Como Empezar PMO

¿CÓMO EMPEZAR UNA OFICINA DE GERENCIA

DE PROYECTOS?

Alberto Domínguez – M.Sc, [email protected]

¿QUÉ ES UNA OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS?

¿QUÉ ES UNA PMO?

Portafolio

Programas

Proyectos

¿POR QUÉ NECESITO UNA PMO?

¿POR QUÉ NECESITO UNA PMO?

• Entregas tarde o con inconsistencias

• Proyectos simultáneos con recursos gerenciales limitados

• Complejidad y sensibilidad al tiempo

• Alto costo ante proyectos no exitosos

• Riesgo ante la continuidad de la organización

• Demanda de proyectos superior a la capacidad actual

• Prioridades asignadas con criterios políticos o de urgencia

• Necesidad corporativa de cumplir con estándares

Fuente: GanttHead – Who needs PMO?/ Octubre 21 de 2008

LA REALIDAD DE LOS PROYECTOS

Fuente: Standish Group / 2007

RESPONSABILIDADES DE UNA PMO

• mantener estándares

• entrenar

• apoyar situaciones técnicas

• resolver o arbitrar inconvenientes

• asistir la planeación – scheduling

• crear y monitorear presupuestos

• asignar equipos de trabajo

RESPONSABILIDADES DE UNA PMO

• reportar a los niveles superiores de la organización

• supervisar la labor de los gerentes de proyecto

• procurar los recursos

• tomar decisiones críticas asociadas a la gerencia de los proyectos

• proveer experiencia y conocimiento

• ayudar a hacer las cosas

BENEFICIOS

• estándares

• simplifica los procesos de certificación

• más simple que implementar un proceso de software

• acelera el time-to-market

PLANEARHACERVERIFICARACTUAR

DETERMINAR LAS NECESIDADES

PLA

NEA

R

• situación actual

• estado de los procesos

• objetivo principal y alcance

• cultura organizacional

• presupuesto

• impacto

PLA

NEA

R

ESCOGER Y/O ADAPTAR EL MODELO

• procesos / áreas de conocimiento (PMI – PPM)

• PRINCE2

• Scrum

• Unified Process – (Rational, Enterprise, Agile)

• CMM-SW

• personalizado

PLA

NEA

R

DETERMINAR EL ESTADO ACTUAL

PLA

NEA

R

ESTABLECER EL PLAN DE MEDICIÓN

• KPI (objetivo / meta | SMART)

PLA

NEA

R

DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN

PLA

NEA

R

CONSIDERACIONES

• dedicación

• estado de los procesos (metodología)

• integración entre unidades de negocio

• flujo de proyectos

• dificultades

• costos de las debilidades

• patrocinador

• ROI

HA

CER

MODELAR LA METODOLOGÍA

HA

CER

CONSTRUIR EL MODELO

Metodología Personalizada

Estándar

Cultura Organizacional

Equipo

Recursos

HA

CER

CEO

CFO

CIO

PMO

IDENTIFICAR PATROCINADOR

HA

CER

IDENTIFICAR PATROCINADOR

CEO

CFO CIO

PMO

HA

CER

ANALIZAR ESTRUCTURA Y CULTURA

evitar

evitar

descentralizada centralizada

reporte de estado

controlestricto

balance óptimo

funcional

matricial

proyectizada

HA

CER

EVALUAR METODOLOGÍASESTÁNDARES PMI 2008

• PMBOK – Cuarta Edición

• Standard for Program Management – Segunda Edición

• Standard for Portfolio Management – Segunda Edición

• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) –Segunda Edición

HA

CER

EVALUAR METODOLOGÍASFRAMEWORK / PROCESS CHART

Inic

iaci

ón • Escoger PM

• Determinar la cultura organizacional y los sistemas existentes

• Recolectar procesos, procedimientos e información histórica

• Dividir los grandes proyectos en fases

• Identificar los stakeholders

• Documentar las necesidades del negocio

• Determinar los objetivos del proyecto

• Documentar supuestos y restricciones

• Desarrollar la Carta del Proyecto

• Desarrollar el alcance preliminar

Pla

ne

ació

n • Definir el manejo de la planeación

• Definir el alcance

• Seleccionar al equipo

• WBS / Diccionario WBS

• Lista de actividades

• Diagrama de flujo

• Estimar recursos

• Estimar tiempo y costo

• Ruta crítica

• Cronograma

• Presupuesto

• Métricas y estándares

• Roles y responsabilidades

• Comunicaciones

• Riesgos

• Iteraciones (repetir)

• Compras y adquisiciones

• Definir el plan de ejecución y control

• Plan de mejoramiento de procesos

• Baselines

• Aprobación

• Salida (Kickoff)

Ejec

uci

ón • Asignar al equipo

• Ejecutar el plan

• Completar el alcance

• Recomendaciones

• Comunicar

• Implementar cambios, mejoras y correcciones

• Mejoramiento continuo

• Seguir el proceso

• Team Building

• Reconocimientos

• Reuniones de progreso

• Sistema de autorización de trabajo

• Proveedores

Mo

nit

ore

o y

Co

ntr

ol • Desempeño interno

• Desempeño objetivos

• Calcular varianzas

• Verificar el alcance

• Administración de Configuraciones

• Recomendaciones

• Control integrado de los cambios

• Aprobar / Rechazar solicitudes de cambio, mejora o corrección

• Auditoría de riesgos

• Gestionar la reserva

• Bitácora de incidentes

• Resolución de conflictos

• Desempeño del equipo

• Reportar desempeño

• Estimar

• Contratos

Cie

rre • Desarrollar los planes

de cierre

• Cierres contractuales

• Confirmación del alcance

• Aceptación y recibo

• Reporte de desempeño

• Lecciones aprendidas

• Liberar el producto

• Liberar el equipo de trabajo

Fuente: Rita Mulcahy ‘s Project Chart / 2005

HA

CER

EVALUAR METODOLOGÍASSCRUM

HA

CER

EVALUAR METODOLOGÍASROLLING WAVE PLANNING

HA

CER

DEFINIR EL EQUIPO

• champions

• mentores

• gerente de relaciones y comunicaciones

HA

CER

CLASIFICAR Y ORGANIZAR

• recursos organizacionales

• sistema de información de gerencia de proyectos

• repositorio

HA

CER

AUTOMATIZAR

• @task

• CA Clarity

• Microsoft Project Server

• OpenAir

• Primavera (Oracle)

HA

CER

CONSIDERACIONES

• cultura organizacional

• resistencia al cambio

• transparencia

• entrenamiento

• plan de comunicaciones

• recompensas / incentivos

VER

IFIC

AR

EVALUAR DESDE EL PRINCIPIO

ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS

VER

IFIC

AR

VER

IFIC

AR

REVISAR EL MAPA DE PROCESOS

Iniciación Planeación Ejecución Monitoreo y Control

Cierre

Integración X X X X X

Alcance X X

Tiempo X X

Costo X X

Calidad X X X

Recursos Humanos X X X

Comunicaciones X X X

Riesgos X X

Aprovisionamiento X X X X

DEFINIR LA ESCALA

• caótico

• repetible

• definido

• gestionado

• optimizado

VER

IFIC

AR

DEFINIR LA ESCALA

• caótico

• activo

• eficiente

• responsable

• impulsado por el negocio

VER

IFIC

AR

VER

IFIC

AR

DIAGNOSTICAR EL NIVEL DE MADUREZ

ANÁLISIS DE BRECHA

Para cada proceso:

• ¿dónde están los procesos en la escala de madurez?

• ¿qué necesito? – en términos del negocio

• ¿que debo hacer para lograr el objetivo?

VER

IFIC

AR

SIGUIENTES PASOS

• modificar los procesos según las conclusiones de la verificación

• aplicar las mejoras

• documentar el proceso

• publicitar el progreso y el avance – vender la idea

AC

TUA

R

SUGERENCIAS

• la implementación de una PMO es un proyecto

• ciclos de mejoramiento de 60 a 90 días

• el apoyo a los procesos de la operación implica la restructuración y/o definición de los procesos internos de la PMO

AC

TUA

R

EJEMPLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

• ciclo A: implementación básica de gerencia de proyectos, incluyendo iniciación, planeación, control y ejecución, y cierre.

• ciclo B: gerencia del riesgo. Inclusión preliminar de programas y portafolios

• ciclo C: incluir administración cruzada de costos, proveedores y compras, calidad, riesgo y asignación recursos

• ciclo D: buscar economías de escala a través de la ampliación del portafolio de servicios.

AC

TUA

R

GARANTIZAR EL ÉXITO

• liderazgo

• alcance claramente definido

• equipo (implementación, estabilización y “on-boarding”)

AC

TUA

R

CONSIDERACIONES

• ¿está su organización preparada para manejar un gran cambio?

• ¿el cambio propuesto es consecuente con la cultura organizacional?

• planear con sumo detalle

• asegurarse que el plan de implementación es adecuado

• garantizar la disponibilidad de los recursos

• monitoreo continuo de la efectividad del cambio planteado

AC

TUA

R

CONCLUSIONES

¿PREGUNTAS?

• How to Get Started with a Project Management Office CA Advisor - George Hunt / julio de 2008

• How to Implement a Project Management Office Into Your OrganizationCA Advisor – George Hunt / agosto de 2008

• How to Evolve the Maturity Level of Your Project Management OfficeCA Advisor – George Hunt / septiembre de 2008

• How to Increase Project Management Office Maturity Levels Through Multiple ReleasesCA Advisor – George Hunt / octubre de 2008

• Benefits of Putting a Project Management Office in Placegantthead.com

• How to Choose the Right Project Management Office Structure for Your Organization’s CultureCollegiate Project Services – Cynthia Hauck / 2007

• Creating and Sustaining a PM CultureExpert Series – Curtis Cook / diciembre de 1999

• PMP Exam Prep. Accelerated Learning to Pass PMI’s PMP Exam – On Your First TryRita Mulcahy - RMC Publications / 2005

• Who needs PMO?Michael Wood / octubre de 2008

REFERENCIAS

GRACIAS

Alberto Domínguez, M.Sc. / PMP / SCJP

[email protected]

http://www.simpleprojectz.com

mailto:[email protected]

http://www.simpleprojectz.com/

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