Plan Estratégico Getafe: 2016-2021

UN GETAFE LIDER EN CIUDADANÍA Y COMPETITIVIDAD

Andreu Carro Julia Fuentes

Elena Hernández José María Jiménez

Alejandro Menéndez Dylan Pereira

Fernando Rebolledo Fernando Rodríguez

Álvaro Sánchez Carolina Valdovinos

Carlos Sáenz de Tejada

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1. HISTORIA DE UNA CIUDAD: GETAFE DESDE SUS INICIOS HASTA AHORA

Los historiadores no tienen demasiado claro cuándo fue la fundación real de Getafe.

Algunos afirman que el asentamiento de población en el lugar sobre el que hoy se levanta

la ciudad tuvo lugar en la época musulmana, debido al posible origen árabe de su

nombre: Jata, Satafi o Xetafi, que habría evolucionado hasta el actual Getafe. Otros

aseguran que se produjo en el primer tercio del siglo XIV debido a que así se afirma en las

Relaciones histórico-geográfico-estadística de los pueblos de España de 1576. Este

documento apunta a que los habitantes de Alarnes (pequeña aldea cercana al lugar que

hoy ocupa el hangar de la compañía Airbus) se trasladaron a los dos lados del camino

Toledo-Madrid para alejarse de charcas cercanas que producían malos olores en verano. Si

este fue el momento fundacional o no, está claro que sí constituyó un momento clave para

su configuración y posterior desarrollo como pueblo.

Durante los siglos XVI y XVII, su localización en una ruta comercial y el contexto de paz

facilitó el desarrollo comercial y poblacional del municipio. Las ocupaciones de la

población eran básicamente el trigo y la cebada, el pastoreo de ovejas y también (aunque

con menos frecuencia) profesiones artesanales como tejedores, panaderos, herreros y

zapatero.

El espíritu religioso del Imperio de los Austrias se patentó a través de la construcción de

numerosas ermitas e iglesias, incluida la de la Virgen de los Ángeles, patrona hoy de

Getafe, localizada en el conocido como “Cerro de los Ángeles”.

El siglo XVII supuso para Getafe un auténtico siglo de oro de la cultura, pues atrajo a los

más importantes artistas de la Corte en el desarrollo de la construcción de la iglesia de la

Magdalena, en la que trabajaron famosos arquitectos, pintores o escultores como Alonso

Cano, Juan Gómez de Mora o Alonso Carbonell.

El siglo XVIII se inició con una auténtica crisis para Getafe como resultado de la Guerra de

Sucesión, puesto que la lucha se desarrolló en las proximidades de Madrid y tanto el

ejército de Felipe V como el del archiduque Carlos se alojaron en el municipio. Esto se

sumó a malas cosechas que originaron una importante emigración. Pero las políticas

reformistas en lo político y económico impulsadas por los monarcas de la Casa de Borbón

revirtieron la situación y crearon un horizonte de prosperidad para Getafe. Se construyó la

carretera Madrid-Cádiz, el colegio Escuelas Pías, cuarteles y alojamiento para tropas,…

La Edad Contemporánea se inicia con un siglo XIX marcado por la Guerra de la

Independencia. La presencia de tropas francesas en Getafe de 1808 a 1812 supuso el

endeudamiento y el descenso de la población en el municipio. El resto del siglo no supuso

para Getafe grandes cambios en la estructura social, política y económica más allá del

nombramiento de cabeza de partido judicial en 1834. A finales de siglo se produjo un

impulso en el plano cultural con la fundación de dos colegios, el primer periódico local, la

inauguración del Gran Teatro y la proliferación artística de mano de autores como Ricardo

de la Vega o Silverio Lanza, este último precursor de la Generación del 98.

El siglo XX supuso un gran desarrollo para Getafe, gracias a la mejora de las vías de

comunicación, la instalación del ejército de tierra en el cuartel de artillería, el ejército del

aire y la progresiva industrialización. En el primer tercio se instalaron industrias como la

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Fábrica de Hélices, Ericsson, Construcciones Aeronáuticas, dando lugar así al surgimiento

de organizaciones obreras, inicialmente de corte agrario, católico y poco reivindicativo.

Fue durante la Segunda República cuando comienzan a surgir Sindicatos de Obreros

Metalúrgicos que marcaban el inicio del fin de un pueblo rural y avistaban el proceso

industrializador. Sin embargo, este proceso se paralizó durante la Guerra Civil española.

El cuartel de Artillería se sublevó contra el gobierno republicano, acuartelándose las

tropas y disparando contra la Base Aérea, fiel a la República, que respondió con

contundencia bombardeando el cuartel. Este hecho fue clave para el fracaso de la

sublevación en Madrid. Sin embargo, el 4 de noviembre de 1939, las tropas de Franco

tomaron Getafe.

Tras la guerra continuó el desarrollo industrial en Getafe. Se instalaron grandes empresas

como Uralita, la fundición Azma, los talleres de la Compañía Española de ingeniería,

Vidaurreta, Lanz, Siemens o Kelvinator. La población creció en un 236% gracias a la

inmigración de familias andaluzas, extremeñas y castellano-manchegas, principalmente.

Esta industrialización supuso la reorganización sindical de los trabajadores en sindicatos

no oficiales, como USO, CCOO y ORT. Posteriormente se adhirieron a la articulación de

intereses UGT y la CNT, generando un fuerte movimiento reivindicativo, hegemonizado

principalmente por CCOO, que dio lugar a numerosas huelgas y manifestaciones en el

municipio de vital trascendencia para con el movimiento obrero español.

En las primeras elecciones municipales democráticas fueron ganadas por el Partido

Socialista Obrero Español, con 10 concejales, a escasos votos de distancia del Partido

Comunista de España, que también obtuvo 10 concejales. La UCD obtuvo 5 concejales y la

ORT 2. Este resultado da cuenta de la fuerte implantación de la izquierda socialista y

comunista en Getafe. Tras ello, un gobierno de coalición PSOE-PCE tuvo que hacer frente a

grandes retos como la escasez de viviendas, la necesidad de ampliar puestos escolares, los

transportes y demás servicios públicos.

Tras la primera legislatura, la hegemonía del PSOE en el plano político ha sido clara,

obteniendo siempre la alcaldía (a veces en coalición con IU) en todas las elecciones

municipales hasta 2011. La democracia supuso grandes avances para Getafe, que ha tenido

un gran desarrollo urbanístico, proliferación de parques, mejoras en las vías de acceso y el

transporte, instalaciones deportivas, el Hospital Universitario y numerosos ambulatorios,

Centros Cívicos, bibliotecas, Casas Regionales, Escuela Oficial de Idiomas, Conservatorio de

Música y la Universidad Carlos III, entre otros.

2. MARCO NORMATIVO

Con el propósito de realizar una intervención pública excelente, el Ayuntamiento de Getafe ha solicitado a los servicios jurídicos del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas y de la Asamblea de Madrid un informe, no preceptivo, sobre la viabilidad jurídica de que un municipio pueda salir del ámbito de aplicación del Título X de la Ley de Bases de Régimen Local, popularmente conocido como “Ley de Grandes Ciudades”. Si bien esta ley constituye un instrumento valioso desde algunas ópticas para adoptar una serie de reformas que busquen la racionalización y modernización de la Administración Local, también puede llegar a suponer una merma de la calidad democrática en lo

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referente a las competencias que con este Título pasarían del Pleno, máximo órgano de la participación popular municipal, a la Junta de Gobierno. Esta Ley contempla la fórmula de entrada al ámbito de su aplicación, pero no el de salida. De ahí a la solicitud hecha por este Ayuntamiento. Si bien será objetivo del Ayuntamiento de Getafe la búsqueda de la mayor descentralización posible en el funcionamiento político de la administración, (garantizando así la mayor cercanía al vecino y participación ciudadana en la toma de decisiones), por el momento se encuentra paralizado el desarrollo reglamentario de esta ley y se están buscando fórmulas alternativas que garanticen un funcionamiento similar al contemplado en el Título X de la LBRL mediante otras herramientas contempladas en la legislación. La “Asamblea Vecinal” por barrios (el Pleno dará el visto bueno a la delimitación territorial propuesta por la concejalía de Acción en Barrios), de participación abierta y de carácter consultivo, será el máximo órgano de participación vecinal hasta que, llegado el caso, se desarrollen administrativamente los Distritos. A continuación, se detallan de manera teórica y breve las leyes que se han de consultar en la ejecución del presente plan estratégico.

En primer lugar, por la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las Bases del Régimen

Local (LRBRL). Esta ley hace referencia en el Capítulo III de su Título II (arts. 25 a 28) a

las competencias de los municipios. En este capítulo se hace referencia a las competencias

propias de los municipios (lista de materias contenida en el art. 25); a los servicios que

obligatoriamente deben prestar los municipios, diferenciando según la población del

municipio y siendo el límite máximo los municipios de más de 50.000 habitantes (art. 26);

y a la delegación de competencias por el Estado y las Comunidades Autónomas (art. 27).

Además, la LRBRL establece en su título X un régimen de organización de los municipios

de gran población, aplicable, además de a las capitales de provincias, capitales

autonómicas o sede de las instituciones autonómicas y a los municipios con más de

250.000 habitantes, a los municipios con más de 75.000 habitantes que presenten

circunstancias económicas, sociales, históricas o culturales especiales si así lo decide la

Asamblea Legislativa correspondiente a iniciativa de los respectivos ayuntamientos. Los

municipios de gran población se encuentran regulados, en concreto, en la Ley 57/2003,

de 16 de diciembre, de medidas para la modernización del gobierno local, que

introduce modificaciones en la LRBRL, la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la

Reforma de la Función Pública, y la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico

de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. Los

municipios de gran población cuentan con un régimen diferenciado de organización y

funcionamiento de los órganos municipales, destacando principalmente la posibilidad de

descentralizar la administración local y su reordenación en juntas municipales de distrito.

Getafe se convirtió en una “gran ciudad” el 3 de noviembre de 2005, luego de la

aprobación por la Asamblea de Madrid de la iniciativa propuesta por el alcalde Pedro

Castro (PSOE).

En lo que concierne a los recursos para la financiación de las competencias atribuidas al

municipio, el Ayuntamiento de Getafe se encuentra sometido al Texto Refundido de la

Ley Reguladora de las Haciendas Locales (aprobado por Real Decreto Legislativo

2/2004). Este texto legal establece que las entidades locales obtienen sus recursos de los

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ingresos de derecho privado, los tributos propios (tasas, contribuciones especiales,

impuestos) y recargos exigibles sobre los impuestos de las comunidades autónomas o de

otras entidades locales, la participación en los tributos del Estado y de las comunidades

autónomas, las subvenciones, los percibidos en concepto de precios públicos, el producto

de las operaciones de crédito, el producto de las multas y sanciones en el ámbito de sus

competencias, y las demás prestaciones de derecho público.

Por otra parte, en el ámbito autonómico, el Ayuntamiento de Getafe se encuentra sometido

a la Ley 2/2003, de 11 de marzo, de Administración Local de la Comunidad de

Madrid. En lo referente a las competencias de los municipios (art. 8), esta ley reproduce y

remite a la legislación básica estatal (LRBRL), añadiendo que: “Las leyes sectoriales de la

Asamblea de Madrid asegurarán a los Municipios su derecho a intervenir en cuantos asuntos

afecten directamente al círculo de sus intereses, atribuyéndoles las competencias que

proceda en atención a las características de la actividad pública de que se trate y a la

capacidad de gestión de la Entidad Local, de conformidad con los principios de

descentralización y de máxima proximidad de la gestión administrativa de los ciudadanos”

(art. 8.4).

Por último, el Ayuntamiento de Getafe debe respetar las normas establecidas por la propia

corporación local; es decir, las diferentes Ordenanzas y Reglamentos (orgánicos)

aprobados, salvo previa modificación.

3. PRESUPUESTO LOCALES Y DATOS ESTADÍSTICOS

Partiendo del presupuesto municipal prorrogado del año 2015, con idéntico estado de

gastos y previsión de ingresos, el Equipo Financiero del plan estratégico ha estudiado en

qué se puede gastar el dinero de las arcas municipales de manera más eficiente, sin olvidar

la participación de Getafe en los Presupuestos Generales del Estado. Esto último

constituye una entrada de caudal de dinero público que ayuda y favorece el diseño, gestión

e implementación de las políticas públicas.

Respecto a los ingresos del ayuntamiento de Getafe no recibe dinero de operaciones

financieras ni de capital. Todos sus ingresos proceden de operaciones corrientes entre las

que destacan los impuestos directos, también son considerables los ingresos por

transferencias corrientes. En menor medida obtiene ingresos de impuestos indirectos,

tasas e ingresos patrimoniales.

El importe total de gastos del ayuntamiento de Getafe es de 150.913.067,39 €. El

presupuesto se divide en grandes áreas de gasto, que a su vez se dividen en grupos de

programas dentro de cada área. A continuación analizaremos las siguientes aéreas de

gasto.

Seguridad y movilidad ciudadana tiene previsto un gasto de 20.067.485,3 € y se integra

por los siguientes programas: Seguridad y orden público, es el programa al que se le

dedica la mayor parte del presupuesto para seguridad, son 15.009.986,29 euros. Esta

área se integra por los gastos relativos a la policía municipal. El resto de dicha partida se

integra por los programas de ordenación del tráfico y estacionamiento, movilidad urbana,

protección civil y prevención de incendios.

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Vivienda y Urbanismo se integra por los programas de administración general de vivienda

y urbanismo, planeamiento y gestión urbanística, vivienda, vías públicas, mantenimiento

de Vías públicas. El área cuenta con una partida de gasto de 8.510.552,68 euros, más de

la mitad pertenece al programa de mantenimiento de vías públicas.

Bienestar comunitario está integrada por los programas de alcantarillado, Recogida

gestión y tratamiento de residuos y por limpieza viaria. En total el gasto de este área

supone 21.453.089,5 de euros. La mayor parte de estos servicios son gestionados por

empresas con contratos públicos. Junto con seguridad y movilidad son las dos grandes

áreas de gasto del ayuntamiento y se corresponden con competencias plenas de la

administración local.

Medio ambiente se encuentra integrada por los programas de administración general de

medio ambiente, parques y jardines. Destina un total de 11.180.896 euros a esta partida

de gasto.

Otras prestaciones económicas a favor de los desempleados 995.685,00

Servicios sociales y promoción social está integrado por los programas de asistencia social

primaria entre los que se encuentran ayudas a los mayores, para combatir la desigualdad y

ayuda a domicilio con un importe de 7.450.380,99 de euros.

Fomento del empleo contiene una partida de gasto de 2.929.892,78 euros. Se destinan a

agencias locales y fomento de la reinserción laboral. No se destina mucho dinero ya que no

es de las principales competencias municipales.

Sanidad se integra por los programas de protección de la salubridad pública, hospitales

servicios asistenciales y centros de salud por una partida de 3.296.051,7 de euros de

gasto.

Educación se divide entre los programas de administración general de la educación,

funcionamiento de los centros docentes de enseñanza infantil y primaria y educación

especial y servicios complementarios de educación por un total de 5.902.173,22 euros.

Cultura contiene los programas de administración general de cultura, bibliotecas y

archivos, promoción cultural, equipamientos culturales y museos, fiestas populares y

festejos con una partida de gasto de 5.846.210,33 euros. Esta área de gasto es la más

elaborada en cuanto a programas pero no recibe tanta financiación como seguridad o

bienestar comunitario. En cultura las administraciones locales tienen más competencias

que en sanidad y educación en relación con la administración autonómica.

Otra política de gasto es el fomento del deporte, para la planificación y fomento de

servicios e instalaciones orientados en la ocupación saludable del tiempo libre. Esta

partida se divide en (Gastos de la Administración Deportes – representa una partida

considerable-actividades de asociacionismo y competiciones locales -centrada en la ayuda

económica de las asociaciones deportivas y el desarrollo eventos deportivos- y gastos de

mantenimiento de instalaciones). En total se emplean aproximadamente 10.490.000

euros en dicha área, lo cual hace ver que se trata de una materia relevante para el

Ayuntamiento, que además tiene amplias competencias al respecto.

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La siguiente política de gasto viene destinada a la industria, como fuente de riqueza y

empleo de enorme trascendencia en el municipio. Dentro de este gasto, merece especial

atención el gasto destinado al desarrollo del Proyecto de Regeneración Integral del Barrio

de La Alhóndiga por el que Ayuntamiento de Getafe es beneficiario de una ayuda de

7.989.253 euros, para desarrollar el Proyecto de Regeneración Integral del Barrio de La

Alhóndiga, obtenida en el marco de la Iniciativa Urbana del Programa Operativo FEDER de

la Comunidad de Madrid. Por tanto, se trata de un proyecto de regeneración urbana de

dicho barrio con el fin de mejorar la calidad de vida de sus habitantes a través de un

proyecto de desarrollo sostenible y creador de riqueza para el municipio. La partida en

total es de alrededor de 5.600.000 euros.

Por su parte, el comercio incluye programas como el de impulso del comercio minorista,

promoción turística, desarrollo empresarial o hostelería y recibe una dotación de 284325

euros.

El transporte colectivo urbano ocupa unos 887.000 del gasto público.

Encontramos también un área extensa para diversos gastos como:

Fomento y modernización de nuevas tecnología a los que se atribuyen 624.695

euros

Protección de consumidores y usuarios a los que corresponden 262.095 euros.

Gastos de carácter institucional, es decir, el referido a los órganos de Gobierno,

limpieza de dependencias, compras de bienes, servicios de informática, Secretaría

General del Pleno, contratación, archivo municipal, retribuciones al personal

funcionarial, servicios generales (suministros), asesoría jurídica, etc. Estos gastos

que responden al mantenimiento de la Administración de la ciudad son de

15.820.170 euros.

Así mismo, para la innovación, rediseño y mejora de la calidad de las instituciones locales

se prevé un gasto 239.400 euros.

En esta misma línea el presupuesto contempla una partida de 2.491.371 euros destinada

al fomento de la participación ciudadana, todo ello destinado al desarrollo del

asociacionismo, mediación, convivencia ciudadana, formación y democracia vecinal.

Igualmente hay una partida para el servicio de atención al ciudadano.

Por último, los Presupuestos recogen ciertos gastos de contingencias así como de

planificación económica, gestión del sistema tributario, mantenimiento y restauración del

patrimonio municipal, tesorería, etc. Ninguno siendo especialmente trascendente para

este análisis. Si conviene mencionar, no obstante, que una partida importante del

presupuesto se destina al pago de la deuda pública (5.049.355 euros).

En conclusión, aquellas políticas que más provisión de gasto reciben coinciden en general

con aquellas materias objeto de competencia del Ayuntamiento. Así son, la seguridad y

movilidad ciudadana, gestión de residuos y limpieza, urbanismo y deportes. Por otro lado,

merecen mención ciertas partidas de gastos destinadas a políticas públicas como la

protección del medio ambiente o la participación ciudadana, que aunque no son las más

cuantiosas son importantes para la promoción de la democracia y el desarrollo sostenible

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del municipio. Por último observamos un gasto considerable en el propio mantenimiento

de la Administración Local, partida mucho mayor en comparación con otras, como la

destinada a la Sanidad o la Educación.

Por último cabe mencionar la existencia de unos presupuestos participativos en el

Ayuntamiento, consignados a permitir que los ciudadanos mayores de 16 años decidan en

qué programas se destinan ciertos recursos públicos, en concreto, se ha previsto un gasto

de 3.500.000 euros para esta propuesta. Los vecinos, organizados a través de comisiones

de barrio decidirán de forma vinculante en qué emplea el Ayuntamiento dichos recursos.

POLÍTICA DE GASTO GASTOS ATRIBUIDOS

Seguridad y movilidad ciudadana 20.067.485 euros

Vivienda y Urbanismo 8.510.552 euros

Bienestar comunitario (residuos y limpieza urbana)

21.453.089 euros

Medio ambiente 11.180.896 euros

Prestaciones económicas a desempleados 995.685 euros

Servicios sociales y promoción social 7.450.380 euros

Fomento del empleo 2.929.892 euros

Sanidad 3.296.051 euros

Educación 5.902.173 euros

Cultura 5.846.210 euros

Deportes 10.490.000 euros

Industria y desarrollo urbano 5.600.000 euros

Comercio 284325 euros

Transporte municipal 887.000 euros

Fomento y modernización de nuevas tecnología

624.695 euros

Protección de consumidores 262.095 euros

Gastos de la Administración Local 15.820.170 euros Fomento participación ciudadana 2.491.371 euros

Fondo de contingencia, gestión sistema tributario, patrimonio, Administración

Financiera, etc.

9.500.000 euros

Servicio de atención al ciudadano 1.176.263 euros

Pago Deuda Pública 5.049.355 euros

Presupuesto total 150.913.067 euros

PRESUPUESTO

MUNICIPAL 2016

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4. OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

A través de un análisis DAFO, el presente plan estratégico ha tenido en cuenta sus

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, siendo conocedor de que conocer

el presente es la mejor herramienta para construir futuro. Y en este sentido, tal análisis

nos ayuda a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las

oportunidades detectadas y a preparar el Ayuntamiento de Getafe para reducir su

vulnerabilidad ante las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y

fortalezas. Señalar los vértices críticos sobre los que gira una organización es

imprescindible para diseñar y ejecutar toda política pública que se precie adecuada.

En las siguientes líneas se definen los elementos esenciales de un análisis DAFO:

Fortalezas: ¿qué es en lo que Getafe se diferencia de otros municipios? ¿dónde

radica su potencia para que se le denomine "Capital del Sur de Madrid"?

Debilidades: A partir de un ejercicio de realismo, ¿dónde claudican las fuerzas de

nuestro municipio respecto a la competencia?

Oportunidades: ¿hacía donde debemos dirigirnos para aprovechar espacios de

gobernanza vacios?

Amenazas: ¿qué puede hacer naufragar al presente plan estratégico? Y, ¿pueden

utilizarse las amenazas en nuestro favor y convertirlas en nuevas oportunidades?

Se deja como documento Anexo 1, el Análisis DAFO para su mejor comprensión.

En adelante, se estudian las principales líneas estratégicas de una intervención que, así,

evidencia dónde va a emplear más recursos económicos y esfuerzos personales.

Combatir el fracaso escolar promocionando una cultura del esfuerzo, y recompensar el progreso de las personas. Aumentar el nivel educativo general. Generar talento, atraer y retener talento a través de una educación pública de calidad. Crear una escuela donde las diferentes culturas del municipio tengan cabida y se vean representadas (proyectos culturales y educativos).

Aumentar el nivel de estudios de la población mayor de edad, en concreto de la población sin estudios para que adquieran al menos estudios básicos, ya que dicho sector poblacional es el más susceptible de sufrir exclusión social y laboral. El objetivo es disminuir del 14% al 11% la población mayor de edad sin estudios en el plazo de 8 años.

EDUCACIÓN

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Organizar actividades de carácter multicultural con el fin de promover las interrelaciones entre los vecinos de Getafe, asegurar la cohesión social y fomentar la calidad de vida de los ciudadanos.

Seguir potenciando igualmente el deporte y el ocio saludable en la ciudad con el objetivo de asegurar la integración social de todos los sectores de la sociedad teniendo en cuenta el carácter esencialmente juvenil de nuestra ciudad (menores, inmigrantes, población juvenil, etc.).

Dotarse de los mecanismos necesarios

para promover la participación ciudadana, a través del desarrollo del asociacionismo, de la mediación y de la democracia vecinal. Ayudar a que el ciudadano pueda formar parte del proceso de desarrollo de su ciudad. Acompañar a los ciudadanos en su participación en la toma de decisiones para el desarrollo de su ciudad ayudados de las nuevas tecnologías de la información.

Adaptar la Administración Local (burocracia, funcionarios, trámites administrativos) a las nuevas tecnologías, en concreto informatizar la mayor parte de los trámites administrativos con el fin de agilizar y facilitar el acceso de los ciudadanos a los procesos informativos. Para ello formaremos tanto al personal de la Administración e informaremos a los usuarios.

Garantizar la eficiencia en la prestación de servicios de asistencia social primaria (dependencia, sanidad y otros) con el fin de responder a las necesidades del ciudadano.

Evaluar el grado de satisfacción ciudadana de dichos servicios con el propósito de conocer aquellas áreas donde es necesaria la mejora y potenciar aquellas áreas cuyo funcionamiento es satisfactorio.

Disminuir el paro de la ciudad, mostrando especial interés en la equidad de género y en la integración socio. laboral de la población migrante.

CULTURA

PARTICIPACIÓN

CIUDADANA

ASISTENCIA

SOCIAL

PRIMARIA

ECONOMÍA E

INDUSTRIA

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5. IMPLEMENTACIÓN

Colaboración con la compañía Airbus para la creación de becas privadas homónimas para la compra tanto de material escolar y como de comida en horario escolar para las familias con escasos recursos económicos.

En la misma línea, un sistema de incentivos por el que los quince alumnos con mejor rendimiento en cada evaluación tendrían como recompensa, a su elección, la entrada a un cine para dos personas o al parque de atracciones de Madrid.

Para promover y poner en alza la presencia de la pluralidad y diversidad étnica y cultural propia de Getafe en la escuela, haremos un curso de formación para los alumnos interesados en la preparación de proyectos de Jóvenes en Acción del programa Erasmus de la Comisión Europea. La formación estaría asistida y tutelada por la Delegación adjunta de Juventud. Se trata de apoyar y ayudar a los jóvenes en sus iniciativas de integración e intercambio cultural. Además, a través de este programa comunitario, cofinanciado por el Ayuntamiento, los estudiantes de Getafe sin posibilidad de viajar por constricciones económicas podrán tener movilidad internacional lo que creemos que favorecerá su formación académica y humana. Buscaremos también las coaliciones con las asociaciones civiles dedicadas a los temas de integración para crear sinergias publico- privadas en este ámbito.

Hacer un estudio sobre las demandas formativas de los desempleados de larga duración y en función de los resultados, impulsar en 2017 cursos formativos para promover su reinserción en la vida laboral.

Y de forma transversal en nuestras líneas estratégicas; fomentar la inclusión de las mujeres y de los colectivos étnicos minoritarios, así como inculcar los valores de sostenibilidad ambiental y el desarrollo del uso de las nuevas tecnologías de la información en el seno de la administración local.

POLÍTICAS

TRANSVERSALES

EDUCACIÓN

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Haciendo escuela, haciendo Getafe: concurso

artístico anual entre las escuelas de Getafe. Empezando en Septiembre de 2016 y en coalición con artistas locales organizaremos clases.

Negociar con el festival Cultura Inquieta el establecimiento de cuotas de entradas a los conciertos a un precio muy reducido (5 euros en vez de 20) para los vecinos de Getafe. Asimismo, una cuota del 20 por ciento del aforo tendrá que estar reservada a estos efectos.

Juega con tu escudo. En esta iniciativa, los getafenses nacidos en el extranjero (y los nativos) podrán ser representantes de su país en el terreno de juego.

Gran Concurso Internacional de Comida con el mismo espíritu que el Mundial pero con platos de comida en vez de goles.

Crear un mecanismo de participación

ciudadana basado en un proceso de toma de decisión vecinal. Cuando una cuestión sobre el ayuntamiento se considere de mayor importancia para una gran mayoría de ciudadanos podrá ser sometida a consulta.

En la página web del ayuntamiento, se creará un foro ciudadano para interactuar con los vecinos digitalmente.

Hacer estudios sociológicos sobre satisfacción con los servicios prestados por nuestro Ayuntamiento para corregir y fomentar los distintos aspectos de la gestión local.

Crear escuelas de ciudadanía que eduquen a los vecinos de Getafe en la toma de decisiones y en la gobernanza local.

- Estudio social sobre las carencias de los

sistemas de asistencia social competencia del Ayuntamiento, tomando como objetivo tanto a usuarios como a prestadores de servicios (personal de salud)

- Aprende de la experiencia. Programa de voluntariado para acompañar a personas mayores a dar un paseo por la tarde para evitar su aislamiento y soledad y disminuir las brechas intergeneracionales. Se promoverá en los centros educativos (universidades e

CULTURA

PARTICIPACIÓN

CIUDADANA

ASISTENCIA

SOCIAL

PRIMARIA

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institutos) de Getafe y en los centros de salud procurando que los voluntarios reciban reconocimiento por su labor.

Diseño de acciones específicas de urgencia para personas desempleadas en riesgo de exclusión social: priorizándolas en la inclusión de programas de empleo municipales, creando la figura del “tutor laboral” que diagnostique, asesore, acompañe y apoye de manera intensiva al desempleado de larga duración, intermediar desde la administración de manera directa con las empresas a fin de acordar incentivos para la contratación y mejorar los servicios municipales de atención a personas desempleadas.

Impulso de la formación laboral: diseño de un programa formativo amplio, con carácter anual, elaborado atendiendo a las tendencias del mercado en el municipio y los perfiles profesionales requeridos en el nuevo modelo productivo que pretendemos impulsar en la zona (gestión del medio ambiente, TICs y nuevas tecnologías, ocio alternativo, pequeño comercio de proximidad, cuidados y asistencia social,…). Diseñar un programa amplio de reciclaje profesional para parados de sectores económicos en desaceleración para la promoción de su cualificación en sectores punteros. Recuperar las Escuelas Taller y su oferta de programas mixtos de formación.

Diseño de planes de empleo específicos que recojan la particularidad de los jóvenes, de las mujeres y del colectivo mayor de 45 años.

Impulso de un nuevo modelo productivo, más ecológico; que se apoye más y mejor en empresas corporativas; y que incluya un plan de regeneración de sectores industriales.

ECONOMÍA E

INDUSTRIA

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- La lucha contra la segregación y la violencia sobre la mujer. En el marco de una intervención equitativa, paritaria e integradora, daremos protagonismo a una cuestión que afecta a todas las sociedades y que así debe ser un tema prioritario para el Consistorio.

- Para combatir el ascenso de la violencia sobre la mujer en los más jóvenes, contrataremos al equipo No Sólo Duelen los Golpes con el objetivo de impartir charlas en los institutos.

6. EVALUACIÓN

La guía de evaluación 2015 de la Agencia de Evaluación y Calidad, que es la que ha

utilizado el Equipo Evaluador, divide todo el proceso en siete fases que tiene como

objetivo principal la detección y solución de errores, derivados de un enfoque

erróneo, en la ejecución de las políticas públicas.

Las fases son las siguientes:

i. El encargo de la evaluación

El análisis del encargo es la fase que inicia el proceso de evaluación tras la recepción del

mismo. Esta primera fase ayuda a priorizar qué evaluar; a orientar el trabajo hacia las

verdaderas necesidades y expectativas de los actores (ciudadanos); y a conocer el objeto y

propósito de la evaluación en un ejercicio de aprendizaje que intenta evitar un mal enfoque y,

por lo tanto, una evaluación mal realizada. En definitiva, el análisis del encargo recopila la

información necesaria.

Esta fase se compone de la descripción y caracterización del objeto de evaluación; de la

delimitación de la evaluación, donde cobra especial importancia el alcance y utilidad de la

misma; la metodología y herramientas; y la estrategia organizativa que se compone de la

designación de un equipo evaluador, preferiblemente multidisplinar, que abordar todas y cada

una de las vicisitudes que afecten al ejercicio evaluador.

ii. Análisis de la lógica de la intervención

Esta fase está destinada al análisis y reconstrucción de la lógica de la intervención, a través

de la cual se pretende el conocimiento detallado de la intervención y de sus factores para

poder delimitar cual es la política que se analizará. Política pública no es necesariamente

igual a ley. Esta fase tiene como objetivos los siguientes:

Profundizar en el conocimiento de la intervención.

Análisis del problema y de sus causas y efectos.

Conocer el diseño de la intervención.

En el análisis de la lógica de la intervención cobra real importancia la lógica formal del

despliegue o diseño. Más allá del diseño, el contexto; la identificación y definición del

POLÍTICAS

TRANSVERSALES

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problema (¿ para qué estamos pensando una intervención pública?); y los instrumentos

o herramientas también deben ser tenidos en cuenta.

iii. Diseño de la evaluación

iv. Recopilación

En la cuarta fase de nuestro proceso de evaluación nos centraremos en todo lo que tiene

que ver con el trabajo de campo con la recopilación y análisis de la información para la

obtención, a partir de la misma, de las correspondientes evidencias.

De este modo, los procedimientos de recopilación de información, tendrán que garantizar

que:

los datos obtenidos sean lo suficientemente fiables, de manera que se hará

necesario que las fuentes de información usadas sean descritas con la suficiente

precisión como para dar la posibilidad de valorar a terceros lo adecuado, fiable o

válido de su elección, permitiendo detectar errores y, con ello, poder corregirlos.

Asimismo, a la hora de elaborar y diseñar las correspondientes encuestas que

realizaremos, tendremos que tener en todo momento muy presente que las

muestras que utilicemos sean realmente representativas de la población de Getafe

MATRIZ DE

EVALUACIÓN

TÉRMINOS

DE

REFERENCIA

SELECCIÓN

DE LAS

TÉCNICAS

Se establecerán las relaciones de

causalidad entre las medidas

implementadas y los objetivos.

Que lo que queremos

conseguir sea efecto de la

intervención (causa).

Es el contrato con los

investigadores, se establece

el que se necesita y que se

requiere de la evaluación

para que se vea cumplida.

Aquí se dispondrá quién

evaluará y con qué

herramientas.

16

de tal modo que cumplan con el propósito que nos planteamos a la hora de realizar

esta evaluación: si realmente los objetivos que nos planteábamos al inicio de este

Plan Estratégico se han cumplido o no.

v. Informe

A continuación, llevaremos a cabo una quinta fase en nuestra evaluación. Ésta supondrá la

elaboración de un informe con el que conseguiremos definitivamente determinar si

nuestro Plan realmente ha logrado implantar de forma eficaz los objetivos que se

planteaba en un inicio. Para ello, no solamente elaboraremos un informe final, sino que

también tendremos que realizar uno preliminar acerca de cuáles son las metas de nuestra

evaluación. Al mismo tiempo, tampoco podemos olvidarnos de todos aquellos informes

intermedios internos que tendremos que ir confeccionando simultáneamente con la fase

de implantación y con los que podremos irnos formando una idea acerca de cuáles van

siendo los avances, y de si realmente se está logrando la implantación de los objetivos que

nos marcábamos en un inicio para nuestra ciudad.

En todo caso, la metodología que apliquemos a la evaluación tendrá que estar en todo

momento debidamente descrita, teniendo como meta el mayor nivel de transparencia

posible en nuestra evaluación, al igual que las conclusiones que también tendrán que estar

correctamente sustentadas en los hallazgos que se hubiesen obtenido a partir de los datos

recolectados, evitando cualquier tipo de sesgo. En definitiva, nuestro informe final

permitirá conocer el propósito, diseño y ejecución de nuestra evaluación, las evidencias

que encontremos, así como las conclusiones y recomendaciones que podamos emitir a

partir de ellas para poder continuar mejorando nuestra estrategia para Getafe.

vi. Difusión de la evaluación

En la evaluación del plan no basta solo con entregarla a los responsables políticos y

directivos, es decir a la alcaldesa, sino que se exige difundirla y publicarla.

Los objetivos de esta fase de evaluación son, entre otros, la comunicación del resultado; el

sometimiento del proceso a mejora y crítica; la creación de un debate social; la mejora de

la valoración institucional; y facilitar la exigencia de responsabilidad por parte de los

ciudadanos mediante la transparencia y la rendición de cuentas.

El segundo de los objetivos trataba de la comunicación del resultado. Una comunicación

que no tiene que ser exclusivamente interna, sino que tiene que ir más allá extendiéndose

hasta la ciudadanía de Getafe y los grupos de interesados. La ampliación de los grupos

receptores de la comunicación tiene una motivación muy clara: acercar la intervención

pública tanto a los vecinos como a las organizaciones intermedias de articulación de

intereses.

vii. Seguimiento de la evaluación

Tiene el objetivo de ver el grado de utilidad y satisfacción con la propia evaluación. Debido

a la escasez de recursos se realizará una encuesta a los actores que han intervenido en la

evaluación. Solamente una semana después de la publicación de los resultados de la

evaluación se remitirá el cuestionario, este proceso no durará más de dos meses. La

información recopilada será tratada para obtener:

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porcentaje de respuestas

grado de satisfacción

índice de utilidad

Puntos fuertes y débiles de la evaluación

También servirá para agregar a datos sobre evaluación más allá de nuestro plan

estratégico

7. LA TEORÍA DETRÁS DE LA PRÁCTICA. UN BREVE REPASO A LAS

PRINCIAPLES IDEAS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

Para comprender el plan estratégico en su totalidad es necesario conocer la teoría que

acompaña a la ejecución y práctica de él. A continuación, se desglosa la estructura

adoptada en la planificación de nuestro plan, así como se exponen los conocimientos

teóricos que acompañan a nuestro programa. Con ello se pretenden mostrar las

motivaciones que inspiran nuestra práctica y que justifican nuestras decisiones.

A. Diagnóstico de situación de partida:

Uno de los rasgos del denominado nuevo modelo de la Administración General e

Instrumental, y elemento a tener en cuenta en el desarrollo de nuestro plan estratégico, es

la regionalización de la Administración periférica (La Administración del Estado en

provincias). Bajo este contexto cabe hacer mención a la Ley de Medidas para la

Modernización del Gobierno Local que ha afectado el modelo del gobierno local en su

integridad y esculpido el panorama español del gobierno local. Dicha ley ha introducido

las siguientes características.

La intensificación de la labor de las mancomunidades

Un reforzamiento de las competencias de las diputaciones provinciales

Una mayor participación ciudadana a través de promoción del uso de nuevas

tecnologías que desarrollen y perpetúen el dialogo con los ciudadanos.

Habilita la opción de poder fundar entidades públicas empresariales

El establecimiento de una regulación específica para los municipios.

Es con esta realidad en mente con la que se procedió a la elaboración del proyecto.

Además, no de menor importancia en la confección de nuestro plan estratégico es el

reconocimiento y diagnóstico de la crisis del sistema burocrático. Es importante observar

la infección sistémica que ha supuesto la burocracia para nuestra administración. Este

diagnóstico de la realidad administrativa de España perfilan una gran parte de nuestros

objetivos.

Según Weber el modelo burocrático y su perpetuación en la gestión pública implican una

diversidad de consecuencias. Entre estas cabe destacar las siguientes. La burocracia en sí

misma no examina y estima todas las necesidades humanas lo cual conduce a la

marginalización. Además, la burocracia no contiene los aspectos informales de las

organizaciones. Algunos autores estiman que la burocracia des responsabiliza al empleado

y provoca, que el sistema resulte rígido y sea de difícil adaptación a la nuevas realidades.

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Muchos factores contribuyen a la crisis del paradigma burocrático entre los cuales cabe

mencionar la complejidad del mundo, la celeridad del mundo, la importancia del sector de

servicios, la revolución tecnológica, la democratización el poder, la presencia de los

medios de comunicación y la globalización.

Es necesario destacar la función de económica del sector público para comprender la

confección de nuestro plan estratégico. La participación del sector público en la economía

se lleva a cabo de dos maneras diferentes:

En su carácter de gestor de los intereses generales y elaborador de leyes

o Establece objetivos económicos y selecciona los instrumentos para

ejecutar y llevar a cabo esos fines

o Lleva a cabo la confección de programas de índole económica tanto

generales como sectoriales. o Se dedica al fomento de ciertas actividades

o Es necesario que se abastezca de los medios necesarios que habiliten

articulación y actividad.

La Administración Local de Getafe de manera paralela al Estado, procede de cuatro

maneras para la producción de servicios necesarios:

Prestar directamente los servicios ya sea a través de la regulación, financiación o gestión de los mismos.

Financiación de los servicios para que sea el mercado el que ofrezca dichos servicios

Proveyendo el servicio lo cual conlleva la instauración de las condiciones y requisitos necesarios que permiten el acceso y el derecho al mismo

A través de la regulación normativa del servicio.

Es necesario hacer alusión a las cuatro avenidas que canalizan la financiación local:

ingresos, fiscales, ingresos no fiscales de capital, ingresos de capital y subvenciones.

La observancia y estudio de la historia del gobierno local, sus tendencias y narrativa, son

extrapolables a Getafe, para una mejor comprensión de la historia particular de Getafe.

El modelo actual del gobierno local encuentra sus raíces en la organización territorial de

índole napoleónica. Esta se caracteriza por los siguientes rasgos:

La existencia de una planta municipal compuesta por un alto número de

municipios de superficie limitada.

Un régimen que se caracteriza por tener una relación coincidente y homogénea

con todos los municipios.

ECONOMÍA

HISTORIA

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Actualmente, el esqueleto del gobierno local posee cuatro dimensiones:

La estructura política de deliberación, constituida por el Pleno y las Comisiones

deliberativas.

La estructura política de carácter ejecutivo, formada por la Comisión de Gobierno y

los órganos unipersonales,

La estructura administrativa estratégica

La estructura administrativa operativa

B. Objetivos, a dónde vamos:

Bajo esta rúbrica es necesario hacer mención a una serie de conceptos teóricos que

respaldan nuestras iniciativas prácticas y que recogen nuestros objetivos desde una óptica

más teórica. El plan teórico propuesto por Denhardt y Denhart concibe a la administración

y por extensión al gobierno local como un universo en el que existe “un conjunto de ideas

sobre el papel de la administración publica en el sistema de gobernación que sitúa el

servicio público, la gobernación democrática y la implicación cívica en el centro”. Esta

propuesta se denomina Nuevo Servicio Público y se fundamenta en la teorías que

fomentan la participación ciudadana, el desarrollo de la comunidad y del individuo. Es por

tanto una propuesta que humaniza a la administración y a su gobierno local y en la que

nuestro programa se funda.

Las bases de esta propuesta son las siguientes (Denhardt y Denhardt) :

Servir a los ciudadanos, no a los consumidores

Perseguir el interés público

Valorar la ciudadanía

Pensar estratégicamente, actuar democráticamente

Reconocer que la rendición de cuentas no es simple

Servir más que dirigir

Valorar a la gente, no solo a la productividad.

Fuente de inspiración para labrar nuestro plan, ha sido Rhodes que hace referencia a la

gobernanza como nuevo método de gobernación. Según él, esto implica una presencia de

redes inter-organizacionales y las relaciones de interdependencia. Se deja atrás por lo

tanto la concepción de gobierno como únicamente un aparato legal y jerárquico.

También merece mención la versión de gobernanza que promueve Joan Prats, quien se

refiere a la gobernanza como el reconocimiento de que las políticas públicas se

manifiestan a través de una amalgama de mecanismos e instituciones que se nutren de

una mayor interacción entre la sociedad el gobierno y el sector privado.

C. Cómo lo vamos a conseguir:

Uno de los focos de atención del cual emanan un gran número de los objetivos y

propuestas contenidos en el plan estratégico es el de la comunicación interna de las

organizaciones públicas. Este aspecto es fundamental para la efectiva ejecución además de

para engrasar la articulación de la Administración interna, brazo ejecutor de todas las

políticas que se proponen.

20

Al contrario de la escuela del Management Científico de Taylor y la Escuela de Relaciones

Humanas que propugnan la comunicación interna vertical y horizontal únicamente

respectivamente, consideramos que es vital que la administración interna tenga un flujo

libre pluridireccional, ascendente y descendente. Con ello se conseguirá dotar a la

Administración con una mayor flexibilidad, que potenciará su recepción de la realidad de

la sociedad, así como la eficiencia en la ejecución de los planes. Con esto se pretende

flexibilizar el rígido organigrama que caracteriza a la administración actual y que

entorpece su funcionamiento.

La comunicación vertical descendiente permite una efectiva transmisión de los objetivos y

fines a desarrollar dentro de la organización. Esta suele adoptar la forma de “ordenes”

debido a su naturaleza inherentemente jerárquica. En contraposición a esta, la vertical

ascendente es crucial para delinear el panorama real de la Administración, ya que

emanará de los trabajadores ordinarios, capaces de evaluar y expresar las necesidades

más vitales dentro de la propia Administración. Además, según expresa Garnett es este

tipo de comunicación el que conecta al técnico ejecutor de la política pública con el

político.

Finalmente, y de igual importancia resultará la comunicación horizontal que dotara de

cohesión a nuestra administración. Mediante la instauración de este tipo de comunicación

se pretende fomentar el trabajo inter-departamental y fomentar el trabajo participativo

entre los diversos sectores.