Tema 1. Conceptos bsicos de la administracin de proyectos

1.1 Definicin de proyectoPara Gray y Larson (2009) un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo, y que se disea para cumplir con las necesidades del cliente.Una de las situaciones ms relevantes para poder manejar ese esfuerzo complejo de recursos y limitaciones, es el proceso que debe generarse para poder alcanzar los objetivos del proyecto.

Caractersticas de los proyectosUn proyecto puede definirse como un conjunto de actividades con un inicio y un fin determinados que obtienen un producto, servicio o resultado.Es un esfuerzo nico, complejo y no rutinario que se desarrolla mediante limitaciones en tiempo, costo y recursos.El proyecto se desarrolla mediante especificaciones claras y precisas que cumplen con los requerimientos de los interesados (stakeholders).Las principales caractersticas de un proyecto son:Principio y finDeben tener una fecha de inicio y una de terminacin, que al no cumplirse crean la sensacin de estar realizando proyectos interminables o fuera de control.Objetivos clarosDetermina la satisfaccin del cliente. Es el cumplimiento de sus requerimientos expresados en objetivos claros, que se utilizan para planear las actividades y coordinar su desarrollo.Desarrollo progresivoSe desarrollan mediante incrementos, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un plan inicial y actualizarlo con ms detalle a medida de que avance el proyecto.Administrador y equipo de proyectoSon desarrollados por un grupo de personas que son coordinadas y dirigidas por un administrador del mismo. El administrador del proyecto asegura la calidad y el cumplimiento de todos los factores de xito, que son tiempo, costo y calidad en los entregables.Cliente principal y patrocinadorLa mayora de los proyectos tienen mltiples interesados o involucrados; sin embargo, alguno de ellos toma el papel del patrocinador, que provee la direccin y los fondos para desarrollar el proyecto.nicoSe hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es diferente.Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un proyecto para instalar la misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser igual que el anterior, ya que vara el nmero de empleados, las caractersticas de las computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento computacional previo y otros mltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al anterior.Factores crticos de xitoRequerimientos especficos de tiempo, costo y calidad, que son administrados durante todo el ciclo de vida del proyecto.Paquetes de trabajo y actividadesSe lleva a cabo mediante actividades interdependientes que son realizadas por organizaciones y equipos de trabajo. Las actividades requerirn adems materiales e instalaciones.IncertidumbreIncluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto se basa en supuestos y estimados. El avance en el desarrollo del proyecto soluciona la incertidumbre y permite estimados ms exactos.Tabla 1.Caractersticas principales de un proyecto

1.2 Definicin de administracin y administrador de proyectosLiderdeProyecto (2014) define laadministracin de proyectoscomo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el proyecto.Los proyectos se administran en forma diferente y utilizando mtricas especficas como porcentaje de avance, aplicacin de costos, desempeo del equipo de proyecto, solicitudes de cambio, entre otros. El trabajo operativo, que se realiza para las actividades principales del negocio, tambin es evaluado, pero con mtricas distintas que se especifican mediante metas y objetivos en el tiempo.Una vez que se ha determinado que se realizar un proyecto que cumple con las caractersticas necesarias, debe definirse el nivel de administracin que se aplicar, ya que el uso de mtodos y herramientas administrativas de una manera formal, agrega costos al proyecto.En la etapa inicial del proyecto debe asignarse un administrador de proyecto para que realice los procesos de planeacin de las actividades del proyecto y el control de la ejecucin de las mismas, y es l, con el apoyo de un equipo inicial del proyecto, el que define el nivel administrativo que se requiere e inicie los procesos de la administracin de proyectos.

1.3 Gua para la administracin de proyectos y caractersticas del administrador de proyectosGua para administracin de proyectosLa administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, herramientas, habilidades y tcnicas para lograr los requerimientos que los involucrados (stakeholders)tienen sobre el proyecto.Debe considerar el balance de demandas competentes entre los siguientes elementos:

Figura 1.Balance de demandas de un proyectoDe acuerdo alProject Management Institute(2014) la administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas en las actividades de un proyecto para cumplir sus requerimientos.Las estrategias que se utilizan en la administracin de proyectos son las siguientes:

Figura 2.Principales estrategias de la administracin de proyectos

Caractersticas del administrador de proyectosEl administrador de proyectos est relacionado con los interesados en el proyecto, por lo que debe mantenerlos informado sobre: Los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto, seleccionndolos de los grupos de procesos de la administracin de proyectos (Project Management Process Groups). El enfoque predefinido para las especificaciones del producto y los planes para lograr los requerimientos del producto y del proyecto. El cumplimiento con los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los involucrados (stakeholders). Las bases para lograr un balance entre las demandas competentes del proyecto, en el desarrollo de un producto de calidad: Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos RiesgoAdems del equipo de desarrollo del proyecto, el administrador del proyecto tiene bajo su coordinacin a otrosstakeholdersque son individuos u organizaciones que estn activamente relacionados con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin o terminacin del mismo.Se incluyen en el grupo destakeholdersal administrador del proyecto, al cliente, a la organizacin que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos, a los usuarios finales, a los proveedores y contratistas, y a las personas o grupos que no estn relacionados con el producto pero por su posicin en la organizacin o fuera de ella podran ejercer influencia en sus resultados.Los administradores de proyectos deben desarrollar habilidades interpersonales y ser capaces de aplicarlas en diferentes situaciones.Las habilidades interpersonales del administrador de proyectos son, entre otras:

Figura 3.Habilidades interpersonales del administrador de proyectosEl PMBOK incorpora como una habilidad del administrador de proyectos la conciencia poltica y cultural (Project Management Institute, 2013), es decir donde el administrador de proyectos sea capaz de conducirse en forma adecuada en diferentes escenarios y con personas de diferentes culturas (religin, edad, gnero, idioma, etc.).Un proyecto se inicia dentro del ambiente de la empresa, que incluye: Las polticas organizacionales que son inevitables en el ambiente debido a la diversidad de normas, ambientes y expectativas de la gente interesada en los resultados del proyecto. La cultura de la organizacin incluye comportamientos y expectativas que ocurren independientemente de la geografa, etnia o lenguaje.La aplicacin de habilidades en el uso de las polticas, el poder y la cultura apoya el trabajo del administrador de proyectos, mientras que su falla puede llevar a dificultades en la administracin de los proyectos. Todos los aspectos anteriores son determinantes para que el administrador de proyectos pueda llevar a cabo su funcin de lder.El liderazgo es la habilidad del administrador de proyectos para guiar al equipo en el logro de los objetivos y en el balance de las restricciones del proyecto. Los administradores de proyectos, especialmente en el rea de tecnologas de informacin necesitan demostrar sus habilidades, tcnicas y su capacidad de liderazgo.Los administradores de proyectos que actan como administradores y lderes deben ser un ejemplo para que el equipo de trabajo sea exitoso. El crecimiento de un administrador de proyectos debe de orientarse al conocimiento y al desarrollo de estas habilidades de liderazgo.Durante el desarrollo del proyecto el administrador debe atender los detalles, para que se realicen las actividades que producen los productos, servicios o resultados del proyecto, siendo visionario e inspirador, aplicando sus habilidades administrativas y siendo organizado y efectivo.Para atender las necesidades de los interesados en el proyecto, el administrador debe realizar las siguientes acciones: Identificacin: deben ser identificados para que sus intereses sean cubiertos. Necesidades: identificar las necesidades de losstakeholderspara que sean atendidas y evitar cambios futuros que pueden ocasionar demoras o fallas en el proyecto. Expectativas: representan lo que esperan del proyecto y en ocasiones no son entendidas correctamente. Comunicacin: las necesidades de informacin sern usadas como base durante todo el proyecto, para informarles mediante reportes de avance, actualizaciones y cambios al plan de administracin del proyecto. Influencia: debe administrarse la influencia que cada uno de los involucrados ejerce sobre los requerimientos, ya que los cambios que soliciten afectarn negativamente el desarrollo del proyecto.Para complementar el conocimiento y experiencia del administrador de proyectos, debe incluir: La ciencia y el arte de la administracin de proyectos, que se basa principalmente en el libro de la disciplina que rene las mejores prcticas:The Project Management Body of Knowledge(PMBOK). El rea de aplicacin, los estndares y las regulaciones de la industria en la que desarrolla sus proyectos. El entendimiento del medio ambiente del proyecto. El conocimiento y las habilidades requeridas en la administracin general. Las habilidades interpersonales y el apoyo de los participantes en el proyecto.Con respecto a las actividades de un administrador de proyectos de Tecnologas de Informacin se presentan las siguientes: Anlisis de las necesidades y oportunidades del negocio. Administrar, priorizar, desarrollar e implementar soluciones que utilicen la tecnologa de informacin que contribuyan a las metas del negocio. Planear, programar y controlar las actividades para producir el producto, servicio o resultado que cumpla con los objetivos de losstakeholders,utilizando software para la administracin de proyectos. Aplicar sus conocimientos y habilidades tcnicas y administrativas para satisfacer los requerimientos mediante metodologas estndar que permitan el trmino del proyecto a tiempo, con entregables de alta calidad y con una relacin costo/beneficio favorable. Coordinar e integrar los esfuerzos individuales y colaborativos para construir relaciones profesionales positivas entre losstakeholders. Actuar como liga entre los proveedores de servicios y los usuarios finales para implementar soluciones tecnolgicas. Participar en el desarrollo de contratos con los vendedores y administrar el presupuesto asignado. Ofrecer soporte post-implantacin.ConclusinA travs de la administracin de proyectos se pueden alcanzar los objetivos que la organizacin estableci dentro del tiempo, costo y recursos disponibles.Los profesionales de la administracin de proyectos deben estar preparados para hacer frente, en forma integral y en conjunto con el equipo de proyectos, y realizar todas las acciones buscando los mejores resultados.EjemploSe puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un proyecto para instalar la misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser igual que el anterior, ya que vara el nmero de empleados, las caractersticas de las computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento computacional previo y otros mltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al anterior.Referencias bibliogrficas Gray, C. y Larson, E. (2009).Administracin de proyectos(4 ed.). Mxico: McGraw-Hill. LiderdeProyecto. (2014). Glosario.LiderdeProyecto.com. Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/glosario/ Project Management Institute (2013).A Guide to the Project Management Body of Knowledge.(5 ed.). Pennsylvania, USA: PMI. Project Management Institute. (2014).What is Project Management?Recuperado de http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

Tema 2. Ciclo de vida de un proyecto de TI

2.1 Restricciones y origen del proyectoRestricciones del proyectoUn proyecto tiene siempre una serie de restricciones que deben ser consideradas de forma clave en el proyecto; estas restricciones pueden ser principalmente de:

Figura 1.Restricciones del proyectoDichos recursos se planean en funcin de los requerimientos de cada una de las tareas o actividades del proyecto. En el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad, adems de indicar la cantidad que se utilizara del recurso, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente determinar el costo del proyecto.

Origen del proyectoMedina (2008) nos dice que la problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadas por la misma; por ello es que a partir del anlisis de una problemtica se inicia el proceso que permitir desarrollar un proyecto que plantee la mejor forma de atenderla o resolverla.Caractersticas de la problemtica:El proceso de anlisis de la problemtica debe considerar tres elementos que permitirn profundizar la comprensin de la misma (Medina, 2008): Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemtica y que pueden ser clasificadas por ser similares. Efectos: son los impactos derivados de las causas, es decir son sucesos observables que identifican a la problemtica. Alternativas de solucin: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la problemtica.2.2 Etapas de un proyecto de TI

Figura 2. Etapas de un proyectoImagen obtenida de http:// http://www.dataprix.com/blogs/respinosamilla/fases-implantaci-n-sistema-dw-metodologia-para-construcci-n-dw-0Slo para fines educativos.Khorrami (2013) comenta acerca de la gestin por etapas:Generalmente no es realista ni prctico preparar un plan detallado de toda la vida de un proyecto, ya que las actividades en el futuro lejano no son predecibles y suficientemente determinadas en el inicio. Se recomienda preparar un plan de alto nivel en un principio que cubra el 100% del alcance del proyecto, dividir el proyecto en fases secuenciales de gestin que resulten apropiadas para nosotros, y luego preparar un plan detallado de cada etapa antes de su inicio.

El ciclo de vida de un proyecto consiste en una serie de pasos (etapas) que se llevan a cabo durante su desarrollo. Esta serie de pasos o etapas permiten un mayor control administrativo del proyecto y sus relaciones con el trabajo operacional para: Establecer qu es lo que se necesita hacer para lograr los productos o entregables del proyecto. Administrar las actividades del proyecto.En trminos generales, en el ciclo de vida del proyecto se definen:

Figura 3.Elementos que se definen en el ciclo de vida del proyectoLas caractersticas de las etapas del ciclo de vida de un proyecto son las siguientes: Las etapas son generalmente secuenciales y estn definidas por sus entregables, en la forma de informacin o componentes tcnicos. En las etapas iniciales, los costos y recursos necesarios son bajos y se incrementan en las etapas intermedias. Los recursos necesarios se reducen en las etapas finales del proyecto. El riesgo es mayor al inicio del proyecto y se reduce a medida que se avanza en su desarrollo, esto debido a que la incertidumbre tambin se reduce. Los interesados en el proyecto (stakeholders) pueden influir sobre las caractersticas del producto y el costo del tiempo, principalmente al inicio del proyecto, y se hace menor durante el avance.Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de informacin se realizan una serie de pasos establecidos en una metodologa, que en forma general incluye:EtapaComentarios/Ejemplos

Anlisis de requerimientosConsiste en la definicin de los requerimientos de informacin de los usuarios relacionados con el sistema. Esta definicin requiere que se haga una investigacin de los datos relevantes, entrevistas y cuestionarios a las personas que realizan el trabajo y toman las decisiones involucradas en la funcin

Diseodealto nivel y el diseodetalladoEn esta etapa el analista hace un diseo lgico del sistema de informacin, que consiste en: Procedimientos precisos que capturan datos mediante interfaces precisas, como mens en pantallas para seleccionar datos o preguntas para introducir respuestas. Diseo de archivos o bases de datos para almacenar los datos que requieren los tomadores de decisiones. Salidas de informacin en forma impresa o mediante informes en pantalla. Procedimientos de control para proteger al sistema y sus datos.

CodificacinEn esta etapa el analista trabaja con los programadores para desarrollar el cdigo (software) que se requiere, utilizando tcnicas como diagramas de flujo.El analista tambin desarrolla la documentacin para los programas y los manuales de usuario, incluyendo manuales de procedimientos.

PruebasPara que el sistema pueda ser usado se debe probar su funcionamiento. Las pruebas que se realizan pueden iniciar con verificaciones de los programadores y los analistas en forma conjunta y utilizando datos reales del sistema actual.

ImplementacinEn la etapa de implementacin el analista apoya los procesos de inicio de operaciones del sistema de informacin, incluyendo el entrenamiento de los usuarios finales y la conversin del antiguo sistema al nuevo. El proceso de conversin se relaciona con el cambio de los archivos del sistema anterior a nuevas bases de datos, la instalacin del equipo y la puesta en marcha del nuevo sistema. Esta etapa incluye la terminacin del ciclo de vida, ya que se realiza una evaluacin final del funcionamiento del sistema.

Tabla 1.Ejemplo de las etapas del proyecto para el desarrollo de un sistema2.3 Proceso de maduracin del desarrollo de proyectos en la organizacin

*Estas actividades llevan a facilitar grupos dediscusin y de trabajo.Figura 4.Proceso de maduracin del desarrollo de proyectos.Imagen obtenida de http://www.nottingham.ac.uk/gradschool/sict/toolkit/strategic/Slo para fines educativos.Las empresas deben dedicar esfuerzos tendientes a reducir los porcentajes de fallas en los proyectos y los costos que esas fallan generan, por ello es necesario que dediquen esfuerzos a mejorar sus prcticas de administracin de proyectos.Ahora bien, se pueden mencionar algunos modelos que permiten a las empresas mejorar sus procesos de administracin de proyectos, y por tanto evolucionar en la madurez de su ciclo de vida de los proyectos. Entre los principales modelos podemos encontrar los siguientes:

Figura 5.Principales modelos de madurez de la administracin de proyectosGlobales (2007) analiz las principales diferencias entre los modelos CMM's y los MM's, y con base en ellos determin 5 niveles para la evolucin de la empresa en su proceso de administracin de proyectos, de tal forma que sea capaz de tener una infraestructura tal que le permitan realizar sus procesos de administracin de proyectos de forma eficiente y eficaz.

Nivel 1: InicioLas organizaciones en este nivel no disponen de un ambienteestable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.Nivel 2: RepetibleEn este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas de gestin de proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente.Nivel 3: RefinadoAdems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del personal, tcnicas de ingeniera ms detallada y un nivel ms avanzado de mtricas en los procesos. Se implementan tcnicas de revisin por pares (peer reviews).Nivel 4: AdministradoSe caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de mtricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la toma de decisiones y la gestin de riesgos. El software resultante es de alta calidad.Nivel 5: OptimizadoLa organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin.Es importante que las empresas consideren que estos modelos de madurez deben tener cierto nivel de flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mercado de las tecnologas de informacin en constante evolucin.ConclusinEl ciclo de vida de la administracin de proyectos permite utilizar en forma adecuada los conocimientos, herramientas y tcnicas que permitan alcanzar los objetivos de un proyecto, para satisfacer las necesidades de la problemtica que le dio origen.Las empresas deben considerar que su proceso de administracin de proyectos debe evolucionar, es decir madurar de tal forma que todos los involucrados generen la infraestructura que permita no slo reducir fallas y costos, sino mejorar la calidad y eficiencia en ese desarrollo.Referencias bibliogrficas Balarezo Consultores. (2006).Gestin de proyectos de TI. bconsultores.com. Recuperado de http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf CMMI Institute. (2007).Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.2 Overview. Carnegie Mellon University: CMMI Institute. Recuperado de http://cmmiinstitute.com/assets/cmmi-overview07.pdf Globales. (2007).CMMI - Capability Maturity Model Integration. Globales.es. Recuperado de http://www.globales.es/imagen/internet/Informaci%C3%B3n%20General%20CMMI.pdf Khorrami, N. (2013).La planificacin del ciclo de vida en PRINCE2. LiderdeProyecto.com. Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/5_planificacion_ciclo_de_vida_prince2.html Medina, M. (2008).El anlisis de la problemtica como estrategia para generar ideas de proyectos. Centro de Investigaciones para el Desarrollo. Recuperado de http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf PMI Standards Committee. (2000).A Guide to the project management Body ofKnowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.Tema 3. Administracin de los recursos de un proyecto de TIExplicacin3.1 Administracin del alcance, tiempo y calendario de actividadesLa administracin del programa de actividades del proyecto incluye los procesos requeridos desde el inicio hasta la terminacin del proyecto de acuerdo a las fechas acordadas.ElPMBOK Guideutiliza el trmino programa de actividades (Schedule) para referirse al calendario, a los datos y clculos que lo producen (Modelo del programa de actividades).Los principales puntos que se deben tomar en consideracin para el programa de actividades son los siguientes (Project Management Institute, 2013): La metodologa de programacin seleccionada, que define las reglas y enfoques para el proceso de programacin de las actividades; por ejemplo, el uso de tcnicas como CPM y cadena crtica. La herramienta de programacin en la que se generar el plan del proyecto; por ejemplo, mediante el uso deOpen Project. El formato para la programacin. El criterio para desarrollar y controlar el programa de actividades del proyecto.Lasiguiente tablamuestra los procesos para la administracin del programa (calendario) que se realizan en la administracin del tiempo.Tabla 1. Procesos requeridos para la programacin de actividades.ActividadesDescripcinComentarios/Ejemplos

Planear la administracin del programa (Plan ScheduleManagement)Se realiza para establecer las polticas, procedimientos y documentacin para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar el programa del proyecto.El plan puede ser formal o informal, de alto nivel o detallado, dependiendo de las necesidades del proyecto para definir cmo se reportarn y resolvern las contingencias, a la vez que es actualizado para reflejar los cambios en la administracin del programa.

Definir las actividades (Define Activities)Mediante la definicin de las actividades se identifican las acciones especficas que deben ser realizadas para producir los entregables del proyecto.En este proceso se desglosan los paquetes de trabajo (Work Packages) en actividades. Cada actividad representa el trabajo necesario para completar el paquete de trabajo.

Secuenciar las actividades (Sequence Activities)En la secuenciacin de actividades se identifican y documentan las relaciones entre las actividades del proyecto. Todas las actividades tienen al menos una actividad predecesora y una sucesora.Cuando se hace la secuenciacin, en ocasiones es necesario agregar adelantos(Lead)o demoras a las actividades(Lag)para lograr un programa realista y acorde a la situacin en la que se desarrolla.Para la secuenciacin pueden utilizarse alguna aplicacin de software para la administracin de proyectos o herramientas manuales o automatizadas que facilitan el proceso.

Estimar los recursos de las actividades (Estimate Activities Resources)La estimacin de los recursos para las actividades consiste en definir el tipo y las cantidades de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar cada actividad.Los recursos deben ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada paquete de trabajo, y se documentan incluyendo las bases, las restricciones y supuestos que se utilizaron para realizar la estimacin.

Estimar la duracin de las actividades (Estimate Activities Durations)Consiste en la estimacin de los periodos de tiempo en que se llevan a cabo las actividades. Se genera una aproximacin del nmero de periodos de trabajo que se requiere para realizar las actividades individuales de acuerdo a los recursos estimados.Se basa en la estimacin del esfuerzo para generar el nmero de periodos de trabajo duracin de la actividad.Por ejemplo, uno de los mtodos que se utilizan para estimar el tiempo de las actividades cuando no se tiene informacin previa o se desconoce la forma de realizarla, es la estimacin con tres puntos(Three-Point Estimates)que tiene las siguientes caractersticas.

Desarrollar la programacin (Develop Schedule)El programa de actividades o calendario del proyecto, se produce despus de analizar la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos de recursos y las restricciones el proyecto.El programa de actividades normalmente se realiza de una manera iterativa para crear un programa estable. En ocasiones requiere la revisin de los estimados de la duracin y recursos de cada actividad, y finalmente se produce una lnea base para medir el avance del proyecto.El programa de actividades incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre las que se consideran: Las fechas de inicio Las fechas de terminacin Las fechas de metas intermedias

Fuente: Project Management Institute (2013).A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5 ed.). Pennsylvania, USA: PMI.

Ejemplo de la utilizacin del mtodo estimacin con tres puntos(three-point estimates): En este mtodo se considera el riesgo en la estimacin. Se fundamenta en la tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) que utiliza tres estimados: Estimacin probable (most Likely)tm. Estimacin optimista (optimistic)toes el mejor escenario. Estimacin pesimista (pessimistic)tpes el peor escenario. El tiempo esperado de la actividad,se calcula utilizando promedios ponderados para los estimados:

Los tres puntos clarifican el rango de incertidumbre y pueden ser ms exactos.3.2 Administracin de costos y calidadEn esta rea de conocimientos se describen los procesos relacionados con la planeacin, estimacin, determinacin del presupuesto y control del costo para que el proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. El costo puede influirse en mayor grado en las primeras etapas del proyecto, con estas bases se desarrollan las actividades para la administracin del costo:Planear la Administracin del Costo (Plan Cost Management): es el proceso para establecer las polticas, procedimientos y documentacin para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar los costos del proyecto (Project Management Institute, 2013).Mediante el juicio de expertos, tcnicas analticas del costo y juntas con el equipo de trabajo, se produce el plan administrativo del costo, que incluye:

Figura 1.Elementos del plan administrativo del costoEstimar los costos(Estimate Costs)Este proceso consiste en desarrollar una aproximacin del dinero necesario para realizar las actividades del proyecto.Se basa en una prediccin o pronstico de acuerdo a la informacin conocida en un momento dado y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto (Project Management Institute, 2013).Con las alternativas generadas se realizan negociaciones que pueden ser, por ejemplo, hacer, comprar o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero alternativamente se pueden usar horas/persona o das/persona.Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la informacin disponible y a medida en que se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes costos: Costos directos: Los recursos humanos del proyecto asignados a las actividades Materiales Equipo Costos fijos o indirectos: Servicios Instalaciones Categoras especiales como inflacin permitida y contingenciasDeterminar el Presupuesto(Determine Budget)Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar los costos estimados de los paquetes de trabajo o actividades, obteniendo totales para establecer una lnea base autorizada del costo (Project Management Institute, 2013).El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto, y sirve como base para la medicin posterior.Al inicio del proyecto la estimacin del costo de las actividades se hace de muy alto nivel (ROMRough Order of Magnitude) con un rango de posibilidades de variacin de50%.Durante el desarrollo del proyecto la certidumbre se resuelve y el nivel de certeza avanza hasta llegar a un rango de 10 %.El Project Management Institute (2013) menciona que para crear el plan administrativo del costo (Cost Management Plan) se requiere documentar informacin sobre: Los involucrados (stakeholders)atendiendo el hecho de que tienen diferentes necesidades y formas para registrar los costos. Los procesos para la administracin de costos, que se relacionan principalmente con el costo de los recursos (personas) para realizar el proyecto.En estos procesos se deberan considerar tambin los costos de usar y mantener el producto, servicio o resultado del proyecto.3.3 Administracin de integracin y recursos humanosFinalmente tenemos la parte relativa a la administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, quienes son responsables de cubrir los roles que se les asignan y las responsabilidades para completar el proyecto. Es importante considerar que las caractersticas y la cantidad de persona en el equipo del proyecto dependen de las condiciones especficas del cada proyecto y de la disponibilidad del recurso humano (Project Management Institute, 2013).Planeacin del recurso humano del proyectoLa planeacin de los recursos humanos consiste en determinar aquellas personas que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para realizar cada una de las actividades del proyecto. El recurso humano puede realizar dichas tareas, ya sea en forma individual o bien en equipos de trabajo. Con base en lo anterior es necesario considerar todos aquellos factores, tales como costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras reas del proyecto que pueden verse impactadas en forma directa (Project Management Institute, 2013).EjemploPara determinar el costo estimado para reparar los defectos de software en un proyecto de desarrollo, donde en la primera tabla se muestran las actividades y en la segunda los recursos que se requieren para el proyecto:Actividades del proyectoNombre de la tareaDuracin

Requerimientos y anlisis12 das

Codificacin y prueba unitaria5 das

Integracin y prueba del sistema2 das

Prueba beta2.5 das

Versin post-produccin2.5 das

Tabla 1.Actividades del proyecto

Recursos del proyectoNombre del recursoTipoTasa estndarCost/Uso

AnalistasHumano$250.00/hr$0.00

DiseadoresHumano$50.00/hr$0.00

ProgramadoresHumano$25.00/hr$0.00

Especialista en PruebasHumano$20.00/hr$150.00

Equipo de computoEquipamiento$25.00/hr$200.00

LonaMaterial$40.00$0.00

Papel postersMaterial$10.00$0.00

Equipo de distribucinHumano$40.00/da$150.00

GasolinaMaterial$12.50$0.00

Tabla 2.Recursos del proyecto

Con base en los tiempos y los recursos requeridos para cada uno de ellos, y tomando en consideracin los costos de cada uno de los recursos, se determina el presupuesto de las actividades del proyecto.ConclusinComo se ha comentado a lo largo de este tema, los recursos del proyecto son elementos crticos para el xito del proyecto; se relacionan con el alcance, tiempo y costo. En este tema se analizaron los principales procesos de las reas de conocimiento que generan los planes y los resultados que servirn como criterios de evaluacin del proyecto.En los temas siguientes se analizar la forma en que se pueden administrar estos recursos con el uso de herramientas de software tales como OpenProj o Microsoft Project.Referencias bibliogrficasProject Management Institute (2013).A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5 ed.). Pennsylvania, USA: PMI.Tema 4.Software para la administracin de proyectosExplicacin4.1 Administracin de la comunicacin y el abastecimientoUna herramienta que sirve de apoyo al administrador de proyectos en los procesos de planeacin, seguimiento y control de los proyectos, son aquellos recursos computacionales que le permitan documentar el proceso administrativo que realicen, por ejemplo: Definicin de los requerimientos del proyecto Descomposicin del proyecto en paquetes de trabajo Desarrollo grfico de las tareas del proyecto Integracin de las precedencias del proyecto mediante grficas de Gantt, Ruta crtica y PERT, entre otras Estimacin del tiempo para las actividades Grficas de avance de las actividades Evaluacin del avance del proyecto Control de cambiosEl software para la administracin de proyectos (Project Management Information System) incluye diversas herramientas para desarrollar y facilitar la realizacin de los procesos de la administracin de proyectos, tales como:

Figura 1.Herramientas del software para la administracin de proyectosEs importante aclarar que el uso de estas aplicaciones requiere del conocimiento de la disciplina de la administracin de proyectos para planear y controlar un proyecto que cumpla con los requerimientos y las condiciones del cliente.El software para la administracin de proyectos puede ejecutarse desde diferentes fuentes, por ejemplo:

Figura 2.Modos de acceso al software para la administracin de proyectosEntre las herramientas comerciales que pueden utilizarse para administrar un proyecto se encuentran lassiguientes.Tabla 1.Principales herramientas comerciales de software para la administracin de proyectosHerramienta ComercialDescripcinComentarios

OpenProjTiene una amplia gama de caractersticas de gran alcance. Permite tener toda la informacin del proyecto de forma segura y accesible desde cualquier lugar en cualquier momento.Cada equipo del proyecto puede instalar la herramienta y decidir qu caractersticas quieren usar; algunas de ellos son las principales caractersticas, algunas son plugins dedicados.

Microsoft ProjectAplicacin de la familia de Microsoft Office 2013 que ofrece herramientas para administrar los proyectos.Permite administrar la informacin y controlar el trabajo, el programa, los costos y los recursos para mejorar la productividad mediante opciones para elaborar informes, realizar el plan con asistencia y herramientas flexibles.

Ofrece una gua de proyectos que es un asistente interactivo que ayuda a planear los proyectos, administrar las reas y los recursos, dar seguimiento al avance y comunicar la informacin resultante.

Primavera P6 Professional Project ManagementEste software para la programacin y control de los proyectos se basa en un acceso poderoso a web para todos los usuarios y proyectos, de una manera simultnea.Su funcionalidad es fcil de desplegar e incluye herramientas que muestran los estimados de tiempo para las diferentes tareas o actividades en un periodo de tiempo.

Para el control del proyecto se utilizan paneles de control para la toma de decisiones avanzada.

El software est diseado para administrar proyectos de mltiples facetas, de alto desempeo y sofisticacin para organizar hasta 100,000 actividades y con recursos ilimitados.

DaptivEsta solucin para la administracin de proyectos y portafolios incluye un medio ambiente de colaboracin integrado que facilita el trabajo con las herramientas de escritorio, y para la presentacin de informacin que lo complementan.

Daptiv apoya a los equipos de trabajo con caractersticas robustas para mejorar los pronsticos, resolver los eventos, asignar responsabilidades, identificar las dependencias entre proyectos y lograr el xito consistente en los proyectos.Para el control del avance del proyecto utilice indicadores que facilitan el seguimiento de los proyectos que cumplen con el plan.Los miembros del equipo pueden consultar sus tareas de diferentes formas, incluyendo tableros, vistas en lnea, listas y grficas de Gantt.

Con estas vistas pueden crear y administrar las tareas e hitos del proyecto que son actualizados automticamente para mostrar el trabajo completo.

4.2 Planeacin del proyectoProgramacin de tareas y asignacin de recursosUna vez que se han definido las tareas y se ha organizado el equipo de trabajo, es hora de realizar la asignacin de recursos a cada una de las tareas. Los recursos de un proyecto pueden ser personas que realicen el trabajo, el equipo necesario para su realizacin e incluso puede referirse a los materiales utilizados (Microsoft, 2013).Dichos recursos se planean en funcin de los requerimientos de cada una de las tareas. En el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad adems de indicar la cantidad que se utilizara del recurso, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente determinar el costo del proyecto.Veamos unejemplo:Nombre de la tareaDuracinInicioFinPredecesor

Produccin materiales publicidad12 dasMon 10/21/13Tue 11/5/13

Disear materiales5 dasLun 10/21/13Vie 10/25/13

Adquirir materiales para produccin2 dasLun 10/28/13Jue 10/29/132

Produccin de materiales2.5 dasMie 10/30/13Vie 11/1/133

Distribucin de materiales2.5 dasVie 11/1/13Jue 11/5/134

Produccin terminada0 dasJue 11/5/13Jue 11/5/135

Tabla 2.Actividades del proyectoNombre del recursoTipoEtiqueta materialInicialesGrupoMax. unidsTasa estndarTasa extraCost/UsoCalendario base

Diseadores de marketingHumanoDM100%$250.00/hr$0.00/hr$0.00Estndar

Personal de produccinHumanoPP100%$50.00/hr$0.00/hr$0.00Estndar

Personal de distribucinHumanoPD100%$25.00/hr$0.00/hr$0.00Estndar

Impresora postersHumanoIP100%$20.00/hr$0.00/hr$150.00Estndar

Impresora lonasHumanoIL100%$25.00/hr$0.00/hr$200.00Estndar

LonaMaterialmetroL$40.00$0.00

Papel postersMaterialmetroP$10.00$0.00

Equipo de distribucinHumanoED100%$40.00/da$0.00/hr$150.00Estndar

GasolinaMateriallitroG$12.50$0.00

Tabla 3.Recursos del proyecto

Figura 3.Grfica de GanttFinalmente, es importante que se planee de manera adecuada las actividades, recursos, tiempos y costos, de tal forma que se pueda cumplir en tiempo y forma con el proyecto, y as evitar costos adicionales o tiempos que pudieran provocar dificultades o la cancelacin del proyecto.Presupuesto del proyectoEl presupuesto es un elemento clave para hacer frente a situaciones de incertidumbre y que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia (Paniagua, 2010).Garrison (2011) explica que el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos financieros y de otro tipo durante un periodo especificado. Los presupuestos proveen informacin financiera de forma anticipada, por lo que permiten prever anticipadamente eventos futuros con cierto grado de certidumbre.El objetivo principal del presupuesto de un proyecto es proveer informacin acerca de los costos del proyecto. El conocer dichos costos tiene diversos beneficios, entre ellos se encuentran los siguientes:

Figura 4.Beneficios de un presupuestoCmo determinar el presupuesto del proyecto?Lo esencial para la determinacin del presupuesto del proyecto es tener bien definidas las tareas del proyecto y los recursos de trabajo, as como materiales que se requerirn en cada una de las tareas. Ese es el punto inicial y crtico para el presupuesto. Una vez que se tiene esa informacin se debe proceder de la siguiente forma: Determinar la duracin en unidades de tiempo de cada una de las tareas. Establecer el costo unitario por unidad de tiempo para cada uno de los recursos de trabajo que se utilizarn en las tareas del proyecto. Determinar las cantidades por unidad de medida de cada uno de los materiales que sern utilizados en las tareas del proyecto. Determinar el costo de cada una de las tareas considerando los recursos, cantidades y costos unitarios de los mismos. Determinar el costo total del proyecto.En el caso de utilizar una herramienta para la administracin de proyectos, al proveerle la informacin de las tareas, duraciones, recursos, cantidades y costos unitarios, ella misma se encarga de costear cada actividad y el proyecto.Tomando en consideracin la informacin del proyecto que se muestra en la tabla 1 de este tema, revisa el presupuesto del proyecto:Nombre de la tareaCosto ActualCosto por ejecutarCosto total

Disear materiales$10,000.00$0.00$10,000.00

Adquirir materiales para produccin$800.00$0.00$800.00

Produccin de materiales$36,700.00$0.00$36,700.00

Distribucin de materiales$0.00$3,875.00$3,875.00

Produccin terminada$0.00$0.00$0.00

Tabla 4.Presupuesto del proyectoFinalmente, es importante que se tenga informacin relacionada con el costo del proyecto, y para ello se debe determinar el presupuesto para el mismo.4.3 Seguimiento y control del proyectoEs necesario establecer un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de revisin parciales que permitan analizar el avance que se est teniendo en el proyecto. Esta labor es responsabilidad del lder o director del proyecto, quien deber programar reuniones con los responsables de las tareas para el anlisis de los avances.Con base en la revisin del avance de las tareas del proyecto, puede ser necesario: Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea). Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas. Agregar ms recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea).Por lo anterior, podemos concluir que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo, se pueden evitar costos adicionales en el presupuesto derivados de ajustes, para poder completar en tiempo y forma las tareas del proyecto.ConclusinEl software orientado a la administracin de proyectos constituye un elemento esencial para la planeacin y el control de los proyectos.As como no es conveniente utilizar una herramienta de software sin el fundamento de la administracin de proyectos, tampoco es conveniente que un administrador de proyectos utilice el juicio y la intuicin para administrarlo. Una aplicacin de software le facilita la planeacin y el seguimiento del proyecto.Las herramientas para la administracin de proyectos pueden obtenerse de maneras independientes o integradas en una sola aplicacin, que incluye los datos necesarios para procesar la informacin del proyecto, controlar el avance en las actividades y registrar rpidamente los cambios aceptados en el proyecto.Para que la informacin que se administra en una aplicacin para la administracin de proyectos sea la que representa la situacin del proyecto, deben aplicarse las herramientas y tcnicas de la administracin de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como las descritas en elPMBOKdelPMI que sern analizadas en el siguiente mdulo.Referencias bibliogrficas Garrison, R. (2011).LS-eBook contabilidad administrativa(11 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Microsoft. (2013).Ms informacin sobre los recursos y su disponibilidad.Recuperado de http://office.microsoft.com/es-es/project-help/mas-informacion-sobre-los-recursos-y-su-disponibilidad-HA001020284.aspx Paniagua, M. (2010).Los presupuestos en poca de crisis.Recuperado de http://www.imcp.org.mx/IMG/pdf/miriam_paniagua_corre.pdfTema 5. Planeacin de un proyectoExplicacin5.1 Cmo nace un proyecto?

Un proyecto nace de una necesidad especifica que tiene una persona, una familia, una organizacin, una ciudad, una regin o bien toda la humanidad. Medina (2008) define un problema como:[] es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadas por la misma.

As que es el analizar una determinada situacin lo que genera la idea inicial de un proyecto. En relacin a las caractersticas que generan esa idea inicial, es posible que se fundamenten en un anlisis del tipo CPC (Causa-Efecto-Causa), en el que los elementos de ese anlisis son los siguientes (Medina, 2008): Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemtica y que pueden ser clasificadas por ser similares. Efectos: son los impactos derivados de las causas; es decir, son sucesos observables que identifican a la problemtica. Alternativas de solucin: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la problemtica.La siguiente figura puede apoyarnos en la comprensin del anlisis CPC:

Figura 1.Ejemplo de anlisis causa-efecto-causa (CPC)Ahora bien, una vez que se tiene identificada y analizada la situacin, se genera la idea inicial del proyecto; lo primero que se debe hacer es definir el objetivo del proyecto. Acorde con Partida (2013) un objetivo en un proyecto representa qu se busca o qu pretende obtener. Es sin duda la primera pregunta que nos debemos hacer, nos va a indicar el punto final al que queremos llegar y ser la motivacin necesaria para culminar con xito el proyecto.Caractersticas del objetivo:1. Un proyecto siempre debe tener un objetivo, el cual debe presentar de forma clara y completa aquello que se pretende alcanzar. El objetivo principal debe proveer la gua base del proyecto. Adicionalmente a esto se deben establecer objetivos especficos para el proyecto, los cuales estarn relacionados con las principales caractersticas, funcionalidades o especificaciones del proyecto.2. Los objetivos, que se definen en la parte inicial del proyecto, es posible que requieran ser ajustados una vez que el proyecto comienza, en funcin de los avances o situaciones que se vayan presentando.3. Los objetivos deben comenzar con un verbo en infinitivo, debido a que representan acciones especficas. El objetivo principal debe tener tres elementos identificables que son el qu, el cmo y para qu del proyecto.Ejemplo de un objetivo:Neoris (2012) estableci un objetivo relacionado con un proyecto para la gestin de emergencias (en el cual participa en forma conjunta con el gobierno de Espaa y con la Unin Europea):Desarrollar un sistema integrado de gestin de emergencias capaz de mejorar en hasta un 30 % los tiempos de respuesta de los vehculos de emergencia que operan en las principales ciudades europeas.

Es necesario establecer la delimitacin del proyecto; es decir, en forma especfica los aspectos en los cuales se centraran los esfuerzos. Esta delimitacin debe darse desde el punto de vista de tiempo, espacio y cualquier otro recurso relevante que se requerir en el proyecto.

Los pasos que se pueden seguir para la delimitacin de un proyecto pueden ser:

Figura 2.Etapas de la delimitacin del proyecto5.2 El enlace con el cliente y el estudio previoRodrguez (2013) menciona que es de vital importancia en el proceso de planeacin de un proyecto que los responsables de la planeacin estn en contacto constante con el cliente del proyecto, ya que ellos sern quienes reciban los beneficios del proyecto, y en un momento dado la aprobacin o no del mismo; de este enunciado se destaca lo siguiente:Se debe evaluar en forma adecuada quin o quines son los clientes (sponsors) del proyecto, ya que de ello depender la integracin de ambos y el xito del proceso y producto final del mismo.

En relacin a la comunicacin que debe darse entre los responsables del proyecto y los clientes (sponsors), Rodrguez (2013) destaca que los clientes son quienes invertirn sus recursos en el proyecto, y por lo tanto siempre se debe pensar en ello cuando se les presente informacin sobre el mismo.No basta realizar una buena planeacin del proyecto, se debe considerar que se requerir convencer a los clientes, ya que ellos, como se mencion anteriormente, sern los responsables de la aprobacin y liberacin de los recursos econmicos.5.3 El proceso de planeacin de un proyectoLa planeacin de proyectos debe contemplar las siguientes fases: Definicin del proyecto Estructura del proyecto Requerimientos del proyecto Red del proyectoLas tres primeras fases del proceso de planeacin (definicin, estructura y requerimientos del proyecto) se deben realizar tomando en cuenta los siguientes puntos:

Figura 3.Planeacin inicial del proyectoContar con el plan inicial del proyecto completo permitir tener claridad en el proyecto, y al mismo tiempo proveer informacin suficiente para que sea evaluado por los terceros interesados.Objetivos del proyectoLos objetivos del proyecto deben ser definidos considerando lo siguiente (SUPORT ASSOCIATIU, 2011):Tipo de objetivoComentarios

General Corresponde a las finalidades genricas de un proyecto No presenta resultados concretos Tienen que ser coherentes con la misin de la empresa o institucin

Especficos Se derivan de los objetivos generales Indican los efectos especficos que se quieren

Tabla 1.Objetivos del proyecto

Es importante que tomes en consideracin la informacin que se provey en el subtema 2.2 Etapas de un proyecto de TI, acerca de cmo deben redactarse los objetivos, en estos puntos te ampliaremos la informacin sobre los objetivos.Las caractersticas que deben tener los objetivos especficos son las siguientes (Doolphy, 2010):

Imagen 4.Caractersticas de los objetivosPrioridades en un proyectoEs necesario considerar la elaboracin de una matriz de prioridades del proyecto, que permitir identificar aquellos aspectos base del proyecto y cmo se deben manejar dentro del plan.TiempoDesempeoCosto

Restringido

Optimizado

Aceptable

Imagen 5.Matriz de prioridades del proyecto

Por ejemplo, en la figura anterior podemos apreciar un proyecto que tiene una restriccin de tiempo importante y por ello debe ponerse especial atencin en el cumplimiento de las asignaciones.Enfoque tcnico del proyectoDe acuerdo con establecido por la FBO (2012), el enfoque tcnico (technical approach) se define como la oferta de productos o servicios que satisfacen plenamente todas las caractersticas y requerimientos de los clientes en un proyecto.Los elementos que debe contener un enfoque tcnico son los siguientes:Definicin del producto o servicio

Define de forma general el producto o servicio que ser desarrollado.

Especificaciones tcnicas del producto o servicio

Funcionalidades del producto o servicio. Detalles tecnicos relacionados con el desarrollo del producto o servicio.

Soporte tcnico

Que se ofrecera al cliente para garantizar el adecuado funcionamiento del producto o servicio.

Documentacin

Manuales y documentacin tcnica que se entregar al cliente para el uso y manejo del producto o servicio.

Imagen 6.Contenido del enfoque tcnico

Estructura del proyectoLa estructura de control del proyecto se debe centrar en asegurar los resultados del proyecto; se debe considerar que se requiere definir: Quines son los clientes (sponsors) del proyecto y quines son responsables de establecer los requerimientos y la aceptacin del proyecto. Los responsables administrativos de los beneficios del proyecto, ya que son ellos los impulsores del proyecto y los principales beneficiarios. Equipo del proyecto en funcin de las caractersticas del proyecto y los perfiles del recurso humano disponible.En cuanto a la estructura del equipo de trabajo es conveniente que se considere la elaboracin de una matriz de asignacin de responsables para cada uno de los entregables del proyecto, en relacin con los miembros del equipo que estarn participando. A continuacin se muestra un ejemplo de este tipo de matrices:

Imagen 7.Matriz de responsabilidades para un proyecto.Fuente: Gray, C. y Larson, E. (2009).Administracin de Proyectos(4a ed.). Mxico: McGraw Hill.Finalmente, como parte de la estructura del proyecto, tambin es importante considerar que se debe crear una estructura para la descomposicin del trabajo (EDT), la cual permitir analizar el detalle de todas las actividades y subactividades del proyecto, de tal forma que puedan ser programadas y asignadas en forma adecuada por los responsables. En la siguiente figura se muestra un ejemplo parcial de una EDT.Imagen 8.Estructura de descomposicin del trabajo para un proyecto de desarrollo de software (EDT)La fase de red del proyectoDe acuerdo a Gray y Larson (2009) la red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear, programar y supervisar el avance del proyecto. Se desarrolla a partir de la informacin que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo grfico para el plan de trabajo. Dicha red incluye aquellas actividades del proyecto que deben ser completadas, los tiempos para que dichas actividades finalicen e inicien acorde a la ruta crtica del proyecto.

Imagen 9.Ejemplo de la red de un proyectoConclusinLa planeacin de un proyecto es un proceso que requiere de un trabajo coordinado entre los responsables del proyecto y las reas beneficiadas por el mismo. Pero que cuando se desarrolla en forma adecuada establece las bases para el adecuado desarrollo y seguimiento del proyecto, a fin de que se alcancen los objetivos establecidos.Referencias bibliogrficas Doolphy. (2010).Establece los objetivos de tus proyectos.The Doolphy Team, Granada, Espaa. Recuperado el 3 de octubre de 2013, de http://blog.doolphy.com/es/2010/08/10/establece-los-objetivos-de-tus-proyectos/ FBO. (2012).Digital Asset Management System.Recuperado de https://www.fbo.gov/index?s=opportunity&mode=form&id=30c6e570800fac41d8ceea99a5d0bd6f&tab=core&_cview=1 Medina, M. (2008, septiembre).El anlisis de la problemtica como estrategia para generar ideas de proyectos. Trabajo presentado en el V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS, Bogot, Colombia. Recuperado de http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf Neoris. (2012).Neoris participa en el proyecto Vi@libre para la gestin de emergencias. Recuperado de http://www.neoris.com/es/newsspain/2012 Partida, A. (2013, abril).Definicin de objetivos. Claves en el xito de un proyecto.Mantenimiento & Mentoring Industrial, Madrid, Espaa. Recuperado de http://mantenimiento-mi.es/2013/definicion-de-objetivos-claves-en-el-exito-de-un-proyecto Rodrguez, E. (2013, 11 de enero). 35 preguntas que un emprendedor debe responder a un inversor.Expansin.com. Recuperado de http://www.expansion.com/2013/01/11/emprendedores-empleo/emprendimiento/1357928987.html SUPORT ASSOCIATIU. (2011). Qu son los objetivos generales, especficos y operativos de un proyecto?Mejora de la gestin de entidades no lucrativas.Recuperado de http://gestio.suport.org/index.php?option=com_content&view=article&id=105%3Aque-es-el-pla-estrategic&catid=34%3Apmf-activitats&Itemid=44&lang=es

Tema 6. Ejecucin, seguimiento, control y cierre de proyectos de tecnologas de informacinExplicacin6.1 La ejecucin constante y medicin del avance de un proyectoLos administradores de proyectos deben realizar un monitoreo tal que permita el seguimiento y control de los procesos relacionados con la ejecucin del proyecto, de tal forma que se identifiquen en forma oportuna aquellas reas de oportunidad o de riesgo que lleven al proyecto en las mejores condiciones de tiempo, costo y calidad.Las principales acciones que se deben llevar a cabo durante la ejecucin del proyecto son (Gray, 2009): Medicin de las actividades en ejecucin del proyecto. Monitoreo de las variables o factores crticos para el seguimiento del proyecto (duracin, costo, alcance, calidad, etc.) en relacin con lo establecido en el plan del proyecto, y que corresponde a la lnea de base del proyecto. Detectar las reas de oportunidad o riesgos potenciales del proyecto, que requieran ajustes. Detectar aquellos factores que pudieran provocar problemas en el control y por tanto desviaciones en el proyecto.Siempre que sea necesario realizar ajustes al proyecto, se deben documentar de tal forma que generen un aprendizaje para el equipo y los administradores del proyecto. Otro aspecto que se debe considerar es nunca perder de vista la definicin inicial del proyecto, principalmente los objetivos, limitaciones y requerimientos de los clientes y beneficiarios del proyecto.6.2 Conceptos y herramientas para el seguimiento y controlEn el tema 4 estudiamos lo referente alsoftware para la administracin de proyectos, en este punto retomaremos dicho tema ya que no slo son tiles para la planeacin del proyecto, sino tambin para su seguimiento y control.El seguimiento de un proyecto considera que se deben revisar los siguientes aspectos (Gray, 2009):

Figura 1.Aspectos relevantes en la supervisin de un proyectoAlgunas de las herramientas que pueden ser tiles para llevar a cabo el seguimiento de un proyecto son:Diagrama de Gantt

Figura 2.Diagrama de GanttEsta herramienta permite mostrar visualmente a secuencia de actividades del proyecto en forma de cronograma, donde es posible visualizar las fechas o periodos en los cuales ser desarrollada una determinada actividad. Cada actividad tiene un punto de inicio y un punto de terminacin. Las actividades que se incluyen en color rojo denotan que son crticas para el proyecto; mientras que las que se muestran en color azul tienen un margen de holgura determinado por aquella de mayor duracin que se ejecuta en forma paralela.El conjunto de las actividades crticas definen el inicio y fin del proyecto, as como la duracin total del mismo. Los ejemplos aqu incluidos estn desarrollados conOpenProj; sin embargo, puede utilizarse cualquier software para la administracin de proyectos.Diagrama de PERT

Figura 3.Diagrama de PERTEl diagrama de PERT, o tambin conocido en las herramientas de software para la administracin de proyectos como diagrama de RED, toma su nombre deProgram Evaluation and Review Techinique(PERT), que se refiere a la tcnica de revisin y evaluacin de programas.Permite generar una red de las actividades del proyecto, donde las actividades que aparecen en rojo corresponden a la ruta crtica del proyecto; y que en su conjunto determinaran el inicio y el fin del proyecto.Aseguramiento de fechas de cumplimientoEs necesario establecer un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de revisin parciales que permitan analizar el avance que se est teniendo en el proyecto. Esta labor es responsabilidad del lder o director del proyecto, quien deber programar reuniones con los responsables de las tareas para el anlisis de los avances.Con base en la revisin del avance de las tareas del proyecto, puede ser necesario: Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea). Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas. Agregar ms recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea).Por lo anterior, se concluye que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo se pueden evitar costos adicionales en el presupuesto, derivados de ajustes para poder completar en tiempo y forma las tareas del proyecto. Para ello ilustraremos en qu forma las actividades, tareas y recursos del proyecto pueden impactar el conservar clientes e inversionistas, o perderlos.Ejemplo relacionado con el seguimiento y control de un proyectoNo.NombreDuracinFecha inicioFecha de finPredecesorCosto

1Planeacin del portal6 das03/02/201410/02/2014$ 5,000.00

2Especificacin de requerimientos5 das03/02/201407/02/2014$ 2,500.00

3Definir funcionalidades1 da10/02/201410/02/20142$ 2,500.00

4Diseo del portal20 das11/02/201410/03/2014$ 7,000.00

5Diseo de la Interfaz de usuario12 das11/02/201426/02/20143$ 3,500.00

6Disear del servidor de datos6 das11/02/201418/02/20143$ 3,500.00

7Desarrollo y pruebas del portal8 das27/02/201410/03/2014$ 11,500.00

8Desarrollo de contenidos2 das27/02/201428/02/20145 y 6$ 3,000.00

9Desarrollo de funcionalidades3 das03/03/201405/03/20148$ 3,000.00

10Integracin de contenidos y funcionalidades1 da06/03/201406/03/20149$ 3,000.00

11Pruebas del portal2 das07/03/201410/03/201410$ 2,500.00

12Publicacin y puesta en marcha del portal15 das11/03/201431/03/2014$ 7,000.00

13Migrar el portal al host5 das11/03/201417/03/201411$ 2,500.00

14Capacitacin para uso y administracin del portal10 das18/03/201431/03/201413$ 2,500.00

15Publicacin y promocin del portal10 das18/03/201431/03/201413$ 2,000.00

Totales49 das$ 30,500.00$ 30,500.00

Penalizacin por entrega fuera de tiempo$ 15,000.00

Precio de venta del proyecto$ 50,000.00$ 50,000.00

Utilidad del Proyecto$ 19,500.00$ 4,500.00

Tabla 1.Tabla de seguimiento y control de presupuesto de un proyecto

El impacto financiero de que el proyecto no sea entregado en tiempo reducira en un 77% la utilidad que se haba presupuestado para el proyecto. Por ello el tener un buen sistema de control nos ayuda a evitar este tipo de situaciones; pero adems, no es lo nico, ya que las implicaciones sobre el prestigio de la compaa se veran afectadas, derivado de lo que el cliente piense al respecto, y ello adems podra impactar sobre posibles clientes a futuro. No son slo las implicaciones financieras las que el sistema de control debe cuidar, ya que tambin debe considerarse la calidad del producto o servicio.6.3 Cierre exitoso del proyecto y evaluacin del clienteFinalmente, una vez que el proyecto ha sido completado en sus fases de inicio, planeacin, seguimiento y control, es necesario realizar la fase de cierre del proyecto. Esta fase es vital, pues se deben entregar los resultados al cliente y los beneficiarios, de tal forma que ellos sern los responsables de la aceptacin de dichos resultados. El cierre del proyecto debe generar experiencia y conocimiento que generen mejoras en siguientes proyectos, y por ello debe considerarse la definicin inicial de la lnea base del proyecto y, en su caso, los ajustes que se hayan realizado. La lnea base identifica duracin, costo y recursos asignados a cada una de las actividades del proyecto, de tal forma que al realizar ajustes stos no deben ser sobre la lnea original, sino sobre nuevas versiones de esa lnea base.

Figura 4.Procesos del PMBOKImagen obtenida de http://www.gestaoetc.com.br/1028/agile-e-pmbok-e-possivel-unir-os-opostos/ Slo para fines educativos.Entre las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto se encuentran las siguientes: Preparar la documentacin del proyecto. Revisar asuntos pendientes con empleados y proveedores para la preparacin del finiquito del proyecto. Agendar sesiones con los diferentes grupos del equipo del proyecto. Agendar reuniones con los beneficiarios del proyecto para revisar posibles diferencias. Preparacin del proceso de liberacin de los productos entregables del proyecto a los beneficiarios. Agendar reuniones de cierre con el cliente y beneficiarios.Documento de cierre de proyectoEl administrador del proyecto es el responsable de la preparacin del documento de cierre, y deber considerar que el documento debe contener los principales aspectos relacionados con: Inicio y plan del proyecto. Monitoreo de la ejecucin y principales consideraciones sobre el valor generado por el proyecto para el cliente. Acciones derivadas de oportunidades o riesgos presentados durante la ejecucin del proyecto. Recomendaciones para el cliente y los beneficiarios. Listado de todos los entregables del proyecto: Tcnicos Operativos Financieros Documento para las firmas derivadas del cierre exitoso del proyecto.Los puntos anteriores permiten demostrar que los objetivos y expectativas del proyecto fueron cubiertos y que todos los involucrados quedaron satisfechos con los resultados del mismo, as como con la experiencia y conocimiento adicional que se desarroll por parte del equipo del proyecto y que debe haber quedado documentado.ConclusinEs importante que los proyectos no slo sean planeados para buscar el xito en su implementacin, sino asegurarse que en su ejecucin no se pierda el rumbo y ms todava que una vez concluido queden las evidencias de toda la labor realizada y del cumplimiento de los objetivos.El uso de herramientas para la administracin de proyectos tambin puede ser de utilidad para el seguimiento y control de los mismos.Referencias bibliogrficasGray, C. y Larson, E. (2009).Administracin de Proyectos(4aed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Tema 7. Administracin de equipos de proyectos y el riesgo del proyectoExplicacin7.1 Desarrollo de equipos de alto rendimientoModelos para organizar al equipo del proyectoEs importante que el equipo de trabajo del proyecto este organizado, de tal forma que sea capaz de que los objetivos del proyecto se cumplan dentro del tiempo establecido, utilizando los recursos necesarios para facilitar el control del proyecto. Lewis (2004) propone etapas para la organizacin de equipos, que en este caso estamos adaptando para enriquecer el proceso y buscar la integracin y desarrollo de equipos de alto rendimiento:1. Analizar los objetivos del proyecto, las caractersticas del producto o servicio y el cronograma de actividades propuesto.2. Definir el modelo de organizacin que mejor convenga al proyecto (ver la tabla 1).3. Determinar los requisitos que debe cubrir el responsable de cada una de las actividades.4. Asignar a cada uno de los miembros del equipo en las diferentes actividades, acorde a su perfil.5. Realizar una reunin de integracin que contemple a todas aquellas personas que formaran parte del equipo.6. Presentar claramente las ideas relevantes del proyecto, pero dejar espacio para la reflexin y generar ideas acerca del porqu estn ellos siendo llamados y qu pueden aportar para enriquecer el proyecto.En la siguiente tablase muestra informacin relacionada con algunos modelos de organizacin de equipos de trabajo, que pueden ser utilizados en la administracin de proyectos.ModeloVentajasDesventajasToma de decisionesEnfoquereas de aplicacinEstilosMtodos

JerrquicoEstabilidad, seguridad, predictibilidad.Poco apto para la innovacin, no se aprovechan bien a todos los integrantes.Formal, piramidal.Reglas, roles y responsabilidades claras, autoridad.Planeacin, actividades.Formal / DirectoDirectivas, simulacros y proyectos pilotos, competencias.

LibreCreatividad, variedad, individualidad.Manejo ineficiente de recursos, dependencia.Informal, individual.Orientaciones genricas, respeto mutuo, motivacin.Innovacin, investigacin.Informal / Individualizado / Recreativo.Lluvia de ideas, seminarios, artes y recreacin.

AdaptivoColaboracin, individualidad, respeto.Retrasos, prdida de simplicidad.Negociada, grupal, consensual.Planeamiento, roles y objetivos claros.Resolucin de problemas, desarrollo, ingeniera.Flexible / Cooperativo / Explorativo.Capacitacin comn, sesiones de prctica, juegos cooperativos.

SincrnicoArmona, identificacin, naturalidad.Rigidez.Implcita, tradicional.Identificacin y coordinacin.Procedimientos.Indirecto / Simblico.Prcticas, motivacin guiada.

Tabla 1.Modelos para la integracin de equipos de trabajo (Clausse, 2002)

Hablando de equipos de alto rendimiento en relacin al desarrollo de proyectos, Muoz (2008) presento un artculo donde analiza las 12 caractersticas que debe tener un equipo de alto rendimiento.1. Propsito claro:Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar.2. Comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera:El intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas.3. Voluntad de aprender de los dems:Los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto.4. Participacin en el grupo:Deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.5. Orientacin a la solucin de problemas:Orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables.6. Bsqueda de la excelencia:En aspectos tcnicos, relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, responsabilidad por el trabajo y resultados.7. Celebracin de los logros:Es una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.8. Involucrar a todas las personas relevantes:Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.9. Equipos multidisciplinarios-problemas multidisciplinarios:La bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.10. Bsqueda de la innovacin:Genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.11. Descontento con elstatus quo:Queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.12. Compromiso:Los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.

Es importante considerar el papel de los integrantes del equipo del proyecto, ya que es necesario tener presente tres aspectos relevantes: Todos los integrantes deben seguir las metas y objetivos establecidos. Tener un buen lder y seguirlo aseguran un buen desempeo del equipo. Unir talentos en el momento y lugar adecuado fortalece al equipo.7.2 El liderazgo del administrador de proyectosEl administrador del proyecto es el responsable de los procesos de planeacin, ejecucin seguimiento, control y cierre del proyecto. Es el lder responsable del equipo y quien est al frente de la toma de decisiones del proyecto. Como lder es tambin quien debe organizar e integrar al equipo del proyecto. En la mayora de los casos es la cara del equipo del proyecto ante el cliente y en ocasiones ante los beneficiarios del proyecto.Las principales funciones del administrador del proyecto son las siguientes: Interaccin constante con el cliente en forma especial en la etapa inicial y cierre del proyecto. Planeacin del proyecto en respecto de las actividades, recursos, asignaciones, presupuesto, etc. Ejercer la direccin y liderazgo del equipo del proyecto. Comunicacin constante con clientes y beneficiarios del proyecto, as como con participantes externos que intervengan en las tareas del proyecto. Toma de decisiones personales y de equipo que se requieran para evaluar el avance del proyecto. Coordinar los esfuerzos para realizar en los objetivos o alcances del proyecto, cuando sea necesario o a solicitud de los clientes y beneficiarios del proyecto.El administrador del proyecto debe ser un lder que posea ciertas caractersticas que lo califiquen no slo desde el punto de vista tcnico del dominio de las etapas de la administracin de proyectos, sino de liderazgo respecto del equipo de trabajo al cual se dirigir.Pero, qu caractersticas como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del equipo debe tener este lder? En lasiguiente tablase muestran las caractersticas de un buen negociador (BIC GALICIA, 2010).CaractersticasDescripcin

EntusiasmoDebe mostrarse inters e ilusin por el proyecto.Actitud positiva para tener xito.

Capacidad de observacinAnalizar la comunicacin no verbal de los evaluadores.Saber reconocer los puntos de inters de los evaluadores.

Percepcin psicolgicaEstados de nimoPersonalidadValores o principios

PersuasinUtilizar argumentos adecuados dependiendo de la observacin de los miembros del equipo evaluador.

Carcter sociableCrear una buena atmosfera para la sesin.Establecer relaciones personales con los diferentes miembros del equipo evaluador.

RespetoHacia cada uno de los miembros del equipo sin tomar partido por alguno en particular.

HonestidadSer honesto en palabra y accin.Ser sincero pero sin ofender a los miembros del equipo evaluador.

Profesionalidad y creatividadCapacidad de anlisis.Creatividad para argumentar de forma adecuada los comentarios del equipo evaluador.Inteligencia emocional.

PerfeccionismoProveer cuando sea necesario informacin detallada.Manejo de detalles tcnicos.

AgilidadCapacidad para ajustarse a las circunstancias.Captar los puntos importantes y enfocarse en ellos.

Firmeza y confianzaTener ideas claras.Conocer las limitaciones del proceso de negociacin.Ser paciente pero firme en los resultados que se esperan.Seguridad en las propuestas y mantener la calma para defenderlas.

Aceptacin del riesgoSaber tomar decisiones y los riesgos que estas conllevan.Reflexionar y consultar antes de asumir el riesgo de tomar una decisin importante.

Tabla 2.Caractersticas de un buen negociador (BIC GALICIA, 2010)Recuerda que un lder debe ser reconocido no solamente por la asignacin formal del mismo, sino por la aceptacin informal de quienes estarn dentro del equipo, para que realmente se logren los objetivos del proyecto.7.3 Administracin del riesgo de un proyectoSe dice que un riesgo es un evento o condicin incierta que si se presenta puede afectar positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto.En materia de proyectos, Weeks (2010) indica que se pueden reconocer dos tipos de riesgo:

Figura 1.Tipos de riesgosPara administrar el riesgo se requiere de una planeacin, identificacin, anlisis, plan de accin y el seguimiento y control del proyecto, de tal forma que se pueda incrementar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, as como disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del proyecto.El proceso de administracin de riesgos es el que define la manera en la que se realizarn las actividades para administrar el riesgo (James, 2010). Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administracin de proyectos tengan un balance con los riesgos y con la importancia del proyecto para la organizacin. Esto requiere que se asignen suficientes recursos y tiempo para desarrollar las actividades que administran el riesgo.A continuacin se enlistan los pasos para la administracin de riesgos (James, 2010):Paso 1. Identificar los Riesgos(Identify Risks)Con este proceso sedeterminan los riesgos que pueden afectar el proyectoy se documentan sus caractersticas. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administracin de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la administracin de riesgos.Paso 2. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos(Perform Qualitative Risk Analysis)Con este proceso se hace unapriorizacinde los riesgos para un anlisis o accin futura, evaluando o combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad.Para hacer la evaluacin cualitativa del riesgo se evalala probabilidad de los riesgos identificadosutilizando: Laprobabilidadde la ocurrencia. Elimpactocorrespondiente en los objetivos si el riesgo ocurre. Otros factores como eltiempo de respuestay la tolerancia de la organizacin al riesgo.Paso 3.Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos(Perform Quantitative Risk Analysis)Consiste en elanlisis numricodel efecto de los riesgos identificados en los objetivos del proyecto, y se toman como base los riesgos identificados en el anlisis cuantitativo del riesgo.En algunos casos no se requiere hacer un anlisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una respuesta, esto depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de realizar el anlisis.Paso 4. Planear la Respuesta a los Riesgos(Plan Risk Responses)En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada el propietario de la respuesta al riesgo, que es quien toma la responsabilidad para cada respuesta aprobada y con fondos asignados.El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona.Paso 5. Controlar los Riesgos(Control risks)Consiste en implementar los planes de respuesta al riesgo, dando seguimiento a los riesgos identificados, revisando los riesgos residuales, identificando nuevos riesgos y evaluando la efectividad del proceso durante todo el proyecto.

Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe darse seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que requieran cambios y actualizando los riesgos.Para el seguimiento se utilizan tcnicas y anlisis como el uso de varianzas y los anlisis de tendencias que utilizan la informacin generada durante la ejecucin del proyecto.El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona.ConclusinEn este tema se analiz primeramente cmo integrar y desarrollar equipos de proyecto de alto rendimiento capaces de ofrecer las mejores condiciones para el desarrollo de los proyecto. Despus se revisaron los principales aspectos relacionados con el liderazgo del administrador de proyectos para que las acciones del proyecto produzcan los beneficios esperados por los clientes y beneficiarios.Por ltimo, se consider el proceso que debe seguirse para la administracin de los riesgos del proyecto. Se contempl lo relativo a la integracin de planes de accin para los riesgos conocidos y de planes de contingencia para los no conocidos, de tal forma que se alcancen los resultados mediante acciones correctivas y solucin de conflictos.La administracin del riesgo se considera una actividad proactiva que permite que el programa del proyecto sea ms realista, considerando los eventos anticipadamente.Referencias bibliogrficas BIC GALICIA. (2010).Cmo presentar un proyecto en pblico.Galicia, Espaa: Xunta de Galicia. Recuperado de http://www.bicgalicia.org/files/FerramentasEmprender/cast/Presentar_Proyectos_enPublico_cas.pdf Clausse, A. (2002). Organizacin de equipos de trabajo de investigacin y desarrollo.ISISTA, Facultad de Ciencias Exactas, Universidad Nacional del Centro, 7000 Tandil, Argentina. Recuperado de http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/manageit/docs/Equipos.pdf James, T. (2010). Anlisis de riesgos fcil.PMI Amrica Latina. Recuperado dehttp://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/48D5C51A2FA24FDD8A2EE77734881EB8.ashx Muoz, F. (2008). Doce caractersticas de un equipo de alto rendimiento.IAAP.com, Universidad para la Cooperacin Internacional, Costa Rica. Recuperado de http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento/ Weeks, B. (2010). Determinacin de riesgos en entornos muy interactivos. Cmo evitar el factor Titanic en su proyecto?.PMI Amrica Latina. Recuperado de http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/726EB975FA494F2EA7BC96AD09D9398D.ashxTema 8. Proceso de certificacin PMPExplicacin8.1 Tipos de certificaciones delProject Management Institute(PMI)En la actualidad es cada vez ms indispensable el desarrollo de proyectos para diferentes organizaciones, debido a la evolucin constante de las tecnologas de informacin; por lo cual eldesarrollo de proyectos para diferentes situaciones relacionadas con problemticas del rea de Tecnologas de Informacin es un requerimiento indispensable. Un aspecto que est presente en las tecnologas de informacin es el relacionado con el manejo de estndares que aseguren no slo la calidad de los proyectos, sino de los procesos que se siguen para la ejecucin del mismo. Existe un organismo internacional que se encarga del manejo de los estndares en materia de administracin de proyectos, este organismo es elProject Management Institute(por sus siglas en ingls PMI).El PMI ha desarrollado estndares en materia de administracin de proyectos donde la Gua del PMBOK es su principal elemento; pero el instituto no slo se ha quedado en desarrollador de estndares, sino como responsable de los procesos de capacitacin de profesionales de alto rendimiento en esta materia. PMI define una certificacin como:Un programa exhaustivo de certificaciones para quienes practican la profesin de proyectos en cada nivel de educacin y habilidades. Actualmente hay seis certificaciones disponibles que han sido desarrolladas rigurosamente, que se han acreditado mundialmente y que son fcilmente transferibles entre fronteras e industrias.Las seis certificaciones que desarrolla el PMI son las siguientes (PMI, 2014):1. Profesional en direccin de proyectos (PMP)Es la certificacin ms importante en la industria y la ms reconocida para los gerentes de proyectos. Es reconocida y demandada en todo el mundo y demuestra que se tiene la experiencia, la educacin y la competencia para liderar y dirigir proyectos exitosamente.2. Tcnico certificado en direccin de proyectos (CAPM)Demuestra que se tiene el conocimiento y entiende la terminologa y los procesos fundamentales de la gestin efectiva de los proyectos segn la Gua del PMBOK.3. Profesional en direccin de programas (PgMP)Reconoce a quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de programas.4. Profesional en direccin de tiempos del PMI (PMI-SP)Se dise en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la direccin de proyectos.5. Profesional en direccin de riesgos del PMI (PMI-RMP)Se dise en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la direccin de proyectos.6. Practicante certificado por PMI en enfoques giles (PMI-ACP)SMDemuestra el conocimiento en prcticas giles a quienes trabajan en organizaciones que usan dichas prcticas para gestionar proyectos.8.2 Gua para la Administracin de Proyectos PMBOK Guide

La Gua de PMBOK es el estndar en materia de administracin de proyectos. El trmino PMBOK se deriva de las siglas en inglsProject Management Body of Knowledge(PMBOK). Esta gua ha ido evolucionando a travs de los aos, desde que a principios de los noventas surgi la primera versin hasta la versin actual, donde se proveen definiciones estandarizadas claras y concisas para los trminos que se usan con ms frecuencia en la direccin de proyectos, programas y portafolios (Estndares PMI, 2014).Dado que esta gua define los estndares globales del PMI que son el fundamento de la administracin de proyectos, es necesario presentar alguna informacin relevante sobre ellos, considerando que permiten asegurar que el conocimiento y el marco de la direccin de proyectos se mantienen actualizados.Acorde a Estndares PMI (2014) un estndar es un documento establecido por consenso, aprobado por un cuerpo reconocido y que ofrece reglas, guas o caractersticas para que se use repetidamente.Los estndares globales que han sido desarrollados por el PMI establecen las guas de las mejores prcticas que deben seguir los administradores de proyectos, programas y portafolios, as como las organizaciones donde son utilizadas.Para terminar este punto a continuacin se presenta un listado de los principales temas que contiene la Gua del PMBOK (Estndares PMI, 2014):Introduccin

Finalidad dela GUA de/PMBOK Qu es un proyecto? Qu es la direccin de proyectos? La estructura de la Gua del PMBOK reas de experiencia Contexto dela direccin de proyectos

Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin

Ciclo de vida del proyecto Interesados en el proyecto Influencias dela organizacin

Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto

Procesos de Direccin de Proyectos Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos Interacciones entre procesos Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos

Tabla 1.Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014Introduccin Diagramas de flujo Documentos principales del proyectoGestin de la Integracin del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Control Integrado de Cambios Cerrar ProyectoGestin del Alcance del Proyecto Planificacin del Alcance Definicin del Alcance Crear EDT Verificacin del Alcance Control del AlcanceGestin del Tiempo del Proyecto Definicin de las Actividades Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Estimacin de Recursos de las Actividades Estimacin dela Duracin de las Actividades Desarrollo del Cronograma Control del Cronograma

Gestin de los Costes del Proyecto Estimacin de Costes Preparacin del Presupuesto de Costes Control de CostesGestin de la Calidad del Proyecto Planificacin de Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad Realizar Control de CalidadGestin de los Recursos Humanos del Proyecto Planificacin de los Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del ProyectoGestin de las Comunicaciones del Proyecto Planificacin de las Comunicaciones Distribucin de la Informacin Informar el Rendimiento Gestionar a los InteresadosGestin de los Riesgos del Proyecto Planificacin dela Gestin de Riesgos Identificacin de riesgos Anlisis Cualitativo de Riesgos Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificacin dela Respuesta a los Riesgos Seguimiento y Control de RiesgosGestin de las Adquisiciones del Proyecto Planificar las Compras y Adquisiciones Planificar la Contratacin Solicitar Respuestas de Vendedores Seleccin de Vendedores Administracin del Contrato Cierre del ContratoTabla 2.reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014)ConclusinPara desarrollar equipos de proyectos de alto rendimiento en organizaciones con proyectos con niveles de complejidad, se requiere que quienes dirigen los procesos del proyecto tengan la experiencia y caractersticas necesarias y que se apliquen estndares adecuados como los definidos por el PMI. Para que un administrador de proyectos asegure su conocimiento y comprensin de esos estndares y pueda utilizarlos, es recomendable que tenga una certificacin.En casos de pequeas y medianas organizaciones que no tengan los recursos econmicos para contratar este tipo de profesionales, debern asegurarse que conozca sobre los estndares, que tengan experiencia en proyectos previos de caractersticas similares a los que se desean desarrollar.As llegamos al final de este curso, en el que hemos analizado todos aquellos aspectos que deben ser to