Practice Standard for Scheduling-Español RDA

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  • PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING (SEGUNDA EDICIN) PMI 2011

    Este estndar fue desarrollado como un complemento del PMBOK en el rea del

    Conocimiento de Gestin del Tiempo del Proyecto. Describe los mtodos

    relacionados con programacin del tiempo que se reconocen generalmente como

    buenas prcticas para la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo. Buena

    Prctica significa que existe un acuerdo general que la aplicacin correcta de estas

    habilidades, herramientas y tcnicas puede mejorar las posibilidades de xito en un

    amplio rango de proyectos. Buena Prctica no significa que el conocimiento descrito

    deba siempre ser aplicado uniformemente en todos los proyectos; el equipo del

    proyecto ser el responsable de decidir qu es lo ms apropiado para un proyecto en

    particular.

    Este estndar prctico clarific la distincin entre el cronograma del proyecto y el

    modelo de programacin del tiempo.

    Primero se selecciona un mtodo de programacin del tiempo seguido de la

    seleccin de una herramienta de programacin del tiempo. Luego, se ingresa

    informacin especfica del proyecto a la herramienta para producir el modelo de

    programacin del tiempo. A partir de aqu, se generan varias versiones del modelo

    de programacin del tiempo para uso como plataformas de casos eventuales,

    objetivos y para aprobacin formal como lnea de base. Luego se producen varias

    presentaciones para una amplia variedad de usos.

    CAPTULO 1. INTRODUCCIN

    Este captulo est diseado para proveer una visin general del contenido de este

    estndar. Este captulo est dividido en las siguientes secciones:

    1.1 Programacin del Tiempo del Proyecto

    1.2 Por qu programar el tiempo?

    1.3 Visin General

    1.4 Propsito

    1.5 Aplicabilidad

  • Cada seccin provee informacin adicional del contenido y terminologa usada en este

    estndar.

    1.1 PROGRAMACIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

    La programacin del proyecto es la aplicacin de habilidades, tcnicas e intuicin

    adquirida a travs del conocimiento y experiencia para desarrollar modelos efectivos

    de programacin del tiempo. El modelo de programacin del tiempo integra y

    organiza localmente varios componentes del proyecto, como actividades, recursos y

    relaciones lgicas, para mejorar la posibilidad de que el proyecto se complete

    satisfactoriamente dentro de la duracin de base.

    Definicin de trminos:

    Modelo de Programacin del Tiempo: es una representacin dinmica del plan para

    la ejecucin de las actividades del proyecto desarrollado por los interesados del

    proyecto, aplicando un mtodo de programacin del tiempo seleccionado a una

    herramienta de programacin del tiempo usando informacin especfica del proyecto.

    El modelo de programacin del tiempo puede ser procesado por una herramienta de

    programacin para producir varias versiones de modelos de programacin del

    tiempo.

    Versin del Modelo de Programacin del Tiempo: es una copia del modelo de

    programacin del tiempo, que has sido procesada por una herramienta de

    programacin del tiempo y ha reaccionado a entradas y ajustes hechos a los datos de

    un proyecto especfico dentro de la herramienta de programacin del tiempo (ciclo de

    actualizacin completo), que es guardada como registro y referencia, como una

    versin correspondiente a una fecha, modelos de programacin especficos y el

    modelo de programacin de base. Las versiones producen varias presentaciones

    de la programacin del tiempo como rutas crticas, perfiles de recursos, asignacin

    de actividades, registro de logros, etc., y pueden proveer pronsticos basados en

    tiempo del ciclo de vida del proyecto. Cuando se utilizan juntas, las versiones apoyan

    el anlisis, por ejemplo de varianza.

    Presentacin: es una salida de la versin del modelo de programacin del

    tiempo, utilizada para comunicar datos especficos del proyecto para reporte, anlisis

    y toma de decisiones.

  • 1.2 POR QU PROGRAMAR EL TIEMPO?

    Los proyectos generalmente son cometidos complejos, sin embargo un modelo

    detallado de programacin del tiempo puede resultar en una descomposicin del

    proyecto en fases o grupos ms manejables. El desempeo del proyecto se reporta y

    controla cuando se compara el progreso contra estas actividades e hitos. A medida

    que se avanza en un proyecto, los esfuerzos remanentes deben ser reasignados. La

    ejecucin de un proyecto usualmente no prosigue exactamente como fue inicialmente

    planificado y segn la lnea de base. En un ambiente de proyecto tpico, debido a una

    planificacin inadecuada o cambios significativos al proyecto, se vuelve necesario

    refinar el modelo de programacin del tiempo. Esta evolucin iterativa es requerida

    para predecir, reconocer y lograr esos factores en desarrollo y situaciones

    problemticas que van a afectar potencialmente el desempeo de un proyecto. La

    clave para el xito del proyecto es aplicar el conocimiento y la experiencia en crear un

    plan de gestin del proyecto y luego dedicarse a ejecutar el proyecto de acuerdo al

    plan. La programacin del tiempo es uno de los requisitos bsicos de la planificacin y

    anlisis en la gestin de proyectos.

    La programacin del tiempo provee un plan detallado que representa cmo y cundo

    se producirn los productos, servicios y resultados del proyecto definidos en el

    alcance del proyecto y puede servir como un instrumento para la comunicacin,

    gestin de expectativas de los interesados y una base para el reporte del desempeo.

    La naturaleza dinmica de la ejecucin del proyecto se ajusta mejor a una herramienta

    que permita modelar el proyecto, sus dependencias internas y externas y analizar

    debido al impacto del avance y adelantos imprevistos.

    El modelo de programacin del tiempo apoya al proyecto, permitiendo:

    Distribucin de actividades requeridas en el tiempo

    Movilizacin de recursos de una manera ms eficiente

    Coordinacin de eventos dentro del proyecto y con otros proyectos

    Deteccin temprana de riesgos y problemas

    Implementacin de acciones para completar los objetivos del proyecto tal y

    como se planearon.

    Permite el anlisis de escenarios

    Planificacin de recursos

    Pronsticos de estimacin a finalizacin

  • 1.3 VISIN GENERAL

    Este estndar para la programacin del tiempo describe los componentes del modelo

    de programacin del tiempo (captulo 4) y las buenas prcticas generalmente

    reconocidas son aplicables a la mayora de proyectos, la mayora del tiempo; existe

    consenso sobre su valor y utilidad. Buena Prctica significa que existe acuerdo

    general que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede mejorar

    la probabilidad de xito dentro de un amplio rango de proyectos. Buena Prctica no

    significa que el conocimiento descrito deba siempre ser aplicado uniformemente a

    todos los proyectos; el equipo de proyecto deber ser el responsable de determinar

    qu es apropiado para un determinado proyecto. El uso adecuado de los

    componentes y sus resultados prcticos en un modelo de programacin del tiempo se

    usa para planear, ejecutar, monitorear, cerrar y entregar el alcance del proyecto a los

    interesados. El proceso Crear el Cronograma comienza con una seleccin del

    mtodo de programacin del tiempo y la herramienta de programacin del tiempo

    que apoyar el mtodo de programacin del tiempo deseado, seguido de la

    incorporacin de datos especficos del proyecto a la herramienta y luego crear un

    nico modelo de programacin del tiempo. El resultado es una versin del modelo de

    programacin del tiempo usada para generar varias presentaciones y reportes. La

    figura 1-1 muestra un mejor entendimiento de las interrelaciones de los conceptos de

    creacin y terminologa del modelo de programacin del tiempo. Este proceso resulta

    en un modelo de programacin del tiempo para la ejecucin, monitoreo y

    control del proyecto, que va a responder predeciblemente al avance y a los cambios.

    El modelo de programacin del tiempo es actualizado regularmente para reflejar el

    avance y los cambios en el alcance, duraciones, hitos, recursos asignados, eficiencias,

    metodologa de trabajo o lgica de programacin. Este Estndar Prctico para

    Programacin del Tiempo tambin provee un proceso de valoracin que puede ser

    usado para determinar qu tan bien el modelo de programacin del tiempo se alinea

    a este estndar. Un ndice de conformidad (vea el captulo 5 de este estndar prctico)

    se desarroll para determinar cules componentes son usados y cmo son usados

    dentro del modelo de programacin del tiempo. Para obtener una evaluacin

    aceptable del ajuste, un modelo de programacin del tiempo, como mnimo, debe

    contener todos los componentes requeridos que se describen el en Captulo 4 y en el

    Apndice D. La seleccin de la herramienta de software apropiada para la

    programacin del tiempo provee acceso a los componentes requeridos necesarios

    para desarrollar el modelo de programacin del tiempo. El uso de este estndar junto

    con la experiencia, la habilidad y la madurez organizacional va a guiar la aplicacin de

    los componentes.

  • La inclusin de un componente en este estndar prctico no tiene necesariamente

    relacin con la complejidad o el tamao de los problemas del proyecto. Este estndar

    prctico supone que todos los modelos de programacin del tiempo necesitan tener

    los componentes requeridos, comportamientos bsicos y buenas prcticas; el tamao

    y la complejidad del proyecto solo dan lugar a cambios en la escala y repeticin de los

    componentes requeridos. La Gua de Conocimiento para la Gestin del Proyecto

    (PMBOK) provee los procesos para alcanzar los factores que tienen que ver con el

    tamao y la complejidad del proyecto. En adicin, la definicin de generalmente

    reconocido tambin supone que no existen diferencias significativas para el uso de

    los componentes requeridos en las prcticas de programacin del tiempo de diversas

    industrias.

    1.4 PROPSITO

    El propsito de Estndar Prctico para la Programacin del Tiempo es proveer

    lineamientos de uso efectivo en la gestin del tiempo de un proyecto, proveyendo

    conocimiento en la creacin de modelos de programacin del tiempo. Este estndar

    prctico ampla la informacin contenida en el Captulo 6 (seccin de Gestin del

    Tiempo) de la Gua PMBOK. Ms an, para suplir adecuadamente las necesidades de

    la comunidad de directores de proyecto, es esencial proveer un medio para lograr el

    grado de conformidad con este estndar prctico. Al hacer eso, este estndar prctico

    establece un ncleo de componentes esenciales para ser utilizados en el

    establecimiento de un modelo de programacin del tiempo que alcance un grado

    mnimo aceptable de conformidad con este estndar prctico y un mtodo para que el

    modelo de programacin del tiempo alcance conformidad con este estndar. Los

    componentes requeridos para cada modelo de programacin del tiempo deben ser

    descritos en el modelo de programacin del tiempo del proyecto del plan de gestin

    (vea la seccin 3.1).

    El propsito final de este estndar prctico es crear modelos de programacin del

    tiempo que sean de valor creciente para los proyectos que ellos representan.

    No es el propsito de este estndar prctico proveer una gua integral de cmo

    desarrollar un modelo de programacin del tiempo. Para una instruccin en cmo

    desarrollar un modelo de programacin del tiempo, refirase a cursos y libros de texto

    sobre el particular.

  • 1.5 APLICABILIDAD

    Este estndar prctico se dirige a directores de proyectos que tengan conocimientos

    bsicos en programacin del tiempo de los proyectos. Para los propsitos de este

    estndar prctico, estos individuos se conocern como programadores.

    Se supone que el lector tiene un conocimiento bsico de Gestin de Proyectos, de las

    reas del Conocimiento como las define la Gua PMBOK, que el proyecto tiene una

    Estructura de Desglose del Trabajo (EDT / WBS) que es conforme con el Estndar

    Prctico para Estructuras de Desglose del Trabajo y que se ha planificado

    apropiadamente. A medida que el desarrollo del cronograma avance, algunos

    estndares prcticos relacionados como el Estndar Prctico para la Gestin del Valor

    Ganado podran ser aplicables.

    Ms an, una organizacin que abrace los principios y buenas prcticas trazadas en

    este estndar y los aplique globalmente a travs de la organizacin, asegurar que

    todos los modelos de programacin del tiempo desarrollados para los proyectos de la

    organizacin sean hechos de una manera consistente para toda la organizacin.

    CAPTULO 2. PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DEL

    MODELO DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    Este captulo est diseado para proveer gua e informacin en los principios y

    conceptos asociados con la creacin del modelo de programacin del tiempo y su uso.

    Este captulo est dividido en las siguientes secciones:

    2.1 Visin General

    2.2. Mtodos de programacin del tiempo

    2.3 Tcnicas de Programacin del tiempo

  • 2.4 La herramienta de programacin del tiempo

    2.5 El modelo de programacin del tiempo

    2.6 Las versiones del modelo de programacin del tiempo y las Presentaciones.

    Cada seccin provee requisitos adicionales, terminologa y funcionalidad relacionada

    con estos tpicos. Estas secciones ligan los procesos descritos en este captulo a las

    buenas prcticas descritas en el captulo 3 y los componentes de programacin del

    tiempo del captulo 4.

    2.1 VISIN GENERAL

    Los principios y conceptos del modelo de programacin del tiempo estn descritos en

    la figura 2-1. El plan de manejo del modelo de programacin del tiempo identifica el

    mtodo de programacin del tiempo y la herramienta de programacin del tiempo

    utilizada para crear dicho modelo. El proceso Crear Cronograma incorpora todos los

    procesos definidos que tienen que ver con el esfuerzo de programacin del tiempo del

    proyecto (Inicio, Planificacin, Ejecucin, Monitoreo y Control y Cierre). Dentro de

    este proceso de modelacin, todas las actividades requeridas del proyecto y todos los

    hitos se definen y secuencian para lograr los objetivos del proyecto. El proceso Crear

    Cronograma incluye los procesos: Definir Actividades, Secuenciar Actividades, Estimar

    Recursos de Actividades, Estimar Duraciones de Actividades y Desarrollar el

    Cronograma (segn el PMBOK). El modelo de programacin del tiempo puede

    generar diversas versiones del cronograma, las cuales producen presentaciones (ver

    figura 2-1). Las versiones del cronograma pueden incluir, la lnea de base aprobada,

    objetivos seleccionados y modelos condicionados (si-entonces). El proceso Crear

    Cronograma tiene como resultado un modelo de programacin del tiempo aprobado

    utilizado en los Grupos de Proceso de Ejecucin y Monitoreo y Control (PMBOK), el

    cual reacciona predeciblemente y lgicamente al progreso y a los cambios del

    proyecto. Una vez creado y aprobado (cuando se establece la lnea base), el modelo de

    programacin del tiempo se actualiza, de acuerdo a las necesidades de desempeo del

    proyecto y en apoyo a los intervalos regulares de reportes del proyecto, para reflejar

    progreso y cambios.

    Durante la planificacin del proyecto se inicia un proceso para crear el modelo de

    programacin del tiempo que satisfaga las necesidades del proyecto y sus interesados.

  • Muchos de los trminos y conceptos discutidos en este apartado se explican con

    mayor detalle en el captulo 3 de este estndar. Las actividades definidas, basadas en

    la EDT del proyecto, necesitan ser identificadas y descritas excepcionalmente,

  • iniciando con un verbo, incluir al menos un nico objetivo especfico y aclarando

    adjetivos cuando sea necesario. Las Actividades son secuenciadas mediante

    relaciones lgicas. La cantidad, nivel de destreza y capacidades y habilidades de los

    recursos requeridos para completar cada actividad deben ser considerados, adems

    se consultar a quienes ejecutarn las actividades para determinar la duracin de

    cada actividad. No se deben usar restricciones ni factores de adelanto/retraso de

    tiempo en el modelo de programacin del tiempo para reemplazar la lgica del

    cronograma. La creacin del modelo provee una lnea de base que permite la

    comparacin del progreso contra el plan aprobado. Un vistazo general del proceso

    Crear el Cronograma se ilustra en el diagrama de flujo y la tabla de mapeo de

    componentes del proceso mostrados en las figuras 2-2(a) y 2-2(b).

    2.2 MTODOS DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    El mtodo de programacin del tiempo provee el marco para la creacin del modelo

    de programacin del tiempo. El mtodo ms comn de programacin del tiempo,

    sustentado por la mayora de las herramientas de programacin del tiempo, es el

    mtodo de diagrama de precedencia (MDP). Con el uso comn y persuasivo, se le

    llama usualmente el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). Otro mtodo popular es la

    Cadena Crtica, el cual es basado en el CPM. Dentro de estos mtodos existen varias

    tcnicas como Planificacin Gradual (Rolling Wave), PERT, Monte Carlo, programacin

    maestra integrada y gil. El primer paso en el proceso Crear el Cronograma es la

    seleccin de un mtodo y una tcnica apropiados. Algunas organizaciones

    estandarizan una herramienta especfica de software. En este caso, el mtodo de

    programacin del tiempo ya est decidido y est inherente en la herramienta. Debido

    a que es el mtodo ms usado, este estndar prctico se enfoca en el CPM.

    2.2.1 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)

    El mtodo de la ruta crtica (CPM) determina la duracin mnima total del proyecto y

    la fecha estimada ms temprana posible para finalizar el proyecto, as como la posible

    flexibilidad ( holgura total) en el modelo de programacin del tiempo. Para aplicar el

    CPM, se desarrolla un cronograma modelo, el cual abarca las actividades del proyecto.

    Se calculan las fechas ms tempranas de inicio y finalizacin para cada actividad

    mediante un paso adelante desde una fecha especfica del proyecto. Las fechas ms

    tardas de inicio y finalizacin se determinan para cada actividad mediante paso

  • atrs, empezando de la fecha ms temprana de finalizacin determinada durante el

    paso adelante o desde una fecha de finalizacin especfica (restriccin).

    Un principio bsico del CPM es que cada actividad debe estar finalizada antes que su

    sucesora pueda iniciar. Sin aplicar varias mejoras el CPM puro permite nicamente

    holguras cero y positivas. El CPM puro no se ajusta a varias de las caractersticas de

    las aplicaciones modernas de programacin del tiempo, incluyendo recursos,

    calendarios del proyecto y actividades, restricciones, definiciones variables o crticas,

    recursos, duraciones ejecutadas, rezagos, dependencias externas, prioridades de las

    actividades y la asignacin de fechas de inicio y finalizacin reales a las actividades.

  • En su uso comn el CPM se refeire al mtodo imperante utilizado en las herramientas

    modernas de programacin del tiempo. En estas herramientas el mtodo vigente es

    usualmente el mtodo de diagrama de precedencias (MDP) y este estndar sigue esa

    convencin de uso comn.

  • 2.2.2 MTODO DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (MDP)

    El concepto original del CPM era un modelo computarizado que utilizaba un estilo de

    diagramacin actividad-flecha. El mtodo de diagrama de precedencia (MDP) fue

    introducido unos aos luego como una metodologa no computarizada de

    programacin del tiempo que ofreca una representacin grfica ms limpia y fcil de

    seguir; bosquejaba las actividades comprendidas en un proyecto como cajas y nodos e

    introduca relaciones lgicas mejoradas (en adicin a finalizacin-inicio) y el uso de

    adelantos y atrasos. El resultado es un diagrama de precedencia, tambin conocido

    como diagrama de red del proyecto. La metodologa MDP del CPM fue rpidamente

    programada y las herramientas modernas de programacin del tiempo colocan las

    actividades en nodos con flechas uniendo las actividades; los nodos de las actividades

    pueden contener informacin sobre la duracin, costo recursos y restricciones. La

    adicin de mltiples calendarios del proyecto y restricciones especficas del proyecto

    complican ms los clculos del CPM y el anlisis de redes. Las aplicaciones

    computarizadas de hoy hace ms fcil lidiar con estos factores durante el clculo del

    modelo de programacin del tiempo. El resultado final es que para la mayora de

    proyectos, el camino crtico ya no es un camino de cero holguras, como era presentado

    en los primeros CPM. El resultado final es un diagrama de precedencia, tambin

    conocido como diagramas de red del proyecto. El MDP coloca actividades en nudos

    con flechas uniendo actividades; los nodos de las actividades pueden contener

    informacin sobre duracin, costo, recursos y restricciones. El MDP requiere de

    menos nodos que el ADM (Mtodo de Diagrama de Flechas) para describir la misma

    informacin del proyecto. Si bien la adicin de mltiples calendarios y restricciones

    complica ms los clculos hacia adelante y hacia atrs y el anlisis de redes de un

    diagrama MDP, las aplicaciones computarizadas de hoy completan los clculos

    adicionales sin problema. En la mayora de proyectos el camino crtico ya no es un

    camino de cero holguras, como era antes en el CPM.

    Los diagramas de precedencia ilustran las relaciones entre actividades de izquierda a

    derecha (escalonados en el tiempo), permitiendo que las actividades del proyecto

    fluyan desde un hito de inicio del proyecto al hito de finalizacin del proyecto. Las

    relaciones entre actividades escalonadas en el tiempo se representan mediante

    flechas direccionales. Se necesita satisfacer las relaciones lgicas.

    Para establecer una ruta crtica significativa, es necesario desarrollar una red de

    actividades lgica con duraciones empricas para ejecucin de una manera realstica y

    prctica. Las salidas abiertas en un cronograma son aquellas actividades que no

    tienen una actividad predecesora y/o una sucesora, de esta forma creando un vaco en

    la lgica del cronograma del inicio al final del proyecto. Las nicas salidas abiertas

  • que se pueden esperar son el hito de inicio y el de final. El uso de restricciones,

    incluyendo adelantos y atrasos, debe estar restringido a aquellas condiciones que no

    pueden ser definidas adecuadamente y modeladas por la aplicacin de la lgica de

    actividades.

    En MDP, una actividad puede ser conectada ya sea desde su inicio o su fin. Esto

    permite una presentacin lgica de inicio-a-fin sin necesidad de descomponer ms el

    trabajo. Otra caracterstica de los diagramas MDP es el uso de componentes de atraso

    y adelanto.

    Un ejemplo de un diagrama de precedencia se muestra en la figura 2-3.

    2.2.3 MTODO DE LA CADENA CRTICA (MCC)

    La disponibilidad de recursos compete con la habilidad de ejecutar tareas en fechas

    planificadas. Como tal, muchos programas de computacin permite que los recursos

    sean nivelados (de manera que no tengan exceso de tareas); esto puede acortar la

  • duracin del proyecto y las fechas de inicio y finalizacin de las actividades. El modelo

    resultante de programacin del tiempo, considerando la disponibilidad de recursos, se

    denomina comnmente ruta crtica restringida en recursos y es el punto de inicio para

    la programacin por cadena crtica. El mtodo de la cadena crtica se desarroll con

    base en el CPM y considera los efectos de la asignacin de los recursos, nivelacin de

    recursos e incertidumbre en la duracin de las actividades en el camino crtico

    determinado por el CPM. Para hacer eso, el mtodo de la cadena crtica introduce el

    concepto de buffer y gestin de buffer. Tres tipos de buffers son, buffers de

    alimentacin, buffer de recursos y buffers del proyecto:

    Buffers de Alimentacin: un buffer (en duracin) aadido al modelo de

    programacin del tiempo en la unin de caminos no-crticos con el camino crtico del

    CPM.

    Buffers de Recursos: la transicin frecuente de fechas estimadas de finalizacin a

    una actividad predecesora alertando los recursos de una actividad sucesora para

    estar preparado para el trabajo de inicio en la fecha estimada de finalizacin de la

    actividad predecesora.

    Buffers del Proyecto: una duracin aadida al final de proyecto entre la ltima

    actividad del proyecto y la fecha final de entrega o fecha de cumplimiento del

    contrato.

    Los buffers son determinados estadsticamente y se agregan los mrgenes de

    seguridad asignados a cadenas de actividades individuales. Los buffers son creados

    asignando tiempos agresivos de realizacin de las actividades para remover cualquier

    margen de seguridad escondido y agregando los ahorros resultantes de tiempos

    planeados en los buffers. En vez de propagar los mrgenes de seguridad a lo largo de

    todas las actividades, el margen de seguridad es concentrado al final de la cadena y

    usado solamente si se materializa el riesgo (cualquiera que sea, resultando en

    incertidumbres en la duracin o los recursos). El efecto es similar a gestionar la

    holgura total y la holgura libre en el mtodo CPM. Un ejemplo de una cadena crtica se

    muestra en la figura 2-4.

    El camino de recursos nivelados ms largo a travs del cronograma, incluyendo los

    buffers, es el camino crtico, y es usualmente diferente al camino crtico del CPM. Los

    factores definitorios en el mtodo de la cadena crtica son las actividades buffer, los

    recursos que no sean multi-tarea, nivelacin de recursos y gestin de buffer.

  • El primer paso cuando se usa el mtodo de la cadena crtica para programacin del

    tiempo es crear un plan de proyecto agresivo y nivelado en recursos (pero no

    necesariamente detallado). La fecha de finalizacin del proyecto est definida como en

    final de la cadena crtica, incluyendo los buffers para tomar en cuenta los riesgos del

    proyecto y las demoras. Durante la ejecucin del proyecto, si las actividades

    consumen una duracin mayor que la predicha por el mtodo de la cadena crtica, el

    buffer del proyecto se va consumiendo gradualmente. De acuerdo al grado de

    consumo del buffer (tambin llamado gestin del buffer), el equipo de proyecto puede

    tomar acciones correctivas; desde no hay necesidad de reaccionar a planear la

    respuesta a actualmente ejecutando la respuesta planeada para recobrar el buffer

    del proyecto. En el tanto el total de los atrasos sea menor que el buffer, existe un

    efecto limitado en el alcance del proyecto, la duracin y el presupuesto.

    La cadena crtica se presenta diferente al CPM en cuatro aspectos principales:

    El entendimiento que los riesgos significativos, inesperados, que son

    imprevistos, se van a materializar durante al proyecto y van a necesitar

    acciones proactivas.

  • El enfoque de la atencin administrativa la cadena crtica- va a permanecer

    fija durante todo del proyecto.

    La contencin de recursos es de tal magnitud en las estructuras organizativas

    de hoy que la duracin de los proyectos es dependiente de la disponibilidad de

    recursos a un grado no menor que de la secuencia lgica de las actividades.

    En CPM, un margen significativo est contenido en todas las actividades, pero

    cuando es expuesto y adicionado (en vez de ser distribuido y escondido en las

    actividades individuales), su absorcin del riesgo va a ser mayor en orden de

    magnitud.

    2.3 TCNICAS DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    Una vez que se estableci un mtodo de programacin del tiempo, un grupo de

    tcnicas pueden ser aplicadas a un mtodo. Algunas de las ms comunes tcnicas son:

    Planificacin Gradual (rolling wave planning), programacin gil, PERT y simulacin

    Monte Carlo.

    2.3.1 PLANIFICACIN GRADUAL (ROLLING WAVE PLANNING).

    Al utilizar la tcnica de planificacin gradual, se realiza una descomposicin detallada

    de las actividades de alto nivel solo para aquellas actividades en el futuro cercano, por

    ejemplo, los prximos 90 das. La tcnica de planificacin gradual supone que el

    equipo del proyecto tiende a poseer informacin exacta y detallada concerniente a las

    actividades de corto plazo y menos informacin sobre las actividades en el futuro o

    ms all dentro del proyecto. Un principio importante para la Planificacin Gradual es

    realizar la planificacin detallada e intervalos regulares. La planificacin detallada

    para el siguiente intervalo necesita ser bien completada previo al inicio del siguiente

    ciclo de ejecucin.

    Para periodos ms all del ciclo de ejecucin detallado, las actividades se enlistan

    como paquetes de planificacin con mucho menor detalle. Estas actividades de

    planificacin pueden contener informacin de costo y recursos, la cual se vuelve fija

    en la duracin y el costo base. Cuando llega la hora de la planificacin detallada, se

    reemplazan los paquetes de planificacin con detalles adicionales. La figura 2-5 ilustra

    un ejemplo de planificacin gradual.

  • 2.3.2 TCNICA GIL

    La gestin de proyectos gil es similar a la tcnica de Planificacin Gradual en el tanto

    enfatiza la consecucin de resultados usables rpida e iterativamente. El equipo de

    proyecto gil utiliza programacin CPM para cada ciclo de desarrollo, llamado sprint,

    el cual normalmente tarda de dos a cuatro semanas. La gestin de proyectos gil se

    enfoca en ciclos de desarrollo ms cortos y resultados tangibles en intervalos

    frecuentes e incrementales; el enfoque est en el logro de beneficios intermedios en

    vez de completar actividades. Los elementos ms importantes de una tcnica gil

    incluyen mltiples iteraciones de las fases del proyecto en vez de moverse de una fase

    a otra. Otro ingrediente clave del mtodo gil es la participacin de los interesados

    clave, primariamente el usuario final o el cliente al final de cada iteracin para

    aprobar los productos de trabajo intermedios.

  • 2.3.3 TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DEL PROGRAMA (PERT).

    Aunque similar en principio al CPM y MDP, la tcnica de evaluacin y revisin del

    programa (PERT) est enfocada en la duracin de las actividades. PERT permite la

    duracin aleatoria de actividades y pondera la duracin estimada en actividades en el

    rango de estimados de duracin provisto por los interesados. Se provee un mayor

    desarrollo de tcnicas de estimacin en el Estndar Prctico de Estimacin del

    Proyecto.

    A partir del diagrama de precedencia, PERT permite que los estimados de duracin de

    las actividades se determinen teniendo en cuenta el grado de incertidumbre contenido

    en el proceso de estimacin de duracin. Tres clculos de duracin son necesarios

    para cada actividad:

    Duracin optimista (la mnima duracin de la actividad bajo las condiciones

    ms favorables)

    Duracin ms probable (la duracin de la actividad que ocurrir con ms

    frecuencia)

    Duracin pesimista (la duracin de la actividad bajo las condiciones menos

    favorables)

    Las duraciones determinadas por la ecuacin anterior son usadas en el diagrama

    PERT como duraciones estimadas de actividades. Generalmente las duraciones se

    establecen a un nivel estadstico especfico de significancia (por ejemplo, un nivel de

    95% de confianza). El peso en la ecuacin fue una aproximacin manual de la

    distribucin estadstica. Con clculos ms sofisticados, principalmente utilizando

    computadores, una implementacin de simulaciones estadsticas o mltiples PERT

    (SPERT) es posible, acercndose al mtodo y resultados del anlisis de Monte Carlo.

    2.3.4 SIMULACIN MONTE CARLO

    La simulacin Monte Carlo considera la incertidumbre en la duracin de la actividad,

    costos, recursos y relaciones, etc., usando los riesgos del registro de riesgos para

    manejar la incertidumbre en la duracin de las actividades o estimando aquellas

    duraciones directamente como optimistas, ms probables y pesimistas para las

  • actividades. Una distribucin probabilstica puede ser asignada a cada actividad, la

    cual considera el nivel de confianza que los interesados tienen en los estimados.

    Cuando existe ms confianza en el estimado, una distribucin probabilstica con una

    desviacin estndar menor es seleccionada, o viceversa.

    Despus de asignar estimados y distribuciones de probabilidad, se corre la simulacin

    Monte Carlo. La simulacin est conformada por mltiples iteraciones, cada una de las

    cuales representa un posible resultado del proyecto. Para cada iteracin el software

    de simulacin Monte Carlo selecciona duraciones (y costos resultantes, etc.) que sean

    consistentes con las distribuciones de probabilidad y tipos de actividades

    especificadas por el equipo del proyecto. Esto produce una versin del cronograma

    modelo con atributos de ruta crtica, duracin y costo. Este proceso se repite

    mltiples veces, resultando en una distribucin probabilstica para duracin, costo,

    fechas de inicio y fechas de finalizacin para cada actividad seleccionada y al final para

    el proyecto. La figura 2-6 muestra una distribucin probabilstica de ejemplo para una

    actividad unitaria.

    Un anlisis posterior puede determinar la frecuencia de actividades especficas que

    caigan en la ruta crtica y la identidad de los riesgos ms significativos para el logro de

    los resultados a un nivel deseado de certeza. Las actividades ms frecuentes en el

    camino crtico y aquellas que tienen riesgos de alta prioridad pueden ser

    monitoreadas de cerca para incrementar la probabilidad que el proyecto se complete

  • a tiempo. Se utiliza software especializado para la aplicacin de la simulacin Monte

    Carlo.

    2.4 LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    La herramienta de programacin del tiempo es usualmente un software especfico que

    contiene componentes de programacin del tiempo y las reglas para interrelacionar

    dichos componentes. Los componentes de programacin del tiempo son fcilmente

    visualizados corriendo un software de programacin del tiempo y observando los

    componentes de la herramienta que estn disponibles para construir el modelo de

    programacin del tiempo.

    La herramienta de programacin del tiempo es la plataforma sobre la cual el modelo

    de programacin del tiempo se ensambla y provee los medios para ajustar varios

    parmetros y componentes tpicos en un proceso de modelacin. Por ejemplo, la

    herramienta incluye la capacidad para:

    Seleccionar el tipo de relacin (como final-a-inicio o final-a-final) entre las

    actividades.

    Aadir adelantos o atrasos entre actividades.

    Aplicar recursos a las actividades y usar informacin de los recursos junto con

    la disponibilidad de recursos para ajustar la programacin del tiempo de las

    actividades.

    Asignar prioridades a las actividades que utilizan los mismos recursos durante

    el mismo periodo de tiempo.

    Aadir restricciones a las actividades donde nicamente la lgica (por ejemplo,

    relaciones de precedencia con otras actividades) no sea adecuada para cumplir

    los requerimientos del proyecto, especialmente cuando se consideran

    manejadores externos del cronograma y disponibilidad de recursos.

    Capturar un modelo especfico de versin del cronograma como lnea de base.

    Realizar anlisis situacionales (si-entonces) dentro del modelo del cronograma

    para obtener diferentes fechas de finalizacin del proyecto.

    Analizar el impacto potencial que los cambios en el cronograma modelo

    tendran en los objetivos del proyecto.

    Comparar la versin del cronograma modelo ms reciente contra un modelo

    anterior o contra la lnea de base para identificar y cuantificar varianzas y

    tendencias.

  • 2.5 EL MODELO DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    La introduccin de datos especficos del proyecto, como las actividades, duraciones,

    recursos, relaciones y restricciones en la herramienta de programacin del tiempo

    crea un modelo de cronograma para un determinado proyecto.

    El anlisis de cronogramas modelo compara cambios en el cronograma modelo

    basados en actualizaciones del avance, costo y alcance con las expectativas del equipo

    del proyecto del impacto de estos cambios. El equipo del proyecto utiliza el

    cronograma modelo para predecir la fecha de finalizacin del proyecto en la forma de

    versiones del cronograma. El cronograma modelo provee predicciones basadas en

    tiempo, reaccionando a entradas y ajustes hechos a travs del ciclo de vida del

    proyecto.

    2.6 LAS VERSIONES DEL CRONOGRAMA MODELO Y PRESENTACIONES

    La versin del cronograma modelo es usado para producir presentaciones para

    reportar tems como camino crtico, perfiles de utilizacin de recursos, listas de

    actividades, listas de asignacin de actividades, registros de cumplimiento, datos del

    sistema de gestin del valor ganado, presupuesto versus tiempo y costo versus

    tiempo. Las versiones del cronograma modelo son usadas para generar varias

    presentaciones. Estas salidas de datos especficos del proyecto son la base del anlisis

    del equipo del proyecto, incluyendo los interesados (vea figura 2-7).

    Una presentacin, en su forma ms simple, es una tabla de actividades con sus fechas

    asociadas. Las presentaciones son usadas para comunicarse con los interesados

    cuando se espera que sucedan las actividades y eventos del proyecto. Las

    presentaciones de recursos tambin pueden identificar el recurso, ya sea por una

    persona especfica, rol o sistema/herramienta etc., que ser requerido para completar

    las actividades.

    El trmino cronograma es usualmente utilizado para describir tanto el cronograma

    modelo como la salida de actividades con sus fechas asociadas. Para claridad y

    consistencia con el PMBOK, este estndar prctico define los datos especficos del

    proyecto dentro de una herramienta de programacin del tiempo como un

    cronograma modelo y las salidas resultantes, basadas en los datos especficos del

    proyecto, como presentaciones de versiones del cronograma modelo (vea las figuras

    2-1 y 2-7).

  • Las presentaciones de versiones del cronograma modelo pueden ser representadas de

    muchas maneras, incluyendo pero no limitado a simples listas, grficos de barras con

    fechas, diagramas de red lgicos con fechas, patrones de uso de recursos y costos,

    hitos, cronogramas maestros, listas de trabajo departamentales, listas del equipo de

    trabajo y fechas de presentacin de entregables. Existen muchas otras presentaciones

    posibles. Las presentaciones del cronograma modelo pueden tomar la forma de un

    cronograma de inicio temprano, inicio tardo, cronograma de lnea de base,

    cronograma limitado de recursos o cronograma objeto. Otros tipos de cronogramas

    son productos derivados de estos cinco tipos de cronogramas bsicos. Estos

    productos derivados incluyen cronogramas maestros, cronogramas de hitos y

    cronogramas resumen. El uso de estos trminos puede variar de proyecto en proyecto

    y de organizacin en organizacin.

  • CAPTULO 3. VISTA GENERAL DEL MODELO DE BUENAS

    PRCTICAS DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    Este captulo est diseado para proveer una gua e informacin en las buenas

    prcticas generalmente aceptadas asociadas con los procesos de planificacin,

    desarrollo, mantenimiento, comunicacin y reporte de un modelo efectivo de

    programacin del tiempo. Este captulo se divide en las siguientes secciones:

    3.1 Gestin del modelo de Programacin del Tiempo

    3.2 Creacin del modelo de Programacin del Tiempo

    3.3 Mantenimiento del Modelo de Programacin del Tiempo

    3.4 Anlisis del Modelo de Programacin del Tiempo

    3.5 Comunicacin y Reporte

    Cada seccin provee requerimientos comunes, terminologa y funcionalidad asociada.

    Estas secciones ligan la discusin del proceso de programacin del tiempo descrito en

    el captulo 2 a los componentes del cronograma definidos en el captulo 4. Este

    captulo provee una visin general, con ejemplos, de cmo crear y mantener un

    modelo efectivo de programacin del tiempo.

    3.1 GESTIN DEL MODELO DE PROGRAMACIN DEL TIEMPO

    La gestin del modelo de programacin del tiempo abarca los esfuerzos relativos a

    programacin del tiempo del equipo de proyecto como parte del proceso Desarrollar

    el Plan de Gestin del Proyecto, seccin 4.2 del PMBOK. El modelo de planificacin del

    tiempo ayuda a asegurar que todos los Grupos de Proceso y reas de Conocimiento

    estn propiamente integrados dentro del modelo completo de programacin del

    tiempo. Un modelo de programacin del tiempo requiere planificacin y diseo en

    mucho de la misma manera que cada entregable del proyecto es planificado y

    diseado. El equipo de proyecto necesita considerar un nmero de factores para crear

    un modelo de programacin del tiempo que puede ser una herramienta til para el

    proyecto. Esta herramienta va a ser utilizada para monitorear el desempeo del

    proyecto, comunicar informacin concerniente al trabajo y comparar el trabajo

  • planeado con el trabajo realizado. Estos conceptos van a ser desarrollados en apoyo al

    Plan de Gestin de Desarrollo del Proyecto, de acuerdo al PMBOK.

    La gestin de la modelo de programacin del tiempo se dirige a lo siguiente:

    Procesos y procedimientos para la gestin de datos del modelo de

    programacin del tiempo como formato de datos, versiones, accesibilidad,

    almacenamiento y recuperacin de datos.

    Polticas relacionadas con la metodologa que ser utilizada en el desarrollo y

    mantenimiento del cronograma, tales como umbrales de desempeo,

    contenido y frecuencia de presentaciones y reportes, implementacin e

    integracin de la gestin del valor ganado (EVM), compatibilidad con otros

    planes del proyecto, seguimiento de riesgos y descomposicin de tareas.

    Cuando se determina la descomposicin de tareas, demasiado detalle produce

    un modelo confuso y demasiado grande que es difcil y caro de gestionar; muy

    poco detalle significa que existe informacin insuficiente para el control del

    proyecto en curso.

    Consideraciones de obligaciones contractuales y obligaciones financieras

    potenciales (reclamos, mediacin, arbitraje, litigio, etc.).

    Procesos y procedimientos para planificar, actualizar y mantener el

    cronograma modelo durante el ciclo de vida del proyecto; determinacin de un

    ciclo apropiado para recopilar el estatus del proyecto y actualizar el

    cronograma modelo. El ciclo entre actualizaciones debe ser suficiente para que

    la informacin de la ltima actualizacin sea publicada, analizada y que el

    equipo del proyecto acte de acuerdo a los hechos antes de la siguiente

    actualizacin. El ciclo de actualizacin debe ser de conformidad con el contrato

    o los activos de proceso organizacionales.

    Requerimientos de capacitacin para los miembros del equipo del proyecto

    tales como entendimiento de las polticas de programacin del tiempo,

    procedimientos y tecnologas de software, por ejemplo, reporte del progreso,

    capturar los riesgos del proyecto y reflejar actividades de mitigacin en el

    modelo de programacin del tiempo.

    3.1.1 PLAN DE GESTIN DE LOS DATOS DEL CRONOGRAMA

    Previo a aadir informacin al cronograma modelo, el equipo de proyecto se debe

    enfocar en el correcto diseo del cronograma modelo. El equipo de proyecto necesita

    definir algunas entradas bsicas al cronograma modelo y salidas esperadas para

  • asegurarse que se est colocando la mnima infraestructura necesaria para satisfacer

    los requerimientos de los involucrados. Adems, el alcance, la estructura de desglose

    del trabajo (EDT), definicin de recursos (cuando se requiera) y otros componentes

    del cronograma debieron haber sido definidos de manera que el equipo de trabajo no

    tenga que definir esos elementos durante el desarrollo del cronograma modelo. Como

    mnimo, el equipo del proyecto debe considerar lo siguiente cuando se desarrolle el

    plan de gestin de los datos del cronograma:

    Definir una lista de usuarios del cronograma, los derechos de acceso y las

    responsabilidades que cada uno tendr. Por ejemplo, algunos usuarios van a

    proveer progreso, mientras que otros tendrn mayor acceso al cronograma y

    van a ser responsables de funciones administrativas.

    Determinar la frecuencia (diaria, semanal o mensual) de respaldo de la

    informacin del cronograma. Los respaldos son parte importante de la gestin

    de la configuracin del cronograma. Las frecuencias requeridas de respaldo se

    establecen frecuentemente de acuerdo a las expectativas de los interesados.

    Determinar cmo se van a recuperar las versiones anteriores del cronograma,

    a qu intervalos y verificar que los procedimientos para recuperacin de datos

    sean exactos. Un error comn es realizar los respaldos pero no establecer un

    procedimiento de recuperacin.

    Determinar los requisitos de retencin de datos del cronograma.

    Identificar los riesgos asociados con el desarrollo del cronograma modelo

    relacionados con la gestin de la informacin.

    Determinar los requisitos de jerarqua de informacin para propsitos de

    reportes (como se defini en el Plan de Comunicacin) y cmo estos requisitos

    van a impactar el proceso de gestin de datos del cronograma y el modelo de

    datos. Por ejemplo, los tipos de actividades mostrados al comit de direccin

    son diferentes a los que se muestran al Director del Proyecto.

    3.1.2 PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA MODELO

    El plan de gestin del cronograma modelo es una coleccin de procesos, mtodos,

    plantillas y herramientas para lograr los objetivos del cronograma del proyecto. Las

    buenas prcticas establecen que todos los cronogramas modelos deben estar guiados

    por una metodologa que provea una lista de chequeo de requisitos para el

    cronograma modelo que asegure su calidad.

  • El Plan de Gestin del Cronograma Modelo permite a los miembros del equipo de

    trabajo desempearse de manera correcta. Los proyectos sin un plan tienden a ser

    ineficientes, resultan en altos costos, incremento del riesgo y duraciones mayores del

    proyecto. El Plan de Gestin del Cronograma Modelo incluye lo siguiente:

    .1 Seleccin del Mtodo de Programacin del Tiempo

    El equipo de proyecto, con el programador del tiempo como facilitador, debe tener

    acceso a la documentacin sobre los mtodos disponibles de programacin del tiempo

    aprobados por la organizacin con el fin de acatar los requerimientos de la

    organizacin. Basados en esta informacin, el programador del tiempo implementa el

    mtodo de programacin del tiempo como fue determinado por el equipo del

    proyecto.

    .2 Seleccin de la Herramienta de Programacin del Tiempo

    La seleccin de la herramienta de programacin del tiempo estar basada en el

    mtodo de programacin del tiempo seleccionado y se ajustar a los requerimientos

    del proyecto y la organizacin relacionados con la herramienta.

    .3 Plan de Creacin del Modelo de Programacin del Tiempo

    El Director del Proyecto, en conjunto con el equipo del proyecto y los interesados

    clave, determinan el plan para la creacin del modelo de Programacin del Tiempo.

    Las consideraciones clave incluyen: planificacin gradual y participacin de los

    interesados en el proceso Desarrollar el Cronograma, de acuerdo al PMBOK.

    .4 ID del Modelo de Programacin del Tiempo

    Cada cronograma modelo necesita tener un nico mtodo de identificacin especfico

    para el proyecto.

  • .5 Versin del Cronograma Modelo

    Cada versin del cronograma modelo tiene un nico identificador de versin. La

    localizacin de esta identificacin puede variar, dependiendo de los activos del

    proceso y las herramientas usadas para controlarlo. Un nico identificador de la

    versin del cronograma modelo es esencial para permitir el archivo correcto de los

    documentos del proyecto en los procesos de auditora. El plan de gestin del

    cronograma modelo proveer el formato para este componente de manera que no

    ocurran nombres redundantes.

    .6 Calendarios y perodos de trabajo

    Un calendario del proyecto estndar es definido utilizando periodos de trabajo. Los

    perodos de trabajo pueden tambin ser definidos para actividades especficas o

    porciones de un proyecto, incluyendo recursos. Algunos elementos del calendario

    incluyen:

    Definir los das laborables de la semana

    Definir el nmero de turnos a ser trabajados cada da

    Definir el nmero de horas a ser trabajadas cada turno o da.

    Definir cualquier periodo de horas extra planificadas.

    Definir horas libres (por ejemplo, feriados, cierres temporales, cortes de

    electricidad programados, tiempos restringidos, etc.).

    Estos elementos juegan un papel importante en la determinacin del nmero y la

    estructura de los calendarios requeridos para la programacin del tiempo. El uso de

    mltiples calendarios introduce una complejidad significativa al clculo de holguras y

    ruta crtica. Sin embargo, mientras la programacin se simplifica con el uso de un solo

    calendario, un calendario podra ser inadecuado para gestionar el proyecto (por

    ejemplo un equipo de proyecto internacional con feriados locales).

    La prctica generalmente aceptada es usar un calendario estndar que sea adecuado y

    razonable para realizar el trabajo, basado en los tiempos normales de trabajo del

    proyecto. Este calendario del proyecto ser usado como el estndar para las

    actividades del proyecto. Esta prctica permite al equipo de trabajo establecer y

    programar diferentes periodos o calendarios de trabajo, si se requiere, para ciertas

    actividades.

  • .7 Ciclo de Actualizacin del Proyecto

    El ciclo de actualizacin es el intervalo normal en el que se reporta el estado del

    proyecto. Se determina la frecuencia adecuada para realizar las actualizaciones y

    reportar el estado versus el cronograma. Esto incluye determinar en qu momento del

    ciclo se producir la actualizacin y la frecuencia con la que el estado ser informado.

    El ciclo de actualizacin refleja cmo la gestin se propone utilizar los datos

    generados a partir del modelo de programacin del tiempo, incluyendo la distribucin

    de las reuniones de revisin, requisitos de informes de gestin y ciclos de pago que a

    menudo estn vinculados a las actualizaciones. Seleccione un ciclo de actualizacin de

    gestin con un nivel ptimo de informacin de control sin ser excesivamente

    agobiante para la gente que hace los informes y anlisis. El ciclo de actualizacin

    ptima variar con la industria y con la intencionalidad del proyecto, desde

    actualizaciones cada hora de interrupcin planeada para proyectos de instalaciones

    de produccin y fabricacin a actualizaciones semanales o mensuales para proyectos

    grandes de construccin o desarrollo de software. El ciclo elegido de actualizacin

    tiene relacin directa con la duracin de las actividades contenidas dentro del

    cronograma.

    Los profesionales con experiencia a menudo dividen el ciclo de actualizacin en dos

    partes distintas: informes de progreso y mantenimiento. Esto sirve para reducir el

    tiempo dedicado a la elaboracin de informes de progreso a un perodo de tiempo

    mnimo.

    La eleccin del ciclo de actualizacin depende de una serie de factores, tales como la

    tasa de cambio en el proyecto, la duracin del proyecto, etc. Para proyectos

    relativamente estables, de largo plazo, de bajo riesgo, un ciclo mensual o bimensual

    puede ser apropiado. Para proyectos voltiles, proyectos de alto riesgo, las

    actualizaciones pueden ser necesarias para cada cambio de turno o cada hora.

    El equipo del proyecto debe considerar qu escala de tiempo debe utilizarse: minutos,

    horas, das, semanas o meses, la respuesta depende de la frecuencia de los procesos de

    control y el nivel de detalle necesario en las actividades. La mayora de las veces, la

    escala de tiempo de las actividades se mantendr constante durante todo el

    proyecto. No obstante, las evoluciones especficas del proyecto pueden requerir

    diferentes escalas de tiempo efectivas para esa evolucin.

  • .8 Estructura de Codificacin de Hitos y Actividades

    El entendimiento de los tipos de reportes necesarios para crear una presentacin a

    partir del cronograma modelo (vea la figura 2-7) provee una gua para la estructura

    de codificacin a ser construida en el cronograma modelo.

    Una estructura de codificacin debe ser desarrollada de tal manera que se pueda

    lograr la seleccin, ordenamiento y agrupacin de los datos del cronograma. Esta

    codificacin proveer asistencia en el desarrollo y mantenimiento del cronograma

    modelo, as como el logro de los requisitos para los reportes. Las estructuras de

    codificacin bien diseadas tambin ayudan en el anlisis de los datos de desempeo

    del proyecto al agrupar, seleccionar y ordenar con el fin de resaltar tendencias y

    anomalas.

    Se debe poner nfasis en utilizar una estructura de codificacin atinada y bien

    conceptualizada que sea aparte del identificador de actividad. Las actividades pueden

    ser codificadas con ms de un cdigo para cada actividad, cada cdigo con un valor

    asignado, permitiendo las salidas personalizadas para diferentes propsitos. Por

    ejemplo, los cdigos pueden ser usados para identificar fases del proyecto, sub-fases,

    localidad del trabajo, eventos del proyecto, puertas, logros significativos, fuentes de

    abastecimiento, fuente de diseo, la persona u organizacin responsable de realizar la

    actividad, etc. Estos cdigos pueden ser usados solos o en mltiples combinaciones.

    Para alcanzar la flexibilidad y funcionalidad mejorada, la mayora de software de

    programacin del tiempo permite mltiples cdigos para cada actividad.

    Un esquema estructurado de numeracin o identificacin de actividades debe formar

    parte del diseo de la codificacin global. El uso de un sistema estructurado de

    identificacin de actividades provee a los usuarios del cronograma una mejor

    comprensin de cmo se adapta una actividad en particular al esquema global del

    proyecto captando el significado del identificador de la actividad. Por ejemplo, el

    esquema de identificacin podra incluso ligarse a la EDT del proyecto. Como un

    mnimo, un identificador de una actividad necesita ser nico y seguir un esquema

    apropiado al proyecto.

    .9 Planificacin de Recursos

    Si el cronograma modelo va a incluir recursos de cualquier tipo, el plan de gestin del

    cronograma modelo identificar los elementos requeridos para la planificacin y

    gestin de recursos. Los tems a considerar son disponibilidad de recursos,

  • calendarios de recursos y conjuntos de habilidades de los recursos. Aunque no se

    requiere cargar los recursos al cronograma modelo, este estndar prctico lo

    considera como una buena prctica y reconoce que los recursos deberan ser

    considerados por el equipo del proyecto cuando se determinen las duraciones de las

    actividades y su secuencia. Un cronograma con los recursos cargados claramente

    indica las interdependencias y los impactos que la disponibilidad de recursos tendr

    en la duracin y el costo del proyecto.

    .10 Indicadores de Desempeo

    Para que los interesados conozcan cmo se est desempeando el proyecto,

    muchos proyectos definen indicadores claves de desempeo (KPIs), los cuales

    permiten al equipo del proyecto medir el progreso y el desempeo a travs de

    metas predefinidas (por ejemplo, retroalimentacin/calificacin del cliente,

    calificacin del equipo de proyecto y EVM). La Gestin del Valor Ganado (EVM)

    tiene la habilidad de combinar medidas de alcance, cronograma y costo en un

    sistema integrado que provee indicadores basados en costos. La Gestin del Valor

    Ganado (EVM) puede expandirse para incluir el concepto de tiempo ganado, el

    cual tiene el objetivo de proveer indicadores basados en el tiempo para

    complementar los indicadores basados en el costo para el desempeo el proyecto.

    Para ms informacin sobre EVM y tiempo ganado, refirase al Estndar Prctico

    de Gestin del Valor Ganado.

    .11 Modelo de Cronograma Maestro

    El cronograma modelo puede ser designado y construido como un Proyecto Maestro

    que contiene sub-proyectos. Los sub-proyectos puede ser estructurados de acuerdo a

    diversos equipos que abarcan el proyecto, tales como ejecucin por fases (ingeniera,

    produccin, pruebas e integracin), equipos distribuidos globalmente o la estrategia

    de contratacin (mltiples proyectos, mltiples directores de proyecto). Estos sub-

    proyectos deben estar relacionados entre s en ciertos puntos de entrega/aceptacin o

    interconexin, asegurando que exista una conexin entre los planes. El Plan de

    Gestin del Cronograma Modelo definir los pasos para la creacin, gestin y control

    del cronograma maestro, sub-proyectos e interdependencias entre proyectos.

  • 3.2 CREACIN DEL CRONOGRAMA MODELO

    Esta seccin ofrece una visin general de los elementos esenciales para desarrollar un

    buen cronograma modelo. Las buenas prcticas se muestran para cada componente

    contenido en la lista de componentes de este estndar prctico en el captulo 4. Una

    revisin del captulo 4 es altamente recomendada par entender todos los aspectos

    asociados con cada componente. Es crucial tomar en consideracin toda la

    informacin, procedimientos y restricciones documentadas en la seccin gestin del

    cronograma modelo.

    El propsito del cronograma modelo es proveer un plan detallado y til que pueda ser

    usado por el Director del Proyecto y el equipo el proyecto para asistirlos en la

    finalizacin exitosa del proyecto. El cronograma modelo llega a ser una herramienta

    desarrollada por el equipo del proyecto, la cual documenta la visin del equipo de

    cmo se ejecutar el proyecto. El cronograma modelo incluyen cundo se supone que

    iniciarn y finalizarn las actividades y es modificado apropiadamente para reflejar

    los cambios en el progreso, alcance, etc., a medida que son aadidos al cronograma

    modelo durante el ciclo de vida del proyecto. Un cronograma modelo bien

    desarrollado es una herramienta dinmica que se utiliza para proveer una prediccin

    razonable de cundo se espera completar el trabajo faltante del proyecto.

    Simultneamente, permite al equipo de trabajo mirar el desempeo del proyecto a la

    fecha y utilizar la informacin para hacer pronsticos acertados de la evolucin del

    proyecto que falta por completar. Ms an, una vez que el proyecto se consuma, el

    cronograma modelo forma la base para las actividades sobre lecciones aprendidas y

    se convierte en la base para proyectos similares en el futuro.

    El cronograma modelo describe el trabajo pendiente (qu?), los recursos requeridos

    para hacerlo (quin? y qu?) y la secuencia ptima de actividades incluyendo inicios,

    finales y relaciones (cundo?) de actividades. La forma de hacer el trabajo (cmo?)

    es definida por otros documentos del plan de proyecto general. Una de las acciones

    iniciales crticas es establecer un cronograma modelo realista y realizable. Algunos

    puntos importantes a considerar durante la creacin del cronograma modelo son:

    Determine que los requisitos del proyecto fueron entendidos y satisfechos. El

    equipo del proyecto revisa y entiende los documentos del alcance del proyecto,

    con especial nfasis en la EDT. Los documentos del alcance del proyecto

    proveen el contexto, informacin y entendimiento necesario para desarrollar el

    cronograma modelo. El propsito es asegurar que todos los aspectos de la

    ejecucin del proyecto han sido definidos adecuadamente e incluidos en el

    cronograma modelo. Las actividades en el cronograma modelo representan el

  • trabajo que produce los entregables o los paquetes de trabajo de la EDT;

    consecuentemente, todos los paquetes de trabajo de la EDT deben ser

    directamente localizables en una actividad o grupo de actividades de un

    cronograma. Usualmente las actividades del cronograma puede ser

    organizadas para reflejar la jerarqua de la EDT. Por el contrario, cada

    actividad debe estar contenida en un nico elemento de la EDT.

    Verifique la disponibilidad de recursos y las asignaciones. El equipo del proyecto

    se beneficia grandemente de un cronograma cargado con recursos. La mano de

    obra, materiales, equipo e infraestructura necesaria para el logro de las

    actividades del proyecto puede ser planificada por adelantado y los problemas

    anticipados pueden ser mitigados. Un cronograma modelo bsico producido

    para un proyecto supone que existe disponibilidad suficiente de mano de obra

    y equipo para lograr las actividades tal como se program. Este no es siempre

    el caso debido a que en un proyecto grande y complejo, podra no ser obvio que

    exista una deficiencia de recursos. En el caso de proyectos grandes y

    complejos que involucran mltiples organizaciones y tienen una larga

    duracin, podra ser necesario incluir los recursos en el cronograma modelo.

    Vea el PMBOK para ms informacin sobre recursos. De la misma forma que

    los cdigos de actividades pueden ser usados para clasificar y organizar

    actividades, los cdigos de recursos (atributos) pueden ser asignados a los

    recursos para clasificarlos de acuerdo a la organizacin, nivel de habilidad o

    tipo, estructura de reporte, etc. Adems, los identificadores de recursos pueden

    ser estructurados en forma esquemtica similar a los identificadores de las

    actividades.

    3.2.1 DESARROLLAR LA LNEA DE BASE DEL CRONOGRAMA MODELO

    El desarrollo de un buen cronograma modelo se logra a travs de la aplicacin

    consistente de atinadas y buenas prcticas. La experiencia ganada a travs del tiempo

    asistir en la seleccin de respuestas apropiadas al diseo de requerimientos para un

    cronograma modelo. Los pasos clave incluyen:

  • .1 Definir Hitos

    Una vez que existe un entendimiento de toda la estructura de datos del proyecto

    discutida previamente, empiece por describir los hitos del proyecto. Los hitos tendrn

    una duracin cero, sin recursos asignados y se usan como puntos de referencia para

    medir el avance y pueden tambin reflejar los puntos de inicio y final para varios

    eventos del proyecto. Generalmente, un hito va a representar el inicio o la finalizacin

    de una porcin o entregable del proyecto y tambin puede estar asociado con

    restricciones externas, como la entrega de un permiso o un equipo requerido. Cada

    proyecto debe tener un hito de inicio y un hito de final. El proyecto contendr una lista

    de hitos inicialmente desarrollada a medida que se crea el cronograma. Los hitos los

    pudieron haber tenido origen en el cliente, los miembros del equipo o los interesados.

    A medida que se desarrolla el cronograma modelo, se van aadiendo tantos hitos

    como se necesiten. Es un proceso iterativo. (Nota: las actividades pueden ser definidas

    antes de los hitos).

    .2 Diseo de las Actividades del Proyecto

    Empiece a crear la lista de actividades que se necesitar realizar para completar el

    proyecto, basadas en la EDT y elaboradas por el equipo que ser responsable de la

    ejecucin del trabajo. Las caractersticas de una actividad bien diseada incluyen:

    La actividad es un elemento (o bloque) de trabajo medible y discreto que es un

    elemento tangible del alcance del proyecto.

    Una nica persona es responsable por la ejecucin de la actividad. Esto no

    imposibilita la idea que mltiples recursos puedan ser requeridos para lograr

    la actividad, pero requiere que una nica entidad sea responsable de su

    desempeo. Esa persona debe ser la misma que reportar el progreso de la

    actividad.

    Las actividades describen el trabajo a ser realizado. Como tal, la descripcin de

    cada actividad inicia con un verbo y contiene un objeto nico y especfico. No

    obstante, chorrear pared podra ser descriptiva de una tarea, la descripcin

    de la actividad requiere ser ms especfica. Los adjetivos podran ser de ayuda

    para clarificar ambigedades. Por ejemplo, chorrear la placa de fundacin de

    la pared este de x a y o revisar la terminologa del captulo 3. Cada

    descripcin de actividad debe ser nica y no debe dejar espacio a confusin,

    esto es, podr ser identificada sin ambigedad y debe ser independiente del

    grupo u organizacin que presenta el cronograma.

  • El trabajo representado por una actividad, una vez iniciado, debe ser capaz de

    ser completado sin interrupcin (excepto por periodos de no-trabajo que

    ocurran naturalmente en el calendario). Si el trabajo de una actividad es

    suspendido o retrasado, es beneficioso para la actividad dividirlo en dos o ms

    actividades en puntos naturales de quiebra.

    Tpicamente, la duracin de una actividad debera ser menor a dos veces el ciclo de

    actualizacin. Esto permite el reporte de inicio y finalizacin de una actividad dentro

    de uno o dos ciclos de actualizacin, permitiendo a la administracin concentrarse en

    desempeo y acciones correctivas, si se requieren. Son excepciones a esta regla

    general las actividades continuas (por ejemplo, la construccin de un tnel de 2 millas

    o la pavimentacin de varias millas de autopista), las actividades de adquisicin donde

    un nico tem de trabajo (por ejemplo, fabricar y enviar un componente a un lugar

    remoto) podra llevar significativamente ms tiempo que dos ciclos de actualizacin, o

    una actividad a nivel de esfuerzo (LOE) como el soporte administrativo. En estos

    casos, la duracin de la actividad simplemente debe reflejar el tiempo esperado para

    la actividad. Se necesita tener cuidado con las actividades a nivel de esfuerzo (LOE) ya

    que si se les da duraciones estticas iguales a la longitud del proyecto terminarn

    siendo parte de la ruta crtica. Por su misma naturaleza de apoyo a actividades

    puntuales del proyecto, las LOE no pueden definir la duracin del proyecto y no

    pueden ser crticas. Es una buena prctica definir las actividades LOE de tal manera

    que tomen su duracin de las actividades detalladas que ellas apoyan.

    Cuando se complete, la lista de actividades describir el 100% del trabajo requerido

    para completar el proyecto, aunque no todas las actividades necesarias necesitan ser

    completamente detalladas si se utiliza la Planificacin Gradual.

    .3 Secuenciar las Actividades

    Secuenciar las actividades e hitos juntos de manera lgica es la base de cualquier

    cronograma modelo. El mtodo de conexin es definido como una relacin. Cada

    actividad e hito excepto la primera (sin predecesor) y la ltima (sin sucesor) deben

    estar conectadas a por lo menos un predecesor y un sucesor. Con excepcin del hito

    de inicio, se necesita que algo ocurra previo a cualquier actividad de inicio y

    sucesivamente, esa actividad tiene que estar total o parcialmente completada para

    que otra actividad pueda iniciar. Asegurar la conformidad con esta prctica va a

    prevenir que el cronograma tenga finales abiertos, donde las actividades o hitos no

    tengan predecesores o sucesores, con la excepcin del primer y ltimo hito.

  • Tpicamente, cada actividad predecesora debe terminar antes del inicio de su

    actividad (o actividades) sucesora(s) (conocida como relacin final-a-inicio (FS).

    Algunas veces es necesario traslapar actividades; una opcin podra ser utilizar las

    relaciones inicio-a-inicio (SS), final-a-final (FF) o inicio-a-final (SF). La figura 3-1

    provee ejemplos de los cuatro tipos de relaciones en PDM (las ms comunes en la

    metodologa CPM). Cuando sea posible, la relacin FS debe ser usada. Si se requiere

    utilizar otros tipos de relaciones, deben ser usadas con moderacin y con completo

    entendimiento de cmo se implementaron las relaciones en el software que se est

    utilizando. Idealmente, la secuencia de todas las actividades se definir de tal manera

    que el inicio de cada actividad tiene una relacin lgica de un predecesor y el final de

    cada actividad tiene una relacin lgica con un sucesor.

    Tambin se pueden aadir demoras a algunas relaciones. Una demora impone un

    retraso entre las actividades predecesora y sucesora. Por ejemplo, si una actividad

  • tiene una dependencia inicio-a-inicio (SS) con una demora de 15 das, atrasar el

    inicio de la actividad sucesora hasta 5 das luego de que la actividad predecesora ha

    empezado. El programador del cronograma es advertido de usar las demoras con

    cuidado y entendiendo sus impactos. Las demoras tambin son usadas para

    representar atrasos que sean fsicamente necesarios, que no representen trabajo y

    que tengan duracin. Algunos programadores del cronograma se vern tentados a

    usar demoras para representar un periodo de tiempo cuando el trabajo efectivamente

    se est produciendo, tal como la revisin de un documento antes de que proceda la

    siguiente fase. Se recomienda que estos tipos de trabajo se muestren como actividades

    en el cronograma modelo en vez de usar una demora. Cuando se incluyen tales

    actividades, se pueden codificar para mostrar que estas actividades son las cuales otra

    parte, por ejemplo el cliente, es la responsable. Esta prctica permite un mejor control

    del proyecto y permite hacer muy visible el impacto de una entidad especfica en el

    proyecto.

    El uso de ms de un calendario en un cronograma modelo podra impactar los

    resultados de clculos de demoras en un cronograma modelo. Adems, es

    extremadamente importante comprender cmo utilizan los calendarios mltiples los

    diferentes paquetes de software.

    Tambin es posible asignar restricciones a las actividades y a los hitos que requiere la

    actividad o el hito para iniciar o finalizar en determinados puntos de tiempo. Estudie

    los diversos tipos de restricciones que podran ser utilizadas y entienda el efecto y

    matiz que tiene su uso sobre el cronograma antes de utilizarlas. La prctica

    generalmente aceptada es que las restricciones y atrasos no deben ser usados para

    reemplazar la adicin de actividades y relaciones. Sin embargo, a modo de ejemplo, el

    uso de restricciones a menudo se admite como necesario para cumplir obligaciones

    contractuales.

    En general, cada actividad debe tener un predecesor fin-inicio o inicio-inicio y un

    sucesor fin-inicio o fin-fin. Sin esos tipos de relaciones lgicas las actividades se

    denominan colgadas y la incertidumbre en sus duraciones no ser necesariamente

    transmitida de la manera adecuada al resto del cronograma modelo.

    .4 Determine Recursos para cada Actividad

    Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de determinar el tipo y cantidad

    de material, personal, equipo o infraestructura requerida para ejecutar cada actividad.

    Si un proyecto est restringido en trminos de recursos y la duracin del proyecto

    puede ser impactada, los recursos deben ser incorporados al cronograma modelo.

  • Aunque algunas veces se ejecutan juntos, El proceso Estimar los Recursos de la

    Actividad debe ser completado antes de Estimar las Duraciones de las Actividades

    (vea el PMBOK para ms informacin). Las horas requeridas para un diseador con

    experiencia para cumplir a cabalidad la actividad versus lo que demora un diseador

    inexperto en realizar la misma actividad podra ser considerablemente diferente,

    impactando as la duracin y calidad de los productos de la actividad y finalmente el

    costo del proyecto. En algunos proyectos, especialmente aquellos con un alcance ms

    pequeo, definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos, estimar

    duracin de las actividades y desarrollar el cronograma modelo estn tan

    ntimamente relacionadas que son vistas como un nico proceso. Los recursos pueden

    definitivamente impactar el camino crtico si no son considerados por el equipo del

    proyecto.

    .5 Determinar la Duracin de Cada Actividad

    La duracin es un estimado de qu tanto tiempo va a necesitar completar

    satisfactoriamente el trabajo relacionado con la actividad. En muchos casos, el

    nmero de recursos que se espera tener disponibles para culminar una actividad,

    junto con la productividad de esos recursos, puede determinar la duracin de la

    actividad. Un cambio en los recursos asignados a determinada actividad tendr un

    efecto en la duracin, pero esto no es una simple relacin directa. Otros factores que

    influyen en la duracin sin son el tipo o nivel de habilidad de los recursos disponibles

    para emprender el trabajo, calendarios de recursos y la naturaleza intrnseca del

    trabajo. Algunas actividades (por ejemplo una prueba de esfuerzo de 24 horas)

    llevarn una cantidad de tiempo en completarse sin importar la asignacin de

    recursos.

    Debido a que es factible estimar la duracin para una actividad en cualquier momento,

    las buenas prcticas recomiendan definir la actividad primero y luego ligarla de

    manera lgica a la secuencia global del cronograma y luego concentrarse en los

    recursos y la duracin de la actividad. En ese momento, la relacin entre la duracin

    de la actividad y el trabajo en el cronograma ser mejor entendida; por lo tanto los

    flujos de recursos, los tamaos del equipo de las actividades y el cmo se pueden

    empezar a determinar. La relacin entre la duracin y el costo de una actividad se

    har explcita en la base de estimaciones o supuestos tanto para el costo como para el

    cronograma. Este documento debe mantenerse actualizado a medida que las

    duraciones del cronograma cambian durante el mantenimiento del cronograma. Vea

  • la seccin 3.3 Mantenimiento del Cronograma Modelo y la seccin 3.4 Anlisis del

    Cronograma Modelo para ms informacin.

    Es importante entender el mtodo utilizado por el cronograma modelo con el fin de

    planear las actividades relacionadas con estimacin de duraciones para cada actividad

    del cronograma. El mtodo usado puede implicar un cronograma determinstico o

    probabilstico. El modelo de cronograma determinstico es una red de actividades

    conectadas con dependencias que describen el trabajo a ser realizado, duracin

    esttica y la fecha planeada para completar el proyecto si todo va de acuerdo a lo

    planeado. El modelo de cronograma probabilstico es una red con todos los elementos

    de un modelo determinstico, pero la duracin de las actividades de las tareas son

    variables aleatorias. Para ms informacin sobre estimar la duracin de una actividad,

    por favor refirase al Estndar Prctico para la Estimacin del Proyecto. Para ms

    informacin sobre buenas prcticas para anlisis de riesgos del proyecto usando

    modelos de cronograma probabilsticos, vea el Estndar Prctico para la Gestin del

    Riesgo.

    .6 Analice la Salida del Cronograma

    Una vez completado, el cronograma modelo contendr un grupo de actividades nicas

    con duraciones variables, conectadas por relaciones lgicas definidas. Provee al

    equipo de proyecto la informacin de lo necesario que requiere ser llevado a cabo y la

    secuencia requerida para completar los entregables del proyecto. Sin embargo,

    todava no indica cundo deben ser ejecutadas estas actividades. La herramienta de

    cronograma es activada para obtener dicha informacin, para calcular las fechas y

    otros valores dentro del cronograma modelo en concordancia con el mtodo de

    programacin del tiempo elegido. Sin importar la velocidad de los programas de

    cmputo, la funcin de programacin del tiempo siempre requiere tres distintos

    procesos para anlisis del tiempo y un cuarto proceso, si se utiliza la nivelacin de

    recursos (resource smoothing). Los distintos pasos son:

    Se asigna una fecha de inicio al hito de inicio. Entonces, movindose a travs de

    la red de actividad en actividad (de izquierda a derecha) y en la secuencia

    definida por las relaciones lgicas, se asignan fechas de inicio y finalizacin a

    cada actividad e hito, de acuerdo a las duraciones definidas. Esto se llama

    paso hacia adelante. Las fechas de inicio y finalizacin para cada actividad

    se llaman el inicio ms temprano y el fin ms temprano y cuando el anlisis

    alcance el final de la red, establece el fin ms temprano posible para el proyecto

  • y la duracin ms corta basada en las duraciones estimadas para las

    actividades y las relaciones lgicas como fueron definidas.

    Luego, se asigna una fecha de finalizacin al hito de fin. Esta podra ser la

    misma fecha que la que se calcul con el paso hacia adelante o una fecha

    diferente aplicada como una restriccin. El proceso de anlisis entonces trabaja

    hacia atrs a travs del diagrama de red de derecha a izquierda hasta llegar al

    hito de inicio y otro grupo de fechas de inicio y finalizacin es asignado a cada

    actividad. Esto se llama paso hacia atrs y establece el inicio ms tardo y el

    final ms tardo asignado a cada actividad o hito.

    Se calculan los valores de holgura comparando las fechas ms prximas y las

    fechas ms tardas, como sigue:

    o La holgura total es calculada substrayendo la fecha ms temprana de

    inicio de la fecha ms tarda de inicio (o el inicio ms temprano del

    inicio ms tardo). Una holgura total negativa no es factible sin cambiar

    el plan.

    o La holgura libre es calculada restando la fecha ms temprana de fin de

    la actividad de la fecha ms temprana de inicio del ms temprano de sus

    sucesores. La holgura libre nunca es un valor negativo.

    Una vez que se calcularon los valores de holgura, se puede realizar la

    nivelacin de recursos para minimizar sobre colocaciones de recursos o

    reducir las fluctuaciones en la demanda de recursos. Si este proceso se realiza

    automticamente, el programador del tiempo necesita determinar los procesos

    y algoritmos que se estn utilizando. La mayora de los paquetes de

    programacin del tiempo tienen opciones mltiples y configuraciones que

    pueden tener un impacto significativo en el cronograma nivelado en recursos.

    Sin importar que configuracin tiene el software, siempre debe haber un

    equilibrio entre dejar que la nivelacin de recursos extienda la duracin total

    del proyecto y permitir el uso de ms recursos que los que se permitieron

    inicialmente. Los recursos nivelados en un rea pueden estar sobre asignados

    en otras reas. Una vista completa de la asignacin de recursos a travs de

    todas las actividades debe ser revisada antes de finalizar la nivelacin de

    recursos. Algunos se vern tentados a hacer nivelacin de recursos

    manualmente, ajustando la lgica o aadiendo restricciones para atrasar el

    inicio de ciertas actividades; esto no es una buena prctica debido a que

    interfiere con el clculo normal del cronograma.

  • .7 Aprobar el Cronograma

    El equipo de proyecto debe estar activamente involucrado en la revisin de

    resultados de este proceso inicial de programacin del tiempo. La revisin debe

    considerar el inicio y el final de proyecto analizado, fechas de terminacin de hitos,

    ruta crtica (el trayecto ms largo para el proyecto como lo definan las restricciones),

    valores de holgura total y requerimientos de recursos (comparados con

    disponibilidad de recursos) para determinar la aceptabilidad del cronograma. Cuando

    se requieran ajustes, se realizan los cambios a la lgica del cronograma, asignacin de

    recursos y/o duraciones y entonces se vuelve a analizar el cronograma. La

    modificacin ms comn requerida tiene que ver con acciones para reducir la

    duracin total del cronograma. Las tcnicas clave usadas para comprimir el

    cronograma son la compresin (crashing) y la aceleracin (fast-tracking). La

    compresin del cronograma (crashing) consiste bsicamente en aadir recursos a

    actividades crticas para acortar sus duraciones mientras que la aceleracin (fast-

    tracking) consiste en cambiar la lgica mediante el traslape de actividades crticas en

    vez de trabajarlas en estricta secuencia. La compresin (crashing) nicamente

    funciona para actividades que son llevadas a cabo con esfuerzo en las que aadir

    recursos va a reducir la duracin de la actividad.

    La compresin (crashing) tpicamente incrementa los costos del proyecto por un

    determinado factor mientras que la aceleracin (fast-tracking) incrementa el riesgo de

    volver a hacer el trabajo ya que las actividades comenzaron antes de que sus

    predecesores iniciales hayan sido completados (vea tambin el captulo 6 de la gua

    PMBOK). Estas iteraciones continan hasta que se desarrolle un cronograma

    aceptable, uno que los interesados acuerden que sea realizable. El proceso formal para

    la aprobacin de la lnea de base del cronograma ser definido en el Plan de Gestin

    del Cronograma Modelo.

    .8 Lnea de Base del Cronograma Modelo

    Una vez acordada, la primera versin del cronograma que sea desarrollada

    completamente para la captura o copia para referencia futura se llama la lnea de base

    del cronograma modelo. Esta lnea de base se convierte en el punto de comparacin

    contra el cual se va a medir el desempeo del proyecto. Es una prctica generalmente

    aceptada que cada proyecto tiene una lnea de base del cronograma modelo en sitio

    antes de la ejecucin del trabajo del proyecto. Una vez que la lnea base haya sido

    aprobada a travs de procedimientos formales, los reportes se distribuirn en

  • concordancia con el plan de comunicaciones y los cambios a la lnea base son

    monitoreados y controlados a travs de procesos integrados de control de cambios.

    3.3 MANTENIMIENTO DEL CRONOGRAMA MODELO

    La mayora de proyectos inevitablemente va a experimentar cambios. Para asegurar

    una ejecucin exitosa, son necesarios un control de cambios efectivo y procedimientos

    de mantenimiento disciplinados. La clave es determinar cmo el proyecto va a

    aprobar y dar seguimiento a los cambios a medida que ocurran durante el ciclo de

    vida del proyecto. El cambio puede ocurrir simplemente por un progreso del trabajo

    ms rpido o ms lento de lo planeado, lo mismo que cuando los cambios en otros

    elementos del proyecto ocurren (por ejemplo cambios en el alcance) y/o si el equipo

    del proyecto decide modificar su estrategia con respecto al trabajo del proyecto.

    El seguimiento del avance inicia despus de que se defini la lnea de base del modelo

    del proyecto, el trabajo inicia y se implementa un monitoreo y control continuo. Estos

    procesos son importantes para ayudar a identificar problemas tan pronto como sea

    posible, minimizando su impacto en la terminacin exitosa del proyecto. Los

    principales pasos para el seguimiento del avance son como sigue:

    Guardar una lnea base de cronograma modelo que contenga las fechas contra

    las cuales se comparar el avance. El cronograma modelo actual puede ser

    copiado y aprobado como lnea de base o un cronograma modelo ms

    adecuado puede ser aprobado como lnea de base.

    El avance del cronograma es reportado para un dato de fecha especfica,

    tambin conocida como fecha de estado, fecha de actualizacin, fecha actual, o

    fecha presente. Este avance, como mnimo, debe incluir las fechas actuales de

    inicio y de fin, duraciones faltantes y porcentajes completados.

    Asignar los nuevos datos de fechas y recalcular todas las fechas de actividades

    son los ltimos pasos para adelantar el cronograma modelo.

    El proceso de estado/actualizacin se determina regularmente durante el proceso de

    planificacin del proyecto. Los pasos requeridos para mantener el cronograma en

    cada estado/actualizacin se describen en los apartados 3.3.1 a 3.3.7

  • 3.3.1 OBTENER EL TRABAJO PRESENTE Y EL TRABAJO RESTANTE

    Obtenga el estado actual del trabajo a intervalos de tiempo predeterminados para el

    proyecto. La informacin recogida incluye las fechas de inicio reales para todas las

    actividades que han comenzado y las fechas de fin reales de todas las actividades de

    han sido completadas a la fecha. Cuando una actividad est en progreso, se determina

    la cantidad de trabajo alcanzada y el tiempo necesario para completar el trabajo

    restante. La obtencin del estado tambin incluye los cambios en las duraciones para

    futuras actividades. Otra informacin recolectada ac puede incluir informacin sobre

    uso de recursos y costos incurridos. Los datos son recabados a una fecha determinada.

    Esta fecha es anloga al tiempo actual de la gestin del desempeo del valor ganado

    (EVPM).

    3.3.2 ACTUALIZAR Y MEDIR EL AVANCE DEL CRONOGRAMA MODELO DE ACUERDO AL

    ESTADO ACTUAL

    Introduzca informacin del estado en el cronograma modelo y reanalice el trabajo

    faltante para determinar el estado del proyecto. Todo el trabajo incompleto va a ser

    reprogramado a una fecha/hora igual o superior a la fecha consignada. Se debe tener

    cuidado ya que muchas herramientas de software permiten las fechas actuales

    aplicadas al trabajo futuro. Las prcticas de control de calidad deben poder identificar

    el ingreso de datos vigentes ms all de la informacin sobre fechas y porcentaje

    completado que se estn reportando y no sean vlidos en relacin con las fechas.

    3.3.3 COMPARE Y


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