Planificacion Estrategica Importante 1
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTARCIÓN PÚBLICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO “INDA” PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO: INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ELABORADO POR: AMPARO RAQUEL PÉREZ TIRADO DIRECTOR DE TESIS: ING. EDGAR BELTRAN 1
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTARCIÓN PÚBLICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE
DESARROLLO AGRARIO “INDA”
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO:INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ELABORADO POR:AMPARO RAQUEL PÉREZ TIRADO
DIRECTOR DE TESIS:ING. EDGAR BELTRAN
QUITO, DICIEMBRE 2009
1
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD
Yo, Amparo Raquel Pérez Tirado, declaro que soy autor exclusivo de la presente investigación y que esta es original, autentica y personal.
Amparo Raquel Pérez Tirado
2
DEDICATORIA
A mis abuelos quienes han cumplido el rol de padres abnegados y amorosos,
porque gracias a ellos he alcanzado una formación académica y moral aceptable
en la sociedad.
A mi madre que ha sido un pilar importante en mi vida personal y
estudiantil
AMPARO PÉREZ
3
AGRADECIMIENTO
A mi familia por el apoyo del día a día. A la Universidad Central del Ecuador y con ella a los maestros de la Facultad de Ciencias Administrativas,
que me formaron profesionalmente.
A un amigo y director de tesis Ing. Edgar Beltrán, quien con su sabiduría, experiencia y paciencia me
orientó en el desarrollo de esta investigación.
A mis amigas y compañeros/as que me brindaron su cariño y ayuda cuando lo necesité.
A todo el personal del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario “INDA”, quienes me
colaboraron en el proceso de desarrollo de mi tesis.
AMPARO PÉREZ
4
INTRODUCCIÓN El presente documento de investigación consta de seis capítulos, conteniendo
dentro de los mismos la situación actual de la Dirección y los proyectos
propuestos para mejorar la gestión que lleva acabo dentro de la Institución.
A continuación se describe un breve resumen del contenido de cada capítulo.
Capítulo I. Introducción – Antecedentes Generales.- El objetivo primordial de este
capítulo es dar a conocer de una forma clara y concisa la identificación del
Instituto Nacional de Desarrollo Agrario “INDA” y de la Dirección de Recursos
Humanos, su reseña histórica, ¿Cómo, cuándo y porqué fue creado el INDA?, la
estructura administrativa y su normativa legal y la importancia y funciones de la
Dirección dentro de la institución.
Capítulo II. Situación Actual –Dirección de Recursos Humanos.- Para obtener un
mejor resultado y visualización de lo que se quiere lograr con la aplicación de
proyectos encaminados al cambio, es necesario la presentación de su situación
actual, para lo cual es primordial un análisis interno y externo por medio de
herramientas como el FODA y Marco Lógico con sus respectivas matrices
convirtiendo a éstas en base para la aplicación de mejoras en los diferentes
procesos del sistema de Recursos Humanos y sus subsistemas.
Capítulo III Direccionamiento Estratégico.- Para la planificación estratégica de la
Dirección de Recursos Humanos del “INDA”, misma que incluye la determinación
de principios y valores rectores, visión, misión, objetivos, políticas, estratégicas
hasta finalizar con la elaboración de un mapa estratégico que guíe a la Institución
hacia la consecución de las metas propuestas.
Capítulo IV.- Propuesta.- Dentro del capítulo se determina proyectos estratégicos
para cada uno de los objetivos específicos fijados en el direccionamiento
estratégico. Cada proyecto sigue una misma línea metodológica donde se incluye
5
el nombre del proyecto, descripción, objetivos, políticas, responsables y
actividades.
Además se realiza el desarrollo de dos proyectos como son:
Diseño de perfiles de cursos básicos para todos los miembros de la Dirección de
Recursos Humanos.
Formulación de Herramientas de Inducción de Personal.
Capítulo V.- Indicadores de Gestión.- Sabiendo que la evaluación es parte
importante de la retroalimentación, en este capitulo se presentan los indicadores
de gestión que se han considerado adecuados para cumplir con las expectativas,
mediante parámetros establecidos en relación a los logros que se requieren
medir.
Capítulo VI.- Conclusiones y Recomendaciones.- Son las representaciones de
resultados provenientes del desarrollo de la presente investigación. Constituye la
esencia de las afirmaciones y sugerencias que respaldarán la aplicación de los
proyectos sugeridos.
6
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE
DESARROLLO AGRARIO (INDA)
Contenido Página
CAPÍTULO I ANTECEDENTES GENERALES ....................................................1
1.1 Identificación de la Institución..........................................................................1
1.2 Reseña Histórica.............................................................................................2
1.3 Base Legal .....................................................................................................................2
1.3.1 Legislación Conexa...............................................................................4
1.4 Funciones.......................................................................................................................5
1.5 Políticas..........................................................................................................................7
1.6 Estructura Administrativa .............................................................................................8
1.6.1 Procesos Gobernantes.........................................................................................9
1.6.2 Procesos Agregadores de Valor........................................................................13
1.6.3 Procesos Habilitantes de Asesoría....................................................................17
1.64 Procesos Habilitantes de Apoyo........................................................................22
1.6.5 Procesos Desconcentrados................................................................................28
Organigrama Estructural del INDA ...........................................................................30
Cadena de Valor del INDA ........................................................................................31
Mapa de Procesos del INDA ......................................................................................31
1.6 Marco Teórico ............................................................................................................32
1. Planificación Estratégica.............................................................................................32
2. Análisis de la Situación Actual......................................................................................37
3. Revisión de Expectativas Externas e Internas.................................................41
7
4. Diseño de Estrategias y Formulación de Políticas.........................................42
5. Difusión de Estrategias y Políticas................................................................43
6. Ejecución Estratégica....................................................................................43
7. Control, Evaluación e Indicadores de Gestión..............................................44
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL
INDA......................................................................................................................45
2.1. Análisis Situacional ........................................................................................45
2.1.1. Análisis Externo.....................................................................................45
2.1.1.1 Macro Ambiente.......................................................................45
2.1.1.1.1 Factor Demográfico.................................................46
2.1.1.1.2 Factor Ecológico.....................................................49
2.1.1.1.3 Factor Social...........................................................58
2.1.1.1.4 Factor Tecnológico..................................................64
2.1.1.1.5 Factor Jurídico........................................................65
2.1.1.2 Microambiente ..........................................................................66
2.1.1.2.1 Usuarios .................................................................66
2.1.1.1.2 Proveedores............................................................67
2.1.1.1.3 Organismos de Control...........................................67
2.1.2 Entorno Interno: ...................................................................................68
2.1.2.1.- Capacidad Administrativa.........................................................71
2.1.2.2. Capacidad Tecnológica............................................................73
2.1.2.3.- Capacidad de Recursos Humanos: .........................................74
2.1.2.4.- Capacidad de Servicio..............................................................75
2.2. Análisis FODA.............................................................................................75
2.2.1. Matriz de Impacto Interna Y Matriz de Impacto Externa........................76
2.2.2 Matriz de Aprovechabilidad...................................................................81
2.2.3 Matriz de Vulnerabilidad.......................................................................82
8
2.2.4 Hoja de Trabajo FODA.........................................................................83
2.2.5 Matriz de Estrategias............................................................................85
2.3. Análisis Marco Lógico ..................................................................................89
2.3.1 Matriz de Involucrados ........................................................................89
2.3.2. Árbol de Problemas.............................................................................95
2.3.3 Árbol de Objetivos.................................................................................97
2.3.4 Matriz de Marco Lógico.........................................................................99
CAPÍTULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO...............................104
3.1 Principios.....................................................................................................104
3.2 Valores........................................................................................................108
3.3 Visión..........................................................................................................................111
3.4 Misión...........................................................................................................112
3.5 Objetivos....................................................................................................................112
3.5.1 Objetivo General.............................................................................................113
3.5.2 Objetivos Específicos .....................................................................................113
3.6 Políticas.......................................................................................................................114
3.6.1 Políticas Generales..........................................................................................114
3.6.2 Políticas Específicas.......................................................................................115
3.7 Estrategias...................................................................................................................116
3.7.1 Estrategias Generales......................................................................................117
3.7.2 Estrategias Específicas ....................................................................................118
3.8 Mapa Estratégico ........................................................................................................119
3.9 Plan Operativo .............................................................................................................121
CAPÍTULO IV PLANES Y PROYECTOS ..........................................................125
4.1 Determinación de Proyectos........................................................................125
Resumen de Proyectos Estratégicos .........................................................125
9
4.1.1 Metodología para el Proyecto 1 ...................................................................126
4.1.2 Metodología para el Proyecto 2........................................................128
4.1.3 Metodología para el Proyecto 3.....................................................................131
4.1.4 Metodología para el Proyecto 4.....................................................................135
4.1.5 Metodología para el Proyecto 5 ....................................................................138
4.1.6 Metodología para el Proyecto 6....................................................................141
4.1.7 Metodología para el Proyecto 7....................................................................144
4.2 Desarrollo de Proyectos ..............................................................................................148
4.2.1 Proyecto 1: Diseñas perfiles de cursos básicos para todos los
miembros de la Dirección de Recursos Humanos ...................................................148
4.2.2 Proyecto 2: Formulación de Herramientas de inducción del
personal ....................................................................................................................165
CAPÍTULO V INDICADORES DE GESTIÓN......................................................186
5.1 ¿Qué son los indicadores? ...........................................................................186
5.2 Características de los indicadores de gestión.............................................187
5.3 Tipos de Indicadores...................................................................................187
5.4 Elementos de los indicadores de gestión....................................................190
5.5 Criterios de Evaluación ...............................................................................191
5.6 Las Técnicas para elaborar medidores e indicadores..................................192
5.7 Implantación de un sistema de Indicadores..................................................192
5.8 Indicadores de Gestión aplicados a la Dirección de Recursos
Humanos del INDA..............................................................................................194
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................197
6.1 Conclusiones ................................................................................................197
6.2 Recomendaciones........................................................................................200
Anexos
Bibliografía
10
Fichas Bibliográficas
Ficha Nemotécnicas
CAPÍTULO ICAPÍTULO I
11
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE
DESARROLLO AGRARIO (INDA)
CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES
1.4 IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA)
Dirección de la Matriz: Carrión No. 956 Y León Vivar, Quito - Ecuador
Teléfono: 2545-771
Horario de atención: lunes a viernes
8:30 a 12:30
13:00 a 16:30
12
1.5 RESEÑA HISTÓRICA
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA, nació el 14 de junio de 1994, al
amparo de la Ley de Desarrollo Agrario que apunta al fomento, desarrollo y
protección del sector agropecuario del país; como, una entidad adscrita al
Ministerio de Agricultura , Ganadería, Acuacultura y Pesca ; con ámbito nacional,
personería jurídica y patrimonio propio. Es una institución eminentemente técnica
con función social, encaminada a reactivar al sector campesino a través de la
entrega de títulos de propiedad de la tierra, la capacitación integral y la
transferencia de tecnología
La seguridad jurídica de la tenencia de la tierra es una de las condiciones
indispensables para el desarrollo agropecuario nacional. El INDA es un organismo
ejecutor de la política agraria, tiende a garantizar la tenencia de la tierra mediante
su titulación, solución de conflictos y catastro de tierras adjudicadas.
1.6 BASE LEGAL
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA fue creado el 14 de junio de
1994, en el gobierno del Arq. Sixto Durán Ballén, al amparo de la Ley de
Desarrollo Agrario publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 461; A
continuación se presenta una síntesis de dicha Ley:
LEY DE DESARROLLO AGRARIO
(Codificación 2004-02)
H. CONGRESO NACIONAL
Según la codificación 2004-02 el objetivo de la Ley de Desarrollo Agrario es el
fomento, desarrollo y protección integral del sector agrario que garantice la
alimentación de todos los ecuatorianos e incremente la exportación de
excedentes, en el marco de un manejo sustentable de los recursos naturales y del
ecosistema. Además se muestra el establecimiento de políticas que garantizarán
el cumplimiento del objetivo antes mencionado
13
La Ley de Desarrollo Agrario, regula todo lo relacionado al sector agrícola,
presenta igualmente medios para mejorar el desempeño del mismo y menciona
las obligaciones que tiene el Estado con este sector.
Contiene la temática de la investigación agropecuaria, sus prioridades,
objetividad, aplicación de resultados, prohibiciones, entre otros.
Con el objetivo de ejecutar la Política Agraria, se crea el Instituto Nacional de
Desarrollo Agrario (INDA), como una entidad de derecho público, con ámbito
nacional, personalidad jurídica y patrimonio propio, que estará adscrita al
Ministerio de Agricultura , Ganadería, Acuacultura y Pesca y tendrá su sede en
Quito. El INDA deberá delegar sus facultades a fin de propender a la
descentralización y desconcentración de sus funciones conforme lo establece la
Ley.
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario tendrá las siguientes atribuciones:
a) Otorgar títulos de propiedad a las personas naturales o jurídicas que, estando
en posesión de tierras rústicas y teniendo derecho a ellas, carecen de título de
propiedad;
b) Adjudicar las tierras que son de su propiedad;
c) Declarar la expropiación de tierras;
d) Realizar y mantener un catastro de las tierras agrarias;
e) Perfeccionar el proceso de reforma agraria integral.
Forman parte del patrimonio del INDA:
1) Todas las tierras rústicas que formando parte del territorio nacional carecen de
otros dueños;
2) Las que mediante resolución que cause estado al amparo de las Leyes de
Reforma Agraria y de Tierras Baldías y Colonización, entraron al patrimonio del
Instituto Ecuatoriano de Reforma Agraria y Colonización y aún no han sido
adjudicadas; y,
3) Las que sean expropiadas en aplicación de la presente Ley.
14
Se exceptúan expresamente del patrimonio del INDA las tierras que, son
administradas por el Ministerio del Ambiente.
El Instituto contará con la siguiente estructura básica:
a) Un Consejo Superior;
b) Un Director Ejecutivo;
c) Cuatro Direcciones Distritales; y,
d) Las unidades administrativas que se establezcan en el Reglamento de la
presente Ley y en el Reglamento Orgánico y Funcional del Instituto.
1.3.1 LEGISLACION CONEXA
Su vida jurídica e institucional se rige por las siguientes disposiciones legales:
La Constitución del Ecuador
Ley de Tierras Baldías y Colonización
Ley de Fomento y Desarrollo Agropecuario
Ley de la Jurisdicción Contenciosa
Ley de Modernización del Estado
Ley de Arbitraje y Mediación
Estatuto de Régimen Jurídico
Ley Orgánica de Contraloría General del Estado
Ley de la Procuraduría General del Estado
Normas de Restricción del Gasto Publico
Ley de Transparencia (Reforma al Reglamento)
Manual de Titulación
Evaluación de Impacto del Inda
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Inda
(Registro Oficial Nº 81 Del 10-05-2007)
15
1.7 FUNCIONES
De acuerdo con la Ley de Desarrollo Agrario, el Instituto Nacional de Desarrollo
Agrario (INDA) es una entidad de Derecho Público encaminada a ejecutar las
políticas y estrategias de los procesos de Fomento, Desarrollo y Protección
integrales del sector agrario, optimizando sus recursos y brindando servicios de
calidad al usuario, contribuyendo de esta manera al proceso socio-económico del
país.
Sus objetivos esenciales, de conformidad con el REGLAMENTO ORGÁNICO Y
FUNCIONAL, son los siguientes:
Lograr la titulación de tierras rústicas de patrimonio del INDA a nivel
nacional;
Incrementar la participación del sector privado en el proceso de Desarrollo
Agrario a través de la suscripción de convenios;
Lograr la seguridad en la tenencia de la tierra y paz social en el agro
ecuatoriano;
Implantar un Sistema Estadístico del ex- IERAC y del INDA que brinde
información oportuna a nivel nacional;
Lograr el establecimiento de un Sistema Catastral de tierras agrarias a
nivel nacional;
Lograr establecer un nuevo orgánico estructural y funcional del INDA de
acuerdo a la misión y visión de futuro;
Lograr mejorar la capacidad de gestión de la Institución; y,
Promover proyectos de Desarrollo Integral coordinando con los otros
sectores involucrados.
16
Par alcanzar estos objetivos el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario desarrolla
las siguientes funciones:
Dirigir la ejecución de las políticas de ordenamiento de tierras señaladas
por el Ministerio de Agricultura , Ganadería, Acuacultura y Pesca ;
Garantizar la propiedad de la tierra conforme a lo establecido en los
artículos 48 (63) y 51 (66) de la Constitución Política, mientras cumpla la
función social;
Garantizar el trabajo de la tierra realizado por los propietarios, sean
éstos personas naturales o jurídicas;
Otorgar títulos de propiedad a las personas naturales o jurídicas que
estando en posesión de tierras rústicas y teniendo derecho a ellas,
carecen de título de propiedad;
Facilitar la incorporación de las tierras baldías a la producción, siempre y
cuando tengan un potencial de desarrollo agrario sustentable, de acuerdo a
la zonificación de suelos definida por el Ministerio de Agricultura ,
Ganadería, Acuacultura y Pesca;
Adjudicar las tierras que son de su propiedad;
Declarar la expropiación de tierras
Facilitar la integración de minifundios, para crear unidades de producción
que aseguren un ingreso compatible con las necesidades de los
productores y su familia;
Realizar y mantener en colaboración con la Dirección Nacional de Avalúos
y Catastros (DINAC), el catastro de las tierras agrarias;
17
Promover y garantizar el fomento de formas asociativas, cooperativas
comunitarias y empresariales;
Perfeccionar el proceso de reforma agraria integral, en coordinación con
las demás instituciones del sector agropecuario, responsables de los
servicios de apoyo al productor;
Propiciar la protección integral de los suelos, del medio ambiente y de la
ecología en general;
Propiciar el desarrollo económico, la elevación del nivel de vida del
campesino y la redistribución equitativa de la riqueza y de los ingresos;
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás disposiciones
legales vigentes, relacionadas con el ordenamiento de tierras rústicas a
nivel nacional.
1.8 POLÍTICAS
Para el cabal cumplimiento de las funciones y objetivos señalados, el Instituto
Nacional de Desarrollo Agrario ejecuta las siguientes políticas de acción:
Se desconcentrará y sistematizará las actividades de titulación a nivel
nacional;
Se establecerán parámetros específicos de cooperación interinstitucional,
para la ejecución de las actividades de titulación;
Se promoverá la participación directa y activa del sector privado en el
proceso de titulación masiva;
Se deberá disponer los recursos económicos suficientes para continuar con
la ejecución de las resoluciones;
18
Todas las unidades que dispongan de información estadística están
obligadas a participar en la implantación del sistema optado por el INDA;
Se establecerá los mecanismos técnicos y operativos que permitan dotar al
país de un Catastro nacional de tierras agrarias;
Todos los directores y funcionarios del INDA están obligados a participar
activamente en la elaboración del nuevo orgánico funcional;
El INDA se involucrará en los procesos de modernización del Estado a
efectos de lograr mayor eficiencia institucional;
En la elaboración de los proyectos se impulsarán procesos con alto grado
de participación y acción comunitaria;
La institución hará de la integralidad el criterio básico para la formulación
de proyectos; y,
Se mantendrá la coordinación interinstitucional con el Estado, organismos
internacionales y ONGs como mecanismos para optimizar los recursos y
potenciar el trabajo.
1.9 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, cuenta actualmente con una Estructura
Orgánica por Procesos, la cual se detalla a continuación;
19
1.6.1 Procesos Gobernantes
Dirección Ejecutiva
NIVEL: Gobernante
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva del INDA
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Consejo Superior del INDA
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Catastro Agrario
- Solución de Conflictos
- Titulación
- Procuraduría Judicial
- Planificación
- Comunicación Social
- Auditoria Interna
- Gestión Administrativa
- Administración de Recursos Humanos UARH
- Gestión Financiera
- Secretaría General
- Procesos Desconcentrados
MISIÓN Administrar la ejecución de las políticas
determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo
Agrario.
ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR EJECUTIVO:
Ejercer la representación legal, judicial y extrajudicial del INDA, pudiendo
celebrar a su nombre toda clase de actos y contratos necesarios para el
cumplimiento de sus objetivos;
20
Conocer y resolver sobre los trámites de expropiación que se eleven a él
en apelación o consulta;
Otorgar títulos de propiedad de las tierras que estén en posesión de
personas naturales o jurídicas que tengan derecho para ello;
Adjudicar las tierras que forman parte del patrimonio del INDA;
Organizar y dirigir la marcha administrativa del Instituto;
Designar a los funcionarios y empleados del Instituto, con excepción de los
directores distritales, de acuerdo al presupuesto aprobado por el Consejo
Superior y en concordancia con la Ley de Presupuestos del Sector Público;
Tramitar, de conformidad con la Constitución de Estado y demás leyes
pertinentes, las denuncias de invasiones o tomas de tierras que le sean
presentadas;
Presentar al Consejo Superior el proyecto de Presupuesto anual, para su
aprobación;
Conocer y resolver los trámites de resolución de adjudicación, oposición a
la adjudicación y presentación de títulos que se sustancien de conformidad
con la Ley de Tierras Baldías y Colonización;
Ejecutar las políticas determinadas en esta Ley y las dictadas por los
órganos competentes establecidos en la misma;
Presentar trimestralmente al Consejo Superior del INDA, el informe de sus
labores;
Remitir al Consejo Superior del INDA la terna para que proceda a la
designación del Subdirector Ejecutivo; y,
21
Conocer y resolver sobre las denuncias que se presenten contra
funcionarios y trabajadores del INDA por irregularidades cometidas en el
desempeño de sus cargos e imponer las correspondientes sanciones, sin
perjuicios de poner los hechos en conocimiento de las autoridades
competentes para que se inicien las acciones civiles o penales respectivas.
Subdirección Ejecutiva del INDA
NIVEL: Gobernante
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Subdirección Ejecutiva del INDA
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva del INDA
MISIÓN: Ejecuta las políticas y directrices determinadas
en la Ley Codificada de Desarrollo Agrario y las
dictadas por el Director Ejecutivo del INDA.
ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL SUBDIRECTOR EJECUTIVO:
Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma las cancelaciones
de hipotecas en predios adjudicados por el Ex IERAC o el INDA, cuando
interviene a nombre del Instituto y solemnizar con firma las cancelaciones
de adjudicatarios que hubiesen cancelado en su totalidad las obligaciones
de pagos pendientes;
Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma el levantamiento de
prohibiciones de enajenar constantes en las providencias de adjudicación;
Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma la comparecencia
ante los jueces de lo civil en los juicios en los que se cite o notifique al
INDA;
22
Intervenir a nombre del Instituto y solemnizar con firma en los
levantamientos de patrimonios familiares agrícolas constituidos por el Ex
IERAC de conformidad con la Ley;
Autorizar las solicitudes de copias certificadas de documentos del Ex
IERAC y del INDA;
Supervisar el cumplimiento de las competencias y responsabilidades
asignadas a cada uno de los servidores que laboran en el Subproceso de
Solución de Conflictos;
Absolver consultas sobre los trámites de resolución a la adjudicación,
oposición a la adjudicación, presentación de títulos y expropiaciones;
Vigilar el avance procesal de las causas que sustancian en el proceso de
Solución de Conflictos;
Dirigir los procesos de anulación de los títulos falsos de propiedad de
predios rústicos a nivel nacional; y,
Subrogar al Director Ejecutivo del INDA en el caso de ausencia temporal y
de impedimento.
23
1.6.2 Procesos Agregadores de Valor
Catastro Agrario
NIVEL: Agregador de Valor (operativo)
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Catastro Agrario
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Gestión de Aprobación de Planos y Avalúos
- Catastro
MISIÓN: Contribuye al proceso de regularización de
tierras con insumos técnicos estandarizados y de
buena calidad, realiza el catastro agrario de
predios adjudicados por el Ex IERAC y el INDA
manteniendo actualizado el sistema de
valoración de tierras.
FUNCIONES:
Asesorar al Director Ejecutivo, Subdirector Ejecutivo, Directores Nacionales
y Distritales en materia del Catastro Agrario;
Coordinar con las demás Unidades Administrativas en materia catastral
para cumplir con los objetivos institucionales;
Establecer el Plan Catastral rural a nivel nacional;
Coordinar el establecimiento del Plan Cartográfico Catastral;
Dirigir, coordinar y supervisar el establecimiento de la ficha catastral rural;
24
Dirigir, coordinar y supervisar el establecimiento del software y hardware
acorde a las necesidades actuales y futuras del INDA;
Dirigir, coordinar y supervisar la validación de la información que será
requerida para fines catastrales;
Dirigir, coordinar y supervisar la estructuración de las bases de datos
alfanuméricas y gráficas;
Dirigir, coordinar y supervisar el proceso de ingreso de la información
gráfica y alfanumérica acorde al sistema preestablecido;
Dirigir, coordinar y supervisar la elaboración de la información estadística
periódica sobre las actividades que ejecuta la Institución, para
conocimiento del Director Ejecutivo;
Dirigir y coordinar la conformación y mantenimiento del banco de datos
automatizado sobre predios titulados, adjudicados, expropiados,
integrados, invadidos y tomados;
Establecer políticas para el mantenimiento catastral
Solución de conflictos
NIVEL: Agregador de Valor
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Solución de Conflictos
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Sustanciación de Trámites
- Evaluación Técnica
25
MISIÓN: Sustancia las controversias de tierras que se
presenten antes, durante y después del proceso
de titulación de tierras propiciando la seguridad
jurídica de la tenencia de la tierra vía
perfeccionamiento del proceso de reforma
agraria y del seguimiento continuo al manejo y
uso del recurso tierra.
FUNCIONES:
Elaborar y conservar un inventario sistemático, automatizado y actualizado de
los procesos de: Presentación de títulos, oposición a la adjudicación,
resolución a la adjudicación y expropiación en segunda instancia
administrativa;
Auto de aceptación a trámites de: Presentación de títulos, oposición a la
adjudicación, resolución a la adjudicación y expropiación en segunda instancia
administrativa;
Realizar el acta de la diligencia de la inspección técnico legal;
Proporcionar providencias de sustanciación;
Elaborar y presentar el proyecto de resolución para conocimiento y aprobación
del Director Ejecutivo del INDA.
Formular el plan de evaluación al uso de tierras adjudicadas y predios
particulares formulado y ejecutado;
Realizar y registrar el Censo Nacional de Tierras adjudicadas por el Ex IERAC
y el INDA.
Elaborar y gestionar programas de mediación y negociación.
26
Titulación
NIVEL: Agregador de Valor
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Titulación
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
MISIÓN: Administra el proceso de titulación de las tierras
de patrimonio del INDA logrando seguridad
jurídica que procura inversión, producción y
empleo en el sector agrario.
FUNCIONES:
Mantener el inventario de trámites de adjudicación, sistematizado y
actualizado;
Realizar el informe técnico de aprobación del plan de explotación;
Otorgar la providencia de adjudicación emitida;
Plan de supervisión a distritos y delegaciones provinciales formulado y
ejecutado;
Plan de capacitación a técnicos implementadores formulado y ejecutado;
Informe técnico de derecho preferente; y,
Plan de entrega de providencias de adjudicación a nivel
nacional, formulado y ejecutado
27
1.6.3 Procesos Habilitantes de Asesoría
Planificación
NIVEL: Habilitante Asesor
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Planificación
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Programación y Estadísticas
- Seguimiento y Evaluación del Sistema de
Gestión Institucional.
MISIÓN: Asesora y coordina la formulación, implantación,
ejecución, seguimiento y evaluación de planes,
programas y proyectos, así como la elaboración
de las estadísticas institucionales
FUNCIONES:
Dirigir y coordinar la elaboración de políticas, planes, programas, proyectos
y convenios, la programación presupuestaria, los estudios de
modernización institucional y realizar su seguimiento y evaluación;
Analizar y evaluar periódicamente la ejecución del marco de políticas y
proponer al Director Ejecutivo, alternativas para una acción más ágil y
oportuna;
Coordinar con la Dirección de Planificación del Ministerio de Agricultura ,
Ganadería, Acuacultura y Pesca, el CONADE y el Ministerio de Economía
y Finanzas, para el establecimiento del Sistema de Planificación
Agropecuaria;
28
Dirigir la formulación del Plan de inversiones de corto y mediano plazo, a
partir de las políticas institucionales en concordancia con las disposiciones
impartidas por el Ministerio de Agricultura , Ganadería, Acuacultura y
Pesca, el CONADE y el Ministerio Economía y Finanzas;
Dirigir y coordinar la elaboración del Programa de Requerimientos
Financieros para el Plan de Inversiones, en coordinación con las demás
unidades administrativas y presentarlo al Ministerio de Agricultura ,
Ganadería, Acuacultura y Pesca, para gestionar la obtención de recursos
para su ejecución;
Dirigir y supervisar la elaboración del Plan Operativo Anual, en
coordinación con las diferentes dependencias de la Institución;
Dirigir y coordinar la elaboración de la proforma presupuestaria en
coordinación con la Dirección Financiera y ponerla a consideración del
Director Ejecutivo;
Dirigir y supervisar la elaboración de los Informes de Labores de la
Institución: trimestrales, anual y según requerimiento de las autoridades, en
coordinación con las demás unidades administrativas;
Dirigir, coordinar y realizar el seguimiento y evaluación de los planes,
programas, proyectos, contratos, convenios de la Institución;
Dirigir y coordinar la elaboración de metodologías, manuales, reglamentos
y demás instrumentos técnicos y administrativos que viabilicen el desarrollo
institucional;
Dirigir, coordinar y supervisar la elaboración de investigaciones
socioeconómicas y estudios técnicos y relacionados con la actividad del
INDA.
29
Procuraduría
NIVEL: Habilitante Asesor
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Procuraduría Judicial
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
MISIÓN: Asesora y Ejerce el patrocinio judicial
FUNCIONES:
Elaborar proyectos de leyes, decretos, acuerdos, resoluciones,
reglamentos y demás instrumentos legales, necesarios para la Institución;
Defender judicial y extrajudicialmente en las causas en que intervenga el
INDA como actor o demandado;
Elaborar proyectos de demandas, denuncias, acusaciones particulares,
solicitudes, alegatos y otros escritos procesales ante los jueces y tribunales
comunes, tribunales distritales fiscales, de lo contencioso administrativo y
de garantías constitucionales;
Mantener un inventario de los procesos en trámite, para efectos de control
y sustanciación;
Emitir informes jurídicos sobre la aplicación de las normas de
administración de personal;
Participar y asesorar en los procesos administrativos que se instauren por
violación a la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Código de
Trabajo y LOAFYC.
30
Comunicación
NIVEL: Habilitante Asesor
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Comunicación Social l
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
MISIÓN: Administra los canales y productos
comunicacionales entre el INDA con los medios
de comunicación social, instituciones afines,
organizaciones campesinas, indígenas,
afroecuatorianas para difundir interna y
externamente la información relacionada con los
resultados de la gestión institucional.
FUNCIONES:
Proponer estrategias y métodos de comunicación social y de relaciones
públicas;
Organizar y coordinar las actividades de relaciones públicas y de
comunicación social, para proyectar a la opinión pública la imagen
institucional;
Mantener una vinculación permanente con los medios de comunicación, a
fin de garantizar una constante y objetiva información de las actividades de
la Institución a la opinión pública;
Elaborar y publicar boletines informativos para los medios de información
colectiva, relacionados con las actividades de la Institución;
Elaborar y publicar periódicos, folletos y otros impresos con información
general y técnica, para difundir las acciones de la Institución;
31
Organizar y mantener actualizado un archivo del material publicado en los
medios de comunicación sobre las actividades de la Institución;
Coordinar la realización de Ruedas de Prensa y actuar como instancia de
protocolo;
Mantener informado al Director Ejecutivo sobre las publicaciones de prensa
relacionadas con las actividades de la Institución.
Auditoria interna
NIVEL: Habilitante Asesor
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Auditoria interna
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
MISIÓN: Asesora y verifica el cumplimiento de las
disposiciones legales, administrativas y técnicas,
en procura de implementar las acciones
correctivas para fortalecer la transparencia de
los procesos y lograr la consecución de los
objetivos institucionales.
FUNCIONES:
Cumplir y hacer cumplir con lo previsto en la Ley Orgánica de
Administración Financiera y Control (LOAFYC), sus Reglamentos y demás
normas de control;
Realizar auditorias y exámenes especiales de las operaciones financieras y
procedimientos administrativos del Instituto;
Asesorar al Director Ejecutivo en las áreas de su competencia;
32
Presentar al Director Ejecutivo los informes de auditoria y exámenes
especiales;
Realizar el seguimiento de las recomendaciones presentadas e informar a
la Contraloría General del Estado sobre su cumplimiento;
Controlar el cumplimiento de las disposiciones legales y políticas aplicables
a la Institución en el desarrollo de sus actividades.
1.6.4 Procesos Habilitantes de Apoyo
Gestión administrativa
NIVEL: Habilitante de apoyo
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Gestión Administrativa
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Servicios Institucionales
- Gestión Tecnológica
MISIÓN: Gestión eficaz y eficiente de bienes y servicios
institucionales, con el fin de que los procesos de
la entidad, cumplan con los objetivos
estratégicos.
FUNCIONES:
Asesorar al Director Ejecutivo sobre aspectos relacionados con la
administración institucional;
Hacer cumplir las leyes, normas y disposiciones vigentes relacionadas con
el manejo, mantenimiento y custodia de los bienes institucionales;
33
Supervisar la ejecución del sistema de administración del Talento Humano
de la Institución;
Brindar una oportuna y eficiente prestación de servicios de apoyo a todas
las unidades de la Institución;
Mantener un adecuado control de los activos fijos de la Institución, de
acuerdo a las normas y disposiciones legales pertinentes;
Secretaría General
NIVEL: Habilitante de apoyo
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Secretaría General
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
MISIÓN: Certifica los actos administrativos de la máxima
autoridad, controla y distribuye la
documentación que ingresa y egresa.
FUNCIONES:
Recibir, controlar y distribuir la documentación que ingresa y egresa de la
Institución;
Citar directamente o a través de las instancias legales establecidas, a los
interesados;
Notificar a las partes con las providencias y resoluciones dictadas por el
Director Ejecutivo;
Conferir copias certificadas de la documentación general, procesos y
expedientes que se tramitan en la Institución, previa autorización del
Director Ejecutivo y sentar la razón correspondiente;
34
Mantener el registro de los expedientes debidamente foliados;
Mantener el registro y control de las resoluciones dictadas por el Director
Ejecutivo;
Enviar a la Dirección de Catastro de Tierras Agrarias, copia de las
resoluciones dictadas por el Director Ejecutivo;
Tramitar las peticiones de las Direcciones Distritales que suben en
consulta, apelación o impugnación, al Director Jurídico;
Diseñar y mantener actualizado un Sistema de Archivo para
documentación general y expedientes;
Notificar a la Dirección Nacional de Avalúos y Catastros (DINAC), sobre las
providencias de titulación de tierras emitidas por el Director Ejecutivo;
Llevar el protocolo del Consejo Superior del INDA.
Administración de Recursos Humanos
NIVEL: Habilitante de apoyo
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Administración de Recursos Humanos
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Desarrollo Institucional
- Gestión de recursos Humanos y
Remuneraciones
MISIÓN: Gestiona y garantiza el desarrollo integral del
talento humano e institucional, para la
35
generación de bienes de prestación de servicios
con calidad, eficiencia y oportunidad.
FUNCIONES:
Formular directrices y lineamientos básicos para la administración del
talento humano;
Dirigir, supervisar y ejecutar el sistema de administración del talento
humano de la Institución;
Cumplir y hacer cumplir la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa, Código de Trabajo, Ley de Servicios Personales, Ley de
Consultoría y demás leyes y reglamentos vigentes;
Dirigir, coordinar y supervisar la elaboración y actualización del Distributivo
de Sueldos de la Institución de conformidad con las leyes vigentes, en
coordinación con la División Financiera;
Dirigir, coordinar, y supervisar la administración de los subsistemas de
selección, clasificación, valoración, capacitación, seguimiento, evaluación
del desempeño y bienestar social del personal de la Institución;
Dirigir, coordinar y supervisar la elaboración y ejecución del Plan Nacional
de Capacitación del personal del INDA de acuerdo con los requerimientos
institucionales y las políticas y directrices emanadas por la SENDA a través
de la Dirección Nacional de Personal;
Dirigir, coordinar y supervisar todo lo relacionado con el Talento Humano.
36
Gestión Financiera
NIVEL: Habilitante de apoyo
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Gestión Financiera
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
UNIDADES O FUNCIONES
BAJO SU CONTROL: - Presupuesto
- Contabilidad
- Administración de caja
MISIÓN: Administra eficaz y eficientemente los recursos
económicos de la institución y genera planes
sobre el buen gasto
FUNCIONES:
Asesorar al Director Administrativo en aspectos financieros y la adopción
de un Sistema de Administración Financiera;
Programar, dirigir y controlar la ejecución del Sistema Financiero del INDA;
Establecer y mantener actualizado un Sistema Contable que permita
presentar informes financieros requeridos por el Director Ejecutivo,
Auditoria Interna, Contraloría General del Estado, Ministerio de Economía y
Finanzas; y Secretaría General de Planificación del CONADE;
Establecer procedimientos específicos de control interno previo al
compromiso y al desembolso, para la buena marcha de los procesos
financieros y velar por el fiel cumplimiento en el área de su competencia;
Coordinar con la Dirección de Planificación, para establecer
procedimientos de control presupuestario;
37
Colaborar con la Dirección de Planificación en la elaboración de la
Proforma Presupuestaria y el trámite de las reformas al presupuesto
aprobado, conforme a las disposiciones legales vigentes;
Certificar, en forma previa a la elaboración de cualquier contrato obligación
en que intervenga la Institución, sobre la disponibilidad de partida
presupuestaria y recursos financieros;
Mantener un adecuado control de los activos fijos de la Institución, de
acuerdo a las normas y disposiciones legales pertinentes;
Aprobar y tramitar las solicitudes de gastos debidamente autorizadas;
Realizar el pago de los gastos que no requieren de autorización superior;
Establecer y aprobar la utilización de Fondos Fijos de Caja Chica, Fondos
a Rendir Cuentas y Fondos Rotativos y disponer su liquidación y
reposición;
Entregar oportunamente la información financiera requerida por el Director
Ejecutivo, Subdirector y demás autoridades del INDA y aquellas
establecidas en la Ley de Presupuestos del Sector Público y normas
conexas;
Analizar e informar sobres las necesidades financieras del Instituto y
preparar soluciones y recomendaciones;
Suscribir conjuntamente con el Tesorero los cheques oficiales de la
Institución.
38
1.6.5 Procesos Desconcentrados
Direcciones Distritales
NIVEL: Desconcentrado
NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA: Dirección Distrital
NIVEL ORGÁNICO DE
DEPENDENCIA: Dirección Ejecutiva
MISIÓN: Administra los procesos desconcentrados de
titulación de tierras rústicas, catastro agrario y
solución de conflictos de su jurisdicción.
FUNCIONES:
Participar en la definición, seguimiento y evaluación del marco de políticas
institucionales;
Representar al Director Ejecutivo en el área de su jurisdicción;
Mantener una estrecha coordinación técnica, legal, administrativa y
financiera con las Direcciones de Planta Central;
Elaborar planes y proyectos de corto y mediano plazo, bajo los
lineamientos y directrices de la Dirección de Planificación;
Contratar con la empresa privada, por delegación del Director Ejecutivo, los
estudios técnicos y jurídicos necesarios para la adjudicación y titulación de
la tierra;
Realizar la supervisión, seguimiento y evaluación de los proyectos,
contratos y convenios que se ejecutan en el área de su jurisdicción;
39
Conocer y resolver en primera instancia los trámites de expropiación dentro
del área de su jurisdicción y remitir al Director Ejecutivo en consulta;
Sustanciar los trámites de resolución de adjudicación y remitir lo actuado al
Director Ejecutivo para que dicte su resolución;
Declarar la expropiación de las tierras;
Emitir los informes técnicos y jurídicos correspondientes y preparar los
expedientes de adjudicación para la aprobación del Director Ejecutivo o
Director Distrital previa Delegación expresa;
Generar y remitir la información estadística y predial de acuerdo con los
requerimientos de la División de Información Predial;
Elaborar y mantener actualizados el mapa de información predial de tierras
rústicas de su respectiva jurisdicción;
Autorizar los gastos necesarios para el cumplimiento de las actividades de
la Dirección Distrital, de conformidad con las disposiciones normativas
vigentes;
40
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO
41
CADENA DE VALOR DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO
(INDA)
CLIENTES EXTERNOSCLIENTES USUARIOS, COMUNIDADES, ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES
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PLANIFICACIÓNPROCURADURÍA JUDICIALCOMUNICACIÓN SOCIALAUDITORIA INTERNA
APOYO
GESTIÓN ADMINISTRATIVAGESTIÓN FINANCIERAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSSECRETARÍA GENERAL
CATASTRO SOLUCIÓN DE TITULACIÓN
AGRARIO CONFLICTOS
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42
1.10 MARCO TEÓRICO
Para la elaboración de este documento y la propuesta en él plasmada, se definirá
ciertos conceptos técnicos que colaborarán en la sustentación y desarrollo del
mismo.
1. Planificación Estratégica
Con la finalidad de ofrecer una idea más clara, específica y detallada sobre que
es la planificación estratégica, primero se tendrá en cuenta algunos conceptos
básicos sobre planificación y estrategia.
Planificación
FRED David, en su libro Conceptos de Administración Estratégica define que “La
planificación consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se
relacionan con el hecho de prepararse para el futuro, las tareas especificas
incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar estrategias, elaborar
políticas y fijar metas”.
Moreno Galo, en su libro Generalidades de la Planificación manifiesta “La
planificación está definida como una herramienta administrativa que permite
determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo
planteado”.
Estrategia
SERNA Humberto en su libro Planificación y Gestión Estratégica define a la
estrategia como; “Las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”
Tipos de Estrategias1
1 FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. México 1997
43
A continuación se mencionan los tipos de estrategias más importantes y que son
utilizados de acuerdo a las necesidades que se presenten en determinado
momento.
Estrategias de Integración
Las estrategias de integración permiten, que la empresa mantenga el control
sobre distribuidores, proveedores y competencia.
Estrategias Intensivas
Pretenden aumentar la participación de la empresa con los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización.
Estrategias Defensivas
Se dan cuando dos compañías o más constituyen una sociedad temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad.
Planificación estratégica
"Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer
en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para
responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr así
el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para
proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno"2
2 BURGWAL, Gerrit y CELELAR Juan. Planificación Estratégica y Operativa. Quito1999 Pág.25
44
“La administración estratégica se la define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos.”3
"Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo
y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre los
factores clave de éxito.”4
Condiciones de la Planificación Estratégica
Algunas condiciones básicas son las siguientes:
Liderazgo
Participación de todos los sectores
Independencia política
Negociación y consenso
Modelo organizativo y metodológico
Liderazgo
Capacidad de influir en las personas, para, que realicen actividades de forma
voluntaria y entusiasta; y, que colaboren en el cumplimiento de objetivos y metas
grupales.
Participación de todos los sectores
Es fundamental aprovechar la energía que surge cuando diferentes actores se
unen y motivan para conseguir un objetivo.
3 FRED, David, Conceptos de Administración Estratégica. México 1997 Pág. 4 4 SERNA, Humberto. Planificaron y Gestión Estratégica. Bogotá 1994 Pág.17
45
Independencia política
No se trata de definir políticas de gobierno sino, institucionales.
Negociación y consenso
Al momento de definir el proceso, participan gran diversidad de actores, que
tratan de visualizar el futuro de la institución de manera conjunta, motivo por el
cual es primordial, llegar a acuerdos por consenso y negociar entre diferentes
intereses particulares pero sin perder de vista el interés común.
Modelo organizativo y metodológico
El proceso de Planificación Estratégica requiere de un trabajo metódico y
organizado.
Elementos del enfoque estratégico:
Todos estos elementos se hallan conectados de tal manera que si se omite uno
de ellos se pierde o se debilita el carácter estratégico del proceso de planificación.
Así tenemos los siguientes elementos:
Entorno
Participación
Estrategia
Gestión
Futuro
Entorno
El entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desempeño de la
institución, ya que en éste se producen los posibles problemas o amenazas que
puedan afectarla.
46
Por lo antes mencionado es necesario el análisis medio-ambiental puesto que
proporciona además una herramienta de adaptabilidad de la organización al
entorno en el que se desenvuelve de forma presente o futura.
Participación
La credibilidad de una institución, depende fundamentalmente de la capacidad de
integrar a la gente en el seguimiento y evaluación de actividades.
No habrá desarrollo social si es que la gente no asume la resolución y el
compromiso de resolver sus propios problemas. A esto, precisamente se refiere el
concepto de gestión social. De ahí que la participación es importante porque: crea
mecanismos para la integración de los talentos humanos de la organización,
usuarios, socios y beneficiarios; establece, una cultura de colaboración, el
concepto de gestión social en los proyectos dirigidos al entorno; crea desafíos y
premia la innovación colectiva.
Estrategia
Significa anticipar dificultades y necesidades, proyectar sus consecuencias antes
de que ocurran, reducir el número y gravedad de los errores; y, finalmente
aumentar las posibilidades de éxito de las iniciativas tomadas.
Entre las características de la estrategia tenemos:
Define el objetivo a ser logrado
Identifica el contexto particular externo e interno donde el objetivo será logrado
Identifica los actores, factores y acciones para lograr el objetivo
Define la secuencia de pasos para combinar actores, factores y acciones hacia
el objetivo.
Gestión
Manera de organizar las actividades cotidianas de cualquier institución.
47
Futuro
Resultado de lo que se realiza en el presente.
Fases fundamentales de la Planificación Estratégica
Entre las fases fundamentales de la planificación estratégica tenemos las
siguientes:
1. Análisis de la situación actual
2. Revisión de expectativas externas e internas
3. Diseño de estrategias y formulación de políticas
4. Difusión de estrategias y políticas
5. Ejecución estratégica
6. Control, evaluación e indicadores de gestión
2. Análisis de la Situación Actual
Proceso de identificar fortalezas y debilidades de la Institución, así como las
oportunidades y amenazas.
Por la tanto el análisis de la situación actual toma en cuenta el entorno
(oportunidades y amenazas), el ambiente interno (fortalezas y debilidades), sus
tendencias históricas, las carencias, los principales problemas (político,
económico, social y tecnológico), las potencialidades, cómo éramos, qué
teníamos, la trayectoria, nivel de desarrollo organizacional, los esfuerzos
desarrollados y sus respectivos impactos. Es decir presenta a la institución en su
forma real.
48
Análisis de ambiente interno5
“Se refiere al estudio de la estructura interna de la Institución, como se encuentra
la Institución en capacidades como son: capacidad administrativa, financiera,
tecnológica, recursos humanos, directiva y logística.”
a) fortalezas
"Actividad y atributos internos de una organización que constituyen y apoyan en
el logro de los objetivos de la institución"6
b) Debilidades
Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con el potencial humano,
la capacidad de proceso o finanzas, se puede reforzar o tomar estrategias que
permitan mejorar la situación.
El diagnóstico interno lo integran el análisis de:
Capacidad directiva
Capacidad del talento humano
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnológica
Capacidad Directiva
Todas aquellas fortalezas y debilidades que tengan que ver con el proceso
administrativo (planeación, dirección toma de decisiones, coordinación, control).
Capacidad del Talento Humano
Se refiere a todas las fortalezas o debilidades relacionadas con el Talento
Humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación,
ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo,
motivación, entre otros.
5 MORENO, Galo. Compendio de la Planificación Estratégica 6 SERNA, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Pág. 20
49
Capacidad Financiera
Aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades financieras de la
institución tales como: disponibilidad de línea de crédito, liquidez y otros factores
que se consideren importantes para la institución.
Capacidad Tecnológica
Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con la infraestructura
tecnológica (hardware), ubicación física, facilidades físicas, disponibilidad de
software, procedimientos administrativos y técnicos.
Matriz de Impacto Interna
La Matriz de Impacto Interna tiene presente los elementos del análisis interno, por
ende, se encontrará la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al
grado de beneficio (Fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en
la institución.
Análisis del ambiente externo
El ambiente externo está determinado por las oportunidades y amenazas.
a) Oportunidades
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización, que podrían
facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada.
b) Amenazas
Aspectos desfavorables en el contexto, que pueden afectar negativamente en el
desarrollo organizacional hacia la visión. El diagnóstico externo lo integran el
análisis de:
50
Factor Político
Factor Económico
Factor Social
Factor Tecnológico
Factor Demográfico
Entorno Cultural
Entorno Jurídico
Entorno Ecológico
Matriz de Impacto Externo
La matriz de factores externos analiza tanto oportunidades como amenazas del
entorno de la institución y si estas inciden en sus operaciones, permitiendo
evaluar; información; económica, tecnológica, política y social. Los pasos son los
siguientes:
Matriz F.O.D.A
“Es un herramienta Cuantitativa _ cualitativa que facilita el análisis del ambiente
de la Institución y facilita una rápida visualización del escenario actual en el que
se encuentra la misma, describiendo al interior las falencias y las habilidades.
Además aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones
positivas o negativas que podrían afectar a la Institución conocidas como
amenazas o, que podrían beneficiarla conocidas como oportunidades.7
“El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis
permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto de las amenazas."8
7 MORENO, Compendio de Planificación estratégica8 SERNA; Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Pag. 142
51
3. Revisión de Expectativas Externas e Internas
Visión
Es la síntesis de aspiraciones y logros que se desean alcanzar la organización,
en lo relativo a las actividades que realiza, los colectivos que la integran y el
entorno social e institucional en el que se desarrolla. Muestra, dónde y cuándo
quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que le vean.
Características de la visión
Compartida y consensuada
Espejo de valores y principios de la zona
Relevante a las necesidades de los clientes
Difícil de alcanzar pero no imposible
Capaz de inspirar a los actores
Una guía para la toma de decisiones
Enfatiza la fortaleza del equipo integrado
Proyecta sueños, esperanzas y entusiasmo
Expresa resultados positivos
Misión
La definición de la misión se basa en premisas de la organización. Se describe
con precisión los valores y las prioridades de una organización y el alcance de sus
operaciones en el presente, así como se evalúa las posibles actividades a futuro.
Para cada organización se hace necesaria la definición de una misión clara y
específica donde se señale el alcance de las operaciones en términos de
servicios.
Objetivos
En los Objetivos se establecen principios rectores que podrían ser
conceptualizados como estratégicos, sobre los que las estructuras políticas o
52
institucionales que tienen que ver con la planificación urbana acatan para
promover crecimiento y desarrollo. Se ordenan los criterios de la ciudad sobre los
que la población genera expectativa, la equidad, y los argumentos ideológicos que
lo sustentan para transformarlo en un plan viable.
Características de los objetivos
Mensurables y cuantificables
Para un período de tiempo
Comprensibles
Factibles
Conocidos y aceptados
Relacionados con la misión
Políticas
Son reglas generales o conjunto de normas que guían las acciones en las
instituciones.
4. Diseño de Estrategias y Formulación de Políticas
Existen tres tipos de acciones en las cuales la institución debe trabajar para
alcanzar sus objetivos estratégicos y estos son:
Políticas
Proyectos
Acciones concretas
Políticas
Precisa el punto de vista y la filosofía de la dirección, en determinados campos
de la gestión.
Suministra un marco que permite efectuar rápidamente y controlar las
delegaciones administrativas de autoridad.
53
Fija los límites y los campos en que las personas habilitadas pueden tomar
decisiones y realizar actos administrativos.
Anticipa condiciones y situaciones e indica cómo enfrentarse con ellas.
Mantiene un clima administrativo favorable, crea sentimiento de confianza en
las decisiones administrativas, facilita las decisiones, estimula el
perfeccionamiento de los mandos, así como la mejora de sus resultados.
Proyectos
Conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un equipo
humano definido, para alcanzar un objetivo especifico y resolver un problema
identificado, en un tiempo determinado y con un financiamiento fijado.
Acciones concretas
Son acciones que pueden ser implementadas de inmediato sin exigir grandes
inversiones, gestiones y decisiones, sino más bien la voluntad política y la
coordinación para concretarlas en el menor tiempo posible.
5. Difusión de Estrategias y Políticas
Antes de ejecutar las estrategias y políticas se hace necesario difundir la
información a todo el personal de la institución, para que se tome conciencia y
responsabilidad. Es aconsejable discutir los logros, planes, acciones y
desempeño de cada funcionario y también debe revisarse y mejorarse el sistema
de recompensas de la organización estimulando la realización de labores
requeridas para el logro de objetivos formulados.
6. Ejecución Estratégica
La ejecución estratégica implica la reestructuración y reorganización de
actividades internas en tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para
el logro de objetivos planteados.
54
Control, Evaluación e Indicadores de Gestión
Herramienta útil e indispensable para el desarrollo de una gestión de calidad,
logrando una gestión eficiente y comprometida con los objetivos institucionales.
Indicadores de Gestión
Instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que
estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden
ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de
alguna escala cualitativa.
55
CAPÍTULO IICAPÍTULO II
56
CAPITULO II DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL
INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO (INDA)
2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1.1. ANÁLISIS EXTERNO
Permite analizar posibles problemas o amenazas que se encuentran en el entorno
de la organización y que influyen sobre la misma, por lo cual facilita la capacidad
de respuesta de la institución a factores existentes en su medio ambiente
presente y futuro.
2.1.1.1. MACRO AMBIENTE
“Es un conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural,
demográfico, jurídico ecológico y tecnológico, pero sin perder de vista que existe
interdependencia entre ellas.” 9
GRÁFICO 1
MACRO AMBIENTE
INSTITUCIÓN
ENTORNO DEMOGRÁFICO
ENTORNO ECONÓMICO
ENTORNO ECOLÓGICO
ENTORNO TECNOLÓGICO
ENTORNO JURÍDICO
ENTORNO CULTURAL
ENTORNO POLÍTICO
ENTORNO SOCIAL
9 MORENO, Galo. Compendio de la Planificación Estratégica, 2007
57
2.1.1.1.1 FACTOR DEMOGRÁFICO
En el entorno demográfico tomamos en cuenta las siguientes variables;
características de la población, migración, composición de la población por grupos
edad, sexo, educación, población económicamente activa, entre otras.
LA POBLACIÓN RURAL EN EL CONTEXTO NACIONAL
Cuadro 2.1
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO 2001
POBLACIÓN ECUATORIANA
ÁREA HABITANTES PORCENTAJE
URBANA 7.431.355 61,13%
RURAL 4.725.253 38,87%
TOTAL POBLACIÓN
AÑO 200112.156.608 100,00
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
En base al último Censo de Población y Vivienda realizado (año 2001) por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), el Ecuador contaba con una
población de 12.156.608 habitantes de los cuales 61,13% se encuentra en el
sector urbano y el 38.87% en el sector rural, es necesario mencionar que en este
valor se encuentran registrados datos del exterior (14.179 habitantes) y no
declarados (4.467 habitantes).
El predominio de la población urbana significa que en algunos lugares del país se
realizan actividades agropecuarias como: Cultivos Permanentes, Cultivos
Transitorios y Barbecho, Descanso, Pastos Cultivados, Pastos Naturales,
Páramos, Montes y Bosques, entre otros, es decir se ha dejado de lado una
actividad económica que si es bien atendida y regularizada puede representar
mayores ingresos para el Ecuador. Esta distribución de la población infiere en la
prestación de servicios básicos, salud y educación, a los que si bien es cierto
tiene acceso gran parte de la población, no se debe olvidar que también son
indispensables en los lugares más apartados de la urbe, por lo cual, se requiere
58
de mucha inversión social, que es parte de la política social aplicada por el actual
gobierno a pesar de las duras criticas de varios sectores.
ANÁLISIS DE POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA)
En Ecuador, el 37% de la Población es Económicamente Activa, de la cual
geográficamente, el 62.06% se ubica en el área urbana, y el 37.94% en el área
rural.
Al hablar de Población Económicamente Activa se debe mencionar que, está
distribuida en varios Grupos de Ocupación entre los cuales se encuentra la
‘‘agricultura y trabajo calificado’’; existen también varias Actividades
Económicas10, en las cuales estos grupos incursionan como es la ‘‘agricultura,
ganadería, caza y pesca’’. Tanto el grupo como el área mencionados, serán
analizados puesto que tienen influencia directa en la gestión del INDA.
Cuadro 2.2
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO 2001
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA, POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONÓMICA
PORCENTAJE
URBANA RURAL TOTAL
AC
TIV
IDA
D E
CO
NÓ
MIC
A
AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA Y SILVICULTURA 4,07% 22,18% 26,25%
PESCA 0,76% 0,59% 1,34%
EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS 0,24% 0,29% 0,54%
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 7,38% 2,93% 10,31%
SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA 0,25% 0,05% 0,30%
CONSTRUCCIÓN 4,27% 2,01% 6,28%
COMERCIO. AL POR MAYOR Y MENOR,
REPARACIÓN14,47% 2,64% 17,11%
HOTELES Y RESTAURAN. 1,79% 0,31% 2,10%
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACIONES3,95% 1,02% 4,97%
OTRAS 24,88% 5,91% 30,79%
PEA 62,06% 37,94% 100,00%
10 Según la descripción de la ficha metodológica del INEC-SIISE, al hablar de rama de actividad nos estamos refiriendo a “la actividad económica que permite clasificar al establecimiento donde trabaja o trabajó la persona dentro de un sector de la economía, según la clase de bienes y servicios que produce. Se trata básicamente de una característica del establecimiento.”
59
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La distribución de la PEA por ramas de actividad económica, hace posible
conocer de manera aproximada la especialización productiva nacional,
considerando la colocación de la mano de obra. Así, se puede observar que la
agricultura, ganadería y silvicultura son actividades con un porcentaje alto de la
PEA pues absorbe el 26.25% de la misma. En contraste la actividad suministro de
electricidad, gas y agua tiene el más bajo porcentaje de PEA con 0.30%.
La distribución de la PEA por grupos de ocupación11, hace posible conocer de
manera aproximada la actividad específica que desarrolla el trabajador.
Cuadro 2.3
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO 2001
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA, POR GRUPOS PRINCIPALES
DE OCUPACIÓN
PORCENTAJE
URBANA RURAL TOTAL
GR
UP
OS
PR
INC
IPA
LE
S D
E O
CU
PA
CIÓ
N
MIEMBROS PODER EJECUTIVO 1,92% 0,33% 2,25%
PROFESION. CIENTIFIC. INTELECT. 5,17% 0,72% 5,89%
TÉCNICOS Y PROFESION. NIVEL
MEDIO 2,16% 0,35% 2,50%
EMPLEADOS DE OFICINA 4,62% 0,74% 5,36%
TRABAJADOR DE LOS SERVICIOS 11,96% 2,21% 14,17%
AGRICULT. Y TRABAJ. CALIFICADO 2,47% 11,19% 13,66%
OFICIALES, OPERARIOS Y
ARTESAN. 12,21% 4,62% 16,84%
OPERADORES DE INSTAL. Y
MAQUIN. 4,36% 1,47% 5,83%
TRABAJAD. NO CALIFICADO 10,82% 14,62% 25,44%
FUERZAS ARMADAS 0,44% 0,20% 0,63%
NO DECLARADO 5,50% 1,35% 6,85%
TRABAJADOR NUEVO 0,44% 0,14% 0,58%
PEA 62,06% 37,94% 100,00%
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
11 Según la descripción de la ficha metodológica del INEC-SIISE, el grupo ocupacional “se refiere a la tarea o actividad específica que desarrolla o desarrolló el trabajador dentro del establecimiento. Se trata de una característica de los puestos de trabajo, independientemente del lugar en que éstos se ejercen”.
60
Los datos sobre la composición de la PEA por grupos ocupacionales12 permite
señalar que el principal grupo ocupacional es, el de los trabajadores no
calificados, en el que se encuentran principalmente jornaleros que se dedican a la
agricultura, el segundo grupo ocupacional más importante es el de los oficiales,
operarios y artesanos.
Además se puede observar que existe un 13.66% de la PEA que son agricultores
y trabajadores calificados porcentaje del cual aproximadamente las tres cuartas
partes se encuentran en el sector rural. Con estos antecedentes al comparar los
datos de cada uno de los grupos, podemos determinar que la cantidad de
personas agricultores o relacionadas a este grupo representan un porcentaje
significativo con respecto a la PEA del Ecuador.
Del 40% de la población ecuatoriana que reside en el área rural, las dos terceras
partes son hogares productores agropecuarios y viven en la Unidad de
Producción Agropecuaria (UPAs, 200 ha.), de tal manera se estima que más del
25% de la población ecuatoriana se vincula con la actividad agropecuaria, y el
62% de la población que habita en las zonas rurales que se encuentra ocupada,
trabaja en la agricultura.
2.1.1.1.2. FACTOR ECOLÓGICO
El medio ambiente es todo aquello que nos rodea, incluye a plantas, animales,
cosas e inclusive al hombre mismo. En otras palabras, el medio ambiente es el
espacio físico en el que nos encontramos con todos aquellos elementos antes
mencionados.
Biodiversidad es la variedad de especies vegetales y animales que actúan
recíprocamente entre sí pero también con el aire, el agua, y el suelo que los
rodean en su medio ambiente inmediato.
12 Según la descripción de la ficha metodológica del INEC-SIISE, el grupo ocupacional “se refiere a la tarea o actividad específica que desarrolla o desarrolló el trabajador dentro del establecimiento. Se trata de una característica de los puestos de trabajo, independientemente del lugar en que éstos se ejercen”.
61
Desde la condición humana, la diversidad también representa un capital natural.
El uso y beneficio de la biodiversidad ha contribuido de muchas maneras al
desarrollo de la cultura humana, desde el punto de vista de sus usos presentes y
potenciales, y sus beneficios, es posible agrupar los argumentos en tres
categorías principales.
El aspecto ecológico.- La biodiversidad juega un papel determinante en
procesos atmosféricos y climáticos. Cuantas más especies comprenden un
ecosistema, más probable es, que el ecosistema sea más estable.
El aspecto económico.- Un aspecto importante es la diversidad de la cosecha
que también se llama la agrobiodiversidad. La mayoría de las personas ve la
biodiversidad como un depósito de recursos útil para la fabricación de alimentos,
productos farmacéuticos y cosméticos.
El aspecto científico.- La biodiversidad ayuda a la ciencia a entender cómo
funciona el proceso vital y el papel que cada especie tiene en el ecosistema.
AMENAZAS A LA BIODIVERSIDAD
Se ha venido observando que la erosión de la biodiversidad es cada vez más
acelerada. Las estimaciones sobre las proporciones de la extinción son variadas,
entre muy pocas y hasta 200 especies extinguidas por día.
En el reino vegetal se estima que se encuentran amenazadas aproximadamente
un 12,5 % de las especies conocidas, esto se debe a la actividad humana,
incluyendo la destrucción directa de plantas y su hábitat.
Proyectos agrícolas y ganaderos que implican el desmonte de tierras, la
eliminación de tierras húmedas, la inundación para reservorios de riego, el
desplazamiento de la vida silvestre mediante cercos o ganado doméstico, el uso
intensivo de pesticidas, la introducción del monocultivo de productos comerciales
en lugares que antes dependieron de un gran surtido de cultivos locales para la
agricultura de subsistencia.
62
Proyectos de piscicultura que comprendan la conversión, para la acuicultura o
maricultura, de importantes sitios naturales de reproducción o crianza, la pesca
excesiva, la introducción de especies exóticas en ecosistemas acuáticos
naturales.
Proyectos forestales que incluyan la construcción de caminos de acceso,
explotación forestal intensiva, establecimiento de industrias para productos
forestales que generan más desarrollo cerca del sitio del proyecto.
Proyectos de transporte que abarquen la construcción de caminos principales,
puentes, caminos rurales, ferrocarriles o canales, con los cuales se afecta
gravemente a las áreas naturales.
Proyectos hidroeléctricos que impliquen grandes desviaciones del agua,
inundaciones u otras importantes transformaciones de áreas naturales acuáticas o
terrestres, produciendo la reducción o modificación del hábitat y el consecuente
traslado necesario hacia nuevas áreas y la probable violación de la capacidad de
mantenimiento.
Proyectos industriales que produzcan la contaminación del aire, agua o suelo.
Pérdida en gran escala del hábitat, debido a la minería y exploración mineral.
Conversión de los recursos biológicos para combustibles o alimentos a escala
industrial.
AMBIENTE ECOLÓGICO Y BIODIVERSIDAD DEL ECUADOR
En la actualidad se está normando de forma más drástica y específica la
explotación de los recursos naturales, la conservación del los ecosistemas y la
restauración del medio ambiente, es así que en La Constitución Ecuatoriana en
sus artículos 12, que habla del derecho al agua ; artículo 14 en el que se
especifica el derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminación,
ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir,
además de la conservación de la naturaleza; artículo 15 promueve el uso de
tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y
63
de bajo impacto; artículo 57 trata de los derechos colectivos de las comunidades
indígenas; artículos 71 al 74 garantizan el respeto y preservación de la naturaleza;
artículo 395 establece los principios ambientales; artículo 396 habla de políticas y
medidas oportunas que eviten los impactos ambientales negativos; artículo 397
plasma el tema de la actuación del Estado en caso de daños ambientales;
artículos 398 y 399 mencionan que toda decisión o autorización estatal que pueda
afectar al ambiente deberá ser consultada a la comunidad además de la tutela del
Estado para la preservación ambiental; artículos 400 al 403 reglamentan la
preservación y administración de la biodiversidad ; artículos 404 al 407 tratan del
patrimonio natural y ecosistemas; artículo 408 menciona la propiedad del Estado
sobre los recursos naturales; artículos 409 y 410 hablan sobre la conservación y
restauración del suelo; artículos 411 y 412 regularizan la conservación de
recursos hídricos; artículos 413 al 415 Biosfera, ecología urbana y energías
alternativas.
Es deber del Estado tutelar la preservación de la naturaleza.
LA BIODIVERSIDAD DE ECUADOR
Desde un punto de vista geográfico Ecuador es un país pequeño, con 270.670
km2. No obstante está caracterizado por su singular topografía, su diversidad de
zonas climáticas, y una gran población de especies vegetales y animales.
Probablemente Ecuador posee la mayor diversidad vegetal y animal del mundo.
Su riqueza biológica se refleja en toda una gama de organismos, a saber: el 10%
de las especies de plantas vasculares del mundo se encuentran en un área que
apenas representa el 2% de la superficie total de la Tierra. Sus diversos
ecosistemas han interactuado de múltiples formas a lo largo de la historia
geológica.
El Ecuador cuenta con varias regiones como: el Archipiélago de Galápagos, la
Costa del Pacífico llena de especies simbióticas cuya vida enriquecen corrientes
frías y cálidas, la Cordillera de los Andes y la Cuenca Amazónica, paisajes de
cumbres andinas, bosques secos tropicales y bosques lluviosos, páramos y
volcanes nevados, lagos glaciares y tectónicos, y bosques de manglar.
64
La costa es una región que está localizada al oeste de la Cordillera de los Andes
y está atravesada de norte a sur por una cadena montañosa de altura menor,
llena de extensas planicies aluviales. Está formada por tres ecosistemas
principales: los bosques lluviosos tropicales del norte, las sabanas tropicales del
centro y sudoeste, y el bosque seco de la franja peninsular occidental y
meridional.
La Cordillera de los Andes atraviesa el Ecuador de norte a sur y está dividida en
tres secciones: la Cordillera Oriental, la Cordillera Interandina con numerosos
valles y hoyas, y la Cordillera Occidental.
La Amazonía ecuatoriana se extiende sobre un área de 120000 Km2 de
exuberante vegetación propia de los bosques húmedos tropicales.
La característica más importante de la región es la existencia de una gran
variedad de flora y fauna junto a extraordinarias variaciones de macro y micro-
hábitats.
La Región Insular se halla ubicada a 1.000 km. de las costas continentales,
cuenta con 13 islas, 17 islotes y 47 rocas todas de origen volcánico. Esta zona
es magnífica puesto que tiene gran variedad de flora y fauna, que además es
única en su tipo, las especies que en ella habitan han pasado por diversas etapas
evolutivas que les han proporcionado la capacidad de sobrevivir a los cambios
climáticos y tectónicos que se han presentado durante cientos de años.
LA PRESERVACIÓN AMBIENTAL EN EL ECUADOR
Se entiende como preservación todas las acciones con las que se pretende
mantener y mejorar, cuando se requiera a la naturaleza, evitando todos los actos
que la puedan destruir y degradar. Tradicionalmente una de las estrategias
utilizadas ha sido la creación de reservas ecológicas y parques nacionales con los
cuales se ha formado el sistema nacional de áreas protegidas.
65
En la actualidad se habla del uso sustentable de los recursos naturales; es decir,
la explotación de los recursos naturales de manera tal que éstos no se vean
afectados y en grave peligro de desaparecer.
Si bien la protección al medio ambiente es algo nuevo en la Constitución, existe
desde 1976, pues en aquella época se dictó la Ley de Prevención y Control de la
Contaminación Ambiental, que tiene como objeto la protección de los recursos
aire, agua y suelo.
Con respecto al agua, la ley prohíbe descargar las aguas que contengan
contaminantes perjudiciales para; la salud humana, la fauna, la flora y las
propiedades, en las quebradas, acequias, ríos, lagos naturales o artificiales.
Normas semejantes existen en relación con la contaminación de los suelos y el
aire. Inclusive existen sanciones para quienes violen las normas de protección
ambiental.
Desde un punto de vista estricto con respecto a la preservación del medio
ambiente, existen ciertas normas como aquellas establecidas en la Ley de
Parques Nacionales, según las cuales se declaran de utilidad pública todas las
áreas que sean consideradas como zonas protegidas, al igual que la prohibición
de; “ser utilizadas para fines de explotación agrícola, ganadera, forestal y de caza,
minera, o de colonización”.
Quizás uno de los mayores problemas que han surgido con respecto a la
protección del medio ambiente en la Región Amazónica del Ecuador se da en
relación con la explotación petrolera. El problema ambiental no solo surge por la
explotación misma del petróleo, sino también como consecuencia de las nuevas
relaciones comerciales y contractuales que nacen entre las comunidades y las
compañías petroleras. Igualmente, el aparecimiento de nuevos asentamientos
humanos de colonos, la tala de bosques para la utilización de las tierras en la
agricultura, la construcción de carreteras, entre otros, son situaciones que alteran
el equilibrio del medio ambiente.
66
Otro problema en la preservación del medio ambiente es la cuestión de territorios
y posesión de tierras de los pueblos indígenas, que no cuentan con títulos de
propiedad debidamente registrados. En efecto según la Ley de Desarrollo Agrario,
son de propiedad del INDA (antes IERAC) “todas las tierras rústicas (rurales) que
formando parte del territorio nacional carecen de otro dueño”, se excluyen sin
embargo aquellas que expresamente son de propiedad del INEFAN, de
conformidad con su ley de creación.
Según la Ley del INEFAN son parte del patrimonio de éste “las tierras del Estado,
marginales para el aprovechamiento agrícola o ganadero” y “todas las que se
encuentren en estado natural y que por su valor científico y por su influencia en el
medio ambiente, para efectos de conservación del ecosistema y especies de flora
y fauna, deban mantenerse en estado silvestre”.
En otras palabras, todas las tierras sin dueño (sin dueño inscrito con escrituras o
títulos de adjudicación) que son aptas para la agricultura o ganadería son de
propiedad del INDA, y en consecuencia puede entregar títulos individuales o
colectivos, de acuerdo con la Ley, y el pago del precio correspondiente al avalúo
que hace la Dirección Nacional de Avalúos y Catastros, DINAC.
Igualmente, el INDA debe legalizar, mediante adjudicación o entrega gratuita, las
tierras que han sido ocupadas o poseídas ancestralmente por las comunidades
indígenas. Esta adjudicación, se la hace bajo la condición de que las
comunidades, respeten las tradiciones, vida cultural y organización social propia
(Art. 36 de la Ley de Desarrollo Agrario).
Como hemos visto la protección ambiental no sólo puede considerar al medio
ambiente como tal sino también a los pueblos y la situación propia de cada uno
de ellos. En la actualidad se ha hablado mucho de concientización ambiental
dentro y fuera de las comunidades indígenas y grupos activistas, puesto que, un
ecosistema sano es la mejor herencia que se puede dejar a las futuras
generaciones, para que tengan la oportunidad de disfrutar de cada una de las
bellezas naturales con que cuenta el Ecuador y el mundo.
67
SISTEMA NACIONAL DE ÁREAS PROTEGIDAS
Con el afán de proteger el medioambiente ecológico del Ecuador, se ha diseñado
una estrategia de conservación de los recursos naturales, biológicos, genéticos,
paisajísticos, étnicos y culturales, mediante la declaración de Áreas Protegidas
por parte del Estado Ecuatoriano.
Estas áreas protegidas han sido clasificadas en:
1.- Parque Nacional: área extensa conformada por uno o varios ecosistemas,
comprendidos dentro de un mínimo de 10 mil hectáreas. En los parques
nacionales se encuentra una diversidad de especies en flora y fauna, además de
rasgos geológicos y hábitats de importancia para la ciencia, la educación y la
recreación. El área de los parques debe mantenerse en su condición natural para
la preservación de los rasgos ecológicos, estéticos y culturales. Al interior de ellos
está prohibido todo tipo de explotación u ocupación. .
2.- Reserva Ecológica: se trata de un área que, como el parque nacional, debe
abarcar al menos 10 mil hectáreas. Las reservas ecológicas comprenden uno o
más ecosistemas con especies de flora y fauna silvestres importantes que corren
peligro de extinción; por esta razón, al interior de ellas no se permiten acciones de
ocupación o explotación. Además, se protege a través de esta categoría
formaciones geológicas singulares ubicadas en áreas naturales o parcialmente
alteradas.
.
3.- Refugio de Vida Silvestre: área indispensable para garantizar la existencia
de la vida silvestre, residente o migratoria, con fines científicos, educativos y
recreativos.
.
4.- Reserva Biológica: son áreas de extensión variable, terrestres o acuáticas,
destinadas a la preservación de la vida silvestre. Sus objetivos están orientados a
la conservación de los procesos naturales, haciendo posible la ejecución de
investigación científica, educación y conservación de los recursos genéticos.
68
5.- Área Nacional de Recreación: una superficie de 1000 hectáreas o
más en la que existen fundamentalmente bellezas escénicas y recursos turísticos
o de recreación en ambiente natural. Debe ser fácilmente accesible desde centros
poblados. .
6.- Reserva de Producción Faunística: área dedicada a reproducir especies
animales que proporcionen beneficios a las poblaciones nativas locales.
7.- Área de Caza y Pesca: un área cuyas características no están definidas en la
ley. Este tipo de zona protegida no existe aún en el Ecuador.
Hasta el momento se han declarado 32 áreas que se encuentran dentro del
Sistema Nacional de Áreas protegidas
Cuadro 2.4
FUENTE: BIBLIOTECA FUNDACIÓN NATURA
ÁREAS PROTEGIDAS POR REGIONES
Región Costa Región Sierra Región Oriental Región Insular
05.- Parque Nacional
Machalilla
13.- reserva Ecológica
Arenillas
16.- Reserva Ecológica
Manglares Cayapas-
Mataje
18.- Reserva Ecológica
Cotacachi Cayapas
20.- Reserva Ecológica
Mache Chindul
21.- Reserva Ecológica
Manglares Churote
25.- Reserva de
Producción Faunística
Manglares El Salado
01.- Parque Nacional
Cajas
02.- Parque Nacional
Cotopaxi
04.- Parque Nacional
Llanganates
06.- Parque Nacional
Podocarpus
07.- Parque Nacional
Sangay
12.- Reserva Ecológica
Antisana.
14.- Reserva Ecológica El
Ángel
15.- Reserva Ecológica
Cayambe Coca
08.- Parque Nacional
Sumaco Napo Galeras
09.- Parque Nacional
Yasuní
10.- Reserva Biológica
Limoncocha
17.- Reserva Ecológica
Cofán
24.- Reserva de
Producción Faunística
Cuyabeno
31.- Parque Bi-Nacional el
Cóndor
03.- Parque Nacional
Galápagos
11.- Reserva Biológica
Marina de Galápagos
69
28.- Área Nacional de
Recreación Parque El
Lago
29.- Reserva de Vida
Silvestre Isla Corazón y
Fragatas
30.- Reserva de la Vida
Silvestre Isla Santa Clara
32.- Refugio de Vida
Silvestre Ecosistema del
Manglar del Estuario del
Río Muisne.
19.- Reserva Ecológica
Iliniza
22.-Reserva Geobotánica
Pululahua
23.- Reserva de
Producción Faunística
Chimborazo
26.- Reserva de Vida
Silvestre Pasochoa
27.- Área Nacional de
Recreación El Boliche
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
GRÁFICO 2
2.1.1.1.3. FACTOR SOCIAL
En el Ecuador una de las herramientas más usadas para la promoción política de
todo candidato es el ofrecimiento de planes sociales, por lo que ninguno de estos
debería ser perjudicial y siempre deben incrementar el bienestar de la sociedad.
70
Se ha implementado políticas sociales dirigidas a cada uno de los sectores
económicos y poblacionales, entre las cuales se encuentra la capacitación, que se
lleva acabo por medio del Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional
“SECAP”, cuyo objetivo es formar, capacitar, perfeccionar, certificar y titular a la
población activa o en capacidad de integrarse al mundo del trabajo y satisfacer
con efectividad las exigencias de formación profesional para el trabajo en la era
de la información, comunicación y del conocimiento, con ésta política se espera
optimizar la oferta de trabajo, colaborar en el desarrollo de los sectores antes
mencionados, disminuir el índice de desempleo, subempleo, creación de
microempresas, incentivar la inversión y mejorar la calidad de vida de la
ciudadanía.
Al hablar del factor social que envuelve al Instituto Nacional de Desarrollo Agrario
(INDA) no podemos dejar de lado a la controversial reforma agraria, que fue
propuesta hace treinta años en el gobierno del Dr. Oswaldo Hurtado, pero no tuvo
mayor influencia en el ambiente nacional y en la actualidad se encuentra siendo
analizada por el Ministerio de Producción conjuntamente con el Ministerio de
Agricultura , Ganadería, Acuacultura y Pesca ; y, el Instituto antes mencionado, con
la cual se pretende:
Incrementar el nivel de vida de la población campesina.
Eliminar los resultados negativos de la mala utilización de tierras cultivables
y de la dependencia de terceros.
Impulsar el desarrollo industrial del país.
Hacer que el campesino esté en condiciones de poder comprar los
productos de la industria nacional y que, al mismo tiempo, produzca las
materias primas para poder impulsar la misma.
Elevar el nivel técnico de la producción agrícola, desarrollando métodos
científicos del cultivo, abriendo las posibilidades de emplear la maquinaria
agrícola, los abonos necesarios, la utilización de los conocimientos de la
ciencia agronómica.
Garantizar la propiedad de la tierra en producción.
71
Con estos antecedentes podemos decir que en el actual gobierno se ha puesto
gran énfasis en la inversión y atención al sector agrario, implementado varios
proyectos por medio del Ministerio de Agricultura , Ganadería, Acuacultura y
Pesca y el INDA, instituciones encaminadas a cumplir con objetivos de desarrollo
del sector.
POBREZA POR INGRESOS EN EL ECUADOR
Cuadro 2.5
FUENTE: BIBLIOTECA INEC
INDICADOR DE POBREZA EN EL ECUADOR
PERIODOINCIDENCIA DE LA POBREZA
NACIONAL URBANA RURAL
dic-06 37,60% 25,92% 60,56%
dic-07 36,74% 24,33% 61,34%
dic-08 35,09% 22,62% 59,72%
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Como se puede observar en el cuadro anterior la pobreza por ingresos en el
Ecuador, ha ido disminuyendo desde el año 2006, en el cual existe una incidencia
de 37.60% con mayor porcentaje en la zona rural (60.56%), lo que significa que
la mayoría de la población de este sector se encontraba dentro del índice de
pobreza, mientras que en la urbe la influencia de la pobreza no se presenta en tan
alto grado, fenómeno que no ha cambiado hasta diciembre del 2008 (35.09%), en
el cual se da a notar el abandono que sufren las áreas aledañas a las ciudades.
Además se puede evidenciar la baja en la incidencia de la pobreza año tras año
claro está que este porcentaje es muy poco representativo, llegando al punto de
presentarse pobreza extrema dentro del país, que para el año 2008 representó un
15.69% de incidencia nacional, 31.73% en la zona rural y 7.57% en el sector
urbano.
72
Cuadro 2.6
FUENTE: BIBLIOTECA INEC
INDICADOR DE POBREZA EXTREMA EN EL ECUADOR
PERIODO
INCIDENCIA DE POBREZA
EXTREMA
NACIONAL URBANA RURAL
dic-06 16,89% 8,79% 32,82%
dic-07 16,45% 7,94% 33,34%
jun-08 15,49% 7,60% 31,01%
dic-08 15,69% 7,57% 31,73%
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
El tema de la pobreza en el Ecuador es uno de los más controversiales, puesto
que, se relaciona directamente con varios fenómenos de la vida diaria de la
población, es allí donde se inician problemas sociales como; el trabajo y la
explotación infantil, la prostitución, en diversos casos la delincuencia y en muchos
otros la migración, todos ellos encaminados a un solo fin la destrucción de
familias completas que de una u otra manera terminan separándose destruyendo
el llamado núcleo de la sociedad.
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
Tomando en cuenta que el sector agropecuario es muy dinámico, debido al factor
clima y a la decisión en su mayoría del pequeño y mediano agricultor de continuar
o no laborando las tierras, el uso del suelo con cultivos permanentes se ha
incrementado en un 0.33% según la tasa media de crecimiento.
Con respecto a la categoría de Uso con Cultivos Transitorios hasta el año 2008,
presenta una tasa media del -1.22% atribuido a las malas condiciones climáticas
que viene sufriendo el país.
En cuanto a los Pastos Cultivados y Naturales han experimentado crecimiento y
decremento, con el 1.48% y -3.15% respectivamente. Lo que indica que parte de
73
las tierras que se dedicaban al cultivo de Pastos Naturales lo sustituyeron con
Pastos Cultivados y cultivos Transitorios.
Con relación a la Superficie bajo Montes y Bosques, existe un breve crecimiento
del 0.43%; a pesar de la tala indiscriminada de los Bosques Naturales, en el año
2008 se observó un incremento en la explotación de la silvicultura, atribuido a que
el país cuenta con tierras aptas y de un clima favorable para el crecimiento de las
diversas especies, a fin de conservar la flora y la fauna y a la vez evitar de esta
manera la erosión de los suelos.
INSTALACIONES
Con respecto a las instalaciones disponibles para el ámbito agrario en el país se
pueden mencionar invernaderos, empacadoras, silos y tendales.
En el siguiente cuadro se muestra las instalaciones existentes por Unidades de
Producción Agraria.
Cuadro 2.7
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO AGRARIO 2008
INSTALACIONES
REGIONESINVERNADEROS EMPACADORAS SILOS TENDALES
UPAs NÚMERO UPAs NÚMERO UPAs NÚMERO UPAs NÚMERO
TOTAL
NACIONAL 6.257 15.454 6.125 7.738 4.246 5.414 41.208 47.703
REGIÓN
SIERRA 5.885 14.993 909 1.124 1.456 2.270 5.957 6.510
REGIÓN
COSTA 224 277 5.050 6.402 2.545 2.878 31.682 37.230
RESTO DEL
PAÍS 148 184 166 212 245 266 3.568 3.963
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Los invernaderos representan el 20,25% de la totalidad de las instalaciones
asignadas a la producción agraria del cual más del 90% está ubicado en la sierra.
Las empacadoras son el 10,14% del cual aproximadamente el 90% se encuentra
en la región costa. Silos 7,9% de este porcentajes se puede decir que la mayoría
se encuentra repartida entre la región costa y sierra. Los tendales son el 62.51%
del cual más del 50% está en la costa. De esta observación se puede deducir que
existe mayor actividad comercial de productos agrarios en la región costa.
74
En el sector agrario una parte importante es contar con un sistema de riego
adecuado a sus necesidades de producción, es así que en el siguiente cuadro se
especifican cada uno de éstos, con la cantidad de UPAs que benefician y la
Cantidad de hectáreas que abarcan.
Cuadro 2.8
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO AGRARIO 2008
PRINCIPAL SISTEMA DE RIEGO
REGIONESTOTAL GOTEO ASPERSIÓN
UPAs Ha. UPAs Ha. UPAs Ha.
TOTAL NACIONAL 236.231 853.332 3.158 19.401 11.912 170.058
REGIÓN SIERRA 189.212 362.254 2.469 6.943 9.156 38.573
REGIÓN COSTA 46.402 486.707 648 12.450 2.657 129.420
RESTO DEL PAÍS 617 4.372 41 8 99 2.065
Cuadro 2.9
PRINCIPAL SISTEMA DE RIEGO
REGIONESBOMBEO GRAVEDAD OTRO
UPAs Ha. UPAs Ha. UPAs Ha.
TOTAL NACIONAL 31.807 220.842 185.915 432.147 6.511 10.885
REGIÓN SIERRA 2.126 8.131 173.742 305.145 4.125 3.461
REGIÓN COSTA 29.518 211.508 12.064 126.407 2.177 6.922
RESTO DEL PAÍS 163 1.203 109 595 208 502
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
En el país existen 853.332 hectáreas con sistemas de riego distribuidas en
236.231 unidades de producción agraria, se puede ver en los datos del cuadro
anterior, que la región con mayor cantidad de hectáreas que tienen sistema de
riego, es la costa, a pesar de que abarca menor cantidad de UPAs, lo que
significa que tienen una mejor condición para la producción agrícola. En la sierra
se puede evidenciar la existencia de estos sistemas, en menor cantidad de
hectáreas que en la costa y mayor cantidad de UPAs, lo que significa que las
condiciones de cultivo en muchas de estas no son las adecuadas.
EQUIPO Y MAQUINARIA
75
El equipo y maquinaria es otro de los factores decisivos en la eficiencia
productiva, por lo que es primordial que sean adecuados y sobretodo que sean
los suficientes para cubrir con las necesidades de los agricultores.
Cuadro 2.10
FUENTE: BIBLIOTECA INEC, CENSO AGRARIO 2008
EQUIPO Y MAQUINARIA
REGIONE
S
TRACTORES
DE RUEDA
TRACTORES
DE ORUGA VEHÍCULOS
COSECHADORA
O TRILLADORASEMBRADORAS FUMIGADORAS
UPAs NÚM. UPAs NÚM. UPAs NÚM. UPAs NÚM. UPAs NÚM. UPAs NÚM.
TOTAL
NACIONAL8.771 12.928 1.405 1.724 64.201 80.066 1.451 1.994 1.079 1.415 214.418 301.597
REGIÓN
SIERRA4.715 6.326 446 494 35.552 41.948 588 725 409 503 116.614 153.043
REGIÓN
COSTA3.873 6.316 917 1.183 25.795 34.702 846 1.242 657 892 82.097 127.621
RESTO
DEL PAÍS183 286
4247 2.854 3.416 17 27 13 20 15.706 20.933
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
En el país por cada UPAs. Existen en promedio1.47 tractores de rueda, 1.23
tractores de oruga, 1.25 vehículos, 1.37 cosechadora o trilladora, 1.31
sembradoras, 1.41 fumigadoras. Del total de créditos realizados a las distintas
entidades de financiación solamente el 0.98% se lo destina para la compra de
maquinaria agropecuaria.
2.1.1.1.4 FACTOR TECNOLÓGICO
La ciencia y la tecnología son factores que permiten a las personas desarrollarse
armónicamente con los fenómenos actuales, es decir que los avances científicos
y el conocimiento técnico son herramientas que posibilitarán la satisfacción de las
nuevas necesidades de la humanidad desarrollando además cada uno de los
medios productivos.
En la actualidad las tarifas telefónicas y de Internet han sido reducidas como
efecto de la eliminación del Impuesto a los Consumos Especiales ‘‘ICE’’ (15%),
infelizmente no todos tienen acceso a ésta nueva tendencia, siendo más notorio
76
en el sector rural que se encuentra privado del aspecto tecnológico principalmente
por las carencias de recursos.
2.1.1.1.5 FACTOR JURÍDICO
Actualmente la legislación en el Ecuador ha sufrido varios cambios, provocando
gran incertidumbre en la población, puesto que se espera una mejora estructural
que permita la correcta administración de justicia e incremente la credibilidad en el
país, fomentando también la inversión nacional e internacional especialmente en
los sectores que lo necesitan y aún se encuentran abandonados.
Mientras se presenten e innoven propuestas que induzcan al desarrollo
indiscriminado de las comunidades y de sus habitantes, se construirá un país
digno y con grandes oportunidades de crecimiento.
Se debe destacar que el aspecto jurídico influye notablemente en la actividad
agropecuaria, por cuanto es necesaria la seguridad jurídica en el país.
La Constitución del Ecuador establece en los artículos.
Art. 266.- Será objetivo permanente de las políticas del Estado el desarrollo
prioritario, integral y sostenido de las actividades agrícola, pecuaria, acuícola,
pesquera y agroindustrial, que provean productos de calidad para el mercado
interno y externo, la dotación de infraestructura, la tecnificación y recuperación de
suelos, la investigación científica y la transferencia de tecnología.
Art. 267.- El Estado garantizará la propiedad de la tierra en producción y
estimulará a la empresa agrícola. El sector público deberá crear y mantener la
infraestructura necesaria para el fomento de la producción agropecuaria.
Art. 268.- Se concederá crédito al sector agropecuario en condiciones preferentes.
El Estado propenderá a la creación de un seguro agropecuario, forestal y
pesquero.
77
Art. 269.- La pequeña propiedad agraria, así como la microempresa agropecuaria,
gozarán de especial protección del Estado, de conformidad con la ley.
Art. 270.- El Estado dará prioridad a la investigación en materia agropecuaria,
cuya actividad reconoce como base fundamental para la nutrición y seguridad
alimentaria de la población y para el desarrollo de la competitividad internacional
del país.
2.1.1.2 MICROAMBIENTE
El Microambiente lo constituyen todos los factores que tiene algún efecto sobre la
capacidad de la Dirección para producir y vender sus servicios. Está formado por
los actores del entorno inmediato que afectan la habilidad para servir a los
usuarios. Es decir los proveedores, intermediarios, clientes, competidores y
agencias reguladoras.
2.1.1.2.1 USUARIOS
La Dirección de Recursos Humanos tiene clientes internos y externos a los cuales
les debe la prestación de sus servicios siendo además la razón de ser de la
misma.
Los clientes internos aquellos que trabajan dentro del INDA colaborando en el
cumplimiento de sus objetivos y metas; personas de las cuales está encargada la
Dirección de Recursos Humanos, aplicando los distintos subsistemas para la
administración del talento humano, es así que, del desempeño de ésta dirección
depende, la calidad del personal en el desarrollo de las gestiones diarias. De allí
la importancia de que el reclutamiento y selección se realice de forma adecuada y
sistematizada, escogiendo al personal idóneo para el puesto vacante; la
clasificación y valoración de puestos que forman conjuntamente la base para fijar
la remuneración correspondiente y para identificar el nivel de importancia y
subordinación de cada uno de los puestos de trabajo; la capacitación que ayuda
en el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, despertando en ellos la
capacidad de explotar de manera adecuada cada una de sus competencias; la
evaluación que muestra las falencias y vacíos que necesitan ser atendidos o
78
incluso los resultados e incidencia de la capacitación en el desempeño de los
miembros de la Institución.
Con respecto a los clientes externos son todas aquellas personas que se dedican
de forma directa o indirecta al desarrollo sector agrario.
Es indispensable recordar que el cliente, es un factor decisivo en la existencia de
los mercados y es alrededor del cual giran las expectativas y estrategias de las
organizaciones.
2.1.1.1.2. PROVEEDORES
Los proveedores son una parte importante ya que de ellos depende que la
Dirección se encuentre debidamente equipada para el cumplimiento de sus
funciones. Es así que el departamento encargado de proveer los equipos,
materiales y muebles suficientes y necesarios a toda la institución es la Dirección
Administrativa, a la cual el Área de Fortalecimiento solicita sus requerimientos y
ésta se encarga de otorgárselos, con la debida certificación de existencias en
inventarios o en presupuesto, siguiendo claro está las normas legales para la
adquisición en instituciones públicas.
2.1.1.1.3 ORGANISMOS DE CONTROL
Los organismos de control vigilan y fiscalizan que todo proceso originado dentro
de la Institución cumpla con lo que la Ley establece.
Entre los organismos de control están:
La Contraloría General del Estado
Según el Art. 211 de la Constitución del Ecuador, la Contraloría General del
Estado tiene atribuciones para; controlar ingresos, gastos, inversión, utilización
de recursos, administración y custodia de bines públicos. Realizará auditorias de
gestión a las entidades y organismos del sector público. Dará obligatoriamente
asesoría, cuando se le solicite.
79
La Procuraduría General del Estado
Según el Art. 216 de la Constitución del Ecuador, a la Procuraduría General del
Estado le corresponderá el patrocinio del estado, el asesoramiento Legal y las
demás funciones que determine la ley.
El Ministerio Público
Según el Art. 219 de la Constitución del Estado, el Ministerio Público prevendrá en
el conocimiento de las causas, dirigirá y promoverá la investigación preprocesal y
procesal penal. Coordinará y dirigirá la lucha contra la corrupción.
Comisión de Control Cívico de la Corrupción
Según el Art. 220 de la Constitución del Ecuador, la Comisión de Control Cívico
de la Corrupción, en representación de la ciudadanía promoverá la eliminación de
la corrupción y receptará denuncias sobre hechos presuntamente ilícitos
cometidos en las Instituciones del Estado.
Las Superintendencias
Según el Art. 222 de la Constitución del Ecuador, las Superintendencias serán
encargadas de controlar instituciones públicas y privadas, a fin de que las
actividades económicas y los servicios que presten, se sujeten a la ley y atiendan
al interés general.
2.1.2 ENTORNO INTERNO:
Para el análisis del Entorno Interno se ha visto necesario la elaboración de
encuestas dentro de la institución para lo cual se realizó dos cuestionarios
diferentes uno para los miembros de la Dirección de Recursos Humanos (12
personas) y otro para los demás trabajadores del INDA tomando una muestra de
40 personas del universo de 107, el resumen de los resultados arrojado por el
proceso mencionado se encuentra a continuación y la explicación más extensa y
80
detallada está en la sección de anexos, ( Anexo 2.1) tomando en cuenta cada uno
de los campos y procesos administrativos.
Cuadro 2.11
FUENTE: INDA
CUADRO DE TABULACIÓN ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS
DEL INDA
PREGUNTASSI NO
CANT. % CANT. %
1.- Existe difusión de la información con respecto a:?
Planes y Programas 12 30,00 28 70,00Reglamentos y Normas 2 5,00 38 95,00
Actividades Institucionales y Departamentales 29 72,50 11 27,50
Beneficios Laborales 10 25,00 30 75,00Funciones inherentes a su cargo 31 77,50 9 22,50
Objetivos y metas Institucionales y Departamentales 19 47,50 21 52,50
Procesos Departamentales e Institucionales 22 55,00 18 45,00
2.- ¿Está enterado (a) de cómo está organizada la Dirección de Recursos Humanos?
31 77,50 9 22,50
3.- ¿Considera que las actividades que realiza la Dirección de Recursos Humanos son planificadas y coordinadas?
22 55,00 18 45,00
4.- ¿La Dirección de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la colaboración, tolerancia y cooperación dentro de la institución entre departamentos? ¿ y Con qué frecuencia?
13 32,50 27 67,50
5.- ¿Considera que los planes de capacitación son actualizados en forma continua y permanente?
7 17,50 33 82,50
6.- ¿Al momento de su ingreso laboral en la institución se le adiestró en el área de sus competencias?
6 15,00 34 85,00
7.- ¿Luego de la capacitación, se le han realizado evaluaciones?
12 30,00 28 70,00
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
81
Cuadro 2.11
FUENTE: INDA
CUADRO DE TABULACIÓN ENCUESTA REALIZADA A LOS
MIEMBROS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL INDA
PREGUNTASSI NO DESCONOCE
CANT. % CANT. % CANT. %
1.- Existe difusión de la información con respecto a:?
Planes y Programas 7 58,33 5 41,67 Reglamentos y Normas 8 66,67 4 33,33 Actividades Institucionales y Departamentales
10 83,33 2 16,67
Cambios Administrativos 11 91,67 1 8,33 Cambios Organizacionales 12 100,00 0 0,00 Cambios Tecnológicos 12 100,00 0 0,00 2.- ¿La Dirección tiene un Plan de Desarrollo?
1083,33
216,67
3.- ¿Está enterado (a) de la organización de la Dirección de Recursos Humanos?
12100,00 0,00
4.- ¿Las actividades de la Dirección son planificadas y coordinadas?
975,00 3 25,00
5.- ¿Los planes son actualizados en forma continua y permanente?
866,67 4 33,33
6.- ¿Usted participa en la toma de decisiones de la Dirección?
1191,67 0,00
7.- ¿Cree que existe colaboración, tolerancia y fraternidad entre todos los miembros de la Dirección?
758,33 0,00
8.- ¿ Existe trabajo en equipo? 10 83,33 2 16,67 9.- ¿Recibe suficiente motivación por parte de la institución?
650,00 6 50,00
10.- ¿La tecnología (software y hardware) que tiene a su disposición es la necesaria y suficiente para cumplir con sus tareas?
12
100,00 0,00 11.- ¿Existe en la institución un sistema de ascensos?
975,00 3 25,00
12.- ¿Existe en la Institución un plan de Incentivos? 0,00 11 91,67 1 8,3313.- ¿Existe un sistema de clasificación de puestos?
12100,00 0,00
14.- ¿Existe un sistema de revisión a la clasificación de puestos?
975,00 0,00 3 25,00
82
15.- ¿Existe un sistema de valoración de Puestos?
12100,00 0,00
16.- ¿Existe un sistema de revisión a la valoración de puestos?
541,67 2 16,67 5 41,67
17.- ¿Los aumentos remunerativos se relacionan con el rendimiento en el trabajo? 0,00 8 66,67
18.- ¿La capacitación es restrictiva, es decir enfocada en grupos ocupacionales? 12 100,00 0,00
19.- Al momento del ingreso laboral del trabajador se le adiestra en el área de su competencia? 9 75,00 3 25,00
20.- ¿Se evalúa al personal luego de los eventos a los resultados de la capacitación? 7 58,33 5 41,67 21.- ¿Existe un sistema de seguimiento a los resultados de la capacitación? 6 50,00 6 50,00
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
2.1.2.1.- CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
PLANIFICACIÓN
La planificación es el primer paso del proceso administrativo, está presente desde
el inicio de la organización y durante toda su vida.
Planificar es prever el futuro, anticiparse a los hechos, prepararse para los
cambios; implica seleccionar misión y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlo y requiere de toma de dediciones.
DIRECCIÓN
Elemento de la administración que logra la realización efectiva de lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
La dirección se refiere al aspecto interpersonal, influyendo, mandando y
motivando a los demás para cumplir con los objetivos y metas de la organización.
Los gerentes deben establecer el ambiente adecuado, utilizando la competencia
del liderazgo para ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
83
Para analizar el tema se tomará en cuenta tres factores muy importantes la
comunicación que es fundamental, la opinión de los clientes internos y externos
sobre la gestión de la Dirección y la apertura de las autoridades hacia la iniciativa
de los trabajadores.
El proceso de comunicación dentro de las organizaciones es complejo, debido a
que los seres humanos, como individuos tenemos personalidad definida,
prejuicios, actitudes, costumbres, opiniones, creencias y habilidades distintas.
La comunicación dentro de las instituciones es el elemento central para la
retroalimentación de los proceso y especialmente de la toma de decisiones.
La comunicación interna es aquella que:
Hace que las personas se sientan parte de la organización
Unifica la cultura de la organización y crea un lenguaje común
Regulariza las relaciones entre los miembros de la organización, ajustando
las características individuales
Contribuye a lograr los objetivos estratégicos
Facilitara del proceso de adopción de dediciones en la organización
Mejora la imagen externa de la organización puesto que los empleados que
se sienten identificados con la organización transmiten una imagen positiva
CONTROL
El control es la última etapa del proceso administrativo, pero está estrechamente
relacionada con la planeación, puesto que sirve de retroalimentación para futuros
planes, su función consiste en establecer sistemas para medir y corregir
ejecuciones de los integrantes de la organización, con el fin de asegurar que los
objetivos fijados se vayan logrando; por lo tanto mientras más claros, completos y
ordenados sean los planes, más se facilitará la función de control, los factores
sobre los cuales puede controlarse toda la actividad son: cantidad, calidad, tiempo
y costo.
84
Para saber si existe un adecuado control es necesario contar con indicadores de
gestión que sirvan como base para la evaluación de actividades. En toda
organización deben existir indicadores de gestión que, midan o evalúen las
actividades que se realicen en el trabajo, solo así se puede mejorar y
retroalimentarse.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En los últimos años, hemos sido partícipes del rápido aumento del interés en la
cultura corporativa entre los gerentes y consultores empresariales; el tema cobra
una gran importancia en el área del talento humano y en general de toda la
organización, pues falta una comprensión profunda del concepto de cultura.
Las organizaciones son consideradas como micro sociedades con una finalidad y
objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de
crecimiento, por ende tienen un proceso de socialización, normas e incluso
historia.
Según Shein (1985, 1990), la cultura organizacional es un sistema social que se
basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarrolló o
aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del
tiempo para afrontar su entornos.
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos, conformados
por la imagen, principios y valores corporativos; que se vuelven reglas de
comportamiento.
2.1.2.2. CAPACIDAD TECNOLÓGICA
La capacidad tecnológica comprende el uso y el acceso a la tecnología entendida
no sólo por el conjunto de equipos y paquetes informáticos sino por el desarrollo
de la habilidad, manejo y conocimiento de información adecuada referente a las
diferentes áreas.
85
Éste factor es considerado de gran importancia con un impacto directo en la
gestión de las organizaciones, puesto que su mal uso ocasiona la pérdida de
recursos en el desempeño del trabajo.
2.1.2.3.- CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS
De igual forma como se administra los recursos financieros en todas las
instituciones, también se debe administrar el Talento Humano a través de un
sistema integrado de Recursos Humanos.
Un sistema de desarrollo del talento humano, es el conjunto de políticas, normas,
métodos y procedimientos orientados a validar, impulsar las habilidades y
conocimientos de los miembros de la institución, a fin de lograr eficiencia, eficacia
y efectividad en la prestación de servicios a todos los ciudadanos.
Según la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa (LOSSCA), el
sistema integrado de desarrollo de Recursos Humanos está conformado por los
siguientes subsistemas:
Planificación de Recursos Humanos
Clasificación de Puestos
Reclutamiento y Selección del Personal
Capacitación y Desarrollo Profesional
Evaluación del desempeño
Subsistema de Planificación de Recursos Humanos.- “Es el conjunto de normas,
técnicas y procedimientos orientados a determinar la situación histórica actual y
proyectada de los recursos humanos, a fin de garantizar la cantidad y calidad de
este recurso, en función de la Estructura Administrativa Correspondiente”13
13 Ley Orgánica de Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público, Ecuador
86
2.1.2.4 CAPACIDAD DE SERVICIO
La capacidad de servicio no es más que la respuesta que tiene la dirección frente
a los requerimientos de los usuarios internos y externos, con esta visión se
pretende reflejar la gestión realizada por la Dirección desde el punto de vista de
las personas a las que sirve.
2.2. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que facilita el análisis del ambiente que
rodea a la Dirección de Recursos Humanos, describiendo al interior falencias o
Debilidades y las habilidades o Fortalezas. Además, aclara la situación externa
por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas que podrían
afectarla, conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocidas como
Oportunidades.
Permite conformar un cuadro de la situación actual y real de la Dirección,
obteniendo un diagnóstico preciso, que en función de ello facilite la toma de
dediciones acordes a los objetivos y políticas formuladas.
El FODA es realizado específicamente para encontrar lo positivo y negativo del
ambiente interno y externo, éste puede ser realizado con los datos obtenidos por
medio de las fuentes de información primaria y secundaria.
Toda la información debe ser organizada y procesada en matrices que
proporcionen un diagnóstico objetivo, respaldado con la documentación suficiente
(encuestas, entrevistas, observación, entre otros).
87
2.2.1. MATRIZ DE IMPACTO INTERNA Y MATRIZ DE IMPACTO
EXTERNA
Una vez que la información es recopilada, tabulada, procesada y analizada, el
siguiente paso es pasar cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo
tanto, para desarrollar el Análisis FODA se debe tener dos matrices que son:
Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.14
En la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del
análisis interno, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las
fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio o de afectación que
puedan tener en la Dirección.
Para la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los elementos del
análisis externo, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las
oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de beneficio o de afectación que
puedan tener en la Dirección.
14 Dr. MORENO Flores Galo, Compendio de la Planificación Estratégica, 2007
88
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
IMPACTO:1 BAJO 3 MEDIO 5 ALTO DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR 5 3 1 5 3 1 5 3 1
CAPACIDAD DIRECTIVA
1.- Inadecuada planificación (3) X 3D
2.-Estructura basada en una ley (3) X 3F
3.-Aceptación para manejar conceptos de Administración
estratégica (3) X 3F
4.-No se estudia las necesidades primarias del ciudadano antes de
brindar un servicio (3) X 3D
5.- los empleados en su mayoría si tienen conocimiento sobre cual
es la misión, visión, y objetivos de la organización.(3) X 3F
6- Inexistencia de direccionamiento estratégico Institucional. (5) X 5D
7.- Limitada continuidad a los planes de desarrollo (3) X 3D
8.- Cuenta con una infraestructura adecuada (1) X 1F
9.- Las funciones encomendadas a los empleados son las
normales. (1) X 1F
10.-Existen buenas relaciones interpersonales y deseos de
superación y colaboración de los trabajadores de la Institución. (5) X 5F
11.- El liderazgo en la Institución es democrático. (3) X 3F
12.- Los empleados se identifican con la Institución. (3) X 3F
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
13.-Inexistencia de un sistema de selección y valoración de
puestos. (3) X 3D
14.- Recurso humano con experiencia. (3) X 5F
15.-la estabilidad del personal facilita el cumplimiento de la
planificación. (1) X 1F
16.- Mínima cantidad de personal especializado. (3) X 3D
17.- Falta de oportunidades, al personal para capacitarse. (5) X 5D
18.- La remuneración es buena más no satisfactoria. (1) X 1D
19.-Falta de interés, de una parte del personal, para actualizar
constantemente sus conocimientos. (3) X 3D
20.- Falta de incentivos y motivaciones al recurso Humano. (1) X 1D
CAPACIDAD FINANCIERA
21.- Insuficiente recursos económicos. (5) X 5D
22- Inadecuado uso de los recursos. (3) X 3D
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
23.- La dirección electrónica no presenta información actualizada.
(1) X 1D
24.- Falta de software de aplicaciones especificas. (1) X 1D
25.- Disponibilidad de equipo informático. (5) X 5F
89
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
IMPACTO: 1 BAJO 3 MEDIO 5 ALTO AMENAZAS OPORTUNIDADES IMPACTO
AMENAZAS: A OPORTUNIDADES: O ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR 5 3 1 5 3 1 5 3 1
FACTORES ECONÓMICOS
1.- La pésima distribución de los recursos
económicos no permite mejorar la calidad de vida.
(3) X 3A
2.- Economía dolarizada. (3) X 3O
3.- Asignaciones presupuestarias insuficientes (5) X 5A
4.- Ascenso de los agricultores a créditos y
microcréditos que permite el desarrollo del sector
agrario(5) X 5O
FACTOR POLÍTICO
5.- Propuestas dirigidas a mejorar la calidad de
vida del sector rural dando prioridad a los más
desposeídos (3) X 3O
6.- Inexistencia de credibilidad en las Instituciones
Públicas. (3) X 3A
FACTOR SOCIAL
7.- Aplicación de políticas sociales encaminadas
al desarrollo del sector agrario y la microempresa
(3) X 3O
8.- Existencia de programas de capacitación para
agricultores y ganaderos. (5) X 5O
9.-La migración causa la pérdida de capital
humano capaz de contribuir al agro (5) X 5A
10.- Gran parte de la población rural
económicamente activa se dedica a la producción
agrícola (3) X 3O
11.-Discriminación de la población por falta de
preparación (1) X 1A
12.- La migración esta causando el descuido de
los cultivos.(3) X 3A
FACTOR AMBIENTAL
13.- Existencia de leyes que regulan la
explotación de recursos naturales(3) X 3O
14.- Conflicto de intereses entre comunidades
indígenas y la conservación de recursos naturales
(5) X 5A
15.- Intervención legal por parte de instituciones
estatales.(5) X 5O
16.- Cambios climáticos provocados por la
contaminación (3) X 3A
90
17.- Inadecuado uso de los recursos naturales (5) X 5A
FACTOR TECNOLÓGICO
18.-Existe avances tecnológicos para realizar una
mejor gestión (5) X 5O
19.-Explotación adecuada de la tecnología para
mejorar su gestión(3) X 3O
20.- Poca disponibilidad tecnológica en el sector
rural (5) X 5A
21.- Existe tecnología en el país (3) X 3O
22.- Aplicación de programas para el desarrollo
tecnológico por parte del gobierno (1) X 1O
23.- Realización de transacciones comerciales por
medios electrónicos(3) X 3O
FACTORES COMPETITIVOS
24.- Implementación de un plan estratégico. (5) X 5O
25.- La imagen del INDA no es buena (3) X 3A
26.- Existe apoyo Internacional que realizan
planes de desarrollo agrario (5) X 5O
FACTORES GEOGRÁFICOS
27- Desastres naturales (3) X 3A
28.- Sequía y esterilización de la tierra(5) X 5A
29.- Entorno natural privilegiado (5) X 5O
30.- Diversidad climática(3) X 3O
91
2.2.3 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Aquí se efectúa una confrontación de los impactos positivos externos e internos, para
identificar cuantitativamente las de mayor atención, logrando la definición de las
estrategias, que evitarán el desperdicio de recursos.
Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues
las variables internas son en las que se pueden tomar decisiones y cambiar, más
aquellas situaciones externas hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que
le permitan crecer a la Dirección de Recursos Humanos como parte importante de la
Institución.
2.2.4 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al
funcionamiento de la Dirección, es decir nivel interno versus externo. Se compara
como el elemento interno que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza
que se encuentra externamente.
92
93
94
2.2.5 HOJA DE TRABAJO FODA
Se la realiza en base al análisis de la Matriz de Impacto Interna- Externa, Matriz
de Vulnerabilidad y Matriz de Aprovechabilidad, por lo tanto es el resumen de lo
que existe como resultado de las matrices mencionadas.
Para escoger cuál de las variables va a ir primero en la Hoja de trabajo FODA y
Matriz de Estrategias, se enumera de mayor a menor. Y se determina un orden
específico. Esto significa que se ha buscado el problema raíz.
95
96
2.2.6 MATRIZ DE ESTRATEGIAS
En ésta matriz se plasmarán las estrategias que se obtienen de la relación de
cada uno de los elementos del FODA, que al final se unen para formular el plan
conjunto de estrategias, utilizado como curso de acción para el Plan Estratégico.
Como resultado de la confrontación de los factores positivos y negativos
encontrados en la organización la matriz propone acciones a realizarse durante el
proceso de planificación.
97
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.-Explotación adecuada de la tecnología para mejorar su gestión
1.- La imagen del INDA no es buena
2.- Implementación de un plan estratégico 2.- Inexistencia de credibilidad en las Instituciones Públicas.
3.- Intervención legal por parte de instituciones estatales.
3.- Asignaciones presupuestarias insuficientes
4.- Aplicación de programas para el desarrollo tecnológico por parte del gobierno
4.-Discriminación de la población por falta de preparación
5.- Acceso de los agricultores a créditos y microcréditos que permite el desarrollo del sector agrario
5.- Poca disponibilidad tecnológica en el sector rural
6.- Gran parte de la población rural económicamente activa se dedica a la producción agrícola
6.- Conflicto de intereses entre comunidades indígenas y la conservación de recursos naturales
7.- Existencia de leyes que regulan la explotación de recursos naturales
7.-La migración causa la pérdida de capital humano capaz de contribuir al agro
8.- Existencia de programas de capacitación para agricultores y ganaderos.
8.- La migración esta causando el descuido de los cultivos.
9.- Aplicación de políticas sociales encaminadas al desarrollo del sector agrario y la microempresa
9.- Sequía y esterilización de la tierra
10.- Existe avances tecnológicos para realizar una mejor gestión
10.- La pésima distribución de los recursos económicos no permite mejorar la calidad de vida.
11.- Existe apoyo Internacional para realizar planes de desarrollo agrario
11.- Inadecuado uso de los recursos naturales
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.
1.-Existen buenas relaciones interpersonales y deseos de superación de los trabajadores de la Dirección
1.- Incentivar al personal con programación de eventos de capacitación y actualización de conocimientos
1. Crear mecanismos de interacción con los clientes.
98
2.-Potestad de otorgar títulos de propiedad y de expropiar tierras aptas para el desarrollo de actividades agrarias.
2.- Analizar minuciosamente el impacto del plan estratégico en los clientes internos y externos.
2.- Informar al mercado objetivo sobre los servicios que presta la Institución
3.- Disponibilidad de equipo informático. 3.- Fortalecer el aspecto tecnológico mediante la automatización de los procedimientos.
3.- Alfabetizar a la población y dar cursos gratuitos de computación
4.- La calidad de servicio otorgado por la Dirección es Buena.
4.- Crear mecanismos que permitan mejorar la gestión y difundirlos
4.- Fortalecer la solvencia Institucional, mediante la capacitación del talento humano y con la elaboración de programas de desarrollo.
5.-Aceptación para manejar conceptos de Administración estratégica
5.- Generar actividades dirigidas a la atención al cliente y al cumplimiento de la misión de la Institución.
5.- Colaborar con estudios sobre la importancia del buen uso del suelo
6.-Estructura basada en una ley propuesta por la Dirección de RR.HH.
6.- Aplicar Funciones adecuadas para la prestación del servicio dentro de la Dirección
6.- Participar activamente en la resolución de conflictos siempre que se encuentren en el ámbito de su competencia.
7.- Recurso humano con experiencia. 7. Llegar a la excelencia en el servicio mediante la capacitación del Talento Humano en el área de sus competencias.
7.- Instruir al personal para agilitar los trámites y actividades encaminados al desarrollo del sector agrario y la inversión en este.
8.- La mayoría de los empleados tienen conocimiento total o parcial de la misión, visión, y objetivos de la Dirección.
8.- Difundir de forma clara y completa la misión, visión y objetivos de la Dirección
9.- Iniciativa de elaboración de herramientas administrativas como manuales.
9.- Insistir en la aprobación de herramientas administrativas que permitan brindar un servicio de calidad
10.- Actualización continua de planes 10.- Utilizar programas informáticos que faciliten la realización de actividades y procesos administrativos.
11.- Cuenta con una infraestructura adecuada 11.- realizar una distribución adecuada del espacio físico.
8.- Programar eventos de capacitación continua para clientes.
99
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O ESTRATEGIAS D.A.
1.-No se estudia las necesidades de los clientes internos y externos 1. Crear estrategias que le permitan a la Dirección ser
competitiva y satisfacer necesidades1. Dar prioridades a las necesidades de los clientes.2.- Inadecuada planificación
3.- Poco interés de las autoridades en la capacitación del personal
2.- Crear un plan de capacitación que permita el desarrollo integral del personal
4.- Funcionamiento de un área de Desarrollo Institucional dentro de la Dirección.
3.- Separar el área de Desarrollo Institucional para que funcione como una Dirección independiente y subordinada directamente de la Dirección Ejecutiva.
2.- Aprovechar las nuevas tendencias administrativas partiendo de la elaboración del direccionamiento. Estratégico
5.- Las funciones encomendadas a los empleados son al azar.
4.- Establecer y determinar las funciones correspondientes a los puestos de trabajo.
3.- Mantener índices de eficiencia y efectividad de los planes de desarrollo
6.- Ingerencia Política en los subprocesos de Administración del Talento Humano.
5.- Elaborar mecanismos de control de la gestión.
7.-Insuficiente motivación al personal 6.- Fomentar el reconocimiento del desempeño laboral.
8.-Organización de eventos de capacitación desordenada y poco continua.
7.- Sistematizar cronológicamente los eventos de capacitación programados.
9.- Falta de transparencia en la aplicación del sistema de ascensos.
8.- Realizar públicamente las actividades inherentes a ascensos y difundir los resultados obtenidos.
10.- Limitada comunicación entre la Dirección y el resto de la Institución.
9.- Implementar un sistema de comunicación adecuada para la difusión de información.
11.- Falta de software de aplicaciones especificas.
10.- Actualizar el Software para mejorar la gestión y conectar los procesos.
100
2.3. ANÁLISIS MARCO LÓGICO
Para la elaboración de esta herramienta se procede a realizar cuatro pasos: la matriz
de involucrados, el árbol de problemas, el árbol de objetivos y la matriz de marco
lógico.
2.3.1 MATRIZ DE INVOLUCRADOS
Especifica quienes van a intervenir en el proyecto, quienes serán los beneficiados o
perjudicados con la elaboración del presente modelo; se conoce también cuales son
sus intereses los recursos que poseen, sus mandatos y problemas que atraviesan.15
GRUPOS DE
INVOLUCRADOS
INTERESES PROBLEMAS
PERCIBIDOS
RECURSOS/
MANDATOS
COLUMNA
OPCIONAL
En esta columna
se colocan las
personas,
organismos o
sectores que de
una u otra forma
tienen que ver con
el proyecto. Se los
separa en una fila
para cada actor.
Esta columna
contiene las
expectativas que
cada involucrado
de la columna
grupo desea lograr
en el proyecto.
Aquí se describen
todos los
problemas que los
involucrados
tienen, sienten
manifiestan
Esta columna
detalla la
capacidad de los
involucrados para
detener o impulsar
el proyecto, sus
recursos
financieros,
económicos
políticos o
sociales.
Esta es una
columna opcional
que según la
necesidad del
estudio o análisis
se crea
conveniente
adjuntar otro ITEM
como por ejemplo:
Conflictos
Posibles;
Estrategias, etc.
15 Dr. MORENO Flores Galo, Compendio de la Planificación Estratégica, 2007.
101
MATRIZ DE INVOLUCRADOS
GRUPO DE
INVOLUCRADOS
INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y MANDATOS
GO
BIE
RN
O C
EN
TR
AL
Gobernar con eficacia y eficiencia el estado
Ecuatoriano
Establecer políticas aprobadas Para la
ejecución de los correspondientes planes
de desarrollo agrario y velar por su
seguimiento, control y cumplimiento
Promover el fortalecimiento Institucional y
organizacional de las entidades estatales,
que les permita cumplir con su rol,
competencias y responsabilidades en los
procesos de modernización y
desconcentración técnica y administrativa-
financiera.
Limitado presupuesto
Gasto Inadecuado
Inestabilidad Política
Escasez de integración Social
Servicios Públicos Ineficientes
Corrupción
Incremento de la migración
Desempleo y pobreza
R1. Poder Político
R2. Económicos
R3. Legales
R4. Humanos
R5. Naturales
R6. Financieros
M: Mejorar los servicios básicos,
fomentar; el desarrollo económico, la
correcta utilización de recursos
naturales y procurar una adecuada
redistribución de la riqueza tomando en
cuenta el factor social.
102
MIN
IST
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GR
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LT
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A, G
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AD
ER
ÍA, A
CU
AC
UL
TU
RA
Y P
ES
CA
Trabajar conjuntamente con el INDA para
fomentar el desarrollo agrario
Canalizar en forma eficiente la
participación de los ciudadanos, agentes
privados públicos y no gubernamentales.
Potenciar los recursos con la finalidad de
dar el mejor servicio.
Acrecentar el desarrollo socio económico
del sector rural.
Realizar campañas de concientización e
incrementar planes de desarrollo para
evitar la migración en zonas rurales.
Informar a los ciudadanos sobre el mejor
uso de suelo y la importancia de
agricultura.
Desarrollar planes y programas para la
conservación y mejor utilización de los
recursos naturales del país.
Limitado presupuesto
Mal uso de los escasos recursos
económicos.
Desactualización de las leyes
Limitada cantidad de información
R1. Económico
R2.Políticos
R3. Capacidad de gestión
R4. Humanos
R5. Naturales
R6. Ambientales
M: Garantizar el desarrollo de cada uno
de los sectores productivos
relacionados con los recursos naturales
vivos del país tomando en cuenta y
respetando las leyes que regulan la
explotación ambiental.
INSTITUCIONES DE
FINANCIAMIENTO
Proporcionar financiamiento con tasas
competitivas en el mercado
Clientes morosos
Intervención directa del gobierno
sin realizar estudios previos.
Inestabilidad Económica del país.
R1. Económicos
R2. Humanos
R3. Capacidad de financiamiento
M. Colaborar con el desarrollo
económico y comercial del país
103
INS
TIT
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O N
AC
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AL
DE
DE
SA
RR
OL
LO
AG
RA
RIO
Mejorar y transparentar la gestión
Institucional
Canalizar en forma eficiente la
participación de los Trabajadores para el
establecimiento de metas y objetivos
además de su cumplimiento
Potenciar los recursos con la finalidad de
dar el mejor servicio.
Resolver problemas de tenencia de tierras
destinadas para las actividades
agropecuarias.
Resolver problemas de invasión de tierras
destinadas a la agricultura y ganadería.
Limitado presupuesto
Mal uso de los escasos recursos
económicos.
Ausencia de planificación y
seguimiento
Asesoramiento inadecuado
Desactualización de las leyes
Inadecuada priorización de los
servicios
Limitada difusión del informe de
labores hacia la población.
Falta de coordinación de
actividades.
R1. Económico
R2. Políticos
R3. Capacidad de gestión
R4. Humanos
R5. Naturales
R6. Ambientales
M: Administrar la ejecución de las
políticas determinadas en la Ley
Codificada de Desarrollo Agrario.
DIR
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S Y
JE
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S
DE
PA
RT
AM
EIN
TA
LE
S
Garantizar la efectiva atención a los
requerimientos y necesidades tanto del
ciudadano como de los empleados del
INDA.
Propiciar el trabajo en equipo y la
utilización de instrumentos modernos de
trabajo.
Buscar que exista un clima organizacional
adecuado.
Mantener una cultura de eficiencia y
eficacia.
Fomentar el cumplimiento de reglamentos
y políticas institucionales.
Falta de colaboración por parte de
los trabajadores.
Mala aplicación de los procesos
administrativos
Se ejecutan procedimientos
obsoletos.
Ingerencia política.
R1 Autoridad
R2 Compromiso
R3 Experiencia
R4 Humano
R5 Servicio
R6 Liderazgo
M. Asegurar en el ámbito de su
competencia el cumplimiento de
programas operativos en beneficio de
los trabajadores y de la ciudadanía.
104
AS
OC
IAC
IÓN
DE
EM
PL
EA
DO
S
Mejorar las condiciones de trabajo en el
aspecto de infraestructura, tecnología,
capacitación y remuneración que
garanticen el desarrollo personal y
profesional
Incumplimiento de promesas por
parte de las autoridades.
R1. Negociación
R2. Comunicación
R3. Liderazgo
M. Asegurar los intereses y la
satisfacción de necesidades de la
asociación de empleados.
EM
PL
EA
DO
S Y
TR
AB
AJA
DO
RE
S
Fortalecimiento organizacional e
institucional orientado a adquirir,
desarrollar y potenciar las habilidades,
destrezas, conocimientos, experiencia,
actitudes y aptitudes de los trabajadores, a
fin de elevar los niveles de calidad,
eficiencia y eficacia en la prestación de
servicios a los ciudadanos y en el
cumplimiento de metas y objetivos.
Buscar el progreso personal y profesional
Escasez de un direccionamiento
estratégico
Desmotivación del personal del
INDA.
Ausencia de gestión técnica y de
administración de Recursos
Humanos.
Predomina el individualismo
Ausencia de gestión técnica y de
administración de Recursos
Humanos.
Falta de una actitud
completamente positiva frente al
cambio
No existe un plan de capacitación
gerencial y focalizada.
Motivación orientada únicamente a
la remuneración
R1: Conocimiento
R2: Experiencia
R3: Capacidad
R4: Organización
R5. Humano
R6 Compromiso
M: Cumplir con las atribuciones,
responsabilidades, funciones,
actividades y tareas designadas para
mejorar la productividad y
Competitividad del INDA
105
US
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RE
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AD
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OS
Hacer de la actividad agraria un modo de
subsistencia y desarrollo socio-económico.
Recibir un trato digno
Resolver sus problemas de propiedad de
tierras aptas para la explotación agraria.
Obtener beneficios como capacitación y
financiamiento.
Mal uso y ocupación del suelo
Pésimo sistema vial y de
transporte
Escaso seguimiento, control y
culminación de los planes de
desarrollo agrario.
Insatisfacción de Necesidades
primarias en el sector rural.
R1. Humanos
R2. Económicos
R3. Organización
R4. Participación
M. Ejercer los derechos ciudadanos y
cumplir con los deberes establecidos
en la carta magna.
OR
GA
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MO
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RN
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Apoyar a las autoridades del INDA en
programas de desarrollo socio-
económicos.
Ofrecer asesorías en los planes que se
desea llevar a cabo el Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
Pesca; y el INDA.
Realizar convenios de inversión, con la
finalidad de satisfacer las necesidades del
sector agrario para lograr un desarrollo
integral.
Bajo compromiso Institucional
Falta de cooperación y
coordinación entre las instituciones
involucradas en los planes de
desarrollo.
Poca información proporcionada
por parte de las instituciones
relacionadas en planes y proyectos
de desarrollo agrario.
R1. Humanos
R2. Autoridad
R3 Legales
R4 Experiencia
R5 Económicos
M. Establecer la cooperación,
coordinación y desarrollo de planes de
progreso para el sector agrario del país
106
2.3.2. ÁRBOL DE PROBLEMAS
El árbol de Problemas es una técnica para identificar los principales problemas
existentes en la Dirección de Recursos Humanos e identificar las relaciones de
causa-efecto de estos. Cabe recalcar que los aspectos negativos, no son la falta
de una solución, sino una situación indeseable.
Este “árbol de problemas” es un diseño en forma de organigrama que muestra a
través de cuadros ubicados de modo ascendente o descendente los problemas
con sus causas y efectos; como lo indica el gráfico.
107
ARBOL DE PROBLEMAS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO
Inadecuado estilo de Dirección Departamental
Falta de organización y Promoción De los servicios
Distorsión de la imagen dela Dirección
Planificación Desordenada
Falta de políticas Integrales de
modernización
Ausencia de gestiónTécnica y Administrativa
del Talento Humano
Gestión de RecursosHumanos inadecuada
Falta de programasPermanentes de
capacitación
Carencia de Programas de Motivación e
incentivos
Personal Institucionaldesmotivado
Falta deNormatividad
Para capacitarse
burocratización
Inadecuada atención alos clientes internos y
externos
Ausencia de un Plan Estratégico
Descoordinación en la Elaboración de planes y
programas
Inexistencia de un sistemaIntegrado de comunicación
E información.
Falta de mayor cooperaciónY trabajo en equipo
Falta de soporte técnico adecuado
Falta de liderazgo y diálogo
Desconocimiento de Resultados y Desempeño
Indesición al elaborarcorrectivos
Estructura Inadecuada
Ingerencia política en Subsistemas de gestión del
Talento Humano
Funciones asignadas al azar
Descuido en el desarrollo deCada uno de los
subsistemas
108
2.3.3 ÁRBOL DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos es una técnica que identifica las relaciones medios-fines
entre los objetivos, describe una situación que podría existir después de
solucionar un problema.
Una vez elaborado el árbol de problemas, el siguiente paso es plantear
alternativas de solución a través de un plan de acción que debe contener metas,
fines y objetivos, del árbol de problemas resultan los objetivos, es decir a cada
problema se le transforma a términos positivos y exigencias que deseamos
alcanzar.
El árbol de objetivos, está elaborado de abajo hacia arriba, donde el último
rectángulo es un medio para conseguir el siguiente fin.
109
ARBOL DE OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO
GESTIÓN GERENCIAL MODERNA
Promoción de losServicios que presta la
Dirección
Incremento del ingreso
Planificación específica y orientada al cumplimiento
de metas y objetivos establecidos
Fijación de políticas orientadasA la calidad total
Buena gestiónTécnica y AdministrativaDe Recursos Humanos
Gestión de RecursosHumanos Adecuada
programasPermanentes de
capacitación
Programas de Motivación e
incentivos
Personal Institucionalmotivado
Normatividad Para capacitarse
Obtener un elevado nivel deCompromiso e identificación
De los trabajadores con lainstitución
Elaboración de un plan estratégico para la Dirección
Elaboración de planes y programasDe forma democrática, participativa
Y organizada
Implementación de herramientas adecuadas de comunicación, que
Conformen un sistema integral
Conseguir soporte técnico de calidadY adecuado para el buen desempeño
de la Dirección
Actitud abierta al diálogoY ejercicio de liderazgo
Aplicación y uso de un Sistema de evaluación de resultados y
desempeño
Adopción oportuna de correctivos
Estructura orgánica flexible yAdecuada
Cooperación entre losmiembros
De la Dirección y trabajo en equipo
Reducción de tiempo en trámites y Mayor eficiencia
Mejor calidad del servicio
Desarrollo de una cultura Organizacional de calidad
Minimizar acciones y Actividades de corrupción
Mejorar el servicio a los usuarios
Proyección de la imagen Positiva del a Dirección
Transparentar las actividades De la Dirección dentro de
Cada subsistema
Establecer las funcionespertinentes
a cada puesto de trabajo
Realizar las actividades dentro de cada uno de lossubsistemas de forma seria
y profesional
110
2.3.4 MATRIZ DE MARCO LÓGICO
El marco lógico facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su propósito es brindar una estructura al proceso de
planificación y comunicar información esencial del proyecto.
Es un instrumento de planificación participativa. Su poder depende del grado en
que se incorpora al diseño del proyecto toda la gama de los beneficiarios
previstos y de otros interesados, ayudando a: 16
Definir los indicadores de éxito
Identificar las actividades importantes
Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo
Establecer los objetivos apropiados
Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto
Definir los recursos necesarios para la ejecución
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores,
medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida del
proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de su
funcionamiento.
2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados logrados en el transcurso de la ejecución del
proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
RESUMEN INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
16 Dr. MORENO Flores Galo, Compendio de la Planificación Estratégica, 2007
111
NARRATIVO
VERIFICACIÓN
FIN
Mejorar la situación
laboral actual de los
miembros de la
Institución.
Se realizarán planes
de capacitación que
cubran el 90% de las
necesidades de los
trabajadores cada
año.
Resultados de las
evaluaciones del
desempeño luego de
la capacitación.
Encuestas realizadas
a los usuarios sobre
la atención recibida.
La Dirección de
Recursos Humanos
presenta condiciones
adecuadas para,
convertirse en parte
fundamental del
desarrollo de la
Institución, de forma
tal que todos sus
servicios sean de
calidad.
PROPOSITO
Fortalecer la
administración dentro
de la Dirección, para
lograr una gestión
eficaz, eficiente,
competitiva y
productiva.
La Dirección de
Recursos Humanos,
será productiva y
eficiente, mejorando
en un 35% cada año.
Resultados de
indicadores que
evalúen el
desempeño laboral.
Resultados de
indicadores de
gestión que evalúen
los servicios
prestados por la
Dirección.
Existencia de la
decisión
administrativa para
elaborar y cumplir
con proyectos de
desarrollo
institucional dentro
de la Dirección
Determinación de los
funcionarios a
transparentar cada
uno de los procesos
realizados dentro de
la Dirección.
COMPONENTES
1.- Diseño e
implantación de un
plan estratégico para
la Dirección
100% de difusión
de cada componente
estratégico a
utilizarse dentro de la
Dirección.
Desarrollo de
actividades dentro de
la Dirección con un
Informes mensuales
del desarrollo del
cumplimiento de lo
planteado.
Mesas de trabajo
semestrales para
evaluar avances y
retroalimentación.
Participación y
colaboración de
todos los
involucrados.
112
90% de efectividad a
partir del momento de
aplicación de esta
herramienta
Administrativa.
2.- Coordinación y
participación activa
del Talento Humano
Ejecución de dos
programas al año de
capacitación,
educación
complementaria y
motivación al
personal la Dirección.
Encuestas y
conversaciones con
las personas que
laboran en la
Dirección.
Existe cooperación e
interés por parte de
los empleados y
funcionarios.
3.-Mayor
Compromiso con la
Dirección y sus
objetivos
100% de
participación en las
actividades que
realiza la Dirección.
Control de asistencia
a reuniones,
desarrollo de planes y
programas, debates,
exposición de ideas
entre otros.
Los actores
involucrados
mantienen interés
por la propuesta.
4.-Capacidad
Administrativa
Mejorada y productiva
Mejora en un 80% la
capacidad
administrativa, hasta
el año 2014.
Disminución de
quejas de los
ciudadanos
Satisfacción del
cliente.
Desarrollo integral
del personal.
ACTIVIDADES
1.1.- Existencia de
coordinación entre
los miembros de la
Dirección para la
elaboración de planes
y programas que se
ajusten a las
necesidades de los
usuarios.
Planes y Programas
realizados mínimo en
un 80%
Informe de desarrollo
de cada plan o
programa.
Existencia de
colaboración y
compromiso por
parte de todos los
involucrados.
1..2 .-
Aprovechamiento del
Talento Humano y
recursos disponibles
100% del Talento
Humano ubicado
según sus
capacidades y 100%
de los recursos
optimizados
Informes,
evaluaciones y
estadísticas
Interés y
compromiso por
parte de los
miembros del
Departamento.
113
1.3.- Existencia de
canales adecuados
de comunicación
dentro y fuera de la
Dirección.
100% de incremento
en la eficiencia y
eficacia de la
comunicación
institucional.
Circulares,
memorandos, oficios,
publicaciones entre
otros.
Disponibilidad para
mejorar la
comunicación interna
externa.
1.4.- Existencia de
indicadores de
gestión que permitan
evaluar y controlar de
forma adecuada el
desempeño de la
Dirección, reflejado
en los servicios que
presta.
100% de control y
evaluación de la
gestión, con respecto
a los resultados del
año anterior.
Indicadores de
gestión creados y
adecuados.
Mejoramiento en la
gestión de la
Dirección.
1.5.- Satisfacer los
requerimientos del
cliente interno y
externo.
Los servicios
prestados satisfacen
al cliente interno y
externo en un mínimo
del 85%, a partir del
año 2010
Resultado de
encuestas realizadas
a los usuarios.
Resultados de
evaluaciones de los
servicios realizados
por medio de
indicadores de
gestión.
Incremento en la
calidad del servicio.
Existencia de un
cambio orientado a la
prestación del
servicio de manera
eficiente y eficaz.
2.1.- Implementar un
sistema integral para
el desarrollo del
Talento Humano,
que concuerde con la
realidad actual de la
Dirección.
95% de las
necesidades de la
Dirección en cuanto a
talento Humano
satisfechas.
Subsistema de
planificación del
Recurso Humano.
Subsistema de
clasificación de
puestos.
Subsistema de
selección de puestos
Subsistema de
Capacitación y
desarrollo profesional.
Subsistema de
evaluación del
desempeño.
Apoyo y cooperación
de los involucrados
en el plan.
Satisfacción total de
las necesidades de la
Dirección por medio
de la aplicación del
Plan de gestión del
Talento Humano.
2.2.- Revisar los
100% de
remuneraciones de Subsistema de Apoyo para
114
sueldos y salarios de
las personas que
trabajan en la
Dirección.
funcionarios y
empleados,
correspondientes a
las funciones,
capacidades y
conocimientos que
exige el puesto de
trabajo. (A más
responsabilidad,
mayor remuneración)
valoración de puestos
adecuado a la
realidad de la
Dirección y de la
Institución.
Rol de pagos
implementación de
un plan para
homologación,
revisión y
rectificación de
remuneraciones, por
parte de todos los
involucrados.
3.1 Elaboración de
programas de
motivación
Las actividades
motivacionales
programadas cubren
el 100% de los
requerimientos de la
institución.
Informes, entrevistas,
entre otros
Apoyo total de las
autoridades
institucionales
3.2.- Concienciar a
los miembros de la
Dirección sobre la
importancia de un
sistema de ascensos
ordenado y adecuado
dentro de la
Institución.
100% del personal
reconoce la
importancia del
sistema de ascensos
Eventos, Charlas,
entre otros.
Apoyo de las
Autoridades.
4.1Coordinar entre
los miembros de la
Dirección.
Propuestas técnicas
que permitan resolver
los problemas de la
Dirección por lo
menos en un 75%.
Informe de resultados
Solución a los
problemas
Buen ambiente
laboral en el que se
evidencie la
cordialidad y el
trabajo en equipo.
115
CAPÍTULO IIICAPÍTULO III
116
CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Direccionamiento Estratégico es una disciplina que, a través de un proceso
denominado “Planeación Estratégica”, recopila las estrategias a seguir para
encaminar a la Institución al cumplimiento de sus metas y objetivos, tomando en
cuenta un análisis situacional que refleje la influencia de factores internos y
externos en la gestión organizacional. Además tomando como punto de partida
¿Dónde Estamos? y ¿Cómo estamos?, se desarrolla actividades que se van a
emprender a largo plazo, en donde se da solución a preguntas como: ¿Qué se
debe hacer? ¿Hacia dónde vamos? y ¿Cómo debemos llegar hasta allá?
Por medio de un direccionamiento estratégico adecuado se puede obtener
criterios unificados, que permitan a la Institución aprovechar las oportunidades
futuras tomando en cuenta el razonamiento y la experiencia.
En este capítulo se realizará un análisis de la matriz axiológica compuesta por
principios y valores que vienen a constituir la personalidad de la DIRECCIÓN.
Estos están presentes en la misión y visión institucional.
Se planteará una misión que no es otra cosa que la razón de existencia de la
DIRECCIÓN, de igual forma se diseñará la visión que determina cómo debería ser
y actuar en el futuro, de tal forma que sea realista y alcanzable; se diseñarán
objetivos, políticas y estrategias, que regirán todas las actividades. Se aplicará un
mapa de estrategias que permita evaluar los resultados en un periodo de tiempo.
3.1. PRINCIPIOS
“Un principio es el primer instante de la existencia de una empresa, lo que se
acepta en esencia, su origen y fundamento”17
Los principios son el conjunto de creencias de una organización que con su
aplicación crean una imagen interna y externa puesto que por su naturaleza
siempre se encuentran relacionadas con otros congéneres.
MATRIZ AXIOLÓGICA DE PRINCIPIOS
17 www.policia.gov.co/inicio/portal/portal.nsf/paginas/GloasarioInstitucional
117
GRUPOS DE REERENCIA
AUTORIDADES FUNCIONARIOS EMPLEADOS CIUDADANOSPRINCIPIOS
Comunicación X X X X
Experiencia X X X ---
Respeto X X X X
Trabajo en equipo X X X X
Efectividad X X X ---
Confianza X X X X
Seguridad X X X X
Puntualidad X X X X
Transparencia X X X X
Compromiso X X X X
Planificación X X X ---
Desarrollo del Talento Humano X X X ---
Integridad X X X X
Justicia x X X x
COMUNICACIÓN.-
La comunicación permite a los miembros de la Dirección interrelacionarse, por
medio del intercambio de información, opiniones, ideas entre otros, facilitando
también el trabajo conjunto que permite mayor beneficio en el desempeño
profesional y para el servicio que ofrece.
En la Dirección se deben crear espacios de comunicación interna y externa, para
analizar y consensuar sobre el desarrollo humano e institucional.
Cabe recalcar que para que exista una buena comunicación es necesaria la
existencia de canales adecuados que permitan el flujo de información.
EXPERIENCIA.-
Es la habilidad y conocimiento que adquieren los profesionales y demás
empleados administrativos durante el desempeño de sus funciones y que
aportan a la Dirección para mejorar su gestión.
RESPETO.-
118
Consideración a los derechos personales. Valorar la identidad e individualidad de
los seres humanos, asumiendo derechos y deberes establecidos por la sociedad.
Brindar a los clientes internos y a la sociedad colaboración, trato ético y
profesional. Este es un valor que deben poseer todas las personas y que se debe
inculcar a los ciudadanos.
TRABAJO EN EQUIPO.-
El equipo es un grupo, en el cual sus miembros tienen habilidades que se
complementan y están dedicados a un propósito común. Entonces el trabajo en
equipo debe ser comprendido como el proceso en que los miembros del grupo
entienden las metas y objetivos del mismo y están comprometidos a alcanzarlas.
El trabajo en equipo implica a un grupo de profesionales trabajando de manera
conjunta y coordinada en la ejecución del servicio.
Existen varios equipos cada uno con su propio ámbito de aplicación con sus
propias limitaciones y dificultades.
EFECTIVIDAD.-
Es toda acción o cualquier servicio que se brinde de manera adecuada, única y
oportuna, dando al usuario confianza en la gestión de la Dirección.
CONFIANZA.-
Es la creencia de los usuarios en las funciones, actividades, proyectos, entre
otros, que realiza la Dirección, asumiendo que su gestión es adecuada, equitativa
y que brinda un servicio de calidad.
SOLIDARIDAD.-
119
Es hacer propias las necesidades de los demás eliminando los egoísmos y la falta
de cooperación; compartiendo con nuestros semejantes vivencias que permitan
superar situaciones críticas y debilidades, para hacer de ellas fortalezas.
PUNTUALIDAD.-
Debe existir puntualidad en el cumplimiento de las actividades, funciones y
obligaciones asignadas, en los horarios de trabajo establecidos, y en la entrega
de beneficios.
La puntualidad representa la seriedad con que se trata una situación, además
proporciona a la Institución, una imagen de responsabilidad y compromiso.
TRANSPARENCIA.-
Todas las decisiones y acciones que se realicen en el ejercicio de la gestión
dentro y fuera de la Dirección deben ser claras y reales.
COMPROMISO.-
Es la condición que permite tener clara conciencia de la responsabilidad de
brindarle un buen servicio al usuario.
PLANIFICACIÓN.-
Enfocar los recursos disponibles al cumplimiento de la misión aplicando para ello
metodologías adecuadas y en concordancia con los lineamientos establecidos por
el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.-
120
Desarrollar niveles óptimos de capacitación y desarrollo de nuevas capacidades
para el cumplimiento de la misión institucional por medio de la política de
capacitación y reconocimiento de meritos.
INTEGRIDAD.-
Ser profesional no es únicamente ejercer una profesión sino que implica realizarlo
con: conocimiento profundo del arte, con absoluta lealtad a las normas y
buscando el servicio a las personas y a la sociedad por encima de intereses
personales.
JUSTICIA.-
Es tratar a los otros de igual forma en similares circunstancias, tal como les
corresponde en calidad de seres humanos.
Justicia es tratar a la gente de forma apropiada.
3.2 VALORES
“Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y
social en el desarrollo de las actividades del negocio.”18
Desde el punto de vista ético los valores son más importantes en la medida en
que sirven para la supervivencia, la mejora del ser humano e intervienen de forma
positiva en su calidad de vida ayudándole a conseguir la armonía que necesita.
Los valores se fundamentan en la dignidad incondicionada de todo ser humano.
Una dignidad que no puede depender de ninguna circunstancia (sexo, edad, salud
calidad de vida y demás cualidades).
MATRIZ AXIOLÓGICA DE VALORES
18 Gestión estratégica de Negocios, Francis Salazar p. 120
121
GRUPOS DE REERENCIAAUTORIDADES FUNCIONARIOS EMPLEADOS CIUDADANOS
VALORES
Honestidad X X X X
Compromiso X X X X
Responsabilidad X X X X
Ética X X X X
Profesionalismo --- X X ---
Creatividad X X X X
Lealtad X X X ---
Liderazgo X X X ---
HONESTIDAD.-
Implica hacer las cosas a conciencia con base en la verdad y con el respaldo de
la objetividad e imparcialidad
Debe existir honestidad en el ejercicio de las competencias, actuando conforme a
lo que se estipula en las leyes y reglamentos con decencia y moderación.
COMPROMISO.-
Es la obligación que asumen los profesionales y empleados de forma voluntaria
en el desempeño de sus funciones y dentro de la gestión institucional.
El compromiso pone en las manos de las personas la responsabilidad de ser más
eficientes y eficaces en el cumplimiento de las tareas y funciones asignadas.
RESPONSABILIDAD.-
La responsabilidad es la disposición y voluntad de rendir cuentas por cada acto
realizado frente a la sociedad, además está vinculada directamente con la
confianza, asumiendo el cumplimiento de las tareas encomendadas, en el
tiempo y lugar determinados.
ÉTICA.-
122
Comprende las obligaciones del hombre como ser social, para con los demás
miembros de la sociedad a la que pertenece. Es necesario que todas las
actividades que realicen los funcionarios, empleados y trabajadores dentro y fuera
de la Dirección se ejecuten de manera correcta, proyectando una nueva imagen
mejor Institucional.
PROFESIONALISMO.-
El Funcionario y empleado público debe desempeñar su cargo con base a los
conocimientos adquiridos en el tiempo de formación académica pero sin olvidar
que, como servidor público su gestión está encaminada al bien común y a la
satisfacción de los usuarios. Un profesional competente además cuenta con
códigos de ética firmes e inquebrantables que lo predisponen a asumir sus
responsabilidades frente a la sociedad.
CREATIVIDAD.-
La creatividad no es más que la capacidad de crear circunstancias, productos,
estrategias, entre otras cosas. Es un valor que tiene gran importancia dentro de
las organizaciones, puesto que gracias a éste se pueden encontrar soluciones
prácticas a problemas y necesidades institucionales.
LEALTAD.-
Significa fidelidad. La lealtad es un valor muy importante es lo que se llama
comúnmente ponerse la camiseta, ser incondicional con la Institución y esforzarse
por el desarrollo y mejoramiento de la misma, por medio de la colaboración en el
cumplimiento de sus metas y objetivos.
LIDERAZGO.-
123
El liderazgo es entendido como la influencia positiva o negativa que tiene una
persona frente a otras. Depende del líder la aplicación del aspecto motivacional
que considere más adecuado para sus subordinados, con la finalidad de que
éstos saquen a flote cada una de sus competencias y se comprometan de forma
leal con la Institución.
3.3 VISIÓN
Establecer la visión es realizar el proceso de formular lo que se espera de la
Institución a futuro. Visualizar el futuro implica discernir entre lo que la Dirección
de Recursos Humanos es hoy y aquello que desea ser en el futuro, todo esto
frente a sus capacidades y oportunidades.
Cabe mencionar que es necesario que la visión sea realizable, flexible, fácil de
recordar y concisa.
3.4 MISIÓN
124
En los próximos cinco años la Dirección de Recursos Humanos contará con herramientas administrativas suficientes para el correcto funcionamiento de los subsistemas de reclutamiento y selección, clasificación y valoración de puestos, capacitación, evaluación, seguridad y salud, siendo además un ejemplo de, honestidad, transparencia, trabajo en equipo y efectividad en la prestación de servicios.
“La misión expone la razón de ser de una empresa, su filosofía, los recursos que
utiliza, a que cliente o mercado se dirige; debe ser motivadora, desafiante, fácil de
captar y recordar, flexible y creativa” 19
3.5 OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan alcanzar en un tiempo
determinado (puede ser corto, mediano o largo plazo).
Lineamientos para la formulación de objetivos:
Específicos: qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación.
Medibles: que sea posible cuantificar los beneficios.
Realizables: que sea posible lograr los objetivos.
Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el
objetivo.
Limitado en tiempo: estableciendo el período de tiempo en el que se debe
completar cada uno de ellos.
3.5.1 OBJETIVO GENERAL
19 Administración Estratégica, Charles Hill, Mac Graw Hill.
125
Fomentar el desarrollo integral de los miembros de la Institución, mediante la prestación eficaz y eficiente de los servicios y la ejecución de planes, proyectos y programas prioritarios para el perfeccionamiento humano y profesional.
Mejorar la situación laboral de los miembros del INDA por medio de la ejecución
de planes y programas que satisfagan sus necesidades de superación personal y
profesional.
3.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Crear herramientas y procesos administrativos dentro de la Dirección, que
le permitan el mejoramiento de su gestión.
Fortalecer la comunicación por medio de la creación de canales apropiados
de difusión de la información.
Estimular las habilidades y capacidades de los miembros de la Institución,
de manera que puedan responder eficazmente a las necesidades y
expectativas de los usuarios.
Mantener un ambiente de trabajo adecuado para el desempeño de las
funciones de los empleados y trabajadores.
Brindar un servicio profesional y moralista, creador de una nueva relación
entre la Institución y sus clientes.
Estimular la aceptación de principios y valores Institucionales, por medio de
planes de difusión e involucramiento del personal.
Incrementar programas de capacitación, motivación e incentivos para el
personal de la Institución.
3.6 POLITICAS
126
Son lineamientos generales, canalizan las ideas de los miembros de la institución,
orientándolos en la toma de decisiones para que se aliñen con los objetivos.
Características de las políticas:
Flexibles
Fáciles de interpretar
Congruentes con los objetivos
Constar por escrito
Se deben dar a conocer
3.6.1 POLÍTICAS GENERALES
Convertir a la Dirección en ejemplo cumplimiento de objetivos y metas
Institucionales dentro y fuera de la Institución.
Se fortalecerá el sistema de comunicación e información entre los
funcionarios, empleados y trabajadores de la Dirección y los usuarios de la
misma.
La capacitación será encaminada correctamente y de acuerdo a los
requerimientos institucionales y del personal.
Se encaminará el accionar del personal en una base de valores y
principios dentro y fuera de la institución.
Se proporcionarán servicios de calidad que se ajusten a los
requerimientos de los usuarios.
Los incentivos se aplicarán en base al desarrollo, desempeño y
responsabilidad del personal en cada una de sus funciones.
3.6.2 POLÍTICAS ESPECÍFICAS
127
Se promoverá el respeto a la normatividad y disposiciones legales y
morales.
Se comprometerá a todos los involucrados para impulsar cambios en la
gestión de la Dirección.
Se estimulará el desarrollo de una cultura organizacional que permita a la
Dirección contar con un modelo democrático de planificación, organización,
seguimiento y control de todos los planes y proyectos.
Se establecerá la participación democrática y activa de todos los miembros
de la Institución a fin de generar cambios en la gestión de la Dirección,
para que se encuentre acorde con las necesidades Institucionales.
La gestión de la Dirección se orientará al mejoramiento continuo, calidad, y
productividad en beneficio de los usuarios.
Implantar la planificación estratégica como una herramienta idónea para la
gestión eficaz y eficiente.
Se respetarán los sistemas de reclutamiento y selección del personal
idóneo para la Institución.
Se mantendrá programas de capacitación continua absolutamente para
todos los funcionarios, empleados y trabajadores del INDA.
Se mantendrá al personal actualizado y capacitado permanentemente
sobre el avance y uso de la tecnología.
Se realizará la valoración de puestos de forma sistemática, organizada y
periódica, de manera que se pueda satisfacer las necesidades
institucionales y del personal.
Se evaluará al personal de forma periódica, de forma tal que los resultados
permitan una retroalimentación, para suplir falencias.
128
Se implantará indicadores de gestión que permitan evaluar en forma
objetiva los resultados esperados por la organización y las personas.
3.7 ESTRATEGIAS
“Es un plan o modelo de políticas fundamentados en criterios y decisiones que
servirán para tomar acciones necesarias hacia la consecución de objetivos
planteados, factores que permitan que la estratégica sea óptima siempre que las
habilidades administrativas sean las más adecuadas y que el ciclo económico sea
rentable.”20
“La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la
planificación estratégica mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus
recursos y objetivos con relación a las oportunidades que el mercado presenta”21.
“Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los
recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a
estabilizarlo a favor de la empresa considerada”22
Componentes de la estrategia empresarial
1.- Los objetivos Claramente definidos
2.- El plan de acción a nivel de empresa y de las divisiones
3.- Los programas que describen y miden las consecuencias del plan para cada
una de las funciones de la empresa.
4.- Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas
3.7.1 ESTRATEGIAS GENERALES
20 OGLIASTRI, Enrique, “Manual de Planeación Estratégica”, séptima edición, Colombia 1992, Pág. 1821 SALAZAR Francis; Gestión Estratégica Corporativa p. 15622 HENDERSON, B.D., What is Business Strategy, Boston Consulting Grooup, 1969 (SALLENAVE, Jean Paul, Gerencia y Planeación Estratégica, Grupo Editorial Norma)
129
Desarrollo y aplicación del direccionamiento estratégico en la Dirección de
Recursos Humanos para mejorar la calidad del servicio y enfocarlo a la
satisfacción de necesidades de los usuarios.
Fortalecimiento de la calidad de gestión, por medio de la transparencia y
responsabilidad en las acciones de los miembros de la Dirección, del
trabajo en equipo y cooperación; y de la difusión de metas y objetivos
logrados para satisfacer necesidades de los clientes internos y externos.
Creación de un sistema adecuado de difusión de información que satisfaga
las necesidades de los clientes internos y externos de la Dirección
cumpliendo a cabalidad con su función de revelar cada uno de los datos,
beneficios, servicios, planes, programas, funcionamiento, entre otras
cosas.
Elaboración de un plan anual de capacitación que incluya seminarios,
mesas de trabajo, conferencias, talleres, otros eventos encaminados al
desarrollo profesional y personal de los miembros de la Institución,
cubriendo las expectativas de cada uno de ellos.
Motivación al personal, para que aporten con ideas y proyectos de
mejoramiento de gestión de la Dirección; con la finalidad de prestar un
servicio de calidad.
Difusión y consenso de Principios y Valores Institucionales, para lograr el
comprometimiento de Funcionarios, Empleados y Trabajadores en el
cumplimiento de los mismos.
Fomentar la participación y motivación mediante un programa de premios e
incentivos.
3.7.2 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
130
Difusión de la normatividad y disposiciones legales y morales por los
cuales se gobierna el funcionamiento Institucional, puesto que es necesario
el conocimiento de las mismas para un correcto funcionamiento.
Establecer canales de coordinación entre las diferentes unidades
departamentales.
Formar mesas de trabajo, que generen soluciones a los problemas
suscitados.
Reuniones con los miembros de la Dirección para informar, democratizar y
coordinar los cambios en la gestión que mejoraran la prestación de
servicios.
Analizar detenidamente las necesidades de los usuarios con la finalidad de
llevar acabo la prestación de un servicio de calidad que satisfaga las
necesidades y expectativas de los mismos.
Vincular a los miembros de la Dirección en la planificación estratégica,
convirtiéndola en una herramienta que permita la eficiencia y eficacia de la
gestión a realizar.
Elaborar el manual de funciones de la Dirección, con la finalidad de evitar
duplicación de funciones y desperdicio de recursos.
Transparentar las actividades realizadas en los sistemas de reclutamiento y
selección del personal con la finalidad de proporcionar a la Institución el
personal idóneo para el puesto que se requiere.
Analizar las necesidades y requerimiento de capacitación de cada uno de
los miembros de la institución tomando en cuenta el área a la que
pertenecen y el puesto que ocupan.
Optimizar los sistemas de valoración de puestos, para que se encuentren
acorde con la situación de la Institución.
131
Realizar seguimiento al desempeño del personal, incluyendo
evaluaciones, encuestas a los usuarios y observaciones directas.
Creación de indicadores de gestión que estén acorde con las necesidades
de Dirección.
Elaborar y ejecutar planes operativos
Actualizar los planes operativos anualmente.
Desarrollar un sistema de control para el cumplimiento de políticas,
programas y planes en la Dirección.
Forjar un espíritu de liderazgo en la institución.
3.8 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico es el resumen de cómo el INDA va a conseguir el
cumplimiento de su visión, tomando en cuenta la misión, objetivos, políticas y
estrategias.
132
133
3.9. PLAN OPERATIVO
Los planes operativos están encaminados hacia la consecución de los objetivos
institucionales, mediante la determinación de actividades especificas, las mismas
que deben ser factibles, cuantificables, medibles , claras, concretas y concisas;
así mismo se debe fijar responsables para su relación; indicadores de éxito que
permitan evaluar el cumplimiento de estas; fijar el tiempo necesario para que sean
ejecutadas y en lo posible establecer un presupuesto aproximado para que estas
lleguen a efectuarse con un alto índice de eficiencia y eficacia.
“Los planes operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos
específicos medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los
grupos de trabajo y los individuos dentro de la organización deben lograr, a
menudo en un tiempo corto más específico.”23
“Planificación operativa es la desagregación del plan estratégico en programas y
la de estos en proyectos, constituyen la etapa final del proceso de planificación y
consiste en establecer compromisos específicos para poner en práctica la visión
de futuro, la misión, objetivos y estrategias institucionales de la planificación
estratégica.”24
ELEMENTOS DEL PLAN OPERTATIVO
Los elementos de un plan operativo son:
Nombre del programa o proyecto
Objetivos
Actividades
Responsable
Indicador del éxitos
Tiempo de duración
Recursos
23 MARIÑO, Hernando. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL”; Bogotá-Colombia. Pág. 6424 NARANJO, Raúl; MODULO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA”; Quito-Ecuador; 2002. Pág. 54
134
PLAN OPERATIVOINSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO
Año: 2010
Proyecto: SEPARACIÓN DEL ÁREA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL INDA
Objetivo: Crear herramientas y procesos administrativos dentro de la Dirección que permitan el mejoramiento de su gestión.
ACTIVIDAD RESPONSABLEINDICADORES TIEMPO
RECURSOSDE ÉXITO ENR FBR MRZ ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Reunión de trabajo con los directivos del INDA. Equipo Técnico
Consensos y acuerdos logrados x
*Recurso Humano *R. Financiero *R. Materiales
Difusión de la aprobación por las autoridades de la separación del área de Desarrollo Institucional, de la Dirección de Recursos Humanos. Autoridades
100% del personal conocen el plan estratégico. x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Seguimiento a las actividades previstas para la difusión de esta nueva estructura organizacional
Autoridades, jefes de las respectivas Direcciones, equipo técnico
100% del cumplimiento de las actividades. x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Aplicación del Direccionamiento estratégico
Equipo técnico, Directivos y personal de todas las áreas
Cantidad de Metas logradas x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Preparar documentos oficiales, para legalizar la nueva estructura organizacional.
Autoridades, Equipo Técnico
Tiempo de Legalización de documentos x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Difusión de la decisión de elaborar herramientas administrativas concernientes a la gestión del Talento Humano. Equipo Técnico
100% del personal conocen el plan estratégico. x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Recolección de información necesaria para la elaboración de las Herramientas administrativas. Equipo Técnico
Cantidad de Información utilizable obtenida x x x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
135
Elaboración de Herramientas Administrativas Equipo Técnico
Herramientas elaboradas acordes a la realidad de la Institución. x x x x x x x x x x x x
Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Aprobación de la Herramientas Administrativas Creadas Autoridades
Número de Herramientas revisadas y aprobadas x
Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Preparar documentos oficiales, para legalizar las Herramientas Administrativas creadas
Autoridades, Equipo Técnico
Tiempo de Legalización de documentos x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Aplicación de canales adecuados de comunicación entre autoridades y funcionarios. Equipo técnico
Excelente comunicación entre los miembros de la Institución. x x x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Implementación de indicadores de gestión para la evaluación y control. Equipo técnico
Resultados obtenidos de la evaluación x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Realizar un diagnóstico sobre necesidades de capacitación Equipo Técnico
Necesidades de Capacitación detectadas x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Realizar seminarios, mesas de trabajo , conferencias , talleres, cursos para capacitar al personal Equipo Técnico
Asistencia a los eventos programados x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Realizar charlas motivacionales, de liderazgo y de superación. Equipo Técnico
Desempeño del personal dentro de su puesto de trabajo x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Aplicar un programa de premios e incentivos Autoridades
Personal participativo y motivado. x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Ejecución de los acuerdos, convenios, alianzas estratégicas y operaciones conjuntas firmados con los organismos antes mencionados. Autoridades
Contar con los recursos suficientes para la realización de la capacitación. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
136
Reuniones para analizar, estudiar y elaborar un documento final con la metodología definitiva de los seminarios, cursos, etc., presupuesto, fondos disponibles, recursos gestionados y ayudas receptadas nacionales y extranjeras, con la finalidad de determinar el costo de cada seminario. Autoridades
Precio de los seminarios debidamente estipulados. x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Difusión de los seminarios a través de memos
Autoridades, Equipo Técnico
Conocimiento de los seminarios por parte de los funcionarios, empleados y trabajadores, x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Elaboración del material necesario para la realización de seminarios y cursos. Capacitadores
Material necesario para la realización de las actividades programadas. x
*Recuro H *R. Financiero *R. Materiales
Ejecución y evaluación de seminarios. Capacitadores
Resultados obtenidos de evaluaciones realizadas x x x x x x x x x x x x x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Evaluación del proyecto llevado a cabo para el 2010 Autoridades
Observaciones y resultados obtenidos x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Actualización del plan estratégico del INDA Autoridades
Plan estratégico actualizado x x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
Elaboración y aprobación del plan operativo para el 2011
Autoridades, equipo Técnico
Contar con el plan operativo para el 2011 x x
*Recuro Humano *R. Financiero *R. Materiales
137
CAPÍTULO IVCAPÍTULO IV
138
CAPITULO IV PLANES Y PROYECTOS
4.1 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS
A continuación se detalla los perfiles de cada proyecto y su programación a corto,
mediano y largo plazo.
RESUMEN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS
PROYECTOS DE CORTO PLAZO (MENOS DE UN AÑO)
Plan Estratégico de la Dirección de Recursos
Humanos del INDA
PROYECTOS DE MEDIANO PLAZO (DE 1 A TRES
AÑOS)
Separación del Área de Desarrollo Institucional de la
Dirección de Recursos Humanos
Establecimiento Claro de Funciones
correspondientes al cargo.
Diseño perfiles de cursos básicos para todos los
miembros de la Dirección de Recursos Humanos
Formulación de Herramientas de Inducción del
Personal
Establecimiento de Programas Motivacionales
PROYECTOS A LARGO PLAZO ( DE 3 - 5 AÑOS)
Diseñar un sistema de calidad y mejoramiento
continúo de planes y programas de la Dirección.
139
4.1.1 METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO 1
NOMBRE DEL PROYECTO:
Plan Estratégico de la Dirección de Recursos Humanos del Instituto Nacional de
Desarrollo Agrario INDA.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Permitirá que la Dirección de Recursos Humanos, desarrolle planes para cada
una de las áreas funcionales, además de lograr objetivos a corto, mediano y
largo plazo, por medio de la elaboración de estrategias y programas adecuados
para un período de tiempo establecido.
De ésta manera cada área operativa tendrá la capacidad de ejecutar
correctamente las actividades asignadas y contribuir a la consecución de los
objetivos de la Dirección.
ALCANCE
La implementación del plan estratégico permitirá a la Dirección el desarrollo cabal
de su gestión, logrando obtener la capacidad de brindar un servicio de calidad, y
cumplir con la misión, visión, objetivos y metas establecidos.
OBJETIVO
Elaborar un plan estratégico e implementarlo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Lograr la motivación e involucramiento de los funcionarios, empleados y
obreros con la misión, visión, objetivos y metas establecidos.
Permitir que la planificación pueda detectar falencias por medio de
indicadores de gestión y corregirlas en el momento oportuno.
140
JUSTIFICACIÓN
El plan estratégico permitirá que la Dirección de Recursos Humanos del INDA
tenga parámetros de orientación, que faciliten el desarrollo de planes para cada
una de sus áreas funcionales.
POLITICAS
Se utilizará los medios adecuados para la difusión de la propuesta.
Se deberá asistir a las charlas de capacitación, mesas de trabajo y todos
los eventos utilizados para difundir internamente la propuesta.
Se tomará un tiempo prudencial para dedicarlo al análisis de la propuesta.
ESTRATÉGIAS
Difundir mediante comunicados, reuniones y capacitaciones la propuesta
establecida en el plan estratégico.
Realizar reuniones con todos los miembros de la Dirección para hacer un
seguimiento continuo del avance de asimilación del plan.
Realizar foros, mesas de trabajo y charlas para responder inquietudes.
ACTIVIDADES
Dar a conocer el plan estratégico a la Dirección
Revisión por parte de las autoridades
Aprobación del documento
Difusión de la decisión
Capacitación e ilustración del plan estratégico
Seguimiento continuó
RESPONSABLE
Director de Recursos Humanos conjuntamente con los demás miembros de la
Dirección
141
RECURSOS
Humanos: La colaboración de todos los involucrados en el plan.
Materiales: comunicados, ilustraciones para dar a conocer el plan
BENEFICIOS ESPERADOS
Mayor motivación entre los funcionarios, empleados y obreros.
Involucramiento de los colaboradores con la misión, visión objetivos y
metas de la Dirección.
Detectar falencias funcionales
Toma de decisiones en el momento oportuno
4.1.2 METODOLOGÍA PAR EL PROYECTO 2
NOMBRE DEL PROYECTO
Separación del Área de Desarrollo Institucional de la Dirección de Recursos
Humanos
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El presente proyecto busca que la Dirección de Recursos Humanos se maneje
con una estructura adecuada para la satisfacción de sus necesidades y la de los
usuarios a quienes debe la prestación de un servicio de calidad, es decir que su
funcionamiento esté acorde con la misión para la que fue creada, sin desviar su
atención a funciones propias de otra Dirección.
La Separación del Área de Desarrollo Institucional de la Dirección de Recursos
Humanos responde a corrientes de modernización, encaminadas a afrontar las
respectivas funciones, atribuciones y competencias en base a la demanda de sus
clientes. Lo que significa el incremento de la mejora en las relaciones internas de
142
organización, planificación, comunicación, orientación, coordinación, capacitación,
selección del personal, seguridad y bienestar social, entre otras.
ALCANCE
El alcance del presente proyecto involucra a la Dirección de Recursos Humanos
y a Autoridades del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario.
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el funcionamiento de la Dirección de Recursos Humanos, por medio del
seguimiento íntegro de la misión que le corresponde por la naturaleza del servio
que presta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Reflejar la estructura ideal de la Dirección de Recursos Humanos, con sus
cargos y relaciones de funcionalidad, autoridades y coordinación.
Facilitar el conocimiento del campo de acción de cada una de las áreas y
sus relaciones laborales.
Simplificar los procesos de toma de decisiones y las confusiones con las
delegaciones.
Facilitar la introducción de mejoras en la Dirección de Recursos Humanos.
JUSTIFICACIÓN
La estructura adecuada de la Dirección, es una herramienta de trabajo, puesto
que permite encaminarse al cumplimiento de la misión, visión, objetivos y metas
establecidos para la misma, sin desviar su atención a actividades y funciones que
no le corresponden pues, las necesidades a satisfacer son estrictamente
relacionadas al Talento Humano y a su bienestar.
Además nos ayuda al momento de establecer responsabilidades y delegaciones.
143
POLITICAS
Contar con el apoyo y disposición de todos los miembros de la Dirección y
Autoridades del INDA.
Aceptar el cambio y adaptarse a él.
Colaborar con lo necesario para la aplicación del proyecto.
ESTRATÉGIAS
Instruir a todos los empleados e involucrados sobre el funcionamiento de la
estructura propuesta.
Realizar mesas de trabajo para hacer un seguimiento continuo y ver el
avance del proyecto y si está cumpliendo con las expectativas.
Investigar cómo se sienten los trabajadores con ésta nueva organización.
ACTIVIDADES
Elaboración de una lista de funciones que cumpla la Dirección.
Clasificación de las funciones por áreas (Recursos Humanos y Desarrollo
Institucional).
Agrupamiento de las áreas por funciones.
Diseño preliminar del Documento de legalización de la nueva estructura de
la Dirección de Recursos Humanos.
Diseño preliminar del organigrama posicional.
Asignación de las funciones respectivas.
RESPONSABLE
La responsabilidad de éste proyecto es del Director de Recursos Humanos y el
grupo de trabajo designado.
144
DURACIÓN
La duración de la estructura de la Dirección es de tiempo indefinido, puesto que
toda institución debe ser flexible ante al cambio de la sociedad a la que sirve,
entonces ésta será aplicada hasta que sea útil para la gestión.
RECURSOS
Humanos:
Autoridades
Funcionarios y empleados de la Dirección de Recursos Humanos
Tecnológicos
Materiales
Financieros
BENEFICIOS ESPERADOS:
Mejorar la calidad del servicio
Cumplimiento estricto de la misión y visión de la Dirección.
Cumplimiento cabal de los subsistemas de administración de personal
Planificación adecuada y técnica de personal.
4.1.3 METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO 3
NOMBRE DEL PROYECTO
Establecimiento Claro de Funciones Correspondientes al cargo.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El presente proyecto busca que la Dirección de Recursos Humanos se maneje
con una estructura funcional adecuada para la satisfacción de sus necesidades y
la de los usuarios a quienes debe la prestación de un servicio de calidad, es decir
145
que todos los miembros de la Dirección tengan establecidas cada una de sus
responsabilidades de acuerdo al cargo que desempeñen evitando así, dificultades
como superposición de funciones y duplicación de las mismas, además de dejar
de lado muchas actividades importantes como la capacitación, motivación, entre
otras.
ALCANCE
El alcance del presente proyecto involucra a todos los miembros de la Dirección
de Recursos Humanos.
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el funcionamiento de la Dirección de Recursos Humanos, por medio del
establecimiento específico de funciones y responsabilidades de los puestos
presentes dentro de esta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Prestación de un servicio de calidad.
Evitar la duplicación y superposición de funciones.
Concienciar al personal y comprometerlos a cumplir con sus
responsabilidades.
Reflejar la estructura funcional ideal de la Dirección de Recursos Humanos.
Simplificar los procesos de toma de decisiones y las confusiones con las
delegaciones.
JUSTIFICACIÓN
El establecimiento de la delimitación de funciones para los cargos presentes en la
Dirección de Recursos Humanos responde a necesidades insatisfechas de los
clientes internos y externos, puesto que todas las actividades que en ella se
realizan son de forma desordenada y al azar provocando que se descuiden
146
segmentos básicos de la Administración de Recursos Humanos, privando a sus
usuarios del beneficio que representa la calidad del servicio.
La estructura funcional adecuada de la Dirección, es una herramienta de trabajo
importante, ya que permite el desempeño ágil y fluido de tareas y actividades
ideales para el cumplimiento de la misión, visión, objetivos y metas establecidos
para la misma.
POLITICAS
Contar con el apoyo y disposición de todos los miembros de la Dirección y
Autoridades del INDA.
Aceptar el cambio y adaptarse a él.
Colaborar con lo necesario para la aplicación del proyecto.
ESTRATÉGIAS
Instruir a todos los empleados e involucrados sobre el funcionamiento de la
propuesta.
Incentivar la participación de los miembros de la Dirección en la
elaboración del proyecto
Motivar al personal a aportar con ideas y opiniones.
Realizar mesas de trabajo para hacer un seguimiento continuo, ver el
avance del proyecto y si está cumpliendo con las expectativas.
ACTIVIDADES
Elaboración de una lista de funciones que cumpla cada uno de los
miembros de la Dirección
Clasificación de las funciones por cargo desempeñado
Descripción de puestos
Diseño preliminar del documento de legalización de la nueva estructura
funcional de la Dirección de Recursos Humanos.
Asignación de las funciones respectivas.
147
RESPONSABLE
La responsabilidad de este proyecto es del Director de Recursos Humanos y el
grupo de trabajo designado.
DURACIÓN
La duración de la estructura funcional de la Dirección es de tiempo indefinido,
puesto que toda institución debe ser flexible ante al cambio de la sociedad a la
que sirve, entonces ésta será aplicada hasta que sea útil para la gestión.
RECURSOS
Humanos:
Autoridades
Funcionarios y empleados de la Dirección de Recursos Humanos
Tecnológicos
Materiales
BENEFICIOS ESPERADOS:
Mejorar la calidad del servicio
Cumplimiento cabal de los subsistemas de administración de personal
Cumplimiento ágil y ordenado de las funciones.
Interrelación perfecta de los procesos realizados dentro de la Dirección.
Concentración del personal en las funciones específicas que le
corresponden de acuerdo al cargo que desempeña.
Designación de responsabilidades y tareas de acuerdo a las funciones que
están establecidas para los cargos.
148
4.1.4 METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO 4
NOMBRE DEL PROYECTO
Diseño perfiles de cursos básicos para todos los miembros de la Dirección de
Recursos Humanos.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Es necesario para alcanzar las metas y objetivos propuestos encaminados a un
servicio de calidad, que los funcionarios y empleados estén preparados, tengan
dominio sobre su cargo y nociones básicas de los demás puestos de la Dirección,
sin embargo es fundamental que la gente se encuentre comprometida con dicho
propósito, para lo cual se requiere del liderazgo efectivo y motivación positiva por
parte de las autoridades.
ALCANCE
El alcance del presente proyecto involucra a todas las personas que Laboran
dentro de la Dirección de Recursos Humanos, proporcionándoles herramientas
indispensables para el cumplimiento de sus funciones de forma profesional y
adecuada, con conocimiento teórico y práctico.
OBJETIVO GENERAL
Capacitar y comprometer a los colaboradores con la misión de la Dirección,
educando y capacitando al personal para que de ésta manera su desempeño sea
eficiente y eficaz, enfocado hacia la satisfacción de necesidades y la prestación
de un servicio de calidad a los usuarios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diseñar un plan de capacitación sobre temas que conciernan al Personal
de la Dirección.
149
Dar a conocer las actividades programadas y coordinar con todos los
colaboradores, informándoles los temarios que pueden ser elegidos y las
capacitaciones específicas según su necesidad.
Motivar al empleado para que participe en la capacitación y supervisar su
puntualidad.
Actualizar periódicamente los conocimientos técnicos y tecnológicos del
personal.
Proporcionar al personal herramientas técnicas para el mejor desempeño
de sus funciones.
JUSTIFICACIÓN
El Plan de Capacitación permitirá que el personal de la Dirección tenga un mejor
desempeño dentro de sus funciones y competencias por medio del conocimiento
adquirido en las capacitaciones programadas, prestando además un buen servicio
y gozando de los beneficios obtenidos por participar en las distintas actividades
de aprendizaje.
POLÍTICAS
Será prioridad del colaborador conocer la situación actual de la Dirección.
Se difundirá temas vitales para mejorar el clima organizacional y el
desempeño de la Dirección.
La capacitación para el mejor desempeño de los miembros de la Dirección
será una prioridad.
ESTRATÉGIAS
Realizar reuniones con el personal de la Dirección para recopilar sus
necesidades de capacitación.
Planificar, difundir y llevar a cabo charlas con todos los colaboradores con
la finalidad de concienciar sobre la importancia de mejorar sus capacidades
y conocimientos para brindar un servicio de calidad.
150
Utilizar las diferentes modalidades de capacitación para captar de forma
global la atención y colaboración de todos los miembros de la Dirección.
Programar distintos tipos de capacitación acordes con las necesidades de
los miembros de la Dirección.
ACTIVIDADES
Investigación de las necesidades de capacitación.
Cuestionario de requerimientos del personal
Elegir los topos de capacitación a utilizar y los lugares en los que se
llevarán acabo las actividades programadas.
Contar con especialistas en los temas escogidos para la capacitación.
Elaborar un cronograma de actividades en el cual se especificará las
diferentes capacitaciones que se realizarán.
Difundir los cursos de capacitación y el cronograma.
Cumplir con el plan de capacitación
Evaluar los resultados obtenidos por el personal en su desempeño
después de recibir la capacitación.
RESPONSABLE
El responsable de este proyecto será Director de Recursos Humanos y su grupo
de trabajo delegado.
DURACIÓN
El presente proyecto tiene una duración de un año.
RECURSOS
Humanos
Tecnológicos
Materiales
151
BENEFICIOS ESPERADOS
Proporcionar al personal conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias
para el desempeño de sus funciones.
Personal concientizado sobre la importancia de la capacitación para
mejorar su desempeño y la prestación de un servicio de calidad.
Talento Humano capacitado de forma tal que representen un valor
agregado para la gestión de la Dirección.
4.1.5 METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO 5
NOMBRE DEL PROYECTO
Formulación de Herramientas de Inducción de Personal
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Es necesario para alcanzar las metas y objetivos propuestos por la Dirección,
contar no solo con el personal adecuado sino que este tenga un periodo,
programas y herramientas de inducción que lo ayude a encaminarse en el
desempeño de sus nuevas funciones, es decir, que pueda familiarizarse con las
mismas y conocerlas, así también los procesos que debe cumplir y con que
cargos interactúa para lograr el correcto desempeño de la gestión dentro de la
Dirección.
ALCANCE
El alcance del presente proyecto involucra al Director de Recursos Humanos, al
grupo asignado para esta labor y al personal de nuevo ingreso.
152
OBJETIVO GENERAL
Capacitar y comprometer a los nuevos colaboradores con la misión de la
Dirección por medio de la capacitación al momento de su ingreso laboral, de
manera tal que tenga un periodo de adaptación al cargo que va a desempeñar y
con éste las funciones, procesos e interrelaciones que conlleva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diseñar un programa de inducción adecuado para los diferentes cargos
presentes dentro de la Dirección.
Proporcionar una herramienta valida para la adaptación del personal nuevo
de la Dirección.
Lograr que el nuevo trabajador contratado se sienta parte importante de la
Dirección.
Dar la información necesaria al nuevo colaborador de la Dirección.
JUSTIFICACIÓN
Las herramientas de Inducción del Personal permitirán que el nuevo integrante
de la Dirección tenga un mejor desempeño dentro de sus funciones y
competencias por medio del conocimiento adquirido, prestando además un buen
servicio.
POLÍTICAS
Será prioridad del colaborador incorporado al grupo de trabajo, conocer la
situación actual de la Dirección.
Se difundirá temas vitales para mejorar el clima organizacional y el
desempeño de la Dirección.
La capacitación inductiva será una prioridad de la Dirección.
Se proporcionará la información necesaria, al nuevo personal.
Se motivará al nuevo personal a comprometerse con la Dirección y con la
prestación de un servicio de calidad.
153
ESTRATEGIAS
Realizar reuniones con los todos los miembros de la Dirección para
fomentar un clima organizacional adecuado.
Dar a conocer la misión, visión, objetivos y metas de la Dirección.
Incentivar el cumplimiento de principio y valores institucionales.
Proporcionar la debida información inherente al cargo.
Proporcionar un periodo de adaptación al puesto.
Inducir al nuevo personal a prestar servicios de calidad.
ACTIVIDADES
Descripción de puestos.
Elaboración de material informativo
Explicación de la importancia del cargo que ocupa dentro de la Dirección
Explicación de funciones y responsabilidades
Explicación de relación de interdependencia con otros cargos.
Socialización con los demás miembros de la institución.
Asignación de un lugar adecuado
Motivación encaminada hacia la prestación de un servicio de calidad.
RESPONSABLE
El responsable de éste proyecto será el Director y la persona designada.
DURACIÓN
El presente proyecto tiene una duración indefinida pues las herramientas de
inducción creadas deben cambiar a medida que crece la Institución..
RECURSOS
Humanos
Tecnológicos
154
Materiales
BENEFICIOS ESPERADOS
Personal totalmente acoplado a la gestión de la Dirección
Personal satisfecho con su cargo y motivado a dar un servicio eficaz y
eficiente.
Personal familiarizado con sus funciones y actividades
Personal colaborador y comprometido con la Dirección.
Personal cómodo con el ambiente laboral.
4.1.6 METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO 6
NOMBRE DEL PROYECTO
Establecimiento de Programas Motivacionales.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Tomando en cuenta que las personas trabajan mejor cuando se sienten
motivadas, es tarea del jefe (LÍDER) influir en sus subordinados, con la finalidad
de que éstos saquen su potencial, enfocando su esfuerzo hacia la dirección
correcta y laborando con intensidad para lograr las metas y objetivos establecidos
dentro de la Dirección.
ALCANCE
El alcance del presente proyecto involucra al Director de Recursos Humanos y al
grupo designado para el proyecto.
155
OBJETIVO GENERAL
Motivar al personal de la Dirección de Recursos Humanos, para incrementar la
productividad y el desempeño, desarrollando además sus capacidades,
habilidades y el trabajo en equipo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diseñar un programa de motivación que cubra las necesidades de los
miembros de la Dirección.
Contribuir al desarrollo de una cultura organizacional positiva.
Abrir canales de comunicación adecuados entre todos los colaboradores
de la Dirección.
Estimular las capacidades y habilidades de los funcionarios y trabajadores
de la Dirección.
JUSTIFICACIÓN
El Programa de motivación es una de las herramientas administrativas que
proporcionan un alto grado de desarrollo de los trabajadores, puesto que influye
directamente en la satisfacción de sus necesidades laborales, en el incremento
de sus capacidades y habilidades; y, en su desenvolvimiento en el ambiente
laboral.
POLÍTICAS
Será prioridad del Jefe inmediato motivar al personal a su cargo.
Se difundirá temas vitales para mejorar el clima organizacional y el
desempeño de la Dirección.
Se realizarán actividades que promuevan un clima laboral estable y
acogedor.
Se promoverá se cumplimiento de principios y valores institucionales.
Se establecerá canales de comunicación.
Se tomará en cuenta las necesidades laborales que se presentan.
156
ESTRATÉGIAS
Observar el desempeño del personal y sus necesidades.
Planificar, difundir y llevar a cabo charlas con todos los colaboradores con
la finalidad de abrir canales de comunicación.
Tomar en cuenta que cada persona es un mundo diferente por lo tanto es
necesario técnicas motivacionales flexibles y adecuadas.
Difundir de forma clara la misión y visión de la Dirección.
Establecer metas individuales a lograr.
Delegar responsabilidades de acuerdo al cargo y sus competencias.
ACTIVIDADES
Abrir canales de comunicación
Observar e investigar las necesidades y deseos de superación de cada uno
de los colaboradores de la Dirección.
Clasificar las necesidades que tienen los miembros de la Dirección
(Fisiológicas, Seguridad, Sociales, Estima, Actualización).
Atención de necesidades primordiales
Programación de actividades de motivación.
Aplicación de programas viables.
RESPONSABLE
El responsable de este proyecto será el Director de Recursos Humanos y su
grupo de trabajo delegado.
DURACIÓN
El presente proyecto tiene una duración de un año.
RECURSOS:
Humanos
157
Tecnológicos
Materiales
BENEFICIOS ESPERADOS
Personal motivado y comprometido con la Dirección.
Mejor desempeño de los miembros de la Dirección
Prestación de un servicio de calidad.
Clima organizacional agradable.
Canales de comunicación abiertos
Decisiones tomadas en forma democrática
Personal participativo
4.1.7 METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO 7
NOMBRE DEL PROYECTO
Diseñar un sistema de calidad y mejoramiento continuo de los planes y programas
de la Dirección.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El presente proyecto busca hacer de la Dirección de Recursos Humanos más
eficaz y eficiente, explotando de manera consciente y ordenada los recursos con
que cuenta, para de esta manera brindar una atención y servicio de calidad que
mejore continuamente.
Un servicio de calidad es aquel que cubre las necesidades y expectativas del
usuario; Por lo tanto la Dirección debe enfocar sus esfuerzos en lograr este
cometido.
Para alcanzar dicho propósito es necesario trabajar con índices de gestión que
reflejen los resultados obtenidos por la Dirección en el desempeño de sus
funciones.
158
ALCANCE
El alcance del presente proyecto involucra a todos los miembros de la Dirección.
OBJETIVO GENERAL
Dar un servicio de calidad y buscar el mejoramiento continuo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estimular y fortalecer el aprendizaje por parte de los miembros de la
Dirección.
Elevar el nivel de rendimiento de los trabajadores y, con ello, incrementar la
productividad y rendimiento de la Dirección.
Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, elevar el interés
por la calidad en el servicio prestado.
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad.
La compensación indirecta, a los trabajadores de la Dirección por medio de
su participación en programas de capacitación.
Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos.
Brindar un servicio de calidad y con buena atención a todos los usuarios de
la Dirección.
Lograr satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos,
buscando siempre el beneficio común.
JUSTIFICACIÓN
Este proyecto se justifica, puesto que es indispensable saber que la razón de ser
de la Dirección se debe a sus usuarios, por lo tanto es importante que se dé a
estos un servicio de calidad y un trato cordial que cumpla con la finalidad de
satisfacer sus necedades y lograr mantener una buena imagen frente a la
sociedad en la que se desenvuelve.
159
POLITICAS
Se promoverá el uso de normas, lineamientos e indicadores de gestión
para la atención y servicio.
Establecer normas de comportamiento para todos los miembros de la
Dirección.
ESTRATEGIAS
Diseñar un manual de calidad con respecto a la atención y al servicio
brindado a los usuarios.
Diseñar un sistema de retroalimentación y mejoramiento continuo dentro
de la Dirección.
ACTIVIDADES
Diseñar un sistema de calidad para la atención y servicio a los usuarios
Impulsar el sistema
Seguimiento del sistema
Control y evaluación del servicio y atención brindada.
Análisis de las conclusiones y sugerencias de la evaluación.
Verificación del sistema de calidad tomando en cuenta las
recomendaciones
Retroalimentar el sistema de calidad.
RESPONSABLE
El responsable del proyecto será la Dirección de Recursos Humanos.
DURACIÓN
El presente proyecto será de largo plazo y su duración será indefinida pues el
sistema debe ser actualizado cada cierto tiempo.
160
RECURSOS
Humanos
Financieros
Tecnológicos
Materiales
BENEFICIOS ESPERADOS
Se espera contar con un sistema de calidad y mejoramiento continuo brindando
una atención de primera con un servicio de calidad que esté en concordancia con
las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la Dirección.
161
4.2 DESARROLLO DE PROYECTOS
Los proyectos que se van a desarrollar en el corto, mediano y largo plazo tienen
como finalidad alcanzar los objetivos establecidos a través de las estrategias.
Los proyectos que se desarrollarán para la Dirección de Recursos Humanos son
dos, cuya ejecución debe ser a corto plazo. Estos son:
1. Diseñar perfiles de cursos básicos para todos los
miembros de la Dirección de Recursos Humanos
2. Formulación de herramientas de Inducción del personal
4.2.1 PROYECTO 1: DISEÑAR PERFILES DE CURSOS BÁSICOS PARA
TODOS LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
El plan de capacitación permite a los empleados superar sus limitaciones y
aumentar sus capacidades productivas y competitivas para el desempeño de su
trabajo.
IMPORTANCIA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
En la actualidad es necesario reconocer que el personal es la parte más
importante de la organización, puesto que se encuentra directamente relacionado
con los objetivos y metas de la institución, por medio de cada una de las
actividades y labores que realiza. Con esto se explica la influencia de la conducta
y rendimiento de los individuos sobre la calidad y optimización de los servicios
que se brindan.
Un personal capacitado, comprometido con el trabajo y trabajando en equipo, es
el pilar fundamental en el que las organizaciones con alto grado de rendimiento
sustentan sus logros. Con todos estos aspectos cubiertos y desarrollándose la
Dirección puede obtener altos niveles de competitividad y entregar un servicio de
162
calidad, que cumpla con el cometido de satisfacer las necesidades del cliente
interno y externo
Con personal capacitado con actitudes y aptitudes dispuestas a desarrollarse a la
velocidad que el entorno cambia se puede aprovechar los recursos y gestionar de
una forma eficaz y eficiente.
Es por esta razón que se preparó un bosquejo de capacitaciones para la
Dirección de Recursos Humanos y continuación se detalla los perfiles de cursos
básicos:
Curso: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Objetivos:
General:
Proporcionar herramientas básicas para saber como anticipar y disponer la
rotación de las personas que entran, permanecen y salen de la Dirección.
Específico:
Propiciar un método para calcular la cantidad de trabajadores y con qué
capacidades necesitará la empresa para operar en un futuro.
Brindar conocimientos que permitan a los asistentes estar preparados para
cubrir las necesidades de personal que se presenten en la Institución.
Aplicar los principios y las técnicas de planificación estratégica de personal.
Contenidos:
Qué es la Planificación Estratégica de los Recursos Humanos
Planificación de necesidades futuras de personal
Planificación de la rotación futura del personal
Planificación de reclutamiento del personal
163
Planificación de capacitación y desarrollo de personal.
Índices de rotación de personal dentro de la Institución por periodos de
tiempo.
Índices de rotación de personal de la Dirección por periodos de tiempo.
Índices de ausentismo
Experiencia Académica:
Los instructores que impartan el curso deben tener la experiencia y conocimientos
referentes al tema.
Metodología:
La metodología para el curso es de tipo taller, con alta participación del alumno,
trabajando individual y grupalmente sobre problemáticas específicas.
Técnicas utilizadas:
Estudio de casos
Ejercicios de aplicación de técnicas
Generación de criterios comunes de trabajo
Calculo de índices de motivación.
Seminario: INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍA EN EL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Objetivos:
General:
Mostrar a los asistentes las ventajas que se pueden obtener en el
reclutamiento y selección de personal si existe una utilización adecuada de
la tecnología.
164
Específico:
Proporcionar herramientas para un reclutamiento de personal fácil,
adecuado y ágil.
Obtener mayores y mejores candidatos para la ocupación del puesto.
Contribuir al mejoramiento del subsistema de reclutamiento y selección de
personal.
Contenidos:
Introducción
Fuentes de reclutamiento Primarias
Fuentes de reclutamiento secundarias
¿Qué es el reclutamiento en línea?
El reclutamiento en línea en el Ecuador
Ventajas y Desventajas del reclutamiento en línea
Selección del personal adecuado para el cargo
Análisis profundo de las opciones de contratación.
Entrevistas y evaluaciones a los preseleccionados.
Influencia de la psicología en la selección del personal.
Conclusiones y Recomendaciones
Experiencia Académica:
Los instructores que impartan este seminario deben tener la experiencia y
conocimientos referentes al tema
Metodología:
La metodología de trabajo para el seminario, tendrá alta participación del
asistente sobre las problemáticas.
Técnicas utilizadas:
165
Exposición de información
Recepción y respuesta de preguntas
Generación de criterios comunes de trabajo
Curso: IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL
Objetivos:
General:
Proporcionar una base técnica para, revisar y analizar el requerimiento que
tiene el personal, en cuanto a capacitación.
Específico:
Incentivar a Directivos y trabajadores a buscar superación profesional y
personal
Descartar que la capacitación es parte importante en el desempeño de la
gestión institucional.
Influir en la decisión de implementar planes de capacitación acordes a las
necesidades de los colaboradores institucionales.
Contenidos:
Importancia de la Capacitación del Personal
Capacitación versus gestión del personal
Herramientas para capacitar al personal
Modelos de capacitación
Beneficios de la capacitación del personal.
Experiencia Académica:
166
Los instructores que impartan el curso deben tener la experiencia y haberse
desarrollado como directivos.
Metodología:
La metodología para el curso es del tipo taller, con alta participación del alumno,
trabajando individual y grupalmente sobre las problemáticas.
Técnicas utilizadas:
Estudio de casos
Sistema de escenarios
Generación de criterios comunes de trabajo
Curso: SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
Objetivos:
General:
Proporcionar una base técnica para, llevar acabo proyectos de seguridad y
salud además de instrumentos que guíen a los trabajadores en su
desempeño con respecto al tema.
Específico:
Incentivar a Directivos y trabajadores a buscar información sobre la
importancia de la seguridad en sus puestos de trabajo.
Dar pautas de cómo reaccionar frente a situaciones que atenten al bienestar
y la salud de los trabajadores.
Otorgar bases legales que apoyen a la Dirección frente a presiones de altos
directivos.
Contenidos:
167
Base legal
Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del
medio ambiente de trabajo.
Condiciones generales de los centros de trabajo
- Seguridad en el proyecto
- Edificios y locales
- Servicios permanentes
- Campamentos, Construcciones y Demás trabajos al Aire Libre
- Factores Físicos, Químicos y Biológicos
- Frío Industrial
Aparatos, máquinas y herramientas
- Instalaciones
- Protecciones
- Órganos de mando
- Uso y mantenimiento
- Portátiles y manuales
- Fabricación
Manipulación y transporte
- Aparatos de izar y aparejos
- Trasportadores de materiales
- Manipulación y almacenamiento
- Vehículos
- Mercancías peligrosas
- Trabajos portuarios
Protección colectiva
- Incendios: Prevención, detección, extinción
- Explosiones
- Señalización, colores y señales
- Rotulado y Etiquetado
Riesgos del trabajo
- Derechos, accidentes, incapacidades, muerte
168
Prevención
- Condiciones de trabajo
- Evaluación de peligrosidad
- Responsabilidad patronal
Situación actual del Ecuador
- Acuerdo básico con OIT: 1951
- Ratificación de convenios OIT: <40%
- Organización de comités y departamentos de higiene y seguridad
industrial: 1982
- Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y
mejoramiento del medio ambiente de trabajo: 1986
Experiencia Académica:
Los instructores que impartan este curso deben tener la experiencia y haberse
desarrollado como directivos.
Metodología:
La metodología de trabajo para el curso es del tipo taller, con alta participación del
alumno, trabajando individual y grupalmente sobre las problemáticas específicas
del tema.
Técnicas utilizadas:
Estudio de casos
Sistema de escenarios
Generación de criterios comunes de trabajo
169
Seminario de: MOTIVACIÓN
Objetivos:
General:
Desarrollar habilidades que permitan aplicar criterios de decisión, para
ordenar y planificar sus tareas en función del cumplimiento de los objetivos y
metas de la organización
Específicos:
Reconocer los factores que permiten mejorar el uso y optimización del
tiempo
Establecer la diferencia entre lo urgente y lo importante
Conocer y Aplicar herramientas de planificación para la Eficiencia Personal
en el Puesto de Trabajo
Contenidos:
1.- Calidad y el tiempo
¿El tiempo puede gestionarse?
Desperdicio del tiempo, orden de actividades y calidad.
Hábitos personales y causas de pérdida de tiempo
¿Cómo organizamos nuestro tiempo?
¿Cómo ocupar el tiempo muerto?
¿Por qué debemos mejorar continuamente?
Técnicas para lograr una mejora continua
2.- Herramientas para organizar las actividades
Objetivos, metas y resultados.
Planeamiento y organización de actividades.
Establecimiento de métodos de seguimiento.
Beneficios de la planificación.
170
Cómo establecer prioridades: Lo urgente y lo Importante.
Eficiencia en la oficina y hábitos de trabajo.
El tiempo es oro: de reunión en reunión, de café en café
Cómo organizar reuniones efectivas
El tiempo es acción
3.- Herramientas para resolver problemas
Métodos de identificación y resolución de problemas
Las opciones y alternativas de solución
Las decisiones
Metodología:
El desarrollo del curso, combinará la utilización de técnicas basadas en la
participación y en la dinámica del grupo de aprendizaje, junto con herramientas
centradas en la acción del facilitador, en especial, el uso del método expositivo.
Experiencia Académica:
Los instructores que impartan el curso deben tener experiencia y haberse
desarrollado como directivos.
Curso: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Objetivos:
General:
Proporcionar una base técnica para, revisar y analizar el rendimiento del
personal, tomando como referencia los resultados alcanzados, con la
finalidad de contar con una herramienta objetiva para promoverlos,
capacitarlos y desarrollarlos, logrando así un incremento de la productividad
en la institución.
171
Específico:
Propiciar un método cuya filosofía se sustente en "resultados" y considere
que el trabajo debe y puede ser una actividad satisfactoria que exige y
merece lo mejor de las personas.
Descartar el enfoque de calificar al personal, tomando como base,
apreciaciones puramente subjetivas.
Influir en la conducta de otros para lograr sus objetivos.
Aplicar los principios y las técnicas de la evaluación del rendimiento.
Contenidos:
Qué es la evaluación del personal
Modelos de Evaluación del personal
Evaluación de la productividad del personal
Método de Observación directa
Pruebas cognoscitivas
Experiencia Académica:
Los instructores que impartan el curso deben tener la experiencia
Metodología:
La metodología de trabajo para el curso es de tipo taller, con alta participación del
alumno, trabajando individual y grupalmente sobre las problemáticas específicas
de éstos en el trabajo.
Técnicas utilizadas:
Estudio de casos
Ejercicios de aplicación de técnicas
Generación de criterios comunes de trabajo
Curso de: GESTIÓN POR COMPETENCIAS
172
Objetivos:
General:
Reconocer los comportamientos observables en la realidad laboral y con esto
lograr colocar al personal en el puesto más adecuado para su desempeño y en el
cual sea productivo al cien por ciento de su capacidad.
Específico:
Poner en acción conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.
Incentivar la capacidad de movilizar conocimientos y técnicas de reflexión
sobre la acción laboral.
Generar el sentido de responsabilidad de escogencia del personal y de su
correcta ubicación en la institución para lograr una actuación exitosa en un
puesto de trabajo.
Incitar a los asistentes a descubrir sus propias competencias
Contenido:
• Visión general sobre la Capacitación
• Gestión por Competencias
• Saber actuar
• Flujo Causal de Competencias
• Gestión de RR.HH. en base a competencias
• Identificación de Competencias
• Evaluación de Competencias
• Capacitación por Competencias
• Modelo de Gestión por Competencias y Resultados
173
Metodología:
El curso consta de talleres, exposiciones y charlas grupales en todos se
presentarán y distribuirán instrumentos de uso práctico.
Excelencia Académica:
Para el curso se buscará la participación de académicos especializados en el
tema con alta experiencia.
Seminario de: LIDERAZGO Y ASERTIVIDAD
Objetivos:
General:
Crear líderes que puedan orientar a su equipo de trabajo por medio de su
propio ejemplo, logrando que los colaboradores perciban al funcionario de
alto rango como un líder y no como un jefe.
Formar personas con capacidad de liderazgo positivo, que incentiven y
motiven a sus subordinados al máximo, para alcanzar las metas y practicar
los valores de la institución.
Específicos:
Fomentar la comunicación directa, honesta y adecuada de ideas, criterios,
necesidades y derechos, con colegas del mismo nivel legislativo/ ejecutivo
y con colaboradores.
Enseñar a los nuevos líderes a distinguir los factores organizacionales y
humanos que le impiden su completo desarrollo y que no están acorde con
las estrategias planteadas para el cumplimiento de objetivos.
Fortalecer el liderazgo en la práctica de la asertividad, pues son dos factores
claves para la implementación de la estrategia.
Contenidos académicos:
174
Liderazgo en tiempos de cambio.
Liderazgo y asertividad.
Liderazgo y alineamiento organizacional.
Liderazgo, valores y desarrollo del equipo.
Como conducir una reunión
Metodología:
El seminario consta de cuatro talleres, en todos se presentarán y distribuirán
instrumentos de uso práctico.
La corta duración del evento facilita la participación de funcionarios y
coordinadores de equipos que no disponen de mucho tiempo y que requieren
mejorar sus habilidades en estas áreas específicas.
Excelencia Académica:
Para el seminario se buscará la participación de académicos especializados en el
tema.
Seminario de: PENSAMIENTO CRÍTICO Y TOMA DE DECISIONES
Objetivos:
General:
Formar personas con pensamiento crítico y gran capacidad de toma de
decisiones acertadas, que ayuden a la institución a desarrollarse en entornos
competitivos, de alta presión de tiempo y de creciente complejidad
tecnológica.
Específicos:
175
Proporcionar a los participantes, conceptos para enmarcar los problemas de
decisión, así como comprender sus causas y consecuencias.
Desarrollar habilidades en la estructuración de objetivos que responden a los
verdaderos intereses de la Institución.
Enseñar a conducir una sesión de "lluvia de ideas" para la generación de
opciones de solución e implementar dichas alternativas.
Fortalecer habilidades analíticas y el enfoque de pensamiento crítico en la
evaluación de las alternativas de solución a problemas.
Contenido Académico:
• Conceptos para identificar y analizar la causal de los problemas desde sus
raíces hacia sus consecuencias.
• Esquemas para estructurar y priorizar los objetivos organizacionales.
• Ejercicios de creatividad, para la generación de opciones de solución.
• Métodos para la toma de decisiones de alta complejidad, con múltiples actores.
• La toma de decisiones individual y grupal: ventajas y desventajas.
• Cómo negociar las decisiones entre personas y grupos que se oponen al
cambio.
Metodología:
Se utilizará principalmente el método de casos para desarrollar habilidades en
cada una de las fases del proceso decisional, mediante la discusión activa de
situaciones reales.
Los aprendizajes del método de casos se complementan con la presentación de
ejercicios y simulaciones.
Excelencia Académica:
Para este seminario se buscará la participación de académicos especializados en
el tema.
Taller de: NEGOCIACIÓN
Objetivos:
176
General:
Formar negociadores concientes de sus actitudes y comportamientos como
intermediarios, ante situaciones de conflicto y de diferencia de intereses
sean éstos; comerciales, legales, sociales, entre otros, ampliando su
comprensión de los problemas para encontrar, una posible solución que
favorezca a todos los involucrados.
Específicos:
Profundizar y evaluar diferentes maneras de negociar.
Autoevaluar la efectividad personal en negociaciones multilaterales
complejas.
Desarrollar habilidad para propiciar procesos de creación de valor en las
negociaciones.
Contenido Académico:
Negociaciones distributivas e integrativas.
Negociaciones en situaciones extremas.
Negociaciones con otras culturas.
Intermediación y concertación de conflictos.
Teoría de la negociación.
Sincronización de negociaciones internas y externas.
.Negociaciones multilaterales y coaliciones.
Metodología:
Taller de ejercicios de negociación, Reflexión sobre experiencias y Análisis de
casos extremos reales.
Excelencia Académica:
177
Para el taller se buscará, la participación de académicos especializados en el
tema.
Conferencia de: ÉTICA PÚBLICAObjetivos:
General:
Proporcionar herramientas, fundamentos conceptuales, metodológicos y
prácticos para afianzar el que hacer en el ejercicio de la Ética Pública.
Específico:
Propiciar el mejoramiento de la eficiencia y eficacia institucional desde el
enfoque de la democracia participativa que afiance actitudes y decisiones
éticas para construir y consolidar relaciones de convivencia ciudadana.
Afianzar los valores éticos y profesionales en los funcionarios asistentes.
Incrementar el sentimiento de apoderamiento con los puestos que realizan
y las responsabilidades que tienen en cada uno.
Contenidos:
Corrupción como fenómeno universal
Corrupción contemporánea
Reseña histórica de la corrupción en Ecuador
Concepto y formas de corrupción
Causas de la corrupción en Ecuador
Herramientas jurídicas contra la corrupción
Democracia y participación ciudadana
Valores en el ejercicio de lo público
Excelencia Académica:
Para esta conferencia buscará la participación de académicos especializados en
el tema con alta experiencia.
4.2.1 PROYECTO 2: FORMULACIÓN DE HERRAMIENTAS DE
INDUCCIÓN DEL PERSONAL.
178
MANUAL DE INDUCCIÓN PARA PERSONAL DE NUEVO INGRESO AL
INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO (INDA)
Página
Objetivo ...........................................................................................................1
Alcance....................................................................................................................1
Responsabilidad......................................................................................................1
Bienvenida...............................................................................................................1
¿Quienes Somos?...................................................................................................2
Antecedentes Históricos..................................................................................2
Misión..............................................................................................................3
Visión .............................................................................................................3
Objetivos.........................................................................................................4
Valores Institucionales....................................................................................4
Políticas...........................................................................................................6
Base Legal......................................................................................................6
Estructura del INDA.................................................................................................7
Autoridades de la Institución....................................................................................8
Documentos de Consulta........................................................................................9
Obligaciones y Prohibiciones.................................................................................10
Derechos adquiridos..............................................................................................10
Cuidado y Uso de los Bienes del INDA.................................................................11
Directorio y ubicación departamental.....................................................................12
OBJETIVO DEL MANUAL DE INDUCCIÓN
179
Convertirse en una herramienta guía que oriente al nuevo trabajador en el inicio
de sus actividades laborales en la Institución.
ALCANCE
El presente documento será proporcionado y difundido a todo aquel que ingrese a
trabajar dentro del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario.
RESPONSABILIDAD
El responsable de proporcionar el manual con los documentos adecuados y
necesarios de manera adjunta es el técnico administrativo delegado dentro de la
Dirección de Recursos Humanos.
BIENVENIDA
Con la intención de darle a conocer el desarrollo del entorno laboral en el que
desempeñará sus funciones y actividades, el Instituto Nacional de Desarrollo
Agrario ha elaborado el presente documento.
Estamos seguros que con su responsabilidad, compromiso, disciplina, voluntad,
entusiasmo e inteligencia, día a día lograremos cumplir con las metas y objetivos
laborales, puesto que nos hemos comprometido con la sociedad a prestar más y
mejores servicios de calidad. Con su colaboración y la de los demás miembros de
la organización lograremos cumplir con la misión Institucional y alcanzar la visión
establecida para la misma.
A continuación encontrará la información necesaria para familiarizarse con la
Institución y con el cargo que usted va a desempeñar.
180
Finalmente reciba usted la más cordial bienvenida, desde hoy se incorpora a
nuestro grupo selecto de trabajo, no olvide que ha pasado a formar parte del
importante Servicio Público, usted en éste momento se convierte en el motor del
cambio.
¿QUIENES SOMOS?
Instituto Nacional de Desarrollo Agrario (INDA)
Dirección de la Matriz: Carrión No. 956 Y León Vivar, Quito - Ecuador
Teléfono: 2545-771
Horario de atención: lunes a viernes
8:30 a 12:30
13:00 a 16:30
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
181
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA, nació el 14 de junio de 1994, al
amparo de la Ley de Desarrollo Agrario que apunta al fomento, desarrollo y
protección del sector agropecuario del país; como, una entidad adscrita al
Ministerio de Agricultura , Ganadería, Acuacultura y Pesca ; con ámbito nacional,
personería jurídica y patrimonio propio. Es una institución eminentemente técnica
con función social, encaminada a reactivar al sector campesino a través de la
entrega de títulos de propiedad de la tierra, la capacitación integral y la
transferencia de tecnología.
.
El INDA es un organismo ejecutor de la política agraria, tiende a garantizar la
tenencia de la tierra mediante su titulación, solución de conflictos y catastro de
tierras adjudicadas.
182
El INDA, ejecuta los procesos de
Titulación de Tierras Rústicas, Catastro
Agrario y Solución de Conflictos, para
garantizar la tenencia de la tierra
contribuyendo con otros organismos al
desarrollo integral equitativo y
sustentable del sector agropecuario
con sujeción a la Constitución y Ley
Agraria.
OBJETIVOS
Lograr la titulación de tierras rústicas de patrimonio del INDA a nivel
nacional.
Incrementar la participación del sector privado en el proceso de Desarrollo
Agrario a través de la suscripción de convenios.
Lograr la seguridad en la tenencia de la tierra y paz social en el agro
ecuatoriano.
Implantar un Sistema Estadístico del ex- IERAC y del INDA que brinde
información oportuna a nivel nacional.
Lograr el establecimiento de un Sistema Catastral de tierras agrarias a
nivel nacional.
Lograr establecer un nuevo orgánico estructural y funcional del INDA de
acuerdo a la misión y visión de futuro.
Lograr mejorar la capacidad de gestión de la Institución.
En el año 2015, el INDA será una institución sólida y
eficaz, líder del desarrollo agrario del país, dotada de
autonomía económica, administrativa y financiera,
fortalecida con recursos humanos especializados para
brindar servicios de calidad y garantizar la prosperidad
en el agro.
183
Promover proyectos de Desarrollo Integral coordinando con los otros
sectores involucrados.
VALORES INSTITUCIONALES
HONESTIDAD
Implica hacer las cosas a conciencia con base en la verdad
y con el respaldo de la objetividad e imparcialidad
Debe existir honestidad en el ejercicio de las competencias,
actuando conforme a lo que se estipula en las leyes y
reglamentos con decencia y moderación.
COMPROMISO
Es la obligación que asumen los profesionales y empleados
de forma voluntaria en el desempeño de sus funciones y
dentro de la gestión institucional.
El compromiso pone en las manos de las personas la
responsabilidad de ser más eficientes y eficaces en el
cumplimiento de las tareas y funciones asignadas.
RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la disposición y voluntad de rendir
cuentas por cada acto realizado frente a la sociedad,
además está vinculada directamente con la confianza,
asumiendo el cumplimiento de las tareas encomendadas,
en el tiempo y lugar determinados.
ÉTICA
184
Comprende las obligaciones del hombre como ser social,
para con los demás miembros de la sociedad a la que
pertenece. Es necesario que todas las actividades que
realicen los funcionarios, empleados y trabajadores dentro y
fuera de la Dirección se ejecuten de manera correcta, proyectando una nueva
imagen y mejor Institucional.
PROFESIONALISMO
E l Funcionario y empleado público debe desempeñar su cargo
con base a los conocimientos adquiridos en el tiempo de
formación académica pero sin olvidar que, como servidor
público su gestión está encaminada al bien común y a la
satisfacción de los usuarios. Un profesional competente
además cuenta con códigos de ética firmes e inquebrantables que lo predisponen
a asumir sus responsabilidades frente a la sociedad.
CREATIVIDAD
La creatividad no es más que la capacidad de crear
circunstancias, productos, estrategias, entre otras cosas. Es
un valor que tiene gran importancia dentro de las
organizaciones, puesto que gracias a éste se pueden
encontrar soluciones prácticas a problemas y necesidades institucionales.
LEALTAD
Significa fidelidad. La lealtad es un valor muy importante es
lo que se llama comúnmente ponerse la camiseta, ser
incondicional con la Institución y esforzarse por el desarrollo
y mejoramiento de la misma, por medio de la colaboración
en el cumplimiento de sus metas y objetivos.
LIDERAZGO
185
El liderazgo es entendido como la influencia positiva o negativa
que tiene una persona frete a otras. Depende del líder la
aplicación del aspecto motivacional, que considere más adecuado
para sus subordinados con la finalidad de que estos saquen a
flote cada una de sus competencias y se comprometan de forma
leal con la Institución.
POLÍTICAS
Para el cabal cumplimiento de los objetivos señalados, el Instituto Nacional de
Desarrollo Agrario ejecuta las siguientes políticas de acción:
Se desconcentrará y sistematizará las actividades de titulación a nivel
nacional.
Se establecerán parámetros específicos de cooperación interinstitucional,
para la ejecución de las actividades de titulación.
Se promoverá la participación directa y activa del sector privado en el
proceso de titulación masiva.
Se deberá disponer los recursos económicos suficientes para continuar con
la ejecución de las resoluciones.
Todas las unidades que dispongan de información estadística están
obligadas a participar en la implantación del sistema optado por el INDA.
Se establecerá los mecanismos técnicos y operativos que permitan dotar al
país de un Catastro nacional de tierras agrarias.
Todos los directores y funcionarios del INDA están obligados a participar
activamente en la elaboración del nuevo orgánico funcional.
186
El INDA se involucrará en los procesos de modernización del Estado a
efectos de lograr mayor eficiencia institucional.
En la elaboración de los proyectos se impulsarán procesos con alto grado
de participación y acción comunitaria.
La Institución hará de la integralidad el criterio básico para la formulación
de proyectos.
Se mantendrá la coordinación interinstitucional con el Estado, organismos
y internacionales como mecanismos para optimizar los recursos y potenciar
el trabajo.
BASE LEGAL
El Instituto Nacional de Desarrollo Agrario como Institución pública es creado
mediante la Ley de Desarrollo Agrario publicada en el Suplemento del Registro
Oficial No. 461 del 14 de junio de 1994.
187
ESTRUCTURA DEL INDA
Para el desempeño de sus funciones, el INDA se organiza de la siguiente forma:
CLIENTES EXTERNOSCLIENTES USUARIOS, COMUNIDADES, ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES
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ASESORIA
PLANIFICACIÓNPROCURADURÍA JUDICIALCOMUNICACIÓN SOCIALAUDITORIA INTERNA
APOYO
GESTIÓN ADMINISTRATIVAGESTIÓN FINANCIERAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSSECRETARÍA GENERAL
CATASTRO SOLUCIÓN DE TITULACIÓN
AGRARIO CONFLICTOS
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188
NOMBRE DE LA DIRECCIÓN
NIVEL ORGÁNICO DE DEPENDENCIA
UNIDADES O FUNCIONES BAJO SU
CONTROLMISIÓN
PROCESOS GOBERNANTES
Dirección Ejecutiva
Consejo Superior del INDA
Catastro Agrario, Solución de Conflictos, Titulación, Procuraduría Judicial, Planificación, Comunicación Social, Auditoria Interna, Gestión Administrativa, Administración de Recursos Humanos UARH,Gestión Financiera, Secretaría General, Procesos Desconcentrados
Administrar la ejecución de las políticas determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo Agrario.
Subdirección Ejecutiva del INDA
Dirección Ejecutiva del INDA
Ejecuta las políticas y directrices determinadas en la Ley Codificada de Desarrollo Agrario y las dictadas por el Director Ejecutivo del INDA.
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
Catastro AgrarioDirección Ejecutiva
Gestión de Aprobación de Planos y Avalúos,Catastro
Contribuye al proceso de regularización de tierras con insumos técnicos estandarizados y de buena calidad, realiza el catastro agrario de predios adjudicados por el Ex IERAC y el INDA manteniendo actualizado el sistema de valoración de tierras.
Solución de conflictos
Dirección Ejecutiva
Sustanciación de Trámites,Evaluación Técnica
Sustancia las controversias de tierras que se presenten antes, durante y después del proceso de titulación de tierras propiciando la seguridad jurídica de la tenencia de la tierra vía perfeccionamiento del proceso de reforma agraria y del seguimiento continuo al manejo y uso del recurso tierra.
TitulaciónDirección Ejecutiva
Administra el proceso de titulación de las tierras de patrimonio del INDA logrando seguridad jurídica que procura inversión, producción y empleo en el sector agrario.
PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA
189
PlanificaciónDirección Ejecutiva
Programación y Estadísticas, Seguimiento y Evaluación del Sistema de Gestión Institucional
Asesora y coordina la formulación, implantación, ejecución, seguimiento y evaluación de planes, programas y proyectos, así como la elaboración de las estadísticas institucionales
Procuraduría Dirección Ejecutiva
Asesora y Ejerce el patrocinio judicial
Comunicación Dirección Ejecutiva
Administra los canales y productos comunicacionales entre el INDA con los medios de comunicación social, instituciones afines, organizaciones campesinas, indígenas, afroecuatorianas para difundir interna y externamente la información relacionada con los resultados de la gestión institucional.
Auditoria interna Dirección Ejecutiva
Asesora y verifica el cumplimiento de las disposiciones legales, administrativas y técnicas, en procura de implementar las acciones correctivas para fortalecer la transparencia de los procesos y lograr la consecución de los objetivos institucionales.
PROCESOS HABILITANTES DE APOYO
Gestión administrativa
Dirección Ejecutiva
Servicios Institucionales, Gestión Tecnológica
Gestión eficaz y eficiente de bienes y servicios institucionales, con el fin de que los procesos de la entidad, cumplan con los objetivos estratégicos.
Secretaría General
Dirección Ejecutiva
Certifica los actos administrativos de la máxima autoridad, controla y distribuye la documentación que ingresa y egresa.
Administración de Recursos Humanos
Dirección Ejecutiva
Desarrollo Institucional, Gestión de recursos Humanos y Remuneraciones
Gestiona y garantiza el desarrollo integral del talento humano e institucional, para la generación de bienes de prestación de servicios con calidad, eficiencia y oportunidad.
Gestión Financiera
Dirección Ejecutiva
Presupuesto, Contabilidad,Administración de caja
Administra eficaz y eficientemente los recursos económicos de la institución y genera planes sobre el buen gasto
PROCESOS DESCONCENTRADOS
Direcciones Distritales
Dirección Ejecutiva
Administra los procesos desconcentrados de titulación de tierras rústicas, catastro agrario y solución de conflictos de su jurisdicción.
190
AUTORIDADES DE LA INSTITUCIÓN
DIRECTOR EJECUTIVO DEL INDA.....................AB. EC. GALO ALDAZ MACIAS
SUBDIRECTOR EJECUTIVO DEL INDA............................AB. ROSSY NEVARES
ASESOR ...................................................................................AB. JORGE REYES
ASESOR ........................................................................DRA. IVONNE HERRERA
DIRECTOR DE TITULACIÓN......................................................AB. ELPIS VIVAS
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS ( E )......................DR. MANUEL LOPEZ
DIRECTOR DE PROCURADURÍA JUDICIAL................AB. RAMIRO SANTILLAN
DIRECTOR DE GESTIÓN FINANCIERA ( E )...................ING. MARLON LASTRA
DIRECTOR DE CATASTRO AGRARIO..................ARQ. MARTHA HERNÁNDEZ
DIRECTOR DE PLANIFICACIÓN.....................................LCDO. PEDRO ASANZA
DIRECTOR DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ( E ).........LCDO. PEDRO ASANZA
DIRECTOR DEL DISTRITO OCCIDENTAL ............................AB. DANIEL YÁNEZ
DIRECTOR DEL DISTRITO CENTRO ORIENTAL. AB. FRANCISCO BERRONES
DIRECTOR DEL DISTRITO AUSTRAL.............................AB. JOHNNY REINOSO
DIRECTOR DEL DISTRITO CENTRAL....................AB. JORGE PINTO CUARÁN
DOCUMENTOS DE CONSULTA
La Constitución del Ecuador.
Ley de Tierras Baldías y Colonización.
Ley de Fomento y Desarrollo Agropecuario.
Ley de la Jurisdicción Contenciosa.
Ley de Modernización del Estado.
Ley de Arbitraje y Mediación.
Estatuto de Régimen Jurídico.
Ley Orgánica de Contraloría General del Estado.
Ley de la Procuraduría General del Estado.
Normas de Restricción del Gasto Público.
Ley de Transparencia (Reforma al Reglamento).
191
Manual de Titilación.
Evaluación de Impacto del INDA.
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Inda
(Registro Oficial Nº 81 Del 10-05-2007).
OBLIGACIONES
Son sus obligaciones como nuevo trabajador del INDA, las siguientes:
Desempeñar sus funciones con responsabilidad, cuidado y esmero
debiendo observar de cerca el cumplimiento de los valores institucionales.
Actuar de forma ética en el cumplimiento de sus funciones.
Cumplir con las obligaciones de su puesto, con solicitud, eficiencia y con la
diligencia que emplean generalmente en la administración de su propias
actividades, cumpliendo las disposiciones reglamentarias de su
dependencia.
Guardar absoluta reserva de los documentos que maneje por motivo de su
trabajo.
Cumplir, de manera obligatoria, la semana de trabajo de cuarenta horas,
con una jornada normal de ocho horas diarias y con descanso de los
sábados y domingos. Todos los servidores públicos cumplirán este horario
a tiempo completo, excepto casos calificados, de profesionales o asesores
técnicos que deban prestar servicios en jornadas parciales.
Cumplir y respetar las órdenes legítimas de los superiores jerárquicos
excepto cuando estén afectadas de ilegalidad o inmoralidad.
192
Evitar llevar a cabo la ejecución de actos que pongan en peligro su
integridad y la de sus compañeros de trabajo.
Asistir puntualmente lugar de trabajo.
Cumplir cada uno de sus trabajos en el tiempo estipulado para los mismos.
Dar siempre un servicio de calidad y con la utilización adecuada de los
recursos que se le han proporcionado.
Observar en forma permanente, en sus relaciones con el público,
motivadas por el ejercicio del puesto, toda la consideración y cortesía
debidas.
Colaborar en la preservación de un ambiente laboral adecuado para el
desempeño de las funciones de su equipo de trabajo.
Dar a conocer a su inmediato superior, los hechos que puedan causar
daño a la Administración.
Cubrir las cuotas fijadas para gozar de los beneficios que otorga el Instituto
de Seguridad Social.
PROHIBICIONES
Queda Prohibido a los trabajadores:
Ejecutar actos que puedan poner en peligro su propia seguridad, la de sus
compañeros de trabajo o de terceras personas, así como la de las
instalaciones del INDA.
Substraer de las instalaciones del INDA útiles de oficina u otros insumos
entregados para el desempeño de sus funciones.
193
Utilizar de forma inadecuada los recursos recibidos, causando su
desperdicio o daño.
Incumplir deliberadamente actividades vinculadas con sus funciones.
Solicitar o recibir regalos o recompensas de subalternos, particulares o
superiores con el objeto de ejecutar, abstenerse de ejecutar o ejecutar con
mayor agilidad o retardo cualquier acto relacionado con el cumplimiento de
sus funciones.
Presentarse a laborar en estado de ebriedad o de alguna sustancia
estupefaciente.
Portar armas dentro de las instalaciones del INDA durante la jornada de
trabajo.
Suspender sus labores sin autorización del jefe inmediato.
Ejercer otros cargos o desempeñar actividades extrañas a sus funciones
durante el tiempo fijado como horario de trabajo para el desempeño de sus
labores oficiales, excepto aquellos que sean autorizados para realizar sus
estudios o ejercer la docencia en las universidades e instituciones
politécnicas del país, reconocidas legalmente, siempre y cuando aquello no
interrumpa el cumplimiento de la totalidad de la jornada de trabajo.
Realizar cualquier clase de propaganda política dentro del horario de
trabajo.
Percibir sueldo, ya sea con nombramiento o contrato, sin prestar servicios
efectivos o desempeñar labor específica alguna, conforme el manual de
funciones de la respectiva Institución.
194
DERECHOS ADQUIRIDOS AL INGRESAR A
TRABAJAR DENTRO DE LA INSTITUCIÓN
Según la Constitución del Ecuador el trabajo es un derecho y deber social; y un
derecho económico, fuente de realización personal y base de la economía. El
Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad,
una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un
trabajo saludable y libremente escogido o aceptado. En respeto y cumplimiento de
ésta norma las personas que ingresan a laborar dentro del Instituto Nacional de
Desarrollo Agrario “INDA” gozan de los siguientes derechos:
Gozar de estabilidad en su puesto, luego del período de prueba, salvo lo
dispuesto en la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa
(LOSSCA).
Recibirá las cantidades que le correspondan, en los términos del contrato y
la base legal a la que esté sujeto.
Gozar de prestaciones legales y de jubilación cuando corresponda de
acuerdo con la ley.
Recibir indemnización por eliminación y/o supresión de puestos o partidas,
por el monto que se fije de conformidad con la Ley.
Estará en un ambiente de trabajo seguro y adecuado para su labor.
Se le otorgará Indemnizaciones por accidentes que puede sufrir en el
trabajo y por las enfermedades profesionales.
195
Contará con los útiles, instrumentos y materiales necesarios para la
ejecución del trabajo, en condiciones adecuadas para que éste sea
realizado.
Será informado de todos los cambios realizados al reglamento interno.
Se le dará Trato considerado sin maltratos de palabra o de obra.
Se le proporcionará los certificados relativos a su trabajo, en el momento
que lo requiera.
El INDA pagará los gastos de ida y vuelta, alojamiento y alimentación
cuando, por razones del servicio, tenga que trasladarse a un lugar distinto
del de su residencia.
La Institución le otorga cada año vestimenta adecuada para el trabajo que
desempeña.
Será inscrito en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, desde el
primer día de labores.
Tendrá trato justo e igualitario, sin discriminación de raza, sexo, preferencia
sexual, posición social e incluso discapacidades.
La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias.
Recibir un tratamiento preferente para reingresar en las mismas
condiciones de empleo a la institución si hubiere renunciado para emigrar
al exterior en busca de trabajo, en forma debidamente comprobada.
CUIDADO Y USO DE LOS BIENES DEL INDA
196
Las instalaciones, vehículos, mobiliarios de oficina y equipos de oficina,
constituyen parte importante de los bienes del INDA, por lo que los trabajadores
que los tengan asignados deberán hacer uso adecuado de los mismos,
destinándolos para uso exclusivo de actividades laborales y evitando de esta
manera el desperdicio de materiales y el desgaste innecesario de los mismos.
Todos los bienes otorgados son necesarios para el desempeños de sus funciones
cuídelos, pues desde el día de su ingreso se ha convertido en un miembro más de
la familia del INDA y la Institución es su hogar.
DIRECTORIO
EDIFICIO ANTIGUO
UNIDAD UBICACION TELEFONO EXTENSIONPOOL DE CHOFERES PLANTA BAJA 718
ARCHIVOS DE EXPENDIENTES
PLANTA BAJA 720
ARCHIVO GENERAL PLANTA BAJA 19
CONSULTORIO MÉDICO ODONTOLÓGICO
PRIMER PISO 2545565
TRANSPORTE PRIMER PISO 2565979 45
AUDITORIA INTERNA PRIMER PISO 2503079
DISTRITO QUITOSEGUNDO PISO
2550544 58-48-51-60
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
TERCER PISO
2541694 46
DIRECCIÓN DE REGULARIZACIÓN DE TIERRAS
CUARTO PISO
2529158/2528755 40-43
COORDINACIÓN INDA -PRAT
QUINTO PISO 2545232 740
MATRIZ
IMPRENTA SUBSUELO 21
INFORMACIÓN PLANTA BAJA2545450/2527327/2545339/2234601/
2545232
DIRECCIÓN EJECUTIVA MEZANINE 2229963/2545776 16-17
SUBDIRECCIÓN MEZANINE 2541176 14
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
PRIMER PISO 2238433/2503939 12-70
DIRECCIÓN DE RR.HH PRIMER PISO 2545771 33
DIRECCIÓN DE PROCURADORIA JUDICIAL
SEGUNDO PISO
2227297 22-65
UNIDAD DE SEGUNDO 2541174 42
197
COMUNICACIÓN SOCIAL PISO
GESTIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
TERCER PISO
2545657 24-52
BODEGA Y ACTIVOS FIJOSTERCER PISO
63
SECRETARIA GENERALTERCER PISO
2545470
DIRECCIÓN DE GESTIÓN FINANCIERA
CUARTO PISO
250308013-41-50-66-67-62-
69
ADMINISTRACIÓN DE CAJACUARTO PISO
2527652 27-28
DIRECCIÓN DE CATASTRO QUINTO PISO 2525442
UNIDAD DE GESTIÓN TECNÓLOGICA
QUINTO PISO 2527700
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIN
SEXTO PISO 2542208 11
GUARDIANIA PATIOS 37
DISTRITOS
UNIDAD UBICACIÓN TELÉFONO/FAX
DISTRITO QUITO QUITO
02-2550544Pichincha, Carchi, Imbabura, Orellana, Sucumbíos.
León Vivar y Carrión
DISTRITO CENTRO ORIENTAL
RIOBAMBA03-296528803-296556903-2960079Chimborazo, Cotopaxi,
Tungurahua, Bolívar, PastazaUnidad Nacional y Calicuchima
DISTRTIO AUSTRAL CUENCA07-284324507-283244307-2843590
Azuay, Cañar, Morona Santiago, Loja, Zamora Chinchipe
Vega Muñoz 745 y Borrero
DISTRITO OCCIDENTAL GUAYAQUIL04-256354904-2566957Guayas, Manabí, Los Ríos, El
Oro, GalápagosMalecón 301 y Juan Montalvo
DELEGACIONES
Cotopaxi Latacunga 03-2814370
Tungurahua Ambato 03-2422910
Imbabura Imbabura06-295703806-2956080
El Oro Machala 07-2930861
Esmeraldas Esmeraldas 06-2720540
Los Ríos Babahoyo 05-2731873
Manabí Portoviejo05-263566505-2635734
Loja Loja 07-2573274
Morona Santiago Sucúa 07-2740136
198
Napo Tena 06-2886488
Orellana El Coca 06-2882093
Pastaza Puyo 03-2885509
Sucumbíos Nueva Loja 06-2832115
Zamora Chinchipe Zamora 07-2606227
Bolívar Guaranda 03-2985429
Unidad de Proyectos Quininde Quininde 06-2738947
Unidad de Proyectos San Lorenzo
San Lorenzo 06-2780850
199
CAPÍTULO VCAPÍTULO V
CAPITULO V INDICADORES DE GESTIÓN
5.1 ¿QUÉ SON LOS INDICADORES?
200
Un indicador o medida de rendimiento, es la cuantificación del grado en que las
actividades de un proceso o resultado del mismo consiguen un objetivo
específico.
En lo que respecta a la administración y gestión de empresas, recientemente se
ha podido comprobar la confusión que se crea entre los administradores y
gestores a la hora de fijar indicadores de gestión, ya sea para cumplir con las
normas correspondientes al control de calidad o para el desarrollo de todas las
actividades que se llevan a cabo en la empresa.
Los indicadores de gestión tienen su origen en la definición de las variables para
cada objetivo. Son reflectores de resultados que dan las acciones pasadas y a su
vez, describen el desempeño que detalla como fueron realizadas esas acciones.
Tanto los indicadores de gestión de resultados como los de desempeño,
conforman una cadena en donde los resultados que se den en un nivel inferior,
pueden resultar ser parte del desempeño de un nivel superior.
Los indicadores de gestión se manejan con datos completos y confiables, nos
indican cómo actuar frente a determinadas situaciones, resultan ser muy
oportunos, sus resultados pueden ser muy significativos según el tipo de gestión
que se les aplique, y siempre estarán dirigidos a cumplir con los objetivos
buscados.
Los indicadores no deben ser confusos, por el contrario, siempre deben presentar
una conexión clara entre ellos. Deben representar un proceso que resulte fácil y
eficaz de llevar a cabo el objetivo de fijar aquellas metas empresariales realistas.
Es importante que nunca se emplee un indicador sin antes haber determinado el
objetivo que el mismo tendrá. La definición de indicadores de gestión debe contar
con una simple regla clara: qué es lo que se debe medir, cuándo, cómo, quién
será el encargado de llevar a cabo la medición y es importante también tener
claro cual será la fuente.
5.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
201
Simplicidad.- Capacidad para definir el evento que se pretende medir, de
manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por
completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado
y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo.- Es permanente por el período de tiempo deseado.
Participación de los usuarios.- Habilidad para estar involucrados desde el
diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su
ejecución.
Utilidad.- Posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que necesiten ser mejoradas.
Oportunidad.- Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo para poder actuar.
5.3 TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de cumplimiento: están relacionados con los ratios que muestran el
grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluación: están conectados con las relaciones que ayudan a
identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: están relacionados con los métodos que indican el
tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Cuando la naturaleza
del control más apropiado es la eficiencia, las variables estarán más relacionadas
con el uso de los recursos por parte del proceso:
202
Indicadores de eficacia: están relacionados con los ratios que indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Cuando la
naturaleza del control más apropiado es la eficacia, las variables estarán
relacionadas con el cumplimiento de los recursos esperados por parte de dicho
proceso.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados.
Indicadores numéricos:
1. Razones: son aquellos que expresan la relación entre dos datos, la cual se
obtiene de dividir un dato, el numerador entre una base que será el
denominador.
2. Porcentajes: muestran el valor de una parte con relación al todo que será
el cien por ciento (100%).
3. Promedio: éste tipo de indicador a su vez se subdivide en:
Media: suma de un conjunto de valores dividido entre el número de
valores sumados.
Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición
central cuando estos datos son ordenados del más bajo al más alto.
Moda: valor que se presenta el mayor número de veces.
Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos
de indicadores:
Indicadores de proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades.
Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión por
203
Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso.
Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o
índice de colas.
Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:
Tiempo de resolución de expediente.
Lista de espera en días.
Indicadores de estructura: Miden aspectos relacionados con el coste y la
utilización de recursos. En general miden la disponibilidad o consumo de
recursos.
Ejemplo de indicadores de estructura pueden ser:
Número de empleados.
Número de empleados por habitante.
Horas de atención semanales.
Gasto mensual.
Gasto de inversiones anual.
Los indicadores del recurso humano pueden ser agrupados de la siguiente
manera:
Indicadores para el control del desempeño: son los que tratan de evaluar y
controlar el desempeño de los individuos dentro de la organización.
Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa:
están ligados al control y se relacionan con la aceptación de la autoridad, la
disposición a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de la
empresa.
Indicadores para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidad
técnica, humana y social del recurso en la empresa. Aquí encontramos
capacitación, motivación y satisfacción de necesidades de los individuos y los
procesos de contratación, selección y promoción de personal.
204
Indicadores de resultados: Miden directamente el grado de eficacia o el
impacto sobre la población. Son los más relacionados con las finalidades y las
misiones de las políticas públicas.
Ejemplos de indicadores de resultados son:
Número de recursos asignados en función del número de habitantes.
Cantidad de reproyectos aplicados en función del beneficio esperado
Grado de cobertura del proyecto en función del número de habitantes
Grado de satisfacción con un servicio determinado.
Índice de Rotación: Relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el
estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es
muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa.
Índice de rotación ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena
calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir.
5.4 ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
1. La Definición.- Cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere
controlar.
2. El Objetivo.- Lo que persigue el indicador seleccionado.
3. Los Valores de Referencia.- El acto de medir es realizado a través de la
comparación y ésta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia
para comparar el valor de un indicador.
4. La Responsabilidad.- Clarifica el modo de actuar frente a la información que
suministra el indicador.
5. Los Puntos de Medición.- Define la forma cómo se obtienen y conforman los
datos, sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones.
205
6. La Periodicidad.- Define el período de realización de la medida.
7. El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones.- Debe garantizar que
los datos obtenidos de la recopilación de lecturas, sean presentados
adecuadamente al momento de la toma de decisiones.
5.5 CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
MEDIBLE: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad
La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede
gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier
organización.
ENTENDIBLE: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
CONTROLABLE: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de
la organización.
5.6 LAS TÉCNICAS PARA ELABORAR MEDIDORES E INDICADORES:
Paso 1.-Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de
afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca de
medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los
206
resultados del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos más importantes
que debe tener el medidor o indicador. Luego, por consenso seleccione los más
apropiados. Es importante que el conjunto de indicadores de cada proceso esté
alineado con los de sus respectivas competencias y por tanto con la Misión de la
organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las características deseadas,
es decir medibles, entendibles y controlables. Puede utilizarse una sencilla técnica
que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
- ¿Es fácil de medir?
- ¿Se mide rápidamente?
- ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
- ¿Se grafica fácilmente?
Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para
evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparación de los resultados.
5.7 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una
organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
207
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
A continuación se detallan los indicadores de gestión que se realizó para la
Dirección de Recursos Humanos del Instituto Nacional de Desarrollo Agrario
“INDA”
208
5.8 INDICADORES DE GESTIÓN APLICADOS AL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA JUNTA PARROQUIAL DE
AMAGUAÑA
AREAS / DESCRIPCIÓN
OBJETIVO INDICADOR DEFINICIÓN FORMULA
Administrativa
Implementación del Plan Estratégico
Mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de la junta por medio del desarrollo de un plan estratégico.
EFECTIVIDAD ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN
Determinar la efectividad en la aplicación de estrategias utilizadas e implementadas sobre el total de estrategias propuestas.
Nº de estrategias propuestas / “sobre” Nº de estrategias aplicadas
Nº de estrategias exitosas/ “sobre” Nº de estrategias aplicadas.
Nueva estructura organizacional de la Dirección de Recursos Humanos
Optimizar el desarrollo de funciones y procesos internos de la Dirección, encaminándola a cumplir con la misión para la que fue creada.
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
Identificar y priorizar los objetivos tomando en cuenta las necesidades de los clientes internos y externos de la Dirección.
Nº de objetivos identificados / “sobre” Nº de objetivos cumplidos
Nº de necesidades satisfechas/ “sobre” Nº de objetivos cumplidos
Atención al cliente
Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos con una gestión ágil y eficiente.
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
Establecer el grado de satisfacción de los usuarios que acuden a la Dirección.
Nº de solicitudes atendidas/ “sobre” Nº solicitudes recibidas.
Establecimiento Claro de Funciones Correspondientes al cargo.
Mejorar el funcionamiento de la Dirección de Recursos Humanos, por medio del establecimiento específico de cada una de las funciones y
DESARROLLO DE FUNCIONES ADECUADAS PARA CADA CARGO
Lograr la distribución correcta de las responsabilidades y funciones para optimizar el tiempo en los procesos evitando la duplicación y superposición de las mismas.
Función realizada/ “sobre” Tiempo de gestión.
209
responsabilidades de los puestos presentes dentro de esta.
Sistema de calidad y mejoramiento continúo en planes y programas de la Dirección.
Dar un servicio de calidad y buscar el mejoramiento continuo
CALIDAD DE PLANES Y PROGRAMAS
Hacer de la Dirección de Recursos Humanos más eficaz y eficiente, explotando de manera consciente y ordenada los recursos con que cuenta, para de esta manera brindar una atención y servicio de calidad que mejore continuamente
Recursos utilizados/ “sobre” Planes y/o programas
Canales de información convenientes
Mantener una comunicación más directa entre departamentos y a su vez con los usuarios.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Conseguir el trato apto de todos los datos recibidos, evaluando cada uno de los procesos de tramitación de información interna y externa; por cualquiera de los canales de comunicación que ésta llegue.
Nº de documentación recibida/ “sobre” Tiempo de respuesta.
Recursos Humanos
Capacitación del personal de la Dirección.
Mejorar la eficiencia del Recurso Humano
IMPLEMENTACIÓN DE CAPACITACIÓN
Capacitar al personal de la Dirección tomando en cuenta cada una de sus necesidades de superación.
Nº de empleados capacitados / “sobre” Nº de empleados de la Dirección
Evaluación de la Capacitación
Controlar la incidencia de la capacitación en la gestión del personal
EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN
Permitirá conocer los resultados y efectos del proceso de capacitación.
Capacitación / “sobre” Desempeño
Motivación del Recurso Humano
Alcanzar un personal motivado, con alto sentido
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
Cumplir con las necesidades de superación del personal.
Nº de necesidades satisfechas del personal/
210
de lealtad a la Institución.“sobre” Nº de programas de motivación
Rotación de Personal
Tener una visión real y adecuada del personal que tiene y del que necesita la organización
CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN LA ROTACIÓN DEL PERSONAL
Medir el crecimiento de la Organización por medio del análisis de la cantidad de personal que ingresa a la organización y cuanto sale.
(Nº de personal entrante / “sobre” Nº de personal saliente) * “por” 100
Cultura Organizacional
Compromiso Institucional
Prestar un servicio de calidad al usuario, adecuado y basado en la guía legal del Estado.
COMPROMISO INSTITUCIONAL
Fomentar la cultura organizacional basada en el trabajo de calidad y la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
Servicios prestados / “sobre” Clientes satisfechos.
Predominio de la participación y el trabajo en equipo.
Crear un ambiente adecuado para el trabajo en equipo.
RELACIONES LABORALES
Tomar decisiones en grupo y realizar de mejor manera el trabajo designado.
Nº de reuniones realizadas/ “sobre” Decisiones tomadas
211
CAPÍTULO VICAPÍTULO VI
212
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de un análisis del presente proyecto y de cada una de sus
respectivas etapas iniciando en la investigación y culminando en las
propuestas con sus indicadores de gestión, se ha visto necesario el
establecimiento de conclusiones y recomendaciones, que cuenten con las
bases suficientes para proporcionar al lector una herramienta concreta,
para el entendimiento de la tesis elaborada.
6.1 CONCLUSIONES
Con el levantamiento de línea base se pudo conocer de forma más
cercana a la institución y por medio de la información adquirida se
logró detectar algunas falencias con respecto a la gestión y a la
imagen que presenta la institución frente a la sociedad a la que
sirve.
Con el diagnóstico externo se pudo detectar tanto amenazas como
oportunidades presentes en el macro y micro entorno de la
Institución actividad que permite además la formulación de
estrategias adecuadas para aprovechar al máximo los sucesos
convenientes y estar prevenidos contra los peligrosos.
Con el diagnóstico interno se logró obtener resultados contundentes
sobre el desempeño de la Institución y Dirección de Recursos
Humanos identificando de forma precisa los aspectos positivos y
negativos de la gestión que en ellas se lleva a cabo.
La presencia de un área de Desarrollo Institucional dentro de la
Dirección de Recursos Humanos, provoca el desvío de esfuerzos y
recursos, puesto que se deja de lado muchas actividades
importantes relacionadas directamente con el cumplimiento de la
misión de la Dirección.
213
Con el diagnóstico Administrativo, se pudo detectar algunas
deficiencias que limita el accionar institucional, pero que son
superables y que se las puede corregir.
Se han identificado dificultades en cuanto a la delegación de
actividades, puesto que los Directivos no toman en cuenta las
funciones que cada uno de los empleados y obreros cumplen por el
puesto en el que se desempeñan.
Se ha detectado problemas en la aplicación y conocimiento de las
actividades a desarrollarse por cada trabajador en relación a su
cargo, produciéndose duplicación y superposición de funciones,
además se deja de lado varias actividades vitales para el
funcionamiento correcto de la Dirección
La Dirección de Recursos Humanos no cuenta con políticas claras
para el manejo de personal, que le permita participar activamente en
el desarrollo integral del mismo.
Existe descuido amplio de la capacitación del personal, puesto que
no cuentan con planificación de actividades relacionadas con el
tema, se realizan capacitaciones desordenadas y esporádicas, no
existe además una persona encargada directamente de éste
subproceso.
No se cuenta con un cronograma de capacitación establecido, que
esté acorde con las necesidades de cada uno de los colaboradores
de la Dirección.
A través del diagnóstico se ha identificado la problemática
administrativa de la Dirección y las causas que la originan. Con lo
que en base a las propuestas de Mejoramiento Administrativo se
pretende dar respuestas a las causas que producen los diferentes
214
problemas dando a la Dirección herramientas para responder de
forma eficiente y eficaz a los nuevos desafíos que plantea el
desarrollo armónico de la comunidad a la que sirve.
El sistema de comunicación e información entre autoridades,
empleados y trabajadores es deficiente.
Hay una carencia de liderazgo por parte de los funcionarios, por esta
razón se ve necesario encontrar nuevos métodos de motivación y
desarrollo de esta cualidad.
En la Dirección y en toda la Institución se pudo identificar la
desmotivación del personal, mostrando en algunos casos su
descontente con la situación laboral en la que se encuentran; motivo
por el que se ha planteado que se instaure un sistema motivacional
que comprometa a los trabajadores con la institución y el servicio
que presta.
La mayoría de empleados concuerdan en que la tecnología que tiene
a su disposición si es la necesaria y suficiente para realizar sus
funciones.
Existe ingerencia política en el desempeño de la gestión de la
Dirección es decir que interfiere directamente en los subsistemas de
selección del personal e incluso en el sistema de carrera, lo que
provoca que algunos trabajadores no realicen sus funciones con
eficiencia.
Muchos de los miembros de la Dirección muestran una actitud de
colaboración y disposición a prestar un servicio de calidad.
Los Documentos elaborados en la dirección no son debidamente
difundidos, a tal punto que solamente una persona los tiene a su
cargo.
215
6.2 RECOMENDACIONES
Es necesario definir y aplicar políticas y estrategias, a fin de mejorar
y sostener su crecimiento para lo cual es importante el respaldo de
las principales autoridades de la Dirección.
El planteamiento y determinación del direccionamiento estratégico es
un documento guía que permite a la Dirección mejorar el clima
organizacional, contar con personal capacitado que responda a las
necesidades actuales y dar un servicio de calidad.
Difundir el plan estratégico de tal forma que pueda ser analizado y
evaluado por todos los trabajadores, comprometiéndolos con el proceso
de cambio.
Dar a conocer la misión, visión y objetivos de la Dirección, puesto que
es más fácil que la gente se involucre y comprometa con su trabajo, para
lograr alcanzar un bien común.
Difundir e implementar lo que la matriz axiológica, principios, valores
éticos, morales y sociales, que permitirá armonía y un notable cambio en
el clima organizacional.
Fomentar el desarrollo de la capacidad de análisis, planificación,
ejecución y control, que permita reaccionar de mejor forma frente a
situaciones nuevas que se puedan presentar, y que afecten de forma
mediata o inmediata el desempeño y prestación de los servicios de la
Dirección.
Cumplir con cada una de las propuestas de mejoramiento de los
subsistemas de Recursos Humanos, puesto que están encaminados a
la satisfacción tanto del cliente interno como externo.
216
Es necesario la aplicación periódica de Planes estratégicos elaborados
con la premisa del mejoramiento y desarrollo de la Dirección tomando en
cuenta la misión establecida para la misma.
Procurar el trabajo en equipo, la cooperación y la comunicación, puesto
que son agentes básicos en el crecimiento y adelanto de toda
Institución.
Tomar en cuenta cada uno de los factor
es que influyen con la gestión de la Dirección, para establecer
estrategias adecuadas que maximicen las oportunidades y neutralicen
las amenazas utilizando un método de anticipación.
Utilizar herramientas de diagnóstico interno idóneas, con la finalidad de
obtener una imagen clara del escenario de la Dirección y la repercusión
de su desempeño, en la Institución, lo que permitirá fijar los objetivos y
metas adecuadas además del medio para lograr cumplir con estas.
Recurrir a instrumentos de análisis y evaluación adecuados para obtener
una buena retroalimentación, que ayude en la toma de decisiones.
Es de gran importancia que la estructura de la Dirección se encuentre
adecuada para cumplir con la misión, para la que fue creada, por lo tanto
se sugiere la separación del área de Desarrollo Institucional, puesto que
desvía la atención de los recursos, dejando de lado cada uno de los
subsistemas de Administración del Talento Humano.
Socializar el organigrama funcional, a fin de recoger las observaciones y
opiniones de los trabajadores, logrando así un proceso participativo de
cambio y la definición de tareas específicas.
217
Establecer canales apropiados de comunicación, que permitan a la
información fluir de forma ascendente (trabajadores a directivos) como
descendente (directivos a trabajadores).
Implantar un sistema informático de control de Documentos que ayude a
la Dirección a cumplir con una gestión más ágil y eficiente.
Capacitar de forma adecuada y permanente a los usuarios del
sistema informático, incentivando de esta forma al personal para que
se involucre con el manejo de los módulos.
Programar periódicamente y de forma ordenada actividades de
capacitación, que impulsen al personal a mejorar su desempeño laboral.
Atender de forma prioritaria las necesidades de capacitación que tienen
los miembros de la Dirección, enfatizando cada uno de los aspectos
personales y profesionales de los mismos.
Llevar a cabo los seminarios planteados en el capitulo IV mimo que
permitirá dotar a los empleados los conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes, aptitudes y herramientas necesarias para un
desarrollo eficaz y eficiente.
Establecer un sistema de evaluación pre-pos capacitación, con la
finalidad de detectar la influencia y resultados de la misma, sobre la
gestión de los trabajadores y si es necesario reforzar el conocimiento
adquirido.
La motivación es muy importante dentro de la organización, puesto que,
un personal motivado está dispuesto a entregar su más grande esfuerzo
en el cumplimiento de sus funciones, por esta razón se sugiere
establecer actividades de motivación acordes.
218
Combatir la ingerencia política en los subsistemas de selección de
personal y de carrera, pues interfiere con la labor de la Dirección de
proporcionar personal idóneo para los puestos vacantes en la Institución.
Aplicación de evaluación continua, puesto que un sistema de control
es muy importante, constituyendo una actitud permanente de
observación crítica, de recolección sistemática de información
considerada pertinente para la orientación y el análisis de los
resultados de la implementación, lo que permitirá la identificación de
elementos que obstruyen el desarrollo de la propuesta, el análisis de
la situación, y la toma de decisiones acertadas.
Establecer indicadores de gestión para que se pueda valorar el nivel de
consecución así como la efectividad de los mismos.
219
ANEXOSANEXOS
220
ANEXO 2.1
ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL DEL INDA
PLANIFICACIÓN
1.- ¿Existe difusión de la información con respecto a: ?
Cuadro 2.13
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIÓN
DE RR.HH
PREGUNTASSI NO
CANT. % CANT. %
Planes y Programas 7 58,33% 5 41,67%
Reglamentos y Normas 8 66,67% 4 33,33%
Actividades
Institucionales y
Departamentales
10 83,33% 2 16,67%
Cambios Administrativos 11 91,67% 1 8,33%
Cambios
Organizacionales12 100,00% 0 0,00%
Cambios Tecnológicos 12 100,00% 0 0,00%
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Del personal que trabaja en la Dirección el 41.67% no conoce con precisión cuáles son los
planes y proyectos a realizarse, lo que puede representar una debilidad en la
comunicación, además, repercute directamente en la gestión, puesto que es imposible
realizar a cabalidad el trabajo si no se conoce el por qué del mismo, es decir se ha dejado
de lado las metas y objetivos establecidos en la dirección.
221
Con respecto a los reglamentos y normas, un 66.67% manifiesta que si se les ha
proporcionado la información en la dirección y las pone en práctica, no obstante existe un
33.33% al que no se le ha proporcionado la información en la dirección pero han tratado de
obtenerla, además cabe recalcar que la mayoría del personal sobrepasa los 5 años de
trabajo en la Institución.
En lo que tiene que ver con las actividades Institucionales y departamentales un 83.33% si
están enterados de cuando se dan estos cambios y tratan de asimilarlos, pero un 16.67%
desconoce estas actividades.
Con respecto a los Cambios Administrativos un 91.67% si conoce y está enterado de los
cambios realizados, este suceso se atribuye a que en la Dirección laboran solamente 12
personas. Los Cambios Administrativos son totalmente difundidos, pero aún así existen
falencias en la comunicación para lo cual es necesario elaborar un futuro plan de difusión
de información que optimice tiempo y recursos.
Con relación a los cambios tecnológicos un 100% de personal manifiesta que conoce los
cambios que se han realizado en la Dirección, puesto que ellos son los encargados de
realizar las requisiciones con respecto a hardware y software que es necesario para el
cumplimiento de sus funciones, manifestando que por el momento se encuentran
satisfechos con los recursos que se les han asignado.
2.- ¿La Dirección de Recursos Humanos tiene un plan de Desarrollo Organizacional?
Gráfico 2.3
¿La Dirección tiene un Plan de Desarrollo?
83%
17%
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Como se puede observar en el gráfico el 83% del personal encuestado sabe que la
Dirección cuenta con un plan de desarrollo institucional, cabe explicar que no en todos los
casos, el conocimiento de éste es a cabalidad sino más bien es superficial.
222
A pesar de lo mencionado se puede decir que es una fortaleza la existencia de un plan de
desarrollo, pero lamentablemente no es aplicado de forma correcta y ordenada lo que
provoca además que no se le dé seguimiento.
Con respecto a los planes de desarrollo institucional son elaborados en la Dirección de
Recursos Humanos, puesto que en ella funciona Desarrollo Institucional.
3.- ¿Está enterado (a) de cómo está organizada la Dirección?
Gráfico 2.4
¿Está enterado (a) de la organización de la Dirección de Recursos Humanos?
100%
0%
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Todos los empleados tienen conocimiento de cómo es la organización de la Dirección, lo
que es una fortaleza ya que demuestra que existe una cadena de mando clara, a pesar de
que en muchas ocasiones la designación de tareas a realizar es de manera confusa y al
azar por parte del Director que no toma en cuenta las funciones que cumple cada uno de
los trabajadores. Se ha instaurado ya en toda la Institución la Estructura Orgánica por
Procesos que fue expuesta en el Primer Capítulo de este documento.
4.- ¿Las actividades de la Dirección son planificadas y coordinadas?
Gráfico 2.5
223
75
25
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SI NO
¿Las actividades de la Dirección son Planificadas y coordinadas?
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
El 75% de los trabajadores de la Dirección consideran que las actividades si son
Planificadas y Coordinadas siempre y cuando los nuevos Directivos mantengan la
estructura funcional que ellos utilizan ya varios años, puesto que si estas actividades son
mal encaminadas o asignadas al azar interfieren en el correcto funcionamiento y gestión
en los procesos a seguir para el cumplimiento de metas y objetivos.
5.- ¿Los planes son actualizados en forma continua y permanente?
Gráfico 2.6
66,67
33,33
0
20
40
60
80
1
¿Los planes son actualizados en forma contitnua y permanente?
SI %
NO %
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Como podemos observar en el gráfico el 66.67% de los encuestados concuerdan que
existe un seguimiento aunque mínimo y que en mucho de los casos y al contar con
Desarrollo Institucional es común la actualización de los planes que se consideran
necesitan de esta; convirtiéndose en una fortaleza que afecta el funcionamiento y
desempeño de la Dirección.
6.- ¿Usted participa en la toma de decisiones de la Dirección?
224
Gráfico 2.7
91,67
0,008,33
0
20
40
60
80
100
SI NO UN POCO
¿Usted participa en la toma de decisiones de la Dirección?
SI
NO
UN POCO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Según las respuestas dadas por los empleados y funcionarios de la Dirección si participan
activamente en la toma de decisiones, claro está que unos en mayor proporción que otros.
Esta situación en gran medida es una fortaleza puesto que proporciona una infinidad de
opiniones, sugerencias y análisis desde diferentes puntos de vista que ayudan a decidir lo
más adecuado para la situación presentada sea positiva o negativa.
DIRECCIÓN
7.- ¿Cuál es su opinión sobre la gestión de la dirección?
Gráfico 2.8
66,67
33,33
0,00 0,000
10203040506070
MUYBUENA
REGULAR
Describa la gestión de la Dirección de Recursos Humanos
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Las personas encuestadas dentro de la dirección consideran que la gestión es Muy Buena,
pero es necesaria la capacitación para mejorarla e implementar un sistema propio de
incentivos que esté acorde con sus necesidades.
CULTURA ORGANIZACIONAL
225
8.- ¿Creé que existe colaboración, tolerancia y fraternidad entre todos los miembros
del Dirección?
Gráfico 2.9
¿Cree que existe colaboración, tolerancia y fraternidad entre todos los miembros de la
Dirección?
58%
42%
SI
UN POCO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayoría de los encuestados opinan que si existe un ambiente laboral satisfactorio, pero
no en su totalidad, expresan que no se pueden llevar muy bien con todos los compañeros
del INDA, pero si lo hacen con los que trabajan directamente con ellos como compañeros
en la Dirección.
9.- ¿Existe trabajo en equipo?
Gráfico 2.10
83,33
16,67
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1
¿Existe trabajo en equipo?
SI %
NO %
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
En el gráfico la mayoría de los encuestados opinan que existe trabajo en equipo, lo cual es
una fortaleza puesto que si el personal sabe trabajar así, se puede conseguir mejores
resultados y un buen clima laboral.
10.- ¿Recibe suficiente motivación por parte de la institución?
Gráfico 2.11
226
1
SI %
NO %
50
50
0
10
20
30
40
50
¿Recibe suficiente motivación por parte de la institución?
SI %
NO %
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mitad del personal se siente motivado, no en su totalidad pero si en algunas de sus
expectativas, lo que es una fortaleza. En conclusión el ambiente laboral es satisfactorio ya
que las personas, se sienten identificadas con la Dirección, las relaciones con sus
superiores no son malas y les gusta trabajar allí, aunque no llenen todas sus perspectivas.
11.- ¿Qué tipo de motivación le gustaría que se implemente en la Dirección?
Gráfico 2.12
¿Qué tipo de motivación le gustaría que se implemente en la Dirección?
50%
17%33%
CAPACITACIÓN
ECONÓMICA
RECONOCIMIENTOPÚBLICO
RECONOCIMIENTOPERSONAL
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayoría de los encuestados prefiere que se implemente como motivación un
reconocimiento económico acorde con su desempeño y que lo incentive a mejorar su
labor. Otra parte de los encuestados escogió la capacitación ya que aspiran superarse
profesionalmente, desarrollarse como persona y trabajador y en un futuro poder acceder a
un ascenso o incentivo económico; además con éste tipo de motivación se proporciona
gran beneficio a la Institución puesto que lograría mejorar su gestión.
227
2.1.2.2. CAPACIDAD TECNOLÓGICA
12.- ¿La tecnología (software y hardware) que tiene a su disposición es la necesaria
y suficiente para cumplir con sus tareas?
Gráfico 2.13
100
0
0
20
40
60
80
100
1
¿La tecnología que tiene a su disposición es la necesaria y
suficiente para cumplir con sus tareas?
SI %
NO %
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Como se puede apreciar en el gráfico de las personas encuestadas el 100% responde que
la tecnología que tiene a su disposición es necesaria y suficiente lo que significa que se
encuentra conforme con los equipos y programas tecnológicos que tienen a su disposición,
pero es necesario aclarar que necesitan una actualización de conocimientos para mejorar
su gestión dentro de la Dirección.
2.1.2.4.- CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS
13.- ¿Existe en la Institución un sistema de asensos?
Gráfico 2.14
75
25
0
20
40
60
80
SI NO
¿Existe en la Institución un sistema de ascensos?
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayoría de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de asensos, pero
este es el proporcionado por la SENRES.
228
14.- ¿Existe en la Institución un sistema de incentivos?
Gráfico 2.15
¿Existe en la Institución un sistema de Incentivos?
0%
92%
8%
SI
NO
DESCONOCE
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayoría de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de incentivos, pero
este es el proporcionado por la SENRES.
15.- ¿Existe en la Institución un sistema de clasificación de puestos?
Gráfico 2.16
100
0
0
20
40
60
80
100
1
¿Existe un sistema de clasificación de puestos?
SI %
NO %
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Como nos podemos dar cuenta la mayoría de los encuestados concuerdan en que tienen
un sistema de clasificación de puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, ya
que no se ha creado uno propio.
16.- ¿Existe en la Institución un sistema de revisión a la clasificación de puestos?
Gráfico 2.17
229
¿Existe un sistema de revisión a la clasificación de puestos?
0%
75%
25%
SI
NO
DESCONOCE
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayoría de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de clasificación de
puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, ya que no se ha creado uno
propio.
17.- ¿Existe en la Institución un sistema de valoración de puestos?
Gráfico 2.18
100
0
0
20
40
60
80
100
SI NO
¿Existe un sistema de valoración de Puestos?
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Como nos podemos dar cuenta todos los encuestados concuerdan en que tienen un
sistema de clasificación de puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, ya que
no se ha creado uno propio.
18.- ¿Existe en la Institución un sistema de revisión a la valoración de puestos?
230
Gráfico 2.19
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Una parte de los encuestados concuerdan en que tienen un sistema de clasificación de
puestos, pero este es el proporcionado por la SENRES, otra parte importante en número
desconoce la existencia de este sistema.
19.- ¿Los aumentos salariales se relacionan con el rendimiento en el trabajo?
Gráfico 2.20
¿Los aumentos remunerativos se relacionan con el rendimiento en el trabajo?
0%
67%
33%
SI
NO
EN OCASIONES
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Los aumentos salariales no tienen que ver con el rendimiento de los trabajadores, se toma
en cuenta los sueldos establecidos para los puestos por la SENRES.
20.- ¿Cada cuanto tiempo se realiza capacitación al personal?
Gráfico 2.21
231
MÁS TIEMPO
8,33
ANUAL
50,00
SEMESTRAL
16,67
TRIMESTRAL 25,00
0 10 20 30 40 50
¿Cada cuanto tiempo se da capacitación al personal?
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
De lo que podemos observar solo un 25% del personal se capacita trimestralmente,
mientras que a un 50% se les da capacitación anualmente, esto es considerado como una
debilidad alta puesto que un empleado sin capacitar no puede progresar ni mejorar, es
responsabilidad de la Dirección educar a los funcionarios, se debe dar capitación mínimo
semestralmente para que los empleados vayan adecuándose al cambio y puedan dar un
servicio de calidad y sin desperdiciar recursos.
21.- ¿Qué tipo de eventos se programan con mayor frecuencia para la capacitación?
Gráfico 2.22
¿Qué tipo de eventos se proraman con mayor frecuencia para la capacitación?
83%
17%
MODULARES
VESTIBULARES
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayoría de los encuestados ha escogido la capacitación modular a demás que cada
evento programado es restrictivo es decir que únicamente van las personas cuyo campo
de desempeño se va a reforzar, con respecto a los eventos vestibulares son pocos los
organizados. Cabe mencionar que no existe un Plan de Capacitación y los eventos son
programados por petición de los trabajadores de cada uno de los departamentos o por
invitaciones de Instancias e instituciones ajenas al INDA.
232
22.- ¿Al momento del ingreso laboral del trabajador se le adiestra en el área de su
competencia?
Gráfico 2.23
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Los trabajadores de la Dirección que han sido encuestados, comentan en la mayoría de
los casos que si se ha dado este adiestramiento aunque no de forma profunda y en otros
no se los ha dado por varias razones entre estas el tiempo en el que ingresan los
trabajadores y falta de un sistema que permita llevarlo acabo.
23.- ¿Se evalúa al personal luego de los eventos de capacitación?
Gráfico 2.24
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Con respecto a la evaluación luego de la capacitación, más de la mitad de los encuestados
aseguran que se realiza, con la finalidad de obtener una retroalimentación. Además se
puede decir que aproximadamente la mitad de las personas que participaron en las
encuestas creen que existe un sistema de seguimiento a los resultados de la capacitación.
233
2.1.2.5 CAPACIDAD DE SERVICIO
1.- ¿La Dirección realiza la difusión de la información con respecto a: ?
Cuadro 2.14
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DEL INDA
PREGUNTASSI NO
CANT. % CANT. %
Planes y Programas 12 30,00% 28 70,00%
Reglamentos y Normas 2 5,00% 38 95,00%
Actividades Institucionales y
Departamentales (Dirección
de Recursos Humanos)
29 72,50% 11 27,50%
Beneficios Laborales 10 25,00% 30 75,00%
Funciones inherentes a su
cargo31 77,50% 9 22,50%
Objetivos y metas
Institucionales y
Departamentales
19 47,50% 21 52,50%
Procesos Departamentales e
Institucionales22 55,00% 18 45,00%
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Del personal que trabaja en el INDA el 70% no ha recibido, por parte de la Dirección de
Recursos Humanos la información correspondiente a Planes y Programas, lo que muestra
la existencia de una falencia en la comunicación entre departamentos y provoca a su vez
que los trabajadores no se muestren interesados por las actividades que se llevan acabo a
favor o en contra de sus necesidades.
Con respecto a los reglamentos y normas, un 95% manifiesta que no se les ha
proporcionado esta información por parte de la Dirección de Recursos Humanos no
obstante han tratado de obtenerla por otros medios.
En lo que tiene que ver con las actividades Institucionales y departamentales un 72.50% si
están enterados de cuando se dan estos cambios y tratan de asimilarlos, pero un 27.50%
desconoce estas actividades.
Con respecto a los beneficios laborales con que cuentan los funcionarios, empleados y
trabajadores se puede identificar a un 75% que afirman no recibir la información
234
correspondiente por parte de la Dirección de Recursos Humanos, mientras que un 25% si
la ha recibido.
De la totalidad de personas encuestadas el 77.50% no han recibido notificación alguna de
las funciones inherentes a su cargo más bien han ido realizando las tareas encomendadas
por su inmediato superior y muchas veces se duplican funciones, se recarga de tareas a
algunos de los trabajadores y se delegan funciones inadecuadas al cargo.
Las funciones según comentarios de algunos encuestados son realizadas al azar y por la
experiencia que han adquirido en los años de trabajo.
En el tema de difusión de objetivos y metas existe una respuesta casi consensuada ya que
solamente el 52.50% respondió que no ha recibido la información, mientras el 47.50%
respondió que sí tiene conocimiento ésta.
En lo que tiene que ver con la difusión de Procesos Departamentales e Institucionales el
55% de trabajadores respondió que sí se han difundido, pero aún queda un margen de
45% que no ha recibido esta información, lo que muestra la existencia de una falencia en
la comunicación entre departamentos y provoca a su vez que los trabajadores no se
muestren interesados por los procesos que se llevan acabo dentro de la institución y que
están íntimamente interrelacionados, repercutiendo directamente en la gestión, puesto que
se producen desfases en recursos y tiempo.
2.- ¿Está enterado (a) de cómo está organizada la Dirección de Recursos Humanos?
Gráfico 2.25
Está enterado (a) de cómo está
organizada la Direeción de Recursos
Humanos
SI
77%
NO
23%
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
La mayor parte de los empleados y trabajadores conocen la estructura organizacional de la
Dirección de Recursos Humanos, siendo así que solo un 23% respondió que no en esta
interrogante. Con este antecedente se entiende que existe una cadena de mando bien
235
identificada, lo que puede beneficiar al usuario en la tramitación de documentos y
solicitudes.
3.- ¿Considera que las actividades que realiza la Dirección de Recursos Humanos
son planificadas y coordinadas?
Gráfico 2.26
¿Considera que las actividades que
realiza la Dirección de Recursos Humanos
son planifi cadas y coordinadas
NO
45%
SI
55%
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Con respecto a esta pregunta existen opiniones divididas ya que el 55% supone que si se
deben planificar y coordinar las actividades dentro de la Dirección mientras que un 45%
creen lo contrario.
4.- ¿La Dirección de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la
colaboración, tolerancia y cooperación dentro de la institución entre
departamentos? ¿Y Con qué frecuencia?
Gráfico 2.27 Gráfico 2.28
236
32,50
67,50
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
SI NO
¿La Dirección de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la
colaboración, tolerancia y cooperación dentro de la institución y entre
direcciones
SI
NO
Frecuencia de actividades realizadas
para fomentar la colaboración, tolerancia y cooperación dentro de la
institución y entre direcciones
0% 10%
30%60%
TRIMESTRAL
SEMESTRAL
ANUAL
MÁS TIEMPO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
El 67.50% de las personas encuestadas consideran que la Dirección de Recursos
Humanos no organiza actividades que fomenten la colaboración, tolerancia y cooperación
dentro de la Institución y que en caso de ser programadas se las realiza en un periodo de
tiempo mayor al año. Esta situación se puede considerar de alto impacto negativo ya que
gran parte del desempeño de los Empleados y trabajadores se debe a la existencia de un
ambiente de trabajo acogedor y de compañerismo, que motive a los miembros de la
Institución a cumplir con sus funciones de forma eficaz, eficiente y con calidad.
5.- ¿Considera que los planes de capacitación son actualizados en forma continua y
permanente?
Gráfico 2.29
237
17,50
82,50
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
SI NO
¿Considera que los planes de
capacitación son actualizados en forma
continua y permanente
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Con respecto a la actualización de planes de capacitación algunas de las personas
encuestadas comentaron que no se realiza un plan de capacitación, puesto que en
muchas ocasiones los que solicitan capacitación son los miembros de los departamentos o
por invitación de entidades ajenas al INDA y que aún así no todos los miembros de la
organización son tomados en cuenta para la elección de las personas que van a asistir a
estos eventos, ya que existen favoritismos por parte de quienes están a cargo. De allí que
se puede explicar la contundente respuesta del 82.50% de los encuestados.
6.- ¿Cada cuanto tiempo recibe capacitación?
Gráfico 2.30
¿ Cada cuanto tiempo recibe capacitación?
8%
23%
39%
30%
TRIMESTRAL
SEMESTRAL
ANUAL
MÁS TIEMPO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Con respecto a la frecuencia en que se da capacitación el 39% ha recibido capacitación de
forma anual y el 30% rebasa el año entre estos eventos. Situación que afecta gravemente
al Instituto puesto que en toda institución sea esta pública o privada se deben realizar
capacitaciones continuas y sin desatender a ninguna de sus áreas ya que mejora
significativamente el desempeño de los trabajadores permitiéndoles optimizar recursos y
tiempo.
7.- ¿Qué tipo de capacitación recibe con mayor frecuencia y cuanto tiempo de
duración tienen estos?
Gráfico 2.31
238
¿Qué tipo de capacitación recibe con mayor frecuencia?
77%
23%
MODULARES
VESTIBULARES
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
El 77% de los encuestados respondió que recibe capacitaciones modulares y el 23%
expresó que asiste con más frecuencia a eventos vestibulares. El Talento Humano es una
parte importante de las instituciones por la cual no se debe olvidar que es necesario su
desarrollo integral es decir personal y profesional.
8.- ¿Al momento de su ingreso laboral en la institución se le adiestró en el área de
sus competencias?
Gráfico 2.32
¿Al momento de su ingreso laboral en la institución se le adiestró en el área de
sus competencias?
15,00
85,00
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
SI
NO
NO
SI
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
Con respecto al adiestramiento el 85% de los encuestados comentó que no lo recibió y
que fueron adquiriendo experiencia con el pasar de los años.
Esta modalidad de capacitación es una parte que no se puede descuidar ya que afecta
directamente en la gestión institucional; no es lo mismo que un funcionario, empleado o
trabajador esté consiente de cuales son sus obligaciones y los procesos que deben seguir
para cumplirlas, que una persona que trate de adivinarlas.
9.- ¿Luego de la capacitación, se le han realizado evaluaciones?
Gráfico 2.33
239
30,00
70,00
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00
SI
NO
¿Luego de la capacitación, se le han realizado evaluaciones?
SI
NO
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
De la totalidad de encuestados el 70% respondió que no se les ha realizado una
evaluación luego de una capacitación, que existe una evaluación del desempeño, pero que
existen favoritismos y no muestran resultados reales.
10.- ¿Según su percepción describa la gestión de la Dirección de Recursos
Humanos?
Gráfico 2.34
Según su percepción describa la gestión
de la Dirección de Recursos Humanos
0%
47%
30%
23%MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
ELABORÓ: AMPARO PÉREZ
En general la gestión de la Dirección es considerada como buena (47%), pero es notable
también, que no existe conformidad, puesto que muchos de los miembros de la Institución
se sienten defraudados y desmotivados.
ANEXO 2.2UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
240
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓNESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS MIEMBROS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS DEL INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO ‘‘INDA’’
NOMBRE:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ CARGO:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
EDAD:_ _ _ _ _ _ _ _ AÑOS DE TRABAJO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1.- ¿Existe difusión de la información con respecto a: ?
2.- ¿La Dirección tiene un plan de Desarrollo?
Si No
Desconozco
3.- ¿Está enterado(a) de la organización de la dirección?
Si No
4.- ¿Las actividades de la Dirección son planificadas y coordinadas?
Si No
5.- ¿Los planes son actualizados en forma continua y permanente?
Si No Rara vez
6.- ¿Usted participa en la toma de decisiones de la Dirección?
Si No En ocasiones
7.- ¿Creé que existe colaboración, tolerancia y fraternidad entre todos los miembros de
la Dirección?
Si No Un poco
8.- ¿Existe trabajo en equipo?
Si No
PREGUNTASOPCIONESSI NO
Planes y Programas Reglamentos y NormasActividades Institucionales y DepartamentalesCambios AdministrativosCambios OrganizacionalesCambios Tecnológicos
241
9.- ¿Recibe suficiente motivación por parte de la institución?
Si No
10.- ¿Qué tipo de motivación le gustaría que se implemente en la Dirección (Institución)?
Capacitación Económica
Reconocimientos Públicos Reconocimientos personales
Otros ¿Cuáles?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _
11.- ¿La tecnología (software y hardware) que tiene a su disposición es la necesaria y
suficiente para cumplir con sus tareas?
Si No
12.- ¿Existe en la Institución un sistema de ascensos?
Si No
Desconozco
13.- ¿Existe en la Institución un plan de incentivos?
Si No
Desconozco
14.- ¿Existe un sistema de clasificación de puestos?
Si No
Desconozco
15.- ¿Existe un sistema de revisión a la clasificación de puestos?
Si No
Desconozco
16.- ¿Existe un sistema de valoración de puestos?
Si No
Desconozco
17.- ¿Existe un sistema de revisión a la valoración de puestos?
Si No
Desconozco
18.- ¿Cada qué tiempo se realizan los aumentos remunerativos?___________________
¿Se relacionan con el rendimiento en el trabajo?
Si No
En ocasiones
242
19.- ¿Cada cuánto tiempo se da capacitación al personal?
Trimestral Semestral
Anual Más tiempo
20.- ¿Qué tipo de eventos se programan con mayor frecuencia para la capacitación?
Modulares Vestibulares Otros
¿Cuánto tiempo de duración tienen éstos? ______
21.- ¿La capacitación es restrictiva, es decir enfocada en grupos ocupacionales?
Si No En ocasiones
22.- ¿Al momento del ingreso laboral del trabajador se le adiestra en el área de su
competencia?
Si No
23.- ¿Se evalúa al personal luego de los eventos de capacitación?
Si No
24.- ¿Existe un sistema de seguimiento a los resultados de la capacitación?
Si No
25.- ¿Según su percepción describa la gestión de la Dirección de Recursos Humanos?
Muy Buena Buena Regular
Mala
¿Por qué?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________
26.- ¿Sugerencias para mejorar la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
ANEXO 2.3
243
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ENCUESTA DE OPINIÓN REALIZADA A LOS MIEMBROS DEL INSTITUTO NACIONAL DE
DESARROLLO AGRARIO ‘‘INDA’’
NOMBRE:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ CARGO:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
EDAD:_ _ _ _ _ _ _ _ AÑOS DE TRABAJO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1.- ¿Existe difusión de la información con respecto a: ?
PREGUNTASOPCIONESSI NO
Planes y Programas Reglamentos y NormasActividades Institucionales y DepartamentalesBeneficios LaboralesFunciones inherentes a su cargoObjetivos y metas Institucionales y DepartamentalesProcesos Departamentales e Institucionales
2.- ¿Está enterado de cómo está organizada la dirección?
Si No
3.- ¿Considera que las actividades que realiza la Dirección de Recursos Humanos son
planificadas y coordinadas?
Si No
4.- ¿Los planes de capacitación son actualizados en forma continua y permanente?
Si No
5.- ¿La Dirección de Recursos Humanos organiza actividades que fomenten la
colaboración, tolerancia y cooperación dentro de la institución y entre departamentos?
Si No
¿y con que frecuencia?
Trimestral Semestral
Anual Más tiempo
6.- ¿Existe en la Institución un sistema de ascensos?
Si No
Desconozco
7.- ¿Existe en la Institución un plan de incentivos?
244
Si No
Desconozco
8.- ¿Existe un sistema de clasificación de puestos?
Si No
Desconozco
9.- ¿Existe un sistema de valoración de puestos?
Si No
Desconozco
10.- ¿Cada cuánto tiempo se da capacitación al personal?
Trimestral Semestral
Anual Más tiempo
11.- ¿Qué tipo de eventos se programan con mayor frecuencia para la capacitación?
Modulares Vestibulares Otros
¿Cuánto tiempo de duración tienen éstos? ______
12.- ¿Al momento de su ingreso laboral en la institución se le adiestró en el área de su
competencia?
Si No
13.- ¿Luego de recibir capacitación, se le han realizado evaluaciones?
Si No
14.- ¿Según su percepción describa la gestión de la Dirección de Recursos Humanos?
Muy Buena Buena Regular
Mala
¿Por qué?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________
15.- ¿Sugerencias para mejorar la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________
245
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246
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No. 01
Disciplina: Administración
“LIDERAZGO. TEORÍA, APLICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES ”
Editorial: Cengage Learning Editores S.A. Dr. 2008Segunda Edición
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: DUBRIN, Andrew J.
No. 02
Disciplina: Administración
“FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN”
Editorial: Thomson5ta. Edición 186, 228, 236, 250, 254, 268 pág.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
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Autor: ORTIZ, Ripalda Fernando R.
No. 03
Disciplina: Derecho Laboral
“LEGISLACIÓN LABORAL”
Undécima edición Quito, marzo 2009Pág. 60, 3, 64, 65, 70, 183, 207
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: ACOSTA, Alberto.
No. 04
Disciplina: Historia del Ecuador
“BREVE HISTORIA ECONÓMICA DEL ECUADOR”
Corporación Editora NacionalQuito, 2000
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
253
Autor: WAYNE, Mondy y ROBERT,
Noe
No. 05
Disciplina: Administración de
Recursos Humanos
“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”
Pearson Educación, México 2005Pag. 84, 85, 86, 87 90, 92, 93, 149, 150, 160, 161, 162, 200-251
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: CANTÚ, Delgado Humberto
No. 08
Disciplina: Control Interno
Desarrollo de una Cultura de Calidad
Editorial: S/EMéxico , 198387 pág.
Autor: CANDO, Pimbo Fabián
No. 06
Disciplina: Planificación Estratégica
“UNA GUIA SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA”
Ecuador, 2004.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: CHIAVENATTO, Adalberto
No. 07
Disciplina: Administración
Administración Teórica, Proceso v Práctica
Editorial: Mc Graw MiliMéxico, 2001109 pág.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
254
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: MARGULIES, Newton &
Anthony Raia
No. 09
Disciplina: Planificación Estretégica
“DESARROLLO ORGANIZACIONAL, VALORES, PROCESOS Y TECNOLOGÍA “
DINA. México
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
Autor: MARIÑO, Hernando
No. 10
Disciplina: Planes operativos
“PLANIFICAIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL”
Bogotá – Colombia, 1999
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
255
Autor: MORENO, Flores Galo
No. 11
Disciplina: Pacification Estratégica
“COMPENDIO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”
Quito – Ecuador
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: NARANJO, Raùl
No. 12
Disciplina: Planificaión Estratégica
“MÓDULO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”
Quito – Ecuador, 2002
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
256
Autor: GUTIÉRREZ, M. Abraham
No. 14
Disciplina: Investigación
Curso de Técnicas de Investigación y Metodología del estudio
Editorial: Serie Didáctica A.GQuito- Ecuador, 2.000Quinta Edición42 pág.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: HAMMER, Michael
No. 15
Disciplina: Administración
Reingeniería
Editorial: Grupo Editorial Norma Colombia, 1994 226 pág.
Autor: OGLIASTRI, Enrique
No. 13
Disciplina: Planificación Estratégica
“MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”
Colombia, 1992Séptima Edición
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
257
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: SERNA, Humberto.
No. 16
Disciplina: Planifiacaión Estratégica
“PLANIFIACAIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA”
Editorial: LEGISBogotá- Colombia, 1994
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: MARTINEZ, L
No. 17
Disciplina: ADMINISTRACIÓN
“DESAFIOS DEL DESARROLLO RURAL FRENTE A LA MODERNIZACIÓN ECONÓMICA”
Editorial: DisgrafQuito- Ecuador 1995
258
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
Autor: BACA, Urbina G.
No. 18
Disciplina: Proyectos
“EVALUACIÓN DE PROYECTOS”
Editorial: MC Graw HillCuarta Edición México 2000
BIBLIOGRÁFICA Fuente: P.U.C.E
Autor: PROAÑO, M
No. 19
Disciplina: Adminstración
“APLICACIÓN DE LOS PRONCIPIOS DE LA SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL A
UN SISTEMA COMUNITARIO DE AUTOGESTIÓN.
Editorial: Abya YalaQuito, Ecuador 1999.
259
BIBLIOGRÁFICAFuente: P.U.CE.
Autor: MANTILLA, B. Samuel A
No. 20
Disciplina: Administración
Control Interno
Editorial: Ecoe EdicionesBogotá, 199797 pág.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: TANNENBAUM, R
No. 21
Disciplina: ADMINISTRACIÓN
“LIDERAZG Y ORGANIZACIÓN”
Editorial: TroquelBuenos Aires- Argentina 1987
BIBLIOGRÁFICA Fuente: P.U.C.E
260
Autor: CHARLES, H
No. 22
Disciplina: Adminsitración
“ADMINSITRACIÓN ESTRATÉGICA UN ENFOQUE INTEGRADO”
Editorial: Mc Graw HillTercera EdiCión México, 1996
BIBLIOGRÁFICA Fuente: P.U.C.E
Autor: ROSENBERG, Jerry
No. 23
Disciplina: Administración
Diccionario de Administración y Finanzas
Editorial: CentrumBarcelona - España, 199497 pág.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
261
Autor: VÁSQUEZ R, Víctor Hugo
No. 24
Disciplina: Administración
Organización Aplicada
Editorial: S/EQuito - Ecuador, octubre 2002Segunda Edición116 pág
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
Autor: VAN, Home James
No. 25
Disciplina: Administración
Administración Financiera
Editorial: Hall InternacionalColombia 1982Décima Edición84 pág.
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Particular
262
Autor: INTERNET
No. 26
Disciplina: Administration
Proyectos
Internetwww.bancomundial.org/
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
Autor: INTERNET
No. 27
Disciplina: Administration
Proyectos
Internetwww.caf.com/view/index.asp?ms=11
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
263
Autor: INTERNET
No. 28
Disciplina: Administration
Proyectos
Internetwww.cinu.org.mx/oni/estructura/organismos/fao.htm
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
Autor: INTERNET
No. 29
Disciplina: Administración
Administración Financiera
Internetwww.gestiopolis.com/canales/finacieros .
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
Autor: INTERNET
No. 30
Disciplina: Proyectos
264
Proyectos con el Estado
Internetwww.mmrree.gov.ec
BIBLIOGRÁFICA Fuente: Biblioteca Personal
FICHASFICHAS NEMOTÉCNICASNEMOTÉCNICAS
265
AUTOR: SERNA, Humberto LIBRO: Planificación y Gestión Estratégica
TEMA: Concepto de Planificación Pág. (s)
21 Texto:
“Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
1 Amparo Pérez U.C.E
266
AUTOR: FRED, David LIBRO: Planificación Estratégica
TEMA: Tipos de Estrategias Pág. (s)
54 Texto:
"Tipos de Estrategias, existen algunos tipos de estrategias, que se usan dependiendo la situación, entre las más importantes están: estrategias de integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación, estrategias defensivas"
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
2 Amparo Pérez U.C.E.
AUTOR: BURGWAL,Guerrit y CELELAR Juan LIBRO: Planificación Estratégica y Operativa
TEMA: Planificación Estratégica Pág. (s)
25 Texto:
" Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisi reflección y toma de decisiones colectivas hacerca del que hacer actual y el camino que debe recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las tranasformaciones que requiere el entorno."
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
3 Amparo Pérez U.C.E.
AUTOR: FRED, David LIBRO: Planificación Estratégica
TEMA: Conceptos de Administración Estratégica
Pág. (s) 4 Texto:
267
“La administración estratégica se la define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
4 Amparo Pérez U.C.E.
AUTOR: SERNA, Humberto LIBRO: Planificación y Gestión Estratégica
TEMA: Concepto de Administración estratégica
Pág. (s)
17 Texto:
"Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre los factores clave de éxito.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
5 Amparo Pérez U.C.E
AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la
Planificación Estratégi ca TEMA: Ambiente Interno Pág. (s)
Texto:
“Se refiere al estudio de la estructura interna de la Institución, como se encuentra la Institución en capacidades como son: capacidad administrativa, financiera, tecnológica, recursos humanos, directiva y
268
logística.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
6 Amparo Pérez Particular
AUTOR: SERNA, Humberto LIBRO: Planificación y Gestión Estratégica
TEMA: Fortalezas Pág. (s)
20 Texto:
"Actividad y atributos internos de una organización que constituyen y apoyan en el logro de los objetivos de la institución.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
7 Amparo Pérez U.C.E
AUTOR: MORENO, Galo
LIBRO: Compendio de la
Planificación Estratégica TEMA: Matriz FODA Pág. (s)
Texto:
"“Es un herramienta Cuantitativa _ cualitativa que facilita el análisis del ambiente de la Institución y facilita una rápida visualización del escenario actual en el que se encuentra la misma, describiendo al interior las falencias y las habilidades. Además aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o
269
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
8 Amparo Pérez Particular
AUTOR: SERNA, Humberto LIBRO: Planificación
y Gestión Estratégica TEMA: Análisis FODA Pág. (s)
142 Texto:
“El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas."
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
9 Amparo Pérez U.C.E
AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la
Planificación Estratégica TEMA: Macro Ambiente Pág. (s)
Texto: “Es un conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social,
cultural, demográfico, jurídico ecológico y tecnológico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas.”
270
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
10 Amparo Pérez Particular
AUTOR: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y SENSOS LIBRO: Censo agrario 2001
TEMA: Rama de Actividad Pág. (s)
Texto: “Actividad económica que permite clasificar al establecimiento donde
trabaja o trabajó la persona dentro de un sector de la economía, según la clase de bienes y servicios que produce. Se trata básicamente de una característica del establecimiento.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
11 Amparo Pérez INEC
AUTOR: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y SENSOS LIBRO: Censo agrario 2001
TEMA: Grupo Ocupacional Pág. (s)
Texto: “Tarea o actividad específica que desarrolla o desarrolló el trabajador
dentro del establecimiento. Se trata de una característica de los puestos de trabajo, independientemente del lugar en que éstos se ejercen”.
271
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
12 Amparo Pérez INEC
AUTOR: Poder Legislativo EcuatorianoLIBRO: Constitución del Ecuador
TEMA: Biodiversidad en el Ecuador Pág. (s)
Texto:
“El derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminación, ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, además de la conservación de la naturaleza”.
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
13 Amparo Pérez INEC
AUTOR: Poder Legislativo Ecuatoriano
LIBRO: Ley Orgánica de Carrera Administrativa y de Unificación y
Homologación de las Remuneraciones del Sector Público
TEMA: Planificación de Recursos Humanos Pág. (s)
Texto:
“Es el conjunto de normas, técnicas y procedimientos orientados a determinan la situación histórica actual y proyectada de los recursos humanos, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este recurso, en
272
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
14 Amparo Pérez INEC
AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la
Planificación Estratégica
TEMA: Matriz de impacto Interna y matriz de impacto externa Pág. (s)
Texto: “Una vez que la información es recopilada, tabulada, procesada y
analizada, el siguiente paso es pasar cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo tanto, para desarrollar el Análisis FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
15 Amparo Pérez Particular
AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la Planificación Estratégica
TEMA: Matriz de involucrados Pág. (s)
Texto: “Especifica quienes van a intervenir en el proyecto, quienes serán los
beneficiados o perjudicados con la elaboración del presente modelo; se conoce también cuales son sus intereses los recursos que poseen, sus mandatos y problemas que atraviesan.”
273
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
16 Amparo Pérez Particular
AUTOR: MORENO, Galo LIBRO: Compendio de la
Planificación Estratégica
TEMA: Matriz de marco lógico Pág. (s)
Texto: “Es un instrumento de planificación participativa. Su poder depende
del grado en que se incorpora al diseño del proyecto toda la gama de
los beneficiarios previstos y de otros interesados, ayudando a:
Definir los indicadores de éxito
Identificar las actividades importantes
Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo
Establecer los objetivos apropiados
Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto
Definir los recursos necesarios para la ejecución.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
17 Amparo Pérez Particular
AUTOR: Policía Nacional LIBRO: Página Web
TEMA: Principios Pág. (s)
Texto:
“Un principio es el primer instante de la existencia de una empresa, lo que se acepta en esencia, su origen y fundamento.”
274
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
18 Amparo Pérez Particular
AUTOR: SALAZAR, Francis LIBRO: Gestión Estratégica de negocios
TEMA: Valores Pág. (s)
Texto:
“Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el desarrollo de las actividades del negocio.”
NÚMERO
Investigador:BIBLIOTECA:
19 Amparo Pérez Particular
AUTOR: HILL, Charles y HILL Mac Graw LIBRO: Administración Estratégica
de negocios
TEMA: Misión Pág. (s)
Texto:
“La misión expone la razón de ser de una empresa, su filosofía, los recursos que utiliza, a que cliente o mercado se dirige; debe ser motivadora, desafiante, fácil de captar y recordar, flexible y creativa.”
275
NÚMERO
Investigador:BIBLIOTECA:
19 Amparo Pérez Particular
AUTOR: OGLIASTRI, Enrique LIBRO: Manual de Planifiación
Estratégica TEMA: Estratégias
Pág. (s) 18 Texto:
“Es un plan o modelo de políticas fundamentados en criterios y dediciones que servirán para tomar acciones necesarias hacia la consecución de objetivos planteados, factores que permitan que la estratégica sea óptima siempre que las habilidades administrativas sean las más adecuadas y que el ciclo económico sea rentable”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
20 Amparo Pérez Particular
AUTOR: FRANCIS, Salazar LIBRO: Gestión Estratégica
de negocios
Tema: Irregularidades en el Proceso Contable
Pág. (s)
156 Texto: “La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a
cabo la planificación estratégica mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos con relación a las oportunidades que el mercado presenta "
276
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
21 Amparo Pérez Particular
AUTOR: HENDERSON B.D. LIBRO: What is Business
Strategy TEMA: Estratégias
Pág. (s) 156 Texto:
“Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
21 Amparo Pérez Particular
AUTOR: MARIÑO, Hernándo LIBRO: Planificación Estratégica
de la Calidad Total Tema: Planes Operativos
Pág. (s)64 Texto:
“Los planes operativos se relacionan con el establecimiento de
objetivos específicos medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los grupos de trabajo y los individuos dentro de la organización deben lograr, a menudo en un tiempo corto más específico.”
277
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
22 Amparo Pérez Particular
AUTOR: NARANJO, Raul LIBRO: Modelo de planificación
estratégica Tema: Planes Operativos
Pág. (s)54 Texto:
“Planificación operativa es la desagregación del plan estratégico en
programas y la de estos en proyectos, constituyen la etapa final del proceso de planificación y consiste en establecer compromisos específicos para poner en práctica la visión de futuro, la misión, objetivos y estrategias institucionales de la planificación estratégica.”
NÚMERO Investigador: BIBLIOTECA:
23 Amparo Pérez Particular
278
