PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CENTRO DE IDIOMAS CALLER …

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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de

Proyectos

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CENTRO DE IDIOMAS CALLER LANGUAGE CENTER S.A.

Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de Proyectos

NORBERTO RIOS RAMIREZ

Asesor:

Dr. Edmundo Rafael Casavilca Maldonado

Lima - Perú

2020

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Dedicatoria

Este trabajo de investigación lo dedico en primer

lugar y con mucho amor, a mis padres, quienes

desde el cielo continuaron impulsando mi

perserverancia para conseguir la meta de lograr el

título de Maestro en Ciencias Empresariales.

A mi amada Mayra, por el paciente apoyo hasta

la culminación de mi formación académica, así

como a mis princesas Anne Marie y Mary Jane,

fuentes de motivación para mi superación

profesional y personal.

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Resumen Ejecutivo

En el presente Plan Estratégico se han desarrollado alternativas estratégicas que

podría tomar el Centro de Idiomas Caller Lenguage Center (CLC) para mejorar su

rentabilidad y posicionarse como líder en el mercado en la enseñanza del idioma inglés en la

ciudad de Lima en al año 2022. CLC dispone actualmente de eficientes y novedosas

metodologías de enseñanza y aprendizaje que le dan una alta ventaja competitiva frente a

otros centros de idiomas que aplican metodologías tradicionales.

Las Metodologías empleadas por CLC en la enseñanza y el aprendizaje para los

idiomas se denominan: Sugestopedia y Caller. La primera es aplicable a cualquier grupo de

alumnos, estimula todos los sentidos del ser humano dándole la posibilidad a las personas de

asimilar los conocimientos en forma fluida y natural empleando el sentido (visual, auditivo,

sensorial, etc.) que más haya desarrollado o pueda desarrollar, en forma directa o indirecta,

para su memoria.

La metodología sugestopedica se basa en la estimulación, mediante la aplicación de

herramientas de sugestión, de ambos hemisferios cerebrales de los alumnos sobre todo el lado

derecho que está relacionado a la creatividad y a la memoria de largo plazo. La capacitación a

los docentes de CLC en la citada metodología está a cargo de una experta a nivel mundial,

Claudia Dostal.

El método Caller ha sido diseñado y aplicado por el Sr. Herbert Caller Gutierrez,

quien desempeña actualmente el cargo de Gerente General y Presidente del Directorio de

CLC. Este método consiste en el diseño de la estructura gramatical del idioma inglés en

forma simple y ordenada que permite su rápida comprensión y expresión y la selección de

verbos y vocabulario que realmente el estudiante necesita para comunicarse en inglés.

4

El instituto de idiomas CLC en la actualidad no tiene la rentabilidad ni el

posicionamiento que debería tener en el mercado en relación a los centros de idiomas

tradicionales, considerando las novedosas y efectivas metodologías de enseñanza y

aprendizaje que posee CLC y que permiten a los alumnos aprender el idioma inglés en la

tercera parte del tiempo y a un costo por debajo de lo que requerirían invertir en otros

institutos o centros de idiomas que emplean metodologías de enseñanza y aprendizaje

tradicionales.

La gerencia del centro de idiomas CLC no dispone de un plan estratégico que le

permita proyectar su crecimiento y menos su posicionamiento en el mercado limeño, ni

tampoco el manejo de riesgos, como por ejemplo de que se imiten sus metodologías por

centros de idiomas con marcas posicionadas en el mercado.

Ante la situación descrita y considerando lo cambiante que puede ser el mercado es

necesario plantear alternativas estratégicas que le permitan a los directivos de CLC tomar

decisiones rápidas ante los riesgos presentados.

Las alternativas estratégicas presentadas en este estudio permitirán mejorar la

rentabilidad del negocio, mantener o incrementar el nivel de satisfacción de los clientes, así

como crear o mejorar los procesos administrativos y operativos de la empresa y de esta

manera se considera que se lograría el liderazgo y el posicionamiento esperado de CLC en la

ciudad de Lima al término del periodo de estudio del presente trabajo.

Las alternativas estratégicas formuladas en el presente estudio se han desarrollado de

acuerdo con el proceso de Planeamiento Estratégico planteado por Fernando D’Alessio,

habiéndose efectuado una evaluación interna y externa, el diagnóstico de la situación actual,

el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética, así como la definición de

los objetivos de mediano y largo plazo. En función a este proceso estratégico se han

5

formulado un conjunto de alternativas estratégicas que han derivado en objetivos de corto

plazo y que podrían lograr, con su implementación, la situación futura esperada.

Palabras clave: Sugestopedia, Caller, Metodología, Estrategia.

6

Abstract

In this Strategic Plan, strategic alternatives have been developed that the Caller

Lenguage Center (CLC) could take to improve its profitability and position itself as a market

leader in the teaching of the English language in the city of Lima in the year 2022. CLC

currently has efficient and innovative teaching and learning methodologies that give it a high

competitive advantage over other language centers that apply traditional methodologies.

The Methodologies used by CLC in teaching and learning for languages are called:

Sugestopedis and Caller. The first is applicable to any group of students, it stimulates all the

senses of the human being, giving people the possibility to assimilate knowledge in a fluid

and natural way using the sense (visual, auditory, sensory, etc.) that has been most developed

or can develop, directly or indirectly, for your memory.

The sugestopedic methodology is based on the stimulation, through the application of

suggestion tools, of both brain hemispheres of the students, especially the right side, which is

related to creativity and long-term memory. The training of CLC teachers in the

aforementioned methodology is in charge of a worldwide expert, Claudia Dostal.

The Caller method has been designed and applied by Mr. Herbert Caller Gutierrez,

who currently holds the position of General Manager and Chairman of the Board of CLC.

This method consists of the design of the grammatical structure of the English language in a

simple and orderly way that allows its rapid comprehension and expression and the selection

of verbs and vocabulary that the student really needs to communicate in English.

The CLC language institute currently does not have the profitability or the positioning

that it should have in the market in relation to traditional language centers, considering the

new and effective teaching and learning methodologies that CLC has and that allow students

7

to learn the English language in a third of the time and at a cost below what would require

investing in other institutes or language centers that use traditional teaching and learning

methodologies.

The management of the CLC language center does not have a strategic plan that

allows it to project its growth and less its positioning in the Lima market, nor does it manage

risks, such as its methodologies being imitated by language centers with brands positioned in

the market.

Given the situation described in the preceding paragraphs and considering how

changing the market can be, it is necessary to propose strategic alternatives that allow CLC

managers to make quick decisions in the face of the risks presented.

The strategic alternatives presented in this study will make it possible to improve the

profitability of the business, maintain or increase the level of customer satisfaction, as well as

create or improve the administrative and operational processes of the company and in this

way it is considered that leadership and the expected positioning of CLC in the city of Lima

at the end of the study period of this work.

The strategic alternatives formulated in this study have been developed in accordance

with the Strategic Planning process proposed by Fernando D'Alessio, having carried out an

internal and external evaluation, the diagnosis of the current situation, the establishment of

the vision, mission, values and code of ethics, as well as the definition of medium and long-

term objectives. Based on this strategic process, a set of strategic alternatives have been

formulated that have resulted in short-term objectives and that could achieve, with their

implementation, the expected future situation.

Keywords: Suggestopedia, Caller, Methodology, Strategy.

8

Tabla de Contenidos

Introducción ............................................................................................................................. 21

Capítulo I. Generalidades ......................................................................................................... 26

1.1. Antecedentes ............................................................................................................. 26

1.2. Determinación del Problema u Oportunidad ............................................................. 32

1.3. Justificación del Proyecto .......................................................................................... 32

1.4. Objetivos Generales y Específicos ............................................................................ 33

1.4.1. Objetivo general. .................................................................................................... 33

1.4.2. Objetivos específicos. ............................................................................................. 33

1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación ............................................................ 33

1.5.1. Alcances.................................................................................................................. 33

1.5.2. Limitaciones. .......................................................................................................... 34

Capitulo II. La Empresa ........................................................................................................... 35

2.1. Antecedentes de la empresa ......................................................................................... 35

2.2. Descripción del Negocio .............................................................................................. 36

2.3. Ciclo de vida del producto ........................................................................................... 40

2.4. Estructura organizacional actual de la empresa ........................................................... 41

2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria ............................................. 43

Capitulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa .................................. 46

3.1. Visión ............................................................................................................................ 46

3.1.1. Visión actual de la empresa. ................................................................................... 46

3.1.2. Análisis de la visión actual. .................................................................................... 46

3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa. ...................................................... 47

3.1.4. Visión propuesta. .................................................................................................... 48

3.2. Misión........................................................................................................................... 48

3.2.1. Misión actual de la empresa. .................................................................................. 48

3.2.2. Análisis de la misión actual. ................................................................................... 48

9

3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ............................................... 49

3.2.4. Misión propuesta. ................................................................................................... 50

3.3. Valores ......................................................................................................................... 50

3.3.1. Valores actuales de la empresa. .............................................................................. 50

3.3.2. Análisis de los valores actuales. ............................................................................. 50

3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ........................................... 50

3.3.4. Valores propuestos. ................................................................................................ 51

3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores ............................................ 53

Capítulo IV. Análisis Externo .................................................................................................. 56

4.1. Tendencias de las variables del entorno ....................................................................... 56

4.1.1. Análisis político-gubernamental. ............................................................................ 56

4.1.2. Análisis económico................................................................................................. 59

4.1.3. Análisis sociocultural. ............................................................................................ 65

4.1.4. Análisis tecnológico. .............................................................................................. 70

4.1.5. Análisis ecológico................................................................................................... 71

4.1.6. Análisis legal. ......................................................................................................... 71

4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno ............... 73

4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno .................................... 74

4.4. Oportunidades .............................................................................................................. 76

4.5. Amenazas ..................................................................................................................... 77

4.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE ................................................... 78

Capítulo V. Análisis de la Industria ......................................................................................... 84

5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta) ............................................ 84

5.1.1. Segmentación del mercado de la empresa .............................................................. 89

5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ..................................... 95

5.2.1. Amenaza de ingreso de competidores potenciales. ................................................ 96

5.2.2. Amenaza de productos sustitutos. .......................................................................... 97

10

5.2.3. Poder de negociación de los clientes. ..................................................................... 97

5.2.4. Poder de negociación de los proveedores. .............................................................. 98

5.2.5. Rivalidad entre los competidores. .......................................................................... 99

5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ............................................ 100

5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria ...................................................... 104

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ............................................................................ 107

Capítulo VI. Análisis Interno ................................................................................................. 109

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa ....................... 109

6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor ............................. 114

6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria .................................... 118

6.4. Determinación de las competencias de la empresa .................................................... 122

6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa .............. 124

6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI ................................................... 129

Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias ................................ 138

7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ............................................... 138

7.1.1. Objetivos Estratégicos. ......................................................................................... 138

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos. .................................................................. 138

7.2. Diseño y formulación de estrategias ........................................................................... 139

7.2.1. Modelo Océano Azul ............................................................................................ 139

7.2.2. Matrices de formulación de estrategias. ............................................................... 145

7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas ..................................................................... 157

Capítulo VIII. Selección de la estrategia ............................................................................... 159

8.1. Método Factores Estratégicos Claves ......................................................................... 159

8.1.1. Criterios de selección............................................................................................ 159

8.1.2. Matriz de selección. .............................................................................................. 160

8.2. Método de Escenarios ................................................................................................. 161

8.2.1. Descripción de escenarios considerados. .............................................................. 161

11

8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios. ........................................................ 164

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ................................................ 165

8.4. Descripción de estrategia seleccionada ....................................................................... 166

8.5. Descripción de estrategia contingente ......................................................................... 167

Capítulo IX. Implantación de la estrategia ............................................................................ 168

9.1. Mapa de la Estrategia .................................................................................................. 170

9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia .................................................. 172

9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos .............................................. 174

9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos ....................................................... 176

9.5. Iniciativas, estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento .......................... 176

9.6. Responsable de cada una de las iniciativas ................................................................. 178

9.7. Presupuesto para cada una de las iniciativas ............................................................... 179

9.8. Riesgos de la estrategia ............................................................................................... 180

Capítulo X. Evaluación .......................................................................................................... 182

10.1. Evaluación Cualitativa .............................................................................................. 182

10.1.1. Criterios de Evaluación. ..................................................................................... 182

10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios. .................................................. 183

10.2. Evaluación financiera de la estrategia ....................................................................... 184

10.2.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia). 185

10.2.2. Estado de Resultados (situación actual y con la nueva estrategia). .................... 195

10.2.3. Estado de Situación Financiera (situación actual y con la nueva estrategia). .... 197

10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia). ........................... 201

10.2.5. Proyección de flujos (situación actual y con la nueva estrategia). ..................... 204

10.2.6. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros). ................................... 206

Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................... 214

Conclusiones ...................................................................................................................... 214

Recomendaciones ............................................................................................................... 215

12

ANEXOS ............................................................................................................................... 216

Anexo N° 1: Entrevista al Gerente General del Centro de Idiomas CLC .......................... 216

Anexo N° 2: Entrevista de “Perú Informa” al GG del Centro de Idiomas CLC ................ 220

Anexo N° 3: Entrevista al Gerente General del ICPNA .................................................... 226

Anexo N° 4: Estudio de mercado - Niveles Socioeconómicos de la Gran Lima ............... 228

Anexo N° 5: Focus Group de alumnos del Centro de Idiomas CLC ................................. 229

Anexo N° 6: Cuadro de amortización sin estrategia según la tasa SBS ............................. 234

Anexo N° 7: Cuadro de amortización con estrategia según tasa SBS ............................... 235

BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................................................. 236

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ...................................................................................... 237

13

Listado de Tablas

Tabla 1. Posicionamiento de los principales idiomas en el mundo 26

Tabla 2. Metodologías de enseñanza-aprendizaje empleadas idioma inglés 30

Tabla 3. Detalle de los programas de inglés dictados por CLC 36

Tabla 4 Estructura orgánica del centro de idiomas CLC 41

Tabla 5 Detalles de programas de CLC y competidores 44

Tabla 6 Matriz de comparación de la visión 46

Tabla 7 Matriz de comparación de la misión 48

Tabla 8 Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores 53

Tabla 9 Principales acuerdos comerciales del Perú. 56

Tabla 10 Impacto de los factores externos sobre clientes y proveedores. 72

Tabla 11 Efecto de las variables del entorno externo sobre la empresa. 74

Tabla 12 Consolidado de Oportunidades para el centro de idiomas CLC 76

Tabla 13 Consolidado de Amenazas para el centro de idiomas CLC 77

Tabla 14 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) para CLC. 78

Tabla 15 Características de mercado de CLC y las principales empresas 87

Tabla 16 Características de los niveles socioeconómicos B y C 89

Tabla 17 Detalle poblacional de Lima por grupos quinquenales de edad 92

Tabla 18 Segmentación de mercado objetivo 93

Tabla 19 Matriz de atractividad de ingreso de competidores potenciales 99

Tabla 20 Matriz de atractividad de productos sustitutos 100

Tabla 21 Matriz de atractividad del poder de negociación de los clientes 100

14

Tabla 22 Matriz de atractividad del poder de negociación de proveedores 101

Tabla 23 Matriz de atractividad de la rivalidad entre los competidores 102

Tabla 24 Matriz de Atractividad del centro de idiomas CLC. 103

Tabla 25 Atractividad de la industria donde se desarrolla CLC 104

Tabla 26 Posición competitiva de CLC frente a la industria 104

Tabla 27 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del centro de idiomas CLC. 107

Tabla 28 Actividades de la cadena de valor del centro de idiomas CLC 109

Tabla 29 Indicadores de las actividades de la cadena de valor 113

Tabla 30 Situación de las actividades de la cadena de valor de CLC 115

Tabla 31 Benchmarking actividades primarias CLC versus competencia 118

Tabla 32 Benchmarking actividades secundarias CLC versus competencia 120

Tabla 33 Ponderación relativa de fortalezas y debilidades de CLC 123

Tabla 34 Resumen de Ventajas y Desventajas competitivas de CLC 127

Tabla 35 Consolidad de Fortalezas y Debilidades de CLC 130

Tabla 36 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) para CLC 132

Tabla 37 Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) 142

Tabla 38 Análisis de factores para la matriz PEYEA de CLC 151

Tabla 39 Matriz de Decisión Estratégica para el centro de idiomas CLC 158

Tabla 40 Matriz de Selección de estrategia para el centro de idiomas CLC 160

Tabla 41 Matriz de Selección depurada para el centro de idiomas CLC 161

Tabla 42 Comparación de estrategias con escenarios para CLC 164

Tabla 43 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) para CLC 165

15

Tabla 44 Tipos de estrategia de cada una de las actividades de la estrategia 174

Tabla 45 Objetivos estratégicos del CLC y sus indicadores 174

Tabla 46 Métricas para los objetivos estratégicos y su proyección 175

Tabla 47 Objetivos específicos del centro de idiomas CLC y sus iniciativas 176

Tabla 48 Responsables de los objetivos estratégicos CLC y su proyección 177

Tabla 49 Costos de operación e inversiones de la estrategia de CLC 178

Tabla 50 Inversiones en activos intangibles de la estrategia de la empresa 179

Tabla 51 Responsables de los objetivos estratégicos CLC y su proyección 179

Tabla 52 Análisis de riesgos de la estrategia 180

Tabla 53 Datos históricos de mercado y alumnos de CLC 185

Tabla 54 Datos de mercado proyectados 186

Tabla 55 Datos para la determinación del segmento de mercado potencial 186

Tabla 56 Datos de captación de mercado proyectados, sin y con estrategia 187

Tabla 57 Proyección de crecimiento de alumnos de CLC y competidores 187

Tabla 58 Diferencial del incremento captación de mercado por estrategia 188

Tabla 59 Supuestos de captación de mercado de las iniciativas 189

Tabla 60 Proyectado de captación de mercado de las iniciativas 190

Tabla 61 Proyectado de captación de mercado de las estrategias 191

Tabla 62 Detalle de la reducción de gastos administrativos 192

Tabla 63 Costos de operación proyectados para CLC 192

Tabla 64 Inversiones en intangibles de la estrategia 193

Tabla 65 Inversiones en activos fijos de la estrategia 193

16

Tabla 66 Inversión total inicial para la estrategia 194

Tabla 67 Sustento y cálculo de los ingresos por pensiones (sin estrategia) 194

Tabla 68 Sustento y cálculo de los ingresos por pensiones (con estrategia) 195

Tabla 69 Estado de Resultados proyectado (sin estrategia) 196

Tabla 70 Estado de Resultados proyectado (con estrategia) 196

Tabla 71 Estado de Situación Financiera actual de CLC 197

Tabla 72 Estado de Situación Financiera actual de proyectado 198

Tabla 73 Estado de Situación Financiera proyectado (con estrategia) 199

Tabla 74 Inversión de capital de trabajo sin aplicación de la estrategia 200

Tabla 75 Inversión de capital de trabajo con aplicación de la estrategia 201

Tabla 76 Flujo de efectivo actual proyectado del centro de idiomas CLC 201

Tabla 77 Flujo de efectivo proyectado con la nueva estrategia 202

Tabla 78 Flujo de efectivo proyectado incremental de CLC 203

Tabla 79 Flujo de caja proyectado de CLC sin estrategia 204

Tabla 80 Flujo de caja proyectado de CLC con la nueva estrategia 204

Tabla 81 Flujo de caja proyectado incremental de CLC 205

Tabla 82 Ratios financieros históricos de CLC 206

Tabla 83 Ratios financieros actuales de la empresa CLC 207

Tabla 84 Ratios financieros proyectados, con aplicación de la estrategia 207

Tabla 85 Costo de oportunidad (COK) de CLC 208

Tabla 86 Cálculo del WACC 208

Tabla 87 Cálculo del VAN sin estrategia 209

17

Tabla 88 Cálculo del VAN con estrategia 209

Tabla 89 Valores del VANE y el TIRE del flujo incremental por estrategia 210

Tabla 90 Cálculo del periodo de recupero descontado, económico 210

Tabla 91 Cálculo del VA sin estrategia, financiero 211

Tabla 92 Cálculo del VAN con estrategia, financiero 211

Tabla 93 Valores del VANF y el TIRF del flujo incremental por estrategia 212

Tabla 94 Cálculo del periodo de recupero descontado, financiero 212

Tabla 95 Cálculo del punto de equilibrio 213

18

Lista de Figuras

Figura 1 Ciclo de vida de un producto en el mercado 40

Figura 2 Estructura orgánica actual del centro de idiomas CLC 40

Figura 3 Interrelación entre la visión, misión y valores 52

Figura 4 Estadística de llegada de turistas internacionales 57

Figura 5 Expectativas de crecimiento del PBI para el 2017 59

Figura 6 Ingreso promedio mensual real 2004-2015 60

Figura 7 Ingreso promedio mensual en Lima Metropolitana 61

Figura 8 Variación mensual del índice de precios al consumidor 61

Figura 9 Índice de precios al consumidor por grupos de consumo 62

Figura 10 Ingreso de extranjeros, según zona geográfica y país 63

Figura 11 Inversión del Gobierno Central por sectores 64

Figura 12 Población proyectada nacional 65

Figura 13 Distribución censal por sexo según departamento 2007 y 2017 65

Figura 14 Crecimiento promedio anual por departamento, 1940 a 2017 66

Figura 15 Distribución de hogares según NSE en Lima Metropolitana 66

Figura 16 Distribución del gasto según nivel socioeconómico en Lima 67

Figura 17 Niveles Socioeconómicos de la Gran Lima - 2018 68

Figura 18 Opinión sobre el aprendizaje de inglés 68

Figura 19 Distribución del uso de internet en adolescentes 69

Figura 20 Distribución del mercado el año 2016 84

19

Figura 21 Distribución de NSE B en Lima Metropolitana 89

Figura 22 Distribución de NSE C en Lima Metropolitana 90

Figura 23 Población por edad en Lima Metropolitana 91

Figura 24 Las cinco fuerzas de Porter en la industria 94

Figura 25 Análisis del grado de atractividad del mercado para CLC 105

Figura 26 Ciclo de competencias de CLC. 122

Figura 27 Matriz de Ventajas Competitivas (MVC) 125

Figura 28 Cuadrantes de clasificación de las fortalezas y debilidades 125

Figura 29 Lienzo de la estrategia actual de la empresa 139

Figura 30 Lienzo de la estrategia actual de la industria 140

Figura 31 Lienzo combinado de estrategias actuales, empresa vs industria 141

Figura 32 Lienzo de la nueva estrategia de la empresa 143

Figura 33 Lienzo combinado de nueva estrategia empresa versus industria 143

Figura 34 Matriz FODA cruzada - Oportunidades versus Amenazas 147

Figura 35 Matriz FODA cruzada - Amenazas versus Fortalezas 148

Figura 36 Matriz FODA cruzada - Oportunidades versus Debilidades 149

Figura 37 Matriz FODA cruzada – Amenazas versus Debilidades 150

Figura 38 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones PEYEA 152

Figura 39 Matriz Interna-Externa correspondiente a CLC 153

Figura 40 Matriz Boston Consulting Group (BCG) correspondiente a CLC 155

Figura 41 Matriz de la Gran Estrategia (GE) correspondiente a CLC 157

Figura 42 Proceso del Balanced Scorecard (BSC) 169

20

Figura 43 Mapa de la estrategia propuesta para el centro de idiomas CLC 171

Figura 44 Distribución de mercado en los años 2016 y 2022 188

21

Introducción

El dominio del idioma inglés en el mundo, al ser el idioma universal, es cada vez más

importante para el proceso de globalización, proceso que conlleva al desarrollo económico,

social e intercambio cultural entre los países, se viene desarrollando en forma acelerada desde

hace algunos años, por lo que es indispensable la aplicación de metodologías de enseñanza y

aprendizaje que sean eficaces y eficientes para que las personas adquieran la capacidad de

comunicarse y accedan a más oportunidades pudiendo mejorar su calidad de vida.

En el Perú existen múltiples instituciones que se dedican a la enseñanza del Idioma

Inglés pero que no alcanzan los resultados esperados por sus alumnos, al tener solo la visión

de la metodología de enseñanza tradicional en donde solo se observa la enseñanza en forma

colectiva y no tomando en consideración que las habilidades de adquirir el conocimiento son

diferentes en cada uno de los seres humanos. En términos generales para la enseñanza

tradicional sus indicadores solo se orientan en la cantidad de alumnos con los que cuenta el

Instituto o Centro de Idiomas, no al verdadero nivel con el que egresaron.

Existen una infinidad de profesores, institutos, centros de idiomas independientes o

que pertenecen a diferentes universidades que se orientan a pregrado y postgrado para

maestrías y doctorados pero que se orientan como un requisito, pero no como una necesidad

de adquirir nuevas oportunidades profesionales y laborales o de conocimientos de otras

culturas.

El Centro de Idiomas Caller Language Center (CLC) tiene su sede principal en la

Avenida Javier Prado Este en el Distrito de San Borja, con tres años en el mercado y con 540

alumnos; aplica una metodología de enseñanza de la estructura gramatical del idioma inglés

denominada método Caller y la metodología de aprendizaje conocida como “Metodología

Sugestopedica”, lo que le da ventaja competitiva y diferenciación en el mercado.

22

La metodología sugestopedica se basa en la estimulación cerebral, mediante la

aplicación de herramientas de sugestión para que el alumno emplee ambos hemisferios del

cerebro, sobre todo el lado derecho que está relacionado a la creatividad y a la memoria de

largo plazo, ideal para el aprendizaje de los idiomas. Este instituto de idiomas cuenta con una

experta en la metodología sugestopedica a nivel mundial, Claudia Dostal, de nacionalidad

austriaca, que se desempeña actualmente como asesora y brinda capacitación a los docentes

de CLC en la citada metodología.

El “Método Caller” ha sido diseñado y aplicado por el Sr. Herbert Caller Gutierrez,

quien desempeña actualmente el cargo de Gerente General y presidente del directorio de

CLC. Este método consiste en el diseño de la estructura gramatical del idioma inglés en

forma simple y ordenada que permite su rápida comprensión y expresión y la selección de

verbos y vocabulario que realmente el estudiante necesita para comunicarse en inglés.

El instituto de idiomas CLC en la actualidad no tiene la rentabilidad ni el

posicionamiento que debería tener en el mercado en relación a los centros de idiomas

tradicionales, considerando las novedosas y efectivas metodologías de enseñanza y

aprendizaje que permiten a los alumnos aprender el idioma inglés en la tercera parte del

tiempo y a un costo muy por debajo de lo que requerirían gastar en otros institutos o centros

de idiomas que emplean metodologías de enseñanza y aprendizaje tradicionales.

En este sentido CLC es un centro de idiomas ubicado en la Av. Javier Prado en el

distrito de San Borja e inaugurado desde hace 3 años, dedicado principalmente a la enseñanza

del idioma inglés aplicando metodologías de enseñanza aprendizaje eficientes y efectivas que

permiten a sus alumnos aprender el idioma inglés en la tercera parte del tiempo y a menores

costos que en los institutos o centros de idiomas que emplean metodologías tradicionales.

23

El presente trabajo está basado en el desarrollo de un Plan estratégico para el Centro

de Idiomas CLC, proyectado en cinco años, del 2018 al 2022, debiendo lograr un crecimiento

sostenido en el tiempo y ubicarla como empresa líder en la enseñanza aprendizaje del idioma

inglés. Este Plan contempla los siguientes capítulos:

1) Formulación de la visión, misión y valores de la empresa: La misión se definirá en

función a una entrevista desarrollada al Gerente General de CLC (Anexo N° 1), que permitirá

aclarar exactamente qué actividades comerciales desarrolla actualmente la empresa y su

razón de ser.

La empresa no cuenta con la definición de la misión, pero sin embargo se ha

identificado su visión, en tal sentido se evaluará y se determinará si es la adecuada o se tendrá

que diseñar y proponer una nueva visión.

En lo que respecta a los valores que rigen a la organización se desarrollará una

entrevista al Gerente General y a sus directivos con la finalidad de saber que valores ellos

destacan o quisieran que rijan a la empresa, es también conveniente tener una idea de los

valores que los guían.

2) Análisis externo: En el análisis del entorno se emplearán herramientas que permitan

determinar de qué manera las políticas públicas educativas afectan la aplicación de las nuevas

metodologías empleadas, así como las tendencias y las variables macroeconómicas

proyectadas en el tiempo podrían afectar la organización.

3) Análisis de la industria: Se analizarán las principales empresas dedicadas a la

enseñanza del idioma inglés, así como las expectativas que tienen las personas que requieren

aprender este idioma principalmente en lo relacionado a tiempo de aprendizaje, costos y

certificaciones a nivel nacional e internacional.

24

4) Análisis interno: CLC es una empresa en donde más del 60% de su capital

pertenece a Herbert Caller Gutierrez y el resto a otros accionistas. Sus procesos operativos se

desarrollan en forma implícita pero no se encuentran definidos como tales, por lo que es

necesario efectuar un análisis de sus actividades operativas y administrativas y de esta

manera definirlos, permitiendo la optimización de sus recursos.

Es necesario definir sus procesos en general, su cadena de valor y su estructura

organizacional con la finalidad de hacer más eficiente el empleo de sus recursos que serán la

base para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos

De acuerdo con el análisis interno, externo y competitivo se establecerán objetivos

estratégicos, los cuales deben estar alineados a la visión. Para el cumplimiento de los

objetivos estratégicos se determinarán estrategias que permitan el crecimiento de la empresa

posicionándola como líder en el mercado en la enseñanza del idioma inglés en el periodo del

2018 al 2022.

5) Selección de la estrategia: Para identificar las estrategias se van a determinar los

factores estratégicos claves, debiéndose definir escenarios que permitan analizar y elegir la

mejor estrategia de las ya seleccionadas.

6) Implantación de la estrategia: Se desarrollará el mapa de la estrategia, la explicarán

los objetivos específicos, se plantearán los indicadores, las iniciativas, los roles y

responsabilidades, así como los cronogramas y los presupuestos que se involucrarían.

7) Evaluación: Se evaluará en forma cualitativa (criterios de evaluación) y cuantitativa

la estrategia seleccionada con sus proyecciones financieras para su implementación.

8) Selección de la Estrategia: Se usarán métodos y escenarios para seleccionar las

mejores estrategias, así como describirlas las seleccionadas y las contingentes.

25

9) Implantación de la estrategia: Se hará un mapa de estrategias, se definirán sus

objetivos, indicadores y metas para cada uno de los objetivos específicos.

10) Evaluación financiera: Por último, se hará una evaluación financiera de las

estrategias, definiendo sus estados financieros, flujos de caja, tanto actuales como

proyectados, así como una evaluación financiera haciendo uso del van, tir, payback y ratios

financieros.

26

Capítulo I. Generalidades

1.1. Antecedentes

La comunicación del mundo en la actualidad sea la posición que se adopte según el

punto de vista que lo vean los diferentes países o estados nación según sus aspectos

culturales, ideológicos, económicos, legales, diplomáticos entre otros, es a través del idioma

inglés. La expansión del idioma inglés como lengua internacional nos obliga a estar seguros

de que el idioma inglés y la globalización están íntimamente unidos y que la lengua inglesa es

la llave para la comunicación internacional en la actualidad (Johnson y Bartlelt, 1999; Rosen,

1999).

Los idiomas son una herramienta clave para obtener el conocimiento de otras culturas

y poder alcanzar el éxito en la vida. Está fuera de dudas que el inglés ahora es el idioma

mundial por excelencia, el más usado dentro de la actual globalización que requiere cada vez

más de personas preparadas y con mayores habilidades de desenvolvimiento, por lo que la

gente y sobre todo los estudiantes no pueden estar ajenos a esta realidad. (Martín, 2010).

El idioma inglés ha sido reconocido como el idioma internacional de los negocios y

como un medio para beneficiar a las empresas y el desarrollo del Perú (INGLÉS EN EL

PERÚ Un análisis de la política, las percepciones y los factores de influencia - Mayo 2015 -

British Council), asimismo el proceso de desarrollo y crecimiento de un país es proporcional

a la inversión en educación de la población (D’Allessio, 2015), lo que nos permite determinar

que en un ambiente de desarrollo global es indispensable la comunicación a través de un

idioma universal, el inglés y que cuando mayor es el crecimiento de un país es mayor la

necesidad de su dominio.

Como se puede observar en la tabla 1, para la web Ubiqus el idioma inglés se

encuentra posicionado como el hablado en la mayor cantidad de países en el mundo, siendo

27

en la actualidad usado en 101 de los 195 países oficialmente reconocidos por la Organización

de las Naciones Unidas (51.8%), a pesar de no ser el más hablado en cantidad de población

mundial, ocupando en este aspecto el segundo lugar con un aproximado de 983 millones

hablantes (13.5% de la población mundial). Asimismo, lidera dos estadísticas de gran

relevancia en el entorno mundial de la globalización, tal como son los mayores porcentajes en

número de usuarios en internet (27.3%) y el número de libros publicados anualmente a nivel

mundial (28%), confirmando como un idioma de aplicación mundial.

Tabla 1.

Posicionamiento de los principales idiomas en el mundo

De acuerdo a la séptima edición del ranking English Proficiency Index (EPI), índice

de actitud para el inglés, elaborado por la Education First (EF), compañía internacional de

educación enfocada en idiomas, academias y experiencias culturales, la misma que cuenta

con 500 escuelas y oficinas en más de 50 países, referente al ranking que ha ocupado el Perú

en relación al dominio del idioma inglés de personas adultas, con una muestra de un millón

de participantes de 80 países a nivel mundial en el año 2017, el Perú ha adquirido un nivel de

calificación bajo con una clasificación EPI de 49.83 que lo ubica en el puesto 45 de 72 en el

mundo y 8 de 14 en Latinoamérica. (fuente: www.ef.com.pe/epi)

Actualmente la mayor parte de la información científica y tecnológica más reciente,

relevante para el desarrollo del Perú, no aparece en español sino en otros idiomas, los cuales

28

constituyen una barrera lingüística para la mayoría de los científicos, técnicos, profesores,

estudiantes y funcionarios públicos peruanos, que suelen tener conocimientos muy

elementales de un segundo idioma.

La globalización ha exigido cambios en la política educativa peruana orientados a la

enseñanza del idioma más difundido en el mundo: el inglés. En el Perú, esta necesidad dual

no ha sido aún atendida correctamente, como consecuencia de una falta de toma de

conciencia de su importancia y de una insuficiente información técnica en este campo de la

pedagogía por parte de quienes tuvieron a su cargo la planificación educativa en la última

década.

En el año 2002 se iniciaron las gestiones para la elaboración del proyecto de la

reforma educativa en el Perú, en el año 2006 se concluyó con la elaboración del Proyecto

Educativo Nacional al 2021 por el Consejo Nacional de Educación en el que incluye el

Objetivo Estratégico Nro.2 “ Estudiantes e instituciones que logran aprendizajes pertinentes y

de calidad” , alineado al documento anterior , en el año 2015, se aprueba el currículo

Nacional de Educación Básica.( Plan Educativo Nacional al 2021 “ La educación que

queremos para el Perú del bicentenario”, observando que han pasado más de 14 años para

haberse materializado la importancia del idioma inglés para el cumplimiento de los objetivos

nacionales.

En el currículo nacional de educación básica del Ministerio de Educación del año

2016 considera dentro de sus 29 competencias tres relacionadas al idioma inglés la

competencia Nro.13: “Se comunica oralmente en inglés como lengua extranjera”,

Competencia Nro.14 “Lee diversos tipos de textos escritos en inglés como lengua extranjera”,

Competencia Nro.15”Escribe diversos tipos de textos en inglés como lengua extranjera”

(Currículo Nacional de la Educación Básica, Ministerio de Educación, 2016), lo que

29

demuestra la vigencia e importancia que el estado le está dando a la necesidad de que la

población adquiera las competencia del dominio del idioma inglés.

En el sector público a nivel escolar, la enseñanza del inglés en las escuelas de nivel

secundaria es obligatorio, siendo opcional en las escuelas de nivel primaria; cabe indicar la

excepción considerada para las zonas indígenas, en donde se debe estudiar en primer lugar el

idioma local, luego el español en la educación primaria, incorporándose el inglés como

obligatorio para la educación secundaria (fuente: British Council). El universo de estudiantes

en este sector está estimado en 4.6 millones (Instituto de Estadística de la UNESCO).

En el sector privado es de aceptación general la idea de contar con un mejor nivel

educativo respecto al sector público. La enseñanza del idioma inglés se inicia desde la etapa

pre-primaria, existiendo una notoria diferencia respecto a los recursos docentes y materiales

disponibles; respecto a la normativa para primeria y secundaria rigen las mismas normas que

para el sector público. El universo de estudiantes en este sector está estimado en 1.7 millones

(Instituto de Estadística de la UNESCO).

Respecto a la educación superior algunas Universidades y Centros de Formación

Superior de las Fuerzas Armadas han implantado el requerimiento de un nivel de inglés B-2

para los graduandos, sin que esto implique necesariamente una certificación internacional.

Actualmente la ley 302020 establece el dominio de una lengua extranjera a nivel pregrado; la

ley 23733 indica para el grado de maestría conocer una lengua extranjera y 2 para estudios de

doctorado (fuente: British Council).

Debido a las deficiencias en la enseñanza del idioma inglés a nivel escolar,

normalmente se toma el camino del aprendizaje a través de Centros de Idiomas

especializados, existiendo en el Perú y especialmente en la ciudad de Lima una importante

diversidad de estos Centros, con diferentes niveles de calidad. (fuente: British Council).

30

Al respecto, entre los Centros de Idiomas de mayor prestigio tenemos el Instituto

Cultural Peruano Norteamericano (ICPNA), que cuenta aproximadamente con 55000

estudiantes, la Asociación Cultural Peruano Británica, con aproximadamente 50000

estudiantes; así como los centros de idiomas de la Universidad del Pacifico y de la

Universidad Católica.

Asimismo, existen en el mercado ofertas de cursos de inglés para el rubro empresarial,

como Business Links y el Centro de Idiomas Camelot, y empresas como Berlitz que evalúan

candidatos para puestos de trabajo en las organizaciones.

Cabe indicar que existe una importante oferta de preparación para exámenes

internacionales, generalmente alineadas con el Marco Común Europeo de Referencia para las

Lenguas. (MCER).

En la tabla 2 se presenta un cuadro con las diferentes metodologías de enseñanza-

aprendizaje empleadas en el mundo y sus conceptos:

31

Tabla 2.

Metodologías de enseñanza-aprendizaje empleadas al idioma inglés.

Nro. Método Autor Resumen

1 Método estaciones

proceso enseñanza -

aprendizaje

Cagné/Driscoll Refiere tipos o niveles de aprendizaje con diferentes necesidades

de enseñanza (información verbal, habilidades intelectuales,

estrategias cognitivas, habilidades motoras, actitudes). La

regulación del aprendizaje está condicionada por la adquisición y

almacenamiento de capacidades (factores internos) y por la

programación de acontecimientos contextuales (factores

externos)

2 Modelo básico de

aprendizaje

Ofter/Patry Basada en la trasformación de estructuras profundas y el

aprendizaje por medio de experiencias ( intento/equivocación),

propone estrategias para optimizar el aprendizaje (meta

aprendizaje)

3 Modelo de Maslow Maslow Prioriza las necesidades psicológicas y la satisfacción progresiva

de estas partiendo de las básicas

4 Modelo del

desarrollo del

conocimiento

Schachl Presenta una visión general antes que la información aislada,

propone secuencia para enseñar y aprender despertando el interés

del estudiante a través de todos sus sentidos

5 Modelo de los

principios de

enseñanza -

aprendizaje

Margret Arnold Considera el aprendizaje efectivo basado en el conocimiento

previo y en el entendimiento de la información recibida ,

generando emociones positivas captadas por múltiples sentidos y

en un entorno de interacción social

6 Método Pestalozzi Johann Heinrich

Pestalozzi

Evolucionar de lo simple a lo complejo enseñando al niño por

medio del dibujo a dimensionar todos los objetos que estén a su

vista se enseña a unos por medios de otros promoviendo la

creatividad en contacto con el medio ambiente

7 Método Montessori Maria Montessori Se basa en la teoría de desarrollo del niño, dejando que su propio

patrón interno dirija su crecimiento a partir de su potencial

interior. Este método asiste al niño a través de la neurociencia y la

psicología cognitiva, proponiendo programas específicos para

las diferentes áreas temáticas

8 Método Waldorf Rudolf Stainer Considera el aprendizaje de acuerdo al desarrollo evolutivo del ser

humano, es decir a la progresiva aparición de sus capacidades

aplicando distintas metodologías y con distinto enfoque para las

etapas de kinder, básica y media. Las actividades artísticas tienen

un peso importante en sus escuelas y no consideran criterios de

calificación.

9 Método Suzuki Shinichi Suzuki Considera la adquisición de la lengua materna a través de la

musica.se enfoca en la motivación y el respaldo emocional de la

familia y la participación de los padres en algunas etapas,

priorizan la escucha y la repetición.

11 Método

sugestopedico

Georgy Lozanov Es la ciencia de la sugestión. Se basa en la activación

sistematizada de las capacidades de reserva y habilidades

potenciales de la mente activando ambos hemisferios del cerebro

(derecho e izquierdo), es decir la creatividad. Actúa sobre la

actividad consiente y subconsciente de la persona

12 Método Caller Herbert Caller Se basa en el diseño de la estructura gramatical del idioma inglés.

El diseño de 24 pilares con los verbos y palabras más comunes

que le permiten a la persona comunicarse ( de manejo cotidiano)

bajo un entorno cultural, conociendo de esta manera la identidad

cultural de diferentes países

32

1.2. Determinación del Problema u Oportunidad

La efectividad de los métodos de enseñanza aprendizaje para el idioma inglés que

aplica el Centro de Idiomas Caller Lenguage Center (CLC), genera resultados diferenciados

de manera favorable respecto al tiempo de aprendizaje, costo y calidad del producto; lo que le

otorga a la empresa una ventaja competitiva sostenible en relación con sus competidores en el

mercado.

Al respecto, la Gerencia General del mencionado Centro de Idiomas, consciente del

potencial de su ventaja competitiva, ha implementado progresivamente desde su creación una

serie de actividades operativas y administrativas bajo un enfoque empírico, que le ha

permitido un desarrollo en el mercado, pero por debajo de sus expectativas, al no haber

considerado una evaluación integral y una orientación estratégica planificada.

En ese sentido consideramos que el desarrollo de un Plan Estratégico para CLC le

permitirá incrementar su rentabilidad y posicionarse como empresa líder en la enseñanza de

idiomas en el mercado limeño.

1.3. Justificación del Proyecto

El Centro de Idiomas CLC no cuenta con un plan estratégico que le permita proyectar

de manera estructurada su dimensión organizacional, su rentabilidad como empresa privada y

su activa participación en la implementación de procesos educativos innovadores que

contribuyan al desarrollo social y al crecimiento de la empresa.

Justifica también el proyecto la aplicación de los conocimientos adquiridos en los

diversos cursos de la Maestría en Ciencias Empresariales y las distintas herramientas

aprendidas en ellas.

33

1.4. Objetivos Generales y Específicos

1.4.1. Objetivo general.

Desarrollar un Plan Estratégico para el “Centro de Idiomas Caller Lenguaje

Center” (CLC), que le permita incrementar su rentabilidad y mejorar su posición en el

mercado de instituciones de enseñanza del idioma inglés en Lima Metropolitana, a

través del desarrollo de sus recursos y capacidades.

1.4.2. Objetivos específicos.

a) Formular la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa.

b) Elaborar un análisis externo e interno, para determinar el diagnostico actual de la

empresa y su posición en el mercado.

c) Elaborar diversas matrices como herramientas de análisis para implementar

estrategias de mejoramiento, control del desempeño y productividad.

d) Desarrollar acciones estratégicas requeridas para el logro de los objetivos de la

empresa.

1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación

1.5.1. Alcances.

Plan Estratégico que abarca el período de aplicación 2018-2022, a ser

considerado como marco referencial de las acciones requeridas para un desarrollo

estructurado del Centro de Idiomas Caller Language Center.

Aunque aplicable a un universo a nivel nacional, contiene características

específicas para la población masculina y femenina de los niveles socioeconómicos B

34

y C de los distritos de Lima Metropolitana comprendida entre los 15 y 49 años;

estando referido específicamente al aprendizaje del idioma inglés.

Este trabajo, es de aplicación exclusiva para el Directorio del Centro de

Idiomas Caller Language Center (CLC), y abracará diferentes áreas del conocimiento

para el desarrollo empresarial.

1.5.2. Limitaciones.

a) Acceso limitado a información de la competencia.

b) Poca disponibilidad de asesoría de la persona experta en el método sugestopédico,

quien reside en su país natal, Austria, y llega al Perú sólo por sesenta días al año en

dos períodos de capacitación.

c) El acceso a fuentes de información secundarias tiene cierto nivel de dificultad para

la obtención de información actualizada y con el nivel de detalle requerido para el

presente trabajo.

d) Debido al tamaño reducido del universo de estudiantes actuales de CLC, el tamaño

de la muestra deberá ser igual al total de alumnos.

e) Disponibilidad de asesores metodológicos para el desarrollo de las entrevistas y

encuestas.

f) Acceso a la información contable y financiera real de la organización.

g) Las metodologías empleadas (sugestopédica y caller), generan mayor complejidad

en la evaluación comparativa respecto a los competidores.

35

Capitulo II. La Empresa

2.1. Antecedentes de la empresa

El Centro de idiomas CLC es una empresa que se dedica principalmente a la

enseñanza de idioma inglés. La empresa está ubicada en la avenida Javier Prado en el distrito

de San Borja en la ciudad de Lima, su eslogan es ¡Donde los idiomas no se estudian… se

viven!, y su correo electrónico [email protected]

El centro de idiomas CLC Caller Language Center, se constituye con el respaldo

institucional de Brainbox Training Institute (Austria), institución pionera en la investigación

y desarrollo de nuevas y efectivas metodologías de enseñanza y superaprendizaje como el

Método Sugestopédico, que revoluciona el ámbito formativo en diversos países de Europa; y

del Centro para la Excelencia Personal (Perú), institución peruana con más de ocho años de

experiencia en la creación, diseño y ejecución de programas para la adquisición y

fortalecimiento de habilidades y competencias que incrementan los niveles de competitividad

personal y laboral.

Desarrollan enseñanza e instrucción especializada, generalmente para adultos. No se

incluyen las actividades académicas de escuelas, colegios y universidades. La enseñanza

puede impartirse en diversos entornos; por ejemplo, en los locales de enseñanza de la unidad

o del cliente, en instituciones educativas, en el lugar de trabajo o a domicilio, así como por

correspondencia, por radio, por televisión, por internet, en aulas o por otros medios. Esa

enseñanza no conduce a la obtención de un título de enseñanza secundaria, de licenciatura, ni

de graduado.

36

2.2. Descripción del Negocio

CLC ingresa al mercado ofreciendo su novedoso, innovador y revolucionario

Programa de Enseñanza de Idiomas con la utilización de sus dos metodologías empleadas, las

mismas que aseguran la reducción significativa del tiempo de estudio y garantizan un

superaprendizaje, utilizando sólo un tercio del tiempo respecto de los programas

convencionales de enseñanza. Ambas metodologías aseguran mediante su PCI-Programa de

Capacitación de Inglés, el aprendizaje del idioma inglés en tan sólo 432 horas en un periodo

de 12 meses. Los métodos empleados consisten en:

El método sugestopédico, es un método de súper aprendizaje que activa ambos hemisferios

del cerebro con actividades lúdicas, música y relajación por lo cual se acelera el aprendizaje

de 3 a 5 veces.

El método Caller es un método de súper aprendizaje que rompe todos los paradigmas de la

enseñanza tradicional con un nuevo enfoque de la estructura de los idiomas y permite desde

el inicio trabajar en las 4 competencias requeridas para dominarlos (entender: al leer, al

escuchar, y poder comunicarse de manera verbal y escrita). Es aplicable en todas las áreas del

conocimiento. Se centra en la manera cómo se transmite la información integrando elementos

muy importantes como:

a) Elemento Estructural: La estructura del idioma es muchísimo más importante que el

vocabulario.

b) Elemento Cultural: Esto es muy importante porque permite no sólo conocer la parte

cultural de 24 países alrededor del mundo, sino también porque se aprende de forma

indirecta terminología específica y expresiones propios del idioma.

c) Elemento Musical: Esto permite automatizar de manera efectiva el vocabulario de

veinticuatro canciones enlazadas con el método.

37

Al respecto, otro dato de suma importancia está relacionado con la inversión

económica requerida, la cual es equivalente al 50% de lo requerido en promedio en el

mercado por otros centros de idiomas.

El Programa de Capacitación del Idioma Inglés lo presentan en dos modalidades:

Presencial e In House, pudiéndose adaptar a las necesidades de cualquier institución.

Asimismo, suscriben convenios corporativos en la cual la empresa brinda el servicio

que mejor se adapte a las necesidades de cualquier organización, en cuanto a sus costos y

horarios.

En la tabla 3 se especifican los diferentes programas, horarios, duración y costos que

el Centro de Idiomas CLC presenta para el idioma de inglés:

Tabla 3.

Detalle de los programas de inglés dictados por el centro de idiomas CLC

El Centro de Idiomas denominado Caller Lenguage Center S.A.C (CLC) es una

empresa que brinda el servicio de enseñanza de idiomas, dedicada prioritariamente al idioma

inglés, su local principal se encuentra ubicado en el distrito de san Borja sobre la avenida

Javier Prado Este, número 2478. CLC tiene aproximadamente 10 socios y se desempeña

como Gerente General el señor Herbert Caller Gutierrez, quien a su vez es Presidente del

Directorio.

El personal docente con el que cuenta CLC está conformado principalmente por

aquellos profesionales que inicialmente han aplicado metodologías de enseñanza aprendizaje

tradicionales en diferentes centros o institutos de idiomas en el país y que luego de la

38

capacitación brindada por la mencionada empresa en talleres, obtienen las competencias para

la aplicación del método Caller a través de la metodología sugestopedica, considerando

actividades de desarrollo personal.

CLC brinda capacitación a sus docentes tres veces al año a través de talleres. Los

talleres comprenden la enseñanza a los futuros docentes y la capacitación a los que ya se

desempeñan como tal en el citado centro de idiomas. La capacitación abarca la metodología

sugestopedica, el método Caller y las actividades relacionadas al desarrollo personal. La Sra.

Claudia Dostal, Directora del Instituto BRAINBOX de Austria, es la asesora de la

metodología Sugestopedica, quien es de nacionalidad austriaca y viene al país en fechas

programadas, El señor Herbert Caller Gutierrez, oficial de la Marina de Guerra del Perú en

situación de retiro y Gerente General de CLC, imparte capacitación en lo relacionado al

Método Caller y el señor Sandro Caller Gutierrez, experto en desarrollo personal, en

actividades que potencian el desarrollo personal de los docentes. Los tres son miembros del

directorio de la citada organización.

El centro de idiomas CLC se encuentra desarrollando actividades desde el año 2015,

inicialmente en un local alquilado en el distrito de Surquillo con tan solo 20 alumnos.

El citado centro de idiomas cuenta con el respaldo internacional del instituto

BRAINBOX de Austria, institución pionera en la aplicación y enseñanza de la metodología

sugestopedica en ese país, la dirige la Dra. Claudia Dostal; actualmente también cuenta con la

acreditación TOEIC.

En el ámbito nacional cuenta con el respaldo del Centro para la Excelencia Personal

(CEP) liderado por el señor Sandro Caller Gutierrez. Este Centro de Excelencia tiene

presencia en el mercado desde hace más de 10 años.

39

CLC no cuenta en la actualidad con bienes inmuebles que puedan garantizar créditos

bancarios, lo que limita su crecimiento, sin embargo, según lo observado en sus estados

financieros, ha obtenido incremento de capital mediante el aporte de sus accionistas.

Estas metodologías aplicadas de enseñanza aprendizaje y estructura gramatical por ser

innovadoras no son actualmente reconocidas por el Ministerio de Educación.

EL CLC tiene gastos publicitarios en su material didáctico (lúdico) en donde se

estampa su logo y eslogan como parte de su merchandising, teniendo como principal

estrategia para el crecimiento de su empresa el marketing de boca a boca.

El local en donde se ubica CLC es alquilado por un monto de 3000 dólares mensuales,

se encuentra en una avenida principal sin contar con estacionamientos, dispone de ambientes

de diferentes tamaños donde pueden entrar hasta 15 personas. En el interior se ubican sillas

giratorias, equipos electrónicos de video y sonido empleándose herramientas lúdicas.

La estrategia de CLC se basa en la diferenciación de costos habiendo tomado como

referencia a sus principales competidores en donde el precio de los programas que ofrece a

sus alumnos se encuentra por debajo del promedio de los precios que ofrece el mercado. Al

hacerse menor el tiempo total que toma el programa por consecuencia el gasto total del

estudiante se hace bajo en comparación a otras instituciones. En el caso de los horarios que

presentan sus programas son variados, pero dependen principalmente de la disponibilidad de

alumnos y de la conformación de grupos, solo se encuentran establecidos (horarios fijos) los

de fines de semana y los de horas no laborables de lunes a viernes. La metodología

sugestopedica permite una cantidad máxima de 15 alumnos por aula, lo que hace que las

clases se desarrollen con una percepción de individualidad o personalizado.

El valor más resaltante y en el cual se enfoca su estrategia implementada actualmente

es la aplicación de sus metodologías mencionadas en párrafos precedentes al ser didáctica,

40

innovadora, efectiva y novedosa para sus estudiantes, docentes y el entorno, según las

encuestas desarrollas.

El prestigio con el que cuenta CLC es relativamente bajo debido a su reciente

incorporación al mercado con una política de marketing en donde se emplea la estrategia de

boca a boca, siendo en este caso muy lenta su difusión.

De acuerdo con lo observado en los diferentes programas que ofrece, se ha podido

evidenciar que brindan descuentos alrededor de un 30% en el mejor de los casos, pero podría

incrementarse de acuerdo con lo evaluado por el directorio. La evaluación del Directorio para

la política de descuento se desarrolla en función a la retribución económica a la empresa.

El desarrollo de convenios, si bien es cierto la empresa los implementa, son solamente

convenios marco, los cuales brindan la posibilidad de efectuar desarrollos más específicos a

favor de la empresa, sin embargo, aún se encuentran en un avance básico.

La infraestructura empleada por CLC es limitada al ser un local alquilado ubicado en

una zona céntrica pero que no dispone de estacionamientos, con limitaciones de espacio, que,

si bien es cierto, cuenta con ambientes adaptados para la aplicación de sus metodologías de

enseñanza, estas son insuficientes para cubrir la demanda.

2.3. Ciclo de vida del producto

Utilizando el modelo que incorpora las fases de introducción, crecimiento, madurez y

declive, como parte del ciclo de vida de un producto; podemos decir que el Centro de

Idiomas CLC está dándose a conocer en el mercado, se tiene un volumen de ventas

relativamente bajo, los costos relativamente altos y el beneficio que se obtiene no es

representativo, es decir se encuentra en la fase de “introducción”.

41

Figura 1. Ciclo de vida de un producto en el mercado

2.4. Estructura organizacional actual de la empresa

El Centro de Idiomas estará conformado por tres áreas: el área administrativa, que

gestiona la parte administrativa y la parte contable; el área académica, la que en coordinación

directa con el asesor metodológico y la dirección aplica las metodologías y estructuras de

aprendizaje; y el área comercial, la misma que gestiona la difusión y comercialización del

producto.

Figura 2. Estructura orgánica actual del Centro de Idiomas “Caller Language Center”

GERENTE GENERAL

ÁREA ADMINISTRATIVA

LIMPIEZA CONTABILIDAD ADMINISTRACIÓN

COUNTER

SEGURIDAD

ÁREA ACADÉMICA

COORDINADOR

PROFESORES

ÁREA COMERCIAL

ASESOR COMERCIAL

ASESOR METODOLÓGICO

42

Los puestos definidos anteriormente tienen funciones específicas los cuales estarán

enfocados a brindarle un servicio de calidad al estudiante.

Tabla 4.

Estructura orgánica del centro de idiomas CLC.

Gerente General Counter

Representación procesal

Optimización del servicio

Gestión de contratos de profesores

Gestión de las modalidades de

enseñanza

Brindar información acerca de las

modalidades de enseñanza, niveles de

estudio, precio del curso, etc.

Registrar los pagos realizados por los

cursos o materiales de enseñanza

Profesor Asesor Metodológico

Enseñanza del idioma inglés Contar con la Capacitación del Método

Sugestopédico por el Instituto

BRAINBOX (Austria).

Contar con experiencia en Capacitar

alumnos internacionalmente en el

método sugestopédico.

Dominio del idioma inglés.

Coordinador Académico Personal de Limpieza

Supervisar en la operatividad de las

actividades académicas.

Preparación de horarios y gestión de

materiales e instrumentos de clases.

Control de docentes.

Limpieza de las instalaciones del centro

de idiomas

Personal de Seguridad Tecnologías de la información

43

- Supervisión de la entrada y salida de los

estudiantes y público en general,

manteniendo el orden en las

instalaciones.

Prevenir intentos de robo en las

instalaciones.

Brindar seguridad a las instalaciones del

local las 24 hrs. del día.

- Asesoría e implementación de las

diferentes herramientas tecnológicas en

el área académica, administrativa y

comercial.

Contabilidad Asesor comercial

Llevar los Estados Contables de la

empresa de acuerdo con las normas

legales vigentes, permitiendo la

optimización de los recursos a favor del

Estado y la organización.

Relación comercial con las diferentes

instituciones y formulación de alianzas

estratégicas.

2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria

Actualmente existen en el mercado local, específicamente en el área de Lima

Metropolitana, una creciente cantidad de centros de idiomas, algunos de los cuales orientan sus

ventajas al empleo de métodos de enseñanza-aprendizaje innovadores que permiten al alumno

invertir menos tiempo y dinero en dominar el idioma inglés, imponiendo condiciones sobre los

que emplean la metodología convencional.

La firma de inteligencia comercial Mapcity actualizó en julio del 2014 un mapa con los

centros de idiomas existentes en el país: halló más de 90 que sumaban un total de 193

locales.

Asimismo, indicó que el 90% tenía como principal componente la enseñanza del inglés

y el 10% restante estaba dedicado a idiomas como el portugués, francés, italiano y

chino.

Fernando Horna, vicepresidente ejecutivo de Mapcity, dice que 107 de los locales están

ubicados en Lima. “En la capital, 10 instituciones representan el 80% del mercado.

Siendo las líderes el ICPNA y el Británico”, añade.

Las instituciones que también forman el top ten son Euroidiomas, Berlitz, Idiomas

Católica, Wall Street Institute, Idiomas Senati, la Alianza Francesa y centros de idiomas

44

de universidades como la UNMSM, USMP y Los Andes. “Luego hay muchas

instituciones pequeñas que tienen uno o dos locales”, precisa.

(Diario El Comercio, 2015. Tomado de http://elcomercio.pe/economia/peru/oferta-

centros-idiomas-disparara-lima-186134).

La coyuntura del mercado de instituciones de enseñanza de idiomas extranjeros indica

que la tendencia es al crecimiento.

Luego de recopilar información de en los centros de idiomas y en sus lugares web

podemos apreciar una comparación detallada de la oferta que compite directamente con el

centro de Idiomas CLC, tal como se muestra en la tabla 5.

http://elcomercio.pe/economia/peru/oferta-centros-idiomas-disparara-lima-186134


45

Tabla 5.

Detalles de programas de CLC y competidores (en base a información pública a febrero 2017).

BASICO INTERMEDIO AVANZADO

Interdiario A: L-

M-V4 4 4 1 12 9 36 432 S/. 10.00 S/. 360.00 S/. 4,320.00

Interdiario B:

M-J-S4 4 4 1 12 9 36 432 S/. 10.00 S/. 360.00 S/. 4,320.00

Sabados 4 4 4 1.5 18 6 24 432 S/. 15.00 S/. 360.00 S/. 6,480.00

L-M-V 4 4 4 1 12 9 36 432 S/. 10.00 S/. 360.00 S/. 4,320.00

Lunes-Miércoles 4 4 4 1.5 18 6 24 432 S/. 15.00 S/. 360.00 S/. 6,480.00

Miércoles-Viernes 4 4 4 1.5 18 6 24 432 S/. 15.00 S/. 360.00 S/. 6,480.00

Martes-Jueves 4 4 4 1.5 18 6 24 432 S/. 15.00 S/. 360.00 S/. 6,480.00

Sábados 4 4 4 1.5 18 6 24 432 S/. 15.00 S/. 360.00 S/. 6,480.00

Super-Intensivo:

Lunes a viernes3 6 3 1 12 15 60 720 S/. 16.67 S/. 1,000.00 S/. 12,000.00

Intensivo: L - M ó M-

J3 6 3 1 12 6 24 288 S/. 41.67 S/. 1,000.00 S/. 12,000.00

Diario:

Lunes a viernes12 10 8 1 30 9 36 1080 S/. 7.92 S/. 285.00 S/. 8,550.00

Sábados 12 10 8 1 30 8 32 960 S/. 10.00 S/. 320.00 S/. 9,600.00

Super-Intensivo:

Lunes a viernes6 6 0 1 12 16 64 768 S/. 7.66 S/. 490.00 S/. 5,880.00 No incluye materiales

Acelerado Lunes a

Viernes6 6 0 1 12 16 64 768 S/. 5.70 S/. 365.00 S/. 4,380.00

Acelerado Sabatino 12 12 12 1 36 3.5 14 504 S/. 25.71 S/. 360.00 S/. 12,960.00

Regular: lunes a

viernes12 12 12 1 36 7.5 30 1080 S/. 8.33 S/. 250.00 S/. 9,000.00

Regular Sabatino 24 24 24 1 72 1.6 6.4 460.8 S/. 28.91 S/. 185.00 S/. 13,320.00

Super-Intensivo:


Intensivo (diurnos) 7 8 4 2 38 6 24 912 S/. 11.21 S/. 269.00 S/. 10,222.00

Intensivo (tardes) 7 8 4 2 38 5 20 760 S/. 11.45 S/. 229.00 S/. 8,702.00

Intensivo (nocturno) 7 8 4 2 38 6 24 912 S/. 12.46 S/. 299.00 S/. 11,362.00

Intensivo (sábados) 7 8 4 2 38 6 24 912 S/. 12.46 S/. 299.00 S/. 11,362.00

Regular

(sólo sábados)7 8 4 3 57 4 16 912 S/. 12.50 S/. 200.00 S/. 11,400.00

Super-Intensivo:


Diario:


Interdiario A: L-

M-V12 12 6 1 30 6 24 720 S/. 9.17 S/. 220.00 S/. 6,600.00

Interdiario B: M-

J12 12 6 1 30 6 24 720 S/. 9.17 S/. 220.00 S/. 6,600.00

Interdiario C: L-

M12 12 6 1 30 6 24 720 S/. 9.17 S/. 220.00 S/. 6,600.00

Sabados 12 12 6 2 60 3 12 720 S/. 21.67 S/. 260.00 S/. 15,600.00

ICPNA

PROGRAMA DIARIO ACELERADO

Costo Basico: 345, Costo Intermedio:

365, Avanzado: 385

PROGRAMA SABATINO ACELERADO


360, Avanzado: 380

PROGRAMA DIARIO REGULAR


240, Avanzado: 270

PROGRAMA SABATINO REGULAR


185, Avanzado: 195

*El costo incluye material y examen

internacional en cada nivel

EUROIDIOMAS

BRITANICO

NO ASEGURA RESULTADOS,

METODOLOGIA TRADICIONAL, ES

NECESARIO COMPRAR LIBROS

REGULARMENTE

NO ASEGURA RESULTADOS,

METODOLOGIA TRADICIONAL, ES

NECESARIO COMPRAR LIBROS

REGULARMENTE

CLC

LA INSCRIPCION DE 360 INCLUYE

MATERIAL PARA TODO EL

PROGRAMA

IDIOMAS

PACIFICOAdemas de S/. 140 por los libros

IDIOMAS

CATOLICA

No incluye materiales

ESTRUCTURA COMPETENCIA

HORAS

TOTALES

HORAS

MENSUALES

HORAS

SEMANALES

DURACION

(MESES)

DURACION

POR CICLO

(MESES)

HORARIOS

PROGRAMA

OBSERVACIONESCOSTO TOTALMENSUALIDAD

COSTO POR

HORA

DICTADA

46

Capitulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa

3.1. Visión

La visión de una organización en la definición deseada de su futuro responde a la

pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, implica un enfoque de largo plazo basado en una

precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como el estado actual y

futuro de la organización bajo análisis.

Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en que se desenvuelve

la organización, fijar un determinado futuro como reto para sí misma y tener la capacidad de

difundirla, sirve de guía y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de

esa visión planteada (D´Alessio, 2014, p.24)

3.1.1. Visión actual de la empresa.

Ser en el año 2022, un Centro de Idiomas referente a nivel nacional e

internacional, reconocido por su excelencia académica, protagonistas del desarrollo

personal de nuestros estudiantes.

3.1.2. Análisis de la visión actual.

a) Para la evaluación de la visión actual se han utilizado nueve criterios: dos partes

componentes y siete características (D´Alessio, 2014, p. 24).

b) Respecto a las dos partes componentes de la visión, la ideología central está

plasmada en el protagonismo institucional sobre el desarrollo personal del

estudiante y la visión de futuro en la calidad de referente y en el reconocimiento a

la excelencia académica.

c) La visión tiene una redacción simple, con ideas claramente definidas y de fácil

comprensión para los diferentes niveles del personal integrante de la empresa.

47

d) Siendo la visión claramente ambiciosa, está podría ser redactada en términos más

específicos al efecto de la acción del Centro de Idiomas sobre sus estudiantes,

haciéndola más convincente y realista.

e) El horizonte de tiempo y el alcance geográfico están bien definidos; sin embargo,

consideramos que el tiempo debería adecuarse a un escenario más real para

proyectar su cumplimiento.

f) Todo el personal de la empresa conoce y reconoce el mensaje de la visión y se

encuentra identificado con la misma.

g) El sentido de urgencia de la visión está reflejado en el nivel de ambición de su

alcance, respecto al horizonte de tiempo.

h) Representa una idea clara y, tácitamente desarrollada de orientación específica de

la organización

3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.

Para efectos de la evaluación de la visión propuesta, se ha tomado como

referencia el cumplimiento de las siete características de la visión. (D´Alessio, 2014,

p.24).

Tabla 6.

Matriz de comparación de la visión.

N° Características ¿Cumple?

1 Simple, clara y comprensible SI

2 Ambiciosa, convincente y realista NO

3 Definida en un horizonte de tiempo SI

4 Proyectada a un alcance geográfico SI

5 Conocida por todos N.A.

6 Expresada en sentido de urgencia SI

7 Idea clara y desarrollada hacia dónde va la

organización SI

48

3.1.4. Visión propuesta.

Ser reconocida en el mediano plazo como una institución de alta calidad y

eficacia en la enseñanza del idioma inglés en Lima Metropolitana, con alumnos y

egresados referentes, a través de nuestras metodologías innovadoras.

3.2. Misión

Si bien la misión muestra la razón de la existencia de la empresa, la visión trata de

proyectar esta existencia hacia el futuro; la misión es el medio que lleva a hacer realidad la

visión. La misión es la carta de presentación de la organización que determina “a donde la

empresa quiere ir” y explica cuál es su razón de ser, para que sirve, cual es la justificación de

su existencia en la sociedad y su propósito estratégico. (Indacochea, 2016, p.120).

3.2.1. Misión actual de la empresa.

Lograr que los estudiantes de CLC al finalizar los doce módulos de enseñanza

(1 año) dominen las cuatro (04) competencias requeridas para el dominio de un

idioma: LEER, ESCRIBIR, HABLAR Y OIR!!!.

3.2.2. Análisis de la misión actual.

a) La evaluación de la misión actual se ha efectuado a través de la verificación en su

contenido de los nueve (09) principales componentes que aseguran su declaración

integral (D’Alessio, 2014, p.26).

b) Se describe claramente a “los estudiantes del Centro de Idiomas CLC” como los

clientes de la organización, receptores del beneficio del servicio que se presta “los

doce módulos de enseñanza”.

c) El mercado en el cual compite el Centro de Idiomas no está definido.

49

d) Para el caso, la actualización tecnológica está representada por la innovadora

estructura de competencias, la cual está respaldada por la metodología empleada.

e) Si bien es cierto, el objetivo de la organización está reflejado en el “logro del

dominio de las competencias”, este no responde a términos propios de la

organización que proyecten un escenario sostenible.

f) La filosofía de la organización no se encuentra completamente reflejada, ya que

no se percibe referencia a las creencias y valores.

g) No se encuentra expresada la ventaja competitiva del Centro de Idiomas,

obviándose el proceso que enlaza los módulos con las competencias.

h) La preocupación por la imagen pública está reflejada al centralizar la misión en el

estudiante, priorizando su ponderación sobre la misma organización.

i) No se hace referencia a los empleados y/u otro interesado.

3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.

Tabla 7.

Matriz de comparación de la misión.

N° Características ¿Cumple?

1 ¿Quiénes son los clientes? Los estudiantes limeños

2 ¿Qué servicios producimos? Enseñanza de idioma inglés

3 ¿Cuál es nuestro mercado? La ciudad de Lima

4 ¿Nuestra tecnología está actualizada? Herramientas y

metodologías

5 ¿En qué situación está la organización? En crecimiento sostenido

6 ¿Cuáles son las creencias, valores,

aspiraciones básicas y prioridades éticas

de la organización?

Desarrollo personal del

cliente

7 ¿Cuál es nuestra competencia distintiva

o ventaja competitiva?

La efectividad de nuestras

herramientas y

metodologías innovadoras

8 ¿La organización es sensible a los

problemas sociales, comunitarios y

ambientales o ecológicos?

Empresa socialmente

responsable

9 ¿Constituyen los empleados un activo

valioso para la organización?

El mejor recurso docente

del mercado

50

3.2.4. Misión propuesta.

Somos una institución socialmente responsable, de excelencia y mejora

continua; comprometida con el éxito y el desarrollo personal del estudiante de Lima

Metropolitana, poniendo a su servicio herramientas y metodologías efectivas e

innovadoras para la enseñanza-aprendizaje del idioma inglés, aplicadas por el mejor

recurso docente del mercado.

3.3. Valores

D’Alessio (2014) sostiene que “Los valores establecen la filosofía de la organización al

presentar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad. Son

indispensables para: Modelar los objetivos y propósitos, producir las políticas y definir las

intenciones estratégicas” (p. 27).

En base a estos valores las organizaciones forman su propio código de ética que en

estos tiempos de globalización es necesario para su desarrollo.

3.3.1. Valores actuales de la empresa.

La empresa CLC se encuentra en procesos de elaboración de sus valores

institucionales, los cuales estarán enmarcados en la dirección que le permita a la

empresa fortalecer su misión para poder alcanzar su visión.

3.3.2. Análisis de los valores actuales.

De acuerdo con lo indicado, los valores serán proporcionados por la empresa

posteriormente por lo que no hay valores para analizar.

3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.

Por el giro y cultura organizacional se han considerado los siguientes elementos

en los que se podrían basar los valores de la empresa:

51

a) Cliente interno

b) Cliente externo

c) Organización

d) Sociedad.

3.3.4. Valores propuestos.

En base a los elementos de valores propuestos por D’Alessio (2014), se

proponen los siguientes valores para CLC:

a) Solidaridad: Brindar apoyo a quien lo necesite para impulsar resultados conjuntos

a través del trabajo en equipo y la armonía, anteponiendo el bienestar de los

estudiantes.

b) Liderazgo: Incentivar el liderazgo de toda la familia CLC para promover su

desarrollo personal, laboral y profesional.

c) Respeto: Reconocer en cada ser humano su valor y las oportunidades de mejora

para aceptarlo y ayudarlo.

d) Identidad: Amalgamar gratitud, lealtad y sinceridad en todos nuestros

colaboradores, docentes, estudiantes y egresados para ser líderes en la enseñanza

del idioma inglés.

e) Calidad: Alcanzar la perfección con que los programas satisfacen las expectativas

y los requerimientos establecidos para los estudiantes para conseguir la excelencia

y el crecimiento sostenido de la institución.

f) Excelencia: Logro superior y de resultados óptimos en términos de eficiencia,

eficacia y efectividad, garantizando el desarrollo académico del estudiante.

g) Responsabilidad: Respetar las normativas educativas para garantizar las

metodologías para la enseñanza-aprendizaje del idioma inglés y el derecho laboral

de nuestros trabajadores.

52

h) Innovación: Actitud permanente de otorgar al alumnado novedades en materiales

y procesos en las metodologías de enseñanza, así como nuevas vías de

información y comunicación.

53

3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores

Los valores constituyen la base conductual de los integrantes de una empresa, su

filosofía, su personalidad, y por ello deben estar alineados a la visión y misión de esta.

Para el alineamiento de la misión, visión y valores empresariales es necesario tener en

cuenta temas como: el conocimiento y la experiencia de los colaboradores, desarrollar

sinergias entre persona y áreas, entre otros, de tal manera que esté apunten hacia un objetivo

común. En la figura 3 se grafica la interrelación entre la visión, la misión y los valores de la

empresa.

Figura 3. Interrelación entre la visión, misión y valores de CLC.

Visión

Ser en el año 2022 la institución líder en la enseñanza del idioma inglés en Lima Metropolitana con alumnos y egresados referentes a través de nuestras

metodologías innovadoras.

Misión

Ser una institución socialmente responsable, de excelencia y crecimiento sostenido; comprometida con el éxito y el desarrollo personal del estudiante de

Lima Metropolitana, poniendo a su servicio herramientas y metodologías efectivas e innovadoras para la enseñanza-aprendizaje del idioma inglés,

aplicadas por el mejor recurso docente del mercado.

Valores

Solidaridad Liderazgo Respeto

Identidad Calidad Excelencia

Responsabilidad Innovación

54

En la tabla 8 se plasma el análisis de la interrelación entre la misión, la visión y los valores de

la empresa.

Tabla 8.

Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de CLC.

Visión Misión Valores

Ser reconocida en el

mediano plazo como una

institución de alta calidad y

eficacia en la enseñanza del

idioma inglés en Lima

Metropolitana

Somos una institución

socialmente responsable, de

excelencia y mejora

continua;

Solidaridad

Liderazgo

Respeto

Identidad

Excelencia

con alumnos y egresados

referentes

comprometida con el éxito y

el desarrollo personal del

estudiante de Lima

Metropolitana,

Calidad

Excelencia

Responsabilidad

a través de nuestras

metodologías innovadoras

poniendo a su servicio

herramientas y

metodologías efectivas e

innovadoras para la

enseñanza-aprendizaje del

idioma inglés, aplicadas por

el mejor recurso docente del

mercado

Innovación

Responsabilidad

En la parte inicial de la visión se hace referencia a lo que se quiere lograr y se podrá

alcanzar si en la misión se ha definido lo que debe cumplirse para hacerla realidad, y a su vez,

esa misión está basada en los valores de solidaridad, liderazgo, respeto, identidad y

excelencia.

En la segunda fila, la visión es de contar “con alumnos y egresados referentes” que

está alineada con la parte de la misión que indica que la institución está “comprometida con

55

el éxito y el desarrollo personal del estudiante”, y esos aspectos de éxito y desarrollo personal

se alinean con los valores empresariales de Calidad y Excelencia.

Finalmente, la parte final de visión da cuenta del cómo se logrará lo anterior, y será “a

través de nuestras metodologías innovadoras” y ello está sincronizada con la parte de la

misión que indica que se logrará “poniendo a su servicio herramientas y metodologías

efectivas e innovadoras…, aplicadas por el mejor recurso docente”. Esa parte de la misión, a

la vez, está alineada con los valores de innovación (por las metodologías) y responsabilidad

laboral (por los docentes comprometidos y respaldados por el personal administrativo).

56

Capítulo IV. Análisis Externo

4.1. Tendencias de las variables del entorno

Se analizarán aspectos externos a la empresa pero que estén relacionadas a ella o que

impacten en su desarrollo.

4.1.1. Análisis político-gubernamental.

a) Eliminación de la visa Schengen.

El Acuerdo de Schengen, firmado en 1985, vigente desde 1995 e incorporado

a los Tratados de la Unión Europea desde el año 2009, establecía entre otras cosas, el

trámite de una visa especial para los ciudadanos extranjeros no residentes, como

requisito para poder ingresar al territorio de los 26 países europeos adheridos a dicho

acuerdo, el denominado espacio Schengen, situación que limitaba la visita de

ciudadanos peruanos a tales para tales países.

El 14 de marzo de 2016 se suscribió el “Acuerdo entre la República de Perú y

la Unión Europea sobre exención de visados para estancias de corta duración” (90

días), lo que abre al ciudadano peruano la oportunidad de viajar sin necesidad de visa

a 26 países europeos.

Un informe de la Superintendencia Nacional de Migraciones señala que a

partir de la eliminación de la visa Schengen, en el período comprendido entre el 15 de

marzo del 2016 y el 15 de marzo de 2017, viajaron a Europa alrededor de 220,000

peruanos, lo que supone un incremento del 30% respecto al mismo período entre los

años 2015 y 2016. (https://www.migraciones.gob.pe)

https://www.migraciones.gob.pe/

57

Se espera que en los próximos años continúe en aumento la salida de

ciudadanos peruanos hacia los países de la Unión Europea, por motivos turísticos,

educativos, negocios y familiares, excepto por actividades remuneradas.

b) Acuerdos comerciales internacionales.

El Perú sostiene importantes acuerdos comerciales con otros países y grupos

de países de América, Europa, Asia y Oceanía; entre otros que están en negociación

actualmente. En la Tabla 9 se muestran algunos de los principales se acuerdos

comerciales vigentes.

Tabla 9.

Principales acuerdos comerciales del Perú.

Acuerdo Comercial Paises conformantes Año

Comunidad Andina Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador 1969

Foro de Cooperación Económica Asia-

Pacífico (APEC)

Australia, Brunei Darussalam, Estados Unidos,

Canadá, Filipinas, Indonesia, Japón, Malasia,

Nueva Zelanda, Correa del Sur, Singapur,

Tailandia, China, México, Papúa Nueva

Guinea, Chile, Rusia y Vietnam

1998

MERCOSUR Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay 2005

Acuerdo de Libre Comercio entre Perú

y los Estados de la Asociación Europea

de Libre Comercio (EFTA)

Suiza, Liechtenstein, Noruega e Islandia 2010

Acuerdo Comercial entre Perú y la

Unión Europea

Perú, Colombia y Ecuador con la Union

Europea

2010

Alianza del Pacífico Colombia, Chile, Ecuador, México (miembros) /

Panamá y Costa Rica (observadores)

2011

Nota. Adaptado de la web del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Acuerdos

Comerciales del Perú.

http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category

&layout=blog&id=36&Itemid=27 El ingreso que en promedio percibe un trabajador de

También se han firmado acuerdos comerciales bilaterales con Estados Unidos

(2006), Chile (2006), México, Cuba, Canadá, China, Singapur, Corea del Sur,

http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=36&Itemid=27


58

Tailandia, Japón, Panamá, Costa Rica, Venezuela y Honduras; así como el Tratado de

Libre Comercio con la Unión Europea desde el año 2013

Otros que están por entrar en vigor con Brasil, Guatemala y el TPP. Asimismo,

se encuentran en negociación otros acuerdos comerciales como el Programa Doha

para el desarrollo, TISA y bilaterales con El Salvador, Turquía e India.

Una consecuencia importante de la política de inserción en los principales

estamentos internacionales a través de alianzas estratégicas es el progresivo

incremento de ingreso de turistas al país. La organización mundial del trabajo en una

publicación digital del 2016, tal como se puede apreciar en la figura 4, nos muestra

una estadística de ingresos la estadística correspondiente al período 2012-2016.

Figura 4. Estadística de llegada de turistas internacionales

59

c) Política gubernamental para el aprendizaje del idioma inglés.

En mayo del 2015 el Congreso publica un estudio realizado por el British

Council, en ella se menciona que durante el gobierno del presidente Humala, a

mediados del 2014, se dio prioridad a la educación bilingüe (español-inglés) y se

marcó el año 2021 como meta para alcanzar ese bilingüismo; por lo que se

incrementaron las horas de dictado de clases de inglés generando escasez de docentes

calificados para la enseñanza de ese idioma.

4.1.2. Análisis económico.

a) Crecimiento del producto bruto interno.

En la última década, el Perú destacó como una de las economías de más rápido

crecimiento en la región, con una tasa de crecimiento anual promedio de 5,9 por

ciento en un entorno de baja inflación (2,9 por ciento en promedio).

Las proyecciones son: el crecimiento se acercará al 4 por ciento en 2017,

gracias a una recuperación de la inversión por la implementación de una serie de

grandes proyectos de infraestructura pública. (Banco Mundial, 2016).

En línea con lo anterior, la expectativa de crecimiento del PBI para el 2017 es

de 4%”, afirma el BCR. (Diario Gestión, sección Economía, 12 de enero de 2017).

60

En la figura 5 se aprecia el comportamiento del Producto Bruno Interno y PBI

por habitante (Ingreso per cápita) de los últimos 20 años, donde se ven tasas anuales

de crecimiento que fluctúan entre el 5%.

Figura 5. Expectativas de crecimiento del PBI para el 2017

61

b) Incremento del ingreso promedio mensual.

En los últimos años, el Ingreso Mensual Real de los trabajadores peruano ha

venido incrementándose de manera sostenida, observándose un importante aumento

respecto al período comprendido entre los años 2004 y 2015 del 37,8%.

Figura 6. Ingreso promedio mensual real 2004-2015

El ingreso que en promedio percibe un trabajador de Lima es el

promedio total mensual recibido por su trabajo principal o secundario, y su tendencia

es el crecimiento permanente (INEI I. N., 2014). Como se ve en la figura 7, el ingreso

promedio en Lima Metropolitana ha venido incrementándose anualmente, estando en

S/ 1,390 soles al año 2013.

62

Figura 7. Ingreso promedio mensual en Lima Metropolitana. Tomado de “Una mirada a Lima

Metropolitana”, INEI, 2014

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1168/libro.pdf

c) Índice inflacionario controlado.

En la figura 8 se observa que el índice mensual de precios al consumidor entre

enero 2015 y agosto 2016 ha sufrido variaciones que fluctúan entre el 0,01% en el

mes de abril del 2016 y el 0,76% del mes de marzo del 2015.

Figura 8. Lima Metropolitana: Variación mensual del índice de precios al consumidor, INEI,

2014


63

Asimismo, dentro de los grandes grupos de consumo, se aprecia que la

variación anual porcentual en Lima Metropolitana no ha seguido un patrón estándar

de crecimiento/disminución, observándose en el año 2016 una disminución en los

grupos de alquiler de vivienda, transporte y comunicaciones, y esparcimiento,

servicios culturales y de enseñanza.

Figura 9. Lima Metropolitana: Índice de precios al consumidor por grupos de consumo, INEI, 2014

d) Crecimiento del sector Turismo.

Según el INEI, desde el 2004 al 2012 el ingreso de extranjeros al país se ha

incrementado en un promedio de 11.7% y considerando el mayor crecimiento de los

últimos años, se puede deducir que para este año el incremento debe ser por lo menos

ese promedio en relación con el anterior año. La figura N° 10 muestra las cifras de ese

crecimiento por países de origen:

64

B. INGRESO DE VISITANTES EXTRANJEROS20.2 INGRESO DE VISITANTES EXTRANJEROS, SEGÚN ZONA GEOGRÁFICA Y PAÍS DE PROCEDENCIA, 2005 - 2012

Zona Geográfica y

País de Procedencia

Total 1 450 375 1 685 722 2 047 610 2 221 725 2 451 436 2 547 496 2 787 577 3 222 927 3 487 346 11.71%

Nortamérica 312 066 361 864 353 774 364 586 429 089 409 731 414 378 418 984 459 413 5.23%

Canadá 7 542 18 786 21 430 18 215 21 499 23 011 21 849 22 888 21 271 20.73%

Estados Unidos de América 281 825 317 244 305 203 321 705 380 905 357 119 355 599 344 763 379 785 4.13%

Méx ico 22 699 25 834 27 141 24 666 26 685 29 601 36 930 51 333 58 357 13.29%

Centroamérica 33 549 42 036 54 181 67 671 86 095 100 401 113 558 130 712 138 654 19.65%

Costa Rica 11 303 14 129 11 806 11 328 16 146 18 698 19 791 20 691 23 062 10.59%

Cuba 696 252 335 352 271 1 370 1 890 3 044 4 540 63.11%

Aruba 308 187 48 42 30 27 31 25 8 -29.65%

Guatemala 1119 231 267 132 1265 787 157 245 247 85.38%

Panamá 16 828 26 190 35 210 34 225 45 381 57 008 68 415 75 979 78 111 22.42%

República Dominicana 793 251 262 178 360 1 203 2 039 4 727 4 028 53.37%

Puerto Rico 790 189 124 106 66 53 112 92 105 -9.35%

El Salv ador 701 145 5 864 21 024 22 428 21 090 20 939 25 449 28 326 519.52%

Haití 16 4 7 10 3 2 21 112 20 155.09%

Otros 995 458 258 274 145 163 163 348 207 -6.64%

Sudamérica 949 127 1 110 201 1 451 222 1 611 929 1 719 727 1 815 092 2 026 546 2 403 948 2 590 766 13.63%

Argentina 48 745 48 329 58 826 74 654 84 773 103 833 105 367 119 211 108 898 11.22%

Boliv ia 125 790 137 219 157 331 162 085 182 997 187 234 188 147 192 113 225 054 7.72%

Brasil 48 084 56 450 50 246 50 398 69 679 97 093 102 592 139 016 153 521 16.99%

Chile 526 109 684 487 943 597 1 047 857 1 039 982 1 064 833 1 234 973 1 519 746 1 621 479 15.80%

Colombia 39 288 49 968 63 473 65 105 91 401 114 898 120 297 131 741 145 007 18.40%

Ecuador 130 945 95 635 137 653 171 853 204 257 200 599 229 096 249 184 273 131 11.43%

Paraguay 459 195 226 312 411 3 815 2 166 3 192 4 992 114.62%

Uruguay 1 312 274 260 939 4 186 4 672 6 271 5 993 7 072 72.77%

Venezuela 28 320 37 617 39 583 38 723 42 024 38 098 37 626 43 731 51 582 8.50%

Otros 75 27 27 3 17 17 11 21 30 51.53%

Europa 147 187 163 752 175 139 169 254 209 762 218 191 228 955 267 302 294 440 9.33%

Alemania 6 017 1 412 1 243 1 325 626 513 758 566 594 -15.67%

Belarús 1 625 224 315 62 2 6 10 12 14 10.08%

Bélgica 7 5 20 154 138 119 154 152 132 116.53%

España 70 267 101 962 108 991 100 791 126 384 142 248 158 738 162 337 169 343 12.57%

Gran Bretaña 175 158 653 289 243 206 227 257 302 32.20%

Francia 11 452 1 940 2 006 1 465 864 743 1 057 27 626 46 727 307.92%

Holanda 32 864 53 349 57 676 61 559 79 141 73 012 65 796 74 177 75 397 12.81%

Inglaterra 9 609 1 151 891 809 729 65 380 469 402 34.12%

Italia 6 589 1 285 1 337 769 655 550 821 752 656 -15.21%

Noruega 559 119 131 936 53 30 94 66 57 72.26%

Portugal 375 291 58 38 45 49 44 45 50 -13.31%

Rusia 290 285 142 75 143 60 59 76 90 -2.61%

Suecia 981 193 220 133 141 89 134 137 93 -14.51%

Suiza 3 496 646 674 320 184 191 306 263 230 -16.85%

Otros 2 881 732 782 529 414 310 377 367 353 -16.48%

Asia 4 983 2 171 1 539 1 554 1 032 524 635 723 797 -15.26%

Japón 2 621 1 284 831 1 089 412 164 162 199 207 -19.00%

Otros 2 362 887 708 465 620 360 473 524 590 -8.85%

África 328 454 144 81 19 27 88 95 79 13.62%

Argelia 5 2 1 0 3 1 - 1 - -9.58%

Egipto 19 63 1 5 1 2 3 3 4 79.56%

Sudáfrica 183 35 28 34 5 6 27 27 6 15.94%

Otros 121 354 114 42 10 18 58 64 69 38.22%

Oceanía 1 366 399 335 425 167 154 136 133 184 -13.00%

Australia 1 176 342 287 381 153 143 113 123 159 -12.94%

Nuev a Zelanda 158 35 44 32 13 10 23 10 24 6.45%

Otros 32 22 4 12 1 1 - - 1 -0.59%

Otros 1/ 1 769 4 845 11 276 6 225 5 545 3 376 3 281 1 030 3 013 41.61%

Nota: A partir del 2004 las cifras de visitantes extranjeros fueron corregidas, se considera la to talidad de movimientos migratorios registrados por los distintos puestos de contro l

fronterizos y puestos de contro l migratorios que se encuentran interconectados a nivel nacional.

En el 2010, las cifras han sido revisadas con información de los partes diarios de Contro l M igratorio de Lima y Provincias que comprende: Aguas Internacionales apátridas y datos

de países de procedencia no especificada.

Fuente: M inisterio del Interior - Dirección General de M igraciones y Naturalización.

Elaboración: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

2010 P/ 2011 P/C remiento

P ro medio2012 P/2009 P/20062004 2005 2007 2008

Figura 10. Ingreso de visitantes extranjeros, según zona geográfica y país de procedencia. Tomado de

la página web de Estadísticas del Instituto Nacional de Estadística e Informática.

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/tourism1/

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/tourism1/

65

e) Inversión del Estado en Educación

La Figura 11 muestra que la inversión del gobierno central en Educación y

Cultura del 2007 al 2010 ha venido incrementándose de manera sostenida.

Figura 11. Inversión del Gobierno Central por sectores. Tomado de la sección de

Estadísticas, Finanzas Públicas. Web del Ministerio de Economía y Finanzas.

https://www.mef.gob.pe/es/estadisticas

4.1.3. Análisis sociocultural.

a) Crecimiento demográfico.

En el período comprendido entre 2016 y 2017 el crecimiento poblacional

nacional proyectado es de aproximadamente 350,000 habitantes, ligeramente superior

al presentado en los tres períodos similares anteriores; este crecimiento corresponde a

casi 3 millones de habitantes en los últimos 10 años, 2008-2017.


66

Figura 12. Población proyectada nacional. Tomado de la sección de Estadísticas, Principales

indicadores. Web del Instituto Nacional de Estadística e Informática. https://www.inei.gob.pe/

Según el INEI, en el año 2017, tras el censo, la población del departamento de

Lima fue de 9’485,405 habitantes con un crecimiento de 1.2% anual, tal como se

muestran en las figuras 13 y 14.

Figura 13. Resultados de población del Censo del 2017.

Tomado de publicación del INEI: Censos Nacionales 2017: XII de Población y VII de Vivienda.


https://www.inei.gob.pe/


67

Figura 14. Tasa de crecimiento promedio anual por departamentos.

Tomado de publicación del INEI: Censos Nacionales 2017: XII de Población y VII de Vivienda.


b) Nivel socioeconómico.

En la figura 15 se muestra la distribución de la población de Lima

Metropolitana por niveles socioeconómicos el 68% de hogares se encuentran en los

sectores C, B y A abarcando el primero casi la mitad del mercado. El conjunto más

grande lo conforman los sectores D, C y B que componen juntos el 87.1% de la

población de Lima Metropolitana.

Figura 15. Distribución de hogares según NSE en Lima Metropolitana. Tomado del Informe de

la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados, agosto 2016

http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2016.pdf



68

El gasto que la población de Lima Metropolitana destina a educación, el nivel

socioeconómico A es el que destina mayor porcentaje con un 18%, seguido del nivel

B con 15% y un 11% del nivel C; tal como se muestra en la figura 16.

Figura 16. Distribución del gasto según nivel socioeconómico en Lima Metropolitana. Tomado

de Informe de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados. Agosto 2016


En la figura 17 se muestra a un estudio de mercado de Ipsos “IGM - Niveles

Socioeconómicos de la Gran Lima - 2018” en la que se señala que en Lima

Metropolitana los niveles socioeconómicos B y C configuran un 15.18% y 27.8% de

la población respectivamente. Ese estudio de mercado se encuentra en el Anexo N° 4.


69

Figura 17. Niveles Socioeconómicos de la Gran Lima - 2018

c) Interés en el inglés por su influencia en la empleabilidad.

En mayo del 2015 el Congreso publica una encuesta realizada por el British

Council, en la que luego de un profundo análisis de los factores de influencia

del idioma inglés en el Perú, se concluye que el interés por el inglés en la

población es generalmente alto y que el nivel de dominio de este idioma es

directamente proporcional al nivel de empleabilidad.

En la figura 18 se muestra la opinión que más identificó a los encuestados

sobre el aprendizaje de inglés.

Figura 18. Opinión sobre el aprendizaje de inglés. Tomado de la publicación del Congreso

del Análisis del inglés en el Perú realizado por el British Council, Mayo 2015. Agosto 2016.

http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/318A8FA6AC9F382105257F3

E00611BB9/$FILE/Ingl%C3%A9s_en_el_Per%C3%BA.pdf

http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/318A8FA6AC9F382105257F3E00611BB9/$FILE/Ingl%C3%A9s_en_el_Per%C3%BA.pdf


70

4.1.4. Análisis tecnológico.

A través de la tecnología se han logrado innovaciones importantes en

educación y se crean nuevas oportunidades. Hoy el internet se ha masificado y se ha

convertido en herramienta principal de información y aprendizaje para los jóvenes. En

la figura 19 se muestra que un 90.9% de adolescentes hacen uso del internet.

Figura 19. Distribución del uso de internet en adolescentes. Tomado del Informe de la

Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados, Agosto 2016


Actualmente la tecnología nos inunda en todos los campos, así como en la

educación, planteando nuevas prácticas y proyectos de enseñanza de idiomas,

posibilitando el internet el aprendizaje de idiomas en múltiples sitios web de pago y

gratuitos. La tecnología le facilita al estudiante el aprendizaje del idioma de manera

amena y atractiva; y del mismo modo los docentes tienen abundante material a su

disposición el cual va actualizándose periódicamente.

Para el año 2015 ya existían muchos sitios web y aplicaciones para el

aprendizaje del idioma inglés Duolingo, Wibbu, Busuu, Babel, HiNative entre otros, y

en la mayoría de los casos son bastante usados en equipos móviles Android e iOS de

Apple.


71

En la plataforma más conocida de videos, Youtube, se pueden encontrar

diversos videos gratuitos de enseñanza de inglés y existen otros espacios

especializados en la enseñanza de ese idioma, como Open English que es bastante

conocido en nuestro medio y ofrece al estudiante la libertad de elegir su propio ritmo

de aprendizaje.

Instituciones de enseñanza de idiomas han acogido plataformas virtuales

integrados a sus propios canales, ampliando la difusión de sus propios contenidos y el

monitoreo del aprendizaje de manera interactiva.

Para los más prácticos también existen aplicaciones traductoras de idiomas en

tiempo real, entre ellos podemos mencionar a Google Translate, iHandy, iTranslate

Voice 3, Microsoft Translator, SayHi Translate, WayGo, TripLingo y Word

Reference entre otros. A la vez, estas aplicaciones se constituyen como un

complemento para el proceso de aprendizaje de idiomas.

4.1.5. Análisis ecológico.

La congestión vehicular, la contaminación ambiental, sonora y visual, entre

otros, son factores que influyen negativamente en el rendimiento de los estudiantes,

por lo que tener instalaciones adecuadas podría disminuir ese impacto.

4.1.6. Análisis legal.

Es imprescindible tomar en cuenta el aspecto legal que tendrá que afrontar la

empresa ya que quedar al margen de sus obligaciones podría detener sus operaciones.

En el entorno empresarial peruano tenemos:

72

a) Aprueban el plan de implementación al 2021 de la política nacional de

enseñanza, aprendizaje y uso del idioma inglés. “Inglés, Puertas al mundo”

(Decreto Supremo Nº 07-2016 MINEDU)

Implementación de la política nacional que tiene el objetivo de desarrollar

competencias comunicativas del idioma inglés para ampliar oportunidades de accesos

educativos, científicos, tecnológicos y laborales, con miras a una mejor inserción

internacional de los beneficiarios.

b) Ley General de Inspección del Trabajo (Ley N° 28806)

Ley que regula el sistema de inspección del trabajo, su composición, estructura

orgánica, facultades y competencias, de conformidad con el Convenio 81 de la

Organización Internacional del Trabajo.

c) Reglamento de la Ley del Profesorado Nº 24029 y su modificatoria Ley Nº

25212

Ley 24029 que norma el régimen del profesorado y su modificatoria con la

Ley 25212 que regula el régimen del profesorado particular.

d) Ley del Registro Único de Contribuyentes (Decreto Legislativo N° 943)

Es el identificador individual de los contribuyentes naturales o jurídicos que se

usa para fines tributarios ante la Superintendencia Nacional de Administración

Tributaria.

e) Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de las

PYMES (Decreto Legislativo Nº 1086)

Ley del 28 de junio del 2008 que estimula la competitividad, formalización y

desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en el Perú para la ampliación del

mercado interno y externo.

73

4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno

Cada uno de los aspectos tratados impacta de manera positiva o negativa tanto en

clientes como en proveedores de cada una de las variables del entorno. En la tabla 10 se hace

un resumen del análisis de cada uno de esos impactos en clientes y proveedores.

Tabla 10.

Impacto de los factores externos sobre clientes y proveedores.

74

4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno

El entorno político de apoyo del gobierno a la educación y las bases legales actuales

son óptimos para las operaciones de la empresa, la cual cumple con todas las normas que el

estado tiene establecido y vigente.

La situación económica del país es positiva y se encuentra estable durante años, lo que

da estabilidad a CLC para sus operaciones actuales y sus proyecciones de crecimiento.

El sector socioeconómico C es la que contiene más del 40% de la población limeña

por lo que los esfuerzos de marketing de la empresa deben seguir orientándosete a ese

segmento principalmente.

Actualmente existe sin gran número de herramientas y medios tecnológicos para la

enseñanza y difusión de idiomas extranjeros, que la empresa puede aprovechar para cumplir

con sus objetivos y obtener valor.

En el marco legal, CLC se encuentra formalmente constituido y funciona acorde a la

normativa legal, lo que le brinda respeto y confianza de parte de sus clientes, proveedores y

sociedad.

En la tabla 11 se hace un resumen del impacto que cada uno de los factores externos

podría tener sobre la empresa.

75

Tabla 11.

Efecto de las variables del entorno externo sobre la empresa.

76

4.4. Oportunidades

Del análisis de las variables del entorno se enlistan las oportunidades que la empresa

puede disponer para aprovechar esas variables:

a) Eliminación de la visa Schengen para ingreso de peruanos a Europa.

b) Incremento la comunicación en inglés por los distintos acuerdos comerciales.

c) Crecimiento del producto bruto interno se mantiene estable.

d) Aumento del ingreso per cápita de la población.

e) La inflación se mantiene dentro de los márgenes previstos por el BCR.

f) Crecimiento del turismo en el país.

g) La inversión del estado en educación se incrementa anualmente.

h) La población de Lima Metropolitana se incrementa de manera constante a razón

de 335 mil habitantes por año aproximadamente.

i) El sector socioeconómico C de Lima está conformado por el 40.5% de la

población total de la ciudad, siendo la de mayor densidad poblacional.

j) Los sectores socioeconómicos A y B son los que gastan más en educación.

k) Alto interés de la población en general por aprender inglés para elevar su

empleabilidad.

l) Alto disponibilidad y variedad de herramientas tecnológicas para difusión y

marketing.

Los literales se consolidan en la tabla 13 que se muestra a continuación:

77

Tabla 12

Consolidado de Oportunidades para el centro de idiomas CLC.

4.5. Amenazas

El medio externo puede ser peligroso para cualquier empresa y causar daños de

distinta índole y por ello es muy importante determinar esas posibles variables que sean una

amenaza, por lo que del análisis de esas variables del entorno se enlistan las amenazas que el

centro de idiomas enfrenta:

a) Marcas de métodos tradicionales bien posicionadas en el mismo segmento de

mercado. A nivel nacional

b) Proliferación de canales digitales de enseñanza.

c) Contaminación visual y sonora del ambiente.

d) Gran inversión de la competencia en infraestructura y sedes.

e) Interés por obtención de certificados acreditados a nivel nacional e internacional.

f) Alianzas estratégicas ya constituidas en el mercado.

78

En la Tabla 13 se muestra el consolidado de las amenazas del entorno externo de CLC

Tabla 13.

Consolidado de Amenazas para el centro de idiomas CLC.

4.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE

Del análisis de los factores externos trabajados en los puntos anteriores, se genera la

matriz de evaluación factores externos (EFE) de la empresa, la cual dará una visión resumida

de aquellos aspectos para mejorar su evaluación. Para el cálculo de los pesos se les asignó un

valor relativo desde 0.0 para los menos importantes hasta 1.0 para los más importantes, de

acuerdo con la importancia de cada factor y cómo influyen en el éxito de la empresa en el

sector que se desenvuelve; la sumatoria de todos los pesos de los factores debe ser igual a 1.

Para el caso de la calificación de los factores se han considerado valores entre 1 y 4, de

acuerdo con el nivel de respuesta de la organización ante cada una de las oportunidades y

amenazas seleccionadas, siendo el valor de 1 una deficiente respuesta ante el factor, 2 para

una respuesta promedio, 3 para una mayor al promedio y el valor de 4 por una respuesta

superior de la organización. Dicha matriz se presenta en la tabla 15 de la siguiente página.

79

Tabla 14.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) para el centro de idiomas CLC.

Para el caso de CLC, las oportunidades de mayor ponderación son: O3 El incremento

del consumo de productos y servicios y O6 Interés de la población por la influencia del inglés

en la empleabilidad; las cuales tienen una ponderación de 0.1 por considerárseles de mayor

importancia para prosperar en la industria en el que se desenvuelve la empresa y porque

ambos aspectos influyen directamente sobre la captación de alumnos, debido a que las

personas pueden pagar los cursos para aprender el idioma y porque están motivados

mayormente por la influencia del inglés en las probabilidades de conseguir un nuevo trabajo

o crecer en el que ya tienen. A la oportunidad O4 Crecimiento del sector turismo, se le da un

valor un poco menor, de 0.09 y ello debido a que se considera que tiene un impacto menos

directo con la empresa por ser un sector de menor cantidad de personas comparado con toda

la población limeña. Se le da una ponderación de 0.08 a la oportunidad O7 Tecnologías de

publicidad y marketing, debido a que es un aspecto muy importante para que la empresa

difunda las bondades de su método de enseñanza y sus logros. La oportunidad O1

Eliminación de la visa Schengen, si bien es cierto es un potencial factor de incremento de

clientes, la afluencia de visitantes a Europa no se ha incrementado considerablemente,

80

teniendo en cuenta además que la entrada por excelencia a ese continente es por España

donde no se necesita hablar el idioma inglés, y por ello esta oportunidad tiene una

ponderación de 0.07. Finalmente, la O2 Acuerdos y tratados comerciales internacionales, es

una fuente de potenciales nuevos alumnos quienes serían personas que se desempeñan en

entidades asociadas directa e indirectamente al sector de las exportaciones comerciales que se

benefician con los tratados comerciales, pero es un sector muy reducido dentro de la cantidad

total de habitantes de Lima y por ello tiene la ponderación de 0.06 que es la más baja.

En cuanto a las amenazas que enfrenta la empresa, la mayor ponderación de 0.1 la

representa A4 Gran inversión de la competencia en infraestructura y sedes, debido a que este

aspecto impacta mucho en el mercado ya que abrir nuevas sedes en distritos de diferentes

sectores socioeconómicos de Lima Norte, Sur y Este brinda mayor potencial para captar

clientes que residen en las cercanías a quienes se pone a disposición la comodidad de la

infraestructura y el ahorro de tiempo en traslados. Se le da una ponderación de 0.09 al factor

A1 Marcas bien posicionadas en el mismo segmento de mercado; la influencia de marcas

antiguas y reconocidas en la población como ICPNA y el británico es bastante marcada y de

gran recordación lo que les da a estas empresas una cierta ventaja competitiva en el mercado.

Con una ponderación de 0.08 se ubican A2 Proliferación de canales digitales de enseñanza y

A5 Interés por obtener acreditaciones internacionales; en el primer caso la enseñanza on-line

se considera como una amenaza ya que CLC no puede aprovechar estos medios digitales,

como lo hace la competencia, debido a que por las características de sus metodologías las

clases deben ser presenciales para obtener resultados óptimos; y en cuanto a las

certificaciones internacionales, estos son muy valorados por los estudiantes debido a las

ventajas que dan en el actual mundo globalizado. Con 0.06 de ponderación está A6 Alianzas

estratégicas ya constituidas en el mercado, estas alianzas potencializan la competitividad de

las asociadas dentro del mercado elevándoles el potencial de captación de clientes pero su

81

ponderación es baja porque no se conoce que en el sector de instituciones de enseñanza de

inglés hayan sido muy efectivas entre instituciones privadas, sin embargo cuando la alianza

estratégica se da con instituciones del estado tiene mejores efectos ya que las personas

influenciadas por esas alianzas dejan de ver el mercado para encontrar una institución para

aprender inglés y se pierden como potenciales clientes. Con la ponderación más baja de 0.05

se ubica A3 Contaminación visual y sonora del ambiente, por ser un aspecto que impacta

muy poco en el mercado en el que la mayoría de los locales están adecuadamente

acondicionadas.

Una vez completada la ponderación de cada uno de los ítems, ya sean oportunidades o

amenazas, se les califica acorde a la respuesta de la empresa ante ese factor. En la calificación

de las oportunidades las que tienen la mayor puntuación, de 4, son O3 Incremento del

consumo de productos y servicios, y O6 Interés por su influencia en mejorar la

empleabilidad; sustentados en que CLC viene capitalizando el primer factor en aumento de

clientes que de manera natural se incrementa al elevarse el poder adquisitivo de la población,

y del mismo modo, se viene trabajando el marketing con la imagen de un currículum potente

al destacarse que se domina el inglés y se tiene una certificación de valor internacional. El

factor O4 Crecimiento del factor turismo tiene una calificación de 3, ligeramente menor a los

anteriores debido a que la empresa recibe menor cantidad de personas que desean aprender el

idioma por motivos de turismo o que se desempeñen en este rubro, en comparación con los

que lo hacen por motivos laborales. O1 Eliminación de la visa Schengen tiene una

calificación de 2 por tener una respuesta promedio de la empresa ante esta situación que fue

muy promocionado, pero hubo pocas matriculas por motivos de viaje a Europa por corto

tiempo. También se le da 2 de calificación a O5 Aumento de la inversión estatal en

educación, por ser otro factor en el que CLC no tiene una respuesta considerable debido a que

esa inversión del estado se centra en la educación general y no necesariamente en el idioma

82

inglés, tomando en cuenta además que la empresa no tiene convenios con colegios estatales.

Otro factor con calificación promedio de 2 es O7 Tecnologías de publicidad y marketing

sustentada en que la empresa no ha hecho mayores inversiones en las diversas tecnologías

existentes para marketing a pesar de que muy importante que se difundan sus metodologías y

resultados, se cuenta con una página web no muy profesional y perfil en Facebook, pero sin

una gestión de las herramientas de publicidad que ofrece esta red social. La menor

calificación de 1 se asigna a O2 Acuerdos y tratados comerciales internacionales, debido a

que la empresa no ha considerado ni trabajado en este aspecto por haber pocos alumnos o

prospectos que se desempeñen en labores relacionadas con el comercio exterior.

Dentro de los factores considerados como amenazas; el factor A3 Contaminación

visual y sonora del ambiente, es la que tiene una calificación de 3 por haber tenido un

tratamiento especial por parte de CLC ya que para sus metodologías es muy importante

contar con aulas aisladas de la contaminación visual y sonora proveniente del exterior para

aprovecharla mejor ya que éstas metodologías trabajan los sentidos de la vista y del oído para

estimular la concentración de los estudiantes y poder alcanzar mejores resultados, y es sabido

que el ruido en las calles de la metrópoli capitalina es bastante alta debida al caos vehicular y

adicionalmente se tienen paneles publicitarios luminosos distribuidos de manera exagerada

por todas partes y esos aspectos afectan el normal desarrollo de las clases de CLC. Los

factores A5 Interés por obtener acreditaciones internacionales y A6 Alianzas estratégicas ya

constituidas en el mercado, tienen una calificación de 2 por la respuesta de nivel promedio

que ha tenido la empresa ante ellas; CLC viene realizando las gestiones con los organismos

nacionales e internacionales correspondientes para ser un centro calificado en tomar los

exámenes de certificación internacional TOEIC, en cuanto a las alianzas estratégicas, CLC

viene tratando de conseguir convenios con algunas instituciones como la Marina de Guerra

del Perú considerando que las alianzas estratégicas que tenga o pueda conseguir la

83

competencia con empresa públicas y privadas va en detrimento del interés de CLC por ganar

mayor número de clientes ya que las personas influenciadas por esas alianzas dejan de ver el

mercado para encontrar una institución para aprender inglés y se pierden como potenciales

clientes. Los demás factores tienen una reacción deficiente por parte de la empresa y por ello

se les da una calificación de 1, como son: A1 Marcas bien posicionadas en el mismo

segmento de mercado, A2 Proliferación de canales digitales de enseñanza, y A4 Gran

inversión de la competencia en infraestructura y sedes; las marcas ya posicionadas en el

mercado son pocas y son las más antiguas y de mayor número de alumnos en la población

total de estudiantes de inglés en Lima Metropolitana, y por su gran tamaño y antigüedad es

aún poco el efecto que tiene la influencia de CLC en ese mercado y por ello se concentra más

en ir ganando mercado poco a poco mediante la difusión de las bondades de sus

metodologías; en cuanto a los modernos canales digitales de enseñanza on-line y de

aplicaciones CLC no ha incursionado mucho porque su estrategia se base en sus

metodologías que funcionan de manera presencial en lugar de remota; tampoco está en

carrera de crecimiento en infraestructura y sedes por tener aún recursos económicos cortos

para ese tipo de inversiones por su condición económica en etapa emergente.

Considerando en la matriz EFE las ponderaciones y calificaciones de las

oportunidades y amenazas, finalmente se tiene el total ponderado de 2.21 que está un poco

por debajo de la media de 2.5 lo que significa que es una empresa débil en su mercado. Sin

embargo, es resaltante que el puntaje total de las oportunidades (1.51) es mayor al de las

amenazas (0.70).

84

Capítulo V. Análisis de la Industria

5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)

El mercado vinculado al idioma inglés en el Perú se encuentra en constante

crecimiento, ya que es ampliamente aceptado como un idioma para los negocios y

demandado por ser percibido como una agente que mejora las competencias de la fuerza

laboral.

En el 2017 la población del departamento de Lima era de 9’485,405 habitantes,

consecuencia de un crecimiento demográfico constante desde el año 2000, a razón de

aproximadamente 114 mil nuevos habitantes por año, es decir, un crecimiento poblacional de

1.2% anual (datos del INEI); concentrándose en Lima Metropolitana 9’174,855 limeños, con

un crecimiento aproximado de 1.63%. Significando esos datos que la demanda de educación

en Lima también crece de manera constante.

Según una encuesta del diario Gestión del 14 de octubre 2015, en Lima Metropolitana

existen aproximadamente 100 mil estudiantes del idioma inglés, los cuales se encuentran

repartidos en un total de 37 instituciones, siendo el grupo más grande los alumnos entre 18 y

25 años, con una tasa de 2% de crecimiento anual. A pesar de que solamente un 8% de los

encuestados se declara conocedor de este idioma, el ochenta por ciento de los conocedores

del idioma inglés vive en Lima y se encuentra en los niveles A, B y C.

En una publicación electrónica del diario El Comercio del 02 de marzo de 2015, se

indica que, según el mapa de centros de idiomas del Perú, que elaboró Mapcity, 10

instituciones representan el 80% del mercado en Lima, siendo los líderes el ICPNA y el

Británico, seguidos de Idiomas Católica, Euroidiomas, Berlitz, Wall Street Institute, Idiomas

85

Senati, la Alianza Francesa y centros de idiomas de universidades como la UNMSM, USMP

y Los Andes.

Para la startup Políglota el aprendizaje del inglés en la región no está asociada al

acceso sino a la calidad del método de enseñanza, y se sustenta en el hecho que el 60% de

personas en la región tiene acceso al inglés en el colegio pero más del 15% invierte en

estudios de ese idioma en otros centros, y que solamente el 2% del total llega a dominar el

idioma. Añadieron además los peruanos invierten algo de 350 soles mensuales para el

aprendizaje del inglés y que en Lima la inversión total estaría alrededor de 55 millones de

dólares. Esta información fue dada en una entrevista al diario Gestión en febrero 2018.

En el año 2016, según una encuesta del diario Gestión, el mercado tenía 37 centros de

enseñanza del idioma inglés en Lima Metropolitana con aproximadamente 100 mil alumnos

de los sectores A, B, C y D, donde el ICPNA contaba con un 41% del mercado, seguido por

El Británico, Idiomas Católica, Euroidiomas y Berlintz, además de otros centros como Wall

Street Institute, Idiomas Senati, centros de idiomas de algunas universidades, que en conjunto

alcanzaban el 39% de la industria. El 20% restante del mercado estaba conformado por las

demás pequeñas instituciones como CLC, la cual tiene un 0.45% del mercado con 450

alumnos. En la imagen N° 20 se aprecia la proporcionalidad de ese mercado.

Figura 20. Distribución del mercado el año 2016

86

A nivel nacional el Instituto Cultural Peruano Norteamericano (ICPNA) posee 12

sedes, de las cuales 6 se encuentran en Lima, en los distritos de La Molina, El Cercado,

Independencia, Miraflores, San Miguel y Santiago de Surco. Esta institución está acreditada

para tomar los exámenes de certificación internacional TOEFL, ECCE, ECPE, GRE, DELE,

USMLE.

La Asociación Cultural Peruano Británica, “El Británico”, cuenta con 11 sedes en los

distritos de Miraflores, Surco, San Martín de Porres, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro San

Juan de Lurigancho y San Miguel. El Británico es centro autorizado para administrar el

examen IELTS. Cuenta con sistema de aprendizaje E-learning.

“Idiomas Católica” es el centro de idiomas de la Pontificia Universidad Católica del

Perú y cuenta con cuatro sedes en Lima, ubicadas en los distritos de Pueblo Libre, San Borja,

La Molina y San Miguel. En certificaciones internacionales está autorizado para los

exámenes Cambridge, Michigan, TOEFL, DELE y SIELE. También dicta cursos virtuales.

Euroidiomas es una institución también con varias sedes: Bellavista, Chorrillos,

Independencia, Miraflores, Pachacámac, Santiago de Surco y 3 sedes en San Isidro. Además

de clases presenciales, cuenta con programas e-learning a través de su campus virtual. Brinda

las certificaciones internacionales Cambridge, TOEFL, y TOEIC.

Berlitz es una organización que dicta clases virtuales y presenciales para niños,

adolescentes y adultos. Tiene convenios con empresas como Enel, Rimac Seguros,

Yanacocha, Ferreyros, Grupo Romero, Copeinca y la Marina de Guerra, y a nivel

internacional tiene convenios con National Geographic, Harvard Business School Publishing

y Oxford Press. Cuenta con 3 sedes, en San Isidro, La Molina y Chacarilla.

87

Privateacher, desde su inicio en 1995, ofrece el idioma inglés únicamente en un

programa de 10 meses, con horarios flexibles. Cuenta con 2 sedes en San Isidro.

Existen otras instituciones pequeñas de enseñanza del idioma inglés en Lima

Metropolitana, entre los cuales se tiene a: Instituto CICEX, SISE Idiomas, Centro de Idiomas

Senati, Wall Street English, CEIP | Centro Educacional de Idiomas del Perú, Centro de

Idiomas Virgen de las Mercedes (CIVIME), Headway College - Instituto Superior

Tecnológico Privado, FLC - Fast Language Center, Langrow - Centro de idiomas con

especialidad en la enseñanza de inglés, entre otros.

Muchas de las universidades con sedes en Lima Metropolitana también tienen centros

de enseñanza del idioma inglés como: Universidad nacional Mayor de San Marcos

(UNMSM), Universidad de San Martín de Porres (USMP), Universidad Peruana Los Andes

(UPLA), Universidad Cesar Vallejo (UCV), Universidad San Ignacio de Loyola (USIL),

Universidad Nacional Federico Villarreal (UNFV), Universidad Tecnológica del Perú (UTP),

Universidad San Juan Bautista (USJB), Universidad Peruana de Integración Global (UPIG),

Universidad Nacional Enrique Guzmán y Valle (La Cantuta), Universidad Nacional Agraria

La Molina (UNALM), Universidad Simón Bolívar (USB), Universidad Inca Garcilaso de la

Vega (UIGV), Universidad Nacional Tecnológica del Cono Sur de Lima (UNTECS),

Universidad Wiener, Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Universidad Peruana

Unión (UPEU), y otras.

Es importante mencionar que todas las instituciones mencionadas utilizan

principalmente una metodología para la enseñanza del idioma inglés, la cual es

universalmente aceptada; el TEFL (Teaching English as a Foreign Language), en español:

“Enseñanza de inglés como lengua extranjera” y se refiere a la enseñanza del idioma inglés

en aquellos países de habla no inglesa; cabe mencionar que, al no existir un escenario

disponible e inmediato para el uso real del idioma, se genera mayor dificultad.

88

Ante esta actualidad CLC es el único centro de idiomas en Lima que tiene el método

Sugestopédico para la enseñanza-aprendizaje del idioma inglés, éste se refiere a una

metodología de enseñanza centrada en el contexto físico, así como en los elementos presentes

durante el proceso de enseñanza; es decir en los procesos mentales, conscientes e

inconscientes presentes en la clase y en donde el estudiante se haya involucrado. Quien tiene

el rol protagónico es el docente, por ser el responsable de realizar la correcta organización y

planificación de la clase, incorporando técnicas de relajación, música, material lúdico,

dinámico y de carácter inclusivo.

La globalización ha influido en el incremento de la demanda de certificaciones

internacionales del idioma inglés, como TOEIC, TOEFL, Cambridge, etc. y un centro de

idiomas que tenga convenios para tomar los exámenes de certificación tiene mayores

oportunidades de mercado. Este es un aspecto muy importante que debe considerar cualquier

potencial competidor que no desee fracasar en la industria.

En la tabla 15 se resume la información de las certificaciones, metodologías usadas,

experiencia y sedes de CLC y las empresas más conocidas de la industria de centros de

enseñanza del idioma inglés.

Tabla 15.

Características de mercado de CLC y las principales empresas.

Intitución Certificaciones Metodologías Experiencia Sedes

Euroidiomas Cambridge English,

TOEIC , TOEFL

Euro Xperience:

Kinesthetic Dynamics

, Tech Dynamics ,

Output Dynamics,

Motivating Dynamics

30 años 8 en Lima

Metropolita

na

89

Idiomas

Católica

Cambridge English

TOEFL, Michigan,

DELE, SIELE

Holistic Learning.

Aprovecha los planos

emocional, activo-

vivencial y cognitivo

50+ años 5 en Lima

Metropolita

na

El Británico IELTS, TKT, KET,

FCE, CPE, PET, CAE,

YLE

Methodology

Refresher Course.

Examen se Suficiencia

42 años 11 en Lima

y 2 en

provincias

ICPNA ECPE, ECCE, TOEFL

IBT, TOEFL

ITP/TOEFL JUNIOR,

MET, GRE General

Test/USMLE

Immersia Learning 79 años 6 en Lima

Metropolita

na y 6 en

provincias

CLC TOEIC

Sugestopédica

Sugestopedia y Caller

5 años 1 en Lima

Metropolita

na

5.1.1. Segmentación del mercado de la empresa

La empresa determinará su mercado y/o público objetivo en la población de

jóvenes y adultos de entre 15 y 49 años, que pertenecen a los sectores

socioeconómicos B y C.

Esta selección de edades tiene su explicación en el hecho que, la metodología

Sugestopédica tiene mejores resultados en personas de 15 años a más, ya que por la

naturaleza de las sesiones se requiere mayor tiempo de atención; el tope de 49 años de

edad del segmento escogido se debe a que el interés de los limeños por aprender el

inglés es originado por su anhelo de mejorar su empleabilidad o su posición dentro de

un empleo. El rango etario entre 15 y 49 años se ajusta a ambos aspectos.

De acuerdo con Ipsos (2019), los niveles socioeconómicos (NSE) B y C,

tienen las siguientes las características que se muestran en la tabla 16.

90

Tabla 16.

Características de los niveles socioeconómicos B y C.

Característica Nivel B Nivel C

Ingreso promedio mensual S/ 7020 S/ 3970

Gasto mensual (del ingreso) 68 % 75 %

Estudios del jefe de hogar Universitaria completa Secundaria completa

Características laborales Mas del 50% empleado Mayoría son independientes

Miembros del hogar 3.8 3.9

De acuerdo con observatorio urbano.org (2017) Lima Metropolitana está

conformada por los centros urbanos de las provincias de Lima y Callao. El área

urbana es uno de los mayores a nivel latinoamericano, con 9’903,935 habitantes, de

acuerdo con el censo (2017), lo que equivale al 32% del total nacional, cabe agregar

como dato, que ninguna otra ciudad de Perú supera el millón de habitantes.

La distribución de los niveles socioeconómicos por distrito se muestra en la

figura 21 siguiente:

Figura 21. Distribución de NSE B en Lima Metropolitana

Fuente: Observatoriourbano.org. (2017)

91

El Nivel socio económico B de Lima Metropolitana se concentra mayormente

en el Sur este con un 57%, seguido por el Sur oeste con 54%, el Centro de Lima 19%,

el Callao 16%, Este de Lima 11%, Norte 8% y Sur 4%.

Figura 22. Distribución de NSE C en Lima Metropolitana

Fuente: Observatoriourbano.org. (2017)

El Nivel socio económico C de Lima Metropolitana se concentra mayormente

en el Callao con un 44%, seguido por el Centro de Lima con 39%, el Sur oeste 29%,

el Sur 27%, Este de Lima 25%, Norte 24% y Sur este 11%.

La distribución del segmento Niveles Socio económicos B y C es de gran

utilidad por que servirá de guía para saber hacia dónde dirigir nuestras estrategias de

marketing, las que de acuerdo con las figuras 21 y 22 se tendrán que dirigir a los

distritos o zonas de Lima que contienen hasta al 19% de los NSE.

Si bien es cierto, es de gran importancia conocer cómo se distribuyen los

hogares por niveles socioeconómicos en Lima Metropolitana, también es importante

92

saber cómo está compuesto la población de Lima Metropolitana por rangos o

segmentos de edad, ya que nuestras estrategias de marketing estarán dirigidas al

segmento por edad de entre 15 y 49 años.

De acuerdo con CPI (2019), la distribución por segmento de edad en Lima

Metropolitana es la que se ve en la figura 23.

Figura 23. Población por edad en Lima Metropolitana

Fuente: CPI de INEI. (2019)

Tal como se puede apreciar, el segmento al cual nos dirigiremos por rango de

edad (15 a 49 años), éstos conforman el 65% del total de la población de Lima

Metropolitana, por razón de Edad.

Las tarifas de CLC son acordes a los niveles socioeconómicos B y C, por las

características económicas y sociales de estos sectores, que se interesan por la

educación profesional y competencia laboral, además que invierten en educación un

15% y 11% de sus ingresos respectivamente. Es decir, esta segmentación del nivel

93

socioeconómico se basa en que las tarifas del servicio de CLC se encuentran dentro

del porcentaje destinado a educación.

La tabla 17 muestra el detalle del mercado potencial al año 2017 de los

distritos de Lima Metropolitana agrupando quinquenalmente los rangos de edad que

se considera en la segmentación de la empresa. Información obtenida del INEI (2017).

Tabla 17.

Detalle poblacional de Lima por grupos quinquenales de edad

Distritos de Lima Metropolitana

Total Grupos quinquenales de edad

15 - 19 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49

8,894,412 790,430 864,588 754,367 728,119 693,304 580,034 530,716

LIMA 271,814 21,666 23,595 21,171 20,754 20,559 18,516 18,112

ANCON 43,382 4,169 3,838 3,380 3,252 3,475 2,975 2,526

ATE 630,086 60,988 69,026 57,518 52,557 48,196 39,098 34,234

BARRANCO 29,984 2,034 2,258 2,074 2,183 2,214 1,883 2,156

BREÑA 75,925 5,811 6,232 5,752 5,528 5,410 5,143 5,298

CARABAYLLO 301,978 28,116 28,506 25,095 24,914 24,375 19,436 16,671

CHACLACAYO 43,428 3,647 3,811 3,369 3,522 3,403 2,768 2,622

CHORRILLOS 325,547 28,871 31,055 27,428 26,751 26,226 22,162 19,789

CIENEGUILLA 47,080 4,787 4,807 3,803 3,785 3,354 2,858 2,493

COMAS 524,894 45,499 47,490 43,993 44,502 42,520 33,582 29,208

EL AGUSTINO 191,365 18,078 19,780 16,456 15,040 14,393 12,431 11,301

INDEPENDENCIA 216,822 18,874 19,806 17,774 17,810 18,304 15,468 12,606

JESUS MARIA 71,589 4,901 5,694 5,368 5,378 5,269 4,672 4,839

LA MOLINA 171,646 13,898 15,074 13,032 13,001 13,415 11,953 11,969

LA VICTORIA 171,779 14,585 17,152 14,240 13,153 12,364 10,945 10,501

LINCE 50,228 3,501 3,929 3,885 3,847 3,735 3,362 3,488

LOS OLIVOS 371,229 33,945 38,689 33,218 30,525 27,931 24,056 23,005

LURIGANCHO 218,976 20,926 22,024 18,366 17,693 16,882 13,585 11,871

LURIN 85,132 8,355 8,547 7,151 7,018 6,744 5,461 4,553

MAGDALENA DEL MAR 54,656 3,927 4,156 3,999 4,303 4,043 3,622 3,899

MAGDALENA VIEJA 76,114 5,487 5,893 5,433 5,556 5,372 5,067 5,499

MIRAFLORES 81,932 4,633 5,699 6,154 6,662 6,330 5,398 5,988

PACHACAMAC 129,653 12,210 13,228 11,497 11,633 11,047 8,232 6,141

PUCUSANA 17,044 1,511 1,563 1,414 1,368 1,249 973 973

PUENTE PIEDRA 353,327 36,079 37,896 30,272 28,455 27,505 22,563 19,502

PUNTA HERMOSA 7,609 686 687 596 590 667 520 504

PUNTA NEGRA 7,934 649 724 620 647 659 540 447

RIMAC 164,911 13,810 14,487 12,875 12,337 12,174 10,971 10,524

SAN BARTOLO 7,699 912 824 583 596 566 542 461

SAN BORJA 111,928 7,731 8,894 8,375 8,646 8,787 7,644 7,675

SAN ISIDRO 54,206 3,087 3,562 3,615 3,708 4,067 3,918 4,010

SAN JUAN DE LURIGANCHO 1,091,303 104,536 120,364 101,734 91,365 81,536 67,823 62,407

SAN JUAN DE MIRAFLORES 404,001 37,078 40,649 34,794 32,618 30,720 26,978 25,071

SAN LUIS 57,600 4,714 5,529 4,945 5,042 4,768 3,921 3,421

94

SAN MARTIN DE PORRES 700,177 61,443 65,591 57,738 55,886 55,056 49,742 46,272

SAN MIGUEL 135,506 10,059 10,998 10,472 10,629 10,499 9,295 9,487

SANTA ANITA 228,422 20,618 26,805 23,076 20,957 17,372 13,076 11,448

SANTA MARIA DEL MAR 1,608 136 155 151 122 143 117 106

SANTA ROSA 18,751 1,673 1,597 1,400 1,528 1,381 1,247 1,251

SANTIAGO DE SURCO 344,242 26,299 27,340 25,292 26,728 27,985 24,535 24,784

SURQUILLO 91,346 6,700 7,583 7,315 7,575 7,013 6,029 5,886

VILLA EL SALVADOR 463,014 43,613 46,768 40,194 40,295 38,199 28,156 24,031

VILLA MARIA DEL TRIUNFO 448,545 40,188 42,283 38,750 39,660 37,397 28,771 23,687

Se considera para la segmentación del mercado, la descripción situacional

sobre el uso de herramientas digitales en el Perú.

En mayo del 2018 el INEI publicó una nota de prensa sobre los resultados de

la Encuesta Nacional de Hogares del año (ENAHO) 2017, en la que se indica que el

69.50% de los mayores de 6 años de la provincia de Lima tiene acceso a internet.

Sintetizando la información previa, en la tabla 18 se tienen los datos

considerados para la segmentación del mercado objetivo de CLC.

Tabla 18.

Segmentación de mercado objetivo

De la población total, el segmento entre 15 y 49 años corresponde al 55.56%

del total. De esa cantidad de personas, los del nivel socioeconómico B son el 15.18%

y los del nivel C son el 27.8%, por lo que el potencial de mercado de CLC es de 2

millones 123 mil 958 personas, pero se considerará al 69.5% de esta población, siendo

1 millón 476 mil 151 personas los que conforman el mercado potencial al año 2018.

95

5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria

Porter (2009) dijo que “la labor fundamental de la estrategia es comprender y hacer

frente a la competencia” y para Thompson (2004) el objetivo de la estrategia competitiva es

superar a los rivales trabajando mejor para proporcionarles a los clientes lo que buscan.

Según el modelo de Porter, a largo plazo son cinco las fuerzas que influyen en la

rentabilidad de una empresa, por lo que es de mucha importancia hacer un análisis de esas

fuerzas en la industria en la que se desarrolla la empresa, para tomar acciones estratégicas que

conduzcan por el mejor rumbo posible a la empresa.

Se desarrollará el análisis de cada una de esas fuerzas interrelacionadas, las mismas

que se ilustran en la figura 24.

Figura 24. Las cinco fuerzas de Porter que moldean la competencia en un sector de la

industria.

96

5.2.1. Amenaza de ingreso de competidores potenciales.

El estado promueve la formación de nuevas empresas formales y la actual

coyuntura gubernamental, económica y social alientan el ingreso de nuevos

competidores en la industria de los centros de enseñanza del idioma inglés.

Sin embargo, un centro de idiomas necesita tener instalaciones adecuadas para

brindar el servicio de enseñanza, tener una ubicación estratégica, también contar con

el equipamiento adecuado y personal calificado; conformando estos puntos un

requerimiento alto de capital que obstaculiza el ingreso de nuevas empresas de

enseñanza de idiomas.

Los competidores que deseen ingresar a este mercado deben considerar

también la metodología de enseñanza que aplicarán y que los profesores estén

capacitados en esa metodología, para poder ofrecer un producto de valor para el

cliente.

Otro aspecto que los nuevos competidores deben tomar en cuenta es la

capacidad de inversión que debe tener en activos fijos e intangibles, así como la

experiencia en el rubro.

La globalización ha influido en el incremento de la demanda de certificaciones

internacionales del idioma inglés, como TOEIC, TOEFL, Cambridge, etc. y un centro

de idiomas que tenga convenios para tomar los exámenes de certificación tiene

mayores oportunidades de mercado. Este es un aspecto muy importante que debe

considerar cualquier potencial competidor que no desee fracasar en la industria.

97

Los competidores que ofrezcan enseñanza del inglés de manera virtual

necesitarían una menor inversión en comparación a los de la modalidad presencial por

la actual disponibilidad de plataformas virtuales y el corto tiempo de implementación.

Por lo expuesto, la amenaza de ingreso de nuevos competidores a la industria

es una fuerza de impacto medio.

5.2.2. Amenaza de productos sustitutos.

La enseñanza del idioma inglés es un servicio que puede ser sustituido por

otros productos, como clases a domicilio, grupos sociales de “conversation”,

metodologías de superaprendizaje, etc., aunque las sesiones convencionales en aulas

son la mayor parte.

El rápido avance de la tecnología ha posibilitado el ingreso de empresas

nacionales y extranjeras al mercado de enseñanza de idiomas online, convirtiéndose

este canal en un sustituto de las instituciones que requieren la presencia del estudiante.

Considerando ambos aspectos, se concluye que esta fuerza competitiva en la

industria tiene un impacto medio.

5.2.3. Poder de negociación de los clientes.

Las personas interesadas en tomar algún curso o programa de inglés

actualmente están bien informadas sobre lo que ofrece el mercado; la calidad,

características, ventajas, desventajas y sobre todo los resultados que les ofrecen las

distintas empresas que prestan ese servicio y ello eleva su poder de negociación sobre

precios y servicios. Considerando que los precios de las empresas del rubro son

similares, la diferenciación en el servicio es relevante para el cliente.

98

Actualmente la oferta de centros de enseñanza del idioma inglés es bastante

alta en Lima, lo que le da también poder de negociación al cliente que se encuentra

frente a una guerra entre estas empresas por atraer clientes.

La oferta a través del internet y las facilidades que brinda la tecnología a los

potenciales clientes también incrementa el poder de negociación de estos últimos

frente a las empresas que brindan el servicio presencialmente.

Por todo ello, se concluye que esta fuerza competitiva en la industria tiene un

impacto medio.

5.2.4. Poder de negociación de los proveedores.

En Lima Metropolitana se tiene una cantidad importante de profesionales que

se desempeñan como profesores de inglés, se trata de grupos conformados por

personas que han concluido sus estudios de nivel avanzado del idioma y han obtenido

su certificación internacional, condición que favorece a los institutos de idiomas que

emplean la metodología tradicional, sin embargo, existen algunas instituciones que

necesitan brindar capacitación extra especializada a sus docentes. En este análisis se

considera al docente como proveedor del servicio de enseñanza del idioma inglés.

En cuanto a los proveedores que brindan bienes y suministros a los centros de

idiomas, universidades e institutos, como son textos importados, papel bond, útiles de

escritorio, útiles de aseo, decoración, etc., son tan diversos que cada empresa tiene su

propia estructura de precios, sus propios sistemas de créditos, además que compiten

entre ellos pro brindar un servicio para atraer a sus clientes; por lo que se considera

que es bajo el poder de negociación por parte de estos proveedores.

99

5.2.5. Rivalidad entre los competidores.

En el mercado de centros de enseñanza de idiomas, existe todo tipo de ofertas:

económicas (descuentos, becas), de infraestructura y nuevas sedes, de nuevos

productos, mejoras en la calidad del servicio, metodologías, certificaciones

internacionales, publicidad, etc.

Existe una importante cantidad de empresas de enseñanza de inglés y los

centros de idiomas más grandes hacen fuerte uso del marketing en diferentes medios

de comunicación, consolidando su presencia en el mercado y difundiendo sus

fortalezas, como las diferentes sedes que poseen, su buena infraestructura, su plana

docente y la cantidad de alumnos con que cuentan, entre otras cosas.

La competencia también se da en el mundo digital. Se tiene una importante

cantidad de sitios web de enseñanza de inglés que permiten horarios muy flexibles a

los clientes y a costos competitivos y en algunos casos gratuitos, como Open English,

Duolingo, además de tecnologías como aplicaciones amigables para dispositivos

móviles.

Por las características mencionadas se concluye que la rivalidad entre los

competidores es alta.

100

5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas

Del análisis de la amenaza de ingreso de competidores potenciales que se ha hecho

con anterioridad, se desprende las siguientes aseveraciones referentes a los potenciales

nuevos competidores:

a) El requerimiento elevado de capitales para ingresar a este mercado con locales bien

ubicados e implementados genera una atractividad muy baja.

b) La gran oferta de herramientas para implementar enseñanza online es atractiva para el

ingreso de nuevos competidores.

c) La metodología para la enseñanza del idioma inglés es medianamente atractiva ya que la

mayoría usa el método tradicional.

d) La creciente demanda de certificaciones internacionales del idioma inglés hace casi

necesario que tengan convenios con las respectivas instituciones que otorgan dichas

certificaciones.

e) La experiencia en el sector es necesario para poder competir por lo que este factor es poco

atractivo.

Tabla 19.

Matriz de atractividad de ingreso de competidores potenciales

En referencia a la amenaza de productos sustitutos, la atractividad es de 2.5 después

de análisis de los factores analizados siguientes:

101

a) La mayoría de los centros de idiomas usan los métodos tradicionales de enseñanza y una

metodología diferente podría dar diferenciación.

b) La educación en línea está en alza y su implementación es relativamente rápida, por lo que

entran continuamente al mercado cursos virtuales.

Tabla 20.

Matriz de atractividad de productos sustitutos.

De análisis del poder de negociación de los clientes, se tiene los siguientes factores y

sus calificaciones:

a) Los clientes se informan de lo que ofrece el mercado antes de tomar la decisión del

programa a tomar y la empresa a elegir, siendo este aspecto de atractividad media.

b) Existe una elevada oferta de centros de idiomas en diferentes distritos de la ciudad y de

niveles socioeconómicos, constituyendo una alta fuerza para el cliente y baja atractividad.

c) El avance tecnológico facilita los programas online que hacen favorable la negociación del

cliente al tener un canal más como opción.

d) La diferenciación que le brindan a la empresa los métodos de enseñanza que usa en la

enseñanza tiene una atractividad media.

Tabla 21.

Matriz de atractividad del poder de negociación de los clientes

102

Del análisis del poder de negociación de los proveedores, se tienen los siguientes

factores y sus valorizaciones:

a) Los proveedores del servicio de enseñanza del inglés, los profesores, no son escasos pero

se deben llegar a acuerdos salariales acordes al mercado, por lo que tienen una

atractividad media.

b) Las empresas proveedoras de material didáctico son abundantes y compiten entre sí por

clientes por lo que tiene, un nivel bajo de negociación, lo que hace muy atractivo ese

factor.

c) El material de clases tiene alta oferta y variedad en el mercado, lo que hace atractivo este

aspecto.

d) El cumplimiento de entregas es bastante aceptable debido al afán de los proveedores por

fidelizar clientes.

La tabla 22 muestra el análisis de los aspectos considerados para la evaluación del

poder de negociación de los proveedores. Esta matriz tiene una atractividad alta con un

puntaje promedio de 4.

Tabla 22.

Matriz de atractividad del poder de negociación de los proveedores

103

En cuanto a la rivalidad existente entre los competidores de la industria se tienen los

siguientes aspectos:

a) Existen muchas empresas dedicadas a la enseñanza de inglés en Lima metropolitana.

b) Las empresas que usan la metodología tradicional cuentan con locales de infraestructura

moderna que atrae a clientes, constituyendo un factor de alta atractividad en esa

industria.

c) El actual mercado tiene una importante cantidad de competidores que le da alta

atractividad a la industria por reflejar que tiene un mercado grande.

d) Entre los competidores, actualmente se manejan tarifas con costos similares entre las

distintas empresas, habiéndose estandarizado los precios de los programas similares en

sus respectivos nichos de mercado.

La tabla 23 muestra el análisis y resultado de cada uno de los factores mencionados

respecto a la rivalidad entre competidores.

Tabla 23.

Matriz de atractividad de la rivalidad entre los competidores.

En la Tabla 24 se resume el resultado del análisis de cada una de las cinco fuerzas y se

observa que la evaluación da un valor de 2.7 lo que indica que es una industria con una

atractividad media.

104

Tabla 24.

Matriz de Atractividad del centro de idiomas CLC.

5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria

La matriz de atractividad arroja un valor de 3.1 por lo que se deduce que la empresa

CLC se encuentra en un nivel promedio o medio de atractividad. Este modelo permitirá

consolidar el análisis del entorno de CLC para servir como herramienta para la toma de las

mejores decisiones del futuro de la empresa, aprovechando las oportunidades y haciendo

frente a las amenazas. Así mismo permitirá tener una mejor visión del grado de

competitividad de la industria de centros de enseñanza del idioma inglés.

Adicionalmente, se elabora la matriz de General Electric (GE) el cual también sirve

para determinar el grado de atractividad de la industria donde se desempeña CLC y su

posición competitiva. (Navarro, 2016)

Esta matriz se elabora otorgando ponderaciones y calificaciones de atractividad a

variables propuestas que tendrían impacto en la empresa, de donde se obtiene un valor para

cada variable cuya sumatoria dará el valor final de cada uno de los dos factores que se

evalúan en este matriz: Atractividad de la industria y su Posición competitiva.

En las tablas 25 y 26 se muestran el análisis de la atractividad de la industria y el

posicionamiento competitivo, respectivamente. Se tiene como resultado un puntaje final de

2.8 para la atractividad de la industria, que es un valor Medio levemente inclinado hacia Bajo.

105

La posición competitiva de la empresa obtiene un puntaje de 3.1 que es un valor Medio con

leve tendencia hacia Alto.

Tabla 25.

Atractividad de la industria donde se desarrolla CLC.

Tabla 26.

Posición competitiva de CLC frente a la industria.

Los resultados obtenidos se trasladan a la matriz GE para tener una mejor visión de la

atractividad de la industria donde se desenvuelve la empresa y su posicionamiento estratégico

en este.

La figura 25 ilustra el punto de intersección de ambos puntajes y su ubicación en la

matriz General Electric esta entre el cuadrante de “Crecimiento selectivo” y el de

“Selectividad”, por lo que se entiende que la empresa tiene fortalezas para crecer en su

mercado, en el que tiene un atractivo medio.

106

Figura 25. Análisis del grado de atractividad del mercado para el centro de idiomas CLC.

La intersección de ambos valores se ubica en un cuadrante V de “Selectividad” que

indica que la empresa tiene fortaleza media y se desarrolla en un mercado de crecimiento

medio.

Las estrategias recomendables de este cuadrante serían los siguientes: a) Invertir

selectivamente para apoyar la diferenciación del producto y para aumentar la rentabilidad; b)

Procurar la segmentación del mercado; y c) Planificar mejoras en los aspectos débiles de la

empresa.

107

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC

La matriz de perfil competitivo (MPC) muestra los aspectos fuertes y débiles de los

competidores en relación con los factores críticos de éxito de la industria, ya sean aspectos

del ambiente externo o interno. El procedimiento para realizar la matriz MPC es similar a la

de la matriz EFE con la diferencia que en la MPC se toman en cuenta aspectos internos, así

como externos y los factores no están segmentados por oportunidades y amenazas sino en un

único grupo de factores determinantes de éxito considerados para CLC.

Se definieron siete factores influyentes para el éxito mediante entrevistas realizadas a

personal de las principales academias de idiomas del país, de igual manera se les preguntó

cuál sería el impacto de estas variables para el éxito de sus centros de idiomas.

Entre los factores críticos de éxito podemos resaltar: (1) Consolidación de la marca en

el marcado, (2) Infraestructura adecuada y distribuida, (3) Metodologías innovadoras y

efectivas, (4) Menor inversión de tiempo, (5) Menor inversión de dinero, (6) Certificación

internacional y (7) Tecnologías y enseñanza virtual. Estos factores, así como los pesos, han

sido determinados en base al análisis de la entrevista realizada al Gerente General y a la

Asesora Académica de CLC; así como a la entrevista al Gerente General del ICPNA

realizada por “Semana Económica” del cuatro de setiembre 2019.

El peso relativo que va de 0 hasta el valor 1 para los de menor y mayor importancia

respectivamente, de acuerdo con la importancia de cada factor y su influencia en el éxito en

la industria; la sumatoria de todos esos pesos asignados nos dará un resultado de 1.

Para asignar la calificación de los factores críticos de éxito, se han considerado

valores entre 1 y 4 de acuerdo con el nivel de respuesta de la organización ante cada una de

ellas, siendo el valor de 1 una deficiente respuesta ante el factor, 2 para una respuesta

108

promedio, 3 para una respuesta mayor al promedio y el valor de 4 por una respuesta superior

de la empresa.

En la tabla 27 se aprecia la matriz de perfil competitivo con los pesos asignados a

cada factor y las calificaciones dadas a CLC y las empresas evaluadas.

Tabla 27.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del centro de idiomas CLC.

Como se puede apreciar, a cada centro de idioma se le asignó una calificación

basada en el impacto de cada variable en la empresa.

Los resultados obtenidos demuestran que los centros de idiomas ICPNA y el

Instituto Peruano Británico son los competidores más fuertes de la industria con un puntaje de

3.00 y 2.90 respectivamente, seguidos de Euroidiomas que alcanzó un puntaje de 2.60, ya con

una diferencia más marcada se encuentran Berlitz y el Centro de Idiomas de la Universidad

Católica del Perú, ambos con una puntuación de 2.25; y finalmente CLC con el puntaje de

2.15 que es el menor.

El factor crítico de éxito en el que CLC debería trabajar es en la consolidación de la

marca en mercado, por ser el que mayor peso representa para la industria.

109

Capítulo VI. Análisis Interno

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa

La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar el análisis

interno de una empresa, desagregando todas sus actividades que permiten generar el valor del

producto final, considerando a cada una de estas como eslabones que, en el proceso de

formación del producto final, van aportando su cuota de valor, Ventajas Competitivas (Porter,

1985).

Las actividades generadoras de valor de una empresa están agrupadas en aquellas

que están directamente ligadas con la producción y comercialización del producto o servicio,

llamadas actividades primarias o de línea; y por otras actividades que agregan valor al

producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización,

sirviendo de apoyo a las primarias, llamadas actividades de soporte. Web y empresas (2013)

“La cadena de valor de Michael Porter”. Planificación Estratégica

(http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/).

Tomando como base la teoría de Porter, para el caso de Centro de Idiomas Caller

Lenguage Center, tenemos las actividades descritas en la tabla 28.

110

Tabla 28.

Actividades de la cadena de valor del centro de idiomas CLC.

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS 2. ACTIVIDADES DE SOPORTE

a) Logística e) Administración

Planeamiento de requerimientos y control de

inventarios.

Adquisición almacenamiento y control de

equipamiento y material de estudio.

Elaboración del Plan Anual de Trabajo.

Gestión de la empresa.

Relaciones comerciales con proveedores.

Relaciones con organismos nacionales e

internacionales.

b) Operaciones f) Recursos Humanos

- Inscripciones y matrículas.

- Elaboración-actualización del plan de

estudios general.

- Elaboración-actualización de sílabo,

horarios de clase y cronograma de

evaluaciones para cada programa.

- Aplicación de metodologías.

- Evaluación continua de la plana docente.

- Convocatoria, selección y capacitación de

docentes.

- Actividades de clima laboral.

- Actualización del perfil profesional

requerido de los docentes.

-

c) Marketing y Ventas g) Tecnologías de la información

Diseño de paquetes promocionales.

Plan de marketing y de ventas

Imagen institucional

Convenios

- Mantenimiento de equipos y soporte

tecnológico.

- Desarrollo e implementación de

herramientas tecnológicas.

d) Supervisión h) Infraestructura

Verificación del avance del docente.

Actualizaciones y mejoras metodológicas.

Recepción e instalación de equipamiento,

mobiliario y materiales.

111

Monitoreo de certificaciones.

Seguridad a las instalaciones.

Mantenimiento de las instalaciones.

Como se puede apreciar en la tabla anterior, CLC considera cuatro grupos de

actividades primarias o de línea y cuatro grupos de actividades de soporte. Las mismas que

determinan las características y el valor final del servicio de enseñanza del idioma inglés de

la institución.

1. Actividades Primarias

a) Logística

La logística como actividad primaria, está básicamente orientada al planeamiento

logístico directamente ligado al proceso de enseñanza del Centro de Idiomas, es decir, a la

disposición oportuna y en condiciones óptimas del mobiliario, material y equipamiento que

son utilizados en todos los módulos de interacción entre docentes y alumnos.

b) Operaciones

Considera todas las actividades que tiene que ver directamente con la experiencia de

integración y educativa de los alumnos al Centro de Idiomas, sin incluir la captación a través

de diferentes medios de difusión.

Se incluye a partir de inscripción y matrícula de los alumnos, donde se trabaja sobre la

primera experiencia personal entre el alumno y la institución, tomando en cuenta la

importancia de una comunicación efectiva y una experiencia que despierte el interés y

alimente las expectativas del futuro alumno.

112

Asimismo, en lo que se refiere al contenido netamente educativo brindado a los

alumnos, se revisa semestralmente el Plan de Estudios General, optimizando sílabos, horarios

de clase, evaluaciones, cronogramas y otros aspectos, buscando permanentemente adecuarse

a las necesidades y exigencias del mercado estudiantil, pero cuidadosos de no distorsionar la

línea base y efectividad de las metodologías propias de enseñanza-aprendizaje.

Estas actividades, también incluyen la evaluación periódica del alumnado y plana

docente, asegurando la correcta aplicación del servicio de enseñanza-aprendizaje de idiomas.

c) Marketing y ventas

Incluye todas las actividades relacionadas con la imagen del Centro de Idiomas y su

presentación al público en general, ya sea con fines de mejora de imagen y prestigio en el

rubro; así como para la captación y fidelización de alumnos y aliados estratégicos.

Implica la elaboración del plan de marketing y ventas, diseño de paquetes

promocionales y la gestión de su aplicación y resultados. Asimismo, se relaciona con todos

los actores estratégicos de interés en el ámbito de la educación en idiomas, tanto en el ámbito

privado como en el sector público.

d) Supervisión

Considera todas las actividades que en conjunto permiten garantizar que llegue

efectivamente al alumno un servicio de calidad y que este servicio se plasme en

competencias, aplicando metodologías de evaluación que le permiten al docente tener un

panorama claro de la evolución de sus estudiantes y actuar directamente sobre el mismo

interesado.

Asimismo, se evalúan periódicamente oportunidades de mejora en las metodologías

de enseñanza aprendizaje aplicadas, la vigencia de las certificaciones actuales y las nuevas

certificaciones en el rubro.

113

2. Actividades de soporte

a) Administración y Finanzas

Considera las actividades administrativas de planificación de actividades de la

empresa, como el plan anual de trabajo y la gestión de la empresa. Asimismo, todas aquellas

que tienen que ver con la ejecución del relacionamiento comercial con los proveedores y las

relaciones necesarias con instituciones nacionales o internacionales para conseguir alianzas

estratégicas, certificaciones, etc. De igual manera se considera en esta parte a las actividades

referentes a las actividades financieras de la empresa.

b) Recursos Humanos

Considera todas las actividades orientadas a la gestión del personal administrativo y

del personal docente. Respecto al personal docente, se retroalimenta de información de las

experiencias de supervisión, para mantener actualizado el perfil profesional requerido de los

docentes, lo que le permita por un lado modular el perfil de los docentes actuales e incorporar

esta información en los procesos de convocatoria, selección y capacitación de dicho personal.

Asimismo, se realizan actividades de clima laboral, con la participación de toda la

planta administrativa, la planta docente y la alta dirección del centro de idiomas.

c) Tecnologías de la Información

Considera las actividades de mantenimiento y soporte de todos los equipos y sistemas

informáticos del centro de idiomas, comprendidas tanto en la parte administrativa y logística.

Incluye también la administración y operación de las ayudas informáticas de apoyo a

la educación. Asimismo, gestiona la implementación de nuevas herramientas tecnológicas.

114

d) Infraestructura

Considera todas las actividades que tienen que ver con la disposición oportuna y en

condiciones óptimas de la infraestructura del centro de idiomas, tanto la correspondiente a la

parte administrativa como a la parte educativa, así como el equipamiento, mobiliario y

materiales sólo del área administrativa. Además, incluye todas las actividades de seguridad,

internas, externas, seguridad laboral y de gestión de riesgos; así como el mantenimiento de

los diversos ambientes de propiedad de la empresa.

6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor

Se plantean indicadores para cada una de grupos de actividades de la cadena de valor

de la empresa, lo cual se muestra en la tabla 29.

Tabla 29.

Indicadores de las actividades de la cadena de valor del centro de idiomas CLC.

115

Los grupos de actividades de CLC se evalúan usando una escala de tres niveles,

considerando en qué medida cada una de ellas aporta en la cadena de valor para el logro de

un servicio de enseñanza de idioma inglés de calidad.

Si el aporte de las actividades es insuficiente, se considera una “debilidad”; si el

aporte está dentro de las expectativas, lo consideramos “suficiente”; y si genera un valor

adicional sobre las expectativas, lo consideramos “fortaleza”. Esta evaluación se plasma en la

tabla 30 siguiente:

116

Tabla 30.

Situación de las actividades de la cadena de valor del centro de idiomas CLC.

Actividad Descripción Situación

Logística Se cuenta oportunamente y en condiciones adecuadas con la

logística requerida para la ejecución de todas las actividades

educativas, sin embargo, el planeamiento presenta muchas

variaciones debido a la ausencia de un plan estratégico.

Suficiente

Operaciones Se cuenta con docentes altamente calificados, los mismos

que aplican las metodologías de enseñanza desarrolladas por

el centro de idiomas de manera efectiva.

Asimismo, la experiencia del proceso educativa de los

estudiantes cumple los estándares planificados

Fortaleza

Marketing y

Ventas

Se usan empresas de marketing para promocionar la

empresa.

Debilidad

Supervisión El monitoreo y supervisión de las actividades es realizado

por el dueño y gerente general, y por la asesora

sugestopédica del centro de idiomas, permitiendo el

cumplimiento adecuado de proceso de enseñanza-

aprendizaje. Se programa trimestralmente la evaluación a

cargo de la asesora sugestopédica.

Debilidad

Administración

y Finanzas

Estas actividades se realizan de forma adecuada y cumplen

con su función de apoyar a las actividades primarias. Sin

Suficiente

117

embargo, el personal que las ejecuta cumple múltiples

funciones, entre ellas las laboras financieras.

Recursos

Humanos

Existe un gran interés del mercado de profesores de idiomas

de acceder a la planta docente del centro de idiomas, la

oferta laboral es atractiva. El proceso de incorporación de

docentes permite el ingreso de profesionales de alta calidad.

Fortaleza

Tecnologías de

Información

Alto empleo de medios digitales y redes sociales.

Se cuenta con especialistas en TIC.

No se cuenta con plataforma digital de aprendizaje

Debilidad

Infraestructura Las condiciones de las áreas de aprendizaje se encuentran en

condiciones adecuadas, aunque algunas de estas no tienen

estándares de comodidad suficientes. Asimismo, no existen

disposiciones ni personal dedicado a las tareas de seguridad

laboral y la gestión de riesgos.

Suficiente

118

6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las

actividades de la cadena de valor

En base a la cadena de valor de la empresa se realiza un Benchmarking competitivo

con los principales competidores de CLC que son: el Instituto Cultural Peruano

Norteamericano (ICPNA), El Británico, Euroidiomas, el Centro de Idiomas de la PUCP y

Berlitz.

Tras el análisis de las actividades primarias de la cadena de valor se consideran estos

aspectos en la comparación:

En el aspecto de Logística está el Equipamiento; en Operaciones están los Costos del

programa, Duración del programa, Metodología de enseñanza y Capacitación docente; en

marketing y Ventas se tiene la Publicidad, Recordación de marca y Convenios con

organismos nacionales; en el aspecto de supervisión están la Satisfacción del egresado y las

Certificaciones internacionales.

De manera similar, en el caso de las actividades de soporte, para el grupo de

Administración y Finanzas se consideran el Planeamiento, Respaldo financiero, Alianzas

estratégicas; en cuanto a Tecnologías de Información se considera es aspecto del Desarrollo

tecnológico, finalmente en cuanto a la Infraestructura los aspectos considerados son la

Infraestructura y las Sedes.

Se tiene el Benchmarking de los aspectos/actividades de valor de CLC comparados

con las principales empresas del mercado. En la tabla 31 están las actividades primarias y en

la tabla 32 las actividades secundarias o de soporte.

112114107108

Tabla 31.

Benchmarking de las actividades primarias de CLC versus principales empresas del mercado.

Actividad Aspecto CLC Berlitz Euroidiomas Católica Británico ICPNA

Logística Equipamiento Óptimo para su

metodología

Adecuado Adecuado Adecuado Adecuado Adecuado

Operaciones Costo total del programa Moderado Promedio Alto Alto Promedio Moderado

Tiempo del programa

regular

12 meses --- --- 30 meses 30 meses 36 meses

Metodología de enseñanza Super aprendizaje Convencional Convencional Convencional Convencional Convencional

Capacitación docente Frecuente y certificado --- --- --- --- ---

Marketing y

Ventas

Publicidad Baja

Redes sociales, página

web

Baja

Redes sociales,

web, radio

Intensa

Redes

sociales, web,

radio

Regular

Redes

sociales, web,

radio

Intensa

Redes sociales,

web, radio, TV

Intensa

Redes sociales,

web, radio, TV,

prensa

Consolidación de marca Baja Mediana Alta Alta Alta Alta

Supervisión Satisfacción del egresado Alta Baja Baja Baja Baja Baja

120

Certificaciones TOEIC

--- Cambridge

English,

TOEIC,

TOEFL

Cambridge

English

TOEFL,

Michigan,

DELE, SIELE

IELTS, TKT,

KET, FCE,

CPE, PET,

CAE, YLE

ECPE, ECCE,

TOEFL IBT,

TOEFL

ITP/TOEFL

JUNIOR, MET,

GRE General

Test/USMLE

121

Tabla 32.

Benchmarking de las actividades secundarias de CLC versus principales empresas del mercado.

Actividad Aspecto CLC Berlitz Euroidiomas Católica Británico ICPNA

Administración

y Finanzas

Planeamiento y

gestión

5 años de

experiencia

140 años a

nivel mundial

30 años de

experiencia

34 años de

experiencia

82 años de

experiencia

79 años de

experiencia

Respaldo financiero Tiene Tiene Tiene Tiene Tiene Tiene

Alianzas estratégicas Tiene Tiene Tiene Tiene Tiene Tiene

Tecnologías de

Información

Desarrollo tecnológico No dicta clases

virtuales

Tiene sitio web

Tiene

plataforma

virtual, sitio

web, sistema

de información

Tiene

plataforma

virtual, sitio

web, sistema

de información

Tiene

plataforma

virtual, sitio

web, sistema

de información

Tiene

plataforma

virtual, sitio

web, sistema

de información

Tiene

plataforma

virtual, sitio

web, sistema de

información

Infraestructura Infraestructura Regular Buena Buena Buena Buena Buena

Sedes 1 3 8 5 11 6

112114107108

6.4. Determinación de las competencias de la empresa

La cultura corporativa de CLC define sus competencias, las cuales son promovidas a

todo el personal como medio de comprensión del negocio e involucramiento con el mismo.

La empresa tiene las siguientes competencias:

a) Calidad metodológica educativa:

El instituto austriaco Brainbox respalda de manera certificada la metodología

sugestopédica que aplica CLC en la enseñanza del idioma inglés. La empresa sigue los

procesos que exige dicha organización en la aplicación de la metodología, que comprende

procesos, infraestructura, capacitación, etc.

b) Satisfacción del cliente:

Basado en los resultados que han venido obteniendo los egresados en el dominio del

idioma inglés. La empresa hace un monitoreo constante a sus estudiantes y estadísticas de las

certificaciones internacionales de inglés logradas por sus egresados.

c) Capacitación docente con respaldo internacional oficial:

Los docentes de CLC reciben capacitación permanente en las metodologías caller y

sugestopédica, recibiendo certificación internacional otorgada por el Bainbox Institute de

Austria.

d) Eficacia y eficiencia en sus programas de inglés:

Las metodologías de enseñanza de la empresa permiten que los alumnos logren

dominar el idioma al final de sus estudios en un tiempo total menor al promedio,

significándole esto un ahorro económico y de tiempo a los estudiantes.

123

e) Clima laboral agradable y colaborativo:

Los valores empresariales de CLC como la solidaridad, el respeto y la responsabilidad

laboral cultivan un buen clima laboral y trabajo en equipo entre colaboradores y docentes.

Ambiente laboral que es permanentemente fomentado por la gerencia.

En la figura 26 se ve el ciclo de correlación que tienen las mencionadas competencias

entre sí.

Figura 26. Ciclo de competencias de CLC.

Calidad metodológica

Capacitación docente

certificada

Eficacia y eficiencia en

sus programas

Satisfacción del cliente

Clima laboral agradable y colaborativo

124

6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa

La identificación y determinación de las ventajas competitivas de CLC se inicia con

un análisis de los aspectos o actividades de la cadena de valor, evaluando cada uno de ellos si

es fortaleza o amenaza, si es de importancia para el cliente y su diferenciación respecto a sus

competidores.

Tabla 33.

Ponderación relativa de fortalezas y debilidades de CLC.

Ítem Aspecto/Actividad Fortaleza /

Debilidad

Importancia

para Cliente

Diferenciación

Competidores

a1

b1

b2

b3

b4

c1

c2

c3

c4

d1

d2

e1

e2

e3

f1

Equipamiento especializado

Costo total del programa

Duración del programa

Metodología de enseñanza

Capacitación docente metod.

Publicidad

Becas y descuentos

Recordación de marca

Convenios nacionales

Satisfacción del egresado

Certificaciones internac.

Planeamiento y gestión

Respaldo financiero accionis.

Alianza estratégica Brainbox

Captación de personal

Fortaleza

Fortaleza

Fortaleza

Fortaleza

Fortaleza

Debilidad

Fortaleza

Debilidad

Debilidad

Fortaleza

Debilidad

Debilidad

Fortaleza

Fortaleza

Fortaleza

Alta

Muy alta

Alta

Alta

Alta

Muy alta

Alta

Muy alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Baja

Muy baja

Baja

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Muy baja

Muy alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Baja

Alta

Baja

125

g1

h1

h2

Desarrollo tecnológico

Infraestructura

Sedes

Debilidad

Debilidad

Debilidad

Alta

Alta

Muy alta

Alta

Alta

Muy alta

Con el análisis previo se elabora la Matriz de Ventajas Competitivas (MVC),

conformada por la superposición de dos tablas de doble entrada, una para las fortalezas y otra

para las debilidades. Ambas tablas hacen un cruce, como coordenadas de un plano cartesiano,

de la Importancia para el Cliente, en el eje de las ordenadas (vertical) versus la

Diferenciación con los Competidores, en el eje de las abscisas (horizontal). Cada una de las

coordenadas se dimensionan con los valores Muy baja, Baja, Alta y Muy alta, para luego

colocar cada una de las fortalezas y debilidades en ese plano de acuerdo con la valorización

que se obtenido en el análisis de la tabla anterior. En la figura 27 se ilustra esta Matriz de

Ventajas Competitivas, donde ambos planos, se superponen de manera opuesta, teniendo las

fortalezas su punto cero en la esquina inferior izquierda de la imagen, y las debilidades en la

esquina superior derecha.

126

Figura 27. Matriz de Ventajas Competitivas (MVC)

Del modelo resultante se obtiene la clasificación de las fortalezas y debilidades de

acuerdo con el cuadrante donde se ubican, tal como se muestra en la figura 28.

Figura 28. Cuadrantes de clasificación de las fortalezas y debilidades

a1

b1

c1

d1

e1

f1

g1 h1

b2 b3

b4 c2

c3

c4 d2

e2 e3

h2

127

Finalmente, en el cuadrante superior derecho de la matriz de ventajas competitivas

(MVC) se ubican las ventajas competitivas, por tener una alta o muy alta importancia para los

clientes y a su vez tener diferenciación frente a sus competidores. Sólo se consideran las

fortalezas de este cuadrante. Aquí se tiene a los siguientes aspectos: b1 (costo total del

programa), b2 (duración del programa), b3 (metodología de enseñanza), b4 (capacitación

docente), d1 (satisfacción del egresado) y e3 (alianzas estratégicas).

En el cuadrante inferior izquierdo se sitúan las desventajas competitivas, c1

(publicidad), c3 (recordación de la marca), c4 (convenios nacionales), d2 (certificaciones

internacionales), e1 (planeamiento y gestión), g1 (Desarrollo tecnológico), h1

(infraestructura) y h2 (sedes). Estos aspectos son considerados importantes por los clientes,

pero a su vez son muy diferenciados de manera negativa con los competidores. Aquí se

toman en cuenta solamente las debilidades de la empresa, por lo que no se considera la

fortaleza f1 (captación de personal).

En el cuadrante superior izquierdo se encuentran las fortalezas o debilidades bien

consideradas para el cliente pero que no tienen distinción sustancial con la competencia. Aquí

se ubican: a1 (equipamiento), c2 (becas y descuentos) y e2 (respaldo financiero).

Las fortalezas o debilidades que están en el cuadrante inferior derecho constituyen

atributos neutros, por no ser relevantes para el cliente a pesar de distinguirse de sus

competidores. Estos no pueden ser considerados como ventaja ni desventaja, y en el caso de

CLC no se encontró alguno que se sitúe en este cuadrante.

En resumen, las ventajas y desventajas competitivas de la empresa se agrupan tal

como se aprecia en la tabla 34.

128

Tabla 34.

Resumen de Ventajas y Desventajas competitivas de CLC.

Se consideran ventajas competitivas los siguientes: El costo total del programa, a

pesar de que los precios son similares a la competencia, una ventaja debido a que el

considerable ahorro de tiempo que permite la metodología hace que el costo total del

programa sea menor al de la competencia. La duración del programa se acorta a 12 meses por

la metodología, siendo menor al de la gran mayoría de empresas del rubro. La capacitación

Brainbox certificada internacionalmente que obtienen los docentes es muy valorada por los

profesores y crea fidelización de los profesores. La satisfacción de los egresados es

considerada una ventaja competitiva ya que los resultados de fluidez de los que acaban el

programa tienen un porcentaje mayor que el promedio de la competencia. La alianza

estratégica con Brainbox Institute es otra ventaja debido a que ese convenio permite que CLC

sea la única institución de su mercado que está certificado para la metodología sugestopedica

en el país.

129

6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI

Fortalezas de CLC

Las fortalezas de la empresa han sido filtradas de las ventajas competitivas resultantes

del análisis previo, las cuales se enlistan y explican de manera detallada:

F1. El centro de idiomas CLC cuenta con ambientes apropiadamente diferenciados

para la utilización de la metodología sugestopedica, logrando de esa manera interactuar en

el contexto físico con los elementos que se encuentren presentes, característica que la

competencia no utiliza por sus metodologías de enseñanza tradicional.

F2. El costo total promedio del mercado de los centros de idiomas es mayor al que

CLC maneja, tomando en consideración el retorno de inversión en función al aprendizaje,

el cual es medido tomando en cuenta la inversión total y la eficacia en el aprendizaje.

F3. Al utilizar la metodología sugestopedica el tiempo en el proceso de aprendizaje es

menor al de los centros de idiomas tradicionales, optimizando unas variables que cada día

representan mayor importancia para el proceso.

F4. En el Perú la metodología sugestopedica aún no está del todo desarrollada y para

poder agregarle valor a nuestro capital humano, se programan capacitaciones con

capacitadores internacionales quienes conocen la metodología perfectamente y comparten

sus conocimientos y experiencias con nuestros docentes. Esto fomenta además la

fidelización de la plana docente.

F5. El contar con una metodología nueva y revolucionaria nos ubica en una posición

competitiva diferenciadora, la cual es refrendada por los resultados de satisfacción de

nuestros egresados.

F6. Uno de los indicadores de gestión que implementa CLC es conocer la satisfacción

de los egresados mediante encuestas y los resultados obtenidos superan el 95%.

130

F7. Contar con el respaldo financiero de los accionistas, le permiten a CLC estar

enfocados en la metodología de enseñanza-aprendizaje y no distraerse del core del

negocio.

F8. El centro de idiomas cuenta con el respaldo de Brainbox, reconocido instituto en

sugestopedia, logrando de esta manera poder atenuar los razonables cuestionamientos ante

nuevas e innovadoras metodologías, la cual representa una de nuestras principales

fortalezas.

Debilidades de CLC

De manera análoga a las fortalezas, las debilidades se obtienen de las desventajas

competitivas obtenidas en el punto 6.5 y son las siguientes:

D1. Una metodología innovadora debe venir acompañada de una fuerte y eficiente

publicidad, la cual no está convenientemente desarrollada en CLC.

D2. A diferencias de las marcas reconocidas en el mercado, la marca CLC es mínima

en la recordación de la población.

D3. Las principales empresas del rubro tienen convenios con instituciones locales para

brindarles enseñanza del idioma a sus colaboradores, sin embargo, CLC viene tratando de

lograr convenios con instituciones estatales para brindar enseñanza del idioma a sus

integrantes, pero estas gestiones son difíciles de concretar por la burocracia estatal y otros

aspectos. Con empresas privadas se viene procurando concretar algún acuerdo.

D4. Se tiene un único convenio para expedir certificaciones internacionales, en este

caso la certificación TOEIC.

D5. Los accionistas de CLC carecen de experiencia empresarial por ser una empresa

nueva, lo cual representa una debilidad para la empresa.

131

D6. Aún se encuentran desarrollando áreas de soporte para la empresa, impactando en

la estructura organizacional y su consecuente asignación de objetivos.

D7. Carecer de un plan estratégico conlleva a no tener el objetivo claro de la empresa

y consecuentemente un ineficiente uso de recursos y estrategias.

D8. Hoy en día las redes sociales son una herramienta estratégica de las empresas y

CLC aún no es tan activo en ellas, así mismo tiene un pobre uso de herramientas

tecnológicas como clases virtuales y asesorías asíncronas.

D9. La ubicación del su único local termina siendo un factor negativo debido a los

inconvenientes del trasporte urbano y no estar en una avenida concurrida que le dé

exposición, siendo además un edificio pequeño con una infraestructura atractiva.

En la figura 35 se muestra un consolidado final de las fortalezas y debilidades de la

empresa.

Tabla 35.

Consolidado de Fortalezas y Debilidades de CLC

La correlación de las fortalezas y debilidades con la cadena de valor responde al área

de logística (ambientes amigables y diferenciados para las metodologías), operaciones (costo

132

total del programa, duración del programa, metodología de enseñanza, capacitación docente),

marketing y ventas (deficiente manejo publicitario, escasa consolidación de la marca, difícil

contratación/convenio con el estado o privados), supervisión (alta satisfacción de egresados,

única certificación internacional), administración y finanzas (falta de experiencia empresarial

en el área de educación, inadecuada estructura organizacional, falta de un plan estratégico

que proyecte su crecimiento, respaldo financiero dado por los accionistas, respaldo de

institutos reconocidos en sugestopedia), tecnología de la información (limitado empleo de

medios tecnológicos y enseñanza virtual), infraestructura (ubicación e infraestructura de su

único local).

Las fortalezas y debilidades consideradas en la matriz EFI son las obtenidas del

análisis de las actividades de la cadena de valor, el benchmarking con los principales

competidores y las ventajas y desventajas competitivas identificadas.

En base a la lista de fortalezas y debilidades empresariales de CLC se elabora la

matriz de factores internos, donde la columna de ponderación está orientada al éxito y la

calificación se orienta a la empresa. Para las fortalezas las calificaciones son tres o cuatros,

que representan una fortaleza menor y una mayor respectivamente, mientras que para las

debilidades la calificación es de uno para una debilidad menor o de dos para una debilidad

mayor. Esa estructura se encuentra plasmada en la tabla 36.

133

Tabla 36.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) para el centro de idiomas CLC.

La fortaleza F2 (costo total menor al promedio del mercado) con 0.10 tiene la máxima

ponderación por ser el factor económico más cotizado en la población y destaca de la

competencia que tiene cursos regulares que en promedio son de mayor duración que el de

CLC que gracias a su método de superaprendizaje puede tener un programa completo de un

año de duración, por lo que el costo total de la inversión del alumno es menor. Le siguen las

fortalezas F3 (reducido tiempo de aprendizaje) y F4 (nuevo método de enseñanza) con 0.90

debido a que el tiempo que se invierte en el programa y el método de enseñanza que permite

ese ahorro de tiempo significan para el cliente el logro de su objetivo, dominar el inglés, con

una inversión menor de tiempo y por consecuencia de dinero, a diferencia de sus

competidores que usan métodos tradicionales. Con 0.80 se encuentra la fortaleza F6 (alta

satisfacción de egresados) que es resultado de las fortalezas anteriores y bastante importante

para el mercado por ser el objetivo principal de los estudiantes que en el caso de CLC alcanza

134

un 95% de satisfacción. F1 (ambientes ideales para metodologías) tiene una ponderación de

0.07 ya que para el mercado tiene también considerable importancia que el equipamiento de

los ambientes de estudio sea óptimo para el aprendizaje y de la eficaz aplicación de la

metodología de enseñanza que se use. Las fortalezas con menor ponderación son F5

(capacitación docente) con 0.03 y con 0.02 F7 (respaldo financiero de accionistas) y F8

(respaldo de institución reconocida en sugestopedia), el primero debido a que la capacitación

de profesores es abordada por todas las empresas del rubro, mientras que los dos últimos por

ser aspectos poco notorios en las empresas.

Las fortalezas con calificación de 4, consideradas como fortalezas importantes, son

F1, F2, F3 Y F4 por ser los aspectos en los que la empresa se focaliza por las metodologías

que aplica y que son sus factores claves de éxito. Calificadas con 3, como fortalezas débiles,

se encuentran F5, F6, F7 y F8 por ser aspectos en que CLC no logra aprovechar plenamente,

como en el caso de las capacitaciones de los docentes, que son brindados por representantes

oficiales de Brainbox en metodología sugestopédica con certificación internacional al

terminar y aprobar el curso, pero al ser una metodología relativamente nueva en el Perú a

pesar de venir consolidándose en el país aún es poco conocida y el impacto para la hoja de

vida para los docentes es un débil; en el caso de la satisfacción de los egresados, es bastante

alta pero aun poco conocido y se encuentran con la mayor difusión publicitaria de la

competencia, y este último aspecto es similar en las fortalezas del respaldo financiero y del

respaldo del instituto oficial de la sugestopedia, ya que son clave para CLC pero poco

difundidas y conocidas en la población.

La debilidad de mayor ponderación es D2 (escasa consolidación de la marca) por ser

un aspecto de gran impacto en el mercado en la que las marcas más reconocidas como

ICPNA y Británico gozan de alta recordación en la población y son referentes de aprendizaje

de inglés. Los siguientes, con una ponderación de 0.09 son D1 (deficiente manejo

135

publicitario) y D9 (ubicación e infraestructura de su único local), en el primero caso, por estar

CLC bastante rezagado en publicidad en comparación con los principales competidores que

tienen bastante presencia en casi todos los medios mientras CLC solamente en redes sociales

y algunas esporádicas entrevistas en otros medios de prensa, y en el segundo caso, por ser las

sedes descentralizadas con buena infraestructura un factor vital para la atracción de alumnos

por la exposición. Con una ponderación de 0.08 y un poco más baja a los anteriores se

encuentra D8 (limitado empleo de medios tecnológicos y enseñanza virtual) por ser un

aspecto muy aprovechado por la competencia para fortalecer su enseñanza y también como

medio de atracción de clientes por los beneficios que brinda el aprendizaje on-line sincrónica

y asincrónica. Una ponderación de 0.06 tiene D4 (única certificación internacional) debido a

ser un factor deseado por gran porcentaje de las personas que inician algún programa de

aprendizaje de inglés y que además la competencia ofrece la toma del examen de más de una

certificación internacional a diferencia de CLC que toma únicamente el examen de la

certificación TOEIC. Entre las debilidades con menor ponderación se encuentra D3 (difícil

contratación/convenio con el estado o privados) con 0.03 debido a que no es significativa la

cantidad de convenios que tiene la competencia con otras instituciones tanto públicas como

privadas interesadas en capacitar a su personal en el idioma. Hay tres aspectos con la menor

ponderación de 0.02 y son D5 (falta de experiencia empresarial en el área de educación), D6

(inadecuada estructura organizacional) y D7 (falta de un plan estratégico que proyecte su

crecimiento), y tiene la peor ponderación por ser aspectos administrativos de poca notoriedad

entre competidores.

Las debilidades se han calificado con 2 y 1 para las debilidades leves e importantes

respectivamente, siendo seis de las nueve, las que calificaron como debilidad leve y tres

como debilidades importantes. Las que tienen una calificación de 2 son: D3, D4, D5, D6, D7,

y D8 mientras las calificadas con 1 son D1, D2 y D9.

136

El primero del grupo de debilidades leves es D3 (difícil contratación/convenio con el

estado o privados) porque la empresa viene gestionando convenios con la Marina de Guerra

del Perú, pero el proceso se retrasa continuamente por la complicada y lenta administración

estatal y hasta el momento no tiene un convenio o contrato con alguna institución lo que le

daría un crecimiento de alumnos. D4 (única certificación internacional), la empresa ha

logrado recientemente el permiso para tomar el examen de certificación internacional TOEIC

pero es el único por el momento en contraste con la competencia que cuentan con varias

certificaciones internacionales de inglés. D5 (falta de experiencia empresarial en el área de

educación) es otra debilidad leve ya que la empresa tiene solamente 5 años en el negocio pero

que a pesar de ello ha venido llevando de buena manera la administración de la empresa. D6

(inadecuada estructura organizacional) calificó como debilidad leve porque la gerencia viene

realizando correctivos en los procesos que han sido detectados como ineficientes, así como

mejorando su proceso de captación de personal administrativo cuya rotación es algo rápido,

pero sin causar caídas en la operatividad. D8 (limitado empleo de medios tecnológicos y

enseñanza virtual) es un aspecto en el que la empresa está rezagado frente a sus competidores

pero que la administración está evaluando implementar un aula virtual que permita reforzar el

aprendizaje en aulas, siendo la enseñanza on-line un complemento para CLC ya que el

máximo aprovechamiento de sus metodologías se da de manera presencial por sus

características sensoriales, visuales y quinestésicas.

Las tres debilidades importantes de CLC, con calificación de 1, son aquellas en la que

la empresa tiene su peor performance y son: D1 (deficiente manejo publicitario) por tener una

difusión muy escasa y en muy pocos medios, principalmente redes sociales; D2 (escasa

consolidación de la marca) por ser CLC muy poco conocida en el mercado actual; D9

(ubicación e infraestructura de su único local) es una debilidad importante debido a que CLC

137

cuenta con una sola sede pequeña con infraestructura modesta y ubicada en una calle en lugar

de una avenida con alta circulación de persona y vehículos.

D’Alessio (2014) establece que las empresas que en esta matriz EFI obtienen puntajes

totales por debajo de 2.5 son internamente débiles, mientras las que están muy por encima de

2.5 tienen una posición interna fuerte.

Teniendo en cuenta esos puntajes de referencia, el análisis de factores internos para

CLC arroja un puntaje de 2.57, es decir, su posición estratégica interna está sobre la media de

2.5 por lo que se entiende que es una empresa ligeramente fuerte.

138

Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias

7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos

Se utilizará la estrategia de enfoque de diferenciación y de costos para buscar ventajas

competitivas frente a la competencia que son, el emplear métodos de enseñanza innovadores

y que el alumno invierta menos tiempo y dinero en dominar el idioma.

7.1.1. Objetivos Estratégicos.

Dentro de los objetivos estratégicos principales planteado tenemos:

a) Generar una adecuada estrategia de difusión de los resultados de las metodologías.

b) Alcanzar el 10% de la utilidad operativa sobre los ingresos netos, al término del

periodo de evaluación.

c) Incrementar las ventas a 12% en función al periodo anterior como consecuencia de

la implementación del plan estratégico.

d) Incrementar la virtualización de la empresa.

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos.

a) La empresa tiene en las metodologías Sugestopedia y Caller una ventaja

competitiva frente a sus competidores ya que es exclusivo, sin embargo, no son

conocidos en la mayoría de la población de los potenciales clientes.

b) El mercado ha venido creciendo de manera sostenida en los últimos años por lo que

se puede inducir que continúe la tendencia y sea posible alcanzar el 10% de utilidad

operativa sobre lo recepcionado por ventas.

139

c) Los resultados obtenidos en crecimiento de las ventas entre el 2016 y 2017 alcanzó

el 16%, por lo que se espera un crecimiento de 20% implementando el plan

estratégico.

d) En la actualidad el uso de la tecnología para el aprendizaje de idiomas es

aprovechada por otras instituciones similares por lo que es una necesidad para CLC

operar también en el mundo virtual del internet con programas on-line, comercio

electrónico y marketing digital.

7.2. Diseño y formulación de estrategias

7.2.1. Modelo Océano Azul

Esta estrategia se basa en la innovación en valor para la empresa y los clientes,

la cual abre un nuevo espacio en el mercado por lo que la competencia deja de ser

relevante (W. Chan Kim, 2008)

7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa.

El valor más resaltante y en el cual se enfoca la estrategia

implementada actualmente es la aplicación de las metodologías mencionadas,

al ser didáctica, innovadora, efectiva y novedosa para los estudiantes, docentes

y el entorno.

El prestigio con el que cuenta CLC es relativamente bajo debido a su

reciente incorporación al mercado con una política de marketing en donde se

emplea la estrategia de boca a boca, siendo en este caso muy lenta su difusión.

Acorde a lo observado en los diferentes programas que ofrece se ha

podido evidenciar que brindan descuentos alrededor de un 30% en el mejor de

los casos, pero podría incrementarse de acuerdo con lo evaluado por el

140

directorio. La evaluación del Directorio para la política de descuento se

desarrolla en función a la retribución económica a la empresa.

El desarrollo de convenios, si bien es cierto la empresa los

implementa, son solamente convenios marco, los cuales brindan la posibilidad

de efectuar desarrollos más específicos a favor de la empresa, sin embargo,

aún se encuentran en un avance básico.

La infraestructura empleada por CLC es limitada al ser un local

alquilado, además está ubicado en una zona no muy céntrica y con dificultades

de acceso en horas punta que no cuenta con áreas de estacionamiento. El local

tiene limitaciones de espacio, a pesar de contar con ambientes adaptados para

la aplicación de sus metodologías de enseñanza, estos son insuficientes para

cubrir la demanda.

Figura 29. Lienzo de la estrategia actual de la empresa

4

3

4

5

4

2

3 3

2

3

0

1

2

3

4

5

6

Lienzo de estrategia actual de la empresa

141

7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria.

Actualmente, el sector de la industria dedicada a la enseñanza del

idioma inglés está muy expandida, presentando una gran cantidad de oferta

para los clientes; las empresas más importantes, muchas de ellas cuentan con

un buen prestigio local y presentan sedes en varios lugares de la ciudad de

Lima, por lo general estas tienen una infraestructura de calidad y suficiente

para cubrir la alta demanda, lo que les permite administrar adecuadamente la

cantidad de alumnos por clase y ofrecer diversidad de horarios.

Asimismo, manejan precios altos pero estandarizados, y en estas

condiciones realizan convenios, programas de descuentos y promociones con

entidades educativas y centros laborales privados y públicos, a pesar de no

estar su fortaleza en la didáctica de su enseñanza y siendo su principal

debilidad y una de las principales problemáticas del rubro el tiempo total de

estudio.

Figura 30. Lienzo de la estrategia actual de la industria.

3

4 4

3

2

4

3 3

5

4

0

1

2

3

4

5

6

Lienzo estrategia actual de la industria

142

Como se puede apreciar, las diferencias favorables de la empresa en

relación a la industria están principalmente en la enseñanza didáctica y en el

tiempo total de estudio, observándose también una situación favorable en los

menores precios de la empresa.

Sin embargo, se nota una importante desventaja en la infraestructura

estándar que manejan los centros de idiomas en la ciudad de Lima, no

solamente en calidad sino también en cantidad de sedes, y otras, pero en menor

escala, el prestigio de las principales empresas y la variedad de horarios

disponibles.

Finalmente se aprecian condiciones similares en la cantidad de

alumnos que manejan por aula, los descuentos y promociones que ofrecen y

los convenios que realizan.

Figura 31. Lienzo combinado de las estrategias actuales de la empresa y la industria.

0

1

2

3

4

5

6

Lienzo estrategia actual de la empresa vs industria

Industria

CLC

143

7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear).

Se hará el análisis usando el esquema de cuatro acciones a fin de

determinar qué características se deben eliminar, reducir, incrementar o crear.

En la tabla 37 se muestra el mencionado esquema de las cuatro acciones:

Tabla 37.

Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)

De acuerdo con la información del cuadro, CLC debe incrementar la

variedad de horarios, la cantidad de alumnos por aula, el prestigio de la

institución, la cantidad de convenios y la infraestructura; debiendo hacer una

reducción de precios y asimismo crear acciones para el reforzamiento de la

marca, crear estrategias diferenciadas, servicio post-programas y servicios on-

line. Lo que debe eliminar es la ineficiencia administrativa.

144

7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada.

Al ajustar la curva inicial en base a las dos acciones tomadas en cuenta

se obtiene el nuevo lienzo de la estrategia de CLC.

.

Figura 32. Lienzo de la nueva estrategia de la empresa.

En la figura 33 se muestra la misma curva superpuesta a la curva de la

industria:

Figura 33. Lienzo combinado de la nueva estrategia de la empresa versus la estrategia de la

industria.

4 44

5

4

5

3

45

3

0

1

2

3

4

5

6

Lienzo nueva estrategia de la empresa

0

1

2

3

4

5

6

Lienzo nueva estrategia empresa vs industria

Industria

CLC

145

7.2.2. Matrices de formulación de estrategias.

7.2.2.1. Matriz FODA.

a) Fortalezas

F1. Ambientes amigables y diferenciados para metodologías.

F2. Costo total menor al promedio del mercado.

F3. Reducido tiempo en proceso aprendizaje.

F4. Capacitaciones con docentes internacionales sugestopédicos.

F5. Nuevo y revolucionario método de enseñanza-aprendizaje.

F6. Alta satisfacción de alumnos egresados.

F7. Respaldo financiero dado por los accionistas.

F8. Respaldo de institutos reconocidos en sugestopedia.

b) Oportunidades

O1. Crecimiento demográfico de la población en Lima.

O2. Aumento del ingreso Per-Capital de la población.

O3. Apoyo del Gobierno a Mypes y Pymes para el desarrollo de negocios

emprendedores con asesoría y financiamiento.

O4. Bajo nivel del idioma inglés por parte de los egresados de las

universidades en Lima.

O5. Tratados de libre comercio aumenta la necesidad del dominio del idioma

inglés.

O6. Altos niveles de insatisfacción por partes de personas que han estudiado

el idioma inglés durante gran parte de su etapa de estudios.

O7. Disponibilidad de herramientas tecnológicas en el mercado.

c) Debilidades

D1. Deficiente manejo publicitario

D2. Escasa consolidación de la marca

146

D3. Difícil contratación/convenio con el estado o privados

D4. Única certificación internacional

D5. Falta de experiencia empresarial en el área de educación

D6. Inadecuada estructura organizacional

D7. Falta de un plan estratégico que proyecte su crecimiento

D8. Limitado empleo de medios tecnológicos y enseñanza virtual

D9. Ubicación y tamaño de su único local.

d) Amenazas

A1. Preferencia por productos sustitutos (métodos tradicionales).

A2. Consolidación en el mercado de otros centros de idiomas con el método

tradicional.

A3. Exigencia de universidades para que sus alumnos estudien en sus centros

de idiomas.

A4. Marcas posicionadas en el mercado.

A5. Interés de alumnos por obtención de certificaciones internacionales.

A6. Gran inversión en infraestructura y medios tecnológicos por la

competencia

A7. Poca disponibilidad de personal docente.

A8. Alianzas estratégicas ya constituidas en el mercado.

Con el listado planteado de oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades se construye la matriz FODA cruzada que se muestra en las figuras

34, 35, 36 y 37 siguientes:

112114107108

Figura 34. Matriz FODA cruzada - Oportunidades versus Amenazas

112114107108

Figura 35. Matriz FODA cruzada - Amenazas versus Fortalezas

112114107108

Figura 36. Matriz FODA cruzada - Oportunidades versus Debilidades

112114107108

Figura 37. Matriz FODA cruzada - Amenazas versus Debilidades

112114107108

7.2.2.2. Matriz PEYEA.

Se construye la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones

(PEYEA) para determinar el tipo de estrategia que CLC debe asumir. En esta

matriz se representan a modo de coordenadas cartesianas la fortaleza

financiera (FF) de la empresa, la fortaleza de la industria (FI), la estabilidad

ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC). Estos factores se basan en los

aspectos que fueron considerados en las matrices EFE y EFI.

Tabla 38.

Análisis de factores para la matriz PEYEA del centro de idiomas CLC

152

De los valores obtenidos en la tabla anterior, se suman los valores de

las fuerzas financieras (3.00) más la estabilidad del ambiente (-4.33)

obteniendo el valor de -1.33 y de la misma manera se suman los valores de las

ventajas competitivas (-2.83) más las fuerzas de la industria (3.78) que dan el

valor de 0.94 para la recta horizontal.

Con ambos valores obtenidos se elabora la matriz Peyea que se muestra en la

figura 38 en la cual se visualiza que el resultante, para el caso de CLC,

coincide con una estrategia COMPETITIVA, permitiendo un abanico de

posibilidades en estrategias como: Integración hacia adelante, hacia atrás y

horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de

producto.

Figura 38. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA) resultante

153

7.2.2.3. Matriz Interna Externa.

Esta matriz se construye considerando los resultados de las matrices

EFE y EFI, cuyos valores son 2.21 y 2.57 respectivamente los cuales se

intersecan en un punto dentro del cuadrante V que se muestra en la figura 33.

D’Alessio (2015) afirma que si el punto de intersección se encuentra en

la diagonal principal de la Matriz Interna Externa, el cuadrante V de

“conservar y mantener”, significa que la empresa debe desarrollarse para

mejorar, así como para conservar y mantener su posición aplicando estrategias

de desarrollo de mercado y desarrollo de productos; los que coinciden con los

resultados obtenidos en la Matriz Peyea cuyo cuadrante Competitivo también

recomienda las estrategias de desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

Figura 39. Matriz Interna-Externa correspondiente a CLC

154

7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group.

Como lo señala D’Alessio (2015), esta matriz de es un método gráfico

de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group

en la década de los 70s y consiste en realizar un análisis estratégico del

portafolio de la empresa basándose en la tasa de crecimiento de mercado y la

participación de la empresa en este.

La matriz contiene cuatro cuadrantes formadas por la intersección de

dos ejes, la vertical que define el crecimiento de la empresa en el mercado y el

eje horizontal donde se presenta la participación de la empresa en el mercado.

Por lo tanto, las unidades de negocio o productos deberán situarse en uno de

estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

En esta matriz cada uno de los cuadrantes son representados de la

siguiente manera:

Cuadrante I (Interrogante): Son los productos o unidades de negocio que

tienen baja participación en un mercado de gran crecimiento, por lo que su

futuro es incierto ya que pueden generar pérdidas a la empresa o pueden

convertirse en productos estrella. Requieren mucha consideración para tomar

la decisión de invertir o desinvertir.

Caudrante II (Estrella): Las “estrellas” operan en industrias de alto

crecimiento y con una elevada cuota de participación en el mercado. Son

esencialmente generadores de efectivo pero con inversión, ya que se espera

que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo,

una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos también pude

convertirse en perro.

155

Cuadrante III (Vaca): Las “vacas” están ubicadas en la zona de baja

participación pero en un mercado de bajo crecimiento. Son los productos más

rentables por lo que el exceso de flujo puede orientarse a las “estrellas para

apoyar su crecimiento.

Cuadrante IV (Perro): El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado

en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento

lento. En general, no vale la pena invertir en ellos ya que generan rendimientos

bajos o perdidas, aunque algunos “perros” pueden ser rentables a largo plazo,

o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios.

Teniendo en cuenta a los principales competidores, el programa de

inglés de CLC tiene baja participación en el mercado limeño que viene

creciendo de manera sostenida y rápida, por lo que se requiere aplicar

estrategias agresivas para lograr mayor participación de mercado.

En la figura 40 se representa la zona donde se ubica el programa

estrella de la empresa, el inglés:

Figura 40. Matriz Boston Consulting Group (BCG) correspondiente a CLC

CLC

156

7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia (GE).

La matriz GE se basa en la idea de que la situación de un negocio o

industria es definida en términos de crecimiento del mercado y su posición

competitiva en dicho mercado, creándose de esta manera cuatro cuadrantes,

que sugieren alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección

de la gran estrategia (Balarezo & D’Alessio & Lisung & Ojeda, 2012).

En el cuadrante I se ubican las empresas con una excelente posición,

con una fuerte posición en un mercado de rápido crecimiento. En el cuadrante

II están ubicadas las empresas que deben evaluar urgentemente su enfoque de

mercado ya que están compitiendo con una posición débil en un mercado

creciente. En los cuadrantes III y IV se encuentran las empresas que se

desarrollan en un mercado de crecimiento débil y con una posición

competitiva débil o fuerte respectivamente.

Tal como se aprecia en la figura 41, la ubicación que le corresponde a

CLC es el cuadrante II, debido a que el programa de enseñanza del idioma

inglés de CLC tiene una débil posición competitiva en un mercado de rápido

crecimiento; por lo que la empresa necesita una estrategia intensiva para

mejorar su competitividad en el mercado, y para ello puede asumir las

estrategias de: desarrollo de mercado, penetración de mercado y desarrollo del

producto.

157

Figura 41. Matriz de la gran estrategia (GE) correspondiente a CLC

7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas

La Matriz PEYEA indica que la estrategia es de Competitividad, la Matriz Interna-

Externa afirma que la posición de la empresa debe ser de “retener y mantener”, la Matriz

BCG recomienda estrategias agresivas para lograr mayor participación de mercado, la Matriz

de la Gran Estrategia indica asumir una estrategia intensiva para mejorar por lo que se pueden

asumir estrategias de desarrollo de mercado, penetración de mercado y desarrollo del

producto.

En base a las matrices anteriormente elaboradas se arma la Matriz de Decisión, donde

se toman las estrategias reiterativas, es decir, las que se repiten por lo menos tres veces. Esta

matriz permite una visión clara y resumida de las mismas.

CLC

158

En la tabla 39 se puede apreciar que de las estrategias establecidas en las matrices

FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, se obtiene un total por cada estrategia y se toman en cuenta

las de mayor puntaje para priorizar las estrategias principales.

Tabla 39.

Matriz de Decisión Estratégica para el centro de idiomas CLC

Como resultado de la matriz tenemos como estrategias con mayor número de peticiones (5) a

las siguientes:

• Elevar presencia de CLC en medios publicitarios

• Incrementar alianzas para nuevas certificaciones internacionales

• Descentralizar con nuevas sedes o aulas en otros distritos

• Potenciar la plataforma de enseñanza virtual y los sistemas de información

159

Capítulo VIII. Selección de la estrategia

8.1. Método Factores Estratégicos Claves

8.1.1. Criterios de selección.

Con el apoyo de la matriz de Rumelt (MR) se determinarán los criterios base para

recomendar las estrategias idóneas para CLC.

Para Navarro (2016), estos mínimos criterios deben sustentarse en las siguientes

características:

a) Consistencia: Los objetivos y las políticas de las alternativas que han sido

seleccionadas deben tener consistencia entre ellas.

b) Consonancia: Las alternativas seleccionadas deben ser una respuesta adaptativa a

los cambios del ambiente externo.

c) Factibilidad: Las alternativas seleccionadas no deben originar sobrecostos de

recursos ni problemas sin solución.

d) Ventaja: Las alternativas seleccionadas deben proporcionar ventajas competitivas.

Las alternativas para implementar estrategias se han seleccionado sobre la base

del análisis de las estrategias realizadas en los capítulos anteriores.

a) Desarrollo de mercados: Desarrollo de mercado niveles B y C de Lima

Metropolitana.

b) Penetración de mercado: Difundir las metodologías, características del programa y

sus resultados de ahorro de tiempo para posicionar la marca CLC.

c) Desarrollo del producto: Desarrollo de productos complementarios como otras

certificaciones del idioma inglés, la enseñanza de otro idioma y cursos online.

160

8.1.2. Matriz de selección.

En la tabla 40 se encuentra la matriz de selección de estrategia, en la cual se

enlistan las estrategias específicas planteadas y se hace un análisis de cada una de ella

en base a los criterios de consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja. Para que

sea aceptada la estrategia, debe cumplir con cada uno de esos cuatro aspectos de

Rumelt.

Tabla 40.

Matriz de Selección de estrategia para el centro de idiomas CLC

161

Se depura la matriz anterior quedando las estrategias que se muestran en la tabla 41

ordenadas por tipo de estrategia.

Tabla 41.

Matriz de Selección de estrategia depurada para el centro de idiomas CLC

8.2. Método de Escenarios

8.2.1. Descripción de escenarios considerados.

Se planteará un escenario optimista y otro pesimista para hacer una evaluación

de eventuales coyunturas que podrían afectar a la empresa.

a) Escenario N° 1 (Optimista)

El Perú para el año 2022 mantendrá su nivel de desarrollo macroeconómico en

condiciones favorables, incrementándose los indicadores de participación en el

mercado de la inversión local y extranjera. Se contará en el mercado nacional con una

162

generación demandante del idioma inglés mucho más grande que el de la actualidad,

como consecuencia del incremento del turismo y la educación bilingüe.

Asimismo, el proceso de globalización se encontrará en una etapa pico, lo que

demandará del sistema educativo competencias que faciliten la interrelación

productiva con el mundo, posicionando el aprendizaje del idioma inglés como un

requerimiento prioritario en la educación nacional, exigiendo la optimización de los

factores tiempo-costo-calidad de aprendizaje, en un entorno que mantiene vigentes

metodologías de enseñanza-aprendizaje tradicionales.

El Centro de Idiomas CLC ha incrementado el número de sedes en el área de

Lima metropolitana, logrando mantener la vigencia de la ventaja competitiva basada

en la efectividad de las metodologías de enseñanza-aprendizaje propuestas no

reflejando en su crecimiento empresarial las altas estadísticas favorables que la

respaldan.

b) Escenario N° 2 (Pesimista)

El Perú para el año 2022 disminuirá su nivel de desarrollo macroeconómico, el

nivel de inversión extranjera se reduce de manera importante y la inversión local

permanece estancada debido al alto riesgo generado por la ocurrencia de desastres

naturales en diferentes zonas del país. El gasto en el sector Educación ha sido afectado

por la priorización del presupuesto nacional para tareas orientadas a la prevención y

mitigación de los efectos de la crisis.

Asimismo, el proceso de globalización se ha estabilizado, frenando su proceso

de crecimiento y con tendencia a iniciar una franca disminución, debido a la aparición

de movimientos nacionalistas en distintas partes del mundo.

163

La demanda en el mercado nacional de nuevos profesionales con

competencias en manejo de idioma inglés ha disminuido notoriamente influenciado

por la crisis en la educación, sin embargo, se mantiene cubierto un importante

mercado de estudiantes del idioma inglés.

Han aparecido en el mercado centros de idiomas que ofrecen nuevas

metodologías de enseñanza-aprendizaje del idioma inglés, las que desarrollan

estándares de calidad por debajo del CLC, sin embargo, cuentan con una mayor

cantidad de estudiantes, esto debido al gran despliegue publicitario que realizan.

El Centro de Idiomas CLC tiene una única sede propia en el distrito de San

Borja, al frente del edificio de la sede central del Banco de la Nación, cuenta con

todos sus turnos, horarios y aulas cubiertas, pero se manifiesta falta de capacidad de

cubrir la gran demanda del mercado, habiéndose presentado los primeros casos de

deserción de personal docente ante la mejor oferta económica de la competencia.

164

8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios.

Se toman en cuenta dos escenarios, siendo el inicial un escenario optimista y

luego su contraparte, un escenario pesimista.

Tabla 42.

Comparación de estrategias con escenarios para el centro de idiomas CLC

Como se puede apreciar en el cuadro, la aplicación de la estrategia 2

(Penetración de mercado) presenta una condición proyectada muy favorable para el

escenario 1. Asimismo, para el escenario 2 la estrategia 1 (Desarrollo de mercado),

también presenta una condición proyectada muy favorable.

165

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

Las estrategias alternativas se evalúan a través de la MPEC basándose en los factores

claves de éxito identificados en las matrices EFE y EFI.

Tabla 43.

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) para el centro de idiomas CLC

166

8.4. Descripción de estrategia seleccionada

La estrategia de Penetración de Mercado, cuyo objetivo principal es incrementar la

participación de la empresa en el mercado de la enseñanza de idiomas, constará de las

siguientes actividades específicas para su implementación y que van de la mano con los

objetivos estratégicos del centro de idiomas CLC:

a) Elevar presencia de CLC en medios publicitarios

Generar una adecuada estrategia de difusión de los resultados de las metodologías.

Para ello se llevarán a cabo acciones de publicidad en los medios televisivos, de radio

difusión y a través de las plataformas de las redes sociales en internet como Facebook,

Instagram, Twitter y Google Ads; para la cual se implementará una estrategia de posición de

marca con la metodología sugestopedica que le da diferenciación a la marca CLC.

b) Incrementar alianzas para nuevas certificaciones internacionales

Actualmente la empresa está autorizada para tomar el examen para la certificación

internacional TOEIC y se buscarán autorizaciones para otras certificaciones como TOEFL

(Test of English as a Foreign Language) y Cambridge. Estas certificaciones son muy

valoradas y permiten ampliar la presencia de CLC en el mercado, por lo que la empresa ya se

encuentra realizando las gestiones con el Educational Testing Service (ETS) que es la

institución que administra las pruebas TOEFL, asimismo con la University of Cambridge

para obtener los permisos para tomar los exámenes Cambridge English.

c) Descentralizar con nuevas sedes o aulas en otros distritos

CLC tiene un único local y por ello busca realizar convenios con otras empresas para

que, a cambio de capacitación, obtener espacios adecuados para implementar aulas en otros

distritos, o de manera similar, alquilarlas a otras instituciones educativas.

167

d) Potenciar la virtualización de la empresa y el uso de tecnologías.

Con el apoyo de las tecnologías de la Información (TI), se incrementará la

virtualización de la empresa, con el incremento de oferta de clases virtuales y la

implementación y repotenciación de la plataforma virtual en funcionamiento, la misma que

está a disposición de los estudiantes de todos los niveles.

e) Mejorar la productividad y el rendimiento del personal

Se implementará mediante capacitación continua de los colaboradores a través de

programas de entrenamiento, coaching y cursos de habilidades blandas.

f) Mejorar la gestión y las finanzas de la empresa

Se llevará a cabo una política de reducción de costos, mediante una estrategia de

optimización de tiempos y recursos, así como desarrollo de actividades por etapas para

minimizar los gastos superfluos. Asimismo, se aplicará una política de mejoramiento de la

gestión administrativa y de la inteligencia financiera de la empresa.

8.5. Descripción de estrategia contingente

Del análisis de las matrices en capítulos anteriores, se toma como estrategia

contingente a la estrategia de Desarrollo de Producto:

a) Iniciar programas de otros idiomas como el alemán o el francés, presencial y virtual

Un porcentaje considerable del personal docente domina también el idioma alemán o

francés, por lo que se puede implementar nuevos programas en esos idiomas. Pueden dictarse

de manera presencial usando las metodologías sugestopedica y caller, y también aprovechar

la plataforma virtual.

168

Capítulo IX. Implantación de la estrategia

En este último capítulo se pasará a la ejecución de aquellas estrategias resultantes de

los análisis realizados en los capítulos anteriores, priorizando los aspectos más resaltantes de

la idiosincrasia interna de la empresa, como la cultura organizacional y sobre todo el capital

humano, quienes deben entender y comprender el camino que tomará el grupo y los detalles

de las estrategias que conducirán a la organización.

De manera análoga al trabajo de Navarro (2016), se usará la metodología del Cuadro

de Mando Integral (BSC por sus siglas en inglés) para el seguimiento de las actividades de

implementación de la estrategia de manera sincronizada con los objetivos de la empresa para

alcanzar la visión empresarial planteada por CLC al 2022.

El modelo de gestión BSC permitirá a CLC tener una visión general relacionada con

sus objetivos. El proceso de este modelo cuenta con cuatro perspectivas estratégicas

interrelacionadas, (a) las finanzas, (b) los clientes, (c) los procesos internos y (d) el

aprendizaje y crecimiento; los cuales a su vez están relacionados con la visión estratégica de

la empresa y giran en torno a esta visión. Ello se simplifica y representa conceptualmente en

la figura 42 donde se aprecian las cuatro perspectivas mencionadas y su interrelación en torno

a las visión y estrategia de la organización.

169

Figura 42. Proceso del Balanced Scorecard (BSC). Tomado de la página

web del Balanced Scorecard Institute.

http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-

Scorecard

Los cuatro aspectos de esta metodología parten de la visión y la trasladan a acciones

concretas que facilitan alcanzar las metas y objetivos.

a) Finanzas: Esta perspectiva se centra en el uso de los recursos financieros y en cómo la

empresa debe verse frente a sus accionistas para alcanzar el éxito financiero. Este aspecto

concreta monetariamente las acciones de las otras perspectivas del modelo.

b) Clientes: Se centra en el punto de vista del cliente, o estudiante en el caso de CLC; en

cómo la empresa debe ser vista por éste para alcanzar la visión empresarial.

c) Procesos: Visualiza los procesos internos que deben ser eficientes y de calidad para

satisfacer a los clientes y accionistas.

http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard


170

c) Aprendizaje y Crecimiento: El capital humano, conjuntamente con su equipamiento y la

tecnología, constituyen el aspecto sustancial de esta perspectiva que sustenta la innovación y

la capacidad de la empresa de cambiar y/o mejorar para alcanzar la visión trazada.

9.1. Mapa de la Estrategia

Un mapa es una representación gráfica y esquematizada de un concepto, idea,

realidad, etc. que facilita el entendimiento de lo que representa. Da un orden al conocimiento

de lo que ocurre, su lugar y tiempo, así mismo, proporciona una visión clara y organizada del

rumbo más conveniente a tomar para alcanzar los objetivos.

Se contextualizará la estrategia que tomará CLC en un mapa estratégico fácilmente

comprensible el cual estará dividido en las cuatro secciones que componen el modelo del

tablero de comando y contendrá, cada uno de ellos, los objetivos estratégicos que

correspondan a cada perspectiva.

En la figura 43 se muestra el mapa de la estrategia para CLC, con los objetivos

genéricos interrelacionados a modo de causa-efecto, y coherentemente ubicados dentro de

las secciones del mapa organizado de tal manera que en la base estén las acciones de la

perspectiva de Aprendizaje, las cuales causarán los objetivos de la perspectiva de Procesos,

que a su vez justifican las estrategias de la fase de Cliente que serán el efecto de los de la fase

anterior, y finalmente estos tendrán como efecto a las estrategias de la perspectiva Financiera.

171

Fin

anza

s

Cli

ente

s

Pro

ceso

s

Ap

ren

diz

aje

Figura 43. Mapa de la estrategia propuesta para el centro de idiomas CLC.

En la zona de Aprendizaje y Crecimiento los principales elementos son: (a) capital

humano (se apunta al incremento de matrículas mediante el estímulo del clima laboral y

fidelización), (b) capital organizacional (mejorar la gestión) y (c) sistemas (mejoramiento de

los sistemas de información y tecnologías).

En la sección de Procesos se toman en cuenta los procesos más importantes para los

objetivos del cliente y financieros. Del mismo modo, se analiza la cadena de valor dando

prioridad a estos procesos: Respecto a las buenas prácticas y la innovación (a) optimizar y

desarrollar servicios, respecto al marketing se debe (b) fortalecer procesos de captación de

alumnos, y en el aspecto de postventa se plantea (c) soporte para certificación internacional.

Incrementar

ingresos

Optimizar

gastos Mejorar valor

empresa

Ser mejor

opción

Excelencia

programas Resultados

reconocidos

Consolidar

marca CLC

Estimular clima

laboral y

fidelización

Mejorar

sistematización

y tecnologías

Fortalecer

gestión

Optimizar y

desarrollar servicios

Fortalecer proceso

captación Soporte

certificación

172

En la perspectiva del Cliente los puntos principales son: darle una propuesta de valor

al cliente respecto a las características del servicio (a) excelencia de programas, relación del

cliente con la empresa (b) ser mejor opción para el cliente, y la imagen que tiene el cliente

respecto al centro de idiomas (c) resultados reconocidos y consolidar la marca CLC en el

mercado.

La capa superior del modelo, la perspectiva Financiera, está alineada a la visión y

estrategia de CLC y los aspectos que se consideran son el crecimiento económico y la

productividad. Respecto al crecimiento económico se plantean el objetivo de (a) incrementar

ingresos, en cuanto a la productividad se tiene el objetivo de (b) optimizar gastos, y respecto

al valor a largo plazo para los accionistas se plantea (c) mejorar el valor de la empresa.

9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia

Las estrategias genéricas formuladas en el capítulo anterior dieron lugar al mapa

estratégico planteado para CLC y del mapa se derivan objetivos estratégicos específicos

organizados en su respectiva perspectiva. Estos objetivos específicos son acordes a la misión

y visión de la empresa, además sustentarán la implementación de la estrategia para el periodo

2018-2022.

Siguiendo el modelo BSC se mencionan y describen los objetivos específicos para

cada tema estratégico dentro de su perspectiva:

Perspectiva Financiera:

Respecto al Crecimiento de ingresos:

a) Incrementar ingresos.

Respecto a la Productividad

b) Optimizar gastos.

Respecto al valor a largo plazo para accionistas

173

c) Mejorar valor de la empresa.

Perspectiva de Clientes:

Características del servicio

a) Equipamiento especializado

Ambientes adecuados y equipados con material de calidad y suficiente, para los

alumnos

b) Costo total del programa

La oferta económica compite con las empresas del mismo rubro, pero la duración del

programa es más corto, por lo que el total de la inversión es menor.

c) Metodología de enseñanza

La metodología propuesta es la denominada Sugestopedia es un método potente de

enseñanza y aprendizaje.

d) Duración del programa

La duración del proceso de aprendizaje es menor al de los centros de idiomas

tradicionales.

e) Satisfacción del egresado

El resultado de la metodología ofertada está orientada a satisfacer plenamente la

demanda del alumno.

Perspectiva de Procesos:

Respecto a las buenas prácticas y la innovación

a) Optimizar los servicios prestados.

Respecto al marketing

b) Fortalecer el proceso de captación.

Respecto a la postventa

c) Soporte a la certificación internacional.

174

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

a) Estimular el buen clima laboral y fidelización de personal.

b) Fortalecer la gestión empresarial.

c) Mejorar la sistematización y uso de tecnologías.

Para cada una de las actividades de la estrategia se asocia el tipo de estrategia que le

corresponde, tal cual se muestra en la tabla 44 siguiente.

Tabla 44.

Tipos de estrategia de cada una de las actividades de la estrategia CLC

9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos

Los indicadores son indispensables para constatar que se están cumpliendo con los

objetivos y deberán ser pertinentes, precisos, oportunos, confiables y económicos.

En la tabla 45 se muestran los objetivos planteados para CLC con los indicadores

respectivos.

175

Tabla 45.

Objetivos estratégicos del centro de idiomas CLC y sus indicadores

176

9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos

Tomando como punto de partida los indicadores de cada objetivo específico, se fijan

las metas para cada uno de ellos de manera proyectada durante el rango de tiempo del

estudio.

En la tabla 46 se muestran cada los objetivos específicos y sus correspondientes metas

para cada uno de los años del periodo de evaluación.

Tabla 46.

Metas para los objetivos específicos y su proyección a cinco años

9.5. Iniciativas, estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento

Para Navarro (2016) las iniciativas son todas las actividades que se realizarán con el

fin de llegar o superar las metas trazadas que son la razón por la cual se elige y evalúa un

indicador.

Las iniciativas de cada objetivo planteado estarán agrupadas según su perspectiva, ya

sea financiera, del cliente, del proceso, o por la perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

177

La tabla 47 muestra la inicias que se adoptarán para cada uno de los objetivos

específicos.

Tabla 47.

Objetivos específicos del centro de idiomas CLC y sus respectivas iniciativas

178

9.6. Responsable de cada una de las iniciativas

La responsabilidad de la ejecución (implementación) de las iniciativas de CLC se

resume en la tabla 48 siguiente:

Tabla 48.

Responsables de los objetivos estratégicos CLC y su proyección

a cinco años.

179

9.7. Presupuesto para cada una de las iniciativas

En la tabla 49 se enlistan los costos de operación en los que incurrirá la empresa, con

sus respectivos montos, así como la justificación de cada uno de ellos y su consecuente

impacto en las estrategias planteadas que forman parte de su plan estratégico.

Tabla 49.

Costos de operación e inversiones de la estrategia de CLC

Actividades de la estrategia Costos Justificación

Programa de ferias y conferencias

comerciales.

20,000 Con una mayor participación en ferias, conferencias,

reportajes se expondrá la marca, las metodologías de

aprendizaje, beneficios y resultados del programa.

Campañas de marketing digital 26,500 El uso del internet y las redes sociales ha venido

creciendo rápidamente, así como la efectividad de la

publicidad contenida en internet. Permite penetración

de mercado. Publicidad en medios radiales y TV 46,000 La televisión y la radio son medios de publicidad

bastante difundidas y efectivas. Necesarias para la

recordación de la marca y penetrar mercado.

Concesión a empresas terceras y/o

alquiler de aulas

20,000 Concesionar es una manera eficiente de penetrar el

mercado y a la vez desarrollarlo, con niveles de

inversión asumidos por las partes interesadas.

Contempla también el alquiler de aulas en otras

instituciones para que la propia empresa opere.

Programa de entrenamiento continuo

de producto/marca

23,000 Para lograr recordación de marca es necesario que

todos nuestros stakeholders conozcan perfectamente la

relación entre el producto y la marca para crecer en el

mercado según lo planificado a fin de incrementar

eficiencia y ahorrar costos.

Licencias para nuevas certificaciones

internacionales de inglés

10,000 Se gestiona con las instituciones que gestionan las

certificaciones internacionales en el idioma inglés,

como TOEFL Y Cambridge, para ser socios

estratégicos y poder tomar los exámenes de

certificación.

Programa de capacitación en

habilidades blandas

10,000 Las habilidades blandas hoy se han convertido en una

estrategia para evitar la rotación de personal y

consecuentemente ambientes de trabajo mucho

mejores, con óptimos climas laborales y por

consecuencia elevar su eficacia y eficiencia. Firma de convenios con los

principales institutos y universidades

10,000 Los convenios son una estrategia que permite respaldo

y exposición de marca, es por eso que alineado a la

estrategia se invertirá en reuniones con institutos y

universidades para que se conviertan en socios

estratégicos y brindarles enseñanza a sus estudiantes.

Total 165,500

180

En cuanto a los activos intangibles de la empresa, tanto al crecimiento del software

que ya posees como a los nuevos sistemas de información.

Tabla 50.

Inversiones en activos intangibles de la estrategia de la empresa

Inversiones intangibles de la estrategia Costos Justificación

Implementación de sistemas TI

administrativo

40,000 Distintas herramientas software, para

conocimiento y fidelización de clientes, así como

programa integrado de optimización todos los

procesos de la organización.

Plataforma para enseñanza virtual 30.000 Plataforma de enseñanza virtual que permitirá

complementar sus metodologías de enseñanza

presencial. Forma parte de la estrategia de

penetración del mercado. El costo incluye

mantenimiento todo el año.

Total 70,000

También se presupuesta los activos fijos de la empresa necesarias para la operación

estratégica de la empresa, la que se muestra en la tabla 50.

Tabla 51.

Inversiones en activos intangibles de la estrategia de la empresa

Inversiones activos fijos de la estrategia Costos Justificación

Equipamiento 100,000 Se necesitan equipos hardware con

características específicas para el óptimo

desempeño de los programas. Total 100,000

9.8. Riesgos de la estrategia

El gerente general de la empresa tiene el encargo de las políticas de riesgos, las cuales

están divididas en los procesos de identificación, evaluación, administración y comunicación.

En la tabla 52 se enlistan algunos riesgos que enfrenta la estrategia de la empresa y la

evaluación de sus probabilidades y efectos.

181

Tabla 52.

Análisis de riesgos de la estrategia

La gerencia general gestionará la gestión de la mitigación de los riesgos y las

contingencias en caso de sucesos, y a su vez coordinará con los involucrados o posibles

afectados, así como concientizará y mantendrá informados de los riesgos al personal de la

empresa.

182

Capítulo X. Evaluación

D’Alessio (2015) considera a la evaluación y control como un proceso permanente e

interactivo que se realiza desde el inicio del proceso.

La información de las finanzas empresariales de CLC y su proyección en el horizonte

del plan, así como los ratios financieros que se obtengan de esas cifras, serán la base para la

evaluación financiera de este último capítulo.

10.1. Evaluación Cualitativa

A diferencia de la subjetividad de algunas matrices u otros aspectos abordaos en

capítulos anteriores, la evaluación cualitativa aporta resultados objetivos basados en

avaluaciones críticas que se usarán para conocer si las proyecciones de la información

financiera histórica de la empresa satisfacen las metas planteadas.

D’Alessio (2015) menciona que la evaluación de la estrategia incluye tres pasos: (a).

revisión del análisis externo-interno, (b) evaluación del desempeño y resultados y (c) la toma

de acciones correctivas.

CLC, para asegurar que el desempeño vaya de acuerdo con lo previsto deberá

considerar estos tres pasos en su continua evaluación de los resultados de la estrategia, en

consideración a un ambiente externo o interno susceptibles a imprevistos cambios. En la

evaluación se deberán considerar distintos escenarios y los posibles impactos de largo y

mediano plazo.

10.1.1. Criterios de Evaluación.

Rumelt (2011) describe cuatro criterios para evaluar una estrategia:

consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja.

183

a) Consistencia: las políticas con las que se rige CLC deben estas relacionadas con

las estrategias formuladas en este trabajo.

b) Consonancia: las estrategias formuladas deben considerar los factores externos de

la empresa, así como los aspectos internos de esta.

c) Viabilidad: los resultantes financieros proyectados que se obtienen deben ser

objetivos y realizables.

d) Ventaja: las estrategias proyectadas deben significar ventaja sostenible frente a la

competencia, manteniendo o mejorando las actuales ventajas competitivas de CLC

y/o creando otras.

10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios.

Las estrategias planteadas se analizan de manera comparativa con cada uno de

los cuatro criterios de Rumelt (2011) mencionados en el punto anterior:

a) Congruencia: existe concordancia entre la misión de la empresa y las estrategias

de penetración y desarrollo de mercado que arroja el análisis, las mismas que encajan

dentro de las políticas y la cultura empresarial de CLC. Estas estrategias también

serán el camino para cumplir con la visión de la empresa para el año 2022, el de

liderar el mercado para entonces.

b) Consonancia: se efectuó la formulación de un escenario optimista y otro pesimista

en la que se evaluaron coyunturas externas y sus posibles efectos sobre las estrategias,

así como las respuestas de estas estrategias a esos eventuales cambios políticos,

sociales, económicos, u otros que puedan influir en el medio ambiente externo de la

empresa y sus stakeholders.

c) Viabilidad: las iniciativas de ambas estrategias resultantes para la empresa son

factibles de ser asumidas e implementadas por CLC sin representar un esfuerzo poco

realizable o demasiado riesgo financiero como para dejar de abordarlas y perder los

184

beneficios futuros de la puesta en marcha de estas estrategias. Las estrategias de

penetración de mercado y de desarrollo de mercado que tomará CLC son plenamente

posibles de realizarse en el mercado peruano y específicamente en el mercado limeño.

d) Ventaja: Las estrategias a implementar, de penetración y desarrollo de mercado,

potencian y aprovechan la principal ventaja competitiva de la empresa, sus

metodologías de enseñanza. Ese aspecto se refleja en los estados financieros

proyectados que se plantean, que permitirán una sostenible ventaja sobre los

competidores. Otro aspecto muy ventajoso para CLC la fidelización de los docentes a

consecuencia de las capacitaciones en las metodologías exclusivas de la empresa.

10.2. Evaluación financiera de la estrategia

De manera similar a la evaluación de Navarro (2016), para un mejor entendimiento de

los conceptos contenidos en este capítulo, se presentan las definiciones de las principales

herramientas financieras a emplearse.

Estado de resultados: Gitman y Zutter (2012) sostienen que “el estado de pérdidas y

ganancias o estado de resultados proporciona un resumen financiero de los resultados de

operación de la empresa durante un periodo específico” (p. 53).

Estado de situación financiera: también conocido como balance general. Para

Gitman y Zutter (2012) “el balance general presenta un estado resumido de la situación

financiera de la empresa en un momento específico” (p. 56).

Estado de flujo de efectivo: Gitman y Zutter (2012) sostienen que “en la elaboración

del estado de flujos de efectivo se usan los datos del estado de pérdidas y ganancias del

periodo, junto con los balances generales de inicio y fin de periodo”, también conocido como

balance general.

185

Ratios financieros: Gitman y Zutter (2012) sostienen que “el análisis financiero

incluye métodos de cálculo e interpretación de las razones financieras para analizar y

supervisar el desempeño de la empresa” (p. 61).

Los estados financieros se proyectarán en el rango de tiempo del estudio y se obtendrá

para cada uno de ellos un estado diferencial que significará el costo de la estrategia. La

información de los años 2016 y parte del 2017 se usarán como base para las proyecciones de

los supuestos al 2022.

Finalmente, y basado en los estados financieros analizados, se hará una evaluación

usando ratios financieros para dar soporte a las decisiones.

10.2.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva

estrategia).

Previamente se resume en la tabla 53 datos de los años 2016 y 2017 sobre la

empresa y el mercado en el que se desenvuelve, los cuales son relevantes para esta

parte del estudio.

Tabla 53.

Datos históricos de mercado y alumnos de CLC

En base a los datos históricos, la segmentación del mercado y el estudio del

British Council sobre el idioma inglés en el Perú (2015) donde se estima el

crecimiento promedio del mercado de los estudiantes en institutos privados, se

determinó la captación del mercado potencial para ambos escenarios, (sin estrategia y

con estrategia) como se muestra en la tabla 54.

186

Tabla 54.

Datos de mercado proyectados

En base a la cantidad de alumnos de los años 2016 y 2017 se proyecta la

cantidad de 512 estudiantes de CLC para el año 2018. Para ese mismo año, el análisis

de segmentación de mercado definió un mercado potencial de 1’476,207 personas por

lo que la captación de mercado sin estrategia es de 0.035% para ese año. Para la

proyección de los siguientes años se considera una tasa de crecimiento de 4.6% de

acuerdo con el crecimiento de los años históricos.

La segmentación del mercado potencial para CLC queda determinada como se

muestra en la tabla 55.

Tabla 55.

Datos para la determinación del segmento de mercado potencial

El incremento del mercado potencial anual se ha considerado a un índice de

0,02 ó 2%, con ello se proyectan las variables de mercado en la que se desenvuelve la

empresa, que se muestra en la tabla 56.

187

Tabla 56.

Datos de captación de mercado proyectados, sin estrategia y con estrategia

Las tablas previas muestran el análisis de la captación de mercado en cuanto a

la población. La tabla 57 siguiente muestra el análisis tomando en cuenta la cantidad

de alumnos de los competidores principales, y asumiendo que para la competencia se

mantiene el crecimiento anual de alumnos de 2%, y que el 2016 fue de 100 mil

alumnos, según una encuesta del diario Gestión del 14 de octubre 2015. Para el caso

de CLC se considera su crecimiento con la aplicación de la estrategia.

Tabla 57.

Proyección de crecimiento de alumnos de CLC y competidores

En la figura 44 se muestra la distribución de mercado en los años 2016 y 2022,

en el que se aprecia que, para el final del periodo de análisis del presente trabajo, la

participación de mercado de CLC pasa de 0.45% al 0.94% impactando directamente a

las empresas de menor tamaño, los cuales están en el grupo “Otros”.

188

Figura 44. Distribución de mercado en los años 2016 y 2022.

Aplicando las estrategias, para CLC se incrementa la tasa de captación y la

penetración de mercado (cantidad de alumnos) en los porcentajes y cantidades

diferenciales que se muestran en la tabla 58 siguiente.

Tabla 58.

Diferencial del incremento de captación de mercado por la aplicación de estrategias

Para el caso del mercado penetrado con estrategia, se asume que la empresa

tiene 664 estudiantes el 2018, es decir, 152 alumnos más que en el caso sin estrategia

del mismo año. Este incremento es la sumatoria de los supuestos efectos de las

iniciativas de la estrategia, que equivalen a un 0.01% del mercado por lo que el

porcentaje de captación de mercado con estrategia se eleva de 0.035% (sin estrategia)

a 0.045%. Para ese análisis se ha considerado la experiencia de otras instituciones

189

similares en su crecimiento de captación de mercado. Tal análisis se muestra en la

tabla 59.

Tabla 59.

Supuestos de captación de mercado de las iniciativas de la estrategia

Para los años siguientes, el porcentaje de captación de mercado con estrategia

crece a un ritmo de 10% anual considerando las experiencias de otras empresas del

rubro y un estudio del British Council sobre el idioma inglés en el Perú (2015).

Para cada una de las iniciativas de la estrategia se proyecta la captación de

alumnos para los cinco años de evaluación, el cual se muestra en la tabla 60.

190

Tabla 60.

Proyectado de captación de mercado de las iniciativas de la estrategia

De los cálculos previos se desprende que aplicando las estrategias se tendrán

152 estudiantes el año 2018, para el 2019 se tendrán 199, para el 2020 a 254 alumnos,

para el 2021 crece a 317 estudiantes, y finalmente, 390 personas estudiando inglés en

las aulas de CLC el año 2022.

De manera similar, se proyecta la cantidad de captación de alumnos en el

periodo de evaluación, considerando las estrategias seleccionadas.

191

Tabla 61.

Proyectado de captación de mercado de las estrategias seleccionadas

Se harán inversiones en publicidad de la marca y las características y

resultados de las metodologías, a través de ferias, marketing digital, comerciales en

radio y TV.

De igual manera, se optimizarán los gastos administrativos debido a las

inversiones realizadas en la disminución de la rotación del personal y todos los costos

que implican el reclutamiento, inducción, capacitación y coaching.

Otra partida de inversiones son las adquisiciones de software y tecnologías de

información, como un CRM orientada a la fidelización de clientes, un ERP

administrativo y una plataforma virtual académica.

Se considera también la reducción en la contratación de expositores y

conferencistas que formaban parte de los programas de capacitación implementados

por el área de Recursos Humanos. En la tabla 62 se detallan esas reducciones de

gastos administrativos.

192

Tabla 62.

Detalle de la reducción de los gastos administrativos

En concordancia al punto 9.7 sobre el presupuesto de las iniciativas de la

estrategia, en la tabla 63 se enlistan los costos de operación proyectados, con sus

respectivos montos, en los que incurrirá la empresa como parte de su plan estratégico.

Tabla 63.

Costos de operación proyectados de CLC

La estrategia contempla que la empresa incurrirá en inversiones para

intangibles por un importe total de S/. 70,000, paquetes de software necesarios para el

éxito de la estrategia. En la tabla 64 se detalla lo mencionado.

193

Tabla 64.

Inversiones en intangibles de la estrategia

Como se puede apreciar la inversión contempla lo siguiente:

Adquisición e implementación de un sistema CMR (Customer Relationship

Management), software o aplicación que permitirá centralizar en una base de datos

todas las interacciones entre una empresa y los clientes. Asimismo, se adquiere un

Sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que es un sistema de planificación de

recursos empresariales, que ayudará a optimizar la gestión.

Una plataforma para enseñanza virtual que ayudará a posicionar la empresa en el

mercado de la enseñanza virtual, que con las nuevas tecnologías todas las

universidades vienen implementando en nuestro país.

Del mismo modo y como parte de la estrategia se invertirá en equipamiento

para la empresa por un importe de S/. 100,000, el detalle de la inversión se muestra a

continuación en la tabla 65.

Tabla 65.

Inversiones en activos fijos de la estrategia

El resumen de la inversión para la implementación del plan estratégico para la

empresa CLC se muestra en la tabla 66 siguiente:

194

Tabla 66.

Inversión total inicial para la estrategia

Por tanto, para la implementación del plan estratégico la empresa tiene que

disponer de una inversión de S/ 246,490

Los ingresos por pensiones por cada alumno son mantenidos por la empresa

en un promedio anual de S/. 2,902.00, los que permanecerán inalterables en los años

2018 al 2022, a partir de ese monto se ha proyectado los ingresos de la empresa en

esos años, tanto en la situación sin estrategia como en un escenario con aplicación de

la estrategia. La empresa ha obtenido este promedio por alumno en base a la tarifa y

las diferentes formas de incentivo que hace a los alumnos, como becas, medias becas

y descuentos.

Sin Estrategia: El número de alumnos que asistirán al centro de idiomas sin uso de

estrategia, y conociendo el monto promedio de las pensiones, se proyectan los

ingresos, tal como lo muestra a continuación la tabla 67.

Tabla 67.

Sustento y cálculo de los ingresos por pensiones de los alumnos - Sin estrategia

195

Con Estrategia: El número de alumnos que asistirán al centro de idiomas con

estrategia, y conociendo el monto promedio de las pensiones se proyectan los

ingresos, tal como se muestra en la tabla 68.

Tabla 68

Sustento y cálculo de los ingresos por pensiones de los alumnos – Con estrategia

Como se puede visualizar en ambas tablas, 64 y 65, los ingresos serán

considerados para proyectar los estados financieros y de resultados en un horizonte de

cinco años.

10.2.2. Estado de Resultados (situación actual y con la nueva estrategia).

Los estados de resultados que se generan tienen una primera parte basada en

información conocida de los años 2016 y 2017 que para los años venideros se

proyecta linealmente en base a esa información histórica, por lo que los datos de esa

primera parte son los mismos en el estado de resultados de la situación actual y en el

estado de resultados habiéndole aplicado la estrategia. En la tabla 69 se aprecia el

Estado de Resultados actual de CLC de manera proyectada hasta el año 2022.

196

Tabla 69.

Estado de Resultados actual de CLC, proyectado

Los montos de la sección proyectada del estado de resultados de CLC

aplicando la estrategia, además de la proyección basada en los datos históricos, se

sustenta en los ratios y porcentajes de crecimiento asumidos en los supuestos

planteados. Ello se muestra en la tabla 70, estado de resultados de la empresa luego de

aplicarle la estrategia.

Tabla 70.

Estado de Resultados proyectado de CLC aplicando estrategia

197

10.2.3. Estado de Situación Financiera (situación actual y con la nueva

estrategia).

En la tabla 71 se muestra el estado de situación financiera de CLC al cierre del

año 2016, la misma que ha sido elaborada en base a la declaración jurada de la

empresa CLC ante SUNAT el 27 de marzo de 2017.

Tabla 71.

Estado de Situación Financiera actual del centro de idiomas CLC

Activo Corriente Pasivo

Caja y Bancos 10,253.00 Tributos 621.00

Cuentas por cobrar acc, soc 350,760.00 Cuentas por pagar Acc Soc

Cuentas por cobrar diversas 200,968.00 Cuentas por pagar diversas 97,037.00

Servicios otros contratados por anticipado 47,633.00 Proveedores

Existencias y recibir 6,940.00 Obligaciones financieras 403,065.00

Beneficios sociales trab.

Total activo cte 616,554.00 Total pasivo 500,723.00

Activo No Corriente Patrimonio

Inmuebles, maquinaria y equipo 602,286.63 Capital 446,250.00

Depreciacion -9,161.44 Resultados acumulados 214,044.32

Intangibles 4,053.73 Resultado del ejercicio 52,715.60

Activo diferido

Total activo no cte 597,178.92 Total patrimonio 713,009.92

Total Activo 1,213,732.92 Total pasivo y patrimonio 1,213,732.92

CLC CALLER LANGUAGE CENTER SAC

Estado de Situación Financiera al 31-12-2016 DDJJ

Se tiene disposición solamente del estado se situación financiera del año 2016

por lo que para el 2017 se proyecta tomando como referencia la tase de crecimiento de

ventas, y de la misma forma se hace la proyección para los cinco años que toma en

cuenta el plan, lo que se muestra en la tabla 72 que continúa.

198

Tabla 72.

Estado de situación financiera del centro de idiomas CLC, situación actual proyectada

Del estado de situación financiera presentado observamos incremento de los

pasivos corrientes y no corrientes.

En activos corrientes las cuentas caja y bancos, cuentas por cobrar, servicios

contratados de terceros y existencias se proyectan en relación con el crecimiento de

ventas. En el grupo de los activos no corrientes la cuenta de inmuebles, maquinaria y

equipos, así como intangibles son constantes por ser inversiones equivalentes a la

depreciación y la amortización respectivamente. Los pasivos corrientes también se

proyectan en base al crecimiento de ventas.

El estado de Situación Financiera de la empresa, luego de habérsele aplicado la

estrategia se muestra en la tabla 73 siguiente:

199

Tabla 73.

Estado de Situación Financiera del centro de idiomas CLC, con aplicación de la estrategia

Consideramos importante presentar el detalle de la inversión del capital de

trabajo, para ambos casos (sin estrategia y con estrategia) para esta última hemos

detallado su cálculo en función a la implementación de las inversiones de las

estrategias y se detalló el requerimiento por los meses del primer año.

A continuación, presentamos en la tabla 74 la inversión de capital de trabajo

sin estrategia y en la tabla 75 la inversión de capital de trabajo con estrategia

200

Tabla 74.

Inversión de capital de trabajo sin aplicación de la estrategia

Tabla 75.

Inversión de capital de trabajo con aplicación de la estrategia

201

10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia).

Se presentan tres flujos de efectivo proyectados, el actual, el de la nueva

estrategia y el incremental. Este último es la diferencia existente entre los dos

primeros flujos, por lo que este flujo de efectivo representa los montos de la estrategia

propiamente.

En la tabla 76 se muestra el flujo de caja sin estrategia, tomando en

consideración la inversión del capital de trabajo, también podemos apreciar el flujo de

caja económico y financiero, tomando el 2017 como año inicial o año cero.

Tabla 76.

Flujo de caja sin estrategia proyectado del centro de idiomas CLC

En la tabla 77 se muestra el flujo de caja con la implementación de la estrategia,

donde se aprecian los costos de la implementación de la estrategia durante los años de

202

proyección, así como la inversión en capital de trabajo, también apreciamos el flujo de

caja económico y el flujo de caja financiero.

Tabla 77.

Flujo de caja proyectado con la nueva estrategia para el centro de idiomas CLC

El flujo de caja proyectado incremental es el resultado de la sustracción del

flujo de efectivo proyectado con la estrategia menos el flujo de efectivo proyectado

actual, y como se había mencionado, este flujo refleja los costos resultantes de la

aplicación de las actividades de la estrategia. En la tabla 78 se muestra el flujo de caja

proyectado incremental de CLC en el cual se aprecia que el costo de operación de la

estrategia es de 165 mil soles en cada uno de los años del periodo de estudio.

203

Tabla 78.

Flujo de caja proyectado incremental para el centro de idiomas CLC

204

10.2.5. Proyección de flujos (situación actual y con la nueva estrategia).

En el punto anterior se han desplegado detalladamente los flujos de caja

operativo, económico y financiero, todos ellos proyectados y analizados sin estrategia

y considerando la estrategia, así como el flujo de caja diferencial; todos ellos con su

año cero y proyectados del 2018 al 2022.

En este acápite los mencionados flujos se muestran didácticamente resumidos

y considerando, de la misma forma, los flujos de caja con y sin estrategia, así como el

flujo diferencial.

En la siguiente tabla 79 se muestra de manera resumida el flujo de caja actual

(sin estrategia) proyectado de la empresa CLC.

Tabla 79.

Flujo de caja sin estrategia proyectado de CLC

La tabla 80 muestra resumidamente los montos finales de los flujos de efectivo

proyectados de la empresa posteriormente a la aplicación de la estrategia.

Tabla 80.

Flujo de caja con estrategia proyectado de CLC

205

De mejor manera se puede apreciar en la tabla 81 el diferencial que significará

para la empresa la aplicación de las actividades propias de las estrategias

seleccionadas, el flujo de caja proyectado incremental.

Tabla 81.

Flujo de caja proyectado incremental de CLC

206

10.2.6. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros).

De la información trabajada se obtienen ratios financieros de liquidez, gestión,

solvencia y rentabilidad para la situación histórica de la empresa.

La tabla 82 muestra los valores de los principales ratios de la empresa

calculados con la información del año 2016.

Tabla 82.

Ratios financieros históricos de CLC.

207

En la tabla 83 se aprecian los ratios históricos de la empresa y a su vez los

ratios proyectados para los próximos 5 años.

Tabla 83.

Ratios financieros proyectados sin estrategia de la empresa CLC

De manera análoga a las evaluaciones anteriores, la aplicación de las

estrategias daría los resultados financieros que se muestran en la tabla 84.

Tabla 84.

Ratios financieros proyectados con estrategia de la empresa CLC

208

La tabla 85 muestra el costo de oportunidad del capital de 19.02% para los

accionistas de la empresa CLC, de acuerdo con el modelo CAPM.

Tabla 85.

Costo de oportunidad (COK) de los accionistas de CLC

Con la información histórica de la proporción de deuda y capital y los

supuestos se llega al cálculo del WACC de 15.85% de la sumatoria del 3.70% de la

deuda y del 12.15% de capital propio. Esto se muestra en la tabla 86.

Tabla 86.

Cálculo del WACC

En base a los flujos de caja económicos que se detallaron anteriormente y el

WACC se calcula el VAN (valor presente neto de la empresa) económico para el

escenario sin aplicación de estrategia, obteniendo un VAN de S/ 182,008 como se

puede ver en la tabla 87.

209

Tabla 87.

Cálculo del VAN económico sin estrategia

De manera análoga, para el escenario con estrategia se calcula el VAN de los

montos del flujo de caja económico con estrategia y el WACC, lo que se muestra en la

tabla 88

Tabla 88.

Cálculo del VAN económico con estrategia

Por último, se obtienen los valores del VANE y el TIRE del flujo de caja

incremental tras la aplicación de la estrategia, y haciendo uso del WACC.

210

Tabla 89.

Valores del VANE y el TIRE del flujo incremental por la aplicación de la estrategia

El flujo de caja incremental representa en sí el valor de la estrategia, por lo que

en base a este flujo incremental se hace el cálculo del VAN y TIR económicos, los

cuales indican que la aplicación de la estrategia es rentable.

Con los flujos de caja económico y el WACC se obtienen los flujos

descontados y los flujos acumulados, para finalmente calcular el periodo de recupero

descontado, el cual se muestra en la tabla 90.

Tabla 90.

Cálculo del periodo de recupero descontado, económico.

El periodo de recupero descontado económico es de 2.99 años que es el

equivalente a 2 años con 11 meses y 28 días.

211

En lo siguiente se hacen los cálculos del valor del patrimonio de la empresa

haciendo uso del costo de oportunidad del capital, por lo que para ello se usan los

flujos de caja financieros para los escenarios sin estrategia y con estrategia, así como

el flujo de caja financiero incremental que sería el flujo de proyecto propiamente

dicho.

Sin estrategia, con el valor del COK y con los flujos financieros proyectados

se calcula el valor del VA financiero, de S/ 168,549 soles, mostrado en la tabla 91.

Tabla 91.

Cálculo del VA sin estrategia, financiero

Para el caso del VA del flujo financiero con estrategia, se obtiene un VAF de

S/ 326,040 soles, tal como se aprecia en la tabla 92.

Tabla 92.

Cálculo del VA con estrategia, financiero

212

Del flujo diferencial se obtienen los valores del VANF y el TIRF los cuales se

muestran en la tabla 93.

Tabla 93.

Valores del VANF y el TIRF del incremental por la aplicación de la estrategia

Con el COK y los flujos de caja financieros se hace el cálculo de los flujos

descontados y los flujos acumulados, para obtener el periodo de recupero descontado

financiero que se muestra en la tabla 94.

Tabla 94.

Cálculo del periodo de recupero descontado, financiero.

El periodo de recupero descontado financiero es de 2.73 años que es el

equivalente a 2 años con 8 meses y 21 días.

213

Con las cifras del flujo de caja incremental se hace el cálculo del punto de

equilibrio para cada año proyectado, para lo cual se toman de este flujo los ingresos,

los costos variables y los costos fijos. Los costos variables estarían conformados por

los gastos de ventas y los gastos administrativos; y los costos fijos lo forman los

costos de operación, la amortización de intangibles y la depreciación anual de los

activos fijos.

En la tabla 95 se puede ver que el monto del punto de equilibrio para cada año

se calcula aplicando la siguiente formula: costos fijos entre el resultado de 1 – (costos

variables entre las ventas).

Tabla 95.

Cálculo del punto de equilibrio.

214

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Tras el planteamiento de los objetivos estratégicos y lo tratado en el presente

documento, se llegan a las siguientes conclusiones:

Para generar una adecuada estrategia de difusión de los resultados de las

metodologías, la empresa realizará y contratará servicios de marketing con el fin de

incrementar la recordación de la marca CLC en el mercado donde se desenvuelve.

El análisis financiero demuestra que las estrategias logran alcanzar, y superar, el 10%

de la utilidad operativa sobre los ingresos netos.

La implementación de las estrategias planteadas en el presente documento hará que

las ventas netas se incrementen anualmente un 12% en función al periodo anterior.

La puesta en marcha de la plataforma virtual asíncrona ha logrado que la empresa

pueda retener y fidelizar sus alumnos permitiéndole mantener la proyección de sus ingresos.

215

Recomendaciones

A fin de que la marca CLC se afirme en el mercado, es muy importante que la

empresa mantenga su estrategia de difusión de los resultados de las metodologías en los

diferentes medios publicitarios-

Para alcanzar el 10% de la utilidad operativa sobre los ingresos se deben aplicar de

manera programada y responsable las estrategias.

Se debe mantener un control continuo del cumplimiento de las estrategias y que este

se refleje en el incremento de las ventas en un 12% año a año.

El mundo actual obliga a la empresa a seguir en el camino de la virtualización y del

avance tecnológico por lo que se debe continuar con el aprovechamiento y mejora de la

plataforma virtual de enseñanza y de los sistemas de información contemplados en la

estrategia.

216

ANEXOS

Anexo N° 1: Entrevista al Gerente General del Centro de Idiomas CLC

Nombre completo del entrevistado Herbert Caller Gutierrez

Cargo que ocupa en CLC Gerente General del Centro de Idiomas CLC

Fecha de la entrevista: 26 de octubre de 2018

1. ¿Cuál es la misión, la visión y los valores de la empresa?

Misión: La misión y la visión se muestran en la página web del centro desde el inicio de

nuestras operaciones. Nuestra misión es hacer que nuestros estudiantes, en el plazo de un año

puedan dominar las 4 competencias para dominar el idioma, que son: leer, escribir, hablar y

oír en inglés.

Visión: Para el 2022 nos vemos como un centro de idiomas reconocido a nivel nacional e

internacional por su excelencia académica y por el desarrollo de nuestros estudiantes y

egresados.

Valores: No lo hemos formalizado aún, pero los valores de nuestra empresa están

enmarcados en la solidaridad, el respeto, la responsabilidad y la excelencia.

2. ¿Qué estrategias implementa para competir en el negocio?

Se centra básicamente en la explotación de las bondades de las metodologías Caller y

Sugestopédica, que permite al estudiante obtener resultados de aprendizaje en un tiempo

menor y por consecuencia con un costo acumulado también menor.

3. ¿Cuáles son las funciones principales que usted desempeña?

Bueno, yo me encargo principalmente de la dirección y organización de la empresa, soy el

representante legal, y también dedico tiempo a supervisar.

217

4. ¿Cuenta con un manual de procedimientos, un manual de organización y funciones, u

otros?

En base a la experiencia en estos años de funcionamiento se ha ido definiendo claramente las

funciones de cada colaborador de acuerdo al organigrama que les muestro; pero aún se está

trabajando de manera formal el manual de organización y funciones, el conocido MOF.

5. ¿Qué nos podría comentar sobre el clima laboral de la empresa?

Esa es una de las cosas que CLC puede decir que goza, de buen clima laboral, y quiero

aprovechar para agradecer a la Dra. Dostal por influenciar siempre de manera positiva en los

trabajadores a pesar no ser responsable de la parte administrativa, pero es contagioso la

energía que les trasmite a los docentes principalmente. Por mi parte trato de mantener ese

ambiente escuchando a nuestro capital humano y mejorando siempre, aunque sea de a pocos,

las herramientas que necesitan para desempeñarse eficientemente, contentos, de manera

formal y sobre todo sin conflictos

6. ¿Cuenta con programas de capacitación para su personal? ¿Cuál es el eje central de

la capacitación?

La plana docente está obligada a recibir capacitación en la metodología sugestopedica que la

experta en el tema, la Dra. Dostal dirige tan exitosamente, con el respaldo del Brainbox

Training Institute de Austria. También reciben capacitación sobre la metodología Caller de

mi autoría, y de ese entrenamiento me encargo yo.

Estas capacitaciones son de mucha importancia ya que la enseñanza de CLC se basa en estas

dos metodologías cuya sinergia viene dando excelentes resultados para nuestros estudiantes.

218

7. ¿Cuáles son los programas y modalidades de estudios que tiene la empresa?

Nuestro programa regular de 9 horas semanales tiene una duración de 12 meses, pero

tenemos también un programa especial que le toma al alumno 6 meses pero debe invertir el

doble de tiempo semanal.

8. ¿Cuáles cree que son las ventajas de su empresa o de los programas CLC y por

qué?

Definitivamente nuestras metodologías combinadas de enseñanza-aprendizaje nos dan

ventaja competitiva por ser únicas en este mercado, sólo nosotros tenemos la acreditación de

Brainbox para aplicar la metodología Sugestopédica en el Perú y la metodología Caller es de

mi autoría como lo había mencionado. La infraestructura de nuestras aulas cumple con las

exigencias de infraestructura e implementación de las metodologías que usamos y ello hace

que el tiempo total de aprendizaje se acorte, y ese ahorro de tiempo es bastante apreciado

sobre todo por las personas que trabajan o estudian.

9. ¿Cree que estas ventajas son fácil de igualar por sus competidores?

La metodología Caller es exclusiva y no podrán tenerla otras instituciones y en cuanto a la

metodología sugestopedica tomaría un tiempo aun para que otra institución puede usarla ya

que requiere la certificación de Brainbox y de la capacitación de los profesores, aparte de la

implementación especial requerida, sin embargo en el mercado influye mucho la

infraestructura externa de las sedes de las instituciones más grandes como ICPNA, el

británico, el centro de la PUCP, Euroidiomas, por ejemplo.

El aspecto del ahorro de tiempo y costos para el cliente estamos tratando de explotarlo por ser

muy valorados también y el curso completo, en comparación con el promedio, es corto y de

bajo costo.

219

Otra ventaja difícil de imitar que tenemos es que nuestros docentes son entrenados en

nuestras metodologías exclusivas.

11. ¿Cuáles son las desventajas de su empresa o de los programas CLC y por qué?

En el mercado estamos en desventaja frente a los grandes, que tienen sedes modernas

distribuidos en diferentes distritos de la ciudad, frente al único local que tenemos por el

momento, aun somos un competidor minúsculo para la economía que manejan ellos.

12. ¿Qué diferenciación ofrecen sus programas, respecto a los demás centros de

idiomas?

Nos diferenciamos de los centros de idiomas convencionales principalmente por el método

sugestopédico de super aprendizaje que es la base de nuestro curso de idiomas.

220

Anexo N° 2: Entrevista realizada por Claudia Chávez Rivero-Gonzáles de “Perú

Informa” al Gerente General del Centro de Idiomas CLC

Fecha: Jueves 25 de octubre del 2017

Lugar: Sede de CLC en San

Borja

Entrevistado: Herbert Caller Gutierrez

Gerente General

Fuente: http://www.peruinforma.com/clc-innova-metodo-sugestopedico-aprendizaje-

idiomas/

¿En qué consiste el Método

Sugestopédico y el Método

Caller? ¿Cuál es la ventaja

comparativa de estudiar

idiomas?

Somos pioneros en el mundo en la utilización del Método

Sugestopédico, el cual activa el hemisferio potente del

aprendizaje que es el derecho, atacando la forma de la

enseñanza de forma lúdica, activa y participativa. Este

método está relacionado con «la forma» de la enseñanza.

Asimismo, se usa el Método Caller que es una filosofía

aplicable a cualquier área del conocimiento, atacando el

«fondo del conocimiento», enfocándonos en la raíz de la

información que nos permita construir en el idioma muy

rápidamente. Por eso aprenden en la tercera parte del

tiempo en comparación con otros programas de idiomas,

incluyendo una certificación internacional de peso

mundial.

¿La enseñanza de los idiomas:

francés, inglés, alemán,

portugués y español para

extranjeros que ofrece el CLC

utiliza libros de texto y de tareas

como en la mayoría de institutos

de idiomas?

No utilizamos libros en el proceso de enseñanza, lo que se

usa son textos y materiales exclusivamente inventados y

desarrollados por nosotros, integrando los elementos

estructurales del idioma a enseñar, junto con música

especialmente seleccionada y la parte cultural de 24

países del mundo por los que viajan los 3 personajes

considerados en la historia narrada en 24 textos, uno por

cada país. En cada clase se trabaja con un texto que se

presenta en el idioma materno y el idioma objetivo, un

http://www.peruinforma.com/clc-innova-metodo-sugestopedico-aprendizaje-idiomas/


221

audio del texto en español y el idioma a aprender, un

audio sólo del idioma a aprender, el elemento estructural

del idioma a aprender, un texto de una canción que se

presenta como karaoke y un texto final para traducir.

Todo eso es parte de un Pilar que se desarrolla en 3 horas

por cada clase.

¿Cuántos meses tiene cada

módulo de enseñanza? En el caso

de personas con pocas

habilidades de aprender idiomas

que desaprueben, deberán repetir

el módulo completo?

En el caso de los Programas Especiales se requieren 4.5

meses para el Portugués, 6 meses para el Inglés, Francés

y Español para extranjeros, y 7.5 meses para el Alemán

estudiando 9 horas a la semana.

En el caso de los Programas Regulares es exactamente el

doble del tiempo, vale decir 9 meses para el portugués, 12

meses para el inglés, francés y español para extranjeros, y

15 meses para el alemán estudiando 9 horas a la semana.

Si alguien repite el módulo tiene que volver a llevarlo.

Está demostrado que los alumnos que asisten a las clases

como corresponde, no tienen problemas en sus

evaluaciones, las cuales realmente son bastante exigentes.

¿Cómo es la evaluación de cada

módulo?

Con respecto a las evaluaciones, son mensuales al

terminar cada Módulo de estudio. Se evalúan las 4

competencias requeridas en todo idioma de manera

independiente y con una exigencia de una nota mínima de

12 sobre 20. Estas evaluaciones nos permiten determinar

qué competencia requiere ser reforzada de ser el caso.

¿Hay una entrevista previa o

evaluación que identifique si el

alumno califica para aprender

idiomas con el Método de

Sugestopedia que se desarrolla en

el CLC? ¿Qué tal si una persona

es tímida, poco sociable para

En nuestros Programas NO discriminados a los alumnos,

tampoco realizamos una separación de los mismos en

función a sus capacidades o Perfiles de Aprendizaje, esto

porque el Método Sugestopédico integra a todos y activa

técnicas que incluyen a los estudiantes visuales, acústicos

o quinestésicos (de movimiento). Esta metodología por el

contrario, permite que los participantes desarrollen otro

222

interactuar grupalmente o si

fuese disléxica? Hago la consulta

porque el Método se enfoca en

ejercicios de activación y

desbloqueo del sentido auditivo y

visual.

tipo de habilidades sociales, considerándose esto como un

regalo de la Sugestopedia, es por ello que los grupos son

muy heterogéneos, teniendo a estudiantes de 9 años y 50

años en el mismo ambiente académico.

¿Se han planteado realizar el

método del CLC en plataforma

de internet, en algún momento

frente a las numerosas ofertas

que existen, incluso los de

sistema convencional tiene una

digital?

Estamos en un proceso de pruebas para brindar

Programas de Capacitación de Idiomas de forma Virtual

pero Sincrónica, vale decir con un docente en línea,

separados únicamente por la pantalla del computador. La

enseñanza virtual NO Sincrónica, ha demostrado no tener

los resultados que se requieren.

¿Seguir el método Caller y

Sugestopédico excluye utilizar

otros recursos como los del

internet (por ejemplo, conocidos

sitios de YouTube para aprender

alemán) o leer libros para

autoaprendizaje que pueden ser

eficientes? O complementarlo

con su libro Alemán sencillo para

hispanohablantes? Por cierto, si

no hay un método que respalde

éste u otros libros, además con

materiales audiovisuales,

resultaría difícil para una persona

que quiera aprender un idioma,

¿correcto?

Uno de los principios rectores del Método Caller tiene

que ver con la NO utilización de variables no controlables

por el propio sistema, por eso no se consideran otros

recursos salvo los preparados por nosotros, además con la

filosofía del método, ¿cómo podríamos pretender que los

alumnos aprendan en casa lo que no aprendieron en

aulas?

223

En su libro La Sugestopedia:

Método Potente de Enseñanza y

Aprendizaje, en el capítulo 17,

usted menciona la Foto-Lectura

(Photoreading) como una técnica

revolucionaria. ¿Es la fotolectura

parte de una de las técnicas de

lectura veloz?

NO, todo lo contrario, lo que se hace en la Lectura Veloz,

se usa como uno de los elementos de una gran técnica de

Súper lectura y procesamiento de información. La

Lectura Veloz activa el hemisferio lento y analítico que es

el izquierdo, llegando hasta 2,500 palabras por minuto

después de 6 meses de arduo entrenamiento, mientras que

la Fotolectura activa el hemisferio veloz y de la memoria

de largo plazo que es el derecho, llegando por ello a

procesar hasta 25,000 palabras por minuto después de 3

días de entrenamiento. No se puede comparar. Es como

pasar de una buena camioneta a un avión de combate en

relación a la velocidad de avance.

¿Los certificados que entregan

tras culminar el estudio de cada

módulo es a nombre de la nación,

y/o lo entregan al final de

completar el curso?. ¿Respecto a

los certificados internacionales

de competencia del idioma están

al mismo nivel que los más

conocidos tipo TOEFL,

Cambridge en cuánto inglés y

francés?

Nosotros NO entregamos Certificados a nombre de la

Nación porque estos no tienen reconocimientos a nivel

mundial y porque somos una empresa privada que paga

impuestos a pesar de brindar servicios de capacitación.

Nuestros certificados tienen reconocimiento mundial

porque somos un Centro de Evaluación Autorizado por

Standard Certification para el caso de las Evaluaciones

TOEIC para el idioma inglés y las Evaluaciones TFI para

el idioma francés. Estas evaluaciones tienen el mismo

nivel que las mencionadas en la pregunta, siendo

consideradas también en el Marco Europeo de Referencia

de Idiomas.

¿Están abiertos a realizar

convenios con instituciones

públicas y privadas? ¿Cómo es la

participación de Brainbox

Training de Austria?

CLC está dispuesto a colaborar con otras instituciones

tanto públicas como privadas. Eso porque nos interesa

mucho que la educación en nuestro país mejore

sustancialmente. Nosotros ya contamos con Convenios

Interinstitucionales como con la Municipalidad

Metropolitana de Lima, el Instituto Expro, la Universidad

Marítima del Perú, etc. También somos socios Premium y

estratégicos de la Cámara de Comercio de Canadá y de la

224

Cámara de Comercio Peruano Francesa. El año 2018 de

todas maneras estaremos presentes en el extranjero,

comenzando por los EEUU y el mundo europeo, lo cual

será el inicio de la exportación de conocimiento del Perú

al mundo. Brainbox tiene una alianza estratégica con

CLC y su Fundadora Directora Claudia Dostal es

miembro de nuestro Directorio, el cual tengo el honor de

dirigir.

Esta pregunta está vinculada a su

último libro Verdades y no

apariencias: Alemania y la Unión

Europea, que es materia para

entrevista aparte, sin embargo, es

relevante una pincelada. Muchas

personas consideran que saber

inglés es suficiente para abrir

puertas, si bien es el idioma

básico para el mundo, no es así en

un país como Alemania y Francia

donde si no sabes alemán o

francés no necesariamente

intentarán entenderte a menos

que seas el ‘top de los top’ en

algún tema que les interese o

directamente tengas un traductor

al costado. Y sin lugar a dudas,

conocer el idioma es conocer su

cultura.

Definitivamente hoy en día ya no es suficiente manejar el

idioma inglés, si uno quiere abrirse las puertas del mundo

Europeo, debe conocer o el segundo idioma oficial del

mismo que es el Francés o el idioma Alemán porque es el

idioma del mayor productor y exportador de la

comunidad, la República Federal de Alemania. Como lo

decía claramente el austriaco Ludwig Von Wittgenstein

«Los Límites de mi Lenguage, son los Límites de mi

Mundo».

Su hoja de vida: El fundador y director general del Centro de Idiomas

CLC, Herbert Caller Gutiérrez, domina los idiomas

alemán, inglés y portugués. También tiene conocimientos

de quechua e italiano.

225

Es oficial superior de la Marina de Guerra del Perú,

especializado en submarinos. Se graduó como Espada de

Honor y Primer Puesto de la Promoción 2000. Es

Bachiller en ingenieria naval en la Universidad de

Ingeniería del Perú. Asímismo, es bachiller de Derecho y

Ciencias Políticas.

Obtuvo un máster en Gestión y Análisis de Políticas

Públicas (otorgado en forma conjunta por la Universidad

Carlos III de Madrid, España, y el Instituto de Gobierno

de la Universidad de San Martín de Porres del Perú.

Fue becario en Brasil, Estados Unidos, Grecia y la

República Federal de Alemania.

226

Anexo N° 3: Entrevista al Gerente General del Instituto Cultural Peruano

Norteamericano (ICPNA)

Día: Jueves 24 de octubre del 2019 Hora: 14:00

Lugar: ICPNA

Entrevistado: Percy Canales

Gerente General

Tema: Los institutos de idiomas en el Perú

Fuente: https://www.semanaeconomica.com/sectores-empresas/educacion/242113-icpna-

hemos-identificado-un-mercado-de-30000-alumnos-en-lima-norte

Pregunta 1: ¿Cuál es su

participación de mercado?

La participación del mercado del ICPNA supera el 41%

en el mercado de estudio de inglés, El instituto se dirige

a los niveles socioeconómicos (NSE) B, C y D, el gasto

promedio mensual en educación de las familias en

Lima es de S/.637, S/.312 y S/.183, respectivamente,

según la Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercados (Apeim).

Pregunta 2: ¿Qué los hace líderes

del mercado?

Uno de los factores más relevantes es el prestigio que

hemos ganado durante todos estos años y la

descentralización que venimos realizando.

Pregunta 3: ¿Cómo influye la

infraestructura del ICPNA para la

captación de sus alumnos?

La infraestructura fue determinante para poder ganar la

licitación con el Estado y sus programas de Becas

PRONABEC, ya que para la atención de una demanda

tan alta y de manera descentralizada, éramos los que

más cumplían con ese requisito.

https://www.semanaeconomica.com/sectores-empresas/educacion/242113-icpna-hemos-identificado-un-mercado-de-30000-alumnos-en-lima-norte


http://semanaeconomica.com/tags/educacion

227

Pregunta 4: ¿Qué mercado es el que

atiende?

El instituto se dirige a los niveles socioeconómicos

(NSE) B, C y D, el gasto promedio mensual

en educación de las familias en Lima es de S/.637,

S/.312 y S/.183 y apuntamos a los jóvenes de cuarto y

quinto año de secundaria.

Pregunta 5: ¿El mercado aún puede

seguir creciendo?

En el 2019 renovaremos la infraestructura de nuestros

locales, para incrementar la capacidad de atención de

alumnos, también hemos adquirido un terreno de 1,000

metros cuadrados y ampliaremos la sede que tenemos

en el cono norte de cuatro a ocho pisos.

Pregunta 6: ¿Qué otros ingresos

obtienen?

Tenemos la venta interna de materiales de estudio, que

compone el 16% de la facturación. Asimismo,

administramos 38 exámenes internacionales. Estos

componen el 6% de los ingresos.

Pregunta 7: ¿Qué tan importante son

los exámenes internacionales?

Tienen una importancia alta debido a que el mercado

valora las certificaciones internacionales, por el valor

agregado que genera.

Pregunta 8: ¿Cuáles son sus

siguientes pasos?

Vamos a entrar al mercado nacional a colocar

exámenes internacionales en los colegios. Los colegios

privados brindan el servicio a sus alumnos y estos

exámenes que nosotros ofrecemos les permitirá

determinar en qué nivel está su programa.

http://semanaeconomica.com/tags/educacion

228

Anexo N° 4: Estudio de mercado de Ipsos-APOYO. Marketing Data: IGM – Niveles

Socioeconómicos de la Gran Lima - 2018

229

Anexo N° 5: Focus Group de alumnos del Centro de Idiomas CLC

Lugar: Aula 1 del Centro de Idiomas Calle Language Center

Fecha: 26 de octubre del 2018

Número de participantes: 10 estudiantes

Investigador: Norberto Rios Ramirez

Participantes:

Alumno 1: T. A.

Alumno 2: G. L.

Alumno 3: L. S.

Alumno 4: O. B.

Alumno 5: G. J.

Alumno 6: M. Y.

Alumno 7: D. A.

Alumno 8: D. T.

Alumno 9: C. F.

Alumno 10: E. T.

INV: Buenas noches, les habla Norberto Rios y de antemano quiero agradecerles su

participación en esta actividad que servirá para conocer esta institución y todo lo

relacionado al servicio que les presta. Les voy a ir planteando algunas preguntas para que

la persona que desee responder, de manera libre y voluntaria, levante la mano para tomar la

palabra. Tener en cuenta que no hay límite de tiempo u orden para sus respuestas. Bueno,

empecemos…

¿Para qué estudian inglés?

A2: Para tener más chance de conseguir trabajo

INV: ¿Sólo por eso?

A6. Para viajar, leer fuentes en inglés, hasta para ver películas jajajaaja... ahora se necesita

hablar inglés para casi todo.

INV: Ok…

A4: Porque cuando nos presentamos a un trabajo tenemos que decir que manejamos más de

un idioma

INV: Ok, ¿alguien más?

230

A9: Porque se habla casi en todo el mundo y es necesario saberlo para poder comunicarse

cuando se tenga que salir del país por turismo o por estudios.

INV: ¿Qué diferencias encuentran en lo que aprenden en CLC y de otros institutos donde

ustedes tengan amigos o familiares?

A7: Aquí es muy didáctico porque incentivan a comunicarnos en inglés, vivimos el inglés

desde que ingresamos al aula, porque te relajas desde que entras y parece que el inglés

aflorara de tu mente.

A10: El ambiente y la forma como enseñan los profesores incentivan a tener confianza y

expresarnos, los docentes nos mencionan no importa equivóquense estamos aquí para

aprender.

A4: El método que tienen aquí es diferente al anterior instituto que estuve y hace que te

acuerdes siempre de todo lo practicado en la anterior clase, siento que aprendo como un

rayo.

INV: Ya muy bien, ¿y por qué en el CLC y no en otro lado… no es igual?

A2: Porque es en menos tiempo, nos enseñan puntual y esta al mismo precio que otros

institutos.

A9: La enseñanza es muy práctica, se me hace fácil, como si fuera el castellano de la vida

diaria.

A10: Acá he ganado mucha fluidez y en menos tiempo que cuando estuve en mi anterior

instituto así que al final me sale más barato aquí.

INV: Ya… sí, ¿algo más que agregar?

A4: En el Ipcna yo llegue a estudiar 6 meses el nivel básico, y todo lo aprendido en ese

tiempo lo he efectuado como en dos meses, aquí con la forma de enseñanza retengo lo que

aprendo y lo aplico, en el otro lado todo era en base al libro y aprender diálogos de

memoria.

A3. Mi primo estudió aquí y ahora habla como un gringo jajajaja… este año viaja por

trabajo a Canadá y por eso ahora se está certificando. Así que me he matriculado recién.

INV: Describan una buena clase de inglés en el CLC. ¿Qué fortalezas tiene en diseño,

planificación, materiales, tema, etc.?

A7: Entender el inglés; hablar y entender, eso hace que tenga sentido todo y sobre todo de

manera divertida. Me parece muy buena la forma como CLC usa la música, los juegos, los

colores y hasta la entonación de los profesores es excelente.

231

A8. Definitivamente su fortaleza es su método de enseñanza. Todo es didáctico y nunca te

aburres.

A8: El material es muy didáctico y aplicado a cada clase, coincide con el ambiente, las

dinámicas, la música y el tema que aplica la profe. Esa coordinación de todos esos

elementos no lo he visto en otros lados.

INV: ¿Como quisieran que mejoren las clases en el CLC?

A3: Que podamos tener acceso a una plataforma donde la clase del día se encuentre

grabada para repasar.

INV: algo más, ¿alguien opina otra cosa?

A6: Debería haber oportunidad de integrarnos con otras aulas para conocernos y dialogar

en inglés.

A2: Que nos dejen lecturas a diario para casa para resumirlas con nuestras propias palabras

y expresarlas en clase, y si lo tuviéramos en internet mejor.

INV: Ya… ¿alguien más?, respecto de sus experiencias… cuando han dicho “oh con este

profe aprendí mucho”, qué elementos había ahí que ustedes dicen “es bueno”, ¿qué había

ahí?

A3: La didáctica del profesor…

INV: ¿la didáctica?

A1: Por ejemplo, un día tenemos el audio con la radio, otro día es simulación de un acto de

la vida cotidiana entonces eso hace que las clases sean más entretenidas.

INV: Dinámica

A10: Más dinámica, eso hace que uno preste atención y aprenda…

INV: ¿Alguien más quiere agregar algo?, ¿Cómo han sido las clases de inglés que han

tenido en CLC?, ¿Cómo realmente son los profesores de inglés que ustedes han tenido?,

porque me han dicho ustedes que desde el primer día se han expresado en inglés,

cuéntenme todo, necesito saber todo, ¿Cómo ha sido?

A7: Bueno, yo en el primer mes tuve una profesora que enseñaba bien, sí, aprendí harto

ahí… pero después nos tocó otro profesor y pensé que no sería lo mismo, pero fue igual, y

con los demás profes también, enseñan de la misma forma agradable. Se nota que están

bien capacitados y tienen experiencia.

A9: Yo con la misma profesora encuentro que he aprendido, harto, sí, he aprendido lo que

sí es el inglés; las modulaciones, los modos, todo eso…

INV: Por acá, ¿la experiencia?

232

A2: Yo estudié en el Británico medio año y me pasó que tuve mucho cambio de

profesores, tuve una profesora guía por dos meses, siempre esperábamos que nos enseñe,

aquí mi experiencia en CLC es distinta, veo dinamismo y encuentro sentido el aprender el

inglés

INV: Está bien, ¿algo más que agregar, alguna otra cosa, respecto de las clases tal vez?, me

han contado que han tenido profes que dominan el inglés ¿aún tienen algo que agregar

respecto de eso?

A4: Aquí las clases son muy dinámicas, aquí no solo es escribir y cómo se escribe, sino

que los profesores se fijan en como pronunciarlo, cómo se juntan los verbos y a la vez se

cambia la manera de pronunciarlo uno así aprende y habla bien el inglés.

INV: ¿Alguna otra opinión? (…) Las clases reales que tienen ustedes ahora, como las

describieron, ¿cumplen el objetivo de lograr que los alumnos salgan hablando inglés en

corto tiempo?, ¿sí?, ¿no?, ¿por qué?...

A1: Si, todos, porque todos toman la misma atención que otros y además que en los

salones el número de alumnos es reducido, es más personalizado…

INV: Ya… ¿alguien más?, las clases como las describieron ustedes, las que han tenido

hasta el momento…

A5: No solamente depende del profesor, sino que también depende de los alumnos, pero

aquí al ser grupos reducidos hay más interacción porque todos los alumnos toman atención

y mucho más aún con las terapias de concentración.

INV: Pero… ¿cómo ustedes describen las clases que tienen hasta el momento?, las clases

que han tenido desde el primer mes ¿Creen que lograrían hablar más inglés si ustedes

tuvieran mayor motivación, o hay otras cosas que afectan?

A7: Los profesores, si tuviésemos el docente durante todos los doce meses nos sentiríamos

más cómodos para salir hablando inglés desde el segundo mes.

A2. Yo vine a CLC por los resultados que vi en un amigo que estudió aquí, me sorprendió

que en poco tiempo habla muy bien en inglés. Él me lo recomendó así que estoy seguro de

que lograré los mismos resultados.

NV: Ya, y lo último que voy a preguntar… ¿Para ustedes qué es lo mejor de CLC y por

qué?

A2: Que el programa es corto. En un año sales hablando en inglés.

A1. Los resultados que veo en los chicos de avanzado

233

A9. Yo creo que lo mejor es la metodología. Las clases son divertidas por los juegos, las

canciones… y hasta la gramática se hace fácil.

A4. La mensualidad está casi igual que en otros centros de idiomas, pero como lo aprendes

en menos tiempo entonces terminas pagando menos. Eso fue lo que evaluaron mis padres

para matricularme ene CLC.

INV: Ok… ¿y lo malo de CLC? ¿Qué debilidad le encuentran?, alguna recomendación.

A7: No hay ascensor jajajaaja…

INV: jajaja ¿entonces la infraestructura es mala?

A7. No, al contrario, las aulas son muy cómodas y ventiladas.

A2: A mí me gusta la ecualización del sistema de sonido y el aislamiento del ruido de la

calle.

INV: Bueno muchachos, eso sería todo, les agradezco mucho por su participación en este

focus group, Sus respuestas se mantendrán anónimas y me servirán como información real

a analizar para la investigación que estoy realizando sobre este centro de idiomas.

Muchísimas gracias.

A2: Nos vemos

INV: Buenas noches.

234

Anexo N° 6: Cuadro de amortización sin estrategia tomando en consideración la tasa de

interés promedio de la SBS del año del apalancamiento

Condiciones del endeudamiento

Deudas promedio s/ estrategia 393,239

Tasa de interes 14.52% Mensual: 1.14%

Amortización Interes Cuota total Saldo del Capital

1 S/3,558 S/4,468 S/8,026 S/389,681

2 S/3,599 S/4,427 S/8,026 S/386,082

3 S/3,640 S/4,386 S/8,026 S/382,442

4 S/3,681 S/4,345 S/8,026 S/378,761

5 S/3,723 S/4,303 S/8,026 S/375,038

6 S/3,765 S/4,261 S/8,026 S/371,273

7 S/3,808 S/4,218 S/8,026 S/367,465

8 S/3,851 S/4,175 S/8,026 S/363,614

9 S/3,895 S/4,131 S/8,026 S/359,719

10 S/3,939 S/4,087 S/8,026 S/355,780

11 S/3,984 S/4,042 S/8,026 S/351,796

12 S/4,029 S/3,997 S/8,026 S/347,767

13 S/4,075 S/3,951 S/8,026 S/343,692

14 S/4,121 S/3,905 S/8,026 S/339,571

15 S/4,168 S/3,858 S/8,026 S/335,402

16 S/4,215 S/3,810 S/8,026 S/331,187

17 S/4,263 S/3,763 S/8,026 S/326,924

18 S/4,312 S/3,714 S/8,026 S/322,612

19 S/4,361 S/3,665 S/8,026 S/318,251

20 S/4,410 S/3,616 S/8,026 S/313,841

21 S/4,460 S/3,566 S/8,026 S/309,380

22 S/4,511 S/3,515 S/8,026 S/304,869

23 S/4,562 S/3,464 S/8,026 S/300,307

24 S/4,614 S/3,412 S/8,026 S/295,693

25 S/4,667 S/3,359 S/8,026 S/291,026

26 S/4,720 S/3,306 S/8,026 S/286,307

27 S/4,773 S/3,253 S/8,026 S/281,533

28 S/4,827 S/3,198 S/8,026 S/276,706

29 S/4,882 S/3,144 S/8,026 S/271,824

30 S/4,938 S/3,088 S/8,026 S/266,886

31 S/4,994 S/3,032 S/8,026 S/261,892

32 S/5,051 S/2,975 S/8,026 S/256,842

33 S/5,108 S/2,918 S/8,026 S/251,734

34 S/5,166 S/2,860 S/8,026 S/246,568

35 S/5,225 S/2,801 S/8,026 S/241,343

36 S/5,284 S/2,742 S/8,026 S/236,059

37 S/5,344 S/2,682 S/8,026 S/230,715

38 S/5,405 S/2,621 S/8,026 S/225,310

39 S/5,466 S/2,560 S/8,026 S/219,844

40 S/5,528 S/2,498 S/8,026 S/214,315

41 S/5,591 S/2,435 S/8,026 S/208,724

42 S/5,655 S/2,371 S/8,026 S/203,070

43 S/5,719 S/2,307 S/8,026 S/197,351

44 S/5,784 S/2,242 S/8,026 S/191,567

45 S/5,850 S/2,176 S/8,026 S/185,717

46 S/5,916 S/2,110 S/8,026 S/179,801

47 S/5,983 S/2,043 S/8,026 S/173,818

48 S/6,051 S/1,975 S/8,026 S/167,767

49 S/6,120 S/1,906 S/8,026 S/161,647

50 S/6,189 S/1,836 S/8,026 S/155,458

51 S/6,260 S/1,766 S/8,026 S/149,198

52 S/6,331 S/1,695 S/8,026 S/142,867

53 S/6,403 S/1,623 S/8,026 S/136,464

54 S/6,476 S/1,550 S/8,026 S/129,989

55 S/6,549 S/1,477 S/8,026 S/123,439

56 S/6,624 S/1,402 S/8,026 S/116,816

57 S/6,699 S/1,327 S/8,026 S/110,117

58 S/6,775 S/1,251 S/8,026 S/103,342

59 S/6,852 S/1,174 S/8,026 S/96,490

60 S/6,930 S/1,096 S/8,026 S/89,561

61 S/7,008 S/1,017 S/8,026 S/82,552

62 S/7,088 S/938 S/8,026 S/75,464

63 S/7,169 S/857 S/8,026 S/68,295

64 S/7,250 S/776 S/8,026 S/61,045

65 S/7,332 S/694 S/8,026 S/53,713

66 S/7,416 S/610 S/8,026 S/46,297

67 S/7,500 S/526 S/8,026 S/38,797

68 S/7,585 S/441 S/8,026 S/31,212

69 S/7,671 S/355 S/8,026 S/23,541

70 S/7,758 S/267 S/8,026 S/15,782

71 S/7,847 S/179 S/8,026 S/7,936

72 S/7,936 S/90 S/8,026 -S/0

235

Anexo N° 7: Cuadro de amortización con estrategia tomando en consideración la tasa

de interés promedio de la SBS del año del apalancamiento

Condiciones del endeudamiento

Deuda acumulada c/ estrategia 570,673

Tasa de interes 14.52% Mensual: 1.136%

Amortización Interes Cuota total Saldo del Capital

1 S/5,164 S/6,483 S/11,647 S/565,509

2 S/5,223 S/6,425 S/11,647 S/560,287

3 S/5,282 S/6,365 S/11,647 S/555,005

4 S/5,342 S/6,305 S/11,647 S/549,663

5 S/5,403 S/6,245 S/11,647 S/544,260

6 S/5,464 S/6,183 S/11,647 S/538,796

7 S/5,526 S/6,121 S/11,647 S/533,270

8 S/5,589 S/6,058 S/11,647 S/527,681

9 S/5,652 S/5,995 S/11,647 S/522,029

10 S/5,717 S/5,931 S/11,647 S/516,312

11 S/5,782 S/5,866 S/11,647 S/510,531

12 S/5,847 S/5,800 S/11,647 S/504,684

13 S/5,914 S/5,734 S/11,647 S/498,770

14 S/5,981 S/5,666 S/11,647 S/492,789

15 S/6,049 S/5,599 S/11,647 S/486,740

16 S/6,118 S/5,530 S/11,647 S/480,623

17 S/6,187 S/5,460 S/11,647 S/474,436

18 S/6,257 S/5,390 S/11,647 S/468,178

19 S/6,328 S/5,319 S/11,647 S/461,850

20 S/6,400 S/5,247 S/11,647 S/455,450

21 S/6,473 S/5,174 S/11,647 S/448,977

22 S/6,547 S/5,101 S/11,647 S/442,430

23 S/6,621 S/5,026 S/11,647 S/435,809

24 S/6,696 S/4,951 S/11,647 S/429,113

25 S/6,772 S/4,875 S/11,647 S/422,341

26 S/6,849 S/4,798 S/11,647 S/415,492

27 S/6,927 S/4,720 S/11,647 S/408,565

28 S/7,006 S/4,642 S/11,647 S/401,559

29 S/7,085 S/4,562 S/11,647 S/394,474

30 S/7,166 S/4,482 S/11,647 S/387,308

31 S/7,247 S/4,400 S/11,647 S/380,061

32 S/7,329 S/4,318 S/11,647 S/372,732

33 S/7,413 S/4,235 S/11,647 S/365,319

34 S/7,497 S/4,150 S/11,647 S/357,822

35 S/7,582 S/4,065 S/11,647 S/350,240

36 S/7,668 S/3,979 S/11,647 S/342,572

37 S/7,755 S/3,892 S/11,647 S/334,816

38 S/7,844 S/3,804 S/11,647 S/326,973

39 S/7,933 S/3,715 S/11,647 S/319,040

40 S/8,023 S/3,625 S/11,647 S/311,017

41 S/8,114 S/3,533 S/11,647 S/302,903

42 S/8,206 S/3,441 S/11,647 S/294,697

43 S/8,299 S/3,348 S/11,647 S/286,398

44 S/8,394 S/3,254 S/11,647 S/278,004

45 S/8,489 S/3,158 S/11,647 S/269,516

46 S/8,585 S/3,062 S/11,647 S/260,930

47 S/8,683 S/2,964 S/11,647 S/252,247

48 S/8,782 S/2,866 S/11,647 S/243,466

49 S/8,881 S/2,766 S/11,647 S/234,584

50 S/8,982 S/2,665 S/11,647 S/225,602

51 S/9,084 S/2,563 S/11,647 S/216,518

52 S/9,187 S/2,460 S/11,647 S/207,330

53 S/9,292 S/2,355 S/11,647 S/198,038

54 S/9,397 S/2,250 S/11,647 S/188,641

55 S/9,504 S/2,143 S/11,647 S/179,137

56 S/9,612 S/2,035 S/11,647 S/169,525

57 S/9,721 S/1,926 S/11,647 S/159,803

58 S/9,832 S/1,816 S/11,647 S/149,971

59 S/9,944 S/1,704 S/11,647 S/140,028

60 S/10,056 S/1,591 S/11,647 S/129,971

61 S/10,171 S/1,477 S/11,647 S/119,801

62 S/10,286 S/1,361 S/11,647 S/109,514

63 S/10,403 S/1,244 S/11,647 S/99,111

64 S/10,521 S/1,126 S/11,647 S/88,590

65 S/10,641 S/1,006 S/11,647 S/77,949

66 S/10,762 S/886 S/11,647 S/67,187

67 S/10,884 S/763 S/11,647 S/56,303

68 S/11,008 S/640 S/11,647 S/45,296

69 S/11,133 S/515 S/11,647 S/34,163

70 S/11,259 S/388 S/11,647 S/22,904

71 S/11,387 S/260 S/11,647 S/11,516

72 S/11,516 S/131 S/11,647 S/0

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