Preguntas Nico

7/25/2019 Preguntas Nico

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PREGUNTAS:

1 Sealar los niveles de estrategia en una organizacin de una definicin sobre la misma.

Existen estrategias a diversos niveles de la organizacin. Exactamente son tres niveles, acada uno de los cuales se les asignan diferentes competencias respecto de la toma dedecisiones, en empresas variadas, los tres niveles aparecen bien diferenciados. En estasempresas es posible distinguir la actuacin global de la empresa del comportamiento especficode la empresa en cada actividad de la misma. En aquellas empresas que desarrollan una nicaactividad, las estrategias corporativas de negocios se unen, al buscar la me!or actuacinposible en dic"a actividad los cuales son#

Estrategia $orporativa

Estrategia de %egocios

Estrategia &uncional

1.'Estrategia $orporativa

En esta los administradores tienen que coordinar las mltiples actividades de las (nidadEstrat)gica de %egocios *UEN+, las cuestiones ms importantes que suelen "acer son#

-En qu) negocio estamos

-En qu) negocio debemos estar

/. Estrategia de %egocio

0a forma en que una unidad estrat)gica de negocio compite dentro de un ramo es el foco deatencin crucial de la estrategia en el mbito de negocios se pone especial atencin a laventa!a competitiva que sea sustentable

-u) aptitudes distintivas pueden darle a la unidad de negocios

2. Estrategia &uncional o de mar3eting

0a funcin principal de esta estrategia es asignar coordinar en forma efectiva los recursos actividades del mar3eting para alcanzar los ob!etivos de la empresa.

Relacin entre los niveles

La estrategia corporativa es responsabilidad del equipo de alta direccin, en cambiola estrategia de negocios es responsabilidad de la direccin divisional. En laprctica, la mayora de las empresas no se organizan slo en grandes divisiones,sino que, stas, a su vez se subdividen en unidades individuales de negocio. Existeuna interaccin estrecha entre los distintos niveles para el xito de la estrategiaempresarial. Las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan lasdecisiones que se puedan adoptar en los niveles estratgicos ineriores. Lasestrategias uncionales sirven de soporte para las del nivel competitivo, que, a su

vez, apoyan el xito de la estrategia corporativa. En relacin con los dos primerosniveles! el mbito de negocio de una empresa tiene implicaciones para las uentesde la venta"a competitiva, al tiempo que la naturaleza de la venta"a competitiva de


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una empresa determina el rango de negocios en los que puede alcanzar el xito. Esnecesario el intercambio de inormacin y la comunicacin entre los responsablesde los distintos niveles para la coordinacin de las distintas estrategias

DEFINICIN

Pero estas estrategias no podran servir si no nos enfocamos en el mercado y el consumidor, sin unestudio de nuestro producto, sin conocer el ambiente interno y externo de la compaa, sin conocer el mixde mercadotecnia con el que contamos. Claro, Las 4 Ps basadas en nuestras estrategias de mercadotecniaestrategia funcional!, las cuales en con"unto con los otros niveles estrat#gicos se crear$ una sinergiademoledora y exitosa para la compaa.

%an s&lo quiero agregar que la toma de decisiones y quien se encarga de dar lu' verde a las estrategias y(oplanes de la compaa son la alta gerencia la cual se encuentra en el nivel m$s alto de estrategiacorporativa! y quien obtiene mayor informaci&n acerca de las caractersticas del ambiente y de lacompetencia es el nivel funcional debido a su gran exposici&n con estos elementos.

3.- Cules son las preguntas que se debe realizar para realizar la misin

de una empresa u organizacin.

La Misin)escribe el rol que desempea actualmente la organi'aci&n para el logro desu visi&n, es la ra'&n de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:

*+ui#nes somos

*+u# buscamos

*+u# -acemos

*)&nde lo -acemos

*Por qu# lo -acemos

*Para qui#n traba"amos

4.' Cules son las preguntas que se debe realizar para realizar la visin de

una empresa u organizacin.

La Visindenominado como el /012 de la empresa, es una declaraci&n de aspiraci&nde la empresa a mediano o largo pla'o, es la imagen a futuro de c&mo deseamos que seala empresa m$s adelante.

u prop&sito es ser el motor y la gua de la organi'aci&n para poder alcan'ar el estadodeseado.


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Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

*Cu$l es la imagen deseada de nuestro negocio

*C&mo seremos en el futuro

*+u# -aremos en el futuro

*+u# actividades desarrollaremos en el futuro

5.- Seale usted los puntos importantes del anlisis !"#$.

Para que un anlisis FODAtenga sentido y una ve' entendiendo para qu me sirve yporqu es importante hacerlo, debemos de considerar por qu# y para qu# lo deseamosutili'ar y posteriormente acompaarlo con una serie de estrategias que nos ayuden aaplicar de forma concreta acciones para el logro de nuestro ob"etivo planteado.

i el ob"etivo es claro, el anlisis FODApuede ser usado para ayudar en el logro de eseob"etivo. 0n este caso, podemos entender cada grupo de factores de la siguiente manera3

Fortalezas:tributos de la organi'aci&n que son 5tiles para lograr el ob"etivo.

Debilidades:tributos de la organi'aci&n que son per"udiciales para laconsecuci&n del ob"etivo.

Oportunidades:Condiciones externas que son 5tiles para lograr el ob"etivo.

Amenazas:Condiciones externas que son per"udiciales para la consecuci&n delob"etivo.

Puntos importantes:

Defnir el objetivo que deseamos lograr

Desarrollo del Anlisis FODA Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades

Recopilacin de informacin de oportunidades yamenazas

Evala las estrategias a seguir Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus

estrategias Ejeuta ! da seguimiento peri"dio a tu plan de trabajo

%.- Seale usted las % &uerzas competitivas de 'orter.

El poder de negociacin de los proveedores
http://axeleratum.com/2011/para-que-me-sirve-el-analisis-foda/http://axeleratum.com/2011/analisis-foda-%C2%BFpor-que-es-importante/http://axeleratum.com/2011/analisis-foda-%C2%BFpor-que-es-importante/http://axeleratum.com/2011/para-que-me-sirve-el-analisis-foda/


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0a maora de los ingredientes necesarios para las bebidas aperitivos son productos bsicos

como la papa, el sabor, el color, el azcar cafena, envases, etc. 6s que los insumos de estos

productos no tienen ningn poder de negociacin sobre la fi!acin de precios por este motivo7

los proveedores de esta industria son relativamente d)biles.

El poder de negociacin de los compradores

0os compradores en esta industria tienen poder de negociacin, a que la fuente principal de

los ingresos cuota de mercado en industria de bebidas alimentos es la comida rpida,

pequeos negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. 0os mrgenes de beneficio en

cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra cmo los

clientes especiales pagan precios diferentes en funcin de su poder de negociacin.

6menaza de nuevos entrantes

8a muc"os factores que "acen que sea difcil entrar en la industria de las bebidas. 6lgunos de

los factores importantes son la imagen de la marca la lealtad, gastos de publicidad, la red de

embotellado, el miedo a las represalias de la distribucin minorista la cadena de suministro

global.

0a amenaza de productos sustitutos

(n gran nmero de sustitutos estn disponibles en el mercado, tales como agua, t), zumos,

caf), etc9 0as otras empresas tambi)n se diferencian por marcas conocidas a nivel mundial,

por el valor de marca la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se pueden

impugnar. :ara protegerse de estas empresas la industria de refrescos opto por diversificar sus

productos. $oca'$ola ofrece una gran la gama de productos como el $ola'$ola $"err, $oca'

$ola ;ainilla, $oca'$ola 0ig"t, $oca'$ola 0ig"t sin cafena, sin cafena de $oca'$ola, etc.


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!"Cules son los agentes e(ternos del entorno en una organizacin.

El ambiente externo de una organizacin son los factores externos a la empresa que afectan lacapacidad de la empresa para funcionar. 6lgunos elementos externos pueden ser manipuladospor el mercadeo de la empresa, mientras que otros requieren que la organizacin realicea!ustes. Supervisa los componentes bsicos del entorno externo de la empresa mant)n unaestrec"a vigilancia en todo momento.

Clientes

>us clientes son algunos de los elementos externos en los que puedes tratar de influir, a trav)sdel mercadeo la la divulgacin estrat)gica de la informacin corporativa. :ero en ltimainstancia, la relacin con tus clientes se basa en la bsqueda de formas de influir en ellos paraque compren tus productos. 0a investigacin de mercado se utiliza para determinar la eficaciade los mensa!es de mercadeo decidir qu) cambios se pueden "acer para futuros programasde mercadeo para me!orar las ventas.

)obierno

0as regulaciones del gobierno en el desarrollo del producto, embala!e transporte !uegan unpapel importante en el costo de "acer negocios tu capacidad para expandirte a nuevosmercados. Si el gobierno impone nuevas normas sobre cmo debes empaquetar tu productopara el envo, esto puede aumentar tus costos unitarios afectar tus mrgenes de beneficio.0as lees internacionales crean procesos que la empresa debe seguir para llevar tus productosa los mercados extran!eros.

Econom*a

6l igual que con la maora de los elementos del entorno externo de la organizacin, tu

empresa debe ser eficiente en el control de la economa aprender a reaccionar ante ella, enlugar de tratar de manipularla. 0os factores econmicos afectan la manera en que mercadeas


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los productos, la cantidad de dinero que puedes gastar en el crecimiento del negocio el tipode mercados de destino que vas a seguir.

Competencia

>u competencia tiene un efecto significativo en la forma de "acer negocios cmo abordas tu

mercado ob!etivo. :uedes elegir encontrar mercados en los que la competencia no est activao puedes decidir asumir la competencia directa en el mismo mercado ob!etivo. El )xito elfracaso de tus diversos competidores tambi)n determinan una parte de tu planificacin demercadeo. :or e!emplo, si un competidor desde "ace muc"o tiempo en un mercado enparticular de repente decide abandonar debido a las p)rdidas financieras, entonces tendrs quea!ustar tu planificacin para tomar venta!a de la situacin.

"pinin p+blica

$ualquier tipo de escndalo de la compaa puede ser per!udicial para la imagen de tuorganizacin. 0a percepcin pblica de tu organizacin que pueda afectar las ventas esnegativa o puede aumentar las ventas con noticias positivas de la empresa. >u empresa puede

influir en la opinin pblica mediante el uso de los profesionales de relaciones pblicas paradivulgar informacin estrat)gica, pero tambi)n es importante controlar la opinin pblica paratratar de calmar los posibles problemas antes de que empiecen a propagarse.

,.- Cules son las capacidades de una empresa.

0a capacidadse refiere a los recursos aptitudes que tiene un individuo, entidad o institucinpara desempear una determinada tarea o cometido.

:ara la priorizacin de mercados en internacionalizacin , la empresa debe realizar unanlisis de sus capacidades, para ver en cules tiene venta!as competitivas si dic"as venta!ascompetitivas le sirven en los pases de destino o no.

6 continuacin, detallamos una lista de las diferentes capacidades para analizar en unaempresa. $ada entidad es un mundo, por lo que dos empresas pueden tener una o variasventa!as competitivas en capacidades mu diferentes, a pesar de pertenecer al mismo sector.

1. "rganizacin direccin/%ivel de delegacin, estructura !errquica, disposicin detiempo por parte de la direccin para planificar abordar nuevas actuaciones, claridaden la asignacin de responsabilidades, nivel de coordinacin entre responsables,capacidad para atender situaciones extraordinarias, etc.

/. RR00/ 0a adecuacin del personal a las necesidades de la empresa, losprocedimientos de seleccin, formacin promocin de personal la facilidad delocalizacin de nuevo personal en el mercado tanto de origen como de destino.

2. Rentabilidad gestin &inanciera/?rgenes rentabilidad, la empresa debe conocerespecficamente los servicios con los que gana dinero con los que pierde7 capacidad financiera de la empresa *dependencia de financiacin externa,endeudamiento, capacidad para solicitar cr)ditos, 9+

4. Cultura de la empresa/$apacidad de colaboracin externa con socios estrat)gicos opartners para desarrollar sinergias, facilidad de localizacin de empresas de servicios,asesores, colaboradores, etc. la actitud que tiene la empresa frente al riesgo.

5. 'restacin del servicio sus procesos/@efinicin calidad de la prestacin, lacaptacin, la preventa la postventa, la "omogeneidad no dependencia extrema en

la prestacin del servicio la recomendacin del cliente *recurrencia, boca'ore!a, 9+
http://www.practicalteam.com/blog/seleccionar-mercados-es-ante-todo-priorizar/http://www.practicalteam.com/blog/seleccionar-mercados-es-ante-todo-priorizar/http://www.practicalteam.com/blog/seleccionar-mercados-es-ante-todo-priorizar/http://www.practicalteam.com/internacionalizacion/http://www.practicalteam.com/internacionalizacion/http://www.practicalteam.com/internacionalizacion/http://www.practicalteam.com/blog/seleccionar-mercados-es-ante-todo-priorizar/http://www.practicalteam.com/internacionalizacion/


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A. Comercializacin actuacin en el mercado/Servicios *gama, servicios adecuadosa la demanda, 9+7 precios *margen, flexibilidad, co"erencia con el mercado, 9+7canales de distribucin *eleccin de canales de distribuidores, equipo integrado,cobertura del mercado, 9+7 =nternet *uso correcto de las comunicaciones, pgina Beb,catlogo virtual, 9+

C. 1ar2eting marca calidad del servicio# Enfoque de mar3eting, sistemas deinformacin del mercado, comunicacin externa, marca, imagen de la empresa, calidaddel servicio, etc.

/na ve' que la empresa tiene claras las capacidades en las que obtiene venta"as competitivas, debeanali'ar la posibili#a# #e e$portacin #e su servicioen base a los siguientes criterios3

6rado de diferenciaci&n del servicio

6rado de diferenciaci&n del proceso productivo

7ecesidad de presentaciones especiales seg5n el mercado

8mpacto de la logstica de entrega en la prestaci&n e incidencia en el precio final

7ecesidad de a"ustes del servicio para la venta exterior

7ivel de conocimiento del servicio por los clientes en mercados exteriores

Cumplimiento de -omologaciones requeridas

Coste de adaptaci&n cultural

7ecesidad de contacto previo con el cliente final

7ecesidad de servicio t#cnico 9 formaci&n t#cnica

:elocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes

7ivel y calidad de imagen del origen

Capacidad de respuesta a la demanda potencial

0ste an$lisis se puede complementar valorando las venta"as y desventa"as de las distintas formas de

entrada a los mercados internacionalesque me"or se adapte a nuestra empresa.
http://www.practicalteam.com/blog/estrategias-para-acceder-a-los-mercados-internacionales/http://www.practicalteam.com/blog/estrategias-para-acceder-a-los-mercados-internacionales/http://www.practicalteam.com/blog/estrategias-para-acceder-a-los-mercados-internacionales/http://www.practicalteam.com/blog/estrategias-para-acceder-a-los-mercados-internacionales/http://www.practicalteam.com/blog/estrategias-para-acceder-a-los-mercados-internacionales/


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11.' =$s.

MA%&'( FODA )MP&)*A %)+),OM-.',A,'O.)*

Explicacin grfica# Estrategias de fortalezas oportunidades *&D+# se utilizan las fortalezas internas de la

empresa para aprovec"ar las venta!as de las oportunidades externas. Estrategias de @ebilidades Dportunidades *@D+# Se intenta superar las debilidades

internas aprovec"ando las oportunidades externas clave.


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Estrategias de &ortalezas 6menazas *&6+# se aprovec"an todas las fortalezas

internas para evitar o reducir las amenazas externas. Estrategias de @ebilidades 6menazas *@6+# Se intenta reducir las debilidades

internas evitar las amenazas externas.

Es una "erramienta que permite analizar la situacin actual de negocio obtener

conclusiones me!orables en el futuro.

!"R4$5E6$S

':ersonal capacitado para el asesoramiento de los clientes.'0os servicios que presta la empresa deben de ser econmicos.'Se debe tener publicidad informativa.'?e!ores equipos.

"'"R4UN7#$#ES

'6provec"as las fallas de la competencia.'0ugares adecuados para la ubicacin de las antenas.

'0a demanda de mercado en cuanto a la telefona.

#E8757#$#ES

'0as promociones que da la competencia o de otra telefona mvil.'&alta de innovacin en los diseos de los equipos.'Ser nueva empresa distribuidora en el mercado.

$1EN$6$S

'0as ofertas que ofrecen las compaas de competencia.':roblemas externos como la inflacin, inestabilidad poltica.

1/.' Sealar dos e!emplos de los siguientes conceptos# e'>ailing, e'$ommerce,

e'Sales, e':rocurement, e'?ar3et.

E9E1'5"S #E E-4$757N)

:roductos fsicos que se venden al consumidor final apoados en un Sitio Beb7 por e!emplo,venta de libros, videos, $@, @;@, autos, etc. :uede ser la distribucin de un producto quefabrica otro, la venta @irecta de un producto que fabrica la misma empresa o una venta=ntermediada por un tercero7 por e!emplo, una subasta electrnica de productos fsicos

orientada al consumidor final

Comerciantes :irtuales#Empresas eb de un solo canal que generan casi todos susingresos de las ventas online.

E!emplo#'ortal $rtesano, un sitio de venta online de insumos, materiales

"erramientas para artesanas arte en :er.

Comerciantes virtuales#Empresas eb de un solo canal que generan casi todos susingresos de las ventas online.

E!emplo#'ortal $rtesano, un sitio de venta online de insumos, materiales

"erramientas para artesanas arte en :er.

E9E1'5"S #E E-C"11ERCE
http://www.portonartesano.com.ar/index.htmlhttp://www.portonartesano.com.ar/index.htmlhttp://www.portonartesano.com.ar/index.htmlhttp://www.portonartesano.com.ar/index.htmlhttp://www.portonartesano.com.ar/index.htmlhttp://www.portonartesano.com.ar/index.html


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;enta de productos o servicios digita les, como reservas compra de Entradas pasa!es,seguros, $@ digitalizados, softBare, contenidos varios FA?odelosde %egocios en =nternetDscar Garros ;. noticias, conse!os, bsquedas, informacin financiera, etcF, e'0earning servicios deempleo. :uede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por un tercero7directo, en el cual la misma empresa vende genera el producto o servicio7 o de contenido

propio o a!eno ?odelo de E'commerce de ;enta al por menor en lnea.

E!emplo#BBB.librerianorma.com

8usiness-to-Consumer ;8


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;8LL 7) ?270Capitulo @3 0strategia Competitiva A mbiente 8ndustrial

0strategias 0n 8ndustrias Bragmentadas

/na 8ndustria Bragmentada 0s quella +ue e 0ncuentra Compuesta )e /na 6ranCantidad )e 0mpresas Pequeas A edianas, Por 0"emplo, Los Destaurantes, Los

Clubes )eprotivos A Los ervicios Legales, Cuyas Caractersticas e Circunscriben 0nLa Balta )e 0conomas )e 0scala, LasPocas Earreras La 0ntrada )e 7uevos


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Competidores A Las 7ecesidades 0speciali'adas )e Los Consumidores +ue )eben erProvistas Por Lotes Pequeos )e %raba"o.

Los 6erentes )e 8ndustrias Bragmentadas Pueden Euscar :enta"as )e Costo 2 )e)iferenciaci&n +ue Los )em$s Competidores 7o >an Deconocido.

Las 0strategias +ue Decurren Los 6erentes 0n 0ste %ipo )e 8ndustrias uelen erLas iguientes3

! 0strategias 0n Cadenas.= Euscan 2btener :enta"as )e Lidera'go 0n Costos %rav#s)e La Deducci&n )e Precios Con us Proveedores Por Compras ignificativas AConsolidar u :enta"a Competitiva ediante 0l 0stablecimiento )e Centro Degionales)e )istribuci&n.

E! Branquicias.= e Persigue uscribir cuerdos )e Branquicia Para 0fectos )eantener 0l Control )e :entas 0n )iversos Puntos ComercialesA Deducir La Carga

Binanciera )e /na D$pida 0xpansi&n )e La Compaa. )e 2tro Lado, e Euscaprovec-ar Las :enta"as )e Publicidad 6ran 0scala A Las 0conomas 0n Compras,dministraci&n A )istribuci&n )e Borma 0ficiente.

C! Busi&n >ori'ontal.= Las 0mpresas %ra'an 0ste %ipo )e 0strategias Con La Binalidad)e 2btener 0conomas )e 0scala +ue e %raduce 0n 0l seguramiento )e /nercado 7acionalPara us Productos.

)! 0mpleo )e 8nternet.= Para )esarrollar 7uevos odelos )e 7egocio, iempre er$8mportante +ue Las 0mpresas )e d-ieran Las :igentes %endencias )e La%ecnologa Para 8ncrementar u Posicionamiento.

0strategias 0n 8ndustrias 0n 8ntroducci&n A 0n Crecimiento

/na 8ndustria 0n 8ntroducci&n 0s quella +ue Deci#n Comien'a )esarrollarse Por0"emplo, La 8ndustria utomotri' 0n us 8nicios )espu#s )el urgimiento )e /na

7ueva %ecnologa!.

)e 2tro Lado, /na 8ndustria Pasa )e u 0tapa )e 8ntroducci&n u 0tapa )eCrecimiento, Cuando Comien'a )esarrollarse /n ercado asivo Para Los

Productos )e La 8ndustria, 0n :irtud )el 8ngreso )e 6ran Cantidad )e ConsumidoresCon 2casi&n )e /n arcado Progreso %ecnol&gico.

Las 0strategias +ue Decurren Los 6erentes 0n0ste %ipo )e 8ndustrias uelen er Lasiguientes3 La )istribuci&n 0speciali'ada )e us Productos, La Publicidad )e Eoca Eoca, Las Campaas Promocionales 0nfocadas, La )istribuci&n asiva )e LosProductos )e La 8ndustria, 0l Dediseo )e Productos, 0ntre Lo $s Delevante.

in 0mbargo A Para 0mprender 0ste %ipo )e 0strategias, Los 6erentes )eben Conocer +u# 6rupo )e Clientes e 0st$n0nfrentado, Pues 0n 0ste %ipo )e 8ndustrias onCuatro Categoras Las 8dentificables A 0n tenci&n 0llas, Las )estinatarias )e /na

/ 2tra 0strategia.


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Clientes 8nnovadores.= quellos +ue e 0ncuentran otividados Para La dquisici&n)e %ecnologa 7ueva.

doptadores %empranos.= quellos +ue, Comprendiendo La 8mportancia )e La%ecnologa Para plicaciones Buturas, )eciden 0xperimentar Con 0lla. on,Pues, Los

Primeros 0n acar :enta"a )e u /tili'aci&n.

La ayora %arda.= quel 6rupo )e Clientes +ue dquieren /na 7ueva %ecnologa 2/n 7uevo Producto olamente Cuando 0s 0vidente +ue 0star$ )isponible )urante /nLargo %iempo.

Los De'agados.= quellos +ue e De-usan /tili'ar La 7ueva %ecnologa.

0strategias 0n Las 8ndustrias aduras

e Considera 8ndustria adura %oda quella +ue,Luego )e u Proceso )e

Consolidaci&n, e 0ncuentra )ominada Por 6randes 0mpresas +ue arcan La)in$mica Competitiva )e La 8ndustria A +ue 8nfluyen )ecididamente 0n 0l )esarrollo)e La isma.

Las 0strategias +ue Decurren Los 6erentes 0n 0ste %ipo )e 8ndustrias uelen erLas iguientes3

! 0strategias Para 8mpedir La 0ntradaProliferaci&n )e Productos.= Las 0mpresas Deducen La mena'a...

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,?.- Cules son los indicadores para el 8alanced Scorecard o cuadro de

mando integral ;8SC=.

0l EC es un modelo de gesti&n que traduce la estrategia en ob"etivos relacionados,medidos a trav#s de indicadores ligados a unos planes de acci&n que permiten alinear el

comportamiento de los miembros de la organi'aci&n. trav#s de un sistema co-erente de elementos, como los mapas estrat#gicos, laasignaci&n de recursos y la evaluaci&n del desempeo, el Cuadro de ando 8ntegralengrana las pie'as normalmente descoordinadas en nuestras organi'aciones, paraadecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

'n#ica#ores / sus Metas

Los indicadores tambi#n llamados medidas! son el medio que tenemos para visuali'arsi estamos cumpliendo o no los ob"etivos estrat#gicos.

/n ob"etivo estrat#gico, como por e"emplo el desarrollo de capacidades comerciales de

nuestro personal clave, puede medirse a trav#s de indicadores.


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e pueden establecer dos tipos de indicadores3

8ndicadores de resultado3 miden la consecuencia del ob"etivo estrat#gico.%ambi#n se les llama indicadores de efecto.

8ndicadores de causa3 miden el resultado de las acciones que permiten suconsecuci&n. %ambi#n se llaman indicadores inductores.

,%.-Cules son las venta@as de realizar una evaluacin mediante la

metodolog*a del 'E47 en las unidades de negocio.

0as presiones de la competencia globalizada la naturaleza del cambio acelerado de la

tecnologa informtica demandan que la estrategia sea un proceso dinmico. 0a Estrategia noes un documento, sino un proceso. I la formacin estrat)gica es una responsabilidad con!unta

compartida entre la organizacin de >= el negocio. Se requiere un enfoque donde la estrategia

sea un proceso dinmico que inclua el establecimiento de roles organizacionales,

responsabilidades procesos.

,A.- Cules son las estrategias en el modelo 'E47

'lan EstratBgico de 4ecnolog*as de la 7n&ormacin

El :lan Estrat)gico de >ecnologas de la =nformacin tiene como ob!etivo la obtencin de un

marco de referencia para el desarrollo de la plataforma informtica, que responda a los

Db!etivos estrat)gicos de la organizacin. Este marco de referencia consta de#

(na descripcin de la situacin actual, que constituir el punto de partida del :E>=.

@ic"a descripcin incluir un anlisis t)cnico de puntos fuertes riesgos, as como el

anlisis de servicio a los ob!etivos de la organizacin.

(n con!unto de modelos que constitua la arquitectura de informtica.

(na propuesta de proectos a desarrollar en los prximos aos, as como la prioridadde realizacin de cada proecto.

>ema# :laneamiento Estrat)gico de >ecnologas de =nformacin

=ng. ?ir3o ?anrique


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