PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE...
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA ÁREA SOCIOHUMANÍSTICA TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL Gestión, liderazgo y valores en la Administración de la Unidad Educativa Mariscal Sucre, de Guayaquil, provincia del Guayas; durante el año 2013 TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA AUTORA: Calderón Morales, Ana María DIRECTORA: Luzuriaga Peña, Lupe Beatriz, Mg. CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL 2015
Transcript of PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE...
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL
ECUADOR
SEDE IBARRA
ÁREA SOCIOHUMANÍSTICA
TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL
Gestión, liderazgo y valores en la Administración de la Unidad Educativa
Mariscal Sucre, de Guayaquil, provincia del Guayas; durante el año 2013
TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA
AUTORA: Calderón Morales, Ana María
DIRECTORA: Luzuriaga Peña, Lupe Beatriz, Mg.
CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL
2015
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE LA MAESTRÍA
Magíster.
Luzuriaga Peña Lupe Beatriz
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
Que el presente trabajo de fin de maestría “Gestión, liderazgo y valores en la
Administración de la Unidad Educativa Mariscal Sucre, de Guayaquil, provincia del
Guayas; durante el año 2013”, realizado por Ana María Calderón Morales; ha sido orientado
y revisado durante su ejecución por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Guayaquil, julio 2014
.
iii
DECLARACION DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Calderón Morales Ana María declaro ser autora del presente trabajo de fin de
maestría“Gestión, liderazgo y valores en la Administración de la Unidad Educativa
Mariscal Sucre, de Guayaquil, provincia del Guayas; durante el año 2013”, de la
Titulación Maestría en Gerencia y Liderazgo Educacional siendo Lupe Beatriz Luzuriaga
Peña directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica
Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el
presente trabajo investigativo, son de mi absoluta responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art.88 del Estatuto Orgánico
de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Formando parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o
con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
Firma: _____________________________________
Autora: Calderón Morales, Ana María
Cédula: 0908977754
.
iv
DEDICATORIA
A mi madre, mujer luchadora que además de darme lo más pleno e importante, como es la
vida, me dio la motivación para alcanzar los objetivos primordiales que me he propuesto.
Además de entregarme los valores que son el pilar de mis acciones y que rigen gran parte
de mi existencia.
v
AGRADECIMIENTO
A mis hijos, a mis padres, a mi esposo, a mis amigos, en especial a
Marcia, quien confió y alentó este trabajo, y todos aquellos que de
una u otra manera aportaron para que esta tesis pudiera ser
terminada. A todos los que me entregaron ideas, pensamientos,
fuerzas, etc. y que son parte importante de mi vida.
vi
INDICE DE CONTENIDOS
Páginas
PORTADA i
APROBACION DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRIA ii
DECLARACION DE AUTORÍA Y CESION DE DERECHOS iii
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO. 5
1.1. La gestión: Concepto, importancia, tipos. 6
1.1.1. Gestión escolar. 6
1.1.2. Mejora escolar. 6
1.1.3. Cambio en la educación. 6
1.1.4. Trabajo en equipo. 7
1.1.5. Dificultades en trabajar en equipo. 7
1.2. Liderazgo Educacional: Concepto, tipos, características de 8
Cada tipo.
1.2.1. Líder 8
1.2.2. El sentido del anclaje de los principios. 9
1.2.2.1 La Equidad 9
1.2.2.2 La Inclusión 10
1.2.2.3 Expectativas Altas 10
1.2.2.4 La Ética del cuidado 10
1.2.2.5 Rendir Cuentas 10
vii
1.2.3. Diferentes tipos de liderazgo educacional. Metáfora gráfica. 10
1.2.3.1 Un malabarista 10
1.2.3.2 Un jardinero 11
1.2.3.3 Un director de orquesta 11
1.2.3.4 Un ancla 11
1.2.3.5 El doctor ve a un paciente 11
1.2.3.6 El director técnico 11
1.2.3.7 El guerrero 11
1.2.3.8 El político 12
1.2.3.9 El detective 12
1.2.3.10 El paciente 12
1.2.4. Características de un líder. 12
1.3 Diferencias entre directivo y líder 14
1.4. Los valores 16
1.4.1. Los principios 16
1.4.2. Clasificación de valores 20
1.4.3 Valores sensibles 20
1.4.3.1 Valores hedónicos 20
1.4.3.1.1 Valores vitales 20
1.4.3.2 Valores espirituales 20
1.4.3.2.1 Valores estéticos 20
1.4.3.2.2 Valores morales 21
1.4.3.2.3 Valores lógicos 21
1.4.3.2.4 Valores religiosos 21
1.4.3.3 Valores personales 21
1.4.3.4 Valores morales 21
1.4.3.5 Valores sociales 21
viii
1.4.3.6 Valores trascendentes 21
1.4.3.7 Dimensión de la supervivencia 22
1.4.3.7.1 Valores técnicos 22
1.4.3.7.2 Valores vitales 22
1.4.3.8 Dimensión cultural 22
1.4.3.8.1 Valores estéticos 22
1.4.3.8.2 Valores intelectuales 22
1.4.3.8.3 Valores éticos 22
1.4.4. Dimensión pedagógica, curricular y valores 22
1.4.5. El clima escolar y la convivencia en valores 23
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA. 24
2.1. Contexto. 25
2.2. Participantes. 25
2.3. Diseño y método de investigación. 29
2.3.1. Diseño. 29
2.3.1.1 Tipos de Muestreo y tamaños de la muestra 29
2.3.2. Método de investigación. 30
2.3.2.1 La entrevista 30
2.3.2.2 Las observaciones áulicas 31
2.3.2.3 La encuesta 32
2.3.3 Herramienta DAFO. 33
2.3.4. Plan estratégico. 35
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO 37
3.1. Parámetros del diagnóstico. 38
3.2. Diagnóstico FODA. 38
3.2.1. Fortalezas y debilidades 38
3.2.1.1. Fortalezas. 38
3.2.1.2. Debilidades. 39
ix
3.2.2. Oportunidades y amenazas 39
3.2.2.1. Amenazas 40
3.3. Diagrama de matriz FODA 41
3.4 Resultados de encuesta y entrevista 42
3.4.1. Encuestas a los directivos 42
3.4.2. Encuestas a los docentes 51
3.4.3 Encuestas a los estudiantes 62
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 66
4.1 Misión y visión. 67
4.1.1 Misión 67
4.1.2 Visión 67
4.2 Organigrama 68
4.3 Plan Operativo Anual (POA) 71
4.4. Proyecto Educativo Institucional (PEI) 80
4.5. Reglamento interno y otras regulaciones 80
4.6 Funciones por áreas y departamentos 80
4.7 Junta General de Directivos y Docentes 80
4.8 Comisión Académica 81
4.9 Consejo Directivo 81
4.10 Departamento de Consejería Estudiantil 81
4.11 Aseguramiento de la calidad de las intervenciones 82
4.12 Análisis del clima escolar y su convivencia con los valores 82
Institucionales.
4.13 Análisis de las tablas 84
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA: 85
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EUROPEO EFQM
(EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT) EN
LA UNIDAD EDUCATIVA MARISCAL SUCRE
5.1 Propuesta de mejora. 86
x
5.1.1 Propuesta de mejora escolar 87
5.1.2 Condiciones para la mejora escolar 87
5.2 EFQM 88
5.2.1 Origen del modelo EFQM 89
5.2.2 EFQM Alternativa de modelo de calidad para Mariscal Sucre 89
5.2.3 Descripción del modelo EFQM 91
5.2.4 Objetivos del modelo EFQM 91
4. Conclusiones 92
5. Bibliografía 95
6. Anexos 97
1
RESUMEN
Este trabajo final de maestría muestra un ejemplo concreto y práctico de
la aplicación de los conceptos, estrategias y acciones encaminadas a la gestión
eficiente en la Unidad Educativa Mariscal Sucre.
Se aplicó el método de investigación deductivo indirecto, además de
encuestas aplicadas que permitan recoger mediante análisis de los resultados, la
descripción del tipo de liderazgo de sus autoridades.
Se puede abstraer, también, si la comunidad mariscalina practica los
valores institucionales y si cuenta con un equipo de trabajo comprometido, que
reconoce sus debilidades, y trabaja en ellas para convertirlas en fortalezas reales.
Todos estos factores han sido contrastados con la conceptualización
bibliográfica y el aprendizaje obtenido durante la Maestría, se hizo énfasis, en la
gestión de centros educativos con indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente;
lo cual permitió ubicar bajo esas definiciones a la Unidad Educativa Mariscal Sucre,
e indicar los procesos tradicionales mantenidos, buscar lo positivo de las acciones y
desechar lo negativo y deficiente de las conductas y procesos. Al final, plantear una
propuesta innovadora y factible de implementar para agregar dinamismo en su
gestión.
PALABRAS CLAVES. Conceptos, estrategias, valores, gestión,
2
ABSTRACT
This final work of the master program shows a concrete and practical example of
the application of the concepts, strategies and actions for an efficient management of the
school: Unidad Educativa Mariscal Sucre.
To do this I design an open and flexible methodology to acquire the information
results applied by the surveys, in wish it describe the leadership of the authorities of the
school.
From the result I could establish that school community maintains and put into
practices institutional values and it has a committed staff, which recognizes its weaknesses
and work on them to turn them into their strengths.
All these factors have been contrasted with a variety of literature and research
work from others school. During the Master Program it was emphasized the management of
schools and its leadership with an efficiency customer satisfaction. Under these definitions it
has allowed Unidad Educativa Mariscal Sucre maintained traditional processes, looking for
the positive actions and discharging negative and poor behaviors processes of. The school is
willing to implement innovative and feasible proposal and to add dynamic management.
KEYWORDS: Concepts, strategies, values, management
3
INTRODUCCIÓN
El presente estudio pretendió describir los indicadores de gestión, verificar las acciones
de liderazgo, dentro y fuera de las aulas, revisar las características de la vivencia institucional en
cuanto a la organización estratégica y medir el cumplimiento de la misión en la Unidad Educativa
Mariscal Sucre. De ahí el nombre del proyecto: “Gestión, liderazgo y valores en la administración
de la Unidad Educativa Mariscal Sucre de Guayaquil, provincia del Guayas; durante el año 2013”.
La Unidad Educativa Mariscal Sucre es una institución educativa laica de carácter
privado, y cuenta con una experiencia educativa que se ha desarrollado por más de 50 años.
En todo este tiempo el plantel ha mantenido estándares educativos que son
reconocidos ampliamente en la ciudad de Guayaquil, esto también ha permitido ocupar un sitio de
vanguardia en el ámbito de la actualización pedagógica, pero necesitamos conocer si estos
estándares, cumplen con los requisitos que la oferta educativa demanda en estos días.
Por otra parte, el mundo que hoy en día nos toca vivir es un mundo que continuamente
está generando cambios, tanto en lo tecnológico como en los valores que hoy imperan. Estos
cambios, nos impide discernir los valores o repercusiones que en nuestra sociedad se generaría.
Esta información también puede generar modas o tendencias que rápidamente se propagan dentro
de la sociedad, y que en algunos casos no tienen nada que ver con nuestra idiosincrasia particular;
pero son moda en un mundo globalizado, se hacen parte de nuestra cultura, generando límites
difusos.
Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios. Los
principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los
integrantes de un grupo humano, y, en suma se busca que todos los miembros de la organización
mariscalina internalicen y vivan en armonía con los principios o ideales institucionales. En el
cumplimiento del mandato constitucional, y por su carácter de entidad que brinda servicio, el eje
principal del accionar institucional es la responsabilidad social frente al entorno de la comunidad
guayaquileña a la cual se atiende.
Todos estos antecedentes obliga a la unidad educativa plantearse la necesidad de
revisar y reflexionar si la educación está encausada a enseñar valores a los alumnos, a través del
trabajo coordinado de las diferentes áreas, de los principios más importantes que se tiene dentro de
la institución y si se maneja la comunicación entre directivos, docentes, padres y estudiantes de
una manera más horizontal.
El presente trabajo pretende visualizar los procedimientos habituales de una
organización educativa con más de 50 años trabajando en la comunidad guayaquileña, con un
4
ganado prestigio en el desempeño de sus estudiantes en el ámbito de las ciencias exactas y en la
lengua materna que ha innovado sus procesos de enseñanza-aprendizaje como consecuencias
de los cambios educativos del entorno, de la sociedad que evoluciona y se reinventa; y que
requiere de incorporaciones como la tecnología aplicada desde el salón de clase, el dominio de una
segunda lengua y el desarrollo de habilidades que le permitan al bachiller enfrentar los nuevos
retos de la persona humana.
Para realizar este trabajo, se plantearon objetivos cuyo contenido fue indagar y extraer
las características del sistema de organización de la Unidad Educativa Mariscal Sucre, luego
relacionar estos aspectos desde el enfoque de la gestión de calidad en valores y liderazgo, y
finalmente, diseñar una propuesta de innovación organizacional. Junto a ello surgió la necesidad de
definir algunos objetivos específicos que permitieron cumplir con el objetivo principal:
Investigar los referentes teóricos sobre organización escolar, gestión educativa, gestión de la
calidad en valores y liderazgo educativo. El alcance de este objetivo es caracterizar un nuevo
paradigma de la gestión estratégica de la educación. Caracterizar con la finalidad de que
mediante los proyectos de innovación podamos apoyar la difusión del mismo.
Caracterizar la organización escolar de la Unidad Educativa Mariscal Sucre. Con este objetivo
se pretendió establecer el paradigma administrativo y de gestión en las personas y en la
organización de actividades.
Identificar el modelo de organización escolar de la Unidad Educativa Mariscal Sucre con el
desarrollo de los valores institucionales, personales y tipo de liderazgo asi como la problemática
de la gestión docente. En base al estudio de la documentación normativa vigente y de la
observación, encuestas y entrevistas hechas al personal docente, discente y directivos se buscó
identificar los mencionados aspectos y sus nexos con el modelo de organización escolar.
Determinar las fortalezas y limitaciones en relación a las características de la organización
escolar de la Unidad Educativa Mariscal Sucre, al desarrollo de los valores y tipos de liderazgo.
Esto permitió descubrir la presencia o ausencia de recursos adecuados para gestionar el cambio
que permita conseguir los fines educativos.
Diseñar una propuesta de innovación para la Gestión de la Organización de la Unidad
Educativa Mariscal Sucre, sustentada en valores y liderazgo. Esto permitió ofrecer alternativas
factibles para implementar y apoyar la gestión del cambio que permita conseguir las metas
educativas.
5
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
6
1.1 La gestión: concepto, importancia, tipos.
1.1.1 Gestión escolar.
Algunos autores definen que “La gestión escolar tiene que ver con diseñar situaciones
que permitan la acción colectiva. Gestionar tiene que ver con diseñar, establecer y
sostener pautas y reglas que permitan que cada uno pueda hacer lo que le parece y que
el producto sea bueno para todos” (Blejmar, B. 2005). A lo que (Aguerrondo, I, et al.,
2001) plantea que: “entendemos la gestión educativa como el gobierno y la toma de
decisiones a nivel micro. Se refiere a procesos de toma de decisiones, dinámicas de los
equipos directivos, participación, tiempos, espacios, agrupamientos, etc. Y tiene como
finalidad centralizar los objetivos de la institución escolar alrededor de la búsqueda de
aprendizajes de calidad”
Es necesario entonces, por un lado, que todos los actores de cada escuela estén
comprometidos, motivados para mejorar y también sepan hacia dónde van, ya que, como
sostiene (Blejmar, B. 2005) “la gestión sin sentido, política, ni estrategia se transforma en
pura agitación”.
1.1.2. Mejora escolar.-
Van Velsen et al, (1998), toma la definición dada por los diferentes estudios de proyectos
internacionales de mejora escolar, y define a la mejora escolar como un “sistemático y
sostenido esfuerzo destinado al cambio en las condiciones del aprendizaje y en otras
relacionadas intrínsecamente con el hecho en sí -en una o más escuelas- con la aspiración
de alcanzar más efectivamente las metas escolares”.
1.1.3. Cambio en la educación.-
Pero ¿Qué quiere decir cambio en la educación? Kao, J. (1999) plantea que para algunos,
un cambio es la suma de actos que llevan a repensar las funciones y roles de cada uno de
los niveles de la estructura escolar; es decir, se trata de un proceso y no de un hecho; del
mismo modo Stoll y Fink (1996) dicen que el mejoramiento escolar es un proceso y no un
producto final.
7
Tabla Nº 1.
Principales rasgos de identidad de un nuevo modelo de gestión educativa
Administración Escolar Gestión Educativa Estratégica
Baja presencia de lo pedagógico Centralidad de lo pedagógico
Énfasis en las rutinas Habilidades para trabajar con la complejidad
Trabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipo
Estructuras cerradas a la innovación Apertura al aprendizaje y a la innovación
Autoridad Impersonal y fiscalizadora Asesoramiento y orientación profesionalizados
Estructuras desacopladas Culturas organizacionales cohesionadas por una
visión de futuro
Observaciones esquemáticas Intervenciones sistémicas y estratégicas
Fuente: Gestión Educativa Estratégica. IIPE-Unesco, 2001). IIPE- UNESCO: Módulos de gestión educativa estratégica. IIPE, Buenos Aires, 2001
En la tabla Nº 1, la primera columna indica algunos aspectos que se pueden encontrar en
la administración escolar y que a través de la gestión educativa, éstos pueden ser
modificados para mejorar los problemas que ocurren. Por ejemplo si se observa que
existen trabajos aislados o fragmentados, la gestión en educación debe estar orientada a
plantear, fomentar y gestionar el trabajo en equipos.
1.1.4. Trabajo en equipo.-
Trabajar en equipo no es tener un maestro aislado en cada grado, pero tampoco es el
“reunirse todo el tiempo”; la pregunta es ¿para qué trabajar en equipo?. Porque todos los
docentes conocemos que el aprendizaje no se logra en un mes o en un año, puede tardar 3,
4 o 7 años, o toda la vida. Una muestra de trabajo en equipo será planificar no por grados
sino por ciclos. Significa pasar de un modelo de culpas mutuas a un modelo de
responsabilidades compartidas.
1.1.5. Dificultades de trabajar en equipo
Para ir hacia un auténtico trabajo en equipo, primero debemos reconocer que resulta muy
costoso trabajar en ello: nos cuesta mucho armar la agenda y nos molesta mucho
despersonalizar. Hay permanentes conflictos personales en las Instituciones y muchas
8
veces nos cuesta poner el foco en el trabajo. Entonces, hacer una reunión implica, en
muchos casos, enfrentar un conflicto: “Por qué la de cuarto grado se enojó porque….”.Si
vamos a asumir nuestro rol profesional, tenemos que trabajar con quien nos toque de la
mejor manera, en forma profesional, en pro del bien de los estudiantes. Miles de veces nos
vamos a sentar con gente con quien no quisiéramos sentarnos, pero lo vamos a hacer
porque lo que nos importa son los estudiantes. Vamos a trabajar todos con las máximas
reglas de profesionalismo y vamos a intentar modificar las relaciones Institucionales desde
el trabajo.
Por eso Gvirtz, S. y Podestá, M. (2004) plantean que para que el trabajo sea realmente en
equipo, es importante facultar a todos los miembros de la institución para la acción, indicar
claramente el compromiso y la forma del aprendizaje, ampliando la cobertura de su voz y la
visión de otros y fortaleciendo la participación mediante la cesión de poder, los procesos de
negociación, la posibilidad de elección, la adjudicación de tareas desafiantes y al mismo
tiempo ofreciendo apoyo y retroalimentación a los miembros de una organización.
1.2 Liderazgo educacional: concepto, tipos, características de cada tipo
1.2.1 Líder.-
Un líder debe ser auténtico, claro, capaz de generar inspiración, participación, reconocer el
buen desempeño y enfrentar las responsabilidades. John Taylor (2009) afirma que quien en
sus textos aboga por los principios de equidad, inclusión, expectativas altas, la ética del
cuidado de modelar, práctica, diálogo y confirmación y rendición de cuentas “Más allá de los
estilos, las recetas o las fórmulas que use, la primera obligación moral de un buen líder es
definir sus propios principios”.
9
Tabla Nº 2 tipos de liderazgo
Coercitivo Autoritario Afiliativo Democrático Marca-paso Entrenador
Modus
operandi
Exige
subordina-
ción
moviliza
hacia visión
Genera
armonía
Fomenta el
consenso
establece
estándares
altos
Desarrolla a
su gente
El estilo en
una frase
“haz lo que
digo”
“ven
conmigo”
“la persona
ante todo”
“¿Qué
piensas?”
“Haz como
hago”
“Prueba esto”
Competenci
a emocional
iniciativa y
control
autoestima y
motivación
Empatía y
comunicación
Colaboración
y relación
responsabilid
ad e iniciativa
Enseñar y
ayudar
Cuándo
funciona
en crisis Se requiere
dirección
clara
Sanar
heridas
Desarrollar
apoyo
Alcanzar
resultados
inmediatos
Mejorar
resultados
Fuente: Taylor, J. Liderazgo en la escuela: el desafío de mantener el fuego sagrado. En Gvirtz, S y de
Podestá, M.E. (): Mejorar la gestión directiva en la escuela. Granica. Buenos Aires. 2009
La Tabla Nro 2 muestra los diferentes tipos de liderazgo que se pueden aplicar en base a las
situaciones en que el líder se encuentre. En la columna izquierda se ubican los momentos,
situaciones y hasta el lenguaje que son aplicados por estos líderes. En las celdas internas,
entonces, se ejemplifican las posibles respuestas de estos líderes en su entorno.
Generalmente el líder se identifica o requiere ubicarse entre dos o tres tipos de liderazgo
diariamente.
No existe un tipo ideal de liderazgo, sólo situaciones que ameritan un comportamiento
determinado.
1.2.2. El sentido: el anclaje de los principios.-
John Taylor (2009) comparte algunos de sus principios que generan sentido a su gestión:
1.2.2.1. La equidad:
Como educador se debe pensar permanentemente en la equidad de oportunidades para los
alumnos. Todos se merecen una buena educación; buenos docentes, estándares altos y un
currículo que los motive a aprender.
10
1.2.2.2. La inclusión:
¿Cómo incluir a chicos que son diferentes? ¿Qué hacemos nosotros en nuestros colegios
para incluir alumnos que son diferentes? La educación debe integrar, respetando
diferencias, cuidarse de no expulsar arbitrariamente.
1.2.2.3. Expectativas altas:
Siempre hay que manifestarles a nuestros estudiantes la confianza en que pueden obtener
logros importantes. Hay que evitar etiquetar a los alumnos porque si no se genera un círculo
vicioso del cual no pueden salir.
1.2.2.4. La ética del cuidado:
Modelar, practicar, dialogar y confirmar. No hay actividad más común en la escuela que los
alumnos observando a los adultos. Más que las reglas, los alumnos observan cómo se
comportan los adultos: si se tratan con respeto, si llegan a tiempo, si prepararon la clase,
cómo hablan con ellos. Es decir, los estudiantes buscan referentes, Adultos-modelos,
personas íntegras. Más allá de hablarles de valores, los pondrán en práctica tanto en cuanto
lo convivan.
1.2.2.5. Rendir cuentas:
Tenemos que definir estándares, para que todos los alumnos sepan qué se espera de ellos
y nosotros sepamos evaluar nuestros resultados.
Ejercer liderazgo es una manera de darle sentido a la vida contribuyendo a la vida de otros.
En su forma más alta, el liderazgo es un acto de amor.
1.2.3. Diferentes tipo de liderazgo educacional.- metáfora gráfica
John Taylor (2009) en “Liderazgo en la escuela” propone una metáfora gráfica acerca de los
tipos de liderazgo” que a continuación detallo, pues coincido con él en la descripción y
ejemplos:
1.2.3.1. Un malabarista.
Permanentemente tenemos que mantener varias cosas en el aire. Ejemplo: Las pensiones
impagas de los padres de familia, las asistencias a las reuniones, las posibles preguntas en
las convocatorias masivas, etc.
11
1.2.3.2. Un jardinero.
Estamos cuidando una gran variedad de “plantas” para que crezcan de una forma saludable.
.Ejemplo: Cuando observamos a niños que llegan con el uniforme del día anterior.
1.2.3.3. Un director de orquesta.
Toda la comunidad tiene los ojos en los líderes y nos están observando para ver en qué
dirección va a ir el colegio.
1.2.3.4. Un ancla.
El líder es la persona al final de la soga que trata de clavar los pies si la fuerza arrastra al
grupo en forma negativa, o es que tira y alienta desde atrás cuando el momento es positivo.
1.2.3.5. El doctor de un paciente.
Hay gente en la comunidad que tiene problemas muy serios, por ejemplo, un alumno, un
docente, o un padre, y un director se encuentra con situaciones muy dispares. En el lapso
de una hora en el mismo día hay que viene que viene a nuestra oficina a quejarse de algo
que no es grave, como puede ser la comida de la cafetería, y al rato viene otra persona y
nos cuenta de un familiar que está sufriendo una enfermedad terminal, y que le resulta muy
difícil estar al frente de los alumnos día a día. Estas situaciones son muy difíciles de
manejar, ya que implican darle validez a un reclamo menor y a la vez a un problema mucho
más grave.
1.2.3.6. El director técnico.
Este es el que ésta dando un plan de acción, que le está diciendo a algunos cuál va a ser el
plan estratégico para este día. El director técnico puede tener una excelente estrategia pero
al final del día son los jugadores los que tienen que estar convencidos y tienen la libertad y
la capacidad de implementarla.
1.2.3.7. El guerrero.
Tal vez es una imagen un poco fuerte, pero hay que admitir que a veces nos tenemos que
convertir en guerreros, especialmente cuando tenemos que ir a luchar por mayores
recursos. Es un rol difícil, pero hay que asumir el rol de guerrero si uno quiere recursos para
mejorar los sueldos de los docentes, para apoyar una iniciativa nueva que requiere más
personas o herramientas (ejemplo: computadoras), o si uno quiere construir un aula o un
12
edificio nuevo. Siempre nos vamos a encontrar con gente que piensa en forma diferente en
la pugna de recursos escasos y no podemos bajar los brazos.
1.2.3.8. El político.
Muchas veces la palabra tiene una connotación negativa, pero un buen líder debe ser un
buen político, generando coaliciones, buscando apoyos para defender un ideal o un principio
importante. El líder que no asume un rol político corre el riesgo de aislarse y no lograr
objetivos nobles.
1.2.3.9. El detective.
El director tiene que ejercer este rol más de lo que quisiera, muchas veces con muy poca
información en sus manos y con el agravante de que otros perciben que tienen más
información de la que realmente posee.
1.2.3.10. El paciente.
El líder muchas veces no puede admitir que también necesita ayuda. Nadie nos ve como el
paciente, y sin caer en el rol de víctimas, muchas veces necesitamos ayuda. Es importante
que un directivo/líder acuda, en forma regular, como los psicólogos, a una terapia que nos
mantuviese equilibrados, coherentes y aceptándonos como seres humanos vulnerables que
requieren cuidarse y quererse para continuar con su tarea de dar a los demás.
1.2.4. Características de un líder.
Liderar exige cambiar a medida que se crece en la carrera y a medida que se enfrentan
nuevos grupos con nuevas tareas. Quien aspire a cambiar una organización debe demostrar
que es capaz de cambiarse a sí mismo.
13
También existen diferentes estilos de liderazgos,
Figura 1. Estilos de liderazgos
Fuente: Taylor, J. Liderazgo en la escuela: el desafío de mantener el fuego sagrado. (Gvirtz, S y de
Podestá, M.E.): Mejorar la gestión directiva en la escuela. Granica. Buenos Aires. 2009
En la Figura Nº 1, podemos observar que si se pone mucho énfasis en la tarea, y poco en la
gente, se tendrá un estilo de Ordenar. Si se pone énfasis en la tarea y en la gente, se
tenderá a Convencer. Si en cambio, se pone más énfasis en la gente que en la tarea, es
probable que se permita Participar; y si no se pone énfasis en ninguna de las dos cosas,
puede ser que se esté Delegando.
Cualquiera de estos cuatro estilos a veces funciona bien, y otras veces mal. Según los
autores de este modelo, Paul Hersey y Ken Blanchard, (1977) “Depende de la madurez de
la gente con la que esté trabajando para la tarea en cuestión. Es decir, cuando la gente tiene
madurez en la tarea, y madurez psicológica para esa tarea, delegar es correcto. Cuando la
gente todavía no tiene ni la madurez en la tarea ni madurez psicológica para hacerlo,
delegar no sirve, lo mejor es decirle qué se espera que haga y cómo hacerlo. Pero si la
persona tiene cierta madurez en la tarea, pues ya lo hizo algunas veces, entonces explicar y
convencer se vuelve absolutamente necesario; no es sólo dar instrucciones sino además
explicar por qué. Esto no significa que esté mal explicar desde la primera vez; sino que es
probable que no sirva tanto. Hasta que alguien no vivió algo, es difícil entender razones.”
14
“Por otro lado cuando una persona ha hecho durante algún tiempo una tarea más o menos
exitosamente, sin importar su jerarquía, es probable que conozca sobre esa tarea mejor que
nosotros. Y también es probable que nuestro rol sea más bien integrarlo a un grupo,
resolverle los conflictos, crearle un contexto donde pueda seguir creciendo. En lo que se
refiere a la tarea, es el jefe quien le pregunta a él o a ella qué hay que hacer, qué
dificultades se le presentan. El estilo de liderazgo está más centrado en la gente que en la
tarea. Cuando alguien tiene una tarea determinada que sabe hacer bien, conviene dejarlo en
paz, y dedicarse a otra cosa: esto es delegar”.
Gore (2004) dice que:
Hay que tener en cuenta que la misma persona que en una tarea puede ser madura, en
otra puede ser muy inmadura. Cuando hay cambios importantes de contexto, todos nos
volvemos inmaduros. Cada momento tiene su propio estilo de liderazgo. Aunque
cada uno tiene su estilo preferido para liderar, no es el estilo personal de liderazgo lo
que importa sino la necesidad de la persona a la que conduzco. Crearse a sí mismo
exige ir modificando el estilo de liderazgo para ayudar a las personas que dependen de
nosotros a crecer.
1.3. Diferencias entre directivo y líder
El campo de liderazgo ha captado la atención de académicos, investigadores y
organizaciones durante la última década. Gracias a la gran cantidad de investigación sobre
el tema, el liderazgo ha sido definido y conceptualizado de diferentes maneras y ha surgido
un cierto consenso general con respecto a los efectos positivos que ha tenido sobre la
eficacia de la organización. Por ejemplo, algunas investigaciones consideran a los líderes
como individuos capaces que tienen ciertos rasgos en su personalidad o en su
comportamiento que constituyen sus habilidades para liderar. Otras investigaciones ven al
liderazgo desde una perspectiva política o humanística
Según Tubbs y Shulz (2006)…” no hay tarea más importante en el progreso del campo del
liderazgo que identificar las competencias y metas – competencia que conforman un líder.
Sin embrago hasta la fecha no ha habido un acuerdo sobre ¿Cuáles son las competencias
de liderazgo que debe ser enseñado o aprendido?
15
En los estudios de Tubbs y Shulz se cita a Boyatsis (1982) quien define a una competencia
como un término que describe las características que conducen al éxito ya sea en un trabajo
o en una tarea. Las competencias pueden ser descritas por los conocimientos, las
habilidades y las capacidades de las personas. Al consultar sobre directivo, Alder y
Bartolomé (1992), presenta un conjunto de habilidades que necesitan los gerentes de forma
individual para ser competentes a nivel mundial. De acuerdo con estos autores, los
directores deben:
Comprender los negocios desde perspectiva global
Aprender sobre diferentes culturas, gustos, tendencias, tecnologías y
enfoques para llevar a cabo su negocio
Ser hábiles para trabajar con personas de diferentes culturas; ser capaces
de adaptarse a vivir en otras culturas y tener habilidades interculturales, e;
Interactuar con colegas extranjeros sin la existencia de jerarquías o
estructuras verticales dada por la dominación o subordinación cultural
Estos autores describen al directivo con similares características que los otros
investigadores acercan al líder. Sin embargo, queda claro que el lider requiere de un
conjunto de directivos para direccionar, delegar sus competencias y desempeños en ellos.
De tal manera que el engranaje de la empresa pueda funcionar a su ausencia
Tanto Bueno y Tubbs (2004) como Tubbs y Shulz (2006) ofrecen evidencia empírica que
soporta la necesidad de competencia para un liderazgo global. Por ejemplo los primeros
mencionan el modelo de competencias de liderazgo global ofrecidos por Chin y Tubbs(2006)
En este trabajo veintiséis entrevistas a profundidad con experimentados líderes de negocios
internacionales identificaron. (1) Habilidades de comunicación, (2) motivación para aprender,
(3) flexibilidad, (4) apertura, (5) respeto hacia los demás, (6) sensibilidad, como las
competencias más frecuentemente mencionadas de un líder global eficaz.
En esta misma línea del pensamiento Tubbs y Shulz (2006) discuten que las competencias
describen tres aspectos distintos de liderazgo:
La personalidad individual; los valores del individuo y su comportamiento de liderazgo. Los
autores sostienen que solo los comportamientos y habilidades (es decir la metas –
competencias) son las más susceptibles para ser cambiadas a través de los esfuerzos del
desarrollo del liderazgo.
16
Las metas competencias incluyen:
Entender la “ Big Picture”
La actitud es todo
El liderazgo como fuera impulsadora
La comunicación
La innovación y la creatividad
Liderar el cambio
El trabajo en equipo
Todos los autores mencionados anteriormente comparten en pequeña o gran magnitud las
mismas ideas de las habilidades y competencias necesarias en un líder para superar los
retos de la organización del siglo 21
1.4 Los valores
Son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios.
1.4.1 Los principios
Son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los
integrantes de un grupo humano,
El mundo que hoy en día nos toca vivir es un mundo que continuamente está generando
cambios, tanto en lo tecnológico como en los valores que hoy imperan. La vertiginosidad con
que ocurren los cambios tecnológicos y la velocidad con que se transmite esa información,
nos impide discernir los valores o repercusiones que en nuestra sociedad ellos generarán.
Vivimos el peligro de dar por hecho situaciones que antes no eran normales para nuestros
estándares y que hoy no alcanzamos ni siquiera a reflexionar en los nuevos desafíos que
ellos conllevan.
La velocidad de los cambios que hoy en día están ocurriendo en la sociedad, producto del
aumento de la información a nivel global y de la rapidez con que nos llega, muchas veces
nos vemos comprometidos a aceptar dicha información sin poner en duda que sea falsa o
verdadera. Esta información también puede generar modas o tendencias que rápidamente
se propagan dentro de la sociedad y que por esa necesidad humana de ser gregarios, la
17
aceptamos sin cuestionar, muchas veces solo por “ser parte de…”, generando límites
difusos que no nos permite diferenciar lo correcto y lo que es incorrecto
Por otra parte, la necesidad de obtener recursos que nos permita satisfacer las necesidades
actuales, ha obligado a que muchas mujeres salgan a trabajar dejando a sus hijos al
cuidado de empleados, solos o dejando que el colegio asuma el rol de padres y se haga
cargo de ellos, sin participar directamente en la formación. Esto ha provocado que los
padres no tengan un mayor contacto con sus hijos y que cuando ocurren eventos de
situaciones de riesgo, se vean temerosos de poner límites, de por sí ya difusos, en la
educación en valores de nuestra sociedad.
Muchos de los valores morales que antiguamente eran parte de nuestra sociedad y nuestra
cultura hoy se mezclan con la nueva globalización: alimentos, vestuarios, modas, comidas,
lenguajes, culturas, modismos, etc. Los valores que hoy en día se presentan, muchas veces
son modas que no tienen nada que ver con nuestra idiosincrasia particular; pero que como
son moda en un mundo globalizado, se hacen parte de nuestra cultura sin damos cuenta en
qué momento se integraron. Problema mayor es que no podemos reconocer, si esta moda
realmente surgió como una respuesta a eventos que ocurren en nuestra realidad, o bien es
extraña a la cultura, producto de la velocidad con que las comunicaciones la entregaron.
Para realizar un análisis de valores, es importante distinguir cuales son los valores que
dominan y cuáles son los que evolucionan en una sociedad; ya que el objetivo que se
quiere conseguir en la educación en valores es proponer cuáles deben ser los valores que
se han de mantener o fomentar en una sociedad.
Javier Elzo (2004) plantea, desde su punto de vista personal, basado en el análisis de los
diferentes estudios sobre valores en los que ha participado; una tabla en donde se pueden
observar una lista de valores que dominaron durante el período de modernidad y los
contrasta con los de la posmodernidad. Allí se puede observar cómo cambian estos valores
según como la sociedad evoluciona.
18
Tabla Nro. 3: El cambio de valores
Valores de la modernidad Valores de la posmodernidad
Lo holístico Lo fragmentario
Lo absoluto Lo relativo
La unidad La diversidad
El gran relato El pequeño relato
Lo universal Lo particular
El estado La ciudad, la región, el país
Lo objetivo Lo subjetivo
El esfuerzo El placer
El pasado/el futuro El presente
La razón La emoción
La certeza La duda
La autorresponsabilidad La responsabilidad diferida
Secularización frente a religión Espiritualidad frente a religión
El día La noche
El trabajo La fiesta
La utopía La quimera
La construcción La deconstrucción
La familia frente a la comuna La familia frente a la pareja
Lo masculino Lo femenino
Lo leído/hablado Lo visto
El papel La pantalla
El clan La red (red de guetos, a veces)
Fuente: Javier Elzo (2004) Artículo: La educación del futuro y los valores.
Lo propuesto por Javier Elzo (2004) en la tabla Nº 3, es sin duda una concreción de
variables, conceptos y entornos reales de lo que la sociedad presentó en eso tiempos y lo
que hoy en día se vive como una realidad. Mi criterio frente a la categorización de unidad en
la modernidad, yo lo definiría como homogéneo frente a la diversidad de la época
19
postmoderna. En esos tiempos el proceso de enseñanza se basaba en cumplir lo que las
grandes industrias requerían parra su carga laboral. Hoy en día se respeta y se inquiere, la
diversidad.
Por otra parte, Javier Elzo (2004) en su artículo sobre la educación del futuro y los valores,
también presenta un ranking de los valores más importantes para los españoles hoy en día.
Tabla Nro. 4: Importancia concedida a diferentes sistemas de valores finalistas
Máxima importancia (10 puntos)
Buenas relaciones familiares (8,5 puntos)
Búsqueda de bienestar: salud, vida sexual, laboral (7,7 a 8,2 puntos)
Vida cotidiana gratificante (7,0 a 7,7 puntos)
Orden social (7,3 a 7,5 puntos)
Altruismo, preocupación por los otros (6,1 a 6,5 puntos)
Autonomía (4,9 a 6,8 puntos)
Religión y política (4,0 a 4,4 puntos)
Mínima importancia (1 punto)
Fuente: E. Megías (dir.) (2001). Valores sociales y drogas. Madrid: FAD
En la Tabla Nro.4 se puede observar uno de los resultados de un estudio realizado en
Madrid España, en el año 2001, en el cual se ordenaban las respuestas de las personas
entrevistadas, y arrojó que para ellas, lo más importante eran las buenas relaciones
familiares y lo expresaron en una categorización en forma de ranking, asignándole una
puntuación de 8.5 sobre 10, frente a los valores relacionado con religión y política, que
obtuvieron entre 4 y 4.4. en su sistema de valores.
Según Brezinka (1990) en cita de Quintana Cabanas (1998), la educación en valores viene a
ser una corrección de la democracia liberal a favor de ciertas virtudes cívicas
imprescindibles y de los deberes fundamentales que los individuos tienen con la
colectividad. En este sentido, "las personas necesitan que en medio de todo cambio haya
algo (relativamente) estable: unos bienes culturales transmitidos, tradición y, con ello,
también unas formas (relativamente) permanentes de interpretar el mundo y unas normas
fijas de regir la vida, además de una coacción social y unos controles, a fin de que los
20
individuos adquieran y conserven un autocontrol según esas normas". Para que sea posible
y eficaz ese aprendizaje de valores se requieren tres condiciones principales: una relativa
unidad y congruencia en los valores de los agentes educativos (familia, escuela y estado); la
constancia de sus costumbres, y, el buen ejemplo de las personas con las cuáles uno
convive efectivamente.
1.4.2 Clasificación de valores
La selección de valores como un patrón en el cual basar su educación, pueden ser muy
diversos, y va a depender de la concepción de la vida, del contexto sociocultural y de cada
institución educativa en particular.
La escala de valores absolutos de Max Scheler (1941) basada en la clasificación dual, los
divide en valores sensibles y espirituales:
En lo personal he tomado estas escalas de valores y he buscado su relación directa con las
asignaturas que se imparte dentro de las mallas curriculares de cualquier centro educativo
sin distingo de países.
1.4.3 Valores sensibles
1.4.3.1 Valores hedónicos
Son aquellos que nos evocan placer, alegría. Se pueden relacionar con las áreas artísticas
y la observación de la naturaleza
1.4.3.1.1 Valores vitales
Comprenden la afirmación de la total realidad psicobiológica del hombre, esto es, sus
motivaciones primarias, tendencias, impulsos, etc. Se pueden desarrollar en las áreas de
educación física y deporte o educación para la salud
1.4.3.2 Valores espirituales
1.4.3.2.1 Valores estéticos
Se refiere a los valores en base a la apariencia de un objeto y a las respuestas emocionales
que provoca. Los podemos encontrar en la literatura y en todas las manifestaciones
artísticas
21
1.4.3.2.2 Valores morales
Son todos los valores en base a las cosas que proveen a las personas a defender y crecer
en su dignidad, lo podemos aplicar en las ciencias sociales, lógica y ética, etc.
1.4.3.2.3 Valores lógicos
Los que ayudan a dar sentido lógico a la vida. Se pueden desarrollar en las matemáticas,
computación, etc.
1.4.3.2.4 Valores religiosos
Se refiere a la dimensión decisiva de la existencia humana: su relación temporal y eterna
con Dios y con los otros seres humanos.
Por otra parte, J.M. Quintana y R. Marín Ibáñez.(1992) clasifica los valores desde un punto
de vista didáctico y su proyección sobre el currículum de las instituciones educativas
1.4.3.3 Valores personales.
La felicidad, una sana ambición (que será fuente de motivaciones); la "competencia
personal" para salir airoso ante las tareas y los problemas.
1.4.3.4 Valores morales.
La fidelidad, la capacidad de esfuerzo, la veracidad, la templanza, la responsabilidad, la
autodisciplina, la obediencia a la autoridad justa y el cumplimiento del deber.
1.4.3.5 Valores sociales.
El hábito de trabajo, la amistad, el amor y el espíritu de familia,
1.4.3.6 Valores trascendentes.
El cultivo de las creencias y la actitud de respetuoso asombro ante los enigmas del universo
y de la vida humana.
Por otra parte, R. Marín Ibáñez (1976) establece las siguientes categorías de valores que
vincula al hombre con las diferentes áreas curriculares:
22
1.4.3.7 Dimensión de la supervivencia:
1.4.3.7.1 Valores técnicos.
Instrumentos a través de los cuales el hombre prolonga y fortalece su acción para
transformar el mundo en beneficio propio (Área tecnológica)
1.4.3.7.2 Valores vitales.
Comprenden la afirmación de la total realidad psicobiológica del hombre, esto es, sus
motivaciones primarias, tendencias, impulsos, etc. Se pueden desarrollar en las Áreas de
Educación física y deporte; Educación para la salud.
1.4.3.8 Dimensión cultural:
1.4.3.8.1 Valores estéticos.
Son aquellos que manifiestan primordialmente la armonía y la sublimación de la realidad
(Expresión Plástica, Musical y Literaria)
1.4.3.8.2 Valores intelectuales,
Son aquellos que buscan la estructura y la penetración de los objetos a partir de la realidad
objetiva por ejemplo: Áreas como lenguaje, matemáticas, ciencias naturales y
socioculturales
1.4.3.8.3 Valores éticos
Son aquellos que direccionan al hombre como un ser individual y social. Estos valores los
tenemos muy arraigados dentro de nuestra conciencia y actuar. Cuando se habla de algo
fundamental se habla de algo sin lo cual no se podría seguir, así de importantes son estos
valores. Antes del deber, hay que ser, por ejemplo áreas de la ética, educación cívica, etc.
1.4.4 Dimensión pedagógica curricular y valores
En relación con la organización dada al contenido didáctico ha de fundamentarse en una
estructura interdisciplinar que dé sentido a los problemas y situaciones controvertidas que se
someten al debate. Si bien los estudios sociales son los más adecuados para proveer de
temas de análisis relativos al mundo de valores, cualquier otra asignatura del currículum
puede convertirse en el núcleo integrador de las restantes disciplinas, siempre que sean
planteadas por el profesor de forma controvertida y dilemática, tengan significado para el
alumno y conecten con sus intereses, preocupaciones, y motivaciones dominantes.
23
En contra de lo que comúnmente se cree los valores y las materias de estudio pueden
interrelacionarse. Así por ejemplo, se puede emplear un tema de valores para introducir
cierto tema de estudio, y puede usarse también un problema de valores para hacer culminar
el estudio de un tema. Por ejemplo, un estudio sobre salud puede terminar con un examen
del problema de la pobreza en la comunidad local, y especialmente sobre cuáles son los
valores de cada alumno en relación con dicho problema.
1.4.5 El clima escolar y la convivencia en valores
Educar hoy debe implicar pensar en cómo reconstruimos los lazos de identidad nacional,
revalorizar la cultura, dignificar la biodiversidad y la solidaridad social. Digo esto porque
todos somos testigos de la fragmentación cultural como consecuencia de la desigualdad
socioeconómica que vive nuestra sociedad. Este es un desafío en el que se juega la escuela
cada día la partida, pues será los primeros espacios donde se vivencie la existencia misma
de la idea de sociedad.
El reconocimiento de los otros como iguales, el respeto por las diferencias y el compromiso
con un proyecto que nos integre a todos en una mejor calidad de vida que cubra las
necesidades básicas, atienda a las personas con dignidad, construir una sociedad integrada,
justa y con una identidad común. En resumen, la escuela se constituye en el semillero del
estado de bienestar que todos los miembros de una comunidad aspiran a existir.
La escuela en este sentido tiene un rol fundamental: debe promover una visión del mundo y
de los otros acorde a estos valores, debe promover un sentido crítico hacia la injusticia y
debe contribuir a construir una identidad común sobre el valor fundamental de reconocer a
los otros como nuestros semejantes. A defender la pluriculturalidad y la biodiversidad como
factores de riqueza nacional, a actuar libres de cualquier coerción y excluir antiguas
prácticas de corrupción que atenten a la dignidad y a la vida.
Entonces: ¿Cómo hacer para vivir los valores? En una institución educativa el clima
organizacional será el nido o el espacio propicio para modelar con las acciones y con los
actores los valores que la comunidad se ha diseñado convivir. Este ambiente que se
construye diariamente entre sus miembros debe estar impregnado por los principios del
líder. El entonces será la voz constante que recordará y dará testimonio para cumplir con
estos preceptos.
24
CAPITULO II: METODOLOGÍA
25
2.1 Contexto
La Unidad Educativa Mariscal Sucre es una institución educativa laica de carácter privado
cuyo número de alumnos en el período lectivo 2012-2013 fue de aproximadamente 1500
estudiantes. Los niveles educativos van desde la edad preescolar (dos años) hasta tercero
de bachillerato (17 a 18 años). La experiencia educativa se ha desarrollado por más de 50
años, por ello cuentan con estudiantes que son hijos y nietos de exalumnos. En todo este
tiempo el plantel ha mantenido estándares educativos que son reconocidos ampliamente en
la ciudad de Guayaquil, esto también ha permitido ocupar un sitio de vanguardia en el
ámbito de la actualización pedagógica.
La Unidad Educativa Mariscal Sucre (U.E.M.S) es una Institución de carácter particular que
se encuentra ubicada en la Av. Juan Tanca Marengo km. 4,5 y Guillermo Cubillo, sector
norte de la ciudad, parroquia Tarqui, cantón Guayaquil en la provincia del Guayas.
El sector aledaño inmediato al colegio es una zona Industrial Importante en la ciudad de
Guayaquil. Aquí se ubican grandes empresas tales como la Embotelladora Coca Cola,
Bodegas y oficinas principales de Juan Marcet (principal distribuidor en el rubro de artículos
de papelería y materiales de oficina), grandes importadoras y distribuidoras de vehículos
nuevos y maquinarias. Además, a unas pocas cuadras se ubica el Centro Comercial La
Rotonda, y actualmente se encuentra el nuevo y moderno edificio que aloja al Registro Civil
de Guayaquil.
2.2 Participantes
Desde el punto de vista estadístico, la población a estudiar, son todos los agentes del
proceso educativo de la institución, esto incluye directivos, administrativos, profesores y
estudiantes que conforman la Unidad Educativa Mariscal Sucre. En las siguientes tablas
respectivamente, se muestra la distribución de los integrantes ya sea directivos, profesores y
administrativos, separados por géneros, edad y función al interior de la institución y el total
de estudiantes separados por género y niveles de escolaridad. Todo este universo, de
ahora en adelante pasará a llamarse población total, para efectos estadísticos
26
TABLA Nro.5: POBLACIÓN TOTAL DIRECTIVOS, DOCENTES Y PERSONAL ADMINISTRATIVO
Personal Edad Sexo Femenino Sexo Masculino TOTAL
Directivo 32 - 53 años 5 71.4 2 28.5 7
Docente 18 - 66 años 105 76.64 32 23.35 137
Administrativo 20 - 70 años 28 49.12 19 33.33 57
FUENTE: Departamento de Administración
La tabla Nro.5 expone de manera gráfica como está compuesta la población de la Unidad
Educativa Mariscal Sucre, en referencia a las variables edad y sexo y especificando su
cantidad de acuerdo a la estratificación en funciones o roles, como son: directivo, docente y
administrativo.
De los datos que arroja esta tabla, podemos deducir, que existe mayor porcentaje de
docentes, directivos y administrativos que pertenecen al sexo femenino.
TABLA Nro.6: POBLACIÓN TOTAL DE ESTUDIANTES
FEMENINO MASCULINO TOTAL
INICIAL 116 165 281
PRIMARIA 253 317 570
SECUNDARIA 329 348 677
TOTAL POBLACION 698 830 1528
FUENTE: Departamento de Administración de la Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
La tabla No.6, muestra el total de la población de estudiantes de la Unidad Educativa
Mariscal Sucre, en referencia al género y a la estratificación de acuerdo a sus
conocimientos. De los datos observados se deduce que tanto en el grupo de educación
inicial como en educación secundaria existe mayor porcentaje de estudiantes de sexo
masculino, esto puede incidir en los comportamientos de los estudiantes; por ejemplo: el tipo
de juego que se practica durante los recreos, la forma del trato entre los compañeros y las
27
relaciones de autoridad-valores entre ellos. En este momento se torna imprescindible el
modelado y la mediación del docente que se encuentra a cargo del grupo de alumnos.
El ideal y la dignidad de las personas han sido y serán esenciales en la construcción de un
nuevo paradigma para la sociedad del conocimiento. Esta definición nos acerca al
sostenimiento de los valores institucionales que se mantendrán aún por el paso de los
tiempos. Quiere decir, que desde infantes deseamos cultivar el respeto a la vida, a la
integridad, esto es cumplir el ideal de Dignidad, que en la adolescencia y posterior adultez lo
demostrarán en defender la vida desde su concepción y no atentarán con la ingesta de
substancias nocivas para el organismo o la generación de farmacodependencias.
Entendemos que los intereses del bien común deben prevalecer al interés particular y que el
actuar se realice con la debida transparencia y esté dirigido a alcanzar los propósitos de
solidaridad, honestidad y lealtad.
¿Cómo conocer si es una Unidad Educativa Exitosa? Bueno, para contestar este
interrogante, nos remitimos a los nuevos conceptos de gestión, los cuales indican que el
diagnóstico resulta una etapa decisiva para emprender el camino de la mejora. Diagnosticar
significa descubrir y explicar los hechos o fenómenos más perceptibles y visibles por los que
atraviesa la organización. Esto es lo que afirma (Gvirtz S., 2004) en sus pronunciamientos
de cómo mejorar la escuela.
Hacer un diagnóstico constituye una toma de consciencia, define “dónde estamos parados”.
Se apunta a conocer exhaustivamente las cuestiones ligadas al desarrollo de la
organización, implica una expresión de principios, procesos y rasgos de la Institución. Un
diagnóstico real debe contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones o
supuestos. La manera como esta evidencia debe mostrarse será siempre con información
tanto cuantitativa o cualitativa.
La investigación se enfocó en un trabajo de campo, con los agentes e implicados en el
asunto del manejo de las clases, es decir el trabajo se logró especialmente con la toma de
datos in situ, en los lugares donde se tuvo acceso, por lo tanto es etnográfica, lo cual quiere
decir, según Martínez (1994), adentrarse en el grupo, observar sus comportamientos, para
hacer adecuadas interpretaciones de los sucesos, si se tienen en cuenta sus significados.
28
Por ende, a partir de la investigación de tipo etnográfica se pudo decir que la metodología
fue cualitativa, porque, no se pretendió medir ni sacar ponderados o promedios de las
respuestas de los implicados en este trabajo: agentes del proceso educativo (docentes,
estudiantes, autoridades del área). Según Cook (1985), la metodología cualitativa de la
investigación se basa en situaciones naturales que pueden ser observadas y no tabuladas
numéricamente, puesto que la recogida de datos es abierta, no hay informaciones previstas,
sino más bien basadas en la experimentación. Por lo tanto, la interpretación de los datos
obtenidos es inferida por el observador, quien debe explorar y descubrir.
Es decir, para este trabajo el diseño de investigación fue meramente experimental, debido a
que como investigadora decidí comprobar los efectos de una intervención específica: la del
manejo de las clases de los profesores de la UEMS, sus creencias en cuanto al uso de
mejores herramientas en el aula y las impresiones de sus estudiantes con respecto a sus
clases; en este caso, se desempeñó un papel activo, ya que se hizo una interpretación,
basada en el análisis de las observaciones y las entrevistas, como afirma Roldán en su texto
“Cómo hacer un proyecto de investigación.”
Se pretendió encontrar un criterio de evidencia y crear propuestas dentro del contexto
educativo, debido a que el presente estudio se consideró realizarlo en el camino y por lo
tanto no se puede trabajar con leyes generales, sino más bien plantear la problemática o la
situación, armar estrategias, evaluar e interpretar los resultados. Se quiso comprender la
realidad educativa desde sus implicados, recursos, contenidos, sus motivaciones e
intenciones, lo cual no fue susceptible de generalizaciones.
A partir de la experimentación, se quiso introducir la autorreflexión crítica sobre los temas
presentados y con ello se pudo trabajar en soluciones a los problemas que se encontraron.
Para ello se tuvo claro que hubo que conocer y comprender la realidad, unir la teoría y
práctica (conocimiento, acción y valores), orientar el conocimiento e Implicar al docente a
partir de la autorreflexión.
El diseño de la investigación fue abierto y flexible. Se fue generando a través del diálogo y
consenso de la persona que investigó y de los implicados en el estudio. En resumen lo que
se quiso lograr fue establecer un diagnóstico de la situación que existía en ese momento en
la Institución, explicar que funcionaba y que no funcionaba y generar sobre el mismo,
29
algunos cambios para ver cómo se comportaban esas diferentes estrategias en el
funcionamiento del colegio.
2.3. Diseño y método de investigación.
Como método de investigación se utilizaron las siguientes herramientas:
2.3.1. Diseño
2.3.1.1. Tipo de muestreo y tamaño de la muestra
El muestreo fue aleatorio y estratificado, se eligió a estudiantes de quinto año de educación
básica hasta III de bachillerato, debido a que ellos están en capacidad de contestar las
preguntas que se realizaron en la encuesta; alumnos más pequeños todavía no se
encuentran preparados para ello.
Debido al tamaño de la población y a su estratificación según funciones desarrolladas que
se quería estudiar, desde el punto de vista práctico y de manejo de la información, se
establecieron las siguientes fracciones muéstrales separadas por estratos:
f =
, en donde
f = fracción de muestreo por estrato
n = tamaño de la muestran en el estrato
N = tamaño de la población del estrato.
En el caso de los estudiantes se estableció elegir una muestra que fuese representativa del
total poblacional. Para ello se decidió tomar aproximadamente un 10% del total de la
población como fracción de muestreo.
Con respecto a los directivos, por ser un tamaño pequeño de población se decidió aplicar
todas las estrategias al total poblacional.
Por último, en el caso de los profesores, dada la variabilidad de la población, se quiso
recabar la mayor cantidad de información posible y se decidió elegir como fracción
muestral, aproximadamente al 40% de la población. En la siguiente tabla se detalla el
30
tamaño de la muestra distribuido por géneros y por los diferentes actores del enfoque
educativo.
TABLA Nro.7: TAMAÑO DE LA MUESTRA Y SU DISTRIBUCIÓN PARA LA TOMA DE DATOS
Personal Edad Sexo Femenino Sexo Masculino TOTAL
Directivo 32 - 53 años 5 2 7
Docente 18 - 66 años 25 25 50
Estudiantes 8 a 10 años 75 75 150
Fuente: Departamento Administrativo de la Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
La tabla Nro.7: se evidencia el resultado de la aplicación de la fórmula matemática, escrita
como ecuación, dentro del total de la población en la Unidad Educativa, dicha cantidad está
en relación con los ejemplares físicos recogidos, tabulados y almacenados que hacen parte
de este estudio. Podemos observar la coherencia existente en las funciones o roles y
edades recogidas en las tablas anteriores.
2.3.2. Método de investigación:
Método deductivo indirecto:
Se compararon proposiciones de gestión en educación en valores, liderazgo en relación a
resultados posteriores después de haber aplicado ciertos cambios en la forma de trabajo,
comunicación, relación, metodología etc. Al analizar los efectos de los cambios se puede
deducir si estas variantes generaron un cambio positivo o una mejor percepción de los
propósitos de gestión. Como método de investigación deductivo indirecto se utilizaron los
siguientes instrumentos
2.3.2.1. La entrevista.
La entrevista es una herramienta fundamental para la investigación de cualquier tipo. La
importancia depende del valor que quiera asignarle el investigador dentro de su programa
de trabajo.
31
Como dice Restrepo en su artículo La entrevista como técnica de investigación social:
El problema de investigación es el que orienta la entrevista en el sentido de que
establece qué se pretende conocer, qué información es pertinente y necesaria para el
investigador. Las entrevistas se elaboran dentro de una investigación para ofrecer
datos relevantes que ayuden al investigador a comprender más adecuadamente la
realidad o problemática que está estudiando. De ahí que la entrevista es un
componente dentro de un proceso de investigación y no se da de manera aislada ni
desconectada de un problema de investigación concreto.
De este modo, la entrevista se realizó en el mismo colegio. Se usó un lenguaje estándar y
hasta cierto punto coloquial, para que en ese evento dialógico afloraran representaciones,
recuerdos, emociones y racionalidades pertenecientes a la historia personal y a la realidad
socio-cultural y de aprendizaje – enseñanza de cada uno de los implicados.
En las entrevistas aplicadas a los estudiantes, se recogieron las observaciones más
relevantes y las que pudieron comprenderse a cabalidad. Se transcribieron tal como fueron
dichas. Las entrevistas se plantearon con el fin de conocer su criterio sobre las clases con
los diferentes profesores y se dejó entrever cómo las creencias y valores de cada uno de
ellos influyen en la apreciación de sus estudiantes.
2.3.2.2. Las observaciones áulicas.
Otro recurso de la investigación fue observar durante un mes, dos clases a la semana de los
involucrados en este trabajo.
Sobre la observación de la práctica docente, Postic (1988) afirma:
“Observar una situación pedagógica consiste en aprehender cómo nacen y se
articulan los comportamientos de sus protagonistas, profesor y alumno y en analizar
las causas de las dificultades que encuentran unos y otros, y las fuentes de
malentendidos de la comunicación y de errores en el proceso didáctico”.
Por lo tanto, la observación permite ampliar conocimientos en base a la información
manifestada y protagonizada por los demás. Personalmente, creo que gran parte del
32
aprendizaje social está cruzado por la observación de los hechos de los demás y de la
exposición a la mirada del otro, así como las consecuencias de esas observaciones. Sin
embargo, la observación áulica que se propuso en este trabajo fue un vehículo de obtención
de información, no una oportunidad para realizar una retroalimentación ni a los docentes ni a
los estudiantes, es decir no se quiso comprobar ni cambiar un supuesto, ni corregir una
actitud, solo tener una mirada sobre el manejo de la clase, el uso de materiales, el dominio
de contenidos y de metodologías, además de otros aspectos que están señalados en la
sección de anexos. Se recogieron tres observaciones áulicas representativas que se
realizaron a cada uno de los tres profesores.
La observación que se realizó fue en base del desempeño docente, con el fin de determinar
cómo era la interacción que se generaba entre los profesores y sus estudiantes, cómo era el
manejo de los materiales y cómo respondían los alumnos frente a esos estímulos si es que
los hubiese habido. Se tomó en cuenta también, pero con menor importancia y sin
trascendencia dentro del informe, si es que no resultaban tan evidentes, los
comportamientos paralingüísticos de los involucrados en este trabajo. Es decir, se
observaron las actitudes y respuestas no verbales (bostezos, sonidos de vacilación,
miradas, adustez en el rostro, movimientos de las manos, conducta corporal, distancias
interpersonales) tanto de las profesores como de los estudiantes, con el fin de descubrir si
hubiese sido necesario- alguna situación particular con respecto del manejo de la clase y de
los recursos que se usen dentro de ella.
2.3.2.3. La encuesta.
Es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra
de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de
la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de
conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y
subjetivas de la población.
Esta estrategia para obtener información se utiliza para estudiar poblaciones mediante el
análisis de muestras representativas a fin de explicar las variables de estudio y su
frecuencia.
33
Por tanto, otro de los recursos que se usó fue la encuesta. Tras haberla elaborado, nos
dimos cuenta que fue una buena herramienta para poder medir las variables que nos
interesaban. Posteriormente se buscaron las variables que se creía que iban a influir en el
estudio. Y tras esto se las analizaron y se eligió la muestra de estudio, a partir del análisis de
los datos cuantitativos que se obtuvieron en la encuesta.
.
2.3.3. Herramienta de matriz Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades
La matriz DAFO (por sus siglas en inglés) es una herramienta de análisis que puede ser
aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. En América latina se utiliza la
denominación de FODA. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de
lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
Los orígenes del modelo de análisis fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres
fundadores del mismo, y surgió de la investigación conducida por el Stanford Research
Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la
planificación corporativa.
Esta herramienta permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio
(persona, empresa u organización, etc.) y de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que nos sirva para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas
en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de
los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
34
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección
entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman
decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar
que “sin problema no puede existir una solución”.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las
variables que intervienen en la Institución con el fin de tener más y mejor información al
momento de tomar decisiones.
35
2.3.4. Plan estratégico.
El proceso de planeamiento institucional implica seguir el siguiente
recorrido:
Figura 2. Proceso de Planeamiento
Fuente: Taylor, J. Liderazgo en la escuela: el desafío de mantener el fuego sagrado. (Gvirtz, S y de
Podestá, M.E.): Mejorar la gestión directiva en la escuela. Granica. Buenos Aires. 2009
En la Figura Nº 2, podemos observar el camino por recorrer de una institución educativa
que busca la mejora del centro, entonces la primera herramienta a utilizar, será el
cuestionarse en dónde se encuentra (ubicación) y hacia dónde proyecta llegar (dirección).
Institución actual
¿Cómo estamos ahora?
Institución ideal
¿Cómo deseamos estar en el futuro?
Planeación estratégica
¿Qué requerimos para conseguirlo?
Implementar plan de acción
Se cumplen los pasos planeados
Monitoreo
¿Se cumplen los pasos establecidos? ¿Logramos nuestras metas? ¿Qué se puede mejorar?
36
Las autoras consultadas hacen mucho énfasis en lograr un trabajo en equipo eficiente con
madurez intelectual y emocional, sin embargo, la realidad vivenciada muestra ciertos
conflictos personales entre los miembros del equipo. Para el líder actual, lograr que se
sienten a trabajar diferentes colaboradores, implica enfrentar los enojos, es entonces, otro
momento de la verdad para el líder que gestiona esta organización. El estimulará al equipo
de trabajo la actitud de que sentarnos a trabajar/dialogar involucra pensar más allá de
nuestras diferencias y quedarnos con lo que nos une. Lo cual los colaboradores de centro lo
conocen, el cual siempre será el bienestar de la comunidad educativa a la que pertenecen.
37
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO
38
3.1. Parámetros del diagnóstico:
El control y las estrategias de evaluación de gestión permite direccionar las funciones
misionales de las Instituciones, de acuerdo con el cumplimiento de las metas predefinidas.
La mejora continua, término que se aplica en las organizaciones, es un sinónimo de
“productividad” en la economía global. La productividad implica la calidad de vida para todo
recurso humano inmerso en este proceso y que en ningún caso significa explotar seres
humanos para obtener mayor valor agregado, con menores salarios, Se Ha incluido el
concepto de productividad en el sentido de generación de mayor valor en “mejores
condiciones de producción y trabajo” de tal forma que se beneficien todos los actores de un
proceso determinado, en este caso, los miembros de una comunidad educativa”. Pero para
determinado proceso, sea denominado productivo, requiere de ciertos elementos que
midan permanentemente factores tales como su eficiencia y efectividad. A estos elementos
se les llama comúnmente indicadores y están creados para “indicar” cuál es el
comportamiento cuantitativo/cualitativo de ciertos aspectos existentes dentro de cualquier
organización. Es así la aproximación al concepto de “control de gestión”, entendido como
un mecanismo de seguimiento y retroalimentación del grado de avance en el cumplimiento
de metas.
3.2. Diagnóstico FODA
Para conocer la situación actual de la institución, es decir hacer un diagnóstico, se realizó un
análisis FODA. A continuación se detallan los aspectos más relevantes separados por
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y amenazas que se obtuvieron en este análisis.
3.2.1 Fortalezas y debilidades
3.2.1.1 Fortalezas
La institución cuenta con prestigio académico
La institución cuenta con maestros preparados y con experiencia.
La institución cuenta con equipamento tecnológico adecuado.
La UEMS cuenta con una insfraestructura amplia y adecuada.
La institucion cuenta con un programa de tutorías: Escuela para padres, DHP,
consagración, etc.
Certificaciones internacionales: EFQM, Microsoft.
Incentivo de las expresiones artísticas. Gala literaria, PENSARTE.
39
Participación activa y constante en actividades educativas.
3.2.1.2 Debilidades
Existe falta de comunicación interna y externa.
Incumplimiento de procedimientos y políticas de la institución por parte del
personal.
Migración de colaboradores.
Falta de publicidad de la institución.
La UEMS no es una institución bilingüe.
Falta de información a padres de familia nuevos.
Ineficiente sistema de audio para los eventos institucionales.
Falta de planificación en determinados eventos.
Falta de motivación al personal docente.
Falta de pertenencia institucional.
Falta de capacitación para la inclusión educativa.
Poca empatía con el cliente interno y externo.
Recarga adicional de informes y actividades diferentes a la carga horaria.
Falta de asistencia a las reuniones del área por parte de los docentes (horarios
no coinciden).
3.2.2 Oportunidades y amenazas
3.2.2.1 Oportunidades
En el medio existen un sin número de capacitaciones.
Existen diversos concursos intercolegiales nacionales y extranjeros.
Promoción de la Institución por redes sociales.
Facilidad en el ingreso de nuestros bachilleres a las Universidades.
Cada vez crece el número de Padres de familia que desean un mejor servicio
educativo.
La realización de convenios con otras instituciones educativas.
Nuevas herramientas de diagnóstico y evaluación educativas.
40
3.2.2.2 Amenazas
Falta de compromiso por parte de los padres hacia sus hijos.
La compañía de transporte escolar no ofrece un servicio de calidad.
Mayor competencia educativa.
Ha aumentado el número de familias disfuncionales.
La gratuidad en la educación.
Nueva y cambiante reglamentación ministerial.
Ahora los estudiantes presentan cada vez más comportamientos inadecuados de
conducta.
Inseguridad alrededor de la Institución.
La delicuencia.
Contaminación auditiva e industrial.
Situación económica del país.
Incremento de la oferta de empleo para los maestros.
Nuevos requerimientos para los establecimientos educativos.
.A continuación se elaboró la matriz FODA, con los los aspectos más importantes que se
destacaron, según el grado de importancia que se estimó para la institución. Lo cual no
significa que los otros aspectos considerados y que no alcanzaron un puntaje de
importancia, se dejen de lado, ya que deben ser considerados en el mediano y largo plazo.
41
3.3 Diagrama de Matriz FODA
Fuente: Departamento Recursos Humanos y Coordinación académica de la Unidad Educativa Mariscal Sucre
2013
Estos son los aspectos que más afectan a la institución y para los cuales se deben elaborar
estrategias que nos permitan corregir o disminuir el efecto que tienen en el trabajo diario en
la institución.
Por otra parte, en paralelo, se elaboraron encuestas que nos permitieron seguir conociendo
la situación actual del colegio, con fines de dar un diagnóstico y así poder implementar
estrategias más acordes con lo que la institución necesita para su mejor funcionamiento.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La institución cuenta con prestigio
académico
La institución cuenta con maestros
preparados y con experiencia.
La institución cuenta con
equipamento tecnológico adecuado.
La UEMS cuenta con una
insfraestructura amplia y adecuada.
En el medio existen un sin número de
capacitaciones.
Existen diversos concursos
intercolegiales nacionales y
extranjeros.
Promoción de la Institución por redes
sociales.
Facilidad en el ingreso de nuestros
bachilleres a las Universidades.
DEBILIDADES AMENAZAS
Existe falta de comunicación interna y
externa.
Incumplimiento de procedimientos y
políticas de la institución por parte del
personal.
Migración de colaboradores.
Falta de publicidad de la institución.
Falta de compromiso por parte de los
padres hacia sus hijos.
La compañía de transporte escolar no
ofrece un servicio de calidad.
Mayor competencia educativa.
Ha aumentado el número de familias
disfuncionales.
42
3.4 Resultados de encuestas y entrevistas
Se aplicaron encuestas a los directivos, profesores y alumnos que son los ejes
fundamentales de la institución, sin desmerecer a los administrativos que son los que
ordenan el funcionamiento del colegio en la parte de control y de los directivos.
3.4.1 Encuesta a los directivos
Tabla Nª1: Organización de los equipos de trabajo desde el criterio de los directivos.
Forma de organización f %
a. El director (rector) organiza las tareas en una reunión general cada
trimestre
7 100
b. Coordinadores de área 7 100
c. Por grupos de trabajo 7 100
d. Trabajan individualmente 7 100
e. Comisiones 7 100
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Al analizar la tabla Nro.1 se observa que el 100% de los encuestados responden y tienen
presente que se cumplen las estrategias de supervisión pedagógica con la planificación de
reuniones periódicas por grupos de tal manera que viven la cultura institucional de
mantenerse en comunicación y de cumplir la orden del día prevista. Para ellos es usual
tener una entrevista con los miembros del equipo para tal o cual tema o situación.
Por lo tanto, podemos decir que con estas acciones (organizar las tareas para el trimestre
mediante reuniones con el grupo de trabajo) se está impulsando la convivencia, el respeto y
la democracia dentro de una organización educativa y esta se transmitirá a otros grados o
cursos, a niveles y subniveles. Es decir la organización de las tareas trimestralmente, por
parte de las autoridades tiene un efecto positivo en la Institución y en su rendimiento, y esta
a su vez tiene un efecto multiplicador.
43
Tabla Nro.1 Criterios de los directivos sobre la diferenciación de los miembros de la institución
educativa. .
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
SI NO
Pregunta Afirmaciones f % f %
C.a 6 a. La diferenciación de tareas o actividades que
realizan 5 71.4 2 28.6
C.b 7 b. La diferenciación de acuerdo a la autoridad y
el ámbito de competencias de los miembros 6 85.7 1 14.3
c2c 8 c. La diferenciación de acuerdo al espacio
físico que ocupan 1 14.3 6 85.7
d. Grupos
e. Equipos de trabajo
44
En esta tabla, se puede describir que según las encuestas, la gran mayoría afirma que
existe diferenciación de las actividades que realizan y que van de acuerdo con la autoridad y
al ámbito de competencias de los miembros, no así al espacio físico que ocupan.
Se puede ver que el 85% de los encuestados, dice que los directivos establecen actividades
y responsabilidades según el ámbito de competencias que cada miembro posee, con lo cual
se puede afirmar que cada uno reconoce que los directivos saben de qué son capaces de
hacer según la autoridad que desempeñan y por las competencias que ejercen.
Ninguno de los encuestados en la tabla 2 afirma que se hagan grupos o equipos de trabajo
esporádicos para determinadas actividades. Quizás este sería un factor que deberíamos
reforzar, independientemente de los cargos que ocupen o de las labores que desempeñen,
se podría experimentar armar grupos X que se responsabilicen de ciertos trabajos, con el fin
de propiciar otros resultados que beneficien a la unidad educativa.
45
Tabla Nª3: Actitud de compromiso desde el criterio de los directivos.
SI NO
Pregunta Afirmaciones f % f %
C.c 15 a. Las tareas de los miembros de la institución
se encuentran escritas en un manual de
normas, reglas y procedimientos
2 28.6 5 71.4
G.a 31 b. Los instrumentos de planificación ponen de
manifiesto la existencia de proyectos
comunes
4 57.1 3 42.9
G.b 32 c. El profesorado asume de forma grupal las
opciones pedagógicas-didácticas
6 85.7 1 14.3
G.c 33 d. Los equipos educativos llevan a cabo la
evaluación y el seguimiento global del
grupo de alumnos
6 85.7 1 14.3
G.d 34 e. Su centro educativo posee departamento de
actividades extracurriculares y
complementarias
4 57.1 3 42.9
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Se puede inferir en la tabla Nro.1 que la gran mayoría reconoce la existencia de proyectos
comunes que los profesores asumen como tal, por ejemplo las opciones pedagógicas y los
equipos educativos llevan a cabo la evaluación y el seguimiento global del grupo de
alumnos, lo cual se ha logrado mediante un consenso dentro del área de trabajo en el que
cada uno/a forma parte. La institución confía en los acuerdos a los que se han llegado al
interior de cada equipo, puesto que luego de analizarlos, los ponen en común con los
directivos/as, quienes aprobamos o no las medidas que se sugieran.
Esta es una apuesta por la descentralización de las decisiones, por la puesta en marcha de
las acciones que sean favorables para todos/as y por la autonomía crítica de cada equipo de
trabajo.
46
Por medio de esta encuesta, se evidencia la necesidad de poner en común el reglamento
interno y los manuales de procedimientos de acuerdo a cada actividad. Los miembros, en
su gran mayoría, responden que no conocen de la existencia de un manual de normas,
reglas y procedimientos escritos, sin embargo la institución cuenta con el manual de
convivencia y con un orgánico de procedimientos.
Frente a esta situación, se puede concluir varias enunciados
I. No han leído el reglamento interno en su totalidad
II. No conocen de su existencia o
III. Es la respuesta más fácil.
IV. Nos hace falta trabajar en la puesta en común de los recursos con los que
contamos.
Tabla Nª4: Niveles de organización institucional
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
SI NO
Pregunta Afirmaciones f % f %
D.a 11 a. De dirección (director, consejo
escolar, etc.)
7 100
D.b 12 b. De gestión (secretario, subdirector.
Comisión económica, etc.)
6 85.7 1 14.3
D.c 13 c. De coordinación (jefe de estudios,
coordinador, etc.)
7 100
D.d 14 d. Técnica (claustro, departamentos,
equipo docente)
4 57.1 3 41.9
15 e. Comisiones 2 28.6 5 78.4
47
Tal como se observa en la tabla Nro.1, se puede decir que la gran mayoría de los directivos
reconoce la existencia de los organismos con funciones propias del centro educativo, por
tanto cada uno de los miembros de la institución sabe y reconoce a quién debe dirigirse
según las necesidades, inquietudes, conoce a sus colegas.
Por tanto, se afirma que tanto los directivos/as como los compañeros de cada área
mantienen un tratamiento horizontal, para que cada uno/a se sienta en la libertad de
acercarse para consultar, conversar, proponer, etc.
Se pudiere hacer énfasis en la creación de comisiones de determinadas actividades y dar a
conocer a los demás miembros, con lo cual se podría aprovechar mejor el trabajo y no
recargar a los mismos con más funciones, así muchos/as se sentirían más capaces y
responsables por los encargos que se les encomiende. Otra estrategia sería que las
comisiones se alternen cada quince días, por ejemplo de la formación en las mañanas y
tardes, del cuidado en los recreos, de organización de pequeños eventos, etc.
48
Tabla Nª5: Funciones del equipo directivo/ didáctico/junta de profesores desde el criterio de
los directivos.
SI NO
Pregunta Afirmaciones f % f %
E.b 17 a. Llevar a cabo la evaluación o
seguimiento global del grupo de
alumnos
7 100
E.c 18 b. Establecer las acciones necesarias para
mejorar el clima de convivencia de
grupo
6 86 1 14
E.d 19 c. Tratar de forma coordinada los
conflictos que pueden surgir en el
grupo y establecer las soluciones
6 86 1 14
E.e 20 d. Coordinar las actividades de enseñanza
y aprendizaje que se proponga a los
alumno
7 100
E.f 21 e. Conocer y participar de la información
que en caso se proporcione a las
familias
6 86 1 14
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Se puede observar que en la tabla Nª 5 los miembros de la unidad educativa reconocen que
existen organismos con funciones propias dentro de cada ámbito. La mayoría afirma que
llevan a cabo evaluaciones y seguimiento global del grupo de alumnos cuyo objetivo es
mejorar el clima en la comunidad. Cada uno conoce que está interesado en conversar y
proponer medidas para evitar o solucionar conflictos dentro del aula.
Todos/as están de acuerdo en que se deben coordinar las actividades de enseñanza –
aprendizaje para que resulten acordes con la metodología general de la institución, que
además pretende hacer un seguimiento a cada estudiante.
49
Tabla Nª6: Funciones de los departamentos didácticos desde el criterio de los directivos.
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
SI NO
Pregunta Afirmaciones f % f %
F.b 24 a. Organizar y desarrollar la enseñanza propia de cada
materia.
6 85.
7
1 14.3
F.c 25 b. Formular propuestas al equipo directivo y al claustro,
referente a la elaboración de los proyectos, planes y
programaciones de la institución
7 100
F.d 26 c. Elaborar la programación didáctica de las enseñanzas de la
materia o área correspondiente.
6 85.
7
1 14.3
F.e 27 d. Mantener actualizada la metodología 7 100
F.f 28 e. Promover la investigación educativa y propender
actividades de perfeccionamiento para sus miembros
5 71.
4
2 28.6
F.g 29 f. Colaborar con el Departamento de Orientación en la
prevención y detección de problemas de aprendizaje
5 71.
4
2 28.6
F.h 30 g. Elaborar una memoria periódica en la que se valore el
desarrollo de la programación didáctica, la práctica
docente y los resultados obtenidos
3 42.
9
4 57.1
F.c 25 h. Los departamentos didácticos formulan propuestas al
equipo directivo
7 100
F.d 26 i. Los departamentos didácticos elaboran la programación
didáctica de las asignaturas
6 85.
7
1 14.3
F.e 27 j. Los departamentos didácticos mantienen actualizada la
metodología
7 100
50
Los directivos afirman que formulan, elaboran organizan, promueven propuestas y/o
proyectos tanto al equipo directivo como al claustro como se muestra en la Tabla N 6.
Además contestan que se mantiene actualizada la metodología.
Sin embargo, creen que no se elaboran memorias periódicas en la que se valore el
desarrollo de la programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos. Por
lo tanto, esta es una propuesta que se podría llevar a cabo con la creación de las
comisiones por cada área. Es decir, los responsables podrían tomar fotos de las actividades
dentro y fuera de cada clase, escribir actas de las reuniones en las que se decidan y
planifiquen actividades creativas y críticas dentro del aula, o de las propuestas de mejora de
la enseñanza a nivel institucional.
Es muy importante el dato que hemos obtenido sobre la necesidad de la detección de las
necesidades educativas especiales de los estudiantes, puesto que esto nos ayudará a
trabajar más de la mano con el departamento de psicología y psicopedagogía, con el fin de
ayudar a mejorar el aprendizaje al conocer las dificultades de los estudiantes. Además de
saber qué tipo de actividades y trabajos podríamos ofrecerles, a fin de que el trabajo dentro
del aula sea más inclusivo y acorde con los mínimos básicos de los estudiantes que
presenten “problemas de aprendizaje”.
51
Tabla Nro.7.- Función directiva de desempeño en el centro educativo.
FUENTE: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Los directivos contestan, como se deduce de los resultados de la Tabla Nro.7, que
participan en todas las actividades tanto administrativas como de orden disciplinario. Está
equilibrada la carga entre los siete directivos y su desempeño entre sus funciones
administrativas y de coordinación pedagógico/disciplinario.
SI NO
Pregunta Afirmaciones f % f %
H.a a. Administrativa - Educativa 7 100
H.b b. Administrativa 3 42.9 4 57.1
H.c c. Con la comunidad educativa 3 42.9 4 57.1
H.f d. De coordinación pedagógica 3 42.9 4 57.1
H. d e. De orden disciplinario 6 85.7 1 14.3
H. e f. De coordinación didáctica. 3 42.9 4 57.1
H.g g. De desempeño docente. 3 42.9 4 57.1
52
3.4.2 Encuesta de los docentes
Tabla Nro. 8: Comunicación: Docente – Alumno – Padre de familia
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f % nr %
24 1. Saber si agrado a los alumnos 36 72 14 28 0 0
25 2. Entablar contacto personal
con los alumnos
34 68 16 32 0 0
30 3. No tener suficiente
información sobre los
alumnos y su ambiente
familiar
8 16 32 64 8 16 2 4
31 4. Relaciones con los padres 24 48 24 48 2 4
32 5. Encontrar indiferencia en los
padres
12 24 26 52 8 16 4 8
33 6. Encontrar resistencia o
escepticismo en los padres
cuando se intenta llevar a
cabo nuevos métodos de
enseñanza
20 40 22 44 2 4 2 4 4 8
34 7. Desacuerdos en las
relaciones con los padres
16 32 28 56 2 4 0 0 4 8
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
En la tabla Nro.8 la mayoría de los/las encuestados afirma que las reuniones entre docente
– padre – estudiante son del agrado de los alumnos, porque se puede entablar contacto
personal con ellos. Un porcentaje elevado de respuestas cree no tener la suficiente
información sobre los alumnos y su entorno familiar. Así mismo creen que existe un
problema frente a la indiferencia de los padres y reconocen que los padres se resisten a
aceptar diferentes métodos de aprendizaje y de ejercitación con sus hijos.
53
Por lo tanto, habría que reforzar y mejorar este tipo de reuniones con el fin de que sean más
provechosas y se puedan obtener mejores resultados de cara al aprendizaje de los
estudiantes. De cara a las primeras reuniones con los representantes se podría hacer un
simulacro de reunión personal entre padres- estudiantes – docentes, a fin de que ninguno de
los participantes se sienta cohibido ni crea que hay indiferencia o muchas diferencias
familiares de criterios o formas de ser.
54
Tabla Nª 9: Relaciones interpersonales desde el criterio de los profesores.
FUENTE: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
La conclusión a la cual llega la mayoría de los encuestados, mostrada en la tabla Nª 9 es de
no tener ningún problema para tratar a los alumnos de manera diferenciada, cooperar con
los compañeros de labores, con el fin de conocer mejor a los estudiantes desde diferentes
perspectivas o para presentar propuestas de cambios positivos, entre otros.
Afirman no tener tiempo libre para dedicarse a los alumnos. En general, se puede decir que
la relación entre sus pares (profesores-profesores) no presenta mayores dificultades y su
convivencia les permite comunicarse espontáneamente. La mitad de los profesores piensan
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f % nr %
6 1. Tratar a los alumnos de forma
diferenciada e individualizada
29 58.3 17 33.3 4 8.3 0
28 2. No tener suficiente tiempo libre
para dedicar a los alumnos.
19 37.5 19 37.5 6 12.5 6 12.5 0 0
35 3. Cooperar con los compañeros 44 88 6 12
36 4. Tener la oportunidad/tiempo
para hablar con
31 61.5 13 26.9 4 7.7 2 3.8
37 5. Sentime poco integrado en la
escuela y entre los compañeros
37 73.9 11 21.7 0 0 0 0 2 4.3
38 6. Desacuerdos con los
compañeros
24 48 22 44 2 4 0 0 2 4
43 7. Desacuerdos en las
relaciones con el director del
centro
36 72 12 24 0 0 2 4 0 0
49 8. Encontrar tiempo para estar
con la familia y amigos
20 40 22 44 2 4 6 12 0 0
50 9. Mantener mi vida privada
apartada de la escuela
36 72 12 24 2 4 0 0
52 10. Entablar relaciones nuevas en
el entorno de la escuela
38 75 6 12.5 2 4.2 0 0 4 8.3
55
que tienen algún problema con respecto al tiempo que destinan para estar con la familia y
amigos.
Tabla Nª10: Motivación en la clase desde el criterio de los profesores.
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f % nr %
3 1. Motivar a los alumnos en las
tareas
32 64 18 36 0 0
5 2. Introducir nuevas actividades de
enseñanza aprendizaje
30 60 18 36 2 4 0 0
7 3. Ser creativo al enseñar 44 88 6 12
29 4. Problemas de disciplina con
alumnos/grupos de alumnos
15 29.2 23 45.8 10 20.8 0 0 2 4.2
42 5. Haber encontrado condiciones de
trabajo más difíciles que otros
profesores en la escuela (clases
más numerosas, peores, mayor
carga docente)
27 54.2 15 29.2 0 0 2 4.2 6 12.5
(Fuente) Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
En la tabla Nª 10 según la mayoría de los maestros contestan que no existe ningún
problema en cuanto a introducir nuevas actividades de enseñanza y aprendizaje, en ser
creativos al enseñar, en tener aulas con alumnos numerosos. Pocos afirman tener
dificultades de disciplina dentro de sus clases, pero que han sido resueltos por sí mismos o
con la colaboración de algún compañero/a (inspector, jefe de área, psicóloga).
56
Tabla Nª11: Criterios de los profesores sobre la organización de la clase
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f % nr %
1 1. Mantener una adecuada organización
de la clase 38 76 12 24
2 2. Organizar algunas actividades en clase
(trabajo en grupos, teatro, entre otro) 38 76 12 24
8 3. Elegir el texto de trabajo 28 56 18 36 4 8
10 4. Conocer a que nivel presentar los
contenidos 31 62.5 19 37.5
11 5. Saber en qué contenido hacer mayor
hincapié, 38 76 12 24
12 6. Estar presionado pro el tiempo en el
que hay que cubrir los contenidos 14 28 20 40 14 28 0 0 2 4
13 7. Decidir cuánto contenido enseñar 32 64 18 36
14 8. Programar una lección para un día 42 83.8 8 16.7
15 9. Programar para un período de tiempo
más prolongado quincena, mes, ano) 30 60 20 40
16 10. Organizar el trabajo de la clase 40 80 8 16 2 4
17 11. Utilización de medios de enseñanza
(diapositivas, vídeo, periódicos) 28 56 20 40 0 0 0 0 2 4
20 12. Hacer exámenes 42 84 8 16
26 13. Tener que ser más estricto con los
alumnos 15 30.8 31 61.5 2 3.8 0 0 2 3.8
39 14. Tener insuficiente información sobre
como localizar materias didácticas 24 48 22 44 4 8 0 0 0 0
44 15. Escasez de materiales didácticos en
la escuela 22 44 14 28 8 16 4 8 2 4
45 16. Elevado número de alumnos en clase 28 56 6 12 10 20 4 8 2 4
46 17. Escasez de departamentos y zonas
de lectura en la escuela 12 24 24 48 10 20 0 0 4 8
47 18. Encontrar tiempo para preparar 12 24 32 64 6 12 0 0
48 19. Encontrar tiempo para leer libros y
revistas de profesionales 8 16.7 35 70.8 6 12.5
57
Observamos que en la tabla Nª 11 la mayoría piensa que no tiene ningún problema en
organizar su clase con actividades, elegir textos de trabajo, en saber qué contenidos son
importantes en su materia, en programar los contenidos a corto y largo plazo, en diseñar su
clase incorporando las nuevas tecnologías y en tener que mantener un elevado número de
alumnos en su clase. Si encuentra problema en leer libros de profesionales, preparar
materiales y considera que hay escasez de departamentos con lugares para la lectura.
Mencionan que existe dificultades en conseguir la información.
Este es un indicador en el que tendremos que poner especial atención para mejorar el
desarrollo profesional y de las clases, por cuanto nos demandan espacios para construir,
investigar, consultar, leer.
Tabla 12: Criterios de los docentes sobre el desarrollo de la clase
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f % nr %
4 1. Explicar las lecciones a
los alumnos.
46 92 4 8
18 2. Cometer errores de
contenidos cuando se
está explicando.
28 56 18 36 2 4 0 0 2 4
27 3. Encontrar rechazo por los
alumnos cuando llevo a
cabo métodos de
enseñanza que no están
acostumbrados a usar
15 30.4 33 65.2 0 0 2 4.3 0 0
58
La mayoría piensa que no tiene ningún problema en explicar la materia a los alumnos como
se visualiza en la tabla Nª 12. Hay una opinión dividida en cuanto a cometer errores en el
contenido, para algunos si representa algún problema y en cambio para otros, no es ningún
problema.
La mayoría piensa que tiene algún problema en encontrar rechazo por parte de los alumnos
cuando llevan a cabo métodos de enseñanza que no están acostumbrados a usar
.
Tabla 13: Criterio de los docentes sobre la evaluación.
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f %
9 1.Conocer lo que los
alumnos han aprendido
29 58.3 19 37.5 2 4.2
21 2.Evaluar el nivel de
aprendizaje de los
alumnos.
42 84 8 16
22 3. Conocer si me enseñanza
es eficaz.
34 68 16 32
23 4.Definir mi papel como
profesor
48 96 2 4
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Lo que arroja la tabla Nª 13 es que la mayoría de los profesores afirman que no existe
ningún problema en evaluar los conocimientos que tienen los alumnos, reconocer sus
conocimientos previos.
59
Tabla Nª14: Criterio de los docentes acerca de la capacitación.
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f %
19 1. No tener suficiente
conocimiento de las
asignaturas que se
enseña.
38 75 6 12.5 4 8.3 2 4.2 0
40 2 Tener insuficiente
información sobre las
normas y rutinas de las
escuelas
46 91.3 2 4.3 2 4.3 0 0
FUENTE: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
En la Tabla Nª 14, se puede observar que en la pregunta 19 se afirma un enunciado con la
palabra no. Al realizar el análisis de sus respuestas, se observa que no existiría ningún
problema el no tener los suficientes conocimientos de las asignaturas que se enseñan, lo
cual es contradictorio a las exigencias reales y diarias. En la pregunta 20, la contestación de
la mayoría de los entrevistados, estaría errada, pues se indica que no hay ningún problema
si tienen insuficiente información sobre las rutinas de la escuela, lo cual al parecería una
contradicción con la necesidad de conocer como son las reglas de juego del centro
educativo.
60
Tabla Nª 15: Criterios de los docentes sobre la innovación
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
La respuesta de los maestros realmente asombra, pues la mayoría afirma que no hay
ningún problema en despertar escepticismo o resistencia al directivo o compañero que
desee desarrollar una innovación en el currículo. Esto se ve reflejada en la Tabla Nª 15.
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f %
19 1. No tener suficiente
conocimiento de las
asignaturas que se
enseña.
38 75 6 12.5 4 8.3 2 4.2 0
40 2. Tener insuficiente
información sobre las
normas y rutinas de las
escuelas
46 91.3 2 4.3 2 4.3 0 0
61
Tabla Nª 16: Criterio de los docentes sobre el entorno del establecimiento
NP AP CP GP NR
Preguntas Afirmaciones f % f % f % f % f %
51 1. Distancia de la
escuela con el domicilio
del profesor
30 60 6 12 2 4 10 20 2 4
53 2. Limitaciones de la
localidad de trabajo
respecto a las
actividades culturales,
servicios y
comunicación
40 79.2 10 20.8
54 3. Calidad de
alojamiento
30 60.9 13 26.1 0 0 0 0 7 13
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Como lo demuestra el análisis de la Tabla Nª 16, la mayoría considera que no existiría
problema en cuanto a la distancia de la escuela y el hogar de los maestros. Además no hay
ningún problema en desarrollar actividades culturales en relación con la limitación del
entorno.
62
3.4.3 Encuestas de los estudiantes
Al aplicar la encuesta a los estudiantes se obtuvo resultados importantes que se
muestran a continuación:
Tabla Nª 17: Las relaciones personales desde el criterio de los estudiantes
Fuente: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
En la Tabla Nª 17 La mayoría de los estudiantes está en completo desacuerdo con respecto
a que el profesor es poco amistoso y desconsiderado con los alumnos, que no se interesa
por los problemas de ellos. Responden igual con respecto a que ellos no demoran mucho
tiempo en conocerse a pesar que nadie se conoce a profundidad en la clase cuando inician
el periodo escolar. Además reconocen que el profesor no habla individualmente con ellos.
CA CA DA DA ED ED CD CD-
Pregunta Afirmaciones f % f % f % f %
3 1.Esta clase está formada por alumnos
que se conocen entre sí 6 3.8 32 21.2 49 32.7 63 42.3
8 2.En esta clase, el profesor habla
individualmente con los alumnos 13 8.3 34 22.9 44 29.2 59 39.6
10
3.En esta clase, cada estudiante conoce
a los otros compañeros por su nombre
de pila
55 36.7 52 34.7 43 28.6
17 4.En esta clase se entablan amistades
entre los estudiantes 71 47.1 62 41.2 9 5.9 9 5.9
23
5.En esta clase los estudiantes prestan
atención a lo que los otros compañeros
dicen
35 23.5 74 49 35 23.5 6 3.9
24
6.En esta clase los estudiantes no tienen
muchas posibilidades de conocerse
entre si
14 9.6 35 23.1 58 38.5 43 28.8
29
7. El profesor rara vez se pasea a lo largo
de la clase para hablar con los
estudiantes
15 9.8 44 29.4 53 35.3 38 25.5
31
8.En esta clase transcurre mucho tiempo
hasta que todos se conocen por su
nombre de pila
15 9.8 29 19.6 44 29.4 62 41.2
36
9. En esta clase el profesor no se
interesa por los problemas de los
estudiantes
6 4 21 14 51 34 72 48
42
10.El profesor de esta clase es poco
amistoso y desconsiderado con los
estudiantes
9 5.9 12 7.8 53 35.3 76 51
63
Consideran que los cursos son muy numerosos. Y el profesor si camina alrededor de la
clase.
Tabla Nª18: Motivación de la clase desde el criterio de los estudiantes.
CA A D CD
Pregunta Afirmaciones f % f % f % f %
4 1.Los estudiantes esperan con
interés que empiece esta
clase
21 14.3 46 30.6 61 40.8 21 14.3
9 2.En esta clase, los estudiantes
ponen interés en lo que
hacen
18 12 87 58 30 20 15 10
16 3.Los estudiantes se aburren 18 11.8 59 39.2 44 29.4 29 19.6
18 4.Después de esta clase, los
estudiantes tienen un
sentimiento de satisfacción
26 17.6 68 45.1 32 21.6 24 15.7
19 5.El grupo de clase a menudo
se distrae en lugar de atender
36 24 69 46 39 26 6 4
38 6.Los estudiantes disfrutan
asistiendo a esta clase
38 25.5 65 43.1 35 23.5 12 7.8
FUENTE: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
Según el análisis de la Tabla Nª 18, existe un promedio de igualdad entre los que están de
acuerdo o no con esperar con interés el tiempo de la clase. Esta pregunta es general, pues
no se conoce en que clase particularmente se encuentran o si contestaron de manera
relativa o en su globalidad. Existe una gran mayoría de alumnos que está de acuerdo en que
los estudiantes ponen interés en lo que hacen. Así mismo existe un número similar a los
estudiantes que manifiestan sentirse satisfechos dentro de la clase y disfrutan asistiendo a
la misma.
64
Tabla Nª19: La organización de la clase desde el criterio de los estudiantes
FUENTE: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
FUENTE: Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
CA A D CD
Pregunta Afirmaciones f % f % f % f %
5 1.Los estudiantes conocen con exactitud que se debe
hacer en esta clase
29 19.1 83 55.3 22 14.9 16 10.6
6 2.Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en esta
clase
40 26.5 49 32.7 46 30.6 15 10.2
7 3. En esta clase se espera que todos los alumnos
hagan el mismo trabajo, de la misma forma y en el
tiempo
43 28.8 29 19.2 49 32.7 29 19.2
12 4.En esta clase es importante que tenga preparado
una parte de trabajo
40 26.5 58 38.8 43 28.6 9 6.1
13 5.En esta clase rara vez, se emplean formas de
enseñanza nuevas y diferentes
12 8 57 38 45 30 36 24
14 6.En esta clase se permite que los estudiantes
avancen a su propio ritmo
21 13.7 29 19.6 65 43.1 35 23.5
26 7.Esta clase esta desorganizada 9 5.9 21 13.7 56 37.3 65 43.1
27 8.El método de enseñanza de esta clase se
caracteriza por la innovación y la variedad
46 30.8 87 57.7 14 9.6 3 1.9
32 9. Estas clases son aburridas 9 5.8 26 17.3 58 38.5 58 38.5
33 10.En esta clase las tareas están claras, de forma que
todo el mundo sabe que hacer
62 41.2 53 35.3 32 21.6 3 2
34 11.En esta clase los alumnos ocupan siempre los
mismos asientos
43 28.3 25 16.7 38 25 45 30
39 12.En esta clase, se empieza puntualmente 35 23.5 59 39.2 41 27.5 15 9.8
40 13.En esta clase el profesor a menudo propone
actividades no usuales
9 6 42 28 60 40 39 26
41 14.En esta clase se dan pocas oportunidades para
que los estudiantes desarrollen sus propios intereses
9 6 33 22 57 38 51 34
44 15.Estas clases son muy interesantes 32 21.6 76 51 26 17.6 15 9.8
45 16.En esta clase las actividades son claras y
cuidadosamente planificadas
53 35.3 68 45.1 18 11.8 12 7.8
48 17.Parece que los estudiantes realizan el mismo tipo
de tareas en todas las clases
35 23.5 59 39.2 29 19.6 26 17.6
65
La mayoría de los alumnos piensan que las clases son muy interesantes, que las
actividades son claras y que todo el mundo sabe que hacer. En ellas se manifiestan las
innovaciones y creatividad
Así mismo piensan, también, que realizan el mismo tipo de tareas en todas las clases, a
pesar que es contradictorio, ya que también piensan que las clases se caracteriza por la
innovación y la novedad. Y muchos piensan que el profesor no permite que los ellos
avancen a su propio ritmo. Estas conclusiones se ven reflejadas en el análisis de los
resultados de la Tabla N 19. .
Tabla Nª 20: El desarrollo de la clase desde el criterio de los estudiantes
CA A D CD
Pregunta Afirmaciones f % f % F % f %
15 1. El profesor de esta clase detiene
su explicación para ayudar a los
alumnos que no le siguen
85 56.9 29 19.6 21 13.7 15 9.8
20 3 El profesor propone
actividades innovadoras para
que los estudiantes las
desarrollen
66 44.2 35 23.1 35 23.1 14 9.6
22 3. El profesor en esta clase ayuda a
los estudiantes que tienen
problemas con su materia.
84 56 51 34 6 4 9 6
25 3. Las clases son una pérdida de
tiempo
15 9.8 9 5.9 24 15.7 103 68.6
30 4. En esta clase, los estudiantes
presentan pocas veces sus
trabajos a la clase.
14 9.6 49 32.7 58 38.5 29 19.2
Se puede observar que en la Tabla Nª 20, la mayoría piensa que el profesor si se
detiene para explicar y ayudar a los alumnos que no lo siguen, afirman que el maestro si
66
ayuda a los estudiantes con problemas. También están completamente de acuerdo con que
el profesor propone medidas o ideas innovadoras. La mayoría cree que las clases no son
una pérdida de tiempo, así mismo creen que los estudiantes presentan pocas veces sus
trabajos en la clase.
.
.
.
67
CAPITULO IV: DISCUSION Y ANALISIS
68
En este capítulo 4 se plantea la discusión y análisis de resultados, para ello se iniciará con la
revisión de los enunciados tanto de la visión como de la misión, los mismos que constituyen
el horizonte y la dirección de toda Institución Educativa.
4.1 Misión y visión
El diseño de la misión y visión fue la consecuencia de una planificación entre varios actores
de la comunidad como por ejemplo padres de familia, directivos, profesores, estudiantes, ex
alumnos, etc. Quienes aportaron en la redacción del espíritu que se deseaba implementar
como sello indeleble del plantel.
4.1.1 Misión
Formar personas capaces de buscar permanentemente el conocimiento; críticas, alegres,
creativas, autónomas; con tal apertura de pensamiento que se conviertan en auténticos
líderes en su entorno, solidarios con sus semejantes y generadoras de crecimiento
sostenido en su ámbito de acción.
4.1.2 Visión
Pensamos en el crecimiento permanente en todos los niveles del quehacer educativo.
Serviremos como institución de servicios al gran conglomerado ecuatoriano que busca
educación integral, alta calidad académica, formación en valores, disciplina consciente
(física y mental), apertura del pensamiento, deportes y recreación, preparación como gestor
de empresas y modelos modernos de desarrollo humano.
Entre los principios institucionales consta el dar énfasis a los procesos de “Aprende a
Pensar” como base de la labor educativa, crecer estructuralmente en forma pertinente,
promover el desarrollo intelectual y cultural de los maestros, directivos, personal
administrativo y de servicios, facilitar a los estudiantes las más modernas herramientas para
su aprendizaje, colaborar en proyectos comunitarios específicos, brindar a los padres de
familia la seguridad de una educación eficiente y efectiva para sus hijos, pero al mismo
tiempo se requiere establecer compromisos ciertos entre estudiantes, profesores y padres
de familia, de manera que se entienda que el proceso educativo resulta vivificante cuando
se involucra directamente en él y se decide trabajar en equipo y en forma concertada.
La visión hace pensar en un ecuatoriano protagonista de sus propios procesos de
aprendizaje, comprometido consigo mismo y con su comunidad, abierto de criterio, con
69
conciencia moral y de su entorno ecológico, líder auténtico en el ámbito de acción en el que
le tocare actuar.
4.2 Organigrama
El organigrama que se presenta en la figura N° 3 era el organigrama que se usaba
inicialmente, es de tipo piramidal y se elaboró en base a la jerarquización de funciones.
Este tipo de organigrama generó algunos problemas que se detallan a continuación:
En ninguna parte se visualiza al alumno dentro de esta jerarquización
En algunas áreas se generó una pugna de poderes, producto de la
superposición de funciones que no estaban claramente definidas
Por lo anterior también se generaba vacíos dentro de las funciones en ciertas
áreas.
A pesar de que las funciones estaban definidas. Muchas veces, debido a la
personalidad de algunos jefes o directivos, sobrepasaban y se atribuían
funciones generando disconformidad entre los funcionarios.
Algunos jefes de áreas no tenían injerencia dentro del área de preescolar ya que
esta estaba apartada del resto de la institución y sólo obedecían al directivo, sin
integrarse al resto del colegio
Se generaban roces entre áreas debido a ciertos privilegios frente a algunos
directivos, según el resto de funcionarios.
Por todas estas razones, se elaboró el organigrama actual que es de tipo concéntrico, ver
figura N° 4, en donde el alumno es el centro y por ende es el objetivo frente a la cual la
institución quiere seguir creciendo.
70
Secretaria
Figura 3 Organigrama funcional Unidad Educativa Mariscal Sucre hasta el 2012
Director
Preescolar
DirectorPrim
aria
Rector
Secundaria
Coordinador
Académico
Subdirector
Director de
RRHH y Sist.
Calidad
Director General
Consejo
Ejecutivo
Coord. RRPP Director
Administración
Director
Financiero
Secretaria Secretaria
Maestros Maestros
Dirigentes
Maestros no
dirigentes
Supervisores
2º,3º,4ª,5º, 6º,
7º
Supervisores
8º,9º,10º
--------------
I, II, III Bach.
Coordinadores
De área
Orientadoras
Asistentes
Contables
Cajero
Jefe de
Servicios
Generales. Director de
Sistemas
Personal de.
Mantenimiento
Asistente
Asistentes de
sistemas Auxiliares
Investigación
y proyectos
Metodología
Asistente
Círculo de
secretarias
Director del
Departamento
de Orientación Secretaria
71
Figura 4 Organigrama funcional de la Unidad Educativa Mariscal Sucre 2013
72
4.3 El Plan Operativo Anual (POA)
Se elaboró el plan operativo anual, con el fin de orientar las diferentes actividades que
apuntan hacia una mejora institucional, basadas en las estrategias que surgieron de los
diferentes análisis realizados.
73
POA AÑO LECTIVO 2012– 2013UNIDAD EDUCATIVA MARISCAL SUCRE
ESTRATE-
GIAS
ESTANDARES DE
GESTION PROYECTO A
IMPLEMENTARSE OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS
RESPONSA-
BLES E F M A M J J A S O N D
FUENTE DE
VERIFICACIÓ
N DESCRIPTORES
Mejora la
administración
del plantel
La institución
educativa elabora un
manual de
procedimientos
administrativos eficaz
y transparente
Mejorar los
servicios de
atención a los
estudiantes,
profesores y
padres de familia
Elaborar un manual de
procedimientos que
involucre las áreas
administrativa y
académica
Socialización a los
estudiantes y profesores.
Charlas sobre el manual
de convivencia.
Consejo Ejecutivo
Rector
X
X
Mejora el
ambiente de
respeto entre
los miembros
de la
comunidad.
Mejora
permanente
de la
institución
La institución
educativa elabora
Planes de
Transformación
Institucional (PTI)
para ciclos de tres
años comprometidos
con las orientaciones
del proceso de
reforma y la misión
institucional del
sistema.
Programas de
mejoramiento del
trabajo en equipo
Elaborar PTI realista
eficiente propugnando un
cambio que defina las
metas institucionales, los
resultados esperados, los
procedimiento,
seguimiento, control y
evaluación.
Sesión de trabajo de
Directores de áreas para
elaboración del FODA y
POA.
Reuniones pedagógicas
para socializar lo
planificado.
Resultados del
diagnóstico
Metodología
PRETEC
Resultados
estadísticos
Rector
Vicerrectora
Comisión de
gestión.
Comisión:
Pedagógica
x
x
X
x
X
x
x
PEI
Acta de
sesiones de
áreas.
Comisiones
permanente
Oficios a la
Dirección de
Educación.
74
Fortalece la
transparencia
de la gestión
institucional
La institución
educativa implanta y
aplica una
metodología de
evaluación
institucional y genera
un informe anual de
situación, actividad y
resultados.
Diseño del sistema
de evaluación
institucional
Definir los indicadores
de evaluación para la
gestión de las seis
áreas propuesta en el
PEI.
Diseñar los
instrumentos de
evaluación institucional,
los instrumentos de
observación y registros
de información.
Aplicación de la
evaluación institucional
Designación de la
comisión que diseñe la
evaluación institucional.
Socialización del
documento.
Metodología del
PRETEC.
Diseño de la evaluación
institucional, aplicación
de la evaluación.
Análisis de resultado.
Registro de los
resultados.
Informe.
Textos
Ministerio de
Educación.
Instrumentos
de evaluación.
Informes
evaluador:
Rectora
Vicerrectora
D.C.E
Directora de
áreas
Comisión
Pedagógica
Secretaría
Inspec. General
Consejo Ejecutivo
x
x
Mejora la
gestión
institucional
Desarrollo de
procesos de
aprendizajes
por destrezas
La institución
educativa implanta
los nuevos currículos
basados en
competencias
laborales, como
organizadores de los
procesos técnicos y
didácticos de la
institución.
Feria de
informática,
formación del club
de canciones y
videos en inglés.
Casa abierta de las
diferentes áreas.
Comisión para la
vida.
Diseñar el currículo por
competencias laborales
definiendo los perfiles de
los estudiantes.
Capacitación sobre las
competencias y su
aplicación en el
currículo.
Charlas de tecnologías
de vanguardia,
elaboración de
periódicos murales, ,
disertaciones, visitas a
museos, planetario,
Participación en Feria
Facilitadores
de la
capacitación
Documentos
de apoyo.
Recursos
tecnológicos.
Rector
Vicerrector
Miembros del
Consejo Ejecutivo
Comisión
Pedagógica
Inspec. General
x
x
x
x
x
Perfil
profesional
Planificación
académica
Proyectos
Evaluaciones.
Periódicos
murales de
fechas
importantes.
75
de Ciencia y Tecnología.
Innovación
basada en le
investigación
educativa
La institución
educativa establece
un plan de
investigación
educativa orientado a
la mejora
permanente de los
procesos técnicos y
didácticos de la
institución.
Proyecto de
procesos de
tranferencias.
Desarrollar habilidades y
capacidad en los
docentes para la
investigación educativa.
Capacitación por
Misión Alianza y
Municipio de
Guayaquil.
Monitoreo.
Evento de
socialización.
Documentos
de apoyo
Textos.
Comisión:
Pedagógica. Lic.
x
x
x
x
x
x
x
Mejora
procesos
didácticos.
Evaluación de
aprendizajes
por destrezas
La institución
educativa desarrolla
y aplica en toda la
institución una
metodología
unificada de
evaluación de
aprendizaje
Determinación de
desempeños por
competencias
básicas, genéricas
y específicas.
Aplicar una metodología
unificada de los
aprendizajes en toda la
institución.
Evaluación diagnóstica
sobre el desarrollo de
competencias.
Recabar información.
Presentación de los
informes 2008-2009 y
2009-2010..
Mapa de
competencia
Niveles de
desempeño
Contextos
Certificación
Validaciones
Lic.
Rector
Vicerrector
Comisión:
Pedagógica. Lic.
x
x
x
x
Evaluación
de
desempeños
. Fichas de
observación,
Plan de
mejoramient
o docente,
Desarrollo de
proyectos
productivos
La institución
educativa desarrolla
un que refuerce el
aprendizaje en la
práctica de los
Proyecto de
emprendimientos
productivos
Modificar el contexto
enseñanza mediante la
aplicación y transferencia
de lo aprendido a la
Elaboración del plan de
un negocio.
Preparación y
organización contable
Documentos
del PRETEC
Guías de
aplicación para
(Informáticas)
Docentes del
x
76
estudiantes realidad. del negocio. funcionamiento
de proyectos
productivos.
área
(contabilidad)
x
x
Mejoramiento
del prestigio
del plantel
La institución
educativa elabora un
catalogo de puestos
de trabajo definiendo
las funciones y
tareas de cada perfil
profesional y las
competencias
requeridas para el
desempeño
profesional.
Desarrollo de un
catálogo de
puestos.
Explicar la función de
cada puesto y mejorar la
gestión de los RR.HH.
Análisis organizativo y
funcional de una
empresa.
Definición de un modelo
organizacional.
Definición del inventario
de puesto del trabajo
Descripción de los
puestos de trabajo:
funciones y tareas de
cada perfil profesional.
Encuestas
Observación
Cuestionarios
Técnica grupal.
Rector
Vicerrector
Miembros del
Consejo Ejecutivo
Prof.
x
x
x
x
Informes del
equipo
responsable
Informes de
áreas.
Aumento de
estudiantes
que siguen
estudios
superiores
La institución
educativa gestiona,
al menos, un
convenio anual con
una Universidad
pública o privada
para un programa
de becas y el
desarrollo de un
programa de
Convenio con la
universidad Agraria
de Guayaquil
Mantener las relaciones
con las Universidades
Agraria, Católica.
Oficiar a la Universidad,
Católica.
Asistencia a la Casa
Abierta de la Universidad
Católica.
Universidad
Salesiana.
Información
recabada
Transporte
Acuerdos
ministeriales
Textos
jurídicos.
Lcda. Diana
Vélez
Prof.
x
x
x
x
Informes.
Oficios
Documentos.
77
orientación para el
seguimiento de
estudios superiores
de sus alumnos.
x
Mejoramiento
de la
relaciones con
otras
instituciones
La institución
educativa establece
un programa de
cooperación y
orientación
vocacional con al
menos tres Colegios
de enseñanza
Primaria.
Servicio de
orientación
psicológica.
Difundir la oferta
formativa.
Oferta de servicios de
orientación psicológica.
Invitación a la casa
abierta del Colegio
Informe..
Orientadores
alumnos
Miembros del
D.C.E
x
x
x
Mejorar la
oferta
formativa.
Desarrollo de
competencias
laborales.
La institución
educativa establece,
al menos, un
convenio anual con
una empresa privada
para la utilización de
su tecnología, con
fines educativos,
fuera de las horas de
producción.
Convenio para uso
de tecnología en
empresa privada.
Conseguir la
colaboración con una
empresa privada para la
actualización de los
conocimientos técnicos
sea contables o
informáticos
Seleccionar la empresa
Diálogo con los
empresarios
Diseño del convenio
Descripción de las
actividades que deben
contemplar el convenio.
Informe.
D.C.E
Prof.
Prof. Juan
Ripalda
x
x
x
x
Informes
Comunicacio
nes
78
Satisfacción
la
necesidades
básica de los
estudiantes
Monitoreo del
rendimiento
académico de los
estudiantes con el fin
de establecer las
medidas correctoras
oportunas.
Sistema de
Monitoreo del
rendimiento
académico.
Mejorar el rendimiento
académico del plantel.
Reunión con padres de
familia.
Análisis de los
resultados, toma de
decisiones y publicación
de los mismos.
Humanos y
materiales.
Papelería.
Prof Diana Vélez
Lcda.
D.C.E
x
x
x
Planificación.
Informes.
Mejoramiento
de la calidad
de vida de los
estudiantes
Fortalecimient
o de las
relaciones con
La institución
educativa genera y
mantiene un servicio
de bienestar social
del escolar que
proporciona servicios
de salud,
alimentación, apoyo
al rendimiento
académico atención
psicológica.
.
La institución
educativa promueve
la puesta en
funcionamiento de
Proyecto para
mejoramiento de
salud y rendimiento
académico
Seguimiento de los
egresados.
Contribuir en la solución
de los problemas de los
alumnos que no disponen
de recursos para
satisfacer sus
necesidades básicas.
Establecer información
sobre egresados.
Diagnóstico de las
necesidades. Informes
del DOBE. Elaboración y
presentación de
proyectos: nutrición,
apoyo en la
recuperación
pedagógica, control
médico.
Campaña de prevención
de VIH (SIDA) recorrido
participativo.
Aplicación de encuesta.
Programación de
actividades deportivas
con el fin de integrar a la
Informes,
Encuestas.
Informes.
Documentos
de apoyo
Comunica
D.C.E
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Comunica-
ciones,
informes.
Informes
79
los egresados una Asociación de
Antiguos Alumnos y
la elaboración de un
plan de actividades
de encuentro y
relación entre
alumnos y
egresados.
Promover la formación de
la Asociación de
Egresados.
comunidad educativa.
Organizar encuentros
deportivos..
ciones,
calendario de
actividades,
invitaciones.
x
x
Inserción
laboral de los
egresados
La institución
educativa establece
un convenio con
Cámaras y/o
organizaciones
profesionales para el
desarrollo de un
programa de
pasantías.
Sistema de
Pasantías.
Aplicar un programa de
pasantías.
Selección de las
empresas y envío de
comunicaciones.
Capacitación de los
estudiantes.
Desarrollo de las
pasantías.
Informe de pasantías por
parte de supervisores.
Informe del DOBE
Reglamento
Comunicacio-
nes
Informes
D.C.E x x x x x x x x
Manejo del
idioma inglés.
La institución
educativa elabora al
menos un proyecto
anual potencialmente
financiable por
instituciones
Proyecto de
creación del
laboratorio de
inglés
Desarrollar proyectos
anuales para obtener
financiamiento de
organismos internaciones
y mejorar la formación
técnica de nuestros
Creación del equipo del
proyecto
Selección y formulación
de proyectos iniciales.
Plantear financiamiento.
Materiales:
Hojas,
bolígrafos
x
x
Proyecto
Planificación
de
capacitación
Informes.
80
internacionales de
cooperación y se
gestiona la búsqueda
de recursos, con la
colaboración del
Programa Nacional
de Bachillerato
Técnico.
egresados. Desarrollo y evaluación
del proyecto.
Capacitación de
profesores
x
x
x
x
x
81
4.4 El Proyecto Educativo Institucional (PEI)
Inés Aguerrondo (2001) sostiene que la escuela como una organización que aprende,
elaborará su PEI a partir de estas implicaciones:
Definir claramente la Misión y la Visión de la Institución.
Identificar y definir el perfil de egresado a lograr:¿Qué ciudadano queremos formar?
Partir de un diagnóstico real.
Establecer metas en el mediano y largo plazo
Se elaboró el Proyecto Educativo Institucional cumpliendo las intenciones anteriormente
descritas y en la actualidad se encuentra en revisión por la Dirección de Educación
4.5 Reglamento interno y otras regulaciones
Se elaboró un nuevo reglamento interno en base a los nuevos lineamientos implementados
por el Ministerio de educación y Ministerio de relaciones laborales que está en concordancia
con la nueva legislación que afecta a todos los colegios del país. Se encuentra en el anexo.
4.6 Funciones por áreas y departamentos.
Se establecieron nuevas funciones y organizaciones, en base a la nueva legislación que el
ministerio de educación estableció como norma en todas las instituciones educativas del
país. Las cuales se detallan a continuación:
4.7 Junta general de directivos y docentes.
La Junta General de Directivos y Docentes se integra con los siguientes miembros: Rector o
Director (quien la debe presidir), Vicerrector o Subdirector, Inspector general, Subinspector
general, docentes e inspectores que se hallaren laborando en el plantel.
82
4.8 Comisión académica
Son funciones de la comisión:
Planificar anualmente el trabajo de cada una de las áreas.
Promover un cambio permanente en el mejoramiento del proceso educativo con
trabajo coordinado, continúo e integrado.
Coordinar las actividades educativas del profesorado.
Seleccionar y recomendar los procesos didácticos más convenientes par la dirección
del aprendizaje y de los criterios de evaluación aplicables a las diferentes áreas
académicas.
Propiciar el cambio en los trabajos de investigación de cada área.
Promover la utilización de la tecnología educativa que ofrece el plantel.
Aprobar los planes de trabajo de cada una d las áreas.
Promover la capacitación y el perfeccionamiento del personal docente.
Diseñar modelos de pruebas para ser socializadas con todo el personal docente.
4.9 Consejo ejecutivo.
Es la instancia directiva, de participación de la comunidad educativa y de orientación
académica y administrativa de los establecimientos públicos, fiscomisionales y particulares.
4.10 Departamento de consejería estudiantil
Responsabilidad compartida.
En las actividades y programas atinentes al Departamento de Consejería Estudiantil, debe
participar activamente todo el personal de la institución: directivos, docentes y
administrativos, así como los estudiantes y sus representantes legales. Las acciones y los
programas deben ser organizados por el Departamento de Consejería Estudiantil y deben
ser puestos a consideración del Consejo Ejecutivo del establecimiento para su análisis y
aprobación.
Para cumplir con los preceptos constitucionales de protección de derechos y la normativa
vigente, las actividades ejecutadas por el Departamento de Consejería Estudiantil se guían
únicamente por criterios científico-técnicos y éticos, y excluyen toda forma de proselitismo.
83
4.11 Aseguramiento de la calidad de las intervenciones.
El encargado del Departamento de Consejería Estudiantil y los demás miembros deben
participar, según su área profesional, en círculos de estudio, reuniones de equipos de
trabajo y otros colectivos internos o externos a la institución, que les permitan mantenerse
actualizados y abordar de manera efectiva los casos y situaciones individuales, grupales e
institucionales que requieran de su intervención.
4.12 Análisis del clima escolar y su convivencia con los valores institucionales.
Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios. Los
principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los
integrantes de un grupo humano, y, en suma se busca que todos los miembros de la
organización mariscalina internalicen y vivan en armonía con los principios o ideales
institucionales.
En el cumplimiento del mandato constitucional, y por su carácter de entidad que brinda
servicio, el eje principal del accionar institucional es la responsabilidad social frente al
entorno de la comunidad guayaquileña a la cual atendemos.
Los valores institucionales promueven la libertad de enseñanza, la investigación y la difusión
del pensamiento en un ambiente de pluralismo ideológico y diversidad cultural que haga
posible la crítica y el debate. Los procesos de generación y circulación del conocimiento se
deben dar dentro de una pluralidad de paradigmas, métodos y estilos de representación de
la ciencia, coherente con la naturaleza del proceso de construcción del conocimiento en
cada disciplina.
El ideal y la dignidad de las personas han sido y serán esenciales en la construcción de un
nuevo paradigma para la sociedad del conocimiento. Esta definición nos acerca al
sostenimiento de los valores institucionales que se mantendrán aún por el paso de los
tiempos. Quiere decir, que desde infantes deseamos cultivar el respeto a la vida, a la
integridad, es esto es cumplir el ideal de Dignidad, que en la adolescencia y posterior
adultez lo demostrarán en defender la vida desde su concepción y no atentarán con la
ingesta de substancias nocivas para el organismo o la generación de farmacodependencias.
84
Entendemos que los intereses del bien común deben prevalecer al interés particular y que el
actuar se realice con la debida transparencia y esté dirigido a alcanzar los propósitos de
solidaridad, honestidad y lealtad.
Educar hoy debe implicar pensar en cómo reconstruimos los lazos de identidad nacional,
revalorizar la cultura, dignificar la biodiversidad y la solidaridad social. Digo esto porque
todos somos testigos de la fragmentación cultural como consecuencia de la desigualdad
socioeconómica que vive nuestra sociedad. Este es un desafío en el que se juega la escuela
cada día la partida, pues será los primeros espacios donde se vivencie la existencia misma
de la idea de sociedad.
El reconocimiento de los otros como iguales, el respeto por las diferencias y el compromiso
con un proyecto que nos integre a todos en una mejor calidad de vida que cubra las
necesidades básicas, atienda a las personas con dignidad, construir una sociedad integrada,
justa y con una identidad común. En resumen, la escuela se constituye en el semillero del
estado de bienestar que todos los miembros de una comunidad aspiran a existir.
La escuela en este sentido tiene un rol fundamental: debe promover una visión del mundo y
de los otros acorde a estos valores, debe promover un sentido crítico hacia la injusticia y
debe contribuir a construir una identidad común sobre el valor fundamental de reconocer a
los otros como nuestros semejantes. A defender la pluriculturalidad y la biodiversidad como
factores de riqueza nacional, a actuar libres de cualquier coerción y excluir antiguas
prácticas de corrupción que atenten a la dignidad y a la vida.
Entonces: ¿Cómo hacer para vivir los valores? En una Institución Educativa el clima
organizacional será el nido o el espacio propicio para modelar con las acciones y con los
actores los valores que la comunidad se ha diseñado convivir. Este ambiente que se
construye diariamente entre sus miembros debe estar impregnado por los principios del
líder. Él, entonces será la voz constante que recordará y dará testimonio para cumplir con
estos preceptos.
85
4.13 Análisis de las tablas mostradas.
Las tablas mostradas han sido tabuladas de acuerdo al compendio de respuestas
diseñadas en las encuestas realizadas tanto, a docentes y estudiantes. Además se ordenó
las respuestas que los directivos dieron en las entrevistas.
En las encuestas a los estudiantes, el cuestionario intenta recabar las opiniones acerca del
ambiente de la clase en que se encuentran los mismos. Es decir, que el cuestionario
pretende evaluar las percepciones sobre el ambiente “real”. Las descripciones van desde las
relaciones de amistad y práctica de valores que logran tener con sus pares, hasta la
observación de la planificación de las clases de sus maestros. Una vez más estas preguntas
desean escudriñar todos y cada uno de los ámbitos del aula escolar.
La discusión siempre se centrará en que cada una de las posibles respuestas se basarán en
percepciones, por lo tanto, surgirán variedad de enfoques personales que se deben analizar
tomando en cuenta los contextos de donde provienen. La mayoría de respuestas dada por
los estudiantes apuntan a evaluar positivamente las gestión del docente en su aula, en el
dominio de su cátedra y en participar un un buen clima escolar.
La encuesta a los Docentes es el reflejo de un inventario de Situaciones de Enseñanza (ISE)
contiene 55 declaraciones que se refieren a aspectos de la actividad del profesor. Se solicita
a cada uno de ellos que responda desde su propia experiencia personal a cada una de las
problemáticas planteadas. Las tabulaciones desde van desde si estas no han generado
Ningún tipo de problema o si estas situaciones han generado un Gran conflicto. En su
mayoría, los docentes han contestado que las situaciones se han presentado con mucha
normalidad y que se consideran una Institución organizada y con buen clima escolar.
La encuesta a los Directivos se centra en rescatar las percepciones que tienen cada uno de
ellos en torno al trabajo en equipo; si esta estrategia se aplica y se vive en la Institución que
según la denominación que ostenta es una Unidad Educativa. Además de evaluar, a través
de las respuestas, dadas por estos gestores, si la construcción de los Programas,
Proyectos y Principios Institucionales se construyen bajo la premisa de la construcción
social, centrada en los valores y con la idea de la mejora continua.
86
CAPITULO V: PROPUESTA DE MEJORA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO EUROPEO EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR
QUALITY MANAGEMENT) EN LA UNIDAD EDUCATIVA MARICAL
SUCRE
87
5.1 Propuesta de mejora.-
Una vez que se obtuvieron los resultados y su posterior análisis, se procedió a diseñar,
elaborar e implementar las diferentes estrategias que nos permitirían mejorar los aspectos
débiles evidenciados en el diagnóstico.
5.1.1 Propuesta de mejora escolar Implementación del Modelo Europeo EFQM
(European Foundation for Quality Management) en la Unidad Educativa
Marical Sucre
Uno de los principales objetivos de la Unidad Educativa Mariscal Sucre es el de satisfacer
permanentemente las demandas sociales en cuanto al conocimiento, mejorar las
estrategias en el proceso enseñanza - aprendizaje, incluir innovaciones tecnológicas en la
malla curricular, buscar y obtener certificaciones internacionales que reconozcan los logros
alcanzados de sus estudiantes, vivenciar la formación de valores estéticos, éticos y
espirituales con ejemplos palpables de vida y las necesidades educativas de la comunidad a
quien se sirve. Por ello, mejorar la calidad del mismo, ha pasado en el transcurso del tiempo
a ocupar un lugar destacado entre los objetivos a lograr por parte de la Gestión Educativa
Mariscalina.
Lograr una calidad total o excelencia es una meta a largo plazo que pasa necesariamente
por la implantación de un sistema de gestión de calidad planificado con una adecuada
estrategia. De esta forma, el centro educativo puede regular su funcionamiento de una forma
más efectiva y eficiente, satisfaciendo al conjunto de implicados y cubriendo sus
expectativas y exigencias de la sociedad de hoy.
Por todo ello, el grupo familiar que lidera la conducción de la Unidad Educativa Mariscal
Sucre propone como mecanismo de mejora la Implantación del Modelo Europeo EFQM
(Europen Foundation for Quality Management) para impulsar esta búsqueda de la
excelencia.
88
5.1.2 Condiciones para la mejora escolar
La mejora escolar es hoy una línea importante de investigación educativa, aunque es cierto
que se encuentra más desarrollada en el mundo anglosajón. Se conoce bastante acerca de
la necesidad de algunos contenidos y condiciones que son necesarias detallar a
continuación, pero seguir investigando sea vital, aún quedan muchas preguntas sin resolver
y se conoce que tampoco se esperan fórmulas magistrales para todos los entornos. ¿Por
qué una escuela obtiene mejores resultados que otra trabajando con poblaciones similares
de alumnos?¿Por qué hay escuelas que renacen y otras que mueren?
La mejora escolar requiere ciertas condiciones de posibilidad que normalmente deben ser
construidas y se convierten entonces en contenidos de mejora.
Entre las principales condiciones se rescata las siguientes:
*Comprender que la escuela debe estar en el centro del cambio.- Si se remonta a la historia,
se puede observar los cambios generados a partir de la década de los 60, cambios a gran
escala en los sistemas educativos, la escuela se visualizaba en la periferia; los cambios se
pensaban en la centralidad de las administraciones, y el cambio se tramitaba, se
gestionaron hacia la periferia. Se elaboraron materiales, recomendaciones, y los docentes
eran el último eslabón de una cadena de montaje en la que se producía el cambio. Sabemos
hoy que si realmente se quiere que las escuelas cambien, la escuela debe salir de la
periferia, del lugar de la ejecución, a un lugar central, en el que los propios docentes puedan
participar activamente del proceso del cambio. Es decir poner a la escuela en el centro, y
tomarla como unidad de cambio, es entender que son los docentes y los directores quienes
van hacer posible que el cambio se opere, la mejora se realice y se sustente.
* Tener altas expectativas: esto va paralelo a lo que se afirma y se sostiene como principios
del líder. Todas las investigaciones realizadas sobre escuelas eficaces, muestran la
correlación entre las altas expectativas y mejora de los resultados. ¿Altas expectativas
respecto de qué? De los alumnos en primer lugar; creer que todos pueden aprender. Pero
también tener altas expectativas con respecto a los docentes. Se conoce algunos de los
experimentos, el efecto Pigmalión; se sabe que cuando se apuesta a que alguien aprenda,
es muchísimo más probable que eso suceda. También se conoce la vigencia de la profecía
89
auto-cumplida. La existencia de altas expectativas es entonces una condición muy
importante para la mejora escolar.
*Claridad y consenso acerca de la misión de la escuela como una institución de inclusión. La
inclusión en la sociedad del aprendizaje no se da sino a través del desarrollo de la
capacidad de aprender. Por eso es necesario proteger la función específica de la escuela y
el rol profesional de los docentes.
*Liderazgo transformador de los directivos. Todo proceso de mejora requiere la innovación
responsable, es decir la innovación capaz de dar respuestas valiosas a las necesidades
sociales.
*Formación docente en los contextos laborales: Convertir el contexto laboral en contexto de
aprendizaje es la condición para una formación docente valiosa.
*Enriquecimiento del ambiente de aprendizaje. las aulas no pueden seguir siendo esos
espacios ascéticos, vacíos, destinadas a eliminar la curiosidad. De la misma manera, nadie
ingresa al mundo de la cultura letrada si no lo hace por medio de los libros, de modo que es
una condición de la mejora que en las escuelas haya libros, que los libros estén cerca de los
chicos, que puedan acceder fácilmente, que el maestro lea y les lea. Y que simultáneamente
se utilicen otros lenguajes: las nuevas tecnologías y los diversos lenguajes del arte.
*Trabajar en equipo. Las condiciones de aislamiento en que trabaja el docente necesita
cambiar por nuevos modos de trabajo. La definitiva profesionalización del rol docente
comienza por la apertura para trabajar con otros.
*Relacionarse con el entorno. La escuela no puede sola. Tiene que funcionar en red; con
otras escuelas, con los servicios de salud, con la Universidad, con todos los recursos de la
comunidad.
5.2 EFQM
La EFQM es una organización sin ánimos de lucro, dedicada a la promoción de la Gestión
de Calidad como camino a la excelencia empresarial. La misión básica de la organización
Europea para la Calidad es facilitar el intercambio de información y experiencia en la teoría
de la calidad y las mejoras prácticas en Europa para realzar la competitividad europea.
90
European Organization for Quality (EOQ) pone especial atención a las necesidades de las
pequeñas y medianas empresas.
5.2.1 Origen del modelo EFQM
En 1988 un grupo de empresarios europeos generó el Modelo que propone la
autoevaluación como herramienta fundamental como un procedimiento para mejorar las
organizaciones. Es un instrumento eficaz para la autoevaluación de la gestión de las
Instituciones educativas.
5.2.2 EFQM alternativa de modelo de calidad para Mariscal Sucre
Los directivos de la Institución han estudiado diferentes propuestas en Calidad, tales como:
las Normas ISO en sus diferentes especificaciones; la Reglamentación de los Colegios con
Bachillerato Internacional, las Certificaciones de los Colegios Católicos para América Latina
y el Caribe; sin embargo la atención y concordancia que tiene el Modelo EFQM con lo que
persiguen los valores Institucionales podrían cubrir las expectativas. A continuación se
describen los principales lineamientos del Modelo.
Permite organizar la vida en la Institución de acuerdo con la cultura de la mejora continua,
reflexionando sobre los aspectos a mejorar y planificando las acciones necesarias. Es un
sistema humanista, dinámico, flexible que ordena los aspectos más relevantes de la gestión
de una organización. “lo importante son las personas, el trabajo lo hace la gente”. Al ser un
modelo humanista fomenta el trabajo en equipo, mejorando el clima organizacional y los
niveles de comunicación, busca la satisfacción del cliente tanto interno como externo.
El involucrarse en este proceso hace que las personas tengan deseos de intervenir
aportando con ideas y soluciones útiles a los problemas ya existentes o que se puedan
presentar dentro de la institución, sintiendo como suya la responsabilidad de buscar la
mejora continua dentro de la organización.
Provoca reflexión a través de la autoevaluación: “sabemos por qué hacemos lo que
hacemos, tenemos marcados unos objetivos e identificamos el por qué conseguimos
resultados”.
Es un modelo planteado desde la práctica, no es un planteamiento teórico. “Es un modelo
que se fundamenta no sólo en ideas sino especialmente en resultados”
91
Pretende analizar la organización en busca de puntos fuertes o favoreciendo aparición. Su
fin no es conseguir un resultado, sino establecer un proceso de mejora continua hacia la
calidad.
“La mejora continua es una actitud de las personas y las organizaciones de cada vez hacer
mejor las cosas, de mejorar lo que hacemos bien, de buscar nuevas maneras de hacer..” La
mejora continua involucra a todos los procesos que se realizan en una Institución, los
recursos financieros, materiales y humanos empleados y los resultados obtenidos.
“Supone un compromiso de toda la comunidad educativa con el trabajo bien hecho, con la
prevención de errores, con la apertura al cambio, con la evaluación constante…”
5.2.3 Descripción modelo EFQM
Es un instrumento eficaz para la autoevaluación de la calidad de gestión de las Instituciones
o centros educativos.
Busca un análisis integral de la Institución: la gestión del Proyecto Educativo Institucional
(PEI) desde el ámbito de la dirección, lo pedagógico, lo administrativo y lo comunitario.
Es basado en ocho conceptos fundamentales de excelencia:
1. Alcanzar resultados balanceados
2. Agregar valor para el cliente
3. Liderar a través de la visión, inspiración e integridad.
4. Manejar a través de procesos.
5. Éxito a través de las personas.
6. Alentar la creatividad y la innovación
7. Construir alianzas.
8. Responsabilidad sobre un futuro sustentable.
Bajo estos conceptos el Mariscal Sucre ambiciona, ingresar al proceso de acceso y
proseguir con las fases de implementación. No solo por los más altos reconocimientos y
la aplicación de los planes de mejora continua; sino lo más importante, los procedimientos
que aseguren su permanencia en el tiempo. De tal manera, preparar a las futuras
generaciones con iguales preceptos que garanticen la sostenibilidad y credibilidad en su
92
ámbito de acción.
.
5.2.4 Objetivos del Modelo EFQM:
Desarrollar la capacidad necesaria para autoevaluar el colegio según el modelo
europeo de excelencia EFQM
Organizar equipos de trabajo que diseñen y realicen planes de mejora
optimizando recursos y racionalizando la gestión.
Inicial al centro como totalidad, en el camino de la mejora continua.
Ilusionar al personal con el proyecto del centro
Con estos antecedentes esta Unidad Educativa deberá incorporar en su cronograma
institucional las fases de implantación para el Acceso a este Modelo con la firme convicción
de alcanzar los beneficios proyectados, estos serían a saber:
Satisfacción de sus clientes y del personal.
Fomenta el trabajo en equipo y liderazgo.
Mayor agilidad en los procesos internos.
Eliminación de defectos optimizando resultados y recursos.
Reducción de costes y aumentos de su rentabilidad.
Organización flexible, ágil y adaptable al cambio.
Involucramiento de todos los miembros de la Institución.
La aplicación del modelo genera reconocimiento social y crecimiento profesional
93
CONCLUSIONES
En todo proceso y con énfasis en el ámbito educativo, se necesitará revisar o retroalimentar
cada paso. Su naturaleza humana genera variables innovadoras, diferentes y adaptables en
el medio, por lo que la gestión educativa requerirá de algunas características esenciales
para lograr resultados positivos.
El líder, entonces, será el motor que impulse la continua revisión de las acciones para que el
flujo de comunicación y productos esperados cumplan el objetivo trazado.
Cierto es, que el entorno de la gestión educativa pudiere tener obstáculos producidos desde
el interior de la organización como también provenientes del exterior. Si a esto, se une los
cambios tecnológicos, las nuevas disposiciones emitidas en Leyes y Reglamentos recién
aprobados en los diferentes organismos de control como Ministerios de: Educación,
Relaciones Laborales, Salud, de Inclusión Económica Social. Y sumado a las disposiciones,
también recientes del Servicio de Rentas Internas, Municipio de la ciudad, Sanidad,
Bomberos, etc. Las cuales producen una constante actualización de procedimientos e
incorporación de nuevos tiempos que modifican la gestión.
Una vez más, la característica del líder, generará la respuesta necesaria para no tan sólo
cumplir con todos y cada uno de los requerimientos de estas nuevas autoridades de control
enunciados en el acápite anterior, sino que el líder conseguirá que la Institución a la cual
pertenece sea modelo en la entrega puntual, en la innovación, en agregar algo más de lo
solicitado. Esto será una consecuencia natural de su gestión centrada en la mejora continua.
Es importante recalcar que todas las estrategias en la gestión educativa, deben estar
continuamente monitoreadas, implementando diversos indicadores que nos permitan medir
y monitorear los cambios que se producen de acuerdo los nuevos tiempos. Todo proceso
educativo no es estático, es muy dinámico, porque depende en parte de la evolución de los
comportamientos de las familias y los cambios que ocurren en la sociedad. Por eso un líder
educativo, siempre debe estar atento a lo que ocurre para poder implementar las propuestas
que van surgiendo debido a estos continuos cambios sociales. Sólo así se podrá mantener
94
una buena propuesta educativa que cumpla con los principios básicos que las instituciones
se han propuesto.
Por otro lado, definiciones pasadas acerca de la gestión educativa, consideraba que una
Institución de servicios educativos, tenía una estructura de organización jerárquica de forma
piramidal, es decir, una sola línea vertical de mando y una línea horizontal extensa de
subordinados a la acción. Por lo que su atención se centraba en el gerente o director del
centro e inexplicablemente la figura del estudiante estaba en la absoluta invisibilidad, una
vez más el centro sólo lo constituía los docentes, directivos y administrativos.
Los nuevos paradigmas rompen los esquemas tradicionales, invitan a reflexionar acerca del
objetivo de una empresa educativa y de quién es él objeto de la misión y su visión, por lo
que, transforman los organigramas y ubican en el centro de la gestión educativa a los
estudiantes.
Por otro lado, el FODA, es una importante herramienta de análisis desde el punto de vista
de gestión, pero también debe ser acompañado con otros instrumentos de medición e
interpretación, como por ejemplo: las entrevistas, las encuestas, etc. que nos permitan
identificar de manera más personal, los problemas que se puedan estar generando al
interior de la institución, sobre todo si es educativa. La información cuando se obtiene en
grupos puede ser sesgada.
La influencia de la información tergiversada (desinformación) es muy poderosa y en gran
mayoría las afirmaciones no se cuestionan, se aceptan y causan mucho daño, haciendo que
un rumor se convierta en una verdad. Algunas Instituciones financieras se han derrumbado
por un rumor, y en los centros educativos, un error en su organización pudiere perjudicar por
largos años su reputación.
RECOMENDACIONES
Es muy difícil evaluar y encontrar un indicador que permita verificar si los valores
institucionales se vuelvan parte del accionar de los colaboradores y alumnos. O sólo sea un
concepto al cual contesta el colaborador pero no lo interioriza.
95
Es primordial entonces, el análisis y búsqueda de los mejores exponentes que se
incorporen o se recluten al centro educativo. Sin embargo, los perfiles y currículos no
siempre encajan en las funciones o requerimientos y se observa que en la mayoría de las
ocasiones, por muy reglamentado que estuviese la función, estas se traslapaban o
quedaban sujetas a la personalidad de quien las realizaba y los desempeños no son los
esperados o aún más generan problemas administrativos o de gestión. De tal forma que el
colaborador de recién ingreso, en vez de ser una ayuda en el proceso, se convierte en un
problema adquirido.
Se ha observado un cambio de actitud en las familias, actualmente, tanto de los padres
como de los alumnos, se demanda los derechos, mas no se cumplen las responsabilidades.
Y aún más, endilgan al centro educativo toda la responsabilidad de la formación en valores.
Lo cual hace más difícil mantener la actitud de respeto ante la autoridad del docente dentro
del salón de clase. Esta actitud también se ha visto en otros países, y es preocupante ya
que la tendencia es después de la prepotencia, la anarquía.
Se encuentra, también que las acciones planificadas tienen una altísima variabilidad, pues
se trabaja con personas y no con objetos de producción o insumos.
Por lo que, según los nuevos parámetros se hace necesario redefinir la misión y los
objetivos esperados.
Es necesario recordar que para obtener el éxito en los resultados de una gestión exitosa, y
considerar a una Institución educativa como un modelo de calidad , se requerirá que el líder
de dicha organización sea una persona coherente con los principios institucionales
definidos, demuestre en todo momento una congruencia en su accionar, comulgue con la
visión y motive sistemáticamente y deliberadamente con una actitud positiva y receptiva a
todos los miembros del sistema educativo.
96
97
BIBLIOGRAFÍA
Aguerrondo, I. et al. (2001). La gestión de la escuela y el diseño de proyectos
institucionales. Bernal: UNQ.
Blejmar B. (2005). Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos Aires:
Novedades Educativas.
Cook, T. D. (2000). Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación. España:
Ediciones Morata, S.L.
Gvirtz, S. y Podestá, M. A. (2004). Mejorar la escuela. Acerca de la gestión y la
enseñanza. Buenos Aires, Granica.
Gore, E. (2004). La educación en la empresa. El aprendizaje en contextos
organizativos. Buenos Aires, Granica.
Kao, J. en Brighouse, T. y Woods, D. (1990). How to improve your school.
Rougtledge. London- New York,
Martínez M. (1994). La investigación cualitativa etnográfica en educación. México.
Trillas.
Postic, Marcel y De Ketele, Jean-Marie (1988). Observar las situaciones educativas.
Madrid, Narcea.
Restrepo, Eduardo. La entrevista como técnica de investigación social: Notas para
los jóvenes investigadores.
http://www.ramwan.net/restrepo/documentos/entrevista.doc
Stoll, L. & Fink, D. (1996). Changing Our Schools: Linking school effectiveness and
school Improvement. Buckingham: Open University Press.
98
Taylor, J. (2009). Liderazgo en la escuela: el desafío de mantener el fuego sagrado.
En Gvirtz, S y de Podestá, M.E. (comp.): Mejorar la gestión directiva en la escuela.
Buenos Aires. Granica.
Velzen, W. van et al. (1985). Making School Improvement Work. Leuven: ACCO.
99
ANEXOS
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
ANEXO I
REGLAMENTO INTERNO
111
TITULO PRIMERO
CAPITULO I
ANTEDENTES
Art. 1.- El Colegio………………………………”,fue creado por Acuerdo Ministerial
Nº……….., de fecha ………………Año …………... Inicia su funcionamiento en el
periodo lectivo – con el 1er curso del ciclo básico.
Art. 2.- En fecha………, el colegio “…………………..” tiene el permiso para funcionar con
el ciclo básico completo
Art. 3.- En …………… de 1…..el Colegio obtiene la autorización de la especialización
Art. 4.- El……………….., mediante Acuerdo Nº……., Art. 2 fue autorizado el Bachillerato
Técnico en Comercio y Administración, especialización Informática, jornada
vespertina que se le concedió al Colegio ………………..
Art. 5.- Por resolución Nº 000007 el 4 de enero del 2008 otorga el permiso actual según
acuerdo ministerial Nº 4526 en Educación en Ciencias .
CAPITULO II
OBJETIVOS GENERALES
Art. 6.- Son objetivos del Plantel, además de los contemplados en la Ley de Educación
(L.E.), Reglamento General de la Ley de Educación (R.G.) los siguientes:
a) Desarrollar la Educación Teórico – Práctica – Empresarial.
b) Ligar la Educación y el trabajo a través de prácticas de pregrado en empresas
privadas y públicas.
112
c) Tecnificar la enseñanza – aprendizaje; cultivar valores, actitudes e intereses y
desarrollar habilidades y destrezas.
TÍTULO SEGUNDO
ORGANIZACIÓN TÉCNICO - ADMINISTRATIVA
CAPÍTULO I
DE LA ESTRUCTURA
Art. 7.- Está integrado por los niveles directivo, asesor, operativo y auxiliar.
Art. 8.- El nivel directivo está constituido por:
1) Autoridades
a) Rector
b) Vicerrector
c) Inspector General y Subinspectores
2) Organismos:
a) Consejo Directivo
b) Junta General de Directivos y profesores.
Art. 9.- El nivel asesor está constituido por:
a) Junta de Directores de Áreas
b) Junta de Profesores de Áreas
c) Junta de Profesores de Sección
d) Consejo de Orientación Vocacional y Bienestar Estudiantil (COBE)
e) Junta de Profesores Guías
Art. 10.- El nivel operativo está constituido por:
1) Comisiones:
a) Especial:
113
1. De investigación y Experimentación educativo
b) Permanentes:
Pedagógica
De disciplina
Social, cultural y deportiva
De auditoria interna
De ornato y mantenimiento
2) Profesores:
a) Directores o coordinadores de áreas
b) Guías
c) Inspectores
d) Titulares
e) Contratados
3) Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil (DOBE)
4) Organismos Estudiantiles
f) Consejo de estudiantes
Art. 11.- El nivel auxiliar está constituido por:
1) Organismo: Comité de Padres de Familia
2) Departamentos:
a) Secretaría general, integrada por las secciones:
Estadísticas
Documentación
Archivo
b) Colecturía, integrada por las secciones:
Pagaduría
Contabilidad
Almacén
c) Servicios Generales, integrada por las secciones
114
Biblioteca
Portería
Laboratorio de computación
Laboratorio de Idiomas
Sala de máquinas de escribir
Canchas e implementos deportivos
Bar.
CAPÍTULO III
DE LA CLASIFICACIÓN
Art. 12.- De acuerdo con el Art. 61 del R.G. se clasifica en:
a) Por su financiamiento: fiscal
b) Por su orientación: laico
c) Por su jornada de trabajo: matutino y vespertino
d) Por su alumnado: mixto
e) Por su ubicación geográfica: urbana - marginal
f) Por su cultura: hispana
g) Por su especialización: Ciencias en comercio y administración,
Ciencias en comercio y administración especialización informática
TITULO TERCERO
DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
NIVEL DIRECTIVO
CAPITULO I
DE LAS AUTORIDADES
A.- Del Rector
Art. 13.- Es la máxima autoridad y representante oficial del establecimiento.
115
Su labor cubrirá equitativamente la jornada de trabajo.
Art. 14.- Deberes y atribuciones, además de los establecimientos en el Art. 96 del R.G. y del
R.E. los siguientes:
a) Visitar las clases y, sobre la base de sus observaciones, presentar las
sugerencias y recomendaciones más aconsejables de orden didáctico o
pedagógico, tendientes a mejorar la labor docente.
b) Presidir extraordinariamente las reuniones y comisiones que sean necesarias
para el cumplimiento del proyecto educativo.
c) Presentar informes escritos a las autoridades de educación respecto del
avance del proyecto experimental o su finalización.
d) Promover la inscripción de convenios interinstitucionales para la práctica de
los estudiantes.
e) Aprobar o acotar las sugerencias que plantean las juntas de profesores.
f) Convocar y efectuar reuniones semanales con la vicerrectora.
g) Evaluar todo acto oficial, más aún hubiesen sido públicos.
h) Promover la elaboración de la planificación estratégica institucional. (PEI)
B.- De la Vicerrectora
Art. 15.- Es la segunda autoridad del establecimiento y labora en la jornada vespertina.
Art. 16.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 98 del R.G. y 10 del
R.E. los siguientes:
a) Coordinar con el inspector general y los subinspectores para ejercer la
supervisión general de todas las dependencias del Plantel.
b) Solicitar a las diferentes áreas y departamentos los planes de trabajo anual y
a los profesores los programas y vigilar su cumplimiento.
c) Orientar los procedimientos técnicos y reajustes administrativos que fueren
necesarios.
d) Supervisar, en coordinación con los directores y coordinadores de las áreas,
el proceso de enseñanza y aprendizaje.
e) Vigilar la aplicación del manual de convivencia y evaluar sus resultados.
116
Controlar la asistencia del inspector general, subinspector y jefes
departamentales.
C.- Del Inspector General y Subinspectores
Art. 17.- Laborar en la jornada vespertina. Son los jefes inmediatos de los miembros del
personal auxiliar y de servicios.
Art. 18.- Deberes y atribuciones, además de los establecimientos en el Art.101 R.G. y 11 del
R.E. los siguientes:
a) Concurrir al plantel 15 minutos antes de comenzar la respectiva jornada y
permanecer hasta 15 minutos después de finalizar la misma.
b) Reunirse los subinspectores, por lo menos una vez al mes, con el personal
de inspección para evaluar y coordinar las actividades específicas. De este
acto dejarán constancia en el libro de reuniones.
c) Reportar al vicerrectorado, diariamente por escrito la inasistencia del
profesorado, personal administrativo y de servicio y de las novedades en
relación al deterioro o pérdida de bienes muebles.
d) Presentar el plan de acción anual.
e) Asistir obligatoriamente a las asambleas generales y de curso.
f) Realizar cumplidamente el cambio de hora que señala el inicio y la
terminación de clases y recreos.
g) Organizar y dirigir las formaciones previas a la primera hora de clases, actos
cívicos. Sociales, deportivos, etc.
h) Elaborar y distribuir los horarios de las pruebas trimestrales, de supletorio y
de grado.
CAPITULO II
DE LOS ORGANISMOS
A.- Consejo Directivo
Art. 19.- Deberes y atribuciones: además de los establecimientos en el Art. 107 del R.G. y
en el Art. 12 del R.E. los siguientes:
117
a) Autorizar las bajas y remates que puedan darse en el plantel, de acuerdo con
la normas de la LOAFIC.
b) Designar a los integrantes de las comisiones permanentes y especiales en
base a los méritos y experiencia de los profesores, excepto un integrante de
la comisión de auditoria interna que será nombrado por el consejo directivo y
superiores. En todo caso las comisiones estarán presididas por vocales del
Consejo Directivo.
c) Designar directores y coordinadores de áreas; profesores guías de sección y
secretarios de las juntas de profesores de sección.
d) Pedir y recibir información relacionada con asuntos oficiales.
e) Designar el profesor asesor del Consejo Estudiantil (DOBE).
f) Convocar a las elecciones del Consejo Estudiantil.
g) Conformar las juntas electorales y el tribunal electoral.
h) Estudiar y aprobar el calendario escolar.
i) Decidir sobre la concesión de estímulos a profesores y alumnos solicitada
por la junta general de directivos y profesores.
j) Interpretar las disposiciones reglamentarias y resoluciones ministeriales que
ofrezcan duda en su aplicación.
k) Resolver situaciones y problemas no previstos en este reglamento y que el
Rector someta a su consideración.
B.- De la Junta General de Directivos y Profesores
Art. 20.- Se organizará y actuará al tenor del Art. 108 del R.G. En caso de no completar
el quórum reglamentario, pasados sesenta minutos de la hora fijada en la
convocatoria, se instalará con los asistentes, sin perjuicio de que las autoridades
establezcan las sanciones correspondientes a los inasistentes o a quienes
salieren injustificadamente antes de la clausura de la misma. En ambos casos, la
sanción estará acorde al Art. 120, numeral 2, literal C, de la Ley de Escalafón, en
el capítulo IV de las Sanciones.
Art. 21.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en los Arts. 109 del R.G. y 13
del R.E. los siguientes:
a) Honrar a personajes ilustres y conmemorar eventos cívicos o sociales de
trascendencia.
b) Elegir delegados de su seno para conformar la comisión de auditoria interna.
118
CAPITULO III
NIVEL ASESOR
DE LOS ORGANISMOS
A.- Del Consejo Interno de Educación Académica
Art. 22.- Al tenor del instructivo proporcionado por la ANPEE, se integrará así:
a. Rector o un delegado
b. Vicerrectorado
c. Un delegado de la comisión pedagógica
d. Un delegado de la comisión de experimentación
e. Un miembro de COBE o DOBE
f. Un profesor elegido en la junta general de directivos y profesores.
Que no pertenezca a los organismos o comisiones mencionados.
g. Un delegado del sector administrativo.
Art. 23.- Se reunirá ordinariamente una vez por semana, en el día y hora establecidos en el
horario de clases.
Art. 24.- Deberes y atribuciones:
a) Elaborar el proyecto interno de evaluación académica y someterlo a
aprobación de Consejo Directivo.
b) Difundir el proyecto entre el personal directivo, docente y administrativo.
c) Desarrollar paulatinamente el proyecto y reajustarlo según las necesidades
de la institución.
d) Ejecutar las recomendaciones que se hicieren al término de las fases del
proceso.
e) Resolver situaciones y problemas no previstos en este reglamento y que el
rector someta a su consideración.
B.- De la Junta de Directores coordinadores de Área
119
Art. 25.- Se integrará con el vicerrector, quien la presidirá, los directores de las áreas y el
coordinador@ del departamento de orientación.
Art. 26.- Se reunirá ordinariamente una vez por semana, en el día y hora establecidos en el
horario de clases.
Art. 27.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 113 del R.G. los
siguientes:
a) Entregar, en el mes de febrero, el plan de acción y cronogramas de trabajo
para su inclusión en el plan estratégico institucional.
b) Evaluar los informes trimestrales que cada director presente y sugerir
correctivos si fueren del caso.
c) Difundir las políticas emanadas de las autoridades, y de la comisión de la
evaluación académica y velar por su correcta aplicación.
C.- De la Junta de Profesores de Área
Art. 28.- Se reunirá ordinariamente una vece por semana, en días y horas fijados en el
horario de clases.
Art. 29.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 115 del R.G. los
siguientes:
a) Unificar los programas que se desarrollarán en cada asignatura y curso.
b) Seleccionar los textos y materiales didácticos que utilizaran los alumnos.
c) Coordinar los procedimientos y técnicas más apropiados para la enseñanza-
aprendizaje de cada asignatura.
d) Sugerir, en abril, los temas para los proyectos de investigación de los
alumnos del último año del ciclo de especialización.
e) Estudiar y aprobar los instrumentos de evaluación, como paso previo a la
entrega de los mismos a la dirección del área.
120
D.- De la Junta de Profesores de Cursos
Art. 30.- Se integrará con todos los profesores que laboran en cada paralelo, el inspector y
el orientador correspondientes. Actuará como secretario el profesor designado
por el consejo directivo. Estará presidido por el profesor guía respectivo. Se
reunirá ordinariamente cada trimestre.
Art. 31.- Sus deberes y atribuciones son los establecidos en los Arts. 111 del R.G. y 14 del
R.E.
E.- Del Consejo de Orientación y Bienestar Estudiantil (COBE)
Art. 32.- Se integrará por la vicerrector@ quien lo presidirá, el coordinador del departamento
de orientación, el inspector general, un profesores guías, uno por cada ciclo, y la
trabajadora social.
Art. 33.- Sus deberes y atribuciones son los establecidos en el Art. 122 del R.G.
F.- De la Junta de Profesores Guías
Art. 34.- Se integrará por el coordinador del departamento de orientación quien lo presidirá y
los profesores guías de la jornada. Actuará de secretario uno de los guías
elegidos por la misma juntas quien durará en sus funciones un año lectivo.
Art. 35.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Conocer y respaldar las políticas adoptadas por el departamento de
orientación; propiciar su aplicación y evaluar los resultados.
b) Coordinar las acciones que se desplegaren en la organización y conducción
de comités de padres de familia y actividades curriculares en general.
121
NIVEL OPERATIVO
CAPITULO IV
DE LAS COMISIONES ESPECIALES Y PERMANENTES
1.- Especiales:
A.- De Investigación Educativas
Art. 36.- Se integrará con el vicerrector, quien lo presidirá, y con tres profesores elegidos por
el consejo directivo, uno de ellos con el carácter de coordinador, otro con el de
secretario.
Durarán en sus funciones tanto como el proyecto en vigencia.
Los profesores miembros de esta comisión dispondrán de diez períodos
semanales de clases para ejercer su función.
Art. 37.- Sus deberes y atribuciones son los establecidos en el Art. 18 del R.E. y los
siguientes:
a) Apoyar las actividades de capacitación, organización y control dirigidas por la
Comisión Técnico Pedagógica.
b) Determinar con los directores de las áreas académicas relacionadas con el
proyecto en marcha qué docentes deben recibir adiestramiento especial.
c) Fijar indicadores que permitan evaluar el avance del proyecto y plantear
recomendaciones.
d) Supervisar el avance del proyecto e informar a las autoridades del plantel.
e) Diseñar formularios, editar notas técnicas e instructivos relacionados con el
proyecto.
Art. 38.- Son deberes y atribuciones del coordinador de esta comisión los establecidos en el
Art. 19 del R.E. y los siguientes:
a) Revisar los lineamientos básicos del proyecto y plantear sugerencias.
b) Capacitar a los docentes que ejercerán las cátedras directamente
relacionadas con el proyecto.
122
c) Capacitar a los directores de las áreas para que difundan el proyecto y
apoyen su desarrollo.
d) Organizar, dirigir y evaluar los procesos y actividades que se derivaren de la
ejecución del proyecto, tanto si se relacionan con los profesores como los
alumnos.
2.- Comisiones Permanentes:
Pedagógica, de Disciplina. De lo Social, Deportivo y Cultural, de Auditoria Interna, de lo
Económico, de Ornato y Mantenimiento.
Art. 39.- Los integrantes de cada comisión serán elegidos por el consejo directivo; uno de
ellos. El coordinador, será un vocal del organismo elector, excepto en la de
Disciplina. Durarán en sus funciones un año lectivo.
Art. 40.- Sus deberes y atribuciones comunes son:
a) Formular antes del inicio del curso escolar el plan de acción anual y ponerlo a
consideración del vicerrectorado.
b) Desarrollar el plan, evaluarlo periódicamente e introducir reformas, si fueren
del caso.
c) Sesionar ordinariamente al término de cada trimestre y extraordinariamente
cuando fuere necesario, a juicio del coordinador.
d) Presentar al término de las funciones un informe de actividades; en este
harán constar también sugerencias y observaciones.
A.- De la Pedagógica
Art. 41.- Estará integrada, además del coordinador, por un representante de cada una de las
áreas académicas.
Art. 42.- Sus deberes y atribuciones son:
123
a) Analizar los programas de estudio recibidos de cada área, coordinarlos
vertical y horizontalmente, actualizarlos sobre todo en lo que se refiere a
contenidos, destrezas, estrategias metodológicas.
b) Conocer y aprobar las guías de estudio en que se basarán los exámenes
trimestrales y supletorios.
c) Recopilar información y conformar manuales de funciones y procedimientos.
d) Actualizar el manual de convivencia.
e) Asesorar el proceso enseñanza aprendizaje.
B.- De la Disciplina
Art. 43.- Estará integrada por la inspectora general que la presidirá, un orientador@ y dos
profesores guías, uno por cada ciclo, elegido por la vicerrectora.
Art. 44.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Estudiar los problemas disciplinarios e informar a las juntas de curso, de
acuerdo a lo dispuesto en los literales f y g del Art. 270 del R.g.
b) Sugerir reformas o innovaciones referentes a las normas disciplinarias, a la
comisión pedagógica.
c) Asesorar al departamento de inspección, previa coordinación con el
departamento de orientación, en cuanto a políticas disciplinarias.
C.- De la de lo Social, Cultural y Deportivo
Art. 45.- Estará integrada, además del coordinador, por dos profesores, un orientador y un
delegado del área de deportes.
Art. 46.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Planificar, coordinar, ejecutar y evaluar programas sociales, culturales y/ o
deportivos tendientes a promover la integración y las buenas relaciones
humanas entre los miembros del personal docente, administrativos, de
servicio y alumnado, especialmente con ocasión de celebrar la navidad, fin y
124
comienzo de año, onomásticos, fiestas patronales, baile de gala. Olimpiadas,
etc.
b) Coordinar esas celebraciones con el club y asociación de profesores.
D.- De la de Auditoría Interna
Art. 47.- Estará integrada además del coordinador, por un delegado elegido en la junta
general de directivos, un profesor de Informática y tres profesores del área de
comercio.
Art. 48.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Sugerir alternativas de organización, control y evaluación de esas actividades
para optimizar su rendimiento.
F.- De la Económica
Art. 49.- Estará integrada, además del coordinador, por dos profesores del área de
comercio.
Art. 50.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Supervisar periódicamente el cabal cumplimiento de deberes de los
integrantes del departamento de colecturía.
b) Informar al consejo directivo los resultados de la supervisión, sobre todo en lo
referente al empleo correcto de los fondos asignados a las diferentes partidas
presupuestarias.
c) Asesorar a colecturía en la aplicación de las disposiciones legales y
reglamentarias a medida que se promulgaren.
G.- De la de Ornato y Mantenimiento
Art. 51.- Estará integrada, además del coordinador, por un inspector y tres profesores.
Art. 52.- Sus deberes son:
125
a) Receptar información de los inspectores y personal de servicio y proceder a
planificar y ejecutar programas de embellecimiento de edificaciones, aulas y
espacios abiertos y dar mantenimiento, preferentemente al mobiliario escolar
y los servicios básicos.
b) Coordinar planes y acciones con autoridades, organismos y áreas
relacionadas, sobre todo con colecturía y el área de ciencias naturales.
CAPITULO V
DE LOS PROFESORES
A.- De los Directores y coordinadores de Áreas Académicas
Art. 53.- El consejo directivo designará director@ y coordinador@ de cada área académica.
Ambos cumplirán funciones similares; en la jornada en la vespertina. La
representación en algún organismo y la decisión final, dirimente o no, la tendrá el
director. La designación es irrenunciable.
Art. 54.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Convocar y presidir la junta de profesores de área, en los días y horas
establecidos en el horario de clases.
b) Legalizar las actas y demás documentos emanados del área.
c) Evaluar el desempeño de los profesores del área y hacer las
recomendaciones del caso.
d) Supervisar el desarrollo de los programas de estudio y sistemas de
evaluación.
e) Planificar actividades que favorezcan la actualización de los docentes.
f) Coordinar las actividades curriculares.
g) Ser nexo, en asuntos académicos, con los directivos.
h) Conocer y aprobar las pruebas de recuperación.
i) Promover la elaboración y empleo de recursos didácticos.
j) Presentar trimestralmente el informe de labores en la reunión de directores
de áreas.
k) Apoyar decididamente la buena marcha del proyecto educativo en vigencia.
Esto conlleva: conocerlo y difundirlo, incorporar en los programas de
estudios, actividades concretas que propendan a su ejecución, establecer
126
indicadores que permitan saber el avance del proyecto; supervisar el trabajo.
Y sugerir a los profesores correctivos y evaluar trimestralmente los
resultados; sugerir a la superioridad otros proyectos.
Capacitar, por sí o por medios de expertos, a los docentes sobre la
metodología y técnicas para constituir una microempresa; adiestrar en el
seguimiento de los proyectos planteados por los alumnos; coordinar con las
demás áreas el apoyo a los proyectos, tanto como los asesores internos
como con el asesor especial.
Construir un equipo que periódicamente investigue y proponga productos y
servicios necesarios en la comunidad, de modo que los estudiantes opten
para sus proyectos; apoyar al departamento de orientación en su labor de
organizar las prácticas pregrado; crear y desarrollar nexos con organismos
públicos y privados que puedan ofrecer información atinente a las empresas.
B.- De los Guías
Art. 55.- Serán designados por el rector, de la nómina sugerida por departamento de
orientación. Los designados no podrán renunciar.
Art. 56.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 117 del R.G. los
siguientes:
a) Responder por la conformación y funcionamiento del Comité de Padres de
Familia.
b) Entregar trimestralmente las libretas de calificaciones.
c) Organizar la directiva de los alumnos de la sección a su cargo y velar porque
su trabajo sea eficiente y constante.
d) Planificar y ejecutar, en coordinación con el departamento de orientación,
actividades en pro del bienestar de los alumnos.
e) Receptar las actas de calificaciones, elaborar el cuadro general y
presentarlo en las juntas de profesores de sección; presidir la junta y, en
máximo 48 horas, entregar en secretaría las actas de calificaciones y el acta
de la junta.
127
f) Llevar registro de novedades y entrevistas con alumnos y padres de familia.
Las novedades reportadas y las entrevistas realizadas deben estar
rubricadas por los intervenientes.
g) Verificar que todas las calificaciones estén registradas; en caso contrario
hacer las gestiones hasta conseguirlas.
h) Desplegar actividades tendientes y asear y ornamentar el aula, sin perjuicio
de las acciones de la comisión de ornamentación.
C.- De los Inspectores
Art. 57.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 118 del R.G. los
siguientes:
a) Llegar al colegio 15 minutos antes y permanecer hasta 15 minutos después
de la jornada de trabajo.
b) Reemplazar al profesor ausente y organizar lecturas dirigidas u otras
actividades educativas.
c) Responder por la disciplina de los alumnos, especialmente durante recreos,
eventos sociales, académicos, deportivos o de otra índole que se realizaren
fuera de las aulas.
d) Llevar el libro de vida y más documentos que estuvieren a su cargo.
e) Justificar la inasistencia de los alumnos hasta por dos días.
f) Informar diariamente al inspector general las novedades de la asistencia del
personal docente que labora en la secciones a su cargo.
g) Informar diariamente, al entrar y salir de la jornada de trabajo, al inspector
general y subinspector la pérdida o deterioro de los bienes muebles a su
cargo.
h) Informar oficialmente al inspector general los casos en que los alumnos
excedieren el límite de faltas contempladas en el Art. 268 del R.G. a efecto
de considerarlos retirados o perdedores de año.
i) Comprobar el aseo de las aulas o pabellones a su cargo e informar las
irregularidades.
j) Controlar la asistencia de los alumnos en la primera hora, después del recreo
y en la última hora de clase.
k) Facilitar el libro de vida a los profesores, cuando ellos lo requieren para
reportar las novedades en su hora de clase.
128
l) Impedir el ingreso de padres de familia u otras personas tanto al pabellón
como en las aulas, en las horas no establecidas para el caso.
m) Controlar la asistencia de los padres a las reuniones y entrevistas, de tal
manera que al finalizar el año lectivo pueda establecer porcentajes y
comunicárselos a las autoridades.
D.- De los Profesores Titulares
Art. 58.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 139 del R.G. y 24
del R.E. los siguientes:
a) Dejar constancia de su trabajo cada hora de clases en el leccionario, al iniciar
o concluir esta.
b) Controlar la asistencia de los alumnos en cada hora de clases y registrar las
novedades.
c) Justificar su inasistencia, por escrito, ante el rector, dentro de 48 horas
hábiles.
d) Ejercer la función de tutor con un determinado grupo de estudiantes,
previamente seleccionados por el DOBE.
e) Ejercer estricta vigilancia en la formación, lo mismo que cuando se realicen
actos cívicos, culturales o deportivos.
f) Informar oportunamente a la autoridad correspondiente las acciones que
tomaren para precautelar el orden, la disciplina, el principio de autoridad, la
moral, en los paseos, excursiones, fiestas y aun dentro de clase, si pudieren
tener trascendencia.
g) Evaluar a los estudiantes conforme el reglamento de evaluación institucional.
h) Reportar al profesor guía e inspector las novedades académicas o
disciplinarias, consignarlas por escrito en los libros respectivos y firmarlas.
Art. 59.- Prohibiciones:
a) Dar clases particulares remuneradas a sus propios alumnos, sean esta de
nivelación, preparación, ingresos u otras.
b) Solicitar velada o abiertamente, regalos o favores de cualquier índole que
fuere a los alumnos o a sus representantes.
129
c) Tomar el nombre de la institución como garantía o referencia para cometidos
estrictamente particulares, excepto si tuvieren la autorización expresa de las
autoridades del colegio.
d) Ofender de palabra u obra a las autoridades, colegas, miembros del personal
administrativo y de servicio, alumnos o padres de familia.
e) Revelar asuntos reservados del plantel, especialmente los de carácter
académico y disciplinario, sin ser la fuente autorizada para ello.
f) Asistir al plantel en estado etílico, fumar, comer o beber en el desarrollo de
las clases.
g) Realizar reuniones con padres de familia o estudiantes fuera del plantel sin la
autorización escrita del rector o vicerrector correspondiente.
h) Excluir de clase u otra actividad educativa a cualquier alumno sin el previo
aviso al inspector correspondiente.
i) Usar ropa inapropiada durante los períodos laborables.
j) Realizar negocios o contrataciones que comprometen su calidad e imagen de
profesor.
k) Abandonar al grupo de alumnos asignados a su cuidado; más aún si se
encuentra en paseo, excursiones u otras actividades que se realicen fuera
del plantel.
l) Dictar seminarios o cursillos a los alumnos del plantel.
m) Vender libros, folletos, carpetas, hojas u otros materiales de trabajo.
n) Salir del aula mientras labora el alumno-maestro confiado a su dirección.
o) Hacer proselitismo político o religioso.
Art. 60.- Derechos:
a) Ser considerados en el distributivo de trabajo para ejercer acción
pedagógica, preferentemente en asignaturas para las cuales se
especializaron u otras afines.
b) Ser atendidos, especialmente cuando pesare alguna duda, denuncia o
sanción que calificaren de injusta.
c) Recibir capacitación adecuada, previa al desempeño de funciones nuevas.
d) Ser respetados por las autoridades, colegas y miembros del personal
administrativo y de servicio.
130
e) Recibir los estímulos, siempre que cumplan los requisitos establecidos. La
entrega se hará en la junta general de directivos y profesores en la que se
clausura el curso.
Art. 61.- Estímulos:
a) Mención Honorífica de plata con el escudo del colegio y diploma, por haber
cumplido 20 años de docencia en el plantel.
b) Diploma, por haber cumplido 25 años de docencia en el plantel.
c) Gran cruz de oro y diploma, por haber cumplido 30 años de docencia en el
plantel. En este exclusivo caso, además el consejo directivo solicitará la
condecoración de Primera Clase al Ministerio de Educación.
CAPITULO VI
DEL DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN Y BIENESTAR ESTUDIANTIL (DOBE)
Art. 62.- Estará integrado por el orientador, uno de los cuales será designado por el consejo
directivo como el coordinador, el médico, el odontólogo y el trabajador social.
Art. 63.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el reglamento especial de
Orientación, los siguientes:
1.- Para los orientadores:
a) Mantener actualizada la ficha acumulativa de cada uno de los
estudiantes.
b) Atender y procurar solucionar los problemas conductuales,
disciplinarios, académicos y familiares, detectados por sí mismo o
derivados por profesores, dirigentes y padres de familia.
c) Elaborar y poner a consideración del DOBE el plan de acción anual,
ejecutarlo, evaluarlo y presentar el informe correspondiente.
d) Brindar orientación educativa, vocacional y profesional en los niveles
y en los casos pertinentes.
e) Enfatizar las tareas de diagnóstico a través de la aplicación de
prueba de hábitos de estudio, inteligencia, aptitudes, intereses, socio
gramas, etc.
131
f) Planificar y ejecutar actividades que propicien la adaptación,
integración, desarrollo de la personalidad, ajustes emocionales; la
solución de problemas sicosexuales, la preparación de un plan de
vida.
g) Conceder certificados de orientación vocacional.
h) Ofrecer sus servicios profesionales a los profesores y padres de
familia.
i) Apoyar el proceso que conlleva las prácticas pregrado.
2.- Para la visitadora social:
a) Investigar a nivel familiar las causas del ausentismo y deserción y
proponer alternativas de solución.
b) Desarrollar y anticipar descriptores evaluando a la trilogía
educativa.
c) Acopiar información que pueda conllevar, en mancomunidad con los
orientadores, a prevenir o solucionar casos de abuso sexual,
drogadicción, promiscuidad, embarazos prematuros, etc.
d) Apoyar el proceso que conlleva las prácticas pregrado.
3.- Para el médico y el odontólogo
a) Brindar cobertura médico – odontológico de urgencia control con el
centros de salud a través del canal o convenios a profesores y
alumnos.
b) Elaborar y mantener actualizadas las fichas médica y dental.
c) Observar la estructura sanitaria del plantel y presentar sugerencias.
d) Evaluar periódicamente el estado de salud de las personas que
preparan y expanden alimentos y bebidas en el bar del colegio.
e) Vigilar que la preparación y expendio de alimentos se dé en óptimas
condiciones higiénicas.
f) Sugerir oportunamente medidas que pueden prevenir epidemias,
contagios, etc.
132
CAPITULO VII
DE LOS ORGANISMOS ESTUDIANTILES
A.- Del Consejo Estudiantil
Art. 64.- Se conformará acorde a lo establecido en los Art. 145, 146 y 147 del R.G., en el
reglamento especial oficial y éste. Será el único organismo que represente a
todos los estudiantes en el curso lectivo.
Art.65.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Elaborar el plan de acción anual y ponerlo a consideración del consejo
directivo.
b) Apoyar a las autoridades para que alcancen los objetivos institucionales.
c) Organizar programas tendientes al bienestar de los estudiantes.
Serán preferentemente de índole social, artística y deportiva.
d) Presentar el informe de labores al consejo directivo, al concluir
su función. En el informe incluirá el inventario de sus bienes.
Art. 66.- Sus derechos son:
a) Recibir asesoramiento permanente de un profesor elegido por el consejo
directivo.
b) Tener una sede y mobiliario propios.
c) Sesionar una vez por mes.
d) Recibir ocasionalmente ayuda económica para solventar los gastos que
demandaren sus programas.
Art. 67.- Prohibiciones:
a) Hacer proselitismo político o religioso.
b) Intervenir o propiciar actos que alteren el orden de la institución o la paz de
l población circundante.
c) Inmiscuirse en asuntos propios de los directivos, profesores o empleados.
d) Pedir dinero u objetos a sus condiscípulos u organizar actividades para
obtenerlo.
Art. 68.- La conformación del consejo y el proceso eleccionario se regirán por el siguiente
reglamento especial.
133
I.- De la Integración dela Directiva
Art. 1.- 1 Alcalde, 1 secretario, 1 tesorero,
3 vocales principales y 3 vocales suplentes, elegidos
democráticamente en la fecha convocada por la superioridad del
colegio.
II.- De los requisitos
Art. 2.- Para ser candidato a presidente se requiere:
a) Estar matriculado de octavo a 3ero de bachillerato.
b) Haber obtenido dieciséis como calificación promedial de
disciplina, por lo menos, en los dos años procedentes.
c) Haber obtenido calificación promedial de aprovechamiento de
dieciséis (16), por lo menos, en los dos años precedentes.
d) Ser alumno(a) del plantel desde el primer año,
ininterrumpidamente.
Art. 3.- Para ser candidato a Vicepresidente se requiere:
a) Estar matriculado, por lo menos, en cuarto curso.
b) Cumplir los requisitos establecidos para el presidente en los
literales b, c y d.
Art. 4.- Para las otras dignidades se exigirá calificaciones promedios en
aprovechamiento y disciplina equivalente a QUINCE (15) en los dos
años precedentes.
III.- De la Integración y Presentación de Listas
Art. 5.- Las listas de los candidatos deben ser presentadas en forma completa y
acompañadas de las firmas, tanto de los candidatos como de por lo
menos 200 alumnos auspiciantes.
Art. 6.- La presentación de las listas en secretaría, la calificación o la
impugnación de los candidatos por el tribunal electoral, la notificación
a los interesados y la segunda y
Última presentación de la lista, en caso de impugnación, se hará en
fecha y hora fijadas en la convocatoria.
Art. 7.- La secretaría asignará un número a cada lista, según el orden de
presentación. Cuando haya coincidencia se sorteará en presencia de
los patrocinadores.
134
IV.- De la Propaganda
Art. 8.- Para la publicidad dispondrán de cartelera colocadas en el interior del
colegio, sin perjuicio de que empleen, además, hojas volantes,
guindolas o pancartas. En ningún caso contendrá ofensas para
ninguno de los miembros de la comunidad educativa.
Así mismo, en ningún caso lo harán manchando paredes, pisos, etc.
Del colegio o de edificios públicos o particulares.
Art. 9.- En caso de transgredir las disposiciones sobre la propaganda, el
consejo directivo sancionará a los intervinientes como culpables de
indisciplina grave, de acuerdo con este reglamento.
V.- De la Elaboración de Votos
Art. 10.- Los votos elaborados en el colegio Laboratorio de Computación,
contendrán únicamente los nombres de los alumnos candidatos a
cada una de las dignidades a elegirse por cada lista, y la línea
horizontal sobre la cual marcar el voto.
VI.- Del Sufragio
Art. 11.- La forma de sufragar será completando la cruz en la línea horizontal
existente en cada una de las listas.
Art. 12.- Se anularán los votos en donde se hayan puesto frases, dibujos,
signos, letras, palabras, firmas, etc.
Art. 13.- Para ejercer el derecho a votar el alumno se presentará uniformado;
en su junta electoral mostrará su carné estudiantil, depositará su voto
en el ánfora y firmará los padrones.
VII.- De la Integración y Distribución de las Mesas Electorales
Art. 14.- Las juntas electorales estarán integradas por un vocal del consejo
directivo que lo presidirá, dos profesores y un delegado por cada lista
interviniente.
Art. 15.- Las juntas estarán ubicadas en los diferentes pabellones y atendidas
por todos los miembros designados para cada una de ellas.
VIII.- De la Fecha y Hora de Elecciones
135
Art. 16.- Las elecciones se realizarán en la fecha indicada en la convocatoria,
ininterrumpidamente, entre las 09h00 y las 17h00.
IX.- De los Escrutinios y de los Organismos de Control y Consulta
Art. 17.- Al término del proceso eleccionario, es decir una vez que hayan
sufragado los alumnos, cada junta electoral realizará los
correspondientes escrutinios. De sus resultados quedará constancia
en una acta firmada por todos los integrantes de la junta. Esta acta y
el material electoral serán entregados al tribunal electoral.
Este tribunal electoral, en base a las actas realizará el escrutinio final y
proclamará la lista triunfadora. En caso de duda de los resultados de
alguna(s) junta(s) electoral(s) procederá a verificar voto por voto.
Art. 18.- El tribunal electoral estará integrado por el rector, el vicerrector(a),
inspector general, director del DOBE, secretario titular del colegio y un
representante por cada lista.
X.- Posesión y Duración de las Dignidades
Art. 19.- La lista triunfadora se posesionará en acto solemne, en fecha señalada
en la convocatoria.
Art. 20.- La directiva durará en sus funciones hasta la finalización del curso
lectivo.
B.- De los Clubes
Art. 69.- Serán entes autónomos con relación a la asociación de estudiantes. Se constituirán
de acuerdo a las necesidades del plantel. Cada uno se sujetará a un reglamento
específico. En todo caso estarán dirigidos por algún profesor titular y su objetivo
no será de lucro.
136
NIVEL AUXILIAR
DE LOS ORGANISMOS
CAPITULO VIII
DE LOS COMITÉS DE PADRES DE FAMILIA
Art. 70.- Los profesores guías, en coordinación con el departamento de orientación,
organizarán el comité de sección, durante el primer mes de clases.
El directorio, mediante votación democrática, se integrará con el presidente, el
tesorero y tres vocales. Actuará como secretario el profesor guía del paralelo.
Art. 71.- Los vicerrector (a), en coordinación con el departamento de orientación, organiza el
comité central (Padres de Familia), durante el segundo mes de clases.
El directorio, mediante votación democrática de y entre los presidentes de los
comités de, se integrará por el presidente, vicepresidente, y tres vocales.
Actuará como secretario, el secretario general del plantel. Serán miembros natos
el rector, los vicerrectores y el inspector general.
Art. 72.- Sus funciones son las establecidas en el Art. 150 del R.G.
CAPITULO IX
DE LOS DEPARTAMENTOS
A.- De la Secretaría General
Art. 73.- Abarca las secciones de documentación, archivo y estadísticas.
Art. 74.- Deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 128 del R.G. los
siguientes:
a) Elaborar y entregar, a más tardar durante el primer mes de clases, las listas
de los alumnos.
137
b) Verificar el cumplimiento de todos los requisitos legales, antes de la
matriculación.
c) Comunicar a la autoridad correspondiente de manera inmediata la nómina de
profesores que han incumplido en la entrega de documentos, especialmente
en las actas de calificaciones y de las juntas.
d) Entregar las actas a los profesores para la completación o rectificación de
notas, únicamente si presentan el visto bueno de las autoridades.
e) Receptar los cuadros de calificaciones y las pruebas de recuperación,
conforme se señala en el reglamento de evaluación y responder por su
custodia y manipulación.
f) Cumplir las demás funciones detalladas en el cuestionario de clasificación
entregado a las oficinas del plantel.
B.- De la Colecturía
Art. 75.- Abarca las secciones de pagaduría, contabilidad y almacén.
Art. 76.- Son deberes y atribuciones, además de los establecidos en el Art. 131 del R.G. y
362 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, de las normas del
Manual de Clasificación de Puestos de la Dirección Nacional de Personal, los
siguientes:
a) Elaborar el manual de procedimientos y funciones, someterlo a consideración
del consejo directivo y aplicarlo.
b) Registrar los ingresos de bodega y almacén de todos los bienes adquiridos
por el plantel o donados al mismo y entregados al almacén para los registros
contables.
c) Cancelar oportunamente las obligaciones contraídas por la institución.
d) Llevar un registro auxiliar de las ventas de especies valoradas.
e) Participar en la baja de especies valoradas y enseres.
f) Presentar roles definitivos para la firma del profesor.
138
g) Cumplir con todas las disposiciones emanadas del rector, vicerrector y
consejo directivo.
h) Informar oportunamente de los bienes en mal estado para su reparación o
baja.
i) Descontar solamente los valores autorizados por los profesores con su firma
u ordenados por las autoridades, de acuerdo a la ley.
j) Levar el registro de mayores generales y auxiliares y control de presupuesto
de ingresos y egresos.
k) Contabilizar y ajustar el movimiento de la caja chica.
l) Preparar estados de caja y bancos.
m) Efectuar balances de sumas y saldos a 4 columnas y estados de situaciones
financieras.
n) Enviar información presupuestaria a los organismos correspondientes,
especialmente a la comisión económica.
o) Dar a conocer periódicamente los saldos existentes.
p) Preparar el plan anual de adquisiciones.
q) Recibir, almacenar, custodiar y controlar los bienes así como vigilar su
distribución, uso y conservación.
r) Intervenir en la recepción y entrega de bienes, obras y trabajos que realicen
en el plantel.
s) Mantener existencias suficientes de materiales y equipos útiles y llevar el
registro de su uso.
t) Llevar los registros y controles correspondientes.
u) Ingresar y aplicación del nuevo sistema SIPRE y ESIGEF.
139
CAPITULO X
DE LOS SERVICIOS GENERALES
A.- De la Biblioteca
Art. 78.- Su administración y cuidado será responsabilidad de un profesional, quien
responderá por la pérdida de los bienes a él confiados según el valor comercial
actualizado.
Funcionará en horario especial establecido por el consejo directivo, de modo que
atienda equitativamente en las dos jornadas de trabajo: matutina y vespertina.
Art. 79.- Deberes y atribuciones, además de los contemplados en el Cuestionario de
Clasificación entregado por la Oficina de Personal, los siguientes:
a) Organizar servicios especiales como hemeroteca, mapoteca y otros.
b) Llevar registros del movimiento de la biblioteca y de los servicios especiales.
c) Mantener al día el fichero y la codificación respectiva de todas las obras
existentes.
d) Conceder préstamos de libros hasta por dos días, previa garantía.
e) Adquirir nuevos ejemplares pedidos por los profesores y aprobados por el
consejo directivo.
f) Responder por la disciplina de los estudiantes dentro de su dependencia.
g) Administrar, custodiar, entregar y recibir los bienes de la biblioteca y más
servicios.
h) Orientar a los alumnos acerca de los textos de consulta.
i) Llevar carpetas de recortes de prensa relacionados con la institución y la
educación general.
B.- De la Portería
Art. 80.- Su ejercicio será responsabilidad de personas contratadas por el rector, previa
aprobación del consejo directivo.
Art. 81.- Sus funciones son:
140
a) Mantener aseados los patios, canchas, pasillos, aulas, oficinas, laboratorios,
biblioteca y más dependencias, lo mismo que el mobiliario en general.
b) Recoger la basura tantas veces como sea necesario, depositarla en los
recipientes respectivos y entregarla oportunamente a los recolectores.
c) Entregar prontamente las comunicaciones cualquiera sea el destino de
éstas. En la imposibilidad de hacerlo, comunicarse telefónicamente con el
destinatario.
d) Custodiar, en los turnos establecidos por el inspector general, los bienes
muebles e inmuebles y responder por los perjuicios que se produjeren por
negligencia o abandono de funciones.
e) Permanecer en la portería y franquear o impedir el paso de acuerdo a
indicaciones recibidas.
f) Laborar horas extras cuando se realizaren actividades especiales como
bailes, espectáculos públicos, etc.
g) Tratar con respeto y consideración a todos los miembros de la comunidad
educativa.
h) Colaborar con el guardián en casos de emergencia, más aún si residen en
los predios del plantel.
Art. 82.- Prohibiciones:
a) Vender artículos a los alumnos y visitantes.
b) Solicitar incrementos de calificaciones, concesión de matrículas u otros
favores parecidos.
c) Ingerir bebidas alcohólicas o consumir otras drogas mientras permanecen en
el colegio.
C.- De los Laboratorios y Salas
Art. 83.- Los existentes laboratorios de idiomas y computación; y máquinas, y otros que se
crearen estarán, cada uno, bajo el cuidado y la responsabilidad de un profesor
titular o persona contratada para el efecto. Los contratados serán caucionados.
Art. 84.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Elaborar el plan de acción anual y ponerlo a consideración de inspector
general.
141
b) Organizar y llevar al día el inventario de las pertenencias de la unidad
correspondiente.
c) Propiciar el empleo frecuente y correcto de sus instalaciones y, luego de su
uso, verificar el orden y el aseo.
d) Comunicar inmediatamente el deterioro o pérdida de sus equipos o
máquinas al inspector; procurar, adicionalmente, identificar al culpable(s)
para que repare o cancele los valores que cueste la reparación o reposición.
e) Redactar manuales de procedimientos y funciones y difundirlos entre
profesores y alumnos.
f) Coordinar con los profesores usuario el empleo de las instalaciones.
g) Solicitar el mantenimiento oportuno, así como la provisión de los bienes
fungibles.
h) Ejercer ayudantía de cátedra sin perjuicio de mantener la vigilancia
adecuada.
i) Presentar el informe de labores, al término del año. Punto importante de
éste será la petición de nueva y mejor implementación siempre sustentada
en estadísticas, necesidades y proyecciones.
D.- De las Canchas e Implementos Deportivos
Art. 85.- El director del área de deportes será el responsable del empleo de las canchas así
como del uso y custodia de los implementos.
Art. 86.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Llevar un inventario de sus pertenencias y reactualizarlo cada año.
b) Organizar y ejecutar la entrega-recepción de implementos a los profesores-
entrenadores o a los alumnos.
c) Solicitar la reposición de los implementos inservibles, así como el
mantenimiento de las canchas.
d) Presentar el informe de labores al fin de año y devolver los implementos al
guardalmacén.
142
E.- De las Bar
Art. 87.- Serán administrados por contrato. Venderán exclusivamente los artículos de
consumo previstos en el contrato. Atenderán en los días y horas acordados con
las autoridades.
Art. 88.- Sus deberes y atribuciones son:
a) Proporcionar atención culta, ordenada y ágil.
b) Tener sumo cuidado en la higiene del personal, del local, recipientes, zonas
aledañas, etc.
c) Cumplir las disposiciones impartidas por el médico.
d) Exhibir un cartel con los precios de los artículos, previa autorización del
inspector general.
e) Ofrecer variedad de alimentos, de preferencia natural y nutritiva.
TITULO CUARTO
ALUMNOS Y PADRES DE FAMILIA
CAPITULO I
DE LOS ALUMNOS
Art. 89.- Son alumnos quienes están debidamente matriculados, asisten y no han sido
retirados oficialmente del plantel.
Art. 90.- Sus deberes, además de los establecidos en el Art. 141 del R.G. son los siguientes:
a) Asistir al colegio 10 minutos antes de la primera hora de clases, debidamente
uniformados.
b) No usar el nombre, emblema y uniformes del colegio en actos no oficiales.
c) Vestir correctamente el uniforme que correspondiere a cada actividad
ordinaria o especial.
143
d) Formar en el sitio previamente señalado para ingresar a las aulas.
e) Solicitar permiso para efectuar (levantarse, preguntar, cambiar de sitio, etc.),
y una vez concedido este, ponerse de pie y llevar a cabo lo solicitado.
f) Contribuir por todos los medios a su alcance a mantener el aseo del plantel,
especialmente en las áreas de recreación y trabajo.
g) Saludar y respetar a las autoridades, profesores y miembros del personal
administrativo y de servicio.
h) Utilizar vocabulario y modales correctos en el plantel, en los transportes y en
cualquier lugar.
i) Traer únicamente los útiles escolares que de acuerdo con el horario o
indicaciones expresas les correspondiere.
j) Entregar a su representante toda comunicación dirigida a él emanada del
plantel y si fuera el caso, presentar la contraseña respectiva y archivar la
comunicación.
k) Participar activamente en las clases y en los diversos actos cívicos,
culturales, deportivos y sociales organizados por el curso o establecimiento.
Art. 91.- Sus derechos, además de los establecidos en el Art. 142 del R.G. los siguientes:
a) Reclamar la entrega de sus aportes escritos y evaluaciones.
b) Recibir los primeros auxilios en caso de accidente o enfermedades.
c) Recibir atención médico – dental y psicología.
d) Disfrutar de estímulos y premios en base de sus méritos académicos,
deportivos, culturales y científicos.
e) Participar en actividades curriculares organizadas por el plantel.
f) Solicitar la rectificación de calificaciones a través de los trámites
establecidos, en plazo estipulado.
g) Ser elegidos para ocupar dignidades en el consejo estudiantil y clubes
siempre que cumplan los requisitos establecidos en las reglamentaciones
específicas.
Art. 92.- Prohibiciones, además de las establecidas en el Art. 144 del R.G. las siguientes:
a) Abandonar sin causa justa las aulas, laboratorios, canchas o los predios del
plantel, en general.
b) Portar armas contundentes, corto punzantes o de fuego.
c) Apropiarse de objetos ajenos.
d) Dibujar, escribir, rayar, grabar, pintar en paredes y mobiliario.
144
e) Utilizar el nombre del Colegio Nacional “Mons. Leonidas Proaño”, para
auspiciar fiestas u otras actividades lucrativas sin la previa autorización del
rector.
f) Traer objetos de valor, crecidas sumas de dinero, vehículos u otros objetos
ajenos al quehacer educativo.
g) Tomar y/ o usar drogas, licores, cigarrillos o inducir a su consumo.
h) Vincularse con grupos que realicen actos de desadaptación social o
delictivos.
i) Alterar cualquier documento emitido por el plantel.
j) Hacer propaganda en eventos eleccionarios sin la respectiva autorización de
la superioridad.
k) Ridiculizar a sus compañeros en las elecciones del consejo estudiantil,
especialmente a sus compañeras candidatas a reinas.
l) Exhibirse dentro del colegio, o fuera de él, en coloquios amorosos.
m) Intervenir en cualquier actividad del establecimiento.
n) Exhibir modas extravagantes en sus vestimentas y cabellos.
o) Usar lápices labiales u otros maquillajes, las señoritas; así como aretes, los
varones.
CAPITULO II
DE LOS PADRES DE FAMILIA
Art. 93.- La representación legal de los educandos será ejercida por los padres, tutores o
encargados que, al matricularlos, hayan registrado sus firmas.
Art. 94.- Funciones, además de las establecidas en el Art. 150 del R.G. las siguientes:
a) Concurrir cuando fueren citados para reuniones generales de sección y para
entrevistas con autoridades o profesores, so pena que se condicione la
matrícula a su representado.
b) Dotar a sus representados de todos los materiales requeridos por el plantel.
c) Asegurar la llegada puntual de sus representados al inicio de la jornada de
actividades y justificar personalmente cuando incurrieren en inasistencia o
atrasos.
d) Firmar y devolver, al día siguiente de su recibo, los comprobantes que
certifican la recepción de comunicaciones o documentos.
145
e) Reclamar a sus representados las comunicaciones que la institución emite,
leerlas y actuar de acuerdo a lo informado.
f) Vigilar que el uniforme de su representado esté aseado y decorosamente
presentado.
g) Controlar que lleven al plantel exclusivamente artículos escolares (no armas,
juguetes, radios, teléfonos, objetos de valor, etc.)
h) Vestir apropiadamente cuando concurran a entrevistas, reuniones u otros
actos oficiales.
i) Asegurarse que los recursos materiales que el alumno emplea son de su
propiedad. En caso de no ser así averiguar su procedencia y/ o devolverlos
al inspector de la sección.
j) Respetar a las autoridades, profesores, empleados, alumnos y otros padres
de familia.
Art. 95.- Derechos
a) Solicitar permiso al inspector general o subinspector para que su
representado salga del plantel antes de concluir las labores del día.
b) Presentar comedida y oportunamente y por órgano regular cualquier
reclamo, solicitud o sugerencia.
c) Participar sin restricciones en las jornadas de integración que organizaren
ellos mismos o el plantel.
d) Recibir información sobre medidas pedagógicas, disciplinarias o
administrativas que se relaciones con su representado. Para ello acudirá el
día y hora fijados en el horario especial.
e) Solicitar informes al DOBE sobre los intereses vocacionales de sus hijos.
f) Pedir al profesor respectivo la revisión de tareas, aportes, siempre que no
sobrepase los 5 días hábiles, contados a partir d la entrega. Los exámenes
atrasados serán receptados previo solicitudes secretaría
Art. 96.- Prohibiciones
a) Interferir las actividades docentes con su presencia.
b) Contratar o pedir a los profesores del plantel que dicten clases particulares a
sus representados.
c) Solicitar documentos a secretaría sin tener representación legal.
146
d) Convertirse en tramitadores a nombre propio o del Comité.
e) Visitar el domicilio de las autoridades y profesores para hacer gestiones
relacionadas con su representado.
TITULO QUINTO
DEL RÉGIMEN ESCOLAR
CAPITULO I
DEL AÑO ESCOLAR
Art. 97.- Comenzará el primer día hábil de abril, salvo disposición ministerial en contrario.
Durará 200 días hábiles. Estará dividido en tres trimestres. Entre los trimestres
habrá una semana de vacación.
CAPITULO II
DE LA ADMISIÓN DE ALUMNOS
Art. 98.- Se regirá por las disposiciones del Art. 217, literal d del R.G. excepto en lo que se
refiere a ingreso a 1er curso, pues se aceptará preferentemente a quien
corresponda según la zonificación hecha por las autoridades superiores.
En todo caso no se excederá de 50 alumnos por paralelo.
CAPITULO III
DE LAS MATRÍCULAS
Art. 99.- Las ordinarias se efectuarán en días y horas determinados del mes de marzo. Las
extraordinarias hasta un mes después de concluidas las ordinarias.
147
CAPITULO IV
DE LOS PASES
Art. 100.- Se otorgarán hasta la conclusión del segundo trimestre. La responsabilidad de
prepararse para rendir exámenes de asignaturas cuyo programa ha variado en
razón de la reforma educativa interna. Será exclusiva del estudiante que solicite
el pase.
CAPITULO V
DE LOS REQUISITOS PARA LA GRADUACIÓN DE BACHILLER Y LA CALIFICACIÓN
FINAL DEL TÍTULO
Art. 101.- Requisitos para la graduación de bachiller y calificación final del título.
a) Matrículas de los seis cursos y de las promociones de los cinco años de
estudio del nivel medio.
b) Certificado de aprobación del 6º curso.
c) Aprobación de las prácticas pregrado.
d) Aprobación del proyecto escrito de la constitución de una microempresa.
e) Aprobación de la sustentación oral del proyecto escrito o demostración de la
constitución de la microempresa.
f) Aprobación de los exámenes escritos de grado.
Art. 102.- La calificación final del título de bachiller será el promedio de:
a) Promedio de las notas globales de primero a quinto cursos.
b) Promedio global de las notas del 6º curso.
c) Promedio de las calificaciones correspondientes a:
Prácticas pregrado
Proyecto escrito
Sustentación oral o demostración de la constitución de la
microempresa.
d) Promedio de los exámenes escritos de grado
148
DE LAS PRÁCTICAS PREGRADO
Art. 103.- Constituyen un requisito indispensable para la graduación de bachilleres. Su
quehacer se norma como sigue:
1.- Lineamientos generales:
a) Se realizarán en el período vacacional del término de 5º curso;
excepcionalmente mientras transcurre el 6º curso:
b) Se iniciarán previa la autorización del plantel.
c) Se cumplirán durante 160 horas en una misma empresa.
d) Recibirán, durante la práctica, tres visitas de supervisión por lo menos, por
parte del delegado oficial del colegio.
e) Recibirán durante la práctica la supervisión diaria de un jefe inmediato
asignado por la empresa, quien, además controlará la asistencia,
seleccionará las tareas a cumplir, evaluará el desempeño en general, de
acuerdo a una ficha oportunamente entregada.
f) Se aceptará como válido el requisito únicamente cuando el certificado de
trabajo y la ficha reposen en la secretaría del plantel.
2.- Del Proceso:
a) El vicerrectorado, a través del departamento de orientación, asumirá la
responsabilidad de la planificación, organización, dirección y control.
b) Durante todo el año trabajará en pro de celebrar convenios con empresas e
instituciones que faciliten el cumplimiento de este requisito.
c) A partir del inicio del 5º curso, los alumnos involucrados, por su cuenta,
buscarán empresas e instituciones en las que realizar su práctica pregrado,
sin perjuicio de lo anotado en el literal b.
d) Paulatinamente el colegio calificará las empresas e instituciones presentadas
por los alumnos, y, de ser pertinente, suscribirá los convenios
correspondientes.
e) Paulatinamente el colegio ubicará a todos los alumnos de 5º curso en
alguna empresa y proveerá a esta del material de seguimiento y control
pertinentes.
f) Delegará a los profesores que harán la supervisión directa, en el sitio, sin
perjuicio de hacerla también esporádicamente por teléfono.
149
g) Exigirá la entrega de los documentos habilitantes (seguimiento y evaluación
por el jefe inmediato de la empresa e informe de la supervisión hecha por el
profesor delegado), y los presentará en Secretaría para que surtan los
efectos legales.
C.- Disposición Transitoria:
El Vicerrector adoptará cualquier medida remedial no contemplada en este
Reglamento, hará seguimiento y evaluará todo el proceso.
CAPITULO VI
DE LA ASISTENCIA
Art. 104.- En general se actuará de conformidad con lo establecido en los Art. 265 a 269 del
R.G.
Art. 105.- El control de la asistencia lo harán los profesores en cada hora de clases y lo
llevarán en su registro personal.
Art. 106.- El control de la asistencia lo harán los inspectores al iniciar la jornada, en la hora
siguiente al recreo y en la última hora de clases. Este control general primará
sobre el del profesor en caso de contabilizar las inasistencias para determinar la
reprobación del curso, independientemente del rendimiento o disciplina.
Art. 107.- Las inasistencias serán justificadas personalmente por el representante, el día y
hora que el alumno reingrese a clases; lo hará ante el inspector de la sección.
Esta justificación será válida también para los profesores. Por tanto, habilitará al
alumno para rendir pruebas o entregar tareas atrasadas.
150
CAPITULO VII
DE LA DISCIPLINA
Art. 108.- El control y acrecentamiento de la disciplina será tarea de todos: autoridades,
docentes e inspectores.
Estos serán guías y ejemplos e incitarán al alumno, sea o no de los paralelos a
su cargo, a cumplir sus obligaciones. Actuarán conforme a lo establecido en los
Art. 265, 270, 271, y 272 del R.G.
Art. 109.- Las manifestaciones que atentan contra la disciplina son, básicamente, los
incumplimientos de los deberes establecidos en el Art. 141 del R.G. y en el Art.
90 de este reglamento R.I. y en la desobediencia de las prohibiciones
establecidas en los Art.144 del R.G. y en el 92 de este reglamento R.I.
Art. 110.- Las manifestaciones indisciplinarías serán sancionadas según su reiteración y
gravedad de acuerdo a los Art. 270 del R.G. y 111 de este reglamento.
Art. 111.- La calificación diez (10) es insuficiente. Se la impondrá por faltas graves o
reiteración de leves que evidencian una actitud de negatividad marcada y falta de
colaboración en la acción educativa del plantel.
A la imposición de diez (10) por primera vez, el inspector amonestará
personalmente al alumno en presencia de su representante y dejará constancia
de la misma en la hoja de vida del alumno. La amonestación será firmada por el
alumno y el representante. A la imposición de diez (12) por segunda vez, el
alumno será separado del plantel por cinco (5) días hábiles, previa amonestación
y firma de la misma como en el caso anterior. A la imposición de diez (12) por
tercera vez el alumno se separará del plantel, voluntaria o forzosamente, y de
inmediato.
Art. 112.- El registro de las manifestaciones disciplinarias meritorias e indeseables lo
efectuarán los profesores, inspector y orientador correspondientes en la hoja de
vida de cada alumno. En la junta de sección, considerando únicamente las
anotaciones hechas, se establecerá la calificación, en la misma escala que se
emplea para el aprovechamiento.
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Art. 113.- La revisión de esta prueba procede exclusivamente cuando ésta corresponde a la
recuperación de fin de curso. El trámite comprende los siguientes pasos:
a) El profesor, junto con el cuadro de calificación, entregará la prueba de
recuperación debidamente calificada a secretaría, en un plazo no mayor de
dos días laborables contados a partir del día de recepción de la prueba.
b) El representante del alumno interesado solicitará, por escrito, la revisión de
la prueba de recuperación al rectorado; máximo hasta 15 días después de
publicadas las calificaciones por secretaría.
c) El secretario(a) entregará la solicitud y copia de la prueba al rectorado en un
plazo no mayor de dos días laborables.
d) El rectorado dará el trámite correspondiente, siempre que la solicitud esté
enmarcada en las disposiciones de ley y este reglamento. Integrará el
tribunal revisor con el director(a) del área correspondiente, un profesor de la
asignatura y un miembro de la comisión pedagógica y dispondrá la revisión.
Los designados no podrán excusarse; excepto si fueren los titulares de la
asignatura cuya prueba va a ser revisada.
e) El rectorado convocará al tribunal y le entregará la copia de la prueba que
debe ser revisada. Este, de inmediato o, excepcionalmente, en un lapso no
mayor de 48 horas, revisará la prueba, si hubiere un desacuerdo entre los
miembros cada uno calificará por separado, y dejará constancia de las
razones de su revisión. La calificación definitiva será el promedio. Este
organismo levantará el acta correspondiente y junto con la prueba revisada
la devolverá al rectorado.
f) El rectorado notificará el resultado al profesor de la materia revisada, a
secretaría y al solicitante. Si este apelare, el rectorado enviará el original de
la prueba y el acta de revisión al organismo competente.
152
TITULO SEXTO
DISPOSICIONES
CAPITULO I
DISPOSICIÓN GENERAL
Art. 114.- Los casos no previstos en este reglamento serán resueltos por el rector.
CAPITULO II
DISPOSICIÓN FINAL
Art. 115.- El presente reglamento entrará en vigencia a partir de la fecha de su aprobación
por la Dirección Provincial de Educación del Guayas.
