PLANO DE NEGÓCIOS DE RECURSOS HUMANOS DA …
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1 TULIO DE SOUZA GUIMARÃES PLANO DE NEGÓCIOS DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA KL²RT TECHNOLOGIES Recursos Humanos da Empresa KL²RT Technologies Turma CPH 41601-PAADM4 CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ JULHO / 2017
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TULIO DE SOUZA GUIMARÃES
PLANO DE NEGÓCIOS DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA KL²RT TECHNOLOGIES
Recursos Humanos da Empresa KL²RT Technologies
Turma CPH 41601-PAADM4 CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ
JULHO / 2017
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TULIO DE SOUZA GUIMARÃES
PLANO DE NEGÓCIOS DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA KL²RT TECHNOLOGIES
Recursos Humanos da Empresa KL²RT Technologies
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao curso de Pós- Graduação lato sensu, Nível
Especialização, da FGV/IDE, como pré-
requisito para obtenção do título de
Especialista.
Orientador: Professor Pedro Henrique Dutra de
Abreu Mancini de Azevedo
Turma CPH 41601-PAADM4
CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ JULHO / 2017
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O Trabalho de Conclusão de Curso
PLANO DE NEGÓCIOS DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA KL²RT TECHNOLOGIES
Recursos Humanos da Empresa KL²RT Technologies
Elaborado por Tulio de Souza Guimarães e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização.
Data de Aprovação: 26 de Julho de 2017.
_____________________________________________ Marilia Vargas Loyola
_____________________________________________ Pedro Henrique Dutra de Abreu Mancini de Azevedo
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DECLARAÇÃO
A Empresa KL²RT Technologies, representada neste documento pelo Sr. Tulio de Souza Guimarães, Diretor de Recursos Humanos, autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado Plano de Negócios de Recursos Humanos da Empresa KL²RT Technologies, realizado pelo aluno Tulio de Souza Guimarães, do Curso Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível Especialização, do Programa FGV Management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
Campos dos Goytacazes, 26 de Julho de 2017.
_____________________________________________ Túlio de Souza Guimarães
Diretor de Recursos Humanos KL²RT Technologies
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O aluno Tulio de Souza Guimarães, abaixo assinado, do Curso de Pós Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Instituição conveniada Capital Humano, no período de Março de 2015 a Julho de 2017, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Plano de Negócios de Recursos Humanos da Empresa KL²RT Technologies, é autêntico e original.
Campos dos Goytacazes, 26 de Julho de 2017.
_____________________________________________ Túlio de Souza Guimarães
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RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso faz referência a continuação da
empresa KL²RT Technologies uma companhia que habita a plataforma da
TELEFONIA Business Game e disputa, no setor tecnológico, focada na produção e
comercialização de três produtos: telefones celulares, smartphones e tablets em um
ambiente simulatório, disputando em um espaço amostral com outras dez empresas
Neste ambiente, um grupo foi designado para a gestão total da empresa,
comportando-se como sócios, empresa esta já pré-estabelecida e informada pelo
árbitro da competição. Cada participante é responsável por uma área ou setor
específico, dividido em cinco áreas: Projetos, Financeiro, Marketing, Produção e
Recursos Humanos, onde se reúnem toda semana para optarem pelas decisões, de
acordo com os objetivos propostos e de acordo com os resultados demonstrados e
analisados.
Visando propiciar um crescimento e uma nova realidade um planejamento
para o próximo período é elaborado para sua atualização e consolidação no
mercado, com foco no setor de Recursos Humanos da companhia.
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ABSTRACT
This Course Completion Work refers to the continuation of the company
KL²RT Technologies, a company that inhabits the TELEFONIA Business Game
platform and in the technology sector, focused on the production and
commercialization of three products: mobile phones, smartphones and tablets in a
simulated environment , Disputing in a sample space with ten other companies
In this environment, a group was assigned to the total management of the
company, behaving as partners, a company already pre-established and informed by
the referee of the competition. Each participant is responsible for a specific area or
sector, divided into five areas: Projects, Finance, Marketing, Production and Human
Resources, where they meet every week to choose decisions, according to the
proposed objectives and according to the results demonstrated And analyzed.
Aiming to propitiate growth and a new reality, planning for the next period is
designed to be updated and consolidated in the market, focusing on the company's
Human Resources sector.
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – DEMONSTRAÇÃO DE CASO DA EMPRESA KL²RT
TECHNOLOGIES.......................................................................................................10
1.1 – Introdução..........................................................................................................10
1.2 – Descrição do Caso............................................................................................10
1.3 – Descrição da Empresa......................................................................................11
1.3.1 – Características Fabris.....................................................................................11
1.3.2 – Demanda Passada.........................................................................................12
1.3.3 – Dados Financeiros..........................................................................................14
1.3.4 – Equipe Organizacional (Currículo dos Diretores)...........................................17
1.3.5 – Cenário da Concorrência................................................................................19
1.3.6 – Análise SWOT................................................................................................20
1.3.6.1 – Análise SWOT – KL²RT Technologies........................................................20
1.4 – Diretrizes Organizacionais.................................................................................21
1.4.1 – Objetivos.........................................................................................................22
CAPÍTULO 2 – ANÁLISE DOS QUADRIMESTRES.................................................24
2.1 – Métrica para Controle de Produção...................................................................24
2.2 – Controle de Recursos Humanos.......................................................................25
2.3 – Análise dos Controles Implantados...................................................................26
2.4 – Análise de Produção.........................................................................................27
2.4.1 – Capacidade Fabril..........................................................................................28
2.5 – Análise de Estoques..........................................................................................30
2.6 – Marketing...........................................................................................................33
2.7 – Análise de Recursos Humanos.........................................................................38
2.8 – Resultados Financeiros do Período – Problemas e Soluções..........................40
CAPÍTULO 3 – ESTRUTURA PROPOSTA...............................................................46
3.1 – Plano de Cargos e Salários...............................................................................47
3.1.1 – Organograma.................................................................................................47
3.1.2 – Descrição de Cargos......................................................................................48
3.1.3 – Tabela de Cargos e Respectivas Remunerações..........................................51
3.2 – Plano de Recursos Humanos Necessários.......................................................51
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3.3 – Implementação de um Modelo de Avaliação por Desempenho........................54
3.4 – Política de Benefícios, Motivacionais e Participação nos Lucros......................55
3.4.1 – Política de Benefícios Econômicos................................................................56
3.4.2 – Política de Benefícios Sociais........................................................................56
3.5 – Política de Recrutamento e Seleção.................................................................58
3.6 – Planejamento de Treinamento e Capacitações................................................60
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................63
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CAPÍTULO 1 - DEMONSTRAÇÃO DE CASO DA EMPRESA KL²RT
TECHNOLOGIES
1.1 - Introdução
A KL²RT é uma companhia que habita a plataforma da TELEFONIA Business
Game e disputa, no setor tecnológico, focada na produção,a comercialização de três
produtos: telefones celulares, smartphones e tablets. As atividades foram iniciadas
após a ciência das normas e diretrizes estabelecidas no Manual de Jogos de
Negócios e estudo dos dados apresentados por este, onde continha um histórico de
operações dos quatro anos anteriores à atuação da nova Diretoria. Através deste,
foram realizadas pesquisas e levantamentos sobre a empresa e o mercado.
Através da realidade vivenciada em um ambiente empresarial, a utilização da
plataforma digital foi essencial para o planejamento, análise de dados e maior
aproximação através de ações necessárias em qualquer companhia, seja através de
trabalho em grupo, tomada de decisões, inserindo as variáveis do ambiente externo
(clientes, concorrentes e mercado) e interno (medidas de contingências, estoque e
produção) e eventos fortuitos.
Neste ambiente, um grupo foi designado para a gestão total da empresa,
comportando-se como sócios, empresa esta já pré-estabelecida e informada pelo
árbitro da competição. Cada participante é responsável por uma área ou setor
específico, dividido em cinco áreas: Projetos, Financeiro, Marketing, Produção e
Recursos Humanos.
A equipe elaborará a estratégia no intuito de pontuar para se obter uma boa
colocação no ranking de acordo com os objetivos definidos e pesos estabelecidos
por cada empresa, e para o grande resultado, que não necessariamente se é um
objetivo, mas essencial em todas as companhias: o lucro líquido e um resultado
financeiro saudável, de acordo com as regras impostas pelo Manual e o auxílio do
Professor Executivo.
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1.2 - Descrição do Caso
A TELEFONIA Business Game trata-se de um ambiente empresarial no qual
10 (dez) empresas, fabricantes de telefones celulares, smartphones e tablets,
formam um Grupo Industrial e competem entre si.
O objetivo é proporcionar um estudo dinâmico no qual os participantes,
representantes dos setores Financeiro, de Marketing, Recursos Humanos e de
Produção, por meio da análise de informações da empresa e de seus concorrentes,
possam definir o futuro da mesma utilizando estratégias e decisões gerenciais.
Cada empresa participante deve estabelecer os critérios pelos quais serão
avaliados: valor da ação, capital circulante líquido, receita de vendas e lucro total.
1.3 - Descrição da Empresa
A KL²RT Technologies foi constituída há quatro anos, assim como as demais
do Grupo Industrial, como uma empresa de capital aberto, iniciando suas atividades
com R$ 5 milhões. Ela apresenta um parque industrial com capacidade instalada de
900 unidades fabris e correspondeu a um investimento de R$ 4,5 milhões.
Diante do cenário mercadológico quanto à demanda dos produtos, foi
decidida a fabricação de três produtos distintos: telefones celulares, smartphones e
tablets. No último ano (Ano 0) da atividade da empresa antes da atuação da nova
Diretoria, a KL²RT Technologies apresentou um lucro total de R$ 718.804,80, o que
corresponde a praticamente 14,4% de retorno sobre o capital inicial. Desse
montante, R$ 500 mil foram distribuídos como dividendos aos acionistas.
1.3.1 - Características Fabris
Como mencionado anteriormente, todas as empresas iniciam o período com
capacidade fabril e custo de implantação idênticos. Este investimento sofre
depreciação à taxa de 0,8% ao mês, o equivalente a R$ 36.000,00 e essa
depreciação ocorre ao final de cada mês. Entretanto pode ser revertida, caso seja de
interesse da empresa, através do reinvestimento em máquinas. A capacidade fabril
pode ser ampliada de duas formas:
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• Até 20% por meio do aluguel de máquinas terceirizadas, ou seja, os próprios
funcionários produzindo em instalações externas, o custo desse aluguel é de
R$165/UF;
• E/ou através da compra de unidades adicionais de capacidade mensal cujo
custo é de R$5.000,00 por unidade adicional e a mesma é disponibilizada no
mês seguinte.
O uso da capacidade fabril é diferente para cada produto, bem como a
quantidade de horas trabalhadas. Para a produção de um celular, são utilizadas 0,2
unidades fabris e 10 horas de trabalho, para o smartphone 0,8 unidades fabris e 33
horas e para o tablet 0,3 unidades fabris e 50 horas.
1.3.2 - Demanda Passada
Pode-se observar a média das demandas mensais dos quatro anos que
antecederam à atuação da nova Diretoria, para cada produto através dos gráficos
abaixo.
Percebe-se que o aparelho celular passa do ciclo de vida da maturidade para
o declínio, visto que apesar de apresentar uma demanda mensal oscilante, sua
demanda anual cai, consideravelmente, em comparação do ano 3 ao ano 0.
Gráfico 1: Média mensal de celulares por empresa – margem de erro de + ou – 20%.
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Devido ao baixo crescimento em sua demanda anual, o smartphone encontra-
se na maturidade de seu ciclo de vida.
Gráfico 2: Média mensal de smartphones por empresa – margem de erro de + ou – 20%
Já o tablet apresenta uma demanda crescente, visto que o produto começa a
firmar-se no mercado.
Gráfico 3: Média mensal de tablet por empresa – margem de erro de + ou – 20%
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1.3.3 - Dados Financeiros
Caso seja necessário, a empresa poderá solicitar até 50% do valor de seu
patrimônio liquido do mês anterior em empréstimos bancários, os mesmos possuem
prazo de 30 dias, a taxa de empréstimo é de 3,45% a 4,5% ao mês dependendo do
grau de endividamento em relação ao patrimônio liquido da empresa. Outra fonte de
recursos é o credito rotativo, que é disponibilizado automaticamente sempre que a
empresa apresentar caixa negativo, este é aplicado ao saldo a uma taxa de juros de
6% ao mês.
A empresa poderá aplicar seus fundos excedentes em papéis comerciais,
títulos de curto prazo e títulos do governo. O valor máximo desta aplicação é igual
ao valor do patrimônio liquido do mês anterior.
Caso existam lucros acumulados, a empresa poderá distribuir dividendos que
serão pagos em espécie no mês declarado.
Abaixo pode ser verificada a situação financeira no Ano 0 da empresa:
Figura 1. Balanço do Ano 0 da KL²RT Technologies
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Figura 2. Fluxo de Caixa do Ano 0 da KL²RT Technologies
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Figura 3. Demonstrativo de Resultados de Exercícios do Ano 0 da KL²RT Technologies
1.3.4 - Equipe Organizacional (Currículo dos Diretores)
A KL²RT Technologies possui em seu Conselho Administrativo cinco Diretorias:
Financeira, Marketing, Recursos Humanos, Produção e Projetos onde todas as
decisões são tomadas em conjunto e com o aceite da maioria dos membros. O
organograma da empresa e o currículo de seus Diretores podem ser verificados
abaixo:
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Figura 4. Organograma da KL²RT Technologies
Rachel Falante
Presidente e também Diretora de Projetos, graduada em Relações
Internacionais pela Universidade Estácio de Sá, desempenha o papel principal na
tomada de decisões da empresa através da análise de resultados e estratégias de
todas as Diretorias. Além disso, é responsável pelo desenvolvimento de projetos,
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buscando inovações e tecnologias para agregar aos produtos da empresa e
satisfazer cada vez mais seus clientes.
Larissa Cabral
Diretora de Produção, graduada em Engenharia de Produção pela
Universidade Candido Mendes, é a responsável por toda a cadeia de produção,
através de seu planejamento, organização e controle das atividades fabris e do
gerenciamento de índices de produtividade propondo melhorias em suas políticas.
Karlise Silva
Diretora Financeira, também graduada em Relações Internacionais pela
Universidade Candido Mendes, é responsável por gerenciar e supervisionar todo o
planejamento financeiro e contábil da empresa, através de dados como fluxos de
caixa, balanço e DRE, visando o aumento da receita de vendas e,
conseqüentemente, o de sua lucratividade.
Luisa Abreu
Diretora de Marketing, graduada em Engenharia Civil pela Universidade
Estadual do Norte Fluminense, é responsável por toda a análise mercadológica da
empresa, além dos investimentos em inovação e tecnologia, promoção e
propaganda e design, com o objetivo de incrementar a participação de mercado.
Túlio Guimarães
Diretor de Recursos Humanos, graduado em Administração de Empresas
pela Universidade Federal Fluminense, é responsável pela contratação e demissão
de funcionários, bem como o plano de cargos, salários e das políticas de benefícios,
proporcionando boas condições de trabalho aos colaboradores da KL²RT
Technologies.
1.3.5 - Cenário da Concorrência
O mercado de telefonia é composto por empresas que iniciam suas atividades
com dados e condições idênticas, realizam a montagem e venda de seus produtos
com tecnologia e preços similares.
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Cada empresa dispõe de capital inicial de cerca de R$ 5 milhões e atuação de
quatro anos no mercado.
Espera-se maior competitividade entre as mesmas para que possa existir foco
nas necessidades do cliente e diferenciação entre si, através das estratégias,
definidas pelas novas Diretorias, com o objetivo de alcançar melhores resultados
financeiros, tão esperados pelos acionistas, e a conquista de novos clientes.
1.3.6 - Análise SWOT
A Análise SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities e Treats, que em
Português significa Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é utilizada para
fazer uma analise do ambiente empresarial, capaz de identificar os pontos fortes e
fracos da empresa assim como também as oportunidades e ameaças de seu
ambiente externo.
Para KOTLER (2000), esta análise permite tanto avaliar o ambiente interno
da organização, que identifica os pontos fortes e fracos, como também, o ambiente
externo,onde são identificadas as oportunidades e ameaças.
1.3.6.1 - Análise SWOT - KL²RT Technologies
Forças:
Investimento em produto já consolidado no mercado, com uma clientela já
“fidelizada”, focada em preço, um produto mais fácil de ser produzido, demandando
menos homens em sua produção e uma utilização de menos matéria-prima,
acarretando em baixos custos, onde a forma de produção facilita ainda mais uma
economia, pois se optou por uma produção lean, onde chegaríamos ao estoque
mais baixo possível dentro da total capacidade possível de produção.
Fraquezas:
Devido à estratégia de produção optada, a empresa ficou vulnerável a
eventos imprevisíveis, uma vez que utilizando o estoque em níveis mais baixos
possíveis, ficou sem possibilidade de contingência, se tratando de um mercado
industrializado.
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Oportunidades:
Por se tratar de um investimento num menor mercado, onde o produto já
tende a fase de declínio a concorrência se faz menor, preferindo investir em
mercados com fatias e possibilidades maiores, com uma clientela menos volátil, com
um comportamento mais previsível e altamente sensíveis a preços, seria mais fácil
liderar o mercado e suas variações, pontos mais seguros.
Ameaça:
Mercado com a possibilidade de queda, por se tratar de um produto mais
antigo e sem muitas possibilidades de melhorias e inovações uma vez que seu
publico alvo é altamente sensível a preços, causando uma fatia de lucro menor.
FORÇAS FRAQUEZAS
• INVESTIMENTO EM PRODUTO JÁ CONSOLIDADO
• PRODUÇÃO LEAN
• DEMANDA MENOS TRABALHO
• MATÉRIA PRIMA MAIS BARATA
• SEM CONTIGÊNCIA PARA EVENTOS IMPREVISIVEIS
• CONSUMO MÁXIMO HORA HOMEM
• PRODUTO NÃO INOVADOR
• BAIXA TAXA DE LUCRO POR PRODUTO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• MENOR NÚMERO DE CONCORRENTES
• CLIENTELA MENOS VOLATIL
• MERCADO SEGMENTADO PELO PREÇO
• MERCADO NÃO EMERGENTE
• PRODUTO OBSOLETO
• MERCADO DE MENOR FATIA
Figura 5. Análise SWOT – KL²RT Technologies
1.4 - Diretrizes Organizacionais
Objetivando planejar um futuro mais promissor para a KL²RT Technologies
elaborou sua missão, visão e valores, conforme verificado abaixo, para superar seus
novos desafios, através dos seus objetivos já alcançados. No mesmo sentido, o
celebre autor Samuel Certo (2009) colabora: “O planejamento é centrado na
definição de metas e objetivos. Os objetivos especificam as realizações desejadas
pela organização como um todo ou de parte dela.” (S. CERTO, 2009, p. 137).
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Missão:
Compartilhar com seus clientes as melhores e mais inovadoras experiências
tecnológicas através de seus produtos.
Visão:
Ser referência em empresas de desenvolvimento de tecnologias inovadoras,
entregando aos seus clientes produtos de excelente qualidade.
Valores:
Inovação, Tecnologia, Qualidade, Segurança, Respeito.
1.4.1 - Objetivos
Inicialmente, a filosofia adotada pela KL²RT Technologies foi a de
diferenciação, apostando nos investimentos em promoção, propaganda e inovação,
sendo a líder do mercado nos investimentos em inovação em smartphones e tablets
em alguns períodos.
Com isso, o objetivo principal da KL²RT Technologies para o primeiro
quadrimestre foi de, através da política de estoque 0 (zero), obter um aumento na
receita de vendas e também um aumento no valor da ação no mercado. Foram
utilizados pesos, somando um total de 10 para serem distribuídos.
Para atingir os objetivos citados acima, no primeiro quadrimestre, a empresa
se posicionou focando nas vendas de celulares, mas não deixando de investir
também nos demais. Visto que, tendo uma demanda já em maturidade os
concorrentes provavelmente não iriam investir nem focar nele, mas sim nos produtos
com demanda em crescimento. Surgiu, assim, uma grande oportunidade de
aumentar o Market Sharedeste produto e, consequentemente, elevar as receitas de
vendas, priorizando a venda máxima dos produtos, com uma produção enxuta,
estoque mínimo e sem vendas perdidas, obtendo assim, uma elevada receita de
vendas, atingindo o objetivo.
A partir dos resultados obtidos no 1º quadrimestre, optou-se por alterar os
pesos que representam os objetivos da empresa (como pode ser verificado na
tabela abaixo). Ao analisar o aumento da receita de vendas, com um declínio
somente no mês de abril devido à greve, percebeu-se que existia grande potencial
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em alavancar ainda mais os valores obtidos, alterando para maior seu peso inicial.
Em contrapartida, optou-se por diminuir o peso do valor da ação para 2.
A tabela abaixo demonstra as alterações realizadas dos pesos dos principais
objetivos da empresa para os 1º e 2º Quadrimestres:
Tabela 1 - Decisões 1º e 2º Quadrimestres
Decisões 1º e 2º Quadrimestres Pesos (1º) Pesos (2º)
Capital Circulante Líquido 2 2
Valor da Ação no Mercado 3 2
Lucro Líquido do Exercício Acumulado 1 1
Receita de Vendas 4 5
A estratégia da KL²RT Technologies continuou com o foco na venda de
celulares, mantendo quase sempre seus preços entre os mais baixos do mercado,
com investimentos moderados em promoção e propaganda. Por ter focado apenas
no volume de vendas, a empresa não percebeu que o celular não gerava tanto lucro
como os demais produtos, apesar de ter diversos indicadores que mostravam isso,
como por exemplo, a DRE segmentada.
Mais uma vez, foi priorizada a redução dos custos, a venda máxima dos
produtos, porém agora com um estoque de contingência e com o mínimo possível
de vendas perdidas, para obtermos uma elevada receita de vendas, atingindo,
assim, nosso principal objetivo.
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CAPÍTULO 2 – ANÁLISE DOS QUADRIMESTRES
2.1 - Métrica para Controle da Produção
O controle da produção implantado no primeiro quadrimestre foi feito de forma
a tentar equilibrar ao máximo a produção com a demanda de mercado, buscando
uma produção enxuta, visando sempre minimizar o estoque, até zerá-lo. Com baixos
custos de estoque e estocagem.
Na qual a previsão da demanda foi feita através da quantidade inicial de
estoque adicionada à quantidade produzida. Utilizando também dados de planilhas
de produção, vendas, estoque, capacidade fabril e de trabalhadores, explícitas ao
decorrer da análise de produção.
Conforme tabela 2 e gráfico 4, o controle de estoque foi realizado de maneira
em que ele fosse reduzido mensalmente no mínimo de 25 em 25% até obter-
seestoque0 (zero), sendo este realizado em alguns meses.
Entretanto, ao final do quadrimestre percebeu-se que zerar o estoque não
trouxe benefícios para a empresa, que como consequência, obteve elevada
quantidade de vendas perdidas em Abril, mostrando que se deve sempre ter um
estoque de segurança, podendo este, proteger a empresa de incertezas futuras.
Sendo assim, este controle modificado para o segundo quadrimestre de forma
a obter um maior equilíbrio da produção com a demanda de mercado como
desejado desde o início, buscando desta vez, deixar estoque de segurança de todos
os produtos, para incertezas futuras.
Continuando a previsão da produção sendo feita da mesma forma do primeiro
quadrimestre, estas explícitas ao decorrer da análise de produção.
Conforme tabela 2 e gráfico 4, o controle de estoque foi realizado de maneira
em que fosse obtida aproximadamente 10% dos produtos em estoque, possuindo
mais ou menos que esse valor, este produto deve ser analisado e previsto com mais
cuidado, de forma a produção reduza ou aumente até chegar ao planejado.
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Tabela 2 - Controle de Estoque
Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado
Celular 416 805 603 934 700 692 519 0
Smartphone 0 0 0 149 111 263 197 0
Tablet 0 0 0 42 31 222 166 22
Março AbrilJaneiro Fevereiro
Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado
Celular 121 29 103 1.029 140 137 164 32
Smartphone 64 26 73 681 105 533 98 303
Tablet 27 0 15 0 52 271 47 104
Maio Junho Julho Agosto
Gráfico 4 - Controle de Estoque
Observa-se a partir destes, que o estoque em alguns meses do segundo
quadrimestre se manteve alto, não conseguindo a empresa atingir apenas os 10%
de estoque desejado, porém foi atingido o objetivo de não se ter mais vendas
perdidas e estar mais preparada para incertezas futuras.
2.2 - Controle de Recursos Humanos
Percebeu-se após o 1º quadrimestre a necessidade de ter na empresa um
controle de Recursos Humanos, de forma que a quantidade de trabalhadores ficasse
de acordo com a demanda de produção, deixando os trabalhadores em sua
capacidade total ou acima desta, pois os custos de horas extras são mais baratos
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que os de novas contratações e mão de obra ociosa. Abaixo o indicador da política
de utilização máxima de mão de obra:
Tabela 3 - Indicador da Política de Utilização Máxima de Mão de Obra
Gráfico 5 - Hora Disponível x Hora Demandada
No segundo quadrimestre o controle de RH permaneceu, por sua vez,
atingindo melhor seu objetivo de utilizar a capacidade máxima de cada trabalhador,
com um período mais estável, uma política mais estabelecida e sem ameaças
externas para o setor, como aconteceu no primeiro quadrimestre.
2.3 - Análise dos Controles Implantados
Alguns erros foram encontrados nessa implantação: nos primeirosmeses não
houve um controle efetivo, com muitas análises superficiais e sem cruzar os dados
de Produção, Marketing e Recursos Humanos, o que levou a grandes divergências
do planejamento, porém, sem muitos danos ao estoque, que perdeu vendas em
SEM HORA EXTRA
ATE 10% DENTRE AS 20% POSSIVEIS
MAIS DE 10%
26
poucos meses. Devido à primeira estratégia implantada, acumulou-se um estoque,
ao contrário do que queríamos, no produto celular.
Depois, foi-se obtendo um avanço, sendo feito um controle através de
algumas planilhas básicas, levantando e interligando dados, mesmo que de forma
superficial, como quantidade total de unidades fabris utilizadas e hora total de mão
de obra demandada pela produção. Sendo a estratégia de controle da produção
modificado para o segundo quadrimestre com o objetivo de agora se ter um estoque
de contingências. Continuando em alguns meses seu planejamento não interligado
totalmente com os do RH.
2.4 - Análise de Produção
O Departamento de Produção da KL²RT Technologies se baseou no histórico
dos resultados dos anos anteriores, considerando suas variações mensais,
resultados de vendas, estoque e vendas perdidas do mês anterior ao planejado,
juntamente com os Departamentos de Marketing e RH, para que pudesse perfazer
sua análise. Sendo esta feita de modo a se ter uma produção enxuta, reduzindo ao
máximo os estoques, até zerá-los.
Tendo inicialmente como custos de insumos por unidade produzida,
mostrados na tabela abaixo:
Tabela 4 - Custo unitário dos insumos
Celular Smartphone Tablet
Salários e Encargos R$ 100,00 R$ 330,00 R$ 500,00
Matéria-Prima R$ 195,00 R$ 566,00 R$ 475,00
Custo Unitário Padrão R$ 295,00 R$ 896,00 R$ 975,00
2.4.1 - Capacidade Fabril
No que tange à capacidade fabril, iniciou-se o primeiro quadrimestre com a
capacidade total de mão de obra de 300 funcionários, utilizando a produção, todas
as 900 unidades fabris disponíveis, pois foi aumentada a produção de smartphones
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devido elevada quantidade de vendas perdidas e tablets. Utilizando algumas horas
extras, e não tendo vendas perdidas neste mês. Como mostra a tabela 5 abaixo.
Tabela 5 - Capacidade Fabril
Capacidade
Total (horas)
Horas
utilizadas
U.F.
Disponíveis
U.F.
Utilizadas
Volume
Produzido
(unidades)
Vendas
Perdidas
Janeiro 48.000 49.148 900 900 2.406 0
Fevereiro 43.200 51.780 900 848 2.215 0
Março 38.880 29.489 893 502 1.477 210
Abril 38.880 37.006 893 603 1.699 1.090
Maio 38.880 46.616 893 835 2.117 28
Junho 35.040 59.100 893 805 1.850 21
Julho 35.040 41.996 797 528 1.264 0
Agosto 35.040 39.850 886 720 2.317 0
Nos meses de fevereiro e março houveram demissões com a intenção do RH
de reduzir custos e redução da produção devido aos elevados estoques, para tentar
atingir o objetivo inicial de se ter uma produção enxuta, sem mão de obra ociosa e
com zero estoque,ficando com uma capacidade de mão de obra de270 e 243
funcionários,respectivamente. Sendo mantidas as unidades fabris, sendo esta
reduzida apenas em Março para redução de custos.
Acarretando essa redução de funcionários na não produção total da previsão
da demanda em fevereiro. Pois mesmo havendo o decréscimo na produção dos
celulares e smartphones, a de tablet foi aumentada para atender a demanda.
Fechando o mês com a utilização do máximo de horas extras disponíveis (20% do
total de horas mensais do funcionário). O que por um lado foi positivo, devido à
elevada quantidade de estoques obtida no final deste mês. Sendo esta produção
explícita no gráfico abaixo.
28
Gráfico 6 - Volume produzido
Ainda com elevados estoques no início de março, a diretoria de produção
decidiu reduzir ao máximo a previsão da produção,porém, devido essa redução
houve uma alta quantidade de mão de obra ociosa e perda de vendas. Apesar disso,
o objetivo da produção de zerar o estoque foi alcançado.Já em abril, devido a
possível ocorrência da greve, a previsão da produção foi feita de modo a produzir o
máximo possível para que se houvesse mesmo a redução de 30% nas horas
disponíveis dos trabalhadores, as vendas não fossem totalmente afetadas. Mesmo
elevando a produção houve um grande aumento nas vendas perdidas devido à
concretização da greve, não sendo produzido todo o previsto pela diretoria de
produção, mesmo utilizando todas as horas extras disponíveis. Havendo também
neste mês devido ao ocorrido, mão de obra ociosa.
Já o segundo quadrimestre começou com um aumento na produção devido a
elevada vendas perdidas em abril, sendo utilizadas praticamente todas as unidades
fabris, porém, a capacidade de horas extras ultrapassou a quantidade máxima
disponível por trabalhador, não podendo toda previsão ser concluída. Sendo
mudado também o objetivo de estoque zero do primeiro quadrimestre, que agora
será de ter no mínimo 10% de estoque de segurança.
Depois a previsão da produção foi reduzida devido aumento nos insumos em
Junho que consequentemente teve-se que fazer uma nova precificação,
aumentando os preços de todos os produtos, o que acarretou numa queda drástica
nas vendas devido a um erro na precificação, gráfico 7 abaixo.
29
Gráfico 7 - Volume vendido
Em julho, visto as decisões equivocadas do mês anterior, mudanças de
investimentos foram feitas, e a produção reduzida para compensar o elevado
estoque, não sendo possível a previsão novamente ser realizada, assim como em
Maio, devido a exceder a quantidade de horas extras disponíveis por trabalhador,
sendo utilizado assim, apenas 528 unidades fabris das 797 disponíveis (886 menos
10% devido racionamento de energia neste mês).
Elevando a previsão da produção só em Agosto de 1.264 unidades para
2.317, devido ao aumento dos investimentos e redução dos preços de acordo com o
do mercado para equilibrar as vendas e tentar deixar um estoque de 10%, como já
dito no controle implantado, utilizando assim quase o total de horas extras
disponíveis.
2.5 - Análise de Estoques
Com relação ao estoque, a empresa iniciou o primeiro quadrimestre do ano
de suas atividades com 805 unidades de celulares e estoque 0 (zero) para
smartphones, com 129 vendas perdidas e 0 (zero) tablets.
Em janeiro, observado o estoque elevado de celulares, a previsão da
produção para este foi reduzida, e seus investimentos realocados de modo a tentar
gerar maior atratividade, a do smartphone com o objetivo de não ter mais vendas
perdidas foi aumentada e seus investimentos também realocados. Já o tablet, teve
30
sua produção e investimentos aumentados, visto que é um mercado em alto
crescimento.
A partir disso, o estoque neste mês aumentou para todos os produtos, de
16% para o celular, ficando com o total de 934 aparelhos, enquanto o de
smartphones foi para 149 unidades e o de tablets, 42. Concluindo-se que as
decisões tomadas não refletiram o objetivo. Sendo estes valores explícitos no gráfico
de estoques abaixo:
Gráfico 8 - Estoque mensal inicial celular, smartphone e tablets.
Em fevereiro, a previsão foi feita juntamente com as diretorias de marketing,
RH e financeiro, para que os investimentos ficassem alinhados a produção e aos
objetivos. Sendo produzidos menos celulares e smartphones e mais tablets. Com
isso, a quantidade em estoque reduziu 26% para os celulares, e o smartphone e
tablet aumentaram consideravelmente. Não conseguindo a produção atingir seu
objetivo.
Com isso, em março, tendo em vista o elevado aumento no estoque, a
produção foi reduzida ao máximo. Tomando como base as mesmas análises dos
meses anteriores. Juntamente com o departamento de RH e Marketing, devido a
constantes investimentos realizados em promoção e propaganda e em tecnologia e
inovação (que serão mencionados adiante), conseguiu-se zerar os estoques de
celulares e smartphones e o de tablets ficou com apenas 22 unidades.
Em abril, devido à iminência da greve, e a falta de estoque de segurança, por
ter alcançado o objetivo de se ter uma produção enxuta no mês anterior à produção
31
foi prevista de modo que fosse fabricada uma maior quantidade de produtos com
base na análise da quantidade vendida do mês anterior além das já citadas
inicialmente, sendo mantidos os investimentos e preços, a fim de se ter um pouco de
estoque, na qual estavam zerados. Ou, se realmente tivesse a greve neste mês, a
produção fosse reduzida de forma a não afetar demasiadamente as vendas. O que
não ocorreu, a perda de vendas foi elevada e o quadrimestre fechou com estoque
zero para todos os produtos.
Como o objetivo da Produção era de zerar o estoque, pode-se observar que
nos meses de janeiro e de fevereiro os resultados. Podendo ser observados no
gráfico 8.
Iniciando assim, o 2º quadrimestre com o estoque zerado para todos os
produtos. Concluindo a diretoria de produção, após a análise do primeiro
quadrimestre que a estratégia de estoque 0 (zero), não é a ideal, assim a empresa
percebeu que precisa-se de aproximadamente 10% do total de vendas prevista para
o mês, de segurança, para o caso de incertezas futuras, entretanto este, não
devendo ultrapassar muito para não onerar os custos de estoque e estocagem.
Com isso, em Maio, a previsão da produção foi feita com base nesse objetivo,
para tentar atingi-los, sendo esta aumentada, porém, a previsão não foi alcançada
por exceder as horas de trabalhadores disponíveis. Neste período, alguns
investimentos foram reduzidos, e os preços de todos os produtos aumentados em
10%, para que as estratégias ficassem alinhadas. Devido ao aumento da produção,
mesmo havendo aumento no volume de venda, houve um estoque de 29 e 26
unidades, respectivamente, sendo este, menor que o planejado. Havendo vendas
perdidas apenas para o tablets de 26 unidades.
Em Junho, os preços foram elevados novamente, devido ao aumento no valor
dos insumos, com isso a diretoria de produção decidiu reduzir a quantidade prevista
para esse mês, principalmente dos celulares e tablets, visando uma possível reação
negativa do mercado. Sendo acordado entre as diretorias, a redução também, dos
investimentos do tablet devido ao aumento de 90% no valor dos seus insumos,
visando uma baixa produção deste, para redução de gastos.
O mercado acabou reagindo de forma pior que a prevista, como já
mencionado pela diretoria de marketing, não havendo nenhuma venda de celulares,
e uma mínima quantidade vendida dos outros produtos, obtendo um estoque
32
elevado de 1.026 unidades de celular, 681 smartphones e, continuando com 0 (zero)
tablets, havendo 21 vendas perdidas deste.
Visto a não aceitação do mercado ao aumento dos preços principalmente do
celular e do smartphone, em Julho, os preços foram reduzidos, e a produção
também, de modo a reduzir os estoques apenas para o nível de contingência,
ficando-os apenas um pouco acima do planejado.
Podendo-se perceber, que a diretoria de produção juntamente com RH,
continuou não observando, de forma devida, a quantidade de horas disponíveis dos
trabalhadores, na qual, suas horas extras não poderiam exceder 20% do total
mensal do trabalhador. Com isso, a previsão para produção do mês de maio e julho
não puderam ser realizadas completamente. O que por um lado foi positivo, pois se
tivesse sido toda previsão executada, haveria uma maior quantidade em estoque
nos dois meses, mas por outro lado não teria vendas perdidas no tablet como houve
em Maio.
Em agosto, para elevar as vendas, os investimentos foram aumentados para
todos os produtos, consequentemente a previsão da produção também,
conseguindo obter uma pequena quantidade em estoque, mas sendo este maior do
que o esperado para segurança. Podendo-se concluir que o segundo quadrimestre
terminou de forma positiva, com elevadas vendas, não possuindo vendas perdidas e
com estoque de segurança.
Finalizando o quadrimestre com um custo de estocagem de R$ 28.535,00, um
custo de estoque R$11.352,79 de celulares, R$ 342.380,17 de smartphones e R$
160.524,00 de tablets. E com os custos de insumos por unidade produzida,
mostrados na tabela abaixo:
Tabela 6 - Custo final dos insumos
Celular Smartphone Tablet
Salários e encargos R$ 128,75 R$ 424,88 R$ 643,75
Matéria-Prima R$ 225,00 R$ 707,00 R$ 900,00
Custo Unitário Padrão R$ 353,75 R$1.131,88 R$1.543,75
33
2.6 - Marketing
As políticas de marketing da KL²RT Technologies foram tomadas levando em
consideração apenas informações internas da empresa como: volume e receita de
vendas, estoque final e lucro líquido do exercício. Já com relação à precificação dos
produtos, foi adotado um critério objetivo, identificando os custos fixos (valor de hora
de trabalho + matéria prima + tributação) mais os custos variáveis (investimentos em
marketing).
O gráfico abaixo mostra a relação entre o preço de vendas, os gastos com
promoção, propaganda e inovação e tecnologia e a receita de vendas do celular.
Pôde-se perceber que a empresa não focou muito nos investimentos em inovação e
tecnologia do celular, visto que este é um produto já consolidado no mercado.
Gráfico 9 - Gastos, Preço e Receita – Celular
Com relação à precificação dos celulares, mesmo sabendo que esse mercado
é sensível a preços, a empresa optou por elevá-lo, com reajustes de 3% nos três
primeiros meses e de 10% no mês de abril. Mesmo com o aumento da receita de
vendas ao longo dos 3 primeiros meses, acredita-se que esta teria sido ainda maior
se não tivesse ocorrido alteração nos preços dos celulares, pois iria gerar maior
atratividade deste produto, que é tão sensível a variações no preço. Com isso, a
empresa teria conseguido atingir seu objetivo inicial de zerar, ou ao menos reduzir
seu estoque de celular, logo no início do quadrimestre. Talvez não precisando
depreciar a empresa nem demitir trabalhadores para alcançar tal objetivo.
34
Tal sensibilidade que o mercado tem com relação à precificação do celular,
ficou bem clara no mês de junho. Com a desvalorização do Real e a valorização do
Dólar, ocorreu um aumento nos custos dos insumos dos produtos, principalmente do
tablet, a crise internacional envolvendo a Rússia, os USA e a Europa, complicou a
produção e a importação das telas. Este aumento nos custos refletiu no preço dos
insumos, que já nesse mês sofreu as seguintes alterações: celular, de R$ 195 para
R$ 225; smartphone, de R$ 566 para R$ 707; e tablet, de R$ 475 para R$ 900.
Devido a esse aumento nos insumos, a empresa teve que recalcular a
precificação dos produtos, aumentando-os em: de R$440,00 para R$640,00 para o
celular; de R$ 1.392,00 para R$2.060,00 para o smartphone; e de R$ 1.815,00 para
R$2.600,00 para o tablet.
As decisões tomadas no mês de junho se mostraram muito equivocadas,
primeiramente, a empresa não analisou a concorrência, não sabendo quanto estava
sendo cobrado no mercado por estes produtos. Houve também um erro no cálculo
da precificação dos produtos, sendo os encargos considerados duas vezes, o que
gerou um aumento excessivo nos preços. Este elevado preço em seus produtos,
não sendo acompanhado pelo aumento dos investimentos em promoção,
propaganda e P&D, gerou uma série de resultados negativos.
Tendo enfim percebido a importância de analisar o mercado, a empresa
comprou, no mês de junho, os preços dos produtos cobrados pelos concorrentes e a
média de investimentos destes. Com essas informações disponíveis, a estratégia da
diretoria de marketing para o mês de julho foi de manter os investimentos em
promoção, propaganda e inovação para o celular e smartphone inalterados, e para
gerar maior atratividade, diminuiu os preços para os seguintes valores: celular, de
R$640,00 para R$480,00; smartphone, de R$2.060,00 para R$1.750,00.
O gráfico abaixo mostra a relação entre os investimentos em promoção,
propaganda e P&D da empresa, o preço adotado por ela e a receita de vendas, do
smartphone. Pode-se perceber que para esse produto, a empresa optou por fazer
elevados e constantes investimentos, por saber que é um produto mais sofisticado,
em crescimento no mercado. No mês de junho, assim como aconteceu com o
celular, houve uma queda brusca na receita de vendas, devido ao erro na
precificação, mas que logo foi resolvido no próximo mês.
35
Gráfico 10 - Gastos, Preço e Receita -Smartphone
O gráfico 11 mostra a relação entre o preço de vendas, os gastos com
promoção, propaganda e inovação e tecnologia e a receita de vendas do tablet.A
empresa equivocou-se em suas decisões quanto aos seus investimentos no tablet
em alguns meses. Como por exemplo, em junho, devido ao aumento excessivo no
preço dos insumos deste, as diretorias decidiram por reduzir ao máximo a produção,
os investimentos, e aumentar o preço para o tablet. Porém, teve vendas perdidas, o
que significa que mesmo diminuindo os investimentos, esse produto ainda gerava
atratividade no mercado.
Gráfico 11 - Gastos, Preço e Receita -Tablet
36
Com as decisões erradas do mês de junho, em julho e agosto a empresa
decidiu voltar a investir no tablet, aumentando seus investimentos e diminuindo seus
preços para mais próximo da média do mercado, conseguindo elevar
consideravelmente a receita de vendas deste produto.
Analisando os três gráficos acima, pôde perceber que a empresa equivocou-
se ao focar sua produção nos celulares, uma vez que sua maior receita de vendas
vinha do smartphone, como será mencionado posteriormente na análise do
financeiro.
Os investimentos em design se mantiveram constantes em R$60.000,00, ao
longo do primeiro quadrimestre todo, uma vez que o efeito do design na atratividade
dos produtos vem ao longo do tempo. Porém, devido à greve que ocorreu no mês de
abril, visando reduzir gastos, a empresa diminuiu os investimentos temporariamente
para R$50.000,00 no mês de maio, mas logo voltou a aumentá-lo em julho e agosto,
por saber de sua importância para as vendas dos produtos. O gráfico abaixo mostra
a relação dos investimentos de marketing com a receita de vendas da empresa ao
longo dos 8 meses.
Gráfico 12 - Relação investimentos versus Receita de Vendas
Através do gráfico 12 pode-se perceber, de uma forma geral, como os
investimentos estáveis e crescentes geram um aumento na receita de vendas da
empresa ao longo do tempo. Isto fica bem nítido do mês de junho onde com a
diminuição dos investimentos, de uma forma geral, houve uma brusca redução na
37
receita de vendas. Este não é o único fator relevante para o aumento ou diminuição
da receita de vendas, outros fatores como o preço, fatores externos, entre outros,
também são importante, isso justifica o ocorrido no mês de abril (greve).
Além das análises demonstradas acima, o principal erro da diretoria de
marketing, foi não ter feito a análise da concorrência na maioria das suas decisões,
nem ter analisado o Market Share, que fez com que a empresa tomasse decisões
equivocadas quanto às políticas de preços.
2.7 - Análise De Recursos Humanos
A política de Recursos Humanos iniciou com base nos números apresentados
no relatório dos quatro anos anteriores. Para acertar a política de salários e
benefícios, visando uma maior satisfação dos colaboradores, foi dado em janeiro um
benefício de R$ 50,00 e assim mantido no mês seguinte. Em março, com a
iminência de uma possível greve anunciada pelo sindicato dos trabalhadores, foi
dado mais R$50,00 de benefícios, aumento de R$ 100,00 no salário e 2% de
participação nos lucros. Não sendo estas aceitadas pelo sindicato, tornado a
empresa a aumentar os salários em R$ 50,00 e dobrar a participação nos lucros
para 4%, onde esta também não foi aceita.
Com a greve se concretizando em Abril, os trabalhadores reduziram suas
horas trabalhadas em 30% causando problemas na produção como já citado
anteriormente. Concluindo-se que o departamento de RH com o financeiro deveriam
ter atendido as exigências do sindicato desde o início não causando assim, danos a
empresa. Segue abaixo a tabela com as decisões tomadas pela diretoria de RH
durante os dois quadrimestres.
38
Tabela 7 - Decisões do RH
Mês
Número de
trabalhadores Salário Benefícios PL
Janeiro 300 800,00R$ 50,00R$ 0%
Fevereiro 270 800,00R$ 50,00R$ 0%
Março 243 900,00R$ 100,00R$ 2%
Abril 243 950,00R$ 100,00R$ 4%
Maio 249 1.030,00R$ 110,00R$ 4%
Junho 219 1.030,00R$ 110,00R$ 4%
Julho 219 1.030,00R$ 110,00R$ 4%
Agosto 219 1.030,00R$ 110,00R$ 4%
Folha de decisões RH
’
A política de recrutamento foi conduzida por outra linha ideológica, onde
devido à demanda da produção e o ideal executivo, visou-se sempre uma linha de
produção enxuta para tentar obter o melhor custo/benefício, utilizando a capacidade
máxima dos colaboradores, quando se optou por pagar horas extras ao invés de
novas contratações, uma vez que essa opção levaria a empresa a gastar R$ 3,00
por hora excedida, custo mais vantajoso do que a contratação de novos
trabalhadores e seus pagamentos junto à tributação abusiva de 100% do salário
cobrada pelo governo.
Iniciando o segundo quadrimestre em Maio, ponto chave da política de RH,
aceitando a proposta de piso salarial imposta pelo sindicato da categoria e findando
a greve instalada no mês anterior, com uma proposta aceita de R$ 1.030,00 de
salários, R$ 110,00 de benefícios e 4% na participação dos lucros, decidindo não
demitir ninguém, mesmo após a greve.
Com este acerto, o cenário interno se tornou mais estável, sem nenhuma
variação externa na política de salários e benefícios, podendo se consolidar e se
comprometer com o não aumento no gasto de pessoal, somente deixando livre para
a variação a PL, o que acompanharia o lucro da empresa.
Quanto ao número de funcionários a política também se estabilizou como o
salário e benefícios, com resultados financeiros melhores, somente houve uma
variação de aproximadamente 10% de abril para maio, o que aconteceu devido a um
evento fortuito da empresa, onde vendeu-se pouco, acumulou muito estoque e
39
consequentemente os prejuízos da empresa. Visando melhorar o ambiente
financeiro da empresa, fez-se um corte na mão de obra para diminuir o gasto de
pessoal e também adequar à nova demanda e estratégia da empresa.
2.8 - Resultados Financeiros do Período - Problemas e Soluções
No mês de dezembro (mês 0) a empresa apresentava uma receita de vendas
de R$ 1.494.940,00, ações ao valor de R$ 19,82 e um Lucro Líquido R$ 17.821,30.
Os principais objetivos para o primeiro quadrimestre foram os de obter um
aumento de 40% na receita de vendas, como pode ser verificado no indicador
abaixo, e o aumento do valor da ação no mercado.
Tabela 8 - Indicador do Aumento da Receita de Vendas
Indicador:
Aumento Receita de Vendas
Meta:
Aumento de 40% ao final de 4 meses
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
Planejado 1.644.434,00 1.793.928,00 1.943.422,00 2.092.916,00
Realizado 1.374.900,00 1.499.188,50 2.036.040,00 1.398.730,00
Desvio -16% -16% 5% -33%
Legendas
Maior ou igual 0%
Entre 0% e 20%
Menor que 20%
Ao realizar a análise dos resultados, percebe-se que, no primeiro
quadrimestre, o valor da receita de vendas passou de R$ 1.494.940,00 em
dezembro para R$ 1.398.730,00 em abril, tendo um aumento de 36% no mês de
março, totalizando R$ 2.036.040,00.
Já no 2º quadrimestre, a situação inicial da empresa, no mês de maio, era de
uma receita de vendas no valor de R$ 1.860.837,00, ações ao valor de R$ 20,59 e
um Lucro Líquido de R$ 147.050,86.
Como já explicado, nosso principal objetivo era o aumento de 40% na receita
de vendas. Mantivemos o foco em nosso objetivo, porém, contando com uma meta
40
ainda mais alta, de 50% ao final do período. Também continuamos com o objetivo
de aumento do valor da ação no mercado.
Tabela 9 - Indicador: Aumento Receita de Vendas
Indicador: Meta:
Aumento Receita de Vendas
Aumento de 50% ao final de 4 meses
Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8
Planejado 1.573.571,25 1.748.412,50 1.923.253,75 2.098.095,00
Realizado 1.860.837,00 482.700,00 2.164.120,00 2.855.450,00
Desvio 18% -72% 13% 36%
Legendas
Maior ou igual 0%
Entre 0% e 20%
Menor que 20%
Em maio, primeiro mês do 2º quadrimestre, o valor total da receita de
vendas iniciou com R$ 1.860.837,00. Houve uma queda altíssima (aproximadamente
75%) no mês seguinte, indo para R$ 482.700,00, devido à política de preços
adotada. Elevamos muito o preço de vendas dos celulares e obtivemos venda 0
(zero) deste produto, o que impactou diretamente em nossa receita. Entretanto, com
o despertar da consolidação dos dados de todos os segmentos da empresa, aliada
aos investimentos realizados, tanto na Produção, no RH e principalmente no
Marketing, logo no próximo mês, julho, conseguimos reverter as decisões tomadas
equivocadamente e as vendas deram um salto, tendo a receita um aumento superior
a 400%, chegando a R$ 2.164.120,00. Mantendo a tendência do crescimento,
seguimos o mês de agosto, último de mês de atividade da empresa, com um
faturamento de R$2.855.450,00, finalizando suas atividades com um aumento na
receita de vendas de 53%, superando, assim, nosso principal objetivo.
No gráfico abaixo pode ser analisado o fluxo mensal da receita de vendas
total e também por produto:
41
Gráfico 13 - Receita de Vendas
Podemos observar que desde o inicio o smartphone foi o campeão da
demanda por produtos, apesar da baixa receita de vendas em junho, devido a seu
alto preço cobrado no mercado com relação aos demais. Entretanto, notamos isto
tardiamente e seguimos com o foco no celular, deixando de lucrar ainda mais com a
venda de smartphones, como será demonstrado adiante.
A seguir, encontra-se a análise da receita segmentada por produto (em
percentuais):
Tabela 10 - Receita de Vendas segmentada
Receita de Vendas
Celular Smartphone Tablet
Janeiro 34,90% 42,40% 22,70%
Fevereiro 35,00% 41,90% 23,10%
Março 32,80% 35,80% 31,40%
Abril 29,50% 26,50% 35,00%
Maio 22,79% 44,61% 22,60%
Junho 0% 11,92% 88,08%
Julho 22,80% 44,20% 22,99%
Agosto 22,70% 44,02% 33,28%
42
O preço das ações da empresa, como mencionado acima, começou no
mês de dezembro com o valor de R$ 19,52, tendo uma queda de 6% no mês de
janeiro, um aumento de 6% no mês de fevereiro, um consequente aumento no mês
de março de 4% e em abril fechamos com queda de 4,5% equivalentes a R$ 19,41.
Já o 2º quadrimestre foi iniciado, em maio, no valor de R$20,59, tendo
uma brusca queda de quase 10%, ficando em R$18,64 em junho. O mês seguinte,
julho, já demonstra melhor resultado, tendo um aumento de 9% sobre o apurado no
mês anterior, finalizando o quadrimestre no valor de R$24,40, o que corresponde a
uma alta de 20%.
Gráfico 14 - Valor da Ação
O valor da ação é definido pelo patrimônio líquido, crescimento e estabilidade
do lucro e também pela política de dividendos. Dessa forma, como a empresa teve
um lucro oscilante, uma estagnação do Patrimônio Líquido e, por conseguinte, não
houve distribuição dos dividendos, o valor da ação acompanhou esta política.
O lucro, apesar da tendência ao crescimento, teve uma interrupção no mês de
junho, devido ao aumento excessivo de preços de alguns dos produtos (celulares e
smartphones), o que impactou diretamente no valor da ação neste período. Logo no
43
mês subsequente, a empresa conseguiu se recuperar através dos investimentos
realizados, principalmente, em benefícios aos trabalhadores, inovação e tecnologia,
promoção e propaganda. Com isso, o valor da ação aumentou, se aproximando ao
valor do mês de maio, chegando ao final do período, em agosto, com o maior valor
de ação do ano.
Com relação ao Lucro Líquido, as atividades da empresa começaram com um
pequeno prejuízo, que aumentou no mês seguinte e pode ser contornado no terceiro
mês. Porém, no final do quadrimestre, fechou-se com forte prejuízo, devido a
eventos fortuitos que não puderam ser planejados e nem mesmo controlados.
No primeiro mês do 2º quadrimestreo Lucro Liquido apresentou o valor de
R$147.050,86 (valor superior ao mês anterior). O mês de junho fechou negativo em
R$212.066,06. Com o planejamento da Produção e Marketing juntamente com a
participação efetiva do RH, nos meses de julho e agosto, conseguimos reverter o
cenário da empresa, aumentando expressivamente o seu Lucro Líquido para
R$219.186,87 e R$357.337,57 em julho e agosto, respectivamente.
Gráfico 15 - Lucro Líquido
Pode-se observar que no primeiro mês o lucro foi devido somente com as
vendas dos smartphones e tablets, porém, o celular que era o principal foco de
44
vendas da empresa teve prejuízo. No mês de fevereiro, tentou-se focar somente no
celular, causando, assim,certo desligamento dos outros produtos, devido ao lucro
apresentado por estes no exercício anterior, o que acarretou em um problema ainda
maior, tornando o prejuízo mais extenso aos demais produtos.
No mês de março, com melhores análises e estratégias, além dos
investimentos em Promoção e Propaganda e Inovação e Tecnologia, pudemos
alterar este resultado lucrando com todos os produtos e, consequentemente, o
período.
Já iniciamos o mês de maio com uma alta no lucro líquido com relação ao
mês anterior. No mês seguinte, mais uma vez, citamos a política de preços adotada,
na qual houve um forte aumento nos preços de venda dos produtos, afetando
diretamente o faturamento da empresa, refletindo em uma queda no lucro líquido
apurado, tornando-o altamente negativo, como nunca atingido antes. Mas no mês de
julho conseguimos reagir ao erro, observando todos os dados (Produção, Marketing
e RH), que não havíamos considerado antes, e obtivemos excelentes resultados nos
dois últimos meses.
45
CAPÍTULO 3 - ESTRUTURA PROPOSTA
Após o período já analisado, os diretores da KL²RT Technologies se reuniram
como forma de planejar o futuro da companhia na área de tecnologia. No que tange
a diretoria de RH, novas propostas foram implantadas visando melhor se estruturar e
modificar a estrutura para um avanço no próximo período. A KL²RT propõe uma
nova estrutura hierárquica para sua empresa, com um foco nos seus colaboradores
e no intuito de se fazer presente na área, a KL²RT resolveu se reinventar.
Como resultado dos quadrimestres apresentados, muitos erros foram
apontados e muitas mudanças serão necessárias, pois a partir da análise do
resultado anterior, pode-se observar que o foco na produção e o tratamento do
colaborador como máquina, que foi o principal erro levantado, uma vez que
constatou-se uma certa insatisfação por parte dos seus colaboradores.
Para um futuro prospero e uma interligação de suas áreas, visando sempre a
melhoria contínua, tanto para empresa quanto para clientes, produtos e
colaboradores, um novo modelo é proposto pela diretoria de RH, onde novos pontos
serão tocados e elaborados, como:
1. Plano de cargos e salários
2. Planejamento de recursos humanos necessários e impacto financeiro das
mudanças do RH para o próximo seis meses
3. Implementação de um modelo de avaliação por desempenho
4. Política de benefícios e participação nos lucros
5. Políticas motivacionais da empresa
6. Processo de recrutamento e seleção
7. Planejamento de treinamentos e capacitações
Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos
pelo modelo de gestão e, em consequência, relacionam-se diretamente com a
cultura organizacional e impactam o seu desempenho (SANTOS, 1992).
Todas as atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza
ou propósito, consomem recursos e geram produtos e serviços. A maneira de
executar as atividades em cada qual sofre influência direta das crenças e valores
implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que
caracterizam as relações humanas na organização. Desta forma, a cultura
organizacional, composta de crenças e valores, como será visto adiante, impacta os
46
níveis de eficiência e eficácia das atividades executadas, ao determinarem o grau de
importância das variáveis inerentes às atividades (CROZATTI, 1998).
O ambiente dos negócios exige das organizações crescentes níveis de
eficácia, o que necessariamente implica em constante mudança organizacional.
Segundo Deal e Kennedy:
Diante do plano proposto, das referências citadas por autores já consagrados na área e da necessidade de estar sempre avançando e se atualizando, pela importância de se manter atual uma empresa de tecnologia, o planejamento dos referidos pontos será feito por uma estratégia de benchmarking das empresas de tecnologias já se consolidadas, principalmente pelas famosas “startups”, que sempre visam o melhor e mais confortável para seus funcionários num formato de custo mais baixo possível e tentando sempre obter uma produtividade máxima para seus colaboradores. (DEAL; KENNEDY, 1982, p. 157).
Para se obter uma implementação mais célere possível, o novo plano foi
formulado através de pesquisas superficiais, embasando-se no sucesso de cada
ideia “copiada” e trazida para nossa realidade.
3.1 - Plano de Cargos e Salários
Visando este avanço e um ponto em comum na relação empresa/colaborador
será instituído um novo plano de cargos e salários, para que este tenha uma
efetividade será necessária a elaboração de um organograma com cada função
descrita, auxiliando assim o funcionamento e entendimento. De acordo com os
objetivos propostos para o próximo período, o organograma será intitulado da
seguinte forma:
47
3.1.1 - Organograma
Figura 1: Organograma proposto
3.1.2 - Descrição de Cargos
A descrição de cargos e salários se dará da seguinte forma, visando sempre
informatizar o maior numero possível de funções, por se tratar de uma empresa de
tecnologia, será separado de acordo com os setores, onde cada um ficará com sua
atribuição. Já as funções, responderão pelas mesmas atividades, porém, cada uma
referente a qual área se ocupa, seguindo sempre a ordem hierárquica disposta no
organograma acima, disponível da seguinte forma:
48
• Presidência – Ponto máximo na hierarquia, a presidência será responsável
por todo o desenvolvimento, estratégias implementadas e objetivos da
empresa. Desempenha o papel principal na tomada de decisões da empresa
através da análise de resultados e estratégias de todas as Diretorias.
• Projetos – responsável pelo desenvolvimento de projetos, buscando
inovações e tecnologias para agregar aos produtos da empresa e satisfazer
cada vez mais seus clientes.
• Financeiro – responsável por gerenciar e supervisionar todo o planejamento
financeiro e contábil da empresa, através de dados como fluxos de caixa,
balanço e DRE, visando o aumento da receita de vendas e,
consequentemente, o de sua lucratividade.
• Marketing – responsável por toda a análise mercadológica da empresa, além
dos investimentos em inovação e tecnologia, promoção e propaganda e
design, com o objetivo de incrementar a participação de mercado.
• Produção – responsável por toda a cadeia de produção, através de seu
planejamento, organização e controle das atividades fabris e do
gerenciamento de índices de produtividade propondo melhorias em suas
políticas.
• RH – responsável pela contratação e demissão de funcionários, bem como o
plano de cargos, salários e das políticas de benefícios, proporcionando boas
condições de trabalho aos colaboradores da KL²RT Technologies.
Dentro desses setores, as funções serão divididas ainda entre os diretores,
coordenadores e supervisores no geral, em alguns setores, como no caso de
produção e projetos, onde a parte operacional não poderá ser tão automatizada,
haverá mão de obra operacional, acrescentando, respectivamente, a imagem do
programador (projetos) e operador de produção (produção). Essas funções terão as
seguintes atividades:
• Diretor – Maior grau hierárquico dentro de seu setor, o diretor responderá
com total autonomia por este, traçando estratégias para se atingir o objetivo
comum proposto, responsável por toda a equipe, deverá exercer a liderança
em prol dos resultados da empresa.
49
• Coordenador – Figura mais presente, próxima as operações, deverá ser o
responsável pela implementação dessas estratégias, visando maximizar os
acertos e planejamentos dos diretores.
• Supervisor – Responsável por todos os dados e relatórios do setor,
controlará e supervisionará todos os resultados, informando, demonstrando e
exemplificando todos os resultados, função de suma importância pois é onde
serão elaborados os KPIs.
• Programador – Operador da área de projeto, será o responsável pelo início e
desenvolvimento de novos produtos e projetos, visando sempre o avanço
tecnológico, terá o primeiro contato visando a viabilidade e aplicabilidade de
tais.
• Operador de produção – O “coração” da empresa, onde se dará toda a
produção, responsável pelo controle de equipamentos de produção,
organização e abastecimento da linha de produção.
A partir deste, o plano será elaborado em volta das seguintes diretrizes:
1. Os salários se alterarão de ano em ano, seguindo sempre o ritmo da inflação,
para que não haja “desvalorização” do poder aquisitivo;
2. A cada nível de graduação concluído, o funcionário terá um adicional de 10%
em seu salário para cada título;
3. Os cargos serão divididos entre júnior, pleno e sênior;
4. Cada funcionário ficará um prazo, até que se esteja “apto” para devida
promoção – júnior 3 anos, pleno 5 – onde será considerado sênior;
5. A cada classificação avançada no plano, a recompensa será de 25% de
aumento salarial;
6. A promoção também poderá ocorrer por meritocracia, através de classificação
de relatório pelos superiores;
7. Os relatórios ocorrerão semestralmente e para tal promoção o colaborador
deverá obter avaliação máxima possível em três períodos seguidos ou cinco
intercalados;
8. Após alcançado o teto de sua categoria, o colaborador poderá optar por qual
política de benefícios seguir;
9. Para vaga de nível hierárquico superior, o colaborador interno terá privilégio
sobre esta;
50
10. O avanço para vaga hierárquica superior, somente, dar-se-á por
disponibilidade e demanda;
11. O colaborador que atingir o teto de Diretor Sênior será automaticamente
convidado para compor o conselho da empresa e terá direito a uma cota
societária de 1%;
12. Aos que ingressarem diretamente em outras classificações, receberão de
acordo com a classificação júnior;
13. Aos que respondem ao cargo de operador, somente terão direito ao benefício
da promoção após a comprovação de nível superior.
3.1.3 - Tabela de Cargos e Respectivas Remunerações
Conforme o plano de cargos e salários da KL²RT, citados acima, faremos a
demonstração numa tabela de cargos, representando o impacto financeiro de tal,
para esta, utilizou-se estimativa de salário no mercado.
Lembra-se que, todo aumento salarial respectivo a tempo, será dado na data
de divulgação da taxa oficial de inflação do ano, ou pela política de meritocracia, a
qual, infelizmente, não podemos planejar. O presidente receberá com base em
política de cota societária.
CLASSIFICAÇÃO JUNIOR PLENO SENIOR
CARGOS
25% 25%
DIRETOR R$ 10.000,00 R$ 12.500,00 R$ 15.625,00
COORDENADOR R$ 5.000,00 R$ 6.250,00 R$ 7.812,50
SUPERVISOR R$ 3.000,00 R$ 3.750,00 R$ 4.687,50
PROGRAMADOR R$ 5.000,00 R$ 6.250,00 R$ 7.812,50
OPERADOR DE
PRODUÇÃO R$ 1.500,00 R$ 1.875,00 R$ 2.343,75 Tabela 11: Plano de Cargos e Salários
3.2 - Plano de Recursos Humanos Necessários
Conforme o estipulado entre os sócios da KL²RT Technologies, o plano de
recursos humanos será baseado em dois pilares, a estimativa de produção, que está
ligada diretamente à estimativa de venda. Será planejado cada setor
separadamente, onde devido ao plano de cargos e salários, cada qual conterá um
cargo de uma classificação, porém com os salários iniciais mais baixos, pois
51
conforme cita o item 12 do plano de cargos e salários: Aos que ingressarem
diretamente em outras classificações, receberão de acordo com a classificação
júnior.
Desta forma, apresentaremos abaixo como será o comportamento e as
devidas lotações, onde não há a previsão de novas contratações para os próximos 6
(seis) meses.
SETOR FINACEIRO
CARGO CLASSIFICAÇÃO QUANTIDADE SALÁRIO TOTAL
DIRETOR
SENIOR 1 R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 0 R$ 10.000,00
JUNIOR 0 R$ 10.000,00
COORDENADOR
SENIOR 0 R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 PLENO 1 R$ 5.000,00
JUNIOR 0 R$ 5.000,00
SUPERVISOR
SENIOR 1 R$ 3.000,00
R$ 6.000,00 PLENO 0 R$ 3.000,00
JUNIOR 1 R$ 3.000,00
R$ 21.000,00 Tabela 12: Impacto Financeiro – Setor Financeiro
SETOR MARKETING
CARGO CLASSIFICAÇÃO QUANTIDADE SALÁRIO TOTAL
DIRETOR
SENIOR 1 R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 0 R$ 10.000,00
JUNIOR 0 R$ 10.000,00
COORDENADOR
SENIOR 1 R$ 5.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 1 R$ 5.000,00
JUNIOR 0 R$ 5.000,00
SUPERVISOR
SENIOR 0 R$ 3.000,00
R$ 3.000,00 PLENO 0 R$ 3.000,00
JUNIOR 1 R$ 3.000,00
R$ 23.000,00 Tabela 13: Impacto Financeiro – Setor Marketing
52
SETOR RH
CARGO CLASSIFICAÇÃO QUANTIDADE SALÁRIO TOTAL
DIRETOR
SENIOR 1 R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 0 R$ 10.000,00
JUNIOR 0 R$ 10.000,00
COORDENADOR
SENIOR 0 R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 PLENO 1 R$ 5.000,00
JUNIOR 0 R$ 5.000,00
SUPERVISOR
SENIOR 0 R$ 3.000,00
R$ 6.000,00 PLENO 1 R$ 3.000,00
JUNIOR 1 R$ 3.000,00
R$ 21.000,00 Tabela 14: Impacto Financeiro – Setor RH
SETOR PROJETOS
CARGO CLASSIFICAÇÃO QUANTIDADE SALÁRIO TOTAL
DIRETOR
SENIOR 1 R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 0 R$ 10.000,00
JUNIOR 0 R$ 10.000,00
COORDENADOR
SENIOR 0 R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 PLENO 1 R$ 5.000,00
JUNIOR 0 R$ 5.000,00
SUPERVISOR
SENIOR 1 R$ 3.000,00
R$ 6.000,00 PLENO 1 R$ 3.000,00
JUNIOR 0 R$ 3.000,00
PROGRAMADOR
SENIOR 1 R$ 5.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 1 R$ 5.000,00
JUNIOR 0 R$ 5.000,00
R$ 31.000,00 Tabela 15: Impacto Financeiro – Setor Projetos
SETOR PRODUÇÃO
CARGO CLASSIFICAÇÃO QUANTIDADE SALÁRIO TOTAL
DIRETOR
SENIOR 1 R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 PLENO 0 R$ 10.000,00
JUNIOR 0 R$ 10.000,00
COORDENADOR SENIOR 0 R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 PLENO 1 R$ 5.000,00
53
JUNIOR 0 R$ 5.000,00
SUPERVISOR
SENIOR 0 R$ 3.000,00
R$ 3.000,00 PLENO 1 R$ 3.000,00
JUNIOR 0 R$ 3.000,00
OPERADOR DE
PRODUÇÃO
SENIOR 50 R$ 1.500,00
R$ 364,500,00 PLENO 50 R$ 1.500,00
JUNIOR 143 R$ 1.500,00
R$ 382.500,00 Tabela 16: Impacto Financeiro – Setor Produção
3.3 - Implementação de um Modelo de Avaliação por Desempenho
O desempenho é fator fundamental para mensurar uma excelente política de
recursos humanos. Nesse sentido torna-se peça chave dentro da engrenagem
empresarial. Contribuindo com a temática, Chiavenato (2004) assevera que: “Tudo o
que se mede é aquilo que se faz. Avaliar o desempenho é fundamental para a
melhoria do trabalho, da organização e das pessoas” (CHIAVENATO, 2004, p. 78).
Com a contribuição de Chiavenato, podemos perceber a extrema importância
da implementação de um modelo de avaliação por desempenho como instrumento
gerencial. O modelo será elaborado na responsabilidade do setor de RH, onde sua
implementação será da alçada dos supervisores, profissionais responsáveis pelo
controle e mensuração de tudo ao que tange mão de obra. Os relatórios serão feitos
semestralmente, com o intuito de garantir a satisfação e produtividade de nossos
colaboradores, àqueles que obtiverem resultados abaixo da média, serão
supervisionados para possíveis ingressos em treinamento, capacitação e planos
motivacionais, já aos agraciados com boas avaliações poderão encontrar um
caminho mais “curto” para a promoção, conforme o informado no plano de cargos e
salários.
O modelo será dividido em duas partes: a primeira comportamental,
totalmente avaliada pelo departamento de recursos humanos e a segunda com base
na produtividade, esta, será informada os parâmetros necessários por cada setor,
uma vez que o supervisor destes são os responsáveis pela elaboração dos KPIs de
cada.
54
Modelo de relatório implementado:
RELATÓRIO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL KL²RT
CARACTERISTICA ANALISADA NOTA
COMPORTAMENTAL
ADAPTAÇÃO MOTIVAÇÃO PROATIVIDADE EMPATIA CELERIDADE PONTUALIDADE RESPONSABILIDADE VIABILIZADOR SOLUCIONADOR PRODUTIVIDADE
TOTAL Figura 2: Modelo de relatório de avalição
Medidores para políticas de benefício e diretrizes de cargos e salários:
Figura 3: Medidores do modelo de avaliação
3.4 - Política de Benefícios, Motivacionais e Participação nos Lucros
A política de benefícios da KL²RT Technologies avançará visando o bem estar
social e econômico dos colaboradores, pois na visão da companhia é um ponto
essencial para o seu avanço, tanto interno como externo. Podemos ver essa
valorização desde o inicio operacional da empresa, onde se começa sem nenhum
benefício e logo no primeiro mês já se altera o cenário.
Hoje o mercado de contratação se mostra “frio” devido ao momento da
economia do país, o mercado de tecnologia é um dos poucos que ainda conseguem
oferecer emprego e atrair colaboradores, porém vive em constante mudança
55
passando a ser mais competitivo e exigente. Essa característica é um dos pilares
para importância dos recursos humanos no setores de tecnologia, focado com
colaboradores da “geração Y e Z”, estes preferem liberdade e opções do que a velha
imagem “presa” de colaborador.
Para o futuro será um ponto mais diferenciador, principalmente após a
implementação do plano de cargos e salários, onde passarão a ser tratado como
verdadeira políticas de benefícios, não somente visando um programa de retorno
financeiro, mas focando no colaborador com órgão vital da empresa, buscando sua
satisfação para obter retorno, oferecendo para os colaboradores vantagens
intangíveis e tangíveis, que somente empresas promissoras na área de tecnologias
conseguiriam no mercado. Para tanto, a KL²RT Technologies tratará dessa política
de forma prioritária e dividindo-a em econômica e social.
3.4.1 - Política de Benefícios Econômicos
As políticas de benefícios econômicos serão oferecidas pela companhia de
duas formas, uma forma de retorno financeiro vinculado aos resultados, onde
basicamente será baseada na política de participação nos lucros e a outra forma
será numa “via de mão dupla”, “custo benefício” se viabilizando através de empresas
parceiras de outros ramos no mercado, na qual possibilitará oferecer aos
colaboradores serviços essenciais a vida atual, porém numa política de benefícios
mensal, a custos mais baixos, porém exigindo uma contrapartida de seus
funcionários, ficando assim por opção de cada.
As politicas de benefícios econômicos serão:
1. Salários compatíveis com o mercado
2. Ticket refeição
3. Plano de Saúde familiar
4. Vale combustível
5. Clube funcionário
6. Plano odontológico
7. Participação nos lucros
8. Seguro de vida
56
*Observação: A participação no lucro seguirá com a última alíquota
estipulada nos quadrimestres.
3.4.2 - Política de Benefícios Sociais
Contribuindo com a temática das políticas de benefícios sociais, Chiavenato
(2004) assevera: “Algumas empresas são agressivas e preferem oferecer opções e
vantagens maximizadas a seus funcionários. São as empresas ‘amigáveis’ em
termos de benefícios e serviços sociais” (CHIAVENATTO, 2004, p. 96). Imagine uma
empresa em que os empregados não precisam cumprir horário, mas as metas
estabelecidas, que oferece ações a sociedade a preços de banana aos funcionários
e que, para completar, põe à disposição deles toda uma estrutura de lazer que pode
ser usada a qualquer hora do dia ou da noite, em qualquer dia da semana, sempre
que alguém achar que precisa relaxar das tensões de uma agenda mais apertada.
Você pode achar que esse perfil é algo real só nas empresas do vale do Silício,
meca tecnológica norte-americana, em que um grupo seleto de “geniozinhos” é
coberto de mordomias para elucubrar com o máximo de conforto sobre os detalhes
de algum projeto que vai resultar em mais alguns bilhões de dólares para os cofres
do investidor de plantão.
Chiavenato nos cita e exemplifica alguns casos e métodos possíveis,
principalmente no ramo de tecnologia. Conforme já citado na introdução destas
políticas, diferentemente das outras empresas e na contramão do país, as empresas
de tecnologias vêm avançando e atraindo gente, mostrando ter uma dependência
enorme de sua “principal matéria-prima”, mão de obra qualificada. Como seus
colaboradores possuem um perfil mais tecnológico, moderno e avançado, retê-los
fica a cada dia mais e mais difícil, num “publico alvo” onde liga menos para bens
materiais, se voltando bem mais para o “eu” exterior e interior, buscando bem
comum e bem estar social, confirmando o que diria John E. Renesch (2000) em sua
obra intitulada A conquista de um mundo melhor, uma questão de escolha
consciente, como o mundo dos negócios pode mostrar o caminho de novas
possibilidades.
No mesmo sentido, contribui Chiavenato:
Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das organizações uma verdadeira migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas estão preocupadas em identificar
57
indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca de seu sucesso. (CHIAVENATO, 2004, p. 131).
Objetivando um crescimento da companhia num nível de conhecimento
“interno” de mercado, a KL²RT Technologies busca sempre seguir a linha de
mercado, onde podemos perceber que com essa adaptação há um declínio sobre o
custo operacional da empresa, possibilitando reduzir a locação de espaços físicos e
uma maior comunicação, oferecendo aos seus colaboradores os benefícios sociais
visando sempre obter sua melhor motivação, proatividade e produção. Estes
benefícios são:
1. Horário flexível
2. Trabalho por meta
3. Ambiente interno de lazer
4. Trabalho de qualquer lugar
5. Plano de capacitação para promoção
6. Politica de incentivo ao estudo e crescimento profissional
7. Contribuição e participação em eventos do ramo e área
8. Licença premium
9. Conjugação de espaço físico
10. Prêmios individuais por resultado
3.5 - Política de Recrutamento e Seleção
A política de recrutamento será um novo desafio e um novo dispositivo
implementado, buscando “correr na frente” do mercado, a KL²RT Technologies
trabalhará com grandes empresas de recrutamento e seleção, objetivando o menor
numero de erros possíveis no recrutamento, poupando esforço físico e financeiro.
Contribuindo com o tema, Chiavenato alude:
Os tempos estão mudando e a Internet está-se revelando um importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura e oferta de emprego na Internet estão-se multiplicando a cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos de seus onerosos processos de provisão de pessoas, ao mesmo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos
58
candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade e economia. A empresa pode oferecer oportunidades pelos quatro cantos do mundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa. (CHIAVENATO, 2004, p. 57).
A seleção se dará da seguinte forma, por ser responsabilidade do setor de
RH, o qual não possui área operacional, o processo de recrutamento será iniciado
de forma online que conterá algumas fases, feita por uma empresa especializada,
trará menos ônus financeiro do que a contratação de pessoas somente para isso e
ocorrerá de forma mais rápida e assertiva. O processo se dará da seguinte forma,
gradualmente:
1. Triagem online de currículos
2. Testes de lógica
3. Testes de Português
4. Testes de Inglês
5. Testes de conhecimentos específicos
6. Testes de perfil comportamentais
7. Estudo de caso aplicado
Figura 4: Processo de Recrutamento e seleção
O processo será feito praticamente todo online a pedido da companhia, que
entende que essa aplicabilidade facilitará uma triagem e será mais curta, pois como
se pode vê, é um processo longo que demanda tempo. Visando selecionar somente
os candidatos com perfis mais próximos a vaga, este processo é promissor e
59
utilizado por bastantes empresas do mercado, possibilitando uma maior “base de
dados” de candidatos, levando a crê numa possibilidade maior de sucesso para a
contratação. Após esse processo, caberá aos participantes selecionados duas
entrevistas pessoais, uma com o diretor de RH que dará o aval sobre o perfil do
candidato e o diretor da pasta, que dará o aval sobre o perfil técnico do candidato.
A KL²RT Technologies, adotará esse processo acreditando que assim será
possível recrutar no mercado competitivo os melhores colaboradores possíveis.
Sempre lembrando que conforme citado no plano de cargos e salários, os
colaboradores internos têm preferência sobre a vaga.
3.6 - Planejamento de Treinamento e Capacitações
Acerca da temática de treinamento e desenvolvimento da capacidade
individual de pessoal, Chiavenato entende que: “Treinar e desenvolver pessoas é
um imperativo para o sucesso organizacional constante e sustentado. Na Era da
Informação, o conhecimento tornou-se a moeda mais valiosa do mercado.”
(CHIAVENATO, 2004, p. 122).
A política de planejamento e treinamento da KL²RT Technologies será sempre
a mais viável e disponível possível, buscando capacitar e orientar seus
colaboradores esperando o máximo de retorno possível, entendendo que o seu
principal ativo é sua mão de obra, mensurando seus retornos. Essa política dar-se-á
em três pilares chaves:
1. Capacitação ciclo básico;
2. Treinamento por resultado;
3. Treinamento por promoção.
Dentro desses pilares a capacitação ocorrerá dividida em ciclos. Iniciará pela
capacitação ciclo básico, baseada no bem estar geral, saúde para os colaboradores
e princípios básicos, baseada em atividades como ginastica laboral, meditação,
cursos de liderança, cursos de autoconhecimento, oficinais e atividades mais
60
práticas e curtas, visando o aproveitamento para se diferenciar a rotina e atividades
mais praticas, que demandam menos tempos e são menos monótonas.
O treinamento por resultado é um método que visa melhorar os resultados,
tanto da empresa quanto dos colaboradores. Esse treinamento é citado no plano de
cargos e salários da companhia e novamente vem em pauta quando se fala da
implementação de um modelo de avaliação por desempenho, onde ocorrerá seu
controle através do relatório dos supervisores do setor de RH, acarretando em
medidas de contenção (treinamentos), para aqueles que saltam o “desvio-padrão”.
Estes, que por alguma ocasião, estiverem fora da média, se agraciarão com
treinamento e capacitações, de duas formas, a depender do seu resultado.
Para aqueles que ficarem abaixo da média, porém abaixo, será feita uma
pequena triagem e avaliação para levantar supostos motivos técnicos e
comportamentais, uma vez que conforme constam no plano de cargos e salários,
avaliações com desempenho abaixo da média e seguidamente podem acarretar em
péssimos resultados para a carreira do colaborador, após esse estudo será
oferecido como medida de correção, capacitações e treinamentos, planejando uma
melhora de resultado e de atividades, que estão sendo levantada por este, tanto
para a companhia, como instituição financeira que visa lucro, tanto quanto para a
que visa o bem estar social, mas também para o colaborador que poderá ter a
oportunidade de “se melhorar” e estar melhor para o mercado, buscando o sucesso
de ambas as partes.
Para aqueles que se destacarem acima da média, o plano de cargos nos
mostra quais são as possíveis recompensas, para isso, a KL²RT Technologies
oferecem treinamentos únicos e diferentes dos que estão com média abaixo, não de
forma assertiva, mas sim de forma de experiências e informações, oferecendo ao
seus colaboradores um leque de cursos, onde o funcionário opta pela sua opção e a
companhia se oferece em custear parte ou totalmente este, para que nosso “maior
bem” possa melhorar e se valorizar, sempre numa via de mão dupla, nos
enriquecendo com novas experiências, culturas e valores, trazendo o crescimento
mutuo.
A terceira e ultima diretriz da política de treinamento e capacitação é o
treinamento por promoção. Conforme citado e planejado dentre outras matrizes do
plano de RH da KL²RT Technologies, este treinamento ocorre como “premiação”
voltada para o momento vivido pelo colaborador dentro da empresa, momento este,
61
que podem ser conquistados de formas contidas no plano de cargos e salários da
companhia. Objetivando capacitar o funcionário para sua nova função dentro da
organização e de contrapartida estar recebendo uma mal de obra mais atualizada e
informada.
62
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme o apresentado, começaremos a decorrer sobre a analise dos dois
quadrimestres onde a diretoria atual já se fazia presente. Através deste e de todos
os levantamentos feitos, identificamos todos os momentos e decisões errôneas do
período. Utilizando estes dados, projetamos uma administração mais avançada e
“livre” para o próximo período.
A diretoria de RH, observando os antigos resultados e após analise identificou
que o principal erro foi utilizar o pensamento “homem-máquina”, por se tratar de uma
companhia voltada para o mercado produtivo, onde, através deste, resultados
negativos foram apresentados. Visando modificar e se atualizar, uma nova estrutura
é apresentada, onde o colaborador ganha o devido respeito e benefício, deixando de
ser “homem-máquina” e se tornando o principal ativo da instituição, uma vez que se
trata de uma companhia no setor tecnológico.
Para esta estruturação, demonstramos acima como “funcionará”, pois faz-se
necessário lembrar que se trata de um planejamento, podendo haver eventos
fortuitos e outras variáveis que atrasem ou modifiquem, porém a KL²RT
Technologies se mostra aberta a novas possibilidades e com “sede” de se encaixar
no mercado, fazendo o necessário para se tornar o melhor possível para o
colaborador e não perder “fatia” de mercado, sempre utilizando os erros do passado
com aprendizado.
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CERTO, Samuel C. Supervisão. Porto Alegre: AMGH Editora, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CROZATTI, Jaime. Modelo de Gestão e Cultura Organizacional: conceitos e interações. Caderno de Estudos, São Paulo, n. 18, maio/agosto, 1998. DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allen A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Readin: Addison-Wesley, 1982. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. RENESH, J. E. A Conquista de um Mundo Melhor – uma questão de escolha consciente. Ulisses Martins Bazílio (trad.). São Paulo: Editora Cultrix, 2000. SANTOS, Neusa M. B. F. Impacto da Cultura Organizacional no Desempenho das Empresas, Conforme Mensurado por Indicadores Contábeis - um estudo interdisciplinar. 1992. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo.
