Plan Estratégico Municipal 2021-2025
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Municipalidad de Puriscal Servicios de gestión y apoyo para la formulación del Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local (PCDHL) y el Plan Estratégico Municipal (PEM) IV Producto del PEM: Plan Estratégico Municipal 2021-2025 Municipalidad de Puriscal Firma Responsable: 07 de agosto de 2020
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Municipalidad de Puriscal
Servicios de gestión y apoyo para la formulación del Plan Cantonal
de Desarrollo Humano Local (PCDHL) y el Plan Estratégico Municipal
(PEM)
IV Producto del PEM:
Plan Estratégico Municipal 2021-2025
Municipalidad de Puriscal
Firma Responsable:
07 de agosto de 2020
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07 de agosto de 2020
Municipalidad de Puriscal
San José, Costa Rica
Atención:
Licda. Lineth Mora Arce
Estimada Lic. Mora Arce:
En el marco de la Contratación Directa 2019CD-000075-0020200001 “Contratación de consultoría
para la elaboración de Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local, PCDHL y Plan Estratégico
Municipal PEM”, se presenta el tercer producto para la elaboración del Plan Estratégico Municipal
(PEM) denominado “Documento Plan Estratégico Municipal”.
Estamos a su disposición para cualquier consulta.
Atentamente,
_________________
Alberto Leer Guillén
Socio Director
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Índice de contenido
Capítulo I ______________________________________________________________________ 7
1.1 Presentación ______________________________________________________________ 7
1.2 Metodología del Plan Estratégico Municipal _____________________________________ 8
Paso 1. Misión, visión y valores _________________________________________________________ 8
Paso 2. Línea Base y PCDHL ____________________________________________________________ 9
Paso 3. Determinar objetivos estratégicos, indicadores y metas ______________________________ 10
Paso 4: Determinar las iniciativas estratégicas (proyectos y acciones) _________________________ 11
Paso 5. Definir responsabilidades y fecha de las iniciativas _________________________________ 12
Paso 6. Documentación del nuevo plan estratégico municipal _______________________________ 12
Capítulo II _____________________________________________________________________ 13
2.1 Desarrollo humano y desarrollo local _________________________________________ 13
Capítulo III. Estado de situación y prospectiva municipal _______________________________ 14
3.1 Presentación _____________________________________________________________ 14
3.2 Hallazgos sobre la situación municipal actual ___________________________________ 14
3.2.1 La estructura organizativa actual __________________________________________________ 14
3.2.2 Planes municipales existentes y su vigencia _________________________________________ 16
3.2.3 Información básica sobre ejecución presupuestaria ___________________________________ 18
3.2.1 Síntesis de las áreas estratégicas de la Municipalidad de Puriscal ________________________ 19
B. Área estratégica de desarrollo institucional municipal: situación actual de los egresos
municipales _______________________________________________________________________ 21
C. Área estratégica desarrollo institucional municipal: otros temas relevantes ______________ 22
D. Área estratégica de equipamiento cantonal _________________________________________ 29
D. Área estratégica de Medio Ambiente _______________________________________________ 30
E. Área estratégica de Ordenamiento territorial ________________________________________ 31
F. Área estratégica política social local ________________________________________________ 32
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G. Área estratégica desarrollo económico social ________________________________________ 35
H. Área estratégica Servicios Públicos _________________________________________________ 36
I. Área estratégica infraestructura vial ________________________________________________ 37
CAPITULO IV. Estrategia para el desarrollo municipal __________________________________ 38
4.1. Presentación _____________________________________________________________ 38
4.2. La misión municipal _______________________________________________________ 39
4.3. La visión municipal ________________________________________________________ 39
4.4. Los valores que guían el plan estratégico municipal _____________________________ 39
4.5. Mapa estratégico _________________________________________________________ 41
4.6 Objetivos estratégicos del PEM ______________________________________________ 41
1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ________________________________________________ 41
1.1 Capital Humano _________________________________________________________________ 42
1.2 Capital Organizacional ____________________________________________________________ 45
1.3 Capital Informático ______________________________________________________________ 47
2. Perspectiva Procesos Internos _______________________________________________________ 50
2.1 Área estratégica Desarrollo Institucional _____________________________________________ 51
2.2 Área Estratégica Equipamiento Cantonal _____________________________________________ 64
2.3 Área estratégica Desarrollo Económico Local __________________________________________ 73
2.4 Área estratégica Política Social Local ________________________________________________ 75
2.5 Área estratégica Servicios Públicos __________________________________________________ 77
2.6 Área estratégica Ambiental ________________________________________________________ 83
2.7 Área estratégica Ordenamiento Territorial ____________________________________________ 88
2.8 Área estratégica Infraestructura Vial ________________________________________________ 91
3. Perspectiva Financiera ______________________________________________________ 92
4. Perspectiva Usuarios ________________________________________________________ 98
Capítulo V. Instrumentos de seguimiento y evaluación del plan estratégico municipal ______ 100
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5.1 Monitoreo, evaluación e impactos en el cantón ________________________________ 100
5.2 Evaluación de las causas y efectos horizontales y verticales en el plan estratégico ____ 101
5.3 Seguimiento del plan estratégico ____________________________________________ 102
Periodicidad ______________________________________________________________________ 102
5.4 Herramienta para seguimiento del plan estratégico _____________________________ 103
Capítulo VI. Plan de Mejora Institucional ___________________________________________ 104
6.1. Presentación del Plan de Mejora Institucional _________________________________ 104
6.2. Objetivo General del Plan de Mejora Institucional______________________________ 104
Capítulo VII. Plan de Coordinación Interinstitucional _________________________________ 107
VIII. Conclusiones y recomendaciones _____________________________________________ 110
IX. Bibliografía ________________________________________________________________ 111
Anexo 1. Mapa estratégico ______________________________________________________ 112
Anexo 2. Relación entre objetivos del PCHL, objetivos del PEM y ODS’S __________________ 113
Anexo 2.1 Relación entre objetivos del PCDHL y del PEM ____________________________ 113
Anexo 2.2 Relación entre los ODS y los objetivos estratégicos del PEM ________________ 116
Índice de Tablas
Tabla 1. Instrumentos de planificación............................................................................................................. 17
Tabla 2. Ejecución presupuestaria Municipalidad de Puriscal .......................................................................... 18
Tabla 3 Períodos de revisión propuestos al plan estratégico ......................................................................... 103
Tabla 4. Estrategias de mejora ....................................................................................................................... 105
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Índice de Figuras
Figura 1. Metodología para la elaboración del Plan Estratégico Municipal....................................................... 8
Figura 2. Insumos línea base ............................................................................................................................ 14
Figura 3. Organigrama Municipalidad de Puriscal ........................................................................................... 15
Figura 4. Estructura del Plan Estratégico Municipal 2021-2025 ...................................................................... 38
Figura 5. Valores de la Municipalidad .............................................................................................................. 40
Figura 6 Relaciones causa-efecto horizontal y vertical ................................................................................... 102
7
Capítulo I
1.1 Presentación
El gobierno local del cantón de Puriscal, en pro del implementar el enfoque por resultados, cumplir
con los sistemas de control interno y construir una estrategia que guíe el cumplimiento de las
funciones especificadas en el Código Municipal establece el Plan Estratégico Municipal 2021-2025
como la guía que utilizará para el desarrollo municipal del quinquenio establecido.
Este plan toma como insumos principales la Evaluación del PEM 2015-2020 y el Informe de línea
base (diagnóstico situación municipal), así como el desarrollo de la metodología propuesta por la
empresa Van der Leer que reúne los conceptos de planeación estratégica por medio del Cuadro de
Mando Integral de Kaplan y Norton, el enfoque por resultados propuesto por el Ministerio de
Planificación de Costa Rica, y la experiencia de más de 30 años de la empresa contratada en la
definición y acompañamiento de planes estratégicos institucionales.
La planeación estratégica que se desarrolla en el presente documento se estructura utilizando el
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que plantea cuatro perspectivas a saber:
Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Financiera y Clientes. La primera se divide en Capital
Humano, Capital Organizacional y Capital Informático, y cómo es un plan estratégico para una
municipalidad a la perspectiva Cliente se le denomina Usuarios.
Asimismo, fue considerada la evaluación del PEM 2015-2019, el cual ofrece resultados y lecciones
aprendidas en la ejecución del plan estratégico anterior.
Relación entre Plan Cantonal Desarrollo Humano Local y Plan Estratégico
MIDEPLAN establece que debe existir un alineamiento entre el Plan Cantonal Desarrollo Humano
Local y el Plan Estratégico Municipal.
Por tanto, el presente Plan Estratégico Municipal está desarrollado con base en las líneas de acción,
objetivos específicos, políticas y acciones que se definen en el Plan Cantonal, ya que es la
Municipalidad quien va a liderar el equipo que se conoce como Concejo Cantonal de Coordinación
Institucional que es el encargado de velar por el cumplimiento a nivel cantonal. Por lo anterior, el
plan del cantón es uno de las bases principales de la planeación estratégica municipal.
8
1.2 Metodología del Plan Estratégico Municipal
La metodología utilizada para la elaboración de este instrumento de planificación es constructivista
y participativa y se plantea el plan estratégico siguiendo la estructura de desempeño del Cuadro de
Mando Integral.
En la siguiente figura, se establece los pasos utilizados para la elaboración de Plan Estratégico
Municipal (PEM) 2021-2025.
Figura 1. Metodología para la elaboración del Plan Estratégico Municipal
Se presenta a continuación, una breve explicación de los pasos seguidos para la construcción de
este instrumento de planificación.
Paso 1. Misión, visión y valores
En este primer paso, se define el marco estratégico de la Municipalidad, y se presentan a
continuación las definiciones de cada elemento de este marco.
La misión es el primer componente del marco estratégico, esta define la razón de ser de una
institución y dejar claro a qué no se dedica el gobierno local, en el caso de las instituciones públicas
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o definidas por ley en estas normativas de establecen aspectos básicos de la función principal de la
institución y debe considerarse como base para la definición de la misión.
La visión, por su parte representa el sueño compartido, y es la que apunta hacia dónde quiere llegar
la municipalidad en un horizonte de tiempo definido, es decir en cómo se ve la municipalidad en el
2025.
Es importante que la misión y la visión estén redactadas claramente, de forma que las funcionarios
y funcionarias, ciudadanos, entre reguladores y otras personas puedan entenderla. Y pueda ser
interiorizada con facilidad en la institución, y que de este modo contribuya en unir los esfuerzos de
hacia el alcance de la visión y estrategia definida.
Parte del marco estratégico, son los valores, los cuales son definidos por MIDEPLAN como
“cualidades, características deseables o esperables en el comportamiento individual y social de las
personas y sus instituciones, y son culturalmente construidos y trasmitidos”.
Paso 2. Línea Base y PCDHL
Para la línea base, se realizó un documento previo a la elaboración del PEM. En este diagnóstico se
analizó la misión y visión del PEM anterior, la estructura organizacional actual de la municipalidad,
asimismo, se tomaron como insumo las matrices construidas por el Ministerio de Planificación que
mediante preguntas guiaban el establecimiento de la situación actual de las diferentes áreas
estratégicas y que fueron respondidas por los funcionarios de las unidades a cargo de la
Municipalidad de Puriscal, posteriormente se realizaron dos talleres para la validación y
retroalimentación del informe de línea base en abril 2020.
A partir de este documento, se tomaron los insumos de línea base, que contienen observaciones de
cada matriz sobre la situación actual que cada tema planteado y que estaban divididas en las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI). El haber realizado las observaciones de la línea
base en las perspectivas del CMI es congruente y facilita la implementación de la metodología
aprobada para la realización del Plan Estratégico.
Aunado, al diagnóstico realizado se tiene como base el Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local
(PCDHL), ya es de conocimiento de los funcionarios y funcionarias municipales que participaron en
la elaboración del Plan Estratégico Municipal. Aunque, este plan del cantón de Puriscal, es
responsabilidad de varias instituciones y grupos organizados de la comunidad, que es liderado por
el gobierno local del cantón y por ende ser considerado al construir el PEM.
Al inicio del establecimiento de esta línea base, se integró el Equipo Técnico Municipal, equipo que
participó activamente en la formulación del Plan Estratégico Municipal, este fue conformado por las
jefaturas y subjefaturas de la parte administrativa de la Municipalidad pertinentes a las áreas
10
estratégicas y perspectivas definidas, gran parte de los funcionarios y funcionarias integrantes
estuvieron en el proceso de elaboración del l PCDHL.
Se puede decir que esta línea base, involucró la participación ciudadana ya que en la construcción
de PCDHL se realizó consulta ciudadana y más de 18 talleres de construcción en todos distritos del
cantón y que permitió tener una visión de la ciudadanía hacia la municipalidad.
Aunque se establece cómo parte 2, este proceso fue previo a la definición de la misión y visión y
tomando todos los insumos obtenidos se plantearon los principales problemas a abordar en los
objetivos en buscar de alcanzar la visión definida en el paso 1.
Paso 3. Determinar objetivos estratégicos, indicadores y metas
Para esclarecer conceptos y capacitar al Equipo Técnico Municipal, se realizó un taller de
capacitación sobre el Plan Estratégico, en el que uno de los conceptos de vital importancia a
entender es el de los objetivos estratégicos, los cuales de forma individual se enfocan para
especificar qué se quiere lograr en cada aspecto de importancia y el alcance de la visión, razón por
la cual deben ser medibles y estar redactados de una manera correcta, que no se confundan con
acciones o no se pueda ver su mejoramiento.
Los objetivos estratégicos, colectivamente, articulan el plan total de una organización para lograr su
visión y sirven para convertir la estrategia en partes manejables que serán monitoreadas para
verificar su cumplimiento.
Es importante que estos cumplan con características relacionadas en alcanzar un alineamiento con
la estrategia del gobierno local 2021-2025, ser retadores, balanceados y manejables en número, ser
dinámicos y, sobre todo, proveer de dirección a la institución.
Al decir que los objetivos sean medibles, significa que deben tener un indicador que permitan medir
el desempeño al comparar el resultado con un valor meta. Con los indicadores se facilita:
Monitorear el progreso y reportar
Motivar un comportamiento apropiado
Comunicar la información
Establecer responsabilidades
Identificar oportunidades de mejora
Asignar recursos
Se trabajó la definición de los objetivos estratégicos e indicadores en dos talleres de construcción
del plan estratégico, que complementaron al taller de capacitación y al de definición de la misión y
visión.
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En los talleres y sesiones de trabajo, se ahondó en la importancia de una definición clara y
relacionada del indicador del objetivo estratégico, en las características que estos deben cumplir y
se definieron indicadores con características SMART, es decir son: específicos, medibles, alcanzable
(aunque está más asociado con la meta), relevantes y con una periodicidad definida.
Posteriormente, se determinaron las líneas bases de estos indicadores para poder con esta medida
anterior del indicador, establecer las metas del quinquenio, ya que es por medio de la comparación
de los resultados con las metas definidas que se determinará el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Paso 4: Determinar las iniciativas estratégicas (proyectos y acciones)
Las iniciativas estratégicas se definen como una acción o un grupo de acciones estratégicas que
una organización ejecuta para lograr los Objetivos Estratégicos. Son grupos de proyectos y
programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales
cotidianas de la empresa, diseñados a ayudar a alcanzar el desempeño deseado (Kaplan y
Norton, 2008).
La identificación de las iniciativas estratégicas para cada uno de los objetivos planteados,
promueve la comunicación, el comportamiento proactivo, el mejoramiento continuo y el logro
de las metas planteadas en los objetivos estratégicos propuestos.
Estas acciones deben estar enlistadas en el plan operativo y tener respaldo económico en el
presupuesto si así se requiere ya que también pueden ser ejecutadas con presupuesto ordinario.
Las iniciativas estratégicas deben:
Estar alineadas con los objetivos estratégicos
Medir su avance
Tener un responsable
Tener un plazo para realizarse
Determinar los proyectos y acciones estratégicas con sus fechas de cumplimiento y responsables
fue otro elemento considerado en esta metodología, información que fue completada por los
funcionarios y funcionaras responsables parte del Equipo Técnico Municipal.
Las iniciativas estratégicas contemplan responsables, fechas mensuales de cumplimiento,
indicadores y que estas fueran realmente estratégicas y no operativas, aspectos identificados cómo
lecciones aprendidas del plan estratégico anterior y que se espera facilite su seguimiento.
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Como guía para una definición adecuada de iniciativas estratégicas, se presentaron conceptos y
guías para que quienes las completaran pudieran plantear las acciones estratégicas y proyectos en
pro de alcanzar los objetivos estratégicos.
Paso 5. Definir responsabilidades y fecha de las iniciativas
Conforme a lo señalado en el punto anterior, y a fin de considerar las lecciones aprendidas del PEM
anterior, se establecieran responsables tanto para rendir cuentas del cumplimiento de los objetivos,
responsables de recolectar la información adecuada para el cálculo del indicador, de fijar la meta y
además para ejecutar las diferentes iniciativas estratégicas.
Se elaboraron fichas de cada uno de los objetivos, en los que establecen estos responsables
(también denominadas fichas técnicas) con la información detallada para cada uno de los
indicadores. En estas fichas queda claro cuál es el objetivo a medir, su indicador, la fórmula para
calcular el indicador, su medio de verificación, meta, frecuencia de medición, área y dueño
responsable, encargado de recolectar la información y el responsable de fijar la meta.
Paso 6. Documentación del nuevo plan estratégico municipal
Como última etapa de la metodología, una vez realizados los talleres de formulación del nuevo plan
estratégico, se documentó la información recabada en el presente informe.
El plan estratégico y su plan de acción se complementa con las fichas técnicas de los objetivos
estratégicos y los aspectos anteriormente mencionados.
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Capítulo II
2.1 Desarrollo humano y desarrollo local
El Plan Estratégico Municipal, que se presenta tiene como insumo principal el Plan Cantonal de
Desarrollo Humano Local, y en este contexto definir que es desarrollo humano, ya que este es base
para el desarrollo local.
Para comprender qué se entiende por Desarrollo Humano, es pertinente comprender las bases del
mismo, que según la guía de FOMUDE (2008) indica:
La persona es un agente activo que construye alternativas en un contexto de libertad.
Los resultados e impactos de las acciones derivadas de las estrategias de desarrollo tendrán
que beneficiarle como persona.
La participación activa de las personas genera conocimiento (aprender/haciendo)
La acción amplía las capacidades del sujeto.
Proponer, establecer prioridades, decidir es una práctica de poder que democratiza a la
sociedad.
En el documento Guía de capacitación para el Equipo de Gestión Local, FOMUDE (2008) plantea tres
premisas:
El desarrollo es para las personas; los seres humanos son el fin último del desarrollo.
El desarrollo se logra desarrollando a las personas, no aumentando la cantidad o la calidad
de las cosas.
El desarrollo lo hacen las personas, no las cosas.
Por lo tanto, desarrollo local está íntimamente alineado en busca de le definido como desarrollo
humano, que implica el desarrollo integral de las personas y sus comunidades.
Busca la existencia sana y duradera; un mejor acceso al conocimiento, un uso sostenible de los
recursos naturales y materiales, así como la posibilidad de participar en la dinámica comunal y en
los asuntos colectivos. Es en este contexto dónde el Plan Estratégico Municipal debe también
responder y estar alineado con el Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local.
Séptimo: Que las Normas Técnicas de Presupuesto Públicos N-1-2012-DC-DFOE indican:
2.1.4 Vinculación con la planificación institucional. El Subsistema de Presupuesto debe sustentarse
en la planificación institucional para que responda adecuadamente al cumplimiento de sus objetivos
y contribuya a la gestión de la institución de frente a las demandas sociales en su campo de acción.
Por ello se presenta al final del documento el alineamiento entre el PEM y el PCDHL de Puriscal.
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Capítulo III. Estado de situación y prospectiva municipal
3.1 Presentación
Se presentó el 30 de abril de 2020, el Informe de línea base (diagnóstico situación municipal)”, que
consolidó la situación actual de la Municipalidad de Puriscal.
Este documento contiene la autoevaluación guiada con las respuestas por tema estratégico definido
por MIDEPLAN, así como la situación actual de los planes vigentes y lecciones aprendidas
determinadas evaluar el PEM, este último también consistió en un documento que evaluaba el
cumplimiento del PEM anterior.
En la siguiente figura se presentan los insumos, principales de este informe de línea base:
Figura 2. Insumos línea base
Todos estos insumos llegaron a presentar hallazgos sobre la situación actual que son presentados a
continuación.
3.2 Hallazgos sobre la situación municipal actual
3.2.1 La estructura organizativa actual
La estructura organizacional, es muy importante en el establecimiento de la estrategia. Ya que,
aunque autores como Kaplan y Norton, en su libro, Execution Premium indican que la estrategia es
la que marca la estructura, al ser la municipalidad un ente con una estructura definida esta se debe
actualizar y conocer, para establecer las recomendaciones pertinentes a la hora de establecer la
estructura a partir de la estrategia definida.
Línea Base
Evaluación IGM de la
Municipalidad
Estructura Municipal
Evaluación PEM anterior
PCDHL 2021-2030 Puriscal
Matrices MIDEPLAN
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La municipalidad es un ente descentralizado del gobierno, y al ser un ente público, la estructura es
definida por leyes y reglamentos, así como un manual de puestos que está establecido para cada
uno de los funcionarios, esto no quiere decir que existan diferencias entre los entes municipales que
marcan la atención a áreas específicas.
Por tanto, se debe analizar la estructura organizacional vigente de la Municipalidad de Puriscal y
que se siguiente figura:
Figura 3. Organigrama Municipalidad de Puriscal
Fuente: Municipalidad de Puriscal
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En el organigrama anterior se nota que de la Alcaldía dependen 10 unidades, de las cuales se
despliegan 12 departamentos, la mitad a cargo de la Unidad de Hacienda Municipal y cuatro a cargo
de Desarrollo Control Urbano, además de denota que Servicios Comunales se compone de 5
subdivisiones y por otro Administración Tributaria, que pertenece a Hacienda Municipal tiene 6
subdivisiones. Respecto a esos puntos, la relación de autoridad que se observa en el organigrama,
una jefatura debería tener a su cargo entre 5 y 7 unidades, para que le permita un adecuado manejo
y control de lo que está bajo su orden.
Al analizar la estructura organizacional actual y hacer un enlace con los resultados obtenidos en el
IGM, hay varios aspectos que vale la pena rescatar:
Las calificaciones del IGM del eje 3, que tiene que ver con ambiente y cuyos resultados
fueron un 24% y 34,93% en 2017 y 2018, muestran que hay mucho trabajo por hacer y al
analizar el organigrama existe una unidad que se llama Gestión Ambiental, pero que cuenta
únicamente con una persona que se encarga de todas las actividades.
En tema de control interno, requiere también personas dedicadas a mejorar los aspectos
que son parte de la calificación de la Índice de Gestión, aspecto que no se ve reflejado en la
estructura organizacional, ya que no se observa una unidad dedicada a este tema.
No se observa tampoco en la estructura un área dedicada a la parte social, que atiende
diferentes grupos poblacionales y que se va a notar en las matrices la gestión que debería
de llevar a cabo, una parte la está desarrollando la OFIM.
En cuanto a esta generación de empleo, se rescata el empleo que pueda el turismo aprovechando
las montañas, vistas y naturaleza que posee el cantón, lo cual difícilmente se va a lograr si no existe
una estructura o personas dedicadas a trabajar en estos aspectos, esto resalta a ser parte
fundamental del PCDHL 2021-2030, pero tampoco se observa en el organigrama ningún área
dedicada a atraer estas empresas y facilitar el emprendedurismo en el cantón de Puriscal.
Otro aspecto sería mejorar los sistemas de información, que son en la actualidad una forma de estar
más cerca de la ciudadanía, facilitar los trámites municipales y se convierte en un aliado estratégico,
de manera que esta unidad debe también reforzarse.
La estructura organizacional debe responder a la estrategia para que busque no sólo su
cumplimiento, sino que se articule adecuadamente en búsqueda de los objetivos y la visión de la
organización, por lo que para la estrategia planteada en el presente PEM se recomienda readecuar
esta estructura.
3.2.2 Planes municipales existentes y su vigencia
En el presente cuadro se presentan los instrumentos de planificación existentes y la síntesis de los
mismos.
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Tabla 1. Instrumentos de planificación
Instrumento Vigencia Síntesis General
Plan Estratégico Municipal
2015-2020 Está compuesto por 20 objetivos estratégicos divididos en: cuatro objetivos de aprendizaje y crecimiento, 5 objetivos de procesos internos, 4 objetivos financieros y 7 objetivos de usuario. En un 70% de los casos, los objetivos estratégicos definidos en el PEM 2015-2020 no tienen una meta definida, lo cual es un obstáculo para poder determinar si se alcanzaron los objetivos estratégicos planteados. En otros casos, la meta se refiere a acciones y medios de verificación y no a un número a lograr que tenga relación con los indicadores definidos. Sin embargo, no se obtuvo evidencia de medición de los indicadores definidos en el PEM 2015-2020, que permitiera dar seguimiento y hacer una evaluación del PEM basado en los resultados alcanzados versus las metas. En total se definieron 73 iniciativas estratégicas para los diferentes objetivos que componen el PEM 2015-2020. Según el informe de evaluación del Plan Estratégicos presentados anteriormente, la calificación global promedio del PEM 2015-2020, basada en las calificaciones de cada perspectiva, fue de un 36%, es decir. En cuando al avance en las iniciativas estratégicas que fueron planteadas originalmente para este plan estratégico.
Plan de Desarrollo Humano Local Cantón de Puriscal
2010-2020 Presenta el marco estratégico misión, visión, valores e incluye los principios y políticas cantonales. Los objetivos estratégicos se dividen en los siguientes ejes:
- Dos en el eje Desarrollo Económico Sostenible, el primero con 3 objetivos específicos que contienes 19 líneas de acción prioritarias. El segundo con 8 objetivos específicos con 30 líneas de acción.
- Un objetivo en el eje Gestión Ambiental y Ordenamiento Territorial, contiene cuatro objetivos específicos con 16 líneas de acción prioritarias Uno en el Área de Desarrollo Social, con 4 objetivos específicos y 31 líneas de acción prioritarias.
- Un objetivo estratégico en el eje Servicios Públicos con 4 objetivos específicos y 12 líneas de acción.
- Un objetivo en el eje Participación Ciudadana, 5 objetivos específicos con 22 líneas de acción.
- Uno en el eje Seguridad Humana, compuesto por 3 objetivos específicos con 2 líneas de acción cada uno.
- Un objetivo estratégico en el eje de Infraestructura, con 2 objetivos específicos el primero con 17 líneas de acción y el segundo con 2.
Los objetivos no contaban con indicadores por lo que no se puede determinar si se lograron o no, al igual que las líneas de acción. En este plan de definieron más de 350 proyectos, según se indica, pero la redacción de los mismos en la mayoría era no específica. No se recibió información sobre el cumplimiento de lo que se planteó como proyecto, no se observa relación con objetivos específicos ni líneas de acción.
Plan para la Gestión Integral de Gestión de Residuos del Cantón de Puriscal
Febrero, 2018 No indica año de finalización.
Se define un objetivo general y 5 objetivos específicos, no se observa definición de indicadores de estos objetivos. Las metas que se describen para cada objetivo no están relacionadas al cumplimiento de un número, sino que son acciones a lograr, estas “metas” tienen descritos indicadores de avance y actividades para cumplimiento del objetivo. El objetivo 1. Tiene 7 metas definidas con sus respectivas acciones, responsables de ejecutarlas y recursos humanos y económicos, así como el plazo para su cumplimiento. No se recibió información del cumplimiento o ejecución de las metas y actividades definidas en este plan, ni del seguimiento de los indicadores.
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3.2.3 Información básica sobre ejecución presupuestaria
En la siguiente tabla se presentan los indicadores de ejecución presupuestaria para el año 2018 y
2019.
Tabla 2. Ejecución presupuestaria Municipalidad de Puriscal
INDICADOR 2018 2019
Ingreso total recaudado 3 208 802 020,66 3 092 270 984,52
Ingreso recaudado/ingreso presupuestado 98% 96%
Ingresos propios/ingresos recaudados 44% 46%
Ingresos totales/habitantes del cantón 109 116,95 105 154,25
Gasto total ejecutado 2 756 204 212,42 2 167 029 044,50
Egresos ejecutados/egresos presupuestados 84% 67%
Gastos de administración/egresos ejecutados 22% 29%
Gastos servicios comunitarios/egresos ejecutados 22% 34%
Gastos servicios comunitarios/habitantes del cantón 20 216,71 24 764,83
Monto total morosidad/monto total puesto al cobro 25% 25%
De la tabla anterior se puede notar que el porcentaje de ingreso recaudado fue menor en el año
2019, paso de 98% a 96%, que evidencia una baja del 2%.
Se nota además que el porcentaje de ingresos propios subió de un 44% a un 46%, es positivo que
este indicador vaya aumentando año tras año, aunque habría que comparar con otras
municipalidades para indicar si este porcentaje puede ser mejor.
Se tiene también un total de ingresos que son los más de 3 mil millones de la línea uno, sin embargo,
lo que implica un ingreso por habitante de aproximadamente 100 mil colones.
La tabla dos permite ver que el porcentaje de ejecución de los egresos disminuyó
considerablemente, aproximadamente en 17 puntos porcentuales. Además, los porcentajes de los
gastos de administración y de los servicios comunitarios al ser comparados con los egresos
ejecutados.
Con respecto a los gastos de servicios comunitarios se pude notar que sólo un 22% en 2018 y un
34% en el 2019 correspondieron a estos gastos respecto al total de egresos.
Otro punto que debe de considerarse es el porcentaje de morosidad que se observa en ambos años
se mantuvo en 25%, posteriormente en las matrices se ahondará en la situación actual de la gestión
de cobro.
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3.2.1 Síntesis de las áreas estratégicas de la Municipalidad de Puriscal
Se toma en cuenta la situación actual de las áreas estratégicas resumiéndola, en las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral y las acciones que aquí se plantean se valoraran incluir cómo iniciativas
estratégicas una vez estén definidos los objetivos del plan 2021-2025.
Cada área estratégica, se divide según los temas presentados en las matrices definidas por
MIDEPLAN. En cada tema se presentas la síntesis sobre la situación actual dividido cómo se
mencionó en las perspectivas de CMI, y que representan las oportunidades de mejora para el
siguiente período
A. Área estratégica de desarrollo institucional municipal: situación actual
de los Ingresos
A.1 Tema Recaudación Tributaria
Es importante considerar que los ingresos y la rentabilidad que obtenga la Municipalidad,
dependerá de la capacidad de cobrar y tener actualizados propiedades y contribuyentes ya que la
gestión y mejora de los servicios se de esto.
Se encontraron los siguientes problemas, en el tema de recaudación tributaria:
1. Aprendizaje y Crecimiento
a) Capital Humano:
Insuficiente capital humano para cubrir las gestiones de cobro.
Insuficiente recurso humano para actualizaciones de catastro actualmente se
cuenta sólo con un perito y el personal de apoyo tiene otras funciones que no les
permiten tener actualizadas las bases imponibles para realizar el cobro acorde al
valor actual.
Tampoco existe capital humano específico dedicada a la gestión del riesgo.
b) Capital Informático: Diferentes sistemas para dibujo de planos que estaban operando
anteriormente no utilizan el mismo lenguaje informático del sistema actual, e impiden el
traslado al sistema oficial del programa GIS.
2. Procesos Internos:
Proceso de cobro no efectivo.
En el proceso de catastro los valores están desactualizados.
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Desactualización de la información de la base de datos, no se tiene registrados
teléfonos, correos para notificar desde el escritorio
No se tiene ninguna medida económica que aplique o aplicaría la municipalidad para
la recuperación de las actividades económicas en caso de desastre.
3. Financiero: se dejaron de percibir ingresos municipales, se tenían en febrero 2020 un
total de 12 835 deudores, 5 000 cuenta ya tiene registrado alguna gestión cobratoria,
arreglo de pago o notificación.
4. Clientes: no se dan incentivos que motiven a los clientes a realizar las declaraciones
oportunamente.
A.2 Tema transferencias
En la perspectiva de procesos internos en el tema de transferencia, se identificó que no hay
asignación documentada de responsabilidades para el control de las transferencias diferentes a las
de Ley 8114. Asimismo, existen otras transferencias de Ley sobre las cuales no existe un adecuado
control de su ingreso lo que implica que no todas se ejecuten oportunamente.
A.3 Tema ingresos propios
Respecto a este tema, en la perspectiva de procesos internos se identificó que no se han realizado
las acciones y actividades específicas para generar presupuesto de ingresos propios lo que limita el
impacto a los usuarios.
A.4. Tema las tarifas de servicios
De la matriz respondida sobre la situación actual de las tarifas de los servicios municipales, se hacen
notar los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI:
1. Capacidad organizacional: no se comprende la importancia de la actualización de las
tarifas, por parte de todas los funcionarios y funcionarias involucrados en su actualización
dentro de la institución. Es necesario capacitación para establecer metodologías robustas
de estimación de tarifas.
2. Procesos internos: no se han implementado procesos efectivos que permitan la
actualización de las tarifas, esto hace que la del cementerio no se actualice desde 2008, ni
la tarifa de basura desde 2013. Además, no se tiene claro por parte de la Alcaldía los roles
de los involucrados en el tema de actualización de tasas.
3. Financiero: la falta de decisiones en el establecimiento de tarifas, repercute en los
ingresos generados y en el mejoramiento de los servicios.
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A.5 Tema patentes
De los aspectos analizados en el tema de patentes, en la perspectiva de procesos internos, se tiene
que la ley emitida y vigente actualmente no es adecuada, por tanto, se debe analizar los procesos
internos que influyen en la modificación de la Ley 9015 Impuestos de Patentes y Regulación de
Juegos del Cantón de Puriscal, para que esta sea adecuada, fue actualizada en el año 2012.
B. Área estratégica de desarrollo institucional municipal: situación
actual de los egresos municipales
B.1 Tema consideraciones generales de los egresos
De la situación expresada por los funcionarios municipales, se hacen notar los siguientes aspectos
analizados en las perspectivas del CMI:
1. Capital Organizacional: se mencionan la necesidad de cambios en cuanto a creación de
oficina de Riesgos y asignación de responsables para actualización del Reglamentos de
Ingresos y Gastos. Además, existe falta de definición de procedimientos eficaces y
correctamente elaborados.
2. Procesos Internos: se debe mejorar la culminación de proyectos como el de
parquímetros, actualización de tasas y planes de prevención de riesgos, que permitan
impactar en la recaudación y poder tener más disponible para mejorar los servicios que se
ofrecen al cantón.
3. Financiero: existen problemas de recaudación y generación de ingresos, lo que coloca en
déficit a la institución.
4. Clientes: se debe mantener a los ciudadanos informados sobre los requerimientos y
beneficios de lo que se emita en el gobierno local.
B.2 Tema partidas específicas
1. Procesos Internos: la reducción en el presupuesto que se recibe del Gobierno Central con
lo referente a las partidas específica es un aspecto externo que influye en su impacto y
cantidad de proyectos que se puedan ejecutar. De igual manera son necesarias mejoras
internas que busquen la obtención de mayores ingresos.
2. Financiero: Según el informe de Evaluación del PEM, los presupuestos no son ejecutados
a un 100%.
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3. Clientes: la población no recibe todos los beneficios, ya que los presupuesto no son
ejecutados a un 100%. No hay buena ejecución de Partidas específicas. Un aspecto de
ejecución de presupuesto necesario para impacta en los beneficios que la población pueda
recibir.
B.3 Tema recursos de DINADECO
Aunque el dinero de las partidas de DINADECO no ingresa a las arcas Municipales, dicha dirección
se los transfiere directo a las Asociaciones, este es un tema que se evalúa en las matrices planteadas
por el MIDEPLAN; y de las respuestas se abstrajo lo siguiente:
1. Capital Organizacional: no existen Comités Comunales de Emergencia debidamente
conformados, por tanto, no se financian actividades para estos con los recursos de
DINADECO.
2. Procesos Internos: necesidad de elaboración de un reglamento. Se observa que la
Municipalidad colabore en supervisión y apoyo del equipo técnico para la ejecución de los
recursos de DINADECO y que ofrezca criterio profesional para que los recursos sean
mayormente aprovechados.
C. Área estratégica desarrollo institucional municipal: otros temas
relevantes
C.1 Tema de Gestión presupuestaria
Este tema de gestión presupuestaria tiene diversos subtemas los cuales serán analizados por
separados.
C.1.1 Tema Sistema de presupuestación
1. Capital Organizacional: personal capacitado en la elaboración presupuestaria y en la
elaboración de perfiles de proyectos.
2. Procesos Internos:
La ejecución presupuestaria se presenta con deficiencias por lo que se debe mejorar
el proceso.
Se deben establecer los procesos internos necesarios y las responsabilidades para
las capacitaciones que se planteadas a los Concejos de distrito.
La actualización de manuales son parte de la mejora en los procesos internos.
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3. Financiero: las deficiencias en la elaboración presupuestaria impactan la perspectiva
financiera, ya que puede implicar la no aceptación del presupuesto.
4. Clientes: la ciudadanía se ve afectada en cuanto a la no captación presupuestaria de
proyectos que inciden en la mejora de servicios municipales.
C.1.2 Sistema de gestión de cobro
En este tema resaltan en la situación actual los siguientes aspectos:
1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
1.1 Capital Humano: falta capacidad humana dedicada a la gestión de cobros.
1.2 Capital Tecnológico: se deben incluir herramientas tecnológicas y otras técnicas
para mejorar el proceso.
2. Procesos Internos: existen 6000 deudores a los servicios que cobra la municipalidad del
subproceso de Administración tributaria, sin embargo, los demás departamentos de
servicios también intervienen en el proceso de cobro y tienen porcentajes más bajos de
recaudación.
3. Financiero: las limitaciones de la capacidad actual en la gestión de cobro inciden en la
recaudación.
4. Clientes: se debe valorar los servicios de cobros.
C.1.3 Capacidad de ejecución presupuestaria
De la matriz anterior se hace notar los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI.
1. Procesos Internos: existe baja ejecución presupuestaria más que todo en el programa III.
2. Financiero: la ejecución del presupuesto incide en la aprobación del presupuesto del año
siguiente, afecta la mejora de los servicios.
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C.2 Tema adquisiciones
C.2.1 Adquisiciones de bienes y servicios
Respecto al tema de adquisiciones de bienes y servicios, se tienen los siguientes aspectos.
1. Capital Humano:
Falta asignación de recursos humanos a acciones necesarias como la actualización del
Plan Quinquenal.
Se requiere capacitación del personal tanto en procesos de adquisición cómo en la
actualización.
2. Capital Informático: Se requiere adquirir sistemas que enlacen el SICOP con los
programas internos de manejo de datos, tanto de presupuesto, planificación como
inventarios.
3. Capital organizacional: manejar el clima organización y la resistencia al cambio.
4. Procesos Internos: se deben tener reglamentos y manuales más actualizados.
C.2.2 Tema capacidades técnicas
Sobre las capacidades técnicas, en el tema de adquisiciones se realizaron los siguientes hallazgos:
1. Capital Humano: se requiere capacitación continua para el manejo de las licitaciones,
perfiles de contratación necesarios para especificaciones técnicas.
2. Procesos internos: es necesaria una solución integral en el tema de presupuestación, este
problema también impacta la perspectiva financiera.
C.2.3 Tema capacidades organizativas
En el tema de las capacidades organizativas de la gestión presupuestaria se tienen los siguientes
hallazgos:
1. Capital Humano: se requiere capacitación en cuanto al proceso de compra para atender
oportunamente las necesidades que enfrenta la institución.
2. Procesos internos: es necesario minimizar sesgos o riesgos de fracaso en la compra de
bienes y servicios y que se cumpla con lo planificado.
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C.3 Tema gestión de proyectos municipales
C.3.1 Sub-tema proceso de formulación y ejecución
Sobre este tema se tienen las siguientes observaciones:
1. Capital Humano: no existe una especialidad en la gestión de proyectos.
2. Procesos internos: no se conoce con claridad el grado de estudio y maduración de los
proyectos que se pretenden ejecutar, de momento solo Planificación hace revisión de los
proyectos, pero únicamente en la fase de formulación.
C.3.2 Sub-Tema condiciones técnico-administrativas
La situación de las condiciones técnico-administrativas de los proyectos municipales, se sintetizan
los siguientes aspectos:
1. Capital Humano: no existe una especialidad en la gestión de proyectos.
2. Procesos internos: falta procesos de actualización de la estructura organizacional, y de
sus manuales asociados, que datan del 2005, incorporando el tema de gestión de proyectos.
C.3 Tema Recursos Humanos
C.3.1 Sub-tema planificación y organización
De la matriz anterior se hace notar los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI.
1. Capital organizacional: se requiere actualizar la estructura organizacional.
2. Procesos Internos: se deben tener reglamentos y manuales más actualizados, por
ejemplo, el reglamento disciplinario, manual de puestos y competencias.
C.3.2 Sub-tema seguridad laboral
De la matriz anterior se hace notar los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI.
1. Capital Humano: capacitación para concientizar al personar sobre atención de
Emergencias y el Plan de Emergencias.
2. Procesos Internos: actualización Plan Institucional de Manejo de Emergencias.
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C.3.3 Sub-tema condiciones de desarrollo
De la matriz anterior se hace notar los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI.
1. Capital Humano:
Hace falta una planificación específica para el desarrollo del recurso humano
municipal. Se plantea la realización de un diagnóstico de necesidades de
capacitación y con base en ese desarrollar un plan de capacitación y que incluya a
todo el personal.
Concientizar a los jerarcas de la importancia de invertir en el desarrollo del personal.
Falta elaborar una evaluación del desempeño acorde.
2. Capital Informático: faltan recursos tecnológicos para desarrollar las capacitaciones
respectivas.
3. Procesos Internos: se deben tener reglamentos y manuales más actualizados.
C.4 Tema Coordinación Institucional e intermunicipal
C.4.1 Coordinación interinstitucional
1. Capacidad organizacional:
Se debe establecer priorización, conformar las comisiones de trabajo, y darle
seguimiento al trabajo en la plenaria.
No se ha logrado que el Comité se consolide.
2. Procesos Internos:
Operatividad del Consejo Cantonal Coordinación Institucional (CCCI) ha operado de
forma intermitente.
Se utilizan unas matrices con proyectos, pero realmente fuera de las sesiones no se
han conformado grupos de trabajo, ni se les da seguimiento real a las propuestas.
No se incluye gestión de riesgos de desastre en esta agenda.
Faltó seguimiento del PCDHL 2010-2020
C.4.2 Coordinación intermunicipal
En la perspectiva de procesos internos, se tiene que existen con la mayoría de las Municipalidades
vecinas convenios marco de cooperación por lo que se plantea aprovechar realmente estos
convenios, y las similitudes regionales, para gestionar los riesgos adecuadamente.
C.4.2 Conectividad intermunicipal
Procesos internos: avance nuevo en el uso de la red de conectividad intermunicipal y se tiene
desconocimiento del mismo.
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C.5 Tema Infraestructura Municipal
C.5.1 Condiciones de desarrollo
Sobre las Condiciones de desarrollo en el tema de infraestructura municipal los principales hallazgos
radican en que hace falta más capacitación en el tema de tecnologías de información y mayor
velocidad en el internet, para poder aprovechas las facilidades que representa la digitalización.
C.5.2 Coordinación interinstitucional
La coordinación interinstitucional es sumamente importante para el desarrollo de la infraestructura
municipal, se tienen el siguiente diagnóstico analizado en las perspectivas del CMI.
1. Capital Humano: el recurso humano se encuentra en espacios incómodos, se requiere
capacitación en mantenimiento de espacios de emergencia.
2. Capital Informático: falta mayor capacidad eléctrica y colocación de ups cómo se debe.
Insuficiente cantidad de red de cableado estructurado para soporte de la red de
interconectividad.
3. Procesos internos: darle mantenimiento a las señales y rotulaciones. No se tiene un
inventario de las edificaciones municipales ni las condiciones en las que se encuentra.
4. Clientes: no hay espacio suficiente en algunas áreas para recibir a los usuarios. Las áreas
de atención al público son deficientes.
C.5.2 Métodos de transparencia y anticorrupción
Parte del quehacer de un gobierno local implica la implementación me métodos de trasparencia y
anticorrupción, factor que también evalúa la Contraloría General de la República en el Índice de
Gestión Municipal, de la matriz anterior se hacen notar los siguientes aspectos analizados en las
perspectivas del CMI.
1. Capital Organizacional: Procedimientos internos desactualizados en materia de los
cambios que incorpora la ley de contratación administrativa.
2. Procesos internos:
El Sistema de Control Interno está en una etapa incipiente a la que debe de dársele
madurez.
Es necesario tener mayor claridad en los procesos de contratación de la ley, es un
proceso ineficiente.
A las comisiones nombradas no se les realizan evaluaciones, únicamente se les da
un plazo para presentar entregables.
No se han establecido procedimientos para la atención de la población afectada por
desastres y mecanismos de rendición de cuentas para la asistencia que se brinda.
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C.5.3 El sistema de valoración del riesgo institucional (SEVRI)
Para este tema se indica que se requiere mayor capacitación en el Sistema de Valoración de Riesgo
Institucional y en procesos internos se requiere la aplicación del SEVRI para maduración del sistema.
C.6 Tema vínculos entre instancias municipales y la ciudadanía
C.6.1 Concejos de Distrito
La vinculación de la institución con la ciudadanía es importante, por eso se debe tener en cuenta
que con los Consejos de Distrito se debe mejorar la claridad en cuanto a la relación entre estos y la
municipalidad, y la existencia de un Comité Cantonal de emergencias, ni los primeros trabajan en la
formación de los segundos.
C.6.2 Concejo Municipal
Se debe mejorar los procesos internos, cuidando que no exista una coadministración más que una
negociación como tal y enfocarse en la emisión de políticas que en años anteriores ha sido mínima
o inexistente.
C.6.3 Alcaldía
Esta instancia en la guía y líder de la institución, por lo que los aspectos identificados en capacidad
organizacional, están:
Falta capacitación para mejorar la gestión documental, mejorar la rendición de cuentas,
mejorar la forma de brindar los informes de labores.
Es necesario capacitar y asesorar a las autoridades locales y el comité municipal de
emergencias, así como los funcionarios relacionados al tema.
C.6.4 Espacios y mecanismos de participación ciudadana
La participación ciudadana se ha convertido en un aspecto importante del quehacer de una
institución pública, ya que esta participación puede propiciar la satisfacción de la ciudadanía ya
atención de las necesidades más urgentes. De la matriz respondida se hace notar los siguientes
aspectos analizados en las perspectivas del CMI.
1. Procesos internos:
No se dan mecanismos de consulta que faciliten el acceso de la ciudadanía a las decisiones
sobre políticas de gestión del riesgo.
No se conoce qué tipo de apoyo brinda la municipalidad para la organización y la
sostenibilidad de Comités Comunales de Emergencia.
No se da dirección del Gobierno Local sobre evaluaciones de riesgo de desastre en las
diferentes áreas del desarrollo local.
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No hay ninguna información brinda la Municipalidad a la comunidad sobre los riesgos de
desastre existentes en el territorio y las medidas de prevención que se deben tomar.
No se desarrolla ninguna a la Municipalidad sistemas de alerta temprana para impactos
probables en su territorio.
2. Usuarios: no se han establecido espacios formalmente para la participación ciudadana.
D. Área estratégica de equipamiento cantonal
D.1 Tema promoción de la infraestructura para garantizar servicios públicos de
calidad
En este tema se encontraron los siguientes problemas:
1. Capital informático: no se cuenta con un banco de datos para los proyectos cantonales de otra
índole cómo cultura, de salud, recreativo y demás temas.
2. Procesos internos:
Se realizan planes de intervención en los servicios comunales sin embargo no están
formalizados.
No existen estudios de riesgo de desastre para todo proyecto de obra pública, ya que
actualmente únicamente se hace participe en proyectos de departamento de control
urbano.
Existe desactualización en localización y señalamiento de las áreas de riesgos clasificadas
según su impacto en todo el cantón a través de un SIG
D.2 Tema infraestructura accesible
Sobre infraestructura accesible en espacios públicos, se tienen los siguientes hallazgos:
1. Capital organizacional: es necesaria mayor coordinación entre departamentos de control urbano.
Cambio organizacional de UTGV con Control Urbano para que exista un banco de proyectos
inclusivos a nivel cantonal.
2. Procesos internos: solo en los proyectos de control urbano se considera la aplicación de la ley
7600.
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D.3 Tema espacios públicos
Sobre el desarrollo y atención de los espacios públicos lo más relevante es que no ha sido aprobada
estrategia para el rescate de espacios públicos. Este tema está directamente relacionado con lo
planteado en el Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local 2021-2030, por lo que se deben realizar
las modificaciones en procesos necesarios para cumplir con el plan.
D.4 Tema Equipamiento en Sistemas de Información Geográfica
Sobre el equipamiento en sistema de información geográfica, en cada perspectiva se encontró que:
1. Capital informático: faltan herramientas para que los inspectores puedan tener una mayor
visualización de información en campo.
2. Procesos internos: se deben crear políticas para alimentación de base de datos en el manejo de
Sistemas de Información Geográfica.
D.5 Tema Infraestructura para emergencias
Es este tema es importante capacitar a los funcionarios en el Plan para emergencias.
D. Área estratégica de Medio Ambiente
D.1 Tema tratamiento de residuos sólidos y líquidos
El tema de tratamiento de residuos sólidos y líquidos, impacta directamente el ambiente, en este
diagnóstico se tienen los siguientes hallazgos:
1. Capital informático: bases de datos desactualizadas.
2. Procesos internos:
Es necesario ubicación de los depósitos de almacenamiento de residuos temporal.
No se aplican estudios y criterios de gestión del riesgo de desastre en los programas de
manejo de desechos.
Tarifas desactualizadas.
3. Financiero: tarifas actualizadas en 2013, afecta sostenibilidad del servicio en caso de que la tarifa
cobrada con cubra los costos de los mismos.
Este tema se relaciona con el objetivo 13 del PCDHL, que dicta:
Aumentar la cobertura del servicio de recolección de residuos
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D.2 Tema diversos en el área ambiental
En este tema los principales problemas resultan en que se requiere concientización en los niveles
de mayor autoridad sobre acciones de protección del ambiente en corto, mediano y largo plazo. Y
en cuanto a procesos internos se resalta la necesidad de tener más importancia cantonal en temas
como en agua, se requiere mayor priorización a niveles de autoridades. Realizar propuesta técnica
para protección del agua.
Este tema está estrictamente relacionado con los objetivos del PCHDL:
11. Contar con continuidad de agua en todos los distritos.
12. Aumentar la disponibilidad de agua para nuevas construcciones.
Aunque en estos objetivos tengan como responsable principal al Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados y a las ASADAS, se debe tener en cuenta que la gestión política que se
pueda hacer desde el municipio y la priorización sobre el tema puede significar implicaciones sobre
los nuevos negocios que desarrollen la economía del cantón.
D.3 Tema sistema de emergencia
En el tema de sistemas de emergencia, respecto al medio ambiente se recalca que es necesario
especialista en gestión del riesgo y en la perspectiva de procesos internos se tienen los siguientes
problemas:
Gestión de riesgo invisibilizado dentro de la institución.
No existe planificación en la gestión integral de riesgo
No se aprovechan las oportunidades de los decretos de la CNE.
E. Área estratégica de Ordenamiento territorial
E.1 Tema de ordenamiento territorial
Los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI respecto al ordenamiento territorial
son:
1. Capital humano: No se cuentan con todos los recursos requerido para ejercer la administración
y control sobre el uso de territorio.
2. Procesos internos: Establecer Plan de divulgación del Plan de Ordenamiento Territorial.
Actualmente no se realizan estudios de impacto ambiental, debido a que no está el plan de
ordenamiento territorial.
3. Financiera: No se cuenta con los recursos financieros necesarios para ejercer la administración y
control sobre el uso del territorio.
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E.2 Tema de sistema de permisos de construcción
Respecto a los permisos de construcción que son parte de la categoría de ordenamiento territorial
en la perspectiva de capital humano, se menciona que no se cuentan con todos los recursos
humanos requeridos para ejercer la administración y control sobre el uso de territorio.
Por otro lado, se describe que se debe revisar los procesos internos que van a servir para la
inspección de la expansión de la construcción, que asegure el cumplimiento del plan de
ordenamiento territorial.
F. Área estratégica política social local
F.1 Tema combate a la pobreza
El tema de combate a la pobreza debe ser un aspecto estratégico de la política social local, y la
influencia del gobierno local en la atención de este tema, se señalan los siguientes problemas:
1. Capital humano: No se cuentan con todos los recursos humanos requerido para atender
situaciones de sectores socioeconómicamente vulnerables y de asentamientos en
condiciones de vulnerabilidad.
2. Procesos internos: no existen programas o proyectos para el combate a la pobreza y
atención a sector socioeconómicamente ni para evaluaciones del riesgo de desastre en
asentamientos en condiciones de vulnerabilidad.
3. Clientes: los usuarios en estas condiciones de vulnerabilidad socioeconómico no pueden
recibir colaboraciones.
F.2 Tema Proyectos y acciones para la inclusión de grupos poblacionales
Se presentaron los siguientes hallazgos:
1. Capital humano: no existe personal dedicado a la atención de grupos poblacionales
específicos como adultos mayores, niñez y adolescencia, personas con discapacidad
población migrante e indígenas.
2. Procesos internos: no existe política social, presupuesto y oficinas con profesionales para
cada población ya que son perfiles de atención diferentes. No se impulsa la organización de
comunidades en condiciones de vulnerabilidad para la gestión del riesgo de desastres.
3. Clientes: los usuarios de diferentes grupos poblacionales no reciben atención específica
de sus necesidades.
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F.3 Tema Vivienda y espacios pública
Se hace notar los siguientes aspectos analizados en las perspectivas del CMI:
1. Capital humano: no existe personal dedicado a desarrollar proyectos para soluciones de
vivienda para los diversos sectores sociales del cantón. No existe oficina de riesgo que tenga
personal dedicado a este tema.
2. Procesos internos: no se desarrollan proyectos específicos para promover soluciones de
vivienda para los diversos sectores sociales del cantón. Desde la Municipalidad no se
impulsan medidas para la gestión del riesgo de desastre en comunidades y barrios
3. Clientes: los usuarios que requieren apoyo en soluciones de vivienda no ven apoyo en la
Municipalidad para atender sus necesidades.
F.4 Tema Salud
El tema de salud, es parte de la política social local y sobre el mismo bajo la competencia de la
Municipalidad y en la perspectiva de capital humano se plantea la necesidad de tener una oficina o
área social que pueda reforzar el trabajo de la OFIM que conlleve los aspectos de salud como
proyectos de espacios comunitarios seguros y saludables, ya que actualmente es un tema que no se
está abarcando a nivel municipal.
F.5 Tema Programas de Seguridad Comunitaria
La seguridad, es parte fundamental del desarrollo local, por tanto, en capital humano se presenta la
necesidad de capacitar a las comunidades y tener plazas de policías municipales y en procesos
internos únicamente se ha implementado la video vigilancia en el casco urbano de Santiago, por lo
que se requiere ampliar a otros distritos del cantón.
En cuanto al eje de seguridad en el Plan Cantonal de Puriscal 2021-2030, se definieron los siguientes
objetivos:
Objetivo 9. Disminuir la criminalidad
Objetivo 10. Mejorar la seguridad ciudadana
Se deben tener las capacidades municipales para poder cumplir con los proyectos planteados en el
Plan Cantonal.
F.6 Tema oferta educativa
Sobre la oferta educativa, cómo aspecto básico de una política social local, se observa:
1. Capital organizacional: es necesario oficina para seguimiento de proyectos y programas
desde el área educativa y de personas en vulnerabilidad.
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2. Procesos Internos: falta implementar la gestión de riesgos en los centros educativos y en
los programas educativos.
3. Clientes: hacen falta más CECUDIS a nivel cantonal.
F.6 Tema identidad cultura local
Es necesario que los y las puriscaleñas interioricen sobre la cultura local, y si bien se notó el
diagnóstico al Plan Cantonal, existe un arraigo a su territorio es necesario atacar los siguientes
problemas:
1. Capital humano: concientizar al Concejo sobre la importancia de aprobar reglamento de
patrimonio.
2. Procesos Internos: no existen programas que se desarrollen en el campo de la identidad
y cultura local. Se deben fomentar acciones concretas de rescate de la identidad cultural.
Existe un reglamento sobre patrimonio que el Concejo Municipal tiene para aprobación, se
debe poner la práctica.
El tema cultural tiene en el plan cantonal 2021-2030 una importancia vital. Por lo que se debe
analizar capacidad municipal y ámbito de acción para el apoyo en el cumplimiento de los proyectos
y a para llegar a cumplir con los objetivos del cantón, que son:
Objetivo 15. Tener actividades culturales en todo el cantón
Objetivo 16. Tener espacios para el desarrollo integral de la población
F.7 Tema recreación y deporte
En los talleres de indagación y validación en los distritos, se recalcó la necesidad de que el Comité
de Deportes funcioné como corresponda, no sólo para que la población pueda verse beneficiada
con la ejecución del presupuesto que se designa a este Comité sino también para cumplir los
objetivos estratégicos cantonales planteados en el tema de deporte. El objetivo cantonal que se
relaciona con el deporte es el 17. Tener actividades deportivas congruente con las necesidades de
los distritos, para que esto sea cumplido adecuadamente y las actividades sean programadas los
comités y grupos de deporte deben estar bien organizados.
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G. Área estratégica desarrollo económico social
G.1 Tema empleo
El tema de empleo, fue en el diagnóstico del Plan Cantonal de Desarrollo Humano el principal de los
problemas, debido a que existen personas preparadas académicamente que al no poder trabajar en
su cantón debe viajar y de este modo se pierde calidad de vida, o en su defecto personas que del
todo no encuentran oportunidades labores dentro del cantón. De los aspectos analizados se
denotan los siguientes hallazgos:
1. Capital humano: no hay personal enfocado en atender el tema del empleo y realizar las
coordinaciones pertinentes con el Ministerio, ferias de trabajo y otras empresas.
2. Procesos Internos: no hay coordinaciones con empresas y que busque inversiones para
propiciar el empleo en el cantón.
En el PCDHL 2021-2030, se establecen varios objetivos estratégicos que tienen que ver con este
tema y de hecho su importancia trasciende en mayoría al estar plasmado en la visión del cantón al
2030, que dicta:
“Ser un cantón generador de fuentes de empleo, con una adecuada infraestructura, que avanza en
el desarrollo económico, ambiental, cultural, social, educativo, deportivo y tecnológico, cuya
población goza de una excelente calidad de vida.”
Para ello las acciones y diagnóstico de la siguiente es de vital importancia para el cumplimiento del
objetivo. Además, en el PCDHL se definió el siguiente objetivo directamente relacionado, que dicta
22. Crear nuevos empleos, y cuyo indicador es Cantidad de nuevos empleos generados en el cantón.
G.2 Tema Emprendedurismo
El tema de empleo, fue en el diagnóstico del Plan Cantonal de Desarrollo Humano el principal de los
problemas, debido a que existen personas preparadas académicamente que al no poder trabajar en
su cantón debe viajar y de este modo se pierde calidad de vida. Entre los aspectos señalados en el
tema de emprendedurismo que es una forma de tener empleo se mencionan:
1. Capital humano: no existe personal ni oficina encargada de promover al empresariado y
la competitividad cantonal.
2. Procesos Internos: no se han establecido serie de acciones sistematizadas y objetivos que
la Municipalidad pueda desarrollar para lograr la creación de negocios y emprendedurismo.
Se requiere procesos internos que coordinen más acciones para apoyar a micro, pequeña y
mediana empresa.
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En los siguientes objetivos cantonales al 2030, se refleja este tema:
18. Aumentar el funcionamiento de nuevas empresas generadoras de empleo
19. Fomentar el desarrollo de empresas micro y pequeñas en el cantón.
20. Aumentar el turismo en el cantón.
21. Mejorar el encadenamiento de las empresas para la generación de empleo.
Por lo anterior y viendo que han faltado proyectos y articulación para el alcance de estos temas, se
deben asignar recursos humanos y financieros para el alcance de los objetivos del cantón y cómo la
municipalidad puede implementar su estrategia en este sentido.
G.3 Tema inversión
Sobre el tema de inversión, en la perspectiva de procesos internos se tiene que desde la
municipalidad no hay proyectos ni estrategias que impulsen la inversión. Tampoco se poseen
programas de análisis d riesgo de desastre para proyectos de inversión. Sin embargo, la atracción
de inversión es fundamental para el cumplimiento de los objetivos del plan cantonal y de la
inversión.
G.3 Comercio y servicios
Parte del desarrollo económico local es el tema de comercio y servicios y en este se aqueja que
desde la municipalidad no hay proyectos que desarrollan para promover el comercio y los servicios
del cantón.
H. Área estratégica Servicios Públicos
H.1 Tema servicios públicos básicos
Sobre este importante asunto, se tienen los siguientes hallazgos:
1. Capital humano: no hay personal ni una unidad administrativa dedicada a la gestión de
riesgos
2. Procesos Internos: desde la municipalidad no tiene una información sobre el desarrollo
de los programas de los servicios públicos, no hay articulación del gobierno local con las
instituciones públicas que se encargan de la prestación de los servicios y en la revisión de la
calidad.
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I. Área estratégica infraestructura vial
I.1 Tema infraestructura vial
Respecto a este tema, se plantean los siguientes hallazgos:
1. Capital humano: se requiere acompañamiento y capacitación de LANAMME para
formulación el plan vial cantonal.
2. Procesos Internos: el plan vial cantonal debe ser actualizado con una metodología y
procedimientos de ejecución que permitan la eficacia en la ejecución. Hay escasa
coordinación intercantonal en materia de vialidad. Asimismo, no se han realizado análisis
de riesgo de desastre para el desarrollo de la infraestructura vial existente y futura.
La infraestructura vial fue uno de los principales puntos en los talleres de construcción del Plan
Cantonal, y para el cual se definieron varios objetivos que se presentan a continuación:
Objetivo 1. Contar con carreteras y calles asfaltadas o con losas de concreto en todos los
distritos
Objetivo 2. Contar con aceras accesibles para el tránsito de peatones
De las matrices anteriores y del diagnóstico en general se presentan los siguientes hallazgos:
1. Se debe analizar la estructura organizacional actual, en búsqueda de que logren sustentar
la nueva estrategia y los aspectos que se deben mejorar.
2. La falta de personal y capacitaciones en temas específicos se repite en reiteradas ocasiones
en las áreas estratégicas analizadas.
3. Si se analiza la causa efecto entre los problemas recopilados, se puede ver que la falta de
capacitación y concientización de autoridades municipales y funcionarios pertinentes sobre
proyectos y actualización de tarifas, influyen en los problemas de la perspectiva financiera,
al haber déficit en la prestación de algunos servicios y en la no ejecución de los proyectos.
4. Se observa a lo largo del documento la relación entre los temas de las matrices recopiladas
y los ejes definidos para el Plan Cantonal que está por empezar. Por tanto, para poder lograr
la ejecución de los proyectos planteados en el PCDHL 2021-2030 y principalmente el
cumplimiento de los objetivos estratégicos del cantón se debe tener en la estrategia los
temas competentes señalados en este.
5. Se recomienda el análisis de los procesos internos existentes versus los necesarios para la
ejecución del Plan Cantonal, ya que el Plan Estratégico que plantee la Municipalidad de
Puriscal deberá estar directamente alienado con el PCDHL definido.
38
CAPITULO IV. Estrategia para el desarrollo municipal
4.1. Presentación
La estrategia de la Municipalidad de Puriscal, consta de un marco estratégico, este marco que es formado
por la visión, misión y valores son la brújula de qué es la organización y hacia dónde se dirige en el
quinquenio definido.
En la siguiente figura se presenta la estructura de esta esta estrategia.
Figura 4. Estructura del Plan Estratégico Municipal 2021-2025
39
4.2. La misión municipal
La razón de ser de la Municipalidad de Puriscal, es decir su misión se presenta a continuación:
Somos el Gobierno local del Cantón de Puriscal que invierte y administra servicios
públicos con calidad y continuidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos.
Esta misión, es motivadora, involucra todo lo que hace la institución y coincide con lo que determina la
legislación sobre el quehacer de un gobierno local.
4.3. La visión municipal
La siguiente visión resalta que ese desarrollo de la institución busca un desarrollo económico local y la
satisfacción de los puriscaleño y las puriscaleñas, alineado con la visión del PCDHL 2021-2030. El sueño
a cumplir en el futuro, su visión para el 2025 es:
Lograr el desarrollo institucional que contribuya a mejorar la economía del cantón y la satisfacción
de sus ciudadanos, por medio procesos eficientes, personal capacitado y sistemas de información
actualizados.
Este desarrollo económico, se logrará con procesos eficientes que son los procesos sustantivos de la
municipalidad y la palabra eficiente significa que se cumple con los objetivos de cada uno y cumpliendo
un presupuesto.
Así mismo, el personal capacitado es fundamental para lograr esos procesos eficientes y considerando ir
de la mano con sistemas de información que faciliten y agilicen los trámites municipales.
4.4. Los valores que guían el plan estratégico municipal
Los valores guían el comportamiento y labor de las y los funcionarios municipales de la
Municipalidad de Puriscal se presentan en la siguiente figura:
40
Figura 5. Valores de la Municipalidad
A continuación, se definen los valores presentados en la figura 5:
Transparencia: forma de actuar de los y las funcionarias que crea confianza y promociona
el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de funcionarios
y ciudadanía en la toma de decisiones, con el fin de cumplir el derecho humano de acceso
a la información y contribuir a una sociedad más informada.
Responsabilidad: es el cumplimiento de las obligaciones, o el cuidado al tomar decisiones o
realizar su función dentro de la Municipalidad.
Respeto: habilidad que ejerce el colaborador municipal para comprender y aceptar las
diferencias, mediante la comunicación, actitud de escucha y de respuesta aplicando los
estándares morales. También se considera el respecto a la normativa vigente que se aplica
al gobierno local, es decir acatamiento de leyes, reglamentos, procedimientos y líneas de
mando.
Lealtad: expresa un sentimiento de respeto y fidelidad hacia una persona, compromiso,
comunidad, organizaciones, principios morales, legislación. En este caso los funcionarios y
funcionarias serán leales a la ciudadanía de Puriscal, a la Municipalidad a la cual sirve,
legislación que le aplica acorde a las funciones que se realicen.
Transparencia Responsabilidad
Respeto Lealtad
41
4.5. Mapa estratégico
A partir del marco estratégico y por medio de talleres participativos cómo se explicó en el capítulo
2, se establecieron los objetivos estratégicos, que al estar definidos según las perspectivas del CMI
forman una relación causa-efecto, en busca de que cumplimiento con los objetivos de capital
humano, informático y organizacional se puedan cumplir los objetivos de procesos internos, y
ejecutar adecuadamente el presupuesto llegando a cumplir los objetivos financieros y concluyendo
a la satisfacción de la ciudadanía, todo esto en busca de alcanzar la visión, como se muestra ene l
Anexo 1.
El mapa estratégico resulta tener la estrategia en un instrumento practico que permite ver la
relación de los objetivos por perspectiva.
4.6 Objetivos estratégicos del PEM
Los objetivos planteados se utilizan para alcanzar un alineamiento con la estrategia de la
municipalidad y proveen la dirección estratégica. Al decir que los objetivos sean medibles, significa
que deben tener un indicador que permitan medir el desempeño al comparar el resultado con un
valor meta. Con los indicadores se facilita:
Monitorear el progreso y reportar
Motivar un comportamiento apropiado
Comunicar la información
Establecer responsabilidades
Identificar oportunidades de mejora
Asignar recursos
Se presentan a continuación los objetivos con su descripción, resultado esperado y el indicador
con el que se va monitorear su cumplimiento.
1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Los objetivos estratégicos que deben cumplirse en el corto, mediano y largo plazo relacionados con
la gestión del talento humano (capital humano y organizacional) se muestran en las siguientes
tablas.
42
1.1 Capital Humano
AyC 01 Tener personal capacitado
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Tener personal
capacitado
Por tener personal capacitado implica que se
tenga una actualización continua al personal que
le brinde herramientas y conocimiento necesario
para desarrollarlas en cada puesto, según la
necesidades y requerimientos de cada
departamento.
Personal con buen desempeño que
realiza eficientemente los procesos
establecidos y administra
adecuadamente su tiempo
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de
Medición
Porcentaje del personal
que cumplió con el
programa de
capacitación
Número de personas que
cumplieron con el programa anual
de capacitación / total de personal
municipal
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Recursos Humanos Planificación Municipal Alcaldía
Informe de
cumplimiento anual de
RH
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe anual de ejecución presupuestaria/
Informe de cumplimiento anual institucional.
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% 0% 0% 100% 100% 100%
43
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Identificar las áreas en las que se
requiere capacitación e informarlo a RH. Jefaturas 01/2021 04/2021 Ordinario
2 Elaborar un diagnóstico basado en el
análisis de las necesidades identificadas. Recursos Humanos 05/2021 08/2021 Ordinario
3
Presentar una propuesta del programa
de capacitación para ser validado por
cada jefatura.
Recursos Humanos 09/2021 01/2022 Ordinario
4 Aprobación del Plan de Capacitaciones. Alcaldía 02/2022 03/2022 Ordinario
5 Emitir directriz de apoyo presupuestario
al Plan de Capacitaciones. Alcaldía 04/2022 04/2022 Ordinario
6
Realizar la incorporación anual de los
recursos al presupuesto según Centro de
Costos.
Jefaturas 05/2022 08/2022 ₡ 5 000 000
7
Establecer el mecanismo de evaluación
y seguimiento para el Plan de
Capacitación.
Recursos Humanos 01/2023 06/2023 Ordinario
44
AyC 02 Tener el personal suficiente para
realizar las labores planificadas
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Tener el personal
suficiente para realizar las
labores planificadas
Contratación de personal para áreas que
tienen sobrecargas de trabajo o áreas
según plan estratégico que son necesarias.
Una mejor realización de funciones y
desempeño de cada personal, que a la
vez permite cumplir de una manera
más efectiva con los objetivos.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
Porcentaje de plazas
planificadas contratadas
# de plazas nuevas
contratadas / # de plazas
planificadas
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Vice-acaldía Recursos Humanos Alcaldía Municipal Informe de cumplimiento
anual de RH
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual
Informes de Ejecución Presupuestaria / Informe de
cumplimiento anual institucional (acciones de MM
de Control Interno)
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% 0% 0% 25% 25% 25%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Gestionar la elaboración de una
propuesta de modernización de la
estructura organizacional.
Vicealcaldía- Alcaldía 06/2020 07/2020 Ordinario
2 Formular la propuesta de
modernización. Vicealcaldía- Alcaldía 07/2020 03/2021 ₡ 2 500 000
3 Aprobar la nueva estructura
organizacional por procesos. Concejo Municipal 03/2021 06/2021 Ordinario
4 Ejecutar anualmente la nueva propuesta
de estructura organizacional. Alcaldía 07/2021 08/2021 ₡ 40 000 000
45
1.2 Capital Organizacional
AyC 03 Tener un clima organizacional sano
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Tener un clima
organizacional sano
Evaluar periódicamente la percepción del
clima organizacional y establecer procesos de
mejora continua.
Una mejor percepción del clima
organizacional dentro de la
Municipalidad de Puriscal.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
Resultado de la evaluación
de clima organizacional
Resultado de la evaluación de
clima organizacional Porcentaje Bianual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
OFIM Planificación Institucional Alcaldía Municipal Evaluación del Clima
Organizacional
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de resultados de la evaluación del clima
organizacional
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% ND 50% ND 80% ND
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Presentar una propuesta para realizar la
evaluación del clima organizacional por
medio de consultoría externa.
OFIM 01/2021 06/2021 Ordinario
2 Incorporación de la propuesta al
presupuesto. Alcaldía-OFIM 07/2021 08/2021 ₡ 4 500 000
3
Realización de la evaluación del clima
organizacional y las propuestas de
mejora.
OFIM-Consultora 01/2022 06/2022 Ordinario
4 Aplicar las propuestas de mejora. OFIM 01/2023 10/2023 ₡ 1 500 000
5 Incorporación de la propuesta al
presupuesto. Alcaldía-OFIM 06/2023 08/2023 ₡ 4 500 000
6 Dar seguimiento al cumplimiento de las
propuestas de mejora.
Comisión de Clima
Organizacional 11/2023 12/2023 0
7
Realización de la evaluación del clima
organizacional y las propuestas de
mejora.
OFIM-Consultora 01/2022 06/2022 0
46
AyC 04 Lograr un comportamiento ético
de los funcionarios municipales
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr un comportamiento
ético de los funcionarios
municipales
Por comportamiento ético, se entiende un
comportamiento acorde a los valores y
comportamientos aceptados de la
Municipalidad de Puriscal
Un comportamiento adecuado
de funcionarios municipales
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de
Medición
# de incidentes reportados
sobre comportamiento
# de incidentes reportados
sobre comportamiento Número Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de
Resultados
Recursos Humanos Planificación Institucional Alcaldía Municipal Informe de
cumplimiento
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de cumplimiento anual
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0 0 20 15 10 5
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Formular un mecanismo de reporte de
incidentes.
Recursos
Humanos 01/2021 12/2021 Ordinario
2 Aplicar anualmente el mecanismo y
realizar el informe de resultados.
Recursos
Humanos 01/2022 12/2022 Ordinario
3 Formular una estrategia de mejora del
comportamiento ético.
Recursos
Humanos 01/2023 06/2023 Ordinario
47
1.3 Capital Informático
AyC 05 Aumentar los trámites
que se realizan vía digital
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar los trámites que
se realizan vía digital
Por trámites en vía digital se entiende todos
aquellos que se realizan en forma digital
Mejor rendimiento y servicio a los
usuarios.
Mejor calidad en la atención de los
ciudadanos
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de trámites realizados en
línea
# de trámites realizados en
línea / total de trámites
realizados
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Tecnologías de Información Tecnologías de Información Administración Sitio web de la
Municipalidad de Puriscal
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Sistemas en los que pueden utilizar los trámites
digitales
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
50% Aumento del
10%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Hacer un análisis de trámites físicos
actuales
Tecnologías de la
Información 01/2021 05/2021 ₡ 1 000 000
2 Hacer Propuesta de digitalización de
tramites
Tecnologías de la
Información 01/2021 05/2021 ₡ 1 000 000
3
Realizar un manual de procedimiento o
actualizar el existente para incluir lo
propuesto
Departamento que
realiza el tramite
físico
06/2021 12/2021 ₡ 1 000 000
4
Aprobar y validar los manuales y
procedimientos para transformar los
tramites a digitales
Administración 06/2021 12/2021 ₡ 1 000 000
5 Materializar la propuesta en un
producto desarrollado
Tecnologías de la
Información 06/2021 06/2021 ₡ 1 000 000
48
AyC 06 Tener sistemas de
información integrados
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Tener sistemas de
información
integrados
Tener sistemas de información integrados se refiere a que
operen en una misma plataforma y que puedan
comunicarse con los otros sistemas, es decir que exista
intercambio de información entre los sistemas
Sistemas de información
integrados y mejor
ejecución de los procesos
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
Porcentaje de
sistemas de
información
integrados
# sistemas de información que
operan de forma integrada /
total de sistemas a integrar Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Tecnologías de
Información Tecnologías de Información Administración Plataforma desarrollada
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Mensual Usuarios que utilizan el sistema para la gestión
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% 20% 20% 20% 20% 20%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Análisis procedimientos
individuales de cada área
Administración, Tecnologías de
la Información, departamentos 01/2021 06/2021 Ordinario
2 Desarrollo de la aplicación
basado en análisis previos
Administración, Tecnologías de
la Información 06/2021 12/2021 Ordinario
3 Control de calidad y pruebas
de campo con la aplicación
Administración, Tecnologías de
la Información, departamentos 06/2021 12/2021 ₡ 1 000 000
4
Instalación, inducción,
servidor, acoplamiento de
procesos
Administración, Tecnologías de
la Información, departamentos 01/2022 12/2022 ₡ 1 000 000
5 Uso generalizado y mejoras Administración, Tecnologías de
la Información, departamentos 01/2023 12/2023 ₡ 1 000 000
6 Aplicado y en funcionamiento
general
Administración, Tecnologías de
la Información, departamentos 01/2024 12/2024 ₡ 1 000 000
7 Sistema terminado y en
función de la Institución
Administración, Tecnologías de
la Información, departamentos 01/2025 12/2025 ₡ 1 000 000
49
AyC 07 Mejorar la gestión de TI mediante
instrumentos de planificación estratégica
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Mejorar la gestión de TI
mediante instrumentos
de planificación
estratégica.
Por mejorar la gestión de TI mediante
instrumentos de planificación se
entiende la construcción e
implementación de un PETIC.
Contar con un Plan Estratégico de TI
(PETIC) y mejora en los servicios internos
de TI
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
Resultado de encuesta a
clientes internos
Resultado de encuesta a clientes
internos Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Tecnologías de
Información Tecnologías de Información Administración Planes actuales
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Mensual Planes realizados y comprobados
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
ND
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Iniciar el proceso de
conformación de comité De TI
Administración, Encargado
de Tecnologías de la
Información
06/2020 12/2020 Ordinario
2
Iniciar con reuniones para
formalizar lo que se debe tomar
en cuenta para la elaboración del
PETIC
Administración, Encargado
de Tecnologías de la
Información
06/2020 12/2020 Ordinario
3 Elaborar el documento inicial en
base a las reuniones del Comité
Administración, Encargado
de Tecnologías de la
Información
01/2021 06/2021 Ordinario
4 Elaborar el documento final del
PETIC
Administración, Encargado
de TI 06/2021 06/2021 Ordinario
5
Enviar El plan estratégico de
Tecnologías de Información TI a
Concejo Municipal
Administración 06/2021 08/2021 Ordinario
6 Aprobación del Plan Concejo Municipal 06/2021 08/2021 Ordinario
7 Iniciar con la implementaciones
Plan a linterna de la municipalidad
Administración, Encargado
de TI 08/2021 12/2021 Ordinario
50
2. Perspectiva Procesos Internos
Los objetivos estratégicos que deben cumplirse en el corto, mediano y largo plazo relacionados con
procesos y divididos según las áreas estratégicas: que se presentan a continuación:
2.1 Desarrollo Institucional
2.2 Ordenamiento Territorial
2.3 Equipamiento Cantonal
2.4 Medio Ambiente
2.5 Política social local.
4.6.5 ÁREA ESTRATÉGICA DE POLÍTICA SOCIAL LOCAL
4.6.6 ÁREA ESTRATÉGICA DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL
4.6.7 ÁREA ESTRATÉGICA DE SERVICIOS PÚBLICOS
4.6.8 ÁREA ESTRATÉGICA DE INFRAESTRUCTURA VIAL
Estas áreas son coherentes con las analizadas en la línea base, y para las que se consideraron los
principales problemas y de desafíos que ahora se alinean a la visión.
51
2.1 Área estratégica Desarrollo Institucional
PI 01 Contar con reglamentos
requeridos y actualizados
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Contar con
reglamentos
requeridos y
actualizados
Actualización de los reglamentos existentes
significa poner al día conforme a la normativa
Formulación de reglamentos necesarios
acorde al artículo 11 de la Ley General de la
Administrativa Pública
Normativa actualizada y acorde
con la realidad del Cantón
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% de reglamentos
requeridos que
fueron publicados
Reglamentos formulados y
actualizados que fueron
publicados / total reglamentos
requeridos y necesarios de
actualizar
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Jefes y sub-jefes Servicios Jurídicos Planificación
Institucional
Estudio de normativa
realizada por Servicios
Jurídicos como parte del
plan de Control Interno
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de servicios Jurídicos e informe de
cumplimiento de los planes de trabajo anuales
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
8% 26% 41% 56% 71% 86%
52
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
1
Priorizar anualmente la actualización o
elaboración de reglamentos de acuerdo
al Estudio Realizado en 2020 por
Servicios Jurídicos.
Servicios
Jurídicos-
Planificación
01/2021 04/2021 Ordinario
2
Realizar matriz de seguimiento a la
incorporación de los reglamentos en los
Planes de Trabajo. (10 en promedio por
año).
Planificación 05/2021 08/2021 Ordinario
3
Realizar un plan y presupuesto para la
actualización o elaboración asignando a
los jefes de procesos y subprocesos
Planificación 05/2021 06/2021 Ordinario
4 Ejecutar la actualización en el periodo
que se indique.
Jefes de
procesos y
sub-procesos
01/2021 12/2025 Ordinario
53
PI 02 Contar con manuales de
procedimientos y directrices actualizados
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Contar con manuales de
procedimientos y
directrices actualizados
Por manuales de procedimientos y directrices
actualizados se entiende que se actualicen los actuales
y se elaboren los que hagan falta para la ejecución de
las funciones
Manuales de
procedimientos y
directrices actualizadas
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de manuales de
procedimientos y
directrices requeridos que
fueron formulados y
actualizados
# de manuales de
procedimientos y directrices
formulados y actualizados / total
de manuales de procedimientos
y directrices requeridos
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefes y sub-jefes Servicios Jurídicos Planificación
Institucional
Estudio de normativa realizada
por Servicios Jurídicos como
parte del plan de Control Interno
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de servicios Jurídicos e informe de
cumplimiento de los planes de trabajo anuales
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
12% 35% 53% 70% 88% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Priorizar anualmente la actualización o
elaboración de manuales de acuerdo al Estudio
Realizado en 2020 por Servicios Jurídicos.
Servicios
Jurídicos-
Planificación
01/2021 04/2021 Ordinario
2
Dar seguimiento a la incorporación de los
manuales en los Planes de Trabajo. (4=2021
3=2022 3=2023 3=2024 2=2025).
Planificación 05/2021 08/2021 Ordinario
3 Elaborar un plan para la actualización o
elaboración que se les solicite.
Jefes de
procesos y
sub-procesos
05/2021 06/2021 Ordinario
4 Ejecutar la actualización en el periodo que se
indique.
Jefes de
procesos y
sub-procesos
01/2021 12/2025 Ordinario
54
PI 03 Lograr que los Concejos de Distrito participen activamente
en la definición de proyectos distritales y presupuestos
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr que los Concejos de
Distrito participen
activamente en la definición
de proyectos distritales y
presupuestos.
Por lograr que los Concejos de Distrito participen
activamente en la definición de proyectos y
presupuestos significa que se involucren activamente
en el proceso mediante propuestas y criterios sobre
los proyectos planteados.
Implica proyectos viales, de obra comunal u otros.
Participación ciudadana
en los proyectos
municipales
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
# de proyectos presentados y
consultados por los Concejos
de distrito
# de proyectos presentados y
consultados por los Concejos de
distrito Número Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Planificación Institucional Presupuesto Municipal Hacienda
Municipal
Informe de ejecución
presupuestaria
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Actas de los Concejos de Distrito y finiquitos de proyecto
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0 0 18 18 18 18
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
1 Proponer un Plan Piloto de Participación
ciudadana para el PI 2021
Planificación-
Hacienda-Alcaldía
y Concejo
Municipal
06/2020 07/2020 ₡ 13 500 000
2 Aprobar y publicar el reglamento de
Participación ciudadana.
Planificación-
Servicios
Jurídicos-Alcaldía
y Concejo
Municipal
01/2021 03/2021 Ordinario
55
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
3
Establecer una capacitación en
formulación de proyectos para los
síndicos.
Planificación-
Unidad Técnica de
Gestión Vial
01/2021 03/2021 Ordinario
4
Recibir las prioridades de los Concejos
de Distrito y asignarlas a unidades
ejecutoras, siempre utilizando el PEM y
el PCDHL.
Planificación-
Hacienda-
Presupuesto-
Alcaldía
06/2021 06/2021 Ordinario
5
Realizar anualmente tal como lo dicta el
Código Municipal la formulación del
presupuesto incluyendo prioridades de
los Concejos de Distrito.
Planificación-
Hacienda-
Presupuesto-
Alcaldía
07/2021 08/2021 ₡ 36 000 000
6
Recibir las prioridades de los Concejos
de Distrito y asignarlas a unidades
ejecutoras, siempre utilizando el PEM y
el PCDHL.
Planificación-
Hacienda-
Presupuesto-
Alcaldía
06/2022 06/2022 Ordinario
7
Realizar anualmente tal como lo dicta el
Código Municipal la formulación del
presupuesto incluyendo prioridades de
los Concejos de Distrito.
Planificación-
Hacienda-
Presupuesto-
Alcaldía
07/2022 08/2022 ₡ 54 000 000
8
Recibir y presupuestar prioridades para
2024 y 2025 siempre utilizando el PEM y
el PCDHL.
Planificación-
Hacienda-
Presupuesto-
Alcaldía
06/2023 08/2024 ₡ 108 000 000
56
PI 04 Aumentar la ejecución
oportuna de los proyectos
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar la ejecución
oportuna de los proyectos
Por ejecución oportuna de proyectos se
entiende que se terminen conforme en
cronograma y presupuesto inicial
Proyectos realizados a tiempo,
costo y alcance.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% de proyectos ejecutados en
tiempo, costo y alcance
Total de proyectos ejecutados
en tiempo, costo y alcance/
Total de proyectos planificados
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Jefes y sub-jefes Planificación Institucional Alcaldía
Informe de cumplimiento
de metas /Informe de
ejecución Presupuestaria
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Finiquitos de proyecto
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
32% 75% 80% 80% 80% 85%
57
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Formalizar una comisión municipal que
recolecte información que
retroalimente la ejecución de proyectos.
Alcaldía Municipal 01/2021 03/2021 Ordinario
2
Crear equipos de trabajo para el
desarrollo de los proyectos de manera
que las funciones se distribuyan
equitativamente.
Alcaldía Municipal y
Vice-alcaldía 04/2021 05/2021 Ordinario
3
Capacitar equipos de trabajo para el
desarrollo y asesoramiento en materia
de proyectos.
Planificación-Alcaldía
Municipal y Vice-
alcaldía
06/2021 12/2021 Ordinario
4
Establecer al inicio de cada año
cronogramas de presupuestación y de
ejecución.
Planificación-
Contratación
Administrativa-
Unidades Ejecutoras
01/2021 03/2021 Ordinario
5
Establecer un sistema informático de
seguimiento del PEM que busque la
congruencia entre los proyectos e
iniciativas aprobados, y el cumplimiento
de los planes estratégicos.
Planificación-
Hacienda y Alcaldía
Municipal.
01/2021 12/2021 Ordinario
6
Establecer un formulario de control de
cambios para que los responsables de
proyectos documenten los cambios y las
consecuencias de esos cambios.
Comisión Municipal
para la gestión de
proyectos.
01/2021 12/2021 Ordinario
7 Crear una oficina de gestión de
proyectos.
Recursos Humanos,
Hacienda, Alcaldía y
Concejo Municipal.
01/2023 12/2023 Ordinario
58
PI 05 Cumplir con las metas
establecidas en el PEM
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Cumplir con las metas
establecidas en el PEM
Por metas establecidas se entienden aquellas que
fueron fijadas para cada período.
Logro de los objetivos de
la Municipalidad y la
visión del PEM.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% resultado anual del PEM % resultado anual del PEM Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Dueño de cada objetivo del
PEM Planificación Institucional
Alcaldía
Municipal
Informe de
cumplimiento de los
responsables
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de Evaluación Anual del PEM
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
36% 100% 100% 100% 100% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
1 Establecer mecanismo para reportar el
cumplimiento del Plan Estratégico Planificación 01/2021 12/2021 Ordinario
2 Aplicar trimestralmente el mecanismo
de seguimiento y evaluación del PEM. Planificación 01/2021 12/2021 Ordinario
3
Establecer un sistema informático de
seguimiento del PEM que busque la
congruencia entre los proyectos e
iniciativas aprobados, y el
cumplimiento de los planes
estratégicos.
Alcaldía-
Vicealcaldía-
Planificación
01/2021 06/2021 Ordinario
4
Emitir informes de evaluación anual
con el reporte de cumplimiento de las
metas del PEM.
Planificación 01/2021 12/2021 Ordinario
59
PI 06 Lograr una rendición de
cuentas periódica
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr una rendición
de cuentas periódica
Por lograr una rendición adecuada quiere decir que
periódicamente se emitan los reportes respectivos
Población informada
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de divulgaciones
realizadas
# de divulgaciones de realizadas / # de
divulgaciones programadas Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Vice-alcaldía Planificación Institucional Alcaldía Municipal
Informe de
cumplimiento de
programa
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Resultado de la encuesta a la población
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% 100% 100% 100% 100% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
1
Crear un programa para establecer
protocolos para una adecuada rendición
de cuentas, de manera que la
información llegue a toda la población.
Alcaldía-Vice-
alcaldía 01/2021 06/2021
Ordinario
2
Establecer lineamientos para la
divulgación de información de rendición
de cuentas.
Alcaldía-Vice-
alcaldía-TI 01/2021 06/2021
Ordinario
3 Evaluar la efectividad del programa
mediante una encuesta a la población.
Contraloría de
Servicios 01/2022 06/2022
Ordinario
60
PI 07 Gestionar la información contable de acuerdo a las
Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Gestionar la información
contable de acuerdo a las
Normas Internacionales
de Contabilidad para el
Sector Público.
Que los estados financieros cumplan en su
totalidad con la normativa internacional
correspondiente.
Gestión contable con un
100% de cumplimiento de
las normas pertinentes para
cada periodo.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% de normas aplicadas
Número de normas
aplicadas/ Número de
normas a aplicar
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Contador Municipal Analista de la Dirección de
Contabilidad Nacional
Coordinador de
Hacienda
Municipal
Informe de Avance en la
implementación de las
NICSP presentado a la DCN
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Documentación cargada al Sistema Gestor Contable del
Ministerio de Hacienda
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
90% 97% 100% 100% 100% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
1 Estudio detallado de la NICSP 23 Contador
municipal 01/2020 06/2020 ₡ 13 500 000
2
Estudio detallado de las políticas
generales de contabilidad que van de la
4 a la 4.68.2
Contador
municipal 01/2020 12/2020 Ordinario
3
Comparación del tratamiento que se
viene dando a los ingresos sin
contraprestación con lo definido en la
NICSP 23 y las políticas contables
relacionadas.
Contador
municipal 01/2020 06/2021 Ordinario
61
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
4
Preparar un procedimiento de la forma
en que se reconocen, miden y registran
los ingresos sin contraprestación que se
apegue a lo que establece la normativa
internacional y las políticas contables
generales.
Contador
municipal,
Administració
n Tributaria
01/2020 12/2021 Ordinario
5
Hacer un inventario y verificar la
existencia de todos los terrenos a
nombre de la Municipalidad de Puriscal
y coordinar con el encargado de
valoraciones un plan para su debida
valoración.
Contador
Municipal /
Encargado de
valoraciones
01/2019 12/2020 Ordinario
6
Finalizar el proceso de registro de todos
los edificios a nombre de la
Municipalidad (desde 2015 se ha venido
registrando el valor de los edificios a
medida que son trasladados a la
contabilidad los respectivos estudios de
valoración de los mismos realizados por
el perito municipal.)
Contador
Municipal /
Encargado de
valoraciones
01/2019 12/2021 Ordinario
7
Proceder al reconocimiento de todos
caminos, puentes, plazas, parques y
cualquier otra infraestructura de uso
público (este proceso ya lo iniciamos
desde 2014 y tiene un grado de avance
significativo).
UTGV,
Alcaldía,
Contabilidad
01/2019 12/2022 Ordinario
8
Hacer una evaluación de todos los
arrendamientos existentes actualmente
y revisar sus características para ver si
clasifica como tal, y de ser así, hacer el
registro contable correspondiente.
Contador
municipal 01/2019 12/2020 Ordinario
62
PI 08 Modernizar los procedimientos de Tesorería
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Modernizar los
procedimientos de
Tesorería
Por modernizar los procedimientos de tesorería
se entiende digitalizar los procedimientos de
pagos realizados por la Tesorería Municipal
Contar con una tesorería más
eficiente a través de las tecnologías
de la información
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de procedimientos
de tesorería
actualizada
Total de procedimientos de
tesorería digitalizados/ Total de
procedimientos de Tesorería
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Encargado (a) de
Tesorería
Encargado (a) de Tecnologías
de Información
Encargado (a) de Hacienda
Municipal
Reportes de pagos
digitales
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Sistemas informáticos-Web
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
16% 33% 50% 67% 84% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Elaboración de archivos Excel (O cualquier otro
sistema a fin), que permita tener control y
seguimiento de manera digital en los
procedimientos de vales de caja chica y las
certificaciones de contenido presupuestario.
Encargada(o)
de Tesorería 01/2021 12/2021 Ordinario
2
Elaboración de archivos Excel (o cualquier otra
sistema a fin), que permita tener control y
seguimiento en los procedimientos de pagos
varios(Proveedores-Planillas-Servicios Públicos-
Etc)
Encargada(o)
de Tesorería 01/2022 12/2022 Ordinario
3
Elaboración de archivos Excel(O cualquier otra
sistema a fin), que permita tener control y
seguimiento en los procedimientos de
conciliaciones bancarias.
Encargada(o)
de Tesorería 01/2023 12/2023 Ordinario
4
Eliminación del uso de papel para las diferentes
gestiones de pagos, mediante el desarrollo de un
Software que almacene, gestione y controle los
diferentes pagos realizados en la Tesorería de
una forma segura y confiable.
Encargada(o)
de
Tecnologías
de
Información
01/2021 12/2025 Ordinario
63
PI 09 Aumentar el Grado de Madurez
del Sistema de Control Interno
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar el Grado de
Madurez del Sistema de
Control Interno
Cumplir con las acciones de mejora establecido en el
Plan de acción del modelo de madurez del Sistema
de Control Interno
Que la Municipalidad
consolide el grado de madurez
de su control interno en
Novato
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
Grado de madurez
# de acciones de mejora del modelo
de madurez cumplidas /# de
acciones de mejora del modelo de
madurez establecidas
Número Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Encargada de Planificación Comisión de Control Interno y
empresa consultora
Alcaldía
Municipal
Modelo de Madurez emitido
por la CGR / Informe de
resultados de la consultora
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Índice de Gestión Municipal
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
4 3 5 5 5 5
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Aplicar anualmente en las unidades
intervenidas la Autoevaluación y el SEVRI.
Comisión de Control
Interno Municipal 01/2021 12/2021 ₡ 13 500 000
2 Capacitar a todo el personal en materia de
Control Interno.
Comisión de Control
Interno Municipal 01/2021 06/2021 Ordinario
3
Cumplir con las acciones de mejora de
Autoevaluación, SEVRI y Modelo de
Madurez.
Comisión de Control
Interno Municipal 01/2021 12/2021 Ordinario
4 Aplicar anualmente en las unidades
intervenidas la Autoevaluación y el SEVRI.
Comisión de Control
Interno Municipal 01/2021 11/2021 Ordinario
5 Aplicar el Modelo de Madurez. Comisión de Control
Interno Municipal 11/2021 12/2021 Ordinario
6 Aplicar la etapa de seguimiento. Comisión de Control
Interno Municipal 01/2022 12/2022 Ordinario
64
2.2 Área Estratégica Equipamiento Cantonal
PI 10 Aumentar el rescate de
los espacios públicos
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar el rescate de
los espacios públicos
Tener una herramienta que le permita a la
municipalidad tomar decisiones certeras en
cuanto a la inversión en el rescate de los
espacios públicos.
. Aumento en la cantidad de espacios
públicos que la población pueda
disfrutar, de forma integral y con
todas las condiciones.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de avance del plan
regulador
(# de espacios públicos rescatados +
# de nuevos espacios públicos) / #
de espacios públicos a rescatar
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control
Urbano Encargada de Planificación Vice-Alcaldía Levantamiento de campo
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Informes de avance y boletas de levantamiento
de datos en el campo
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
ND1 10% 10% 20% 30% 30%
1 La municipalidad actualmente no cuenta con una herramienta para la intervención o creación de espacios públicos.
65
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Elaborar un levantamiento de los
terrenos que están a nombre de la
Municipalidad o que pertenecen a la
institución y determinar su uso actual
por distrito.
Jefatura de control
Urbano y
Encargado (a) del
Planificación
Urbana
01/2021 12/2021 Ordinario
2 Elaborar un diagnóstico sobre los
espacios públicos existentes por distrito.
Jefatura de control
Urbano y
Encargado (a) del
Planificación
Urbana
01/2022 12/2022 Ordinario
3
Realizar una estrategia de intervención
para el rescate y creación de los espacios
Públicos existentes por distrito.
Jefatura de control
Urbano y
Encargado (a) del
Planificación
Urbana
01/2023 12/2023 Ordinario
4
Crear una propuesta de nuevos espacios
públicos según sea la necesidad por
distrito.
Jefatura de control
Urbano y
Encargado (a) del
Planificación
Urbana
01/2024 12/2025 Ordinario
66
PI 11 Mejorar la gestión
integral del riesgo cantonal
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Mejorar la gestión
integral del riesgo
cantonal
La gestión integral del riesgo cantonal implica
identificar los riesgos en los terrenos y otorgar
permisos de construcción.
Identificación de zonas vulnerables
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de km2 mapeados con la identificación de riesgos
Km2 mapeados con la identificación de los riesgos / km2 totales del cantón por actualizar
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control
Urbano Encargada de Planificación Vice-Alcaldía
Boletas de levantamiento
de campo y datos de la
CNE
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Informes de avance y Boletas de campo
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
ND2 10% 10% 30% 40% 10%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Levantamiento de campo para
actualizar la base de datos actual e
identificar nuevos riesgos dentro del
cantón.
Encargado de
Gestión del Riesgo 01/2021 01/2024 Ordinario
2
Crear una base de datos integrada con la
información recolectada que permita
reducir el riesgo asociado al
otorgamiento de permisos de
construcción.
Encargado de
Gestión del Riesgo
06/2021 12/2024 Ordinario
3
Incluir dentro de procedimiento de
permisos de construcción el análisis del
mapa de riesgo actualizado.
Encargado de
Gestión del Riesgo 06/2021 12/2025 Ordinario
Análisis de estabilización de taludes por
ruta por distrito.
Encargado de
Gestión del Riesgo 01/2021 12/2025 Ordinario
2 GIS municipal que incluye en formato shape administrados por la CNE.
67
PI 12 Fiscalizar de manera oportuna y confiable
las obras constructivas, comercios, servicios
comunales y otras actividades
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Fiscalizar de manera
oportuna y confiable las
obras constructivas,
comercios, servicios
comunales y otras
actividades
Fiscalizar de manera oportuna y confiable las obras
constructivas, comercios, servicios comunales y
otras actividades significa que se realicen las
inspecciones a las actividades de fiscalización de
manera completa y en tiempo.
Mejor fiscalización de las
construcciones, y otros
servicios de la municipalidad.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de inspecciones completas y realizadas a tiempo
# de inspecciones completas y realizadas en el tiempo determinado /# de inspecciones realizadas
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Encargado de Control
Constructivo y Coordinador
de Seguridad Ciudadana y
Control Vial
Encargada de Planificación Jefatura de Control
Urbano
Boletas de campo
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Informe de boletas confeccionadas de manera
inadecuada
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
03 50% 25% 15% 10% 5%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Establecer un programa de capacitación
continua para los inspectores
municipales.
Encargado de
Inspectores 01/2021 01/2025 Ordinario
2 Establecer un procedimiento para las
notificaciones según su naturaleza.
Encargada de
Jurídicos en conjunto
con las jefaturas de
cada departamento
involucrado.
01/2021 12/2021 Ordinario
3 Actualmente no se tiene datos exactos de las notificaciones infructuosas por año.
68
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
3 Realizar un levantamiento semestral de
los casos con notificación errónea.
Encargado de Control
constructivo 01/2021 12/2025 Ordinario
4
Realizar publicaciones mediante edicto
en el diario oficial la gaceta cuando los
inspectores no lograron establecer la
primera notificación.
Encargado de Control
constructivo,
Encargado de
Patentes y Encargado
de servicios
comunales.
01/2021 12/2025 Ordinario
5 Adquirir herramienta para mejorar la
inspección y fiscalización Municipal
Encargado de
Inspectores 01/2021 12/2021 Ordinario
6
Elaborar un registro de las inspecciones
realizadas por ruta y el tiempo de
respuesta a los tramites.
Encargado de
Inspectores 01/2021 12/2025 Ordinario
7
Elaboración de un registro de las
notificaciones infructuosas de manera
semestral
Encargado de
Inspectores 01/2021 12/2025 Ordinario
8
Elaborar mecanismos de control para las
visitas que se realicen a las comunidades
donde se desarrollen proyectos de
demarcación, señalización, educación
vial y otras actividades que realice el
departamento de parquímetros
Coordinador de
Seguridad Ciudadana
y Control Vial,
parquimetritos.
01/2021 12/2025 Ordinario
9
Establecer lineamientos de control
diario de incidencia tanto en el Plantel
Municipal como en el edificio principal
de la Municipalidad por parte de los
Agentes de Seguridad
Coordinador de
Seguridad Ciudadana
y Control Vial,
agentes de
seguridad.
01/2021 12/2025 Ordinario
10
Establecer lineamientos de control
diario de incidencia para el desarrollo de
actividades de los Policías Municipales
de Tránsito
Coordinador de
Seguridad Ciudadana
y Control Vial,
Policías Municipales
de Tránsito.
01/2021 12/2025 Ordinario
69
PI 13 Aumentar participación del
departamento de control urbano de forma
integral en la obra pública del cantón
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar participación
del departamento de
control urbano de forma
integral en la obra
pública del cantón
Que la obra pública que se ejecute dentro del
cantón cumpla con la normativa de
ordenamiento territorial vigente, sin importar la
procedencia de los fondos.
Que toda obra pública cuente con un
aval integral del departamento de
control urbano.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de obra pública que
cuenta con el aval de
control urbano
# de obra pública que cuenta
con el aval de control urbano /
total de obra pública tramitada
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control
Urbano Encargada de Planificación Vice-Alcaldía
Proyectos presentados por los departamentos de
la municipalidad
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Perfiles de proyectos de los presupuestos ordinarios y extra ordinarios
así como de las modificaciones.
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0 50% 25% 20% 10% 5%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Redactar un procedimiento para que
todos los proyectos institucionales sean
revisados por el área competente del
departamento de control urbano.
jefatura de control
urbano y encargados
del departamento.
01/2021 12/2022 Ordinario
2
Realizar la revisión de los proyectos
institucionales por parte del
departamento de control urbano según
sus competencias.
Departamento de
control urbano(todas
los encargados de los
subprocesos )
01/2021 12/2025 Ordinario
70
PI 14 Mejorar la infraestructura de los
inmuebles a cargo de la Municipalidad
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Mejorar la
infraestructura de los
inmuebles a cargo de la
Municipalidad
Los espacios públicos a cargo de la
Municipalidad son:
El Parque
El Mercado Municipal
El edificio municipal
Cementerio
Inmuebles a cargo de la
Municipalidad con una
infraestructura adecuada.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% mejoras a la
infraestructura a cargo
de la municipalidad
realizadas
# de mejoras a la infraestructura a
cargo de la municipalidad
realizadas/ mejoras programadas a
la infraestructura a cargo de la
municipalidad
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control
Urbano Encargada de Planificación Alcaldía
Boletas de campo,
avances de proyecto en
diferentes formatos
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informes de avance, avances de diseño en
diferentes formatos y perfiles de proyectos.
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
10% 20% 30% 40% 60% 90%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Realizar un diagnóstico de cada
inmueble municipal
Jefatura de control
urbano y encargado
de planificación
territorial
01/2022 12/2022 Ordinario
2 Promover una propuesta integral de
diseño para cada uno de los inmuebles
Jefatura de control
urbano, encargado
de planificación
territorial, encargada
de servicios
comunales y Alcaldía
02/2023 01/2025 Ordinario
71
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
3 Crear un plan de intervención para los
inmuebles.
Jefatura de control
urbano, encargado
(a) de planificación
territorial y servicios
comunales
01/2025 06/2025
4
Realizar los perfiles de proyectos para su
ejecución a través del POA 2026 según la
priorización de servicios comunales.
Jefatura de control
urbano, encargado
(a) de planificación
territorial y servicios
comunales
06/2025 06/2025
5
Realizar los perfiles de proyectos que se
programan de forma anual por parte del
subproceso de servicios comunales.
Jefatura de control
urbano, encargado
(a) de planificación
territorial y servicios
comunales
01/2020 12/2025
72
PI 15 Aumentar la inclusión y accesibilidad
en los proyectos realizados por la Municipalidad
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar la inclusión y
accesibilidad en
los proyectos realizados
por la municipalidad
Que en los proyectos de inversión pública se
cumpla con el principio de accesibilidad e
inclusión ciudadana.
Más proyectos que aseguren
accesibilidad e inclusión
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de proyectos
accesibles e inclusivos
ejecutados
# de proyectos accesibles e
inclusivos ejecutados / total de
proyectos ejecutados
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control
Urbano Encargada de Planificación Alcaldía
Consultas e informes de
recomendación para
proyectos
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Perfiles de proyectos presentados ante
planificación municipal
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0 50% 25% 15% 10% 0%
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Redactar un protocolo de revisión para
que los proyectos institucionales
cumplan con lo establecido en la ley
7600, antes de ser presentados a
planificación municipal.
Jefatura de control
urbano 01/2021 12/2021 Ordinario
2
Realizar la revisión de los proyectos
institucionales por parte del
departamento para la verificación del
cumplimiento con la ley 7600.
Jefatura de control
urbano 01/2022 12/2025 Ordinario
3
Someter a revisión de los proyectos
institucionales al departamento de
control urbano para la verificación del
cumplimiento de la ley 7600.
Encargado (a) de
Unidad Técnica. 01/2022 12/2025 Ordinario
73
2.3 Área estratégica Desarrollo Económico Local
PI 16. Contribuir a la generación
de fuentes de empleo
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Contribuir a la generación
de fuentes de empleo
Desde la Hacienda Municipal construir una
política dirigida a impulsar el crecimiento
comercial del Cantón
Aumentar el número de actividades
comerciales formales en el cantón
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
# de patentes comerciales
nuevas
# de patentes comerciales
nuevas Número Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Encargado de Patentes Coordinadora de
Administración Tributaria
Coordinador de
Hacienda Municipal
Base de datos de
patentes
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Trimestral Informe Anual de Gestión Financiera
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
880 0 28 30 9 47
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Actualizar el Reglamento y la Ley de
patentes.
Encargado de
Patentes 01/2021 12/2021 Ordinario
2
Creación de una plataforma digital para
la recepción y atención de los trámites
de patentes.
TI 01/2021 06/2021 Ordinario
3
Creación de una estrategia para la
implementación de un programa de
asesoría comercial y financiera dirigido
al patentado actual y al nuevo.
Coordinador de
Hacienda Municipal 01/2022 12/2022 Ordinario
4 Actualizar el Reglamento y la Ley de
patentes.
Encargado de
Patentes 01/2021 12/2021 Ordinario
74
PI 17. Promover el crecimiento
comercial del Cantón
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Promover el crecimiento
comercial del Cantón
Desde la Hacienda Municipal construir una
política dirigida a impulsar el crecimiento
comercial del Cantón
Aumentar el número de actividades
comerciales formales en el cantón
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
# de nuevos empleos
generados
# de nuevos empleos
generados Número Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Vicealcaldía Comité Cantonal de
Cooperación Institucional Alcaldía Municipal
Base de datos de
patentes
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de Rendición de Cuentas de la Administración / Informe
de Rendición de cuentas del CCCI
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
4197 4 0 100 100 200 500
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Formalizar una comisión especial, que sea
liderada por la Alcaldía y que incluya a
representantes del CCCI que estén relacionados
con la generación de actividades productivas, y
con la atracción de inversión.
Alcaldía 01/2021 03/2021 Ordinario
2 Desarrollar una estrategia de intermediación
laboral. Vicealcaldía 01/2021 06/2021 Ordinario
3 Desarrollar un diagnóstico y una estrategia de
encadenamientos productivos. Vicealcaldía 01/2021 12/2021 Ordinario
4
Crear infraestructura para el desarrollo de
actividades comerciales (Terminal unificada de
buses, mercado de emprendedoras).
Alcaldía 01/2023 12/2023 Ordinario
5
Aplicar una estrategia para la atracción de
empresas y que las mismas se instalen en el
Cantón.
Alcaldía 01/2023 12/2023
4 Datos de la sucursal de CCSS mayo 2020, 460 patronos para un total de 1925 empleados, y 2272 trabajadores independientes, esta es el dato actual, aunque no corresponde a los nuevos empleos generados en 2020
75
2.4 Área estratégica Política Social Local
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la
inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Establecer programas
sociales que permitan la
inclusión de los diferentes
grupos poblacionales del
Cantón
Desarrollar una política social y crear un área
social en la Municipalidad que desarrolle
programas para la atención de la población
adulta mayor, de la niñez y la adolescencia, de la
población en riesgo social y promueva la
generación de empleo en el Cantón
Una oferta de programas
sociales municipales, que
promuevan el mejoramiento de
la calidad de vida de la población
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de programas sociales
ejecutados que
consideren la inclusión
de los diferentes grupos
# de programas sociales ejecutados
que consideren la inclusión de los
diferentes grupos poblacionales del
Cantón / Programas requeridos
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Vice Alcaldía/
Colaboración OFIM Planificación Alcaldía OFIM
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Trimestral Programas implementados, según informes de Contraloría de Servicios
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
12,5% 12,5% 37,5% 50% 75% 87,5%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Que el Comité Cantonal de Deportes y Recreación
presente su Plan de trabajo debidamente vinculado
con el PCDHL.
CCDR- Concejo
Municipal 06/2021 07/2021 Ordinario
2 Que se conforme, se nombre, y se operativice el
Comité de la Persona Joven.
Concejo
Municipal 06/2021 07/2021 Ordinario
3
Realizar un estudio, justificación y propuesta para la
creación de un Área Social en la Municipalidad de
Puriscal
Alcaldía-
Vicealcaldía-
OFIM
01/2021 06/2021 Ordinario
4 Solicitar la inclusión de un Área Social en la
formulación presupuestaria.
Alcaldía y
Concejo
Municipal
06/2021 08/2021 Ordinario
76
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
5 Desarrollar una Política Social para el cantón de
Puriscal, que abarque la zona indígena de Zapatón
Área Social,
Alcaldía
Municipal
02/2022 12/2022 ₡ 5 000 000
6
Proponer un documento con alianza con el MEP
para el programa empléate y el Ministerio de
trabajo, para capacitar jóvenes y adultos mayores
Área Social -
Alcaldía 01/2022 06/2022 Ordinario
7
Elaborar una propuesta de actividades sobre estudio,
capacitación y emprendedurismo para la utilización del
Auditorio Municipal
Vice Alcaldía
Municipal 02/2021 04/2021 Ordinario
8
Entregar al SINAVI, una propuesta de actividades sobre
estudio, capacitación y emprendedurismo para la
utilización del Auditorio Municipal
Alcaldía
Municipal 04/2021 06/2021 Ordinario
9
Elaborar e incluir en la presupuestación un
programa para incentivar la creación de empleo
en el cantón, atrayendo inversiones, empresas,
entre otros
Alcaldía
Municipal,
Área Social
01/2021 06/2021 ₡ 3 000 000
10
Elaborar e incluir en presupuestación un programa
de Becas y de otorgamiento de ayudas temporales
a la población vulnerable para que continúen con
los estudios
Alcaldía-Área
Social 01/2021 06/2021 ₡ 5 000 000
11 Elaborar un programa para la atención de la Niñez
y la adolescencia.
Alcaldía-Área
Social 01/2022 12/2022 ₡ 5 000 000
12
Proponer a CONAPAM, la creación de un programa
y el establecimiento de infraestructura para
atender a personas adultas mayores agredidas y la
ubicación o reubicación
Alcaldía
Municipal-
Área Social
03/2023 06/2023 ₡ 120 000 000
13
Elaborar en conjunto con el departamento de
patentes una estrategia para atraer inversiones al
cantón
Área Social-
Patentes 01/2023 12/2023 Ordinario
14 Elaborar un programa para la promoción del
deporte, la identidad y la cultura
Alcaldía- Área
Social 01/2023 06/2023 ₡ 5 000 000
15 Elaborar un programa de Salud Física y mental
enfocado en población puriscaleña.
Alcaldía
Municipal-
Área Social
01/2024 06/2024 ₡ 3 000 000
16
Gestionar ante el INAMU, MCIIT, IMAS y otras
instituciones pertinentes para continuar con el
programa de capacitación para mujeres y hombres
en riesgo social, agredidos y demás
Alcaldía
Municipal,
OFIM.
01/2025 06/2025 ₡ 3 000 000
77
2.5 Área estratégica Servicios Públicos
PI 19. Mejorar el servicio de recolección
de residuos sólidos ordinarios
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Mejorar el servicio de
recolección de residuos
sólidos ordinarios
Actualmente se brinda servicio al 80% de la
población, por lo que en acatamiento de la legislación
debe cubrirse al 100 %.
La totalidad del territorio de
cantón de Puriscal cubierto con
el servicio de recolección de
residuos sólidos.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de unidades
habitacionales y
comerciales que
cuentan con servicio de
recolección de residuos
Cantidad de unidades habitacionales
y comerciales que cuentan con
servicio de recolección de residuos
/total de unidades habitacionales y
comerciales del cantón
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas
Encargada de
Planificación Vice-Alcaldía
Base de datos municipal, GIS,
reporte de relleno sanitario y de
centro de acopio
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Encuestas de satisfacción al usuario, acuerdos del Concejo Municipal
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Trasladar los mapas de rutas, listado de fincas
y resolución general a la Administración
Tributaria para que proceda con la inclusión
de la información en el sistema SIGRAMU, de
los distritos de San Rafael y Grifo Alto
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas 01/2021 03/2021 Ordinario
2
Verificar la cantidad de potenciales usuarios
a brindar el servicio de recolección de
residuos para los distritos de Chires y
Candelarita
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas 04/2021 06/2021 Ordinario
3
Definir la forma en la que se prestará el
servicio de recolección de residuos para el
distrito de Chires
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas 06/2021 10/2021 Ordinario
78
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
4
Definir el mecanismo de contratación para la
ampliación de servicio de recolección de
residuos en el distrito de Candelarita.
Iris Arroyo, Miguel
Mata, Carlomagno
Gomez, Monica
Sinfontes, Ligia
Guzmán y Karol
Rojas.
06/2021 07/2021 Ordinario
5
Diseñar la estrategia de divulgación sobre la
prestación del servicio de recolección de
residuos a la población de los distritos de
Candelarita.
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas
comité coordinador
de residuos
11/2021 02/2022 Ordinario
6
Llevar a cabo la estrategia de divulgación
sobre la prestación del servicio de
recolección de residuos a la población de los
distritos de Chires y Candelarita,
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol
Rojas/comité
coordinador de
residuos
03/2022 06/2022 Ordinario
7
Brindar la información para la generación de
mapas ante el Catastro multifinalitario de las
rutas de Candelarita y Chires.
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas
/ Julio Vargas
Chavarría
07/2022 10/2022 Ordinario
8
Trasladar los mapas de rutas, listado de fincas
y resolución general a la Administración
Tributaria para que proceda con la inclusión
de la información en el sistema SIGRAMU, de
los distritos de Candelarita y Chires
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas 11/2022 12/2022 Ordinario
9 Ampliar el servicio se recolección de residuos
sólidos a los distritos de Chires y Candelarita.
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas 01/2023 12/2025 Ordinario
10
Diseñar y ejecutar la estrategia de educación
ambiental no formal para mejorar el uso del
servicio y la separación de residuos en la
fuente.
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol
Rojas/comité
coordinador de
residuos
01/2021 12/2021 Ordinario
11
Darle seguimiento a la contratación para la
actualización del Plan para la Gestión Integral
de Residuos Sólidos que incluye el estudio de
generación y composición
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas 01/2021 12/2021 Ordinario
79
Manejo de residuos orgánicos
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
12
Identificar al menos 5 comunidades
comprometidas de acuerdo a las
experiencias previas con la ejecución de
actividades de educación ambiental y demás
acciones, con las que se pueda efectuar un
plan piloto respecto al manejo de residuos
orgánicos.
Ligia Guzmán
Madrigal 01/2021 04/2021 Ordinario
13
Diseñar en conjunto con las comunidades
identificadas un plan de capacitación sobre
cómo se podría implementar el manejo de
residuos sólidos en cada comunidad
seleccionada.
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 04/2021 06/2021 Ordinario
14
Llevar a cabo el plan de capacitación sobre el
manejo de residuos sólidos en el que se
contemplen varias metodologías que se
adapten a las condiciones y realidades de
cada comunidad
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 06/2021 02/2022 Ordinario
15
Plantear las acciones que se efectuaran
respecto al manejo de residuos sólidos
orgánicos en cada comunidad
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 02/2022 04/2022 Ordinario
16
Desarrollar las acciones que se plantearon
para cada una de las comunidades
seleccionadas
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 04/2022 04/2023 Ordinario
17
evaluar los resultados y determinar las
pautas para una segunda fase en la que se
incluyan al menos dos comunidades más
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 04/2023 06/2023 Ordinario
19 Llevar a cabo la segunda fase del proyecto
según lo planteado en las acciones previas
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 06/2023 06/2024 Ordinario
19 Evaluación de las acciones que se han
ejecutado
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 06/2024 12/2024 Ordinario
20 Plantear una tercera fase para el proyecto de
manejo de residuos sólidos orgánicos
Comité de residuos
sólidos de Puriscal 12/2024 12/2025 Ordinario
80
PI 20. Reformular la prestación
del servicio de aseo de vías
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Reformular la
prestación del servicio
de aseo de vías
La reformulación requiere analizar el servicio que se
brinda actualmente y la forma como mejorarlo así
como la ampliación a las cabeceras de los distritos
más poblados
Vías públicas limpias
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de
Medición
% de aceras atendidos
actualmente con el
servicio de aseo de vías
Kilómetros de aceras atendidos
actualmente con el servicio de aseo
de vías/ Kilómetros de aceras
planificadas
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Ligia Guzmán
Madrigal/Karol Rojas
Encargada de
Planificación
Jacqueline Salazar
Delgado y Miguel Mata
Zúñiga
Base de datos municipal, GIS,
reporte de relleno sanitario y
de centro de acopio
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Encuestas de satisfacción al usuario, acuerdos del Concejo Municipal
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
35% 5% 20% 20% 20% 20%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Análisis de las rutas a las que se les brinda
el servicio de aseo de vías de acuerdo a las
condiciones y necesidades.
Ligia Guzmán
Madrigal y Karol
Rojas Rojas
01/2022 12/2022 Ordinario
2
Análisis de las cabeceras de distrito en las
que se no brinda el servicio con el fin de
determinar posibles ampliaciones
Ligia Guzmán
Madrigal y Karol
Rojas Rojas
01/2023 12/2024 Ordinario
3
Propuesta para replantear frecuencia, rutas
y posible ampliación del servicio de aseo de
vías en los distritos que se definan.
Ligia Guzmán
Madrigal y Karol
Rojas Rojas
01/2025 12/2025 Ordinario
81
PI 21. Lograr que los cementerios públicos del cantón
cuenten con su levantamiento topográfico vías
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr que los
cementerios públicos
del cantón cuenten con
su levantamiento
topográfico
Levantamiento topográfico para la actualización e
inventario de las bóvedas y la elaboración de planos
catastrados para los predios que no cuentan con los
mismos y en caso de ser necesario generar finca.
Coordinar de manera
eficiente y eficaz la gestión
administrativa, financiera y
legal de los Cementerio
Públicos del cantón.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de
Medición
% de aceras atendidos
actualmente con el
servicio de aseo de vías
# de cementerios públicos con
levantamiento topográfico total/
total de cementerios públicos del
cantón
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Encargado de
Servicios Comunales y
Encargado de Catastro
Encargada de
Planificación
Alcaldía y Vicealcaldía
Municipal
Trabajo de campo e
información
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Trabajo de Campo, charlas, informes
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
5% 15% 20% 20% 20% 20%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Inventariar todos los cementerios del
cantón a través de la ortofoto y análisis
de la imagen satelital de google earth
Encargado de
Catastro 01/2021 12/2021 Ordinario
2
Del inventario de las fincas que no
cuentan con información registral y
catastral, iniciar con el procedimiento de
generar el plano y la escritura
Encargada de
Servicios Jurídicos y
Zonificación y/o
catastro
01/2021 12/2025 Ordinario
3
Determinación de características y
detalles cada cementerio público del
cantón,
Encargado de
Catastro / Encargado
de Servicios
Comunales
01/2021 12/2025 Ordinario
82
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
4
Elaboración de inventario mediante
información alfanumérica de cada
bóveda de cada cementerio .
Encargado de
Catastro / Encargado
de Servicios
Comunales
01/2021 12/2025 Ordinario
5
Obtención y resguardo de fotografías de
las bóvedas existentes, en cada
cementerio
Encargado de
Catastro / Encargado
de Servicios
Comunales
01/2021 12/2025 Ordinario
6
Creación de inventario mediante
información espacial georreferenciada
al sistema CRTM05, en cada cementerio
Encargado de
Catastro / Encargado
de Servicios
Comunales
01/2021 12/2025 Ordinario
7
Elaborar los insumos necesarios para
implementar la utilización de un
sistema de información geográfico, que
contenga información numérica y
alfanumérica de cada cementerio
público del cantón
Encargado de
Catastro / Encargado
de Servicios
Comunales
01/2021 12/2025 Ordinario
8
Capacitar a la administración de cada
cementerio en los procedimientos
administrativos de las actividades
gestión y funcionamiento del campo
santo.
Encargado de
Servicios Comunales
/ Encargada de
Servicios Jurídicos
01/2021 12/2025 Ordinario
9
Realizar charlas con las Asociaciones de
Desarrollo de Cerbatana y San Antonio,
referente a la normativa en tema de
cementerios de la Municipalidad de
Puriscal, y la consolidación de las Juntas
Administrativas de los Cementerios.
Encargado de
Servicios Comunales
/ Encargada de
Servicios Jurídicos
01/2021 12/2025 Ordinario
10
Gestionar ante el Juzgado Civil los
procesos de Información Posesoria para
aquellos inmuebles que no hayan
generado finca.
Encargada de
Servicios Jurídicos 01/2021 12/2025 Ordinario
11
Elaborar Convenios de Administración
de los inmuebles entre la Municipalidad
de Puriscal y las Asociaciones de
Desarrollo, para la aprobación en el
Concejo Municipal.
Encargada de
Servicios Jurídicos 01/2021 12/2025 Ordinario
83
2.6 Área estratégica Ambiental
PI 22 Mejorar la gestión ambiental institucional
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Mejorar la gestión ambiental
institucional
Según lo establece el decreto ejecutivo No 39499
y en concordancia con las políticas nacionales de
cero carbono
Acciones que promueven la
gestión ambiental
institucional
implementadas
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de cumplimiento del PGAI
% de cumplimiento del
PGAI
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Ligia Guzmán Madrigal Lineth Mora Arce Jacqueline Salazar
Delgado Reportes de pagos digitales
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Bimensual Control de acuerdos
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
25% 5 50% 10% 10% 10% 10%
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Establecer un plan de trabajo anual en
conjunto con las comisiones del Programa
de Bandera Azul (PBA) y Programa de
Gestión Ambiental Institucional (PGAI) que
permita progresar en los aspectos de
gestión ambiental institucional de manera
efectiva.
Comisiones PGAI
y BPA 01/2021 03/2021 Ordinario
5 Comisión conformada, directriz ambiental institucional elaborada sin aprobar y avance de un 25% del documento del PGAI
84
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
2
Coordinar y fiscalizar la generación de
insumos requeridos para el cumplimiento
de los objetivos del PGAI y el PBAE
Ligia María
Guzmán Madrigal 01/2021 01/2025 Ordinario
3
Gestionar la capacitación y asesoramiento
requerido para concretar los objetivos de
este eje.
Comisiones PGAI
y BPA 02/2021 02/2025 Ordinario
4
Realizar los respectivos informes de
seguimiento y cumplimiento de las acciones
tanto de PBA como de PGAI
Comisiones PGAI
y BPA 02/2021 02/2024 Ordinario
5
Realizar las gestiones para solicitar a los
entes correspondientes la revisión y
valoración periódica de los instrumentos de
PGAI y bandera azul con el fin de ir
mejorando la calificación.
Comisiones PGAI
y BPA 06/2021 06/2025 Ordinario
6
Actualizar según lo que establece la
normativa os instrumentos aprobados por
los entes correspondientes respecto a la
Gestión Ambiental Institucional
Comisiones PGAI
y BPA 01/2024 01/2025 Ordinario
7
Desarrollar la planificación de los
instrumentos aprobados por los entes
correspondientes respecto a la Gestión
Ambiental Institucional (sea PBA, PGAI o
ambos).
Comisiones PGAI
y BPA 06/2021 06/2025 Ordinario
8
Actualizar según lo que establece la
normativa os instrumentos aprobados por
los entes correspondientes respecto a la
Gestión Ambiental Institucional
Comisiones PGAI
y BPA 01/2022 01/2022 Ordinario
85
PI 23 Promover la protección del recurso
hídrico y elementos de la biodiversidad
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Promover la protección del recurso
hídrico y elementos de la
biodiversidad, en coordinación con
otras instituciones, representantes
comunales y demás actores sociales
La protección está centrada en acciones referentes
al resguardo de áreas ambientalmente frágiles
mediante el ordenamiento territorial, reforestación
estratégica, atención y canalización de denuncias y
prácticas de producción sostenibles
Acciones realizadas
en favor de la
protección del
ambiente.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida
Frecuencia de
Medición
% de acciones orientadas a la
protección al recurso hídrico y
elementos de la biodiversidad
realizadas
# de acciones orientadas a la
protección al recurso hídrico y
elementos de la biodiversidad
realizadas / acciones planeadas
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del
Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Ligia Guzmán Madrigal Lineth Mora Arce Jacqueline Salazar Delgado Áreas de protección de nacientes
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Semestral Bitácoras de campo, mapas.
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
ND6 30% 20% 20% 10% 20%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Realizar la debida planificación para llevar a cabo
el proyecto en conjunto con los actores
involucrados
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
01/2021 01/2021 Ordinario
2
Hacer un barrido de la información existente
respecto a las áreas en las que se ha reforestado
durante los
último cinco años
Ligia María
Guzmán
Madrigal
02/2021 04/2021 Ordinario
6 Existe un registro de cuerpos de agua del cantón tanto en formato shape como en Excel, en las que se incluyen las utilizadas para consumo humano poblacional.
86
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
3
Realizar una planificación por distrito de las giras
de campo para identificar en sitio la información
suministrada por las instituciones indicadas en el
primer punto de acuerdo a los parámetros
requeridos
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
05/2021 06/2021 Ordinario
4
Diseñar mapas históricos que permitan ver la
cobertura vegetal en los sitios de interés de 5 años
atrás para evaluar el grado de efectividad de las
acciones de reforestación realizadas
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
05/2021 06/2021 Ordinario
5
Elaborar herramientas de levantamiento de
información de campo con base en los insumos
adquiridos hasta
el momento que se utilizaran en las giras de
campo
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
06/2021 07/2021 Ordinario
6
Realizar las giras de campo según la programación
efectuada a cada una de las áreas de interés
determinadas y tabular la información obtenida
en el campo con el fin de generar mapas
posteriores con información como ubicación de
los sitios reforestados, especies, topografía, área
reforestada, uso del suelo de las propiedades
adyacentes y demás que sean identificados en la
gira de campo previa.
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
07/2021 11/2021 Ordinario
7
Diseñar los respectivos mapas que reflejen el
trabajo de campo efectuado, con el fin de analizar
los vacíos de protección, el estado de las áreas de
protección o posibles áreas de recarga y que
sirvan de orientación para determinar líneas de
reforestación efectiva, desarrollo de futuros
proyectos de protección, fincas modelos, lo cual
responda a las verdaderas necesidades del
cantón, por distrito y por microcuenca
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
09/2021 11/2021 Ordinario
8
Hacer un análisis de los resultados obtenidos,
tomando no solo la información de campo,
también la experiencia vivida y los datos
correspondientes a usos de suelo, permisos de
construcción, patentes y visados que se han dado
en los últimos 5 años en conjunto con los
Ligia Guzmán
Madrigal y Julio
Vargas
12/2021 03/2022 Ordinario
87
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
departamentos municipales relacionados
e instituciones cuya gestión se relaciona con el
tema.
9
Plantear líneas estratégicas para guiar las acciones
de protección y conservación de las
zonas estudiadas en esta primera etapa
Ligia María
Guzmán
Madrigal
03/2022 08/2022 Ordinario
10
Planificar anualmente las campañas reforestación
y otras acciones referentes a la protección de
nacientes y quebradas que se efectuarán desde la
gestión ambiental municipal.
Ligia María
Guzmán
Madrigal
01/2021 01/2025 Ordinario
11
Plantear o apoyar al menos un proyecto
anualmente, para la conservación del recurso
hídrico del cantón, con base en los insumos
generados en las etapas anteriores.
Ligia María
Guzmán
Madrigal
01/2021 01/2026 Ordinario
88
2.7 Área estratégica Ordenamiento Territorial
PI 24 Elaborar herramientas para el
ordenamiento territorial en el cantón Puriscal
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Elaborar herramientas para
el ordenamiento territorial
en el cantón Puriscal
Que la municipalidad cuente con herramientas
claras para el desarrollo del cantón de manera
ordenada e integral
Tener un cantón con
ordenamiento territorial
que permita el desarrollo
ordenado e integral
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de avance del plan
regulador
% de avance del plan
regulador Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control de
Urbano
Encargada de
Planificación Alcaldía
Talleres, reuniones, boletas
de campo
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Bimensual Informe de avance
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
5% 75% 90% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Fiscalización y revisión del Diagnóstico
Ambiental
Comisión Técnica
de Plan Regulador 05/2020 10/2020 Ordinario
2 Fiscalización y revisión del Diagnostico
Territorial
Comisión Técnica
de Plan Regulador 06/2020 10/2020 Ordinario
3
Creación y revisión de la formulación de la
Propuesta preliminar
Comisión Técnica
de Plan Regulador 01/2020 12/2020 Ordinario
4 Revisión y corrección de la propuesta de
reglamentación
Comisión Técnica
de Plan Regulador
y departamento
jurídico de la
municipalidad.
11/2020 02/2021 Ordinario
89
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
5 Creación y revisión de la formulación de la
Propuesta Formal
Comisión Técnica
de Plan Regulador 01/2020 03/2021 Ordinario
6 Tramitar la revisión del estudio de plan
regulador ante el INVU
Comisión Técnica
de Plan Regulador 04/2021 10/2021 Ordinario
7 Someter a aprobación del estudio del Plan
Regulador ante el Concejo municipal
Comisión Técnica
de Plan Regulador 11/2021 12/2021 Ordinario
8 Adopción y Publicación del estudio del Plan
Regulador en el Diario Oficial la Gaceta.
Comisión Técnica
de Plan Regulador 01/2022 12/2022 Ordinario
PI 25 Lograr un ordenamiento
territorial en el cantón Puriscal
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr un ordenamiento
territorial en el cantón
Puriscal.
Atender las solicitudes para tener un ordenamiento territorial
Tener un cantón con ordenamiento territorial que permita el desarrollo ordenado e integral
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de Medición
% de solicitudes usos de suelo, visados de plano, resoluciones de ubicación y permisos de construcción atendidos
# de solicitudes usos de suelo, visados de plano, resoluciones de ubicación y permisos de construcción atendidos / total de solicitudes recibidas.
Porcentaje Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Jefatura de Control de
Urbano
Encargado(a) de planificación, Control
constructivo y zonificación
Jefe de Control
Urbano Solicitudes realizadas y
solitudes resueltas
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Bimensual Listado de trámites solicitados y resueltos por el departamento
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
5% 80% 90% 100% 100% 100%
90
N° Acción estratégica Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Gestionar efectivamente los visados de
planos solicitados anualmente.
Encargada de
zonificación 01/2021 12/2025 Ordinario
2 Verificar las condiciones del acceso en el
plano solicitado para visar
Topógrafo de la
unidad Tecina de
gestión vial
01/2021 12/2025 Ordinario
3 Resolver los permisos de construcción
solicitados anualmente.
Encajado de
Control
Constructivo
01/2021 12/2025 Ordinario
4 Otorgar alineamientos de construcción con
respecto a la calle publica
Topógrafo de la
unidad Tecina de
gestión vial
01/2021 12/2025 Ordinario
5 Verificar si existe invasión a la vía pública de
las construcciones existentes
Topógrafo de la
unidad Tecina de
gestión vial
01/2021 12/2025 Ordinario
6 otorgar las resoluciones de ubicación
solicitadas acorde a la legislación vigente.
Encargado (a) de
planificación
territorial
01/2021 12/2025 Ordinario
7 Elaborar los usos del suelo acorde a la
normativa vigente
Encargado (a) de
planificación
territorial
01/2021 12/2025 Ordinario
91
2.8 Área estratégica Infraestructura Vial
PI 26. Ejecutar efectivamente
proyectos viales en el cantón
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Ejecutar efectivamente
proyectos viales en el
cantón
Formular y Ejecutar el plan quinquenal e ir
ejecutando los proyectos viales requeridos
Poseer una Infraestructura vial de
calidad, impulsando a lograr
objetivos sociales, económicos y
políticos del Cantón.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% de Proyectos terminados Proyectos terminados /
proyectos a ejecutar Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Director UGTV Planificación Alcaldía Plan Quinquenal
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informes de cumplimiento del Plan Quinquenal
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% 0% 100% 100% 100% 100%
N° Acción estratégica Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Elaborar y publicar el Plan
Quinquenal de Gestión Vial
Director UTGV ,Promotor Social,
Asistente técnico, Topógrafo,
Oficinista, Oficina
Administrativa, Inspector,
cuadrilla municipal, maquinaria
01/2020 11/2020 Ordinario
2
Realizar un programa para
sensibilización sobre ejecución
del Plan Quinquenal
Director UTGV ,Promotor Social 01/2021 04/2021 Ordinario
3
Ejecutar programa de
sensibilización sobre ejecución
del plan quinquenal
Director UTGV ,Promotor Social 04/2021 12/2025 Ordinario
4 Ejecución Plan Quinquenal de
Gestión Vial
Director UTGV ,Promotor Social,
Asistente técnico, Topógrafo,
Oficinista, Oficina
Administrativa, Inspector,
cuadrilla municipal, maquinaria
01/2021 12/2025 Ordinario
92
3. Perspectiva Financiera
FI 01 Aumentar los ingresos
tributarios municipales
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar los ingresos
tributarios municipales
Se refiere a realizar las gestiones necesarias para
realizar una mayor recaudación
Más ingresos
tributarios.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida
Frecuencia de
Medición
% de aumento en
recaudación de ingresos
tributarios
Monto de aumento en recaudación
tributaria actual / Monto
recaudado en el período anterior
Porcentaje Trimestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Coordinadora de
Administración Tributaria
Coordinador de Hacienda
Municipal
Coordinador de
Hacienda
Municipal
Sistema de
Presupuesto
Municipal
Periodicidad de los datos Medios de Verificación
Trimestral Informes de Ejecución y Liquidación Presupuestaria
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
₡894 454 900,14 5% 10% 10% 10% 10%
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Crear un plan anual de apoyo (enero de cada
año) para la recuperación de las cuentas por
cobrar.
Coordinadora
de
Administración
Tributaria
01/2021 01/2021 Ordinario
2
Contratar personal de apoyo ocasional para
la preparación de los documentos que sirven
para actualizar la base de datos.
Alcaldía 01/2022 12/2022 Ordinario
3 Contar con un notificador tiempo completo Alcaldía 01/2022 12/2022 Ordinario
4 Contar con personal de apoyo para la gestión
de cobro por la vía judicial Alcaldía 01/2022 12/2022 Ordinario
5 Creación de un plan anual de actualización
del imponible del IBI. Valoraciones 01/2021 01/2021 Ordinario
6 Aplicación oportuna de los permisos de
construcción en la Base de Datos Municipal.
Control
Constructivo 01/2021 12/2021 Ordinario
93
FI 02 Lograr mayor porcentaje de
ejecución de los ingresos de capital
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr mayor porcentaje de
ejecución de los ingresos de
capital
Se refiere a realizar las gestiones necesarias para
realizar una mayor recaudación
Más ingresos
tributarios.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida
Frecuencia de
Medición
% de ejecución de los
ingresos de capital
Monto ejecutado de los ingresos de
capital / Monto de ingresos de
capital
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Coordinadora de UTGVM-
Vicealcaldía
Coordinador de Hacienda
Municipal
Alcaldía
Municipal
Sistema de
Presupuesto
Municipal
Periodicidad de los datos Medios de Verificación
Anual Liquidación Presupuestaria
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
49% 80% 80% 80% 80% 85%
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1
Elaborar en enero de cada año el cronograma
de ejecución de acuerdo a la programación
de desembolsos
Coordinadora
UTGVM 01/2021 01/2021 Ordinario
2 Hacer un estudio de tiempos del proceso de
Contratación.
Encargada
Administrativa
UTGVM
01/2021 06/2021 Ordinario
3
Actualizar los Reglamentos de ingresos y
egresos (especialmente en niveles de
aprobación)
Coordinador de
Hacienda 01/2021 12/2021 Ordinario
4
Realizar un estudio de la situación
organizativa actual de la UTGVM, elaborar el
correspondiente diagnóstico y emitir una
propuesta de actualización de la estructura.
Alcaldía 01/2021 06/2021 Ordinario
94
FI 03. Disminuir el pendiente de cobro
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Disminuir el pendiente de
cobro
Se trata de disminuir el porcentaje del pendiente de
cobro institucional
Más ingresos
tributarios.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de
Medición
Porcentaje pendiente de
cobro
Monto pendiente de cobro
/Puesto al cobro Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Encargado de Cobros Coordinador de Hacienda
Municipal
Coordinadora de
Administración
Tributaria
Sistema de
Presupuesto
Municipal
Periodicidad de los datos Medios de Verificación
Anual Liquidación Presupuestaria
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
25% 24% 23% 21% 19% 15%
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Haber implementado sistemas de localización
de personas.
Coordinadora
Administración
Tributaria
01/2021 06/2021 Ordinario
2
Contar con sistema de filtros de fincas
relacional entre Registro de la propiedad y
sigramu (o el sistema de base de datos
municipal) automatizado y que sea de revisión
Coordinadora
Administración
Tributaria
01/2022 03/2022 Ordinario
3 Realizar un plan de apoyo para la recuperación
de las cuentas por cobrar
Jefatura de cada
departamento 01/2021 01/2021 Ordinario
4
Contratar personal de apoyo ocasional para la
preparación de los documentos que sirven
para actualizar la base de datos
Alcaldía 01/2022 12/2022 Ordinario
5 Gestionar la contratación o reubicación para
tener un notificador tiempo completo Alcaldía 01/2022 12/2022 Ordinario
6 Realizar contratación de personal de apoyo
para la gestión de cobro por la vía judicial Alcaldía 01/2022 12/2022 Ordinario
7
Hacer contratación outsourcing con un call
center para que apoye la gestión de cobro
administrativo
Alcaldía- Cobros 01/2022 01/2022 Ordinario
95
FI 04. Contar con tasas de servicios
municipales actualizadas
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Contar con tasas de
servicios municipales
actualizadas
Contar con tasas de servicios municipales
actualizadas implica que las tasas nuevas estén
aprobadas por el Concejo Municipal.
Tarifas adecuadas de los servicios
públicos (recolección de residuos,
aseo de vías, cementerio y parque),
debidamente actualizadas.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% de tasas actualizadas
y aprobadas
# de tasas actualizadas y
aprobadas / total de tasas de
servicios municipales a actualizar
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de
la Meta Fuente de Resultados
Coordinadora de
Administración
Tributaria
Coordinador de Hacienda
Municipal
Coordinador
de Hacienda
Municipal
Publicaciones en el Diario Oficial
Periodicidad de los datos Medios de Verificación
Anual Liquidación Presupuestaria vrs presupuesto inicial
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
0% 100% 100% 100% 100% 100%
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Traslado de los costos reales de cada
servicio a la Administración Tributaria.
Encargada de
Servicios Comunales 01/2021 01/2021 Ordinario
2
Elaboración de los estudios de costos,
utilizando la última Liquidación
Presupuestaria.
Coordinadora de
Administración
Tributaria
02/2021 02/2021 Ordinario
3 Validación de la actualización tarifaria. Coordinador de
Hacienda 03/2021 03/2021 Ordinario
4 Aprobación de Alcaldía y Concejo
Municipal Alcaldía 04/2021 06/2021 Ordinario
5 Publicación en el diario oficial. Encargada de
Servicios Comunales 06/2021 06/2021 Ordinario
6 Actualizar las nuevas tasas en la base de datos para su cobro
Coordinadora de
Administración
Tributaria
01/2022 01/2022 Ordinario
96
FI 05. Lograr equilibrio entre la relación
ingresos corrientes y gastos corrientes
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Lograr equilibrio entre la
relación ingresos corrientes y
gastos corrientes
Crear un control del porcentaje de ejecución de los
ingresos corrientes
Considera los ingresos corrientes y los gastos totales
El equilibrio en la
relación Ingresos
corrientes y gastos
corrientes
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de Medida Frecuencia de
Medición
Monto de diferencia entre el
monto de ingreso corriente y
gasto corriente
Monto ingreso corriente -
gastos corrientes totales Monto en colones Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Coordinador de Hacienda
Municipal Planificación Municipal Alcaldía Municipal
Sistema de
Presupuesto Municipal
Periodicidad de los datos Medios de Verificación
Semestral Liquidación Presupuestaria parcial y anual
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
-₡271 000 000 -₡217 000 000 -₡163 000 000 -₡109 000 000 -₡55 000 000 ₡0
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Confección de Plan de Fortalecimiento de las
finanzas municipales.
Coordinador de
Hacienda
Municipal
09/2020 12/2020 Ordinario
2 Revisión del Plan de Fortalecimiento de las
finanzas municipales. Alcaldía 01/2021 01/2021 Ordinario
3 Aprobación del Plan de Fortalecimiento de
las finanzas municipales.
Concejo
Municipal 02/2021 02/2021 Ordinario
4 Ejecución del Plan de Fortalecimiento de las
finanzas municipales.
Coordinador de
Hacienda
Municipal
03/2021 12/2021 Ordinario
5
Registrar y emitir en tiempo y forma toda
información sobre la ejecución
presupuestaria.
Presupuesto 01/2021 12/2021 Ordinario
97
FI 06. Aumentar los ingresos propios (corrientes) de la
Municipalidad para impulsar el crecimiento económico
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Aumentar los ingresos
propios (corrientes) de la
Municipalidad para impulsar
el crecimiento económico
Mejorar la capacidad de generación de
ingresos propios de la Municipalidad, a través
de la actualización de tasas, de estrategias de
cobro efectivas, creación de ingresos nuevos,
actualización de las bases de datos
Una base del imponible de
Bienes Inmuebles actualizada
en un 95%.
Tasas actualizadas.
Pendiente de cobro en un 15%
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
% de crecimiento de los
ingresos corrientes
Monto de ingresos corrientes
actuales - monto de ingresos
corrientes del período anterior /
monto de ingresos corrientes del
período anterior
Monto en
colones Semestral
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la Meta Fuente de Resultados
Coordinador de Hacienda
Municipal Planificación Municipal Alcaldía Municipal
Sistema de Presupuesto
Municipal
Periodicidad de los datos Medios de Verificación
Semestral Informes de Ejecución y Liquidación Presupuestaria
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
₡1 421 811 197,52 5% 10% 10% 10% 10%
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
1 Contar con sistemas de localización de
personas.
Coordinadora
de
Administración
Tributaria
01/2021 06/2021 Ordinario
2
Contar con sistema de filtros de fincas
relacional entre Registro de la propiedad y
sigramu (o el sistema de base de datos
municipal) automatizado y que sea de
revisión.
Coordinadora
de
Administración
Tributaria
01/2022 03/2022 Ordinario
3 Actualización de las nuevas tasas y monto
imponible en la base de datos para su cobro Alcaldía 01/2021 12/2021 Ordinario
98
N° Acción Responsable Fecha
de Inicio
Fecha de
conclusión
Presupuesto
(₡)
4 Elaborar un plan con propuestas de nuevas
fuentes de ingresos.
Coordinador de
Hacienda
Municipal
01/2021 06/2021 Ordinario
5 Actualizar las nuevas tasas en la base de
datos para su cobro
Coordinadora
de
Administración
Tributaria
01/2022 01/2022 Ordinario
4. Perspectiva Usuarios
US 01 Mejorar la satisfacción del público
brindándole una atención oportuna y adecuada
Objetivo estratégico Descripción Impacto esperado
Mejorar la
satisfacción del
público brindándole
una atención
oportuna y adecuada.
Crear dentro de la estructura organizacional
una plataforma de servicios institucional, que
brinde una atención oportuna a los usuarios, y
que gestione la recepción y entrega de toda la
documentación externa de la Municipalidad.
Una mejor calidad en la atención de los
ciudadanos, y un control documental,
que permita la mejora continua en la
pertinencia y de las respuestas
municipales y los tiempos de
respuesta.
Indicador Fórmula del Indicador Unidad de
Medida Frecuencia de Medición
Resultado de la
encuesta de
satisfacción de los
usuarios
Resultado de la encuesta de
satisfacción de los usuarios
Porcentaje Anual
Dueño del Objetivo Recolector del Indicador Fijador de la
Meta Fuente de Resultados
Alcaldía Municipal Contraloría de Servicios Planificación
Institucional
Encuesta de satisfacción
aplicada por la Contraloría de
Servicios en 2020
Periodicidad de los datos Medios De Verificación
Anual Informe de la Contraloría de Servicios
Línea base Meta
2021 2022 2023 2024 2025
78,9% 82% 85% 88% 91% 93%
99
N° Acción Responsable Fecha de
Inicio
Fecha de
conclusión Presupuesto (₡)
1
Conformar organizacionalmente y crear
los procedimientos formales de una
plataforma de servicios.
Alcaldía Municipal 01/2021 12/2021 Ordinario
2
Elaborar propuesta de para ampliación
de cobertura del servicio de recolección
de residuos sólidos.
Servicios Comunales
- Alcaldía Municipal 01/2021 08/2021 Ordinario
3
Ejecutar la propuesta de ampliación de
cobertura del servicio de recolección de
residuos sólidos
Servicios Comunales
- Alcaldía Municipal 08/2021 12/2022 Ordinario
4
Nombrar y establecer un programa de
seguimiento a la Comisión de
Simplificación de Trámites.
Alcaldía Municipal 02/2021 06/2021 Ordinario
5
Elaborar un diagnóstico y propuestas
preliminares para la digitalización de los
trámites de los procesos municipales
Encargados de los
procesos y
subprocesos que
realizan atención al
usuario
01/2021 12/2021 Ordinario
6
Revisar el formato de la encuesta anual
de satisfacción específicas para los
servicios comunitarios, y emitir
recomendaciones de mejora.
Contraloría de
Servicios- Servicios
Comunales
01/2021 06/2021 Ordinario
7
Realizar una revisión la atención
telefónica de la Municipalidad y realizar
propuesta de mejora
Contraloría de
Servicios 01/2021 08/2021 Ordinario
8
Elaborar e implementar propuesta para
exposición de la documentación oficial
de la Municipalidad.
TI-Alcaldía 02/2022 03/2023 Ordinario
9 Hacer un estudio de tiempos de
respuesta.
Contraloría de
Servicios 01/2021 12/2021 Ordinario
10
Establecer un programa para tener más
opciones para la realización del pago de
los servicios.
Coordinador de
Hacienda 01/2021 12/2021 Ordinario
11
Establecer un programa que refuerce la
aplicación de protocolos de servicio al
cliente.
Recursos Humanos 01/2021 12/2021 Ordinario
12 Incorporar en la página web opciones
para denuncias y consultas. TI-Alcaldía 01/2021 12/2021 Ordinario
100
Capítulo V. Instrumentos de seguimiento y evaluación del plan
estratégico municipal
5.1 Monitoreo, evaluación e impactos en el cantón
La gestión por resultados, requerida en la administración pública busca que la planificación
estratégica y operativa impacte tangiblemente a la ciudadanía, es en este contexto que es necesario
ejercer un adecuado seguimiento y evaluación del plan definido.
Para facilitar este seguimiento se definió en el presente documento indicadores asociados
directamente con cada objetivo, y metas anuales para el quinquenio del 2021 al 2015, por lo que el
cumplimiento de las metas de los indicadores de los objetivos estratégicos que es el principal fin de
la institución.
Consecuentemente es pertinente y monitorear si las acciones estratégicas y proyectos definidos que
buscan el logro de los objetivos, es decir el cumplimiento de las metas definidas. El seguimiento de
estas acciones se realizará monitoreando la fecha de realización de las actividades, para lo cual se
tiene una fecha de inicio o fecha de finalización por lo que el monitoreo radicará en el cumplimiento
de las acciones y verificación de las fechas, asimismo, se tiene responsable asignado para la
ejecución oportuna, el cual será el responsable.
Se utilizó la estructura del desempeño del Cuatro de Mando Integral de Kaplan y Norton, y se tienen
en el capítulo anterior los objetivos estratégicos divididos en las cuatro perspectivas entre las cuales
hay una relación causa-efecto, por lo que parte del monitoreo de este plan es comprobar si esta
relación efectivamente se cumple.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento que incluye capital organizacional, capital humano y
capital informático, tiene objetivos con metas a cumplir, y el monitoreo comprueba el nivel de logro
alcanzado en estos aspectos. Pero además se debe comprobar si los logros en esta perspectiva base,
se traducen en resultados en la perspectiva siguiente correspondiente a los procesos internos.
Dicho de otra manera, el monitoreo de la Municipalidad de Puriscal no solo debe comprobar el logro
en esa perspectiva fundamental de aprendizaje y crecimiento, sino que además por medio de los
indicadores de la siguiente perspectiva de procesos internos, analizar si hubo una repercusión en
los mismos. En este sentido, lo que se busca es que personal capacitado con buena cultura y buenos
sistemas de información, deberían de realizar procesos eficientes, eficaces, oportunos y de calidad,
pero esta relación causa efecto no se da por sentada, sino que se comprueba mediante los
indicadores de la siguiente perspectiva, en este caso, procesos internos.
101
El mismo tipo de relación, se presenta entre los objetivos de la perspectiva de procesos internos y
las de financiera y grupos de interés, ya que procesos eficientes, eficaces, oportunos y de calidad
satisfarán a los grupos de interés y resultarán en gastos dentro del presupuesto.
De esta manera se explica cómo el CMI tiene dos perspectivas adelantadas o de progreso
(aprendizaje y crecimiento y procesos internos), que producen resultados en la perspectiva
financiera y de grupos de interés. Estos resultados se circunscriben a las áreas de acción y
responsabilidad de la entidad, de manera que no se haga al gobierno local como total responsable
de impactos en el cantón de Puriscal en donde también participan otras instituciones, y cuya
interrelación se denota en el Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local 2021-2030, el cual es
liderado por la Municipalidad de Puriscal, pero implementado además por otras instituciones.
Por tanto, es posible establecer una relación entre los logros en los objetivos estratégicos del
definidos en el Plan Estratégico Municipal y lo definido en el PCDHL del cantón de Puriscal,
mostrando su contribución al mismo, pero debe quedar claro en la mente de los evaluadores, que
para lograr resultados a nivel del cantón, la contribución de la Municipalidad es sólo una parte y
esta debe de estar unida a resultados de muchas otras instituciones y actores de la sociedad civil
para que se logren estos impactos.
5.2 Evaluación de las causas y efectos horizontales y verticales en el plan estratégico
Se propone realizar una evaluación adecuada de impactos entre los componentes del plan
estratégico, comprobando las relaciones de causa-efecto entre objetivos y acciones estratégicas,
que es la llamada relación horizontal. Esta relación comprueba si las iniciativas estratégicas que
realizó la Municipalidad de Puriscal causan un impacto por resultado en los objetivos estratégicos
correspondientes. Este análisis se realiza para poder determinar posibles cursos de acción
correctivas, que podrían ser:
Las iniciativas estratégicas no se realizaron oportunamente.
Las iniciativas estratégicas no fueron suficientes, y se deben agregar otras.
El impacto en los resultados no es suficiente todavía para que se reflejen las decisiones y
hay que esperar más tiempo.
Las iniciativas estratégicas realizadas no lograron impacto en los indicadores de los
objetivos.
Hubo factores determinantes en el ambiente, no considerados en la planeación estratégica,
que afectaron los resultados.
Con esto se pretende realizar un monitoreo oportuno y enlistar las acciones que no fueron
suficientes o no pudieron ser realizadas, y ver si la relación horizontal entre acciones y cumplimiento
de objetivos se cumple o los indicadores no se están alcanzando.
102
Lo anterior se puede observar en la figura siguiente de relación causa-efecto horizontal, o sea, de
acciones y proyectos a objetivos.
Figura 6 Relaciones causa-efecto horizontal y vertical
Esta figura muestra tanto la relación vertical entre objetivos de perspectivas, característica de las
estructuras de desempeño como el CMI, donde se está comprobando el círculo virtuoso entre estas
perspectivas.
5.3 Seguimiento del plan estratégico
Periodicidad
La metodología utilizada en la elaboración del plan estratégico, establece claramente una definición
de indicadores y metas, para el cual se estableció no sólo una frecuencia de medición (es decir de
evaluación del plan), sino también la frecuencia de periodicidad de los datos, que dan pie a una
evaluación del plan estratégico y a un seguimiento según los tiempos definidos, la cual busca una
toma oportuna de decisiones que permitan el cumplimiento del plan.
Debe quedar claro que la ejecución de la presente estrategia es responsabilidad de todos los
funcionarios de la Municipalidad de Puriscal, y no solo de la Encarga de Planificación Institucional,
para ello se definieron dueños del objetivo que son los responsables de responder si se cumplió o
no el objetivo y de plantear nuevas iniciativas si así es necesario.
Por consiguiente, se definieron también responsables de recolectar la información del indicador y
con ello poder cumplir con la periodicidad definida para su evaluación.
103
De igual manera, se deben establecer períodos de tiempo para una revisión global del plan
estratégico que permita efectuar los ajustes correspondientes. Para estos efectos, se propone una
revisión como la que se define en la siguiente tabla.
Tabla 3 Períodos de revisión propuestos al plan estratégico
Período Activador de la revisión
Semestral Resultados de cumplimiento de fechas de iniciativas estratégicas respecto a las
fechas planificadas
Anual Análisis de resultados de los indicadores definidos vrs la meta planificada.
Necesidad de sustitución de objetivos estratégicos y sus indicadores
A mitad del
quinquenio Análisis de la estrategia ante cambios del entorno y legales
Considerando los informes trimestrales de ejecución presupuestaria, y otros análisis realizados en
la Municipalidad es conveniente realizar un análisis del cumplimiento de las acciones estratégicas y
valorar si se deben readecuar buscando siempre el cumplimiento de las metas planificadas. En el
caso de los indicadores que puedan revisarse en el trimestre, se recomienda analizar cómo va el
avance para no esperar a que finalice el año y no poder actuar con prontitud.
De igual manera, se propone una revisión anual para analizar cambios en los indicadores de los
objetivos estratégicos que sirvan como señal a posibles cambios del entorno que ameriten realizar
ajustes al plan estratégico.
Es importante considerar en la revisión a mitad del quinquenio los posibles cambios en las leyes que
ameriten un replanteamiento más significativo del plan estratégico definido.
5.4 Herramienta para seguimiento del plan estratégico
Las evaluaciones deben realizarse de forma periódica, de tal manera que puedan aplicarse acciones
correctivas ante desviaciones identificadas respecto al plan original. En este punto, se plantea como
herramienta para un adecuado seguimiento, el uso del software con la parametrización del plan
permitiría llevar el control y seguimiento de los diferentes elementos que componen el plan
estratégico, entre ellos, los indicadores de resultad de una forma automatizada.
Sin embargo, de no contar con software se recomienda que, en la plantilla de Excel, dónde se tienen
la información de cada objetivo estratégico y sus iniciativas estratégicas, se vayan anotando los
resultados de los indicadores e ir marcando cuáles iniciativas han sido cumplidas, e incluso
observaciones si es necesario sobre su ejecución.
104
En general es mejor realizar el seguimiento con un software que maneje un sistema de alertas
automáticas y facilite la labor de los encargados de llevar el control y mejore el seguimiento de las
iniciativas estratégicas y del plan en general, capaz de ofrecer un seguimiento con bases diarias,
semanales, mensuales e incluso anuales, según se requiera. Así como tener los resultados
disponibles para que las autoridades municipales y responsables pertinentes puedan observarlo.
Es importante tener como resultado de plan estratégico un cumplimiento de los objetivos,
cumplimiento por perspectiva y cumplimiento general del plan estratégico.
Todo este plan incluida su estructura y planteamiento de seguimiento, se convierten en un plan de
mejora institucional que contiene las lecciones aprendidas del PEM anterior, y establece fechas que
permitan verificar si la acción se cumplió o no, asimismo con las metas se puede valorar el
cumplimiento de los objetivos. El tener incorporados diferentes responsables permite distribuir
cargas y llevar un mayor control del plan.
Capítulo VI. Plan de Mejora Institucional
6.1. Presentación del Plan de Mejora Institucional
El presente plan es un complemento del Plan Estratégico Municipal y pone el énfasis en la solución
de los principales problemas del cantón y que se presentan en la estrategia definida por la
institución, así como la atención de los aspectos con menor calificación dentro del Índice de Gestión
Municipal (IGM) calculado por la Contraloría General de la República (CGR) y analizado en el Informe
de Línea Base presentado a la Municipalidad.
Este plan pretende guiar sobre las herramientas de planificación como una oportunidad de mejora,
cuyos principales beneficiarios serán los y las habitantes del cantón.
El énfasis, como se desprende de su nombre es mejorar las capacidades de gestión municipal y que
logre potenciar sus capacidades técnicas, operacionales y así lograr brindar un mejor servicio a la
ciudadanía. El Plan de Mejora de la Gestión Municipal se convierte así en una condición, en una
herramienta de apoyo para la ejecución del Plan Estratégico Municipal que ya establece su
mecanismo de monitoreo y seguimiento explicado en el capítulo anterior.
6.2. Objetivo General del Plan de Mejora Institucional
El objetivo de este plan de mejora es:
Establecer estrategias de mejora que permitan atender los principales problemas de la gestión
municipal y cantonal.
105
En la encuesta cantonal realizada del 05 al 25 de noviembre del 2019, como insumo para la
elaboración del Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local (PCDHL) 2021-2030 de Puriscal, se
obtuvo que según la población los principales problemas del cantón son Desempleo, Disponibilidad
de agua y deficiente infraestructura vial.
Por otro lado, el IGM calculado por la CGR del 2018, estableció que las áreas de mayor reto para la
Municipalidad de Puriscal son:
Control Interno
Parques y obras de ornato
Este objetivo principal del plan se atenderá con las estrategias que se mencionan en la siguiente
matriz, y que se relacionan con los objetivos propuestos en el PEM ya que en estos se atendieron
los principales problemas para enfocarse en aquello que en este momento son los puntos que deben
atenderse con priorización.
Tabla 4. Estrategias de mejora
Eje Estrategia Objetivo Relacionado Dueño del objetivo
Desarrollo
Económico
Establecer acciones
que permitan tener
mayores fuentes de
empleo y por ende
disminuir el
desempleo del cantón
PI 16. Contribuir a la
generación de fuentes de
empleo
PI 17. Promover el crecimiento
comercial del Cantón
Encargado de
Patentes
Vice alcaldía
Infraestructura
vial
Mejorar el estado de
las vías púbicas
Ejecutar efectivamente
proyectos viales en el cantón
Planificación
Desarrollo
Institucional
Mejorar la calificación
del eje de Control
interno de la CRG
Aumentar el Grado de
Madurez del Sistema de
Control Interno
Encargada de
Planificación
Equipamiento
cantonal
Realizar mejoras en el
parque y ornato del
cantón
PI 10 Aumentar el rescate de
los espacios públicos
PI 14 Mejorar la
infraestructura de los
inmuebles a cargo de la
Municipalidad
Jefatura de Control
Urbano
106
Cómo se observa en la tabla 4, esta matriz no difiere de aquellos aspectos transcendentales para lograr la visión de la Municipalidad de Puriscal a 2025 y que dicta:
Lograr el desarrollo institucional que contribuya a mejorar la economía del cantón y la satisfacción
de sus ciudadanos, por medio procesos eficientes, personal capacitado y sistemas de información
actualizados.
Ya que se nota que el punto focal y alienado tanto el Plan Estratégico, cómo del Plan Cantonal es el
desarrollo económico del cantón, que no puede ir desligado del desarrollo institucional. Ya que
cómo gobierno local enfocado en el avance del cantón busca que por medio de procesos eficientes,
personal capacitado y sistemas de información actualizados se logren mejoras sustanciales busca
del desarrollo y que cómo se notó en el capítulo dos de este documento van de la mano, desarrollo
humano y desarrollo local.
Sin embargo, se debe hacer notar que para que este plan de mejora y PEM definido pueda ser
ejecutado correctamente, la estrategia debe guiar la estructura organizacional y por ende dónde
actualmente no se tienen funcionarios responsables o áreas específicas para la atención, se debe
buscar solventar y modificar la estructura. Es decir, si el desarrollo económico del cantón
principalmente la estrategia primera de “Establecer acciones que permitan tener mayores fuentes
de empleo y por ende disminuir el desempleo del cantón”, es uno de los ejes principales del Plan
Estratégico y del Plan Cantonal, se deben entonces establecer recursos humanos dedicados a
impulsar y llegar a la consecución de metas establecidas en el presente documento, ya que esto
impacta directamente a la ciudadanía y cómo se comentó es actualmente su principal problema.
Precisamente para tener claro el ligue entre el Plan Cantonal de Puriscal y este Plan Estratégico, se
presenta en el Anexo 2, una matriz que relaciona ambos planes y que además permite evidenciar la
relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenibles (ODS), con el fin de que se puedan obtener
recursos internacionales disponibles que estén relacionados con el cumplimiento de los ODS.
En este sentido, se debe entender que el logro del Plan Cantonal de Desarrollo Humano Local de
Puriscal, es un compromiso interinstitucional y por tanto debe ser atendido por las instancias
responsables, para lo cual se plantea en el siguiente capítulo una agenda coordinación que permita
dar seguimiento y buscar su cumplimiento.
107
Capítulo VII. Plan de Coordinación Interinstitucional
En un cantón existen decenas de instituciones, encargados de diferentes aspectos específicos del
área territorial definida y existen instancias a nivel nacional que tienen un impacto cantonal. Debido
a esto estas instituciones debe atender los retos que se presentan de una manera coordinada y
articulada de manera que se permita el mayor aprovechamiento de los recursos.
Debido a que esto es un tema ya determinado, se han dado acciones que permiten tener claro deben
realizarse estas coordinaciones, es así que el Ministerio de Planificación de Costa Rica señala que
existen los Consejos Cantonales de Coordinación Institucional (CCCI) y los Consejos Distritales de
Coordinación Institucional (CDCI). Al respecto indican:
Se crearon mediante la Ley General de transferencia de competencias del Poder Ejecutivo a
las Municipalidades (Ley 8801), con el propósito de coordinar el diseño, la ejecución y la
fiscalización de la política pública con incidencia local; para lo cual articulan a la
Municipalidad o Consejo Municipal de Distrito y los entes públicos con representación
cantonal o distrital, según corresponda. Estos consejos son presididos por la Alcaldía de cada
municipalidad.
De acuerdo con el Reglamento a la Ley 8801, MIDEPLAN debe velar por el funcionamiento
de estos Consejos, para lo cual promueve y asesora el proceso de elaboración de los planes
anuales de coordinación con base en las propuestas de los miembros del Consejo, orientado
a satisfacer las necesidades reales de cada cantón o distrito y conciliar los programas y
presupuestos de los entes públicos con el fin de lograr mayor eficacia y eficiencia en la acción
pública.
Lo expresado anteriormente, indica que la ley establece que los Consejos deben ser presididos por
la Alcaldía, para lo cual esta debe de realizar las convocatorias necesarias, pero para una eficiente
sesión y seguimiento se plantean las siguientes recomendaciones:
Sesiones de trabajo de los Consejos Cantonales de Coordinación Institucional (CCCI) y los
Consejos Distritales de Coordinación Institucional (CDCI) sean dedicados en gran parte al
monitoreo y seguimiento de los proyectos definidos en el PCDHL 2020-2030, que resulten
en decisiones concretas.
Que los acuerdos y minutas de las reuniones con los Consejos Cantonales de Coordinación
Institucional (CCCI) y los Consejos Distritales de Coordinación Institucional (CDCI), tengan
acciones, responsables y fechas de ejecución para que se pueda avanzar en el cumplimiento
de iniciativas y proyectos.
Enviar agenda a las sesiones con dos semanas de anticipación que permitan a las
instituciones preparar informes de sobre proyectos, acciones pendientes, en pro del
cumplimiento de los planes y desarrollo del cantón.
108
El dar seguimiento a los proyectos establecidos en el PCDHL y detallar cuál es la responsabilidad
específica por institución es sin duda la mayor agenda ya que los mismos cuentan con plazos que
deben ir especificándose, es decir considerar la prioridad de los proyectos a corto plazo y establecer
las responsabilidades de cada parte. Sin embargo, se presenta en la siguiente matriz algunas líneas
de acción que permitan tener una idea del papel de las instituciones dentro de los proyectos
cantonales definidos:
Institución Líneas de acción 2021 2022 2023 2024 2025
AyA
Como ente rector cumplir con la legislación nacional para dar el mejor servicio de calidad de agua.
x x x x x
Aumentar disponibilidad de agua en el cantón de Puriscal, cumplimiento de objetivos del PCHDL
x x x x x
ASAMBLEA LEGISLATIVA
Apoyo logístico para la aprobación de partidas específicas
x x x x x
Cambios a diversas leyes y reglamentos de la Municipalidad.
x x x x x
CCSS Velar porque los habitantes del cantón tengan una mejor calidad de vida, cumplimiento objetivos del PCHDL
x x x x x
CONAPAM Apoyo económico y técnico en proyectos relacionados con las personas mayores de edad
x x x x x
CONAPDIS
Establecer convenios de capacitación. x x x x x
Asesorías y capacitaciones en materia de ley 7600. x x x x x
CNE
Convenios de capacitación y elaboración de estudios. x x x x x
Planes de atención de emergencia x x x x x
DINADECO
Aportes para obras comunales. x x x x x
Apoyo logístico y de recursos económicos en proyectos planteados por las asociaciones de desarrollo comunal.
x x x x x
FODESAF Apoyo logístico y económico CECUDIs x x x x x
FONATEL Apoyo proyecto de internet en cabeceras de distritos x x x x x
ICODER
Apoyo logístico y aporte de instructores x x x x x
Apoyo y recursos para proyectos de recreación y deporte
x x x x x
IMAS Programas de reducción de la pobreza en el cantón x x x x x
INA Reuniones, convenios de capacitación y cursos para la población
x x x x x
INAMU Apoyo a mujeres emprendedoras y proyectos pertinentes
x x x x x
ITCR Convenios de capacitación y elaboración de estudios. x x x x x
INFOCOOP Apoyo e instrucción para proyectos sobre cooperativas x x x x x
MAG Guía para el uso y conservación del suelo. x x x x x
Gestión de riesgos y desastres. x x x x x
MEIC Apoyo logístico y aporte de instructores x x x x x
109
Institución Líneas de acción 2021 2022 2023 2024 2025
En base del índice de desarrollo entran los aportes de la 8114. Levantamiento de estadísticas satisfacción de los servicios y de las obras.
x x x x x
Capacitaciones y recursos para las PYMES x x x x x
MEP
Contar con el apoyo logístico en campañas por medio de los profesores y maestros de las instituciones educativas en el cantón.
x x x x x
Desarrollo de proyectos del PCHDL x x x x x
MIDEPLAN
Contar con el apoyo en aporte económico para realizar estudios a nivel cantonal.
x x x x x
Convenios con Fondo de Preinversión x x x x x
MINSA
Velar por el cumplimiento de las normas y leyes en materia de salud. Prevención de la salud. Atención de Pandemia
x x x x x
MINIST CULTURA
Apoyo logístico y aporte de instructores. x x x x x
Apoyo y recursos proyectos culturales x x x x x
MSP
Apoyo logístico y aporte de instructores x x x x x
Convenio de capacitación a barrios organizados. x x x x x
PANI Apoyo técnico y logístico, proyectos relacionados con las Personas Menores de Edad (PME)
x x x x x
REGISTRO NACIONAL
Facilitar de información registral. x x x x x
SENASA Aplicar en forma conjunta la legislación. x x x x x
UCR Contar con el apoyo en cuanto a los análisis y del mejoramiento de la red vial nacional y cantonal
x x x x x
UNGL Contar con la asesoría técnica. x x x x x
UNA Convenios de capacitación y elaboración de estudios. x x x x x
UNED Convenios de capacitación y elaboración de estudios. x x x x x
Aunque pueda haber otras instituciones con las que la Municipalidad deba establecer coordinación,
es necesario que se puedan llevar a cabo periódicamente los CCCI’s que permitan establecer
acuerdos y dar seguimiento al PCHDL y demás temas interinstitucionales que deban tratarse en pro
del desarrollo humano local de Puriscal.
Otro aspecto de importancia en este capítulo, es la coordinación entre municipalidades de los
cantones vecinos, que permitan tener proyectos a nivel regional para que no solo cause un mayor
impacto, sino que sea un desarrollo compartido.
110
VIII. Conclusiones y recomendaciones
1. Actualizar la visión, conforme haya cambios significativos en el ambiente.
2. Dar seguimiento a los responsables de las iniciativas estratégicas determinadas para lograr los
objetivos estratégicos
3. Realizar un monitoreo periódico y sistemático de los indicadores de los objetivos estratégicos,
según la frecuencia establecida para cada uno.
4. Hacer revisiones anuales del Plan Estratégico, con una revisión y actualización más detallada a
mitad del período de ejecución.
5. Revisar las metas de los indicadores del desempeño y las fechas propuestas para cada iniciativa
estratégica planteada, con el fin de identificar oportunidades de mejora
6. Hacer un refrescamiento y capacitación semestral en el proceso de planeación y monitoreo
7. Desarrollar habilidades de monitoreo, análisis y toma de decisiones para las jefaturas y
subjefaturas de la municipalidad en pro del cumplimiento del plan.
8. Llevar a cabo un proceso de comunicación de los resultados que sea efectivo para lograr
conciencia, sensibilización y apropiación del plan desarrollado por los funcionarios del gobierno
local.
9. Seguimiento y satisfacción de necesidades de recursos derivadas de los planes estratégicos.
10. Se presenta en el Anexo 2, el alineamiento entre el Plan Estratégico Municipal definido en el
presente documento y el Plan Cantonal de Desarrollo Humano del cantón de Puriscal.
11. Es necesario llevar a cabo una adecuada coordinación interinstitucional que permita el
cumplimiento del PCDHL y por ende el desarrollo humano integral del cantón.
111
IX. Bibliografía
Kaplan, R., & Norton, D. The execution premium: linking strategy to operations for
competitive advantage. Boston: Harvard Business School Press. 2008.
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Harvard Business School Press. 1996).
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2007.
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results. U.S.A. 2002.
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Plataforma para la formación, cualificación y certificación de las competencias profesionales
patrocinada por el Consejo Social de la Universidad de Cádiz.
http://csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&i
d=152:compromiso&catid=55:competencias
Anexo 1. Mapa estratégico
113
Anexo 2. Relación entre objetivos del PCHL, objetivos del PEM y ODS’S
Anexo 2.1 Relación entre objetivos del PCDHL y del PEM
Objetivo del PCHDL Objetivo del PEM relacionado
1. Contar con carreteras y calles asfaltadas PI 14 Aumentar la inclusión y accesibilidad en los proyectos realizados por la Municipalidad. PI 15. Ejecutar efectivamente proyectos viales en el cantón.
2. Contar con aceras accesibles para el tránsito de peatones
3. Aumentar el rescate de los espacios públicos
PI 10 Aumentar el rescate de los espacios públicos PI 14 Aumentar la inclusión y accesibilidad en los proyectos realizados por la Municipalidad. 4. Mejorar la movilidad urbana
5. Aumentar la capacitación técnica y de administración acorde a las necesidades del mercado de trabajo incluyendo emprendedores
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón
6. Ampliar la oferta de los servicios médicos
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón
7. Contar con las condiciones de infraestructura mínimas de atención de visitas periódicas a las comunidades
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón
8. Disminuir la incidencia de suicidios PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón
114
Objetivo del PCHDL Objetivo del PEM relacionado
9. Disminuir la criminalidad PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón
10. Mejorar la seguridad ciudadana AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas.
11. Contar con continuidad de agua en todos los distritos
PI 22 Mejorar la gestión ambiental institucional PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad
12. Aumentar la disponibilidad de agua para nuevas construcciones
13. Aumentar la cobertura del servicio de recolección de residuos
PI 19. Mejorar el servicio de recolección de residuos sólidos ordinarios PI 20. Reformular la prestación del servicio de aseo de vías
14. Ampliar la cobertura de servicios municipales
PI 19. Mejorar el servicio de recolección de residuos sólidos ordinarios PI 20. Reformular la prestación del servicio de aseo de vías PI 21. Lograr que los cementerios públicos del cantón cuenten con su levantamiento topográfico vías.
15. Tener actividades culturales en todo el cantón
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón US 01 Mejorar la satisfacción del público brindándole una atención oportuna y adecuada
16. Tener espacios para el desarrollo integral de la población
PI 12 Aumentar participación del departamento de control urbano de forma integral en la obra pública del cantón. PI 13 Mejorar la infraestructura de los inmuebles a cargo de la Municipalidad. PI 14 Aumentar la inclusión y accesibilidad en los proyectos realizados por la Municipalidad. PI 03 Lograr que los Concejos de Distrito participen activamente en la definición de proyectos distritales y presupuestos
115
Objetivo del PCHDL Objetivo del PEM relacionado
17. Tener actividades deportivas congruente con las necesidades de los distritos
PI 03 Lograr que los Concejos de Distrito participen activamente en la definición de proyectos distritales y presupuestos PI 04 Aumentar la ejecución oportuna de los proyectos
18. Aumentar el funcionamiento de nuevas empresas generadoras de empleo
PI 16. Contribuir a la generación de fuentes de empleo PI 17. Promover el crecimiento comercial del Cantón AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores PI 03 Lograr que los Concejos de Distrito participen activamente en la definición de proyectos distritales y presupuestos PI 03 Lograr que los Concejos de Distrito participen activamente en la definición de proyectos distritales y presupuestos
19. Fomentar el desarrollo de empresas micro y pequeñas en el cantón
20. Aumentar el turismo en el cantón
21. Mejorar el encadenamiento de las empresas para la generación de empleo
22. Crear nuevos empleos
23. Contar con espacios públicos con acceso a Internet
PI 10 Aumentar el rescate de los espacios públicos PI 13 Mejorar la infraestructura de los inmuebles a cargo de la Municipalidad. PI 14 Aumentar la inclusión y accesibilidad en los proyectos realizados por la Municipalidad.
24. Mejorar el manejo de los residuos sólidos orgánicos
PI 19. Mejorar el servicio de recolección de residuos sólidos ordinarios
25. Mejorar la coordinación interinstitucional AyC 06 Tener sistemas de información integrados PI 03 Lograr que los Concejos de Distrito participen activamente en la definición de proyectos distritales y presupuestos PI 12 Aumentar participación del departamento de control urbano de forma integral en la obra pública del cantón.
116
Anexo 2.2 Relación entre los ODS y los objetivos estratégicos del PEM
Objetivo de Desarrollo Sostenible Objetivos del PEM relacionado
1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo
PI 16. Contribuir a la generación de fuentes de empleo PI 17. Promover el crecimiento comercial del Cantón AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible
PI 16. Contribuir a la generación de fuentes de empleo PI 17. Promover el crecimiento comercial del Cantón AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
5. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas
AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
6. Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos
AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad
7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos
PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
117
Objetivo de Desarrollo Sostenible Objetivos del PEM relacionado
8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos
PI 16. Contribuir a la generación de fuentes de empleo PI 17. Promover el crecimiento comercial del Cantón AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
9. Industria, innovación e infraestructuras PI 16. Contribuir a la generación de fuentes de empleo PI 17. Promover el crecimiento comercial del Cantón AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
10. Reducir la desigualdad en y entre los países
PI 15. Aumentar la inclusión y accesibilidad en los proyectos realizados por la Municipalidad. PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
11. Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles
PI 11 Mejorar la gestión integral del riesgo cantonal PI 12 Aumentar participación del departamento de control urbano de forma integral en la obra pública del cantón. PI 13 Mejorar la infraestructura de los inmuebles a cargo de la Municipalidad. PI 14 Aumentar la inclusión y accesibilidad en los proyectos realizados por la Municipalidad.
12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles
PI 12 Aumentar participación del departamento de control urbano de forma integral en la obra pública del cantón.
13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos
PI 19. Mejorar el servicio de recolección de residuos sólidos ordinarios PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad
14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible
PI 22 Mejorar la gestión ambiental institucional PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad PI 20. Reformular la prestación del servicio de aseo de vías
15. Gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra la desertificación, detener e invertir la degradación de las tierras y detener la pérdida de la biodiversidad
PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad PI 20. Reformular la prestación del servicio de aseo de vías
118
Objetivo de Desarrollo Sostenible Objetivos del PEM relacionado
16. Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas
PI 18. Establecer programas sociales que permitan la inclusión de los diferentes grupos poblacionales del Cantón AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
17. Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible
PI 23 Promover la protección del recurso hídrico y elementos de la biodiversidad PI 16. Contribuir a la generación de fuentes de empleo AyC 01. Tener personal capacitado. AyC 02 Tener el personal suficiente para realizar las labores planificadas
