PLANEACION ESTRATEGICA

EL PROCESO ESTRATEGICO

Un Enfoque de Gerencia

Las 3 etapas clásicas del marco analítico de la formulación estratégica son:

Etapa de Entrada

• Insumos

Etapa de Procesamiento

• Proceso

Etapa de Salida

• Producto

ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (INSUMOS)

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES

EXTERNOS (MEFE)

MATRIZ DE PERFIL

COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES

INTERNOS (MEFI)

MATRIZ DE INTERES

ORGANIZACIONALES (MIO)

ETAPA 2: ETAPA DE EMPAREJAMIENTO (COMBINACIÓN)

MATRIZ DE LAS FORTALEZAS,

OPORTUNIDADE, DEBILIDADES,

AMENAZAS (MFODA)

MATRIZ DE LA POSISCION

ESTRATEGICA Y EVALUACION DE

ACCION (MPEYEA)

MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP (MBCG)

MATRIZ INTERNA-

EXTERNA (MIE)

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

(MGE)

ETAPA 3: ETAPA DE SALIDA (DECISIÓN)

MATRIZ DECISIÓN (MD)

MATRIZ CUANTITATIVA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

(MCPE)

MATRIZ DE RUMELT (MR)

MATRIZ ETICA (ME)

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FO

EstrategiasFO

(Explotar)

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja de

las oportunida

des externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias DO

Estrategias

DO (Busque)

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja de

las oportunidades externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FA

Estrategias

FA(Confronte

)

Usar las fortalezas

de la empresa

para evitar o reducir el impacto de

las amenazas externas.


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias DA

EstrategiasDA

(Evite)

Tácticas defensivas con el fin de reducir

las debilidades internas evitando

las amenazas

del entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite

amenazasMINI-MINI

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

MAXI-MINI

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades

tomando ventaja de las oportunidades

MINI-MAXI

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidadesMAXI-MAXI

Oportunidades-O

Liste las oportunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PESQUERA FORTALEZAS DEBILIDADES

1. El know- how de la produccion de harina de pescado

1. Carece de mision, vision y no tiene planeamiento estrategico

2. Imagen internacional en el cumplimiento de contratos

2. Personal con por experiencia en jefatura de nievl medio

3. Credibilidad empresarial ante instituciones financieras

3. Bajo numero de basrcos de flota pesquera, se requiere por lo menos 2 unidades adicionales.

4. Infraestructura operativa en exportaciones 4. Baja identificacion del personal con la empresa.5. Convenios para establecer puntos de venta en Alemania: mejor ingreso a la Union Europea

5. Carece de sistemas de refrigeracion RSW en bodegas de flota pesquera

6. Los barcos no tienen sistema , las faenas de pesca son menos eficiente.

OPORTUNIDADES EO EXPLOTE DO BUSQUE

1. Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite colocando en los barcos sistema de frio RSW.

1, Implementacion de un sistema Dyno Jet en planta para la produccion de harina al vacio O2 F1 F5

1.Desarrollar el posicionamiento de la empresa con la implementacion del sistema RSW :O1, D5

2. mayor rentabilidad con la producción de harina " al vacío".

2. Penetracion de mercado con mayor produccion durante mas tiempo y de mejor calidad : O1, O3,F2

2. Desarrollar un plan de cultura organizacional e identificación del personal: O4, D2 Y D4

3. Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado.

3. Desarrollar un programa de optimización de gastos e inversión en la instalacion de sistemas : O5, D6

4. Requerimiento del personal, a todo nivel, de cursos de actualización; identificación y coordinación con áreas, en especial entre las dos principales: flotas y planta

5. El personal pide tomar parte en la elaboración del presupuesto de gastos de su departamento, por ser parte de este y su resultado, aunque la decisión final la toma el jefe.

AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE

1.Sobreproduccion de soya en EE:UU, Brazil, Argentia y China.

1. Desarrollar un programa de excelencia en calidad: A1, A2 Y A3; F1, F2, F3, F4 Y F5.

1.Desarrollo adecuados sistemas de informacion gerencial y de operaciones, asi como el plan estrategico de la empresa: A1, A2 y A3, D1.

2. LA fiebre de la vaca loca en Europaa muchas veces muy subjetivas.

2. Control de calidad de exportaciones en punto de salida y compañía importadora en puerto de llegada: A2, A3, F1 Y F5.

2. Implementar un plan de contigencias: A4

4. Fenomeno del Niño. 3.Tener sistema de control que proteja sus transacciones comerciales futuras: A4, A5 Y F2. 3. Incremento de flota: adquisicion de barcos : A3Y A5.

5. Cuota de pesca, sistema chileno

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION(PEYEA)

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A

© 2

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14

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es

usada para determinar la apropiada postura

estratégica de una empresa y de cada una de sus

unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva

(VC) son los dos determinantes mayores de la

posición estratégica de una empresa, mientras la

Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del

Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la

industria como un todo.

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15


Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva de la

Compañía (VA)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera de la Compañía

(FF)

Alto

Alto

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]

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16

POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.

FORTALEZA FI

NANCIERA

Rendimiento sobre la inversión

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujos de efectivo

Felicidad para salir del mercado

Riesgo implícitos del negocio

FUERZAS

DE LA INDUSTRIA

Abundancia, diversidad de insumos y proveedores

Potencial de crecimiento

Potencial de utilidades

Estabilidad Financiera

Conocimientos tecnológicos

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

POSICION ESTRATEGICA VALORPROM

.

VENTAJA

COMPETITIVAS

Participación en el mercado

Calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

utilización de la capacidad de la competencia

Conocimiento tecnológicos

Control sobre proveedores y distribuidores

ESTABILI

DAD

DEL AMBIENTE

Cambios tecnológicos

Tasa de inflación

Variabilidad de la demanda

Escala de precios de productos competidores

Barreras para entrar al mercado

Presión competitiva

Terrorismo

Estabilidad política social

+1 (peor) a +6 (mejor) –1 (mejor) a –6 (peor)

PEYEA• Pasos:

1 Escoger variables

2 Calificar variables

3 Obtener totales

4Definir puntos

ejes5 Trazar

vector

La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

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19

La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique

un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.

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20


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21

La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es

importante cuando existen condiciones económicas

adversas, tales como una rápida inflación o altos

intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles

y la empresa que la posea está en una excelente

posición para diversificarse hacia más atractivas

industrias o para financiar movimientos agresivos en

su actual industria a expensas de los competidores

más débiles.


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Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Requerimiento de capital versusdisponibilidad de capital Alto

Flujo de caja Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotación de inventarios Lento

Economías de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

0 1 2 3 4 5 6 Balanceada

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Rápido

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________


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23

Participación del Mercado

Pequeña

Calidad de los productos

Inferior

Ciclo de vida de los productos

Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos

Variable

Lealtad del consumidor

Baja

Contribución de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnológico

Bajo

Integración verticalBaja

Velocidad introducción nuevos productos

Baja

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Grande

0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano

0 1 2 3 4 5 6 Fijo

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio -6 = ________


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Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple

Utilización de los recursos Ineficiente

Intensidad de capital Alto

Facilidad de entrada al mercado Fácil

Productividad, utilización de la capacidad Baja

Poder de negociación de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Difícil

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio


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Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos

Muchos

Régimen de inflaciónAlto

Variabilidad de la demandaGrande

Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercadoPocas

Presión competitiva y rivalidadAlta

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

Presión de los productos sustitutosAlta

0 1 2 3 4 5 6 Pocos

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

0 1 2 3 4 5 6 Muchos

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

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Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Conservador

La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.

Estrategias

Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo

Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas

Agresivo

La empresa debe explotar su posición

Estrategias

Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades

eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

Defensivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica

Estrategias

Competitivo

La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores

Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos

Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño,

marca, calidad y valor agregado

EA

FI

FF

Matriz PEYEA de un banco

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Tomado de F. David

Ejemplos de Perfiles de Estrategia

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ck|

33

Ejemplos de Perfiles de Estrategia

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(+2,-5)

(-1,-5)

• (PEYEA)

POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.

FORTALEZA

FINANCIERA

Rendimiento sobre la inversión 5

3.3

Apalancamiento 3

Liquidez 4

Capital de trabajo 2

Flujos de efectivo 3

Felicidad para salir del mercado 3

Riesgo implícitos del negocio 3

FUERZA

S DE LA

INDUSTRIA

Abundancia, diversidad de insumos y proveedores

5

3.4

Potencial de crecimiento 5

Potencial de utilidades 4

Estabilidad Financiera 3

Conocimientos tecnológicos 2

Facilidad para entrar en el mercado 3

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

2

POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.VENT

AJA COMPETITIVAS

Participación en el mercado -5

-3.1

Calidad del producto -2Ciclo de vida del producto -1Lealtad de los clientes -2utilización de la capacidad de la competencia -5Conocimiento tecnológicos -3

Control sobre proveedores y distribuidores -4

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnológicos -4

-3.5

Tasa de inflación -5Variabilidad de la demanda -3Escala de precios de productos competidores -4Barreras para entrar al mercado -4Presión competitiva -2Terrorismo -3Estabilidad política social -3

Producción y comercialización de MAD en el Valle Jequetepeque

Eje x: Ventaja competitiva + Fuerza de la industria: -3.1 + (+ 3.4) = 0.3Eje y: Estabilidad del ambiente + Fortaleza financiera: -3.5 + (+3.3)= - 0.2

(0.3, -0.2)Estrategias Competitivas

•Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.•Penetración y desarrollo del mercado.•Desarrollo del producto•Empresa de riesgo compartido

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

(BCG)

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales

• Las divisiones autónomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio

• Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas ©

201

1 U

CS

UR

MB

A H

orac

io

Cha

cón

Cur

sack

38

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones

• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

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39

Matriz BCG

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41

PerrosIV

Vacas Lecheras

III

Signos de Interrogación

I

EstrellasII

Alto1.0

Medio.50

Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0

Tas

a d

e C

reci

mie

nto

de

las

Ven

tas

en la

Ind

ust

ria

Uso

Caj

a

Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria

Generación Caja

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44

Matriz BCG

Tomado de Fred David

EN

Ejemplo de una Matriz del BCG

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45

Tomado de Fred DavidTomado de Fred David

EN

Matriz BCG

Signos de Interrogación

Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir

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46

Matriz BCG

Estrellas

Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y

rentabilidad Inversión substancial para mantener o consolidar la posición

dominante Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas

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47

Matriz BCGVacas Lecheras

Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos

Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.

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Matriz BCG

Perros

Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir

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Matriz BCG

• Aplica igualmente para empresas multiproductos

• Similar procedimiento

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50

La Matriz Interna Externa (IE)

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54

Bajo 1.0 a

1.99

Alto 3.0 a 4.0

Medio 2.0 a 2.99

1.0

2.0

3.0

4.0

Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Débil 1.0 a

1.993.0 2.0 1.0

TOTALES PONDERADOS

DEL EFE

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

I, II y IV Crecer y construir

III, V y VII Retener y mantener

VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

I II III

IV VIV

VII IXVIII

Estrategias

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Factores Internos Solido Promedio Débil4 3 2 1

3 2 1

F

ac

tore

s E

xte

rno

s

Ba

jo

M

ed

io

Alto

Los valores de MEFI y MEFE son 2.56 y 255 respectivamente. Los cuales se encuentran graficados en la Figura N°

La celda donde se ubica AGROMAD es el quinto, el cual pertenece al conjunto de celdas de “conservar y mantener”, en específico es desarrollarse selectivamente para mejorar. En donde se tiene las siguientes estrategias:•La penetración en el mercado:•El desarrollo del producto

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

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56

Cuadrante IV• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Aventura Conjunta

Cuadrante III• Reducción• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Liquidación

Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia

adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación

Concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE

LA MATRIZ DE DECISIÓN

Es un instrumento de apoyo al proceso de

elaboración y selección de

las estrategias;

priorizar lista de opciones de

estrategias.

Etapa de emparejamiento

MCPE

MGE MIE

BCGPEYEA

FODA

1

Estrategias

Alternativas-

Estrategias

Específicas

PEYEAFODA BCG MI/E GE TOTAL

1

2 3

3 4

4 2

5 3

6 1

CRITERIO DE RETENCIÓN>3 Se escogen

<3 contingencia

Matriz de decisión de una empresa pesquera

PEYEAFODA BCG MI/E GE TOTALEstrategias

Integración vertical hacia atrás

1 1

Empresa en riesgo compartido

2 1

Penetración de mercado

3 5

Diversificación concéntrica

4 2

Desarrollo de producto

5 5

Integración vertical hacia adelante

6 1

Liquidación

17

Aventura conjunta

18

Atrincheramiento

29

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO (MCPE)

Herramienta que permite evaluar objetivamente

estrategias posibles, con base en la

identificación previa de factores críticos de éxito externos e

internos.LÓGICA DE

CALIFICACIÓN DE

ATRACTIVO

MEFE – E1

MATRICES DE

DECISIÓN – E2

MEFI – E1

Atractivo relativo de estrategias alternativas

viables.

Racional

Defendible

Razonable

Factor: En la primera columna izquierda, MEFE y MEFI.

Peso: Los pesos asignados a cada factor EFE y EFI; en la segunda columna.

Agrupar las estrategias obtenidas en la Matriz Decisión, en conjuntos mutuamente exclusivos; fila superior.

Determinar el valor de cada factor crítico I/E; ¿Afecta este factor la elección de las estrategias que se han elegido?

Calcular el total de calificaciones de atractivo; Peso por Valor; atractividad de la estrategia.

Calcular la suma de los totales de calificaciones de atractivos.

Formato de la matriz CPE

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

E S T RAT E G I A 1 E S T RAT E G I A 2

FACTORES PESO VALOR PONDER. VALOR PONDER.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PUNTAJE DE ATRACTIVIDAD

= P * V

SUMA

= P * V

= P * V

= P * V

2,00

= P * V

SUMA

= P * V

= P * V

= P * V

1

23

4

NO ATRACTIVA

ALGO ATRACRIVA

ATRACTIVA

MUY ATRACTIVA

2 > SUMA < 8

> 5 ACEPTABLE

4 y 5 SEGUNDA OPCION

PENETRACIÓN EN EL MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Programa de optimización de

gastos e inversión;

Instalación de sistema Petrel.

Desarrollar un programa de excelencia de

la calidad.

Implementar un plan de

contingencia.

Incremento de flota,

adquisición de más barcos.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPAOPORTUNIDADES

1Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite, colocando en los barcos sistema de frío RSW

0,13 4 0,52 4 0,52 1 0,13 1 0,13

2Mayor rentabilidad con la producción de harina al vacío

0,16 4 0,64 4 0,64 1 0,16 1 0,16

3Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado

0,13 4 0,52 3 0,39 1 0,13 1 0,13

AMENAZAS

1Sobre - Producción de soya en EE.UU., Brasil, Argentina y China.

0,13 1 0,13 1 0,13 3 0,39 3 0,39

2 La fiebre de la vaca loca en Europa 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11

3 Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy subjetivas.

0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11

4 Fenómeno del niño. 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,085 Cuota de pesca, sistema Chileno. 0,13 1 0,13 1 0,13 4 0,52 4 0,52

Matriz CPE de una empresa pesquera

FORTALEZAS

1 El Know-How de la producción de harina de pescado.

0,12 1 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24

2 Imagen internacional en el cumplimiento de contratos.

0,11 1 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33

3 Credibilidad empresarial ante instituciones financieras.

0,09 1 0,09 3 0,27 4 0,36 4 0,36

4 Infraestructura operativa en exportaciones.

0,12 1 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24

5Convenios para establecer puntos de venta en Alemania; mejor ingreso a la Unión Europea.

0,08 1 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08

DEBILIDADES

1Carece de misión, visión y no tiene planeamiento estratégico.

0,09 2 0,18 4 0,36 3 0,27 3 0,27

2Personal con poca experiencia en jefatura de nivel medio.

0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21

3Bajo número de barcos de flota pesquera, se requiere por lo menos 2 unidades adicionales.

0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4 0,36

4Baja identificación del personal con la empresa.

0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2 0,16

5Carece de los sistema de refrigeración RSW en bodegas de flota pesquera.

0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18

6Los barcos no tienen sistema Petrel: Las faenas de pesca son menos eficientes.

0,08 4 0,32 4 0,32 2 0,16 2 0,16

TOTAL 2 4,03 5,73 4,13 4,22

Resumen análisis de la MCPE

DESARROLLO DE PRODUCTOS


Programa de

optimización de gastos e inversió

n.

Desarrollar un

programa de

excelencia de la

calidad.

Implementar un

plan de contingen

cia.

Incremento de flota,

adquisición de más

barcos.Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Peso

TOTAL

0,42

0,56

0,52

0,50

2,00

1,68

0,56

0,52

1,27

4,03

1,55

0,56

1,87

1,75

5,73

0,42

1,21

1,25

1,25

4,13

0,42

1,21

1,25

1,34

4,22

Limitaciones

Aspectos Positivos

Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma

simultánea.

No hay límite para el número de estrategias

Se puede adaptar para su uso en organizaciones grandes y pequeñas; y

multinacionales.

Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados.

Las evaluaciones y calificaciones requieren decisiones juiciosas.

Será tan buena como lo sea el análisis de la información, de los

análisis previos.

OTROS FILTROS PARA LA EVALUACIÓN DE

STRATEGIAS

MÁTRIZ DE ÉTICAMÁTRIZ DE

RUMELT

LA MÁTRIZ DE RUMELT(MR)

Criterios de evaluación de estrategias

CONSISTENCIA

No debe presentar objetivos y políticas

mutuamente débiles.

CONCORDANCIA

Representar una respuesta adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que en

este ocurran.

VENTAJA

Proveer la creación y/o mantenimiento de las

ventajas competitivas en áreas selectas de actividad.

FACTIBILIDAD

No debe originar un sobre costo en los recursos

disponibles, ni crear sub problemas sin solución.

ES

TR

AT

EG

ÍAS

ES

PE

CÍF

ICA

S

1

2

3

4

5

6

PRUEBAS

Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja¿Se

acepta?

Si Si Si No No

Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si

Si No No Si No

Si Si No Si No

Si Si No No No

ES

TR

AT

EG

ÍAS

ES

PE

CÍF

ICA

S 1

2

3

4


Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja¿Se

acepta?

Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si

5

6

Si Si Si Si Si

Si Si Si Si Si

DESARROLLO DE PRODUCTO

Programa de optimización de gastos e inversión – Instalación del Sistema

Pretell.

Control de calidad de exportaciones en punto de salida y empresa importadora

en punto de llegada.

Sistema que proteja sus transacciones comerciales a futuro

Desarrollar un programa de excelencia de calidad.

Implementar un plan de contingencia.Incremento de flota – adquisición de dos embarcaciones..

LA MATRÍZ DE ÉTICA(ME)

Verifica que las estrategias

escogidas no violen aspectos

relacionados a los derechos y justicia.

DOLOR / PLACER

DERECHOS

UTILITARISMO

JUSTICIA

VIOLA

NEUTRAL PROMUEVE

1

2

3

4

5

6

DERECHOS

Impacto en el derecho a la vida

Impacto en el derecho a la propiedadImpacto en el derecho al libre pensamientoImpacto en el derecho a la

privacidadImpacto en el derecho a la libertad de concienciaImpacto en el derecho a hablar

libremente7 Impacto en el derecho al debido proceso

JUSTO NEUTRAL INJUSTO

8

9

10

JUSTICIA

Impacto en al distribuciónEquidad en la

administraciónNormas de compensación

UTILITARISMO

11 Fines y resultados estratégicos12 Medios estratégicos empleados

EXCELENTES

NEUTRO PERJUDICIAL

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Las industrias emergentes son como resultados de:-Innovaciones tecnológicos-Necesidades de los consumidores.-Cambios económicos

No existe reglas de juego

-Riesgo-Oportunidad

Según Porter (1980)

-Demanda Insatisfecha-Empresa Nueva-Estrategias de las empresas subsistentes

En las industrias que transitan a la madurez

Corregir su ritmo estratégico a través de autoevaluaciones

Para que el transito se haga con éxito y se pueda extender el mayor tiempo posible

Y evitar la declinación antes de tiempo

EstrategiasObjetivos

POSICION COMPETITIVA FUERTE EN LOS MERCADOS SUBSISTENTES

POSICION COMPETITIVA DEBIL EN LOS MERCADOS SUBSISTENTES

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA FAVORABLE

Liderar en mercados subsistentes

Desinvertir rápido

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DESFAVORABLE

Recibir ganancias

Desinvertir rápido

Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en la declinación:

Según Porter (2002)

PRUEBAS DE SENSIBILIDAD

EFEPerfil

Competitivo

EFI

Cambios en el entorno, la competencia y la demanda.Etapa de entrada (Insumos)

Proceso estratégico

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

VISION

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Estrategias 1 2 3 4 5 6

1

2

3

4

5

Valor de priorización

de la empresa

Ejemplo:

POSIBILIDAD DE LOS COMPETIDORES

Posibilidad de los competidores

Estrategias Posibilidades competidor 1

Posibilidades competidor 2

Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3Estrategia 4Estrategia 5Estrategia n

Evaluar las posibles reacciones con los competidores, que ayudara a una mejor implementación de las estrategias

Se debe considerar la reacción de los competidores entrantes

Valor de priorización

de la empresa

IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS

Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos

Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para entornos cambiantes.

Capacitación adecuada

Usar las tecnologías de información y comunicación de manera creativa

No conformarse con la demanda nacional, salir al exterior

Vender calidad en los productos

Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores.

PLANEACION ESTRATEGICA

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