planeamiento de Las MYPES

5/7/2018 planeamiento de Las MYPES - slidepdf.com

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación se enfoca en el proceso de planeación estratégico de la

MYPES, iniciando con la definición de las MYPES, características e importancia y luego el

proceso de planeamiento estratégico analizando los factores externos (macro-ambiente y

micro-ambiente), los factores internos (análisis FODA) y las estrategias de visión, misión,

objetivos y estrategias de las MYPES

El objetivo de este trabajo es dar a conocer, de manera clara, sencilla y práctica, lo

siguiente:

a) La importancia de la planeación estratégica y operativa, para lograr el éxito

empresarial.

b) Las distintas opciones estratégicas que una MyPE como: la asociatividad, cadenas

productivas, los cluster y redes empresariales.

Además se presentara en este trabajo de investigación tres casos de planeación tales

como: emporio de gamarra, parque industrial de Villa el salvador y calzado en Trujillo.

Y al final una interrogante a manera de análisis Es un obstáculo el proceso de

planeamiento de las MYPES



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Capítulo I: MYPES (micro y pequeñas empresas)

1.1 Definición de MYPE

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural

o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la

legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,

transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.

Es una pequeña unidad de producción, comercio o prestación de servicios. Según la

legislación peruana, una MYPE es una unidad económica constituida por una persona

natural o jurídica bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, que tiene

como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,

comercialización de bienes o prestación de servicios.

Las MYPEs deben reunir las siguientes características:

a. Respecto del número total de trabajadores:

� La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores, inclusive.

� La pequeña empresa, de 1 a 100 trabajadores, inclusive.

b. Por sus niveles de ventas anuales:

� La microempresa: Hasta por un monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias

(UIT).

� La pequeña empresa: hasta 1700 UIT.

Todas las personas pueden constituir una MYPE. Aunque se suele creer que son creadas

solo por aquellas personas de bajos recursos, lo cierto es que cualquier individuo con una

idea de negocio y espíritu emprendedor puede apostar por constituir una MYPE que podrá

incrementar sus ingresos en el futuro.

1.2 Origen de las MYPES:

Las MYPES se originan en las situaciones donde la economía esta en recesión

generalmente. Esto se debe a los efectos que trae la crisis económica como: desempleo,

alto costos de vida.



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1.3 Principales características de las MYPEs

Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos

característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han llevado a ser

negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las necesidades de los

clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tamaño, tener

flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias rápidamente; la capacidad de

identificar y aprovechar oportunidades, aún de experiencias negativas o limitaciones que

les impidieron continuar con la normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de

habilidades personales que les permiten diseñar soluciones de negocios que

corresponden a su disponibilidad efectiva de recursos; el trabajo duro y la persistencia,

dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por

los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los familiares más

cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio.

o Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por

sus propios dueños.

o Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local.

o Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión.

o Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran

medida de la mano de obra familiar.

o Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin embargo, no

cuentan con mucha mano de obra fija o estable.

o Disponen de limitados recursos financieros.

o Tienen un acceso reducido a la tecnología. Por lo general no separan las finanzas

del hogar y las de los negocios.

o Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su

informalidad.

1.4 Importancia de las MYPEs en la economía del país

Según datos del Ministerio de Trabajo, las MYPEs brindan empleo a más de 80 por ciento

de la población económicamente activa (PEA) y generan cerca de 45 por ciento del

producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el principal motor de desarrollo del Perú,

su importancia se basa en que:



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� Proporcionan abundantes puestos de trabajo.

� Reducen la pobreza por medio de actividades de generación de ingresos.

� Incentivan el espíritu empresarial y el carácter emprendedor de la población.

� Son la principal fuente de desarrollo del sector privado.

� Mejoran la distribución del ingreso.

� Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico.

Cultura emprendedora = Capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas

Cuando la cultura emprendedora actúa sobre un individuo desarrolla en él, además de los

conocimientos y talentos propios de la persona, una característica adicional: la capacidad

de ver oportunidades y aprovecharlas.

La constitución de una MYPE resulta socialmente deseable, por la inversión que realiza

en la localidad donde se instala. Esta inversión tiene, además, tres elementos adicionales:

� Generación de empleos directos (es decir dentro de la misma empresa) y empleos

indirectos que se generan gracias a la presencia de ésta, como por ejemplo, gracias a

negocios como restaurantes, puestos de periódicos, venta de artesanías, construcciones

metálicas, entre otros.

� En segundo lugar, permite a través de la ampliación de la oferta, que se ofrezcan

mejores productos a menores precios, es decir un mercado más competitivo.

� En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les permita

asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personal-profesional.



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Capítulo II: Planeación estratégica

2.1 ¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las

fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una

visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos y luego escoger la estrategia, es

decir, el medio más adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la

acción. Todas estas acciones forman parte de la formulación de un plan estratégico, como

se puede apreciar en la figura. En una segunda etapa, el plan estratégico formulado será

implementado por cada una de las áreas de la organización, en función a los recursos y

responsabilidades asignadas. En esta etapa de implementación las distintas áreas de la

empresa deben establecer planes operativos, que contribuyan con el logro de los

objetivos estratégicos. A continuación se muestra el proceso de planeamiento estratégico

(o planeación estratégica) para una empresa que ya está en marcha.

¿Cuál es la utilidad de un plan estratégico?

El plan estratégico sirve como guía o timón al directivo2 que conduce una empresa y

orienta sus acciones en función a la visión del empresario. Además, es una herramienta

que obliga a los directivos a monitorear los cambios que pudieran darse en el entorno y a

evaluar constantemente las fortalezas y debilidades de la organización, en función a los

competidores en la industria. Como todo plan sirve para tomar decisiones antes de actuar,

es decir, como un proceso de evaluación y definición antes de que se requiera la acción.



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2.2 Análisis externo

Son las variables del ambiente externo, que afectan a las MYPES en particular y en qué

medida le podrían afectar. Para poder hacer este análisis con mayor cuidado y

rigurosidad, es recomendable separar el análisis en dos etapas: i) el análisis del macro-

ambiente o del entorno general y, ii) el análisis del micro-ambiente o del entorno

competitivo del mercado.

2.2.1 Análisis macroambiente

El análisis del macro-ambiente consiste en identificar, evaluar y medir el impacto de las

variables económicas, demográficas, psicográficas, políticas, legales, socioculturales,

tecnológicas, climatológicas y globales en la organización.En otras palabras, el análisis del ambiente externo o macro-ambiente, se refiere al análisis

de aquellas variables que podrían afectar a su negocio o empresa y que también

afectarían al resto de las empresas de la industria o de otras industrias similares.



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2.2.2 Análisis micro-ambiente

Luego de definir la industria a la que pertenece la empresa y analizar cuáles son las

variables externas que pudieran afectar su desempeño y competitividad, el siguiente paso

es, hacer una revisión de aquellos elementos de la industria que afectan el desempeño de

la empresa. Según Michael Porter (1980) para que las empresas estén en una buena

posición competitiva, deben hacer un profundo análisis de cada uno de los siguientes

aspectos:

a) El poder de negociación de los proveedores.

b) Las características de los clientes y su poder de negociación.

c) La rivalidad entre los distintos competidores de la industria.

d) Las barreras que permitan el ingreso o no de potenciales competidores.

e) Los bienes o servicios sustitutos, que frente a un aumento de precio o disminución de

la oferta disponible, atraerían a los clientes de determinada empresa.

Proceso Análisis micro ambiente



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2.3 Análisis de la ventaja competitiva de la empresa y sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA):

Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ( Análisis FOD A)

Es necesario conocer un poco más a fondo el entorno que nos rodea, las capacidades de

una empresa para hacer frente y como aprovechar este entorno. Este proceso es

conocido como planeamiento estratégico, y no debe ser pasado por alto.

Como lo indican sus siglas, el Análisis FODA consiste en determinar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan tanto dentro cuanto fuera de la

empresa.

El entorno presenta oportunidades que debemos aprovechar. Las Oportunidades son

factores externos que benefician o beneficiarían a nuestra empresa. Se trata, así, de

identificar correctamente estas oportunidades, para lo que se recomienda hacer una lista

de todos los factores externos positivos y ordenarlos de acuerdo con su importancia (por

ejemplo, la firma de un Tratado de Libre Comercio en caso queramos exportar nuestros

productos).

Pero el entorno no solo presenta factores positivos, nos vamos a encontrar también con

algunos que no beneficiarán a nuestra empresa. A estos se les llama Amenazas, y, como

en el caso anterior, es bueno hacer un listado de ellos y ordenarlos para tenerlos

presentes y poder esquivarlos. Estas amenazas pueden ser legales, tributarias,

sectoriales, catástrofes y otras situaciones fortuitas sobre las cuales no tenemos control y

que pueden afectar negativamente el desarrollo de nuestro negocio. Por eso debemos

estar atentos a lo que ocurre en nuestro alrededor: leer diarios y revistas, escuchar y ver

noticiarios y documentales, revisar diversas fuentes de información, etc.

En tercer lugar aparecen los factores internos positivos de nuestra empresa sobre los

cuales tenemos mayor control y a los que llamamos Fortalezas y debemos potenciar y

aprovechar al máximo. Entre ellos están los recursos y las destrezas que hemos adquirido

y que nos permiten tener una posición más consistente que la competencia.



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Por último, entre los factores internos de la empresa encontraremos también aquellos que

afectan de manera negativa el desarrollo de nuestro proyecto y que hacen que ocupemos

una posición desfavorable respecto de la competencia. A estos se les llama Debilidades, y

deben ser eliminados o reducir sus efectos al mínimo.

GRAFICO ANALISIS FODA

Este análisis nos permitirá conocer mejor el negocio y el entorno que lo rodea para saber

con qué herramientas contamos para hacer frente a los cambios que se presentan en el

mercado.

2.4 La visión

Responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años, a cómo lo imaginamos en el

futuro.

Ejemplo: Artículos de Cuero E.I.R.L. busca ser reconocida a nivel nacional como una

empresa que elabora productos de calidad que satisfacen a sus clientes y, a la vez,

genera empleos dignos que garantizan el bienestar de sus empleados.

2.5 La misión

Consiste en identificar a quién atendemos y qué servicio o producto ofrecemos.

Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a definir la misión de la empresa:



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¿ A quiénes estoy ofreciendo los productos o servicios que vendo? ¿Qué necesidad de

mis clientes o consumidores pretendo satisfacer?

Ejemplo: La empresa Artículos de Cuero E.I.R.L. está orientada a la elaboración de

productos trabajados en cuero de elevada calidad, destinados a cubrir las necesidades de

las damas de ingresos medios.

2.6 Definición de objetivos

Los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de indicadores de

desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos indicadores de

desempeño son datos que ayudan a medir resultados. Generalmente, los objetivos se

clasifican en estratégicos y operativos, según su importancia.

Los objetivos estratégicos están enfocados en el competidor y por lo general son de largo

plazo e involucran a toda la organización. Los objetivos operativos, suelen ser de mediano

o corto plazo y son establecidos para un área específica de la organización.

2.7 Definición de la estrategia competitiva

Una vez establecidos los objetivos estratégicos y sus correspondientes objetivos

específicos e indicadores, el siguiente paso del plan estratégico consiste en determinar

cuáles son las estrategias y las acciones que deberán realizarse para alcanzar los

objetivos.

La estrategia de una empresa, se refiere a la forma cómo se alcanzarán los objetivos de

la empresa.

Las estrategias guían las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos

previamente planteados. Es este caso, estaríamos hablando de estrategias planificadas,

pero en realidad, muchas de las estrategias empleadas por la gran mayoría de pequeñas

y medianas empresas son fundamentalmente ³reactivas´, es decir, los empresarios las

determinan en respuesta a las acciones de sus competidores.



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Capítulo III: Experiencias de MYPES peruanas en planeación

Asociatividad de las empresas

Según (López, Carlos Cerdán 2003) la Asociatividad es un mecanismo de cooperación

entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo

su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un

esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

Sin perjuicio de que las iniciativas de apoyo empresarial puedan ser de buena calidad, la

cobertura de los instrumentos está lejos del nivel de generar impacto en la economía en

su conjunto. Por esta razón, es necesario atender a grupos de empresas en lugar de

unidades asiladas.

La Asociatividad desarrolla mecanismos de acción conjunta y cooperación empresarial,

que contribuye a que las empresas mejoren su posición en el mercado, lo cual les permite

tener una estructura más sólida y competitiva. Las empresas que trabajan de manera

conjunta cuentan con el acceso a servicios especializados de tecnología, compra de

insumos, comercialización, diseño, procesos industriales, financiamiento, etc. De igual

modo, facilitan el surgimiento de economías de escala que permiten tener acceso a

mercados globales con productos diferenciados y acceder a aquellos insumos

estratégicos a los cuales no tienen acceso de manera individual debido a las limitaciones

de tamaño y capacidad económica.

Algunos beneficios de la Asociatividad empresarial son:

y Ampliar economías de escala y por esta vía, alcanzar nuevos mercados, reducir

costos y acceder a nuevas tecnologías.

y Acelerar proceso de aprendizaje, intercambiando experiencias y especializándose

en las etapas del proceso productivo en las que presenta mayores ventajas

competitivas.

y Aumentar poder de negociación con clientes y proveedores.

y Alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados al desarrollo de

la competitividad.

y Responder a las señales del mercado, produciendo lo que el mercado necesita y

desarrollando productos altamente diferenciados.



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y Alcanzar servicios que resultan inaccesibles de manera individual (financieros,

capacitación, estudios de mercado y logística).

y Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas

Sin embargo las dificultades que las pymes tienen para poder asociarse son: Falta de

información, falta de confianza y capacidad de coordinación.

El término Asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperación entre las

empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de globalización de

las economías nacionales. La globalización económica está redefiniendo los procesos de

manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo

oportunidades pero también significando amenazas para las PYME, las cuales además de

verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales (Rosales, 1996a) requieren

diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno.

En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia derivada de

las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del tamaño de éstas,

pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se clasifican en dos grandes

categorías, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales

son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren

el concurso de numerosos participantes al menos más de dos.

Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, además de las

conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras menos

divulgadas y analizadas como la de ingeniería de reversa o inversa.

Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias

colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos los participantes y la

acción de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo el impacto de la

modalidad de estrategia empleada.

La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una

posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede

llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia para las PyME. Incluso alguna de

las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas

con estrategias colectivas.



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La Asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen para

solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la acción voluntaria de los

participantes, no siendo forzada la cooperación por ninguna empresa en particular. La

decisión de intentar la Asociatividad puede ser estimulada por instituciones ajenas a las

empresas, como el Estado o los gremios empresariales, pero en definitiva son las

empresas las que deben llevarla a cabo. De acuerdo a esta característica la Asociatividad

se asemeja a una red horizontal pero se diferencia de ésta en que no hay restricciones

para la afiliación. En las redes horizontales la cooperación se busca entre empresas que

atienden al mismo mercado.

Otra distinción importante de la Asociatividad es el alto grado de autonomía gerencial que

mantienen los participantes después de adoptar la decisión. Por ejemplo, la manera de

emplear los recursos o beneficios obtenidos a partir de la Asociatividad es de la

incumbencia exclusiva de cada empresa, la cual debe responder ante el resto de

participantes por la cuota parte de los esfuerzos que le corresponde. La autonomía

gerencial es un rasgo también presente en las redes horizontales, pero en esta la

afiliación, como ya se mencionó, está restringida a quienes comparten el mismo mercado.

La posibilidad de mantener un alto grado de autonomía gerencial puede constituir uno de

los principales estimuladores al desarrollo de la Asociatividad en el futuro. Bajo esta

modalidad los directivos de las empresas no son obligados a compartir información que

estimen confidencial para sus compañías, como en el caso de la cooperación compulsiva

de las redes verticales, o las exigencias de las alianzas estratégicas.

Una distinción adicional de la Asociatividad es el carácter amplio de actividades de

cooperación que puede abarcar. La Asociatividad se puede establecer para múltiples

propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado

problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las

empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta, entre

otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la cooperación en la Asociatividad

como sí lo hay tanto en las redes verticales como en las horizontales. En las redes

verticales el ámbito de la cooperación está determinado, como ya se ha mencionado, por

los intereses específicos de la cadena de producción o incluso por los intereses

estratégicos de las empresas líderes. En las redes horizontales, la cooperación está

restringida a los límites impuestos por los mercados en los cuales operan las redes. En la



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asociatividad tampoco hay restricciones para la participación en cuanto al tipo de actividad

que desempeñe la empresa participante.

La última distinción señalada de la asociatividad es que ella constituye un mecanismo de

agregación de intereses exclusivo para las pequeñas y medianas empresas. Las grandes

empresas apelan a la cooperación a través de alianzas estratégicas y aun cuando una

misma empresa pueda mantener múltiples alianzas estratégicas siempre cada una de

ellas es un acuerdo específico entre dos partes y no hay, en consecuencia, el carácter

colectivo.

Las características de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de cooperación inter-

empresas una alta flexibilidad de afiliación, operación y ámbito de acción que puede ser

empleado tanto por empresas insertadas en redes verticales u horizontales, o incluso para

aquéllas que no pertenezcan a ninguna red.

Una empresa pequeña en particular puede estar simultáneamente empleando tanto la

estrategia colectiva de la asociatividad como la de la integración en una red de

producción. Las exigencias gerenciales, tecnológicas y financieras, entre otras, pueden

ser, sin embargo, diferentes.

Dentro de las modalidades de la asociatividad se puede dar el caso de que las empresas

participantes también integren una red horizontal de producción, donde todas ellas

elaboran los mismos productos para un mismo mercado (cliente). En esta situación

prevalece la independencia jurídica y cada empresa participante es responsable ante sus

clientes por la calidad y condiciones de entrega de sus productos.

Cadenas productivas o cluster.- Es una concentración sectorial o geográfica de

empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente

relacionadas tanto hacia atrás (hacia los proveedores de insumos y equipos) como hacia

adelante y hacia los lados (hacia industrias procesadoras y usuaria así como a servicios y

actividades estrechamente relacionadas) con importantes economías externas, de

aglomeración y especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de

obra especializada y de servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de

llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva.

La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente por

las externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, la acción de cada



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empresa genera beneficios tanto para sí como para las demás empresas del complejo,

por las siguientes cinco razones:

y La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo que el

mercado se amplía para todas más allá de lo que sería el caso si cada una

estuviese operando aisladamente.

y La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas induce a

una mayor especialización, división de trabajo, y, por ende, mayor productividad.

y La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un

mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.

y Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos

generan mayor confianza y reputación, lo que redunda en menores costos de

transacción.y La existencia del complejo facilita la acción colectiva del conjunto en pos de metas

comunes, tales como por ejemplo: comercialización internacional, capacitación

centros de seguimiento y desarrollo tecnológico, campañas de normas de calidad.

Redes empresariales.- Según (Carlos López Cerdán, 2003) es una alianza estratégica

permanente entre un grupo de empresas independientes, que colaboran para alcanzar

objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la

competitividad de los distintos participantes y cada participante mantiene independencia.En este caso podemos ver dos formas:

Procesos de integración vertical (Subcontratación) y procesos de integración horizontal

(Clúster).

INTEGRACION VERTICAL



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Fuente: elaboración propia

GAP Inc. controla tres compañías distintas Banana Repulic, Old Navy, y la marca GAP

propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas asatisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de más alto

costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados

que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas

baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin excluir el resto de edades.

Utilizando estas tres compañías, GAP Inc. ha tenido mucho éxito controlando un amplio

segmento de la venta minorista en el sector textil.

Experiencias de MYPES peruanas

Hay mucha micro y pequeña empresa familiar en el Perú, padres, hijos, la esposa etc.,

pero no todas las Mypes tienen ese origen. Cada vez hay más asociatividad , las

empresas grandes condicionan a los pequeños para que se unan. La empresa

unipersonal es mucho más riesgosa que una pequeña empresa formada por varias

personas, no necesariamente familiares.

Nuestro país está lleno de historias de éxito de pequeños empresarios que se convirtieron

en grandes gracias a su esfuerzo. Ricardo Márquez es un caso, Wong es un casoexitosísimo; Ormeño es otro caso exitoso; cocinas Surge es otro buen ejemplo; San

Román con sus productos Nova para panificación; los Rodríguez Banda que antes de ser

dueños de Gloria eran transportistas. Los méritos de estas pequeñas empresas que se

convirtieron en grandes son anteriores a su crecimiento; son el trabajo, la disciplina, la

puntualidad.

INTEGRACION HORIZONTAL



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Es una gente admirable. Estamos llenos de esos casos; hay gente que dice que no hay

oportunidades en el país y sí las hay. Esta gente se ha desarrollado en momentos

sociopolíticos difíciles y complejos en el país y han triunfado. Y qué decir del éxito de los

Añaños de Kola Real, que es un éxito internacional, estudiado en algunas escuelas de

negocios. Es una familia de Ayacucho que ha triunfado.

Las cadenas productivas es la segunda opción o alternativa a la que se enfrentan las

pequeñas y micro empresas. Articularse a una mediana o gran empresa, es una primera

opción, pero cada vez más existe la opción de la asociatividad; integrarse en una cadena

productiva, donde varios pequeños se juntan entre sí y ellos como grupo se articulan a un

cliente grande. Eso está pasando con la páprika, la alcachofa y está pasando cada vez

más en la Sierra, y eso me parece muy bueno, allí se está haciendo agricultura de

exportación con pequeños empresarios a través del concepto de las cadenas productivas.

La cadena productiva más exitosa que yo conozco es la del maíz amarillo para

alimentación de aves, que ha sido promovida por San Fernando y el grupo Redondo. El

Perú produce cada día más maíz e importa menos, y eso es gracias a la cadena que se

ha articulado, donde el negocio del maíz se integra a la avicultura. Estoy viendo cadenas

en el algodón, en la páprika.

Quizás no es cadena la palabra, sino que deberíamos hablar de un conglomerado de

pequeños productores que se articulan entre sí y ellos unidos se articulan con clientes y

proveedores. Eso es lo que más le conviene a cada parte. El proveedor duda sobre

venderla a un pequeño parcelero individual; les vende cuando los ve articulados y se

convierten en sujetos de crédito y los habilita con fertilizantes, semillas y servicio de

maquinaria. A veces el proveedor realiza la entrega de semillas o fertilizantes a través del

cliente industrial, entonces todos se van articulando, y todo se hace sin recursos del

Estado.aca podemos mencionar algunos casos especiales de MYPES que están en un

proceso de transformación productiva:

3.5 Casos:

Algunas experiencias de grupos de Micro y Pequeñas empresas que han crecido

sostenidamente en los últimos años y constituyen claramente ejemplos de éxito

económico y creación de riqueza desde lo popular.



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3.5.1 Complejo Gamarra: Confección y Comercialización de Prendas de vestir

El Complejo Gamarra se ubica en una zona del distrito de la Victoria, Lima.. Esta

integrado por 25 manzanas aproximadamente, consta de más de 12 galerías grandes

(edificio de un máximo de 11 pisos que albergan hasta 150 tiendas y talleres) y muchas

galerías medianas y pequeñas (de 40 a 50 establecimientos). No se conoce ningún censo

exacto sobre el número de establecimientos, pero se estima que existen más de 6,000

talleres y tiendas en esta zona, donde lo característico de ella estando la combinación de

actividades económicas, producción, comercio y servicios, como los tamaños

empresariales, micro, pequeña y mediana empresa, con un claro predominio de las dos

primeras modalidades.

Como sabemos la economía peruana ha pasado varios ciclos en estos últimos 20 años,

sin embargo, esta zona ha continuado creciendo, tanto en los períodos de reactivación

como de recesión. Los indicadores más claros del crecimiento podemos ver a través de la

construcción de nuevos edificios (galerías). El dinamismo de esta zona le ha valido el

calificativo del Taiwán Peruano. La oferta del complejo de Gamarra es variada,

principalmente se ofrece prendas de vestir como ropas para bebés, niños, damas,

caballeros, deportivas, chompas, vestidos, prendas de hilo, prendas de lana, etc. Y

algunas empresas solo alquilan los servicios de otras como bordados, corte, costura,

remalle, etc.

3.5.2 Parque Industrial o Zona Industrial en Villa el Salvador.

Hace dos décadas se inició la construcción del Parque Industrial orientado hacia la

pequeña y micro empresa, donde el esfuerzo mancomunado de la población y

autoridades edilicias han conseguido que esta gran obra sea hoy una realidad concreta:

1,200 micros y pequeños empresarios produciendo más de 500 bienes diversos en los

diferentes sectores productivos y contribuyendo a la creación de mayor valor agregado

dentro y fuera del distrito.

El conjunto del Parque Industrial, localizado en 180 hectáreas, alberga a productores que

agremiados en siete giro principales tales como: Artesanía, fundición, carpintería, metal

mecánica, calzado y a fines, confecciones textiles y servicios, estos generan alrededor de

15,000 puestos de trabajo y moviliza aproximadamente 30 millones de dólares anuales.



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Podemos destacar el esfuerzo de los directivos, profesionales, técnicos y personal

administrativo que desde 1986 participaron en la gestión del Parque Industrial de Villa el

Salvador, teniendo siempre como líder al Alcalde del Distrito. El Municipio de Villa El

Salvador a través de la Dirección de Desarrollo Empresarial, continua en el desarrollo de

acciones concretas destinadas al apoyo de la PYME local, reiterando su firme voluntad de

mantener al Parque Industrial fortalecido, renovado y atento a la variaciones de la

economía globalizada.

Entre los productos ofrecidos por el Parque Industrial de Villa el Salvador, destacan los

muebles de madera por su inmensa variedad y gran volumen de ventas. Se encuentran

muebles de estilo, tallados preparados a medida y modernos y económicos, hechos en

buena madera y con insumos de calidad.

Hay gran demanda también, por productos de cuero legítimos como calzado sport y de

vestir, carteras, billeteras, maletines, correas y otros. También ofrecen máquinas y

equipos necesarios para la industria, artículos para el hogar en fibra de vidrio, acero

inoxidable, bronce, y fierro. Sin olvidar las confecciones textiles y artesanía de calidad

exclusiva.

3.5.3 Fabricantes de Calzado de Trujillo

Se ha calculado en mas de 700 aproximadamente el número de PYMES fabricantes de

calzado incluyendo algunos fabricantes de insumos. Se agrupan principalmente en el

distrito El Porvenir e la ciudad de Trujillo, la mayoría puede considerarse en el estrato de

la microempresa ya que se trata de unidades de producción familiares que funcionan en

viviendas (2 a 5 trabajadores) las principales líneas de calzado de las empresas referidas

son:

a) De vestir para caballeros;

b) De vestir y sport para damas;

c) Para niños; y

d) Zapatillas para caballeros, damas y niños.

La línea de mayor producción es la de calzado para damas ya que requiere un mayor

contenido de mano de obra, utiliza menos materia y menos maquinaria, en general se



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puede decir es la que se adapta mejor a la pequeña escala aunque es intensiva en moda

y diseño.

El proceso de constitución de esta agrupación industrial, se inicia con las migraciones de

la década de los sesenta y setenta. La mayor parte de los pequeños empresarios,

proviene del departamento de Cajamarca, uno de los más poblados y pobres del país,

dedicado a la agricultura y especialmente a la ganadería. Se constata un vínculo directo

con las fuentes de la principal materia prima: el cuero.

Hay dos hechos importantes que coadyuvan a la consolidación de esta y de Industria

domiciliaria. El primero es la experiencia de capacitación que se impartió a los internos de

la cárcel trujillana para elaborar calzado a mano; el segundo es la demanda de servicios

que generarán las grandes fábricas limeñas como: BATA y DIAMANTE, cuya política fue

subcontratar a pequeños productores.

Se reconoce alta complementariedad y cooperación entre surtidores y fabricantes no solo

a nivel de pequeñas y micro empresas sino también de las medianas y grandes. Ello ha

producido una eficiencia colectiva que permite ofrecer calzado de buena calidad y más

competitivo, habiendo copado el mercado regional e incurriendo con éxito en el mercado

limeño, arequipeño e incluso, ecuatoriano. Todo esto ha válido a Trujillo la calificación de

la C apital del C alzado. Pero son solo dos problemas los que impiden un mayor desarrollo

en este sector:

a) La mala calidad del cuero proveniente de la Sierra norte del país a causa de plagas y

falta de cuidado se redujo su calidad, problema que puede resolverse en parte con

importaciones, especialmente para los productos de exportación; y

b) La poca capacitación ofrecida a los empresarios y trabajadores, lo que representa un

reto para el gobierno regional y los organismos no gubernamentales de la zona.



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¿Es un obstáculo para las MYPES la planeación estratégica?

No necesariamente es un obstáculo para las MYPES el plan estratégico, porque dicho

plan está en función de la capacidad de ejecución y como este se lleva al cabo. si el plan

estratégico está bien direccionado, organizado y control o monitoreo constante. El plan

tendrá mayor factibilidad de éxito.

Además, el más común de los errores es no aplicar una estrategia empresarial. Las

MyPE, por lo general, tratan de satisfacer y adecuarse a todos los requerimientos de los

clientes, sin haber determinado previamente cuáles son sus fortalezas y debilidades, ni

cuál es su posición competitiva en el mercado. Es muy común encontrar a micro y

pequeñas empresas que quieren satisfacer las necesidades de muchos y diversos

clientes, sin haber comprendido cuál es la verdadera necesidad de estos, ni cuáles son

las capacidades empresariales que le permitirán satisfacer esas necesidades de mejor

manera que la competencia. Generalmente, las MyPE tratan de igualar sus precios con

los de la competencia, pero al tener menores economías de escala, en algunos casos

venden a precios por debajo de sus propios costos.

Otro error muy común es no decidir qué estrategia seguirán. Por lo general, confunden a

sus clientes al seguir un curso de acción intermedio entre liderazgo en costos,

diferenciación y enfoque. Recuerde que las estrategias se dirigen a los mercados para

poder luchar contra los competidores. Si usted no sabe claramente con quién compite y

aplica una estrategia híbrida, probablemente esté compitiendo con todos en la industria, lo

que debilitará muy pronto a la empresa. Dirija sus recursos y capacidades para ser la

mejor empresa de un mercado claramente identificado; un mercado en el cual el liderazgo

en costos, la diferenciación o el enfoque, sea la estrategia competitiva que genere los

mayores beneficios a las empresas.

Ahora, si usted tiene una estrategia que está claramente definida en función a las

características de su mercado, pero no tiene la capacidad para responder con prontitud a

los requerimientos de sus clientes, adaptando sus recursos y capacidades a las

expectativas cambiantes de los clientes, probablemente no sobrevivirá como empresa.

Recuerde que, por lo general, las micro y pequeñas empresas son más flexibles que las

medianas y grandes empresas, por lo cual, su capacidad de respuesta debería ser más

rápida. Sin embargo, hay algunas MyPE que al ser tan desordenadas y no contar con

buenos sistemas de información de costos y procesos internos, se demoran en atender la



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solicitud del cliente perdiendo la oportunidad de negocio. En otros casos la empresa

atiende la solicitud del cliente sin haber hecho un análisis de sus recursos y capacidades,

lo que la lleva a incumplir con las condiciones pactadas, generando una mala imagen para

la empresa y la pérdida de clientes.

Finalmente, también están las empresas que aceptan el contrato sin haber hecho un

estudio de sus capacidades, satisfacen las necesidades del cliente incurriendo en costos

no previstos para no perder su confianza, pero en lugar de ganar dinero, tienen pérdidas,

que para que no sean tan dolorosas, son asumidas como costos de aprendizaje.

Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y sólidas no

se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que conocer la industria, a

los clientes, a los competidores y tener alianzas con proveedores de recursos, teniendo

siempre presente la misión de la organización y la visión del empresario. A veces, las

empresas tienen que reducir sus márgenes para conseguir una mayor participación en el

mercado, asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y

proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a diferencia de

los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto, concéntrese en lograr un buen

posicionamiento y sólido crecimiento para su empresa en el mediano y largo plazo, en

lugar de buscar la mayor rentabilidad en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas

serán de financiamiento, pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con

eficiencia y competitividad le asegurarán el éxito en el largo plazo.

CONCLUSION

Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y sólidas no

se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que conocer la industria, a

los clientes, a los competidores y tener alianzas con proveedores de recursos, teniendo

siempre presente la misión de la organización y la visión del empresario. A veces, las

empresas tienen que reducir sus márgenes para conseguir una mayor participación en el

mercado, asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y

proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a diferencia de

los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto, concéntrese en lograr un buen

posicionamiento y sólido crecimiento para su empresa en el mediano y largo plazo, en



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lugar de buscar la mayor rentabilidad en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas

serán de financiamiento, pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con

eficiencia y competitividad le asegurarán el éxito en el largo plazo.

Se recomienda a los micro y pequeños empresario las siguientes pautas:

1) Conozca su industria, conozca su mercado, conozca su empresa y confíe en sus

conocimientos e intuición, para elegir la estrategia que probablemente lo conducirá

al éxito.

2) Establezca planes de contingencia, que le permitan cambiar el rumbo y estrategia

de la empresa cuando vea que no tendrá el éxito esperado.

3) Nunca deje de planificar ni de hacerle seguimiento a sus planes.



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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Fernando Cilloníz, José Grozo. BID (2003) PERU Cadenas Productivas y Desarrollo

Empresarial.

Karen Weinberger Villarán (2009) Estrategia para lograr y mantener la competitividad dela empresa. USAID/PERU

Luis Héctor P. (2003) Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. UnModelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos. Enwww.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/

PROINVERSION (2006) MYPEqueña empresa crece. Guia para el desarrollo de la Microy pequeña empresa. Lima

Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización yDesarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE(2008). En www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normas/ds008-2008.pdf

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