Plan estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE

COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO

DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO

2013 - 2017

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de grado previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales

AUTORES: BUSTAMANTE ZAMBRANO MAX JUNIOR

CHACÓN VERA CARLOS WILSON

DIRECTOR: Ing. David Alejandro Arias Chávez

SANTO DOMINGO - ECUADOR

2013

ii

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

TRIBUNAL

Ing. David Alejandro Arias Chávez

Ing. Yajaira Elizabeth Miranda Rojas

Ing. Edwin Rubén Toro López

Santo Domingo, Diciembre 2013

iii

DEDICATORIA

Con infinita gratitud a Dios por saber escuchar nuestras peticiones de apoyo constante en los

objetivos plasmados y logrados a lo largo de nuestra vida.

A nuestros padres por habernos brindado sus enseñanzas éticas y morales que siempre han

sido y serán un pilar fundamental en la toma de decisiones, a nuestras esposas compañeras

de la vida que son el motivo por el cual buscamos progresar cada día y también a todas las

personas que de una u otra forma fueron un apoyo incondicional para lograr este nuevo

objetivo.

Max Junior Bustamante Zambrano

Carlos Wilson Chacón Vera

iv

AGRADECIMIENTOS

A todas las Entidades Públicas y Privadas por su apoyo y colaboración para la realización de

esta investigación, así como a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo

Domingo por el soporte institucional dado para la realización de este proyecto.

Un agradecimiento especial para el Ing. David Arias que ha entregado gran parte de su

tiempo a guiarnos y apoyarnos en todos los aspectos del plan estratégico pero sobre todo

siempre nos dio una palabra de aliento para que con esfuerzo pudiéramos concluir el

presente proyecto.

En general quisiéramos agradecer a todas y cada una de las personas que han vivido con

nosotros la realización de este proyecto, con sus altos y bajos y que no necesitamos

nombrar porque tanto ellas como nosotros sabemos que desde lo más profundo de nuestro

corazón les agradecemos el habernos brindado todo el apoyo, colaboración, ánimo y sobre

todo cariño y amistad.

Max Junior Bustamante Zambrano

Carlos Wilson Chacón Vera

v

RESUMEN

El presente proyecto, se titula Plan Estratégico para la asociación Médica Ecuatoriana de

Compromiso Cristiano y tiene como finalidad establecer objetivos a corto y largo plazo para

que esta institución continúe operando en el tiempo y mejore sus servicios a base de

estrategias que le ayuden a manejar de manera eficaz todos sus recursos.

Para esto, recolectamos los datos necesarios sobre una base veraz y confiable para poder

seleccionar de mejor manera cuales iban a ser las estrategias aplicar y así orientar nuestra

investigación a un segmento de mercado que puede estar interesado en beneficiarse de los

servicios que posee la clínica.

La propuesta de implementación está encaminada en cinco años, para lo cual se ha

desarrollado lineamientos estratégicos y mecanismos de evaluación para verificar el

cumplimiento de los objetivos y propender el desarrollo organizacional.

ABSTRACT

The present Strategic Plan for the Ecuadorian Medical Association of Christian Compromise

has as aim to establish objectives in the short and long term, so that this institution continues

to operate in time and improves its services based on strategies that will help it use all its

resources efficiently.

For that, we collected the needed data on a valid and trustful basis to adequately select which

would be the ideal strategies and thus, orient our investigation for a market segment that

could be interested in benefiting from the services that the Clinic offers.

The proposal for its implementation is headed for five years, for which it has developed

strategic guidelines and evaluation mechanisms to verify the fulfillment of the objectives and

head towards the organizational development.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA ............................................................................................................................. i

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ............................................................... ii

DEDICATORIA ...................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... iv

RESUMEN ............................................................................................................................. v

ABSTRACT ........................................................................................................................... v

ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................... vi

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. xvii

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ xxi

LISTA DE IMÁGENES ........................................................................................................ xxii

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 23

I MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 26

........................................................................... 26 1.1. La salud como producto social

1.1.1. El concepto de ONG’S en salud. ................................................................................. 26

1.1.2. El campo o el sector de la salud. ................................................................................. 27

1.1.3. Los problemas de la salud ............................................................................................ 27

1.1.4. La atención de salud ...................................................................................................... 27

1.2. Planificación Estratégica .................................................................................... 27

1.2.1. La formulación de la estrategia. ................................................................................... 27

vii

1.2.1.1. La declaración de la misión. ........................................................................................ 28

1.2.1.2. La declaración de la visión. .......................................................................................... 28

1.2.1.3. Análisis externo ............................................................................................................... 28

1.2.1.5. Auditoría interna. ........................................................................................................... 37

1.2.1.6. Etapa de los insumos ..................................................................................................... 42

1.2.1.7. Etapa de la adecuación ................................................................................................. 43

1.2.1.8. La Etapa de la decisión ................................................................................................. 45

1.2.2. Implementación de la estrategia .................................................................................. 45

1.2.2.1. Objetivos Anuales. .......................................................................................................... 45

1.2.2.2. Las Políticas ................................................................................................................... 46

1.2.2.3. Asignación de Recursos ................................................................................................ 47

1.2.3. Evaluación de la estrategia ........................................................................................... 47

1.2.3.1. Marco para evaluar las Estrategias: ............................................................................ 48

1.2.3.2. Medición del desempeño organizacional .................................................................... 48

1.2.3.3 Aplicación de medidas correctivas............................................................................... 48

1.2.3.4. Evaluación Financiera .................................................................................................... 49

1.2.3.5. Los indicadores de gestión ........................................................................................... 50

1.2.3.6. Indicadores de efectividad ............................................................................................ 52

1.2.3.7. Indicadores de eficiencia ............................................................................................... 53

1.2.3.8. Indicadores de calidad ................................................................................................... 54

viii

1.2.3.9. Indicadores de riesgo ..................................................................................................... 55

1.2.3.10. Indicadores de competitividad ...................................................................................... 56

1.2.3.11. Indicadores de liquidez .................................................................................................. 56

II METODOLOGÍA ............................................................................................................... 58

2.1 FACTORES INVOLUCRADOS ..................................................................................... 58

2.2 POBLACIÓN O MUESTRA ....................................................................................................... 58

2.3. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................................... 59

2.3.1 Métodos de investigación ....................................................................................................... 59

2.3.1.1 Métodos Generales ................................................................................................. 60

2.3.1.2 Métodos Particulares .............................................................................................. 60

2.3.2 Técnica de recolección de datos ............................................................................................ 60

2.3.2.1 Fuentes primarias ................................................................................................................ 60

2.3.2.2. Fuentes secundarias ........................................................................................................... 61

2.3.2.2.1 De rutina .............................................................................................................. 61

2.3.2.2.2 Ocasionales ......................................................................................................... 62

2.3.3 Técnica de análisis de la información ................................................................................... 62

2.3.4 Desarrollo metodológico de la investigación. ............................................................. 62

2.4 MODELO DE PLANIFICACIÓN ................................................................................. 64

III PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE

COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,

PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017……………66

3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................................... 66

ix

3.1.1 Misión y Visión ............................................................................................................ 66

3.1.1.1 Actual Misión y Visión de la Clínica ASME-CX ........................................................ 66

3.1.1.2 Formulación de la misión y visión de ASME-CX ....................................................... 66

3.1.1.2.1 Elementos de la declaración de la misión ............................................................. 66

3.1.1.2.2 Análisis de la situación actual de ASME-CX productos y servicios ....................... 68

3.1.1.2.3 Clientes ................................................................................................................. 69

3.1.1.2.4 Precios .................................................................................................................. 70

3.1.1.2.5 Instalaciones físicas y recursos materiales y tecnológicos. ................................... 71

3.1.1.2.6 Toma de decisiones .............................................................................................. 73

3.1.1.2.7 Personas ............................................................................................................... 73

3.1.1.3 Análisis de las encuestas realizadas en la población cerrada de ASME-CX. .......... 74

3.1.2. Valores ...................................................................................................................... 76

3.1.3. Análisis interno ........................................................................................................... 77

3.1.3.1. Análisis financiero ................................................................................................... 77

3.1.3.2 Estado de Resultados Análisis Vertical .................................................................... 79

3.1.3.3 Balance General Análisis Horizontal ........................................................................ 81

3.1.3.5 Índices Financieros ................................................................................................. 84

3.1.3.6 Balance general comparativo: Análisis Vertical ........................................................ 86

3.1.3.7 Estado de resultados comparativo: análisis vertical ................................................ 97

3.1.3.8 Balance general comparativo: Análisis horizontal ................................................... 98

3.1.3.8.1 Activo disponible .................................................................................................. 99

x

3.1.3.8.2 Activo exigible ...................................................................................................... 99

3.1.3.8.3 Activo realizable. ................................................................................................ 100

3.1.3.8.5 Pasivo a largo plazo ........................................................................................... 100

3.1.3.8.6 Patrimonio neto .................................................................................................. 101

3.1.3.9 Análisis de la posición actual 2008-2009 ............................................................... 102

3.1.3.10 Análisis de la posición actual 2009-2010 .............................................................. 103

3.1.3.11 Análisis de la posición actual 2010 -2011 ............................................................. 104

3.1.3.12 Análisis de la posición actual 2011-2012 ........................................................... 104

3.1.3.14 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2010-2009 ............................... 106

3.1.3.15 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2012-2010 ............................... 106

3.1.3.16 Rentabilidad de las ventas 2008-2012 ............................................................... 107

3.1.3.17 Rentabilidad de la inversión (ROA) 2008-2012 ................................................. 108

3.1.3.18 Rentabilidad sobre el patrimonio 2008-2012 ..................................................... 108

3.1.3.19 Análisis del Ciclo de Vida de la cartera de servicios ............................................ 109

3.1.3.20 Análisis de la Cadena de valor ............................................................................ 111

3.1.3.20.2 Procedimiento Médico de llamada ................................................................... 121

3.1.3.20.3. Procedimiento médico de emergencia ............................................................ 124

3.1.3.20.5. Procedimiento de cirugía ................................................................................. 130

3.1.3.20.6. Procedimiento de maternidad .......................................................................... 133

3.1.3.20.7. Procedimiento de hospitalización normal ........................................................ 136

3.1.3.20.8. Procedimiento de odontología ......................................................................... 139

xi

3.1.3.20.9. Procedimiento de farmacia .............................................................................. 142

3.1.3.20.10. Procedimiento de ecografía........................................................................... 145

3.1.3.21.1 Planteamiento problema .................................................................................. 146

3.1.3.21.2. Objetivo investigación ..................................................................................... 146

3.1.3.21.3. Alcance ........................................................................................................... 146

3.1.3.21.4. Diseño del plan de investigación ..................................................................... 146

3.1.3.21.5. Técnica de investigación ................................................................................. 146

3.1.3.21.6. Encuesta definitiva .......................................................................................... 146

3.1.3.21.7. Análisis satisfacción cliente interno ................................................................. 148

3.1.3.22. Análisis del portafolio de servicios ASME-CX ...................................................... 149

3.1.3.23. Análisis de los resultados de la Matriz BCG ........................................................ 149

3.1.3.24. Principales fortalezas y debilidades de la clínica ................................................ 150

3.1.3.24. 1 Fortalezas ........................................................................................................ 150

3.1.3.24.2 Debilidades ....................................................................................................... 151

3.1.3.25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). ............................................... 153

3.1.4 Análisis externo ......................................................................................................... 155

3.1.4.1 Macroambiente Factores PEST ............................................................................ 155

3.1.4.1.1. Factores políticos que afectan al sector de la salud .......................................... 155

3.1.4.1.2. Factores económicos que influyen en el campo hospitalario ............................. 156

3.1.4.1.3. Factores sociales que se relacionan al campo clínico hospitalario .................... 157

3.1.4.1.4. Factores tecnológicos que integran el desarrollo hospitalario............................ 157

xii

3.1.4.2. Microambiente las cinco fuerzas de Porter ........................................................... 158

3.1.4.2.1. Análisis de la industria....................................................................................... 158

3.1.4.3. Estudio del cliente externo ................................................................................... 166

3.1.4.3.1. Planteamiento problema ................................................................................... 166

3.1.4.3.2. Objetivo investigación ....................................................................................... 166

3.1.4.3.3. Alcance ............................................................................................................. 166

3.1.4.3.4. Diseño del plan de investigación ....................................................................... 166

3.1.4.3.5. Técnica de investigación ................................................................................... 167

3.1.4.4. Principales oportunidades y amenazas del Macroambiente y Microambiente. ..... 167

3.1.4.4.1. Oportunidades .................................................................................................. 167

3.1.4.4.2. Amenazas ......................................................................................................... 167

3.1.4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ........................................... 168

3.1.5. Matriz FODA ............................................................................................................ 170

3.1.6 Mapa Estratégico ..................................................................................................... 171

3.1.7. Objetivos Y Estrategias ............................................................................................ 172

3.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................ 174

3.2.1 Jerarquización de los objetivos ................................................................................ 174

3.2.2 Propuesta de implementación (PEDI) ...................................................................... 177

3.2.3 Plan operativo anual (POA) ...................................................................................... 179

3.2. 4.PRESUPUESTO PEDI ......................................................................................................... 184

3.3 PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA ..................................................... 188

xiii

3.3.1 Análisis económico y financiero .......................................................................................... 188

3.3.2 Inversión y financiamiento.................................................................................................... 188

3.3.2.1 Inversión inicial y capital de trabajo .................................................................................. 188

3.3.2.2 Datos de entrada .......................................................................................................... 189

3.3.3 Alternativa normal .............................................................................................................. 190

3.3.3.1 Ventas. ........................................................................................................................... 190

3.3.3.2 Inversión ......................................................................................................................... 191

3.3.3.3. Costos y gastos ............................................................................................................ 191

3.3.3.4 Estado de resultados proyectado (normal) ............................................................... 192

3.3.3.5 Flujo de fondo................................................................................................................ 193

3.3.3.6 Costo promedio ponderado del capital ..................................................................... 194

3.3.3.7 Valor Actual Neto. ......................................................................................................... 195

3.3.3.8 Tasa interna de retorno ............................................................................................... 195

3.3.3.9 Razón beneficio costo .................................................................................................. 196

3.3.3.10 Periodo de recuperación de la inversión ................................................................. 197

3.3.4 Alternativa pesimista ................................................................................................... 197

3.3.4.1. Periodo de recuperación de la inversión (pesimista) ................................................... 203

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 204

CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 204

RECOMENDACIONES.................................................................................................................... 207

GLOSARIO DE TÉRMINOS .............................................................................................. 208

FUENTES DE CONSULTA ................................................................................................ 211

xiv

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico nº 1: Estructura del activo expresado porcentualmente 2008-2012………..………86

Gráfico nº 2: Activo corriente 2008………………………………………………….……………87

Gráfico nº 3: Activo corriente 2009………………………………………………….……………87

Gráfico nº 4: Activo corriente 2010…………………………………………….…………………87

Gráfico nº 5: Activo corriente 2011…………………………………………………………….…87

Gráfico nº 6: Activo corriente 2012…………………………………………………………….....88

Grafico nº 7: Activo no corriente 2008……………………………………………………......….88

Gráfico nº 8: Activo no corriente 2009……………………………………………………….......88

Gráfico nº 9: Activo no corriente 2010…………………………………………………....…...…88

Gráfico nº 10: Activo no corriente 2011…………………………………………………..…….....89

Gráfico nº 11: Activo no corriente 2012…………………………………………………...………89

Gráfico nº 12: Estructura del pasivo y patrimonio expresado en dólares 2008-2012.….…..89

Gráfico nº 13: Pasivo corriente 2008…………………………………………..……..……………90

Gráfico nº 14: Pasivo corriente 2009……………………………………………..………..………90

Gráfico nº 15: Pasivo corriente 2010…………………………………………………...……….....91

Gráfico nº 16: Pasivo corriente 2011………………………………………………..………..……91

Gráfico nº 17: Pasivo corriente 2012………………………………………………..………..……92

Gráfico nº 18: Pasivo no corriente 2008…………………………………………………..……….92

Gráfico nº 19: Pasivo no corriente 2009……………………………………………..…………….93

Gráfico nº 20: Pasivo no corriente 2010………………………………………………..………….93

xv

Gráfico nº 21: Pasivo no corriente 2011……………………………………………..……...…….94

Gráfico nº 22: Pasivo no corriente 2012………………………………………………….……….94

Gráfico nº 23: Patrimonio 2008………………………………………………………………..……95

Gráfico nº 24: Patrimonio 2009………………………………………………………..……………95

Gráfico nº 25: Patrimonio 2010……………………………………………………..………………96

Gráfico nº 26: Patrimonio 2011…………………………………………………………………..…96

Gráfico nº 27: Patrimonio 2012…………………………………………………………………..…97

Gráfico nº 28: Estructura de los ingresos expresados porcentualmente 2008-2012 .…..... .98

Gráfico nº 29: Variación del activo expresado en dólares 2008-2012 …………………..……99

Gráfico nº 30: Variación del pasivo y patrimonio neto expresado en dólares 2008-2012 .100

Gráfico nº 31: Capital de trabajo 2008 – 2012………………………………………..………...101

Gráfico nº 32: Razón del circulante 2008 – 2012…………………………………………..…..101

Gráfico nº 33: Liquidez 2008 – 2012…………………………………………………….……….102

Gráfico nº 34: Prueba acida 2008 – 2012…………………………………………………..……102

Gráfico nº 35: Productividad de los activos 2008-2012…………………………………..……105

Gráfico nº 36: Índices de solvencia 2008 – 2012…………………………………………….....105

Gráfico nº 37: Rentabilidad 2008 – 2012………………………………………………………..107

Gráfico nº 38: Ciclo de vida de la cartera de servicio de ASME-CX periodo 2008 –

2012…………………………………………………………………………………………………109

Gráfico nº 39: Matriz BCG………………………………………………………………………...149

Gráfico nº 40: Evolución de pacientes 2009 – 2012 Asme–cx………………………………..158

xvi

Gráfico nº 41: Participación de mercado 2006 – 2009…………………………………………159

Gráfico nº 42: Participación de mercado 2013………………………………………………….159

Gráfico nº 43: Evolución gasto en salud (Asme-cx) y PIB 2007 – 2009………………….....160

Gráfico nº 44: Número de salas de hospitalización y uci………………………………….......161

Gráfico nº 45:Precios por tipo de consulta………………………………………………….…...162

xvii

LISTA DE TABLAS

Tabla nº 1: Variables Económicas…………………………………………………..….………30

Tabla nº 2: Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales…………….…...31

Tabla nº 3: Variables Políticas, Gubernamentales y Jurídicas…………………….….…….33

Tabla nº 4: Simbología del Diagrama de Flujo………………………………………….….…41

Tabla nº 5: Marco general para formular las estrategias………………………………..…..42

Tabla nº 6: Descripción de Indicadores de Efectividad………………………………….…..52

Tabla nº 7: Descripción de Indicadores de Eficiencia………………………………….…….53

Tabla nº 8: Descripción de Indicadores de Calidad………………………………….……….54

Tabla nº 9: Descripción de Indicadores de Riesgo…………………………………….……..55

Tabla nº 10: Descripción de Indicadores de Competitividad……………………………….…56

Tabla nº 11: Descripción de Indicadores de Liquidez…………………………………………57

Tabla nº 12: Fórmula para cálculo del tamaño de la muestra………………………………..59

Tabla nº 13: Satisfacción de la Misión y Visión institucional………………………………….74

Tabla nº 14: Estado de Resultados Análisis Horizontal……………………………………….77

Tabla nº 15: Estado de Resultados Análisis Vertical………………………………………….79

Tabla nº 16: Balance General Análisis Horizontal……………………………………………..81

Tabla nº 17: Balance General Análisis Vertical………………………………………….……..83

Tabla nº 18: Índices Financieros……………………………………………………………..….85

Tabla nº 19: Medicina Familiar y Consulta Médica………………………………..…………114

Tabla nº 20: Análisis de valor agregado: Consulta externa y medicina Familiar...............116

xviii

Tabla nº 21: Medico de llamada………………………………………………………………...119

Tabla nº 22: Análisis de valor agregado: Medico de llamada…………………………….….120

Tabla nº 23: Médico de llamada de emergencia……………………………………….….….122

Tabla nº 24: Análisis de valor agregado: Medico de llamada de emergencia…………….123

Tabla nº 25: Emergencia………………………………………………………………………..125

Tabla nº 26: Análisis de valor agregado: Emergencia…………………………………...…..126

Tabla nº 27: Cirugía Programada…………………………………………………..…….…….128

Tabla nº 28: Análisis de valor agregado: Cirugía………………………………………....…..129

Tabla nº 29: Maternidad………………………………………………………………….………131

Tabla nº 30: Análisis de valor agregado: Maternidad………………………………….……..132

Tabla nº 31: Hospitalización Normal……………………………………………………..…….134

Tabla nº 32: Análisis de valor agregado: Hospitalización Normal………………..………...135

Tabla nº 33: Odontología…………………………………………………………………….….137

Tabla nº 34: Análisis de valor agregado: Odontología…………………………………..…..138

Tabla nº 35: Farmacia………………………………………………………………….…..……140

Tabla nº 36: Análisis de valor agregado: Farmacia…………………………………………..141

Tabla nº 37: Ecografía……………………………………………………………….…………..143

Tabla nº 38: Análisis de valor agregado: Ecografía………………………………...………..144

Tabla nº 39: Resultados encuesta cliente interno………………………………………..…..148

Tabla nº 40: Matriz EFI………………………………………………………………….….……154

Tabla nº 41: Costo de cirugía por clínica……………………………………………….……...161

xix

Tabla nº 42: MPC………………………………………………………………………….…..…163

Tabla nº 43: Valoración de los competidores del mercado…………………………………..164

Tabla nº 44: Matriz EFE…………………………………………………………………….……169

Tabla nº 45: Matriz FODA……………………………………………………………….…….…170

Tabla nº 46: Plan estratégico de desarrollo integral anual………………………….……….177

Tabla nº 47: Plan operativo……………………………..…………………………………….…179

Tabla nº 48: Presupuesto PEDI………………………………………………………………....184

Tabla nº 49: Inversión inicial y Capital de trabajo…………………………………….……….188

Tabla nº 50: Escenarios de inversión…………………………………………………………..189

Tabla nº 51: Ventas……………………………………………………………….……………...190

Tabla nº 52: Costos y Gastos……………………………………………………………..…….192

Tabla nº 53: Estado de Resultados Proyectado (normal)………………………………...….193

Tabla nº 54: Flujo de Fondos (normal)…………………………………………….………..….194

Tabla nº 55: Costo Promedio Ponderado del Capital (normal)…………………..……….…194

Tabla nº 56: Valor Actual Neto (normal)…………………………………………………..……195

Tabla nº 57: Tasa Interna de Retorno (normal)…………………………………………..…...196

Tabla nº 58: Razón beneficio costo (normal)……………………………………………….…196

Tabla nº 59: Periodo de Recuperación de la Inversión (normal)………………………..…..197

Tabla nº 60: Proyección de Costos y Gastos de la Inversión (pesimista)………………....198

Tabla nº 61: Estado de Resultado Proyectado (pesimista)………………………………...200

Tabla nº 62: Flujo de Fondos (pesimista)…………………………………………………..…201

xx

Tabla nº 63: Valor actual neto (pesimista)………………………………………………….....201

Tabla nº 64: Costo Promedio Ponderado del Capital (pesimista)…………………………..202

Tabla nº 65: Tasa Interna de Retorno (pesimista)………………………………………..…..202

Tabla nº 66: Razón Beneficio Costo (pesimista)………………………………………………203

Tabla nº 67: Periodo de Recuperación (pesimista)…………………………………….….203

xxi

LISTA DE FIGURAS

Figura nº 1.- Las cinco fuerzas de Porter………………...……………………………….…..…36

Figura nº 2.- Esquema de valor de mercado………….…………………..………………...…..51

Figura nº 3.- Modelo de planificación………………………………………..…………….……..65

Figura nº 4.- Organigrama estructural…………………………………………………….……110

Figura nº 5.- Cadena de Valor………………………………………………..…………….……112

Figura nº 6.- Coordinación Médica……………………………………………………….……..113

Figura nº 7.- Coordinación Administrativa…………………………………………….………..117

Figura nº 8.- Mapa Estratégico…………..…………………………………………….………..171

xxii

LISTA DE IMÁGENES

Imagen nº 1.- Modelo de encuesta cliente interno ASME-CX……………………...…………147

23

INTRODUCCIÓN

Estudiantes egresados de la carrera de medicina de la Pontificia Universidad Católica del

Ecuador, al realizar las pasantías en el cantón de Santo Domingo perteneciente a la

Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, palparon la necesidad de fundar un centro de

atención médico, se contó con la ayuda de las personas de la localidad, especialmente de la

familia González Astudillo, el 20 de octubre de 1984, quienes otorgaron en comodato una

casa ubicada en la vía Chone, donde actualmente es el Colegio la Providencia, después fue

reconocida por el Ministerio de Salud Pública en el año de 1986.

La Iglesia, entregó en comodato un terreno de 3 hectáreas a ASME-CX ubicado en el

kilómetro 3,5. Una ONG promovida por la Iglesia Católica Alemana llamada Misereor, donó

el dinero para la construcción del Centro Hospitalario en el año de 1988.

En la actualidad los gastos operativos como sueldos, mantenimiento, publicidad y demás

gastos generales, ASME-CX puede cubrir con los ingresos de las tarifas que cobra a los

pacientes. Los aumentos permanentes de los materiales y gastos generales obligaron a

actualizar los costos y tarifas de la institución, pero siempre con la finalidad de no lucrar.

El no realizar un estudio técnico del entorno externo ha generado que no se tome en cuenta

estrategias para la creación de un fondo para la culminación del comodato con la CUREA; o

recursos destinados a la modernización de los equipos quirúrgicos e inversión en médicos

especialistas, que tienen un valor económico muy alto en el mercado.

La debilidad en la parte administrativa financiera, es que el sistema operativo “Apolo”, que a

principios de su implementación se caracterizó por ser una herramienta valiosa en la toma de

decisiones financieras administrativas, en la actualidad al tener demasiada información y no

haber realizado planes de actualización del sistema, se ha vuelto obsoleta, porque la

información no es confiable y no está acorde a las exigencias modernas de una clínica.

Otro problema, es que no se le ha dado la importancia necesaria a la parte administrativa, se

piensa que la clínica puede perdurar en el tiempo sin su servicio. Esto ha generado una

rotación constante del personal administrativo, que al no poder impulsar acciones de mejora,

24

han tomado el camino de la renuncia por no acatar decisiones impulsivas por la parte

directiva.

Se planteó un Plan Estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso

Cristiano, el mismo que permitió formular estrategias para mantener a este servicio en el

Largo Plazo; tiene como objetivo impulsar este servicio; realizar avances continuos a los

atributos de los servicios producidos, optimizando la productividad, eficiencia, calidad e

impacto social positivo para que continúe con sus operaciones en el largo plazo, mejorando

la salud y el bienestar de las familias e individuos de bajos ingresos en la provincia.

Se ajustó la misión y visión de la clínica, las mismas que estarán acorde a la situación actual

de la institución, se utilizó un método de análisis de los nueve elementos que son: los

clientes, productos y servicios, mercados, tecnología, interés por la supervivencia en

crecimiento y rentabilidad, la filosofía, el concepto de sí misma, el interés de la imagen

pública y el interés por los empleados.

En la auditoría interna se efectuó un examen de los procedimientos, por procesos de las

distintas áreas de servicio y departamentos que generan valor en la Asociación Médica

Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX, de igual manera, se analizó los estados

financieros, se realizará la matriz de evaluación de factores internos (EFI) que fue de gran

apoyo en la formulación de las estrategias.

El análisis externo tuvo un papel importante porque se detectó los cambios y tendencias del

entorno, que afectan a la demanda de consumo, las principales variables que se analizaron

fueron: económicas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas

gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas. Al igual que en la auditoría interna,

se aplica la matriz de evaluación de factores externos (EFE).

Después de haber realizado el análisis externo e interno se desarrolló las estrategias

generales.

Los objetivos anuales le servirán a la institución porque de este modo podrán asignar

eficientemente los recursos, al igual evaluar al personal, y establecer prioridades en las

operaciones.

25

Se desarrolló un análisis a la cadena de valor en la que se identificará las actividades,

procesos y subprocesos con sus respectivos tiempos y recursos, aportando estrategias para

su mejoramiento.

Como método de evaluación de las estrategias se evaluarán la producción y rendimiento,

utilizando indicadores destinados a cada servicio y área de ASME-CX. Otra forma de

evaluación serán las estadísticas hospitalarias, técnicas de consenso (juicio grupal) y

encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos.

Al final del periodo de vigencia del presente plan, deben esperarse una serie de resultados,

tanto en aspectos asistenciales, como organizativos y de gestión, con el cumplimiento de los

objetivos a corto plazo, podremos definir las competencias y recursos que mantiene la

Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano.

Es el objetivo general formular un Plan Estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de

Compromiso Cristiano, que le permita mantenerse activa permanentemente, con la finalidad

de brindar servicios médicos a la comunidad.

Los objetivos específicos son los siguientes en la formulación; generar y seleccionar

estrategias, mediante el análisis de los entornos externos e internos; en los que se

desenvuelve la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX. En la

implementación Establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y

asignar recursos, permitiendo ejecutar las estrategias formuladas. Y en la evaluación;

Proponer métodos de evaluación de los resultados y el cumplimiento de los objetivos

estratégicos, para retroalimentar el Plan Estratégico de la Asociación Médica Ecuatoriana de

Compromiso Cristiano ASME-CX

Los responsables del proyecto Carlos Wilson Chacón Vera y Max Junior Bustamante

Zambrano, estudiantes egresados de la Facultad de Administración y Ciencias Contables de

la PUCE-SD, que previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial deben cumplir con

el requisito de desarrollar la Disertación Escrita a cargo del Director Ing. David Arias Chávez.

El proyecto ha sido desarrollado y será ejecutado en la Asociación Médica Ecuatoriana de

Compromiso Cristiano, ubicada en la República del Ecuador, Provincia de Santo Domingo de

los Tsachilas en el Cantón de Santo Domingo.

26

I

MARCO TEÓRICO

1.1. La salud como producto social

“La salud, como categoría individual y social, es un producto de las estrategias y las

acciones de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación que realizan los

individuos, las familias, los grupos sociales y el conjunto de la sociedad, para desarrollar

y mantener la integridad y las capacidades de las personas y de las poblaciones.”1

En la búsqueda incesante del bienestar, el ser humano y la sociedad que conforma con

sus semejantes, han adoptado diversas conductas y estrategia para lograrlo. Cada

individuo, cada grupo y cada comunidad, según sus percepciones, sus pautas culturales,

sus conocimientos y creencias, ha movilizado sus recursos para modificar las

condiciones desfavorables y alcanzar una mejor calidad de vida.

Para ello, han debido luchar contra múltiples factores del medio físico y sociocultural,

por lo que esta búsqueda ha sido siempre una relación conflictiva del hombre con su

entorno natural y las condiciones de su ambiente social.

1.1.1. El concepto de ONG’S en salud.

“ONG en salud es una organización constituida jurídicamente, de naturaleza privada,

sin ánimo de lucro, con finalidad social y servicios públicos, que usando medios como

la investigación y capacitación y acción, se dirige a la atención de la salud de las

personas y del medio ambiente”2

1 Organización panamericana de la salud, la administración estratégica. Pag11

2 Organizaciones No Gubernamentales que operan en el campo de salud en el Ecuador, Edgar de la Bastida pág.

27

1.1.2. El campo o el sector de la salud.

La vida social está estructurada de gran complejidad, en el que solo por razones de

análisis metodológico es posible separar una parte de este todo fuertemente

articulado, interrelacionado e interactuante.

Entonces, por campo de la salud entendemos al conjunto de situaciones que

determinan la producción y reproducción de fenómenos de salud-enfermedad y sus

diferentes manifestaciones en los sujetos y grupos sociales, así como los recursos

destinados para la atención de sus problemas.

1.1.3. Los problemas de la salud

Los problemas de la salud no deben ser vistos como afecciones individuales, sino en

su dimensión colectiva (problema de salud pública); segundo no se limitan al abordaje

de las enfermedades, sino también al fomento de una vida sana (promoción y

preservación de la salud), y tercero, incluyen también la problemática de su

resolución, es decir la formulación, implementación y evaluación; mediante la

elaboración de un Plan Estratégico.

1.1.4. La atención de salud

Comprende entonces el conjunto de medios, que se aplican para la solución de los

problemas de la salud de las personas (nivel individual, familiar o colectivo) y del

medio

1.2. Planificación Estratégica

“Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las

actuales condiciones del medio en que ésta se desenvuelve. El cual permite fijar

lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros”3

1.2.1. La formulación de la estrategia.

Consiste en elaborar los siguientes elementos que son:

3 Goodtein, Nolan y Pfeiffer, Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL

28

1.2.1.1. La declaración de la misión.

La declaración de la misión, “es decir, un enunciado breve y claro de las razones

que justifican la existencia de la compañía, el propósito o las funciones que desea

satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a

través de los cuales pretende cumplir este propósito”4 con el intención de

focalizar la meta que tendrá la Clínica ASME-CX, mediante el análisis de los

nueve elementos, que son: Los clientes, productos o servicios, mercados,

tecnología, interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la

filosofía, el concepto de sí misma, el interés por la imagen público y el interés por

los empleados; cuyas características interactuarán para garantizar el

cumplimiento de los objetivos a corto plazo.

1.2.1.2. La declaración de la visión.

La visión, “La declaración amplia y suficiente en donde quiere que su empresa o

área esté dentro de tres o cinco años no debe expresarse en números debe ser

comprometedora y motivante, de tal manera que estimule y promueva el sentido de

pertenencia de todos los miembros de la organización”5, se realizará culminando el

análisis interno y externo, ya que; depende de los elementos de la misión

proyectados a futuro.

1.2.1.3. Análisis externo

“Casi todas las empresas se encuentran en entornos externos turbulentos,

complejos y globales, circunstancias que dificultan mucho su interpretación”6,

Mediante este estudio se realizará una lista de oportunidades que podrían

beneficiar a las instituciones de la salud y las amenazas que se deberían evitar,

detectando y evaluando tendencias y acontecimientos que no se pueden controlar,

con la finalidad de identificar las variables claves que generarán información

aplicable a nuestro estudio.

4 Leonard D. Goodstein, Planeación Estratégica Aplicada, p197

5 Serna. Planeación y Gestión Estratégica. Pág. 20

6 R.D. Irelaland & M.A Hitt. Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st century.

P43

29

1.2.1.4. Elementos del análisis del entorno externo.

1.2.1.4.1. Búsqueda.

Importante revisar los principales periódicos y revistas especializadas y una

herramienta muy importante como es el internet, con la cual tenemos acceso a

los conocimientos sobre los cambios en las distintas fuerzas económicas locales

y globales.

1.2.1.4.2. Monitoreo.

Enfocarse en los cambios del entorno mediante la búsqueda, se perfila hacia una

tendencia, identificando sus partes interesadas “las parte interesadas son las

personas o los grupos que afectan los resultados estratégicos que obtiene la

empresa, que a su vez son afectados por ellos, y que tienen voz en su

desempeño”7

1.2.1.4.3. Pronóstico.

Realizar proyecciones de los resultados anticipados, basados en los cambios y

las tendencias observadas.

1.2.1.4.4. Evaluación.

El objeto de la evaluación es determinar la importancia que los efectos de los

cambios y las tendencias del entorno tiene para la administración estratégica, “En

el modelo de administración estratégica, el concepto que tiene mayor importancia

para la organización es el de estrategia.

El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la

empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su

desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos

los miembros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro.”8 , el objetivo de

la evaluación es especificar las implicaciones que ese conocimiento tiene para las

clínica.

7 T.M Jones & A. C Wicks, Convergent Stakeholder Theory. Academy of Management. p53.

8 Hermida Jorge & Serra Roberto. Administración y Estrategias. p169

30

1.2.1.4.5. Fuerzas externas claves.

“Los cambios de las fuerzas externas claves se traducen en cambios en la

demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales”9 El reto de las

instituciones de salud son: rastrear, monitorear, pronosticar y evaluar los

elementos de cada fuerza clave que tienen mayor importancia, dando como

resultado de este esfuerzo el reconocimiento de los cambios, las tendencias, las

oportunidades y las amenazas del entorno.

1.2.1.4.6. Fuerzas económicas.

“El marco económico se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar

donde la empresa compite o podría hacerlo.”10 En este análisis se procederá al

estudio de las siguientes variables económicas, que podrían reflejar

oportunidades y/o amenazas para el sector de salud.

Tabla nº1.- VARIABLES ECONÓMICAS

Factores de importación y exportaciones Propensión de las personas a gastar

Nivel de ingreso disponible Situación económica de otros países

Disponibilidad de créditos externos Tasas de interés

Tasas de inflación Economías de escala

Inversión extranjera directa Déficit presupuestario del gobierno

Tasas de impuestos o impositivas Patrones de consumo

Tendencia del desempleo Fluctuación de precios

9 Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p114


31

Niveles de productividad de los trabajadores

Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios

Déficit balanza comercial Remesas

Cambio de Ecuador hacia una economía de servicios y bienes de producción

Tendencia del Producto Nacional Bruto

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.7. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

“Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a

casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones

grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven

abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los

cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.”11

Tabla nº 2.- VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

Tasas de inmigración y emigración Cantidad de grupos de interés especiales

Tasa de natalidad Cantidad de divorcios

Ubicación de negocios Tasa de mortalidad

Tasa de fecundidad Programas de seguridad nacional

Cantidad de matrimonios Ingreso per cápita

Tasa de esperanza de vida Actitudes ante los negocios


32

Entorno del centro de la ciudad Congestión de tránsito

Valor otorgado al tiempo libre Ingreso promedio disponible

Estilo de vida Confianza en el gobierno

Actitudes ante el trabajo Hábitos de compra

Intereses éticos Actitud ante el ahorro

Roles de los sexos Actitud ante la inversión

Igualdad racial Uso de métodos anticonceptivos

Nivel promedio de escolaridad Regulación del gobierno

Actitud ante la jubilación Actitud ante extranjeros

Actitud ante la calidad del producto Actitud ante el servicio al cliente

Control de la contaminación Programas sociales

Conservación de energéticos Actitud ante la autoridad

Cantidad de iglesias Cantidad de miembros de la iglesia

Responsabilidad social Actitud ante la autoridad

Actitud ante las carreras Gustos y preferencias

Cambios de la población por ciudad y región

Cambios de la población por raza, edad, sexo, y riqueza

33

Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías

Cantidad de egresados de educación media y superior

Reciclaje Multiculturalidad

Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.8. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

En el ámbito político, es el terreno donde los grupos de interés luchan para

conseguir la atención, los recursos y contar con una voz aliada en el conjunto de

leyes y reglamentos, “Las consecuencias que las políticas gubernamentales

globales tienen para la posición competitiva de una empresa aumenta la

importancia de formular una estrategia política eficaz.”12

Tabla nº 3. VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS

Relaciones Colombia- Ecuador Elecciones presidenciales

Avances de una legislación antimonopolio

Créditos empresariales a través de la CFN

Constitución Gobernabilidad local

Presupuestos participativos Ley de Participación Ciudadana

Incrementos de afiliados al seguro social

Eliminación tercerización; y flexibilidad laboral

Tasas de participación de votantes Control social

12 A. J. Hillman & M. A. Hitt, Corporate political strategy formulation: A model of approach, participation, and

strategy decisions. p825

34

Leyes para la protección del ambiente Cambios en la política fiscal (tributaria)

Asambleas ciudadanas Subsidios gubernamentales

Ordenanzas municipales Desarticulación del tejido social

Monto del presupuesto gubernamental Condiciones políticas de otros países

Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales

Ubicación y gravedad de actividades terroristas

Aplicación políticas laborales no concertadas con sectores productivos y laborales

Incrementos ficticios de las remuneraciones, por efecto de liquidez monetaria


1.2.1.4.9. Fuerzas tecnológicas.

El ambiente tecnológico incluye las organizaciones y las actividades necesarias

para crear nuevos aprendizajes y convertirlos en información, productos,

procesos y materiales nuevos.

“los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones

importantes que tomen los estrategas. Para estas decisiones, será la capacidad

para abordar la planificación tecnológica en forma analítica y estratégica. La

tecnología se puede planificar y administrar usando técnicas formales parecidas a

las usadas para la planificación de negocios e inversiones de capital. Una

estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de las

oportunidades y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia

relativa de estos factores para la estrategia de la corporación entera.”13

13 John Harris & Robert Shaw. The Strategic Management of Technology, p28

35

1.2.1.4.10. Fuerzas competitivas.

En esta investigación identificaremos las fuerzas debilidades, capacidades

oportunidades, objetivos y estrategias que poseen las instituciones de la salud del

mercado, mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter. “En esencia, el modelo

esboza las fuerzas básicas que determinan la competitividad de la industria e

ilustra cómo se relacionan estas fuerzas.

El modelo sugiere que para desarrollar estrategias efectivas para una

organización, los gerentes deben comprender y reaccionar ante estas fuerzas

dentro de una industria que son las que determinan el nivel de competitividad

dentro de la misma.”14

1.2.1.4.11. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia.

La figura 1 ilustra el modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas

de Porter, el cual se utiliza como instrumento para elaborar estrategias.

“La rivalidad entre las empresas que compiten suelen ser la más poderosa de

las cinco fuerzas”15 debido al grado de rivalidad y el constante aumento de

competidores.

14 Certo Samuel C. Administración Moderna. P178

15 Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. p142

36

Figura nº1.- LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuentes: Hitt Michael A, Ireland Duane & Hoskisson Robert. Administración estratégica competitiva y Conceptos de Globalización Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.4.12. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Una vez reunida todas estas bases de datos procederemos a realizar una

matriz de evaluación de los factores externos (EFE), esta herramienta permitirá

resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Esta

matriz se procederá a realizar de la siguiente forma:

Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el

proceso de auditoría externa.

Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy

importante).

“Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes

LAS CINCO FUERZAS

DE PORTER

Amenaza de compañias de nuevo ingreso

Poder de negociacion de los compradores

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza entre las empresas que compiten

Rivalidad entre las empresas que compiten

37

de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una

respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta

media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de

las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa,

mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.”16

Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación

ponderada.

Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de ASME-CX.

Totales: El total ponderado alto que puede obtener este servicio de salud es

4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0

El valor del promedio ponderado es 2.5

De igual manera procederemos a realizar la matriz del perfil competitivo (MPC)

donde indicaremos a los principales competidores de la Clínica ASME-CX, así

como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición

estratégica. Esta responderá al siguiente puntaje elaborado por el autor: 1=

mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza, 4 = mayor fuerza.

1.2.1.5. Auditoría interna.

Esta parte de la administración estratégica es un punto clave para realizar y

establecer objetivos y estrategias que tendrán la intención de potenciar las fuerzas

internas y superar las debilidades de la Clínica ASME-CX; las que permitirán un

crecimiento esperado.

El análisis interno demostrará cuáles son las fortalezas y debilidades, con el

objetivo de mantener y desarrollar una ventaja competitiva.

Sin embargo, en muchas ocasiones es sumamente complicado a identificar si

estamos ante una fortaleza, o ante una debilidad.

16 Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. P144

38

Por esta razón debemos reflexionar sobre el verdadero propósito de este análisis

que es comprender las características esenciales de la institución, las que le

permiten alcanzar sus objetivos. Actualmente, estos análisis se desarrollan bajo la

teoría de los recursos y capacidades, por este motivo el análisis del interior de la

organización, frente al de su entorno es el objetivo principal ha conseguir.

La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por

qué los servicios son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las

ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de la participación entre las

instituciones que prestan los servicios de salud, sobre todo cuando éstas compiten

en un mismo sector.

La Clínica ASME-CX, desde esta nueva perspectiva, se considera como un

conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han

obtenido a través del tiempo, de su funcionamiento y de las decisiones que se han

adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su aspecto

dinámico, en el que se destaca la capacidad para adaptarse y cambiar a lo largo

del tiempo.

1.2.1.5.1. Actividades fundamentales

En primer lugar, debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y

capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que

elementos esenciales puede fundamentar su estrategia.

En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para

determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y

mantenerla en el tiempo.

En tercer lugar, debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas

estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que dispone.

1.2.1.5.2. La identidad de la organización

Partiendo de la teoría de los recursos y capacidades, una de las primeras

actividades en el análisis interno de la empresa es la delimitación de su

39

identidad, segmentar de esta forma nos ayuda a enfocar de manera correcta los

pasos a seguir.

La identidad se puede definir como una aproximación general al estudio, en la

que se pretende determinar el tipo y las características fundamentales de la

misma.

La perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de

conocer el entorno en el que se desenvuelve, ya que, son realmente valiosos

con relación a su posible aplicación en un determinado momento o en un

entorno concreto. Por lo tanto, a medida que incrementa la complejidad del

entorno, se valora con más fuerza la necesidad de reconocer el sentido o su

identidad. Ver Anexo 3

1.2.1.5.3. Los recursos y capacidades

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso o factores

disponibles, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la

unidad de análisis de la teoría de los recursos y capacidades.

Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de los recursos en el

que se engloban elementos como el personal, los diferentes cambios

tecnológicos. En este sentido, un recurso son las bases de datos que es utilizada

en los procesos, hasta el personal que trabaja en la misma.

Por esto, es necesario ajustar esta definición realizando un doble nivel de

agregación: en el primer nivel, estarían los recursos considerados de forma

individual; mientras que en el segundo nivel se tomaría en cuenta a las relaciones

existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Se puede concluir que los

recursos considerados de forma aislada no se los aprovecha, por ello, es

primordial que sean gestionados y combinados adecuadamente.

El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los principios para la

definición del concepto de capacidad. Esta se entiende como la habilidad de

combinar coordinadamente los recursos y las conductas en una determinada

tarea

40

A continuación se presenta una clasificación de los diferentes recursos que se

encuentran en las auditorías internas:

RECURSOS TANGIBLES

Recursos financieros.

Recursos de la organización

Recursos materiales.

Recursos tecnológicos.

RECURSOS INTANGIBLES

Recursos humanos.

Recursos para innovar.

Recursos de la reputación.

1.2.1.5.4. Análisis funcional

Para realizar este tipo de análisis se determina una serie de variables relevantes

para la clínica (tecnología, formación, cultura) que puedan llegar a ser

clasificadas, dependiendo de ciertos criterios, en las distintas funciones.

Cada sector tiene características propias de acuerdo al lugar en el que operen,

son numerosas las variables y las áreas que pueden llegar a ser consideradas.

1.2.1.5.5. La cadena de valor

La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de

los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa.

En sus ideas se considera que todas las actividades que incrementan la utilidad

del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.

En conclusión el propósito primordial de la cadena de valor es identificar aquéllas

actividades que proporcionan y añaden más valor.

41

1.2.1.5.6. Símbolos del diagrama de flujo

A continuación se describe la simbología que se utilizará para los diagramas de

flujo de cada macroproceso y subproceso que se realiza en la clínica ASME-CX

Tabla nº4.- SIMBOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE FLUJO


1.2.1.5.7. Matriz de evaluación de los factores internos

La Matriz de evaluación de los factores internos conocida como (EFI)

evalúa los factores claves dentro del área funcional y también ofrece

42

una plataforma para identificar y evaluar las relaciones de dichos

procesos.

Las cantidades de las calificaciones son los siguientes: 1 = debilidad

mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fuerza menor, 4 fuerza mayor.

La manera de crear y elegir las estrategias para la Clínica ASME-CX el

autor recomienda identificar todas las estrategias viables y que los

participantes califique aquellas por orden de importancia, ejemplo 1 = no

se debe poner en práctica, 2= se podría poner en práctica, 3 = se debería

poner en práctica 4= se debe poner en práctica. Este proceso generará

una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja

el sentir del grupo.

Una vez realizada las matrices podremos formular las estrategias,

teniendo como bases estas técnicas.

Tabla nº5.- MARCO GENERAL PARA FORMULAR LAS ESTRATEGIAS Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante

1.2.1.6. Etapa de los insumos

El marco de la formulación está compuesto por la matriz, EFE, una matriz del perfil

competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, reduce la información

43

básica que se debe asumir para el diseño de las estrategias.

Estos instrumentos dependerán de la matriz de evaluación de los factores externos

(EFE), Matriz del factor competitivo (MPC) y matriz de evaluación de los factores

internos (EFI), para convenir las oportunidades y las amenazas con las fuerzas y

debilidades. Ajustar los factores externos e internos críticos determinantes para

generar las estrategias que sean viables.

1.2.1.7. Etapa de la adecuación

Se centraliza en crear estrategias factibles, integrando los factores internos y

externos. Los métodos incluyen:

1. La matriz FODA.

2. La matriz del BCG.

1.2.1.7.1. La matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades – fuerzas

(FODA).

Es un instrumento de ajuste significativo que ayuda a desarrollar cuatro tipos de

estrategias:

Estrategias de fuerzas y debilidades

Estrategias de debilidades y oportunidades

Estrategias de fuerzas y amenazas

Estrategias de debilidades y amenazas

Las estrategias FO utilizan las fuerzas internas de la clínica ASME-CX para

aprovechar la superioridad de las oportunidades.

Las estrategias DO proyectan destacar las debilidades internas valiendo las

oportunidades externas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas para impedir las consecuencias

de las amenazas externas.

44

Las estrategias DA son formas defensivas para acortar las debilidades

internas y evadir las amenazas del entorno.

1.2.1.7.2. La matriz BCG

Grafica la postura de las diferentes áreas de la institución, la parte concerniente

del mercado que están dominando y de la tasa de crecimiento de la industria.

1. Interrogantes. Ubicadas en el cuadrante I

2. Estrellas. Ubicadas en el cuadrante II

3. Vacas de dinero. Ubicadas en el cuadrante III

4. Perros. Ubicadas en el cuadrante IV

Los interrogantes dominan una posición que abarca una pieza mínima, pero

rivalizan en una industria de alto crecimiento. Necesitan cuantioso sumas de

dinero, generando poco efectivo.

Se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los vigoriza

mediante una estrategia intensiva o los vende.

Las estrellas, los servicios situados en este cuadrante, constituyen las optimes

oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Las particiones

que tienen una enorme parte del mercado y una tasa realzada de crecimiento

para la industria convienen captar suficientes inversiones para atesorar sus

posiciones absolutas.

Las vacas de dinero, las áreas ubicadas en este cuadrante poseen una relativa

parte del mercado, pero rivalizan en una industria con insuficiente crecimiento.

Se llaman así, porque crean más dinero del que necesitan y, con frecuencia son

“explotadas”.

El desarrollo del producto es la estrategia para las vacas de dinero. Sin embargo,

conforme al área que es una vaca de dinero se va amortiguando

45

Los perros, los servicios ubicados en este cuadrante, poseen una insuficiente

parte relativa del mercado y compiten en una industria con poco crecimiento; son

los perros de la cartera de la empresa. Debido a su enfoque débil, interna y

externa, estos servicios con insistencia son descartados.

1.2.1.8. La Etapa de la decisión

El análisis que se realizará es en base a estas técnicas antes mencionadas que

permitirán tomar decisiones en cuanto a la formulación de las estrategias. Las

técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables.

A continuación se procederá a calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4,

de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de

importancia.

1.2.2. Implementación de la estrategia

En esta etapa se deriva a ejecutar la estrategia supuesta, mediante la creación de

algunos aspectos administrativos básicos como son los objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, según Certo Samuel dice:

Hay tres pasos del proceso de la administración estratégica, es poner en acción las

estrategias formuladas, una buena implementación requiere de cuatro habilidades

primordiales.

Habilidad de interacción; es aquella que maniobra al personal durante la

implementación.

Habilidad de colocación; es la capacidad de proveer los recursos necesarios para

implementar una estrategia.

Habilidad de supervisión, es aquella que maneja información para establecer si una

dificultad ha salido y está encerrando la ejecución.

1.2.2.1. Objetivos Anuales.

Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: Son

la base para fijar recursos, elementos primordiales para evaluar al personal, un

46

instrumento más significativo para alertar el avance con miras a obtener los

objetivos a largo plazo y establecen las prioridades de las operaciones.

Los objetivos anuales Sirven de líneas para la acción porque rigen y conducen los

esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización, presentan el origen

de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes

interesadas.

Sirven como medidas del trabajo y suelen ser una fuente importante de exaltación e

identificación para los empleados ofreciendo incentivos por su cometido hasta

alcanzar las bases para el diseño de la organización.

Los objetivos anuales deben ser mensurables, sólidos, sensatos, retadores, claros,

deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser

constatables

1.2.2.2. Las Políticas

Política se refiere a las líneas normas específicas, las técnicas, las instrucciones,

las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen para

amparar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas expresadas.

Facilitan la solución de dificultades recurrentes y guían la ejecución de las

estrategias sirviendo para implementar estrategias, asignan limitaciones al tipo de

acciones administrativas que se pueden empezar para laurear y sancionar

comportamientos. Acortan la cantidad de tiempo que dedican a la toma de

decisiones y explican quién hará qué trabajo

Valen para guiar el comportamiento funcional como un unidad que sirve para

realizar estrategias y lograr objetivos en la medida posible, se deben constituir por

escrito representando un fragmentado para poner en práctica las decisiones

estratégicas.

47

1.2.2.3. Asignación de Recursos

Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. La

administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las

prioridades establecidas en los objetivos anuales.

La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de

proceso para la asignación de recursos, por la razón de que asigna de manera

eficiente cada uno de los recursos considerando las necesidades principales de la

institución.

Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados:

Recursos financieros.

Recursos materiales.

Recursos humanos.

Recursos tecnológicos.

1.2.3. Evaluación de la estrategia

Actividades básicas:

Aprender los asientos fundamentales de la estrategia de la empresa.

Medir lo esperado y el resultado real.

Tomar las correctivas medidas para afirmar de que el desempeño se fije a los

planes.

La retroalimentación adecuada y oportuna es lo principal de una evaluación eficaz de

las estrategias.

La evaluación de las estrategias debe razonar el corto y el largo plazo.

Criterios para evaluar una estrategia, según RICHARD RUMELT:

La consistencia.

48

La consonancia.

La factibilidad o viabilidad.

La ventaja.

1.2.3.1. Marco para evaluar las Estrategias:

Las plataformas fundamentales de la estrategia de una clínica se pueden examinar

utilizando la matriz EFE y una matriz EFI examinadas. La matriz EFI revisada se

debe unir en las permutas que han registrado las fuerzas y debilidades de la

organización, su marketing, las finanzas/contabilidad, la producción/operaciones, I y

D y los sistemas de información computarizada.

La matriz EFE examinada debe mostrar la eficacia que han tenido las estrategias

que alegan a oportunidades y amenazas.

1.2.3.2. Medición del desempeño organizacional

Comparar los resultados esperados con los resultados reales.

Poner en claro las desviaciones de los planes.

Tasar el desempeño individual.

Examinar el adelanto conseguido en los objetivos fundados.

1.2.3.3 Aplicación de medidas correctivas

Última diligencia para tasar estrategias, solicita que se verifiquen cambios para

volver a colocar a la empresa en un enfoque competitiva en el futuro.

Es preciso tomar medidas correctivas de manera urgente a efecto de mantener a la

Clínica en el camino para alcanzar los objetivos definidos el retraso en empezar

aplicar las estrategias puede derivar en un escenario terrible para los intereses de la

institución.

Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan

dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un

49

shock futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza, el tipo y la velocidad del

cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de las personas

a las organizaciones.

1.2.3.4. Evaluación Financiera

La herramienta más apropiada para la evaluación de una entidad es el de

Descuento de los Flujos de Fondos Futuros ya que se orienta en la capacidad para

generar y retribuir dinero a sus inversionistas.

La viabilidad o no se la analiza con dos parámetros que son el Valor Actual Neto

laTasa Interna de Retorno.

1.2.3.4.1. Valor Actual Neto – VAN

El cálculo del VAN se lo efectúa con la siguiente formula, donde I es la inversión,

Que es el flujo de caja del año n, r la tasa de interés con la que estamos

cotejando y N el número de años de la inversión:

1.2.3.4.2. Tasa Interna de Retorno – TIR

Es la tasa que equipara el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno

también es conocida como la tasa de rentabilidad de la reinversión de los flujos

netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en

porcentaje.

La valoración cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toma

como referencia la tasa de descuento.

Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se

debe aceptar pues dará un rendimiento mayor al requerido

50

FE: Flujos Netos de efectivo k=valores porcentuales

1.2.3.4.3. Relación beneficio costo

La relación beneficio costo considera los ingresos y egresos reales netos, para

fijar cuáles son los favores por cada cuenta que se excluye en el proyecto.

Si el resultado es igual a uno, los beneficios igualan a los sacrificios sin generar

riqueza alguna. Por tal razón sería indiferente ejecutar o no el proyecto, pero si

los beneficios son mayores a uno es el beneficio que se obtendrá por el coste

invertido, cuando se obtiene este tipo de resultado estamos analizando un

proyecto viable al menos con este indicador.

1.2.3.4.4. Periodo de recuperación de la inversión – PRI

Herramienta que aprueba medir el plazo de tiempo que se demanda para que los

flujos netos de efectivo de una inversión, recobren su costo o inversión inicial.

Para su cálculo debe asistir a los pronósticos tanto de la inversión inicial como

del estado de resultado, la inversión inicial presume los otros saldos que hará la

empresa en el momento de ejecutar el proyecto Por ser gastos de dinero debe ir

con signo negativo, también es viable deducir el PRI descontado. Se sigue el

mismo procedimiento tomando como plataforma los flujos netos de efectivo

descontados a su tasa o costo de capital del proyecto. Es decir, se tiene en

cuenta la tasa de financiación del proyecto.

1.2.3.5. Los indicadores de gestión

El análisis de los indicadores soporta a generar alertas sobre la acción, no perder

la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada

con el plan, son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué

punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Los

indicadores de gestión permiten al administrador controlar el cumplimiento de los

51

objetivos propuestos a inicio de año, analizar si los resultados se están logrando

o se debe realizar ajustes a los procedimientos que se están utilizando

actualmente, es una herramienta utilitaria para examinar los balances de la

empresa.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño

de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los

grupos de referencia, producen información para analizar el desempeño de

cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en

términos de resultados; Detectándolos y previniendo desviaciones en el logro de

los objetivos.

1.2.3.5.1. Valor de Mercado

Está resistido por cuatro macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y

liquidez. Todos ellos, menos el riesgo, son creciente, es decir optiman al aumento

de valor, cuando una institución posee estos tres indicadores en porcentajes

óptimos estamos hablando de una empresa solida a los ojos de los competidores

y de los clientes.

Figura nº 2.- ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas

Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

52

1.2.3.6. Indicadores de efectividad

Los indicadores de eficacia o efectividad, poseen una realidad una prueba o

intención, y están afectados con el acatamiento al total de los objetivos

planteados.

Tabla nº 6.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

Efectividad en el uso de las

instalaciones

Es el grado de cumplimiento del

programa de producción. Este factor

puede estar afectado por causas

imputadas tanto a los equipos de

producción, como a los que

administran el proceso. El indicador

es medido porcentualmente (%).

Disponibilidad de las

instalaciones.

Eficiencia de los equipos.

Efectividad en la logística y el

transporte.

Efectividad en las ventas

Es el grado de cumplimiento del plan

de ventas, en términos de volumen

despachado, tanto para el mercado

nacional como para exportación, así

como el total. El indicador es medido

porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de las

instalaciones.

Eficiencia en la gestión de

comercialización y ventas.

Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

53

1.2.3.7. Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la forma administrativa de originar el superior de resultados con el

mínimo de recursos, es decir utilizar de manera óptima los recursos de la empresa.

Tabla nº 7.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE EFICIENCIA




Uso de la capacidad instalada

Indica el uso racional de las

instalaciones productivas, con base en

la capacidad nominal o instalada. El

indicador es medido porcentualmente

(%).


instalaciones.

Eficiencia en el

mantenimiento.

Efectividad en el transporte.

Capacidad de las

instalaciones.

Nivel de inventarios

Permite conocer el uso racional del

capital invertido en inventarios con

relación a las ventas netas. El indicador

es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en el uso de los

insumos

Determinación optima de los

niveles de reposición.

Efectividad en el pago a

proveedores.

Eficiencia en el tiempo de

compras.

54

1.2.3.8. Indicadores de calidad

El concepto técnico de calidad representa bien una forma de hacer las cosas en las

que, esencialmente, prevalecen la ansiedad por reparar al cliente y por mejorar,

procesos y resultados entregando al consumidor un producto con altos estándares

que lo caracterizan y distinguen de los demás.

Tabla nº 8.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD


RENDIMIENTO DE CALIDAD

Mide la calidad de los procesos,

permitiendo detectar las deficiencias en

etapas próximas en su origen (en las

operaciones). El indicador es medido



instalaciones.

Eficiencia en el

mantenimiento.

Efectividad en el transporte.

Capacidad de las

instalaciones.

CALIDAD DE USO

Mide la calidad de los productos con

base en la aceptación por parte de los

clientes. El indicador es medido




Atención y verificación en los

reclamos de los clientes.


calidad.



55

1.2.3.9. Indicadores de riesgo

Tiene como base en las Utilidades antes de Intereses e Impuestos que pueda tener

la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación y las Utilidades Antes de

Impuestos, con el fin de cubrir sus costos financieros, su función es reducir la

inseguridad y procurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Tabla nº 9.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE RIESGO


Riesgo operativo

Posibilidad de no estar en capacidad de

cubrir los costos de operación. También

mide el peligro de no ganar.

Cumplimiento del Plan de

Ventas.

Efectividad en el Plan de

Producción.

Cumplimiento en la ejecución

presupuestaria.

Eficiencia en el uso de los

recursos.



Administración de los programas

de reducción de costos.


calidad.

Riesgo financiero

Posibilidad de no estar en condiciones

de cubrir los costos de financieros, o

sea mide el peligro a que está expuesta

la empresa de no pagar sus deudas.


56

1.2.3.10. Indicadores de competitividad

Opinamos por competitividad a la capacidad de una organización, de conservar

metódicamente primacías comparativas que le permitan lograr, mantener y

optimar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Tabla nº 10.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE COMPETITIVIDAD


Competitividad en costo unitario del producto

Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de las instalaciones.

Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.

Eficiencia en el uso de los recursos.

Administración de los programas de reducción de costos.

Eficiencia en la gestión de calidad.

Variación de la participación en el mercado

Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).

Efectividad en el Plan de Producción. Cumplimiento programa de Ventas.

Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.




1.2.3.11. Indicadores de liquidez

Adquisición de efectivo necesario en el momento oportuno que consienta hacer

el pago de los trabajos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil

transformar los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de

mayor capacidad de pago para hacer frente a los compromisos.

57

Tabla nº 11.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE LIQUIDEZ


Capital de trabajo neto

Mide la reserva potencial de la caja del

negocio. El indicador es medido en

unidades monetarias (Bs.)

Cumplimiento del Plan de Ventas.

Efectividad en el Plan de

Producción.

Cumplimiento en la ejecución

presupuestaria.

Eficiencia en el uso de los recursos.




Control del nivel de endeudamiento

a corto plazo.

Control efectivo de los activos

circulantes:

o Efectivo

o Inventarios

o Cuentas por cobrar

Solvencia

Mide la capacidad de la empresa para

cubrir los compromisos a corto plazo

(veces). El indicador es medido en veces.

Prueba ácida


cubrir los compromisos a corto plazo,

excluyendo las existencias (sin

venderlas). El indicador es medido en

veces.

Prueba súper ácida


cubrir los compromisos a corto plazo,

excluyendo las existencias y cuentas x

cobrar. El indicador es medido en veces.


58

II

METODOLOGÍA

2.1 FACTORES INVOLUCRADOS

El Plan Estratégico es un instrumento de Administrativo que permite orientar las

acciones que la clínica ASME-CX debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente

las funciones que le son propias.

El Plan Estratégico se asienta sobre el análisis de la situación actual, postula la

situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas

estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la

institución.

Así mismo el Plan Estratégico incluye un Plan Operativo que dé cuenta de las

acciones que se realizarán para su desarrollo, contemplando diversos escenarios

futuros posibles y condiciones de viabilidad.

Se utilizó los diferentes tipos de métodos de recolección de información a poblaciones

específicas y necesarias en su momento como es a clientes internos como externos, y

a población de la ciudad.

2.2 POBLACIÓN O MUESTRA

La unidad de análisis que se consideró para este estudio es la Asociación Médica

Ecuatoriana de Compromiso Cristiano (ASME-CX), ubicada en la provincia de Santo

Domingo de los Tsachilas.

La población para el estudio y desarrollo del proyecto, fueron primordialmente las

principales competencias ubicadas en la ciudad de Santo Domingo, otras también los

trabajadores, proveedores y clientes de la Clínica ASME-CX.

Para el estudio de la muestra de la población de los clientes del presente proyecto, se

59

determinó a través de la fórmula:

Tabla nº 12.- FÓRMULA PARA CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA


2.3. TIPO DE ESTUDIO

La presente investigación es un estudio proyectivo de factibilidad, consiste en la

elaboración de una propuesta o modelo de Plan Estratégico para la resolución de

problemas. Intenta responder preguntas sobre sucesos hipotéticos del futuro, a partir

de datos actuales los mismos que son aplicables en la práctica.

La investigación proyectiva conducirá a la creación de una Plan Estratégico para la

Clínica ASME-CX, que generara réditos para los clientes y para la institución,

mejorando el servicio de la salud en la zona.

2.3.1 Métodos de investigación

Los métodos que se aplicaron en esta investigación tuvieron como objeto resolver un

problema y se utilizaran los siguientes:

FORMULA:

n= N* p q

(N-1)(E/K)² + p q

Nomenclatura

n = Tamaño de la muestra

N = Población

p = Variabilidad positiva

q = Variabilidad negativa

E = Máximo error permitido

K = Coeficiente de corrección de error

60

2.3.1.1 Métodos Generales

Método Deductivo- Inductivo: En este proyecto se aplicó la teoría de

administración estratégica, en la que formuló, implementó y se puso lineamientos

para la evaluación de estrategias y Administración de producción y operaciones

para llegar a un caso real y obtener conclusiones.

2.3.1.2 Métodos Particulares

Método de observación: Se utilizó en todo el proceso investigativo.

Método de análisis: Se aplicó en la revisión de documentos financieros, literaturas,

estadísticas etc.

Método de modelación: Se estableció un modelo de Planificación Estratégico.

Método estadístico: Se compararon magnitudes medibles y conocidas.

Método de proyecto: Se utilizó para la planificación, control, valorización y la

evaluación del proyecto.

La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES).

El método utilizado para la formulación del PE, que comprende el Análisis

Situacional y la Definición de la Estrategia General

2.3.2 Técnica de recolección de datos

2.3.2.1 Fuentes primarias

Las fuentes primarias para el proceso de procesamiento del PE se las obtuvo

realizando los siguientes equipos con sus respectivas actividades:

Jornadas de Planificación. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso

de planeamiento. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado

que permitió definir las principales apuestas estratégicas que aproximen a la Clínica

a su Situación-Objetivo, así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. En

estos ámbitos se discuten tanto la información relevada, como las propuestas que

61

se considere oportuno tratar.

Reuniones específicas. Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos

según las necesidades de procesamiento del Plan Estratégico.

Reuniones periódicas. En este ámbito se analizó la situación actual del hospital, se

discutió la Situación-Objetivo, se realizó un seguimiento de lo que producen y se

discuten las propuestas.

2.3.2.2. Fuentes secundarias

2.3.2.2.1 De rutina

Documental:

Se utilizó las estadísticas emitidas por clínicas estratégicas, las publicaciones

sistemáticas y continuas de datos, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

Indicadores de Salud, División Nacional de Estadísticas, MSP

Egresos Hospitalarios, publicados por el INEC, anualmente.

Producción de los Servicios de la Salud, Anual. División Nacional de Estadísticas,

MSP

Proyección de población provincial, cantonal y parroquial, anual. División

Nacional de Estadísticas, MSP

Indicadores Económicos, mensuales y anuales. Banco Central del Ecuador.

Bibliográfica

Publicaciones sistemáticas y continuas de trabajos de investigación originales y

de revisiones científicas.

Memorias de administración hospitalaria.

62

2.3.2.2.2 Ocasionales

Documental:

Resultados de censos nacionales INEC

Bibliográfica:

Libros Científicos y Administrativos

2.3.3 Técnica de análisis de la información

En el diseño del proyecto se ha señalado la forma de recolectar los datos, la forma de

presentarlos y analizarlos, es decir qué tipo de tablas, cuadros, gráficos y pruebas

estadísticas, se utilizan.

2.3.4 Desarrollo metodológico de la investigación.

Las actividades con sus respectivas subactividades fueron realizadas por los

estudiantes responsables del proyecto Carlos Wilson Chacón Vera y Max Junior

Bustamante Zambrano, con la ayuda de los equipos conformados en la Clínica

para el desarrollo y evaluación del Plan Estratégico.

El primer resultado que se obtuvo fue la Formulación del plan estratégico el que

comprendió el diseño de las estrategias, para las cuales se debió desarrollar

diversas actividades como la evaluación e implementación de la misión y visión

empresarial mismas que se las realizó con el equipo completo de trabajadores

internos y algunos externos en la cual primeramente se les realizó una

encuesta, para saber el grado de aceptación de la misión y visión que existen

actualmente en la institución, luego se les oriento mediante una conferencia lo

que comprende la misión y visión empresarial.

Al siguiente día se trabajó por departamentos para estudiar los elementos de la misión

visión con los resultados obtenidos se los entregó a los directores encargados quienes

aceptaron los puntos de sus colaboradores luego se ejecutó la misión visión que

comprende el estudio y su socialización.

63

A continuación de esto se realizó por áreas un estudio de la situación actual

comprendiendo el análisis FODA en una forma general de enlistar. Con esto se

comenzó a realizar el análisis económico enfocado al estudio de los balances del

2005 al 2009 con esta actividad se da cumplimiento con el análisis interno del

hospital, el mismo que llevó un tiempo de cuatro semanas por ser un análisis profundo

de la situación financiera, a su terminación se realizó el estudio de los procesos y

subprocesos de la clínica con los cuales se puede entender el funcionamiento actual

de la institución; se dio paso al análisis de la cadena de valor una vez conocido los

procesos y con su estudio de aquellos procesos que le dan valor a la institución.

En lo concerniente al análisis interno el equipo de trabajo realizó el estudio de los

procesos internos de la institución en los que se identificó las principales fortalezas,

utilizando la técnica de la cadena de valor, flujo gramas de procesos y el análisis del

valor agregado de los procesos.

Para la realización de la cadena de valor se identificó los procesos directivos centrales

y de apoyo con su respectivo desglose a macro procesos. En los flujos de procesos

se seleccionó los distintos macro procesos con sus respectivos subprocesos los

cuales se detallan desde que comienza la actividad hasta su culminación detallando

los documentos utilizados y sus respectivas particularidades.

En el análisis del proceso se selecciona las actividades que contemplan el subproceso

dándoles una medición en fracción de tiempo y detallando que actividad da o no valor,

luego de esto se selecciona la composición de la actividad dando como resultado el

índice del valor agregado.

En el análisis de la situación financiera de los años 2007 al 2011 se aplicó la

comparación de los balances generales y los estados de resultado que se obtuvieron

del sistema integral y de hojas electrónicas de apoyo de la institución utilizando las

siguientes herramientas se realizó su interpretación:

Análisis vertical; con el que se determinó la estructura de los activos, pasivos y el

patrimonio; al igual que los estados de resultados visualizándolos gráficamente sus

pesos según su clasificación e importancia.

Análisis horizontal: se visualiza las variaciones de un periodo a otro como ha ido

64

creciendo o decreciendo las cuentas del balance y de los estados de resultado.

Análisis de la posición actual, para determinación se utiliza el estudio de cuatro

índices financieros como son, la razón circulante, la prueba acida, la liquidez y el

capital de trabajo.

Análisis de índices financieros, se utilizaron los principales indicadores en los

periodos comprendidos entre el 2011 al 2007 se detalla cómo obtenerlo y su

interpretación:

Para el desarrollo de la matriz de crecimiento de la cuota de mercado BCG, se

determinó primeramente los principales productos de la clínica que conforman el

portafolio, luego los principales competidores se fijó su productividad y participación

obteniendo la tasa de crecimiento de ventas del sector, con esta información se puede

diagramar en los cuadrantes de la recta de la matriz, dando como resultado estrellas

dilemas vacas y perros.

En el diseño de las encuestas se estableció aplicarlas a los clientes internos y a los

clientes externos, a los clientes internos se les evaluó sobre la satisfacción en el área

de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación, capacitación y formación,

implicaciones en las mejores y en motivación.

En las encuestas a los clientes externos se identificó a los pacientes de atención

ambulatoria y a los de hospitalización, cada encuesta separada por preguntas de

posicionamiento de hábitos y de perfil.

Lo primero que se desarrollo fue una encuesta preliminar que se aplicó al 10% de la

población luego se realizó sus respectivos ajustes que se los anotó en una ficha de

ajustes, luego se empleó la encuesta a la muestra de la población total

2.4 MODELO DE PLANIFICACIÓN

Para la elaboración del plan estratégico se ha tomado en cuenta el modelo integral de

dirección estratégica de David Fred el cual detalla que nuestra propuesta debe

constar de tres fases, la formulación de la estrategia, la implementación de la

estrategia y la evaluación de la estrategia.

65

Figura nº 3.- MODELO DE PLANIFICACIÓN

Fuente: Fred R. David, “Conceptos de administración estratégica “Novena edición pag.14 Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

RETROALIMENTACIÓN

66

III

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE

COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,

PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017

3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.1.1 Misión y Visión

3.1.1.1 Actual Misión y Visión de la Clínica ASME-CX

Misión

Brindar al paciente, atención médica profesional e integral de calidad al

menor costo, eficiente y flexible, con elevado espíritu social y permanente

vocación de servicio, participando con un fuerte y sólido equipo humano.

Visión

Clínica ASME-CX, será una institución de salud pionera a la prestación de

servicios médicos, solidaria y solvente, reconocida por su atención

humanística, comunitaria por la aplicación de altos estándares de calidad y

productividad.

3.1.1.2 Formulación de la misión y visión de ASME-CX

3.1.1.2.1 Elementos de la declaración de la misión

Para la elaboración de la misión y visión se elaboró una encuesta a los directores

principales con sus responsable de cada comité con los modelos de encuesta en

el anexo nº1 y una encuesta a todos los empleados sobre la satisfacción de la

misión visión actual en el anexo nº2.

67

¿Quiénes son los clientes de ASME-CX?

Las personas que frente a una de las necesidades primordiales, que es la salud,

la cual debería ser sustentada por los gobiernos itinerantes, que al no poder

cubrir con los servicios médicos de calidad a una población determinada, es

necesario la creación de centros de salud que presten servicios similares pero a

un costo económico determinado por el servicio. Por estas razones los clientes

son las personas de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y los que se

encuentran a sus alrededores como personas de la Concordia y el Carmen que

son las alejadas.

¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla ASME-CX?

Servicios médicos hospitalarios servicios de diagnósticos y tratamiento,

administración financiera, administración de los recursos humanos,

administración de los recursos físicos, estadísticas de gestión.

¿Dónde compite ASME-CX?

ASME-CX tiene su ámbito de acción en la provincia de Santo Domingo de los

Tsachilas

¿Es la tecnología un interés primordial de ASME-CX?

SI, por su tipo de actividad debe estar actualizado en equipos y materiales de

última tecnología para un mejor desempeño de sus servicios médicos.

¿Trata ASME-CX alcanzar objetivos económicos?

No, ASME-CX es una entidad sin fines de lucro. Lo que busca actualmente es

dotarse de equipamientos nuevos mediante estudios de costos y financiamiento

de entidades bancarias, como el banco del Austro y la CFN.

¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de

ASME-CX?

Compromiso con los pacientes y la institución, trabajo en equipo, solidaridad,

68

buena comunicación, mejoramiento de servicios, confidencialidad y

transparencia, humanización, mística institucional, respeto, responsabilidad,

vocación de servicio.

¿Cuál es la principal ventaja competitiva de ASME-CX?

La confianza que mantienen los clientes a lo largo de su historia.

¿Se preocupa ASME-CX por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Si, se preocupa por las personas a orientarles sobre cómo evitar el contagio y

adquirir enfermedades estacionarias

¿Se considera que los funcionarios son necesarios para ASME-CX?

Sí, porque son uno de los pilares de la institución que entregan valor a cada

proceso y por la experiencia que tienen son recursos valiosos.

Al igual que el personal por servicio ya que depende la reputación de la

institución.

3.1.1.2.2 Análisis de la situación actual de ASME-CX productos y servicios

¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece ASME-CX?

Servicios médicos hospitalarios como: consulta externa y medicina familiar,

hospitalización, emergencias, cirugía, maternidad, odontología. Servicios de

diagnósticos y tratamiento como: ecografías, laboratorio y farmacia y otros

especializados por llamada y citas previas. Esterilizado de materiales

contaminados y limpieza de áreas físicas

En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?

Todos son importantes, pues cada uno de ellos es indispensable para el buen

funcionamiento de la clínica.

69

¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos?

Diagnosticar, evaluación, ejecución

¿Existe una calificación de los trabajos en ejecución o terminados?

Existe un seguimiento parcial de los trabajos en lo cuantitativo, los trabajos son

evaluados por parte del cliente cuando se entregan.

¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios?

Se piensa equipar un nuevo quirófano el cual incluirá cirugías especializadas,

como el de invertir en equipos nuevos de radiología

¿Qué valor agregado proporciona ASME-CX en sus productos o servicios?

El servicio es personalizado, el control de materiales y real conocimiento de las

reales necesidades del cliente. Ir más allá de las expectativas del cliente por

medio del asesoramiento profesional.

¿Cuáles son los PS más lucrativos y menos lucrativos que ofrece ASME-

CX?

Los productos más lucrativos son las cirugías, hospitalización, laboratorio y

farmacia. Los menos lucrativos, el de consultas externas por el porcentaje que

acapara el médico tratante pero a su vez mueve toda la cadena hospitalaria.

3.1.1.2.3 Clientes

¿Cómo y quién requieren sus trabajos?

Los pacientes de distintas formas según el servicio por ejemplo:

En consultas externas mediante citas médicas, en laboratorio mediante la orden

de examen del galeno, emergencias es directo, en farmacia mediante recetas

médicas.

70

¿Cómo los ven sus clientes?

Los clientes tienen una expectativa diferenciada de los servicios según el horario

en las noches existe inconformismo por parte de los clientes al no encontrar a

médicos que los traten.

En los horarios diurnos los clientes se sienten bien por los costos y la atención del

servicio

¿En qué mercados nuevos debería incursionar ASME-CX?

En visitas médicas, en el campo de la cirugía plástica, el campo de la medicina es

muy extenso pero requiere de una cuantiosa inversión.

Debería incursionar en algo que mantenía hace varios años que era la franquicia

del nombre ASME-CX en sectores locales y en el Carmen, pero por la falta de

controles se perdió la ventaja competitiva de expansión

3.1.1.2.4 Precios

¿Cómo se establecen sus precios?

En función de la experiencia, y de consideración de los costos fijos y variables al

igual que las negociaciones con distintas casas comerciales tener costos bajos.

¿Cuándo fueron revisados por última vez?

Se realizó un análisis de los precios de farmacia en octubre del 2008. De allí se lo

realiza continuamente por las variaciones de los precios de los productos. En los

paquetes quirúrgicos es necesario revisar los costos para asignar nuevos precios.

¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?

Los más bajos del mercado y con una inclinación al trabajo eficiente y de calidad

prestando a la ciudadanía el servicio social. Frente a la competencia la inversión

realizada hasta la actualidad es mínima por este motivo con el plan estratégico se

realizarán mejoramiento en los servicios.

71

3.1.1.2.5 Instalaciones físicas y recursos materiales y tecnológicos.

¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de

sus actividades?

Si, se cuentan con áreas funcionales y adecuadas para el trabajo, aunque por el

paso del tiempo y frente a nuevas necesidades del mercado es necesario el

mejoramiento de los pabellones de hospitalización y la imagen visual de la

infraestructura que están en condiciones desfavorables, La clínica tiene una

imagen de los años 80 una estructura horizontal

¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos,

software, etc.) en lo que respecta a sus actividades?

Sí, pero no se puede invertir en las nuevas tecnologías por su costo y la

repercusión en los precios de los servicios, perdiendo su fin común de ofrecer

bienes accesibles a un sector económico vulnerable, no se han realizado planes

para la mejora de equipos y tecnología.

¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software?

En promedio tenemos un atraso de 7 años.

¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con

respecto a las actividades de ASME-CX?

Uso de Internet, revistas especializadas y práctica profesional.

¿Qué hacen con la información que obtienen?

Se informa a la dirección.

¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs Efectividad?

Si, en la parte de farmacia se compran productos genéricos que son más

accesibles a la economía local, y productos llamados de marca que tienen la

misma efectividad que los genéricos, pero algunos clientes y doctores confían en

ellos.

72

En insumos médicos se procura comprar productos de calidad, para no poner en

riesgo la salud del paciente. En los productos de limpieza se utilizan los productos

con mayor efectividad para evitar la proliferación de bacterias y virus que se

encuentran en el ambiente.

¿Se maneja un sistema de inventarios?

Si, aunque existen problemas por la depuración de algunos productos en el

sistema

¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos?

Existe un control de los productos farmacéuticos, que al estar cerca su

caducidad se los negocia con el proveedor para ser cambiados, en los

suministros y reactivos no existen problemas por ser productos que tienen un

movimiento continuo.

¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el

trabajo?

Al ser una institución médica, frente a los accidentes sobre los empleados son

atendidos de inmediato, para incendios se encuentran extinguidores en cada área

¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de

diseño y planificación de obras o servicios?

Si, Se utiliza un control en los desechos hospitalarios que son desechados de

forma que no se contamine el ambiente y que puedan afectar a las personas que

reciclan y procesan los desperdicios, en el manejo de reactivos se utiliza filtros

para no contaminar el agua y el ambiente.

El servicio de rayos x no se lo utiliza porque su tiempo de duración ha terminado

y estos equipos emiten radioactividad que afectan la salud de quien los manipule.

73

3.1.1.2.6 Toma de decisiones

¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones?

La Dirección, basada en el conocimiento de las necesidades de la institución,

toma decisiones de realizar o no un determinado trabajo.

¿Sobre qué base se toman las decisiones?

Criterio personal, y disponibilidad

¿Se basan las decisiones en información apropiada?

Se las realiza de una forma que tienden a demorarse las decisiones y en algunos

momentos se pierden oportunidades por otros intereses.

¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones?

La gestión de la Dirección debe basarse en información cuantificable y medible,

como son los indicadores de gestión.

¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones?

No están bien definidas, pero la Dirección si delega funciones.

3.1.1.2.7 Personas

¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en ASME-CX?

Mediante la designación en el contrato laboral.

¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de ASME-CX?

La profesionalización se da hasta los cargos de auxiliares, en el equipo de apoyo

no hay profesionalización, sus méritos son avalados por su experiencia.

74

¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad,

potencial, rotación y jubilación?

Si la administración de recursos humanos tiene un control sobre la información de

los empleados de contrato fijo con los de contrato de servicios profesionales si es

limitada la información

¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de ASME-CX?

No sé a utilizado esta herramienta en ASME-CX

¿Qué piensa su personal acerca de ASME-CX, las perspectivas de esta y de

su propio futuro?

Que debe tomar medidas urgentes acerca de actualización de conocimientos,

renovación de equipos y herramientas y establecimiento de sistemas de

evaluación y control a través de costos y otras herramientas de gestión. Esto le

permitirá tener una visión de futuro.

3.1.1.3 Análisis de las encuestas realizadas en la población cerrada de ASME-

CX.

Se realizaron 17 encuestas al personal fijo y de honorarios para establecer el grado

de aceptación y conocimiento de la misión visión, los resultados son desfavorables

porque el 82.4% de los trabajadores no conocen la misión visión institucional.

Por este motivo se realizó una evaluación de los elementos que deberían contener

las mismas y aspectos focalizados a los elementos como: análisis de la situación

actual, clientes, precios, instalaciones físicas, recursos materiales y tecnológicos, la

toma de decisiones y el personal.

Tabla nº 13.- SATISFACCIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL

N PREGUNTAS SI No

1 ¿Conoce la misión visión de ASME-CX? 17.6% 82.4%

75

2 ¿Se identifica con la misión visión? 17.6% 82.4%

3 ¿Conoce los elementos contiene la misión actual? 23.5% 76.5%

4 ¿Se conecta con la visión institucional? 5.88% 94.1%

5

¿Estaría de acuerdo con una re implementación de la misión visión?

94.1% 5.88%

6 ¿Está de acuerdo en realizar la misión visión en conjunto?

76.5% 23.5%

Fuente: ASME-CX Elaborado:Carlos Chacón, Max Bustamante

El 94.1% de empleados encuestados, piensan que es necesario realizar un

replanteo a la misión y visión actual, las cuales reflejen la situación actual de la

institución frente al cambio de las actuales competencias existentes en el mercado y

lo que quiere ser institucionalmente.

Luego de analizar estos resultados con los directivos con la tabulación en anexo nº3

de la clínica se llegó a la conclusión de que la Misión de la institución no se la debe

cambiar en su totalidad si no se debe difundir a todo el personal y hacer que esta

sea visible desde cada uno de sus puestos de trabajo para que tengan diariamente

en cuenta cual es el propósito de la clínica y lo que desea ser en el futuro.

3.1.1.4 Visión

Revisada las cuatro perspectivas estratégicas y sus componentes, como el ajuste

de los objetivos estratégicos del plan estratégico genero la siguiente visión:

Con la implementación de sistemas informáticos integrales y planes de capacitación

plurianuales se logrará una utilización eficiente de los activos tangibles y la gestión

de convenios darán como resultado un incremento del margen de utilidad y un

aumento en la participación de mercado.

3.1.1.5 Misión.

Consolidada la misión existente incluida las nuevas pautas de los clientes internos

se llegó a la elaboración o mejoramiento de la misión:

76

Brindar una atención integral de salud, oportuna, efectiva, alegre con calidad y

calidez; en un ambiente agradable y adecuado a las necesidades de la población.

Esta organización basa su éxito en la flexibilidad y la utilización racional de los

recursos, con elevado espíritu social, enfatizando el trabajo en equipo, con especial

preocupación por el desarrollo integral y permanente del capital humano.

3.1.2. Valores

Diligencia orientada en el paciente: Es la colocación esencial de la clínica y hace

relato a concentrar nuestros productos en las carestías e intereses del cliente externo

desde el punto de vista técnico, como de información y trato.

Solidaridad: entender los problemas, y demás estados, referido en actitudes de

auxilio y sostén moral al paciente en estado crítico,. Así como con los colegas de

trabajo que permita el beneficio de la institución.

Mística institucional: Ser rectos a los logros y al compromiso cristiano, mediante el

resultado de la misión y objetivos institucionales.

Ética: Pensada como la capacidad de estar a la mira asimismo, y hacia los demás, el

acatamiento y respeto de los valores fundamentales, obligaciones y reglas para el

buen trato al cliente y las gratas relaciones humanas.

Comunicación: El suceso y necesidad de comunicarnos de una forma clara y

honorable entre las personas.

Respeto: respeto personal y profesional entre las personas de la clínica.

Trabajo en equipo: La coordinación entre todas las personas y procesos de la clínica

para aumentar la sinergia y la fuerza del talento humano.

Vocación de servicio: Modo positiva hacia el labor, a fin de satisfacer las

necesidades y perspectivas de nuestros pacientes, frente al servicio que brindamos.

Honestidad: Provenir con integridad, conducta, rectitud y mística en la observancia y

en la asistencia que realiza la Clínica.

77

3.1.3. Análisis interno

3.1.3.1. Análisis financiero

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2011

2012

3.1.3.3 Balance General Análisis Horizontal

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16.-

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3.1.3.4 Balance General Análisis Vertical

Ta

bla

nº

17.-

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3.1.3.5 Índices Financieros

Ta

bla

nº

18.-

ÍN

DIC

ES

FIN

AN

CIE

RO

S

86

3.1.3.6 Balance general comparativo: Análisis Vertical

En el análisis vertical del balance general, cada partida de activos se presenta como

un porcentaje del total de activos, cada partida de pasivo y de patrimonio neto se

presenta como un porcentaje del total de pasivo y patrimonio neto.

Los siguientes gráficos nos demuestran detalladamente los pesos que tienen cada

una de las cuentas de la institución, así como se analizó de manera cuantitativa las

partidas del balance en los siguientes cuadros se grafica la información para

observar la composición de las mismas.

Gráfico nº 1.- ESTRUCTURA DEL ACTIVO EXPRESADO PORCENTUALMENTE 2008-

2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

2008 2009 2010 2011 2012

Disponible 1% 1% 2% 8% 5%

Exigible 4% 1% 6% 4% 3%

Realizable 7% 8% 7% 8% 4%

Fijo Tangible Neto 88% 90% 83% 80% 88%

Diferido 0% 0% 2% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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80%

90%

100%

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40%

45%

ACTIVO CORRIENTE 2010

Disponible Exigible Realizable

Gráfico nº 2.- ACTIVO CORRIENTE 2008 Gráfico nº 3.- ACTIVO CORRIENTE 2009

Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón

Max Bustamante Max Bustamante

Gráfico nº 4.- ACTIVO CORRIENTE 2010 Gráfico nº 5.- ACTIVO CORRIENTE 2011

Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón


7%

32%

61%



9% 14%

77%



41%

21%

38%



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ACTIVO NO CORRIENTE 2008

Fijo Tangible Neto Diferido

100%

0%



98%

2%



Gráfico nº 6.- ACTIVO CORRIENTE 2012 Gráfico nº7.- ACTIVO NO CORRIENTE 2008

Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante Max Bustamante

Gráfico nº8.- ACTIVO NO CORRIENTE 2009 Gráfico nº 9.- ACTIVO NO CORRIENTE 2010

Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón


45%

23%

32%



89

100%

0%



100%

0%



2008 2009 2010 2011 2012

CORRIENTES 20% 7% 5% 4% 3%

NO CORRIENTES LARGO PLAZO

3% 0% 4% 61% 42%

PATRIMONIO 77% 93% 91% 35% 55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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80%

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100%

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TOTA

L

Gráfico nº 10.- ACTIVO NO CORRIENTE 2011 Gráfico nº 11.- ACTIVO NO CORRIENTE 2012

Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante

Los principales cambios en los porcentajes de los activos de ASME-CX aparecen

en las categorías del disponible, durante los últimos cuatro años ha tenido una

representación creciente en la estructura del activo total, en los exigibles se nota

una tendencia decreciente hasta el 2012, en el 2010 se generó convenios con

aseguradoras, lo cual creó un aumento en relación a la estructura del activo. El

activo fijo está constituido en un 88.25% del total de los activos en el 2012 a

diferencia del 2011 que se encontraba en el 79.74% de la estructura del activo, este

8,51% de crecimiento se debe al fortalecimiento que realizaron invirtiendo en

compras de tecnología.

Gráfico nº 12.- ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO EXPRESADO EN

DÓLARES 2008-2012


90

Gráfico nº 13.- PASIVO CORRIENTE 2008

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón

Max Bustamante


Fuente: ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón

Max Bustamante

25%

12%

34%

29%

PASIVO CORRIENTE 2008

Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores

Préstamos de Accionistas

Obligaciones

Otros Pasivos

23% 0%

77%

0%

PASIVO CORRIENTE 2009 Cuentas y Documentos porPagar Proveedores


Obligaciones

Otros Pasivos

91


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

55%

0%

45%

0%




Obligaciones

Otros Pasivos

100%

0%




Obligaciones

Otros Pasivos

92


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

Gráfico nº 18.- PASIVO NO CORRIENTE 2008

Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

100%

0% 0%

PASIVO CORRIENTE 2012 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores


Obligaciones

Otros Pasivos

0%

100%

PASIVO NO CORRIENTE 2008



Pasivos Diferidos

93


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

0%

100%




Pasivos Diferidos

100%

0% 0%




Pasivos Diferidos

94


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

100%

0%




Pasivos Diferidos

100%

0%




Pasivos Diferidos

95

Gráfico nº 23.- PATRIMONIO 2008

Fuente: ASME-CX


Max Bustamante


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

8%

62%

-26%

-2%

PATRIMONIO 2008

Capital

Reservas por valuacion, donacion.

Pérdida Ejercicios Anteriores

Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio

8%

61%

-29%

2%

PATRIMONIO 2009

Capital

Reservas por valuacion,donacion.

Pérdida EjerciciosAnteriores

Utilidad ( Pérdida) delEjercicio

96


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante


Fuente: ASME-CX


Max Bustamante

8%

61%

-28%

3%

PATRIMONIO 2010

Capital




48%

4% -19%

29%

PATRIMONIO 2011

Capital




97



Max Bustamante

En las secciones pasivo y patrimonio neto del balance general, se destaca el

significativo decremento en el peso que representan los pasivos largo plazo en el

balance del 2012 con un 41,74% y el incremento del patrimonio en 54,97% con esto

se observa que la Clínica se está apalancando más con capital propio que ajeno.

3.1.3.7 Estado de resultados comparativo: análisis vertical

En el análisis vertical del estado de resultado, cada partida se la expresa como

porcentaje del total de los ingresos y el total de los costos y gastos. El cuadro --- es

un estado de resultado comparativo condensado con análisis vertical de ASME-CX.

Los periodos 2008 hacia atrás la institución consiguió pérdidas debido a una

gestión pésima de los recursos, desde el 2009 al 2012 se puede notar utilidades de

los periodos. Los ingresos totales a lo largo del análisis han ido incrementando año

a año. Los principales gastos de la institución son los de personal de contrato y los

de honorarios.

25%

42%

-11%

22%

PATRIMONIO 2012

Capital




98

Grafico nº 28.- ESTRUCTURA DE LOS INGRESOS EXPRESADOS PORCENTUALMENTE

2008-2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

En el año 2008 la principal fuente de ingresos se la generaba por la venta de

fármacos, en el 2009 la principal fuente de ingresos fue el laboratorio por el diseño

de convenios con consultorios y médicos del sector, seguido de las ventas de

farmacia, del 2010 al 2012.

Luego de haber realizado convenios con aseguradoras se le dio una mayor rotación

a las cirugías siendo el producto estrella de la institución actualmente, el mismo que

genera el aumento de ingresos por hospitalización.

3.1.3.8 Balance general comparativo: Análisis horizontal

El análisis del porcentaje en los incrementos y decrementos de las partidas

relacionadas en los estados financieros se realizó la comparación con el anterior

inmediato. El cuadro--- es un balance general comparativo condensado en cinco

años de ASME-CX, con su análisis horizontal.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2008 2009 2010 2011 2012

% I

NG

RE

SO

S

AÑOS

99

Gráfico nº 29.- VARIACIÓN DEL ACTIVO EXPRESADO EN DÓLARES 2008-2012


Max Bustamante

3.1.3.8.1 Activo disponible

La evolución del disponible al final del 2008 era de 3946.66 (100%) menos que al

principio de año, al 2009 se disminuyó en 302,50 (7,7%) en relación al 2008, a

finales del 2010 se incrementó al 170,80% mientras que para el final del 2011 se

incrementó en 15015,64(60,30%) debido a el resultado positivo del ejercicio

económico, para finales del 2012 se incrementó en un 3,80%.

3.1.3.8.2 Activo exigible

Las cuentas por cobrar al relacionar los periodos 2009-2008 se denotan

decrementos del 65,10% por la disminución de las ventas y la recuperación de las

cuentas pendientes de cobro, en el 2010 crece el exigible a un 330.20% y en el

2011 se realizó la recuperación de las cuentas generando un decremento del

101%, mientras que en el 2012 disminuyeron en 209,88 (1,6%).

$ 0,00

$ 100.000,00

$ 200.000,00

$ 300.000,00

$ 400.000,00

$ 500.000,00

$ 600.000,00

Diferido

Fijo Tangible Neto

Realizable

Exigible

Disponible

100

3.1.3.8.3 Activo realizable.

La evolución del realizable al final del 2009 era de 1173,61 (3,5%) menor que al

principio del periodo, al 2011 decreció en un 7,5% con relación al 2010, en la

correlación 2012-20011 se obtuvo un decremento del 32,10%, mientras que para

el 2012 decreció un 26,10%.

Gráfico nº 30.- VARIACIÓN DEL PASIVO Y PATRIMONIO NETO EXPRESADO EN

DÓLARES 2008-2012


3.1.3.8.4 Pasivo corriente

Los pasivos corrientes han tenido un comportamiento decreciente hasta el 2011,

mientras que el 2012 han aumentado en 3575,69 (22,40%), por el aumento de

deuda con los proveedores.

3.1.3.8.5 Pasivo a largo plazo

Hasta el 2008 se mantenían deudas por préstamos con los socios, en el 2009 se

logró pagar en su totalidad debido a mejores resultados de los periodos

económicos 2009-2010.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PATRIMONIO

NO CORRIENTES LARGOPLAZO

CORRIENTES

101

$-

$1,00

$2,00

$3,00

$4,00

$5,00

2008 2009 2010 2011 2012

RAZÓN DEL CIRCULANTE

2008 - 2012

Activo corriente

Pasivo corriente

-60000

-40000

-20000

0

20000

40000

60000

2008 2009 2010 2011 2012

Capital de Trabajo ( Activo Corriente-Pasivo Corriente)

Capital de Trabajo ( Activo Corriente- Pasivo Corriente)

En el 2010 se generó una cuenta por pagar por 16000 dólares hacia un socio que

termino sus funciones en la institución. En los periodos 2012-20111 se generan

deudas con proveedores por adquisición de insumos.

3.1.3.8.6 Patrimonio neto

En las cuentas patrimoniales solo se ven movimientos o cambios en las cuentas

de resultado del ejercicio y en la de pedidas acumuladas la que ha disminuido el

2009 en un 5.8% debido al resultado favorable del 2009.

Gráfico nº 31.- CAPITAL DE TRABAJO


Gráfico nº 32.- RAZÓN CIRCULANTE 2008 -2012


102

Gráfico nº 33.- LIQUIDEZ 2008 - 2012


Gráfico nº 34.- PRUEBA ACIDA 2008 - 2012

Fuente :ASME-CX


3.1.3.9 Análisis de la posición actual 2008-2009

En esta relación se destaca una mejor administración de los recursos y una

reducción de los gastos y de los ingresos En el 2008 ASME-CX cuenta con un

capital de trabajo negativo de $ 39889.25 mientras en el 2009 aumento

positivamente a $ 11884.42 es decir tiene liquidez en el periodo 2009 para cubrir

sus obligaciones a corto plazo.

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

2008 2009 2010 2011 2012

LIQUIDEZ

0%

50%

100%

150%

200%

250%

2008 2009 2010 2011 2012

PRUEBA ACIDA

103

En el 2008 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 0.58 por cada dólar de

deuda corriente, aumentó a $ 1.39 por cada dólar de deuda en el 2008, es decir

tiene $ 0.39 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en

efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 12% en el 2009.

La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX

en el 2008 era del 23% y en el 2009 del 32% con estos resultados no cubre los

pasivos a corto plazo en los dos periodos, debería vender los inventarios para cubrir

sus deudas; estos resultados son debido a los pagos de $ 16250.43(69.50%) en

cuentas y documentos por pagar a proveedores, a los miembros(accionistas) por $

11706.02 (100%), en obligaciones el 27.90%($9026.90) y en otros pasivos el

100%($27664.31).

Disminuciones en cuentas de pasivo a largo plazo por $ 13486.25 (99.60%), se

canceló la mayoría de deudas. la utilidad del ejercicio 2009 que se incrementó en

47056.44 (151.10%) en relación al 2008, la cuenta de sueldos y salarios disminuyó

en un 43.80% y la cuenta honorarios médicos en 46.50% y los demás egresos

disminuyeron en relación a la producción, frente a decrementos de la producción en

el 21.10% debido al cierre de la vía Chone por encontrarse en una reparación total.


En esta relación se observa una mejor administración de los recursos y un aumento

de los ingresos. En el 2009 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo

de $ 11884.42 mientras en el 2010 aumento positivamente a $ 41763.61 es decir

tiene liquidez en el periodo 2010 y 2009 para cubrir sus obligaciones a corto plazo.

En el 2009 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 1.39 por cada dólar de

deuda corriente, aumentó a $ 2.70 por cada dólar de deuda en el 2010, es decir

tiene $ 1.70 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en

efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 40% en el 2010.


en el 2009 era del 32% y en el 2010 del 147% con estos resultados en el 2010

cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo, debería vender los

104

inventarios para cubrir sus deudas en el 2009; estos resultados son debido a los

pagos de $ 12226.10(52.30%) en las obligaciones a corto plazo, las cuentas por

cobrar aumentaron un 330.20% debido a los aumentos de cirugías a crédito por

medio de convenios con aseguradoras la utilidad del ejercicio 2010 que se

incrementó en $ 7740.14 (48.60%) en relación al 2008, la cuenta de sueldos y

salarios disminuyó en un 26.50%($ 22005,88), la cuenta honorarios médicos

aumento 41% ($ 14953.43), debido al mayor número de cirugías en el 35.30%($

20611.15), mientras laboratorio disminuyó sus ingresos un 10.30%.

3.1.3.11 Análisis de la posición actual 2010 -2011

En este periodo la administración realizó una gestión óptima los recursos y esto

conllevó a un incremento de los ingresos. En el 2010 ASME-CX cuenta con un

capital de trabajo positivo de $ 41763,61 mientras en el 2011 aumento

positivamente a $ 48441,39 es decir tiene liquidez en el periodo 2011-2010 para

cubrir sus obligaciones a corto plazo.

En el 2010 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 2,70 por cada dólar de

deuda corriente, aumentó a $ 4,92 por cada dólar de deuda en el 2011, es decir

tiene $ 3,92 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en

efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 201,31% en el 2011


en el 2010 era del 147% y en el 2011 del 307,02% con estos resultados en el 2011

cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.


Continúa la gestión administración de los recursos y un aumento de los ingresos.

En el 2012 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo de $ 40910,47

tiene liquidez en el periodo 2012 para cubrir sus obligaciones a corto plazo.

En el 2012 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 3,57 por cada dólar de

deuda corriente, es decir tiene $ 2,57 para deuda a largo plazo mientras los activos

de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda

aumentaron al 162 % en el 2012

105

La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-

CX en el 2011 era 307,02% y en el 2012 de 243% con estos resultados cubre los

pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.

Grafico nº 35.- PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS 2008-2012

Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante

En los cinco años mantiene un promedio del 11% el indicador de eficiencia, en

los servicios de salud este indicador tiene un análisis distinto debido que la mayor

parte de sus activos están constituidos por equipos e infraestructuras costosas

(activos fijos tangibles). Que son parte de la generación de ingresos.

Gráfico nº 36.- ÍNDICES DE SOLVENCIA 2008 - 2012


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

2008 2009 2010 2011 2012

INDICES DE SOLVENCIA

solidez

indice patrimonial

endeudamiento

endeudamiento corriente

endeudamiento L P

106

3.1.2.13 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2009-2008

El índice de endeudamiento disminuyó al 8% en el 2009 esto quiere decir que la

participación de los acreedores o deudas con terceros es mínima en comparación

de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la institución, esto refleja

que la institución ha tenido una buena política de endeudamiento al no poner en

riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial fuerte en los dos

periodos en el 2008 el 77% y en el 2009 el 93% aumento por que se cancelaron

pasivos corrientes por 67.90% y el 99.60% en pasivos a largo plazo; en el 2009

por cada dólar de activo está financiado así: 0.08 con deuda corriente a terceros y

0.92 por los socios.


El índice de endeudamiento se encuentra por debajo del 10% esto quiere decir

que la participación de los acreedores o deudas con terceros representan en el

2010 el 10% de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la

institución, esto refleja que la institución ha tenido una buena política de

endeudamiento al no poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice

patrimonial fuerte en los dos periodos en el 2009 el 93% y en el 2010 el 91%

disminuyó por efectos de aumento de deuda no corriente en los rubros de deuda

a proveedores el 100%;en el 2010 por cada dólar de activo está financiado así:

0.06 con deuda corriente a terceros, 0.04 con deuda a largo plazo y 0.90 por los

socios. La institución debería apalancarse externamente para mejorar la gama de

servicios


El índice de endeudamiento se encuentra por debajo del 188% esto quiere decir

que la participación de los acreedores o deudas con terceros representan en el

2011 el 100% de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la

institución, esto refleja que la institución ha tenido un fuerte endeudamiento y

poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial de 35% por

mantener grandes rubros de deuda a proveedores, en el 2012 el índice es el 82%

porcentaje q disminuyo por haber pagado deuda.

107

Gráfico nº 37.- RENTABILIDAD


3.1.3.16 Rentabilidad de las ventas 2008-2012

Establece la rentabilidad en general con respecto a las rentas generales, la

institución a lo largo de los años y tomando como estudio el rango 2008-2012 ha

obtenido pérdidas, desde el 2008 hacia años posteriores ha tenido un

mejoramiento en la rentabilidad el problema no se encuentra en las ventas netas

de los distintos servicios que ofrece la institución, si no es en el manejo de los

recursos y los rubros que generan gastos

Entre el 2009 y 2008, el índice es positivo en el 6%, sin embargo las ventas

disminuyeron el -21.10%(75812.98) entre los rubros que generan ingreso se

notan disminuciones considerables en farmacia en -39.40% (39813.45) por

efectos de la atención ambulatoria que disminuyo en el -21.30% ( 15423.9)

obstetricia disminuyó un -41.20% ( 3298.07), quirófano el -13.8% (9386.23)

laboratorio un -1.7% (1069.03) un factor considerable de la disminución de las

ventas fue el cierre de la vía principal por encontrarse en reparación total lo que

hizo difícil el acceso a la institución. Lo que creo que se tomen medidas

considerables en el ahorro y eficiencia de los costos y gastos los que

disminuyeron al 31.8% (124486.52).

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2008 2009 2010 2011 2012

rentabilidad

rentabilidad de las ventas

rentabilidad de lainversion

rentabilidad delpatrimonio

108

Para el 2010 el índice mejoró al 8% comparado al 2009 en el que se ubicaba en

el 6%, por efectos de aumento de las ventas en un 4.4%(12345.49) y la tendencia

de la eficiencia de los costos y gastos los que disminuyeron un 1.7%(4605.35).

Las ventas por los servicios de quirófano aumentaron un 35.3% (20611.15) los

que incrementaron los ingresos de hospitalización al 15.5% (4324.21).

Para los periodos considerados del 2009 al 2010 se puede observar una

recuperación en la rentabilidad de la institución con saldos favorables en los

ciclos mencionados, aunque una rentabilidad no esperada, pero con un mejor

desempeño en el manejo de los recursos, y con la disminución de las ventas

netas.

En los periodos 2011 y 2012 mantiene tasas del 15% y 19% por el mejoramiento

en las ventas de sus servicios especialmente en los de farmacia

3.1.3.17 Rentabilidad de la inversión (ROA) 2008-2012

Determina la eficiencia global en cuanto a la generación de utilidades con activos

disponibles, poder productivo del capital invertido (tanto propio como de terceros)

el índice de inversión ha mantenido la misma tendencia del índice de rentabilidad

en las ventas, por los justificativos anteriormente mencionado.

Entre el 2009-2012, ASME-CX ha obtenido rentabilidad con una tasa del 4% por

mejoramiento de la administración de recursos con una disminución de sus

activos totales del 13% (-62220.37)

Al 2010, se incrementa al 5% la tasa, los activos totales también se incrementan

al 8.1%(33639.98); las cuenta por cobrar clientes al 330.2% (20155.28) por

efectos de realización de convenios con aseguradoras y el efectivo el 170.8%

(6224.36).

3.1.3.18 Rentabilidad sobre el patrimonio 2008-2012

Del 2009 al 2012 fueron mejores los periodos, por haber obtenido utilidad y cubrir

con pasivos considerables que se encontraban fuera de los plazos de pagos. Las

tasas en estos periodos fueron al 2009 el 4% y un crecimiento al 2010 del 6% al

109

2011 un 47% y al 2012 un 28%

Los efectos en el patrimonio fueron favorables por la utilidad de los ejercicios los

que permitieron que el patrimonio aumente en el 4.3% en el 2009 6.1% al final

del 2010 y al 2012 al 60.80%.

3.1.3.19 Análisis del Ciclo de Vida de la cartera de servicios

Gráfico nº 38.- CICLO DE VIDA DE LA CARTERA SERVICIOS

PERIODO 2008 - 2012


Como se puede observar el periodo 2011 -2012 han sido unos años positivos

para la Asociación Médica de Compromiso Cristiano ASMECX, esto se lo

comprueba en su portafolio de servicios en el que se destaca el crecimiento de

Farmacia de igual manera Quirófano y Hospitalización esto es coherente ya que

al analizar los balances se nota la inversión que han hecho en la compra de

medicamentos, suministros y materiales, aumentando sus Cuentas por pagar a

corto y largo plazo pero también de la mano con un crecimiento en el número de

cirugías y venta de medicamentos en Farmacia, pero a pesar de esto se

encuentra por debajo de la media del sector.

CICLO DE VIDA 2008 - 2012

110

OR

GA

NIG

RA

MA

ESTR

UC

TUR

AL

DE

LA

CLI

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Fig

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nº

4.-

Org

an

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ma

estr

uc

tura

l

111

La estructura organizacional está conformada por una asamblea la cual es

presidida por un cuerpo directivo conformado por empleados de ASME-CX, de allí

se desprenden los comités quienes están sujetos a un director ejecutivo quien es

el presidente de la junta directiva, cada departamento a su vez informa su

situación a su responsable directo. La dirección médica tiene a su control

diferentes comités para llevar un mejor control de la atención clínica y actividades

diarias, quien reporta directamente al director ejecutivo el siguiente responsable es

el director administrativo quien es responsable de la operatividad de la institución.

3.1.3.20 Análisis de la Cadena de valor

La cadena de valor de la institución presenta aquellas actividades que generan

valor al cliente que proviene de las diferentes áreas de la clínica y de la gestión

institucional para aquello se puede observar en la figura nº6 los diferentes

servicios que presta la institución y a su vez en cada servicio se ha realizado un

análisis del valor agregado de cada servicio demostrando al ser una institución de

prestación de servicio genera un índice de valor agregado.

Dentro de las actividades de soporte además de la infraestructura que cuenta la

clínica está las actividades como direccionar los sistemas de gestión, la gestión

financiera y las estadísticas de gestión, actividades que ayudan a cumplir la

generación de valor en los servicios comenzando desde una institución limpia y

áreas esterilizadas, para que los clientes puedan transitar y servirse de todos los

beneficios que le presta la institución en lo correspondiente al ámbito de la salud.

La gestión de los recursos humanos y los recursos físicos generan actividades

de apoyo para el cumplimiento del giro del negocio que le para la institución como

para el cliente.

Dentro de los servicios médicos se cuenta con consulta externa y medicina

familiar, hospitalización, cirugía, maternidad, odontología, y médicos de llamada y

dentro de los servicios de diagnóstico rayos x y ecografía, laboratorio y farmacia

promoción y educación.

112

Fig

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nº

5.-

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Tabla nº 19.- Medicina Familiar y Consulta Externa

Tabla nº 20.- Análisis de valor agregado: Consulta externa y Medicina Familiar

Fuente

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117

3.1.3.20.1 Procedimiento de atención al paciente.

El paciente se acerca a la unidad médica a solicitar un turno en la caja, aquí le

solicitarán los datos básicos, los cuales al ser ingresados al sistema

identificará frente a la base de datos existente, si el paciente es nuevo o

antiguo.

De ser paciente nuevo se deberá proceder a generar la historia clínica, e

imprimir con la factura por los servicios a recibir. A seguir se emitirá el carnet

del paciente para permitir su facilidad al momento que vuelva a requerir de os

servicios de ASME-CX.

Figura nº 7.- Coordinación Administrativa


118

En caja se recibirán los valores y se procederá a direccionar al médico en

función de las necesidades del paciente.

De ser un paciente antiguo, buscar la historia clínica en el archivo y revisar si

el paciente está retornando hasta máximo después de 5 días y de ser el caso

se direcciona al médico y caso contrario se emitirá el carnet y se procederá de

la forma anteriormente descrita.

En el caso de la consulta externa hacer esperar al paciente y remitir la historia

clínica a la enfermera. La enfermera a cargo revisará la historia clínica y

llamará al paciente confirmando si el mismo ha retornado dentro de los 5 días

y decidirá la necesidad o no de tomar los signos vitales, cuyos resultados se

anotarán en la historia clínica

Durante el periodo de toma de signos vitales, la enfermera debería dar la

información básica a ser definida por el proceso de promoción y educación,

permitiendo de esta forma aprovechar los momentos de verdad con el paciente

o levantando datos que se requiere en el proceso antes mencionado.

Enfermería pasará la historia clínica al médico asignado, en donde se

revisarán los datos del paciente que constan en la misma y luego de una breve

revisión se llama al paciente.

Se revisará al paciente y generará recomendaciones para el tratamiento a

seguir, según la dolencia identificada.

El médico generará la receta médica o de ser el caso emitirá un pedido de

exámenes médicos, orientando al paciente en donde los puede llevar a cabo,

buscando la utilización de los servicios adicionales que ofrece ASME-CX,

siempre y cuando sean los requeridos.

El médico llenará en la historia clínica los puntos más críticos y relevantes del

análisis efectuado y resultados sobre el paciente. Se darán recomendaciones

adicionales y de ser el caso se planteará la necesidad de una futura consulta

para seguimiento de la dolencia identificada.

119

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121

3.1.3.20.2 Procedimiento Médico de llamada

El proceso inicia desde el requerimiento del servicio de un médico de llamada por

parte del paciente en caja, en donde se informará los días de atención, según los

servicios requeridos, así como los horarios establecidos.

El paciente acude en las fechas informadas y se acercará previamente a caja

donde, para el caso de pacientes nuevos, se procederá a abrir una historia clínica

solicitando los datos personales básicos al paciente y en el caso de ser paciente

antiguo, se buscara la historia clínica de archivo.

Caja facturará el servicio y remitirá la historia clínica a enfermería, en donde se

procederá con la toma de signos vitales y se remitirá la historia clínica al médico

de llamada correspondiente.

El médico llamará al paciente y lo atenderá, registrando en la historia clínica las

observaciones y características evidénciales en el examen médico, le dará las

indicaciones necesarias y devolverá la historia clínica a caja.

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3.1.3.20.3. Procedimiento médico de emergencia

Aplica desde la determinación del médico tratante o residente, o enfermería la

necesidad de contar con otro personal hasta la atención e ingreso de producción

al sistema.

En el tratamiento de un paciente el personal que está a cargo determina la

insuficiencia de contar con la presencia de otros profesionales para la mejor

atención del paciente. Si es en el día información es la encargada de tomar

contacto con el personal requerido, y si es la noche la enfermera de turno es la

responsable de contar con el personal requerido.

Con la presencia del personal requerido procede a realizar los procedimientos u

atención por la que fue solicitado y luego llena una hoja de horarios o puede ser

de horas extras, si es personal que trabaja en la institución. La enfermera de turno

es la responsable de garantizar con su firma que el personal cumplió con lo

requerido, y los datos de producción ingresan en el sistema SIG.

Si es de noche la enfermera encarga a la ambulancia que el personal de

emergencia sea trasladado a su sitio requerido.

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3.1.3.20.4. Procedimiento de emergencia

Aplica desde la solicitud de atención de emergencia hasta que el paciente es

dado de alta e ingresado a sistema los datos de producción.

La enfermera de turno procede a tomar los signos vitales del paciente y genera o

retira de archivo la historia clínica, actualizando los datos. Entregar la historia

clínica al médico de turno quien revisará físicamente al paciente y determinará el

tipo de emergencia, así por cirugía, por hospitalización, por transferencia, por

parto, traumatología, etc.

La enfermera comunicará al paciente o quien le acompañe si es que existen en

ese momento, u familiares responsables, los costos a incurrir según el tipo de

emergencia declarada por el médico especialista correspondiente para el

tratamiento, en tanto proceder internamente revisado si el paciente está dentro de

algún convenio con ASME-CX o solicitar la cancelación de los servicios, en

ciertos casos de créditos el médico responsable del turno aprobará el mismo,

previo el establecimiento de una prenda, previo la firma de un convenio.

El tratamiento de la emergencia, se realizará siguiendo los parámetros

establecidos en los protocolos luego de lo cual se pasará al paciente al proceso

de hospitalización para hace un seguimiento hasta su recuperación.

Los valores facturados con sus respectivos sopores y los datos del servicio

ejecutado, serán ingresados en el sistema SIG, para el seguimiento de la

producción y entregar el efectivo en caja si el horario de atención fue en la noche.

Tabla nº 25.- Emergencia

128

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27.-

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129

Tabla 28.- Análisis de valor agregado: Cirugía


130

3.1.3.20.5. Procedimiento de cirugía

El médico responsable determina que el paciente necesita cirugía, para lo cual

determina el tipo de tarifa y procede a emitir el ingreso. La enfermera en

hospitalización procede a preparar al paciente y alistarlo, y comunica a los

respectivos médicos la cirugía que van a realizar.

Se debe preparar el quirófano, tener en orden instrumental y equipos, anestesia,

asepsia de piel. En caso de ser cirugías programadas se procede a trasladar al

paciente hacia el quirófano, ubicándole correctamente de acuerdo al tipo de

cirugía a realizar y llamar a equipo médico, los cuales proceden a colocar la

anestesia al paciente y empezar la operación requerida por el paciente.

Terminada la cirugía se espera que el paciente se recupere, mientras tanto se

deben llenar los protocolos, para luego el paciente ser trasladado a

hospitalización donde se hace un seguimiento postquirúrgico para ver la evolución

y recuperación del paciente.

Se debe verificar el proceso de hospitalización y finalmente realizar el ingreso de

producción en el sistema SIG.

Para casos de emergencia, revisar el proceso de emergencia.

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3.1.3.20.6. Procedimiento de maternidad

Aplica desde la atención por parte de la enfermería a la paciente, hasta la entrega

del recién nacido a la madre.

La enfermera asignada recibirá al paciente, y luego de tomar signos vitales el

médico de turno lo revisa y decide si es un caso de hospitalización, para lo cual la

enfermera lo ingresa a hospitalización, lo prepara y va tomando signos vitales

cada 30 minutos hasta determinar que es hora de parto y termina con la

realización del parto.

Si no es un proceso de emergencia procede a tomar signos vitales cada 30

minutos hasta determinar que es hora del parto. En este caso procederá a

ingresar a la paciente para hospitalización preparándola y entregándole la

vestimenta requerida.

El médico de turno procederá a realizar el parto y caso el mismo presentare

alguna complicación se encaminara al proceso de cirugía, caso contrario recibirá

al recién nacido. En caso de que el niño requiera cuidados intensivos, entregarlo

para llevarlo a neonatología y colocarlo en un termo cuna haciendo seguimiento

hasta su recuperación.

Si el niño está en buenas condiciones se le bañará, se le toma las medidas y se le

coloca la respectiva identificación hasta completar su recuperación junto a la

madre en la sala de partos.

Luego es trasladada a hospitalización dando indicaciones médicas y

desinfectando la sala de partos. En caso que el paciente ingrese de emergencia

entre directamente a partos, se realiza el ingreso en hospitalización, recibe la

atención de la enfermera y médico, y se continua con el proceso antes

mencionado. Los datos correspondientes al parto se deberán ingresar en el SIG,

para el control de producción en la unidad.

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3.1.3.20.7. Procedimiento de hospitalización normal

Aplica desde la preparación del paciente para su ingreso a hospitalización, hasta

la autorización de alta del mismo o su traslado a otra institución.

La enfermera asignada preparará al paciente para ingresarlo a hospitalización, e

ingresado los datos en el sistema SIG, y entregará los implementos necesarios

para su estadía en el hospitalización, en tanto su dolencia lo requiera.

El médico en hospitalización, revisará la información del paciente y se analiza si la

hospitalización es clínica o por requerimiento de cirugía, en el último caso

referirse al proceso de atención a cirugía. En el supuesto de que la hospitalización

sea clínica se realizará el seguimiento para ver su reacción física y de no

recuperarse la enfermera de turno suministrará la medicina correspondiente, de

requerir exámenes de laboratorio y lo que sea necesario para el tratamiento,

luego el médico analizará si el paciente requiere de una cirugía o debe ser

trasladado a otra entidad para su tratamiento.

Si hay una reacción positiva del paciente la enfermera irá actualizando

directamente en el sistema SIG, los gastos que están siendo incurridos por el

paciente, a fin de que en caja se verifiquen los costos de manera actualizada y

proceda con los trámites correspondiente de cobro, para lo cual emitirá la factura

correspondiente en el caso de pagos en efectivo y en el caso de pagos a través d

convenios se verificará que los documentos de respaldos estén correctos.

Caja emitirá la orden de autorización de salida de enfermería, quien verificará

factura de pago o convenio de respaldo y procederá con la autorización de salida

del paciente dándole las respetivas indicaciones a ser llevadas, y seguidamente

proceder los datos del paciente, elaborar el censo diario y realizar desinfección de

la unidad del paciente.

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3.1.3.20.8. Procedimiento de odontología

El proceso ha desde el requerimiento de servicio odontológico por parte del

paciente hasta que se factura el servicio entregado.

Los pacientes solicitan el turno médico para odontología en caja, en donde le

facturan el valor general por el servicio y solicita los datos al paciente a fin de

generar la historia clínica de ser un paciente nuevo, caso contrario deberá buscar

en el archivo la historia clínica. En ambos casos se entregará al paciente la

factura y la historia clínica y se lo direccionará hasta el área de atención

odontológica.

El médico en odontología, recibirá al paciente solicitando la factura y la historia

clínica, documentos con los que atiende al paciente, previo un diagnostico

general.

Al concluir la atención se entregarán indicaciones de aseo, limpieza y

observaciones particulares en función de las necesidades del paciente, datos que

serán incluidos en la historia clínica y se procederá a llenar las facturas para

cobrar el servicio que fue realizado en el paciente.

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3.1.3.20.9. Procedimiento de farmacia

Aplica desde la necesidad de un medicamento solicitado en el horario nocturno y

retirado del botiquín, hasta la actualización del inventario de las medicinas en el

sistema

En enfermería se verifica la necesidad de una medicina, para lo cual se retirará

del botiquín de la noche e ingresara en el sistema el descargo de lo retirado, en el

caso de que sea para un paciente que no está hospitalizado, se facturará la

medicina por parte de una enfermera a cargo.

Cuando la medicina es para paciente hospitalizado, se procederá a cobrar en

efectivo o caso contrario se registrará el valor al paciente correspondiente e

ingresará os datos de producción de la noche

Farmacia como responsable del botiquín verificará al día siguiente las medicinas

que fueron utilizadas en los pacientes y procederá a solicitar el dinero

correspondiente a la venta en efectivo y en el caso de pacientes hospitalizados el

informe de quienes recibieron las mismas.

Con la verificación anterior de las medicinas retiradas, se procederá a actualizar

el stock del botiquín, entregando las medicinas a la enfermera, quien actualizará

en el sistema el inventario de las medicinas, actualizará los costos incurridos por

el paciente en la historia clínica física y también en la historia clínica de los

pacientes en el sistema.

Caja revisará la historia clínica en el sistema y actualizará los costos que serán

facturados al paciente en función de los servicios y recursos empleados.

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3.1.3.20.10. Procedimiento de ecografía

El paciente solicita información en caja sobre el servicio de ecografía, de

requerirlo, caja facturará el servicio y direccionará al paciente hacia el área de

ecografía directamente al médico responsable.

El médico responsable ubicará al paciente en el lugar adecuado, para poder

ejecutar el examen.

Se procede a realizar el examen y se extrae la foto del equipo y se procederá a

revisar y proceder a emitir el informe del resultado manualmente, el informe se

envía a la caja para que se encargue de digitar el resultado.

Si es demanda de un paciente externo se le entrega el resultado directamente al

paciente, y si es demanda interna se le entrega el resultado a la enfermera de

hospitalización para que luego entregue al médico residente para su revisión.

146

3.1.3.21 Estudio del cliente interno

3.1.3.21.1 Planteamiento problema

El problema que se presenta en la parte interna de la clínica es que en

muchos años de vida institucional no se ha realizado un estudio de la

satisfacción del cliente interno, no se ha analizado como se siente el

personal que labora en Asme-cx y esto es una falencia que se debe

resolver a través de una investigación interna.

3.1.3.21.2. Objetivo investigación

El objetivo principal es determinar el grado de satisfacción que posee el

personal que labora el Asme-cx respecto al área de trabajo, dirección del

trabajo, ambiente, comunicación capacitación formación y motivación.

3.1.3.21.3. Alcance

El alcance de esta encuesta se aplica a todo el personal que labora en

Asme-cx segmentado en personal administrativo y personal operativo.

3.1.3.21.4. Diseño del plan de investigación

El diseño de la encuesta se la elaboró para evaluar la satisfacción del

personal y las preguntas se las segmentaron en distintos enfoques como,

el área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación,

capacitación y formación, implicaciones en las mejores y en motivación.

3.1.3.21.5. Técnica de investigación

La técnica de investigación utilizada fue la encuesta asistida que es un

método de levantamiento de información primario.

3.1.3.21.6. Encuesta definitiva

Después de haber realizado los cambios pertinentes con la encuesta piloto

de concluyo con el siguiente modelo de encuesta aplicable al cliente interno

de la institución, revisar la imagen nº1

147

Imagen Nº 1: MODELO DE ENCUESTA CLIENTE INTERNO ASME-CX

No

Aplica

Muy

InsatisfechoInsatisfecho Satisfecho

Muy

Satisfecho

1 ¿El trabajo en su área está correctamente organizado?

2 ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?

3 ¿Las cargas de trabajo están apropiadamente repartidas?

4 ¿En su puesto de trabajo puede desarrollar al máximo sus habilidades?

5 ¿Recibe información de cómo desempeña su trabajo?

6 ¿El responsable de su área demuestra conocimiento y dominio en sus funciones?

7 ¿El responsable soluciona los problemas de una manera eficaz?

8 ¿El responsable de área delega eficazmente funciones de responsabilidad?

9 ¿El responsable de área toma decisiones con la participación del personal?

10 ¿El responsable de área le mantiene informado en aspectos que afectan su desempeño?

11 ¿Cómo califica su relación con los compañeros de trabajo?

12 ¿Es habitual la colaboración para sacar adelante un trabajo?

13 ¿Se siente parte de un equipo de trabajo?

14 ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones un su grupo de trabajo?

15 ¿El ambiente de trabajo le produce stress?

16 ¿La comunicación interna dentro de su área funciona correctamente?

17 ¿Le resulta fácil la comunicación con su jefe y sus subalternos?

18 ¿Recibe la información necesaria para desarrollar correctamente su trabajo?

19 ¿Conoce los servicios que prestan las otras áreas de trabajo?

20 ¿Tienes una adecuada coordinación con las otras áreas de trabajo?

21 ¿La comunicación entre el personal de su área y los usuarios es buena?

22 ¿Las condiciones de trabajo de su área son seguras?

23 ¿Las condiciones ambientales del área de trabajo facilitan las actividades diarias?

24 ¿Las instalaciones del área facilitan el trabajo y los servicios prestados?

25 ¿Las herramientas informáticas están adaptadas a su trabajo?

26 ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?

27 ¿El plan de capacitación de la empresa es útil para usted?

28 ¿Sus necesidades con respeto a capacitación han sido atendidas?

29 ¿Cuándo ha necesitado capacitación al margen de plan se la han facilitado?

30 ¿Cuándo se implementa una nueva capacitación el contenido es suficiente para su labor?

31 ¿Entre los objetivos de su área es prioritaria la calidad del servicio?

32 ¿El responsable de su área pone en marcha iniciativas de mejoría?

33 ¿Identifica en sus actividades diarias aspectos susceptibles de mejoría?

34 ¿En su área le consultan sobre iniciativas de mejoría en la calidad de servicio?

35 ¿Se siente coparticipe de los éxitos y fracasos de su área de trabajo?

36 ¿En los dos últimos años ha percibido una tendencia a la mejoría en la calidad de servicio?

37 ¿Está motivado y le gusta el trabajo que desarrolla?

38 ¿Se conoce adecuadamente las áreas que desarrolla?

39 ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando hace una mejora en su trabajo?

40 ¿Las condiciones salariales para usted son buenas?

41 ¿La empresa le proporciona oportunidades para desarrollar su carrera?

42 ¿Se siente subutilizado en el cargo que ocupa actualmente?

43 ¿La empresa le proporciona auxilios de educación, transporte, alimentación y vivienda?

44 ¿El nombre de la empresa y su prestigio donde trabaja son gratificantes para usted?

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!

Objetivo: determinar el grado de satisfacción que posee el personal que labora el Asme-cx respecto al área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente,

comunicación capacitación formación y motivación.

Código Nº CM-01

Implic

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Buenos días, la presente encuesta es para medir el nivel de satisfacción del personal interno, en este momento su información es muy valiosa para

nuestro estudio

CLÍNICA ASME-CX

Encuesta de satisfacción laboral del cliente interno

Lunes 30 de Julio de 2012


148

3.1.3.21.7. Análisis satisfacción cliente interno

Al analizar las respuestas de las 19 personas que laboran actualmente en

la clínica se destaca que todos coinciden en que su ambiente de trabajo le

produce stress y no les resulta fácil expresar su opinión, en el campo de

capacitación también se nota que existe una debilidad al no sentir que la

institución se preocupa por su continuo aprendizaje que siempre es una

manera de fortalecer en el empleado el deseo de dar lo mejor por su

empresa los resultados porcentuales de cada pregunta se los puede

observar en la Tabla Nº 14 un punto rescatable de la encuesta es que la

mayoría del personal afirma que el trabajo en su área está correctamente

organizado, esto da la pauta para ver que los problemas que debe resolver

la institución respecto a la satisfacción del personal son pocos pero si se

necesitan ciertos cambios para ver una mejor predisposición de las

personas y como resultado de esto eleven sus niveles de productividad en

beneficio de Asme-cx.

Tabla nº 39.- RESULTADOS ENCUESTA CLIENTE INTERNO


149

3.1.3.22. Análisis del portafolio de servicios ASME-CX

GRÁFICO nº.- 39 Matriz BCG


3.1.3.23. Análisis de los resultados de la Matriz BCG

De acuerdo a los resultados presentados en la matriz se concluye que; los

servicios de Rayos X, Odontología y Neonatología se encuentran en el

cuadrante del PERRO MUERTO, lo cual plantea a la directiva de la clínica

decidir una posible retirada estratégica de estos servicios que en la actualidad

oferta la clínica al no generar ingresos suficientes que respalden su

permanencia.

Tambien se observa al servicio de hospitalización el que se encuentra en el

cuadrante de la VACA y demuestra el poco crecimiento que a tenido, esto se

pudo dar debido a que este servicio se encuentra en su etapa de madurez,

150

aquí la directiva debe decidir que estrategia van a empreder para elevar su

productividad o dejar que continue por si solo recaudando los valores

promedios obtenidos por periodo.

En la actualidad los productos ESTRELLAS que posee ASME-CX son las

consultas generales o atención ambulatoria y los servicios de laboratorio estos

servicios representan ventas altas que generan fondos a la institución se debe

aprovechar el momento por el cual pasan y aprovechar la curva de experiencia

que estos tienen asi los ingresos serán mayores en cada nuevo periodo.

En el cuadrante de los DILEMAS se encuentra el servicio de Gineco

obstetricia aqui se observan las ventas en ascenso pero para elevar sus

índices de rentabilidad la clínica debe invertir en publicidad, compras de

equipos, capacitación, promociones lo que puede llevar a este servicio a que

sea un exito o un fracaso para la institución, todo dependera de las estrategias

que se apliquen.

3.1.3.24. Principales fortalezas y debilidades de la clínica

Analizada las áreas y servicios de la institución en la auditoria interna se pudo

identificar las siguientes fortalezas y debilidades.

3.1.3.24. 1 Fortalezas

Plantilla con buena cualificación (formación homogénea y alta

experiencia).

Identificación del personal con la Clínica.

Cultura hospitalaria que incluye el concepto de eficiencia.

Acuerdo retributivo que introduce nuevas políticas de selección y de

diferenciación mediante incentivos.

Cartera de Servicios de alta complejidad.

Alto desarrollo de Cirugía Mayor Ambulatoria.

Buen despliegue de Servicios en el Área.

Actividad asistencial creciente (atención gratuita y precios bajos de los

servicios)

Buenos indicadores de espera en Servicios.

Interés de la Dirección por fomentar la atención hospitalaria.

Cumplimiento de informes de alta médica.

151

Existencia de un importante grupo profesional motivado en el desarrollo

de procesos hospitalario.

Buena implantación de la Contabilidad Analítica.

Alto prestigio del área económica administrativa, y de servicios generales

en los aspectos logísticos.

Existencia de cultura de innovación y orientación a la calidad en el área.

Muy buena protocolización de procedimientos.

Existencia de una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y

materiales.

Interés por la existencia y desarrollo de sesiones interservicios.

Referente en calidad

Buen desarrollo de la unidad de sistemas de información.

Sensibilidad del equipo directivo e implicación en la implantación y

desarrollo de sistemas informáticos de administración hospitalaria.

Profesional médico experimentados y con gran conocimiento

Gestión de camas desde Admisión en coordinación con enfermería de

hospitalización.

Representación en el órgano directivo del Servicio de Atención al

Usuario.

ASME-CX constituye una institución de referencia en Santo Domingo

Ubicación geográfica estratégica de la clínica con un terreno e

infraestructura amplia

Facilidad de Créditos de instituciones financieras privadas y públicas

3.1.3.24.2 Debilidades

Cierta frustración de expectativas profesionales en el personal de

enfermería que por ley deben ser licenciadas tituladas (falta de desarrollo de

una carrera profesional).

Desarrollo del acuerdo retributivo y de política de personal.

Plan plurianual de dimensionamiento de plantillas.

Alta estancia preoperatorio en algunos servicios.

Protocolización de algunas actividades y tareas.

Déficit en difusión de oferta de consultas externas y urgencias.

152

Referente directivo en la relación con los servicios

Desarrollo de protocolos de actuación conjunta.

Objetivos comunes de resultado.

Acceso a medios diagnósticos desde Atención Primaria.

Baja implantación de programas de cirugía menor ambulatoria.

Desarrollo de programas de Atención Domiciliaria al alta Hospitalaria.

Escasa garantía de los cuidados a través del informe de continuidad de

cuidados al alta.

Desarrollo de un marco de planificación estratégica en la clínica.

Política de compras sin planificación anual.

No uso del desarrollo de presupuestos como herramienta de gestión.

Plan de Calidad con una visión global de la institución.

Objetivos anuales formalmente establecidos y conocidos por los

profesionales y seguimiento de los mismos.

Escasa implantación de grupos de mejora de procesos.

Descontinuado diseño del Bloque Quirúrgico.

Señalización.

Variabilidad en la situación de actualización/obsolescencia técnica del

Equipamiento.

Existencia de habitaciones dobles y falta de confort, de adecuación y de

intimidad de las áreas de encamamiento de enfermos.

Confort de algunas instalaciones.

Plan de espacios.

Plan de Inversiones de carácter Plurianual

Sistema informático obsoleto.

Desarrollo de un sistema de información clínica integral orientado a dar

soporte a la toma de decisiones.

Flujos no bien definidos.

No participación directa en ningún proyecto corporativo dentro de la

estrategia digital

Procedimientos homogéneos en la Admisión de los ejes.

Disparidad en la gestión de agendas según especialidad.

Desconocimiento del resto de la organización de su cartera de servicios.

Capacidad para gestionar los flujos de usuarios.

153

Descontento generalizado de los profesionales con las condiciones

básicas de su entorno laboral.

El área Administrativo contable no cuenta con una jerarquización

adecuada.

Asignación de cargas de trabajo al personal de enfermería.

Servicio de Rayos X obsoleto

Disponibilidad de historias clínicas en momentos oportunos

Sistemas de control de gestión

Cumplimiento de horarios de profesionales médicos (incentivos, control y

normativas)

Limitada agenda de médicos en horarios de la noche.

Autoridad en la toma de decisiones

Delimitación de roles

Deficiente estructura orgánica funcional

Stock de fármacos y reactivos

Estrategias de capacitación continua y de gestión de pacientes

Déficit en Selección y admisión del personal

Fallos en el sistema de recuperación de costos

Bienes depreciados – contabilización de activos.

Interacción de los médicos con la farmacia.

Mantenimiento de equipos informáticos y médicos

Alta rotación de personal en el área administrativa

Administración anticuada e inadecuada

Insuficiencia de recursos limitaciones económicas

3.1.3.25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).

Al culminar la auditoría interna se procede a realizar el respectivo análisis de

los factores internos mediante la matriz EFI, que incluye los principales

factores internos claves que fueron selectos minuciosamente por el equipo de

trabajo de la institución mediante una ponderación previa a la representada

en el cuadro para seleccionar las que tienen mayor impacto en la elaboración

de las estrategias y objetivos institucionales

154

Tabla nº 40.- Matriz EFI


Para la elaboración de la matriz se seleccionaron cinco fortalezas y cinco

debilidades que tienen un impacto en el sector de la salud clínica. Luego se

realizó la respectiva ponderación de todos las debilidades y fortalezas

mediante un análisis individual de cada una de ellas basada en la importancia

que tienen en los factores internos claves en la industria, la clasificación

corresponde a la efectividad de las estrategias en la clínica se aplica una

calificación interna de 4 a 3 para las fortalezas y las debilidades de 1 a 2:

Fortaleza importante 4

Fortaleza menor 3

Debilidad menor 2

Debilidad importante 1

FORTALEZAS

1

2

3

4

5

DEBILIDADES1 Falta de objetivos comunes de resultado

2

3 Política de compras sin planificación anual.

4 Sistema informático obsoleto.

5

Falta de desarrollo de programas de Atención

Domiciliaria al alta Hospitalaria

Variabilidad en la situación de

actualización/obsolescencia técnica del

Equipamiento

FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIÓN

Cartera de Servicios de alta complejidad. 0.07 3

Existencia de una unidad de calidad bien dotada de

recursos humanos y materiales 0.10 4

0.14 1

0.13 1

PUNTUACIONES

Cultura hospitalaria que incluye el concepto de

eficiencia 0.08 3 0.24

0.21

Interés de la Dirección por fomentar la atención

hospitalaria. 0.10 3 0.30

0.40

ASME-CX constituye una institución de referencia

en Santo Domingo 0.15 4 0.60

0.14

0.05 2 0.10

0.04 2 0.08

0.13

0.14 1 0.14

TOTAL 1.00 2.34

155

Se aplicó los pesos a cada factor interno clave los cuales no pueden superar

en sumatoria uno, con un grupo de 8 médicos que trabajan por honorarios y

son propietarios de clínicas de la localidad se procedió a realizar el respectivo

análisis de los factores internos claves frente a la industria, se encontró que la

principal fortaleza que tiene ASME-CX es ser una institución de referencia en

Santo Domingo con un peso de 0.15 y el ser una unidad de calidad bien

dotada de recursos humanos y materiales médicos el cual obtuvo un peso

promediado del 0.10 de igual manera con el mismo resultado el interés de la

dirección por fomentar la atención hospitalaria, en lo que concierne a las

debilidades las primordiales a superar con un peso de 0.14 son la

obsolescencia de equipamiento y la falta de objetivos comunes de resultados y

la utilización de un sistema informático obsoleto con un peso de 0.13

Dado el resultado obtenido de 2.34 que se encuentra en el promedio

aceptable, refleja que la institución es vulnerable a las debilidades

especialmente a la falta de objetivos comunes que generen resultados

esperados; que es una esencia en la administración, otra es la actualización/

obsolescencia técnica del equipamiento, generando mayores costos en su

utilización, los que se reflejan en la obtención de utilidades.

Otro talón de Aquiles en la administración es el sistema informático que se ha

vuelto obsoleto por lo cual se debe enfocar en este punto para evitar mayores

complicaciones.

Ser una institución de referencia es una de las variables más importante en lo

que posee ASME-CX, al igual que el equipo de trabajo que labora en la

institución son lo que hacen la diferencia en la institución.

3.1.4 Análisis externo

3.1.4.1 Macroambiente Factores PEST

3.1.4.1.1. Factores políticos que afectan al sector de la salud

La constitución hace referencia a que el estado debe garantizar la salud

gratuita a todos los niveles poblacionales desde el articulado 42 al 46, este es

un motivo por lo que el estado al no poder cubrir con la demanda nacional

debería realizar obligatoriamente convenios con instituciones privadas ya

156

constituidas, de esta forma trabajar en forma conjunta hacia el principio

constitucional.

Actualmente se está realizando un proceso por parte de la Presidencia de la

Republica, especialmente por la Secretaria de Pueblos, el cual piensan

eliminar algunas ONG, que no cumplen finalidad social en su totalidad, por lo

cual se deberá regir la institución a controles de rendición de cuentas y

transparencia, por lo que se pone en peligro el marco jurídica para la

Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano (ASME-CX).

El reajuste de sueldo sobre los 300 dólares es un factor que influye

directamente a todos los campos de la economía, generara que la institución

tenga que hacer reajustes en los costos los cuales afectaran directamente al

consumidor final a los clientes.

La economía se contraerá porque nuestros clientes en su mayoría sufrirán

estragos del desempleo, otro factor positivo serán los convenios con el

estado por que tendrá que cumplir con su pueblo mandante de esta forma se

efectuarán de una forma viable los convenios.

Uno de los propósitos de la institución es ser clínica asociada con el IESS así

como actualmente lo son las clínicas Santa Anita, Torres San Andrés y

Especialidades esto representará mayos afluencia de pacientes.

La política tributaria es un factor determinante, porque al ser una ONG se

está exento del pago del impuesto a la renta, pero si cambiara la situación,

ASME-CX, tendría que reestructurarse totalmente, para poder subsistir en el

mercado.

Otro factor político son los créditos que otorga la CFN, a tasas de bajas

9.33% anuales. Tasa atractiva para la realización de proyectos de inversión.

3.1.4.1.2. Factores económicos que influyen en el campo hospitalario

La economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento del 0.36% crecimiento que

no se esperaba por lo que sucede en la economía internacional la clínica tuvo

un decrecimiento del 1.78% por factores internos e incrementos de los

insumos que tienen relación a importaciones de medicamentos e insumos.

157

La propensión al gasto de la salud siempre se encuentra en crecimiento

porque es uno de los gastos que no se lo puede sacrificar para remplazar

otro.

Los aranceles a la importación de equipamiento médico en algunos casos

desaparecieron y en otros disminuyeron considerablemente, lo cual hace

posible y accesible su compra con la inversión recuperable necesaria.

3.1.4.1.3. Factores sociales que se relacionan al campo clínico hospitalario

La población crece a una tasa del 3.6% anual en Santo Domingo, hace

posible el crecimiento del mercado local a su vez está relacionado a una tasa

de fecundidad y natalidad que son ejes en el campo de salud y al existir un

crecimiento de la población envejecida da campo a que necesiten de los

servicios de la salud.

El clima local al ser muy cambiante cálido húmedo, genera enfermedades

respiratorias que en la actualidad representan el 8% de los ingresos brutos, el

25% de los ingresos relacionado a casos de ginecología que da referencia a

lo proliferación de bacterias por ser un clima variable y que da desarrollo a su

contagio.

3.1.4.1.4. Factores tecnológicos que integran el desarrollo hospitalario.

La tecnología y los sistemas informáticos son muy importantes para el

desenvolvimiento en el sector, porque las necesidades de los usuarios son

muy cambiante ahora prefieren cirugías laser o laparotomía exploratoria que

no dejan casi huella, a las tradicionales con bisturí e hilo.

El sistema informático es un apoyo en la toma de decisiones y tener control

total de la institución y proporcionar estadísticas exactas de los procesos para

su respectivo análisis. En el área de laboratorio la tecnología ayudaría a

obtener resultados más rápidos así aligerar el tiempo de espera de un

proceso normal.

En recaudación mediante el sistema podría tener fichas médicas digitales de

esta forma evitar el uso y ahorro en papel y tener cruzada la información con

todos los departamentos y áreas.

158

Tres instituciones médicas locales utilizan un sistema completo en lo que se

refiere a salud administrativa, ASME-CX utiliza un programa pero en la

actualidad solo funciona para facturar los demás están congestionados de

información.

3.1.4.2. Microambiente las cinco fuerzas de Porter

3.1.4.2.1. Análisis de la industria

La industria ha crecido en los dos últimos años por factores de crecimiento

poblacional y por la falta de entidades públicas en lo que concierne en salud

en Santo Domingo de los Tsachilas, a su vez al ser un mercado atractivo a

generado el ingreso de nuevos competidores.

Gráfico nº 40.- EVOLUCIÓN DE PACIENTES 2009 – 2012


En el grafico se puede apreciar el crecimiento en números de pacientes

atendidos en la institución en sus respectivos servicios la relación de

crecimiento al 2007 fue del 2% mientras al 2008 aumento a una tasa del 7% y

al 2009 un crecimiento del 5%.

23000

24000

25000

26000

27000

28000

29000

30000

31000

1 2 3 4

Po

bla

ció

n S

an

to

Do

min

go

años 2007-2010

Evolución de pacientes 2007-2010 ASME-CX

Pacientes atendidos

159

7.9%

8.0%

8.1%

8.2%

8.3%

8.4%

8.5%

8.6%

8.7%

1 2 3 4

Evol

ució

n en

por

cent

ajes

Años 2006-2009

Participación de mercado 2006-2009

Participación

9%

4%

7%

5%

8%

7%

4%

56%

CLÍNICA HOSPITAL SANTIAGO

CLÍNICA STA. ANITA

ESPECIALIDADES MÉDICAS

TORRE MÉDICA

CLÍNICA BERMUDEZ

CLÍNICA ARAUJO

CLÍNICA ASME-CX

Gráfico nº 41.- PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2006 - 2009

Fuente: ASME-CX

Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante

Frente al crecimiento poblacional a un ritmo del 3.7, el crecimiento de ASME-

CX ha mantenido un ritmo de crecimiento promedio del 6% durante los dos

últimos años, con las estrategias a aplicarse en la penetración de mercado

se esperará crecer a una tasa del 10%

Gráfico nº 42.- PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2013


160

En la gráfica podemos apreciar que la clínica Santiago y Bermúdez lideran la

tasa de participación acumulada del 33%, mientras ASME-CX con el 9% es la

con menor porcentaje dentro del análisis, en los últimos años el ritmo de

crecimiento ha sido lento para la institución, debido a la falta de campañas

atractivas para el crecimiento institucional. En el Anexo 5 se muestra la

infraestructura de las clínicas de la zona.

Con la creación del Hospital del IESS, se espera una contracción al

crecimiento para el resto de clínicas, ASME-CX, al caracterizarse hacia un

mercado asistencial o de bajos costos, no sufrirá el impacto directo ya q la

mayoría de sus pacientes se dedican a negocios comerciales informales los

cuales no son cubiertos por el seguro del IESS.

Gráfico nº 43.- EVOLUCIÓN GASTO EN SALUD Y PIB 2007 – 2009

Fuente: ASME-CX


En el 2008 se puede ver un crecimiento del gasto se correlaciona con el PIB y

crece a una tasa superior que el promedio de la economía, mientras en el

2009 se afecta el crecimiento a una contracción o decrecimiento de 1.78%

relacionado al periodo posterior, pero en comparación llevan un mismo

esquema.

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

1 2 3

PO

RC

EN

TA

JES

Años 2007-2009

Evolución gasto en Salud (ASME-CX) y PIB 2007-2009

ASME-CX

PIB

161

Tabla nº 41.- COSTO DE CIRUGÍA POR CLÍNICA


Los costos actuales de las principales cirugías y procedimientos existentes en

el mercado local se las pueden visualizar y analizar con cautela en el cual

podemos jugar con los precios al fin de poder tener un mayor margen de

utilidad, el que domina en precio de Cesárea es la Clínica Santiago con $

330.00, en partos normales la clínica ASME-CX con $130.00 en

apendicetomía la Clínica Santa Anita con $ 300.00, en los costos de los

competidores no están incluido los costos por estadía en hospitalización,

mientras que en la clínica ASME-CX los precios incluyen hospitalización en

habitación normal, de esta forma ASME-CX lidera en precios por cirugía

Gráfico nº 44.- NUMEROS DE SALAS DE HOSPITALIZACIÓN Y UCI

Fuente: ASME-CX


PROCEDIMIENTO SANTIAGO STA. ANITA

ESPECIALI

DADES

TORRE

MÉDICA BERMUDEZ ARAUJO ASME-CX

CESAREA 330 380 400 350 350 450 430

PARTO NORMAL 180 180 200 180 130 250 130

COLELAP 710 800 700 700 700 800 0

ABIERTA 600 600 800 450 600 700 580

APENDICECTOMIA 430 300 550 450 400 450 400

HABITACION NORMAL 30.00$ 30.00$ 35.00$ 30.00$ 30.00$ -$ 30.00$

HABITACION SUITE 40.00$ 40.00$ 50.00$ 40.00$ 35.00$ 40.00$ -$

2

13

2 5

2 0

19

8 8 13

24 19

12

1 0 1 1 0 1

SUIT SIMPLE UCI

162

$ 6,00 $ 8,00 $ 10,00 $ 6,00

$ 10,00 $ 8,00 $ 5,00

$ 12,00 $ 15,00

$ 40,00

$ 15,00 $ 20,00

$ 15,00 $ 10,00

CONSULTA GEN. CONSULTA ESPEC.

La institución cuenta con 12 salas de hospitalizaciones y una de cuidados

intensivos, no se piensa realizar en la actualidad adecuaciones para

incrementar camas, mientras la clínica que lidera en salas de

hospitalizaciones está realizando un incremento de pabellones. La clínica

Santa Anita que es nuestra competencia directa por la ubicación geográfica,

está realizando una inversión en construcción de 15 salas de

hospitalización.

Gráfico nº 45-.- PRECIOS POR TIPO DE CONSULTA

Fuente: ASME-CX


En lo que corresponde a precios por consultas generales y por especialista la

institución maneja los precios más bajos del mercado privado local con

precios de 5 y 10 dólares correspondientemente. Mientras encontramos

precios máximos en consulta general de 10,00 dólares en la clínica de

Especialidades Médicas y en consultas especiales de 40,00 dólares en la

institución mencionada. En la competencia se observa precios promedios de

6,00 dólares en consulta general y 15,00 dólares en consultas especiales.

Mientras la Clínica desea maximizar la oportunidad de crecimiento, las otras

instituciones de salud visualizan el mismo beneficio, y de allí nace la

competitividad. Se amplía la oferta y los clientes tienen mayor posibilidad de

obtener mejores ofertas y nace la fuerza del cliente. Al subir el número de

163

Cla

sific

ació

n

Resultado

Cla

sific

ació

n

Resultado

Cla

sific

ació

n

Resultado

Cla

sific

ació

n

Resultado

Cla

sific

ació

n

Resultado

Cla

sific

ació

n

Resultado

Cla

sific

ació

n

Resultado

Participación en el mercado 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16

Competitiv idad en precios 0.25 2 0.5 3 0.75 3 0.75 1 0.25 3 0.75 2 0.5 4 1

Posición financiera 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18

Calidad del serv icio 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36

Lealtad del cliente 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 3 0.6 4 0.8 3 0.6 3 0.6

Publicidad 0.04 4 0.16 2 0.08 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08

Tecnología de v anguardia 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16

gama de serv icios y productos 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42

TOTAL 1.00 3.01 2.68 3.05 2.53 3.2 2.75 2.96

Factores claves del éx ito

PE

SO

Clìnica

Santiago

Clínica

Santa Anita

Clínica

Especialida

des

Torre

Médica

Clínica

ASME-CX

Clínica

Bermudez

Clínica

Araujo

competidores en servicios clínicos, se incrementa el número de compradores

a los proveedores: nace la fuerza de los proveedores. El esfuerzo de mayor

número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible

para otras clínicas, el grado de dificultades que estas encuentren

representarán un freno o barrera de entrada: nace barreras de entrada,

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que

deje de ser interesante, ya que posee mejores alternativas para rentabilizar la

inversión: nacen las barreras de salida y mientras el mercado ha ido

aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al servicio

actual que mejoren las expectativas del cliente: nacen los productos

sustitutos.

3.1.4.2.2 Rivalidad entre empresas que compiten

Entre las principales clínicas de la localidad las podemos ver en la tabla 17,

matriz del perfil competitivo, donde se analiza las principales variables que

hacen que sean las líderes ya sea en precio productos o servicios y otros

factores y en la suma cual la hace más fuerte o débil en el mercado.

3.1.4.2.2.1. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Tabla nº 42.- MPC


164

Con la utilización de esta técnica podemos juzgar a nuestra competencia que

tan fuerte son en relación a ASME-CX, según los datos obtenidos:

Tabla nº 43.- VALORACIÓN DE LOS COMPETIDORES DEL MERCADO

Clínica Santiago 3.01 Muy fuerte

Clínica Santa Anita 2.68 Fuerte

Clínica Bermúdez 3.05 Muy fuerte

Clínica Especialidades 2.53 Fuerte

Torre Medica 3.20 Muy fuerte

Clínica Araujo 2.75 Fuerte

Clínica ASME-CX 2.96 Fuerte

Fuente: ASME-CX


Se determina que los competidores más fuertes son la Clínica Santiago con

una puntuación del 3.29, seguido de la Torre Medica con 3.12 puntos y la

Clínica Bermúdez con 3.11; Son instituciones que se han caracterizado por

crecer, mediante la calidad de servicios y la inversión en infraestructura y

tecnología por este motivo son las que más se visualizan en la industria local.

Con puntajes no muy distanciados se encuentran el resto de instituciones las

cuales son fuertes, pero a futuro podrían logran una mayor potencialidad en

penetración del mercado con la ayuda de la inversión de esta forma tener

servicios médicos de última generación.

ASME-CX, se hace fuerte en el mercado por lo que implica sus años en el

mercado y por los precios bajos en atención y medicamentos, lo que se ha

generado al no tener el apoyo externo para realizar inversiones, se ha

sometido a utilizar los equipos que en la actualidad están desactualizados los

mismos que tienen un costo de utilización que sobre pasa los estándares

normales en precios, por los tipos de suministros que se utilizan y repuestos

que no se encuentran en el mercado local.

Lo que corresponde a calidad en el sector de la salud siempre se manejan

altos estándares de calidad, por el hecho d estar en juego la vida de los seres

165

humanos, en este caso todos los competidores son muy fuertes, aunque en

la actualidad con el uso de nuevos equipos médicos se garantiza mejores

resultados que con las cirugías tradicionales, aunque para utilizarlas se

necesita más recursos.

En publicidad, la que invierte un mayor porcentaje de sus ingresos es la

Clínica Santiago, porque su administración pone énfasis en crecer cada día, y

ser la única Clínica con un departamento de marketing. La clínica ASME-CX

primero deberá cambiar su imagen o infraestructura de este modo poder

lanzar campañas publicitarias visuales y radiales.

3.1.4.2.3. Entrada potencial de competidores.

En la actualidad y siempre el sector salud ha sido un atractivo al momento e

invertir, ya que es muy rentables, a nivel local últimamente tenemos ingresos

de nuevas clínicas las cuales tienen un reconocimiento nacional como son la

Clínica Quito y la Clínica Metropolitana, al igual que las estatales como el

hospital del IESS y el Hospital Provincial.

3.1.4.2.4. Fuerza de los proveedores y clientes

Los clientes tienen la capacidad de afiliarse y contratar seguros médicos al

igual de donde confiar su salud ya sea por la gama de servicios, el prestigio,

el precio la calidad con lo cual el cliente podrá optar a la que mejor satisfaga

su necesidad.

Los proveedores, en la actualidad la institución mantiene un fuerte poder al

momento de adquirir los insumos maneja una buena relación de los precios

por estar destinado a lo social mantiene precios cómodos y abastecimiento

en stock.

Al igual se consta de una gama de proveedores que ofrecen productos de

marca o los genéricos en este caso sustitutos que bajan el costo por

procedimiento o venta bajo receta médica.

3.1.4.2.5. Fuerza de los productos sustitutos

Como productos sustitutos podemos encontrar la medicina alternativa en sus

diferentes ramas la cual tiene una gran acogida, la medicina ancestral

166

también tiene su nicho de mercado aunque tiene un límite al alcance del

control de enfermedades, la medicina preventiva también tiene parte del

mercado local, ese tipo de medicina tiene gran acogida localmente por ser

una sociedad de creencias.

Como productos sustitutos se lo podría considerar a los servicios que ofrece

el estado lo cuales tienen las mismas características pero por lo cuales no los

pagan aunque en la actualidad no todos puedan acceder a ellos.

3.1.4.3. Estudio del cliente externo

3.1.4.3.1. Planteamiento problema

El actual problema de la clínica es que no se ha analizado al cliente y se

desconoce aspectos como el perfil del cliente que utiliza los servicios de la

clínica, la opinión que tienen con respecto a la calidad en la atención que

ofrece la clínica, como ven a Asme-cx en relación a sus competidores y

demás aspectos importantes que la institución necesita para establecer de

manera correcta las políticas de atención al cliente.

3.1.4.3.2. Objetivo investigación

El presente estudio trata de obtener datos relevantes del comportamiento del

cliente y para esto se dividió a los clientes en pacientes de Atención

Ambulatoria (consultas) y pacientes de hospitalización con esto se analizara

los gustos y preferencias pero también se estudiará la satisfacción que

obtuvo el cliente al utilizar los servicios de la clínica. Ver Anexo 1

3.1.4.3.3. Alcance

El alcance que tendrá esta investigación es la población de Santo Domingo y

sus alrededores que tal como se ha expuesto anteriormente son los

principales clientes que utilizan los servicios de la institución.

3.1.4.3.4. Diseño del plan de investigación

Para el diseño de la investigación se organizó las preguntas en tres aspectos

importantes de análisis como son el Posicionamiento, los Hábitos y el Perfil

del cliente.

167

3.1.4.3.5. Técnica de investigación

La técnica de investigación utilizada fue la encuesta asistida que es un

método de levantamiento de información primario.

3.1.4.4. Principales oportunidades y amenazas del Macroambiente y

Microambiente.

3.1.4.4.1. Oportunidades

Insuficiencia de centros asistenciales para enfermos crónicos en el área y

atención hospitalaria deficiente.

Coyuntura de Desarrollar sistemas de telemedicina que reduzcan la

necesidad de desplazamientos al hospital para la realización de consultas

programadas o urgentes.

Desarrollar nuevas fórmulas de gestión a mediano plazo como lo son las

unidades Clínicas.

Población en aumento y envejecida, alta población flotante y con problemas

específicos

La aparición de nuevas necesidades de atención vinculadas a nuevos

factores demográficos y de la inmigración.

Disponibilidad en el mercado de tecnologías muy avanzadas.

Futuros Convenios a mediano plazo con aseguradoras médicas, instituciones

públicas y ONG extranjeras

Servicios del MSP no abastecen la gran demanda de servicios médicos

hospitalarios

Excelente movimiento económico en el sector comercial y agrícola

3.1.4.4.2. Amenazas

Construcción de nuevos centros benéficos y el hospital del IESS

Restructuración del Hospital Público de Santo Domingo.

168

Imagen de hospital innovador incorporado a las nuevas tecnologías y

tendencias.

Imagen externa.

Desarrollo de nuevas técnicas que reducirán la necesidad de hospitalización

convencional (cirugía poco invasiva, radiología intervencionista, técnicas

endoscópicas, nuevos fármacos de acción selectiva...)

Aumento del costo de insumos hospitalarios

Problemas fiscales

Aranceles aduaneros en importaciones de equipos médicos

Incrementos ficticios de las remuneraciones (fondos de reserva), por efecto

de liquidez monetaria por reformas del poder legislativo

Vencimiento del comodato con la Curia Diocesana de Santo Domingo.

Mayor competencia del sector privado en el área de salud

Incertidumbre e inestabilidad en la situación política y socio económica del

país

Reformas para el funcionamiento de ONG en el sector de la salud.

3.1.4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Determinado los principales competidores y análisis de los factores PEST, se

puede determinar las principales oportunidades y amenazas del mercado que

son analizadas en la siguiente matriz:

Las amenazas son las que predominan en el sector de la salud y de las ONG,

por los cambios políticos y la inversión pública, lo que desencadena una serie

de variables a tomar en cuenta en la elaboración de las estrategias.

También existen oportunidades de crecimiento con el apoyo de las

oportunidades como que el ministerio de salud pública no cuenta con los

hospitales necesarios para la atención medica de calidad, como la realización

de convenios con el sector público y privado de la localidad a su vez con el

169

apoyo de Organizaciones Internacionales, lo que dará origen a nuevas fuentes

de ingreso y de inversión en el campo tecnológico siendo líderes en este

campo.

El desplazamiento de la población y el crecimiento poblacional hacen que siga

creciendo la participación del mercado.

Tabla nº 44.- MATRIZ EFE


La matriz de los factores externos dio como resultado una puntuación de 2.71

que se encuentra sobre el promedio por lo cual si existe la oportunidad de

crecer, sin descuidar los factores exógenos o fenómenos políticos que se

podrían presentar.

Otro de los impactos negativos es el incremento de los salarios que regirán en

el año 2013, por lo cual se debe realizar cambios en las estrategias de inversión

y recuperación para el pago de los créditos.

1

2

3

4

5

1

2

3 Aumento del costo de insumos hospitalarios

4

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OPORTUNIDADES

Reformas para el funcionamiento de ONG en el

sector de la salud. 0,18 1 0,18

TOTAL 1,00 2,71

0,06 3 0,18

0,14 2 0,28

Restructuración del Hospital Público de Santo

Domingo 0,04 2 0,08

Construcción de nuevos centros benéficos y el

hospital del IESS

Servicios del MSP no abastecen la gran demanda

de servicios médicos hospitalarios 0,15 4 0,60

0,1 3 0,30

AMENAZAS

0,24Futuros Convenios a mediano plazo con

aseguradoras médicas, instituciones públicas y

ONG extranjeras 0,10 4 0,40

Incrementos de las remuneraciones (fondos de

reserva), por efecto de liquidez monetaria por

reformas del poder legislativo

FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CLASIFICACION PUNTUACIONES

Población en aumento y envejecida, alta población

flotante y con problemas específicos 0,09 3 0,27La aparición de nuevas necesidades de atención

vinculadas a nuevos factores demográficos y de la

inmigración 0,06 3 0,18

Disponibilidad en el mercado de tecnologías muy

avanzadas. 0,08 3

170

3.1.5. Matriz FODA

Identificadas las principales fortalezas oportunidades debilidades y amenazas se

determina los principales objetivos Smart para poder crear sus respectivas

estrategias.

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171

3.1.6 Mapa Estratégico

Para continuar con el análisis de la clínica se va a realizar un mapa estratégico de

la institución el mismo que tiene como objetivo partiendo desde los objetivos

Smart ya planteados anteriormente crear estrategias interrelacionadas entre si las

cuales ayuden a crear valor y se describa cuáles serán las acciones que la clínica

debe emprender.

Figura nº 8.- MAPA ESTRATÉGICO

Fuente: ASME-CX

Elaborado por: Carlos Chacón Max Bustamante

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INCREMENTAR EL MARGEN DE UTILIDAD AL 20% PROMEDIO EN LOS

PRÓXIMOS 5 AÑOS

AUMENTAR AL 16% LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN SERVICIOS CLÍNICOS EN LOS

PRÓXIMOS 5 AÑOS.

GESTIONAR 45 CONVENIOS CON

ASEGURADORAS MÉDICAS

, GUARDERIAS , INSTITUCIONES

EDUCATIVAS, BANCA, Y

DEMAS EMPRESAS E INSTITUCIONES DEL

SECTOR EN LOS

PRÓXIMOS 5 AÑOS .

INVERTIR 16800 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO EL

ÁREA DE ESPERA EN AL

AÑO 2013

INVERTIR 50000 DÓLARES EN EN EL PORTAFOLIO DE

PRODUCTOS,

PARTICULARMENTE ENLOS SERVICIOS DE RAYOS X,

ODONTOLOGÍA Y

NEONATOLOGÍA LOGRANDO QUE ALCANCEN Y SE

MANTENGAN EN EL

CUADRANTE DE LA ESTRELLA DURANTE LOS

PRÓXIMOS 5 AÑOS

INVERTIR 70000 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO Y

TECNOLOGÍA EN EL ÁREA DE

QUIRÓFANO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO TANGIBLE HASTA

LOGRAR EL 90% DE

CAPACIDAD UTILIZADA INCORPORANDO NUEVOS

SERVICIOS EN EL

TRANSCURSO DE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

IMPLEMENTAR 3 SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES EN LOS SERVICIOS MÉDICOS EN

LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

EJECUTAR 5 PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES HASTA EL AÑO 2017

INCORPORAR 6 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA EN EL

ÁREA MÉDICA EN LOS

PRÓXIMOS 5 AÑOS

CON LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES Y PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES

SE LOGRARÁ UNA UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS ACTIVOS TANGIBLES Y LA GESTIÓN DE CONVENIOS

DARAN COMO RESULTADO UN INCREMENTO DEL MARGEN DE UTILIDAD Y UN AUMENTO EN LA PARTICIPACIÓN DE

MERCADO.

172

3.1.7. Objetivos Y Estrategias

En el presente listado se especifica cómo se encuentran ligados cada objetivo

con su respectiva estrategia.

Objetivo Smart 1

Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017.

Estrategia

Estrategia de desarrollo del capital intelectual.

Objetivo Smart 2

Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los

próximos 5 años.

Estrategia

Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos

Objetivo Smart 3

Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área médica en los próximos 5

años.

Estrategia


Objetivo Smart 4

Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en

los próximos 5 años.

Estrategia


173

Objetivo Smart 5

Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el 90% de capacidad

utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5

años.

Estrategia

Estrategia intensiva de proliferación de los servicios o productos

Objetivo Smart 6.- Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos,

particularmente en los servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando

que alcancen y se mantengan en el cuadrante de la estrella durante los

próximos 5 años.

Estrategia


Objetivo Smart 7

Invertir 16800 dólares en equipamiento el área de espera en al año 2013.

Estrategia


Objetivo Smart 8

Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones

educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos

5 años.

Estrategia

Estrategia de diversificación horizontal

Objetivo Smart 9

Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años.

174

Estrategia

Estrategia de liderazgo en costo.

Objetivo Smart 10

Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los

próximos 5 años.

Estrategia

Estrategia intensiva del desarrollo del mercado.

3.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

3.2.1 Jerarquización de los objetivos

Luego de haber realizado la matriz FODA y la matriz estratégica han derivado

diez objetivos Smart y cada uno de ellos con su respectivo objetivo a corto plazo,

los mismos que se detalla a continuación por orden jerárquico:

Objetivo Smart 1

Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017.

Objetivos Corto Plazo

Desarrollar el plan de capacitación anual 2013-2014.

Implementar el plan de gestión del talento humano en el 2013.

Objetivo Smart 2

Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los

próximos 5 años.

Objetivos Corto Plazo

Implementar un sistema de tarjetas de fidelización a los clientes internos y

externos hasta el 2013.

Implementar un programa informático de adquisiciones hasta el 2013.

175

Implementar un Sistema informático Integrado de los servicios médicos hasta el

2013.

Objetivo Smart 3

Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área medica en los próximos 5

años.

Objetivo Corto Plazo

Implementar el 67% de los procesos de mejora continua en toda la organización:

clínicos; administrativos y financieros hasta el 2013.

Objetivo Smart 4

Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en

los próximos 5 años.


Instalar el 100% del quirófano integrado hasta el 2013.

Objetivo Smart 5

Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el 90% de capacidad

utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5

años.


Construir 6 consultorios para arrendamiento a doctores especialistas en el año

2013.

Objetivo Smart 6

Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos, particularmente en los

servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando que alcancen y se

mantengan en el cuadrante de la estrella durante los próximos 5 años.

176


Instalar el 100% de los equipos en las áreas de Rayos X, Odontología y

Neonatología hasta el año 2013.

Objetivo Smart 7

Invertir 16800 dólares en equipamiento el área de espera en al año 2013.


Instalar el 100% de los equipos en el área de espera hasta el año 2013.

Objetivo Smart 8

Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones

educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos

5 años.


Realizar 9 convenios anuales con aseguradoras médicas, guarderías y demás

instituciones para que utilicen el espacio físico disponible desde el año 2013.

Objetivo Smart 9

Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años.


Mantener los costos operacionales al 20%, considerando una inflación promedio

del 4.1%

Objetivo Smart 10

Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los

próximos 5 años.


Aumentar la capacidad en los servicios clínicos.

Aumentar la cobertura geográfica.

177

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3.2.2 Propuesta de implementación (PEDI)

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n s

obre

pro

cesos

Eva

luar

y r

eplicar

lo a

pre

ndid

o e

n u

n m

anual de

pro

cedim

iento

Eficie

ncia

en la

eje

cució

n d

el pla

n

de g

estión d

e R

RH

H

=

(activi

dades e

n

marc

ha/

activi

dades

pro

puesta

s)x

100

PO

LÍT

ICA

: Los a

vances

del pla

n d

e g

estión d

el

tale

nto

hum

ano s

e

pre

senta

rán

continuam

ente

RE

GLA

: S

i se

desarr

olla e

l pla

n d

e

gestión e

n e

l tiem

po

dete

rmin

ado d

e t

res

meses s

e d

ará

una

bonific

ació

n d

e 1

50

dóla

res luego d

e la

apro

bació

n d

el m

ism

o.

Capacitació

n P

erm

anente

de

Pers

onal A

dm

inis

itra

tivo

Capacitació

n P

erm

anente

de

Pro

fesio

nale

s

Identificar

los r

equerim

iento

s

de c

om

pete

ncia

s p

ara

un

puesto

o e

quip

o d

e t

rabajo

EJE

CU

TA

R 5

PLA

NE

S D

E

CA

PA

CIT

AC

IÓN

PLU

RIA

NU

ALE

S

HA

STA

EL A

ÑO

2017

Desarr

ollar

el

pla

n d

e

capacitació

n

anual 2013-2

014.

Confe

cció

n d

el catá

logo d

e

com

pete

ncia

s

Socia

lizació

n d

e los c

onocim

iento

s

Imple

menta

r e

l

pla

n d

e g

estión

del ta

lento

hum

ano e

n e

l

2013.

Capacitació

n s

obre

sis

tem

a

aplicados e

n las á

reas

equip

adas c

on t

ecnolo

gía

PO

LÍT

ICA

: C

apacitar

por

lo m

ínim

o a

una

pers

ona p

or

equip

o

adquirid

o o

softw

are

insta

lado

RE

GLA

: Todos los

capacitados d

eberá

n

replicar

lo a

pre

ndid

o y

deja

r en u

n m

anual

dig

ital.

Eficie

ncia

en e

l

tiem

po d

e e

jecució

n

del pla

n d

e

capacitació

n =

(

tiem

po

eje

cuta

do/t

iem

po

estim

ado)x

tie

mpo

estim

ado

Desarr

ollo d

e los P

lanes

Anuale

s d

e C

apacitació

n

Pla

n d

e R

econve

rsió

n y

Capacitació

n p

erm

anente

del

pers

onal de e

nfe

rmería

3.2.3 Plan operativo anual (POA)

180

Dis

eño m

odelo

de la t

arjeta

Imple

menta

ció

n d

el sis

tem

a

Dis

eño d

e los folleto

s

Ingre

so d

e fic

has d

e c

liente

s

Pla

n d

e d

escuento

s

Segm

enta

ció

n d

e m

erc

ado

Reunió

n n

ecesid

ades y

pro

form

ar

Com

pra

de

softw

are

de a

dquis

ició

n

Insta

lació

n e

ingre

so d

e

info

rmació

n a

l sis

tem

a

Ingre

sar

base d

e d

ato

s a

l sis

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a

Reunió

n d

e p

rofo

rmas y

dis

eño p

rogra

ma

Com

pra

de

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are

Impla

nta

r la

His

toria d

e

Salu

d D

igital del C

iudadano

Desarr

ollo d

e u

n C

uadro

de

Mando Inte

gra

l.D

esarr

ollo e

im

ple

menta

ció

n

enlista

r la

s n

ecesid

ades d

el m

ódulo

de c

ontr

ol

de g

estión

Desarr

ollo d

el m

ódulo

Ingre

so d

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rmació

n

Lis

ta d

e á

reas y

punto

s d

e r

ed institu

cio

nal

Puesta

en m

arc

ha d

e r

edes y

cuart

o d

e d

ato

s

Lis

ta d

e n

ecesid

ades a

im

ple

menta

r

Desarr

ollo d

el m

ódulo

Ingre

so info

rmació

n a

l sis

tem

a

Efe

ctivid

ad e

n e

l

tiem

po d

e

imple

menta

ció

n d

el

sis

tem

a d

e

fidelizació

n=

(fecha

de

imple

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ció

n d

el

sis

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a /

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e

entr

ega p

royecta

da)

x fecha d

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ntr

ega

pro

yecta

da

PO

LÍT

ICA

: Todos los

cliente

s t

endrá

n a

cceso

a la fid

elizació

n e

n los

serv

icio

s.

RE

GLA

: E

l

PO

LÍT

ICA

: E

l pro

gra

ma

de c

om

pra

s s

e

respald

ará

por

la

tendencia

de los

consum

os y

las v

enta

s

mensuale

s.

RE

GLA

: E

l pro

veedor

del softw

are

ingre

sará

la b

ase d

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ato

s

institu

cio

nal

eficacia

en la

imple

menta

ció

n d

el

pro

gra

ma d

e

inventa

rios=

(fa

ses

de la

imple

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ció

n/

fases p

royecta

das)

x

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das.

Imple

menta

r un

Sis

tem

a

info

rmático

Inte

gra

do d

e los

serv

icio

s

médic

os h

asta

el

2013.

Impla

nta

ció

n d

e u

n S

iste

ma

Info

rmático Inte

gra

l

PO

LÍT

ICA

:Los m

ódulo

s

será

n d

iseñado a

las

necesid

ades

institu

cio

nale

s.

RE

GLA

: E

l pro

veedor

del softw

are

ingre

sará

la b

ase d

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ato

s

institu

cio

nal

Eficacia

en la

imple

menta

ció

n d

el

sis

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a=

(m

ódulo

s

impla

nta

dos/

módulo

s a

desarr

ollar

) x

módulo

s a

desarr

ollar

Sis

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a d

e b

onific

acio

nes y

pre

mio

s

Pla

n d

e a

cum

ula

ció

n d

e p

unto

s

Pro

mocio

nes e

n v

enta

de p

aquete

s

Puesta

en m

arc

ha d

e u

n

Sis

tem

a Inte

gra

l de C

ontr

ol de

Gestión.

Desarr

ollo d

e u

na r

ed

info

rmática d

e ú

ltim

a

genera

ció

n

Imple

menta

ció

n d

el m

ódulo

de

Conta

bilid

ad A

nalítica q

ue

inclu

ya C

osto

s.

Imple

menta

r un

pro

gra

ma

info

rmatico d

e

adquis

icio

nes

hasta

el 2013.

Cotizació

n y

com

pra

del

softw

are

de g

estión.

IMP

LE

ME

NTA

R 3

SIS

TE

MA

S

INF

OR

MÁ

TIC

OS

INTE

GR

ALE

S

EN

LO

S S

ER

VIC

IOS

MÉ

DIC

OS

EN

LO

S

PR

ÓXIM

OS

5 A

ÑO

S

Imple

menta

r un

sis

tem

a d

e

tarjeta

s d

e

fidelizació

n a

los

cliente

s inte

rnos

y e

xte

rnos h

asta

el 2013

Cotizació

n y

com

pra

del

softw

are

de g

estión,

packagin

g,

y folleto

s

pro

moció

n

181

Dete

rmin

ar

los p

rocesos C

línic

os y

de A

poyo

Clínic

o

Modelo

de A

dquis

icio

nes

Dete

rmin

ar

los p

rocesos d

e A

poyo

Adm

inis

trativo

s

Hoja

s d

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ontr

ol por

áre

as

Estu

dio

técnic

o d

e la im

ple

menta

ció

n d

el

quirófa

no inte

gra

do

Estu

dio

fin

ancie

ro d

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ple

menta

ció

n d

el

quirófa

no inte

gra

do

Asig

nació

n d

e r

esponsable

s

Cro

nogra

ma p

ara

el desarr

ollo d

el pro

yecto

de

inve

rsió

n

Pre

senta

ció

n d

el pro

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a d

irectivo

s.

Asig

nació

n d

el r

esponsable

del pro

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Org

aniz

ació

n d

el pro

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Sele

cció

n d

el contr

atista

Entr

ega d

el pro

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Eje

cució

n y

contr

ol de la o

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Pre

senta

ció

n d

e p

lanos,

perm

isos y

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e

entr

ega d

e la o

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Eficie

ncia

tie

mpo d

e

eje

cució

n =

(tiem

po

real eje

cució

n /

tiem

po e

sta

ble

cid

o

en e

l cro

nogra

ma)

x

100

Estu

dio

de factibilid

ad

UTIL

IZA

R

EF

ICIE

NTE

ME

NTE

EL

AC

TIV

O T

AN

GIB

LE

HA

STA

LO

GR

AR

EL

90%

DE

CA

PA

CID

AD

UTIL

IZA

DA

INC

OR

PO

RA

ND

O

NU

EV

OS

SE

RV

ICIO

S E

N E

L

TR

AN

SC

UR

SO

DE

LO

S P

RÓ

XIM

OS

5

AÑ

OS

Constr

uir 6

consultorios p

ara

arr

endam

iento

a

docto

res

especia

lista

s e

n

el año 2

013

Pla

nific

ació

n d

el pro

yecto

de

inve

rsió

n

Esta

ble

cim

iento

del pre

supuesto

de la o

bra

INV

ER

TIR

70000

DÓ

LA

RE

S E

N

EQ

UIP

AM

IEN

TO

Y

TE

CN

OLO

GÍA

E

N E

L

ÁR

EA

DE

QU

IRÓ

FA

NO

EN

LO

S

PR

ÓXIM

OS

5 A

ÑO

S

Insta

lar

el 100%

del quirófa

no

inte

gra

do h

asta

el 2013.

Dis

eño d

el pro

yecto

PO

LÍT

ICA

: S

e a

plicará

los e

stu

dio

s a

nte

s d

e la

inve

rsió

n.

RE

GLA

: E

l equip

o q

ue

ofrezca g

ara

ntías p

or

2

años s

e c

ontr

ata

rá.

INC

OR

PO

RA

R 6

PR

OC

ES

OS

DE

ME

JO

RA

CO

NTIN

UA

EN

EL Á

RE

A

MÉ

DIC

A E

N L

OS

PR

ÓXIM

OS

5 A

ÑO

S

Imple

menta

r el

67%

de los

pro

cesos d

e

mejo

ra c

ontinua

en t

oda la

org

aniz

ació

n:

clínic

os;

adm

inis

trativo

s y

financie

ros h

asta

el 2013

Org

aniz

ació

n e

n C

entr

os d

e

Responsabilid

ad

Dis

eño O

rganig

ram

a

Pre

senta

ció

n m

ensual de los r

esultados d

e la

consultoría y

puesta

marc

ha p

rocesos

Pro

cedim

iento

s d

e

Recaudació

n e

Ingre

sos

Gestión d

e los R

ecurs

os F

ísic

os e

Inve

rsio

nes

Gestión p

roducto

s farm

acéuticos y

serv

icio

s

clínic

os

Eva

luació

n d

el gra

do d

e

Cum

plim

iento

Meta

s d

e

Desem

peño

PO

LÍT

ICA

: S

e d

ebe

cum

plir

con los p

lazos

de e

ntr

ega d

e los

pro

cesos m

ejo

rados.

RE

GLA

:Se s

ancio

nará

con lla

mados d

e

ate

nció

n a

los e

quip

os

que n

o p

resente

n los

ava

nces y

con

am

onesta

cio

nes

económ

icas a

la

em

pre

sa c

onsultora

eficie

ncia

ava

nce d

e

pro

cesos =

(N

úm

ero

de p

rocesos

term

inados/

tota

l

pro

cesos)x

100

PO

LÍT

ICA

: S

e

desig

nará

n e

quip

o d

e

fiscalizació

n d

e la o

bra

.

RE

GLA

: E

l equip

o

fiscalizador

entr

egará

un info

rme d

eta

llado d

e

la o

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eje

cuta

da.

efe

ctivi

dad e

n la

utilizació

n d

el activo

tangib

le=

(Capacid

ad

Utilizada/C

apacid

ad

Tota

l)*1

00

182

Sele

cció

n d

e e

quip

o d

e t

rabajo

a c

arg

o d

e la

com

pra

de e

quip

os n

uevo

s

Imple

menta

ció

n d

e e

quip

os e

n a

reas d

esig

nadas

Flu

jos d

e c

ircula

ció

n p

acie

nte

s a

mbula

torios.

Flu

jos d

e c

ircula

ció

n p

acie

nte

s inte

rnos

Flu

jos d

e c

ircula

ció

n p

ers

onal

Flu

jos d

e c

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ció

n v

isitante

s

Flu

jos d

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ció

n d

esechos

Asig

nació

n d

e r

esponsable

s

Ela

bora

r el pre

supuesto

y p

lan d

e c

om

pra

s d

el

dis

eño inte

riore

s

Eje

cució

n d

e o

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del am

bie

nte

inte

rno d

el áre

a

de e

spera

y a

tenció

n a

l cliente

.

Imple

menta

ció

n d

e u

na m

aquin

a e

xpendedora

de

turn

os e

lectr

ónic

a led

Imple

menta

ció

n d

e u

n s

iste

mas c

alificadore

s

eva

luadore

s d

e a

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n a

l público

Contr

ol de c

alidad y

cum

plim

iento

de c

ontr

ato

Eficie

ncia

tie

mpo d

e

eje

cució

n =

(tiem

po

real eje

cució

n /

tiem

po e

sta

ble

cid

o

en e

l cro

nogra

ma)

x

100

Eficie

ncia

en la

eje

cució

n d

el

pre

supuesto

= (

pre

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eje

cuta

do /

pre

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aplicado)

x

Pre

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Contr

ata

ció

n d

e la e

mpre

sa a

carg

o d

e la P

ublicid

ad y

Pro

mocio

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e la c

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a

Dete

rmin

ació

n d

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Sele

cció

n d

e la e

mpre

sa a

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o d

el pro

yecto

de

publicid

ad y

pro

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n

Esta

ble

cim

iento

de p

lazos d

e c

ontr

ato

PO

LÍT

ICA

: S

e

apliacará

n los e

stu

dio

s

respectivo

s a

nte

s d

e la

inve

rsió

n.

RE

GLA

: La c

om

pra

de

equip

os d

ebe s

er

auto

rizada p

or

la

gere

ncia

de la

institu

ció

n

PO

LÍT

ICA

: S

e a

plicará

los e

stu

dio

s a

nte

s d

e la

inve

rsió

n.

RE

GLA

: P

or

lo m

enos

se r

equerirá

de 1

0

pro

form

as p

ara

de

esta

s s

ele

ccio

nar

a la

em

pre

sa e

ncarg

ada d

el

contr

ato

.

Insta

lar

el 100%

de los e

quip

os

en e

l áre

a d

e

espera

hasta

el

año 2

013

Dis

eño p

lan d

e inte

riore

s p

ara

las á

reas d

e e

spera

y a

tenció

n

al cliente

.

Com

pra

de e

quip

os m

édic

os

para

las á

reas s

ele

ccio

nadas

INV

ER

TIR

16800

DÓ

LA

RE

S E

N

EQ

UIP

AM

IEN

TO

EL

ÁR

EA

DE

ES

PE

RA

EN

AL A

ÑO

2013

Medic

ión d

e flu

jos d

e

circula

ció

n.

INV

ER

TIR

50000

DÓ

LA

RE

S E

N E

N E

L

PO

RTA

FO

LIO

DE

PR

OD

UC

TO

S,

PA

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ULA

RM

EN

TE

EN

LO

S S

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VIC

IOS

DE

RA

YO

S X

,

OD

ON

TO

LO

GÍA

Y

NE

ON

ATO

LO

GÍA

LO

GR

AN

DO

QU

E

ALC

AN

CE

N Y

S

E

MA

NTE

NG

AN

EN

EL

CU

AD

RA

NTE

DE

LA

ES

TR

ELLA

DU

RA

NTE

LO

S P

RÓ

XIM

OS

5

AÑ

OS

Insta

lar

el 100%

de los e

quip

os

en las á

reas d

e

Rayos X

,

Odonto

logía

y

Neonato

logía

hasta

el año

2013

Eva

luació

n d

el esta

do a

ctu

al

de los e

quip

os m

édic

os

Regis

tro d

e los e

quip

os h

acer

dados d

e b

aja

183

Pro

moció

n d

e la c

linic

a a

niv

el lo

cal

Esta

ble

cer

la e

str

uctu

ra d

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onve

nio

s c

on

asesora

mie

nto

legal

Dele

gació

n d

e p

ers

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arg

o d

e las v

isitas a

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ote

ncia

les s

ocio

s

Actu

alizació

n d

e los r

egis

tros d

e las

pre

sta

cio

nes d

e S

alu

d

Revi

sió

n d

e la p

art

e fin

ancie

ra e

n e

l uso d

e los C

am

pos C

línic

os

Actu

alizació

n d

e r

equerim

iento

s p

or

áre

as a

su

real necesid

ad

Reaju

ste

de los p

recio

s d

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resta

cio

nes a

costo

real

Revi

sió

n d

e c

onve

nio

s d

e m

ante

nció

n y

repara

ció

n c

om

o d

e c

om

pra

y v

enta

de s

erv

icio

s

Arr

iendo d

el quirófa

no p

ara

cirugía

s d

e e

specia

lizació

nE

sta

ble

cer

los p

recio

s d

e a

rrendam

iento

S

e r

egirá a

los

conve

nio

s e

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cid

os

Ofrecer

el serv

icio

de

labora

torio a

consultorios

priva

dos

Esta

ble

cer

las c

om

isio

nes p

or

pacie

nte

s

reasig

nados

Se r

egirá a

los

conve

nio

s e

sta

ble

cid

os

Farm

acia

de a

tenció

n 2

4

hora

sE

stu

dio

factibilid

ad

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s

Fuente

: A

SM

E-C

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bora

do:

Carlos C

hacón y

Max B

usta

mante

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184

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2014

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3.2

6

Fu

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188

3.3 PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

3.3.1 Análisis económico y financiero

El estudio brinda un enfoque ideal de cuál es el óptimo en las proyecciones, al

igual permite identificar los recursos económicos, como la liquidez y fuentes de

financiamiento del Plan Estratégico – Operativo, todos los datos son realistas y

alcanzables.

3.3.2 Inversión y financiamiento

El proyecto cuenta con el 31% de capital propio, y el 69% restante será con

financiamiento destinado a la compra de activos fijos y mejoras en la

infraestructura y en los procesos como se lo detalla en el cuadro de inversiones.

La inversión total del proyecto será de $ 202.400,00 dólares

3.3.2.1 Inversión inicial y capital de trabajo

Los recursos propios y financiados para la compra de bienes y pago de

servicios iniciales y durante la ejecución de los siguientes objetivos SMART

planteados:

Tabla nº 49.- INVERSIÓN INICIAL Y CAPITAL DE TRABAJO


N OBJETIVO SMARTCAPITAL

PROPIOFINANCIADO

1Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta

el año 2017 5.000,00$

2Implementar 3 sistemas informáticos integrales en

los servicios médicos en los próximos 5 años20.000,00$

3Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área

médica en los próximos 5 años 10.000,00$

4Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología

en el área de quirófano en los próximos 5 años70.000,00$

5

Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr

el 90% de capacidad utilizada incorporando nuevos

servicios en el transcurso de los próximos 5 años20.000,00$

6

Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos,

particularmente en los servicios de rayos x,

odontología y neonatología logrando que alcancen y

se mantengan en el cuadrante de la estrella durante

los próximos 5 años

50.000,00$

7

Invertir 16800 dólares en la imagen de la clínica,

equipando el área de espera y atención al cliente en

el 2013.

16.800,00$

8

Gestionar 45 convenios con aseguradoras

médicas, guarderías, instituciones educativas, banca,

y demás empresas e instituciones del sector en los

próximos 5 años.

5.000,00$

9Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio

en los próximos 5 años2.400,00$

10Aumentar al 16% la participación en el mercado en

servicios clínicos en los próximos 5 años.3.200,00$

SUB TOTAL 62.400,00$ 140.000,00$

TOTAL

APALANCAMIENTO 31% 69%

202.400,00$

189

3.3.2.2 Datos de entrada

Es la información principal en la que se analiza dos escenarios con las

principales variables internas y externas como inflación, tasas activas, pasivas:

Tabla nº 50.- ESCENARIOS DE INVERSIÓN


Como se detalla se puede apreciar las dos tendencias a analizar a la Clínica

desde un punto de vista normal el cual es muy optimista y de una forma muy

pesimista.

NORMAL PESIMISTA

PLAZO PROYECTO (AÑOS): 5 5

I. VARIABLES EXTERNAS

INFLACIÓN ANUAL 4% 5%

TASA INTERÉS (Activa) 12% 15%

TASA INTERÉS (Pasiva) 6% 8%

II.VARIABLES INTERNAS

INCREMENTO ANUAL EN VENTAS VOLUMEN

ATENCIÓN AMBULATORIA 25% 23%

GINECO OBSTÉTRICA 25% 23%

SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 25% 23%

SERVICIO DE LABORATORIO 25% 24%

SERVICIO DE NEONATOLOGÍA 29% 26%

SERVICIO DE ODONTOLOGÍA 10% 8%

SERVICIO DE QUIRÓFANO 33% 29%

SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA 10% 8%

FARMACIA 15% 14%

ARRENDAMIENTO INMUEBLE 4% 5%

INCREMENTO ANUAL EN LOS COSTO Y GASTOS 20% 20.20%

III. FINANCIAMIENTOS

APORTE PROPIO: 31% 31%

PRESTAMO: 69% 69%

ALTERNATIVASVARIABLES

190

3.3.3 Alternativa normal

Para realizar una mejor evaluación de la situación de la Clínica se describe cuáles

serían los movimientos financieros que se darían en la institución si tenemos dos

escenarios el normal y el pesimista.

3.3.3.1 Ventas.

En el proyecto se considera un crecimiento promedio en el volumen ventas

como se lo aprecia en la tabla de escenarios

Tabla nº 51. VENTAS


Atención ambulatoria, al mejorar los servicios de la clínica y la frecuencia de

crecimiento en ventas se considera un crecimiento promedio del 25%. Gineco

obstétrica un crecimiento ascendente promedio del 25% por considerar que se

invertirá en equipamiento de última generación y un promedio de crecimiento

anual del 25%

Servicio de hospitalización, con la frecuencia de los convenios y arrendamientos

de consultorios y quirófanos se tendrá llenas las habitaciones.

Servicio de laboratorio, durante los tres últimos años el crecimiento de

laboratorio es del 25%y con la incursión al desarrollo y crecimiento de la

institución se espera mantener en aumento.

2013 2014 2015 2016 2017

INGRESOS OPERACIONALES

ATENCIÓN AMBULATORIA 86,462.75$ 108,078.44$ 135,098.05$ 168,872.56$ 211,090.70$

GINECO OBSTÉTRICA 9,953.88$ 12,442.34$ 15,552.93$ 19,441.16$ 24,301.45$

SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 58,696.11$ 73,370.14$ 91,712.68$ 114,640.84$ 143,301.06$

SERVICIO DE LABORATORIO 85,769.76$ 107,212.20$ 134,015.25$ 167,519.07$ 209,398.83$

SERVICIO DE NEONATOLOGÍA 1,200.00$ 1,680.00$ 2,100.00$ 2,625.00$ 3,281.25$

SERVICIO DE ODONTOLOGÍA 7,098.52$ 7,808.37$ 8,589.21$ 9,448.13$ 10,392.94$

SERVICIO DE QUIRÓFANO 118,901.41$ 160,516.90$ 216,697.81$ 281,707.16$ 366,219.30$

SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA 10,040.80$ 11,044.88$ 12,149.37$ 13,364.30$ 14,700.74$

FARMACIA 101,841.63$ 117,117.88$ 134,685.56$ 154,888.39$ 178,121.65$

ARRENDAMIENTO INMUEBLE 6,000.00$ 24,000.00$ 24,880.80$ 25,793.93$ 26,740.56$

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 485,964.86$ 623,271.15$ 775,481.65$ 958,300.54$ 1,187,548.48$

RUBROSAÑOS PROYECTADOS

191

Servicio de neonatología por considerar que se invertirá en equipamiento de

última generación y un promedio de crecimiento anual del 25% en servicios

clínicos permitirá crecer en este servicio.

Servicio de odontología, se considera un aumento del 10% promedio anual ya

que se promocionara los servicios clínicos y con los equipamientos necesarios

se podrán realizar otros servicios odontológicos.

Servicio quirófano, es donde se realiza la mayor inversión en equipar un

quirófano integrado con el cual se podrá realizar más variedades de cirugías

que ayudaran a generar más recursos para la institución encima del crecimiento

normal del 25% esperando un crecimiento del 23% promedio anual.

Servicio de rayos x imageneología, en la actualidad se cuenta con equipos

obsoletos y con su restructuración se considera crecimientos del 10% con la

compra de un equipo pequeño de imágenes. Farmacia, un crecimiento del 15%

este servicio va unido al hecho del crecimiento en los demás servicios que son

el motor para su crecimiento.

Arrendamiento inmueble, con el arrendamiento se podrá crecer en las ventas de

otros servicios clínicos y además se tendrá un beneficio por el arrendamiento

del inmueble considerando un crecimiento del 4% por año.

3.3.3.2 Inversión

Las principales inversiones financiadas se vinculan a la implementación de

equipamiento en los servicios de quirófano, rayos x, odontología, neonatología,

áreas de espera sistemas informáticos y remodelaciones de infraestructura, al

igual que capacitaciones para todas las áreas.

Se detallan también los costos y gastos directos de la implementación de los

objetivos y los costos operativos iniciales esta información está disponible en la

tabla 48.- Presupuesto PEDI.

3.3.3.3. Costos y gastos

Dentro del rubro costo de venta se encuentran incluidos los costos de personal

costos indirectos administrativos y de venta.

192

Tabla nº 52.- COSTOS Y GASTOS


Se considera un incremento en los costos y gastos relacionados con el

incremento de los servicios como una inflación del 4% en el aumento de costos,

como se considera costos de mano de obra en lo que corresponde al área de

imagen.

3.3.3.4 Estado de resultados proyectado (normal)

Documento de resultado que sirve de información para la toma de decisiones es

muy importante su veracidad e información presentada

Se proyecta los datos de ingresos y egresos a cinco años considerando

aspectos como aumento en ventas aumentos en costos ya sean por decisiones

empresariales o por factores exógenos como por ejemplo la inflación o

tendencias.

En el estado de resultados podemos identificar utilidades en los cinco periodos

considerando el 100% de los costos y gastos, se presenta el modelo obtenido

después de la investigación, matriz resumen optima:

2013 2014 2015 2016 2017

COSTO DE VENTA 390,341.24$ 482,735.01$ 597,384.57$ 738,785.50$ 913,656.03$

GASTOS DEL PROYECTO

DEPRECIACIÓN 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$

INTERÉS 16,800.00$ 14,155.52$ 11,193.69$ 7,876.45$ 4,161.15$

MANTENIMIENTO -$ 937.15$ 1,967.44$ 2,303.02$ 2,909.76$

SEGURO -$ -$ 1,472.00$ 1,344.00$ 1,216.00$

PUBLICIDAD 2,500.00$ 1,500.00$ 1,200.00$ 1,100.00$ 1,200.00$

CAPACITACIÓN 400.00$ 2,020.00$ 2,050.00$ 2,130.00$ 2,160.00$

CONSULTORÍA Y GASTO OPERATIVOS 1,100.00$ 2,920.00$ 2,055.00$ 2,450.00$ 5,910.00$

VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN 1,440.00$ 1,560.00$ 1,800.00$ 1,900.00$ 1,976.00$

TOTAL COSTOS Y GASTOS 426,101.59$ 519,748.02$ 633,093.05$ 772,009.32$ 947,409.29$


193

Tabla nº 53.- ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (NORMAL)


Los ingresos por arriendo de inmuebles se le consideran en el primer año solo

por tres meses de arrendamiento luego se considera factores de incremento en

lo consintiente al precio de arrendamiento.

3.3.3.5 Flujo de fondo

Los flujos de fondo netos se los rescato al tomar en cuenta la utilidad de todos

los cinco años ajustado con el valor de las depreciaciones y el pago de capital

como la recuperación del capital y el valor residual de los activos fijos, el primer

flujo de la inversión es negativo porque se considera la inversión y los créditos

realizados. Los flujos netos son todos positivos

2013 2014 2015 2016 2017










FARMACIA 101,841.63$ 117,117.88$ 134,685.56$ 154,888.39$ 178,121.65$



COSTO DE VENTA 390,341.24$ 482,735.01$ 597,384.57$ 738,785.50$ 913,656.03$

GASTOS DEL PROYECTO

DEPRECIACIÓN 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$

INTERÉS 16,800.00$ 14,155.52$ 11,193.69$ 7,876.45$ 4,161.15$

MANTENIMIENTO -$ 937.15$ 1,967.44$ 2,303.02$ 2,909.76$

SEGURO -$ -$ 1,472.00$ 1,344.00$ 1,216.00$

PUBLICIDAD 2,500.00$ 1,500.00$ 1,200.00$ 1,100.00$ 1,200.00$

CAPACITACIÓN 400.00$ 2,020.00$ 2,050.00$ 2,130.00$ 2,160.00$



TOTAL COSTOS Y GASTOS 426,101.59$ 519,748.02$ 633,093.05$ 772,009.32$ 947,409.29$

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN A

TRABAJADORES59,863.27$ 103,523.13$ 142,388.60$ 186,291.22$ 240,139.20$


194

Tabla nº 54.- FLUJO DE FONDOS (NORMAL)


3.3.3.6 Costo promedio ponderado del capital

Para determinar la tasa primero se valoriza la proporción de la inversión, se

considera la tasa mínima que espera la institución la cual se obtiene del ingreso

promedio de los últimos años como la del mercado o lo que pagaría otro

negocio, se estima con la participación de las tasas la cual servirá para el

análisis del VAN.

Tabla nº 55.- COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (NORMAL)


El costo promedio del capital a ser utilizado es del 16.93% que se aplicará para

traer a valor presente los flujos de fondo netos.

0 2013 2014 2015 2016 2017

UTILIDAD NETA 59,863.27$ 103,523.13$ 142,388.60$ 186,291.22$ 240,139.20$

(+)VALOR RESIDUAL 23,147.00$

(+)RECUPERACIÓN CAPITAL 62,400.00$

(+)DEPRECIACIONES 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$

(-) INVERSIONES $ 202,400.00

(+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00

(-) PAGO DE CAPITAL 22,037.36$ 24,681.85$ 27,643.67$ 30,960.91$ 34,676.22$

FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) 51,346.25$ 92,761.63$ 128,715.28$ 169,450.66$ 305,230.33$

RUBROSAÑOS

INVERSIÓN VALOR TASA PARTICIPACIÓN CPPCAPIT

CAPITAL PROPIO 62,400.00$ 28% 31% 9%

BANCO 140,000.00$ 12% 69% 8%

TOTAL INVERSIÓN 202,400.00$ 100% 16.93%

195

3.3.3.7 Valor Actual Neto.

Para el cálculo del VAN se aplica en base a la tasa del costo promedio del

capital, valorizando a valor presente los flujos

Tabla nº 56.- VALOR ACTUAL NETO (NORMAL)


El VAN positivo de 220,147.45 dólares representa la viabilidad del proyecto por

ser mayor a cero es aceptable la inversión parcialmente hasta evaluar los

demás factores financieros.

3.3.3.8 Tasa interna de retorno

La tasa interna de rentabilidad (TIR) de la inversión, está definida como la tasa

de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es

igual a cero.

Se lo calculó a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades

futuras al presente a mayor TIR mejor rentabilidad

AÑOSFLUJO DE

FONDOS NETO

FLUJO DE

FONDOS

DESCONTADOS

0 (202,400.00)$ (202,400.00)$

1 51,346.25$ 43,911.96$

2 92,761.63$ 67,844.79$

3 128,715.28$ 80,510.45$

4 169,450.66$ 90,644.08$

5 305,230.33$ 139,636.17$

220,147.45$ VAN

196

Tabla nº 57.- TASA INTERNA DE RETORNO (NORMAL)


Es aceptable la tasa de 46,22% porque supera las tasas calculadas del

proyecto tasas de inversiones y hasta la tasa esperada por los miembros de la

Clínica

3.3.3.9 Razón beneficio costo

Si la relación beneficio costo es mayor a uno se considera un proyecto

aceptable, al realizar el cálculo se obtuvo 2,09 por cada dólar gastado la

institución percibe 2.09 dólares, siendo rentable y aceptable la inversión en el

Plan Estratégico.

Tabla nº 58.- RAZÓN BENEFICIO COSTO (NORMAL)


0 2013 2014 2015 2016 2017

UTILIDAD NETA 59,863.27$ 103,523.13$ 142,388.60$ 186,291.22$ 240,139.20$



(+)DEPRECIACIONES 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$

(-) INVERSIONES $ 202,400.00


(-) PAGO DE CAPITAL 22,037.36$ 24,681.85$ 27,643.67$ 30,960.91$ 34,676.22$


FLUJO DE FONDOS

DESCONTADOS $ (202,400.00) 43,911.96$ 67,844.79$ 80,510.45$ 90,644.08$ 139,636.17$

FLUJOS DESCONTADOS

46.22% $ (202,400.00) 35,115.16$ 43,385.06$ 41,170.66$ 37,066.95$ 45,662.24$

RUBROSAÑOS

PERIODOFLUJO NETO

ACUMULADO

FLUJO NETO

ACTUALIZADO

0 (202,400.00)$ (202,400.00)$

1 51,346.25$ 43,911.96$

2 92,761.63$ 67,844.79$

3 128,715.28$ 80,510.45$

4 169,450.66$ 90,644.08$

5 305,230.33$ 139,636.17$

VAN 220,147.45

RELACION BENEFICIO / COSTO 422,547.45$

202,400.00$

RELACION BENEFICIO / COSTO 2.09$

197

3.3.3.10 Periodo de recuperación de la inversión

El periodo en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será en

tres años con cinco meses en el cual se podrá evaluar la eficiencia en la

inversión del Plan Estratégico. Analizado el PRI y los demás indicadores se

determina factible la puesta en marcha del Plan

Tabla nº 59.- Periodo de Recuperación de la Inversión (normal)


Analizado todos los aspectos se indica que el plan estratégico es viable y que

ayudará a la institución a resaltar por ser una fuente de servicios Clínicos de

última generación con visión social a bajo costo accesible a la población de

Santo Domingo y sus alrededores.

3.3.4 Alternativa pesimista

Se considera un escenario pesimista con la que se puede tener en cuenta cual

sensible son las instancias a cambios por factores internos como externos como a

variables no controlables.

Se aumentó la inflación un punto porcentual, los costos de venta y administrativos

e indirectos un 0,20% y disminuciones en volúmenes de venta

PERIODOSFLUJO DE FONDOS

DESCONTADOS

FLUJO DE FONDOS

DESCONTADOS

ACUMULADOS

0 (202,400.00)$

1 43,911.96$ 43,911.96$

2 67,844.79$ 111,756.75$

3 80,510.45$ 192,267.20$

4 90,644.08$ 282,911.28$

5 139,636.17$ 422,547.45$

Periodo de Recuperación 0.11

3

1

Meses 1

0

Dias 10

Periodo de Recuperación 3 AÑOS, 1 MES con 10 DIAS

Fraccion de año Meses (12)

Fracción de mes Dias (30)

Años

198

Tab

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°60.-

PR

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1520

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15,7

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8$

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200

Tabla nº 61.-ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO (PESIMISTA)


2013 2014 2015 2016 2017










FARMACIA 101,800.00$ 116,052.00$ 132,299.28$ 150,821.18$ 171,936.14$



COSTO DE VENTA 393,489.15$ 492,648.42$ 616,795.82$ 772,228.36$ 966,829.91$

GASTOS DEL PROYECTO

DEPRECIACIÓN 14,220.35$ 14,320.35$ 14,420.35$ 14,470.35$ 14,820.35$

INTERÉS 21,000.00$ 17,885.37$ 14,303.55$ 10,184.46$ 5,447.50$

MANTENIMIENTO -$ 967.15$ 1,982.44$ 2,353.02$ 2,959.76$

SEGURO -$ -$ 1,472.00$ 1,344.00$ 1,216.00$

PUBLICIDAD 2,500.00$ 1,800.00$ 1,300.00$ 1,200.00$ 1,300.00$

CAPACITACIÓN 500.00$ 2,250.00$ 2,325.00$ 2,480.00$ 2,550.00$



TOTAL COSTOS Y GASTOS 435,289.50$ 535,141.28$ 657,309.16$ 809,320.19$ 1,004,193.52$

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN A

TRABAJADORES39,766.03$ 63,190.05$ 73,946.98$ 87,118.25$ 97,879.27$


201

Tabla nº 62.-FLUJO DE FONDOS (PESIMISTA)


Frente a los cambios en las tendencias aún se puede visualizar flujos de fondo positivos,

lo que en un proyecto es razonable

Tabla nº 63.- VALOR ACTUAL NETO (PESIMISTA)


Con los cambios efectuados se puede captar flujos de fondos descontados mayores a

uno lo cual es beneficioso para los proyectos de inversión

0 2013 2014 2015 2016 2017

UTILIDAD NETA 39,766.03$ 63,190.05$ 73,946.98$ 87,118.25$ 97,879.27$



(+)DEPRECIACIONES 14,220.35$ 14,320.35$ 14,420.35$ 14,470.35$ 14,820.35$

(-) INVERSIONES $ 202,400.00


(-) PAGO DE CAPITAL 20,764.18$ 23,878.80$ 25,581.04$ 31,579.72$ 36,316.68$


RUBROSAÑOS

AÑOSFLUJO DE

FONDOS NETO

FLUJO DE

FONDOS

DESCONTADOS

0 (202,400.00)$ (202,400.00)$

1 33,222.20$ 27,915.47$

2 53,631.59$ 37,866.38$

3 62,786.29$ 37,248.98$

4 70,008.88$ 34,899.51$

5 161,929.94$ 67,828.14$

3,358.48$ VAN

202

Tabla nº 64.- COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (PESIMISTA)


La tasa se modifica por el cambio en la tendencia de las fuentes de financiamiento

aumentan su tasa activa.

Tabla nº 65.- TASA INTERNA DE RETORNO (PESIMISTA)


La tasa que se logró es del 19,59% supera a la tasa promedio ponderado del capital es

de tomar en cuenta que con los cambios realizados no se logra superar la tasa de

crecimiento de la institución la cual está entre el 25% al 28%.

INVERSIÓN VALOR TASA PARTICIPACIÓN CPPCAPIT

CAPITAL PROPIO 62,400.00$ 28% 31% 9%

BANCO 140,000.00$ 15% 69% 10%

TOTAL INVERSIÓN 202,400.00$ 100% 19.01%

0 2013 2014 2015 2016 2017

UTILIDAD NETA 39,766.03$ 63,190.05$ 73,946.98$ 87,118.25$ 97,879.27$



(+)DEPRECIACIONES 14,220.35$ 14,320.35$ 14,420.35$ 14,470.35$ 14,820.35$

(-) INVERSIONES $ 202,400.00


(-) PAGO DE CAPITAL 20,764.18$ 23,878.80$ 25,581.04$ 31,579.72$ 36,316.68$


FLUJO DE FONDOS

DESCONTADOS $ (202,400.00) 27,915.47$ 37,866.38$ 37,248.98$ 34,899.51$ 67,828.14$

FLUJOS DESCONTADOS

19,59% $ (202,400.00) 27,779.41$ 37,498.18$ 36,707.01$ 34,224.11$ 66,191.29$

RUBROSAÑOS

203

PERIODOSFLUJO DE FONDOS

DESCONTADOS

FLUJO DE FONDOS

DESCONTADOS

ACUMULADOS

0 (202,400.00)$

1 27,915.47$ 27,915.47$

2 37,866.38$ 65,781.85$

3 37,248.98$ 103,030.83$

4 34,899.51$ 137,930.34$

5 67,828.14$ 205,758.48$

Periodo de Recuperación 0.95

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Meses 11

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Dias 12

Periodo de Recuperación 4 AÑOS, 11 MESES, 12 DIAS

Fuente: ASME-CX


Fraccion de año Meses (12)

Fracción de mes Dias (30)

Años

Tabla nº 66.- Razón Beneficio Costo (pesimista)

Fuente: ASME-CX


Si la relación beneficio costo es mayor a uno se considera un proyecto aceptable, al

realizar el cálculo obtenemos un 1,02 por cada dólar gastado la institución percibe 1,02

dólares, siendo rentable y aceptable la inversión en el Plan Estratégico.

3.3.4.1. Periodo de recuperación de la inversión (pesimista)

El periodo en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será de

cuatro años once meses y doce días

Tabla nº 67.- -Periodo de Recuperación (pesimista)

PERIODOFLUJO NETO

ACUMULADO

FLUJO NETO

ACTUALIZADO

0 (202,400.00)$ (202,400.00)$

1 33,222.20$ 27,915.47$

2 53,631.59$ 37,866.38$

3 62,786.29$ 37,248.98$

4 70,008.88$ 34,899.51$

5 161,929.94$ 67,828.14$

VAN 3,358.48

RELACION BENEFICIO / COSTO 205,758.48$

202,400.00$

RELACION BENEFICIO / COSTO 1.02$

204

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

De acuerdo a lo realizado en el Plan Estratégico para la Asociación médica de

Compromiso Cristiano, se presentan las siguientes conclusiones y recomendaciones en

función de los hallazgos encontrados.

Mediante el análisis de la matriz EFI se encontró que la principal fortaleza que

tiene ASME-CX es ser una institución de referencia en Santo Domingo con un

peso de 0.15 y el ser una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y

materiales médicos el cual obtuvo un peso promediado del 0.10 de igual manera

con el mismo resultado el interés de la dirección por fomentar la atención

hospitalaria, en lo que concierne a las debilidades las primordiales a superar con

un peso de 0.14 son la obsolescencia de equipamiento y la falta de objetivos

comunes de resultados y la utilización de un sistema informático obsoleto con un

peso de 0.13.

Mediante el análisis de matriz EFE dio como resultado una puntuación de 2.71

que se encuentra sobre el promedio por lo cual si existe la oportunidad de crecer,

sin descuidar los factores exógenos o fenómenos políticos que se podrían

presentar, otro de los impactos negativos es el incremento de los salarios que

regirán en el año 2013, por lo cual se debe realizar cambios en las estrategias de

inversión y recuperación para el pago de los créditos. El desplazamiento de la

población y el crecimiento poblacional hacen que siga creciendo la participación

del mercado.

Se analizó los estados financieros de la clínica y en el 2012 la institución cuenta

con un capital de trabajo positivo de $ 40910,47 tiene liquidez en el periodo 2012

para cubrir sus obligaciones a corto plazo, en este mismo año la capacidad de los

activos corrientes eran de $ 3,57 por cada dólar de deuda corriente, es decir

tiene $ 2,57 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión

en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 162 %. La

liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX

en el 2011 era 307,02% y en el 2012 de 243% con estos resultados cubre los

205

pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.

Se realizó el análisis de la matriz BCG encontrando que los productos

ESTRELLAS que posee la clinica son las consultas generales o atención

ambulatoria y los servicios de laboratorio, estos servicios representan ventas

altas que generan fondos a la institución se debe aprovechar el momento por el

cual pasan y aprovechar la curva de experiencia que estos tienen asi los ingresos

serán mayores en cada nuevo periodo.

Los servicios de Rayos X, Odontología y Neonatología se encuentran en el

cuadrante del PERRO MUERTO, por este motivo se decidio direccionar tanto

objetivos como estrategias para renovar cada uno de estos servicios y lograr que

sean productivos para la institución.

Mediante el analisis de matriz MPC dio como resultado que los competidores más

fuertes son la Clínica Santiago con una puntuación del 3.29, seguido de la Torre

Medica con 3.12 puntos y la Clínica Bermúdez con 3.11; son instituciones que se

han caracterizado por crecer, mediante la calidad de servicios y la inversión en

infraestructura y tecnología por este motivo son las que más se visualizan en la

industria local. Con puntajes no muy distanciados se encuentran el resto de

instituciones las cuales son fuertes, pero a futuro podrían logran una mayor

potencialidad en penetración del mercado con la ayuda de la inversión de esta

forma tener servicios médicos de última generación. ASME-CX, se hace fuerte en

el mercado por lo que implica sus años en el mercado y por los precios bajos en

atención y medicamentos, lo que se ha generado al no tener el apoyo externo

para realizar inversiones, se ha sometido a utilizar los equipos que en la

actualidad están desactualizados los mismos que tienen un costo de utilización

que sobre pasa los estándares normales en precios, por los tipos de suministros

que se utilizan y repuestos que no se encuentran en el mercado local.

La inversión inicial para el desarrollo de la Planificación Estratégica es de

$202400 dolares, los misma que se financiará con capital propio el valor de $

62400 dolares y con prestamo el valor de $140000 dolares.

Partiendo de la inversión inicial para el proyecto se realizaron los siguientes

indicadores, el VAN fue positivo con un valor de $220,147.45 dólares representa

la viabilidad del proyecto por ser mayor a cero, la TIR fue de 46,22% este

porcentaje supera las tasas calculadas del proyecto, tasas de inversiones y hasta

la tasa esperada por los miembros de la Clínica, la relación Beneficio/Costo es

mayor a uno se obtuvo 2,09 por cada dólar gastado siendo rentable la inversión

206

en el proyecto, El PRI en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto

será en tres años con cinco meses analizando todos los indicadores presentados

se determina factible la puesta en marcha del Plan Estratégico.

207

RECOMENDACIONES

En función de los resultados hallados que comprenden el presente proyecto de

planificación estratégica, se recomienda lo siguiente:

La gerencia de la clínica debería ejecutar los planes estratégicos y operativos

propuestos en el presente trabajo, con el cumplimiento de estos objetivos

fortalecerán los servicios de salud que ofrecen actualmente.

Se propone a la directiva médica y administrativa trabajar en forma unificada,

todos hacia el mismo objetivo solo de esta forma la institución progresará y

será más sólida.

Se sugiere realizar las actividades propuestas en el presente proyecto, la

capacitación del personal es la fuerza principal que hará que la institución

mejore día a día y sus trabajadores formen un vínculo afectivo con la clínica.

ASME-CX debe aprovechar sus fortalezas y oportunidades para tener una

mayor participación dentro de su mercado.

Todos los análisis financieros realizados en el presente proyecto han sido

favorables, la institución se plantea realizar una reunión de toda la directiva

para decidir la puesta en marcha del plan estratégico realizado.

Se recomienda a la clínica ASME-CX aplicar en forma integral la nueva

estructura de procesos propuesta en este trabajo, de hacerlo así harán sus

actividades de forma más eficiente favoreciendo no solo al cliente sino

también a la clínica.

208

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Alineamiento Estratégico: Conducir y orientar a todo el personal con los parámetros

establecidos en el plan estratégico para el logro de objetivos y metas cuantitativas de la

organización.

Análisis de tendencia: Método cuantitativo para pronosticar la demanda de un bien o

servicio basado en un indicador de la organización

Análisis FODA: Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas para propósitos de formulación estratégica.

Cadena de valor: Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de actividades

de una organización empresarial generando valor al cliente.

Capacidad: Se refiere a los recursos, aptitudes que tiene un individuo, entidad o

institución para desempeñar una determinada tarea o cometido.

Disciplina: Conjunto de reglas para mantener el orden entre los miembros de un grupo,

es el obedecimiento de reglas.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o

sea nos permite medir el grado de cumplimiento de os objetivos planificados.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.

Eficiencia: Se le define “el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo

cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas.

Encuesta de clima Laboral: Es un instrumento de medición que se utiliza, con el

objetivo de medirla percepción positiva o negativa del personal en relación a las

condiciones que encuentra en la organización para desempeñar su trabajo y se realiza

con el fin de anticipar focos de preocupación, detectar problemas y posibles focos de

conflicto interno, proponiendo acciones concretas para solucionarlos.

209

Herramientas de evaluación: Son todos los instrumentos que mediante su

implementación permiten medir las cualidades y cantidades de atributos que sobre los

que se desean indagar y generar información.

Indicador: Es un variable o cuantificador que permite mostrar, comparar, medir o indicar

algo.

Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos

que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de

parte de la gente sobre algo.

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números

o cantidades.

Liderazgo: Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,

propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un

cuadro de mando integral.

Medición: Es la “acción y efecto de medir” y medir es “determinar una cantidad

comparándola con otra”.

Misión: Propósitos principales de una organización, así como el alcance de sus

operaciones.

Motivación: Se define como el estado o condición que activa el comportamiento e

impulsa a una acción.

Perspectiva financiera: Está formada por un conjunto de objetivos financieros que

sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del

CMI.

Planeación Estratégica: Procedimientos para la toma de decisiones respecto a los

objetivos a largo plazo y las estrategias de una organización.

210

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para

alcanzarla en un periodo de tiempo determinado y sus conceptos principales son

eficiencia y eficacia.

Recurso Humano: Conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una

empresa o institución que se caracteriza por desempeñar una variada lista de tareas

específicas a cada sector.

Satisfacción del Cliente: El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir

de dos aspectos básicos: a) concordancia del diseño del producto o servicio con los

requisitos que él valora y b) concordancia del producto o del servicio con las

especificaciones del diseño.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Ventaja competitiva: Es cuando la organización cumple con ciertos criterios en cuanto a

los recursos, los cuales deben ser valiosos, poco comunes, difíciles de imitar y estar

organizados.

Visión estratégica: Declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y lo que

puede llegar a ser en el futuro, aclara la dirección a largo plazo y la intención de su

estrategia.

211

FUENTES DE CONSULTA

Bibliográficas

1. David, Fred. Concepto de Administración Estratégica. México, Pearson, Edición

Novena, 2003.

2. Jonson, Ferry. Dirección Estratégica, España, Prentice- Hall, Edición Quinta, 2001.

3. Hodge, B.J. Teoría de la Administración un enfoque estratégico, España, Prentice-

Hall, Edición Quinta, 1998.

4. Hitt, Michael. Administración Estratégica, México, Thomson, Edición Quinta, 2004.

5. Hermida, Jorge. Administración y Estrategia, Argentina, Macchi, Edición Tercera,

1991.

6. Hellriegel, Don. Administración un enfoque basado en competencias, Colombia,

Thomson, Edición Novena, 2002.

7. Homermesh, Richard. Planeación Estratégica, México, Noriega Limusa, 1990.

8. Hermida, Bustos Cesar. El Metodo en investigación y administración para la salud,

Quito, Departamento de Ciencias Médicas, 1983

9. Organización Panamericana de la Salud, Análisis de las Organizaciones de Salud,

Washington D.C. Librograf. S. A, 1987

10. Clifford Attkisson, Administración de Hospitales, México, Trillas, 1988

11. Paganini José María, El Hospital Público Tendencias y Perspectivas, Washington

D.C, OPS, 1994.

12. OPS, La Administración Estratégica, Washington D.C, OPS, 1994.

13. Paganini José María, Calidad y Eficiencia de la Atención Hospitalaria, Washington

D.C, OPS, 2003.

212

Lincograficas:

1. Jeftee Evoli, Planeación Estratégica, www.monografias.com/ trabajos7/

plane/plane.shtm.20 de julio del 2012

2. Saludenecuador.com, http://es.wikipedia.org/wiki/Salud_en_el_Ecuador. 14 de julio

del 2012

3. Banco Central del Ecuador. http:// www.bce.fin.ec/ docs.php?path=/ documentos/

Publicaciones Notas / Catalogo/ IEMensual/Indices/m1895012010.htm 28 de julio

del 2013.

http://es.wikipedia.org/wiki/Salud_en_el_Ecuador

213

ANEXOS

Anexo nº 1

ASME-CX ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION

1.2.4. Hoja 213 de 4

Fecha de emisión 26/04/2012

Encuestador: Max Bustamante

Procesamiento: Carlos Chacón

1 ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

1.1. ¿Quiénes son los clientes de ASME-CX?

1.2. ¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla ASME-CX?

1.3. ¿Dónde compite ASME-CX?

1.4. ¿Es la tecnología un interés primordial de ASME-CX?

1.5. ¿Trata ASME-CX alcanzar objetivos económicos?

1.6. ¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de ASME-CX?

1.7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de ASME-CX?

1.8. ¿Se preocupa ASME-CX por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

1.9. ¿Se considera que los funcionarios son necesarios para ASME-CX?

2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE ASME-CX

2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS

¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece ASME-CX?

214

2.2. En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?

2.3. ¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos?

2.4. ¿Existe una calificación de los trabajos en ejecución o terminados?

2.5.

¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios?

2.6.

¿Qué valor agregado proporciona ASME-CX en sus productos o servicios?

2.7.

¿Cuáles son los PS más lucrativos y menos lucrativos que ofrece ASME-CX?

3. CLIENTES

3.1. ¿Cómo y quién requieren sus trabajos?

3.2. ¿Cómo los ven sus clientes?

3.3. ¿En qué mercados nuevos debería incursionar ASME-CX?

4. PRECIOS

4.1. ¿Cómo se establecen sus precios?

4.2. ¿Cuándo fueron revisados por última vez?

4.3. ¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?

215

5. INSTALACIONES FISICAS Y RECURSOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS

5.1. ¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de sus actividades?

5.2.

¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos, software, etc.) en lo que respecta a sus actividades?

5.3.

¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software?

5.4.

¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con respecto a las actividades de ASME-CX?

5.5. ¿Qué hacen con la información que obtienen?

5.6.

¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs Efectividad?

5.7. ¿Se maneja un sistema de inventarios?

5.8.

¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos?

5.9.

¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el trabajo?

5.10.

¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de diseño y planificación de obras o servicios?

216

6. TOMA DE DECISIONES

6.1. ¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones?

6.2. ¿Sobre qué base se toman las decisiones?

6.3. ¿Se basan las decisiones en información apropiada?

6.4. ¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones?

6.5. ¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones?

7. PERSONAS

7.1. ¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en ASME-CX?

7.2.

¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de ASME-CX?

7.3.

¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación?

7.4.

¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de ASME-CX?

7.5.

¿Qué piensa su personal acerca de ASME-CX, las perspectivas de esta y de su propio futuro?

Firma

217

Anexo nº 2

ASME-CX ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION

1.2.5. Hoja 217 de 1

Fecha de emisión 26/05/2012

Encuestador: Max Bustamante

Procesamiento: Carlos Chacón

N PREGUNTAS SI NO

1 ¿Conoce la misión visión de ASME-CX?

2 ¿Se identifica con la misión visión?

3 ¿Conoce los elementos contiene la misión actual?

4 ¿Se conecta con la visión institucional?

5 ¿Estaría de acuerdo con una reimplementación de la misión visión?

6 ¿Está de acuerdo en realizar la misión visión en conjunto?

Fuente: ASME-CX ELABORADO: Carlos Chacón, Max Bustamante

218

Anexo nº 3

Tabulación satisfacción de la misión y visión institucional

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA QUINTA SEXTA

ENCUESTA SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1

3 1 1 1 1 1 1

4 1 1 1 1 1 1

5 1 1 1 1 1 1

6 1 1 1 1 1 1

7 1 1 1 1 1 1

8 1 1 1 1 1 1

9 1 1 1 1 1 1

10 1 1 1 1 1 1

11 1 1 1 1 1 1

12 1 1 1 1 1 1

13 1 1 1 1 1 1

14 1 1 1 1 1 1

15 1 1 1 1 1 1

16 1 1 1 1 1 1

17 1 1 1 1 1 1

Suma 3 14 3 14 4 13 1 16 16 1 13 4

Peso 0.18 0.82 0.18 0.82 0.24 0.76 0.06 0.94 0.94 0.06 0.76 0.24

% 17.6 82.4 17.6 82.4 23.5 76.5 5.88 94.1 94.1 5.88 76.5 23.5 Fuente: ASME-CX ELABORADO: Carlos Chacón, Max Bustamante

219

Anexo nº 4

223

Anexo nº5

Foto nº 1.- Clínica Bermúdez

Foto nº 2.- Clínica Torre Medica San Andrés

224

Foto nº 3.- Clínica Araujo

Foto nº 4.- Clínica Santiago

225

Foto nº5.- Clínica ASME-CX

Foto nº6.- Nova clínica Santa Anita

Plan estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano

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