Plan Regional de Competitividad del departamento

de Arauca

Gobernación de Arauca

Secretaria de Planeación Departamental

Introducción

I. Diagnóstico competitivo del departamento de Arauca

II. Estado actual de la Comisión Regional de Competitividad y del Plan Regional de Competitividad

III. Avances y recomendaciones

Contenido

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Introducción

Desde la creación del Sistema Nacional de Competitividad, con la expedición del Conpes 3439 de 2006 y el Decreto

2828 del mismo año, las Comisiones Regionales de Competitividad se han venido consolidando como las instan-cias encargadas de concebir la estra-tegia regional de competitividad de cada región, velar por su ejecución, hacer seguimiento a la competitividad de la región, promover el aprendizaje e impulsar, a partir del liderazgo del sec-tor privado, la continuidad en el tiempo de la estrategia y las acciones (progra-mas y proyectos) concertadas y con-cebidas de manera participativa.1

En el departamento de Arauca, la Co-misión Regional de Competitividad (CRC) fue creada en el año 2008, como “una instancia representativa para promover dinámicas productivas que potencien el desarrollo producti-vo y generen entornos competitivos innovadores”.2 A partir de la constitu-ción de la CRC, se formuló un Plan Regional de Competitividad para el departamento de Arauca, el cual ha permitido focalizar los esfuerzos de la región en los sectores de mayor po-tencial, de acuerdo con la vocación productiva y la visión concertada, e indicar los factores transversales en los que la región debe hacer mayores esfuerzos para alcanzar los niveles de competitividad propuestos, mediante la ejecución de iniciativas específicas.1. Véase la página web del Sistema Nacional de Competitividad: <www.snc.gov.co/pagina_nueva/regioanles.html>.2. Sistema Nacional de Competitividad. Acuerdo de Voluntades para Reconocer la Comisión Regionál de Competitividad de Arauca.

En el pasado reciente, el Plan Regio-nal de Competitividad ha sido objeto de ajustes y procesos de validación, orientados a definir con mayor preci-sión los temas de competitividad que deben hacer parte de la agenda de cooperación público-privada de Arau-ca. Este ejercicio, sin embargo, aún revela grandes desafíos, teniendo en cuenta que fueron priorizadas un alto número de estrategias y de iniciativas,3 lo cual dificulta, en cierta medida, la atención conjunta de todos los frentes que se quiere abordar.

De otro lado, la Comisión Regional de Competitividad de Arauca enfrenta grandes retos en términos de la ges-tión de los proyectos clave para el de-sarrollo competitivo del departamento. Actualmente, la Comisión, pese a con-tar con un liderazgo visible por parte de la Cámara de Comercio de Arauca y de la Gobernación departamental, no cuenta con una sólida capacidad institucional para articular los actores públicos y privados de distintos órde-nes territoriales, ni para coordinar un conjunto de acciones estratégicas que respondan efectivamente a los objeti-vos planteados en el Plan Regional de Competitividad.

Adicionalmente, algunos actores re-presentativos en el ámbito regional han identificado brechas con respec-to a otras Comisiones Regionales de Competitividad, en materia de articula-ción con las instituciones nacionales.

3. En el Plan Regional de Competitividad se especi-fican 5 objetivos estratégicos, 19 estrategias y 67 iniciativas.

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Intr

oduc

ción

En este contexto, el presente Plan de Competitividad, que se deriva del acompañamiento a la Comisión Regio-nal de Competitividad, busca formular una serie de acciones y recomenda-ciones para resolver los cuellos de bo-tella identificados en la gestión de la competitividad del departamento, me-diante la implementación de procesos participativos que fortalezcan la perti-nencia de los aspectos conceptuales de la construcción de las estrategias y, al mismo tiempo, permitan pasar con relativa rapidez de la planeación estratégica de largo plazo a la gestión estratégica relacional de los proyectos que apuntan a una visión compartida del territorio; todo ello, con el trabajo conjunto de los diversos actores que convergen en las decisiones sobre el futuro de Arauca.

Con este propósito, el presente docu-mento recoge los principales resulta-dos del trabajo realizado en los meses de febrero y marzo de 2011 en los mu-nicipios del departamento de Arauca. El documento se divide en cuatro sec-ciones.

En la primera, se construye un diag-nóstico competitivo del departamento de Arauca a partir de la metodología desarrollada por el equipo consultor. En este diagnóstico se elabora una matriz de comparación de aspectos in-ternos y externos, con base en la me-todología DOFA (Debilidades, oportu-nidades, Fortalezas y Amenazas), de la competitividad del departamento.En la segunda sección se realiza una breve descripción del estado actual de

la Comisión Regional de Competitivi-dad de Arauca y del Plan Regional de Competitividad, a partir de la informa-ción compilada en ejercicios participa-tivos con actores estratégicos públicos y privados de la región.

En la tercera sección se recogen las principales reflexiones formuladas en el Foro de Experiencias Exitosas reali-zado en la ciudad de Arauca el día 24 de marzo de 2011, con la presencia de representantes de las Comisiones Re-gionales de Competitividad de Bogotá-Cundinamarca, Santander y Antioquia.

Finalmente, en la cuarta sección se recogen los principales avances logra-dos en el ejercicio de acompañamien-to con el equipo consultor, y se formula un conjunto de recomendaciones para el mejoramiento de la gestión de la Comisión Regional de Competitividad y del desarrollo del Plan Regional de Competitividad.

Diagnóstico competitivo del departamento de Arauca

I.

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A principios de los años ochenta se originó un cambio en la estructura económica y poblacional

del departamento de Arauca, como resultado de la exploración y posterior explotación del pozo de Caño Limón, en esa época, el yacimiento petrolero más importante del país. Las tasas de crecimiento demográfico registradas en el departamento se ubicaron visi-blemente por encima de las tasas del país y alcanzaron niveles superiores al 6% entre 1986 y 1988. Con el paso del tiempo, este acelerado crecimien-to poblacional se fue diluyendo, a tal punto que en 2004 se ubicó incluso por debajo del crecimiento promedio del país.

En la actualidad, Arauca ha perdido el dinamismo demográfico que tenía en el pasado como resultado del boom petrolero y se ha constituido en el de-partamento dedicado a las actividades

agropecuarias y petroleras, con un re-ducido tejido empresarial y discretos niveles de calidad de vida en compa-ración con otras regiones del país.

El caso de Arauca muestra de mane-ra explícita la necesidad que tienen las ciudades y regiones de construir capacidades competitivas en sus te-rritorios, más allá de las dotaciones iniciales dadas por la riqueza de sus recursos naturales. En este sentido, resulta decisiva la acción del depar-tamento en el impulso de actividades económicas en sectores en los cuales se identifiquen vocaciones y ventajas competitivas.

En este contexto, el presente diagnós-tico busca identificar las característi-cas competitivas más relevantes de la región, con el fin de potenciar sus for-talezas, reducir sus debilidades, apro-vechar sus oportunidades y mitigar sus amenazas.

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7,00%

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5,00%

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00%

6,4

6,2

6,0

5,8

5,6

Crec. Arauca

Crec. Colombia

Tasa de crecimiento demográfico anual de Arauca

5,5

5,4

5,2

5,0

4,8

5,3

4,7

4,1

3,4

2,8

2,3

1,7

1,3

1,0

0,9

1,3

1,3

1,3

1,3

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1,2

Fuente: DANE, proyecciones poblacionales, 2011.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

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Hoy por hoy, el departamento de Arauca cuenta con una población de 250.569 habitantes y una densidad poblacional de aproximadamente un habitante por kilómetro cuadrado, ci-fras que evidencian las limitaciones en términos de tamaño de su mercado in-terno y el bajo nivel de ocupación de su territorio. En términos comparativos, Arauca es el séptimo departamento con menor población, superando so-lamente a departamentos del sur del país (Guaviare, Amazonas, Vichada, Vaupés y Guainía) y al archipiélago de San Andrés.

Arauca cuenta con dos municipios con una densidad poblacional significativa-mente baja, como Cravo Norte y Puer-

to Rondón, que en conjunto albergan menos de 8.000 habitantes, mientras que los restantes 5 municipios cuen-tan con poblaciones superiores a los 23.000 habitantes. A su vez, los dos municipios con mayor población del departamento, Arauca y Tame, cuen-tan con 83.433 y 50.731 habitantes respectivamente, lo cual los ubica muy lejos de los niveles poblacionales de los principales centros urbanos del país. De hecho, de acuerdo con las proyecciones del DANE, el municipio de Arauca ocupa la posición 70 entre los más habitados del país, mientras que Tame ocupa la posición 118.

Fuente: DANE, proyecciones poblacionales, 2011.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Participación de los municipios en la población de Arauca, 2011

33,2%

9,5%

1,3%

1,5%

15,7%

20,2%18,1%

Saravena

Puerto Rondón

Fortul

Arauca

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Cravo Norte

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Por otro lado, la estructura etaria en forma triangular de la población del departamento de Arauca hace eviden-te el predominio de la población joven, en especial la que se encuentra en el rango entre 0 y 20 años. Se observa de manera particular una caída re-presentativa en los rangos etarios a partir de los 20 años, lo cual resulta preocupante, teniendo en cuenta que estos rangos corresponden, en gran medida, a la población en edad de trabajar, es decir, la población que en

circunstancias habituales debe crear las condiciones económicas para el mantenimiento de la población depen-diente. Se hace visible, entonces, que el departamento no está ofreciendo oportunidades laborales suficientes a sus habitantes, y consecuentemente, un segmento importante de la pobla-ción en edad de trabajar (entre 20 y 64 años) ha tenido que abandonar la región en busca de trabajo.

Pirámide poblacional del departamento de Arauca, 2011

Fuente: DANE, proyecciones poblacionales, 2011.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

5000 10000 15000 200005000100001500020000 0

0 - 45 - 910 - 1415 - 1920 - 2425 - 2930 - 3435 - 3940 - 4445 - 4950 - 5455 - 5960 - 6465 - 6970 - 7475 - 7980 y más

Hombre

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Este hecho evidencia el reto que afronta el departamento de Arauca de generar un mayor desarrollo producti-vo, y por lo tanto, brindar mayores op-ciones de trabajo a la población que actualmente se encuentra en proceso de formación, pero que en el futuro se convertirá en el recurso humano de la región.

En esta línea, resulta decisivos la pro-moción y el acompañamiento de nue-vos emprendimientos, teniendo en cuenta que el tejido empresarial del departamento es reducido y que los recursos de las regalías provenien-tes de la explotación del petróleo han desincentivando, hasta cierto punto,

el desarrollo de nuevas iniciativas pro-ductivas, en la medida en que se han constituido en la fuente de ingresos “pasivos” para un importante número de hogares.

Para promover nuevos emprendimien-tos en la región, es preciso contar con un recurso humano calificado, que se constituya en el motor de generación de valor agregado en las iniciativas impulsadas. Este hecho pone en evi-dencia otro de los desafíos del depar-tamento, en su propósito de fortalecer su aparato productivo: solamente un 11,8% de la población en edad de tra-bajar cuenta con formación superior.

Fuente: DANE, Censo General, 2005.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Población en edad de trabajar con formación superior en los departamentos de Colombia

Bogotá

Atlántico

Valle

Santander

Antioquia

Cundinamarca

Arauca

29,0%

22,2%

16,9%

16,8%

15,7%

11,8%

12,7%

,00% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

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El departamento de Arauca, aparente-mente, es uno de los más prósperos en términos de PIB per cápita; sin em-bargo, es evidente que la producción petrolera introduce un gran sesgo en las cifras de producto interno bruto construidas por el DANE, dado que gran parte de los recursos generados por la actividad minero-energética no se quedan en la región.

Desde una perspectiva sectorial, las cuentas económicas del DANE, para el año 2007, muestran que después del sector minero, el que tuvo una ma-yor contribución al PIB departamental fue el de agricultura, ganadería, silvi-cultura y pesca, con una participación cercana al 23%. Esto evidencia que el departamento tiene amplias fortalezas en el sector primario, pero infortunada-mente no ha logrado construir encade-namientos hacia adelante relevantes, como se infiere de la baja participación de los sectores de industria, comercio y servicios.

En materia de actividades, se observa que aquella orientada a la extracción de petróleo y gas natural concentra la mayor parte de la producción de la región. Para el caso del sector agro-pecuario, el predominio se observa en las actividades de producción pecuaria y caza, incluyendo actividades veteri-narias, las cuales concentran un 84% del total de la producción del sector. En cuanto a los servicios, las activida-des más relevantes son la Administra-ción Pública y Defensa, y la seguridad social de afiliación obligatoria.

Otras actividades que tienen una fi-guración representativa en el PIB del departamento son la educación de no mercado, la construcción de obras de ingeniería civil, el cultivo de productos agrícolas y el correo y las telecomuni-caciones.

Fuente: DANE, Cuentas Nacionales, 2000 - 2007. Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Composición sectorial del PIB de Arauca, 2007

43,4%

22,8%

2,9%

4,5%

2,2%1,9%2,4%

19,6%Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Comercio y reparación

Impuestos

Hoteles y restaurantes

Construcción

Industria

Servicios

Minería

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En algunos escenarios de discusión se ha planteado la necesidad de que el departamento de Arauca pase a la fase “pospetrolera”, pues tras cerca de treinta años de explotación del com-

bustible, no ha habido un nexo directo entre el desarrollo de esta actividad y la dinámica económica del departa-mento.

Regalías giradas en 2010, Agencia Nacional de Hidrocarburos

Meta

Casanare

Santander

Huila

Arauca

Guajira

Putumayo

Tolima

29,5%

23,2%8,3%

7,8%

7,4%

5,8%

3,9%

3,8%

10,3%

Otros departamentos

Fuente: Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH). “Regalías giradas 2010”.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.Nota: No incluye datos de regalías de municipios puerto, ni de puertos de descarga y cabotaje.

Esta idea, sin embargo, omite dos evi-dencias que demuestran que la acti-vidad petrolera no puede estar des-conectada del circuito económico del departamento. En primer lugar, es vi-sible la gran cantidad de recursos que han sido invertidos en Arauca gracias a las regalías que han sido recauda-das a partir de la actividad petrolera. De hecho, para 2010, Arauca fue el tercer departamento receptor de rega-lías del país, superado únicamente por Meta y Casanare. Por este concepto, el departamento captó en ese año un

total de 282.000 millones de pesos, es decir, una cifra per cápita superior a un millón de pesos.

En segundo lugar, se debe señalar que en la actualidad se está registran-do una intensa actividad exploratoria (en amarillo en el mapa) y de explo-tación (en rojo en el mapa) en distin-tas zonas del departamento, lo cual muestra que, al menos en el corto pla-zo, no está a la vista la terminación de esta actividad.

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Fuente: ANH, 2010.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Explotaciones petroleras en Arauca, diciembre de 2010

El auge de la exploración y explotación petrolera no se da exclusivamente en Arauca, sino en todo el mundo, y está directamente relacionado con los altos precios internacionales que se vie-nen observando en el precio de este commodity.4 De hecho, desde 2005, el precio del barril WTI se ha ubicado por encima de los 39 dólares, y a finales de marzo de 2011 superaba los 100 dólares.5

En esta coyuntura, aquellas regiones que logran aprovechar la bonanza pe-trolera en pro de la competitividad, son las mismas que consiguen consolidar encadenamientos productivos alrede-dor de la actividad explotadora, más que esperar donaciones o ayudas por parte de las empresas petroleras.4. “Es un bien o servicio para el que existe deman-da, pero que es provisto sin gran aportación de valor por el mercado”. 5. El lunes 28 de marzo de 2011, el precio del pe-tróleo WTI fue de 105,40 dólares.

Así pues, el reto para Arauca es consolidar un tejido productivo que se articule con las empresas que realizan actividades de explo-ración y explotación en la región, a partir de la producción de bienes y servicios con altos estándares de calidad.

Por otro lado, la participación del PIB por sectores revela que la pro-ducción ganadera se constituye en la actividad más relevante para el tejido empresarial de la región, si se tiene en cuenta que en la explo-tación petrolera la participación de empresas de Arauca es marginal.

La actividad ganadera de Arauca muestra una marcada orientación hacia la producción de carne, es-pecialmente en el desarrollo de cría, que concentra más de la mi-tad del hato del departamento.

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Fuente: U.S. Enegy Information Administration, 2011.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Precios históricos del petróleo, 1986 - 2011

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140

120

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80

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1990

feb

- 19

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1991

oct -

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1993

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feb

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USD

Orientación de hato de Arauca, 20099

57%

19%

2%

Ceba

Cría

Leche

Doble propósito

Fuente: Federación Nacional de Ganaderos (Fedegan), 2010.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

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En términos comparativos, de acuerdo con las cifras presentadas por la Fe-deración Colombiana de Ganaderos (Fedegan), Arauca es el décimo depar-tamento más importante en términos de ganado bovino, con una participa-ción cercana al 4% del total del cen-so bovino de Colombia. Sin embargo,

vale la pena señalar que representan-tes del sector ganadero en la región de Arauca afirman que en la actuali-dad el hato bovino del departamento supera el millón de reses, con lo cual podría escalar a niveles similares a los que tienen departamentos como Cun-dinamarca y Caquetá.

Fuente: Fedegan, 2010.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Censo bovino en los principales departamentos de Colombia, 2009

14,00%

12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

,00%

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9,1%

7,5%

7,2%

6,8%

6,4%

5,9%

5,3%

5,3%

3,8%

Desde una perspectiva territorial, los mapas desarrollados por el Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC) reflejan claramente el potencial que tiene Arauca para ocupar una posi-ción privilegiada a nivel nacional en la producción pecuaria. El ejercicio de evaluación de usos del suelo realizado por el IGAC, revela que particularmen-te en los departamentos de Arauca y Casanare existe una fuerte concentra-ción de suelos con vocación ganadera. De hecho, estos dos departamentos cuentan con una vocación ganadera

mucho más importante que otros con amplia tradición en dicho sector, como Córdoba y Cesar.

Sin embargo, el potencial ganadero de los suelos araucanos se ve afec-tado, en cierta medida, por el estatus de zona de alta vigilancia (ZAV) por fiebre aftosa,6 que es consecuencia de su condición de frontera con vene-zuela. Esta condición implica restric-ciones a la movilidad del ganado de la 6. Resolución 3333 de 2010 del Instituto Colombia-no Agropecuario (ICA)

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región; no obstante, se debe señalar que el estatus de ZAV puede a su vez convertirse en una oportunidad para el departamento, en la medida en que

las estrictas condiciones de control y registro sanitario del ganado fortalez-can los estándares de calidad del hato araucano.

Fuente: Instituto Geográfico Agustín Codazzí (IGAC), 2011.

Vocación de usos del suelo del departamento de Arauca

Otro aspecto que resulta relevante, te-niendo en cuenta la fortaleza ganadera y la ubicación fronteriza de Arauca, es el comportamiento del comercio exte-rior de carne. Al respecto, las cifras de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) muestran, en pri-

mera instancia, que las exportaciones de ganado en pie en los últimos años han presentado una caída abrupta, a tal punto que en 2010 el departamento no registró exportaciones en este ca-pítulo arancelario.

Fuente: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DAN) Sistema Estadístico de Comer-cio Exterior (Siex), 2011. Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Exportaciones de Arauca de animales vivos y carnes y despojos comestibles, 2004 - 2010

35.000.000

30.000.000

25.000.000

20.000.000

15.000.000

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2004 2005 2006 2007 2008 2009

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

Animalesvivos

Carnes y despojos

comestibles

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Vocación de uso

AgroforestalAgrícolaConservaciónCuerpos de aguaForestalGanaderíaZonas Urbanas

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La venta de carnes y despojos comes-tibles, a su vez, mostró una dinámica importante durante 2007 y 2008, pero desapareció en 2009, hecho que coin-cide con el cierre del mercado venezo-lano, destino natural de las exportacio-nes araucanas.

El comportamiento de las exportacio-nes de las actividades ganaderas es el reflejo de la dinámica de las expor-taciones del departamento de Arauca, que en los últimos años han registrado niveles notoriamente bajos, si se ex-cluyen las exportaciones de crudo. De hecho, las cifras de la DIAN revelan que en 2010 Arauca exportó solamen-te 151.000 dólares,7 cifra que demues-tra la poca relevancia que hoy por hoy tiene el comercio exterior en el depar-tamento.

Un aspecto estratégico en la construc-ción de un cluster de ganado bovino competitivo en la región es la incorpo-ración de valor agregado y el desarrollo de encadenamientos productivos ha-cia adelante y hacia atrás. Al respecto, las consultas con actores locales de-jan entrever la necesidad de introdu-cir mayor valor al ganado introducien-do algunos procesos industriales que permitan pasar de la comercialización masiva de ganado en pie, a la venta de ganado en canal, e incluso de carnes deshuesadas seleccionadas. Así mis-mo, señalan que es imperativo seguir avanzando en el mejoramiento gené-tico de las razas localizadas en la re-gión, y en el de los pastos y praderas,

7. Este dato no tiene en cuenta las exporta-ciones del capítulo 27, “combustibles min-erales, aceites minerales y productos de su destilación”, que ascendieron en 2010 a 795 millones de dólares.

con el fin de aumentar la productividad en el proceso de cría y ceba.

Una segunda actividad con amplio po-tencial en el departamento es la cade-na productiva del cacao. Al respecto, se debe anotar, en primera instancia, que Arauca es el segundo mayor pro-ductor de cacao del país, solamente por detrás del departamento de San-tander. De acuerdo con las cifras del Ministerio de Agricultura, en 2009, la producción de cacao de Arauca as-cendía a 9.034 toneladas, cifra que podría elevarse en los próximos años, como quiera que el departamento apenas cuenta con un área sembrada de 11.364 hectáreas, es decir, una ter-cera parte del área sembrada en San-tander (33.943 hectáreas).

Pero quizás el aspecto que más vale la pena resaltar del cacao en Arauca es el alto rendimiento medido en tone-ladas por hectárea, que lo convierte en el departamento con mayor rendi-miento del país. La productividad por hectárea de cacao en Arauca (0,79 toneladas por hectárea) supera en un 30% la del segundo departamento con mayor rendimiento, Cesar (0,59 tone-ladas por hectárea), y en un 42% el rendimiento de Santander. Estas ci-fras revelan el potencial de Arauca para posicionarse como el principal productor nacional, en uno de los pro-ductos considerados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural como parte de los productos promisorios ex-portables.

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Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, <www.agronet.gov.co>Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Producción y rendimiento del cacao en los principales departamentos de Colombia, 2009

20.00018.00016.00014.00012.00010.0008.0006.0004.0002.000

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aOtro de los aspectos que se debe rescatar de la actividad cacaotera en Arauca es la importante dinámica que ha mostrado en la última década. La producción de cacao en el departa-mento pasó de 3.457 toneladas en el año 2000 a 9.034 toneladas en 2009, registrando un crecimiento anual de 11,3%. Paralelamente, el rendimiento de los cultivos de cacao también re-gistró un comportamiento favorable en la última década, con un crecimiento ininterrumpido desde el año 2000, di-námica que llevó a Arauca a tener, hoy por hoy, los mayores niveles históricos de toneladas por hectárea.

Desde la perspectiva de la cadena productiva del cacao, Arauca se ha

centrado fundamentalmente en el es-labón primario y, en menor medida, en el eslabón de comercialización. El departamento aún no ha logrado avan-zar en la consolidación de proyectos productivos en el eslabón industrial, hecho que se convierte en un desafío para la consolidación de una cadena productiva del cacao con alta genera-ción de valor agregado.

En Colombia, tradicionalmente las ac-tividades industriales asociadas a la producción de cacao han tenido lugar en los departamentos de Antioquia y Bogotá, aunque en los últimos años el departamento de Santander ha venido avanzando en el desarrollo de proyec-tos productivos en este eslabón, como

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resultado de una fuerte promoción de este producto en el ámbito depar-tamental.8 En este contexto, Arauca tiene el reto de entrar en el grupo de departamentos transformadores del cacao, aumentar el valor de su pro-ducción y desarrollar productos que le permitan penetrar en otros mercados nacionales o internacionales.

Arauca también muestra fortalezas im-portantes en materia de producción de plátano. En términos comparativos, el 8. De hecho, el departamento de Santander inauguró el 22 de febrero del 2011 la planta de transformación de Cacao de Santander, en la vereda Guatiguará del municipio de Piedecue-ta.

departamento es el tercer productor más importante del país, por detrás únicamente de Quindío y de Antioquia. De acuerdo con las cifras del Minis-terio de Agricultura, la producción de plátano de Arauca, en 2009, superó las 200.000 toneladas, participando así con el 8,3% del total de la produc-ción del país.

8. De hecho, el departamento de Santander inauguró el 22 de febrero de 2011 la planta de transformación de cacao, en la vereda Guatiguará, municipio de Piedecuesta.

Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, <www.agronet.gov.co>Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Producción y rendimiento del cacao en los principales departamentos de Colombia, 2009

Producción ( toneladas )Rendimiento ( toneladas / hetáreas )

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Estructura de la cadena de cacao

Eslabón primario Comercialización Eslabón industrial

Agricultor

Acopiadores

Comisionista o acopiador

regional

Exportadores

Industriafarmacéutica,

de cosméticos yde alimentos

Mercado internacional

Productos intermedios:- Manteca de cacao- Cocoa

Productos finales:- Chocolate para mesa- Cobertura de chocolate- Chocolate granulado- Confites con chocolate

Industriaprocesadorade grano y

productora dechocolate

Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. La cadena del cacao en Colombia. Una mirada global de su estructura y su dinámica 1991 - 2005. Bogotá 2005.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Producción y rendimiento del plátano en los principales departamentos de Colombia, 2009

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Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. <www.agronet.gov.co>Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

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Desde la perspectiva del rendimiento, el departamento también cuenta con ventajas competitivas. En el contexto nacional, Arauca ocupa el segundo lugar en producción de toneladas por hectárea (12 t/ha), y es superado so-lamente por el departamento del Meta.

Las fortalezas en términos de rendi-miento son más visibles si se com-para la producción de Arauca con la de Quindío y Antioquia, principales productores del país. Arauca, con un área sembrada de 17.830 hectáreas, produce 217.241 toneladas, mientras Quindío, que cuenta con cerca del do-ble de hectáreas sembradas (34.132), apenas produce un 48% más que Arauca (323.204 toneladas). En el caso de Antioquia, las diferencias de rendimiento son más profundas. Este

departamento, con un área sembrada de 40.763 hectáreas (128% superior a la de Arauca), tiene una producción que apenas supera la de Arauca en un 14% (247.492 toneladas).

De otro lado, el sector platanero en Arauca, al igual que el sector cacao-tero, muestra una dinámica favora-ble, tanto en términos de rendimiento como de producción. Desde el año 2003, la producción de plátano en la región ha venido registrando un cre-cimiento ininterrumpido. Vale la pena señalar que en los últimos tres años de análisis (2007-2009) se presentó un vigoroso ritmo de crecimiento, a tal punto que entre 2006 y 2009 se tripli-có la producción platanera del depar-tamento.

Producción de plátano en Arauca, 1987 - 2009

Producción ( toneladas )

Rendimiento ( toneladas / hetàreas )

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250.000225.000200.000175.000150.000125.000100.00075.00050.00025.000

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Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. <www.agronet.gov.co>Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

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Por otro lado, el sector platanero de Arauca se centra fundamentalmente en la producción y comercialización en fresco del producto, y tiene como mer-cados de destino el local y el nacional. En consecuencia, son evidentes los

retos del sector en términos de incur-sionar en nuevas líneas de negocio derivadas de la transformación indus-trial del plátano, así como de ampliar el número de mercados donde se comer-cializa este producto.

Plátano en fresco

Manejo poscosecha

Industria Fresco

Harinas Cocidos Precocidos

Alimentación humana

Alimentosbalanceados

Industria debalanceados

Mercado nacional

Mercado internacional

Mercado nacional

Mercado internacional

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Cadena del Plátano, 2005.Cálculos: CEPEC, Universidad del Rosario.

Estructura de la cadena del plátano

Con respecto al macrosector servicios, se debe señalar que el Plan Regional de Competitividad identificó al turismo como sector potencial para el departa-mento. Sin embargo, las cifras dispo-nibles del Ministerio de Comercio, In-dustria y Turismo, revelan que Arauca aún no está en el radar de los turistas

y no se constituye en un destino repre-sentativo del país. No obstante, vale la pena destacar el papel que podría jugar el Parque Natural El Cocuy en el desarrollo turístico del departamento, teniendo en cuenta que en Arauca se localiza el mayor porcentaje de este parque.

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Corales del Rosario 249.685 42,0%Tayrona 212.688 35,8%

Nevados 47.918 8,1%Corota 27.524 4,6%Amacayacu 12.470 2,1%Chingaza 7.556 1,3%Old Providence 7.335 1,2%Cocuy 6.873 1,2%Estoraques 5.593 0,9%Gorgona 4.982 0,8%Iguaque 3.815 0,6%Otún Quimbaya 2.313 0,4%Utría 1.692 0,3%Puracé 1.493 0,3%Flamencos 714 0,1%Colorados 41 0,0%Resto 1.338 0,2%

Visitantes a parques naturales, enero-octubre de 2010

Fuente: Parques Nacionales de Colombia, 2010. Cálculos: Viceministerio de Turismo y CEPEC, Universidad del Rosario.

Parque natural Visitantes Participación

Finalmente, es preciso incluir en el diagnóstico un aspecto que sigue per-judicando el desarrollo productivo de Arauca: la seguridad. Al respecto se debe señalar, en primera instancia, que Arauca ha vivido en los últimos años un proceso de mejoramiento de sus condiciones de seguridad, gracias a un mayor despliegue de la fuerza pú-blica en distintos puntos del territorio. Sin embargo, el departamento es aún percibido entre los inversionistas como un lugar riesgoso para hacer negocios, hecho que perjudica significativamen-te su dinámica competitiva.

Se debe anotar que Arauca aún tie-ne grandes desafíos para lograr con-solidarse como un territorio de paz. Las cifras de secuestros presentadas por Fondelibertad,9 en el 2010 seña-lan que Arauca es el departamento con mayor número de secuestros en el país, por encima incluso de depar-tamentos altamente poblados como Antioquia y Valle. Este hecho se cons-tituye en una importante desventaja 9. Fondelibertad. Avances en defensas de la libertad. Balance de la lucha antisecuestro. Julio de 2010. Ministerio de Defensa Nacional - Fondelibertad, 2010. En <www.fondelibertad.gov.co>

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competitiva para Arauca, en la medida en que empresarios y trabajadores no encuentren condiciones de seguridad apropiadas para desempeñar sus la-bores.

Proceso de consulta con los actores regionales10

Los días 10 y 17 de febrero de 2011, en las instalaciones de la Cámara de Co-mercio de Arauca, se realizaron unas sesiones de trabajo con integrantes de la Comisión Regional de Competitivi-dad, con el objetivo de buscar la cons-trucción participativa y colectiva de un diagnóstico DOFA, que permitiera la identificación acertada de las necesi-dades prioritarias de la población. Se pretendía, de esta mandera, encontrar entornos atractivos para desarrollar la actividad productiva, buscar nuevas inversiones y crear y consolidar em-presas innovadoras que generen bie-nes y servicios de alto valor agregado, a partir de los sectores económicos y estratégicos con mayor potencial de desarrollo.

Las sesiones de trabajo contaron con la participación de cerca de cien ac-tores del departamento, dentro de los cuales se encontraban representantes de la Administración Departamental encabezados por el gobernador, lí-deres productores agropecuarios de distintos municipios del departamen-to, las Cámaras de Comercio de la región, representantes de los gremios privados y la academia.

10. El ejercicio realizado en el marco del pre-sente convenio replica la metodología que el CEPEC ha venido desarrollando en la ela-boración de Planes de competitividad en las provincias de Cundinamarca.

El desarrollo de las sesiones de tra-bajo con actores estratégicos se llevó a cabo en fases. En la primera fase, realizada el día 10 de febrero, se desa-rrolló un ejercicio de contextualización, sensibilización y motivación sobre el tema de la competitividad, en el cual el equipo consultor, señaló por qué es importante la competitividad para las ciudades y regiones, por qué deben participar los sectores público y priva-do en la gestión de la competitividad de sus territorios y cuáles eran los re-tos y desafíos propios de la Comisión Regional de Competitividad de Arauca.

La segunda fase, realizada el día 17 de febrero, fue desarrollada en tres momentos. En primera instancia, el equipo técnico del equipo consultor realizó la exposición del diagnóstico reciente del departamento, con el ob-jetivo de plantear a la comunidad las cifras y datos más significativos encon-trados en el trabajo previo de revisión de información relevante para Arauca. Dicha exposición buscaba motivar la discusión entre los asistentes.

En segunda instancia, la metodología de la sesión de trabajo se basó en la discusión y puesta en común de los diferentes puntos de vista de la comu-nidad. Como resultado del ejercicio se enfatizaron, modificaron y priorizaron elementos para fortalecer el diagnós-tico, a partir de la experiencia y cono-cimiento de los actores locales. Los elementos discutidos, ponderados y evaluados fueron clasificados en “as-pectos clave internos”, considerados como todas aquellas variables que contemplan las fortalezas y debilida-des del departamento de Arauca, y en

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“aspectos clave externos”, variables de impacto externo, clasificadas como oportunidades y amenazas, es decir, variables sobre las cuales el departa-mento no tiene un completo dominio, pero que pueden considerarse como críticas para el desarrollo de la región.

Una vez se discutieron y validaron todos los aspectos del diagnóstico, el equipo técnico socializó una he-rramienta cuantitativa que permitió dimensionar su situación actual, así como la magnitud del reto que afronta-ba el departamento en su camino ha-cia la prosperidad. Para tal fin, la meto-dología de planificación organizacional conocida como Modelo Matricial de Gestión Estratégica se adaptó al ejer-cicio de planificación regional que se realizó en Arauca. Esta metodología fue desarrollada por Fernando Restre-po, decano de la Facultad de Adminis-tración de la Universidad del Rosario,

y publicada en el libro Gestión estraté-gica y competitividad.11

En este marco, la cuantificación lleva-da a cabo se basó en un sistema de evaluación a través de matrices, en el que los asistentes a la sesión de traba-jo identificaron cada uno de los aspec-tos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amena-zas) que resultaban más importantes para la realidad socio-económica y competitiva del departamento. A cada uno de los factores incluidos en la ma-triz DOFA le fue otorgada una califica-ción de acuerdo con su importancia.

11. Fernando Restrepo. Gestión estratégica y competitividad. Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2010.

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ALTA IMPORTANCIA Fortalezas y oportunidades mayores 4

MEDIA IMPORTANCIAFortalezas y

oportunidades medias

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BAJA IMPORTANCIA Fortalezas y oportunidades menores

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ALTA IMPORTANCIADebilidades y

amenazas mayores1

MEDIA IMPORTANCIA Debilidades y amenazas medias 1,5

BAJA IMPORTANCIA Debilidades y amenazas menores 2

IMPORTANCIA NIVEL CALIFICACIÓN

Criterios de calificación de factores internos y externos

Fuente: CEPEC, con base en la metodología Modelo Matricial de Gestión Es-tratégica, de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario.

Diagnóstico DOFA deldepartamento de Arauca

A continuación se presentan los resulta-dos del taller de validación en términos de las especificaciones enunciadas. Los co-lores dispuestos en cada uno de los facto-res hacen referencia a los criterios de

importancia relativa de cada uno de los fac-tores al interior del diagnóstico DOFA so-cioeconómico y competitivo (ver tabla an-terior).

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Voluntad de trabajo entre las institu-ciones.Fortaleza pecuaria, especialmente en el sector bovino.Posición estratégica en la frontera con Venezuela.Margen de maniobra de inversión pública derivado de los recursos por concepto de regalías.Topografía de terreno apta para pro-yectos intensivos en generación de valor.Riqueza ambiental y potencial fores-tal.Producción de cultivos permanen-tes, principalmente en productos como cacao y plátano.Atractivos para el ecoturismo y turis-mo cultural.Personal formado en actividades agropecuarias.Experiencia, vocación y cultura de los productores.

Altos y persistentes niveles de po-breza.Alta concentración de las tierras, especialmente en los municipios de sabana.Bajos niveles de conectividad digi-tal.Pocas empresas generadoras de empleo.Los procesos de asociatividad son incipientes, falta cultura de alianzas empresariales.Bajos niveles de conectividad en infraestructura vial, portuaria, aero-portuaria y logística.

Falta de oportunidades laborales para emplear a la población econó-micamente activa y capacitada.La débil articulación de las empre-sas del sector petrolero con el tejido productivo local.Falta de procesos de transforma-ción, incorporación de conocimien-to y generación de valor agregado, particularmente en el sector agro-pecuario.

Inversión social y desarrollo de en-cadenamientos productivos alrede-dor de proyectos petroleros.Generación de servicios asociados al tránsito hacia Venezuela (servi-cios aduaneros y logísticos).Encadenamientos productivos aso-ciados a productos como el cacao, el plátano, la madera y el ganado.Localización estratégica en relación con el puerto de Maracaibo y apro-vechamiento de la infraestructura vial de Venezuela.Posicionamiento del turismo de na-turaleza (Parque Natural El Cocuy).Bonanza petrolera.

Problemas de orden público.Riesgos ambientales asociados a la explotación del petróleo.Retrasos en el desarrollo de la in-fraestructura vial proyectada por la naciónDeficiencia en la regulación am-biental.Baja penetración de las tecnologías de información y telecomunicacio-nes, particularmente en banda an-cha.

Fortalezas

Debilidades

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Amenazas

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Falta de transparencia en la inver-sión pública, asociada a la falta de visión de largo plazo.Migración de la mano de obra.Alta dependencia de las transferen-cias y regalías para la inversión.La cultura de la extracción incide en la pasividad productiva en otros sectores.Limitaciones al comercio por parte de Venezuela.Cultura de la informalidad.Competencia desleal generada por el contrabando.Limitantes para la destinación de las inversiones.Altos costos de servicios públicos, en energía y conectividad.Altos costos de transporte terrestre y aéreo.

Resultado por cuadrantes. Matriz de comparación de aspectos internos y externos (MIME)

El diagnóstico del departamento fi-naliza con un ejercicio que permite dimensionar su situación, a la luz del ejercicio de identificación y valoración de factores. Como se puede apreciar en la siguiente figura, el departamen-to de Arauca se encuentra en la parte izquierda del cuadrante, “Hay que pe-llizcarse”, muy cercana al cuadrante “Sí se puede”, lo cual quiere decir que en los aspectos externos hay una ma-yor tendencia a las amenazas que a las oportunidades. En consecuencia, se requiere del desarrollo de acciones estratégicas orientadas fundamental-mente a mitigar las amenazas.

Por otra parte, la ubicación en el eje de los aspectos internos deja ver que la región tiene un equilibrio entre debili-dades y fortalezas, lo cual implica que para avanzar en la ruta hacia la pros-peridad es preciso consolidar nuevas fortalezas a partir de avances en los sectores con potencial, las cuales pue-den, a su vez, reducir las debilidades presentes en el departamento.

El diagnóstico DOFA de la situación competitiva de Arauca permite concluir que, a pesar de la existencia de mar-cadas amenazas y de la presencia de algunas debilidades, el departamento cuenta con un alto potencial para el diseño de estrategias que fomenten su desarrollo productivo. Su importan-te capital agrícola, en especial cacao, plátano y forestal; su potencial pecua-rio derivado de suelos aptos para ceba y cría y de su amplia tradición ganade-ra; su cercanía a Venezuela, y la posi-bilidad de explotar su topografía para el desarrollo de proyectos extensivos, se constituyen en factores determinan-tes para mejorar la competitividad de la región, sobre la base de criterios de desarrollo productivo con sostenibili-dad e inclusión social.

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La prosperidad

Camino a la prosperidad “Así para qué”

Camino a la prosperidad “Sí se puede”

“Hay que pellizcarse”

“Así no se puede” “Hay que pellizcarse”

“Apague y vámonos”

Matriz MIME ( interna - externa )

MEFEEje de aspectos externos

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Estado actual de la Comisión Regional de Competitividad y del Plan Regional de Competitividad

II.

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A lo largo de las sesiones realizadas por el equipo consultor en los diferen-tes municipios del depar-

tamento de Arauca, se llevaron a cabo una serie de entrevistas con miembros de la Comisión Regional de Competiti-vidad de Arauca, con el fin de conocer los desafíos de este espacio de coo-peración público-privada, de cara a un mayor desarrollo competitivo del de-partamento. En este ejercicio, fueron consultados directivos de la Cámara de Comercio de Arauca, representan-tes del sector petrolero, líderes gre-miales del ganado y el cacao y secre-tarios de despacho de la Gobernación de Arauca.

Como resultado de estas consultas, se identificaron seis cuellos de botella en el funcionamiento de la Comisión Re-gional de Competitividad y en la eje-cución de las iniciativas planteadas en el Plan Regional de Competitividad. A continuación se presenta cada uno de los cuellos de botella identificados.

Alta participación del sector público con respecto al sector privado

Una condición deseable para las Co-misiones Regionales de Competitivi-dad es tener una mayor participación de actores del sector privado que del sector público. Esta condición busca dar continuidad a las iniciativas y pro-yectos de mediano y largo plazo que promueve cada comisión, indepen-dientemente de los cambios que ocu-rran en la Administración Pública.

Al analizar la composición de los acto-res que hoy por hoy hacen parte de la Comisión Regional de Competitividad de Arauca, se evidencia que la partici-pación del sector público es similar a la del sector privado. Además, es pre-ciso señalar que algunos actores pri-vados que hacen parte de la Comisión no participan activamente, con lo cual la representación del sector privado se reduce.

Participación de los miembros de la Comisión Regional de Competitividad de Arauca según carácter

Público

Privado

49%

51%

Fuente: CEPEC, Universidad del Rosario.

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idadFalta de una institucionalidad

responsable de la gestión de las actividades de la Comisión

En los últimos años, el departamen-to de Arauca ha vivido un período de inestabilidad política, coyuntura que ha afectado la continuidad de los pro-cesos que se han venido desarrollan-do al interior de su Comisión Regional de Competitividad. Este hecho resulta más preocupante si se tiene en cuenta la elevada participación del sector pú-blico en la Comisión.

En este escenario, la Cámara de Co-mercio de Arauca se ha convertido en el líder del proceso y ha tratado de mantener la actividad al interior de la Comisión. Sin embargo, se debe se-ñalar que la Cámara cuenta con limi-tados recursos financieros, hecho que

dificulta la ejecución apropiada de las actividades propias de la Comisión Regional de Competitividad.

Alta dispersión en las iniciativas formuladas en el Plan

En el trabajo de ajuste y validación del Plan Regional de Competitividad de Arauca se estableció una extensa estructura que cuenta con 5 objetivos estratégicos, 16 estrategias y 62 ini-ciativas (Ver anexo I). En particular, el número de iniciativas planteadas des-borda evidentemente la capacidad de gestión y seguimiento de la Comisión Regional de Competitividad, tenien-do en cuenta que esta institución no cuenta con un equipo de trabajo con dedicación exclusiva para desarrollar estas actividades.

Estructura actual del Plan Regional de Competitividad de Arauca

Objetivos estratégicos

Estrategias Iniciativas

165 62

Fuente: CEPEC, Universidad del Rosario.

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Omisión de la realidad petrolera del departamento en el Plan

En la visión y objetivos estratégicos del Plan Regional de Competitividad de Arauca no se hace referencia al principal sector económico de su PIB: la extracción petrolera. Este enfoque, correspondiente a la concepción de una Arauca pospetrolera, pasa por alto la gran dinámica de este sector en el departamento y desestima las posibili-dades en términos de encadenamien-tos productivos que se pueden dar en el territorio.

En consecuencia, ninguna de las ini-ciativas formuladas en el Plan apro-vecha la fortaleza minero-energética de Arauca para proyectar el desarro-llo competitivo del departamento. Este hecho, a su vez, evidencia la desvin-culación de las compañías petroleras de la Comisión Regional de Competiti-vidad, que pese a hacer parte de ella, no participan activamente en sus acti-vidades.

Falta de articulación de la Comisión con el Sistema Nacional de Competitividad

Al interior de la Comisión es evidente la necesidad de articular los esfuerzos e iniciativas del ámbito departamental con los del orden nacional. Sin embar-go, a la fecha, la Comisión carece de mecanismos de interlocución con el Sistema Nacional de Competitividad para escalar las iniciativas formuladas en el Plan Regional de Competitividad.

Si bien es cierto que en el departa-mento se desarrolla un gran número

de proyectos con el apoyo del Gobier-no Nacional, se debe señalar que la Comisión no ha logrado constituirse en un espacio propicio para integrar y gestionar aquellas iniciativas que le apuntan a un mayor desarrollo com-petitivo del departamento. Adicional-mente, la Comisión no cuenta con una agenda de prioridades para la interlo-cución con el Gobierno Nacional, que precise de manera clara los temas en los cuales se requiere del apoyo del nivel central.

Dificultades para “aterrizar” en proyectos

Un último cuello de botella detectado en la Comisión Regional de Competi-tividad de Arauca está asociado a las dificultades observadas en la precisión de proyectos específicos que deben ser impulsados para promover el de-sarrollo competitivo del departamento. El Plan Regional de Competitividad contiene un conjunto de iniciativas cla-ramente relevantes para el departa-mento, pero que se abordan de mane-ra general y no contienen detalles que permitan su gestión e implementación. La consecuencia visible de este hecho es que los actores que hacen parte de la Comisión comienzan a dudar de la capacidad de este escenario de arti-culación público-privado para produ-cir resultados concretos en pro de la competitividad. Esto, a su vez, afecta la capacidad de convocatoria de la Co-misión y limita la capacidad de toma de decisiones en el marco de esta ins-titución.

Avances y recomendaciones

III.

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E l ejercicio de diagnóstico competitivo de Arauca, rea-lizado de manera participa-tiva con los miembros de la

Comisión Regional de Competitividad, así como la evaluación del estado ac-tual de la Comisión y del Plan Regio-nal de Competitividad, revelan que el sector público y el sector privado de Arauca enfrentan grandes retos para mejorar la competitividad del departa-mento. Es preciso trabajar de manera articulada y fortalecer la capacidad de gestión de la Comisión Regional de Competitividad.

Esta sección recoge los principales avances conseguidos en el ejercicio de fortalecimiento que han venido li-derando la Cámara de Comercio de Arauca, la Secretaria de Planeación Departamental y el equipo técnico, presenta algunas recomendaciones pertinentes en el propósito de fortale-cer la Comisión Regional de Compe-titividad, como escenario de gestión competitiva del territorio a partir de la cooperación público-privada12.

Con este objetivo, esta sección se di-vide en seis partes. En la primera se plantea una modificación de la visión Arauca 2032 formulada en el Plan Re-gional de Competitividad, con el fin de incluir algunos aspectos estratégicos identificados en el diagnóstico. En la segunda parte se presenta una reor-ganización de los objetivos estratégi-12. Las recomendaciones de esta sección com-plementan las realizadas en el año 2008, en el marco del convenio de cooperación entre el Mi-nisterio de Comercio, Industria y Comercio y la Cámara de Comercio de Arauca. En el anexo III se relacionan las principales recomendacio-nes del ejercicio adelantado en 2008.

cos formulados en el Plan, que resulta funcional para los nuevos atributos de la visión.

En la tercera parte se presenta una fi-cha de perfil de cuatro proyectos prio-ritarios identificados en sesiones de trabajo con miembros de la Comisión. En la cuarta se plantea un esquema institucional para fortalecer la gestión de la Comisión. En la quinta parte, se formula un plan de acción de corto pla-zo que contiene actividades estratégi-cas que se sugiere desarrollar en los próximos seis meses. Por último, se presentan los temas centrales de una agenda con el Gobierno Nacional.

Visión 2032

El ejercicio de construcción participati-va de la matriz DOFA y del gráfico de posicionamiento de aspectos internos y externos, permitió evidenciar la ne-cesidad de revisar la formulación de visión Arauca 2032 vigente, a la luz de los nuevos elementos identificados.

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Visión 2032-Versión anterior

Para el 2032 el departamento de Arauca, en alianza entre el sector público y privado, se consolidará como el principal puerto

agropecuario de la región oriental y al 2019 será una región productiva, transformadora e incluyente con base en el desarrollo

agroindustrial de las cadenas del cacao, ganadería bovina, plátano, forestal y turística, integradas a los mercados nacionales

e internacionales, y en el uso de las TIC para la formación de competencias laborales y un ambiente de negocios favorable y

atractivo a la inversión pública y privada.

Con este propósito, en la sesión de trabajo del 17 de febrero se abrió un espacio de discusión para que los ac-tores locales propusieran cambios o modificaciones a la versión existente de la visión 2032. En este proceso, se estableció, en primera instancia, que los aspectos formulados en la visión analizada correspondían efectiva-mente a los sectores estratégicos de la región y a los atributos fundamen-tales para su desarrollo competitivo. Sin embargo, fue visible la necesidad de incluir nuevos aspectos que habían sido omitidos en la visión revisada.

Como resultado de este ejercicio de discusión, se construyó una nueva visión 2032 que añadió cinco elemen-tos:

1. Se referencia explícitamente el tema de la paz como aspecto funda-mental para el desarrollo competitivo de Arauca.

2. Se señala la importancia de “sem-brar la bonanza petrolera”, es decir, de construir un tejido productivo articula-do al desarrollo de las actividades de

exploración y extracción que genere riqueza y bienestar a la población de Arauca.

3. Se introduce el atributo de “alto sen-tido ético de lo público”, entendiendo que el respeto por el erario público es uno de los aspectos que aseguran que la provisión de bienes y servicios públicos fortalezca la plataforma com-petitiva de Arauca.

4. Se señala la necesidad de incluir a la academia en los procesos de coo-peración público privada, y de esta forma sacar provecho de las institu-ciones de educación superior y de formación para el trabajo que cuentan con presencia en el departamento.

5. Se retomó un atributo de compara-ción inter-departamental presente en una visión anterior, con el ánimo de formular metas en términos de con-vergencia regional

Como resultado de la incorporación de estos cinco elementos se formuló una nueva visión 2032:

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Visión 2032-Modificada

Para el año 2032 el departamento de Arauca será una región de frontera:

Que construye la paz, que habrá “sembrado” la bonanza petrolera, para mejorar la calidad de vida de sus habitantes y el

ordenamiento sostenible de su territorio, a partir de la fortaleza de su institucionalidad y sobre la base de un alto sentido ético de lo público y

una fuerte alianza entre los sectores público, privado y académico;

Que se consolidará como el principal puerto agropecuario de la región nororiental y en 2019 será una región productiva, transformadora,

incluyente con base en el desarrollo agroindustrial de las cadenas del cacao, ganadería bovina, plátano, forestal y turística;

Y que se integrará a los mercados nacionales e internacionales, y en el uso de las TIC para la formación de competencias laborales y un

ambiente de negocios favorable y atractivo a la inversión pública y privada.

Arauca aspira a lograr un nivel de desarrollo similar al de Boyacá para el año 2019 y al de Santander para 2032.

Objetivos estratégicos yestrategias

La nueva visión, construida de mane-ra participativa, introdujo elementos y atributos que necesariamente deben verse reflejados en los objetivos estra-tégicos del Plan. En este sentido, se llevó a cabo una sesión de trabajo el día 24 de febrero, cuyo propósito fue repensar la estructura del Plan Regio-nal de Competitividad en términos de los objetivos estratégicos y estrategias necesarias para conseguir la visión formulada.

El ejercicio de revisión de los objetivos estratégicos tuvo dos referentes fun-damentales, i) la concordancia con la visión ajustada y ii) la adopción de los cuatro principios de planeación estra-tégica, adaptados por el equipo con-sultor, para el caso de la Comisión Re-gional de Competitividad de Arauca:13

1. Los objetivos estratégicos deben representar las principales áreas de enfoque de la Comisión.

2. Los objetivos estratégicos deben ser agrupaciones lógicas de las iniciativas.

13. Los principios formulados son adaptados de: Department of Administrative Services.Strategic Planning Guide. 2003.

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Objetivos estratégicos del Plan Regional de Competitividad

Desarrollarcadenas

productivas

Promover el comercio exterior

y la inversión

Sembrar la bonanza petrolera

Mej

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Mejorar la infraestructura

Impulsar la educación, la ciencia, la tecnología y la innovación

3. Los objetivos estratégicos deben ayudar a descomponer la visión en trabajo operativo.

4. Los objetivos estratégicos deben englobar los propósitos competitivos y soportar las funciones de la CRC.

Como resultado de este ejercicio se construyó un nuevo conjunto de obje-tivos estratégicos, así:

El nuevo esquema incorpora, en pri-mera instancia, el mejoramiento de la seguridad y la paz como condición necesaria para poder desarrollar el resto de objetivos planteados. Este componente recoge en gran medida las opiniones expresadas tanto por empresarios como por gremios, en el sentido de que es imperativo seguir avanzando en el mejoramiento de las condiciones de seguridad en Arauca para facilitar el desarrollo de activida-des productivas.

A su vez, el nuevo esquema formula tres pilares de desarrollo y dos objeti-vos transversales, necesarios para la consolidación de los mismos.

El primer pilar identificado hace refe-rencia al desarrollo de cadenas pro-ductivas, en los sectores estratégicos identificados en la región: cacao, ga-nadería bovina, plátano, forestal y tu-rístico. Es preciso señalar que un gran número de iniciativas formuladas en el Plan Regional de Competitividad le apuntan al cumplimiento de este obje-tivo y fueron debatidas en el seno de la Comisión.

El segundo pilar contempla la promo-ción del comercio exterior y la inver-sión, teniendo en cuenta la localización fronteriza de Arauca y su necesidad de fortalecer su capacidad de atracción de nuevos proyectos productivos.

El tercer pilar incorpora uno de los ele-

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mentos novedosos formulados en la visión, asociado a la inclusión de enca-denamientos productivos alrededor de la producción petrolera. Este objetivo busca romper con la dicotomía entre la bonanza petrolera y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitan-tes del departamento, con base en la creación de nuevas actividades pro-ductivas, más que en la recepción de subsidios o programas asistencialistas desarrollados por las compañías pe-troleras.

Como objetivos transversales, la Co-misión identificó, en primer lugar, el mejoramiento de la infraestructura, que no se limita exclusivamente a la infraestructura vial, sino que también está referido a la infraestructura ener-gética del departamento, así como a la de telecomunicaciones.

En el marco de la Comisión, varios de los gremios y productores señalaron las desventajas que tienen para co-merciar en otros mercados del país, a raíz de los largos tiempos de desplaza-miento y los altos costos de transpor-te que implica movilizar carga desde Arauca hacia los principales centros urbanos del país. También, señalaron que los altos costos de la energía eléc-trica afectan directamente la competiti-vidad de un gran número de sectores, y que la falta de una infraestructura de telecomunicaciones adecuada en algunas zonas del departamento, se constituye en una limitación para el

adecuado funcionamiento de acciones y procesos productivos.

El segundo objetivo transversal identi-ficado fue el impulso a la educación, la ciencia, la tecnología y la innovación como motor de nuevos desarrollos productivos al interior de la región. Va-rios miembros de la Comisión subra-yaron la importancia de este objetivo, por cuanto en la actualidad existe una lenta dinámica de emprendimiento que no permite generar suficientes proyectos productivos para absorber el recurso humano disponible.

Una vez definidos los nuevos objeti-vos estratégicos del Plan Regional de Competitividad, se buscó construir un nuevo conjunto de estrategias para los pilares y los objetivos transversales.

En el desarrollo de esta tarea, se mo-dificó la metodología del Plan anterior en el sentido de asociar a cada estra-tegia unas iniciativas concretas. Con el nuevo enfoque, se pretende que una iniciativa pueda implementar va-rias estrategias simultáneamente.

A continuación se presenta el conjunto de estrategias identificadas para cada objetivo estratégico:

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Desarrollar cadenas

productivas

Desarrollo de iniciativas enmarcadas en las apuestas productivas

Investigación, desarrollo e innovación alrededor de las cadenas productivas

Asociatividad

Promover el comercio

exterior y la inversión

Promoción de exportaciones

Investigación, desarrollo e innovación alrededor de las cade-nas productivas

Promoción de actividades asociadas a la actividad de comer-cio exterior y a la inversión

Sembrar la bonanza petrolera

Aprovechamiento de los encadenamientos productivos con la actividad de exploración y explotación

Reducción del impacto sobre el medio ambiente

Traducción de los ingresos derivados de la producción petro-lera en mejores niveles de calidad de vida

Mejorar la infraestructura

Mejoramiento de la conectividad intra e interdepartamental

Potenciación de una plataforma para el comercio exterior

Consolidación de una oferta de servicios públicos para el desarrollo industrial de la región

Impulsar la educación,

la ciencia, la tecnología y la

innovación

Mejoramiento de la pertinencia y calidad de la educación

Promoción de la investigación, la ciencia y la tecnología

Potenciación de la alianza entre centros educativos

Proyectos prioritarios

Objetivos y estrategias del Plan Regional de Competitividad

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Una de los cuellos de botella identi-ficados en la gestión de la Comisión Regional de Competitividad de Arauca es la dificultad de precisar un conjun-to de proyectos prioritarios que impli-quen compromisos para la Comisión, y que produzcan resultados en el corto plazo y así motiven la participación de los actores. En este sentido, partiendo de la nueva estructura de objetivos y estrategias formuladas en el seno de la Comisión, se desarrolló un ejercicio, coordinado por el equipo técnico, en dos fases.

En la primera fase, realizada los días 24 de febrero y 3 de marzo, se reto-maron las iniciativas formuladas en el Plan Regional de Competitividad y se realizó un debate, para cada uno de los objetivos estratégicos, en torno a

cuál de estas iniciativas o cual inicia-tiva alternativa debía ser priorizada y formulada como un proyecto. Adicio-nalmente, dos de los objetivos estraté-gicos, desarrollar cadenas productivas y mejorar la infraestructura, fueron divi-didos por temas, teniendo en cuenta su amplitud.

En desarrollo de este ejercicio, el equi-po técnico planteó la necesidad de for-mular iniciativas que cumplieran con los siguientes criterios:

Los resultados del ejercicio de prioriza-

Concordancia con la visiónCobertura (que impacte sobre la mayoría de la población)

Que tenga doliente(s)Disponibilidad de recursos

Voluntad política para la ejecución

Que despliegue los objetivos estratégicos

CRITERIOS

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ción de proyectos fueron los siguientes:

Objetivo estratégico: Desarrollar cadenas productivas

Cadena del cacaoPlanta de transformación de cacao

Cadena del ganado bovinoAdecuación de la planta de sacrificio animal del municipio de Arauca

Cadena del plátanoRealizar un estudio de mercadeo de productos, y de oferta de tecnologías

limpias para su transformaciónCadena turística

Implementación de una estrategia de marketing territorial, creando una marca propia para el departamento de Arauca

Cadena forestal

Zonificación detallada de las áreas forestales disponibles en la región, es-pecificando la especie y usos para cada área

Objetivo estratégico: Promover el comercio exterior y la inversiónPortafolio de proyectos de atracción de inversión

Objetivo estratégico: Sembrar la bonanza petroleraDesarrollo de bienes y servicios asociados a la industria petrolera

Objetivo estratégico: Mejorar la infraestructuraInfraestructura vial

Mejoramiento de la vía de la Soberanía Arauca-Cúcuta. (tramo Saravena-La Lejía) y nacionalización del tramo Tame-San Salvador

EnergíaImplementación de un plan de fortalecimiento de la cobertura y manteni-

miento de la red eléctrica.Telecomunicaciones

Implementar un programa de cobertura y ampliación de la capacidad insta-lada, y de modernización del sistema, mediante el uso de una plataforma

WIMAXImpulsar la educación, la ciencia, la tecnología y la innovación

Monitoreo y orientación ocupacional enfocada en los sectores estratégicos de Arauca

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En la segunda fase de esta actividad, el día 17 de marzo, en las instalacio-nes de la Cámara de Comercio de Arauca, se llevaron a cabo mesas de trabajo para cuatro de los proyectos estratégicos identificados, con el fin de avanzar en la construcción de fichas de perfil de proyecto, que facilitaran y orientaran su gestión, por parte de la Comisión. Estas mesas de trabajo fue-ron compuestas por los actores más relevantes en cada uno de los temas, y se enfatizó en la necesidad de tener presencia del sector privado.

Como resultado de este ejercicio, se obtuvieron cuatro fichas de perfil de proyectos, que se constituyen en un insumo clave para la gestión de la Co-misión Regional de Competitividad de Arauca. En este punto, es preciso se-ñalar la necesidad de seguir impulsan-do, desde la Comisión, la construcción de fichas de perfil de proyectos estra-tégicos con actores clave, para que fa-ciliten su gestión y posterior ejecución, asi como la consecución de impactos visibles en la competitividad del depar-tamento.

Para la realización del ejercicio, se partió de la estructura de fichas de perfil implementada en los planes provinciales de competitividad de Cundinamarca, la cual consta de tres grupos de aspectos, tal como se describe en el diagrama Es-tructural de las fichas de perfil de proyectos.

Es importante señalar que en el proceso de construcción de estas fichas de perfil de proyectos se detectaron importantes vacíos de información. Se debe anotar que en muchos casos se requiere el desarrollo de estudios que pre-cisen aspectos concretos de los proyectos, con el fin de evitar caer en especulaciones.

A continuación se presentan las cuatro fichas de perfil desarrolla-das en el marco de las mesas de trabajo, para las cuales se tuvieron en cuenta las 65 iniciativas y se priorizaron en 4 macro-proyectos.

Estructura de las fichas de perfil de proyectos

Aspectos generales

Aspectos técnicos

Aspectos de gestión

AntecedentesObjetivo y descripciónCobertura

Población beneficiadaResultadosCostosMetas

Socios estratégicosFuentes de financiaciónAcciones requeridas

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Antecedentes14 Actualmente, el departamento de Arauca, pese a ser el segundo mayor productor de cacao en el país y registrar el mayor rendimiento por hec-tárea, no cuenta con una planta de tratamiento que les permita a los cacaoteros de la región generar un mayor valor agregado a su producto y fortalecer la cadena del cacao.

Objetivo15 Diseñar, conformar y poner en funcionamiento una planta regional que permita la tecnificación e industrialización de la producción de cacao en Arauca.

Descripción16 Contar con infraestructura que permita el desa-rrollo de actividades agroindustriales en la pro-vincia, principalmente en la obtención de pro-ductos derivados del cacao. Mejorar la tecnificación, competitividad y gene-ración de valor de las unidades productivas del sector agrícola del departamento de Arauca.Estimular la innovación, transferencia tecnoló-gica y la producción limpia en el sector agríco-la.Brindar nuevas y mejores oportunidades de empleo para la población del departamento de Arauca.Estimular procesos de formalización en la acti-vidad productiva del sector agrícola del depar-tamento de Arauca.Atraer mayor inversión con fines productivos al departamento de Arauca.

Cobertura Arauca, Arauquita, Saravena, Fortul, Tame, Cravo Norte y Puerto Rondón.

Aspectos generales

NOMBRE DEL PROYECTO: Planta de procesamiento de cacao

14. Los antecedentes precisan cuál es el problema o la necesidad que se quiere atender con el desarrollo del proyecto.15. El objetivo expresa cómo se da respuesta a la necesidad o problemática identificada.16. La descripción menciona los aspectos que se espera desarrollar con el proyecto.

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Población beneficiada 568 unidades agrícolas beneficiadas17

Resultados18 Incremento en el nivel de ingreso de los productores de cacao de la región. Incremento en la productividad, como resultado de la incorporación de nuevos procesos en las cadenas de valor. Obtención de nuevos productos agroindustriales derivados de los cultivos de cacao.Mayor capacidad para responder a la demanda de clientes potenciales, como centrales de abastos, industrias chocolateras nacionales e industrias internacionales.Acceso a nuevos mercados, fundamentalmente internacionales, con mejores estándares de calidad.

Costos De acuerdo con información preliminar suministrada por Santander Competitivo, el costo de una planta de procesamiento sería del orden de los 10 mil millones de pesos. Sin embargo, para valorar con mayor precisión el costo de este proyecto, de acuerdo con las características de oferta y demanda, es preciso realizar una actualización del estudio de factibilidad económica y de mercado de la instalación de una planta transformadora de cacao en Arauca, que de acuerdo con estimaciones preliminares tendría un valor de 200 millones de pesos

Aspectos técnicos

17. Se asume una extensión promedio de 20 hectáreas para las unidades agrícolas.18. Los resultados hacen referencia a los impactos que el proyecto tendrá en la región.

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Meta Culminar el estudio de factibilidad económica y de mercado de la instalación de una planta transformadora de cacao en Arauca antes de diciembre de 2011.Este estudio, a su vez, deberá precisar las me-tas de la planta en términos de:

Procesamiento de toneladas de cacao por día en la planta. Generación de empleos directos en la plan-ta, entre personal operario y administrativo. Incremento porcentual en la producción agrí-cola de cacao en la región.

Socios estratégicos Gobernación de AraucaAlcaldías municipalesUnidades Municipales de Asistencia Técnica Agropecuaria (UMATA)Corporación Autónoma RegionalCorporinoquia Ministerio de Agricultura y Desarrollo RuralCámaras de Comercio de Arauca y de Piede-monteCorporación Colombia Internacional (CCI)Instituto Colombiano de Desarrollo Rural (INCODER)Instituto Colombiano Agropecuario (ICA)Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA)Ministerio de Comercio, Industria y TurismoProductores locales

Fuentes de financiación Finagro Gobernación de Arauca Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural Corporación Colombia Internacional (CCI) Programa Ola Agro en transformación produc-tiva Departamento Nacional de Planeación (DNP)Alcaldías municipalesCooperación internacional

Aspectos de gestión

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Acciones requeridas Elaboración de estudios de prefactibilidad eco-nómica, financiera, técnica y legal, para la crea-ción y puesta en marcha de la planta. Estos es-tudios deben incluir:

Un diagnóstico de la producción de cacao del departamento e identificación de las ca-racterísticas técnicas del producto, así como sus posibles productos derivados. Identificación de los productos derivados a obtener en la planta y los elementos necesa-rios para su producción. Una valoración de los costos de una planta de tratamiento y los montos de producción y ventas necesarios para la viabilidad de la inversión Mercados nacionales e internacionales po-tenciales para la venta de productos obteni-dos de la transformación a través del uso de la planta procesadora.Un análisis de la competencia a nivel nacio-nal de productos derivados del cacao.Identificación de posibles localizaciones para la planta Esquemas jurídicos adecuados para la fi-nanciación y operación de la planta

Unión de empresarios, productores y comer-cializadores del sector agrícola interesados en hacer parte del proyecto. Creación de una gerencia para el proyecto, para que haga un seguimiento continuo en to-das las etapas. Delimitación del área de ubicación, y elabora-ción de los diseños de construcción de la plan-ta. Elaboración de un plan de acción para los dos primeros años de actividad de la planta, que refleje las actividades específicas, metas, indi-cadores, recursos y responsabilidades de los productores que integrarán el proyecto.

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Antecedentes Actualmente, el departamento de Arauca, pese a tener un hato bovino superior a un millón de reses y una amplia tradición en la cría y ceba de ganado, no cuenta con plantas de sacrificio ha-bilitadas ─de acuerdo con los lineamientos del Decreto 1500 de 2007─ , que les permitan a los ganaderos de la región comercializar carne en canal y fortalecer la cadena de producción bovina.

Objetivo Adecuar la planta de beneficio bovino localiza-da en el municipio de Arauca, para el procesa-miento, empaque y distribución de carnes y sus derivados, de manera que cumpla con las espe-cificaciones establecidas en el Decreto 1500 de 2007 del Ministerio de la Protección Social para el beneficio animal, además de contar con la maquinaria y equipos necesarios para la trans-fomación de la carne.

Descripción Aprovechar el potencial pecuario del departa-mento. Hacer frente a la carencia de infraestructura para el beneficio bovino para cumplir con las especificaciones técnicas exigidas por la nue-va normatividad.Generar empleo en los municipios de la región. Aumentar la eficiencia y generación de valor, además de reducir costos de transporte para la actividad pecuaria de la región. Contar con un proceso productivo moderno que permita mejorar la calidad de la carne, con el fin de participar en procesos de certificación, comercialización y mercadeo que ayuden a po-sicionar los productos pecuarios de Arauca en otras regiones del país.

Cobertura Directa: Arauca, Arauquita, Cravo Norte y Puerto Rondón.Extendida: Saravena, Fortul y Tame.

Aspectos generales

NOMBRE DEL PROYECTO: Adecuación de la planta de sacrificio bovino del municipio de Arauca

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Población beneficiada 2.000 unidades pecuarias del departamento19

Resultados Generación de mayores ingresos para los productores locales, gracias a productos de mejor calidad y mayor valor, acceso a nuevos mercados, mejores condiciones de precios y disminución de la intermediación.Consolidación de la oferta de carne en canal en Arauca.Mayor capacidad para responder a la demanda de clientes potenciales como grandes superficies y centrales de abastos, que tienen estándares de calidad más exigentes.Desarrollo exportador del sector pecuario de Arauca.Desarrollo de procesos productivos ambientalmente sostenibles.Cumplimiento de las condiciones fitosanitarias exigidas para procesos adecuados de beneficio animal.

Costos De acuerdo con consultas con actores locales, el costo de habilitar la planta sería del orden de los 7.000 millones de pesos, y el costo de convertir la planta en nivel 1 sería de 11.000 millones de pesos. Sin embargo, es preciso elaborar un estudio de viabilidad financiera y mercados potenciales para la planta de beneficio animal del municipio de Arauca, con el fin contar con un soporte técnico que señale cuál es el perfil que debe tener. El valor estimado de un estudio de viabilidad financiera y mercados potenciales para la planta de beneficio animal del municipio de Arauca es de 130 millones de pesos.

Aspectos técnicos

19. Se asume un tamaño promedio de quinientas cabezas de ganado para cada unidad pecuaria.

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Meta Generar 50 empleos directos y 200 empleos in-directos.Aumentar en un 25% las ventas de los productos del departamento de Arauca en los principales centros urbanos del país.Generar una dinámica exportadora de productos pecuarios que equivalga al 20% de la producción regional.

Socios estratégicos Gobernación de Arauca Alcaldías Municipales UMATAFedeganAsociaciones de productores ganaderos Ministerio de AgriculturaCorpoica Cámaras de Comercio de Arauca y de Piede-monte Corporación Colombia Internacional (CCI) Instituto Colombiano de Desarrollo Rural (IN-CODER)Instituto Colombiano Agropecuario (ICA) Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Productores localesINVIMA

Fuentes de financiación Finagro Gobernación de Arauca Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural Corporación Colombia Internacional (CCI) Programa Ola Agro en transformación produc-tiva Departamento Nacional de PlaneaciónAlcaldías municipalesCooperación Internacional

Aspectos de gestión

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Acciones requeridas Concertación entre la Alcaldía Municipal y el actual operador de la planta de sacrificio animal del municipio de Arauca, para la definición del esquema de operación futura que tendrá dicha planta. Elaboración de un estudio de viabilidad finan-ciera y mercados potenciales para la planta de beneficio animal del municipio de Arauca. Este estudio debe tener las siguientes característi-cas:

Estimación de costos de comercialización en los principales centros urbanos del país.Estimación de los posibles volúmenes de comercialización de carne en canal y carne deshuesada a nivel departamental y nacio-nal.Valoración de los costos de adecuación de la planta de sacrificio bovino del municipio de Arauca, de acuerdo con los requerimientos del decreto 1500 de 2007.Construcción de distintos escenarios de pro-ducción y costos, con los flujos de caja res-pectivos.

Revisión de estudios de factibilidad económica, financiera y legal de la creación de la planta. Aprobación de las autoridades competentes para la adecuación de la planta.Ejecución de proyectos de asociatividad para los productores pecuarios del departamento de Arauca, con el fin de convertir la planta en una herramienta que sirva para articular a todos los productores presentes en los diversos eslabo-nes de la cadena productiva del sector de ga-nado bovino.

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Antecedentes Actualmente, en el departamento de Arauca, se presentan divergencias importantes entre las competencias de su oferta laboral y las de-mandas de los empresarios de sus sectores estratégicos. Este hecho, afecta los niveles de desempleo de la población de la región, motiva el desplazamiento de la población en edad de trabajar y dificulta la contratación de recurso hu-mano calificado por parte de las empresas.

Objetivo Diseñar e implementar un programa de moni-toreo y orientación vocacional del recurso hu-mano en Arauca, con el fin de identificar las ne-cesidades y requerimientos específicos de los empresarios de los sectores estratégicos del departamento, y brindar información a las insti-tuciones de educación superior y de formación para el trabajo que facilite la construcción de programas y currículos pertinentes.

Descripción Identificar las brechas en competencias que actualmente tiene el recurso humano del de-partamento de AraucaReducir el “desempleo estructural” en la región, a partir de una mejor articulación entre la for-mación del recurso humano araucano y las de-mandas, en términos de competencias de los empresarios.Apoyar el desarrollo de competencias pertinen-tes a jóvenes emprendedores del departamento. Impulsar la actividad agropecuaria y agroindus-trial de Arauca, con base en la calidad y com-petitividad del recurso humano que allí trabaja.Suministrar información pertinente a los ofe-rentes de formación para el trabajo y educación superior en Arauca, acerca de las necesidades de formación en competencias que manifiestan los empresarios de la región.

Cobertura Arauca, Arauquita, Cravo Norte y Puerto Rondón, Saravena, Fortul y Tame.

Aspectos generales

NOMBRE DEL PROYECTO: Monitoreo y orientación ocupacional enfocada en los sectores estratégicos de Arauca

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Población beneficiada 250.000 personas (población total de Arauca)

Resultados Altos estándares de formación del recurso humano de la provincia, en términos de competencias técnicas y laborales en los sectores estratégicos.Mejoramiento del nivel de ingresos de la mano de obra de la región.Generación de nuevas oportunidades de empleo y de emprendimientos.Mejoramiento de la pertinencia de la oferta educativa de formación para el trabajo y de educación superior.Crecimiento de la productividad del recurso humano y, por ende, mayor competitividad del departamento.Promoción de alianzas entre Universidad, Empresa y Estado.

Costos Una estimación preliminar de los costos del equipo interdisciplinario, de levantamiento de la información, de construcción de un sistema de información, de inmobiliario y equipos, y de eventos de difusión, asciende a 240 millones de pesos. No obstante, aprovechando el trabajo de levantamiento de la información, es pertinente ampliar el alcance de captura de información para establecer una línea base de indicadores laborales para los municipios de Arauca (ocupación, desempleo, subempleo, informalidad). En consecuencia, se estima que el costo total de proyecto es del orden de los 290 millones de pesos.

Aspectos técnicos

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Meta Identificación y diseño de cinco programas cu-rriculares de formación para el trabajo y/o edu-cación superior articulados con las apuestas productivas de la región.Reducción de dos puntos porcentuales de la tasa de desempleo de Arauca, entre la primera medición (línea base) y una medición que se realizará un año después.Ingreso de 5.000 visitantes al sistema de infor-mación de ocupaciones.

Socios estratégicos Gobernación de Arauca Alcaldías municipales SENAMinisterio de Educación Instituciones de Formación para el Trabajo y el Desarrollo Humano Instituciones de Educación Superior Cámaras de Comercio de Arauca y de Piedemonte

Fuentes de financiación Gobernación de Arauca Cooperación InternacionalAlcaldías municipalesSENA UniversidadesDepartamento Nacional de Planeación

Aspectos de gestión

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Acciones requeridas Diseño e implementación de mecanismos de interacción con los empresarios de los sectores estratégicos de la región.Identificación de un conjunto de ocupaciones, competencias laborales generales y compe-tencias laborales específicas, de acuerdo a las necesidades de los sectores estratégicos de Arauca Diseño y construcción de un sistema de infor-mación que recoja la información en términos de ocupaciones por sectores, competencias y alternativas de formación. Diseño e implementación de una campaña de comunicaciones para divulgar, entre la pobla-ción en edad de trabajar, alternativas ocupacio-nales pertinentes.Trabajo conjunto y de cooperación con entida-des estatales e instituciones de educación su-perior, regionales y nacionales, para la elabora-ción de programas y currículos articulados con las apuestas productivas de la región.

Antecedentes Actualmente, el departamento de Arauca, pese a los avances significativos que ha venido re-gistrando en materia de seguridad en los últi-mos años, sigue siendo percibido como un lu-gar riesgoso para invertir y hacer negocios. Este hecho limita el desarrollo de un mayor número de proyectos en la región, afecta el desempeño del sector turístico y desmejora la competitivi-dad del departamento.

Objetivo Diseñar e implementar una estrategia de mar-keting territorial con el fin de revertir la imagen negativa del departamento del Arauca, y con-secuentemente lograr una mayor atracción de inversión de otras regiones del país y del exte-rior, y posicionar al departamento como un lu-gar atractivo para vivir, visitar y hacer negocios.

Aspectos generales

NOMBRE DEL PROYECTO: Implementación de una estrategia de marketing territorial

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Descripción Incluir al departamento de Arauca en el radar de los inversionistas nacionales y extranjeros.Aumentar el flujo de turistas que visitan el de-partamento de Arauca.Fortalecer la producción local a partir del posi-cionamiento de una marca regional.Construir una nueva percepción de Arauca como territorio de paz.Posicionar el departamento de Arauca en los principales rankings de negocios a nivel nacio-nal.Fortalecer el sentido de identidad y de perte-nencia de la población araucana.

Cobertura Arauca, Arauquita, Cravo Norte y Puerto Rondón, Saravena, Fortul y Tame

Población Beneficiada 250.000 personas (población total de Arauca).

Resultados Consolidación y posicionamiento de una marca regional.Aprovechamiento económico, por parte de pro-ducciones locales, de la marca de ciudad.Figuración de Arauca en los principales ejerci-cios de medición comparada.Difusión de las fortalezas y potencialidades de Arauca entre segmentos poblacionales especí-ficos.

Costo En conversaciones adelantadas en la mesa de trabajo, se advirtió la dificultad de valoración de una estrategia de marketing territorial, debido a la falta de claridad con respecto a los componentes que deben hacer parte de la estrategia. Sin embargo, de manera preliminar se puede señalar que uno de los componentes fundamentales dentro de la estrategia es la elaboración de un plan de acción para la gestión de proyectos de atracción de inversión, el cual tendría un costo aproximado de 60 millones de pesos.

Aspectos técnicos

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Meta Mejorar cinco posiciones en el ranking de competitividad de la CEPAL.Incluir al municipio de Arauca en la medición Doing Business del Banco Mundial.Incrementar la instalación de grandes empresas nacionales en la región.Posicionar un atractivo turístico de la región a nivel nacional.

Socios estratégicos Gobernación de Arauca Alcaldías municipales Gremios de producción del DepartamentoMinisterio de Comercio, Industria y Turismo Cámaras de Comercio de Arauca y de Piedemonte Empresas petroleras Juntas de Acción Comunal

Fuentes de financiación Gremios representativos de la región Gobernación de Arauca Cooperación internacionalAlcaldías municipalesDepartamento Nacional de PlaneaciónEmpresas petroleras

Acciones requeridas Definición de los componentes que deben hacer parte de una estrategia de marketing territorial para Arauca.Elaboración de un plan de acción para la gestión de proyectos de atracción de inversión.Diseño de una imagen institucional para el de-partamento de Arauca, vinculada a las activida-des productivas más representativas de la re-gión.Definición de las líneas de trabajo que se quie-ren desarrollar en la estrategia de marketing te-rritorial.Construcción de una estrategia de comunicacio-nes.Diseño de mecanismos para articular la marca territorial a los productos elaborados en la re-gión.Selección del target poblacional al que se quiere llegar con la estrategia.

Aspectos de gestión

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Institucionalidad

Una de las debilidades identificadas dentro de la Comisión Regional de Competitividad de Arauca es la falta de una institucionalidad operativa que asuma labores de gestión y coordina-ción de las actividades señaladas en el Plan Regional de Competitividad. En la actualidad, la Cámara de Comer-cio de Arauca y la Gobernación han asumido el liderazgo de la Comisión, pero enfrentan grandes dificultades, debido a que no cuentan con el per-sonal suficiente para atender el gran volumen de actividades que se deben desarrollar.

En esta sección se presenta un con-junto de recomendaciones, formuladas por el equipo técnico, que sugieren el esquema institucional, la estructura jurídica y la estructura organizacional que debe implementar la Comisión Regional de Competitividad de Arauca para realizar una gestión más eficiente.

Esquema institucional

El equipo técnico, teniendo como refe-rentes las experiencias observadas en las Comisiones Regionales de Com-petitividad de Bogotá-Cundinamarca, Santander, Antioquia y Atlántico, iden-tifica tres esquemas que definen la es-tructura institucional de tales comisio-nes.

Un primer esquema observado funcio-na bajo el liderazgo permanente de la Cámara de Comercio, como órgano capaz de convocar periódicamente actores estratégicos, de generar in-formación y conocimiento de soporte para la toma de decisiones y de ges-

tionar e incluso financiar proyectos es-tratégicos identificados al interior de una comisión.

Un segundo esquema institucional descentraliza la gestión y la coordina-ción de la comisión. De esta forma, se designan responsables en cada uno de temas estratégicos, teniendo en cuenta las fortalezas propias de cada institución. En este esquema resulta decisiva la participación del sector pri-vado, como promotor de un enfoque de largo plazo de la competitividad en los distintos temas.

Un tercer esquema institucional asig-na la tarea de gestión y coordinación a una entidad creada con este propósito, que se caracteriza por tener una plan-ta de personal mínima, y por ser enca-bezada por un funcionario de alto nivel con capacidad de interlocución con los actores estratégicos a nivel regional y nacional.

Para el caso de la Comisión Regional de Competitividad de Arauca, el equi-po técnico recomienda la adopción del tercer esquema (creación de una pe-queña entidad), por varias razones:

1. Las Cámaras de Comercio de Arauca y Piedemonte no cuentan con la capacidad financiera y ope-rativa para gestionar el alto volumen de actividades que se desarrollan en el marco de la Comisión Regional de Competitividad. Este hecho supone que el primer esquema (propio de regiones donde se localizan Cáma-ras de Comercio con importante ca-pacidad técnica y financiera) no se ajusta a las condiciones de Arauca.

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2. La Comisión Regional de Competitividad de Arauca se destaca por la fuerte participa-ción del sector público y por la marginal participación del sec-tor privado. Si bien las asocia-ciones y gremios del sector privado se han venido forta-leciendo en el departamento (como es evidente en el caso de los sectores del cacao y del ganado bovino), lo cierto es que estos no cuentan con una capa-cidad de gestión que les permi-ta liderar objetivos estratégicos de gran envergadura, como los formulados en el Plan.

En consecuencia, resulta incon-veniente adoptar el segundo es-quema, por cuanto sería el sec-tor público quien se encargaría de liderar la mayoría de los te-mas estratégicos, hecho que resulta inconveniente desde la perspectiva de la continuidad.

3. Es evidente que la Comisión, por la magnitud y relevancia de los temas que le competen, re-quiere de una institucionalidad que le permita cumplir efectiva-mente con los objetivos estra-tégicos consignados en el Plan Regional de Competitividad. En consecuencia, vale la pena pensar en la creación de una entidad que responda a estas necesidades apremiantes.

Estructura jurídica

Un segundo aspecto que debe ser revisado, con el propósito de forta-lecer la capacidad institucional de la Comisión Regional de Competi-

tividad de Arauca, es el marco jurídico que da vida a este espacio de coope-ración público-privada. En este senti-do, es preciso señalar que la Comisión de Arauca está sustentada, desde su estructura jurídica, por un acuerdo de voluntades, el cual tiene las siguientes características:

1. Primer aspecto para la creación de un contrato.

2. No tiene personería propia, por lo que no puede tener derechos y ad-quirir obligaciones por sí solo.

3. Se haría una asignación de fun-ciones en pro del desarrollo de ob-jetivos.

4. Se regularía internamente, según el acuerdo de voluntades que vincu-la a las partes.

Uno de los inconvenientes de este esquema es que no genera, en sí, un alto grado de vinculación de los ac-tores que suscriben el acuerdo, y en consecuencia, no produce, en muchos casos, la dinámica deseada. La Comi-sión Regional de Competitividad de Arauca, en particular, ha tenido, desde su creación, dificultades para promo-ver una fuerte dinámica en torno a los objetivos e iniciativas que deben ser impulsadas desde el sector público y el sector privado para mejorar la com-petitividad del departamento.

Frente a este obstáculo, dos Comi-siones Regionales de Competitividad del país, Santander y Atlántico, han optado por crear entidades livianas sin ánimo de lucro, que se encarguen exclusivamente de la gestión y la coor-dinación de los Planes Regionales de

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Competitividad. Estas entidades bus-can darle un mayor alcance y celeri-dad a la gestión de la competitividad de las regiones, sin depender exclu-sivamente de la acción voluntaria de actores involucrados en el proceso.

Para el caso de Arauca, la creación de una entidad puede constituirse en una buena práctica, en la medida en que puede agregar un mayor dinamismo a la gestión de las iniciativas formuladas en el Plan Regional de Competitividad, en el entendido de que esta entidad desarrollaría funciones de articulación y concertación de actores públicos y privados, tanto a nivel regional como a nivel nacional.

Teniendo en cuenta lo anterior, y con el fin de darle herramientas jurídicas y de gestión a la Comisión Regional de Competitividad, el equipo técnico recomienda la constitución de una corporación.20 Este esquema tendría básicamente tres fortalezas:

Generación de un mayor compro-miso de los miembros fundadores y adherentes, con la creación de una institucionalidad que sea sostenible en el tiempo.

20. Vale la pena señalar cuatro características de las corporaciones: i) nacen de la voluntad de varias personas naturales o jurídicas; ii) tienen como finalidad propender por el bienestar físico, intelectual o moral de sus asociados, sus familias, una comunidad o una agremiación; iii) su duración o vigencia la determinan sus asociados, y iv) sus asociados pueden libremente decidir su disolución o liquidación. En palabras del Consejo de Estado: “La corporación está formada por una reunión de individuos y tiene por objeto el bienestar de los asociados, sea físico, intelectual y moral. No persigue fines de lucro. La fundación se distingue de la corporación en que es un establecimiento que persigue un fin especial de beneficencia o de educación pública, para lo cual se destinan bienes determinados. En la fundación no hay personas asociadas sino un conjunto de bienes dotados de personería jurídica, a las asociaciones por ella actúan son secundarias en contraste con las que actúan en la corporación. En suma, en la corporación hay asociación de personas, en la fundación predestinación de bienes a fines sociales”

Capacidad de gestionar recursos para garantizar su sostenibilidad.

Capacidad para gestionar recursos a nivel nacional e internacional para el desarrollo de la competitividad (honest broker).

Estructura organizacional

La eventual creación de una entidad sin ánimo de lucro liviana, constituida como corporación, requeriría adicio-nalmente la definición de una estructu-ra organizacional para establecer cuá-les son los alcances de su operación. En este sentido, el equipo técnico su-giere la adopción una estructura insti-tucional en cuatro niveles, así:

Asamblea GeneralMáxima autoridad, conformada por la plenaria de los miembros de la Co-misión Regional de Competitividad. Toma decisiones con las mayorías de-terminadas en el acuerdo de voluntad o los estatutos, dependiendo de la fi-gura que se adopte. Reuniones: una reunión semestral de forma ordinaria, y cuando se requiera, de forma ex-traordinaria.

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Junta Directiva Elegida por la Asamblea para periodos que se determinarán en el acuerdo de los estatutos de la corporación. Debe tener una participación mayoritaria del sector privado. Decide las políticas ad-ministrativas y lineamientos de gestión y elige al director ejecutivo. Reuniones: se sugiere una reunión bimensual o extraordinaria cuando se requiera ad-ministrativas y lineamientos de gestión y elige al director ejecutivo. Reunio-nes: se sugiere una reunión bimensual o extraordinaria cuando se requiera.

Comité EjecutivoCompuesto por un director ejecutivo y por un gestor regional. Este órgano será el encargado de concertar y ges-tionar los proyectos estratégicos para la competitividad del departamento entre los sectores público y privado, y de construir un espacio de interlocu-ción con el Gobierno Nacional. Adicio-nalmente, el comité se encargará de coordinar el desarrollo de las mesas sectoriales que se constituyan.

Director ejecutivo: Ejecutivo con poder de convocatoria de alto nivel y habilidades de negociación (re-munerado). Funciones principales: gestión de los proyectos de com-petitividad, orquestando los actores necesarios para sacar adelante di-chos proyectos. Coordina las Mesas Sectoriales. En el caso de la cor-poración, sería el representante le-gal. Presentara informes de gestión mensuales a la Junta Directiva.

Gestor regional: Profesional ju-nior encargado de soportar la gestión del director ejecutivo. Deberá coordinar las labores administrativas y logísticas que se desarrollen en la gestión de proyectos estratégicos.

Revisor fiscalEncargado de la supervisión de los recursos.

Secretaría TécnicaSerá asumida por la Cámara de Comercio de Arauca, y su rol será apoyar la gestión del Comi-té Ejecutivo tanto desde el punto de vista documental (información relevante) como de convocatoria, teniendo en cuenta la capacidad técnica y de articulación público - privada de esta entidad.

Mesas SectorialesSerán espacios dentro de la Comi-sión Regional de Competitividad que se encargarán de discutir te-mas específicos y formular inicia-tivas y proyectos que deben ser gestionados por el Comité Ejecuti-vo. Cada mesa definirá una perio-dicidad en las reuniones que de-sarrolla. La labor de convocatoria y de secretaría será desarrollada por el Comité Ejecutivo.

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Estructura organizacional recomendada

Asamblea GeneralMiembros de la CRC

Junta DirectivaElegida en la CRC,con

participación pública y privada

Comité EjecutivoDirector ejecutivo y gestor

Secretaría TécnicaCC Arauca

Revisión Fiscal

Mesas Sectoriales

Plan de acción de corto plazo

A continuación de presenta un conjun-to de actividades estratégicas, que el equipo técnico sugiere implementar

para avanzar en la gestión de la Comi-sión Regional de Competitividad.

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No Actividad1 Avanzar en la ejecución de un ejercicio de apoyo a la gestión del Plan

Regional de Competitividad, como estrategia contingente previa a la constitución de la institucionalidad sugerida. Esta tarea deberá ser promovida por la Gobernación de Arauca.

2 Gestionar los recursos necesarios para el financiamiento de la ins-titucionalidad formulada en las recomendaciones. Esta tarea será asumida por la Cámara de Comercio de Arauca y la Gobernación de Arauca, y deberá involucrar distintos actores del sector privado como co-financiadores.

3 Elaborar los estatutos que den vida a la Corporación. Esta tarea será asumida por el departamento jurídico de la Cámara de Comercio de Arauca.

4 Convocar una sesión de la Comisión Regional de Competitividad, a la cual sean invitados todos los aportantes de recursos para la financia-ción de la Corporación, y en la que se firme la creación de esta y se nombre la Junta Directiva. Esta convocatoria deberá ser realizada por la Cámara de Comercio de Arauca y la Gobernación de Arauca.

5 Realizar una primera sesión de la Junta Directiva, con el propósito de elegir al director ejecutivo y al gestor regional de la Corporación. La convocatoria de esta reunión estará a cargo de la Cámara de Comer-cio de Arauca.

6 Gestionar una primera fase de reuniones de mesas, con el fin de dar a conocer las iniciativas temáticas al director ejecutivo de la Corporación. Dentro de esta actividad se debe invitar al CODECTI, al Grupo de Em-prendimiento y al Comité de Seguimiento y Evaluación a la Inversión de las Regalías, entre otros. Esta actividad será realizada por el Comi-té Ejecutivo de la Corporación.

7 Convocar a los actores involucrados en los proyectos estratégicos identificados en el marco del presente Plan de Competitividad y cons-truir, de manera conjunta, una ruta crítica de acciones a desarrollar para avanzar en la realización del proyecto. Esta actividad deberá ser coordinada por el Comité Ejecutivo de la Corporación.

8 Convocar una segunda reunión de la Junta Directiva para presentar una agenda de reuniones con funcionarios del Gobierno Nacional, para dar a conocer la Corporación e identificar áreas de trabajo articulado.

9 Avanzar en la construcción de una imagen institucional de la corpora-ción y de una página web para divulgar sus actividades y logros. Esta tarea debe ser gestionada por el Comité Ejecutivo.

10 Construir una matriz de indicadores al Plan Regional de Competitividad para evaluar el avance de los proyectos e iniciativas formuladas. Esta matriz deberá ser presentada y depurada en el marco de una Asam-blea General. Esta actividad estará a cargo del Comité Ejecutivo.

11 Presentar un informe de balance de las primeras actividades realiza-das por el Comité Ejecutivo. Este informe será elaborado por el Comité Ejecutivo.

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Porcentaje de avance en la creación de la Corporación

Número de reuniones de mesas sectoriales coordinadas y gestionadas des-de la CorporaciónNúmero de reuniones coordinadas con el Gobierno Nacional por parte de la CorporaciónPorcentaje de avance de ejecución del proyecto “Planta de transformación de cacao”Porcentaje de avance de ejecución del proyecto “Adecuación de la planta de sacrificio animal del municipio de Arauca”Porcentaje de avance de ejecución del proyecto “Implementación de una estrategia de marketing territorial, creando una marca propia para el departa-mento de Arauca”Porcentaje de avance de ejecución del proyecto “Monitoreo y orientación ocupacional enfocada en los sectores estratégicos de Arauca”

21. Para asegurar la pertinencia del ejercicio de construcción de una agenda con el Gobierno Nacional, la Comisión Regional de Competitividad, en el marco del proceso de acompañamiento realizado por el equipo técnico, invitó al doctor Marco Llinás, vicepresidente técnico del Consejo Privado de Competitividad y miembro activo de la Comisión Nacional de Competitividad, con el propósito de conocer, de primera mano, como está concibiendo la Comisión Nacional de Compe-titividad el proceso de articulación entre el nivel regional y el nivel nacional.

Indicadores de gestión

Agenda para la interlocución con el Gobierno Nacional21

La Comisión Regional de Competitivi-dad ha identificado cuatro temas de in-terlocución con el Gobierno Nacional, que son cruciales para el desarrollo competitivo, la generación de empleo

y el mejoramiento de la calidad de vida en la región. A continuación, se pre-senta una breve descripción de cada uno de ellos.

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Infraestructura para el acceso a mercados nacionales e internacionales

Arauca, pese a tener importantes ven-tajas competitivas derivadas de los altos rendimientos en productos agro-pecuarios como el cacao, el plátano y el ganado bovino, tiene enormes dificultades asociadas a su deficiente plataforma de infraestructura. Los al-tos costos de los fletes, así como los largos tiempos que se requieren para movilizar carga a los centros urbanos más importantes del país, han impedi-do que los productos de la región ten-gan un mejor posicionamiento compe-titivo en el ámbito nacional.

Resulta sorprendente que desde al-gunos municipios de Arauca sea más

eficiente utilizar la infraestructura vial venezolana para trasladarse a otras regiones de Colombia. Este hecho re-fleja la deficiencia de la red vial del de-partamento y, consecuentemente, el grado de desconexión de Arauca con importantes mercados de referencia para productos de la región, como Bo-gotá y el norte del país.

Por otro lado, Colombia no ha apro-vechado la ubicación fronteriza de Arauca para promocionar el comercio exterior con el vecino país. Por el con-trario, esta frontera se ha constituido en un lugar para el desarrollo de acti-vidades de comercio informal, que ha encontrado en la ausencia de una in-fraestructura adecuada para el comer-cio transfronterizo, un espacio para operar al margen de la ley.

Infraestructura para el acceso

a mercados nacionales e

internacionales

Seguridad como requisito sine

qua non para la prosperidad de

Arauca

Generación de valor agregado al interior

de las cadenas productivas de cacao, plátano,

ganado bovino y forestal

Articulación entre el sector petrolero

y la economía regional

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Es evidente entonces que la inversión en infraestructura vial en aquellos de-partamentos desconectados del cir-cuito económico nacional resulta prio-ritaria, con el fin de generar un círculo virtuoso en el cual el fortalecimiento de la plataforma competitiva se traduzca en mayores oportunidades empresa-

riales y laborales en las regiones y, por lo tanto, en mayores niveles de calidad de vida para sus habitantes.

A continuación se señalan, en orden de prioridad, los principales proyectos de infraestructura para el desarrollo competitivo de Arauca:

Proyecto Longitud aproximada

Pavimentación de la vía de la Soberanía, tramo Saravena- La Legía

90 kilómetros

Nacionalización del tramo Tame-San Salvador 27,3 kilómetros

Internacionalización del puente José Antonio Páez, en la frontera Arauca-ApureDiseño y construcción de la variante al puente Páez, vía VenezuelaConstrucción de la Vía Tame-Puerto Rondón-Cravo Norte 180 kilómetrosMantenimiento y rehabilitación de la vía Tame-Arauca 180 kilómetros

Generación de valor agregado al interior de las cadenas productivas de cacao, plátano, ganado bovino y forestal

La manera más expedita de desarrollar las ventajas asociadas al mayor ren-dimiento del departamento de Arauca en algunos productos agrícolas, para convertirlas en mayor prosperidad para los habitantes de la región, es incorporar valor añadido a la cadena de valor de aquellos sectores con alto potencial, como el cacao, el plátano, el ganado bovino y el silvícola.

En este sentido, la Comisión Regio-nal de Competitividad de Arauca, en las últimas semanas, ha realizado un ejercicio de priorización de proyectos

estratégicos de impacto visible en la competitividad de la región, teniendo como referentes las iniciativas formu-ladas en el Plan Regional de Competi-tividad y un diagnóstico actualizado de la plataforma productiva del departa-mento. Resulta entonces fundamental que el Gobierno Nacional tenga cono-cimiento y participe en las cuatro al-ternativas formuladas en el marco de procesos participativos al interior de la Comisión.

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Articulación entre el sector petrolero y la economía regional

Es paradójico que el departamento con el segundo PIB per cápita más alto del país, cuente con un porcentaje de población con necesidades básicas in-satisfechas superior al 30%, y con un porcentaje de población en edad de trabajar con educación superior del or-den del 12%.

De lo anterior, resulta evidente que el sector petrolero, principal compo-nente de la economía de la región, no ha logrado abonar el terreno para for-talecer el tejido productivo y crear un desarrollo económico sustentado en la competitividad del resto de los sec-tores productivos. Por el contrario, se ha generado una enorme dependencia de los recursos de regalías, principal fuente de inversión del departamento, hecho que ha desincentivado, en cier-ta medida, el desarrollo de nuevas ini-ciativas productivas.

Por ello resulta fundamental que las empresas que actualmente se encuen-tran realizando acciones de explora-ción y explotación petrolera (en parti-cular Occidental Petroleum Company, Ecopetrol, OBC Bicentenario y Pacific Rubiales) tengan un compromiso di-recto con la competitividad del depar-tamento y participen activamente en la gestión y el desarrollo del Plan Regio-nal de Competitividad construido en el seno de la Comisión Regional de Com-petitividad. El Gobierno Nacional debe crear los espacios de interlocución adecuados para que estas empresas encuentren en las CRC el espacio pro-picio para traducir la riqueza económi-ca del subsuelo de los departamentos

petroleros, en prosperidad económica para las regiones, sustentada en una plataforma competitiva robusta.

Lecciones de otras Comisiones Regionales de Competitividad del país

E l día 18 de marzo de 2011, en las instalaciones de la Cámara de Comer-cio de Arauca, se llevó a cabo el foro Experiencias Exitosas de Competitivi-dad en el país, coordinado por la Cá-mara de Comercio y la Secretaria de Planeación Departamental con el apo-yo del CEPEC de la Universidad del Rosario.

Este foro contó con la presencia de tres de las Comisiones más exitosas del país: i) la Comisión Regional de Competitividad de Bogotá-Cundina-marca, representada por la doctora Pilar Alfaro, asesora de la Dirección de Competitividad de la Cámara de Comercio de Bogotá; ii) la Comisión Regional de Competitividad de San-tander, representada por el doctor Au-gusto Martínez, director de Santander Competitivo, y iii) la Comisión Regio-nal de Competitividad de Antioquia, re-presentada por el doctor Jaime Eche-verri, vicepresidente de Planeación y Desarrollo la Cámara de Comercio de Medellín.

Adicionalmente, el foro contó con la presencia del doctor Carlos Gordillo, asesor de la Dirección de Desarrollo Empresarial del Departamento Nacio-nal de Planeación, como representan-te de la Comisión Nacional de Compe-titividad, al igual que con el doctor Saúl

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Pineda Hoyos, director del Centro de Pensamiento en Estrategias Competi-tivas de la Universidad del Rosario.

El foro tuvo como propósito conocer de primera mano las experiencias que han tenido las Comisiones invitadas en la gestión de la competitividad de sus regiones, y abrir un espacio para formular alternativas para superar los obstáculos que se presentan en el funcionamiento de la Comisión Regio-nal de Competitividad de Arauca.

A continuación se presentan algunas de las principales recomendaciones planteadas por los ponentes invitados.

Comisión Regional de Competitividad Bogotá Cundinamarca

⁙ Es necesario lograr grandes acuer-dos entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil para facilitar el ejerci-cio de la gobernanza económica local.

⁙ Se requiere motivar la participación de la comunidad, y definir los roles para asumir corresponsabilidades ante los grandes retos de nuestra so-ciedad.

⁙ La cooperación público – privada es fundamental porque permite:

• Complementar la gestión de cada sector y dar mayor alcance a los proyectos • Construir compromisos de me-diano y largo plazo para darle sostenibilidad a las iniciativas.

⁙ La conformación de una Comisión Re-gional de Competitividad responde a un carácter mixto, con primacía del sector privado, y contribuye a la ejecución del

Plan Regional de Competitividad.⁙ El trabajo conjunto y la continuidad en los programas, permiten como re-sultado general mejorar en posiciona-miento competitivo.

⁙ El proceso de competitividad es un trabajo en red, basado en la confian-za de sus actores, que requiere reglas de juego claras sobre roles, compro-misos y resultados esperados (visión, metas).

⁙ La competitividad es un proceso de largo plazo que se inicia con una vi-sión ambiciosa aunque posible, y ne-cesita de persistencia para alcanzarla y de capacidades para la generación de resultados a corto, mediano y largo plazo.

⁙ La competitividad se retroalimenta de la representatividad y la coordina-ción de sus miembros, así como de una comunicación permanente.

⁙ Es necesario el liderazgo del sector privado para darle mayor continuidad al proceso a pesar del cambio de Ad-ministraciones Públicas.

⁙ La formulación y ejecución del Plan de Competitividad requiere identifica-ción y ejecución de proyectos concre-tos, asignación de recursos técnicos y financieros y articulación con los pla-nes de desarrollo.

⁙ Los proyectos del plan obedecen a un interés regional y no a intereses particulares.

⁙ Es un proceso dinámico que requie-re avanzar sobre lo construido, así como hacer seguimiento y evaluación permanentes.

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Comisión Regional de Competitividad de Antioquia

⁙ Una Comisión Regional de Compe-titividad requiere los siguientes ele-mentos: liderazgo de empresarios, alcaldes, gobernador, los Concejos y las Asambleas; cooperación público-privada; vinculación activa del sector académico; vinculación activa de los medios de comunicación; comenzar desde lo simple y obtener victorias tempranas; reconocer que el desarro-llo es responsabilidad de cada uno de los ciudadanos; disponer de método y metodología para desarrollar los pro-cesos; disponer de recursos económi-cos, técnicos y humanos, y paciencia, pertinencia y constancia.

⁙ El compromiso del sector privado fa-cilita el posicionamiento y la continui-dad de la estrategia en la región, así como el desarrollo del actual modelo de cooperación público-privada.

⁙ Introducir elementos referidos a li-derazgo para impulsar clusters con los empresarios, ha multiplicado los proyectos colaborativos de diferente índole.

⁙ Involucrar a los medios de comuni-cación en la estrategia ha permitido cualificar paulatinamente diferentes públicos.

⁙ Disponer de indicadores de segui-miento para cadenas productivas (clusters) y proyectos, permite realizar ajustes con oportunidad.

Comisión Regional de Competitividad de Santander (Santander Competitivo)

El doctor Augusto Martínez, director de Santander Competitivo, aprovechando la condición de vecindad de Santander y Arauca, fue más allá de las recomen-daciones e identificó, en compañía de la doctora Gisela Garcés, directora de la Cámara de Comercio de Arauca, un conjunto de temas en los que Santan-der y Arauca pueden trabajar de ma-nera conjunta. Estos temas son:

1. Desarrollo agrícola asociado a la seguridad alimentaria como estrategia de largo plazo de una agricultura mo-derna.

2. Articulación en la cadena del cacao para la generación de valor agregado entre las dos regiones.

3. Acompañar el proceso de construc-ción del comité Universidad-Empresa-Estado en Arauca.

4. Alianzas para mejorar la cobertura de la educación superior en Arauca.

5. Diseñar estrategias para la elabo-ración de proyectos que beneficien a la región nororiental, asociados a las cadenas productivas en común.

6. Estudiar conjuntamente el mercado de Venezuela en busca de oportunida-des de negocios.

7. Explorar las iniciativas en la avicul-tura.

8. Crear una agencia de promoción del desarrollo.

Este documento fue elaborado con el apoyo técnico del Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas

−CEPEC− Universidad del Rosario

ISBN: ????????

Maria Alejandra Arraut CollazosDiseño y diagramación

Andrés CoteCorrección de estilo

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Arauca Marzo de 2011