PLAN ESTRATÉGICO - SEDALIB.COM.PE · Matrices de Compromiso de Desempeño: Las Metas 40 6.6....

PLAN ESTRATÉGICO

2013 - 2021

Edición 2013

2

Transformando SEDALIB S.A. con nuevos

paradigmas…

3

Desafiando lo que siempre hacemos, buscaremos

nuevas formas de hacer bien las cosas…

4

Índice

Presentación 6

Agradecimiento 7

Mensaje del Presidente 8

I Los Equipos de Trabajo 9

II SEDALIB S.A. y su Entorno 12

III El Proceso de Formulación del Plan Estratégico 14

IV Enfoque Metodológico 17

4.1. El Sistema Global de Gestión 17

4.2. El Modelo Gestión de Calidad y Valor 18

4.3 Visión Global del Plan Estratégico 19

4.4 El Modelo del Negocio 20

4.5 La Norma Técnica Peruana ISO 24510 21

V Direccionamiento Estratégico 22

5.1. La Arquitectura Estratégica 22

5.2. La Identidad Organizacional 23

5

5.3. Los Factores Clave de Éxito 24

5.4. El Análisis de Escenarios 25

VI Formulación Estratégica 27

6.1. Objetivos Generales y Estratégicos 27

6.2. Mapa Estratégico 30

6.3. Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos 32

6.4. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores 34

6.5. Matrices de Compromiso de Desempeño: Las Metas 40

6.6. Análisis FODA 46

6.7. Estrategias Principales 52

6.8. Iniciativas Estratégicas 54

VII Evaluación Integral 57

7.1. Seguimiento y Monitoreo 57

7.2. Modelo de Control de Gestión 58

Anexos

Índice Plan Estratégico 2013 - 2021

6

Presentación

El Planeamiento Estratégico de SEDALIB S.A. 2013-2021 está caracterizado por el desarrollo de un modelo de gestión, basado en

una arquitectura estratégica e identidad organizacional, alineada, integrada y direccionada, que ordenan el pensamiento y priorizan

la acción para actuar con eficiencia y productividad, en un proceso continuo de control, medición y mejora. La nueva identidad

corporativa se fundamenta en su misión, visión, filosofía y cultura, como un conjunto de valores, creencias, conductas para alinear e

integrar las acciones hacia objetivos y metas superiores, orientado hacia la universalización de los servicios de agua y alcantarillado.

Las nuevas estrategias se han trazado en un contexto de cambios significativos en el área de saneamiento, impuestos entre otros,

por la reciente Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento - Ley Nº 30045 y su Reglamento; así como, por las políticas

de Estado dictadas sobre los recursos hídricos, la energía y ambiente.

En este contexto, el Estado y los operadores de agua potable y saneamiento tienen la responsabilidad fundamental de contribuir a la

protección de la salud pública y ambiente brindando servicios de calidad.

El desarrollo del Plan Estratégico se originó y fundamentó en la necesidad de implementar un Programa de Fortalecimiento

Institucional y Apoyo a la Gestión, el mismo que por Acuerdo de Directorio Nº 001-2013-SEDALIB S.A.- 20000.DI, de Febrero 2013,

se viabilizó a través de la Selección y Contratación de una Consultoría Especializada, la que en el ejercicio de sus funciones, en

marzo 2013 planteó la “Reformulación del Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 2000 - 2005”. Propuesta que el Directorio hace suyo y

a mediados de marzo 2013, por medio del MEMORANDO Nº 151-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG dictó cinco Directrices

Estratégicas orientando el accionar de la organización para lograr resultados empresariales sostenibles, de calidad y con alto

desempeño personal y de equipo.

La divulgación del contenido de este documento es de suma importancia para involucrar a todo el personal de la empresa, pero

resulta especialmente trascendente en la etapa de implementación de estrategias. Por medio de ésta, hacemos un llamado a toda la

fuerza laboral de SEDALIB S.A. y terceros relacionados, para que alcancemos juntos los objetivos y metas trazados en nuestro Plan

Estratégico, compartiendo la Visión al 2021 y comenzando desde hoy.

7

Agradecimiento

El Plan Estratégico de SEDALIB S.A. es el resultado del esfuerzo, dedicación y conocimiento del cuerpo directivo y trabajadores, que

dedicaron tiempo en jornadas extras, haciéndolo con mucho entusiasmo y compromiso. El fruto de su entrega se refleja en el

resultado que hoy podemos apreciar en este documento, el mismo que ha determinado el camino, la dirección y las líneas maestras

para alcanzar la Visión de Futuro al 2021.

Constituye entonces, la base y el núcleo fundamental sobre la que se desarrollará nuestra labor en SEDALIB S.A., que conlleva a

que en un futuro cercano, los logros que paulatinamente se vayan concretando en forma sostenida mediante la puesta en marcha de

una dinámica de mejora permanente de su funcionamiento interno (procesos, gestión de los recursos y del personal, sistema de

gestión y comportamiento de los directivos) y de la relación entre los distintos grupos de interés involucrados (accionistas,

proveedores, empleados y entorno social) generarán la transformación planificada, dirigida y controlada que sistemáticamente todos

deseamos.

Debemos expresar nuestro agradecimiento a la iniciativa y dirección del Ing. Manuel Llempén Coronel, Presidente del Directorio, que

con su visión empresarial y apoyo colegiado del Cuerpo Director, determinó la necesidad que SEDALIB S.A. cuente con un Plan

Estratégico ajustado a las necesidades presentes y los retos futuros.

Agradecemos también al Comité de Contraparte dirigido por la Gerencia de Desarrollo Empresarial y al Ing. Carlos Silvestri

Somontes, Consultor Externo, que tuviera a su cargo la dirección metodológica de este documento, quien se involucró en la

concepción y destino de nuestra empresa, desarrollando su labor a plena satisfacción.

El Gerente General

8

Mensaje del Presidente

El reto que nos hemos propuesto en SEDALIB S.A. es formar e integrar un equipo de personas

de alta capacidad y competencia profesional, que comprometidos con su Plan Estratégico

constituyan el instrumento del cambio que requiere la empresa y demanda nuestra sociedad.

Los valores y filosofía corporativos establecidos son pautas y marcan el comportamiento de

quienes integrados y alineados en todos los niveles de la empresa, nos conduzcan a alcanzar

objetivos y metas superiores.

El compromiso es responder al cambio deseado haciendo que el equipo de trabajo funcione en

armonía con los intereses empresariales y de nuestros usuarios. La meta es llegar a ser una

empresa de calidad valorada por el esfuerzo y entrega. La recompensa será el reconocimiento

cuando se alcance un nivel de servicio a satisfacción de nuestros clientes, lo que sin duda se

logrará con tenacidad y perseverancia.

El modelo de gestión sostenible, el plan estratégico, la nueva estructura orgánica, la cultura y

valores corporativos, la filosofía y el capital intelectual, serán la fortaleza y los ejes fundamentales

para alcanzar la gran transformación que todos esperamos.

El compromiso de SEDALIB S.A, al 2021, es el reto que todos sus integrantes compartimos sin

distinciones, resultando ser un compromiso solidario con el bienestar de la ciudadanía y sociedad

a la cual servimos.

El Presidente de Directorio

Imagen

9

I. Los Equipos de Trabajo

En el proceso de

formulación del Plan

Estratégico de SEDALIB

S.A. se involucraron los

miembros del Directorio,

Gerencia General y

Colaboradores de las

diferentes gerencias,

subgerencias y jefaturas, así

como los representantes de

los sindicatos de la

empresa.

El equipo integró a más de

70 participantes, quienes a

lo largo de 9 meses han

dado lo mejor de sí,

mostrando compromiso y

dedicando horas de

descanso para hacer

realidad el Plan Estratégico

2013 - 2021.

Gráfico Nº 01. Los Equipos de Trabajo

Comité Ejecutivo del Proyecto

“Gestión de Calidad y Valor”

(Comité Ejecutivo, integrado por el

Comité de Gerentes)

Equipo de Trabajo

Nº 01

- Directorio -

Equipo de Trabajo

Nº 02

- Multidisciplinario -

…

Equipo de Trabajo

Nº 12

- Multidisciplinario -

Comité del Plan Estratégico

(Comité Ejecutivo + Representante de

cada Equipo de Trabajo)

RGG Nº 189-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG

SITESALIB

SUTESEDALIB

En conjunto más de

70 participantes

Equipo de Contraparte

(Directores, Gerente General,

Gerencia de Desarrollo Empresarial)

A.D. Nº 001-2013-SEDALIB S.A.-20000-DI

10

Relación de Participantes

Los participantes participaron solidariamente constituidos en Equipos de Trabajo, que se enuncia a continuación:

Equipo Nombre Representación


1

Manuel Llempén Coronel Directorio

4

Juan Lozano Cabrera Gerencia Comercial

Víctor Cotrina Cortez Directorio Aníbal Cabrera Casanova Administración de La Esperanza

Alfonso Medrano Samamé Directorio Pedro García Huertas Gerencia de Desarrollo Empresarial

Mario Reyna Rodríguez Directorio Carmen Alquizar de Masías Subgerencia de Recursos Humanos

José Landauro Valentini Directorio Ronald Lama Alvarado Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Carlos Luna Rioja Gerencia General Tomas Huamán Nunja Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Juan Mimbela León Gerencia de Desarrollo Empresarial

2

Juan Pretel Sevillano Gerencia de Administración y Finanzas

5

Ricardo Leyva Vargas Gerencia de Administración y Finanzas

Manuel Barriga Reaño Proyectos Especiales Nancy Namay Zevallos Gerencia Comercial

Willy Enríquez Benites Gerencia Comercial Fanny Esquerre Gómez Administración de Víctor Larco

José Moreno Márquez Proyectos Especiales Gilmer Graciano Ponte Subgerencia de Recursos Humanos

José Gerónimo García Gerencia de Operaciones y Mantenimiento William Orbegoso Saldaña División de Mantenimiento Electromecánico

Jorge Chacón Vargas Subgerencia de Recursos Humanos Jorge Alfaro Asmad Proyectos Especiales

Juan Vásquez Muñoz Subgerencia de Recursos Humanos Amparo Rivas Plata Mázmela Gerencia de Desarrollo Empresarial

3

Sonia León Mendoza Gerencia de Desarrollo Empresarial

6

Janeth Palomino Castañeda Subgerencia de Asuntos Jurídicos

Melva Benites Herrera Administración de Huanchaco Marcos López Ramírez Administración de Puerto Malabrigo

Henry Franco Plasencia Gerencia Comercial Gloria Pérez de Pajuelo Gerencia Comercial

Juan Cieza Herrera Proyectos Especiales Carlos Venegas Gamarra Subgerencia Adjunta

Víctor Gutiérrez Muñoz División de Mantenimiento Electromecánico Enrique Pascual Avalos Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

José García Lira SITESEDALIB Santos Negreiros Cruzado SUTESALIB

Aldo Cotrina Villar Gerencia de Desarrollo Empresarial Carlos Avalos Capristán Gerencia de Administración y Finanzas

Tabla Nº 01. Relación de Participantes (1/2)

Los Equipos de Trabajo Plan Estratégico 2013 - 2021

11



7

Roberto García Sánchez Subgerencia de Informática e Información

10

Dyana Talavera Cherres Oficina de Imagen Institucional

Augusto Ruiz Paredes Gerencia de Operaciones y Mantenimiento Dimas Zumaeta Escobedo División Zonal Norte

Vicente Holguín Espinoza Administración de El Porvenir Walter Vera Herrera Gerencia Comercial

Elmer Ramírez Herrera Gerencia Comercial Diego Chico Barrantes Oficina de Imagen Institucional

Jorge Salazar Ponce Gerencia de Administración y Finanzas Luis Bazán Pinillos Proyectos Especiales

Leandro Pesantes Valdez SITESEDALIB Pedro Arana Tafur Subgerencia de Proyectos y Obras

Santos Salvador Santiago SUTESALIB Roberto Soto Carrión Proyectos Especiales

8

Feliciano Vega Reyes Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

11

Oscar Delgado Vásquez Subgerencia de Proyectos y Obras

Juan Valdivia Miñano Administración de Chocope Junny Ynoquio Herrera SUTESALIB

Ángel Ramírez Ramírez Gerencia Comercial Juan Manuel Vidal Vereau Gerencia Comercial

Jorge Vega Benites Catastro Integral Armando Araujo Jiménez División de Control de Calidad

Alex Correa Paredes Gerencia Comercial Fernando Vargas Tongo SUTESALIB

Mario Quintana Dávila SUTESALIB Aurea Muñoz Santillán Gerencia de Desarrollo Empresarial

9

Carlos Zaldívar Revoredo Gerencia de Desarrollo Empresarial

12

Oswaldo Argomedo Ramírez Administración de Moche

Antonio Ortiz Bazán Administración de Paiján Carla Benavides Díaz Proyectos Especiales

Doris Rodríguez Vargas Gerencia Comercial Luis Fernández Henríquez Administración de Salaverry

Marleni Miguel Daza Subgerencia de Proyectos y Obras Sneyder Iparraguirre Domínguez SUTESALIB

Roger Rodríguez Rojas Gerencia de Desarrollo Empresarial Julia Rojas Deza Proyectos Especiales

Noel Salvatierra Sánchez Gerencia Comercial

Tabla Nº 01. Relación de Participantes (2/2)

Complementó esta relación, con la participación del Consultor Ing. Carlos Silvestri Somontes y del Equipo de Contraparte y personal de la Gerencia de Desarrollo Empresarial, integrados por:

Denys Ramos Contreras.

Néstor Cruzado Flores.

Delia Linares Acosta.

Los Equipos de Trabajo Plan Estratégico 2013 - 2021

12

II. SEDALIB S.A. y su Entorno

Del diagnóstico institucional se observan limitadas capacidades que son fundamentales en el desarrollo organizacional y de los

servicios que se brinda. Entre otras se pueden señalar:

Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto

institucional

Pese a haber signos de avance importantes, no se ha logrado utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestión que

articule el plan estratégico y planes maestros con los presupuestos anuales.

Existe una limitada valoración de los instrumentos de planificación, de medición y monitoreo, de control gerencial y de

planificación de riesgos.

Existen limitaciones en cuanto a las capacidades de las unidades orgánicas para identificar y priorizar programas y proyectos de

envergadura y alto impacto en contribución a los servicios de saneamiento que se brinda.

Otro aspecto a resaltar es que, las diferentes áreas claves de la empresa no cuentan con un planeamiento operativo.

Diseño organizacional no alineado a la misión e inadecuada política y gestión de recursos humanos

El diseño organizacional no está estructurado en procesos que generen eficiencia, productividad y valor, en consecuencia no

responde a la misión y terminan constituyéndose en una estructura e instrumento de gestión desarticulado de las estrategias y

de los objetivos reales de la institución.

El manejo inadecuado del personal viene generando contingencias laborales en áreas claves de la gestión, restándole la

flexibilidad para atender las necesidades, expresada en una inadecuada determinación de los perfiles de puestos y el número

óptimo de profesionales para generar conocimiento, creatividad e innovación alineado a los objetivos institucionales. Estos

problemas se potencian por la ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo de capacidades y competencias, y la falta

de una organización que desarrolle una estrategia para involucrar todos los actores en un objetivo común.

El personal hoy no está preparado para enfrentar las nuevas exigencias y cambios del nuevo modelo de gestión.

13

Infraestructura, tecnología y gestión logística insuficiente

Las capacidades de gestión se ven limitadas por la deficiencia y obsolescencia de la infraestructura y equipamiento. Asimismo,

se percibe una deficiente atención a llevar a cabo el mantenimiento mínimo que los activos necesitan para cumplir con su

finalidad. Es así que, en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos.

La obsolescencia de la infraestructura sanitaria es el factor de mayor preocupación y cuidado de la gestión, por cuanto afecta a

la calidad de los servicios, aunado al descuido del saneamiento físico legal de los activos, restando la imagen corporativa y ser

pasible de contingencias legales y económicas.

Capacidad de respuesta limitada a los requerimientos y demandas logísticas de la organización.

Limitada práctica de control interno para asegurar el logro de objetivos y débil articulación intersectorial

La falta de priorización de implementación del control interno preventivo influye negativamente al logro de los objetivos, ello

aunado a la idea equivocada del control interno asociado únicamente a las funciones del Órgano de Control Institucional (OCI),

ha generado limitaciones en la aplicación y desarrollo de los controles preventivos a cargo de las gerencias.

La falta de homogenización, estandarización, costeo y automatización de los procesos conlleva a ineficiencia, a costos de no

calidad y no garantiza los resultados esperados.

El marco legal no integrado y sistémico, incluye diversos mecanismos de coordinación a nivel intersectorial originado por

diferentes actores, sin valor agregado, lo que asfixia y burocratiza a la gestión para dar atención a un sinnúmero de

requerimientos de información, que en muchos casos son repetitivos.

Débil cultura organizacional y ausencia de enfoques y prácticas de medición del desempeño institucional

La cultura organizacional que prevalece en la organización no permite desarrollar los cambios y transformaciones necesarias

para implementar nuevos enfoques estratégicos fundamentados en prácticas modernas de gestión y con nuevos paradigmas.

De otro lado, debido a la ausencia de indicadores de desempeño, se generan imprecisiones y ambigüedades respecto a los

logros esperados de la gestión, no permitiendo visualizar el futuro esperado.

SEDALIB S.A. y su Entorno Plan Estratégico 2013 - 2021

14

III. El Proceso de Formulación

El Plan Estratégico es producto de la movilización de más de 70 participantes, reunidos en 12 Equipos de Trabajo, integrado por

Colaboradores de diversas áreas y con diferentes especialidades (directores, gerentes, subgerentes, jefes, representantes sindicales

y asesores). Uno de los Equipos se conformó por los Directores. El trabajo se realizó durante los nueve meses previstos, reunidos

en cuatro Talleres y diez Comités Ejecutivos, el que fue ampliado con un representante por cada Equipo de Trabajo, formando

Comités de 25 participantes. En amplio debate y actuación democrática se adoptaron acuerdos por consenso, construyendo una

importante herramienta estratégica a la medida de SEDALIB S.A. que plasma su VISIÓN DE FUTURO AL 2021.

En el proceso de formulación del Plan se propuso que SEDALIB S.A. debe funcionar como un Sistema Global de Gestión, integrado

por tres subsistemas, Gestión de Calidad y Valor, Gestión de la Confianza y Gestión de Riesgos y un Sistema de Control Corporativo

para interactuar con los tres.

El primero de los subsistemas, Gestión de la Calidad y Valor definido como el conjunto de elementos alineados y direccionados, que

ordenan el pensamiento y priorizan la acción hacia la eficiencia y productividad de la gestión empresarial; el segundo subsistema

Gestión de la Confianza, como un enfoque para generar confianza, liderazgo, transparencia, comunicación efectiva con los grupos

de interés, rendición de cuentas, participación ciudadana y responsabilidad social; y el tercero, Gestión de Riesgos como un enfoque

para disminuir el impacto de los riesgos y desastres por vulnerabilidad en la infraestructura sanitaria y la gestión empresarial,

contribuyendo a la preservación del ambiente garantizando la sostenibilidad y sustentabilidad de los servicios. El Sistema de Control

Interno interactúa como un mecanismo para lograr la estandarización amplia de la organización y asegurar la gestión enfocada en la

calidad de los servicios, eficiencia y productividad.

La formulación del Plan se inició con el alineamiento conceptual dado por la Alta Dirección, la Consultoría y el Equipo de

Contraparte, buscando que los participantes queden aptos para distinguir los problemas y necesidades de rutina de aquellas

estratégicas, para dar el salto cualitativo y cuantitativo de gestión que necesita SEDALIB S.A. En la secuencia el análisis de

escenarios de mediano y largo plazo, se acordó realizarlos bajo cinco perspectivas: (i) Aprendizaje y Crecimiento, (ii) Procesos

Internos, (iii) Clientes, (iv) Responsabilidad Socio-Ambiental, y (v) Financiero.

15

En el análisis de escenarios se incluyó el enfoque Político Normativo, para que los grupos pudiesen identificar los puntos fuertes y

débiles de la empresa y sus oportunidades y amenazas (Matriz FODA) para alcanzar la visión de futuro plasmada al 2021.

El Proceso de Formulación Plan Estratégico 2013 - 2021

Gráfico Nº 02. Proceso de Formulación, Despliegue e Implementación del Plan Estratégico de SEDALIB S.A.

16

La información generada en los Talleres y Comités se organizó y analizó en conjunto con la Consultoría, proporcionando elementos

de interés que servirían como insumos para la definición de los objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto, dispuestos

en las cinco perspectivas ya descritas anteriormente, que configuran el mapa estratégico. Para cada objetivo general fueron

definidos indicadores de desempeño con sus respectivas metas, identificadas anualmente en el periodo 2014 - 2021. Todos los

componentes del Plan Estratégico fueron revisados y validados con la participación de todos los representantes con presencia de las

áreas afines a los objetivos propuestos, siguiendo la metodología coordinada con la Alta Dirección, donde el Directorio fue validando

los avances del proceso en forma periódica.

Finalizada la formulación del Plan, las propuestas consolidadas (mapa e iniciativas estratégicas, indicadores de desempeño y sus

respectivas metas estratégicas) fueron luego elevadas al Directorio para su aprobación.

El proceso de formulación abierto y democrático, antes descrito, garantizará que las estrategias concebidas a partir de la

movilización de todas las áreas de la empresa, proporcionando una visión sistémica de los vacíos estratégicos existentes y haciendo

las contribuciones para que la implementación de las estrategias sea una tarea de todos los trabajadores sin excepción.

El Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 2013 - 2021, el Modelo Gestión de Calidad y Valor y la Norma ISO 24510 son los tres pilares

del Modelo de Gestión diseñado, estructurados no sólo para asegurar la Visión de Futuro al 2021, el adecuado funcionamiento de

los tres subsistemas, la satisfacción de los clientes, sino que también se fundamenta en enfoques estratégicos, tales como: control

de gestión y gerencia por hechos, cuadro de mando integral-CMI, trabajo en equipo, evaluación del desempeño, organización

enfocada en el cliente y la productividad, costos basados en la actividad, entre otros.

Ahora toca a la organización dar los primeros pasos en la dirección definida y en forma sostenida. Lograr los objetivos y metas

estratégicas propuestas requiere de personas comprometidas, calificadas e identificadas en construir y fomentar un clima productivo

que genere una cultura de alta competitividad, donde los valores, la creatividad e innovación propicien la eficiencia y productividad

necesarias a través de un proceso de mejora continua, para construir la empresa líder y respetada de servicios sanitarios que

anhelamos.

El Proceso de Formulación Plan Estratégico 2013 - 2021

17

IV. Enfoque Metodológico

4.1. El Sistema Global de Gestión

El Sistema Global de

Gestión de SEDALIB S.A.,

es un sistema resiliente

que busca el buen

gobierno corporativo, bajo

un enfoque integral

articulando todos los

elementos de la

organización para

asegurar un futuro

sustentable.

Se compone de tres

subsistemas: (i) Gestión

de Calidad y Valor, (ii)

Gestión de la Confianza, y

(iii) Gestión de Riesgos,

que interactúan entre si a

través del Sistema de

Control Interno que le

permita enfrentar los

riesgos y se alcancen los

objetivos establecidos.

Gráfico Nº 03. El Sistema Global de Gestión de SEDALIB S.A.

Visión de Futuro

Conjunto de elementos alineados,

integrados y direccionados, que

ordenan el pensamiento y priorizan

la acción hacia la productividad de

la gestión empresarial.

Enfoque para generar Confianza,

Liderazgo, Transparencia de la

Gestión, Comunicación Efectiva

con los Grupos de Interés,

Rendición de Cuentas,

Participación Ciudadana y

Responsabilidad Social

Enfoque para disminuir el impacto

de los riesgos y desastres por

vulnerabilidad en la infraestructura

sanitaria y la gestión empresarial,

contribuyendo a la preservación del

ambiente y garantizando la

sostenibilidad y sustentabilidad de

los servicios

Gestión de

Calidad y Valor

S

i

s

t

e

m

a

Gestión de la

Confianza

Gestión de

Riesgos

Estandarización amplia de la

organización para asegurar la

gestión enfocada en la calidad

de los servicios y la

productividad empresarial

Entorno

Satisfacción Global del Cliente

18

4.2. El Modelo de Gestión de Calidad de Valor

Marco de referencia, que

comprende el conjunto de

elementos alineados,

integrados y direccionados,

que ordenan el pensamiento

y priorizan la acción hacia la

productividad de toda

empresa.

Estos elementos están

sustentados en conceptos,

metodologías y técnicas

enfocadas en la calidad,

productividad y

posicionamiento competitivo

de la entidad para generar un

proceso de mejora continua,

alto desempeño individual y

colectivo, para lograr el

desarrollo económico, social

y ambiental de la empresa

con la participación de toda la

organización y grupos de

interés.

Gráfico Nº 04. El Modelo de Gestión de “Calidad y Valor” de SEDALIB S.A.

Enfoque Metodológico Plan Estratégico 2013 - 2021

19

4.3. Visión Global del Plan Estratégico

Representación gráfica del

Plan Estratégico que

destaca en forma

sintetizada el conjunto de

elementos que

conceptualizan en Plan en

forma integrada, alineando

y direccionando acciones

para el logro de sus

objetivos en el futuro.

Los elementos, conceptos,

directrices, objetivos,

indicadores, metas,

iniciativas y mecanismos

de monitoreo y control

contenidos en el Esquema

del Plan, están agrupado

en bloques ordenados

jerárquicamente para

conducir a la organización

a resultados superiores en

el 2021.

Gráfico Nº 05. Visión Global del Plan Estratégico de SEDALIB S.A.


20

4.4. El Modelo de Negocio: “Generando Valor“

Esquema conceptual

alineado a los ejes

estratégicos, que

describe la razón

fundamental de cómo

SEDALIB S.A. creará,

distribuirá y capturará

valor (económico, social,

cultural, ambiental, etc.),

donde el proceso de

implementación del

Modelo es intrínseco a la

estrategia del Negocio.

En teoría y práctica, el

Modelo representa los

aspectos clave de la

razón de ser de

SEDALIB S.A., e incluye:

propósito, objetivos,

estrategias, estructura

organizacional, políticas,

infraestructura, prácticas

comerciales, procesos

operacionales y los

compromisos.


Gráfico Nº 06. El Modelo de Negocio de SEDALIB S.A.

21

4.5. La Norma Técnica Peruana ISO 24510

Principales aportes de la NTP ISO 24510:

Las Directrices llevan a definir valores de

desempeño.

Involucra a todas las partes interesadas.

No da requisitos para un sistema de gestión.,

No es certificable.

Es complementaria a la Norma ISO 9001 y Norma

ISO 14001.

Conduce a armar un Sistema de Indicadores para

medir y hacer visibles los servicios de agua y

alcantarillado.

Permite la “Estandarización” de los términos y

conceptos usados en agua y saneamiento.

Propicia el “Benchmarking” entre empresas

similares.

Facilita el “intercambio de experiencias o buenas

prácticas” entre empresas similares.

Es de aplicación voluntaria.


Gráfico Nº 07. NTP ISO 24510 - Directrices para la Evaluación y Mejora del Servicio a

los Usuarios

22

V. Direccionamiento Estratégico

5.1. La Arquitectura Estratégica

La Arquitectura Estratégica de SEDALIB S.A. al 2021 comprende:

La Visión 2021: Posicionamiento esperado al 2021.

Mapa Estratégico: Esquema de relaciones de causa y efecto entre los

componentes de la estrategia.

Temas Estratégicos: Desdoblamiento del Mapa en ejes de actuación.

Objetivos Estratégicos: Resultados deseados dentro de los temas y

organizados en perspectivas.

Indicadores y Metas: Medición del desempeño en el alcance de los objetivos

estratégicos.

Estrategias y Tácticas: Acciones y/o actividades generales y específicas que

se deben implementar para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Iniciativas Estratégicas: Proyectos y/o Planes de Acción estructurados que

deben ser ejecutados para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Para asegurar los resultados esperados se deberá periódicamente llevar a cabo

una evaluación global del alineamiento estratégico con la finalidad de

retroalimentar el proceso, formulando e implementado iniciativas estratégicas

que permitan llenar vacíos o lagunas que se hayan presentado durante su

desarrollo, alejándolo del objetivo final.

Gráfico Nº 08. Arquitectura Estratégica

23

5.2. La Identidad Corporativa

Conjunto de características propias y

exclusivas de SEDALIB S.A., que

representa la cultura corporativa y se

reflejará en la prestacion de servicios de

calidad y en su relación de calidez con

los Clientes y Colaboradores.

La Visión, Misión, Valores y Filosofía

Corporativa, que en conjunto configuran

la Identidad Corporativa de la

organización, que deben ser puesto en

práctica en el comportamiento de todo

Colaborador de SEDALIB S.A.

La clave para lograr que la Identidad

Corporativa sea permanente se deberá

construir un sistema de interacción

continua entre todos los responsables de

la organización a fin de alcanzar niveles

superiores a través de un proceso de

mejora continua, y verse reflejado en una

mejora de la calidad de vida de los

Colaboradores.

Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico 2013 - 2021

Gráfico Nº 09. Identidad Corporativa de SEDALIB S.A.

24

5.3. Los Factores Clave de Éxito

Representan líneas de acción funcionales

interdependientes e interrelacionadas de

preferente atención por cada frente de actuación

de la organización, que en conjunto integran y

direccionan el esfuerzo y los recursos para

alcanzar los resultados esperados.

Los factores clave de éxito, se han agrupado y

jerarquizado dentro de las perspectivas de

análisis, no siendo excluyente su participación

en otra perspectiva. Del análisis se determinó:

Que, la perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento concentra el mayor número de

factores clave (47%), la cual se constituye

en fundamental y crítica para la gestión

empresarial.

Que, la perspectiva Procesos Internos es la

segunda en concentrar el mayor número de

factores clave (27%).

Que, el factor clave con mayor valoración es

la Gestión centrada en la calidad, seguida

del Talento humano de excelencia y de la

Gestión enfocada en el cliente.


Tabla Nº 02. Factores Clave de Éxito

25

5.4. El Análisis de Escenarios

EL proceso de planificación y construcción de escenarios, con miras a la sostenibilidad de la gestión de agua y saneamiento de

SEDALIB S.A., demandó realizar una secuencia de análisis de mediano y largo plazo, para predecir tendencias, protocolos y

posibles escenarios, los mismos que sirvieron de base para revisar la identidad organizacional y para definir las premisas que

orientarían las estrategias, acordándose realizarlo según las cinco (5) perspectivas concordadas entre todos los participantes.

Asimismo, en el análisis de escenarios se consideró necesario reforzar el enfoque político-normativo por su importancia para que los

Equipos de Trabajo pudiesen identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, y sus oportunidades y amenazas (Matriz FODA)

para alcanzar la visión de futuro plasmada al 2021.

El trabajo de análisis de escenarios se desarrolló tomando referencias normativas, políticas de estado, tendencias sectoriales a nivel

país y latinoamericano, estudios especializados y opinión de organismos no gubernamentales como Banco Mundial, CAF,

Organización Panamericana de la Salud, GIZ, entre otros.

Los principales aspectos que debemos resaltar de este análisis de escenarios son:

Adaptación al cambio climático

Inevitable incremento de los costos en la prestación de los servicios debido a la volatilidad climática y exigencias en la

preservación del ambiente que se reflejarán en las fórmulas tarifarias. La infraestructura sanitaria deberá ser resilientes para

resistir los impactos en los sistemas de agua potable y saneamiento.

Eficiencia hídrica y energética y exigencia de servicios sustentables ambientalmente

La economía del agua, energía y ambiente tienen una estrecha relación, interdependencia e interconectividad lo que exigirá una

responsable gestión de estos recursos, apuntando hacia energías verdes y sustentabilidad ambiental, poniendo énfasis para

nuestro caso, especial atención a la gestión del agua desde el punto de vista de las pérdidas y los desperdicios.

Exigencia de inversiones para la infraestructura de los servicios

Necesidad sostenida de inversión en infraestructura de saneamiento para mejoramiento y ampliación de los sistemas de agua y

saneamiento que exigirá necesariamente la participación coordinada de los diversos actores para la asignación de recursos


26

económico-financieros por diferentes fuentes de financiamiento, con un papel preponderante del Estado y de los gobiernos

regionales y locales, de lo contrario la universalización de los servicios será una utopía.

Promoción de mayores ámbitos de competencia de proveedores en el sector

Promoción del control activo de las actividades no reguladas del sector que tienen impacto en la competencia por parte de los

Organismos Reguladores, fundamentalmente en el abastecimiento de material logístico para obras de infraestructura sanitaria,

incidiendo en acceso a mejores precios por economía de escala.

Protección de los consumidores y exigencia de mayores niveles de servicios

Fortalecimiento de las funciones y atribuciones de los Organismos Reguladores intersectoriales que asfixian con la sobre

regulación y exigencias sin brindar las condiciones necesarias para atender los mayores niveles de servicio.

Demanda creciente de los servicios

Crecimiento desordenado de las ciudades generará mayores demandas de los servicios, concentrándose especialmente en las

capitales de provincia y cercanas a la costa, aunado a la problemática del acceso a fuentes de agua que serán cada vez más

conflictivas por efecto del cambio climático y defensa unilateral del recurso hídrico de los gobiernos locales y/o regionales.

Adaptabilidad al cambio

Las organizaciones requerirán talento humano capacitado, con alto espíritu de servicio, principios, valores y con habilidades y

capacidades para la innovación y mejora continua, que aprovechen las tecnologías para generar valor agregado.

Institucionalidad e impacto político-legal

Creciente proliferación de instituciones gubernamentales y no gubernamentales relacionadas con el sector aumentan los costos

de transacción afectando la marcha institucional para atender sus demandas sin generar valor agregado y en la mayoría de las

veces resultando intrascendentes para la razón de ser de los servicios.

El escenario político-legal no asegura la universalización de los servicios de agua y saneamiento.


27

VI. Formulación Estratégica

6.1. Objetivos Generales y Estratégicos

Los objetivos generales y estratégicos establecidos en forma consensuada en el horizonte del Plan, deben constituirse en patrones

que con evaluaciones sistemáticas permitan verificar el desempeño presente y futuro, en términos cualitativos, para llegar a la visión

pretendida por la organización; asimismo, tienen un rol determinante en el alineamiento y direccionamiento establecido dado

que permiten retroalimentar el proceso, alertando oportunamente a la Dirección para la formular e implementar iniciativas

que permitan llenar vacíos o lagunas que se hayan presentado, pudiendo poner en riesgo los resultados del negocio.

Perspectiva Directrices

estratégicas Objetivos Generales

Objetivos Estratégicos

Aprendizaje y

Crecimiento

Fortalecimiento

Institucional

OG1

Fortalecer y

desarrollar las

competencias

como eje

principal de una

gestión

empresarial

efectiva e

innovadora

AC01 OE.1.1. Fortalecer las competencias individuales e institucionales para

lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios

AC02 OE.1.2. Alinear la organización al modelo de gestión para promover la

eficiencia y productividad empresarial

AC03 OE.1.3.

Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de

calidad para la generación de valor y bienestar de los

colaboradores

AC04 OE.1.4. Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar

los objetivos empresariales

AC05 OE.1.5. Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades

del entorno en el desarrollo institucional

Tabla Nº 03. Objetivos Generales y Estratégicos (1/3)

28


estratégicas Objetivos Generales Objetivos Estratégicos

Procesos

Internos

Calidad y

Productividad

OG2

Optimizar los

procesos con

orientación a la

calidad y

productividad

PI01 OE.2.1. Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de

excelencia

PI02 OE.2.2. Implementar procesos optimizados y estandarizados para

garantizar la eficiencia y productividad

PI03 OE.2.3. Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad

de los servicios

PI04 OE.2.4. Fortalecer la logística corporativa para garantizar la

productividad de los procesos empresariales

PI05 OE.2.5. Implementar tecnologías de información para garantizar la

toma de decisiones efectivas y oportunas

Clientes

Satisfacción

Global

OG3

Garantizar la

satisfacción de

los clientes y la

calidad de vida de

la población

C01 OE.3.1. Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de

calidad

C02 OE.3.2. Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una

cultura de calidad y calidez en atención al cliente

C03 OE.3.3. Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios

públicos

C04 OE.3.4. Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de

participación y colaboración


Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021

29


estratégicas Objetivos Generales Objetivos Estratégicos

Responsabilidad

Socio -

Ambiental

Gestión de la

Confianza y

de Riesgos

OG4

Comprometer

nuestra gestión

con la

preservación y el

cuidado del

ambiente

RS01 OE.4.1.

Actuar responsablemente en la preservación del

ambiente para mejorar la calidad de vida de la población,

buscando el equilibrio socio - ambiental

RS02 OE.4.2. Propender a la universalización de los servicios en la

región

RS03 OE.4.3. Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr

la valoración de los servicios

RS04 OE.4.4.

Tener compromiso ético y socialmente responsable para

promover la imagen institucional y mejorar las relaciones

con los grupos de interés

Financiera

Sostenibilidad

Económica-

Financiera

OG5

Obtener resultados

económico-

financieros que

permita el

crecimiento

sostenido

F01 OE.5.1. Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar

recursos que demandan los servicios

F02 OE.5.2. Optimizar costos de los procesos empresariales

asegurando la calidad y productividad de los servicios

F03 OE.5.3. Maximizar el valor de la empresa



30

6.2. Mapa Estratégico

El Planeamiento Estratégico de SEDALIB S.A. es el proceso por el cual se determina el direccionamiento que debe tener en el

mediano y largo plazo, a fin de lograr sus objetivos y generara valor público.

El Mapa Estratégico se ha desarrollado considerando los paradigmas presentes y futuros, en base al análisis estratégico efectuado,

organizándose jerárquicamente en cinco (05) perspectivas:

(i) Aprendizaje y Crecimiento, perspectiva fundamental y critica para nuestro éxito o fracaso, con énfasis en la formulación de la

estrategia, la organización alineada a esta estratega, el fortalecimiento del factor humano, el desarrollo de una nueva cultura

organizacional, la asignación de las condiciones necesarias para el desarrollo e integrado en los grupos de interés.

(ii) Procesos Internos, orientada a una gestión centrada en la calidad que involucra a toda la organización, en un proceso de

mejora continua, a través de la normalización, homogenización y estandarización de las actividades bajo los principios de

eficiencia, productividad y rentabilidad, que redunden en la satisfacción de nuestros clientes.

(iii) Clientes, orientada a una gestión enfocada en el cliente buscando su satisfacción global, fidelizándolo y como consecuencia

lograr liderazgo en el mercado de servicios públicos, apoyando una cultura ciudadana de participación y colaboración.

(iv) Responsabilidad Socio-Ambiental, se consideró relevante incluir esta perspectiva por su importancia actual, trascendencia

futura y alto impacto en la gestión de los servicios; asimismo, porque orientará los esfuerzos hacia la universalización de los

servicios en la región, buscando la valoración de éstos con compromiso ético y socialmente responsablemente.

(v) Financiera, perspectiva que resulta de la efectividad del desempeño que se alcance en las 4 perspectivas previas, que

interconectadas sinérgicamente generen valor y permitan el crecimiento sostenido de los servicios.

Sobre la base de estas perspectivas se centró el desarrollo de los objetivos y las estrategias, constituyéndose en una herramienta de

gestión que permite describir y comunicar la estrategia organizacional, representándose gráficamente a través de objetivos

estratégicos distribuidos por las perspectivas e interconectados por relaciones de causa-efecto. Los objetivos derivados de la visión y

estrategia organizacional contemplan la actuación desde las 5 perspectivas, las mismas que proporcionan la estructura necesaria

para el cuadro de mando integral, herramienta que facilita la implementación del Plan Estratégico, soportado en un sistema de

gestión y control estratégico, para realizar el seguimiento permanente de la implementación de las iniciativas estratégicas.


31

Gráfico Nº 10. Mapa Estratégico de SEDALIB S.A 2013 - 2021

OG1

Fortalecer Y desarrollar

las competencias como

eje principal de una

gestión empresarial

efectiva e innovadora

Aprendizaje y

Crecimiento AC04Gestionar en forma

responsable los recursos

para alcanzar los

objetivos empresariales

AC05Realizar alianzas

estratégicas para

aprovechar oportunidades

del entorno en el

desarrollo institucional

AC03Crear, desarrollar y

mantener una cultura

innovadora y de calidad

para la generación de

valor y bienestar de los

colaboradores

AC02Alinear la organización al

modelo de gestión para

promover la eficiencia y

productividad empresarial

AC01Fortalecer las

competencias individuales

e institucionales para

lograr la mejora continua

y la sostenibilidad de los

servicios

OG2

Optimizar los procesos

con orientación a la

calidad y productividad

Procesos Internos

PI01Mejorar la calidad de los

servicios para lograr

estándares de excelencia

PI02Implementar procesos

optimizados y

estandarizados para

garantizar la eficiencia y

productividad

PI03Generar proyectos de

impacto para asegurar la

sostenibilidad de los

servicios

PI04Fortalecer la logística

corporativa para

garantizar la

productividad de los

procesos empresariales

PI05Implementar tecnologías

de información para

garantizar la toma de

decisiones efectivas y

oportunas

OG3

Garantizar la

satisfacción de los

clientes y la calidad de

vida de la población

Clientes

C02Fidelizar a los usuarios

con servicios eficaces,

eficientes y una cultura

de calidad y calidez en

atención al cliente

C03Lograr posicionamiento

en el mercado como

líder en servicios

públicos

C04Propiciar el desarrollo de

una cultura ciudadana

de participación y

colaboración

C01Satisfacer las

expectativas de los

clientes dotando

servicios de calidad

OG4

Comprometer nuestra

gestión con la

preservación y el

cuidado del ambiente

Responsabilidad

Socio - Ambiental

RS03Fortalecer la cultura

sanitaria en la sociedad

para lograr la valoración

de los servicios

RS02Propender a la

universalización de los

servicios en la región

RS01Actuar responsablemente

en la preservación del

ambiente para mejorar la

calidad de vida de la

población, buscando el

equilibrio socio -

ambiental

RS04Tener compromiso ético y

socialmente responsable

para promover la imagen

institucional y mejorar las

relaciones con los grupos

de interés

OG5

Obtener resultados

económico-financieros

que permita el

crecimiento sostenido

Financiera

F01Lograr crecimiento continuo

de ingresos para garantizar

recursos que demandan los

servicios

F02Optimizar costos de los

procesos empresariales

asegurando la calidad y

productividad de los

servicios

F03Maximizar el valor de la

empresa


32

6.3. Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos

La matriz Alineamiento Estratégico de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos, aplicada a cada Equipo de Trabajo, ha

permitido jerarquizar los resultados de valoración de los Factores Clave de Éxito con respecto a los Objetivos Estratégicos, de

acuerdo a una tabla de calificación y ponderación.

De los resultados obtenidos, la mayor valoración obtenida se dan en los factores: Gestión Centrada en la Calidad (FCE 11), Talento

Humano de Excelencia (FCE 14), y Gestión enfocada en el Cliente (FCE 07). Asimismo, determina la priorización de los objetivos

estratégicos: Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad (PI02), Mejorar la

calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia (PI01), y Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios

públicos (C03).

Los resultados de esta matriz contribuyeron a la formulación de los indicadores de desempeño y sus metas de gestión, asimismo, al

despliegue de las estrategias y tácticas, que permitan alcanzar objetivos superiores en el largo plazo, buscando la satisfacción de

nuestros clientes.

De esta matriz también se desprende que las perspectivas Clientes y Procesos Internos registran un mayor peso ponderado frente a

las otras perspectivas; sin embargo, la perspectiva que soporta al resto es la de Aprendizaje y Crecimiento, porque desarrollándola

se asegura una cultura de calidad de cara a la transformación organizacional.


33

Tabla Nº 04. Matriz de Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos


34

6.4. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores




Indicador de Desempeño

Código Unidad Período de Medición

Mejor Sentido

Fórmula Finalidad

Aprendizaje y Crecimiento

Fortalecimiento

Institucional

OG1

Fortalecer y

desarrollar las

competencias como




Nivel de

Implementación

de la

Organización

ID01.OG1 % Semestral +

( Nivel de Implementación Plan de

Fortalecimiento de Competencias +

Promedio de Horas de Fortalecimiento

por Competencias por Colaborador

respecto a 20 horas + Nivel de

Implementación del Modelo Gestión

Calidad y Valor + Nivel de

Implementación de los Procesos ) / 4

Mide el grado de

Implementación del

Modelo de Gestión

Procesos Internos

Calidad y

Productividad

OG2




Nivel de

Implementación

de los Procesos

ID21.OG2 % Semestral + ( N° Procesos Empresariales

Implementados ) * 100 /

( N° Procesos Empresariales Totales del

Modelo de Gestión )

Monitoreo del nivel de

procesos implementados

respecto al total de

procesos identificados

en la empresa

Clientes

Satisfacción

Global

OG3

Garantizar la


clientes y la calidad de


Nivel de

Satisfacción del

Cliente

ID41.OG3 % Anual +

( Valoración del Grado Obtenido de

Satisfacción de los Clientes ) * 100 /

( Valoración del Grado Máximo de

Satisfacción de los Clientes según

Encuesta )

Mide la percepción de la

calidad de los servicios

por parte del Cliente, en

relación de sus

expectativas

Responsabilidad Socio-Ambiental

Gestión de la

Confianza y de

Riesgos

OG4

Comprometer nuestra

gestión con la

preservación y el


Nivel de

Implementación

del Plan de

Gestión

Ambiental

ID61.OG41 % Trimestral + ( Actividades Ejecutadas del Plan de

Gestión Ambiental ) * 100 /

( Actividades Programadas del Plan de

Gestión Ambiental )

Mide el nivel de

cumplimiento del Plan

de Gestión Ambiental en

un periodo determinado

Financiera

Sostenibilidad

Económica-

Financiera

OG5

Obtener resultados


que permita el


Relación de

Trabajo ID81.OG5 % Trimestral -

( Costos Operativos Totales -

Depreciación - Provisión por Cobranza

Dudosa ) /

( Ingresos Operativos Totales ) * 100

Mide la eficiencia

operativa y permite

controlar la estructura de

los costos

desembolsables frente a

las ventas

Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (1/6)

35

Perspectiva : APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo General : OG1 - Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestión empresarial efectiva e innovadora

Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño

Código Unidad Período

de Medición

Mejor sentido

Fórmula Finalidad

OE.1.1. - Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios

Nivel de implementación del Plan de Fortalecimiento de

Competencias

ID02.OE.1.1 % Semestral + ( Actividades ejecutadas del PFC ) * 100 / ( Actividades programadas del PFC )

Mide el nivel de implementación del Plan de Fortalecimiento de

Capacidades (PFC) en función de las actividades programadas

Promedio de Horas de Fortalecimiento de Competencias

por Colaborador

ID03.OE.1.1 horas / persona

Trimestral + ( Número de Participantes ) * Hora / ( Número de Colaboradores )

Mide el número de horas de fortalecimiento de capacidades por

colaborador

OE.1.2. - Alinear la organización al modelo de gestión para promover la eficiencia y productividad empresarial

Nivel de Implementación del Modelo "Gestión Calidad y Valor"

ID04.OE.1.2 % Trimestral + ( Número de Indicadores con más del 85% de cumplimiento ) / ( Número de Indicadores del POI )

Monitorea el nivel de cumplimiento del Plan Operativo Anual

Nivel de Implementación del Cuadro de Asignación de Personal

ID05.OE.1.2 % Trimestral + ( Número de Cargos en CAP Implementados ) * 100 / ( Número de Cargos Totales en el CAP )

Mide el grado de Implementación del Cuadro de Asignación de

Personal, verificando que los puestos se cubran por los

trabajadores de acuerdo a los perfiles consignados en el MOF

OE.1.3. - Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generación de valor y bienestar de los colaboradores

Nivel de Participación de Colaboradores en Proyectos de

Mejora

OE.1.2 % Semestral + ( Número de Colaboradores en Proyectos de Mejora ) * 100 / ( Número de Colaboradores Totales )

Mide el nivel de involucramiento de los Colaboradores en la

participación de Equipos de Mejora con enfoque a la eficiencia,


Nivel de Implementación de Proyectos de Mejora

OE.1.3 % Anual + ( Número de Proyectos de Mejora Implementados ) * 100 / (Número Total de Proyectos de Mejora )

Mide el grado de implementación de las propuestas de los

Equipos de Mejora, tomando especial énfasis a los aportes de

valores de gestión

OE.1.4. - Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales

Nivel de Ejecución Presupuestal ID08.OE.1.4 % Trimestral + ( Nivel de Egresos Presupuestados ) * 100 / ( Nivel de Ingresos Presupuestados )

Mide la Monitorea que la ejecución presupuestal se efectúe bajo

el principios de equilibrio presupuestal de la logística integral

Nivel de Cumplimiento de Medidas de Austeridad, Disciplina y Calidad en el Gasto Público y de Ingresos

de Personal

ID09.OE.1.4 % Trimestral + ( Número de Medidas de Austeridad cumplidas ) * 100 / ( Número de Medidas de Austeridad aprobadas )

Mide la optimización del uso de los recursos en las distintas áreas

de la empresa, a través de criterios uniformes que sean aplicados

durante la Ejecución del Presupuesto Institucional

OE.1.5. - Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional

Nivel de Implementación de Compromisos de Alianzas

Estratégicas

ID10.OE.1.5 % Anual + ( Número de Convenios Implementados ) * 100 / ( Número Total de Convenios suscritos )

Mide el avance e impacto de las alianzas estratégicas suscritas e

implementadas


36

Perspectiva : PROCESOS INTERNOS

Objetivo General : OG2 - Optimizar los procesos con orientación a la calidad y productividad



de Medición

Mejor sentido

Fórmula Finalidad

OE.2.1. - Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia

Nivel de Calidad de Servicio ID22.OE.2.1 % Trimestral + [ % Cumplimento de Presión Mínima respecto a 10 mca + % Cumplimento de Continuidad respecto a 24 horas +

% Cumplimento presencia de Cloro Residual ] / 3

Mide la calidad en la prestación del servicio de Agua

Presencia de Cloro Residual ID23.OE.2.1 % Trimestral + ∑( Muestras aptas de Cloro Residual ) * 100 / ∑( Muestras totales de Cloro Residual )

Mide el grado de confiabilidad del uso doméstico del agua

Continuidad Promedio ID24.OE.2.1 horas/día Trimestral + ∑( Horas de Servicio de Distribución * Total de

Conexiones del Sector ) / ∑( Conexiones del Sector de Distribución )

Mide las horas de servicio de agua otorgado al día

OE.2.2. - Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad

Nivel de Normalización de los Procesos de Gestión y Autocontrol

ID25.OE.2.2 % Semestral + ( Procesos que cuentan con manuales de

procedimientos ) * 100 / ( Procesos Implementados )

Muestra el porcentaje de procesos que cuentan con sus

respectivos manuales de procedimientos respecto al total de

procesos implementados

Nivel de Actualización del Catastro Comercial

ID26.OE.2.2 % Trimestral + Conexiones Catastradas de Agua Potable + Conexiones Catastradas de Alcantarillado

Permitirá el sinceramiento y saneamiento de datos del Cliente,

predios y conexiones, contribuyendo a mejorar la calidad de

facturación

Nivel de Actualización del Catastro Técnico

ID27.OE.2.2 % Trimestral + Conexiones Totales de Agua + Conexiones Totales de Alcantarillado

Permitirá mejorar la operatividad de los sistemas de agua y

alcantarillado, mejorando la cantidad y calidad de los servicios

OE.2.3. - Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios

Nivel de Implementación del Plan de Inversiones

ID28.OE.2.3 % Anual + Cumplimiento del Plan de Inversiones del Estudio Tarifario aprobado

Mide el cumplimiento del Plan de Inversiones aprobado

Evaluación Ex Post de Proyectos de Inversión

ID29.OE.2.3 % Semestral + ( Proyectos con Evaluación Ex Post ) * 100 / ( Proyectos Ejecutados )

Mide la calidad del gasto en inversiones

OE.2.4. - Fortalecer la logística corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales

Nivel de Ejecución del Plan Anual de Contrataciones

EI30.OE.2.4 % Semestral + Mide la eficiencia de la logística integral

OE.2.5. - Implementar tecnologías de información para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas

Nivel de Implementación del Plan de Tecnologías de Información

ID31.OE.2.5 % Anual + ( Actividades Ejecutadas del Plan de TI ) * 100 / ( Actividades Programadas del Plan de TI )

Mide la eficiencia de implementación del Plan de Tecnologías de

Información (TI)


37

Perspectiva : CLIENTES

Objetivo General : OG3 - Garantizar la satisfacción de los clientes y la calidad de vida de la población



de Medición

Mejor sentido

Fórmula Finalidad

OE.3.1. - Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad

Nivel de Satisfacción Laboral ID42.OE.3.1 % Anual + ( Valoración del Grado Obtenido de Satisfacción de

Colaboradores ) * 100 / ( Valoración del Grado Máximo de Satisfacción de Colaboradores según Encuesta )

Mide la percepción del clima laboral por parte de los

Colaboradores, en función de sus expectativas

Densidad de Reclamos Totales ID43.OE.3.1 Reclamos / mes/ 1000

Conexiones Trimestral -

1000 * ∑ ( Número de Reclamos Comerciales + Número de Reclamos Operacionales ) / ∑ ∑( Número de

Conexiones Totales de Agua Potable )

Muestra la magnitud de reclamos recibidos por la empresa, sea

comerciales u operacionales en relación de cada 1000

conexiones de agua

Presión mínima ID44.OE.3.1 % Trimestral + ∑ ∑ (Presión Promedio en el Sector * Número de

Conexiones Activas de Agua Potable ) / ∑ ∑( Número de Conexiones Activas de Agua Potable )

Mide la presión que el usuario debe tener en su domicilio medida

en m.c.a. para el abastecimiento con el servicio de agua potable

Nivel de Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el

Trabajo

ID45.OE.3.1 % Anual + ( Ponderación de Cumplimiento en actividades de Salud

Ocupacional ) + ( Ponderación de Cumplimiento de actividades en Seguridad Ocupacional ) * 100

Mide el Nivel de Implementación del Plan de Seguridad y Salud

Ocupacional en los dos Niveles tanto en Seguridad como en

Salud

OE.3.2. - Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atención al cliente

Eficiencia de Cobranza del Mes ID46.OE.3.2 % Trimestral + ( Cobranza Mensual + IGV ) /

( Facturación Mensual + IGV + Notas de Débito - Notas de Crédito Acumuladas ) * 100

Mide el nivel de cobranza del mes respecto al monto facturado

del mes, sin incluir intereses

Agua No Facturada ID47.OE.3.2 % Trimestral - ( Volumen Producido - Volumen Facturado ) / Volumen Producido ) * 100

Relaciona el volumen de agua producida con el volumen de

agua facturada

Índice de Cobrabilidad ID48.OE.3.2 % Trimestral + ( Monto Cobrado por todo Concepto de los Servicios de

Agua y Alcantarillado ) / ( Monto Facturado por todo concepto por Servicios de Agua y Alcantarillado ) * 100

Mide el nivel de cobranza del periodo respecto al monto

facturado de la empresa

Índice de Cumplimiento de Regularización de Conexiones

Clandestinas ID49.OE.3.2 % Trimestral + ( Número de Conexiones Regularizadas ) / ( Número de

Conexiones Clandestinas Programadas ) * 100 Permite reducir el Nivel de Agua no Facturada

OE.3.3. - Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios públicos

Nivel de Posicionamiento en el Mercado

ID50.OE.3.3 % Anual + ( Valoración Grado de Posicionamiento obtenido ) * 100 /

( Valoración del Grado de Posicionamiento Máximo según Encuesta )

Mide el grado de reconocimiento que tiene la empresa en el

mercado

OE.3.4. - Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participación y colaboración

Nivel de Implementación del Plan de Desarrollo de Cultura y

Participación

ID51.OE.3.4 % Anual + ( Actividades Ejecutadas del Plan Desarrollo de la

Cultura y Participación ) * 100 / ( Actividades Programadas del Plan Desarrollo de la

Cultura y Participación )

Mide el nivel de cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Cultura

y Participación, según compromiso de la empresa con la sociedad

en sus diferentes aspectos socio - culturales


38

Perspectiva : RESPONSABILIDAD SOCIO-AMBIENTAL

Objetivo General : OG4 - Comprometer nuestra gestión con la preservación y el cuidado del ambiente



de Medición

Mejor sentido

Fórmula Finalidad

OE.4.1. - Actuar responsablemente en la preservación del ambiente para mejorar la calidad de vida de la población, buscando el equilibrio socio - ambiental

Tratamiento de Aguas Residuales ID62.OE.4.1 % Trimestral + ( Volumen de AR con Tratamiento Efectivo )*100/ ( Volumen Recolectado de AR )

Mide la contaminación ambiental producto de las descargas

directas a cuerpos receptores de las Aguas Residuales (AR)

Índice de cumplimiento de Valores Máximos Admisibles para Aguas

Residuales No Domésticas

ID63.OE.4.1 % Trimestral + ( UND con unidades de tratamiento ) * 100 / ( UND notificados )

Mide el nivel de carga contaminante que aportan las aguas

residuales de Usuarios No Domésticos (UND) con la

Implementación de la Directiva de SUNASS respecto a los

Valores Máximos Admisibles

OE.4.2. - Propender a la universalización de los servicios en la región

Cobertura de Agua Potable ID64.OE.4.2 % Trimestral + ( Población Servida con Agua ) * 100 / ( Población del ámbito de la EPS )

Permite medir la proporción de la población que habita en zonas

administradas por EPS y que tienen acceso al servicio de agua a

través de una conexión domiciliaria

Cobertura de Alcantarillado ID65.OE.4.2 % Trimestral + ( Población Servida con Alcantarillado ) * 100 / ( Población del ámbito de la EPS )

Permite medir la proporción de la población que habita en zonas

administradas por EPS y que tienen acceso al servicio de

Alcantarillado a través de una conexión domiciliaria

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de

Agua Potable

ID66.OE.4.2 % Trimestral + ( NCAP Ejecutadas ) * 100 / ( NCAP Programadas )

Mide la cantidad de Nuevas Conexiones de Agua Potable (NCAP)

incorporadas como producto de la ejecución de Obras y

crecimiento vegetativo respecto de la meta en Incremento de

Conexiones previstas en el Estudio Tarifario

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de

Alcantarillado

ID67.OE.4.2 % Trimestral + ( NCA Ejecutadas ) * 100 / ( NCA Programadas )

Mide la cantidad de Nuevas Conexiones de Alcantarillado (NCA)

incorporadas como producto de la ejecución de Obras y

crecimiento vegetativo respecto de la Meta en Incremento de

Conexiones previstas en el Estudio Tarifario

OE.4.3. - Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoración de los servicios

Nivel de Implementación del Plan de Educación Sanitaria

ID68.OE.4.3 % Anual + ( Actividades Ejecutadas del Plan de ES ) * 100 / ( Actividades Programadas del Plan de ES )

Mide el grado de cumplimiento del Plan de Educación Sanitaria

(ES)

Nivel de Valoración de los Servicios

ID69.OE.4.3 % Anual + ( Valoración de los Servicios obtenido ) * 100 /

( Valoración del Nivel de Servicios Máxima según Encuesta )

Mide el nivel de percepción que tienen los usuarios para con los

servicios

OE.4.4. - Tener compromiso ético y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de interés

Nivel de Integración con los Grupos de Interés

ID70.OE.4.4 % Anual + ( Grado de Integración con GI Obtenido ) * 100 / ( Grado de Integración con GI máxima según Encuesta )

Mide el grado de involucramiento de la empresa con sus

Grupos de Interés (GI)


39

Perspectiva : FINANCIERA

Objetivo General : OG5 - Obtener resultados económico-financieros que permita el crecimiento sostenido



de Medición

Mejor sentido

Fórmula Finalidad

OE.5.1. - Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios

Tarifa Media ID82.OE.5.1 S/. / m3 Trimestral + ( Monto Facturado Total de Agua y Alcantarillado ) / ( Volumen Facturado Total Agua )

Mide si la tarifa está cubriendo la totalidad de los costos

operativos

Morosidad ID83.OE.5.1 % Trimestral - ( Cuentas por Cobrar Comerciales Netas ) * 100 / ( Ingresos Operativos Totales )

Mide el nivel de las cuentas comerciales netas por cobrar, medido

como número de meses equivalentes de la facturación, que en

promedio, los usuarios adeudan a la Empresa

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Nuevos Medidores

ID84.OE.5.1 % Trimestral + ( Incremento de Nuevos Medidores ) * 100 / ( Incremento de Nuevos Medidores programados )

Mide la cantidad de Nuevos Medidores que la Empresa incorpora

respecto de la Meta en Incremento de Nuevos Medidores

previstos en el Estudio Tarifario aprobado por SUNASS.

OE.5.2. - Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios

Costo Operativo por Unidad de Volumen Producida

ID85.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Costo Operativo Total ) / ∑( Volumen Producido Total de Agua Potable )

Es el costo operativo total en que se incurre por cada unidad de

volumen producida

Costo Operativo por Unidad de Volumen Facturada

ID86.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Costo Operativo Total ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Es el costo operativo total en que se incurre por cada unidad de

volumen facturada

Gastos de Personal por Unidad de Volumen Facturada

ID87.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Gastos de Personal ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Mide el gasto incurrido en el personal permanente y contratado

que se tiene por cada unidad de volumen facturada

Gastos de Servicios de Terceros por Unidad de Volumen Facturada

ID88.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Gastos de Servicios de Terceros ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Mide el gasto incurrido en servicios de terceros que se tiene cada

por cada unidad de volumen facturada

Gastos de Administración y Ventas por Unidad de Volumen Facturada

ID89.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Gastos de Administración + Gastos de Ventas ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Mide el gasto incurrido en administración y ventas que se tiene

por cada unidad de volumen facturada

OE.5.3. - Maximizar el valor de la empresa

Margen Operativo ID90.OE.5.3 % Trimestral + ( Ingresos Operacionales Totales – Costos Operativos Totales ) * 100 / Ingresos Operacionales Totales

Mide la proporción de la utilidad operativa con respecto a los

ingresos operacionales totales

Rendimiento sobre los Activos ID91.OE.5.3 % Trimestral + ( Utilidad Neta ) * 100 / ( Total de Activos Promedio ) Evalúa la capacidad de la empresa para obtener un rendimiento

razonable de los activos bajo su control

Rendimiento sobre el Capital Propio

ID92.OE.5.3 % Trimestral + ( Utilidad Neta ) * 100 / ( Patrimonio Neto Promedio ) Permite evaluar el rendimiento obtenido por los accionistas


40

6.5. Matrices Estratégicas de Compromisos de Desempeño: Las Metas



Indicador de Desempeño

Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021


Fortalecimiento

Institucional

OG1

Fortalecer y

desarrollar las

competencias como




Nivel de

Implementación de la

Organización

ID01.OG1 % 80 90 95 100 100 100 100 100

Procesos Internos

Calidad y

Productividad

OG2

Optimizar los

procesos con

orientación a la

calidad y

productividad

Nivel de

Implementación de los

Procesos

ID21.OG2 % 50 60 70 80 90 100 100 100

Clientes

Satisfacción

Global

OG3

Garantizar la


clientes y la calidad

de vida de la

población

Nivel de Satisfacción

del Cliente ID41.OG3 % 30 40 50 55 65 75 80 85


Gestión de la

Confianza y de

Riesgos

OG4

Comprometer nuestra

gestión con la

preservación y el


Nivel de

Implementación del

Plan de Gestión

Ambiental

ID61.OG41 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Financiera

Sostenibilidad

Económica-

Financiera

OG5

Obtener resultados

económico-

financieros que

permita el crecimiento

sostenido

Relación de Trabajo ID81.OG5 % 75 73 71 69 67 65 63 60

Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (1/6)

41

Perspectiva : APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo General : OG1 - Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestión empresarial efectiva e innovadora


Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

OE.1.1. - Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios

Nivel de implementación del Plan de Fortalecimiento de Competencias ID02.OE.1.1 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Número Promedio de Horas de Fortalecimiento de Competencias por Colaborador

ID03.OE.1.1 horas / persona

6 7 8 15 20 20 20 20

OE.1.2. - Alinear la organización al modelo de gestión para promover la eficiencia y productividad empresarial

Nivel de Implementación del Modelo "Gestión Calidad y Valor" ID04.OE.1.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Nivel de Implementación del Cuadro de Asignación de Personal ID05.OE.1.2 % 50 95 98 100 100 100 100 100

OE.1.3. - Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generación de valor y bienestar de los colaboradores

Nivel de Participación de Colaboradores en Proyectos de Mejora OE.1.2 % 30 50 75 75 75 100 100 100

Nivel de Implementación de Proyectos de Mejora OE.1.3 % 30 50 75 100 100 100 100 100

OE.1.4. - Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales

Nivel de Ejecución Presupuestal ID08.OE.1.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Nivel de Cumplimiento de Medidas de Austeridad, Disciplina y Calidad en el Gasto Público y de Ingresos de Personal

ID09.OE.1.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100

OE.1.5. - Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional

Nivel de Implementación de Compromisos de Alianzas Estratégicas ID10.OE.1.5 % 25 40 60 80 100 100 100 100


42

Perspectiva : PROCESOS INTERNOS

Objetivo General : OG2 - Optimizar los procesos con orientación a la calidad y productividad


Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

OE.2.1. - Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia

Nivel de Calidad de Servicio ID22.OE.2.1 % 79.22 79.48 80.28 83.9. 84.62 85.35 86.04 86.04

Presencia de Cloro Residual ID23.OE.2.1 % 99.5 99.6 99.6 99.7 99.7 99.8 99.8 99.8

Continuidad Promedio ID24.OE.2.1 horas/día 9.4 9.56 10.14 12.5 13 13.5 14 14

OE.2.2. - Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad

Nivel de Normalización de los Procesos de Gestión y Autocontrol

ID25.OE.2.2 % 30 50 75 80 85 90 95 100

Nivel de Actualización del Catastro Comercial ID26.OE.2.2 % 90 91 91 92 93 94 95 95

Nivel de Actualización del Catastro Técnico ID27.OE.2.2 % 56 67 78 85 90 95 100 100

OE.2.3. - Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios

Nivel de Implementación del Plan de Inversiones ID28.OE.2.3 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Evaluación Ex Post de Proyectos de Inversión ID29.OE.2.3 % 30 50 75 100 100 100 100 100

OE.2.4. - Fortalecer la logística corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales

Nivel de Ejecución del Plan Anual de Contrataciones EI30.OE.2.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100

OE.2.5. - Implementar tecnologías de información para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas

Nivel de Implementación del Plan de Tecnologías de Información

ID31.OE.2.5 % 100 100 100 100 100 100 100 100


43

Perspectiva : CLIENTES

Objetivo General : OG3 - Garantizar la satisfacción de los clientes y la calidad de vida de la población


Código Unidad 2014

2015 2016

2017

OE.3.1. - Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad

Nivel de Satisfacción Laboral ID42.OE.3.1 % 80 80 80 85 85 90 90 95

Densidad de Reclamos Totales ID43.OE.3.1 Reclamos / mes/ 1000

Conexiones 110 107 105 100 95 90 85 80

Presión mínima ID44.OE.3.1 % 9.9 9.9 9.9 10 10 10 10 10

Nivel de Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo

ID45.OE.3.1 % 87 87 87 100 100 100 100 100

OE.3.2. - Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atención al cliente

Eficiencia de Cobranza del Mes ID46.OE.3.2 % 64 65 66 67 68 69 70 71

Agua No Facturada ID47.OE.3.2 % 42 42 42 40 39 38 37 35

Índice de Cobrabilidad ID48.OE.3.2 % 98 98 98 98.2 98.4 98.5 98.5 98.5

Índice de Cumplimiento de Regularización de Conexiones Clandestinas

ID49.OE.3.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100

OE.3.3. - Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios públicos

Nivel de Posicionamiento en el Mercado ID50.OE.3.3 % 65 70 75 80 85 90 95 100

OE.3.4. - Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participación y colaboración

Nivel de Implementación del Plan de Desarrollo de Cultura y Participación

ID51.OE.3.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100


44

Perspectiva : RESPONSABILIDAD SOCIO-AMBIENTAL

Objetivo General : OG4 - Comprometer nuestra gestión con la preservación y el cuidado del ambiente


Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

OE.4.1. Actuar responsablemente en la preservación del ambiente para mejorar la calidad de vida de la población, buscando el equilibrio socio - ambiental

Tratamiento de Aguas Residuales ID62.OE.4.1 % 64.8 65 67 70 73 75 77 80

Índice de cumplimiento de Valores Máximos Admisibles para Aguas Residuales No Domésticas

ID63.OE.4.1 % 8.5 15 20 40 50 60 70 80

OE.4.2. - Propender a la universalización de los servicios en la región

Cobertura de Agua Potable ID64.OE.4.2 % 85.25 87 88 88.2 88.5 89 89.5 90

Cobertura de Alcantarillado ID65.OE.4.2 % 79.69 81 82 82.2 82.5 83 83.5 84

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de Agua Potable ID66.OE.4.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de Alcantarillado ID67.OE.4.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100

OE.4.3. - Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoración de los servicios

Nivel de Implementación del Plan de Educación Sanitaria ID68.OE.4.3 % 100 100 100 100 100 100 100 100

Nivel de Valoración de los Servicios ID69.OE.4.3 % 100 100 100 100 100 100 100 100

OE.4.4. - Tener compromiso ético y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de interés

Nivel de Integración con los Grupos de Interés ID70.OE.4.4 % 50 55 60 65 70 75 80 80


45

Perspectiva : FINANCIERA

Objetivo General : OG5 - Obtener resultados económico-financieros que permita el crecimiento sostenido


Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

OE.5.1. - Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios

Tarifa Media ID82.OE.5.1 S/. / m3 3.02 3.03 3.03

Morosidad ID83.OE.5.1 % 1.2 1.23 1.26 1.22 1.18 1.15 1.1 1

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Nuevos Medidores ID84.OE.5.1 % 100 100 100 100 100 100 100 100

OE.5.2. - Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios

Costo Operativo por Unidad de Volumen Producida ID85.OE.5.2 S/. / m3

Costo Operativo por Unidad de Volumen Facturada ID86.OE.5.2 S/. / m3

Gastos de Personal por Unidad de Volumen Facturada ID87.OE.5.2 S/. / m3

Gastos de Servicios de Terceros por Unidad de Volumen Facturada ID88.OE.5.2 S/. / m3

Gastos de Administración y Ventas por Unidad de Volumen Facturada ID89.OE.5.2 S/. / m3

OE.5.3. - Maximizar el valor de la empresa

Margen Operativo ID90.OE.5.3 %

Rendimiento sobre los Activos ID91.OE.5.3 %

Rendimiento sobre el Capital ID92.OE.5.3 %


46

6.6. Análisis FODA

El proceso de Planeamiento Estratégico nos determina los objetivos y las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la empresa que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.

En nuestro caso, hemos decidido agruparlas por diferentes factores:

Para el caso de las Fortalezas, se consideraron los factores: Liderazgo, Personas e Infraestructura. Para el caso de las Oportunidades, se consideraron los factores: Financiero, Ambiente, Mercado y Tecnologías. Para el caso de las Debilidades, se consideraron los factores: Financiero, Gobernabilidad, Clientes, Procesos, Modelo de

Gestión, Infraestructura y Tecnologías. Para el caso de las Amenazas, se consideraron los factores: Regulatorio, Gobernanza, Educación, Ambiente, Competencia y

Demográfico.

En trabajo de consenso, los participantes del proceso de formulación del Plan, identificaron y priorizaron como:

Fortalezas de SEDALIB S.A.:

FORTALEZAS

F.01 Liderazgo transformador en evolución

F.02 Alta dirección comprometida con los objetivos estratégicos

F.03 Personal capacitado y con experiencia en la gestión sanitaria

F.04 Existencia de potenciales facilitadores para la creación de la Escuela de "Gestión Sanitaria"

F.05 Laboratorio de Control Físico-Químico-Bacteriológico implementado y de calidad

Tabla Nº 07. Fortalezas de SEDALIB S.A.


47

Oportunidades de SEDALIB S.A.:

OPORTUNIDADES

O.01 Existencia de fuentes de Cooperación Financiera Nacional e Internacional

O.02 Existencia de normativa para los valores máximos admisibles de usuarios no domésticos

O.03 Ley de reserva de aguas subterráneas

O.04 Existencia de instituciones que despliegan esfuerzos para la valoración de los servicios de agua y saneamiento

O.05 Hegemonía en el mercado de saneamiento a nivel regional

O.06 Crecimiento sostenido de la demanda en al ámbito jurisdiccional

O.07 Mercados potenciales a nivel regional

O.08 Existencia de mercado para negocios alternativos relacionados a los servicios de agua y saneamiento

O.09 Demanda de servicios complementarios diversos

O.10 Disponibilidad de tecnologías adecuadas para la optimización de los procesos empresariales

O.11 Existencia de fuentes de Cooperación Técnica Nacional e Internacional

Tabla Nº 08. Oportunidades de SEDALIB S.A.


48

Debilidades de SEDALIB S.A.:

DEBILIDADES

D.01 Limitada gestión en la generación y acceso a fuentes de financiamiento

D.16 Baja motivación y compromiso del personal

D.02 Limitada implementación del Sistema de Gobernabilidad & Gobernanza

D.17 Débil cultura organizacional

D.03 Débil defensa legal del cobro por uso de agua subterráneas D.18 Limitada gestión y desarrollo del talento

D.04 Deteriorada imagen corporativa D.19 OCI limita y frena la gestión empresarial

D.05 Débil enfoque de gestión hacia el cliente D.20 Limitado cumplimiento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

D.06 Procesos clave no están optimizados D.21 Infraestructura mayor vulnerable para el abastecimiento de agua

D.07 Inexistencia de un sistema integrado de gestión empresarial D.22 Tecnología sanitaria obsoleta y deficiente

D.08 Elevado nivel de pérdidas de agua y energía D.23 Infraestructura sanitaria insuficiente e inadecuada

D.09 Limitada supervisión y control de terceros D.24 Inexistente sectorización en el sistema de distribución

D.10 Limitada gestión integral del recurso agua D.25 Infraestructura administrativa inadecuada y no estandarizada

D.11 Deficiente gestión a usuarios de desagües no domésticos D.26 Insuficiente capacidad instalada en taller electromecánico y laboratorio de medidores

D.12 Débil gestión de recuperación de la cartera morosa D.27 Tecnologías de información obsoleta e insuficiente automatización de procesos

D.13 Limitado control de calidad de las especificaciones técnicas de bienes y servicios

D.28 Inexistente investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación

D.14 Autorizaciones para vertimientos de aguas servidas vencidas D.29 Catastro Integral incompleto

D.15 Inexistencia de un modelo y herramientas de gestión de calidad y valor

Tabla Nº 09. Debilidades de SEDALIB S.A.


49

Amenazas de SEDALIB S.A.:

AMENAZAS

A.01 Fórmulas tarifarias aprobadas no incluyen totalidad de costos de operación, mantenimiento y ampliación de los servicios

A.12 Cambio climático global

A.02 Tarifa insuficiente para el servicio de alcantarillado sanitario impacta en la calidad y sostenibilidad del servicio

A.13 Injerencia política afecta la gestión

A.03 Deudas FONAVI de EPS sin resolver A.14 Ley de restructuración patrimonial que permite convertir pasivos en patrimonio

A.04 Riesgo cambiario por Servicio de Deuda A.15 Normas ambientales exigen obligaciones que la empresa no está en capacidad de cumplir

A.05 Inexistencia de un Plan Financiero alineado a la Política de Estado sobre los Recursos Hídricos

A.16 Dualidad jurídica limita la eficiencia y productividad de la gestión de los servicios

A.06 Demora en transferencias de recursos financieros para proyectos de inversión concertados con el Gobierno

A.17 Resoluciones judiciales contradictorias por cobro de uso de agua subterránea con resultados amenazantes

A.07 Lento proceso de gestión de financiamiento de proyectos de inversión por parte del Gobierno

A.18 Dación de normas sin considerar las condiciones de operación de los servicios

A.08 Baja valoración los servicios de agua y saneamiento A.19 Existencia de competidores de servicios

A.09 Déficit de profesionales en la especialidad de la empresa A.20 Producción del agua potable de fuente superficial en manos de terceros sin competencia

A.10 Recursos hídricos insuficientes en la cuenca del pacífico A.21 Crecimiento urbano no planificado

A.11 Impactos ambientales en cuencas

Tabla Nº 10. Amenazas de SEDALIB S.A.

Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas se estructuran en la Matriz FODA, a partir de la cual se buscó formular

estrategias operacionales en cada uno de los cuadrantes: FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO

(Debilidades-Oportunidades) y DA (Debilidades-Amenazas)


50

Del Análisis de la Matriz FODA se obtuvieron 28 Estrategias Operacionales, que se presentan a continuación:


Estrategias

Matriz FODA

Impacto en los Objetivos Generales

OG1 OG2 OG3 OG4 OG5

Fortalecer y desarrollar las competencias

como eje principal de una gestión

empresarial efectiva e innovadora

Optimizar los procesos con

orientación a la calidad y

productividad

Garantizar la satisfacción

de los clientes y la calidad de


Comprometer nuestra gestión

con la preservación y el


Obtener resultados

económico-financieros que

permita el crecimiento sostenido

FO FA DO DA

Implementación Organizacional

Implementación de Procesos

Satisfacción del Cliente

Implementación Plan Gestión

Ambiental

Relación de Trabajo

% % % % %

100 100 85 100 60

E01 Crear una institución especializada en capacitación y difusión en gestión de servicios de saneamiento

X

X X

X

E02 Con políticas adecuadas, promover el crecimiento sostenido de la demanda e incorporar nuevas localidades en el ámbito jurisdiccional

X

X X X

E03 Con políticas adecuadas y personal capacitado, impulsar servicios diversos y fomentar negocios alternativos

X

X X

E04 Desarrollar e implementar un sistema de costos basado en actividades X

X

X

E05 Desarrollar e implementar una cultura de gestión eficiente basada en unidades de negocio

X

X X

X

E06 Cabildear ante los Grupos de Interés para crecimiento y desarrollo del mercado en el ámbito regional

X

X

E07 Fomentar y concretar alianzas estratégicas institucionales de cooperación e intercambio de experiencias

X

X

E08 Desarrollar programas de alto impacto motivacional en forma sostenida para lograr el compromiso institucional

X

X

X

E09

Cabildear con Alcaldes vecinales, distritales y provinciales y Gobierno Regional para la incorporación de centros poblados administrador por JASS, previa promoción de la importancia sanitaria, equilibrio ecológico e impacto ambiental en la mejora de calidad de vida de la población.

X

X X

E10 Gestión al más alto nivel gubernamental para un manejo integral de los recursos hídricos a fin de lograr su uso eficiente.

X

X

E11 Gestión al más alto nivel gubernamental e instituciones no gubernamentales para la asignación de recursos financieros que permitan dar cumplimiento a las exigencias de las normas ambientales

X

X

E12 Gestión al más alto nivel gubernamental para transferencia de la planta de tratamiento de Agua Potable de CHAVIMOCHIC a SEDALIB S.A.

X

X

E13 Implementar desarrollo sostenido de programas de educación con el fin de educar al cliente y a los grupos de interés

X

X X

Tabla Nº 11. Estrategias del Análisis FODA (1/2)

Tabla Nº XX. Estrategias del Análisis FODA (1/2)

51


Estrategias

Matriz FODA

Impacto en los Objetivos Generales

OG1 OG2 OG3 OG4 OG5

Fortalecer y desarrollar las

competencias como eje principal de una gestión empresarial


Optimizar los procesos con

orientación a la calidad y

productividad


de los clientes y la calidad

de vida de la población

Comprometer nuestra gestión

con la preservación y el


Obtener resultados

económico-financieros que permita

el crecimiento sostenido

FO FA DO DA

Implementación Organizacional

Implementación de Procesos

Satisfacción del Cliente

Implementación Plan Gestión

Ambiental

Relación de Trabajo

% % % % %

100 100 85 100 60

E14 Establecer una agenda de interés común a nivel regional promoviendo alianzas con los grupos de interés para su involucramiento en la gestión y sostenibilidad de los servicios de saneamiento

X

X X

E15 Asegurar la viabilidad económica-financiera cautelando responsablemente los recursos que garanticen el cumplimiento de los compromisos institucionales

X

X X

E16 Desarrollar un programa institucional para creación de una cultura organizacional acorde con los objetivos de la empresa

X

X X

E17 Desarrollar programas integrales de gestión eficiente del agua, que comprenda desde su captación hasta su disposición final

X

X X

E18 Institucionalizar el sistema de gobernabilidad y gobernanza con una organización de alto rendimiento soportado en un sistema integrado de gestión por resultados con responsabilidad

X

X X

E19 Reorientar la gestión financiera que permita acceder a fuentes de financiamiento para mejorar la estructura financiera

X

X

E20 Desarrollar una cultura de servicio enfocado hacia el cliente alineado al Modelo de Gestión "Calidad y Valor"

X X X

E21 Reingeniería de procesos operativos e implementación de tecnologías modernas que permitan la mejora de la productividad empresarial.

X X

E22 Políticas agresivas de control de pérdidas de Agua

X X

E23 Cabildeo con autoridades municipales para implementar proyectos adecuados de crecimiento urbano

X X X

E24 Implantar un programa de calidad y mejora continua basada en procesos

X X

E25 Optimizar procesos clave de atención al cliente buscando la valoración de los servicios y la satisfacción del cliente

X X X

E26 Implementar un sistema resiliente en la gestión socio-económico-ambiental con proyectos de impactos que facilite el acceso a las fuentes de financiamiento

X X X

E27 Cabildear la importancia de los servicios con todos los grupos de interés X X

E28 Cabildear con autoridades del gobierno central y SUNASS para acceder en forma oportuna y adecuada a fuentes de financiamiento X X

Tabla Nº 11. Estrategias del Análisis FODA (2/2)

52

6.7. Estrategias Principales

Del aporte desplegado por la organización, como parte del Análisis de la Matriz FODA, fueron las 28 Estrategias Operacionales, que

tienen campos de acción específicos hacia procesos clave o aspectos de interés de SEDALIB S.A., y que deben mantener la

atención de la organización, por su trascendencia en los resultados.

Como parte del análisis de las Estrategias Operacionales obtenidas, se han agrupado por afinidad en aspectos tales como: Modelo de Gestión, Cultura Organizacional, Cultura Sanitaria y Ambiental, Expansión de Mercado, Sostenibilidad de los Servicios, Gestión por Procesos y Gestión de Financiamiento; ello con la finalidad de formular estrategias integradoras y transversales que permitirán progresivamente ir alcanzando los objetivos estratégicos y generales establecidos.

Se ha formulado 05 Estrategias Principales, que se enuncian a continuación:

E01 - Implantar un Modelo de Gestión que se sustente en una cultura organizacional innovadora y con alto impacto motivacional.

E02 - Establecer una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la Gestión basada en procesos optimizados.

E03 - Fortalecer una Cultura de Atención al Cliente con Calidad y Calidez que logre la satisfacción global de los clientes.

E04 - Desarrollar Programas de Fortalecimiento de la Cultura Sanitaria y Ambiental orientado a la valoración y uso racional de los servicios, y a la protección del ambiente.

E05 - Concertar fuentes de financiamiento para la ejecución de proyectos de inversión garantizando el crecimiento, desarrollo y sostenibilidad de los servicios.

La implementación de estas Estrategias Principales demanda acciones orientadas al logro de objetivos estratégicos y generales, las mismas que deben ser desarrolladas en la Fase de Despliegue e Implementación del Plan Estratégico, a través de Iniciativas Estratégicas.

En el cuadro siguiente se presenta la Matriz de Relación: Objetivos Generales, Objetivos Estratégicos y Estrategias Principales.


53


estratégicas Objetivos Generales Objetivos Estratégicos Estrategias Principales


Fortalecimiento

Institucional

OG1

Fortalecer y desarrollar

las competencias como




OE.1.1. Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios

E01

Implantar un Modelo de Gestión que se sustente en una cultura organizacional

innovadora y con alto impacto motivacional.

E02

Establecer una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la Gestión basada en procesos optimizados.

E03

Fortalecer una Cultura de Atención al Cliente con

Calidad y Calidez que logre la satisfacción global de los

clientes.

E04

Desarrollar Programas de Fortalecimiento de la Cultura

Sanitaria y Ambiental orientado a la valoración y

uso racional de los servicios, y a la protección del

ambiente.

E05

Concertar fuentes de financiamiento para la

ejecución de proyectos de inversión garantizando el crecimiento, desarrollo y

sostenibilidad de los servicios.

OE.1.2. Alinear la organización al modelo de gestión para promover la eficiencia y productividad empresarial

OE.1.3. Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generación de valor y bienestar de los colaboradores

OE.1.4. Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales

OE.1.5. Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional

Procesos Internos

Calidad y

Productividad

OG2




OE.2.1. Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia

OE.2.2. Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad

OE.2.3. Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios

OE.2.4. Fortalecer la logística corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales

OE.2.5. Implementar tecnologías de información para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas

Clientes

Satisfacción

Global

OG3


de los clientes y la

calidad de vida de la

población

OE.3.1. Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad

OE.3.2. Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atención al cliente

OE.3.3. Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios públicos

OE.3.4. Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participación y colaboración


Gestión de la

Confianza y de

Riesgos

OG4

Comprometer nuestra

gestión con la

preservación y el


OE.4.1. Actuar responsablemente en la preservación del ambiente para mejorar la calidad de vida de la población, buscando el equilibrio socio - ambiental

OE.4.2. Propender a la universalización de los servicios en la región

OE.4.3. Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoración de los servicios

OE.4.4. Tener compromiso ético y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de interés

Financiera

Sostenibilidad

Económica-

Financiera

OG5

Obtener resultados


que permita el


OE.5.1. Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios

OE.5.2. Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios

OE.5.3. Maximizar el valor de la empresa

Tabla Nº 12. Matriz de Estrategias Principales


54

6.8. Iniciativas Estratégicas

Para alcanzar las Estrategias Principales deberán establecerse Iniciativas Estratégicas que viabilicen la consecución de los objetivos

estratégicos, proceso mediante el cual se busca cubrir las brechas de desempeño en el mediano y largo plazo.

Las Iniciativas Estratégicas corresponden a Proyectos y/o Acciones estructuradas no repetitivas, debidamente programadas y con la

asignación de recursos suficientes, que deben ser ejecutadas para que los objetivos estratégicos establecidos en el planeamiento

sean alcanzados.

En este proceso se debe tener presente las Estrategias obtenidas del Análisis de la Matriz FODA, debido a que permite establecer

las Acciones Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos esperados en

la organización.

Una Iniciativa Estratégica representa la implementación

de una o más estrategias y por tanto puede contribuir al

logro de uno o más objetivos, se puede explicitar la

relación entre ellas por medio de matrices en las cuales

las Iniciativas Estratégicas están dispuestas en la

primera columna y las Estrategias Generales y Objetivos

Estratégicas en la primera línea. Cuando una Iniciativa

Estratégica implementa una Estrategia General y/o

contribuye a un Objetivo Estratégico se debe realizar un

círculo lleno en el cruce entre ellas, Ver Tabla Nº 13.

Durante esta Fase se han identificado las principales

Iniciativas Estratégicas (Ver Tabla Nº 14), cuyo

desarrollo e implementación se efectuarán durante la

Fase de Despliegue e Implementación del Plan

Estratégico, comprendiendo a toda la organización.


Tabla Nº 13. Matriz de Iniciativas Estratégicas - Estrategias Principales - Objetivos Estratégicos

55

Iniciativa Estratégica

Estrategias Generales Impacto en

las Estrategias


Procesos Internos Clientes Responsabilidad Socio-Ambiental

Financiera Impacto en

los Objetivos

Estratégicos

Objetivos Estratégicos (O.E.)

E1 E2 E3 E4 E5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.1. 5.2. 5.3.

1 Implantar el Modelo de "Gestión de Calidad y Valor"

X X X X X 5 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21

2 Alinear el Modelo Organizacional a la Estrategia

X 1 X X 2

3 Implantar el Catastro Corporativo

X 1 X X X X 4

4

Implementar un Plan Integral de Valoración de los Servicios de Agua y Saneamiento

X X 2 X X X X X 5

5 Implementar el Plan Integral de Seguridad y Salud en el Trabajo

X 1 X X 2

6

Implementar del Plan de Desarrollo de Cultura y Participación de los Grupos de Interés

X 1 X X X 3

7

Implementar el Programa de Gestión de Riesgos y Gestión Ambiental con Responsabilidad Social

X 1 X X 2

8 Implementar el Plan de Fortalecimiento de Competencias

X 1 X X X X X X X 7

9 Implementar un Plan de Desarrollo y Bienestar de los Colaboradores

X 1 X 1

10 Diseñar e implementar el modelo de gestión por procesos

X X 2 X X X X X 5

Tabla Nº 14. Relación de principales Iniciativas Estratégicas (1/2)


56

Iniciativas Estratégicas

Estrategias Generales

Impacto en las

Estrategias


Procesos Internos Clientes Responsabilidad Socio-Ambiental

Financiera Impacto en

los Objetivos

Estratégicos

Objetivos Estratégicos (O.E.)

E1 E2 E3 E4 E5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.1. 5.2. 5.3.

11

Diseñar e implantar Sistemas Informáticos Integrados de Gestión que asegure la optimización de los procesos empresariales

X 1 X X X X X X 6

12 Diseñar e implantar la Automatización y Sectorización de la Infraestructura Sanitaria

X 1 X X X X X 5

13

Implementar el Sistema de Investigación, Innovación y Desarrollo de mercados y servicios

X X 2 X X X 5

14

Implementar mecanismos para seguimiento y monitoreo de la Sostenibilidad y Gestión Integral de Cuencas

X 1 X X X 3

15

Promover la suscripción de Convenios Interinstitucionales que aseguren la sostenibilidad de los servicios con participación de los Grupos de Interés

X 1 X X X 3

16

Gestionar fuentes de financiamiento para la ejecución de los Planes de Desarrollo Institucional

X 1 X X 2

17 Formular e Implementar el Plan de Inversiones de largo plazo

X 1 X X X 3

18 Implementar mecanismos efectivos de control de gestión y retroalimentación

X 1 X X X 3

19 Impulsar programas de atención al cliente

X 1 X X 2

20 Conformar equipos multidisciplinarios orientados a la mejora continua

X 1 X 1

Impacto de las Iniciativas Estratégicas

5 7 5 6 4 7 2 4 2 6 7 8 5 3 6 4 3 3 4 3 2 2 5 2 3 4

Tabla Nº 14. Relación de principales Iniciativas Estratégicas (1/2)


57

VI. Evaluación Estratégica

7.1. Seguimiento y Monitoreo

Para viabilizar la consecución de los objetivos generales y estratégicos se ha previsto establecer un Enfoque de Gestión para la

Evaluación de Desempeño, como una herramienta de gestión que permita conseguir los resultados esperados en el mediano y largo

plazo, enfoque que debe ser institucionalizado como una práctica de control, seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión en

todos los estamentos de la organización.

El Enfoque de Gestión para la Evaluación de Desempeño propuesto debe ser automatizado para que garantice mejores resultados.

Gráfico Nº 11. Enfoque de Gestión para la Evaluación del Desempeño - Gestión por Resultados en SEDALIB S.A.

58

7.2. Modelo de Control de Gestión

Se considera un factor clave en esta etapa, implantar un Modelo de Control de Gestión que se constituya en un elemento de control

para asegurar en forma permanente los resultados esperados por la organización en el mediano y largo plazo. El Modelo propuesto

comprende de 5 fases: (1) Formulación de Indicadores y Metas, (2) Verificación de Avance, (3) Evaluación de Resultados, (4)

Análisis y Discusión de Resultados, y (5) Adopción de Medidas Correctivas.

El Modelo de Control de Gestión contribuirá a organizar en forma sistemática la información para la generación de valor.

Gráfico Nº 12. Modelo de Control de Gestión para SEDALIB S.A.

Evaluación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021

59

Anexos

Anexo I Lista de Gráficos

Anexo II Lista de Tablas

Anexo III Análisis de Escenarios

Anexo IV Lista de Tácticas

Anexo V Glosario de Términos

Plan Estratégico 2013 - 2021

60

Anexo I

Lista de Gráficos

Nº Descripción Página

Gráfico Nº 01 Los Equipos de Trabajo 9

Gráfico Nº 02 Proceso de Formulación, Despliegue e Implementación del Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 15

Gráfico Nº 03 El Sistema Global de Gestión de SEDALIB S.A. 17

Gráfico Nº 04 El Modelo de Gestión de Calidad y Valor de SEDALIB S.A. 18

Gráfico Nº 05 Visión Global del Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 19

Gráfico Nº 06 El Modelo de Negocio de SEDALIB S.A. 20

Gráfico Nº 07 NTP ISO 24510 - Directrices para la Evaluación y Mejora del Servicio a los Usuarios 21

Gráfico Nº 08 Arquitectura Estratégica 22

Gráfico Nº 09 Identidad Corporativa de SEDALIB S.A. 23

Gráfico Nº 10 Mapa Estratégico de SEDALIB S.A 2013 - 2021 31

Gráfico Nº 11 Enfoque de Gestión para la Evaluación del Desempeño - Gestión por Resultados en SEDALIB S.A. 55

Gráfico Nº 12 Modelo de Control de Gestión para SEDALIB S.A. 56

61

Anexo II

Lista de Tablas

Nº Descripción Página

Tabla Nº 01 Relación de Participantes 10

Tabla Nº 02 Factores Clave de Éxito 24

Tabla Nº 03 Objetivos Generales y Estratégicos 27

Tabla Nº 04 Matriz de Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos 33

Tabla Nº 05 Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores 34

Tabla Nº 06 Matrices Estratégicas de Compromisos de Desempeño: Las Metas 40

Tabla Nº 07 Fortalezas de SEDALIB S.A. 46

Tabla Nº 08 Oportunidades de SEDALIB S.A. 47

Tabla Nº 09 Debilidades de SEDALIB S.A. 48

Tabla Nº 10 Amenazas de SEDALIB S.A. 49

Tabla Nº 11 Estrategias del Análisis FODA 50

Tabla Nº 12 Matriz de principales Estrategias Principales 53

Tabla Nº 13 Matriz de Iniciativas Estratégicas - Estrategias Principales - Objetivos Estratégicos 54

Tabla Nº 14 Tabla Nº 14. Relación de Iniciativas Estratégicas 55

62

Anexo III

Análisis de Escenarios: Condicionantes Críticos (1/4)

Condicionantes Críticos Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

1 Organización Democrática, flexible y moderna

2 Talento Humano Competente para desarrollar una cultura de calidad, productividad y valor enfocada en la investigación, desarrollo e innovación

3 Gestión del Conocimiento Visión integral y prospectiva de la empresa para una gestión eficaz, creativa e innovadora

4 Gestión de la Investigación y Desarrollo Orientación hacia la innovación, desarrollo y mejora continua de los procesos de gestión

5 Política de Estado en Ciencia y Tecnología Promoción de la investigación científica y el desarrollo tecnológico

6 Política de Estado en aspecto Laboral Promoción de la productividad laboral individual y colectiva, y sobreprotección de los derechos del trabajador

7 Sistema Regulatorio de la Prestación de los Servicios de Saneamiento

Orientación hacia la prestación eficiente, equitativa, sostenible y de calidad de los servicios de agua potable y saneamiento.

8 Política de Estado para un Modelo de Desarrollo Institucional

Promoción de la competitividad y crecimiento económico sostenido bajo un enfoque estratégico sectorial e institucional

Análisis de Escenarios ( 1/4 )

63



PROCESOS INTERNOS

9 Gestión del Servicio del Agua para Consumo Humano

Dotación de un servicio de calidad y a satisfacción de los consumidores, garantizando su sostenibilidad

10 Gestión de Aguas Residuales Mayores costos operativos para lograr estándares de calidad de las aguas residuales con fiscalización permanente

11 Costos de Transacción Crecimiento sostenido de costos para atender las exigencias de los servicios y mayores exigencias de los grupos de interés

12 Tratamiento y disposición de lodos Exigente en el cumplimiento total de la normatividad ambiental con fiscalización permanente y aplicación de sanciones y multas

CLIENTES

13 Ámbito Prioritaria consolidación de los servicios en el ámbito urbano de la faja costera de la Región La Libertad

14 Rol del Consumidor Exigentes con la calidad de los servicios pero sin reconocer su importancia para retribuir una tarifa justa y razonable

15 Política de Estado en Desarrollo de Infraestructura y Vivienda

Promoción del desarrollo de la infraestructura y vivienda cuidando la salud y el bienestar humano


64



RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL

16 Gestión Ambiental y cambio climático Necesidad de inversión e Impacto en costos de operación, mantenimiento y desarrollo de los servicios, con prevención de cara a escenarios futuros

17 Grupos de Interés Proliferación de instituciones relacionadas con exigencias en constante crecimiento que incrementan costos de transacción

18 Política Pública en la Gestión de Agua y Saneamiento

Fomento al incremento de la cobertura y aseguramiento de la calidad de los servicios de agua y saneamiento

19 Gestión de Recursos Hídricos Tema de constante preocupación que puede afectar la sostenibilidad y sustentabilidad de los servicios

20 Política de Estado en Educación: Profesionales y Educación Sanitaria

Visión hacia una educación universal con el uso de nuevas tecnologías y a la formación de profesionales y técnicos adecuadas a la realidad nacional

21 Política de Estado en el aspecto Social Prioridad a la inclusión social y la lucha contra la pobreza

22 Política de Estado en el aspecto demográfico Impulso y consolidación de ciudades sostenibles como centros dinamizadores del desarrollo urbano y rural

23 Política de Estado en el aspecto Salud Promoción a la ampliación del acceso al agua segura y al saneamiento básico, exigiendo el tratamiento a los principales contaminantes ambientales

24 Política de Estado en Sostenibilidad Fiscal y Deuda Aseguramiento de la sostenibilidad fiscal, calidad del gasto público y atención al servicio de la deuda pública

25 Política de Estado en Desarrollo Sostenible y Gestión Ambiental

Enfoque integral al uso eficiente, de la preservación y conservación del suelo, subsuelo, agua, aire, ambiente y energía

26 Política de Estado en Recursos Hídricos Priorización al acceso a los servicios de agua para consumo humano y saneamiento

27 Concentración de Poder: Nacional, Regional y Local

Poder concentrado en cargos públicos elegidos directamente por el pueblo y el dinero de la actividad empresarial


65



RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL

28 Acuerdo Nacional - Concertación Promoción de una cultura de diálogo y concertación con una visión estratégica

29 Gestión de Riesgos Reducción de la vulnerabilidad de la población a los riesgos de desastres mediante la identificación de zonas de riesgo e implementación de planes de prevención

30 Gestión Energética Escasez y mayor costo energético por efecto del cambio climático

31 Percepción de la Corrupción Tema de constante preocupación que puede afectar directa o indirectamente a la gestión

FINANCIERA

32 Inversiones en el sector Necesidad sostenida de inversión en saneamiento para mejoramiento y ampliación

33 Inversiones y Capacidad de endeudamiento Existencia de mecanismos de financiamiento y co-financiamiento para inversiones

34 Política de Estado en el aspecto Macroeconómico Crecimiento económico sostenido con principios de una economía social de mercado

35 Tarifa : Subsidios No cubren al 100% las necesidades y mantienen mecanismos de subsidios cruzados

36 Generación de recursos a partir de los sistemas de saneamiento

Aprovechamiento de la infraestructura tecnológica implementada y la capacidad intelectual para la dotación de servicios diversos y complementarios

37 Participación del Sector Privado Mayor presencia del sector privado y participación en infraestructura y gestión bajo esquemas orientados al crecimiento del servicio


66

Análisis de Escenarios: Perspectiva Política-Normativa (1/3)

Mandatos Insumo Direccionamiento

Objetivos de Desarrollo del Milenio

Objetivo Nº 07: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente Exige al Estado, reducir la brecha de acceso a los servicios de agua y saneamiento en condiciones de calidad y sostenibilidad Meta Nº 7C: Reducir a la mitad, para 2015, la proporción de personas sin

acceso sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento

Constitución Política Estado Artículo Nº 01: Defensa de la persona humana. La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado

Privilegiar el bienestar de la población reconociendo a los servicios de saneamiento como DERECHO HUMANO

Acuerdos Nacionales Acuerdo Nº 13: Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social

Plan Nacional de Saneamiento y exigencias Normativas Intersectoriales

Instrumento de gestión del Gobierno Central que establece principios, políticas, objetivos, estrategias, compromisos, obligaciones y estrategias para garantizar servicios de saneamiento en el Perú

Política de Estado en Recursos Hídricos

Establece disposiciones y normas gestión eficiente y sustentable de los recursos hídricos, privilegiando el uso poblacional

Establecer la estrategia nacional de recursos hídricos, defendiendo los ejes claves de desarrollo

Gestión de Cuencas Planes intersectoriales de desarrollo y sostenibilidad de Cuencas

Asegurar la participación de las EPS para lograr disponibilidad en cantidad y calidad del recurso agua con fines de suministro para uso poblacional

Plan Maestro Diagnóstico Institucional de los Servicios en el Largo Plazo. La Estructura de la Fórmula Tarifaria nos permite dimensionar la capacidad de desarrollo y de crecimiento. Directrices Alta Dirección y Políticas Sectoriales

Definir el horizonte a 30 años, identificando necesidades de inversión en el Largo Plazo para alcanzar la visión empresarial y la sostenibilidad de los servicios


67



Ley General de Servicios de Saneamiento Nº 26338 y

Reglamento - 1995/2005

La Ley establece normas que rigen la prestación de los servicios de saneamiento. El Reglamento regula la aplicación de la Ley y comprende aspectos de prestación, funciones, atribuciones, responsabilidades, derechos y obligaciones de los usuarios y regímenes empresariales, tarifa y sector privado, uso de bienes públicos y de terceros

Dar directrices y normas para la gestión de los servicios de saneamiento sin asegurar los mecanismos económicos, financieros y legales para su implementación

La Ley de Modernización de los Servicios de

Saneamiento Ley 30045

Establece medidas orientadas al incremento de la cobertura y al aseguramiento de la calidad y sostenibilidad de los servicios, promoviendo el desarrollo, la protección ambiental y la inclusión social

Encaminar y/o acompañar la gestión de las EPS hacia servicios de calidad , promoviendo la economía de escala y la participación del sector privado

Superintendencia Nacional de Servicios de

Saneamiento - SUNASS

Define la Estructura Tarifaria para un horizonte de 5 años, Norma, Regula y Fiscaliza la Calidad de los Servicios.

Acompañar el proceso de gestión, en la medida de alcanzar los objetivos y metas, de acuerdo al desempeño empresarial de la empresa.

Ministerio de Vivienda , Construcción y Saneamiento

Ente Rector del Sector Saneamiento, que diseña, norma y ejecuta la política nacional y las acciones del sector en materia de servicios de saneamiento. Aprueba la regulación reglamentaria sectorial y el Plan Nacional de Saneamiento

Acompañar el crecimiento de cobertura con calidad con participación del Estado y promoviendo el Capital privado, en el ámbito urbano

Cooperación Interinstitucional MVCS y SEDALIB S.A. – D.S. 04-

2013-Vivienda

Crea la red de apoyo entre las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento y fija mecanismos de coordinación y cooperación interinstitucional para desarrollar acciones conjuntas de prevención y actuación ante la ocurrencia de fenómenos naturales

Operativizar la prevención y previsión para situaciones de emergencia, promoviendo el trabajo solidario, la cooperación mutua, la economía de escala que asegure la continuidad, acceso y disposición de los servicios en situaciones de desastre


68



Normatividad sectorial que promueve el fortalecimiento de capacidades

Lineamientos, mecanismos de apoyo y cooperación mutuo para el fortalecimiento de la gestión social y empresarial de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento

Asegurar la calificación del talento y las condiciones de trabajo para la gestión de calidad en los servicios de saneamiento

Normatividad intersectorial que promueve la inversión Público-

Privada en saneamiento

Promueve inversiones en saneamiento para atenuar el impacto tarifario con mayor participación del Estado, en sus diferentes niveles

Asegurar mayor participación del Estado, a nivel nacional, regional y local, en financiamiento para inversiones en saneamiento

Normatividad ambiental relacionad con los servicios de saneamiento

Regula los Estándares de Calidad Ambiental (ECA) de cumplimiento obligatorio sujeto a fiscalización y sanción, calificados como delitos ambientales (sustentando en mecanismos, como: PAVER, PAMA, VMA, LMP, etc.)

Asegurar la calidad ambiental en los cursos de agua y cuerpos receptores de vertimientos tratados

Ley de Contrataciones del Estado

Ley General del Sistema de

Presupuesto

Ley del Sistema Nacional de

Inversión Pública

Sobrerregulación que asfixia a los procesos empresariales

Actuar sobre políticas públicas que constriñen la gestión de los servicios, elevando los costos de transacción de los procesos

SEDALIB S.A.

Entidad Prestadora de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de la Libertad que se rige por la Ley General de Servicios de Saneamiento y su Reglamento, la Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento y otras

Desarrollar el Modelo de Gestión de Calidad y Valor


69

Anexo IV

Glosario de Términos

70

Visión al 2021

Ser una empresa regional con liderazgo nacional en el

sector saneamiento, reconocida por su excelencia en los

servicios que brinda, y su contribución a la calidad de vida

de la población y del medio ambiente.

71

Nuestra Misión

Somos un equipo humano íntegro, innovador,

comprometido con la calidad de vida de la población,

la preservación del medio ambiente y el desarrollo del

país, poniendo en práctica nuestra filosofía humanista

para asegurar la calidad y sostenibilidad de los

servicios de agua potable, recolección, tratamiento y

disposición final de aguas residuales, a satisfacción de

nuestros clientes, con crecimiento sostenido y

propiciando el bienestar de nuestros colaboradores.

Carta del Gerente General Plan Estratégico 2013 - 2021

PLAN ESTRATÉGICO - SEDALIB.COM.PE · Matrices de Compromiso de Desempeño: Las Metas 40 6.6....

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