Presentación de PowerPoint · transformacionales de Mutual de Seguridad • Servicios Compartidos...

Planificación estratégica y modelo de Gestión por

Procesos, los desafíos de partir

Santiago, Julio 2014

Sacha Valero PeñaIngeniero Civil Industrial, Diploma Eléctrico, MBA PUCGerente de Procesos y TI, Mutual de Seguridad C.Ch.C.

Subgerencia de Procesos | agosto de 20142

Our Mission is to provide Occupational Health and Safety

services to associated companies.

We have a network of trauma management centers and

outpatient clinics, to provide specialized treatment

throughout the country.

We provide risk prevention support, safety training and

health care to 1.800.000 workers from +55,000 companies.


Safety consultancy and risk prevention services

Mutual´s propietary OHS risk management system

Mutual´s propietary OHS risk management videos

and training material


Some of our main clients

http://www.salfacorp.com/index.php

http://www.komatsu.cl/KomatsuChile/default.asp


Our international network…

?


Sistema Mutual: Industria

Trabajadores Empresas

– Seguro Ley 16.744 (1968)

– Precio establecido por la Ley (cotización base + prima por

siniestralidad)

– Participantes en la Industria:• Tres actores privados: Mutual, ACHS, IST (83%)

• Un actor público: ISL (ex-INP) (17%)

Fuente: Estadística Anual SUSESO Diciembre 2013

2013


Mutual de Seguridad CChC en Números

+ 63.000

1.860.000

4.500


Outpatient Clinic on site


Planificación estratégica y modelo

de Gestión por Procesos, los

desafíos de partirSubgerencia de Procesos – Mutual de Seguridad



Los inicios…………

2009• Creación de la Gerencia de Procesos, dependiente directamente del Gerente

General el año 2009• 03 Analistas de Procesos y el Gerente de Procesos• Objetivo: Mejorar los procesos• Resultado: Levantamiento y Documentación de Procesos, aproximadamente 200

procesos/procedimientos.

2011 -2012• Objetivo: Mejorar los procesos• Foco: Proyectos de Mejora de Procesos y participación en proyectos

transformacionales de Mutual de Seguridad• Servicios Compartidos• Mejoras:

• Compras: Disminución de la regularización de las ordenes de Compras• Contabilidad: Control de Procesos de Provisiones

Sin una visión EstratégicaCorporativa …..


Diciembre 2012: Comienzo del Análisis y Definición del Plan

Estratégico de la Subgerencia de Procesos


Diagnóstico Organizacional

• Confianza• Rol general de la unidad• Combinación de esfuerzos con otras áreas• Mapa de procesos• Liderazgo

Lineamientos generales

• Debe existir un comité, liderado por el Gerente General

• El servicio de Certificación debe continuar siendo ejecutado, alineamiento con la estrategia

• Se visualiza el rol de la Subgerencia como un “consultor interno”.


Nuestros DesafíosAnálisis de Madurez

• Aplicación de herramienta de Evaluación de Madurez de Hammer

Resultado: Procesos con un bajo nivel de madurez, con bajo soporte y nivel deadecuación para soportar la estrategia de Mutual


Nuestros DesafíosDefinición de Objetivos 2013 - 2016

Consolidación del modelo de gestión de procesos en

parte importante de los procesos críticos de la

organización

Posicionamiento del área mostrando los beneficios

de la gestión por procesos

Consolidar el aporte a todos los procesos críticos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de

Mutual

Posicionamiento

2013

Consolidación

2014 -2015

Institucionalización

2016


Definición Oferta Valor


OFERTA DE VALOR

ARQUITECTURA EMPRESARIAL

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS

DIAGRAMACIÓN/LEVANTAMIENTO DE

PROCESOS

MEJORA DE PROCESOS

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE

REFERENCIA

ADMINISTRACIÓN DE ARQUITECTURA DE

PROCESOS DE NEGOCIO

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN



Oferta de Servicio Foco

Administración de la Arquitectura de Procesos de

Negocio

• Representar gráficamente el quehacer de Mutual.• Alinear los procesos con la estrategia de Mutual.• Identificar los procesos críticos que impactan

directamente en la estrategia

Implementación del Modelo de Gestión de Procesos

Críticos

• Gestionar continuamente los procesos Críticos mediantela aplicación del ciclo de mejora

Diagramación/Levantamiento de Procesos

• AS-IS – TO-BE• Requerimientos funcionales de negocio• Identificación del proceso:

Actividades Cargos Decisiones Sistemas Involucrados

Mejora de Procesos

• Optimización, Rediseño y Mejoramiento de laproductividad, eficiencia y satisfacción del cliente

• Mejoramiento orientado a la Productividad y eficienciaen los procesos

Implementación Modelo de Referencia

• Implementación de Sistemas de Gestión ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Otros

Oferta Valor/ Servicios de la Subgerencia de Procesos



Modelo de Gestión por

Procesos(Proc. Críticos)

Eficiencia Operacional

($)

Requerimientos TI

ADMINISTRACIÓN DE ARQUITECTURA DE

PROCESOS DE NEGOCIO


24

CPO

Jefe Área Procesos

Analista Senior Analista Junior

Jefe Departamento

Sistemas de Gestión

Analista Certificación

Cargos identificados en la estructura ideal de la Subgerencia de Procesos

Roles

• Líder del Área

Roles

• Jefe de Proyectos (Proyectos empresariales)

• PMO - Procesos

Roles

• Jefe de Proyectos (Proyectos mediano –chicos)

• Experto de procesos• Arquitecto de procesos

Roles

• Analista de procesos• Administrador de

plataforma• Analista

automatización

Roles

• Jefe de Proyectos (Implementación)

• PMO - Certificación

Roles

• Jefe de Proyectos (Proyectos mediano –chicos)

• Experto en Implementación

• Experto en mantención

Definición de Estructura y Roles


Roles

Capacity –Subgerencia de Procesos

Líder del área

Jefe de proyecto

s

Experto en

procesos

Arq. Mapa de Procesos

Analista de

procesos

Adm. platafor

mas

0,82

Carga por rol

0,69 2,38 0,07 3,36 0,10

CPOAnalista Junior

Cargos

Jefe Depto.

Procesos

Cargos necesarios

0,69CPO

2,73Analista Senior

3,92Analista Junior

Personas por cargo

1CPO

3Analista Senior

4Analista Junior

PMOprocesos

Analista automati

zación

Analista Senior

0,28 0,46

0,82Jefe

Depto

1Jefe

Depto

0,78

Jefe Depto.Calidad

PMOCertif.

0,78Jefe

Depto

1Jefe

Depto

Jefe de proyect.

Experto en

Implem.

Experto en

Manten.

0,93 0,87

2,00Analista Certif.

2Analista Certif.

Analista Certif.

0,2

Experto en

Manten.

1,8

Emp. Exter.

1.8Analista

2 analistas

emp. externa


CPO

(01)

Jefe Departamento Procesos

(01)

Analista Senior

(03) (02)

Analista Junior

(04) (02)

Jefe Departamento Sistemas de Gestión

(01) (00)


(03) (02)

Estructura Actual

Definición de Estructura y Roles

CPO

(01)

Analista (04)

Nota: 01 Senior


(02)

Estructura - 2011


2013: Posicionamiento – Beneficios de la

Gestión por Procesos


Op

eración

Pro

pied

adM

ejora

Definición del Modelo de Gestión por Procesos


Pro

pied

adO

peració

n

Mesa de trabajo del proceso

Mejo

ra y Gestió

n

Definición del Modelo de Gestión por Procesos


Inicio Proyecto - Procesos Críticos

Objetivo del Proyecto:Mejorar el desempeño de la organización mediante

la gestión por procesos con foco en la calidad de servicio, rentabilidad financiera y cumplimiento

normativo .

Fases del Proyecto de Procesos Críticos

Fase

1:

Identificar Mapa de Procesos

Fase

2:

Identificar Procesos Críticos

Fase

3:

Implementar Modelo de Gestión de Procesos

Fase

4:

Consolidación y Certificación


Fase

1:

Identificar Mapa de Procesos

Fases del Proyecto: Procesos Críticos

1. Análisis y revisión del Mapa de Procesosde Mutual: Desactualizado Una mirada de silos y

departamental. Distintos niveles de procesos

2. Revisión y estudio de metodologías debuenas practicas en diagramación deMapa de Procesos: Cadena de Valor(porter), de Red de Servicios, etc.

Resultado: Mapa de Proceso con una visiónde servicios y nivelación de procesos(subniveles)


Fases del Proyecto: Procesos Críticos Fa

se 2

:


15 Procesos Críticos

Se define una metodología de identificaciónde Procesos Críticos con una miradacorporativa con foco en los objetivosestratégicos.


Se realizo un taller de trabajo en donde se

obtuvo la visión de lasUnidades de Negocio (

Impacto de los Procesos en cada

objetivo estratégico)

En conjunto con la Subgerencia de

Auditoría y Gerencia de Asuntos Legales se evaluaron cada uno de los procesos desde la

mirada del Riesgo y el Marco Regulatorio

(ley)

Posteriormente se evaluaron cada uno de los procesos que tienen

un impacto en la operación y que debido

a su naturaleza no se pueden dejar de

prestar - Continuidad Operacional

# 1 # 2 # 3

Luego……

Presentación de Resultados y validación

con Gerentes Corporativos y Gerente

General

# 4

Se validan 15 procesos Críticos:

• 10 análisis del negocio

• 5 Gestión de Riesgo

# 5 - Resultado

Identificación de Procesos Críticos


Identificación de Procesos Críticos


IMPLEMENTAR MEJORAS

3DEFINIR

MEJORAS

2SEGUIMIENTO

4IDENTIFICAR LOS

PROCESOS

CRITICOS

1

Fases del Proyecto: Procesos Críticos Fa

se 3

:

Implementar Modelo de Gestión de Procesos

Comité de Procesos Críticos

• Definición del Dueño de Proceso

• Definición del cuadro de mando del proceso

• Definición del objetivo del proceso

• Conformación Mesas de Trabajo

• Identificación de Mejoras

• Elaboración de Gantt de detalle

• Implementación de mejoras

• Seguimiento de la efectividad de las mejoras

• Seguimiento continuo del cuadro de indicadores del proceso

Planificación y Control

Corporativo


Septiembre de 2013 se decide comenzar con DOS PROCESOSCRÍTICOS:

Servicios de Salud – Ingreso y Diagnóstico: Atención deUrgencia (admisión).

Calificación y Cobertura: Gestión de Accidentes conResultado de Muerte.

El inicio de la Implementación…


2014: Consolidación del modelo de gestión de procesos en parte importante de los procesos críticos de la organización


Macro Proceso

Proceso

Dueño de

Procesos

Proyecto Fase del Modelo2

Nombre Meta Inicial Abril Mayo Junio

Estado Avance

del Proyecto

Mejoras en los

Indicadores de Procesos

Servicios de Salud

Ingreso y Diagnostico

Aldo Cerda

Atención de

Urgencia -Hospital Clínico

Implementar Mejoras

% pacientes esperan menos

de 30'70%

C3: 52%C4: 47%C5: 59%

C3: 66%C4: 60%C5: 68%

C3: 73,42%C4: 71,06%C5: 78,03%

C3: 73,42%C4: 71,06%C5: 78,03%

P

h

Calificaciones Simples:

Calificaciones de denuncia STP

100%Hospital: 38%Nacional: 45%

Hospital: 57%Nacional: 52%

Hospital: 55%Nacional: 52%

Hospital: 53%Nacional: 46% i

Tiempo de Espera Primera

Atención30 min 28 min 24 min 23 min 23 min h

Operación de seguros

Calificaciones y coberturas de siniestros

Maria Elisa Leon

Gestión de Accidentes

con Resultado de Muerte

Cumplimiento Circulares y

Regulaciones

0 diasprom.

141 días 2,9 días 2,7 días 2,4 días h

Protección: Investigación, calificación y

pago

22 dias Hab.

120 días 0 días 15 días 17,2 días i

Indicadores - Procesos Críticos

Macro Proceso Proceso N°Calidad de

ServicioEficiencia Financiera

Cumplimiento Normativo

Servicios de Salud Ingreso y DiagnosticoAtención de Urgencia -

Hospital Clínico P P


Calificaciones y coberturas de

siniestros

Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte P


Macro Proceso

Proceso Dueño de Procesos

Proyecto Fase del Modelo2

Nombre Meta Inicial Abril Mayo Junio Estado

Avance del Proyecto


Calificaciones y coberturas de

siniestros

Pedro Antonio Zuñiga ReyesGerencia De Cobertura Y Prestaciones

Gestión de Beneficios

Económicos

Identificar Proceso

(en blanco)

En def

N/A

N/A N/A N/A P

Servicios de prestación económica

Pensiones e indemnizaciones

Luis Jorge Sueyras Parra

Subsidios laborales

Servicios SSO

Entrega de servicios de Salud

Ocupacional para empresas

Maria Elisa LeonGestión de

Enfermedades Profesionales

Identificar Proceso

Definir Mejoras

(en paralelo)

% de Detecciones proactivas de Enfermedades Profesionales

9,7%

% de Empresas Adherentes evaluadas cualitativamente,

respecto al total de Empresas Mutual

10,5%

Tiempo promedio de inicio de pago de Subsidios

23 días

Tiempo promedio desde sospecha de enfermedad

profesional, hasta calificación 27 días

Administrar recursos

financieros

Recaudar, facturar y cobrar

Luis Jorge Sueyras Parra

Venta y Cobro de Privados

(ciclo operativo de Ventas)

En definición N/A

Indicadores - Procesos Críticos – 2do Semestre

2014

Macro Proceso Proceso Proyecto Calidad de ServicioEficiencia Financiera

Cumplimiento Normativo

Operación de segurosCalificaciones y coberturas de

siniestros Gestión de Beneficios EconómicosP

Servicios de prestación económica Pensiones e indemnizaciones P

Servicios SSOEntrega de servicios de Salud Ocupacional para empresas

Gestión de Enfermedades Profesionales

P

Administrar recursos financierosRecaudar, facturar y cobrar Venta y Cobro de Privados (ciclo

operativo de Ventas)P


Fase

4:

Consolidación y Certificación

Fases del Proyecto: Procesos Críticos


Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte – ISO 9001:2008

Levantamiento de Procesos

• Gestión Sobre la Prestación del Servicio.

• Capacitación (Interna /Externa)

• Procesos mandatarios por norma:

• Procesos Necesarios por Norma:

• Procesos Propios (Documentos ACRM):

Análisis Critico del

Sistema de Gestión de Calidad

Implementación deProcesos

Operativos y de Gestión

• Auditorias Internas y mejoras.

• Revisión por la Dirección.

• Auditoria Externa de Certificación

Ago Sep Oct Nov Dic

2014

Fin

Jul

Certificación

Planificación y Control Continuo del Proyecto

Implementación ISO 9001:2008 Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte| Miércoles 09 de julio de 2013

Sistemas de Gestión – Procesos Críticos

Subgerencia de Procesos | agosto de 2014Implementación ISO 9001:2008 Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte| Miércoles 09 de julio de 2013

Eficiencia Operacional– Procesos Hospital Clínico


Nuestros DesafíosResumen

Consolidación del modelo de gestión de procesos en

parte importante de los procesos críticos de la

organización

Posicionamiento del área mostrando los beneficios

de la gestión por procesos

Consolidar el aporte a todos los procesos críticos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de

Mutual

Posicionamiento

2013

Consolidación

2014 -2015

Institucionalización

2016

Desarrollo marco de trabajo – Estrategia de la Subgerencia de Procesos

Desarrollo Mapa de Procesos de Mutual


Comunicar el Mapa de Procesos a las Áreas de

Negocio de Mutual

Iniciar plan de Gestión del Cambio en Mutual

Iniciar el desarrollo de la arquitectura de Procesos

de Negocio

Establecer el uso habitual de la arquitectura de procesos por los Gerentes y Dueños de Procesos

Adquirir e implementar una herramienta BPMS

Automatizar procesos de baja prioridad con BPMS

Optimizar los Procesos Críticos identificados

Optimizar nuevos procesos en la organización

Iniciar la automatización de nuevos procesos en la

organización

Utilizar la arquitectura de procesos :• Alinear los proyectos a la

estrategia de Mutual• Planificación estratégica de

Mutual

Utilizar la arquitectura de procesos :• Priorización de Proyectos del

Portafolio• Detección de mejora e innovación

en los procesos• Planificación estratégica de

Mutual


Conclusiones

• Diagnostico inicial• El desarrollo de un plan estratégico (rol, foco y Servicio)

La definición de un plan de trabajo a largo plazo• Definición y adopción Buenas practicas – Metodologías de Trabajo• Definición del Modelo de Gestión por Procesos• Definición del Modelo de Implementación de Procesos Críticos.• Conformación del Comité de Procesos Críticos.• Gestión del Cambio

• Cuestionamiento a los Procesos Críticos – Foco corto / mediano plazo• Relacionamiento con la Alta Gerencia – Mostrar resultados (lento)• Soporte Tecnológico – Qué se necesita?• Estimación de esfuerzos• Recursos / tamaño del área

Lo Bueno…

Aspectos a Mejorar…


Procesos Críticos

Anexos…..


En que estamos

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Proceso Crítico: Calificaciones y coberturas de siniestrosProyecto: Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte

Modelo: 2da Fase Implementación

Ofe

rta

de

Va

lor

Pro

ceso

s C

ríti

cos

Proceso Crítico: Calificaciones y coberturas de siniestrosProyecto: Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte

Modelo: 3ra Fase Seguimiento

Proceso Crítico: Ingreso y DiagnosticoProyecto: Atención de Urgencia

Modelo: 2da Fase Implementación

Proceso Crítico : Ingreso y DiagnosticoProyecto: Atención de UrgenciaModelo: 3ra Fase Seguimiento

Proceso Crítico: Entrega de servicios de Salud Ocupacional para empresas

Proyecto: Gestión de Enfermedades Profesionales1era Fase: Incorporación

Proceso Crítico: Recaudar, Facturar y CobrarProyecto: Venta y Cobro de Privados (ciclo

operativo de Ventas)2da Fase: Implementación

Proceso Crítico: Entrega de servicios de Salud Ocupacional para empresas

Proyecto: Gestión de Enfermedades Profesionales2era Fase: Implementación

Proceso Critico: Calificaciones y Coberturas de SiniestrosProyecto: Gestión de Beneficios Económicos

1era Fase: Incorporación

Proceso Crítico: Recaudar, Facturar y Cobrar

Proyecto: Venta y Cobro de Privados (ciclo operativo de Ventas)

1era Fase: Incorporación


Procesos Críticos – Resultado

Macro Proceso Proceso N°Calidad de

Servicio

Eficiencia

Financiera

Cumplimiento

Normativo

Entrega de servicios de Seguridad

Ocupacional para empresas1 P

Entrega de servicios de Salud Ocupacional

para empresas2 P

Licencias médicas laborales 3 P

Pensiones e indemnizaciones 3 P

Subsidios Laborales 3 P

Ingreso y Diagnostico 4 P P

Definición de Tratamiento 4 P P

Ejecución de Tratamiento 4 P P

Control y evaluación 4 P P

Operación de seguros Calificaciones y coberturas de siniestros 5 P

Administración activos físicos Mantener infraestructura crítica de salud 6 P

Administración del Profesional Critico Administrar profesionales de prevención 7 P

Operación del Seguro y Salud Recaudar, facturar y cobrar 8 P

Prestación de servicios adicionales Realizar exámenes de calificación laboral 9 P

Administración del Profesional Critico Administrar profesionales de salud 10 P

Operación de segurosGestión de las Reservas técnicas – Ciclo de

las Reservas 11 P

Administrar Recursos Financieros Inversiones 12 P

Compras Abastecimiento (Ciclo de Abastecimiento) 13 P

Gestión de TI Seguridad física y lógica 14 P

Administración de riesgos operacionales,

cumplimiento y continuidadGestión Legal 15 P

Mapa Estratégico de Procesos Foco

Servicios SSO

Servicios de prestación económica

Servicios de Salud

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