Universidad de Oriente

Ncleo de Monagas

Departamento de Ingeniera de Sistema

Gestin Empresarial II

1. EL PODER: DEFINICIN Y ANLISISEl poder se define como la capacidad de efectuar (o de afectar) resultados organizacionales.

Algunos elementos comunes de varias definiciones son: obtener un efecto (salirse con la suya), necesidad de una interaccin social entre dos o ms partes, el acto o la capacidad de influir en los otros, y los resultados que favorecen a una de las partes. French y Bell definen el poder como la capacidad de salirse con la suya en una situacin social. Sin influencia no habra cooperacin ni sociedad. La presencia constante del poder en las diferentes actividades de la vida social tiene formas tanto positivas (guiar, influir, vencer, persuadir) como negativas (oprimir, forzar, herir, coercer) que puede asumir el poder en accin. El poder ni es bueno ni es malo, muchos problemas se derivan de ciertas metas de las personas que tienen poder y de ciertos medios que utilizan, no de la posesin del poder per se.

Las dos caras del poder.

David McClelland identific dos caras al poder, la positiva y la negativa, y observ que incluso con una connotacin negativa es mediante el ejercicio de poder como se hacen todas las cosas del mundo. :1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los dems.

2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.

En la mayor parte de las Organizaciones predomina la cara positiva, en la toma de decisiones prevalece la resolucin de problemas y la bsqueda de consenso frente a las tcticas coercitivas. Roberts llama poder colectivo a la cara positiva, y poder competitivo a la negativa.

2. TEORAS ACERCA DE LOS ORGENES DEL PODER SOCIALSe examinan cuatro teoras diferentes sobre quin tiene el poder y cmo se llega a tenerlo: la teora de la dependencia del poder de Emerson, las bases de poder social de French y Raven, el modelo de poder estratgico de contingencia de Salancik y Pfeffer, y la teora de la gnesis del poder en las organizaciones de Mintzberg. 1. La T de la dependencia de poder est relacionada con l T del intercambio social, que postula que lo que sucede entre personas en una interaccin es un intercambio de bienes sociales: amor, odio, respeto, poder, influencia, informacin, alabanzas,etc. establecemos y mantenemos relaciones de intercambio cuando recibimos de los dems lo mismo o superior de lo que les damos. Si el balance es positivo continuamos con el intercambio, si es negativo, le ponemos fin o lo modificamos. Dar a alguien poder sobre nosotros es el bien que intercambiamos cuando dependemos de esa persona particular para algo que queremos.2. Suponen cinco orgenes o bases del poder social:

1. Poder de recompensa. Basado en la capacidad de quien tiene el poder de recompensar a otro.

2. Poder coercitivo. Basado en la capacidad de quien tiene el poder de castigar a otro.

3. Poder legtimo. Basado en el hecho de que todos creen que quien tiene el poder goza de un derecho legtimo de ejercer su influencia y que quien recibe el poder tiene una obligacin legtima de aceptar la influencia.

4. Poder de referencia. Basado en que quien recibe el poder tiene una identificacin con quien tiene el poder.

5. Poder de experto. Basado en que quien tiene el poder posee el conocimiento o la experiencia que necesita el otro. El poder informacional es una forma de poder experto que es poseedor de hechos o informacin importantes que necesita el otro.

3. El modelo de poder estratgico de contingencia de Salancik y Pfeffer. Afirma que el poder en las Organizaciones se acumula en las subunidades organizacionales (individuos, unidades o departamentos) que son ms importantes para enfrentarse a los problemas ms crticos de la Organizacin y para resolverlos. Quienes poseen algo que otros valoran son los que tienen el poder. El poder lo utilizan las subunidades para incrementar su propia supervivencia mediante el control de recursos crticos escasos, por medio de la colocacin de aliados en posiciones clave y mediante la definicin de problemas y polticas de la Organizacin.

4. Teora de la gnesis del poder en las organizaciones de Mintzberg. Se basa en las premisa de que la conducta organizacional es un juego de poder en el que varios actores, llamados influyentes, tratan de controlar las decisiones y acciones de la Organizacin. Las tres condiciones bsicas para el ejercicio del poder son: 1) que haya una fuente o base de poder, unida 2) al consumo de energa en 3) una forma hbilmente poltica cuando es necesarioEstas cuatro teoras sobre las fuentes del poder son notablemente similares, el poder se deriva de la posesin o mediacin de recursos deseados. Estos recursos pueden ir desde la capacidad de recompensar y castigar, tener control de habilidades, conocimientos o informacin crticos, resolver problemas o exigencias crticos, hasta cualquier cosa que cree dependencia de un acto o de un conjunto de actores respecto a otro.3. POLTICA ORGANIZACIONAL: DEFINICIN Y ANLISISNosotros consideramos la poltica como un subconjunto del poder y la tratamos como un poder informal, de naturaleza ilegtima. Y la autoridad como un subconjunto del poder, pero en este sentido, de un poder formal, el poder investido en el puesto, la capacidad de lograr que se hagan las cosas en virtud de la posicin que se ocupa.

Los conceptos de poder y poltica son muy similares. Ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno quiere o efectuar algo. Ambos se relacionan con la persecucin de los propios intereses y con vencer la resistencia de los dems. La poltica organizacional es un poder en accin en las organizaciones; es emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional. Al igual que el poder, tiene dos caras, y no es ni buena ni mala per se: La cara negativa. Se caracteriza por una bsqueda extrema de los propios intereses; necesidades no socializadas de dominar a los dems; tendencia a considerar la mayor parte de las situaciones en trminos de ganancia o prdida ms que en trminos de ganancia; empleo predominante de las tcticas de lucha. La cara positiva. Se caracteriza por la bsqueda equilibrada del propio inters y del inters en el bienestar de los dems; considerar las situaciones en trminos de ganar y ganar tanto como sea posible; emprender una resolucin de problemas abierta y despus avanzar a la accin y la influencia en los dems; relativa ausencia de tcticas de lucha; necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los dems.

La poltica organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de decisiones, asignacin de recursos y resolucin de conflictos en las organizaciones.

Las O a menudo exhiben patrones modales en la forma que operan sus procesos de toma de decisiones, de asignacin de recursos y de resolucin de conflictos. Los patrones identificados incluyen los modelos burocrticos, racionales y polticos. Burocrtico. Las decisiones se toman sobre la base de reglas, procedimientos, tradiciones y precedentes histricos.

Racional. Las decisiones se toman sobre la base de una resolucin de problemas racional.

Poltico. Las decisiones se toman sobre la base del propio inters percibido mediante coaliciones que compiten por el dominio, la influencia o el control de recursos.

Casi todas las organizaciones exhiben estos modos aunque algunas muestran un modo predominante.

4. MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL PODER Y LA POLTICASe ofrecen dos modelos conceptuales para entender las situaciones que involucran al poder y a la poltica organizacional. 1. El modelo de Pfeffer explica los antecedentes y las condiciones del poder y la poltica en las organizaciones y las posibilidades de manipular dichas condiciones para poder incrementar o disminuir la cantidad de actividad poltica. 2. Las actividades polticas se dan como resultado de cierto nmero de condiciones que dan lugar al poder y la poltica. Los miembros de la organizacin persiguen metas incompatibles, otras pueden buscar formas diferentes de llegar a ellas. SE puede producir la diferenciacin o divisin de la fuerza laboral en subgrupos y tneles de visin de sus miembros.

Tres condiciones primordiales que originan conflicto son: la escasez de recursos deseados, la interdependencia entre las partes relacionadas y las metas y/o medios incompatibles para alcanzar tales metas. Cuando existe el conflicto, el poder y la conducta poltica son un probable resultado si se presentan dos caractersticas adicionales: 1) importancia del aspecto de la decisin o del recurso y 2) la distribucin de poder (dispersin). Es posible disminuir la cantidad de actividad poltica en las organizaciones manipulando las condiciones del poder: aumentando los recursos, menor interdependencia en lo actores, creciente consenso acerca de las metas y objetivos y poder ms centralizado.3. El segundo modelo tiene sus orgenes en la teora de juegos. Se han estudiado las condiciones que dan origen a la cooperacin y a la competencia, a la utilizacin del poder, la cooperacin colectiva y el altruismo. Hay varios conceptos que proporcionan un marco de referencia para la comprensin del poder y la poltica en las organizaciones como el conflicto, la matriz de pagos, la naturaleza de las relaciones interdependientes y las negociaciones integrantes y distributivas.

En la T del juego, el conflicto se considera condicin crtica conducente al poder y a la conducta poltica (conflicto de interese y/o competencia por recursos escasos. El conflicto surge debido a la naturaleza real o percibida de la matriz de pagos (forma en la que se van a distribuir los bienes y servicios que buscan dos o ms partes). Algunas matrices de pagos promueven la cooperacin y el empleo mnimo de poder, y otras la competencia, el conflicto y la mxima utilizacin del poder. Para cooperar y competir se requieren dos clases de conducta muy diferentes: la cooperacin requiere por lo comn la resolucin de problemas y la competencia por lo general necesita de una accin orientada al poder.

Con las negociaciones de integracin y de distribucin laborales-administrativas (sindicatos y trabajadores) propuestas por Walton y McKersie se obtienen los mejores resultados para ambas partes

en las organizaciones. Segn esta propuesta los procesos de negociacin se deberan conceptuar como un proceso de dos fases: Fase de resolucin de problemas en colaboracin o de negociacin de integracin, en la que los pagos combinados totales se aumentan al mximo. Las partes tratan de identificar las reas de mutuo inters, buscan cursos de accin alternativos e identifican la suma de valores ms grande que sea posible. Esta es una fase cooperativa y de resolucin de problemas. Requiere una resolucin de problemas, honestidad, una comunicacin abierta y mutua exploracin de todas las ideas. Fase de negociaciones o de negociacin distributiva, en la que los pagos se dividen entre las partes. Las partes se encuentran en una solucin de conflicto. Cada parte trata de establecer normas y procedimientos que ayudarn a incrementar al mximo sus ganancias, al mismo tiempo que trata de mantener las ganancias de los otros al mnimo. Requiere reserva, desconfianza, engao, y no aceptar las ideas de la otra parte.Un factor clave es la naturaleza de los pagos par todas la partes, lo que pueden ganar o perder. Los resultados positivos para ambas partes a menudo se pueden incrementar mediante un proceso de negociacin de dos fases, en el que las negociaciones de integraciones preceden a las negociaciones distributivas.5. EL PAPEL DEL PODER Y LA POLTICA EN LA PRCTICA DEL DO

En este apartado de se trata de integrar en el DO los conceptos de poder y poltica explicados en los apartados anteriores y de hacer algunas recomendaciones al practicante de DO para hacer frente a las realidades polticas que se encuentran en las organizaciones. La naturaleza del DO en relacin con el poder y la polticaEl DO se basa en la creencia de que incrementar la resolucin de problemas en colaboracin incrementara tanto la efectividad de la empresa como el bienestar individual. Tambin incrementara la cara positiva del poder y disminuira la negativa. Propuso que la colaboracin, la cooperacin y la poltica, se puede deducir de varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempea el practicante del DO.Poder: Los programas del DO No ponen en prctica estrategias de poder-coercitiva sino estrategias de cambio:

normativa-reeducativas: se enfoca en las normas, la cultura, los proceso y actitudes prevalecientes, as como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al modificarse la matriz de normas y creencias mediante la educacin y reeducacin. empricas-racionales: busca los hechos y la informacin intentando encontrar formas mejores de hacer las cosas. El cambio ocurre al descubrir esas formas mejores y despus adoptarlas. Poder coercitiva: se enfoca en la adquisicin y utilizacin del poder, as como en el desarrollo de mtodos para imponerlo. El cambio ocurre cuando las personas que tiene ms poder imponen sus preferencias a las personas que tienen menos poder y exigen sumisin.

Los practicantes del DO aconsejan las dos primeras y se opone a la tercera por lo que las intervenciones estn dirigidas a ponerlas en prctica.Poltica: Se hace hincapi en la resolucin de problemas y la colaboracin y se resta importancia al poder y la poltica. Las intervenciones estn dirigidas a la resolucin de problemas, colaboracin, cooperacin,... y disminuye la confianza en las caras negativas del poder y la poltica. No niegan la realidad del poder ni su abolicin, sino que incrementan su cara positiva.

Los valores concuerdan con la cara positiva del poder, pero no con la negativa. Valores como la confianza, la apertura, la colaboracin, la dignidad individual y la promocin de la competencia individual y organizacional son parte de los fundamentos del DO, valores que son congruentes con la resolucin de problemas pero no con modos de operar demasiado polticos.

El papel del practicante no es el de activista poltico ni agente de poder sino facilitador, catalizador, agente de resolucin de problemas y educador. Tiene tres tareas primordiales: 1. generar informacin vlida y til,

2. promover una eleccin libre e informada,

3. ayudar a promover los compromisos internos del cliente con las elecciones que hace.

Cmo operar en un ambiente poltico

En primer lugar los practicantes del DO operan desde una base de poder poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas. Segn French y Raven, el consultor del DO tiene un poder derivado de las siguientes bases y que incrementarn las probabilidades de xito: Poder legtimo. El programa y el consultor estn autorizados por quienes toman las decisiones en la organizacin.

Poder experto. El consultor posee un conocimiento experto.

Poder informal. El consultor posee abundancia de informacin acerca de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

Poder informador. Otros se pueden sentir atrados o identificar con l. En segundo lugar, los modelos presentados sugieren formas en las que el practicante de DO puede ayudar a los miembros de la organizacin a reducir la cara negativa del poder. En tercer lugar, las caras positiva y negativa del poder y la poltica sugieren dnde tiene ms posibilidades el practicante de ser ms efectivo. Probablemente en organizaciones con caras de poder demasiado negativas y poltica los programas no tengan xito, pero s en las caras positivas de poder y poltica. En cuarto lugar, se alienta al practicante para que aprenda sobre las negociaciones, pactos, naturaleza del poder y poltica, estrategia, las tcticas de influencia y caractersticas y conductas de quienes tienen el poder.. As comprender las dinmicas de poder organizacional en donde el poder es un factor importante. En quinto lugar, el practicante comprende que el poder se deriva de la posesin de un bien valorado por otros (mejora del funcionamiento de la organizacin.Recomendaciones para los practicantes que desean operar en forma efectiva en un ambiente poltico.Regla 1: Convertirse en un bien deseado es decir ser interpersonalmente competente y digno de confianza. Este hecho se relaciona con competencia, posicin y credibilidad.

Regla 2: Lograr que el programa de Do sea un bien deseado como instrumento para que los individuos y organizacin alcancen sus metas

Regla 3: Lograr que sea un bien valioso para varias personas poderosas de la organizacin con lo que se gana respeto y proteccin.

Regla 4: Crear soluciones de ganar-ganar en situaciones de conflicto.

Regla 5: No meterse en asuntos ajenos. El papel del consultor es ayudar a los dems cuando se lo piden. El programa pertenece al gerente no al consultor.Regla 6: No meterse en asuntos ajenos significa ser un experto en el proceso, no en el contenido. Hay que ayudar a quienes toman las decisiones, proporcionndoles los procesos de toma de decisiones, no involucrndose en las respuestas.

Regla 7: No meterse en asuntos ajenos porque hacer lo contrario es meterse en problemas polticos. Cuando las personas adoptan una conducta ilegtima, dicha conducta se puede interpretar como si estuviera motivada por la poltica entrando en batallas polticas.

6. ADQUISICIN Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES DEL PODER

Se examina la forma de adquirirlas y utilizarlas con el fin de que el consultor o practicante del DO incremente la cara positiva del poder en las organizaciones. Se ofrece el modelo de Greiner y Schein que proporciona una amplia perspectiva del poder y el DO. Comentan que el modelo pluralista/poltico en las organizaciones contiene grupos de intereses propios que buscan sus propias metas. Y este modelo puede coexistir con valores de confianza cooperacin y colaboracin del DO. La esencia del mensaje que se ofrece en este modelo es que utilicen los valores y mtodos del DO para mostrar a quienes ejercen el poder mejores formas de usar el poder en las Organizaciones, para el bien de la empresa.

Las bases del poder individual y sus estrategias son:

Bases del poder individualEstrategias de xito

Conocimientos:

Experiencia

Informacin

TradicinJugar con honestidad: Utilizar los datos para convencer

Enfocarse en el grupo que es objetivo

Ser persistente

Apoyo de otros: Acceso poltico

Apoyo personalUtilizar redes sociales: Alianzas y coaliciones

Tratar con quien toma las decisiones

Contactos para obtener informacin

Personalidad: Carisma

Reputacin

Credibilidad profesionalRodear la sistema formal: Rodear los obstculos en el camino

(No) utilizar las reglas de la O

Hay que hacer un diagnstico para la comprensin adecuada de la relaciones de poder se enfoca en la comprensin de las relaciones de poder entre los actores ms importantes que interviene en las organizaciones: entre el consultor y el patrocinador, el patrocinador y los dems ejecutivos clave, entre los ejecutivos clave mismos, el consultor con los ejecutivos clave, los altos ejecutivos con la autoridad superior, los ejecutivos clave con la organizacin y entre las unidades de la misma.

Los autores proponen un modelo de cuatro etapas para utilizar el proceso de DO en ayuda de la lite del poder para que transforme la organizacin en formas benficas para todos los interesados. Las cuatro fases son:Fase 1. Consolidar el poder y prepararse para el cambio

Fase 2. Enfocar el poder en un consenso estratgico

Fase 3. Alinear el poder con la estructura y las personas

Fase 4. Liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboracin.

Como complemento del modelo anterior, se examina un modelo de poder e influencia propuesto por David Whetten y Kim Cameron con el que se trata de incrementar las habilidades gerenciales (desarrollando la conciencia de uno mismo, la resolucin de problemas, el manejo de conflictos, la motivacin de los dems, la obtencin de poder e influencia, etc. Segn el modelo, las fuentes principales de dnde proviene el poder de una persona son el poder personal y el poder de posicin,

Poder personal. Se deriva de la experiencia, el atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad. Poder de posicin: se deriva de cinco fuentes: la posicin central (acceso a la informacin en una red de comunicaciones), la posicin crtica (la importancia del propio trabajo), la flexibilidad (cantidad de discrecin en el trabajo), la visibilidad (qu tanto del propio trabajo ven las personas de influencia), y la pertinencia (importancia de la propia tarea en relacin con las prioridades de la Organizacin)

Las redes se utilizan para incrementar tanto el poder personal como el poder de la posicin. El poder se convierte en influencia cuando el individuo que es el objetivo consiente en una conducta conforme a los deseos del que tiene el poder. Los aspectos que estn implicados en la conversin del poder personal en influencia son: resistirse a los intentos de influencia inapropiados de otras personas, seleccionar la estrategia de influencia apropiada y delegar en los dems. Las tres estrategias para desarrollarlo son: razn (persuasin mediante hechos), reciprocidad (intercambio de favores) y retribucin (coercin y amenazas).Poder, Poltica y el

Desarrollo Organizacional

Poder, Poltica y el

Desarrollo Organizacional

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