Planificación Estratégica 2015 -2018 SERVICIO DE SALUD VIÑA … · 2019-06-17 · Los Servicios...

Planificación Estratégica 2015 -2018

SERVICIO DE SALUD

VIÑA DEL MAR - QUILLOTA

INDICE

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 7

2. ASPECTOS GENERALES .............................................................................................................. 8

3. DEMOGRAFÍA ............................................................................................................................ 8

4. RED ASISTENCIAL SSVQ ............................................................................................................. 9

5. DOTACIÓN SSVQ ....................................................................................................................... 1

6. EQUIPAMIENTO CLINICO .......................................................................................................... 2

7. DOTACIÓN CAMAS Y PABELLONES ........................................................................................... 2

8. ACTIVIDAD SSVQ ....................................................................................................................... 2

9. MISION Y VISION ....................................................................................................................... 3

9.1 MISIÓN ............................................................................................................................... 3

9.2 VISIÓN ................................................................................................................................ 3

10. VALORES INSTITUCIONALES .................................................................................................. 4

10.1. Valores Institucionales ................................................................................................... 4

11. Conceptos .............................................................................................................................. 5

12. ANÁLISIS P.E.S.T. .................................................................................................................... 7

13. ANÁLISIS F.O.D.A. .................................................................................................................. 8

13.1. Análisis Interno .............................................................................................................. 8

13.2. Análisis Externo .............................................................................................................. 9

14. Matriz FODA ........................................................................................................................ 10

14.1. CRUCE FORTALEZAS / OPORTUNIDADES: .................................................................... 10

14.2. CRUCE FORTALEZAS / AMENAZAS: .............................................................................. 10

14.3. CRUCE DEBILIDADES / OPORTUNIDADES: ................................................................... 10

14.4. CRUCE DEBILIADES / AMENAZAS: ................................................................................ 10

15. DESARROLLO DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS ............................................................................. 11

16. DESARROLLO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...................................................................... 14

17. MAPA ESTRATEGICO ........................................................................................................... 16

18. INDICADORES ...................................................................................................................... 17

19. INICIATIVAS ......................................................................................................................... 21

20. FICHAS DE INDICADORES .................................................................................................... 25

21. CONTROL Y EVALUACION .................................................................................................... 44

22. ANEXOS ............................................................................................................................... 45

ORGANIGRAMA DIRECCIÓN SSVQ

ORGANIGRAMA SUBDIRECCION GESTIÓN ASISTENCIAL

ORGANIGRAMA SUBDIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

ORGANIGRAMA SUBDIRECCIÓN RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS

1. INTRODUCCIÓN

A contar del año 2005 el Ministerio de Salud tiene 2 subsecretarias:

• Subsecretaría de Salud Pública.

• Subsecretaría de Redes Asistenciales.

La misión de la Subsecretaría de Salud Pública es asegurar a todas las personas el derecho a la protección en salud ejerciendo las funciones reguladoras, normativas y fiscalizadoras que al Estado de Chile le competen, para contribuir a la calidad de los bienes públicos y acceso a políticas sanitario-ambientales de manera participativa, que permitan el mejoramiento sostenido de la salud de la población, especialmente de los sectores más vulnerables, con el fin de avanzar en el cumplimiento de los Objetivos Sanitarios de la década. De ella dependen todas las Secretarias Regional Ministerial de Salud.

Por su parte la Subsecretaría de Redes Asistenciales tiene como misión la de regular y supervisar el

funcionamiento de las redes de salud a través del diseño de políticas, normas, planes y programas para su coordinación y articulación, que permitan satisfacer las necesidades de salud de la población usuaria, en el marco de los objetivos sanitarios, con calidad y satisfacción usuaria.

La Subsecretaria de Redes Asistenciales coordina, articula y supervigila el trabajo de los 29 Servicio de Salud que existen a lo largo de todo el país.

Los Servicios de Salud

Los Servicios son organismos estatales funcionalmente descentralizados y están dotados de personalidad jurídica y patrimonio propio para el cumplimiento de sus fines. Sus sedes y territorios serán establecidos por decreto supremo del Ministerio de Salud, por orden del Presidente.

A los Servicios de Salud les corresponderá la articulación, gestión y desarrollo de la red asistencial correspondiente, para la ejecución de las acciones integradas de fomento, protección y recuperación de la salud, como también la rehabilitación y cuidados paliativos de las personas enfermas.

La Red Asistencial de cada Servicio de Salud estará constituida por el conjunto de establecimientos

asistenciales públicos que forman parte del Servicio, los establecimientos municipales de atención primaria de salud de su territorio y los demás establecimientos públicos o privados que mantengan convenios con el Servicio de Salud respectivo para ejecutar acciones de salud, los cuales deberán colaborar y complementarse entre sí para resolver de manera efectiva las necesidades de salud de la población. En caso necesario deberá colaborar y complementarse con la de los otros Servicios, y con otras instituciones públicas o privadas que correspondan, a fin de resolver adecuadamente las necesidades de salud de la población.

La Red de cada Servicio de Salud se organizará con un primer nivel de atención primaria,

compuesto por establecimientos que ejercerán funciones asistenciales en un determinado territorio con población a cargo y otros niveles de mayor complejidad que sólo recibirán derivaciones desde el primer nivel de atención conforme a las normas técnicas que dicte al efecto el Ministerio de Salud, salvo en los casos de urgencia y otros que señalen la ley y los reglamentos.

2. ASPECTOS GENERALES

En la V Región de Valparaíso existen 3 redes asistenciales públicas, éstas son:

• SS Viña del Mar – Quillota.

• SS Valparaíso – San Antonio.

• SS Aconcagua.

De las tres redes presentes en la región, el Servicio de Salud Viña del Mar-Quillota (SSVQ) es la más grande en extensión geográfica y en volumen poblacional. 3. DEMOGRAFÍA

Tiene una extensión geográfica de 7.506 Km2, abarca el territorio de las provincias de Petorca,

Quillota, Marga Marga y Comparte con el Servicio de Salud Valparaíso San Antonio parte de la provincia de Valparaíso.

La población asignada se estima en de 1.083.063 habitantes, lo cual otorga una densidad de población de 144 hab./km2.

Del total de población asignada, 768.957 son beneficiarios de Fonasa, un 55% del total regional, y cuenta con una población per cápita inscrita en APS de 826.911 hab., un 58% respecto del total regional.

A continuación en la tabla nº1 se expresa la proyección de habitantes para el año 2015 en cada una de las comunas respecto del Censo 2002

SERVICIO SALUD VIÑA DEL MAR- QUILLOTA

Comunas KM2 Habitantes Densidad * KM2

Viña del Mar 121,6 287.515 2.364

Concón 76 73.140 962

Puchuncaví 299,9 17.411 58

Quilpué 536,9 172.106 321

Quintero 147,5 27.321 185

Villa Alemana 96,5 145.632 1.509

La Ligua 1.163,40 39.834 34

Cabildo 1.455,30 21.431 15

Papudo 165,6 5.855 35

Petorca 1.516,60 9.760 6

Zapallar 288 7.755 27

Quillota 302 91.327 302

Calera 60,5 56.071 927

Hijuelas 267,2 19.754 74

La Cruz 78,2 16.996 217

Limache 293,8 47.145 160

Nogales 405,2 27.343 67

Olmué 231,8 16.667 72

Viña del Mar - Quillota 7.506,00 1.083.063 144 Fuente: INE 2002 proyectado a 2015. Elaboración propia.

Dentro de la jurisdicción del SSVQ existen 18 comunas correspondientes a las provincias de Marga Marga, Quillota, Petorca y Valparaíso; esta última, compartida con el Servicio de Salud Valparaíso-San Antonio.

El Modelo de Gestión del año 2007, definió las siguientes tres áreas para nuestro Servicio de Salud Viña del Mar – Quillota:

• Área Borde Costero que incluye las comunas de Viña del Mar, Concón, Quintero, Puchuncaví

• Área Marga Marga que incluye las comunas de Quilpué, Villa Alemana, Limache, Olmué

• Área Quillota-Petorca que incluye las comunas de Quillota, Nogales, La Cruz, Petorca, Cabildo, La Ligua, Calera, Papudo, Zapallar e Hijuelas.

Durante el año 2010, las comunas de Limache, Olmué, Villa Alemana y Quilpué se constituyen en la

emergente Provincia de Marga Marga, hito que viene a consolidar la estructura ya diseñada de 3 áreas de influencia claramente definidas para nuestro Servicio de Salud

4. RED ASISTENCIAL SSVQ

La red asistencial SSVQ cuenta con una infraestructura hospitalaria construida de 75.000 m2, distribuidos en 11 establecimientos de atención cerrada de diferente complejidad, los que se detallan a continuación:

• Hospital Dr. Gustavo Fricke (establecimiento autogestionado).

• Hospital San Martín de Quillota (establecimiento autogestionado).

• Hospital de Quilpué (establecimiento autogestionado).

• Hospital Adriana Cousiño de Quintero.

• Hospital Centro Geriátrico de Limache.

• Hospital Juan Ross de Peñablanca.

• Hospital Mario Sánchez Vergara de La Calera.

• Hospital Petorca.

• Hospital San Agustín de La Ligua.

• Hospital Santo Tomás de Limache.

• Hospital Víctor Hugo Moll de Cabildo.

Los proyectos de los 3 hospitales autogestionados se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.

• Hospital Dr. Gustavo Fricke, en proceso de construcción de la 1ª etapa, proyecto total abarca 140.000 m2.

• Hospital Bi Provincial Quillota Petorca, el cual reemplazará al Hospital San Martín de Quillota, se encuentran en etapa de evaluación de oferta, proyecto contempla una superficie construida de 71.000 m2.

• Hospital Marga Marga, el cual reemplazará al Hospital de Quilpué, se encuentran en etapa de presentación de oferta, proyecto contempla una superficie construida de 71.000 m2.

La Atención Primaria en Salud (APS), atención abierta, está presente en cada una de las comunas que pertenecen a la red asistencial SSVQ, con 84 establecimientos de diferentes complejidades, teniendo estos en su totalidad dependencia municipal.

De esta manera la red asistencial SSVQ está compuesta por:

• 3 Establecimientos de alta complejidad.

• 8 Establecimientos de baja complejidad.

• 29 Centros de Salud Familiar.

• 7 SAPU.

• 6 Centros de Salud General.

• 29 Posta de Salud Rural.

• 10 Centro de Comunitario de Salud Familiar.

• 2 Centro de Salud Mental.

• 1 Módulo Odontológico.

• 1 Clínica Dental Móvil.

• 1 Oficina de Coordinación PRAIS

El detalle de establecimientos por tipo y área de influencia se puede ver en la siguiente tabla.

Atención Cerrada Atención Abierta

Baja Alta Baja (N° por comunas) Media

Area Borde Costero Hospital Quintero Hospital Gustavo Fricke de Viña del Mar

Viña del Mar 10 CESFAM. 4 CECOF. 1 Módulo Odontológico. Concón 1 CESFAM.

Quintero 1 PSR. Puchuncaví 2 CESFAM. 2 PSR.

CESAM Concón

Area Marga Marga

Hospital Juana Ross de Peñablanca (Villa Alemana) Hospital Santo Tomás de Limache Hospital Geriátrico Paz de la Tarde (Limache)

Hospital Quilpué

Quilpué 2 CESFAM. 3 CES. 1 CECOSF. 1 PSR. Villa Alemana 3 CESFAM.

Olmué 1 CESFAM. 3 PSR. Limache 0.

CESAM Limache

Area Quillota Petorca

Hospital La Ligua Hospital de Cabildo Hospital Petorca Hospital de Calera

Hospital San Martín de Quillota

Cabildo 4 PSR. Calera 1 CESFAM. 1 CECOSF. 3 PSR. Hijuelas 1 CESFAM. 1 PSR. La Cruz 1 CES. La Ligua 9 PSR. Nogales 2 CESFAM. 1 CECOSF.

Papudo 1 CESFAM. 1 PSR. Petorca 1 CESFAM. 1 CECOSF. 2 PSR. Quillota 3 CESFAM. 2 CES. 2 CECOSF. 1 PSR. Zapallar 1 CESFAM. 1 PSR.

Total 8 Hospitales de baja complejidad 3 Hospitales de Alta complejidad 29 CESFAM. 6 CES. 29 PSR.

10 CECOSF. 1 Módulo Odontológico.

2 Centros de salud mental

Fuente: Subdirección de Gestión Asistencial SSVQ.

Hay que destacar que SSVQ es centro de referencia a nivel macrored y nacional, para la especialidad de Cardiología en el Hospital Dr. Gustavo Fricke.

A nivel local, está en proyecto la posibilidad de potenciar algunos polos de desarrollo, lo cual ayuda a descentralizar algunas prestaciones y atenciones, y también a liberar el alto nivel que requerimientos que mantienen los hospitales de alta complejidad, tal es el caso de:

• Hospital Centro Geriátrico de Limache, donde se proyecta realizar un centro de rehabilitación del adulto mayor para la red asistencial SSVQ y la macrored Centro Norte.

• Hospital Juan Ross de Peñablanca, a futuro desarrollará un centro de rehabilitación para adultos menores de 60 años.

• Hospital San Agustín de la Ligua, tiene pensado habilitar el sector liberado con la próxima inauguración del Cesfam La Ligua como un centro de diálisis.

5. DOTACIÓN SSVQ

A nivel de red se mantiene una dotación de 4.807 funcionarios contratados. En la siguiente tabla se detalla la cantidad de funcionarios contratados por profesiones en la Ley

Médica, y por estamento en la Ley No Médica.

SERVICIO SALUD VIÑA DEL MAR- QUILLOTA

PLANTA Nº DE CONTRATADOS

LEY 15.076 - LEY 19.664

MEDICOS 672

ODONTOLOGOS 87

QUIMICOS FARMACEUTICOS 31

FARMACEUTICOS 7

BIOQUIMICOS 4

QUIMICOS 2

CON DESTINACIÓN 117

LEY 18.834

DIRECTIVOS 17

ADMINISTRATIVOS 554

AUXILIARES 595

TECNICOS 1.506

PROFESIONALES 1.215

TOTAL 4.807

Fuente: Subdirección de Recursos Humanos SSVQ

6. EQUIPAMIENTO CLINICO

El Servicio de Salud cuenta con un equipamiento de alto nivel sobre todo para la especialidad de cardiología, especialidad para la cual el Hospital Dr. Gustavo Fricke es centro de referencia nacional, y poder realizar con éxito los trasplantes de corazón.

7. DOTACIÓN CAMAS Y PABELLONES

La red asistencial del SSVQ cuenta con un total de 1.235 camas, entre camas básicas, intermedias y

críticas tanto para unidades de medicina adulta como infantil.

Dada la actividad registrada el año 2015, hubo un total de 453.262 días cama disponibles y 363.967 días cama ocupados. Y se registró un promedio de días de estada de 7,0 días.

8. ACTIVIDAD SSVQ

La actividad del SSVQ durante el año 2015.

• Se realizaron 51.955 egresos hospitalarios.

• APS realizó 808.904 consultas.

• Se realizaron 280.079 consultas de especialidad y 1.115.067 consultas de urgencias, de las cuales 769.862 fueron consultas en urgencia adulto y 345.205 en consultas en urgencia infantil.

• Se realizaron 43.103 intervenciones quirúrgicas, y 6.294 partos.

• En cuanto a las Garantías Explicitas en Salud se dio inicio de tratamiento a 121.969 casos.

9. MISION Y VISION La definición de la Misión, Visión y Valores del Servicio de Salud Viña del Mar Quillota se realizó en una jornada de trabajo1, un ejercicio participativo de tipo vinculante que permitió generar líneas de trabajo generales en mira de los próximos 3 años. 9.1 MISIÓN

“Somos una red de organizaciones de salud, que brinda servicios asistenciales a nuestros usuarios en forma integrada y continua, así también acciones de prevención de la enfermedad y promoción de hábitos saludables. Estamos enfocados en satisfacer las demandas en salud de nuestra población a través de una atención profesional y humana, con acento en la eficiencia, calidad y seguridad. Incorporamos la participación vinculante de los usuarios en la mejor gestión de los recursos disponibles. 9.2 VISIÓN

“Queremos satisfacer las necesidades y expectativas de salud de la población, con el más alto compromiso, eficiencia y calidad. En base al desarrollo técnico, profesional y humano de nuestros trabajadores y trabajadoras, promoviendo un trato digno, de respeto, corresponsabilidad e inclusión en las acciones de salud, en reconocimiento de la salud pública como un derecho fundamental de los ciudadanos para el progreso de nuestro país.”

1 El resultado de la Jornada de Trabajo está disponible en el Anexo 1

10. VALORES INSTITUCIONALES

Presentación de valores, con su descripción desde el punto de vista de cómo es representado el

Servicio de Salud con cada uno de ellos. 10.1. VALORES INSTITUCIONALES - Humildad y cercanía. Aprendizaje y desarrollo institucional es un proceso continuo y que se enriquece día a día, para lo cual requerimos contacto directo con nuestros funcionarios y la comunidad en su conjunto. - Honradez y Honestidad. Actuar con rectitud, honorabilidad, transparencia y decoro, en concordancia con la verdad y la justicia entre lo que se piensa, se expresa y se hace. Dando un adecuado uso a las herramientas tecnológicas y demás elementos de trabajo dispuestos para hacer más eficiente nuestras labores, desarrollar diligentemente las funciones y actividades inherentes al cargo desempeñado generando valor para la compañía. - Respeto. El respeto implica la comprensión, aceptación y valoración de las cualidades y la condición inherente a las personas, con derechos y deberes. Promover el fortalecimiento de la comunicación interna y externa, asegurando que el mensaje o información que se brinda sea entendido a cabalidad por los demás sin vicios de forma o excepción. - Probidad y transparencia. Actuar bajo un enfoque de justicia y rectitud, para cumplir a cabalidad los compromisos adquiridos con la comunidad en su conjunto y con los funcionarios que integran nuestra red de servicios. Un sistema institucional más cercano a las personas donde se hagan públicas informaciones, y que nuestros usuarios dispongan de mecanismos adecuados para ejercer su derecho de acceso a información. - Compromiso. Cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones inherentes a nuestras funciones. Una responsabilidad directa con las necesidades de nuestros usuarios para encontrar soluciones eficientes y eficaces. - Empatía. Participación afectiva de nuestra institución en la realidad de la totalidad de sus usuarios. Participación en el proceso diario de construcción de su propia realidad, en conjunto con las necesidades que se hacen presentes en la labor encomendad diariamente. Constituyendo una iniciativa de sus empleados con los propósitos institucionales, con la institución misma. - Solidaridad. Disposición ante la necesidad de apoyo de nuestros funcionarios como de los usuarios de nuestra red asistencial. Cooperación interna como externa para el logro de los objetivos propuestos por la entidad. - Actitud Inclusiva. El accionar de nuestra institución propende a una atención integral e integradora de la comunidad que requiere un cuidado particular, en línea con las políticas públicas e inclusivas del Estado.

11. CONCEPTOS - Equidad. Promover el respeto y defensa de la igualdad de oportunidades. Reafirmar como valores institucionales la justicia, el respeto a la diversidad étnica y cultural, el ejercicio de la democracia y la tolerancia. Dándole a cada quien lo que le corresponde de conformidad con sus méritos y los derechos que le asisten. - Innovación y creatividad. Plan que integra las metas de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Coordinar los recursos de la organización hacia un resultado esperado, basada en sus competencias internas, anticipando los cambios del entorno y la contingencia. - Calidad. Satisfacción que ofrece la red de establecimientos de salud de brindar atención de salud al paciente en todas las fases de dicha prestación. Considerando en la atención acciones promocionales, preventivas, curativas y de rehabilitación, durante todo el ciclo vital. - Compromiso con la salud Pública. Conjunto de acciones que promueven y facilitan la atención eficiente, eficaz y oportuna, que se dirige a las personas, consideradas en su integridad física y mental y como seres sociales pertenecientes a diferentes tipos de familia, que están en un permanente proceso de integración y adaptación a su medio ambiente físico, social y cultural. - Trato humanizado y digno. Nuestro objetivo es brindar a nuestros usuarios una atención acorde a sus necesidades y centrada en la persona humana con especial énfasis en sus particularidades. - Atención Acogedora. Seguridad que ofrece la red de establecimientos de salud de brindar atención de salud al paciente en todas las fases de dicha prestación. Considerando en la atención acciones promocionales, preventivas, curativas y de rehabilitación, durante todo el ciclo vital. - Resolutividad. Capacidad que tiene un establecimiento de salud para responder de manera integral y oportuna a una demanda de atención por un problema de salud, es decir, contar con los recursos físicos y humanos debidamente calificados, para diagnosticar y tratar adecuadamente un determinado grado de complejidad del daño en la persona. Con el objetivo de mejorar la calidad y cantidad de los servicios entregados que permita avanzar hacia una atención integral de nuestros usuarios. - Prevención y Promoción. Conjunto de objetivos que tienen como fin actuar de una manera temprana y preventiva en la protección de la salud de nuestros usuarios. Proponer y asegurar la implementación de estrategias en determinantes de salud y sociales con el fin de lograr, capacidades, espacios y acciones de prevención para la reducción de factores y comportamientos de riesgos, que pretenden crear condiciones saludables para el buen vivir de la población. - Integración. Evaluación y la fiscalización que ejerce la ciudadanía en forma individual o colectiva sobre las decisiones en materias de salud que le afectan directamente, tanto a nivel de las definiciones políticas como de las

estrategias de implementación. Es la articulación de esfuerzos a nivel local entre el personal de salud y las organizaciones comunitarias para un trabajo conjunto de gestión de los objetivos sanitarios. - Enfoque Comunitario. Orientar el trabajo de las instituciones con las comunidades humanas con las que se relaciona. Constituye una herramienta para el diseño, implementación, seguimiento y evaluación de políticas, programas y proyectos de intervención social. - Autonomía y descentralización. Determinación de funciones que son atribuidas a nuestra institución como un ente separado de la administración central y constituido por órganos propios que expresan la voluntad del ente que lo habilitan para tomar decisiones de forma independiente de acuerdo a los objetivos proyectados por la propia institución. - Corresponsabilidad. El conjunto de acciones de nuestra institución se enlaza con la participación de todos los actores que conforman nuestra red asistencial, las que deberán actuar de manera mancomunada para lograr los objetivos institucionales.

12. ANÁLISIS P.E.S.T.

El análisis PEST hace referencia a aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del entorno que rodea al Servicio de Salud y que pueden tener algún tipo de incidencia.

Un análisis PEST nos permitirá plantear adecuadamente el presente y construir un mejor futuro para la compañía, planteando cómo vamos a hacer el seguimiento a partir del punto inicial que hayamos determinado.

Político Económico Social Tecnológico

- Implementación de políticas públicas de alto impacto en la salud de la población - Necesidad de incorporar modelo de gestión en red e intersectorialidad. - Ley de los deberes y derechos (calidad) - Proceso de acreditación. - Municipalización de la salud - Territorio extenso y dispersión demográfica y cultural

- Situación económica del país - Aumento del aporte a la salud por gobiernos - Construcción CESFAM – EPH - Incorporación de patologías GES - Asignación presupuestaria (decisiones de hacienda) - Retraso en información para la gestión desde el MINSAL – recursos financieros - Inequidad en la distribución de recursos desde el MINSAL, hacia los servicios de salud, según criterios geográficos y poblacionales - Indicadores cuantitativos (solo números) y no se miden procesos sanitarios

- Rol de usuarios (participación ciudadana) - Envejecimiento de la población - Perfil demográfico y epidemiológico - Percepción de los usuarios, hacia el sector. Aumento de las expectativas; ciudadanos más educados y más empoderados con mayor cantidad de herramientas para expresar su opinión - Rol de las redes sociales y medios de comunicación

- Cambios tecnológicos e incorporación de nuevas tecnologías informática e internet. - Incorporación de telemedicina - Digitalización de apoyos diagnósticos - Sistemas de registros clínicos y seguimiento de indicadores - Nuevos dispositivos de soporte vital (corazón artificial)

La influencia de estos factores en cada uno de los ámbitos definidos es determinante, ya que serán

ellos los que se tornarán en amenazas y oportunidades, y desencadenarán al interior del Servicio de Salud tanto fortalezas y como debilidades.

Ante los movimientos del entorno, el PEST y FODA nos servirán de guía para que el Servicio de Salud logre sus objetivos estratégicos.

13. ANÁLISIS F.O.D.A.

El análisis FODA es la herramienta que permite identificar los factores internos y externos del Servicio de Salud en un momento determinado, y que puedan condicionar su buen desarrollo y éxito. Para lograr un análisis más profundo Sus resultados pueden acompañar una serie de estrategias futuras que nos ayuden a aplicar de forma concreta acciones para el logro de nuestro objetivo estratégico. 13.1. ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS - Capacidad interna para sacar adelante el plan inversional - Posicionamiento técnico en los municipios para sacar adelante los proyectos APS (Cesfam,

Cecosf, SAR) - Capacidad para levantar proyectos sectoriales (Ej.: Circular 33) - Metodología de planificación estratégica con claros lineamientos (Hoshin Kanri) - Autogestión en red, implica un ordenamiento y distribución acordes a ese orden(planificación,

manuales pertinentes, reglamentos) - Personas motivadas - Reconoce la necesidad de construir un plan de trabajo en conjunto (nivel directivos) - Existe la energía y la gana de hacer cosas - Cercanía desde el equipo que lidera SSVQ - Hospitales de alta complejidad con planes de desarrollo afianzados y reconocidos, altas

capacidades en los profesionales - Capacitación masiva de postítulos

DEBILIDADES - Escasa delegación de facultades, funciones y planificación de actividades - Escasos reconocimientos, nivel de formación, procesos de inducción, aumento de la

organización, gestión del conocimiento, comunicación - Injerencia política - Verticalidad (relación con la red) - Falta de sistema de monitoreo y control de procesos (evaluación de resultados) - Falta de RRHH del área de la salud calificado (competitividad de mercado), no se cuenta con el

personal adecuadamente capacitado para enfrentar las propuestas desde el MINSAL - Necesidad de fomentar sistemas comunicacionales actual - Inamovilidad de funcionarios - Dispersión geográfica del SSVQ - Mal funcionamiento de sistemas informáticos - Deudas hospitalarias de carácter estructural - Listas de espera abultadas

13.2. ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES - Escenario político de negociación (próximas elecciones municipales) - Implementación de políticas sociales - Cambios tecnológicos - Rol de usuarios (participación ciudadana) - Incentivo a la intersectorialidad - Formar alianzas estratégicas con otras instituciones - Valor otorgado a la salud por la comunidad (cultura sanitaria) - Construcción CESFAM – EPH (4 en 2015) - Acreditación de hospitales - Ha mejorado o se está instalando la participación, existe mayor nivel de información en los

ciudadanos - Convenios con universidades para formación de médicos especialistas - Capacitación pre y post grado - Implantación del nuevo modelo en un nuevo contexto - Proceso de modernización del estado; inversión en sistemas - Hospital Dr. Gustavo Fricke en línea constructiva, para terminarlo en período presidencial actual

AMENAZAS

- Situación económica del país (estancamiento) - Baja ejecución de inversiones del MINSAL año 2015 - Recursos orientados a financiar otras reformas (educación, seguridad) - Red vial de territorio extenso - Volumen poblacional período estival - Perfil epidemiológico estacional - Envejecimiento de la población - Dependencia de factor político en decisiones claras en salud (políticas partidistas) - Falta de control sobre variables de asignación presupuestaria (decisiones de hacienda) - Constantes restructuraciones de unidades del MINSAL - Relación frágil con municipio (alcaldes), contingencia políticas - Incorporación patologías GES (más patologías, más recursos) - El servicio de salud no da respuestas tan rápidas como el cambio demográfico que se vice

actualmente - Inequidad en la distribución de recursos desde el MINSAL, hacia los servicios de salud (per cápita

poblacional en la red quinta) - Poca capacidad de incidencia del servicio de salud en los municipios - Percepción de los usuarios, conceptos de salud. Aumento de las expectativas, ciudadanos más

educados y más empoderados con mayor cantidad de herramientas para expresar su opinión - Percepción heterogénea respecto a la calidad del servicio, brechas , trato a los usuarios - Comunicación, lo negativo impacta más que lo positivo, aunque se publica mayoritariamente

noticias positivas de la red. - Entorno político, uso político de la salud, judicialización de la medicina - Retrasos de proyectos emblemáticos (Fricke, Marga Marga y Bi Provincial Quillota Petorca) por

escenario económico adverso del país

14. MATRIZ FODA

Se realiza cruce de las variables internas (Fortalezas y Oportunidades), con las variables externas (Amenazas y Oportunidades), lo cual entrega información que permite definir las líneas estratégicas futuras a definir. 14.1. CRUCE FORTALEZAS / OPORTUNIDADES:

Estrategias a utilizar que consideren las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. - Capacidad humana de la RED, altamente profesionalizada y competente, para sacar adelante los

proyectos inversionales que son necesarios en el futuro. Importante destacar que los dispositivos de APS y Hospitalarios, como de equipamiento; interesan fundamentalmente al mundo político de los Municipios, pues el 2016 existen elecciones de Alcaldes. Esta situación, implica trabajar arduamente con la ciudadanía, quien se encuentra empoderada en sus derechos y por lo tanto es una oportunidad para trabajar con las fuerzas organizadas de las comunas que integran la jurisdicción del SSVQ.

- El hecho de que el HGF está en plena construcción (A Marzo 2916, se tendrá el 100% de la Obra Gruesa), define que hay que prepararse para gestionar las nuevas tecnologías que vienen en el proyecto. Tecnologías de Información y control gestión, cuya orientación central será la de intervenir los procesos asistenciales (Uso eficiente de camas y pabellones; ficha clínica electrónica, entre las más relevantes).

14.2. CRUCE FORTALEZAS / AMENAZAS:

Estrategias a utilizar que consideren las Fortalezas, para evitar las Amenazas. - El entorno económico complejo del país (Bajo crecimiento; precio en caída del Cobre) y la

competencia de los distintos ministerios por recursos, dado las reformas prioritarias (Educación, Seguridad, etc.); implica tener como foco el Control Financiero y de Costos; pues se visualiza que el MINSAL/HACIENDA, serán implacables, tanto en el control del Gasto, como en la ejecución de los proyectos de Inversión.

14.3. CRUCE DEBILIDADES / OPORTUNIDADES:

Estrategias a utilizar que aprovechen las Oportunidades para superar las Debilidades - La cartera de proyectos inversionales, tanto para dispositivos para la APS (Consultorios; Cesfam;

Cecosf; SAR), como Hospitalarios, consideran flujo de gastos para Consultorías. Importante destinar parte de esos recursos para desarrollar sistemas tecnológicos, orientado a controlar la capacidad instalada, en orden a buscar la eficiencia y eficacia (Uso correcto de camas; pabellones quirúrgicos, ficha clínica, listas de espera, entre otros), asistencial.

14.4. CRUCE DEBILIADES / AMENAZAS:

Estrategias a utilizar que minimicen las Debilidades y eliminen las Amenazas. - Intervenir los temas que mediáticamente afectan a la población usuaria (Listas de espera, deuda

hospitalaria, inversión); manteniéndolos informados; ante un escenario económico país complicado.

- Establecer líneas de comunicación con nuestros funcionarios y la comunidad organizada, a objeto de mantenerlos informados, respecto de las buenas y malas noticias, de aspectos del SSVQ.

15. DESARROLLO DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Una vez realizado el análisis FODA, y manteniendo los lineamientos emanados desde Minsal además de cumplir los desafíos del Director de Servicio, se han definido las siguientes líneas estratégicas:

A. ACTIVIDAD ASISTENCIAL

El Servicio de Salud ha definido como una de sus prioridades, el usuario como eje central del quehacer de la organización, por lo que se ha asumido el desafío de promover un modelo que brinde atención en salud con cobertura, acceso y oportunidad, en este contexto y para dar cumplimiento a los objetivos propuestos se abordará la disminución de las listas de espera tanto de Consulta Nueva especialidad como de Intervenciones quirúrgicas y el mejoramiento de la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción, acogida, trato e información a los usuarios y usuarias. B. TRATO USUARIO INTERNO

Desde hace ya un tiempo el Servicio de Salud ha invertido recursos y generado estrategias para optimizar distintas dimensiones de la calidad de vida, considerándose un desafío permanente en la gestión de las personas, desarrollando una estrategia sostenida y efectiva en la promoción de factores protectores y disminuyendo riesgos en los espacios laborales que inciden en la calidad de vida laboral. De acuerdo a esto es que realizará e implementará un Plan de Calidad de Vida laboral que busca generar una cultura de buena convivencia y respeto entre los funcionarios que integran el SSVQ, impactando el desempeño laboral. C. USO EFICIENTE DE TIC’S

Para fortalecer el proceso de implementación y uso de los sistemas de información en los establecimientos de la red asistencial, el Servicio se ha empeñado en contar con un liderazgo clínico y un equipo interdisciplinario a cargo de la estrategia SIDRA para que por medio de la ejecución de un Plan de trabajo aborde los procesos de implementación, gestión del cambio, uso de la información para la gestión, toma de decisiones a nivel local y manejar un sistema único de ficha de paciente, desarrollando sistemas que permitan el uso correcto de los recursos de la red. Además de integrar las tecnologías de información en la atención del paciente implementando un modelo de consultas de especialidad por telemedicina en cardiología compleja y psiquiatría. D. PROYECTOS INVERSIONALES

Contar con información actualizada respecto de la ejecución física y financiera de los proyectos de inversión, permitirá al Servicio el control y la reasignación adecuada y a tiempo de recursos, es por esto que realizará el seguimiento del avance de los proyectos por medio de una revisión constante de los proyectos que se encuentren decretados. E. CIUDADANÍA Y PARTICIPACIÓN

El Servicio se ha empeñado en mejorar el acceso de la población a una atención ciudadana oportuna, de calidad y transparente, por lo que para fortalecer las Oficinas de Informaciones, Reclamos y sugerencias (OIRS) se levantará un diagnóstico de la situación actual de estas oficinas para así identificar brechas y realizar Plan de mejoramiento que permita superar tales deficiencias. F. COMUNICACIÓN

La comunicación e información sobre las políticas de salud y los elementos direccionales y estratégicos del Servicio son elementos claves para la interacción con la comunidad tanto el usuario externo como interno, es así como en la búsqueda de difundir y educar a los funcionarios y usuarios sobre los avances, logros, procesos para acceder a la atención de salud y toda información importante y pertinente. Dado lo anterior se trabajará en el diseño, implementación y evaluación de una política comunicacional que considere las necesidades del usuario externo e interno. G. GESTIÓN DE COSTOS

Se busca la eficiencia en el uso de recursos financieros, realizando seguimiento a la compra de servicios clínicos y monitoreando y evaluando mensualmente la eficiencia operacional por medio de la búsqueda del equilibrio financiero.

Estas líneas estratégicas serán desarrolladas por medio de la teoría de Cuadro Mando Integral (CMI), a través de la definición de las siguientes perspectivas:

• Usuario.

• Financiero.

• Procesos Internos.

• Aprendizaje y Crecimiento.

La relación de las líneas estratégicas y las perspectivas del CMI:

PERSPECTIVA LINEA ESTRATEGICA

Usuario A. Actividad Asistencial.

Financiero B. Proyectos Inversionales. C. Gestión de Costos.

Procesos Internos D. Uso eficiente de TIC’s

Aprendizaje y Crecimiento E. Trato Usuario Interno. F. Comunicación. G. Ciudadanía y Participación.

Las líneas estratégicas fueron analizadas en una matriz de impacto-costo, para conocer con mayor claridad el impacto y el costo que tendrán estas líneas estratégicas en la organización.

IMPACTO

BAJO

COSTO

ALTO

IMPACTO

ALTO

COSTO

BAJO

G

C

A

F

B

D

E

16. DESARROLLO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

El desarrollo de los objetivos estratégicos por cada línea estratégica son los siguientes:

PERSPECTIVA LINEA ESTRATEGICA OBJETIVO ESTRATEGICO

Usuario A. Actividad Asistencial A.1. Reducir Listas de Espera.

A.2. Mejoramiento de la Satisfacción usuaria.

Financiero

B. Proyectos Inversionales B.1. Proveer de información de proyectos de inversión.

C. Gestión de Costos C.1. Optimizar uso de capacidad instalada de la red. C.2. Control sobre la deuda.

Procesos Internos

D. Uso eficiente de TIC’s D.1. Fortalecer estrategia SIDRA. D.2. Estandarizar y optimizar los sistemas de información. D.3. Incorporar tecnologías de Tele medicina / Tele asistencia.

Aprendizaje y Crecimiento

E. Trato Usuario Interno E.1. Generar e Impulsar acciones orientadas a mejorar la calidad de vida laboral.

F. Comunicación F.1. Mejorar los sistemas de comunicación para el usuario interno y externo.

G. Ciudadanía y Participación

G.1. Fortalecer el desarrollo de la participación ciudadana.

A.1. REDUCIR LISTAS DE ESPERA

Otorgar atención oportuna a los pacientes que requieran Consultas Nueva de Especialidad e Intervención quirúrgica, focalizando la resolución priorizada por antigüedad. Además, el otorgar una atención oportuna a los pacientes, evita un deterioro en la satisfacción usuaria, calidad de vida y una alteración del pronóstico. Por último, disminuye el gasto en salud debido a complicaciones derivadas de la espera. A.2. MEJORAMIENTO DE LA SATISFACCION USUARIA

Conocer la opinión de los usuarios respecto de la atención recibida, es una poderosa herramienta de gestión, que permite entre otros: identificar las demandas, valorar resultados, introducir planes de mejoras concretos y realizar seguimiento de los cambios e innovaciones efectuadas a los servicios entregados. B.1. PROVEER INFORMACION DE PROYECTOS DE INVERSION

Contar con información actualizada respecto de la ejecución física y financiera de los proyectos de inversión, lo que permitirá resguardar el seguimiento respecto de los avances de los proyectos y la asignación y reasignación adecuada y a tiempo de recursos logrando de esta manera una ejecución eficiente y oportuna de los proyectos de inversión incorporados en la cartera de proyectos. C.1. OPTIMIZAR USO DE CAPACIDAD INSTALADA DE LA RED

Optimizar el uso de la capacidad instalada en los establecimientos de la red, basado en la implementación del Modelo de Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS), con el objetivo de reducir las compras de servicios asistenciales. C.2. CONTROL SOBRE LA DEUDA

Alcanzar el equilibrio financiero a través de la gestión y uso óptimo de los recursos públicos, esto es, evidenciar apego creciente a la disciplina fiscal que debe existir entre los marcos presupuestarios

otorgados (ingresos) y los gastos operacionales en el funcionamiento del Servicio de Salud y los establecimientos de la red. D.1. FORTALECER ESTRATEGIA SIDRA

Generar acciones para que el personal trabaje en ambiente de confianza y a la vez de manera mancomunada desarrolle un Sistema de Información interno eficaz. Con eso se busca crear un cimiento para fortalecer la estrategia SIDRA y facilitar la construcción de un Sistema de monitoreo confiable y útil que agregue valor al negocio. D.2. ESTANDARIZAR Y OPTIMIZAR LOS SISTEMAS DE INFORMACION

La utilización de los sistemas de información, permite homologar la calidad y disponibilidad de la información en los Establecimientos de la red. Además, aumentar el uso de los sistemas de información clínica y administrativa asegurando la completitud y calidad de los registros nos permite contar con datos validados para la generación de indicadores de gestión clínica y administrativa al interior de los establecimientos de la red, que servirán a mejorar la gestión de la red asistencial en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia. D.3. INCORPORAR TECNOLOGIAS DE TELEMEDICINA / TELEASISTENCIA.

Brindar servicio de Asistencia Médica a quien lo requiera en cualquier establecimiento de la red, independientemente del momento y ubicación geográfica del paciente y el centro asistencial. E.1. GENERAR E IMPULSAR ACCIONES ORIENTADAS A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA LABORAL.

Mejorar la calidad de vida laboral de los funcionarios y funcionarias del Servicio de Salud, a través del diseño difusión y ejecución de planes de calidad de vida laboral construidos con metodología participativa. F.1. MEJORAR LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN PARA EL USUARIO INTERNO Y EXTERNO

Mejorar los sistemas de comunicación hacia la comunidad funcionaria y usuario respecto de logros y avances de la red, diseño de la misma, cartera de servicios y procesos para acceder a la atención de salud, diseñando, implementando y evaluando una política comunicacional G1. FORTALECER EL DESARROLLO DE LA PARTICIPACION CIUDADANA.

Fortalecer el desarrollo de la Participación Ciudadana efectiva en Salud con enfoque territorial, pertinencia sociocultural y enfoque de derechos, involucrando a las personas, organizaciones sociales e instituciones.

17. MAPA ESTRATEGICO

18. INDICADORES

PERSPECTIVA LINEA ESTRATEGICA

OBJETIVO ESTRATEGICO NOMBRE INDICADOR RESPONSABLE Meta 2016

Meta 2017 Meta 2018

Usuario A. Actividad

Asistencial

A.1. Reducir la listas de espera

A.1.1. Reducir cantidad de lista espera por una Intervención Quirúrgica

SDGA 100% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº 3, con ajuste de referente del Servicio

Homologada a OOTT 2018 de


A.1.2. Reducir cantidad de lista espera de consultas nuevas de especialidades





A.2. Mejoramiento de la Satisfacción Usuaria

A.2.1. Mejorar la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción, acogida, trato e información a los usuarios y usuarias

PARTICIPACION >=50% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº 13, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 13, con

ajuste de referente

del Servicio.

Financiero B. Proyectos

Inversionales

B.1. Proveer de Información de Proyectos de Inversión

B.1.1. Porcentaje de presupuesto devengado (Subtítulo 31 y 29)

SDI >=90% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº 22, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 22, con

ajuste de referente

del Servicio.

B.1.2. Nro. De Informes de proyectos de inversión (Subtitulo 31 y 29) enviados

SD RRFF y FF 100% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº


ComGes Nº

desde el SS y recepcionado en la División de inversiones

22, con ajuste de referente

del Servicio

22, con ajuste de referente

del Servicio.

C. Gestión de

Costos

C.1. Optimizar uso de capacidad instalada en la red

C.1.1. Reducir Gasto Compra de Servicios Asistenciales

SD RRFF y FF <= 3% <= 3% <= 3%

C.2. Control sobre la deuda C.2.1. Coeficiente de resultado operacional

SD RRFF y FF <= 3% <= 3% <= 3%

Procesos Internos

D. Uso Eficiente

de TIC's

D.1. Fortalecer estrategia SIDRA

D.1.1. Porcentaje de cumplimiento de los hitos definidos en el Plan de Trabajo del proyecto SIDRA 2016


ComGes Nº 18, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 18, con

ajuste de referente

del Servicio.

D.1.2. Porcentaje de concordancia entre las atenciones priorizadas entre SIDRA y DEIS.

SDGA >= 20% + Línea Base


ComGes Nº 19, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 19, con

ajuste de referente

del Servicio.

D.1.3. Porcentaje de concordancia entre el total de derivaciones entre SIDRA y RNLE.

SDGA >= 20% + Línea Base


ComGes Nº 19, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 19, con

ajuste de referente

del Servicio.

D.2. Estandarizar y optimizar los sistemas de información

D.2.1. Sistemas de información en uso

SD RRFF y FF 100% Homologada a OOTT 2017 de

Evaluación EAR, con


Evaluación EAR, con

ajuste de referente

del Servicio.

ajuste de referente

del Servicio.

D.3. Incorporar tecnologías de Telemedicina/Teleasistencia

D.3.1. Elaboración de protocolos para Telemedicina/Teleasistencia


ComGes Nº 25, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 25, con

ajuste de referente

del Servicio.

Aprendizaje y

Crecimiento

E. Trato Usuario

Interno

E.1. Generar e Impulsar acciones orientadas a mejorar la calidad de vida laboral

E.1.1. Porcentaje de ejecución del Plan de Calidad de Vida Laboral (PCVL) definido por el Servicio de Salud.

SD RRHH 100% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº 16


ComGes Nº 16

E.1.2. Porcentaje de funcionarios regidos por el estatuto administrativo capacitados durante el año 2016 en al menos una actividad de capacitación pertenecientes en algunos de los siguientes ámbitos: Fortalecimientos del régimen de Garantías en Salud, modelo de atención y gestión en red asistencial, mejoramiento de la calidad de atención y trato al usuario, y desarrollo de la gestión administrativa física y financiera.

SD RRHH >= 50%

Homologada a OOTT 2017 de Metas

Sanitarias Ley No

Medica Nº 7, con ajuste de referente del Servicio.

Homologada a OOTT 2018 de Metas

Sanitarias Ley No

Medica Nº 7, con ajuste de referente del Servicio.

F. Comunicación

F.1. Mejorar los sistemas de comunicación para el usuario interno y externo

F.1.1. Porcentaje de acciones implementadas para alcanzar el 100% de ejecución del plan de difusión de la política de comunicación del Servicio de Salud

COMUNICACIONES 100% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº 10, con

ajuste de


ComGes Nº 10, con

ajuste de

referente del Servicio.

referente del Servicio.


G.1. Fortalecer el desarrollo de la participación ciudadana

G.1.1. Porcentaje de acciones implementadas para alcanzar el 100% de ejecución del Plan de Participación Ciudadana diseñado por el Servicio de Salud para el 2016

PARTICIPACION 100% Homologada a OOTT 2017 de

ComGes Nº 12, con

ajuste de referente

del Servicio.


ComGes Nº 12, con

ajuste de referente

del Servicio.

19. INICIATIVAS

PERSPECTIVAS LINEA

ESTRATEGICA INICIATIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

A.1. A.2. B.1. C.1. C.2. D.1. D.2. D.3. E.1. F.1. G.1.

Usuario A.

Actividad Asistencial

Identificación de las brechas causales de la L.E. Quirúrgica *

Monitoreo y gestión lista de espera *

Identificación de las brechas causales de la L.E. Consulta Nueva Especialidades

*

Monitoreo y gestión lista de espera *

Actualización Plan de Mejoramiento *

Ejecución a lo menos del 20% de las actividades incorporadas en plan

*

Informe ejecutivo de proceso de ajuste e implementación del plan.

*

Financiero

B. Proyectos

Inversionales

Informe de monitoreo y avance de proyectos que se encuentren decretados.

*

Ingreso mensual en SIGFE de todos los gastos efectuados respectos de los proyectos decretados.

*

Incorporación mensual de los contratos efectuados para la concreción de los proyectos de inversión y sus gastos.

*

Listado de los proyectos ingresados en SIGFE *

Pantallazos SIGFE con movimiento efectivo (resumen) del mes y el acumulado a la fecha relativo a Subtitulo 29.

*

Pantallazos SIGFE con movimiento efectivo (resumen) del mes y el acumulado a la fecha relativo a Subtitulo 31

*

Pantallazos SIGFE con movimiento efectivo del mes y el acumulado a la fecha relativo a Subtitulo 31

*

Pantallazos BIP en el que conste la incorporación de la información de los contratos efectuados para cada proyecto de inversión y los gastos correspondientes

*

Resumen ejecutivo (Monto total devengado, Inicios de obras, dificultades presentadas para la ejecución financiera y física).

*

C. Gestión de

Costos

Informe mensual de compras de servicios asistenciales *

Informe Programación Financiera *

Informe Disponibilidad de caja *

Informe de Deuda *

Certificado de transferencias *

Procesos Internos

D. Uso eficiente de

Tic's

Aprobación y validación Plan de trabajo en CIRA y Director Servicio de Salud

*

Ingreso y actualización de avances de Plan de Trabajo a la Plataforma de Gestión Proyectos definida por DGSTIC MINSAL.

*

Archivo en texto plano con información de los registros individualizados de agenda, RCE, interconsultas, urgencia, gestión de camas, hospitalización y proceso quirúrgico.

*

REM enviado por los SS al DEIS *

Liderazgo efectivo del equipo directivo en la implementación de sistemas de información en los EAR.

*

Organización y gestión de equipos clínicos de Hospitales de referencia.

*

Aprendizaje y

Crecimiento

E. Trato Usuario

Interno

Elaborar participativamente una Política de Buen Trato Laboral

*

Conformar los comités de Buenas Prácticas Laborales (BPL) en los Servicios de Salud y establecimientos dependientes mediante resolución.

*

Analizar procesos previos de aplicación del Examen de Medicina Preventiva y aprender de esas experiencias para revalorizar el instrumento

*

Elaborar protocolos de atención al funcionario a través de mesas de trabajo u comités donde deberán trabajar en conjunto las Subdirecciones de RRHH, Referentes de Calidad de Vida Laboral y profesionales del área de gestión y procesos clínicos.

*

Programar las prestaciones curativas de morbilidad común a ofrecer a los funcionarios en 2016 en cada establecimiento del Servicio de Salud

*

Promover en los funcionarios/as conductas saludables, autocuidado para la salud y estrategias para la prevención de enfermedades

*

Diseñar estrategias institucionales para apoyar el acceso de los y las funcionarios (as) a las garantías GES asociadas a patologías diagnosticadas

*

Gestión de la continuidad, y cautela de acceso a la atención médico quirúrgica y de especialistas para funcionarios del S.N.S.S

*

Realizar seguimiento de la aplicación del Examen de Medicina Preventiva

*

Efectuar seguimiento de los y las funcionarias con patologías GES

*

Envío de protocolos de atención validados y respaldados por la Dirección del Servicio (con su respectiva resolución); y los flujogramas difundidos a los funcionarios

*

Construcción de tarjetero digital interno de funcionarios con patologías GES, permitiendo mantener una base de datos que permita apoyar el acceso a sus respectivas garantías.

*

Gestión de la continuidad, y cautela de acceso a la atención médico quirúrgica y de especialistas para funcionarios del S.N.S.S

*

Elaborar Plan de capacitación anual de capacitación *

F. Comunicación

*

Actualización de Política de Comunicación del Servicio de Salud de acuerdo al análisis del proceso del año 2015 y test diagnóstico.

*

Actualización de Plan de Socialización de la Política diferenciando estrategias para las y los distintos actores involucrados (funcionario/a y usuario/a, comunidad).

*

*


Actualizar Plan de Participación identificando áreas de mejora en base a brechas reconocidas en el análisis evaluativo 2015

Ejecutar acciones para dar cumplimiento a los objetivos del Plan de Participación del Servicio acorde a lo establecido en su cronograma de trabajo requerido para el corte

*

Ejecutar acciones para dar cumplimiento a los objetivos del Plan de Participación del eje Minsal (actividades obligatorias)

*

Difundir el Diseño de la Red actualizado (comges N°1) en Consejo de la Sociedad Civil u otra instancia de participación ciudadana del Servicio de Salud

*

20. FICHAS DE INDICADORES A. ACTIVIDAD ASISTENCIAL A.1.1. REDUCIR TIEMPO DE ESPERA POR UNA INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA

Perspectiva: Nombre Indicador Responsable

CLIENTE A.1.1. Reducir tiempo de espera por una Intervención

Quirúrgica

Subdirección de Gestión Asistencial – Referente Lista

Espera S.S.V.Q.

Estrategia Objetivo

A. Actividad Asistencial A.1. Reducir la listas de espera

Descripción :

El objetivo de este indicador es medir la reducción de lista de espera de Intervención Quirúrgica, gestionándose el egreso de todos los pacientes ingresados al sistema con fecha igual al 31 de diciembre de 2013.

Frecuencia de Medición Tipo de unidad Polaridad

Trimestral Porcentaje Valores altos son buenos

Formula:

(Lista de Espera de Intervenciones Quirúrgicas con fecha de entrada igual o anterior al año 2013 acumulados al corte 2016) / (Lista de Espera de Intervención Quirúrgica con fecha de entrada igual o anterior al año 2013

declarada en dic 2015)*100

Fuente de Datos: Registro Nacional de Listas de Espera (RNLE)

Línea Base: Meta:

Total de pacientes ingresados con fecha igual

o anterior al 31 de Diciembre de 2013.

Junio 40%. Septiembre 70%. Diciembre 100%.

Razonamiento Meta: Es necesario dar solución en forma oportuna a los requerimientos de intervenciones quirúrgicas de nuestros pacientes, por ello se deben implementar las medidas necesarias para mejorar la capacidad de respuesta

Iniciativas:

1 Identificación de las brechas causales de la L.E. Quirúrgica

2 Monitoreo y gestión lista de espera

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

A.1.2. REDUCIR TIEMPO ESPERA DE CONSULTAS NUEVAS DE ESPECIALIDADES

Perspectiva: Nombre indicador Responsable

CLIENTE A.1.2. Reducir tiempo espera de consultas nuevas de

especialidades

Subdirección de Gestión Asistencial – Referente

Lista Espera S.S.V.Q.

Estrategia Objetivo

A. Actividad Asistencial A.1. Reducir la listas de espera

Descripción :

El objetivo de este indicador es medir la reducción de lista de espera de Consulta nueva de especialidad, gestionándose el egreso de todos los pacientes ingresados al sistema con fecha igual al 31 de diciembre de 2014 (Excluyendo especialidades odontológicas).

Frecuencia de Medición Tipo de Unidad Polaridad


Formula: (numerador/Denominador)

(Lista de Espera de Consulta Nueva de Especialidad con fecha de entrada igual o anterior al año 2014 acumulados al corte 2016) / (Lista de Espera de Consulta Nueva de Especialidad con fecha de entrada igual o

anterior al año 2014 declarada en dic 2015)*100

Fuente de Datos: Registro Nacional de Listas de Espera (RNLE)

Línea Base: Meta:

N° pacientes en espera ingresados con fecha igual

o anterior al 31 de diciembre del 2014

Junio: 40%. Septiembre: 70%. Diciembre 100%.

Razonamiento Meta: Es necesario dar solución en forma oportuna a los requerimientos de Consultas Nuevas de Especialidad de nuestros pacientes, por ello se deben implementar las medidas necesarias para mejorar la capacidad de respuesta

Iniciativas: 1

Identificación de las brechas causales de la L.E. Consulta Nueva Especialidades

2 Monitoreo y gestión lista de espera

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

A.2.1. MEJORAR LA SATISFACCIÓN USUARIA EN LOS ÁMBITOS DE RECEPCIÓN, ACOGIDA, TRATO E INFORMACIÓN A LOS USUARIOS Y USUARIAS


CLIENTE A.2.1 Mejorar la satisfacción usuaria en los ámbitos

de recepción, acogida, trato e información a los usuarios y usuarias

Dirección – Jefe U. Participación Social

Estrategia Objetivo

A. Actividad Asistencial A.2. Mejoramiento de la Satisfacción Usuaria

Descripción :

El objetivo del indicador es medir la implementación del Plan elaborado para mejorar la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción, acogida, trato e información a los usuarios y usuarias.



Formula:

(Número de acciones desarrolladas o implementadas / Total de acciones comprometidas para el periodo) * 100

Fuente de Datos: Informe U. Participación Social

Línea Base: Meta:

N/A Junio: 20%.

Septiembre: 35%. Diciembre: 50%.

Razonamiento Meta: La Satisfacción usuaria se constituye en una línea estratégica priorizada en la atención de salud de las personas, en este contexto debe haber un proceso continuo de mejoramiento en todos los establecimientos de la Red.

Iniciativas:

1 Actualización Plan de Mejoramiento

2 Ejecución a lo menos del 20% de las actividades incorporadas en plan

3 Informe ejecutivo de proceso de ajuste e implementación del plan.

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

B. PROYECTOS INVERSIONALES B.1.1. PORCENTAJE DE PRESUPUESTO DEVENGADO (SUBTÍTULO 31 Y 29)


Financiera B.1.1. Porcentaje de presupuesto devengado

(Subtítulo 31 y 29)

Subdirección de Desarrollo Institucional - Jefa Subdepartamento

de Planificación y Desarrollo

Estrategia Objetivo

B. Proyectos Inversionales B.1. Contar con información actualizada respecto de la ejecución física y

financiera de los proyectos de inversión del Servicio de Salud.

Descripción :

Este indicador mide el cumplimiento de la ejecución del presupuesto de inversión del Servicio de Salud en relación al monto decretado


Anual Porcentaje Valores altos son buenos

Formula: (numerador/Denominador) * 100

(Monto del gasto ejecutado en proyectos de inversión en el Servicio de Salud del plan de inversiones establecido en el plan de gobierno / Monto de inversión decretada por periodo) * 100

Fuente de Datos: Informe de la Subdirección de Desarrollo Institucional

Línea Base: Meta:

Junio: N/A.

Septiembre: N/A. Diciembre: 90%.

Razonamiento Meta: Para acceder a recursos que permitan desarrollar proyectos de inversión, se requiere contar con proyectos preparados y evaluados que cumplan con estándares de calidad técnica

Iniciativas: 1 Informe de monitoreo y avance de proyectos que se encuentren decretados.

2 Ingreso mensual en SIGFE de todos los gastos efectuados respectos de los proyectos decretados.

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

B.1.2. NRO. DE INFORMES DE PROYECTOS DE INVERSIÓN (SUBTITULO 31 Y 29) ENVIADOS DESDE EL SS Y RECEPCIONADO EN LA DIVISÓN DE INVERSIONES


Financiera B.1.2. Nro. De Informes de proyectos de inversión

(Subtitulo 31 y 29) enviados desde el SS y recepcionado en la División de inversiones

Subdirección de Desarrollo Institucional - Jefa Subdepartamento

de Planificación y Desarrollo

Estrategia Objetivo

B. Proyectos Inversionales B.1. Contar con información actualizada respecto de la ejecución física y financiera de los proyectos de inversión del Servicio de Salud.

Descripción :

Este indicador controla la actualización de la información en el Banco Integrado de Proyecto (BIP) de acuerdo a SIGFE respecto a la ejecución financiera de los proyectos de inversión


Trimestral Porcentaje Valores altos son

buenos


(Número de informes de proyectos de inversión (subtítulos 31 y 29) enviados desde el Servicio de Salud y recepcionados en la División de Inversiones respecto de situación financiera de los proyectos de inversión del

plan de inversiones establecido en el plan de gobierno / Número de Informes programados) * 100

Fuente de Datos: Informe de la Subdirección de Desarrollo Institucional

Línea Base: Meta:

N/A Junio: 50%.

Septiembre: 75%. Diciembre: 100%.

Razonamiento Meta:

Para acceder a recursos que permitan desarrollar proyectos de inversión, se requiere contar con proyectos preparados y evaluados que cumplan con estándares de calidad técnica

Iniciativas:

1 Incorporación mensual de los contratos efectuados para la concreción de los proyectos de inversión y sus gastos, en el Banco Integrado de Proyectos Ficha IDI (solo para subtitulo 31)

2 Listado de los proyectos ingresados en SIGFE

3

Pantallazos SIGFE con movimiento efectivo (resumen) del mes y el acumulado a la fecha relativo a Subtitulo 29 (12/12) (donde aparezca monto devengado y también monto pagado) y planilla Excel respectiva desglosando información relativa a Subtitulo 29.

4 Pantallazos SIGFE con movimiento efectivo (resumen) del mes y el acumulado a la fecha relativo a Subtitulo 31 (12/12) (donde aparezca monto devengado y también monto pagado)

5 Pantallazos SIGFE con movimiento efectivo del mes y el acumulado a la fecha relativo a Subtitulo 31; este abierto por proyecto de inversión e ítem (Gastos Administrativos, Consultorios, Terrenos, Obras Civiles, Equipamiento, Equipos,

Vehículos, Otros Gastos) (12/12) (donde aparezca monto devengado y también monto pagado)

6 Pantallazos Banco Integrado de Proyecto en el que conste la incorporación de la información de los contratos efectuados para cada proyecto de inversión y los gastos correspondientes

7

Resumen ejecutivo (3/3) en el cual se señale;

• Monto total Devengado a la fecha por el Servicio de Salud y el % de este en relación a lo Decretado.

• Inicios de obras concretados en el periodo que han sido comprometidos para el año 2016, adjuntando las respectivas actas de entrega de terreno. Además se debe cumplir con un avance de un 50% de la cartera de inversiones en infraestructura, porcentaje que será medido en razón de la totalidad de los proyectos comprometidos de ejecución 2016 por parte del Servicio de Salud, Para el cálculo del avance solo se consideraran los proyectos de Atención Primaria (Cesfam, SAR y CECOSF) y Hospitales que se encuentren en fase de Licitación y aquellos que hayan iniciado obras durante el presente año.

• Dificultades presentadas para la ejecución financiera y física, las dificultades para concretar los inicios de obras y las acciones tomadas por el Servicio de Salud para dar solución y agilizar el proceso.

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

C. GESTIÓN DE COSTOS C.1.1. REDUCIR GASTO COMPRA DE SERVICIOS ASISTENCIALES


Financiera C.1.1. Reducir Gasto Compra de Servicios

Asistenciales Subdirección de Recursos

Físicos y Financieros

Estrategia Objetivo

C. Gestión de Costos C.1. Utilizar capacidad instalada de la red, sobre la compra de servicios

Descripción :

Este indicador mide la capacidad de gestión del Servicio de Salud, en términos de optimizar sus recursos físicos, humanos y financieros, para alcanzar su máxima productividad, disminuyéndose con ello, el requerimiento al extrasistema


Anual Porcentaje Valores bajos son

buenos


(Gasto año 2015 – Gasto año 2016) / (Gasto año 2015) * 100

Fuente de Datos: Informe de la Subdirección de Recursos Físicos y Financieros

Línea Base: Meta:

Gasto en Compras de Servicios año 2015

Junio: N/A. Septiembre: N/A.

Diciembre: 3%.

Razonamiento Meta: Es necesario optimizar el uso de los recursos disponibles en la Red asistencial, con la finalidad de obtener su máximo nivel productivo, con lo que se espera disminuir el gasto por

Iniciativas: 1 Informe mensual de compras de servicios asistenciales

Puntuación % de

Cumplimiento

0 > 7,5%

1 7,5% >= X > 6%

2 6 % >= X > 4,5%

3 4,5% >= X > 3%

4 3%

C.2.1. COEFICIENTE DE RESULTADO OPERACIONAL


Financiera C.2.1. Coeficiente de resultado operacional Subdirección de Recursos

Físicos y Financieros

Estrategia Objetivo

C. Gestión de Costos C.2. Control sobre la deuda

Descripción :

Este indicador mide la capacidad de gestión del Servicio de Salud, en términos de no aumentar el nivel de deuda que se obtuvo en el periodo presupuestario anterior


Anual Porcentaje Valores bajos son buenos

Formula: (numerador/Denominador)

(Gasto operacional devengado año t / Ingreso operacional recaudado año t)

Fuente de Datos: Informe de la Subdirección de Recursos Físicos y Financieros

Línea Base: Meta:

N/A Junio: N/A.


Razonamiento Meta: La búsqueda del equilibrio financiero no es una tarea fácil, por lo que se deben plantear metas concretas que apunten a la disminución de la deuda.

Iniciativas:

1 Informe Programación Financiera

2 Informe Disponibilidad de caja

3 Informe de Deuda

4 Certificado de transferencias

Puntuación % de Cumplimiento

0 > 7,5% 1 7,5% >= X > 6% 2 6 % >= X > 4,5% 3 4,5% >= X > 3% 4 3%

D. USO EFICIENTE DE TIC’S D.1.1. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LOS HITOS DEFINIDOS COMO CLAVES EN EL PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO SIDRA 2016


Procesos Internos D.1.1. Porcentaje de cumplimiento de los hitos definidos como claves en el Plan de Trabajo del

proyecto SIDRA 2016

Subdirección de Gestión Asistencial – Gerente

SIDRA

Estrategia Objetivo

D. Uso Eficiente de TIC’s D.1. Fortalecer estrategia SIDRA.

Descripción :

Este indicador mide el cumplimiento del Plan de trabajo del proyecto SIDRA para abordar procesos de implementación, gestión del cambio, uso de la información para la gestión del cambio y toma de decisiones a nivel local.




(Nº de Hitos cumplidos según Plan de Trabajo en el período t/Nº total de Hitos planificados en el Plan de Trabajo SIDRA para el período t)

Fuente de Datos: Informe TIC’s

Línea Base: Meta:

N/A Junio: 100% según Carta Gantt.

Septiembre: 100 % según Carta Gantt. Diciembre: 100% según Carta Gantt.

Razonamiento Meta: Al tener el registro clínico de los pacientes se dispone de información agregada a través de toda la red, lo cual permite agilizar trámites administrativos y que los profesionales de la salud tengan más tiempo para sus pacientes.

Iniciativas: 1 Aprobación y validación Plan de trabajo en CIRA y Director Servicio de Salud

2 Ingreso y actualización de avances de Plan de Trabajo a la Plataforma de Gestión Proyectos definida por DGSTIC MINSAL.

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

D.1.2. PORCENTAJE DE CONCORDANCIA ENTRE LAS ATENCIONES PRIORIZADAS (ATENCIÓN ABIERTA, CERRADA Y URGENCIA) INFORMADAS A TRAVÉS DE SIDRA Y LO INFORMADO EN EL PERIODO A TRAVÉS DE REM EN DEIS.


Procesos Internos

D.1.2. Porcentaje de concordancia entre las atenciones priorizadas (Atención abierta, cerrada y

urgencia) informadas a través de SIDRA y lo informado en el periodo a través de REM en DEIS.

Subdirección de Gestión Asistencial – Gerente

SIDRA

Estrategia Objetivo

D. Uso Eficiente de TIC’s D.1. Fortalecer estrategia SIDRA.

Descripción :

Este indicador mide el uso de los sistemas de información clínica y administrativa SIDRA para asegurar la completitud y calidad de los registro a fin de contar con datos validados para la generación de indicadores de gestión clínica y administrativa al interior de los establecimientos de salud y de gestión de la red asistencial en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia.




(Total de atenciones priorizadas con registro clínico electrónico en los sistemas de información SIDRA en los establecimientos comprometidos en el período t/Total de atenciones informadas en REM en establecimientos comprometidos en la Estrategia SIDRA en el período t)

Fuente de Datos: DEIS -SIDRA

Línea Base: Meta:

Junio: Línea Base + 5%.

Septiembre: Línea Base + 10%. Diciembre: Línea Base + 20%.

Razonamiento Meta: Al tener el registro clínico de los pacientes se dispone de información agregada a través de toda la red, lo cual permite agilizar trámites administrativos y que los profesionales de la salud tengan más tiempo para sus pacientes.

Iniciativas: 1

Archivo en texto plano con información de los registros individualizados de agenda, RCE, interconsultas, urgencia, gestión de camas, hospitalización y proceso quirúrgico según corresponda a las metas acordadas con cada servicio de salud y según descripción de formato y contenido archivo plano entregada por MINSAL en Anexo a COMGES enviado en febrero 2016.

2 REM enviado por los SS al DEIS


0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

D.2.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN USO


Procesos Internos D.2.1. Sistemas de información en uso Subdirección de Recursos Físicos y Financieros – Jefe

Informática

Estrategia Objetivo

D. Uso Eficiente de TIC’s D.2. Estandarizar y optimizar los sistemas de información

Descripción :

Este indicador mide que los establecimientos cuenten con los sistemas de información exigidos por el Minsal, y que estén operativos y en uso: RNLE, SIGGES, SIGGES VIH, SUR VIH, Trámite en línea, SICARS, Sistema de Información de Registros de Trasplante, Sistema informático para Servicios de Sangre, SIRH, SIGFE, GRD, WinSIG, SIS – Q, Portal Chile Compra, UGCC, y SIDRA en sus subprocesos de Agenda, Referencia, Archivo, Atención Clínica Ambulatoria, Solicitudes de Medios Diagnósticos Atención Ambulatoria, Gestión de Camas, Atención Clínica Hospitalización, Solicitudes de Medios diagnósticos Hospitalización, Urgencia, Solicitudes de Medios Diagnósticos Urgencia, Tabla Quirúrgica, Intervención Quirúrgica, Post-Anestesia, y Dispensación de Fármacos. Tanto la implementación como el uso, deberán ser certificados según se indica en la fuente de datos, además de tributar electrónicamente información desde los sistemas al nivel central, cuando corresponda.




(N° de sistemas de información en operación y uso/Total de sistemas de información)

Fuente de Datos: Certificación Jefe Informática del Servicio de Salud.

Línea Base: Meta:

Junio: N/A.


Razonamiento Meta: La utilización de los sistemas señalados, permite homologar la calidad y disponibilidad de la información en toda la red.

Iniciativas: 1 Liderazgo efectivo del equipo directivo en la implementación de sistemas de información en los EAR.

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 25%

1 >= 25% X < 50%

2 >= 50% X < 75%

3 >= 75% X < 100%

4 100%

D.3.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN USO


Procesos Internos D.3.1. Sistemas de información en uso

Subdirección de Gestión Asistencial – Jefe Subdepto. Redes

Transversales.

Estrategia Objetivo

D. Uso Eficiente de TIC’s D.3. Incorporar tecnologías de Telemedicina/Teleasistencia

Descripción :

Este indicador mide la elaboración e implementación de protocolos a fin de realizar un modelo de consultas de telemedicina para las especialidades: Cardiología, Psiquiatría y Comités Oncológicos.


Anual NÚMERO Valores altos son buenos


(Numero protocolos elaborados/Total protocolos comprometidos)*100

Fuente de Datos: Informe Subdirección Gestión Asistencial

Línea Base: Meta:

N/A Junio: N/A.


Razonamiento Meta:

La evaluación oportuna y especializada de un paciente con una enfermedad riesgosa puede ser vital en el pronóstico de la patología. En el sistema chileno de salud pública, la alta demanda, las grandes distancias y la falta de suficientes especialistas, desembocan en un atraso considerable en el acceso.

Es por esto que se requiere implementar protocolos de referencia y contrarreferencia que permita realizar teleconsultas médicas a distancia de forma expedita; acercando a los equipos de salud de los distintos hospitales; mejorando la resolutividad en los hospitales de origen y brindando atención de calidad a pacientes complejos con la consiguiente satisfacción usuaria.

Iniciativas: 1 Organización y gestión de equipos clínicos de Hospitales de referencia.

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

E. TRATO USUARIO INTERNO E.1.1. PORCENTAJE DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (PCVL) DEFINIDO POR EL SERVICIO DE SALUD.


Aprendizaje y crecimiento E.1.1. Porcentaje de ejecución del Plan de Calidad de Vida Laboral (PCVL) definido por el Servicio de Salud.

Subdirección de Recursos Humanos – Jefe

Subdepto. Calidad de Vida Laboral

Estrategia Objetivo

E. Trato Usuario Interno E.1. Generar e Impulsar acciones orientadas a mejorar la calidad de vida laboral

Descripción :

Este indicador mide el cumplimiento del Plan de Calidad de Vida Laboral realizado en concordancia al diagnóstico realizado en 2015 para comenzar un proceso de mejora continua en los ámbitos de acción: buen trato laboral, buenas prácticas en desarrollo de personas, salud funcionaria y cuidados infantiles.




(Número de Actividades del PCVL efectuadas / Total de Actividades Programadas en PCVL) * 100

Fuente de Datos: Informe de avance emitido por Subdirección de Recursos Humanos

Línea Base: Meta:

N/A Junio: N/A.


Razonamiento Meta: Mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores(as) del Servicio de Salud, a través del diseño, difusión y ejecución del plan de calidad de vida laboral construida con metodología participativa durante el año 2015.

Iniciativas:

1 Elaborar participativamente una Política de Buen Trato Laboral

2 Conformar los comités de Buenas Prácticas Laborales (BPL) en los Servicios de Salud y establecimientos dependientes mediante resolución.

3 Analizar procesos previos de aplicación del Examen de Medicina Preventiva y aprender de esas experiencias para revalorizar el instrumento

4

Elaborar protocolos de atención al funcionario a través de mesas de trabajo u comités donde deberán trabajar en conjunto las Subdirecciones de RRHH, Referentes de Calidad de Vida Laboral y profesionales del área de gestión y procesos clínicos.

5 Programar las prestaciones curativas de morbilidad común a ofrecer a los funcionarios en 2016 en cada establecimiento del Servicio de Salud

6 Promover en los funcionarios/as conductas saludables, autocuidado para la salud y estrategias para la prevención de enfermedades

7 Diseñar estrategias institucionales para apoyar el acceso de los y las funcionarios (as) a las garantías GES asociadas a patologías diagnosticadas

8 Gestión de la continuidad, y cautela de acceso a la atención médico quirúrgica y de especialistas para funcionarios del S.N.S.S

9 Realizar seguimiento de la aplicación del Examen de Medicina Preventiva

10 Efectuar seguimiento de los y las funcionarias con patologías GES

11 Envío de protocolos de atención validados y respaldados por la Dirección del Servicio (con su respectiva resolución); y los flujogramas difundidos a los funcionarios

12 Construcción de tarjetero digital interno de funcionarios con patologías GES, permitiendo mantener una base de datos que permita apoyar el acceso a sus respectivas garantías.

13 Gestión de la continuidad, y cautela de acceso a la atención médico quirúrgica y de especialistas para funcionarios del S.N.S.S

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

E.1.2. PORCENTAJE DE FUNCIONARIOS REGIDOS POR EL ESTATUTO ADMINISTRATIVO CAPACITADOS DURANTE EL AÑO 2016 EN AL MENOS UNA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN EN LOS ÁMBITOS DEFINIDOS.


Aprendizaje y crecimiento

E.1.2. Porcentaje de funcionarios regidos por el estatuto administrativo capacitados durante el año 2016 en al menos una actividad de capacitación en los ámbitos definidos.

Subdirección de Recursos Humanos – Jefe

Capacitación

Estrategia Objetivo

E. Trato Usuario Interno E.1. Impulsar y generar acciones orientadas a mejorar la calidad de vida laboral

Descripción :

Este indicador mide el porcentaje de funcionarios capacitados en los siguientes ámbitos: Fortalecimientos del régimen de Garantías en Salud, modelo de atención y gestión en red asistencial, mejoramiento de la calidad de atención y trato al usuario, y desarrollo de la gestión administrativa física y financiera.


Anual Valores altos son buenos


(Nro. de funcionarios capacitados /Nro. total de funcionarios ) * 100

Fuente de Datos: SIRH

Línea Base: Meta:

N/A Junio: N/A.


Razonamiento Meta: Tener funcionarios capacitados permite dar una mejor calidad de atención a los usuarios y usuarios de nuestra red, impactando en la satisfacción usuaria.

Iniciativas: 1 Elaborar Plan de capacitación anual de capacitación

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

F. COMUNICACIÓN F.1.1. PORCENTAJE DE ACCIONES IMPLEMENTADAS PARA ALCANZAR EL 100% DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE DIFUSIÓN DE LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DEL SERVICIO DE SALUD


Aprendizaje y crecimiento F.1.1. Porcentaje de acciones implementadas para alcanzar el 100% de ejecución de la Estrategia de Comunicaciones del Servicio de Salud

Dirección – Jefe Comunicaciones

Estrategia Objetivo

F. Comunicación

F.1. Establecer una Estrategia de Comunicaciones del Servicio de Salud que involucre una Política Institucional y un Plan de Difusión Operativo, que permita un mayor flujo de información institucional, tanto para el usuario interno como externo de la organización, y que usuario pueda disponer de mayor información sobre el quehacer institucional y las prestaciones de salud.

Descripción :

Este indicador mide el cumplimiento de las acciones incorporadas en la Estrategia de Comunicaciones del Servicio de Salud, alineado con la Política Comunicacional del Ministerio de Salud y el Gobierno de Chile, respecto de organizar las acciones comunicacionales a través de un Plan de Difusión Operativo, cuyos contenidos se relacionan a los logros y avances de la red sanitaria, el diseño de la misma, la cartera de servicios, inversiones en salud y procesos para acceder a la atención de salud, entre otros temas de interés de la opinión pública.




(Número de acciones implementadas del Plan de Trabajo para la difusión de la política de comunicación del Servicio de Salud / Numero acciones comprometidas del Plan de Trabajo para la difusión de la política de

comunicación del Servicio de Salud)*100

Fuente de Datos: Informe Comunicaciones

Línea Base: Meta:

N/A Junio: n/A

Septiembre: N/A. Diciembre: 100%

Razonamiento Meta:

El propósito es generar una Estrategia de Comunicaciones que defina los procesos y trabajos a seguir por la red SSVQ para difundir a la comunidad funcionaria y usuaria, contenidos relacionados a los logros y avances de la red, la modalidad de gestión, la cartera de servicios y los procesos para acceder a la atención de salud. Esto con el fin de contribuir a una mayor oferta de información sobre la institución de salud.

Iniciativas:

1

2

Diseño de Estrategia Comunicacional SSVQ ___________________________________________________________ Actualización Política de Comunicaciones SSVQ

3 Plan de difusión en plataformas institucionales como : web, redes sociales, mailing, sobre cartera de prestaciones, inversiones en salud, programas de salud, etc,

4 Plan de difusión con medios de comunicación regional.

sobre cartera de prestaciones, inversiones en salud, programas de salud, etc,.


0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

G.1.1. PORCENTAJE DE ACCIONES IMPLEMENTADAS PARA ALCANZAR EL 100% DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA DISEÑADO POR EL SERVICIO DE SALUD PARA EL 2016


Aprendizaje y crecimiento

G.1.1. Porcentaje de acciones implementadas para alcanzar el 100% de ejecución del Plan de

Participación Ciudadana diseñado por el Servicio de Salud para el 2016

U. Participación Social – Deisy Carrasco

Estrategia Objetivo


G.1. Fortalecer el desarrollo de la participación ciudadana.

Descripción :

Este indicador mide el cumplimiento de las acciones incorporadas en el Plan estratégico de Participación Ciudadana efectiva en salud.




(Número de Acciones del Plan de Participación implementadas durante el año / Total acciones del Plan de Participación comprometidas) * 100

Fuente de Datos: Informe Unidad de Participación Social

Línea Base: Meta:

N/A Junio: N/A.

Septiembre: N/A. Diciembre: 100%

Razonamiento Meta: Fortalecer el desarrollo de la Participación Ciudadana efectiva en Salud con enfoque territorial, pertinencia sociocultural y de derechos, involucrando a las personas, organizaciones sociales e instituciones.

Iniciativas:

1 Actualizar Plan de Participación identificando áreas de mejora en base a brechas reconocidas en el análisis evaluativo 2015

2 Ejecutar acciones para dar cumplimiento a los objetivos del Plan de Participación del Servicio acorde a lo establecido en su cronograma de trabajo requerido para el corte

3 Ejecutar acciones para dar cumplimiento a los objetivos del Plan de Participación del eje Minsal (actividades obligatorias)

4 Difundir el Diseño de la Red actualizado (ComGes N°1) en Consejo de la Sociedad Civil u otra instancia de participación ciudadana del Servicio de Salud

Puntuación % de

Cumplimiento

0 >= 0% X < 15%

1 >= 15% X < 40%

2 >= 40% X < 65%

3 >= 65% X < 90%

4 >= 90%

21. CONTROL Y EVALUACION Pretende promover el avance de planificación y control de la gestión. Lo anterior, basándose en el uso de sistemas de la información, y la aplicación de herramientas de medición. Sus principales líneas de trabajo son:

• Apoyar el proceso de definiciones estratégicas, monitoreando los elementos verificadores establecidos en la planificación de actividades en debilidades detectadas.

• Realizar seguimiento, monitoreo, y control semestral de la planificación, trimestral de los

compromisos de gestión, el cumplimiento de la programación de prestaciones. • Seguimiento y monitoreo de los compromisos establecidos por el ministerio en cada uno de los

instrumentos de evaluación, relacionados con calidad y autogestión hospitalaria. • Control de indicadores definidos según las siguientes perspectivas:

✓ Usuario. ✓ Financiero. ✓ Procesos Internos. ✓ Aprendizaje y Crecimiento.

22. ANEXOS ANEXO 1: Resultado de la Jornada de Trabajo para la definición de Misión y Visión del Servicio de Salud Viña del Mar Quillota. La formulación del Plan Estratégico del Servicio de Salud Viña del Mar Quillota, fue una acción de tipo participativa, la cual contó con la presencia de funcionarios de los once establecimientos hospitalarios, funcionarios de Atención Primaria y representantes de organizaciones sociales (en total 70 personas) que se llevó a cabo el día 09 de junio 2015. Con la realización de esta Jornada, se cumplió con la Norma General de Participación Ciudadana en la Gestión Pública de Salud, en sus Art. 2 y 4. Con el objeto de contextualizar nuestra institución a nivel país, se realizó un análisis de las distintas declaraciones de principios y valores de varias instituciones y servicios públicos nacionales y de salud. Dicho análisis arrojó una primera mirada sobre los discursos, valores y conceptos en los que dichas instituciones fundan su misión y visión. Con posterioridad, la comisión acordó convocar a una jornada de trabajo en donde asistiera una muestra representativa de la toda red de salud y representantes de la sociedad civil, con el objetivo de revisar los elementos direccionales de la primera etapa generada por la comisión, tendiente al desarrollo del Plan Estratégico del SSVQ, en consideración a los nuevos desafíos corporativos. Se procedió a la contextualización del Plan Estratégico, por medio de las presentaciones preparadas por los Directivos de hospitales y Atención Primaria. Mediante la presentación de un video motivacional se dio inicio a la conformación de equipos de trabajo, con los que se facilitó la emergencia de los relatos y discursos de los participantes sobre el estado actual y sobre las expectativas y proyecciones del trabajo de la red de salud, los que fueron registrados en soportes audiovisuales (audio, video y fotografía) y que con posterioridad fueron sistematizados y analizados por la comisión.

A continuación se presenta el detalle de la participación de los actores convocados a la jornada. Caracterización de los Participantes Tabla N°1: Distribución de las frecuencias de sexo según recinto de salud.

Sexo

Establecimiento / Organización

Sin Hombre Mujeres Total

Información

Sin Información Recuento 0 0 0 0

% del total 0% 0% 0% 0%

Hospital Recuento 0 16 12 28

% del total 0% 22% 17%

APS Recuento 0 12 5 17

% del total 0% 17% 7% 24%

DSSVQ Recuento 0 9 5 14

% del total 0% 12% 7% 20%

Organizaciones Recuento 0 8 3 11

% del total 0% 11% 4% 15%

Total Recuento 0 37 33 70

% del total 0% 52% 47% 100%

Se evidencia una mayor asistencia de hombres (52%). Se pudo observar una gran asistencia de directivos, lo que favorece una mirada más amplia de la red. Presentación de Propuestas Este proceso metodológico, estuvo a cargo de un moderador representante que favoreció al eliminar los tecnicismos propios de los trabajadores del sector salud, generando un ambiente de mayor horizontalidad e integración. Cada mesa de trabajo respondió a tres preguntas en relación a valores institucionales y conceptos relativos al trabajo en equipo, a la integración en red, relaciones humanas y liderazgo, entre otras. Estos elementos fueron proyectados a modo de lluvia de ideas durante toda la jornada. En la segunda etapa, se solicitó a los equipos la confección de un collage que reflejara las tres ideas fuerza que debieran estar presentes, a su parecer, en la declaración de Misión y Visión Institucional, considerando aquellos valores que deben caracterizar al Servicio de Salud en la gestión de la red asistencial.

Valores

Jornada junio 2015 VALORES

Mesa 9 compromiso social - equidad - respeto - diversidad - solidaridad empatía- trasparencia - calidad humanización - innovación

Mesa 8 ética- equidad- amor- solidaridad - igualdad - gratitud- armonía - empatía- fraternidad- resiliencia - probidad - seguridad - seguridad entrega - humanidad

Mesa 5

compromiso: adaptación para solucionar el máximo de problemas- No discriminación - perseverancia - creatividad - equidad - respeto - organización inclusiva - atención integral - coordinación- responsabilidad - cercanía - trabajo en red - participación - fraternidad

Mesa 1

comunicación efectiva- educación a la población - cercanía con la comunidad - innovación - eficacia ética (para poder aprender de los errores y no poner nuestros intereses por sobre los usuarios) - compromiso con la salud pública - identidad - representativo - buen uso de la tecnología.

Desde los grupos surgió la necesidad considerar la incorporación de la innovación y de la tecnología, como aspectos relevantes en la gestión de la red. Misión

Jornada junio 2015 Misión

Mesa 9

Ser un referente nacional en ciertas patologías. Articulación del trabajo en Ud. Intercultural - Promoción de la participación social Promover e incluir en la ciudadanía decisiones del servicio. Un S.S. respetuoso de su rol

Mesa 8 Somos un servicio de salud que otorga prestaciones integrales de salud a los usuarios de la provincia de Viña del Mar – Quillota - Petorca de forma oportuna, segura, eficiente y eficaz.

Mesa 5 Trabajando el día a día con los medios disponibles, dando lo máximo de cada persona en la atención de nuestros usuarios.

Respecto de la visión, se pidió una proyección de cómo quisiéramos ser identificados en 3 años más:

Visión

Jornada junio 2015 Visión

Mesa 9

Una red de Salud Pública de la región de Valparaíso con alta calidad técnica Centrado en los usuarios de referencia nacional.

Mesa 8 “Ser una red de salud basada en la Ética y la solidaridad”

Mesa 5 Red de servicio de salud fortalecida y coordinada trabajando en la prevención y recuperación de la salud, contando con los recursos necesarios.

Mesa 1

Planificación Estratégica 2015 -2018 SERVICIO DE SALUD VIÑA … · 2019-06-17 · Los Servicios...

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