Plan estratégico de JW Marriott...
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ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Ciencias Empresariales PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en Ciencias Empresariales ADRIANA HILDA COSSER SANCHEZ JAVIER ANTONIO OTERO CALDERON MANUELITA CONSUELO ROJAS RODRIGUEZ ELEANOR PAOLA ROJAS QUISPE Asesor: Edmundo Rafael Casavilca Maldonado Lima – Perú 2018
Transcript of Plan estratégico de JW Marriott...
ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Ciencias Empresariales
PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA
Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en
Ciencias Empresariales
ADRIANA HILDA COSSER SANCHEZ
JAVIER ANTONIO OTERO CALDERON
MANUELITA CONSUELO ROJAS RODRIGUEZ
ELEANOR PAOLA ROJAS QUISPE
Asesor:
Edmundo Rafael Casavilca Maldonado
Lima – Perú
2018
ii
iii
“PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA”
iv
Resumen Ejecutivo
El presente Plan Estratégico contempla las estrategias que el JW Marriott Lima deberá
de seguir para el periodo 2017-2021 con el fin de mantener su liderazgo en el mercado de
hoteles de cinco estrellas de Lima. Las propuestas elaboradas resultan de un análisis sobre
la actual situación de la empresa, entorno externo y crecimiento potencial del mercado.
Actualmente, existe un panorama favorable para el crecimiento de la industria hotelera
en el país. Prueba de ello es el crecimiento de llegadas de turistas internacionales al país, la
estabilidad económica y la demanda hotelera insatisfecha. Asimismo, las nuevas
tendencias del mundo globalizado de hoy en día, como la búsqueda de productos y
servicios auténticos que ofrezcan rapidez y flexibilidad en la compra; así como, la entrada
de nuevos competidores al mercado, crean nuevos desafíos para la empresa. Por este
motivo, el presente Plan Estratégico ha desarrollado la estrategia de Desarrollo de
Producto, implementando 19 iniciativas que permitirán a la empresa hacer frente a sus
debilidades y aprovechar sus fortalezas para seguir manteniendo su crecimiento a través
del tiempo.
Las iniciativas propuestas comprenden cuatro perspectivas básicas: crecimiento y
aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera. Entre las principales iniciativas se
encuentran: programa de capacitación de personal, programa de talentos múltiples,
programa de integración interfuncional, programa de optimización de procesos, programa
de mejora continua y calidad en el servicio, programa WOW de fidelización de clientes,
portafolio de paquetes con servicios combinados, programa de alianzas estratégicas
corporativas, portafolio de paquetes segmentados, portafolio de paquetes regionales y
proyecto de implementación de técnicas de neuromarketing.
v
Finalmente, mediante una evaluación financiera, se obtuvo que las iniciativas planteadas
son viables debido a que generan un VAN positivo y una tasa interna de retorno financiera
(TIRF) de 44,25%.
vi
Tabla de contenidos
Introducción ......................................................................................................................... 20
Capítulo I. Generalidades .................................................................................................... 22
1.1. Antecedentes................................................................................................................. 22
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad ................................................................ 24
1.3. Justificación del Proyecto ............................................................................................. 26
1.4. Objetivos del Plan Estratégico...................................................................................... 27
1.4.1. Objetivo general. ................................................................................................ 27
1.4.2. Objetivos específicos. ......................................................................................... 27
1.5. Alcances y Limitaciones ............................................................................................... 28
Capítulo II. La Empresa ...................................................................................................... 29
2.1. Antecedentes de la Empresa ......................................................................................... 29
2.2. Descripción de Marriott Internacional.......................................................................... 31
2.3. Descripción del Negocio .............................................................................................. 35
2.4. Ciclo de Vida del Producto........................................................................................... 38
2.5. Estructura Organizacional de la Empresa ..................................................................... 40
2.6. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria........................................... 43
Capítulo III. Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa .......................... 47
3.1. Visión ........................................................................................................................... 47
3.1.1. Visión actual de la empresa. ............................................................................... 47
3.1.2. Análisis de la visión actual. ................................................................................ 47
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa. .................................................. 48
3.1.4. Visión propuesta para la empresa. ...................................................................... 48
vii
3.2. Misión ........................................................................................................................... 49
3.2.1. Misión actual de la empresa. .............................................................................. 49
3.2.2. Análisis de la misión actual. ............................................................................... 49
3.2.3. Misión propuesta para la empresa. ..................................................................... 49
3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ........................................... 50
3.3. Valores .......................................................................................................................... 51
3.3.1. Valores actuales de la empresa. .......................................................................... 51
3.3.2. Análisis de los valores actuales. ......................................................................... 52
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ....................................... 52
3.3.4. Valores propuestos. ............................................................................................ 53
3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa .................... 53
Capítulo IV. Análisis Externo ............................................................................................. 55
4.1. Tendencias de las Variables del Entorno ...................................................................... 55
4.1.1. Análisis político –legal. ...................................................................................... 55
4.1.2. Análisis económico. ........................................................................................... 57
4.1.3. Análisis cultural. ................................................................................................. 61
4.1.4. Análisis tecnológico. .......................................................................................... 65
4.1.5. Análisis ambiental. ............................................................................................ 68
4.2. Impacto en Clientes / Proveedores de Cada Una de las Variables del Entorno ........... 70
4.3. Efecto en la Empresa de Cada Una de las Variables del Entorno ................................ 74
4.3.1. Efecto de las variables económicas en la empresa. ............................................ 74
4.3.2. Efecto de las variables políticas en la empresa. ................................................. 76
4.3.3. Efecto de las variables culturales en la empresa. .............................................. 77
viii
4.3.4 Efecto de las variables tecnológicas en la empresa. ............................................ 79
4.3.5. Efecto de las variables ambientales en la empresa ............................................. 80
4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE) ..................................... 80
Capítulo V. Análisis de la Industria .................................................................................... 83
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta) ............................................. 83
5.1.1. Descripción de la demanda................................................................................. 83
5.1.2. Descripción de la oferta. ..................................................................................... 85
5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria ....................................... 86
5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos. ..................................................... 87
5.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores. ....................................................... 88
5.2.3. Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 91
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores........................................................... 92
5.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 92
5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas .......................................... 95
5.3.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos. ..................................................... 95
5.3.2. Entrada de nuevos competidores. ....................................................................... 96
5.3.3. Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 97
5.3.4. Poder de negociación de los proveedores........................................................... 98
5.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ............................................................ 98
5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria ...................................................... 99
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ............................................................................ 101
Capítulo VI. Análisis Interno ............................................................................................ 106
6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa ...................... 106
ix
6.1.1. Actividades primarias. ...................................................................................... 108
6.1.2. Actividades de apoyo. ...................................................................................... 112
6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor ......................... 114
6.2.1. Actividades primarias. ...................................................................................... 115
6.2.2. Actividades de apoyo. ...................................................................................... 117
6.3. Benchmarking y Comparación con los Principales Rivales de la Industria ............... 118
6.4. Determinación de las Competencias de la Empresa ................................................... 124
6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa ........... 125
6.6. Análisis de las Quejas Registradas por los Clientes de la Empresa ........................... 125
6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos........................................................... 131
6.7.1. Evaluación interna del departamento financiero. ............................................. 131
6.7.2. Evaluación interna del departamento comercial. ............................................. 132
6.7.3 Evaluación interna del departamento operaciones. ........................................... 132
6.7.4. Evaluación interna del departamento recursos humanos. ................................ 133
Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias ......................... 136
7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos............................................. 136
7.1.1. Objetivos estratégicos....................................................................................... 136
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos. .............................................................. 137
7.2. Diseño y Formulación de Estrategias ......................................................................... 137
7.2.1. Modelo océano azul.......................................................................................... 138
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa y de la industria. ............ 138
7.2.1.2. Matriz de cuatro acciones. ................................................................... 140
7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada. .......................................... 141
x
7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias. ......................................................... 142
7.2.2.1. Matriz FODA. ...................................................................................... 142
7.2.2.2. Matriz PEYEA. .................................................................................... 147
7.2.2.3. Matriz Interna Externa. ....................................................................... 149
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group. ....................................................... 150
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia. ............................................................... 154
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas..................................................................... 155
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia .......................................................................... 158
8.1. Método Factores Estratégicos Claves ......................................................................... 158
8.1.1. Criterios de selección. ...................................................................................... 158
8.1.2. Matriz de selección. .......................................................................................... 159
8.2. Método de Escenarios................................................................................................. 161
8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ......................................................... 161
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios. .................................................... 163
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ............................................... 164
8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada ..................................................................... 167
8.5. Descripción de Estrategia Contingente ...................................................................... 168
Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ....................................................................... 169
9.1. Mapa de la Estrategia ................................................................................................. 169
9.2. Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia ............................................... 170
9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos .......................................... 171
9.4. Metas para Cada Uno de los Objetivos Específicos ................................................... 172
9.5. Iniciativas ................................................................................................................... 173
xi
9.6. Plan de Sensibilización ............................................................................................... 179
9.7. Responsable de cada Iniciativa ................................................................................... 179
9.8. Presupuesto de cada Iniciativa.................................................................................... 181
9.9. Cronograma de cada Iniciativa ................................................................................... 184
Capítulo X. Evaluación ..................................................................................................... 185
10.1. Evaluación Cualitativa .............................................................................................. 185
10.1.1. Criterios de evaluación. .................................................................................. 185
10.1.2. Comparación con la estrategia con los criterios. ............................................ 186
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ..................................................................... 187
10.2.1. Proyección de los estados financieros. ........................................................... 187
10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con estrategia). ............................... 191
10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con estrategia .................. 195
10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia). ....................... 199
10.2.5. Evaluación financiera (VAN, TIR, y ratios financieros). ............................... 200
10.2.6. Análisis de sensibilidad. ................................................................................. 204
10.2.7. Análisis de riesgos. ......................................................................................... 208
Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 210
11.1. Conclusiones............................................................................................................ 210
11.2. Recomendaciones ..................................................................................................... 211
Anexo 1. Listado de temas preguntados en la Encuesta de Satisfacción al Cliente .......... 213
Anexo 2. Fotos de La Empresa por producto y por servicio ............................................. 214
Anexo 3. Presencia en redes sociales de los principales hoteles de 5 estrellas en Lima ... 218
Anexo 4. Metodología ....................................................................................................... 219
xii
Anexo 5. Entrevista a expertos .......................................................................................... 220
Anexo 6. Entrevistas a empleados de mandos medios ...................................................... 231
Anexo 7. Entrevistas a stakeholders .................................................................................. 238
Bibliografía ........................................................................................................................ 241
Referencias electrónicas .................................................................................................... 243
xiii
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Número de proyectos hoteleros del 2018 al 2021 en distritos de Lima. ............ 23
Gráfico 2. Gráfico comparativo anual sobre los resultados obtenidos en la encuesta de
satisfacción del cliente en el 2016. (Guest Satisfaction Survey). ........................................ 25
Gráfico 3. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a las categorías: Lujo, Superior
y Selecto .............................................................................................................................. 34
Gráfico 4. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a la categoría: Estancias de
larga duración y colecciones ............................................................................................... 35
Gráfico 5. Ciclo de vida del producto actual del JW Marriott Lima. .................................. 39
Gráfico 6. Ciclo de vida del producto del JW Marriott Lima con el Plan Estratégico ........ 39
Gráfico 7. Estructura Organizacional del JW Marriott Lima. ............................................. 42
Gráfico 8. Estimación de crecimiento del turismo receptor del Perú para el periodo 2017 -
2020 ..................................................................................................................................... 45
Gráfico 9. Alineamiento Estratégico de la Misión, Visión y Valores del JW Marriott Lima
............................................................................................................................................. 54
Gráfico 10. Evolución de las divisas (miles de millones de dólares) generadas por el
turismo en el Perú del año 2012 al 2017. ............................................................................ 58
Gráfico 11. Crecimiento del PBI a nivel mundial. Variación porcentual anual. ................. 58
Gráfico 12. Producto Bruto Interno y Demanda Interna del 2008 al 2017-I (Variación
porcentual del índice físico respecto al mismo periodo del año interior) ............................ 60
Gráfico 13. Inflación en el Perú desde diciembre 2017 a mayo 2017 (Variación porcentual)
............................................................................................................................................. 60
Gráfico 14. Público objetivo del JW Marriott Lima ............................................................ 84
xiv
Gráfico 15. Cadena de Valor de Michael Porter ............................................................... 107
Gráfico 16. Cadena de valor del JW Marriott Lima .......................................................... 108
Gráfico 17. Mapa Cross-Functional de la estadía del huésped en el JW Marriott Lima ... 111
Gráfico 18. Comparación de las incidencias registradas por área en los periodos 2015 y
2016. .................................................................................................................................. 127
Gráfico 19. Lienzo estratégico del JW Marriott Lima y la industria hotelera ................... 139
Gráfico 20. Lienzo de la nueva estrategia del JW Marriott Lima ..................................... 141
Gráfico 21. Matriz PEYEA ............................................................................................... 148
Gráfico 22. Matriz Interna-Externa del JW Marriott Lima ............................................... 150
Gráfico 23. Consolidado de Ingresos del JW Marriott Lima ............................................ 151
Gráfico 24. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del
JW Marriott Lima en el 2016. ........................................................................................... 153
Gráfico 25. Matriz de la Gran Estrategia........................................................................... 154
Gráfico 26. Mapa de la estrategia del JW Marriott Lima .................................................. 170
Gráfico 27. Indicadores para cada objetivo estratégico según el Mapa de la Estrategia para
el JW Marriott Lima .......................................................................................................... 171
Gráfico 28. Distribución de ingresos de Inversiones La Rioja S.A. .................................. 188
Gráfico 29. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio .......................... 206
Gráfico 30. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda ..................................... 207
Gráfico 31. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario ............. 208
xv
Índice de Tablas
Tabla 1. Llegadas de turistas internacionales al Perú desde el 2005 al 2016 ...................... 44
Tabla 2. Matriz de la visión propuesta para el JW Marriott Lima ..................................... 48
Tabla 3. Elementos de la visión propuesta para el JW Marriott Lima ................................ 50
Tabla 4. Elementos de los valores propuestos para el JW Marriott Lima ........................... 52
Tabla 5. Valores propuestos para el JW Marriott Lima ...................................................... 53
Tabla 6. Impacto de las variables económicas en los clientes y proveedores ..................... 71
Tabla 7. Impacto de las variables políticas en los clientes y proveedores .......................... 72
Tabla 8. Impacto de las variables culturales en los clientes y proveedores ........................ 72
Tabla 9. Impacto de las variables tecnológicas en los clientes y proveedores .................... 73
Tabla 10. Impacto de las variables ambientales en los clientes y proveedores ................... 73
Tabla 11. Impacto de las variables económicas en el JW Marriott Lima ............................ 75
Tabla 12. Impacto de las variables políticas en el JW Marriott Lima ................................. 76
Tabla 13. Impacto de las variables culturales en el JW Marriott Lima ............................... 77
Tabla 14. Impacto de las variables tecnológicas en el JW Marriott Lima .......................... 79
Tabla 15. Impacto de las variables ambientales en el JW Marriott Lima ........................... 80
Tabla 16. Matriz EFE del JW Marriott Lima ...................................................................... 82
Tabla 17. Matriz de Atractividad para el desarrollo de productos sustitutos ...................... 95
Tabla 18. Matriz de Atractividad para la entrada de nuevos competidores ........................ 96
Tabla 19. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los clientes ................... 97
Tabla 20. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los proveedores ............ 98
Tabla 21. Matriz de atractividad para rivalidad entre empresas competidores ................... 99
Tabla 22. Matriz de Atractividad de la industria ............................................................... 100
xvi
Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo del JW Marriott Lima ......................................... 105
Tabla 24. Indicadores de las actividades primarias de la cadena de valor del JW Marriott
Lima ................................................................................................................................... 115
Tabla 25. Indicadores de las actividades de apoyo de la cadena de valor del JW Marriott
Lima ................................................................................................................................... 117
Tabla 26. Benchmarking con los principales competidores de la industria de hoteles cinco
estrellas .............................................................................................................................. 119
Tabla 27. Quejas registradas en el JW Marriott Lima durante el periodo ......................... 126
Tabla 28. Cuadro resumen de problemas y causas de las áreas primarias del JW Marriott
Lima ................................................................................................................................... 128
Tabla 29. Evaluación interna del Departamento Financiero ............................................. 131
Tabla 30. Evaluación interna del Departamento Comercial .............................................. 132
Tabla 31. Evaluación Interna del Departamento de Operaciones .................................... 132
Tabla 32. Evaluación interna del Departamento de Recursos Humanos ........................... 133
Tabla 33. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI) .................................. 135
Tabla 34. Matriz de cuatro acciones .................................................................................. 140
Tabla 35. Estrategias FO (Fortalezas-Debilidades) ........................................................... 143
Tabla 36. Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) ............................................................. 144
Tabla 37. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades) ................................................... 145
Tabla 38. Estrategias DA (Debilidades-Amenazas) .......................................................... 146
Tabla 39. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción ..................................... 147
Tabla 40. Participación de mercado y relativa de las principales empresas del sector en el
2016 ................................................................................................................................... 151
xvii
Tabla 41. Crecimiento del sector alojamiento y restaurantes en Lima al 2016 ................. 151
Tabla 42. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del JW
Marriott Lima en el 2016 ................................................................................................... 152
Tabla 43. Resumen de matrices ......................................................................................... 156
Tabla 44. Matriz de selección según criterios cualitativos ................................................ 159
Tabla 45. Matriz de selección según criterios cuantitativos .............................................. 160
Tabla 46. Escenarios probables ......................................................................................... 162
Tabla 47. Comparación de las estrategias según cada escenario ....................................... 164
Tabla 48. Matriz MPEC para el JW Marriott Lima........................................................... 165
Tabla 49. Metas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia para el JW
Marriott Lima .................................................................................................................... 172
Tabla 50. Iniciativas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia del JW
Marriott Lima .................................................................................................................... 173
Tabla 51. Responsable para cada iniciativa para llevar a cabo en el JW Marriott Lima ... 180
Tabla 52. Presupuesto de cada una de las iniciativas ........................................................ 181
Tabla 53. Cronograma de cada una de las iniciativas ....................................................... 184
Tabla 54. Selección de iniciativas según criterios cualitativos ......................................... 186
Tabla 55. Estado de Resultados de Inversiones La Rioja S.A. del 31 de diciembre del 2014
al 31 de diciembre del 2016 (miles de soles) .................................................................... 189
Tabla 56. Estado de situación financiera de Inversiones La Rioja S.A. del 2014 al 2016 (miles
de soles) ............................................................................................................................. 190
Tabla 57. Supuestos para la elaboración del estado de resultados (Situación actual) ....... 191
xviii
Tabla 58. Estado de resultados proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual
(miles de soles) .................................................................................................................. 192
Tabla 59. Supuestos para la elaboración del Estado de Resultados (Con estrategia) ........ 193
Tabla 60. Estado de Resultados Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con Estrategia
(Miles de soles).................................................................................................................. 194
Tabla 61. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. - situación
actual (Miles de soles) ....................................................................................................... 196
Tabla 62. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – con
estrategia (Miles de soles) ................................................................................................. 198
Tabla 63. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación
actual (miles de soles) ....................................................................................................... 199
Tabla 64. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con
estrategia (miles de soles) .................................................................................................. 200
Tabla 65. Cálculo del COK – Modelo CAPM .................................................................. 201
Tabla 66. Cálculo del WACC ............................................................................................ 203
Tabla 67. Flujo de Efectivo Incremental Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. e
Indicadores de Rentabilidad (Miles de soles) .................................................................... 203
Tabla 68. Ratios Financieros ............................................................................................. 204
Tabla 69. Análisis de variación de Sensibilidad ................................................................ 205
Tabla 70. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio ............................. 205
Tabla 71. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda ........................................ 206
Tabla 72. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario ................ 207
Tabla 73. Análisis de Riesgos ........................................................................................... 209
xix
20
Introducción
El JW Marriott Lima es un hotel de cinco estrellas perteneciente a la cadena hotelera
Marriott Internacional. Se encuentra operando en la ciudad de Lima desde hace 17 años, a
través de los cuales, ha demostrado calidad en su producto y servicio. Actualmente, es el
líder en el mercado de hoteles de lujo respecto a la mayor participación en el mercado,
mejor tarifa promedio y mayor tasa de ocupación promedio.
No obstante, nuevas tendencias y desafíos del mercado; así como, áreas internas por
mejorar, ponen en peligro su ventaja competitiva y, por ende, su posicionamiento como
líder. Por este motivo, se ha desarrollado el presente Plan Estratégico para el JW Marriott
Lima, quien en adelante se denominará La Empresa.
Este documento comprende diez capítulos, distribuidos de la siguiente manera:
En el Capítulo I, se presenta el problema de estudio y se justifica la importancia de
llevar a cabo el plan estratégico. Asimismo, se plantean los objetivos y se detallan los
alcances y limitaciones de su ejecución.
En el Capítulo II, se da a conocer la historia de la empresa y la naturaleza del negocio.
También, se analiza el ciclo de vida actual del producto y la situación del mercado.
En el Capítulo III, se describen las declaraciones actuales de visión, misión y valores de
la empresa. Posteriormente, se plantean nuevos enunciados de acuerdo con los objetivos
estratégicos del plan propuesto.
En el Capítulo IV, se describen las tendencias culturales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas del entorno. Se analiza el impacto de cada tendencia en las
operaciones de la empresa, así como, en sus clientes y proveedores.
21
En el Capítulo V, se analiza la situación actual de la industria en base a las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter. Posteriormente, de acuerdo con el análisis desarrollado, se
formula la Matriz de Atractividad y la Matriz de Perfil Competitivo.
En el Capítulo VI, se describen las actividades de la cadena de valor de la empresa y sus
indicadores de desempeño. Se elabora un cuadro de benchmarking, comparando los
atributos de la empresa con los principales rivales de la industria. Posteriormente, se
determinan las competencias y las ventajas competitivas de la empresa.
En el Capítulo VII, se formulan los objetivos estratégicos del plan propuesto y se
diseñan estrategias de acuerdo con el análisis del modelo océano azul y a los resultados
obtenidos en las matrices FODA, PEYEA, Interna Externa, BCG y GE.
En el Capítulo VIII, se selecciona una estrategia a través del método de los factores
estratégicos claves y método de escenarios. También, se elabora la Matriz de Planeación
Estratégica Cuantitativa y se describe la estrategia seleccionada a desarrollar en el plan y la
estrategia contingente.
En el Capítulo IX, se diseña el mapa de la estrategia, detallando los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas a llevar a cabo. Asimismo, se determinan los responsables,
se elabora un presupuesto y un cronograma para cada iniciativa.
En el Capítulo X, se evalúa la estrategia de forma cualitativa y financiera, realizando la
proyección de estados financieros de acuerdo al periodo de estudio del presente plan.
Finalmente, se proponen conclusiones y recomendaciones.
22
Capítulo I. Generalidades
En el presente apartado, se describe de forma detallada el desempeño actual de La
Empresa.
1.1. Antecedentes
En la actualidad, el entorno competitivo mundial ha llevado a las empresas a buscar la
excelencia y a incorporar la calidad del servicio como parte integral de la proporción de
valor a los clientes y, por ende, de su satisfacción (Berry, 2003).
La satisfacción del cliente es entendida como la “percepción del cliente sobre el grado
en que se han cumplido sus requisitos”, y representa un elemento clave para la empresa en
la medida que permita generar una ventaja competitiva sostenible y lograr la lealtad de los
clientes (Organización Internacional para la Estandarización., 2005).
Por este motivo, Marriott Internacional, como empresa líder en el sector de hoteles a
nivel global, está comprometida en garantizar que las expectativas de sus clientes sean
alcanzadas a lo largo de su portafolio de marcas.
En el Perú, sector hotelero está en un crecimiento constante. De acuerdo a los informes
del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la inversión en el sector
hotelero va a superar los US$800 millones en el año 2021, lo cual representa US$300
millones más de lo que se logró al cierre del año 2016. Estas cifras se traducen en,
aproximadamente, más de 62 nuevas cadenas hoteleras alrededor del país. Siendo los focos
23
principales para el crecimiento de la oferta hotelera: Lima, Cusco, Arequipa y el norte del
país (Ninahuanca, 2017).
Como se muestra en el Gráfico 1, para el periodo 2018-2021, la mayor concentración de
los proyectos hoteleros dentro de Lima será en Miraflores, distrito donde actualmente
opera La Empresa. Si bien es cierto, estos proyectos representarán una potencial
competencia, a su vez, permitirán la concentración de un potencial mercado objetivo.
Como lo indica la gerente general de la Sociedad de Hoteles del Perú, gran parte de los
turistas que vendrán al Perú, entre el 2018 y 2021, serían ejecutivos de negocio; público
principal actual La Empresa.
Gráfico 1. Número de proyectos hoteleros del 2018 al 2021 en distritos de Lima.
Fuente: Ninahuanca, 2017
Por otro lado, según las proyecciones macroeconómicas del Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF), el PBI tendrá un posible crecimiento de hasta 2,8% para el 2018 y un
pico de hasta 4% para el 2021. Siendo el despliegue de la infraestructura para los Juegos
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Miraflores San Isidro Surco Lince Cercado
18
9
32
1
24
Panamericanos uno de los principales motores que impulsarán este crecimiento. Este
evento se llevará a cabo en la ciudad de Lima en el 2019 y conglomerará a una gran
cantidad de turistas, principalmente, del continente americano (Ministerio de Economía y
Finanzas, 2017).
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad
En los últimos años, La Empresa no ha logrado alcanzar, de forma consistente, la meta
establecida por la corporación Marriott Internacional con respecto a la satisfacción del
cliente; poniendo en riesgo su ventaja competitiva y, asimismo, su prevalencia como líder1
del sector de hoteles de lujo de Lima.
Cabe resaltar que el servicio ofrecido, caracterizado por la creación de experiencias
memorables para cada huésped, representa la ventaja competitiva de La Empresa. Por este
motivo, el indicador de satisfacción del cliente es considerado como un factor crítico para
el éxito del negocio.
La satisfacción del cliente es evaluada por la corporación Marriott Internacional a través
de su propio sistema llamado Guest Satisfaction Survey (GSS). Este sistema mide la
satisfacción del cliente a través de las encuestas enviadas a los huéspedes al finalizar su
estadía. Estas encuestas contienen preguntas específicas sobre los diferentes servicios
ofrecidos por el hotel y una pregunta global sobre la satisfacción general con la estadía.
1 El JW Marriott Lima continúa obteniendo el mayor porcentaje de ocupación y tarifa promedio por noche
dentro del segmento de hoteles de cinco estrellas de Lima. (Inversiones La Rioja, 2015)
25
Esta última pregunta es utilizada como indicador clave para la meta principal de todos sus
hoteles a nivel mundial.
Para ello, se calcula el porcentaje de satisfacción general del cliente dividiendo el
número encuestas de salida recibidas con calificación 9 y 10 (puntajes más altos de la
escala de Likert) entre el total de encuestas recibidas.
En el año 2016, la meta corporativa general de La Empresa fue “Incrementar la
Satisfacción General del Cliente de 76,4% a 78% para diciembre 2016”. A pesar de que la
puntación promedio al culminar el año fue de 78,3%, tres puntos por encima de la meta
propuesta, este comportamiento no se mantuvo de forma consistente a lo largo de todos los
meses del año. Como se aprecia en el Gráfico 2, en donde se visualiza que por siete meses
se obtuvo puntuaciones por debajo de la meta propuesta.
Gráfico 2. Gráfico comparativo anual sobre los resultados obtenidos en la encuesta de
satisfacción del cliente en el 2016. (Guest Satisfaction Survey).
Los porcentajes representan la proporción de encuentras recibidas con calificación 9 y 10 en la pregunta
global sobre satisfacción general con la estadía.
Fuente: JW Marriott Lima, 2016
73.7%
77.4%76.6% 75.0%
82.3%
77.3%74.60%
84.80%
79.70%
77.80%
79.30%
82.90%
Satisfacción General Meta 2016: 78%
26
A diferencia de otras industrias de servicio puro, la satisfacción de una experiencia en
un hotel comprende la suma de la satisfacción de todos los productos y servicios que
forman parte de la experiencia. Por este motivo, el presente plan estratégico analizará todos
los aspectos que forman parte de la estadía del huésped.
1.3. Justificación del Proyecto
La satisfacción del cliente es un factor clave para toda organización, en especial, para
La Empresa debido a que comprende su ventaja competitiva. Además, pone en riesgo su
supervivencia como líder en el mercado de hoteles de lujo de Lima, y su rentabilidad.
Por otro lado, como parte de una cadena hotelera internacional de renombre, se le exige
compromiso para cumplir con ciertos estándares de desempeño (niveles de ingreso
generados por habitación y resultados operativos por año) y prioridades estratégicas, las
cuales engloban cuatro grandes pilares: rentabilidad, satisfacción del cliente externo, clima
laboral y auditorías.
La incapacidad de cumplir con la satisfacción del cliente refleja falencias en sus
operaciones, y su análisis permitirá crear un ambiente para la mejora continua.
Por este motivo, el presente plan estratégico proporcionará estrategias para que La
Empresa pueda mejorar su desempeño y alcanzar nuevas oportunidades en el mercado,
beneficiando a todos sus stakeholders:
Hotel: manteniendo el liderazgo en el mercado local como mejor hotel de su
categoría cinco estrellas y alcanzando un mejor posicionamiento a nivel de la región
Centro América y Latinoamérica.
27
Accionistas: alcanzando las metas establecidas por la corporación y creando
condiciones para mejorar la rentabilidad de la empresa.
Empleados: obteniendo un mejor desempeño, distribución de tiempo y crecimiento
profesional, que se traduce en mayor satisfacción laboral.
Clientes: recibiendo un servicio de calidad de manera constante y que superen sus
expectativas y nuevas necesidades.
Proveedores: obteniendo una perspectiva clara sobre el desarrollo de la empresa y
afianzando sus relaciones contractuales con ella.
1.4. Objetivos del Plan Estratégico
1.4.1. Objetivo general.
Elaborar un plan estratégico para el JW Marriott Lima para el periodo 2017 - 2021, con
la finalidad de lograr las metas corporativas y mantener su liderazgo en el mercado.
1.4.2. Objetivos específicos.
Estudiar la situación actual del JW Marriott Lima en base al cumplimiento de sus
metas corporativas.
Determinar los factores que han estado impidiendo lograr los objetivos establecidos
por la corporación Marriott International.
Proponer estrategias de mejora para cada área del hotel que lo amerite.
28
Definir las acciones estratégicas para la implementación de las estrategias a
proponer.
1.5. Alcances y Limitaciones
El presente plan estratégico ha sido diseñado con el fin de implementarse en todas las
áreas del hotel. No obstante, se han encontrado las siguientes limitaciones para llevar a
cabo su preparación:
Limitado acceso a información financiera primaria de La Empresa debido a la
confidencialidad de esta. Por lo que, se ha utilizado información secundaria.
Poca disponibilidad de tiempo del Comité Ejecutivo para la realización de
entrevistas.
Entre los años 2015 y 2017, se han realizado diversos cambios internos de puestos
estratégicos de la plana gerencial.
Los resultados económicos del presente plan estratégico se verán reflejados en un
mediano plazo debido a la naturaleza de la investigación.
29
Capítulo II. La Empresa
La Empresa es un hotel de cinco estrellas perteneciente al portafolio de marcas de lujo
de la cadena hotelera internacional Marriott. Para su análisis, a continuación, se exponen
los antecedentes y la descripción del negocio; así como, de Marriott Internacional.
2.1. Antecedentes de la Empresa
La Empresa fue el primer hotel de la cadena internacional Marriott en el Perú. Fue
constituida bajo la propiedad de Inversiones La Rioja S.A.
La compañía Inversiones La Rioja S.A., constituida en el año 1996, es la propietaria de
tres hoteles de la cadena Marriott Internacional en el Perú y la encargada de su
administración y conducción. Estos hoteles comprenden: JW Marriott El Convento Cusco,
Courtyard Lima Miraflores y JW Marriott Lima.
Los convenios específicos que ha firmado con Marriott Internacional, que se encuentran
vigentes hasta la fecha, incluyen los siguientes temas: licencias y regalías, gestión del
hotel, honorarios y servicios internacionales (publicidad, entrenamiento de personal,
sistemas de reservas, administración de propiedad, entre otros).
El 25 de julio del 2000, inauguraron el primer hotel de la cadena Marriott en Lima bajo
la marca Marriott y denominación Lima Marriott Hotel & Stellaris Casino. Para llevar a
cabo este proyecto; Inversiones La Rioja invirtió, entre el año 1998 y el 2000,
aproximadamente $70 millones de dólares en la adquisición del terreno y la construcción
de la infraestructura.
30
No obstante, en el 2001 el hotel recibió una promoción a una marca de lujo y servicio
completo debido a las características de su infraestructura, por lo que cambió de
denominación a JW Marriott Hotel & Stellaris Casino Lima. En el año 2006, se realizó la
venta de la operación del casino y la denominación del hotel cambió nuevamente a JW
Marriott Lima, la cual se mantiene hasta el día de hoy.
En junio del 2012, abrió sus puertas el segundo hotel de la cadena Marriott en el Perú,
en esta ocasión fue en la ciudad de Cusco, bajo la denominación de JW Marriott El
Convento Cusco.
Continuando con su expansión en el país, en octubre del 2015 inauguró el Courtyard
Lima Miraflores en el distrito de Miraflores, marca denominada como de categoría 4
estrellas superior por su característica de modernidad y servicio selecto, orientada a atender
tanto al sector corporativo como de turismo.
En octubre del 2017, la compañía Inversiones Nacionales de Turismo S.A. (empresa
perteneciente al conglomerado empresarial peruano Grupo Breca) adquirió el 99,97% de
acciones de Inversiones La Rioja S.A.
Por este motivo, a partir de noviembre del 2017, el directorio cambió de representantes
como consecuencia del cambio de accionistas.
Hasta octubre del 2017, el directorio de Inversiones la Rioja S.A estaba compuesto por:
Alfonso Brazzini: Presidente del Directorio
Agustín De Aliaga: Vicepresidente del Directorio
Rafael Villanueva: Director
Andrés Solari: Director
Mercedes Benavides: Director
31
En la actualidad, los nuevos miembros del directorio de Inversiones La Rioja S.A. lo
componen:
Pedro Brescia Moreyra: Presidente
Mario Brescia Moreyra: Vicepresidente
Alex Fort Brescia: Director
Fortunato Brescia Moreyra: Director
Bernardo Fort Brescia: Director
Jaime Araoz Medanic: Director
Jorge Ferrer Graupera: Director Independiente
Luis Guillermo Chávez: Gerente General
2.2. Descripción de Marriott Internacional
Marriott Internacional es la cadena hotelera más grande a nivel mundial, actualmente,
administra más de 6,000 hoteles constituidos en 120 países. Cuenta con un sólido equipo
de gerencia y un modelo de negocio probado a nivel mundial lo cual le brinda una ventaja
competitiva con respecto a la competencia.
Su historia se remonta al año 1927, cuando un joven estadounidense, llamado John
Willard Marriott, abrió un pequeño negocio de ventas de “root beer” denominado “The Hot
Shoppe” en el estado de Washington. Diez años después, Marriott incursionó en otros
rubros como el servicio de alimentación para líneas aéreas y apertura de otros restaurantes,
pero fue en el año 1957 que incursiona en el rubro hotelero con la apertura del primer hotel
en Virginia, los Estados Unidos. En el 1969, Marriott abrió el primer hotel fuera de los
32
Estados Unidos, en la ciudad de Acapulco en México, y de esta forma, comenzó su
sorprendente posicionamiento como una de las mejores cadenas en la industria.
Siguiendo con su visión de crecimiento mundial, en noviembre del 2015, Marriott
Internacional adquirió la cadena internacional Starwood Hotels & Resorts Worldwide por
US$12,2 billones; convirtiéndose en la cadena hotelera más grande a nivel mundial (JW
Marriott Lima, s.f.).
En la actualidad, Marriott Internacional posee 31 marcas, incluyendo las que formaban
parte de la cadena Starwood Hotels & Resorts. De acuerdo a las facilidades de cada hotel y
servicios ofrecidos, Marriott Internacional divide su portafolio de la siguiente manera:
Lujo: servicios magníficos a medida.
Superior: servicios sofisticados.
Selecto: servicios inteligentes y sin complicaciones.
Estancias de larga duración: servicios que reflejan la comodidad de hogar.
Colecciones: con diseño original y experiencias desde particulares a lujosas.
En el Gráfico 3 y Gráfico 4, se presenta las marcas que pertenecen al portafolio de
Marriott Internacional.
Asimismo, para llevar una mejor administración y supervisión de sus hoteles alrededor
del mundo, Marriott Internacional los divide por regiones geográficas:
Región el Caribe y Latinoamérica (CALA)
Región Estados Unidos y Canadá
Región Asia y el Pacifico
Región Oriente Medio y África
Región Europa
33
Por otro lado, Marriott cuenta con un programa de fidelización llamado Marriott
Rewards. Este programa tiene como propósito reconocer las preferencias de sus huéspedes
frecuentes y premiar su lealtad con la cadena hotelera. A través de Marriott Rewards, los
huéspedes pueden acumular puntos o millas de aerolínea con cada estadía y,
posteriormente, canjearlos por diferentes beneficios como: millas de viajero frecuente,
cruceros, alquiler de autos, mercaderías, entre otros.
Además, el programa ofrece una categoría privilegiada llamada “Elite”, la cual es
exclusiva para los miembros del programa y es accedida únicamente por aquellos
huéspedes con el mayor número de estadías en hoteles Marriott al año. Estos huéspedes
son muy importantes para la empresa, por ello, cuentan con servicios especiales y
beneficios adicionales de acuerdo con el nivel en que se encuentren. Los niveles de la
categoría Elite se clasifican en:
Plata: nivel alcanzado cuando se hospedan entre 10 a 49 noches durante un año.
Oro: nivel alcanzado cuando se hospedan entre 50 a 74 noches durante un año.
Platino: nivel alcanzado cuando se hospedan de 75 noches a más durante un año.
En el 2014, Marriott Rewards obtuvo diversos premios; por ejemplo, fue elegido como
el “Programa de Lealtad de Hotel Top” por Fortune y “Mejor en el negocio” por Travel +
Leisure. Asimismo, obtuvo el premio Freddie por “Mejor Programa de Premios de Hotel
de las Américas” por siete años consecutivos y fue nombrado como “Mejor Programa de
Premios de Hotel” por los lectores de About.com, y de las revistas Business Traveler,
Executive Travel y Business Week (Marriott Internacional, 2015).
34
Lujo
Superior
Selecto
Lujo Clásico
Lujo Distintivo
Superior
Clásico
Superior
Distintivo
Selecto y
Clásico
Selecto y
Distintivo
Gráfico 3. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a las categorías: Lujo,
Superior y Selecto
Fuente: Marriott Internacional, 2018
35
2.3. Descripción del Negocio
La Empresa es un hotel de categoría cinco estrellas que forma parte de las marcas de
lujo de la cadena hotelera Marriott Internacional, dentro de la región CALA.
Se encuentra situado en el distrito de Miraflores, frente al océano pacifico, lo cual le
permite ofrecer vistas panorámicas hacia el océano desde todas sus habitaciones. Su
infraestructura está acondicionada para atender clientes cuya estadía obedece a necesidades
placer o de negocios.
Estancias de Larga Duración
Colecciones
Estancias
Clásicas
Estancias
Distintivas
Gráfico 4. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a la categoría: Estancias de
larga duración y colecciones
Fuente: Marriott Internacional, 2018
36
Cuenta con 300 habitaciones 100% libres de humo, las cuales se encuentran divididas
de la siguiente manera:
112 Deluxe Standard
108 Prime Ocean View
68 Executive Ocean View
5 Junior Suites
6 Suites con Jacuzzi
1 Suite Presidencial
La Empresa ofrece un centro de negocios, gimnasio y spa, restaurantes, salones de
eventos y servicios personalizados como se describe líneas abajo.
At Your Service: fuente de comunicación interna y directa sobre servicios del hotel
para huéspedes y asociados. Tiene como finalidad atender los requerimientos y dar
seguimiento a los problemas que se originan durante la estadía del huésped, asegurando la
satisfacción del cliente.
Bellstand: primer contacto que tiene el huésped a su llegada al hotel. Especialmente
porque en esta propiedad la recepción se ubica en el segundo nivel. Los botones son los
encargados de brindar orientación y acompañar a los huéspedes hasta ese nivel.
Business Center: centro de negocios donde se ofrecen servicios de oficina como
copias, impresión y escaneo de documentos. Asimismo, envíos de correspondencias y
alquiler de salones pequeños (hasta máximo 10 personas) y materiales necesarios para
llevar a cabo las reuniones de negocio.
37
Concierge: encargada de proveer asistencia a los huéspedes sobre las atracciones de
la ciudad y país, reservas de restaurantes, transporte y vuelos. Asimismo, es el nexo entre
agencias de turismo y el huésped durante su estancia en el hotel.
Executive Lounge: Salón privado ubicado en el piso 24 del hotel y ofrece servicios
de alimentación en diferentes horarios. Los asociados de esta área son los responsables de
brindar atención personalizada a todos los huéspedes Elite del programa de membresía
Marriott Rewards y de habitaciones de nivel ejecutivo.
Health Club & Spa: gimnasio equipado con equipos de entrenamiento
cardiovascular, pesas y máquinas de pesas. Además, brinda supervisión y asesoramiento de
entrenadores para rutinas diarias y clases grupales gratuitas para huéspedes y socios del
gimnasio. El Spa ofrece tratamientos faciales y corporales y diferentes tipos de masajes.
Cuenta con una sauna a vapor y sauna seco, y una piscina al aire libre.
La Vista Restaurant: situado en el segundo piso del hotel, ofrece vista hacia el
océano Pacífico. Brinda buffet de desayuno, almuerzo y hora de té todos los días de la
semana y, para la cena, una carta elaborada en base a la gastronomía peruana.
JW Sushi & Ceviche Lounge: restaurante fusión ubicado en el segundo piso del
hotel que ofrece innovadores platos que surgen de la mezcla de clásicos platos peruanos en
base a mariscos con un toque asiático, para almuerzos y cenas.
Salones para eventos: comprenden 1,600 m2 de espacio para reuniones, distribuido
en 11 salones para eventos. Además, ofrece un salón mayor, el San Martín Ballroom, con
capacidad para setecientas (700) personas.
La Empresa ha recibido diversos premios por su excelencia en el servicio y gestión de
clientes (externos e internos) desde su apertura.
38
Entre los premios alcanzados en los últimos años se encuentran los siguientes:
Mejor hotel en Sudamérica otorgado por World Travel Awards, 2014
Peru’s Top Hotel Awards, 2014
Certificado de Excelencia otorgado por TripAdvisor,2014
Primero puesto en Great Place to Work Perú (Marriott Perú), 2017.
Quinto puesto en la categoría de Mejores hoteles de ciudad por Travel + Leisure
Awards a nivel Latinoamérica y el Caribe, 2015.
2.4. Ciclo de Vida del Producto
El ciclo de vida del producto se define como “el curso de las ventas y utilidades de un
producto durante su existencia. Consta de cinco etapas bien definidas: desarrollo de
producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia” (Kotler & Amstrong, 2007).
Tomando en consideración las características de cada etapa, se plantea que el ciclo de vida
del producto de La Empresa se encuentra en su etapa de crecimiento, como se puede
visualizar en el gráfico 5. Esta etapa se caracteriza por tener un crecimiento de ventas,
muchos competidores y mucha información.
La Empresa cumple diecisiete años desde que inició sus operaciones en esta ciudad, a lo
largo de este tiempo, ha ido logrando una mejor posición en el mercado frente a otros
hoteles de la misma categoría y con mayor antigüedad en el mercado como: Sheraton
(1972) y Los Delfines (1997). Además, incrementando su nivel de ventas de alojamiento
en aproximadamente 2% anual en los últimos cinco años.
39
Sin embargo, para que La Empresa mantenga su posicionamiento en el mercado, debe
de llevar a cabo estrategias que permitan alargar su vida en esa etapa (Como se observa en
el gráfico 6).
Por este motivo, el presente plan estratégico propondrá nuevas estrategias de ventas para
atraer y retener a nuevos consumidores, y satisfacer las nuevas demandas del mercado en
base mejora de la calidad del servicio y creación de experiencias memorables.
Gráfico 5. Ciclo de vida del producto actual del JW Marriott Lima.
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 6. Ciclo de vida del producto del JW Marriott Lima con el Plan Estratégico
Fuente: Elaboración propia
40
Por otro lado, es importante mencionar que en su continua búsqueda por ofrecer
instalaciones modernas y en óptimas condiciones, La Empresa realizó la renovación total
de su Suite Presidencial en el 2014 y culminó durante el año 2015 con la segunda
renovación de todas sus habitaciones.
Este cambio de imagen de su infraestructura le permite estar acorde con las tendencias
mundiales respecto a tecnología y diseño. Asimismo, le permite seguir manteniendo su
posición competitiva en el sector y hacer frente al ingreso de los nuevos hoteles de cinco
estrellas inaugurados en los últimos años.
2.5. Estructura Organizacional de la Empresa
La Empresa se encuentra organizada por áreas funcionales, cada una de las cuales
cuenta con responsabilidades definidas y es especialista en su labor.
De acuerdo a la clasificación propuesta por Mintzberg, su estructura organizacional es
de tipo burocrática maquinal, debido a que la toma de decisiones se encuentra centralizada
en los mandos superiores y cuentan con procedimientos y políticas internas que alinean las
funciones de cada asociado dentro de la empresa (ESAN, 2016). La principal ventaja de
este tipo de estructura organizacional es que la autoridad y las líneas de comunicación
formales se encuentran definidas de forma clara.
El nivel de formalización de la empresa es relativamente alto porque las funciones,
alcances y limitaciones de cada puesto se encuentran estandarizados por Marriott
Internacional y regulados por políticas y procedimientos internos.
41
No obstante, La Empresa empodera a sus asociados de primera línea, especialmente de
las áreas de atención al cliente, para que puedan tomar decisiones correspondientes al
servicio que ofrecen y puedan solucionar problemas de forma inmediata. Este accionar
permite que los clientes puedan obtener un servicio rápido y acorde a sus expectativas.
La cadena de mando se encuentra esquematizada por la estructura organizacional, y la
autoridad es repartida de forma descendente desde el directorio de Inversiones La Rioja
hacia el gerente general, siguiendo por los directores de departamento, gerentes de
departamento y, finalmente, supervisores. De esta manera, se asegura que cada puesto de
trabajo y cada departamento tengan una unidad de mando, quién asume la responsabilidad
sobre el desempeño de su equipo.
El tramo de control está limitado al número de asociados que reportan al ejecutivo; de
esta forma, a pesar que existe una comunicación abierta con los mandos superiores, como
parte de la política interna de La Empresa, los asociados siguen la cadena de mando
establecida para reportar cualquier ocurrencia y tareas. Son los gerentes de departamento
quienes son los encargados de la comunicación directa con los directores de departamento
y gerente general.
Cabe mencionar que el gerente general junto con los directores de cada departamento
conforma el Comité Ejecutivo, el cual es el representante de La Empresa frente al
directorio de Inversiones La Rioja.
A pesar de que el directorio de Inversiones La Rioja cambió de representantes como
consecuencia de la venta de sus acciones al Grupo Breca, este hito no generó cambios en la
estructura organizacional de La Empresa ni en sus unidades de mando, hasta la fecha que
fue realizado el presente estudio.
42
Gráfico 7. Estructura Organizacional del JW Marriott Lima.
Fuente: Elaboración propia
43
2.6. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria
A nivel mundial, el turismo es uno de los sectores de mayor envergadura por su aporte
al PBI mundial de 9% y su ininterrumpido crecimiento durante los últimos años. Como lo
sostiene la Organización Mundial de Turismo, se espera que se mantenga, a nivel mundial,
un crecimiento de llegadas de turistas internacionales de 3,3% anual hasta alcanzar los
1,800 millones en el año 2030, y de 4,4% en las economías emergentes (Organización
Mundial del Turismo, 2014).
Según la Organización Mundial de Turismo, la llegada de turistas internacionales
aumentó en un 3,9%, superando el año anterior en 46 millones de turistas.
En el Perú, el turismo contribuye al 3,7% del PBI y mantiene una tendencia constante
de crecimiento desde hace diez años. Al cierre del 2016, Perú habría recibido alrededor de
3,7 millones de turistas extranjeros con un crecimiento de 7,7% en relación con lo
registrado el año anterior, según estimaciones del Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR). Estos resultados ubican a nuestro país en el quinto puesto del
ranking regional, con una participación de 11,3% en el mercado turístico de Sudamérica el
año pasado y apenas el 0,3% del mercado turístico mundial (Portal de Turismo, 2017).
Respecto a la procedencia de los turistas extranjeros que ingresaron al país en el 2016,
cabe destacar que las llegadas de turistas de los países que conforman la Alianza del
Pacífico crecieron en 7,9% a comparación del periodo de enero a noviembre 2015, liderado
por Chile con 6,7%, Colombia con 12,3% y México con 14%. Estos tres países
representaron el 35,6% del total de arribos internacionales al país (MINCETUR, 2017).
44
Este año se espera que lleguen al país más de 4,36 millones de turistas extranjeros, con
lo cual se estaría avanzando a la meta de 7 millones trazada para el 2021.
El turismo constituye la tercera fuente generadora de divisas para el Perú, detrás de la
minería y el agro, y principal generador de divisas en el sector servicios. Por ello, se han
propuesto proyectos para el desarrollo de esta actividad económica como los fondos
concursables y el programa Turismo Emprende, un proyecto de 10 millones de soles para
impulsar operaciones de micro y pequeñas empresas del sector turismo.
Tabla 1. Llegadas de turistas internacionales al Perú desde el 2005 al 2016
Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2017
También, en el 2017 se impulsará la Ventanilla Única de Turismo que busca gestionar
en una sola plataforma toda la obtención de permisos, certificaciones, licencias y otras
Año Total de turistas
extranjeros % Variación
2005 1,570,566 16,30%
2006 1,720,746 9,60%
2007 1,916,400 11,40%
2008 2,057,620 7,40%
2009 2,139,961 4,00%
2010 2,299,187 7,40%
2011 2,597,803 13,00%
2012 2,845,623 9,50%
2013 3,163,639 11,20%
2014 3,214,934 1,60%
2015 3,500,000 7,5%
2016 3,110,020* 7,4%
45
autorizaciones, lo cual significará una reducción de 85% en los tiempos invertidos en la
tramitación turística (Diario El Comercio, 2017).
Por otro lado, la tendencia creciente por el desplazamiento mediante transporte aéreo
motiva a que el proyecto del Aeropuerto Internacional de Chinchero sea realizado. Según
el Ministro de Comercio Exterior y Turismo, este terminal aéreo será el segundo más
grande y moderno del país, y atenderá a más 7 millones de pasajeros al año, potenciando el
turismo en la zona sur del Perú y colocando al país en una posición competitiva respecto a
otros destinos de Sudamérica (Mincetur, 2017).
La tasa de crecimiento para el turismo receptor proyectado para el Perú para el periodo
2017-2020, se estima que será del 7% anual en promedio para los subsiguientes 4 años.
Gráfico 8. Estimación de crecimiento del turismo receptor del Perú para el periodo
2017 - 2020
Fuente: Observatorio Turístico del Perú, 2016
El incremento del mercado turístico del país posibilita las inversiones hoteleras en el
Perú, las cuales crecen año a año originadas por la estabilidad política e institucional, así
46
como, por las altas tasas de ocupación y demanda hotelera insatisfecha que dan cuenta de
las oportunidades de inversión que existen en el sector.
Entre los años 2010 y 2014, se han desarrollado 41 proyectos hoteleros de 4 y 5 estrellas
en todo el país, en su mayoría, en Lima y Cusco (Diario Gestión, 2015). Se espera que
para el 2020 se hayan inaugurado 102 hoteles de tres a cinco estrellas.
El incremento de la oferta hotelera se da como respuesta a la demanda insatisfecha para
cubrir eventos de gran magnitud a realizarse próximamente en el país como: Cumbre de las
Américas, en el 2018, y los Juegos Panamericanos, en el 2019; los cuales suman una
demanda de 7,676 nuevas habitaciones (Diario El Comercio, 2016)
47
Capítulo III. Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa
La visión, misión y los valores de La Empresa serán redactados en el siguiente apartado,
asimismo, analizados para que reflejen sus valores y sean válidos a lo largo de su ciclo de
vida.
3.1. Visión
La formulación de la visión es el primer paso de la planeación estratégica y responde a
la interrogante: ¿En qué desea convertirse la empresa?
3.1.1. Visión actual de la empresa.
“Liderar el mercado hotelero del Perú y de la región CALA, superando las expectativas
de rentabilidad y satisfacción de clientes, inversionistas y asociados.”
3.1.2. Análisis de la visión actual.
La Empresa ha logrado obtener el liderazgo en su categoría de cinco estrellas en Lima
en años anteriores, por lo que el enfoque se deberá basar en mantener el liderazgo en el
mercado. Por otro lado, respecto a su posición dentro de la cadena hotelera Marriott, debe
buscar alcanzar el liderazgo en región CALA.
48
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.
La Empresa ha logrado obtener el liderazgo en su categoría de cinco estrellas en Lima
en años anteriores, por lo que el enfoque se deberá basar en mantener el liderazgo en el
mercado. Por otro lado, respecto a su posición dentro de la cadena hotelera Marriott, debe
buscar alcanzar el liderazgo en región CALA.
3.1.4. Visión propuesta para la empresa.
“Mantener el liderazgo en el mercado hotelero del Perú, así como de la región Centro
América y Latinoamérica.”
Tabla 2. Matriz de la visión propuesta para el JW Marriott Lima
Objetivo Principal Ser reconocido como el mejor hotel del Perú, así como en la región de
Centroamérica y Latinoamérica de Marriott International.
Horizonte de Tiempo Para el 2021.
Marco Competitivo Cumpliendo los estándares de calidad y satisfacción, generando máximo
valor para sus clientes, colaboradores y accionistas.
Fuentes de Ventaja
Competitivas
Eficiencia en los procesos operativos del hotel, alta especialización de la
plana gerencial y directiva, ubicación excepcional en zona turística
céntrica de la capital del Perú.
Panorama del Futuro
Implícito
Entrada de nuevas cadenas hoteleras internacionales. Entorno político
incierto.
Fuente: Elaboración propia
49
3.2. Misión
La declaración de la misión expresa la razón de ser de la empresa, es decir, responde a
la interrogante: ¿En qué consiste el negocio y qué distingue a la empresa de otras
similares?
3.2.1. Misión actual de la empresa.
“Ofrecer servicios hoteleros innovadores y personalizados con altos estándares de
calidad, seguridad y atención, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes,
inversionistas, asociados y de la comunidad.”
3.2.2. Análisis de la misión actual.
La misión actual de La Empresa es general y no resalta las características propias del
servicio que lo hacen diferente de otros hoteles de la misma categoría. Asimismo, no
abarca un tema de importancia en la actualidad como es la tecnología.
3.2.3. Misión propuesta para la empresa.
“Ofrecer una experiencia personalizada acompañada con tecnología de última
generación y que supere las expectativas de cada cliente en su estadía, comprometidos en
50
brindar oportunidades de crecimiento para nuestros, asociados, comunidad e
inversionistas”.
3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa.
Para realizar el análisis de los elementos de la misión propuesta para La Empresa, se
tomaron en cuenta nueve elementos, los cuales son considerados por académicos como
esenciales para llevar a cabo una declaración efectiva de la misión.
Tabla 3. Elementos de la visión propuesta para el JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
Es importante mencionar que La Empresa no abarca temas como tecnología, mercado,
crecimiento y rentabilidad dentro de su misión porque la parte fundamental del negocio se
centra en la creación de experiencias memorables. Además, porque los componentes de
mercado, crecimiento y rentabilidad son incorporados en la declaración de la visión.
Misión Actual / Elementos
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“Ofrecer una experiencia personalizada
acompañada con tecnología de última
generación y que supere las expectativas
de cada cliente en su estadía,
comprometidos en brindar
oportunidades de crecimiento para
nuestros, asociados, comunidad e
inversionistas”.
X X X X X X X X X
51
3.3. Valores
Los valores son creencias y filosofías que componen la fundación de la empresa, se
caracterizan por ser perdurables en el tiempo y únicos.
3.3.1. Valores actuales de la empresa.
Los valores que forman parte de la filosofía de la cadena hotelera Marriott son:
Las personas son lo primero, respaldado por la frase “Cuidemos a los asociados y
ellos cuidarán a nuestros clientes”.
Luchar por alcanzar la excelencia basada en la dedicación al cliente en todo
momento.
Aprovechar los cambios: la continua búsqueda de la innovación.
Actuar con integridad: fieles a los compromisos legales y éticos indiscutibles,
siguiendo un compromiso con los derechos humanos y responsabilidad social.
Servir a nuestro mundo, centrándose en cinco asuntos sociales globales como la
reducción de la pobreza, medioambiente, el desarrollo de la mano de obra en la comunidad,
el bienestar infantil y la diversidad e integración global.
Asimismo, los valores fundamentales del servicio del JW Marriott son:
Auténtico, ofrecer un espacio donde los clientes se sientan cómodos de ser ellos
mismos.
Intuitivo, enfoque en la anticipación a las necesidades de los clientes.
Esmerado, búsqueda de la excelencia a través de la atención al detalle.
52
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
La Empresa tiene definido de forma clara cuáles son los valores que forman parte de su
cultura organizacional y reflejan su compromiso tanto para el cliente (externo e interno)
como para la sociedad, resaltando el papel de la ética e integridad en cada una de sus
operaciones. Asimismo, recalca la importancia de los asociados sobre cumplir con los
parámetros de valores fundamentales antes mencionados para alcanzar los estándares de
operación.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.
Los elementos que se tomaron en cuenta para los valores propuestos fueron cuatro de
los componentes propuestos para la elaboración de la nueva misión.
Tabla 4. Elementos de los valores propuestos para el JW Marriott Lima
Elementos de los valores propuestos para el
JW Marriott Lima
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Ser
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Solidaridad X X X X X
Puntualidad X X X X X
Trabajo en Equipo X X X
Fuente: Elaboración propia
53
3.3.4. Valores propuestos.
Se propone Solidaridad, Puntualidad y Trabajo en Equipo como valores para el JW
Marriott Lima. A pesar de que estos ya forman parte de su filosofía, se consideró pertinente
que sean resaltarlos y puntualizados dentro de la cultura organizacional.
Tabla 5. Valores propuestos para el JW Marriott Lima
Valor Propuesto Motivo
Solidaridad
El hotel debe mantenerse activo y alerta ante los sucesos
acontecidos en el territorio donde se desenvuelve. El estar
presente en cualquier actividad solidaria, crea una imagen
positiva tanto externa, como internamente.
Puntualidad
El hotel debe crear una cultura de puntualidad entre sus
colaboradores para que pueda ser de ejemplo en otras sedes
del hotel a nivel del continente.
Trabajo en Equipo
El margen de error puede verse reducido si la experiencia
del compañero ayuda al otro a resolver un incidente o un
error.
Fuente: Elaboración propia
3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa
Las declaraciones de visión y misión son el primer paso para la planeación estratégica,
ya que proporcionan un direccionamiento para todas las actividades planificadas, así como,
para una eficiente ejecución de los objetivos y estrategias.
La Empresa busca ser socio estratégico de sus asociados, comunidad e inversionistas
para que, mediante el compromiso de cada uno de ellos, poder ofrecer a sus huéspedes una
experiencia única, personalizada y de alta calidad. De este modo, podrá mantener su
54
posicionamiento como uno de los principales hoteles del mercado peruano y de
Latinoamérica.
Gráfico 9. Alineamiento Estratégico de la Misión, Visión y Valores del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia
55
Capítulo IV. Análisis Externo
El análisis externo permitirá identificar las oportunidades y amenazas que podrían
beneficiar o perjudicar el desempeño de La Empresa en el futuro.
4.1. Tendencias de las Variables del Entorno
En las siguientes páginas, se analizarán los acontecimientos y tendencias más
significantes en los entornos: político-legal, económico, cultural, tecnológico y ambiental.
4.1.1. Análisis político –legal.
El panorama político en el Perú se muestra bastante inestable en lo que va del 2017.
Sólo en un año el Congreso de la República ha generado que cuatro de los ministros más
importantes dejen sus labores, tales como el de Economía, Educación, Transportes y
Comunicaciones.
Asimismo, el panorama inestable no sólo involucra al actual Presidente de la República,
Pedro Pablo Kuczynski, sino también al Ex-Presidente Ollanta Humala Tasso y su esposa
Nadine Heredia, quienes han sido recientemente encarcelados a 18 meses de prisión
preventiva por los casos de soborno de la empresa constructora Odebrecht. (RPP Noticias,
2017)
Los escándalos que envuelven al gabinete y equipo que trabaja con el Presidente de la
República son los principales obstáculos que actualmente presenta el gobierno, perdiendo
56
inclusive de vista el fin mayor de éste, el cual es velar por el crecimiento económico y
cultural del país.
La aprobación de la gestión del gobierno actual ha venido decreciendo paulatinamente,
alcanzado para diciembre 2017 tan solo el 25% (Ipsos Perú, 2017). De esta forma, existe
una necesidad por parte del gobierno actual que la población perciba que ellos están
trabajando y velando por la mejora del país.
Por otro lado, respecto al ámbito legal para hoteles, mediante la Resolución Ministerial
150-2015-PCM, se establece que todo Hotel, Apart Hotel, Hostal y/o Albergue, debe
cumplir los siguientes requisitos para con sus huéspedes:
Cumplir con los servicios de infraestructura, equipamiento, personal y servicio que
se ofrecen.
Mantener en óptimas condiciones de conservación, limpieza y funcionamiento
todas las instalaciones e infraestructura del hotel, de tal modo que se cumpla con lo que se
ofrece desde el primer día.
Cualquier modificación que se vaya a realizar, debe siempre cumplir con los
requisitos mencionados en la Resolución Ministerial, así como ser informados.
Mostrar las tarifas de manera visible en todo momento para los clientes, así como,
la hora de inicio y término del día hotelero.
Asimismo, La Empresa al ser de categoría 5 estrellas, debe cumplir con los siguientes
requisitos mínimos de infraestructura obligatorios de acuerdo con la Resolución Ministerial
anteriormente detallada: internet, custodia de valores (caja fuerte), frigobar, televisor y
teléfono con comunicación nacional e internacional.
57
Por otro lado, cabe indicar que, al contar con dos restaurantes, “La Vista” y “JW Sushi
Lounge”, abiertos al público; deben regirse y cumplir con lo dispuesto en la Resolución
Ministerial 363-2005/MINSA, la cual establece todas las pautas referente al
funcionamiento de las instalaciones para el público y el personal, iluminación, limpieza,
manipulación y preparación de alimentos, entre otros aspectos.
4.1.2. Análisis económico.
De acuerdo con un informe emitido por la Cámara de Comercio de Lima, es difícil
medir económicamente el turismo como tal, puesto que comprende el conjunto de
actividades económicas transversales como: servicios, hospedaje, transporte, entre otros
factores.
Al 2018, representa alrededor del 3,3% del PBI y genera más de 1 millón de empleos
directos (aerolíneas, hoteles, agencias de viaje, entre otros) e indirectos (restaurantes,
servicios financieros, transporte, entrenamiento, entre otros).
En el contexto nacional, el turismo receptivo generó más de 4500 millones de dólares de
divisas para el país en el 2017. A pesar de ello, el Perú sólo recibe el 0,3% el turismo
mundial y a nivel Latinoamérica sólo el 3,5%. En el Gráfico 10, se podrá visualizar la
fluctuación de ingreso de divisas generadas por el turismo desde el año 2012 al 2017.
En el contexto mundial, la economía ha continuado su crecimiento a tasas moderadas,
destacando el desarrollo de la producción global de manufactura y servicios en las
economías más desarrolladas. Es de este modo que el Banco Central de la Reserva del Perú
58
(BCRP, 2017) estima un crecimiento de la economía mundial en 3,5 % y 3,6 % para los
años 2017 y 2018, respectivamente.
Gráfico 10. Evolución de las divisas (miles de millones de dólares) generadas por el
turismo en el Perú del año 2012 al 2017. Fuente: BCRP, 2018
Gráfico 11. Crecimiento del PBI a nivel mundial. Variación porcentual anual.
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017
Por otro lado, menciona que Estados Unidos aún estará pasando en el 2017 y 2018 por
las tasas de recuperación económica más lentas de los últimos años (2,2% y 2,1%
0
500
1000
1500
2000
2500
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2012 2013 2014 2015 2016 2017
3074
3916 39084140
43034573
Divisas
59
respectivamente), principalmente debido a un débil avance en la productividad laboral,
sumado a un menor crecimiento en el consumo personal y reducción de la inversión de
inventarios. Además, a la coyuntura política por la que pasa el país a raíz de la elección
presidencial de Donald Trump.
Respecto a las economías emergentes, estas condiciones favorables del crecimiento
global están significando mayores volúmenes de comercio y flujos de capitales hacia ellas.
En el caso de América Latina, se espera un crecimiento de 1,4% para el 2017 y 2,4% para
el 2018.
Actualmente, el Perú posee un panorama favorable en términos de crecimiento. En el
2016, el PBI registró un crecimiento en 3,9% respecto al año anterior, impulsado
principalmente por el crecimiento de los sectores primarios y del consumo privado.
Para el año 2018, se espera una recuperación de la inversión pública y privada en línea
con la reanudación de los proyectos de inversión y el aumento progresivo de los gastos de
rehabilitación de la infraestructura dañada tras el Fenómeno del Niño Costero.
Este fenómeno natural afectó la producción de bienes y servicios, y ocasionó un
crecimiento negativo del PBI durante el primer trimestre del presente año. De este modo, el
BCRP estima una proyección de crecimiento de 2,8% para 2017 y 4,2% para 2018.
Respecto al sector Alojamiento y Restaurantes, ha venido manteniendo un crecimiento
constante durante los últimos años, alcanzado un crecimiento 2,6% para el 2016 y 0,7%
para el primer trimestre del 2017 según el informe del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI).
Por otro lado, el BCRP prevé que la inflación continuará siendo una de las más bajas de
la región América Latina y que mantendrá su tendencia decreciente registrada desde el mes
60
abril del 2016, principalmente por la reversión del alza de precios de los alimentos. En el
siguiente gráfico, se registra la variación porcentual de la inflación en el último año.
Gráfico 12. Producto Bruto Interno y Demanda Interna del 2008 al 2017-I
(Variación porcentual del índice físico respecto al mismo periodo del año interior) Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017.
Gráfico 13. Inflación en el Perú desde diciembre 2017 a mayo 2017 (Variación
porcentual) Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017
61
De este modo, el BCRP proyecta una inflación del 2,2% para finales del 2017 y 2% para
el 2018. Estas proyecciones resultan de una recuperación de la economía en la segunda
mitad del año 2017, sumada a una confianza empresarial optimista y mayores términos de
intercambio que aumentarían la inversión privada y consumo interno para el mismo
periodo. Así como un mayor impulso fiscal como parte del proceso de reconstrucción de
las zonas afectadas por el fenómeno El Niño Costero.
Finalmente, respecto al tipo de cambio, Walter Bayly, Chief Operating Officer de
Credicorp y gerente general del BCRP estima que estará entre S/. 3,25 y S/. 3,30 por dólar
este año 2017 y el 2018, respectivamente (El Comercio, 2017). Esto es debido al superávit
comercial del país y déficit en cuenta corriente se halla en un mínimo de nueve años.
4.1.3. Análisis cultural.
Nuestra sociedad se desarrolla en un entorno globalizado tanto en el ámbito económico
como en el cultural y social, por lo que los estilos de vida y hábitos de consumo
relacionados con su entorno más cercano se van modificando constantemente.
De acuerdo con el estudio realizado sobre las tendencias globales de consumo para el
2017 (Euromonitor International, 2017), los consumidores actuales son seres
multidimensionales y cambiantes, demandantes de autenticidad en los productos, rapidez y
practicidad en la compra. De este modo, identificaron 10 tendencias claves para estos años,
las cuales son:
Creciente aumento de la población mayor a 50 años a nivel mundial que ha dado
lugar a la aparición de una “economía de la longevidad” e incentiva la creación de
62
productos/servicios diseñados para ellos. Quienes son consumidores que actúan como si
fueran más jóvenes y son muy receptores de la tecnología.
Aumento de la participación de los niños en las decisiones de compra debido al
conflicto de equilibrio entre el trabajo y la vida familiar de los padres. Convirtiéndolos en
consumidores en entrenamiento que gastan dinero o impulsan a sus padres a hacerlo.
Aparición de los consumidores extraordinarios caracterizados por buscar productos
y/o servicios únicos y personalizados con diseños que ofrezcan soluciones. También
forman parte de consumidores atípicos en cuanto a altura, seguridad, peso, capacidad
física, gusto musical y experiencia de sonido o tolerancia a los alimentos.
El mundo digital ha convertido a consumidores impulsivos y en busca de
gratificación inmediata. Esperan recibir los servicios para ayer y obtener un diálogo virtual
en tiempo real con sus marcas. Además, el hyper consumidor conectado a múltiples
dispositivos tendrá a su alcance cualquier tipo de información virtual como canales de
compras en línea, publicidad digital, canales móviles y de e-marketing. Lo cual le dará más
potencial para comparar y elegir, saber cuál es mejor y al final elegirá lo mejor para él.
La autenticidad se convierte en un valor clave para el consumidor actual. Deja de
lado lo sofisticado por la búsqueda de lo real.
Identidad en movimiento. La naturaleza cambiante de la identidad y las
desigualdades sistemáticas y prejuicios cultural, hacen que los consumidores busquen que
su identidad (de género, sexual, cultural) sea representada por sus marcas. Las cuales aún
son percibidas como una oportunidad para ser un ciudadano del mundo.
Demanda de “experiencias de lujo” que surgen gracias a la personalización de
productos y servicios de acuerdo con los gustos y preferencias de los consumidores.
63
Incremento de las expectativas de los clientes por los servicios post-venta. La
manera de responder a las quejas y consultas post venta influenciará la voluntad del cliente
a recomendar o criticar el producto, así como, considerar una nueva compra.
Enfoque hacia la seguridad personal y de su familia, así como, la privacidad de la
información; especialmente a través de las tecnologías de información que están presentes
cada vez más en nuestras vidas.
El bienestar se convierte en un símbolo de estatus. Los consumidores optan por
sesiones de ejercicio, el uso de vestimentas deportivas en toda instancia de vida, consumo
de alimentos con propiedades saludables y exclusivos viajes orientados a la salud y el
bienestar. Esta nueva tendencia es influenciada principalmente por los millennials, quienes
buscan cada vez más un equilibrio entre trabajo y vida, y experiencias de bienestar a través
de entornos de diseño ergonómico, nuevas funciones de bienestar en los productos,
restaurantes orgánicos, entre otros.
El 2017 también ha marcado un periodo positivo para el turismo interno en el Perú, ya
que la mayor conectividad aérea, el incremento del poder adquisitivo en los peruanos, así
como el aumento de las ofertas on-line han contribuido a que la llegada de turistas se haya
visto incrementada en el año en mención.
Respecto a la industria de turismo, el grupo conformado por los jóvenes millennials,
quienes nacieron con tablets y celulares inteligentes en sus manos antes de aprender a
hablar, se consolidan como los consumidores líderes en viajes y turismo en los próximos
años. Será importante entender la forma como la nueva etapa de interconectividad, nuevas
mentalidades y hábitos de consumo emergentes marcan a este grupo de “nuevos adultos”,
64
adultos tecnológicos y responsables. Se estima que para el 2020 este mercado realizaría
47% más viajes que en el año 2013 (Treksoft, 2016).
El turismo gastronómico se ha vuelto una tendencia en crecimiento a nivel mundial.
Este tipo de turismo va más allá de salidas a restaurantes, forma parte de la experiencia
cultural del destino y sus tradiciones locales e incluye la participación en cursos de cocina,
tours en granjas, viñedos, mercados, degustaciones y catas, entre otros.
Asimismo, el turismo sostenible es cada día más solicitado por los viajeros quienes
toman consciencia del impacto de sus experiencias de viaje en el medio ambiental,
económico y social del destino de viaje. De este modo, este año 2017 ha sido señalado por
las Naciones Unidas como el Año del Turismo Sostenible.
De acuerdo con la información recolectada en diversas plataformas de software de
sus clientes, existe un crecimiento por el turismo de negocios y ocio, debido a la tendencia
de los viajeros de negocio a prolongar sus viajes para disfrutar el destino que visitan.
Asimismo, el 44% de sus clientes está interesado en viajes de spa y relax como una
oportunidad de cuidar su salud y fomentar la vida espiritual (Booking, 2016).
El reporte estadístico de turismo de llegadas internacionales de MINCETUR (2016),
indica que se registraron la llegada de 323 966 turistas internacionales, lo que representa un
incremento de 7,4% respecto al mismo mes del año anterior. De acuerdo a las cifras del
mes de octubre, los países con mayor flujo de turistas adicionales respecto al mismo mes
del año anterior fueron Chile con 15%, Colombia con 23,2%, Venezuela con 73,2%,
Ecuador con 5,1% y Argentina con 9,9%. De enero a octubre de 2016, llegaron al Perú 3
110 020 turistas internacionales, lo que representa un incremento de 7,8% en comparación
con el mismo periodo de 2015; es decir, 224 947 turistas adicionales.
65
4.1.4. Análisis tecnológico.
Los avances en tecnología digital e innovación son gigantescos, cada día vemos en el
mercado nuevos accesorios inteligentes, smartphones, drones, androides, nanobots, entre
otros dispositivos que cambian la forma en que vivimos y trabajamos. Sin embargo, Perú
es uno de los países que gasta menos en investigación y desarrollo en la región. Desde el
2004 se dedica alrededor del 0.15% del PBI en investigación y desarrollo (El Comercio,
2013).
Asimismo, podemos mencionar que según el último reporte que evalúa el impacto de las
tecnologías de la información y comunicación (TICs) en el proceso de desarrollo y
competitividad de 143 economías del mundo, el Perú se mantiene en el puesto 90 en el
ranking 2015 (RPP Noticias, 2015). No obstante, la ciencia, tecnología e innovación ha
pasado a ser un área de acción en la política pública.
Alrededor del mundo, se está utilizando tecnología cognitiva para predecir las
elecciones de consumidores al momento de realizar compras, accesorios inteligentes para
controlar no solo la conectividad social, sino también para el control de la salud,
desempeño laboral, actividades y funciones vitales. Estos están formando parte de los
principales recursos utilizados por las grandes cadenas internacionales para saber qué
ofrecer y qué no ofrecer a sus clientes para fidelizarlos (J. Walter Thompson Intelligence,
2014).
Los electrodomésticos inteligentes y conectados al internet 24/7 prometen cambiar los
hábitos del consumidor; el uso de artefactos cotidianos para el acceso a internet hace que
las compras online y los pagos sin recurrir al dinero en físico reemplacen a las compras en
66
físico. El uso de los teléfonos inteligentes desde donde se puede acceder al boom de las
redes sociales e infinidad de aplicaciones relacionadas a todas las industrias, se estima que
tendrá un aumento de 1,5 dispositivos o equipos portados en el cuerpo por adulto para el
año 2020.
Los expertos han encontrado en la alta tecnología una solución a la crisis económica. La
tecnología es vista como el motor de crecimiento en el mundo, dado que se encuentra
actualmente enfocada en reducir el consumo de energía, el impacto ambiental y el cambio
climático; es decir, en mejorar las condiciones de vida del ser humano.
El uso de la tecnología en los hoteles ya es un servicio básico, el cual es parte decisiva
de los huéspedes al momento de seleccionar donde hospedarse.
Hoy en día la conexión inalámbrica, protección de datos, software que faciliten el uso
de servicios del hotel, son requerimientos más solicitados por el cliente. Por lo que, las
grandes cadenas hoteleras están optando por invertir en seguridad informática, contratando
más personal de sistemas que esté constantemente actualizando y vigilando las redes
tecnológicas del hotel, mientras que, estén en completa disposición de ayudar a los clientes
en todo momento (Emol, 2016).
De igual manera también están los motores de búsqueda digitales como Booking,
Hotels.com, Tripadvisor, ente otros. Estos sistemas sirven como una herramienta al turista,
mediante el cual puede realizar una comparación de precios, dependiendo del tipo de
estadía que necesite. En la actualidad, cualquier tipo de información que un internauta
necesite está al alcance de la mano, por lo que estos motores de búsqueda también pueden
considerarse como una oportunidad media para que los hoteles puedan ofrecer sus
productos, teniendo en cuenta la comisión que cada motor de búsqueda cobra por reserva.
67
Amara Ingeniería del Marketing realizó un estudio de tres casos en el que se indica que
el 2017 será un año más tecnológico para el sector hotelero. A continuación, un breve
resumen de los puntos más importantes rescatados del informe:
Cadenas hoteleras transnacionales se están preocupando por el ahorro de energía en
sus establecimientos. Un ejemplo de ello es que están optando por invertir en aplicaciones
en las que los huéspedes puedan controlar las luces, el consumo de agua y la temperatura
de las habitaciones a través de su dispositivo móvil.
Conectar el personal de recepción del hotel con los huéspedes sin que ellos tengan
la necesidad de pasar por la recepción para hacer el check-in. Esto cambio se está logrando
gracias a plataformas virtuales en las que los huéspedes pueden llenar sus datos de registro,
tomar foto de su identificación y con solo clic hacer el check-in. Siendo la conexión virtual
el medio a través del cual sea el contacto con el personal del hotel para cualquier solicitud
que requieran antes o durante su estadía. De esta manera, el huésped puede pasar
desapercibido, si así lo desea, o con solo clic tener la información que necesite sin tener
que desplazarse de su habitación o lugar de trabajo.
Ofrecer experiencias memorables a los huéspedes es un punto fuerte que los hoteles
deben tomar en cuenta. La tecnología móvil y las aplicaciones son clave para un excelente
servicio. Por ejemplo, crear un CRM en que el que se pueda conocer los intereses del
huésped y mediante ello poder ofrecerles una guía de restaurantes, tours, tiendas de
acuerdo con sus gustos. Con ello el huésped no solo se sentirá satisfecho sino valorado y
con ganas de volver.
68
4.1.5. Análisis ambiental.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, dentro de una de sus publicaciones,
señala que la sostenibilidad del turismo va acompañada de un trabajo y equilibrio conjunto
con los aspectos sociales, ambiental y sobre todo económico, buscando el desarrollo del
país sin afectar negativamente en sus valores sociales o en su ambiente. Algunos aspectos
importantes relacionados con la gestión ambiental y que están comprendidos son, por
ejemplo, el manejo de los residuos sólidos.
De igual manera, la Dirección Nacional de Turismo se encuentra actualmente en una
fase de elaboración de manuales de buenas prácticas ambientales en el sector turismo,
comprendiendo desde hoteles, agencias de viaje, hasta los guías de turismo. Esto se da con
el objetivo de crear una concientización y responsabilidad relacionada al turismo sostenible
como parte del plan de desarrollo de los gobiernos regionales y de los prestadores de
servicios turísticos anteriormente mencionados.
Desde el año 2006 se aprobó la Política Ambiental en el sector turístico mediante
Resolución Ministerial 195-2006-MINCETUR, la misma que fue promovida por el
Viceministerio de Turismo y que busca concertar todos los intereses para el logro del
desarrollo sostenible en el Perú. En la actualidad, la Dirección Nacional de Turismo es la
encargada de velar por el cumplimiento de este documento para lograr que la actividad
turística se vea beneficiada mediante el trabajo en conjunto de los empresarios y la
sociedad.
Por otro lado, la contaminación mundial es un factor de preocupación latente. En Asia,
la industrialización ha provocado un crecimiento en la contaminación diaria, especialmente
69
en China donde la contaminación del aire ocasionó la muerte de 1,2 millones de personas
en el 2010 y en el 2015, lo que generó que el gobierno de este país emita la segunda alerta
roja ambiental de su historia ya que no se esperaba que el valor del Índice de Calidad del
Aire (AQI)2 exceda el nivel de 500.
Es por este motivo que las empresas están tomando concientización respecto al cambio
climático y a su participación como agentes de cambio, creando así una tendencia hacia el
uso de energía renovable como un paso hacia el cuidado del medio ambiente.
Maplecroft3, ha identificado a los países con mayores riesgos de sufrir inestabilidad
social y carencia de alimentación como consecuencia del cambio climático, teniendo en
cuenta la posición geográfica y la capacidad de los gobiernos para adaptar a su país al
cambio climático a lo largo de los próximos 30 años. De esta forma, sostiene que en países
dependientes de la agricultura, donde el 65% de la población trabajadora pertenece a ese
sector, un cambio climático abrupto afectaría la producción de comida; incrementando la
pobreza, la migración y la inestabilidad social.
La promesa de un cambio e inversión de millones de dólares para ayudar a países en
desarrollo a adaptarse a los impactos climáticos ya está hecha por un grupo de líderes
globales que se reunieron en el 2010. Sin embargo, según afirma Maplecroft, solo una
parte insignificante de esta cifra ha sido suministrada (RT Noticias, 2014).
Perú es uno de los 17 países con mayor diversidad biológica del mundo. Sin embargo, el
acelerado cambio climático, el calentamiento global y/o el déficit ecológico podrían causar
el colapso de los ecosistemas y, por ende, afectar el bienestar de la población y su
2 El Air Quality Index (AQI) es una regla que va de 0 a 500. Mientras mayor es el valor del AQI, mayor será
es el nivel de contaminación atmosférica. 3 Maplecroft es una empresa de análisis de riesgos medioambientales globales
70
desarrollo económico. Por este motivo, el gobierno peruano ha implementado políticas
públicas orientadas a mejorar el desempeño ecoeficiente de la administración pública,
mantenimiento de ciclo de servicios eco-sistemáticos y compensación de ambientes
degradados (Ministerio del Ambiente, 2015).
Para el 2015, las Naciones Unidas y los 189 países miembros se propusieron cumplir
con 8 propósitos de desarrollo humano. Aunque los objetivos son variados, tienen un
denominador común: acabar con problemas de la vida cotidiana que se consideran graves;
entre ellas, el mejorar las condiciones ambientales y garantizar la sostenibilidad del medio
ambiente asegurando un entorno sano y seguro (Ecología Verde, 2015).
Actualmente, Lima está pasando por una crisis climática siendo varias las zonas
afectadas por los huaycos, así como, las lluvias fuertes. Como consecuencia de ello, la
empresa proveedora de servicio de agua potable, el Servicio de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima (Sedapal), está restringiendo la presión de la misma en la mayoría
de los distritos de Lima (Gestión, 2017).
4.2. Impacto en Clientes / Proveedores de Cada Una de las Variables del Entorno
En las siguientes tablas, se detallará el impacto que generarían las tendencias de las
variables del entorno en los proveedores y clientes.
71
Tabla 6. Impacto de las variables económicas en los clientes y proveedores
Tendencia Impacto en
Clientes
Impacto en
Proveedores
Efecto en el
JW Marriott
Lima
Oportunidad Amenaza
El BCRP estima una
proyección de
crecimiento del país de
2.8% para 2017 y 4.2%
para 2018.
Incremento del
poder
adquisitivo de
los clientes del
interior del país.
Mayor
competitividad
entre
proveedores por
ofrecer
productos de
mayor calidad.
Incremento de
la demanda
interna.
X
El BCRP prevé que la
inflación continuará
siendo una de las más
bajas de la región
América Latina y que
mantendrá su tendencia
decreciente alcanzando el
2.2% para finales del
2017 y 2% para el 2018.
Menores tasas
de interés y
mayores
posibilidades de
aumento de
gastos
personales.
Estabilidad en
precios
ofrecidos por
proveedores y
mayores
opciones de
nuevas
inversiones a
largo plazo.
Mayores
posibilidades
de inversiones
en nuevos
recursos y
proyectos.
X
El sector Alojamiento y
Restaurantes han
mantenido un crecimiento
constante durante los
últimos años, alcanzado
un crecimiento 2,6% para
el 2016 y 0,7% para el
primer trimestre del 2017
según el INEI.
Mayores
opciones de
restaurantes y
alojamientos en
la ciudad y
precios más
competitivos.
Aumento de
cartera de
clientes.
Mayor
competitividad
al ofrecer
productos
similares.
X X
Fuente: Elaboración Propia
72
Tabla 7. Impacto de las variables políticas en los clientes y proveedores
Tendencia Impacto en Clientes
y Proveedores
Efecto en el JW
Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Baja aprobación del
Presidente del Perú a
mediados del 2017.
Clientes corporativos
pueden optar por otros
destinos para realizar
hospedajes masivos
Disminución de ingreso
de clientes en lo que
refiere a eventos
masivos
X
Inestabilidad política a raíz
del encarcelamiento del
expresidente Ollanta
Humala y esposa.
Mala imagen política
del país percibida por
clientes extranjeros.
Posibles pérdidas de
potenciales clientes ante
la coyuntura política del
país.
X
Inseguridad ciudadana y
ausencia de medidas de
seguridad eficientes por
parte del gobierno central.
Búsqueda de nuevos
destinos turísticos más
seguros.
Posibles pérdidas de
potenciales clientes por
selección de destinos
similares más seguros.
X
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 8. Impacto de las variables culturales en los clientes y proveedores
Tendencia Impacto en Clientes y
Proveedores
Efecto en el
JW Marriott
Lima
Oportunidad Amenaza
Mayor demanda de
productos saludables y
viajes de spa y relax.
Aumento de la
demanda de
opciones
saludables y
relajación.
Incremento de
demanda de
proveedores
certificados
para insumos
orgánicos.
Ampliación de
variedad de
platos a escoger
para el cliente.
X
El grupo conformado por
los jóvenes millennials se
consolidan como los
consumidores líderes en
viajes y turismo en los
próximos años.
Cliente evaluará entre
competidores del mismo rubro el
aspecto costo/beneficio
Oportunidad de
diversificación
de servicios con
opciones para
turistas de esta
generación.
X
El mundo digital ha
convertido consumidores
impulsivos y en búsqueda
de gratificación inmediata.
Clientes optarán por la rapidez
en la atención y respuesta
Búsqueda de
procesos ágiles
y mejora
continua de
procesos de cara
al cliente.
X
Demanda de
“experiencias de lujo”.
Demanda de
productos
personalizados.
Oportunidad de
diversificación
de productos.
Personalización
de servicios de
acuerdo a las
preferencias de
cada cliente.
X
Fuente: Elaboración Propia
73
Tabla 9. Impacto de las variables tecnológicas en los clientes y proveedores
Tendencia Impacto en Clientes y
Proveedores
Efecto en el JW
Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Perú es uno de los países
que menos invierte en
banda ancha en la región.
Clientes demandan
comunicación a una
velocidad óptima
Necesidad de
implementación de
tecnologías como el
4G.
X
Se estima que para el
2020, habrá un aumento
de 1.5 dispositivos o
equipos portados en el
cuerpo por adulto.
Mayor
accesibilidad
a
plataformas
online.
Comunicación
inmediata con
clientes a
través de
tecnologías de
información.
Mejor comunicación
con público objetivo
a través de redes
sociales y
aplicaciones online.
X
Incremento en el uso de
motores de búsqueda
digitales.
Los clientes tienen mayores
alternativas de búsqueda
para precios, referencias del
hotel, entre otros.
Necesidad de
mantener la calidad
de servicio al cliente.
X
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 10. Impacto de las variables ambientales en los clientes y proveedores
Tendencia Impacto en Clientes y
Proveedores
Efecto en el JW
Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Cambio climático
está causando el
colapso de los
ecosistemas.
Clientes pueden
verse
desabastecidos
en un caso de
emergencia de
recorte de agua. Búsqueda de
proveedores
certificados en
gestión
ambiental (ISO
14001)
Mayor gasto en
sistemas de reservas
de agua para no
interrumpir
abastecimiento de
clientes.
X
Tendencia hacia el
uso de energía
renovable como
un paso hacia el
cuidado del medio
ambiente.
Clientes pueden
buscar servicios
que no dañen el
medio ambiente
ni el ecosistema
Mayor demanda de
servicio e
instalaciones que
estén comprometidas
con el medio
ambiente.
Implementación de
nuevas medidas para
el uso eficiente de
recursos en la
propiedad.
X
Fuente: Elaboración Propia
74
4.3. Efecto en la Empresa de Cada Una de las Variables del Entorno
En las siguientes tablas, se mostrarán las tendencias de las variables del entorno y el
impacto que estas tendrán en La Empresa, identificando si generará una oportunidad o
amenaza para sus operaciones.
4.3.1. Efecto de las variables económicas en la empresa.
El BCRP estima una proyección de crecimiento del país de 2.8% para el 2017 y
4.2% para el 2018. Uno de los motivos del crecimiento económico es el incremento en el
consumo en diversos sectores. Si bien es cierto se proyecta una tendencia positiva para la
economía peruana, esto debería ir acompañado con un incremento en el turismo interno y
externo. Esto representa una oportunidad no sólo para La Empresa, sino para todos los
hoteles del sector.
El BCRP prevé que la inflación continuará siendo una de las más bajas de la
región América Latina y que mantendrá su tendencia decreciente alcanzando el 2.2% para
finales del 2017 y 2% para el 2018. En un país donde la inflación se mantiene como una de
las más bajas de la región, es un motivo de confianza para cualquier inversionista nacional
o extranjero.
El sector Alojamiento y Restaurantes ha mantenido un crecimiento constante
durante los últimos años, alcanzado un crecimiento 2,6% para el 2016 y 0,7% para el
primer trimestre del 2017; según el INEI. Uno de los aspectos que el Perú tiene a favor,
muy aparte de su diversa cultura y destinos nacionales para los turistas, es la sólida
75
gastronomía que le caracteriza y diferencia frente a otros países. Un hotel y una buena
cocina peruana son dos aspectos que La Empresa ha sabido aprovechar.
Incremento en el uso de motores de búsqueda digitales como Tripadvisor,
Booking.com, entre otros. Si bien es cierto, estas páginas ofrecen una variedad de precios y
comparación entre hoteles de la ciudad en solo espacio; otra ventaja que los clientes
obtienen es la posibilidad de revisar comentarios y referencias sobre estadías anteriores.
Siendo uno de los objetivos principales permanentes del hotel mantener la calidad de
servicio al cliente, esto representa una oportunidad para que los huéspedes satisfechos
puedan dejar sus referencias.
Tabla 11. Impacto de las variables económicas en el JW Marriott Lima
Tendencia Efecto en el JW
Marriott Lima Oportunidad Amenaza
El BCRP estima una proyección de
crecimiento del país de 2.8% para 2017
y 4.2% para 2018.
Incremento de la
demanda interna. X
El BCRP prevé que la inflación
continuará siendo una de las más bajas
de la región América Latina y que
mantendrá su tendencia decreciente
alcanzando el 2.2% para finales del
2017 y 2% para el 2018.
Mayores posibilidades de
inversiones en nuevos
recursos y proyectos.
X
El sector Alojamiento y Restaurantes
ha mantenido un crecimiento constante
durante los últimos años, alcanzado un
crecimiento 2,6% para el 2016 y 0,7%
para el primer trimestre del 2017 según
el INEI.
Mayor competitividad al
ofrecer productos
similares.
X
Incremento en el uso de motores de
búsqueda digitales.
Necesidad de mantener la
calidad de servicio al
cliente
X
Fuente: Elaboración propia
76
4.3.2. Efecto de las variables políticas en la empresa.
Tabla 12. Impacto de las variables políticas en el JW Marriott Lima
Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Baja aprobación del Presidente del
Perú a mediados del 2017.
Disminución de ingreso de
clientes en lo que refiere a
eventos masivos
X
Inestabilidad política a raíz del
encarcelamiento del expresidente
Ollanta Humala y esposa.
Posibles pérdidas de potenciales
clientes ante la coyuntura
política del país.
X
Inseguridad ciudadana y ausencia
de medidas de seguridad eficientes
por parte del gobierno central.
Posibles pérdidas de potenciales
clientes por selección de destinos
similares más seguros.
X
Fuente: Elaboración propia
Baja aprobación del Presidente del Perú a mediados del 2017. En lo que refiere a
la aprobación del Presidente del Perú, Pedro Pablo Kuczynski, es una cifra que no lo ha
venido acompañando desde que empezó su mandato. Los constantes movimientos del
gabinete, así como, los desastres naturales, son aspectos que han jugado en contra del
Presidente en lo que refiere a su percepción por parte de los ciudadanos. Si bien es cierto,
el país está próximo a ser anfitrión de los Juegos Panamericanos 2019; el Perú debería de
percibirse como un país políticamente estable para que el país esté en el bolo de opciones
para diversos eventos internacionales, no sólo deportivos, sino también políticos,
ambientales y económicos.
Inestabilidad política a raíz del encarcelamiento del expresidente Ollanta Humala
y esposa. Aunque la encarcelación del expresidente del Perú, Ollanta Humala, y de su
esposa ocurrió a mediados del 2017, es una imagen que no beneficia al país en materia de
corrupción. Asimismo, en un estudio realizado a fines del 2016 por la entidad no
77
gubernamental Transparencia Internacional, se reportó que Perú había ascendido en el
ranking de los países con un mayor índice de corrupción en el mundo, ocupando el puesto
101; superando a Brasil, uno de los mayores países corruptos de la región (Diario El
Comercio, 2017). Este acontecimiento podría afectar los arribos de turistas extranjeros al
país, tanto los turistas de negocios como de vacaciones.
Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de seguridad eficientes por parte del
gobierno central. La inseguridad ciudadana sigue siendo uno de los temas que el gobierno
central debe poner mayor atención, pues aún la percepción ciudadana sigue siendo negativa
respecto a las medidas tomadas. A pesar de que, el terrorismo se encuentra erradicado de la
capital, cualquier evento catastrófico que golpee a las principales ciudades donde el sector
hotelero se desenvuelva, podría perjudicar la imagen del país frente a potenciales turistas
extranjeros, quienes podrían optar por otros destinos turísticos.
4.3.3. Efecto de las variables culturales en la empresa.
Tabla 13. Impacto de las variables culturales en el JW Marriott Lima
Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Mayor demanda de productos
saludables y viajes de spa y relax.
Ampliación de variedad de platos
a escoger para el cliente. X
El grupo conformado por los jóvenes
millennials se consolidan como los
consumidores líderes en viajes y
turismo en los próximos años.
Oportunidad de diversificación de
servicios con opciones para
turistas de esta generación.
X
El mundo digital ha convertido
consumidores impulsivos y en
búsqueda de gratificación inmediata.
Búsqueda de procesos ágiles y
mejora continua de procesos de
cara al cliente.
X
Demanda de “experiencias de lujo”.
Personalización de servicios de
acuerdo con las preferencias de
cada cliente.
X
Fuente: Elaboración propia
78
Mayor demanda de productos saludables y viajes de spa y relax. Cada vez son
mayores los establecimientos que ofrecen no sólo comida saludable, sino también
ambientes de relajamiento con productos naturales, a fin de ofrecerle al cliente un estilo de
vida equilibrado y sano. Dentro de la variedad de platos que el hotel ofrece, puede
complementar los mismos introduciendo opciones que estén relacionadas con ingredientes
saludables, orgánicos, cero transgénicos, entre otros.
El grupo conformado por los jóvenes millennials se consolidan como los
consumidores líderes en viajes y turismo en los próximos años. Esta tendencia representa
una oportunidad para nuevos diseños de paquetes de alojamiento. Asimismo, La Empresa
puede complementar el servicio de estadía junto con el de alimentación y actividades
dentro de la ciudad, para que pueda ofrecer un servicio completo y generar una fidelización
con este segmento de clientes.
El mundo digital ha convertido consumidores impulsivos y en búsqueda de
gratificación inmediata. La Empresa debe agilizar, mejorar y orientar sus procesos
orientados al cliente mediante plataformas digitales amigables y rápidas que le permitan
tener una mayor captación de los mismos, de manera segura.
Demanda de “experiencias de lujo”. En la actualidad, existe un incremento de
clientes que demandan experiencia de lujo en su estadía; es decir, que el nivel de
personalización del servicio sea detallado y personalizado. En este sentido, este factor es
muy importante para los hoteles de lujo que deseen permanecer en el mercado en el largo
plazo. De acuerdo con 80/20 de Pareto, se puede mencionar que el 20% de los clientes,
quienes demandan una mayor personalización en su servicio, podría generar el 80% de los
ingresos de una empresa.
79
4.3.4 Efecto de las variables tecnológicas en la empresa.
Tabla 14. Impacto de las variables tecnológicas en el JW Marriott Lima
Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Perú es uno de los países que
menos invierte en banda ancha en
la región.
Necesidad de implementación de
tecnologías como el 4G. X
Se estima que para el 2020, habrá
un aumento de 1.5 dispositivos o
equipos portados en el cuerpo por
adulto.
Mejor comunicación con público
objetivo a través de redes sociales y
aplicaciones online.
X
Incremento del uso de tecnología
para servicios hoteleros.
Mayor demanda de profesionales
especializados para servicios
tecnológicos para los clientes.
X
Fuente: Elaboración propia
Perú es uno de los países que menos invierte en banda ancha en la región.
Actualmente, la oferta de empresas de telefonía e internet han ido en aumento desde hace
ya algunos años; sin embargo, la inversión en banda ancha todavía no es para la totalidad
de las regiones del país. Ahora la mayoría de los clientes porta un dispositivo móvil dentro
de sus pertenencias, ya sea desde un smartphone, hasta una laptop o inclusive smartwatch.
Para La Empresa, a mayor el costo de una banda ancha de mayor calidad, mayor será el
costo que tendrán que aumentar al cliente para goce de este servicio.
Se estima que para el 2020, habrá un aumento de 1,5 dispositivos o equipos
portados en el cuerpo por adulto y habrá un incremento del uso de tecnología para
servicios hoteleros. Como se mencionó en los puntos anteriores, los procesos de los hoteles
orientados al cliente tienen que orientarse más en tecnología y simplificación. Aunque la
totalidad de procesos de una empresa no se puede digitalizar, es posible que la mayoría de
ellos se puedan simplificar, para optimizar el tiempo y para generar mayores utilidades.
80
4.3.5. Efecto de las variables ambientales en la empresa
Tabla 15. Impacto de las variables ambientales en el JW Marriott Lima
Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza
Cambio climático está causando
el colapso de los ecosistemas.
Mayor gasto en sistemas de reservas
de agua para no interrumpir
abastecimiento de clientes.
X
Tendencia hacia el uso de
energía renovable como un paso
hacia el cuidado del medio
ambiente.
Mayor demanda de servicio e
instalaciones que estén
comprometidas con el medio
ambiente. Implementación de nuevas
medidas para el uso eficiente de
recursos en la propiedad.
X
Fuente: Elaboración propia
Cambio climático está causando el colapso de los ecosistemas. El Perú siempre ha
estado propenso a desastres naturales. A inicios del 2016, el desborde de diversos ríos
alrededor del país colapsó el sistema de abastecimiento de agua, interrumpiendo el mismo
en la mayoría de los distritos por varias semanas. Muchos locales comerciales tenían las
reservas para el abastecimiento de sus clientes ante una emergencia; sin embargo, ante una
escasez de este recurso por un tiempo más prolongado, generaría un gasto adicional al
hotel para poder atender a sus clientes de manera correcta.
4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE)
La Matriz EFE permitirá evaluar las tendencias externas del mercado con el fin de
identificar si La Empresa se encuentra preparada para aprovechar las oportunidades del
mercado y enfrentar sus amenazas.
81
Se elaboró una lista de los factores externos claves más importantes, asignando a cada
uno de ellos un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante); y una clasificación
entre 1 (la respuesta es deficiente) a 4 (la respuesta es superior) de acuerdo con qué tan
eficazmente responde las estrategias actuales de la empresa a ese factor en particular.
El peso considerado para cada factor fue producto de los análisis ejecutados con el
personal del área de finanzas y ventas de La Empresa
Con esta información, se multiplicó el peso de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada. Posteriormente, se sumaron todas las puntuaciones
obtenidas en cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de La
Empresa.
De acuerdo a este análisis de los factores externos, se obtuvo que la puntuación
ponderada total de la Matriz EFE es igual a 2,68.
Esta calificación muestra que las estrategias actuales de la empresa solo están
ligeramente aprovechando las oportunidades del mercado y hacen frente con cierta
efectividad las amenazas del entorno.
Como oportunidad principal, La Empresa debe aprovechar la demanda de “experiencias
de lujo”, ya que a través de la personalización del servicio y el ofrecimiento de
experiencias memorables podrá retener a sus clientes actuales y captar nuevos clientes
potenciales. Asimismo, uso de tecnología en sus procesos, le permitirá agilizar sus
procesos y poder responder de forma inmediata a sus clientes.
Por otro lado, el incremento de la inseguridad ciudadana, la vulnerabilidad climática por
la que se ubica el Perú y las constantes polémicas en el entorno político, son las amenazas
82
más relevantes que pueden influir en el proceso de toma de decisión de un viajero para
para venir a la ciudad de Lima y prolongar su estadía en la ciudad.
Tabla 16. Matriz EFE del JW Marriott Lima
Factores externos clave Peso Calificación Ponderación
Oportunidades
1. Proyección de crecimiento del país de 2.8% para el
2017 y 4.2% para el 2018, según el BCRP. 0,11 3 0,33
2.
Tendencia decreciente de la inflación del país,
siendo una de las más bajas de la región América
Latina. Alcanzando 2.2% para finales del 2017 y 2%
para el 2018.
0,09 3 0,27
3.
Tendencia creciente del Sector Alojamiento y
Restaurantes para los siguientes años. (Alcanzó un
crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el
primer trimestre del 2017)
0,09 3 0,27
4. Incremento del uso de la tecnología para servicios
hoteleros. 0,11 2 0,22
5. Demanda de “experiencias de lujo” y servicios
inmediatos. 0,12 3 0,36
Amenazas
6. Cambio climático y desastres naturales están
causando el colapso de los ecosistemas. 0,10 2 0,20
7. Inestabilidad política en el país. 0,08 2 0,16
8. Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de
seguridad eficientes por parte del gobierno central. 0,10 3 0,30
9. Intensificación de la competencia en el sector con
aperturas de hoteles de cadenas internacionales. 0,10 3 0,30
10.
Incremento en el uso de Airbnb por empresas
corporativas para sus ejecutivos para sus estancias en
la ciudad.
0,09 3 0,27
Total 2.68
Fuente: Elaboración propia
83
Capítulo V. Análisis de la Industria
El análisis de la situación del mercado actual permitirá determinar las áreas que podrían
generar una ventaja competitiva dentro de la cadena de valor de La Empresa.
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)
En los siguientes apartados se detallarán las características del público objetivo y de la
industria de hoteles de cinco estrellas en Lima.
5.1.1. Descripción de la demanda.
Lima se ha convertido en una de las ciudades más visitadas de Latinoamérica y punto
clave para la realización de eventos internacionales de diversas índoles. Según la
Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA), Lima se encuentra en el
puesto 42 dentro del ranking de las ciudades con mayor número de eventos internacionales
en el mundo y el sexto puesto en Sudamérica (Gestión, 2014). Asimismo, por el boom de
la gastronomía peruana que comenzó hace algunos años atrás y los atractivos culturales de
la capital, se ha convertido en el principal destino turístico del país, y uno de los diez
principales destinos de la región (El Peruano, 2014).
Años atrás, el mercado objetivo de La Empresa estuvo conformado por turistas de
negocios de alto poder adquisitivo. Sin embargo, las nuevas demandas del destino han
hecho que cambie.
84
Según la información proporcionada por La Empresa, actualmente, sus clientes son en
un 45% turistas de vacaciones u ocio y 55% turistas de negocios.
Gráfico 14. Público objetivo del JW Marriott Lima
Fuente: Informe interno JW Marriott Lima (No Publicado)
De esta forma el público objetivo lo componen:
Turistas de vacaciones u ocio: caracterizado por tener alto poder adquisitivo y
buscar experiencias únicas, disfrutando lo mejor de la gastronomía y atracciones de la
ciudad. Suelen viajar en grupo de amigos, familia y, en grupos de agencias de viajes
locales.
Turistas de negocios: caracterizado por tener alto poder adquisitivo. En su mayoría
son altos ejecutivos y CEO (Chief Executive Officer) de organizaciones internacionales.
Buscan experiencias memorables a través de establecimientos que los reconozcan,
servicios rápidos y personalizados, sin inconvenientes.
Por otro lado, según recientes estudios propios de La Empresa, en su mayoría, se
hospedan entre 1 a 2 días y realizaron su reserva a través de medios electrónicos.
55%
45%
Turista de negocios
Turista de vacaciones u
ocio
85
Asimismo, casi la mitad de los huéspedes pertenecen a la generación X, quienes son los
nacidos entre 1965 y 1979 (época donde la incorporación de la mujer al mercado laboral se
da de manera más habitual y surge la utilización del internet en la vida diaria).
5.1.2. Descripción de la oferta.
En la actualidad, Lima alberga 30 y 22 hoteles de cuatro y cinco estrellas,
respectivamente (MINCETUR, 2014). Estos hoteles, están ubicados en los distritos de
Miraflores y San Isidro, principalmente.
No obstante, respecto al segmento de hoteles de cinco estrellas, la participación de
mercado se encuentra liderada por hoteles de reconocidas marcas internacionales, entre los
que se encuentran: JW Marriott Lima, Westin Lima Hotel & Convention Center, Swissotel
Lima, y Belmond Miraflores Park.
Westin Lima Hotel & Convention Center: marca perteneciente a la cadena
internacional Starwood Hotels & Resorts, que cuenta con más de 1200 propiedades
alrededor del mundo. Fue inaugurado en el 2011 bajo un acuerdo de franquicia con el
Grupo Breca, formando parte de la cadena hotelera Libertador Hotels, Resorts & Spa, con
una inversión de aproximadamente US$150’000,00 (Aranda, 2015).
Cabe mencionar que la cadena hotelera Starwood Hotel & Resorts fue adquirida por
Marriott Internacional el pasado noviembre del 2015 (Pozzi, 2015).
Destaca por su ubicación privilegiada en San Isidro, donde se ubica el centro financiero
y comercial de Lima, y sus grandes instalaciones para eventos y convenciones. Además, su
restaurante Maras ostenta el reconocimiento como Mejor Restaurante de Hotel del 2014.
86
Swissotel Lima: perteneciente a la cadena suiza de hoteles Swissotel Hotels &
Resorts, con más de 30 años en la industria. Actualmente, se ha unido a la cadena de
hoteles y resorts Fairmont y Raffles. En el 2011, obtuvo el premio de World Travel
Awards como mejor destino hotelero de cinco estrellas en la ciudad de Lima (Gaibor,
2012).
Belmond Miraflores Park: perteneciente al Grupo Belmond Hotels, luego que fuera
adquirido a inicios del 2014. Este grupo hotelero invirtió cerca de US$14’000,00 para su
remodelación. Con esta cuantiosa inversión, se ha mejorado la apariencia del hotel, sin
perder su infraestructura característica.
5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria
En el presente punto, se hablará sobre las cinco fuerzas competitivas de la industria:
desarrollo potencial de productos sustitutos, entrada potencial de nuevos competidores,
poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores y rivalidad
entre empresas competidoras.
La organización debe ser consciente y entender que cada uno de los elementos de las
fuerzas competitivas son puntos clave para realizar un diagnóstico de la rentabilidad actual
de la industria hotelera y el comportamiento de la competencia, para que, a partir de este
análisis, se puedan diseñar estrategias de negocio competitivas (Porter, 2009).
87
5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Los hoteles de cinco estrellas de Lima se dirigen al mercado corporativo y de placer de
alto poder adquisitivo que buscan acomodaciones modernas, servicios personalizados y
altos estándares de calidad. En este sentido, los productos sustitutos que podrían afectar
potencialmente al negocio son:
a. Apart Hoteles:
Son edificios de departamentos operados con un sistema operativo similar al de un
hotel, que ofrecen una pequeña área de cocina, ducha, baño y dormitorio (Beaver, 2005).
Considerando las tendencias actuales del público objetivo de hoteles de cinco estrellas,
las cuales son los viajes corporativos de estancias largas y viajes en familia, los Apart
Hotel de categoría 4 y 5 estrellas representan los sustitutos perfectos por su comodidad de
espacios amplios y similares servicios que se ofrecen en un hotel. En la actualidad, los
Apart Hoteles que representan un producto sustituto para La Empresa son:
Sol de Oro Hotel Suites (5 estrellas)
Thunderbird Hotel J. Pardo (5 estrellas)
El Polo Apart Hotel & Suites (5 estrellas)
Aparthotel & Spa Golf Los Incas (5 estrellas)
Estelar Apartamentos Bellavista (4 estrellas)
El Condado Apart Hotel (4 estrellas)
No obstante, es importante mencionar que cualquier nueva cadena de Apart Hotel que
desee ingresar al mercado requerirá un importe de capital alto, ya que el sector demanda
instalaciones de lujo y de última generación.
88
b. Airbnb:
Es una plataforma online mediante la cual se ofertan alojamientos particulares (casas,
departamentos, habitaciones) en distintos puntos de la ciudad.
En el Perú, las propiedades ofertadas se encuentran ubicadas, principalmente, en Lima.
Sin embargo, la oferta y demanda de alojamientos a través de este medio ha ido en
aumento considerable. En el 2015, se hubieron registrado 2035 inmuebles, siendo esta cifra
duplicada a 4003 para el 2016 (Portal de Turismo, 2016).
Si bien es cierto, en su mayoría, sus clientes lo conforman turistas en busca de
alojamientos únicos y costos accesibles; empresas a nivel mundial están optando por este
tipo de alojamiento para sus empleados de viajes de negocios, ya que pueden encontrar
alojamientos disponibles en zonas céntricas, donde también se ubican hoteles y centro de
negocios, a bajos costos. Siguiendo esta demanda, Airbnb tiene previsto la introducción de
una opción de búsqueda de alojamientos aptos para viajes de negocio denominado
“Business Travel Ready”, y de esta manera, alcanzar un posicionamiento en el segmento
de negocios (Gestión, 2017).
Por el crecimiento mundial al uso de esta nueva plataforma de alojamientos, la
accesibilidad a menores precios por estadías en lugares alternativos, como departamentos,
representa una competencia también para La Empresa.
5.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores.
Debido al atractivo del sector hotelero y la demanda insatisfecha para próximos eventos
de carácter mundial, se prevé que el sector continúe su crecimiento en los próximos años.
89
Por este motivo, se han analizado las siguientes barreras de entrada para futuros
competidores en Lima:
a. Infraestructura:
Estas barreras de entrada al mercado son altas para nuevas empresas debido a los altos
costos de construcción, en especial, para la adquisición de terrenos en San Isidro y
Miraflores, principales distritos comerciales y de negocio de Lima.
b. Permisos municipales:
El tiempo que toma la otorgación de permisos para realizar obras de construcción de
hoteles de lujo es largo.
c. Experiencia:
Esta barrera también es alta para cualquier competidor, puesto que los hoteles de cinco
estrellas pertenecen a marcas internacionales reconocidas con amplia experiencia en el
rubro y altos estándares de nivel de atención. Por lo que, la falta de experiencia puede jugar
un papel en contra.
d. Posicionamiento de marcas:
Muchas de las marcas de los hoteles competidores ya se encuentran posicionadas en la
mente de los consumidores y cuentan con convenios estratégicos a mediano plazo con
empresas nacionales e internacionales respecto a la ocupación de habitaciones.
e. Saturación de hoteles en distritos de Lima de alta demanda:
En Miraflores y San Isidro, distritos céntricos, se encuentran copadas las ubicaciones
preferenciales para hoteles de esta categoría; por lo que nuevos competidores tendrían
recurrir a distritos alternos como Surco y San Borja, donde se vienen construyendo nuevos
90
centros de negocios. Distritos aledaños como Surquillo, Lince, Magdalena y Jesús María
no brindan una infraestructura adecuada para estos tipos de negocios.
f. Inversión de capital:
Al igual que un Apart Hotel, colocar una nueva franquicia de hoteles cinco estrellas en
la capital o construir una nueva cadena hotelera, requiere una suma cuantiosa de inversión.
Cabe señalar que el Westin Lima Hotel & Convention Center, necesitó más de
US$150’000,000 para poder iniciar sus operaciones en Lima.
No obstante, en los próximos años se estima nuevos proyectos hoteleros en Lima de
cadenas reconocidas mundialmente (El Comercio, 2014):
Four Seasons en el cuartel San Martín, que proyectaba los inicios de construcción a
finales del 2015, pero se ha pospuesto ya que aún no cuentan con los permisos de
construcción aprobados.
Hyatt se construirá debajo del centro comercial Larcomar y contará con 300
habitaciones. Aún no presenta fecha de inicio de construcción, puesto que aún no se ha
aprobado el proyecto.
Costa del Sol, cadena de la familia Mustafá que inauguró a finales del 2015 su
segundo hotel en Lima situado en la avenida Salaverry en San Isidro, con una capacidad de
144 habitaciones.
Ibis, marca representante de la cadena hotelera Accor, un hotel de 4 estrellas de 250
habitaciones en la avenida Paseo de la República y que se inaguró en el 2016.
Tryp, marca representante de la cadena hotelera Wyndham, planea abrir sus puertas
a finales del 2018. Su ubicación será en Miraflores y contará con una infraestructura de
140 habitaciones.
91
NH Hotel abrirá un nuevo hotel en Miraflores, en la cuadra 4 de la calle Lima, área
que ocupa actualmente el tradicional D’Onofrio y comprenderá 11 pisos y 160
habitaciones. Se estima su apertura para el 2019.
5.2.3. Poder de negociación de los clientes.
Los clientes cuentan con un poder de negociación alto debido a que existen otros hoteles
de cinco estrellas en Lima que ofrecen servicios de alta calidad a precios similares.
Asimismo, existen otros factores como para la toma de una decisión como:
a. Concentración de Clientes:
Gran parte de los huéspedes asiduos de La Empresa provienen de empresas
internacionales que envían gran cantidad de empresarios a la ciudad, por lo que representan
un gran ingreso. De esta manera, la decisión de hospedaje no es sola del huésped sino
también de la empresa para la cual trabaja, ya que establecen convenios.
Por este motivo, las empresas que mandan a ejecutivos a hospedarse en un hotel de
cinco estrellas esperan tener acceso a tarifas corporativas de menor precio, y si no se
satisface sus necesidades apropiadamente, pueden cambiar fácilmente de hotel.
b. Tarifas:
Las tarifas de un hotel van de acuerdo a la ocupación del mismo, esto puede afectar a la
decisión de hospedaje ya que vienen con un presupuesto de viaje limitado otorgado por su
empresa.
92
En el caso de los turistas por placer, existe un panorama similar, ya que muchos de ellos
reservan los servicios a través de agencias de viajes y tour operadores, quienes también
acceden a una tarifa preferencial sujeta a restricciones.
c. Información previa:
Cualquier turista tiene acceso a información de calificaciones otorgadas al hotel por
otros clientes. Este es un factor importante, ya que, si un hotel ha recibido una calificación
negativa o positiva, es un aspecto que el viajero tendrá en cuenta al momento de comunicar
su experiencia a otros potenciales clientes.
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a que existen diversas
empresas ofertantes de los productos que demanda un hotel de esta categoría, por lo que es
relativamente fácil cambiar de un proveedor a otro. Por otra parte, La Empresa representa
un cliente rentable para el proveedor por la cantidad de insumos que compra debido a su
tamaño.
5.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras.
Se ha analizado la rivalidad de competidores respecto a los siguientes aspectos:
a. Concentración y diversidad de competidores:
La concentración y diversidad de competidores es alta. El aumento de la demanda
hotelera en Lima ha generado un incremento de la oferta hotelera, especialmente de hoteles
93
de 4 y 5 estrellas en las zonas de San Isidro y Miraflores, principales distritos de
concurrencia de viajeros corporativos y de placer.
Se estima que un aproximado de 7676 habitaciones serán sumadas en la oferta de
hoteles de 3,4 y 5 estrellas para finales del 2018.
De acuerdo al informe anual de la Sociedad de Hoteles del Perú (SHP), las reuniones y
eventos internacionales que tuvieron lugar en el Perú el 2017, generaron ingresos
aproximados de 600 millones de dólares; considerando, además, que la Cita de
Gobernadores del Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional dejó 50 millones de
dólares para nuestro país.
Entre los competidores más significantes se encuentran hoteles de reconocidas cadenas
nacionales e internacionales como:
Westin Lima Hotel & Convention Center
Perteneciente al portafolio de marcas de la cadena hotelera Marriott Internacional, luego
de la adquisición de Starwood Hotels & Resorts. Su origen es americano; sin embargo, en
el Perú, su administración está a cargo de la cadena hotelera peruana Libertador Hotels,
Resorts & Spas, perteneciente al Grupo Breca. Se encuentra ubicada en el distrito de San
Isidro y cuenta con 301 habitaciones.
Swissotel Lima
Perteneciente a la cadena hotelera de origen suizo Swissotel Hotels & Resorts, la cual se
encuentra unida a la cadena de hoteles y resorts Fairmont y Raffles. Es un hotel de
negocios ubicado en el centro financiero de San Isidro, cuenta con 345 habitaciones.
Belmond Miraflores Park
Perteneciente a la cadena hotelera Belmond Hotels de origen británico.
94
Fundado en la última década, tiene la menor cantidad de habitaciones respecto a sus
competidores anteriores. Está ubicada frente al océano en el distrito de Miraflores, y cuenta
con 89 habitaciones.
b. Diferenciación de producto:
La diferenciación de producto es baja, debido a la creciente demanda de altos estándares
de calidad en servicios, hay una tendencia de remodelación de la infraestructura e
incorporación de nuevas tecnologías como parte del proceso de servicio. La diferenciación
se da en la efectividad de estos procesos, la constancia en la calidad de atención y creación
de experiencias memorables en cada estadía.
a. Crecimiento del sector hotelero:
El crecimiento del sector hotelero es ascendente, ya que es una industria muy atractiva
para los nuevos inversionistas debido al incremento de llegada de turistas nacionales y
extranjeros, registrándose 2.5 millones llegadas hasta setiembre del 20154 (MINCETUR,
2015) y en el 2017, se superó la cifra de 4 millones, un 7,6% de crecimiento respecto al
año anterior.
b. Barreras de salida:
Las barreras de salida son altas. Por la naturaleza de la industria, implican altos costos
fijos de salida, ya que muchas propiedades de cinco estrellas tienen contratos vigentes de
uso con marcas internacionales. Asimismo, por los altos costos invertidos en la
infraestructura, estas propiedades solo podrían ser adquiridas por compradores del mismo
sector, que sería el hotelero. Cabe resaltar que La Empresa se encuentra en el principal
4 En el 2015 se superó hasta 4.4 veces la llegada de turistas al Perú en relación al año 2000.
95
distrito turístico y uno de los más exclusivos de Lima, por lo que su cotización por m2 es
también elevada.
5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas
La matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas se elaboró tomando en
consideración cada uno de los aspectos mencionados. Para ello, se le asignó un grado de
atractividad entre 1 y 5, siendo 1 “nada atractivo” y 5 “muy atractivo”.
5.3.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
De acuerdo con el análisis, la industria de hoteles de cinco estrellas en Lima es un poco
atractiva para el desarrollo de productos sustitutos, debido al posicionamiento de marcas ya
existentes en la industria y la alta inversión de capital que demanda la apertura de Apart
Hoteles.
Tabla 17. Matriz de Atractividad para el desarrollo de productos sustitutos
Elemento de
Análisis
Nivel de
Amenaza
Factor de
Relevancia
Criterios que lo
hacen Poco
Atractivo
Grado de
Atractividad
Criterios que lo hacen
Muy Atractivo
Apart Hoteles
de 4 y 5
estrellas
Bajo 0.3
Posicionamiento
de las marcas ya
existentes en el
mercado.
2
Poca disponibilidad de
habitaciones hasta 6
meses antes de realizar la
reserva.
Inversión de
Capital Bajo 0.7
Alta inversión
para abrir un Apart
Hotel.
1 La rentabilidad puede ser
alta en un periodo corto.
Resultado
Ponderado Bajo 1 1.3
Fuente: Elaboración propia
96
5.3.2. Entrada de nuevos competidores.
Respecto a la entrada de nuevos competidores al mercado de hoteles de cinco estrellas
de Lima, se determinó que la industria es medianamente atractiva, tal como sigue.
Tabla 18. Matriz de Atractividad para la entrada de nuevos competidores
Elemento de
Análisis
Nivel de
Amenaza
Factor de
Relevancia
Criterios que lo
hacen Poco
Atractivo
Grado de
Atractividad
Criterios que lo hacen
Muy Atractivo
Infraestructura Bajo 0.08
Baja disponibilidad
de zonas turísticas y
de negocio para
construcción de
hoteles de lujo.
2
Los clientes buscan
instalaciones modernas y
de lujo deciden sobre su
estadía.
Permisos
Municipales Bajo 0.02
Alto tiempo que
puede tomar al
municipio para
otorgar permiso de
apertura.
2
El nuevo competidor
puede optar por operar
en un distrito donde no
tengan problemas
burocráticos.
Experiencia Alta 0.3
Posicionamiento de
hoteles con un
mínimo de 15 años
de experiencia en el
rubro.
3
La adquisición de una
franquicia puede brindar
asistencia sobre gestión
de hoteles.
Posicionamient
o de marcas Media 0.25
Posicionamiento de
hoteles
pertenecientes a
cadenas de
reconocimiento
internacional.
3
La adquisición de una
franquicia brinda
reputación en el mercado
y confiabilidad para
nuevos clientes.
Saturación de
hoteles en
Miraflores
Baja 0.05
El costo de los
terrenos en zonas
adyacentes a los
distintos céntricos
está en ascenso.
3
Distritos como San
Borja y Surco
representan una
alternativa para los
nuevos competidores.
Inversión de
Capital Alta 0.3
Se requiere una
inversión
considerable de
capital para la
construcción de un
hotel cinco estrellas
4
La poca disponibilidad
de habitaciones puede
ser ventajosa para los
nuevos ingresantes.
Resultado
Ponderado Media 1 2.41
Fuente: Elaboración propia
97
5.3.3. Poder de negociación de los clientes.
De acuerdo con el análisis, la industria es alta por el poder de los clientes.
Tabla 19. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los clientes
Elemento
de Análisis
Nivel de
Amenaza
Factor de
Relevancia
Criterios que lo hacen
Poco Atractivo
Grado de
Atractividad
Criterios que lo hacen
Muy Atractivo
Concentraci
ón de
Clientes
Baja 0.02
El hotel no tiene control
sobre la procedencia de
sus clientes.
2
Personal capacitado
para recibir personas de
diversos lenguajes, el
huésped podrá sentirse
más cómodo en su
estadía.
Convenios Media 0.15
La mayor parte de las
tarifas que se puedan
establecer en estos
convenios, están sujetas
a variabilidad de
acuerdo a la
disponibilidad de
habitaciones.
3
Los portales web que
ofrecen paquetes de
viaje y estadía, son una
gran oportunidad para
atraer más clientes y
ofrecer promociones
exclusivas.
Tarifas Alta 0.45
La alta tasa de
ocupación genera alzas
en las tarifas, lo que
puede ser motivo para
que un cliente opte por
acudir a la competencia.
4
Si el hotel mayor
número de habitaciones,
podrán ofrecer tarifas
más accesibles a los
clientes.
Motivo de
Viaje Baja 0.03
El hotel debe tener
siempre disponibilidad
de habitaciones para
estadías prolongadas
para evitar que el
huésped opte por la
competencia.
2
Una estadía agradable,
puede asegurar retorno
de más clientes por
recomendación,
cualquiera sea el
motivo.
Información
Previa Alta 0.35
Se debe estar siempre
alertas a las
calificaciones recibidas
por los clientes, ya que
una negativa puede
influenciar en gran
medida.
4
A mejor calidad de
servicio otorgado a los
clientes, mejor
calificación se podrá
visualizar en los portales
web.
Resultado
Ponderado Alta 1 3.75
Fuente: Elaboración propia
98
5.3.4. Poder de negociación de los proveedores.
De acuerdo con el análisis, los proveedores tienen un poder bajo de negociación, debido
a la oferta diversa de proveedores en el mercado ofreciendo los mismos productos, como se
muestra a continuación:
Tabla 20. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los proveedores
Elemento de
Análisis
Nivel de
Amenaza
Factor de
Relevancia
Criterios que lo hacen
Poco Atractivo
Grado de
Atractividad
Criterios que lo
hacen Muy
Atractivo
Diversidad de
proveedores Bajo 1,00
Existencia de una alta
oferta en el mercado
con productos
similares, por lo que
exista una gran
facilidad para cambio
de proveedores.
2
Los insumos
requeridos por el
hotel se rigen en
base a estándares de
la marca JW
Marriott.
Fuente: Elaboración propia
5.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras.
De acuerdo con el análisis realizado, existe una rivalidad alta entre los hoteles de lujo
que se encuentran, actualmente, operando en Lima. Como se muestra en la tabla a
continuación, existen varios criterios que así lo demuestran.
99
Tabla 21. Matriz de atractividad para rivalidad entre empresas competidores
Elemento de
Análisis
Nivel de
Amenaza
Factor de
Relevanci
a
Criterios que lo
hacen Poco
Atractivo
Grado de
Atractividad
Criterios que lo hacen
Muy Atractivo
Concentración
y Diversidad
de
Competidores
Alta 0,25
La participación de
mercado para un
nuevo ingresante
puede tomar varios
años.
3
El dar un servicio de
calidad, cumpliendo con
las exigencias de los
clientes, puede generar
que el nuevo ingresante
pueda ganar participación
de mercado.
Diferenciación
de Producto Baja 0,03
La infraestructura
entre los hoteles
existentes puede ser
mínima.
4
Una infraestructura de
vanguardia, acompañada
de servicios y productos
de calidad, son aspectos
que los nuevos ingresantes
deben considerar.
Crecimiento
del Sector
Hotelero
Alta 0,55
La inversión para
mantener la calidad
y competitividad de
un hotel debe ser
alta.
4
La llegada de turistas a
territorio peruano está en
ascenso.
Economías de
Escala y
Relaciones
entre Costos
Fijos y
Variables
Alta 0,15
Las planillas
mensuales y los
altos costos para
captar nuevos
clientes.
2
Hay agencias
especializadas que pueden
asesorar a los nuevos
ingresantes, desde
outsourcing de servicios,
hasta marketing para
captar nuevos clientes.
Barreras de
Salida Alta 0,02
Los contratos de
arrendamiento
pueden tener plazos
extensos.
2
Si el hotel se ubica en una
zona turística céntrica, se
podrá optimizar al
máximo la ubicación
donde se encuentra.
Resultado
Ponderado Alta 1,00 3,08
Fuente: Elaboración propia
5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria
Una vez realizado la matriz de atractividad por cada una de las cinco fuerzas
competitivas, se podrá obtener el grado de atractividad de la industria.
100
Tabla 22. Matriz de Atractividad de la industria
Fuerzas Competitivas Poder Ponderación Nivel de
Atractividad
Nivel de Atractividad
Ponderado
Desarrollo de Productos
Sustitutos Bajo 0,05 1,30 0,07
Entrada de Nuevos
Competidores Media 0,10 2,41 0,24
Poder de Negociación de los
Clientes Alto 0,50 3,75 1,88
Poder de Negociación de los
Proveedores Bajo 0,05 1,00 0,05
Rivalidad entre Empresas
Competidoras Alto 0,30 3,08 0,92
Resultado Ponderado Alto 1 3,16
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que la atractividad de la industria es alta por los siguientes motivos:
Existe una alta rivalidad entre empresas competidoras, lo que es beneficioso para
cualquier nuevo ingresante al mercado, ya que podrá recoger las fortalezas de cada uno de
los participantes para mejorar el servicio ofrecido.
El poder de negociación de los proveedores es bajo. Esto puede generar altos
beneficios para las empresas del sector, ya que aparte de obtener precios competitivos,
pueden trabajar con el crédito de los proveedores.
El poder de negociación de los clientes es alto, lo que obliga a todas las empresas
del sector hotelero a siempre estar alertas ante los cambios del entorno y estar a la
vanguardia de las innovaciones del mercado. Asimismo, se deberán cumplir los estándares
de calidad de servicio si es que cualquier empresa, nueva o ya existente, desea mantener su
participación de mercado.
101
La barrera de entrada para los nuevos competidores es media. Si bien es cierto que
crear una nueva cadena de hoteles cinco estrellas pueden demandar una alta inversión y
tener un alto riesgo; mediante la diversificación de unidades de negocio de los grandes
grupos económicos, es una manera que este riesgo pueda tener un respaldo económico y
posicionamiento de marca.
El desarrollo de productos sustitutos es bajo, ya que aún los Apart Hotels y Airbnb
no compiten directamente con los hoteles cinco estrellas, salvo para estadías prolongadas.
Esto puede ser una oportunidad para el desarrollo de nuevas estrategias, no sólo para La
Empresa, sino para cualquier participante del sector hotelero.
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
Para la elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo de La Empresa se consideró sus
tres principales competidores en el mercado de cinco estrellas, los cuales son:
Westin Lima Hotel & Convention Center
Swissotel Lima
Belmond Miraflores Park
Asimismo, consideramos los siguientes factores críticos para su comparación:
a. Participación de mercado:
La Empresa sigue liderando el mercado de hoteles de cinco estrellas de Lima con una
mayor participación de mercado, ocupando un 31.5% al cierre del 2016. Seguido por el
Westin Lima Hotel & Convention Center con 23% y Swissotel con 17% (Apoyo y
Asociados, 2017).
102
b. Tasa de ocupación anual:
Al cierre del 2016, la tasa de ocupación media para este tipo de hoteles fue cerca del
61.4%. Como el caso del Westin Lima Hotel & Convention Center que alcanzó una
ocupación promedio de 63.6% a diciembre 2016. No obstante, La Empresa obtuvo un ratio
de ocupación de 80.5% (Inversiones Nacionales de Turismo, 2016).
c. Tarifa promedio por noche:
Al cierre del 2016, la tarifa promedio por noche promedio de La Empresa ascendió a
US$ 239.90. Mientras que la tarifa promedio para el mismo segmento en Lima estuvo
alrededor del US$ 208.3. No obstante, el Westin Lima Hotel & Convention Center obtuvo
una tarifa media de US$ 240.4 para diciembre 2016.
d. Ubicación Estratégica:
Los cuatro principales hoteles de cinco estrellas se ubican dentro de distritos
estratégicos como Miraflores y San Isidro. A diferencia de sus competidores, tanto el
Belmond Miraflores Park como La Empresa se encuentran ubicadas en el distrito de
Miraflores, el cual es el principal distrito turístico dentro de Lima y que, a su vez,
conglomera gran número de empresas. Mientras que, el Westin Lima Hotel & Convention
Center y el Swissotel Lima se ubican en San Isidro, distrito netamente de negocios. Cada
hotel ofrece una ubicación privilegiada para el mercado objetivo al que se dirige.
e. Expansión dentro del país:
La cadena de hoteles Marriott, como sus competidores, tiene proyecciones de expansión
en el interior del país. Especialmente las cadenas hoteleras Belmond y El Libertador. No
obstante, es importante mencionar que habiendo Marriott Internacional adquirido la cadena
103
Starwood Hotels and Resorts, marcas como Westin, Luxury Collection, Sheraton y Four
Points ahora forman parte del portafolio de marcas de Marriott y rigen bajo sus estándares.
f. Infraestructura del hotel:
Los hoteles cinco estrellas poseen infraestructuras modernas y que son atractivas para
cualquier huésped de tipo ejecutivo y/o turista. Este elemento fue aprovechado por el
Westin Lima Hotel & Convention, que es el hotel de cinco estrellas, dentro de los
mencionados, que abrió más reciente (año 2011). No obstante, en el año 2014, La Empresa
comenzó con la remodelación de sus habitaciones e infraestructura. Por su parte el
Swissotel Lima, realizó una remodelación y ampliación de sus instalaciones en el 2015.
g. Ambientes para alimentación:
La Empresa posee destacados ambientes para alimentación y bebidas como son el JW
Sushi & Ceviche Lounge y La Vista Restaurant. Sin embargo, el Swissotel Lima posee
hasta seis variedades de ambientes y de lounge, fortaleza que la destaca como el
competidor con mayores opciones de variedad para sus clientes.
h. Comunicación en redes sociales:
Las principales cadenas de hoteles cinco estrellas aprovechan las redes sociales como
Facebook para dar a conocer a todos los usuarios sobre sus promociones, tarifas en
habitaciones/restaurantes, premios recibidos, entre otros.
La Empresa utiliza eficientemente este medio de comunicación para abarcar todos los
elementos mencionados anteriormente, así como, sus paquetes promocionales y actividades
de responsabilidad social. Por su lado, su competencia también utiliza eficazmente estos
medios virtuales para mantener un contacto más cercano con sus clientes potenciales.
104
A la quincena de marzo del 2017, las cadenas de hoteles cinco estrellas cuentan con los
siguientes números de usuarios que las siguen en la red social Facebook:
JW Marriott Lima: 106,694 seguidores
Westin Lima Hotel & Convention Center: 102,475 seguidores
Swissotel Lima: 64,444 seguidores
Belmond Miraflores Park: 35,574 seguidores
La Matriz de Perfil Competitivo se ha construido tomando en cuenta el análisis de
benchmarking (Tabla 26), en donde se analizan los principales atributos de los tres
competidores directos de La Empresa.
Se tomó en cuenta cada criterio del cuadro para asignar una puntuación a los factores
críticos del éxito de cada hotel. También, se realizaron entrevistas a juicio de expertos,
mediante las cuales se pudo destacar opiniones relevantes que permitieron ponderar la
puntuación adecuada para cada uno de ellos.
Como resultado de la Matriz de Perfil Competitivo, se obtiene que La Empresa junto
con el Westin Lima Hotel & Convention Center son los competidores más resaltantes en el
mercado de hoteles de lujo de Lima; obteniendo puntuaciones por encima del promedio de,
el cual es 3,9.
Asimismo, se puede mencionar que el bajo resultado que obtuvo el Belmond Miraflores
Park, el cual fue 3,18, puede ser resultado de su reciente apertura como nueva cadena
desde su adquisición por el Grupo Belmond.
105
Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo del JW Marriott Lima
JW Marriott Lima
Westin Lima Hotel &
Convention Center Swissotel Lima Belmond Miraflores Park
Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Participación de
mercado 0,23 4 0,92 3 0,69 3 0,69 3 0,69
Tasa de ocupación
anual 0,07 5 0,35 3 0,21 4 0,28 3 0,21
Tarifa promedio por
noche 0,13 4 0,52 5 0,65 3 0,39 3 0,39
Ubicación
estratégica 0,2 5 1 4 0,8 5 1 4 0,8
Expansión dentro
del país 0,05 4 0,2 5 0,25 1 0,05 4 0,2
Infraestructura del
hotel 0,15 4 0,6 5 0,75 5 0,75 3 0,45
Ambientes para
alimentación 0,05 5 0,25 3 0,15 4 0,2 4 0,2
Comunicación en
redes sociales 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 2 0,24
Total 1 4,32 3,98 3,72 3,18
Fuente: Elaboración propia
106
Capítulo VI. Análisis Interno
En el siguiente apartado, se presenta la descripción y análisis de las operaciones de
todas las áreas de La Empresa, priorizando los factores clave para la identificación de las
fortalezas y debilidades.
6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa
La cadena de valor es un modelo de procesos de una organización propuesto por
Michael Porter en donde se representa gráficamente una serie de procesos
interdependientes que permiten a la organización generar valor para sus clientes.
Este modelo clasifica las actividades de la organización entre actividades primarias y de
apoyo con el fin de identificar las fuentes de ventajas competitivas de la organización. Las
actividades primarias engloban aquellas actividades que forman parte de la creación de
servicio, mientras que, las de apoyo sirven de soporte para las anteriores en la medida que
ayudan a mejorar su efectividad y eficiencia (Atehortua, 2008).
A pesar de que este modelo fue desarrollado inicialmente para empresas de tipo
industrial o comercial, el esquema es aplicable a cualquier tipo de organización.
En el caso de una empresa de servicios como es el JW Marriott Lima, el modelo se verá
modificado debido a las características propias del servicio, las cuales son (Bateson, 2011):
Intangibilidad: no es posible percibirlo ni degustarlo antes de recibirlo
Inseparabilidad: el prestador y consumidor del servicio son necesarios para brindar
el servicio
107
Heterogeneidad: la consistencia del servicio varía entre una empresa a otra y entre
el personal de una misma empresa, y dependen del contexto en el que se produzca el
servicio.
Naturaleza perecedera: no es posible almacenar el servicio.
Gráfico 15. Cadena de Valor de Michael Porter
Fuente: Porter, 1987
Tomando en consideración la cadena de valor de Michael Porter, en el gráfico 16, se
muestra la cadena de valor propuesta para La Empresa.
En las siguientes páginas, se describe cada una de las actividades (primaria y de apoyo)
que la conforman.
108
Gráfico 16. Cadena de valor del JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
6.1.1. Actividades primarias.
Las actividades primarias fueron clasificadas dentro de tres dimensiones de acuerdo a
las etapas del ciclo del servicio: antes, durante y posterior a la estadía del huésped.
a. Reservas:
Esta actividad representa el contacto inicial del cliente con la empresa antes de su
estadía en el hotel y contempla las reservas de habitaciones, ya sea mediante la central
telefónica, correo electrónico o página web.
b. Provisión del servicio al cliente durante la estadía:
Esta es la dimensión más crítica dentro de la cadena de valor, ya que incluye todos los
servicios que se ofrecen a los huéspedes durante su estadía (Desde el momento que
109
ingresan al hotel hasta que se retiran). Estos servicios son los que formaran la experiencia
del cliente y son los principales responsables del logro de su satisfacción y lealtad.
De este modo, se detallan todos los procesos que forman parte de los servicios
ofrecidos:
Check-in: es el proceso mediante el cual se da la bienvenida al huésped en el primer
piso, ya sea por los botones como por el Lobby Ambassador. Debido a la infraestructura
del hotel, la recepción se encuentra ubicada en el segundo piso, y son aquellos los
responsables de acompañar a los huéspedes hasta la recepción para que se proceda con su
registro y se le brinde la llave de la habitación. Durante este proceso, el cliente forma una
visión general sobre el servicio que recibirá durante su estadía en el hotel.
Servicio de Housekeeping: incluye el servicio de limpieza de habitación como
servicio de cobertura (servicio realizado durante la noche mediante el cual se prepara la
cama, se cambia las toallas, vacían las papeleras, cierran las cortinas y apagan las luces
para que el huésped pueda descansar) y la atención de requerimientos de habitación como
solicitud de reposición de amenidades del baño, toallas, entre otros.
Concierge: conocida en español como conserjería. Es un servicio complementario a
su estadía y provee asistencia e información a los huéspedes sobre las atracciones de la
ciudad y país.
Health Club: conformado por los servicios ofrecidos en el gimnasio como asistencia
con las máquinas y clases grupales, los cuales se encuentran incluidos para todos los
huéspedes del hotel.
Salón Ejecutivo: servicio exclusivo para los miembros Elite del programa de
fidelización Marriott Rewards y huéspedes que reservan habitaciones ejecutivas y Suites.
110
Se encarga de asistir personalmente a las solicitudes varias de los huéspedes como reservas
de restaurantes y provisión de servicios de alimentación.
Check-out: proceso mediante el cual se da el término de la estadía del huésped, va
acompañada de la entrega del estado de cuenta de la habitación, para que el huésped realice
el pago respectivo por la misma; así como, la asistencia con el equipaje y transporte.
Por otro lado, el hotel ofrece servicios adicionales a elección de sus huéspedes que
representan un precio adicional, entre estos se encuentran:
Centro de Negocios: ofrece servicios de oficina, envíos de correspondencias y
alquiler de salones pequeños para reuniones empresariales privadas de máximo 10
personas.
Lavandería: ofrece servicio de lavado y planchado de prendas desde las 7:00 a.m.
hasta las 10:00 p.m.
Room Service: ofrece una carta variada entre sándwiches, ensaladas, pizzas, pastas,
carnes y pescados, y postres. Disponible las 24 horas del día.
La Vista Restaurant: ofrece desayuno buffet, almuerzo buffet, lonche buffet y cena
a la carta. En algunos casos, solo el desayuno buffet se encuentra incluido en la reserva de
habitación.
JW Sushi & Ceviche Lounge: ofrece una carta fusión de clásicos platos peruanos
con toques asiáticos. Atiende almuerzos y cenas con música en vivo desde las 8:00 p.m.
hasta la medianoche.
Spa: ofrece tratamientos faciales y corporales todos los días de la semana desde las
9:00 a.m. hasta las 10:00 p.m.
111
Gráfico 17. Mapa Cross-Functional de la estadía del huésped en el JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
112
c. Seguimiento del GuestVoice y solución de problemas:
Posterior a la estadía del huésped, se envía una encuesta electrónica de satisfacción para
que los huéspedes puedan evaluar el servicio recibido en base a una escala de Likert de 10
puntuaciones. La Empresa se encarga de dar un continuo seguimiento a los resultados de
estas encuestas, así como, a los comentarios de los huéspedes a través de las redes sociales
más utilizadas. El programa que engloba los resultados y comentarios de las redes sociales
y encuestas de satisfacción se conoce como Guestvoice.
Por otro lado, se busca tener una retroalimentación inmediata del huésped sobre el
servicio recibido para poder analizar los problemas que pudieran estar generándose y crear
una cultura de mejora continua.
6.1.2. Actividades de apoyo.
Siguiendo el esquema planteado por Michael Porter, se consideran cuatro actividades de
apoyo: Infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.
a. Infraestructura:
Se consignan todas las actividades tales como finanzas, gestión de ingresos y e-
commerce, marketing y ventas, las cuales permiten a la empresa responder a los
compromisos que tienen con los stakeholders y las nuevas exigencias del mercado.
Respecto al área de ventas, se incluyen tanto ventas proactivas como reactivas. Las
ventas proactivas están representadas por la búsqueda de clientes corporativos para el
ofrecimiento de los servicios del hotel con tarifas especiales, en el caso de clientes
frecuentes y redituables con la finalidad de lograr su fidelidad. Las ventas reactivas están
113
representadas por las reservas individuales, grupos y salones de eventos como respuesta a
la solicitud del cliente.
b. Recursos Humanos:
Constituida por actividades enfocadas al capital humano de la empresa, desde el
reclutamiento y selección hasta su capacitación y formación para lograr su desarrollo
dentro de la organización. Siguiendo la filosofía de Marriott de “Primero cuidar a tus
empleados para que ellos cuiden a tus clientes”.
c. Desarrollo tecnológico:
Comprende la tecnología de información utilizada en todos los procesos de la
organización, los procedimientos y métodos aplicados en todas las áreas del hotel.
Asimismo, directorios de conocimientos accesibles de forma remota y acceso en tiempo
real a las ventas en línea y la información sobre el servicio en las diferentes redes sociales.
Actualmente, Marriott Internacional viene impulsando el manejo de una aplicación de
celular que permite a los huéspedes realizar los procesos de check-in y check-out del hotel
a través de su dispositivo. La Empresa, como parte de la cadena hotelera, lo viene
implementando desde el año pasado. A pesar de que, el número de ingresos a través de la
aplicación es menos del 5%, se prevé que este número se incrementará como resultado de
las tendencias del uso de tecnologías móviles y búsqueda de servicios más rápidos.
d. Abastecimiento:
Comprende las compras de materiales e insumos necesarios para la entrega del servicio.
En ese sentido, se encuentra el área de logística y almacén. Asimismo, el mantenimiento de
la infraestructura del hotel y de los equipos, lo que corresponde a las labores del área de
ingeniería.
114
6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor
La Empresa, como parte de una cadena internacional, está comprometida con las metas
planteadas por la corporación Marriott Internacional, las cuales son evaluadas anualmente
y su desempeño comparado con las otras propiedades de la región CALA.
Para los tres años anteriores, la meta general de cada hotel estaba enfocada en el Nivel
de Satisfacción General del Huésped, el cual era evaluado mediante los resultados
recibidos en las encuestas de satisfacción enviadas al final de la estadía de los huéspedes.
Su medición era en base al porcentaje de encuestas recibidas con calificación 9 y 10 en la
escala de Likert en la pregunta específica sobre Satisfacción General del Huésped durante
su estadía. De este modo para el año pasado la meta general para La Empresa fue
Incrementar la Satisfacción General de 76.4% a 78% para diciembre 2016.
No obstante, a partir del 2017 la meta general cambió, desde esa fecha se enfoca en el
indicador: Intención de Recomendar el Hotel. Siguiendo la perspectiva que solo las
personas que estén realmente muy satisfechas serán las que hablen del hotel y lo
recomienden con otras personas. De este modo, la meta general del hotel para el 2017 es
Alcanzar al 82% en Intención de Recomendación de la propiedad. Debido a que el cambio
de meta estratégica es reciente y aún no se obtiene una data histórica, para el presente plan
estratégico, no se considerará este cambio.
En las líneas siguientes, se detallará los indicadores correspondientes para cada objetivo
estratégico de las áreas funcionales definidas como actividades primarias y de apoyo de la
cadena de valor de La Empresa. Esos indicadores también se desprenden de preguntas
clave de las encuestas de satisfacción enviadas a los huéspedes.
115
6.2.1. Actividades primarias.
Tabla 24. Indicadores de las actividades primarias de la cadena de valor del JW Marriott
Lima
Actividades
de Valor Objetivo Indicador Meta Anual
Reservas
Reservas
Reducir las llamadas no
contestadas en la
central de reservas
Porcentaje de llamadas no
contestadas
Reducir las llamadas no
contestadas a la central de
reservas al 9%
Provisión del servicio al cliente durante la estadía
Front Desk,
Concierge y
Bellstand
Incrementar la
satisfacción de
experiencia de llegada
del huésped
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de
experiencia de llegada
Incrementar la satisfacción de
experiencia de llegada del
huésped a 78.5%
Housekeeping y
Lavandería
Mantener las
habitaciones limpias
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de
habitaciones limpias
Mantener las habitaciones
limpias a 86.1%
Áreas Públicas,
At Your
Service,
Business Center
y Valet
Incrementar la
satisfacción sobre el
servicio brindado por el
personal
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de
satisfacción sobre el servicio
del personal
Incrementar la satisfacción del
personal del hotel a 88.00%
Health Club
Incrementar la
satisfacción del huésped
en el uso de los
servicios del Fitness
Center
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de los
servicios del Fitness Center
Incrementar la satisfacción del
huésped en el uso de los
servicios en el Fitness Center a
78.00%
Spa
Incrementar la
satisfacción del huésped
en el uso de los
servicios del Spa
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de los
servicios del Spa
Incrementar la satisfacción del
huésped en el uso de los
servicios en el Spa al 75.00%
Salón Ejecutivo
Incrementar la
apreciación de los
servicios del Salón
Ejecutivo.
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de
apreciación de servicios en el
Salón Ejecutivo
Incrementar la apreciación de
los servicios en el Salón
Ejecutivo de los huéspedes
Elite a 74.3%
Lobby Bar, La
Vista y Room
Service
Incrementar la
satisfacción del servicio
de alimentos y bebidas.
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa de uso
de servicios de alimentos y
bebidas
Incrementar la satisfacción del
servicio de alimentos y bebidas
a 81.00%
116
Actividades
de Valor Objetivo Indicador Meta Anual
Cocina,
Pastelería y
Steward
Incrementar la calidad
de la comida
Porcentaje de encuestas
respondidas con calificación
9 y 10 en la premisa sobre la
calidad de la comida en los
restaurantes
Incrementar la calidad de la
comida a 76.00%
Seguimiento de satisfacción del cliente y solución de problemas
Tripadvisor
Incrementar opiniones y
comentarios positivos de
huéspedes en redes sociales
Porcentaje de opiniones
y comentarios positivos
en las redes sociales
Incrementar opiniones y
comentarios positivos de
huéspedes en redes sociales al
4.8%
Solución de
problemas
Resolver los problemas
reportados por los huéspedes
durante su estadía
(Manejados por At Your
Service).
Porcentaje de problemas
reportados por los
huéspedes durante su
estadía resueltos
Resolver el 100% de problemas
reportados por los huéspedes
durante su estadía a la central
telefónica del hotel (Manejados
por At Your Service)
Fuente: Elaboración propia
Luego de analizar los indicadores propuestos por la empresa para cada actividad
primaria, consideramos pertinente realizar algunas modificaciones debido a que hay
indicadores que son repetitivos entre dos o más áreas funcionales no relacionadas, por lo
que su medición se vuelve inexacta.
De este modo, se propone incluir dos áreas adicionales dentro de la premisa de Servicios
Adicionales para que sean calificados solamente si fueron utilizados.
Actualmente, solo se encuentran incluidos 5 servicios adicionales: Alimentos &
Bebidas, Internet, Executive Lounge, Fitness Center y Spa. Sin embargo, se plantea incluir
también a:
Concierge
Business Center.
117
Ambos servicios mencionados anteriormente, son proveídos en todos los hoteles de
cinco estrellas, por lo que contar con una medición más exacta sobre su percepción,
permitirá analizar eficientemente su rendimiento.
6.2.2. Actividades de apoyo.
Tabla 25. Indicadores de las actividades de apoyo de la cadena de valor del JW Marriott
Lima
Actividades de Valor Objetivo Indicador Meta
a. Infraestructura
Finanzas
Incrementar el
indicador de
facturación
Número de facturas
entregadas a tiempo
Incrementar el indicador de
facturación a 63.00%
Gestión de Ingresos Market Share - Market Share de 145.4 a 145.1
E-commerce, Ventas y
Marketing
Incrementar el
RevPar (la utilidad
por habitación
disponible)
Tarifa promedio
Incrementar el RevPar
(utilidad por habitación
disponible) a 141.2
b. Recursos Humanos
Reclutamiento,
Selección y
Capacitación
Incrementar la
satisfacción laboral
Encuesta anual a los
trabajadores
c. Desarrollo tecnológico
Sistemas
Incrementar el
indicador de
"velocidad y
rendimiento del
internet"
Porcentaje de encuestas
respondidas con
calificación 9 y 10 en la
premisa de satisfacción
con el rendimiento del
internet
Incrementar el indicador
"velocidad y rendimiento del
internet” a 67.1%
d. Abastecimiento
Logística
Ingeniería y
Mantenimiento
Mantener y
conservar las
habitaciones y áreas
públicas
Porcentaje de encuestas
respondidas con
calificación 9 y 10 en la
premisa de satisfacción
con el mantenimiento de
las habitaciones y áreas
públicas
Mantener y conservar las
habitaciones y áreas públicas
al 80.00%
Fuente: Elaboración propia
118
6.3. Benchmarking y Comparación con los Principales Rivales de la Industria
Para realizar el cuadro de comparación de los principales rivales de la industria, se tomó
en consideración la competencia directa de La Empresa. Debido a su ubicación y mercado
objetivo, el Westin Lima Hotel & Convention Center y el Belmond Miraflores Park,
representan la principal competencia.
En la tabla 26, se muestra la matriz de comparación de benchmarking. En esta matriz se
compara los atributos de La Empresa respecto a los de los hoteles competidores antes
mencionados. Estos atributos serán clasificados con respecto a las actividades primarias y
de apoyo de la cadena de valor antes mencionada.
Para la elaboración de la matriz, se utilizó como factores de análisis las actividades
observadas en los distintos hoteles y a cada uno se le asignó un peso relativo por su
influencia en el desempeño, cuya suma total es igual a 1.
Posteriormente, se colocó calificaciones entre 1 y 15 a cada factor, donde 15 indica muy
alta capacidad y 1 baja capacidad. De acuerdo a las clasificaciones y los pesos de cada
factor, se obtuvieron puntuaciones ponderadas por cada criterio, dando como resultado una
puntuación total para cada hotel.
Finalmente, se obtuvieron los siguientes resultados:
JW Marriott Lima: 10,19
Westin Lima & Convention Center: 9,62
Belmond Miraflores Park: 8,31
119
Tabla 26. Benchmarking con los principales competidores de la industria de hoteles cinco estrellas
120
121
122
123
Fuente: Elaboración propia
124
Se puede observar que La Empresa tiene varios criterios en el que coincide con sus
rivales principales, mientras otros en los que debe reforzar para afianzar su liderazgo en el
mercado.
6.4. Determinación de las Competencias de la Empresa
Las competencias clave La Empresa son:
Cultura organizacional basada en el desarrollo y gestión del talento humano. La
Empresa es reconocida por ofrecer un ambiente positivo y equitativo para todos sus
asociados, fomentando el desarrollo de las capacidades individuales y colectivas, así como,
brindando reconocimiento y oportunidades de crecimiento. Gracias a esta labor, cuenta con
altos niveles de satisfacción interna que le ha permitido seguir ocupando el primer lugar en
el ranking de clima laboral Great Place to Work Perú en los últimos años. Es importante
destacar que es el único hotel de cinco estrellas que participa en este ranking (El Comercio,
2014).
Excelencia en el servicio y enfoque en el cliente. La empresa destaca en su
segmento por la calidad del servicio que brinda a sus clientes. Su filosofía de trabajo
consiste en entender las necesidades (explícitas y no explícitas) de sus clientes,
anticipándose a ellas de forma eficiente y creando una experiencia de servicio única y
memorable. Muestra de ello son los comentarios positivos que se comparten en redes
sociales tales como Tripadvisor, en esta última La Empresa ocupa el tercer lugar dentro de
todos los hoteles en Lima y una calificación de “Excelente”, categoría más alta ofrecida
por viajeros (Tripadvisor Perú, 2018).
125
Estas competencias permiten generar ventajas competitivas y, de este modo, obtener un
mejor posicionamiento en el mercado y mejores resultados económicos.
6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa
La ventaja competitiva es definida como aquel factor diferencial en las características de
la empresa que los clientes perciben como único y determinante (Ediciones Díaz De
Santos, 1995). De este modo, la ventaja competitiva de La Empresa es el ofrecer
“experiencias de servicio memorables”, desarrolladas en base a los siguientes factores:
El total de las habitaciones ofrece una vista panorámica al Océano Pacífico.
Desde su entrada al hotel, se busca reconocer al huésped brindando un servicio
personalizado de acuerdo a las preferencias del huésped y reconociendo su preferencia.
El servicio de las habitaciones es realizado de acuerdo a las preferencias registradas
de los huéspedes en estadías pasadas. La Empresa se encarga de sorprenderlo y hacer de su
estadía única a través de creativos detalles de cortesía de acuerdo a las preferencias y a la
celebración.
En general, cada asociado del hotel está comprometido en su labor de ofrecer una
experiencia, donde el cliente se sienta gratamente sorprendido y valorado.
6.6. Análisis de las Quejas Registradas por los Clientes de la Empresa
En la búsqueda por lograr la excelencia en el servicio y mantener un liderazgo en el
mercado hotelero de cinco estrellas, La Empresa analiza constantemente las incidencias
126
que los huéspedes reportan durante su estadía en el hotel con el fin de crear acciones
correctivas que garanticen la calidad del servicio.
Se ha realizado el análisis de los problemas reportados por los huéspedes durante su
estadía, para los años 2015 y 2016, en base a las actividades de la cadena de valor
propuesta anteriormente.
Tabla 27. Quejas registradas en el JW Marriott Lima durante el periodo
Problemas en las actividades de la
cadena de valor
Problemas
2015
Problemas
2016
Actividades primarias 1385 2019
Reservas 30 141
Provisión del servicio al cliente durante
su estadía 1355 1878
Recepción 374 706
Housekeeping 364 414
Concierge y Bellstand 239 278
Health Club 47 65
Salón ejecutivo 20 84
Centro de negocios 16 41
Restaurantes y bares 127 201
At your Service 168 89
Actividades de apoyo 422 1312
Infraestructura 26 70
Finanzas 15 56
E-commerce, Ventas y Marketing 11 14
Desarrollo tecnológico 36 5
Abastecimiento 360 1242
Ingeniería y Mantenimiento 360 1242
Total de problemas 1807 3331
Fuente: Elaboración propia en base al Informe interno JW Marriott Lima (No Publicado)
De acuerdo con lo investigado, se pueden deducir que la mayor cantidad de problemas
ocurren en las actividades de “Provisión de Servicio al Cliente” durante su estadía, lo cual
abarca a todas las áreas operativas del hotel. Se podrá observar en el siguiente cuadro
127
comparativo, las incidencias registradas durante el 2015 y 2016 para todas las áreas que
conforman esta actividad.
Gráfico 18. Comparación de las incidencias registradas por área en los periodos 2015 y
2016.
Fuente: Elaboración propia en base al Informe interno JW Marriott Lima (No Publicado)
De acuerdo con el análisis comparativo mostrado anteriormente se detectó lo siguiente:
Dentro de todas las áreas operativas, las áreas de Recepción y Housekeeping son las
que mayor número de incidentes poseen; representando en el 2015, el 27 % y 26.28% del
total de quejas registradas, respectivamente. Mientras que, en el 2016, hubo un incremento
de las quejas en el área de recepción; representando un total de 34.97% y Housekeeping,
20.51%.
Las áreas de Reservas y Salón Ejecutivo fueron las actividades primarias que
representaron el mayor aumento de incidencias para el 2016, con una variación del
222.41% y 188.11%, respectivamente.
2.17%
27.00% 26.28%
17.26%
3.39%
1.44% 1.16%
9.17%
12.13%
6.98%
34.97%
20.51%
13.77%
3.22%4.16% 2.03%
9.96%
4.41%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
2015 2016
128
Se analizaron los problemas detectados por área de forma detallada con el fin de
detectar las causas y desarrollar planes de acción. También, se entrevistó a personal de
mando medio de las áreas en mención para obtener su apreciación al respecto. A
continuación, se muestra un cuadro resumen de problemas y causas respectivamente.
Tabla 28. Cuadro resumen de problemas y causas de las áreas primarias del JW Marriott
Lima
Problemas / Quejas de las
actividades primarias en la
cadena de valor
Cantidad
Problemas
2015
Cantidad
Problemas
2016
Análisis de Causas
Reservas Causa
Larga espera en el teléfono para
que un agente de reservas me
atienda
4 77 Falta de personal
Sobrecarga laboral por
manejo de 3 hoteles de
la cadena
Provisión del servicio al cliente durante la estadía Causa
Recepción
No cumplieron con el
requerimiento que solicité en
Recepción
102 76 Afluencia de requerimientos y tareas en el
mismo momento
Información incorrecta brindada
por un agente de Recepción 51 65 Falta de entrenamiento
No recibí el recibo de mi cuenta 1 125 Falta de entrenamiento
La llave de mi habitación que me
dieron en Recepción no funciona 20 49 Falla del sistema de programación de llave
Problemas con la cuenta de
habitación 0 125 Falta de entrenamiento
No me gustó la habitación que
me asignaron al check in 37 31
Falta de información brindada durante el
check-in
Housekeeping
No me gusto el servicio que me
brindó el personal del
departamento de Housekeeping
33 52 Falta de entrenamiento sobre atención del
cliente.
No cumplieron con el
requerimiento que solicité a
Housekeeping
63 46 Afluencia de requerimientos y tareas en el
mismo momento
No limpiaron bien mi habitación 47 63 Falta de
entrenamiento
Desabastecimiento de
ropa de cama
Concierge y Bellstand
Conserje no disponible 27 13 Falta de personal
Afluencia de
requerimientos y tareas
en el mismo momento
129
Problemas / Quejas de las
actividades primarias en la
cadena de valor
Cantidad
Problemas
2015
Cantidad
Problemas
2016
Análisis de Causas
No me gusto el servicio que me
brindó el personal del
departamento de Conserjería
15 36 Falta de entrenamiento sobre atención del
cliente.
Problemas con el servicio de taxi 126 145
Falta de
cumplimiento de los
servicios de CMV
Falta de información
brindada por conserjería
Health Club
Las máquinas del Health Club
están fallando 22 39 Máquinas antiguas
Falta de programa de
mantenimiento
preventivo de maquinas
Salón Ejecutivo
El servicio del personal del salón
ejecutivo no ha sido de mi
agrado
20 40
Afluencia de
requerimientos y
tareas en el mismo
momento
Falta de personal
At Your Service
Problemas con el servicio
brindado a través de At Your
Service
158 74
Afluencia de
requerimientos y
tareas en el mismo
momento
Falta de entrenamiento
No realizaron llamadas de Wake-
up 10 15 Falta de concentración
Restaurantes y Bares
La Vista Restaurant 61 106 Falta de entrenamiento
Centro de negocios
La impresora no funciona 14 27 Falta de programa de mantenimiento
preventivo de máquinas
Fuente: Sistema Operativo Guestware del JWMarriott Lima, 2016
De acuerdo con el análisis del cuadro resumen de los problemas y causas, se ha
encontrado que una de las causas principales, en la mayoría de las áreas, es la falta de
entrenamiento de personal. Especialmente, a consecuencia de la alta rotación de personal
interno por la apertura de nuevos hoteles como el caso del Courtyard Lima Miraflores, el
cual inauguró el pasado octubre del 2015 con un equipo compuesto por asociados de La
Empresa.
130
A través de las entrevistas al personal, se encontró que algunos puestos vacantes fueron
cubiertos de una manera rápida para que no afecte la operación. De esta manera, no se
brindó un entrenamiento completo compuesto por el aprendizaje de procedimientos,
procesos, estándares y técnicas de servicio.
Además, otro factor reportado fue el hecho que las temporadas altas en La Empresa se
han prolongado, por lo que ha habido un aumento en la cantidad notoria de requerimientos
de huéspedes; afectando la calidad del servicio brindado, especialmente porque no ha
habido un incremento del personal y no han podido darse abasto ante la creciente demanda.
De este modo, se puede indicar que las incidencias reportadas reflejan debilidades en las
operaciones internas de La Empresa, que ponen en peligro su ventaja competitiva
(experiencias memorables); asimismo, su supervivencia como líder del mercado.
Actualmente, La Empresa no posee un área de mejora continua o de calidad del
servicio para el seguimiento a las quejas, por lo que muchas de ellas son recurrentes a lo
largo del año; ya que el problema-raíz no es resuelto, solo los efectos.
Además, se pudo encontrar que la gran mayoría de las quejas reportadas terminan de
solucionarse con compensaciones a los clientes, las cuales pueden variar desde una cajita
de chocolate hasta una estadía gratis. Estas compensaciones suman los gastos operativos,
perjudicando la rentabilidad de la empresa al final del año.
131
6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos
Para desarrollar la matriz de evaluación de los factores internos, se evaluará las
fortalezas y debilidades de los cuatros divisiones de la organización: Finanzas, Marketing
& Ventas, Operaciones y Recursos Humanos.
6.7.1. Evaluación interna del departamento financiero.
Tabla 29. Evaluación interna del Departamento Financiero
Fortalezas Debilidades
1. Reconocimiento por ISRA (International
Summary Risk Assesment) como “Mejor hotel de
la marca JW Marriott de Centroamérica y
Latinoamérica en el manejo de procesos y
controles financieros”.
1. Sobrecarga laboral al personal del área de
finanzas por manejo de operación del hotel JW
Marriott Cusco y Lima.
2. Sólida posición financiera y respaldo de una
cadena internacional con estabilidad económica.
2. Bajas remuneraciones al personal del área de
finanzas en comparación con otras empresas del
mismo rubro en Lima.
3. Alta rentabilidad operativa y neta demostrado
por un incremento de 1.6% del EBITDA a
diciembre 2017 respecto al año anterior.
3. Falta de una comunicación efectiva y oportuna
entre el área de finanzas y el área de operaciones
sobre pagos de reservas realizados por clientes.
Fuente: Entrevista al Supervisor de Finanzas del JW Marriott Lima
132
6.7.2. Evaluación interna del departamento comercial.
Tabla 30. Evaluación interna del Departamento Comercial
Fortalezas Debilidades
1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con
una mayor participación de mercado.
1. Sobrecarga laboral a personal del área comercial
por manejo de operación del hotel JW Marriott Cusco
y Lima.
2. Líder en el sector hotelero de categoría cinco
estrellas con una mejor tarifa promedio por noche.
2. Limitada presencia del JW Marriott Lima en redes
sociales más utilizados por los clientes.
3. Sólida cartera de clientes y atención
especializada a las empresas según rubro.
3. Incremento de quejas registradas en el área de
Reservas para el 2016.
Fuente: Entrevista a la Directora de Marketing y Ventas del JW Marriott Lima
6.7.3 Evaluación interna del departamento operaciones.
Tabla 31. Evaluación Interna del Departamento de Operaciones
Fortalezas Debilidades
1. Empoderamiento a los colaboradores para la
toma de decisiones óptimas en la operación
diaria.
1. Sobrecarga laboral en las áreas operativas por la alta
rotación de personal interno.
2. Sólido equipo humano enfocado en la
creación de experiencias memorables a los
clientes.
2. Ausencia de programas estandarizados de
entrenamiento para puestos operativos.
3. Reconocimiento como área de Conserjería
altamente calificada a nivel mundial por la
Asociación Internacional "Clefs d' Or”.
3. Inconsistencia en el seguimiento de quejas
reportadas por clientes.
4. Concentración de quejas en las áreas de
Housekeeping y Recepción, áreas principales durante la
provisión del servicio
Fuente: Entrevista a la Directora de Habitaciones del JW Marriott Lima
133
6.7.4. Evaluación interna del departamento recursos humanos.
Tabla 32. Evaluación interna del Departamento de Recursos Humanos
Fortalezas Debilidades
1. Primeros lugares en el ranking de "Mejores
empresas para trabajar en el Perú" por Great Place to
Work en el año 2016.
1. Alta rotación de personal interno por la apertura
de nuevos hoteles de la cadena en el país.
2. Sólida cultura organizacional. 2. Vacancia de puesto requerido extendida por la
transición interna.
3. Equipo dinámico que permite entender a las
diferentes generaciones de los asociados del hotel.
3. Proceso de selección de personal extenso.
4. Programa de reconocimiento y línea de carrera
dentro de la compañía.
4. Ausencia de programas de capacitación para las
áreas que reciben la mayor cantidad de quejas de los
huéspedes.
Fuente: Elaboración propia
6.7.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (Matriz EFI)
Para realizar la matriz de factores internos de la organización, se les asignó un peso
relativo entre 0.0 (irrelevante) y 1.0 (muy relevante) respecto a su importancia para la
industria; siendo la suma total de 1.0.
A cada factor, se le colocó una clasificación entre 1 y 4, siendo 1 “debilidad
importante”, 2 “debilidad menor”; 3 “fortaleza menor”, y 4 “fortaleza importante”.
Posteriormente, se realizó la ponderación de los factores para calcular el valor total de la
organización, teniendo en consideración la premisa de que si el valor total es inferior a 2.5
representaría que se trata de una organización débil internamente, mientras que, si es muy
superior a 2.5, sería una organización fuerte a nivel de factores internos.
134
Cabe mencionar que, el peso asignado a cada factor es producto de los análisis
ejecutados con el personal del área de finanzas, marketing & ventas, operaciones y
recursos humanos de La Empresa
De acuerdo con el análisis realizado con la Matriz de Evaluación de los Factores
Internos, se obtuvo un resultado ponderado de 2.48. Esta calificación indica que La
Empresa posee algunas fortalezas bien posicionadas; sin embargo, también tiene algunas
debilidades internas aún por desarrollar y mejorar.
De esta manera, el presente plan estratégico se enfocará en fortalecer aquellas áreas por
mejorar encontradas en las diversas áreas del hotel; así como, aprovechar las fortalezas
para seguir manteniendo su liderazgo en el mercado.
135
Tabla 33. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI)
Factores internos clave Peso Clasificación Ponderación
Fortalezas
1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con una mayor
participación de mercado y mejor tarifa promedio por noche. 0,12 4 0,48
2. Empoderamiento a los colaboradores para la toma de
decisiones óptimas en la operación diaria. 0,08 2 0,16
3. Primeros lugares en el ranking de "Mejores empresas para
trabajar en el Perú" por Great Place to Work en el año 2016. 0,12 4 0,48
4. Programa de reconocimiento y línea de carrera dentro de la
compañía. 0,10 2 0,20
5. Alta rentabilidad operativa y neta. 0,12 3 0,36
6. Sólida posición financiera y respaldo de una cadena
internacional con estabilidad económica. 0,10 3 0,30
Debilidades
1. Sobrecarga laboral al personal del área de finanzas y
comercial por manejo de operación del hotel JW Marriott Cusco
y Lima.
0,08 1 0,08
2. Concentración de quejas en las áreas de Housekeeping y
Recepción, áreas principales durante la provisión del servicio. 0,03 1 0,03
3. Ausencia de programas de entrenamiento actualizados para
puestos operativos. 0,06 1 0,06
4. Inconsistencia en el seguimiento de quejas reportadas por
clientes. 0,05 1 0,05
5. Alta rotación de personal interno por la apertura de nuevos
hoteles de la cadena en el país. 0,08 2 0,16
6. Vacancia de puesto requerido extendida por la transición
interna. 0,06 2 0,12
TOTAL 1,00 2,48
Fuente: Elaboración propia
136
Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias
En este capítulo se determinan los objetivos y estrategias para el periodo del 2017-2021.
Asimismo, se desarrolla de manera práctica las estrategias a seguir para alcanzarlos.
El logro de los objetivos planteados permitirá a La Empresa alcanzar sus expectativas de
crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad.
7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos representan el compromiso de la gerencia con el logro de las
metas de desempeño que demanda el corporativo y que se desea para el periodo 2017-
2021.
Se mencionarán los objetivos que como equipo se han desarrollado para que La
Empresa logre el desempeño requerido, según un análisis de las fortalezas y debilidades de
la empresa; así como, las oportunidades y amenazas del mercado.
7.1.1. Objetivos estratégicos.
a. Objetivo de rentabilidad
Incrementar la rentabilidad anual en un 2% hasta finales del 2021.
Disminuir los gastos generados por quejas reportadas de las actividades primarias
de la cadena de valor en un 80% para el 2021.
137
b. Objetivo de sostenibilidad
Incrementar el nivel de satisfacción de los asociados del JW Marriott Lima en un
5% para el año 2021.
c. Objetivo de crecimiento
Considerase como el primer hotel con el mejor puntaje de satisfacción del cliente
externo dentro de la región Cala (Caribe y Latinoamérica) para el 2021
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos.
Los objetivos anteriormente planteados son consistentes con la misión, visión y valores
propuestos, asimismo, con los objetivos planteados por la corporación. Además, toman en
consideración el análisis interno y externo.
Marriott como corporación internacional tienen como visión “Ser la empresa de viaje
favorita del mundo”. Para ello, busca que todos sus hoteles logren el éxito en cuatro
mediciones clave: Compromiso del Asociado con la propiedad y marca, Lealtad de los
clientes externos, Preferencia de los accionistas y Valor en el mercado.
7.2. Diseño y Formulación de Estrategias
Para llevar a cabo la formulación de estrategias del presente plan estratégico, se realizó
un análisis del escenario actual de la empresa en relación con los objetivos estratégicos
planteados.
138
7.2.1. Modelo océano azul.
Es un modelo de diseño de estrategias que propone identificar nuevos espacios de
mercado no explorados por la competencia directa de La Empresa. Los océanos azules
buscan definir mercados en áreas aún no explotadas o de baja oferta que generen
oportunidades de un crecimiento rentable y sostenido a mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este análisis, se consideraron las tres empresas competidoras más
fuertes en la industria: Westin Lima Hotel & Convention Center, Swissotel Lima y
Belmond Miraflores Park.
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa y de la industria.
La estrategia actual de la empresa y de la industria han sido graficadas en base a los
factores característicos del mercado de hoteles corporativos de lujo en Lima, los cuales
son:
Participación de mercado
Tasa de ocupación anual
Tarifa promedio por noche
Ubicación estratégica
Expansión dentro del país
Infraestructura del hotel
Ambientes para la alimentación
Comunicación en redes sociales
139
Cada factor fue evaluado de acuerdo con lo ofrecido por cada empresa y asignado una puntuación entre 1 a 5, siendo 5 el puntaje
más alto y caracterizado porque la empresa invierte más y ofrece esa característica mejor al cliente.
Gráfico 19. Lienzo estratégico del JW Marriott Lima y la industria hotelera
Fuente: Elaboración propia
140
7.2.1.2. Matriz de cuatro acciones.
A partir del lienzo estratégico actual de La Empresa y su industria, se analiza en el
esquema siguiente cada factor débil en base a la matriz de cuatro acciones con el fin de
determinar si se deben eliminar, reducir, incrementar o crear.
Tabla 34. Matriz de cuatro acciones
Eliminar Reducir Incrementar Crear
Tarifa promedio por noche
Servicio cliente externo
Instalaciones e
infraestructura Incrementar
Servicios adicionales Incrementar
Comodidad y lujos Incrementar
Seguridad exterior
Participación en el mercado
Ubicación estratégica
Promociones para
residentes locales Crear
Fuente: Elaboración propia
Utilizando este esquema se crean una (1) nueva característica y se incrementan cuatro
(4) nuevas características, con lo cual se construye un nuevo esquema de mejora que será
representado en el siguiente lienzo.
141
7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada.
Este lienzo representa la nueva estrategia de La Empresa como respuesta al análisis realizado sobre las estrategias de la
competencia.
Gráfico 20. Lienzo de la nueva estrategia del JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
142
7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias.
La primera etapa del proceso de formulación de estrategias estuvo integrada por el
análisis de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE), Matriz de
Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI) y la Matriz de Evaluación de Perfil
Competitivo (Matriz MPC). A continuación, se presentarán las matrices que complementan
este análisis empresarial.
7.2.2.1. Matriz FODA.
Esta herramienta permitirá analizar los factores internos y externos claves con el fin de
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias FO (fortalezas-oportunidades)
Estrategias DO (debilidades-oportunidades)
Estrategias FA (fortalezas-amenazas)
Estrategias DA (debilidades-amenazas).
143
Tabla 35. Estrategias FO (Fortalezas-Debilidades)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con
una mayor participación de mercado y mejor
tarifa promedio por noche.
1. Proyección de crecimiento del país del 2.8% para el
2017 y 4.2% para el 2018.
2. Empoderamiento a los colaboradores para la
toma de decisiones óptimas en la operación
diaria.
2. Tendencia decreciente de la inflación del país, siendo
una de las más bajas de la región América Latina.
Alcanzando el 2.2% para finales del 2017 y 2% para el
2018.
3. Primeros lugares en el ranking de "Mejores
empresas para trabajar en el Perú" por Great
Place to Work en el año 2016.
3. Tendencia creciente del sector alojamiento y
restaurantes para los siguientes años. (Alcanzó un
crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el
primer trimestre del 2017).
4. Programa de reconocimiento y línea de carrera
dentro de la compañía.
4. Incremento del uso de la tecnología para servicios
hoteleros.
5. Alta rentabilidad operativa y neta. 5. Demanda de experiencias de lujo y servicios
inmediatos.
6. Sólida posición financiera y respaldo de una
cadena internacional con estabilidad económica.
Estrategias FO
FO1: Diseñar paquetes promocionales corporativos de alojamiento y salones de eventos con el fin de
aprovechar el crecimiento del país. (F1, O1)
FO3: Implementar programas de entrenamiento en distintas áreas operativas con el fin de diversificar las
habilidades de los empleados y hacer frente a la demanda del mercado. (F4, O3)
FO4: Implementar tecnologías de vanguardia (aplicación que use información de clientes y mediante el
cual pueda contactarse con personal del hotel) con el fin de brindarle un servicio más personalizado. (F5,
O4)
FO5: Desarrollar un programa de reconocimientos en áreas operativas de acuerdo a las experiencias
memorables que los asociados construyen a sus huéspedes. (F2, O5)
FO6: Capacitar a los empleados de "Provisión de servicio al cliente" sobre tendencias de los turistas
millennials de forma que se capte este nuevo mercado. (F3, O3)
Fuente: Elaboración propia
144
Tabla 36. Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
FORTALEZAS AMENAZAS
1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con
una mayor participación de mercado y mejor
tarifa promedio por noche.
1. Cambio climático y desastres naturales están
causando el colapso de los ecosistemas.
2. Empoderamiento a los colaboradores para la
toma de decisiones óptimas en la operación
diaria.
2. Inestabilidad política en el país.
3. Primeros lugares en el ranking de "Mejores
empresas para trabajar en el Perú" por Great
Place to Work en el año 2016.
3. Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de
seguridad eficientes por parte del gobierno central.
4. Programa de reconocimiento y línea de carrera
dentro de la compañía.
4. Intensificación de la competencia en el sector con
aperturas de hoteles de cadenas internacionales
5. Alta rentabilidad operativa y neta.
5. Incremento en el uso de Airbnb por empresas
corporativas, para sus ejecutivos para sus estancias en la
ciudad.
6. Sólida posición financiera y respaldo de una
cadena internacional con estabilidad económica.
Estrategias FA
FA1: Crear programas de reconocimiento al asociado sobre la creación de procesos ágiles y ecoeficiente.
(F4, A2)
FA2: Brindar programas de capacitación a los empleados de "Provisión de servicio al cliente" sobre
medidas de seguridad para los huéspedes. (F1, A4)
FA3: Implementar el seguro vidal ley para todos los asociados en planilla del hotel con el fin de brindarles
una mayor estabilidad laboral. (F6, A3)
FA4: Reducir la volatilidad de las tarifas de habitaciones por efecto del incremento por gastos en servicios
básicos. (F1, A2)
FA5: Fortalecer su programa de tarifas corporativas para huéspedes con estancias largas. (F1,A6)
Fuente: Elaboración propia
145
Tabla 37. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1. Sobrecarga laboral al personal del área de
finanzas y comercial por manejo de operación
del hotel JW Marriott Cusco y Lima.
1. BCRP estima una proyección de crecimiento del país
del 2.8% para el 2017 y 4.2% para el 2018.
2. Concentración de quejas en las áreas de
Housekeeping y Recepción, áreas principales
durante la provisión del servicio.
2. El BCRP prevé que la inflación continuará siendo
una de las más bajas de la región América Latina y que
mantendrá su tendencia decreciente, alcanzando el 2.2%
para finales del 2017 y 2% para el 2018.
3. Ausencia de programas de entrenamiento
actualizados para puestos operativos.
3. El sector alojamiento y restaurantes ha alcanzado un
crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el
primer trimestre del 2017%.
4. Inconsistencia en el seguimiento de quejas
reportadas por clientes.
4. Incremento del uso de la tecnología para servicios
hoteleros.
5. Alta rotación de personal interno por la
apertura de nuevos hoteles de la cadena en el
país.
5. Demanda de experiencias de lujo y servicios
inmediatos.
6. Vacancia de puesto requerido extendida por la
transición interna.
Estrategias DO
DO1: Incorporar a un community manager al equipo del JW Marriott Lima para el manejo de las redes
sociales más utilizadas por los clientes. (D2, O4)
DO2: Implementar prácticas preprofesionales con escuelas especializadas con el fin de cubrir puestos
operativos durante vacancias extendidas. (D6, O3)
DO3: Diseñar manuales de procesos de organizaciones y funciones dentro de las áreas operativas con el fin
de estandarizar los procesos. (D3, O2)
DO4: Optimizar los procesos financieros y comerciales a través de la utilización de sistemas y tecnologías
(D1, O4)
Fuente: Elaboración propia
146
Tabla 38. Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Sobrecarga laboral al personal del área de
finanzas y comercial por manejo de operación
del hotel JW Marriott Cusco y Lima.
1. Cambio climático y desastres naturales están
causando el colapso de los ecosistemas
2. Limitada presencia del JW Marriott Lima en
redes sociales más utilizados por los clientes. 2. Inestabilidad política en el país.
3. Ausencia de programas de entrenamiento
actualizados para puestos operativos.
3. Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de
seguridad eficientes por parte del gobierno central.
4. Inconsistencia en el seguimiento de
incidencias reportadas para las áreas de Front
Desk y Housekeeping, áreas de mayor número de
quejas registradas en el 2016.
4. Intensificación de la competencia en el sector con
aperturas de hoteles de cadenas internacionales.
5. Alta rotación de personal interno por la
apertura de nuevos hoteles de la cadena en el
país.
5. Incremento en el uso de Airbnb por empresas
corporativas para sus ejecutivos para sus estancias en la
ciudad.
6. Vacancia de puesto requerido extendida por la
transición interna.
Estrategias DA
DA1: Implementar planes de acción para reducir incidencias reportadas para las áreas de Front Desk y
Housekeeping con el fin de disminuir los gastos operacionales. (D4, A5)
DA2: Incentivar a los asociados con nuevos beneficios no remunerativos con el fin de mantenerlo en la
compañía. (D5, A5)
DA3: Reestructuración de las funciones en los puestos del área financiera y comercial con el fin de
eliminar procesos innecesarios y reducir sobrecarga laboral. (D1, A5)
DA4: Realizar un programa de entrenamiento continuo a las áreas críticas de servicio al cliente en base a
las quejas recibidas y a un benchmarking con los principales competidores del sector. (D2, D3, A5)
DA5: Incorporar un área de mejora continua para fortalecer el servicio ofrecido y fidelizar a los clientes.
Fuente: Elaboración propia
147
7.2.2.2. Matriz PEYEA.
Esta herramienta permitirá a La Empresa definir estrategias a partir de la clasificación
de los factores y la determinación de la postura que tomará la organización: Competitiva,
Defensiva, Conservadora o Agresiva.
Es una matriz de cuatro cuadrantes, donde los ejes de su matriz están representados por
dos dimensiones internas (La Ventaja Competitiva-VC y Fuerza Financiera-FF) y dos
dimensiones externas (Fuerza de la Industria-FI y Estabilidad del Ambiente-EA).
Cabe indicar que a las variables que constituyen las dimensiones FF y FI se les asignará
un valor del +1 (peor) al +5 (mejor) y a las dimensiones VC y EA se les asignará un valor
del -1 (mejor) al -5(peor).
Tabla 39. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción
Fuerza Financiera – FF Puntos
Estabilidad del Ambiente –
EA Puntos
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios Tecnológicos -3
Flujo de Efectivo 3 Presión Competitiva -1
Riesgos Implícitos del Negocio 2 Barreras de Entrada al Mercado -2
Endeudamiento 2 Crecimiento de la Economía -3
Promedio 2,75 Promedio -2,25
Ventaja Competitiva – VC Puntos
Fuerza de la Industria - FI Puntos
Calidad del Servicio -1 Potencial de Utilidades 4
Participación de Mercado -1 Facilidad para Entrar al
Mercado 3
Respaldo de Marca -1 Potencial de Crecimiento 5
Innovación Tecnológica -3 Innovación Tecnológica 3
Promedio -1,50 Promedio 3,75
148
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 21. Matriz PEYEA
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el resultante de la Matriz de Planificación y Evaluación de Acción, el
vector direccional de La Empresa se encuentra ubicado en el cuadrante competitivo. Esta
posición es óptima para utilizar sus fortalezas con el fin de maximizar las oportunidades
del mercado, resolver sus debilidades como empresa y minimizar las amenazas del
entorno.
De este modo, se recomienda utilizar las siguientes estrategias: penetración de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia
delante, integración horizontal, diversificación en conglomerados, diversificación
concéntrica, diversificación horizontal o una estrategia combinada (Contreras, 2006).
149
7.2.2.3. Matriz Interna Externa.
Es una herramienta que permite evaluar a la empresa en base a dos dimensiones clave:
los puntajes totales ponderados de la Matriz EFI en el eje “x” y los puntajes totales de la
Matriz EFE en el eje “y”.
Los puntajes son distribuidos según la siguiente clasificación: para la Matriz de
Evaluación de Factores Internos: 1.00 a 1.99 (Débil), 2.00 a 2.99 (Promedio) y 3.00 a 4.00
(Fuerte). Para la Matriz de Evaluación de Factores Externos, el puntaje va de la siguiente
manera: 1.00 a 1.99 (Bajo), 2.00 a 2.99 (Medio) y 3.00 a 4.00 (Alto). Una vez colocada
ambas ponderaciones en la Matriz Interna Externa, se podrá optar por tomar una de las
siguientes estrategias:
Crecer y Construir (Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal; Penetración
de Mercado; Desarrollo de Mercado o Desarrollo de Producto).
Conservar y Mantener (Penetración de Mercado o Desarrollo de Producto).
Cosechar o Desinvertir (Recorte de Gastos o Desinversión).
Los puntajes ponderados obtenidos en la Matriz EFI y Matriz EFE fueron de 2,48 y de
2,68, respectivamente.
De acuerdo con la intersección de ambas ponderaciones, correspondería aplicar la
estrategia de Conservar y Mantener5, las cuales incluyen: penetración de mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de producto.
5 I, II o IV: Crecer y construir / III, V o VII: Conservar y mantener / VII, VIII o IX.: Cosechar o desinvertir.
150
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group.
También conocida como matriz de crecimiento-participación, es una herramienta que
representa gráficamente las diferencias entre los productos de su cartera de negocios en
base a su participación relativa en el mercado (representado en el eje “x”) y la tasa de
crecimiento de la industria (representado en el eje “y”).
Para ello, hemos considerado los principales hoteles de cinco estrellas de Lima, los
cuales representan los principales competidores para La Empresa, los cuales se encuentran
ubicados en el distrito de San Isidro y Miraflores, y su público objetivo está conformado
por turistas de vacaciones y negocios con alto poder ejecutivo.
Gráfico 22. Matriz Interna-Externa del JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
151
Tabla 40. Participación de mercado y relativa de las principales empresas del sector en el
2016
Hoteles Participación de Mercado Participación Relativa
1. JW Marriott Lima 31% 1,35
2. Westin Lima Hotel & Convention Center 23% 0,74
3. Swissotel Lima 17% 0,55
4. Los Delfines Hotel & Casino 14% 0,45
5. Belmond Miraflores Park 10% 0,32
6.Country Club Lima Hotel 5% 0,16
Fuente: Apoyo & Asociados, 2017.
Tabla 41. Crecimiento del sector alojamiento y restaurantes en Lima al 2016
PBI 2014
(Miles de Soles)
PBI 2015
(Miles de Soles)
PBI 2016
(Miles de Soles)
Tasa de
Crecimiento
9.881.607 10.208.229 10.462.008 2,90%
Fuente: Inversiones La Rioja S.A., Estados Financieros auditados 2016
-10.00%
-8.00%
-6.00%
-4.00%
-2.00%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
0.000.501.001.502.00
Ta
sa d
e c
reci
mie
nto
de
la
in
du
stri
a
Participación Relativa en el Mercado
Gráfico 23. Consolidado de Ingresos del JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
152
De acuerdo con la participación relativa en la industria (1.35) y la tasa de crecimiento de
la industria (2,9%), La Empresa se encuentra en el cuadrante II, representado por el círculo
azul en el gráfico anterior.
Esto representa que el negocio posee grandes oportunidades en términos de crecimiento
y rentabilidad a largo plazo. Las estrategias claves para este tipo de negocios son:
integración directa hacia atrás y horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado
y desarrollo de productos.
Por otro lado, se procedió a realizar el mismo análisis con cada unidad de negocio de La
Empresa para ubicarlas en uno de los cuatro cuadrantes: estrellas, vacas lecheras,
interrogantes y perros.
Tabla 42. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del
JW Marriott Lima en el 2016
Divisiones Ingresos 2016 Porcentaje de
Ingresos
Tasa de
crecimiento
Participación
Relativa de Mercado
Habitaciones $21.750.000 73,02% 2,21% 5,92
Restaurantes & Bares $3.676.000 12,34% 6,13% 0,17
Banquetes $2.987.000 10,03% 17,99% 0,14
Health Club & Spa $516.000 1,73% 1,01% 0,02
Otros $856.000 2,87% -3,59% 0,04
Fuente: Inversiones La Rioja, 2016
De acuerdo con la participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento de cada
unidad de negocio (UEN) se clasifica de a las Habitaciones en el cuadrante II (Estrella),
mientras que Restaurantes & Bares, Banquetes y Health Club & Spa en el cuadrante I
(Interrogantes). En la siguiente página se muestra la Matriz BCG para estas unidades de
negocio.
153
Estrellas: Las habitaciones representan el producto principal y la fuente de ingreso
más importante. Actualmente, La Empresa lidera la participación en el mercado de hoteles
de cinco estrellas en Lima respecto a la ocupación de habitaciones y la tarifa promedio por
noche. Las estrategias adecuadas para estos productos son: desarrollo de producto y
penetración de mercado.
Interrogantes: En esta división se puede encontrar a las áreas de Restaurantes y
Bares, Banquetes y Health Club (Spa y Gimnasio), ya que son productos y servicios que
tienen una baja participación en el mercado, pero se encuentran en una industria de alto
crecimiento. Por lo tanto, se deben seguir estrategias intensivas para fortalecer estos
productos, como: penetración de mercado, desarrollo de producto o mercado.
-25.00%
-20.00%
-15.00%
-10.00%
-5.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
0.001.002.003.004.005.006.00
Ta
sa d
e c
reci
mie
nto
de
la
in
du
stri
a
Participación Relativa en el Mercado
Habitaciones Restaurantes & Bares Banquetes Health Club & Spa
Gráfico 24. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de
negocio del JW Marriott Lima en el 2016.
Fuente: Elaboración propia
154
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia.
Es una herramienta de formulación de estrategias alternativas a través de la evaluación
de dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y el crecimiento de la industria.
De acuerdo con la fuerte posición competitiva de La Empresa (participación en el
mercado de 31%) y al crecimiento rápido del sector de hoteles de lujo en Lima
(crecimiento del 2%), se determina que la compañía se encuentra en el cuadrante I, ya que
cuenta con una excelente posición estratégica.
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Desversificación concéntrica
1. Atrincheramiento 1. Desversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compatido
5. Desinversión
6. Liquidación
Posición
competitiva
fuerte
Creciente lento en el mercado
Creciente rápido en el mercado
Cuadrante ICuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
Posición
competitiva
débil
Gráfico 25. Matriz de la Gran Estrategia.
Fuente: Elaboración propia
155
La Empresa es líder en el sector de hoteles con mayor tarifa promedio por noche y
participación de mercado, por lo tanto, se debe seguir las estratégicas planteadas en el
cuadrante tales como penetración de mercado y desarrollo de productos o mercado con el
fin de mantener la posición de liderazgo.
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas
De acuerdo con el análisis de las matrices desarrolladas anteriormente, se determinó que
las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos estratégicos del presente plan son
las siguientes:
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
156
Tabla 43. Resumen de matrices
Estrategias
destacadas
Modelo
Océano Azul Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz IE Matriz BCG
Matriz de la Gran
Estrategia
Penetración
de Mercado
Incremento de
presencia en
redes sociales
para el
mercado
actual.
Diseñar paquetes promocionales
corporativos de alojamiento y salones
de eventos con el fin de aprovechar el
crecimiento del país.
*Intensificar en redes sociales la buena
imagen corporativa del hotel para
aminorar los efectos políticos-sociales
que se vienen dado en el país.
*Incorporar a un community manager
al equipo del JW Marriott Lima para el
manejo de las redes sociales más
utilizadas por los clientes.
Penetración de mercado
buscando aumentar la
participación de mercado
para los productos y
servicios que ofrece
actualmente el Hotel.
Penetración de
mercado buscando
aumentar la
participación de
mercado para los
productos y
servicios que
ofrece actualmente
el Hotel.
Penetración de
mercado buscando
aumentar la
participación de
mercado para los
productos y
servicios que
ofrece actualmente
el Hotel.
Penetración de
mercado buscando
aumentar la
participación de
mercado para los
productos y
servicios que ofrece
actualmente el
Hotel.
Desarrollo
de Mercado
Desarrollo de
promociones
para mercados
alternativos
(residentes).
Capacitar a los empleados de
"Provisión de servicio al cliente" sobre
tendencias de los turistas millennials de
forma que se capte este nuevo mercado.
Desarrollo de mercado
aumentando la participación
de mercado al introducir los
productos y servicios
actuales en nuevos
mercados.
Desarrollo de
mercado
aumentando la
participación de
mercado al
introducir los
productos y
servicios actuales
en nuevos
mercados.
Desarrollo de
mercado para los
servicios de
Restaurantes y
Bares, Banquetes y
Health Club (Spa y
Gimnasio).
Desarrollo de
mercado
aumentando la
participación de
mercado al
introducir los
productos y
servicios actuales en
nuevos mercados.
157
Desarrollo
de
Producto
Reforzamiento
y ampliación
de servicios
incluidos,
ambientes
para la
alimentación y
renovación de
la
infraestructura
de lujo.
*Implementar tecnologías de
vanguardia (aplicación que use
información de clientes y mediante el
cual pueda contactarse con personal del
hotel) con el fin de brindarle un
servicio más personalizado.
*Desarrollar un programa de
reconocimientos en áreas operativas de
acuerdo a las experiencias memorables
que los asociados construyen a sus
huéspedes.
*Crear programas de reconocimiento al
asociado sobre procesos ágiles y
ecoeficientes.
Desarrollo de producto
aumentando las ventas a
través del mejoramiento de
los productos y servicios
ofrecidos actualmente.
Desarrollo de
producto
aumentando las
ventas a través del
mejoramiento de
los productos y
servicios ofrecidos
actualmente.
Desarrollo de
producto
aumentando las
ventas a través del
mejoramiento de
los productos y
servicios ofrecidos
actualmente.
Desarrollo de
producto
aumentando las
ventas a través del
mejoramiento de los
productos y
servicios ofrecidos
actualmente.
Otras
*Integración hacia delante o
hacia atrás.
*Diversificación.
Integración hacia
delante o hacia atrás.
*Diversificación.
Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 11ed. México D.F.: Pearson, 2008
158
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia
En este capítulo se analizará las estrategias planteadas en el capítulo anterior
(Penetración de Mercado, Desarrollo de Mercado y Desarrollo de Producto) con el fin de
identificar aquella más atractiva respecto a los beneficios futuros que generan.
8.1. Método Factores Estratégicos Claves
De acuerdo con Porter (1996) “la competencia de una empresa podrá implantar mejoras
en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la
cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás”. Por
este motivo, se evaluaron las estrategias propuestas en base a criterios cualitativos y
cuantitativos.
8.1.1. Criterios de selección.
Las estrategias propuestas para La Empresa serán evaluadas cualitativamente en base a
los cuatro criterios establecidos por Richard Rumelt. (Porter, 1996)
Congruencia: la estrategia seleccionada no debe presentar objetivos ni políticas
inconsistentes.
Concordancia: la estrategia seleccionada debe representar una respuesta adaptativa
a los cambios del entorno.
159
Viabilidad: la estrategia seleccionada no debe originar excesos de los recursos
disponibles ni generar problemas imposibles de solucionar.
Ventaja: la estrategia seleccionada debe permitir la creación y mantenimiento de las
ventajas competitivas.
Por otro lado, para la evaluación cuantitativa de las estrategias propuestas para La
Empresa, se utilizarán algunos criterios planteados por Thompson y Strickland (2012), los
cuales son:
Participación en el mercado
Costos en relación con la competencia
Rentabilidad
Experiencia en el mercado
Imagen de marca y reputación
8.1.2. Matriz de selección.
Al utilizar los criterios de selección cualitativos se obtuvo que todas las estrategias
cumplan con todos los criterios.
Tabla 44. Matriz de selección según criterios cualitativos
Criterios cualitativos Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja SE ACEPTA
Penetración de Mercado Si Si Si Si Se acepta
Desarrollo de Producto Si Si Si Si Se acepta
Desarrollo de Mercado Si Si Si Si Se acepta
Fuente: Elaboración propia
160
Al utilizar los criterios de selección cuantitativos se obtuvo que la estrategia Desarrollo
de Producto tiene la mayor ponderación, seguida por Penetración de Mercado y Desarrollo
de Mercado.
Tabla 45. Matriz de selección según criterios cuantitativos
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los criterios cuantitativos utilizados se observa lo siguiente:
Participación en el mercado: la estrategia que obtuvo la mayor ponderación es
Desarrollo de Mercado, teniendo en cuenta que se aumentaría la participación de mercado
al introducir paquetes de alojamiento y promociones principalmente al segmento de
viajeros de turismo (para atraer nuevas generaciones como millennials) y residentes
locales.
Costos en relación con la competencia: la estrategia que obtiene la mayor
ponderación es Desarrollo de Producto, teniendo en cuenta que se eliminaran procesos
innecesarios en la generación de valor del producto con el fin de proveer un servicio más
rápido e impecable.
Criterios
cuantitativos Peso
Penetración
de Mercado Ponderación
Desarrollo
de Producto Ponderación
Desarrollo
de Mercado Ponderación
Participación en
el Mercado 0,25 9 2,25 9 2,25 10 2,5
Costos en
relación con la
competencia
0,15 8 1,2 9 1,35 8 1,2
Rentabilidad 0,25 9 2,25 10 2,5 8 2
Experiencia en
el mercado 0,15 10 1,5 10 1,5 9 1,35
Imagen de
marca y
reputación
0,2 10 2 9 1,8 8 1,6
Sumatoria 1 9,2 9,4 8,65
161
Rentabilidad: la estrategia que obtuvo la mayor ponderación es Desarrollo de
Producto, teniendo en cuenta que se espera reducir gasto de operación con la creación de
procesos ágiles y obtener nuevos clientes con la mejora en personalización y lujo del
servicio ofrecido.
Experiencia en el mercado: las estrategias que obtuvieron la mayor ponderación
fueron Penetración de Mercado y Desarrollo de Producto de modo que se espera obtener
mayor experiencia en el mercado al conocer mejor a los clientes actuales y reconocer sus
nuevas demandas en producto y servicios.
Imagen de marca y reputación: la estrategia que obtuvo la mayor ponderación es
Penetración de Mercado, teniendo en cuenta que mediante la implementación de la
presencia en redes sociales y campañas publicitarias.
Los clientes podrían tener un mayor conocimiento de la compañía (productos y
servicios, cultura organizacional, programas de responsabilidad social, entre otros).
8.2. Método de Escenarios
Se ha decidido considerar tres panoramas o escenarios, los cuales serán posteriormente
detallados.
8.2.1. Descripción de escenarios considerados.
Cada una de las estrategias propuestas tendrá una repercusión e impacto en un tiempo
determinado. Estos serán los tres escenarios: pesimista, conservador y optimista.
162
Para ello, se ha tomado como referente el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional
actualizado, Perú hacia el 2021 (CEPLAN, 2017). Siguiendo los objetivos trazados en este
plan, se ha planteado tres situaciones para cada una de las variables externas empleadas:
economía, cultural, tecnología, político y legal.
Tabla 46. Escenarios probables
Tendencia Variable Escenarios
Pesimista Conservador Optimista
Político -
Legal
Conflictos
sociales y
gobernabilidad
Los grupos terroristas
incrementarían sus
actividades y se creará
una situación de
violencia, conflicto e
inseguridad.
Continuarán los
conflictos, pero la
experiencia ganada
por el Estado en el
manejo de los
conflictos permitirá
mejorar
parcialmente su
desenvolvimiento.
El Estado logrará hacer
frente a los conflictos
sociales, fomentando una
sociedad pacífica, justa e
inclusiva.
Político -
Legal
Narcotráfico y
corrupción del
Estado
La violencia criminal
se extendería también
al interior del país, con
efectos corrosivos
sobre la cohesión
social y las
capacidades para el
desarrollo.
No incrementará su
poder más allá de
los niveles actuales.
El Estado podrá
lograr algunos
avances
significativos en la
lucha contra este
mal social.
El Estado logrará hacer
frente al narcotráfico y
corrupción, fomentando
una sociedad libre de
temor, violencia y
corrupción.
Político -
Legal
Calendario
electoral para
América
Latina
Los nuevos
gobernantes elegidos
en Colombia, México
y Chile carecen del
apoyo del pueblo por
considerarse
potenciales dictaduras.
El calendario
electoral para el
2018 en Colombia,
México y Chile no
tiene mayor
influencia para el
Perú en términos de
turismo.
Colombia, México y Chile
tienen una expectativa
positiva sobre la nueva
gestión del gobierno
presidencial / legislativo /
regional.
Ambiental
Cambio
climático y
disponibilidad
del agua
Escasez de agua para
el riego agrícola, lo
que generaría
problemas de
salubridad en las
ciudades.
La escasez de agua
no afectará de
manera grave las
actividades
agrícolas ni las de
los servicios de agua
potable.
El Estado desarrollará
planes de conservación y
gestión sostenible de los
recursos naturales, por lo
que la escasez de agua no
afectará ninguna actividad.
163
Tendencia Variable Escenarios
Pesimista Conservador Optimista
Cultural
Llegada de
turistas
internacionales
al país
La llegada de turistas
extranjeros al país se
ve afectada por los
cambios
climatológicos, por lo
que se ve frenada su
tendencia creciente.
La llegada de
turistas extranjeros
al país mantiene su
tendencia creciente,
alcanzando los
4'546,383.
La llegada de turistas
extranjeros se
incrementará, alcanzando
los 10'000,000.
Tecnológico
Tasa de
Inversión en
investigación,
ciencia y
tecnología.
La tasa de inversión en
investigación, ciencia
y tecnología se ve
reducida a menos del
0,15%.
Se mantiene la tasa
de inversión en
investigación,
ciencia y tecnología
en 0,15%.
Se alcanzará el 1% en
inversión en investigación,
ciencia y tecnología.
Económico Demanda
externa
La demanda externa se
ve reducida y la
recesión continúa para
los países de América
Latina.
Se mantiene la
demanda externa,
así como la
estabilidad de la
economía de
América Latina.
Fortalecimiento de la
demanda externa a raíz de
la salida de la recesión de
América Latina,
principalmente por la
estabilización económica
en países como Argentina
y Brasil.
Económico Tipo de
cambio
El tipo de cambio
desciende por debajo
de los S/ 3.00 por
dólar.
El tipo de cambio se
mantiene alrededor
de los S/ 3.20 por
dólar.
El tipo de cambio supera
los S/ 3.50 por dólar.
Fuente: Elaboración propia
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios.
Teniendo en consideración los escenarios anteriormente planteados, se analizó los
impactos que se generarían en el mercado y en la empresa. Asimismo, la manera cómo las
estrategias planteadas para La Empresa se desarrollarían en cada uno de ellos.
164
Tabla 47. Comparación de las estrategias según cada escenario
Estrategias para el JW Marriott
Lima
Escenarios
Pesimista Conservador Optimista
Penetración de Mercado Poco favorable. Favorable. Altamente favorable.
Desarrollo de Producto Poco favorable. Altamente favorable. Altamente favorable.
Desarrollo de Mercado Poco favorable. Favorable. Favorable.
Fuente: Elaboración propia
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
La Matriz de Planeación Estratégica (MPEC) es una herramienta que permite evaluar
las estrategias alternativas de manera objetiva, tomando en consideración los factores
externos e internos críticos (David, 2008).
Para la elaboración de esta matriz se han utilizado las fortalezas - debilidades y
oportunidades - amenazas listadas en las matrices EFI y EFE, así como la ponderación que
recibió cada factor en aquellas matrices.
Posteriormente, se asignaron puntuaciones a cada estrategia de acuerdo con el grado de
atractividad con cada factor. La escala de puntuaciones varía de 1 a 4, siendo 1: “No
atractiva” y 4, “Muy atractiva”.
De acuerdo con la Matriz MPEC desarrollada, la estrategia más adecuada para La
Empresa es la estrategia de Desarrollo de Productos con un puntaje de 6,84. Asimismo, se
considera como estrategia contingente Penetración de Mercado, la cual fue la que obtuvo el
segundo puntaje más alto, siendo 6,16.
165
Tabla 48. Matriz MPEC para el JW Marriott Lima
Factores clave Peso Penetración
de Mercado PTA
Desarrollo
de
Producto
PTA
Desarrollo
de
Mercado
PTA
Oportunidades
1
Proyección de crecimiento del país
de 2.8% para el 2017 y 4.2% para el
2018, según el BCRP.
0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
2
Tendencia decreciente de la
inflación del país, siendo una de las
más bajas de la región América
Latina. Alcanzando 2.2% para
finales del 2017 y 2% para el 2018.
0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27
3
Tendencia creciente del Sector
Alojamiento y Restaurantes para los
siguientes años. (Alcanzó un
crecimiento del 2.6% para el 2016 y
0.7% para el primer trimestre del
2017)
0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27
4 Incremento del uso de la tecnología
para servicios hoteleros. 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33
5 Demanda de “experiencias de lujo”
y servicios inmediatos. 0,12 3 0,36 4 0,48 2 0,24
Amenazas
1
Cambio climático y desastres
naturales están causando el colapso
de los ecosistemas.
0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10
2 Inestabilidad política en el país. 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24
3
Inseguridad ciudadana y ausencia de
medidas de seguridad eficientes por
parte del gobierno central.
0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20
4
Intensificación de la competencia en
el sector con aperturas de hoteles de
cadenas internacionales.
0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,10
5
Incremento en el uso de Airbnb por
empresas corporativas para sus
ejecutivos para sus estancias en la
ciudad.
0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27
1
166
Factores clave Peso Penetración
de Mercado PTA
Desarrollo
de
Producto
PTA
Desarrollo
de
Mercado
PTA
Fortalezas
1
Liderazgo en el sector de hoteles de
Lima con una mayor participación
de mercado y mejor tarifa promedio
por noche.
0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36
2
Empoderamiento a los colaboradores
para la toma de decisiones optimas
en la operación diaria.
0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16
3
Primeros lugares en el ranking de
"Mejores empresas para trabajar en
el Perú" por Great Place to Work en
el año 2016.
0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48
4 Programa de reconocimiento y línea
de carrera dentro de la compañía. 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
5 Alta rentabilidad operativa y neta. 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48
6
Sólida posición financiera y respaldo
de una cadena internacional con
estabilidad económica.
0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40
Debilidades
1
Sobrecarga laboral al personal del
área de finanzas y comercial por
manejo de operación del hotel JW
Marriott Cusco y Lima.
0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16
2
Concentración de quejas en las áreas
de Housekeeping y Recepción, áreas
principales durante la provisión de
servicio.
0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09
3
Ausencia de programas de
entrenamiento actualizados para
puestos operativos.
0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
4 Inconsistencia en el seguimiento de
incidencias reportadas por clientes. 0,05 2 0,10 4 0,20 2 0,10
5
Alta rotación de personal interno por
la apertura de nuevos hoteles de la
cadena en el país.
0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16
6 Vacancia de puesto requerido
extendida por la transición interna. 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
Suma total de puntuaciones del grado
atractivo 1
6,16
6,84
5,38
PTA: Puntuación Total del Grado de Atractivo
Fuente: Elaboración propia
167
8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada
Al realizar la matriz MPEC, se determinó que el Desarrollo de Producto es la mejor
estrategia que La Empresa podría optar para el periodo 2017 - 2021. De este modo, según
la posición competitiva del hotel y las tendencias de la industria, La Empresa está en la
posición de mejorar los productos actuales para satisfacer al mercado existente,
manteniendo su liderazgo en participación de mercado.
Esta estrategia consistirá en diseñar nuevas combinaciones de los productos existentes
ofrecidos por La Empresa para satisfacer las necesidades no cubiertas en el mercado.
Para ello, se ha considerado los siguientes aspectos:
1. Incluir el acceso a los eventos especiales en el restaurante La Vista y JW Ceviche
Sushi Lounge dentro de los paquetes ofrecidos a los huéspedes con la finalidad de
complementar la experiencia dentro del hotel.
2. Ampliar la línea de productos de los restaurantes del hotel alineados a los eventos
que se realicen en las salas de reuniones ejecutivas del hotel. Ejemplos: coffee breaks
especiales, bebidas calientes y frías no convencionales, entre otros.
3. Desarrollar nuevos paquetes para los huéspedes teniendo en cuenta la temporalidad
con la que permanecerán en el hotel, procedencia del huésped (nacional o extranjero) para
fines de recorrido turístico, tipo de huésped (ejecutivo o turista), así como también
preferencias y consideraciones en alimentación (vegetariano, no vegetariano, alergias y
reacciones a alimentos en específico), entre otros factores.
4. Abandonar de manera selectiva los productos y servicios que no están generando
rentabilidad, tanto en los restaurantes como en las ofertas que el hotel pueda estar
168
ofreciendo a los clientes en materia de paquetes, para que de esta manera se puedan
generar nuevas alternativas para los clientes.
5. Renovar los productos que el hotel utiliza para el desarrollo de su servicio,
mostrando al cliente el compromiso con la ecoeficiencia y el medio ambiente.
8.5. Descripción de Estrategia Contingente
Dentro de la estrategia contingente, La Empresa podría optar por una Penetración de
Mercado, basada en el ofrecimiento de promociones mediante la combinación de servicios
de modo que aumenten los niveles de venta al captar un mayor número de clientes.
Asimismo, la publicidad es una estrategia a desarrollar tomando en cuenta las recientes
tendencias culturales y tecnológicas. Publicidad especializada a través de medios
electrónicos, redes sociales y principales portales web, así como, diferenciada para los
distintos tipos de generaciones de clientes.
Para ello, se ha considerado los siguientes aspectos: venta directa, ventas proactivas y
promoción intensiva.
169
Capítulo IX. Implantación de la Estrategia
Una vez trazados los objetivos y planteadas las estrategias, en este capítulo se detallarán
las acciones a llevar a cabo, incluyendo el personal responsable de su ejecución,
presupuesto y cronograma de acción.
9.1. Mapa de la Estrategia
El mapa de la estrategia representa gráficamente la ruta estratégica seguida por La
Empresa para cumplir con su visión y objetivos estratégicos. El modelo de Kaplan y
Norton distingue cuatro (4) perspectivas a través de las cuales se plantea la estrategia de la
empresa y se visualiza las relaciones causa-efecto entre sus objetivos estratégicos.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: Crea un ambiente de mejora y
crecimiento en base al manejo adecuado de los recursos principales de la organización:
personas, tecnologías o sistemas, y procedimientos.
Perspectiva de Procesos Internos: Identifica los procesos críticos de la cadena de
valor con el fin de mejorarlos o crear nuevos procesos que satisfacer las expectativas de
nuestros clientes y lograr excedentes financieros para los accionistas.
Perspectiva del Cliente: Se enfoca en la satisfacción de los clientes con el fin de
mantener o incrementar la participación de mercado en el segmento en el que compite.
Perspectiva Financiera: Resume los resultados económicos obtenidos luego de
llevar a cabo las acciones definidas en las perspectivas anteriores (crecimiento y
aprendizaje, procesos internos y cliente). Como se puede apreciar, este mapa de la
170
estrategia muestra de forma ascendente, desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje
hasta la perspectiva financiera, el camino trazado por la organización con el fin de alcanzar
sus expectativas de rentabilidad en el largo plazo.
A continuación, se podrá apreciar el Mapa de la Estrategia diseñado para La Empresa.
9.2. Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia
Los objetivos específicos fueron trazados siguiendo la visión general de La Empresa, la
cual es “Mantener el liderazgo en el mercado hotelero del Perú y de la región Centro
América y Latinoamérica.” Asimismo, las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton.
Fortalecimiento de los
conocimientos de los
asociados
Satisfacción laboral
de los asociados
PERSPECTIVA DE
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Optimización de los
procesos
Mejora de la
productividad
operacional
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Fidelización
de los clientes Reducción
de tiempo de
espera
Desarrollo de
nuevos productos PERSPECTIVA DE
CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCIERA Reducción de
gastos
Incremento de
las utilidades Incremento de
Ventas
Gráfico 26. Mapa de la estrategia del JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
171
9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos
Gráfico 27. Indicadores para cada objetivo estratégico según el Mapa de la Estrategia para el JW Marriott Lima
Fuente: Elaboración propia
172
9.4. Metas para Cada Uno de los Objetivos Específicos
Tabla 49. Metas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia para el JW Marriott Lima
Perspectiva Objetivos 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020 Meta 2021
Crecimiento y
Aprendizaje
O1. Fortalecer los conocimientos
de los asociados 35% personal 45% personal 55% personal 65% personal 75% personal
O2. Lograr la satisfacción laboral
de los asociados 90% 92% 94% 96% 98%
Procesos Internos
O1. Optimizar los procesos
internos Sin Data.
-1 proceso ocioso
por área / año
-1 proceso ocioso
por área / año
-1 proceso ocioso
por área / año
-1 proceso ocioso
por área / año
O2. Mejorar la productividad
operacional
Implementado al
50%
Implementado al
100%
Sin Data. -15% quejas
reportadas
-25% quejas
reportadas
-40% quejas
reportadas
-60% quejas
reportadas
Clientes
O1. Fidelizar a los clientes 78.4% 80% 83% 86% 90%
O2. Reducir el tiempo de espera
del check-in 12 min.
Nuevo Proceso de
8 min.
O3. Desarrollar nuevos productos Sin Data. 1000 1300 1500 1800
Financiera
O1. Reducir los gastos
operacionales -2% -2% -2% -3% -3%
O2. Incrementar las utilidades 3.00% 3.50% 4.00% 4.50% 5.00%
O3. Incremento de Ventas + 17,8% +18,55% +18,99% +19,42% +19,85%
Fuente: Elaboración propia
173
9.5. Iniciativas
Tabla 50. Iniciativas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia del JW
Marriott Lima
Perspectiva Objetivos Iniciativas
Crecimiento
y
Aprendizaje
O1. Fortalecer los
conocimientos de los asociados
I1. Programa de Capacitación de Personal.
I2. Programa de Talentos Múltiples.
O2. Lograr la satisfacción
laboral de los asociados
I3. Programa de Integración Interfuncional Semestral.
I4. Programa de Desarrollo Personal, cronograma de
reuniones departamentales con Gerentes.
Procesos
Internos
O1. Optimizar los procesos
internos I5. Proyecto de Optimización de Procesos.
O2. Mejorar la productividad
operacional I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el Servicio.
Clientes
O1. Fidelizar a los clientes I7. Programa WOW de Fidelización de Clientes.
O2. Reducir el tiempo de espera
del check-in
I8. Proyecto de reestructuración del Check-in.
I9. Proyecto de contacto directo con el cliente
O3. Desarrollar nuevos
productos
Turista de
negocios
I10. Portafolio de paquetes con servicios
combinados.
I11. Programa de alianzas estratégicas
corporativas.
I12. Proyecto para diversificar el
servicio/producto de los restaurantes
Turista de
vacaciones u
ocio
I13. Portafolio de paquetes
segmentados.
I14. Portafolio de paquetes
promocionales de acuerdo a temporadas.
I15. Portafolio de paquetes regionales
Financiera
O1. Reducir los gastos
operacionales
I16. Programa de ahorro en gastos operativos,
controlando cada centro de costo
O2. Incrementar las utilidades I17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen
Corporativa.
O3. Incremento de Ventas
I18. Programa de ventas y tarifas anual.
119. Proyecto de implementación de técnicas de
Neuromarketing
Fuente: Elaboración propia
174
Iniciativa 1. Programa de capacitación de personal:
Se desarrollarán programas de capacitación de acuerdo a las deficiencias operativas
detectadas por área, enfocando en primer lugar el tema de creación de experiencias a través
de la creatividad. Se desarrollará, especialmente, para las áreas de Front Desk y At Your
Service, de modo que este programa de capacitación contribuirá a la mejora de aquellos
aspectos que el cliente no ha percibido positivamente en la retroalimentación realizada.
Iniciativa 2. Programa de talentos múltiples:
Se desarrollará un cronograma de clases y entrenamiento en áreas operativas (puestos de
línea y mando medio) con el fin de reducir el tiempo de vacancia de puestos. Las clases
serán dirigidas por personal de línea del área, quienes recibirán previamente capacitación
sobre habilidades de comunicación efectiva.
El programa se realizará todo el año, en secciones de seis meses, para lograr un efectivo
aprendizaje. Asimismo, para brindar un mayor seguimiento al programa, solo serán
elegidos tres asociados por semestre, los cuales serán elegidos en base a su expectativa de
crecimiento y motivación.
Este programa también permitirá detectar a aquellos trabajadores cuyas habilidades
puedan traer consigo un movimiento horizontal o vertical; es decir, si el trabajador tiene
potencial para poder ascender a una posición de mayor responsabilidad, o si tiene potencial
para poder desarrollarse en un área distinta en la que viene desempeñándose.
Iniciativa 3. Programa de integración interfuncional semestral:
Se llevarán a cabo actividades de integración semestrales con el fin de mejorar el clima
laboral y el trabajo en equipo, eliminando las barreras del área funcional. Se elaborará el
175
diseño del programa tomando en consideración las preferencias y propuestas de los
asociados. Se buscará enriquecer la sinergia emocional entre el asociado y la marca.
Además, siendo una empresa de alta demanda en calidad de servicio, es necesario que
La Empresa pueda brindar un ambiente humano adecuado para mantener la productividad
de los trabajadores.
Iniciativa 4. Programa de desarrollo personal:
Se llevarán a cabo reuniones trimestrales con gerentes del área y asociados de cada
departamento con el fin de conocer sus inquietudes, expectativas laborales y oportunidades
de desarrollo profesional. En estas reuniones se contará con la presencia de una persona de
recursos humanos, quien comunicará cuales son las oportunidades de crecimiento dentro y
fuera del país. Este programa permitirá exponer las distintas posibilidades de crecimiento
horizontal y vertical, así como, realizar una evaluación de la carga laboral por cada área
para reasignar o reclutar personal externamente, contribuyendo a reducir la incertidumbre
de los trabajadores y a minimizar en la medida de lo posible la rotación interna de personal.
Iniciativa 5. Proyecto de optimización de procesos:
Se elaborarán flujogramas sobre los procesos de las áreas críticas detectadas en el
análisis interno con el fin de reconocer aquellas actividades que no generan valor al
proceso. Se brindará un reconocimiento especial a todas aquellas áreas que disminuyan la
mayor cantidad de procesos ociosos en el año.
Por otro lado, en las áreas de atención al cliente, se podrá detectar aquellos puestos que
puedan tener una menor carga laboral para que de esta manera haya una reasignación de
actividades que puedan contribuir a mejorar la calidad de servicio. Asimismo, se podría
invertir este tiempo en apoyar a los asociados de la misma y/o diferentes áreas.
176
Iniciativa 6. Proyecto mejora continua y calidad en el servicio:
Siendo uno de los objetivos del presente plan estratégico, el presentar proyectos de
mejora, y enfocándose en la mejora de la satisfacción del cliente, se creará una división de
Mejora Continua, la misma que se encargará de analizar las quejas recurrentes reportadas.
A través de un AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Fallo), con los líderes de cada
área, se propondrán medidas de soluciones a ellas. Asimismo, brindará un seguimiento
continuo a aquellas propuestas. Por otro lado, como parte de la mejora continua se
implementará la metodología 5S (o COLPA en español por las iniciales Clasificar,
Ordenar, Limpiar, Prevenir y Autodisciplina) en todas las áreas del hotel con el fin de crear
ambientes de trabajo ordenados y limpios, que permitan hacer los procesos más ágiles y
responder rápidamente a las necesidades del cliente.
Iniciativa 7. Programa WOW de fidelización de clientes:
El programa WOW consistirá en crear detalles genuinos a los huéspedes con el fin de
brindar una experiencia diferente. Se elaborará un reporte diario con aquellas historias más
remarcables del día, para ser compartidas al día siguiente en las reuniones de pasillos
desarrolladas en cada área.
Se promoverá este programa en todas las áreas de las actividades primarias del hotel con
el fin de involucrar a los asociados en esta tarea, replicar las buenas prácticas y cultivar la
cultura de la experiencia memorable a lo largo del hotel.
Iniciativa 8. Proyecto de reestructuración del Check-in:
Se diseñará un proceso ágil de check-in que permita reducir el tiempo de espera del
cliente. Potenciando el uso de la aplicación mobile check-in, aplicativo móvil elaborada
177
por Marriott Internacional para sus hoteles y creando una nueva dinámica para los
miembros más frecuentes, miembros elite del programa Marriott Rewards.
Iniciativa 9. Proyecto de contacto directo con el cliente:
Se creará un chat virtual en el Mobile Check-in, aplicativo móvil elaborada por Marriott
Internacional, con la finalidad de entablar un diálogo en tiempo real entre el cliente y la
empresa. A través del chat, se podrá atender de manera rápida todas las solicitudes previas
a la llegada del cliente.
Iniciativa 10. Portafolio de paquetes con servicios combinados:
Se creará paquetes de alojamiento que combinen varios servicios ofrecidos por el hotel,
según las nuevas tendencias del mercado. Estos servicios incluirán habitaciones
conectadas, almuerzo, cena, minibar, tratamiento de spa, sala de reuniones y late check-
out.
Iniciativa 11. Portafolio de paquetes mediante alianzas estratégicas corporativas:
Se buscará entablar alianzas estratégicas con corporaciones encargadas de realizar
eventos de gran magnitud en el país (congresos y convenciones) con la finalidad de
ofrecerles tarifas corporativas a las personas que asistan al evento.
Iniciativa 12. Proyecto para diversificar el servicio/producto del restaurante:
Se crearán eventos en los restaurantes como “Festival Criollo”, “Festival de Comida
Japonesa”, “Huerto del chef”, entre otros; con la finalidad de darle un valor añadido al
turista corporativo.
Iniciativa 13. Portafolio de paquetes segmentados:
Se crearán paquetes de acuerdo con cada nicho de mercado. Paquetes gastronómicos
que incluyan alojamiento y un tour por restaurantes más reconocidos de la capital, con la
178
finalidad de darle al turista que viene de vacaciones lo que exactamente necesita sin tener
que contratar servicios adicionales.
Iniciativa 14. Portafolio de paquetes promocionales de acuerdo a temporadas:
Se crearán paquetes de alojamiento promocionales tomando en cuenta las temporadas de
vacaciones de turistas nacionales como extranjeros.
Iniciativa 15. Portafolio de paquetes regionales:
Se crearán paquetes que incluyan alojamiento y servicios ofrecidos tanto por La
Empresa y el JW Marriott Cusco; con el fin de combinar productos turísticos y generar
mayores ganancias.
Iniciativa 16. Programa de ahorro en gastos operativos:
Se promoverá una política de ahorros en toda la organización, asimismo, se buscará
reducir los gastos por compensaciones de quejas a clientes.
Iniciativa 17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen Corporativa:
Se buscará mantener una buena imagen corporativa a través de los programas de
responsabilidad social y comunicación efectiva a través de redes sociales.
Iniciativa 18. Programa de Ventas y Tarifas Anual:
Desarrollar un programa de ventas anual alineado con el portafolio de paquetes
promocionales y ventas directas, con el fin de incrementar los ingresos. Asimismo, se
eliminarán tarifas que no se encuentran en vigencia o que generan pocos ingresos.
Iniciativa 19 Proyecto de implementación de Neuromarketing:
Se utilizarán herramientas de Neuromarketing (Eye Tracking, Electroencefalograma
(EEG), Equipamiento GSR) para tener mayor conocimiento del subconsciente de nuestros
consumidores, detectar sus preferencias y adelantarse a las decisiones de compra.
179
9.6. Plan de Sensibilización
Para poder implementar eficientemente las iniciativas anteriormente planteadas, se
llevará a cabo un Plan de Sensibilización dirigida a los asociados de primera línea, mando
medio y líderes de departamento, con el fin de motivarlos e involucrarlos con las metas
planteadas en el presente plan estratégico.
Como las iniciativas están dirigidas hacia toda la empresa, se utilizará estrategias de
comunicación interna, de forma vertical, a través de las siguientes actividades:
Acciones motivacionales: se llevarán a cabo reuniones departamentales junto con el
gerente general con el fin de informar a todos los asociados sobre los planes de acción
propuestos y resolver cualquier duda.
Acciones de información: se difundirán las iniciativas planteadas de forma
progresiva a través de los periódicos diarios y red social interna. Asimismo, se colocarán
afiches en las áreas comunes con el fin de causar expectativa por las nuevas iniciativas.
El presente plan de sensibilización será llevado a cabo por tres meses, antes de iniciar
con el desarrollo de las iniciativas planteadas.
9.7. Responsable de cada Iniciativa
Las iniciativas estarán a cargo de los directos de departamentos, quienes se encargarán
de diseñar, implementar y controlar cada programa propuesto.
180
Tabla 51. Responsable para cada iniciativa para llevar a cabo en el JW Marriott Lima
Iniciativas Responsable
Plan de Sensibilización Directora de Recursos Humanos
I1. Programa de Capacitación de Personal.
I2. Programa de Talentos Múltiples. Coordinadora de Capacitación
I3. Programa de Integración Interfuncional Semestral.
I4. Programa de Desarrollo Personal, cronograma de reuniones
departamentales con Gerentes.
Directora de Recursos Humanos
I5. Proyecto de Optimización de Procesos. Director de Ingeniería
I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el Servicio. Director de Ingeniería y Directora de
División de Cuartos
I7. Programa WOW de Fidelización de Clientes. Directora de División de Cuartos y
Director de Alimentos & Bebidas
I8. Proyecto de reestructuración del Check-in.
I9. Proyecto de contacto directo con el cliente
Gerente de Front Office y Gerente de
Sistemas
I10. Portafolio de paquetes con servicios combinados.
I11. Programa de alianzas estratégicas corporativas.
I12. Proyecto para diversificar el servicio/producto de los
restaurantes
I13. Portafolio de paquetes segmentados.
I14. Portafolio de paquetes promocionales de acuerdo a
temporadas.
I15. Portafolio de paquetes regionales
Directora de Marketing & Ventas,
Director de Revenue y Director de
Alimentos & Bebidas
I16. Programa de ahorro en gastos operativos, controlando cada
centro de costo Director de Finanzas
I17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen Corporativa. Directora de Marketing y Directora de
Recursos Humanos
I18. Programa de ventas y tarifas anual.
119. Proyecto de implementación de técnicas de Neuromarketing
Directora de Marketing y Ventas,
Director de Revenue y Director de
Finanzas
Fuente: Elaboración propia
181
9.8. Presupuesto de cada Iniciativa
Tabla 52. Presupuesto de cada una de las iniciativas
Iniciativas Detalle Presupuesto
2017
Presupuesto
2018
Presupuesto
2019
Presupuesto
2020
Presupuesto
2021
Plan de Sensibilización
Las actividades de comunicación y motivación
estarán a cargo del personal del hotel. Este
importe comprende gastos diversos en
materiales.
S/ 5.000 S/ - S/ - S/ - S/ -
I1. Programa de
Capacitación de
Personal.
Capacitaciones a través de plataformas online y
servicio de empresas capacitadoras para cursos
especializados. S/ 200.000 S/ 250.000 S/ 280.000 S/ 300.000 S/ 330.000
I2. Programa de Talentos
Múltiples. Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. S/ - S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000
I3. Programa de
Integración
Interfuncional Semestral.
Las actividades de integración se realizarán a
cargo del personal del hotel. Este importe
comprende gastos diversos en alimentación y
materiales relacionados.
S/ - S/ 10.000 S/ 10.000 S/ 10.000 S/ 10.000
I4. Programa de
Desarrollo Personal,
cronograma de reuniones
departamentales con
Gerentes.
Este importe anual comprenderá los gastos
diversos que se tengan que realizar para llevar
a cabo las reuniones (alimentos, salón de
reuniones, etc.)
S/ - S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000
I5. Proyecto de
Optimización de
Procesos.
El importe es un pago aproximado que la
empresa realizará a una consultora externa
para el levantamiento de información y
elaboración de flujogramas. Se deberán
levantar el 25% de procesos cada año hasta el
2021. El reconocimiento público será a través
de la comunicación interna del hotel (Ensayo
diario, redes sociales, publicidad interna)
S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000
Reconocimiento público a través de la
comunicación interna del hotel (Ensayo diario,
redes sociales, publicidad interna) S/ - S/ 3.000 S/ 3.000 S/ 3.000 S/ 3.000
182
Iniciativas Detalle Presupuesto
2017
Presupuesto
2018
Presupuesto
2019
Presupuesto
2020
Presupuesto
2021
I6. Proyecto Mejora
Continua y Calidad en el
Servicio.
Ejecución del proyecto a cargo del personal del
hotel. Monto refleja la capacitación a los
líderes de área para el correcto seguimiento de
alcances.
S/ 8.000 S/ 8.000 S/ 8.000 S/ 5.000 S/ 5.000
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Remuneración bruta por el puesto de
Coordinador de Mejora Continua, sueldo
mensual de S/ 2500 x 15 remuneraciones de ley. S/ - S/ 37.500 S/ 37.500 S/ 37.500 S/ 37.500
I7. Programa WOW de
Fidelización de Clientes.
Este importe anual comprenderá los gastos
diversos que se tengan que realizar para
fomentar el programa (paneles, reuniones,
materiales, etc.). La dirección y ejecución
estarán a cargo del personal del hotel.
S/ 10.000 S/ 10.000 S/ 7.000 S/ 7.000 S/ 7.000
I8. Proyecto de
reestructuración del
Check-in.
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos diversos
correspondientes a materiales y sobretiempo
requerido para la organización del sistema.
S/ - S/ - S/ 3.000 S/ - S/ -
I9. Proyecto de contacto
directo con el cliente
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos diversos
correspondientes a materiales y sobretiempo
requerido para la organización del sistema.
S/ - S/ - S/ 3.000 S/ - S/ -
I10. Portafolio de
paquetes con servicios
combinados.
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas
adicionales para fomentar estos paquetes. S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000
I11. Programa de
alianzas estratégicas
corporativas.
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas
adicionales para fomentar estos paquetes. S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000
I12. Proyecto para
diversificar el
servicio/producto de los
restaurantes
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas
adicionales para fomentar estos paquetes. S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000
I13. Portafolio de
paquetes segmentados.
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas
adicionales para fomentar estos paquetes. S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000
183
Iniciativas Detalle Presupuesto
2017
Presupuesto
2018
Presupuesto
2019
Presupuesto
2020
Presupuesto
2021
I14. Portafolio de
paquetes promocionales
de acuerdo con
temporadas.
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas
adicionales para fomentar estos paquetes. S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000
I15. Portafolio de
paquetes regionales
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas
adicionales para fomentar estos paquetes. S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000
I16. Programa de ahorro
en gastos operativos. Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
I17. Programa de
Responsabilidad Social e
Imagen Corporativa.
Diseño y ejecución a cargo del personal del
hotel. S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
I18. Programa de ventas
y tarifas anual.
Gasto promedio anual para actividades de
responsabilidad social. Estos gastos incluyen
desde el transporte del personal encargado
para las actividades, hasta la ejecución del plan
de responsabilidad social.
S/ - S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000
119. Proyecto de
implentación de técnicas
de Neuromarketing
Este importe promedio comprenda el gasto para
realizar un estudio utilizando herramientas de
Neuromarketing. S/ - S/ 100.000 S/ 50.000 S/ 50.000 S/ 100.000
Total S/ 1.743.000 S/ 1.668.500 S/ 1.651.500 S/ 1.662.500 S/ 1.742.500
Fuente: Elaboración Propia
184
9.9. Cronograma de cada Iniciativa
Tabla 53. Cronograma de cada una de las iniciativas
Iniciativas Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Plan de Sensibilización
I1. Programa de Capacitación de Personal.
I2. Programa de Talentos Múltiples.
I3. Programa de Integración Interfuncional
Semestral.
I4. Programa de Desarrollo Personal.
I5. Proyecto de Optimización de Procesos.
I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el
Servicio.
I7. Programa WOW de Fidelización de
Clientes.
I8. Proyecto de reestructuración del Check-in.
I9. Proyecto de contacto directo con el cliente
I10. Portafolio de paquetes con servicios
combinados.
I11. Programa de alianzas estratégicas
corporativas.
I12. Proyecto para diversificar el
servicio/producto de los restaurantes
I13. Portafolio de paquetes segmentados.
I14. Portafolio de paquetes promocionales de
acuerdo a temporadas.
I15. Portafolio de paquetes regionales
I16. Programa de ahorro en gastos operativos.
I17. Programa de Responsabilidad Social e
Imagen Corporativa.
I18. Programa de ventas y tarifas anual.
119. Proyecto de implementación de técnicas
de Neuromarketing
Fuente: Elaboración propia
185
Capítulo X. Evaluación
El proyecto ha sido evaluado de forma cualitativa y cuantitativa en base al
planteamiento desarrollado anteriormente y la información financiera de la empresa
proyectada de acuerdo con el horizonte de tiempo del presente plan estratégico.
10.1. Evaluación Cualitativa
Se definen cuatro criterios de evaluación y se aplican a las propuestas del capítulo
anterior.
10.1.1. Criterios de evaluación.
Para llevar a cabo este análisis, se tomó en consideración los criterios de evaluación
establecidos por Richard Rumelt (David, 2008) los cuales incluyen:
Congruencia: la estrategia seleccionada no debe presentar objetivos ni políticas
inconsistentes.
Concordancia: la estrategia seleccionada debe representar una respuesta adaptativa
a los cambios del entorno.
Viabilidad: la estrategia seleccionada no debe originar excesos de los recursos
disponibles ni generar problemas imposibles de solucionar.
Ventaja: la estrategia seleccionada debe permitir la creación y mantenimiento de las
ventajas competitivas.
186
10.1.2. Comparación con la estrategia con los criterios.
De acuerdo con los criterios de selección cualitativos, se obtuvo que todas las iniciativas
propuestas cumplen con todos los criterios.
Tabla 54. Selección de iniciativas según criterios cualitativos
Criterios cualitativos Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja SE ACEPTA
I1. Programa de Capacitación
de Personal. Si Si Si Si Se acepta
I2. Programa de Talentos
Múltiples. Si Si Si Si Se acepta
I3. Programa de Integración
Interfuncional Semestral. Si Si Si Si Se acepta
I4. Programa de Desarrollo
Personal. Si Si Si Si Se acepta
I5. Proyecto de Optimización
de Procesos. Si Si Si Si Se acepta
I6. Proyecto Mejora
Continua y Calidad en el
Servicio.
Si Si Si Si Se acepta
I7. Programa WOW de
Fidelización de Clientes. Si Si Si Si Se acepta
I8. Proyecto de
reestructuración del Check-
in.
Si Si Si Si Se acepta
I9. Proyecto de contacto
directo con el cliente Si Si Si Si Se acepta
I10. Portafolio de paquetes
con servicios combinados. Si Si Si Si Se acepta
I11. Programa de alianzas
estratégicas corporativas. Si Si Si Si Se acepta
I12. Proyecto para
diversificar el
servicio/producto de los
restaurantes
Si Si Si Si Se acepta
I13. Portafolio de paquetes
segmentados. Si Si Si Si Se acepta
I14. Portafolio de paquetes
promocionales de acuerdo a
temporadas.
Si Si Si Si Se acepta
I15. Portafolio de paquetes
regionales Si Si Si Si Se acepta
187
Criterios cualitativos Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja SE ACEPTA
I16. Programa de ahorro en
gastos operativos. Si Si Si Si Se acepta
I17. Programa de
Responsabilidad Social e
Imagen Corporativa.
Si Si Si Si Se acepta
I18. Programa de ventas y
tarifas anual. Si Si Si Si Se acepta
119. Proyecto de
implementación de técnicas
de Neuromarketing
Si Si Si Si Se acepta
Fuente: Elaboración propia
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
En este apartado, se evalúan las estrategias de mejora propuestas anteriormente con el
fin de analizar su viabilidad económica-financiera para La Empresa. Además, se contempla
un análisis de sensibilidad y análisis de riesgos que afectarían el desarrollo del presente
plan estratégico.
Es importante mencionar que la compra de Inversiones La Rioja S.A. por parte del
Grupo Breca no tuvo ningún efecto sobre estados financieros históricos presentados, ya
que su administración se rige a partir de noviembre 2017, y el presente plan estratégico se
ha realizado para el periodo 2017 - 2021.
10.2.1. Proyección de los estados financieros.
Para llevar a cabo la proyección de los estados financieros en la situación actual y con la
nueva estrategia, se tomó en consideración la situación financiera histórica de Inversiones
La Rioja, la cual es la empresa a cargo de tres propiedades Marriott en el país: Courtyard
188
Lima Miraflores, JW Marriott Cusco y JW Marriott Lima (La Empresa). Cabe mencionar
que se utilizaron los estados financieros consolidados como base histórica debido a que la
información financiera individual por cada hotel es reservada de forma confidencial por La
Empresa.
De esta manera, se presentarán proyecciones de los estados financieros consolidados de
Inversiones La Rioja, tomando en consideración únicamente los efectos que producirá la
ejecución del plan estratégico del JW Marriott Lima sobre el global (Inversiones La Rioja);
manteniendo las condiciones para los otros hoteles constantes.
Para realizar esta operación, se tomaron en consideración la proporción de ingresos por
cada hotel. Los ingresos por ventas totales de Inversiones La Rioja está compuesta de la
siguiente manera: 61.7% del JW Marriott Lima, 22% JW Marriott Cusco y 16.3%
Courtyard Miraflores.
Tomando como referencia esta proporción, se proyectaron los estados financieros
situación actual y con estrategia.
Gráfico 28. Distribución de ingresos de Inversiones La Rioja S.A.
Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.
JW Marriott
Lima
61,7%
JW Convento
Cusco
22%
Courtyard
Miraflores
16,3%
189
Tabla 55. Estado de Resultados de Inversiones La Rioja S.A. del 31 de diciembre del 2014
al 31 de diciembre del 2016 (miles de soles)
2014 2015 2016
Alojamiento 84.783 100.65 122.644
Alimentos y Bebidas 26.235 29.271 32.009
Otros ingresos 6.731 4.301 7.147
Total Ingresos 117.75 134.222 161.8
Costo de Servicios Alojamiento -23.164 -28.88 -37.712
Costo de Servicios Alimentos y Bebidas -17.457 -19.876 -22.715
Otros Egresos -4.444 -3.932 -5.435
Utilidad Bruta 72.684 82.76 95.938
Gastos de administración -38.783 -40.837 -45.897
Gastos de Venta -9.022 -10.601 -11.78
Otros Ingresos / Gastos 1.731 1.622 2.723
Utilidad Operativa 26.611 32.944 40.984
Ingresos financieros 378 1 46
Gastos financieros -11.687 -10.698 -14.957
Diferencia en cambio neto -12.207 -26.568 2.325
Utilidad (pérdida) antes del impuesto a la renta 3.095 -4.322 28.398
Impuesto a las ganancias 1.472 -435 -12.361
Utilidad (pérdida) del año 4.567 -4.756 16.037
Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.
190
Tabla 56. Estado de situación financiera de Inversiones La Rioja S.A. del 2014 al 2016
(miles de soles)
2014 2015 2016
ACTIVO
Caja y Bancos 39.79 19.904 28.691
Cuentas por cobrar comerciales 6.658 8.178 12.639
Otras cuentas por cobrar 16.548 15.293 14.384
Existencias 467 472 488
Gastos pagados por anticipado 66 225 787
Total Activo Corriente 63.528 44.073 56.988
Inversiones inmobiliarias 7.197 7.039 8.264
Inmuebles, maquinaria y equipos 459.519 715.148 705.718
Activos intangibles 1.016 1.152 945
Total Activo No Corriente 467.732 723.339 714.928
TOTAL ACTIVOS 531.261 767.413 771.916
PASIVOS
Obligaciones financieras 10.568 12.969 3.399
Cuentas por pagar comerciales 2.999 9.733 13.463
Otras cuentas por pagar 18.378 9.336 9.208
Parte corriente deuda Largo Plazo 7.579 8.627 8.456
Total Pasivo Corriente 39.524 40.665 34.527
Obligaciones financieras 179.304 206.064 195.696
Impuestos / Ingresos diferidos 51.201 107.575 131.919
Total Pasivo No Corriente 230.505 313.639 327.615
Total Pasivos 270.029 354.304 362.141
PATRIMONIO
Capital social 76.25 76.25 76.25
Capital adicional 29.153 29.153 29.153
Reserva legal 11.455 11.455 13.059
Excedente de revaluación 99.589 257.581 242.429
Resultados acumulados 40.218 43.426 32.847
Resultado del ejercicio 4.567 -4.756 16.037
Total Patrimonio Neto 261.232 413.109 409.774
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 531.261 767.413 771.916
Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A
191
10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con estrategia).
Para la elaboración del Estado de Resultados (situación actual) se analizaron los estados
financieros históricos de Inversiones La Rioja S.A. con el fin de obtener el comportamiento
natural de sus operaciones. De este modo, se tomaron los siguientes supuestos:
Tabla 57. Supuestos para la elaboración del estado de resultados (Situación actual)
Supuestos sobre crecimiento anual de ventas:
Alojamiento 20,00%
Alimentos y Bebidas 10,00%
Otros Ingresos 15,00%
Otros supuestos, % sobre ventas:
Costo de Servicios Alojamiento 21,50%
Costo de Servicios Alimentos y Bebidas 14,60%
Otros Egresos 3,40%
Gastos de Administración 30,60%
Gastos de Venta 7,60%
Otros Ingresos / Gastos 1,50%
Ingresos Financieros 0,10%
Gastos Financieros 9,00%
Impuesto a la Renta 29,50%
Fuente: Elaboración propia
192
Tabla 58. Estado de resultados proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual
(miles de soles)
Año Base
(2016) 2017 2018 2019 2020 2021
Alojamiento 122.644 147.173 176.607 211.929 254.315 305.178
Alimentos y Bebidas 32.009 35.21 38.731 42.604 46.864 51.551
Otros ingresos 7.147 8.219 9.452 10.87 12.5 14.375
Total Ingresos 161.8 190.602 224.79 265.403 313.679 371.104
Costo de Servicios Alojamiento -37.712 -40.979 -48.33 -57.062 -67.441 -79.787
Costo de Servicios Alimentos y Bebidas -22.715 -27.828 -32.819 -38.749 -45.797 -54.181
Otros Egresos -5.435 -6.48 -7.643 -9.024 -10.665 -12.618
Utilidad Bruta 95.938 115.314 135.998 160.569 189.776 224.518
Gastos de Administración -45.897 -58.324 -68.786 -81.213 -95.986 -
113.558
Gastos de Venta -11.78 -14.486 -17.084 -20.171 -23.84 -28.204
Otros Ingresos / Gastos 2.723 2.859 3.372 3.981 4.705 5.567
Utilidad Operativa 40.984 45.363 53.5 63.166 74.656 88.323
Ingresos Financieros 46 191 225 265 314 371
Gastos Financieros -14.957 -17.154 -20.231 -23.886 -28.231 -33.399
Diferencia en cambio neto 2.325 0 0 0 0 0
Utilidad (pérdida) antes del impuesto a
la renta 28.398 28.4 33.494 39.545 46.738 55.294
Impuesto a las ganancias -12.361 -8.378 -9.881 -11.666 -13.788 -16.312
Utilidad (pérdida) del año 16.037 20.022 23.613 27.879 32.95 38.983
Fuente: Elaboración propia
Para la elaboración del Estado de Resultados Proyectado (con estrategia) consideramos
la implementación de las iniciativas descritas en el capítulo anterior para el JW Marriott
Lima. Debido a que los estados financieros de Inversiones La Rioja S.A. son cifras
acumuladas en base a las operaciones de sus tres hoteles, se considerará el efecto del
presente plan estratégico sobre los estados financieros globales. Para ello, se consideraron
los siguientes supuestos:
193
Tabla 59. Supuestos para la elaboración del Estado de Resultados (Con estrategia)
2017 2018 2019 2020 2021
Participación JW Marriott Lima 61,70%
Crecimiento ventas: 1% 2% 2% 3%
Alojamiento 20,00% 20,62% 20,93% 21,23% 21,54%
Alimentos y Bebidas 10,00% 10,62% 10,93% 11,23% 11,54%
Otros Ingresos 15,00% 15,62% 15,93% 16,23% 16,54%
Disminución Gastos de
Administración: 2% 2% 3% 3%
Gastos de Administración -30,60% -30,60% -29,37% -28,13% -26,28% -24,43%
Crecimiento Gasto de Ventas: 2% 2% 1% 1%
Gastos de Venta -7,60% -7,60% -8,83% -10,07% -10,69% -11,30%
Otros supuestos, % sobre
ventas:
Costo de Servicios Alojamiento -21,50%
Costo de Servicios Alimentos y
Bebidas -14,60%
Otros Egresos -3,40%
Otros Ingresos / Gastos 1,50%
Ingresos Financieros 0,10%
Gastos Financieros -9,00%
Impuesto a la Renta 29,50%
Fuente: Elaboración propia
194
Tabla 60. Estado de Resultados Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con Estrategia
(Miles de soles)
Año
Base
(2016)
2017 2018 2019 2020 2021
Alojamiento 122.64
4 147.173 177.515 214.661
260.24
3
316.30
5
Alimentos y Bebidas 32.009 35.21 38.948 43.203 48.057 53.604
Otros ingresos 7.147 8.219 9.503 11.016 12.804 14.922
Total Ingresos 161.8 190.602 225.966 268.881 321.10
4
384.83
2
Costo de Servicios Alojamiento -37.712 -40.979 -48.583 -57.809 -69.037 -82.739
Costo de Servicios Alimentos y Bebidas -22.715 -27.828 -32.991 -39.257 -46.881 -56.185
Otros Egresos -5.435 -6.48 -7.683 -9.142 -10.918 -13.084
Utilidad Bruta 95.938 115.314 136.71 162.673 194.26
8
232.82
3
Gastos de Administración -45.897 -58.324 -66.357 -75.642 -84.389 -94.014
Gastos de Ventas -11.78 -14.486 -19.962 -27.071 -34.31 -43.494
Otros Ingresos / Gastos 2.723 2.859 3.389 4.033 4.817 5.772
Utilidad Operativa 40.984 45.363 53.78 63.994 80.385 101.08
8
Ingresos financieros 46 191 226 269 321 385
Gastos financieros -14.957 -17.154 -20.337 -24.199 -28.899 -34.635
Diferencia en cambio neto 2.325 0 0 0 0 0
Utilidad (pérdida) antes del impuesto a la
renta 28.398 28.4 33.669 40.063 51.807 66.838
Impuesto a las ganancias -12.361 -8.378 -9.932 -11.819 -15.283 -19.717
Utilidad (pérdida) del año 16.037 20.022 23.737 28.245 36.524 47.120
Fuente: Elaboración propia
195
10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con estrategia)
Para la elaboración de la proyección del Estado de Situación Financiera (situación
actual) se tomó el supuesto que los activos corrientes crecerían a una tasa igual al
crecimiento de las ventas.
En el caso de los activos no corrientes, no se han estimado nuevas inversiones para los
siguientes años, por lo que seguirán su tendencia decreciente de 2% debido a la
depreciación y amortización.
Por su parte, los pasivos corrientes y no corrientes seguirán su tendencia decreciente
igual a 10% y 5%, respectivamente.
Finalmente, se considera el 5% de participación de los trabajadores y 5% de distribución
de dividendos de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, mientras que, un capital
social constante debido a que no se consideran nuevas emisiones de acciones para el
periodo de desarrollo del plan estratégico.
196
Tabla 61. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. -
situación actual (Miles de soles)
Año
Base
(2016)
2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO
Caja y Bancos 28.691 33.798 39.861 47.062 55.623 65.806
Cuentas por cobrar comerciales 12.639 14.889 17.559 20.732 24.503 28.989
Otras cuentas por cobrar 14.384 16.944 19.984 23.594 27.886 32.991
Existencias 488 575 678 800 946 1.119
Gastos pagados por anticipado 787 927 1.093 1.291 1.526 1.805
Total Activo Corriente 56.988 67.134 79.175 93.480 110.484 130.710
Inversiones inmobiliarias 8.264 8.099 7.937 7.778 7.622 7.470
Inmuebles, maquinaria y equipos 705.718 691.604 677.772 664.216 650.932 637.913
Activos intangibles 945 926 908 889 872 854
Total Activo No Corriente 714.928 700.628 686.616 672.884 659.426 646.237
TOTAL ACTIVOS 771.916 767.762 765.791 766.363 769.910 776.947
PASIVOS
Obligaciones financieras 3.399 3.059 2.753 2.478 2.230 2.007
Cuentas por pagar comerciales 13.463 12.117 10.905 9.815 8.833 7.950
Otras cuentas por pagar 9.208 8.287 7.458 6.713 6.041 5.437
Parte corriente deuda Largo Plazo 8.456 7.610 6.849 6.164 5.548 4.993
Participación de utilidades a los
trabajadores 0 1.001 1.181 1.394 1.648 1.949
Total Pasivo Corriente 34.527 32.074 29.147 26.563 24.300 22.336
Obligaciones financieras 195.696 185.911 176.616 167.785 159.396 151.426
Impuestos / Ingresos diferidos 131.919 133.806 133.070 133.146 133.191 133.327
Total Pasivo No Corriente 327.615 319.717 309.686 300.931 292.587 284.753
Total Pasivos 362.141 351.792 338.832 327.494 316.887 307.089
PATRIMONIO
Capital social 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250
Capital adicional 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153
Reserva legal 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059
Excedente de revaluación 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429
Resultados acumulados 32.847 35.058 42.454 50.098 59.182 69.984
Resultado del ejercicio 16.037 20.022 23.613 27.879 32.950 38.983
Total Patrimonio Neto 409.774 415.970 426.958 438.869 453.024 469.857
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 771.916 767.762 765.791 766.363 769.910 776.947
Fuente: Elaboración propia
197
Para la elaboración de la proyección del Estado de Situación Financiera (con estrategia),
se tomó el supuesto que los activos corrientes crecerían a una tasa igual al crecimiento de
las ventas proyectadas como resultado de la implementación de la nueva estrategia.
En el caso de los activos no corrientes, como la nueva estrategia no contempla nuevas
inversiones para los siguientes años, seguirán su tendencia decreciente de 2% debido a la
depreciación y amortización.
En el caso de las obligaciones financieras a largo plazo, seguirán su tendencia
decreciente igual a 5%. Mientras que, los pasivos corrientes serán proyectados en base a la
estructura de financiamiento del préstamo contraído.
Para llevar a cabo la implementación de las iniciativas contempladas en el capítulo
anterior, se determinó que el monto total presupuestado será financiado en un 60% por
capital propio y 40% por préstamo bancario. De esta manera, el monto del préstamo
bancario será de S/ 3’387,200, el cual será amortizado en un plazo de 5 años y a una tasa
de interés efectiva de 6,85% anual.
Finalmente, se considera el 5% de participación de los trabajadores y 5% de distribución
de dividendos de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, mientras que, un capital
social constante debido a que no se consideran nuevas emisiones de acciones para el
periodo de desarrollo del plan estratégico.
198
Tabla 62. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – con
estrategia (Miles de soles)
Año Base
(2016) 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO
Caja y Bancos 28.691 37.185 44.085 52.457 62.646 75.079
Cuentas por cobrar comerciales 12.639 14.889 17.651 21.004 25.083 30.061
Otras cuentas por cobrar 14.384 16.944 20.088 23.903 28.546 34.211
Existencias 488 575 682 811 968 1.161
Gastos pagados por anticipado 787 927 1.099 1.308 1.562 1.872
Total Activo Corriente 56.988 70.521 83.605 99.483 118.805 142.384
Inversiones inmobiliarias 8.264 8.099 7.937 7.778 7.622 7.470
Inmuebles, maquinaria y equipos 705.718 691.604 677.772 664.216 650.932 637.913
Activos intangibles 945 926 908 889 872 854
Total Activo No Corriente 714.928 700.628 686.616 672.884 659.426 646.237
TOTAL ACTIVOS 771.916 771.149 770.221 772.367 778.231 788.621
PASIVOS
Obligaciones financieras 3.399 6.446 8.598 9.903 10.404 10.134
Cuentas por pagar comerciales 13.463 12.117 10.905 9.815 8.833 7.950
Otras cuentas por pagar 9.208 8.287 7.458 6.713 6.041 5.437
Parte corriente deuda Largo Plazo 8.456 7.610 6.849 6.164 5.548 4.993
Participación de utilidades a los trabajadores 0 1.001 1.187 1.412 1.826 2.356
Total Pasivo Corriente 34.527 34.461 33.811 32.595 30.826 28.514
Obligaciones financieras 195.696 185.911 176.616 167.785 159.396 151.426
Impuestos / Ingresos diferidos 131.919 134.807 132.595 132.282 127.652 119.382
Total Pasivo No Corriente 327.615 320.718 309.211 300.067 287.048 270.808
Total Pasivos 362.141 355.179 343.022 332.662 317.874 299.322
PATRIMONIO
Capital social 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250
Capital adicional 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153
Reserva legal 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059
Excedente de revaluación 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429
Resultados acumulados 32.847 35.058 42.572 50.569 62.942 81.288
Resultado del ejercicio 16.037 20.022 23.737 28.245 36.524 47.120
Total Patrimonio Neto 409.774 415.970 427.199 439.705 460.357 489.300
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 771.916 771.149 770.221 772.366 778.231 788.621
Fuente: Elaboración propia
199
10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia).
Para la proyección del Estado de Flujo de Efectivo (situación actual), se consideraron
los supuestos descritos en la proyección del Estado de Resultados y Situación Financiera,
los cuales siguen la tendencia de crecimiento natural de Inversiones La Rioja S.A.
Tabla 63. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación
actual (miles de soles)
2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos por Ventas 190.602 224.79 265.403 313.679 371.104
Costo de Ventas -75.288 -88.792 -104.834 -123.903 -146.586
Gastos de Ventas -14.486 -17.084 -20.171 -23.84 -28.204
Gastos de
Administración -58.324 -68.786 -81.213 -95.986 -113.558
UADII 42.504 50.128 59.185 69.95 82.756
Depreciación y
Amortización
acumulada
-17.872 -17.515 -17.165 -16.821 -16.485
UAII 24.632 32.613 42.02 53.129 66.271
Impuesto a la Renta -8.378 -9.881 -11.666 -13.788 -16.312
Utilidad Operativa
neta después de
impuestos
16.254 22.733 30.354 39.341 49.959
Depreciación y
Amortización
acumulada
17.872 17.515 17.165 16.821 16.485
Flujo de Efectivo
Operativo (FEO) 34.126 40.248 47.519 56.163 66.444
Fuente: Elaboración propia
Para la proyección del Estado de Flujo de Efectivo (con estrategia), se utilizaron los
supuestos descritos en la proyección del Estado de Resultados y Situación Financiera, los
cuales responden a las iniciativas planteadas en el capítulo anterior con el fin de
incrementar la rentabilidad del JW Marriott Lima.
200
Tabla 64. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con
estrategia (miles de soles)
2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos por Ventas 190.602 225.966 268.881 321.104 384.832
Costo de Ventas -75.288 -89.257 -106.208 -126.836 -152.009
Gastos de Ventas -14.486 -19.962 -27.071 -34.31 -43.494
Gastos de Administración -58.324 -66.357 -75.642 -84.389 -94.014
UADII 42.504 50.39 59.96 75.569 95.315
Depreciación y Amortización
acumulada -17.872 -17.515 -17.165 -16.821 -16.485
UAII 24.632 32.876 42.796 58.747 78.83
Impuesto a la Renta -8.378 -9.932 -11.819 -15.283 -19.717
Utilidad Operativa neta
después de impuestos 16.254 22.943 30.977 43.464 59.113
Depreciación y Amortización
acumulada 17.872 17.515 17.165 16.821 16.485
Flujo de Efectivo
Operativo (FEO) 34.126 40.458 48.142 60.286 75.598
Fuente: Elaboración propia
10.2.5. Evaluación financiera (VAN, TIR, y ratios financieros).
El Valor Actual Neto (VAN) es un indicador financiero utilizado comúnmente en la
evaluación de proyectos, puesto que refleja la ganancia adicional que generara un proyecto
después de cubrir todos sus costos, en un horizonte de tiempo determinado.
Para ello, se determinó una tasa de descuento COK a través del método CAPM (Modelo
de Valorización de Activos de Capital), el cual tiene como fundamento principal que la
única fuente de riesgo que afecta la rentabilidad de las inversiones es el riesgo del mercado
medido mediante la beta que relaciona el riesgo del proyecto con el del mercado.
201
Las variables utilizadas en el cálculo fueron las siguientes:
Beta desapalancada, se consideró como referencia la beta de la industria hotelera
en Estados Unidos debido a que no existe una beta para el mercado local, información
presentada por Aswath Damodaran.
Tasa libre de riesgo, se consideró el promedio aritmético de los bonos del tesoro
americano desde 1928 al 2016, información presentada por Aswath Damodaran.
Riesgo de mercado, se consideró el promedio aritmético en base a la información
presentada por Aswath Damodaran para la industria.
Inflación de los Estados Unidos, se obtuvo en base al promedio aritmético de los
últimos 5 años.
Riesgo País, se obtuvo del indicador EMBI+ elaborado por JP Morgan 2016.
Tabla 65. Cálculo del COK – Modelo CAPM
Beta desapalancada E.E.U.U. 0,72
Deuda / Capital 0,92
Tasa de impuesto 29,50%
Beta apalancada E.E.U.U. 1,19
Tasa libre de riesgo (Rf) 5,35%
Riesgo de Mercado (Rm) 13,57%
Cok apalancado nominal E.E.U.U. 15,12%
Inflación E.E.U.U. 1,23%
Cok apalancado real E.E.U.U. 13,72%
Riesgo País Perú 1,65%
Rieso del negocio 4,00%
Cok apalancado real Perú 19,37%
Fuente: Elaboración propia
202
De esta manera, primero se procedió a apalancar la beta de E.E.U.U. en base a la
proporción deuda/capital.
Posteriormente, se tomaron los promedios aritméticos de la tasa libre de riesgo y riesgo
de mercado, y se procedió a calcular la tasa de descuento nominal de Estados Unidos,
mediante la fórmula CAPM: Ke = Rf + *(Rm - Rf)
Como se debe de determinar la tasa de descuento en términos reales, se procedió a
ajustarla en base a la inflación de los Estados Unidos, mediante la siguiente fórmula:
Ke Real E.E.U.U. = ((1 + Ke Nominal E.E.U.U.) / (1+ Inflación E.E.U.U.)) – 1
Para calcular la tasa de descuento real de Perú, se tomaron los indicadores de riesgo país
del Perú y riesgo del proyecto, trasladando los datos en la siguiente fórmula:
Ke Real Perú = Ke Real E.E.U.U. + RP Perú + Riesgo del Proyecto
Por otro lado, debido a que se consideró utilizar dos fuentes de financiamiento para
llevar a cabo las iniciativas propuestas en el presente plan estratégico, se procedió a
calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). Para ello, primero se
determinó el costo de la deuda en términos reales, ajustando la tasa efectiva anual al
promedio aritmético de la inflación del Perú de los últimos cinco años, mediante la
siguiente fórmula: TEA Real = ((1+ TEA Nominal) / (1 + Inflación Perú)) – 1
Además, debido a que los intereses pagados por la deuda contraída permiten que el JW
Marriott Lima pueda reducir el impuesto a la renta a pagar, se calculó el costo de la deuda
después de impuestos.
Finalmente, el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) fue calculado a través de
la siguiente fórmula: WACC = Kd *(1-t)*(D/(D+C)) + Ke*(C/(D+C))
203
Tabla 66. Cálculo del WACC
Tasa Efectiva Anual Nominal 6,85%
Inflación Perú 3,50%
Tasa Efectiva Anual Real 3,24%
Tasa de impuesto 29,50%
Costo de la Deuda 2,28%
Deuda 47,97%
Capital 52,03%
Cok apalancado real Perú 19,37%
Costo Promedio Ponderado de Capital 10,85%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 67. Flujo de Efectivo Incremental Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. e
Indicadores de Rentabilidad (Miles de soles)
2017 2018 2019 2020 2021
Flujo de Efectivo Situación Actual 34.126 40.248 47.519 56.163 66.444
Flujo de Efectivo Con Estrategia 34.126 40.458 48.142 60.286 75.598
Flujo de Efectivo Incremental 0 211 623 4.123 9.154
Capital de Trabajo Neto -36.060 36.060 49.794 66.888 87.979 113.870
Capital de Trabajo Neto Incremental 13.734 17.094 21.091 25.891
Flujo de Caja Económico -36.060 13.734 17.304 21.714 30.014 9.154
Préstamo 3.387,20
Amortización 590,77 631,24 674,48 720,68 770,04
Intereses 232,02 191,56 148,32 102,11 52,75
Escudo Fiscal 68,45 56,51 43,75 30,12 15,56
Flujo de la Deuda 3.387 -290,30 -383,17 -482,41 -588,44 -701,73
Flujo de Caja Financiero -32.673 13.444 16.921 21.231 29.426 8.452
VAN Económico 54.979 PRC Económico 2, 97 años
TIR Económico 40,01%
VAN Financiero 66.028 PRC Financiero 2, 43 años
TIR Financiero 44,25%
Fuente: Elaboración propia
204
Tabla 68. Ratios Financieros
2017 2018 2019 2020 2021
Ratios de Liquidez
Liquidez General 2,05 2,47 3,05 3,85 4,99
Prueba ácida 2,00 2,42 2,99 3,77 4,89
Ratios de Endeudamiento
Endeudamiento 56,30% 55,99% 55,27% 55,16% 55,64%
Ratios de Rentabilidad
Rentabilidad del patrimonio (ROE) 8,94% 10,32% 11,93% 14,21% 16,71%
Rentabilidad de los activos (ROA) 4,82% 5,72% 6,79% 8,41% 10,37%
Margen bruto 60,50% 60,50% 60,50% 60,50% 60,50%
Margen Operativo 23,80% 23,80% 23,80% 25,03% 26,27%
Margen Neto 10,50% 10,50% 10,50% 11,37% 12,24%
Fuente: Elaboración propia
10.2.6. Análisis de sensibilidad.
El análisis de sensibilidad permite determinar el riesgo adherido al plan estratégico
como resultado a variaciones de determinadas variables críticas.
Para realizar el análisis, se han considerado como variables de entrada a:
Tarifa promedio (S/)
Demanda (Miles de habitaciones)
Costo de Ventas Unitario
Asimismo, como variable de salida:
Valor Actual Neto Financiero (VANF)
205
Tabla 69. Análisis de variación de Sensibilidad
Variables de Entrada Antes Después % Variación
Tarifa promedio (S/) 806,71 753,22 -6,63%
Demanda (Miles de Habitaciones) 236,27 210,38 -10,96%
Costo de Venta Unitario 318,65 372,13 16,78%
Variables de Salida Antes Después % Variación
VAN Financiero 68.049 0 -100,000%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el análisis de sensibilidad, se puede sostener que la variable de entrada
más crítica es la Tarifa Promedio, ya que, si se reduce en un 6,63% su monto, el valor del
VAN Financiero resulta cero, lo cual no es rentable para la empresa.
Respecto a la variable de demanda, a una disminución mayor al 10% en ella pondría
poner en riesgo la permanencia de La Empresa en el mercado.
Tabla 70. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio
% de Variación Tarifa Promedio (S/) VANF (Miles de Soles)
0,00% 806,71 66.028
-3,50% 778,47 31.172
-6,63% 753,22 0
-9,50% 730,07 -28.582
-12,50% 705,87 -58.459
Fuente: Elaboración propia
206
Tabla 71. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda
% de Variación Demanda (Miles de
Habitaciones) VANF (Miles de Soles)
0,00% 236,27 66.028
-5,00% 224,46 35.902
-10,96% 210,38 0
-15,00% 200,83 -24.350
-20,00% 189,02 -54.475
Fuente: Elaboración propia
751,59
-80,000
-60,000
-40,000
-20,000
0
20,000
40,000
60,000
80,000
700.00 720.00 740.00 760.00 780.00 800.00 820.00
VA
NF
(M
iles
de
So
les)
Tarifa Promedio (S/)
Gráfico 29. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio
Fuente: Elaboración propia
207
Tabla 72. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario
% de Variación Costo de Venta Unitario VANF (Miles de Soles)
0,00% 318,65 66.028
10,00% 350,52 26.690
16,78% 372,13 0
30,00% 414,25 -51.986
40,00% 446,11 -91.323
Fuente: Elaboración propia
308,88
-80,000
-60,000
-40,000
-20,000
0
20,000
40,000
60,000
80,000
0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00
VA
N F
ina
nci
ero
(M
iles
de
So
les)
Demanda (Miles de habitaciones)
Gráfico 30. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda
Fuente: Elaboración propia
208
10.2.7. Análisis de riesgos.
Para llevar a cabo el análisis de riesgo del plan estratégico se consideraron eventos
externos que pudieran afectar su puesta en marcha y, de acuerdo con las entrevistas a
expertos, se determinaron aquellos más críticos.
Para este análisis se tomó una escala de 1 a 5 tanto para Probabilidad como Impacto,
siendo 1 = Muy Improbable / Impacto insignificante y 5 = Muy Probable / Impacto Grave.
373,77
-100,000
-80,000
-60,000
-40,000
-20,000
0
20,000
40,000
60,000
80,000
0.00 100.00 200.00 300.00 400.00 500.00
VA
N F
ina
nci
ero
(M
iles
de
sole
s)
Costo de Venta Unitario (S/)
Gráfico 31. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta
Unitario
Fuente: Elaboración propia
209
Tabla 73. Análisis de Riesgos
Evento Probabilidad Impacto Nivel
Ingreso de cadenas hoteleras internacionales en
Lima puede afectar la participación del JW
Marriott Lima.
4 5 20
Nuevas cadenas hoteleras internacionales en el
país pueden reclutar personal clave del JW
Marriott Lima para cubrir sus vacancias.
4 5 20
Cambios de puestos ejecutivos como parte de la
compra de la empresa Inversiones La Rioja S.A.
que puede afectar la cultura organizacional de la
empresa.
3 4 12
La integración de la gestión de calidad y mejora
continua en las operaciones diarias de la empresa
puede durar más del tiempo establecido en el plan
estratégico.
4 2 8
Inestabilidad política e inseguridad ciudadana
puede afectar el arribo de turistas extranjeros
hacia el país.
2 4 8
Inestabilidad económica mundial puede retrasar
inversiones y el financiamiento de la estrategia
propuesta en el plan estratégico.
2 4 8
Probabilidad definida en una escala de 1 a 5, siendo 1 = muy improbable y 5 = muy probable
Impacto definido en una escala de 1 a 5, siendo 1 = insignificantes y 5 = grave
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el análisis de riesgos analizado anteriormente, se puede los eventos que
podrían afectar el desarrollo del plan estratégico es el ingreso de cadenas hoteleras
internacionales a la ciudad, que pudiera afectar la participación de mercado y rotación de
personal. Para ello, La Empresa deberá fortalecer planes de fidelización del cliente externo
como interno, para garantizar el compromiso con la marca.
210
Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones
A continuación, detallaremos las conclusiones y recomendaciones para La Empresa
Lima de acuerdo con el análisis desarrollado en el presente Plan Estratégico para los años
2017 - 2021.
11.1. Conclusiones
La Empresa mantiene un liderazgo en el sector de hoteles de lujo de Lima desde
hace varios años; sin embargo, se ha detectado que no ha alcanzado de forma constante las
metas corporativas propuestas con respecto a la satisfacción del cliente. Este factor pone en
riesgo su ventaja competitiva, la cual es la creación de experiencias memorables, y su
supervivencia como líder del mercado.
De acuerdo con el análisis interno desarrollado, se detectaron oportunidades de
mejora en tres áreas importantes: Recursos Humanos, Operaciones y Ventas.
En el área de recursos humanos, se tiene una excelente percepción sobre la cultura y
clima laboral reflejada en las encuestas de satisfacción interna y premios de Great Place To
Work. No obstante, se presenta falencias respecto a los temas de rotación de personal y
entrenamiento de personal nuevo, lo cual hace que se extienda la vacancia de un puesto,
poniendo en riesgo el servicio ofrecido al cliente externo.
En el área de operaciones, más del 50% de quejas corresponde a las áreas de
Recepción y Housekeeping, áreas fundamentales durante la provisión del servicio al
211
cliente. En este sentido, las oportunidades de mejora se concentran respecto a la
optimización de procesos, entrenamiento de personal y manejo de quejas.
El área de ventas no está yendo a la par con las nuevas tendencias del mercado, por
lo que no hay innovaciones de su cartera de productos ni aprovechamiento de
oportunidades de venta directa ni redes sociales para alcanzar a nuevos mercados.
De acuerdo con el análisis de sensibilidad, la tarifa promedio es la variable más
sensible ante cambios, por lo que un aumento de más del 6% pone en riesgo la rentabilidad
de la empresa.
El sector hotelero es muy atractivo y se encuentra en crecimiento, por lo que es
esencial la aplicación de las iniciativas planteadas, las cuales generan un VAN positivo, y
además, un ROE de 16,71% para el quinto año.
11.2. Recomendaciones
Las recomendaciones para La Empresa son las siguientes:
La implementación del presente Plan Estratégico periodo 2017 – 2021, en la
medida de lo posible, considerando los lineamientos corporativos de Marriott International.
Siguiendo el lema de Marriott respecto al valor de los asociados para el crecimiento
de la empresa, se recomienda seguir los programas de capacitación de personal, talentos
múltiples Integración, interfuncional semestral y desarrollo Personal para hacer frente a las
oportunidades de mejora del área de Recursos Humanos.
212
La optimización de procesos y mejora continua es indispensable para reducir las
falencias en las áreas operativas y mantener una constancia en la satisfacción del cliente.
Además, permitirán reducir las quejas y gastos operativos relacionadas a ellas.
La personalización del servicio a través del programa WOW y la creación de
nuevos paquetes que vayan de acuerdo con las nuevas tendencias del mercado.
Incrementar la participación en medios digitales para alcanzar un mayor contacto
con los clientes actuales y mercado potencial, además mantener una buena imagen
corporativa.
213
Anexo 1. Listado de temas preguntados en la Encuesta de Satisfacción al Cliente
GSS: Satisfacción General del Cliente
Intención de recomendar la propiedad JW Marriott Lima
Intención de recomendar la marca JW Marriott
Experiencia en el Check-in
Infraestructura exterior
Infraestructura interior
Estilo y diseño Contemporáneo
Mantenimiento y conservación
Experiencia en área del Lobby
Servicio general del Staff
Apreciación a los miembros Elite programa fidelización Marriott Rewards
Experiencia general de la habitación
Limpieza de la habitación
Apreciación general sobre el baño
Comodidad de la cama
Servicio de alimentos & bebidas
Calidad de la comida
Rapidez del internet
Gimnasio
Spa
Experiencia en el Check-out
Nivel de lujo del JW Marriott
Nivel de atención al detalle del JW Marriott
Nivel de entrega del servicio “justo a tiempo” del JW Marriott
Fuente: Informe interno de JW Marriott Lima (No publicado)
214
Anexo 2. Fotos de La Empresa por producto y por servicio
a. Exteriores
b. Recepción
215
c. Habitaciones
216
d. Restaurante “La Vista”
e. Restaurante “JW Sushi & Ceviche Lounge”
Habitaciones
217
f. Fitness Center
218
Anexo 3. Presencia en redes sociales de los principales hoteles de 5 estrellas en Lima
Fuente: Información de redes sociales a Febrero del 2018
219
Anexo 4. Metodología
Para la elaboración del presente plan estratégico, se tuvo acceso a fuentes primerias y
secundarias. Como fuentes primarias, se realizaron entrevistas a asociados de mandos
medios, directores de equipo, experto externo del sector hotelero, y algunos stakeholders
(un cliente y un proveedor). Cabe mencionar, que algunos integrantes del equipo formaron
parte de La Empresa, por lo que se tuvo acceso a una perspectiva interna del
funcionamiento de ella de primera mano.
Como fuentes secundarias, se revisaron informes (publicados y no publicados) de La
Empresa, informes financieros elaborados por clasificadoras de riesgo, entre otros
documentos.
220
Anexo 5. Entrevista a expertos
Entrevista 1: Directora de Recursos Humanos
Nombre: Andrea Guerra
Tiempo en la empresa: 13 años
Resumen:
1. ¿El JW Marriott Lima cuenta con un plan estratégico?
Rpta.: Sí.
2. ¿Quiénes lo elaboran?
Rpta.: Lo revisa el comité ejecutivo con la junta directiva de Inversiones La Rioja.
3. ¿Está actualizado?
Rpta.: Sí, se actualiza cada 5 años.
4. ¿Cuál es la visión de la empresa?
Rpta.: “Liderar el Mercado hotelero del Perú y de la región CALA, superando las
expectativas de rentabilidad y satisfacción de clientes, inversionistas y asociados.”
5. ¿Se está cumpliendo?
Rpta. No. Aunque estamos liderando el mercado hotelero en el país, no lo hacemos a
nivel Latinoamérica, en base a los hoteles de la marca JW.
6. ¿Se ha modificado con el tiempo?
Rpta.: No, se sigue manteniendo la misma visión desde que el JW Marriott Lima inició
operaciones en el país.
221
7. ¿Cuál es la misión de la empresa?
Rpta.: “Ofrecer servicios hoteleros innovadores y personalizados con altos estándares de
calidad, seguridad y atención, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes,
inversionistas, asociados y de la comunidad.”
8. ¿Se está cumpliendo?
Rpta.: Sí. Nuestros clientes, inversionistas, asociados y la comunidad son nuestros
socios estratégicos para mantener el negocio y liderazgo en el tiempo.
9. ¿Se ha modificado con el tiempo?
Rpta.: No, se sigue manteniendo la misma visión desde que el JW Marriott Lima inició
operaciones en el país.
10. ¿Cuáles son los valores del JW Marriott Lima?
Rpta.: Los valores son los mismos para toda la cadena internacional Marriott y cada uno
de ellos expresa la filosofía de su creador, siendo la principal de ellas: “Cuidemos a los
asociados y ellos cuidarán a nuestros clientes”. (Se nos entregó un folleto con los valores
de la cadena hotelera).
11. ¿De qué manera son comunicados los valores a los asociados?
Rpta.: En su primer día laboral, participa en un programa de inducción en el cual se le
comunica sobre la historia del hotel, misión, visión, valores fundamentales y metas
actuales. También, se entrega un folleto con el listado de cada valor para que lo porten en
su día a día. Por otro lado, en las áreas comunes internas se encuentran publicadas de
forma visible, de modo que sean inspiración de su participación en la empresa.
12. ¿Cuáles son los objetivos del JW Marriott Lima?
222
Rpta.: El principal objetivo es lograr la satisfacción del cliente. Sin embargo, cada área
cuenta con su propio objetivo estratégico.
13. ¿Cuáles son los indicadores de medición?
Rpta.: Cada año la corporación Marriott establece indicadores para cada meta
estratégica, la cual es evaluada constantemente por el comité ejecutivo y la junta de
directivos. Asimismo, el logro de tales indicadores mide el desempeño general del hotel
respecto a la cadena hotelera.
14. ¿Cuál es el objetivo principal para el área de recursos humanos?
Rpta.: El principal objetivo para esta área es Lograr la satisfacción general del asociado.
Para nosotros, nuestros empleados son nuestros socios en el negocio, por ello reciben el
nombre de Asociado Marriott, indiferentemente de su puesto laboral o años en la empresa.
El indicador es evaluado cada año, por ejemplo: para este año 2017 nuestra meta es
sobrepasar el 93% de aprobación.
15. ¿Cómo es evaluada la satisfacción del asociado?
Rpta.: La satisfacción del asociado es evaluada a través de una encuesta anual realizada
al 100% de los asociados, la cual recibe el nombre de ES (Engagement Survey). Esta
encuesta es llevada a cabo de forma virtual y los resultados son revisados directamente por
la casa matriz.
16. ¿Qué aspectos se consideran en esta encuesta?
Rpta.: En esta encuesta se evalúa la percepción que tienen los asociados respecto a sus
puestos laborales, jefe inmediato, comité ejecutivo, ambiente laboral, y propiedad en
general.
17. ¿Qué acciones se toman respecto a los resultados de la encuesta?
223
Rpta.: Se lleva a cabo una reunión con los líderes de cada área respecto a los resultados
obtenidos en la encuesta y se establecen medidas de acción para mejorar su desempeño y
satisfacción de su equipo de trabajo. Posteriormente, cada líder discute los resultados con
su equipo a fin de obtener mayor información sobre aquellas áreas de oportunidad
encontradas y trabajar en ellas.
18. ¿Qué retos como recursos humanos han encontrado hasta ahora?
Rpta.: Uno de los principales retos es realizar programas de integración, capacitación y
reconocimiento que sean atractivos para el 100% de los asociados. Esto suele ser el reto
principal debido a que contamos con personas de diferentes generaciones las cuales
responden a diferentes estímulos y personas con años de antigüedad muy variados.
19. ¿Qué fortalezas tienen como área de recursos humanos?
Rpta.: Nuestra principal fortaleza es que contamos con una forma de trabajo eficiente
establecida por la corporación Marriott, la cual nos ha permitido mantener un
reconocimiento por nuestros asociados. Por seis años consecutivos hemos alcanzado los
primeros puestos en Great Place to Work.
20. ¿Cuál consideras que es la mayor debilidad del área?
Rpta.: Una de nuestras áreas de oportunidad es el responder a la rotación de personal de
forma eficaz, debido a que el crecimiento hotelero en el país nos ha dejado con vacancias
de puesto extendidas que han afectado de alguna forma las operaciones diarias del hotel.
21. ¿Qué medidas están tomando para mejorar esta área de oportunidad?
Rpta.: Debido a que el mayor porcentaje de rotación de asociados se da por rotación
interna tras aperturas de nuevas propiedades en el país, se está generando un plan de
desarrollo interdepartamental, es un programa que recién se está llevando a cabo, consiste
224
en rotar al personal por distintas áreas por un periodo mínimo de 2 meses dependiendo del
área. La finalidad es que cuando llegue el momento de postulación a una plaza interna ya
estén capacitados para cubrir el puesto y a su vez esto beneficia al asociado ya que
adquieren más experiencia en las diversas áreas del sector hotelero.
22. ¿Cuentan con algún plan de incentivos para los asociados?
Rpta.: Sí, contamos con diferentes opciones: convenios educativos, seguro médico EPS,
descuentos corporativos en tiendas afiliadas en el país, tarifa especial de asociado en
hoteles a nivel mundial, descuento especial para restaurantes de Marriott, entrenamiento
constante a través de talleres y plataforma virtual, Semana del Asociado y Paseo de
Integración Anual, día libre por cumpleaños, eventos de integración, talleres de
responsabilidad social, programa de desarrollo interno y programas de capacitación a nivel
regional CALA.
225
Entrevista 2: Directora de Habitaciones
Nombre: Gabriela Gadea
Tiempo en la empresa: 3 años
Resumen:
1. ¿Qué áreas son consideradas dentro de la división de habitaciones?
Rpta.: La división de habitaciones es el corazón del hotel y parte esencial del negocio.
Las áreas que la componen son: Ama de llaves, At Your Service (central telefónica),
Centro de Negocios, Recepción, Conserjería, Botones, Salón Ejecutivo y Gimnasio & Spa.
2. ¿Cuál es el objetivo principal de la división?
Rpta.: El objetivo principal es lograr la satisfacción del cliente la cual se mide de
acuerdo al contacto que tiene cada área con el cliente. Por ejemplo: en el área recepción se
evalúa lo referente al Proceso de Check-in, mientras que en el Salón Ejecutivo se evalúa lo
referente a la apreciación del servicio de los Miembros Elite.
3. ¿Cómo se evalúa estos objetivos?
Rpta.: Los objetivos son evaluados a través de los resultados obtenidos en la encuesta de
satisfacción al cliente (GSS, Guest Satisfaction Survey)
4. ¿En qué consiste el GSS?
Rpta.: Es una encuesta virtual que llega de forma aleatoria a los huéspedes una vez que
se hayan retirado del hotel. En esta encuesta se evalúa el servicio brindado y las
instalaciones del hotel. Además, los huéspedes pueden expresar sus comentarios acerca del
servicio recibido, dar sugerencias y/o reconocer algún asociado.
226
5. ¿Qué acciones toman respecto a los resultados de esta encuesta?
Rpta.: Contamos con una plataforma virtual que monitorea de forma real los resultados
obtenidos. Asimismo, de forma semanal se realizan reuniones para revisar las puntuaciones
obtenidas y definir acciones estratégicas.
6. ¿Quiénes participan de aquellas reuniones?
Rpta.: Cada reunión es llevada a cabo por los líderes del área con su equipo de trabajo, y
revisada por el líder de GSS.
7. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas de esta división?
Rpta.: La principal fortaleza son los asociados, quienes han sido capacitados para
brindar un servicio de calidad y personalizado a todos nuestros clientes, de acuerdo con los
estándares de la marca JW.
8. ¿Cuáles son las principales debilidades?
Rpta.: Las debilidades de cada área son evaluadas en base a los problemas reportados
por los clientes en el día a día. Entre las áreas que tienen mayor número de problemas
reportados (quejas) han sido en Recepción y Housekeeping. Algunos de ellos son
problemas respecto a procesos internos, mientras que otros por factores exógenos.
9. ¿Cuáles son los problemas principales que estas áreas presentan?
Rpta.: Los principales problemas reportados en Recepción son respecto a la cuenta final
de gastos del cliente, y en Ama de Llaves, respecto a la limpieza de habitación.
10. ¿Cuáles consideras que son las principales causas de estos problemas?
Rpta.: Debido a la rotación de personal, no se ha llevado a cabo el entrenamiento
adecuado al puesto en el tiempo estimado. Por ejemplo, el entrenamiento a nuevos
integrantes fue desarrollado en un corto plazo con el fin de cubrir las vacancias de puestos.
227
11. ¿Qué medidas están realizando para afrontar estas áreas de oportunidad?
Rpta.: Uno de los programas que se van a realizar es el de capacitación entre las áreas
de división de operaciones, de modo que empleados cuenten con conocimiento previo
sobre más de un área y así se pueda cubrir algún puesto de forma eficiente cuando sea
necesario.
12. ¿Cómo considera que el JW Marriott Lima enfrenta a su competencia?
Rpta.: Como mencioné anteriormente, los asociados son el pilar del hotel y nuestro
principal recurso. El servicio es sin duda lo que nos mantiene liderando el mercado
hotelero.
228
Entrevista 3: Experto Externo
Nombre: Waldin Durán
Cargo: Senior Sales Executive en Hyatt Centric San Isidro Lima
Tiempo en el sector hotelero: 11 años
Resumen:
1. ¿Cuánto tiempo llevas trabajando en el sector hotelero?
Rpta.: Llevo alrededor de once años, en Perú y República Dominicana.
2. ¿Qué labor desempeñas en tu actual puesto de trabajo?
Rpta.: Estoy a cargo del área comercial de todos los hoteles Hyatt en Perú. Entre mis
funciones me encargo de manejar las cuentas corporativas de la marca, elaboro las
estrategias de precios de los servicios que ofrecemos, dirijo visitas de inspección. Etc.
3. ¿Cuáles consideras que son los principales retos que enfrenta el sector hotelero en
Lima?
Rpta.: Considero que uno de los principales desafíos es que hay mucha demanda
hotelera y poca oferta. Por ejemplo, cuando hay congresos y/o eventos que congregan a
gran cantidad de personas la oferta hotelera es escasa.
4. ¿Qué opinas sobre la oferta hotelera en Lima?
Rpta.: Se está aprovechando el boom de los turistas que vienen por negocios, se espera
que este tipo de turismo aumente en un 2% para el 2018.
5. Sabemos que la tecnología está cada vez más presente en la experiencia del usuario a
la hora de viajar. ¿De qué manera crees que la tecnología revoluciona el sector hotelero?
229
Rpta.: La tecnología está muy aplicada y revolucionando la oferta hotelera. Hoy en día
los mismos clientes tienen la capacidad de hacer reservas de viaje usando páginas más
amigables, los procesos de check in desde dispositivos móviles son ágiles, las aplicaciones
que tienen los hoteles para que los huéspedes soliciten sus requerimientos son rápidas y
fáciles de usar. La conexión a la tecnología para la oferta hotelera es vital.
6. Sabemos que has trabajado en grandes cadenas hoteleras a nivel global. ¿Qué opinas
sobre la cultura organizacional de los hoteles en Perú?
Rpta.: Las cadenas internacionales manejan un clima laboral muy bueno ya que tienen
estándares globales que deben seguir, y toman el clima laboral como un indicador clave
para el éxito del negocio. No obstante, las franquicias que compran marcas tienden a
priorizar otros aspectos como rentabilidad y descuidan el clima laboral.
7. ¿Qué tan calificado está el capital humano en el sector?
Rpta.: Con un puntaje máximo 10 considero que el capital humano tiene una
calificación de 8. Hay habilidades nuevas que se desarrollan en el mundo hotelero que
deben mejorar. Por ejemplo, Content Management, Revenue Management. Pienso que aún
no hay la suficiente oferta educativa en el país, hay un nivel bajo de aprendizaje de idiomas
extranjeros.
8. ¿Cuáles crees que son las nuevas tendencias de los clientes que escogen un hotel de
lujo en Lima?
Rpta.: El cliente ha cambiado mucho, las personas encuentran el lujo en base a la
tecnología o cucharas de oros, por así decirlo. El lujo significa un lugar donde puedan ser
atendidos a la velocidad que ellos desean y donde se sientan cómodos y puedan ser ellos
230
mismos. Los clientes de hoy en día buscan ser cuidados, más allá de solo recibir un
servicio.
9. ¿Qué aspecto consideras que debe fortalecer un hotel de lujo para lograr
posicionamiento en el mercado?
Rpta.: Considero que un hotel de lujo debe tener identificadas sus estrategias de
marketing, para posicionarse deben saber a qué segmento dirigirse.
Otro aspecto importante es el programa de lealtad para el cliente, la competencia está
siendo mucho más feroz y los beneficios tienen que irse cambiando continuamente de
acuerdo al nicho de mercado.
231
Anexo 6. Entrevistas a empleados de mandos medios
Entrevista 1: Supervisor de Ama de Llaves
Nombre: Clahil Martinez
Tiempo en la empresa: 7 años
Resumen:
1. Como supervisor de Ama de Llaves, ¿Cuáles son tus funciones principales?
Rpta.: En el área de ama de llaves somos cinco supervisores en total; cuatro
supervisores de pisos y uno de áreas públicas y lavandería. Como supervisor de pisos, mi
función principal es verificar la limpieza de las habitaciones de acuerdo a los estándares
que nos exige Marriott Internacional.
2. ¿Cuántas personas tienes a tu cargo?
Rpta.: Tengo 36 personas a cargo, sin embargo, en el área de Housekeeping somos un
equipo de 65 personas.
3. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas del departamento?
Rpta.: Nuestra principal fortaleza es el trabajo en equipo.
4. ¿Cuál es la meta del departamento de Ama de Llaves?
Rpta.: Mantener las habitaciones limpias a 86.1%. Esta calificación se obtiene a través
de la encuesta GSS (Guest Satisfaction Survey).
5. ¿Qué están haciendo para llegar a esas metas?
Rpta.: Hemos definido las siguientes iniciativas:
232
Iniciativa 1: Cuatro inspecciones de habitaciones a las camareras semanales. Revisión
de dos habitaciones ocupadas y dos habitaciones vacantes, deben estar limpias a un 92%
como mínimo. Responsable: Supervisor de piso
Iniciativa 2: Reportar como mínimo seis veces a la semana algún desperfecto dentro de
las habitaciones. Responsable: Camareras de pisos.
Iniciativa 3: Reportar como mínimo seis detalles a huéspedes. Responsable: Camareras
de pisos.
6. ¿Cuáles consideras que son los puntos débiles de tu área?
Rpta.: El principal punto débil es la rotación de personal, tenemos un 40% de personal
con contrato indefinido y el 60% contrato plazo fijo. Esto implica que al final del contrato
plazo fijo de 2 años, se debe buscar nuevo personal para cubrir las vacantes. El proceso
para cubrir estos puestos puede tardar hasta 3 meses adicional al mes de capacitación que
se requiere al ocupar el puesto.
7. ¿Cómo incentivan al personal para que logren las metas del departamento?
Rpta.: Incentivamos al personal mediante reconocimientos públicos por ejemplo:
Premiación semanal a la camarera con mejor porcentaje de limpieza de habitaciones,
premiación al asociado que tenga más comentarios positivos en Tripadvisor, entre otros.
Además, realizamos reuniones mensuales con todo el equipo de ama de llaves, celebramos
cumpleaños, metas alcanzadas en el mes, entre otros agasajos.
8. ¿Cómo manejan la comunicación con su equipo y otras áreas?
Rpta.: La comunicación es efectiva entre los miembros del equipo, cada uno cuenta con
un celular de trabajo el cual es el medio para comunicarnos en todo momento, también
realizamos reuniones antes de cada turno de trabajo para organizar las labores del día.
233
Respecto a otras áreas, aún tenemos algunas deficiencias de comunicación, en especial
con Recepción. No hay una buena coordinación respecto a la solicitud de habitaciones
limpias, los recepcionistas asignan habitaciones sucias con carácter de urgencia sin tomar
en cuenta el tiempo que demora la limpieza de una habitación.
234
Entrevista 2: Supervisor de Front Desk (on duty)
Nombre: Luis Arauco
Tiempo en la empresa: 4 años
Resumen:
1. Como supervisor de Front Desk, ¿Cuáles son tus funciones principales?
Rpta.: Mi función principal es asegurarme que toda la operación en la recepción
funcione de manera favorable de acuerdo con los estándares de Marriott Internacional.
2. ¿Cuántas personas tienes a tu cargo?
Rpta.: Actualmente, tengo 11 personas a mi cargo.
3. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas del departamento?
Rpta.: Nuestra principal fortaleza es el trabajo en equipo, desarrollamos confianza y
comunicación eficaz que nos permite alcanzar nuestras metas.
4. ¿Cuál es la meta del departamento de Recepción?
Rpta.: Tenemos dos metas en el departamento de Recepción, la primera de ellas es
Incrementar la satisfacción de experiencia de llegada del huésped a 78.5% y la segunda,
Incrementar la apreciación de los servicios de los huéspedes Elite a un 74,3%.
5. ¿Qué están haciendo para llegar a esas metas?
Realizamos dos iniciativas:
Iniciativa 1: Identificamos a nuestros huéspedes más importantes y con requerimientos
especiales a través de nuestro Reporte de Pre-Arrival para ofrecerle la mejor experiencia.
Iniciativa 2: Contamos con un counter especial para nuestros miembros Elite con el fin
de ofrecerles un servicio personalizado.
235
6. ¿Cuáles consideras que son los puntos débiles de tu área?
Rpta.: Los principales retos que tenemos es la sobrecarga laboral y la falta de
capacitación.
7. ¿Cómo incentivan al personal para que logren las metas del departamento?
Rpta.: Mensualmente, realizamos reuniones departamentales en las cuales premiamos
los logros y agasajamos a todo el equipo por la laboral realizada durante el mes. Además,
tenemos un programa de recompensa por ventas, a través del cual premiamos a los
recepcionistas con mayor número de ventas desde fines de semana libres hasta noche de
alojamiento en los hoteles de la cadena.
8. ¿Cómo manejan la comunicación con su equipo y otras áreas, en especial Ama de
Llaves?
Rpta.: La comunicación dentro del equipo es eficiente, ya que tenemos mucha confianza
entre recepcionistas y supervisores. Respecto a la comunicación con el área de Ama de
Llaves, muchas veces hemos tenido problemas por información cruzada; por ejemplo,
cuando solicitamos habitaciones determinadas y/o requerimientos especiales, la
información no llega de forma adecuada y con la urgencia debida a la persona que realiza
finalmente la acción. Especialmente, los tiempos de urgencia que manejamos en Recepción
y Ama de Llaves no es el tiempo.
236
Entrevista 3: Supervisora del Salón Ejecutivo
Nombre: Valentina Silva
Tiempo en la empresa: 3 años
Resumen:
1. Como supervisora del salón ejecutivo, ¿Cuáles son tus funciones principales?
Rpta.: Mantener el orden de las comidas, constante comunicación con cocina para que
den las comidas a tiempo, elaborar horarios de los asociados, dar seguimientos a metas.
2. ¿Cuántas personas tienes a tu cargo?
Rpta.: 6 personas
3. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas del departamento?
Rpta.: Trabajo en equipo y comunicación
4. ¿Cuál es la meta del departamento?
Rpta.: Lograr la satisfacción de los clientes que visitan el salón ejecutivo a un mínimo
del 74%.
5. ¿Qué están haciendo para llegar a esas metas?
Rpta.: Realizamos dos iniciativas.
Iniciativa 1: Brindar dos detalles a huéspedes a la semana, que generen una experiencia
memorable en el salón ejecutivo.
Iniciativa 2: Preguntar a los huéspedes gustos, estilo de vida, etc. Datos que nos ayude a
identificar sus preferencias para luego brindarles detalles que los sorprendan.
6. ¿Cuáles consideras que son los puntos débiles de tu área?
237
Rpta.: Les falta constancia en los detalles, lo hacen una vez y la siguiente semana se les
olvida.
7. ¿Cómo incentivan al personal para que logren las metas del departamento?
Rpta.: Hacemos competencia interna para alcanzar las iniciativas, trato de que se
convierta en un juego con premios, les pongo metas personales, el que alcanza más rápido
la meta se le premia con un día libre.
8. ¿Cómo manejan la comunicación con su equipo y otras áreas?
Rpta.: La comunicación es bastante fluida.
238
Anexo 7. Entrevistas a stakeholders
Entrevista 1: Cliente del JW Sushi Lounge
Nombre: Alonso Osorio
Ocupación: Tripulante de cabina
Resumen:
1. ¿Con qué frecuencia visitas el JW Sushi Lounge?
Rpta.: Una o dos veces al mes.
2. ¿Cuál es la razón principal por la que asistes a este restaurante?
Rpta.: Tengo amigos que trabajan en el bar y siempre voy a saludarlos, aparte me agrada
el ambiente por las noches para ir con un grupo de amigos y relajarme.
3. ¿Qué opinas sobre el servicio y la comida?
Rpta.: En general son muy amables nunca he pasado una mala experiencia, la comida
me parece deliciosa, tienen una carta variada no solo comida japonesa también hay otro
tipo de piqueos. Respecto a las bebidas, en una ocasión no me agrado un trago que me
prepararon, pero inmediatamente lo cambiaron sin cobrarme nada adicional, se preocupan
porque el cliente quede contento.
4. ¿Cambiarías algo del JW Sushi Lounge para que tu experiencia sea mejor?
Rpta.: Cuando hay algún evento deportivo no aceptan reservas, deberían hacerlo ya que
yo escojo ver algún partido en el JW Sushi Lounge porque me encanta el lugar pero no me
gusta llegar y no encontrar sitio.
239
5. ¿Alguna vez han realizado algo que te haya sorprendido favorablemente?
En una ocasión fui con mi familia a celebrar el cumpleaños de mi mamá y la
sorprendieron llevándole un detalle de una torta y una tarjeta de todo el equipo del lounge,
yo no se los había comentado pero la anfitriona vio cuando saludamos a mi mamá, estuvo
atenta a ese pequeño detalle y lo convirtió en una experiencia memorable para nosotros.
240
Entrevista 2: Proveedor del JW Marriott Lima
Nombre: Jenny Tang Chang
Empresa: B&N Internacional S.A.C.
Cargo: Asistente de Gerencia
Resumen:
1. ¿Qué producto/servicio proveen al hotel?
Rpta.: El hotel nos compra estanterías de tipo cromadas y epoxi.
2. ¿Hace cuánto tiempo que proveedora con el hotel?
Rpta.: Trabajamos con el hotel desde hace dos años aproximadamente. Actualmente,
también proveemos al Courtyard Miraflores.
3. ¿Cómo considera que se realiza el sistema de pago a proveedores?
Rpta.: Es muy eficiente. Trabajamos con crédito a 30 días, por lo que luego del
despacho, abonan el pago directamente a nuestra cuenta. No hemos tenido ningún
inconveniente al respecto.
4. ¿Cómo considera que es el trato en general hacia los proveedores? ¿Con qué personal
trató directamente?
Rpta.: En general, estamos muy satisfechos. Fuimos contactados por Mayte Reyes,
asistente de alimentos y bebidas, y trabajamos con ella, principalmente. Sin embargo, en
general todo el personal con quien hemos tratado ha sido cordial, siempre brindando las
facilidades del caso durante la entrega del producto en el hotel.
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![Clase 5 - Diseño Estratégico - Análisis Estratégico [RodrigoGajardo]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5482df00b07959150c8b48cb/clase-5-diseno-estrategico-analisis-estrategico-rodrigogajardo.jpg)
