planificacion estrategica

1

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CENTRO

UNAH-CURC

TESIS DE INVESTIGACIÓN

GENERACIÓN DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA INSTITUCIONES QUE IMPLEMENTAN PROGRAMAS Y

PROYECTOS CON ORIENTACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

PREVIO A OBTENER EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS CON ORIENTACIÓN EN MERCADOTECNIA.

PRESENTADO A TERNA EVALUADORA:

Msc. ONEYDA JIMENEZ

Phd. JUAN JOSÉ ZERÓN.

Msc.WILFREDO IRÍAS

PRESENTADO POR:

Ing. ROSBYM MÓNICO PADILLA ÁVILA.

COMAYAGUA, FEBRERO DE 2006.

2

“Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho,

de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y

de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar

la batalla. Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra,

mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla”

SUN TZU

(EL ARTE DE LA GUERRA)

3

ÍNDICE

Dedicatoria

Agradecimiento

Introducción

I. Marco Teórico……………………………………......................…………………………...... 1

1.1 Antecedentes………………………………..........……………………………………1

1.2 Planteamiento del Problema……..……………………………..…........…………....4

1.2.1 Preguntas de la investigación.....………………………...……………….......5

1.2.2 Objetivos del estudio…………………………………………………………6

1.2.2.a Objetivo General…………………...………………………………6

1.2.3.b Objetivos Específicos………………………………………………7

1.2.3 Alcances y limites de la investigación……………...................…………….7

1.3 Justificación del estudio…………….........……………..…………………………….8

1.3.1 Aporte y beneficio social del estudio……………………………………….10

1.3.2 Aportación a otras áreas del conocimiento…………………………….......11

1.3.3 Beneficio metodológico…………………………………………………… 12

II. Marco de referencia………………….....................…………………………………...........13

2.1 Marco Conceptual………………………………………………………..………….13

2.1.1 Definiciones y conceptos mas utilizados en el estudio……………………..13

2.1.2 Definición del área del conocimiento que se relaciona con el estudio……. 16

2.2 Marco contextual…........……………………………………………………………17

2.2.1 Estudios sobre el tema a nivel mundial…………………………….……….17

2.2.2 Estudios sobre el tema a nivel local…………………………….…………. 40

2.2.3 Estudios similares y hallazgos principales………………………………… 52

2.3 Las variables del estudio………………………………….............………………. 54

2.3.1 Elección de variables principales del estudio………………..………........ 54

2.3.2 Identificar las relaciones entre las variables……………….……………… 54

2.3.3 Esquematizar las relaciones entre las variables…………….…………….. 55

2.4 Hipótesis de estudio…………………………………………………..............…… 56

2.4.1 Hipótesis generales de estudio…………………………...………………. 56

2.4.2 Hipótesis operacionales…………………………..……...………………. 57

4

2.4.3 Operacionalización de variables………………..…………...…………… 58

2.4.3. a Generación de dimensiones e indicadores de estudio………... 60

III. La investigación “Diseño Metodológico”………………….....................................…… 60

3.1 Definición del tipo de estudio……………………………….............…………… 60

3.2 Determinación de universo y muestra de estudio……………….........………... 60

3.2.1 Técnica de muestreo…………………………………………….……….. 62

3.2.2 Determinación cuantitativa y cualitativa de la muestra…………………..62

3.3 Método para recopilar información……………………………………………...63

3.3.1 Elección del instrumento para obtener información……………………..63

3.3.2. Procedimiento de diseño de instrumento………………………………………...63

3.3.2.a Especificar la información requerida……………………….…. 63

3.3.2.b Determinar el tipo de preguntas……………………….………. 64

3.3.2.c Determinar el contenido de cada pregunta…………….………. 64

3.3.2.d Determinar la forma de respuesta de cada pregunta….……….. 64

3.3.2.e Determinar la secuencia de las preguntas……….………..……. 65

3.3.2.f Evaluar y probar el instrumento………………..………..…….. 65

3.3.2.g. Tipo de escala de medición……………………………………66

3.3.2.h. Plan de análisis………………………………………………...66

IV. Informe de investigación…………………………………………................................... 67

4.1 Descripción de la información obtenida…………………........………………... 67

4.1.1 Síntesis de los datos generales obtenidos en la investigación…………… 67

4.1.2 Análisis descriptivo individual de preguntas……………………………. 67

4.1.3 Análisis descriptivo general…………………………………….……….. 89

4.1.4 Análisis dinámico de información “Prueba de hipótesis”…....………….112

4.1.5. Análisis a la luz del marco contextual de la investigación…..................114

V. Propuesta de Modelo de Planificación Estratégica para Instituciones que

implementan Programas y Proyectos con Orientación Económica y Social......……. 120

Primera etapa: Planificación de la situación deseada. ............................................................. 122

Paso 1: Formulación Estratégica. ............................................................................... 122

1.1 El mandato. .................................................................................................. 123

1.2 Creación de la visión o lo que queremos lograr en el futuro……................ 124

5

1. 3 Creación de la misión o propósito fundamental de la Organización............ 125

1.4 Definición de principios institucionales…………………………………….127

1.5 Definición de valores institucionales……………………………………….128

1.6 Definición de ejes transversales…………………………………………….128

1.7 Creación de los objetivos generales de la institución. .................................. 128

1.8 Identificación y definición de los grupos de interés de la institución y

para la afirmación de la misión de la institución.......................................... 129

Segunda etapa: Diagnostico y análisis de la situación externa e interna de la institución........ 133

Paso 2: El análisis estratégico. .................................................................................... 134

2.1. Análisis del macroentorno. .......................................................................... 137

2.1.a Dimensión sociocultural. ............................................................... 137

2.1. b Dimensión económica. ................................................................. 137

2.1. c Dimensión político-jurídica. ......................................................... 138

2.1. d Dimensión tecnológica. ................................................................. 139

2.2 Análisis del microentorno. ............................................................................ 142

2.2. a Competidores (Intensidad de la rivalidad) .................................... 142

2.2. b Proveedores (Poder de negociación) ............................................. 142

2.2. c Nuevos ingresos (Amenaza de nuevos ingresos) .......................... 142

2.2.d Sustitutos (amenaza de sustitutos) ................................................. 143

2.2.e Clientes. ......................................................................................... 143

2.3. Concepción de la empresa. .......................................................................... 149

Paso 3: El diagnostico Estratégico. ............................................................................. 155

3.1 El análisis FODA........................................................................................... 155

3.2 Análisis de los impactos externos. ................................................................ 157

3.3 Análisis de los impactos internos. ................................................................. 159

3.4 Combinación de los componentes del análisis FODA. ................................. 159

3.5 Paretizacion Estratégica................................................................................. 159

Tercera etapa: Diseño de las estrategias de la institución. ...................................................... 160

Paso 4: Elaboración Estratégica. ................................................................................. 162

4.1 Identificación y determinación de los factores y áreas claves de éxito. ....... 167

4.2 Fijar los objetivos estratégicos y metas por factor clave de éxito. ................ 167

6

4.3 Definición de estrategias por factor clave de éxito. ...................................... 168

4.4 Elaboración de políticas estratégicas. ........................................................... 169

4.5 Elaboración de la Planificación táctica y operativa....................................... 169

Cuarta etapa: Implementación estratégica. ............................................................................ 171

Paso 5: Implementación de la estrategia. ................................................................... 171

5.1 La gerencia y el estilo de dirección. ............................................................. 171

5.2 Políticas y metas anuales.................................................................................172

5.3 Estructura organizacional................................................................................172

5. 4 Programación de actividades.........................................................................173

5.5 Gestión del cambio.........................................................................................174

5.6 Elaboración del presupuesto estratégico…………………………………….174

Quinta etapa: Control, monitoreo y evaluación estratégica.......................................................175

Paso 6: Control. ..............................................................................................................175

6.1 Revisión, evaluación y control de la estrategia. .............................................176

6.2 Un esquema para la evaluación de la estrategia…………………..…………177

VI. Conclusiones………………………...............................………………………………179

VII. Recomendaciones……………….................................………………………………181

VIII. Bibliografía……………………………………………………………………...........182

VIII. Anexos ……………………………............................................……...............................183

Instrumento para recopilación de información.................................................................184

Listas de instituciones del departamento de Comayagua que fueron estudiadas.............190

Listas de instituciones del departamento de La Paz que fueron estudiadas......................191

Modelo integral de planificación estratégica para instituciones que implementan

programas y proyectos con orientación económica y social.............................................193

7

DEDICATORIA

Dedicado a la memoria de mi Padre; Mónico Mario, cuyo recuerdo yace en mi mente y en

mi corazón como motivo de superación permanente.

Al esfuerzo incondicional y perenne de mi madre, Gloria Maria; quien me inculco la

importancia de la educación y el trabajo arduo y es mi mas fiel ejemplo de lucha por los retos y

metas que deben guiar mi accionar así como para encontrar y luchar por las convicciones nobles

que dan satisfacción a mi existir.

Al estimulo de mis hermanos Esmelym, Maybel y Mónica y a Dulce Maria; por su apoyo

incondicional y emocional, por su comprensión y estimulo para lograr esta meta académica.

8

AGRADECIMIENTO

Agradezco de forma perenne al Divino creador y redentor del universo, por darme la

fortaleza y sabiduría necesaria para culminar este proceso académico, y por acompañarme y

protegerme en cada paso de mi vida.

Además, conciente que ninguna Tesis de Investigación es obra únicamente de su autor,

debo agradecer mucho de manera memorable:

A las enseñanzas de mis compañeros de trabajo de la Pastoral Social Caritas de la

Diócesis de Comayagua, por brindarme la confianza y consejos para desarrollarme como

profesional.

A mis compañeros de promoción por haberme brindado la maravillosa oportunidad de

compartir con ellos y poder enriquecerme de todas sus virtudes durante más de dos años.

Y de manera especial quiero agradecer al Dr. Juan José Zerón, por su asesoramiento

continuo y por su apertura permanente a lo largo de todo el desarrollo de esta investigación, y por

haber aceptado muy gentilmente ser mi asesor de tesis y miembro de mi terna evaluadora, así

como a los otros miembros, la Lic. Oneyda Jiménez y el Lic. Wilfredo Irías, excelentes

profesionales y nobles seres humanos, quienes me guiaron y compartieron con mucho cariño y

responsabilidad sus conocimientos en mi proceso académico.

A todos ellos mis mas sinceras muestras de cariño y agradecimiento.

9

INTRODUCCION

La investigación comienza a desarrollarse con una introducción sobre la importancia que

tiene la planificación estratégica en el mundo de las organizaciones, se presenta información

sobre los antecedentes de la temática, resaltando su importancia y su auge, en ésta fase se incluye

el proceso que han atravesado las organizaciones desde la perspectiva de Charles Perrow.

Seguidamente se realiza el planteamiento del problema de investigación, seguido de las preguntas

de investigación; y de los objetivos del estudio tanto el general como los específicos; además, se

plantean los alcances y límites de la investigación, la justificación del estudio, su aporte y

beneficio social, así como el aporte a otras áreas del conocimiento y su beneficio metodológico.

En el segundo capítulo se presenta el marco conceptual de la investigación, el cuál

contiene definiciones y conceptos utilizados en la temática; de igual forma se presenta el marco

contextual utilizado como soporte de la investigación, el cuál utiliza la metodología deductiva;

partiendo de un estudio sobre el tema a nivel mundial, en el que se utilizó el modelo de

investigación estratégica. De igual forma se utilizó un estudio sobre la investigación de los

niveles estratégicos, tácticos y operativos; así como un estudio referente al contenido del modelo

de dirección estratégica. Posteriormente se presenta un estudio de soporte sobre el tema a nivel

local, para el cuál se utilizó la metodología de planificación estratégica aplicada a ONG’s, y se

realizó un ejercicio de análisis donde se resumieron los hallazgos principales.

Más adelante se eligieron variables del estudio y se procedió a la identificación de la

relación existente entre ellas; seguido se encuentra el planteamiento de las hipótesis del estudio.

En el capítulo tres, se presenta el diseño metodológico de la investigación, definiéndose el tipo de

estudio, la técnica de muestreo, el método para la recopilación de información. El capítulo cuatro

se centra en la presentación del informe de investigación, para ello se utilizan una serie de

instrumentos estadísticos (Tablas y Gráficas), que permiten la explicación de los hallazgos

encontrados a través de la aplicación del instrumento de consulta. El informe contiene soporte

cuantitativo así como un resumen cualitativo detallado de la información proporcionada por cada

institución estudiada.

10

En este capítulo también se presenta el análisis dinámico de la información donde se

aceptan o rechazan las hipótesis de investigación y el análisis de correlación, que consiste en una

crítica exhaustiva al marco contextual de la investigación.

En el capítulo cinco, se presenta la propuesta construida fruto de la investigación, es decir, el

modelo integral de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y

proyectos con orientación económica y social, el mismo está estructurado en cinco etapas y

dividido en seis pasos.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones que fueron fruto de la

investigación, así como la bibliografía consultada y algunos anexos que se consideraron de vital

importancia.

11

I. MARCO TEÓRICO

1.1 Antecedentes

“No podemos imaginar al hombre de las cavernas, que para poder garantizar su objetivo

primario de la subsistencia, continuamente tenía que estar ingeniándoselas para hacer frente a un

entorno hostil, con recursos y fortalezas muy limitadas. En los movimientos de independencia de

los países, los considerados patriotas, al igual que los grandes guerreros de la historia, tuvieron

que recurrir al ingenio y a las estrategias para poder hacer frente a fuerzas en muchos casos

superiores en número y armamento para salir victoriosos ante las amenazas del momento.

Seguramente, dentro de quinientos años, el ser humano tendrá que seguir batallando ante fuerzas

adversas si quiere seguir airoso, para lo cual aplicará las herramientas y armas adecuadas a la

época”. (1)

“En resumen, los individuos y las organizaciones siempre han estado, están y estarán

ingeniándoselas para preservar la subsistencia, fijando de manera formal o empírica estrategias,

planificando sus acciones y decidiendo rumbos, algunas veces con éxito total, otras a medias y en

otros casos errando. Se trata en esencia no de adivinar el futuro, sino de estar preparado para ese

futuro. Por lo tanto, la planificación estratégica, siempre estará vigente, lo que perderá actualidad

son los modelos específicos para diseñar las acciones. La clave, en consecuencia, está en poder

adecuar y crear modelos que se ajusten a las realidades del contexto y es allí donde en muchas

ocasiones fallan los directivos de las empresas al querer aplicar modelos "enlatados", sin entender

ni revisar los postulados que sirvieron de base en el contexto original donde se diseñaron.

Modelos como el del Grupo de Consultoría de Boston (BCG), General Electric, la matriz

F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), se han aplicado en forma

indiscriminada, sin analizar y adecuar los alcances de su aplicación. De allí que una clara

comprensión de los supuestos de base, su utilización con una perspectiva global y el cuidado de

respetar la coherencia y la interrelación de todos los componentes de cada modelo es un mandato

obligatorio”. (2)

(1)Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social

(2) Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social

12

“Como toda disciplina en el campo de las ciencias sociales, estos modelos están

acompañados de una dosis de subjetividad, requiriéndose como puntos centrales para su diseño y

utilización, la participación de equipos multidisciplinarios, con miembros conocedores del

negocio y con un espíritu de objetividad”.(3)

“Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar una clara definición de

qué se quiere alcanzar, a dónde se quiere llegar y cuál es el camino más conveniente a seguir para

llegar a esa meta. Como punto de partida, la empresa tiene que tener clara su Misión, su razón de

ser, la que define en qué negocio está; acompañada de la Visión que define el "Con qué sueña".

Es la forma filosófica de concebir el negocio. Los objetivos se fijan como un mecanismo para

hacer operativa la misión indicarían, junto con las metas, la parte más visible del elemento

filosófico de la misión. Las estrategias se diseñan y justifican porque señalan el qué y cómo hacer

para lograr esos objetivos, aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en

forma efectiva las amenazas. La presencia de una oportunidad, no significa que automáticamente

la empresa va a tener éxito. El mismo depende de la capacidad de seleccionar la vía óptima para

alcanzarlo, porque de no hacerlo así se corre el riesgo de aprovechar las oportunidades a medias o

simplemente de no saber aprovecharlas, no importa la cantidad de recursos que se emplee en el

intento. De la misma manera podemos decir que las amenazas se enfrentarían de manera

medianamente eficiente o en forma ineficiente, si las acciones no son las adecuadas”. (4)

“Para ser eficientes en este sentido, es necesario evaluar con cuáles recursos se cuenta y

cuáles son las verdaderas fortalezas y debilidades a tener en cuenta en el diseño de una estrategia.

A este nivel es necesario seleccionar el camino óptimo a seguir. Ese camino lo definen los

Factores Claves de Éxito (F.C.E.), esos criterios que impone cada sector industrial como requisito

imprescindible que cualquier empresa de dicho sector debe tener en cuanto si quiere alcanzar el

éxito. De tal manera, que ninguna estrategia se debe diseñar, señalando las fortalezas a explotar y

los puntos débiles a mejorar, si los mismos no están en línea con los Factores Claves de Éxito

F.C.E.”. (5).


(4) (5) Ferrer, L.1979. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional, Trillas, México.

13

La esencia de todo proceso de planificación estratégica está en tener como punto de

partida bien definido qué es lo que la institución quiere ser (visión) y hacer (Misión) y cual es el

camino óptimo a seguir (Factores Claves de Éxito). Sólo después de tener claro estos dos puntos,

es que la empresa estará en posición de llevar a cabo el proceso estratégico con elevadas

probabilidades de éxito.

Sin duda alguna; las situaciones, las circunstancias y el entorno en los cuales las

instituciones se han desarrollado, han sido objeto de continuos procesos evolutivos y cambiantes,

fundamentados estos cambios en la naturaleza dinámica y en los constantes retos y desafíos que

se les han ido presentando con el transcurrir del tiempo. Sin embargo, la búsqueda fundamental

que ha permanecido como una constante en el proceso cambiante de las organizaciones ha sido la

productividad, misma que para obtenerla exige de manera constante y permanente dinamismo en

la forma de establecer líneas orientadoras de qué hacer y accionar de las organizaciones; es decir,

exige un enfoque flexible en la definición y elaboración de los planes estratégicos y operativos de

las empresas e instituciones así como en los mecanismos de Monitoreo y evaluación de los

mismos. Según Charles Perrow, este proceso evolutivo por el cual las organizaciones han

atravesado y en el cual de alguna u otra forma han tenido que adaptarse comprende seis etapas:

La administración Científica: Conocida como un enfoque centralizado en la eficiencia y las

maquinas, y caracterizado por lo que se denominan fuerzas de la oscuridad: Autoridad

centralizada, líneas de mando claras, especialización y pericia, división del trabajo, reglas y

regulaciones, separación entre jefes y subalternos.

Las Relaciones humanas: Conocido como un enfoque centralizado en las personas y

caracterizado por lo que se denominan fuerzas de la luz: Delegación de autoridad, autonomía de

los empleados, confianza y apertura, consideración de toda la persona y la dinámica

interpersonal.

Retorno de la Burocracia: Conocido como un enfoque basado en las organizaciones complejas,

sus características principales: La programación lineal, la presupuestación y el análisis financiero,

el análisis costo beneficio, el método Pert, una persona especifica (plaza o puesto) para cada

función, entre otras.

14

Poder, Conflicto, Decisiones: Conocido como un enfoque basado en el comportamiento,

caracterizado por: Los modelos de inferencia, los modelos decisionales, los mecanismos

operativos, la filosofía de las organizaciones, los estilos de negociación y el liderazgo.

La tecnología: Conocida como un enfoque basado en las tareas, caracterizado por: La relación

entre estructura y tecnología, la centralización y descentralización, la integración y la

diferenciación.

La estrategia ambiente: Conocida como un enfoque basado en los sistemas abiertos,

caracterizado por: La red de influencia del ambiente, la competitividad, la innovación y la

globalización.

Cabe destacar que a través de todo el proceso evolutivo descrito anteriormente, en cada una de

estas etapas; con las diferencias y similitudes pertinentes, podemos establecer como factores

comunes lo que se conoce como el propósito vital de la gerencia compuesta por el trípode de

elementos siguientes:

1. Productividad de los recursos.

2. Satisfacción y compromiso de las personas.

3. Crecimiento constante de los involucrados.

Razones por las cuales se hace necesario y urgente establecer parámetros y

estándares de calidad que permitan y conlleven al éxito de los planes

estratégicos y operativos de las organizaciones o proyectos destinados para un

fin pre establecido.

1.2 Planteamiento del problema

Según Loera Varela; “La planificación estratégica puede definirse como un proceso colectivo

orientado a la construcción de una imagen de futuro capaz de comprometer a la acción, que

permite a la organización proveer de viabilidad, manteniendo un continuo proceso de aprendizaje

tanto a nivel individual como colectivo, además supone que existe ya confianza entre los actores

para mantener una comunicación sincera con animo de cooperar, de negociar los intereses

diferentes y de mantener un dialogo reflexivo entres actores”. (6)

(6)Loera Varela Armando, INDES 2003-La Planificación Estratégica en la Gerencia Social

15

Es necesario indicar que existen instituciones que no utilizan la herramienta de planificación

estratégica, por desconocimiento metodológico, por falta de capacidad técnica, por limitaciones

de presupuesto o simplemente por desinterés y desconocimiento de las ventajas que conlleva a la

institución.

Esta situación se agudiza de manera más específica al conocer la situación en la que se

encuentran algunas de las instituciones de la zona central de Honduras (7), que implementan

programas y proyectos con orientación económica y social, y que su accionar responde muchas

veces a situaciones de contingencia y esfuerzos aislados por intervenir y contribuir de alguna

forma con programas y proyectos al mejoramiento de las condiciones de vida del área geográfica

de su cobertura, quizás más desde un punto de vista asistencialista, sino oportunista,

incumpliendo como resultado lógico de la improvisación su mandato institucional, ya que este en

muchas ocasiones se obvia o se pasa por alto, dando como resultado una deslegitimizacion de su

accionar.

Esto nos demuestra que existe la urgente necesidad de que estas instituciones operen de manera

más eficaz y eficiente dada la situación actual del país, con el propósito de lograr que su

intervención como institución sea más notoria y con mayores éxitos en el cumplimiento de su

objetivos, productos e indicadores de impacto, beneficiando a los sectores más vulnerables y

desprotegidos de nuestra nación que evidencian grandes carencias en todos los niveles.

Partiendo de lo anterior surge la necesidad y conveniencia de desarrollar la presente tesis

encaminada a la “Generación de un modelo de planificación estratégica para instituciones

que implementan programas y proyectos con orientación económica y social” lo cual

permitirá contar con una herramienta útil para la planificación, ejecución y evaluación de líneas

estratégicas a nivel empresarial o institucional o para la implementación de un programa o

proyecto.

(7) Comprende los departamentos de La Paz y Comayagua

16

1.2.1 Preguntas de la investigación

Con el presente estudio se pretende dar respuesta entre otras, a las siguientes interrogantes

las cuales sirvieron de base para la elaboración de los objetivos de la investigación:

1. ¿Cuáles son algunos de los modelos de Planificación Estratégica más utilizados?

2. ¿Cómo realizan el Proceso de Planificación Estratégica las instituciones de la zona central

de Honduras, cuáles son puntos fuertes y débiles?

3. ¿Qué modelo de Planificación Estratégica puede adaptarse a las necesidades de las

instituciones de la zona central de Honduras?

4. ¿Cómo la implementación de un modelo de planificación estratégica podría contribuir a

mejorar la situación administrativa de las instituciones que implementan programas y

proyectos con orientación económica y social?

5. ¿Cuál es el estado del conocimiento mas reciente de planificación estratégica en las

instituciones de la zona central que implementan programas y proyectos con orientación

económica y social?

1.2.2 Objetivos del estudio

Con la realización del presente estudio se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

1.2.2.a Objetivo General:

Generar un modelo de Planificación Estratégica que se adapte a las empresas

e instituciones especialmente a las dedicadas a la ejecución de programas y

proyectos con orientación económica y social, que se convierta en una

herramienta útil para su gestión y que les permita administrar con eficiencia,

eficacia, equidad y sostenibilidad sus recursos y poder garantizar el logro y

alcance de sus objetivos institucionales.

17

1.2.2.b Objetivos Específicos:

1. Contribuir al mejoramiento de la capacidad de gestión y del nivel de calidad organizacional

de las instituciones que trabajan en procura del desarrollo social y económico de su población

meta co el propósito de que están puedan alcanzar sus objetivos institucionales.

2. Valorar la importancia de la Planificación Estratégica en el proceso de enriquecimiento del

capital intelectual y organizacional y determinar su efecto e impacto en la consecución de

una organización inteligente.

3. Definir las herramientas que constituyen la formulación, la implementación y la evaluación

estratégica.

4. Analizar el nivel de Planificación Estratégica de las instituciones dedicadas a la

implementación programas y proyectos con orientación económica y social en la zona central

de Honduras, específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz.

1.2.3 Alcances y limites de la investigación

El estudio se enmarca en la zona central de Honduras, específicamente en los departamentos de

Comayagua y La Paz, para el desarrollo del mismos se analizo el nivel de planificación

estratégica de 20 instituciones, diez de cada departamento cuya característica común básica es

que se dedican a la Implementación de programas y proyectos con orientación económica y

social, contiene elementos cuantitativos y cualitativos que de alguna manera permiten conocer la

situación actual de las instituciones estudiadas en lo referente a los niveles de planificación

estratégica, mismos que pueden ser considerados como elementos de juicio aproximados sobre

cada institución. Sin embargo es de hacer notar que las análisis descriptivos no son concluyentes

por la poca profundidad sobre la temática estudiada.

Es de hacer ver que el modelo planteado esta dirigido específicamente a instituciones que

implementan programas y proyectos con orientación económica y social, sin embargo esta

propuesta puede ser de mucha utilidad para cualquier tipo de empresas e instituciones ya que por

la naturaleza del tema, el modelo recoge elementos pertinentes para su adaptación y es una

herramienta básica general para cualquier tipo de organización.

También se considera importante tener en cuenta las siguientes observaciones:

El proceso de diagnóstico e investigación sobre el proceso de planificación estratégica

implementado por instituciones que desarrollan programas y proyectos con orientación

18

económica y social, se realizó únicamente a instituciones de la zona central de Honduras,

específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz.

El modelo planteado constituye una herramienta útil, no una formula mágica para el

desempeño eficiente de las organizaciones.

El modelo no considera a otras instituciones con diferente fin.

1.3 Justificación del estudio

La presente investigación tiene como propósito fundamental la generación de un modelo

integral de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y proyectos

con orientación económica y social. Sin duda alguna en el actual mundo empresarial

caracterizado por un entorno muy dinámico, antes de empezar a realizar cambios o aplicar una o

varias estrategias al interior de la organización; es necesario planear como hacerlo, para lo cual es

importante que esta entienda de donde viene, hacia donde va, que es ahora y como quiere ser en

el futuro; es decir, es necesario realizar una planificación estratégica, que le permita conocer con

mayor claridad el entorno en el cual se desenvuelve como institución, analizando este en sus

diferentes dimensiones: socio cultural, económico, político, jurídico, tecnológico, etc. Sin duda

alguna esto le conducirá a tomar mejores decisiones, a adquirir ventajas significativas con

respecto a su competencia y poder de esta manera y con mayor precisión establecer estrategias

encaminadas a la búsqueda de una posición competitiva favorable en su sector industrial.

La Planificación Estratégica se debe concebir al interior de la organización, como un

proceso continuo, flexible y dinámico, conducente a que la institución sea capaz de convertirse

en una organización de aprendizaje; que se caracterice por la solución sistemática de sus

problemas, la experimentación con nuevos métodos, el aprendizaje a partir de su experiencia e

historia pasada, aprendizaje a partir de las experiencias y mejores practicas de los demás y por la

transferencia de conocimientos en forma rápida y eficiente en toda la organización.

El proceso mismo de la Planificación Estratégica debe permitir a las personas que tienen

el poder de decisión dentro de la empresa de acuerdo a su estilo de liderazgo y dirección,

contribuir a generar una tensión creativa al interior de si misma, y debe servir de guía para ver

claramente donde quiere estar, su “Visión” y a decir la verdad respecto a donde está, dicho de

otra forma su “Realidad actual”, la brecha entre las dos, es lo que debe conducirla y generar una

tensión creativa, de ahí pues que; sin visión no hay tensión creativa. Con los niveles competitivos

emanados del proceso de globalización y el crecimiento constante de los competidores en los

19

diferentes mercados, una organización del siglo XXI tiene que sentirse más urgida y menos

complaciente todo el tiempo, no solo en el momento de intentar un gran cambio, sino en el

momento mismo que se implanten mecanismos de control, monitoreo y evaluación de su gestión.

Hoy en día las instituciones deben cuidarse de establecer permanentemente el trabajo en

equipo, para poder armar tan pronto como fuera necesario, una coalición entre todos los actores

estratégicos de la institución, además deben establecer de forma permanente visiones apropiadas

para todos los niveles y monitorear constantemente el logro de las mismas, así como establecer

las acciones pertinentes; si los resultados no son los esperados; esta visión debe actualizarse

constantemente conforme a las circunstancias y debe comunicarse de manera amplia y de forma

permanente. Esta visión que por su naturaleza es bastante estable debe analizarse cada año y

replantearse si se estima conveniente, para verificar si la misión aún es apropiada y si se esta

caminando como institución en la dirección correcta.

La Planificación Estratégica se define como un sistema de actividad humana que

proporciona elementos de juicio valederos para proveer la visión de futuro, definir la misión

interna, y evaluar el desempeño, a fin de establecer lineamientos que permitan la supervivencia y

conocimiento de la organización. En un país como el nuestro donde los recursos son cada día mas

limitados resulta indispensable definir una dirección hacia donde y como dirigir nuestros

recursos, ¿cómo reducir la resistencia al cambio? ¿Cómo minimizar los desperdicios? y ¿ Cómo

establecer criterios para controlar?, La planificación establece un esfuerzo coordinado, dá

dirección; cuando los involucrados saben a donde se quiere llegar y con que deben contribuir para

alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo.

Sin la planificación es probable que se persigan objetivos encontrados e impedir que la

organización se mueva hacia sus metas de manera eficiente, la planificación reduce la

incertidumbre, también esclarece las consecuencias de acciones que los gerentes podrían tomar

como respuesta al cambio. La Planificación también reduce las actividades traslapadas e inútiles.

“Finalmente, la planificación establece objetivos o estándares que se usan para controlar, sino se

esta seguro de lo que se trata de alcanzar ¿Cómo podemos determinar si se ha logrado o no? En la

Planificación desarrollamos los objetivos, en la función de control, definimos mecanismos de

monitoreo y evaluación, comparando el desempeño actual contra el objetivo, se identifica

cualquier desviación importante y se toman las acciones correctivas necesarias, sin la

planificación; no habría forma de controlar” (8).

Por estas y otras razones, resulta de vital importancia la realización de un estudio,

encaminado a la generación de un modelo integral de planificación estratégica para instituciones

que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.

1.3.1 Aporte y beneficio social del estudio

20

Con la implementación del estudio se pretende contribuir al mejoramiento de los diversos

rubros empresariales y organizacionales, lo que de una u otra forma repercutirá de manera

positiva en el beneficio social. A continuación se definen algunas áreas o sectores a las cuales

pretende contribuir el estudio:

Sector socio - Empresarial: Con el presente estudio se pretende proporcionar a las

instituciones una herramienta básica y útil, para ser aplicada tanto en programas o proyectos

productivos como de orden social y económico; pues su base y enfoque integral en combinación

con sus alcances técnicos permite tener claridad sobre las principales variables del entorno que

afectan negativa o positivamente la posición competitiva de una organización, así como la

identificación de las principales oportunidades a aprovechar, además su amplitud permite definir

líneas estratégicas de acción que guiarán de manera transversal el que hacer de la organización

en sus diferentes áreas.

(8) Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall.- Quinta Edición, México.

Instituciones y programas Gubernamentales: De igual forma el estudio tiene la facilidad

de adaptarse a instituciones y programas estatales, para la implementación de programas de

desarrollo a nivel de gobiernos municipales, la metodología se puede orientar a la definición e

implementación de acciones encaminadas a emprender planes de desarrollo local que requieran

de una visión clara de su futuro y de sus alcances, así como para el establecimiento de las

estrategias pertinentes para su obtención. El modelo esta diseñado para establecer procesos

sostenibles y a largo plazo, no para acciones paternalistas y existencialistas, que están muy lejos

de contribuir al desarrollo sostenible de los involucrados.

Organizaciones de base: El modelo puede adaptarse con facilidad y ser implementado por

organizaciones de base de toda índole y naturaleza, logrando con la utilización del mismo,

claridad en su que hacer organizacional, y propiciando la participación y empoderamiento de los

participantes en la obtención de sus objetivos.

1.3.2 Aportación a otras áreas del conocimiento

Dentro de las aportaciones de la presente investigación a otras áreas del conocimiento se

pueden mencionar:

21

Fortalece y potencia la metodología de la investigación científica, favorece el enfoque

integral en concordancia con la teoría de sistemas y la aplicación del enfoque de varias

ciencias (sociología, Historia, economía, política, psicología, etc.) lo que garantiza la

integridad de sus alcances.

Permite la incorporación de los involucrados lo que contribuye a la generación de un

ambiente armónico y sinérgico dentro de la organización, potencia y facilita los procesos de

auditoria social y rendición de cuentas y permite realizar análisis conductuales y descriptivos

a nivel organizacional, contribuyendo al fortalecimiento de la cultura organizacional.

Fomenta el liderazgo y el trabajo en equipo dentro de la organización, contribuyendo de esta

forma a la administración de los recursos humanos y contribuye a la filosofía del

mejoramiento continuo y la implementación de la administración de la calidad total, la

reingeniería y el benchmarking en la organización.

1.3.3 Beneficio metodológico

El beneficio metodológico del presente estudio radica en:

Propicia la implementación de la Metodología del Marco Lógico para el establecimiento de

planes estratégicos y operativos.

Potencia y facilita la rendición de cuentas de la institución, facilitando la intervención de

mecanismos de transparencia y auditoria social.

Fomenta la implementación de procesos de desarrollo sostenibles, reduciendo las

intervenciones asistencialistas y potenciando la participación protagónica y activa de todos

los involucrados en el desarrollo de una propuesta.

Facilita la asignación de recursos económicos, técnicos y humanos para la gestiona

institucional permitiendo medir con facilidad los impactos de la implementación de un

proyecto, de acuerdo a parámetros pre-establecidos basándose en estándares deseados.

22

II. MARCO DE REFERENCIA

El marco de referencia contiene información general sobre la temática de Planificación

Estratégica, la misma está estructurada en dos grandes bloques de información: El Marco

Conceptual y el Marco Contextual.

2.1 Marco conceptual

Como soporte y línea para su desarrollo la presente investigación se basa en la siguiente

información detallada de manera conceptual, la misma servirá de referencia teórica en el

transcurso de la investigación y para una mejor comprensión de los conceptos e ideas más

importantes contempladas en el estudio.

2.1.1 Definiciones y conceptos más utilizados en el estudio

Para objeto de la presente investigación esta se auxilia de las siguientes definiciones y

conceptos: Parte del enfoque global de la Dirección estratégica; misma que por su esencia, debe

garantizar la adaptación y pro actividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se

relaciona con todos los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su frontera. Dentro

de los marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen estrecha relación en todo

momento, debido a la necesidad de armonía, integración y coherencia para lograr el

funcionamiento correcto. Backhard, Citado por Ferrer (1979), dice que el Desarrollo

Organizacional, (DO) es “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde

la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de

23

intervenciones planificadas en los procesos de la institución, los cuales aplican los conocimientos

de las ciencias del comportamiento” (9). “Chiavenato (1981), define él (DO) como un proceso

planificado de cambios culturales y estructurales, permanentemente aplicados a una organización,

con miras a institucionalizar una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización

quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin

asistencia externa” (10), y añade: “El desarrollo organizacional es un proceso esencialmente

dinámico que, de acuerdo al grado deseado de cambio puede ser más o menos complejo.

(9) Ferrer, L.1979. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional, Trillas, México.

(10) Chiavenato, Idalberto, 1981. Introducción a la Teoría General de la Administración-Mc Graw-Hill, Bogotá.

Abarca una serie de combinaciones estructurales y de comportamiento,

que se complementan y respaldan unas a otras en función de un objetivo que

es el aumento de la eficiencia y de la eficacia organizacional” (11).

De las definiciones de los diferentes autores y de los conceptos de los elementos comunes

señalados anteriormente y relacionados con el cambio institucional, se puede concluir que existe

un fuerte vínculo entre DO y planificación, ya que esta última constituye un importante

instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones.

“La idea global de la Dirección Estratégica y el Desarrollo Organizacional, conduce a

analizar lo que se conoce como pensamiento estratégico; el cual consiste en un conjunto de

juicios, conceptos y habilidades conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar, con

éxito, el proceso de formulación, implantación, ejecución y control de la dirección estratégica.

Las habilidades conceptuales; son las relacionadas con las capacidades para la integración de

los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía. Las habilidades técnicas;

son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la formulación,

implantación, ejecución y control de las estrategias. Las habilidades humanas; tienen que ver

con la capacidad para la interacción con los miembros de la organización, de fomentar el trabajo

en equipos, lograr compromiso, la motivación y la comunicación efectiva (12).”

24

A partir de lo anterior es importante comprender la importancia que tiene la actitud

estratégica al momento de implementar un proceso de cambio al interior de la organización;

entenderemos pues, por actitud estratégica; “La disposición de ánimo manifestada en la

ejecución, con éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la

dirección estratégica. Así mismo la Intención estratégica; consiste en la determinación de la

voluntad en orden a un fin estratégico previamente establecido”. (13)

(11). Chiavenato, Idalberto, 1981. Introducción a la Teoría General de la Administración-Mc Graw-Hill, Bogotá.

(12). Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall-Quinta Edición, México.

(13). Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9na ed, México.

Después de haber analizado en alguna medida el marco conceptual y filosófico del Proceso de

dirección estratégica, procedemos a mencionar algunos conceptos que utilizaremos a menudo a lo

largo de la Investigación.

“La Planificación Estratégica; puede definirse como un proceso colectivo orientado a la

construcción de una imagen de futuro, requiere definir los objetivos o metas de la organización,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa

de planes para integrar y coordinar actividades; se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer),

así como de los medios (Como debe hacerse)”. (14)

“La Direccion Estratégica; Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones a través de las funciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos.

Según esta definición, la direccion estratégica se centra en la integración de la gerencia, la

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y

desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. (15)

“Los planes estratégicos son aplicables en toda la organización, establecen objetivos generales y

posicionan a la organización en términos de su entorno; por su parte los Planes Operativos

establecen detalles de cómo se lograran los objetivos generales.” (16)

“Las estrategias: son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias

del entorno y ubicar a la institución en una relación ventajosa en el largo plazo. En otros términos

podemos definir a las estrategias como la movilización de todos los recursos de la institución con

miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones

25

o medidas tácticas que permite a la institución expandirse en el largo plazo y comprometer

substancialmente sus recursos humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino

sólo un medio. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades,

evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la

visión de futuro, de la misión y de los objetivos” (17).


(15) Fred R David, 2003, Administración Estrategica, Prentice Hall, Novena Edición, Mexico.

(16) Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall- Quinta Edición, México.

(17) Mokate Karen, INDES 2003. Eficiencia, Eficacia, Equidad y Sostenibilidad, ¿Qué queremos decir?

Eficacia: “Es la relación que existe entre los objetivos establecidos y los objetivos realmente

logrados. Las instituciones que han superado las metas o que han alcanzado resultados iguales o

cercanos a los planificados, podrían considerarse “eficaces”. (18)

“Efectividad: “Se conoce como efectividad a la capacidad que tienen las organizaciones para

aprender de sus experiencias y para adaptarse con facilidad a los cambios que se van produciendo

en el entorno. Esta capacidad es difícil de medir cuantitativamente, pero es una de las

características fundamentales de las instituciones que logran éxito. También entenderemos la

Efectividad como medida del grado en que un proyecto o programa tiene éxito en el logro de sus

objetivos”. (19)

Eficiencia: “Eficiencia medida de la “productividad” del proceso en ejecución, es decir en qué

medida se convierten los insumos en resultados. También entenderemos la Eficiencia como la

relación entre los recursos (humanos, financieros y materiales) previamente establecidos y los

recursos realmente utilizados, Es “eficiente” aquella institución que usó los insumos de acuerdo a

lo planeado. También, la eficiencia es una característica que se puede medir”. (20)

2.1.2 Definición del área del conocimiento que se relaciona con el estudio.

El área del conocimiento que se relaciona con el presente estudio, principalmente es la

Administración, en lo referente a la Planificación Estratégica; además se debe considerar los

siguientes elementos:

Carácter científico y el enfoque sistémico del proceso.

Carácter integrador para armonizar y lograr coherencia entre los niveles estratégico,

táctico y operativo y la flexibilidad tanto para adaptarse a los cambios internos y externos

26

para lograr que la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las

exigencias del entorno.

El carácter participativo y proactivo inherente al modelo en todas las fases del proceso

general de gestión estratégica, así como la cooperación para la ejecución efectiva con

racionalidad, lograr la coherencia e integración necesaria para garantizar los resultados

con un elevado nivel de efectividad.

(18, 19, 20) Mokate Karen, INDES 2003.- Eficiencia, Eficacia, Equidad y Sostenibilidad, ¿Qué queremos decir?

Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de

dirección estratégica y la autonomía en la toma de decisiones

estratégicas y la construcción de una Cultura organizacional que

impulse el cambio, el trabajo en equipos, el acceso a la información y al

adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la definición

de políticas de la implantación.

La retroalimentación sistemática y la interacción permanente en la ejecución de las

diferentes fases del proceso general de dirección estratégica, así como los elementos

implicados en éste.

2.2 Marco contextual

Para la selección y análisis de información referente al tema de estudio se auxilio del

método deductivo el cual permite partir de lo más general a lo específico, esta información

servirá de base para el establecimiento de las hipótesis de investigación a analizar en el estudio.

2.2.1 Estudios Sobre el tema a nivel mundial

En concordancia con el método deductivo; como marco contextual de referencia a nivel

mundial nos auxiliaremos del siguiente estudio. “Modelo de integración estratégica. ¿Cómo

alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo?” (21)

27

“La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestran que no existe modelo

universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades que lo

singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección estratégica

aplicados en otros sectores, industrias o países traen consigo los errores y fracasos propios. Así

mismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como principal

handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo

funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la eficiencia y eficacia de las

empresas donde se emplean.” (21)

(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm)

GÉNESIS Y EVOLUCIÓN.

“Para hablar del concepto “estrategia” y su evolución se toma como referencia primaria

al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el cual,

basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo

hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la

influencia de la geografía y la política en la guerra. El término estrategia es de origen griego.

Estrategeia, estrategos o el arte del general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras:

stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larousse se define estrategia como

el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el

surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en

el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.” (21)

“En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes

y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma se tienen a

Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias estratégicas. El máximo

representante de esta era se considera al Emperador Julio César. Con el Renacimiento aparece la

figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro "El Príncipe" hace recomendaciones

importantes sobre la composición de los ejércitos y el uso del poder asegurar la existencia del

Estado.” (21)

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm

28

“Con la Revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX

surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en su obra "

De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su

técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras

Mundiales. El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría

de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la dirección se

anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto en el libro de Igor Ansoff

(1965), “Estrategias Corporativas.” (21)


En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagogía, entronizado con diferentes

matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de aprendizaje, etc.) abordada

por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995),

Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995).

Esta última tendencia es empleada principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede

apreciar el empleo del término viene avanzando desde el campo militar al área humanística. ”

“En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, erróneamente se emplean los

términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración

Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés, Strategic Management. En tal

sentido se debe expresar que según la esencia y los pasos de los modelos revisados, el término

adecuado es Formulación o Planeación Estratégica pues sólo abordan esta fase, la ejecución y el

control, aunque se mencionan como fases no se integran desde la formulación, lo que ha traído

consigo que no se logre la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el

ciclo funcional de dirección.” (21)

La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Un análisis desde tres

perspectivas.

De acuerdo a los estudios realizados, la implementación de la estrategia

ha sido la fase menos tratada por los investigadores, así como las variables que


29

influyen en la efectividad de ésta. Igualmente la integración del nivel

estratégico con el táctico y el operativo. Para ampliar los elementos

expuestos anteriormente a continuación se muestra el resultado de la

investigación sobre la temática con tres elementos esenciales:

1. Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto

estrategia;

2. Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores

3. Criterios de expertos.


1. Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto

estrategia. La revisión de 36 definiciones diferentes del concepto de “estrategia”, abordadas por

diferentes autores entre los años 1962 y 2002 mediante el estudio bibliométrico con el método de

análisis de citas conjuntas, permitió definir tres grupos.

El grupo I: Que reúne a los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno:

Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc

(1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Los mencionados autores

aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica, como

necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un

entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios

constantes. De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana (78 %)

y la etapa de mayor elaboración de definiciones de este grupo fue en la década del 90 del siglo

XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis económica, el incremento de la

competencia y el desarrollo acelerado de la tecnología, lo que trae como consecuencia, la

necesidad de elevar el nivel de proactividad en las organizaciones.

El grupo II: Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de

objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987),

Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo

evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y


30

argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. Al

igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores son norteamericanos (67 %) y los términos

aparecen dispersos. A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino que

están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración de los

modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el período de auge de la

dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su

empleo en Cuba.


El grupo III: Tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia.

Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995).

Como se aprecia, esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de

este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de

batalla, como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la

violencia, así como subestiman los valores.

El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo,

protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos. El análisis realizado permitió establecer que

el país donde mayor cantidad de definiciones del concepto “estrategia” se han elaborado es

Estados Unidos (61 %), así como la última década del siglo XX la etapa que más conceptos de

dirección estratégica se elaboraron en el mundo y que los términos entorno (25 %), objetivos (22

%) y competencia (14 %), los más empleados en los mismos. Asimismo, se aprecia que los

autores emplean los términos claves para caracterizar los modelos de dirección estratégica

diseñados por éstos. En sentido general los conceptos aportados por los autores no definen los

modelos de dirección estratégica que proponen.

Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la atención

de sus definiciones en los términos relacionados con la fase de planeación o formulación, no

prestando atención a las fases de implantación, ejecución y control. Esto demuestra la ausencia de

integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos creados hasta el

momento. El análisis realizado permitió proponer una nueva definición que capta una nueva


31

arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la dirección estratégica

como: el proceso interactivo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un

conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su

entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.


2. Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores.

En el presente epígrafe se exponen los resultados obtenidos del estudio de 27 modelos de

dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo entre los años 1984 al 2001. Para la

realización del análisis se empleó el método Cluster, por el paquete de programas estadístico

“Statistic Program for Social Sciences” (SPSS) para Windows (versión 10.0, 1999). Como

método de unión de los individuos el método de Ward.

Análisis Cluster de las variables empleadas en los modelos de dirección estratégica

Al realizar el corte del dendograma obtenido en la clasificación de variables de 27

modelos de dirección estratégica en el nivel 15 de la escala de la distancia combinada del Cluster,

se logra definir tres grupos de variables. Al valorar estos grupos se nota que todos se centran en

conceptos claves para la dirección estratégica.

El primer grupo de variables: Se centra alrededor del concepto: planeación y al analizar la

significación práctica de los demás conceptos, podemos llamar a este grupo como aquellas

variables que se relacionan con la planeación.

El segundo grupo: Tiene como concepto central los objetivos, los demás conceptos

muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se le llamará grupo

de variables relacionadas con la formulación.

El tercer grupo: Centra su atención alrededor de los conceptos: misión, visión y estrategia,

los demás conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagnóstico y

conceptos claves para la formulación de los tres primeros, por lo que se le llamará grupo de


32

variables relacionadas con el diagnóstico/ formulación de las estrategias. Como se puede

apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos están referidos a la fase de formulación, lo que

evidencia la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los

modelos de dirección estratégica analizados.


Análisis Cluster sobre los modelos de dirección estratégica

El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de la escala de distancia

combinada del Cluster, así se obtienen seis grupos de individuos. El primero está formado por el

modelo de Eugenio Yañes 89, el segundo por los modelos de Goldsmith 97 y Gimbert 98, el

tercero por los modelos de Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento

98, Valencia 99 y Gárciga 99, el cuarto lo componen los modelos de Wright 94, David 94, Certo

95, Jones 96, Borges 96, Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler 98, el

quinto por los modelos de Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97, y por último, el

grupo VI que lo forman los modelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry 00. El modelo de

Eugenio Yañez forma, él solo, un grupo, el cual es creado en Cuba en 1989. Resultó el modelo

más particular de todos los analizados y se caracteriza por atender once conceptos, pero sólo

relacionados con la formulación de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos

antes definidos.

Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la integración de los niveles

estratégico, táctico y operativo al centrar su atención sólo en la fase de formulación de la

estrategia. El grupo II lo componen dos modelos, diseñados en Estados Unidos y España en los

años 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten los conceptos de visión, misión,

estrategia y objetivos, además uno u otro modelo contiene otros conceptos que se reparten

fundamentalmente en el grupo de variables que reflejan una manera de actuar en función de la

formulación y los objetivos. En el grupo antes analizado, como se expresó, los modelos no

abordan significativamente conceptos relacionados con la implantación de la estrategia por lo que

son modelos que no consideran la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Los


33

modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados Unidos, España y Cuba, entre

1996 y 1999. Estos modelos tienen en común que todos consideran los conceptos: diagnóstico,

implantación, objetivos y estrategias e incluyen, en unos modelos más que en otros, algunos

conceptos relacionados con los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los

grupos de modelos el que más conceptos distribuyen.


El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la fase

de implantación, pero cuando se analizan individualmente se concluye que no alcanzan la

integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo. Los modelos que componen el grupo

IV fueron creados en Estados Unidos y España entre 1994 y 1997 y los mismos comparten los

conceptos de objetivos y estrategia y, en general, este grupo tiene similitud con el grupo III, su

diferencia está en la incorporación del paso control. Como se aprecia, este grupo no considera

los conceptos relacionados con la fase de implantación, lo que afecta la integración de los niveles

estratégico, táctico y operativo.

El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y España

entre 1992 y 1997, el mismo está compuesto por los modelos menos elaborados,

consideran en común los conceptos de diagnóstico y estrategia, mientras que el

pobre número de conceptos que, por lo general, manejan estos modelos se

trata de distribuirlo en los tres grupos de variables antes definidos, como es

lógico resultando una escasa elaboración en todos los sentidos. Al igual que los

cinco grupos anteriores, este grupo no considera la integración de los niveles

estratégico, táctico y operativo.

El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados Unidos

y Japón, respectivamente, entre los años 1997 al 2000 e incluye el modelo 21,

que es, entre todos los considerados, el que más conceptos maneja, 17 en total,


34

pero también incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos

en total; Además, conforma este grupo el modelo 18 con 8 conceptos en su

formulación. Así, esos tres modelos centran su atención en las variables del

grupo planeación, donde comparten los pasos diagnósticos y políticas, y

distribuyen sus otros conceptos en el grupo de variables de diagnóstico y

formulación. Significa que no dedican atención al grupo de variables

dedicadas a los objetivos, aunque sí incluyen el paso como tal. Los pasos

empleados por este grupo centran la atención en la planeación, por lo que se

establece que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y

operativo para logra la efectividad de su implantación.


3. Criterios de expertos.

Para la obtención de los criterios de expertos se empleó el método Delphi a 23 expertos

internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que poseen un coeficiente de competencia

entre 0.8 y 1.0, de los cuales el 91 % (21) son Profesores Titulares y Doctores y el 9 % (2)

Master en Ciencias y Profesores Auxiliares. El 50 % posee más de 15 años de experiencia en la

investigación e impartición de clases sobre el tema de dirección estratégica y el 50 % entre 10 y

15 años. Las preguntas realizadas a los expertos fueron:

1. ¿Considera usted que los modelos de planeación estratégica actuales garantizan la integración

de los niveles estratégico, táctico y operativo

2. ¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la dirección

estratégica en una organización

Los resultados obtenidos sobre la pregunta 1 se expresan en el cuadro 1 y 2.

Cuadro 1.

Resultados del método Delphi a 23 expertos internacionales

Criterio obtenido Cantidad de

expertos Votos Votos Coeficiente de

concordancia


35

totales negativos

Los modelos de dirección estratégica

tradicionales no garantizan la integración de los

niveles estratégico, táctico y operativo.

23 23 3 87 %

Cuadro 2.

Causas por las que los modelos de planeación estratégica actuales no garantizan la integración de los niveles

estratégico, táctico y operativo

Exceso de centralización en la toma de decisiones, Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión

operativa, Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias, Falta de

integración conceptual, Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo

funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, Marcado

pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación, Insuficiente preparación de los dirigentes, Ausencia de la

identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación, Escasas

herramientas relacionadas con la implantación.


Los resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se expresan en el cuadro 3.

Cuadro 3.

Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos internacionales

Criterio obtenido Cantidad

de expertos Votos totales

Votos negativos

Coeficiente de

concordancia

Liderazgo del cambio estratégico 23 23 1 96 %

Adecuación de la estructura a la estrategia definida 23 23 2 92 %

Adaptación de la cultura. 23 23 3 87 %

Formulación de políticas para lograr alineación. 23 23 2 92 %

Significación de las variables determinadas por los expertos en relación con la implantación

Por medio del empleo del método Delphi a 23 expertos internacionales, se determinaron

las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección estratégica en las

organizaciones: Liderazgo del cambio, ajuste de la estructura a la estrategia, formulación de

políticas y ajuste de la cultura a la estrategia y posteriormente se determinó el grado de

significación entre la implantación y las variables definidas por los expertos y su presencia o

ausencia en los 27 modelos de dirección estratégica estudiados mediante la prueba Chi Cuadrado.

El resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuación:


36

La relación implantación con el ajuste de la cultura obtuvo un valor muy altamente

significativo, de igual forma la relación implantación con liderazgo del cambio obtuvo un

valor altamente significativo.

La relación implantación con el ajuste de la estructura a la estrategia obtuvo un valor

altamente significativo.

La relación implantación con la definición de políticas para la ejecución obtuvo un valor

altamente significativo.

El resultado obtenido evidencia que la efectividad de la implantación de la dirección

estratégica depende de las variables: ajuste de la cultura, el liderazgo del cambio, el ajuste

de la estructura a las estrategias definidas y la formulación de políticas para garantizar la

alineación y coherencia del proceso de implantación y ejecución de las estrategias

definidas.


El resultado antes expuesto demuestra que la implantación es la fase de la dirección

estratégica que menos atención le han prestado los investigadores del tema, lo que ha

traído consigo la ausencia de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo

en el ciclo funcional de dirección. Los autores de los 27 modelos estudiados consideran la

implantación de la dirección estratégica independiente de las variables que se

mencionaron en los párrafos anteriores.

El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al 2001

en el mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección estratégica consta

de cuatro fases principales: formulación, implantación, ejecución y control. Asimismo, se

determinó que la fase a la cual se le ha brindado mayor atención se le ha brindado es la

formulación. La implantación, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases,

presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, y es la implantación la de

mayor afectación.


37

CONTENIDO DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del modelo, así

como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. Es

necesario aclarar que las etapas tienen un carácter interactivo ya que cada una tributa a las

posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se

debe analizar en conjunto.

Primera Etapa: Análisis Estratégico

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su

manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores

de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la

misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar

dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de

los integrantes de la organización.

(21)(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm

Procedimiento.

Realizar el diagnóstico estratégico

El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e

interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto

externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico tiene tres

niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el

diagnóstico interno de la organización. Para la realización del diagnóstico se diseñaron las

matrices de evaluación de los impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en

función de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase

de planeación, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al

impacto, los cuales se evalúan a partir de las capacidades de la organización y tienen en cuenta

las variables que luego son protagonistas en esa fase.


38

Análisis de los impactos externos.

Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización. (proviene

del análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis de las cinco

fuerzas de Porter.

Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en

relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0)

si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave

sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia);

2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse o

aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2

puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).


Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los

factores clave evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente

fórmula IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de

manifestación del factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o

control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor

intensidad en el efecto del impacto”.

Para determinar la posición estratégica externa de la organización se emplea la

fórmula PE =

.

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la

organización posee una posición estratégica externa con predominio de


39

oportunidades y cuando PE > 2, la posición estratégica externa será con

predominio de amenazas.

Cuadro 4.

Matriz de Evaluación de los Efectos de los Impactos Externos

Factor externo Forma de manifestación

de los factores externos

Magnitud

Del Impacto

Capacidad de

respuesta

Intensidad del

efecto del impacto

Proviene del

análisis del

macro y/o

microentorno

0 = Oportunidad

1 = Amenaza

Bajo = 1

Medio = 2

Crítico = 3

Sin control = 1

Medio = 2

Control elevado = 3

IEI =

PE=

Análisis de los impactos internos.

Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de los

aspectos internos).


Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como

fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es una

debilidad.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor interno

de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2

puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho

impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control

moderado); 3 puntos (control elevado).


40

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los

factores claves evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente

fórmula IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de

manifestación del factor externo), I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta

o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto,

menor intensidad en el efecto del impacto”.

Determinar la posición estratégica ixterna de la organización, para lo cual se emplea la

fórmula PE =

.

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización posee una

posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2, la posición estratégica

interna será con predominio de debilidades. Para la automatización de dicho proceso se creó el

software diagnóstico estratégico.


Cuadro 5.

Matriz de Evaluación de los Efectos de los Impactos Internos

Factor interno Forma de manifestación

de los factores internos

Magnitud

Del Impacto

Capacidad de respuesta Intensidad del

efecto del

impacto

Proviene del

análisis interno

de la

organización

0 = Fortaleza

1 = Debilidad

Bajo = 1

Medio = 2

Crítico = 3

Sin control = 1

Medio = 2

Control Elevado = 3 IEI =

PE=


41

Aprendizaje para mejorar el desempeño

Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se posee

una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de ésta; no obstante, aún

es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre las organizaciones punta del sector, de

manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar

decisiones, como igualar su desempeño o superarlo a través del aprendizaje.

Procedimiento.

El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada en el proceso

de Benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su uso. La matriz de

aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformación y de cambio

organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y aprendizaje de la organización en

función de los aspectos estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un

enfoque holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los

aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación: Definir el factor

clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se quiere mejorar el desempeño,

Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener información de éstas. La

identificación puede ser: en el ámbito internacional, en el ámbito nacional, en el ámbito

territorial, en el ámbito provincial.


La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la

misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y durante el control.

Cuadro 6.

Matriz para el aprendizaje organizacional

Factores Organización

modelo.

¿Cómo lo hace

la organización

modelo?

¿Cómo lo hace nuestra

organización?

¿Qué hacer para igualar o

superar el desempeño de la

organización modelo?

Ventajas que brinda este procedimiento

Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.


42

Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la organización,

de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios.

Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el logro

de metas.

Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la

organización, por la organización y para la organización.

Ayuda a mantener la dirección organizacional y permite generalizar las experiencias

positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mínimo de

costo.

Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo cual

mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea

media.

Segunda Etapa: Los Valores Compartidos

En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos son una

herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la

implantación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia

y eficacia.


Procedimiento.

Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección se

diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se deben seguir los

siguientes pasos:

Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se emplean

encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la información se procede a

listar los valores existentes en la empresa. En este paso también se analiza el nivel de

influencia que puede estar ejerciendo la situación del macro y microentorno que enfrenta


43

la organización y si las creencias y valores son compatibles con la situación que

enfrentará en el futuro y los elementos definidos en el aprendizaje organizacional; este

análisis se realiza con el objetivo de lograr cohesión e integración de todo el proceso de

dirección estratégica y preparar las fuerzas para el cambio.

Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la implementación

de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico.

Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios

definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y atenuar las

amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las

fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a través de los valores

instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter proactivo de la dirección

estratégica.

Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos

La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la definición

de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores compartidos reales con los

valores ideales de la organización. A continuación se expone la misma.


Cuadro 7.

Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos

Valores compartidos existentes Definir los valores compartidos

necesarios

Establecer los valores

instrumentales para

alcanzar los valores

necesarios

Se aplican herramientas para su diagnóstico e

identificación, Se evalúan en relación con la

posición estratégica interna y externa de la

empresa y la necesidad de aprendizaje

Se ordenan y listan mediante votación

ponderada.

Se emplean los criterios de expertos

Se tiene en cuenta la posición

estratégica interna y externa de la

empresa, la necesidad de aprendizaje

y los valores reales. La situación

operativa.

Se definen para cubrir la

brecha entre los valores

existentes y los necesarios.


44

Tercera Etapa: Definición de los Valores de la Organización

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia donde

va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la

dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir. La conformación de los

valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes:

¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)

¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)

¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)

¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias)

¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito)

¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)

Procedimiento.

Paso 1: La formulación de la misión de la organización

Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra social,

depende –claramente- la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica hace

referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la dimensión social hace referencia a aspectos

inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el

sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.


Objetivos de la elaboración de la misión

Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.

Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de

crecimiento, Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.

Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento

de las tareas.


45

Procedimiento para elaboración de la misión

Iniciación y atención por la alta dirección.

Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.

Preparación del equipo en su conceptualización.

Elaboración de la expresión de la misión.

Revisión y retroalimentación, aprobación y compromiso.

Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión

Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, creé una cultura organizacional.

Comprometa a los nuevos trabajadores.

Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.

Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.

Revísela periódicamente.

Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a

ello la significación que la misma posee para una empresa, no solo como su

razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encauzar los

esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los

valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la

sociedad.


Paso 2: Formulación de la visión

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se

pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a


46

la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La principal fuerza de la

visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que

sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y

compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra

transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese

los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulación de la visión.

Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información obtenida en los

pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores

compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.

Definición y validación de la visión: Posterior al análisis de la información se

recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la

visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

Retroalimentación y fijación: Por último, es recomendable realizar una

retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener

es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si

está en manos de la organización, su logro.

Paso 3: Establecer los factores claves para el éxito

Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta clave a la que

se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas cumplan con su objeto social?

Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se

dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de

éxito.



47

Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus acciones hacia

los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus

clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la

lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

Paso 4: Determinar las áreas de resultados claves

En el presente modelo, el autor emplea el término “áreas de resultados claves” como

aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de éxito en función de la

satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la

organización. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras

áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares donde se van a

situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Paso 5: Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito

Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es

decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, así como los

factores claves para el éxito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario definir cómo lograr el

tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las

necesidades de los clientes. En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor

clave de éxito. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de

dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de sus

dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Desde el punto de vista

jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la

expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel

de los objetivos de una organización son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los

propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función

de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y

amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización.

48


Cuarta Etapa: Formulación y Alineación de las Estrategias

La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en

dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización. En una

organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos niveles de estrategias:

estrategias genéricas o de negocios (ésta coincide con la de la empresa) la que tratará de buscar:

el desarrollo cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias acertadas:

“saber”, “saber hacer”, “saber estar”), las ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias

funcionales. La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia

entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores

tributen a los superiores cohesionadamente.

Formulación del presupuesto estratégico.

En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo plazo. Para

ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de inversión, para su realización

se emplean los siguientes pasos.

Análisis de las necesidades de recursos, la valoración de la disponibilidad de recursos

necesarios y la asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad.

Formulación de las políticas.

Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan el

pensamiento y la acción en la toma de decisiones; establecen los límites o rangos mediante los

cuales hay que tomar una decisión. En el modelo este paso persigue el objetivo de lograr la

coherencia e integración necesaria en la ejecución y control de los aspectos estratégicos de la

organización, para ello se tiene en cuenta los siguientes pasos.

Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de éxito y valoración de los

objetivos estratégicos y las estrategias.

Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la actividad de

la organización así como la definición y aprobación de las políticas.


49


Quinta Etapa: Implantación de la Estrategia

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales

de este paso interrelacionados: La formulación, la implantación y el control y lograr que el

cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la

efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es

decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo

realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas.

Sexta Etapa: Control Estratégico Proactivo

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas

están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización. Para

ilustrar la importancia del control, tanto estratégico como de gestión se asume

lo planteado por la Dra Maritza Hernández y la MSc. Dorenna6 Guerrero:

“Si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño

sobre la base de sistemas de control de gestión heredados del pasado, la

estrategia queda condenada al fracaso, porque en la práctica se están tomando

decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestión obsoletas que

persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada”.

Atención del control estratégico.

La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos; estos

dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se centra tanto en el macro

y microambiente como en el entorno de la organización. Las fuerzas del macroentorno deben ser

monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la

organización. En este aspecto, el control se dirige a la modificación de las operaciones de la

organización para auto defenderse de las amenazas externas y aprovechar las oportunidades. En


50

el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se

dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades.


Estándares del control estratégico.

Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los

estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de Resultados

Claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos individuales para

tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de éxito y área de resultado

clave. En el nivel funcional se mide el volumen de servicios prestados. En marketing se valora el

volumen de ventas, el nivel de satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o

entrevistas, mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios, ventas,

crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sub sistemas y su repercusión en el desarrollo del

negocio.

2.2.2 Estudios sobre el tema a nivel local

Como estudios sobre el tema a nivel local se considero el estudio “La Metodología de

Planificación Estratégica Aplicada a ONGs” (22). Este estudio plantea que, el proceso que se

debe desarrollar para realizar una planificación estratégica de una institución consta de 2 grandes

etapas: El diagnóstico de la situación actual de la institución y la elaboración del plan estratégico.

Figura 1: Etapas del Desarrollo Organizacional

Proceso permanente

Diagnostico de la situación

Actual Planificación de la situación

deseada Implantación

Evaluación


51

En la figura 1, se presenta un esquema del proceso completo, con indicación de cada una de los

principales pasos a desarrollar.

(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm)

Etapa I: Diagnóstico de la situación actual de la institución.

El diagnóstico de la situación actual (DSA) de la institución, constituye una etapa previa

que proporciona una base para continuar con el proceso de planificación estratégica. No existe

una metodología única para realizar el DSA; varias instituciones utilizan procedimientos bastante

detallados y otras aplican métodos más simples y concretos. El DSA tiene como finalidad: ayudar

a los directores a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la

institución, establecer una cultura organizacional de evaluación para obtener mejores niveles de

productividad, crear un foro para tratar los aspectos institucionales con mecanismos

participativos, fomentando creatividad e innovación del personal involucrado y disponer de

información confiable para construir el plan estratégico institucional, en base del cual

posteriormente deberán elaborarse planes operativos de los sectores o áreas funcionales. Para la

elaboración del DSA es necesario establecer quiénes participarán en el proceso. Existen

diferentes experiencias y puntos de vista respecto a quiénes deben participar, sin embargo, las

modalidades de mayor aceptación consideran que se tiene que involucrar al personal de la

siguiente manera:

Instituciones grandes: funcionarios de niveles directivos, mandos medios y supervisores.

Instituciones pequeñas: funcionarios de niveles directivos, mandos medios,

profesionales y técnicos.

Para elaborar el DSA se recomienda la aplicación de un conjunto de procedimientos generales,

independientemente de manera que para cada paso del proceso, se tenga que tomar en cuenta de

manera adicional, procedimientos de carácter específico.

Los procedimientos generales se describen a continuación:

a) Identificarse y comprometerse con el proceso.

http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm

52

b) El director general debe liderar el esfuerzo.

c) Crear un ambiente para la crítica constructiva.

d) Buscar y resolver problemas, no ejecutar culpables.

e) Establecer mecanismos de colaboración interdepartamental.


f) Organizar y ejecutar un Taller para desencadenar el proceso. Para la organización del proceso

y puesta en ejecución, puede formarse un Equipo Promotor de funcionarios (2 ó 3

funcionarios).

g) Conformar un grupo de participantes de hasta 24 personas, en el que necesariamente deberán

constar los funcionarios que ocupen las siguientes posiciones: Director General, Jefes de área,

Supervisores, lideres naturales, sindicatos, etc.

h) De ser posible, los participantes deberán disponer durante la realización del taller de todos

aquellos documentos o datos estadísticos que les permita generar los productos con el mayor

grado de Confiabilidad.

i) Conformar grupos de trabajo multidisciplinarios y multidepartamentales (6-8 personas)

dependiendo del número total de participantes. No es aconsejable estructurar más de tres

grupos.

j) Los grupos de trabajo designarán un relator para que los represente en las sesiones plenarias,

en las cuales se dará a conocer los productos elaborados en cada caso.

k) La información generada deberá ser registrada y documentada por parte del representante de

cada grupo, siempre y cuando exista consenso entre los participantes.

l) Los representantes de los grupos pondrán a consideración de todos los participantes en las

sesiones plenarias, las principales conclusiones de cada uno de los grupos con el propósito de

recibir comentarios y observaciones que pudieran enriquecer los elementos que se estén

analizando.

m) Concluidas las sesiones plenarias deberá conformarse una comisión integrada por los

representantes de los grupos, cuya misión sería la de elaborar el producto final consolidado

tomando como base los productos generados en cada grupo.

n) El documento final consolidado deberá ser puesto a consideración de todos los participantes

para lograr su aprobación.


53


Procedimientos para diagnosticar la situación actual

Paso N° 1: Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas

Los elementos externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran

importancia para la institución. En tal sentido, sus puntos de vista, expectativas y demandas

deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos. La

determinación sistemática de las demandas de los elementos externos como preludio de la

planificación estratégica permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y

entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.

Procedimientos para la identificación de elementos externos y determinación de sus

demandas:

a) Los grupos de participantes iniciarán su trabajo formulando la siguiente pregunta:

¿Quiénes son los elementos externos de nuestra institución?

b) Una vez identificados los elementos externos: beneficiarios, organismos donantes,

gobierno, Junta Directiva, etc., a través de simulaciones y “juego de roles” deberán

determinarse sistemáticamente las demandas con el mayor nivel de especificidad, para

lo cual también pueden formularse la siguiente pregunta: ¿Si nosotros fuéramos

(Ejemplo, organismos donantes) que quisiéramos de la ONG? Otra manera, más lenta

pero quizás más precisa, sería la realización de entrevistas y/o encuestas a personas

representativas de los elementos externos identificados.

c) Luego de definidas y explicitadas las demandas, tendrán que ser jerarquizadas de

acuerdo a la importancia que cada grupo le asigne.

d) Al finalizar este paso se obtendrán los siguientes productos: Lista de elementos

externos de la institución, Lista jerarquizada de demandas por cada elemento externo.


54

Paso N° 2: Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas

A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados

directa y permanentemente con la gestión de la institución, se las puede

denominar elementos internos.


Las demandas de los elementos internos también son importantes para

la planeación, sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya

que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias de la

institución. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas

en el proceso de planificación. En la medida que se logre satisfacer la demanda

de los elementos se incrementará su grado de motivación y compromiso, que

sin lugar a dudas redundará en la eficacia y eficiencia institucional.

“Elementos internos satisfechos lograrán la satisfacción de los elementos

externos”. A continuación se describen los procedimientos específicos para la

identificación de elementos internos y determinación de sus demandas.

a) Se iniciará el trabajo de los grupos formulando la siguiente pregunta: ¿Quiénes son los

elementos internos de nuestra institución?

b) Identificados los elementos internos: directores, jefes de área, personal profesional,

personal administrativo, etc., mediante simulaciones y “juegos de roles” deberán

establecer las demandas planteándose para ello la siguiente pregunta: Si nosotros

fuéramos (Ejemplo: Director) ¿Qué quisiéramos de la ONG?

c) Luego de identificadas, se debe jerarquizar las demandas en función de la importancia

que se le atribuya.

d) Una vez concluido el presente paso se obtendrán los siguientes productos: Lista de

elementos internos de la ONG, Lista jerarquizada de demandas por cada elemento

interno.


55

Paso N° 3: Estructuración de una base de datos

Disponer de información del pasado y del presente respecto a los

diferentes aspectos de la gestión institucional, ayudará a identificar las

principales tendencias para realizar pronósticos. Los datos del desempeño

pasado son muy útilies como base para evaluar la situación presente y los

posibles desarrollos futuros.Toda aquella información cuantitativa y

cualitativa relevante que pueda recopilarse y ser útil para evaluar las

situaciones pasadas, presentes y futuras, debería ser considerada e incluida en

las base de datos.


Procedimiento para estructurar la base de datos:

a) En primera instancia, el grupo promotor del proceso deberá determinar el horizonte de tiempo

que se va a considerar para la estructuración de la base de datos ( 3 años, 5 años, 10 años).

b) Identificar las variables de carácter cuantitativo y cualitativo relacionadas con la gestión

institucional que se tomarán en cuenta para estructurar la base de datos.

c) Registrar los datos de la gestión institucional, en base de reportes, informes, memorias,

estadísticas, etc.

d) Al concluir con los procedimiento de este paso, se obtendrá como producto, un documento

que aunque no conforme un diagnóstico ya que no cuenta con un análisis crítico de los datos,

servirá para la realización del diagnóstico, toma de decisiones y para facilitar el proceso de

planificación.

Paso N° 4: Análisis del entorno (identificación de oportunidades y amenazas)

Este paso es muy importante para el proceso de planificación estratégica. Consiste en la

identificación de las oportunidades más sobresalientes y las amenazas más serias que están

afectando a la institución o que pudieran afectarle en el futuro. Estos factores externos se

determinan con el propósito de explotar las oportunidades y evitar las amenazas; así como, para

crear una capacidad institucional de mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo


56

enfrentando con efectividad a los cambios que se presentan en el entorno. La evaluación del

entorno, permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves de carácter

económico, político, social, tecnológico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial en la

formulación de objetivos y estrategias y en su posterior implantación.

El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta posible,

identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para la institución.

Mientras mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluación, mayor será la

posibilidad de enfrentar con éxito a los turbulentos cambios que se van produciendo en el

entorno. Existen varias metodologías para realizar el análisis del entorno, a continuación se

presentan los procedimientos de mayor utilización.


a) En cada grupo de participantes del taller, se desarrollará este paso con la pregunta: ¿Qué

oportunidades y amenazas vemos en el entorno que pudieran afectar positiva o

negativamente a nuestra institución?

b) Identificadas las oportunidades y amenazas del entorno, deberán ser jerarquizadas de

acuerdo al impacto potencial que pudieran tener en la gestión y desarrollo de la

institución.

c) Los productos que se obtendrán a la conclusión de este paso, son los siguientes: Lista

jerarquizada de oportunidades, Lista jerarquizada de amenazas

Paso N° 5: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades)

Las instituciones están conformadas por personas que se han integrado para efectuar

transacciones de diferente naturaleza con la finalidad de cumplir con una misión específica. En

consecuencia, se puede determinar que no hay institución perfecta, que todas tienen fortalezas y

debilidades. Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo

institucional y las debilidades en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el

adecuado desempeño de la gestión.


57

El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las

debilidades para eliminarlas o corregirlas. La información que se logre generar respecto a cuales

son las principales fortalezas y debilidades de la institución, constituye una valiosa fuente para la

construcción del plan estratégico, particularmente en lo que tiene que ver con la formulación de

objetivos y estrategias; por ejemplo, si una debilidad identificada tiene que ver con la falta de

compromiso del personal por las bajas remuneraciones, la estrategia que podría darse para

corregirla, cuando se diseñe más adelante el plan estratégico, sería implantar un sistema de

remuneraciones acorde con el mercado de trabajo. Antes de realizar el análisis organizacional, es

conveniente crear las condiciones favorables para el desarrollo de proceso, para evitar ciertos

obstáculos sicológicos de las personas, especialmente en lo relacionado con las debilidades de

ellos o de sus departamentos.


Los procedimientos para identificar las fortalezas y debilidades son los siguientes:

a) Al iniciar este paso, los grupos de participantes deberán formularse la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la institución?

b) Para facilitar la determinación, las fortalezas y debilidades pueden clasificarse así:

Institucionales, Por áreas funcionales (departamento técnico, departamento financiero,

departamento administrativo), Por niveles jerárquicos (nivel directivo, nivel de mandos

medios, nivel profesional, nivel operativo), Por recursos (Humanos, financieros,

materiales)

c) Jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoración del impacto

en la gestión institucional. al terminar el paso, se lograrán los siguientes productos: Lista

jerarquizada de Fortalezas, Lista jerarquizada de debilidades.

Etapa II: Elaboración del Plan Estratégico

El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor

importancia ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la

institución en el largo plazo. Elaborar el plan estratégico, es definir rumbo, organización y


58

proyectos trascendentales. Es aprovechar oportunidades y fortalezas, es contrarrestar las

amenazas y debilidades. Es ampliar nuevos mercados, diseñar nuevos productos y desarrollar

programas de expansión. Es determinar eficientemente los caminos a seguir y los recursos

requeridos para una gestión exitosa. Si definimos una visión de futuro, estructuramos una misión

actualizada y formulamos objetivos y estrategias, nos anticiparemos a los cambios y siempre

seremos más competitivos en la entrega de productos y servicios. Si en varios momentos

destacamos que el diagnóstico de la situación actual de la institución, es la base fundamental para

elaborar el plan estratégico, es obvio que quienes tienen que intervenir en esta Etapa II, sean los

mismos participantes, aplicando los mismos procedimientos generales, independientemente que,

para cada paso del proceso se tenga que observar procedimientos específicos. La elaboración del

plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe involucrar, comunicar y responsabilizar a

todos; debe ser una tarea interna más que de asesores externos, aunque en algunas situaciones es

útil la presencia de consultores externos.


Por lo tanto, podemos asegurar que el proceso de elaboración del plan estratégico, más

que una nueva tecnología, es una nueva cultura organizacional que contribuye al desarrollo

organizacional por medio del análisis, la creatividad y el control.

Procedimientos para elaborar el plan estratégico

Paso N° 6: Diseño de la visión de futuro de la institución

Una visión de futuro es “una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea

el futuro mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las

oportunidades actuales”. Es, en otros términos, como filmar una película de los que nosotros

queremos que sea la institución en el largo plazo. Es explicitar la institución ideal que se desea

llegar a tener. Para establecer el nuevo rumbo, es necesario que las personas que participan en el

proceso hayan elaborado una imagen mental del futuro deseable de la institución. Esta imagen

positiva, a la que denominaremos visión, debe caracterizarse por ser, en lo posible, realista y

atractiva para los miembros de la organización. A continuación se presentan los procedimientos a

seguir para el diseño de una visión de futuro:


59

a) Iniciar el trabajo grupal con la pregunta: ¿Qué queremos que sea nuestra institución en los

próximos años, 3, 4, 5, 6-10, 20, etc.?

b) Establecer una lista de todas las respuestas que den los participantes a la pregunta.

c) Tabular las respuestas para identificar aquellas que hayan sido consignadas con mayor

frecuencia y jerarquizar las respuestas de acuerdo a la importancia que le asignen los

participantes.

d) La visión de futuro debe tener las siguientes características: proyecta sueños y esperanzas,

persigue un futuro mejor en base del DSA, expresa resultados positivos, incorpora valores

e intereses comunes, comunica entusiasmo, implica brevedad, claridad y desafío, enfatiza

la fortaleza del equipo integrado, usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico,

logra sinergismo, pues la gente lo ha creado y es su dueña.

e) Redactar en prosa el proyecto de visión de futuro y lograr que, a nivel de grupo, todos los

participantes la aprueben.

f) Al finalizar este paso se obtendrá como producto un documento que describa un proyecto

de la visión de futuro de la institución para los próximos años.

Paso N° 7: Formulación de la misión

La formulación de la misión, es una de las responsabilidades más importantes que

corresponden a los funcionarios con niveles de jefatura. La misión de una institución constituye

la base para la generación acertada de objetivos y metas. Si no conocemos lo que la organización

hace o para que existe, sería imposible diseñar los resultados que se pretenden alcanzar en un

tiempo determinado. La misión es ese propósito noble, ese “algo” que la institución hace y que la

sociedad necesita, y que debe ser conocida y practicada diariamente por todos los miembros de la

organización. La misión involucra una filosofía, un conjunto de principios y valores que guían la

gestión institucional. Los cambios o nuevas demandas que se presentan en el entorno, pueden

obligar a reemplazar o modificar la misión institucional.

Los procedimientos para redactar la misión de la institución se describen a continuación:

a) Los grupos de participantes con roles de dirección, iniciarán el desarrollo del presente

paso formulándose la pregunta: ¿Para qué debe existir nuestra institución? ¿Su razón de

ser?

b) Elaborar la lista de respuestas.

60

c) Jerarquizar las respuestas de acuerdo a la frecuencia y a la importancia que le asignen los

participantes.

d) La misión de la institución debe considerar los siguientes elementos: La información

obtenida en el DSA, ¿Quiénes son los elementos externos e internos de la ONG?,

Productos o servicios, ¿Cuáles son los productos o servicios de la ONG?, ¿Cuál es la

tecnología básica de la ONG?, Preocupación por supervivencia, crecimiento y

rentabilidad, Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de

la ONG y sus prioridades filosóficas?, Concepto de sí misma, ¿Cuáles son las fortalezas y

ventajas competitivas claves de la ONG, Preocupación de la imagen pública, ¿Cuál es la

imagen pública a que aspira la ONG?, Efectividad reconciliatoria, ¿Pone la ONG atención

a las personas claves relacionadas con la institución?, Calidad inspiradora, ¿La lectura de

la misión, motiva y estimula la acción?, Redactar en prosa el proyecto de misión y lograr

que, a nivel de grupo, todos los participantes la aprueben.

e) Al concluir el desarrollo del paso se obtendrá como producto un documento que contenga

un proyecto de misión.

Paso N° 8: Generación de objetivos

El proceso de planificación estratégica requiere que las premisas generales (visión de

futuro y misión) se desagreguen en forma más concreta mediante la generación de objetivos de

largo plazo. Los objetivos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la institución en

un tiempo determinado. Son valores aspirados por un individuo o un grupo de funcionarios de

una organización, o sea, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico.

La formulación de objetivos generales de largo plazo es una responsabilidad de alta

dirección es decir, del más alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y

colaboración de los jefes de área. Estas personas representan el pensamiento y aspiraciones de los

miembros de la junta directiva, pero que no pueden decidir unilateralmente si no disponen de una

gran cantidad de información que viene de los niveles de menor jerarquía.

Los objetivos de largo plazo deben establecerse para cada área funcional. No existen

criterios uniformes respecto a cuántos objetivos debe tener una organización, en la realidad la

mayoría de instituciones han formulado pocos objetivos de largo plazo. La generación de

61

objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y colaboradores en franco y

abierto diálogo para definir los resultados que se desea alcanzar en el futuro en las diferentes

áreas que influyen en la supervivencia y prosperidad de la institución.

Para la generación de objetivos generales de largo plazo se deben aplicar los siguientes

procedimientos:

a) Analizar los resultados del DSA, en base del cual se definirán objetivos para explotar las

oportunidades y fortalezas y para evitar las amenazas y debilidades, particularmente para

aquellas que tienen mayor impacto en la gestión de la institución.

b) Examinar la base de datos para evaluar el desempeño pasado de la institución y decidir si

las tendencias pasadas continuarán en el futuro.

(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm

c) Los objetivos deben tener las siguientes características: Cuantificable de ser posible,

Fijado para un período de tiempo determinado, Factible de lograrse, Conocido, entendido

y aceptado por todos, Flexible (factible de ser modificado en cualquier momento),

Generado a través de procesos participativos, Obligatorio para todos los miembros de la

organización, Relacionado y consistente con la visión de futuro y misión, Redactado con

verbo en infinitivo que dé sensación de logro (lograr, obtener, alcanzar, incrementar,

reducir, etc)

d) Como producto final los participantes obtendrán una lista de objetivos generales de largo

plazo.

Paso N° 9: Formulación de estrategias

Una vez que en los pasos anteriores se han definido la visión de futuro, la misión y los

objetivos generales de largo plazo, corresponde en el presente paso, la formulación de estrategias.

Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del

entorno y ubicar a la institución en una relación ventajosa en el largo plazo. En otros términos

podemos definir a las estrategias como la movilización de todos los recursos de la institución con


62

miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones

o medidas tácticas que permite a la institución expandirse en el largo plazo y comprometer

substancialmente sus recursos humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino

sólo un medio. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades,

evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la

visión de futuro, de la misión y de los objetivos.

Los procedimientos para la formulación de estrategias, son los siguientes:

a) Se inicia estudiando el DSA, particularmente los aspectos que tienen relación con las

oportunidades y amenazas del entorno y con las fortalezas y debilidades institucionales.

b) Es conveniente analizar las estrategias pasadas si las hay, ya que son determinantes de los

hechos presentes, es decir de la situación actual y resulta conveniente explorar esos

antecedentes antes de emprender la formulación de nuevas estrategias.

(22) (http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm

c) Formular alternativas de estrategias.

d) Una vez identificadas las estrategias posibles, estas deben ser evaluadas. Las estrategias

son caminos supuestos que tienen que ser probados en la medida que sea posible. Por

ejemplo, se puede evaluar con las siguientes preguntas: ¿La estrategia es aceptable para la

mayoría del grupo?, ¿Es la estrategia consistente con el entorno de la institución?, ¿La

estrategia tiene relación con los objetivos de la organización?, ¿La estrategia aprovecha

las oportunidades y fortalezas y evita las amenazas y debilidades?, Mediante consenso se

seleccionarán las estrategias definitivas a nivel de grupo.

e) Como producto final se obtendrá una lista de estrategias.

Una vez que se ha concluido con el desarrollo de los pasos que han permitido la

estructuración del plan estratégico, éste debe ser aprobado formalmente, editado y difundido para

conocimiento de todos los miembros de la institución. Adicionalmente, puede iniciarse el proceso

de planificación operativa.

2.2.3 Estudios similares y hallazgos principales


63

Del análisis de la información contenida en los estudios (Modelo de integración estratégica.

¿Cómo alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo?) y (La

metodología de planificación estratégica aplicada a ONGs). Podemos considerar los siguientes

hallazgos:

Los modelos de dirección estratégica estudiados no contemplan la implantación, la ejecución

y el control integrados desde la formulación durante el ciclo funcional de dirección, lo que

provoca que los mismos no logren la integración entre los niveles estratégico, táctico y

operativo.

El modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de planeación lo que

complementa la integración necesaria del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo

que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones objeto de su

implantación.

Las regularidades de la dirección estratégica son: la integración de la organización con el

entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intención

estratégica.

Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son: carácter científico,

enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético del proceso de dirección, carácter

eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección estratégica.

Los principios teórico metodológicos del proceso de dirección estratégica incluyen la

jerarquía del proceso de planeación, el carácter interactivo, naturaleza holística, carácter

integrador. Carácter transfuncional, el carácter participativo, la coherencia y pertinencia,

carácter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad política, económica y operativa,

la cooperación, la flexibilidad, la retroalimentación sistemática y la interacción permanente.

La Gerencia estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial que

se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué

en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca

64

un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute

lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas.

Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar una clara definición de qué

se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y cual es el camino más conveniente a seguir para

alcanzar esa meta.

Los objetivos se fijan como un mecanismo para hacer operativa la misión, indicarían junto

con las metas, la parte más visible del elemento filosófico de la misión. Las estrategias se

diseñan y justifican porque señalan en que y como hacer para lograr esos objetivos,

aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en forma efectiva las

amenazas. Es importante resaltar qué a mayor dinamismo del entorno, mayor necesidad de

planificación estratégica, esto recae principalmente en nuestro país ya que la planificación se

basa principalmente en un ambiente de incertidumbre.

2.3 Las variables del estudio

El estudio pretende analizar el comportamiento y relación de una serie de variables, con el

propósito de tener mayor claridad sobre su significado y repercusión en el tema estudiado.

Esta sección incluye la elección de las variables principales del estudio, identificar la relación

existente entre ellas y finalmente esquematizar las relaciones entre las mismas.

2.3.1 Elección de variables principales del estudio

Para la presente investigación se seleccionaron las siguientes variables:

(X1) El Entorno Organizacional

(X2) La Planificación estratégica

(X3) El Capital Intelectual de la Institución. (Talento humano)

(X4) Liderazgo y gerencia estratégica.

(Y) Eficiencia y eficacia institucional

2.3.2 Identificar las relaciones entre las variables

65

Para identificar la relación existente entre las variables antes mencionadas es necesario

auxiliarse del siguiente esquema. Ver Figura 2.

Figura No.2.

Relación entre las variables identificadas.

Variables Independientes

Variable dependiente

La figura 2, muestra la relación existente entre las variables

independientes y la dependiente, de ella se puede inferir; que si como

institución se ha identificado el entorno organizacional en el cual se encuentra,

reconociendo sus oportunidades y amenazas que se presentan en el mismo, y

teniendo una actitud dinámica y una perspectiva global de lo que sucede en el

ambiente en el que se desarrolla la institución, será capaz de establecer de

forma adecuada y pertinente su planificación estratégica; esto le permitirá

hacerle frente con menor grado de incertidumbre a las circunstancias que

rodean la institución; de igual forma si se tiene una actitud adecuada para el

proceso de planificación estratégica y un personal capaz de adaptarse a su

entorno y a los conocimientos emanados de su experiencia e historia, la

institución será capaz de construir una Organización Inteligente; misma que

potenciara y fomentará la adquisición de conocimientos, habilidades, y

Entorno

Organizacional

(X1)

Eficiencia y eficacia institucional

(Y)

La

planificación

Estratégica

(X2)

Capital intelectual

de la institución

(Talento humano)

(X3)

Liderazgo y gerencia

estratégica.

(X4)

(X4)

66

destrezas; aprovechando al máximo el capital intelectual de la institución;

estas riquezas institucionales permitirán generar cambios significativos a lo

que se ha denominado como índice de gestión institucional, lo que conducirá al

logro de los objetivos institucionales; con la adecuada eficiencia y eficacia

institucional.

2.3.3 Esquematizar las relaciones entre las variables

En la siguiente Matriz se muestra, el nivel de relación (alta, media, baja),

que existe al analizar la correspondencia e influencia directa entre dos

variables de las identificadas como importantes en el desarrollo de la

investigación.

Cuadro 8. Relación entre las Variables Identificadas.

Relación Entre las

Variables

Filosofía

Institucional

Entorno

Organizacional

Eficiencia y

Eficacia de la

Institución

Nivel de

Participación y

Empoderamiento

en el proceso de

Planificación

(Dirección)

Estratégica

Capital

Intelectual

de la

Institución

Organización

Inteligente

Filosofía Institucional

Entorno

Organizacional Relación Media

Eficiencia y Eficacia

de la Institución

Relación

Baja

Relación

Baja

Nivel de

Participación y

Empoderamiento en

el proceso de

Planificación

(Dirección)

Estratégica

Relación Media Relación

Baja Relación

Alta

Capital Intelectual de

la Institución Relación Media

Relación Baja

Relación Media

Relación Media

Organización

Inteligente

Relación

Alta

Relación

Alta

Relación

Alta

Relación

Alta

Relación

Alta

De la Matriz anterior, (Cuadro 8) se puede concluir que existe una relación alta, directa de

correspondencia e influencia entre las siguientes variables:

1. Nivel de Participación y Empoderamiento en el Proceso de Planificación

Estratégica y el Nivel de Eficiencia y Eficacia de la Institución.

2. El Entorno Organizacional y La Organización Inteligente

3. La Organización Inteligente y el Nivel de Eficiencia y Eficacia de la

Institución.

67

4. La Organización Inteligente con el Nivel de Participación y Empoderamiento

en el Proceso de Planificación (Dirección) Estratégica

5. La Organización Inteligente y el Capital Intelectual de la Institución.

6. La Organización Inteligente con la Filosofía Institucional.

Esta priorización de relaciones entre variables servio de base para el establecimiento de las

hipótesis de investigación.

2.4 HIPÓTESIS DE ESTUDIO

El Presente estudio de Investigación se planteo varias hipótesis, la

hipótesis general del estudio, así como las hipótesis operacionales, las que se

muestran a continuación.

2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL DE ESTUDIO

Hipótesis nula (Ho).

Un adecuado proceso de planificación o dirección estratégica, permite a las

instituciones que implementan programas y proyectos con orientación

económica y social, adaptarse de forma adecuada a su entorno organizacional

y aprovechar positivamente su capital intelectual.

Variables independientes: Planificación estratégica, entorno organizacional, capital intelectual,

organización inteligente.

Variable dependiente: Eficiencia y eficacia de la institución

2.4.2 HIPÓTESIS OPERACIONALES

Hipótesis alternativa (H1)

68

El nivel de participación y empoderamiento de los involucrados en el proceso

de dirección estratégica; incrementa los niveles de eficiencia y eficacia de las


económica y social.

Variable independiente: Nivel de participación y empoderamiento de los involucrados en el

proceso de dirección estratégica

Variables dependientes: Eficiencia y eficacia institucional


Las instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social,

integran el nivel de planificación estratégica con el táctico y el operativo, lo que beneficia su

ejecución y por ende, la eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos institucionales.

Variable independiente: Integración del nivel de planificación estratégica con el táctico y el

operativo

Variables dependientes: Eficiencia y eficacia institucional


El proceso de planificación estratégica desarrollada por las instituciones dedicadas a la

implementación de programas y proyectos con orientación económica y social, de la zona central

de Honduras, satisface adecuadamente sus expectativas y necesidades, lo que le permite su

adecuación a su entorno organizacional y el logro de sus objetivos institucionales.

Variable independiente: Proceso de planificación estratégica

Variables dependientes: Logro de objetivos institucionales

2.4.3 Operacionalización de variables

69

La Operacionalización de las Variables es un proceso técnico que consiste

en identificar las características de las variables, conociendo detalladamente

sus cualidades, relaciones y formas de medición. Operacionalizar es sin duda

una abstracción que va de lo general a lo específico, especificando los valores;

indicadores observables y categorías que asume cada variable de las hipótesis

de trabajo. La operacionalización de las variables se hace en los siguientes

pasos:

1. Identificar los conceptos de las hipótesis y las variables

2. Identificar los elementos estructurales

3. Construir una matriz en donde se disponen los elementos y las escalas de

medición de cada variable.

2.4.3.a Generación de dimensiones e indicadores de estudio.

En el cuadro 9 se muestra la generación de las dimensiones así como de los indicadores de

las variables en estudio.

Cuadro 9.

Variables, dimensiones e indicadores de estudio

Variable general Dimensiones de

estudio Indicadores de estudio

Proceso de planificación

o dirección estratégica

Formulación

Análisis Estratégico

Diagnostico Estratégico

Objetivos Estratégicos

Formulación Estratégica

Implementación y

ejecución

Estructura de la Organización

Políticas y Procedimientos

Sistemas de Información

Revisión Organizacional

Control y

evaluación

Revisión periódica del avance del plan estratégico

Selección selectiva continua de partes del plan

estratégico

Necesidad de cambio de Dirección Estratégica

Revisión al Principio del ciclo de Planificación

Integración del nivel de

planificación estratégica

con el táctico y el

operativo

Enfoque integral

de la institución

El Liderazgo del cambio

El ajuste de la estructura a las estrategias definidas

La formulación de políticas para garantizar la alineación

y coherencia del proceso de implantación y ejecución de

las estrategias definidas

70

Capital intelectual Estilo gerencial

Distribución del poder en la organización

Pensamiento sistémico

Pro actividad institucional

Calidad integral

Sinergia Institucional

Variable general Dimensiones de

estudio Indicadores de estudio

Entorno organizacional

Socio Cultural

Factores geográficos

Legislación

Factores Demográficos

Factores Culturales

Factores Sociales

Económica

Mercado de trabajo

Disponibilidad, distribución y uso de los recursos

financieros

Político jurídica

Tendencias político ideológicas

Centralización y descentralización del gobierno

Cambios políticos

Situación política y jurídica, nuevas leyes, planes de

desarrollo, cambios de gobierno

Tecnológica

Adelantos tecnológicos

Fuerzas que impulsan el desarrollo

Paradigmas tecnológicos

Facilidades y limitaciones para el desarrollo tecnológico

nacional

Organización

inteligente

Gerencia para la

calidad total y la

mejora continua

Solución sistemática de problemas

Experimentación con nuevos métodos

Aprendizaje a partir de la experiencia e historia pasada

Aprendizaje de las experiencias y mejores practicas de

los demás

Transferencia de conocimientos

En forma rápida y eficiente en toda la organización

Nivel de participación y

empoderamiento de los

involucrados en el

proceso de dirección

estratégica

Sinergia

institucional

Liderazgo organizacional

Inteligencia emocional de los individuos en la

organización

Nivel de satisfacción y compromiso de las personas

Desarrollo personal

Productividad organizacional

Eficiencia institucional

Políticas

institucionales,

programas y

proyectos

Resultados logrados

Cumplimiento de metas y objetivos al menor costo

posible

Relación entre costos y productos obtenidos

Manejo racional de los recursos

Tiempo mínimo de obtención de resultados

Forma de utilización de los insumos y recursos

Métodos

Eficacia institucional

Políticas

institucionales,

programas y

proyectos

Alcance de los logros deseados

Cumplimiento de la misión

Cumplimiento de los objetivos

Tiempo previsto de ejecución

Nivel de calidad esperada

Cumplimiento de metas

Generación de resultados concretos

71

III. LA INVESTIGACION “Diseño Metodológico”

Una vez realizada la revisión de literatura relacionada con la investigación y afinado el

planteamiento del problema; el siguiente paso consiste en elegir y definir el tipo de estudio a

realizar.

3.1 Definición del tipo de estudio

La presente investigación corresponde a un estudio descriptivo; mediante el cual

buscamos analizar como se manifiesta el tema de investigación, especificando sus propiedades

importantes. Este estudio permitirá medir y evaluar diversos aspectos, dimensiones o

componentes del proceso de planificación estratégica. “Los estudios descriptivos miden de

manera más independiente los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque, desde luego,

pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y como se

manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables

medidas” (23).

3.2 Determinación de universo y muestra de estudio

Los sujetos objeto del estudio, son de vital importancia para recopilar la información

que servirá de base para responder al problema de investigación.

Unidad de Análisis.

La unidad de análisis de la presente investigación es todo lo relacionado con el proceso o modelo

de planificación estratégica implementado por instituciones de la zona central de Honduras,

específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz. “Una vez que se ha definido cual

será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la

cual se pretende generalizar los resultados. Así, una población o universo es el conjunto de todos

los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. (24) La muestra suele ser definida

como un subgrupo de la población, para seleccionar la muestra deben delimitarse las

72

características de la población. De lo anterior definimos la población o universo de la

investigación como sigue.

(23) (24) Gutiérrez Pulido, Humberto. 1997, Calidad Total y Productividad, Mc Graw-Hill, México.

Población o universo (N)

Instituciones de la zona central de Honduras, específicamente de los departamentos de

Comayagua y La Paz, dedicadas a la implementación de programas y proyectos con orientación

económica y social.

De acuerdo con información proporcionada por la Gobernación Política de los departamentos de

La Paz y Comayagua y en base al análisis del rubro a que estas se dedican, se identifico que el

número de instituciones que reúnen las características definidas por el presente estudio son 20,

conformadas por instituciones gubernamentales y no gubernamentales, privadas y otras. Por lo

que nuestra Población o universo es N = 20 instituciones

La Muestra

La muestra es en esencia un sub grupo de la población, digamos que es un subconjunto de

elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos

población o universo.

Para el cálculo de la muestra, no fue necesario auxiliarnos de la formula estadística, ya que por

ley matemática, mientras mas pequeña es la población o universo a estudiar mas se aproxima la

muestra a dicho valor, razón por la cual en nuestro estudio, no tiene sentido hablar de muestra, ya

que este valor es casi exactamente igual al numero de la población.

Tomando en consideración que esta investigación es no experimental, y que por la naturaleza del

trabajo de investigación y sus características, no se requiere de un muestreo probabilístico, en

base a la decisión del investigador se llego a la conclusión; que el número de instituciones a las

cuales debe aplicárseles entrevista es al 100% de las instituciones seleccionadas de la zona

central de Honduras, específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz, que

implementan programas y proyectos con orientación económica y social, por tanto el tamaño de

73

la muestra es igual al tamaño de la población, es decir: n = N = 20 instituciones. “El esquema de

la investigación y el alcance de sus contribuciones se determina en base a sus objetivos” (25)

(25) Gutiérrez Pulido, Humberto. 1997, Calidad Total y Productividad, Mc Graw-Hill, México.

3.2.1 Técnica de muestreo

En esta investigación por ser no probabilística no fue necesario implementar un método

de muestreo por lo que se considero que la muestra es igual al tamaño de la población.

3.2.2 Determinación cuantitativa y cualitativa de la muestra.

El Procedimiento seguido para la selección de las instituciones a las cuales se les aplico el

cuestionario a través del instrumento de consulta se enumera a continuación.

1. Se conoció el número aproximado de instituciones que laboran en la zona central de

Honduras, específicamente en los departamentos de Comayagua y La Paz.

2. Del dato anterior se procedió a identificar las instituciones que implementan proyectos

con orientación económica y social, convirtiéndose este dato en nuestra población o

universo (N = 20 instituciones), el cual se convirtió de igual forma en el tamaño de la

muestra a las cuales debería aplicárseles el instrumento de consulta, esto por la naturaleza

de la investigación, por ser este un estudio descriptivo y no probabilístico. Seguidamente

se procedió a determinar y a identificar a las instituciones a analizar por departamento

dándonos el siguiente resultado.

Cuadro 10.

Instituciones a investigar por departamento.

Instituciones a aplicar instrumento

En el departamento de Comayagua

Instituciones a aplicar instrumento

En el departamento de La Paz

Red de Comercialización Comunitaria Alternativa

(RED COMAL)

Asociación de Productores agropecuarios de la sierra

Cooperativa Mixta Mujeres Unidas Mancomunidad de municipios lencas de la sierra de La

Paz. MALESIP

Centro Nacional de Educación para el Trabajo

(CENET)

UTEPAZ - ONILH

Pastoral Social Caritas de la Diócesis de

Comayagua.

Proyecto de desarrollo agrícola de la parroquia de

Márcala (PRODAPMA)

Asociación hermandad de Honduras Proyecto de desarrollo Sur Occidente de Honduras

(PROSOC)

Instituto para el desarrollo hondureño I.D.H. Fundación para el Desarrollo Empresarial FUNDER

Programa de Administración de tierra PATH Asociación Hondureña de Productores de café.

74

Alcance Mundial Centro de Impulsos Empresariales y de negocios CIEN

Hábitat para la humanidad. Programa Binacional de Desarrollo Fronterizo

BANADESA Fundación BANHCAFE

3.3 Método para recopilar la información.

En esta sección se detalla información relacionada a la elección del instrumento para

obtener información, así como el procedimiento utilizado para su diseño.

3.3.1 Elección del instrumento para obtener información.

El método de recolección de datos que se utilizará en la presente investigación es la

encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario estructurado, el cual consiste en un

conjunto de preguntas respecto a las variables a medir en el estudio de investigación, aplicando

éste a través de la entrevista directa al personal directivo de las instituciones seleccionadas para

el estudio.

3.3.2 Procedimiento de diseño de instrumento

Para el diseño del instrumento se utilizó el siguiente procedimiento:

1. Listar las variables que se pretenden medir u observar.

2. Revisar su definición conceptual y comprender su significado.

3. Revisar como han sido definidas operacionalmente las variables.

4. Indicar el nivel de medición de cada ítem y, por ende, el de las variables

6. Indicar como se habrán de codificar los datos en cada ítem o variable.

7. Una vez que se indicó el nivel de medición de cada variable e ítem y que se determinó

su codificación, se procedió a aplicar una “prueba piloto” del instrumento de medición.

8. Sobre la base de la prueba piloto, se modifico el instrumento de medición preliminar,

realizándole las mejoras pertinentes de acuerdo a las recomendaciones recibidas, quedando

listo y en condiciones de aplicarlo.

3.3.2.a Especificar la información requerida

75

La información requerida la constituyen las variables que se pretenden medir, observar y analizar

en la presente investigación, mismas que están contenidas en las hipótesis; así como en la

operacionalización de las mismas.

En el siguiente cuadro se muestran las variables independientes y dependientes contenidas en las

hipótesis de investigación.

Cuadro 11.

Variables a investigar con la aplicación del instrumento.

Hipótesis Variables independientes Variables dependientes

Ho Planificación estratégica, entorno organizacional

Capital intelectual, organización inteligente.

Indice de gestión institucional

(Eficiencia y eficacia de la

institución)

H1 Nivel de participación y empoderamiento de los

involucrados en el proceso de dirección estratégica Eficiencia y Eficacia Institucional

H2 Integración del nivel de planificación estratégica

con el táctico y el operativo

Eficiencia y Eficacia Institucional

H3 Proceso de planificación estratégica Logro de objetivos institucionales

3.3.2.b Determinar el tipo de preguntas.

El contenido de las preguntas del cuestionario que se utilizo como instrumento de

recolección de información esta conformado por preguntas cerradas en su mayoría; sin embargo

contiene algunas preguntas abiertas. Para la elaboración de las mismas se partió que estás deben

reunir las siguientes características: Deben ser claras y comprensibles y no deben incomodar al

respondiente, deben referirse preferentemente a un solo aspecto o relación lógica, no deben

inducir las respuestas, ni apoyarse en ideas e intuiciones, el lenguaje utilizado debe ser adaptado a

las características del respondiente.

3.3.2.c Determinar el contenido de cada pregunta

El contenido de las preguntas partió de las variables contenidas en las hipótesis de

investigación, basándose en la operacionalización de las mismas. (Ver cuadro 9). Es decir en las

dimensiones e indicadores.

3.3.2.d Determinar la forma de respuesta de cada pregunta

La forma de respuesta a las preguntas es de acuerdo al tipo de estas, en el caso particular

de las preguntas abiertas; son respuestas amplias, porque se aplican cuando no se tiene

información sobre las posibles respuestas, o cuando esta información es insuficiente, y van

76

dirigidas especialmente porque se desea profundizar en las opiniones de los respondientes. En lo

referente a las preguntas cerradas debe asegurarse que los respondientes conocen y comprenden

las categorías de respuesta.

3.3.2.e Determinar la secuencia de las preguntas.

El instrumento de recolección de información inicia con preguntas neutrales o fáciles de

contestar, esto para que el respondiente vaya adentrándose a la situación, e irán encaminadas a

que el respondiente se concentre en el cuestionario, seguidamente se procederá a la elaboración

con un grado progresivo de intensidad. Ver anexo (26), donde se detalla el instrumento de

recolección de información que se aplico a las instituciones, para el desarrollo de la presente

investigación.

3.3.2.f Evaluar y probar el instrumento.

Antes de aplicar de manera formal y sistemática el instrumento de recopilación de

información el mismo fue sometido a un proceso de validación y modificación. Cabe destacar

que al borrador inicial del instrumento de recopilación de información se le realizaron

modificaciones radicales de forma y de fondo, para que al aplicarlo de manera definitiva pudiese

ser un instrumento rico en información y servir de base para la generación del modelo de

planificación estratégica. El borrador inicial contenía según los antes mencionados; algunas

preguntas que al ser aplicada al colaborador, el mismo tendría que estar empapado y manejar con

claridad algunos términos técnicos y muy a fines al proceso de planificación estratégica, por lo

cual se le realizaron las siguientes modificaciones.

1. No debería realizarse preguntas como ¿Que aspectos debe contener la formulación,

implementación y evaluación estratégica?, ya que para una respuesta por parte del

entrevistado, este debería conocer y manejar adecuadamente estos términos.

2. Las preguntas deberían ser mas puntuales con el propósito de que al momento de la

tabulación y análisis de los resultados se pudieran aplicar instrumentos con mayor

facilidad y precisión. Las preguntas no deberían inducir la respuesta del entrevistado.

77

3. La duración de la aplicación del instrumento no debería ser prolongada, ya que el tiempo

que dedicarían los entrevistados era muy limitado.

4. Las preguntas abiertas deben analizarse de manera muy objetiva y profesional, como

instrumentos importantes que pueden servir para la generación del modelo.

(26)Anexo no.1: Instrumento para recopilación de información

3.3.2.g Tipo de Escala de medición

Para la evaluación y análisis de las respuestas brindadas por los colaboradores, mismas

que se encuentran plasmadas en el instrumento de recopilación de información, se estableció una

escala de medición específicamente para las preguntas cerradas, esto con el propósito de poder

expresar en términos cuantitativos los resultados de la investigación de acuerdo a cada uno de los

ítems planteados.

Esta escala de medición consistió en analizar en términos porcentuales sobre la base de 20

posibles respuestas u oportunidades de consideración (equivalente al 100%), los diferentes

incisos considerados en cada ítem de acuerdo a la naturaleza de cada uno, específicamente las

interrogantes con orientación y facilidad de poder expresarse en términos cuantitativos. Esto

permitió la generación de cuadros de ponderación de los resultados, así como; la elaboración de

gráficos de barras que permiten apreciar de una forma más sencilla y clara los resultados

obtenidos como fruto de la investigación.

En lo referente a las interrogantes abiertas y con espíritu cualitativo, se analizo en algunas

de ellas las respuestas brindadas por los colaboradores, esto permitió plasmar de manera sintética

los elementos mas importantes y enriquecedores de las distintas respuestas. En el caso de algunas

interrogantes se plasma textualmente las respuestas que brindaron los colaboradores.

3.3.2.h Plan de análisis

Para realizar el análisis de la información se procedió a definir un plan de análisis, el cual

inicio con la identificación selección de las personas a las cuales se les iba a aplicar el

instrumento, seguidamente se procedió a la concertación de citas con estas personas y a la

aplicación del instrumento de recopilación de información, posteriormente se tabularon los datos

78

y se procedió al análisis de los resultados obtenidos auxiliándose de un programa de manejo de

información (Microsoft excel), el cual facilito plasmar los resultados de una forma grafica y

sintetizada, realizando un análisis y comentario a cada interrogante de acuerdo a los resultados

obtenidos de la investigación.

IV. INFORME DE LA INVESTIGACION.

4.1 Descripción de la información obtenida.

La información obtenida por medio de la aplicación del instrumento de recopilación de

información, es una combinación de elementos cualitativos y cuantitativos, en la mayoría de los

casos se copia casi de forma textual la respuesta de los colaboradores, realizándose pequeñas

variaciones de forma para una mejor comprensión de la información.

4.1.1 Síntesis de los datos generales obtenidos en la investigación.

La síntesis de los datos generales obtenidos en la investigación, después de haber

realizado el proceso de tabulación y análisis de los mismos, se muestra de manera integrada en el

punto referente al análisis descriptivo individual de cada una de las interrogantes contempladas

en el instrumento de recopilación de información.

4.1.2 Análisis descriptivo individual de preguntas.

A continuación se detalla el análisis descriptivo de las preguntas contempladas en el

instrumento de recopilación de información, en algunas de ellas se presentan tablas y gráficos

para una mejor comprensión y visualización de los resultados obtenidos.

Pregunta # 1.

¿Cuánto tiempo aproximadamente, tiene de funcionar la institución, Programa o Proyecto

para la cual usted labora?

Cuadro No. 12.

Tiempo estimado de funcionamiento de las instituciones, programas o proyectos.

Opción de Respuesta Respuesta Porcentaje

Menos de un año 1 5%

79

Entre uno y tres años 1 5%

Entre tres y cinco años 1 5%

Entre cinco y diez años 5 25%

Más de diez años 12 60%

Total 20 100%

Grafico No. 1

Tiempo estimado de funcionamiento de las instituciones, Programas o proyectos.

15%

15%

15%

5

25%

12

60%

0

2

4

6

8

10

12

Menos de un

aсo

Entre uno y

tres aсos

Entre tres y

cinco aсos

Entre cinco

y diez aсos

Mбs de diez

aсos

Tiempo estimado de Funcionamiento de las instituciones,

Programas o Proyectos.

Respuestas

Porcentaje

De los análisis anteriores se visualiza que el 60% de las instituciones,

programas o proyectos analizados tienen un tiempo estimado de

funcionamiento mayor de diez años, y que el 25% tienen un funcionamiento

estimado entre cinco y diez años.

Pregunta # 2

¿Esta institución, programa o proyecto, cuenta institución con un Plan Estratégico?

Cuadro No. 13.

Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con Plan Estratégico.

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje

80

Si 18 90%

No 2 10%

Total 20 100%

Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, Programas o

Proyectos analizados (20), el 90% cuenta con un su respectivo Plan Estratégico lo que equivale a

18 organizaciones, y el restante 10% (2 organizaciones) no cuentan con su respectivo Plan

Estratégico.

Grafico No. 2

Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con Plan Estratégico.

18

290% 10%

0

5

10

15

20

1 2

Instituciones que cuentan con Plan Estrategico.

si

no

Del análisis de la pregunta numero 2, tenemos que, únicamente el 10% de las instituciones,

programas o proyectos analizados no cuentan con su respectivo plan estratégico.

Una de las Instituciones que respondió no contar con su plan estratégico fue la UTEPAZ-ONILH,

manifestando que esta empresa de servicios técnicos depende de la organización de base ONILH,

y es un proceso nuevo que carece de un Plan Estratégico definido. Cabe destacar que algunas de

las instituciones, Programas o Proyectos analizados consideran a su planeación operativa (Matriz

de marco lógico) como su respectivo plan estratégico.

Pregunta # 3.

81

¿Cuáles han sido los principales inconvenientes que ha tenido su institución, Programa o

Proyecto por no contar con una Planificación estratégica?

Como opciones para responder a esta interrogante se propusieron las siguientes:

a. Administrativos

b. Con el recurso humano

c. Financieros

d. De imagen institucional

e. De cultura organizacional

Dando como resultado que la mayoría de las instituciones analizadas presentan mas de uno de

estos inconvenientes, por lo que se demuestra lo importante que resulta desarrollar un plan

estratégico a nivel institucional.

Pregunta # 4.

¿Cuánto se esfuerza su institución, programa o proyecto por establecer y desarrollar un

plan estratégico?

Cuadro No. 14.

Nivel de Esfuerzo por establecer y desarrollar un Plan Estratégico.

Opción de Respuesta Respuesta Porcentaje

Se esfuerza el mínimo posible 0 0%

Se esfuerza poco 0 0%

Se esfuerza medianamente 6 30%

Se esfuerza al máximo posible 14 70%

Total 20 100%

Grafico No. 3

Nivel de Esfuerzo por establecer y desarrollar un Plan Estratégico.

82

0 0% 0 0%

6

30%

14

70%0

2

4

6

8

10

12

14

Se esfuerza el

mínimo posible

Se esfuerza

medianamente

Nivel de esfuerzo para desarrollar el Plan

Estrategico.

Respuestas

Porcentaje

Los análisis anteriores nos hacen concluir que del total de las instituciones, programas o

proyectos analizados (20), el 70% de ellas (14) se esfuerzan al máximo por establecer y

desarrollar un Plan Estratégico, que les sirva de guía y rumbo para su accionar, el 3º% restante

considera que su esfuerzo es mediano al momento de establecer e implementar su plan

estratégico.

Pregunta # 5.

¿Al momento de elaborar la planificación estratégica de su institución, programa o

proyecto, analizan su entorno Organizacional?

Cuadro No. 15.

Análisis del Entorno Organizacional.

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje

Si 18 90%

No 2 10%

Total 20 100%

Grafico No. 4

Análisis del Entorno Organizacional.

83

18

290%

10%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1 2

Analisis del Entorno Organizacional.

Respuestas

no


proyectos analizados (20), el 90% consideran de vital importancia el análisis del entorno

organizacional, a continuación se detallan algunas de sus observaciones realizadas por los

entrevistados:

El análisis del entorno organizacional es la base para lograr el cumplimiento de

indicadores y resultados plasmados en el plan estratégico.

El propósito del plan es tratar de posicionar la institución en una situación futura, para

lograrlo es necesario estudiar la competencia y el ambiente para valorar las posibilidades.

El análisis del entorno organizacional es una herramienta que nos sirve para concertar

con distintos actores institucionales el sostenimiento de nuestros procesos.

Es primordial ya que proporciona los elementos con los cuales se debe trabajar en la

búsqueda de corregir las debilidades, y minimizar las amenazas; e incrementar las

fortalezas y aprovechar las oportunidades, además nuestra organización trabaja bajo un

sistema de gestión de la calidad.

La participación comunitaria se consulta y analiza el entorno organizacional de la

institución a nivel público y privado.

Somos una asociación dinámica y debemos reorientar nuestro trabajo, los cambios en el

entorno de alguna forma nos afectan, porque tienen repercusión directa en la ejecución de

nuestros proyectos.

El análisis del entorno organizacional da la base del desarrollo, de la organización y de

sus estructuras.

84

Se analiza como se encuentra la organización, a través de la realización de jornadas de

análisis.

El análisis de nuestro entorno es importante porque nuestros proyectos son ejecutados a

través de la mancomunidad de municipios, y al interior de estas estructuras ocurren

muchas variaciones en cuanto a su organización, sobre todo por los cambios de gobierno.

Realizamos el análisis del entorno organizacional porque es parte importante de nuestra

metodología y política institucional y eclesial.

Pregunta # 6.

¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el macro entorno de

su institución, programa o proyecto?

Cuadro No. 16.

Aspectos a analizarse en el macro entorno de la Institución, Programa o Proyecto.

Opción de Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje

a. Políticos 20 13 65%

c. Tecnológico 20 15 75%

d. Culturales 20 16 80%

e. Sociales 20 16 80%

f. Ambientales 20 12 60%

g. Legales 20 14 70%

h. Económicos 20 14 70%

Grafico No. 5

Aspectos a analizarse en el macro entorno de la Institución, programa o proyecto.

20

13

65%

20

15

75%

20

16

80%

20

16

80%

20

12

60%

20

14

70%

20

14

70%

a b c d e f g

Aspectos al analizar el macro entorno de la organizacion.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

85


proyectos analizados (20), el 65% analizan el entorno político, el 75% el entorno tecnológico, el

80% analiza el entorno cultural y social, el 60% analiza el entorno ambiental, y el 70% analizan

el entorno política y legal, al momento de analizar el macro entorno de la organización.

A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta

interrogante:

También consideramos los aspectos relacionados con la integración económica.

Algunos aspectos como el tecnológico nos determinan menos, pero también los

consideramos en nuestro análisis, además analizamos y estudiamos el ambiente de la

cooperación internacional.

Nuestro campo de trabajo es el desarrollo comunitario, con énfasis en la comercialización

por lo que, todos estos análisis se interrelacionan.

Son la base importante para obtener resultados positivos.

También analizamos instituciones y políticas de organizaciones y de gobiernos locales e

instituciones de gobierno.

Pregunta # 7.

¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el micro entorno de

su institución, Programa o Proyecto?

Cuadro No. 17.

Aspectos a analizarse en el micro entorno de la Institución, programa o proyecto.

Opción de Respuesta

Cantidad

Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje

a. Proveedores 20 11 55%

b. Clientes 20 12 60%

c. Participantes / beneficiarios 20 17 85%

d. Socios / Fuentes de financiamiento 20 15 75%

e. Competidores 20 7 35%

Grafico No.6

Aspectos a analizarse en el micro entorno de la Institución, Programa o Proyecto.

20

11

55%

20

12

60%

20

17

85%

20

15

75%

20

7

35%0

5

10

15

20

a b c d e

Aspectos al analizar el microentorno de la organizacion.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

86


Proyectos analizados (20), el 55% analizan los proveedores, 60% los clientes, el 85% analiza los

participantes o beneficiarios, el 75% analizan los socios y las fuentes de financiamiento, y el 35%

analizan a los competidores, al momento de analizar el macro entorno de la organización.


interrogante:

Evaluamos los socios directos y estratégicos, los proveedores no son tan esenciales,

porque lo que ofrecemos son servicios educativos de capacitación y asesoria.

Analizamos la participación de los gobiernos locales.

Este análisis nos permite tener mayor claridad y orientación para plantear estrategias y

líneas de acción.

Sin el análisis de estos aspectos es difícil obtener resultados positivos.

Además analizamos las instituciones y los gobiernos locales.

Analizamos también el historial de la comunidad.

Pregunta # 8.

¿Qué aspectos considera de vital importancia al momento de analizar la situación interna

actual de su institución, Programa o Proyecto?

Cuadro No. 18.

Aspectos a analizarse al interior de la Institución, programa o proyecto.


a. La Cultura organizacional 20 13 65%

b. El recurso humano 20 14 70%

c. El estilo de dirección 20 9 45%

87

d. La estructura organizacional 20 13 65%

e. Capacidad financiera 20 15 75%

Grafico No.7

Aspectos a analizarse al interior de la Institución, Programa o Proyecto.

20

13

65%

20

14

70%

20

9

45%

20

13

65%

20

15

75%

0

5

10

15

20

a b c d e

Aspectos que se consideran en el analisis interno de la institucion.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje


proyectos analizados (20), el 65% analizan la cultura organizacional, el 70% el recurso humano,

el 45% analiza el estilo de dirección, el 65% analizan la estructura organizacional, y el 75%

analizan la capacidad financiera, al momento de analizar el macro entorno de la organización.


interrogante:

valoramos además la capacidad de generar productos y servicios.

Analizar estos aspectos nos permite mayor aprovechamiento de las oportunidades que

presenta el entorno.

Analizamos la transferencia de recursos y la responsabilidad de organizaciones

productivas.

Pregunta # 9.

¿Con cuáles de los siguientes ítems cuenta actualmente su institución, programa o

proyecto?

Cuadro No. 19.

Instrumento de la Formulación Estratégica con los que actualmente cuenta la

Institución, Programa o Proyecto.


a. Misión institucional 20 18 90%

88

b. Visión institucional 20 17 85%

c. Objetivos institucionales 20 15 75%

d. Metas generales 20 15 75%

e. Principios institucionales 20 12 60%

f. Valores institucionales 20 13 65%

g. Ejes transversales 20 10 50%

Grafico No. 8

Instrumento de la Formulación Estratégica con los que actualmente cuenta la


20

18

90%

20

17

85%

20

15

75%

20

15

75%

20

12

60%

20

13

65%

20

10

50%0

5

10

15

20

a b c d e f g

Aspectos de la formulacion estrategica con que cuenta la

institucion.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje


proyectos analizados (20), el 90% cuentan con misión institucional, el 85% con visión

institucional, el 75% con objetivos institucionales y metas generales, el 60% cuentan con

principios institucionales, el 65% con valores institucionales, y el 50% cuenta con ejes

transversales, en lo referente a la etapa de formulación estratégica.

Pregunta # 10.

¿Con cuáles de las siguientes herramientas cuenta actualmente su institución programa o

proyecto?

Cuadro No. 20.

Herramientas de la Implementación Estratégica con los que actualmente cuenta la


Opción de Respuesta

Cantidad

Máxima

Cantidad

Obtenida Porcentaje

a. Políticas institucionales 20 12 60%

89

b. Procesos definidos 20 13 65%

c. Normas y Reglamentos 20 17 85%

d. Cronograma de actividades 20 17 85%

e. Estrategias departamentales o de unidades 20 12 60%

f. Asignación de recursos en base a un plan definido 20 13 65%

Grafico No. 9

Herramientas de la Implementación Estratégica con los que actualmente cuenta la



proyectos analizados (20), el 60% cuentan con políticas institucionales, el 65% con procesos

definidos, el 85% con normas y reglamentos, y cronograma de actividades, el 60% cuentan con

estrategias departamentales o de unidades, el 65% realizan la asignación de los recursos en base

a un plan definido, en lo referente a la etapa de implementación estratégica.

Pregunta # 11.

¿Considera que el conocimiento que tiene el personal de su institución programa o proyecto

de los ítems anteriores es adecuado?

Cuadro No. 21.

Nivel de Conocimiento de herramientas de la Formulación e Implementación Estratégica.

Opción de

Respuesta Cantidad Máxima

Cantidad

Obtenida Porcentaje

Si 20 14 70%

No 20 6 30%

Total 20 20 100%

20

12

60%

20

13

65%

20

17

85%

20

17

85%

20

12

60%

20

13

65%0

5

10

15

20

a b c d e f

Herramientas con las que cuenta actualmente la institucion.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

90

Grafico No. 10

Nivel de Conocimiento de herramientas de la Formulación e Implementación Estratégica.


proyectos analizados (20), el 70% de ellas considera que el conocimiento que tiene su personal

de los aspectos y herramientas de la formulación e implementación estratégica es adecuado, lo

que facilita el logro y cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. A continuación se

detallan algunas de las observaciones realizadas por los colaboradores a esta interrogante.

En la institución se trabaja para que el personal se ajuste al ambiente, y se mantenga

actualizado, en función de los cambio del área de trabajo y del contexto.

El proceso de socialización lo realizamos en el proceso de inducción al personal.

Hay poca socialización de los procesos administrativos.

Se necesita mayor comprensión, ya que nuestro personal es altamente técnico, además

esta disgregado en múltiples actividades, hasta ahora, estamos desarrollando las

herramientas de comunicación interna, que nos permitan transmitir esos enunciados.

Suficiente pero falta mejorarse.

Todas las herramientas son formuladas en equipo por lo que el personal las conoce de

manera adecuada.

Se socializa capacitando al personal, porque el momento de la selección del personal se

introduce el posicionamiento en el puesto de trabajo, la mayoría conoce los reglamentos y

las políticas.

Pregunta # 12.

20 20

14

6

70% 30%

0

5

10

15

20

Cantidad Maxima Cantidad Obtenida Porcentaje

Conocimiento de herramientas estrategicas dentro de la

institucion

si

no

91

¿Qué herramienta de diagnostico utiliza para diagnosticar la situación de su institución

Programa o proyecto.

Cuadro No. 22.

Herramientas utilizadas para el diagnostico estratégico.


a. Análisis FODA 20 18 90%

b. Benchmarking 20 2 10%

Total 20 20 100%

Grafico No.11

Herramientas utilizadas para el diagnostico estratégico.


proyectos analizados (20), el 90% utiliza la matriz FODA, como herramienta para diagnosticar la

situación externa e interna de la institución, y únicamente un 10% utiliza el benchmarking.


interrogante:

Utilizamos el mapeo de alcance.

También utilizamos el árbol de problemas y objetivos.

Utilizamos el análisis de la línea de base al momento de implementar un proyecto.

Pregunta # 13.

¿Su institución programa o proyecto tiene estrategias corporativas definidas y las utiliza

adecuadamente?

20 2018

290% 10%

0

5

10

15

20


Herramientas de diagnostico utilizadas

a. Anбlisis FODA

b. Benchmarking

92

Cuadro No. 23.

Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con estrategias corporativas definidas.

Opción de

Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje

Si 20 17 85%

No 20 3 15%

Total 20 20 100%

Grafico No.12

Instituciones, Programas o Proyectos que cuentan con estrategias corporativas definidas.


proyectos analizados (20), el 85% tiene estrategias corporativas definidas y las utiliza

adecuadamente. A continuación se detallan algunas de las observaciones realizadas por los

colaboradores a esta interrogante:

Nos diferenciamos de la competencia por el dominio de un área técnica y por hacer una

gestión que se preocupa por la satisfacción de los clientes socios.

Aunque se tienen estrategias estas se están revisando continuamente, debido a eso puede

que no se estén operativizando adecuadamente.

Existen estrategias que se implementan y monitorean periódicamente.

20 20

17

3

85% 15%

0

5

10

15

20


Definicion y utilizacion de estrategias Corpotativas.

a. si

b. no

93

Se han definido en base a análisis previos.

Se manejan varias unidades estratégicas o programas (proyectos)

Pregunta # 14.

¿Cuáles considera usted que han sido las principales limitaciones y dificultades al momento

de implementar el Plan Estratégico de su institución, programa o proyecto?

Cuadro No. 24.

Limitaciones y dificultades al momento de implementar el Plan Estratégico.


a. Limitaciones de presupuesto 20 11 55%

b. Resistencia al cambio por el personal 20 5 25%

c. Poca Claridad del proceso 20 4 20%

d. Limitaciones técnicas. 20 4 20%

e. El estilo de dirección 20 3 15%

Grafico No.13

Limitaciones y dificultades al momento de implementar el Plan Estratégico.

Los análisis anteriores hacen concluir que del total de las instituciones, programas o proyectos

analizados (20), el 55% se han enfrentado con limitaciones de presupuesto al mentó de la

implementación del plan estratégico, 25% consideran que la resistencia al cambio por parte del

personal es una de las principales dificultades en la implementación del plan estratégico, un 20%

considera la poca claridad del proceso y las limitaciones técnicas como una limitación

importante, y el 15% considera el estilo de dirección como una limitante a considerar al momento

de generar e implementar el plan estratégico. A continuación se detallan algunas de las

observaciones realizadas por los colaboradores a esta interrogante:

20

11

55%

20

5

25%

20

4

20%

20

4

20%

20

3

15%0

5

10

15

20

a b c d e

Limitaciones al momento de implementar el plan estrategico

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

94

Es importante tener en cuenta que un aspecto importante de considerar como limitante al

momento de establecer e implementar el plan estratégico es el no disponer de control

sobre las variables ambientales, por ejemplo los cambios políticos, los cambios

económicos, y de las políticas de cooperación y financiamiento.

Para algunas actividades que se programan no se tiene acceso a financiamiento,

especialmente las que dependen de fondos externos o cooperación.

Una dificultad importante es el entorno paternalista histórico institucional, la falta de

coordinación de políticas y acciones institucionales, la falta de claridad conceptual y

metodologica sobre la estrategia de combate a la pobreza.

La Gerencia no ha llevado a cabo la implementación del plan estratégico, ya que existe

mucha rotación del personal, una limitante importante es la duración de los proyectos.

Pregunta # 15.

¿Cuáles han sido las principales ventajas de para su institución, programa o proyecto de

contar con un plan Estratégico?

Cuadro No. 25.

Principales ventajas de contar con un Plan Estratégico.


a. Claridad en las metas a alcanzar 20 14 70%

b. Definición de políticas de operación 20 8 40%

c. Claridad de la identidad institucional 20 14 70%

d. Identificación de áreas claves 20 14 70%

e. Objetivos claros de alcanzar 20 13 65%

f. Líneas estratégicas de acción 20 13 65%

g. Definición de planes operativos 20 15 75%

Grafico No.14

Principales ventajas de contar con un Plan Estratégico.

20

14

70%

20

8

40%

20

14

70%

20

14

70%

20

13

65%

20

13

65%

20

15

75%0

5

10

15

20

a b c d e f g

Principales ventajas de contar con un plan estrategico.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

95


proyectos analizados (20), el 70% considera la claridad en las metas a alcanzar como una de las

principales ventajas de contar con un plan estratégico, el 40% considera la definición de políticas

de operación, 70% considera la claridad en la identidad institucional y la identificación de áreas

claves, un 75% considera la definición de planes operativos.

Algunas observaciones a esta interrogante como otras ventajas que proporciona el plan

estratégico son:

El plan estratégico es una guía que permite hacer un mejor trabajo y lograr los objetivos

institucionales.

El plan estratégico proporciona una autonomía relativa en la toma de decisiones, y nos

permite y facilita una relación con organismos e instituciones cooperantes internacionales

y otras a fines a nuestra filosofía.

Pregunta # 16.

¿Para cuanto tiempo de duración esta contemplado el actual Plan Estratégico de su

institución, Programa o Proyecto?

Cuadro No. 26.

Tiempo estimado de duración del Plan Estratégico.


a. Un año 20 3 15%

b. Dos años 20 2 10%

c. Entre tres y cinco años 20 9 45%

d. Entre cinco y diez años 20 4 20%

96

e. Más de diez años 20 1 5%

Total 20 20 100%

Grafico No.15

Tiempo estimado de duración del Plan Estratégico.


Proyectos analizados (20), el 15% tiene contemplada la duración de su plan estratégico a un año,

el 10% a dos años, el 45% considera la duración de su plan estratégico entre tres y cinco años, un

20% considera una duración comprendida entre cinco y diez años, y únicamente un 5% considera

la duración de su plan estratégico a mas de diez años. Una observación realizada a esta

interrogante es que es difícil proyectar por más de cinco años porque el contexto cambia con

mucha rapidez.

Pregunta # 17.

¿Considera que el plan estratégico de su institución programa o proyecto es socializado y

conocido adecuadamente por todo el personal?

Cuadro No. 27.

Nivel de socialización del Plan Estratégico.

Opción de

Respuesta Cantidad Máxima Cantidad Obtenida Porcentaje

Si 20 15 75%

20

4

20%

20

2

10%

20

10

50%

20

5

25%

20

15%

0

5

10

15

20

a b c d e

Duracion estimada del plan estrategico.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

97

No 20 5 25%

Total 20 20 100%

Grafico No.16

Nivel de socialización del Plan Estratégico.


proyectos analizados (20), el 75% considera que el plan estratégico de su organización, es

socializado y conocido adecuadamente por todo su personal, contra un 25% que considera que

falta más socialización del plan estratégico a todo su personal.

Algunas observaciones realizadas a esta interrogante son:

Se necesita mayor difusión y explicación entre todos los niveles de la institución.

Faltan espacios de socialización por poca voluntad política y manejo de la

Administración.

Más que el plan, lo socializado son los valores institucionales, y las líneas estratégicas.

Pregunta # 18.

¿Estableciendo un promedio aproximado ¿con que frecuencia se evalúa el plan estratégico

en su institución, programa o proyecto?

Cuadro No. 28.

Frecuencia de Evaluación del Plan Estratégico.


20 20

15

5

75% 25%

0

5

10

15

20


Nivel de socializacion del plan estrategico.

a. si

b. no

98

a. Una vez al mes 20 2 10%

b. Cada tres meses 20 3 15%

c. Semestralmente 20 7 35%

d. Anualmente 20 8 40%

Total 20 20 100%

Grafico No.17

Frecuencia de Evaluación del Plan Estratégico.


proyectos analizados (20), el 10% evalúa su plan estratégico con una frecuencia mensual,

El 15% lo realiza de forma trimestral, un 35% lo realiza de forma semestral, y el restante 40% lo

realizan su evaluación de forma anual.

Pregunta # 19.

¿Cómo miden la eficiencia y eficacia en la institución, programa o proyecto?

Dentro de las respuestas brindadas por las instituciones, programas o proyectos encontradas a

esta interrogante a través de la aplicación del instrumento de recopilación de información

podemos mencionar las siguientes.

20

210%

20

3

15%

20

7

35%

20

8

40%0

5

10

15

20

a. Una vez al

mes

c.

Semestralmente

Tiempo estimado de evaluacion del plan estrategico.

Cantidad Maxima

Cantidad Obtenida

Porcentaje

99

1. Disponemos de una unidad de monitoreo y evaluación.

2. Se opera por proyecto a fin de determinar plazos, metas, recursos y medir resultados.

3. Se cuenta con un sistema de gestión de calidad (indicadores de mejora continua)

4. Se cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación basado en el tablero de comandos.

5. A través de los indicadores del Plan Operativo Anual.

6. Se mide cuando hay comunicación.

7. Cuando hay un buen espíritu de trabajo.

8. Cuando se trabaja en equipo.

9. Informes mensuales e indicadores de desempeño.

10. Reuniones semestrales de evaluación a nivel nacional.

11. Reuniones semestrales con el personal.

12. Mediante el cumplimiento de metas y el conocimiento de impactos de los proyectos.

13. Se analizan los resultados obtenidos según lo planificado por cada oficina.

14. A través de la capacidad y el liderazgo en el mercado.

15. De acuerdo a las evaluaciones de intermedio.

16. De acuerdo a los indicadores contemplados en el marco lógico.

17. Mediante la ejecución de metas, la planificación y ejecución presupuestaria y el

Seguimiento especifico de actividades donde se valora la cantidad y calidad.

18. A través del funcionamiento de las distintas unidades de la institución.

19. A través del cambio en la cultura de los participantes.

20. A través de resultados y los niveles de ganancia o perdida.

Pregunta # 20.

¿Cómo realizan los procesos de monitoreo y evaluación estratégica dentro de la institución,

Programa o Proyecto?

Dentro de las respuestas brindadas por las instituciones, programas o proyectos encontradas a

esta interrogante a través de la aplicación del instrumento de recopilación de información

podemos mencionar las siguientes:

100

1. El equipo gerencial en sus reuniones periódicas valora y analiza la tendencia.

2. Existe una unidad de monitoreo que se responsabiliza de la medición de los alcances.

3. En la reunión anual de personal se evalúa el plan operativo en función del plan

estratégico.

4. Mediante la implementación del Balance Scorcard o tablero de comandos.

5. Hay un equipo encargado de monitoreo, realizamos giras por las organizaciones y

comunidades.

6. Se realizan encuentros de evaluación trimestral.

7. A través de evaluaciones escritas mediante el llenado de formatos establecidos.

8. Se revisa el plan de trabajo semanal de cada técnico.

9. El monitoreo se aplica muy poco solo se mide cuando se hace una revisión del plan

estratégico.

10. A través de reuniones, seminarios, talleres y días técnicos.

11. El monitoreo se realiza mediante giras de campo, evaluaciones de acciones físicas y

las evaluaciones de informes.

12. A través de jornadas de seguimiento de las instituciones cooperantes y financieras,

jornadas entre los actores de campo, cumplimiento de acuerdos de trabajo, y de los

compromisos institucionales.

13. Mediante el monitoreo a nuestros participantes.

14. Seguimiento a planes, cumplimiento de normas, reglamentos, políticas, atención al

público, ambiente interno.

15. Evaluaciones continuas y verificación de metas.

4.1.3 Análisis descriptivo general.

Los resultados de forma individual, fruto de la aplicación del instrumento de recopilación de

información a las diferentes Instituciones, Programas y Proyectos analizados se muestra a

continuación.

PASTORAL SOCIAL CARITAS DE LA DIÓCESIS DE COMAYAGUA.

Dirección: Costado Sur, catedral de Comayagua, Comayagua.

Teléfono: 772-4108.

101

Nombre del entrevistado: Marvín Ponce Sorto.

La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta

con Plan Estratégico, esforzándose medianamente para la generación y

aplicación del mismo, considera que el análisis del entorno organizacional, es

parte de la metodología y política institucional y eclesial, analizando aspectos

políticos, tecnológicos, culturales, sociales, ambientales y económicos dentro

del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia

el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así

como los socios o fuentes de financiamiento.

Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia la

cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura organizacional, y la

capacidad financiera.

Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales,

principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, estrategias

departamentales o de unidades, considera que en la institución el personal no tiene un

conocimiento adecuado de los elementos anteriores, además de considerar que hay poca

socialización de todos los procesos administrativos. Utilizan el análisis FODA, como herramienta

de diagnostico.

Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada,

definiendo las mismas previo análisis organizacional.

Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el

plan estratégico son las limitaciones del presupuesto y el estilo de dirección.

Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la definición

de políticas de operación, la identificación de áreas claves, las líneas estratégicas de acción, y la

definición de planes operativos.

102

El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el

mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, por la carencia de

espacios de socialización, poca voluntad política y manejo de lo administrativo, el plan

estratégico se evalúa de forma semestral.

La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de los indicadores y productos, por el

cambio de la cultura en los participantes o beneficiarios y por la ejecución del presupuesto. El

proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones, informes, y las

entrevistas con los participantes o beneficiarios.

PROYECTO DE DESARROLLO AGRÍCOLA DE LA

PARROQUIA DE MARCALA (PRODAPMA)

Dirección: Barrio concepción, Marcala, La Paz.


Nombre del entrevistado: Eduardo Beltrán Cáceres.

El Proyecto tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan Estratégico,

esforzándose al máximo posible para la generación y aplicación del mismo, considera que el

análisis del entorno organizacional es importante en el proceso de planificación, analizando

aspectos políticos, culturales, sociales y legales dentro del macro entorno, y dentro del micro

entorno considera de vital importancia el análisis de los participantes o beneficiarios, así como de

los competidores. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital

importancia la cultura organizacional y la capacidad financiera.

Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, principios y

valores institucionales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y reglamentos,

cronograma de actividades, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento

adecuado de los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de

diagnostico. Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada.

Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan

estratégico son la poca claridad del proceso y limitaciones técnicas.

103

Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad en

las metas a alcanzar, la identificación de áreas claves, objetivos claros de alcanzar, las líneas

estratégicas de acción y la definición de planes operativos.


mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se

evalúa de forma anual.

La eficiencia y eficacia se miden por evaluaciones de intermedio, los planes operativos y el

marco lógico. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones,

seminarios – talleres, y días técnicos.

FUNDACION PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL RURAL. (FUNDER)

Dirección: Barrio San Rafael, Marcala, La Paz.


Nombre del entrevistado: Walter Adolfo Castillo Zelaya.

La Fundación tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente

cuenta con Plan Estratégico, esforzándose al máximo posible para la

generación y aplicación del mismo, considera que el análisis del entorno

organizacional, es parte importante en el proceso de planeación, analizando

aspectos tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos

dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital

importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o

beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento y los

competidores.

Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital

importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura

organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, objetivos

institucionales, metas generales, principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas

104

institucionales, procesos definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades, estrategias

departamentales o de unidades, asignación de recursos en base a un plan definido, considera que

en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, ya que

el personal es calificado y constantemente se capacita. Utilizan el análisis FODA, como

herramienta de diagnostico.

Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, ya que

se manejan varias unidades y varias empresas.


estratégico son las limitaciones del presupuesto.

Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad en

las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, claridad de la identidad institucional, la

identificación de áreas claves, objetivos claros de alcanzar, las líneas estratégicas de acción, y la



mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, ya que se realiza una

revisión anual para ver avances y mensual para ver alcances, el plan estratégico se evalúa de

forma anual.

La eficiencia y eficacia se miden por los logros obtenidos, su metodología es reconocida por

organismos internacionales, y por la constitución de tres empresas.

El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de evaluaciones continuas y

la verificación de metas.

ASOCIACION HONDUREÑA DE PRODUCTORES DE CAFE.

Dirección: Barrio San Rafael, Marcala, La Paz.


Nombre del entrevistado: Juventina Santos.

105

La institución tiene mas de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan

Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que el

análisis del entorno organizacional, es parte importante porque es con todos los productores de la

zona y de todos los municipios del departamento de La Paz que se trabaja, analizando aspectos,

tecnológicos, culturales, sociales y ambientales dentro del macro entorno, y dentro del micro

entorno considera de vital importancia el análisis de los clientes y los participantes o

beneficiarios.


importancia la estructura organizacional de los participantes porque se requiere que estén

organizados en juntas rurales, locales, y juntas departamentales.

Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, normas y

reglamentos, cronograma de actividades, considera que en la institución el personal tiene un

conocimiento adecuado de los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como

herramienta de diagnostico.

Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada.

Considera que no han tenido limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan

estratégico. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la

claridad en las metas a alcanzar, claridad de la identidad institucional, identificación de áreas

claves, objetivos claros a alcanzar y la definición de planes operativos. El plan estratégico tiene

una duración estimada de un año, se considera que el mismo es socializado y conocido

adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de forma trimestral. La

eficiencia y eficacia se mide de acuerdo a los resultados.

El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de supervisiones.

UTEPAZ – ONIL.

Dirección: Barrio San Miguel, Marcala, La Paz.


Nombre del entrevistado: José Rubén Osorio Chicas.

106

La institución tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente no cuenta con Plan

Estratégico, considera que los principales inconvenientes que ha tenido su institución, son de

carácter administrativo, financieros, y de cultura organizacional, es una empresa de servicios

técnicos que depende de la organización de base ONIL (Organización Nacional Indígena Lenca)

y es un proceso nuevo en el que se necesita plan estratégico definido. Si embargo el entrevistado

contesto el cuestionario, porque su organización tiene algunos elementos que conforman el plan

estratégico, considera que el análisis del entorno organizacional, es importante ya que todas las

acciones encaminadas a un buen desarrollo de la planificación, es prioridad el entorno

organizacional, analizando aspectos políticos, tecnológicos, sociales, legales y económicos

dentro del macro entorno, así como instituciones de gobierno involucradas en el área de

influencia y el historial de las comunidades, y dentro del micro entorno considera de vital

importancia el análisis de los proveedores, los participantes o beneficiarios, así como los socios o

fuentes de financiamiento y el historial de la comunidad.



organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, principios y

valores institucionales, normas y reglamento, cronograma de actividades, estrategias

departamentales o de unidades, y la asignación de recursos se realiza en base a un plan definido,

considera que en la institución el personal no tiene un conocimiento adecuado de los elementos

anteriores, Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico. Considera que no se

cuenta ni se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las principales

limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico son la poca claridad

del proceso y el estilo de dirección, ya que el gerente general es el presidente de la organización

de base y la coordinación técnica es de la empresa de desarrollo rural. Observación: No respondió

a las preguntas 15, 16, 17, 18, 19, 20 del instrumento de recopilación de información.

FUNDACION BANHCAFE.

Dirección: Marcala, La Paz.


Nombre del entrevistado: Rene Acosta.

107



análisis del entorno organizacional, es importante porque es la base para lograr cumplimiento de

indicadores y resultados plasmados, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales,

sociales, ambientales y económicos dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno

considera de vital importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o

beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento. El trabajo de la institución esta

dirigido a productores de escasos recursos y hay que potencializar todos los recursos existentes e

involucrar a los actores. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera

de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano y la estructura organizacional,

ya que se debe conocer cada aspecto con los beneficiarios, ya que de eso depende el éxito del

proyecto.

La institución cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas

generales, principios y ejes transversales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y

reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de unidades, y la

asignación de los recursos es en base a un plan definido, considera que en la institución el

personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, pues cada profesional que

aquí labora tienen una inducción en todos esos aspectos y se fortalece con la coordinación de los

proyectos laborando.

Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico, así como la matriz de

planificación de marco lógico. Considera que las principales limitaciones y dificultades al

momento de implementar el plan estratégico es la duración de los proyectos ya que entra nuevo

personal.

Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la

claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, la claridad de la identidad

institucional, la identificación de áreas claves, los objetivos claros de alcanzar, las líneas

estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.

108

Cada proyecto que se ejecuta en la Fundación obedece a la planificación estratégica.

El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el mismo

es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, a través de la inducción al

personal nuevo, además, de la participación del personal en su elaboración.

El plan estratégico de evalúa anualmente, La eficiencia y eficacia se miden por las

evaluaciones intermedias a cada proyecto y el abono al plan estratégico, evaluaciones finales del

proyecto, informes mensuales con énfasis en el cumplimiento de objetivos, indicadores y

resultados. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones, de

trabajo, talleres de evaluación entre equipo.

ASOCIACION DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE LA SIERRA. (APAS)

Dirección: Barrio San Miguel, Marcala, La Paz.


Nombre del entrevistado: Dalila Pagoada.


Estratégico, esforzándose medianamente para la generación y aplicación del mismo, considera

que el análisis del entorno organizacional es importante, para ello se realizan jornadas de análisis

con todas las personas involucradas para analizar la situación de la asociación, analizando

aspectos tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos dentro del macro

entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de los proveedores,

los clientes, los participantes o beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento.



organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, objetivos

institucionales, metas generales, principios y valores institucionales, políticas institucionales,

109

procesos definidos, normas y reglamento, cronograma de actividades, estrategias departamentales

o de unidades, y la asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en

la institución el personal no tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, además

de considerar que hay poca socialización de todos los procesos administrativos, por lo anterior se

quiere socializar a través de todas las APAs, mediante la realización de asambleas, utilizan el

análisis FODA, como herramienta de diagnostico.



estratégico son las limitaciones del presupuesto, la resistencia al cambio del personal, y las

limitaciones técnicas, la misma gerencia no ha llevado a cabo la implementación del plan

estratégico, hay mucha rotación cada dos años.


claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, claridad de la identidad

institucional, la identificación de áreas claves, objetivos claros a alcanzar, las líneas estratégicas

de acción, y la definición de planes operativos.

El plan estratégico tiene una duración estimada entre cinco y diez años, se considera que

el mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, lo van a socializar es

el plan 2005 – 2010, el plan estratégico se evalúa de forma semestral.

La eficiencia y eficacia se miden a través del funcionamiento de las unidades.

El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de la realización de

monitoreo.

BANADESA

Dirección: Barrio San Miguel, frente al parque soberanía, Marcala, la Paz.


Nombre del entrevistado: Pablo Castillo.

110



que el análisis del entorno organizacional, es importante ya que es la base principal para el

desarrollo económico de las familias más desposeídas, su función es atención social, analizando

aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales, legales y económicos dentro del macro

entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de los proveedores,

los clientes, así como los socios o fuentes de financiamiento y los competidores, tienen en cuenta

la competencia, presentan cual seria la forma de atraer nuevos clientes. Al momento de analizar

la situación interna de la institución considera de vital importancia el recurso humano y la


Cuenta con misión institucional, objetivos institucionales, metas generales, políticas

institucionales, procesos definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades,

estrategias departamentales o de unidades, además la asignación de recursos se realiza en base a

un plan definido, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de

los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico. Considera

que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las

principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico son las

limitaciones técnicas. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan

estratégico son la claridad en las metas a alcanzar, claridad en la identidad institucional, objetivos

claros de alcanzar, líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.


mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se

evalúa cada dos meses.

La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de los resultados y por el nivel de

ganancias o perdidas, El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de

seguimiento a los planes, cumplimiento de normas, políticas, y reglamentos, la atención al

publico y la relación interna.

111

PROYECTO DE DESARROLLO SUR OCCIDENTE DE HONDURAS (PROSOC)

Dirección: Colonia Melgar, Marcala, La Paz.

Teléfono: 764-5182, 764-5795, 764-5359.

Nombre del entrevistado: Héctor R. Ortega.

El Proyecto tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan


análisis del entorno organizacional, es parte importante del proceso e planeación, porque tiene

implicación directa en la ejecución del proyecto, además para concertar con distinto actores

institucionales y sostenibilidad de procesos, analizando aspectos políticos, tecnológicos,

culturales, sociales, ambientales, legales y económicos, así como instituciones y políticas de

organizaciones internacionales y de gobiernos locales, y dentro del micro entorno considera de

vital importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así

como los socios o fuentes de financiamiento. Al momento de analizar la situación interna de la

institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el estilo

de dirección, la estructura organizacional, y la capacidad financiera, de igual forma la

transferencia de recursos y responsabilidades de organizaciones productivas.


principios y valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos

definidos, normas y reglamentos, cronograma de actividades, estrategias departamentales o de

unidades, y la asignación de recursos en base a un plan definido, considera que en la institución el

personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, pero debe mejorarse.

Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico, así como el informe anual de

proyecto, y la línea base. Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma

adecuada, definiendo las mismas previo análisis organizacional.


plan estratégico son las limitaciones del presupuesto, la resistencia al cambio, poca claridad del

proceso, limitaciones técnicas, el entorno político, paternalismo histórico institucional, la falta de

coordinación de políticas y acciones institucionales, la falta de claridad conceptual y

metodologica y el combate de la pobreza. Según el entrevistado las principales ventajas de contar

112

con un plan estratégico son la definición de políticas de operación, claridad en las metas a

alcanzar, claridad de la identidad institucional, objetivos claros de alcanzar, la identificación de

áreas claves, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos, relativa

autonomía en la toma de decisiones, relación con organismos internacionales. El plan estratégico

tiene una duración estimada entre cinco y diez años, se considera que el mismo es socializado y

conocido adecuadamente por todo el personal, es dominado a nivel superior y de coordinación, el

plan estratégico se evalúa de forma trimestral. La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de

los indicadores del marco lógico, por la ejecución del presupuesto, ejecución física, intermedio

línea base, efectos y resultados en la población. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica

se realiza a través de misiones de seguimiento de institución financiera y cooperante, jornadas

entre los actores de proyectos, cumplimiento de acuerdos de trabajo y compromisos

institucionales.

CENTRO DE IMPULSOS EMPRESARIALES Y DE NEGOCIOS (CIEN)

Dirección: Segunda Planta del edificio Guzmán, Barrio San Miguel, Marcala, La Paz.

Teléfono: 764-5007, 764-5008

Nombre del entrevistado: Martha Patricia Gamez.

La institución tiene entre uno y tres años de funcionar, actualmente no cuenta con Plan

Estratégico, sin embargo considera que al analizarse el macro entorno deben contemplarse

aspectos tecnológicos, culturales, ambientales, legales y económicos, ya que estos son base

importante en la que se pueden tener resultados positivos, en el micro entorno considera analizar

elementos como los clientes, los participantes o beneficiarios, los socios o fuentes de

financiamiento, porque creen que sin el apoyo de estos es difícil obtener resultados. Actualmente

cuentan con un cronograma de actividades.

PROGRAMA BINACIONAL DE DESARROLLO FRONTERIZO NDL-03.

Dirección: Municipalidad de Cabañas, La Paz.


Nombre del entrevistado: Mario Antonio Martínez Padilla.

113

El Programa tiene menos de un año de funcionar, actualmente no cuenta con Plan Estratégico,

considera que los principales problemas de no contar con dicho plan son de carácter

financiero, se esfuerza medianamente en la definición de planes, en el análisis del entorno

organizacional, es importante porque el programa es ejecutado a través de mancomunidades y

al interior de estas estructuras, ocurren muchas variaciones en cuanto a la organización, sobre

todo por los cambios de gobierno, en el análisis incluyen aspectos políticos, culturales,

sociales y legales dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital

importancia el análisis de los proveedores, los participantes o beneficiarios, así como los

socios o fuentes de financiamiento. Al momento de analizar la situación interna de la

institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el

estilo de dirección, la estructura organizacional, y la capacidad financiera. No cuenta con

misión y visión institucional, si con objetivos institucionales, metas generales, principios y

ejes transversales, normas y reglamentos, cronograma de actividades, y la asignación de

recursos es en base a un plan definido, considera que en la institución el personal no tiene un

conocimiento adecuado de los elementos anteriores. Utilizan el análisis FODA, como

herramienta de diagnostico, considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de

forma adecuada. Considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de

implementar el plan estratégico son las limitaciones del presupuesto y la poca claridad del

proceso.


claridad en las metas a alcanzar, claridad de la identidad institucional, la identificación de áreas

claves, los objetivos claros de alcanzar, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes

operativos. El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera

114

que el mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, el plan

estratégico se evalúa de forma trimestral.

La eficiencia y eficacia se miden mediante la ejecución de metas, y planificación

presupuestaria, además mediante un seguimiento en la ejecución específica de actividades, donde

se valora la calidad y cantidad. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a

través de giras de campo (evaluación de acciones físicas) y la evaluación de informes.

MANCOMUNIDAD DE MUNICIPIOS LENCAS DE LA SIERRA DEL

DEPARTAMENTO DE LA PAZ (MANLESIP).

Dirección: Cabañas, La Paz.


Nombre del entrevistado: José Luis Díaz Urquía.

El Proyecto tiene entre tres y cinco años de funcionar, actualmente cuenta con Plan


análisis del entorno organizacional, es importante ya que se analiza como se encuentra la

organización de la MANLESIP, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales,

ambientales y legales, dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital

importancia el análisis de los participantes o beneficiarios, así como los socios o fuentes de

financiamiento. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital

importancia la cultura organizacional, la estructura organizacional, y la capacidad financiera.

Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, principios y

valores institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y


asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en la institución el

personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, Utilizan el análisis FODA,

como herramienta de diagnostico. Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas

de forma adecuada, considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de

implementar el plan estratégico son las limitaciones del presupuesto. Según el entrevistado las

principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad en las metas a alcanzar,

115

claridad de la identidad institucional, objetivos claros de alcanzar, la identificación de áreas

claves, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.

El plan estratégico tiene una duración estimada de dos años, se considera que el mismo es

socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de

forma semestral. La eficiencia y eficacia se miden por el alcance de los proyectos y logros. El

proceso de monitoreo y evaluación estratégica se aplica muy poco solo se mide cuando hay una

revisión del plan estratégico.

ASOCIACION HERMANDAD DE HONDURAS.

Dirección: Barrio El Centro, Siguatepeque, Comayagua.


Nombre del entrevistado: Alex Benjamín Lagos.



análisis del entorno organizacional, es parte importante del plan, analizando aspectos

económicos dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia

el análisis de los clientes. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera

de vital importancia la estructura organizacional. Cuenta con misión y visión institucional,

procesos definidos, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de

los elementos anteriores, Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico.


considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan

estratégico es el estilo de dirección. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con

un plan estratégico es la claridad de la identidad institucional. El plan estratégico tiene una

duración estimada de un año, se considera que el mismo es socializado y conocido

adecuadamente por todo el personal, el plan estratégico se evalúa de forma semestral. La

eficiencia y eficacia se miden por el liderazgo, en el mercado, la capacidad, y la competitividad.

116

El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de planes de trabajo

semanal, organización del personal, y el monitoreo de la cartera de clientes.

COOPERATIVA MIXTA MUJERES UNIDAS.



Nombre del entrevistado: Dilia López.

La institución tiene más de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan Estratégico,

esforzándose al máximo, para la generación y aplicación del mismo, considera que el análisis

del entorno organizacional, es importante porque es la base del desarrollo de la organización y

su estructura, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales, ambientales y

legales dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el

análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así como los socios o

fuentes de financiamiento y los competidores. Al momento de analizar la situación interna de

la institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano, el

estilo de dirección, la estructura organizacional, y la capacidad financiera. Cuenta con misión

y visión institucional, objetivos institucionales, metas generales, principios y valores

institucionales, ejes transversales, políticas institucionales, procesos definidos, normas y


asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en la institución el

personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, porque desde el

momento de selección del personal y su preparación, se les introduce lo anterior, el

posicionamiento en el puesto de trabajo, Utilizan el análisis FODA, como herramienta de

diagnostico.

117


considera que las principales limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan

estratégico son las limitaciones del presupuesto. Según el entrevistado las principales ventajas de

contar con un plan estratégico son la claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de

operación, claridad de la identidad institucional, la identificación de áreas claves, objetivos claros

a alcanzar, las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos. El plan

estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, se considera que el mismo es


forma trimestral.

La eficiencia y eficacia se miden a través de porcentajes, observaciones, metas, objetivos

cumplidos. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de evaluaciones

escritas en base a formatos.

INSTITUTO PARA EL DESARROLLO HONDUREÑO (IDH)





análisis del entorno organizacional, al momento de planificar, analizando aspectos económicos,

dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de

los participantes o beneficiarios. Al momento de analizar la situación interna de la institución

considera de vital importancia el recurso humano y la capacidad financiera.

Cuenta con misión y visión institucional, políticas institucionales, normas y reglamentos,

cronograma de actividades, considera que en la institución el personal tiene un conocimiento

adecuado de los elementos anteriores, no utilizan herramienta de diagnostico. Considera que no

se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las principales

limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico es la resistencia al

cambio por parte del personal.

118


claridad en las metas a alcanzar y la definición de planes operativos.

El plan estratégico tiene una duración estimada de un año, se considera que el mismo es


forma trimestral.

La eficiencia y eficacia se miden mediante el análisis de los resultados obtenidos, según lo

planificado por cada oficina, no respondió en relación al proceso de monitoreo y evaluación

estratégica.

RED DE COMERCIALIZACION ALTERNATIVA (RED COMAL)

Dirección: Calle 21 de agosto, Barrio El Carmen, Siguatepeque, Comayagua.

Teléfono: 773-0096

Nombre del entrevistado: Donaldo Zúñiga Enamorado.

La institución tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan


análisis del entorno organizacional, es importante para el proceso de planificación, pues son una

asociación dinámica y deben reorientar su trabajo, por tal razón los cambios en el entorno de

alguna manera les afectan, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales,

ambientales, legales y económicos dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno

considera de vital importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o

beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento y los competidores. Este análisis

les permite tener mayor claridad y orientación para plantear estrategias y líneas de acción. Al

momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia la

cultura organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura organizacional, y la

capacidad financiera, analizar estos aspectos les permite mayor aprovechamiento de las

oportunidades que les presenta el entorno.



119


unidades, y la asignación de recursos en base a un plan definido, considera que en la institución el

personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, porque estos ítem, son

formulados en equipo, el personal conoce estos aspectos. Utilizan el análisis FODA, como

herramienta de diagnostico, así como el árbol de problemas y objetivos. Considera que se cuenta

y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, existen estrategias que se implementan y

se monitorean continuamente.


plan estratégico son las limitaciones del presupuesto, algunas actividades que programan no

cuentan con acceso a financiamiento, especialmente las que dependen de fondos externos o

cooperación. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son

la claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación, claridad de la identidad

institucional, identificación de áreas claves, objetivos claros de alcanzar, las líneas estratégicas de

acción, y la definición de planes operativos. El Plan Estratégico es una guía que permite hacer

mejor trabajo y lograr objetivos. El plan estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco

años, se considera que el mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal,

se elabora en conjunto y luego es socializado al personal, el plan estratégico se evalúa de forma

trimestral, semestral y anual. La eficiencia y eficacia se miden a través del cumplimiento de

metas, y mediante el conocimiento de impactos. El proceso de monitoreo y evaluación estratégica

se realiza a través de un equipo encargado de monitoreo, realizan giras por las organizaciones y

comunidades y se realizan encuentros de evaluación trimestral.

HABITAT PARA LA HUMANIDAD

Dirección: Segunda Planta Farmacia Milla, Siguatepeque, Comayagua.

Teléfono: 773-4975, 773-5229.

Nombre del entrevistado: Abrahán Espino.

La institución tiene más de diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan

Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo. Considera que el

análisis del entorno organizacional, es importante, se analiza la participación comunitaria se

120

consultó y analizó el entorno institucional publico y privado, analizando aspectos políticos,

tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos y aspectos de integración

centroamericana dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital

importancia el análisis de los proveedores, los clientes, los participantes o beneficiarios, así como

los socios o fuentes de financiamiento, y la participación de los gobiernos locales. Al momento

de analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia la cultura

organizacional, el recurso humano, el estilo de dirección, la estructura organizacional, y la





unidades, y la asignación de recursos se realiza en base a un plan definido, considera que en la

institución el personal tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, Utilizan el

análisis FODA, como herramienta de diagnostico. Considera que se cuenta y se aplican

estrategias corporativas de forma adecuada, Considera que las principales limitaciones y

dificultades al momento de implementar el plan estratégico son las limitaciones del presupuesto y

el apoyo de los gobiernos locales. Según el entrevistado las principales ventajas de contar con un

plan estratégico son la claridad en las metas a alcanzar, definición de políticas de operación,

claridad de la identidad institucional, la identificación de áreas claves, objetivos claros a alcanzar,

las líneas estratégicas de acción, y la definición de planes operativos.


mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, ya que este se realiza

conjuntamente con el personal voluntario de la organización, el plan estratégico se evalúa de

forma semestral. La eficiencia y eficacia así como el proceso de monitoreo y evaluación, se

miden por informes mensuales, indicadores de desempeño, reuniones semestrales de evaluación

nacional, reuniones semanales con el personal.

ALCANCE MUNDIAL.

Dirección: Barrio El Centro, Frente a biblioteca municipal, Siguatepeque, Comayagua.


121

Nombre del entrevistado: Diana de Castellanos.


Estratégico, esforzándose al máximo para la generación y aplicación del mismo, considera que en

el análisis del entorno organizacional, debe analizarse las variables económicas dentro del macro

entorno. Al momento de analizar la situación interna de la institución considera de vital

importancia la capacidad financiera. No Cuenta con misión, visión institucional, objetivos

institucionales, si con metas generales, además cuenta con normas y reglamentos.

Considera que en la institución el personal tiene un conocimiento adecuado de los

elementos anteriores, no utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnóstico. Considera

que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, definiendo las mismas

previo análisis organizacional. Considera que una de las principales limitaciones y dificultades al

momento de implementar el plan estratégico es la resistencia al cambio por el personal, según el

entrevistado una de las principales ventajas de contar con un plan estratégico es la claridad en las

metas a alcanzar. El plan estratégico tiene una duración estimada entre cinco y diez años, se

considera que el mismo es socializado y conocido adecuadamente por todo el personal, el plan

estratégico se evalúa de forma mensual. La eficiencia y eficacia se mide cuando hay

comunicación, cuando hay un buen espíritu de trabajo, y cuando se trabaja en equipo.

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE TIERRAS DE HONDURAS.

Dirección: Atrás del Colegio La Inmaculada, Comayagua, Comayagua.


Nombre del entrevistado: Gilberto Granados.

La institución tiene entre cinco y diez años de funcionar, actualmente cuenta con Plan


análisis del entorno organizacional, es primordial ya que proporciona los elementos con los

cuales se deben trabajar en la búsqueda de corregir las debilidades, amenazas: incrementar las

fortalezas y aprovechar las oportunidades, además la organización trabaja bajo un sistema de

gestión de la calidad, analizando aspectos políticos, tecnológicos, culturales, sociales, legales,

dentro del macro entorno, y dentro del micro entorno considera de vital importancia el análisis de

122

los participantes o beneficiarios, así como los socios o fuentes de financiamiento. Al momento de

analizar la situación interna de la institución considera de vital importancia el recurso humano y

la capacidad financiera. Cuenta con misión y visión institucional, objetivos institucionales, metas

generales, y valores institucionales, ejes transversales, procesos definidos, normas y reglamentos,

cronograma de actividades, estrategias departamentales o de unidades, y la asignación de

recursos se realiza en base a un plan definido. Considera que en la institución el personal no tiene

un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, ya que necesita mayor comprensión, ya

que el personal es altamente técnico además esta disgregado en múltiples actividades.

Hasta ahora están desarrollando las herramientas de combinación interna que le permitan

transmitir esos enunciados. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico.

Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, aunque estas se

están revisando continuamente, debido a eso puede ser que no se estén utilizando aplicadamente.


estratégico son las limitaciones del presupuesto y la resistencia al cambio del personal. Según el

entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad de la

identidad institucional, identificación de áreas claves, las líneas estratégicas de acción, y la



mismo no es socializado ni conocido adecuadamente por todo el personal, necesita buscar una

mayor difusión y explicación entre todos los niveles productivos de la organización, el plan

estratégico se evalúa de forma trimestral. La eficiencia y eficacia se miden por indicadores de

mejora continua mediante un Sistema de gestión de Calidad, Sistema de monitoreo y evaluación

basado en el tablero de comandos y mediante los indicadores del P.O.A. El proceso de monitoreo

y evaluación estratégica se realiza mediante la implementación de una herramienta “Balance

Scorcard o tablero de comandos.

CENTRO NACIONAL DE EDUCACION PARA EL TRABAJO.

Dirección: Barrio La Caridad, Comayagua, Comayagua.

Teléfono: 772-0915, 772-1597.

Nombre del entrevistado: José Edwin Moya.

123



que el análisis del entorno organizacional, ya que el propósito del plan es tratar de posicionar la

institución en una situación futura. Para lograrlo es necesario estudiar la competencia (otras

organizaciones) y el ambiente para valorar las oportunidades, analizando aspectos políticos,

tecnológicos, culturales, sociales, ambientales, legales y económicos dentro del macro entorno,

algunos como la tecnología nos determinan menos, pero también las consideramos.

Además analizamos el ambiente de la cooperación internacional, y dentro del micro

entorno considera de vital importancia el análisis de los participantes o beneficiarios, así como

los socios o fuentes de financiamiento y los competidores, evalúan a los socios directos y

estratégicos, los proveedores no son tan esenciales, porque lo que ofrecemos son servicios

educativos de capacitación y asesoria. Al momento de analizar la situación interna de la

institución considera de vital importancia la cultura organizacional, el recurso humano. Cuenta

con misión y visión institucional, objetivos institucionales, valores institucionales, políticas

institucionales, procesos definidos, estrategias departamentales o de unidades, la asignación de

los recursos se realiza en base un plan definido, considera que en la institución el personal no

tiene un conocimiento adecuado de los elementos anteriores, porque trabajan para que el personal

se ajuste al ambiente y se mantenga actualizado en función de los cambios del área de trabajo y

del contexto. Utilizan el análisis FODA, como herramienta de diagnostico y el mapeo de alcance.

Considera que se cuenta y se aplican estrategias corporativas de forma adecuada, se

diferencia de la competencia por el dominio de un área técnica y por hacer una gestión que se

preocupa por el servicio y satisfacción de los clientes (socios). Considera que las principales

limitaciones y dificultades al momento de implementar el plan estratégico son las limitaciones del

presupuesto y la poca claridad el proceso, además de no disponer de control sobre las variables

ambientales, ejemplo: cambios políticos, económicos, y las políticas de cooperación. Según el

entrevistado las principales ventajas de contar con un plan estratégico son la claridad de la

identidad institucional, la identificación de áreas claves, las líneas estratégicas de acción. El plan

estratégico tiene una duración estimada entre tres y cinco años, ya que es difícil proyectar por

mas años si el contexto cambia con rapidez, se considera que el mismo es socializado y conocido

124

adecuadamente por todo el personal, pero mas que el plan lo que se socializa son los valores

institucionales, las líneas estratégicas son mas del dominio de los mandos, el plan estratégico se

evalúa de forma semestral. La eficiencia y eficacia se miden porque se dispone de una unidad de

monitoreo y evaluación, se planifica e informa por trimestre y en forma anual, se opera por

proyectos a fin de determinar plazos, metas, recursos, y medir resultados. El proceso de

monitoreo y evaluación estratégica se realiza a través de reuniones periódicas del equipo

gerencial, se valora la tendencia, la unidad de monitoreo se responsabiliza de la medición de los

alcances, la reunión anual de personal evalúa el plan operativo en función del plan estratégico.

4.1.4 Análisis dinámico de información “Prueba de hipótesis”

De acuerdo a los resultados que proporciona la investigación, a través de la aplicación del

instrumento de recopilación de información y en base a los comentarios de las entrevistas

realizadas con las personas colaboradoras que brindaron su apoyo, se procede en este punto a

validar o rechazar las hipótesis de investigación planteadas para el desarrollo de este estudio.

Aceptación de la hipótesis nula.

En base a los resultados obtenidos fruto del análisis del instrumento de

recopilación de información, se acepta la hipótesis nula de nuestra

investigación, ya que según los análisis cuantitativos y cualitativos, un

adecuado proceso de planificación o dirección estratégica, permite a las


económica y social, adaptarse de forma adecuada a su entorno organizacional,

aprovechar al máximo su capital intelectual y convertirse en una organización

inteligente, lo que se refleja de manera positiva en sus niveles de eficiencia y

eficacia institucional.

Aceptación de la hipótesis alternativa H: 1

En lo referente a esta hipótesis de investigación alternativa (H1), se concluye que el nivel

de participación y empoderamiento de los involucrados en el proceso de dirección estratégica;

incrementa los niveles de eficiencia y eficacia de las instituciones que implementan programas y

proyectos con orientación económica y social, por lo tanto se comprueba la hipótesis.

125

Rechazo de la hipótesis alternativa H: 2

De igual forma en base a los resultados de la investigación se rechaza la hipótesis

alternativa (H2) que plantea que las instituciones que implementan programas y proyectos con

orientación económica y social, integran el nivel de planificación estratégica con el táctico y el

operativo, lo que beneficia su ejecución y por ende, la eficiencia y eficacia en el logro de sus

objetivos institucionales. Ya que de acuerdo a los resultados y análisis obtenidos en la

investigación, la integración de los distintos niveles de planificación es el componente más difícil

del proceso de planificación estratégica y las instituciones estudiadas no lo logran realizar.

La conclusión se basa en que “La formulación eficaz de la estrategia no garantiza por

completo la implantación exitosa de la estrategia”. Aunque son dependientes entre si, la

formulación y la implantación de las estrategias tienen características diferentes. En otras

palabras la implantación de la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que “el

trabajo real comienza después de formular las estrategias”. La implantación con éxito de la

estrategia requiere el apoyo, así como la disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes

motivados. En ocasiones, es aterrador pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de

sabotear las actividades de implantación de la estrategia en forma irreparable”.

La formulación de estrategias eficaces y eficientes no es suficiente porque los gerentes y

empleados deben estar motivados para implantar dichas estrategias. Entre los aspectos que se

consideran fundamentales para la implantación de la estrategia están la relación de la estructura

corporativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias,

el fomento de un ambiente corporativo que favorezca el cambio, el manejo de las relaciones

políticas, la creación de una cultura organizacional que apoye la estrategia, la adaptación de los

procesos de producción y operaciones, así como el manejo del factor humano, el establecimiento

de objetivos anuales, el diseño de políticas y la distribución de recursos son actividades

importantes de implantación de la estrategia comunes a todas las empresas.

Rechazo de la hipótesis alternativa H: 3

Finalmente rechazamos la hipótesis alternativa (H3), que plantea que el proceso de

planificación estratégica desarrollado por las instituciones dedicadas a la implementación de

programas y proyectos con orientación económica y social, de la zona central de Honduras,

satisface adecuadamente sus expectativas y necesidades, lo que le permite su adecuación a su

entorno organizacional y el logro de sus objetivos institucionales.

126

El rechazo de esta hipótesis se basa en que estas no cuentan con un modelo adecuado, y

no aplican un modelo integral de planificación estratégica que llene sus expectativas, lo que

existen son esfuerzos aislados de planificación, y si se quiere muy débiles.

Incluso en algunas instituciones analizadas se carece de esta herramienta, en otras se

confunde la planificación estratégica con la operativa, y en las que se puede decir tienen un

esfuerzo mas profundo y coordinado del proceso de planificación estratégica, se enfrentan serias

limitaciones y dificultades al momento de su implementación, por diversas razones, como se

refleja en el análisis del instrumento de recopilación, sobresaliendo lo difícil que resulta la

integración del planeamiento estratégico con el táctico y el operativo, lo que sin duda alguna

repercute en la obtención de los objetivos y metas institucionales.

4.1.5 Análisis a la luz del marco contextual de la investigación

La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestran que no existe un modelo de

planificación o dirección estratégica universalmente aplicable, a continuación se presentan unas

observaciones sobre las limitaciones y aciertos que presentan los modelos de planificación

estratégica utilizados como marco contextual de la presente investigación.

ESTUDIOS SOBRE EL TEMA A NIVEL MUNDIAL.

MODELO DE INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA.

¿Cómo alcanzar la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo

Observaciones generales del estudio.

A nivel mundial se percibe que los modelos de planificación estratégica creados presentan

como principal handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el

operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la

eficiencia y eficacia de las empresas donde se aplican.

La implementación de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los investigadores,

así como las variables que influyen en la efectividad de esta.

127

El marco contextual a nivel mundial utilizado para el desarrollo de la investigación muestra el

resultado de la investigación sobre la temática con tres elementos esenciales:

La valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto

estrategia; que incluye elementos como los relacionados con la interacción empresa-entorno,

definiciones del concepto que hacen referencia al logro de los objetivos organizacionales y las

definiciones que centran la atención en el termino competencia.

La evaluación de modelos diseñados por diferentes autores; la cual contiene el resultado

obtenido del estudio de 27 modelos de dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo

entre 1984 al 2001, dividiendo estos modelos en seis grupos.

El criterio de expertos; análisis en el cual se empleo el método Delphi a 23 expertos

internacionales, las preguntas realizadas a los expertos fueron:

1. ¿Considera usted que los modelos de planificación estratégica actuales garantizan la

integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos? Obteniendo los siguientes

resultados.

Cuadro No. 29.

¿Modelos de Planificación Estratégicos actuales, no garantizan la integración de los niveles estratégico, táctico

y operativo.

Criterio obtenido Cantidad de

expertos Votos totales

Votos negativos

Coeficiente de

concordancia

Los modelos de dirección estratégica

tradicionales no garantizan la

integración de los niveles estratégico,

táctico y operativo.

23 23 3 87 %

Cuadro 30.

Causas por las que los modelos de planeación estratégica actuales no garantizan la integración de los niveles

estratégico, táctico y operativo

Exceso de centralización en la toma de decisiones, Predominio de la atención de los dirigentes a la

gestión operativa, Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las

estrategias, Falta de integración conceptual, Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase

de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles

estratégico, táctico y operativo, Marcado pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación,

Insuficiente preparación de los dirigentes, Ausencia de la identificación de las variables que influyen en

la efectividad de la ejecución de la implantación, Escasas herramientas relacionadas con la implantación.

128

2. ¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la dirección

estratégica en una organización?

Cuadro 31.

Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos internacionales

Criterio obtenido Cantidad

de expertos Votos totales

Votos negativos

Coeficiente de

concordancia

Liderazgo del cambio estratégico 23 23 1 96 %

Adecuación de la estructura a la

estrategia definida 23 23 2 92 %

Adaptación de la cultura. 23 23 3 87 %

Formulación de políticas para lograr

alineación. 23 23 2 92 %

El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al 2001 en el

mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección estratégica consta de cuatro fases

principales: formulación, implantación, ejecución y control. Así mismo, se determinó que la fase

a la que se ha brindado mayor atención se le ha brindado es la formulación. La implantación, la

ejecución y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la

ejecución efectiva, y es la implantación la de mayor afectación.

Contenido del modelo de dirección estratégica.

El estudio de referencia “Modelo de Integración Estratégica” ¿Cómo alcanzar la integración del

nivel estratégico con el táctico y el operativo? Propone que el contenido del modelo de dirección

estratégica, este estructurado en cuatro grandes etapas:

Primera etapa: Análisis estratégico

En esta etapa se analizan los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo

cual permitirá saber como pueden influir los mismos en la organización. Para el desarrollo de esta

etapa deben realizarse los siguientes procedimientos:

Realizar el diagnóstico estratégico; que tiene como objetivo la definición de la posición

estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u

oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno.

129

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles, el diagnostico del microentorno o global, el del

microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. Teniendo como

indicadores la evaluación de los impactos externos y internos a través del desarrollo de matrices.

Una vez que se ha realizado el análisis de los impactos externos e internos, ya se posee

información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de la institución, en lo que se

denomina aprendizaje para mejorar el desempeño, utilizando una matriz para el aprendizaje

organizacional.

Segunda etapa: Los valores compartidos.

Para lograr la definición de los valores compartidos se utiliza una matriz de evaluación de los

valores compartidos, este instrumento posibilita la definición de los valores instrumentales para

lograr la alineación de los valores compartidos reales con los valores ideales de la organización.

Tercera etapa: Definición de los valores de la organización.

Hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la dimensión a alcanzar, la diferencia

que se pretende conseguir, en esta etapa se elabora la misión, la visión, los objetivos estratégicos,

la estrategias, la identificación de los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.

Cuarta etapa: Formulación y alineación de las estrategias.

Las estrategias se formulan en tres niveles organizacionales, Nivel estratégico, nivel intermedio y

nivel funcional u operativo, la alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y

correspondencia entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales. En esta etapa se

realiza la formulación del presupuesto estratégico, así como de las políticas institucionales.

Quinta etapa: Implantación de la estrategia.

La implementación de la estrategia involucra a todas las funciones y personas de la empresa y

constituye el principal esfuerzo de la gerencia para integral el plan estratégico con el táctico y el

operativo.

Sexta Etapa: Control Estratégico proactivo.

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a

alcanzar las metas y objetivos de la organización. Se deben tener en cuenta elementos como la

atención del control estratégico y los estándares de control estratégicos.

130

ESTUDIOS SOBRE EL TEMA A NIVEL LOCAL.

METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A ONGS.

Este planteamiento sostiene que el proceso que se debe desarrollar para realizar una

planificación estratégica de una institución consta de dos grandes grupos:

1. Diagnóstico de la situación actual de la institución.

2. Elaboración del plan estratégico.

Este modelo utiliza las etapas del desarrollo organizacional, como un proceso permanente en

la elaboración del Plan estratégico de la institución, a continuación se detalla de manera

sintetizada estas etapas:

Etapa 1: Diagnóstico de la situación actual de la institución.

Esta etapa tiene como finalidad ayudar a los directores a identificar y analizar las

tendencias de mayor impacto en el entorno de la institución, establecer una cultura organizacional

de evaluación para obtener mejores niveles de productividad.

El modelo propone el siguiente procedimiento para diagnosticar la situación actual.

Paso No. 1: Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas.

Paso No. 2: Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas.

Paso No. 3: Estructuración de una base de datos.

Paso No. 4: Análisis del entorno (Identificación de oportunidades y amenazas)

Paso No. 5: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades)

Etapa 2: Elaboración del Plan Estratégico.

La elaboración del plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe involucrar, comunicar

y responsabilizar a todos.

El modelo propone el siguiente procedimiento para elaborar el plan estratégico.

Paso No. 6: Diseño de la visión de futuro de la institución.

Paso No. 7: Formulación de la misión.

Paso No. 8: Generación de objetivos.

Paso No. 9: Formulación de estrategias.

131

A partir de este momento en el cual ya se ha realizado un análisis, si se quiere exhaustivo,

de los estudios utilizados en el marco de referencia contextual y basándonos en los principales

argumentos de estos, y en los hallazgos de la investigación recabados a través de la aplicación de

un instrumento de recopilación de información, a instituciones que implementan programas y

proyectos con orientación económica y social, según la experiencia y criterio técnico y

profesional, así como de las asesorias solicitadas, se esta preparado para proceder a la generación

del modelo integral de planificación estratégica orientado a instituciones que implementan

programas y proyectos con orientación económica y social, el cual se muestra en la siguiente

sección, mismo que constituye la razón misma del desarrollo de la presente investigación.

132

V. PROPUESTA DE MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA INSTITUCIONES QUE IMPLEMENTAN PROGRAMAS Y PROYECTOS CON

ORIENTACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL.

Antes de proceder a la generación del Modelo, es importante conocer y tener de manera clara

y permanente algunas ideas vitales al momento de generar, establecer e implementar un proceso

de dirección estratégica, tales como:

1. Las personas encargadas de dirigir el proceso de Direccion Estratégica en la institución

debe ser especialista en esta temática y con experiencia en la realización de estos

procesos, de preferencia ser un facilitar externo.

2. Desarrollar en los directivos y funcionarios principales de la institución, un pensamiento

estratégico o visión de futuro.

3. Capacitación y desarrollo del recurso humano.

4. Involucramiento, participación y compromiso de toda la organización en la formulación

del plan estratégico.

5. Realización de un taller practico para la formulación de aspectos principales del plan

estratégico.

6. Organización y funcionamiento de un comité de planificación.

7. Resumir la Planificación estratégica en una matriz.

8. Comunicación permanente.

9. Concienciación permanente.

10. Aprobación de la asamblea.

11. Monitoreo, evaluación y ajuste del Plan Estratégico.

De igual forma resulta de vital importancia conocer algunas ideas vitales relacionadas con la

dirección estratégica.

a. La institución que implementa planes estratégicos inicia un proceso de reflexión sobre su

estado futuro de mediano plazo, evaluando alternativas estratégicas que le permiten

cumplir su misión.

133

Dentro de las competencias que se desarrollan con la planificación estratégica, se debe

considerar.

La orientación al cliente

El pensamiento estratégico y el aprendizaje continuo

El liderazgo para el cambio

La capacidad del análisis crítico del entorno

La capacidad de diseñar mapas de relaciones

La adaptabilidad al cambio

La capacidad de diseño de estrategias institucionales

La capacidad de dirección bajo condiciones de incertidumbre

La capacidad de negociación

La capacidad de operacionalizar estados futuros

La orientación a resultados

La capacidad de asumir riesgos

La capacidad de evaluaciones

b. Toda organización nace para alcanzar un fin, y sus directorios deben definir y explicitar

ese sentido organizacional y así orientar a todos los integrantes por el camino que

consideran más adecuado para cumplirlo, pero no basta con saber que la institución tiene

una finalidad. Es preciso saber con absoluta certeza de qué se compone esa finalidad y

que todos los integrantes la conocen, la comparten y están dispuestos a trabajar para

alcanzarla. Cuando una organización realmente sabe de qué es capaz y cree firmemente en

lo que puede llegar a ser, entonces tiene un objetivo estratégico, y sus directorios pueden

orientar todas sus decisiones del día a día a alcanzar ese objetivo, y el equipo a aclarar sus

esfuerzos.

c. Si el plan estratégico no es realizado de la manera adecuada, no incorpora los elementos

necesarios, o si la organización no es capaz de llevarlo a cabo sólo se convertirá en un

documento que forma parte del archivo. La organización se compone de mucho más que

un proceso de planificación estratégico y son, por tanto, muchos otros los elementos

involucrados en su éxito.

134

ESTRUCTURA BÁSICA DEL MODELO.

Para fines didácticos y para una mejor comprensión, el modelo de planificación

estratégica que a continuación se detalla, se ha estructurado en cinco etapas, las cuales contienen

una serie de elementos que permiten que el modelo contemple e incorpore desde una perspectiva

integral los elementos generales que debe realizar una institución que implementa programas y

proyectos con orientación económica y social al momento de establecer, generar, implementar y

evaluar su planificación estratégica. El modelo se ha construido con la integración del análisis

realizado de los diferentes estudios contemplados como marco contextual, así como de los

resultados de la investigación de campo, que integrados con la experiencia y acompañamiento de

nuestro asesor y desde nuestra propia perspectiva, así como la revisión intensa de literatura

relacionada con la temática, han conllevado a la integración del modelo que se detalla a

continuación.

PRIMERA ETAPA.

PLANIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA.

Esta primera etapa consiste en formular de manera estratégica, la forma en que se concibe la

empresa, su razón de ser, su visión de fututo, en esta etapa se incluye la misión, la visión, el

análisis y diagnostico inicial que los “State Holders” (27) tienen y su perspectiva y enfoque

para la toma de decisiones, a continuación se detalla más a fondo esta etapa.

Paso 1: Formulación Estratégica.

La Formulación Estratégica es el proceso conducente a la fijación de la visión, misión y de los

elementos estratégicos de la organización, llevando a acabo una investigación con el objeto de

establecer un diagnostico organizacional y del entorno, realizando un análisis que compare

factores internos y externos fijando los objetivos, y a partir de ellos las estrategias. Dentro de las

características de la formulación estratégica, podemos mencionar.

Aprovechar de forma efectiva las fortalezas competitivas

Reforzando y venciendo sus debilidades

Aprovechando las oportunidades, Afrontando las amenazas externas

(27)El termino state holders se refiere a los dueños, directivos, accionistas, propietarios y personal estratégico de una

institución.

135

La formulación estratégica, incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y

debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias

alternativas, y la elección de estrategias especificas a seguir.

Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones

sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la

distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente

entrar en los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una

empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.

1.1 El mandato.

¿Quiénes forman la organización? ¿Quiénes deciden en la organización? ¿Quién se beneficia del

servicio de la organización? Los resultados de esta etapa son: más claridad acerca de sus

obligaciones y mas comprensión sobre su potencial aparte de los requerimientos formales, su acta

de constitución o personería jurídica. Los mandatos de una organización los podemos dividir en

formales e informales.

Los mandatos legales de la organización están especificados en la constitución,

los reglamentos y otros documentos formales de la organización. Los

mandatos informales de la organización están basados en sus obligaciones

para con la sociedad y a quienes entrega su servicio. La diferencia entre el

mandato y la misión de la organización es que el mandato es lo que la ley de la

organización y sus beneficiarios requiere que hagamos, mientras que la misión

es el que hacer de la organización, que contesta a la interrogante ¿cual es

nuestro negocio?, su razón de ser, es mas amplia e incluye los requerimientos

especificados en los mandatos pero también afirma lo que pretendemos hacer

fuera de lo requerido por los mandatos.

A continuación se presentan una serie de interrogantes encaminadas a facilitar

la identificación del mandato de una institución. (28)

136

(28) Adrián Fitzgerald, Guía de Orientación en Planificación estratégica para ONGs.

Instrumento para la identificación y definición del mandato de la organización.

1. ¿Quién ha dado un mandato a la organización?

2. ¿Qué pedía el mandato que la organización hiciera?

___________________________________________________________________________

3. ¿Qué es lo que los mandatos requieren que hagamos?

___________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles son los efectos que se pretenden que la organización tenga?

5. ¿Cómo se restringe nuestra “libertad de accionar”?

6. ¿En que áreas se nos permite trabajar fuera de los mandatos requeridos?

___________________________________________________________________________

1.2 Creación de la visión o lo que queremos lograr en el futuro.

En la actualidad muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda a la

pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, la elaboración de una declaración de la visión se considera

a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al

desarrollo de una declaración de la misión.

Las declaraciones de la misión y visión son “expresiones perdurables de los propósitos que

distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el

alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborda la

pregunta básica ¿cuál es nuestro negocio? La misión definida como una declaración describe los

valores y las prioridades de una empresa.

Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro. La

Visión es la máxima aspiración de una institución, contesta la pregunta ¿Qué queremos ser?

137

1. 3 Creación de la misión o propósito fundamental de la institución.

La misión de una organización se encuentra muy probablemente en sus inicios, cuando un grupo

de personas, los fundadores, deciden organizarla, lo hacen con un propósito específico y claro, y

esperan que el cumplimiento de éste objetivo solidifique su creación en el tiempo. Nada es tan

importante como la misión de una organización, como la manera en que se expresa para sus

propios integrantes, los grupos de presión, el público específico y la sociedad en general.

¿Cuál es nuestro propósito?

Declarar el propósito de la organización involucra decidir ¿Cuál es la función

que se cumple, cuál será y cuál deberá ser? Para definir un propósito de la

organización, éste se debe considerar desde tres dimensiones: Lenguaje de

usuarios, considerando claramente cuál es el sector específico hacia el cuál se

dirige, sus características, exigencias y necesidades de servicio. Las

necesidades de esos usuarios, ¿Qué se pretende satisfacer? Las destrezas y

habilidades distintivas de la organización para satisfacer esa necesidad en ese

grupo de clientes. La Misión, es una explicación duradera del propósito de la

organización, que determina la diferencia entre empresas del mismo giro,

convirtiéndolo en un credo organizacional.

Razones para establecer una Misión

Garantizar el propósito unánime de la organización

Sentar base para asignar recursos organizacionales

Generar un clima organizacional

Servir de punto focal

Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos a objetivos

Opciones de Misión

Orientada a los clientes

Orientada a productos y servicios

138

Orientada a la tecnología

Interés por la rentabilidad

Filosofía y concepto de si misma

Interés por la imagen publica

Logros de la Misión

Definir una actividad organizacional

Resolver opiniones divergentes

Declaración de una política social

La declaración de misión debe reflejar los intereses y valores de la organización de manera tal

que todos los grupos tengan alguna respuesta y una idea clara de lo que la organización busca y

con que criterio buscará satisfacer las necesidades de sus usuarios. Dicho de otra forma la

declaración de misión debe definir cómo y quien es la organización.

Cuadro 32.

Matriz para la elaboración de la misión institucional (29)

ASPECTOS CONSIDERADOS

RESPUESTAS

¿Quiénes son nuestros clientes ó usuarios?

En términos genéricos.

¿Cuáles son los servicios prestados en términos de

necesidades a satisfacer y líneas de trabajo?

¿Cuál es la cobertura geográfica?

¿Cuáles son los elementos distintivos?

¿Cuáles son los principios, valores, definiciones éticas y

de responsabilidades sociales para con nuestros usuarios

y otros grupos de índice?

Importancia de las declaraciones de la visión y misión.

El grado de participación de los gerentes y empleados en la elaboración de las declaraciones de la

visión y la misión marca la diferencia en el éxito de la empresa; las empresas deben elaborar con

esmero una declaración de visión y misión para:

1. Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.

2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.

3. Establecer un carácter general o ambiente corporativo.

139

4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y la

dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se identifican con ellos de

participar aun más en as actividades de la empresa.


5. Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignación de

tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.

6. Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los

parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar. ¿Cuál es la

contribución única que debemos hacer en el futuro?

7. ¿Cuál es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la

institución?

8. ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de desarrollo para nuestra organización?

Preguntas de Orientación para la elaboración de la Visón y Misión.

¿Qué somos y en qué nos queremos convertir?

¿Cuál es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser?

¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas especiales?

¿A qué se dedican nuestros competidores?

¿En qué forma reaccionarán nuestros competidores a nuestra estrategia?

¿Qué tan vulnerables somos ante la estrategia de nuestros competidores?

¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a nuestra estrategia?

1.4 Definición de Principios Institucionales.

Los principios institucionales son declaraciones amplias que guían y norman el accionar de los

empleados dentro de una organización, estos tienen que ser socializados con todo el personal para

su estricto y debido cumplimiento, podemos mencionar algunos principios como:

La Unidad y la paz

La hermandad y armonía.

El respeto a la vida.

La solidaridad y subsidiariedad

140

La igualdad y la libertad.

La lealtad y la justicia

La transparencia.

Entre otros que sin duda su cumplimiento contribuye a la imagen de la institución.

1.5 Definición de valores institucionales.

Al igual que los principios constituyen guías que conducen el funcionamiento de los empleados

de la institución, pero son más específicos, tales como la responsabilidad, la honestidad, la

honradez, la puntualidad, la participación democrática, la ayuda mutua, el trabajo en equipo, el

respeto mutuo, y sin duda contribuyen en la creación y fortalecimiento de una cultura

organizacional adecuada.

1.6 Definición de ejes transversales.

Como su nombre lo indica los ejes transversales son líneas de acción que marcan de manera

radical y totalizadora el que hacer de una institución, ya que van incluidos y aplicados en todas y

cada una de las acciones, programas y proyectos de la institución. Por ejemplo: La democracia, la

equidad de género, la familia, la opción por los más necesitados, etc.

1.7 Creación de los objetivos generales de la institución.

Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa

intenta lograr para cumplir con su misión básica, largo plazo, significa más de un año en la

mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa

debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la dirección, crean sinergia, revelan

prioridades, enfocan la coordinación y provocan una base para llevar a cabo con eficiencia las

actividades de planificación, organización, motivación y control.

Objetivos anuales: Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben

lograr para cumplir los objetivos a largo plazo, al igual que los objetivos a largo plazo los

objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y

prioritarios. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica,

mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de la

estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos.

El mandato, la visión, la misión, los principios, valores, ejes transversales y los objetivos

institucionales, son los elementos que le presentamos a los grupos de interés de nuestra

institución, son fundamentalmente la forma como queremos que se nos identifique en el sector

industrial en el que se desempeñas nuestra institución.

141

1.8 Identificación y definición de los grupos de interés de la institución y para la afirmación

de la visión y misión de la institución.

A continuación se detalla dos instrumentos para la identificación de los grupos de interés

y para la afirmación de la misión de la institución (30).

Cuadro No.33.

Instrumento para la Visualización y análisis de los Grupos de interés

Grupo de

interés

Criterio aplicado por el grupo

de interés para evaluar nuestro

Rendimiento.

Juicio propio sobre nuestro rendimiento

aplicando el criterio del grupo de interés.

Instrumento para la identificación de los grupos de interés.

1. ¿Produzca un mapa de los grupos de interés de la institución?

2. ¿Elabore el análisis de los grupos de interés en la organización usando la matriz del cuadro

No.33?

3. ¿Quién es el grupo interesado?

4. ¿Cuál es el criterio aplicado por el grupo interesado para evaluar el rendimiento de la

institución?

5. ¿Cuál es su juicio sobre su rendimiento aplicando el criterio del grupo de interés?

6. ¿Quiénes somos?

7. ¿Cuáles son las necesidades básicas que debemos satisfacer?

8. ¿Cuáles son los problemas básicos que debemos superar?

9. ¿Qué queremos hacer para reconocer y responder a estas necesidades y problemas?

10. ¿Qué tenemos que hacer para responder a nuestros grupos claves de interés?

11. ¿Cuáles son nuestros valores centrales?

12. ¿Qué hace a la organización distinta y única?

13. ¿Cómo respondemos a las necesidades de los beneficiarios?

14. ¿Cuál es nuestra razón de ser?

142


Figura No.3

Mapa de los grupos de interés de una institución que implementan

programas con orientación económica y social.

La Figura No. 3, es una representación grafica de los diversos grupos de interés que tienen

influencia de una institución que implementa programas con orientación económica y social. La

misma hace notar la importancia y relevancia de realizar acciones que permitan diagnosticar el

CIUDADANOS

GOBIERNO

GRUPOS INTERESADOS

Y ORGANIZADOS

INSTITUCION

PARTIDOS

DONANTES

CLIENTES

DIRECCIÓN

ONG’s

MEDIOS DE

COMUNICACIONES

PERSONAL

143

nivel de relación de la institución con los diversos actores, y tomar las acciones pertinentes para

el mejoramiento del posicionamiento de la imagen y de la gestión institucional.

EJEMPLO DE LOS COMPONENTES DE LA FORMULACION ESTRATEGICA

IMPLEMENTADOS POR PASTORAL SOCIAL CARITAS

DE LA DIÓCESIS DE COMAYAGUA.

MANDATO O IDENTIDAD

La Pastoral Social Caritas de Honduras es un departamento de la Conferencia Episcopal para

fomentar la vivencia de la caridad según los criterios del evangelio y los principios emanados de

la enseñanza social de la iglesia.

VISIÓN

Comunidades y grupos organizados viviendo en fraternidad, solidaridad, justicia y con alto

sentido crítico, donde los poderes públicos son representativos, transparentes y participativos

donde cada hombre y mujer vive su dignidad de hijo e hija de Dios y tiene satisfecha sus

necesidades básicas y usa sosteniblemente los recursos de la creación para el bien común.

MISIÓN

Acompañar a hombres y mujeres a través de procesos de desarrollo integral sostenibles para

pasar de condiciones menos humanas a más humanas, fundamentado en la realidad, la Doctrina

Social de la Iglesia y el Evangelio.

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Defensa y promoción de la dignidad de la persona humana

Fomento y difusión de la cultura de la solidaridad

Practica de la subsidiaridad

Orientación de toda actividad hacia el bien común

Promoción del destino universal de los bienes

144

Opción preferencial por los pobres en nuestro trabajo

Fomento del dialogo y de la cultura del consenso

Promoción y defensa del medio ambiente, desde la espiritualidad de la creación

Fortalecer relaciones fraternas y solidarias

VALORES INSTITUCIONALES

Preeminencia de las personas por encima de todo.

Transparencia en toda la administración

Comunión y Participación

Vivencia de la caridad como experiencia de amor a Jesús y a los seres humanos que

provoque la solidaridad con todos

Lucha por la justicia y la equidad

EJES TRANSVERSALES

Identidad Indígena

Género

Ambiente

Participación Ciudadana

OBJETIVO GENERAL

145

Fortalecer procesos de desarrollo integral sostenible mediante el acompañamiento a grupos y

organizaciones de la sociedad civil e instituciones gubernamentales de La Paz y Comayagua para

un efectivo combate a la pobreza y fortalecimiento democrático.

ESTRATEGIA MACRO

Acompañar y fortalecer organizaciones participativas y solidarias, para suscitar procesos de

desarrollo y encarnados en sus culturas autóctonas, y propias.

ACTUALES LINEAS DE TRABAJO

Combate a la Pobreza

Fortalecimiento a la Democracia

Acciones de carácter humanitario

SEGUNDA ETAPA.

DIAGNOSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA E INTERNA DE LA

INSTITUCIÓN.

Esta etapa consiste en realizar un análisis exhaustivo del macro y micro entorno de la

empresa o institución, así como de su situación interna, y poder en base a este, determinar la

posición competitiva que posee la institución, lo que se conoce como análisis estratégico, de

igual forma comprende el diagnóstico, en el cual se realizan combinaciones de los elementos

positivos y negativos que puede afrontar la institución.

Mediante el análisis del entorno se conoce cuales son las amenazas y oportunidades que

se tienen como institución y poder determinar si el momento es el adecuado para la realización de

nuestra estrategia, así como para evitar sorpresas.

146

Diagnóstico Externo

Su objetivo es identificar y conocer el ambiente complejo que presenta el entorno de las

organizaciones. Para realizar un diagnóstico externo e identificar las oportunidades, se deben

analizar tres ambientes que se interconectan entre cada uno de ellos se descubrirán una serie de

variables, que pueden ser relevantes para el giro de la institución y que se someterá a un análisis.

1. El contexto general o macro entorno asociado a la institución como el político, legal,

social, tecnológico entre otros.

2. El ambiente inmediato o de la industria donde opera la organización que esta dado por la

capacidad de negociación de clientes, proveedores, las amenazas de competidores

potenciales o sustitutos, así como por la rivalidad entre organizaciones que participan en

la misma industria.

3. El micro-ambiente institucional.

En esta etapa hay que estar preparados para debatir sobre ¿Qué haría?, ¿Por qué lo haría?,

¿Cuándo lo haría? Y ¿Cómo lo haría?, así como tener listas las respuestas para las siguientes

preguntas.

¿Cuáles son las amenazas y oportunidades externas más importantes para la empresa?

¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la empresa?

¿Cómo describiría la condición financiera de la empresa?

¿Cuáles son las estrategias y objetivos existentes en la empresa?

¿Quiénes son los competidores de la empresa y cuales son sus estrategias?

¿Qué objetivos y estrategias recomienda para esta empresa? Explique su razonamiento.

¿Cómo se comparan sus recomendaciones con los planes de la empresa?

¿Cómo podría la empresa implantar mejor sus recomendaciones?

¿Qué problemas de implantación visualiza? ¿Cómo podría la empresa evitar o resolver

dichos problemas?

Para la realización de esta segunda etapa es recomendable aplicar la “Metodología del ver,

juzgar, actuar y evaluar a través de los enfoques, sincrónico, diacrónico y prospectivo” (31). Esta

etapa comprende dos grandes momentos o pasos, mismos que se explican a continuación.

Paso 2: El análisis estratégico.

147

Es una herramienta que permite después del conocimiento de la realidad que enfrenta la

institución, analizar con la mayor objetividad los principales elementos que afectan su accionar y

tener claridad en el impacto positivo o negativo que tengan los diversos factores y a su vez

potenciar y aprovechar los elementos positivos y reducir o eliminar aquellos aspectos que pueden

influir de manera negativa en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Dos puntos de vital importancia al realizar el análisis estratégico son:

a. El análisis de la situación actual de la institución programa o proyecto.

b. La tendencia de la institución si se continúa de la forma actual.

A la hora de realizar el análisis, es siempre interesante iniciarlo de lo

mas general a lo mas concreto de esta forma nos permite asegurar que se

contemplan todos los factores que influyen directa o indirectamente en la

organización.

(31) Metodología Utilizada por la iglesia católica para realizar procesos y enfoques de análisis.

La empresa se desenvuelve en un marco de actuación determinado por

factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por ello

es esencial su estudio y análisis. Estos factores son evolutivos, por lo tanto, el

análisis tiene que realizarse con una cierta periodicidad.

El análisis estratégico profundiza en el análisis del entorno de la

institución, se puede definir el entorno como aquellos factores externos a la

organización que son susceptibles de incidir directa o indirectamente, en las

tendencias a corto y largo plazo de la empresa.

Clasificación del entorno.

Para ver y asimilar mejor el análisis del entorno, ayudara una rápida

clasificación por dos conceptos: influencia y proximidad.

148

Influencia: Se entiende por influencia aquellos factores que inciden o pueden

incidir, de forma mas o menos directa, en el comportamiento de la

organización.

Proximidad: Se entiende por proximidad aquellos factores que, influyendo en la

organización, se encuentran mas cerca o lejos de las razones de dirección.

Cuadro 34.

Bases para la Clasificación del entorno.

Influencia-Proximidad Cercano Lejano

Directa Sector Actividad

Indirecta Mercado Internacional

Las ventajas que aporta el análisis del entorno se puede resumir en:

1. Ampliar el nivel y la visión del análisis.

2. Facilita la comprensión de las relaciones que influyen en el mismo.

3. Se anticipan posibles situaciones futuras a corto, mediano y largo plazo.

4. Evaluar y medir el grado de interés que puede tener para la institución a

corto y mediano plazo.

Veamos de una forma sintetizada en que consiste cada elemento contemplado

en la matriz anterior.

Sector: El análisis del sector, consiste en el análisis de las fuerzas que

condicionan la atractividad del sector, siguiendo el esquema de Michael

Porter.

149

Actividad: El análisis de actividad es el estudio del análisis de las variables que

influyen en el comportamiento de la actividad.

Mercado: El análisis de mercado es el estudio de los factores y relaciones que

condicionan el comportamiento del mercado en el que operamos.

Internacional: El análisis internacional consiste en el análisis de los factores,

que de forma causal, pueden tener influencia en el comportamiento de nuestro

sector o mercado, por relación, con nuestra organización.

El análisis del entorno comprende tres perspectivas: la concepción y análisis

del macroentorno y del micro entorno, así como el análisis interno de la

institución, o concepción de la empresa, veamos detalladamente cada uno de

estos elementos.

Es conveniente hacer un análisis de los cambios en el ambiente externo usando las categorías de

tendencias, fuerzas y clientes

Cuadro 35.

Categorías para analizar el ambiente externo. (32)

Tendencias Fuerzas Clientes

1. Políticas

2. Legales

3. Socioeconómica

4. Tecnológicas

1. Competitivas

2. Comparativas

1. Individuo / familias

2. Proyectos

3. Donantes

4. Otras Organizaciones

(32) Metodología Utilizada por la iglesia católica para realizar procesos y enfoques de análisis.

2.1. Análisis del macroentorno.

150

La única constante que existe en el entorno es el cambio. Desde nuevas

normativas, nuevos niveles de formación e información por parte de los

consumidores, diferentes ciclos económicos, etc. Por lo que es necesario para el

directivo y empresario actual conocerlos de forma permanente, esos factores

los podemos agrupar en varias dimensiones como se muestra a continuación.

2.1.a Dimensión sociocultural.

Compuesta por las Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Los cambios

sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los

productos, servicios, mercados y clientes.

Las oportunidades y amenazas que surgen de cambios en las variables sociales, culturales,

demográficas y ambientales impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y

no lucrativas de todas las industrias. En resumen comprende el análisis de los siguientes factores:

a. Factores sociales.

b. Factores demográficos.

c. Factores geográficos.

d. Factores culturales.

e. Legislación.

F. Ambiente.

Dentro de las tendencias sociales, culturales y demográficas se tienen factores como: niveles de

educación de la población, exigencias éticas de la sociedad, diversidad y grupos emergentes, las

migraciones.

2.1. b Dimensión económica.

Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas

estrategias, cuando las tasas de interés aumentan, los fondos requeridos para la expansión de

capital se vuelven más costosos o no están disponibles.

Además, cuando las tasas de interés aumentan, el ingreso disponible disminuye y la demanda de

productos que no son de primera necesidad se reduce, comprende el análisis de:

151

a. Políticas económicas, monetarias y de impuestos.

b. Bloques económicos regionales.

c. Exportaciones, Niveles de inversión extranjera

d. Patrones de consumo.

e. Tasas de inflación.

f. Financiamiento estatal y privado, planes de crédito en las instituciones financieras

g. Mercado de trabajo, tasa de desempleo

h. Disponibilidad y uso de recursos financieros.

i. Tasa de crecimiento de la economía.

j. Crecimiento sectoriales, prioridades gubernamentales para el sector

k. Efectos del ciclo económico

l. Estructura del tipo de cambio monetario

m. Posicionamiento de nuevas formas de pago

n. Mecanismos de incentivos gubernamentales para las MIPYME

2.1. c Dimensión político-jurídica.

Conocida como las fuerzas políticas gubernamentales y legales: los gobiernos estatales, locales y

extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de

las empresas; por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales representan

oportunidades o amenazas claves para las empresas tanto grandes como pequeñas, comprende el

análisis de aspectos como:

a. Tendencias político ideológicas.

b. Centralización y descentralización del gobierno.

c. Cambios políticos.

d. Situación político y jurídica, planes de desarrollo, cambios de gobierno.

2.1. d Dimensión tecnológica.

Esta dimensión comprende el análisis de elementos como: fuerzas que impulsan el desarrollo,

paradigmas tecnológicos, facilidades y limitaciones para el desarrollo tecnológico nacional

Se conocen como las fuerzas tecnológicas, esta dimensión parte de que los cambios y

descubrimientos tecnológicos y revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas. Las

152

fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en

cuenta al formular las estrategias.

La tecnología, tiende a estar cada día mas cerca y al servicio de las personas y el procedimiento

podríamos resumirlo en el siguiente proceso:

La tecnología al servicio del conocimiento.

El conocimiento al servicio de la empresa.

La empresa al servicio de la sociedad.

La sociedad al servicio de las personas.

La tecnología puede ofrecer a las instituciones que implementan programas y proyectos con

orientación económica y social, los siguientes beneficios:

Ampliación de la capacidad humana

Automatización de procesos físicos

Desarrollo de las comunicaciones, nuevas metodologías de transferencia de conocimiento.

Accesos a los servicios, rapidez y calidad de la información

Rompimiento de las barreras geográficas

A continuación se presentan una serie de instrumentos (matrices) para analizar de forma mas

sistemática el macro entorno de las organizaciones, estas matrices están en sintonía con el cuadro

No.34, que se refiere a las categorías para analizar el ambiente externo, en cuanto a la definición

de oportunidades y amenazas. Finalmente se propone desarrollar una actividad que contienen

varias matrices para sintetizar el análisis del macro entorno y tener una visión más panorámica de

la situación de la institución, esta actividad permitirá identificar el escenario más probable de las

variables que intervienen en el macro entorno.

Cuadro No. 36.

Categorías para analizar el ambiente externo.

TENDENCIAS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

¿Cuáles son las

tendencias en el

ambiente externo

que son importantes

para su organización?

¿Cuáles son los

efectos anticipados

de éstas

tendencias para

su organización?

¿Cuáles son las

oportunidades que

resultarían de las

tendencias de su

organización?

¿Cuáles son las

amenazas que

resultaron de las

tendencias de

su organización?

Por cada oportunidad o

amenaza, haga una

evaluación en términos de

alta , media o baja

importancia y justifíquela.

153

Cuadro No. 37.


CLIENTES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

¿Cuáles son los

clientes que son

importantes para su

organización?

¿Cuáles son las

necesidades de sus

clientes?

¿Cuáles son las

oportunidades

que resultarían

de éstas necesidades?

¿Cuáles son las

amenazas que

resultarían de éstas

necesidades?


amenaza, haga una


alta, media o baja

importancia y justifíquelo.

Cuadro No. 38.


FUERZAS: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

¿Cuáles son las

fuerzas competitivas

que son importantes

para su organización?

¿Cuáles son las

amenazas que

resultarían de las

fuerzas competitivas

de su organización?

¿Cuáles son las fuerzas

cooperativas que son

importantes para su

organización?

¿Cuáles son las

oportunidades

que resultarían de

las fuerzas

cooperativas de

su organización?


amenaza , haga una


alta, media o baja

importancia y justifíquelo.

ACTIVIDAD PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Instrucciones.

Identifique el escenario más probable para los próximos tres años. Para cada uno de los factores

seleccionado las cuatro variables que impactaran de manera relevantes en su institución.

154

Describa el comportamiento más probable, identificando el impacto en la institución en términos

de oportunidades y amenazas.

Cuadro No. 39.

Escenario más probable para los próximos tres años

Factor Económico

ESCENARIO MÁS PROBABLE Oportunidad Amenaza

Cuadro No. 40.


Factor Tecnológico


Cuadro No. 41.


Factor Social-Cultural-Demográfico


Cuadro No. 42.


Factor Político-Legal


Cuadro No. 43.

Síntesis de las principales oportunidades y amenazas del macro entorno.

PRINCIPALES OPORTUNIDADES PRINCIPALES AMENAZAS

2.2 Análisis del microentorno.

Objetivo del análisis del micro entorno o sector.

155

Mediante el análisis del sector tendremos un conocimiento más exacto de

cuales son los protagonistas del mismo, proveedores, clientes o consumidores,

competidores directos, competidores potenciales, y la facilidad de alternativas

existentes en el mercado.

Ello permitirá no tan solo evaluar el grado de interés que el sector pueda tener

para la institución en la actualidad, sino también la posible evaluación a medio

plazo.

El análisis del microentorno o sector comprende entre otros, elementos como:

2.2. a Competidores (Intensidad de la rivalidad)

Competitividad propia de empresas del mismo sector.

El objetivo del análisis de la competitividad es estudiar el grado de interés que

puede tener para nosotros el sector, mediante el análisis de los factores que lo

determinan. Así, será más interesante un sector donde haya menos

competidores que otros donde existan muchos, o un sector donde nuestro

producto tenga una alta importancia para nuestro cliente, que otro en donde

sea marginal.

2.2. b Proveedores (Poder de negociación)

La fuerza de los proveedores.

El objetivo del análisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar

hacia que lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una

mayor parte del beneficio. Por ejemplo, si el numero de proveedores es

elevado, tendremos mayor fuerza de negociación, lo mismo pasa si nuestra

sector es considerado estratégico por nuestros proveedores.

2.2. c Nuevos ingresos (Amenaza de nuevos ingresos)

156

Los frenos a la entrada y obstáculos a la salida.

El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la

entrada de nuevos competidores en el sector, así por ejemplo, cuanto menor

sea el punto muerto necesario, o mas débil la respuesta de las empresas del

sector, mas facilidad hay para competir en el mismo.

El objetivo de los obstáculos de salida es analizar que empresas tienen más

posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector y cuales de

permanecer. Además, ayuda a establecer el grado de atractividad del sector.

2.2.d Sustitutos (amenaza de sustitutos)

Fácil acceso a productos sustitutivos.

El objetivo del análisis de las fuerzas de los sustitutos es predeterminar la

facilidad que tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios

sustitutos, y que, por lo tanto, determinar el valor que perciben del mismo, por

ejemplo, si le es difícil encontrar productos sustitutivos su predisposición a

comprar o negociar con nosotros será mayor, si al cambiarnos por otro

proveedor le supone un alto precio, será un freno a la hora de decidir el

cambio.

2.2.e Clientes.

La fuerza de los clientes.

El objetivo del análisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quien

pueda tirar mas de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo

cual evidentemente redundara en un mayor o menor atractivo del sector. Así,

por ejemplo, si existe un número de clientes elevados, nuestra fuerza será

mayor y viceversa.

157

Además el análisis del microentorno debe contemplar, en la medida de lo posible el análisis de

variables como:

Compradores (Poder de negociación)

Gobierno (Políticas)

Grupos de interés especial (State Holders)

Medios de comunicación

Sindicatos.

Instituciones financieras.

La siguiente figura muestra el efecto de las fuerzas externas en la institución.

Figura No. 4.

Efectos de las fuerzas externas en la institución.

El análisis de las fuerzas externas de la institución debe posibilitar respuestas

a interrogantes como:¿Cuáles son las fortalezas de los competidores

principales?, ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales?,

¿Cuáles son los objetivos y estrategias de los competidores principales?,

¿Cómo responderían los competidores principales a las tendencias

económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,

Fuerzas económicas.

Fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas,

gubernamentales y legales.

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas.

Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas.

Sindicatos

Gobiernos.

Asociaciones comerciales.

Grupos de interés especiales.

Productos

Servicios

Mercados

Medio ambiente natural.

Oportunidades y amenazas

de una empresa.

158

gubernamentales, legales, tecnológicas, y competitivas actuales que afectan

nuestra industria?, ¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a

las alternativas estratégicas de nuestra empresa? ¿Qué tan vulnerables son

nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores

principales?, ¿Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en

relación con los competidores principales?, ¿En que medida ingresan nuevas

empresas y salen viejas empresas de esta industria?, ¿Qué factores claves han

contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria?

¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?

A continuación se propone desarrollar una actividad que consiste en el

análisis de los diferentes aspectos del microentorno, que influyen en una

institución; para ello se presentan una serie de matrices con el propósito de

plasmar en ellas los elementos mas importantes del micro entorno de la

institución.

ACTIVIDAD PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Instrucciones.

Identifique las características que producirán impacto en su institución,

identificando si estas se constituyen en una oportunidad, amenaza o impacto

neutro.

¿A que industria pertenece su institución, programa o proyecto?

____________________________________________________________________________

Cuadro No. 44.

Características del microentorno que producirán impacto en la institución.

Amenaza de nuevos competidores.

159

Amenaza de nuevos competidores Oportunidad Neutro Amenaza

Barreras de entrada

Hay economías de escala

Diferenciación de productos o

servicios

Requerimientos de capital

Costo de cambio de proveedor

Acceso a canales de distribución

Ventaja en costos

Calidad del servicio

Reacción esperada

Tasa de crecimiento del sector

Recursos de la institución

Barrera de salida

Historia

RESUMEN

ANÁLISIS

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Cuadro No. 45.


Capacidad negociadora de los proveedores.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS PROVEEDORES O N A

Numero de proveedores importantes

Costo de cambio de proveedor para la institución

Capacidad del sector industriadle integrarse hacia atrás

Presencia de sustitutos

Capacidad de los proveedores de integrarse hacia adelante

Proveedores potenciales

Opciones de autosostenibilidad

160

RESUMEN

ANÁLISIS

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Cuadro No. 46.


Poder de negociación de los clientes.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES O N A

Poder de los compradores para ejercer presión

Grupos de interés

Beneficiarios o clientes

Empoderamiento de los participantes

Participantes o clientes potenciales

Nivel de aceptación de las propuestas

RESUMEN

ANÁLISIS

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Cuadro No. 47.


Amenaza de sustitutos

AMENAZA DE SUSTITUTOS O N A

Tecnologías diferentes

Nuevas instituciones en la zona

Programas y proyectos estatales

Programas y proyectos internacionales

161

RESUMEN

ANÁLISIS

______________________________________________________________________________

Cuadro No. 48.


Rivalidad entre los Competidores actuales

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES O N A

Cobertura

Diversificación de servicios

RESUMEN

ANÁLISIS

______________________________________________________________________________

Cuadro No. 49.


Síntesis del análisis

SÍNTESIS DEL ANÁLISIS O N A

Rivalidad entre los competidores actuales

Amenaza de sustitutos

Poder de negociación de los clientes

Capacidad negociadora de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores

RESUMEN

ANÁLISIS

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Cuadro No. 50.

Análisis del microentorno, Grupo Estratégico.

La institución pertenece al grupo estratégico en que participan varias organizaciones y que se

constituyen en sus competidores directos.

PRINCIPALES

COMPETIDORES NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN

ESTRATEGIAS QUE

COMPARTE

Organización No. 1

Organización No. 2

162

Organización No. 3

Cuadro No. 51.

Matriz de Benchmarking comparativo.

Realice un Benchmarking (Estudio de las practicas procesos y resultados del grupo estratégico)

calificando de 1 (débil) a 5 (fuerte), en comparación con su institución, incorpore otras que el

equipo directivo considere pertinentes.

GRUPO ESTRATÉGICO ORG. No. 1 ORG. No. 2 ORG. NO. 3 ORG. No. 4

Participación de mercado

Costos


Canales de distribución

Imagen de marca

Obtención de financiamiento

Ámbito de éxito indiscutido del competidor

Cuadro No. 52.

Análisis de las estrategias de la competencia.

A partir de este análisis proyecte las estrategias futuras de su grupo

estratégico, califíquelas de: Amenazantes (A) o no amenazantes (NA).

PRINCIPALES COMPETIDORES ESTRATEGIAS FUTURAS A NA

Organización No. 1

Organización No. 2

Organización No. 3

La recopilación de la información de las instituciones que constituyen la competencia deberá ser

obtenida con mucho tacto y astucia, de forma pertinente, oportuna y muy discreta y propiciando

un ambiente de lealtad y honestidad laboral.

2.3. Concepción de la empresa.

Análisis interno de la empresa.

Una vez que hemos estudiado el análisis externo ya se puede determinar que factores

representan amenazas y que factores representan oportunidades. Ahora, mediante el análisis

interno, nuestro objetivo será analizar nuestras fortalezas y debilidades. Todas las empresas

163

poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocio. Ninguna empresa es igual de

fuerte o débil en todas las áreas.

El análisis interno esta orientado a evaluar las capacidades internas para:

Cumplir la visión declarada

Buscar los elementos diferenciadores con respecto a la competencia

Agregar valor a los servicios prestados a los clientes

Para identificar las fortalezas que contribuyan a minimizar o protegerse de las amenazas del

entorno y para aprovechar las oportunidades del entorno.

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan

capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las

capacidades distintivas. En el análisis interno debemos considerar elementos económicos,

financieros, cartera de productos, cartera de clientes, líneas de negocio, competidores, entre otros.

Con el análisis interno podemos responder a preguntas como:

¿Qué factores debemos potenciar y cuales corregir?

¿Disponemos o podemos disponer de la capacidad técnica para la implementación del plan

estratégico?

¿Disponemos o podemos disponer de la inversión necesaria que nos garantice el buen fin del

Plan estratégico?

¿Disponemos de la experiencia necesaria para su implementación?

¿Se conoce de forma concreta lo que se desea?

¿Se han definido bien las necesidades y los plazos de ejecución y de seguimiento?

¿Los responsables disponen de la preparación e implicación necesaria para desarrollar con

éxito el Plan estratégico?

Para la realización del análisis interno es pertinente auxiliarse de un método que contempla

dos actividades, las que se analizan detenidamente a continuación: las actividades de proceso y

las actividades de gestión.

1. Actividades de proceso: El área de procesos reconoce una visión dinámica de la institución,

en términos de comprender las relaciones y el esfuerzo coordinado entre las áreas de producción

de los servicios. Se enfoca a tres áreas con una visión sistémica.

164

a. Entradas: Comprende el estudio y evaluación de las formas en como la organización ingresa

los recursos necesarios para la operación y servir así al propósito estratégico. Comprende:

Fuentes de financiamiento

Competencias y perfiles del recurso humano

Características de las materias primas

Conocimiento del giro y el grado de información del mercado

b. Procesos: Corresponde al estudio de aquellos procesos pivótales del quehacer institucional.

Se requiere un estudio de los esfuerzos que permiten la transformación de los recursos

ingresados con la finalidad de lograr los resultados esperados. Comprende:

Sistemas de control de calidad de los servicios prestados

Capacidad de producción de servicios, y la investigación y desarrollo de servicios

Canales de distribución

Procesos de capacitación

c. Salidas: Analiza los niveles de calidad de resultados alcanzados producto del financiamiento

institucional. Se comparan con los de la competencia o grupo estratégicos, por supuesto, con el

grado de satisfacción de las expectativas de los clientes Comprende:

Cartera de servicios y los niveles de satisfacción de los clientes

Participación de mercado

Márgenes de rentabilidad y de error

Grado de aceptación de los servicios y servicios posventa

Relaciones con los competidores

2. Actividades de gestión: Estas actividades escriben el estilo de administración utilizado por la

institución. Permite evaluar la efectividad de las siguientes variables.

a. Dirección: Es la forma de cómo los directivos administran las relaciones de poder e influencia

en el proceso de toma de decisiones, con proveedores, clientes e interrogantes de la organización.

Comprende:

Motivación a los equipos de trabajo

Relaciones con el entorno

165

Habilidad para crear valor en la institución

Liderazgo y emprendimiento

Orientación a resultados

El estilo de dirección

La comunicación estratégica entre accionistas, alta gerencia, consejo administrativo

Cultura institucional

Filosofía institucional actual

b. Planificación: Reconoce la disposición de la gerencia a proyectar su accionar con una

proactiva hacia el entorno, traducido en un plan coherente con las demandas de la industria. Por

otra parte, interesa reconocer la claridad de los propósitos organizacionales, conocimiento y

compromiso con las estrategias, objetivos y políticas institucionales, se puede efectuar también

un diagnostico de cómo se obtienen y asignan recursos financieros. Comprende:

Orientación estratégica de la institución

Visión proactiva del entorno

Operacionalización de planes

Procesos administrativos y de operación

Nivel de planificación y evaluación

Entorno interno de la empresa (Benchmarking Comparativo)

Investigación y capacitación

c. Estructura: Permite evaluar el grado de contribución del diseño en relación a la posición

competitiva de la institución. Se analizará la división del trabajo, los niveles de coordinación e

integración entre otros, comprende:

Grado de definición de responsabilidades y centros de resultados

Formalización de los procesos de trabajo

Mecanismos de coordinación e integración

Empoderamiento de los empleados, niveles de delegación y sinergia grupal

Estructura organizativa de la institución.

166

Análisis de los distintos departamentos o áreas

Aporte social

4. Personas: Evaluando las competencias de las personas, así como el clima organizacional, y

niveles de Participación que impliquen impactos para el cumplimiento de la misión, comprende:

Competencias para el cargo y sistemas de recompensa

Clima organizacional y ambiente laboral

Niveles de rotación y trabajo en equipo

Nivel del recurso humano

A continuación se presenta una serie de matrices que tienen como objetivo fundamental sintetizar

y ordenar de una manera clara y detallada las fortalezas y debilidades de la institución, para su

mayor comprensión auxiliarse del grafico del ambiente interno.

Figura No. 5.

Grafico del ambiente interno.

Cuadro No. 53.

Matriz de fortalezas y debilidades de la institución

Áreas del

ambiente de la

organización

¿Cuáles son las

fortalezas de la

organización con

respecto a ésta área?

Evalúe cada fortaleza en

términos de alta (a), media (m)

o baja (b) importancia y

justifíquela.

¿Cuáles son las

debilidades de la

organización con

respecto a ésta área?

Evalúe cada debilidad en

términos de alta, media o

baja importancia y

justifíquela.

Recursos

1. Capacidades

2. Económicos

3. Información

4. Relaciones

Entradas - Recursos

Procesos - Estrategias

Rendimiento

Salidas

167

Estrategia

1. Instituciones

2. Proyectos

Rendimiento

1. Resultados

2. Historia

Cuadro No. 54.

Matriz para el análisis interno de la institución.

Reconozca cuales condiciones internas se presentan como fortalezas y debilidades del

funcionamiento institucional, en un horizonte de trabajo de largo plazo.

Cuadro No. 55.

Matriz para el análisis interno de la institución. (Continuación)

Recursos humanos Fortalezas Neutro Debilidades

Nivel de competencias de las personas

Disponibilidad de capital humano

Recursos financieros Fortalezas Neutro Debilidades

Fuentes de financiamiento

Inversiones

Recursos físicos Fortalezas Neutro Debilidades

Disponibilidad y características de las materias primas

Ubicación geográfica de oficinas y centros de operación

Recursos tecnológicos (Duros y blandos) Fortalezas Neutro Debilidades

Adecuación a los procesos de productivos

know how de la institución en los servicios generados

Apoyo de la tecnología de la información a la toma de decisiones

Recursos intangibles Fortalezas Neutro Debilidades

Regulaciones del mercado

Relaciones de la institución con sus grupos de interés

Procesos de operaciones Fortalezas Neutro Debilidades

Calidad de los procesos productivos

Eficiencia del sistema de control de calidad en la cadena de valor

Adecuación de las competencias de los recursos humanos a los

requerimientos de los procesos productivos

Grado de coordinación de los procesos

Adecuación de oficinas y centros de operación a los requerimientos del

proceso

168

SÍNTESIS DEL ANÁLISIS INTERNO.

Seleccione, a manera de síntesis las principales fortalezas y debilidades de la institución

Principales fortalezas

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Principales debilidades

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Paso 3: El diagnóstico Estratégico.

PROCESOS DE OPERACIONES Fortalezas Neutro Debilidades

Capacidad de producción a escala

Flexibilidad de la capacidad instalada

Existencia de procesos orientados a la investigación y desarrollo

Nivel de control de la estructura de costos

Poder de negociación de intermediarios, aliados

Amplitud y cobertura de los canales de distribución

Servicios post venta

Capacitación y desarrollo de acuerdo a las necesidades de la institución

Adecuación a las regulaciones legales y ecológicas del mercado

Clima laboral y ambiente de trabajo

Sistemas de recompensa

Creatividad e innovación

PROCESOS DE SALIDA Fortalezas Neutro Debilidades

Nivel de satisfacción de los clientes externos

Evolución de la Participación de mercado

Posicionamiento de la cartera de servicios

Imagen corporativa institucional

Evolución de las ventas

Márgenes de rentabilidad

Estructura de costos de la institución

Índices de reproceso

Resultados financieros (liquidez y solvencia)

Economías de escala

Niveles de conflicto


Niveles de productividad

169

El diagnóstico estratégico consiste en realizar una serie de combinación de las

variables contenidas en el FODA, cada combinación recibe una denominación

de acuerdo al significado que cada una tiene para la empresa, el diagnóstico

estratégico comprende además, la paretizacion estratégica y el establecimiento

de las áreas criticas de la institución.

3.1 El análisis FODA

Podemos realizar el análisis FODA combinado los resultados del estudio del macroentorno, del

microentorno y del nivel interno de la institución. Su principal aportación es que sitúa en el

centro de la matriz la ventaja, en la que se basa la posición competitiva de la institución, con ello

conseguimos dos efectos: una mayor facilidad y concreción a la hora de determinar nuestras

fortalezas y debilidades y un mayor nivel de practicidad en el análisis de las oportunidades y

amenazas. El hecho de tener un punto de referencia, ayuda a concretar mucho más las amenazas

y oportunidades que se nos presentan, en el entorno o sector, y, además, nos permitirá

concentrarnos mucho mejor en nuestras fortalezas y debilidades. El análisis deberá

proporcionarnos unos criterios claros de actuación y este se basará tanto en el análisis del

entorno, como en el análisis del sector.

¿En que consiste el análisis FODA?

Para responder a este interrogante nos auxiliaremos del siguiente esquema.

Cuadro 56.

Matriz para el análisis FODA

Finalidad del análisis FODA Amenaza Oportunidad

Debilidad Medida 1 Medida 3

Fortaleza Medida 2 Medida 4

Medida 1: Protección.

Cuando como institución, ante una amenaza, se este débil, debe protegerse, ello no implica tomar

una posición totalmente pasiva, cualquier amenaza debe fortalecer la institución en el futuro y por

lo tanto debe reaccionar ante ellas, de forma cada vez más rápida y eficaz, pueden existir dos

tipos de amenazas: Unas previsibles y otras no previsibles.

Ante amenazas previsibles deberemos prepararnos y afrontarlas adecuadamente ya que, si no

somos flexibles en este aspecto, estamos orientados al fracaso. Ante amenazas no previsibles,

170

nuestra actitud cambia radicalmente el factor sorpresa y el tiempo juegan en nuestra contra,

pondrán a prueba nuestra capacidad de reacción.

Medida 2: Respuesta.

Cuando como institución se este en una posición fuerte ante amenazas, se debe responder

enérgicamente. Seguramente, estás habrán sido previstas por la institución, pero, si no es así, si la

institución no las puede prever, deberá actuar rápida y contundentemente, con el fin de reforzar

su posición, si la amenaza proviene de la competencia, la respuesta tendrá que ser también

disuasoria.

Medida 3: Posición.

Este tipo de medida implica prepararnos “el camino” para estar en una situación de fortalezas en

un corto o mediano plazo. Cuando surge una oportunidad en el mercado, podemos decir que se

inicia una frenética carrera para conseguir y obtener el máximo beneficio de la misma. Nuestra

firmeza y convicción en prepararnos será determinante para obtener los frutos deseados de esa

oportunidad. Hay que tener en cuenta que luchar por una oportunidad no implica necesariamente

tener éxito en el aprovechamiento de la misma.

Media 4: Reacción.

Consiste en tomar acciones rápidas y contundentes con el objetivo de explotar, tanto la

oportunidad que se nos brinda, como la fortaleza ante la misma puede ser que la situación no se

repita y, por consiguiente seria un error no beneficiarnos de ello. Como hemos podido observar el

desarrollo del análisis FODA va más allá de una descripción de los hechos. Aquí es cuando

aplicamos todos y cada uno de los conocimientos adquiridos en los momentos anteriores. Es

decir, una vez conocemos nuestro entorno general, nuestro sector en concreto y una vez que

hemos realizado el análisis interno (Análisis económico – financiero, análisis de mercado,

análisis de las líneas de negocio, análisis de competidores, del portafolio de productos y análisis

de la cartera de clientes), podemos empezar a integrar todas las partes en un todo.

La concreción del análisis FODA, se basará en determinar que tipo de amenazas u oportunidades

proceden del entorno y cuales del sector. Nuestra reacción variará en función de la procedencia

de los mismos, ya que unos serán más fácilmente influenciables que otros debido a que existen

factores, concretamente del entorno, sobre los que nosotros no podemos decidir pero sobre los

que si podemos defendernos y prever. Por la tanto en este nuevo estudio entran en juego dos

factores: El grado de previsión de la oportunidad o amenaza y la procedencia de la oportunidad o

amenaza (Sector o entorno). Una vez que hemos analizado el FODA, pasamos a la fase de

implementación de las medidas estratégicas.

Medidas de Protección.

El objetivo es protegernos de las amenazas, debido a nuestra debilidad ante las mismas debemos

priorizar dichas amenazas en función de su grado de alcance y de su factibilidad.

171

Medidas de Respuesta.

El objetivo es responder con firmeza a las amenazas, tanto del sector como del entorno, desde

nuestra posición de fortaleza, al igual que en las anteriores debemos priorizarlas.

Medidas de Posición.

Su objetivo es transformar nuestra situación actual de debilidad en una de fortaleza, que nos

permita aprovechar las oportunidades según su alcance.

Medidas de Reacción.

Su objetivo es reaccionar ágilmente para aprovechar la situación de privilegio en la que nos

encontramos, es decir, tener oportunidades donde somos fuertes.

3.2 Análisis de los impactos externos.

Del análisis del entorno externo de la institución (Macro y micro entorno), se deriva el análisis de

los impactos externos, que consiste en analizar las oportunidades y amenazas que se le presentan

a la institución.

Oportunidades y Amenazas externas.

Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos

y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.

Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de la empresa, de ahí el término

externo.

Las oportunidades.

Se entiende como oportunidad, la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una posición que

le permita mejorar resultados que sus competidores (Una mejor posición competitiva) el grado de

atención que declaremos a cada oportunidad estará determinado por:

Su factibilidad.

Su alcance.

Es evidente que existe, en la gran mayoría de casos, un nivel de concurrencia ante las

oportunidades, es decir, que las empresas más flexibles, ágiles y mejor posicionadas, partirán con

un mayor porcentaje de probabilidad de éxito, en el aprovechamiento de las mismas.

172

Amenazas.

Lógicamente, todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la empresa, o dicho

de otro modo, presentan oportunidades. Es decir, la empresa debe prepararse para reaccionar ante

situaciones desfavorables, que seguro se le presentan en forma de amenazas.

El grado de atención que dediquemos a cada amenaza esta determinado por:

Su factibilidad.

Su alcance.

El estudio de las amenazas tiene que proporcionar conclusiones propias para

cada empresa o institución, con el fin de permitirnos conocer las

oportunidades y amenazas que se presentan.

3.3 Análisis de los impactos internos.

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo

desempeño se califica como excelente o deficiente, surgen en las actividades de dirección,

mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y

manejos de sistemas de información de una empresa. En Conclusión, El diagnostico estratégico

consiste en realizar una serie de combinación de las variables contenidas en el FODA, cada

combinación recibe una denominación de acuerdo al significado que cada una tiene para la

empresa, el diagnostico estratégico comprende además, la paretizacion estratégica y el

establecimiento de las áreas criticas de la institución.

3.4 Combinación de los componentes del análisis FODA.

Al combinar los componentes del análisis FODA, obtenemos la integración de

las siguientes fuerzas:

Fuerzas Impulsoras = Fortalezas + Oportunidades.

Todos aquellos factores que posibilitan el crecimiento organizacional.

173

Fuerzas Restrictivas = Debilidades + Amenazas.

Factores que impiden el aprovechamiento de las oportunidades en el

entorno.

Fuerzas Neutralizadoras = Debilidades + Amenazas + Fortalezas.

Proceso que busca disminuir el efecto de las fuerzas restrictivas y que es

fuente para

estrategias de estabilidad.

3.5 Paretizacion Estratégica

Tanto de fuerzas impulsoras, restrictivas y neutralizadoras es posible

determinar cuales son los puntos focales más importantes para generar

estrategias, como se muestra a continuación.

Fuerzas impulsoras generadoras de estrategias = ventaja competitiva

Fuerzas restrictivas generadoras de estrategias

Fuerzas Neutralizadoras generadoras de estrategias

TERCERA ETAPA.

DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCIÓN.

Las estrategias, se pueden definir como la anticipación a las oportunidades y amenazas,

con el fin de fortalecer y adaptar la institución a los cambios, y conseguir una posición

competitiva, sostenida en el tiempo.

La Visión de distintos autores.

Andrews: “El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para lograrlos, estableciendo de tal manera que definan en que clase negocio esta la

empresa o quiere estar, y que clase de empresa es y quiere ser.

174

Kotler: “La empresa optima es aquella que sabe como adaptarse y responder a un mercado en

cambio permanente y practico. El arte de la Planificación Estratégica orientada hacia el mercado,

entendiendo este como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los

objetivos y recursos de la empresa y las cambiantes oportunidades del mercado.

El objetivo de la Planificación Estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de

negocio y productos de la institución de forma que den beneficio y crecimiento satisfactorio.”

Porter: “La esencia de una formulación estratégica competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su entorno, y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en que este presente y

obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

Bengt Karlof: “El propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva duradera que

rinda buena rentabilidad. La estrategia consiste en un patrón integrado de actos destinados a

alcanzar metas fijas mediante la coordinación y encauzamiento de los recursos de la institución.

Las estrategias como caminos de acción deben responder a las siguientes interrogantes:

¿Qué es lo importante para la institución?, ¿Dónde se encuentra hoy?, ¿Qué debe hacer?

¿Quién debe hacerlo?, ¿Cuándo debe hacerlo?, ¿Cómo debe hacerlo?, ¿Cuánto debe conseguir?

Cuadro 57.

Tipos de estrategias. (33)

Tipos Estrategia Definición

Estrategias de

integración vertical

Integración hacia delante

Obtención de la propiedad o aumento del

control sobre distribuidores vendedores o

minoristas.

Integración hacia atrás

Búsqueda de la propiedad o del aumento

del control sobre los proveedores de una

empresa

Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento

del control sobre los competidores.

Estrategias intensivas

Penetración en el mercado

Búsqueda del aumento de la participación

en el mercado de los productos o servicios

actuales a través de importantes esfuerzos

de mercadotecnia.

Desarrollo del mercado Introducción de los productos o servicios

actuales en nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de productos

Búsqueda del incremento de las ventas

por medio del mejoramiento de los

productos o servicios actuales, o del

desarrollo de nuevos productos.

175

Estrategias de

diversificación

Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos,

pero relacionados.

Diversificación horizontal

Adición de productos o servicios nuevos

pero relacionados para los clientes

actuales.

Estrategias defensivas

Recorte de gastos

Reagrupación por medio de la reducción

de costos y activos para revertir la

disminución de las ventas y utilidades.

Enajenación Venta de una división o parte de una

empresa.

Liquidación Venta de los activos de una empresa, en

partes, por su valor tangible.

Estrategias genéricas de Michael Porter (34).

Según este autor las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde

tres bases distintas: El liderazgo en costos: destaca la fabricación de productos estandarizados a

un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.

La diferenciación: es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos y servicios

considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al

precio. El enfoque: conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las

necesidades de grupos pequeños de consumidores.

(33) (34).Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 edición, México.

Medios para llevar a cabo las estrategias: Alianzas estratégicas y asociación.

“Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas

integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad.

Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación se utilizan cada vez mas porque permiten

a las empresas mejorar las comunicaciones y el establecimiento de redes, globalizar las

operaciones, y reducir al mínimo los riesgos” (35).

Paso 4: Elaboración Estratégica.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias

de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de

productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y

las empresas conjuntas. A continuación se presenta un esquema integral para la formulación de la

estrategia (36), el mismo consta de varias etapas, las cuales se enumeran a continuación.

Etapa 1: La Etapa de aportación de información.

176

Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la

subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia. La toma de

decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la importancia

relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de

estrategias con mayor eficacia.

Matriz de evaluación del factor externo

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, politica, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, esta matriz se

desarrolla en cinco pasos.

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria

externa, incluya un total de 10 o 20 factores, tanto oportunidades como amenazas que afecten a la

empresa y a su sector.

(35) (36) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 edición,

México.

2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El

valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La

suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a uno.

3. Asigne una calificación de uno a cuarto a cada factor externo clave para indicar con cuanta

eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde

a la respuesta es excelente, tres a la respuesta esta por arriba del promedio, dos a la respuesta es

del nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacion para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la

empresa.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas claves incluidas en una matriz de

evaluación del factor externo, el valor ponderado mas alto posible para una empresa es de 4.0 y el

mas bajo posible es de 1.0, el valor ponderado total promedio es de 2.5.

Una empresa con un puntaje de 4.0 indica que la empresa responde de manera

sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las

estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al

mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0

significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las

amenazas externas.

Cuadro 58.

177

Matriz de evaluación del factor externo.

Factores Externos claves Valor Clasificacion Valor ponderado

Oportunidades

Amenazas

Total

Matriz de evaluación del factor interno.

Es un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoria interna de la direccion

estratégica.

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las

debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa. A continuación se detalla el su

procedimiento.

1. Elabore una lista de los factores internos que se identificaron en el proceso de auditoria interna,

incluya un total de 10 o 20 factores, tanto fortalezas como debilidades que afecten a la empresa y

a su sector.

2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El

valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La

suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a uno. Sin importar si un factor

clave es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen los mayores efectos en el

rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos.

3. Asigne una calificación de uno a cuarto a cada factor interno clave para indicar si dicho factor

representa una debilidad mayor (clasificacion uno), una debilidad menor (clasificacion de dos),

una fortaleza menor (clasificacion tres) y una fortaleza mayor (clasificacion 4). De este modo las

clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacion para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la

empresa.

Cuadro 59.

Matriz de evaluación del factor interno.

Factores internos claves Valor Clasificacion Valor ponderado

Fortalezas

178

Debilidades

Total

Matriz del perfil competitivo.

Esta matriz es una herramienta que permite analizar la situación actual de la institución en sus

diferentes líneas y áreas estratégicas. Identifica los principales competidores de la institución así

como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una

empresa en estudio.

Cuadro 60.

Matriz de perfil competitivo.

Factores importantes para el éxito Valor Clasificacion Puntaje

Total

Nota: los valores de la clasificacion son los siguientes: 1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza

menor, 4 = Fortaleza principal. Cabe destacar que esta matriz tiene funcionalidad especial si se pueden comparar los

resultados con los de la competencia.

Etapa 2: La etapa de ajuste.

La estrategia se define como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos

internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Esta etapa consiste en

cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia: La matriz de amenazas, oportunidades,

fortalezas y debilidades, la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, la matriz del

Boston Consulting Group, la matriz interna y externa y la matriz de la estrategia principal. Estas

se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar

las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. A

continuación se detalla la matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas por

considerarla las mas importante para los objetivos de esta investigación.

Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. (FODA)

Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de

estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y amenazas

(DA), estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y estrategias de fortalezas y amenazas

(FA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una

matriz FODA y requiere de un criterio acertado para su desarrollo.

Las estrategias (FO); utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las

oportunidades externas. Las estrategias DO; tienen como objetivo mejorar las debilidades

179

internas al aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias (FA); usan las fortalezas de una

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias (DA); son

tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las

amenazas externas.

Cuadro 61.

La Matriz FODA

Dejar siempre en blanco Fortalezas

Lista de fortalezas

1.

2.

3.

Debilidades

Lista de debilidades

1.

2.

3.

Oportunidades

Lista de Oportunidades

1.

2.

3.

Estrategias FO

1.

2.

3.

Utilizar fortalezas para aprovechar

oportunidades

Estrategias DO

1.

2.

3.

Superar las debilidades al

aprovechar las oportunidades

Amenazas

Lista de amenazas

1.

2.

3.

Estrategias FA

1.

2.

3.

Utilizar las fortalezas para evitar las

amenazas

Estrategias FDA

1.

2.

3.

Reducir al mínimo las debilidades y

evitar las amenazas

La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. Elabore una lista de las oportunidades externas claves de la empresa.

2. Elabore una lista de las amenazas externas claves de la empresa.

3. Elabore una lista de las fortalezas internas claves de la empresa.

4. Elabore una lista de las debilidades internas claves de la empresa.

5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y

anote las estrategias DO en el cuadrante correspondiente

7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las

estrategias FA en el cuadrante correspondiente.

180

8. establezca la relación entre las debilidades internas y las amenazas externas y anote las

estrategias DA en el cuadrante correspondiente.

Etapa 3: La etapa de decisión.

El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación

de la estrategia, en esta etapa se utiliza la matriz de la planeacion estratégica.

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa.

Esta técnica indica en forma objetiva cuales alternativas de estrategias son las mejores, utiliza el

aporte de datos de los análisis de la etapa 1, y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa

2, para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias.

La elaboración estratégica comprende varios elementos entre los cuales se detallan los siguientes.

4.1 Identificación y determinación de los factores y áreas claves de éxito.

Una vez que se han definido los objetivos generales, se procede a la identificación de las áreas

claves de intervención institucional, para ello es de vital importancia la revisión del análisis

realizado del macro y micro entorno, así como del análisis interno de la institución, porque aquí

es de vital importancia el conocimiento de las oportunidades y fortalezas, así como de las

amenazas y debilidades de la institución, ya que estos instrumentos sirven de base para la

definición de las áreas claves en las que dedicará su esfuerzo la institución.

4.2 Fijar los objetivos estratégicos y metas por factor clave de éxito.

Posterior a la definición de las áreas estratégicas del que hacer de la institución se definen los

objetivos y las metas de cada una de ellas. Estas sin duda constituyen los productos a alcanzar por

cada área estratégica clave previamente identificada, y deben ser retadoras, alcanzables,

motivantes, y generadoras de sinergia institucional. Las metas son ejecuciones cuantitativas y

cualitativas que se deben llevar a cabo en un tiempo estipulado para lograr los objetivos

estratégicos y consecuentemente llevará a la práctica las grandes estrategias establecidas: misión

y visión. Es importante mencionar que los Objetivos a largo plazo “representan los resultados

esperados por aplicar ciertas estrategias y por su naturaleza deben ser cuantitativos,

cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes

entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.

181

“Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y corporativos

de una empresa, además constituyen una medida importante del desempeño de la gerencia” (37).

“Los objetivos que se establecen y comunican con claridad, son vitales para el éxito por muchas

razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender su papel en el

futuro de una empresa; además, proporcionan una base para que los gerentes, cuyos valores y

actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones” (38).

4.3 Definición de estrategias por factor clave de éxito.

Las líneas estratégicas de acción por factor clave de éxito, son mecanismos,

caminos o grandes direcciones que guían el accionar de las distintas

dependencias de la institución, su función es orientar el esfuerzo de las

distintas dependencias y de la institución en general, constituyen una luz, un

camino de acción, a seguir.

Cuadro 62.

Elaboración de estrategias institucionales.

Factores claves de éxito

Objetivos estratégicos

Metas por factor

Estrategias por factor clave de éxito

“El análisis y la selección de estrategias intentan determinar los cursos

alternativos de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y

objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión actual de la empresa, junto

con la información de las auditorias externa e interna, proporcionan una base

para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles”. (39) “La

identificación y evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la

participación de los gerentes y empleados que elaboraron con anterioridad las

declaraciones de la visión y misión de la empresa, llevaron a cabo la auditoria

externa y condujeron la auditoria interna” (40). Para la definición de las

182

estrategias generales de la institución así como de cada factor clave de éxito es

necesario auxiliarse del esquema integral para la formulación de la estrategia,

presentado en la introduccion del paso cuatro, el que consta de varias etapas:

La etapa de aportación de información, La etapa de ajuste y la etapa de

decisión, así como de sus respectivas matrices.

(37) (38) (39) (40) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9

ediciones, México.

Cuadro 63.

MATRÍZ DE LAS ESTRATEGIAS

¿Cuáles son las

alternativas prácticas

para resolver la

cuestión?

¿Cuáles son las

barreras para realizar

las alternativas?

¿Cuáles son las

propuestas mayores

que seguiríamos para

realizar esta

alternativa o superar

las barreras?

¿Cuáles son las

acciones principales

para implementar las

propuestas?

¿Cuáles son los

planes de acción para

implementar las

propuestas?

1

2

¿Cuál de las alternativas sugeridas es la más atractiva en términos de : Probabilidad de éxito relativo a la cuestión

estratégica? Eficiencia del uso de los recursos requeridos; viabilidad técnica, y aceptación dentro de las partes

interesadas?

4.4 Elaboración de políticas estratégicas.

Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen

directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para

lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan

situaciones repetitivas o recurrentes

4.5 Elaboración de la Planificación táctica y operativa.

En este punto corresponde la definición de planes operativos de acción, por unidad estratégica,

programa o proyecto de acuerdo a los objetivos y priorización de la institución, aquí se utilizan

herramientas como el marco lógico, del cual emanan los planes operativos anuales, para el logro

de las metas y objetivos institucionales. El marco lógico constituye en la actualidad y desde hace

ya varios años la principal herramienta de planificación a nivel táctico y operativo y es la

principal arma para el diseño de proyectos en la mayoría de las instituciones, su diseño se

183

fundamenta en un cuadro que sintetiza la información relacionada con un programa o proyecto a

la que se le conoce como Matriz de Marco Lógico, (Ver cuadro 59) y la cual es presidida por una

serie de instrumentos que se desarrollan para sustentar con mayor base, análisis y sustento

científico una propuesta de gestión (Programa o proyecto) que desarrollara la institución. “La

matriz de marco lógico, es un sistema estructurado para planificar y comunicar en un solo cuadro

la información mas importante sobre una propuesta” (41).

(41) Presentacion instituto interamericano para el desarrollo social (INDES) 2003.

Cuadro 64.

La estructura del marco lógico. (42)

OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE

VERIFICACIÓN SUPUESTOS

FIN Es el impacto general o

superior del proyecto. Dice

la contribución del

proyecto al sector, región,

nación, etc. como efecto del

Propósito logrado .Pueden

haber varios fines.

Describen como el

impacto general estaría

en la realidad del

proyecto. Son datos

específicos en términos

de cantidad, calidad y

tiempo. Se refieren al

grupo meta, ubicación,

sector, región, etc.

Contienen los

indicadores que

prueban que los fines

fueron alcanzados.

Pueden estar en

publicaciones, informes,

censos, etc.

Indican las políticas macro,

condiciones generales,

hechos importantes, o

decisiones que, a largo

plazo, permiten la

sostenibilidad de los

beneficios generados por el

proyecto.

PROPÓSITO Es el impacto directo a ser

logrado como resultado de

los Componentes

producidos por el proyecto.

Equivale a la solución de la

problemática que originó el

proyecto. Son los

beneficios en la población

meta. Sólo un propósito por

proyecto y le da el nombre

del proyecto.

Describen cómo tiene

que estar en la realidad el

impacto directo del

proyecto para tomarlo

como logrado. Equivalen

a las metas al final de la

ejecución del proyecto.

Expresan su cantidad,

calidad y tiempo. Están

referidas al grupo meta

y cobertura del proyecto.

Fuentes a las cuales el

ejecutor y evaluador

pueden verificar para ver

si el impacto está

lográndose. Pueden ser

material publicado,

informes de progreso, de

inspección visual, de

resultados de talleres de

evaluación, diagnósticos,

encuestas, censos,

estadísticas sectoriales,

etc.

Indican los eventos,

condiciones, o decisiones

que tienen que ocurrir en el

entorno, para que el

proyecto contribuya

significativamente al logro

del Fin, dado que el

Propósito esta lográndose.

COMPONENTES/

Productos Son bienes y servicios

(Productos) que el ejecutor

debe obtener por realizar

las Actividades. Están en el

Contrato de Préstamo. Hay

uno o varios Productos de

la misma especie en cada

Componente.

Son puntuales. Expresan

atributos, magnitudes y

fechas de logro por cada

Producto del

Componente. Equivalen

a las metas físicas del

proyecto que van a

lograrse durante su

ejecución.

Contienen la

información donde

puede verificarse que los

productos han sido

logrados. Pueden ser

informes de inspección,

de prácticas terminadas,

actas, listados, ficheros,

fotos, mapas, auditorías,

etc.

Eventos, etc. que tienen que

ocurrir por fuera del

proyecto, para que una vez

Componentes se logren, el

proyecto pueda moverse

hacia el Propósito.

.

ACTIVIDADES Acciones o eventos que el

Son los recursos

(dinero, material,

Es el contenedor del

indicador. Especifica

Hechos, situaciones,

condiciones, o decisiones

184

ejecutor realiza por usar los

recursos del proyecto. Se

requiere un conjunto de

actividades por cada

Producto. Las Actividades

se listan en orden

cronológico. Al realizar la

última en un conjunto se

logra el Producto.

personal, etc.)

necesarios para las

Actividades. Mínimo:

partida presupuestaria.

Equivale a las metas

financieras del proyecto.

En capacitaciones,

indique # de

participantes, temas,

duración en horas/días

duración, método

pedagógico, etc.

dónde se encuentran los

indicadores: en el

Presupuesto , el Plan

Global de Inversiones;

POA monitoreado,

balances contables,

registro de participantes,

de comunidades,

cuaderno de bitácora,

etc.

que tienen que ocurrir en

mercados, entorno,

naturaleza, etc. para que

una vez realizadas las

Actividades, puedan

lograrse los Productos de

los Componentes.

También se refiere a los

llamados “actos de Dios”.

(42) Phd. Ricardo Puerta. 2000, Banco Centroamérica de Integración Económica, Método de Marco Lógico,

Aplicado a la formulación de proyectos.

CUARTA ETAPA.

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA.

Paso 5: Implementación de la estrategia.

La implantación de la estrategia, requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe

políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las

estrategias formuladas, la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que

apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las

actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de

sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el

rendimiento de la empresa.

La implantación de la estrategia considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la

Dirección Estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación

exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo

cual es más un arte que una ciencia. La etapa de implementación estratégica comprende los

siguientes elementos.

5.1 La gerencia y el estilo de dirección.

Las funciones de la gerencia consisten en cinco acciones básicas:

La Planeación.

Consiste en todas las actividades de la gerencia relacionadas con la preparación o el futuro. Las

áreas específicas incluyen pronósticos, establecimiento de objetivos, diseño de estrategias,

desarrollo de políticas, y establecimiento de metas.

La organización.

185

Incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones

entre las tareas y la autoridad. Las áreas especificas incluyen el diseño de la organización, la

especialización del trabajo, las descripciones de puestos, las especificaciones de los trabajos, el

alcance del control, la unidad de mando, la coordinación, el diseño de los procesos, y el análisis

de los trabajos.

La motivación.

La motivación implica dirigir los esfuerzos configurando así el comportamiento humano, entre

los temas específicos esta el liderazgo, la comunicación, los equipos de trabajo, las

modificaciones del comportamiento, la delegación de autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la

satisfacción en el trabajo, la satisfacción de necesidades, el cambio en la organización la moral de

los empleados y la moral de los gerentes.

Factor Humano.

Las actividades en el factor humano se centran en la gerencia de personal o gerencia de recursos

humanos, entre estas actividades se centran la administración de sueldos y salarios, las

prestaciones laborales, las entrevistas, la contratación, los despidos, la capacitación, el desarrollo

de la gerencia, la seguridad de los empleados, la acción afirmativa, las oportunidades equitativas

de empleo, las relaciones sindicales, el desarrollo de planes de carrera, la investigación del

personal, las políticas de disciplina, los procedimientos de queja y las relaciones publicas.

5.2 Políticas y metas anuales

Se refieren a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y practicas

administrativas que se establecen para espaldar y fomentar el trabajo que llevara a la

organización a alcanzar las metas enunciadas. Facilitan la solución de problemas y guían la

implementación estratégica.

Las metas son los pequeños pasos que anualmente debe dar una organización para avanzar hacia

el logro de sus objetivos. Permiten cumplir con las grandes taras a través de pequeñas actividades

fácilmente cuantificables.

5.3 Estructura organizacional

Cuando ya se tiene claridad sobre los objetivos y metas, es preciso analizar las características que

presenta la estructura de la organización, para saber si responde a las necesidades que plantea la

nueva estrategia. No existe una receta sobre estructura de organización. Cada organización

requiere de una estructura específica y propia que responda a sus necesidades, el requisito básico

es que la estrategia sea definida después de la estrategia, los objetivos y las metas. Es decir, la

estructura organizacional debe adaptarse a las consideraciones estratégicas y no a la inversa.

Cuadro 65.

Formas de Estructura Organizacional

Estructura División de tareas Comunicación Nivel de

descentralización

Estructura

jerárquica Requisitos

186

Burocrática Por actividades de

la organización

Formal y

limitada Mínimo

Piramidal

vertical

Alta

especialización

y división de

funciones

Divisionalizada

Por zona geográfica,

producto-servicio,

cliente o proceso

Formal intensa Alto Piramidal

moderada

Fuerte control

de costos

Unidad

Estratégica de

Negocios

Por divisiones

similares Formal intensa Alto

Piramidal

Moderada

Fuerte control

de costos

Matricial

Por flujos de

autoridad y

comunicación

verticales y

horizontales

Formal superior Superior Tipo Matriz

Gran

capacitación y

comunicación

Adhocratica

Por decisión de los

integrantes del

equipo de trabajo

Informal absoluto Horizontal Gran

capacitación

5. 4 Programación de actividades (Plan Operativo)

“La implantación de la estrategia afecta en forma directa la vida de los gerentes de planta,

gerentes de división, gerentes de personal, gerentes corporativos, supervisores y de todos los

empleados. En algunas situaciones, los individuos no participan en absoluto en el proceso de

formulación de la estrategia y no aprecian, entienden y mucho menos aceptan el trabajo o las

ideas aportadas en la formulación de la estrategia; incluso podría haber resistencia de su parte.

Los gerentes y empleados que no comprenden la empresa y no están comprometidos con ella,

podrían intentar sabotear las actividades de aplicación de la estrategia, con la esperanza de que la

empresa retome sus practicas antiguas” (43).

“La implantación de la estrategia tiene que ver con los siguientes elementos” (44):

Asuntos relacionados con mercadotecnia

Asuntos relacionados con las finanzas y la contabilidad

Asuntos relacionados con la investigación y desarrollo

Asuntos relacionados con los sistemas de información de la gerencia

(43) (44) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 ediciones,

México.

La Programación de actividades consiste en asignar para el logro de cada meta una cantidad

determinada de recursos materiales, financieros humanos, técnicos, y tiempo. En un programa

debe identificar:

El objetivo estratégico al cual contribuye

Las metas correspondientes

187

Las fechas de inicio y termino

Los resultados esperados

Los responsables

El presupuesto asignado

Cuadro 66.

Matriz de Planificación Operativa.

OBJETIVO RESULTADO

ESPERADO ACTIVIDADES

CRONOGRAMA RESP

COSTO

ESTIMADO E F M A M J J A S O N D

5.5 Gestión del cambio

Para encontrar los caminos es preciso renovar varias de las actividades de la planificación

estratégica. La retroalimentación de información y los ajustes son una actividad permanente que

debe sobrevivir todo el proceso de implementación hasta llegar a cumplir los objetivos superiores

y fines de la organización.

5.6 Elaboración del presupuesto estratégico.

El presupuesto generalmente es una etapa que genera malestar y fricción en las instituciones, sin

embargo constituye un punto de vital y trascendental importancia para la institución, razón por la

cual el mismo debe realizarse con la mayor objetividad y precisión posible, ya que este

instrumento proporciona y faculta en gran medida el logro de los objetivos y metas

institucionales.

188

QUINTA ETAPA.

CONTROL, MONITOREO Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA.

Para realizar un proceso de monitoreo efectivo es necesario definir un conjunto de

indicadores de medición para determinar el avance y desempeño objetivo de las diferentes

metas establecidas en el proceso de dirección estratégica y operativa, que contribuyen al

cumplimiento de las estrategias, estos indicadores deben ser cuantificables. El control y la

evaluación de la estrategia, es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan

saber cuando ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia

es el principal medio para obtener esa información. Todas las estrategias están sujetas a

modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.

Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:

1. La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales.

2. la medición del rendimiento.

3. La toma de medidas correctivas.

La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del

mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes, y las empresas

complacientes desaparecen. Por lo anterior, al momento de evaluar las estrategias debemos

preguntarnos: ¿Se cumple lo previsto?, ¿Cuáles son los síntomas?, ¿Cuáles son las causas?

Paso: 6 Control.

Se refiere a todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la obtención de resultados

reales que concuerden con los resultados planeados. Las áreas de interés clave incluyen

control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de

gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones, cumplimiento de indicadores, logro

de metas y objetivos, etc. La función de control en la gerencia es importante sobre todo para

la evaluación eficaz de la estrategia.

El control consiste en cuatro pasos básicos:

1. El establecimiento de normas de rendimiento.

2. La medición del rendimiento individual y de la empresa.

3. La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas.

4. La toma de acciones correctivas.

6.1 Revisión, evaluación y control de la estrategia.

Algunos criterios para la evaluación de estrategias son: Congruencia, concordancia,

Viabilidad, ventaja. Un esquema para la evaluación de la estrategia, consiste en realizar una

revisión de las bases de la estrategia, una medición del rendimiento de la empresa, y por

supuesto una aplicación de medidas correctivas. La evaluación estratégica comprende, entre

otras las siguientes acciones:

189

1. La revisión periódica del avance del plan estratégico.

Comprende actividades como: reuniones trimestrales, revisión de la misión

y de la visión, revisión de la estrategia, revisión de las áreas críticas

estratégicas y los objetivos estratégicos.

2. Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico

Esta revisión incluye mecanismos de retroalimentación, informe de estado,

ayudas visuales (Gráficas, diagramas de flujo, tendencias)

3. Necesidad de cambio de dirección estratégica

Puede suceder por una fusión de empresas, una adquisición, una nueva

política de los propietarios, organizaciones aliadas o altos directivos, o una

nueva oportunidad de negocios que este fuera del plan estratégico.

4. Revisión al principio del ciclo de planeación

Esta revisión ayudará a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o

si es mas apropiada una extensión o una modificación del plan existente.

Porque, cuando y como modificar Estrategias

Innovaciones tecnológicas.

Oportunidades inesperadas de negocios.

Competencia inesperada.

Cambios políticos.

Nuevo o mejores clientes.

Perdida de un cliente importante.

Perdida de un proveedor importante.

Falta de recursos de capital adecuados.

Disponibilidad inesperada o perdida de personal clave.

“El control y la evaluación de la estrategia es necesaria para las empresas de todos tamaños y

tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia sobre

190

expectativas y suposiciones, y comenzar una revisión de objetivos y valores y estimular la

creatividad de la generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. Sin

importar el tamaño de la empresa, cierta cantidad de direccion caminando alrededor en todos

los niveles es básica para la evaluación eficaz de la estrategia. Las actividades de valuación de

la estrategia se deben realizar en forma continua mas que al final de periodos específicos de

tiempo o justo después de que los problemas ocurran” (45).

6.2 Un esquema para la evaluación de la estrategia (46)

Para la realización del proceso continuo de evaluación de la estrategia se propone el

seguimiento de los siguientes pasos.

1. Revisión de las bases de la estrategia

Esta se podría realizar por medio de la elaboración de matrices de evaluación del factor

externo e interno, las cuales deben centrarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y

debilidades de la empresa en las áreas de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,

producción y operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información de la

gerencia. Este análisis podría abordar también preguntas como las siguientes.

¿Cómo han reaccionado nuestros competidores ante la estrategia?

¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?

¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de nuestros competidores principales?

¿Por qué realizan los competidores ciertos cambios estratégicos?

¿Por qué las estrategias de algunos competidores son más exitosas que los de otras?

¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones en el mercado y

su rentabilidad actual?

¿Qué tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes de

contraatacar?

¿Cómo podríamos cooperar en forma mas eficaz con nuestros competidores?

Las oportunidades y amenazas externas así como las fortalezas y debilidades internas que

representan las bases de las estrategias presentes deben vigilarse en busca de cambios.

(45) (46) Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 9 edic. México.

191

En realidad la cuestión no es si estos factores cambiaran sino mas bien, cuando cambiaran y

de que manera. Algunas preguntas claves que se deben evaluar en la evaluación de la

estrategia se presentan a continuación.

¿Son nuestras fortalezas internas aun fortalezas?

¿Hemos agregado otras fortalezas internas? Si es así ¿Cuáles son?

¿Son nuestras debilidades internas aun debilidades?

¿Tenemos otras debilidades internas? Si es así ¿Cuáles son?

¿Son nuestras oportunidades externas aun oportunidades?

¿ Existen ahora otras oportunidades externas? Si así es ¿cuales son?

¿Son nuestras amenazas externas aun amenazas?

¿Existen ahora otras amenazas externas? Si es así ¿cuales son?

¿Somos vulnerables a una toma de control hostil?

2. Medición del rendimiento de la empresa

Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados

reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño

individual y el examen de progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.

3. Aplicación de las medidas correctivas

La actividad final de evaluación de la estrategia, la toma de medidas correctivas, requiere

la realización de cambios para reposicionar a la empresa de manera competitiva para el

futuro. Como ejemplos de cambios que podrían ser necesarios están: el cambio de la

estructura organizacional, el reemplazo de uno o mas individuos claves, la venta de una

división, o la revisión de la misión y visión de la empresa, otros cambios podrían incluir el

establecimiento o la revisión de los objetivos, el diseño de nuevas políticas, la división de

acciones para obtener capital, la contratación de empleados, la distribución de recursos en

forma distinta. La toma de medidas correctivas no significa necesariamente que se

abandonaran de forma definitiva las ya existentes, ni siquiera que se formularan nuevas

estrategias. Las medidas correctivas deben colocar a la institución en una mejor posición

para aprovechar sus fortalezas internas y las oportunidades externas claves; evitar, reducir

o mitigar las amenazas externas y mejorar las debilidades internas. Las medidas

correctivas deben tener un margen de tiempo apropiado y una cantidad de riesgo

apropiada, deben ser congruentes dentro de la empresa y responsables ante la sociedad.

192

VI. CONCLUSIONES.

1. La propuesta del modelo de planificación estratégica para instituciones que implementan

programas y proyectos con orientación económica y social” presentado como resultado de la

presente investigación, constituye una herramienta invaluable para las instituciones de la

naturaleza estudiada, que pretenden desarrollar procesos de direccion estratégica adecuados

que les permita administrar con eficiencia, eficacia, equidad y sostenibilidad sus recursos, y

con el propósito de garantizar el logro y alcance de sus objetivos institucionales.

2. El modelo de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y

proyectos con orientación económica y social presentado, esta diseñado para ser una

herramienta útil que contribuye a lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y

operativo en una institución, que su implantación y ejecución propicie elevar la eficiencia y

eficacia institucional.

3. El proceso de dirección estratégica construye un mecanismo de gestión institucional que

potencia el enriquecimiento del capital intelectual y organizacional y contribuye en la

consecución de una organización inteligente.

4. Un adecuado proceso de planificación o dirección estratégica, permite a las instituciones

que implementan programas y proyectos con orientación económica y social, adaptarse de

forma adecuada a su entorno organizacional, aprovechar su capital intelectual y convertirse en

una organización inteligente, lo que se refleja de manera positiva en su indice de gestión

institucional.

5. El nivel de Participación y Empoderamiento de los involucrados en el Proceso de Dirección

Estratégica; incrementa los niveles de Eficiencia y Eficacia de las Instituciones que

implementan Proyectos con Orientación Económica y Social.

193

6. Las Instituciones que implementan Proyectos con Orientación Económica y Social, en la

zona central de Honduras no integran el nivel de Planificación Estratégica con el táctico y el

operativo, lo que repercute de forma negativa en la ejecución de sus funciones, y por

consiguiente en la eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos institucionales.

7. El Proceso de Planificación Estratégica desarrollada por las instituciones dedicadas a la

implementación de proyectos con orientación económica y social, de la zona central de

Honduras, no satisface adecuadamente sus expectativas y necesidades, lo que no le permite su

adecuación a su entorno organizacional y el logro de sus objetivos institucionales.

8. El desarrollo y fortalecimiento del pensamiento estratégico en las instituciones es

fundamental para darle sentido al plan estratégico en forma permanente, por lo cual se deben

desarrollar actividades conjuntas a todos los niveles de la institución, para este elemento.

194

VII. RECOMENDACIONES.

1. Es importante mencionar que una de las debilidades que evidencian las instituciones

analizadas, y por lo tanto, lo constituye su proceso de análisis estratégico, mismo que no

contempla, o al menos no de forma adecuada, cual es el comportamiento de variables

políticas, económicas, sociales, culturales, ambientales y legales, dentro de su accionar

institucional, esto sin duda con los procesos de globalización y liberalización económica en

los cuales están inmersas, puede conducir a estas instituciones a enfrentarse mas temprano

que tarde, con serios problemas en su entorno competitivo, y si a esto se suma la carencia de

un análisis oportunos sobre las fuerzas de la competencia dentro del micro entorno

organizacional, llegaremos a la conclusión que las instituciones analizadas deben mejorar el

análisis de su entorno organizacional, al momento de establecer su proceso de Dirección

estratégica, si no quieren ser absorbidas por la competencia a al menos sufrir de embates

peligrosos en contra de los objetivos que estas se plasmen.

2. Asimismo se hace ver la necesidad de que las instituciones; involucren en la medida de lo

posible, a todo el personal en el proceso de planificación estratégica, ya que al hacerlo; se

potencia el empoderamiento de los mismos en el logro y cumplimiento de las metas y

objetivos institucionales, así como en la generación de elementos sinérgicos que contribuyen

de manera sustentable al aprendizaje organizacional y fomentan un espíritu de satisfacción

dentro del personal, ya que este se siente involucrado y comprometido, con el alcance de los

objetivos institucionales, de lo contrario; el no incluir a la mayoría del personal, genera

insatisfacción y problemas dentro de la estructura organizativa, lo que repercute en la

operativización de las funciones encomendadas a cada unidad y cada persona.

3. Pero es aún mas importante analizar el hecho de que instituciones no cuentan de manera

total o parcial con un proceso de dirección estratégico que marque el rumbo de la institución,

lo que repercute negativamente de manera totalitaria en su accionar.

195

VIII. BIBLIOGRAFÍA

1. Ferrer, L.1979. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional, Trillas, México.

2. Chiavenato, Idalberto, 1981. Introducción a la Teoría General de la Administración,

Mc Graw-Hill, Bogotá.

3. Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 1996. Administración, Prentice Hall,

Quinta Edición, México.

4. Gutiérrez Pulido, Humberto. 1997, Calidad Total y Productividad, Mc Graw-Hill,

México.

5. Stoner James, Freeman, Gilbert Jr. 1996. Administración, Pearson Educación

Sexta Edición, México.

6. Loera Varela Armando, INDES 2003

La Planificación Estratégica en la Gerencia Social

7. Mokate Karen, INDES 2003.

Eficiencia, Eficacia, Equidad y Sostenibilidad, ¿Qué queremos decir?

8. Adrián Fitzgerald, Guía de Orientación en Planificación estratégica para ONGs.

Apso-Col. Palmira Ave. Republica de México, Casa No. 2302.

9. Jean-Paul Sallenave. 1995. Gerencia y planeación estratégica, Grupo Editorial Norma

Edición económica, Colombia.

10. Fred R. David, 2003. Conceptos de administración estratégica, Pearson Prentice Hall,

Novena edición, México.

11. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm

12. http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/program/eval/guides/wkpln/index.htm

IX. ANEXOS



196

Anexo no.1.

Instrumento para recopilación de información

Anexo no.2.

Lista de instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y

social en el departamento de Comayagua.

Anexo no.3.

Lista de instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y

social en el departamento de la paz.

Anexo no. 4.

Modelo integral de planificación estratégica para instituciones que implementan programas y

proyectos con orientación económica y social.

Anexo no.1.

197

Instrumento para recopilación de información

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL CENTRO.

MAESTRIA EN ADMINISTACION DE EMPRESAS.

INSTRUMENTO PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Presentación.

Estimado colaborador, mi nombre es Rosbym Padilla, actualmente estoy realizando un

estudio o tesis de investigación con el propósito de generar un Modelo Integral de

Planificación Estratégica, orientado a instituciones que implementan Proyectos con

orientación económica y social, razón por la cual estoy aplicando el presente instrumento de

recolección de información, el cual me brindará los elementos idóneos para la generación del

modelo, el mismo será aplicado a instituciones similares de la zona central de Honduras,

específicamente de los departamentos de Comayagua y La Paz, en base a un proceso de

selección aleatorio y sistemático.

Esperando contar con su valiosa colaboración, garantizando confidencialidad en el manejo de

la información y agradeciendo de antemano su colaboración y apertura.

Información de la Institución.

Nombre de su institución Programa o Proyecto: _________________________________

Dirección: ______________________________________________________________

Teléfono: _______________________________________________________________

Nombre del Entrevistado: __________________________________________________

Fecha de aplicación del instrumento: __________________________________________

INSTRUMENTO PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

198

Instrucciones. A continuación se presentan una serie de interrogantes, le ruego sinceridad,

apertura y disponibilidad para responder a cada una de ellas.

1. ¿Cuánto tiempo aproximadamente, tiene de funcionar la institución, Programa o

Proyecto para la cual usted labora?

a. Entre uno y tres años

b. Entre tres y cinco años

c. Entre cinco y diez años

d. Más de diez años

2. ¿Esta institución, Programa o Proyecto, cuenta actualmente con un Plan Estratégico?

a. si

b. no

Nota: Si su respuesta es no, pasar a la pregunta numero 3, si su respuesta es si, pasar a la

pregunta numero cuatro.

3. ¿Cuáles han sido los principales inconvenientes que ha tenido su institución,

Programa o Proyecto por no contar con una Planificación estratégica?

a. Administrativos

b. Con el recurso humano

c. Financieros

d. De imagen institucional

e. De Cultura organizacional

Otros, explique su respuesta: ________________________________________________

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

4. ¿Cuánto se esfuerza su institución, Programa o Proyecto por Establecer y desarrollar

un Plan Estratégico?

a. Se esfuerza el mínimo posible

b. Se esfuerza poco

c. Se esfuerza medianamente

d. Se esfuerza al máximo posible

5. ¿Al momento de elaborar la planificación estratégica de su institución, programa o

proyecto, analizan su entorno Organizacional?

a. si

b. no

199

¿Por qué?, Explique su respuesta:________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6. ¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el macro

entorno de su institución, Programa o Proyecto?

a. Políticos

c. Tecnológicos

d. Culturales

e. Sociales

f. Ambientales

g. Legales

h. Económicos

Otros, explique su respuesta:____________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

7. ¿Qué aspectos considera que deben evaluarse al momento de analizar el micro

entorno de su institución, Programa o Proyecto?

a. Proveedores

b. Clientes

c. Participantes / beneficiarios

d. Socios / Fuentes de financiamiento

e. Competidores

Otros, explique su respuesta: ___________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8. ¿Qué aspectos considera de vital importancia al momento de analizar la situación

interna actual de su institución, Programa o Proyecto?

a. La Cultura organizacional

b. El recurso humano

c. El estilo de dirección

200

d. La estructura organizacional

e. Capacidad financiera

Otros, explique su respuesta: ___________________________________________________

___________________________________________________________________________

9. ¿Con cuáles de los siguientes ítems cuenta actualmente su institución, programa o

proyecto?

a. Misión institucional

b. Visión institucional

c. Objetivos institucionales

d. Metas generales

e. Principios institucionales

f. Valores institucionales

g. Ejes transversales

10. ¿Con cuáles de las siguientes herramientas cuenta actualmente su institución

programa o proyecto?

a. Políticas institucionales

b. Procesos definidos

c. Normas y Reglamentos

d. Cronograma de actividades

e. Estrategias departamentales o de unidades

g. Asignación de recursos en base a un plan definido

11. ¿Considera que el conocimiento que tiene el personal de su institución programa o

proyecto de los ítems anteriores es adecuado?

a. si

b. no

¿Por qué?, Explique su respuesta: ________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

12. ¿Qué herramienta de diagnóstico utiliza para conocer la situación de su institución

Programa o proyecto.

a. Análisis FODA

b. Benchmarking

Otros, Explique: _____________________________________________________________

___________________________________________________________________________

201

___________________________________________________________________________

13. ¿Su institución Programa o proyecto tiene estrategias corporativas definidas y las utiliza

adecuadamente?

a. si

b. no

Explique su respuesta: _________________________________________________________

___________________________________________________________________________

14. ¿Cuáles considera usted que han sido las principales limitaciones y dificultades al

momento de implementar el Plan Estratégico de la institución, Programa o Proyecto?

a. Limitaciones de presupuesto

b. Resistencia al cambio por el personal

c. Poca Claridad del proceso

d. Limitaciones técnicas.

e. El estilo de dirección

Otros explique su respuesta: ____________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

15. ¿Cuáles han sido las principales ventajas de para su institución, programa o

proyecto de contar con un plan Estratégico?

a. Claridad en las metas a alcanzar

b. Definición de políticas de operación

c. Claridad de la identidad institucional

d. Identificación de áreas claves

e. Objetivos claros de alcanzar

f. Líneas estratégicas de acción

g. Definición de planes operativos

Otros explique su respuesta: ____________________________________________________

16. ¿Para cuanto tiempo de duración esta contemplado el actual Plan Estratégico de su


a. Un año

b. Dos años

c. Entre tres y cinco años

d. Entre cinco y diez años

e. Más de diez años

202

17. ¿Considera que el plan estratégico de su institución programa o proyecto es socializado y

conocido adecuadamente por el todo el personal?

a. si

b. no

Explique su respuesta: _________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

18. ¿Estableciendo un promedio aproximado ¿con que frecuencia se evalúa el plan

estratégico en su institución, Programa o Proyecto?

a. Una vez al mes

b. Cada tres meses

c. Semestralmente

d. Anualmente

19. ¿Cómo miden la eficiencia y eficacia en la institución, Programa o Proyecto?

a. ______________________________________________________________________

b. ______________________________________________________________________

c. ______________________________________________________________________

20. ¿Cómo realizan los procesos de monitoreo y evaluación estratégica dentro de la


a. ______________________________________________________________________

b. ______________________________________________________________________

“Muchas Gracias”

ANEXO NO.2

Cuadro No. 62.

Lista de Instituciones que implementan Proyectos con orientación económica y social en

el departamento de Comayagua, que fueron estudiadas.

No. Nombre de la Institución Información Pertinente

203

1 Red de Comercialización Comunitaria Alternativa (RED

COMAL)

Siguatepeque, Comayagua

Tel. 773-3296, 773-0096

Fax. 773-3298

[email protected]

2 Cooperativa Mixta Mujeres Unidas

3 Centro Nacional de Educación para el Trabajo (CENET)

Comayagua, Comayagua

Tel. 772-0915,

Telefax772-0370

[email protected]

www.cenet.gob.hn

Ing. Edwin Moya

4 Pastoral Social Caritas de la Diócesis de Comayagua.

Comayagua, Comayagua

Telefax. 772- 4108

[email protected]

Dr. Luis Alejandro Escoto.

5 Asociación hermandad de Honduras

6 Instituto para el desarrollo hondureño I.D.H.

7 Programa de Administración de tierra PATH

Comayagua, Comayagua.

Tel. 772-4377

Telefax. 772-2377

Lic. Fredy Leonel Sosa

8 Alcance Mundial

9 Habitat para la humanidad.

10 Fundación para el Desarrollo Empresarial FUNDER Comayagua, Comayagua

Tel. 772-0441

ANEXO NO.3

Cuadro No.63.

Lista de Instituciones que implementan Proyectos con orientación económica y social en

el departamento de La Paz, que fueron estudiadas

No. Nombre de la Institución Información Pertinente

mailto:[email protected]

http://www.cenet.gob.hn/

204

1 Asociación de Productores agropecuarios de la sierra

Márcala, La Paz

Telefax. 764-5887

[email protected]

2 Mancomunidad de municipios lencas de la sierra de La

Paz. MALESIP

3 UTEPAZ – ONILH

Márcala, La Paz

Telefax. 764-5509

Tel. 764-5431

4 Proyecto de desarrollo agrícola de la parroquia de

Márcala (PRODAPMA)

Márcala, La Paz

Telefax. 764-5840

Prodapma2004@ yahoo.es

5 Proyecto de desarrollo Sur Occidente de Honduras

(PROSOC)

Márcala, La Paz

Tel. 764-5359

6 Banadesa

7 Asociación Hondureña de Productores de café.

8 Centro de Impulsos Empresariales y de negocios CIEN

9 Programa Binacional de Desarrollo Fronterizo

10 Fundación Banhcafe

205

Anexo no. 4.

Figura No.6.

Modelo integral de Planificación Estratégica

para instituciones que implementan programas y proyectos con orientación económica y social.

PRIMERA

ETAPA

Planificación

de la situación

deseada

1. 1 El Mandato

Paso No. 1: Formulación estratégica

1. 2 Creación de la visión

1. 3 Creación de la misión

1. 4 Definición de

principios institucionales

1. 5 Definición de los

valores

institucionales

1. 6 Definición de ejes

transversales

1. 7 Creación de los

objetivos generales de la

Institución

1. 8 Identificación y

definición de los grupos

de interés de la institución

206

Anexo no. 4.

Figura No.7.



SEGUNDA ETAPA

Diagnostico y análisis de la situación

externa e interna de la institución

2. 1 Análisis de

macroentorno 2. 2 Análisis de

microentorno

2. 3 Concepción

de la empresa

Paso No. 2: El Análisis estratégico

2.1.a Dimensión Sociocultural

2.1.b Dimensión económica

2.1.c Dimensión político-jurídica

2.1.d Dimensión tecnológica

2.2.a Competidores

2.2.b Proveedores

2.2.c Nuevos ingresos

2.2.d Sustitutos

2.2.e Clientes

Paso No. 3: Diagnostico estratégico

3. 1 El Análisis FODA

3. 2 Análisis de los impactos externos

3. 3 Análisis de los impactos internos

3. 4 Combinación de los componentes

del Análisis FODA

3. 5 Paretizacion estratégica

207

Anexo no. 4.

Figura No.8.



TERCERA

ETAPA

Diseño de las

estrategias de

la institución

4. 1 Identificación y determinación

de los factores y áreas claves de

éxito.

Paso No. 4: Elaboración estratégica

4. 2 Fijar los objetivos estratégicos

y metas por factor clave de éxito

4.3 Definición de estrategias por

factor clave de éxito.

4.4 Elaboración de políticas

estratégicas

4.5 Elaboración de la Planificación

táctica y operativa

208

Anexo no. 4.

Figura No.9.



Anexo no. 4.

CUARTA

ETAPA

Implementación

estratégica

5.1 La gerencia y el estilo de

dirección

Paso No. 5: Implementación de la estrategia

5.2 Políticas y metas anuales

5.3 Estructura organizacional

5.5 Gestión del cambio

5. 4 Programación de actividades

5.6 Elaboración del presupuesto

estratégico

209

Figura No.10.



QUINTA

ETAPA

Control,

monitoreo y

evaluación

estratégica


6.2 Esquema para la evaluación de

la estrategia

6.1 Revisión, evaluación y control

de la estrategia

210

Figura No.11.

MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA INSTITUCIONES QUE IMPLEMENTAN PROGRAMAS Y

PROYECTOS CON ORIENTACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL.

TERCERA ETAPA Diseño de las estrategias de la institución

4.2. Fijar los objetivos estratégicos y metas por

factor clave de éxito

4. 1 Identificación y determinación de los

factores y áreas claves

de éxito.

4.4 Elaboración de

políticas estratégicas

Paso No. 4: Elaboración estratégica

4.3 Definición de estrategias por factor clave de

éxito

4.5 Elaboración de la

Planificación operativa

SEGUNDA ETAPA

Diagnostico y análisis de la situación externa e interna de la institución

Paso No.2:El Análisis estratégico

2.2.a Competidores

2.2 Análisis de microentorno

2.2.b Proveedores

2.2.c Nuevos ingresos

2.2.d Sustitutos

2.2.e Clientes

2.1 Análisis del macroentorno

2.1.a Dimensión Sociocultural

2.1.b Dimensión económica

2.1.c Dimensión político-jurídica

2.1.d Dimensión tecnológica

Paso No.3: Diagnostico estratégico

2.3 Concepción de la empresa

3. 1 El Análisis FODA

3. 2 Análisis de los impactos externos

3. 3 Análisis de los impactos internos

3.4 Combinación de los componentes del Análisis FODA

3. 5 Paretizacion estratégica

1.2 Creación de

la visión 1. 1 El Mandato 1. 3 Creación

de la misión

1. 4 Definición de

principios institucionales

1. 5 Definición de

los valores institucionales

Paso No. 1: Formulación estratégica

1. 6 Definición de

ejes transversales

1. 7 Creación de los

Objetivos generales de la institución

1. 8 Identificación y definición de los grupos de interés de la institución

PRIMERA ETAPA Planificación de la situación deseada

CUARTA ETAPA

Implementación estratégica 5.2 Políticas y

metas anuales 5.1 La gerencia y el estilo

de dirección

5.6 Elaboración del

presupuesto estratégico


5.5 Gestión del

cambio

5. 4 Programación

de actividades

6.1 Revisión evaluación y control de la estrategia

Paso No. 6

Implementación de la estrategia

QUINTA ETAPA

Control, monitoreo y evaluación estratégica

5.3 Estructura Organizacional

6.2 Esquema para la evaluación de la estrategia

planificacion estrategica

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