POLITICAS DE NEGOCIO

POLITICAS DE NEGOCIOUNIDAD II: NEGOCIODEFINICION DE NEGOCIOEl trminonegocioproviene del latnnegotium, un vocablo formado pornecyotium(lo que no es ocio). Se trata de laocupacin, eltrabajoo elquehacerque se realiza confines lucrativos. El negocio es unaoperacinde cierta complejidad, relacionada con los procesos deproduccin, distribucin y venta de servicios y bienes, con el objetivo de satisfacer las diferentes necesidades de los compradores y beneficiando, a su vez, a los vendedores.

LA LGICA DEL NEGOCIOEntender un negocio implica identificar y reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohlicas o cosmticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomsticos o turismo), del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomendacin de los amigos (seguros o restaurantes).Algunos negocios son ms esquemticos y an se encuentran en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o martimo, en los que la esencia del xito todava se define ms por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciacin competitiva.Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli o Piaget. Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos, sino que se trata de algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso vara tanto de un segmento a otro.En los niveles socioeconmicos altos el prestigio se encarna en lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden a imitar a losLGICA ESTRUCTURAL.La lgica estructural es la infraestructura de la organizacin y cmo se organiza para lograr su trabajo. Para su anlisis deben considerarse las siguientes preguntas:2.4.1. Estructura interior.- Cul es su mapa de la organizacin?- Por qu se estructura la organizacin esta manera

2.4.2. Sistemas de Recursos Humanos - Cmo organiza la seleccin de capital humano? - Cmo construye usted el valor de su capital humano?2.4.3. Cultura de la organizacin. - Qu es lo que se valora y qu creencias comparten las personas en su organizacin?. - Se da ayuda a los que ingresan para que entiendan "cmo son las cosas por aqu? - Qu tipos de conducta se premian?. Cules se castigan? - Cmo son las comunicaciones intra empresariales?.

ESTRUCTURA DE NEGOCIOS DESCENTRALIZADA.

Una estructura de empresa negocio descentralizada es aquella en la que ejecutivos de la compaa colocan importante poder de decisin en manos de los gerentes de primera lnea y locales frente a la reserva de todas las decisiones importantes en la parte superior. Las estructuras descentralizadas de negocios tienen pros y contras en relacin con operaciones ms centralizadas y cada empresa debe decidir qu mtodo le funciona mejorCENTRALIZADO VS. DESCENTRALIZADOEn una estructura de empresa centralizada, la empresa suele tener una sede donde los gerentes clave trabajan y toman la mayor parte de las decisiones importantes de la compaa. Estas decisiones luego pasan a los gerentes locales para ponerlas en prctica como se indica. Las estructuras descentralizadas todava tienen la supervisin de la alta direccin, pero la lnea de frente o los gerentes locales tienen mucha ms libertad y autoridad para tomar decisiones que sirvan a los fines de sus mercados locales, clientes y otras partes interesadas.BENEFICIO DE LA DESCENTRALIZACINUna ventaja importante de una estructura descentralizada es que los lderes locales tienen ms capacidad para adaptarse rpidamente a los cambios en el mercado local. Si los clientes quieren algo, y tienen que esperar a que los lderes de la zona se comuniquen con los lderes centralizados, se pueden generar retrasos, que puede alienar a los clientes ms importantes. La descentralizacin puede mejorar la moral de toda la empresa pues gerentes y lderes de todos los niveles creen que tienen una fuerte participacin en el xito o fracaso de la empresa.TABLERO ESTRATGICOEn una economa mundial tan dinmica, para cualquier directivo de empresa el TABLERO DE CONTROL pasar a ser el centro de proceso de direccin estratgica, podra ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratgicos y operativos, el tablero de control como centro del proceso de planeamiento debe servir de retroalimentacin, para saber como vamos y de aprendizaje para ir conociendo mejor a la empresa.El tablero de control estratgico es la herramienta de diagnostico que nos brinde informacin necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno, es una herramienta mas general y destinada especficamente a la alta direccin incluir algunos indicadores internos del TCO que son escasos y a laInformacin de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnostico de posicionamiento sectorial y global, se busca informacin externa y futura y poder comparar nuestros resultados. Los anlisis y diagnsticos estratgicos requieren TABLEROS DE CONTROL ESTRATGICO Sus usuarios pueden ser tantos el accionista los directores o los numero 1 de las empresas.El TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO incluye una seleccin de indicadores claves a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del proceso de formulacin de la estrategia, los mismos surgirn de hacer l diagnostico, formular el plan, definir los objetivos y metas o de cualquier otra parte del proceso de direccin estratgica. , Los conceptos incluidos en el proceso deben ser claros y uniformes, e deben plantear las que resultan tiles para clarificar la misin y la visin de la empresa, su estrategia global que debe concretarse en los objetivos, la agenda estratgica y los indicadores.LA ESTRATEGIA DE LOSIMBLICOAl construir y ejecutar un plan comunicativo nos vemos ante la necesidad de transmitir de la forma ms clara y contundente el mensaje definido, posicionndolo como una opinin comn y generalizada entre nuestro pblico objetivo, como parte de la cotidianidad, de las rutinas e incluso de lo cultural, pues como lo refiere Blanca Muoz La publicidad, la propaganda, las diferentes tcnicas de difusin, etc, imponen sus clasificaciones del mundo y hacen surgir un nuevo modelo cultural con normas, valores, smbolos y cdigos de conducta propios y especficos, y de enorme influencia social. (1).La comunicacin corporativa debe usar smbolos que respondan a las necesidades, expectativas y deseos del segmento social al que se quiere llegar. Esto permite a las compaas y marcas apelar a los conos comunes que identifican a su pblico (lo moderno a los jvenes, la maternidad a las mujeres, el juego a los nios, etc) o bien, crear estos conos, los cuales en ocasiones logran clasificar y personificar a los individuosComo menciona Rita Rald Philipp Todo actuar reflexivo se encuentra en la necesidad de utilizar smbolos significantes que han de ser comprendidos de manera igual por todos los individuos que toman parte en la interaccin, tienen que provocar las mismas ideas y reacciones y, por tanto, deben contar con un carcter de significado comn la interaccin simblica lleva implcito el uso de smbolos significantes que sean globalmente reconocidos y que signifiquen lo mismo para individuos distintos (2)Un ejemplo claro que articula el uso de lo simblico y la consecucin del consenso social sobre sus caractersticas, son las ventas por catlogo. Las empresas que cuentan con este modelo de negocio se han encargado de posicionar su oferta y mtodo de venta como el ideal para las mujeres, y no para cualquier tipo de mujer, tradicionalmente su comunicacin se ha enfocado en las fminas que son amas de casa, madres de familia o mujeres que buscan ingresos extra