PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE …

II.04(02).35

PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000 EN LA EMPRESA MIRIELLE INTIME

CARLOS AUGUSTO FERNÁNDEZ MURILLO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

Departamento de Ingeniería Industrial Bogotá D.C.

2005

II.04(02).35

PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000 EN LA EMPRESA MIRIELLE INTIME

CARLOS AUGUSTO FERNÁNDEZ MURILLO

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor ISABEL RAMÍREZ

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

Departamento de Ingeniería Industrial Bogotá D.C.

2005

II.04(02).35

A mis padres y hermanas por su apoyo incondicional en momentos importantes.

3

II.04(02).35

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a: La empresa Mirielle Intime, por darme la oportunidad y ofrecerme los recursos necesarios para desarrollar este trabajo de grado. Isabel Ramírez, Ingeniera Industrial y asesora de esta investigación por sus valiosos aportes, por su constante motivación y orientación para este trabajo pero sobre todo por el tiempo que me dedico durante todo el proceso. A mis padres por todo su apoyo moral y económico, que permitieron finalizar este capitulo de mi vida con grandes satisfacciones intelectuales y personales. A mis amigos y personas allegadas que de alguna forma colaboraron en mi proceso de formación profesional y personal durante los últimos años en la universidad e hicieron especial estos años.

4

II.04(02).35

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 10 1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO......................................................................................... 12 1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 12 1.2. OBJETIVOS.......................................................................................................................... 12 1.2.1. OBJETIVO GENERAL...................................................................................................... 12 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 13 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 14 2.1. CONCEPTO CALIDAD......................................................................................................... 14 2.2. EVOLUCIÓN CONCEPTO DE CALIDAD ............................................................................. 14 2.3. APORTES DE LOS EXPERTOS .......................................................................................... 19 2.3.1. WALTER SHEWHART ..................................................................................................... 20 2.3.2. EDWARD DEMING .......................................................................................................... 22 2.3.3. JOSEPH M. JURAN ......................................................................................................... 23 2.3.4. PHILIP B. CROSBY.......................................................................................................... 24 2.3.5. KAORU ISHIKAWA .......................................................................................................... 24 2.4. CALIDAD TOTAL.................................................................................................................. 25 2.4.1. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL ............................................................................ 26 2.5. LA NORMA ISO 9000 ........................................................................................................... 29 2.5.1. DESCRIPCIÓN DE LA ISO .............................................................................................. 29 2.5.2. ISO 9001:2000 ................................................................................................................. 31 2.5.2.1. GENERALIDADES........................................................................................................... 31 2.5.2.2. ORIENTACIÓN A PROCESOS........................................................................................ 31 2.5.2.3. ESTRUCTURA................................................................................................................. 33 3. MIRIELLE INTIME..................................................................................................................... 38 3.1. GENERALIDADES ............................................................................................................... 38

5

II.04(02).35

3.2. ANTECEDENTES................................................................................................................. 39 3.3. MISIÓN................................................................................................................................. 39 3.4. VISIÓN.................................................................................................................................. 40 3.5. DESCRIPCION DEL PRODUCTO........................................................................................ 40 3.6. PRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 40 4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRENTE A LA NORMA ..................................................... 44 5. PERCEPCIÓN DE CALIDAD EN MIRIELLE INTIME................................................................ 54 5.1. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN MIRIELLE ........................................................... 54 5.2. POLÍTICA DE CALIDAD DE MIRIELLE INTIME................................................................... 56 5.3. OBJETIVOS DE LA CALIDAD DE MIRIELLE INTIME.......................................................... 56 6. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD....................................... 58 6.1. MAPA DE PROCESOS ........................................................................................................ 58 6.2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ................................................................................ 60 6.3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ....................................................................................... 61 6.4. MANUAL DE LA CALIDAD ................................................................................................... 63 6.5. PROCEDIMIENTO DOCUMENTADOS EXIGIDOS POR LA NORMA ................................. 64 6.6. LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS ........................................................................... 65 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 67 REFERENCIAS ................................................................................................................................. 71

6

II.04(02).35

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ciclo PDCA de Shewhart............................................................................................ 20

Figura 2. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos ............................ 32

Figura 3. Flujo Capítulo 4 de la Norma ISO 9000:2000................................................................ 35

Figura 4. Realización de Producto............................................................................................. 42

Figura 5. Formato Caracterización de Procesos ......................................................................... 60

Figura 6. Formato Listado Maestro de Documentos .................................................................... 66

7

II.04(02).35

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Diagnóstico de Mirielle Intime frente a la Norma ........................................................... 52

8

II.04(02).35

ANEXOS

Anexo A. Primer Mapa de Procesos. Anexo B. Segundo Mapa de Procesos. Anexo C. Registro requerido por la Norma ISO 9000:2000. Anexo D. Encuesta Satisfacción del Cliente Anexo E. Ficha de Datos del Proveedor Anexo F. Planillas de Quejas y Reclamos del Cliente Anexo G. Listado Maestro de Documentos Anexo H. Manual de Calidad Anexo I. Manual de Procedimientos

9

II.04(02).35

INTRODUCCIÓN Hoy en día las exportaciones son unos de los principales focos de crecimiento para la economía colombiana, el sector empresarial, principalmente, el de las medianas y pequeñas empresas tiene el reto de expandirse a nuevos mercados, generando así una dinámica productiva que ofrezca mayores oportunidades. Es por esta razón que desde todos los sectores; privado, gobierno, gremios y académico entre otros se están realizando esfuerzos que permitan a las empresas aumentar su competitividad en mercados externos y de esta forma fortalecer las exportaciones. Para cualquier empresa colombiana que emprenda este proceso, es de vital importancia contar con todas las herramientas necesarias para alcanzar su objetivo, es importante prepararse en todos los frentes tanto internos como externos, identificar oportunidades y amenazas que le permitan asumir un cambio total en su proyección como empresa y por ende lo lleven a alcanzar el éxito en su proceso de internacionalización. Dentro de las metas y los propósitos de la empresa MIRIELLE INTIME, se encuentra el objetivo de incursionar en mercados internacionales y crecer en dichos mercados a través de colecciones de ropa interior femenina fresca, juvenil y elaborada con fibras naturales. Para esto, deben contar con un programa que cumpla normas internacionales de producción de su línea, así de esta manera lograr una mejora de los procesos que lleva a cabo el área de producción de la empresa y poder ofrecer un producto de calidad que pueda competir en los mercados internacionales. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico y clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

10

II.04(02).35

Por esto, el proyecto tiene como fin crear una guía metodológica para que la empresa lo aplique y lleve a cabo las actividades planteadas para implementar un sistema de gestión de la calidad con base en la norma ISO 9000; es decir, dejar las bases sentadas para que sobre estas se trabaje y dejar el diseño de una estructura sobre la cual se pueda continuar. De ahí nace la idea de generar un espacio propicio que otorgue las herramientas necesarias a MIRIELLE INTIME en su búsqueda de calidad para llegar a los mercados internacionales, siendo esta la causa de la elaboración de este proyecto.

11

II.04(02).35

1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La carencia de registros y documentos escritos donde se informe de manera clara y precisa, el conocimiento acerca de su funcionamiento, su organización, su producción, sus procesos y su cultura de calidad, causa demora en los proyectos planteados por la dirección de MIRIELLE INTIME como lo es la implementación de un sistema de gestión de calidad. Esta falta de información causa que la investigación en las tomas de decisiones se retrase. La empresa es consciente de la importancia que tiene una certificación en calidad y cumplir con las normas estándares de organismos internacionales en su proyección de expansión al exterior. Para lograr estos objetivos expansionistas a mercados internacionales y de competitividad en el mercado domestico y nacional, es indispensable iniciar la planificación y documentación del sistema de gestión de Calidad ISO 9000:2000. Esto con el fin de ser visto como el primer paso para conseguir la certificación deseada y poder cumplir con sus objetivos y metas estratégicas internas.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de este proyecto es el desarrollo de un esquema del modelo del sistema de Gestión de la Calidad a utilizar por la empresa, que sea una herramienta útil y sirva de guía para ellos, una vez empiece su certificación en la norma ISO 9000:2000.

12

II.04(02).35

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para poder lograr el objetivo mencionado anteriormente, es necesario cumplir con los siguientes objetivos específicos:

1. Comprender el concepto de Calidad y la Norma ISO 9000:2000. Es importante realizarlo para poder empezar a llevar a cabo el proyecto propuesto. Analizar y entender capítulo por capítulo para poder establecer de manera clara la planificación del sistema de gestión de calidad en la empresa.

2. Conocer la forma de operar de la empresa. Es de vital importancia conocer todos los

aspectos de la empresa tocados por la norma tanto de manera directa como indirecta, con el fin de poder realizar un mejor proyecto. Aprender de cada proceso, su secuencia e interacción.

3. Documentar la percepción y las normas que la empresa tiene de Calidad. Esto permitirá

enfocar de mejor manera el trabajo garantizando que todos los procesos de la empresa sigan estos lineamientos, como lo son la política de calidad, sus objetivos e indicadores.

4. Definir el Mapa de Procesos y caracterizarlos. Una vez se conozca la forma de operar de la

empresa, se puede determinar el alcance del sistema de gestión de calidad, definiendo los procesos que reflejan productos de calidad en los clientes de manera directa (procesos operativos) e indirecta (procesos de apoyo y de dirección). Una vez se tenga lo anterior, es importante definir las características de cada uno de los procesos que hacen parte del sistema de gestión de calidad.

5. Diseñar el manual de la calidad. Este documento es el que describe el sistema de gestión de

calidad de la empresa y es un elemento importante en la etapa de planificación.

13

II.04(02).35

2. MARCO TEÓRICO

2.1. CONCEPTO CALIDAD Normalmente, cuando se piensa en calidad se piensa en el significado tradicional, que consta en decir que el producto está adecuado al uso o que el servicio tiene una aptitud favorable al uso. Es decir, que satisface las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas. El individuo al utilizarlo, lo mide en función de la seguridad que el producto o servicio le proporciona, la capacidad que posee el producto o servicio para cumplir con las funciones especificadas sin fallar y por un ciclo de tiempo determinado o esperado, y el servicio que el fabricante o distribuidor tiene cuando responde en caso de falla del producto. Según la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC), la calidad es “el conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.” (Torregrosa, s.f., p.3) Cabe aclarar que el tamaño, diseño complicado, el lujo, precio, etc., no es relacionado con la calidad, simplemente la calidad se define de acuerdo con las necesidades del cliente o usuario. Muchos productos son de diseño sencillo, y de tamaño pequeño, pero tiene una alta calidad. Según Peter F. Drucker, existe una relación calidad/precio, definiendo la decisión del cliente a la hora de adquirir lo que le ofrecen, en otras palabras “aquello que el cliente esta dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.” (Torregrosa, p. 3).

2.2. EVOLUCIÓN CONCEPTO DE CALIDAD

14

II.04(02).35

La evolución del concepto de la calidad va directamente relacionada con la comprensión y el desarrollo de la idea de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona a los clientes, y a las personas que afecten a la empresa de manera directa e indirecta, y como poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. Se puede notar la evolución en el enfoque de la calidad con el pasar de los años, comenzando con un enfoque hacia el producto por medio de un control de la calidad, luego añadiéndole al cliente y por último sumándole una gestión de los elementos de la organización. Es interesante notar, que aunque se hable de calidad en todo tipo de empresas, los conceptos y las innovaciones de la calidad siempre se han desarrollado en las empresas de producción y de allí pasan a otros tipos de empresas, como las de servicios o las sociales. En otras palabras, la evolución del concepto de la calidad ha sido paralela a la evolución en los sistemas de producción, desde la producción en masa hasta la producción ajustada y teniendo como objetivo prioritario la satisfacción del cliente. Según Torregrosa (s.f.) y González C. (2003): El término de calidad ha sufrido diversos cambios a lo largo de la historia. Antes de la Revolución Industrial, durante la época que la producción era de manera artesanal, se confiaba en la reputación y habilidad del artesano, quien se empeñaba en hacer las cosas bien independientemente del coste o del esfuerzo necesario para ello. Con la expansión del comercio y el crecimiento de las ciudades, estos artesanos se adaptaron al entorno y se organizaron en gremios, donde había gran exigencia de calidad en los productos. Los principiantes aprendían un oficio para llegar a ser artesanos y luego llegaban a ser maestros de su propio taller. La finalidad era satisfacer al cliente, al artesano (por el trabajo bien hecho) y la producción de un producto único. Luego, en el siglo XVIII, estalló la Revolución Industrial y comienza la creación de las fábricas, pero se sigue manejando el mismo concepto de calidad, la capacidad de los operarios. Pero esta vez, estaba complementado con inspecciones departamentales. El concepto también giraba entorno a realizar muchas cosas con tal de satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios. Durante esta etapa, la ciencia y el cálculo comienzan a renovar los procesos industriales

15

II.04(02).35

(normalización de ensayo, de medida, de procesos, etc.), pero la gestión de calidad seguía siendo empírica. A comienzos del siglo XX, Taylor presenta la medida y el método científico. El sistema presentado por Frederich W. Taylor, acerca de la “Organización Científica”, se fundamentaba en separar la planificación y la ejecución. Esto causaba un aumento en la productividad, pero disminuía la calidad de lo bienes hechos. Esta rápida expansión de la producción con una mano de obra no calificada originó la creación de los Departamentos Centrales de Inspección, donde básicamente se tomaba la decisión y eran los mejores informados, siendo conformado por personal calificado. Promovía una clara división de funciones y tareas en la organización, una diferenciación entre las personas que ejecutaban las tareas y las que la controlaban. Mientras más avanzaba el siglo XX, aparecían más industrias para producir, comercializar y mantener bienes de consumo. Henry Ford, desarrolló su “línea de montaje”, un sistema que requería que las piezas utilizadas en el sistema fuesen intercambiables y deberían cumplir unos requisitos mínimos. Es así, como se introdujo la tolerancia en las piezas para garantizar su montaje y la inspección aplicada a todos los productos terminados. Existía una mayor complejidad en los diseños de estos productos y existía más exigencias en cuanto a la calidad. Los Departamentos Centrales de Inspección comenzaron a denominarse Control de Calidad, Garantía de Calidad, entre otros. Su actividad seguía siendo técnicas de inspección y ensayo, es decir separar los productos buenos de los malos, disminuyendo así la probabilidad que un producto defectuoso fuera enviado al cliente buscando satisfacer las necesidades técnicas del mismo. Al estallar la Segunda Guerra Mundial, las industrias se convirtieron en productoras de bienes militares, y su concepto de calidad1 cambió al de asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo. Había que producirlos en grandes cantidades y la gran prioridad era el plazo de entrega. Se buscaba garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Para cumplir con estos tiempos de entrega y no fallar en la calidad exigida por el cliente, se incluyó la estadística o los llamados planes de muestreo a la inspección y se redujo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Se prevenía el defecto en el producto al hacer controles intermedios

1 Calidad = eficacia + cumplimiento del plazo

16

II.04(02).35

durante el proceso de producción, desechando las piezas defectuosas, así evitando que se procesara un producto que llevara implícito el defecto. Este tipo de gestión de calidad, dio origen a El Control Estadístico de la Calidad o Aseguramiento de la Calidad. La organización en todos sus sistemas y procedimiento prevenían errores para evitar la producción de bienes defectuosos, reducir costes, ser más competitivos y lo más importante satisfacer al cliente. Estudios comenzaron a arrojar resultados que al controlar el proceso y no el producto, había una reducción en costes y daba una mayor fiabilidad, es decir, si se controlaban parámetros del proceso como tiempo, presión, temperatura, entre otras, estos influían de manera directa sobre la calidad del producto final ahorrándose así el control que había que hacerle. Después de la Segunda Guerra Mundial, la percepción del concepto de calidad se puede mostrar en dos escenarios, Japón y el Resto del Mundo. En este segundo, había que satisfacer la gran demanda de bienes causados por la guerra, entonces entre más se producía mejor. En Japón, el país más devastado como consecuencia de la guerra, el concepto se tornó a hacer las cosas bien en el primer intento. Cambiar las fábricas de producir bienes militares a una industria civil y superar esa fama internacional de producir bienes de baja calidad. Este resurgimiento de Japón, fue con el fin de minimizar costes mediante la calidad, satisfacer al cliente y ser competitivos. Comenzaron por estudiar como se gestionaba la calidad en otros países, invitando a profesores extranjeros como Deming y Juran, para dictar cursos de formación y desarrollar estrategias en la llamada Revolución

de la Calidad. Esto es considerado la etapa de la Calidad Total o Gestión de la Calidad, donde la teoría de la administración empresarial se centra en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente tanto externo como interno. Con esto se busca lograr ser altamente competitivo e ir mejorando contínuamente. Esto causó que las empresas estadounidenses tuvieran la imagen que la competencia con las firmas japonesas era en un juego de precios y no de la calidad, iniciando así la fabricación de productos con mano de obra barata en el extranjero. Esto en vez de aumentar la participación norteamericana en el mercado mundial, dio origen a que por calidad, los productos japoneses comenzaran a invadir los mercados internacionales.

17

II.04(02).35

A principios de los setenta, los japoneses impactaban el mundo con el concepto de los círculos de calidad, invadiendo los diferentes mercados alrededor del planeta con productos de una alta relación entre calidad y precio, Este concepto, era mejor que el modelo occidental de dirección por objetivos, de carácter piramidal y escalonado donde el jefe de objetivos tenía la ultima palabra. En Japón, el mando intermedio colabora y participaba de manera activa en los proyectos de la empresa con finalidades y reglas bien visibles. Acá se demuestra un primer paso en involucrar al resto de la organización en el cumplimiento de los objetivos de calidad. Durante los años setenta, cuando se presentó la crisis económica como consecuencia de la brusca subida de los precios del petróleo, se replanteó los modos de gestión para ser más eficientes. Esto se debió primordialmente a la globalización de la economía, donde el cliente ahora podría elegir un producto de muchas posibilidades en su mercado. Esto causó que el término de calidad pasara a ser sinónimo de satisfacción del cliente. Las grandes empresas, se dieron cuenta que tocaba garantizar que los proveedores enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones y para esto, era necesario documentar todos aquellos aspectos de la organización que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban. La documentación incluye un manual de calidad donde están establecidos los procedimientos e instrucciones técnicas de todos aquellos aspectos que puedan influir en la calidad del producto que les suministraba, revisando que se cumplan a través de auditorias. A mediados de los años ochentas, aparecieron las normas ISO 9000, un documento que incluía los requisitos que debe cumplir un Sistema de Calidad donde se garantiza que la empresa esta suministrando un producto o servicio que cumple con los requerimientos mínimos especificados y acordados con el cliente. En su principio las normas ISO 9001/2/3:1994 eran conocidas como de Aseguramiento de la Calidad, que a partir del 1 de Enero del 2001 pasaron a denominarse Gestión de Calidad en la norma ISO 9001:2000, permitiendo la certificación por una entidad externa y acreditada, brindando confianza, a los clientes actuales y potenciales, que la empresa certificada cuenta con un sistema que garantiza que los productos y/o servicios cumplen con lo especificado.

18

II.04(02).35

En los años noventas y en la actualidad, la certificación del sistema de calidad se ha extendido por todo el mundo, y al hablar hoy de calidad, uno se refiere a la gestión de calidad y de resultados, al igual de la gestión de la empresa para ser más competitiva. Esto incluye disponer de un buen sistema de aseguramiento de la calidad donde se garantice los requisitos especificados de productos y servicios, satisfacción del cliente, gestión de todos los procesos de la empresa, optimización de recursos y un compromiso pleno de la dirección y la implicación activa del recurso humano en las actividades de mejora. Este concepto de Calidad Total o Excelencia es un compendio de las mejores prácticas de gestión que pueden y se esta desarrollando en las empresas y otras organizaciones para adaptarse a la realidad de cambio en el entorno que se encuentra, que cada vez es más dinámica. Se crea una cultura empresarial de la Calidad Total, gracias al alto grado de compromiso por parte de la gerencia, que están convencidos de la necesidad de cambiar, y juegan un papel importante para que tenga lugar. Se puede observar como se pasó del enfoque tradicional promovido por Taylor, donde la empresa trabaja como una máquina con el objetivo de producir bienes, cumplir con metas departamentales, el pensar se concentra en unos pocos, existe trabajo individual, se mejora por medio de la inversión, se veía el trabajo como mercancía de compraventa y el énfasis era en los medio físicos. Este concepto organizacional fue evolucionando con el pasar de los años hasta llegar al enfoque actual de Calidad

Total - Excelencia donde la empresa trabaja de forma orgánica buscando generar satisfacción del cliente, las metas son estratégicas ligadas a procesos, se trabaja en equipo y todos piensan ya que se hace un énfasis hacia las personas, se integra más a los empleados con la empresa y existe el concepto de mejora contínua.

2.3. APORTES DE LOS EXPERTOS

En la evolución del concepto de calidad existieron ciertos personajes que marcaron diferentes definiciones a la palabra calidad y fueron desarrollando el concepto que se maneja hoy. Se ha discutido sobre el tema pero hubo una lista de personas que dejaron su huella en el concepto que hoy se maneja de calidad. Autores como Torregrosa, Padilla y Barredo exponen que los “filósofos” más importantes de la calidad son:

19

II.04(02).35

2.3.1. WALTER SHEWHART

Su mayor aporte fue el denominado Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, por su sigla en Inglés) o Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar). Este ciclo lo consideran como el proceso metodológico básico para realizar las actividades fundamentales de mejora y mantener lo que se ha mejorado. También desarrolló el Control Estadístico de Procesos, cuya metodología consistía en lograr la estabilidad y la mejora contínua de los procesos eliminando sus “causas especiales” de variabilidad y reduciendo sus “causas comunes”. El Ciclo PDCA fue definido por el mismo autor como la definición de la mejora contínua, mostrando que al aplicarse a todas las actividades de la organización, los resultados en poco tiempo se verían mejorados de forma sustancial. La ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de la última edición de la ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos) e ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestión Ambiental – Especificaciones y directivas para su uso). Para utilizar el Ciclo PDCA, se aplican los 4 pasos cada vez que se quiera llevar a cabo la actividad, sea un proyecto u otra tarea dentro de la organización y completar estas. Los 4 pasos aseguran una organización lógica del trabajo, una correcta realización de las tareas necesarias y planificadas, comprobación de los logros obtenidos y poder extender la experiencia a otros casos.

Figura 1. Ciclo PDCA de Shewhart2

2 Alemany J. (2003). El ciclo de Shewhart.

20

II.04(02).35

Planificar (P): Este primer paso es el más importante y complejo del ciclo y el resto del ciclo depende de lo que logremos en esta etapa. Se debe analizar y estudiar el proceso en base a decir que cambios pueden mejorarlo y en que forma se llevarán a cabo. Se divide en 5 subfases:

Identificación o definición del área a mejorar. En este paso, se fija y clasifican los límites del proyecto y los objetivos que se quieren alcanzar. Se puede responder uno preguntas como, ¿Qué vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Hasta donde queremos llegar?, entre otros.

Observación y análisis: recopilación de datos. Se investiga los síntomas, los involucrados, los datos necesarios, cómo se obtienen estos, dónde se buscan, qué se quiere medir, entre otros.

Definición y selección de acciones de mejora. Se elabora el diagnóstico ordenando y analizando los datos, qué pasa, por qué pasa, causas y efectos que lo provocan, origen. Se elige el plan de acción.

Objetivos a alcanzar. Se predicen resultados frente a posibles acciones o tratamientos. ¿Qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Se deben hacer pruebas previas? ¿Conseguimos consultoría de expertos? Se escogen las mejores opciones.

Establecer indicadores de control. Se deciden, explicitan y planifican las acciones y los cambios a fomentar. ¿Qué, quién, cuando y con qué se hará? ¿Cuánto es el costo?

Hacer (D): En esta etapa se lleva a cabo lo que se ha decidido en la fase de planificación. Se hace una preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto. Luego se aplica de manera controlada el plan. Para terminar se verifica la aplicación y se documenta. Se recomienda hacerlo primero en pequeña escala e ir aumentando siempre que se pueda para poder ir estableciendo ajustes al modelo, para que el resultado final sea de mayor confianza.

21

II.04(02).35

Verificar (C): Una vez se haya realizado la acción e implementado el cambio, se debe comprobar comparándolo con los objetivos marcados. Se observa y miden los resultados producidos por el cambio realizado al proceso, controlando los indicadores o parámetros previstos. No hay que olvidar que se confrontan con las metas proyectadas.

Actuar (A): En esta etapa se decide que se mantiene y que hay que corregir. Se estandariza y se consolidan los cambios y los resultados y se comunica a los interesados, sean o no sean de este caso o área. Se prepara la planeación del siguiente estado del plan, con nuevos objetivos, acciones, responsables y plazos.

Al terminar la última etapa del ciclo, se esta comenzando a preparar el próximo objetivo que debe ser superior ya que se trata de un mejoramiento contínuo y se quiere alcanzar la excelencia en la calidad.

2.3.2. EDWARD DEMING

Estableció que utilizando técnicas estadísticas, una compañía podía graficar como funcionaba un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Por esto desarrolló sus 14 famosos puntos para la gestión que los gerentes deben contemplar para la dirección de la organización y donde pretende mostrar la importancia del papel del recurso humano y la dirección en la competitividad de las empresas.

Deming demostró que al aplicar estos principios, los costos de la mala calidad3 disminuyen y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Esto afectaría positivamente y de manera directa los ingresos ya que al comprar el cliente un producto de calidad, se vuelve fiel a este y al lograr esto, la economía de la empresa crece. Como recalcaba este autor a lo largo de sus 14 principios, el trabajador es muy importante en el proceso de identificación de las necesidades de cambio y

3 Deming considera costos de la mala calidad el desperdicio de materiales, los productos rechazados, la repetición del proceso para eliminar los defectos en los productos, las reposiciones, las compensaciones por un mal producto, entre otras.

22

II.04(02).35

mejoramiento, al estar feliz y cómodo, la calidad de su trabajo se ve manifestada en la calidad de producto que desarrolla.

2.3.3. JOSEPH M. JURAN

La calidad para Juran tenía varios significados. El primero era el rendimiento del producto que como resultado arroja la satisfacción del cliente. La segunda era que la calidad era adecuarse para el uso, que se puede dividir en calidad en el diseño, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo. El mayor aporte fue la famosa trilogía de Juran, que es el instrumento del Directivo en la gestión de la calidad y que consiste en:

• Planeación de la calidad: Es el proceso donde la organización fija sus objetivos en cuanto a costes de mala calidad (retraso en las entregas, fallos durante el servicio, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.), y define las acciones necesarias para alcanzarlas. Con esto se quiere suministrar a los trabajadores los medios para obtener productos que satisfagan las necesidades del cliente.

• Control de la Calidad: El proceso debe cumplir con las metas de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctivas cuando se aleja de los objetivos.

• Mejora de la Calidad: Se debe aplicar la mejora de calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad.

Para Juran, la planeación de la calidad empieza con la identificación de los clientes, tanto externos como internos, la determinación de sus necesidades y el desarrollo de características del producto que respondan a estas necesidades. En el tiempo, después de aplicar la trilogía, los costes de la no calidad habrán disminuido. Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de

23

II.04(02).35

calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo (Padilla, s.f., Conclusiones, párr. 2).

2.3.4. PHILIP B. CROSBY

Su teoría se basa en la administración de la calidad con cero defectos, donde el prevenir el problema es mejor que buscarle una solución después que se presente. De sus grandes obras, maneja dos lemas, el primero es “la exhortación o lograr cero defectos” y el segundo es “la calidad empieza en la gente no en las cosas”4. Sus estudios se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, siendo una herramienta muy útil para competir en un mercado cada vez más globalizado. Esta administración de la calidad quiere demostrar que no existe tal cosa como un problema de calidad, sino que estos inconvenientes deben ser identificados por los individuos directamente involucrados en ellos, trayendo consecuencias de contabilidad, manufactura, diseño, relaciones con los clientes, etc. Esto ocurre ya que para él, siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez y la economía de la calidad no existe, pues la calidad es gratuita y lo que cuesta dinero son las acciones que involucran no realizar los trabajos bien desde el principio. La calidad es suplir los requerimientos del cliente, conformidad con las necesidades y no elegancia, y al lograr cumplir con esto, se logra Cero Defectos, que lo considera una norma de desempeño, es evitar defectos más que simplemente localizarlos y corregirlos.

2.3.5. KAORU ISHIKAWA

Pionero de la revolución de la calidad en Japón e impulsor de los círculos de calidad cuando en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los operarios. Los círculos de calidad son “pequeños grupos compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles

4 Tomado de: Gestiopolis.com. Recuperado el 19 de Septiembre de 2004 en http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/CROSBY.htm

24

II.04(02).35

más operativos de la organización. Todo sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quién determina el problema a resolver.” (Torregrosa, p. 26). Estos grupos se apoyan en los diagramas de causa y efecto como herramienta para facilitar el análisis de los problemas en la mejora de la calidad. Considera que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Los diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Ishikawa también colaboró al enfatizar que la calidad debe observarse no solamente en la parte de producto y manufactura sino también en el área de ventas, calidad de administración, de la compañía y de la vida personal de cada individuo. Este trabajo se conoció como el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). La calidad total es cuando se logra un producto económico, útil y satisfactorio para el consumidor. El uso de una serie de herramientas sencillas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones. Ishikawa se basó en esto para lograr que los empleados y operarios base, aquellos que no poseen una educación superior pueda sacarle el mayor provecho a estas, y a su vez estas herramientas despliegan su máximo potencial cuando son utilizadas por los diferentes grupos de trabajo.

2.4. CALIDAD TOTAL

Como se ha mencionado, el concepto de calidad fue cambiando, anteriormente la producción en las empresas se basaba en lo que el mercado solicitaba y el cliente tenía una posibilidad de selección limitada debido a la economía cerrada que manejaba las naciones. Desde que se comenzó a dar la globalización en los mercados, existía una mayor competencia y el cliente tenía mayor variedad de productos de donde escoger, convirtiéndose en un aspecto clave en la supervivencia de las empresas. Las compañías entonces comenzaron a cambiar sus estrategias de supervivencia en el entorno complejo y dinámico en el que se movían. De estrategias corporativas, como alianzas y

25

II.04(02).35

adquisiciones externas, hacia una perspectiva interna mayor asegurando calidad en sus productos. Para esto, la estrategia empresarial encaminaba a todo el personal a que las operaciones internas se evaluaran en eficacia5 más que en términos de eficiencia6. Esta estrategia se enfoca en buscar la excelencia7 empresarial y por eso la metodología que se utiliza es la Gestión de la Calidad Total, filosofía empresarial nacida en Japón según algunos autores gracias al trabajo de Deming y Juran en la llamada Revolución de la Calidad. Es un concepto mucho más amplio que el cumplimiento de especificaciones, ya que no está tan enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización. El encaminar a toda la empresa hacia la Calidad Total, implica que existe ese concepto dentro de la cultura corporativa en cada uno de sus procesos, actividades y comportamiento cotidianos para así, gestionarse una ventaja competitiva duradera. Esto demuestra que no importa la jerarquía en la estructura organizacional sino que lo importante es que se actúe sosteniblemente y que no se promulgue una cosa y se haga otra, sino que siempre se haga lo que se dice que se va a llevar a cabo. Claro está, que también sus productos siempre cumplan con la función de su existir sin causar inconveniente al cliente.

2.4.1. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

El concepto que se maneja de calidad actualmente y que la Norma ISO 9001:2000 define es el compendio de los aportes de las diferentes teorías que surgieron a lo largo de la historia. Se manejan ocho conceptos fundamentales para la Gestión de la Calidad Total:

• Orientación al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y para mantenerlos fiel, se debe actuar guiados por el punto de vista de ellos, de sus necesidades, tanto actuales como futuras, cumplir con sus

5 Eficacia es alcanzar los objetivos y cumplir con para lo que fue hecho. 6 Eficiencia es que se alcance de manera óptima y con el menor desgaste de recursos posibles. 7 Capacidad de una empresa para aprender y adaptarse a los cambios del entorno.

26

II.04(02).35

expectativas e inclusive tratar de superárselas. Ofrecerle un producto eficaz pero a la vez eficiente (tanto para la empresa como para el cliente) ya que el éxito o fracaso de la empresa depende del criterio del bien o servicio que se le presta. Adicionalmente, otros beneficios que trae es el de fidelizar al cliente y confiado de la labor realizada por su proveedor, lo cual genera una ventaja contra la competencia ya que se puede adaptar más rápido al cambio de la necesidad del cliente y así se logra retomar porciones del mercado que posiblemente se hayan perdido generando rentabilidad a largo plazo. Para lograr esto, es necesario tener claro que factores como el producto o servicio, la venta y postventa, y la cultura corporativa influyen directamente en el grado de satisfacción del cliente. Por esta razón, es necesario recoger información de los clientes antes para conocer sus necesidades y después para medir el grado que se ha conseguido satisfacerlas. Esto es necesario comunicarlo a lo largo de la organización para que se asegure que la empresa va dirigida en el camino de satisfacerle las necesidades y expectativas de los clientes.

• Liderazgo y constancia en los objetivos La Calidad Total es una estrategia empresarial “moderna” que busca conseguir competitividad en las diferentes organizaciones. Se debe llevar a cabo una buena gestión y la dirección es la encargada de esto lográndolo por medio del concepto de Calidad Total se integre a la cultura organizacional. Debe crear y mantener un ambiente interno donde se transmita el compromiso con la calidad y se demuestre por medio de sus propias acciones y actividades para lograr los objetivos institucionales. Al demostrar este liderazgo, los demás empleados entenderán este concepto y se encaminarían a cumplir este objetivo de la empresa.

• Participación y desarrollo del personal El recurso más importante de cualquier organización que trabaje con Calidad Total es el recurso humano ya que es la esencia de la empresa y es parte fundamental para el logro de los objetivos establecidos. Al promover sistemas de propuestas o sugerencias, y crear grupos interdisciplinarios de trabajo que participen resolviendo problemas o en proyectos, se esta motivando, comprometiendo

27

II.04(02).35

e involucrando al personal con la visión y la misión de la organización y se sienten más parte de esta. Al crear este sentido de pertenencia, el personal esta en capacidad de autoevaluarse y de volverse más competitivos aumentando su conocimientos, experiencias y habilidades.

• Orientación hacia los procesos Se logra el resultado deseado de una manera más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados son manejados como procesos, y a la vez la organización se vuelve más competitiva. La gestión de estos procesos se basa en diagnóstico, análisis, medición y la información, es decir, se debe identificar los procesos fundamentales de la organización, se deben organizar, luego se nombra responsable de cada proceso, se miden, analizan y establecen acciones de mejora sobre estos. Para facilitar esta recolección y medición de datos, Ishikawa simplificó las herramientas clásicas8 para el fácil uso de ellas por parte de los operadores. Además, son de gran utilidad para el análisis y la mejora en los diferentes niveles de la organización a la cual se puede aplicar.

• Enfoque del sistema para la gestión Identificar, entender y manejar los procesos interrelacionados en como un sistema contribuyen a la efectividad y eficiencia de la organización en alcanzar sus objetivos. Se deben enfocar en los procesos básicos y que le agreguen valor al producto o servicio. Además, se debe mantener un equilibrio en la satisfacción de las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés que participan de manera directa o indirecta en la organización.

• Mejora Contínua El mejoramiento contínuo es un objetivo permanente en las organizaciones que apliquen la Calidad Total. Esto se logra implementando el ciclo PHVA de Shewhart, ya que permite que la organización sea más flexible para reaccionar rápido a cambios en el entorno y oportunidades en el mercado y el desempeño de la empresa se vuelve mejor.

8 Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa Efecto, Histograma, Hoja de datos, Gráficos de Control, Diagrama de Dispersión y Estratificación.

28

II.04(02).35

• Enfoque hacia la toma de decisiones Las decisiones más efectivas se hacen con base en el análisis de datos e información confiable y tomadas de manera correcta y controlada. Al poder ser estos datos recolectados y consultados por las personas que realmente lo necesitan, se pueden tomar decisiones basados en análisis estadísticos confiables que incrementan la efectividad de decisiones hechas en el pasado y que aumenta la habilidad de cambiarlas, de ser necesario, teniendo como base registros factibles.

• Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores Al generar una relación de confianza e integración con los proveedores, ambas partes crean valor a sus clientes y se convierte en una relación mutuamente beneficiosa. Estas alianzas optimizan costos y recursos conllevando a una flexibilidad de ambos para reaccionar ante cambios en las necesidades y expectativas del mercado y de los clientes.

2.5. LA NORMA ISO 9000

2.5.1. DESCRIPCIÓN DE LA ISO

Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, entre el 14 y 26 de Octubre de 1946, en Londres, se llevó a cabo la conferencia de organizaciones de normalización de diferentes naciones, y fue allí donde se estableció la organización ISO. Esta se formó a raíz de la unión de dos organizaciones, la ISA (International Federation of the National Standarizing Associations) que funcionó desde 1926 hasta 1942 y la UNSCC (United Nations Standards Coordinating Comité), establecida en 1944. La organización era y es conciente de la importancia de la existencia de estándares en el mundo, ya que los consumidores de cierto bien, notan que al no existir estandarización de las partes puede resultar en un producto de mala calidad, no encaja, es incompatible con los equipos que se tienen, no es confiable, e inclusive pueden llegar a ser perjudicial. En otras palabras, la estandarización

29

II.04(02).35

aumenta lo niveles de calidad, seguridad, confiabilidad, eficiencia y facilita el intercambio y mantenimiento de sus partes. En la conferencia, al formarse la nueva organización internacional que velaría por la estandarización, se decidió nombrarla ISO. Para Willy Kuert, un delegado suizo en la conferencia de Londres en 1946, se tenía entendido que al darle un nombre a la organización se pensó en International Standards Coordinating Association, pero que la mayoría de los delegados no estuvieron de acuerdo con la palabra “coordinating” porque era muy limitada, entonces se tomó la decisión de nombrarla International Organization for Standarization, aunque sin importar el país o el lenguaje se le diría ISO. Años después, según Kuert, se dice que ISO fue tomado de la palabra griega isos, que significa “igual”, pero que en aquella época, nunca se mencionó eso. En esa época eran 25 los países que se reunieron en Londres, hoy en día ISO es una red de institutos de normalización de aproximadamente 146 países, cuya Secretaría General se encuentra situada en Ginebra, Suiza, coordinando desde allí todo el sistema. La participación de institutos que se dedican a la normalización en los diferentes países, y no de delegaciones de los diferentes gobiernos, ayuda a que la labor de la organización sea tomada de manera seria tanto en el sector público (porque muchas de las instituciones son parte del gobierno nacional) como en el sector privado. Esto hace que las soluciones planteadas por la ISO puedan ser aplicadas tanto en las empresas privadas como en la sociedad. Desde sus inicios, la ISO ha publicado alrededor de 13700 Estándares Internacionales en diversas actividades desde la agricultura y construcción, pasando por ingeniería mecánica, llegando hasta avances médicos y los desarrollos más reciente en tecnologías de información. Comenzó con la estandarización de tornillos para facilitar la reparación y el mantenimiento de diferentes aplicaciones que utilizaban esta herramienta. Pasó por la estandarización de los contenedores de fletes para facilitar, agilizar y disminuir el precio en el intercambio entre países. También ayudo para agilizar la movilización de los discapacitados, al estandarizar las dimensiones de las sillas de rueda y de las rutas de acceso en edificios, transporte público y productos de consumo. Se ha estandarizado protocolos, señales, tamaño del papel, documentos, conexiones de equipos tecnológicos, métodos de medición, entre muchas otras.

30

II.04(02).35

2.5.2. ISO 9001:2000

2.5.2.1. GENERALIDADES

La norma ISO 9000 es una familia de normas que se ha convertido en una referencia internacional para requerimientos en el manejo de la calidad que se exigen en negociaciones entre empresas. Concierne principalmente al manejo de la calidad y su tendencia es a ser genérica9, pero se aclara que no todos los requisitos son pertinentes para todas las organizaciones. Puede ser utilizado por una empresa para establecer, documentar e implementar de manera efectiva un sistema de manejo de procesos que le asegura el conocimiento y el cumplimiento de las necesidades del cliente (Cook, 2003, p.19), asegurándole a este el mejoramiento y el cumplimiento de sus conformidades y de sus requerimientos. Este grupo de normas esta compuesta por:

• ISO9000: Sistemas de Gestión de Calidad - Principios y Vocabularios.

• ISO9001: Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos.

• ISO9004: Sistemas de Gestión de Calidad - Recomendaciones para llevar a cabo la mejora.

• ISO10011: Guías para Auditar Sistemas de Calidad. La única norma por la cual las organizaciones son certificadas es la ISO9001, el resto son normas que pueden colaborar en un mejor desempeño del sistema de gestión de calidad, pero no son certificadas por los organismos internacionales adscritos en la ISO.

2.5.2.2. ORIENTACIÓN A PROCESOS

9 Aplicable a cualquier tipo de organización, sin importar tamaño, bien, servicio y sector.

31

II.04(02).35

Estas normas, promueven la adopción de un enfoque basado en procesos10 cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de calidad que se encuentra enfocado en aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La Figura 2 muestra de manera esquemática el modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

Figura 2. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos

El modelo pretende demostrar que todo lo que es relacionado con la calidad comienza y termina con el cliente, llevando así a concluir que el modelo esta determinado por este individuo que afecta de alguna u otra manera la organización. La figura expone que las entradas se refieren a las recomendaciones y especificaciones de lo que el cliente necesita. Esta información de entrada permite la planificación del producto y/o servicio y su producción y/o prestación. Al desarrollar diferentes actividades, elabora el producto que se encuentra en forma de salida. Luego, es importante recolectar información de la satisfacción del cliente para tener una retroalimentación y permitir hacer mediciones y análisis para el control del proceso y la mejora del desempeño de la empresa. Esto puede resultar en conclusiones que lleven a mejoras en el sistema de gestión de la calidad, contribuyendo así a la mejora contínua.

10 Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

32

II.04(02).35

Se cuentan con actividades auxiliares como la responsabilidad de la dirección, que enfatiza en la necesidad que quienes gerencian, conozcan y estudien los resultados de la retroalimentación y el pertinente análisis para poder cumplir con sus labores de establecer las políticas, los objetivos y las metas de la empresa. Esto se logra por medio de una planificación y estudio de los procesos previamente documentados o por documentar, donde se explica detalladamente la forma como se debe realizar el proceso. Luego se evalúa los recursos para así poder garantizar que se cuentan con los recursos necesarios para asegurar la calidad en el producto y/o el servicio. Este modelo integra conceptos como lo es el del Ciclo PDCA de Shewhart, que busca la mejora contínua del sistema de calidad de la empresa, esto se explicará con mayor detalle en la sección de estructura de la Norma, y cuales capítulos importantes se ve reflejado en el esquema del modelo del Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos. Además, integra conceptos como Aseguramiento de la Calidad11 y Gestión de la Calidad Total o Búsqueda de la Excelencia Empresarial.

2.5.2.3. ESTRUCTURA

La norma ISO9001:2000 contiene una estructura que facilita su lectura y lleva un flujo el cual guía a la persona que esta consultándola para implementar un sistema de gestión de calidad en su empresa. Comienza con un capítulo de Introducción donde se expresa las generalidades del sistema de gestión de calidad, se aclara el concepto de enfoque basado en procesos, se relaciona con la norma ISO 9004 y su compatibilidad con otros sistemas de gestión (por ejemplo la ISO 14001:1996). El primer capítulo llamado Objeto y Campo de Aplicación quiere mostrar donde se aplica la norma dentro de la empresa y el alcance de esta aplicación. Le permite al usuario cuestionarse la razón de

11 El control de calidad se ejerce sobre los procesos que afectan a la calidad final del producto o servicio, se asegura la conformidad del producto con sus propias especificaciones.

33

II.04(02).35

la aplicabilidad de esta norma en su empresa y preguntarse acerca de cuales requisitos se pueden considerar para su exclusión. El segundo capítulo se titula Referencias Normativas cuyo propósito es referenciar al lector hacia otras normas que se mencionan a lo largo del documento. Términos y Definiciones es el título del capítulo siguiente, que le explica al lector los términos utilizados en el documento, su significado y el porque de esta definición. El capítulo número cuatro, Sistema de Gestión de la Calidad, tiene como propósito establecer las actividades asociadas con la implementación de un sistema de gestión de calidad, como establecer las políticas de calidad y el uso de la documentación en un manual de calidad. Para esto, la organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, determinar la secuencia e interacción de estos procesos. Otro fin de este capítulo, es establecer como esta documentado el sistema de gestión de la calidad, si en procedimientos documentados12 o en documentos13, que más adelante llamaría simplemente procedimientos. Este capítulo también habla del manual de calidad, donde se le exige a la empresa que describa por medio de diagramas de flujo o rutas el sistema de gestión de calidad. Es aquí donde se hace el mapa de procesos lo cual le permite a la empresa tener una mayor facilidad en el control y mejorar su eficiencia. Como se controla la documentación, los registros y como se le proporciona a la gente es otro numeral de este capítulo. El flujo de este capítulo se puede expresar en el siguiente diagrama:

12 Procedimiento escrito obligatorio, que se exige para describir como la organización desempeña la actividad en los numerales 4.2.3, 4.2.4, 8.2.2, 8.3, 8.5.2, y 8.5.3, siendo estos numerales donde un procedimiento documentado es un requisito especifico exigido por la norma. 13 Como la organización provee la información que el personal requiere para desempeñas las actividades en la empresa.

34

II.04(02).35

POLÍTICAS OBJETIVOS

PLANIFICACIÓN CONTROL ASEGURAMIENTO

MEJORA DE LA CALIDAD

Figura 3. Flujo Capítulo 4 de la Norma ISO 9000:2000

El capítulo cinco se titula Responsabilidad de la Dirección, se expresa el compromiso de la alta dirección14 con el sistema de gestión de calidad. Todo el capítulo hace referencia en que la gerencia no es quien lleva a cabo todo el sistema, pero si es el responsable de comunicarlo a través de la empresa, de realizar las revisiones, de asegurar la disponibilidad de recursos y de establecer las directrices de calidad del sistema de gestión. Debe conocer lo que el cliente necesita (numeral 5.2), haciendo énfasis en el origen de la información de entrada en el modelo del proceso, que se mostró en la figura 2. Es el responsable de establecer la política de calidad donde se exprese claramente el compromiso de él y de la empresa con la calidad y velar porque sea comunicada y entendida por toda la organización. Está a cargo de desarrollar los objetivos o metas de la calidad, como se va a planificar y mantener la integridad del sistema de gestión de la calidad. Cuando tenga esto se debe distribuir responsabilidades a las personas encargadas de cada objetivo y a su vez de la persona encargada del sistema, velar porque su personal se mantenga informado y establecer la periodicidad de la revisión para ver si esta funcionando o no el sistema planteado. Para estas revisiones, la organización debe mantener información acerca de los resultados de las auditorías, retroalimentación de los clientes, el desempeño de los procesos, entre otras. Con los resultados 14 Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.

35

II.04(02).35

arrojados por la revisión, la dirección debe tomar decisiones y acciones que se encamine en la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad, en la mejora de los productos y las necesidades de los recursos. El siguiente capítulo, Gestión de los Recursos, establece los recursos (financieros, transporte,

l séptimo capítulo, por cierto el más largo y complejo, es Realización del Producto, donde se refleja

e deben identificar aquellos materiales y servicios que se compra y que afectan en alguna medida

humano e infraestructura) que se necesita para mantener y mejorar el sistema que se quiere o está planteado. Se define quien hará que, personas que sean competentes y funcionales y como será la verificación de esta competencia y formación. Además, se debe identificar y proporcionar los recursos necesarios para que las condiciones de trabajo sean las adecuadas para así poder implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y para aumentar la satisfacción del cliente. Eque hace la empresa, su objeto social y es el único capítulo donde las exclusiones pueden ser tomadas en cuenta, ya que si el proceso no va de acuerdo a los requisitos de uno de los numerales de este capítulo se puede excluir, previamente mencionado en el capítulo 4. En este capítulo, se planifica como van a suceder todas las actividades necesarias para la realización del producto, siempre asegurándose de entender y de poder cumplir con los requisitos que exige el cliente. Se debe tener claridad acerca de los controles para el proceso de diseño y desarrollo, aclarando que papel van a jugar las personas relacionadas con dichos procesos y con quien se tiene que hablar ante cualquier evento. Además, se tiene que considerar todos los aspectos a tomarse en cuenta en la producción del diseño y que no se presente inconveniente alguno con estos requisitos. Verificar si se ha hecho bien el diseño y desarrollo, si esta funcionando y registrar la necesidad de cambios cuando aplique. Sla calidad del producto, establecer estos requisitos de compra y como es el procedimiento de verificación que se obtuvo lo que se pidió. Existe otro numeral que describe los diversos controles que la empresa puede ejercer y aplicar para realmente producir su bien o cumplir con su servicio. Otro habla acerca de la necesidad de definir los métodos que se emplean y los registros que se llevan cuando se identifica un producto y/o servicio y como es la trazabilidad del mismo. Debe

36

II.04(02).35

quedar documentando también como se cuida y maneja lo que es propiedad del cliente dado el caso de que el cliente sea quien le suministre algún recurso. Como se preserva el producto y como es su método de inspección y verificación a lo que se le suministra al cliente, son los últimos dos numerales de este capítulo. El último capítulo Medición, Análisis y Mejora es donde se expresa básicamente los ítems que le

l observar nuevamente la Figura 2, podemos relacionar las distintas actividades internas del

su vez, estos últimos cuatro capítulos se pueden relacionar con el ciclo PDCA de Shewhart. La

mejorar para tener un mejor desempeño.

facilitaría la vida a la organización. Esto consta de la planificación de las actividades de seguimiento, como se mide la satisfacción del cliente, la percepción del cliente, cuales son los pasos que se van a seguir para reunir información acerca de la evaluación interna para medir si se esta haciendo lo que se había propuesto, etc. Prácticamente, este capítulo habla acerca de cómo se verifica que las cosas estén marchando bien a nivel interno y como se corrigen aquellos problemas que se presentan con respecto al producto y/o servicio. Al tener datos significativos, analizar la relevancia de estos y examinar si tienen alguna tendencia para retroalimentarla a la empresa en búsqueda de su mejora contínua y corrección de aquellas causas de los problemas. Amodelo de sistema de gestión de calidad orientados a los procesos con los últimos cuatro capítulos de la norma. El capítulo 5 haciendo referencia a el Compromiso de la Gerencia, el capítulo 6 a la Gestión de Recursos, el 7 a los Procesos y Transformación de las entradas en productos, y el capítulo 8 a la medición y control de las entradas al modelo y la retroalimentación de la satisfacción del cliente. Aanalogía consiste en que el capítulo 5 se refiere a la Planeación, pues el gerente debe planificar todo el sistema en esta parte de la norma. El capítulo 6 tiene que ver con el Actuar, pues estamos gestionando los recursos para que se manejen de forma eficiente y se obtenga un producto y/o servicio eficaz. El siguiente capítulo, se puede comparar con el Hacer, ya que se trata del trabajo central de la empresa, del proceso que se debe llevar a cabo para convertir aquellas entradas en productos o servicio finales. Por último, el capítulo 8 es como el verificar del ciclo PDCA, ya que nos retroalimenta las cosas que se han hecho bien y mal en las empresas y se plantean las cosas por

37

II.04(02).35

3. MIRIELLE INTIME

3.1. GENERALIDADES

• Nombre Comercial: MIRIELLE INTIME

• Razón Social: María Ayde Castañeda Durán

• Fecha de Constitución: Mayo 14 de 1997

• Sector de actividad económica: Producción y Transformación

• Definición del tamaño de la empresa sustentados en los Indicadores de medición según Ley 590 (activos, expresados en salarios mínimos legales, y número de empleados): Según la Ley 590 del año 2000, la empresa esta definida como una Mediana Empresa porque cumple con el parámetro de contar con una planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, MIRIELLE INTIME cuenta con noventa y cinco (95) empleados. Pero según los activos totales, es considerada una Pequeña empresa ya que maneja los activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

• Ventas expresadas en USD, según cierre del último año: En el 2003, Las ventas netas expresadas en pesos colombianos fueron $2.363.664.612,00.

• Exportaciones: Valor y porcentaje del total de ingresos del último año si la tiene. En USD, las exportaciones totales fueron de 32027.68.

• Tipo de sociedad (Ltda., anónima en comandita) y Evolución si se ha dado: Unipersonal

• Representante Legal: María Ayde Castañeda Durán.

38

II.04(02).35

3.2. ANTECEDENTES

MIRIELLE INTIME es una Empres ue inició labores en el año 1.997 freciendo ropa interior fresca, juvenil, elaborada con fibras naturales, realzando las cualidades

femeninas y proporcionando una maravillosa sensación de comodidad, modernidad, sensualidad y eleganc Es una pres l sector manufacturero de la ropa interior femenin desta nte la confección de estas prendas en diversos ateria terias primas nacionales e importadas. Se encu tra fusegmenmercado MIRIELLapoyánd nterior femenina, dentro y fuera de Colombia.

3.3.

Satisfac bienestar de los conprendas petitividad y rentabilidad basados en desarro cons

a del gremio manufacturero, qo

ia.

em a que ha venido ganando posición en ea, cando su posición de mediana empresa media m les de la mejor calidad colombiana y con ma

en ncionando desde hace ocho años, en el cual se ha enfocado al mercado nacional, to popular, e internacional en países de la región latinoamericana como Costa Rica; y al de Norteamérica como Estados Unidos y Canadá.

E INTIME posee una trayectoria amplia al lado de la mujer y de su belleza interior, ola con su recorrido por la moda i

MISIÓN15

er las necesidades y expectativas de comodidad, seguridad, armonía, calidez ysumidores de ropa interior femenina, participando activamente en el mercadeo de estas , para así mismo lograr niveles óptimos de comllos tructivos integrados de alta calidad y apoyados en un excelente servicio.

15 Reseña Corporativa p.2

39

II.04(02).35

3.4. VISIÓN16

Desde el concepto: “La Calidad siempre será premiada “, para el año 2.010, MIRIELLE INTIME será líder en calidad e innovación como resultado de su fuerte orientación al mercado. La interactividad

. ada una de estas líneas de producto se divide en subproductos mencionados a continuación:

Pantys: Existen 3 tipos de subproductos, los cuales son cachetero, tanga y brasilera.

a fábrica los uales son lycra, microfibra, algodón y nylon, entre otros. Los diseños pueden tener variantes, ya

que pueden ser lisos (con o sin estampado) o con encaje. La empresa maneja toda la gama de

sta siendo tilizada en un 90% en la línea de producto que maneja. No se tiene establecido el porcentaje de la apacidad utilizada de producción que sea dirigida a exportaciones, pero se aproxima que un 10% e esta capacidad instalada es utilizada para esos fines. MIRIELLE INTIME esta dispuesta a utilizar

con sus clientes para desarrollar prendas juveniles, adaptadas a las expectativas del mercado, le genera crecimiento y rentabilidad y la posiciona como la empresa de Ropa Interior femenina más dinámica del continente americano.

3.5. DESCRIPCION DEL PRODUCTO

La empresa MIRIELLE INTIME trabaja principalmente dos tipos de producto: brassieres y pantysC

• Brassieres: Esta línea consiste en productos de copa entera o media copa, los cuales a la vez pueden ser de relleno o normales.

•

Para las dos líneas de producto existen diferentes tipos de materiales manejados en lc

colores.

3.6. PRODUCCIÓN

MIRIELLE INTIME posee una capacidad en maquinaria instalada (56 en total) la cual eucd

16 Reseña Corporativa p.3

40

II.04(02).35

el 1 acidad instalada y esta en proceso de ampliación de su planta, ya que tienen revisto un crecimiento aun no determinado en sus ventas tanto en el país, como al exterior. La

enes de producción las cuales son realizadas de acuerdo a la emanda nacional de cada prenda. Cuando son pedidos específicos, sea en el ámbito nacional o

internacional, se opera basados en las ordenes y fechas de entrega. MIRIELLE INTIME es una empresa que tiene un tipo de producción por producto o la llamada

uada para la fabricación de altos volúmenes de un solo producto o productos diferentes con

uienes les

compran grandes cantidades de juegos de ropa interior para hacerlas llegar a diferentes locales en

s de acuerdo a los requerimientos y necesidades de sus clientes, hacen que para ellos la formación verdaderamente relevante sean sus ventas totales de juegos de productos.

Además de los grandes olúmenes manejados por la empresa, es importante resaltar que el orden egún la secuencia de operaciones de las máquinas es indispensable en una producción en línea.

00% de su cappempresa utiliza un turno que trabaja seis días a la semana, de lunes a sábado, de 6:30 a.m. a 2:30 p.m. Al requerirse horas extras, se lleva a cabo una evaluación de acuerdo a la orden de producción y su fecha de entrega. La empresa opera por medio de órdd

producción en línea, donde el flujo y los factores que componen el proceso están ordenados en secuencia lógica. Esto se debe principalmente a que es la configuración productiva más adec

características técnicas similares.

En el caso de la empresa, ellos venden lo que manufacturan a distribuidores mayoristas, q

sitios como San Andresito, San Victorino, entre otros. No manejan información exacta sobre cantidad producida de cada tipo de producto o por referencia, ya que la empresa no la considera relevante por el hecho de que su producción sea por volumen, y que su producto sea vendido por juegos de tres piezain

vsEsto se debe a que las partes a ensamblar siguen una secuencia de puesto a puesto de forma lineal. Los operarios en cada uno de estos puestos son personas capacitadas y con conocimientos especializados en el manejo de la máquina con la que laboran.

41

II.04(02).35

La organización maneja una línea de producto, ropa interior femenina, por ende siempre maneja un proceso estándar sin verse afectada ante una variación en el diseño. El proceso básicamente es diseño, corte, costura en línea, empaque, bodegaje y transporte.

DISEÑO CORTE ENSAMBLE EMPAQUE BODEGAJE TRANSPORTE

Figura 4. Realización de Producto

Existe un problema en la distribución física de la planta, pues están sin espacio y transitar se hace

l departamento de corte, ya que desde allí se inicia el proceso roductivo. En ese departamento existe desorden y una falta de compromiso lo cual se puede

un nuevo control de calidad lo cual roporciona un filtro de fallas antes de seguir con el proceso. Al llegar a empaque, las prendas son

revisadas por última vez y son autorizadas para bodegaje y despacho. Al realizar tantos filtros de

muy difícil. Esto se debe principalmente a que no se ha terminado la construcción en el lote de al lado, el cual fue comprado para expandir la fábrica y evitar esta acumulación de estaciones de trabajo en un espacio tan reducido. El principal cuello de botella es epestablecer como un problema significativo en el momento de comenzar con el ensamble de las prendas, causando una demora y retrazo en la producción. Actualmente, MIRIELLE INTIME cuenta con un número significativo de proveedores y la negociación con cada uno de estos es distinta en cuanto a descuento, despachos, formas de pago, etc. Pero en general, las alianzas que la empresa ha logrado con los proveedores se basan primordialmente en la exclusividad de tela que se trabaja en las prendas. El control de calidad comienza en el departamento de entrada de mercancía e insumos en donde una persona esta encargada de corroborar el pedido frente a lo recibido. Luego en el departamento de corte en el momento de requerir algún material para ser cortado, se vuelve a revisar el mismo. En costura, los empleados están pendientes de continuar y mejorar la calidad supervisando que no halla ningún imperfecto. En el momento de pulir las prendas, se hacep

42

II.04(02).35

calidad, la satisfacción de los clientes es muy alta y no se reciben quejas, en lo que para la empresa es lo más importante, como la calidad, el diseño y el precio. Aunque el porcentaje de devoluciones es relativamente bajo (5%), estas le costaron a la empresa $33.782.500, $16.534.466, y $113.141.783 en el 2001, 2002, y 2003 respectivamente. Esto al compararse con el ingreso por

la norma de calidad ISO 9000:2000, que se ajuste a las pequeñas y medianas empresas.

s costos del producto se manejan con base en unos parámetros ya establecidos. En general, se

iderado un problema, pues se percibe oco profesional el aumentar en esta cantidad porque ese es el gasto en que incurren cuando van a

n en el compromiso integral que se tiene en la laboración de las prendas. Además, su capacidad de reacción es alta y cuentan con una

ventas $1.503.178.025, $2.072.765.121, y $2.476.806.395 (años 2001, 2002, y 2003 respectivamente) denotan porcentajes relativamente bajo en el impacto sobre los costos (2.24% en el 2001, 0.79% en el 2002, y 4.5% en el 2003). Aun así, la organización tiene proyectado implantar

Por otra parte, busca implantar sistemas de análisis de información de tendencias, cambios de mercado y otros, con el fin de volverse más competitivos y ajustarse a los estándares internacionales de calidad y competitividad del producto. Lotoman en cuenta los costos fijos, nómina, insumos, materia prima y cualquier otro que contribuya en costo adicional para las prendas. Así mismo, se toma la decisión de precio establecido por la compañía. En el caso de los precios de las prendas a exportar, se les aumenta mil pesos por juego para cubrir los costos de exportación. Eso puede ser conspsacar una prenda del país, sin hacerle un estudio más a fondo si realmente es lo suficiente o si se están excediendo. En el área de producción, las fortalezas se defineesupervisión constante de calidad en las diferentes etapas del proceso productivo. Las debilidades giran principalmente en la mecanización de la elaboración que influye cuando cambia algún proceso. Por otra parte, el poco espacio con el que cuenta la planta de producción actualmente les causa problemas y se pueden presentar cruces entre operaciones, pues la distribución de la planta actual no es el mejor. Aunque se tiene definido el cuello de botella, por la falta de espacio, no han llevado a cabo ninguna acción para mejorarlo y volver más óptimo el proceso.

43

II.04(02).35

4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FRENTE A LA NORMA Para poder establecer un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa, se planeo llevar a cabo un análisis de cómo se encuentra la empresa frente a los requerimientos de la Norma ISO 9001:2000. Para lograr este objetivo, se realizó una serie de entrevistas con la Sub-Gerente de MIRIELLE INTIME, Carolina Molina, donde se recorrió punto por punto la norma para poder hacer un

C ES

diagnóstico. Este diagnóstico consistió en un paralelo entre lo exigido por la Norma y la actualidad de la empresa, seguido por unas recomendaciones para cumplir con dichos requisitos. El cuadro presentado a continuación presenta lo mencionado anteriormente: APITULO NORMA ISO

9001:2000 REQUISITO DE LA

NORMA ACTUALIDAD DE

MIRIELLE RECOMENDACION

4 Sistema de Gestión de la Calidad

4.1

de acuerdo con lo establecido en la norma.

r e ue dades bo la

enmarcado por los requisitos de la norma.

Requisitos Generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar contínuamente su eficacia

Mirielle no cuenta en la actualidad con un SGC definido de manera clara ni documentado.

Determinar, documentaimplementar un SGC qcomplemente las activiactuales que lleva a caempresa para ofrecer productos de calidad,

4.2 Requisitos de la Documentación

44

II.04(02).35

4.2.1. Generalidades EL SGC debe incluir política de calidad, objetivos de calidad, manual de calidad, procedimientos

los otros documentos

En la actualidad no se han fijado unas políticas Especificas Internas de Calidad soportadas con sus respectivos objetivos, pero cada empleado

la calidad en su estación de

Establecer una política y unos objetivos de calidad. Documentar los procedimientos necesarios para cumplir con la norma.

documentados y registros requeridos en la norma, al igual que

y operario de la empresa esta apoyando el SGC, haciendo una inspección y asegurando

necesarios. trabajo. No existe un procedimiento documentado que haga referencia al valor que se inculca a los operarios en su puesto de trabajo de devolver un producto cuyos estándares de calidad no estén conformes a los que la empresa promulga y elabora.

4.2.2 lidad

Manual de Calidad No Existe Realizar un Manual de Ca

4.2.3 Control de los Documentos

Procedimiento Documentado

No Existe Desarrollarlo y documentarlo

4.2 Desarrollarlo y documentarlo

.4 Control de los Registros Procedimiento Documentado

No Existe

5 Responsabilidad de la dirección

5 Compromiso de la Direc

Lproporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

No excompromiso de la alta dirección con el SGC, ya que este no existe, sin embargo se dcompromiso de la gerencia ec ersonal de la planta en cada uno de los puestos de trabajo, con la calidad antes, durante y después del proceso productivo.

e fijara el compromiso de la dirección con esta.

.1 ción

a Alta Dirección debe

implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora contínua de su eficacia.

iste evidencia del

ebe aclarar que el

sta en general enfocado a omprometer al p

Al establecerse el SGC, s

5.2 e La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente son entendidos y satisfacerlos.

Existe una relación estrecha informal con los clientes y se conocen lo que requieren, la dirección los adapta para que sean entendidos de manera interna en la empresa. No existe documentación.

Establecer una relación más formal y hacer participe a personas no solamente de la gerencia sino de los diferentes departamentos de la empresa.

Enfoque al client

5.3 Política de la Calidad La alta dirección debe asegurar unas políticas de calidad apropiadas, comunicarla y hacerla entender por toda la organización.

Existe una política de calidad que no se encuentra documentada pero que se promueve a todos lo operarios y directrices de la empresa.

Establecer una política de calidad y sus objetivos respectivos y documentarlos.

5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la Calidad Se debe establecer

objetivos de calidades medibles y coherentes

No existe como tal, no están documentados ni de una forma claramente definidos.

Establecer los objetivos de la calidad y documentarlos.

45

II.04(02).35

con la política de la calidad.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

itos ral 4.1.

ma de Se planifica con el fin de cumplir los requisgenerales (numede la norma).

No hay Proyectar el sistegestión de calidad para la empresa.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

ión debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.

, pero el s

tes de la alta dirección.

Crear un manual de funciones estableciendo responsabilidades y autoridades.

La alta direcc No está documentadopersonal esta conciente de suresponsabilidades, que se lespermite hacer y como se relacionan. No existe un organigrama debido al tamaño de la empresa y el papel multifunciónal de muchos de los integran

5.5.2 Representante dirección

de la debe mbro uien

le de la plementación y

conservación del SGC.

que será la Gerente Administrativa y Financiera

liderando este proyecto.

te quien encargada esentar a

la labor de antener el SGC

actualizado e

La alta direccióndesignar un miede la dirección qserá responsabim

Se asume

quien esta

Definir claramenserá la personade asumir y reprla dirección en m

implementarlo en la empresa.

5.5.3 Comunicación Interna

comunicación y retroalimentación al interior de la organización.

Se deben establecer proceso de comunicación apropiados dentro de laorganización.

No existe un mecanismo de comunicación claramente definido dentro de laorganización.

Crear un sistema de

5.6 Revisión por la Dirección

5.6.1 Generalidades Se debe revisar el SGC periódicamente.

resa.

Una vez establecido un SGC, la dirección debe planear periódicamente las revisiones.

No hay un SGC claramentedefinido dentro de la emp

5.6.2 revisión

meral en la norma.

ciba

C.

Información para la La información de entrada para la revisióndebe incluir diferentespuntos enunciados en este mismo nu

No hay un SGC claramente definido dentro de la empresa

Implantar un método donde la dirección recon anticipación la información que requiere para la revisión del SG

5.6.3 Resultados de la Los resultados de la

.

nte cciones a tomar revisión revisión deben incluir

información relacionadas con la mejora del SGC y los recursos necesarios para mejorarla

No hay un SGC claramedefinido dentro de la empresa

Registrar aresultantes de la revisión hecha al SGC.

6 Gestión de los Recursos

6.1 Provisión de Recursos ursos

La organización debe determinar y

La organización asegura el uso y mantenimiento de rec

46

II.04(02).35

proporcionar los recursos necesarios

n decuada del SGC.

físicos como las instalaciones y equipos ya que hacen parte del

antenimiento de la empresa garantizando su total y eficiente funcionamiento.

para cumplir con los requisitos de los clientes mediante la implementacióa

plan de m

6.2 Recursos manos Hu6.2.1 El personal que realice

.

Se garantiza la participación de

ión de las labores.

ión

personas

mo ente reconocidas,

dades dirigidas a

formación técnica

Realizar un manual de

sin

Generalidades trabajo que afecten a lacalidad del producto debe ser competente

personal competente, con un alto grado de formación técnica y con excelente habilidades necesarias para la realizacde cada una Como apoyo a esta afirmacse garantiza desde su contratación que soncon experiencia comprobada en otras empresas del missector altamadicionalmente la empresa invierte en cursos de capacitación con el Sena ydemás enti

capacitación en ciertamaquinaria especializada(Ej. Plotter y máquinafin).

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación competencia,

experiencia,

el

La supervisora del área se encarga de medir la capacidad de cada operaria. Existe pero

nual de

especializada sin

Se debe revisar la

capacidades y habilidades dpersonal.

no esta documentado.

Realizar un macapacitación en ciertamaquinaria(Ej. Plotter y máquinafin).

6.3 Infraestructura

roporcionar y mantener la

grar la conformidad con los requisitos del producto.

ta empresa está en proceso de expansión ebido a que en la instalación

actual se encuentran bastante el

debido al aumento en la demanda a nivel nacional e

determinar mayor espacio ara la movilidad de los

operarios en sus puestos

La organización debe determinar, p

infraestructura necesaria para lo

Actualmente es

d

estrechos especialmente en área de producción, esto

internacional

En la nueva planta

p

de trabajo y dentro de la planta.

6.4 de Trabajo

d con los o.

ambiente de trabajo mediante la implementación de un sistema de ventilación, la compra y entrega de

as,

la seguridad personal, la implementación de normas de restricción como uso de zapatos bajos de suela no onductora y el uso de joyas,

l lugar con

Ambiente La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidarequisitos del product

Un agradable y adecuado

aditamentos para las operaricomo batas, guante, tapabocas, gafas y cofias para

cambientación demúsica apropiada para su concentración y un momento

47

II.04(02).35

de 15 minutos de descanso 7 Realización del

producto

7.1 Planificación de la realización del producto

r y os

a

roducto.

computador de la gerencia No lleva documentación de los rocesos a realizar.

Documentar en un manual de procedimientos la actividad de planificación.

Se debe planificadesarrollar los procesnecesarios para lrealización del p

Mirielle maneja fichas técnicas que se documentan en el

p7.2 Procesos relacionados

con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

requisitos especificados por el cliente, los no establecidos por los clientes, y legales y reglamentarios.

La organización debedeterminar los

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

Revisar los requisitos del numeral anterior, asegurándose antes de comprometerse a proporcionar el producto al cliente.

7.2.3 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e

ficaces icación

e la

irección er

empresa. al

determinado e implementado disposiciones eficaces para la

s,

te

.

mentar los registros. Disponer de un medio especial para registrar y documentar las órdenes de pedido.

implementar disposiciones epara la comuncon los clientes.

La oferta de productos esta definida a través de los catálogos que se imprimen al principio de cada año, siendola interpretación que da de las necesidades y gustos dconsumidora final, siendo retroalimentación por parte delos distribuidores mayoristas y clientes directos de la empresa. Esto lo recibe la alta dquien se encarga de entendlo que el cliente pidió y pasárselo a toda laSe preocupa para satisfacercliente en el aspecto financiero, tienen políticas de pago. La organización ha

comunicación con los clientetodo se hace vía telefónica o por e-mail. Apenas entre en funcionamiento la página Web, este será un punto de información donde el clienpuede consultar posibles pedidos que quisiera realizar

Mejorar las órdenes de compra, actualizar y docu

7.3 Diseño y Desarrollo 7.3.1 o

y desarrollo Planificación del diseñ La organización debe

planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo relacionados con los

requisitos del producto y mantenerse registros.

Determinar los elementos de entrada

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

Deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo

s de

, con

de

ción En

ore.

stablecer objetivos de diseño, planificación de cómo se va a proceder el diseño.

Las etapas de diseño y desarrollo empieza por una prueba ensayo mezclandodiferentes moldes y diseñoreferencias anterioresnuevos materiales y accesorios para sacar una nuevareferencia. Esto normalmente es llevado a cabo por unalas dos directoras generales dela compañía con colaborade la supervisora de planta.otras ocasiones, el cliente es quien les da el diseño que quiere que la empresa elabLa revisión recae sobre la

E

48

II.04(02).35

de acuerdo a lo anificado. pl

7.3.5 Verificación del diseño Asegurarse que los y

trada y desarrollo.

y desarrollo resultados del diseñodesarrollo cumplen los requisitos de los elementos de endel diseño

7.3.6 alidar de acuerdo con lo planificado para

ce los

Validación del diseño y desarrollo

V

asegurar que el producto satisfarequisitos del cliente.

7.3.7 Control de los cambios de diseño y desarrollo

lo.

de empresa quien da el visto

bueno para que se saque al

ente

n y gistro de los diseños

utilizados, el tipo de material

Deben identificar y mantenerse registrosde los cambios del diseño y desarrol

dueña y representante legal la

mercado, siempre y cuando cuente con el apoyo del cliy sea de su agrado el producto que se quiere fabricar. Llevan documentacióre

por referencia.

7.4. Compras 7.4.1

Proceso de compras La organización debe asegurarse de que el producto adquiridocumple con los requisitos de compraespecificados.

7.4.2 ción de las compras

r el mprar

Informa Debe describiproducto a coincluyendo los requisitos necesarios.

7.4.3 Verificación de los productos comprados implementar la

inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple con los requisitos de compra especificados.

ductos o

adquiridos para la

la n

para materiales

e

en

ne

propiados con cláusulas de atos.

ciar los

Mayor control sobre la selección de los proveedores. Registro de las inspecciones de calidad en corte y ensamble con referencia a los insumos y materias primas.

Establecer e

La organización se aseguraque los materiales, proservicios elaboración de los productosde la empresa se basenprácticamente en responsabilidad de contar cocertificados de origen de lasmaterias primas por parte de sus proveedores garantizar que los utilizados en la fabricación dlas prendas cumplen con losrequisitos que se quieren. MIRIELLE INTIME selecciona a sus proveedores con base su capacidad para satisfacer las especificaciones o requisitos necesarios, entre ellos la calidad. Se mantieun registro de proveedores aexclusividad en los contrSi el cliente lo desea, se recurrirá a vendedores aprobados o especificados por ellos. Se verifican los productos comprados antes de iniprocesos de corte y ensamble.

7.5 Producción y prestación del servicio

7.51 a producción

n bajo

Control de l La empresa debe planificar y llevar a cabo la producciócondiciones controladas.

7.5.2 Validación de los a

Le hace falta un control más fuerte de su gestión de procesos y documentar los registros que llevan de los operarios en cuanto a cuantas prendas hacen La organización debe

Se establece el requisito de identificar y planear la producción que influyen de manera directa sobre la calidad, así como de asegurar que los procesos se llevan

49

II.04(02).35

procesos de la producción producción

validar aquellos procesos de donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o mediciónposteriores.

7.5.3 Identificación y trazabilidad to

uados,

La organización debe identificar el producpor medios adeca través de toda la realización del producto.

7.5.4 e

iente mientras estén

r la

Propiedad del cliente La organización debe cuidar los bienes quson propiedad del clbajo el control de la organización o estén siendo utilizados pomisma.

7.5.5 Preservación del producto

y la

la

uipos

bajo adecuado, cumplimiento de las normas y códigos de referencia y planes de calidad Supervisión y control de procesos indicados y características del producto urante la manufactura.

or turno. Instaurar el sistema de control de responsabilidades no solamente en corte sino a lo largo de toda la producción. Control de inventarios para asegurar un mejor almacenamiento de las materias primas y de los insumos.

p

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso internoentrega al destino previsto.

cabo bajo condiciones controladas, las cuales incluyen: Instrucciones documentadas de trabajo quedefinan la manera de producción, en que afecta en forma adversa la calidadausencia de dichas instrucciones, uso de eqindicados de producción, ambiente de tra

dLa aprobación en calidad de apropiados de los procesos y equipos Cada operario en su puesto de trabajo debe verificar la prenda subensamblada que le llegue, para que exista ausencia de no conformidades o fallas de calidad en esta, y poder comenzar a trabajar en ella para cumplir con la función de su estación de trabajo y pasarla a la estación siguiente.

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.

o

evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.

N.A. Debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimientnecesarios para proporcionar la

No aplica porque Mirielle noutiliza equipos de medición o instrumentos para controlar y hacerle seguimiento de medición al proceso.

8 Medición, análisis y mejora

8.1. Generalidades La organización debe planificar e implementar los procesos de eguimiento, medición,

análisis y mejora

omo no tiene SGC, no tiene un seguimiento de conformidad

Una vez planeado un SGC, desarrollar métodos para asegurar la onformidad del SGC y

para mejorar la eficacia de s

necesarios.

Inspecciones de calidad encada puesto de trabajo en los diferentes procesos. C

de este.

c

este contínuamente. 8.2 y Medición Seguimiento 8.2.1 Satisfacción del cliente nto

ción ercepción

Realizar el seguimiede la informarelativa a la pdel cliente con respecto

La empresa recibe retroalimentación de sus clientes directos, los mayoristas, que reciben

Instaurar un sistema de medición periódico y que incluya encuestas de satisfacción.

50

II.04(02).35

al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

retroalimentación de losconsumidores finales deproductos de Mirielle. Serealizan por medio de llamadastelefónicas o visitas pemanera periódica.

los

ro no de

8.2.2 Auditoria Interna rnas a

ntando el

, s

e calidad.

Se debe llevar a cabo auditorias intecabo en intervalos planificados para evaluar el SGC.

No tiene SGC. Una vez implaSGC, llevar a cabo 2 auditorias internas al añosegún lo propuesto en loindicadores de los objetivos d

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

todos para el

Debe aplicar méapropiados seguimiento y la medición de los procesos del SGC.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

umplen los

jo antes de pasarlo

nilla de el

por

Documentar el plan de inspección.

Medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se crequisitos del mismo.

Los operarios inspeccionan su propio trabaa la siguiente estación detrabajo. Existe una platrabajo para el seguimiento dtrabajo de cada operario parte de la supervisora de planta y de la gerencia.

8.3 l producto No conforme

urar que o sea

a enir

ntrega no intencional.

a

eglo.

da, no la

reponen porque en la marquilla de uso sale como utilizarlo.

Documentar este procedimiento.

Control de Se debe asegel producto que nconforme con los requisitos, se identificy controla para prevsu uso o e

Un producto no conforme se denomina juego o prenda de saldo o se le cobra a la empleada que falló en la función de su labor y afecto lconformidad del producto. Esto si el producto no tiene arrSi la no conformidad se detecta después de la entrega, la empresa analiza la prenda y sies por culpa de fabricación entonces reponen la prenpero si es por mal uso

8.4 Análisis de datos

para

neidad la eficacia del SGC y

para evaluar donde

No llevan a cabo ninguna recopilación de datos para su posterior análisis.

La empresa debe implantar un sistema estadístico de aseguramiento de la Calidad que le arroje datos ara analizar y así poder

mejorar el SGC.

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datosapropiadosdemostrar la idoy

puede realizarse la mejora contínua de la eficacia del SGC.

p

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora contínua ebe

ínuamente eficacia del SGC. ontinúa utilizando la

nálisis de

La organización dmejorar contla

No tiene SGC Implantar SGC y un sistema de mejora cpolítica de calidad, los objetivos de la calidad, losresultados de las auditorias, el a

51

II.04(02).35

datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

8.5.2 Acción correctiva La empresa debe tomar acciones para eliminar la causa de no

conformidades con objeto de prevenir quevuelva a ocurrir.

8.5.3 Acción preventiva be es

para eliminar las

no llevan

Establecer procedimiento documentado.

La organización dedeterminar accion

causas de no conformidades potenciales

Las acciones correctivas ya se han hablado a lo largo del diagnóstico, aunquea cabo acciones preventivas.

Tabla 1. D lle Int

Como se puede apreciar en el diagrama anterior, M ta con una serie de características y aspectos que tienen que ver con la calidad y que le sirven como bases para

norma com plo lo es un sno se encuentren escritos, esta i ra jan a nivel interno. La empresa no documenta ni regis fa poder lograr la certificación según la norma, por rtante que como lo son los procedimientos documentados que exige la norma. Otro aspecto a recalcar, es que al ser una pequeña dirección, por eso la importancia que se tenga un manu sabilidades para

a clara d endel sistema de gestión de calidad para que así no recaiga sobre la gerencia esa responsabilidad como actualmente sucede que todo pasa por la alta dirección. En cuanto a la gestión de recur enta con un buen manejo de estos según lo

o de la actualidad de MIRIELLE INTIME contra lo que dice y exige la rma.

Para la realización del producto, la empresa debe llevar un mejor control y redocumentación que tiene que ver con la planificación de la realización de los producto

iagnóstico de Mirie ime frente a la Norma

IRIELLE INTIME cuen

implementar un Sistema de Gestión de la Calidad. Les faltan muo por ejem

chos requisitos exigidosus respectivos objetivos, los cuales, aunque

de calidad que manectores que deberían para

por la a política de calidad ymplícitos en la cultutra muchos de los

eso es impo comiencen a llevarlo a cabo

empresa, todos hacen de todo, incluido la al de funciones y de respon

poder establecer de maner y correcta el grupo

sos, la empresa cu

e calidad que colaborará la implantación

arrojado por el diagnósticno

gistro sobre la s y de aquellos

52

II.04(02).35

procesos relacionados con el cliente. En cuanto al diseño y desarrollo, es importante tenga claros unos objetivos de diseño y lleve documentación y registros pertin

ceso. E to de c te Tun registro más controlado de las calid corte y ensamble con las materias primas e insumos que recibe de los proveedores.

Para la medición, análisis y me de Gestión de Calidad, es importante que la empresa desarrolle métodos para mejorar la eficacia de este contínuamente, por medio de la instauración de encuestas y su respectivo análisis para la satisfacción del cliente, documentar el plan de inspección, el control d ivas y preventivas.

que la empresa entes con este

pro n el departamen ompras, es importan inspecciones de

recalcar que MIRIELLE INad y cantidad que lleva en

IME debe llevar

jora del Sistema

e los productos no conformes, las acciones correct

53

II.04(02).35

5. PERCEPCIÓN DE CALIDAD EN MIRIELLE INTIME

5.1. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN MIRIELLE

En la actualidad, MIRIELLE INTIME cuenta con una serie de actividades que le permite ofrecer a sus clientes productos y servicios de alta calidad. Estos van desde la recepción de materia prima hasta l seguimiento que les hace a sus clientes, pero es una cultura de calidad la cual no esta cumentada ni esta concretada en una serie de palabras o frases y colgada en una pared, es

simplemente lo que hacen de manera empírica y por los años de trabajo con la empresa las diferentes operarias. Según la empresa, su calidad empieza desde la recepción de la materia prima en bodega, antes de iniciar corte, donde se inspecciona contra factura la cantidad de material suministrado por sus proveedores, ésta consiste en una observación contra factura. Una vez se vaya a empezar la elaboración de un nuevo pedido se hace una nueva inspección de calidad tanto en corte como en ensamble. En el primer departamento consiste en observar si existe o no fallas en los atributos de las telas o encajes a cortar, es decir si no están manchados, amarillentos, con puntitos, idos, entre otros, es decir, si la tela esta en óptima condiciones para la producción de las prendas en cuestión. En ensamble, se hace una inspección similar, pero en cuanto a ganchos, varillas, y el resto de insumos utilizados en el taller. A continuación, una vez se esta manufacturando la prenda en el taller, cada operaria en su puesto de trabajo debe asegurar que la prenda que salga de su estación pase con una óptima calidad. En otras palabras, desde que reciben la prenda de la estación anterior y mientras estén trabajando con ella en su puesto de trabajo, están observando que se cumplan los estándares internos de calidad antes de que la despachen de su estación hacia la siguiente, y así continúe el flujo del proceso.

edo

54

II.04(02).35

Este compromiso con la calidad por parte de las operarias es en cierta parte, el eje principal de la cultura de calidad que las directivas de la empresa les ha inculcado, debido principalmente a que si por algún motivo llega a salir un producto que no cumpla con los estándares de calidad internos de la empresa e boración de la prenda.

La s de preparar el producto para ser nviado al cliente. Si llegase una prenda que no cumpliera con las conformidades establecidas,

l hace el reclamo, la empresa pide la prenda para examinarla y si resulta iendo que fue damnificada por mal manejo y por hacer caso omiso a las instrucciones de uso y

e prestan sino de los productos que manufacturan. Los formatos ropuestos fueron revisados por la subgerencia y aprobados. La versión final de la Encuesta de

no xiste una política, ni sus respectivos objetivos e indicadores que muestren claramente la calidad

sta prenda se le cobra a la operaria que no aportó correctamente en la ela

última inspección de calidad se hace en empaque, ante

epasan a ser juegos saldos, es decir juegos de segunda, las cuales son vendidas a un precio menor. Una vez asegurada la calidad hasta empaque, sigue el servicio post-venta, es decir, el seguimiento que la empresa le realiza al cliente ya sea por medio de llamadas o visitas pero sin ninguna periodicidad o formato fijo, pero siempre es continuo. La mayoría de veces, las quejas son a raíz que una consumidora finasmanejo, entonces no hacen cambios. En caso contrario, es decir si es por mala fabricación se trata de hacer el arreglo y si no se puede, entonces se le cambia la prenda a la consumidora final. En la actualidad no se lleva ningún registro de devoluciones y reclamos. Como se mencionó anteriormente, la empresa no lleva ningún seguimiento ni documenta la satisfacción del cliente ni sus quejas ni reclamos. Es por eso que se desarrollo un formato de encuesta de satisfacción al cliente y una planilla de quejas y reclamos para que la empresa haga diligenciar por parte de sus consumidores para tener una retroalimentación y un seguimiento de la calidad no solo del servicio qupSatisfacción del Cliente, y de la Planilla de Quejas y Reclamos del cliente se encuentran en los Anexos D y F respectivamente. Retomando el aseguramiento de la calidad en la empresa lo que lleva a cabo la empresa para prevenir productos de baja calidad, es una cultura que se maneja dentro de la empresa, pero e

55

II.04(02).35

como la administración superior la expresa. Es la primera vez que MIRIELLE INTIME va a establecer una política de calidad, por eso fue importante la lluvia de ideas que se realizó con la Sub-gerente, y se llego a una política, unos objetivos e indicadores que fueron evaluados y están alineados con las intenciones de la gerencia.

5.2. POLÍTICA DE CALIDAD DE MIRIELLE INTIME

“El cliente es el motor de nuestro existir. Su satisfacción es el compromiso que nos impulsa a entender y solucionar sus necesidades suministrándoles productos y servicios innovadores y de alta

Revisar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

Objetivo Indicadores

calidad, por eso contamos con un equipo profesional y altamente capacitado cuya preocupación es proporcionar productos y servicios que ayuden a los clientes en el logro de sus necesidades. Nuestra gente tiene inculcado la cultura de calidad, demostrándolo en las actividades en cada uno de los puestos de trabajo, buscando permanentemente la excelencia en todo lo que realiza; siendo así responsabilidad y compromiso de todo nuestro personal el mejoramiento continuo.”

5.3. OBJETIVOS DE LA CALIDAD DE MIRIELLE INTIME

Reducir el número de no conformidades controlando cada uno de nuestros procesos. Medir y maximizar la satisfacción del cliente. Controlar y mejorar la eficiencia de las líneas de producción. Crear un compromiso a toda la organización y a los proveedores con la calidad de los

productos y servicios que se ofrecen. Los indicadores de calidad para cada uno de los objetivos anteriores son:

Revisar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad

2 Auditorias Internas / año 1 Auditoria externa / año

Reducir el número de no conformidades controlando cada uno de nuestros procesos

# de No conformes / Total de productos Menor o igual al 10% del total de unidades

56

II.04(02).35

producidas mensualmente. % del mes - % del mes anterior

Medir y maximizar la satisfacción del cliente # de Encuestas realizadas / # total de clientes (bimestralmente)

# de reclamos / # total de clientes Reclamos del bimestre – Reclamos del

bimestre anterior % del mes – % del mes anterior

Crea los proveedores coroductos y servicios que se ofrecen

pleados que conocen el SGC / # total de empleados

# de proveedores certificados / # total de

ar un compromiso a toda la organización y n la calidad de los

# de em

pproveedores

Como se puede observar en los objetivos, el desarrollo y la implementación de los formatos diligenciados por el cliente, como la encuesta de satisfacción y la planilla de quejas y reclamos, son colaboradores para sacar los indicadores y el nivel de cumplimiento del objetivo de medir y maximizar la satisfacción del cliente. Otro formato elaborado especialmente para medir el cumplimiento de uno de los objetivos fue el

rmato denominado Ficha de Datos del Proveedor (Ver Anexo E). Este formato tiene como fin poder hac res ya sean de materias primas o

sumos de Mirielle Intime. Además, como se puede ver en los objetivos, se quiere crear un com m s que se ofrecen, por eso, en l ic d que pose e ductos que salgan de la empresa cuentan con mate

foer una base de datos y un seguimiento de los proveedo

inpro iso a los proveedores con la calidad de los productos y servicioa f ha de datos del proveedor, se hace un seguimiento al sistema de gestión de calidae l surtidor para así poder garantizar que los proria de la calidad que el cliente espera.

57

II.04(02).35

6. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA D IDAD

6.1. MAPA DE PROCESOS

orizontal de cada uno de los procesos, sus relaciones e teracciones internas y de las partes externas de la organización

los lientes.

na vez recolectada la información, se generó un primer mapa de procesos, como se presenta en el Anexo A. En una sesión posterior se compartió el mapa generado para una retroalimentación y su aprobación definitiva por parte de la empresa en su planeación de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad. La segunda versión se mantuvo con el mismo formato de la anterior, pero se le agrego los procedimientos documentados exigidos por la norma, como se muestra en el Anexo B. Luego, se adaptó el mapa de proceso al modelo del sistema de gestión de la calidad basada en procesos según la norma ISO 9000:2000. La versión definitiva se presenta a continuación:

E GESTIÓN DE LA CAL

El enfoque general de procesos que caracteriza la norma permite comenzar la implementación del sistema de gestión de la calidad con la elaboración del mapa de procesos, que es la herramienta que permite realizar un análisis de los procesos del trabajo. Su importancia recae en que deja observar la vinculación vertical y hin Para poder establecer el mapa de procesos del sistema se hicieron una serie de reuniones con la subgerente de la empresa para poder establecer de manera clara cuales eran los procesos realizados por la empresa. Durante la primera reunión se explicó que era un mapa de procesos, la importancia de esta para el sistema de gestión de la calidad que tiene un enfoque general de procesos y que es un proceso y las categorías que existen según la norma. Una vez aclarado esto, se procedió a desarrollar una lluvia de ideas de los procesos desarrollados por MIRIELLE INTIME para poder entregar un producto o servicio a c U

58

II.04(02).35

7. Realización del Producto (Procesos Operativos):

Control de productos No Conformes

DISEÑO CORTE ENSAMBLE

Clientes Externos: Mayoristas

5. Resp- Rel

onsabilidad de la Dirección: ación con los clientes

o Ventas Clientes Externos:

ristas - Planificación del SGC - Auditoria Interna

6. Gestión de los Recursos: - Provisión de Recursos Físicos - Recursos Humanos

o Manejo de Nomina - Infraestructura

Mayo

- Ambiente de Trabajo - Financieros

8. Medición, Análisis y Mejora: - Actividades de seguimiento:

o Control de Producción o Inspecc

- Seguimiento y mión de Calidad

edición - Acciones Correctivas y

preventivas

ENTRADAS SALIDAS:

MEJORA CONTÍNUA SGC

Actividades que Flujo

PRODUCTO

Requisitos- Todas lastallas. - Variedad ddiseños, esty colores. - Innovacion- Cumplimieentregas. - Flexibilidad en pago. - Compromide cambioscontrol de las no conformida- Mayor Ofe

:

e ilos

es. nto

SatisfacFidelidadIncrementos en demanda

ción: .

. Reconocimiento de la marca. Relaciones Interpersonales.

sos y

des rtas

EMPAQUE

aportan valor de Información

Procesos de Apoyo – Soporte: - Logística Nacional - Distribución de Exportaciones - Control de Documentos - Control de Registros

59

II.04(02).35

60

6.2. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

Después de realizar el mapa de procesos, es importante planificar cada proceso, para esto se realiza la caracterización de los procesos, donde de una manera sinóptica y clara se quiere expresar

reunión con la subgerente de l cterización de proceso, que detalles lo conforman y la importancia de este para la norma y de tenerlo documentado. Se

tableció utilizar un form e Gestión de Calidad, como el que se senta a continuación.

Planear

de manera detallada las partes claves de un proceso. Para lograr esto, se inició con unaa empresa donde se le presentó qué es una cara

es ato tema d visto en la clase Sispre

Hacer Verificar ActuarEntradas dores

Provee

Indicadores de Gestión

Result

%

dos del Procesoa

Clientes

Recursos del ProcesoHumanos Físicos Documentos Ambiente

Requisitos

C

lientes

Organización

Información del Proceso

Figura 5. Formato Caracterización de Procesos

Como se observa en la Figura 5, se busca describir lo más detallado posible el proceso, identificando todos los insumos, materia e información que entra al sistema y quienes lo proveen, además de presentar cuales son los requisitos tanto del cliente como de la organización. Luego se

II.04(02).35

aplica el ciclo PHVA de Shewhart para aclara las actividades del proceso. Acá se tiene en cuenta toda clase de recursos que la empresa neces el proceso, como lo es el humano, físico,

s encargados de los diferentes procesos operativos definidos en el mapa e procesos.

Luego de haber recorrido toda la planta, se le presentaron las dudas que se tenían a la subgerente para aclarar todo lo concerniente a los procesos para poder realizar la caracterización de los proceso de manera correcta. Se le presentó un primer borrador de lo surgido después de la visita que fue

or la subgerencia. La subgerencia dio el visto bueno y la validación final de l caracterización propuesta, la cual se encuentran como anexos en el Manual de Calidad qes un anexo del presente proyecto (Anexo H).

6.3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Una vez definida la estructura de los y su respectiva caracterización es importante

a, elaborando el Manual de Procedimientos. Este es el documento que contiene detalles técnicos de cómo realizar el trabajo y registrar los resultados. Para llevar a

es importante responderse preguntas como: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Y ¿Por qué? se efectúan las actividades. Además, es importante la descripción de las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calida los controles que se deben plicar.

ita paradocumento y ambiental. Se continúa presentando los indicadores de gestión para el proceso, los resultados de este para la empresa y para el cliente. Se termina con la información que la actividad arroja. La caracterización de los procesos operativos se complementa con los diagramas de flujo que se expondrá en el manual de procedimientos. Se llevó a cabo una visita de campo en los diferentes departamentos que son lod

validado p aue a su ve z

procesos comenzar a documentar el sistem

cabo esto,

d, la documentación que se debe utilizar ya

61

II.04(02).35

Este documento aparte de comunicar los procedimientos de la empresa de manera práctica, tiene como fin la capacitación de nuevos empleados, definición de responsabilidades y autoridades y estandarizar las actividades de la Empresa. Para la elaboración del manual de procedimientos, se tuvo en cuenta lo observado y hablado urante la visita al taller de confección y lo expuesto por la subgerencia en las diversas reuniones.

o deben ser ejecutados los pasos, la posición en la que deben ejecutarse y los gistros a elaborar que se esperan obtener con el procedimiento.

de los otros dos, entonces se decidió hacer un rocedimiento para el cachetero y uno solo para el panty tipo tanga y brasilero aclarando en las

observaciones las diferencias que existen, la cual es solamente en la cantidad de tela a utilizar en una de las piezas.

na vez superados estos inconvenientes se dibujaron los diagramas pertinentes y se presentaron a la subgerencia para que fueran examinados y aprobados. Una vez admitido, se incluyeron en el

dSe decidió documentar los procesos obligatorios requeridos en la norma y los procesos operativos que son de mayor importancia para la empresa. Para facilitar la descripción del procedimiento de cada actividad se decidió utilizar la ayuda de diagramas de flujo, ya que es una manera lógica de secuenciar comre En el momento de desarrollar el diagrama de flujo y para facilitar la descripción de los procedimientos se decidió dividir el proceso de ensamble o producción por línea de producto. En un principio se optó por describir la manufactura de los panties y de los brassieres, pero se cayó en cuenta que la segunda línea de productos se divide en panties tipo cachetero, brasilero y tanga. El proceso del panty tipo cachetero difiere del p

Se iba a empezar con el desarrollo del manual de procedimientos pero se tuvo en cuenta que la empresa maneja más de 40 referencias, es decir, la elaboración de un juego puede diferir en las prendas a utilizar, los materiales y los diseños, cada uno con sus actividades y tareas específicas. Por eso, se decidió realizar el proceso básico haciendo aclaración que puede ser modificable el flujo del proceso debido a la referencia en curso, pero aun así, el proceso básico es el procedimiento estándar de esta industria. U

62

II.04(02).35

formato de manual de procedimientos que sirve como documento de apoyo al manual de calidad de la empresa. El Manual de Procedimientos hace parte del producto final de este proyecto de grado que le será

uestra y describe el sistema de alidad, la política y objetivos de calidad. Este documento es utilizado entre muchas cosas con el fin

el sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.

rales de actuación de la empresa, entre estos documentos está:

entregado a la empresa. Se presenta como Anexo I del presente documento

6.4. MANUAL DE LA CALIDAD

Dentro de los documentos del sistema de gestión de la calidad esta el manual de calidad, siendo el principal documento ya que plantea el ¿Qué se hace?, se demcde:

Comunicar la política, los procedimientos y los requerimientos de la empresa. Proveer la base documentada para auditar sistemas de calidad.

Se sigue los lineamientos de la norma, que según el numeral 4.2.2 debe incluir:

El alcance d

Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos

Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Para cumplir con el manual de calidad, se generó una serie de documentos que explican de manera clara políticas y normas gene

Política de calidad de la empresa. No contaban con una política claramente establecida y documentada.

63

II.04(02).35

Organigrama de la empresa con responsables y autoridades. No existía debido a la multifuncionalidad de sus integrantes, se elaboro a partir del correcto funcionamiento de la empresa.

Funciones principales de cada uno de los puestos de trabajos para el control de productos. Listado de los procedimientos aplicables a la empresa por cada requisito.

l Manual de Calidad, al igual que el Manual de Procedimientos, es un producto del presente

6.5. PROCEDIMIENTO DOCUMENTADOS EXIGIDOS POR LA NORMA

Un c para describir com la ntes numerales, requisitos specíficos en la norma:

.2.3 Control de los documentos 4.2.8.2.2

8.3

8.5.2

8.5.

como ocumentos. A esto se le suma el débil control de documentos y registros que lleva la empresa, pero

que p Para suplir el requerimiento de la norma, se hizo una reunión con la subgerente de la empresa para escribir y detallar paso a paso los procedimientos requeridos en la norma. Se elaboraron los

Diagnóstico de las políticas generales de la empresa con respecto a cada uno de los requisitos de la norma.

Eproyecto y se enseña como anexo de este documento.

pro edimiento documentado es un procedimiento escrito obligatorio, que se exigeo empresa desempeña la actividad descrita en uno de los siguie

e 4

4 Control de los registros Auditoría Interna Control del producto no conforme Acción correctiva

3 Acción preventiva

Previo a este proyecto, la empresa ya llevaba a cabo acciones correctivas y preventivas al igual que un fuerte control del producto no conforme, pero no estaban documentados ni escritosd

tam oco tienen escritos.

64

II.04(02).35

diag aen el Ma

6.6. DOCUMENTOS

El lis o en el G anera más eficaz

s documentos necesitados durante la auditoria o durante el desarrollo de una actividad del SGC.

ara la construcción de este listado, se dividieron los documentos en categorías y se le asignó una letra

P Formatos F

sponsabilidades CR

a go seria alfanumérico, presentado de la siguiente manera @@@.@@.##, símbolo de número (#) es interpretado como número, por

abe aclarar que todo código empieza por MI, haciendo referencia a el nombre de la empresa

ntadas en dicho mapa, llegando a determinarse de la siguiente forma:

ram s de flujo necesarios y se le presentaron para la aprobación final. Estos serán contenidos nual de Procedimientos.

LISTADO MAESTRO DE

tad maestro de documentos es un inventario de los documentos y formatos que son utilizados S C. Cada documento es caracterizado por un código y permite ubicar de m

loSe le asignó un código a cada documento, el nombre, la versión y la fecha de elaboración. P

a cada uno de ellos, a continuación se presenta esta asignación:

Manuales M Caracterización de Procesos C Procedimientos

Descripción de Cargos y Re Se est bleció que el códidonde la arroba (@) significa una letra y elejemplo MIO.C.01. CMirielle Intime. El siguiente criterio tenido en cuenta estuvo de acuerdo al Mapa de Procesos y se dividió según cada una de las áreas represe

Proceso Operativo O Gestión de la Dirección G

65

II.04(02).35

Gestión de Recursos R Medición, Análisis y Mejora M Proceso de Apoyo A

Se tiene en cuenta que cuando se hacia referencia a un documento general de la empresa no se le

d se presenta como anexo G el presente documento.

ZACIÓN DE PROCESOS

asigno ningún código especifico. Los dos números del final de la codificación son un número aleatorio dado según su ubicación en el listado de documentos. A continuación se presenta un aparte del listado maestro de documentos, específicamente la que corresponde a la Caracterización de Procesos. El listado en su totalidad

CARACTERI

CODIGO NOMBRE VERSION N° FECHA MI.C 0 eneral de Procesos 00 23-03-2005 .0 Mapa GMIO . 00 23-03-2005 .C 01 Proceso Operativo MIG.C.02 Gestión de la Dirección 00 23-03-2005 MIR.C.03 Gestión de Recursos 00 23-03-2005 MIM.C.04 Medición, Análisis y Mejora 00 23-03-2005 MIA.C.05 Proceso de Apoyo 00 23-03-2005

Figura 6. Formato Listado Maestro de Documentos

66

II.04(02).35

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

oy en día, los clientes buscan confianza en las empresas que les proveen servicios y productos, y

globalización de mercado y que los clientes tengan una gran variedad de onde escoger productos que cumplan sus requerimientos.

l ámbito internacional es un sector muy competitivo en precios y calidad rincipalmente por la presencia de países asiáticos, lo que exige que las empresas participantes del

mismo alcance un alto grado d

a a tenido una dinám imiento en los últi ipalmen or su a es conciente que le hacen falta elementos que

competitiva en el mercado internacional, entre ellas tener un sello de calidad por una terna ne un Sistema de Gestión la Calidad p les

El establecimiento del sistema de gestión de la calidad en MIRIELLE INTIME tiene como fin principal la apertura de nuevas oportunidades de mercado y mantener la participación del mercado que poseen actualmente pero también se quiere mejorar el desempeño, la coordinación y la productividad de la empresa, para poder así competir sobre la misma base que organizaciones más grandes que se dediquen a la elaboración de prendas femeninas. La estructura de propiedad, de carácter unipersonal, actualmente no afecta en su totalidad el desempeño de la empresa, pero esto puede verse como un riesgo potencial para su crecimiento en mediano y largo plazo. Este riesgo consiste en la concentración de la toma de decisiones y las ideas innovadoras que se puedan implantar a favor de la compañía. Se recomienda que se cree una junta

Htener un sistema de gestión de calidad debidamente certificado satisface esta demanda. Esto se debe principalmente a lad El sector de confecciones, a nivel nacional es un sector que presenta alto crecimiento, dinamismo, y enfoque exportador. En ep

e competitividad. L empresa h ica de crec mos años, princ te dado palto grado de exportación. Pero, aun así, la empresla hagan másempresa in cional que avale que tie de lanteado queasegure a sus clientes productos y servicios de calidad.

67

II.04(02).35

familiar donde se tomen las decisiones de manera neutra para que la figura unipersonal no afecte el crecimiento de la empresa y se puedan llevar a cabo proyectos que la subgerencia tiene en mente, pero por cuestiones de poder no ha podido realizar. Al distribuir sus productos a clientes mayoristas, la empresa pierde contacto con el cliente final y ierde la noción del alcance de su producto en los diferentes mercados. La ampliación del sistema

no evaluaba la satisfacción del cliente, aneja porcentajes de devolución bajo, lo cual, en una situación como la presente, puede ser

servicio, el presente proyecto les deja planteado rmatos de encuestas que les permitan tabular y realmente conocer la percepción que tiene su

dos de la organización, pero la falta de ocumentación, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad claro y cuyo

a generación de archivos básicos como un manual de procedimientos y sentarse a cuestionar y

pde gestión de calidad en un futuro, debería llegar al contacto con el consumidor final para poder saber realmente la satisfacción de ellos. La empresa aunque no cuenta con un certificado de calidad ymutilizada para medir la calidad del producto. Esto se debe principalmente al muestreo y el seguimiento que le hacen al producto en las diferentes etapas del proceso productivo (diseño, corte, costura, empaque) para asegurar la calidad de su producto antes que salga de la fábrica. Aunque se autoevalúan altos en la calidad del producto yfocliente de sus productos, cumpliendo así requisitos de la norma. El análisis de la empresa frente a los requisitos de la norma, deja exponer características y falencias que la empresa posee para lograr un certificado en calidad. Se puede tener una cultura de calidad interna muy arraigada, conocida por todos los empleadenfoque se base en procesos, no deja aumentar la satisfacción del cliente. Esto se debe principalmente a la falta de mejora contínua y a obtención de resultados claros de desempeño y eficacia del proceso, debido a la ausencia de un control continuo sobre la interacción de los procesos que aportan valor de manera directa o indirecta al cliente. Lanalizar cuales son los procesos operativos, de alta dirección y de apoyo, dejaron a la empresa un análisis profundo de cual es su verdadero negocio y de la potencialidad que tienen para ser una próxima pyme con certificado de calidad en sus procesos operativos.

68

II.04(02).35

La elaboración de este bosquejo de un posible sistema de gestión de calidad demostró que realmente su implantación no se basa solamente en un aseguramiento contínuo de la calidad, sino n sistematizar y dirigir los compromisos de la Alta Dirección hacia la ejecución y mantenimiento del

niversitarios, este valor agregado puede generar un mayor onocimiento en la empresa, al poner en práctica conocimientos académicos para crear mejoras en

nejan actualmente, es un eslabón ásico para sus ejes estratégicos planteados; especialmente en cuanto a al apertura a nuevos

00:2000. Se presentan como exos del presente documento.

procesos operativos debido a

esistema de gestión de calidad. El conocimiento empírico en pymes es algo muy común. Son muy pocas empresas de este tamaño que cuentan con directivos con títulos ucsus organizaciones. Este proyecto, es una guía del proceso de implantación de la norma, iniciando con la teoría hasta llegar a plantear el manual de Calidad, y de Procedimientos. Puede incluso representar una verdadera herramienta básica cuando llegue la hora de la implantación de la norma. Para esto es importante que la gerencia este conciente que, aunque sea un proceso engorroso al principio, sobre todo el comenzar a documentar y registrar muchos aspectos que no lo hacen en la actualidad, y preocupados por la sobrecarga de más trabajo que el que mabmercados, porque existen países que para permitir el ingreso de mercancía importadas, le exige a las empresas exportadoras certificación en normas internacionales, entre ellas la ISO 9000. El esquema del modelo del Sistema de Gestión de la Calidad desarrollado para la empresa Mirielle Intime incluye Manual de Calidad, Manual de Procedimientos, Listado Maestro de Documentos, y una serie de formatos como la encuesta de satisfacción del cliente, la planilla de quejas y reclamos, y el listado de seguimiento a los proveedores. Se espera que estas herramientas les sean útil y les sirva de guía cuando empiecen a certificarse en la norma ISO 90an Se lograron los objetivos de este proyecto de grado gracias a la colaboración y el apoyo de la subgerencia de la empresa. Se tuvo inconvenientes cuando se proponían metodologías nuevas para tomar medidas o métodos que pudiesen optimizar la calidad en los

69

II.04(02).35

que se presentaron dificultades e impedimentos para no obstruir el flujo de los procesos y distraer a

o del desarrollo de esta investigación.

los operarios. Igualmente, se culminó exitosamente este proyecto, gracias al apoyo y a la colaboración de Isabel Ramírez, quien me guió a lo larg

70

II.04(02).35

REFERENCIAS

Anónimo. (2001). How to work with the new ISO 9001. People Management. 6 Diciembre 2001, p. 48 – 49. Recuperado el 21 de Agosto de 2004, de la base de datos Business Source Premier EBSCO.

Alemany J. (2003). El ciclo Shewhart o Ciclo Deming, técnica para la organización, el desarrollo y el control de proyectos de todo tipo. Recuperado el 19 de Septiembre de 2004, del Sitio Web del Centro Tecnológico de Plásticos y Elastómeros de Argentina: http://www.ctpe.com.ar/ficha_g01.htm

Ávila, J. (2004). Asesoria en la Planeación de un Sistema de Gestión de Calidad ISO

9000 Versión 2000 para la Sociedad UPR Ltda. Tesis de pregrado de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

Barredo M. (s.f.). Filosofías de Calidad. Recuperado el 23 de Agosto de 2004, de http://www.monografias.com/trabajos15/filosofias-calidad/filosofias-calidad.shtml

Beltrán, D. (2004). Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000 Versión

2000 para la Compañía Latinoamericana de Seguridad y Protección Ltda. Tesis de pregrado de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

CEPYME (s.f.). Guía Práctica de Gestión de Calidad Total para Pymes. Recuperado el 8 de Marzo de 2005, de http://www.ceoecant.es/documentosvarios/calidadtotal/frame-contenido.htm

Cochran, C. (2001). The ISO to know. IIE Solutions. Diciembre, pp. 30 – 34. Recuperado el 21 de Agosto de la base de datos Business Source Premier EBSCO.

Cook, C. (2003). What is ISO 9001:00 and why is it important to my organization? Canadian Manager. Fall, p. 19. Recuperado el 21 de Agosto de 2004, de la base de datos Business Source Premier EBSCO.

Entrevista a Carolina Molina, Representante de MIRIELLE INTIME en el programa SerPyme de la Universidad de los Andes, Bogota, Colombia, Agosto del 2004.

71

II.04(02).35

González, N. (2003). Planeación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 Versión

2000 para TECNISEG de Colombia Ltda. Tesis de pregado de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

González, C. (2003). Conceptos Generales de Calidad Total. Recuperado el 23 de Agosto de 2004, de http://m 10/conge/conge.shtmlonografias.com/trabajos

ICONTEC. (2001). ISO 9000:2000 Guía para las pequeñas empresas. Bogotá, Colombia. Irani, Z., Beskese A., Love P.E.D. (2004). Total quality management and corporate

en

los

de la Calidad. Recuperado el 23 de Agosto de

culture: constructs of organizational excellence. Techovation. 24, pp. 643 – 650. Recuperado el 21 de Septiembre de 2004, de la base de datos Business Source Premier EBSCO.

Niño, P.M. (2003). Análisis del impacto de la implementación de la norma ISO 9000

Pymes: Caso de estudio. Tesis de pregrado de Ingeniería Industrial, Universidad deAndes, Bogotá, Colombia. Padilla G. (s.f.). Autores de la Gestión2004, de http://monografias.com/trabajos10/gesca/gesca.shtml Sánchez, L. (s.f.). ISO 9000:2000. Ingeniería del software. Inf. Tec. SENA – Regional Antioquia (s.f.). ISO 9000 Documentac

ión de un Sistema de Gestión de

la Calidad. Recuperado el 28 de Febrero de 2005, de http://cursos.senamed.edu.co/course/view.php?id=218

Reseña Corporativa MIRIELLE INTIME. Torregrosa R. (s.f.). Calidad Concepto y Generalidades. Consorcio Hospital General Universitario. Valencia, España.

Quien es Philip Crosby - Cero Defectos. (s.f.). Recuperado el 19 de Septiembre de 2004, de http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/CROSBY.htm

ete.com.mx/personajes/shewhart.htmlhttp://www.chiqu Sitio Web consultado el día 19 de

Septiembre de 2004. http://www.iso.org Sitio Web consultado el día 20 de Septiembre de 2004.

72

II.04(02).35

Anexo A. Primer Mapa de Procesos.

CLIENTES

PROCESOS DE ALTA DIRECCION - Manejo de Nomina - Aprobación final - Mercadeo y Ventas - Relación con los clientes

CLI

ES

PROCESOS OPERATIVOS - Diseño - Corte - Ens

ENamble T- Empaque

PROCESOS DE APOYO - Logística Nacional - Distribución de Exportaciones - Cafetería - Tesorería

73

II.04(02).35

Anexo B. Segundo Mapa de Procesos.

PROCESOS DE ALTA DIRECCION - Aprobación final - Acciones Correctivas

- Acciones PreventivasCLIENTES

CLIENTES

- Relación con los clientes

PROCESOS OPERATIVOS - Diseño - Corte - Ensamble - Empaque - Control del Pr ucto No conformeod

P APOYO ROCESOS DE - Logística Nacional

n de Exportaciones - Distribució- Manejo de - Gestión de

Nó ina R ursos Financieros

- Control de Documentos - Control de los Registros -

mec

Auditoria Interna

74

II.04(02).35

Anexo C. Registro requerido por la Norma ISO 9000:2000.

Requisito Identificación del Registro

5.6.1 Revisión por la dirección

6.2.2 e) Educación, formación, habilidades y expe ncia rie

7.1 d) Evidencia de e reali ió mplen los requisitos que los procesos d zac n y el producto resultante cu

7.2.2 Resultados de la revisión de los requisitos rela cciones originadas por la misma cionados con el producto y de las a

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria

7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria

7.3.6 Resultados de la validación del diseño es aria y d arrollo y de cualquier acción que sea neces

7.3.7 Resultados de la revisión de los cambios de cción necesaria l diseño y desarrollo y de cualquier a

7.4.1 Resultados de las evaluaciones del pro d necesaria que se derive de las mismavee or y de cualquier acción s

7.5.2 d) Según se requiera por las organizaciones, d donde los productos resultantes no puedan emostrar la validación de los procesosverificarse mediante actividades de seg ieuim s nto o medición posteriore

7.5.3 Identificación única del producto, cuand to la razabilidad sea un Requisito

7.5.4 Cualquier bien que sea propiedad del c e , de algún otro modo, se considere inadecuado para su lient que se pierda, dete ore o queriuso

7.6 a) La base utilizada para la calibración o la verificación del equipo de medición cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales

7.6 Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medición no está conforme con los Requisitos

7.6 Resultados de la calibración y la verificación del equipo de Medición

8.2.2 Resultados de la auditoria interna y de las actividades de seguimiento

8.2.4 Identificación de la(s) persona(s) responsable(s) de la liberación del producto

8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido

8.5.2 Resultados de la acción correctiva

8.5.3 Resultados de la acción preventiva

75

II.04(02).35

Anexo D. Encuesta Satisfacción del Cliente

ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

INSTRUCCIONES PARA LA ENCUESTA

a «x» en las columnas de la

0 1 2 3

Se pide al lector que evalúe a Mirielle Intime poniendo underecha de acuerdo con su situación actual:

0. Nunca 1. Ocasionalmente 2. Frecuentemente 3. Siempre

CRITERIO / Puntuación

1. empresa. 2. 3. stado dispuesta la empresa a atenderlo siempre que lo ha solicitado.

la empresa.

5. 6. La orden que solicita le es entregada a la hora acordada. 7. 8. 9. 10. 11. o anterior se le ofrecen alternativas de solución. 12. ude seleccionar la más conveniente. 13. solución acordada.

Con cuanta frecuencia accede a los productos y servicios de laLa empresa llena sus expectativas con el producto. Ha e

4. Se presentan dificultades o demoras al comunicarse o al acceder a los servicios y productos de La orden que solicita le es entregada en la fecha acordada.

Su pedido cumple con lo solicitado (tamaño, color, precio, etc.). Su pedido llega con las condiciones esperadas. Si UD llama y deja mensaje, se le devuelve la llamada. Cuando hay problemas o contratiempos con su orden de producción se le avisa. Para resolver lDe las soluciones brindadas pSe cumple con la alternativa de

76

II.04(02).35

14. La alternativa de solución acordada resulta es la má apropiada. 15. Las facilidades de pago que16. Los requisitos de pago son accesibles. 17. Se cumple con los requisitos de calidad en el producto entregado.

s ofrece la empresa se ajusta a sus necesidades.

Selección Múlti

que mas se adapte a la situación actual. P Pésimo

CRITERIO P M R B E

ple Por favor marque con una <x> la respuesta

M Malo R Regular B Bueno E Excelente

18. El servi e cio que recibió durante la venta fu

19. El servicio que recibió duran te la pos-venta fue

20. En general el servicio con el que fue atendido a lo largo del negocio lo calificaría como

21. A través de que medio accede usted a los servicios de la empresa. ____ Teléfono ____ Visita a la planta ____ Visita de un representante ____ Otros

________

e sus quejas y reclamos son tomados en

Si otros, ¿cuales? ___________________________________ 22. ¿Ha observado cambios que le demuestren qu

cuenta? ____ Si ____ No

77

II.04(02).35

23. Después de comprar en nuestra empresa usted se encuentra: ____Muy Insatisfecho ____ Insatisfecho ____ Satisfecho ____ Muy Satisfecho. 24. Califique la importancia de los siguientes requisitos en una escala de 1 a 5, siendo 1 el

menos importante y 5 el mas importante:

REQUISITO CALIFICACION

Variedad de Tallas

Variedad de s Di eños

Variedad de t Es ilos Variedad de l Co ores

Innovaciones

Cumplimiento Entregas

Flexibilidad en Pago

Compromiso de Cambios

Control de No Conformidades

Mayor Ofertas

Calidad en Prendas

Otros: (¿cuáles?)

78

II.04(02).35

Anexo E. Ficha de Datos del Proveedor

FICHA DE DATOS DEL PROVEEDOR

Contacto en la Empresa: _______________________________

ombre Comercial

Referencia del Proveedor: _______________

N

Razón Social

Fecha de Constitución

Dirección Completa

Teléfono

Fax

E-mail

Pagina Web

Sector Empresarial

Código CIIU

*Clasificación del Proveedor

**Tamaño de la empresa

* Fabricante, distribuidor, etc. ** Definición según los indicadores de medición de la ley 590 (activos expresados en salarios

e número de empleados). 1. Tiene Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

n caso de ser negativa la respuesta, continuar al punto 9.

mínimos legales y n

E2. Personal en el Departamento de Gestión de la Calidad

3. Tiene Manual de Calidad

4. Tiene Manual de Procedimientos de la Calidad

5. Dispone de Instrucciones de la Calidad

6. Tiene certificado su SGC En caso de ser negativa la respuesta, continuar al punto 9.

79

II.04(02).35

7. Otra Información del Si

8. Adjuntar datos sobre la certificación.

e clientes m importantes que ha tenido.

es produc s de la empresa

tar otros datos de la e presa (Certificado Cámara de Comercio, Recomendaciones cimientos, etc.).

stema de Gestión de la Calidad

9. Adjuntar lista d as 10. Adjuntar principal to 11. Adjun m

de clientes, Recono

80

II.04(02).35

Anexo F. Planillas de Quejas y Reclamos del Cliente

FORMACIÓN DE QUIEN REPORTA LA QUEJA

OMBRE COMPLETO:

PLANILLA DE QUEJAS Y RECLAMO DEL CLIENTE

IN

NPAÍS/DPTO/CIUDAD:

DIRRECCION / TELEFONO

FAX

E-MAIL

INFORMACIÓN DE LA PERSONA DE MIRIELLE INTIME QUE RECIBE INFORMACION INICIAL

NOMBRE:

FECHA: HORA:

DESCRIPCIÓN DE LA QUEJA: PRODUCTO:

PRESENTACIÓN:

DEFECTOS PRESUMIBLES

81

II.04(02).35

DE UNIDADES INVOLUCRADAS #

CCIONES TOMADAS

Remanufacturo: Cuantas:

A

Cambió: Cuantas:

Devolvió: Cuantas:

Observaciones:

Firma Representante de Dirección

Fecha

82

II.04(02).35

Anexo G. Listado Maestro de Documentos

ISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS 23-03-2005

MI.F.00 L

MANUALES

CÓDIGO BRE VERSIÓN N° FECHA NOM MI.M.01 Manual de Calidad 00 23-03-2005 MI.M.02 Manual de Procedimientos 00 23-03-2005 MI.M.03 Man al de Funciones 00 23-03-2005 u

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

CÓDIGO NOMBRE VERSIÓN N° FECHA MI.C.00 Mapa General de Procesos 00 23-03-2005 MIO.C.01 Proceso Operativo 00 23-03-2005 MIG.C.02 Gestión de la Dirección 00 23-03-2005 MIR.C.03 Gestión de Recursos 00 23-03-2005 MIM.C.04 Medición, Análisis y Mejora 00 23-03-2005 MIA.C.05 Proceso de Apoyo 00 23-03-2005

PROCEDIMIENTOS

CÓDIGO NOMBRE VERSIÓN N° FECHA MIO.P.01 Proceso de Diseño 00 23-03-2005 MIO.P.02 Proceso de Corte 00 23-03-2005 MIO.P.03 Proceso de Ensamble 00 23-03-2005 MIO.P.04 Proceso de Empaque 23-03-2005

MIM.P.05 Control de Productos no conformes y acciones correctivas 00 23-03-2005

MIA.P.06 Control de Registros y Documentos 00 23-03-2005 MIG.P.07 Auditoria Interna 00 23-03-2005 MIM.P.08 Acciones Preventivas 00 23-03-2005 MIG.P.09 Relación con los Clientes 00 23-03-2005

83

II.04(02).35

FORMATOS

CÓDIGO NOMBRE VERSIÓN N° FECHA MI.F. Listado Maestro 00 00 de Documentos 23-03-2005 MIO Planilla 00 5 .F.01 de Producción 23-03-200MIO.F.02 Control de Responsabilidades 00 23-03-2005 MIO.F.03 Orden de Producción 00 23-03-2005 MIO.F.04 Registro de Referencias 00 23-03-2005 MIO.F.05 Registro de Trazos 23-03-2005 00 MIO.F.06 Registro de Lote 23-03-2005 s 00 MIG.F.07 Orden de Pedido 00 23-03-2005 MIO.F.08 Orden de Compra 00 23-03-2005 MIO.F.09 Recibo de Compra 00 23-03-2005 MIG.F.10 Políticas de Pagos 00 23-03-2005 MIM.F.11 Encuestas de Satisfacción 00 23-03-2005 MIG.F.12 Planilla de Quejas y Re 23-03-2005 clamos del Cliente 00 MIO.F.13 Registro de No 23-03-2005 Conformidades 00 MIR.F.14 Ficha de Datos 23-03-2005 del Proveedor 00 MIG.F.15 Auditoria Interna 23-03-2005 00 MIG.F.16 Caracterización de Procesos 00 23-03-2005 MIR.F.17 Catálogo 00 23-03-2005 MIO.F.18 Listado de Partes por Productos 00 23-03-2005 MIO.F.19 Lista de Partes 00 23-03-2005

MIO.F.20 Lista de Partes por MaterialeBrasieres

s para 00 23-03-2005

IO.F.21 Materiales para Panties 00 23-03-2005 Lista de Partes por M

MIO.F.22 Lista Empaque por Jueg 00 23-03-2005 os MIO.F.23 Medida por Producto 23-03-2005 00

DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y RESPONSABILIDADES

CÓDIGO RE VERS N° NOMB IÓN FECHA MIR.CR.01 00 Gerente General 23-03-2005 MIR.CR.02 Subgerente 00 23-03-2005 MIR.CR.03 Secretaria General 00 23-03-2005 MIR.CR.04 Director de Producción 00 23-03-2005 MIR.CR.05 Director Financiero 00 23-03-2005 MIR.CR.06 Director Comercial 00 23-03-2005 MIR.CR.07 s Director Recursos Humano 00 23-03-2005 MIR.CR.08 Jefe de Corte 00 23-03-2005

84

II.04(02).35

MIR.CR.09 Jefe de Producción 00 23-03-2005 MIR.CR.10 Jefe de Satélites 00 23-03-2005 M Jefe Contable 23-03-2005 IR.CR.11 00 MIR.CR.12 Operarios de Corte 00 23-03-2005 MIR.CR.13 Operarios de Planta 00 23-03-2005 MIR.CR.14 mpaque y Calidad Operarios de Remate, E 00 23-03-2005 MIR.CR.15 Mensajero 00 23-03-2005 MIR.CR.16 Recepcionista 00 23-03-2005 MIR.CR.17 Auxiliar de Bodega 00 23-03-2005 MIR.CR.18 Cafetería 00 23-03-2005 MIR.CR.19 Transportista 00 23-03-2005

85

MIRIELLE INTIME

MANUAL DE CALIDAD

MI.M.01

VERSIÓN DEL SISTEMA 00

MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE Página 2 de 52 Cod: MI.M.01

CALIDAD Versión: 0.0 Fecha: 2005

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO............................................................................................................ 2

INTRODUCCION....................................................................................................................... 5

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN................................................................................. 6

1.1. OBJETO ................................................................................................................... 6

1.2. ALCANCE................................................................................................................. 6

1.3. EXCLUSIONES ......................................................................................................... 7

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 8

2.1. PRODUCTOS ........................................................................................................... 8

2.2. DESCRIPCION ORGANIZACIONAL ........................................................................... 9

2.2.1. Misión................................................................................................................... 9

2.2.2. Visión ................................................................................................................... 9

2.2.3. Organigra ............................ 10

2.3. ENFOQUE B ............................ 11

2.3.1. Mapa de Procesos ............................................................................................... 11

2.3.2. Caracterización de Procesos ................................................................................ 12

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES.......................................................................................... 13

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CAL ..................................................... 16

4.1. REQUISITOS GENERALES ..................................................................................... 16

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION ................................................................. 17

4.2.1. Generalidades..................................................................................................... 17

4.2.2. Manual de la Calidad ........................................................................................... 18

4.2.3. Control de lo ............................... 18

4.2.4. Control de los Registros ....................................................................................... 19

. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION ......................................................................... 21

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCION ......................................................................... 21

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE .......................................................................................... 21

...................................................................................

ma ...........................................................................

ASADO EN PROCESOS ..........................................

IDAD ....................

s Documentos....................................................

5

2



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

5.3. POLÍTICA DE LA CAL .......................................... 21

5.4. PLANIFICACION ..................................................................................................... 22

5.4.1. Objetivos de la Calidad ........................................................................................ 22

.5. .

.6. .

6. PRRE

.

IN.4

DI.4

8.

IDAD............................................

5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad ................................................. 23

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN ............................................ 24

5 .1. Responsabilidad y Autoridad ................................................................................ 24

5.5.2 Representante de la Dirección .............................................................................. 24

5.5.3 Comunicación Interna .......................................................................................... 24

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .............................................................................. 25

5 .1. Generalidades..................................................................................................... 25

5.6.2 Información para la Revisión................................................................................. 25

5.6.3 Resultados de la Revisión .................................................................................... 25

GESTIÓN DE LOS RECURSOS ....................................................................................... 26

6.1. OVISION DE RECURSOS ................................................................................... 26

6.2. CURSOS HUMANOS .......................................................................................... 26

6.2.1 Generalidades..................................................................................................... 26

6.2.2. Competencia, Toma de conciencia y Formación..................................................... 26

6.3. FRAESTRUCTURA .............................................................................................. 27

6 . AMBIENTE DE TRABAJO ........................................................................................ 28

7. REALIZACION DEL PRODUCTO ..................................................................................... 29

7.1. PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO ......................................... 29

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE..................................................... 29

7.2.1. Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto............................... 29

7.2.2. Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto ....................................... 30

7.2.3. Comunicación con el Cliente................................................................................. 32

7.3. SEÑO Y DESARROLLO ....................................................................................... 32

7 . COMPRAS.............................................................................................................. 33

7.5. PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO....................................................... 34

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA ................................................................................... 36

3



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

.

COAN

ANEXOS MIMIMI - 0MI.M.02

8.1. GENERALIDADES .................................................................................................. 36

8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN................................................................................... 36

8.2.1. Satisfacción del Cliente ........................................................................................ 36

8.2.2. Auditoría Interna .................................................................................................. 37

8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos ............................................................... 37

8.2.4. Seguimiento y Medición del Producto .................................................................... 38

8.3. NTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME ......................................................... 38

8.4. ÁLISIS DE DATOS.............................................................................................. 38

8.5. MEJORA ................................................................................................................ 39

8.5.1. Mejora Contínua .................................................................................................. 39

8.5.2. Acción Correctiva ................................................................................................ 39

8.5.3. Acción Preventiva ................................................................................................ 40

.F.00 Listado Maestro de Documentos

.C.00 Mapa General de Procesos

.C.01 5 Caracterización Procesos Manual de Procedimientos

4



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

El te dla a M Es tempa mren daca To sfue

ternos como externos, creando un ambiente laboral agradable donde todos los integrantes de la n trabajen con agrado y en función de la calidad como apoyo a la mejora contínua de los

rocesos administrativos, operativos y de apoyo de la empresa.

INTRODUCCIÓN

presen ocumento esta enfocado en la definición y análisis del Sistema de Gestión Calidad de empres IRIELLE INTIME, en sus procesos operativos principales.

te Sis a de Gestión de Calidad complementa los aspectos técnicos de los productos e incentiva ra cu plir los objetivos principales de la empresa que son supervivencia, crecimiento y tabili d en el sector en el que se desarrolla, enfocado en productos innovadores y de excelente

lidad.

do el e rzo de la empresa estará dirigido a la satisfacción de las necesidades del cliente tanto inorganizarop

5



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

1. OBJETO LICACIÓN

ado que la empresa tiene proyectado participar en mercados internacionales, cumpliendo los

tra de las razones de la importancia del SGC es la forma como afecta el rendimiento y la

también es un sistema de apoyo en planeación de futuras reubicaciones y posibles expansiones de la empresa dados por aumento en

la demanda. El SGC va a ser un apoyo y una integración de todos los procesos de la empresa, que permitirá optimizar los recursos, los tiempos de operación y de ciclo, el cumplimiento de las entregas a tiempo, y un aumento en el throughput17 de la empresa.

1.2. ALCANCE

El alcance del SGC de MIRIELLE INTIME, toma en cuenta las actividades de diseño, corte y ensamble de los productos de sus líneas de producción

Y CAMPO DE AP

1.1. OBJETO

Drequisitos reglamentarios y de calidad aplicables para cada uno de ellos, se ve en la obligación y la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), en este caso en particular la ISO 9000:2000 para poder incursionar en esos mercados. Oproductividad de una empresa manufacturera, en este caso, de ropa interior femenina. Además se pretende ordenar y coordinar de manera óptima la disposición de los factores productivos para que el proceso sea más eficiente y eficaz; esto la

17 Velocidad de facturación.

6



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

1.3. EXCLUSIO

El m los procesos de elaboración de productos, lo cual la implementación de la orma se puede hacer en su totalidad excluyendo los numerales 7.5.3, 7.5.4 y 7.6.

NES

anual se guía an

7



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

y distribución de pa interior femenina en el mercado popular, que inicio labores en el año 1.997 ofreciendo ropa

interior fresca, juvenil, elaborada con fibras naturales, realzando las cualidades femeninas y proporcionando una maravillosa sensación de comodidad, modernidad, sensualidad y elegancia. Es una empresa que ha venido ganando posición en el sector manufacturero de la ropa interior femenina, destacando su posición de mediana empresa mediante la confección de estas prendas en diversos materiales de la mejor calidad colombiana y con materias primas nacionales e importadas. Se encuentra funcionando desde hace ocho años, obteniendo un crecimiento anual del 25% y ventas por $2.200 millones en 2003.18 Se ha enfocado en el mercado Nacional vendiendo a mayoristas en ciudades como Bogotá, Valledupar, Barranquilla, Cúcuta, Ibagué e Ipiales. En el mercado Internacional en países de Centro América como Costa Rica; y al mercado de Norteamérica como EE.UU. Mirielle Intime posee una trayectoria amplia al lado de la mujer y de su belleza interior, apoyándola con su recorrido por la moda interior femenina, dentro y fuera de Colombia.

2.1. PRODUCTOS

La empresa MIRIELLE INTIME trabaja principalmente dos tipos de producto: brassieres y pantys. Cada una de estas líneas de producto se divide en subproductos mencionados a continuación:

Mirielle Intime es una empresa del gremio manufacturero, enfocada a la fabricación ro

18 Revista Dinero, Julio 9, 2004, p. 32.

8



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Brassieres: Esta línea consiste en productos de copa entera o media copa, los cuales a la vez pueden ser relleno (con alm

Pantys: Existen 3 tipos de subproductos, los cuales son cachetero, tanga y brasilera.

La mpresa maneja toda la gama de colores.

rior femenina, participando activamente en el mercadeo de estas

iempre será premiada “, para el año 2.010, MIRIELLE INTIME será

genera crecimiento y rentabilidad y la posiciona como la empresa de Ropa Interior femenina más dinámica del continente americano.

•

ohadilla) o sin relleno (sin almohadilla).

•

Para las dos líneas de producto existen diferentes tipos de materiales manejados en la fábrica los cuales son lycra, microfibra, algodón y nylon, entre otros. Los diseños pueden tener variantes, ya que pueden ser lisos (con o sin estampado), con accesorios (moño, michelitas) o con encaje. e

2.2. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

2.2.1. Misión

Satisfacer las necesidades y expectativas de comodidad, seguridad, armonía, calidez y bienestar de

umidores de ropa intelos consprendas, para así mismo lograr niveles óptimos de competitividad y rentabilidad basados en desarrollos constructivos integrados de alta calidad y apoyados en un excelente servicio.

2.2.2. Visión

Desde el concepto: “La Calidad slíder en calidad e innovación como resultado de su fuerte orientación al mercado. La interactividad con sus clientes para desarrollar prendas juveniles, adaptadas a las expectativas del mercado, le

9



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

2.2.3. Organigrama

GERENTE GENERAL

SUBGERENCIA SECRETARIA GENERAL

DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

DPTO. DE PRODUCCIÓN

JEFE DE CORTE

JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE SATÉLITES

DIRECCIÓN FINANCIERA

DPTO. FINANCIERO

JEFE CONTABLE

JEFE DE CRÉDITOS

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DPTO. DE: SELECCIÓN

NESTAR EVALUACIÓN BIE

DPTO. DE: INDUCCIÓN

CAPACITACIÓN

SERVICIOS GENERALES

DIRECCIÓN COMERCIAL

DPTO. DE MERCADEO Y PUBLICIDAD

DPTO. DE VENTAS Y COMPRAS

AREA DE CORTE

AREA PLANT

DE A

ÁREA DREMAT

E E,

EMPAQUE Y CALIDAD

SATÉLITES

MIRIELLE INTIME ORGANIGRAMA

10



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

2.3. EN PROCESOS

2.3.1. Mapa de Procesos

ENFOQUE BASADO

7. Realización del Producto:

Control de productos No Conformes

DISEÑO CORTE ENSAMBLE

Clientes Externos: Mayoristas

ClienteExternoMayoristas

s s:

5. Responsabilidad de la Direc- Relación con los

tas l SGC

- Auditoría Interna

ción: clientes

o Ven- Planificación de

6. Gesti- -

ón de los RecursosProvisión de R s

Recursos Humo Manejo de Nómina

- Infraestructura - Ambiente de Trabajo - Financieros

: ecursos Físicoanos

8. Medición, Análisis y Mejora: - Actividades de seguimiento:

o C cción o Inspección de Calidad

- Seguimiento y medición - Acciones Correctivas y

p

ontrol de Produ

reventivas

ENTRADAS SALIDASPRODUCTO

MEJORA

Actividades que aportan valor Flujo de Información

CONTÍNUA SGC

:

Satisfacción: Fidelidad.

entos en

de la marca. Relaciones Interp

Incremdemanda. Reconocimiento

ersonales.

Proce- Logística Nacion

sos de Apoyo – Soporte: al

- Distribución de Exportaciones - Control de Documentos - Control de Registros

Requisitos- Todas lastallas. - Variedad de diseños, est os y colores. - Innovaciones. - Cumplimiento entregas. - Flexibilidad en pago. - Compromi s de cambios y control de las no conformidades

or Ofe a

:

il

so

- May rt s

EMPAQUE

11



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

2.3.2. Caracterización de Procesos

visión más clara qu te a que en cada uno de los procesos se manifiesta las entradas del sistema, las actividades especificas según el ciclo PHVA, los

cursos necesarios para resultado y la información resultante del cedimiento.

stas se presentan como ane documento.

La caracterización permite presentar los procesos de una manera más sintética pero permite una e un diagrama de flujo. Esto se debe principalmen

re llev es, el ar a cabo las actividadproE xos del presente

12



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES os siguientes términos se usaron a lo largo del manual de calidad y de los procedimientos

es; también se refiere al estado de llenar los requisitos.

- Calidad: La totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que contribuya

a la satisfacción de necesidades establecidas o implícitas; adecuación para el uso o

propósito; cumplimiento de los requisitos.

- Seguridad de calidad: Todas las acciones, planeadas o sistemáticas, necesarias para

ofrecer confianza suficiente que el producto o servicio estará acorde con los requisitos de

calidad.

- Auditoría de calidad: Examen y evaluación sistemáticos e independientes para determinar

si las actividades de calidad y los resultados se apegan a los arreglos planeados y si se

pusieron en marcha en forma eficaz y están de acuerdo con objetivos alcanzables.

- Control de calidad: Técnicas y actividades operativas empleadas para satisfacer los

requisitos de calidad. Se ejerce sobre un producto terminado, determinando la capacidad del

producto de cumplir las especificaciones según las cuales se diseño.

- Aseguramiento de la calidad: Aspecto de la función de administración general que

determina y aplica la política de calidad.

Loperativos19.

- Cumplimiento de las especificaciones: Indicación afirmativa o juicio de que un producto o

servicio satisface los requisitos de las especificaciones relevantes, el contrato o las

regulacion

19 Muestra de Manual de Calidad ISO 9002 Pp. 3-4

13



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

- Política de calidad na empresa en cuanto a la

calidad como las expresa formalmente la administración superior.

ión del sistema de calidad: Evaluación formal que la administración lleva acabo para

detectar el estado y la adecuación del sistema de calidad en relación con la política de

Los sigu mpresas – Guía Sobre la

Norma ISO 9001:2000. (2001). ICONTEC.

-

r simplemente por mejorar.

- No Conformidad: Cualquier incumplimiento de un requisito específico. Puede ser un

cedido no era lo que se requería o esperaba.

: Las intenciones generales y la dirección de u

- Revis

calidad y los objetivos alcanzados por el cambio de circunstancias.

ientes términos fueron tomados del Manual Para las Pequeñas E

Contrato: Todas las transacciones entre un cliente y una pequeña empresa. Puede ser verbal o escrito (documentado).

- Mejora Contínua: Indica que se debe mejorar el SGC donde se encuentre oportunidad, exista justificación y cuenten con los recursos necesarios para dicha mejora. Esto no significa que se debería mejora

- Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización; posibles interpretaciones: Alto ejecutivo, Director de Gestión, Jefe, Junta Directiva, Directores Ejecutivos, Socios de Dirección, Propietario.

- Director: Persona que ejerce autoridad, asume responsabilidades, toma decisiones, y

cumple funciones de direcciones similares en nombre de la empresa.

incumplimiento de un requisito de cliente, un problema con un producto, una deficiencia en el SGC, o cualquier situación donde lo su

14



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

- Procedimientos Documentados: Existen seis numerales en los que la norma exige un

4.2.3 – Control de los Documentos

8.2.2 – Auditoría Interna

no conforme

8.5.3 – Acción Preventiva

procedimiento documentado, y son:

4.2.4 – Control de los registros

8.3. – Control del producto

8.5.2 – Acción Correctiva

15



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. REQUISITOS GENERALES

Con el fin d e de calidad en Mirielle Intime, la organización ha

entificado las actividades asociadas a cumplir con la implementación del SGC en la empresa. Se ha identifica arios para este fin son aquellos netamente operativos evados a cabo para la elaboración del producto base del negocio de la organización, como lo son

diseño, cort rativos se hacen tanto para los brassieres omo para los panties.

s importante recalcar que la secuencia de estos 4 pasos permite que se realicen los juegos de

prendas que n ende al consumidor, es decir, diseño permite plantear los quisitos del cliente por medio de la elaboración de una muestra física para la aprobación antes de

empezar la producción. Luego en corte se elabora las diferentes piezas de las prendas que conforman el juego para luego por medio de costura sean ensambladas en el área de costura. Sigue el proceso de ensamble, donde dependiendo de la prenda a realizar, si es brasier o panty, se va a la línea de producción necesaria, para que las partes de esa ropa interior sean unidas por medio de costura de alta calidad. Luego pasan al departamento de empaque, que son los encargados de formar los juegos de prendas según referencia y dejarlo empacado y arreglado para que el pedido sea entregado al cliente. Los procesos cumplen con métodos para garantizar la eficacia de los mismos en cuanto a las especificaciones de la organización y del cliente. Esto se logra por medio del cumplimiento de planillas de registro donde se especifica la productividad del operario por medio de la documentación del tiempo empleado por el operario vs. la cantidad de la demanda. A su vez, este método es una forma de medición y seguimiento de lo efectivo del recurso humano dentro del proceso. Además, garantiza el cumplimiento del pedido del cliente, y no solamente en cantidad, sino en calidad ya que

4. SISTEMA DE G

e stablecer el sistema de gestiónid

do que los procesos necesll

e, ensamble y empaque. Estos procesos opec

E so los que finalmente se le v

re

16



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

se documentará la cantidad de productos no conformes por lote, gracias a la previa inspección que se desarrolla en cad mpaque. Las e complementan con auditorias internas y las reuniones el Grupo de Calidad y la Alta Dirección para asegurar un seguimiento, medición y análisis de los

4.2.1. Generalidades

ía interna, control del producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas requeridos por la norma ISO 9000:2000.

a operación del proceso de ensamble y previo al proceso de e

acciones mencionadas anteriormente sdprocesos y la implantación de acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y mejorar contínuamente en estos procesos.

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

Mirielle Intime estableció y mantiene un sistema de calidad documentado como medio para asegurar que los productos se apegan a los requisitos especificados. La documentación del SGC incluye:

Manual de la calidad donde entre otras cosas esta la declaración documentada de una política de la calidad y de objetivos de la calidad junto a otros elementos y factores importantes del SGC de la empresa.

Manual conteniendo los procedimientos de control de los documentos, control de los

registros, auditor

Listado maestro de documentos donde se presentan los documentos que la organización

requiere para asegurar la planeación, operación y control de los procesos.

Los registros requeridos por esta norma.

17



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

las exclusiones (véase Sección 1.2. y 1.3. del presente Manual);

GC

ción entre los procesos del SGC a través de mapas de procesos

y caracterización de procesos.

4.2.3. Control de los Documentos

Los procde todos emplea el sistema de control de calidad de Mirielle Intime. Los documentos requeridos deben ser controlados por la persona encargada del sistema en la orde Docupersonas de la calidad como aquella ncargada de mantenerlo actualizado de acuerdo a la reglamentación vigente y guardarlo de forma

segura.

oda copia adicional de los documentos expresados anteriormente esta sujeta a la aprobación de la Alta Gerencia. Estas copias no serán parte de la distribución controlada y por lo tanto no serán ctualizadas con los cambios, identificándose las mismas como “Copia no controlada”.

4.2.2. Manual de la Calidad

La empresa establece y mantiene el presente manual como soporte para la implantación del SGC que incluye:

El alcance con las justificaciones de

Referencia a los procedimientos requeridos por el S

La descripción de la interac

edimientos de control de documentación y datos establecen la revisión, aprobación y control los documentos y procedimientos que

ganización. El Manual de Calidad es de uso público. El Manual de Procedimientos y el Registro mentos son confidenciales, se elaboran copias numeradas para la alta gerencia y las identificadas que tienen responsabilidades con la gestión

e

T

a

18



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Al ser necesario efectuar cambios en el Manual de Calidad, las sugerencias deben ir por escrito y er dirigida a la dirección para su consideración. Personal autorizado será en el encargado de

n. Los cambios a su contenido, se harán de acuerdo al Procedimiento de Control de ocumentos y Registros.

4.2.4. Control de los Registros

os registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con

los uregistros relacionados con productos y servicios del sistema de administración de la calidad se onsideraran registro de calidad.

Se inclu os de diseño, ordenes de compra del cliente,

cturación del agente aduanero, registro de los proveedores, reportes de auditoría interna, registros

as personas de la alta gerencia son las que tienen acceso a esta información, junto con la

srevisar y aprobar de antemano todo los documentos necesarios para la producción a fin de confirmar su adecuacióD

Lreq isitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Todos los

c

ye dentro de registro todos aquellos archivfade no conformidad, reportes de inspección y ensayo, plantillas que registran tiempo vs. cantidad, es decir, formatos generados internamente o controlados, etiquetas, registros de computadora y documentación suministrada por el cliente. Los archivos de diseño tendrán copia impresa y electrónica. El almacenamiento será el adecuado para disminuir el riesgo de deterioro, daño y pérdida. Se tendrá backup de todos los documentos que estén almacenados en medio magnético. Lsupervisora de área y la encargada de los diseños. Es responsabilidad de la alta gerencia la recopilación e integridad de los registros de calidad.

19



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Los registros ordenados y recuperables se mantendrán como pruebas de que el sistema de gestión de calidad es eficaz. Los registros se mantendrán para ofrecer seguimiento a los productos y procesos, de tal forma que las auditorias internas y externas tracen el flujo de trabajo y los pasos de producción.

20



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Le evidencia del compromiso de la gerencia con el desarrollo, la implementación y la mejora contínua del SGC está principalmente enfocado a comprometer al personal de la planta en cada uno de los puestos de trabajo, con la calidad antes, durante y después del proceso productivo; de la misma forma para determinar y hacer evidente, serio y responsable el compromiso, la empresa ha definido unas reglas a través de las cuales se determina y asegura la calidad de los productos, garantizando la sensibilización y compromiso del personal y la venta de productos de excelente calidad. Esto se verá reflejado en una política y objetivos de calidad documentados. Para lograr esto, la gerencia se compromete también a asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para la implementación y ejecución del SGC y una revisión semestral del SGC.

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

La gerencia general y la subgerencia aseguran que los requisitos del cliente se determinan y se realizan a cabalidad con el propósito de lograr la satisfacción del mismo colocando metodologías y herramientas que permitan medir y evaluar su grado de complacencia y si sus expectativas fueron servidas.

5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

21



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

La gerencia a formulado la siguiente política de calidad que se adecua al propósito de la organización y se rá comunicada y entendida dentro de la organizac

l cliente es el motor de nuestro existir. Su satisfacción es el compromiso que nos impulsa a

5.4.1. Objetivos de la Calidad

La gerencia de MIRIELLE INTIME establece sus objetivos de la calidad, que alcanzan todos los iveles y funciones de la empresa, incluyendo los necesarios para cumplir con los requisitos del

isar la eficacia y funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Reducir el número de no conformidades controlando cada uno de nuestros procesos.

Medir y maximizar la satisfacción del cliente.

Controlar y mejorar la eficiencia de las líneas de producción.

compromete a revisarla para su contínuo ajuste y que seión.

E

entender y solucionar sus necesidades suministrándoles productos y servicios innovadores y de alta

calidad por eso contamos con un equipo profesional y altamente capacitado cuya preocupación es

proporcionar productos y servicios que ayuden a los clientes en el logro de sus necesidades.

Nuestra gente tiene inculcado la cultura de calidad, demostrándolo en las actividades en cada uno

de los puestos de trabajo, buscando permanentemente la excelencia en todo lo que realiza; siendo

así responsabilidad y compromiso de todo nuestro personal el mejoramiento contínuo.

5.4. PLANIFICACIÓN

nproducto. Estos objetivos deben ser medibles y consistentes con la política de la calidad. Entre los que podemos mencionar se encuentran:

Rev

22



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

frecen.

Crear un compromiso a toda la organización y a los proveedores con la calidad de los

productos y servicios que se o Los indicadores de calidad para cada uno de los objetivos anteriores son:

Objetivo Indicadores

Revisar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad

2 Auditorias Internas / año 1 Auditoría externa / año

Reducir el número de no conformidades controlando cada uno de nuestros procesos

# de No conformes / Total de productos Menor o igual al 10% del total de unidades producidas

mensualmente. % del mes - % del mes anterior

Medir y maximizar la satisfacción del cliente # de Encuestas realizadas / # total de clientes (bimestralmente)

# de reclamos totales / # total de clientes % Reclamos del bimestre – % Reclamos del bimestre

anterior

Crear un compromiso a toda la organización y a los # de empleados que conocen el SGC / # total de proveedores con la calidad de los productos y servicios

que se ofrecen empleados

# de proveedores certificados / # total de proveedores

5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

La gerencia asegura que la planificación del SGC se lleva a cabo en las reuniones del Grupo de Cali dando ocumentada y registrada toda la información allí suministrada, y manteniendo la integridad del SGC

cuando se proyecta e implementan cambios en éste,

dad, conformado por la subgerencia y representantes de cada departamento, qued

23



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

idad

a gerencia asegura que las responsabilidades y autoridades están definidas en el Manual de Funciones y son comunicadas dentro de la organización por el área de Recursos Humanos.

ción

La gerencia de MIRIELLE INTIME ha designado a la Subgerente endiente de otras activida

Asegurar que se establecen, implementan y m para el SGC.

o del SGC y de cualquier necesidad de mejora.

Garantizar que se promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los

niveles de la organización.

eficacia del SGC, con el fin de poder recibir formación de manera rápida, precisa y poder actuar sobre ella. Todo con el propósito de crear

confianza mutua, identificar las oportunidades de negocios y de mejora.

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1. Responsabilidad y Autor

L

5.5.2. Representante de la Direc

, quien indepdes, tiene la potestad y obligación de:

antienen los procesos necesarios

Informar a la gerencia sobre el desempeñ

5.5.3. Comunicación Interna

La gerencia de MIRIELLE INTIME establece los canales apropiados de comunicación dentro de la organización tomando en cuenta los resultados de la in

24



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ión de portunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en cualquier elemento del SGC.

5.6.2. Información para la Revisión

mo fuente de información los datos de entrada de uditorias, clientes, desempeño de los procesos, estado de las acciones correctivas y preventivas,

cam s

El R reficacia cionándolo con el cliente y las ecesidades de recursos.

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN


La gerencia de MIRIELLE INTIME revisa el SGC en una reunión llevada a cabo cada semestre, para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia contínuas. Esto incluye la evaluaco

El representante de la dirección incluye coa

bio que podrían afectar el SGC y recomendaciones para la mejora, entre otras.

5.6.3. Resultados de la Revisión

ep esentante de la Dirección incluye las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la

del SGC y sus procesos, la mejora del producto relan

25



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

LOS RECURSOS

6.1. RSOS

6.2.


o de formación cnica y con excelente habilidades necesarias para la realización de cada una de las labores. Como

apoyo a esta afirmación se garantiza desde su contratación que son personas con experiencia comprob ltamente reconocidas, adicionalmente la empresa

vierte en cursos de capacitación con el Sena y demás entidades dirigidas a formación técnica.

MIRIELLE INTIME:

Especifica y garantiza desde la contratación la competencia necesaria del personal que realiza operaciones de diseño, corte, ensamble y empaque, pues cada una de las operaciones en cada uno de los procesos afecta directamente la calidad de cada uno de los productos que se ofrecen en el mercado.

6. GESTIÓN DE

PROVISIÓN DE RECU

La organización se compromete a determinar y proveer oportunamente los recursos necesarios para implementar, mantener y mejorar contínuamente la eficacia del SGC y aumentar la satisfacción del cliente.

RECURSOS HUMANOS

En Mirielle se garantiza la participación de personal competente, con un alto gradté

ada en otras empresas del mismo sector ain

6.2.2. Competencia, Toma de Conciencia y Formación

26



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Para satisfacer la especificaciones de los productos y su determinada calidad, complement

lización de nuevas técnicas de operación y buenas prácticas de manufactura.

desarrollo y mejoramiento en cada uno de tales procesos.

la concientización de todo el personal en cuanto al sistema de gestión de calidad, desde su ingreso a la empresa se asegura de que entienden el

sus acciones y actividades contribuyen al SGC y por supuesto las implicaciones que tiene en el cumplimiento de las expectativas, necesidades y

Adicionalmente se asegura que cada uno de los integrantes de los procesos colabora en los

ntribuye al sistema con aportes de mejoramiento contínuo, ya sea para mejorar la operación, mejorar tiempos ó

stos, todo enfocado al mejoramiento de la productividad.

6.3.

Gracias a sus años de experiencia y mejoras a través del tiempo en cuanto a los recursos con que cuenta para llevar a cabo la manufactura de sus productos, ha proporcionado y determinado una

s necesidades de los clientes en cuanto a lasa la formación técnica con cursos y

seminarios de capacitación y actua

Evalúa la eficiencia de los operarios con base a los indicadores de calidad de acuerdo al

proceso operativo al que pertenezcan, así se puede hacer una evaluación y análisis del

Pensando en la importancia de

enfoque de calidad y cómo

satisfacción de los clientes. Finalmente se establece como soporte de tal formación, el mantenimiento de los registros de

educación, formación técnica, formación complementaria, habilidades, experiencia, competencias y productividad en la empresa.

momentos de auditorias tanto internas como externas y además co

minimizar co

INFRAESTRUCTURA

27



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

infra trAdemásproducto

La emp lograr la conformidad con los requisitos del producto.

es uctura suficiente aplicable a su objeto social y al tamaño de la demanda que satisface. de disponer de equipos y herramientas necesarias y suficientes para la elaboración de sus s y los procesos de apoyo y de alta dirección.

6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

resa determina y garantiza el ambiente de trabajo para

28



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

7.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

La o procesos para la realización de sus productos, para tener n orden de la sucesión y ocurrencia de todas las actividades necesarias para la realización de la

eño, Corte, Ensamble y Empaque.

Para planificar la realización del producto, es necesario revisar la ficha técnica de la referencia a realizar, donde se expresa de manera clara la cantidad de los diferentes insumos y materias primas a utilizar por juego de prendas. Existen procedimientos documentados de cómo hacer los diferentes productos de la empresa, al cual deben referirse los operarios antes de realizar el producto deseado (Manual de Procedimientos).

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

7.2.1. Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto

La dirección comercial es la encargada de mantener al día los catálogos, que es la forma por medio del cual se ofrecen los productos, y son impresos al principio de cada año con las referencias que la empresa quiere promover. Dicha oferta es la interpretación que la empresa da de las necesidades y gustos de la consumidora final, y complementada por el comportamiento de las ventas según la retroalimentación por parte de los distribuidores mayoristas y clientes directos de la empresa.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

rganización planea y lleva a cabo losuprenda. Existen 4 grandes procesos que son la base del sistema de la manufactura de sus productos, estos son: Dis

29



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Si se requiere un producto o una referencia que no esta promocionada en el catálogo, se procede a determinar las necesida cción y la entrega del producto. Esto está a cargo de la i es u

con los que tienen que cumplir.

irielle Intime revisa los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión se efectúa antes de que la organización se comprometa a proporcionar La declaración de los requ r parte de la empresa antes de la acep s y capacidad de producción.

des y expectativas del mismo frente a la produgerencia si se trata de un cliente nacional, o de la subgerencia s

no internacional. Cuando se trata de un pedido que se va a exportar, se arregla con el cliente la fecha de entrega y se negocia en término FCA20, según INCOTERMS de logística y distribución física internacional. Se tiene predispuesto negociar que se transporta hasta el aeropuerto y que de ahí en adelante es responsabilidad del cliente. Otro factor que se tiene en cuenta es la forma de pago, según las políticas de pago de la empresa que se respaldan en el documento de formas de pago. Esto aplica para clientes nacionales como internacionales y son requisitos

7.2.2. Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto

M

un producto al cliente.isitos debe ser documentada (Orden de pedido), y confirmada po

tación (Orden de producción). La previa revisión consiste en verificar material, insumo

Cuando se modifique los requisitos del producto, la organización debe asegurarse que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

FREE CARRIER: El comprador selecciona el modo de transporte al igual que el transportista y paga por el

acarreo de la mercancía. 20

30



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ue respalden la actividad financiera (Extractos bancarios, recomendaciones personales, recomendaciones financieras, entre otros )

Proyección de cupo de crédito al cual desea acceder.

partir del estudio de factibilidad minucioso, la empresa le comunicará cual es la decisión en cuanto al monto y condiciones de crédito (si es aprobado) que le fue asignado.

eniendo en cuenta que obedeciendo a las políticas de la organización y su constante preocupación

te internacional aparte de los aspectos mencionados anteriormente se le ene en cuenta:

ro directo, giro anticipado, otros que puedan llegar a presentarse.

La empresa, consiente de la importancia de satisfacer al cliente en el aspecto financiero, deciden los siguientes aspectos básicos para una posible aceptación como cliente de la organización21:

Documentos q

Disponibilidad amplia y suficiente para adquirir un compromiso de pago a través de un

pagaré.

Mercado en el cual desea comercializar el producto.

A

Tpor trabajar en un mejor servicio al cliente, cada uno es diferente y por ello condiciones tales como despacho de mercancía, tiempo de entrega, pedido especial y otros que surjan; son tratados individualmente. Cuando se trata de un clienti

Disponibilidad amplia y suficiente para adquirir un compromiso de pago a través de carta de crédito, garantía, gi

21 Formas de Pago Nacional e Internacional de Mirielle Intime

31



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Por pagos ESTRICTAMENTE DE CONTADO, se efectuara un descuento del 5% a pie de

La Empresa cubre los gastos de empaque, transporte, logística y documentación de la

la ciudad de Bogotá PRE – envío de la mercancía, sin recargo alguno para el cliente.

a organización ha determinado e implementado disposiciones eficaces para la comunicación con

e establecen adecuados mecanismos de comunicación y difusión externa e interna de la empresa,

te.

7.3.

Las etapas de diseño y desarrollo empieza por una prueba ensayo mezclando diferentes moldes y diseños de referencias anteriores, con nuevos materiales y accesorios para sacar una nueva

Por otra parte le suple la siguiente información que le será de gran utilidad al momento de llegar a una negociación con la empresa:

Los pagos se deben realizar a través del Banco de Crédito.

factura.

mercancía, responsabilizándose física y financieramente hasta el Aeropuerto El Dorado en

7.2.3. Comunicación con el Cliente

Llos clientes, todo se hace vía telefónica o por e-mail. La comunicación se establece de manera directa, personal y se busca crear más que una relación de negocios una amistad con ellos, para formar su base del criterio de calidad. Sa los efectos que todos los interesados puedan conocer el alcance de los servicios y contribuir a la mejora permanen

DISEÑO Y DESARROLLO

32



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ocasiones, el cliente es quien les da el diseño que quiere que la mpresa elabore.

a revisión recae sobre la dueña y representante legal de la empresa quien da el visto bueno para

que producto que se quiere fabricar.

Las taprocedim

7.4. COMPRAS

a organización se asegura que los materiales, productos o servicios adquiridos para la elaboración

irielle Intime selecciona a sus proveedores con base en su capacidad para satisfacer las

aprobados o especificados por ellos.

Los certificados de origen contendrán datos que describan con claridad el producto solicitado, entre ello

referencia. Esto normalmente es llevado a cabo por la gerencia o subgerencia con colaboración de la supervisora de planta. En otrase

L se saque al mercado, siempre y cuando cuente con el apoyo del cliente y sea de su agrado el

e pas de los procesos de diseño y desarrollo están documentadas en el Manual de

ientos.

Lde los productos de la empresa se basen principalmente en la responsabilidad de contar con certificados de origen de las materias primas por parte de sus proveedores para garantizar que los materiales utilizados en la fabricación de las prendas cumplen con los requisitos que se quieren. Mespecificaciones o requisitos necesarios, entre ellos la calidad. Se mantendrá un registro de proveedores apropiados con cláusulas de exclusividad en los contratos. Si el cliente lo desea, se recurrirá a vendedores

s:

La descripción, composición, tipo, clase u otra identificación precisa

33



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

d, el tipo de fibra y el acabado.

cación de la empresa o de su representante no absolverá al roveedor de la responsabilidad de proporcionar productos o servicio aceptables, ni impedirá futuros

rá usada como prueba de control efectivo de calidad del proveedor.

Se llevara un registro de los proveedores, en el registro llamado Ficha de Datos de Proveedores.

las uales incluirán:

plimiento de las normas y códigos de referencia y planes de calidad.

Supervisión y control de procesos indicados y características del producto durante la manufactura.

La aprobación en calidad de apropiados de los procesos y equipos

El país de origen, la posición arancelaria y el proveedor.

La cantida Donde se especifique en el contrato o requisición de compra, la empresa o un representante tiene el derecho de verificar en la fuente o sobre recibo que los productos adquiridos se apeguen a los requisitos específicos. La verifiprechazos. Cuando el cliente de la empresa o un representante de él deseen llevar a cabo una verificación no se

7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Se establece el requisito de identificar y planear la producción que influyen de manera directa sobre la calidad, así como de asegurar que los procesos se llevan a cabo bajo condiciones controladas, c

Instrucciones documentadas de trabajo que definan la manera de producción, en que afecta en forma adversa la calidad la ausencia de dichas instrucciones, uso de equipos indicados de producción, ambiente de trabajo adecuado, cum

34



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ada operario en su puesto de trabajo debe verificar la prenda subensamblada que llegue, para que

exis a lidad en esta, y poder comenzar a trabajar en ella ara cumplir con la función de su estación de trabajo y pasarla a la estación siguiente.

Cta usencia de no conformidades o fallas de ca

p Las etapas de los procesos de producción están documentadas en el Manual de Procedimientos.

35



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

:

Demostrar la conformidad del producto Asegurarse de la conformidad del SGC

Mejora contínuamente la eficacia del SGC

8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.2.1. Satisfacción del Cliente

Como medida del desempeño del SGC, la empresa realiza un seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, respecto al cumplimiento de los requisitos de los productos. Para esto se debe tener presente el tipo de cliente que puede ser nacional o internacional, y como estos son mayoristas entonces cada uno de ellos tendría sus propios clientes, los cuales aumentaría los de la empresa. Para el caso de los clientes internacionales debido al estricto cumplimiento de los requisitos de los productos de acuerdo a las condiciones climáticas donde se vayan a vender, la economía del país y demás variables, la satisfacción de estos se evalúa por llamadas telefónicas periódicas después de la entrega de los productos; en caso de que haya por alguna razón productos no conformes la empresa se compromete a realizar los cambios respectivos, según el procedimiento de acciones correctivas y manejo de productos No Conformes que se pueden consultar en el Manual de Procedimientos.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. GENERALIDADES

La empresa planifica e implementa los procesos de seguimiento, análisis y mejora necesarios para

36



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

En el caso de los cliente ncuestas de preguntas cerradas con espacio para observaciones y sugerencias y adicionalmente con algunas llamadas. En este caso también se garantiza que la empresa realiza los cambios de las no conformidades iguiendo los procedimientos ya documentados.

El p e ción de cada uno de los puntos del manual de la alidad y del manual de procedimientos. Es llevado a cabo por personal diferente de aquel que

realiza el trabajo que se audita, es decir, cada área evalúa a otra que no se relacione directamente con la misma. Esto con el fin de localizar las fallas y los puntos donde la empresa podría mejorar. Cada área de evaluación es responsable de analizar la información capturada en la auditoría y

alizar las observaciones, comentarios y sugerencias respectivas, tanto del área evaluada como de

a organización lleva a cabo una evaluación de los indicadores de gestión y mediciones importante

s nacionales, su satisfacción se mide con el uso de e

s

8.2.2. Auditoría Interna

roc so de auditoría esta basado en una evaluac

resus clientes internos.

8.2.3. Seguimiento y Medición de los Procesos

Lcomo los tiempos de operación y los tiempos de ciclo, basado. Dicha responsabilidad recae sobre los jefes de corte y de producción, ya que son la mayor autoridad en los procesos operativos básicos del SGC. Esto, apoyado por la colaboración de cada operario de las diferentes áreas en el control del proceso en su labor a realizar.

37



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

nforme, la cantidad de producto no conforme, las antidades de las referencias más demandadas, tanto a nivel nacional como internacional.

Respec ada referencia, estas se llevan a cabo por parte de cada peraria, asegurándose que el producto en proceso está acorde a la referencia en curso y que se

egura que el producto no conforme con los requisitos, se identifica y se ontrola en cada uno de los puestos de trabajo como lo establece el procedimiento documentado

que se encarga del control y manejo de productos no conformes y que se puede consultar en el Manual

8.4. ANÁLISIS DE DATOS

8.2.4. Seguimiento y Medición del Producto

El seguimiento se lleva a cabo con la medición de los indicadores de producción y tiempos de los operarios, la cantidad de producto terminado coc

to a las especificaciones de cotrata de producto conforme. Todas las mediciones realizadas se registran y se llevan a control de registros.

8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

MIRIELLE INTIME asc

de Procedimientos. La responsabilidad es de toda la empresa, especialmente de los operarios, que en su estación de trabajo inspeccionan la prenda a ver si cumple con los estándares de la empresa y del cliente. El jefe de cada área es el directo encargado de decidir que realizar con cada uno de los productos no conformes, si se rechaza, cambia o trabajarle nuevamente.

38



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Este análisis lo lleva a cabo la gerencia, con base en los registros tanto para los procesos como para los prod to la del proceso en los que están

volucrados, entonces la empresa les brinda unos bonos económicos para incentivar su esfuerzo y

.

s existentes o en el desarrollo de nuevos diseños.

8.5. MEJORA

lmente con ayuda de la documentación e determinarán las causas de las no conformidades para la adopción de las acciones necesarias

acordes a las causas encontradas, finalmente se revisarán y documentarán las acciones tomadas.

uctos; si los empleados mejoran su eficiencia y por tanindesempeño. El análisis también incluye una evaluación de la satisfacción de los clientes y de la demanda Este análisis se realiza con el objeto de identificar oportunidades de mercado, mejoras en la producción, mejoramiento de la eficiencia y la productividad y mejoras relacionadas con el diseño de los productos ya sea sobre lo

8.5.1. Mejora Contínua

La mejora contínua del sistema de gestión de calidad se llevará a cabo mediante el uso de la política y objetivos de calidad, los resultados de las auditorias, al análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

8.5.2. Acción Correctiva

Las acciones correctivas se eliminan a través de la implementación del procedimiento explicado en el numeral de control de producto no conforme (8.3), adicionas

39



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

o por parte de cada operario. Para ello se evalúa la calidad de los proveedores, el rograma de inspección, los reportes de auditoría, los registros de calidad y se estudiará el

8.5.3. Acción Preventiva

Se lleva a cabpcomportamiento de la demanda y la participación en el mercado. Se realiza como esta establecido en el Manual de Procedimientos en el proceso de Acciones Preventivas.

40

II.04(02).35



Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ANEXOS

Planear

MIO.C.01 CARACTERIZACIÓN PROCESOS OPERATIVOS CARACTERIZACIÓN PROCESO DISEÑO

Hacer Verificar ActuarEntradas

Requ rimientos del cliente Moldes

Papel Kraft Tinta Lápiz

Borrador Tijeras

Cartón cartulina

Proveedores

e

Hewlett Packard Rollos y Sobres Panamericana

Muestra Física Colores y materiales a utilizar Prendas que harán parte del juego Costos Formas de Pago Tiempo de entrega

Bosquejo del juego Muestra Física Orden de Producción Contratación de satélites si es necesario. Contrato con cliente

Requerimientos del cliente con la muestra física Materiales e Insumos suficientes Capacidad en la planta Compromisos y cláusulas del contrato

Mantener y actualizar la documentación. Especificaciones del cliente Eficiencia en la producción y capacidad de la planta Flexibilidad de pagos

Recursos del Proceso

Humanos Físicos Documentos AmbienteRequisitos

Clientes

Juego o prenda

innovadora

Organización

Registro de pre-muestras

Registros de trazos

Diseñadora Gerencia Clientes

Materiales Insumos

Muestra física PC

Plotter Moldes Papel Tinta Lápiz

Borrador Tijeras

Orden de Producción

Documento de registro de referencias Registro de

trazos

Mesa y sillas Buena iluminación

41

II.04(02).35

MANUAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD Página 42 de 52 Cod: MI.M.01

Versión: 0.0 Fecha: 2005

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:


Resultados del Proceso

Juego a producir Pedidos del cliente

Clientes


Prenda o juego solicitada


acidad de la empresa en innovar en juegos y diseños

mpresa en satisfacer necesidades del cliente.

Eficiencia en producción y entrega

Cap

Capacidad de la e

CARACTERIZAC COR

Planear

IÓN PROCESO TE

Hacer Verificar ActuarEntradas

Guata

E Políticas de Calidad

Pr s

Tul Lycra

Encajes Bordados Alg odón

Tinta Papel Kraft Refuerzo

Moldes/Patrones specificaciones

oveedore

E

en

de piezas por ia a producir

s

antidad de tiempo disponible

Cantidad de dotaciones para los operarios. Orga s oper ncargados y las r idades Distribución optima de los moldes en el Plotter y en la hoja.

prima

e calidad de la materia prima Corte Amarre Empa

én completas

antidad de piezas amarradas Cumplimiento de

e las

ación del s

ión de

plementación de un sistema de inventarios. Mantener y actualizar la documentación.

Oe

ptimizspacio entre lo

patrones en el Plotter. Implementacnueva tecnología. Im

Calidad de las piezas cortadas Cantidad de piezas, que est Cantidad de capas tendidas C

Cantidad de tela queproceso

tra al Trazo

Cantidadreferenc Cn

antidad de recursoecesario para las peraciones o

C

Tendido de la materia Inspección d

que cada una d

funciones. nización de laaciones, los e

esponsabil

Patprimo Protela

ncajes S.A. Bordicol Bon eo d

42

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Recursos del P

roceso

Humanos Físicos Documentos AmbienteRequisitos

Clientes

No Hay

Organización


emos

ertical e

paque

Papel Kraft Lápiz HBPatrones Máquinas Cuchillas Cordones

Bolsas Materias Primas

Ganchos Corcho

Agujas Retenedoras Aditamentos

Orden en cada puesto de bajo as telas que

llegan Orden de los paquetes Limpieza estación de

trabajo Buena Iluminación

Mesas y sillas

Plotter Encajes

Máquina SinfíntrMáquina Ex

Máquinas VAmarr

Em

Dotación adecuadaEspacio suficiente

Orden de Producc n Buena ventilación ió

traOrden de l


P

P

C ns


das vs. Orden de producción

Ca es empaca

Resulta

ntidad

dos del Proceso

s lista para ensambleLotes de pieza s

Control de

Responsabilidades

lientesC

o Aplica N

Calidad de Materia rima

ma Inventario Materia

mplimiento de Respo

ri

u abilidades

43

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

ARACTERIZACIÓN PROCESO ENSAMBLE C Entradas

Piez sier Piez nty

Hilo

Ganchos Tiranta

Aros y Varillas Marquilla de talla y

uidados Especificaciones

P

as del Braas del Pa

s, Hilazas, Sesgos Guata

Elásticos Tensores, Hebillas y

Hacer

Ensamb de Brasiere Ensamb de Panties Inspe los Insum Coprenda eso de ensamble Pulir prendas sub-

bladas

Organización de Insumos y accesorios a utilizar por piezas en las estaciones de trabajo Control de las no conformidades

le en línea s

le en líneas

cció dad den de Calios

ntro la l de calidad de durante el proc

Verificar

El ensamble de las piezas sea de manera correcta y sin defectos Rendimiento de las empleadas Número de prendas ensambladas vs. las planeadas

Actuar

mI

Mdel

plementación de nueva tecnología. Implementación de un sistema de inventarios. Mant aener y actualizar ldocumentación.

ej cia ora en la eficienproceso.

Planear Cany ut Cantid s por refensamblar Cantidad de recursos necesario para las operaciones

o

s

lidades

tidad de insumos accesorios a ilizar

ad de piezaerencia a

c

Cantidad de tiempdisp ible on Can ad de tiddotaciones para looperarios. Org ación de las anizoperaciones, los encargados y las responsabi

roveedores

Proceso de CoCintalast

IndustriCotas Ca

Hilos Águi

rte

as Real dena

la

ensam


Humanos Físicos Documentos Ambiente Requisitos

lientesC

Calidad en costura

Organización

Orden de Producción Normas de Seguridad

dustrial

Costureras de la línea de Brasieres Costureras de la línea de Panties Supervisora de

Producción Patinadoras

Máquinas de Coser Tijeras

Insumos y Accesorios

Aditamentos Planilla de Producción Canastas

Orden de Producción Planillas de Producción

Buena ventilación Dotación adecuada Espacio suficiente

Orden en cada puesto de trabajo Orden de los insumos y accesorios

que llegan Orden de los paquetes

Limpieza estación de trabajo Buena Iluminación

Mesas y sillas In

44

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:


Canti iezas en mbl rden de producció

sult

dades de p sa adas vs. O n

ados del ProcesoRe

nties lPrenda asieres ys de Br P isto para formas

nil

a los juegos y empacar

las de ProducciónPla

Clientes

tes a referencia y ta

Prendas correspondien llas

ensam os


solicitadas

as) Piezas bien bladas (no defectu

Calid esorio

y A

m

ad de Insumos y Acc s

Inventario Insumos

Rendimiento de las e

ccesorios

pleadas

IZAC N PROCESO EMPCARACTER IÓ AQUE

Entradas

Bolsas Ziploc Cajas tiquetas ujetador

Bolsas ásticas

Especific s de

Proveedores

Brasieres Panties

Hacer

Control de Calidad Final

Poner Etiquetas con sujetadores Emp erdo

taciófinal Em egos enb lla Ag n Cajas de Final Organización de cajas

Verificar

Armar Juegos

Prendas correspondientes a la referencia en curso que se empaca Prendas bien

as y sin

d producida da vs.

d solicpor el cliente Tallaje correcto Etiquetado correcto Calidad de Cajas, bolsas y presentación.

Actuar

ES

Tijeras Pl

Ganchos acione

Empaque

BolzTecnicostura

earPlan

por caja Forma de empacar y pres l p

A Ta e etiq

Cantidad de prendas a Empacar Cantidad de Bolsas

ensambladdefectos Cantida y empacacantida itada

entación deroducto

lmacenaje

maño y formas duetas

aque de acu al diseño de la presen n

paque de ju olsas según ta

rupamiento eDistribución

Proceso de Ensamble

Magaet iper

Mantener y actualizar la documentación. Especificaciones del cliente

45

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Recursos del Pro

ceso


Clientes

Forma de empaq

ue

Organización Su rvisora de

empaque Operari

CajaSujetado


Planillas de Producc

as

arias das de

e paque final

Etiquetas Bolsas Ziploc

s res

Bolsas de almacenamiento

Máquina de sujeción Aros de revisión

Aditamentos Lupas

OProducción

Docregistro de

PlaProducción

lación Dotación adecuada

iciente esto de trabajo das que llegan

Orden de las cajas empacadas Limpieza estación de trabajo

Buena Iluminación Mesas y sillas

ión encargadas deempacar juegos

Inspectoras de Tijeras calidad

Etiquetadora pe

Operencarga

m

rden de Buena venti

umento de Espacio suflotes

nillas de Orden en cada puOrden de las pren


Canti ón


dades de piezas empacadas vs. Orden de producci

Número e juegos empacados limiento ie

T te ento y capacidad interna de la

Clientes

d

Cump especificaciones del clamaño del lo

nte

Cumplimi oferta

die tallas

en ambladas (no defectuo

Tallas, e uetas y pren s en el juego correspo


Calidad de Insumos

Inventario Insumos

Re e las empleada

lidad de las pr

s de ctuosas

ntes a referencia y

Prendas correspon solicitadas

sas) Piezas bien s

tiq da ndientes a lo solicitado.

ndimiento d s

Ca

Cantidad de pieza

endas

fe

46

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

CARACTERIZACIÓN GESTIÓN DEERIZACIÓN CON LOS

MIG.C.02 LA DIRECCIÓN CARACT RELACIÓN CLIENTES

Entradas

Retroalim ación

Muestras Políticas de Pago

Proveedores

Pedido ent

Encuestas Catalogo

Hacer

Proc o P

P le Proces paque Retroalimentación del cliente

eso de Diseñ

roceso de Corte

roceso de Ensamb

o de Em

Verificar Actuar

Documentar y analizar retroalimentaron de el cliente

Planear Núme gos a imp Enpartici Pe Diseño

Servicio Post Venta

Entreg

ro de catálorimir

que ferias par

dido

soli y la

cap d de plan La forma de pago establecida con el cliente El pedido del cliente La forma de entreel produ

La cantidadpor el cliente

citada

acida ta

a

gar cto terminado Cobro

Recursos del Proceso Humanos Físicos Documentos Ambiente

Requisitos

Clientes

Pagos Formas deFecha de entrega

Pedido

Organización

CapaciProduc

Subgerencia

Papel PC

Muestra Física Teléfono

Pedido del c

Políticas de Pagos

Encuestas

N.A.

dad de ción

Formas de Pago Pedido

Cliente Gerencia General liente


Número de pedidos de clientes



Demanda Capacidad de Producción

Pedido

47

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Pedido del cliente

Futuras ventas

Futuras relaciones Fecha de entrega

Pagos

Clientes

Prendas

Proveedor

CARACTERIZAC DITORIA INTE

IÓN AU RNA

Entradas

Prerrequisitos

Puntos críticos de ol

Proc imientos de

Pr s

contredRegistro

oveedore

Empresa

Planear Reunión Puntos a Auditar

Hacer

e Apertura

Verificación y confirmación de puntos del SGC. Informe de auditoría

Reunión d

Verificar

Puntos y temas tratados en la auditoria

Actuar

Sobre las no conformidades y las fallas del SGC.


Requisitos

Clientes

-

Organización

Pun Auditar

Gerencia Grupo de Calidad

Ídem Documentos y registros finales

Manual de Calidad Manual de

Procedimientos Listado Maestro

Ídem

tos a


# D C.

e no conformidades del SG


Puntos a mejorar del SGC Control y eficacia del SGC.

48

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Re o

sultados del Proces

Informe de Auditoria

Clientes

49

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

MIM.C.04 CARACTERIZACIÓN MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CARACTERIZACIÓN CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES Y ACCIONES

ORRECTIVAS

C

Entradas

Materia Prima (MP) Insumos

Prendas de ensamble Prendas postventa

Proveedores

Clientes Procesos Operativos

Proveedores de procesos operativos

Planear Pedido suministros Producción Corte Empaque

Hacer

Inspección MP e Insumos contra factura Comunicación con proveedor Procesos operativos Inspección en cada puesto de trabajo. Inspección de prenda devuelta por cliente.

Verificar

Cantidad solicitada vs. cantidad recibida Calidad de parte o prenda que entra y sale de cada estación de trabajo Reprocesar, cambiar o desechar producto No Conforme.

Actuar

Devolución y registro de mala calidad de MP e Insumos Documentar y registrar no conformidades y acciones tomadas.


Requisitos

Clientes Calidad en prendas

Organización

Calidad en Telas

Clientes Bodega Corte

Ensamble Empaque Gerencia

Todos los mencionados en los procesos operativos

Orden de Compra Orden de Producción

Control de Responsabilidades

Planillas de Producción

Planilla de reclamo del cliente

Todos los mencionados en los procesos operativos



Calidad de los productos de la empresa


Orden de Compra Orden de Producción

Control de Responsabilidades Planillas de Producción

Planilla de reclamos del cliente

50

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Calidad de Insumos recibidos pro parte de los proveedores Lista de posibles no conformidades potenciales

Clientes

No conformidades potenciales

Calidad en prendas

CARACTERIZACIÓN ACCIONES PREVENTIVAS

Entradas

Li o

Proveedores

stado de nconformidades

potenciales

Procesos perativos

Planear

eunión de e

cciones preventivas

Hacer

ibles no onformidades

xaminar causas

xaminar registros

Ver car

Análisis de poscpotenciales E E Acciones de mejora

ifi

otenciales

Actuar

tre los iembros de la

rar resultados del proceso.

Rverificación da

Problemas p

o

Asentar cultura de calidad enmempresa Documentar y regist



lientesC

Organización

-

P

Gerencia

Ídem Registros de no des

Ídem

osible causas de No

conformidades

conformida

Indicadore óns de estiG Información del Proceso

e no conformidades


Fortal lidad Productos sin no conformidades

Control d

ecimiento de cultura de ca

Clientes

Productos conformes

51

II.04(02).35




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

MIA.C.05 CARACTERIZACIÓN PROCESOS DE APOYO CARACTERIZACIÓN CONTROL DE REGISTROS Y DOCUMENTOS

Entradas

Docum os Internos Docum

Regi

P

ententos Externos stros Internos

roveedores

Tod del

os los proceso SGC

Planear Identificación de las

Definición del Alcanc

Hacer

Recolectar y Documentar

Borrador Codificar y lizar

Verificar

Determinación Cambios Edició

ia Conservación Legibilidad Reprobación

Actuar

Necesidades

Información

e Codificación yArchivado

ambios C

n

Disponibilidad Obsolescenc

actua Distribuir

evisar R

eaprobar R

Controlar, actualizar y documentar.



Clientes

Organización

List

Gru ad Doc os Do

R

ado Maestro

Documentos Registros

Gerencia po de Calid

Ídem umentos Interncumentos Externos egistros Internos

Ídem




Listado Maestro Document ntrolados

os y registros actualizados y co

D s Listado Maestro

ocumentos y Registros controlado

Clientes

52

MIRIELLE INTIM

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

MI.M.02

DEL SISTEMA 00

E

VERSION

INTRODUCCION El presente manual es el documento que contiene la exposición de las tareas y actividades que deben seguirse en la empresa para la elaboración de los procesos tenidos en cuenta en el Sistema de Gestión de la Calidad de Mirielle Intime. Incluye el objetivo y el alcance del proceso, y las personas encargadas de la realización de la tarea o actividad en mención. OBJETIVO Establecer un documento que apoye y contenga los estándares de ejecución de los trabajos que satisfagan y afecten las necesidades de los cliente ternos e internos de Mirielle Intime. s ex

2


Página 41 de 25 Cod: MI.M.02


Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

TABLA DE CONTENIDO

CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES Y ACCIONES CORRECTIVAS............................ 4 CONTROL DE REGISTROS Y DOCUMENTOS................................................................................. 8 AUDITORIA INTERNA........................................................................................................................ 11 ACCIONES PREVENTIVAS................................................................................................................13 PROCESO DE DISEÑO......................................................................................................................15 PROCESO DE CORTE.......................................................................................................................17 PROCESO DE ENSAMBLE................................................................................................................19

3

CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES Y

ACCIONES CORRECTIVAS




Fecha revisión:

Aprobado por:

Revisado por:

Elaborado por:

1. OBJETIVO EEstablecer el tratamiento del producto que no cumple con los requisitos de calidad y tomar acciones ara eliminar la causa de estas no conformidades dentro de los estándares establecidos por Mirielle

Intime en todas las etapas de pro . ALCANCE

El alcance va desde la recepción de materias primas hasta el servicio postventa hacia los clientes.

4.1. No conformidades provenientes de los proveedores y acciones correctivas.

En la recepción de materias primas e insumos, el auxiliar de bodega inspecciona contra factura la cantidad y que lo solicitado sea lo recibido. Luego, al utilizar la materia prima en corte, durante la actividad de tendido, se inspecciona los atributos de la tela como el color, la clase, que no este manchado ni ido. Igualmente se hace en la bodega de insumos, previo a distribuir los recursos a las operarias para el uso de estos durante la manufactura de las prendas. Si no cumple con las conformidades establecidas, se devuelve a los proveedores y se pide el cambio. En caso contrario, se utiliza ya que no afectan la calidad del producto.

. OBJETIVO

stablecer el tratamiento del producto que no cumple con los requisitos de calidad y tomar acciones ara eliminar la causa de estas no conformidades dentro de los estándares establecidos por Mirielle

Intime en todas las etapas de pro . ALCANCE

El alcance va desde la recepción de materias primas hasta el servicio postventa hacia los clientes.

4.1. No conformidades provenientes de los proveedores y acciones correctivas.

En la recepción de materias primas e insumos, el auxiliar de bodega inspecciona contra factura la cantidad y que lo solicitado sea lo recibido. Luego, al utilizar la materia prima en corte, durante la actividad de tendido, se inspecciona los atributos de la tela como el color, la clase, que no este manchado ni ido. Igualmente se hace en la bodega de insumos, previo a distribuir los recursos a las operarias para el uso de estos durante la manufactura de las prendas. Si no cumple con las conformidades establecidas, se devuelve a los proveedores y se pide el cambio. En caso contrario, se utiliza ya que no afectan la calidad del producto.

ppducción. ducción.

22

3. RESPONSABLES 3. RESPONSABLES Auxiliares de Bodega, Supervisora de Producción, Operarias y la Alta Dirección Auxiliares de Bodega, Supervisora de Producción, Operarias y la Alta Dirección 4. PROCEDIMIENTO 4. PROCEDIMIENTO

4

Se registra los resultados de las no conformidades en la orden de producción y orden de

CONTROL DE PRODUCTNO CONFORMES Y

ACCIONES CORRECTIV

OS

AS




Elaborado por:

Revisado por: Aprobado por: Fecha revisión:

compra.

ables de detectar No conformidades durante toda la elaboración de los productos. En corte, cada operario es responsable que las piezas que

de su estación cumplan con la calidad deseada y deben realizar la inspección y detección de piezas no conformes provenientes de la estación anterior. Cualquier no

ceso de ensamble, las piezas que llegan de corte son inspeccionadas y si se

presenta alguna no conformidad se devuelve al proceso anterior para que sea arreglada o ctas que reciben en

su estación de trabajo y las cuales devuelven al puesto anterior si se detecta una no ra que sea arreglada. Deben asegurarse que ninguna pieza imperfecta

salga de su estación de trabajo. Cualquier no conformidad en este proceso se registra en la

l roducto No Conforme, esto como acciones correctivas. En ensamble, la supervisora de

producción es la encargada de dar la última inspección antes que continúe el proceso hacia empaque, y la encargada de llevar los registro necesarios en el área mencionada.

4.2. No conformidades en el proceso y acciones correctivas

Las operarias son las respons

salgan

conformidad se registra en el control de responsabilidades.

Al iniciar el pro

cambiada. Las operarias son las encargadas de detectar piezas imperfe

conformidad pa

orden de producción y en las planillas de producción.

Durante el empaque de las prendas, las operarias inspeccionan por última vez las prendas para detectar no conformidades, una vez detectados se devuelve a ensamble para que la arreglen o la cambien. Si no se puede arreglar, se hace el cambio, pero la prenda manufacturada se le cobra a la operaria que hizo mal su labor o se vuelve prenda de saldo. Esto también se registra en la orden de producción y en las planillas de producción. En cualquier parte del proceso, el destino de los no conformes es reprocesar o desechar ep

5

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTROL DE PRODUCTOS

NO CONFORMES Y P ágina 41 de 25 Cod: MI.M.02 ACCIONES CORRECTIVAS


4.3. No confo conformidades del cliente y acciones correctivas

ido por la gerencia, quien es la que mantiene una relación directa con los clientes. La dirección se reúne con la supervisora

Se le devuelve al cliente si ha sido manejado de manera incorrecta y sin seguir las

Epp

rmidades del cliente y acciones correctivas

ido por la gerencia, quien es la que mantiene una relación directa con los clientes. La dirección se reúne con la supervisora

Se le devuelve al cliente si ha sido manejado de manera incorrecta y sin seguir las

Epp

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

El producto terminado que es devuelto por el cliente es recibEl producto terminado que es devuelto por el cliente es recib

de producción y estudian la prenda para definir su destino de acuerdo ha:

Reprocesar el producto No conforme si se puede. Desechar el producto No Conforme y reemplazarlo con uno nuevo, esto si es culpa

de la empresa.

de producción y estudian la prenda para definir su destino de acuerdo ha:

Reprocesar el producto No conforme si se puede. Desechar el producto No Conforme y reemplazarlo con uno nuevo, esto si es culpa

de la empresa.

indicaciones de uso y lavado que tiene la marquilla.

l reclamo por calidad se realiza en la planilla de reclamos del cliente y se registra para osteriormente hacerle seguimiento a las acciones tomadas y mejorar contínuamente en el roceso.

indicaciones de uso y lavado que tiene la marquilla.

l reclamo por calidad se realiza en la planilla de reclamos del cliente y se registra para osteriormente hacerle seguimiento a las acciones tomadas y mejorar contínuamente en el roceso.

6

7

INICIO

FLUJO DEL PROCESO

Recepción Materia Prima e Insumos

¿Cantidad solicitada?

Inspección de Calidad de la Materia Prima

Detección de no

conformidad

Comunicación con el proveedor

Devolución al Proveedor

Inspección de calidad en la prenda o pieza en elaboración

Detección de no

conformidad

Análisis de las causas de la no conformidad

Solución a la no conformidad

Se le entrega al cliente

Detección de no

conformidad

NO

SI

NO

SI

NO

SI

SI

Análisis de posibles no conformidades potenciales

NO

CONTROL DE PRODUCTOS

A VAS NO CONFORMES Y

CCIONES CORRECTI




Elaborado por:

Revisado por: Aprobado por: Fecha revisi

ón:

8

1. Definir la metodología para elaborar, controlar y mantener eficazmente la documentación los registros requeridos por la organización tión de la Calidad. 2. ALCANCE Se aplica a partir de la fecha de publicación entos rn s del Sistema de Gestión de la Calidad implementado en la organización. 3. RESPONSABLES Gerencia y Grupo de Calidad. 4. PROCEDIMIENTOS A continuación se presenta el Diagrama de flujo con la secuencias de las actividades a seguir. El procedimiento es el mismo por eso se mantiene un mismo diagrama.

L DE REGISTROS Y

DOCUMENTOS CONTRO




Elabo

Revis

Apro

Fech

a revisión: bado por: ado por: rado por:

OBJETIVO

para el Sistema de Ges

a docum inte os y externos y a registro

9

INICIO

FLUJO DEL PROCESO

Identificar Necesidades

¿Es determinable?

Autorizar el Desarrollo

Definir el Alcance

Recolectar y Documentar información

Elaborar borrador del documento / registro

Obtener comentarios

¿Hay cambios?

Aprobar edición

SI

SI

NO

NO

Editar

Codificar y actualizar versión

Incluir en listado maestro

2

C

DONTROL DE REGISTROS Y

OCUMENTOS




El

R

Aprobado por:

Fe

cha revisión: evisado por: aborado por:

10

Identificar documentos externos

Documentos Externos Distribuir

¿Está Disponible?

¿Está Obsoleto?

¿Conservar? Destruir

Aplicar codificación y

archivar Fin

Utilizar según pertinencia

¿Es legible? ¿Secambios?

necesitan

Revisar

¿Hay cambios?

Identificar Cambios y estados derevisión

Elaborar documento/regcambios

istro con ¿Reprobación?

SI

NO

SI

SI

NO

N

SI

O

NO

SI

SI

NO

2

SI

CONTROL DE REGISTROS Y

DOCUMENTOS




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

11

Examinar y verificar la efectividad de los elementos planteados en el Sistema de Gestión de la Calidad de MIRIELLE INTIME. 2. ALCANCE Todos los procesos que hacen parte del sistema de la empresa. 3. RESPONSABLES Gerencia y Grupo de Calid 4. PROCEDIMIENTOS A continuación se presenta el Diagrama de flujo con la secuencias de las actividades a seguir.

1. OBJETIVO

AUDITORIA INTERNA




Fecha revisión:

Aprobado por:

Revisado por:

Elaborado por:

ad

12

Reunión de Apertura

Confirmación de los puntos a auditar

Auditoria de los puntos críticos de control

Auditoria de los prerrequisitos

Auditoria de los procedimientos de

Registro

Verificación de los puntos a auditar

Preparación del Informe de auditoria

INICIO

FLUJO DEL PROCESO

FIN

Reunión de Cierre

A INTERNA AUDITORI




Elaborado por:

Revisado por: Aprobado por: Fecha revisión:

1. OBJETIVO

ACCIONES PREVENTIVAS




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. 2. ALCANCE El alcance va desde la recepción de materias primas hasta el servicio postventa hacia los clientes 3. RESPONSABLES Gerencia 4. PROCEDIMIENTOS A continuación se presenta el Diagrama de flujo con la secuencias de las actividades a seguir.

13

14

Análisis de posibles no conformidades

potenciales

Examinar causas

FLUJO DEL PROCESO

INICIO

¿Problemas potenciales? FIN

SI

NO

Examinar registros

Asentar cultura de

empresa

calidad entre los miembros de la

ACCIONES PREVENTIVAS




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisi

ón:

O DE DISEÑO


Página 41 de 25 Co : MI.M.02PROCES d

15

1. OBJETIVO Crear e innovar el portafolio de productos de la empresa. 2. ALCANCE Se aplica al Departamento de Diseño. 3. RESPONSABLES Diseñadora, Gerencia 4. PROCEDIMIENTOS Se inicia cuando la alta dirección recibe los ientos de una prenda o juego por parte del cliente. Esto puede ocurrir de dos formas, una que el cliente les solicita que lo quiere de cierto estilo y la empresa juega con los materiales y colores; la otra forma es que se idean nuevas referencias y juegos a nivel interno. Luego se pasa a realizar una muestra física, donde se hace 1 juego de talla 34. Luego la alta dirección debe aprobar la muestra, una vez aprobada por parte de la dirección, pasa a ser aprobada por el cliente. En el caso que alguno de los dos no apruebe la muestra, se vuelve a realizar una muestra. Una vez aceptada la muestra tanto por la dirección como por el cliente, se prosigue a realizar la orden de producción.


Elaborado por:

Revisado

por: Aprobado

por: Fecha revisión:

requerim

16

Requerimientos según mercado

Elaboración muestra fisica

Aprobación de La Dirección

SI

Aprobación delCliente

SI

NO

NO

INICIO

Orden de Produccion

FLUJO DEL PROCESO

FIN

PROCESO DE DISEÑO


P ágina 41 de 25 Cod: MI.M.02


Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

OBJETIVO

ensamble de las prendas y los juegos solicitados por el cliente. 2. ALCANCE Se aplica al Departamento de Corte. 3. RESPONSABLES Diseñadora, Operarias 4. PROCEDIMIENTOS El proceso de corte inicia con la recepción de materia prima y bodegaje de la misma. Entiéndase por materia prima el tipo de material con el cual se van a realizar las prendas, los cuales pueden ser Tull, encaje, bordado, algodón y lycra. Por me lización de un computador y un Plotter se elaboran los trazos correspondientes cogiendo el molde de las prendas a elaborar que hacen parte del juego que se quiere fabricar. En el caso del Tull, se hacen los trazos encima del material ya que este no tiene el mismo proceso de corte que el resto de materiales. Luego se tiende el material a utilizar con el fin de formar el lote de tela ara completar el número de partes de las prendas a elaborar. Para este fin, se utiliza una cortadora de extremos para cortar las telas a un tamaño equivalente al del pliego de papel con t s. En el caso de encajes y bordados, se hace el

aterial de manera manual y se corta con tijeras. Continúa hacia los equipos de cortar cuando es tull se utiliza la cortadora sinfín y cuando es otro tipo de

material se utiliza la máquina vertical. Se prosigue con la organización de las piezas cortadas para

PROCESO DE CORTE




Elaborado por:

Revis

ado por: Apr

obado por: Fecha revisión:

1. Elaborar los trazos y las piezas necesarias para el

dio de la uti

que se necesita p

razotendido del mdependiendo del material,

17

facilitar la diferenciación y el orden del ensamble de las partes. Luego viene el amarre y empaque de estas partes para seguir al proceso de producción.

Recepción de Materia Prima

Trazos

Corte

Tender Material

Organización de Piezas

Bodegaje de Materia Prima

Amarre y Empaque

INICIO

FLUJO DEL PROCESO

O DE CORT


Página 41 de 25 PROCES E Cod: MI.M.02


Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Elaborado por:

FIN

18

OBJETIVO

Se aplica a la Planta de Producción. 3. RESPONSABLES Supervisora de Producción, Operarias, patin 4. PROCEDIMIENTOS

4.1. Línea de Producto Panty

4.1.1. Tipo Cachetero Para realizar esta prenda, el pr factura empieza por la máquina llamada Filete, la cual es la encargada de hacerle la costura a la mariposa, que queda en la parte inferior del cachetero. Luego, se unen la pieza de frente con la atrás en la misma máquina, consiguiendo así un primer cierre en olocando la marquilla de la empresa donde se describe los materiales, la tallas y los cuidados a tener con la prenda. Esta pasa a la Recubridora que es la encargada de hacerle la costura al elástico en la parte superior de la prenda, ya que son las que se ajustan al cuerpo. Posteriormente, la prenda llega de nuevo a una máquina fileteadora, donde se le hace el proceso del segundo cierre, que consiste en terminar de cerrar la prenda. Pasa a la máquina plana, la cual pega las puntas sobrantes del

l cliente y la dirección. 2. ALCANCE Se aplica a la Planta de Producción. 3. RESPONSABLES Supervisora de Producción, Operarias, patin 4. PROCEDIMIENTOS

4.1. Línea de Producto Panty

4.1.1. Tipo Cachetero Para realizar esta prenda, el pr factura empieza por la máquina llamada Filete, la cual es la encargada de hacerle la costura a la mariposa, que queda en la parte inferior del cachetero. Luego, se unen la pieza de frente con la atrás en la misma máquina, consiguiendo así un primer cierre en olocando la marquilla de la empresa donde se describe los materiales, la tallas y los cuidados a tener con la prenda. Esta pasa a la Recubridora que es la encargada de hacerle la costura al elástico en la parte superior de la prenda, ya que son las que se ajustan al cuerpo. Posteriormente, la prenda llega de nuevo a una máquina fileteadora, donde se le hace el proceso del segundo cierre, que consiste en terminar de cerrar la prenda. Pasa a la máquina plana, la cual pega las puntas sobrantes del

PROCESO DE ENSAMBLE




Elaborado por:

Revisado

por: Aprob

ado por: Fecha revisión:

1. Manufacturar los productos según los requerimientos del cliente y la dirección. 2. ALCANCE

adoras adoras

oceso de manuoceso de manu

el producto c el producto c

19

caucho, para tener un producto con calidad. Por último, viene el pulido, que consiste en quitarle los imperfectos como hilos e hilazas que le sobran a la prenda.

Unir Mariposa Fileteadora

Unir Cauchos Recubridora

Cierre Atrás Plana

Segundo Cierre Fileteadora

Pulido

Unir Piezas Fileteadora

FLUJO DEL PROCESO INICIO

PROCESO DE ENSAMBLE




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

FIN

20

4.1.2. Tipo Tanga/Brasilero

PROCESO DE ENSAMBLE




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

Para realizarmáquina llamada Filete, la cual es la enca ostura a la mariposa, que queda en la parte inferior de la prenda. Este prdelantera de la prenda y luego a la parte trasera. Luego, esta pasa al Collarín que es la máquina encargada de hacerle la costura a la parte de piernas uniendo los cauchos a estas piezas. A continuación, llega al proceso de primer cierre, donde el Filete cose la marquilla al tiempo que une un costado de la prend rmente, como la prenda esta abierta por un lado, pasa al Collarín que es la encargada de hacerle la costura al elástico de la cintura. La prenda llega de nuevo a una máquina fileteadora, donde se le hace el proceso de Segundo

Cierre, que consiste en terminar de cerrar la prenda. A continuación, se le cose los añaden los accesorios como son los cristales, las michelitas, los moños o los estampes, realizándose lo mencionado en máquina plana. Luego, pasa a la máquina presilla, la cual hace 3 cierres de costuras, la primera en la parte inferior del costado de la marquilla y las siguientes en el otro costado de la prenda para asegurar la calidad deseada en la prenda. Por último, viene el pulido, que consiste en quitarle hilos ovenientes del proceso de ensamble que sobresalen del producto. La elaboración de los tipos de panties se diferencia en el molde utilizado para cortar y hacer la pieza trasera de la prenda, ya que en el panty tipo tanga se utiliza más materia prima.

máquina llamada Filete, la cual es la enca ostura a la mariposa, que queda en la parte inferior de la prenda. Este prdelantera de la prenda y luego a la parte trasera. Luego, esta pasa al Collarín que es la máquina encargada de hacerle la costura a la parte de piernas uniendo los cauchos a estas piezas. A continuación, llega al proceso de primer cierre, donde el Filete cose la marquilla al tiempo que une un costado de la prend rmente, como la prenda esta abierta por un lado, pasa al Collarín que es la encargada de hacerle la costura al elástico de la cintura. La prenda llega de nuevo a una máquina fileteadora, donde se le hace el proceso de Segundo

Cierre, que consiste en terminar de cerrar la prenda. A continuación, se le cose los añaden los accesorios como son los cristales, las michelitas, los moños o los estampes, realizándose lo mencionado en máquina plana. Luego, pasa a la máquina presilla, la cual hace 3 cierres de costuras, la primera en la parte inferior del costado de la marquilla y las siguientes en el otro costado de la prenda para asegurar la calidad deseada en la prenda. Por último, viene el pulido, que consiste en quitarle hilos ovenientes del proceso de ensamble que sobresalen del producto. La elaboración de los tipos de panties se diferencia en el molde utilizado para cortar y hacer la pieza trasera de la prenda, ya que en el panty tipo tanga se utiliza más materia prima.

rasilera y tanga, el proceso de manufactura empieza por la rgada de hacerle la c

era y tanga, el proceso de manufactura empieza por la rgada de hacerle la c

la prenda panty b

oceso comienza uniendo la mariposa a la parte oceso comienza uniendo la mariposa a la parte

a. Posterioa. Posterio

e hilazas pre hilazas pr

21

22

PROCESO DE BLE ENSAM




Elaborado por:

Revisado por: Aprobado por: F

echa revisión:

FLUJO DEL PROCESO

INICIO

Unir Mariposa Fileteadora

Piernas Collarín

Primer Cierre Fileteadora

Cintura Collarín

Segundo Cierre Fileteadora

¿Referenciacon

Accesorios?Poner Accesorio(s)

Plana

Presilla Presilla

Pulido

NO

SI

FIN

4.2. Línea de Producto Brasier

PROCESO DE ENSAMBLE




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

El proceso de la elaboración de esta prenda es más complejo que las mencionadas anteriormente. Comienza con la unión de la guata en la máquina 3 pasos, que consiste en unir la parte inferior de la copa por medio de un tipo de costura llamado zigzag con el sesgo brisa. Paralelamente, se realiza la unión de centros y espaldas en la máquina plana que consiste en unir la base del brassier con la costura lateral donde esta ubicada la varilla. Cuando se trata de una prenda que contiene almohadilla, se hace un tercer paso paralelo que consiste en hacer el dobladillo en una lana y en la misma máquina se pega el bolsillo a la copa inferior de la guata. Se termina de armar la copa cuando se procede a unir la lycra por medio de la costura pespunte, como se hizo en el proceso de la unión de la guata. Luego, se procede a encintar el centro y las copas en la máquina enc onde se tapa la costura interna de estas partes tapándola con un sesgo brisa. Pasa a una máquina plana, donde se forra el centro con algodón punto sencillo, que ayuda a evitar que la costura del centro ceda y q ca utilidad y vida al producto. Se prosigue a una má , donde se encauchan las bases y las sisas, es decir se le pone elástico a la base de la prenda y a la parte superior lateral. Paralelamente a este último paso, se une la cara interna y externa de la cop cir se une la guata y la tela (puede ser lycra, tull, encaje, y otros materiales utilizados en la empresa) en la parte superior con costura pespunte. Sigue el proceso de pegar los bichos en la máquina presilla, donde por medio de una costura se le hace el anexo a la prenda. Viene el proceso de amarre, que consiste en terminar de cerrar la unión de las copas en la parte inferior en una máquina plana. Por otro lado, después

máquina p

intadora, d

ue le de poquina ridorarecub

a, es de

23

del encauche de las bases y las sisas, se hace la segunda costura sobre la base para cubrir o

PROCESO DE ENSAMBLE




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

esconder el caucho, con una costura zigzag en la máquina 3 pasos, proceso conocido como

e ubican en estos itios. Continúa en la máquina de perchado donde se coloca el forro de la varilla en el lado

terminar el forro de lo anterior luego de introducirle la arilla y el aro respectivamente. Adicionalmente se colocan los bichos de la espalda. El

do donde se pule el producto. En la máquina de la resilla se hace la costura con el mismo nombre a las tirantas, para luego continuar a una

repisar base. Procede a la máquina plana, donde se une las copas con la base, es decir, se ensamblan lo salido del proceso de amarre y de repisar base. Luego se procede a repisar la sisa, que es una segunda costura sobre los lados laterales para cubrir los elásticos que sslateral y del aro en las copas. Sigue el proceso de presilla, que es vproceso continúa con la colocación del moño o accesorio respectivo de la referencia elaborándose. Luego pasa a la actividad de terminapmáquina 3 pasos donde se coloca el gancho por medio de una costura zigzag. Se vuelve a pulir y el producto está listo para su revisión final antes de empacado.

24

25

Unir Guata 3 pasos

Forrar Centro Plana

Repisar Base 3 pasos

Encauche Bases Recubridora

Ensamble Plana

Encintar Copas Encintadora

Repisar Sisa 3 Pasos

Unir Espalda Plana

Unir Copas Plana

Unir tela con pespunte Plana

Pegar Bicho Presilla

Amarre Plana

Encintar Centro Encintadora

Perchado Perchado

Presilla Presilla

Moño Plana Pulir

Unir Centro Plana

Tiranta Presilla

Gancho 3 pasos

Pulir

Encauche Sisas Recubridora

INICIO

FLUJO DEL PROCESO

FIN

¿Referecon

ncia

Almohadilla?

NO

Hacer DobladPlana

illo Pegar Bolsillo Plana

SI

1

1

PROCESO DE ENSAMBLE




Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha revisión:

PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE …

Documents

Transcript of PLANEACIÓN DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE …