PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL - HERNANDO MARIO NAVARRETE

Captulo l.FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTALUna definicin de calidad totalPor qu se necesita calidad total? La cultura empresarialCalidad total: un paradigma diferente

Captulo 2.GERENCIA DE LA CALIDAD TOTALDefinicinEl modeloFase 1. El despertarFase 2. Organizacin y planeacin Fase 3. Implantacin y accin Fases avanzadas

Captulo 3.PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTALDefinicinEl modeloFase 1. Pensamiento estratgicoFase 2. Planeacin del portafolioFase 3. Plan estratgico de mejoramiento de calidadFase 4. Planeamiento operativoAdministracin por objetivos vs. calidad total

Captulo 4.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTALEstructura con gerencia de calidadEstructura paralelaEl consejo de calidad totalMisin del consejo de calidad Responsabilidades del consejo de calidad La coordinacin de calidad total Organizacin para calidad totalEquipos de mejoramiento de calidadEquipos de mejoramiento interdepartamentalesEquipos de mejoramiento intradepartamentalesCalidad individual en el trabajo diario

Captulo 5.EL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD TOTALMentalidad humanaApoderamientoLa evaluacin del desempeo Nuestra propuesta de evaluacin El sistema de reconocimientosEl papel de la gerencia de relaciones humanas

Captulo 6.LA EDUCACIN EN CALIDAD TOTALEducacin, capacitacin y entrenamientoCmo llevarlo a ca bo?Inversin en capital humanoAlgunas experiencias

Captulo 7.METODOLOGA PARA MEJORAR LA CALIDAD Los ciclos de control y mejoramiento La escucha del cliente internoUn modelo para el mejoramiento de la calidadCatorce tcnicas para el mejoramiento

Captulo 8.LA CALIDAD DEL SERVICIOLa terminologaAlgunas definiciones operacionalesProductoServicioCalidad del servicio (producto)Doce factores claves en la calidad del servicio

Captulo 9.REINGENIERA: UN PROCESO INNOVADOR DE ADMINISTRACIN?IntroduccinPor qu no gusta el libro de Hammer & Champy?Calidad total y reingeniera. Similitudes y diferencias 143Algunas conclusiones 149

Captulo 10.CALIDAD A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL 153Los premios nacionales de calidad 153El premio Deming del Japn 154El Premio colombiano a la Calidad 161El premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos 168Los riesgos de los premios nacionales 172Trofeo internacional a la calidad: una mentira 175Las normas ISO serie 9000175Qu son las normas ISO serie 9000?176La certificacin bajo norma ISO serie 9000178Calidad total y certificacin ISO180

Captulo 11.ALGUNAS EXPERIENCIAS CON PLANEACIN ESTRATGICADE CALIDAD TOTAL183Casos de entidades de servicios 184Caso 1. Corporacin Financiera Suramericana S.A. 184Caso 2. Corporacin Social de Ahorro y Vivienda Colmena 188Caso 3. Latinoamericana de Seguros S.A. 194Casos de industrias200Caso 1. Aga-Fano S.A. 200Caso 2. Biofilm S.A. 204Caso 3. Remaches Industriales S.A. 213Caso 4. Rohm and Haas Company 216Caso 5. Sofasa Renault S.A. 232Casos de organizaciones estatales 248Caso 1. Empresa Colombiana de Petrleos 248Caso 2. Superintendencia de Industria y Comercio 268

ApndiceGLOSARIO DE LA TERMINOLOGA DE CALIDAD 281

BIBLIOGRAFA 285

INTRODUCCIN

En el primer captulo se hace nfasis en la necesidad de concebir la calidad total como una filosofa empresarial coherente y no como un programa, proveyendo una definicin de la misma y desglosando las caractersticas de las empresas que la practican; tambin se analiza la relacin entre calidad total y cultura organizacional, por qu una empresa necesita pensar en ella y cmo esta filosofa de gerencia es un paradigma diferente.En el segundo captulo se resume el modelo que proponemos de gerencia de calidad total, entendido como el proceso de incorporar la filosofa de calidad total a la gestin gerencial de la empresa. Se hace hincapi en las actividades por emprender y en los problemas crticos que deben ser resueltos en las diferentes fases de desarrollo propuestas en nuestro modelo.El captulo tercero trata de la planeacin estratgica de la calidad total. En l se analiza la relacin entre planeacin estratgica y calidad total, exponiendo qu entendemos por planeacin estratgica de calidad total. Se propone un modelo de cuatro fases, indicando qu se puede hacer y cmo para llevar a la prctica el modelo propuesto; finalmente, se establece un contraste entre la administracin por objetivos y el enfoque propuesto de calidad total como maneras de gerenciar que muestran algunas semejanzas pero grandes diferencias.En la segunda parte, comprendida del captulo cuarto al captulo octavo, se analizan aspectos fundamentales para la aplicacin de la estrategia de calidad total.El captulo cuarto alude a la estructura organizacional requerida para ello; en l se examinan varias estructuras probadas por las organizaciones. Se sugie re una con un consejo de calidad, cuyas posibles misin y funciones se indican, auxiliado por una persona o un ente coordinadores, un sistema de equipos de mejoramiento inter e intradepartamentales y el desarrollo de la calidad individual en el trabajo diario.El quinto captulo se refiere a la orientacin de la calidad total respecto al hombre y al proceso intensivo que debe ser desarrollado con las personas que forman la empresa con miras a su desarrollo individual y profesional para beneficio mutuo, de ellas y de la empresa. Se estudian el concepto de apoderamiento del empleado, las prcticas de evaluacin del desempeo, con una propuesta nueva para hacer tal evaluacin, el sistema de reconocimientos y el papel de la mal llamada gerencia de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica de calidad total.En el captulo sexto se discuten los conceptos de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total, se sugieren maneras prcticas de llevar a cabo tal formacin, desde la cima de la jerarqua hasta la base, y se ilustran algunas experiencias concretas de empresas.En el captulo sptimo se propone una metodologa para obtener mejoramiento de calidad en la empresa. Se analizan los ciclos de control y de mejoramiento y el proceso de escucha al cliente interno y se desglosa el modelo que propongo para el mejoramiento de la calidad con catorce tcnicas tiles para tal propsito.En el captulo octavo se estudia la importancia de la calidad del servicio, explorando la terminologa y proponiendo algunas definiciones operacionales de producto y servicio. Asimismo, se presentan varias maneras de medir la calidad del servicio y se resumen doce factores claves por tener en cuenta para la calidad del servicio.Un anlisis crtico al concepto de reingeniera organizacional se presenta en el captulo noveno. All planteo el interrogante de si la reingeniera es un proceso innovador de administracin, las diferencias y semejanzas existentes con la filosofa administrativa de la calidad total, de acuerdo con los planteamientos formulados por los autores del concepto de reingeniera. De otro lado, analizo los conceptos distorsionados que los "reingenieros" tienen en relacin con el mejoramiento continuo y una autocrtica al movimiento de gerencia de calidad total, precisando en qu debilidad se basaron estos autores para proponer su esquema.La tercera y ltima parte est conformada por los captulos dcimo y undcimo. En el dcimo se examina la promocin de la calidad total a nivel nacional e internacional, analizando la estructura, el enfoque y la puesta en marcha de tres premios naciona les de calidad: el Deming de Japn, el Malcolm Baldrige de Estados Unidos y el Premio colombiano a la Calidad. Luego se plantea una crtica al trofeo internacional de la calidad. Adems, se presentan las nonnas ISO serie 9000 y el esquema de certificacin con tales normas y, finalmente, se hacen algunas reflexiones acerca de la relacin entre la calidad total y este esquema de certificacin.Por ltimo, en el captulo undcimo se examinan las experiencias de diez organizaciones con el proceso de planeacin estratgica de calidad total, casos de empresas de servicios, industrias y organizaciones estatales. He escrito estos casos para que sirvan como medio pedaggico. No son propiamente modelos o ejemplos correctos o incorrectos de cuanto debe hacerse o no; son las vivencias de tales empresas, y sirven ms bien para el anlisis y la reflexin de lectores con diversidad de opiniones y perspectivas. El lector, despus de leerlos y analizarlos, podr sacar sus propias conclusiones sobre los aciertos o los errores que se cometieron en cada una de estas organizaciones.He considerado de utilidad para el lector sintetizar, en el apndice, un glosario de tnninos usados con frecuencia en las disciplinas de calidad, de manera que no se pierda tiempo en averiguar su significado con otras fuentes. Este glosario de terminologa de calidad, presentado en orden alfabtico, no pretende ser un diccionario tcnico completo; ha sido pensado para servir de consulta rpida.Al final del libro se incluye una sucinta bibliografa sobre el tema para aquellos lectores interesados en consultar otros autores y realizar una exploracin adicional.

Captulo 1. FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTALUna definicin de calidad totalLA calidad total no es un programa es una FILOSOFA de empresa y, por tanto, parte intrnseca de los valores y la cultura organizacionales, principio fundamental en la concepcin de para qu existe, qu hace una organizacin y cmo lo hace. En consecuencia, la calidad total debe estar presente ao tras ao durante la existencia de una organizacin.Con la calidad total se procura, nada ms ni nada menos, transformar profundamente los antiguos paradigmas empresariales, construyendo una organizacin orientada hacia la calidad, a satisfacer en todo momento y de manera plena las necesidades y expectativas del cliente o usuario final del producto (llmese bien o servicio) ya actuar de acuerdo con esta mentalidad, como valor permanente de vida, practicada por todos en cualesquiera de las actividades de la empresa.He sugerido la siguiente definicin de calidad total: Es una filosofa empresarial coherente orientada a satisfacer o fascinar mejor que los competidores, de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organizacin, con la participacin activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de calidad de vida de la comunidad.Esta concepcin de la calidad total implica varias exigencias para la organizacin que la practica: Mantenerla como filosofa empresarial de la organizacin. Orientaci6n hacia el cliente externo y el cliente interno. Liderazgo y compromiso gerencial Mejoramiento de procesos. Se puede llevar a cabo a travs de Kaizen Innovacin (Kayro) Mejora continua. Trabajo en equipo. Todas las personas, todas las funciones. Respeto y desarrollo humano. Participacin activa. Pensamiento estadstico. La calidad es primero siempre. Mentalidad estratgica: se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas (Visin). Diferente a planeacin estratgica (anlisis, descompone la .visin existente en un plan coherente) Escuchar la voz de los mejores. Responsabilidad social.

Por qu se necesita calidad total? Crisis: prdida de nichos de mercado, bajas utilidades, reduccin de personal. Internacionalizacin de la economa Conciencia de calidad: EL criterio de compra es el Valor (relacin entre calidad y precio) Obtencin de xito empresarial

La cultura empresarialnica, propia. Definida por las actitudes prevalecientes en sus empleados. Construir una nueva cultura organizacional en que la calidad, sea el valor que gue las acciones de todas las personas. Se logra si la educa, capacita y entrena.

Calidad total: un paradigma diferenteSon nuevas reglas y reglamentos o modelos sobre la manera como administramos una organizacin y hacemosempresa. Los directivos de las organizaciones tienen que desarrollar un comportamiento proactivo, en el cual estn dispuestos a retar continuamente sus paradigmas gerenciales. Esta flexibilidad les permitir ver nuevas oportunidades, encontrar fuera de sus paradigmas ideas potencialmente mejores que las existentes. Si los directivos no son flexibles, aquellos paradigmas diferentes a los suyos les parecern amenazas y se alzar una barrera infranqueable para desarrollar una cultura de calidad total.Captulo 2. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

DEFINICIN

Una vez se haya entendido qu es calidad total, la organizacin debe incorporarla en su gestin administrativa, desde la cima de la jerarqua hasta la base. Denominamos a este proceso gerencia de la calidad total .1La transformacin hacia una cultura de calidad total es un proceso de des rrollo a largo plazo en el cual existen etapas o fases muy definidas que se superan a medida que la organizacin las aprende y las pone en prctica. En este captulo se ilustra cmo se puede aplicar el proceso de gerencia de la calidad total, sealando cules son las actividades importantes por realizar y las tareas por resolver en las fases de su desarrollo. Se hace nfasis en las primeras fases para brindar al lector orientacin concreta sobre qu hacer pri mero y en qu secuencia; tambin se indica el tiempo promedio que demanda la superacin de cada etapa.El captulo final del libro presenta casos concretos de organizaciones en el sector de servicios, industrial y entidades estatales, que ilustran la experiencia vivida por ellas en cada una de las etapas de desarrollo.

EL MODELO

Deseo aclarar que he aplicado el concepto de mejoramiento continuo a este modelo de gerencia de la calidad . Lo importante es que el modelo funcione y le permita a la empresa obtener el xito empresarial, cumplir con su visin, su misin y su poltica de calidad total.

Fase 1. El despertar

En esta etapa inicial, la idea de calidad total llega por primera vez a la mente de los altos directivos de la compaa. Se despierta el inters.Actividades caractersticas: Informacin, educacin en la filosofa de calidad total y planeacin estratgica de la misma, estudio de experiencias y definicin de por qu calidad total en la empresa. Estas actividades son desarrolladas por todo el grupo de altos directivos.Problemas crticos por resolver: Definicin de la misin empresarial, de su visin del futuro de la empresa, de su poltica de calidad total, comunicacin a toda la organizacin de estas orientaciones de la direccin, interiorizacin del cambio requerido y establecimiento del consejo de calidad.

La figura 1 presenta un diagrama cronolgico de las diferentes fases de desarrollo. Esta primera etapa define el xito o el fracaso en la creacin de una cultura de calidad total, porque se trata de lograr el consenso de los altos directivos sobre qu es la empresa, a dnde quiere llegar y cules son los principios de calidad que se desea infundir a toda la organizacin, y de obtener su apoyo y su compromiso personal para liderar el proceso.

La misin empresarial

En administracin se ha llamado misi6n a la respuesta que brindan las organizaciones a la siguiente pregunta clave: para qu existe esta empresa? Seala su propsito, sus clientes externos, los bienes que produce y los servicios que presta, los mercados que atiende, su filosofa y la tecnologa bsica de la empresa. Quienes somos?

La visin de la empresa

Descripcin del futuro deseado. El trmino visin describe los sueos de los directivos respecto a cul debe ser el estado de la empresa a largo plazo, por ejemplo en una dcada o al finalizar los siguientes cinco o siete aosAl igual que la misin, la responsabilidad por la definicin de la visin recae en los hombros de los altos directivos de la empresa. Recomiendo que las principales unidades organizacionales piensen y fijen por escrito su misin y su visin, es decir, respondan a dos interrogantes claves: Quines somos, qu hacemos, cul es el propsito funda mental de nuestro trabajo? (misin) y adnde queremos llegar como unidad organizacional en el largo plazo? (visin), de tal manera que las personas se identifiquen con ellas y a la vez entienda n cmo su misin y su visin apoyan la realizacin de la misin y la visin de toda la empresa.

La misin y la visin imprimen sinergia organizacional, ya que todas las personas saben exactamente cmo su trabajo diario ayuda a la empresa a llegar adonde quiere llegar, proveyendo un sentido de propsito a cada tarea que los empleados de la empresa cumplan. Adems, se logra a linear a todos en la misma direccin; por tanto, sta es una manera de ayudar a la gente a ser ms eficaz y ms eficiente en su trabajo cotidiano y de brindarle el correcto enfoque de las prioridades como elemento esencial para otorgarle libertad de accin y delegar en ella responsabilidades, concedindole poder en la toma de decisiones. As se genera un esquema de administracin en que participan todos los empleados.

Poltica de la calidad total

Es el conjunto de principios generales que guan la accin de la empresa en relacin con la calidad total , es decir, el marco general de referencia establecido por la alta direccin para la puesta en marcha del proceso de gerencia de la calidad total en la empresa.Su definicin es responsabilidad de los altos directivos. Esta poltica, conjuntamente con la visin y la misin empresarial, es el corazn del proceso de participacin de todos los estamentos de la organizacin en la calidad total al cual nos referiremos en la segunda fase de desarrollo, la de organizacin y planeacin.El objeto en esta primera fase es, entonces, obtener un consenso en el grupo de alta direccin de la empresa acerca de la razn de ser de la empresa a dnde quiere llegar en el futuro, qu se pretende con la calidad total y por qu es prioritaria, creando as el rumbo sobre el cual se construir el proceso de gerencia de la calidad total. Sndrome del "s pero no", por el cual algunos altos directivos dicen s de labios para afuera pero su comportamiento permanece igual; es decir, dicen no. Cmo tratar el anterior problema? A estos personajes hay que darles una oportunidad para que, mediante su participacin en el planeamiento estratgico de la calidad o la direccin de un proyecto de mejoramiento, unten sus manos en el barro y aprendan con la prctica, de manera tal que confronten sus paradigmas administrativos con el de la calidad total que solamente han estudiado hasta ese momento. Si despus de darles dicha oportunidad no hay cambio, el presidente tiene que tomar una decisin que no puede conducir a equvocos; quien no se comporta de acuerdo con los principios de calidad total no aporta nada til a la transformacin requerida, no importa que se trate de un vicepresidente, y lo mejor es que abandone la empresa.

El consejo de calidad total

La manera ms eficaz para llevar a cabo las actividades y lograr resolver los problemas crticos planteados en esta fase es la creacin del consejo de calidad total, que recomiendo sea formado por los altos directivos de la empresa, el presidente y los vicepresidentes, el gerente general y los gerentes de rea, el director ejecutivo y los directores alternos. El consejo de calidad total es el mismo comit ejecutivo de la empresa. El consejo de calidad total, asistido por el conocimiento y la experiencia probada de un asesor externo, se educa sobre el tema y desarrolla en sesiones de trabajo la misin, la visin y la poltica de calidad total de la empresa. Por otro lado, como un equipo de trabajo, no individualmente, estudia otras empresas de calidad total, visitando a los colegas en las sedes respectivas con el fin de aprender de las experiencias de ellos. Para mayores detalles vase el siguiente captulo.

Fase 2. Organizacin y planeacin

Se trata de planear a largo, mediano y corto plazo cmo llevar a la prctica la calidad total y cmo organizar la empresa para diseminarla en toda su estructura.Actividades caractersticas: despliegue de la poltica de calidad, escucha de las seis voces, desarrollo de un plan piloto, estructuracin de un programa de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total.Problemas crticos: empalmar planeacin estratgica con calidad total, establecer un plan de mejoramiento, instituir la coordinacin del proceso, formular un sistema de medicin del proceso de gerencia de la calidad total y de sus resultados, definir el sistema de reconocimiento.En el captulo tercero, Planeacin estratgica de la calidad total, nos referiremos a las actividades de despliegue de la poltica de calidad, a la escucha de las seis voces y cmo resolver los problemas crticos de esta fase para empalmar la planeacin estratgica con la calidad total y al establecimiento de un plan de mejorarnien to.

Ejecucin del plan piloto

Es caracterstico en esta fase, especialmente en organizaciones grandes y complejas en su estructura orgnica. La idea consiste en escoger una unidad organizacional con la cual experi mentar a pequea escala el proceso de gerencia de calidad total y asimilar la experiencia para extenderla luego a toda la empresa. Es aconsejable escoger, en lo posible, una unidad organizaciona] caracterstica, en la cual se ejecuten las principales funciones de la empresa, corno una planta o una sucursal. Finalmente, la peri feria es un punto a favor de la unidad piloto y no el centro; esto significa que las oficinas centrales no son el sitio piloto ideal.El paso siguiente consiste en dar educacin a todo el nivel gerencial en dos aspec tos esenciales: filosofa de calidad total y modelo de mejoramiento continuo. Definir el programa integral de educacin en calidad total. La intensida no sea menor de cinco das (40 horas); de lo contrario, se da solamente inf ormacin y, lo que es peor, las personas no aprenden ni los principios ni cmo mejorar. Sugerirnos iniciar con equipos interfuncionales que se ocupen de problemas de calidad identificados corno serios por el consejo y1o el staff de gerencia del rea piloto. Una buena manera de que los miem bros del consejo demuestren su liderazgo y su compromiso con la calidad total es que se hagan responsa bles de uno de los proyectos escogidos. En el captulo tercero se pre senta en detalle la organizacin de tales equipos de mejoramiento de calidad.Estos primeros proyectos deben reunir ciertos atributos para ser exitosos. En primer lugar deben estar relacionados preferiblemente con las necesidades y expectativas del cliente externo, aunque tambin pueden estar relacionados con las otras cinco voces. Otro aspecto clave es la seleccin de proyectos con un alcance adecuado. La estructuracin de un programa integral de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total es otra de las actividades caractersticas en esta fase. El captulo sexto lo hemos dedicado a tratar este tema.

Medicin del proceso de gerencia de calidad total

Recomendamos que el sistema diseado posea dos dimensiones diferentes pero complementarias. Nos referimos a eva luar, adems de los resultados que se obtienen, el proceso que realiza la org nizacin para poner en prctica los principios de la calidad total.En la dimensin de resultados se pueden medir mu y diferentes aspectos, que resultan en ltimas estrechamente relacionados con las seis voces que debera escuchar sistemticamente una organizacin (vase el siguiente captulo).Se requiere una medicin para cada una de las seis voces que la empresa debe escuchar. Se requiere adems medir el esfuerzo y los medios que dispone la gerencia para que las personas en la organizacin apliquen en sus tareas diarias la filosofa de calidad total. A nuestro juicio, tampoco es suficiente que la empresa mida el proceso pero no los resultados.Si se mide el proceso, los criterios claves son el grado de participacin activa, cuidado, apoyo, dedicacin y armona que hayan demostrado las personas en una unidad organizacional para aplicar los principios de calidad total en una prctica rutinaria, y el liderazgo y el soporte al proceso que el gerente respectivo exhiba.

Otro de los problemas crticos por resolver en esta fase de orgnnizaci6n y planeaci6n consiste en estructurar un sistema de reconocimiento para premiar a las personas y los equipos que se distingan por aplicar exitosamente la filo sofa de calidad total. A esto nos referiremos detalladamente en el captulo quinto, El talento humano y la calidad total.

Fase 3. Implantacin y accin

Esta etapa es gradual; el objetivo es conseguir el compromiso y la participacin de todas las reas y las personas de la organizacin.

Fases avanzadas

En la figura 1se resumen las actividades y los problemas crticos por resolver tanto en esta fase como en las siguientes, de expansin y madurez.

Captulo 3. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL

En la administracin se ha dado el nombre de estrategia a la orientacin de largo plazo que dan los altos directivos a su organizacin. Por tanto, al hablar de estrategia se abarcan tres elementos importantes: el rumbo que se desea seguir, el carcter de largo plazo y la responsabilidad de quien fija la estrategia, la alta direccin.

DEFINICIN

Defino la planeacin estratgica de calidad total como el proceso gerencial dedicado al cumplimiento de la misin, la visin y la polftica de calidad total de la organizacin, concentrando y desplegando los recursos vitales de la empresa para resolver problemas crticos de calidad con el objetivo de satisfacer o exceder las necesidades y expectativas del cliente externo, dentro del portafolio de productos definido.Cualquiera que sea el enfoque, el mtodo que siga na organizacin en este proceso debe tener siempre claro el fin: aumentar la satisfaccin del cliente, fascinarlo. El plan estratgico de calidad total no debe perder jams este norte

EL MODELO

Fase l.Pensamiento estratgico

En .e,l proceso de planeacin de la estrategia, nuestro modelo distingue cuatro fases diferentes pero complementarias. Una, el pensamiento estratgico del ciclo de planeacin; otra, la definicin del portafolio; una tercera, el establecimiento del plan estratgico de mejoramiento de calidad; la cuarta, la planeacin operativa.La alta direccin de la empresa debe realizar un anlisis evaluativo con un enfoque tanto externo como interno, de tal manera que pueda conocer la posicin de la empresa dentro del entorno en constante cambio. Enfoque externo: Econmicos, Sociales, Ecolgico, Financieros, Polfticos, Tecnol6gicos, Demogrficos, De competencia. Enfoque interno: Misin. Fortalezas, debilidades, Visin.Nuestra propuesta en esta fase del pensamiento estratgico del ciclo de planeacin consiste en que la alta direccin de la empresa o el consejo de calidad establezcan la misin empresarial, la visin de la empresa y la poltica de calidad total.La figura 3 muestra esquemticamente el proceso propuesto de planeacin estratgica de la calidad total. La misin, la visin y la poltica de calidad de la slo deben modificarse si se presentan cambios muy grandes que ameriten reflexionar nuevamente sobre ellas. La formulacin de la estrategia no pasa de ser un buen ejercicio terico si la misin, la visin y la poltica de calidad no estn acompaadas por planes concretos de accin. Y contar con stos sin haber definido aqullas es no tener direccin; cualquier rumbo aparente es bueno, pues no existe rumbo.

Fase 2. Planeacin del portafolio

Conjunto de tcnicas de planeacin de mercados y de productos orientados hacia la posicin competitiva de la empresa dentro del mercado en el conjunto de sus inversiones y productos o portafolio; por ello tambin se la conoce con el nombre de planencin del portafolio o planeacin estratgica.Diagnstico DOFA. Se identifican las debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y amenazas externas. Con base en el anlisis matricial de las cuatro dimensiones, se establece el efecto potencial que tienen en la organizacin y el grado de las mismas, lo que conduce a establecer estrategias y la prioridad para las mismas. Posteriormente, se efecta un anlisis de la competencia en trminos del posicionamiento que tienen todos los competidores en el mercado, analizando la posicin propia y la de la competencia segn el volumen de ventas y las utilidades netas. Se establece cul es el atractivo de los negocios y productos (bienes o servicios) utilizando diferentes tcnicas. Una es el anlisis del ciclo de vida del producto, determinando con el volumen de venta si el producto se encuentra en fase de nacimiento, desarrollo, madurez o declinacin. Otra es la matriz desarrollada por el Grupo Consultor de Bastan, evaluando la participacin (alta o baja) que registra el producto y correlacionarla con el nivel de crecimiento (tambin alto o bajo) de la demanda de ese mismo prod ucto. Al combinar las dos dimensiones, un producto puede estar en una de las cuatro situaciones siguientes: producto "estrella", "vaca lechera", "perro muerto o calavera" e "interrogante".El producto estrella se caracteriza por encontrarse en un negocio de demanda con alto crecimiento y en el que la empresa posee alta participacin, la estrategia recomendada es seguir creciendo con este producto hacia el futuro. Un producto vaca lechera se encuentra con estancamiento en el crecimiento del negocio pero con una participacin importante de la empresa en el mercado; se precisa ordear el mercado para mantener el nivel de participacin y obtener recursos de liquidez. El perro muerto o calavera es un producto en el que la empresa no tiene posicin dominante y el crecimiento est estancado; en estos casos, se aconseja salir del negocio, no seguir invirtiendo en este producto, des incentivar cualquier esfuerzo de mercadeo. Finalmente, el producto interrogante es aquel donde la empresa tiene baja participacin en el mercado pero est en un negocio con alto crecimiento de la demanda; normalmente se trata de nuevos productos, donde la empresa est desarrollando nuevas alternativas o quizs la posicin competitiva de la empresa es dbil; en este caso se sugiere sostener la posicin, buscando el fortalecimiento del producto y monitorear el desempeo del mercado.El atractivo de los negocios tambin se puede analizar mediante el esquema propuesto por Michael Porter de anlisis de fuerzas competitivas. En este es quema se analizan las barreras de entrada al negocio (dimensiones), tales como necesidad de una alta inversin, productos sustitutos (si son pocos, existe una oportunidad de posicionamiento), El poder de los clientes (la estrategia es la dif erenciacin en trminos de calidad, servicio, productividad, costos).Todo lo anterior debe llevar a la direccin a definir los mercados objetivo, los productos, segmentos y nichos del mercado de inters estratgico para la empresa, definiendo el conjunto de sus inversiones.La definicin de tal portafolio constituye la segunda fase del modelo que propongo y es esencial para seguir con la siguiente fase del plan estratgico de mejoramiento de calidad.

Fase 3. Plan estratgico de mejoramiento de calidad

Sugerimos que en la tercera fase el consejo de ca lidad determine cules son aquellos factores de mejoramiento vitales para cumplir la misin y la poltica de calidad y para alcanzar paulatinamente la visin, dentro del portafolio de negocios definido anteriormente. Un buen mtodo de identificar y definir estos ob jetivos vitales de mejoramiento consiste en escuchar las seis voces.Las seis voces son:

LA voz del cliente. LA voz de la comunidad. LA voz de las mejores empresas. LA voz de los empleados. LA voz de los dueos. LA voz del proceso.

Desde el punto de vista del plan estratgico de calidad total, lo importante en primer lugar no es la eficiencia (hacer las cosas bien desde la primera vez) sino la eficacia del proceso. Esto significa encontrar y enfocarse en las accio nes correctas que la organizacin debe emprender para satisfacer o fascinar al cliente. Calidad total significa eficacia y eficiencia a un tiempo, no una u otra aisladas, como lo muestra la figura 4.

Un punto crtico en esta fase es determinar los mtodos que utilizar la empresa para escuchar las seis voces. Este proceso no es esttico, hay que es cuchar las voces permanentemente, no una sola vez. Los cambios son la cons tante en el mundo empresarial de fin de siglo y se precisa atender a ellos escuchando todas y cada una de las seis voces.

La voz del cliente

El plan estratgico debe ser concebido con un perfecto entendimiento de las necesidades y expectativas del cliente en relacin con el producto y el servicio ofrecidos por la empresa. La voz del cliente es la ms importante, ya que el propsito es fascinarlo con la calidad que l necesita y espera de su proveedor.Se debe escuchar tanto la voz del cliente externo y cliente interno. Existen diferentes maneras de escuchar la voz del cliente externo, algunas con tcnicas estadsticas de muestreo. Analizando e interpretando las necesidades y expectativas especficas de cada segmento del mercado y desarrollando productos y servicios acordes con las mismas, con especial atencin a los clientes que representan el mayor volumen de negocios. Para ello, la tcnica de la casa de la calidad (Quality function deployment) es muy til.El proceso de escucha al cliente externo debera al menos entregar respuestas a las siguientes preguntas:

Identificacin del cliente. A quin se debe deleitar? Identificacin de las caractersticas de calidad. Qu necesitan y qu esperan de su proveedor? Medidores de las caractersticas de calidad. Cmo mide el cliente las caractersticas del producto o del servicio? Escnlnf6n de las caractersticas de calidad. Cul es la importancia relativa de cada caracterstica de calidad identificada? Identificaci6n de las actividades de calidad. Cmo responde la empresa a las caractersticas de calidad identificadas por los clientes? Grado de relaci6n entre las caractersticas y las actividades de calidad. Calificacin frente a Ia competencia. Qu calificacin nos otorga el cliente respecto a las caractersticas claves de calidad frente a la competencia?

La voz de la comunidad

Esta tiene voz y puede votar sobre la continuidad o no de una empresa. Conocer la opinin en asuntos como el impacto ambiental de las operaciones industriales, la seguridad de las mismas o la honestidad y la seriedad en las negociaciones financieras de la empresa con entidades privadas y estatales.

La voz de las mejores empresas

Benchmarking: El proceso sistemtico de investigacin y aprendizaje de las mejores polticas y prcticas empresariales basado en el entendimiento de sf mismo y de c6mo hacen tales organizaciones para ser reconocidas lderes, con el prop6sito de incorporar ese conocimiento para efectuar mejoras organizacionales.

Reflexionar consecutivamente sobre los siguientes aspectos: Qu se va a comparar? lo esencial es entender cmo hacen el trabajo esas organizaciones lderes y cules son las diferencias. Empresas de referencia. Identificar las mejores de las mejores en el aspecto de la comparacin definido anteriormente. Cmo se procede? Establecimiento de quines harn la investigacin, quines sern los clientes internos que se beneficiarn con la informacin, mtodos de recoleccin de informacin, planeamiento de las visitas a las empresas, cundo se iniciar el proceso y cunto tiempo demandar hasta comunicar los hallazgos al consejo de calidad.

La voz de los empleados

Averiguar las percepciones de los empleados sobre asuntos salariales, beneficios, bienestar social, necesidades de capacitacin, autonoma, proceso de toma de decisiones, espritu de grupo, reconocimiento, claridad de objetivos, estilos de liderazgo en una investigacin que se conoce usualmente como estudio de clima organizacional.Hay que establecer una verdadera direccin del talento humano.En el proceso de gerencia de la calidad total el manejo del sindicato se ha tra tado con tres enfoques diferentes. Uno consiste en traba jar especialmente con los lderes sindicales, ed ucndolos sobre el significado de esta filosofa empresarial. El segundo, en tratar a los lderes sindicales y a las personas sindicalizadas de la misma manera que a cualquier otro empleado de la empresa; no se hace diferenciacin alguna. Un tercer enfoque combina elementos de los dos anteriores.

La voz de los dueos

El cambio de paradigma implica escuchar tambin las dems voces, darle a aqulla su real dimensin y no convertirla en la mayor y nica preocupacin de la direccin.

La voz del proceso

La fascinacin de los clientes depende de la eficacia y la eficiencia de los procesos y sistemas utilizados en la empresa. Por tanto, escuchar la voz del proceso significa identificar cules son los procesos relacionados con las caractersticas claves de calidad para enfocarse en ellos.El punto de partida es la escucha del cliente; sta determina cules son los procesos en que la empresa debe enfocarse para satisfacer sus necesidades y expectativas.El uso de tcnicas bsicas y simples, como el diagrama de flujo o la definicin operacional, ayuda a entender el proceso. Enfocarse en el proceso significa identificar el proceso idea l y el actual para compararlos, entender el papel que desempea cada paso del proceso en el resultado final, identificar actividades que agregan valor al proceso y cules no lo hacen, como reprocesos, duplicaciones, errores, repeticiones, desperdicios, midiendo el consecuente costo de mala calidad, para eliminarlos. La direccin debera identificar y eliminar sistemticamente actividades que no agreguen valor a la empresa; la inspeccin en todas sus formas, los inventarios excesivos de materias, productos en proceso o terminados, entre otros. sta es la mejor forma conocida hasta ahora para reducir los costos fijos, aquellos que no varan con el volumen de ventas.Escuchar la voz del proceso tambin es sinnimo de conocer su variacin. El establecimiento del plan estratgico de mejoramiento termina con la fijacin de los objetivos y medios vitales de mejoramiento. La escucha de las seis voces es la metodologa que hemos propuesto para la definicin de tales resultados vitales, entendidos como los pocos resultados estratgicos que la organizacin debe alcanzar en el mediano plazo, por ejemplo tres aos. Debe aplicarse el principio de Pareto. Se trata de identificar los "pocos objetivos vitales" y distinguirlos de los "muchos objetivos tiles" en los que se debe enfocar toda la empresa para cumplir su misin, su visin y su poltica de calidad total. No es necesario contar con un plan estratgico de mejoramiento de calidad cada ao, porque los objetivos vitales de mejoramiento son de mediano plazo, lo cual implica dos o tres aos para su cumplimiento.

Una ltima reflexin: cuanto ms simples y concretos sean los resultados de escuchar las seis voces, mucho ms eficaz ser su puesta en marcha.

Fase 4. Planeamiento operativo

Se hace un despliegue o desdoble de los objetivos vitales de mejoramiento a toda la organizacin para unirlos con los objetivos operacionales de corto plazo y con los planes de accin especficos al ms bajo nivel operativo.El plan operativo resultante puede tener un alcance de uno o dos aos; en l se debe sealar claramente quin va a hacer qu, cundo, dnde, cmo y por qu, y cunto tiempo demandar el esfuerzo. Su revisin es anual.Para ello primero se utiliza el procedimiento de cascada, La clave est en identificar y concentrarse en el mejoramiento de los procesos organizacionales y de los procesos funcionales ligados con la obtencin del objetivo vital u operacional. Los procesos organizacionales son los pocos procesos que involucran a todos o varios departamentos de la organizacin y son crticos para fascinar o satisfacer al cliente externo o implican atender cualquiera de las otras cinco voces (comunidad, empleados, dueos, proceso, los mejores). Los procesos claves funcionales son aquellos pocos procesos internos de una funcin o departamento de la organizacin claves para cumplir su misin y satisfacer o fascinar a los clientes internos.

Sugerimos que el proceso de desdoblamiento se inicie en cada unidad organizacional con la fijacin de la misin y la visin departamental. Maneras de contribuir a la realizacin de los objetivos vitales en el cor to plazo, definiendo y llevando a la prctica planes de accin con sus medidores respec tivos por departamento.Integrado el plan estratgico de calidad total por parte del consejo de calidad, que da el visto bueno a los objetivos de corto plazo de cada departamento y establece los proyectos y por ende los objetivos de mejorarnie_nto que demandan participacin interfurfuncional, ser responsabilidad de cada rea desarrollar y revisar los avances mensuales y trimestrales con la supervisin del director del rea.La planeacin estratgica de la calidad total procura maximizar los objetivos estratgicos enfocados en la satisfaccin del cliente, desde el presidente hasta la base de la empresa. Ventajas: Toda la organizacin define para s muy claramente el rumbo a seguir. Los altos directivos fijan una orientacin clara. Se logra alinear toda la organizacin en una sola direccin. Se establece un compromiso concreto entre los objetivos vitales y los recursos disponibles en todos los niveles de la jerarqua. Constantemente se pueden mejorar los planes de mejoramiento en su aplicacin. Cada ao, el anlisis del proceso y de los resultados permite alimentar el plan operacional del ao siguiente. Genera sinergia organizacional para mantener el rumbo. Sirve de parmetro para medir el proceso de avance y los resultados en calidad total y como criterio de reconocimiento.

Una reflexin final: el propsito de un buen sistema de planeacin (con todos sus elementos, como planeacin financiera, planeacin de recursos humanos, planeacin del portafolio, planeacin de produccin, planeacin estratgica de calidad total, etc.) es crear estrategias ganadoras, en las cuales es ms importante el pensamiento estratgico de los gerentes que el plan en s mismo.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS VS. CALIDAD TOTAL

La administracin por objetivos, MBO ( management by objectives ), se orienta en primer lugar a brindar direccin a la empresa. Un buen programa de MBO determina cules son los resultados esperados en el trabajo a todo nivel jerrquico, pues fue concebido como un sistema de planeacin en el cual la alta direccin de la empresa establece los objetivos y las polticas que se desean obtener a largo y mediano plazo, para que sirvan como orientaciones generales en la accin de todos los departamentos y los individuos de la organizacin con el fin de que stos definan sus propios objetivos a corto plazo.En el programa de MBO el nfasis se hace en los resultados, por ello se le conoce tambin como administracin por resultados. El nfasis del gerente en el enfoque de CT se centra en proveer los medios o recursos necesarios para que las personas puedan estudiar y mejorar continuamente el proceso y, por ende, los resultados, evaluando el esfuerzo, el entusiasmo y la dedicacin que el individuo y el grupo emplean en esta funcin.La forma de establecer objetivos en la MBO es un dilogo entre superior y subordinado con el cual se negocia el nivel del objetivo deseado. La autoevaluacin y el autocontrol que hace cada persona de su trabajo es el pilar filosfico de la MBO. La mecnica de aplicacin de la MBO concentra el esfuerzo en los resultados de corto plazo, perdiendo de vista los fines realmente estratgicos.La evaluacin del desempeo por resultados es caracterstica de la MBO.

Captulo 4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

ESTRUCTURA CON GERENCIA DE Calidad

La gerencia de calidad asume la responsabilidad de estudiar el proceso de gerencia de la calidad total, recomendar a la direccin una estrategia de implantacin y dirigirla posteriormente.En una empresa que desee calidad total, todos y cada uno de los gerentes, en los diferentes niveles de direccin, deben constituirse en gerentes de la calidad, La figura 5 presenta este tipo de estructura.

ESTRUCTURA PARALELA

Mediante el establecimiento de un comit directivo, conformado por directivos del primer nivel apoyado por una gerencia de calidad. La estructura se completa con comits de calidad en cada divisin o cada departamento principal de la organizacin, cada uno con facilitadores de los equipos de mejoramiento en sus respectivos departamentos. El mayor problema con esta estructura es su paralelismo con la estructura organizacional, lleva consigo ms inconvenientes que ventajas y transmite un mensaje distorsionado a la organizacin, que la calidad total requiere una estructura organizacional compleja.

EL CONSEJO DE CALIDAD TOTAL

No puede existir una cultura de calidad total sin la alta gerencia de una empresa. Nuestra propuesta es la creacin de un consejo de calidad total, o simplemente consejo de calidad, que recomiendo sea conformado por los altos directivos de la empresa, presidente y vicepresidentes, gerente general y gerentes de rea, director ejecutivo y directores, con la coordinacin de una personadedicada de tiempo completo; en empresas grandes, la coordinacin la ejerce un grupo pequeo multidisciplinario. En otras palabras, el consejo de calidad total es el mismo comit ejecutivo de la empresa, apoyado en un soporte administrativo, la coordinacin de calidad. A continuacin se presenta un ejemplo de la misin y las responsabilidades de un consejo de calidad.

Misin del consejo de calidad

Establecer un entendimiento comn acerca del significado de la calidad total como filosofa de la empresa y en liderar la estrategia de gerencia de la calidad total, proveyendo la estructura necesaria y la planeacin de su puesta en marcha, comprometiendo todos los recursos necesarios para ello y evaluando permanentemente el proceso y sus resultados para tomar las acciones pertinentes, en un marco de aprendizaje continuo.

Responsabilidades del consejo de calidad

Educarse y aplicar permanentemente los conceptos, las habilidades y las herramientas de la calidad total. Definir la misin poltica de calidad total. Liderar e integrar el plan estratgico de la calidad total. Definir un programa permanente de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total que asegure un ambiente de aprendiza je continuo. Seguir el proceso de aplicacin de la gerencia de calidad total y comunicar oportunamente los resultados obtenidos con l. Suministrar los recursos y el talento humano, financieros y materiales, internos y externos, de tiempo, que requiera el proceso de gerencia de calidad total. Evaluar permanentemente el proceso de gerencia de calidad total y medir los resultados del mejoramiento de calidad interna y externamente.

La coordinacin de calidad total

El coordinador o representa un soporte administrativo para gerenciar el proceso de calidad total en toda la organizacin. Esta persona forma parte del consejo de calidad y depende jerrquicamente de la presidencia.Es una posicin tpica de staff. Funciones: Coordinar el proceso de calidad total en la empresa. Ser miembro permanente del consejo de calidad y secretario del mismo. Asesorar al consejo sobre las necesidades de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad de toda la estructura organizacional y acerca de su programacin. Participar en la elaboracin del plan estratgico de calidad total. Mantener informado permanentemente al consejo sobre el progreso en el proceso de calidad total en cada rea funcional y sugerir mejoras al mismo. Disear el programa de formacin en calidad total y presentarlo para aprobacin del consejo. Apoyar a los responsables y a los lderes de los equipos de mejoramiento, en cualquier modalidad, cuando lo soliciten para el desarrollo de sus proyectos.

ORGANIZACIN PARA CALIDAD TOTAL

Nuestra propuesta, como ya se ha dicho, consiste en no alterar la estructura organizacional vigente, y esto exige el desempeo pragmtico de los equipos interdepartamentales e intradepartamentales, as como el mejoramiento indi vidual del traba jo diario. La figura 7 presenta el esquema propuesto.

Los objetivos estratgicos de mejoramiento estn ligados a aquellos pocos problemas vitales que la empresa debe atacar para obtener xito empresarial. Uno o dos miembros del consejo de calidad se hagan responsables de un problema vital de mejoramiento trabajando para ello con un equipo de mejoramiento interdepartamental, conformado por personas pertenecientes a los departamentos involucrados que por sus caractersticas se considere que pueden a portar al mejoramiento.Trabajo en equipo: por un lado, los equipos de mejoramiento nterdepartamentales que atraviesan horizontalmente la estructura organizacional y, por otro, los equipos de mejoramiento en el interior de cada departamento, como lo muestra la figura 8.

EQUIPOS DE MEJORAM1ENTO DE CALIDAD

El trabajo en equipo es una de las caractersticas esenciales de una empresa con cultura de calidad total; en su prctica diaria son primordiales los equipos de mejoramiento de calidad.La estructura propuesta para stos se sintetiza en la figura 9.

El consejo de calidad es un equipo de mejoramiento en s mismo. Lo integran miembros de la alta gerencia de la empresa. Est presidido por el presidente de la misma con la secretara de la coordinacin de calidad.

Los equipos de mejoramiento interdepartamentales

Nacen del plan estratgico de mejoramiento. El consejo de calidad asigna la responsabilidad por cada proyecto de mejoramiento de calidad a uno o dos de sus miembros, de acuerdo con el tema del proyecto, quienes eligen al lder y a los integrantes del equipo.La pregunta que debe responder el consejo de calidad es: qui nes deben participar en un EMC interdepartamental? La respuesta se encuentra en funcin de la educacin, la experiencia y la creatividad de los colaboradores de una empresa. Identificar las races del problema es slo la primera etapa de su labor. LuegQ deben encontrar una solucin, experimentarla y pulirla hasta normalizarla. Los equipos de mejoramiento son un completo fracaso si los altos gerentes y los gerentes funcionales no participan personalmente en ellos. Indispensable para el cambio de cultura hacia calidad total definir una estrategia de arriba hacia aba jo. Se comienza en la cima de la organizacin, con la formacin de ese equipo de mejoramiento llamado consejo de calidad, y despus se contina con algunos equipos interdepartamentales de los cuales hagan parte los gerentes funcionales y algunas personas que les reporten directamente, para terminar involucrando a todos en la estructura con equipos de mejoramiento intradepartamentales. Esto se trata de ilustrar con la direccin que sigue la flecha en la figura 9.

Equipos de mejoramiento intradepartamentales

Los EMC interdepartamentales pueden estar apoyados por uno o varios EMC intradepartamentales de acuerdo con el alcance del proyecto. De esta manera, toda la organizacin esta alineada hacia la consecucin del mejoramiento de un aspecto vital, crtico para el xito.Los EMC intradepartamentales, como su nombre lo indica, trabajan con los clientes (internos y externos) para mejorar los productos y los servicios que el departamento les brinda. Utilizan la misma metodologa de mejoramiento continuo de los EMC interdepartamentales. La diferencia radica simplemente en el alcance del proyecto o del problema por solucionar y en quines son sus integrantes.Conocer entradas y salidas del proceso, cliente interno y externo, establecer los proveedores del mismo y el grado de satisfaccin que brindan, los medidores de proceso y resultado aplicados, y una comparacin con los mejores procesos similares en otras empresas. Aqu salen a relucir la calidad individual, lo que realiza cada individuo en la empresa, y el trabajo en equipo en el interior de cada departamento.Peridicamente, una o dos veces por ao, se pueden formar equipos de escucha al cliente interno. Son otra modalidad de equipos intradepartamentales; su objetivo es determinar cules son las insatisfacciones de los clientes internos con los servicios o productos entregados por el departamento, para establecer prioridades en el mejoramiento de los procesos internos.

CALIDAD INDIVIDUAL EN EL TRABAJO DIARIO

Cada persona, en su trabajo diario, debe aplicar los principios de la calidad total y el modelo de mejoramiento para alcanzar mejores niveles de desempeo y sa tisfaccin de sus clientes, as no pertenezca a ningn equipo de mejoramiento.nicamente el individuo puede establecer el compromiso consigo mismo para desarrollar su potencial. El objetivo es construir una relacin con enfoque ganar-ganar, favorecindose la persona y la empresa para la que trabaja. La calidad debe ser parte intrnseca del trabajo de todo el da, es el trabajo.

Captulo 5. EL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD TOTAL

MENTALIDAD HUMANA

Realmente la gente no es un recurso. Es la gente la que genera recursos con su inteligencia y talento.

El proceso de gerencia de la calidad total es un proceso intensivo entre la gente que forma la empresa. Se requiere trabajar con todos y cada uno para desarrollar ese potencial enorme que las personas poseen.

APODERAMIENTO

Empowerment significa investir a los colaboradores de poder y autoridad, para tomar decisiones que afectan su trabajo diario, y la ge rencia en lugar de ejercer poder y control sobre los empleados los apoya y les brinda los recursos para mejorar su trabajo. Implica que los colaboradores se responsabilicen por los procesos y resultados de sus trabajos, alineados con las directrices de la gerencia.

Existen tres elementos esenciales para que el apoderamiento funcione. Uno es el alto grado de mutua confianza que d ebe existir entre gerentes y colaboradores. Desarrollar las competencias necesarias para manejar ese poder adicional y su autonoma, ya que las personas generalmente no estn preparadas para este cambio de paradigma. Manejo de informacin. La gerencia debe otorgar todos los medios necesarios para que la gente conozca la informacin que ella posee y la utilice en el mejoramiento de su trabajo.

Son cada vez ms las empresas que apoderan a sus colaboradores como individuos responsables y pensantes que contribuyen al mejoramiento del nivel de calidad de vida de la comunidad a travs de su aporte en su trabajo diario al crecimiento de la empresa y de ellos mismos.

LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

W. Edwards Demi.ng considera a estos sistemas como una de las siete plagas de la administracin occidental, causa de la pobre calidad en las empresas que la practican.Qu tan mala resulta la evaluacin del desempeo?: Concentracin exclusiva en el resultado final. El sndrome de Dios. La evaluacin del desempeo la realiza el jefe directo, puede flaquear en su objetividad Efectos destructivos para quien es evaluado. En vez de construir, se destruye la autoestima de la persona. Se evala el corto plazo. Se fomenta el individualismo. Este enfoque no promueve el trabajo en equipo Se inhibe el mejoramiento del sistema y la toma de riesgos. El sistema tiene dos opciones: el empleado cumple con el objetivo o no. Las personas son las nicas responsables.

Vinculacin con el sistema salarial. De acuerdo con el puntaje obtenido se establece el aumento salarial (curva normal de Gauss) Se atenta contra la calidad. La evaluacin mide el cumplimiento de objetivos sin importar la calidad. Se evala slo una pequea parte del desempeo del empleado. Se incrementa la variabilidad en el desempeo individual.

.NUESTRA PROPUESTA DE EVALUACIN

Un sistema justo que les permita desarrollar su potencial y en el cual el gerente se comporte como consultor y entrenador de sus colaboradores. Nuestra propuesta de evaluacin de desempeo se fundamenta en las siguientes caractersticas:

El cliente define los objetivos. (Estratgicos, de mejoramiento) deberan estar fundamentados en la escucha de las seis voces y la definicin de medidores que abarquen tanto el proceso como los resultados. Luego estos objetivos vitales se desdoblan hasta alcanzar el nivel individual, de manera que cada departamento documente muy bien las necesidades de sus clientes internos y externos para fijar prioridades en el mejoramiento de sus procesos, enlazndolos con los objetivos vitales de mejoramiento de la empresa. Se cubren resultados y procesos. Los resultados de largo plazo pueden ser evaluados midiendo actividades realizadas en cada etapa del proceso. Se crean expectativas sobre los aspectos relevantes del trabajo. Cada persona debe misin, la visin y la poltica de calidad y cul es el aporte que como departamento y como individuo se espera. Se elimina el escalafn. El sistema debe permitir que cualquier persona obtenga un desempeo exitoso. El gerente se convierte en profesor. Tiene la capacidad de darles el soporte necesario a sus alumnos para que desarrollen su conocimiento Se gerencia sobre los sistemas y los procesos. El cliente se constituye en el mejor evaluador. Incluir la voz del cliente. Es un sistema informal pero permanente. Se eliminan las conexiones con el aumento salarial.

EL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS

Frederick Herzberg demostr que el dinero no es un motivador del trabajo. Factores verdaderamente motivantes en el trabajo, aquellos que estimulan la auto-motivacin cuando estn presentes en el sistema: el tr.abajo en s mism.o ,.ellogro de xito en el trabajo, la responsabilidad por el trabajo, el reconocimiento y el ascenso en posicin.La falta de reconocimiento es en ocasiones uno de los problemas ms crticos que enfrenta una em.presa en el manejo de su talento humano. Entre los beneficios tangibles de un sistema de reconocimientos se incluyen programas de vacaciones, asistencia mdica y odontolgica, primas de costo de vida, seguros de viaje, ayudas para la adquisicin de vivienda y automvil y para la educacin de los hijos y algunos otros beneficios, tangibles como el sueldo mismo.Beneficios intangibles se cuentan el tiempo libre, los horarios flexibles de trabajo, las zonas de parqueo, el bao privado, los gastos de viaje, la membresa a clubes, el uso de tarjetas de crdito corpora tivas o de carros y equipos de la empresa. El tercer elemento por considerar en la estructuracin de un sistema de reconocimiento es su enfoque hacia el individuo o hacia el grupo, con las siguientes caractersticas:

Sueldos equitativos. Bonificaci6n anual de calidad. Uso extensivo de reconocimientos no monetarios. A los que aplican principios de calidad total. Promocin de la armona. trabajo en equipo, el trabajo armnico. Ascensos por la aplicacin de la calidad total . Celebracin de la calidad. Consulta a los empleados. En consecuencia, el sistema de reconocimientos tiene relacin directa con el xito o el fracaso en la aplicacin de la filosofa de calidad total en cualquier empresa.

EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RELACIONES HUMANAS

La filosofa de calidad total modifica sustancialmente el papel que suele desempear la supervisin del personal.Desarrollo humano de sus colaboradores como equipo de trabajo enfocado a la satisfaccin de sus clientes internos y externos. As ayudan a crear organizaciones con dimensin humana, en cumplimiento del plan estratgico de la calidad total. En consecuencia, el gerente de relaciones humanas y sus colaboradores inmediatos debern conocer a fondo la filosofa de calidad total para poder coadyuvar a que todas y cada una de sus unidades organizacionales la apliquen. La contribucin principal consistir en asistir a la alta gerencia para establecer la cultura organizacional que se desea y servir como asesor interno a toda la organizacin en el proceso de transformacin hacia la nueva cultura de calidad total, proveyendo el conocimiento y la experiencia en las disciplinas de talento humano.

Captulo 6. LA EDUCACIN EN CALIDAD TOTAL

Desempea un papel importantsimo para construir una cultura de calidad en toda la organizacin. Si se investigan las causas por las cuales han fracasado ciertos procesos de calidad total, se encuentra que la principal ha sido la reticencia de la gerencia en la asignacin de recursos para brindar mayor y mejor educacin a sus empleados.

Aspectos que pueden ayudar en el diseo de su proceso educativo en calidad total y referirnos a la experiencia de algunas empresas:

EDUCACIN, CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

No es lo mismo educar que capacitar o entrenar. Educacin en calidad total significa ensear la filosofa, mostrar su finalidad, exponer los valores en que se fundamenta, indicar qu se pretende con ella, cmo se convierte en realidad en la organizacin, cul es el papel que desempea cada uno en el proceso de cambio; instruir acerca de la razn del cambio, la historia de su evolucin, las orientaciones seguidas; aleccionar sobre cules son las ventajas que reporta la calidad total tanto a la persona como a la empresa; en fin, ensear cuanto se conozca sobre este paradigma diferente de gerenciar una organizacin.Capacitacin tiene que ver con el aprendizaje de la metodologa y las tcnicas para aplicar los principios de calidad total en el trabajo diario de todos los empleados, con relacin al cliente y con los proveedores, sean stos externos o internos. Entrenamiento consiste en brindar instruccin para desarrollar habilidades que permitan desempear mejor el trabajo.Se trata entonces de establecer un proceso que cubra estos tres elementos.

CMO LLEVARLO A CABO?

Hemos sugerido que el consejo de calidad sea el primero en educarse en la filosofa de calidad total. La mejor manera de hacer participar a todo el personal es ensearle las nociones elementales: qu signif ica calidad, cmo se entiende la calidad total en la empresa y cul es la poltica de calidad, con el fin de concientizar a la gente acerca de la filosofa y los beneficios que trae a la empresa y al empleado. El proceso de educacin en calidad total tiene varias caractersticas que deben cuidarse para obtener mayor impacto y eficacia:

Diseo propio. Integracin. Cobertura total. Exigencia de currfculum. Combinaci6n de recursos. Diferenciaci6n.

INvERSIN EN CAPITAL HUMANO

Es necesario invertir en educacin para calidad total.

ALGUNAS EXPERIENCIAS

En las grandes corporaciones japonesas un ejecutivo recibe en promedio treinta das al ao de educacin en estos temas.

La misin del Instituto para la Calidad de Johnson & Johnson es "educar y asistir a las unidades operacionales y a la gerencia corporativa a implantar el proceso de calidad total en cada una de las compaas alrededor del mundo". El entrenamiento est estructurado en las siguientes reas: Gerencia.."Gerencia supe rior de mejoramiento de calidad Entrenamiento para entrenadores Control estadstico de procesos. Gerencia de proveedores. Gerencia de procesos. "gerencia de calidad del proceso de negocios" con la cooperacin interfuncional o interdepartamental.Captulo 7. METODOLOGA PARA MEJORAR LA CALIDAD

LOS CICLOS DE CONTROL Y MEJORAMIENTO

Todo el proceso de mejoramiento se inicia con un control o mantenimiento del statu quo. En esta etapa se procura estabilizar el proceso de manera que se eliminen todas las causas especiales de variacin de resultados y se controlen las causas comunes.Recordemos que las causas comunes de variacin son entradas del proceso y condiciones del mismo que permanentemente y por igual ocasionan la variabilidad de los resultados del proceso. El ciclo.de control abarca las siguientes etapas:

l. Normalizar el proceso con los ms recientes conocimientos con que se cuente.2. Ejecutar el proceso de acuerdo con las normas establecidas.3. Comprobar si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes, es decir, si el proceso es estable.4. Actuar para hacer cumplir las normas.

Aplicar el ciclo NECA es slo el primer paso en la mentalidad de mejora miento continuo, porque el objetivo es alcanzar un mejor nivel de actuacin, un mejor estndar.Se trata de poner en prctica lo que denomino una espiral de mejoramiento, de pensar a todo momento en mejorar la situacin presente. Lograda la estabilizacin de las condiciones del proceso, se inicia el ciclo de mejoramiento PECA, para mejorar el nivel de actuacin, que tiene las siguientes etapas:

1. Planear el cambio o prueba; esto implica definir quin, qu, cundo, dnde, cunto, por qu y cmo.2. Ejecutar el cambio o prueba de acuerdo con el plan.3. Comprobar los resultados de la accin, observando los efectos del cambio y las causas raz.4. Actuar para modificar lo hecho y mejorarlo, reflexionando sobre las mejoras obtenidas, revisando el proceso, prediciendo sus resultados y estandarizando las nuevas condiciones.

FIGURA14.LA ESPIRAL DEL MEJORAMIENTO

Cuando se aplican constantemente los dos ciclos se descubren actividades que no adicionan valor al proceso y que representan una prdida de tiempo para la gente y un alto costo para la empresa. Esas actividades enemigas de la calidad pueden ser eliminadas, muchas veces mediante acciones individuales, otras mediante la puesta en marcha de un equipo de mejoramiento (de este proceso toman su nombre), ya sea interdepartamental o intradepartamental, segn el caso.

LA ESCUCHA DEL CLIENTE INTERNO

Cada departamento o unidad organizacional forma parte de la cadena de la calidad, es proveedor y cliente de otros departamentos. Ejecutar sistemticamente el proceso de escucha interna de los clientes de cada departamento con el objeto de establecer las reas potenciales de mejoramiento en que debe concentrarse todo el departamento e identificar oportunidades de mejoramiento mediante el trabajo en equipo interdepartamental, con la perspectiva de cada departamento.Se pretende que todos los empleados de un departamento participen en la formulacin de su misin como unidad organizacional, concentrndose en la razn vital de la existencia del departamento.El siguiente paso en el proceso de escucha al cliente interno consiste en elaborar una lista completa de todos los bienes o servicios que el departamento produce. Sigue una descripcin concisa de aquellos servicios vitales y la identificacin de los clientes y proveedores internos. Investigar cules son los indicadores o medidores de calidad que usa el cliente interno es un paso fundamental en este proceso.Por otro lado, como resultado del proceso de escucha al cliente interno, se pueden identificar Proyectos vvitales de mejoramiento y problemas vitales cuya solucin involucra a varios depar tamentos de la empresa, no exclusivamente al departamento que los detecta.

UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Nuestro modelo consiste en diez pasos secuenciales, aplicados con los ciclos de control y mejoramiento estudiados anteriormente. Los primeros seis pasos constituyen el diagnstico del problema de calidad, desde que se identifica hasta que se descubren sus races. Los ltimos cuatro pasos estn orientados a obtener una solucin normalizada hasta asignar la responsabilidad por el control del mejoramiento conseguido al departamento pertinente. Paso 1. Identificacin del problema crnico de calidad. escuchar las seis voces da como resultado el planteamiento de tales oportunidades.

FIGURA16.MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Paso 2. Conformacin del equipo de mejoramiento. Intra o interdepartamental, con la misin de encontrar una solucin normalizada. Paso 3. Ratificacin de la gravedad. con hechos e informacin cierta que el problema es grave, crnico y que amerita dedicarle el esfuerzo y los recursos necesarios para lograr el mejoramiento. Paso 4. Escucha del cliente. aplicar el principio de Pareto por partida doble, investigando con los clientes ms importantes aquel20% de caractersticas esenciales que representan el80% del potencial para deleitarlos. Adems, hay que indagar la opinin del cliente acerca de quin le procura una mayor satisfaccin, investigando qu hace distinto y cmo lo hace. Paso 5.Definicin del proceso. entradas, etapas de desarrollo y salidas, as como los proveedores y clientes correspondientes. Se trata de analizar si existe concordancia entre lo que el cliente necesita, desea y espera y lo que entrega el proceso, para conocer las discrepancias y brechas existentes y su orden de magnitud. Establecer las actividades que agregan valor y cules no. Paso 6. Identificacin de las races del problema. Paso 7. Estrategia de aprend izaje. Con este paso se inicia la bsqueda de la solucin al problema, mediante el diseo y la aplicacin de una estrategia que permita actuar sobre las causas especiales y comunes de variacin y desarrollar un programa para validar las relaciones causa-efecto, apren diendo de las interrelaciones en el proceso Paso 8. Normalizaci6n de acciones correctivas. Paso 9. Reconocimiento. reconocimiento sincero a las personas y los equipos que hayan impulsado la calidad total. Paso 10. Control. El mod elo propuesto consiste en que el consejo de calidad asigne la responsabilidad por mantener el nuevo y mejor nivel de calidad al departamento pertinente.

CATORCE TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO

Son muy conocidas las "siete herramientas" bsicas para el mejoramiento de la calidad que fueron popularizadas por los crculos de calidad:

Diagrama de Pareto. Lista de chequeo. Diagrama de flujo. Histograma. Diagrama.causa-efecto. Grfico de control. Diagrama de dispersin.

Otras tcnicas muy utilizadas tambin son la lluvia o tormenta de ideas, el grupo nominal, el grfico de tendencias o desarrollo, el anlisis de campos de fuerza, el grfico circular, el diagrama de barras, la estratificacin, el diagrama "cmo-cmo" y el diagrama "por qu-por qu".En los aos ochenta surgieron otras siete herramientas, conocidas como "las siete tcnicas de planeacin y gerencia":

Diagrama de afinidad. Diagrama de interrelaciones. Diagrama de rbol. Diagrama matriz. Matrices de prioridad. Grfico del proceso de toma de decisiones. Diagrama de la red de actividad.

El poder de estas catorce tcnicas radica en que constituyen un sistema integral. El uso de una o varias de ellas aisladamente no resulta eficaz para obtener mejoramientos trascendentales. Cada una de ellas tiene una funcin que cumplir en cada paso del modelo de mejoramiento propuesto.

Captulo 8. LA CALIDAD DEL SERVICIO

En 1956, en los Estados Unidos, por primera vez en su historia, hubo ms empleados de servicios que empleados industriales. En Colombia, segn el censo econmico nacional y multisectorial de 1991, solamente el 9.45% de los 3'932.823 establecimientos est registrado como industria; el resto pertenece a servicios y comercio.Tambin es notable el incremento de la concientizacin en las organizaciones industriales enfocadas a la produccin de bienes acerca de la necesidad de prestar buen servicio al cliente. La competencia es global, ya no es suficiente poseer el mejor bien manufacturado o el precio ms llamativo; es imprescindible brindar el mejor servicio. Producto para referirnos indistintamente a bienes o servicios. Servicio de soporte y ayuda que las empresas brindan al cliente, en especial despus de la venta del producto, como el servicio de garanta o la asistencia tcnica. El otro es el comportamiento de la persona que provee el servicio, conocido como "actitud de servicio", que incluye elementos como la gentileza, la paciencia, la higiene. El cliente, por lo general, piensa en servicio como en una combinacin de los dos significados anteriores.

ALGUNAS DEFINICIONES OPERACIONALES

Producto: Paquete o conjunto de beneficios que tienen un valor en la mente del cliente. Si hablamos de un producto nos referimos a sus componentes tanto tangibles como intangibles.

Servicio: A los clientes externos, mucha importancia para ellos qu le entregan y cmo se lo entregan. Este qu y este cmo son productos cuyo componente de servicio se muestra como informacin, en diferentes modalidades. La clave del componente de servicio de un producto es la informacin y los conocimientos que fluyen internamente entre todas las unidades organizacionales de una empresa y externamente entre sta y su entorno.Una posible definicin operacional de servicio es: el resultado tangible de una actividad de trabajo. De esta manera, se explica el servicio como la unin entre un proceso y el cliente, sea ste interno o externo. El reto consiste en transformar el concepto de servicio, definindolo como un producto tangible que puede medirse.En resumen, se puede hablar indistintamente de producto o servicio, ya que todo producto es un servicio y todo servicio es un producto.

Calidad del servicio (producto)

La calidad del producto, entendido en su sentido de suma de tangibles e intangibles, es percibida por el cliente de acuerdo con sus necesidades, deseos y expectativas.En un estudio realizado para investigar la calidad del servicio del transporte areo comercial en los Estados Unidos, se solicit clasificar en orden de importancia los atributos que en su opinin eran determinantes para definir la calidad del servicioEsta investigacin nos muestra la diferencia en las percepciones sobre qu es importante en la calidad del servicio, segn el inters de la persona. Para el grupo de gerentes de aerolnea, la prioridad es obtener utilidades en la operacin; para los agentes reguladores del gobierno, el atributo nmero uno es la seguridad; para los pasajeros, es ms relevante la respuesta que ofrezca la aerolnea al equipaje perdido.

CUADRO l.CALIDAD EN EL SERVICIO DE TRANSPORTE AREO

Calidad del servicio (producto)

La calidad del producto, entendido en su sentido de suma de tangibles e intangibles, es percibida por el cliente de acuerdo con sus necesidades, deseos y expectativas.Quien define la calidad es el cliente, con base en la satisfaccin de aquellasnecesidades que desea copar, de sus deseos y de sus expectativas en relacin con el producto. Lo que l espera del producto, lo que l considera que debe ser y cmo desea recibirlo constituyen sus expectativas.La percepcin del cliente sobre la calidad del servicio resulta de la compa racin que haga entre lo que recibe realmente y sus expectativas; tiene que ver con lo que el cliente cree que est recibiendo. En consecuencia, si la percepcin del cliente es inferior a sus expectativas, con seguridad su grado de satisfaccin ser bajo. Por el contrario, si su percepcin es superior a sus expectativas, en tonces tendr un grado alto de satisfaccin.La percepcin del cliente sobre la calidad del servicio se fundamenta en diferentes atributos que l considera de prioritaria exigencia cuando adquiere un servicio. A los ojos del cliente existe una falla en el servicio cuando percibe que lo que esta recibiendo no cumple con sus expectativas. Por tanto, una em presa de servicios, vale decir, una industria cuyo componente principal es ser vicios, puede analizar la calidad de su producto investigando y estudiando lo que el cliente espera y lo que percibe como fallas en el servicio.En un estudio realizado para investigar la calidad del servicio del transpor te areo comercial en los Estados Unidos, se solicit a pasajeros, gerentes de las aerolneas y agentes del gobierno que clasificaran en orden de importancia los atributos que en su opinin eran determinantes para definir la calidad del ser vicio. El cuadro 1 muestra los diez atributos ms importantes de acuerdo con las respuestas de cada grupo.Esta investigacin nos muestra la diferencia en las percepciones sobre qu es importante en la calidad del servicio, segn el inters de la persona. Para el grupo de gerentes de aerolnea, la prioridad es obtener utilidades en la opera cin; para los agentes reguladores del gobierno, el atributo nmero uno es la seguridad; para los pasajeros, es ms relevante la respuesta que ofrezca la ae rolnea al equipaje perdido.

Tambin se pidi a los pasajeros que describieran sus peores experiencias en los vuelos, para enfocar las expectativas del cliente mediante el anlisis de las fallas que percibe en el servicio. El cuadro 2 muestra los resultados.

CUADR02.PEORES EXPERIENCIAS AL VIAJAR (FALLAS DEL SERVICIO)

TIPO DE PROBLEMA PORCENTAJE DE INCIDENTES REPORTADOS

Falta de informacin41

Retrasos32

Fallas en el cuidado de pasajeros atrasados20

Desprecio por el confort de los pasajeros14

Equipaje perdido14

Falta de cortesa12

Inconvenientes con la reservacin o laacomodacin 11Altos precios 5Comida mala 3

()El total excede el lOO% pues ciertos incidentes incluyen varios problemas.

Con este ejemplo notificamos una vez ms la importancia del componente informacin como atributo esencial en la calidad del servicio: Los gerentes de las aerolneas creen que la falta de informacin es necesaria para evitar que los pasajeros cancelen el tiquete y busquen un asiento en otra aerolnea. Si los gerentes de las aerolneas quieren tener xito, obteniendo la preferen cia de los pasajeros, deben preocuparse no slo por mejorar los niveles de se guridad en sus vuelos, sino por tratar a los pasajeros como a personas y no como simples objetos, cuyas necesidades y expectativas de informacin, como didad, atencin en tierra antes durante y despus del vuelo. La calidad del servicio (producto) es el grado en que el cliente percibe que lo que adquiere y la manera como lo adquiere supera sus expectativas.

DOCE FACTORES CLAVES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

l. Escuchar al cliente para definir servicio y calidad de servicio.2. Educacin de los empleados.

96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan por un servicio rudo o descorts. 90% de los clientes insatisfechos no vuelven a comprar o nunca regresan. Cada uno de estos clientes descontentos contar sus experiencias negativas, como mnimo, a nueve personas. 13% de estos clientes insatisfechos informarn de sus malas experiencias a ms de 10 personas.

3. Medir el impacto en la lealtad del cliente. "es preferible prevenir que tener que lamentar"4. Establecer canales permanentes de comunicacin con el cliente. Poseer un sistema de quejas, reclamos y sugerencias conocer analizar.5. Evaluacin de los procesos y productos internos. Para determinar si cumplen con las expectativas del cliente. 6. Compararse con los mejores. 7. Apoderamiento de Ia gente. Ceder la autoridad y la responsabilidad necesarias a empleados para que afronten los riesgos que consideren precisos con tal de deleitar al cliente. 8. Departamento de servicio al cliente. 9. Integracin con el plan estratgico de mejoramiento. Las actividades que desarrolle un departamento de servicio al cliente deben estar integradas en un todo con el plan estratgico de mejoramiento de la empresa. 10. Reconocimiento a las personas. 11. Actitud de servicio. La gerencia con concepcin de calidad total entiende rpidamente que la manera como es tratado el cliente externo es un reflejo de como es tratado el empleado. Jan Carlzon, presidente de SAS, define momento de la verdad como: "Un episodio en el cual un cliente hace contacto con algn aspecto de la compaa, por remoto que sea, y debido a ello, tiene oportunidad de formarse una impresin"12. Medir peridicamente el esfuerzo y los resultados obtenidos. Con el propsito de conocer con hechos ciertos cul es el grado del progreso que se ha alcanzado, en dnde persisten los problemas, qu aspectos requieren mayor atencin de la gerencia, y determinan el impacto de la calidad del servicio en la retencin de la clientela y la adquisicin de nuevos clientes, el porcentaje de participacin en el mercado, la percepcin de los clientes en relacin con la competencia, y el volumen de ventas y utilidades.

Captulo 9. REINGENIER.A:UN PROCESO INNOVADOR DE ADMJNISTRACIN?

INTRO: Hammer & Champy construyeron el concepto de reingeniera.

POR QU NO GUSTA EL LIBRO DE HAMMER & CHAMPY?

Los seores Hamrner & Champy son discpulos de Peter Drucker (escuela de administracin por objetivos).La reingeniera esta construida sobre la base de la discontinuidad en los propsitos. Se fundamenta en el atractivo del enfoque de hoja en blan co para producir innovacin en gran escala.La reingeniera la veo como una respuesta con sabor estadinense para tratar de retomar el liderazgo perdido en el desarrollo de la administracin,con muchos elementos aprendidos de las organizaciones en Japn.De otro lado, los lectores aprenden que la reingeniera del negocio es la "mejor esperanza para reestablecer el vigor competitivo de los negocios estadinenses"

RE!NGENTERA

La promesa es que, implantando la reingeniera, un nuevo mundo se abre para las organizaciones en Estados Unidos. Los trabajadores sern recompensados por desempeo y promovidos por desarrollo de habilidades. Estos nuevos incentivos llevarn a nuevas actitudes y valores. Como resultado, los gerentes dejarn de actuar como supervisores y se comportarn ms como entrenadores. Los empleados se enfocarn ms en el cliente y menos en el jefe.El beneficio ms halagador para los altos directivos, prometido por los reingenieros, es que con la reingeniera pueden alcanzar el esquivo "santo sagrario" de la gerencia, su transformacin de "altos supervisores" en verdaderos lderes . Los autores narran un cuento sin contexto. En la peor interpretacin, el lector ve un pretencioso reempaque de ideas existentes que no agregan valor. Los reingenieros unen tecnologa de informacin con reingeniera. Un proceso puede redisearse completamente sin acudir a mayores transformaciones en informtica. Por ejemplo, nadie puede negar que el sistema kanban o sistema de produccin y despachos justo a tiempo, JIT, inventado por Tachi Olmo en la Toyota, puede transformar el proceso de produccin con un mnimo de so porte en tecnologa de informacin, en contraste con los sistemas de planeacin de requerimientos de materiales, MRP.Unir la reingeniera con la tecnologa de informacin es una genialidad de estos autores, ya que coloca bajo la sombrilla de la reingeniera un amplio ran go de historias exitosas que envuelven el uso creativo de la informtica, movi miento que ha estado en desarrollo exponencial desde los aos sesenta en el mundo entero.El mtodo utilizado por los autores para definir el concepto de reingeniera es confuso. Utilizan la negacin para definirlo, escriben una gran cantidad de cosas acerca de lo que no es la reingeniera: no es un mtodo japons, no es automatizacin de los procesos existentes, tampoco reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna, no es reorganizar una orga nizacin, aplanando su estructura, ni tampoco es reduccin de personal, tampoco es gerencia de la calidad total o cualquier otra manifestacin del mo vimiento contemporneo de calidad.

CALIDAD TOTAL Y REINGENIERA. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

La primera similitud es la orientacin hacia el cliente, la competencia y el manejo del cambio constante dentro y fuera de la organizacin. Asimismo, se identifican en su orientacin hacia gerenciar procesos a lo ancho de la organizacin. Todo se inicia con la identificacin de las necesidades y expectativas de la clientela. Sin embargo ellos arguyen que el movimiento de calidad solamente refuerza el kaizen, es decir, afirman que la calidad total es sinnimo de mejoramiento continuo incremental y que slo puede llevar a pequeas mejoras en procesos existentes. En contraste, dicen que la reingeniera elimina procesos existentes y los reemplaza por otros nuevos. Es con base en este argumento errado que construyen la racionalidad para decir por qu la reingeniera es diferente.Considero que los autores del libro de reingeniera y los promotores de ella estn muy equivocados en relacin con este aspecto. En primer lugar, es preci so aclarar que calidad total no es sinnimo de mejoramiento continuo o kaizen. Este es tan solo una de las disciplinas en la que se apoya la calidad total. El mejoramiento de procesos no slo se logra mediante mejoras incremen tales, a pequeos pasos y a pequea escala, sino tambin a travs de innova cin. Hammer & Champy tambin representan mala idea del mejoramiento continuo de la calidad.

Otra similitud entre los dos enfoques es que centran la atencin en los cam bios de los paradigmas existentes, en por qu se realiza tal proceso y por qu se realiza de cierta forma, cuestionando si tiene razn de ser su existencia. A mi juicio, tambin existen grandes diferencias entre calidad total y rein geniera. Tal vez la ms significativa de todas es que la calidad total es un filosofa de administracin, bien conceptualizada, estudiada, practicada en todo el mundo, con esencia y congruencia, y con enfoque de largo plazo, en un proceso permanente. En contraste, la reingeniera no es ms que una herramienta o tcnica gerencial de moda, prctica para alcanzar resultados rpidos en calidad y productividad, mediante un proceso puntual.

En calidad total, el kaizen y la innovacin son elementos del sistema, no son el todo. En la reingeniera corporativa, al estilo Hammer & Champy, la innovacin del proceso, con nfasis en tecnologa de informacin, es el todo.En calidad total se da nfasis a la educacin de los colaboradores, esto es, que todos conozcan y entiendan por qu y para qu se ejecutan los procesos. La reingeniera coloca el nfasis en el entrenamiento de las personas, es decir, en desarrollar habilidades para usar la tecnologa de informacin.

En calidad total, el ser humano es el centro de atencin de todo su esquema filosfico, pues la organizacin asume su responsabilidad social para desarrollar a sus colaboradores, para su beneficio, el de la empresa y el de la sociedad en ltima instancia. No sucede lo mismo con la reingeniera, pues lo que tiene importancia es hacer "borrn y cuenta nueva", contar con la ms avanzada tecnologa de informacin, sin tener en cuenta si eso significa eliminar cientos y muchas veces miles de empleos directos en una organizacin. El mensaje es claro, en una organizacin saludable, donde sus gerentes de sean hacer reingeniera salva je, las utilidades siempre son primero que las personas, cueste lo que cueste.

ALGUNAS CONCLUSIONES

La manera ms vieja y conocida de aumentar la productividad es mediante la reduccin de personal. Es el camino fcil, descomplica o, sin compromiso. La reingeniera llega a este mtodo, al promover el uso indiscriminado de la informtica en detrimento de la gente, concentrando en menos personas las diferentes tareas que antes realizaban muchos. El reto para la gerencia inteligente es el camino contrario, generar empleo, ideando estrategias que creen nuevos productos (bienes y servicios) destinados a llenar necesidades insatisfechas de clientes actuales o potenciales. El kaizen es tan solo una de las disciplinas en las que se basa la calidad total, pero no son conceptos sinnimos. En calidad total tambin se hace uso de la innovacin. La diferencia no es entre mejoramiento continuo e innovacin, sino entre mejoramiento a pequea o gran escala.La tecnologa de informacin y las telecomunicaciones son recursos a disposicin de los gerentes modernos. Su uso debe ser inteligente, generando beneficios para la gente y ayudndola a facilitar su trabajo, no a facilitar que se quede sin l.Como medicina para casos desesperados, la reingeniera quizs sea una buena alterna tiva, pero no lo es para organizaciones saludables y exitosas. Y despus de la reingeniera, ser necesario seguir mejorando todo en esas organizaciones. Trabajar en procesos organizacionales (horizontales) es una necesidad prioritaria y sentida de todo tipo de organizacin; si a eso se le llama reingeniera de procesos, entonces tiene sentido plantear este tipo de reingeniera como parte de la calidad total, como lo hemos sugerido varios. Los reingenieros construyeron su enfoque en una debilidad dentro de la aplicacin de la calidad total en Estados Unidos, debilidad que no est presente en otras latitudes: enfocarse solamente en entender los procesos sin medir el resultado. Uno y otro son esenciales. Alli radica, a mi juicio, una de las grandes diferencias entre el enfoque tradicional de la administracin por objetivos, seguida posteriormente por la reingeniera, y la calidad total.La reingeniera tiene ms de forma que de fondo. Se habla ms de lo que no es reingeniera que de lo que realmente es. Reingeniera no es un planteamiento innovador de administracin que aporte progresos al arte de administrar organizaciones. La calidad total como teora y prctica administrativa ha incluido la totalidad de los elementos promulgados por el enfoque de reingeniera. No obstante, no podemos quedarnos en la autocomplacencia de la calidad total, es preciso retar continuamente nuestros paradigmas gerenciales y buscar ms eficacia y eficiencia en ellos, es decir, mejorar la calidad de los enfoques, buscando agregar valor a nuestro conocimiento sobre la teora y mejores prcticas de la administracin de organizaciones. Siempre y cuando sean beneficiosos para la humanidad.

Captulo 10. CALIDAD A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL

LOS PREMIOS NACIONALES DE CALIDAD

Los plos premios naciona les de calidad. En primer lugar, no significan que la empresa ganadora produzca el mejor bien o servicio en el pas; tampoco es una certificacin de calidad expedida por el ente administrador del premio a los clientes de las empresas ganadoras. Estos premios reconocen la puesta en marcha de un sistema exitoso de gerencia de calidad que ha probado ser eficaz y con el cual se han obtenido resultados concretos en el mejoramiento de la gestin de las empresas ganadoras. Su c