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6. Planificación de

Recursos Humanos1

Para comenzar a plantear el tema, le proponemos reflexionar sobre un caso concreto. Esto nos permitirá evaluar la importancia de la planificación en el funcionamiento de todo el sistema de recursos humanos.

Caso: Fuga de cerebros en el Archivo General de la Nación. Alfredo Zeta y Carlos Davials trabajan desde hace siete años en el

Archivo General de la Nación. Ambos tienen una amplia formación en Bibliotecología e Historia, y son para su trabajo irreemplazables, desde la perspectiva de su Director, el Dr. Roberto D’Amicis.

Pero ese día, los jóvenes piden una entrevista con el Director y le plantean el motivo de su visita: hace unos seis meses se postularon para cubrir unos puestos en un organismo internacional, en funciones similares, mucho mejor remuneradas y con grandes posibilidades de crecimiento profesional. El día anterior, ambos habían recibido la notificación de su contratación por un período de cuatro años, por lo que habían decidido renunciar a sus puestos del Archivo.

El Dr. D’Amicis no puede menos que reconocer el logro profesional que esta oferta significa para los profesionales que él mismo formó. Sin embargo, la decisión de estos dos muchachos le genera un problema difícil de resolver…Quién podrá reemplazarlos? ¿Quién será capaz de continuar con la tarea asignada a ellos? Para complicar aún más la cuestión, de acuerdo al contrato que les han ofrecido deben incorporarse dentro de dos semanas para el nuevo trabajo. Terminada la entrevista, decide consultar con la Dirección de Recursos Humanos. Tal vez se podría designar provisoriamente para el área vacante algún empleado del Archivo, a algún idóneo que tenga experiencia y conocimientos... Sin embargo, el único posible reemplazante es Mateo de Santos, y en menos de cuatro meses se jubilará. En Recursos Humanos le dirán seguramente que es necesario realizar un proceso de selección para cubrir la vacante, y eso llevará al menos dos meses. Los plazos hacen imposible que Alfredo y Carlos puedan entrenar a los nuevos empleados que se incorporen a través del proceso de selección.

Frente a su escritorio, el Dr. D’Amicis se pregunta cómo ha llegado a la situación de no tener empleados debidamente entrenados en el Archivo.

1 Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial

del INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes del Lic.Eduardo Salas.

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Actividad 1 El Director del Archivo le solicita su asesoramiento para aclarar los siguientes puntos que le preocupan: Qué factores del contexto tendría que haber previsto con anticipación? Qué estrategias podría haber desarrollado en su momento para evitar el problema que ahora enfrenta? Cómo hacer que esta situación no ocurra en el futuro?

1. Planificación de Recursos Humanos

La respuesta a los problemas planteados en este caso es la planificación. La planificación es precisamente el factor que da cohesión al Sistema de Recursos Humanos. Por eso comenzamos el análisis de las actividades de recursos humanos con el proceso de planificación.

Actividad 2

¿Qué entiende usted por el concepto de planificación?

Podríamos definir la planificación de la siguiente manera:

La planificación de recursos humanos consiste en recopilar y utilizar información para apoyar las decisiones acerca de cómo invertir recursos en las actividades de recursos humanos. (Milkovich & Boudreau, 1994).

Pero la planificación es también un proceso dificultoso, que exige mucho tiempo y recursos. Entonces...

¿Por qué planificar?

Porque si no planificamos, no tenemos manera de saber si estamos yendo o no en la dirección correcta. Perdemos la conexión entre la estrategia de recursos humanos y el rumbo general de la organización. Sin planificación, las actividades de recursos humanos pasan a ser una colección de acciones independientes.

La información relevante incluye tanto datos internos como un análisis exhaustivo del contexto. El proceso de planificación debe plantearse entonces desde la perspectiva estratégica que desarrollamos en la sección anterior, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades internas, y las amenazas y oportunidades del contexto.

Volvamos al ejemplo del Archivo General de la Nación. Si las autoridades del Archivo hubieran tenido una visión estratégica,

se podría haber evaluado el impacto de los cambios tecnológicos y las transformaciones del mercado laboral en la permanencia de los cuadros

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profesionales. A partir de una visión global del Sistema de Recursos Humanos, podrían haberse previsto actividades de capacitación, a fin de contar con empleados que fueran capaces de ocupar los puestos que quedarían vacantes. Al mismo tiempo, un adecuado sistema de desarrollo hubiera permitido detectar con suficiente anticipación que los dos profesionales no estaban conformes con su perspectiva de carrera en el organismo. La situación que enfrenta el Director se centra en cómo cubrir las vacantes generadas, es decir, un problema de selección. Pero se trata de un problema de todas las áreas del Sistema de Recursos Humanos. No hubo una buena estrategia de desarrollo, ni de capacitación, ni de evaluación, y es por eso que se genera el problema sin que haya sido posible siquiera preverlo. Falta una planificación adecuada de las actividades de recursos humanos.

La clave para evitar estos problemas está entonces en mirar hacia afuera de la organización, tener en cuenta los factores del contexto y los objetivos estratégicos que se plantean en el máximo nivel de decisión.

El proceso de planificación de recursos humanos no se puede aislar de la planificación global de la organización. Por esta razón, en cada organización, además del contexto, debemos considerar su modo de trabajo y su historia. Para ser efectivo, el sistema de recursos humanos tiene que adaptarse a la “personalidad” de la organización.

Entonces, ¿qué factores de la organización interna habrá que tener en cuenta al diseñar el sistema de recursos humanos? En principio, podemos identificar los siguientes:

El flujo interno de trabajo Si se trata de procesos rutinarios, será más apropiado que el Sistema de Recursos Humanos enfatice el control, por ejemplo, a través de una definición de puestos detallada, o a través de una evaluación formal realizada por supervisores. Si se trata de procesos no rutinarios, será más conveniente enfatizar la flexibilidad del Sistema de Recursos Humanos, para reforzar la adaptabilidad de la organización. Definiciones más amplias de los puestos de trabajo, planeamiento menos detallado y programas de capacitación sobre habilidades generales son algunas de las estrategias que se adaptan a estos casos.

La estructura de la organización Algunas estrategias de recursos humanos funcionan muy bien en organizaciones altamente formalizadas, en las que el poder se concentra en los niveles jerárquicos más altos. Como ya hemos visto, un Sistema de Recursos Humanos centralizado, que enfatiza el control y la formalización, es consistente con este tipo de estructura. Si se trata de organizaciones con estructuras menos rígidas, será más adecuado incluir un sistema descentralizado, en las cuales el poder de decisión en materia de recursos humanos esté distribuido en la organización.

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El estilo gerencial Desde el área de recursos humanos, hay que considerar el estilo gerencial de la organización. Cuando hablamos de organismos públicos, tenemos que considerar la cultura de los niveles de conducción, y los procesos de política organizacional que toman en estas organizaciones características muy particulares, como vimos en la introducción de este material.

Al planificar las actividades de recursos humanos se busca asegurar que las competencias necesarias para cubrir las necesidades de la organización estén disponibles. Estas necesidades estarán determinadas por la forma en que se desarrollan los procesos de trabajo. De acuerdo a los objetivos y a los procesos de trabajo, hay que determinar:

cuántas personas serán necesarias,

qué características deben reunir estas personas.

Este proceso implica, al mismo tiempo, diseñar (o rediseñar) la estructura de la organización y los procedimientos de trabajo y designar (o reasignar) individuos con las capacidades necesarias para cubrir los distintos puestos. El diseño organizacional, el diseño del trabajo y el diseño del Sistema de Recursos Humanos se determinan mutuamente. Es importante que haya consistencia entre los tres aspectos para que la organización pueda alcanzar sus objetivos.

En principio, será necesario definir las competencias requeridas. Al tratar el tema de la capacitación y desarrollo de recursos humanos desarrollaremos en mayor detalle el concepto de competencias. Sin embargo, es importante que nos adelantemos diciendo que por competencias entendemos aquellas capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes pasibles de ser transferidas y aplicadas al puesto de trabajo.

Determinadas las competencias requeridas por la estrategia de la organización, y por los procesos y puestos que se definan para implementarla, habrá que compararlas con las competencias existentes en la organización. La comparación entre las características buscadas y las existentes en los recursos humanos con que se cuentan surge del sistema de evaluación de desempeño. A partir de la brecha entre los recursos humanos necesarios y los existentes se podrá determinar la necesidad de reclutamiento y selección interna y externa, y las necesidades de capacitación y desarrollo para reorientar las capacidades de los empleados.

Podemos ver este proceso a través del siguiente diagrama:

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Le proponemos una nueva actividad.

Actividad 3

Siguiendo este esquema, cómo plantearía un proceso de planificación de recursos humanos para el caso del Archivo General de la Nación que se presentó al principio de este capítulo?

Pasemos ahora a analizar en qué consiste el proceso de planificación.

2- Proceso de Planificación de Recursos Humanos

La planificación de recursos humanos puede entenderse como un proceso basado en cuatro grandes etapas (Milkovich & Boudreau, 19942.):

Analizar la situación actual. Hay que evaluar las condiciones del contexto, las características de la organización y las características de los empleados. Para decidir adonde se quiere llegar, es necesario tener bien claro el punto de partida.

2 George Milkovich y John Boudreau, de la Universidad de Cornell (U.S.A.) plantean una perspectiva

sobre la administración de recursos humanos basada en un modelo de diagnóstico. Se trata de enfrentar los problemas de recursos humanos con la perspectiva de un médico frente a un paciente: evaluar la situación actual, compararla con la situación deseable, elegir la estrategia más adecuada para lograr los resultados, y volver a evaluar para determinar si se ha llegado a la situación buscada.

Administración de Recursos Humanos en Organizaciones Públicas - Mercedes Iacoviello

Planificación estratégica

Qué RH necesitamos?

Con qué RHcontamos?

Necesidades de•reclutamiento•selección•desarrollo

•Info RH•Evaluación•Capacitación•Desarrollo

Análisisde puestos

Impacto salarialRestriccionesnormativas

Planificación de RHAdaptado de Dessler (1994)

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Establecer objetivos. Los objetivos deben ser coherentes con la planificación estratégica de la organización. Hay que analizar cuál es la brecha entre los objetivos planteados y la situación actual.

Elegir las actividades. Para cubrir la brecha entre situación actual y objetivos hay que desarrollar una estrategia de recursos humanos. Habrá que decidir qué actividades realizar y cómo realizarlas.

Evaluar los resultados. Una vez implementadas las actividades, se puede analizar hasta qué punto se cumplieron los objetivos planteados. Los objetivos servirán para definir los estándares con los cuales evaluar las actividades de recursos humanos desarrolladas.

En el siguiente cuadro usted podrá ver que cada una de estas etapas busca responder a una pregunta:

PREGUNTAS

• ¿De qué situación partimos? • ¿A dónde queremos llegar? • ¿Cómo podríamos llegar de la

situación actual a la deseada? • ¿Cómo resultó nuestra estrategia? • ¿En qué situación estamos ahora?

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Evaluación de las condiciones externas, organizacionales y de las características de los empleados

Selección e implementación de estrategias de recursos humanos

Definición de objetivos en relación con los recursos humanos.

Evaluación de las nuevas condiciones en función de los objetivos planteados

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Sigamos este proceso a través de un ejemplo. Consideremos el caso de un hospital público, dedicado a clínica

general. En base a un estudio sobre salud pública que determina un alto índice de mortalidad infantil, el Secretario de Salud del municipio decide reorientar la clínica hacia el área de neonatología y pediatría. Antes de comenzar el proyecto de reestructuración del hospital, se solicita a la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Salud que realice un diagnóstico y formule un plan de acción que permita adaptar los recursos humanos a la nueva orientación del hospital.

¿Cuáles serán los pasos a seguir? 1- La primera pregunta que nos haremos es desde dónde partimos.

Habrá que reunir información sobre los recursos humanos. Con qué cantidad de médicos, enfermeras y administrativos cuenta el hospital, cuál es su formación, su nivel de desempeño y su orientación profesional.

2- En segundo lugar, habrá que hacer una estimación de la cantidad de profesionales que serán necesarios para afrontar la nueva orientación del hospital, y con qué tipo de preparación deberán contar, de manera de asegurar que las competencias definidas como necesarias estarán disponibles. Para establecer estos requerimientos habrá que trabajar en base a los nuevos objetivos del hospital . Habrá que tener en cuenta, además, el nivel de complejidad del servicio, qué tipo de atención se brindará, qué volúmenes de trabajo se prevén.

3- Determinada la brecha entre la situación actual y la deseada, habrá que evaluar distintas alternativas para cubrirla:

¿Se capacitará al plantel actual en neonatología y pediatría? ¿O se recurrirá directamente al reclutamiento de profesionales de otros hospitales especializados?

¿Es suficiente la planta actual para enfrentar el aumento de trabajo previsto? ¿O habrá que incorporar más personal de enfermería y administrativos? Sea cual fuere la alternativa, una vez implementada habrá que evaluar

el grado en que se lograron los objetivos propuestos: ¿Está el hospital trabajando los volúmenes de atención previstos? ¿Se logró llegar al nivel de satisfacción esperado en los pacientes?

De acuerdo a los resultados de esta etapa de evaluación se decidirá si seguir con la estrategia en curso o cambiar de rumbo.

Como podemos ver a través de este ejemplo, un plan de recursos humanos debe especificar los objetivos a cumplir, las alternativas seleccionadas en cada una de las actividades de recursos humanos, y las normas o estándares que se utilizarán para evaluarlas.

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Es fundamental tener en cuenta que los objetivos están estrechamente ligados a los criterios de evaluación. Son justamente las brechas detectadas entre la situación actual y los objetivos planteados las que sirven de criterio para evaluar el éxito de las actividades emprendidas. Por eso es importante definir los objetivos en términos concretos y medibles, de manera que permitan definir estándares objetivos a los que remitirse.

En el próximo punto, nos detendremos en la última etapa del proceso: la evaluación.

3. Evaluación de las Actividades de Recursos Humanos

Para evaluar si el área de recursos humanos realiza las actividades apropiadas para la consecución de los objetivos del área y de la organización en su conjunto, se pueden utilizar distintas herramientas.

Veamos algunas de ellas:

Auditoría de las actividades de recursos humanos: A través de esta herramienta, se examina si se cumplen las políticas y prácticas del Sistema de Recursos Humanos. Es bueno que la Dirección de Recursos Humanos realice auditorías internas para controlar el grado de avance de los programas en curso. Si se establece como meta anual capacitar en informática a todo el personal administrativo del Registro Nacional de las Personas, se puede auditar el programa a mediados de año pidiendo que todas las áreas remitan el listado del personal que ya ha participado del programa, y el de los agentes que aún resta capacitar.

Presupuesto de recursos humanos: El presupuesto es otra herramienta importante de evaluación de las actividades de recursos humanos. Permite llevar un control de los costos de los programas. Siguiendo con el ejemplo anterior, se puede llevar un control interno de los gastos del programa masivo de capacitación en informática, siguiendo la ejecución del presupuesto previsto para esta actividad.

Proporciones de actividad, costo y personal: Para evitar que la evaluación de los programas de recursos humanos se reduzca a un análisis del cumplimiento del presupuesto y el control de gastos, se pueden construir indicadores que combinen la perspectiva de la auditoría con la del presupuesto. Los indicadores más usuales son costos de capacitación por participante (aplicable a nuestro ejemplo del Registro Nacional de las Personas), costos de selección por candidato seleccionado, o cantidad de días necesarios para cubrir vacantes. Se pueden construir infinidad de indicadores de acuerdo a la actividad a medir.

Rendimiento de inversión en recursos humanos: Los resultados de las decisiones de recursos humanos se pueden expresar en términos de rendimiento de inversión. Este método es difícil de pensar en el marco del Estado, donde los objetivos y metas son de difícil cuantificación. Sin embargo,

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la progresiva aplicación de la nueva Ley de Administración Financiera podría proveer la información necesaria para construir este tipo de indicadores. Siguiendo nuestro ejemplo, podríamos medir la cantidad de documentos emitidos mensualmente y dividirlo por la cantidad de empleados del registro, antes y después de la capacitación implementada.

4. Sistema de información de recursos humanos.

Cualquiera sea la herramienta a utilizar y cualquiera sea el proceso de planificación elegido,es indispensable contar con un adecuado sistema de información sobre el cual basarse.

La calidad de la información disponible es vital para el éxito del proceso de planificación de recursos humanos. Por este motivo hay que diseñar cuidadosamente el sistema, determinando cuál es la información relevante y cómo mantenerla actualizada para nutrir el proceso de toma de decisiones.

Antes de proseguir, definamos que entendemos por Sistema de Información:

Un sistema de información de recursos humanos es un procedimiento sistemático de recolección, almacenamiento, mantenimiento y recuperación de los datos necesarios para la administración de los recursos humanos de la organización.

Cuando hablamos de sistema de información, no nos referimos necesariamente a un sistema informatizado. El elemento central del sistema es la información en sí misma, qué datos se incluyen en el sistema y cómo se define el acceso a los mismos, más que el grado de informatización del sistema.

El primer paso para diseñar un sistema de información es determinar los requerimientos que harán al sistema los potenciales usuarios, y las decisiones que serán tomadas a partir de los datos incluidos.

Para determinar los datos a incluir en un sistema de información de recursos humanos, habrá que analizar qué insumos requieren las distintas actividades de recursos humanos. Por ejemplo, ¿qué información se necesita para tomar decisiones sobre promociones? ¿Y para determinar las necesidades de capacitación del personal? ¿A partir de qué datos se decide la transferencia de un individuo de un área a otra?

Entre algunos de los ítems generalmente incluidos en las bases de datos de recursos humanos (o en los legajos manuales), se encuentran:

Datos personales

Educación formal

Experiencia previa

Capacitación específica

Evaluaciones de desempeño

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Nivel de compensación

Beneficios sociales

Evaluación de potencial

Intereses

Habilidades

Ausentismo

Licencias

…

Actividad 4

¿Qué datos incluiría usted en un sistema de información de recursos humanos?

¿Qué actividades de recursos humanos (selección, evaluación, capacitación...) utilizarían como insumo los datos incluidos? ¿Para qué se utilizaría esta información?

Organice los datos como en una tabla de doble entrada como la que se presenta a continuación.

DATOS Selección Evaluación Capacitación Compensación Planificación

Nivel de Educación

Para definir los requisitos de formación

Para diseñar las actividades

Para definir el nivel de pago

Para reubicar personal

Seguramente habrá visto que cada dato que propone tiene diferentes usos por cada una de las áreas de recursos humanos. Por eso es importante que al diseñar el sistema de información todas las áreas participen, de manera de contar con la información necesaria para una gestión integral de los recursos humanos de la organización.

Una vez decidido el contenido del sistema, hay que diseñar el modo de administración del mismo. Habrá que determinar quiénes usarán el sistema, cómo accederán a la información, quién se encargará de actualizarlo. Este punto es muy importante debido al carácter confidencial de muchos de los datos incluidos en los sistemas de información de recursos humanos.

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A través de un adecuado sistema de información, se busca lograr dos objetivos centrales:

Eficiencia del área de Recursos Humanos: La información del sistema permite que se puedan diagnosticar con mayor precisión las posibles debilidades en el área de recursos humanos, tomando las medidas correspondientes para solucionarlos. Además, un Sistema de Recursos Humanos adecuado permite la reducción de costos administrativos, ya que será necesario invertir menos recursos en la administración de personal, y se reducirá el tiempo de espera de la información generada por el sistema.

Privacidad y seguridad: El sistema de información de recursos humanos incluye datos personales de los miembros de la organización. La informatización de las bases de datos de personal generó gran debate respecto de la seguridad y privacidad de los datos. Es muy importante determinar el grado de acceso que tendrán los diferentes niveles a la información de los archivos, a través de claves diferenciadas. Tiene que haber una política para la utilización de la información y los empleados deben tener conocimiento de la utilización que se dará a la misma.

El sistema de información se alimenta de todas las áreas de recursos humanos, y provee insumos claves para la toma de decisiones. Por eso es importante trabajar sobre el desarrollo del sistema dando participación a todas las áreas involucradas, pero siempre cuidando la seguridad de la información.

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5. Planificación de recursos humanos en un contexto de reducción

Cuando planteamos el proceso de planificación, resaltamos la necesidad de adaptarlo a la estrategia global de la organización.

¿Qué sucede cuando esa estrategia implica una reducción de actividades y una reestructuración del organismo? La consecuencia inmediata es la necesidad de reducir la planta de personal. Este proceso de reducción requiere de una planificación tan rigurosa como la incorporación y el desarrollo de recursos humanos. Se trata de decidir sobre la desvinculación de individuos de sus puestos de trabajo, lo que exige el máximo cuidado para poder lograr, al mismo tiempo, la eficiencia de la organización y la equidad en las decisiones que se toman.

En un contexto de retracción de las actividades del Estado, privatización y descentralización, casi todos los organismos están inmersos en un proceso de reducción de actividades y de costos de personal. La misión de las organizaciones públicas cambia frente a estas modificaciones del rol del Estado. Como consecuencia, los recursos humanos necesarios para enfrentar estos cambios serán diferentes a los existentes. Es importante plantear el caso en términos del proceso de planificación que presentamos en este capítulo.

Si la estrategia global de la organización implica un reducción de actividades, habrá que planificar la reducción. Esta tarea es conflictiva y dura, pero de no hacerlo se tomarán medidas de emergencia orientadas simplemente a reducir costos de la manera más sencilla posible, sin considerar la mejor opción en términos de los objetivos de largo plazo de la organización.

Analicemos esta situación a través de un ejemplo,

Consideremos el caso de la Dirección Nacional de Arquitectura (DNA). La misión de la DNA es preservar, conservar y restaurar monumentos, lugares y bienes históricos nacionales, y construir, preservar y reciclar edificios fiscales. Esta dirección depende de la Secretaría de Hacienda del Ministerio de Economía. Arquitectura fue un área central de la Secretaría de Obras Públicas, ya que estaba a cargo del proyecto y dirección de todas las obras arquitectónicas del Estado Nacional. Estas funciones fueron cambiando con el tiempo acorde con el cambio en las funciones del Estado, sufriendo toda la organización sucesivas reducciones de competencia y de dotación de personal. Recientemente, la Dirección enfrentó un nuevo desafío, ya que debía ajustarse a las pautas de reducción de plantas establecidas para todas las unidades del Ministerio. Era evidente que no podía continuarse con el mismo modelo de gestión con una cantidad menor de personal, por lo que

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se redefinió la estrategia global, a fin de seguir cumpliendo con la misión de la organización. Se estableció un plan de fortalecimiento de la Dirección, en el que se redefinieron los objetivos de la gestión de la siguiente manera:

Ofrecer un servicio de excelencia. Potenciar el impacto de la Dirección en el resto de la Administración Proveer servicios de arquitectura a todas las jurisdicciones.

Para lograr estos objetivos en el marco del proceso de reducción en curso, se estableció como estrategia abandonar paulatinamente las obras por administración (realizadas con personal especializado de la planta permanente de la DNA) y trabajar las obras por contrato. Este cambio de estrategia implicaba un cambio en la composición de la planta de personal. Ya no sería necesario contar con obreros de la construcción, ni técnicos en electricidad o plomería. La actividad de la DNA pasaría de la ejecución de la obra, al control de los contratos establecidos.

El problema es el siguiente:

¿Cómo desarrollar un proceso de reducción de personal reduciendo al mínimo el conflicto y sin obstaculizar el cumplimiento de los objetivos de la organización?

El primer punto a tener en cuenta es que se requiere mantener una comunicación fluida con todos los empleados, explicando claramente la situación y los motivos del proceso de reducción que se realizará. Los empleados reaccionan mejor ante los procesos de reducción si consideran que es realmente necesario para la supervivencia de la organización, si están convencidos que se han intentado otros medios para reducir los costos, y si se les comunica en todo momento el motivo de las decisiones y las sucesivas etapas del proceso. Lo importante es no generar incertidumbre y evitar que circulen versiones informales y contradictorias que perjudiquen el proceso.

En el caso de la DNA, para evitar un conflicto general que paralizara el funcionamiento de la Dirección, se hizo imprescindible mantener una comunicación permanente con el gremio y con los individuos potencialmente afectados por el cambio de estrategia. Las restricciones externas (cambio en el rol del Estado en general, problemas presupuestarios, imposibilidad de brindar un servicio adecuado con el esquema anterior) deben quedar claras para todos los miembros de la organización. También se necesitan reuniones diarias con el nivel gerencial, para mantener un discurso común dentro y fuera de la organización.

El punto crítico del proceso es determinar los criterios para la reducción. Si se trata de una reducción como consecuencia de un cambio en las funciones de la organización, el criterio estará claramente determinado por el nuevo perfil requerido para realizar las tareas. Si los hospitales municipales dejan de brindar un servicio de comida a sus empleados y pasan a contratar un servicio externo, la planta de los hospitales tendrá que tener menos cocineros y ayudantes, y conservar un staff administrativo para controlar el servicio y administrar los

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contratos. En estos casos, el criterio viene dado por la tarea misma a realizar, y en este sentido el proceso es menos conflictivo.

El caso de la DNA ilustra muy bien este punto. Al surgir la reducción de planta de un cambio en las funciones, el criterio para establecer quiénes se separarán de la Dirección es claro y objetivo, disminuyendo las bases de conflicto.

El problema se da cuando la reducción surge de una necesidad de reducción de costos, con lo cual determinar qué personas dejarán la organización queda a criterio del nivel de conducción. Para evitar los conflictos que surgen de estas decisiones, suele recurrirse a separaciones voluntarias, como la jubilación anticipada o los programas de retiro voluntario. Esta opción suele ser aceptada por el nivel político, por generar menos conflicto en el corto plazo. El costo de evitar el conflicto es que se retiran los que tienen mayores posibilidades de conseguir otro trabajo, o los que tienen más experiencia en la organización. Para evitar el desmantelamiento de unidades, la organización se reserva el derecho de aceptar o no el pedido del empleado de acogerse al programa de retiro voluntario o jubilación anticipada por razones de servicio. Sin embargo es difícil manejar este tema, ya que si una persona solicitó retirarse de la organización y se lo obliga a permanecer, su compromiso con el trabajo puede verse seriamente resentido.

En el Estado se ha utilizado en forma recurrente el retiro voluntario. Las consecuencias han sido generalmente negativas, ya que no se establecieron mecanismos efectivos para controlar qué individuos dejaban la organización. En muchos casos, se ha dado la situación de tener que contratar como asesores o consultores a las personas que se retiraron de la planta permanente.

También suele recurrirse a la antigüedad como criterio para tomar las decisiones de separación del puesto. Este criterio es simple de aplicar y se percibe como justo porque es más transparente (por este motivo suele estar apoyado por los sindicatos), pero suelen perderse personas muy valiosas recientemente incorporadas. El criterio más efectivo, si bien muy difícil de implementar, es el mismo que se utiliza para incorporar personal. Habría que determinar cuáles son los objetivos de la organización que llevan a reducir el personal, y analizar quiénes son los empleados en mejores condiciones de desempeñarse exitosamente en la consecución de estos objetivos.

Otro punto a tener en cuenta es la relación con los medios de comunicación. En la organización debe manejarse un discurso uniforme con respecto al proceso de reducción, para no generar versiones que desestabilicen aún más la organización. Los rumores que se reflejan en los medios suelen exagerar los procesos de reducción. Las organizaciones públicas, como ya hemos visto, están más expuestas a la influencia de los medios y de la opinión pública, por lo que este tema es muy importante.

Por último, es importante tener en cuenta que el proceso de reducción no termina cuando se notificaron los despidos. Una vez implementado el proceso, hay que mantener un clima interno positivo, y esto no es fácil de lograr luego de una experiencia tan estresante. Generalmente, hay mayor ausentismo y menor productividad inmediatamente después de una reducción de personal, como consecuencia del shock que significa el proceso para los “sobrevivientes”. Se

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percibe incertidumbre y desmoralización en la organización, ya que sus integrantes pasan por una situación de stress no sólo laboral, sino también personal. Quienes permanecen en la organización suelen tener una relación personal con las personas que perdieron su puesto, lo cual genera situaciones conflictivas. Las reacciones pueden ser de culpa, por no haber estado entre los que perdieron su trabajo, de ansiedad, por la posibilidad de próximas reducciones en las que se podría estar involucrado, o de rechazo ante la situación si se considera que las decisiones fueron injustas. Por eso es importante implementar programas que ayuden a los empleados a superar la crisis.

Ante la generalización de los procesos de reducción (downsizing), han surgido programas específicos preparados para ayudar a los empleados a superar el stress emocional de la pérdida de trabajo, y para asistirlos en la búsqueda de un nuevo empleo. Estos programas de outplacement incluyen distintos aspectos:

Entrenamiento de los niveles gerenciales para manejar correctamente la desvinculación del puesto, de manera de minimizar el shock que significa la pérdida de empleo.

Asistencia a las personas que se separarán de su puesto, para que puedan enfrentar la pérdida del trabajo, sobre todo en los casos en los que la persona tiene la responsabilidad económica en el hogar. Cuando se trata de despidos en el marco de un proceso de reducción masiva de personal, la situación es aún más shockeante. En este caso, los motivos del despido se escapan del control de los empleados, ya que no es un proceso paulatino con sucesivas advertencias como en los problemas de desempeño.

Asistencia en la búsqueda de un nuevo empleo. Si el programa de outplacement no se preocupa de la reinserción del individuo en el mercado laboral, no tendrá efectos positivos. Los empleados tienen que sentir que la organización se hace responsable de ellos aún después de separados de la misma. Se busca proveer a los empleados de las herramientas necesarias para encontrar un nuevo empleo, con una reorientación de su entrenamiento hacia nuevas áreas, y con técnicas específicas como preparación de curriculum, entrevistas laborales, y negociación.

Para el Estado, atender este problema de la desvinculación del puesto es particularmente importante, ya que tiene una responsabilidad central en el problema económico y social del desempleo. Además, el Estado es, en casi todos los países, el mayor empleador, con lo cual una reducción de personal impacta fuertemente en la tasa de desempleo. La reducción de funciones del Estado tiene hoy muy buena prensa, pero los despidos masivos no. Todos los procesos de Reforma del Estado suelen prever algún tipo de programa que mitigue los efectos de la reducción de personal. El problema es que suelen ser programas improvisados, que no llegan a implementarse plenamente y que, por lo tanto, no producen el efecto buscado. Este tema debería considerarse como un problema a resolver desde una perspectiva de largo plazo, y se deberían diseñar mecanismos para que se transforme en un servicio permanente.

Los despidos representan un problema grave en cualquier organización, ya que implican un conflicto entre el derecho de los empleados a tener seguridad en su empleo y el derecho de la organización a manejar sus recursos de la manera más eficiente posible. El conflicto entre eficiencia y equidad se da en este tema con la mayor crudeza. En el caso del Estado, la situación es particularmente delicada

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desde el punto de vista legal, ya que hay una protección específica a la estabilidad del empleado público. El objetivo de esta norma se relaciona con los controles externos a la Administración que mencionáramos en la Introducción, que protegen al sistema burocrático de posibles manejos arbitrarios de los niveles políticos.

Hoy en día este principio está en discusión, y se plantea en distintos ámbitos del sector público la posibilidad de acotar esta protección al empleado público. Sin embargo, hay que encontrar un equilibrio entre la discrecionalidad gerencial necesaria para el funcionamiento de la organización y la necesidad de proteger a los empleados ante los cambios de administración.

Planificacion.doc 07/05/99