PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS - PeruPetro

PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS

DE LA INFORMACIÓN 2019 - 2023

GRUPO FUNCIONAL DE TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

Versión 1.6

11 de febrero de 2019

Plan Estratégico de T ecnologías de la Inform ación 2019 - 2023

PERUPETRO S.A. Versión 1.6: 11-02-2019

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CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................ 4

2 RES UMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................................. 5

3 FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................................................................... 6

4 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PETI ................................................................................................. 7

5 PLAN ES TRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019-2023 ............................................................................................ 8

5.1 MISIÓN EMPRESARIAL ................................................................................................................................................... 8 5.2 VISIÓN EMPRESARIAL .................................................................................................................................................... 8

5.3 MAPA ESTRATÉGICO DE PERUPET RO........................................................................................................................... 8

5.3.1 Objetivos Estratégicos Institucionales .............................................................................................................. 9 5.3.2 Principales Iniciativas para lograr las Metas 2019-2023 ...........................................................................10

6 ANÁLIS IS DE LA ORGANIZACIÓN .........................................................................................................................11

6.1 ORGANIGRAMA DE PERUPETRO .................................................................................................................................. 11 6.2 MACRO-PROCESOS DE PERUPETRO............................................................................................................................ 12

6.3 FACTORES CLAVE: INTERNOS Y EXTERNOS.............................................................................................................. 12

6.3.1 Matriz FODA de Perupetro...............................................................................................................................12 6.3.2 Principales Oportunidades de Mejora detectadas ........................................................................................13

7 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN................................................................................................................15

7.1 GFTI - ORGANIZACIÓN ACTUAL ................................................................................................................................ 15 7.2 MAPA DE PROCESOS DE GFTI..................................................................................................................................... 16

7.3 MISIÓN Y VISIÓN DE GFTI .......................................................................................................................................... 17

7.4 ANÁLISIS FODA DE GFTI........................................................................................................................................... 18 7.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI ............................................................................................................................... 20

7.5.1 Principales definiciones TIC según FONAFE ...............................................................................................20

7.5.2 Principales definiciones TIC según el MINEM .............................................................................................21 7.5.3 Principales definiciones TIC según la PCM ..................................................................................................21

8 SITUACIÓN TECNOLÓGICA ACTUAL EN PERUPETRO..............................................................................23

8.1 ARQUITECTURA DE PROCESOS ACTUAL .................................................................................................................... 23 8.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ACTUAL ..................................................................................................................... 24

8.3 ARQUITECTURA DE DATOS ACTUAL .......................................................................................................................... 29

8.4 ARQUITECTURA DE SERVIDORES ACTUAL ................................................................................................................ 32 8.5 ARQUITECTURA DE RED ACTUAL ............................................................................................................................... 34

9 SITUACIÓN FUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN ....................................................................36

9.1 ARQUITECTURA TECNOLÓGICA PROYECTADA ......................................................................................................... 36 9.2 PREMISAS A CONSIDERAR PARA LOGRAR LA ARQUITECTURA TI PROYECTADA .................................................. 37

9.2.1 Arquitectura de Procesos proyectada .............................................................................................................37



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9.2.2 Arquitectura de Sistemas proyectada ..............................................................................................................37

9.2.3 Arquitectura de Datos proyectada ...................................................................................................................38 9.2.4 Arquitectura de Servidores proyectada...........................................................................................................40

9.2.5 Arquitectura de Redes proyectada ...................................................................................................................40

9.2.6 Estándares requeridos de Proyectos ...............................................................................................................40 9.2.7 Organización GFTI proyectada .......................................................................................................................41

10 PORTAFOLIO DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS......................................................................................43

10.1 LISTA DE PROYECTOS TI.............................................................................................................................................. 43 10.1 ESCENARIOS DE EVOLUCIÓN DE PROYECTOS TI ...................................................................................................... 44

10.2 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TI CON PROYECTOS TI............................................................... 45

10.3 FACTORES Y METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS TI .............................................................. 46 10.4 PORTAFOLIO PRIORIZADO DE PROYECTOS TI........................................................................................................... 47

10.5 FICHAS DE PROYECTOS ................................................................................................................................................ 49

10.5.1 PETI.......................................................................................................................................................................49 10.5.2 Nuevo Sistema de Trámite Documentario ......................................................................................................49

10.5.3 Implementación de 1ª fase de Dashboard de Alta Dirección ......................................................................50

10.5.4 Interoperabilidad PIDE (Consumo) – Fase 1 ................................................................................................51 10.5.5 Interoperabilidad PIDE (Exposición) – Fase 2 .............................................................................................52

10.5.6 Sistema de Gestión de Lotes ..............................................................................................................................53

10.5.7 Migración de datos e Integración con datos TERI .......................................................................................57 10.5.8 Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1ª fase en campo................................................58

10.5.9 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI ......................................................................................61

10.5.10 2ª Fase - Captura Remota de Datos en campo ..........................................................................................62 10.5.11 3ª Fase - Captura Remota de Datos en campo ..........................................................................................63

10.5.12 Sistema de Gestión del Talento ....................................................................................................................64

10.5.13 Sistema de Gestión de Conocimiento ..........................................................................................................65 10.5.14 Integración de Datos con otras entidades ..................................................................................................66

10.6 INICIATIVAS TECNOLÓGICAS RESALTANTES ............................................................................................................. 67

11 CONCLUS IONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................................70

11.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................. 70

11.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................................................... 70

11.3 QUICK-WINS.................................................................................................................................................................. 71



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1 INTRODUCCIÓN

El presente documento sintetiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) de Perupetro, para el periodo comprendido entre los años 2019 al 2023. El entorno de cambios permanentes en el que se desempeña Perupetro: Marco Regulatorio; mercado de Hidrocarburos; e interés de la empresa en atraer inversiones, incrementar la producción y las reservas, exigen que Perupetro cuente con un PETI que asegure el alineamiento sostenido de las tecnologías de información con los planes de las áreas de negocio, de modo tal que se puedan ejecutar las actividades planificadas sin contratiempos.

Al respecto, los objetivos propios de la Corporación FONAFE, principal accionista de Perupetro, las necesidades del sector Hidrocarburos (entre otros, la inminente promulgación de la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos, la Ley de Consulta Previa, la instauración de Ventanilla Única, etc.), las necesidades de coordinación intersectorial (Osinergmin, DGH, Senace, Ministerio de Cultura, Ministerio del Ambiente, etc.), los Lineamientos de Gobierno Digital, además de los propios requerimientos de las áreas que conforman la cadena de valor de Perupetro, pueden resultar en distintos casos contradictorios entre sí, sin embargo deben ser consideradas para las definiciones y directrices del PETI, las mismas que son

expuestas en los siguientes capítulos de este mismo documento.

En resumen, el PETI de Perupetro descrito a continuación, procura normar y organizar la evolución congruente de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) acorde a la coyuntura actual y futura de la empresa, de modo tal que se tengan correctamente definidos los cimientos sobre los cuales se construya el horizonte tecnológico requerido para dar soporte a los planes de los próximos 5 años de Perupetro.



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2 RESUMEN EJECUTIVO

Perupetro se ha marcado la meta de incrementar las reservas y la producción hidrocarburífera, esperando llegar al nivel de 100,000 BOPD el año 2,023.

Para ello, requiere contar con las condiciones necesarias para incentivar la inversión, y esto se logrará en base a información de áreas y lotes actualizada y enriquecida en todas sus dimensiones (técnica, contractual, socio-medioambiental, legal, etc.).

Para apoyar la Estrategia Empresarial definida en la Actualización del PEI 2019-2023, la Gerencia de

Administración ha desarrollado el Plan Estratégico de Tecnología de la Información (PETI) para el periodo 2019-2023.

El PETI de Perupetro 2019-2023 se basa en cuatro (04) pilares:

Alineamiento Estratégico de las T I con los Objetivos Estratégicos de la em presa

Integrar y Compartir la inform ación disponible en la em presa

Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento

Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos relacionados al

Gobierno TI

Al lograrse los cuatro objetivos principales del PETI 2019-2023, se podrá asegurar el contar con la tecnología adecuada para soportar el negocio, volv iendo más eficiente a la organización al contarse con

información integrada y compartida, bajo el cuidado de marcos de ac tuación apropiados, y buscando siempre la Gestión del Conocimiento, esto es, que la organización aprenda y reaprenda, sin perder el conocimiento ganado.



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3 FUENTES DE INFORMACIÓN

Para poder desarrollar el PETI 2019-2023 se han utilizado las siguientes fuentes principales de información:

Proporcionada por Perupetro:

Avance de la Actualización del PEI 2019-2023 (noviembre 2018)

Diagnóstico de Procesos y Sistemas (diciembre 2018)

PETI 2017 -2021 de Perupetro (2017)

Matriz Estratégica de Perupetro S.A. - Anexo 2 (enero 2019)

Matriz de Acciones Estratégicas de Perupetro S.A. - Anexo 4 (enero 2019)

Informe N° GFTI-004-2019 “Informe de Consultoría de Diagnóstico de Procesos y Sistemas de Perupetro”

Información de dom inio público:

Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo para el período 2016-2020 – FONAFE.

Plan Estratégico Corporativo 2017-2021 - FONAFE.

Lineamientos para la Formulación del Plan de Gobierno Digital – PGD (PCM).

Lineamientos del Líder de Gobierno Digital (PCM)



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4 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PETI

Para desarrollar el PETI 2019-2023 se ha utilizado la siguiente metodología:

Estudio de Fuentes de Información.

Entrev istas con Áreas de Negocio (Gerencia de Superv isión de Contratos, Gerencia Técnica y de Recursos de Información, Gerencia de Relaciones Comunitarias y Gubernamentales,)

Entrev istas con Áreas de Soporte al negocio (Gerencia de Administración, Gerencia de

Planeamiento y Control de Gestión, Gerencia Legal Grupo Funcional de Recursos Humanos, Grupo Funcional de Procesos, Grupo Funcional de Tecnologías de la Información).

Definición de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de GFTI

Elaboración de la Matriz FODA de GFTI y su alineamiento con los Objetivos Estratégicos Institucionales

Análisis de la Situación Actual TI

Definición del Escenario Objetivo TI

Elaboración y Priorización del Portafolio de Proyectos TI

Conclusiones y Recomendaciones



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5 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019-2023

En base al documento de “Avance de Actualización del PEI 2019-2023”, se tienen las definiciones siguientes:

5.1 Misión Empresarial

La Misión de Perupetro S.A . ha quedado definida de la siguiente forma:

“Gestionar eficientemente los recursos hidrocarburíferos promoviendo su aprovechamiento sostenible para contribuir significativamente a la seguridad

energética del Perú”

5.2 Visión Empresarial

Análogamente, la Visión de Perupetro S.A., proyectada al año 2030, ha quedado definida así:

“Ser un referente a nivel mundial en la gestión de los recursos hidrocarburíferos que contribuye al desarrollo sostenible del Perú”

5.3 Mapa Estratégico de Perupetro

Perupetro S.A. ha definido el siguiente Mapa Estratégico, que sintetiza los objetivos estratégicos (conocidos como como Pilares de la Estrategia Empresarial), así como los atributos, procesos y recursos

críticos necesarios a considerar, para que la empresa desempeñe eficientemente su misión a fin de cumplir su v isión:



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5.3.1 Objetivos Estratégicos Institucionales

Alineados con la Visión y Metas de la empresa, según se indica en el documento “Matriz Estratégica de Perupetro S.A. - Anexo 2”, Perupetro se ha trazado los siguientes Objetivos Estratégicos para los próximos 5 años:

OBJET IVO EST RATÉGICO ACCIÓN EST RATÉGICA INDICADOR

PERSPECT IVA FINANCIERA:

OEI 1. Incrementar las inversiones

Realizar campañas de promoción y participación activa en eventos internacionales para atraer inversiones.

Inversiones ejecutadas acumuladas del año (exploración y explotación)

Nuevos pozos perforados por año de desarrollo

Nuevos pozos perforados por

año exploratorios OEI 2. Propiciar la exploración

en áreas no exploradas

Contratar empresa consultora

para la evaluación del potencial de las cuencas

Contratación del servicio para adquisición de información técnica (magnotelúrica)

Nuevas cuencas con estudios

de evaluación de potencial

OEI 3. Incrementar la producción de hidrocarburos

Aprobar y difundir incentivos para el incremento de la producción

Producción fiscalizada de petróleo crudo

Producción fiscalizada de Gas Natural

GRUPOS DE INT ERES:

OEI 4. Evaluar y perfeccionar nuevos modelos de contrato competitivos

Revisión y actualización de los modelos de contrato

Incorporar principios de desarrollo sostenible en cada uno de los proyectos del portafolio de inversión

Modelos de contratos (nuevos o rev isados) aprobados

PROCESOS:

OEI 5. Lograr índices de desarrollo y recuperación de

reservas acordes a estándares internacionales.

Evaluar y gestionar las reservas y recursos

Índice de desarrollo de reservas (IDR)

Índice de reposición de reservas (IRR)

APRENDIZAJE:

OEI 6. Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento

Conformar un grupo de trabajo para diseñar el plan y modelo de gestión del

conocimiento

Ejecución del Plan Anual de Mejora de Sistemas (PETI)

Ejecución del Plan Anual de

Mejora de Procesos Eficiencia en el gasto

presupuestal



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5.3.2 Principales Iniciativas para lograr las Metas 2019-2023

Similarmente, según se indica en el “Avance de Actualización del PEI 2019-2023”, Perupetro se ha trazado la ejecución de las siguientes iniciativas principales para el año 2019, alineadas a las metas trazadas para el periodo 2019-2023:

Principales Iniciativas Em presariales

Evaluación de Potencial Hidrocarburífero

Diseño e Implementación de la estrategia de Exploración nacional.

Simplificación y automatización de Procesos Críticos.

Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad empresarial).

Articulación (Empresa, Estado, sociedad) para la prevención y resolución de “problemas” en las activ idades de E&P.

Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo un enfoque PMI .

Mejora del control de calidad de la información técnica.

Actualización de la Organización de acuerdo con la Estrategia Empresarial.

Rediseño de la estrategia de promoción de inversiones en E&P.

Actualización del Estudio de Competitividad.

Implementación de infraestructura de TI acorde con la Estrategia Empresarial.

Actualización del Plan Nacional de E&P de Hidrocarburos.

Elaborar un Catálogo de Proyectos de Inversión en E&P.

De estas iniciativas, tomaremos aquellas que tienen relación directa con la mejor de la tecnología, en el capítulo Objetivos Estratégicos de GFT I, en este mismo documento.



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6 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

6.1 Organigrama de Perupetro

La estructura organizacional de Perupetro a la fecha actual es la siguiente:

Perupetro cuenta con hasta 3 niveles de jerarquía organizacional, estando organizada en Gerencias y estas en Grupos Funcionales. Al respecto se puede indicar que el Grupo Funcional de Tecnología de

Información (GFTI) pertenece a la Gerencia de Adm inistración.



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6.2 Macro-Procesos de Perupetro

Acorde al documento de Diagnóstico de Procesos y Sistemas, en Perupetro se cuenta con los siguientes macroprocesos que agrupan las principales actividades de la empresa:

Como se puede apreciar, estos Macro-Procesos tienen una agrupación de tres niveles:

Nivel Estratégico: Relacionados a las definiciones estratégicas, de planificación, definición de imagen y normatividad de la empresa.

Nivel Negocio: Son todos los procesos componentes de la activ idad central (“Core”) del negocio o giro de la empresa, es decir, conforman la Cadena de Valor de Perupetro.

Nivel Soporte: Son todos los procesos que dan apoyo y soporte a los procesos estratégicos y del negocio de Perupetro. La Gestión de Tecnologías de la Información tienen el nivel de Macro-Proceso de Soporte.

6.3 Factores Clave: Internos y Externos

6.3.1 Matriz FODA de Perupetro

El documento “Avance de Actualización del PEI 2019-2023”, se han definido una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la empresa, las cuales se resumen a continuación:



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ANALISIS INTERNO

Fortalezas

Autonomía para definir condiciones contractuales.

Ser el administrador de las reservas y recursos hidrocarburíferos.

Ser el proveedor principal de la Información Técnica y Económica de las actividades de E&P.

Debilidades

Ausencia de un Sistema Integral de Gestión del Talento.

Procesos no Estandarizados ni Transversales.

Falta de un Plan de Gestión del Conocimiento .

ANALISIS EXT ERNO

Oportunidades

Estabilidad Macroeconómica.

Alto Potencial Exploratorio (Cuencas no exploradas o Sub-Exploradas)

Demanda insatisfecha de Hidrocarburos.

Am enazas

Conflictos socio-ambientales.

Trámites excesivos y /o lentos (permisología).

Solapamiento sin conciliar entre áreas naturales protegidas y áreas de exploración/explotación.

6.3.2 Principales Oportunidades de Mejora detectadas

Complementariamente a las definiciones del PEI 2019-2023, en la Consultoría de Diagnóstico de Procesos y Sistemas de Perupetro, se identificaron varias oportunidades de mejora (Debilidades) en Perupetro,

pudiendo citar las principales a considerar para la elaboración del PETI de la empresa:



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Organización y Personas

Ausencia de objetivos estratégicos alineados con las metas de la empresa.

Dotación actual de personal está por debajo del CAP oficial, generando sobretiempos, desmotivación y exposición a riesgos.

Ausencia de Gestión del Conocimiento, dado que este reside principalmente en las personas.

Dedicación importante de valioso tiempo a responder solicitudes de información realizadas por diversas autoridades.

Procesos

Ausencia y desactualización de procesos definidos, con visión extremo -a-extremo, formales y alineados con las metas de la empresa.

Los procesos no son medibles, por ende, se desconoce la eficiencia de los mismos.

Sistem as de Información

Áreas de Negocio y de Soporte, no cuentan con sistemas de gestión.

Insuficiente alineamiento de los sistemas de información actuales con los requerimientos del negocio, debido a la antigüedad de los mismos, afectando el análisis y toma oportuna de decisiones.

A falta de sistemas de información modernos y completos, existe una sobreutilización de procedimientos manuales, uso excesivo de hojas Excel (expuestas al riesgo de cálculo), generando sobretiempos y desmotivación en el personal.

Almacenamiento disperso y desintegrado de la información (carpetas compartidas) no conectada con los sistemas, dificultando el acceso oportuno a la misma, conllevando además el riesgo inherente de pérdida de valiosa información y conocimiento adquirido.



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7 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

7.1 GFTI - Organización Actual

El Grupo Funcional de Tecnología de Información (GFTI) es el área competente para administrar todas las activ idades relacionadas al uso de tecnologías de información. Dicho grupo pertenece a la Gerencia de

Administración de Perupetro.

Según el Manual de Organización y Funciones (MOF) aprobado por Acuerdo de Directorio, No. 045-2018, se indica dentro de las responsabilidades de la Gerencia de Administración, en lo concerniente a Tecnologías de la Información, las siguientes:

“m. Planificar, organizar, dirigir, y controlar las actividades de Informática, con el objetivo de brindar soporte y asesoría en el desarrollo e implantación de iniciativas de tecnología de información, que, evaluando la demanda de hardware, software y/o herramientas específicas de las

áreas, contribuyan con la eficiencia de sus procesos.

n. Gestionar la seguridad de la información, asegurando la implementación de buenas prácticas, garantizando la continuidad del servicio de los sistemas y tecnologías, así como la consistencia de datos, reduciendo el riesgo operativo para la Empresa.

o. Coordinar y actualizar la información de la Empresa, para cumplir con la Ley de Transparencia y Acceso a la Información, supervisar la operatividad del Portal Corporativo de la empresa”.

El GFTI tiene la siguiente estructura orgánica acorde al MOF v igente:



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7.2 Mapa de Procesos de GFTI

El siguiente es el Macro Proceso de Gestión de las Tecnologías de la Información:



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7.3 Misión y Visión de GFTI

Perupetro se encuentra inmerso en un proceso de profunda transformación, iniciado por la gestión actual, y que obedece a las expectativas del propio Ministerio de Energía y Minas. Es por ello que, habiéndose definido la Misión y Visión de la empresa y de GFTI para el periodo 2017-2021, se ha actualizado tanto el Plan Estratégico Institucional como el PETI para el periodo 2019-2023 y por ello, se ha considerado relevante presentar las nuevas definiciones de Misión y Visión de GFTI en comparación a las definiciones hechas para el periodo 2017-2021. Principalmente, se busca el alineamiento de GFTI para dar soporte a la Misión y Visión de la empresa.

Misión

2017 – 2021 2019 – 2023

Em presarial

“Somos la Organización que administra con calidad las reservas y recursos de

hidrocarburos, para contribuir al desarrollo sostenible del Perú, armonizando los intereses del Estado, la comunidad y los inversionistas”.

“Gestionar eficientemente los recursos hidrocarburíferos,

promoviendo su aprovecham iento sostenible para contribuir significativamente a la seguridad energética del Perú”.

GFT I

“Brindar el soporte tecnológico adecuado que permita la gestión eficiente de los procesos operativos y de control, a trav és

de la planificación, desarrollo e implementación de soluciones integrales e innovadoras”.

“Norm ar, gestionar y facilitar soluciones TIC de calidad que contribuy an al desarrollo del

sector de Hidrocarburos del país”.

Visión

2017 – 2021 2019 – 2023

Em presarial

“Organización modelo en la Administración de reservas y recursos hidrocarburíferos que contribuye al desarrollo del país”.

“Ser un referente a nivel mundial en la gestión de los recursos hidrocarburíferos que contribuye al desarrollo sostenible del Perú”.

GFT I

“Ser un área estratégica enfocada en brindar soporte y soluciones tecnológicas de calidad, que aseguren la continuidad de las operaciones del negocio, permitiendo la gestión eficiente de los recursos hidrocarburíferos, haciendo de Perupetro, una institución de referencia en el sector”.

“Ser reconocidos por el sector Hidrocarburos, como líderes en la innovación y despliegue de las TIC, brindando servicios tecnológicos innovadores y de calidad”.



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7.4 Análisis FODA de GFTI

FACT ORES INTERNOS

FORT ALEZAS:

Código Fortalezas

F1 Experiencia del personal GFTI en superv isión de servicio de outsourcing tecnológico.

F2 Conocimiento logrado de los procesos de superv isión y gestión del sector Hidrocarburos.

F3 Políticas y procedimientos definidos para la gestión del almacenamiento de respaldo de la información (backup).

F4 Cultura de servicio y proactiv idad en la atención a las áreas clientes, genera una buena relación de GFTI con áreas clientes.

F5 Actualización de servidores asegurada, con desfase, cada 3 años, sin costo para GFTI, dada la actualización necesaria en el cambio de proveedor del servicio de Banco de

Datos.

F6 Política de Virtualización ha permitido la consolidación paulatina de serv idores a plataformas compactas (Blades), pudiéndose reducir el espacio necesario para las aplicaciones actuales, y asegurando el crecimiento futuro para nuevas aplicaciones.

DEBILIDADES:

Código Debilidades

D1 No existe metodología formalizada de Gestión TI (ej. ITIL, PMBOK o similares)

D2 Sistemas de información asociados a TERI no son parte del dominio de GFTI, destacando el servicio externalizado de Banco de Datos, llegando inclusive a estar en segmentos aislados de red.

D3 Personal actual de GFTI por debajo del CAP asignado al área.

D4 Imagen que proyecta GFTI es de área de soporte de la empresa (no estratégica).

D5 Ausencia de planificación estratégica del área alineada a objetivos de la empresa.

D6 Sistemas de información obsoletos y sin posibilidad de crecimiento, además de inexistencia de sistemas para distintas áreas estratégicas.

D7 Falta de integración de la información dentro del Core (SUPC-TERI), con áreas clave (RCGU, Legal) y áreas estratégicas y de Soporte: Administración, Planeamiento, entre otros.

D8 Dependencia de bajo valor de los serv icios del proveedor de outsourcing, quita tiempo para el planeamiento y gestión.



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Código Debilidades

D9 Inexistencia de una Arquitectura Orientada a Serv icios (SOA) como un estándar.

D10 Exigencia de contrataciones del Estado de renovación periódica del Outsourcing TI, genera la pérdida de conocimiento adquirido, al rotar el personal cada 3 años.

FACT ORES EXT ERNOS

OPORT UNIDADES:

Código Oportunidades

O1 Alta Dirección actual se ha trazado altos objetivos/pilares para el incremento de la producción y reservas de hidrocarburos.

O2 Las áreas de negocio requieren modernizar/implementar sus sistemas para poder cumplir con los objetivos estratégicos y operacionales.

O3 Necesidad de integración de la información de toda la empresa, incluyendo áreas de Negocio: Contratación, Supervisión de Contratos, Gestión Técnica y de Recursos de Información, Relaciones Comunitarias y Gubernamentales; así como áreas de

Soporte: Administración, Legal, Recursos Humanos, entre otros.

O4 La Alta Dirección patrocina la Gestión del Conocimiento como soporte al cumplimiento de los objetivos trazados.

O5 Disponibilidad de presupuesto de servicios de Fabrica de Software por convenio del FONAFE para la implementación del nuevo sistema Core integrado (que reemplace al SISUC e integre TERI, RCGU, PRCO, entre otros).

O6 Política de Gobierno Digital requerida por la PCM en las oficinas del Estado.

O7 Se requiere integración horizontal de la información, a nivel MINEM e intersectorial.

AMENAZAS:

Código Am enazas

A1 Áreas de negocio desarrollan proyectos con fuerte componente tecnológico sin el

necesario alineamiento con GFTI.

A2 Escaso o inexistente conocimiento de la naturaleza y tratamiento de la información realizada por TERI

A3 Coexistencia de dos (02) datacenters: GFTI y Banco de Datos (TERI) sin integración.

A4 Definiciones/decisiones del FONAFE impiden tomar decisiones rápidamente.

A5 Dependencia de muy pocos proveedores especializados en el core hidrocarburífero,

capaces de administrar información técnica.



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7.5 Objetivos Estratégicos de TI

Tomando como base los siguientes considerandos:

Objetivos Estratégicos Institucionales 2019-2023 (OEI) Iniciativas Empresariales para lograr las metas 2019-2023 Análisis FODA de GFTI

Se definirán los Objetivos Estratégicos de TI, de modo que pueda desarrollarse los proyectos que coadyuven al cumplimiento de dichos considerandos. En tal sentido, de los OEI de Perupetro, se han

considerado únicamente los que implican el implementar y optimizar la tecnología necesaria para el cumplimiento de los mismos, a saber:

Objetivos Estratégicos

OEI 1 Incrementar las inversiones

OEI 3 Incrementar la producción de hidrocarburos

OEI 6 Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento

Así mismo, se están considerando las siguientes Iniciativas Empresariales que tienen un alto grado de

componente tecnológico para su cumplimiento:

Iniciativas Em presariales

Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo un enfoque PMI.



A estas definiciones estratégicas propias de Perupetro, deben añadirse definiciones del sector adscrito de Perupetro.

7.5.1 Principales definiciones TIC según FONAFE

Acorde al PETIC 2016-2020 de FONAFE, se consideran las recomendaciones del rol que debe tener las TIC en las empresas del holding, las mismas que son:

Rol T IC en las Em presas FONAFE

Rol estratégico que enriquezca la toma de decisiones de la Empresa

Alto conocimiento y enfoque en el core del negocio

Alineamiento con los objetivos empresariales

Aportante directo de valor agregado

Investigación de nuevas tecnologías

Agentes de cambio para la Empresa



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Por otro lado, se recogen las estrategias e iniciativas de FONAFE, más pertinentes para Perupetro, a fin de considerarlas y adaptarlas como buenas prácticas en la definición del portafolio de proyectos del PETI:

Estrategia Iniciativa/Proyecto

Estandarizar procesos de búsqueda

de sinergias y lanzamiento y seguimiento de proyectos (*)

(*) Basado en la Estrategia 6 - Estandarizar los procesos de búsqueda de sinergias y

lanzamiento y seguimiento de nuevos Servicios Compartidos

Elaborar Business Cases por cada una de las iniciativas a

implementar, a fin que se tenga un mejor conocimiento de costos de oportunidad, ahorro, duración de la implementación, entre otros.

Considerar dentro del análisis de factibilidad de cada iniciativa, la v iabilidad de su implementación, a fin de conocer

con anticipación si existen restricciones de alguna índole.

Apoyarse en las distintas instancias como la PMO para revisar periódicamente la priorización y la secuencia de las implementaciones de los proyectos, considerando el nivel de madurez TIC alcanzado en la empresa.

Establecer un procedimiento de medición de obtención de beneficios de los proyectos implementados (Benefits Realization).

Implementar nuevos Proyectos que ejecuten las sinergias y

consigan las eficiencias esperadas en la empresa (*)

(*) Basado en la Estrategia 7 -

Implementar nuevos Servicios Corporativos que ejecuten las sinergias y consigan las eficiencias esperadas por la Corporación (*)

Implementación del Sistema de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento TIC: - Gobierno Corporativo - Gobierno Electrónico - Gestión de Riesgos - Cumplimiento Corporativo

- Arquitectura Empresarial

7.5.2 Principales definiciones TIC según el MINEM

A la fecha de la elaboración de este PETI, el MINEM, en función de la Única Disposición Complementaria Transitoria de la R.M. N° 119-2018-PCM, se encuentra en proceso de definición de su Plan de Gobierno Digital, estando a la espera de próximos lineamientos de la institución.

7.5.3 Principales definiciones TIC según la PCM

Al amparo del Decreto Supremo N° 033-2018-PCM, la Presidencia del Consejo de Ministros considera la Transformación Digital como un acontecimiento cada vez de mayor relevancia, tomando cada vez mayor protagonismo en la administración pública y se convierte en un factor crítico de éxito. En este sentido, la PCM ha establecido la necesidad de designar a una persona de la empresa para el rol “Líder de Gobierno Digital” que tenga las funciones de coordinar objetivos, acciones y medidas para la transformación digital

y despliegue del Gobierno Digital a nivel institucional, conforme a las políticas y directrices emitidos por la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de la Secretaría de Gobierno Digital.



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Dicho “Líder de Gobierno Digital” forma parte del “Comité de Gobierno Digital”, instancia que tiene la responsabilidad de liderar y dirigir el proceso de transformación digital, así como evaluar y supervisar el uso actual y futuro de las

tecnologías digitales en la entidad.

El Comité de Gobierno Digital está conformado por:

Líder de Gobierno Digital Jefe de Oficina de Atención al Ciudadano Jefe de Tecnologías de la Información Oficial de Seguridad de la Información Jefe de Recursos Humanos

El PETI considerará dicho rol de Lider de Gobierno Digital en la estructura planteada para GFTI.

Utilizando como base de referencia tanto los OEI e Iniciativas empresariales que han sido priorizadas en el PEI de Perupetro, así como las oportunidades de mejora encontradas, análisis FODA de GFTI y definiciones de FONAFE y PCM, se logran definir los siguientes Objetivos Estratégicos TI:

OEI / INICIATIVA Objetivos Estratégicos TI

OEI 1. Incrementar las inversiones.

OTI-1: Facilitar información completa y coherente a

las empresas interesadas y áreas de negocio. OTI-2: Facilitar información para toma de

decisiones de Alta Dirección.

OEI 3. Incrementar la producción de

hidrocarburos.

OTI-1: Facilitar información completa y coherente a

las empresas interesadas y áreas de negocio. OTI-2: Facilitar información para toma de

decisiones de Alta Dirección.

OEI 6. Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento.

OTI-3: Facilitar el uso sistematizado del

Conocimiento adquirido y generado en Perupetro.

Iniciativa: Actualización de políticas, lineamientos,

procedimientos (agilidad empresarial).

OTI-4: Facilitar datos disponibles en diversas

entidades del Estado Peruano.

Iniciativa: Implementación de metodología de Gestión de Proy ectos bajo un enfoque PMI.

OTI-5: Contar con una organización TI adherida a

estándares de Gobierno TI.

Iniciativa:


OTI-6: Tener la Planificación de largo plazo de TI,

alineada con la Estrategia Empresarial de Perupetro, de FONAFE y de PCM.

Es en función de estos seis (06) Objetivos Estratégicos TI (OTI’s) es que se definirán los proyectos necesarios para cumplir con los OEI de Perupetro en los próximos cinco (05) años.



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8 SITUACIÓN TECNOLÓGICA ACTUAL EN PERUPETRO

8.1 Arquitectura de Procesos actual

Los Macro-Procesos y Procesos de Perupetro fueron analizados y mapeados durante la Consultoría de Diagnóstico de Procesos y Sistemas. En el documento resultante de dicha consultoría, surgieron las siguientes conclusiones respecto a los Procesos de la empresa:

Conclusiones Generales

No existen procesos definidos, con v isión extremo-a-extremo, formales y alineados con las metas de la empresa.

Los procesos no son medibles, por ende, se desconoce la eficiencia de los mismos.

Deben actualizarse los Macroprocesos, descomponiéndolos en Procesos, Subprocesos y

Procedimientos. Todos ellos deben guardar relación con la organización y objetiv os actuales de la misma.

Deben asignarse dueños de Macroprocesos y de Procesos.

Deben seguirse los lineamientos de FONAFE respecto a la Gestión por Procesos.

A continuación, se enumeran las principales conclusiones específicas de las áreas de negocio:

Conclusiones Específicas Área

responsable

Gestión de la

Prom oción y Contratación

Mecanismos de calificación manuales y lentos. Información reside en STD, correos y carpetas

compartidas (no existe gestión y/o compartición del

conocimiento). Solo se cuenta con 1 indicador de gestión: # contratos

firmados por año.

PRCO

Gestión de la Supervisión de

Contratos

Actividades de rev isión de cálculos, son manuales y no

estandarizados. No se cuenta con alertas de seguimiento de compromisos. PLATTS requiere validación manual entre datos diarios y

boletín oficial. Tiempo insuficiente para supervisar en e l terreno. Consolidación diaria manual y no sistematizada del Libro

de Actividades.

Información reside en STD, correos y carpetas compartidas (no existe gestión y/o compartición del conocimiento).

Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión.

SUPC

Gestión Socio-Com unitaria y

Medioam biental

No se gestiona la prevención de riesgos.

Gestión Reactiva del proceso. Información reside en STD, correos y carpetas

compartidas (no existe gestión y/o compartición del

RCGU



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conocimiento).

Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión.

Gestión de la Información

T écnica

Evaluación del Potencial realizada a solicitud expresa de otras áreas, para determinadas necesidades e informes.

Evaluación de Reservas y Recursos & GIS no se realiza de forma sistematizada ni en base a estándares, debiendo

desarrollarse procedimientos y controles que ayuden a fortalecer la calidad de la información disponible y la toma de decisiones.

Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión

T ERI

Gestión Legal

No se cuenta con una definición formal de indicadores de

desempeño, los mismos que deben reflejar el avance cuantitativo y sobre todo que permita medir el tiempo dedicado y el alcance de los objetivos trazados.

Información reside en STD, correos y carpetas compartidas (no existe gestión y/o compartición del conocimiento).

LEGAL

Gestión de Procesos

Mapa de procesos debe ser actualizado, considerando indicadores de gestión y asignación de dueños de proceso.

Falta de adecuada homologación de Macroprocesos a Procedimientos, debiendo descomponerse a varios niveles.

Procedimientos instaurados no tienen indicadores de medición, por ende, no se puede saber si son eficientes o si

mejoran paulatinamente. Definición de los procesos de la empresa, debe ser

transversal, no solo debe tenerse la v isibilidad del procedimiento tradicional, orientado a funciones o activ idades. En Perupetro dicha v isión transversal es reconocida como importante, pero no se aplica, por

distintas razones. Su aplicación inmediata, es de suma urgencia.

Indicadores de Gestión no guardan relación directa con la gestión de los Procesos. Los que formalmente existen hoy día, no se condicen con la organización y objetivos de la empresa.

PLCG

Al respecto, durante la presentación gerencial de dicha consultoría se recomendó el rediseño de los procesos, para asegurar la eficiencia de los mismos, como paso previo al diseño e implementación de los nuevos sistemas de información de la empresa.

8.2 Arquitectura de Sistemas actual

La Arquitectura actual de Sistemas de Perupetro, representa gráficamente la heterogeneidad de las aplicaciones (distintas arquitecturas, lenguajes de programación, manejadores de Base de Datos RDBMS y sobre todo la falta de integración de la información entre ellas. Toda esta situación impacta en la ausencia de certidumbre de datos, trabajos manuales para hacer actualizaciones de la información, entre

otros.



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A continuación, se incluye una breve explicación de las Aplicaciones utilizadas en la actualidad:

Sistem a Descripción

Macro-

Procesos

soportados

Procesos

soportados

SIGAF

Sistema ERP Oracle Financials que permite

gestionar la información administrativa

financiera de PERUPETRO. Permite manejar,

entre otros, la información relacionada a

Gestión Logística, Contabilidad, Cuentas por

Cobrar, Cuentas por Pagar, Control

Presupuestal, Pagos, Inventarios y Activo

Fijo.

Control

Presupuestal

• Control

Presupuestal

Gestión Logística

(Compra e

Inventarios)

• Gestión del

PAAC. • Gestión del

Proceso de

Selección (logística).

• Gestión de Contrataciones (logística).

• Control Patrimonial.



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Macro-

Procesos

soportados

Procesos

soportados

Gestión

Financiera

• Gestión

Contable. • Administración

de Recursos Financieros.

CANON

Sistema que brinda soporte mecanizado a los

procesos de determinación, distribución y

proyección del Canon, además de facilitar la

consulta de la información de Canon y

Sobrecanon a usuarios internos de

PERUPETRO como a usuarios externos que

puedan estar interesados en la información

proporcionada por el Sistema.

Distribución de la

Renta Petrolera

• Cálculo de

Canon Petrolero, Gasífero, Focam.

PORT AL

Sistema que permite proporcionar

información en línea y servicios desde tres

perspectivas: Institucional, Inversionista, y

personal de PERUPETRO a través del Portal

Corporativo.

Promoción y

Comunicación

• Gestión de

imagen • Gestión de

publicaciones • Transparencia

SYGNUS

Sistema que permite la gestión de recursos

humanos y procesos de planillas.

Gestión de

Recursos

Humanos

• Administración

de la planilla del Personal.

F1

Sistema que permite el registro de los

requerimientos de adquisiciones y

contrataciones a ejecutarse durante un

ejercicio presupuestal y, de ser necesario,

para los siguientes ejercicios. Permite

v incular el Plan Estratégico y Operativo de la

empresa con el Presupuesto. Brinda

mecanismos para el registro y aprobación de

transferencia de fondos.

Gestión

Presupuestal

• Formulación presupuestal.

• Transferencias

Presupuestales.

SISUC

Sistema de Información de Superv isión de

Contratos, brinda soporte informático a la

superv isión de los contratos de exploración

y/o explotación de hidrocarburos suscritos,

desde el registro del contrato mismo, el

cálculo de regalías y retribuciones que van

generando, control de los bienes importados y

el pago de los derechos aduaneros, la captura

y análisis de movimiento de ingresos y

egresos de los contratistas petroleros, así

como la ejecución de las actividades del

Programa Mínimo de Trabajo, programa de

Otorgamiento de

Derechos de

Exploración y /o

Explotación

• Contratación

por Licitación. • Contratación

por Negociación

Directa. • Suscripción de

Contrato. • Modificación de

Contrato.

Superv isión a la

Ejecución de

Contratos

• Gestión de Superv isión Técnica.

• Gestión de

Superv isión Administrativa.



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Macro-

Procesos

soportados

Procesos

soportados

desarrollo y en general del cumplimiento de

las obligaciones contractuales. Comercialización

• Gestión de

Clientes. • Facturación.

PAAC

Sistema que permite registrar y supervisar el

Plan Anual de Adquisiciones y contrataciones.

Gestión Logística

• Gestión del PAAC.

• Gestión del

Proceso de Selección (logística).

• Gestión de

Contrataciones (logística).

• Administración de Serv icios

Generales.

FLUJO CAJA

Sistema de Flujo de Caja y Control de Bancos

tiene por objetivo brindar soporte

mecanizado para la formulación del Flujo de

Caja, tomando información de movimientos

proyectados y reales desde los sistemas de

PERUPETRO existentes, así como archivos de

movimientos de las cuentas corrientes

provenientes de los bancos con los cuales la

empresa mantiene relaciones comerciales.

Adicionalmente el sistema otorga facilidades

para realizar análisis de sensibilidad o

simulaciones en base a parámetros y variables

definidas. El sistema proporcionara además

una funcionalidad que facilite a los usuarios

de Tesorería las activ idades de compra y

venta de dólares a los diferentes bancos del

medio.

Gestión

Financiera

• Administración

de recursos financieros.

RENT A

Sistema que permite la determinación y

distribución de la renta petrolera de

PERUPETRO S.A. Distribución de la

Renta Petrolera

• Recepción de

datos sobre Regalías y Retribuciones.

• Transferencias

de la renta a las diversas entidades.

ST D

Sistema de Trámite Documentario que da

soporte a los procesos asociados a los

documentos internos y externos de la

empresa. Administración

• Generación y gestión de documentos internos.

• Recepción y gestión de documentos



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Macro-

Procesos

soportados

Procesos

soportados

externos.

SCA -

CONT ROL

DE

ASIST ENCIA

Sistema que da soporte a los procesos de

asistencia, Permisos y Compensaciones. Personal

• Permisos. • Compensacione

s. • Control de

Asistencia.

HYPERION

(INGRESOS

Y EGRESOS)

Sistema que permite gestionar la

formulación, actualización, ejecución y

evaluación presupuestal por dependencia y a

nivel de empresa. Gestión

Presupuestal

• Formulación y

aprobación presupuestal.

• Revisión presupuestal.

• Proy ección

presupuestal. • Ejecución

presupuestal.

• Evaluación presupuestal.

BPM

Sistema/Plataforma de Business Process

Management.

. Otorgamiento de

Derechos

• Calificación de Empresas Petroleras.

• Modificación de Contratos.

• Control de

ejecución del plan operativo y estratégico.

Gestión

Presupuestal

• Control de ejecución de transferencia de fondos

presupuestales. • Control de

ejecución presupuesto mensual.

Participación

Ciudadana

• Participación

ciudadana.

Superv isión

Administrativa de

Contratos

• Verificación y registro de carta fianza.

• Calculo de regalías

• Calculo de

retribución. • Pago de tributos

por importación definitiva.



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Macro-

Procesos

soportados

Procesos

soportados

Superv isión

Técnica de

Contratos

• Seguimiento al

PMT. • Calificación de

prospecto. • Suspensión del

plazo del periodo del PMT, por realización de evento

presencial, entre otros.

Gestión

Financiera

• Transferencia entre cuentas

• Altos e

Ingresos. • Bajas y ceses

mensuales. • Movimientos de

puestos.

Otorgamiento de

Derechos

• Suspensión de contratos

8.3 Arquitectura de Datos actual

La Arquitectura de Datos de Perupetro se soportan en distintos motores de Bases de Datos - RDBMS, los

cuales utilizan arquitectura de N-Capas, destacando:

ORACLE (distintas versiones según las aplicaciones que las utilizan) Microsoft SQL Serv er IBM DB2 My SQL Otros RDBMS propietarios (ej. OnBase)

Dicha heterogeneidad de Bases de Datos impacta en el costo de mantenimiento de licencias y en el trabajo de administración e integración de los datos.



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SISTEMAS EN ARQUITECTURA DE TRES CAPAS

SISTEMAS EN ARQUITECTURA DE DOS CAPAS

SISTEMAS EN ARQUITECTURA CLIENTE/SERVIDOR



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SISTEMAS EN OTRAS ARQUITECTURAS (PROPIETARIAS Y/O ESPECÍFICAS)

8.4 Arquitectura de Servidores actual

Perupetro soporta sus aplicaciones y datos en una variedad de serv idores de múltiples fabricantes y tecnologías. Hoy en día existen servidores de tecnología Blade, Rack y de Torre, impactando en una

administración diversificada, requiriéndose de múltiples estrategias para el aseguramiento de la disponibilidad y continuidad de los servicios de información.

Habiendo detectado oportunamente esta situación, GFTI ha iniciado una labor de consolidación y v irtualización de la plataforma de hardware del Centro de Datos, siguiendo determinadas pautas:

Uso de serv idores y almacenamiento en tecnología Blade (más compactos) Uso de v irtualización de serv idores (distintas máquinas v irtuales sobre un mismo componente de

hardware)

Retiro paulatino de servidores de formato Rack y de Torre. Paulatina disminución del espacio físico utilizado en el Centro de Datos. Aprovechamiento de serv idores recambiados cada 3 años en el serv icio de externalización de

Banco de Datos.

Estas acciones han significado al día de hoy, la reducción de casi 50% del espacio físico requerido en el Centro de Datos principal.



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La situación actual refleja que los sistemas están parcialmente integrados, y también que se

está orientando y dando las pautas para la integración se efectué a través de servicios web

con SOA.



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8.5 Arquitectura de Red actual

La Arquitectura de Red permite representar la tecnología de equipos de conectiv idad y redes, tales como Switches, Firewalls, Web Filters, con las que la organización cuenta, de tal manera que se pueda v isualizar la tecnología existente, para poder identificar las capacidades de conectiv idad y transmisión de información.

A continuación, se presenta un inventario de los equipos que conforman la arquitectura de red actual.



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BLOQUE CATEGORIA HOSTNAME N° SERIAL DIRECCIÓN IP VERSION FIRMWARE

SWITCH SW-BN-P1-1 BJ0212360313 192.168.99.40 12.3R10.2

SWITCH SW-BN-P1-2 CW0213165528 192.168.99.41 12.3R10.2

SWITCH SW-BN-P1-3 CW0213051445 192.168.99.42 12.3R10.2

SWITCH SW-BN-P1-4 CW0212411677 192.168.99.43 12.3R10.2

SWITCH CW0215491293 192.168.99.44

SWITCH SW-BC-P1-1 CU0217010056 192.168.99.50 12.3R12.4

SWITCH SW-BC-P1-2 CW0213051457 192.168.99.51 12.3R12.5

SWITCH SW-BC-P1-3 CW0212411962 192.168.99.52 12.3R12.6

SWITCH CW0212100954 192.168.99.53

SWITCH SW-BS-P1-1 CU0217010257 192.168.99.60 12.3R12.8

SWITCH CW0212361219 192.168.99.61

SWITCH SW-BS-P1-3 CW0212411853 192.168.99.62 12.3R10.2

SWITCH BJ0212360307 192.168.99.63

CW0217440696 192.168.99.64

SWITCH SW-CC-P1-1 BH0208204156 192.168.99.11 12.3R9-S1

SWITCH SW-CC-P1-2 CW0211514579 192.168.99.12 12.3R9-S1

SWITCH SW-CC-P1-3 BJ0212360251 192.168.99.13 12.3R9-S1

SWITCH CORE-PPTG-1 BM0214190622 20.20.20.2 12.3R9-S1

SWITCH CORE-PPTG-2 BM0214180445 20.20.20.2 12.3R9-S1

WEB FILTER IBOSS PT000219512 192.168.1.20

FIREWALL FW01 AG4313AK0313 20.20.20.1 12.1X46D35

SALA DE

SERVIDORES TI

BLOQUE NORTE

BLOQUE CENTRO

BLOQUE SUR



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9 SITUACIÓN FUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN

9.1 Arquitectura Tecnológica proyectada

La arquitectura tecnológica futura de Perupetro se plantea la modernización de los sistemas de soporte, integrando toda información concerniente a Lotes contratados: Técnica, Superv isión, Socio-Medioambiental, Legal, entre otros. Dicha arquitectura se basada en el uso intensivo de servicios SOA. El nuevo mapa tecnológico permite el acceso a toda información disponible en línea (captura de datos desde lotes) y explotación dinámica mediante el uso de Dashboards de consulta. Además, contempla la integración de la información con otras entidades gubernamentales. Esta

arquitectura se logra de forma progresiva en los próximos 5 años.

ARQUIT ECTURA PROYECTADA DE LAS T I EN PERUPET RO



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9.2 Premisas a considerar para lograr la arquitectura TI

proyectada

Para poder lograr la Arquitectura Tecnológica futura de Perupetro, deben considerarse las siguientes premisas:

9.2.1 Arquitectura de Procesos proyectada

Si bien la definición futura de los Procesos de Perupetro corresponde a la Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión, su definición debe realizarse previamente a la implementación de los sistemas de información que soporten los procesos rediseñados. En tal sentido, cualquier desarrollo o implementación

de sistemas, debe ser posterior al rediseño de los procesos de las distintas áreas de negocio.

Para el caso particular del nuevo Sistema Core de Información de Perupetro, deben estar totalmente definidos y /o rediseñados los subprocesos siguientes:

Gestión de la Información Técnica – TERI Gestión de la Promoción y Contratación - PRCO Gestión de la Superv isión de Contratos – SUPC Gestión Legal – LEGAL

Gestión Socio-Medioambiental – RCGU

Similar situación sucede con el nuevo sistema de Gestión del Talento. En el caso de los subprocesos correspondientes a la Gestión Administrativ a y Gestión de Presupuestos, estos requieren ser mapeados para que puedan integrar su información a futuro.

9.2.2 Arquitectura de Sistemas proyectada

Los sistemas de información de Perupetro, que soportan los procesos de negocio (críticos y de soporte) deben uniformizarse en el uso de estándares:

Lenguajes de programación estandarizados

Arquitectura Web de 3 capas (Presentación, Lógica y Datos) – no Cliente/Servidor ni interfaces Propietarios. Esto es, particionar lógicamente las aplicaciones y sistemas.

Lógica basada en el uso de Serv icios y Microservicios.

Uso de componentes para la integración de procesos.

Las aplicaciones deberán usar un motor de base de datos compatible con los utilizados en Perupetro. Debe evitarse el uso de bases de datos de poco uso en la empresa.

Implantación progresiva de entornos de pruebas, pre-producción y producción de los distintos

sistemas.

Uso de técnicas estructuradas de pruebas de sistemas.

Consideraciones técnicas:

Toda nueva aplicación debe contemplar los siguientes criterios:

Autenticación y Autorización de usuarios

Manejo de Excepciones



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Manejo de Sesiones

Navegación

Diseño de página

Procesamiento de solicitudes

Validación

9.2.3 Arquitectura de Datos proyectada

Las bases de datos utilizadas en la empresa deben ser planificadas para lograr la mayor

convergencia posible. Esto quiere decir, buscar:

Realizar un versionamiento progresivo de los motores de bases de datos utilizados en la empresa.

Unificar la información de manera tal que no existan datos duplicados en distintas bases de datos y se pueda acceder a toda la información disponible.

Las bases de datos requieren obligatoriamente de un Diccionario de Datos, donde se incluya un Diagrama Entidad-Relación (E-R) entre las distintas tablas y componentes, así como el contenido

de cada una de las tablas (columnas, naturaleza, longitud, etc.).

Los datos deben tener un sistema copias de seguridad que aseguren progresivamente el retorno a determinada versión o fecha.

La Arquitectura de Datos debe ser tal que se pueda acceder a toda la información disponible, sin necesidad de pasar por procedimientos manuales de cálculo, o generación de información.

La Arquitectura de Datos propuesta para el core de Perupetro se grafica en el siguiente diagrama conceptual.



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ARQUIT ECTURA DE DAT OS PROYECTADA



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9.2.4 Arquitectura de Servidores proyectada

Continuar con la consolidación física de servidores en entornos Blades, dado que se puede procesar mayor información en menor espacio.

Continuar con la v irtualización de serv idores sobre la plataforma de hardware. Esto es una ventaja dado que se puede asignar dinámicamente recursos a procesos y/o sistemas que requieren de may or o menor cantidad de memoria, procesador, etc.

Continuar con el versionamiento y homologaciones progresivas de sistemas base: Sistemas

Operativos, Máquinas Virtuales (VM) y posiblemente considerar el uso de Contenedores, de modo tal que se pueda max imizar el aprovechamiento de recursos de hardware (Procesadores, memoria RAM, almacenamiento, etc.) entre distintos ambientes.

Lograr progresivamente que los serv idores destinados a aplicaciones críticas, residentes en el Centro de Datos principal, estén en un esquema de redundancia o alta disponibilidad.

Implementar progresivamente un Sistema de Respaldo Empresarial, para tener una copia actualizada permanente de toda la información relevante , que garantice las operaciones de la

empresa. El Centro de Datos principal de San Borja debe estar conectado con el CPR remoto, mediante enlace dedicado que asegure la actualización de la información en ambos extremos. con la infraestructura de Perupetro, incluyendo un enlace no menor a 4 Mbps dedicado.

9.2.5 Arquitectura de Redes proyectada

Deben optimizarse las redes de datos de la empresa:

Para los segmentos de red, dentro de los distintos bloques (edificios), actualizando progresivamente el cableado a categoría 6 como mínimo (en la actualidad ya se cuenta en el mercado con cables de categoría 7).

Instauración progresiva del uso de bandejas porta cables (rejilla, canales, etc.) para simplificar la administración y operación, evitando la manipulación de las paredes/drywalls.

Uniformización progresiva de fibra óptica para la integración entre el centro de datos principal y el resto de edificios.

Homologación progresiva de la tecnología de equipos Switches de red (de Core y de Borde).

No deben ser utilizados switches no provisto s/instalados/administrados por GFTI. Evitarse las cascadas provocadas por los usuarios (a un punto de red conectan un switch para varios computadores), pues esto ralentiza la red e impacta en el uso de aplicaciones.

9.2.6 Estándares requeridos de Proyectos

Todos nuevo Proyecto que involucre algún desarrollo, implantación o arrendamiento de sistemas o serv icios TI (una solución integral), deberá contemplar las siguientes consideraciones:

Debe estar alineado con alguno de los Objetivos Estratégicos Institucionales o Iniciativas definidas.



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Debe estar alineado con alguno de los Objetivos de TI definidos.

Requiere de Ficha de Proyecto acorde al estándar definido.

Requiere de un presupuesto asignado.

Requiere de un Business Case

Requiere la aprobación funcional y técnica de la solución, por parte del equipo GFTI, responsable de la gestión de las Tecnologías de la Información de Perupetro. En cualquier caso, las gerencias deberán participar a GFTI de la necesidad, para su adecuada asignación.

9.2.7 Organización GFTI proyectada

Dadas las oportunidades que se presentan en Perupetro, además de las recomendaciones de FONAFE y PCM, se recomienda hacer cambios en el Grupo Funcional de TI – GFTI – de modo tal que puedan implementar de forma más eficiente e idónea la transformación digital inminente en Perupetro. A continuación, se plantea el organigrama propuesto para GFTI:



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La nueva organización planteada busca asegurar una arquitectura coherente que asegure la integración técnica en el mapa tecnológico futuro de la empresa.

En conjunto con ello, se busca la innovación permanente, logrando acercar de manera fácil la incorporación de las TIC en la empresa, generando y facilitando proyectos para mejora de los procesos.

Finalmente, se busca asegurar un eficiente enlace institucional planteada por la PCM para el Gobierno Digital, mandatoria para todas las instituciones públicas.

Esta nueva organización planteada para GFTI propone un papel proactivo en la ejecución del PETI 2019-2023.



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10 PORTAFOLIO DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS

10.1 Lista de Proyectos TI

En base a los objetivos estratégicos trazados, así como a las principales deficiencias y/o carencias tecnológicas, se elabora una primera lista de proyectos que deberían conformar el PETI 2019-2023 de Perupetro:

Código Proy ecto TI

PP-TI-01 PETI

PP-TI-02 Nuevo Sistema de Trámite Documentario

PP-TI-03 Implementación del Dashboard de Alta Dirección - 1a Fase

PP-TI-04 Implementación de Fase 1 – Interoperabilidad PIDE (Consumo)

PP-TI-05 Implementación de Fase 2 – Interoperabilidad PIDE (Exposición)

PP-TI-06 Sistema de Gestión de Lotes

PP-TI-07 Migración de datos e Integración con datos TERI

PP-TI-08 Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1a Fase en campo

PP-TI-09 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI

PP-TI-10 2ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo

PP-TI-11 3ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo

PP-TI-12 Sistema de Gestión de Talento

PP-TI-13 Sistema de Gestión de Conocimiento

PP-TI-14 Integración de Datos con otras entidades MINEM



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10.1 Escenarios de Evolución de Proyectos TI

Los proyectos deben ser programados en estadios o fases, de modo tal que se asegure la consolidación de cada etapa de ejecución del PETI durante

los próximos 5 años:



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10.2 Alineamiento de Objetivos Estratégicos TI con Proyectos TI

A continuación, se hace un mapeo de los Objetivos Estratégicos de TI (OTI), los cuales han surgido como respuesta a los OEI de Perupetro, con lo proyectos que conformarán el PETI y que se necesitan implementar para el cumplimiento de las metas trazadas:

Objetivos Estratégicos Institucionales im pactadosOEI.1,

OEI.3

OEI.1,

OEI.3OEI.6

Iniciativas Em presariales im pactadasAgilidad

Em presarial

Gestión

PMI

Infraes-

tructura

T I

Objetivo Estratégico T I

Facilitar

inform a-

ción

com pleta y

coherente

a las

em presas

interesadas

y áreas de

negocio

Facilitar

inform a-

ción para

tom a de

decisiones

de Alta

Dirección

Facilitar

el uso

sistem a-

tizado del

Conoci-

m iento

adquirido

y

generado

en

Perupetro

Facilitar

datos

disponibles

en diversas

entidades

del Estado

Peruano.

Contar

con una

organiza-

ción T I

adherida a

estándares

de

Gobierno

T I

T ener la

Planifica-

ción de

largo plazo

de T I,

alineada

con la

Estrategia

Em presa-

rial de

Perupetro,

de

FONAFE y

de PCM

Código Proy ecto T I OT I-1 OT I-2 OT I-3 OT I-4 OT I-5 OT I-6

PP-TI-01 PETI X X

PP-TI-02 Nuevo Sistema de Trámite Documentario X

PP-TI-03 Implementación del Dashboard de Alta Dirección - 1a Fase X X X

PP-TI-04Implementación de Fase 1 – Interoperabilidad PIDE

(Consumo)X


(Exposición)X

PP-TI-06 Sistema de Gestión de Lotes X X X X

PP-TI-07 Migración de datos e Integración con datos TERI X X X X

PP-TI-08Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1a Fase

en campoX X X X

PP-TI-09 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI X

PP-TI-10 2ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo X X X X

PP-TI-11 3ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo X X X X

PP-TI-12 Sistema de Gestión de Talento X

PP-TI-13 Sistema de Gestión de Conocimiento X X X X X

PP-TI-14 Integración de Datos con otras entidades MINEM X



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10.3 Factores y Metodología de Priorización de los Proyectos TI

Los proy ectos TI del PETI son priorizados siguiendo tres factores:

Dichos factores se distribuyen según las siguientes escalas:

Escala Criterio Puntaje asignado

Magnitud de Inversión Alta Mayor a US$ 80,000 4

Media U$20,000 a US$ 80,000 2

Baja Menor a US$ 20,000 1

Duración del Proy ecto

Alta 6 a 12 meses 4

Media 3 a 6 meses 2 Baja Hasta 3 meses 1

Grado de Alineamiento con Plan Estratégico

Alto Impacto Directo – Ejecución es estratégica 4

Medio Impacto Indirecto – Ejecución es importante pero no estratégica

2

Bajo Impacto Cero – Ejecución puede ser descartada

1

Los puntajes asignados en cada factor, se multiplican, obteniéndose un Mapa de Calor de los mismos, lo cual nos permite organizar los proyectos en el tiempo. Es así que los proyectos se ordenan según el cuadro siguiente:



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Código Proy ecto T I

Magnitud

de

Inversión

Duración

de

Proy ecto

Alinea-

m iento

con OT I's

Puntaje

final

PP-TI-06 Sistema de Gestión de Lotes 4 4 4 64

PP-TI-07 Migración de datos e Integración con datos TERI 4 2 4 32

PP-TI-13 Sistema de Gestión de Conocimiento 4 2 4 32

PP-TI-08Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1a Fase en

campo4 1 4 16

PP-TI-14 Integración de Datos con otras entidades MINEM 1 4 4 16


(Exposición)1 2 4 8

PP-TI-09 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI 2 2 2 8

PP-TI-10 2ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo 2 1 4 8

PP-TI-11 3ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo 2 1 4 8

PP-TI-12 Sistema de Gestión de Talento 2 2 2 8

PP-TI-01 PETI 1 1 4 4

PP-TI-03 Implementación del Dashboard de Alta Dirección - 1a Fase 1 1 4 4

PP-TI-04 Implementación de Fase 1 – Interoperabilidad PIDE (Consumo) 1 1 4 4

PP-TI-02 Nuevo Sistema de Trámite Documentario 1 1 2 2

Este Mapa de Calor de los Proyectos TI nos indica cuáles pueden ser de ejecución inmediata o posterior. Aquellos proyectos que puedan ser de rápida implementación o de bajo presupuesto, pero que tienen inmediatamente después un proyecto de mayor envergadura (por ejemplo, un diseño y una construcción de sistemas), se recomienda que se programen juntos para ev itar desfases de requerimientos. Finalmente, debe existir una v iabilidad (de recursos y económica) y un orden de precedencia (coherencia) para su

implementación.

10.4 Portafolio Priorizado de Proyectos TI

En función de la Priorización de Proyectos TI realizada y contrastada con los Objetivos Estratégicos

Institucionales, se obtiene el siguiente cronograma que plantea la primera versión del Portafolio de Proy ectos TI de la empresa para los próximos 5 años:



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CRONOGRAMA DE PROYECT OS DE T ECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 2019 – 2023

.



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10.5 Fichas de Proyectos

A continuación, se describen los proyectos que conforman el PETI 2019-2023 de Perupetro:

10.5.1 PETI

Código de Proy ecto PP-TI-01 Nom bre de Proy ecto PETI Sponsor Gerencia de

Administración

Responsable GFTI

Proy ectos

Interdependientes

N/A Áreas Relacionadas Todas

Pre-Condiciones N/A Post-Condiciones Plan Estratégico TI

Inicio aproximado Enero 2019 Duración aproximada 2 meses

Magnitud de Inversión (S/.) S/. 25,000

Objetivos Estratégicos TI im pactados

OTI-5, OTI-6

OEI/Iniciativas Empresariales im pactados

Iniciativas: Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo un

enfoque PMI. Implementación de infraestructura de TI acorde con la Estrategia

Empresarial.

Resum en Para dar soporte tecnológico al plan estratégico y objetivos de la empresa, se debe desarrollar un Plan Estratégico de Tecno logías de Información, que permita establecer los objetivos y proyectos a

acometerse en el periodo 2019-2023. Dicho plan deberá tener en cuenta el Plan Estratégico Institucional establecido para el mismo periodo.

Etapas y Actividades Principales Etapa Actividad

Etapa 1: Proceso de selección y adjudicación del servicio.

Etapa 2: Recopilación de fuentes de información: PEI 2019-2023 Diagnóstico de Procesos y Sistemas

Planes de áreas clientes Otra documentación relevante

Etapa 3: Entrev istas con Áreas Cliente Gerencia de Administración Grupo funcional de Tecnología de Información Áreas clientes

Etapa 4: Elaboración del PETI

Etapa 5: Aprobación del PETI

10.5.2 Nuevo Sistema de Trámite Documentario

Código de Proy ecto PP-TI-02 Nom bre de Proy ecto Nuevo Sistema de Trámite Documentario

Sponsor Gerencia de Administración

Responsable GFTI GFDOC

Proy ectos Interdependientes

N/A Áreas Relacionadas Todas



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Pre-Condiciones Sistema de Trámite Documentario STD (Lotus Notes)

Post-Condiciones Nuevo sistema de Trámite Documentario implantado formalmente

Inicio aproximado Enero 2018 Duración aproximada 14 meses

Magnitud de Inversión (S/.) 32,000


OTI-5, OTI-6, OTI-7


Meta: Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad empresarial).

Resum en STD y a cumplió su ciclo de v ida en Perupetro, estando hoy día sin actualizaciones importantes y generando inconvenientes a la hora de querer encontrar documentos generados dentro del mismo. El nuevo Sistema de Trámite Documentario se ha venido implantando desde el mers de Enero del 2018, estando en este momento en un proceso de correcció n de inconsistencias funcionales, las mismas que deben ser superadas en el mes de

Marzo 2019, para iniciar la etapa de marcha blanca. Etapas y Actividades Principales

Etapa Actividad

Etapa 1: Proceso de selección y adjudicación del sistema.

Etapa 2: Instalación en ambiente de pruebas

Etapa 3: Adecuaciones funcionales

Etapa 4: Migración de datos desde STD Etapa 5: Periodo de pruebas

Etapa 6: Capacitación oficial a usuarios

Etapa 7 : Instalación en ambiente de producción

Etapa 8: Marcha Blanca (Paralelo con STD)

Etapa 9: Baja oficial de sistema STD.

10.5.3 Implementación de 1ª fase de Dashboard de Alta Dirección

Código de Proy ecto PP-TI-03 Nom bre de Proy ecto Implementación de 1ª fase de Dashboard de Alta Dirección


Responsable GFTI


PP-TI-06 PP-TI-08

Áreas Relacionadas Presidencia de Directorio

Gerencia General

Pre-Condiciones Reportes generados en PowerPoint por las distintas gerencias

Post-Condiciones Alta Dirección extrae la información disponible de manera directa.

Inicio aproximado Abril-2019 Duración aproximada 3 meses



OTI-1 , OTI-2, OTI-3


OEI-1 ,OEI-3, OEI-6

Resum en Con la finalidad de integrar los sistemas de información actuales, integrar documentación dispersa y reducir el exceso de utilización de hojas del cálculo, exige que, de forma recurrente, los colaboradores inviertan tiempo valioso en la generación de



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reportes. Este proyecto persigue el acceso directo a la información de los sistemas SISUC, Renta y Canon, mediante el uso de dashboards preestablecidos (similares a tablas dinámicas), pudiendo generarse nuev as consultas ad-hoc a futuro. Esta solución de Dashboard de indicadores solución tendrá nuevas

versiones para otros sistemas (ej. Contabilidad). Se plantea que las consultas de nuevo Sistema de Gestión de Lotes utilice el mismo tipo de facilidad tecnológica de modo que pueda accederse a la información sin requerir de la construcción de consultas/reportes dentro del propio sistema. Debe considerarse que, implementado el nuevo Sistema de Gestión de Lotes, cambiará el acceso a los datos, lo cual debe verse reflejado

en la estrategia de acceso a datos por parte del Dashboard. El Dashboard de Alta Dirección representa la primera dimensión de la Gestión de Conocimiento de Perupetro.


Etapa 1: Proceso de selección y adjudicación del servicio.

Etapa 2: Entendimiento de modelo de datos de SISUC, Renta y Canon.

Etapa 3: Construcción de Datamart en base a SISUC, Renta y Canon.

Etapa 4: Construcción de Dashboards en base a reportes usados principalmente en SUPC.

Etapa 5: Pruebas de validación con usuarios

Etapa 6: Presentación a la Alta Dirección Etapa 7 : Utilización del Dashboard por la Alta Dirección

10.5.4 Interoperabilidad PIDE (Consumo) – Fase 1

Código de Proy ecto PP-TI-04 Nom bre de Proy ecto Interoperabilidad PIDE (Consumo) – Fase 1


Responsable GFTI


PP-TI-04 Áreas Relacionadas GFDOC Otras áreas que puedan utilizar dichos servicios.

Pre-Condiciones Trámites sin verificar datos (RUC, DNI, etc.)

Post-Condiciones Integración de sistema de Trámite Documentario (y otros sistemas) con 14 serv icios de información, v ía plataforma PIDE de la PCM.

Inicio aproximado Julio-2019 Duración aproximada 3 meses



OTI-4

OEI/Iniciativas Em presariales im pactados


Resum en Existe la necesidad de contar con interoperabilidad entre todas las instituciones del Estado (como política de gobierno), para consumir serv icios que proveen información valiosa a Perupetro. Hoy día en la plataforma PIDE disponible mediante serv icios de tecnología de la Presidencia de Consejo de Ministros, ha publicado 443



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serv icios, 167 de los cuales están activos. Perupetro ha seleccionado 14 servicios, los mismos que se resaltan a continuación: 1. Consulta de RUC - Registro Único De Contribuyente - SUNAT 2. Consulta de DNI - Identificación Y Estado Civ il - RENIEC 3. Domicilio Legal y Ubigeo - RENIEC

4. Consulta de Partida Registral - SUNARP 5. Consulta de Proceso de Selección por RUC de Entidad - OSCE 6. Proveedores inhabilitados de contratar con el Estado - OSCE 7 . Registro Nacional de Proveedores - OSCE 8. Consulta de Antecedentes Judiciales - INPE 9. Consulta de Grados y Títulos- SUNEDU 10. Grados y Títulos de Institutos Tecnológicos y Pedagógicos -

MINEDU 11. Serv idores Públicos Sancionados e Inhabilitados - SERVIR 12. Validación de Antecedentes Penales - PJ 13. Funcionarios de Entidades Públicas - PCM 14. Trámite Entidades Por Categoría IMGD - PCM

Etapas y Actividades Principales

Etapa Actividad

Etapa 1: Realizar la solicitud de consumo de servicios PIDE Etapa 2: Crear los serv icios web de consumo PIDE

Etapa 3: Integrar los servicios web de consumo PIDE en el sistema de Trámite Documentario (y /u otros sistemas disponibles)

Etapa 4: Pruebas de integración

Etapa 5: Puesta en marcha

10.5.5 Interoperabilidad PIDE (Exposición) – Fase 2

Código de Proy ecto PP-TI-05 Nom bre de Proy ecto Interoperabilidad PIDE (Exposición) – Fase 2


Responsable GFTI


PP-TI-04 Áreas Relacionadas SUPC TERI

RCGU ADMI Otras

Pre-Condiciones Consumo de Serv icios web PIDE en funcionamiento

Sistema de Gestión

de Lotes en funcionamiento.

Datos migrados de sistemas antiguos e integrados

Post-Condiciones Serv icios Web de Perupetro disponibles para otras entidades v ía plataforma PIDE.

Inicio aproximado Abril-2022 Duración aproximada

3 meses



OTI-4

OEI/Iniciativas Empresariales Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad



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im pactados empresarial). Resum en Implementada la adopción de la plataforma PIDE (14 serv icios

iniciales) por parte de Perupetro, se debe definir una serie de serv icios que estará puestos a disposición de otras entidades. Deben definirse la cantidad y naturaleza de dichos servicios, posteriormente definirse la estructura y contrato de servicios. Finalmente, hechas las pruebas del caso, dichos serv icios accederán a información usando la arquitectura SOA integrada a la

plataforma PIDE. Etapas y Actividades Principales

Etapa Actividad

Etapa 1: Definir los serv icios web a exponer a la plataforma PIDE

Etapa 2: Desarrollar los servicios web

Etapa 3: Exponer los servicios web Etapa 4: Pruebas de integración controladas

Etapa 5: Realizar los trámites de exposición de serv icios en la plataforma PIDE


Etapa 7 : Monitorear la performance del sistema y consumo de servicios

10.5.6 Sistema de Gestión de Lotes

6Código de Proy ecto PP-TI-06 Nom bre de Proy ecto Sistema de Gestión de Lotes


Responsable GFTI


PP-TI-07 , PP-TI-08 Áreas Relacionadas SUPC TERI RCGU

LEGL ADMI CONT

Pre-Condiciones Procesos de la empresa actualizados y/o rediseñado (a cargo de PLCG)

Post-Condiciones Sistema en funcionamiento.


Magnitud de Inversión (S/.) 3.5 Millones Objetivos Estratégicos TI

im pactados

OTI-1 , OTI-2, OTI-3, OTI-4

OEI/Iniciativas Empresariales

im pactados

OEI-1 , OEI-3, OEI-6

Resum en Las aplicaciones que existen en Perupetro datan de hace casi 20

años de haber sido desarrolladas. Muchas de ellas están desfasadas y no apoy an a los usuarios a obtener la información con la oportunidad deseada. Adicionalmente, no existe integración entre aplicaciones y existen áreas clave que no cuentan sistemas de información, registrando esta solo en carpetas compartidas e inclusive de forma manual. El nuevo Sistema de Gestión de Lotes de Perupetro, se basará en lo

último de la tecnología, a la par que incorpore los procesos actualizados de la empresa, así como las buenas prácticas del sector O&G y de otras agencias similares.



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Condiciones previas Dado que el sistema requiere de procesos de negocio actualizados y gestionados, es importante contar con la definición formal de e stos, prev io al inicio de la implementación del sistema.

Para implementar este nuevo gran sistema, deben desarrollarse distintas etapas, entre las cuales resaltan: 1) Benchm arking con otras agencias similares a

Perupetro. Es importante que se establezca comunicación inter-institucional

con otras agencias de inversión y supervisión, en Hidrocarburos, similares a Perupetro, para poder tener conocimiento del camino que ellas han seguido (estrategia, situaciones encontradas, lecciones aprendidas). Dada la madurez del mercado, se recomienda, entre otras, tomar contacto con la ANH de Colombia y CNH de México.

También debe conocerse sobre implementaciones en agencias similares a Perupetro, realizadas por empresas especializadas y de tecnología de sistemas. Al final de dicho benchmarking, deberá conocerse:

Estrategias de implantación (ventajas/desventajas de hacer desarrollos desde cero, adecuaciones o implementaciones de sistemas preexistentes)

Tiempos de implantación

Riesgos a enfrentar

Presupuestos de proyecto y de migración de datos. 2) Proceso de Licitación Desarrollados los TDR funcionales y técnicos del nuevo sistema, y

convertidos en bases de licitación, la misma debe convocarse a nivel internacional, para empresas que cumplan con los requisitos que se planteen (corporativos, experiencia, equipo de trabajo, funciones del sistema, etc.). Dicho proceso debe tomar hasta la firma del contrato, un periodo

aproximado de 3 meses. 3) Etapas del proy ecto Como todo proyecto de implementación de un nuevo sistema, se deben pasar por etapas de:

Benchmarking en instituciones similares

Proceso de Licitación

Análisis y Diseño

Adecuaciones

Desarrollo/Implementación

Pruebas

Certificación

Puesta en marcha



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4) Consideraciones para el Análisis y Diseño Una vez se tengan actualizados los procesos que soportará el nuevo sistema, completada la etapa de Benchmarking en instituciones similares sugerida, si es que la decisión pasara por considerar un desarrollo de software, se recomienda aprovechar la Fábrica de

Software disponible del FONAFE, la cual no requiere de proceso de contratación, para la definición estratégica de la mejor forma de abordar el proy ecto: definición de activ idades, responsabilidades, roles, asignaciones, etc. Dicho ejercicio de tipo estratégico, puede aportar mucho para la implementación posterior. 5) Consideraciones de Im plementación

Es recomendable la implementación gradual de los distintos módulos del sistema. Aquellos módulos no existentes en la actualidad, deberían ser prioridad (aunque no sea mandatorio), pues las áreas y procesos que los requieren podrán sistematizar el registro y gestión de su información. Dado que los módulos de Supervisión de Contratos, Renta y Canon

ya existen, estos pueden ser parte de la implementación, una vez se completen los módulos hoy día inexistentes: Gestión Socio-Medioambiental Gestión Legal de contratos El módulo de Gestión Socio-Medioambiental debe considerar, entre

otras funcionalidades: - Información Ambiental: Derrames, Incidentes ambientales,

Residuos sólidos, Monitoreos ambientales, Pasivos ambientales, Registro de Riesgos, etc.

- Información Social: Trámites de contratistas, EIA, Planes de Abandono, Permisos para Línea Base, Activ idades Consulta

Prev ia, Registro de Riesgos, etc. - Lotes en Fuerza Mayor: Razones, Registro de acciones, Riesgos,

etc. - Sueltas de Áreas: Planes de Abandono, etc. El módulo de Gestión Legal, debe considerar funcionalidades pertinentes a gestión de contratistas de lotes:

- Negociación de contrato - Variación de regalías - Cambio CET a Contrato - Lotes en Fuerza May or Seguidamente, se debe implementar las funcionalidades relacionadas a los módulos de Supervisión de Contratos, Renta y

Canon, entre otros: - Registro de contrato - Registro de obligaciones contractuales - Asignación de Lotes a contrato - Registro de actividades por etapa - Registro de PMT - Superv isiones en campo

- Recepción y procesamiento de información de contratista - Registro de comités de supervisión y generación de actas



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- Gestión de cartas fianzas - Hallazgos - Declaración de Descubrimientos - Registro de PID - Recepción y procesamiento de datos de producción fiscalizada - Cierre de Producción

- Facturación - Cálculo de Canastas - Cálculo de Regalías - Cálculo de Canon - Plan de Abandono - Terminación de Contrato

Igualmente, es necesaria la integración con el Sistema de Evaluación Petrofísica/Económica y Gestión de Producción que está en proceso de adquisición a cargo de la Gerencia de Información Técnica y Recursos de Información (TERI). Análogamente, es necesaria la integración con los sistemas de Administración y Finanzas (hoy día SIGAF).

Es importante recalcar que esta estrategia se basa en la situación actual de los procesos y sistemas de Perupetro, pudiendo cambiar el orden de implementación, acorde al conocimiento que se adquiera de otras agencias similares a Perupetro, durante la etapa de benchmarking.

6) Estrategia de Integración Como y a se ha indicado en la arquitectura de sistemas y datos proyectada, los distintos módulos del sistema, utilizarán la arquitectura SOA (Services Oriented Architecture) para la compartición de datos entre los mismos. Lo mismo se generalizará en todas las implementaciones de sistemas:

- Sistema de Gestión del Talento - Sistema de Gestión del Conocimiento - Dashboard de Alta Dirección - Integración con plataforma PIDE – PCM - Integración contras entidades

Utilizar la arquitectura SOA es el mejor camino para integrar la información, sin acoplarla, de modo tal que se evite el acceso directo a las bases de datos.


Etapa 1: Benchmarking en instituciones similares

Etapa 2: Proceso de Licitación

Etapa 3: Análisis y Diseño

Etapa 4: Instalación en ambiente de pruebas

Etapa 5: Desarrollo/Adecuación según la estrategia a considerarse y lo módulos a priorizarse

Etapa 5: Periodo de pruebas

Etapa 6: Certificación

Etapa 7 : Capacitación oficial a usuarios

Etapa 8: Instalación en ambiente de producción



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Etapa 9: Marcha Blanca (Trabajo paralelo a sistemas legados, ej. SISUC, Canon, Renta)

10.5.7 Migración de datos e Integración con datos TERI

Código de Proy ecto PP-TI-07 Nom bre de Proy ecto Migración de datos e Integración con datos TERI


Responsable GFTI


PP-TI-06 PP-TI-08

Áreas Relacionadas SUPC TERI RCGU LEGL ADMI

Pre-Condiciones Nuevo Sistema de Gestión de Lotes

implementado.

Post-Condiciones Datos migrados. Sistemas SISUC, Renta,

Canon dejan de utilizarse.

Datos de sistema de TERI se acceden y actualizan.

Inicio aproximado Enero-2021 Duración aproximada 9 meses

Magnitud de Inversión (S/.) >1 Millón




OEI-1 , OEI-3, OEI-6

Resum en Una vez implementado el nuevo Sistema Core de Información, deberá asegurarse la calidad en los datos proveniente del SISUC y de los otros sistemas relacionados y migrarlos al nuevo sistema. Igualmente, este sistema soportará la información y procesos de TERI, y otras áreas, v ía Servicios Web.


Etapa Actividad

Etapa 1 : Proceso de Licitación Etapa 2: Análisis de la migración y la integración: análisis de factibilidad

Etapa 3: Análisis de datos: definición del gap entre datos actuales y datos del modelo objetivo

Etapa 4: Diseño de la migración: Definición de reglas y construcción de ETL ’s (programas de migración) de los sistemas legados

Etapa 5: Diseño de la integración: Definición y construcción de Web Services bajo los sistemas técnicos de TERI para la utilización de los datos generados, en el nuevo Sistema de Gestión de Lotes.

Etapa 6: Ejecución de la migración: extracción de datos del origen, transformación y carga.

Etapa 7 : Pruebas: rev isión técnica de datos (integridad) y desde las aplicaciones


Etapa 9: Marcha Blanca (Paralelo a SISUC, Canon, Renta)

Etapa 10: Copia de resguardo de sistemas legados (y datos). Etapa 11: Baja oficial de sistemas legados (y datos).



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10.5.8 Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1ª fase en

campo

Código de Proy ecto PP-TI-08 Nom bre de Proy ecto Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1ª fase en campo


Responsable GFTI


PP-TI-06 PP-TI-09

Áreas Relacionadas SUPC TERI

ADMI Pre-Condiciones • Sistema de Gestión de

Lotes implementado. • Monitoreo de

producción fiscalizada

manual a cargo de Sy T

Post-Condiciones • Sistema de

Captura Remota implementado.

• Grupo 1 de

empresas contratistas transmiten información online.






OEI-1, OEI-3, OEI-6

Resum en Perupetro depende de los serv icios de terceros para realizar la

fiscalización de la producción (aproximadamente en 35 puntos de fiscalización). Se procura con este sistema, que la información fluy a en tiempo real desde estos puntos hasta los sistemas de supervisión y técnico. Además, debe considerarse que el modelo de datos va a cambiar, pues los accesos serán vía arquitectura SOA. Todo ello debe ser considerado en el diseño del sistema.

La captura remota de datos de producción (al día de hoy, solamente Proyecto de Fiscalización Remota) debe ser realizada por fases, dado que se requiere el alineamiento de todas los contratistas en cuanto a estándares y facilidades de uso (enlaces, mecanismos de seguridad, etc.).

Consideraciones: 1) Benchm arking con otras agencias similares a Perupetro. Es importante que se conozca la experiencia existente en otras instituciones del sector (ej. Osinergmin, DGH, etc.) y relacionadas

(ej. OEFA, Senace, etc.) para saber que tanto han podido avanzar en cuanto a la automatización de recepción de información desde los lotes contratados, a fin de tener conocimiento del camino que ellas han seguido (estrategia, situaciones encontradas, le cciones aprendidas). Al final de dicho benchmarking, deberá conocerse:



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• Estrategias de implantación • Tiempos de implantación

• Riesgos a enfrentar • Requerimientos técnicos

2) Proceso de Licitación Desarrollados los TDR funcionales y técnicos del Sistema Nacional de la Superv isión de la Medición Remota de Hidrocarburos, y convertidos en bases de licitación, la misma debe convocarse para empresas que cumplan con los requisitos que se planteen (solidez de la empresa, experiencia, equipo de trabajo, funciones de la

solución, etc.).

Dicho proceso debe tomar hasta la firma del contrato, un periodo aproximado de 3 meses.

3) Etapas del proy ecto Como todo proyecto de implementación de un nuevo sistema, se

deben pasar por etapas de:

• Benchmarking en instituciones similares • Proceso de Licitación

• Análisis y Diseño • Adecuaciones

• Desarrollo/Implementación • Pruebas • Primera fase en campo (primer grupo de contratistas)

• Certificación • Puesta en marcha

4) Consideraciones de Im plementación El sistema de Captura Remota de Datos de Producción, iniciará focalizado en la información que se requiere para Producción Fiscalizada (Sistema de Superv isión de la Medición Remota de

Hidrocarburos), sin embargo, dada la instalación de la tecnología en los puntos de verificación en los contratistas, hay más información que se puede obtener utilizando el mismo canal. Este sistema, se convertirá en un módulo de captura remota en línea del Sistema de Gestión de Lotes, debiendo seguir la misma arquitectura de integración.

Se recomienda que su implementación recién se realice con el Sistema de Gestión de Lotes finalizado, para ev itar dob le gasto (adecuación al sistema actual y luego cambio al nuevo sistema y modelo de datos). Además, se tiene el tiempo suficiente para poder analizar la experiencia de otras instituciones, en la etapa de Benchmarking. Adicionalmente, dado que no existe un marco

normativo que ex ija a los contratistas a hacer una inversión en dicho sistema, se cuenta con el tiempo suficiente para poder tener un escenario más favorable, en cuanto a la adopción de la mejor estrategia de implantación. El Sistema de Captura Remota de datos de Producción deberá



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considerar como funcionalidades mínimas: Medición de Petróleo: • Volumen: termómetros, tomamuestras, plomada, etc.

• Calidad: Hidrómetro, Centrífuga, Salinómetro, etc. Medición de Gas y Líquidos: • Volumen: Medidor de turbina, Medidor de dispositivos,

Computador de flujos, Probador, Ultrasónico, Másico • Calidad: Cromatógrafo

Sistema de Monitoreo de datos: Todas las señales que lleguen desde los puntos de fiscalización deberán registrarse en el sistema de Gestión de Lotes y también ser v isualizadas en un sistema de monitoreo (ej. Scada). 5) Estrategia de Integración Como y a se ha indicado en la arquitectura de sistemas y datos

proyectada, los distintos módulos del sistema, utilizarán la arquitectura SOA (Services Oriented Architecture) para la compartición de datos entre los mismos. Este sistema debe considerar dicha arquitectura además de las consideraciones indicada anteriormente en el capítulo de situación futura de TI. 6) Despliegue en campo (Primera fase)

Implementado el sistema, se considera un primer grupo (preliminar) de contratistas para implementar la solución, a saber:


Etapa Actividad Etapa 1: Benchmarking en instituciones similares



Etapa 4: Adecuaciones

Etapa 5: Desarrollo/Implementación



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Etapa 6: Pruebas Etapa 7 : Primera fase en campo (primer grupo de contratistas):

• Instalación de equipos de medición remota y enlaces. • Adición de contratistas en sistema central

Etapa 8: Pruebas de transmisión remota online



10.5.9 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI

Código de Proy ecto PP-TI-09 Nom bre de Proy ecto Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI


Responsable GFTI


PP-TI-01 Áreas Relacionadas PLCG/GFPR

Pre-Condiciones Definición de mejor estándar a adherirse.

Post-Condiciones Gestión TI eficiente y de aporte de valor.




OTI-6



Resum en En el Diagnóstico de Procesos y Sistemas, GFTI, después de la evaluación, resulta una organización “Reactiva” acorde a los estándares ITIL, esto es, es un área que provee infraestructura, administra redes y se encarga del componente tecnológico en los proy ectos.

Para poder normar los distintos proyectos que son parte del PETI 2019-2023, y que seguro requerirá de mayor conocimiento formalizado en la organización, de buenas prácticas de Gobierno TI, tales como ITIL, PMI, Prince2, COBIT, etc.


Etapa Actividad Etapa 1: Proceso de Licitación

Etapa 2: Definición de norma(s) a certificar a GFTI

Etapa 3: Análisis de situación GFTI y comparación vs. Frameworks TI

Etapa 4: Desarrollo de buenas prácticas y ev idencias

Etapa 5: Capacitación Etapa 6: Certificación en entidad correspondiente (Ej. SGS, BV, etc.)



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10.5.10 2ª Fase - Captura Remota de Datos en campo

Código de Proy ecto PP-TI-10 Nom bre de Proy ecto 2ª Fase - Captura Remota de Datos en campo

Sponsor Gerencia de

Administración

Responsable GFTI

Proy ectos

Interdependientes

PP-TI-08

PP-TI-11

Áreas Relacionadas SUPC

TERI ADMI

Pre-Condiciones Sistema de Captura Remota implementado.

Grupo 1 de empresas contratistas transmiten información online.

Post-Condiciones Grupo 2 de empresas contratistas transmiten información online al Sistema de Gestión de Lotes






OEI-1, OEI-3, OEI-6

Resum en La captura remota de datos de producción (hoy día Proyecto de Fiscalización Remota) debe ser realizada por fases, dado que se requiere el alineamiento de todas los contratistas en cuanto a estándares y facilidades de uso (enlaces, mecanismos de seguridad, etc.).

Esta es la 2da fase del proyecto PP-TI-08, debiendo participar en esta el segundo grupo de contratistas:


Etapa Actividad Etapa 1: Inicio de proyecto

Etapa 2: Segunda fase en campo (segundo grupo de contratistas): • Instalación de equipos de medición remota y enlaces.

• Adición de contratistas en sistema central


Etapa 4: Certificación Etapa 5: Puesta en marcha



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10.5.11 3ª Fase - Captura Remota de Datos en campo

Código de Proy ecto PP-TI-11 Nom bre de Proy ecto 3ª Fase - Captura Remota de Datos en campo

Sponsor Gerencia de

Administración

Responsable GFTI

Proy ectos

Interdependientes

PP-TI-08

PP-TI-10

Áreas Relacionadas SUPC

TERI ADMI

Pre-Condiciones Sistema de Captura Remota implementado.

Grupos 1 y 2 de empresas contratistas transmiten información online.

Post-Condiciones Grupo 2 de empresas contratistas transmiten información online al Sistema de Gestión de Lotes

Inicio aproximado Octubre-2022 Duración aproximada 3 meses





OEI-1, OEI-3, OEI-6

Resum en La captura remota de datos de producción (hoy día Proyecto de Fiscalización Remota) debe ser realizada por fases, dado que se requiere el alineamiento de todas los contratistas en cuanto a estándares y facilidades de uso (enlaces, mecanismos de seguridad, etc.).

Esta es la 3ra fase del proyecto PP-TI-08, debiendo participar en esta el tercer grupo de contratistas:


Etapa Actividad Etapa 1: Inicio de proyecto

Etapa 2: Tercera fase en campo (tercer grupo de contratistas): • Instalación de equipos de medición remota y enlaces.

• Adición de contratistas en sistema central


Etapa 4: Certificación Etapa 5: Puesta en marcha



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10.5.12 Sistema de Gestión del Talento

Código de Proy ecto PP-TI-12 Nom bre de Proy ecto Sistema de Gestión del Talento Sponsor Gerencia de

Administración Responsable GFTI


PP-TI-13 Áreas Relacionadas GFRH GFPR

Pre-Condiciones N/A Post-Condiciones Sistema implementado.

Personal y carrera profesional gestionada.


Magnitud de Inversión (S/.) 300,000 Objetivos Estratégicos TI

im pactados

OTI-3


im pactados

Facilitar el uso sistematizado del Conocimiento adquirido y

generado en Perupetro Resum en Hasta la fecha actual, GFRH, responsable de la Gestión de Recursos

Humanos, ha venido trabajando con 3 sistemas distintos, alguno de

los cuales son difíciles de dar mantenimiento. Hoy en día el GFRH está trabajando con GFTI para lograr algún nivel de integración que les permita gestionar eficientemente el Talento, y dejar de dedicarse a cuestiones operativas. El nuevo sistema de gestión del Talento de Perupetro, deberá tener

entre las funcionalidades mínimas, las siguientes:

- Estructura organizacional (Organigrama, MOF, ROF) - Carga de personal - Gestión de Planillas (emisión de boletas, boletas

electrónicas, pago de A FP, ONP, Essalud, etc.) - Evaluación de Desempeño

- Plan de Capacitación (competencias vs cargo) - Selección y Reclutamiento - Plan de Carrera - Análisis de Clima Laboral - Seguridad Ocupacional - Gestión de horarios (ingreso, salida, refrigerios, etc.) - Configuración de dispositivos (ej. Relojes de marcación)


Etapa Actividad



Etapa 3: Instalación en ambiente de pruebas Etapa 4: Desarrollo/Adecuación



Etapa 7 : Capacitación oficial a usuarios

Etapa 8: Instalación en ambiente de producción Etapa 9: Marcha Blanca (Trabajo paralelo a SY GNUS, COMPERS, DMS)

Etapa 10: Baja de sistemas legados



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10.5.13 Sistema de Gestión de Conocimiento

Código de Proy ecto PP-TI-13 Nom bre de Proy ecto Sistema de Gestión de Conocimiento Sponsor Gerencia de

Administración Responsable GFTI


PP-TI-03 PP-TI-12

Áreas Relacionadas GFRH SUPC

TERI RCGU

Pre-Condiciones Sistema de Gestión de Lotes implementado

Dashboard implementado.

Sistema de Gestión del Talento implementado

Post-Condiciones Sistema implementado

Inicio aproximado Octubre-2022 Duración aproximada 9 meses



OTI-3


OEI-6

Resum en El Conocimiento es un activo muy apreciado en un entorno como el de Perupetro, pues se administra la información de producción. contractual, reservas, potencial, legal, etc. de los lotes hidrocarburíferos. Sin embargo, la información no es compartida y por ende no es aprovechada, pues se carece de un sistema que permita el almacenamiento, codificación, distribución y acceso

rápido a la información. El sistema de Gestión del Conocimiento de Perupetro debe tener entre las funcionalidades mínimas, las siguientes:

- Codificación de conocimiento (taxonomía) en documentos disponibles en la empresa

- Identificación automática de información de valor (etiquetas)

- Catalogación automática (Indexación) - Procesos de compartición de conocimiento (mediante

workflows) - Registro de responsables de conoc imiento (generación de

valor)

- Canales de distribución (estadística de uso) - Herramientas de colaboración de conocimiento (E-

Learning, Wikis, Foros, etc.) - Base de conocimiento (medición de aprovechamiento

según optimización de procesos)


Etapa Actividad


Etapa 2: Análisis y Diseño Etapa 3: Instalación en ambiente de pruebas

Etapa 4: Desarrollo/Adecuación




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Etapa 6: Certificación Etapa 7 : Capacitación oficial a usuarios


Etapa 10: Sistema en producción

10.5.14 Integración de Datos con otras entidades

Código de Proy ecto PP-TI-14 Nom bre de Proy ecto Integración de Datos con otras

entidades Sponsor Gerencia de

Administración

Responsable GFTI


PP-TI-19 Áreas Relacionadas TERI SUPC

RCGU LEGAL

Pre-Condiciones Exitosa adopción de plataforma PIDE

Post-Condiciones Integración de datos con otras entidades


Magnitud de Inversión (S/.) 100,000 Objetivos Estratégicos TI

im pactados

OTI-4


im pactados

Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad

empresarial). Resum en Se requiere el diseño de un sistema de interoperabilidad propio del

sector MINEM que asegure el tránsito de la información entre las distintas instituciones relacionadas. Este proyecto debe desarrollar todas las especificaciones propias de los servicios a integrarse, considerando la interrelación con las otras entidades relacionadas (OSINERMIN, DGH, entre otros), pudiendo ampliarse a otras entidades que no son parte del sector MINEM (ej. OEFA, SENACE, MINCUL, etc .).

Con este proyecto se busca ev itar redundancias de información, ganar sinergias y reducir costos innecesarios de desarrollo y gestión de datos. Se debe evaluar en conjunto con las otras entidades, la pertinencia de registrar los servicios de datos v ía plataforma PIDE o de forma directa sin pasar por esta.


Etapa Actividad

Etapa 1: Definir los servicios web a exponer a la plataforma interinstitucional.

Etapa 2: Desarrollar los serv icios web necesarios en cada institución, de forma coordinada.

Etapa 3: Exponer los servicios web según la mejor estrategia Etapa 4: Pruebas de integración controladas (exposición y consumo).


Etapa 6: Monitorear la performance del sistema y consumo de servicios



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10.6 Iniciativas tecnológicas resaltantes

Con anterioridad a la definición del PETI 2019-2023, Perupetro ya ha iniciado iniciativas relacionadas a optimizar las tecnologías de información utilizadas en la empresa. La siguiente es la lista de principales iniciativas TI en implementación y/o definición, que, en la mayoría de los casos, representan la optimización de los recursos necesarios de cara a la ejecución de los proyectos definidos en el PETI. A continuación, se listan las mismas:

Proy ecto Descripción Status Responsable

Virtualización de Serv idores

Se continúa v irtualizando los serv idores físicos de la empresa, pudiendo aprovechar al máximo el uso del equipamiento disponible.

En implementación

GFTI

Consolidación del Datacenter

De forma complementaria a la v irtualización, se están aprovechando principalmente los servidores de tecnología Blade, descartándose los serv idores tradicionales (“de torre”). De esta manera se ahorra de forma considerable

el espacio, pudiendo haberse logrado al día de hoy, la reducción de casi 50% del área utilizada, sin haber disminuido los sistemas en funcionamiento.

En implementación

GFTI

Modernización de la Red de Datos

La red de datos de Perupetro requiere ser mejorada para asegurar el acceso a los usuarios sin posibles congestiones ni demoras. Debe contemplarse tanto el cableado de fibra óptica entre los distintos bloques de oficinas y

el datacenter, así como el cambio de red a Categoría 6. Incorporar una solución predictiva de la red de datos, a través de una herramienta de gestión que permita mapear los puntos de red de la infraestructura de manera de colocar cuotas en

caso de pérdidas de paquetes o consumo elevado de datos (Descubrimiento de Anomalías en la red).

En definición GFTI

Independización de Sistema de Energía.

Hoy día se cuenta con un sistema de energía que parte de un solo tablero eléctrico, con el consecuente problema de tenerse un único punto de falla. Se pretende hacer una independización de tableros, de modo tal que cada uno de ellos administre determinados

bloques de energía de la sede de Perupetro.

Infraestructura de alta disponibilidad: Energía (Tablero autónomo conectado a un UPS de 20Kva; líneas de energías independientes y diferentes llaves).

En definición GFTI

Optimización del serv icio de Soporte

Dentro de la estructura de GFTI se cuenta con el servicio externalizado de atención y soporte,

En definición GFTI



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TI el mismo que se renueva por licitación cada 3 años. Dicho serv icio aún tiene ineficiencias en

su atención, y esto se debe principalmente a la falta de un procedimiento de atención que sea respetado principalmente por los usuarios, el mismo que debe definir niveles de acuerdo de servicio por tipo de ocurrencia: incidencia, problema; por tipo de atención: computadores, software; por tipo de usuarios:

gerentes, ejecutivos, etc.

Continuidad del Negocio

Se necesita desarrollar un plan de continuidad

de serv icios TI, de manera que se identifiquen los recursos/activos claves, vulnerabilidades/amenazas/riesgos, escenarios de desastres. Este plan debe permitir definir la gobernabilidad en la contingencia del serv icio, estableciendo roles, responsabilidades,

funciones y tareas, incluyendo los mecanismos de escalamiento organizacional, así como de invocación y recuperación de los serv icios (árbol de llamadas).

No Iniciado GFTI

Gestor de

Contenidos Corporativo

Perupetro utiliza carpetas compartidas (File Server) como mecanismo de almacenamiento de información, la cual está expuesta a eliminaciones fortuitas de documentos y buscar de manera muy poco óptima la

información. Se plantea una capa de Gestor de Contenidos Corporativos (CMS) que tenga la capacidad de buscar información como un indexador Web, proteja la información y se integre a o tras aplicaciones mediante la arquitectura SOA.

En definición GFTI

Adquisición de una Solución de Software de Evaluación Petrofísica, Evaluación Económica,

Gestión de Producción y Dashboard

La Gerencia Técnica y de Recursos de Información (TERI) ha sacado a licitación la adquisición de una solución de software, para

poder monitorear los activos a todo nivel (pozo, y acimiento, lote, país), que permita la generación de informes, así como capacitación. Este software supone la participación de postores especializados en la materia. En la rev isión de los documentos del concurso,

no se logra apreciar dónde residirá dicha solución (servidores, centro de datos), capacidad requerida, entre otros. Es necesario que TERI y GFTI se reúnan para poder rev isar los requerimientos técnicos necesarios.

En proceso de

licitación

LP-0001-2018-PERUPETRO

Gerencia Técnica y de Recursos de Información

Sistema Legal

De forma independiente del módulo legal necesario para el Sistema de Gestión de Lotes, la Gerencia Legal está requiriendo de un

sistema que permita hacerles seguimiento a los casos relacionados a personal y a licitaciones OSCE.

En Definición Gerencia Legal



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Cualquier solución que pueda considerarse para esta finalidad, deberá contemplar las

indicaciones dadas en el capítulo de arquitectura, destacando la necesidad imperiosa de contar con arquitectura SOA, además de definiciones funcionales propias del área, y la respectiva aprobación de GFTI.



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11 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

11.1 Conclusiones

Habiéndose desarrollado el análisis de la organización, así como de sus procesos y situación actual, se identifican grandes oportunidades de mejora en las TI, para poder alinearse y soportar los Objetivos Estratégicos Institucionales planteados.

Existe una gran oportunidad en la modernización e integración de los sistemas tecnológicos, de modo tal que se pueda aprovechar toda la información disponible, para una adecuada toma de decisiones, y así poder aportar a las metas trazadas por la Alta Dirección, de lograr los 100,000 BOPD el año 2023.

Se hace necesario e imperativo definir una agenda común GFTI con las distintas áreas de la empresa, de modo tal que se planifique adecuadamente las acciones a seguir, así como el monitoreo de cualquier posible riesgo, con el apoyo de la PMO de la empresa.

11.2 Recomendaciones

Se recomienda la implementación de los proyectos planteados en el PETI, de modo tal que su ejecución no se retrase. Sin embargo, dichos proyectos requieren de la participación de las áreas

clientes, pues son ellas las que conocen la información que necesitan, y GFTI es el área que tiene la misión de orquestar dichas necesidades con la disponibilidad presupuestaria, así como con la factibilidad operativa (disponibilidad de recursos).

Se recomienda que, en particular, dada su importancia, para los proyectos relacionados a la construcción e implantación del nuevo Sistema Core de Información, las áreas involucradas asignen especialistas a tiempo completo, para asegurar el conocimiento funcional directo, y así reducir cualquier riesgo de desconocimiento por parte del proveedor de implantación, así como

del mismo GFTI.

Se recomienda evaluar los serv icios compartidos de FONAFE (Fabrica de Software) para que se analice la idoneidad y factibilidad de la implementación (diseño y construcción) del nuevo Sistema Core de Información, debiendo contar con especialistas experimentados en proyectos de similar naturaleza e igual o may or magnitud.

Se recomienda que se establezca un equipo de Perupetro, responsable del análisis de las distintas alternativas disponibles en el mercado: sistemas de otras Agencias Supervisoras de

Hidrocarburos (en particular, Colombia y México, por la madurez de sus respectivos mercados); empresas de tecnologías que ev idencien experiencia en implantación de sistemas similares a los solicitados por Perupetro. Al finalizar dicho análisis, Perupetro debería contar con un resumen de alternativas, las que deben incluir presupuestos aproximados, estrategias de implantación, duración de la misma, así como riesgos a considerar.

Dada la relevancia del nuevo Sistema Core de Información, y su dependencia de las definiciones de negocio, se debe contar con la aprobación de PEI y la actualización de los procesos, a más

tardar en junio 2019.



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11.3 Quick-Wins

Empoderar a las áreas usuarias, en el uso de las TIC. relanzando el ciclo “Miércoles para T I”

Potenciar la Gestión de proyectos, a través de la implementación de un esquema Servidor de Project, para centralizar y llevar un mejor control de los proyectos en la organización.

Implementación de una solución de control de versiones de software de PERUPETRO.

En línea con las directivas de Gobierno Digital de PCM, debe implementarse en una siguiente etapa del Sistema de Gestión Documental, el uso de certificados digitales.

Debe acelerarse la integración de la información financiera y administrativa histórica (anterior al

año 2012) en la nueva plataforma EBS (v . 12.2.6).

PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS - PeruPetro

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