Planificación Estratégica de los Servicios de Salud

Carmen Ysabel Ventura Cruz ....................................2008-0863

Coyrelis Robles Castro.................................................2008-0629

Danel María Gómez.................................................. .2008-1096

Marileida Manzueta Diaz.............................................2008-0130

Colaboradores (as)

Gerencia en Salud

Planeación Estratégica

La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de aprender la acción.

Planificación Estratégica en Salud

Identificar Areas de Investigación

Deben cumplir con las siguientes pautas: 1. Saber ordenar prioridades2. Jamás delegar lo esencial3. Exigir mucho4. Actuar rápido5. Informarse bien6. Comprometerse7. No ocuparse sino de lo posible8. Saber perder9. Ser justo y decidido10. Gozar del trabajo

Planificación Estratégica

Estrategia

Informacion

Principios Generales de la Planeación Estratégica

• Diagnostico• Planteamiento de alternativas.• Posibilidad de cambios sobre la marcha,

esta es la gran diferencia con la planeación normativa.

• Análisis de las causales.• Análisis de las variables.• Compromiso con el “como”.• Compromiso con el “cambio”

Cambio

Incertidumbre

Modelo

Formulación de la Visión

Formulación de la Misión • 1. Clientes. • 2. Producto o servicios. • 3. Mercados. • 4. Tecnología. • 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento

y la rentabilidad. • 6. Filosofía. • 7. Concepto de sí mismo. • 8. Preocupación por la imagen pública. • 9. Calidad inspiradora.

Análisis de la Matriz FODA

Criterios de Evaluación del Análisis Interno

Grado Fortaleza Debilidad Toda situación que favorece a la misión o a la visión, que permite aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas externas.

Toda situación que limita o impide el cumplimiento de la misión y de la visión, aprovechar una oportunidad o que refuerza una amenaza.

Mayor Totalmente desarrollada en la compañía hoy. Requiere solo ajustes mínimos.

Definitivamente no existe en la compañía actualmente.

Medio Existe. Funciona bien y hay acciones concretas para mejorar aún más.

Existe. Es totalmente deficiente hoy en la compañía y no hay acciones para mejoraría.

Mínimo Existe. Funciona aceptablemente pero hay acciones concretas y generalizadas para mejorar.

Existe. Es deficiente y hay algunas acciones aisladas para mejorarla en el corto o mediano plazo.

Esta calificación se escribe en su orden en el instrumento de recolección de información que defina el grupo planificador. Un modelo

puede ser el siguiente:

Así como esta herramienta de recolección de información para la capacidad gerencial

organizativa, se deben construir tantas como capacidades se definan para trabajar. En un

hospital pueden trabajarse además de la gerencia y organizativa, las capacidades de:

Análisis Externo de la Organización: Oportunidades y Amenazas

El análisis externo de la organización se ha llamado análisis ambiental y análisis del entorno, como manera de introducirnos en la auditoría externa de la empresa.

Se entiende por ENTORNO de una organización, el conjunto de factores,

procesos y agentes que de forma positiva o negativa, inciden o pueden incidir en el futuro cercano, en el cumplimiento de su misión y visión corporativa. Para facilitar el análisis del entorno, este se clasifica

bajo las categorías de Amenazas y Oportunidades.

Se define como oportunidad un factor, proceso y/o agente de su ambiente de trabajo que facilita o contribuye al cumplimiento de su

misión y visión corporativa.

Siguiendo la misma metodología definida para el análisis interno, se deciden los factores y los indicadores calificados de la misma manera.

Análisis Externo

Grado Oportunidad AmenazaToda situación externa que favorece o puede favorecer el cumplimiento de la misión o de la visión.

Toda situación que afecte o puede afectar en forma negativa el cumplimiento de la misión o la visión de la organización.

Mayor Situación favorable hoy o en el corto plazo, es decir, a menos de un año.

Es un hecho negativo hoy o en el corto plazo, es decir, a un año o menos.

Medio Tendencia firme, la cual es favorable al mediano plazo, más de uno y menos de tres años.

Es una tendencia firme negativa en el mediano plazo, es decir a más del año y menos de tres años.

Mínimo Probabilidad de ocurrencia en el largo plazo, a más de tres años.

Hay probabilidad de que su impacto sea negativo y suceda en el largo plazo, es decir a mas de tres años.

Los factores propuestos para ser analizados por el grupo planificador, pueden ser económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos

y competitivos, para los cuales se construye un instrumento de recolección de información que se ha denominado como Perfil de

Capacidad Externa.

Construcción de la Matriz FODA

La Matriz FODA consiste en realizar un cruce entre los indicadores externos de

oportunidad y amenazas, con los indicadores internos de fortalezas y

debilidades, a fin de preparar la formulación de las estrategias de la

organización.

Proceso de Formulación de la Estrategia

El enfoque clásico de la formulación de la estrategia considera la empresa como una unidad técnico- económico

con un único órgano decisorio que sabe definir perfectamente los objetivos y elegir la opción más

adecuada.Enfoque Sociopolítico

Desde esta perspectiva, la estrategia y su formulación quedan enmarcadas por los

siguientes principios

El actor raramente tiene objetivos claros, y menos aun proyectos coherentes.

El actor es activo, su comportamiento no está predeterminado, si bien esta limitado por la estructura de la organización.

En la conducta de los actores cabe distinguir dos aspectos: La búsqueda de oportunidades dirigida a mejorar su situación, y la defensa de la misma para mantener y ampliar su margen de libertad.

La consideración de las organizaciones como sistemas de poder y la existencia de

coaliciones dentro y fuera de la empresa, han llevado a conceptuar el proceso de

formulación de la estrategia como el resultado de un conjunto de procesos

organizativos y de intervenciones individuales que dan lugar a una

interpretación sociopolítica de aquel con dos dimensiones: la política y la organizativa.

La dimensión política se desarrolla en cuatro etapas en las que se identifican:

La dimensión organizativa, se diseña el soporte apropiado de la estrategia que permita su eficaz

ejecución y a la cual se dedica toda la fase de implantación.

En este enfoque, las técnicas de planificación pretenden descubrir las líneas políticas de poder y las aceptan como los factores influyentes en todos los aspectos.

El Enfoque Equilibrado

Las empresas se consideran al mismo tiempo como una unidad técnico-económica, un sistema sociopolítico y una estructura social; la importancia relativa de cada uno de los elementos varía según las características de la empresa y su entorno.

Este enfoque equilibrado integra tres dimensiones

 

Dimensión Racional. Equivale al enfoque clásico. Se lleva a cabo

con el desarrollo de las tres fases anteriormente comentadas:

diagnostico estratégico, definición de estrategias posibles y elección

de una de ellas.

Dimensión organizativa. Se engarza en el proceso

clásico en la fase de análisis interno, con el

estudio de la viabilidad de las estrategias proyectadas

y en la evaluación y elección de la estrategia.

Dimensión política. Se impone en la fase de

definición de los objetivos generales y en la etapa de

la evaluación y elección de la estrategia.

El Diagnostico Estratégico: Base para Fijar los Objetivos

  La etapa fundamental del proceso

de planificación es el diagnostico estratégico, que va a permitir evaluar la situación actual y potencial del establecimiento de salud con relación a su entorno.

El Proceso “equilibrado” de la Formulación de la Estrategia.

 En el análisis del entorno hospitalario

se necesitan dos clases de información:

Información sobre el área de influencia.

Análisis del mercado, dirigido a determinar sus dimensiones, localización, sus

segmentos y naturaleza. Análisis del producto- servicio, destinado a obtener

información acerca de los productos que se proporcionan a los pacientes divididos en

grupos apropiados.

Información sobre otras organizaciones

Algunas de las informaciones pueden ser: crecimiento pasado: resultado y proporción del mercado actual; situación del mercado local de servicios sanitarios, nuevas iniciativas y estrategias: recursos existentes, diversificaciones y calidad de los productos; y segmentos claves del mercado que se atiende.

Técnica de Análisis del Entorno

 Las técnicas de análisis del entorno se clasifican en tres tipos:

La proyección es prolongar hacia el futuro una situación pasada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación. Pasa a ser una previsión cuando va acompañada de una probabilidad.

La previsión es la apreciación, con un cierto grado de probabilidad, de la de unas variables hacia un horizonte dado.

La prospección es un panorama de futuros posibles, de escenarios probables. En su construcción se tienen en cuenta las tendencias del pasado y las acciones de las personas: los proyectos.

Las Peculiaridades Principales Son:

 

Construcción de Escenarios

  Un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y estimaciones que ilustran un abanico de opciones futuras. Es una secuencia hipotética de sucesos construida con la intención de poner de relieve los procesos causales y los puntos de decisión.

Clasificación de los Escenarios

Los escenarios, según su orientación final, se clasifican en tres clases:

Los escenarios exploratorios son predictivos; su propósito es facilitar una investigación de las capacidades potenciales de un sistema dinámico.

Los escenarios estratégicos: secuencia casual de los esfuerzos para resolver el problema que se deduce del futuro entorno.

El escenario de distribución de recursos relaciona la cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un servicio de salud.

Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan las siguientes cuestiones: la estructura

demográfica de la población (en el momento actual y en el futuro, agrupada por edad, sexo, profesión y nivel de salud), los servicios y tratamientos médicos

actuales y futuros, el riesgo y los indicadores de exposición al mismo, las medidas políticas (programas de prevención, incremento o

disminución de las ayudas medicas), las previsiones económicas, el desarrollo social y las actitudes

hacia la salud.

Método De Construcción De Escenarios

Las etapas de construcción de un escenario son:

Identificar las variables claves que debe considerar el centro de salud.

Determinar el periodo de tiempo que se desea cubrir con la planificación.

Las condiciones relevantes o críticas que vayan a influir en la actuación futura del centro.

Los Escenarios en la Planificación

Estratégica Hospitalaria

Se ha propuesto construir escenarios hospitalarios como método de planificación estratégica. Se recomienda seguir las siguientes etapas: analizar el área de influencia del establecimiento de salud, realizar previsiones de la evolución de la demanda y, por último, construir los escenarios.

Otros métodos de Análisis del Entorno

Métodos cualitativos de construcción de escenarios:

Son procedimientos fundamentalmente intuitivos basados en descubrir las tendencias básicas y proyectarlas al futuro

Análisis de la vulnerabilidad. Es una técnica de grupo cuyo objetivo principal es descubrir los aspectos de entorno que pueden dañar la supervivencia de la institución.

Análisis Interno

El análisis interno evalúa el potencial del hospital. Su capacidad global.

En el análisis interno del centro se recomienda utilizar información sobre los servicios producidos; acerca del personal, especialmente de los profesionales sanitarios; y sobre las operaciones y los resultados financieros.

Técnicas de Análisis Interno

Hay cinco tipos distintos de análisis, complementarios entre sí, que dan

lugar a un análisis interno completo.  Análisis funcional. Examina las actividades del establecimiento en

cada una de sus funciones (marketing, producción, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo y management) con el fin de determinar sus puntos débiles y fuertes.

Perfil estratégico del establecimiento. Es una representación grafica de la valoración asignada a cada uno de los aspectos claves del hospital.

Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer como se lleva a cabo el empleo de los recursos humanos y materiales

La cadena de valor. Está constituida por todas las acciones que el centro debe llevar a efecto para producir un servicio.

Análisis de las competencias. Es la evaluación de los valores permanentes del servicio (el oficio, el conjunto de saber y saber hacer, el knowhow; la cultura o sistema de valores del hospital) y la competencia individual de las personas.

Objetivos

.Las funciones que deben cumplir los objetivos son:

•Guiar, estimular y coordinar las decisiones y las acciones.•Ser la base de la evaluación y control de los resultados.•Motivar a los miembros de la empresa.•Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.

El objetivo es una medida de la eficiencia del proceso de

conversión de los recursos, pues son los resultados preestablecidos,

más o menos alejados en el tiempo, que se pretenden alcanzar

con la acción de la empresa.

Los requisitos que debe reunir un sistema de objetivos son los siguientes:

Ser mensurables

Ser alcanzables Exponerse de

forma clara

Fijarse

Estar constantemente coordinados y sosteniendo el equilibrio:

• Temporalmente• Horizontalmente• Verticalmente

Condiciones Generales de la Planificación La planificación de la calidad exige unos requisitos generales aplicables

tanto a grandes proyectos de cambio como al lanzamiento de nuevos productos

  Métodos de Clasificación de Actividades: Los Calendarios de Operaciones.

• El más utilizado es el diagrama de Gantt, del que existe una variante llamada diagrama de Milestone.

Gantt Milestone

Análisis del Entorno Competitivo Hospitalario

Los Factores de la Rivalidad o Competitividad Ampliada.

  La competencia está integrada por aquellas empresas que operan en un mismo sector y con capacidad de modificar la cuota de marcado de las otras.