planeamiento_estrategico

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

Expositor: Sr. Mario Galarza P.

EL DIA A DIA

Lograr los objetivos de metas del mes. Mantener la participacin de Mercados. Reducir cartera morosa. Reducir los costos operativos. Marginar. Obtener lneas de crdito. Fidelizar los clientes.

Y QUE HAY DEL MAY QUE HAY DEL MAANA?ANA?

Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados.

Analizar la cartera y actualizarla. Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios. Desarrollar estrategias de crecimiento interno. Desarrollar estrategias de crecimiento externo Promover cambios en la empresa. Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas

Sostenibles.

A QUE QUIERE JUGAR?

...USTED DECIDE

La dcada del valor est sobre nosotros. Si usted no puede vender un producto de calidad superior al ms bajo precio del mundo, se va a quedar fuera del juego... La mejor manera de conservar sus clientes es imaginar constantemente cmo darles ms por menos.

- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -

El xito de ayer no cuenta en el presente

PLANIFICACION ESTRATEGICA YOPERATIVA

PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO

Ao nAAo no nAo 4Ao 4Ao 3Ao 3Ao 0HOY

Ao 0HOY Ao 1Ao 1

PLANES OPERATIVOSDIVISIONALES

Y FUNCIONALESde CORTO PLAZO

PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOSDIVISIONALES

Y FUNCIONALESde CORTO PLAZO

LO URGENTE!!!

LO IMPORTANTE

LA PLANIFICACION ESTRATEGICAPROCESO SIMPLIFICADO

SITUACIONDE BASE

SITUACIONDE BASE

ANALISISDE LA

SITUACIONPRESENTE

ANALISISDE LA

SITUACIONFUTURA

Diagnstico Pronsticos

FORMULACIONESTRATEGICA

DE LARGO PLAZO

Lineamientos

PLANES PLANES OPERATIVOSOPERATIVOS

ANUALESANUALESDIVISIONALESDIVISIONALES

EvaluaciEvaluacin yn yControlControl

Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratgicogico (1)(1)

MISIN

VISINFILOSOFA

ORGANIZACIONAL

DETERMINACINDE UNID. ESTRAT.DE NEGOC. (UEN)

ANLISISEXTERNO

OBJETIVOSESTRATGICOS

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIN(KPI)

SEGUIMIENTO YREPLANIFICACIN

DIAGNSTICOINTERNO

Quines somos y por qu estamos aqu?

Dndeestamos?

Adnde queremos llegar?

Cmo lohacemos y

cmosabremos si

hemosllegado?

IDENTIFICACIN DELOS AGENTES


A nivel institucional, se seguirn las siguientes etapas:

ANLISISEXTERNO

DIAGNSTICOINTERNO

OBJETIVOSESTRATGICOS

IDENTIFICACIN DELOS AGENTES

MISIN

VISINFILOSOFA

ORGANIZACIONAL

A nivel de las unidades estratgicas de negocio, se seguirn las siguientes etapas:

ANLISIS EXTERNO

OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIN

SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIN

DIAGNSTICO INTERNO

IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES

MISIN

VISINFILOSOFA

ORGANIZACIONAL


Este componente del proceso de Planeamiento Estratgico consiste en

Definicin de la misin y visin de la institucin

Descripcin y detalle de los contenidos

Etapas del proceso de Planeamiento Estratgico


Tipos de DecisionesTipos de Decisiones

DECISIONESESTRATEGICAS

DECISIONESESTRUCTURALES

DECISIONESOPERATIVAS

Valores yPrincipios

Misin

Visin

PropsitoSocio

Econmico

DECISIONESESTRATEGICASCORPORATIVAS

Howard Shoultz, Presidente de Starbucks, no cree dedicarse al negocio del caf; su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el caf es una parte.

1ra DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA:

Ququiere ser

cuando sea grande?

LA VISIONLA VISION

VISION

Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro.

La visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.

Una buena visin debe ser:

Corta y memorable. Inspiradora y desafiante. Atractiva. Idealista. Permanente o duradera. Debe describir un ideal. Debe describir los servicios futuros.

2da DECISION ESTRATEGICACORPORATIVA:

LA MISION

Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visin.

Especifica cul es su razn de ser o su propsito

Umbral Umbral ideolideolgicogico

Umbral Umbral de recursosde recursos

MisinMisin

GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION

QUE SOMOS?

QUE NECESIDADES O DESEOS SATISFACEMOS

RENTABLEMENTE ?

QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?

EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?

A QUIENES SATISFACEMOS ESAS NECESIDADES O

DESEOS?

Una empresa industrial, comercial, de servicios?

En qu sector / sub sector de la economa competimos?

Qu Productos o servicios ofrecemos?Cul es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible?Cul es nuestra estrategia competitiva?

Primarias o bsicas?De Seguridad?Sociales o de pertenencia?Status o prestigio?Auto - realizacin?

Clientes Externos

Clientes Internos

MISION

QUE NECESIDADESSATISFACEMOS?

A QUIENES?

COMO?

En Resumen...

AnAnlisis Internolisis Interno

Incluye todos los elementos bajo el control de la gestin gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la organizacin. Por medio del anlisis interno:

Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institucin y se evala su capacidad para responder a los distintos problemas y oportunidades.

Se reconocen los valores y creencias que conducen la operacin actual de la institucin.

Se identifican las polticas gerenciales y los procesos que facilitan o inhiben el desempeo.

Identificar los sntomas: la informacin inicial puede revelar sntomas de desempeo deficiente sin ubicar con exactitud los verdaderos problemas y sus causas. A pesar de ello, esta informacin es importante porque concentra la bsqueda de datos ms completos.Especificar los insumos: consiste en recopilar datos concernientes al entorno, recursos y la historia de la organizacin.

1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Identificar la productividad: analizar la productividad de la organizacin en el nivel individual, grupal y organizacional.Identificar problemas: localizar con exactitud las brechas entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados.Describir los componentes de la organizacin: se centra en las causas de los problemas.Evaluar la congruencia.


Generar hiptesis sobre las causas de los problemas: buscar correlaciones entre la congruencia deficiente y los problemas que afectan la productividad.Identificar las medidas que se van a tomar: consiste en identificar las medidas que se adoptarn.


En ocasiones estos enfoques se concentran nicamente en los aspectos tcnicos del diseo, las estructuras formales de las organizaciones y slo consideran de manera superficial las implicancias sociales, culturales y polticas del diseo.A menudo son reacciones intuitivas a problemas inmediatos del personal y polticos, en lugar de ser respuestas metdicas a demandas estratgicas.

1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler

Matriz FODA

MATRIZ FODA INSTITUCIONAL

DEBILIDADFORTALEZA

REGION

CALLAO

AMENAZAOPORTUNIDAD

Escala de puntuaciones

Escala Significado

ESCALA DEL FODA

3 Gran Ventaja

2 Buena Ventaja

1 Ligera Ventaja

0 Ni Ventaja Ni Desventaja

-1 Ligera Desventaja

-2 Significativa Desventaja

-3 Gran Desventaja

BRAINSTORM

FORTALEZAS

Autonoma en trabajos intersectoriales.Ubicacin Geogrfica.Fcil acceso y desplazamiento.Contar con el mejor Recurso Humano.

DEBILIDADES

No existe alineamiento organizacional.Falta capacitacin en la descentralizacin.No existe MOF y ROF deficiente.Falta de equipamiento de las oficinas.Falta de comunicacin de las actividades de la Institucin en el exterior.

OPORTUNIDADES

Posibilidad de acceso a la Cooperacin Internacional.Formar parte del rea metropolitana.

AMENAZAS

Incertidumbre en las asignaciones presupuestales.Competencia de nuevas entidades financieras afines.

AnAnlisis Externolisis Externo

Anlisis de oportunidades y amenazas

Esta evaluacin incluye a los elementos que estn fuera del control de la institucin, pero que pueden afectar positiva o negativamente el desempeo de la organizacin.

Una oportunidad es una combinacin de circunstancias que, acompaadas por un plan de accin por parte de la organizacin, produce beneficios.

Una amenaza es un evento razonablemente probable que, si fuera a ocurrir producira un dao significativo a la organizacin.

Los factores que determinan las oportunidades y las amenazas, que constituyen el llamado macroambiente, suelen clasificarse en las siguientes categoras:

1. Ambiente macroeconmico.2. Ambiente tecnolgico.3. Ambiente poltico y legal.4. Ambiente social y demogrfico.

Si bien estrategia es una palabra que se suele asociar al futuro, tambin es un vinculo primordial con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrs. Los gerentes tal vez vivan la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias al pasado.

Henry Mintzberg

OBJETIVO 1: DIRECCION

LOGISTICA

DE ENTRADA

I & D

PRODUC-

CION

MKT. Y

VENTAS

LOGISTICADE

SALIDA

RECURSOS FINANCIEROS


RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMAT

ICOS )RECURSOS TECNOL

OGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES

POSTVENTA

Visiny Misin

Compartida

OBJETIVO 2: COHESION

LOGISTICA DE

ENTRADAI & D

PRODUC-CION

MKT. YVENTAS

LOGISTICADE

SALIDA

RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES

POSTVENTA

Visiny Misin

Compartida

Que vengan a estudiarnos. No tenemos miedo. Cuando ms, copiarn una o dos de nuestras mejores prcticas; pero pueden copiar todo el sistema?, lo dudo.

-Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank

LA CARTERA DE PRODUCTOS

L 1 L 2 L 3 L 4 L n

A 1

A 2

A 3

A 1

A 2

A 1

A 2

A 3

A 1

A 2

A 1

AMPLITUD DE LAS LINEAS

PR

OF

UN

DID

AD

DE

LIN

EA

LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR

LOGISTICA DE

ENTRADAI & D PRODUC-CION

MKT. YVENTAS

LOGISTICADE

SALIDA


RECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ))

RECURSOS GERENCIALES

POSTVENTA

VENTAJA COMPETITVASOSTENIBLE

Con quventaja

pretende competir

en el largo plazo?

Diferenciacin?

Liderazgoen Costos?

Combinacin?

CADENA DE VALOR, FCE Y VCS FCE

Liderazgoen Costos

Diferenciacin

VCS

Logstica de entrada 10 ? ? I & D 4 ? ? Produccin 2 ? ? Marketing y Ventas 10 ? ? Logstica de Salida 8 ? ? Servicios de Post Venta 10 ? ?

Finanzas 8 ? ? Recursos Humanos 10 ? ? Recursos Tecnolgicos 8 ? ? Recursos Fsicos 8 ? ? Recursos Gerenciales 10 ? ?

CADENA DE VALOR

El POSICIONAMIENTO

Cules sern las bases sobre las que construiruna posicin para su marca, en la mente de los consumidores que le interesan, de manera tal que la perciban comodiferente y mejor que sus competidores ?

POSITIONING MIXPOSITIONING MIX

POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCIONDE UN POSICIONAMIENTO

PUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDO

SOPORTE

CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOS DE USO

RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION

% DE IMPORTANCIA

TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTOEN UN MARKETING MIX COMPLETO

PRODUCTO

PUBLICO OBJETIVOPUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDOBENEFICIO OFRECIDO

SOPORTESOPORTE

CATEGORIA EN LACATEGORIA EN LAQUE SE DESEA PARTICIPARQUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIOPERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOSMODOS Y MOMENTOSDE USODE USO

RELACIONAMIENTO O RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACIONIDENTIFICACION

PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION

Objetivos deParticipacin de Mercado

Qu quiere y puede hacer

con la participacin de mercado alcanzada

por su marca?

Incrementarla?

Mantenerla?

Reconvertirse?

Retirarse?

?

Estrategias de Crecimiento

ACTUALES NUEVOS

ACTUALES

NUEVOSMER

CA

DO

S

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

ESTRATEGIAS DEPENETRACION

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO

DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO DE MERCADOS

ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACION

PRODUCTOS

Z

Objetivos de Rentabilidad

Qu quiere y puede hacer

con su rentabilidad alcanzada?

Estabilizarla?

Explotarla?

Reinvertirla?

ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD

EXPLOTACION( Beneficios Inmediatos )

EXPLOTACION( Beneficios Inmediatos )

ESTABILIDAD( Beneficios Estables )

ESTABILIDAD( Beneficios Estables )

INVERSION( Beneficios crecientes a

futuro )

INVERSION( Beneficios crecientes a

futuro )

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Reduccin de Costos

Perfeccionamientodel producto


Eliminacin de productos de la lnea Anlisis de Costos Reduccin de presentaciones Mejoras en la productividad

Innovaciones Calidad Estilos



Innovaciones Calidad Estilos

Ampliacin de la Lnea

Ampliacin de la Lnea

Variedad de la gama Modificaciones individuales Modificaciones taylor made

ProductosNuevos

ProductosNuevos

Totalmente nuevos en el mercado nac.o int. Nuevas lneas de productos para la empresa Adiciones a las lneas existentes

Toda organizacin econmica tiene tres objetivos organizacionales

independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia,

crecimiento y utilidad.

Factores Clave para la DefiniciFactores Clave para la Definicin n de la Estrategiade la Estrategia

Fortalezas yFortalezas yDebilidades deDebilidades dela Compala Compaaa

Valores PersonalesValores Personalesde losde los

ImplementadoresImplementadoresClavesClaves

Oportunidades yOportunidades yAmenazas de laAmenazas de la

IndustriaIndustria(Econ(Econmicas ymicas y

TTcnicascnicas)

Expectativas haciaExpectativas haciala Sociedad dela Sociedad demayor amplitudmayor amplitud

FactoresInternos

FactoresExternos

EstrategiaCompetitiva

Objetivos y Metas

Un objetivo es simplemente un resultado deseado.

Una buena planeacin comenzar con un conjunto de

objetivos que se cumplen poniendo en prctica los planes

Deben reunir los siguientes requisitos:Deben reunir los siguientes requisitos:

Han de ser claros y especficos.Deben formularse por escrito.Deben ser ambiciosos pero realistas.Congruentes entre si.En lo posible deben ser susceptibles de una medicin cuantitativa.Han de realizarse en determinado periodo.

Objetivos Objetivos EEstratstratgicosgicos

Los objetivos estratgicos (OE) describen los resultados o efectos esperados de los programas, proyectos o actividades de la Institucin.Los OE tienen como finalidad:

Proveer a la institucin de una direccin definida. Construir la base para unificar e integrar los

esfuerzos de la institucin. Representar los temas estratgicos identificados

en el anlisis interno y externo.

TCTICA o ESTRATEGIA?

TACTICATACTICA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

La EstrategiaLa Estrategia

El tEl trmino estrategia se aplicrmino estrategia se aplic originariamente al originariamente al arte de la guerra. En la administraciarte de la guerra. En la administracin de n de empresas o instituciones, una estrategia es un empresas o instituciones, una estrategia es un plan general de acciplan general de accin mediante el cual una n mediante el cual una organizaciorganizacin busca alcanzar sus objetivosn busca alcanzar sus objetivos..Dos organizaciones pueden perseguir el mismo Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintas objetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo. para cumplirlo.

QuQu es una Estrategia Competitiva?es una Estrategia Competitiva?

Los fines son referidos como la misin, el propsito estratgico, la visin de futuro y los objetivos. Los medios se refieren a las estrategias, las

polticas, los arreglos organizacionales y los sistemas de evaluacin de resultados, de impacto y de lecciones aprendidas, las polticas operativas y funcionales.

Una estrategia competitiva es una combinacin de fines que la Institucin debe alcanzar y de los medios para lograrlo.

La TLa Tcticactica

Una tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La tctica es un curso de accin mas especifico y pormenorizado que la estrategia. Adems generalmente abarca periodos mas breves.Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.

Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaMichael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la Rueda de la Estrategia Competitiva:

Marketing

Ventas

Distribucin

ProduccinRecursoshumanos

Compras

Investigaciny desarrollo

Finanzasy control

Lnea deproductos

Mercadosobjetivo

MISIN

VISIN

OBJETIVOS

Cmo competir el negocio?

Cules son los objetivos de rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, etc.?

Los rayos de la rueda son las polticas operativas clave (el plan de accin o implementacin) que conectan integralmente las reas funcionales a los objetivos de la organizacin.

FilosofFilosofa Organizacionala Organizacional

Los principios o los valores son factores que implcitamente conducen la organizacin y guan el desempeo de la misma, se encuentran recogidos en las polticas, que son las que se vinculan directamente al comportamiento de la organizacin, estandarizan la conducta de los individuos y los grupos en la organizacin y guan la implementacin de las estrategias y las acciones.

Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas dinmicos y abiertos.

Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un elemento afecta a los dems.

Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algn tipo de produccin.

Las organizaciones muestran algunas de las caractersticas de cualquier sistema bsico:

DefiniciDefinicin de Organizacin de Organizacin n 1/1/


Interdependencia Interdependencia internainterna

Los cambios en un componente de la organizaciLos cambios en un componente de la organizacin con n con frecuencia tienen repercusiones en los demfrecuencia tienen repercusiones en los dems; las piezas ests; las piezas estn n interconectadas.interconectadas.

Equilibrio

Configuraciones Configuraciones opcionalesopcionales

Adaptacin

Capacidad de Capacidad de retroalimentaciretroalimentacinn

La retroalimentaciLa retroalimentacin permite a las organizaciones corregir errores n permite a las organizaciones corregir errores e incluso modificarse.e incluso modificarse.

Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de ste ste es tratar de recuperar su balance.es tratar de recuperar su balance.

No existe una manera No existe una manera mejormejor de estructurar el sistema.de estructurar el sistema.

La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del entorno.

Los Elementos clave en las Los Elementos clave en las Organizaciones 1/Organizaciones 1/

Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:

perSonal

eStructura

habilidadeS

eStrategia

Sistemas

eStilovaloreS

1/ Fuente: Harvard Business School

El arte de disear organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:

La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones

ESTAMENTOS ESTAMENTOS BASICOSBASICOS

Alta Direccin

Gerencia intermedia

Analistas

Personal operativo

Apoyo administrativo

MECANISMOS DEMECANISMOS DE

COORDINACION COORDINACION

Comunicacin informal

Supervisin directa

Estandarizacin de procesos

Estandarizacin de resultados

Estandarizacin de conocimientos

Estandarizacin de normas

CRITERIOS DE DISECRITERIOS DE DISEOO

Especializacin del trabajo

Estandarizacin de procedimientos

Capacitacin

Adoctrinamiento

Agrupacin de unidades

Tamao de unidades

Sistemas de planeamiento y control

Los nexos o enlaces

Centralizacin

Descentralizacin

FACTORES FACTORES CONTINGENTESCONTINGENTES

Edad y tamao

Proceso tcnico de produccin

Entorno

Poder

Fuente: Mintzberg, 1989

3 Responder a las oportunidades es identificar aquellos espacios en los que existe fallas de mercado para intervenir.

3 Responder a las amenazas o retos es identificar aquellos espacios en los que existe fallas regulativas para dejar de intervenir

EQUILIBRIO EXTERNOEQUILIBRIO EXTERNOEl equilibrio externo se refiere a la El equilibrio externo se refiere a la capacidad de previsicapacidad de previsin o n o flexibilidad que desarrolla la flexibilidad que desarrolla la organizaciorganizacin interna para n interna para responder a las oportunidades o responder a las oportunidades o retos que plantea el entorno.retos que plantea el entorno.

EQUILIBRIO INTERNOEQUILIBRIO INTERNOEl equilibrio interno se refiere a la El equilibrio interno se refiere a la relacirelacin directa que existe entre el n directa que existe entre el grado de congruencia entre tareas, grado de congruencia entre tareas, personas, organizacipersonas, organizacin y cultura, con n y cultura, con el nivel de eficacia de la el nivel de eficacia de la organizaciorganizacin.n.

3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los componentes bsicos internos, mayor ser el nivel de eficacia de la organizacin.

3 Si el equilibrio fuese precario, el desempeo estara por debajo de su potencial.

Toda organizacin exitosa deber tener equilibrio interno y externo:

La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones

La aplicacin del modelo de congruencia para realizar el diagnstico y para solucionar problemas organizacionales, incluye los siguientes pasos:

La Congruencia en las Organizaciones (2) La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/1/


Equilibrio de los ComponentesEquilibrio de los ComponentesInternos BInternos Bsicossicos

Principios y valoresPrincipios y valores Niveles de liderazgoNiveles de liderazgo Relaciones al interior y entre Relaciones al interior y entre

los distintos grupos e los distintos grupos e individuosindividuos

Estilos de comunicaciEstilos de comunicacinn Niveles de socializaciNiveles de socializacinn Grado de solidaridad Grado de solidaridad

alrededor del propalrededor del propsito sito estratestratgico, la misigico, la misin, los n, los objetivos, los principios, las objetivos, los principios, las tareas, las estrategias y los tareas, las estrategias y los arreglos organizacionalesarreglos organizacionales

MotivaciMotivacin para adoptar una n para adoptar una actitud proactiva y entusiasta actitud proactiva y entusiasta en la mejora continua del en la mejora continua del desempedesempeo institucionalo institucional

DiseDiseo de la estructura o de la estructura orgorgnicanica

Agrupamiento de Agrupamiento de funcionesfunciones

Linderos o fronteras de Linderos o fronteras de responsabilidadresponsabilidad

Esquemas de Esquemas de coordinacicoordinacinn

JerarquJerarquasas Flujos de informaciFlujos de informacinn Procesos de toma de Procesos de toma de

decisionesdecisiones

ConocimientoConocimiento Talentos Talentos

habilidadeshabilidades NecesidadesNecesidades ExpectativasExpectativas Motivaciones de Motivaciones de

autorrealizaciautorrealizacin n personal de los personal de los individuosindividuos

El trabajo o las El trabajo o las actividades que actividades que tienen que ser tienen que ser desarrolladas desarrolladas para que la para que la InstituciInstitucin n alcance su misialcance su misin n y sus objetivosy sus objetivos

TAREASTAREAS PERSONASPERSONAS ORGANIZACIORGANIZACINN CULTURACULTURA

Se usa para determinar el estilo de operar de la organizacin, y puede marcar un cambio drstico en el nfasis estratgico.Para que la visin tenga xito, los directivos de la organizacin deben comprender cabalmente y convencerse de los conceptos que fundamentan el diseo.

DiseDiseo de la Configuracio de la Configuracin Organizacional n Organizacional mms adecuada (1) s adecuada (1) 1/1/


El diseo de la organizacin tiene un enorme potencial para modificar los modelos de desempeo de manera muy significativa:

Los gerentes han tenido que depender ya sea de su propio sentido comn o de las recomendaciones de consultores gerenciales.


El diseo se convierte en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo que puede producir en la organizacin, se puede realizar de manera deficiente debido principalmente a :

La arquitectura organizacional adecuada es condicin necesaria, pero no suficiente, para el buen desempeo de una Institucin. No garantiza de manera automtica la alineacin perfecta, pero una arquitectura errnea casi siempre conducir al fracaso.

El modelo general de organizacin se basa en que cada organizacin es un sistema altamente integrado cuyo desempeo est determinado por el grado de alineacin entre sus principales componentes:

DiseDiseo de la Configuracio de la Configuracin Organizacionaln Organizacionalmms adecuada (2) s adecuada (2) 1/1/

Por lo anterior, hay que considerar los siguientes aspectos para disear una organizacin:

Primero, qu tipo de estructura permitir a la organizacin administrar mejor su trabajo para alcanzar sus objetivos estratgicosSegundo, cmo estas estructuras afectarn y, a su vez, cmo influirn en ellas la cultura, la poltica, y los modelos de conducta informales de las personas que conforman la organizacin.


El Anlisis EstratgicoEl Anlisis Estratgico

En materia de anlisis y actuacin estratgica no hay recetas, sin embargo, existen algunos principios a seguir:

Visin

Asertividad

Capacidad

VisiVisin:n:

Aprecie la situacin desde la perspectiva de todos los actores involucrados en la materializacin del plan.

Conozca al otro y valore sus recursos.

Asertividad:Asertividad:

Concntrese en el objetivo. Su campo de accin es el de la incertidumbre.Preprese para reaccionar.Las estrategias y sus tcticas pueden variar dinmicamente en funcin de las nuevas situaciones de relaciones de poder.

Capacidad:Capacidad:

Haga un uso racional del poder, escoja la estrategia al alcance de su capacidad institucional.No sobre-utilice el poder, no gane oponentes innecesariamente.

Toda estrategia y sus tcticas deben responder a las siguientes preguntas:

Para qu?La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.

Con quines?Con los actores sociales involucrados en la generacin y solucin del problema a ser atendido por el plan.

Con qu probabilidad de xito?

Va a depender de la relacin de fuerzas entre el decisor y los actores sociales involucrados.

Cmo?Son las estrategias de alianza y de confrontacin (y sus tcticas) resultantes del anlisis estratgico realizado por el decisor.

Tipos de Estrategia. En forma general, se pueden distinguir tres tipos:

Cooptacin

Cooperacin

Confrontacin.

Cooptacin:

Adhesin de la voluntad de otros decisores al proyecto propio, sin ceder algo a cambio.

Cooperacin:

Implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.

Confrontacin:

Supone la interaccin con decisores cuyos intereses son opuestos.

Pasos del anlisis estratgico:

1. Identificacin de decisores vinculados a la gestacin, mantenimiento o enfrentamiento del problema objeto del plan.

2. Anlisis de posiciones en torno a las propuestas de accin (operaciones) con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.

Pasos del anlisis estratgico:

3. Anlisis de fuerzas, orientado a identificar y a dimensionar la capacidad de otros actores para oponerse o apoyar las operaciones del plan.

4. Definicin de las estrategias y sustcticas, orientadas a crearle viabilidad al plan.

Evaluacin y control de resultados, impactos y lecciones

Un sistema que mida el desempeo, basado en resultados e impactos, es importante para conocer si los objetivos trazados se estn alcanzando y, de no ser as, para tomar las medidas correctivas necesarias.

El desempeo debe ser medido porque:

Mejora la calidad de los servicios.

Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener

resultados.

Es til para el desarrollo y la revisin del presupuesto.

Provee a los ciudadanos una percepcin ms clara de los beneficios que

obtiene con los recursos que paga al Estado.

El proceso de medicin del desempeo es dinmico y evolutivo: con la experimentacin, la recoleccin de informacin y el establecimiento de metas realistas, el sistema de medicin de resultados e impactos se optimizar.

La Medicin y el Seguimiento de la Gestin

El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resultaun factor crtico de xito.

La medicin permitir:

Saber en dnde est la institucin (dentro de su proceso natural de evolucin)

Conocer el estado de situacin de la institucin (cmo est la institucin)

Incrementar la credibilidad de los resultados de la institucin

Disminuir el sentimentalismo y subjetividad

Fomentar la rpida solucin creativa de problemas

Los principales obstculos culturales a vencer en este sentido son:

Creer que algo no se puede medir

Creer que hacer mediciones es muy difcil

Creer que la medicin precede al castigo

No hay tiempo para medir

UMIS Unidad de medida indeterminada (vamos ms o menosbien)

SSHA: siempre se ha hecho as

PARA QUPARA QU MEDIR?MEDIR? OBSTOBSTCULOS PARA MEDIRCULOS PARA MEDIR

Indicadores de GestiIndicadores de Gestinn

Los indicadores de gestin son la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una Institucin, Unidad de Negocios o Persona, que ser comparada con algn nivel de referencia (meta).

Objetivo a medir

Definicin

Frmula

Metas (Niveles de referencia)

Fuentes de Informacin (Puntos de lectura )

Periodicidad (Frecuencia )

Responsabilidad (Quin mide, Quin acta)

Instrumentos

ELEMENTOS DE UN INDICADORELEMENTOS DE UN INDICADOR

El Cuadro de Mando Integral (1)El Cuadro de Mando Integral (1)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor herramienta de medicin de gestin:

Abarca todas las dimensiones de la institucin, no solamente la financiera, de manera que garantiza una supervisin completa de la institucin.

Proporciona una estructura que asiste a los directivos entransformar una estrategia en trminos operativos concretos.

Es un vehculo para ayudar a la institucin a traducir y poner en prctica la misin y la estrategia, mediante la definicin de un amplio conjunto de medidas de accin.

Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica para empleados a todos los niveles de la organizacin.

Los objetivos e indicadores del CMI se derivarn de la visin y estrategia de la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral (2)El Cuadro de Mando Integral (2)

Cmo deberamosaparecer antenuestros accionistaspara tener xito financiero?

Finanzas

En qu procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer anuestros clientes yaccionistas?

Procesos internos

Cmo vamos asustentar y mantenernuestra capacidadde cambiar ymejorar para conseguir alcanzar nuestra Misin?

Formacin y crecimiento

ClientesCmo deberamosaparecer antenuestros clientespara alcanzarnuestra Misin?

Objet

ivos

Objet

ivos

Indica

dore

s

Indica

dore

sM

etas

Met

asIn

iciat

ivas

Inici

ativa

s

MisiMisin yn yEstrategia Estrategia

Objet

ivos

Objet

ivos

Indica

dore

s

Indica

dore

sM

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Met

asIn

iciat

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El Cuadro de Mando Integral como Marco EstratEl Cuadro de Mando Integral como Marco Estratgico gico para la Gestipara la Gestinn

Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, El Cuadro de Mando Integral.

Cuadro deMando Integral

Comunicando y Vinculando

Aclarando y Aclarando y Traduciendo la Traduciendo la

MisiMisin y Estrategian y Estrategia

Feedback Feedback estratestratgico y gico y FormaciFormacinn

Planificacin y establecimiento de

Objetivos

Comunicar y educar Establecimiento de

Objetivos Vinculacin de las

recompensas con los indicadores

Se establecen y se aceptan los objetivos Se identifican claramente las iniciativas estratgicas Las inversiones son determinadas por la estrategia Establecimiento de metas

Clarificar visin Obtener consenso

Articular la visin compartida

Proporcionar feedback estratgico

Facilitar la formacin y revisin de la estrategia

El Cuadro de Mando Integral como generador de acciEl Cuadro de Mando Integral como generador de accin n y resultadosy resultados

Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relacin causa efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresas

RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL

EFICIENCIA EN LA PRODUCCIN

FIDELIDADDEL CLIENTE

CALIDADDEL PROCESO

CICLOTEMPORAL

DEL PROCESO

HABILIDADESDE LOS

EMPLEADOS

Finanzas

Clientes

Procesos internos

Formacin y crecimiento

Hemos hecho algn buen trabajo, pero todos estos productos se vuelven obsoletos rpidamente... Pasar un nmero finito de aos, no s cuntos antes de que nos llegue la sentencia.

-Bill Gates-

Cualquier idea, por buena que sea y por bien

que se implante,

terminar por fracasar si no

est respaldada por una

innovacin continua.

(441-0296 222-1756 [email protected]

* Av. Petit Thouars 2440, Of. 204Lima 14

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