UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA.

LUIS GUILLERMO ACOSTA VARGAS

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

San José, Costa Rica

Mayo, 2007

ii

Este Proyecto Final fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos

___________________________ Prof. Jessie Orlich, MBA PROFESORA TUTORA

___________________________ Prof. Yuri Kogan, PhD, MAP, BFA

LECTOR 1

___________________________

Prof. Bernardo López, MAP LECTOR 2

___________________________ Luis Guillermo Acosta Vargas

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A mi amigo Memo, por tu consejo oportuno y sabio. Por impulsarme a seguir

siempre adelante y tomar y dar el mejor provecho a la vida.

A mi madre Aracelly, gran mujer que ha dedicado su vida a cuidar de nosotros su

familia con gran amor y dedicación.

iv

RECONOCIMIENTOS A Dios Padre todo poderoso, quien siempre me extiende su mano bondadosa.

A mi padre y madre quienes me dieron el don de la vida, una gran familia que es mi

gran orgullo y por apoyarme siempre.

A mi esposa Fabiana quien me ha dado todo su apoyo para salir adelante con la

maestría y la oportunidad de iniciar una vida nueva.

A mis hermanas, sobrinos y sobrinas por llenar mi vida de felicidad y de razones

para vivir.

A la Sra. Jessie Orlich, por su apoyo, tiempo y conocimiento dado para la

elaboración de esta tesina. Por su amistad.

A los Sres. Yuri Kogan, Bernardo López y Miguel Vallejo por su tiempo,

conocimientos y aportes para realizar esta tesina.

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1 INTRODUCCIÓN ___________________________________________ - 15 -

2 MARCO TEÓRICO __________________________________________ - 20 - 2.1 MARCO REFERENCIAL___________________________________________ - 20 -

2.1.1 EDUDIVERTIDO SA _____________________________________________________ - 20 - 2.1.2 EVOLUCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN

AMBIENTAL EN COSTA RICA ___________________________________________ - 21 - 2.1.3 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES QUE PARTICIPAN EN EL

PROCESO DE EDUCACIÓN AMBIENTAL _________________________________ - 25 - 2.1.4 POLÍTICAS QUE APOYAN LA PROPUESTA_______________________________ - 26 - 2.1.5 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE EDUDIVERTIDO _ - 28 -

2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA __________________________________ - 29 - 2.3.1 PLANIFICACIÓN PARA PLANEAR _______________________________________ - 33 - 2.2.2 BÚSQUEDA DE VALORES ______________________________________________ - 33 - 2.2.3 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN __________________________________________ - 34 - 2.2.4 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ______________________________ - 35 - 2.2.5 AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO __________________________________________ - 36 - 2.2.6 ANÁLISIS DE BRECHAS ________________________________________________ - 36 - 2.2.7 INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN _____________________________ - 37 - 2.2.8 PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS ___________________________________ - 38 - 2.2.9 IMPLEMENTACIÓN _____________________________________________________ - 38 - 2.2.10 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDREACIONES PARA SU APLICACIÓN. - 39 -

2.3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS _______________________________ - 41 - 2.3.1 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO _______________________________ - 41 - 2.3.2 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ____________________________ - 42 - 2.3.4 RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS. __________________________________________________________ - 50 - 3.1 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR ______________ - 54 - 3.2 METODOLOGÍA POR ENTREGABLE_______________________________ - 56 -

4 DESARROLLO _____________________________________________ - 59 - 4.1 VISIÓN DE LA EMPRESA _________________________________________ - 59 - 4.2 PLANEACIÓN PARA PLANEAR ___________________________________ - 59 -

4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN. - 59 -

4.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN___________________________________ - 60 - 4.3 BÚSQUEDA DE VALORES ________________________________________ - 64 - 4.4 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN____________________________________ - 65 -

4.4.1 IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO BÁSICO DE LA EMPRESA. _______________ - 66 - 4.4.2 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO O BASE DE CLIENTES DE LA EMPRESA._ - 66 - 4.4.3 IDENTIFICACIÓN DE LA TÉCNICA BÁSICA PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO

A LOS CLIENTES. ______________________________________________________ - 67 -

vi

4.4.4 RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA EXISTE.______________________ - 67 - 4.4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS _____________________________________________ - 67 - 4.4.6 ENUNCIADO DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN _______________________ - 68 -

4.5 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ________________________ - 68 - 4.5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.___________ - 68 - 4.5.2 ACUERDO SOBRE LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIOS. ____________ - 69 - 4.5.3 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (ICE). _____ - 72 - 4.5.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ________________________ - 74 - 4.4.5 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. ____________________ - 84 -

4.6 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO. ___________________________________ - 85 - 4.6.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA EN CÓMO REALIZAR LA AUDITORIA. ____ - 85 - 4.6.2 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS. ___________________________________________________________ - 86 - 4.6.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA ________________ - 89 -

4.7 ANÁLISIS DE BRECHAS Y ESTRATEGIAS PARA SU CIERRE. _______ - 91 - 4.7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEÑO ACTUAL Y EL

DESEADO. _____________________________________________________________ - 91 - 4.8 ANÁLISIS DE RIESGOS__________________________________________ - 104 -

4.8.1 DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS ____________________________________ - 104 - 4.8.2 CATEGORIZACION DE LOS RIESGOS___________________________________ - 105 - 4.8.3 DESCRIPCION DE LOS RIESGOS _______________________________________ - 107 - 4.8.4 ANÁLISIS CUALITATIVO Y RESPUESTA A LOS RIESGOS ________________ - 108 -

4.9 ACCIONES A TOMAR EN ELCASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS EN LOS PLAZOS ESTABLECIDOS. __________________________________ - 112 -

5 CONCLUSIONES __________________________________________ - 115 -

6 RECOMENDACIONES_____________________________________ - 118 -

vii

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA PROPUESTA POR

GOODSTEIN et al. (1998)….………………………….…..………………………..

-32-

FIGURA 2. POSICIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DENTRO DEL CONTEXTO

ORGANIZACIONAL………………………………………..…………………………..

-52-

FIGURA 3. ORGANIGRAMA DE EDUDIVETIDO SA……………………..……………………... -60-

FIGURA 4. MAPA CONCEPTUAL DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE EDUDIVERTIDO

SA, ABRIL, 2007…………………………...……………………………………………

-84-

FIGURA 5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL,

2007………………………………………………………………………………………

-106-

FIGURA 6. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO (PXI) UTILIZADA PARA PRIORIZAR

LOS RIESGOS….……………………………………………………………………….

-109-

viii

ÍNDICE DE CUADROS CUADRO 1. TABLA DE ESCALAS NUMÉRICA Y RELATIVA UTILIZADA PARA LOS

VALORES DE PROBABILIDAD……………………………….………...............

-44-

CUADRO 2. TABLA DE ESCALAS NUMÉRICA Y RELATIVA UTILIZADA PARA LOS

VALORES DE IMPACTO.………………………………….……………………...

-44-

CUADRO 3. INDICADORES CRÍTICOS DEL ÉXITO ESTABLECIDOS PARA MEDIR LA

EFICACIA DE LAS LDN AL CRECIMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE

EDUDIVERTIDO. ABRIL, 2007…………….………………………………..……

-73-

CUADRO 4. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA

UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA DE

EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007……………..…………………………..……

-76-

CUADRO 5. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA

UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES DE

EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………..……………………………..……

-78-

CUADRO 6. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA

UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE

EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007………………………………………………

-80-

CUADRO 7. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA

UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y

CRECIMIENTO DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………………….…

-82-

CUADRO 8. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS

DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE

FINANCIERA DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007……………..…..………

-92-

CUADRO 9. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS

DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE

CLIENTES DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………………………….

-93-

ix

CUADRO 10. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS

DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE

PROCESOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………………..………

-97-

CUADRO 11. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS

DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…...

-100-

CUADRO 12. REGISTROS DE RIESGOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007……...... -110-

CUADRO 13. MEDIDAS A TOMAR EN LE CASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS

DENTRO DEL PLAZO Y ALCANCE ESTIPULADO……………………………

-112-

x

ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO “PLAN ESTRATÉGICO

DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA……….…………………………………..

-123-

ANEXO 2. CHARTER DEL PROYECTO PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

EDUDIVERTIDO S.A.………….……………………………………………………..

-125-

ANEXO 3. ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (WBS) DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE EDUDIVERTIDO SA. MAYO, 2007..………………………

-127-

ANEXO 4. CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA. ACTUALIZADO

MAYO, 2007…………………………………………………………………………...

-128-

ANEXO 5. CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE

EDUDIVERTIDO SA. MAYO, 2007…………………………………………………

-129-

ANEXO 6. LEGISLACIÓN RELACIONADA AL TEMA DE EDUCACIÓN Y DESARROLLO

SOSTENIBLE………………………………………………….……………………...

-130-

ANEXO 7. PERFIL DE LOS SOCIOS FUNDADORES DE EDUDIVERTIDO SA…………… -132-

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ÍNDICE DE ABREVIACIONES

ACCVC: Área de Conservación Cordillera Volcánica Central

ACTo: Áreas de Conservación Tortuguero

BSC: Balanced Scorecard

CCT: Centro Científico Tropical

CMI: Cuadro de Mando Integral.

DEDS: Década de la Educación y el Desarrollo Sostenible

FUNDECOR: Fundación de la Cordillera Volcánica Central.

GAM: Gran Área Metropolitana

ICE: Indicadores críticos del éxito

INA: Instituto Nacional de Aprendizaje

LDN: Líneas de negocios

MEP: Ministerio de Educación Pública

MINAE: Ministerio del Ambiente y Energía

OEI: Organización de Estados Iberoamericanos

ONU: Organización de las Naciones Unidas

PMI: Project Management Institute

PYMES: Pequeñas y medianas empresas

RBS: Estructura de desglose de riesgos (Risk Breakdown Structure)

SINAC: Sistema Nacional de Áreas de Conservación

UNICEF: The United Nations Children's Fund (Fondo de las Naciones Unidas para

la Infancia)

xii

RESUMEN EJECUTIVO Edudivertido es una microempresa familiar, inscrita bajo la figura de sociedad anónima, creada en febrero del 2006. Su nombre es proviene de la unión del fragmento ¨edu¨ de la palabra educación y divertido, por lo que su nombre sugiere educación con diversión, siendo ahí, donde nace el concepto de la idea de negocio aplicable a los productos y servicios a brindar. La empresa se creó para brindar servicios educacionales ambientales. Dichos servicios ofrecen cursos, charlas y talleres enfocados en temas de actualidad concernientes al desarrollo sostenible. Adicionalmente, se trabaja con el diseño y producción de materiales escritos como parte de los materiales que acompañan a cursos, charlas y talleres. El desarrollo de la idea de negocio, se ha visto impulsada gracias a los nuevos marcos protocolarios nacionales, donde se ha enfocado la necesidad de dotar a la ciudadanía de una mejor calidad de vida y que esté en armonía con su entorno. A su vez, los protocolos nacionales que se han desarrollado en materia de educación ambiental y desarrollo sostenible, han sido impulsados por protocolos internacionales como ¨La Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible¨, proclamada por la UNESCO y el Marco de acción de Dakar de los cuales Costa Rica toma parte. Ante la oportunidad de negocio y con el fin de lograr entrar y establecerse en el sector de mercado comprendido por grupos de primaria y secundaria, es que Edudivertido ha considerado la necesidad de desarrollar estrategias claras y bien orientadas que le concedan posicionarse dentro de su mercado meta. A raíz de la necesidad de Edudivertido ha surgido esta propuesta de PFG, la cual tiene como objetivo principal elaborar el plan estratégico de Edudivertido SA y, complementado por los objetivos específicos de definir la visión, la misión y los valores, definir la estrategia de negocio con sus objetivos estratégicos, realizar el análisis de brechas del desempeño actual versus el esperado y el análisis de riesgos. La fuente de datos para la investigación que se han considerado provienen de los costos de elaboración de productos, del juicio de experto de cada uno de los participantes en la elaboración del plan estratégico y de supuestos del comportamiento del mercado. Adicionalmente se contó con datos de las proyecciones y capacidad de trabajo de los actuales miembros de Edudivertido.

xiii

Como principales metodologías empleadas destacan los métodos Inductivo-deductivo, de observación directa, de observación de entrevista y el método objetivo-subjetivo. Como fuentes de información de la investigación se tienen las fuentes primarias, dadas por las entrevistas y lluvias de ideas. Como fuentes de información secundarias son las referencias bibliográficas. Para el desarrollo y elaboración del plan estratégico se siguió la metodología propuesta por Goodstein presentada en el libro Planificación Estratégica Aplicada. Como resultados obtenidos del proceso desarrollo del PFG, se tienen el haber desarrollado los enunciados de la misión, la visión y los valores de Edudivertido. Se elaboró la estrategia de negocio, destacando que la empresa se mueve potencialmente entre tres LDN. Dos de ellas, los paquetes educacionales y giras y la creación editorial que es complementaria de la anterior son las principales LDN de Edudivertido y a las cuales obedece la estrategia definida dentro de este plan. Para medir el aporte de las LDN al alcance de la visión de la empresa, se fijaron ICE enfocados desde las cuatro perspectivas del BSC. Los objetivos estratégicos fueron planteados en las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de formación y crecimiento que integran el BSC. Dando así una condición balanceada que promueva el crecimiento de Edudivertido y el logro de su visión. En base a estos objetivos se realizo el análisis de brechas y se dieron las acciones para el cierre de las mismas. En lo referente a los riesgos que afronta la empresa, se han descrito 16 diferentes riegos, provenientes de 15 posibles fuentes de riesgo. De los 16 riesgos detectados, cuatro de ellos se han clasificado como riesgos moderados y 12 como riesgos bajos. No se detectaron riesgos altos. Dentro de las principales conclusiones a nivel de teoría están, el haber reconocido las relaciones existentes dentro del proceso de planificación estratégica y la administración de proyectos. Además de los beneficios que algunas técnicas y herramientas empleadas en el proceso de planificación facilitan su conducción y el logro de mejores resultados. Con respecto su tendencia al riesgo, Edudivertido afronta riesgos altos por ser una empresa nueva que esta lanzando productos nuevos al mercado; que debe de lanzarse con la mayor fuerza posible para que conquiste su mercado meta y, debe de valorar cuidadosamente la LND de consultarías ambientales, para que determine su aporte al logro de la visión y la necesidad de replantear el plan estratégico en caso de ser necesario.

xiv

Se recomienda a Edudivertido, el aprovechar las políticas para el desarrollo y fomento de PYMES para que obtenga el capital que le permita entrar con fuerza al mercado y, mantenerse en constante monitoreo del entorno para detectar cambios en las tendencias sobre educación y desarrollo sostenible.

- 15 -

1 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la planificación estratégica ha aumentado su importancia y ha

demostrado su efectividad para hacer más exitosas las empresas que se sirven

de ella. Este éxito se debe a que con la planificación estratégica las

organizaciones logran fijar su norte. Al fijar su norte, las organizaciones siempre

tienen claro hacia donde desean ir y cómo hacer para alcanzarlo.

Esta búsqueda del éxito de las empresas se logra con el alineamiento de los

planes de acción con los objetivos estratégicos de la organización. De este modo,

se logra hacer consistente la forma de pensar y de actuar de las empresas,

evitando así que los recursos sean mal empleados en proyectos, acciones o

productos que no están contemplados dentro de las líneas de negocios de las

organizaciones.

Los principios de la planificación estratégica son generales y por ende aplicables

a todos los campos de desarrollo de ideas de proyectos y negocios. Es por ello

que se ve aplicabilidad para Edudivertido, en el desarrollo de su idea de negocio.

Edudivertido es una sociedad anónima de reciente creación, la cual fue creada

durante el primer semestre del 2006, como una sociedad familiar e inscrita como

persona jurídica en el Registro Público y en Tributación Directa. La idea que dio

origen a Edudivertido fue el brindar servicios educacionales ambientales a

diferentes grupos de interés del campo nacional como lo son organizaciones no

gubernamentales, entes gubernamentales, escuelas y colegios entre otros.

El hecho de formar la empresa en un sector específico y poco explotado de

mercado, se dio por el auge de la necesidad de conservación del ambiente.

Misma, que ha ido tomando importancia y se ha fortalecido en la medida que se

- 16 -

ha puesto de manifiesto las diferentes consecuencias de los abusos que la

humanidad ha cometido y comete hacia el planeta. Algunos ejemplos de estos

abusos son el cambio climático producto de la liberación excesiva de gases

responsables de causar el efecto invernadero, la pérdida de bosques y

ecosistemas únicos como consecuencia de la expansión de las fronteras

agrícolas y urbanas, la contaminación de suelos, ríos y mareas, el agotamiento de

la capacidad de carga de sitios dando como consecuencias sobre explotaciones y

problemas de urbanismo, etc.

Como parte de la toma de conciencia a nivel mundial y nacional es que se han

establecido acuerdos para mitigar y revertir los efectos de los abusos cometidos

por el hombre. Es así como han surgido iniciativas que han dado como resultado

el establecimiento de importantes acuerdos internacionales, donde los diferentes

países participantes asumen el compromiso de tomar acción para proteger y

restaurar el ambiente.

Las protocolizaciones dadas en las últimas décadas han enfatizado la necesidad

de dotar a la sociedad de una mejor calidad de vida en armonía con el entorno y

de manera especial con la naturaleza. Dichas protocolizaciones requieren de un

cambio de actitud dentro de la forma de actuar de la sociedad y el vehículo

propuesto para difundir y generar dicho cambio ha sido la educación ambiental.

En este sentido, la Asamblea General de las Naciones Unidas, mediante la

resolución 57/254 del 20 de diciembre de 2002 proclama la “Década de la

Educación para el Desarrollo Sostenible” (DEDS), a iniciarse a partir del 1º de

enero de 2005 y asigna de una vez a la UNESCO como el organismo rector de la

promoción de la Década y le solicita definir las estrategias de articulación entre

esta Década y otras protocolizaciones relacionadas, entre ellas: el Marco de

Acción de Dakar sobre Educación para Todos, aprobado en el Foro Mundial sobre

- 17 -

la Educación, el Decenio de las Naciones Unidas de la Alfabetización y los otros

proyectos educacionales en curso. (MEP, 2006b)

A nivel nacional, los esfuerzos dirigidos hacia la educación y la necesidad de

dotar a la población de un ambiente sano se establecen en primera instancia el

compromiso adquirido en el Artículo 50 de la Constitución Política de Costa Rica

que dice:

“El Estado procurará el mayor bienestar a todos los habitantes del país,

organizando y estimulando la producción y el más adecuado reparto de la

riqueza. Toda persona tiene derecho a un ambiente sano y

ecológicamente equilibrado. Por ello, está legitimada para denunciar los

actos que infrinjan ese derecho y para reclamar la reparación del daño

causado. El Estado garantizará, defenderá y preservará ese derecho. La

ley determinará las responsabilidades y las sanciones correspondientes.”

(Asamblea Legislativa de Costa Rica, 1993)

En cuanto a Educación Ambiental, el país tiene una trayectoria de alrededor de 30

años, lo que ha dado como resultado la sensibilización de la población hacia

temas relacionados con el ambiente, su uso, manejo y conservación y ha dirigido

esfuerzos a través del Ministerio de Educación Pública bajo la política estatal del

¨Relanzamiento de la Educación Costarricense¨. Con él busca formar personas

comprometidas con la vida, los valores, actitudes y comportamientos para

construir una cultura de desarrollo sostenible. Esta política estatal se fundamenta

en el eje transversal que promueve la conservación de la riqueza natural y una

vida en armonía con la naturaleza como la formación de “una Cultura Ambiental

para el Desarrollo Sostenible”.

Adicionalmente, el país ha asumido compromisos internacionales en pro del

desarrollo sostenible y el fortalecimiento de la educación como lo son el Marco de

- 18 -

Acción de Dakar y la Conservación de las Naciones Unidas para la Diversidad

Biológica, entre otras.

Esta nueva tendencia, dirigida a crear una mayor conciencia entre la población de

la necesidad de dar un mejor manejo de los recursos naturales, está creando un

sector de mercado y una oportunidad de negocio poco explotada a la fecha.

Actualmente, algunas ONG como FUNDECOR y las Áreas de Conservación a

través de los programas de educación ambiental, son quienes están generando

experiencia dentro del campo.

Unido este joven sector de mercado, a la oportunidad de ir creando la necesidad

de mercado, es que Edudivertido decide incursionar en él y ofertar servicios

educacionales ambientales. Este ofrecimiento de servicios educacionales

ambientales, crea una disyuntiva para la empresa. Esto ya que puede ofertar sus

servicios de forma pasiva, así, de este modo conforme se ve que el mercado se

abre se van ofreciendo productos enfocados a llenar la necesidad existente de

mercado o bien, actuar de manera proactiva sirviéndose de la planificación

estratégica de manera tal, que sus acciones vayan dirigidas a crear la necesidad

de mercado e irse estableciendo como ente líder en su campo de acción.

El fin de realizar el presente trabajo, es posicionar a Edudivertido SA de forma

proactiva ante la oportunidad de negocio naciente al desarrollar el Plan

Estratégico de la organización. Con él, Edudivertido logrará enfocar y dirigir sus

esfuerzos hacia el logro de su visión por medio de objetivos estratégicos claros.

Evitando de este modo, el desviarse o dispersarse en el camino hacia la

búsqueda de consolidar la necesidad de mercado.

- 19 -

Los objetivos del presente Proyecto Final de Graduación son:

Objetivos del proyecto: General

Elaborar el plan estratégico de Edudivertido SA

Específicos

Definir la misión, visión y valores de la empresa.

Definir la estrategia de negocios de la empresa en términos de línea de

negocios, indicadores críticos del éxito y objetivos estratégicos.

Diseñar el mapa estratégico de la empresa.

Realizar el análisis de brechas entre la condición actual y la deseada.

Realizar los planes de acción para el cierre de las brechas.

Realizar el análisis de riesgos para las líneas de negocios de la empresa.

- 20 -

2 MARCO TEÓRICO

2.1 MARCO REFERENCIAL

2.1.1 EDUDIVERTIDO SA

Edudivertido SA, es una microempresa familiar, creada en febrero del 2006 como

persona jurídica al ser registrada dentro del registro civil como tal. La empresa es

de índole familiar. Su estructura organizacional es la determinada para una

sociedad anónima, la cual está integrada por la una presidencia, una

vicepresidencia, una secretaria, una tesorería y vocales. Dentro del Plan

Estratégico se presenta una estructura organizacional con las actividades que la

empresa desarrolla.

El nombre de Edudivertido proviene de la unión del fragmento de la palabra “edu,

de educación y divertido”. Su nombre refleja el carácter de los servicios y

productos que busca ofertar a sus clientes. Así, el conocimiento asociado a los

productos (talleres, charlas) son transmitidos de forma lúdica por medio del juego

y el aprender haciendo.

La creación de Edudivertido nace en respuesta de aprovechar la oportunidad de

mercado que se abre en la prestación de servicios educacionales ambientales e

impulsada, por las políticas nacionales e internacionales para dotar a la

humanidad de un ambiente más sano para el desarrollo de las actuales y futuras

generaciones.

- 21 -

2.1.2 EVOLUCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN AMBIENTAL EN COSTA RICA

Históricamente, el proceso educativo de Costa Rica se inicia en 1594 con la

fundación de la primera escuela comunal en la ciudad de Cartago, la cual se

mantuvo en funcionamiento hasta 1623. Para el año de 1792, se instaura la

primera forma de la obligatoriedad en la educación y del interés de tener una

ciudadanía educada en el país. Es así como se da orden por parte de las

autoridades a los padres de familia a mandar a los hijos a la escuela bajo pena

de multa al no hacerlo. (MEP, 2006a ; MEP & OEI, 1997)

En los años 1844 y 1869 se dan dos pasos importantes para la consolidación de

la educación. En 1844 aparece por primera vez un apartado dentro de la

Constitución Política referente a la educación y, en 1869 en la Carta Fundamental

del 15 de abril se establece que ¨la enseñanza primaria de ambos sexos es

obligatoria, gratuita y costeada por la nación”. Para 1851, existían en el país 62

escuelas, las cuales impartían clases a 3543 niños de 5 a 14 años, la mayor parte

hijos de artesanos y jornaleros. (MEP 2006a)

A inicios del siglo XX, se promulgó el Reglamento Orgánico del Personal Docente

de las Escuelas, se formulan los programas de Instrucción Primaria y en el año de

1914 se da la fundación de la Escuela Normal de Costa Rica. Años después la

Escuela Normal se convertiría en el “Alma Mater” de la educación costarricense.

Para mediados de siglo, el 26 de agosto 1940 mediante la ley N° 361, se crea la

Universidad de Costa Rica, siguiéndole el Instituto Tecnológico de Costa Rica a

inicios de los años 70, la Universidad Nacional Autónoma en 1973 y la

Universidad Nacional a Distancia en 1977 y, en 1978, abre las puertas la

Universidad Autónoma de Centro América, constituyéndose como la primera

universidad privada de Costa Rica. (MEP, 2006a)

- 22 -

Como ente rector del proceso educativo nacional, fue creado el Ministerio de

Educación Pública el 7 de noviembre de 1949 y su ley Orgánica N° 3841, emitida

el 13 de enero de 1965. Aunque su origen data del 10 de febrero de 1847,

cuando fue creado bajo la figura del Ministerio de Hacienda, Educación Pública,

Guerra y Marina. El artículo 81 de la Constitución Política establece que el

Ministerio de Educación Pública es quien preside el Consejo Superior de

Educación, organismo encargado de la dirección general de la enseñanza oficial

del país (MEP, 2006a).

Durante la década de 1990, el sistema educativo fue sometido a dos nuevos

planteamientos en aras de mejorar su calidad y presentar una mejor oferta de

cara al siglo XXI.

• El primer planteamiento se trata de la Política Curricular desarrolla durante

la administración Calderón Fournier (1990 a 1994). En este caso, se

plantea un enfoque educativo por procesos centrado en el alumno como

sujeto principal (MEP & OEI, 1997).

• El segundo planteamiento, corresponde a la Política Educativa Hacia el

Siglo XXI, la cual fue dada durante los años 1995 a 1998 en la

Administración Figueres Olsen. Con esta propuesta, se pretendía reinstituir

la educación en su rol de movilidad social, mediante el cierre de las

brechas entre la educación urbana y rural así como pública y privada. Los

retos de esta política se interpretan en tres dimensiones fundamentales,

que a su vez se subdividen:

• La Ética del Desarrollo, dividida en: Sostenibilidad del Recurso

Humano, del Ambiente, Económica y Productiva y Social y Política

• La Política Social en la Educación

• El Marco Jurídico del Sistema.

- 23 -

En lo referente a la Sostenibilidad Ambiental, implica hacer explícita la relación entre

la población, los recursos físicos y el territorio, para crear la conciencia de que todas

las acciones tienen repercusión, por lo que se deben de tomar en las decisiones de

consumo y producción, aspectos relativos que tendrán efecto sobre los recursos

naturales y la biodiversidad (MEP & OEI, 1997).

Desde este punto, se aprecia la importancia de inculcar en las nuevas generaciones

la necesidad de convivir en armonía con el ambiente que nos rodea. La educación

ambiental no es un concepto reciente, pero, que sí ha ido tomando importancia

conforme se han hecho cada día más evidente el deterioro ambiental.

Educación Ambiental, es definida por ACTo (2006) como el “resultado de la

reorientación e integración de las diferentes disciplinas y experiencias educativas

que hacen posible una percepción integra de los problemas ambientales,

permitiendo una acción más racional, capaz de responder a las necesidades

sociales”.

En lo referente a la educación ambiental el MEP ha continuado sus esfuerzos, con el

Marco Estratégico para la Educación Ambiental. Este nuevo esfuerzo es canalizado

por medio de la Oficina de Educación Ambiental y, cuya misión es liderar la

Educación Ambiental como tal. Ya que la educación ambiental, es un pilar del

desarrollo, bienestar y progreso para el país.

Acorde con el MEP (2006c) los objetivos estratégicos son:

EJE: Estrategia y apoyo formal

Apoyar y reconocer los proyectos, las actividades y la gestión ambiental que

realicen los centros educativos y otras instancias del Ministerio.

Este objetivo será desarrollado por jerarcas del MEP.

- 24 -

Eje gestión ambiental institucional que involucren aquellos que toman las

decisiones y los ejecutores.

Eje: Formación Docente

Desarrollar procesos de capacitación, actualización y formación continua para el

recurso humano, administrativo y docente, incorporando el componente ambiental

en las prácticas educativas.

Eje: Proyectos Educación Ambiental

Elaborar proyectos y acciones de educación ambiental en centros educativos, en

combinación con actores de la sociedad civil, para fortalecer los valores humanos

y ambientales.

Eje: Cultura para el Desarrollo Sostenible

Fomentar las acciones educativas hacia la construcción de una cultura para el

desarrollo sostenible.

Paralelo a los esfuerzos del MEP, el Ministerio del Ambiente y Energía (MINAE) a

través del Sistema Nacional de Áreas de Conservación (SINAC), han dirigido

esfuerzos desde los años 80 enfocados en sus inicios hacia la conservación de

especies en peligro de extinción. Para finales de los 90, se crea la Estrategia

Nacional de Educación y Extensión Ambiental (1998-2003), la cual fue sometida

para determinar sus resultados. Del análisis de dicha estrategia, se replanteó y

surgió la Estrategia Nacional para la Educación Ambiental del SINAC 2005-2010

(MINAE, 2005).

- 25 -

2.1.3 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO DE EDUCACIÓN AMBIENTAL

Dentro del ámbito nacional se han establecido instituciones enfocadas a apoyar el

desarrollo de la educación ambiental del país, algunas de ellas son:

1. Fundación de la Cordillera Volcánica Central (FUNDECOR), quien desde

1994 tiene un Programa de Educación Ambiental aprobado por el

Ministerio de Educación Pública (MEP) y el Ministerio del Ambiente y

Energía (MINAE). Este programa ofrece giras educativas y atención a

estudiantes en Parques Nacionales. Al 31 de julio del 2002, FUNDECOR

había atendido 148,000 estudiantes. De los cuales 88,000 se atendieron en

giras educativas y 60,000 en el Programa Conjunto ACCVC - FUNDECOR)

de más de 650 centros educativos e instituciones locales e internacionales.

(FUNDECOR, 2006)

2. El Centro Científico Tropical (CCT), ha orientado esfuerzos en materia de

educación ambiental desde 1993. Desde su inicio se ha enfocado en la

zona de Monteverde, donde ha puesto en marcha Talleres sobre

Educación Ambiental acorde con los grupos que atiende. El fin de los

esfuerzos del CCT han sido crear una conciencia sólida dentro de los

habitantes del lugar sobre la importancia de conservar los recursos

naturales. (CCT, 2206)

3. El Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio), con sus esfuerzos en el

conocimiento de la diversidad del país ha generado la información

necesaria para apoyar y promover la educación ambiental en el país.

Creando su propio programa de educación ambiental que trabajo en

conjunto con las Áreas Protegidas del país. En la actualidad sus esfuerzos

se canalizan hacia la bioalfabetización de la ciudadanía por medio del

Inbioparque y los cursos y charlas que imparten en él.

- 26 -

2.1.4 POLÍTICAS QUE APOYAN LA PROPUESTA

A nivel internacional, la Asamblea General de las Naciones Unidas mediante la

resolución 57/254 del 20 de diciembre de 2002, proclama la “Década de la

Educación para el Desarrollo Sostenible” (DEDS), a iniciarse a partir del 1º de

enero de 2005. Adicionalmente, asigna a la UNESCO como ente rector de la

promoción de la Década y de su articulación, con otras iniciativas como el Marco

de Acción de Dakar sobre la Educación para Todos. (MEP, 2006b)

El Marco de Acción de Dakar sobre la Educación para Todos, es un compromiso

adquiridos por los gobiernos participantes del foro Mundial de la Educación

realizado en el 2000 en Senegal. Los gobiernos que se comprometen, tienen la

obligación de velar por que se alcancen los objetivos y metas de la educación

para todos, con resultados duraderos. Para asumir eficazmente esta

responsabilidad, han de establecerse asociaciones con una base amplia dentro

de cada país, apoyándolas con la cooperación de los organismos e instituciones

internacionales y regionales (UNESCO, 2000).

El Ministerio de Educación Pública de Costa Rica (MEP) ha estipulado dentro de

sus ejes transversales la incorporación de la educación ambiental dentro de los

programas educativos del país.

De igual manera el MEP (2006b), adquiere el compromiso nacional sobre la

“Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible”, donde en uno de los

puntos del compromiso adquirido se compromete a:

Diseñar estrategias coherentes con el desarrollo sostenible y aplicar los

planes de acción, programas, proyectos y actividades correspondientes

- 27 -

a la efectiva implementación de esas estrategias, poniendo especial

atención en los siguientes temas:

Uso sostenible de la biodiversidad, junto con la protección y

restauración de los ecosistemas.

Desarrollo urbano físico, social y ambientalmente sostenible.

Desarrollo rural dinámico, integrador y sostenible.

Adicionalmente, a la fecha existen al menos 21 artículos de las diferentes leyes

del país como la Ley Forestal (Artículos 6j, 37) La Ley Orgánica del Ambiente

(Artículos 12, 13, 29d, 35c), La Ley de Biodiversidad (Artículos 10, 9, 30, 86 y

101) entre otras, que fomentan la Educación Ambiental como medio para

promover un mejor uso de los recursos naturales y mejorar la calidad de vida del

ser humano. (MINAE, 2005)

- 28 -

2.1.5 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE EDUDIVERTIDO

La planificación estratégica es un proceso largo, que requiere de compromiso de

la alta gerencia para poder llevarlo a cabo e implementarlo. Este proceso

representa un gran esfuerzo para las empresas, con el cual se busca dotar a la

organización de una visión y estrategia de consecución clara para alcanzar el

futuro deseado de la organización.

Para Edudivertido, el proceso planificación no ha dejado de representar un

esfuerzo importante, al cual se ha visto como una inversión a largo plazo. La

planificación estratégica brindará pautas y mecanismos claros para alcanzar el

éxito de la empresa.

Adicional al beneficio que de por si presenta el definir un destino hacia donde se

busca llevar a la empresa, son motivos que impulsaron la planificación estratégica

en Edudivertido:

• Surgimiento de protocolos a nivel nacional e internacional que favorecen la

educación ambiental.

• Marco legal costarricense que impulsa la educación ambiental respaldado

por las directrices del MEP.

• La tradición y liderazgo que goza Costa Rica en el tema de educación

ambiental.

• El no haber a la fecha otra organización brindando los mismos servicios,

aunque si hay varias empresas dedicadas a trabajar con educación

ambiental.

• Calificar preliminarmente dentro del sistema bancario nacional para el

otorgamiento de financiamiento para la empresa.

- 29 -

• Creciente interés por el desarrollo de temas relacionados con el desarrollo

sostenible.

• La propuesta de negocio planteada reúne las condiciones para ser exitosa.

• Interés de los fundadores de establecerse como empresarios.

• Capacidades internas para desarrollar el temas de educación ambiental y

desarrollo sostenible.

• Conocimiento del segmento de mercado.

• Existe la experiencia de planificación y ejecución de desarrollo de talleres

en educación ambiental.

2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Se define como planificación estratégica ¨el proceso por el cual los miembros guía

de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y

operaciones necesarios para alcanzarlos¨ (Goodstein et al. 1998). El PMI (2006),

se refiere a planificación estratégica como “el proceso usado por la organización

para anticipar y adaptar los cambios esperados’.

Analizando las definiciones anteriores, la planificación estratégica es el proceso

por medio del cual las organizaciones buscan prever su estado a futuro, mediante

la toma de decisiones orientadas por su deseo de bienestar y respaldadas por el

análisis interno y externo de la organización. Esta visión es la impulsora para

involucrarse dentro del proceso de planificación estratégica.

Aunque la planificación estratégica puede ayudar a mejorar la productividad y

desempeño de las organizaciones, no existe una solución única y prescriptiva

para su propia situación. Contrariamente debe de desarrollar soluciones que se

ajusten a sus necesidades, que sean a su medida, mismas que se pueden apoyar

en las experiencias desarrolladas por otras organizaciones y gerentes. El proceso

- 30 -

de desarrollo de soluciones de las organizaciones toma su tiempo para lograr los

resultados esperados, por lo general toma de entre cinco y diez años (Taylor &

Harrison, 1991)

Si bien es cierto que el proceso de planificación estratégica se apoya y se sirve de

técnicas y herramientas para lograr realizar su formulación, también posee su

parte blanda del proceso la cual está dada por la creatividad, disponibilidad del

equipo y la creencia en ella como medio para alcanzar un nivel deseado de

bienestar futuro. Esto en vista que debe de existir una clara convicción de que

todos los esfuerzos hoy realizados repercutirán positivamente el futuro

organizacional, como respuesta a un mecanismo causa-efecto.

La planificación estratégica implica seis factores críticos, los cuales ayudan a

comprender mejor la amplitud y profundidad del proceso en sí. Esto factores son

citados por Chacón (2005) como:

1. Un modelo de decisiones coherente, unificado y proactivo.

2. Determina un propósito a la organización mediante el establecimiento de

objetivos a largo plazo, acompañados de sus planes de acción y

asignación de recursos.

3. Es una definición del dominio competitivo de la organización.

4. Responde a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la

organización para darle una ventaja competitiva.

5. Desarrolla diferencias entre tareas ejecutivas y administrativas y, establece

roles a nivel corporativo, de negocios y funcional.

6. Conceptualiza la contribución económica y no económica que la empresa

dará a los grupos de interés.

- 31 -

Para Morrisey (1996), el proceso de planificación estratégica esta dividido en tres

fases y cada una de ellas con caracterizada por un proceso mental totalmente

diferente:

Primera fase, pensamiento estratégico: se caracteriza por estar

enfocado hacia aspectos más intuitivos del proceso, que permiten el

desarrollo de la visión, la misión y a estrategia de la organización. En

esta fase de crea la perspectiva a futuro, mientras se establecen los

cimientos para la planificación. Lleva a la perspectiva de la

organización.

Segunda fase, planificación a largo plazo: aquí se combinan el

pensamiento intuitivo y analítico que dan como resultado la proyección

de la posición futura a alcanzar. En esta fase se deben de validar y

activar la visión, misión y estrategias creadas en la primera fase. Lleva

a la posición de la organización.

Tercera fase, planificación táctica: es básicamente un enfoque analítico

con muy pocos aportes intuitivos. Está diseñada para dar resultados en

el corto plazo, necesarios para alcanzar la misión y lograr las posiciones

futuras proyectadas. Lleva al rendimiento de la organización.

Sobre este tópico en particular, se pueden encontrar variedad de literatura donde

se proponen diferentes criterios y metodologías provenientes de diferentes

conceptualizaciones de los autores. Goodstein et al (1998) Morrisey, G (1996) y

Hill & Jones (1996) son ejemplos de ello. Entre ellos comparten la necesidad

dotar a la organización de visión, misión, valores, de una estrategia y la valoración

de sus entornos. A su vez, difieren uno del otro en la forma como nombran,

organizan y presentan las etapas del proceso de conducción de la planificación

estratégica. Así por ejemplo Morrisey divide la planificación estratégica en tres

fases propuestas en obras diferentes (Pensamiento Estratégico: Construya los

Cimientos de su Planeación; Planeación a Largo Plazo: Creando su Propia

- 32 -

Estrategia y Planeación Táctica: Produciendo Resultados a Corto Plazo). Mientras

que Goodstein, la ha puesto en una sola obra además de incluir procesos

diferentes.

En el caso particular de este trabajo se tomará como guía para la elaboración del

Plan Estratégico de Edudivertido, la metodología planteadada por Goodstein et al.

(1998), la cual se expone en el diagrama de la Figura 1. Las diferentes etapas de

la metodología serán expuestas de forma breve a continuación.

Figura 1. Modelo de planificación estratégica aplicada propuesta por Goodstein et

al. (1998).

- 33 -

2.3.1 PLANIFICACIÓN PARA PLANEAR

Es de vital importancia al iniciar este proceso el tener el compromiso por parte de

la organización siendo de relevante importancia el respaldo por parte de la

gerencia.

Por lo general se busca dentro de este proceso responder a preguntas como:

¿Cuánto compromiso existe en el proceso?

¿Quiénes se deben de involucrar?

¿Cómo incorporar a involucrados ausentes?

¿Cuánto tiempo requerirá el proceso?

¿Qué información es requerida? (Goodstein et al. 1998)

Este es un proceso que está estrechamente vinculado y dentro del cual se puede

contemplar la formulación de la visión de la organización, además de la

determinación de las fortalezas y debilidades internas de la organización.

La visión es la definición de un estado futuro que se desea alcanzar. Su principal

fuerza de acción no esta en su anticipación de describir un futuro deseado, sino

más bien, en un proceso colectivo que sustituye un sueño de una persona para

convertirse en los deseos de un colectivo. (Jiménez, 2004)

2.2.2 BÚSQUEDA DE VALORES La búsqueda de valores se inicia con un examen de los valores individuales de los

miembros del equipo, de los valores de la organización, los supuestos que

comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y

los valores de los grupos de interés a futuro. Esta búsqueda constituye el primer

- 34 -

paso formal del modelo de planificación estratégica aplicada. (Goodstein et al.

1998)

De acuerdo con Chacón (2006), las tareas fundamentales para crear la estrategia

están basadas principalmente en los valores, por medio de los cuales se da

sentido y cohesión al esfuerzo hacia donde se encamina la organización en el

largo plazo, en el tipo de empresa a lograr, la dimensión que se desea alcanzar y

la diferenciación que se quiere dar.

2.2.3 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Al formular la misión se busca desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio

dentro del cual la empresa se encuentra. El enunciado debe definir de manera

concisa el propósito social y económico que la empresa busca.

Para formular la misión las empresas deben de responder a las siguientes

preguntas:

1. ¿Qué funciones desempeña la organización?

2. ¿Para quién desempeña estas funciones?

3. ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?

4. ¿Por qué existe la organización? (Goodstein et al. 1998).

La formulación de la misión exige una clara definición del sector de mercado

potencial al cual quiere establecer como objetivo primario. Con ellos, logrará tener

una mayor sensibilización hacia la determinación y trato de las necesidades de

sus clientes. Además, logra innovar hacia nuevos productos y servicios dirigidos a

satisfacer a los clientes, contribuyendo a su vez a disminuir la posibilidad de caer

en la obsolescencia y decadencia (Goodstein et al. 1998).

- 35 -

2.2.4 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

En este paso se busca conceptualizar los escenarios futuros dentro de los cuales

la organización de desenvolverá, no es hacer un plan a futuro de lo que la

empresa ha venido haciendo.

Goodstein et al. (1998) propone un proceso constituido por cuatro pasos para el

diseño de la estrategia de negocio. Estos pasos son:

1. Identificación de las principales líneas de negocios (LDN), que implican la

combinación de productos o servicios que la organización ofrecerá a futuro.

Las cuales una vez identificadas deben ser valoradas de acuerdo a su

magnitud de ingresos, mercadeo requerido, beneficios, etc.

2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE). Los ICE se ligan a cada

LDN de manera tal, que logren aportar información de su desempeño y

sobre el cumplimiento de objetivos. Los ICE son constituidos por una serie

de indicadores financieros como las ventas y la tasa interna de retorno

(TIR) que junto con otros indicadores relacionados con los clientes, los

productos, los procesos internos, los recursos humanos y el ambiente,

brindan una visión equilibrada de lo que la organización desea lograr en el

futuro y le permiten medir su progreso hacia la consecución de la visión

3. Identificar las acciones estratégicas. Por lo general, las acciones

estratégicas son amplios conjuntos generales de tareas, metas o pasos,

considerados necesarios para alcanzar el plan estratégico y los cuales no

tiene que ver con las LDN e ICE, aunque sí pueden ejercer un impacto en

las LDN y ser rastreables por los ICE. Las estrategias pueden ser a corto o

largo plazo y de gran alcance.

4. Determinar la cultura necesaria que apoye las LDN, ICE y las acciones

estratégicas.

- 36 -

2.2.5 AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO

Con la auditoria del desempeño se busca tener una comprensión clara de la

forma como se esta desempeñando actualmente la empresa. Al realizar el análisis

del desempeño actual, se busca ayudar al proceso de formulación de la

estrategia, ya que al obtener datos reales de la actuación actual de la empresa se

ayuda a formular una visión clara y real y no una alucinación. (Goodstein et al.

1998)

La determinación del estado actual de la empresa se logra al realizar un análisis

FODA, el cual consiste en determinar para la empresa las fortalezas y debilidades

a lo interno y las oportunidades y amenazas a lo externo.

Dentro del análisis del desempeño se puede incluir cualquier otro dato que ayude

a comprender mejor el desempeño actual en el trabajo que realiza la empresa,

por ejemplo, ciclos de vida de productos, productividad del empleado, tasa

residual, etc. Con la auditoria se debe de responder a la pregunta ¨¿Cuenta la

organización con la capacidad para implementar de forma exitosa su plan

estratégico de negocios para poder alcanzar su misión?¨ (Goodstein et al. 1998)

2.2.6 ANÁLISIS DE BRECHAS

El análisis de brechas es posterior al análisis del desempeño, ya que requiere de

los resultados del desempeño actual de la empresa para compararlos contra el

desempeño esperado que se requiere para lograr la visión. Así, por cada brecha

existente se debe de desarrollar un plan que permita cerrarla.

En el caso que una brecha no se pueda cerrar, implica iniciar el proceso de

planificación del negocio, donde se replantean los objetivos y sus alcances y hace

- 37 -

de nuevo el análisis para verificar que la brecha pueda cerrarse. Este proceso se

repite las veces necesarias hasta verificar que la brecha puede cerrarse.

Cuando se estima que una brecha no puede cerrarse, Goodstein et al. (1998)

propone cuatro enfoques básicos para reconsiderar el objetivo correspondiente:

1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.

2. Reducir la magnitud del alcance del objetivo.

3. Reasignar los recursos para lograr las metas.

4. Obtener nuevos recursos.

Para cerrar cada brecha, se elabora un plan de acción. El conjunto de planes de

acción constituye el plan estratégico de la organización.

2.2.7 INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

En lo referente a los planes de acción se deben de abordar dos problemas:

1. Para cada línea de negocio se debe de desarrollar las estrategias o planes

de negocios

2. Las diferentes unidades funcionales y de negocios de la organización

deben de crear planes operativos detallados con base al plan general

organizacional

Antes de realizar los planes de acción es necesario priorizar las necesidades por

parte de la organización. Para ello deben de responder a las preguntas:

1. ¿Cuales LDN son más atractivas al inicio de la implementación y cuales se

pueden abordar posteriormente?

2. ¿Son algunos ICE más importantes que otros?

3. ¿Hay énfasis en algunas estrategias para el año uno o dos, dejando

algunas para tomarlas posteriormente? (Goodstein et al. 1998)

- 38 -

2.2.8 PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS

La planificación de contingencias se hace sobre situaciones riesgosas que

pueden poner en peligro el logro del plan estratégico. Al planear las

contingencias, se busca hacerlo sobre aquellos factores propios y específicos de

la empresa u negocio.

Según Goodstein et al. (1998), la planificación de contingencias implica lo

siguiente:

1. Identificar las amenazas y oportunidades más importantes para la

organización y sobre todo aquellas que estén en escenarios diferentes a

los probables.

2. Desarrollar los puntos de partida para iniciar con las contingencias.

3. Acordar cuáles pasos serán dados para cada punto de partida.

2.2.9 IMPLEMENTACIÓN

La implementación implica poner en marcha planes de acción tácticos y

operativos en el nivel funcional, más el monitoreo y la integración de dichos

planes a nivel organizacional. Para ejecutar el plan estratégico se deben de hacer

cambios en el sistema de control administrativo, en el sistema de información y en

la cultura de la organización (Goodstein et al. 1998).

- 39 -

2.2.10 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN.

El modelo de plantación de Goodstein (1998), está compuesto por un grupo de

fases discretas y continuas. Las fases continuas del proceso corresponden al

monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicación. La efectividad de

dichos procesos depende de la integridad de la planificación estratégica, sin ellos

se constituye en un hecho aislado de la realidad organizacional y del entorno.

Monitoreo del entorno

Este es un proceso el cual debe de ser continuo y que exige a las organizaciones,

tomar su tiempo para dedicarse a examinar la forma como monitorear el entorno

que ejerce una presión directa y que pueden, influir en su proceso de planificación

así como en su futuro. Otra reto que propone es el ¿cómo procesar la

información?. Es por ello que el monitoreo es mostrado como un proceso continuo

a lo largo de todo el proceso de planificación. Los datos obtenidos en las

diferentes fases del proceso de planificación, deben de proporcionar información

de lo que está sucediendo a su alrededor y de la posibilidad de que suceda algo

que pueda afectar las operaciones normales de la empresa, su proceso de

planificación y su futuro. (Goodstein, 1998)

Con el proceso de monitoreo del entorno debe de sacar una serie de factores

importantes de la organización, tanto a lo interno como a lo externo de la misma;

permitiéndole detectar sus oportunidades y amenazas dadas por el entorno

externo, para luego determinar sus fortalezas y debilidades para responder a esas

oportunidades y amenazas. (Goodstein 1998)

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En general las organizaciones deben de estar revisando con cierta periodicidad

sus entornos en los siguientes cuatro aspectos:

• El macroentorno

• El entorno industrial

• El entorno competitivo

• El entorno interno organizacional

Consideraciones para su aplicación

En primer lugar con la aplicación se busca el involucramiento en el proceso de

planificación.

La aplicación no se debe de ver como un paso más al final del procedo de

planificación, sino más bien, las consideraciones para la aplicación deben de

darse en cada una de las fases, ya que cada una tienes sus propias

consideraciones que se deben de tomar en cuenta en el momento de desarrollar

la fase y no postergarla hasta la implementación (Goodstein, 1998).

- 41 -

2.3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

2.3.1 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Se define como Gestión del Alcance del Proyecto al grupo de procesos

necesarios para asegurar que un proyecto incluya todo el trabajo que es requerido

y, solo el que es requerido, de tal manera que el proyecto logre terminarse de

forma satisfactoria. (PMI, 2004)

En el ámbito de los proyectos el alcance puede estar referido a:

Alcance del producto cuando se refiere al grupo de características y

funciones que caracterizan un producto, servicio o resultado.

Alcance del proyecto cuando se refiere al trabajo que debe de realizarse

para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y

características especificadas.

La Gestión del Alcance del Proyecto, está integrada por cinco procesos los cuales

interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas del Conocimiento. Estos

procesos según el PMI (2004) son:

Planificación del Alcance: esta es una herramienta de planificación que

ayuda al equipo a describir como será definido el alcance del proyecto, la

estructura de desglose de trabajo, como se desarrollará el enunciado del

alcance del proyecto y como se controlará el alcance del proyecto.

Definición del Alcance: desarrolla un enunciado del alcance del proyecto

construido sobre los principales entregables, asunciones y restricciones del

proyecto. La buena elaboración y documentación de este, contribuyen al

éxito del proyecto. Su principal salida es el Enunciado del Proyecto o

también conocido como el Charter del proyecto. Chamoun (2002) hace

- 42 -

referencia al charter como el documento de iniciación del proyecto y ofrece

un ejemplo del mismo:

Crear la Estructura Detallada de Trabajo (EDT): la EDT se refiere a la

descomposición jerárquica del trabajo y orientada hacia los entregables, a

su vez define y organiza al alcance total del proyecto. Al dividir el trabajo en

porciones más pequeñas lo hace más fácil de manejar.

Verificación del Alcance: implica la aceptación formal de los entregables del

proyecto por parte de los interesados. Esto implica revisar los entregables

para asegurarse que serán entregados satisfactoriamente.

Control del Alcance: influye sobre los factores que crean los cambios del

alcance del proyecto y su impacto. Adicionalmente se usa para gestionar

los cambios reales cuando se producen.

2.3.2 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Los riesgos de los proyectos nacen de la incertidumbre que hay en los mismos.

De este modo se pueden percibir como amenazas al éxito del proyecto o bien,

como posibilidades de mejorar el éxito del proyecto y que de producirse, tienen un

efecto negativo o positivo en al menos un objetivo sea en su tiempo, alcance o

costo. (PMI, 2004)

La Gestión del Riesgo contempla procesos que tienen que ver con la

planificación, la identificación y análisis, la respuesta y seguimiento y el control de

los riesgos que a su vez interactúan entre sí. Estos procesos son definidos por el

PMI (2004) como:

Planificación de la Gestión del Riesgo: Indica cómo serán abordadas y

llevadas las actividades dentro de la gestión de los riesgos. Esta

planificación se debe llevar a cabo en las fases tempranas del proyecto

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para asegurarse el éxito del mismo. Su salida es el Plan de Gestión de

Riesgos.

Identificación de Riesgos: Este proceso determina cuáles riesgos pueden

afectar al proyecto y documenta sus características. La identificación de

Riesgos es un proceso iterativo, ya que como se avanza en el proyecto

nuevos riesgos serán descubiertos. Es de vital importancia que los

miembros del equipo de proyecto participen en cada nueva revisión de los

riesgos, ya que ello da un mayor de sentido de pertenencia y compromiso

por los riegos descubiertos y sobre las acciones que sean tomadas. Su

principal salida es el Registro de Riesgos.

Análisis Cualitativo de Riesgos: Este proceso prioriza los riesgos

identificados para realizar otras acciones como el Análisis Cuantitativo o la

Planificación de la Respuesta a los Riegos. La priorización de los riesgos

se hace evaluando su probabilidad de ocurrencia en el proyecto, su

impacto a los objetivos y su efecto en el alcance, costo y tiempo del

proyecto. Su producto es el Registro de Riesgos Actualizado.

Tanto en el caso de la probabilidad y del impacto se hace uso de las

escalas numéricas, donde los valores oscilan entre 0 y 1, siendo los

valores cercanos a 0 los menos probables y de menor impacto y, los

valores cercanos a 1 son los más probables y con mayor impacto

De igual manera se puede asociar una escala relativa donde la

probabilidad e impacto son designados en términos cualitativos como muy

probable, bastante probable, probable, improbable muy improbable para el

caso de la probabilidad. Muy alto, alto, moderado, bajo, muy bajo para el

caso del impacto. Las escalas utilizadas en este caso son las siguientes:

- 44 -

Cuadro 1 Tabla de escalas numérica y relativa utilizada para los valores de probabilidad.

Escala relativa Escala numérica Muy probable 0,9 Bastante probable 0,7 Probable 0,5 Poco probable 0,3 Improbable 0,1

Cuadro 2 Tabla de escalas numérica y relativa utilizada para los valores de impacto.

Escala relativa Escala numérica Muy alto 0,8 Alto 0,6 Moderado 0,4 Bajo 0,2

Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Hace un análisis de los riesgos

priorizados a los cuales les asigna una calificación numérica según sus

efectos sobre el proyecto. Adicionalmente, presenta un método en el caso

de requerir de tomar decisiones en casos de incertidumbre apoyándose en

técnicas como la simulación de Montecarlo y el análisis mediante el árbol

de decisiones.

Planificación de la Respuesta a los Riesgos: este es un proceso de

desarrollo de opciones y determinación de opciones para reducir las

amenazas y mejorar las oportunidades sobre los objetivos del proyecto. Su

respuesta debe ser acorde a la importancia del riesgo, se debe aplicar

dentro de un tiempo apropiado, estar dentro del contexto del proyecto y

debe ser acordado entre todos los implicados y tener un encargado

responsable.

- 45 -

Seguimiento y Control de Riesgos: Este proceso es ejecutado durante todo

el ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta que debe ser supervisado

en todo momento para detectar nuevos riesgos o cambios sobre riesgos ya

identificados. Para el Seguimiento y Control de los Riesgos se utilizan

técnicas como el análisis de variación y tendencias, el cual se apoya en

datos generados durante la ejecución del proyecto.

2.3.3 BALANCED SCORECARD El concepto del Balanced Scorecard (BSC) o también conocido como Cuadro de

Mando Integral (CMI) empezó a ser difundido en los Estados Unidos en el año de

1992 por R.S. Kaplan y D. Norton.

Esta es una herramienta que conjuga de manera perfecta los conceptos de

dirección estratégica y evaluación del desempeño, que ha resultado definitivo

para importantes firmas, en cuanto a la obtención de resultados en su gestión

(López, 2006).

El CMI como herramienta metodológica, plantea objetivos en cuatro diferentes

perspectivas, las cuales se hayan gobernadas por acciones de causa y efecto.

Mismas que quedan plasmadas dentro del mapa estratégico de la organización,

cuya configuración no es fácil y requiere de mucho esfuerzo y creatividad para

logar sintonizar los objetivos que lo conforman con la estrategia de la empresa.

Las perspectivas en las cuales se ha ordenado el Cuadro de Mando Integral son

la perspectiva financiera, de clientes, de procesos y de formación y crecimiento.

Su nombre refleja el balance existente entre objetivos a corto y largo plazo, entre

medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos

y entre perspectivas de actuación internas y externas (Kaplan & Norton, 1999).

- 46 -

El CMI, hace la traducción de la misión y la estrategia en un conjunto de medidas

para la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición estratégica. Si bien es cierto que los objetivos financieros

siguen teniendo énfasis dentro del Cuadro de Mando Integral, deja abierta la

oportunidad que las organizaciones sigan la pista de dichos resultados

financieros, al tiempo que puede seguir y observar los progresos en la formación

de aptitudes y la adquisición de bienes intangibles necesarios para el crecimiento

futuro de la organización. Sin embargo el verdadero poder del CMI aparece

cuando se transforma de sistema de indicadores en un sistema de gestión

(Kaplan & Norton, 1999).

Las cuatro perspectivas buscan enfatizar la necesidad de un crecimiento

balanceado de la empresa desde el punto de vista de estas, sin dejar de lado que

los objetivos planteados dentro de cada una no están aislados, sino más bien se

encuentran atados por relaciones de causa y efecto.

Las perspectivas según Kaplan & Norton (1999) son:

Perspectiva financiera: Representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones de obtener

rendimientos de acuerdo al capital invertido. En este sentido el CMI puede hacer

que los objetivos financieros sean explícitos y se adapten a la medida de las

unidades de negocio acordes a su fase de crecimiento y ciclo de vida. Dichos

objetivos serán ajustados a la medida del sector económico, el entorno

competitivo y la estrategia de la unidad de negocio.

Los objetivos de las demás perspectivas se vinculan con los objetivos financieros

a fin de lograr uno o más de dichos objetivos financieros. Esta condición nos pone

de manifiesto que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de

- 47 -

rendimientos financieros para los inversionistas. Así, todos los esfuerzos y

estrategias se encaminan hacia la consecución de los objetivos financieros.

Perspectiva de cliente Al finalizar la formulación de esta perspectiva, se ha de tener una idea clara del

sector de cliente seleccionado y haber escogido un conjunto de indicadores

(cuota, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad) para el sector. Sin

embargo se considera que ellos poseen defectos de las medidas financieras

tradicionales, en cuanto son basados en datos históricos y quienes los aplican no

se dan cuenta de sus efectos sobre los clientes hasta que es tarde para modificar

el resultado.

Para evitar caer en el problema descrito anteriormente, se recomienda

seleccionar objetivos dentro de los siguientes tres atributos:

Atributos de producto y servicio como la funcionabilidad, calidad y precio.

Relaciones con los clientes como calidad de la experiencia de compra y

relaciones personales.

Imagen y reputación.

Perspectiva de Proceso Interno En esta perspectiva, los directivos han de identificar los procesos que deben de

sobresalir con excelencia si se desea satisfacer los objetivos de los segmentos de

accionistas y clientes. A diferencia del concepto tradicional de controlar y seguir

indicadores de costos y calidad, con el CMI se permite que las demandas de la

actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes

externos.

Adicionalmente, la incorporación del concepto de innovación dentro de la

perspectiva de proceso interno representa un avance de importancia, ya que se

- 48 -

podrán identificar las características de los segmentos de mercado que la

empresa busca satisfacer con sus productos y servicios, además de diseñar y

desarrollar los productos y servicios que satisfacen a los clientes.

Se da énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo para la

obtención de nuevos productos servicios y mercados.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento De ella depende que sean alcanzados los objetivos de las tres perspectivas

anteriores. Los inductores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

provienen de tres fuentes principales: los empleados, los sistemas y de la

equiparación de la organización. Para una buena actuación, se exige de

inversiones importantes en estas tres fuentes.

Con un grupo de tres indicadores basados en los empleados como lo son: la

satisfacción, la productividad y la retención, proporcionaran medidas del resultado

procedentes de las inversiones realizadas en empleados, en sistemas y en

equiparación.

El proceso del CMI, se inicia cuando el equipo de alta dirección se pode a trabajar

para traducir la estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratégicos

específicos. Se parte de establecer los objetivos de la Perspectiva Financiera que

sean precisos y acordes para alcanzar la visión empresarial. Los objetivos

financieros reciben el efecto de los objetivos de la Perspectiva de Clientes, ellos

repercuten en la forma de ¿cómo nos comportamos y nos perciben nuestros

clientes?; de igual manera el efecto en los clientes es producto de cómo hayamos

planificado los Procesos Internos. Finalmente, la Perspectiva de Crecimiento y

Aprendizaje constituye el pilar de la metodología y que requiere que sea proceso

continuo para el logro unificado de los objetivos de las demás perspectivas.

- 49 -

Al final el CMI consta de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros en

las cuatro perspectivas y que relatan la historia de la estrategia de la unidad de

negocio. (Kaplan & Norton, 1999)

Algunos otros usos dados por las empresas al CMI son:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organización.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los

presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.

Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

(Kaplan & Norton, 1999)

- 50 -

2.3.4 RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Dentro de los procesos de la administración de proyectos, las etapas de

planificación y control comparten una estrecha relación con la planificación

estratégica, ya que en ambos casos los equipos buscan llegar a una visión de un

futuro deseado y para guiar su esfuerzo hacia la búsqueda de su visión se

concentran en planear la mejor forma para lograrlo. Los resultados de su

esfuerzo, son monitoreados por medio de indicadores que miden el desempeño

de lo planeado (estrategias, objetivos).

Dentro de una empresa es dado que sus negocios sean manejados como

proyectos. Así, si la empresa cuenta con un norte establecido y visto como su

visión y cuenta con el grupo de objetivos estratégicos que le dirijan, los proyectos

que la empresa desarrolle deben de ser alineados a sus objetivos estratégicos, ya

que de lo contrario dichos proyectos representan una ocurrencia dentro de la

organización y por consiguiente un desvío de su norte.

Para asegurar que los proyectos que la organización tome corresponden y

refuerzan su estrategia hacia la consecución de su visión, estos deben de pasar

por un proceso de selección donde son analizados de acuerdo a su alineamiento

con la estrategia y sus aportes para alcanzar la visión. La selección de dichos

proyectos se hace en base a criterios establecidos por la empresa.

Tanto a nivel de empresa como de proyecto, se destaca la necesidad de llevar un

proceso eficiente de administración apoyado por diferentes técnicas y

herramientas que les permitan a los responsables medir, controlar y hacer los

ajustes necesarios para alcanzar la estrategia empresarial. En este sentido el

- 51 -

PMI, ha desarrollado el Estándar de Portafolios de Proyectos (The Standard for

Portfolio Managment) publicado en el año 2006.

Este nuevo estándar es compañero y una expansión de la información de los ya

conocidos estándares del PMBOK Guide (Project Management Body of

Knowledge) y del OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model);

con él, se busca dejar de lado el enfoque tradicional del manejo de proyectos y

programas a hacer el “trabajo bien” (doing work rigth) a hacer el “trabajo correcto”

(doing the rigth work) (PMI, 2006)

En este caso el portafolio está referido a un grupo de proyectos, programas u

otros grupos de trabajos, agrupados para facilitar el manejo efectivo del trabajo

hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa u organización.

El portafolio, representa a su vez las inversiones hechas o planeadas por la

organización para el alineamiento con los objetivos y metas estratégicas,

implicando esto la priorización de las necesidades de inversión y la asignación de

recursos (PMI, 2006).

El proceso de al administración del portafolio inicia con la determinación de la

estrategia organizacional por parte de los altos ejecutivos, quienes definen las

metas y los objetivos estratégicos a alcanzar. Luego, los objetivos son pasados al

grupo de funciones del portafolio de proyectos para asegurar que los

componentes sean alineados para alcanzarlos. Adicionalmente, la administración

del portafolio se puede encargar de revisar el portafolio para determinar el

balance entre los riesgos y beneficios en el corto y largo plazo, así como el

manejo de negociaciones con patrocinadores estratégicos. (PMI, 2006)

- 52 -

En la Figura 2, se muestra la posición que el Portafolio de proyecto ocupa dentro

del contexto organizacional y su relación con la estrategia táctica y operacional de

la organización.

Figura 2. Posición del Portafolio de Proyectos dentro del contexto organizacional

(Tomado y traducido de PMI, 2006).

Nótese, que en la cima del triangulo están la visión y la misión, encargadas de

liderar y dictar los objetivos estratégicos apropiados para su consecución. Dentro

del segundo nivel, aparece el portafolio de proyectos junto a los altos niveles de

planificación operacional, ambos están llamados a encargarse de establecer las

medidas y acciones necesarias que sean alineadas para alcanzar los objetivos

estratégicos. Este proceso interactúa con le nivel inferior, donde la contribución de

- 53 -

las actividades operacionales impulsan la creación de valor. La dirección de las

flechas indica la influencia de la relación entre elementos.

Finalmente, el plan estratégico con su visión, misión, objetivos estratégicos y las

medidas de cómo lograrlos, es la principal entrada al grupo de procesos de la

Administración del Portafolio de Proyectos.

Es de extrema importancia en la Administración del portafolio el contar en todo

momento con las actualizaciones de la estrategia organizacional, para asegurar

que los esfuerzos dados no se están dirigiendo hacia metas obsoletas.

- 54 -

3 MARCO METODOLÓGICO

Al trabajar dentro un marco metodológico, se busca dar una condición particular y

estandarizada a la investigación que se esta realizando. De esta manera, al decir

la forma cómo se llevó a cabo el proceso de recopilación y análisis de la

información requerida y, de las fuentes de donde se obtuvo dicha información,

abre la posibilidad a que otras personas puedan apoyarse en esta investigación

para realizar el mismo proceso en otras áreas y/o empresas y poder llegar

inclusive a comparar resultados obtenidos.

Como es de esperar, al seguir una metodología esta dará un patrón ordenado

para trabajar y dirigirse durante todo el curso de la investigación y su forma y

contenido varía de acuerdo al área que se este trabajando.

3.1 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR

Lluvia de ideas

En ella participaron las personas determinadas como claves para el proceso, las

mismas asistieron en forma libre y sin presión de ningún tipo.

La persona encargada de dirigir el proceso, no limitó la participación de los

asistentes, ni hizo juicios o comentarios a los aportes hechos por los participantes.

Esto, para evitar que se crearan conflictos y se desestimulara la creatividad y

participación del grupo. Se realizó sin límite de tiempo y en un espacio cómodo.

Al final del proceso se separaron e integraron los aportes de los participantes por

tema y/o tópico específico.

- 55 -

Reuniones

Se hicieron con determinadas personas según el tema del plan desarrollado. Con

ellas se buscó planificar y redireccionar el desarrollo del plan, o bien discutir y

analizar los resultados obtenidos.

Con esta técnica, se buscó tener informada a la gerencia como principal

patrocinador del proyecto, a fin de contar con todo el apoyo requerido.

Discusión grupal De ella participaron los involucrados de acuerdo al tema del plan que se trabajara.

Con esta técnica, se buscó profundizar el análisis de temas particulares. Además,

de dar el cierre a procesos previos que generaran divergencia de ideas o gran

cantidad de información, como los datos generados en las lluvias de ideas.

Los datos utilizados como entrada del proceso fueron seleccionados y tabulados

para facilitar su uso.

Análisis FODA Para la realizar el análisis FODA de Edudivertido, se recurrió a información base

de las fortalezas y debilidades internas y de sus oportunidades y amenazas

provenientes del entorno. Para obtener la información necesaria se utilizaron la

técnica de lluvias de ideas, reuniones y discusión de grupo.

Posteriormente, se hizo el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas para determinar las estrategias DO, DA, FO, FA. De donde surgieron

- 56 -

las consideraciones a emplear en procesos posteriores de la elaboración del plan

estratégico.

Balanced Scorecard Esta herramienta utilizó como entrada la información generada por otras técnicas.

Su fin fue dar un balance a la planificación de la empresa en su perspectiva

financiera, de clientes, de procesos internos y de formación y crecimiento.

Esta fue aplicada directamente sobre el proceso de definición de los objetivos

estratégicos de la empresa, mismos que fueron la base para la generación del

mapa conceptual.

3.2 METODOLOGÍA POR ENTREGABLE La visión, misión y valores de la empresa. Fuente de información: Primaria

Método de investigación: Método de observación por entrevista

Se buscó determinar dentro de los involucrados su concepto sobre la

cultura, sus valores, el rumbo de la empresa y sus fortalezas y debilidades.

Técnicas: Entrevistas y lluvia de ideas.

Participan: el gerente y subgerente de la empresa.

- 57 -

Objetivos estratégicos a largo plazo. Fuente de información: Primaria

Método de investigación: Método de observación directa.

Con los involucrados se interactuó para escribir los objetivos.

Técnicas. Reuniones, lluvia de ideas, Balance Scorecard.

La estrategia de negocio incluyendo las líneas de negocios (LDN´s) y los indicadores críticos del éxito (ICE´s). Fuente de información: Secundarias

Método de investigación: Inductivo-deductivo

Se obtuvieron datos de costos de transporte, alimentación, ilustración, de

necesidades de artículos de oficina entre otros, que unidos a las tendencias de

mercado pasadas y futuras en lo concerniente a la venta de servicios

educacionales y competidores, y con el juicio de experto existente en el grupo, se

utilizaron para formular la estrategia de negocio de la empresa. Sin embargo los

datos utilizados para la elaboración de la estrategia se los reserva la empresa, por

lo cual no serán presentados en este documento.

Técnicas: Lluvia de ideas, discusión de grupo y análisis FODA.

El análisis de brechas. Fuente de información: Primaria y secundaria

Método de investigación: Analítico-sintético

Partiendo del escenario real y el esperado para la empresa, los

involucrados buscan el cierre de las brechas haciendo el análisis de las

posibilidades existentes.

Técnicas: Lluvia de ideas, discusión de grupo

- 58 -

Los planes de acción. Fuente de información: Primaria y secundaria

Método de investigación: Objetivo-subjetivo

Los involucrados priorizaron las LDN e ICE y crearon los planes operativos.

Técnicas. Lluvia de ideas, discusión de grupo

El plan de contingencias que incluye el registro de riesgos, análisis de riesgos y la repuesta a los mismos. Fuente de información: Primaria y secundaria.

Método de investigación: Inductivo-deductivo y Método de observación por

entrevista.

Los involucrados aportaron la información necesaria en lo referente a

riesgos y la forma de mitigarlos.

Técnicas: Entrevistas, discusión de grupo.

- 59 -

4 DESARROLLO 4.1 VISIÓN DE LA EMPRESA

El desarrollo de la visión a largo plazo, corresponde a la condición futura que la

empresa desea alcanzar en un periodo determinado de tiempo. En este caso la

visión de la empresa está planteada en un plazo de cinco años.

Enunciado de la visión

Ser la mejor propuesta para la adquisición de servicios educacionales

ambientales.

4.2 PLANEACIÓN PARA PLANEAR

4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN. Edudivertido es una microempresa familiar, la cual actualmente se encuentra

formada por sus socios fundadores quienes son llamados a participar activamente

dentro del proceso de elaboración de la planificación estratégica de la empresa.

En el Anexo 7, se presentan los perfiles de los socios fundadores de Edudivertido.

Con base a ellos se pueden observar el grado de experiencia e involucramiento

dentro del sector de mercado de la empresa y de su capacidad de aporte a la

estrategia de la empresa.

- 60 -

4.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Por la naturaleza de los servicios que Edudivertido desarrolla, la magnitud de

estos y a razón de ser una empresa nueva, no justifica en cuanto a costos contar

con todos los procesos y recursos físicos y humanos de una gran empresa.

Para llenar estas necesidades se hace, la contratación de terceros bajo la

modalidad de consultorías que cumplan con las funciones administrativas y/o

técnicas para la elaboración de los productos.

En la Figura 3, se presenta el organigrama de la empresa.

Figura 3. Organigrama de Edudivertido SA.

- 61 -

Gerencia y subgerencia Tienen a su cargo el dictar las directrices estratégicas y operativas de la

organización, velar por el cumplimiento de los planes estratégicos y operativos,

dictar las políticas organizacionales, facilitar las labores al resto del personal,

crear un ambiente laboral agradable y estar monitoreando las tendencias del

mercado para determinar nuevas oportunidades o riesgos del negocio.

Tanto la gerencia y subgerencia son ocupadas por los socios fundadores de

Edudivertido.

Procesos de staff Dentro de los procesos de staff que la organización mantiene están:

Mercadeo y atención al cliente

A cargo de una persona con el conocimiento de los servicios y /o productos

brindados por la empresa. La finalidad de este proceso es la divulgación y

promoción de las actividades que Edudivertido realiza.

Entre las funciones a realizar están el ofertar la cartera de productos y/o

servicios a potenciales clientes, brindar información pertinente a los

interesados, buscar espacios de publicidad, recibir los comentarios y quejas

que se generen, mantener una base de datos actualizada de contactos,

trabajos adjudicados y acercamientos a clientes.

- 62 -

Asesoría a clientes

A este proceso llegan los clientes con intención de obtener alguno de los

servicios o productos. En este punto se identifican dos formas básicas de

proceder para atender a los clientes:

• El cliente se acerca con una idea definida del producto que desea. En

este caso se cotiza el servicio, se dan las opciones de materiales y

métodos y se estipulan los plazos para entregar el producto.

• El cliente tiene una inquietud o necesidad, pero no una idea clara. En

este caso se inicia por determinar el sector de mercado, el público meta

y la presentación del producto. Una vez determinados se exponen

diferentes ideas de productos o servicios existentes que pueden lograr

satisfacer la necesidad del cliente o bien, se inicia con el diseño del

producto de acuerdo a la necesidad especifica del cliente.

Independientemente de la opción que se tenga, son requisitos básicos de

ambas opciones el tener como salidas del proceso un contrato por el servicio

donde se estipulen los alcances y especificaciones del servicio que se esté

adquiriendo.

El personal en este proceso cuenta con el conocimiento técnico y

pedagógico, para asesorar correctamente a los clientes, además de contar

con buenas relaciones con los clientes y creatividad para satisfacer al cliente

en su necesidad.

- 63 -

Diseño del producto y/o servicio

Una vez determinadas y acordadas las especificaciones del producto, se

inicia el proceso de diseño.

Los productos están sujetos a ser revisados durante la etapa de diseño, ya

que puede darse dificultades para coincidir entre lo que el cliente y el

encargado del diseño han conceptualizado. Así por ejemplo, si se requiere

de una ilustración, es necesario generar varios bosquejos previos, los cuales

se van ajustando a la idea del cliente y la producción.

Procesos por outsourcing o contratación a terceros Dentro de los procesos a ser contratados o adquiridos por outsourcing, están

aquellos que pueden llegar a ser ocasionales o bien, con un requerimiento técnico

y tecnológico totalmente diferente al campo de trabajo de la empresa.

Los procesos adquiridos por outsourcing son:

Asesoría legal

Edudivertido contrata los servicios profesionales de un abogado, cuya

función es asesorar a la organización en procesos de registro de marcas y

productos, a los cuales se les quiere proteger su derecho de autor.

Adicionalmente brindará asesoría en otros temas legales.

Financiero

Las finanzas son llevadas por un profesional en el área. Su función es

mantener al día para la empresa los asuntos financieros, contables,

- 64 -

presupuestarios, crecimiento de activos y pasivos y de estudios para el

respaldo de inversiones y crecimiento.

Servicios Técnicos

Dichos servicios contemplan una amplia diversidad de labores o temas, que

serán contratados de acuerdo a las necesidades del momento para elaborar

un producto o bien para prestar un servicio.

Algunos de los posibles servicios a contratar son los servicios editoriales,

servicios técnicos forestales, servicios de ilustración, servicios de transporte,

etc.

A fin de cumplir con dicho requisito, Edudivertido debe contar con una

cartera de proveedores, dentro de la cual puede hacer la cotización de los

servicios para la elaboración de los productos.

4.3 BÚSQUEDA DE VALORES

Edudivertido al definir sus valores hace una búsqueda exhaustiva de sentimientos

que sus socios desean impregnar a su personal. Valores tales, que al ser

interiorizados por su personal hagan de Edudivertido una empresa única que se

caracterice por sus virtudes de trabajo.

La determinación de los valores se ha realizado con la participación de las

personas que fundaron a Edudivertido. Para ello se llevó a cabo una sesión de

deliberación y puesta en acuerdo de ideas, dentro de la cual se determinaron los

valores que se deseaban transmitir a organización y que apoyaran a alcanzar la

visión de la empresa.

- 65 -

Valores de Edudivertido:

• Crecimiento: Edudivertido y nosotros su personal, crecemos día a día en la

prestación de servicios y en la obtención de nuevas oportunidades de

negocio.

• Eficiencia y eficacia: En Edudivertido buscamos maximizar los recursos

humanos y materiales con los cuales contamos para la elaboración de

productos y la prestación de servicios que ofrecemos.

• Profesionalismo: Brindamos servicios de calidad, acordes a lo estipulado y

cumpliendo con los compromisos adquiridos con nuestros clientes.

• Compromiso ambiental: A través de los productos y servicios que

brindamos en Edudivertido, buscamos fomentar la conciencia ambiental en

nuestros clientes.

• Distinción moral: nuestra empresa respeta los valores colectivos e

individuales y fomentamos la formación de valores positivos dentro de la

sociedad.

4.4 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

Al desarrollar el enunciado de la misión se deben responder las siguientes

interrogantes: ¿el qué? como la necesidad o carencia específica que existe en el

mercado y la cual se busca satisfacer; ¿a quién? refiriéndose al público meta a

quien se le brindaran los servicios; ¿el cómo?, referido a las herramientas o la

estrategia de mercado con la cual se brindarán los servicios. Finalmente ¿el por

qué?, refiriéndose a la razón de existir y brindar los servicios de la empresa. En

algunos casos está relacionado con un compromiso social de la organización.

- 66 -

4.4.1 IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO BÁSICO DE LA EMPRESA.

Edudivertido SA, brinda consultorías y apoyo técnico en servicios educacionales

ambientales y procesos de dirección creativa editorial. Adicionalmente brinda

asesoría profesional afín al manejo de los recursos naturales (forestal, manejo

cuencas, identificación científica, evaluación de viabilidad ambiental)

4.4.2 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO O BASE DE CLIENTES DE LA EMPRESA.

Dentro de la base de clientes que la empresa ha determinado están:

• Escuelas y colegios: estos dos sectores se han identificado como

potenciales clientes en vista del marco legal existente dirigido a educar las

nuevas generaciones sobre la necesidad de la convivencia en armonía con

el ambiente, el desarrollo sostenible y los objetivos del desarrollo del

milenio.

• Grupos organizados y asociaciones solidaristas: son grupos grandes y

organizados que buscan con regularidad los servicios relacionados a la

temática ambiental.

• Sector privado empresarial: empresas de tienen dentro de su perfil

operacional la necesidad de contar de servicios específicos relacionados al

campo ambiental tales como la asesoría profesional y también, las

empresas con programas de responsabilidad social empresarial.

- 67 -

4.4.3 IDENTIFICACIÓN DE LA TÉCNICA BÁSICA PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES.

Los servicios se prestan a través del desarrollo de ideas novedosas, educativas y

lúdicas que satisfagan las necesidades del cliente. Así, en base a la necesidad

manifestada por el cliente se oferta un producto diseñado pedagógicamente y

técnicamente para el fin que es requerido, para ello es indispensable definir los

temas o contenidos a desarrollar acordes con la edad y tipo de grupo así como la

presentación del producto.

.

Los productos dados se formulan de manera tal, que contengan un alto valor

educacional y transmitido de forma amena, para asegurar la construcción y

formación de conocimiento

4.4.4 RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA EXISTE.

Las razones por las cuales Edudivertido se creó son las siguientes:

• Llenar un nicho de mercado muy poco explotado.

• Alcanzar la independencia económica de los fundadores.

• Se explota la capacidad existente junto a las actitudes y aptitudes para el

desarrollo de los productos ofertados.

4.4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS

Capacidad de combinar metodologías educativas (aprendizaje por medio del

juego, aprender haciendo, aprender participando y desarrollo como grupo) con la

formación base científica, que permite ofertar el desarrollo de temas de

trascendencia mundial sobre el Ambiente con vigencia actual y capacidad de

adaptación a variados grupos y edades.

- 68 -

4.4.6 ENUNCIADO DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Entregar de forma lúdica conocimiento y valoración sobre la

importancia de nuestros recursos naturales que contribuyen al

desarrollo sostenible del país.

4.5 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO El periodo de vigencia para la estrategia es de cinco años iniciando el 1 enero del

2007 y terminando el 31 diciembre del 2012.

4.5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

El perfil estratégico para la empresa esta orientado en su perspectiva financiera

hacia el crecimiento, de esta manera los esfuerzos se enfocaran hacia la

adquisición de la cartera de clientes y del posicionamiento de la empresa como

oferente de servicios educacionales dentro de escuelas y colegios.

Para la consecución de la clientela se ha optado por un enfoque en costos

accesibles en primera instancia. En segundo lugar el enfoque de intimidad con el

cliente. Así, en el enfoque de costos accesibles se ofrecerán paquetes estándar

con tema, metodología y materiales definidos como productos principales. En el

caso del enfoque de intimidad con el cliente, se dará un servicio de consultaría

con el que se busca desarrollar un producto innovador al gusto y a la medida de la

necesidades del cliente. En este caso, los costos varían de acuerdo a la

complejidad y los requerimientos del diseño y elaboración del producto.

- 69 -

Como estrategia de mercadeo se ha seleccionado visitar puerta a puerta a los

potenciales clientes, iniciando por los más cercanos al domicilio de la empresa y

expandiendo el radio de acción a medida que se van abarcando las diferentes

escuelas y colegios. El plan de visitación tiene como objetivo final llegar a cubrir

todos aquellos potenciales clientes ubicados dentro del Gran Área Metropolitana

(GAM)

En lo referente a los riesgos que la empresa debe afrontar son altos. Si

analizamos la organización bajo el Modelo Z para la expansión de negocios

desarrollado por John M. Simonds (Goodstein, 1998), Edudivertido se ubica en el

cuarto cuadrante, que es el más riesgoso, ya que en él se conjugan nuevos

productos junto con nuevos clientes, lo que implica un mayor esfuerzo para lograr

el éxito de la empresa. La forma que se plantea para contrarrestar el riesgo, es

ofertar productos novedosos, que llame la atención al segmento de mercado meta

elegido.

4.5.2 ACUERDO SOBRE LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIOS.

Las líneas de negocio o LDN, las pueden constituir un segmento específico de

mercado, una unidad o departamento de la organización o bien productos o

servicios diferenciados y, que en particular representan la conceptualización de

las oportunidades futuras y del tipo de negocio que la organización desea realizar.

Edudivertido busca explotar como su línea de negocio líder la que cubre el sector

de mercado correspondiente a los servicios educacionales ambientales.

- 70 -

Las LDN de Edudivertido son:

Paquetes educacionales y giras.

Esta LDN ofrece paquetes predefinidos de charlas, cursos, talleres y giras de

campo. Dicho paquete incluye un expositor y material didáctico, enmarcados

dentro de una metodología que facilite el aprendizaje.

En el caso de giras de campo, adicionalmente se pueden incluir o no el

servicio de transporte, refrigerios, alquiler de locales y entradas a los sitios a

visitar. Por su naturaleza implica un desplazamiento fuera del sitio de domicilio

del cliente y su intención es facilitar y reforzar el conocimiento, al poner en

contacto a los participantes con el tema en particular que se este

desarrollando.

Con respecto a los temas a desarrollar en los paquetes, el cliente puede

escoger entre cinco diferentes temas como lo pueden ser el agua,

biodiversidad, cuencas hidrográficas, reciclaje y establecimiento de viveros

forestales, etc. Estos son algunos ejemplos, ya que estos paquetes se estarán

renovando de acuerdo a los temas de mayor importancia del momento así

como su metodología y materiales a fin de ser variados e interesantes para los

clientes como medida para lograr la recontratación de servicios por un mismo

cliente.

En esta LDN se contempla además, el desarrollar un paquete de charla, curso,

taller gira de campo a la medida del cliente. Ello implica crear productos que

deben de ser innovadores y que requieren, de invertir recursos y tiempo para

el desarrollarlo a gusto del cliente. Se prevé que este producto sea requerido

- 71 -

cuando se trate un tema, o con un auditorio diferente a los definidos en los

paquetes predefinidos.

Creación editorial

Dentro de esta LDN se incluyen los procesos de elaboración de textos

técnicos, revisiones filológicas, diagramación, ilustración y tiraje. Los

principales productos a obtener son folletos, brochures y juegos de mesa.

El desarrollo de los productos se hará para satisfacer dos necesidades

específicas de la empresa:

• Se utilizará para generar los materiales necesarios y que forman

parte de la LDN de paquetes educacionales. Aquí, los productos

serán producidos en cantidades de acuerdo a las proyecciones de

ventas de la empresa para cada periodo de trabajo y acordes con

los temas en vigencia en lo que a temática ambiental se refiere.

• Se desarrollaran productos siguiendo los requerimientos específicos

del cliente. Esto implica trabajar de la mano con el cliente, lo que

dará como resultado un trato personalizado y productos de carácter

único. En cuanto a sus costos, son mayores por sus implicaciones

adicionales de tiempo y recursos. Esta opción es vista hacia

organizaciones que trabajan dentro del campo ambiental y que

gusten optar por los servicios profesionales de Edudivertido.

Consultorías ambientales

Esta LDN contempla servicios propios del quehacer forestal tales como

regencias ambientales, inventarios florísticos, planes de reforestación,

asesoría en viveros forestales, sistemas de información geográfica, etc.

- 72 -

Esta LDN no se ha considerado de prioridad, por lo que su promoción será

limitada. Se ha decidido no promocionarla porque existen muchas personas

realizando este tipo de consultorías y no forma parte del sector de mercado

donde se busca posicionar a Edudivertido. Sin embargo, existen las

competencias dentro de la empresa para poder incurrir en la línea de

consultorías ambientales, si surge la oportunidad.

Las consultorías que se lleguen a prestar serán producto de una oportunidad

más que de una estrategia de mercadeo y serán consideradas siempre y

cuando el balance costo beneficio, contribuyan al logro de la visón y misión de

Edudivertido.

En todo caso, se estará monitoreando esta LDN a fin de determinar si es muy

rentable. De suceder esto implicaría cambiar este plan estratégico.

4.5.3 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (ICE).

Los ICE representan submetas o puntos de control por medio de los cuales se va

midiendo el logro de la misión de la organización aportado por el desempeño de

las diferentes LDN.

Es aconsejable dar un seguimiento regular a los ICE para determinar que se está

logrando lo planeado, por ello es aconsejable que sean fáciles de medir y fiables.

Los indicadores deben de ser seleccionados y priorizados de manera tal que

estén en concordancia y en apoyo a la consecución de la misión de Edudivertido.

- 73 -

En el Cuadro 3, los parámetros de control que se anotan se obtienen de las

estimaciones de crecimiento y desempeño que ayuden a alcanzar la rentabilidad

así como la excelencia en la prestación de servicios y desarrollo de procesos.

Cuadro 3. Indicadores críticos del éxito establecidos para medir la eficacia de las

LDN al crecimiento y establecimiento de Edudivertido. Abril, 2007.

ÍNDICES FÓRMULA PARÁMETRO

CONTROL SE EXPRESA

EN

Aporte de las LDN a

la rentabilidad de

Edudivertido

Aporte LDN 1/Suma

aporte de las tres

LDN (repite con LDN

2 y 3)

Aporte de LDN

<10% marginal

>40% principal

Porcentaje

Crecimiento de la

cartera de clientes

Clientes año 2 -

Clientes año 1 /

Clientes año 1 X 100

≥ 20 % anual Porcentaje

Crecimiento en

ventas

Ventas P2-Ventas

P1/Ventas P1 *100

> 20% anual Porcentaje

Utilidades Utilidad del periodo

X 100/ presupuesto

del periodo

Utilidad ≥ 30%

del

presupuesto

anual

Porcentaje

Recontratación de

servicios por un

mismo cliente.

Mismos Clientes en

año 1 y año 2 X 100

/ Clientes año 2

Al menos un

50% de los

clientes

Porcentaje

Número de quejas No. de quejas X

100/total clientes

< 5% de los

clientes

Porcentaje

- 74 -

Cuadro 3. Continuación.

ÍNDICES FÓRMULA PARÁMETRO CONTROL

SE EXPRESA EN

Satisfacción del

consumidor

Suma todas las

calificaciones / Total

de encuestas

Calificación ≥ 9 Calificación

promedio.

Decimal

Desarrollo de

productos acorde a lo

contratado

Productos

renegociados X 100

/ Total Productos

< 5% de

productos con

cambios

Porcentaje

Satisfacción del

personal

Suma todas las

notas / Total de

encuestas

Nota ≥ 9 Calificación

promedio

4.5.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Los objetivos estratégicos se han planteado haciendo uso de la metodología del

Balanced Scorecard (BSC). El uso de esta metodología implica, la formulación de

objetivos en la perspectiva financiera, de cliente, de procesos y de formación y

crecimiento de la empresa.

El fin de utilizar el BSC es buscar el desarrollo integral de la organización, y la

potencialización de la causa y el efecto de los objetivos concordantes que

permiten ir escalando dentro de las cuatro diferentes perspectivas a fin de

alcanzar la visión de la empresa.

El tiempo dado para el alcance de los objetivos varía de uno a otro según las

consideraciones y prioridades de la empresa. Su cumplimiento esta enmarcado

dentro del periodo de vigencia de cinco años del plan estratégico.

- 75 -

Perspectiva Financiera

Objetivo general

Promover el crecimiento financiero de Edudivertido para lograr la independencia

económica.

Objetivos específicos

F 1 Contar con una cartera de 50 clientes, que hayan adquirido al menos un

producto a diciembre del 2008.

F 2 Aumentar para el año 2009 las ventas en un 50% anual sobre la base del

año anterior.

F 3 Lograr un 30% de utilidades para el segundo semestre del año 2009,

calculadas sobre la base del presupuesto anual.

- 76 -

Cuadro 4. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los

objetivos de la perspectiva financiera de Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES

F 1 Número de

clientes que

adquirieron al

menos un

producto

31/dic/2008 Mercadeo

F 2 (Ventas año 2 –

ventas año 1)*100/

ventas año 1

31/dic/2009 Mercadeo

F 3 Utilidades ≥ 30%l

presupuesto anual

de la empresa.

30/junio/2009 Gerencia

- 77 -

Perspectiva de Clientes

Objetivo general

Tener una cartera de clientes satisfechos y fiel a los servicios brindados por

Edudivertido.

Objetivos específicos

CL 1 Mantener al año 2008 y posteriores, por debajo del 5% anual el número de

quejas recibidas de los clientes.

CL 2 Para diciembre del año 2008, haber dirigido una campaña de promoción y

comercialización de los productos y servicios de Edudivertido.

CL 3 Para el año 2009, generar la segunda generación del producto Paquetes

Educacionales con una nueva propuesta de valor y atracción para el

cliente.

CL 4 Instaurar para el año 2009 el servicio de seguimiento al cliente, a fin de

monitorear la satisfacción con los productos y o servicios adquiridos así

como para ofertar nuevos productos.

CL 5 Alcanzar al menos un 50% de recontratación de servicios a Edudivertido

para el año 2009 y años posteriores.

CL 6 Para el año 2009, entregar el 100% de los productos y servicios

contratados dentro del periodo de entrega establecido.

- 78 -

Cuadro 5. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los

objetivos de la perspectiva de clientes de Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES

CL 1 Quejas recibidas/

clientes atendidos x

100 ≤ 5%

31/dic/2008 y

posteriores

Subgerencia

CL 2 Número de clientes

visitados

31/dic/2008 Subgerencia

CL 3 Paquetes

educacionales

nuevos vrs antiguos

31/ene/2009 Diseño de

producto

CL 4 Contactar al menos

50% de la clientela.

31/mar/2009 Atención al cliente.

CL 5 Clientes con 2

compras efectuadas

o más X

100/Clientes del

periodo ≥ 50%

31/dic/2009 Asesoría clientes y

mercadeo.

CL 6 Productos

entregados fuera de

fecha/productos

entregados en la

fecha x 100 = 0

31/dic/2009 y año

siguientes

Diseño del

producto

- 79 -

Perspectiva de Proceso

Objetivo general

Lograr por medio de procesos eficaces y eficientes la excelencia operativa y el

crecimiento de la empresa.

Objetivos específicos

P 1 Contar para diciembre del 2008 con la lista de proveedores seleccionados.

P 2 Contar con una base de datos actualizada de clientes y productos de

mayor comercialización, para diciembre del 2008.

P 3 Para el año 2008 y posteriores, proteger la propiedad intelectual de los

productos y procedimientos nuevos y que se consideren estratégico

protegerlos.

P 4 Para el año 2009, tener en funcionamiento la página web de Edudivertido.

P 5 Lograr para el año 2009, haber mejorado la eficiencia y eficacia operativa

de los procesos en al menos un 10%.

P 6 Desarrollar para el año 2009, los estándares de calidad de trabajo bajos los

cuales operará Edudivertido.

P 7 Para el año 2010, contar con la imagen de la empresa posicionada en el

mercado como la mejor propuesta para la adquisición de servicios

educacionales ambientales.

- 80 -

Cuadro 6. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los

objetivos de la perspectiva de procesos de Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES

P 1 Contrataciones fuera de

lo estipulado/

contraciones totales X

100.

Se tolera un 5% de

incumplimiento.

31/dic/2008 Subgerencia

P 2 Base existente y

actualizada a la fecha

de cumplimiento.

31/dic/2008 Atención al cliente

P 3 Productos innovadores

y con potencial

económico protegidos

31/dic/2008 y

años

posteriores.

Gerencia

P 4 Pagina WEB construida

y en servicio

31/mar/2009 Subgerencia.

P 5 (costo año1-costo

año2)x100/ costo año1

(tiempo año1- tiempo

año2)x100/ tiempo año1

30/jun/2009 Diseño de

productos.

P 6 Primera versión del plan

de calidad finalizado.

31/dic/2009 Subgerencia

P 7 Encuestas favorables/

encuentras totales X100

Se acepta sobre un

85%

31/dic/2010 y

siguientes

Gerencia

- 81 -

Perspectiva de Formación y Crecimiento

Objetivo general

Contar con un equipo humano comprometido y preparado en pro del crecimiento

personal y de Edudivertido.

Objetivos específicos

FCr 1 Establecer a más tardar a junio del 2008, los perfiles de puesto necesarios

para crecer eficazmente en Recurso Humano.

FCr 2 Diseñar las bases de datos y servicios digitales para mejorar la prestación

de servicios, la comercialización de productos y el desempeño de labores,

a diciembre del 2008.

FCr 3 Para el 2008 y años posteriores, mantener una calificación ≥ 90 de

satisfacción de los contratistas con la relación y el trabajo con Edudivertido.

FCr 4 Crear e implementar para enero del 2009 el plan de capacitaciones del

personal, a fin de desarrollar las competencias y dotar los conocimientos

necesarios a los funcionarios para cumplir con el nivel de calidad exigido

en los productos y servicios.

FCr 5 Para el año 2009, contar con una cultura de documentación de procesos

que favorezca la captura y el análisis de datos.

FCr 6 Crear el plan de incentivos por el buen desempeño de funciones de los

empleados aplicable a partir del segundo semestre del 2009.

FCr 7 Fomentar el crecimiento profesional y económico de los empleados de

Edudivertido.

- 82 -

Cuadro 7. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los

objetivos de la perspectiva de formación y crecimiento de Edudivertido

SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES

FCr 1 Perfiles de puestos y

necesidades de

contratación aprobados

30/junio/2007 Gerencia

FCr 2 Formato de las bases

de datos y servicios de

intranet e Internet

31/dic/2008 Subgerencia.

FCr 3 Suma todas las

calificaciones

/encuestas totales

Calificación base 100

en cada encuesta.

Se acepta nota ≥90

31/dic/2009 y

años siguientes

Subgerencia

FCr 4 Prioridades de

capacitación definidas

31/dic/2009 Gerencia

FCr 5 Número de formularios

desarrollados para la

captura de datos

31/ene/2009 Subgerencia

FCr 6 Plan de incentivos

aprobado.

30/jun/2009 Gerencia

FCr 7 Estudios por iniciativa

propia, obtener una

carrera afín. Mejora

salarial por crecimiento

profesional

30/junio/2010 y

años posteriores

Subgerencia

- 83 -

En el Anexo 5, se presentan los objetivos de las cuatro perspectivas ordenados

cronológicamente. De manera tal que facilita verlos y llevar el control de los

tiempos de entrega de los mismos.

- 84 -

4.4.5 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Figura 4. Mapa conceptual de objetivos estratégicos de Edudivertido SA. Abril,

2007.

- 85 -

4.6 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO. La auditoria del desempeño consiste en un examen del estado actual de la

empresa en lo referente al desempeño de sus LDN, de la efectividad de los ICE

empleados para medir su efectividad y de cómo se han estado aplicando y el

seguimiento que se les ha dado, así como la efectividad de los procesos internos

de la organización.

Este proceso se hace después que se ha determinado la estrategia de la

empresa, ya que el realizarlo antes puede limitar las opciones que el equipo

pueda llegar a considerar y es de suma importancia el que sea realista, de lo

contrario podría llevar a la organización a plantearse metas que realmente no

pueden alcanzar.

El objetivo de su análisis es el corroborar que las estrategias planteadas están

bien orientadas y son realizables. Además, proporciona datos necesarios para el

análisis de brechas.

4.6.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA EN CÓMO REALIZAR LA AUDITORIA.

Para realizar la auditoria del desempaño se utiliza un análisis FODA, que consiste

en la búsqueda de las fortalezas y debilidades a lo interno de la organización y las

oportunidades y amenazas que le brinda el entorno dentro del cual se

desenvuelve.

Posteriormente que las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas son

determinadas por el equipo a cargo, estas son analizadas de manera tal que se

generen cuatro tipos de estrategias:

- 86 -

Estrategias FO, que utiliza las fortalezas para sacar provecho de las

oportunidades.

Estrategias FA, que utiliza las fortalezas para evitar las amenazas.

Estrategias DO, busca superar las debilidades aprovechando las

oportunidades.

Estrategias DA, que buscan reducir al mínimo las debilidades para evitar

las amenazas.

Las estrategias FO, FA, DO, DA, serán contempladas para el cierre de brechas

existentes para la consecución de los objetivos estratégicos y para la dar

recomendaciones a la empresa.

4.6.2 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

Fortalezas

F 1 Capital humano con el conocimiento técnico para el desarrollo de

productos.

F 2 Capital humano con aptitudes y actitudes ideales para el crecimiento de la

empresa.

F 3 La gerencia se mantiene actualizada y a la vanguardia de las tendencias

mundiales.

F4 Capacidad demostrada de Edudivertido para desarrollar los Paquetes

Educacionales, LDN principal.

F 5 Conocimiento del mercado.

F 6 Se mantiene una cartera parcial de proveedores actualizada y competente

para cumplir con las necesidades de contratación de terceros.

- 87 -

F 7 Conocimientos y capacidades para desarrollar actividades de aprendizaje

reforzadas por el hacer.

F 8 El personal comprometido y plenamente apropiado de su trabajo.

F 9 Edudivertido ofrece diferencia competitiva basada en producto diferenciado

y de calidad.

F 10 Capacidad para realizar consultarías dentro del quehacer forestal como

LDN alternativa de Edudivertido.

Oportunidades

O 1 Creciente demanda por cursos y materiales relacionados con la educación

ambiental y educación para el desarrollo sostenible.

O 2 Marco legal nacional e internacional que promueven la educación

ambiental.

O 3 Interés de diferentes grupos privados y estatales por obtener los servicios

de educacionales ambientales.

O 4 Pocas entidades dedicadas a brindar servicios educacionales ambientales.

O 5 Tendencia mundial hacia la conservación del ambiente y el desarrollo

sostenible.

O 6 Creciente apoyo crediticio para el desarrollo de la pequeña y mediana

empresa.

O 7 El mercado supere las expectativas de contratación de servicios.

Debilidades

D 1 Falta de capital para inversión inicial.

D 2 La empresa no es conocida dentro del ámbito nacional.

D 3 Socios dependientes de sus trabajos como asalariados para dedicarse a la

promoción de la empresa.

- 88 -

D 4 No se cuenta con una cartera de clientes establecida.

D 5 No hay una estrategia clara de mercadeo de productos.

D 6 Necesidad de formación del personal dentro del área técnica y/o

metodológica.

D 7 Falta de procesos estandarizados para la operación de la empresa.

D 8 El conocimiento sobre la principal LDN está en solo uno de los fundadores.

D 9 Actualmente no se cuenta con el personal idóneo para desarrollar los

planes de mercadeo.

Amenazas

A 1 Cambio de políticas y paradigmas del desarrollo sostenible a nivel mundial.

A 2 Entrabamientos burocráticos.

A 3 Los productos y servicios no se comercializan.

A 4 Existencia de algunas ONG’s que han generado cierta experiencia en giras

de campo con escuelas.

A 5 Cultura de mercado poco desarrollada hacia la compra de servicios

educacionales ambientales.

A 6 Se depende de políticas a nivel nacional tendientes a cambiar con los

periodos presidenciales.

A 7 Surgimiento de empresas con concepto y productos similares.

A 8 Entidades bancarias no otorgan el crédito necesario.

A 9 No se alcanza la rentabilidad.

A 10 Robo del concepto de productos e ideas desarrolladas.

A 11 Fuga de personal de la empresa.

A 12 La demanda de mercado supera la capacidad de respuesta y prestación de

servicios actuales.

- 89 -

4.6.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA

Estrategias FO

FO 1 Crear la cartera de productos diferenciados y competitivos para ser

ofertados al mercado meta. (O1, O2, O3, F1, F4, F7, F8, F9)

FO 2 Fortalecer la cartera de proveedores con miras a satisfacer la demanda del

mercado. (O7, F3, F6)

FO 3 Doblar los esfuerzos de mercadeo para lograr capturar y posicionarse del

sector de mercado. (O3, O4, O6, F2, F3, F5)

FO 4 Valorar el involucrase en la prestación de consultorías ambientales. (O5,

F10)

Estrategias FA

FA 1 Mantener vigilado las tendencias de mercado y políticas nacionales e

internacionales a fin de detectar y anticipar cambios importantes (F3, F5,

A1, A3, A4, A6, A7)

FA 2 Crear e implementar un plan de incentivos y crecimiento para el personal.

(F1, F2, F8, A11)

FA 3 Valorar el involucrase en la prestación de consultorías ambientales. (F10,

A8, A9)

FA 4 Proteger la propiedad intelectual de los productos que se desarrollen. (F7,

F9, A10)

FA 5 Desarrollar un plan de crecimiento tomando en cuenta la capacidad actual

y los recursos requeridos por producto. (F4, F6, A12)

- 90 -

Estrategias DO

DO 1 Aprovechar las oportunidades crediticias dadas por los entes bancarios.

(O6, D1, D3)

DO 2 Desarrollar e implementar un plan de mercadeo de los productos dentro del

mercado meta para crear la cartera de clientes. (O1, O2, O3, O4, D2 D4,

D5)

DO 3 Dedicarse exclusivamente al trabajo dentro de Edudivertido. (O7, D3)

Estrategias DA

DA 1 Buscar fuentes alternativas de financiamiento en caso de no calificar dentro

del sistema bancario nacional. (D1, A8

DA 2 Crear un plan de mercadeo para dar a conocer la empresa y comercializar

sus productos. (D2, D4, D5, A4, A5)

DA 3 Dedicarse a tiempo completo al trabajo de la empresa a fin de lograr suplir

la necesidad de mercado. (D3, A10)

DA 4 Crear una cultura de compromiso y confidencialidad hacia el trabajo y la

empresa. (D6, A11)

- 91 -

4.7 ANÁLISIS DE BRECHAS Y ESTRATEGIAS PARA SU CIERRE.

Con el análisis de brechas se busca determinar el porcentaje que separa cada

una de las condiciones deseadas de la empresa de su realidad. Este porcentaje

indica el grado de esfuerzo o distanciamiento para alcanzar la condición deseada.

De dicho porcentaje dependerá las estrategias, recursos y tiempos necesarios

para cerrarlas.

4.7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEÑO ACTUAL Y EL DESEADO.

Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva Financiera

Objetivo general

Promover el crecimiento financiero de Edudivertido para lograr la independencia

económica.

- 92 -

Cuadro 8. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos

específicos de la Perspectiva de Financiera de Edudivertido SA. Abril,

2007.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

F 1 Contar con una

cartera de 50 clientes, que

hayan adquirido al menos

un producto a diciembre

del 2008.

.

5 clientes 90 % Crear el plan de visitación

a centros educativos para

ofertar los productos,

iniciando en Heredia.

Contratar una persona

que se encargará de

ejecutar el plan de

visitación.

F 2 Aumentar para el

año 2009 las ventas en un

50% anual sobre la base

del año anterior.

No ha

iniciado la

operación.

No hay

datos para

comprar.

100 % Continuar e intensificar el

plan de visitación a

centros educativos

extendiéndose de Heredia

hacia la GAM.

Poner los servicios de la

empresa a disposición del

público en la página WEB.

F 3 Lograr un 30% de

utilidades para el segundo

semestre del año 2009,

calculadas sobre la base

del presupuesto anual.

No ha

iniciado la

operación.

Sin datos

para

comparar.

100 % Lograr aumentar la cartera

de clientes y la retención

de clientes.

Impulsar dentro del

personal la mejora

continua a fin de ser más

eficientes y eficaces

- 93 -

Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de Clientes.

Objetivo general

Tener una cartera de clientes satisfechos y fieles a los servicios brindados por

Edudivertido.

Cuadro 9. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos

específicos de la Perspectiva de Clientes de Edudivertido SA. Abril,

2007.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

CL 1 Mantener al año

2008 y posteriores, por

debajo del 5 % anual el

número de quejas

recibidas de los clientes.

No hay

quejas

aún, no se

ha iniciado

la

operación.

100 % Mejorar los servicios en

los aspectos identificados

por los clientes como

insatisfactorios.

Establecer parámetros de

calidad y atención al

cliente.

Invertir en la cultura

organizacional enfocada a

la satisfacción del cliente.

- 94 -

Cuadro 9. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

CL 2 Para diciembre del

2008, haber dirigido una

campaña de promoción y

comercialización de los

productos y servicios de

Edudivertido.

No se ha

iniciado.

100 % Diseño la campaña que

incluye tipos de

productos, precios,

horarios, prioridad de

áreas geográficas y

prioridad de potenciales

clientes.

Capacitación de la

persona encargada de

ejecutarla.

CL 3 Para el 2009,

generar la segunda

generación del producto

Paquetes Educacionales

con una nueva propuesta

de valor y atracción para

el cliente.

Se está en la

primera

generación

de

productos.

100% Análisis de la aceptación

de los productos de la

primera generación, para

aplicar la reingeniería en

ellos.

Desarrollar los productos

de acuerdo a la

tendencia ambiental del

momento y/o, atendiendo

las necesidades

expresas de la clientela.

- 95 -

Cuadro 9. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

CL 4 Instaurar para el

2009 el servicio post-

venta a fin de monitorear

la satisfacción del cliente

sobre los productos y o

servicios adquiridos así

como nuevos

requerimientos.

No se ha

iniciado

operaciones.

100 % Definir el cuestionario de

consulta y su forma de

aplicación.

Dar la capacitación

necesaria a la persona

en cargada.

CL 5 Alcanzar al menos

un 50% de recontratación

de servicios a

Edudivertido para el 2009

y años posteriores.

3 contratos

conseguidos

con un

mismo

cliente.

96 % Brindar productos

atractivos y que llenen

las expectativas del

cliente.

Reingeniería de

productos antiguos y

desarrollo de nuevos

productos.

Mantener la clientela

satisfecha.

- 96 -

Cuadro 9. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

CL 6 Brindar el 100% de

los productos y servicios

contratados dentro del

periodo de entrega

establecido.

25% de los

productos

fuera de

plazo

estipulado.

75% Mejor los procesos de

producción.

Realizar estimaciones de

tiempo más asertivas y

considerar un buffer de

tiempo mayor en los

cronogramas cuando se

trabaje con proveedores

y/o entes estatales.

CL 7 Crear entre los

clientes de Edudivertido

una imagen de confianza,

satisfacción y

profesionalismo.

Productos

dados

dentro de

costo,

tiempo y

calidad.

50 % Brindar los productos y

servicios dentro del

alcance, tiempo, costo y

calidad establecidos.

Brindar un servicio post

venta de excelencia.

Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de Procesos.

Objetivo general

Lograr por medio de procesos eficaces y eficientes la excelencia operativa y el

crecimiento de la empresa.

- 97 -

Cuadro 10. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos

específicos de la Perspectiva de Procesos de Edudivertido SA. Abril,

2007.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

P 1 Contar para

diciembre del 2008, con la

lista de proveedores

seleccionados.

3

ilustradores

70 % Actualizar la lista actual,

considerando tener al

menos tres proveedores

por servicio o suministro.

Buscar opciones y

referencias de

proveedores para los

servicios o suministros

que aun no se tienen o

solo se tienen dos

proveedores.

Instaurar un sistema de

calificación de

proveedores.

P 2 Contar con una

base de datos actualizada

de clientes y productos de

mayor comercialización

para diciembre del 2008.

10 % no se

ha puesto

en el

mercado

los

productos

principales.

90 % Definir el formato de la

base de datos, de

acuerdo al manejo de los

datos y los estadísticos

requeridos.

Construir la base de datos

en el formato establecido

y cumplimentarla con la

información existente.

- 98 -

Cuadro 10. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

P 3 Para el año 2008 y

posteriores, proteger la

propiedad intelectual de

los productos y

procedimientos nuevos y

que se consideren

estratégico .protegerlos.

No hay

productos

protegidos

a la fecha.

100 % Acudir al asesor legal

cada vez que se detecta

un producto con

necesidad de ser

protegido.

P 4 Lograr para el

2009, haber mejorado la

eficiencia y eficacia

operativa de los procesos

en al menos un 10%.

No hay

datos

previos

para

comparar.

100 % Reducir los costos de,

producción por medio de

búsqueda de precios de

suministros mayoristas y

proveedores alternativos.

Desarrollar los procesos

de producción

estandarizados y

documentar los procesos

de mejora.

P 5 Para el 2009, tener

en funcionamiento la

página web de

Edudivertido.

No se ha

definido

formato

100 % Contratar la confección de

la página web y el servicio

de hosting para la misma.

- 99 -

Cuadro 10. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

P 6 Desarrollar para el

2009, los estándares de

calidad de trabajo bajos

los cuales operará

Edudivertido.

Estándares

sin definir.

100 % Definir los estándares bajo

los cuales se medirá la

calidad en los procesos

internos y productos y

servicios brindados.

Inculcar dentro del

personal los beneficios

que representa trabajar

bajo estándares de

calidad.

Documentar el proceso

como una primera versión

del Plan de Calidad.

P 7 Para el 2010,

contar con la imagen de la

empresa posicionada en el

mercado como la mejor

propuesta para la

adquisición de servicios

educacionales

ambientales.

No hay

datos

previos

para

comparar.

100 % Prestar los servicios con

transparencia.

Cumplir con lo establecido

en contratos.

Tener empleados

comprometidos y

satisfechos con las

labores que desempeñan

dentro de la empresa.

- 100 -

Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de Formación y Crecimiento Objetivo general

Contar con un equipo humano comprometido y preparado en pro del crecimiento

personal y de Edudivertido.

Cuadro 11. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos

específicos de la Perspectiva de Formación y Crecimiento de

Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

FCr 1 Establecer a más

tardar a junio del 2008, los

perfiles de puesto

necesarios para crecer

eficazmente en Recurso

Humano.

30 %.

Perfiles

incompletos.

70 % Determinar el grado

profesional y de

experiencia, así como las

habilidades de trato a los

clientes y a grupos de

estudiantes.

FCr 2 Diseñar las bases

de datos y servicios

digitales para mejorar la

prestación de servicios, la

comercialización de

productos y el desempeño

de labores, a diciembre

del 2009.

Por definir. 100% Definir las bases

necesarias y los datos

que se incluirán.

Definir formatos.

Definir quién las

construirá (internamente

o externamente).

- 101 -

Cuadro 11. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

FCr 3 Para el 2008 y

años posteriores,

mantener una calificación

≥ 90 de satisfacción de

los contratistas con la

relación y el trabajo con

Edudivertido.

No se ha

cumplido un

periodo para

aplicar la

calificación.

100 % Ser puntuales en los

pagos.

Tener procesos de

trabajo de transparencia.

Manejar adecuadamente

los créditos de la

empresa.

Mantener un trato justo y

amigable.

FCr 4 Crear e

implementar para enero

del 2009 el plan de

capacitaciones del

personal, a fin de

desarrollar las

competencias y dotar los

conocimientos necesarios

a los funcionarios para

cumplir con el nivel de

calidad exigido en los

productos y servicios

Sin definir

temas y

personal a

capacitar.

70 % Definir las necesidades

de capacitación.

Definir si son

capacitaciones internas o

externar.

Definir el personal a

capacitar y cuando lo

harán.

Definir prioridades de

acuerdo al beneficio para

la empresa y su costo.

- 102 -

Cuadro 11. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

FCr 5 Para el año 2009,

contar con una cultura de

documentación de

procesos que favorezca la

captura y el análisis de

datos.

A la fecha

se han

documenta

do en

forma

parcial los

procesos

realizados.

50% Crear los formularios

necesarios para

documentar.

Iniciar con un archivo.

Insistir en el personal la

necesidad de dejar por

escrito el desarrollo de

procesos.

Establecer un sistema de

recompensas que premie

la documentación

apropiada de los

procesos.

FCr 6 Crear el plan de

incentivos por el buen

desempeño de funciones

de los empleados aplicable

a partir del segundo

semestre del 2009.

Sin definir. 100 % Determinar el tipo de

incentivo monetario y no

monetario a brindar.

Determinar los factores

de desempeño bajo las

cuales serán brindados

los incentivos (definirán

la frecuencia, el tipo y la

cantidad)

Divulgar el plan entre el

personal.

- 103 -

Cuadro 11. Continuación.

OBJETIVO ESTADO ACTUAL

BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE

FCr 6 Evaluar la efectividad del

mismo en beneficio de

las operaciones de la

empresa.

FCr 7 Fomentar el

crecimiento profesional y

económico de los

empleados de

Edudivertido.

No hay

datos

previos

para

comparar.

100 % Promover el ascenso en

los puestos de trabajo.

Apoyar las iniciativas de

estudios (carrera

universitaria afín,

culminación de

secundaria, etc) del

personal con incentivos

no monetarios (horario

flexible, convenios, etc)

en primera instancia y

monetarios cuando la

condición de presupuesto

lo permita.

- 104 -

4.8 ANÁLISIS DE RIESGOS El objetivo se realizar un análisis de riesgos es determinar los factores que

pueden llegar a poner en peligro el cumplimiento de los objetivos estratégicos de

la empresa y por ende dificultar o bien no poder lograr la su visión.

4.8.1 DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS

Las siguientes situaciones son potenciales fuentes de riesgo para la empresa:

1. En la actualidad, las políticas se han dirigido a incentivar y fortalecer el

desarrollo de la educación ambiental dentro de los programas educativos

de las escuelas y colegios nacionales. Sin embargo, el rumbo de dichas

políticas es cambiante de acuerdo a las necesidades que enfrente el país y

de las estrategias de gobierno que cambian cada cuatro años.

2. El conocimiento y el desarrollo ligado a la LDN “Paquetes educacionales y

giras” que es la principal LDN de la empresa, se encuentra en la actualidad

en las manos de una sola persona.

3. El sector de mercado meta y los productos que se le ofertarán han sido

poco o nada explotados y dependiendo de los resultados que la empresa

obtenga y proyecte pueden ser atractivos para otras personas o

instituciones.

4. Las giras como un componente de los servicios que la empresa brinda,

representan un complemento atractivo ya que son una buena forma de

poner en contacto directo a los participantes con la realidad, sin embargo

las mismas pueden traer serias consecuencias para las operaciones y la

imagen de la empresa si se llegara a producir un incidente donde se

presenten heridos o inclusive muertes.

- 105 -

5. El desarrollar las competencias dentro del personal puede llegar al no ser

del todo ventajoso para la empresa, ya que estos pueden fugarse hacia

otras empresas o bien establecer sus propias empresas.

6. La empresa ha proyectado sus necesidades financieras para arrancar las

operaciones con el curso lectivo del año 2008. Los fondos a utilizar serán

cubiertos por fuentes propias de los propietarios de la empresa, si los

fondos que se tienen son insuficientes puede llevar a requerir de prestamos

bancarios para cubrir el presupuesto.

7. Actualmente, el mercado tiene las condiciones políticas y legislativas

idóneas para que la propuesta sea exitosa sin embargo, por lo novedoso

que es el mismo es poco conocido lo que puede dificultar la

comercialización de los productos y el establecimiento de la empresa.

8. Costa Rica al situarse dentro de los trópicos la hace gozar de un buen

clima catalogados como estación seca y lluviosa, sin embargo se esta

afectado por fenómenos climáticos externos que en pocas días e inclusive

horas hacen cambiar el tiempo.

4.8.2 CATEGORIZACION DE LOS RIESGOS Categorizar los riesgos corresponde a agruparlos dentro de posibles grupos de

causas, con lo cual facilita su identificación. Las categorías de riesgo requieren

que sean definidas correctamente y a su vez reflejar las causas comunes para

cada área de aplicación del proyecto.

Las categorías de los riesgos son representadas en una estructura de desglose

de riesgos (RBS). En el caso de Edudivertido la causa de los riesgos son

agrupados en riesgos técnicos, externos, organizacionales y de dirección y

presentados en la Figura 5.

- 106 -

Figura 5 Estructura de desglose de riesgos de Edudivertido SA. Abril, 2007.

- 107 -

4.8.3 DESCRIPCION DE LOS RIESGOS Riesgos técnicos

RT 01 Realizar giras sin contar con los respectivos permisos de operación,

autorizaciones de padres y seguros.

Riesgos externos

RE 01 La educación ambiental deja de formar parte de los ejes transversales de

la educación costarricense.

RE 02 A pesar de ser parte de la estrategia de educación nacional, la educación

ambiental no recibe el impulso por parte del estado para que se

desarrolle.

RE 03 El éxito de la empresa atrae a nuevas personas u organizaciones a

prestar servicios similares.

RE 04 El transporte utilizado para las giras falla en algún momento de la

ejecución de las mismas.

RE 05 Se produce un incidente durante una gira dando como resultado heridos

o muertos.

RE 06 Los clientes no adquieren los productos ofertados.

RE 07 Cancelación de actividades.

RE 08 Pago o reposiciones de productos por indemnizaciones en retrazo de

plazo de entrega.

- 108 -

Riesgos organizacionales

RO 01 Pérdida de socio(a) con el conocimiento clave para el desarrollo de la

LDN prioritaria de la empresa.

RO 02 Fuga del personal al no tener el ambiente laboral y los incentivos

esperados.

RO 03 El personal con el conocimiento adquirido puede crear empresas que

compitan por el mismo mercado que Edudivertido.

RO 04 La falta de capital no permite la expansión de la empresa.

RO 05 Cancelación de actividades.

Riesgos de dirección

DP 01 Presupuesto estimado es insuficiente para cumplir con las operaciones

de la empresa.

DP 02 Las estrategia de mercadeo no brinda la seguridad y satisfacción a la

clientela para que adquiera los productos.

4.8.4 ANÁLISIS CUALITATIVO Y RESPUESTA A LOS RIESGOS El análisis cualitativo de los riesgos implica realizar una priorización de los riesgos

identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los

objetivos de la empresa.

Para la probabilidad y el impacto se utiliza una escala numérica de 0 a 1 con 1

como el valor más probable y de mayor impacto. Una vez asignados los valores

de probabilidad e impacto a los riesgos se combinan sus valores en la matriz de

probabilidad e impacto (Matriz PxI) (Figura 6). Posteriormente, con los valores

- 109 -

originados en la Matriz PxI los riesgos serán calificados como de importancia o

prioridad de la siguiente manera:

Verde: Riesgo Bajo, valores de 0,0 < PxI < 0,20

Amarillo: Riesgo Moderado, valores de 0,20 <= PxI < 0,50.

Rojo: Riesgo Alto, valores de 0,50 <= PxI < 1,00.

Impacto

Probabilidad 0,2 0,4 0,6 0,8

0,9 0,18 0,36 0,54 0,72

0,7 0,14 0,28 0,42 0,56

0,5 0,10 0,20 0,30 0,40

0,3 0,06 0,12 0,18 0,24

0,1 0,02 0,04 0,06 0,08

Figura 6. Matriz de probabilidad e impacto (PxI) utilizada para priorizar los riesgos.

Con los resultados del análisis cualitativo de los riesgos se sigue con las acciones

posteriores de respuesta a los riesgos como la asignación de reservas en dado

caso que ocurra el riesgo, los síntomas que indican que se esta por enfrentar el

riesgo y la asignación de fechas para actuar en la prevención de la ocurrencia de

los riesgos son mostrados en el Cuadro 12.

- 110 -

- 111 -

- 112 -

4.9 ACCIONES A TOMAR EN ELCASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS EN LOS PLAZOS ESTABLECIDOS.

En el Cuadro 13, se presentan las medidas a tomar dado el caso de llegar al

fecha de cumplimiento y no haber logrado cumplirlos. Las medidas planteadas se

apoyan del análisis de riesgos.

Cuadro 13. Medidas a tomar en le caso de no lograr los objetivos dentro del plazo

y alcance estipulado.

OBJETIVO ACCION

F1 Analizar ¿porqué no se logró?

Cambiar de estrategia de mercadeo.

F2 Analizar ¿porqué no se logró?

Ampliar el mercado meta.

F3 Reestructurar presupuestos, mejorar las estrategias de mercado y

ampliar área de mercadeo.

CL 1 Priorizar la fuentes de origen de las quejas presentadas. Una vez

definidas dar la pautas a seguir y un periodo de seis meses

adicionales para evaluar resultados.

CL 2 Implementarla para el 2009.

CL 3 Analizar ¿porqué no se realizó? Y analizar la tendencia de

mercado para dirigirse hacia crear o mejorar productos.

CL 4 Redefinir la necesidad e importancia que representa para la

empresa. Si es necesario, se amplia tres meses para cumplirlo.

CL 5 Analizar ¿porqué antiguos clientes no recontratan servicios o

adquieren más productos. Se prioriza las causas para trabajar en

ellas y lograr la recontratación de servicios.

- 113 -

Cuadro 13. Continuación.

OBJETIVO ACCION

CL 6 Identificar las principales causas de incumplimiento a fin

eliminarlas para poder lograr el objetivo. Si no es realista del todo

bajar el alcance del objetivo a un 90%.

CL 7 Identificar las causas del porqué la empresa no ha logrado crear

una buena imagen entre los clientes y priorizarlas para trabajar

sobre ellas afín de consolidar la imagen.

P 1 Tomar medida correctiva, ampliando el plazo por tres meses para

lograr el objetivo. Esto implica tomar el historial de productos y

servicios adquiridos a los diferentes proveedores para calificarlos y

hacer la selección.

P 2 Tomar medida correctiva, ampliando el plazo por tres meses para

lograr el objetivo.

P 3 Analizar ¿porqué no se ha hecho?. Implica un monitoreo de los

productos generados.

P 4 Determinar las causas por las que no se ha mejorado los

procesos. Si es por causas internas tomar las medidas que

correspondan. Si es por causa externas como proveedores,

cambiarlos o tomar medidas correctivas.

P 5 Replantear la necesidad de la página WEB y determinar un nuevo

plazo.

P 6 Ampliar el plazo por seis meses más. En vista de no haberse

cumplido, buscar los factores claves de calidad en base a la

experiencia generada con los cuales se ha probado se cumple con

las expectativas de la clientela.

- 114 -

Cuadro 13. Continuación.

OBJETIVO ACCION

P 7 Mejor en calidad y prestación de servicios y determinar una la

nueva fecha para el cumplimiento.

FCr 1 Determinarlos de inmediato, ya que la empresa requiere de crecer

con el personal idóneo.

FCr 2 Medida de corrección inmediata estableciendo los tipos de

formatos que se requieren.

FCr 3 Mejorar los procesos concernientes a compra de servicios y

productos.

FCr 4 Determinar porqué no se hizo el plan de capacitaciones y

determinar las necesidades actuales de capacitación.

FCr 5 Determinar si toda la documentación actual en útil y pertinente.

Adicionalmente insistir en la necesidad de documentar.

FCr 6 Desarrollar el plan acorde con las necesidades y rendimientos

actuales de los clientes.

FCr 7 Continuar insistiendo sobre el tema entre el personal.

- 115 -

5 CONCLUSIONES

1. Entre la planificación estratégica y los procesos de administración de

proyectos existe un vínculo, ya que ambos se enfocan a planear y dotar de

la mejor manera de estrategias y puntos de control para ir midiendo los

avances hacia la consecución de los objetivos propuestos.

2. El involucrarse en la planificación estratégica dentro de las empresas

constituye un proyecto en sí mismo, ya que establece un cronograma, se

debe cumplir con los alcances propuestos y debe contar con recursos

asignados para llevarlo a cabo. Además, pasa por las etapas de

planificación, ejecución, control y cierre.

3. El uso de mapas conceptuales como herramienta para determinar las

relaciones entre las cuatro perspectivas de objetivos estratégicos, facilita

su comprensión y la visualización de la relación de causa y efecto entre

ellos, permitiendo así detectar vacíos de objetivos que se apoyen unos a

otros entre las cuatro perspectivas.

4. Una vez que la estrategia de la empresa esté planteada debe contar con el

respaldo total por parte de la dirección. Adicionalmente, es primordial que

todos la interpreten de la misma manera, para que los esfuerzos que se

realicen sean dirigidos hacia la misma dirección buscando la consecución

de los objetivos.

5. El diagrama del RBS, ayuda a identificar los riesgos con mayor facilidad,

esto porque al agruparlos en diferentes grupos de causas facilita la

comprensión de sus orígenes y la forma de actuar ante ellos.

- 116 -

6. Para la elaboración de mapas estratégicos requiere de un alto esfuerzo,

creatividad y compromiso por parte de los participantes, para que los

objetivos que lo forman apoyen la estrategia empresarial.

7. Edudivertido afronta una condición de riesgo alto, ya que es una empresa

nueva que no cuenta con una cartera de clientes establecida y por estar

lanzando al mercado un producto nuevo que debe ganarse su posición en

el mercado.

8. Visualizando la empresa desde fuera, se puede concluir que Edudivertido

cuenta con un concepto innovador, que posee el potencial para logar

captar un sector de mercado poco o nada explotado y que está

suficientemente apoyado por la legislación para considerarse atractivo y

seguro para que la empresa establezca sus operaciones.

9. El éxito que Edudivertido logre tener en su inicio de operaciones, se verá

condicionado por la forma en la cual oferte sus productos y la agresividad

para abarcar y posicionarse dentro del sector de mercado meta.

10. Al ser Edudivertido una empresa pequeña con muy poco personal pero que

cuenta con sueños y metas claras hacia donde se desea llegar, se facilita

identificar sus debilidades y plantearse sus necesidades de desarrollo de

competencias de manera tal que les permita minimizar las debilidades.

11. Un factor que limita el crecimiento de la empresa es el hecho que los

socios fundadores y portadores de la idea, no están dedicados en el 100%

de su tiempo para dedicarse al trabajo de la empresa por su condición

actual de asalariados.

- 117 -

12. En este momento no es una prioridad de la empresa la adquisición de

activos. Sin embargo debe de ir determinando sus prioridades a futuro.

13. Edudivertido debe trabajar fuertemente en buscar y contratar personal

idóneo, comprometido y con grandes deseos de propiciar el crecimiento de

la empresa como un medio para su propio crecimiento personal.

14. Edudivertido debe valorar los productos existentes en mercado

relacionados al medio ambiente y educación ambiental. Sobre esta base

mejorar sus productos asegurándose así que sean realmente una

propuesta diferente.

15. Edudivertido debe lanzarse al mercado con la mayor fuerza posible a fin de

capturar un gran porcentaje de este y contar con una cartera de clientes

que justifique y financie las operaciones de la empresa.

16. En el tema de consultorías forestales, la empresa debe de valorar su

aporte al logro de su visión, la frecuencia, el aporte económico y los

recursos necesarios que demanden. Según los resultados que se obtengan

la empresa debe decidir el continuar con ellas sin que afecten este plan o

bien, si su éxito y aportes es muy grande debe de cambiar este plan

estratégico y rediseñarlo para que ambos, las consultorías y el plan estén

alineados y no riñan en la consecución de la visión de la empresa.

- 118 -

6 RECOMENDACIONES

1. Edudivertido debe tomarse el tiempo para definir la mejor estrategia de

mercado, de manera que le permita ser eficiente en la captación de

clientes.

2. Adicional al trabajo realizado es este PFG, se debe realizar el análisis de

oportunidades, ampliar los estudios de costos y proyección de

presupuestos y reforzar el análisis de competidores realizados.

3. Al crecer en personal se deben de buscar las persones con los perfiles

adecuados. Dentro de las personas a contratar se hallen las diferentes

fortalezas requeridas por Edudivertido para potenciar su crecimiento;

potencialización que se logrará en el tanto y los empleados logren

integrarse como equipo de trabajo comprometido hacia su éxito y el de

Edudivertido.

4. Determinar la carga laboral compartida de los socios en el punto donde por

las operaciones de Edudivertido, les demande dejar sus trabajos actuales y

dedicarse de lleno a la empresa.

5. Definir las prioridades sobre los pasivos que la empresa debe de ir

adquiriendo para realizar sus operaciones.

6. Aprovechar la política (vista como tendencia y formalidad del gobierno y la

banca estatal) hacia el desarrollo y fortalecimiento de PYMES.

7. Ajustar este PFG al formato pedido por las entidades bancarias para que

sea utilizado como propuesta de proyecto, para optar por un crédito que le

- 119 -

permita a Edudivertido arrancar con la fuerza necesaria con las

operaciones de la empresa.

8. Aprovechar las facilidades adicionales (capacitaciones, asesorías, etc) al

crédito que surjan de la política de fomento de PYMES.

9. Edudivertido debe priorizar sus necesidades de formación del personal,

para que en los casos prioritarios sean minimizadas en el corto plazo y

aquellas, que no son de carácter urgente pero que contribuyen a un mejor

desempeño, se opte por conseguirlas con entes o instituciones como el

INA que brindan capacitaciones de excelencia y a muy bajo costo.

10. Mantener un monitoreo anual sobre los temas propuestos por la ONU y la

UNICEF, en materia de ambiente y desarrollo humano para que estos

mismos sean considerados dentro de los temas que Edudivertido oferta.

- 120 -

7 BIBLIOGRAFIA

ACTo (Area de Conservación Tortuguero). Razón Fundamental de la Educación Ambiental. Costa Rica, 2006. Disponible en http://www.acto.go.cr/descargas/razon_fundamental_de _la_Educacion_Ambiental.pdf consultado el 9 de diciembre del 2006.

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MORRISEY, G. Pensamiento estratégico: Construya los cimientos de su planeación. México. Prentice Hall Hispanoamericana. 1996. 119 p PMI (Project Managent Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBok Guide, Tercera edición 2004. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A.: 2004. 392 p

- 122 -

PMI (Project Managent Institute). The Standard for Portafolio Management.. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A: 2006. 79 p. UNESCO. Foro mundial sobre la Educación: Marco de Acción de Dakar. Dakar, Senegal: 2000. Disponible en www.unesco.org, consultado el 30 de noviembre del 2006

- 123 -

Anexo 1. Declaración del alcance del proyecto “Plan estratégico de Empresa

Edudivertido SA.

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Plan Estratégico de la Empresa Edudivertido SA.

Fecha: 25 de noviembre del 2006 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: En la actualidad y para la mayoría de la población, no es secreto que a nivel mundial se está llegando a un punto crítico en lo que a conservación del Ambiente se refiere. Muestras claras de dicho deterioro son las frecuentes inundaciones o sequías, el deshielo de los polos, el deterioro de la capa de ozono, la pérdida de la biodiversidad entre otros. Ante tales efectos negativos para el Medio, las naciones han comenzado a dirigir sus esfuerzos hacia la detención y reversión de los agentes causales de los problemas que causan el deterioro ambiental. Es así como se han ido uniendo esfuerzos para contrarrestar dicha problemática, dando como resultado el establecimiento de políticas y acuerdos claros en busca de regular las prácticas nocivas al ambiente y para impulsar mejores prácticas ambientales y la formación de los ciudadanos más concientes acerca de la necesidad de conservar el Ambiente. Con el cambio que se busca dar hacia un mejor conocimiento y uso de los recursos la empresa Edudivertido SA, ve la posibilidad de aprovechar la oportunidad de negocio para crear una necesidad de mercado. Esta iniciativa esta amparada por los tratados internacionales como: el Marco de Acción de Dakar y la proclama de la “Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible” hecha por las Naciones Unidas. Además, por la legislación nacional y los compromisos internacionales adquiridos en cuanto a formación de ciudadanos comprometidos con la protección del Ambiente. (MEP, 2006) Ante tal panorama esta propuesta de PFG busca dar la orientación, identidad y estructura de trabajo necesarias a Edudivertido, de manera tal que le permitan abrirse paso en el mercado nacional como empresa líder en la prestación de servicios educacionales ambiéntales.

- 124 -

El presente trabajo otorgará los lineamientos estratégicos bajo los cuales Edudivertido buscará establecerse y ser competitivo. Objetivos del proyecto: General

o Elaborar el plan estratégico de Edudivertido SA Específico

o Definir la misión, visión y valores de la empresa. o Definir la estrategia de negocios de la empresa en términos de línea de

negocios, indicadores críticos del éxito y objetivos estratégicos. o Diseñar el mapa estratégico de la empresa. o Realizar el análisis de brechas entre la condición actual y la deseada. o Realizar los planes de acción para el cierre de las brechas. o Realizar el análisis de riesgos para las líneas de negocios de la empresa.

Producto principal del proyecto: El producto principal de este PFG, es el Plan Estratégico de Acción de Edudivertido SA. El plan contendrá los lineamientos principales que darán las ventajas competitivas a la empresa para consolidarse en su nicho de mercado Entregables del proyecto: Son entregables de este PFG:

o La visión, misión y valores de la empresa. o Los objetivos estratégicos a largo plazo. o La estrategia de negocio incluyendo las líneas de negocios (LDN´s) y los

indicadores críticos del éxito (ICE´s). o El análisis de brechas. o Los planes de acción. o Registro de riesgos. o El plan de contingencias de riesgos, análisis de los riesgos determinados.

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Anexo 2. Charter del proyecto Plan Estratégico de la Empresa Edudivertido SA.

Información principal y autorización del proyecto Fecha: 18 noviembre 2006

Nombre del proyecto: Plan Estratégico de la Empresa Edudivertido SA.

Área de conocimiento/Procesos Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Planificación estratégica

Área de aplicación (sector/actividad) La empresa se dedica a la prestación de Servicios Educacionales Ambientales.

Fecha de inicio de proyecto: 18 noviembre 2006

Fecha tentativa de finalización de proyecto: 26 junio 2007

Objetivos del proyecto (general y específico) General

o Elaborar el plan estratégico de Edudiverdido SA. Específico

o Definir la misión, visión y valores de la empresa. o Definir la estrategia de negocios de la empresa en términos de línea de

negocios, indicadores críticos del éxito y objetivos estratégicos. o Diseñar el mapa estratégico de la empresa. o Realizar el análisis de brechas entre la condición actual y la deseada. o Realizar los planes de acción para el cierre de las brechas. o Realizar el análisis de riesgos para las líneas de negocios de la

empresa. Descripción del producto: Documento con la estrategia bajo la cual la empresa Edudivertido basará sus operaciones. Dicho documento contendrá

o La visión, misión y valores de la empresa. o Los objetivos estratégicos a largo plazo. o La estrategia de negocio incluyendo las líneas de negocios (LDN´s) y

los indicadores críticos del éxito (ICE´s). o El análisis de brechas. o Los planes de acción. o Registro de riesgos. o El plan de contingencias de riesgos, análisis de los riesgos

determinados.

- 126 -

Necesidades del proyecto (lo que da origen) Edudivertido SA es una microempresa familiar de reciente creación, la cual busca establecerse como empresa reconocida en la prestación de Servicios Educacionales Ambientales. Para lograr establecerse, la empresa busca crear la necesidad de obtener los servicios educacionales dentro entes educativos y dedicados al trabajo con el ambiente en el país. A su vez, se busca entrar a un nicho de mercado que en la actualidad ha ido tomando auge dentro de las políticas nacionales e internacionales, en la busqueda de concienciar a la población sobre necesidad de la conservación y uso sostenible de los recursos naturales. Con esta propuesta de PFG, se busca dejar sentados los lineamientos que orientarán la empresa una posicionarse en el nicho de mercado seleccionado. Adicionalmente, la idea surge como respuesta del espíritu emprendedor de búsqueda de nuevas alternativas de trabajo en el afán de consolidar a los fundadores como empresarios. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados) Se espera con el análisis del entorno donde se desenvolverá Edudivertido, dotar a la empresa de las herramientas necesarias así como de una guía adecuada, que permitan canalizar los esfuerzos hacia la búsqueda de la excelencia y posicionamiento como empresa consultora en el campo forestal y de educación ambiental. Identificación de grupos de interés (stakesholders) Clientes directos: Escuelas y colegios. Organizaciones no gubernamentales. Organizaciones gubernamentales. Sector forestal. Empresa privada con programas de Responsabilidad Social Empresarial o Certificaciones ISO.

Aprobado por

Firma

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129

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Anexo 6. Artículos de la legislación Nacional que se relacionan a la educación ambiental.

CONSTITUCIÓN POLÍTICA

REPÚBLICA DE COSTA RICA TITULO V

DERECHOS Y GARANTÍAS SOCIALES Capítulo Único

ARTÍCULO 50.- El Estado procurará el mayor bienestar a todos los habitantes del país, organizando y estimulando la producción y el más adecuado reparto de la riqueza.

Toda persona tiene derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado. Por ello, está legitimada para denunciar los actos que infrinjan ese derecho y para reclamar la reparación del daño causado.

El Estado garantizará, defenderá y preservará ese derecho. La ley determinará las responsabilidades y las sanciones correspondientes

LEY FORESTAL 7575

REPÚBLICA DE COSTA RICA 13 de febrero 1996

ARTÍCULO 6.- Competencias Son competencias de la Administración Forestal del Estado las siguientes:

j) Promover la sistematización de la información forestal y la divulgación, educación y capacitación forestales.

ARTÍCULO 37.- Inspectores de recursos naturales Corresponde al Ministerio del Ambiente y Energía velar por la protección y conservación de los bosques y terrenos forestales. Para cumplir con esta misión prioritaria, el Ministerio podrá formular programas tendientes a instaurar las medidas necesarias en resguardo de la integridad de los recursos forestales del país. Para coadyuvar al cumplimiento de lo anterior, el Ministerio dará participación a la sociedad civil, nombrando inspectores de recursos naturales ad honorem e integrando comités de vigilancia de los bosques. Los nombramientos deben

131

publicarse en La Gaceta. En el reglamento de esta ley, se establecerá una identificación que los acredite como tales.

Asimismo, el Ministerio del Ambiente y Energía podrá otorgar premios nacionales para la investigación, reforestación, conservación y otros.

132

Anexo 7. Perfil de los socios fundadores de Edudivertido SA.

• Socia fundadora: Fabiana Murillo Rodríguez

Profesión: Ingeniera Forestal con Licenciatura en Manejo de Recursos

Naturales. Educadora de Preescolar.

Experiencia: Destaca la participación y coordinación dentro del Programa de

Educación Ambiental de entidades como el Instituto Costarricense de

Electricidad, la Reserva Biológica Absoluta de Cabo Blanco y la Fundación

Neotrópica. Es miembro activa del Movimiento de Guías y Scouts de Costa Rica,

donde se ha destacado por sus capacidades de docencia, liderazgo y dirección

de programa educativo. Ha tenido además a su cargo el manejo de grupos y la

coordinación y dirección de eventos tanto a nivel nacional como internacional.

Ocupación actual: Directora de Proyecto Prácticas Ambientales para la

Recuperación de la microcuenca del Río Damas, Patarrá de Desamparados

para la Fundación Neotrópica; y forma parte del equipo docente de la Cátedra de

Ecología y Educación Ambiental de la Universidad Estatal a Distancia.

Cualidades gerenciales: Habilidades para manejo de grupos, liderazgo, decisión,

visión, coordinación de procesos.

• Socio fundador: Luis Guillermo Acosta Vargas

Profesión: Ingeniero Forestal con estudios avanzados en Maestría en

Administración de Proyectos.

133

Experiencia: Destaca el papel de investigador en el Instituto Nacional de

Biodiversidad donde se ha desempeñado como botánico. Se ha involucrado

además en la investigación de otros grupos taxonómicos y su historia natural.

Además tiene a su cargo la logística para la adquisición de muestras en el

campo, la administración de recursos institucionales, el manejo de personal y la

participación dentro del planeamiento y desarrollo de proyectos. Adicionalmente

ha brindado consultarías en inventarios florísticos y ha impartido cursos de

inventarios y manejo forestal.

Ocupación actual: Investigador en la Unidad de Bioprospección del Instituto

Nacional de Biodiversidad.

Cualidades gerenciales: Capacidad de escucha, liderazgo, humanismo,

seguimiento de protocolos, colaborador, versatilidad de funciones.