Planificación de Proyectos de Software

Iván SánchezRonald Sáenz

GissellorKaren Navarro

MuñozAndrea Estrella

KatichulaMegan Fox

El Comienzo• En el principio se pidieron los

proyectos de Software.• Los proyectos estaban

desordenados y vacíos, y las tinieblas estaban sobre la haz del abismo, y el Espíritu de Dios se movía sobre este mar de Caos.

• Y dijo Dios: Sea la Planificación: y fue la Planificación.

• Y vio Dios que la Planificación era buena: y apartó Dios la Planificación del desorden…

Introducción• Antes de comenzar se debe estimar…– Esfuerzo, tiempo, personal y demás recursos..

• Luego de estimar se debe planificar…– Establecer un Plan de Proyecto que defina tareas y fechas clave, identificar responsables por tareas y especificar dependencias entre tareas.

Objetivos

• Resolver problemas corriente arriba a bajo costo.

• La experiencia dice que el proyecto promedio gasta 80 por ciento de su tiempo en reelaboración: corrigiendo errores que se cometieron en etapas tempranas del proyecto.

Objetivos

• Proporcionar un Marco de Trabajo que permita al gestor estimar razonablemente los recursos, costo y programa de trabajo.• Adaptar y actualizar el plan conforme

se avance en el proyecto.

Actividades

• La planificación del proyecto del software abarca 5 grandes actividades:

EstimaciónPrograma de TrabajoAnálisis de RiesgosPlanificación de la Gestión de CalidadPlanificación de la Gestión del Cambio

Los expertos dicen

• Nuestras técnicas de estimación están pobremente desarrolladas. Mas seriamente, reflejan una suposición no expresada que es bastante incierta, es decir: que todo ira bien…

• Frederick Brooks, 1975

La Estimación

• No necesita realizarse en una forma improvisada.

• La experiencia es una gran ayuda.• La estimación implica riesgo inherente, y este

conduce a la incertidumbre.• El riesgo de la estimación se mide por el grado

de incertidumbre en las estimaciones cuantitativas para recursos, costos y programa de trabajo.

La Estimación

• Variabilidad en requisitos = inestabilidad• Un gestor no debe obsesionarse con las

estimaciones.

Conjunto de Tareas para la Planificación de un Proyecto

• Establecer el ámbito del proyecto.• Determinar Factibilidad• Analizar Riesgos.• Definir los recursos requeridos (humanos, software, etc).• Estimar costo y Esfuerzo

– Descomponer el problema– Desarrollar 2 o mas estimaciones (Ej: puntos de función, casos de uso,

etc…)• Desarrollar un Plan de Proyecto

– Establecer un conjunto de tareas significativo.– Definir una red de tareas.– Desarrollar un cronograma con Herramientas de Planificación– Definir mecanismos de seguimiento del programa de trabajo.

Ambito del Software

• Describe:– Funciones– Características– Entradas– Salidas– Contenido a Presentar– Desempeño– Restricciones– Interfaces

Confiabilidad a entregar al Usuario final.

Ambito del Software

Divide y Vencerás• Muchas veces es bueno refinar.• Las estimaciones de costo y el programa de

trabajo están funcionalmente orientadas, por eso es útil cierto grado de descomposición.

Factibilidad

Cuatro elementos esenciales:• Tecnología• Finanzas• Tiempo• Recursos

Recursos

Divididos en Tres Grandes Categorías:• Personal• Componentes de Software Reutilizables• Entorno

La Trinidad

Proyecto

Personal

EntornoSoftware Reutilizable

Recursos Humanos

• El planificador debe especificar:– Habilidades Requeridas– Posición Organizacional– Especialidad

• El personal puede estar Geográficamente disperso.

Recursos de Software Reutilizables

• Ingeniería de Software basada en Componentes.

• Énfasis en la reutilización• Componentes ya desarrollados.• Adquirir componentes de Terceros.• Componentes Experimentados• Componentes de Experiencia Parcial• No inventar el Agua Tibia

Recursos del Entorno

• Hardware• Software (Herramientas de Desarrollo)

Estimación

• Un gran error en la estimación puede hacer la diferencia entre Ganancia o Perdida.

Mala Esti

mación

Desastre para

el Desarrollador

Estimación

• Nunca es exacta• Mientras mas se conozca menos errores serios

se cometerán.• Implica muchas variables – Humanas– Técnicas– Ambientales– Políticas– etc

¿Como lograr estimaciones Confiables?

Basarse en proyectos similares

Descomposición Simple

Uso de Modelos Empíricos

EstimaciónUsar Datos Históricos

Técnicas de Descomposición

• El problema a resolver es muy complejo para considerarlo una sola pieza

• Descomponer el problema en problemas mas pequeños

• Hacer el problema mas MANEJABLE

Tamaño del SoftwareEl grado con el cual se ha estimado adecuadamente el tamaño

Habilidad para traducir estimación en esfuerzo humano, cronograma y Dinero

Grado en el que la planificación refleja las habilidades del equipo de Software

Estimación Basada en el Problema

• Métricas basadas en la Productividad• LDC/pm• PF/pm• Combinaciones

Estimación Basada en el Problema

Estimación

Optimista

Mas Probable

Pesimista

Valor

Esperado

Una mejor estimación viene dada por:S = (Sopt + 4Smed + Spes)/6

cálculo de la desviación de las estimaciones

Estimación basada en LDC

• Descomposición funcional absolutamente esencial

• considerables niveles de detalle• LDC se estima directamente.

Ejemplo

Estimación basada en PF

• Los datos requeridos para estimar los Puntos de Función son más macroscópicos que en LDC.

• Nivel de descomposición considerablemente menos detallado que en LDC.

• PF se determina indirectamente mediante la estimación del número de entradas, salidas, archivos de datos, peticiones e interfaces externas, entre otras.

Ejemplo

LDC o PF Esperados

• A partir de los datos históricos o (cuando todo lo demás falla) usando su intuición, el planificador estima los valores optimista, más probable y pesimista de LDC o de PF para cada función. Cuando lo que se especifica es un rango de valores, implícitamente se proporciona una indicación del grado de incertidumbre.

• Entonces, se calcula el valor esperado de LDC o de PF. El valor esperado para la variable de estimación, E, se obtiene como una medida ponderada de las estimaciones LDC o PF óptima (a), más probable (m) y pesimista (b).

Estimación basada en el Proceso

• Técnica más habitual• El proceso se descompone en actividades o

tareas y el esfuerzo requerido para llevar a cabo cada tarea

• Se presentan las tareas en forma de tabla

Pasos de la Estimación basada en el Proceso

• delimitar las funciones obtenidas a partir del ámbito del software

• actividades del proceso para cada función• estimación de esfuerzo (persona-mes) para cada

actividad• en cada función• aplicación de índices de trabajo medios (esfuerzo

coste/unidad) al esfuerzo estimado para cada actividad• cálculo de costes y esfuerzo de cada función y de la

actividad

Ejemplo

Estimación basada en Casos de Uso

• Permiten que el equipo de software comprenda mejor el ámbito y los requisitos.

• El uso de casos de uso es a veces problemático porque:– no existe un formato estándar.– Representan una visión externa con diferentes grados de

abstracción– No abordan la complejidad de las funciones ni de las

características• Los expertos recomiendan no usar mas de 10 casos de

Uso con no mas de 30 escenarios

Metodología General a Usar con Estimación de Casos de Uso

¿Cómo Estimar usando

Casos de Uso?

Reconciliación de Estimaciones

• La estimacion por LDC, PF y basadas en el proceso se realizan independientemente.

• Cuando se tienen algunas estimaciones de costo y esfuerzo se pueden comparar y armonizar.

• Si tienen un buen grado de concordancia son confiables las estimaciones.

• Si son poco concordantes los resultados de las estimaciones, entonces se debe investigar y analizar mejor

Técnicas Delfi• Desarrolladas con el fin de obtener el consenso de un grupo de expertos sin contar

con los efectos negativos de las reuniones de grupos. La técnica puede adaptarse a la estimación de costos de la siguiente manera:

• Un coordinador proporciona a cada experto la documentación con la definición del sistema y una papeleta para que escriba su estimación.

• Cada experto estudia la definición y determina su estimación en forma anónima; los expertos pueden consultar con el coordinador, pero no entre ellos.

• El coordinador prepara y distribuye un resumen de las estimaciones efectuadas, incluyendo cualquier razonamiento extraño efectuado por alguno de los expertos.

• Los expertos realizan una segunda ronda de estimaciones, otra vez anónimamente, utilizando los resultados de la estimación anterior. En los casos que una estimación difiera mucho de las demás, se podrá solicitar que también en forma anónima el experto justifique su estimación.

• El proceso se repite varias veces como se juzgue necesario, impidiendo una discusión grupal durante el proceso.

Modelos Empíricos de Estimación

Modelos empíricos de estimación:• Utilizan fórmulas derivadas empíricamente para

predecir el esfuerzo como una función de LDC o PF.• Datos empíricos obtenidos de una muestra de

proyectos:– difíciles de usar para todas las clases de software y

todos los entornos de desarrollo– se deben calibrar para las condiciones específicas de

una organización

Ecuaciones de los Modelos Empiricos

Observaciones

• Se nota claramente que cada uno de los modelos (ecuaciones) producira un resultado diferente para los mismos valores de LDC o PF.

• Los modelos deben CALIBRARSE para las necesidades locales

Cocomo• El Modelo Constructivo de Costos (COnstructive COst Model) es una

jerarquía de modelos de estimación para el software. • Las ecuaciones del modelo COCOMO básico tienen la siguiente forma:• E = ab (KLDC) exp (bb)• D = cb (E) exp (db)• donde E es el esfuerzo aplicado en personas-mes, D es el tiempo de

desarrollo en meses cronológicos y KLDC es el número estimado de Líneas de Código distribuídas (en miles) para el proyecto.

• Las ecuaciones del modelo COCOMO intermedio toma la forma:• E = ai (KLDC) exp (bi) x FAE• donde E es el esfuerzo aplicado en personas-mes, KLDC es el número

estimado de Líneas de Código distribuídas para el proyecto.

Jerarquías de Cocomo• El modelo COCOMO básico es un modelo univariable estático que

calcula el esfuerzo (y el costo) del desarrollo de software en función del tamaño del programa expresando en líneas de código (LDC) estimadas.

• El modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de software en función del tamaño del programa y de un conjunto de “conductores de costo”, que incluyen la evaluación subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto.

• El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la versión intermedia y lleva a cabo una evaluación de impacto de los conductores de costo en cada fase (análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de software.

Cocomo Orientado a los Tipos de proyecto de software

• Modelo Orgánico. Proyectos de software relativamente pequeños y sencillos en los que trabajan pequeños equipos, con buena experiencia en la aplicación, sobre el conjunto de requisitos poco rígidos (por ejemplo, un programa de análisis termal desarrollado para un grupo calórico).

• Modelo Semiacoplado. Proyectos de software intermedios (en tamaño y complejidad) en los que los equipos, con variados niveles de experiencia, deben satisfacer requisitos poco o medio rígidos (por ejemplo, un sistema de procesamiento de transacciones con requisitos fijos para un hardware de terminal o un software de gestión de base de datos).

• Modelo Empotrado. Proyectos de software que deben ser desarrollados en un conjunto de hardware, software y restricciones operativas muy restringidas (por ejemplo, software de control de navegación para un avión).

Cocomo Ejemplo

• El chino lo pondra en esta diapo

COCOMO II

• Es una Evolución del COCOMO original propuesto por Boehm

• Aborda las siguientes áreas:– Modelo de composición de la aplicación– Modelo de la etapa de diseño temprano– Modelo de etapa posterior a la arquitectura

• Tres opciones de Tamaño:– Puntos de Funcion PF– Lineas de Codigo Fuente LDC– Puntos Objeto PO

Puntos Objeto

• Son una manera indirecta de calcular el tamaño del software por medio de conteo de:– Pantallas de interfaz de usuario– Reportes– Componente requeridos para las construcción de la

aplicación.• Las ponderaciones se basan en una tabla• Se determina el numero de PO y se multiplica por la

ponderacion• Se suman todos los resultados para obtener una cuenta

total de PO.

Puntos Objeto

• Estimando el % de reutilizacion se ajusta la cuenta de PONPO = (PO) * [(100- %reut)/100]

• Para obtener la estimacion de esfuerzo se debe calcular la tasa de ProductividadPROD = NPO/persona-mes

• Una vez obtenida pasamos a estimar el esfuerzoEsfuerzo Estimado = NPO/PROD

La Ecuación del Software

• Es un modelo multivariable• Supone una distribución especifica del

esfuerzo a lo largo de la vida del proyecto– E = [LDC * B0.333/P]3 * (1/t4)• E = Esfuerzo en Personas-mes o Personas-año• T = duración del proyecto en meses o años• B = “Factor especial de habilidades”• P = Parámetro de productividad

TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN

ESPECIALIZADAS

Estimación Orientada a Objetos• Estimaciones en PF o LDC• Aplicar el modelado de análisis OO.• Determinar el numero de Clases

Clave• Categorizar el tipo de interfaz para

la aplicación y desarrollar un multiplicador

• Multiplicar el numero total de clases por el numero promedio de unidades de trabajo por clase.

Tipo de Interfaz Multiplicador

Sin GUI 2.0

Interfaz basada en texto

2.25

GUI 2.25

GUI Compleja 3.0

Estimación para Desarrollo Ágil

• Los requerimiento en este tipo de proyectos se presentan como un conjunto de escenarios de usuario.

• Se puede estimar de manera mas informal.• Se usan los enfoques de LDC o PF orientados a

escenarios

Los Expertos Dicen

• Es mejor Comprender el trasfondo de una estimación antes de utilizarla.

Estimación para Ingeniería Web• Los proyectos WEB adoptan el modelo de desarrollo ágil• Se usa un enfoque de puntos de función modificado– Entradas: Cada pantalla o formato de entrada incluidas las de

mantenimiento (CGI o JAVA)– Salidas: Cada pagina Web estática, cada guion de pagina Web

dinámica y cada reporte (ASP, DHTML)– Tablas: Cada tabla lógica en la DB y cada objeto XML– Consultas: Cada interfaz publicada externamente (referencias

externas DCOM o COM)• Los PF son un indicador razonable del volumen para un

WebApp

¿DESARROLLAR O COMPRAR?

Árbol de Decisión• La organización tiene estas opciones:1. Construir el Sistema desde 02. Reutilizar Componentes existentes de

“experiencia parcial”3. Comprar un Producto disponible y

modificarlo.4. Contratar una empresa externa para el

desarrollo.

Árbol de DecisiónSistema X

Construir

Simple (0.30)

Difícil (0.70)

Reutilizar

Cambios Menores (0.40)

Cambios Mayores (0.6)

Simple (0.2)

Complejo (0.8)

Comprar

Cambios Menores (0.70)

Cambios Mayores (0.30)

Contratar

Sin Cambios (0.60)

Con Cambios (0.40)

$ 380000

$ 450000

$ 275000

$ 310000

$ 490000

$ 210000

$ 400000

$ 350000

$ 500000

Subcontratación

• Es extremadamente simple.• Las actividades de ingeniería del software se

contratan con una tercera parte que realiza el trabajo a un costo mas bajo

• Efecto negativo que la compañía pierde cierto control sobre el software

• Corre el riesgo de poner el destino de su competitividad en manos de una tercera parte

¿Cuáles son las claves del éxito?

• “Q: What are the most exciting/promising software engineering ideas or techniques on the horizon?

• A: I don’t think that the most promising ideas are on the horizon. They are already here and have been here for years but are not being used properly.”

• David L. Parnas

¿A qué se refiere Parnas?

PRÁCTICAS EN PLANIFICACIÓN – GESTIÓN DE PROYECTOS• Automated estimation tools (1973)• Evolutionary delivery (1988)• Measurement (1977)• Productivity environments (1984)• Risk management planning (1981)PRÁCTICAS EN INGENIERÍA DE REQUISITOS• Change board (1979)• Throwaway user interface prototyping (1975)• JAD sessions (1985)• Requirements (1989)

CALENDARIZACIÓN

En que consiste la Calendarización

• En crear una rede de tareas de ingeniería que le permitirán tener el trabajo listo a tiempo.

• Una vez creada la red debe asignar responsabilidades a cada tarea

• Asegurarse que las tareas se realicen• Adaptar la red conforme los riesgos se vuelvan

realidad

¿Por qué es importante?

• Construcción de un sistema complejo • Tareas de ingeniería ocurren en paralelo• Resultado de trabajo realizado durante una

tarea pude tener un profundo efecto en el trabajo llevado a cabo en otra tarea.

• Interdependencia difíciles de entender sin calendarización

Calendarización Adecuada

• Requiere:• Que todas las tareas aparezcan en la red• Esfuerzo y tiempo asignados inteligentemente

por tarea• Interdependencias entre tareas indicadas

adecuadamente• Recursos asignados para el trabajo• Hitos espaciados de modo cercano para poder

seguir el progreso

¿Por qué se entregan el software con retraso?

• Fecha limite irrealizable establecida por externo e impuesta

• Cambio en los requisitos no reflejados en modificaciones en la calendarización

• Subestimación de la cantidad de esfuerzo y recursos• Riesgos no considerados (Predecibles y no Predecibles)• Dificultades humanas imprevisibles• Dificultades técnicas no previstas• Falta de Comunicación entre el personal• Falla en la Gestión del Proyecto

Los Expertos dicen

• “Cualquier comandante en jefe que pretenda lleva a cabo un plan que considera defectuoso comete un error; debe exponer sus razones, insistir en que el plan debe cambiarse y finalmente presentar su renuncia en lugar de ser el instrumento de la destrucción de su ejercito”

• Napoleón

“Adoro las Fechas limite. Me gusta cuando pasan como una

exhalación cuando se alejan.”

Douglas Adams

Lo que no se debe hacer

• Presentarse ante el cliente y demandarle que cambie la fecha de entrega impuesta por el mercado.

• Rechazar el trabajo¿Que hacer?• Estimación Detallada• Aplicar un Modelo de proceso Incremental• Explicar al cliente por que la fecha es irrealizable con

la estimación detallada• Funcionalidad faltante se entregara despues

Generalidades

• Objetivo del gestor– Definir tareas– Construir la red de tareas– Bosquejar las interdependencias entre las tareas– Identificar las tareas cruciales y darles seguimiento

• La calendarización evoluciona a lo largo del tiempo.

• Una calendarización Macroscópica se realiza durante las primeras etapas de la planificación

Generalidades

• Cientos de tareas deben realizarse para completar la meta mayor

• Algunas tareas se pueden completar sin preocuparse de su impacto sobre la fecha de terminación del proyecto

Principios Básicos de Calendarización

• Compartimentación• Interdependencia• Asignación de Tiempo• Validación del Esfuerzo• Definición de Responsabilidades• Definición de Resultados• Definición de Hitos

Interdependencia

• Algunas tareas deben ocurrir en secuencia• Otras pueden ocurrir en paralelo• Algunas tareas no pueden comenzar mientras

el producto de trabajo producido por otras tareas no este disponible

Asignación de Tiempo

• A cada tarea se debe asignar cierto numero de unidades de trabajo (personas – días de esfuerzo)

• Asignar fecha de inicio y terminación en función de las interdependencias

Relación entre Personal y Esfuerzo

• Mito: “Si nos retrasamos en la calendarización siempre podemos incorporar mas programadores y recuperarnos mas adelante en el proyecto”.

• Esto tiene un efecto perturbador en el equipo de trabajo

• Provoca mas desfases• Las personas agregadas recientemente deben

aprender el sistema y la gente que les enseña es la misma que estaba trabajando

Relación entre Personal y Esfuerzo

• Las calendarizaciones de proyecto son elásticas.

• Es posible comprimir en cierta medida la fecha de terminación deseada del proyecto (al añadir recursos adicionales).

Curva Putnam-Norden-Rayleigh (PNR)

Curva Putnam-Norden-Rayleigh (PNR)

• Indica que un proyecto no se puede comprimir mas allá de 0.75 td

• Si se intenta mayor compresión el proyecto cae en la región imposible y el riesgo de fracaso se eleva mucho

• La opcion de entrega de menor costo es– to = 2td

• Esto implica que la demora en la entrega puede reducir los costos significativamente

Curva Putnam-Norden-Rayleigh (PNR)

• La ecuación del software se obtiene de la curva PNR

• Relación enormemente lineal entre el tiempo cronológico para completar un proyecto y el esfuerzo humano aplicado a este.

• L = P * E1/3t4/3

• E = L3/(P3t4) es el esfuerzo humano en personas año durante el ciclo de vida para el desarrollo

• T es el tiempo en años

Conclusiones de PNR

• Se pueden obtener beneficios al emplear menos personal durante un periodo un poco mas largo para lograr el mismo objetivo

Distribución del Esfuerzo

• Regla 40-20-40• 40% de todos los esfuerzos se asignan al análisis y

el diseño de sistemas de entrada.• 40% en poner a prueba los sistemas de salida• 20% en codificación• Esta distribución de esfuerzo es solo una guía.• Las características del proyecto deben dictar la

distribución del esfuerzo.• Planeación = 2% – 3%

10 CLAVESDE UN PROYECTO CON ÉXITO

• Evitar los errores clásicos• No ignorar las bases del desarrollo• Gestión activa del riesgo• Métodos de Planificación

PLANIFICACIÓN…

Visión Clara del Proyecto

• Sin una clara visión un proyecto puede terminar en cualquier punto.

• Los equipos trabajan para lograr las metas que se les fijan.

• Muchos Objetivos = no Objetivos• Una buena visión establece prioridades¿Qué tipo de desarrollo rápido quiere?• Speed oriented• Schedule-risk oriented• Visibility oriented

1

Requisitos estables, completos y escritos2

Los cambios en los requisitos…

Riesgo más común en un proyecto• Requisitos estables al 100% es casi imposible• La mayoría de los cambios en los requisitos

vienen de requisitos que definidos de forma incompleta la primera vez, y no por “cambios de mercado” u otras razones similares.

Técnicas para definir Requisitos estables

• Requirements workshop• User interface prototyping• User interview• Use cases• User manual• Usability studies• Incremental delivery• Requirements reviews/inspections

Prototipos de Interfaz de Ususario

Técnica Orientada al riesgo más común en un proyecto... El cambio en los requisitos

• Implican a los usuarios de forma amigable• Bajo coste, corta planificación y alta

satisfacción del usuario• Es necesario tener habilidad para desarrollar

prototipos exitosos

3

Gestión de Proyectos Efectiva

• La “pobre” gestión – planificación es el segundo riesgo más común.

4

Responsabilidades de un Jefe de Proyecto

• Una buena gestión software requiere (NECESITA) significativas habilidades.

• Estimación del Alcance• Análisis de Tiempo, Esfuerzo y Coste• Selección del Ciclo de Vida• Planificación de la Calidad• Personal Técnico• Gestión de Riesgos

Estimaciones Precisas

• Las expectativas Injustificadas o no realistas son la mayor causa de los problemas

• El estado del arte es dramáticamente mejor que el estado de la práctica

5

Exactitud de la Estimación y mejora

Resultados Reales como Porcentaje deResultados Estimados

Efecto de la Estimación

Estimación Precisa

• La estimación es una habilidad técnica especializada

• Tratar la estimación como un mini proyecto• Tener un plan de reestimación periódica

“No morir por la planificación”

• Evitar las dos causas de sobre planificación...• Planes inamovibles• Planes excesivamente detallados

6

Ajuste en la Planificación

Tiempo

Enfoque en la Calidad7

¿Por qué centrarse en la calidad?

• En la mayoría de los proyectos, el trabajo de corregir defectos no previstos es el mayor coste (40 – 80 % del total)

• Centrarnos en la calidad tiene un impacto económico positivo

• La calidad debe ser planificada durante el proyecto, no

• puede añadirse al final

No olvidar las bases del desarrollosoftware

• Los fundamentos de Gestión• Siempre antes que los de Ingeniería• Estimación, Planificación, Seguimiento y

Medición• Las Bases Técnicas• Requisitos, Diseño, Construcción, Gest.

Configuración, etc.• Las Bases del Control de Calidad• Pruebas, Inspecciones, etc.

8

Gestión Activa de los Riesgos9

Sobre la Gestión de Riesgos…• Según un estudio de KPMG…• 55% de los proyectos descontrolados no tenían gestión de riesgos• 38% tenían algo, pero la mitad de estos no usó los riesgos

hallados una vez que el proyecto comenzó• 7% no sabe si utilizó gestión de riesgos• sobre un 80% de los proyectos comenzados no mantenían una

gestión de riesgos significativa• Más del 50% de los proyectos muestran sus problemas durante

el inicio del desarrollo• Sobre el 25% muestran sus problemas durante la planificación

inicial

Gestión de Riesgos

Riesgos más comunes (Best Hits)• Cambio en los Requisitos• Meticulosidad en Requisitos o Desarrollo• Escatimar en Calidad• Planificaciones Demasiado Optimistas• Diseño Inadecuado• Síndrome de la "Bala de Plata“• Desarrollo Orientado a la Investigación• Personal Mediocre• No definición de Roles y Responsables• Error en la Contratación• Diferencias entre Desarrolladores y Clientes• Falta de Sponsor• Falta de información del Usuario• Añadir gente a un proyecto retrasado• Sobreestimar de nuevas herramientas o métodos• Cambio de herramientas en mitad del proyecto• Falta de control automatizado del código fuente

El Factor Humano

• Seguir Desarrollando

IEEE Std 830-1998

• Indica como realizar un documento de• especificación de requisitos de software (SRS).• • Establecer las bases para el acuerdo de lo que el• software realizará entre clientes y proveedores.• • Reducir el esfuerzo de desarrollo.• • Proveer las bases para estimar el costo y• calendarios.• • Proveer líneas base para validación y verificación• • Sirve de base para realizar mejoras.

De aquí en Adelante son diapos que no se si van a ir en la presentacion final

¿Por qué Planificar?

• • Boehm, 1975: 45% de los errores tienen su origen• en los requisitos y en el diseño preliminar.• • DeMarco, 1984: 56% de los errores que tienen• lugar en un proyecto software se deben a una mala• especificación de requisitos.• • Chaos Report, 1995: Los factores principales que• conducen al fracaso en los proyectos software son:• – Falta de comunicación con los usuarios.• – Requisitos incompletos.• – Cambios a los requisitos.

¿Es lo Mismo?

Estimación basada en Casos de Uso

• La construcción de software es “human-intensive”.• Software es intangible.• El software depende del hardware y de otro

software.• Más y más sistemas son actualmente controlados

por software.• Una de las partes más críticas de un proyecto

informático es averiguar lo que costara desarrollarlo.