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LABORATORIO 0

1

Jurán define la calidad como “adecuación para el uso”

Calidad: Del latín qualitasatis.

Propiedades inherentes a una cosa

que permiten apreciarla como igual

mejor o peor que las restantes de su

especie

En todo caso es evidente que la calidad es un concepto de apreciación subjetiva. Las comparaciones de calidad no tienen

sentido más que entre productos destinados a satisfacer necesidades similares en segmentos similares.

2

Características del producto, servicio,

proceso o sistema de gestiónNecesidades

- Calidad de un Producto

- Calidad de un Servicio

- Calidad de un Proceso

- Calidad de Sistema

3

1. Características funcionales2. Peculiaridades, complementos al funcionamiento

básico3. Conformidad con las especificaciones4. Durabilidad, cantidad de uso antes de que un

producto se agote5. Disposición de servicio6. Estética7. Fiabilidad, probabilidad de mal funcionamiento

dentro de un periodo8. Calidad percibida o apreciación subjetiva del

consumidor (marca y precio)

4

1. Elementos tangibles, instalaciones2. Fiabilidad, conocimiento para ejecutar

el servicio3. Capacidad de respuesta, disposición

para el servicio oportuno4. Seguridad, capacidad de generar

confianza5. Empatía, ponerse en el lugar del cliente

Cada una de estas dimensiones es evaluada por elcliente/consumidor y algunas veces su percepción no coincidecon la realidad técnica de los productos o servicios o lapercepción del productor.

5

1. Mano de obra: experiencia, motivación, habilidad, etc.2. Máquinas: antigüedad, mantenimiento, etc.3. Materiales: características químicas, físicas, heterogeneidad, etc.4. Métodos: actividades, tareas, etc.5. Medio ambiente: presión, temperatura, humedad, vibraciones, etc.6. Medición: controles, inspecciones, etc.

GTH

COMPRAS

MANTENIMIENTO

Producto/ServicioCaracterísticas

Proceso de

producción

6

Cada uno de estos factores está sujeto a una variabilidad pero eso no quiere decir que estén indeterminados, sino que los

datos obtenidos tienen una determinada distribución. Por lo tanto, una manera de

mejorar la calidad será eliminando las causas de la variación, pero estas causas son diversas y diferentes, por lo tanto, es necesario clasificarlas, se tienen causas

comunes y causas especiales.

Causas comunes Causas especiales

Dan lugar a pequeñas variaciones Dan lugar a variacionesimportantes

Producen variación constante y predecible

Producen grandesvariaciones impredecibles

Su eliminación es difícil Se eliminación esrelativamente más sencilla

Cuando actúan el proceso está bajo control estadístico

Cuando actúan el procesoestá fuera de controlestadístico

Cuando actúan el proceso es predecible

Cuando actúan el procesoes impredecible

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En el caso de la calidad de sistemas hablamos de un conceptoaún más amplio que la calidad de producto, servicio o proceso yafortunadamente se cuenta con una guía aceptada a nivelmundial, la familia ISO 9000 que se muestra en la siguientefigura:

Certificable

por:

IBNORCA

IRAM

TUV, Etc.

Requisitos de un sistema de gestión ambiental ISO 14001Requisitos de un sistema de gestión de la seguridad ISO 45000

8

Eficacia Eficiencia Ética

PROCEDIMIENTOPaso 1Paso 2Paso 3…..

Eficacia Eficiencia Ética 9

ELEMENTOS DE LA

ORGANIZACIÓN

TOMADOS

ENCUENTA

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

EXCELENCIA

EMPRESARIAL

1940 1970 1990

Enfoque de la Calidad

2000

SOCIEDAD

CLIENTE

EMPRESA

PRODUCTO

10

En masa AjustadaSistema de

producción

Concepto de

calidad

Conformidad con

especificaciones

Satisfacción de las

necesidades de los

clientes

Satisfacción del

cliente, de los

empleados,

accionistas y sociedad

AÑOS

40 70 90

ETAPAS DE LA CALIDAD

Control de calidadAseguramiento de la

calidad

Calidad Total y

Excelencia

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Walter A. Shewhart (1891-1967)

Aplicó la estadística al servicio de la industria, civil y militar, interrelacionando: estadística y producción. Considerado el padre del Stadistical Process Control entre sus aportes están:

Uso de medias y rangos

Gráficos de control

Control estadístico

Contribuyó a la revitalización de la industria japonesa y trabajó en el Departamento de Defensa EEUU. Se creó el premio Deming en su honor, entre sus aportes están:

Reducción de la variabilidad

Ciclo de Deming

Edward Deming (1900-1993)

12

J.M. Juran (1904-1993)

Trabajó en Japón como consultor autor de diversos libros, entre sus

aportes están:

Reducción del costo de calidad

Ciclos de retroalimentación (marketing e investigación, desarrollo

de concepto, diseño, especificaciones, compras, producción,

marketing y ventas, marketing e investigación, ...)

Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una

revolución de la gerencia. Entre sus aportes están:

Las 7 herramientas básicas de calidad (diagrama espina de pez,

histogramas, paretos, etc.)

Kaoru Ishikawa (1915-1985)

13

Philip Crosby (1926-2001)

Realiza un tratamiento de la gestión muy dirigido a la alta dirección, entre sus aportes están:

Cultura organizacional

Prevención del error (debida diligencia)

El concepto de “cero defectos”

Webs recomendadas:

http://www.deming.org

http://www.juran.com

http://www.philipcrosby.com

“Lacalidad no cuesta”

lo que realmente cuesta dinero

son todas aquellas labores que

hay que hacer por no hacer

las cosas bien la primera vez

14

15

Calidad requerida, programada y realizada

1. Calidad requerida por losclientes, requisitos legales ynormativos, especificacionestécnicas, otras partesinteresadas.

2. Calidad programada, desde eldesarrollo y diseño, con losrecursos de la empresa.

3. Calidad lograda, en base a laplanificación realizada seaplica el control y la mejora.

La calidad implica costos como: diseño, implementación,

certificación de sistemas, mantenimiento de sistemas,

evaluación de proveedores y contratistas, sistemas de

indicadores, estudio y rediseño de procesos, etc.

La no calidad implica costos como: averías, máquinas

paradas, garantías, quejas, imagen dañada, cliente

descontento, tiempo perdido, etc.

La calidad cuesta dinero pero la no calidad cuesta más

16

COSTES DE CALIDAD

PREVENCIÓN

Mantenimiento

Preventivo,

SGC

Formación, etc.

COSTES DE NO CALIDAD

FALLOS INTERNOS

Fallos o errores

detectados antes

de la entrega al

cliente.

FALLOS EXTERNOS

Fallos o errores

detectados después

de la entrega al

cliente

EVALUACIÓN

Inspecciones

Controles

SGC ,

Pruebas, etc.

17

Se genera a partir de actividades orientadas a evitar que se comentar errores es

decir, los implicados en ayudar a que el empleado haga bien su trabajo a la

primera, empleamos POKAYOKES

En realidad estos costos son los únicos costos de calidad ya que el resto son

costos de no calidad

Son los costes derivados de la evaluación del producto.

Suponen todo lo gastado para determinar si una actividad se hizo bien,

adecuándose a las especificaciones inicialmente pactadas.

Estos costes se necesitan a menudo porque la empresa no está segura de que

sea totalmente eficaz, y con demasiada frecuencia, las actividades de evaluación

se producen demasiado tarde.

Debemos hacer notar que los costes de evaluación no reducen el número de

errores producidos, si no que evitan que se transmitan al cliente (interno o externo)

18

Formación

Investigación de mercados

Revisiones

Mantenimiento preventivo

Coste de estructura del SGC

Prevención en el proveedor

Programas de calidad

Auditorías

Formación para la evaluación

Inspecciones

Verificaciones

Revisiones de calidad

19

Calidad

Un sistema justo para todos

• Es injusto que usted se cargue con la tarea de revisar y

arreglar lo que otros hicieron mal.

• Es injusto que usted deba cumplir sus tareas y además

dedicar tiempo a arreglar fallos.

• Es injusto que usted no tenga unos objetivos o una

descripción de funciones poco claras.

• Es justo que usted desee trabajar en un buen clima

laboral.

20

Es el coste en el que incurre la organización como consecuencia de los erroresdetectados antes de que la producción sea enviada al cliente, ó que es lo mismo, sonlos costes consecuencia de no haber hecho las cosas bien a la primera.

Es el coste en que incurre la organización despuésde que el sistema de evaluación de la calidad nodetectó los errores antes de que el producto fueseentregado al cliente. Son los más graves para laorganización, en muchas ocasiones el cliente tomamedidas contra la organización.

21

Chatarra

Reprocesos

Reinspecciones

Retrasos

Accidentes

Robos

Incrementos de stock

Desmotivación del personal

Servicio de postventa

Incremento de plazo de cobro

Reclamaciones e indeminizaciones

Imagen negativa de la empresa

• De 20 clientes que no quedan

satisfechos 19 no se lo dirán y 14 no

volverán

• Un cliente insatisfecho transmite a

una media de 10 personas su experiencia

y el 12 % se lo comunica a más de 20

• Un cliente satisfecho transmite su

buena experiencia 5 personas

• Cuesta 5 veces más dinero atraer un

nuevo cliente que mantenerlo22

23

La evaluación y la prevención exhaustiva puede ser muy costosa

Zona de indiferencia Zona de equilibrio Zona elevación de costos

Prevención

Evaluación

Fallos internos y

externos

24

Solo se controlan los costos más importantes.

Tan importante como controlar los costos

absolutos es analizar su evolución.

Recordemos que:

-Cada error tiene una causa básica.-Cada causa tiene su solución.-La prevención casi siempre es más económica.

25

Costos de fallos interno y externos

Costos de prevenir y evaluar

CUANTO ANTES INTERVENGAMOS EN EL PROCESO DE REALIZACION

DE UN PRODUCTO Ó SERVICIO, PARA EVITAR LOS DEFECTOS,

MENOR SERÁ EL COSTE, Y CUANTO MÁS SE TARDE,

MAYOR SERÁ EL MISMO.

26

Penalizaciones

Poca

puntualidad

Coste adicional de

materia prima

defectuosa

Concesiones

comerciales por

Proyectos

anulados

Retoques del

sistema

Procedimientos

desfasados

Otros erroresSancionesCostes de

Stock

Proyectos

suspendidos

Averías

imprevistas

Clientes

perdidos

Productos

Perdedores

Inspección

Sele

cció

n p

erso

na

l

ina

dec

ua

do

Aclarar con los

clientes

confusiones

Errores

Precios caros para

compras urgentes no

previstas

Perdida Cliente habitual Devoluciones

Reclamaciones

recibidas

CO

ST

ES

CO

NO

CID

OS

CO

ST

ES

ES

CO

ND

IDO

S Y

DE

SC

ON

OC

IDO

S

Reprocesos

27

Imaginemos que estamos en una empresa de fabricación de cables deacero y nos encontramos con las siguientes situaciones:

Nos envían la materia prima que no cumple las especificacionesestablecidas.

Con un buen sistema de control de materia prima solo tendremos el costede contactar al proveedor y requerir otro lote.

Si no tenemos un buen control de recepción, obviamente utilizaremos elacero y fabricaremos una cierta cantidad de piezas no conformes.

Con un buen control en proceso, tendremos que parar la producción,verificar, seleccionar y volver a fabricar. Este coste será mucho máselevado.

¿Y si no lo detectamos el defecto y llega al cliente un producto defectuoso?

Este lo puede detectar en su control de recepción y nos devolverá elmaterial. Perderemos reputación, al cliente y deberemos reponer elproducto en buenas condiciones.

Pero vayamos más lejos, ¿Y si el cable es para ascensores y se rompe?Pensemos en las consecuencias . . .

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1) En base a las figuras de las diapositivas 24 y 25 , elabore los gráficos del costototal óptimo de acuerdo a la siguiente información:

- En una empresa el % de no conformidades empezó con un 85% en Enero,reduciéndose un 5% cada mes hasta diciembre del mismo año.

- Las ventas de la empresa se incrementaron desde 3000 $/mes en Enero, en un8% mensual hasta Diciembre.

- Los costos de calidad empiezan muy próximos a cero en Enero, pero seincrementan en proporción a la reducción de las no conformidades.

- Los costos de no calidad se fueron reduciendo en proporción a la reducción de noconformidades.

2) Realice la interpretación detallada de este gráfico.

29

El contenido del informe a entregar es el siguiente:

• Respuestas al cuestionario y conclusiones

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