INDICE

Presentación

1. Marco Doctrinal

1.1. Los once procesos del Ideario Educativo………. 4

1.2. Del Modelo Antropológico y Cristocéntrico……. 5

1.3. Del Modelo Educativo

1.3.1. Nuestra Misión………………………………….. 6

1.3.2. Nuestra Visión…………………………………… 7

1.3.3. Enfoque Pedagógico………………………….. 7

1.3.4. Funciones sustantivas de la universidad 8

1.3.5. Teología y Universidad………………………… 9

1.3.6. Perfil del Egresado de la ULSA…………….. 10

1.3.7. Perfil del Egresado de los posgrados……. 10

1.3.8. Perfil de las y los colaboradores…………… 10

1.3.9. Ejes transversales………………………………… 11

2. Marco Contextual

2.1. Plan Nacional 2012-2016 del PNDH……………….. 14

2.2. La Agenda 2030 por el Desarrollo Sostenible…… 15

2.3. Plan Estratégico Distrito Centroamérica-Panamá 15

2.4. Población Universitaria en Nicaragua……………………. 17

2.4.1. Población Universitaria en al ULSA -2016-…. 19

2.4.2. Procedencia de la población estudiantil……. 20

2.4.3. Estadísticas 2009-2015…………………………… 20

2.4.4. Estadísticas 2016……………………………………. 21

2.4.5. Sistema de becas ULSA……………………………. 22

2.5. Evaluación del Plan Institucional 2012-2016…………. 23

2.6. Comunidad Educativa ULSA 2016

2.6.1. Ejes Transversales del Plan Estratégico……… 25

2.6.2. Desafíos y Líneas de Acción Estratégicas……. 26

2.6.3. Organigrama……………………………………………… 27

2.6.4. Talento Humano en ULSA…………………………… 28

3. Marco Operativo

3.1. Plan de Mejora Institucional –CNEA-.......................... 29

3.1.1. Matriz Consolidada producto del FODA…………. 31

3.2. Plan Estratégico Eléctrico y Eficiencia Energética……. 46

3.3. Comisiones Ad hoc……………………………………………….. 47

3.4. Plan Estratégico del CIDTEA……..…………………………… 50

2

Presentación La Universidad Tecnológica La Salle, en

adelante “ULSA” pertenece al Instituto de los

Hermanos de las Escuelas Cristianas y es una

obra lasallista, que forma parte del Distrito de

Centroamérica – Panamá y se constituyó

según escritura pública No. 11 “Constitución

de Asociación Civil sin Fines de Lucro y

aprobación de Estatutos del 16 de marzo del

año 2007; fue inscrita ante el Departamento

de Registro y Control de Asociaciones del

Ministerio de Gobernación bajo el número

perpetuo 4035 del folio 3509 al folio 3527,

Tomo III, Libro décimo, y luego se solicitó la

primera reforma total a sus Estatutos, los que

han sido inscritos en el Tomo II, libro onceavo,

bajo los folios (2712-2721) a los veinte días

del mes de Octubre del año 2009, siendo

publicados en el Diario Oficial, La Gaceta No.

228 del 1 de diciembre del año 2009.

Es para el año 2004 cuando el Hermano Manuel Orozco Calderón hace el llamado a un

grupo de egresados del Instituto Politécnico La Salle para socializar la idea de iniciar un

nuevo proyecto educativo de educación superior y es así como, bajo la coordinación del

ingeniero Marco Cárcamo se da inicio a la comisión ad hoc, la cual da inicio en el año 2005

y donan su tiempo los fines de semana para iniciar una aventura que desembocará años

después en la aprobación de dicha universidad. Providencialmente para el año 2006 se

inicia un fraterno intercambio, entre la Universidad La Salle de Cuernavaca-México y el

Instituto Politécnico La Salle para realizar un diagnóstico de la capacidad instalada en

cuanto a talleres y laboratorios del Instituto Politécnico La Salle e indagar en la posibilidad

de que la nueva universidad pueda iniciar, utilizando esta capacidad instalada para los

primeros años de vida universitaria.

Una vez formulado en firme el proyecto (en el año 2006), éste se presenta a la comunidad

de Hermanos De La Salle en León, para su visto bueno y luego se envía al centro del

Distrito, el cual aprobó la propuesta en sesión de Consejo de Hermanos del Distrito y del

Consejo de Misión Educativa Lasallista no así, al Capítulo de Hermanos del Distrito.

A inicios del año 2007 se envió al Consejo Nacional de Universidades de Nicaragua “CNU”

el documento formal para petición de aprobación de la universidad lasallista, el cual fue

revisado una y otra vez; ya que la propuesta de las nuevas carreras de ingenierías, en aquel

momento eran innovadores e interdisciplinarias en su malla curricular, por lo que, la

búsqueda de expertos examinadores desde el CNU tomó más tiempo de lo previsto.

3

En el año 2008 quien asume el nuevo liderazgo es el Hermano Manuel Estrada Carpintero

quien en este año, obtuvo la aprobación del CNU según consta en la sesión No. 07-2008

del Consejo Nacional de Universidades y a partir de esta fecha se inicia el proceso de

ofertar las diferentes ingenierías y el Hermano Manuel Estrada Carpintero es nombrado

rector para el trienio 2009-2011, iniciando la primera cohorte en el año 2009 con un total

de 140 jóvenes inscritos en las ingenierías de Mecatrónica y Sistemas de Control, la

ingeniería en Mecánica con énfasis en Energías Renovable, la ingeniería en Gestión

Industrial y la ingeniería en Cibernética Electrónica; ya la matrícula total para el año 2011

llegaba a 286 jóvenes. Luego toma el liderazgo el Hermano Benjamín Rivas, quien fue

nombrado rector para el trienio 2012 al 2014. Inició con una matrícula de 317 jóvenes y

para el año 2014, la matrícula total llegaba a 423 jóvenes.

El tercer rector nombrado para el trienio 2015-2017 ha sido el Hermano Manuel Orozco

Calderón, quien inició su gestión con una matrícula total para el 2015 de 495 jóvenes y

para este año 2016, la matrícula total asciende a 536 jóvenes en las carreras de pregrado y

para el postgrado contamos con 14 personas que están llevando la maestría en Gerencia

de la Innovación Empresarial, modalidad “Blenden Learning o B-Learning”.

El objetivo de este documento es presentar a la comunidad educativa universitaria así como

a la Junta Directiva de la Asociación Universidad Tecnológica La Salle y a las autoridades del

Distrito Centroamérica-Panamá el Plan Estratégico Institucional 2016-2020, el cual está

compuesto por la articulación de los siguientes documentos –abajo indicados- trabajados

participativamente durante varios meses del año 2015 y de inicios del año actual:

1. Plan de Mejora Institucional (2015-2018) enviado al CNEA, resultado de la

autoevaluación institucional cuyo proceso interno llevó dos años de arduo trabajo.

2. Plan Estratégico Eléctrico para el Complejo La Salle (Eficiencia Energética).

3. Desafíos y Líneas de Acción (2016-2020) así como el trabajo por comisiones.

4. Plan Estratégico de CIDTEA.

Finalmente, agradecemos a las y los colaboradores que iniciaron con ULSA así como a los

alumnos graduados de la primera y segunda cohorte de las diversas ingenierías por haber

creído en este nuevo proyecto educativo y al Señor De La Salle cuyo carisma sigue vivo en

esta comunidad educativa y a la providencia de Dios que se hace presente cada día en esta

universidad lasallista.

Fraternalmente,

Hno. Manuel Orozco Calderón

León, 15 de marzo 2016

4

1. Marco Doctrinal

El Marco Doctrinal nos ofrece el horizonte de valores, principios, criterios y normas

generales a las cuales aspira la universidad lasallista orientarse en ese horizonte de

sentido. Es decir, ofrece la base filosófica, comprensión del modelo de Iglesia Pueblo-Dios,

las enseñanzas del Magisterio de la Iglesia y de la práctica pedagógica lasallista y su sana

tradición que por más de 300 años ha venido impulsando, actualizando e innovando en el

Instituto de los Hermanos de las Escuelas Cristianas y ahora, con mucho mayor peso, las

obras lasallistas para este siglo XXI.

La Universidad Tecnológica La Salle como una obra educativa que forma parte del Distrito

de Centroamérica-Panamá, asume el Ideario Educativo Lasallista como parte de su marco

doctrinal y con éste, completa la visión de ser humano (hombre y mujer) que este centro de

educación superior quiere acompañar en los itinerarios formativos así como, el marco ético

y bioético que estos nuevos tiempos requieren para abordarlos desde una mirada

sistémica.

1.1. Los once procesos del Ideario Educativo Lasallista

Sin duda estos once procesos apuntalan los cuatro pilares de la educación que la UNESCO

ha tenido como bandera, a partir del informe “La Educación encierra un tesoro”; ya que

como afirmaba Jacques Delors en la introducción de este informe: “Frente a los numerosos

desafíos del porvenir, la educación constituye un instrumento indispensable para que la

humanidad pueda progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social”.

5

La universidad lasallista se haya inserta en las realidades globalizantes, nacionales y

locales por lo que es una odisea que le rebasa así misma y ha de buscar aliados

estratégicos para fortalecer y trabajar “juntos y por asociación” los siguientes aprendizajes:

Aprender a ser

Aprender a hacer

Aprender a conocer

Aprender a convivir

Ya Edgar Morin nos desafía con su propuesta de los siete saberes necesarios para la

educación del futuro: el primero es enseñar el conocimiento (error e ilusión), el segundo

sobre los principios de un conocimiento pertinente, el tercero es el de enseñar la condición

humana, el cuarto enseñar la identidad terrenal, el quinto es el enfrentar las incertidumbres

y el séptimo sobre la ética del género humano; por supuesto ya estamos en ese umbral del

futuro por lo que, urge una educación pertinente, integral, sostenible y con una clara

incidencia ciudadana y abierta a la regeneración del tejido social.

1.2. Del modelo Antropológico y Cristocéntrico

Tanto el modelo educativo como su fundamento antropológico están argumentados en la

dignidad de la persona humana, la cual está dotada de razón, libertad y conciencia moral.

La persona es el sujeto, centro y fin del esfuerzo científico, tecnológico y de las mediaciones

del quehacer educativo para que ella logre, abrirse a la Trascendencia, busque la verdad

tanto científica, filosófica y religiosa. Además, se procura que la promoción de los Derechos

Humanos sea un eje transversal para que, tanto la obligatoriedad y la exigibilidad de éstos

sean en primer lugar, vividos en nuestra universidad como signo de credibilidad y de

justicia.

Una nueva vertiente, que nos llega con más fuerza: los esfuerzos por la sustentabilidad

ambiental, la moderación en el consumo, el cuido por la “casa común” que es nuestro

planeta Tierra y que, todos y todas estamos invitados a realizar un esfuerzo mayor por

aminorar nuestra huella de carbono y de contribuir a la Economía del Agua, seguridad

alimentaria y generación de energía de la manera menos contaminante posible así como,

considerar las reflexiones de la Bioética en torno a los temas que más nos apremian como

lo es, la biotecnología y sus implicaciones en el medio ambiente.

Finalmente, saber que la visión cristiana del hombre y la mujer, es decir del lasallista que

egresa de nuestra universidad ha de procurar, inspirado en el Evangelio, estar al servicio de

los demás y tener a Jesucristo como el modelo de plenitud y la universidad, de tenerlo

como razón última de su quehacer educativo.

6

1.3. Del Modelo Educativo

El Modelo Educativo se convierte en el referente, que conceptualmente unifica el ser y el

quehacer de la universidad lasallista, y que, sustentados en su visión y misión, nos señalan

el horizonte de sentido hacia dónde quiere llegar la comunidad universitaria lasallista.

1.3.1. Nuestra misión:

“La Universidad Tecnológica La Salle contribuye a la formación científica y tecnológica de

profesionales integrales, promoviendo una cultura investigativa, ecológica, sustentable

para favorecer una sociedad justa, fraterna y equitativa”1.

Desde el nacimiento de la Universidad Tecnológica La Salle estuvo presente la necesidad

de que esta universidad fuese un interlocutor creíble y privilegiado para ayudar a la

articulación del trinomio: Academia – Estado – Empresa; ya que más allá de las políticas

partidistas, la universidad quiere posicionarse como una institución políticamente correcta

haciendo de “puente”, facilitando y apoyando los emprendimientos público – privados que

conlleven al fortalecimiento de un bienestar integral y sustentable.

Ahora bien, vale la pena indicar que los términos sostenible y sustentable son utilizados,

con mucha frecuencia, como sinónimos y la expresión “sustentable fue usada por vez

primera por la Unión de Conservación Mundial en una publicación preparada después de la

Conferencia de 1972 y ya para el año de 1987, cuando la Comisión Mundial del Medio

Ambiente y el Desarrollo de la ONUN, en el llamado Informe Bruntland, propone el

desarrollo sustentable como un método para corregir los efectos de la crisis ecológica

global y lo de define como aquel que satisface las necesidades del presente, sin

comprometer la habilidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias2.

Y la expresión desarrollo sostenible fue utilizada para incluir otras dimensiones de la

ecología y se define como “Un proceso de cambio progresivo en la calidad de vida del ser

humano, que lo coloca como centro y sujeto primordial del desarrollo, por medio del

crecimiento económico con equidad social y la transformación de los métodos de

producción y de los patrones de consumo y que se sustentan en equilibrio ecológico. Este

proceso implica el respeto a la diversidad étnica y cultural así como el fortalecimiento y la

plena participación ciudadana, en convivencia pacífica y en armonía con la naturaleza.

1 Una de las ventajas al haber definido la misión de forma participativa es que se potencia la unanimidad en el

propósito de la universidad, inciden favorablemente en el clima institucional, se fortalece la visión a Largo Plazo y se unifica de mejor manera la motivación personal y colectiva. En su formulación extendida, la misión cumple con los criterios de responsabilidad social, filosofía de la institución, crecimiento, tecnología, definición del público meta y los servicios ofrecidos. Si bien la misión consta en la Escritura Pública No.1 de Reformas y Texto único de constitución y Estatutos de la Universidad Tecnológica La Salle, difiere únicamente en la forma y no en su esencia. 2 Tomado del PERLA, Versión 2011, pág. 37.

7

1.3.2. Nuestra visión:

“La Universidad Tecnológica La Salle será reconocida nacional y regionalmente por su

calidad académica, innovación tecnológica, investigación transformadora, alto compromiso

ético y su contribución al desarrollo social sustentable”.

En esta prospectiva la universidad quiere posicionarse con credibilidad en el ámbito de las

Energías Renovables y por ende, en la economía del agua, en el desarrollo sustentable y

esto incidirá en la regeneración del tejido social puesto que, las y los graduados de esta

universidad han de incidir en los objetivos sociales, empresariales, industriales,

comunitarios y tomar mejores decisiones para un bienestar integral.

1.3.3. Enfoques pedagógicos

Si bien podemos afirmar que el enfoque pedagógico nos permite una aproximación teórica

al proceso educativo, y ante las necesidades apremiantes de este nuevo siglo donde las

generaciones han ido cambiando frenéticamente y ahora, los llamados “Millenials”

requieren un mejor acompañamiento pedagógico y facilitación de recursos, hemos de saber

migrar entre lo digital y lo analógico, entre lo mejor de las posturas clásicas pedagógicas y

aquellas, que fomentan nuevas metodologías y didácticas para tratar de facilitar los

procesos de aprendizaje de una forma pertinente. Por antonomasia, la pedagogía lasallista

se ha centrado en el aprendiente y junto a los colaboradores son el centro del quehacer

educativo, y ha querido transformar la realidad circundante, sin olvidar por ello, el sentido

de apertura a la Trascendencia.

Los enfoques que deseamos seguir fortaleciendo son:

Pedagogía Crítica3

El sociocognitivo4

El humanista5

Dado lo anterior, queremos trabajar los procesos educativos con una clara intencionalidad

en la investigación con incidencia práctica y favorecer soluciones autóctonas sin demeritar

3 En cuanto a las pedagogías críticas se circunscriben a ellas el modelo de investigación acción, el que da soporte y

a la Modalidad del aprendizaje basado en problemas y proyectos. Es importante resaltar, que es en esta visión que, el docente se incorpora como investigador y la educación se percibe como un proyecto pedagógico político y de participación social y se armoniza con el método teológico latinoamericano de ver, juzgar y actuar. 4 Este articula el paradigma cognitivo y el sociocultural, considerando al aprendiente como el protagonista del

aprendizaje, dando énfasis al aprendizaje y no a la enseñanza. Además los docentes son facilitadores y mediadores de la cultura social e institucional (de forma ecléctica toma las propuestas de Vygostky, Feuerstein y Piaget.). Este nuevo paradigma ha sido ideado por el doctor Martiniano Román y tiene una amplia argumentación teórica así como un fuerte desarrollo curricular. 5 Promover una educación basada en el desarrollo de la conciencia ética, altruista y social así como, fomentar los

aprendizajes significativos, favoreciendo el crecimiento personal y el asumir responsabilidades.

8

las propuesta foráneas, para que, cada una de las ingenierías puedan aportar en los

aprendientes espacios de interacción y de trabajo grupal con el acompañamiento de los

docentes como facilitadores del acto educativo y pasando, de un modelo de aprendizaje de

Nivel 2 a un modelo de aprendizaje de Nivel 3, donde se dé prioridad a la transformación de

la persona y sus aprendizajes puedan ser asociados y contextualizados, según los nuevos

escenarios donde el aprendiente tenga que hacer circular y enriquecer su aprendizajes.

Al ser esta una universidad focalizada en las ingenierías con propuestas innovadoras hemos

de hacer un gran esfuerzo para pasar del trabajo interdisciplinario al trabajo

trandisciplinario y estar abiertos, a los intercambios académicos entre docentes de

diferentes universidades, nacionales y extranjeras así como, convertirnos en interlocutores

creíbles con el sector empresarial, industrial y MIPYMES no para caer en una educación

bancaria, sino para que, nuestros egresados puedan tener mejores y mayores

competencias para aportar a la transformación social desde la sustentabilidad, la

solidaridad y con un alto sentido ético y bioético, por la trascendencia que tendrá, ya

estando dentro del sector público o privado.

1.3.4. Funciones sustantivas de la universidad

Las funciones sustantivas de la universidad: docencia, investigación y extensión junto a la

gestión de los procesos administrativos busca, en este Modelo Educativo establecer los

alcances y animar a las y los colaboradores de la comunidad educativa universitaria para

marcar los hitos que nos permitirán acercarnos cada día más a esa “utopía realizable”.

Este horizonte de sentido, de educar con pertinencia, para ofrecer calidad de vida integral,

posibilidades de empleabilidad y de emprendedurismo con las competencias fuertemente

desarrolladas y con una claridad meridiana de los aspectos éticos y bioéticos que requieren

el esfuerzo de la institución como garante de la dignidad de las personas para su incidencia

ciudadana en esta sociedad denominada VUCA (por su acrónimo en inglés) : Ambigua,

incierta, cambiante y volátil en donde, los valores de fe, fraternidad y servicio junto a la

tecnología como un medio, de apoyar la sustentabilidad y la equidad puedan irse

desarrollando en nuestra comunidad lasallista universitaria.

Es importante hacer hincapié que tradicionalmente, las tres funciones básicas de la

academia han sido la investigación, docencia y difusión o extensión. Estas tres tienen su

fundamento en la búsqueda del conocimiento, su transmisión y aplicación. Sin embargo,

no está de más, traer a colación el argumento de Ellacuría, el cual propone agregar a las

anteriores funciones sustantivas, la función sistemática, la función económica y la función

política. Además, él propone que la función de docencia y de investigación ha de estar en

función de la extensión6.

6 Cfr. Castro Silva Eduardo. Reflexiones sobre Educación Superior. RELAL, 2002.

9

En la Agenda de Investigación de la AIUL “Asociación Internacional de Universidades

Lasallistas del 29 de agosto del 2013 nos recuerda que “Los investigadores Lasallistas

pueden esperar que sus respectivas universidades continúen promoviendo la excelencia en

las diferente disciplinas académicas, al tiempo que promuevan investigación inter y

multidisciplinaria que cruce las fronteras disciplinales tradicionales. La excelencia en las

disciplinas académicas combinada con un entorno académico y de investigación que

permita que las diferentes disciplinas se entretejan es un potente mecanismo para la

promoción de investigación de alto impacto que verdaderamente beneficie a la sociedad”7.

1.3.5. Teología y universidad

La Teología ha de estar al servicio de Dios, interesarse gratuitamente para seguir

iluminando ese anuncio de la Buena Nueva, de Dios hecho hombre, que plenifica a cada ser

humano y como universidad católica la teología le es inherente así como le es inherente, el

saber que la “semilla del Verbo” está presente en toda cultura y abrazar ecuménicamente,

al estudiante o al colaborador, que llega a nuestra “alma mater” ya con otra afiliación

religiosa y es más, a aquel o aquella, que por motivos diversos se declara agnóstico o de

otra creencia diferente al cristianismo.

Esta universidad es por naturaleza católica, y por ello, conlleva el sentido de vocación y de

ser “puente” entre los saberes de la academia y los “saberes del pueblo” y trata de, ser

signo de comunión ante la comunidad internacional del saber y quiere ser un lugar, donde

como comunidad lasallista, todos puedan convivir, respetándose más allá de su ideología

política, afiliación religiosa, identidad sexual, origen étnico; ya que lo que nos une es la

dignificación del ser humano, el respeto a los Derechos Humanos y el anuncio del

Evangelio, porque consideramos que nuestra identidad lasallista, agrupados en los valores

de: Fe, fraternidad, servicio, ciencia y virtud, nos va acercando cada día, a ese Reino de Dios

y nuestra misión universitaria se enmarca en la Cristología del Vaticano II. Además, como

universidad tecnológica también nos urge posicionar el tema Bioético en clara sintonía con

la encíclica “Laudato Si” del Papa Francisco así como el tema de la sustentabilidad

(equidad social, eficiencia energética y viabilidad económica) y junto a esta preocupación,

retomar los desafíos pastorales que supone la ignorancia y el analfabetismo religioso, el

cómo educar para la libertad de conciencia, los desafíos del multiculturalismo, la

multireligiosidad y cómo animar desde la virtualidad la formación permanente (Lifelong

Learning), incluyendo el tema pastoral.

7 En el caso de las llamadas investigación aplicada e investigación activa (participativa), e incluso para aplicaciones

de conocimiento y tecnología disponibles para resolver problemas sociales prácticos para los que no se crea ningún conocimiento nuevo, el impacto de la investigación sólo puede medirse realmente en términos de cambio social positivo que ha resultado del trabajo. ¿Se ha visto aliviada la pobreza? ¿En cuánto? ¿Es permanente el alivio a la pobreza? ¿Ha habido paz y justicia social verdadera? ¿En qué escala? ¿Se ha reducido la separación entre aquellos que tienen acceso al conocimiento y aquellos que no? ¿Están limpios los ríos? ¿Es salubre el aire? ¿Tiene el gobierno información correcta para diseñar las intervenciones sociales apropiadas? ¿Es la iniciativa privada un socio del gobierno en la búsqueda de la paz y la justicia social?

10

1.3.6. Perfil del Egresado de los estudiantes de pregrado

Deseamos contribuir a la formación de ingenieros e ingenieras con un claro sentido:

De una persona resiliente, que puedan sobreponerse a las adversidades del entorno

y brindar soluciones alternativas, sistémicas y solidarias con una clara incidencia en

la democratización del conocimiento y del saber local y foráneo.

De una persona con autonomía, de generar cambios sustentables, abiertas al

diálogo y al aprendizaje constante así como, a la incidencia ciudadana desde la

promoción de la equidad, la solidaridad y al respeto por el prójimo.

De una persona que con sus competencias ingenieriles pueda optar por la

empleabilidad o el emprendedurismo, fomentando las relaciones armónicas con su

comunidad, fomente la investigación y la innovación en su entorno.

1.3.7. Perfil del Egresado de los estudiantes de posgrados

Deseamos contribuir a la formación de los egresados de nuestras maestrías con las

siguientes características:

De una persona que, más allá del título de maestría, desee actualizarse para una

formación integral, que agregue valor a sus actividades laborales o emprendedoras.

De una persona con mayor sensibilidad a los procesos de cambio, a la inclusión

social, al aprendizaje continuo, capaz de aportar a su entorno soluciones efectivas,

sustentables y humanizadoras.

De una persona con alto “expertiz” académico y práctico, capaz de buscar

soluciones alternativas a la complejidad vivida, con un claro sentido ético y que logre

maximizar las REDES establecidas en su proceso de aprendizaje, tanto con sus

pares como entre sus facilitadores para fomentar soluciones participativas y

sistémicas, en la medida de lo posible.

1.3.8. Perfil de las y los colaboradores de la ULSA

Deseamos contribuir a la formación de nuestra comunidad universitaria para que, nuestros

colaboradores y colaboradoras, puedan ser:

Una persona que sea agente de cambio y transformación social, que pueda percibir

su puesto laboral como una oportunidad de vivir la misión de la universidad.

Una persona que valore el trabajo en equipo, que promueve los ideales lasallistas y

que, más allá de cumplir con la normativa vigente institucional, pueda hacer sinergia

y estar abierta a los aprendizajes continuos que promueve la universidad para la

mejora continua.

11

Una persona proactiva, veraz, con capacidad para perdonar y perdonarse,

asumiendo un itinerario de desarrollo personal que contribuya al fortalecimiento de

sí mismo y de la institución.

Además, la universidad en sintonía con los Derechos Humanos, su exigibilidad y

obligatoriedad tanto personal como institucional, cuenta en su Manual Administrativo con el

Protocolo para la Prevención en el Hostigamiento, Acoso y Abuso Sexual como una muestra

fehaciente de la necesidad de prevención entre los pares así como, en los aprendientes y

con ello, fomentar una cultura de la transparencia y de que la universidad, siga siendo un

entorno seguro y de bienestar integral.

1.3.9. Ejes transversales del Plan Estratégico

El Consejo Universitaria ha venido reflexionando sobre la importancia en declarar y asumir

para la comunidad educativa los 4 ejes transversales, que esta universidad lasallista quiere

impulsar, producto de las necesidades locales y como parte de la articulación con las

estrategias regionales. Éstos son:

a. Género e ingeniería

“Estudios sobre la morfología cerebral han demostrado que las mujeres poseen 11 % más

de neuronas dedicadas a la memoria, lenguaje, seguimiento de secuencias lógicas, oído y

emociones. Con ello presentan mejores habilidades para la adquisición de nuevos

conocimientos por la capacidad de concentración, dedicación y perseverancia ante el

estudio, debido a los niveles altos de progesterona (Brizendine, 2006). Esto da la pauta

para estimular específicamente el aprendizaje de las tecnologías8”.

Sin embargo la desigualdad en cuanto al acceso al estudio universitario de las mujeres y en

cuanto al trato igualitario en la industria y consecuentemente, el salario percibido todavía

dista de ser equitativo e igualitario, porque no se desprende de las competencias sino que

están sesgados por el género.

Aunque el número de mujeres inscritas en las diversas carreras de ingeniería no alcanza

todavía el 10% sobre la matrícula total de la ULSA se ha de procurar un acompañamiento

pertinente y equitativo así como, que nuestro “curriculum oculto” no desdiga los esfuerzos

que se quieren realizar de forma coherente y estratégica; ya que este eje transversal ha de

ser trabajado haciendo visibles los siguientes conceptos9:

8 Tomado de “El género femenino en el aprendizaje de carreras de ingeniería tecnológica”. Revista Iberoamericana

para la Investigación y Desarrollo Educativo. ISSN 2007-7467. 9 Tomado de “Guía sobre Género y Energía para capacitadoras (es) y gestoras (es) de políticas públicas y proyectos.

OLADE realizado por Ana Victoria Rojas –Energía- y Jackelline Siles –UICN, agosto 2014.

12

Acciones afirmativas: es una estrategia destinada a proveer la igualdad de

oportunidades por medio de medidas que permitan contrastar o corregir aquellas

discriminaciones, resultado de prácticas sociales.

Análisis de género: proceso teórico-práctico que permite analizar de manera

diferenciada entre hombres y mujeres las responsabilidades, los conocimientos, el

acceso, uso y control sobre los recursos; así como los problemas y necesidades,

prioridades y oportunidades, con el propósito de planificar el desarrollo con

eficiencia y equidad.

Brechas de género: son las diferencias que exhiben los géneros en cuanto a

oportunidades, acceso, control y uso de los recursos que les permiten garantizar su

bienestar y desarrollo humano.

b. Derechos Humanos

Entre la obligatoriedad y exigibilidad de los Derechos Humanos, la universidad lasallista

procurará el respeto por la dignidad de la persona sin distinción de origen étnico, filiación

religiosa y condición sociocultural. La no discriminación y enfáticamente, la no

discriminación hacia la mujer en todas su formas, se articula al anterior eje transversal

puesto que, la cultura organizacional de esta academia será la de, favorecer y reinvindicar

la dignidad de la persona humana y de, brindar espacios formativos de calidad para ejercer

los derechos sociales, culturales, económicos, libertad de expresión, igualdad ante la ley (y

normativa interna) así como la defensa al derecho a la vida (por eso la importancia para

esta universidad de incursionar en el ámbito de la Bioética como una forma de asegurar

que los procesos ingenieriles vayan en consonancia con la responsabilidad personal y de

impacto social).

De igual manera se ha de tomar en cuenta que las acciones que realiza la universidad

están bajo la mirada del Desarrollo Humano Sostenible (DHS) como una “reivindicación

política justa ante la instrumentalización que ha hecho la ciencia económica, la teoría

dominante, y sus repercusiones para la humanidad”10; ya que junto a la dignidad de la

persona humana ha de estar presente el cuidado y respeto por el medio ambiente y no

hipotecar a las generaciones futuras.

c. Comunicación Institucional Interna y externa

Se parte del hecho, que es imposible no comunicar y siguiendo a Habermas, toda acción de

comunicación conlleva un proceso cooperativo y de interpretación, en el cual, los

participantes se refieren a su propio mundo y este proceso de alguna manera, incide en la

transformación social, institucional y personal; ya lo expresaba Rafael Echeverría cuando

10

Tomado del artículo “El Desarrollo Humano Sostenible: ¿un concepto para las transformaciones?, autor Jaime Alberto Rendón Acevedo. Revista Equidad y Desarrollo No. 7 de enero-junio 2007.

13

afirmaba que “Todo hablar es capaz de abrirnos o cerrarnos posibilidades. Todo hablar

tiene el potencial de modificar el futuro y lo que nos cabe esperar de él”.

Dado lo anterior, una de las mayores desafíos para nuestra universidad es ir mejorando

cada vez más, la forma de expresarnos, de escucharnos, de interpretarnos; ya que la

“palabra no es inocente” y podemos, desde el sistema institucional aprender mejores

maneras de comunicarnos, las cuales conlleven un “feedback” positivo, pertinente y

pedagógico para provocar aprendizajes y favorecer las actitudes necesarias para

potencializar una comunicación de calidad.

Sin embargo, también incorporará una mejora en el manejo del “branding” institucional y de

buscar mejores prácticas contenidas en los nuevos modelos de virtualización y de

aprovechar las aplicaciones digitales para que, sin perder la riqueza del encuentro

interpersonal, nos permita obtener valores agregados a la comunicación cotidiana.

d. Anuncio explícito del Evangelio

Aunque es de Perogrullo indicarlo, puesto que una universidad lasallista es ante todo, una

universidad abierta a la trascendencia, la cual promueve el diálogo ecuménico y a partir de

la tecnología y la ciencia quiere acercar a la comunidad educativa a la responsabilidad de

cada hombre y mujer que bajo el carisma lasallista, se une al Pueblo de Dios en el anuncio

explícito del Evangelio y es tolerante, sin discriminación hacia las personas no creyentes o

de otras afiliaciones religiosas no cristianas que comparten el carisma lasallista a partir de

la educación humana y humanizante11. En la siguiente gráfica que representa la síntesis

del PERLA (Proyecto Educativo de la Región Latinoamericana Lasallista y del Caribe) nos

vemos reflejados en dicho eje transversal.

11

Entiéndase por humanizante lo que guarda relación con hacer más humana la relación, tanto de los destinatarios así como de la estructura en dónde ésta se lleva a cabo.

14

2. Marco Contextual

2.1. Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012-2016 (PNDH)

El Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012-2016 del Estado de Nicaragua es tomado

como una de las bases contextuales para preparar nuestro Plan Estratégico y del PNDH

podemos tomar como puntos de convergencia los siguientes:

El modelo cristiano socialista como contrapeso al modelo neoliberal.

Valoración de la persona humana como sagrada y la opción preferencial por los

pobres

Modelo solidario como aquel que toma las realidades de la familia nicaragüense

para tratar de darles soluciones a sus problemáticas familiares.

La dimensión ética, la cual reside en el aseguramiento del respeto a la persona

humana dentro del orden moral y del bien común

Según los Indicadores Mundiales del Desarrollo, Nicaragua “con una renta per cápita de

US$1,239.2 en 2011 es el segundo país más pobre de la región Latinoamericana, sólo

detrás de Haití. A pesar que en el periodo 2007-2011, a diferencia del periodo 2001-2005,

la tendencia de la pobreza ha sido disminuir, la cantidad de personas pobres aún es muy

alta, ya que de cada 100 nicaragüenses, 15 se encuentran en condiciones de extrema

pobreza”.

El PNDH 2012-2016 contiene doce lineamientos y a continuación, enumeramos aquellos

que tienen que ver directamente con el quehacer de nuestra universidad:

La protección de la Madre Tierra y adaptación al cambio climático.

El sector productivo priorizando la economía familiar, comunitaria y cooperativa, y la

soberanía y seguridad alimentaria.

Fortalecimiento de la Gran Alianza entre los trabajadores, los productores y el

gobierno.

“El gran desafío continúa siendo la reducción de la pobreza general y la extrema en la zona

rural, donde la pobreza es más profunda y severa. La pobreza extrema rural supera

aproximadamente en 5 veces a la pobreza extrema urbana y la pobreza general rural

duplica la pobreza general urbana. Se han dado grandes avances en este sentido, gracias a

la aplicación de políticas y programas focalizados en el campo”.

Ahora bien, en cuanto a los diagnósticos de educación podemos resaltar los siguientes

datos:

Educación Secundaria. Con la participación de maestros, estudiantes y comunidad

educativa, la matrícula de Educación Secundaria que en 2006 fue de 425,718

estudiantes ha aumentado a 495,102 alumnos matriculados en el año 2011. El

porcentaje de aprobados para el año 2011 se ha incrementado significativamente a

92.5 por ciento, comparado a 76.7 por ciento en 2006. El porcentaje de retención

de educación secundaria en el año 2006 fue de 86.0 por ciento y para el año 2011

muestra un incremento de 2.1 puntos porcentuales equivalente a 88.1 por ciento.

15

En el período se logró una matrícula total a nivel nacional de 905,307 participantes

entre jóvenes, mujeres, obreros y campesinos, en las diferentes especialidades,

niveles y modos de formación técnica. Se graduaron 613,654 técnicos y se

entregaron un total de 365,510 becas para idiomas y otras especialidades.

Educación Superior. En el 2011 la matrícula total en educación superior ascendió a

160,000 estudiantes, 120,000 estudiantes en universidades públicas y 40,000

estudiantes en universidades privadas. En el periodo se entregaron 635,000 becas.

Otros aspectos de interés es sobre el tema de la ampliación de la red de electrificación

urbana y rural: “Se continuará ampliando la red de electrificación nacional, llevando

electrificación a hogares urbanos y rurales, elevando el índice de electrificación nacional de

72.4 por ciento en 2011 a 85.0 por ciento en 2016”.

2.2. La Agenda 2030 para el Desarrollo Humano Sostenible

Desde una mirada sistémica, hacemos una mención a lo resuelto por las Naciones Unidas

en su propuesta transformadora en favor de las personas, el planeta y la prosperidad así

como, el fortalecimiento de la paz universal dentro de un concepto más amplio de la

libertad (Nueva York del 25 al 27 de septiembre del 2015).

Esta agenda consta de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible y de 169 metas, por lo que,

haremos mención únicamente a aquellos objetivos que tengan vinculación directa con la

misión y visión de la Universidad Tecnológica La Salle:

Poner fin a la pobreza en todas sus formas y en todo el mundo.

Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y promover

oportunidades de aprendizaje para todos.

Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el saneamiento para

todos.

Garantizar el acceso a una energía asequible, fiable, sostenible y moderna para

todos.

Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.

Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.

2.3. Plan Estratégico del Distrito Centroamérica-Panamá

El Plan de Acción distrital 2015-2018 unifica a todas las obras lasallistas para que en sus

Proyectos Educativos Lasallistas se pueda visibilizar lo relacionado a este plan, el cual a su

vez, integra el Proyecto Educativo para América Latina y el Caribe “PERLA” como un

referente regional para dar mayor fuerza a lo requerido por el Instituto de los Hermanos de

las Escuelas Cristianas.

Este plan está construido en 4 PRIORIDADES y cada una de ellas, posee un DESAFÍO, del

cual se desprenden los objetivos estratégicos, sus indicadores, metas, líneas de acción y a

cuáles documentos se hace referencia para justificar que, las propuestas están articuladas

a los proyectos regionales, a la normatividad y a la sana tradición lasallista.

16

2.3.1. Calidad Educativa y Pedagogía Lasallista

El desafío dice: “Partiendo de nuestra realidad, encontramos la necesidad de revitalizar

nuestros procesos educativos con itinerarios formativos12 que conduzcan a la calidad

educativa” y sus objetivos:

Generar los criterios, políticas y orientaciones de los itinerarios formativos, así como

las estrategias que favorezcan el compromiso con la Calidad Educativa de nuestras

obras.

Impulsar el conocimiento y la implementación de los itinerarios formativos en las

obras educativas, de acuerdo a su contexto.

2.3.2. Evangelización y Pastoral

El desafío nos propone: “Evangelizar desde nuestras comunidades educativas y de fe

mediantes procesos formativos y de compromiso social que tomen en cuenta los cambios

culturales y respondan a las necesidad de los niños jóvenes y adultos, especialmente los

pobres” y sus objetivos:

Revitalizar las obras lasallistas como comunidades de Fe para asegurar que el

evangelio sea el criterio de discernimiento y acción.

Fortalecer la pastoral para constituirla como eje transversal en los procesos

educativos en las obras del Distrito.

Impulsar la cultura vocacional en el Distrito para favorecer procesos de

discernimiento y opción de vida a la luz de la Fe.

2.3.3. Asociación para la misión educativa

El desafío nos propone: “Es urgente y necesario que todos los miembros de la comunidad

educativa lasallista fortalezcan y dinamicen la comprensión y vivencia de la Asociación para

el servicio educativo de los pobres, asegurando procesos de formación a fin de que cada

uno pueda vivenciar plenamente su participación en la Misión” y sus objetivos son:

Implementar un Plan Distrital de Formación de Hermanos y Seglares desde el

enfoque de los itinerarios formativos, para desarrollar el liderazgo según el carisma

lasallista.

Promover y fortalecer experiencias de asociación en las obras educativas para el

servicio educativo de los pobres.

2.3.4. Animación y Gobierno

El desafío nos propone: “Asegurar las condiciones necesarias para que la animación y el

gobierno sean eficaces y eficientes, garantizando así la vitalidad de los procesos que se

impulsan en el Distrito” y su objetivo:

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Según la RELAL un itinerario formativo se entiende como un recorrido de búsqueda intencional, personal y grupal, que la comunidad lasallista propone; no se reduce a una suma de cursos, se opone a la homogeneización y a la inclusión de un todo cerrado; es más que un proceso intelectual, es también afectivo y este itinerario toma en cuenta las condiciones, intencionalidades, destinatarios, etapas, procesos, metodologías y contenidos. La auto apropiación es un elemento fundamental en los itinerarios formativos; ya que sin la participación libre, activa, consciente y corresponsable la configuración del horizonte y de las narrativas quedan postergadas y no alcanzadas.

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Asegurar procesos de acompañamiento, evaluación, transición e inducción para los

Directores nuevos de obra y comunidad; incluyendo las auditorias correspondientes

cuando un director termina su periodo de gestión.

2.4. Población Universitaria en Nicaragua

Se ha tomado las estadísticas de PRONicaragua al año 2014, el cual incluye el estudio a 49

universidades mediante envío de datos estadísticos y así haber obtenido el siguiente

consolidado: población universitaria inscrita de 173.997 alumnos, de los cuales el 54,20%

corresponde la género femenino y el 45,70% al género masculino. La cantidad de graduados

para ese año fue de 22.901 estudiantes.

De este total inscrito, el 28,80% de los estudiantes están inscrito en el área de Economía y

Negocios, el 20,50% están inscritos en la rama de ingeniería y arquitectura, el 10,90 están

inscritos en el área de ciencias médicas y el 39,80% en el resto de carreras. Además, la

población inscrita segmentada se reparte por departamento de la siguiente manera:

Managua poseía el 54,50%

León poseía el 11,30%

Estelí el 7%

Resto de departamentos el 27,20%

Las siguientes tablas de doble entrada aportan información importante para la reflexión

posterior de la ULSA:

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Ahora bien, para finalizar este apartado y de acuerdo al Instituto de Información de

Desarrollo (INIDE), la población estimada para el año 2015 es de aproximadamente 6

millones diecisiete mil personas, en donde el 51% está representado por el género femenino

y el 49% para el género masculino. La siguiente gráfica obtenida de la página de

PRONicaragua nos permitirá apreciar el bono demográfico con el que cuenta Nicaragua:

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El departamento de León representa el 6,48% de la población total, lo que significa que

aporta la cantidad de 438.412 personas y el departamento de Chinandega el 6,81% aporta

la cantidad de 419.753 habitantes. Es decir, los 858.165 habitantes de estos dos

departamentos representan el 13,29% de la población total de Nicaragua.

2.4.1. Población Universitaria en la ULSA - 2016

La Universidad Tecnológica La Salle ofrece sus carreras tanto en el plan diario como en plan

sabatino y podemos apreciar en la siguiente gráfica, que el total de estudiantes para este

año lectivo universitario es de 536 jóvenes (estadísticas a febrero 2016), donde el 50%

pertenece al plan diario y el otro 50% pertenece al plan sabatino. En la gráfica no se ha

incluido las 2 estudiantes de la cohorte de Cibernética Electrónica que se gradúan este año.

La población femenina no sobre pasa el 15% de nuestra población estudiantil.

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2.4.2. Procedencia de los estudiantes universitarios

En el plan diario el 59% son originarios del departamento de León, el 32% del departamento

de Chinandega y el 9% están distribuidos en los otros departamentos del país. Ahora bien, en

el plan sabatino el 46% son originarios del departamento de León, el 45% del departamento

de Chinandega y el 9% del resto de los departamentos del país.

2.4.3. Estadísticas del 2009 al 2015

En la siguiente gráfica se aprecia la matrícula inicial (barras de color verde) y la matrícula

final (color rojo) con la cual ha finalizado cada ciclo lectivo en la universidad:

Ahora bien, se puede comparar en la próxima gráfica se aprecia el incremento en la

matrícula anual y en los porcentajes de retención estudiantil. De tal manera se evidencia, a

partir del año lectivo 2013 un significativo decrecimiento en la deserción estudiantil.

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En la siguiente gráfica se puede apreciar el comportamiento de la matrícula inicial tanto del

plan sabatino como diario del 2009 al 2015 y así observar cómo se distribuye la cantidad de

estudiantes en ambas modalidades:

2.4.4. Estadísticas al 2016

Se puede apreciar en el siguiente cuadro de doble entrada que ya para el mes de marzo del

2016 contamos con un total de 535 estudiantes; el 49,70% corresponde al plan diario y el

50,30% al plan sabatino. El 89,50% de los inscritos son hombres y el 10,50% son mujeres.

Ahora bien, según las estadísticas anteriores y tomando los inscritos por carreras tenemos

que para la ingeniería de Mecánica y Energías Renovables representa el 44,70% de la

población estudiantil (124 alumnos en el plan sabatino y 92 en el plan diario), la ingeniería

en Mecatrónica y Sistemas de Control absorbe el 40,40% (145 en el plan sabatino y 94 en el

plan diario), la ingeniería en Gestión Industrial 14,60% (78 en el plan diario) y finalmente la

ingeniería en Cibernética el 0.30% (2 alumnas finalistas del plan diario). Las pequeñas

diferencias entre la matrícula inicial y las tomadas en los cuadros de doble entrada se dan

debido al retiro de alumnos, una vez matriculados oficialmente y que por algún motivo han

decidido no seguir en la universidad.

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2.4.5. Sistema de becas estudiantes ULSA 2016

En la actualidad se encuentran becados 47 jóvenes, de los cuales el 45% corresponde a

fondos propios de ULSA, el 55% a benefactores foráneos. La distribución de estas becas han

quedado repartidas de la siguiente manera:

ULSA con 21 becados

Día Solidario con 18 becados

POLARIS con 2 becados

Hno. Manuel Estrada, FPLS y Fundación Coen con 1 becado por cada institución

La distribución por plan de estudio es la siguiente: el 51% son estudiantes becados del plan

sabatino y el 49% del plan diario. Del total de becados, el 72% son egresados del Instituto

Politécnico La Salle y el 28% son egresados de otras instituciones y por género, tenemos que

el 15% de becas han sido asignadas a las mujeres y el 85% a los varones.

En la siguiente gráfica se puede apreciar cómo ha quedado la distribución de las becas

según el año que académico de cada uno de los becados:

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2.5. Evaluación del Plan Institucional 2012-2016

En la carta enviada a la Comunidad Educativa del 12/10/15 se expuso los resultados de la

evaluación de este plan estratégico y los objetivos estratégicos trabajados en aquel

momento fueron los siguientes:

a. Fortalecer la capacidad técnica y operativa a nivel de dirección y administración de la

ULSA y como líneas estratégicas de este objetivo, quedaron sin realizar el Plan de

Formación continua para directivos y personal de administración, el Manual de

políticas laborales y de estructura organizativa así como, la falta de haber

implementado un sistema de gestión administrativa.

b. Mejorar infraestructura y equipos al servicio de la docencia e investigación en este

caso, sí se presentó propuesta de construcción modular y aunque por falta de

financiamiento no se pudo concretar, sí hubo evidencia de haber realizado la

propuesta. Esta incluía, la posibilidad de haber readecuado el espacio de la

biblioteca.

c. Conseguir el punto de equilibrio en el funcionamiento de la ULSA, sí hubo revisión

parcial y un esfuerzo por iniciar una contabilidad de costos que permitiera identificar

los costos de cada una de las ingenierías pero dicho esfuerzo fue insuficiente para

lograr establecer así como, la política de reducción de la deserción se inició de forma

parcial.

d. Asegurar las inversiones necesarias para el buen funcionamiento de ULSA en este

caso, la propuesta de elaborar un plan de inversión a mediano y largo plazo no se

dio y para la línea estratégica de gestionar cooperación nacional e internacional de

los recursos necesarios sí hubo evidencia de haberse trabajado y logrado algunas

ayudas importantes para la universidad.

e. Garantizar un trabajo técnicamente planificado y eficaz se dieron algunos adelantos,

en el caso del Proyecto Educativo le faltó incorporar el modelo pedagógico, el

proyecto académico no está por escrito y el Proyecto de Desarrollo Institucional sí fue

elaborado. La línea estratégica totalmente cumplida fue la del proceso de

Autoevaluación Institucional, el cual sí fue entregado al CNEA.

f. Conformar y consolidar el personal académico se logró establecer una base de datos

para los CV de docentes horarios, lo que hizo falta fue elaborar un manual o

instructivo para documentar el proceso de selección y asignación de cursos. El plan

de captación de académicos no existe como tampoco fue elaborada la propuesta por

categorías, estímulos y tipos de contrataciones académicas.

g. Capacitar y dar seguimiento al desempeño de los docentes, la propuesta del plan de

formación, acompañamiento y asesoramiento a docentes apenas fue iniciado y el

sistema de evaluación integral (SEI), fue avanzado en un 50%; ya que se realizaban

las evaluaciones pero no se entregaba el resultado de las mismas a los docentes

evaluados. La otra línea estratégica de involucrar a los docentes en actividades de

investigación no está articulado ni hubo evidencia de los avances en este aspecto y

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finalmente, las oportunidades de capacitación en cursos, pasantías o talleres se

alcanzó en su mayoría.

h. Formar a los docentes en los valores lasallistas se realizó un pequeño esfuerzo por

divulgar entre los docentes los documentos lasallistas pero faltó la evidencia de

cómo se realizó y el resultado de dicha divulgación.

i. Formar integralmente a los estudiantes para este tema, se establecieron líneas de

acción para fomentar las actitudes de honestidad, creatividad y compromiso con la

comunidad, el brindar oportunidades de relacionarse con la industria y empresas

locales así como, la formación en valores lasallistas. Aunque hubo esfuerzos por

llevarlos a cabo, la falta de evidencia y sistematización de la experiencia no permite

medirlos adecuadamente.

j. Incentivar a los estudiantes para la participación en el quehacer de la ULSA sí se

logró la elaboración de un plan de trabajo realizado por la Asociación de Estudiantes

y se inició, los contactos para el intercambio de estudiantes con otras universidades.

k. Garantizar el sistema de graduación en este punto no aplica evaluación; ya que la

fecha de graduación fue posterior a la evaluación de esta propuesta así como el otro

objetivo estratégico de dar seguimiento a los graduados.

l. Dar atención a actividades deportivas, musicales y culturales se dieron algunos

pasos para crear una política institucional, se dieron los primeros pasos para la

organización de grupos artísticos así como para los grupos deportivos.

m. Consolidar y sistematizar el mercadeo se dieron los primeros pasos pero no hubo

una propuesta sistematizada.

n. Hacer efectivos los convenios establecidos con la ULSA si bien este punto fue mejor

trabajado no existe evidencia de una decisión tomada a partir del análisis de los

convenios ya establecidos así como su impacto.

o. Consolidar la relación con las instituciones de educación superior nacionales e

internacionales este punto fue alcanzado en un 100%.

p. Incentivar la investigación y la innovación como ejes transversales en cuanto a

fortalecer una comisión ad hoc de investigación no se logró pero sí hubo una guía de

presentación de centros de investigación, una propuesta de actualización y un

borrador preliminar de Reglamento de Investigación. La reglamentación de presentar

proyectos cuatrimestrales no se dio así como, quedó pendiente el establecer una

política de propiedad intelectual.

q. Revisar y actualizar el currículo no hubo ninguna propuesta para desarrollar

procesos y fortalecer el área curricular.

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2.6. Comunidad Educativa de la ULSA 2016

2.6.1. Ejes transversales del Plan Estratégico: la reflexión que se ha impulsado

desde el Consejo Universitario se ha propuesto que para llevar a buen término el

Plan Estratégico hemos de considerar 4 ejes transversales:

a). Anuncio explícito del Evangelio

b). Género e Ingeniería

c). Derechos Humanos

d).Comunicación Institucional Interna y Externa

Cada uno de los 5 desafíos tiene propuestas diversas líneas de acción, las cuales serán

dinamizadas por las diferentes comisiones que tendrán funciones ad hoc y por cada uno de

los miembros de la comunidad educativa en su diversos perfiles ocupacionales así como

por las propuestas del Consejo Universitario y las comisiones del Plan de Mejora.

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2.6.2. Desafíos y Líneas de Acción Estratégicas:

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2.6.3. Organigrama

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2.6.4. El Talento Humano de la ULSA

En la actualidad contamos con la presencia de 36 colaboradores y colaboradoras como

personal de planta de la universidad donde el 51% son hombres y un 49% son mujeres. De

éstos, el 13% cuenta con el nivel de maestría (2 personas están pendientes de entregar tesis

para titularse), el 7% con título de técnico medio, el 10% con título de bachillerato, el 18% con

título de licenciatura y el 52% con título de ingeniería.

3. MARCO OPERATIVO

Para el periodo 2016 – 2020, la Universidad Tecnológica La Salle ha propuesto en su Plan

Estratégico Institucional trabajarlo en cuatro grandes áreas:

Plan de Mejora Institucional (octubre 2015 - octubre 2018) –CNEA-

Plan Estratégico Eléctrico “Complejo Tecnológico”

Comisiones Ad hoc para impulsar las “Líneas Estratégicas”: 2016-2020

Plan Estratégico CIDTEA

A continuación se detalla cada uno de los planes y se aclara que, en lo que respecta a las

Comisiones Ad hoc, éstas han de realizar su POA (Plan Operativo Anual); ya que este modalidad

participativa de trabajo ha de iniciar a partir del mes de abril 2016.

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3.1. Plan de Mejora Institucional –CNEA-

El artículo 26 de la Ley 704, nos recuerda el propósito del plan de Mejora para la comunidad

universitaria, la cual expresa: “La institución autoevaluada formulará su Plan de Mejora dentro

de los tres meses posteriores a la fecha en que hubiere recibido la resolución del CNEA. Se

reflejará las acciones que desarrollará la institución en el plazo de tres años en función de

superar las limitaciones o insuficiencias encontradas en la autoevaluación y la verificación

externa. La institución evaluada presentará su plan de mejoras al CNEA y le informará

anualmente sobre los avances en la ejecución del mismo, pudiendo el CNEA constatar la

veracidad de tales informes”.

Dado lo anterior, hemos procedido desde las diferentes instancias y actores que componen

nuestra comunidad universitaria a realizar los procesos de reflexión y de mapeos estratégicos

para apuntalar una propuesta de mejora, que sea pertinente, efectivamente y que forme parte

de nuestro Proyecto Estratégico Institucional como un claro compromiso de dar cumplimiento al

acápite No. 9 de los “Lineamientos para la elaboración, ejecución, seguimiento y evaluación del

plan de mejora” (CNEA, 2015) y otros de los grandes temas a seguir fortaleciendo en nuestra

universidad es la calidad educativa de una forma integral y que, conlleva el tema de la

investigación y la extensión.

Es importante aclarar, que el Plan de Mejora según calendario propuesto por el CNEA, fue

entregado de parte de la ULSA a dicha institución en el mes de octubre 2015, por lo que la

nueva estructura organizativa y propuesta del trabajo de Comisiones Ad hoc para el quinquenio

2016-2020 conllevará ajustes importantes en cuanto a calendario y a las comisiones que

liderarán cada proyecto. Para tal caso, se hará en su momento, la readecuación pertinente para

evidenciar los ajustes que le Plan Estratégico propone.

a). FINALIDAD: Establecer las pautas metodológicas, los criterios técnicos, procedimientos y

orientaciones generales correspondientes a la fase de seguimiento y evaluación de los Planes

de funcionamiento y desarrollo de las dependencias de la ULSA.

b). OBJETIVOS:

Fortalecer y uniformizar el proceso de planeamiento estratégico en la ULSA

Detectar, oportunamente, problemas durante la gestión de la Instancia

Intermedia y aplicar las medidas correctivas correspondientes, para una

toma de decisiones adecuada.

Lograr una articulación armoniosa entre la programación y la ejecución de las acciones

de corto plazo, orientado al cumplimiento de los objetivos.

c). BASE LEGAL:

Ley creadora del sistema nacional para el aseguramiento de la calidad de la educación y

reguladora del

Consejo Nacional de evaluación y acreditación. (CNEA,704)

Plan de mejora de Universidad Tecnológica La Salle 2016 - 2018.

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d). AMBITO DE APLICACIÓN: Esta directiva será de aplicación y alcance para Líderes

administrativos y académicos de la Universidad Tecnológica La Salle.

e). PROCEDIMIENTO PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PLAN DE FUNCIONAMIENTO: El

plan de seguimiento y evaluación es el instrumento que nos va a permitir,

sistemáticamente, organizar las acciones de monitoreo para medir el avance y logros del plan

de funcionamiento. En él, se describen las técnicas, metodologías, instrumentos y recursos que

se van a emplear en el seguimiento y evaluación de las actividades y proyectos.

f). ACTIVIDADES:

Elaborar el plan de seguimiento para el año: incluye diseño de indicadores,

matriz de seguimiento y evaluación.

Levantamiento y análisis de información: Se deberá recopilar, revisar,

sistematizar y analizar la información recogida.

Elaborar el Informe de seguimiento correspondiente, el cual debe incluir los

avances y logros, problemas encontrados y medidas correctivas.

g). COMPONENTES DEL PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN:

Definición clara y coherente de los objetivos que se esperan lograr, para los cuales

puedan definirse indicadores (son los mismos del Plan).

Selección de un conjunto de indicadores, estructurados en función de la jerarquía de

objetivos del Plan de mejora y que comprendan indicadores de insumo, proceso,

producto o resultado.

Medidas referentes a la recopilación de datos y al manejo de los registros de las metas

físicas y financieras (Matriz de seguimiento), a fin de que los datos requeridos por la

estimación de los indicadores sean compatibles con las estadísticas existentes.

Establecer mecanismos que permitan la retroalimentación de las conclusiones de la

labor de seguimiento y evaluación en el proceso de adopción de decisiones, con el fin de

realizar los ajustes y enmiendas que sean necesarias.

h). ELABORACIÓN DE INFORMES DE SEGUIMIENTO:

El Informe se construye teniendo como base la matriz de seguimiento y deberá registrarse periódicamente (se recomienda mensualmente).

La información de seguimiento consignada en esta matriz servirá de insumo para elaborar los Informes de Evaluación del Plan de Funcionamiento

i). ESTRUCTURA DEL INFORME: El contenido mínimo del informe de evaluación del plan de

mejora es el siguiente: Resumen Ejecutivo, Análisis del periodo de evaluación del año

académico, Contexto, situación y comportamiento estadístico de la institución, Avance de la

ejecución de metas física, Logros obtenidos, Enumeración de problemas presentados,

Determinación de medidas correctivas, Conclusiones y recomendaciones.

j). DISPOSICIONES GENERALES: La evaluación del plan de mejora está orientada a analizar los

resultados alcanzados en función de las actividades planificadas y realizadas, relacionándolas

con los resultados esperados y objetivos generales. La Coordinación de Planificación y

Evaluación Institucional de la Universidad Tecnológica La Salle, emitirá informe a la rectoría

sobre el contenido del informe de avance (Evaluación del Plan de Mejora).

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La Comisión Institucional del Plan de Mejora (CIPLAM) estará conformada por las siguientes

personas:

Coordinadora: Ingeniera Marcia Rubí

Miembros asociados: Licenciada Geraldine Pereira

Licenciada Arllerys Oviedo

Reporta a rectoría y éste, al Consejo Universitario. Esta comisión no tiene miembros invitados y

dejará sus funciones cuando se dé la creación del Departamento de Calidad y Evaluación

Institucional (CEI) en la ULSA para apoyar todas las gestiones relacionadas con la calidad y

evaluación continua de la universidad.

k). CALENDARIO DE MONITOREO Y SEGUIMIENTO: El plazo de entrega del informe de

seguimiento al CNEA para el primer año será el 20 de octubre del 2016; el segundo informe

será entregado el 20 de octubre del 2017 y el informe final será entregado el 20 de octubre del

2018. Los informes internos serán entregados a la rectoría por parte de CIPLAM de forma

cuatrimestral y los informes de consolidación tendrán el siguiente calendario:

1er informe al 26/09/ 2016 (del 15 octubre 2015 al 15 septiembre 2016)

2do informe al 27/09/ 2017 (del 16 septiembre 2016 al 15 septiembre 2017)

3er informe al 05/11/2018 (del 16 septiembre 2017 al 30 octubre 2018)

Este calendario será aplicado para el año 2017 y 2018, haciendo hincapié que ha de

elaborarse el informe final con sus debidos indicadores y fuentes de verificación con los

informes acumulados de los dos años anteriores al tercer periodo del plan de monitoreo.

3.1.1. Matriz consolidada producto del FODA de la autoevaluación institucional

La matriz integra los 120 indicadores autoevaluados según las funciones de:

a. Gestión Institucional,

b. Docencia y

c. Proyección Social.

Cada una de éstas se desglosa en

factores y en esta gráfica se puede

apreciar la brecha entre lo que sí

está realizado (barra de color azul) y

los procesos que no están

implementados (barra de color

verde) y aquellos procesos

alcanzados parcialmente (color

rojo).

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Cada uno de las anteriores funciones, se estructuran por factores de tal manera, que la función

Gestión Institucional está compuesta del indicador 1 al 52 y los factores de (proyecto

institucional, plan estratégico, gobierno – administración, infraestructura – equipamiento,

presupuesto – finanzas y finalmente por el de bienestar estudiantil. La función de Docencia está

compuesto del indicador 53 al 104 y los factores que integra son el de curriculum, docente,

estudiante, enseñanza-aprendizaje, biblioteca – servicios informáticos, laboratorio y centro de

práctica. La función Investigación Científica tiene los indicadores del 105 al 116 e integra los

factores de políticas, articulación con la docencia, recursos humanos – materiales y finalmente

el de resultados de investigación y la última función es la de Proyección Social del indicador 117

al 120 conformado con un único factor llamado resultados y proyección social.

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En las oportunidades de mejora, tenemos la creación de la oficina de Bienestar Estudiantil, la

atención psicopedagógica y mejorar los servicios de cafetería (se ha pasado este punto al factor

de infraestructura), área de esparcimiento, prevención de riesgos y botiquín de primeros auxilios

(el cual ya existe), fortalecer las actividades formativas de desarrollo humano y actividades

culturales, deportivas y conferencias de medio ambiente (éstas pasan al Plan Estratégico

Institucional), crear e implementar procedimientos y tramitación de quejas del personal.

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Uno de los mayores desafíos para la universidad es precisamente la revisión curricular y

actualización de la misma; ya que habiendo tenido la graduación de la primera y segunda

cohorte de jóvenes que ingresaron con el plan de estudios propuestos en el año 2009 estamos

ante la necesidad de su revisión y fortalecimiento. Además, la urgencia de enriquecer la oferta

educativa para que jóvenes, que desean una educación de calidad y que, no se inclinan por

ninguna de las ingenierías tengan la oportunidad de hacerlo en alguna de las posibles

licenciaturas con orientación comercial e industrial que podamos ofrecerles.

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En las oportunidades de mejora podemos mencionar un mejor acompañamiento al Gobierno

Estudiantil desde la nueva Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano así como a la

asociación estudiantil de la IEEE, que si bien son actividades que gozan de una sana

autogestión, la universidad puede facilitar proceso para fortalecer la autogestión de los jóvenes.

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3.2. Plan Estratégico Eléctrico Complejo Tecnológico La Salle

El informe que ha brindado la empresa española GMG sobre el plan estratégico eléctrico será

de indispensable cumplimiento para poseer como Complejo Tecnológico La Salle, una

contención en los riesgos debido a las falencias halladas en el estudio de las instalaciones

eléctricas del Complejo y le corresponde a la Universidad Tecnológica La Salle, tomar el

liderazgo de la gestión y de la coordinación de dicho plan para colaborar tanto con el Instituto

Politécnico La Salle y la Fundación Politécnico La Salle para salvaguardar la infraestructura. De

tal manera, que la propuesta, según los auditores energéticos es la siguiente:

a. Levantamiento de la Instalación (planos)

b. Proyecto Técnico y Plan rector

c. Adecuación de los conductores

d. Adecuación del sistema de distribución

e. Adecuación del sistema de tierra

f. Modificación progresiva del sistema de alumbrado

g. Modificación del sistema de compensación de energía reactiva

h. Instalación de un sistema de supresión de armónicos

i. Actualización del sistema de refrigeración

j. Continuar con la aplicación del MBPE

k. Instalación de energía solar fotovoltaica y otras fuentes renovables

Lo anterior, supone las siguientes medidas correctivas con grado de urgencia o de no prioritario

así como, la inversión a ser cubierta por las tres instituciones, según pertinencia y grado de

implicación en cada una de ellas y para llevar a cabo este plan, se necesita designar a tres

colaboradores: un técnico electricista, una persona de mantenimiento general y una persona

que coordine dicho plan y documente las actividades que serán realizadas. La comisión del

Plan Estratégico Eléctrico y de Eficiencia Energética “COPELEF tendrá las siguientes actividades

a cumplir:

i. Regulación del sistema de refrigeración con una inversión de $600,00 USD. Nivel de

aplicación urgente.

ii. Paneles eléctricos, modificación del sistema de protección y del sistema de

distribución de las cargas con una inversión de $12.000,00 USD. Nivel de aplicación

urgente.

iii. Sistema de tierra con una inversión de $2.500,00 USD. Nivel de aplicación urgente.

iv. Conductores y modificación de éstos en mal estado o aquellos que superen la carga

y/o la caída de tensión permitida con una inversión de $20.185,00 USD. Nivel de

aplicación urgente.

v. Conductores y balanceo de las fases atendiendo a la carga conectada. Nivel de

aplicación urgente.

vi. Desarrollo de actividades en horas de menor coste energético. No prioritario.

vii. Revisión y actualización del sistema de compensación de la energía reactiva.

Atenuación de armónicos. No prioritario con una inversión de $7.900,00 USD.

viii. Sistema de alumbrado. Nivel de aplicación progresivo y una inversión de $7.500,00

USD.

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Al ser una actividad compartida entre el Instituto Politécnico La Salle, la Fundación

Politécnico La Salle y la Universidad Tecnológica La Salle, se propone la que cada una de

ellas, aporte el Talento Humano necesario para iniciar lo antes posible a dar cumplimiento al

Plan Estratégico.

Coordinadora ULSA: El que la ULSA designe

Colaborador IPLS: El que la institución asigne

Colaborador FPLS: El que la institución asigne

Miembro asociado: Gestora Energética

ALCANCE: El que por consenso de determine en la Comisión del Complejo La Salle y según

las directrices dadas en el plan estratégico eléctrico.

Instancia superior: Comisión del Complejo La Salle

3.3. Comisiones Ad hoc para impulsar las líneas estratégicas

Luego de un proceso de discernimiento, consulta entre algunas instancias de la comunidad

educativa universitaria así como reflexión del Consejo Universitario, la rectoría ha realizado la

siguiente propuesta de trabajo:

3.3.1. Consejo de Investigación Científica (a partir del 2017):

Coordinador: Msc. Néstor Castro

Miembros Asociados: Doctora Waltraud Koffer

Doctora Monika Strasser

Ing. Martha Rodríguez

Miembros invitados: Docentes de intercambios foráneos o nacionales

Docentes de planta, Encargado de Internacionalización

Investigadores del ámbito nacional o internacional

Según artículo 63 del Estatuto las funciones serán las siguientes:

a). Fomentar y coordinar los trabajos de investigación

b). Promover el establecimiento de nuevos centros de investigación

c). Considerar las consultas que le formulen

d). Promover el intercambio científico y técnico

e). Colaborar con los programas de difusión científica

f). Presentar al rector un informe anual de las labores desarrolladas

g). Otorgar reconocimientos a los investigadores

Como el artículo 64, manifiesta que para ser coordinador del Consejo de Investigación

Científica, es quien ostente el grado de doctor en su especialidad y la universidad todavía no

cuenta con un doctor de tiempo completo el rector propone lo siguiente:

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i). Que del 01 de junio al 31 de diciembre del año en curso, la rectoría sea quien esté

convocando a las doctoras Waltraud Koffer y Monika Strasser para presentar el horizonte de

sentido de la investigación articulada, al Plan Estratégico 2016-2020 en sus desafíos y

propuestas de líneas estratégicas, y que esta rectoría promueva conversatorios enfocados a la

investigación y sus aplicaciones tanto al Consejo Universitario así como a los docentes para

facilitar el trabajo del Consejo de Investigación Científica a partir del 01 de enero 2017.

Instancia Superior: Rectoría

3.3.1.1. Consejo de Facultad

Coordinadora: Ing. Martha Rodríguez

Miembros asociados: Ing. Benito Núñez, Ing. Bayardo Rivas

Ing. Ernesto Díaz, Ing. Claudia Darce

Miembros invitados: Un representante del Gobierno Estudiantil

Licda. María Teresa Jiménez –Bienestar Estudiantil-

MSc. Isabel Domínguez –Pedagoga-

Instancia Superior: vicerrectoría académica

3.3.2. Comisión de Tecnologías de la Información y Comunicación “CTICS”: la comisión ya posee

su perfil puesto que ha venido trabajando desde hace varios años en procurar la arquitectura

tecnológica adecuada para cubrir la demanda de usuarios y de controles de red y de

estandarizar protocolos.

Coordinador: Técnico Roberto Colombi

Miembros asociados: Ing. Néstor Castro

Secretaria Administrativa y Económica

Representante IPLS

Representante FPLS

Licda. Geraldine Pereira

Miembros invitados: Los que considere el coordinador de la comisión

Instancia Superior: Comisión del Complejo La Salle

3.3.3. Comisión Central de Monografía y Proyectos de Graduación: ya posee su propio perfil y el

Reglamento está en revisión.

Coordinador: Ingeniero Néstor Castro

Miembros asociados: Ingeniera Claudia Darce, Ingeniera Marcia Rubí

Ingeniera Martha Rodríguez, Licenciada María José Romero

Miembros invitados: Los que se decida integrar en el proceso

Instancia Superior: Rectoría

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3.3.4. Comisión de Gestión de la Convivencia:

Coordinadora Licenciada María Teresa Jiménez

Miembros asociados: Ingeniera Claudia Darce

Ingeniero Benito Núñez

Lcdo. Cristian Chavarría

Miembros invitados: Los que se consideren integrar en el proceso

Instancia Superior: vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano

3.3.5. Comisión de Género e Ingeniería:

Coordinadora: Ingeniera Marcia Rubí

Miembros asociados: Ingeniera Jovelky Álvarez

Ingeniera Luzelen Espinoza

Licenciado Pedro Pablo López

Miembros asociados: Los que se decida integrar en el proceso

Instancia Superior: Consejo Universitario

3.3.6. Comisión de Higiene y Salud Ocupacional:

Coordinadora: Ingeniera Luzelen Espinoza

Miembros asociados: Ingeniero José Luis Cáceres

Licenciado Cristian Chavarría

Miembros invitados: Los que se decida integrar en el proceso

Instancia Superior: Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano

3.3.7. Comisión SIGA:

Coordinador: Ingeniero Gersan Alduvín

Miembros asociados: Ingeniera Claudia Darce

Ingeniera Carolina Robelo

Técnica Yolanda Rivera

Miembros asociados: Los que se decida integrar en el proceso

Instancia Superior: Secretaría General

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3.3.8. Comisión Postgrados:

Coordinador: Hno. Manuel Orozco Calderón

Miembros asociados: Máster Hilda Real

Doctora Monika Strasser

Ing. Delvin Díaz, Ing. Marcia Rubí, Ing. Néstor Castro

Miembros invitados: Los que se decida integrar en el proceso

Instancia Superior: Consejo Universitario

3.3.10. Comisión Eficiencia Energética:

Coordinador: Licenciado Norman Reyes

Miembros asociados: Ingeniera Luzelen Espinoza

Ingeniero José Luis Cáceres

Miembros invitados: Representante del IPLS

Representante de la FPLS

Instancia Superior: rectoría

3.3.11. Comisión de Biotecnología:

Coordinador: Hno. Manuel Orozco Calderón

Miembros asociados Ingeniero Marlon Toruño

Doctora Waltraud Koffer

Tec. Superior Jorge Ismael Mayorga

Miembros invitados: Los que se decidan integrar en el proceso

Instancia Superior: Consejo Universitario

3.4. Plan Estratégico del CIDTEA

Es importante hacer notar que todos los miembros

del CIDTEA estarán articulados a la consecución del

Plan Estratégico de la comunidad educativa y como

equipo realizaron su planificación estratégica

participativa del 16 al 18 de diciembre 2015, bajo la

metodología Meta-Plan (utilizada por la Cooperación

Alemana para obtención de resultados consensuados

entre diferentes actores) y la siguiente es la

propuesta que han presentado al Consejo

Universitario de la ULSA para su aprobación.

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