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PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL

DESARROLLO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

2 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL

ElmódulodeestudiodelaasignaturaPlaneacióndelaInnovaciónespropiedaddelaCorporaciónUniversitariaRemington.Lasimágenesfuerontomadasdediferentesfuentesqueserelacionanenlosderechosdeautorylascitasenlabibliografía.Elcontenidodelmóduloestáprotegidoporlasleyesdederechosdeautorquerigenalpaís.

Estematerialtienefineseducativosynopuedeusarseconpropósitoseconómicosocomerciales.

AUTOR

JuanManuelHiguitaPalacioAdministrador de negocios con énfasis en Política económica de la Universidad EAFIT. Magister en AdministraciónEmpresarialconénfasisenCreacióndeNuevasEmpresasdelInstitutoTecnológicodeMonterrey–México.EspecialistaenGerenciadeMercadosGlobalesdelaEscueladeIngenieríadeAntioquia.CertificadoInternacionalenAdministracióndeNegociosconénfasisenComercioExterioryNegociacióndelaUniversidaddeMiami–USA.DiplomadoenGerenciamientodeProyectosconEstándaresdelProjectManagementInstitute.Miembrodel equipo fundador del Global Institute of Higher Extension Studies – Coral Gables, USA. Consultor empresarial enestrategiayplandemercadeoycomercialización.Docenteuniversitarioencátedrasdegerenciademercadeo,estrategiasdenegociación,innovacióntecnoló[email protected]:elautorcertificó(demaneraverbaloescrita)Nohaberincurridoenfraudecientífico,plagiooviciosdeautoría;encasocontrarioeximiódetodaresponsabilidadalaCorporaciónUniversitariaRemington,ysedeclarócomoelúnicoresponsable.RESPONSABLESHernánAlbeiroCuervoColoradoDecanodelaFacultaddeCienciasEmpresarialeshcuervo@uniremington.edu.coEduardoAlfredoCastilloBuilesVicerrectormodalidaddistanciayvirtualecastillo@uniremington.edu.coFranciscoJavierÁlvarezGómezCoordinadorCUR-Virtualfalvarez@uniremington.edu.coGRUPODEAPOYO

PersonaldelaUnidadCUR-VirtualEDICIÓNYMONTAJEPrimeraversión.Febrerode2011.Segundaversión.Marzode2012Terceraversión.noviembrede2015

DerechosReservados

EstaobraespublicadabajolalicenciaCreativeCommons.

Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual2.5Colombia.


TABLA DE CONTENIDO Pág.

1 MAPADELAASIGNATURA..............................................................................................................................4

2 UNIDAD1DIAGNÓSTICOORGANIZACIONALYDELENTORNOPARALAINNOVACIÓN..................................5

2.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS.................................................................................................................5

2.2 TEMA1DIAGNÓSTICOORGANIZACIONAL.............................................................................................7

2.3 TEMA2ESTRUCTURADELAINDUSTRIAYMODELOSCOMPETITIVOS................................................24

2.3.1 EJERCICIODEAPRENDIZAJE.............................................................................................................41

2.3.2 TALLERDEENTRENAMIENTO..........................................................................................................43

3 UNIDAD2CONCEPTOSPROPIOSDELPROCESOPLANIFICADOR...................................................................45

3.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS...............................................................................................................45

3.2 TEMA1VIGILANCIATECNOLÓGICA.....................................................................................................46

3.3 TEMA2INTELIGENCIACOMPETITIVA..................................................................................................52

3.4 TEMA3PROSPECTIVATECNOLÓGICA.................................................................................................56

3.5 TEMA4PLANDEINNOVACIÓN............................................................................................................60

3.5.1 EJERICICIODEAPRENDIZAJE............................................................................................................70

3.5.2 TALLERDEENTRENAMIENTO..........................................................................................................70

4 PISTASDEAPRENDIZAJE................................................................................................................................71

5 GLOSARIO......................................................................................................................................................74

6 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................................77


1 MAPA DE LA ASIGNATURA


2 UNIDAD 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DEL ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

Definicióndelmapaconceptual:

Amenazas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasamenazassonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactonegativoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,movimientosestratégicosdecompetidores,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,entreotros.


Árbol de competencias: Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de cualidades operativas,financieras,mercadológicas,tecnológicasyhumanasdeunaorganización.EstafuecreadaporMarcGiget(1988).

Áreas de competencia: Estas son la fabricación, distribución, comercialización y servicios postventa de losproductosdeunaindustriaosectorespecífico.

Cadenadevalor:Esunatécnicadeanálisisdelasactividadesorganizacionalespormediodelacuallaorganizaciónsedivideporsusprocesosorganizacionalesconlaintencióndeidentificarfuentesdeventajacompetitiva.EstatécnicafuediseñadayexpuestaporPorter(1987).

Capacidadesestratégicasdelaorganización:Eselconjuntodemétodos,técnicas,herramientasyconocimientosquelaorganizaciónposee,yque,alserfuentedeventajacompetitiva,lepermitencompetirenelmercado.

Competir:En términosdemercadose refierea ladisputaquesedacontinuamente tienen lasorganizacionesparticipantesenunsectoroindustriaporlapreferenciadelosclientes,usuariosyconsumidores.

DiagnosticoOrganizacional:Consisteenlavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelaorganizaciónysudesempeño.

Diagnósticodelentornoorganizacional:Consisteen lavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelsectorolaindustria,enlaqueseinscribelaorganización,ysudesempeño.

Diamante competitivo: Es unmodelo que permite el análisis de competitividad y atractividad de una regióngeográfica,estemodelopuedeseráaplicadoparalamedicióndelacompetitividadyatractividaddeunaregiónparaunsectoroindustriaespecífica.

Debilidades:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasdebilidadessonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactonegativoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.

Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresfinancieroscontralasmetasdelaorganización,elcomportamiento

Promediodelaindustriay/ocontraelmejorcomportamientoqueentérminosfinancieroshayenelsectorolaindustriaensumercadooenotrodemayorcompetitividad.

Desempeñomercadológico:Serefierealavaloracióndelresultadodelaorganizaciónentérminosdemercado.La valoración se produce cuando la organización está en capacidad demedir y comparar sus indicadores demercadeocontralasmetasdelaorganización,elcomportamientopromediodelaindustriay/ocontraelmejorcomportamiento,que,entérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.

Desempeñooperativo:Se refierea lavaloracióndel resultadode laorganizaciónen términosdemercado. Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresdemercadeocontra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejorcomportamiento,que,entérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.


Explotar:Enelcontextodelosnegociossignificaelsacarutilidadeconómicadeunaoportunidaddenegocio.

Fortalezas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasfortalezassonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactopositivoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.

Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) lasoportunidadessonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactopositivoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,nuevastendenciasenelmercado,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,etc.

Sectoreconómicoo industria:Grupodeempresase institucionesqueoperanalrededorde lamismaactividadeconómica o producto. Ejemplo: Sector agrícola, sector comercio, la industria del plástico, la industria deautopartes,entreotros.

OBJETIVOGENERAL

Aplicarcorrectamenteconceptosyherramientasqueconducenaldiagnósticoycontextualizacióndelainnovaciónenlaorganizaciónysuentorno.

OBJETIVOSESPECÍFICOS

Aplicar conceptos, técnicas y herramientas que permitan lamedición, la comparación y el análisis delestadoactualdelaorganizacióndesdeelpuntodevistaestratégicoyoperativo.

Aplicarcorrectamenteconceptos,técnicasyherramientasquepermitanlaidentificación,lavaloraciónyelanálisisdelestadoactualdelentornodelaorganización.

2.2 TEMA 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Eneldesarrollodeestetemaseabordanlosconceptosyherramientasquepermitenadelantarlacaracterizaciónde laorganizacióndesdeel puntode vista estratégico yoperativo. Este tipode análisis permite establecer ladistanciaentrelacondiciónactualdelaorganizaciónyunacondiciónfuturaenlaquelainnovaciónseconvierteenmotorimpulsordeldesarrolloyelcrecimientodelamisma.

Conoceremosyabordaremostécnicasyherramientascomo:lacadenadevalor,elárboldecompetencias,ciclosdevidadeproducto,entreotrasquecontribuyanconelconocimientoprofundodelaorganización


CADENADEVALOR

ElObjetivoespasardeunaredcomplejadeprocesosorganizacionalesconinteraccionesdifícilesdecomprenderymanejarcomo:

Fuente:JuanManuelHiguitaPalacio,2014

Aunesquemadeordenado,clasificadoyposibledeanalizarcomo:

CADENADEVALORGENÉRICA

Fuente:MichaelPorter,1987

Actividades primarias: Estas están directamente relacionadas con el diseño, fabricación, comercialización ypostventadelosproductos(bienoservicio)delaorganización.


Actividadesdeapoyo(secundarias):Estassoportanalasactividadesprimariasmediantetareasdegestióndelosrecursosqueserequierenenlasactividadesprimarias.

Sedebeidentificarparaelcasoespecíficodelaorganizaciónlacadenadevalor,estadebecontenerelconjuntodeactividadesespecíficasde laorganizaciónquepresentan:1)unaeconomíadistinta, 2)Afectano significandiferenciación, o 3) Representan una porción significativa de los costos (Porter, 1987). Se deben haceridentificaciónyseparacióndeactividadeshastapoderidentificaraquellasqueconstituyenlaventajacompetitivadelaorganización.

CADENADEVALORESPECÍFICA

Fuente:MichaelPorter,1987.

LOGISTICADEENTRDA

OPERACIONES LOGISTICADESALIDA

MERCADEOYVENTAS

MANTENIMIENTO

ADQUISICIONES

DESARROLLOTECNOLÓGICO

ADMINISTRACIÓNRECURSOSHUMANOS

Procesos(posibles)deventajacompetitiva


Lasactividadesqueproporcionanventajacompetitivaalaorganizaciónpuedenserloporquesuestructuraycostosson inferiores a los de sus competidores (ventaja en costos) o por que proporcionan a los clientes factoresdiferenciadoresquesonvaliososparaellos.

¿CÓMOESTABLECERVENTAJASENCOSTOS?

Fuente:MichaelPorter,1987.


¿CÓMOESTABLECERVENTAJASPORDIFERENCIACIÓN?

Fuente:MichaelPorter,1987

La innovación tecnológica al igual que la innovación organizacional y de mercadeo contribuye de maneraimportante a la condición competitiva de las organizaciones; es menester de quien las lideran, evaluarcontinuamente su condición de generación de valor (cadena de valor) para identificar las oportunidades deemprenderdistintosproyectosdeinnovaciónquemejorenlaposicióndelaorganizaciónparacompetir.Otrasaccionesdiagnosticasestratégicasquepuedenadelantarseconellevantamientodelacadenadevalorson:

Evaluacióndelacadenadevalordelosclientes. Identificacióndelastecnologíasquesoportancadaactividaddelacadenadevalordelaorganizaciónydeloscompetidores.

Identificarlasáreasdelaorganizacióndentrodelacadenadevalorydescubrirrelacionamientosentrelasáreasquepuedenmejorarseoenlacesquedebenestablecerseparamejorar laproductividady laeficiencia.


LECCIONESPARADESTACAR

1 LacadenadevaloridentificaTODASlasactividadesdelaorganizaciónylasclasificaenprimariasodeapoyo(secundarias)luegoidentificaencuáldeellastieneunexcepcionaldesempeñoencostosoendondeproduceladiferenciaciónquelosclientesvaloran.

2 Cuandolaorganizaciónidentificalacadenadevalordesusclientesencuentraquetanvaliosoessuproductoparasucliente.

3 Cuando la organización identifica y compara su cadena de valor con la de sus competidoresencuentra los procesos en los que debe de mejorar (costo-eficiencia) y en donde puedediferenciarse.

4 Cadena de valor de la organización + cadena de valor de los clientes + cadena de valor de loscompetidores=oportunidadesparainnovar.

5 La estructura organizacional debe estar ajustada a la cadena de valor de la organización, de locontrarioserádifícilcompetirpordiferenciacióny/ocostos.

Conocemos una gran herramienta para identificar como y donde (en términos de procesos) lasorganizacionesgeneranvalor.

ARBOLDECOMPETENCIAS

EsuninstrumentodeanálisiscreadoporMarcGiget(1988)ydifundidoensulibroLaConduccióndelaReflexiónydelaAcciónEstratégicaenelEmpresa.Esunaherramientadeanálisisyevaluacióndelconjuntodecapacidadescompetitivasyoperativasdelaorganización.Esútilenlamedidaenquelasorganizaciones identificanquelashacenrealmentecompetitivas.


ÁRBOLDECOMPETENCIASGENÉRICO

Fuente:MarcGiget,1988–AdaptacióndeJuanManuelHiguita,2011.

Se debe establecer por investigación exhaustiva el know-how de la organización (raíz), capacidades en laproducción(tronco)líneasdeproductosymercados(ramas).

Fuente:MarcGiget,1988–AdaptacióndeJuanManuelHiguita,2011.


Elárboldecompetenciassediseñadeabajohaciaarribaidentificandoprimeroelknowhowdelaorganización(raíz),luegodetallandocomoestesemanifiestaencapacidadesyprocesos(tallo)quedanvidaalosproductosdelaorganización(hojas).

Fuente:JuanManuelHiguita,2014


EJEMPLO:

AppleInc.www.apple.com

Fuente:JuanManuelHiguita,2014.


1 ElÁrboldeCompetenciasidentificayjerarquizaslascompetenciasdelaorganización.

2 Establecelarelaciónentrelascompetencias(raíces),losprocesos(tallo)ylosproductosresultantes(hojas).

3 Laorganizaciónpuedeidentificarelárboldecompetenciasdesucompetidorodeunaorganizaciónreferente(benchmarking)paradecidircómoquiereverseenelfuturo.


4 Sepuedenidentificaroportunidadesdeinnovaciónenlostresnivelesraíces,talloyhojas.

5 Laestructuraorganizacionalpuedeserajustadaaraízdelanálisishechosobrelascompetenciasmásrelevantesdelaorganizaciónproduciendoinnovaciónorganizacional.

Conocemosunagranherramientaparaidentificarcomoydonde(entérminosdecompetenciasyprocesos)lasorganizacionesgeneransumayorvalor

ANÁLISISDEFORTALEZASYDEBILIDADES

Elanálisisde fortalezasydebilidadesesunapartede la técnicadeanálisisDOFAqueconsisteen identificaryenunciarlasfortalezasydebilidadesdelaorganizaciónensusáreasoperativas,financiera,mercadeo,humana,tecnológica y otras, o si bien sequiereutilizando la cadenade valor, en las actividadesprimarias y de apoyo(secundarias).

FORTALEZAS DEBILIDADES

¿Cuálesson losaspectos(recursos,actividades,procesos,entreotros),enlosquelaorganizaciónsuperaasuscompetidores?

¿Cuáles son los aspectos diferenciales que laorganización tieneque son valorados yquenopueden ser fácilmente imitados por loscompetidores?

Nota:Analicetodaslasáreasdelaorganización

¿Cuáles son los aspectos en los que loscompetidoressuperanasuorganización?

¿Cuáles son los aspectos diferenciales que lacompetencia tiene y que son valorados por losclientes que la organización no puede imitar osuperarconrelativafacilidad?

EJEMPLO:LaboratoriosdeCertificacióndeMaterialesyProductos(Casohipotético)


FORTALEZAS DEBILIDADES

Operativas:

• Contamosconlaúltimatecnologíaparalaelaboración de pruebas de desgaste demateriales.

• Estamoscertificadosencalidadporelenteinternacional más reconocidoglobalmente lo que nos permite emitircertificados de nuestras pruebas yensayos.

• Realizamospruebas y ensayosenmenostiempoquecualquierotrolaboratoriodelpaís.(10%másrápidos).

Financieras:

• Los buenos indicadores de liquidezrentabilidad nos permiten acceder arecursosdecréditopara laexpandirmáslaoperación.

• En nuestra categoría somos loslaboratoriosmásrentablesdelpaís

• La relación riesgo – rentabilidad es lossuficientementeatractiva loquepermiteatraer con facilidad recursos decapitalización.

Operativas:

• Aun no tenemos la capacidadnecesariaparaatenderelmercadodeautopartes.Mercadoqueeseldemásrápidocrecimientoenelpaís.

Mercadológica:

• No tenemos aliados comerciales yoperativos en los países de laComunidad Andina por lo que nohemos podido explotar lasoportunidadesdeestosmercados.

Talentohumano:

• Tenemosunaaltarotacióndetalentohumano, por su alta especializaciónsonfácilmenterobadosporempresasdeotrossectores.


¿QUÉHACERCONLASFORTALEZAS?



¿QUÉHACEMOSCONLASDEBILIDADES?




1 El análisis de fortalezas y debilidades hace parte de la técnica de análisisMatriz DOFA (esta sedesarrollaramáscompletamenteeneltema2).

2 Tantolasfortalezascomolasdebilidadesserefierenaaspectosinternosdelaorganización.


3 Las fortalezas construyen la competitividad de la organización, ellas deben crearse, sostenerse,hacerlasvaliosasparaelclienteyhacerlasdifícilesdeimitar.

4 Lasdebilidadesdebensuperarse,disminuirel impactoquetienenpara losclientey luegopara laorganizaciónydesdeluegonodejarqueproliferen.

5 Lainnovaciónenestecontextosignificalaconstruccióndenuevasfortalezasylasuperacióndelasdebilidades.

Conocemos una gran herramienta que a través de la identificación y análisis de fortalezas ydebilidadesdelaorganizaciónnospermiteverpotencialesproyectosdeinnovación.

CICLODEVIDADELPRODUCTO(PORTAFOLIODEPRODUCTOS)

Esunanálisisgraficodelasventasdelproductodurantetodasuestadíaenelmercado.Losproductospasanpordistintasfasesallargodesupermanenciaenelmercado,estasetapasdebersergestionadasadecuadamenteparaquelaorganizaciónpuedasacarelmáximorendimientoalproductoyasuportafoliocompleto.

Fuente:TheodoreLevitt,1981.


Segúnelestadoactualdelportafoliodeproductosdelaorganización,entérminosdelciclodevida,sepuedenidentificar lasnecesidadesmásapremiantesde innovacióntecnológica (deproducto)e iniciarel trabajodesuplanificación, gestión y lanzamiento. Vean la siguiente gráfica y entender con facilidad que competidores delmercadodesistemasoperativos(OS)parateléfonos inteligentes(smartphones)tieneunamayornecesidaddeinnovarparanodesaparecer.

Madurez Prolongada: Posterior a laetapadecrecimientolasventasseestabilizanporunperiodode tiempo largo; pueden serañosodécadas.Ejemplo:Coca-Cola.

Laurgenciadeinnovaresmínima.

Actualización yRelanzamiento: Bajounanuevaimagenomejorasincrementaleselproductovuelvedenuevoalaetapadeiniciodelciclodevidaydenuevolorecorrehastaun nuevo relanzamiento. Ejemplo: SamsungGalaxyS3,S4yS5.

La urgencia de innovar es importante, y laagilidadconquesehaceaúnmás,porloquelas mejoras al producto y su imagen sonapenasincrementales.

Moda: No existe una etapa de madurezimportante.Losproductosenuncortolapsodetiempoingresanysonsacadosporelmercado.Ejemplo:Lasprendasdevestirdetemporada.

Lainnovaciónesunaconstante,elmercadonorecibeproductos conmejoras incrementales,exigeinnovaciónradical.


Fuente:www.smartblog.es

¿Quéestrategiaspuedenimplementarsedespuésdeunanálisisdelciclodevidadelosproductosdelaorganización?

ÁREADEESTRATEGIA

INICIO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

PRODUCTO Novedoso Avaladoporinnovadoresydeseadopor

adoptadorestempranos

Funcionalidadabsoluta–corregidos

erroresversionesiniciales

Preparandoactualización,

relanzamientoosalidadelmercado

PRECIO Altopararecuperarla

inversiónenI+D

AltopararecuperarlainversiónenI+D

Competitivorespectodelos

nuevoscompetidoresqueingresantardíamente

Bajoparaquelosadoptadorestardíospuedan

tenerlo


PROMOCIÓN Intensivaeinformativa

Intensivaypersuasiva Resaltaelrespaldodelamarcayla

diferenciaciónrespectodecompetidores

Muyreducidaoenfocadaenlaexpectativadeunanuevaversión

DISTRIBUCIÓN Progresivaenlamedidaenqueel

productoesaceptado

Progresivaenlamedidaenqueelproductoes

aceptado

Selectivasegúnloscanalesmás

rentables

Selectivaymuydisminuida

Lainnovacióntecnológica(producto)esunadecisiónquedebeconsiderarelciclodevidadelacategoríaalaqueperteneceráelproductooelciclodevidadelproductoquesustituirá.


1 El ciclodevidadelproductooportafoliodeproductos identifica laetapapor la cual atraviesaunproductoyenconsecuenciapermitelatomadedecisionesenmateriadeproducto,precio,promociónydistribución.

2 Elciclodevidadeproductostambiénpermiteestablecerlaetapaenlaqueseencuentraunacategoríadeproductos (Bebidasgaseosas,computadoresportátiles,etc.)enunmercadoespecífico.Puedentomarseconellodecisionesacercadecómoatenderenesacategoríadichomercado.

3 Enalgunossectoreso industriaselciclodevidadeproductopuedeserdemesesmientrasqueenotrospuededurardécadas.Lainnovaciónesmásfrecuenteensectoresdeciclodevidacorto.

4 Esmejorplanificarlasaccionesdesalidadelproducto(osusnuevasversiones)durantelamadurez,antesdequellegueeldeclive.Duranteeldecliveseejecutan.

5 La innovaciónenestecontextosignifica la introduccióndenuevosproductos(bienesoservicios)odesarrollarestrategiasdeactualizaciónyrelanzamientodeproductosdelportafolioactual


Conocemosunagranherramientaqueatravésdelaidentificaciónyanálisisdelaetapaencualseencuentra(n)un(os)producto(s)ounacategoríadeproductosnospermiteidentificaroportunidadesonecesidadesdeinnovacióntecnológica(producto)odemercadeo.


2.3 TEMA 2 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y MODELOS COMPETITIVOS

Eneldesarrollodeestetemaseabordaránlosconceptosyherramientasquepermitenadelantarlacaracterizacióndelaindustriadesdeelpuntodevistacompetitivo.Estetipodeanálisismuestralaformaenquelaindustriaseestádesarrollandoy cuáleseldesempeñoactualde susparticipantes,esta informaciónpermite identificar laposición actual de la organización dentro de la industria y permite anticipar tanto el rol comoel enfoquedeinnovaciónquelaorganizaciónpodríautilizar.

Seconocerányabordaránherramientascomoelmodelodelas5fuerzasyeldiamantecompetitivodeMichaelPorterylaestrategiaclúster.

DIAMANTECOMPETITIVO

MichaelEugenePorter(n.1947,AnnArbor,Michigan)esprofesordelaHarvardBusinessSchoolyautoridadglobalreconocidaentemasdeestrategiadeempresa,desarrolloeconómicodenacionesyregiones,yaplicacióndelacompetitividadempresarialalasolucióndeproblemassociales,demedioambienteydesalud.EspresidentedelInstitute for Strategy andCompetitiveness de laHBS, y tambiéndirige el programadedicha instituciónde laUniversidaddeHarvarddedicadoanuevosCEOsypresidentesdegrandescorporaciones.

Desdeunaorientaciónprimeraatemasdecompetitividad,coninnovacionestanimportantescomolacadenadevalor, elmodelode las cinco fuerzas, los clusters, los gruposestratégicoso los conceptosmismosde ventajacompetitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vezmás el foco en el entorno social de compañías ycorporaciones,siempredesdeesaorientacióncompetitiva.Frutodeello,duranteestasdosprimerasdécadasdelsiglo,sonsusaportacionesrelativasaresponsabilidadsocialyvalorcompartido.

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

Lacompetitividaddelasorganizaciones,yporendesusresultados,tambiénestánatadosafactoresysituacionesdelentornoenelcualdesarrollasusactividadesproductivas;puedeentenderseelentornocomo laciudad,eldepartamento(provincia),elpaís,elcontinentey/oelhemisferio

ClústerCadenade

Valor

DiamanteCompetitivo Ventaja

Competitiva


Paraanalizarlacompetitividadterritorialysaberporquelasorganizacionesprosperanenunosterritoriosmásqueenotros,


GOBIERNO:

Ladisposiciónyaccionesdelgobiernoqueafectanelcomportamientodeloscuatrofactores.Elgobiernopuededisponerpolíticasqueincentivanodesincentivaneldesarrollodelacompetencia,ladisposicióndefactoresdeofertaydemandaylosrelacionamientosentreorganizaciones

AZAR:

Eventososituacionesdifícilesdepredecirquefavorecenodesfavorecenlacompetitividaddelterritorio.Ejemplocatástrofesnaturales,movimientosdelarasadecambio,innovacionesdisruptivas.

ÁREASDEANÁLISIS ¿CÓMOENTENDERLO?

Estrategia,Estructurayrivalidaddelasorganizaciones

• Es positivo cuando lasorganizaciones y las personastienenpropósitosalineadoscon laventajacompetitivaterritorial.

• Es positivo cuando hay cultura decrear y organizar adecuadamentelasorganizaciones.

• Espositivocuandohayunaintensarivalidad entre las organizaciones,esto promueve la innovación detodotipo.

• Es negativo cuando lainformalidad empresarial yorganizacionalimpera.

• Es negativo cuando no hayculturadecrearyorganizaradecuadamentelas

• organizaciones.

• Es negativo cuandopredominanlosmonopoliosylosoligopolios.

Condicionesdelademanda

• Espositivocuandoexistediversossegmentos de mercado de buentamaño.

• Es positivo cuando losconsumidores o usuarios sonsofisticados y exigentes con lasofertas de productos de lasorganizaciones.

• Espositivocuandolatendenciadelademandaescrecienteypueden

• Es negativo cuando lossegmentos son pequeños,difícilesdeidentificarypocosofisticados.

• Esnegativocuandoelpoderde compra de losconsumidores o usuarios esbajo.


anticiparse las necesidades delconsumidorousuario.

Condicionesdelosfactores

Es positivo cuando hay una buenacantidad y accesibilidad a: ¡) recursosfísicosynaturales,¡¡)Infraestructura,¡¡¡)Talentohumanoyiv)Capital.

Esnegativocuandohaycarenciadefactores o dificultades paraaccederaellos.

Industriasrelacionadasydesoporte

• Es positivo cuando existenorganizaciones proveedoras detodotipodeproductos.

• Espositivocuandolasposibilidadesde establecer relacionescomercialescruzadassonaltas.

Es negativo cuando el acceso aproductos complementarios esineficiente en costo, tiempo ycalidad.

Gobierno • Es positivo cuando el gobiernoestableceyejecutapolíticasafavordeldesarrolloeconómico.

• Es positivo cuando se establecenreglas de juego claras y soneficienteslosmecanismosquehacecumplirlasreglas.

• Es positivo cuando el gobierno esexitoso en la lucha contra todaformadedelincuencia.

• Es negativo cuando elgobierno solo se preocupaporlamacroeconomía.

• Esnegativocuandolasreglasde juego no son claras ocambianconfrecuencia.

• ES negativo cuando elgobierno no es efectivoafrontandoladelincuencia.

Azar Espositivocuandosucedetodoaquelloque favorece el desarrollo competitivodelterritorioysusorganizaciones.

Cuando el azar trae condicionesadversas en el campo ambientalsocialyeconómico.

Dentrodeldiagnósticoprevioalagestiónyplanificacióndelainnovacióndebeconsiderarsequefactoresdelentorno territorial, sectorial yorganizacional favoreceno inhibenunaposibleestrategiade innovaciónde laorganización.Enestecasoeldiamantecompetitivopuedeseñalaraspectosdelentornoterritorialenelqueseencuentra la organización que pueden potencializar o frenar los esfuerzos organizacionales en materia deinnovación. Un ejemplo de aspectos que pueden potencializar la innovación dentro de un territorio son: la


existenciadepolíticasgubernamentalesqueayudenalafinanciacióndeinvestigacionescientíficas,contarconunmercadodemanodeobraaltamenteespecializada,consumidoreshabidosdeadquirirproductossofisticados,laexistenciadegruposdeinvestigaciónycentrosdedesarrollotecnológicodispuestosaprestarserviciosalasorganizaciones,entreotros.


1 El diamante competitivo nos da una visión de la competitividad de un territorio para un sector oindustriaenparticular.Lacompetitividadterritorialimpulsalacompetitividaddelasorganizacionesqueoperanenella.

2 Los aspectos de la herramienta como: condiciones de los factores, condiciones de la demanda,industriasrelacionadasydesoporteyfinalmenteelgobiernoesfundamentalqueapoyenlainnovacióncomoestrategiacompetitivaterritorialydelasorganizaciones.Cuandolacondicióndeestosaspectosenunterritorioesadversalainnovaciónesunasemillaquecaeenterrenoárido.

3 Lasorganizacionesdebenbuscarqueelgobiernodiseñee implementepolíticasde innovaciónydeeducaciónsuperiorquepromuevaneldesarrollodeproyectosdeinnovaciónylaformaciónsuperiorespecializada.

4 La condición necesaria de mercado para la innovación de las organizaciones es: la existencia desegmentosdiversosyampliosdeconsumidoresquedemandanproductossofisticados.

5 Lainnovaciónenestecontextosignificaquetancompetitivossonciertosterritoriosporsuscondicionesavanzadasde:estrategiayestructuradelasorganizaciones(innovaciónorganizacionalydemodelosdenegocio), la demanda amplia y sofisticada, la disposición de recursos como el talento humano, ladisponibilidad y accesibilidad de capitales apalancadores de la innovación y la existencia deorganizacionesoferentesdeproductos(binesoservicios)requeridosenelprocesodeinnovar.

Conocemosunagranherramientaqueatravésdelaidentificaciónyanálisisde6aspectosdelentornoterritorial de las organizaciones define qué tan competitivo o atractivo es un territorio para larealización de inversiones productivas, en nuestro caso, de inversiones permanentes en proyectosorganizacionalesdeinnovación.


MODELOCLUSTER

Porter(1990)defineclústercomounacongregacióndeempresaseinstitucionesinterrelacionadasdeunsectoroindustria en particular, dicha concentración dentro de un territorio específico, favorece la competitividadindividualdentrodelaindustriaycolectiva.Ejemplos:ClústerdeEnergíaEléctricadeAntioquia,ClústerdelasTICenCaldas,ClústerdelAzúcardelValledelCauca,etc.

Fuente:Becerra,2005.


CLUSTERTEXTIL;CONFECCIÓN,DISEÑOYMODADEMEDELLÍN


¿QUÉ POSTURAS ESTRATÉGICAS PUEDEN ADOPTARSE EN CADA ESLABÓN SEGÚN SUNIVELDEDESARROLLO?VEAMOS:


Emprender:Innovarenmodelodenegocio.

Tecnificar:Apropiartecnologíasdeavanzadaparamejorarlaproductividaddelosprocesos.

Desarrollarprocesos:Innovacióndeprocesosenlaorganización(adopcióndemejoresprácticasdelsector).

Mejoracontinua:Búsquedadelaexcelenciaentodoslosprocesos.

Innovaciónincremental:Adicionarnuevascaracterísticasalaofertaactualdeproductosdelaorganización.

Innovaciónradical:Desarrollodenuevosproductos.

Internacionalizar:Innovacióndemercadeoparalaorganizaciónoelsector.

Porter(1998)identificaloselementosqueimpulsanlainnovacióninternamenteenlosclúster:la

Existenciadecompradoressofisticados,laexistenciadeproveedoresespecializados,yla



1 Elmodelodeclústernosayudaaentenderunsectoroindustriaporlafortalezadesusinterrelacionesconunaredampliadeinstitucionesyempresasyporlafortalezadesuseslabonesentérminosdecantidaddeempresas,productividad,innovaciónyotrosimpulsoresdelacompetitividadpropiosdecadasector.

2 Lasorganizacionesdebenubicarsedentrodesusclústerterritoriales(región,país)ycomprenderelestadoenelqueseencuentranlosdistintoseslabones,incluyendoelpropio,conellopuedehacerunaprospectivadedesarrollofuturodesusectorparaidentificarypromoveraccionesquelohagancompetitivo.

3 Lainnovaciónenestecontextodependedelestadodeavancecompetitivoenelqueseencuentretantoelsectorcomolaorganización.Lainnovaciónenlaorganizaciónesunprocesoprogresivo.


Conocemosunagranherramientaque,atravésdelaidentificacióndelsector,susparticipantesyelestado de progreso de los mismos nos indica cómo enfocar esfuerzos de innovación sectorial yorganizacional.¿Enquéyendondeinnovamos?

MODELODELAS5FUERZAS

Porter(1980)Estableceunmarcodeanálisisestratégicoparadeterminarelpotencialderentabilidaddeunsectorespecífico,normalmenteconelfindeevaluaroestablecerlaestrategiacorporativadelaorganizaciónodeunasunidadesdenegocio.¿Quétanrentablepuedesernuestraorganizaciónenestesector?¿Cómosecompiteeneste sector? ¿Cuáles son los resultados esperados de una estrategia de innovación en términos de lacompetitividaddelaorganización?


Fuente:MichaelPorter,1980-AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita,2014.

ESCENARIODEALTARENTABILIDAD

AMENAZADENUEVOSCOMPETIDORES.

- Existen barreras de entrada al sector:permisos,altoscostos,marcasactualesmuyposicionadas, tecnologías patentadas,monopolios.

ALTARENTABILIDAD


AMENAZADEPRODUCTOSSUSTITUTOS.

- Baja posibilidad de que ingresen o sedesarrollen productos que satisfagan lamisma necesidad sin ser competidoresdirectos(Elhuevoessustitutodelacarneenalgunossegmentos)

PODERDENEGOCIACIÓNDE

CLIENTES.

- Los clientes poseen pocas opciones en elmercado para satisfacer sus necesidadesporloquedebenaceptarlascondicionesdenegociación de sus proveedores (Serviciospúblicos)

PODERDENEGOCIACIÓNDEPROVEEDORES.

- Elmercadonoofreceunavariedadampliadeproveedoresdeunmismobienporloquelosproveedores disponibles establecen lascondicionesdelanegociaciónconellos.Entreestascondicionesestaráunaltoprecio. ALTARENTABILIDAD

RIVALIDADENTRECOMPETIDORES.

- Loscompetidoresactualessonpocos(siesque existen) y cada uno se enfoca en unnicho especifico sin desatar mayoresbatallasporunmismosegmento

UncasocercanoqueilustraestacondiciónidealesladelasEmpresasPúblicasdeMedellínyotrasempresasdeserviciospúblicosdelpaísquehanmanejadobiensuorganización.Estacondicióndesmotivalainnovaciónyaquelas organizaciones que operan en un ambiente como este pueden tienen bajas amenazas a su existencia ydesarrolloypuedenserrentablesporlavíadelospreciosaltosynotienennecesidaddediferenciarse.



1 Elmodelodelas5fuerzasdePorteresquematizalasfuerzascompetitivasdeunsectoroindustriaparaestablecerladificultadofacilidaddeobtenerrentabilidaddentrodeél.

2 Entremenoscondicionesadversasalarentabilidaddelasorganizacionesparticipantesenelsectorsepresenten,menosincentivosainnovarabra.Lasorganizacionesseenfocaránenobtenerrentabilidadporlavíadelprecio.OtroejemploeslaOPEP(carteldepetróleoenelmundo).

3 Lainnovaciónenestecontextorequiere:unaintensarivalidadentrecompetidores,grandespoderesdenegociacióndelcliente,relacionesequilibradasconproveedores,amenazapermanentede

ingresodenuevoscompetidoresydeaparicióndeproductossustitutos.

Conocemosunagranherramientaquepermitemedirlasdificultadesofacilidadesdecompetirenunmercadoespecífico,aligualque,permitemedirquetanproclivepuedeserunaindustriaa

innovar.

ANALISISDEOPORTUNIDADESYAMENAZAS

ElanálisisdeOPORTUNIDADESYAMENZASesunapartedelatécnicadeanálisisDOFAqueconsisteenidentificaryenunciarlasoportunidadesyamenazasdelentornocompetitivodelaorganizaciónensusaspectoseconómico,tecnológico, político, social, cultural, de competencia y otros. Estemétodopuede complementar el diamantecompetitivooelmodelodelas5fuerzascategorizandocomooportunidadesoamenazasalgunascondicionesdelentorno.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿Qué eventos o situaciones del entornocompetitivodelaorganizaciónpuedenfacilitarellogrodelosobjetivosdelaorganización?

Nota: Analice todos los aspectos del entornocompetitivodelaorganización.

¿Qué eventos o situaciones del entornocompetitivodelaorganizaciónpuedeninhibirellogrodelosobjetivosdelaorganización?


EJEMPLO:LaboratoriosdeCertificacióndeMaterialesyProductos(Casohipotético)

OPORTUNIDAD AMENAZAS

Políticas-Legales:

• La legislación sobre certificación deproductosymaterialesseestáfortaleciendoenelpaísconloquelasempresasdeberánrealizarpruebasquedencuentadelacalidaddesusproductosantesdesaliralmercado.

• La legislación de países vecinos se estáfortaleciendoyelnacimientodelaboratoriosdecertificaciónendichospaísesnoseestádando.

• Los tratadosde librecomercio incentivanaempresas de otros países a ingresarmercancíaaColombia,unabuenapartedeesa mercancía debe primero realizarpruebas certificadas antes de obtener elpermiso para ingresarlas al país. Ejemplo:Llantas de vehículo, juguetes para niños yluminarias.

Mercado:

• El tejido empresarial del país se estátecnificandoaunabuenavelocidadcon loque se incrementaran las necesidades decalibración y certificación de equipos ymaquinaria.

• Las empresas colombianas que deseanexportar a otros países deben demostrarcalidadcertificadaensusproductos.

Tecnológicas:

• Losequiposconlosquehoycuentael laboratorioacaban de ser desgravados por el estatutoaduaneroconloqueesahoramásfácilimportarlospor empresas que pueden ser competidoras dellaboratorio.

Económica:

• Loscostosdefinanciacióndelsectorfinancieroseestánelevandoconloquesehacedifícilapalancarelcrecimientopotencialdellaboratorio.

• Latasadecambioseestáapreciandoconloquesehace menos competitivo la exportación de losserviciosdelaboratorio.

Talentohumano:

• Elcapitalhumanocalificadoescadavezmásescasoparaelsector.


¿QUÉHACERCONLASOPORTUNIDADES?


¿QUÉHACEMOSCONLASAMENAZAS?





1 ElanálisisdeoportunidadesyamenazashacepartedelatécnicadeanálisisMatrizDOFAQuedadesarrolladototalmentealhaberloiniciadoeneltemaanteriorconfortalezasydebilidadesdelaorganización.

2 Tantooportunidadescomoamenazasserefierenacondicionespotencialesdelentornocompetitivodelaorganización.

3 Lasoportunidadespuedenseraprovechadascuandohayfortalezacompetitivaenlaorganización,ellasdeben identificarseatiempo,aprovecharseyhacerlas fuentecontinuaderentabilidadde laorganización

4 Lasamenazasdebenidentificarseatiempo,blindarlaorganizaciónparaquelosefectospotencialesdeellasnosedenygestionarlosriesgosasociadosaellascuandolaocurrenciadelaamenazaesinevitable.

5 La innovación en este contexto significa el aprovechamiento de las oportunidades que laorganización tiene en todos los aspectos y la preparación de la organización paraminimizar losefectosdelasamenazasdesuentornocompetitivo.

Completamos el conocimiento de una gran herramienta que nos permite conocer el estado depreparaciónde laorganizaciónparaafrontarsuentornocompetitivocomobaseparaestructurariniciativasdeinnovaciónestratégicamentejerarquizadas.


2.3.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Nombre del taller de aprendizaje: Diagnosticoorganizacionalydelentorno

Datosdelautordeltaller:JuanManuelHiguitaPalacio

SeleccionelaMEJORrespuestaalapregunta

1. ¿La cadena de valor se enfoca en identificar y relacionar los procesos de la organización para_________________________________?a. Tercerizartodoslosprocesosquenoagreganvalor.b. Identificarenellosfuentesdeventajacompetitiva.c. Innovarsoloenaquellosquesiagreganvalord. Ningunadelasanteriores

2. ¿Podemosencontraroportunidadesparadistintostiposdeinnovaciónsi_______?a. Identificamoslacadenadevalorpropia,ladelclienteyladeloscompetidoresoreferentesdela

organización.b. Siidentificamoslosprocesosprimariosdelaorganización.c. Siidentificamostantoprocesoprimarioscomoprocesodeapoyo(secundarios)d. Sinoenfocamosestratégicamenteenelprocesodeinvestigaciónydesarrollo.

3. ¿SegúnelárboldeCompetenciaspresentado,cualessonlascompetenciasgenéricas(raíces)deunaorganización?a. Losprocesosb. Tercerizar,máximacapacidad,capacidadflexible,capacidadúnica.c. Losproductosd. Crearvalor,comunicarvaloryentregarvalor.

4. ¿Eslaetapadelciclodevidaenelcualhaymástendenciaainnovarincrementalmenteenelsectordelosteléfonosinteligentes?a. Madurezb. Inicioc. Crecimientod. Declive

5. ¿Espositivoparalacompetitividadterritorialsiexisteunaintensarivalidadentrelasorganizacionesdelossectoresestratégicosdelterritorio?a. Verdaderob. Falso

6. ¿Para la innovación las industrias relacionadas y de soporte pueden ser importantes por_______________?a. Susinnovacionespuedenmejorareldesempeñodesuorganización.b. Compiten entre ellas para atender las necesidades de su organización y con ello se obtienen

mejorescondicionesdenegocioc. Puedenproveerserviciosybienesnecesariosparaadelantarprocesosdeinnovaciónd. aybsonafirmacionesquejustificanlaimportanciadelasindustriasrelacionadasydesoporte

7. ¿Loseslabonesfuertesdeunclustertiendenamovilizarlainnovacióndentrodelmismo?a. Verdadero


b. Falso8. ¿Elmodelodelas5fuerzasestácompuestopor___________?

a. Condicionesdelosfactores,poderdenegociacióndeclientesyproveedores,amenazadenuevoscompetidoresydeproductossustitutos

b. Industriascomplementariasydeapoyo,poderdenegociacióndeclientesyproveedores,amenazadenuevoscompetidoresydeproductossustitutos

c. Poderdenegociacióndeclientesyproveedores,amenazadenuevoscompetidoresydeproductossustitutos,intensidaddelarivalidadentrecompetidores.

d. Ningunadelasanteriores9. ¿ELanálisisDOFApresenta_________?

a. Fortalezasyoportunidadesinternasydebilidadesyamenazasexternasb. Fortalezasydebilidadesinternasyoportunidadesyamenazasexternasc. Debilidades,oportunidades,FortalezasyAmenazasexternasd. Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazasinternas

10. ¿ElanálisisDOFAsirvealaestrategiadeinnovaciónsi_______?a. Identifica oportunidades en el análisis del mercado y debilidades en las áreas críticas de la

organizaciónb. Identificaelcomportamientodeloscompetidoresparaemprenderestrategiasdediferenciacióno

imitaciónc. Identifica amenazas en el entorno y fortalezas que potencialmente la organización debería

desarrollard. ayc

Solucióndeltaller:

1. b2. a3. d4. a5. a6. d7. a8. c9. c10. d


2.3.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO

Nombre del taller: Diagnostico organizacional y del entornocompetitivodelaorganización

Modalidaddetrabajo:Trabajoescrito

Actividadprevia:

1. Estudioprofundodelostemas1y2delaunidad1.2. Identificareninternetyestudiarcasosespecíficosdeusoyaplicacióndelastécnicasyherramientas

vistasaempresasocontenidosquedanexplicacionesdetalladasdelasmismas.3. Exploraryestudiarenlabibliografíalasherramientasvistas.

Describalaactividad:

1. Aplicaraunaorganización(empresaoinstitución)ounidaddenegocioslassiguientesherramientas:

o Cadenadevalor.o Árboldecompetencias.o Ciclodevidadeproducto(mínimodosproductos).o Modelode5fuerzaso DOFA.

2. Presentargráficamentelasherramientas(Cadenadevalor,ÁrboldeCompetencias,CiclodeVidadel

Producto,5Fuerzas,yDOFA)yrealizarunanálisisescritoenelqueseenuncielosprocesos,productos,oportunidades,fortalezas,amenazas,debilidades,etc.enlasquepuedenestructurarseoportunidadesdeinnovaciónseñalandoeltipodeinnovaciónqueaplicaría.

EJEMPLODELANALISISESCRITO:

HERRAMIENTA ¿ENDONDEESTALAOPORTUNIDADDEINNOVAR?

TIPODEINNOVACIÓNAPLICABLE

Cadenadevalor En mejorar el proceso dedistribución que esfundamental para acabar conlas quejas y reclamos delcliente sobre la entrega atiempodesuspedidos

Innovación tecnológica deproceso


DOFA En una oportunidadidentificada de lanzar unservicio de procesamiento dedatos de ventas, pedidos ydespachosmóvilparanuestrosclientesquevendenproductoaldetaltiendaatienda

Innovación tecnológica deproducto

Nota.Es importantetenersuficiente informaciónde laorganizaciónode launidaddenegociosparapoderrealizarfluidamenteeltallerdeentrenamiento.


3 UNIDAD 2 CONCEPTOS PROPIOS DEL PROCESO PLANIFICADOR

3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

Definicióndelmapaconceptual:

Plan:Modelo sistemáticodeunaactuaciónpúblicaoprivada,que seelaboraanticipadamenteparadirigirla yencauzarla.

Innovación:Creaciónomodificacióndeunproducto,proceso,estructura.,modelooestrategiaysuintroducciónenelmercadooimplementaciónexitosa.

VigilanciaTecnológica:Procesosistémicodecaptación,colecciónyanálisisdeinformacióncientífico-tecnológicaquepermitea laorganización la identificaciónde tendencias tecnológicas ydemercado,nuevas invenciones,tecnologíasconampliopotencialdenegocios,potencialessociosycompetidores.

Inteligencia Competitiva: Proceso que se enfoca en identificar y analizar las apuestas innovadoras de loscompetidores cercanos, demanera que pueda anticiparse el posible resultado de sus esfuerzos y encontraroportunidadesnoabordadasporotroscompetidoresparaplantearunaestrategiadeinnovacióndiferenciada.

ProspectivaTecnológica:Procesoenelcualseproyectantendenciastecnológicasydeinnovaciónquepudiesendarseparalaindustria.Esteprocesopermitequelaorganizaciónfocalicesusesfuerzosenáreasdeinvestigaciónotecnologíasconmayorpotencialderesultados.

EstrategiaCorporativa:Esladefinicióndelavisión,misión,valoresyobjetivosestratégicosdelaorganización.Eselnivelmásaltodelaestrategiadelaorganización.


ObjetivosdeInnovación:TríasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodemetasqueunaorganizaciónseplanteaenmateriadelanzamientodenuevosproductos,mejoramientosdeprocesos,creacióndemodelosdenegociooingresoanuevosmercados.

EstrategiadeInnovación:TríasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodedefinicionessobrecuantainnovación hacer, el tipo de innovación que es relevante emprender, el modo en que se desea competir,condicionesparalosproyectosdeinnovación,etc.

Estructura: En el contexto que se está tratando se refiere al conjunto de procedimientos, cargos, personas,métricasenlaorganizaciónasociadasalprocesodeinnovación.

Misión:Definicióndeloquelaorganizaciónseproponehacer,elparaquienlohaceybajoquécondiciones.

Visión:Eslagranmetadelaorganizaciónparaellargoplazo.

Valores:Conjuntodecualidadespositivasqueguíanelactuardelasorganizacionesysuspersonas.

OBJETIVOGENERAL

Desarrollaradecuadamenteejerciciosdeplaneacióndelainnovaciónyelaboracióndelplandeinnovacióndelaorganización.

OBJETIVOSESPECÍFICOS

Comprenderlosestudiosdevigilanciatecnológica. Comprenderlosestudiosdeinteligenciacompetitiva Comprenderlosestudiosdeprospectivatecnológica Desarrollarplanesdeinnovaciónparalaorganización

3.2 TEMA 1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA La organización española Madrid + D (2014) define la vigilancia tecnológica como el proceso sistémico decaptación,colecciónyanálisisdeinformacióncientífico-tecnológicaquepermitealaorganizaciónlaidentificaciónde tendencias tecnológicas y demercado, nuevas invenciones, tecnologías con amplio potencial denegocios,potencialessociosycompetidores.


Fuente:FernandoPalopyJoséM.Vicente,1999.AdaptacióngraficaJuanManuelHiguita,2014.

¿CÓMOHACERLA?CONSIDERACIONESINICIALES


¿CÓMOHACERLA?DEFINIRELENFOQUEYLASACCIONES

Fuente:AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita,2014.

HERRAMIENTAQUEAYUDAALAFOCALIZACIÓNYALADEFINICIÓNDELENFOQUE

García(2010)señalalaidentificacióndefrentesdeconocimientoquesustentanelmodelodenegocioactualdelaorganizaciónatravésdelciclodevidadecadafrentedeconocimiento(embrionario,desarrollo,crecimiento,madurezydeclinación),elNivelTecnológicoRelativo,eldominiotecnológicoylaestrategiatecnológica

EjemplodefabricantedeteléfonosmóvilesSmithK(Marcahipotética):


FRENTETECNOLÓGICO

CICLODEVIDADELATECNOLÓGIA

NIVELTECNOLÓGICORELATIVO

DOMINIOESTRATEGIATECNOLÓGICA

1.Pantallatáctiles Desarrollo En2dageneración/de5 Bajo Compraratercero

2.Microprocesadores

MadurezEn7mageneración/de9

AltoContratación depersonalespecializado

3.Sistemasoperativos

Desarrollo En6tageneración/de8 AltoContratación depersonalespecializado

4.Aplicacionesmóviles

Embrionario Enversiónbeta/de2 Bajo Estudiaryaprender

Frentetecnológico:Tecnologíassoportedelmodelodenegocio.

Ciclodevidadelatecnología:Etapaenlaqueseencuentralatecnología(embrionario,desarrollo,crecimiento,madurez,declinación).

NivelTecnológicoRelativo:Brechaentrelatecnologíaquelaorganizaciónusaylamasavanzadadisponibleenelmercado.

Dominio:Capacidadesdelaorganizaciónfrentealatecnología(Usarla,repararla,replicarla,crearla).

Estrategia:PosicióndelaorganizaciónsegúnelNivelTecnológicoRelativoyeldominio.


Mr.IExplicalaVigilanciaTecnológicaenlaInnovación:Enlace

BASESDEDATOSYREGISTROSDEPATENTES

En el siguiente link encontraras un indicativo e instructivo de bases de datos científicas y su manejohttp://ec3.ugr.es/publicaciones/curso_Chile_2.pdf

Paraverificaciónyestudiodepatentespuedenusar:

www.google.com/patents(Global).

www.sic.gov.co/patentes(Colombia).

www.uspto.gov(EstadosUnidosdeNorteamérica).

www.epo.org(Europa).

www.jpo.go.jp(Japón).

REVISAESTEESTUDIODEVIGILANCIATECNOLÓGICADELSECTORAGROPECUARIOENCOLOMBIA,teacercaramásal tipo de contenido de los estudios de vigilancia tecnológicahttp://www.bdigital.unal.edu.co/2082/1/EstudiosVigilanciaJun18.pdf



1 Lavigilanciatecnológicaeselprocesosistémicodecaptación,colecciónyanálisisde informacióncientífico-tecnológicaquepermitealaorganizaciónlaidentificacióndetendenciastecnológicasydemercado,nuevas invenciones,tecnologíasconampliopotencialdenegocios,potencialessociosycompetidores.

2 Esútilporque:1)Contribuyeconlaplaneacióndelainnovación;2)Ayudaaidentificaroportunidadesde inversión y comercialización; 3) Detecta oportunidades y amenazas provenientes de otrossectores relacionada con la tecnología; 4) Facilita la incorporación de tecnología a productos yprocesos,etc.

3 Paraadelantarlavigilanciatecnológicaserequiereenfoque,sistematizaciónyorganización.

4 Lavigilanciatecnológicadefinequevigilar,queinformaciónobtener,dedondeobtenerla,aquienentregarlayenporquémediosysuforma.

5 Seestudiaraunmóduloen laespecializaciónenelqueseestudiaramása fondo latécnicade lavigilanciatecnológica.

Completamoselconocimientodeunagrantécnicaquenospermiteidentificarlainnovaciónqueimpacta a la organización internamente en sus procesos y externamente en referencia a susproductos.


3.3 TEMA 2 INTELIGENCIA COMPETITIVA ParaGibbonsyPrescott(1996)lainteligenciacompetitivaesunprocesomedianteelcualseobtiene,procesayanalizainformaciónreferentealaindustriaysuscompetidoresútilparalatomadedecisionesenlaorganización.La inteligenciacompetitivaenelcontextode laplanificaciónde la innovaciónesunprocesoqueseenfocaenidentificaryanalizarlasapuestasinnovadorasdeloscompetidorescercanos,demaneraquepuedaanticiparseelposibleresultadodesusesfuerzosyencontraroportunidadesnoabordadasporotroscompetidoresparaplantearunaestrategiadeinnovacióndiferenciada.Ribault(1989)dicequelavigilanciacompetitivaimplicaunanálisisyseguimientodeloscompetidoresactuales,potencialesydeaquellosconproductosubstitutivo.


PROCESOGENERICODELAINTELIGENCIA(VIGILANCIA)COMPETITIVA

CONJUNTODEACCIONESAEMPRENDERENIMPLEMENTACIÓNDEPROCESOSDEINTELIGENCIACOMPETITIVA


TECNICASYHERRAMIENTASQUEPUEDENUSARSEENLAIC

Fuente:YazminaGarcíaSánchez-Crespo,2012.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita,2014.

•Mision,vision,valores,mercados,productos,historia,etc.Perfildecompetidores

• Establecerelmodelodegestióndelacompetencia,estrategiadecrecimiento,presenciaglobal,estructura,infraestructura,imagendemercado,investigaciónydesarrollo.

Modelodeevaluacióndecompetencia

• ¿Temaclave?¿Cualessonlossupuestossegurossobeeltemaclave?¿Queincognitasexisten?¿Cualessonlasnecesidadesdeinformación?¿Cualeslasfuentes?¿Quienycomorecopilayorganiza?¿Quienycomoanaliza?¿Quienycomointerpreta?¿Quienycomorecomienda?¿Quienycomodecide?

KeyIntelligenceTopicsFormat

•Identificarfactorescriticosdeexitoenelsectoroindustriayubicaraloscompetidoressegunsuposicionfrenteaestosfactores

Analisisdeposicióncompetitiva

•Debilidadesyfortalezasdeloscompetidores•OportunidadesyamenazasrealesparaellosDOFA

•¿Quesegmentosdefiendelacompetencia?¿Quesegmentosataca?¿Enquesegmentosseconsolida?

Matrizdeopcionesestrategicas

•Combinalafortalezadelcompetidorconmercadosysegmentosenlosqueesta,conellossepuedeanticiparsiinvertiramas,desinvertira,semantieneocosecha.Ejemplo:mercadocrecienteconposicióndebildebeinvertir.

Matrizdeseguimiento

•Identificarparalacompetenciasusproductosestrella,vacalecheraeincognita.VerMatrizBostonConsultingGroupEstrategiaMatrix

•¿Quedebiasuceder?¿Quesucediorealmente?¿Cualessonlasdiferencias?¿Porquesepresentaron?¿Queaprendimos?Evaluardecisionesdeloscompetidores

Revisióndespuesdelaacción

•Evaluar:Hechosydatos,impactos(+o-),caminosdesolución,recomendacionesyconsecuenciasnodeseadas

Modelodedecisiónejecutiva

•Colección,tratamientoyanalisisdedatosmasivos.enestecasodevariablescompetitivasdelacompetencia.Mineriadedatos

•Sistemadeevaluacióndeaccionesdelaorganizaciónysualineaciónconlamisiónyvisión.¿Queindicadorestienenlacompetenciaparamedirsudesempeño?

BalanceScoreCard

•EvaluacióndelimpactoquetendrahechosystuacionesenPolitica,Economia,SocialesyTecnologíaPest

•Analisisdeestadosfinancierosdelacompetencia,flujosdecajaytodainformacióndeordenfinancieroAnalisisfinanciero


REVISAESTEVIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=ZMoF5FdgCMs

REVISAESTEINFORMEMENSUALDEINTELIGENCIACOMPETITIVAhttp://www.ateval.com/2009/documentos_ec/boletin_ateval_112009.pdf


1 Lavigilanciatecnológicaylainteligenciacompetitivasondosprocesoscomplementarios.

2 LaSocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionalsdefinelaICcomounprocesoéticoysistemáticode colección, análisis y diseminación de información pertinente, precisa, especifica, oportuna,predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propiaorganización.

3 EnprocesosdeICdebedefinirseconclaridadlasnecesidadesdeinformacióndelosusuarios(áreasde la organización), realizar la colecta de la información, realizar análisis e interpretaciones yfinalmentetomardecisionesconelconocimientoobtenido.

4 Existenmuchasherramientasquepuedenapoyarelprocesodecolección,análisiseinterpretaciónde la información. Los encarados del proceso deben determinar que herramientas son másadecuadassegúnlanecesidad.

Completamoselconocimientodeunagrantécnicaquenospermiteidentificarelcomportamientoydesempeñodeloscompetidoresparadeterminaraccionesestratégicasparalaorganización.

ConocimosherramientasquepermitenadelantarelprocesodelaIC.


3.4 TEMA 3 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Laprospectivatecnológicaesunprocesoenelcualse identificanyanalizan lasperspectivastecnológicasydeinnovaciónquepudiesendarseparaelsectorolaindustria.Esteprocesopermitequelaorganizaciónfocalicesusesfuerzosenáreasdeinvestigaciónotecnologíasconmayorpotencialderesultados.

Para el Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, la prospectiva tecnológica es elconjuntode“tentativassistemáticasparaobservaralargoplazoelfuturodelaciencia,latecnología,laeconomíaylasociedadconelpropósitodeidentificarlastecnologíasemergentesqueprobablementeproduzcanlos


Sobrelabasedediagnósticosyestudiosyavistos,esdecirVTeIC,seinicianreflexionessobreelcomportamientooevoluciónfuturadefrentestecnológicos.

Yasehaidentificadolosfactorestecnológicospropios,losobjetivosyestrategiasdecompetidoresyotrosactoresquemodificaranlaevolucióndelosfactoresenelfuturo.¿Quétécnicasyherramientaspuedenayudaraidentificarescenariosdefuturoparalatecnologíaqueesrelevanteparaelsectorylasorganizaciones?


TECNICASYHERRAMIENTASQUEPUEDENUSARSEENLAPT

Introducciónalaprospectivatecnológica:Enlace

•Identificalasvariablescriticasquehandefinidoelestadoactualdeunfrentetecnológicoydefinelarelaciondedependenciaqueunavariabletieneobreotra.

•Seidentificanlasvariablesmasinfluyentesodeterminantesdelaevolucióndeunfrentetecnológico

AnalisisEstructural(MICMAC)

•Sobrelasvariablesdeterminantessereflexionacualessonlasaccionesquelosparticipantesdelsectoroindustriaejerceransobreellas

•Cadaparticipantetienedistintosniveldepoderparmovilizarlasvariablesdeterminantes.Solonosparticipantesdeterminan(segunsusobjetivosymetas)elfuturodefrentestecnológicos

MatrizdeActoresysusInfluencias(MACTOR)

•Seplanteanhipotesissobreelfuturodefrentestecnologicosconsiderandolaposiciondelosactoresmasfuertessobrelasvariablesmasdeterminantes.

•SeprobabilizacadahipotesisyseconstruyenlosescenariosmasprobablesAnalisisMorfológico

•Indigaraexpertossobrelasvariablesmasdeterminantesdelaevoluciondefrentestecnológicos.

•Validarhipotesisconexpertos•Asignarlesprobabilidadesdeocurrencia

Delphi

•Seidentificaunavisióndefuturodeseableyseplanificanlasacciones(programas,proyectos,estrategias)quelaconseguirianHojasdeRuta


Revisa este libro sobre la prospectiva – caja de herramientas de la prospectiva estratégicahttp://citep.rec.uba.ar/ubatic/wp-content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf

Siteinteresa,enestelinkhttp://diariolinux.com/wp-content/uploads/2011/04/estudio_prospectiva_swl-v1.pdfpuedesverunejemplodeprospectivatecnológica

Existe software libre para desarrollar los ejercicios de prospectiva http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Los-programas/65-Métodos-y-programas.html


1 La prospectiva tecnológica es una reflexión sobre el futuro de los frentes tecnológicos de altoimpactoparaelsectorylaorganización.

2 RequierequelaorganizaciónhayaidentificadosusfrentesyhayaestablecidoelestadodelartedelosmismosatravésdelaVigilanciaTecnológica.

3 Requiere que la organización conozca a profundidad a sus competidores y los actores másdeterminantesen los frentestecnológicos.Conocer implica identificarsusobjetivosy la fortalezaquetienenparamovilizarlaevolucióndelosfrentes.

4 Lastécnicasyherramientassonmuyimportantesparallevaracaboysistematizar lasreflexionesprospectivas.Sibiensoncomplejassudominioagregaunacapacidadestratégicaalaorganización.

Completamoselconocimientodeunagrantécnicaquenospermiteidentificarelcomportamientoyevoluciónfuturadelosfrentestecnológicosimportantesparalaorganización,conellosepodrádeterminaraccionesestratégicasquelogrenelmejordesempeñodelaorganizaciónenelfuturo.


3.5 TEMA 4 PLAN DE INNOVACIÓN Ladefinicióndelmodelodeinnovacióndelaorganizaciónrespondealapreguntaenque,comoycuandosevaainnovar.Implicaladefinicióndelosobjetivosasociadosalproceso,ladefinicióndelasestrategiasaimplementar,lasactividadesadesarrollar,losrecursosaapropiarydisponer,losmétodosparaabordarlosretosdelprocesoyfinalmentelosestándaresdemedicióndeldesempeñodelproceso.


TIPODEINNOVACIÓN IMPLICACIÓNYEJEMPLO

• INCREMENTAL

Bajounmodelodenegocioactual laorganización lanzauna tecnologíaapenasdiferentea laqueactualmenteexiste.Ejemplo:ActualizacionesdelSamsungGalaxyS3,S4,S5ylasdistintasversionesdelIPhone.

Bajoriesgo,inversionesmoderadas.

• SEMIRADICAL Existendoscasos:


1. Unatecnologíaactualenunmodelodenegocionuevo: Implicaintroducir bajo un nuevo modelo de negocio una tecnologíaactual (ya existente pero dirigida bajo otro esquema o a otromercado). Ejemplo: Energía prepagopara los hogares de EPM.InversionesbajasomoderadasenI+D,altasenimplementacióndelnuevomodelodenegocio.

2. Unatecnologíadistintabajoelmodelodenegocioactual:

Implica desarrollar una tecnología nueva para disponerla en elmercadobajoelmismomodelodenegocio.AltasinversionesenI+D,bajasenmercadeo.Ejemplo:IPod,IPad.

• RADICAL

Implicadesarrollarunanuevatecnologíaparaserdispuestaenelmercadobajounnuevomodelodenegocio(nuevoparalaorganización).Implicaaltas inversiones en I+D y en la implementación del nuevomodelo denegocio,peropuedetraerunaenormerentabilidad.Ejemplos:Sistemadeimpresiónen3D,ensumomentoIPad,IPhoneyIPod.

LASORGANIZACIONESPUEDENCOMBINARDISTINTOSTIPOSDEINNOVACIÓNPARADISTINTOSTIPOSDEPROYECTOSDELAORGANIZACIÓN(PROCESOS,ORGANIZACIONAL,PRODUCTOS,MERCADEO)

Fuente:FernandoTriasdeBesyPhilipKotler,2011.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita.


Fuente:FernandoTriasdeBesyPhilipKotler,2011.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita.

Fuente:RitaMulcahy´,2013.


P:ResponsabilidadPrimaria

S:ResponsabilidadSecundaria–Apoyar

C:Consultarle

R:Responsable(Principal)

I:Informarle

Criterios ANÁLISISMULTICRITERIOPARAADQUIRIREQUIPO

Candidato:MarcelaArévalo

Cumple Nocumple Parcialmente

Formaciónacadémica X

Experienciaespecifica X

Disponibilidad X

Habilidadesinterpersonales

X

ACTIVIDAD MATRIZDERESPONSABILIDADYRACIMIEMBROSDELEQUIPO

Juan Marcela Gerardo Carla

Identificarideas P-R S

Evaluarideas S-C P-R S-I


Fuente:PMBOOK5taEdición,2013.


Fuente:PMBOOK,5taEdición,2013.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita.


1 Laplaneacióndelainnovacióndebetenercomobasefundamentalundiagnósticodelentornoydelaorganizaciónysuestrategiacorporativa (Misión,Visión,Valores,ObjetivosEstratégicos,MEGA(MetaGrandeyAmbiciosa).

2 Laplaneaciónesunejercicioquerespondealaspreguntasdel¿quéhacer(enqueinnovar)?,¿cómose va a innovar?, ¿cuándo se va a innovar (marco de tiempo para las acciones)? ¿Cómo seidentificaran,evaluaran,priorizaran,ejecutaranygestionaranlosproyectos?

3 Laplaneacióndelainnovaciónesunmarcogeneraldeactuaciónparalaorganizaciónenmateriadeinnovación,laplanificaciónexhaustivayendetalledebedarseparacadaproyectoindividualmente.


4 La planeación de proyectos de innovación exige la gestión de: Alcance, tiempo, costo, calidad,recursoshumanos,comunicaciones,riesgos,adquisicionesylosinteresados.

5 InvestiguenyaprendanloselementosbásicossobrelosestándaresdegestióndeproyectosdePMI®eIPMA®

Completamoselconocimientodelaplaneacióndelainnovacióncomoplancorporativo.


3.5.1 EJERICICIO DE APRENDIZAJE

Nombredeltallerdeaprendizaje:Planearparanoimprovisar Datos del autor del taller: Juan ManuelHiguitaPalacio

Escribaoplanteeelcaso,problemaopregunta:

https://www.youtube.com/watch?v=f1rdddAI8nw

¿ Construye un diagrama en el que establezcas correctamente la relación de los conceptos, técnicas yherramientasvistasenambasunidades?Puedeusarcmaptoolhttp://cmap.ihmc.usoilustraciones,imágenes,fotografíasografíaspropias.

Solucióndeltaller:

No existe solución única, losmapas conceptuales de inicio de unidad son ejemplos, así como las distintasilustracionesydiagramasusadasdurantelaexposicióndelostemas.

Losestudiantesdebendestacarlaorganizaciónysuentorno,mostraryrelacionarlasherramientasvistasconlaorganizaciónyelentorno,ydiagramarcomosalidasdedichasherramientas loquecadauna leaportaalprocesodeplanear la innovación(oportunidadesdemercado,mejoradeprocesos,mejorade laestructuraorganizacional,frentesdeinnovación,plandeinnovación,etc.).

3.5.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO

Nombredeltaller:PlandeInnovación Modalidaddetrabajo:Trabajoescrito

Actividadprevia:Estudiodelasunidadesvistasylabibliografía

Describa la actividad: Desarrolle y aplique (a una orgnanización) un test de minimo 10 preguntas paraidentificaroportunidadesdeinnovacionparasusprocesos,productosysuesquemaorganizacional.Debealmenospoderidentificarysustentar3oportunidadesparacadaambitodeinnovación(proceso,productosyesquemaorganizacional).Presenteeltest,eltestaplicadoalaorganización(escribasunombre,sector,tamañoytrayectoria),las3oportunidadesporambitoconsustentacióncortasegúnlasrespuestasalaspreguntasdeltest.


4 PISTAS DE APRENDIZAJE Traera lamemoria: realizarundiagnósticode laorganizaciónantesde identificaryemprenderestrategiasdeinnovación.Eldiagnosticopermiteseleccionarlostiposdeinnovación(producto,proceso,organizacionalodemercadeo)quemáslepuedenaportarresultadosalaorganización.

Tenerencuenta:queexistenunconjuntodetécnicasyherramientasquefacilitanelprocesodediagnósticodelaorganizacióndesdedistintosángulos:procesos,competencias,productos,entreotros.

Tenerpresente:quelacadenadevaloridentificalosprocesosdelaorganizaciónenlosquedebenidentificarselasfuentesdeventajacompetitivadelaorganización,cuandosecomparaconlacadenadevalordeuncompetidoru organización referente (positivo) se puede identificar oportunidades demejora de procesos (innovación deprocesos) y cuando se identifica la cadena de valor de los clientes de la organización se pueden identificaroportunidadesdeinnovacióndeproducto.

Traera lamemoria:queelárboldecompetenciascentrasuatenciónen lascompetencias(capacidades)de laorganizaciónquemáscontribuyeasucompetitividad.

Tener en cuenta: que el análisis de fortalezas y debilidades evalúa aspectos internos de la organización y secomplementaramásadelanteconoportunidadesyamenazas.

Tenerpresentequeelciclodevidadelproductoidentificalaetapaenlaqueseencuentranlosproductosdelaorganizaciónenelmercado.Permiteidentificarenqueproductosocategoríaselmercadoestámásdispuestoarecibirinnovacionesdeproducto.

Traer a la memoria: que estas y otras herramientas que ayudan en el diagnostico organizacional soncomplementariasytodasaportanvaliosainformación.

Tener en cuenta: que identifiques en la web y estudies algunos de los innumerables casos que existen deaplicacionesdelasherramientasvistas,tantoenformadedocumentocomodevideo.

Traer a lamemoria: realizar un diagnóstico del entorno competitivo de la organización antes de identificar yemprender estrategias de innovación. El diagnostico permite seleccionar los tipos de innovación (producto,proceso,organizacionalodemercadeo)quemáslepuedenaportarresultadosalaorganización.

Tenerencuenta:queexistenunconjuntodetécnicasyherramientasquefacilitanelprocesodediagnósticodelentornocompetitivode laorganizaciónconenfoquesquepuedenresultarcomplementarios,esdecir,puedenaplicarseyreunirsusresultadosparatenerunamiradacompleta.

Tenerpresente:queeldiamantecompetitivoseenfocaenlosaspectosquepermitenevaluarlacompetitividaddeunterritorio(ciudad,región,país,etc.)paraunsectoroindustria(oclúster).Lacompetitividadterritorialaportaalacompetitividaddelasorganizacionesqueoperanenélodesdeél.

Traeralamemoria:queelmodelodeclústerserefierealaaglomeraciónenunterritorioespecíficosdeempresaseinstitucionesquetrabajanyoperanenunmismosectoroindustria.Elanálisisdeclústerpermitelaidentificacióndeeslabonesfuertes,débilesyenestadomedio,asícomolafortalezadelasrelacionesentreeslabones,loquees


útilparadeterminar,segúnlaposicióndelaorganización,unaestrategiadeinnovacióncoherenteconelentornoempresarialeinstitucionaldelamisma.

Tenerencuenta:queelmodelode las5fuerzaspermiteestablecer lasfacilidadesodificultadesparaobtenerrentabilidadenunsectoroindustria,odesdeotraóptica,permiteidentificarlasfuerzasqueseconstituyenenretosparaelprocesodeinnovacióndelaorganización.

TenerpresentequeelanálisisdeoportunidadesyamenazasevalúaaspectosexternosdelaorganizaciónyquecompletaentonceselanálisisdeDebilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas–DOFA.

Traer a lamemoria: que identifiques en laweb y estudies algunos de los innumerables casos que existen deaplicacionesdelasherramientasvistastantoenformadedocumentocomodevideo.

Traer a lamemoria:monitorear sistemáticamente el entorno de científico, tecnológico y de innovación de laorganizaciónparaidentificaravancescientíficosytecnológicos,tendenciasdeconsumodelatecnología,procesosdeinvestigaciónydesarrolloqueestánenmarcha,yotrosaspectosquesondeimportanciaestratégicaporelimpactopositivoonegativoquepuedengenerarparalosresultadosdelaorganización.

Tenerencuenta:quelaVTesunprocesoquerequierefocalizaciónsistematizaciónyunaorganizacióninternaparasuejecucióncontinua.

Tenerpresente:debetenersepreviamenteclaridadsobre:quevigilar,que informaciónsedeberecopilar,quefuentessedebenconsultar,aquienseledebebrindarinformaciónsobreelprocesoylaformaenquedebedehacerse.

Traeralamemoria:quelaorganizaciónidentifiquesusfrentestecnológicosmásimportantes,establezcalaetapadelciclodevidadedichosfrentes(estadodelarte),suNivelTecnológicoRelativo,eldominioyunaestrategiafrentealacondiciónquesepresenteenestosdosúltimosaspectos.

Tenerencuenta:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelatécnicadelaVT.

Traeralamemoria:monitorearsistemáticamenteelcomportamientodeloscompetidoresconelánimodeprevercon tiempo los posibles impactos que su comportamiento pueda tener en el sector, y desde luego en laorganización.

Tener en cuenta: que la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) son dos procesoscomplementariosquelasorganizacionesproactivasdebenimplementar.

Tenerpresente:debetenersepreviamenteclaridadsobre:lasnecesidadesdeinformacióndequienesvanausarla,elmecanismo de colección de la información que debe usarse, el proceso de análisis y sistematización de lainformaciónylasdirectricessobredifusión.

Traer a la memoria: que se definan las técnicas y herramientas de análisis más ajustadas a la informacióndisponibleocolectadaylasdecisionesquelaorganizaciónquieretomarcondichoconocimiento.


Tenerencuenta:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelatécnicadelaIC.

Traeralamemoria:queelreflexionarsobreelfuturoeslatareamásimportantequehoytienenlaspersonasquelideranlasorganizaciones.Atenderlasdificultadesdelpresentesignificavivirpermanentementeenelpasado.

Tenerencuenta:quelaVigilanciaTecnológica(VT)ylaInteligenciaCompetitiva(IC)ylaprospectivatecnológicasonlabasedeconocimientoquerequierecualquierejerciciodeplaneacióndelainnovación.

Tenerpresente:que laprospectiva tecnológica requiereclaridadsobre los frentes tecnológicosqueafectanoafectaranelsectorylaorganización.

Traer a lamemoria: que el ejercicio de reflexión sea guiado a través de técnicas como el análisis estructural(MICMAC),elanálisisdeactores(MACTOR),lamatrizmorfológicayotrastécnicasyherramientasdesarrolladasparatalfin.Laprospectivatecnológicanosetratadeunejercicioinformaysubjetivo.

Tenerencuenta:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelatécnicadelaPT.

Traera lamemoria: laplaneaciónde la innovaciónaescalacorporativadefine lineamientosgeneralespara laorganización en materia de innovación con base en diagnósticos del entorno y la organización. Estrategia,objetivos,estructura.

Tenerencuenta:laestrategiapuederesponderalapregunta¿Quétantainnovaciónsebuscaoesnecesariaparadesarrollarlaorganización?¿Quétipodeinnovaciónemprender?¿Aquénivelesseinnova?

Tenerpresente:entenderytenerpresentequelosobjetivosdelainnovacióndebenseralcanzables,mediblesyasignablesalasestructurasquesedefinanparalainnovación.

Traeralamemoria:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelaplaneacióndelainnovaciónaescalacorporativa.IgualestudialosestándaresdegestióndeproyectosdePMI®eIPMA®paraidentificarbuenasprácticasenlagerenciadeproyectos.


5 GLOSARIO Amenazas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasamenazassonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactonegativoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,movimientosestratégicosdecompetidores,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,entreotros.

Árbol de competencias: Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de cualidades operativas,financieras,mercadológicas,tecnológicasyhumanasdeunaorganización.EstafuecreadaporMarcGiget(1988).

Áreas de competencia: Estas son la fabricación, distribución, comercialización y servicios postventa de losproductosdeunaindustriaosectorespecífico.

Cadenadevalor:Esunatécnicadeanálisisdelasactividadesorganizacionalespormediodelacuallaorganizaciónsedivideporsusprocesosorganizacionalesconlaintencióndeidentificarfuentesdeventajacompetitiva.EstatécnicafuediseñadayexpuestaporPorter(1987).

Capacidadesestratégicasdelaorganización:Eselconjuntodemétodos,técnicas,herramientasyconocimientosquelaorganizaciónposee,yquealserfuentedeventajacompetitiva,lepermitencompetirenelmercado.

Competir:En términosdemercadose refierea ladisputaquesedacontinuamente tienen lasorganizacionesparticipantesenunsectoroindustriaporlapreferenciadelosclientes,usuariosyconsumidores.

DiagnosticoOrganizacional:Consisteenlavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelaorganizaciónysudesempeño.

Diagnósticodelentornoorganizacional:Consisteen lavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelsectorolaindustria,enlaqueseinscribelaorganización,ysudesempeño.

Diamante competitivo: Es unmodelo que permite el análisis de competitividad y atractividad de una regióngeográfica,estemodelopuedeseráaplicadoparalamedicióndelacompetitividadyatractividaddeunaregiónparaunsectoroindustriaespecífica.

Debilidades:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasdebilidadessonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactonegativoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.

Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresfinancieroscontra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejorcomportamientoqueentérminosfinancieroshayenelsectorolaindustriaensumercadooenotrodemayorcompetitividad.

Desempeñomercadológico:Serefierealavaloracióndelresultadodelaorganizaciónentérminosdemercado.La valoración se produce cuando la organización está en capacidad demedir y comparar sus indicadores de


mercadeocontralasmetasdelaorganización,elcomportamientopromediodelaindustriay/ocontraelmejorcomportamiento,queentérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.

Desempeñooperativo:Se refierea lavaloracióndel resultadode laorganizaciónen términosdemercado.Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresdemercadeocontra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejorcomportamiento,queentérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.

Explotar:Enelcontextodelosnegociossignificaelsacarutilidadeconómicadeunaoportunidaddenegocio.

Fortalezas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasfortalezassonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactopositivoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.

Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) lasoportunidadessonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactopositivoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,nuevastendenciasenelmercado,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,etc.

Sectoreconómicoo industria:Grupodeempresase institucionesqueoperanalrededorde lamismaactividadeconómica o producto. Ejemplo: Sector agrícola, sector comercio, la industria del plástico, la industria deautopartes,entreotros.

Plan:Modelo sistemáticodeunaactuaciónpúblicaoprivada,que seelaboraanticipadamenteparadirigirla yencauzarla.

Innovación:Creaciónomodificacióndeunproducto,proceso,estructura.,modelooestrategiaysuintroducciónenelmercadooimplementaciónexitosa.

VigilanciaTecnológica:Procesosistémicodecaptación,colecciónyanálisisdeinformacióncientífico-tecnológicaquepermitea laorganización la identificaciónde tendencias tecnológicas ydemercado,nuevas invenciones,tecnologíasconampliopotencialdenegocios,potencialessociosycompetidores.

Inteligencia Competitiva: Proceso que se enfoca en identificar y analizar las apuestas innovadoras de loscompetidores cercanos, demanera que pueda anticiparse el posible resultado de sus esfuerzos y encontraroportunidadesnoabordadasporotroscompetidoresparaplantearunaestrategiadeinnovacióndiferenciada.

ProspectivaTecnológica:Procesoenelcualseproyectantendenciastecnológicasydeinnovaciónquepudiesendarseparalaindustria.Esteprocesopermitequelaorganizaciónfocalicesusesfuerzosenáreasdeinvestigaciónotecnologíasconmayorpotencialderesultados.

EstrategiaCorporativa:Esladefinicióndelavisión,misión,valoresyobjetivosestratégicosdelaorganización.Eselnivelmásaltodelaestrategiadelaorganización.

ObjetivosdeInnovación:TriasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodemetasqueunaorganizaciónseplanteaenmateriadelanzamientodenuevosproductos,mejoramientosdeprocesos,creacióndemodelosdenegociooingresoanuevosmercados.


EstrategiadeInnovación:TriasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodedefinicionessobrecuantainnovación hacer, el tipo de innovación que es relevante emprender, el modo en que se desea competir,condicionesparalosproyectosdeinnovación,etc.

Estructura: En el contexto que se está tratando se refiere al conjunto de procedimientos, cargos, personas,métricasenlaorganizaciónasociadasalprocesodeinnovación.

Misión:Definicióndeloquelaorganizaciónseproponehacer,elparaquienlohaceybajoquecondiciones.

Visión:Eslagranmetadelaorganizaciónparaellargoplazo.

Valores:Conjuntodecualidadespositivasqueguíanelactuardelasorganizacionesysuspersonas.


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