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Junta Administración Portuaria y Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica (JAPDEVA)

DOCUMENTO FINAL

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (PEI) JAPDEVA 2017 - 2022

Abril, 2017


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Plan Estratégico Institucional (PEI) JAPDEVA CR Costa Rica. Junta Administración Portuaria y Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica (JAPDEVA). Comisión Institucional PEI y la Unidad Planificación Institucional. El PEI establece el conjunto ordenado de metas de corto y mediano plazo y los indicadores de desempeño, que sirven de base para el sistema de seguimiento y evaluación; con el propósito de facilitar la dirección institucional, en sus diversos niveles de toma de decisiones de JAPDEVA / Junta Administración Portuaria y Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica -- Limón, CR: JAPDEVA, 2017. 90 p.: 28cm x 21 cm. ISBN Disponible en www.japdeva.go.cr 1. Marco Conceptual. PEI. 2. FODA. 3. Programación Institucional.

Comisión Institucional PEI JAPDEVA: Karla Piedra Alfaro, Directora Unidad de Planificación Institucional (UPI). Sharon Jones Chisholm Jefe Unidad de Promoción, Gerencia de Desarrollo. Gerardo Lacy Alvarado, Asesor Gerencia Portuaria. Karl Mc Queen Williams, Intendente de Puerto Limón. Gerencia Portuaria. Lisbeth Rodríguez Clark, Directora Administrativa, Gerencia de Desarrollo. Alejandro Quiros Ruiz, Asesor Presidencia Ejecutiva de JAPDEVA. Erminia Spencer Lawrence, Analista Unidad de Promoción, Gerencia de Desarrollo. Karla Avila Abrahams, Directora Administrativa Gerencia Portuaria. Luis Fallas Calderon, Asesor Presidencia Ejecutiva de JAPDEVA. Revisado por: Ann Mc Kinley Meza, Presidenta Ejecutiva de JAPDEVA Pablo Díaz Chacón. Gerente General. José Aponte Quirós, Gerente de Desarrollo. Jorge Soto Morera, Gerente de Desarrollo.


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ÍNDICE

a- Introducción

b- Transformación de JAPDEVA en el Marco del Comercio Internacional: Retos y Desafíos.

c- Brechas Estructurales de la Región del Caribe.

d- Prospectiva del transporte marítimo internacional.

I. MARCO CONCEPTUAL Y FILOSÓFICO

Misión

Visión

Valores

Objetivos Estratégicos Institucionales

Políticas Institucionales

II. ANALISIS SITUACIONAL INSTITUCIONAL

Externo

Interno

Estrategias Institucionales

III. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivos e Indicadores de Desempeño

Proyectos Estratégicos

Número de Proyectos

Costo Total de Financiamiento PEI 2017-2022

IV. PROCESOS INSTITUCIONALES

V. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

ACRONIMOS

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

a- Acuerdo No. 132-17 Artículo Único de la Sesión Extraordinaria No. 005-2017 celebrada

el 03 de Mayo, 2017. Aprobación del Plan Estratégico Institucional de JAPDEVA (PEI)

2017 – 2022.


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a. INTRODUCCIÓN

Los retos y desafíos de las entidades portuarias cada día son enormes, ante los procesos de

cambio constantes y acelerados que se presentan en relación a la modernización y

eficiencia tecnológica que alcanza los servicios de transporte marítimo y de logística

requerida a nivel mundial; así como al comportamiento generado por las fusiones y

desarrollo de las empresas que van revolucionando los sistemas de movilización de cargas y

la atención de las naves cada vez más modernas y sofisticadas.

El presente Plan Estratégico Institucional (PEI) 2017-2022 de la Junta Administración

Portuaria y de Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica (JAPDEVA), recoge los

resultados del esfuerzo técnico, colectivo y participativo que impulsan los jerarcas de la

institución, con el apoyo de la Comisión Institucional PEI y el equipo de directores,

profesionales y personal técnico; que permitió sistematizar y establecer los objetivos, las

metas y lineamientos estratégicos en forma consensuada para JAPDEVA para el periodo

2017 – 2022; con el propósito de orientar la transformación de una institución que requiere

ser oportuna, estratégica remozada y comprometida en el marco de la Comunidad

Portuaria del Caribe y el desarrollo del país.

El PEI está concebido, dentro de la visión estratégica del país, como el instrumento de

planificación de mediano plazo, clave de gestión que potencia las capacidades

institucionales1 de JAPDEVA, en función de las prioridades y objetivos que requieren ser

ejecutados para fomentar las condiciones de la administración en el fortalecimiento de los

procesos de fiscalización de las concesiones presentes y futuras, así como las alianzas

público privadas que permitan impulsar la prestación eficiente de los servicios portuarios de

calidad e impulsar en especial el desarrollo socioeconómico del Caribe.

La Administración de JAPDEVA considera que la planificación del desarrollo económico y

social, es una herramienta para la construcción e implementación de políticas

institucionales en el mediano y largo plazo, lo que significa dar un salto de calidad en la

administración pública, de pasar de una visión cortoplacista, coyuntural y clientelista de los

asuntos institucionales, al establecimiento de una visión estratégica de mediano y largo

plazo, orientada en el compromiso de lograr el desarrollo del país y la región de una

1 MIDEPLAN. Glosario de Términos de Planificación, Presupuesto y Evaluación. San José. 2012.


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manera gradual y permanente dentro de los principios de trabajo, productividad, equidad e

inclusión social, para alcanzar el bienestar que merece la población del Caribe.

La modernización institucional, etapa en el cual nos encontramos inmersos como

institución en la presente década, asociada a la transformación del transporte marítimo y la

evolución logística, la concesión otorgada de la carga de portacontenedores a la APM

Terminals y el impulso de nuevos proyectos institucionales en desarrollo; son las razones

que animan e imponen los nuevos retos institucionales para continuar trabajando con

empeño y entusiasmo en el cumplimiento de la misión institucional, procurando la mejora

continua en la prestación de servicios portuarios con eficacia y efectividad, así como

generación de alternativas en el desarrollo de la región del Caribe; aprovechando y

potenciando los recursos disponibles.

El PEI 2017-2022 plasma importantes mejoras en su diseño y concepción,

fundamentalmente, por el alineamiento de los objetivos estratégicos, las metas, los

indicadores para resultados y los proyectos asociados a cada uno de las mismos

enmarcados dentro de los parámetros de la gestión para resultados, para lo cual, se

definieron tres macroprocesos siendo estos la base de la gestión de JAPDEVA y que

contribuyen a la misión de ser una empresa de servicios portuarios con prerrogativas de

autoridad portuaria, facilitadora del comercio exterior del país, en la promoción del

desarrollo socioeconómico integral del Caribe costarricense.

Es importante destacar que el PEI 2017-2022 en resumen refleja la programación de la

institución enfocada al cumplimiento de 7 objetivos estratégicos; catorce acciones

estratégicas, las actividades y proyectos, las metas, indicadores y los respectivos

responsables de cumplimiento. Asociado a lo anterior, se incorpora el mapeo institucional

y el modelo de gestión estratégico institucional considerando la técnica del cuadro de

mando integral. Todo el esfuerzo de programación se sistematiza en una matriz de

articulación plan presupuesto, que facilita la programación en el futuro de conformidad con

el Plan Operativo Institucional (POI), la asignación presupuestaria y la evaluación de

conformidad con el principio de gestión para resultados.

El PEI incluye temas de planificación de mediano y largo plazo como la importancia de la

prospectiva de la evolución del transporte marítimo y su relación con los servicios

portuarios, el manejo presupuestal con un enfoque para resultados, implementación del

marco presupuestario y las previsiones de ingresos y gastos de mediano plazo; como

instrumentos básicos para el buen funcionamiento de las finanzas institucionales y

garantizar las operaciones e inversiones que permitan el fortalecimiento institucional en


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cumplimiento de las funciones asignadas en el marco legal vigente. Lo que conlleva reforzar

las funciones de Unidades de Trabajo claves como la planificación institucional, el talento

humano, tecnologías de información y comunicación, el desarrollo de sistemas financieros /

proveeduría, los nuevos negocios basado en las alianzas público privadas, una cultura de

proyectos institucional, entre otros aspectos.

El plan establece un conjunto de metas de corto y mediano plazo, los indicadores de

desempeño, que sirven de base para el sistema de seguimiento y evaluación del PEI

facilitando a la dirección institucional, en sus diversos niveles, el conocimiento de manera

oportuna de los avances logrados en los distintos campos del quehacer institucional;

facilitando de esta manera los procesos para la toma de decisiones, que conlleve la

aplicación de medidas correctivas necesarias para aquellas actividades sustantivas

programadas donde se detecte atrasos o incumplimientos en el logro de los objetivos y

metas; o acciones que requieran de programación.

La dirección de JAPDEVA, ha manifestado su voluntad y compromiso permanente para el

logro de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de las metas del desarrollo portuario y

regional en el Caribe; por lo tanto, se insta a todas las personas funcionarias de la

institución a mantener una actitud proactiva y de compromiso real, en el cumplimiento de

las tareas y actividades de su competencia. Es importante resaltar que la coordinación

general del PEI y la consolidación de toda la información recibida por las distintas

dependencias, estuvo bajo la responsabilidad de la Comisión Institucional del PEI con el

apoyo del equipo técnico de la Unidad de Planificación Institucional (UPI).

En síntesis, el presente PEI 2017 - 2022 de JAPDEVA, es el resultado de un esfuerzo

colectivo y participativo liderado por los jerarcas institucionales y los directores de la

institución, con la participación de las jefaturas y el personal técnico; quienes han asumido

el compromiso en el proceso de formulación y con lo cual el aporte para el PEI fue

fundamental por el consenso logrado en los diferentes talleres realizados para tal fin. El

plan está concebido, dentro de la nueva visión estratégica de JAPDEVA, como el

instrumento de planificación, que permitirá facilitar la programación anual hacia una

gestión que potencie la creación, adaptación o fortalecimiento de las capacidades

institucionales, en función de las prioridades y objetivos planteados con el propósito de

orientar la transformación requerida de la institución en el marco de la Comunidad

Portuaria del Caribe, el desarrollo regional y del país.


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b. TRANFORMACIÓN DE JAPDEVA EN APOYO AL COMERCIO

INTERNACIONAL: Retos y Desafíos

JAPDEVA es una entidad pública, relevante en el desarrollo nacional, por el papel

determinante otorgado en relación a las funciones asignadas de fiscalización de

concesiones portuarias presentes y futuras en el Caribe, la prestación eficiente de servicios

portuarios de calidad y la coordinación regional del desarrollo socioeconómico y ambiental

del Caribe. Lo anterior en el marco de la comunidad portuaria del Caribe y la importancia

estratégica de facilitar servicios de excelencia y continuos que dinamicen el comercio

internacional del país.

La historia de la institución desde 1963, ha estado determinada en el cumplimiento de

funciones de prestación de servicios de atención a barcos y a la carga, y en la promoción

benefactora de servicios a las poblaciones del Caribe costarricense, sobre todo mediante la

dotación de infraestructura comunal y el apoyo a pequeños y medianos productores del

sector agropecuario. Hoy en día todavía persisten grandes retos en materia de desarrollo

social y de infraestructura en la región Huétar Caribe, que se requiere atender para

disminuir las brechas regionales existentes al interior de la región y en relación al resto del

país.

Por otro lado, la institución se enmarca en la tendencia mundial del acelerado desarrollo

tecnológico de las telecomunicaciones y la expansión del comercio internacional que

genera la transformación de los sistemas de operación del transporte marítimo y logísticos,

lo que induce a la necesidad de modernizar la infraestructura portuaria y la prestación de

servicios eficientes y eficaces de atención de barcos y manejo de cargas enfocadas a la

contenerización que desplazan a puertos que se vuelven obsoletos y a sistemas de manejo

de cargas que no son compatibles para cubrir las nuevas necesidades de barcos de última

generación.

Los cambios en el manejo de los tipos de carga, producto de la creciente especialización y

automatización son claves en la actualidad en las operaciones de carga y descarga de los

puertos, donde la especialización de las mercancías sobre la base de los contenedores

implica fuertes inversiones en el tamaño de los buques, las infraestructuras de los puertos

que exigen mayores dragados, el uso de maquinaria y equipos y los sistemas de tecnologías

de información que apoyen los movimientos de los contenedores. Estas nuevas condiciones

referidas al proceso del manejo de mercancías conlleva a necesidad de construir nuevas

terminales en el exterior de los recintos portuarios tradicionales; y también ponen de


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manifiesto la necesidad de desarrollar sistemas vinculados e integrados que reconviertan al

puerto en plataformas logísticas para el tránsito de las mercancías.

En este sentido, hoy en día las administraciones portuarias se enfocan al desarrollo de

puertos de tercera generación, como una gestión portuaria que se caracteriza por el

desarrollo de centros integrados de transporte, la creación de plataformas logísticas y la

implementación de la eficiencia administrativa simplificando proceso de gestión;

convirtiéndose en nodos dinámicos que se especializan en servicios portuarios y combinan

diferentes variables para operar en la compleja red internacional de producción y

distribución del comercio. Lo anterior, conlleva adaptarse a los avances tecnológicos y a los

requerimientos que demanda la industria, creando áreas industriales para generar mayores

rendimientos de las cargas con respecto a los puertos y reforzando las medidas de

protección medioambiental y de seguridad.

En el caso particular en el Caribe, JAPDEVA permaneció atendiendo el crecimiento de las

operaciones de carga y descarga del país en las últimas tres décadas, con una

infraestructura portuaria limitada y el equipamiento deficitario; creándose las condiciones

para que el Poder Ejecutivo promoviera buscar formas de inversión y de operación adicional

a las terminales de Limón y Moín, otorgándose en el año 2013 la concesión para la Terminal

de Contenedores de Moín a la Empresa APM Terminal de capital holandés, quienes

operarán a partir de su construcción prevista en Enero, 2018, la exclusividad de carga

contenerizada. En el caso de la demanda de los servicios logísticos para las terminales de

Limón y Moín, estas fueron cubiertas por empresas interesadas, con el comportamiento de

un funcionamiento desarticulado que se traduce en la operación de alrededor de 62

predios o patios de contenedores.

En la actualidad a partir del 2014 JAPDEVA realiza acciones de fortalecimiento para la

especialización de cruceros de Puerto de Limón y en carga en el Puerto de Moín, mediante

la programación y ejecución de proyectos como la construcción del puesto 5-7, la

instalación de dos grúas post panamax en el puesto 5-6, la compra de un remolcador,

equipamiento portuario y mejoramiento de instalaciones; así como la identificación de

nuevos nichos de negocio y ofrecer un servicio adicional de ampliación de carga y descarga

de productos que no son transportados en contenedores. En este marco, se requiere buscar

mayor eficiencia en los puertos, no solo en cuanto a infraestructura y equipamiento, sino

en la calidad del servicio y eficiencia, fortalecimiento la institución, creando las condiciones

y las relaciones de apoyo entre los diferentes sectores relacionados con la importancia de la

adecuado manejo del transporte de la carga que se requiere movilizar en función del

desarrollo del país.


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Por lo tanto, es fundamental fortalecer la coordinación con el Poder Ejecutivo y otras

entidades con potestades legales afines, que son parte del funcionamiento de la comunidad

portuaria, especialmente por su participación en el desarrollo de la cadena de servicios

logísticos, para potenciar el rol de JAPDEVA que le corresponde asumir en el cumplimiento

de las funciones. Estos esfuerzos conllevan alcanzar en especial tres puntos vitales, como

son la estabilidad financiera de JAPDEVA a partir del 2018, la reorganización administrativa

o de transformación institucional para asumir las funciones legales, y conveniencia de

establecer nuevos negocios e inversiones en la región Caribe que garanticen la estabilidad

social de las poblaciones.

Las implicaciones de la estabilización financiera de JAPDEVA, para amortiguar los efectos

que implica una reducción de aproximadamente un 58% de los ingresos con la entrada en

operación de la TCM en Enero, 2018; conllevando inevitablemente a la aplicación de

medidas como la actualización y negociación del costo de los servicios portuarios de

atención a la los barcos y a la carga; considerando en especial que estos deben mantenerse

competitivos de conformidad con los costos internacionales y con las operaciones que

requieren ser sostenidas por JAPDEVA. También va ser necesario la aplicación de acciones

que permitan mejorar aspectos vitales en relación a la:

Fiscalización y supervisión de los servicios concesionados (TCM, estivas, y otras).

Tecnificación de procesos administrativos y operacionales; impulsando la

simplificación de trámites.

Competencias del talento humano institucional.

Gestión para resultados.

Utilización racional de los recursos y bienes institucionales.

Dinamización de una cultura de inversión institucional, basada en proyectos.

Gestión de la Comunidad Portuaria.

Coordinación del desarrollo regional.

Entre otras.

La entidad también presenta elevados niveles de burocratización por una estructura

organizativa vertical y que es alimentada por la coparticipación sindical ejercida a través de

la convención colectiva vigente, lo que implica que es vital rediseñar los procesos en

conjunto con los funcionarios, considerando el talento humano existente, los sistemas de

desarrollo tecnológico, la programación y presupuestación, el establecimiento de nuevos

negocios y el seguimiento y evaluación institucional.


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En este sentido, una de las prioridades institucionales es realizar la reorganización

institucional para atender la estabilización financiera a partir de setiembre del 2017, con el

propósito de cubrir el impacto de la operación de la TCM, máxime que los recursos que

corresponden a JAPDEVA por dicha concesión no pueden ser utilizados en sus operaciones.

Es importante, considerar que la reducción de gastos, implica también cubrir otros servicios

que la institución ejecuta como el subsidio a la actividad de cruceros.

La tarea de la entidad es fortalecer la imagen institucional que requiere ser redimensionada

de conformidad a las demandas actuales que genera el transporte marítimo internacional,

lo que implica emprender y conocer en forma prospectiva la evolución del comportamiento

del sector y desarrollar una comunicación asertiva con dichos sectores involucrados en el

mejoramiento de los servicios de la institución, especialmente los clientes y beneficiarios

directos.

Los servicios portuarios actuales a los barcos y a la carga prestados por JAPDEVA, requieren

ser mejorados para competir adecuadamente, lo que conlleva retos significativos como

valorar las condiciones de oportunidad que se pueden presentar temas determinantes,

como los son:

a. Los modelos tarifarios aplicados.

b. La reducción de la integración de las planillas en los servicios de descarga a barcos

por los cambios tecnológicos y procedimientos logísticos de apoyo, y

c. El cumplimiento de protocolos y nomas ambientales.

El modelo portuario de JAPDEVA existente en el Caribe, caracterizado por ser una sociedad

portuaria pública, que opera en forma pública las terminales portuarias de Moin y Limón, y

que ha concesionado la carga de portacontenedores en la TCM; implica considerar y

atender una serie de actividades vitales relacionados con el futuro funcionamiento de

JAPDEVA, que se encuentran relacionados principalmente en superar diversos retos y

desafíos, como son:

1. Estabilización financiera institucional: el manejo financiero es el principal desafío

institucional, considerando la difícil situación que enfrentará a partir de setiembre,

2017 y que se profundizará en el 2018 con la disminución de alrededor del 58% de

los ingresos actuales institucionales; como producto del traslado del 78% de la carga

de contenedores a la TCM. Esto genera la necesidad de establecer el equilibrio

financiero, conllevando una fuerte reducción presupuestaria, disminuyendo gastos


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corrientes y de capital2. Las posibilidades de generación de nuevos ingresos son

inciertas por las inversiones que se requieren establecer, los procedimientos

administrativos en el sector público y el establecimiento de condiciones favorables

en el área de Limón. La revisión de las condiciones actuales en las tendencias

internacionales del transporte marítimo, el crecimiento del país y la incipiente

generación de inversión privada en la región Huétar Caribe, son parte de las

variables a considerar que condicionan las posibilidades de establecer nuevos

negocios de movilización de carga (no contenerizada).

2. Fiscalización de los servicios portuarios: la verificación del cumplimiento de la

normativa, contratos, reglas y procedimientos de concesiones y el desarrollo de las

alianzas público privadas, es una tarea que JAPDEVA debe emprender para cumplir

con la legalidad, calidad y trato de las concesiones establecidas en la actualidad y en

el futuro. Por lo tanto, se deben asignar recursos humanos, condiciones

administrativas y búsqueda de asistencia técnica, para promover las condiciones

requeridas en la generación de capacidades institucionales que logre atender el

cumplimiento de las disposiciones y se garantice a la población que los proceso de

supervisión y fiscalización de los servicios portuarios concesionados se

implementarán en forma adecuada en cuanto a los precios, calidad y la atención de

las necesidades.

3. Transformación de JAPDEVA: la reducción de los servicios de manejo de volumen

de carga y atención de naves, así como el cumplimiento de nuevas funciones de

fiscalización; requiere de una JAPDEVA más estratégica, dinámica y proactiva en la

generación de servicios portuarios y logísticos para el cumplimiento de las funciones

asignadas en el desarrollo portuario y socioeconómico en la región del Caribe. La

estructura organizativa de JAPDEVA debe ser más horizontal basada en sus procesos

operativos y estratégicos, enfocada hacia la gestión para resultados, en la

productividad institucional como entidad portuaria pública y en el cumplimiento de

acciones dinamizadoras del desarrollo del Caribe. La construcción de la JAPDEVA del

futuro, es vital para enfrentar los retos y desafíos que hoy se presentan como una

oportunidad para crecer y contribuir a una región próspera.

4. Perfeccionamiento del modelo portuario en el Caribe: la apuesta costarricense de

implementar en el Caribe un modelo mixto de entidad portuaria pública

2 Informe de la Gerencia Portuaria y la Unidad de Planificación Institucional de JAPDEVA. Diciembre, 2016.


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caracterizado por la operación de terminales públicas de servicios públicos con el

apoyo de alianzas público privadas, y las terminales concesionadas de servicio

público; requiere de una atención especial para que los diversos procesos de

conducción de los servicios portuarios que conlleva en su implementación, se

mantengan intercomunicados y se ejecuten en el marco de la eficiencia en el

transporte marítimo y la coordinación nodal con los otros servicios de transporte,

para garantizar la competitividad del país.

5. Planificación de la logística portuaria con los sectores claves: la dinámica propia de

participación privada emprendida de la operación logística de almacenamiento y

transporte para los puertos de Moín y Limón, desde los años ochenta, ante la

imposibilidad de almacenamiento de carga de JAPDEVA, establece una serie de

relaciones entre los sectores privados y públicos conformando una Comunidad

Portuaria dinámica, con múltiples puntos de agenda común, que requiere ser

construida en forma conjunta para conciliar esfuerzos y promover mayores

oportunidades de desarrollo de la cadena de servicios en la región.

6. Fortalecimiento del Desarrollo Regional: las desigualdades existentes de la Región

Huetar Caribe con respecto a las otras regiones del país, constituye el reto

permanente de JAPDEVA por reducirlas, creando condiciones innovadoras a las

acciones emprendidas de atención benefactora; que deben ser asumidas por otros

entes del Estado presentes en la región. La tarea de dinamizar la economía regional

y desarrollar los nodos en el desarrollo portuario debe ser parte de la aplicación de

estrategias de formulación y ejecución de proyectos nucleadores de impacto

regional, aprovechando recursos que requieren ser canalizados a la región, y los

recursos futuros como el canon de la TCM.

7. Competitividad en los costos de servicios de atención a barcos y a la carga: El

cobro de los servicios portuarios a los clientes y usuarios de JAPDEVA, es un reto en

el esfuerzo de contribuir a promover la competitividad y el crecimiento del comercio

internacional, donde es importante mantener actualizado la estructura de los costos

unitarios de los servicios a la carga y a los barcos, con el propósito de contar y cobrar

los servicios con tarifas razonables que aseguren la continuidad del servicio.

8. Desarrollo del Talento Humano: la fortaleza institucional de JAPDEVA estará en

contar con un personal calificado y comprometido con las funciones estratégicas

institucionales, donde la proactividad y la innovación es fundamental para garantizar


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al país y a la región del Caribe, los cambio y ajustes que se requieren implementar

para promover la competitividad y adaptarse a las nuevas dinámicas que imperan en

relación a la modernización del transporte marítimo internacional y el desarrollo de

los proceso de embalaje y almacenamiento, entre otros.

Por lo anterior, JAPDEVA debe caminar con los clientes y usuarios de los servicios portuarios

y en forma conjunta, con la población de la región del Caribe, promoviendo que los bienes y

servicios públicos que se producen sean de calidad, así como que las acciones sean

relevantes y dinamizadoras para lograr atender las necesidades y con ello reducir las

brechas regionales que presenta la región con respecto al resto de regiones y al país en

general.

La implementación de sistemas de información, inteligencia de mercados, plataformas

tecnológicas, inversiones sostenibles, equipamiento adecuado, entre otros aspectos, son

acciones requeridas para potenciar el desarrollo del talento humano institucional, con el fin

de generar el conocimiento sobre las necesidades en forma prospectiva y creativa para

emprender servicios y de logística portuaria innovadora que contribuyan a la

competitividad de la región y del país.

La institución de conformidad a su visión tiene que ser activa en la transformación de una

entidad portuaria y desarrollo regional que propicie la integración regional, genere el

capital social y propicie el dialogo y análisis de los temas de desarrollo, buscando la creación

de consensos entre los diferentes actores participantes, de forma que los clientes,

beneficiarios y los funcionarios de JAPDEVA se ilusionen y concilien los intereses en la

construcción de una sociedad identificada con el progreso y el bienestar de los ciudadanos.

El proceso de mejora continua representa una oportunidad en la transformación de

JAPDEVA y es la razón der ser de la institución, con el objetivo de cumplir en relación a su

marco conceptual o filosófico y las metas trazadas para el desarrollo en los próximos años.

Es el momento de transformar a JAPDEVA como una empresa que dinamice el desarrollo de

la región Huétar Caribe e impulse servicios portuarios competitivos y de calidad para el

progreso del país y el PEI 2017 – 2022 representa la guía estratégica, que estará

operacionalizada en los instrumentos anuales de programación y presupuesto con que

cuenta JAPDEVA.


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c. Brechas Estructurales de la Región del Caribe

La región Huétar Caribe representa un territorio con una amplia riqueza por su

biodiversidad, sus tierras, los recursos hídricos, en lo cultural y la ubicación geográfica

estratégica que mantiene en relación al Caribe y los mercados. Las ventajas comparativas

precisamente han sido determinantes en la evolución del desarrollo de esta región del país.

Los retos de JAPDEVA como promotora del desarrollo del Caribe, van dirigidas a la

implementación de acciones de inversión con el apoyo y participación de alianzas público

privadas, que permitan atender las necesidades portuarias que demandan el transporte

marítimo internacional y la tendencia mundial continúa a la construcción de barcos cada

vez más grandes. Lo anterior se asocia a la atención de brechas estructurantes

fundamentales que presentan la región Huétar Caribe y que se requieren mitigar para

potenciar el crecimiento y la prosperidad de la región. Entre las principales brechas

estructurales de la región, se destacan las siguientes:

Pobreza y Desigualdad

En la región Huétar Caribe habitan 386.862 personas, según el último Censo Nacional de

Población del 2011, representando el 9% de la población costarricense, siendo la región

donde habitan la mayor cantidad de población en hogares pobres de acuerdo con el índice

de Pobreza Multidimensional (IPM) del 20163, que reveló el Instituto Costarricense de

Estadística y Censos (INEC). En esta región del país, integrada por los cantones de Limón,

Pococí, Siquirres, Talamanca, Matina y Guácimo, 35.6 de cada 100 hogares son pobres,

siendo la región del país que presenta la mayor incidencia,

Por el contrario, la región Central presenta el IPM más bajo del país con 9,6% de los hogares

de escasos recursos, dato que coincide con otras mediciones de ingresos económicos de las

familias. Mientras que el IPM a nivel nacional alcanza el 20.5%. Los factores a analizar que

determinan la pobreza en la Región Huetar Caribe, se encuentran relacionados con el

mercado laboral excluyente, la discapacidad y las pensiones a los adultos mayores.

Género, afrodescendientes e Indígenas

La situación actual de sectores vulnerables como las poblaciones representativas de género,

afrodescendientes e indígenas, tienen diversas expresiones determinantes en la región

3 INEC. Encuesta Nacional de Hogares. Resultados Generales. San José, Julio 2016.

http://inec.go.cr/


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Huétar Caribe por las condiciones económicas, sociales, culturales y políticas existentes en

la región, lo que se considera como una brecha regional transversal, pero donde mayor se

manifiesta es en los temas de la educación, el mercado laboral y las patologías relacionadas

con la violencia.

La región Huétar presenta una riqueza en su diversidad cultural pero también tiene tareas

pendientes en la generación de políticas públicas que respondan a la exclusión que viven

desde sus primeras etapas de vida algunas poblaciones entre ellas los afrodescendientes. La

limitada información por origen étnico hace invisible la situación de la niñez y la

adolescencia afrodescendientes, a la vez que provoca un débil monitoreo sobre el

cumplimiento de los derechos de los niños, niñas y adolescentes. En el estudio de

percepción, de la AECIE – IDESPO y UNICEF4, presentan que casi la tercera parte de las

personas entrevistadas cree que en Costa Rica se irrespetan los derechos de la niñez y

adolescencia afrodescendientes. Si existiera información desagregada, sería posible generar

políticas públicas que permitan cerrar las brechas existentes de inequidad, una de las tareas

necesarias para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Ingresos y Desempleo

En el 2016, el ingreso neto promedio mensual per cápita por hogar en la región Huétar

Caribe fue el más bajo del país registrando ₡250,256; el cual comparado con la región

Central que fue de ₡429 626, demuestra la diferencia existente. El coeficiente de Gini no

sufre variaciones en los últimos años en la región Huétar Caribe, siendo la región con menor

desigual del país, con un 0,497.

El desempleo es una de principales brechas existentes en la Región Huétar Caribe, donde de

acuerdo con el INEC se registra la tasa de un 17%, muy superior a la tasa promedio nacional

que es de un 9.7% para el 2016. Aunado a la desocupación está el subempleo, es decir,

aquellas personas en edad de trabajar que laboran jornadas incompletas y desean trabajar

más horas. El porcentaje de personas ocupadas afectadas por subempleo se estimó́ en un

12,7%, detrás de la región Central, con un 15.8%.

4 AECI – IDESPO y UNICEF. Percepciones de los Costarricenses sobre la Población Afrodescendiente. Setiembre, 2010.


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Educación y

Las regiones del país que presentan los más bajos niveles de educación son las regiones

Huétar Norte y Huétar Caribe respectivamente, lo que conlleva tomar en consideración

diferentes etapas de la vida y del ciclo educativo. De esas privaciones, la denominada bajo

desarrollo de capital humano es la que presenta la mayor incidencia en los hogares pobres

por IPM, pues el 60,9% de estos la tienen. En segundo lugar de privación se ubica el

indicador sin logro de bachillerato. Los otros dos indicadores, rezago educativo y no

asistencia a la educación formal.

En la situación educativa en la región se puede asociar el indicador sin uso de internet en

las viviendas, siendo el que más contribuye al IPM regional, y que se encuentra de segundo

lugar en orden de incidencia en esta dimensión en el 2016.

Productividad e Innovación

El nivel de productividad y de innovación de la región se considera bajo en función de los

niveles de ingreso de la población por las actividades productivas laborales existentes y en

comparación a con la economía de la región Central del país y otras regiones. El escaso nivel

de innovación es quizás la brecha regional más importante de atender para generar

emprendedurismo, sobre todo cuando otras regiones del país avanzan para ir logrando una

transición hacia actividades productivas más relacionadas al conocimiento.

El papel de los centros educativos y académicos, tiene que ser orientados hacia esfuerzos

dinámicos que permitan la creación de capacidades en los recursos humanos y facilitar la

articulación con los otros sectores, para establecer las condiciones en la promoción de

programas que logren potenciar el uso de las ventajas comparativas con que cuenta la

región Huétar Caribe, para estimular la creación de fuentes de empleo de mayor

productividad y generadoras de empleo de calidad y de mejores ingresos.

Infraestructura

La dinámica de una región, sus cantones y distritos lo mismo que las regiones colindantes,

requieren de mucha interacción, donde el sistema de transportes es de vital importancia

para crear y mantener un excelente intercambio de bienes y servicios. El alto volumen de

carga de importación y exportación que trasiega por el Complejo Portuario de Limón y

Moín, destaca la importancia de estos puertos para Costa Rica y el papel vital de la


17

infraestructura vial para todo el país. Esta tendencia de crecimiento del transporte de carga

es crucial para la competitividad y el crecimiento de la economía de toda la Nación. No

obstante, lo anterior, deben destacarse algunas amenazas, especialmente cuando este no

se encuentra integrado en forma nodal con el transporte marítimo, férreo o aéreo, como es

el caso presente en la región Huétar Caribe.

La capacidad de la ruta 32 de hecho ha llegado a niveles altísimos de utilización y va en

aumento, lo mismo que la ruta 226 a Sixaola – Panamá5. La dependencia de solo un eje vial

regional y de conexión con el resto del país, es una enorme fragilidad, considerando la

importancia estratégica de los puertos del caribe. Por otro lado, la conexión entre los

distritos, son aspectos pendientes, para aumentar la productividad y competitividad, dados

los altos costos y las serias emisiones que incrementan la contaminación ambiental.

Juventud

La pertinencia y la relevancia de dotar de una perspectiva generacional a la región es

fundamental, donde se requiere analizar las diferentes ´raes temáticas, procurando avanzar

en la lógica de articular dinámicamente las políticas sectoriales con las políticas

transversales, ubicando a las políticas poblacionales (como las de juventud), como parte de

una agenda regional, dado los cambios alarmantes que enfrenta la juventud y las

dificultades que tiene para incorporarse especialmente al mercado laboral. Una de las

principales limitaciones de la región es la escaza información existente sobre la juventud.

La complejidad y la velocidad de cambio de los contextos sociales especialmente en la

juventud, conlleva en la actualidad a la formación del liderazgo, siendo un aspecto de

relevancia para predecir y producir transformaciones, y con ello facilitar la solución a los

problemas o la superación de obstáculos, que requiere los adolescentes y la juventud para

atender objetivos compartidos y hacia la realización de las acciones que permitan superar

las condiciones existentes, como la incorporación al mercado laboral o a generar

emprendimientos.

Gestión Local y Desequilibrio Territorial

La importancia y reconocimiento que adquiere el espacio local para la participación

ciudadana, requiere profundizar en las implicaciones de una nueva concepción de lo social a

partir de individuos que pueden y deben construir su propia historia. Se trata de repensar

5 JAPDEVA. Plan de Competitividad Territorial. Región Huétar Atlántica 2012 – 2022. Limón, 2011.


18

los espacios locales con la sociedad civil como actor determinante de las demandas y

ofertas de servicios sociales. Plantear estrategias para sensibilizar a los gobiernos locales

(municipios) sobre la importancia y beneficios de involucrar a todos los actores en el

desarrollo local, lo que significa comprometerse a impulsar el crecimiento del municipio sin

discriminaciones de ninguna índole.

La disminución de las brechas a lo interior de la región, conlleva la generación de políticas

efectivas, con capacidad de crear las condiciones de participación de los diferentes sectores

y con ello sentarlas bases de cooperación entre los actores, que faciliten atender las

brechas cantonales y regionales, que reduzcan las actuales brechas del de la región Huétar

Caribe, con respecto a las regiones del país, principalmente con la región Central.

La coordinación y dirección regional constituye una acción estratégica alrededor del

COREDES PROLI, que es vital consolidar con el propósito primordial de lograr la integración

de los diferentes actores que deben de promover el desarrollo integral del Caribe

costarricense.

En síntesis, el análisis y la definición de lineamientos de política regional y nacional para la

atención y superación, requiere de una revisión regional de los mecanismos y

procedimientos diseñados y la forma en que se vienen aplicando los programas

institucionales, producto de los resultados que se vienen obteniendo, lo cual tiende a

profundizar las brechas existentes, especialmente en relación con la región Central del país.

El enfoque de comunidad portuaria conlleva un esfuerzo para JAPDEVA, como autoridad

regional de integrar los diferentes actores relacionados con la logística del transporte

marítimo del Caribe, pero además crear las condiciones de articulación interinstitucionales

para promover el desarrollo de la región, donde su liderazgo será fundamental, para

cumplir con las tareas de dirección y coordinación regional.


19

d. Tendencias del Transporte Marítimo

El comercio internacional cobra cada día mayor relevancia en la estrategia de desarrollo de

las economías de América Latina y el Caribe, donde el transporte marítimo de mercancías

es una actividad comercial milenaria, que en la actualidad ocupa el 80% del total del

volumen del comercio mundial, con una capacidad de renovación constante hacia nuevas

tecnologías y sistemas de información que buscan facilitar el servicio y las actividades

logísticas para la movilización de los volúmenes de carga en forma más eficiente, como

parte del crecimiento de la población y la producción de la economías.

La perspectiva es que la transformación y modernización del transporte marítimo continúe

y mejore aún, garantizando que la estructura exportadora se enfoque al transporte de

productos de manufacturas con mayor valor agregado, atendiendo los cambios

estructurales del comercio internacional, el comportamiento de los consumidores y la

evolución tecnológica del transporte marítimo que incide directamente en el crecimiento y

la expansión de los puertos.

La expansión de los mercados, se enfoca a la creación de plataformas logísticas, nuevas

infraestructuras que permitan agilizar el intercambio entre la vía marítima y la terrestre, las

opciones multimodales y proporcionar sistemas que faciliten la agilidad y rapidez de los

flujos de carga en forma competitiva. El desarrollo de los puertos cobra una significativa

relevancia; para ofrecer la renovación y nuevas prácticas logísticas que permitan que

empresas del transporte marítimo competir en un escenario cambiante y ofrecer las

mejores soluciones logísticas y de transporte para que la mercancía llegue en las mejores

condiciones posibles a los diversos destinos.

El establecimiento de una logística integrada caracterizada por la dinámica evolución de las

redes de intercambio y las estructuras de logística, tanto a nivel local como internacional es

la tendencia del comercio y el transporte. Es el desarrollo de las redes y las estructuras, las

ventajas competitivas en el futuro, ya que la creación de nuevas infraestructuras como las

plataformas logísticas, son el reclamo para todo tipo de entornos empresariales y que

generan además, miles de puestos de trabajo. La modernización de los espacios, la

reducción del costo del transporte y la rapidez de los servicios portuarios, son algunas de

las metas a conseguir por las autoridades portuarias.


20

En el mundo de la logística, los puertos no pueden sobrevivir sin el soporte del resto de los

sectores logísticos como el transporte terrestre y el aéreo, es decir, para hacer un

transporte portuario moderno y competitivo, se requiere del despliegue logístico de otros

medios de transporte y sectores; lo cual implica la necesidad de potenciar los sistemas de

transporte multimodales y con ello también emprender acciones de desarrollo de sectores

productivos afines generadores de volúmenes de carga o actividades conexas.

Las tendencias en el escenario mundial del transporte marítimo, están alterando la

configuración de los puertos: la concentración global de las alianzas de empresas navieras y

la opción por los buques de gran capacidad, por encima de los 20 mil teu; así como la

demanda por transporte de contenedores, son enfoques para reducir el costo del flete. En

las últimas décadas se presenta un proceso de consolidación vía adquisiciones o formación

de alianzas navieras, que revoluciona el transporte marítimo; como parte del proceso de

apertura y globalización de las economías que conduce a un crecimiento significativo del

comercio mundial; lo cual influencia directamente el transporte, especialmente el

marítimo, así como la infraestructura que lo sirve y la logística en su conjunto.

La función básica de los puertos en el Caribe costarricense es proveer infraestructura y

operaciones idóneas que atiendan de la forma más eficiente posible los requerimientos de

logística asociados al comercio, brindando servicios tanto a las naves como a las cargas que

transportan. Los puertos son uno de los componentes más importantes de la cadena

logística y su eficiencia afecta los costos de las exportaciones e importaciones.

La infraestructura portuaria y sus servicios conexos desempeñan un significativo rol en la

facilitación del comercio, por lo cual los puertos deben desarrollarse sobre una base

competitiva, donde la eficiencia y desempeño de las operaciones portuarias es el factor

determinante en los costos de provisión de los servicios. El aumento del tamaño de las

naves desplegados en la región del Caribe implica cambios en varias dimensiones de la infra

y superestructura de los puertos, profundidad y longitud de muelles y tamaños y alcance de

grúas pórticos. De esta manera, el aumento del comercio marítimo en contenedores exige

mejoras en la infraestructura de los puertos, así como una creciente demanda de

planeamiento de puertos que involucra el desarrollo de nuevas terminales especializadas.

Un factor adicional detonante en los puertos, es el cambio sustantivo de los patrones de la

demanda de servicios marítimos y portuarios, por el uso cada vez más intensivo de naves

especializadas y cargas homogéneas, el aumento en los tamaños de naves, la mayor

frecuencia y número de servicios navieros e incremento en los volúmenes de carga.


21

La reciente modernización de los puertos de América Latina y el Caribe, particularmente el

desarrollo de terminales especializadas en cargas tales como contenedores, gráneles y otras

cargas del tipo “bulk”, son la respuesta a las nuevas exigencias en calidad de servicio,

seguridad y productividad que demanda el transporte marítimo internacional. Las nuevas

demandas plantean a las autoridades portuarias y los gobiernos retos y desafíos en la

provisión de infraestructura de mayores dimensiones, con aumentos continuos de

productividad y capacidad; así como un abordaje en forma armónica tomando en cuenta el

medioambiente, la seguridad, las comunidades locales y los entornos urbanos y sociales.

Son desafíos más complejos que los previstos en los inicios del proceso de reforma

portuaria de la década de los noventa, ante la conveniencia de adoptar mejores soluciones

(tanto sustantivas como institucionales) a las ya disponibles, así como nuevas políticas y una

nueva gestión para el sector; que permita generar soluciones y posibilidades de expansión y

de crecimiento sostenible de los puertos.

El desarrollo sostenible de los puertos considera el desempeño de la organización desde

cuatro dimensiones diferentes y complementarias: económica, social, ambiental e

institucional. La dimensión económica considera la importancia de que el puerto sea

económica y financieramente viable para garantizar su crecimiento y sostenibilidad en sus

operaciones en el tiempo, aportando a un mayor nivel de desarrollo y bienestar de la

región. Ello se logra contemplando objetivos estratégicos de mercado y comerciales, tales

como incremento en el volumen de negocio, aumentar los ingresos de los activos

portuarios, optimizar y rentabilizar las inversiones con el fin de asegurar la sostenibilidad

financiera del puerto. Se busca maximizar la eficiencia económica de la actividad y la

inversión en los puertos, para generar el mayor beneficio social neto posible alcanzable

entre las opciones de proyectos o políticas que puedan ser aplicadas.

La dimensión social busca atender los impactos tanto externos como internos que pudieran

tener las operaciones y el desarrollo del puerto, aportando a la protección social, el acceso

a la educación y el desarrollo de la cultura. Entre las estrategias que pueden ser abordadas

en esta dimensión se encuentran las políticas que buscan desarrollar y modernizar los

sistemas de gestión de recursos humanos o aquellas destinadas a crear un equipo de

trabajo motivado y comprometido. Los posibles objetivos de la dimensión social en puertos

incluyen contribuir a la equidad, al bienestar de la comunidad local y a la seguridad,

aumentar los espacios públicos, acceso al esparcimiento en el entorno portuario,

mejorando la calidad de vida de la población de la ciudad puerto.


22

La dimensión ambiental, se propone reducir o eliminar el impacto que pudiera ejercer toda

operación del puerto sobre el medioambiente, conservando los recursos a niveles que no

hipotequen el futuro, así como la capacidad y calidad de los ecosistemas. Todo ello es

posible lograr si se establecen políticas de gestión tendientes a accionar con respeto al

medioambiente, tales como aquellas que ayuden a minimizar los impactos ambientales

derivados de la actividad portuaria, o las destinadas a evitar los accidentes ambientales, o a

mitigar oportunamente sus efectos, es decir, la puesta en práctica de modelos de gestión

ambiental preventivos en el área portuaria. Los objetivos de la dimensión ambiental

incluyen minimizar las emisiones de gas invernadero, operar bajo modelos de eficiencia

energética, reducir la contaminación del aire, minimizar los niveles del ruido y optimizar el

uso de los recursos y activos portuarios.

La dimensión institucional busca asegurar que los roles públicos y privados y los cambios de

organización en un puerto sean eficientes y efectivos, de tal forma que permitan la

adaptación oportuna a los cambios tecnológicos, de la industria, del mercado y del medio

que la sustenta, manteniendo suficiente capacidad financiera, administrativa y organizativa

a mediano y largo plazo. El propósito es desarrollar procesos institucionales mediante los

cuales la organización portuaria y sus componentes puedan aumentar sus capacidades de

gestión y competitividad, en relación a sus objetivos, recursos y el medioambiente. Se

busca impulsar cambios en la organización o vencer barreras jurídicas, normativas o de

reglamento, así como obstáculos culturales, tendientes a lograr mayores eficiencias en el

mercado. Bajo esta dimensión es posible impulsar cambios de políticas, institucionales,

jurídicos destinados a modernizar el desarrollo del puerto y reorganizar su mercado,

incorporando competencia y el desarrollo de la comunidad portuaria y logística entorno al

puerto y en sus corredores interiores, todo ello para incrementar la eficiencia y capacidad

de mejora en los servicios y en la provisión de infraestructura. Una de las estrategias

tendientes a mejorar, es fortalecer e institucionalizar la relación entre la ciudad y el puerto

que permita ejercer el rol de la autoridad portuaria en la relación puerto-hinterland.

La eficiencia y productividad de los factores y procesos utilizados toman cada vez mayor

importancia para el transporte y la distribución interior de mercancías. Uno de los mayores

retos que enfrenta un gran número de puertos en América Latina, incluidos Limón y Moin,

es alcanzar de forma eficiente la integración y el desarrollo en la cadena y plataforma

logística en la que operan. Este desafío, requiere de la mano de una buena administración,

tanto en la cadena logística como en el hinterland, los puertos pueden asumir un rol de

liderazgo e el desarrollo, para lo cual requieren de estrategias de innovación destinadas a

crear mejoras en procesos, plataformas físicas de servicios, valor agregado y desarrollar

plataformas tecnológicas de información y comunicación de vanguardia.


23

En los próximos años, las firmas exportadoras e importadoras y las cadenas de producción

en la región buscarán optimizar y flexibilizar sus cadenas de suministro, poniendo cada vez

mayor atención en inventarios, servicios logísticos y flujos de transporte. Los consignatarios

y embarcadores exigirán mayores demandas a los proveedores de servicios de logística,

incluyendo criterios de sostenibilidad en sus procesos de selección, tal como reducir la

huella de carbono en la cadena de suministro. Las tendencias futuras tendrán varias

consecuencias para los puertos de la región: los procesos operacionales deberán ser más

eficientes, sostenibles y competitivos, en estrecha colaboración e integración entre partes y

basados en un fluido intercambio de datos entre toda la cadena del transporte.

Los desafíos futuros requieren de mejoras en las estrategias de la cadena logística portuaria

donde el puerto y la comunidad vinculada deben asumir un rol de liderazgo, con el objetivo

de coordinar actores, mejorar procesos, desarrollar plataformas y servicios en el hinterland,

buscando mayores grados de coordinación, eficiencia y sostenibilidad de los actores y el

sistema. En este nuevo marco de referencia se debe buscar la coordinación y colaboración

entre los actores de la comunidad portuaria, con el fin de establecer prioridades y

proyectos de mediano y largo plazo para el desarrollo competitivo del sistema.

En el ámbito de esta nueva gobernanza, las estrategias y proyectos deben comprender: la

comunidad portuaria, la accesibilidad terrestre, las mejoras en la conectividad portuaria

(carreteras, accesos y hinterland) e integración de la cadena logística y colaborativa del

puerto con los servicios de comercio y transporte y con la industria logística más allá de los

límites físicos del recinto portuario. Las soluciones de tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) juegan un rol importante en estos procesos de mejoramiento de la

eficiencia en el flujo de mercancías (e información) en los puertos; donde la interconexión

de los diferentes actores de la cadena es vital en el suministro de un mejor flujo de

información.

El desarrollo reciente del comercio internacional, la producción globalizada, el transporte

multimodal y la distribución de mercancías lleva consigo un exponencial crecimiento del

flujos de información, el intercambio electrónico de información y el desarrollo de portales

dedicados a facilitar transacciones en muchos puertos, van de la mano de un uso más

generalizado de las TIC. Las plataformas tecnológicas disponibles para los usuarios de un

puerto permiten reducir tiempos de espera y tránsito de las cargas, el procesamiento

seguro de datos, simplificar formalidades y proporcionan la información oportuna y la

seguridad a los clientes para el transporte y las operaciones, entre otras ventajas.


24

La inversión en el transporte marítimo debe ser sostenible y los Estados deben facilitar el

trabajo de las empresas, eliminado trabas y burocracia innecesaria, así como simplificar el

sistema tributario. El desarrollo de las Ventanillas Únicas de Comercio Exterior y la

digitalización con el desarrollo de las comunidades logísticas, resultan una tendencia a la

que hay que adaptarse en forma urgente. Hoy el costo logístico incide mucho más que

cualquier política arancelaria6.

6 AAPA. Declaratoria de Mérida. XXV Congreso Latinoamericano de Puertos. Mérida, México, 2016.


25

I. MARCO FILOSÓFICO Y CONCEPTUAL INSTITUCIONAL DE JAPDEVA La Junta Administración Portuaria y Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica (JAPDEVA), constituida mediante ley 3091 del 18 de febrero de 1963 y reformada posteriormente reformada por la ley 5337 del 26 de agosto de 1973; es establecida como un ente autónomo del Estado, con carácter de utilidad pública, para asumir prerrogativas de Autoridad Portuaria del Litoral Atlántico del país. La entidad está obligada a construir, conservar y operar los puertos de esta región de Costa Rica y debe promover el desarrollo socio económico integral, rápido y eficiente de la Vertiente Atlántica de Costa Rica. JAPDEVA se rige por un Consejo de Administración que actúa con apego a la Constitución Política, a las leyes y reglamentos pertinentes, siendo sus miembros responsables de su gestión en forma total e ineludible. En este sentido, el accionar de JAPDEVA se enfoca a: MISIÓN INSTITUCIONAL Somos una empresa de servicios portuarios con prerrogativas de autoridad portuaria, facilitadora del comercio exterior, que promueve el desarrollo socioeconómico del caribe costarricense. VISIÓN INSTITUCIONAL Ser una autoridad portuaria líder en servicios portuarios a nivel latinoamericano y promotora del desarrollo socioeconómico del caribe costarricense. OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Los objetivos estratégicos institucionales establecidos a JAPDEVA, de conformidad con el marco legal existente son los siguientes:

1. Fomentar la competitividad portuaria y el desarrollo integral del Caribe, ejerciendo las prerrogativas y funciones establecidas de Autoridad Portuaria y de desarrollo económico en el Caribe costarricense.


26

2. Impulsar las acciones de construcción, administración, conservación y operación los puertos marítimos y fluviales, con la salvedad de los que operen, bajo el amparo de concesión. 3. Desarrollar las capacidades de gestión para el fortalecimiento de los procesos de fiscalización de las concesiones presentes y futuras, así como las alianzas público privadas para impulsar el desarrollo portuario y socioeconómico del Caribe. 4. Promover el desarrollo sostenible de los Canales del Norte del Caribe, mediante el mejoramiento de la administración, manejo y conservación de los recursos hídricos y territoriales. 5. Cumplir con las atribuciones y prerrogativas de conformidad al marco jurídico, mediante la celebración de toda clase de contratos, así como la realización de todos aquellos actos comerciales que fueren requeridos en el cumplimiento de sus funciones. 6. Impulsar la planificación y la promoción del desarrollo integral del Caribe Costarricense, fomentando la dirección y coordinación con los diferentes actores públicos y privados de la región.

VALORES INSTITUCIONALES Los valores identificados que caracterizan a la institución, se resumen en:


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POLÍTICAS INSTITUCIONALES Las políticas institucionales son las decisiones establecidas que guían a los miembros de JAPDEVA, definiendo de acuerdo a los valores institucionales y normas regulatorias vigentes; los límites dentro los cuales pueden operar para alcanzar adecuadamente los bienes y servicios de conformidad con el marco legal institucional; las cuales se encuentran directamente vinculadas con los Planes Nacional de Desarrollo, Plan Nacional Sectorial de Transportes, el Plan Maestro Portuario del Caribe y el Plan de Desarrollo Regional: competitividad y ordenamiento territorial región Huetar Caribe.

COMUNIDAD PORTUARIA: JAPDEVA impulsará relaciones de cooperación orientadas a construir en forma dinámica acciones entre los diferentes actores públicos y privados interesados en la mejora de los procesos transporte y servicios portuarios, para alcanzar la promoción y potenciación de la competitividad e inversión de la región Caribe; generando condiciones adecuadas que se traducen en empleo de calidad, seguridad, mejoramiento de ambiente, formación, entre otros beneficios a la sociedad.

GESTIÓN PARA RESULTADOS: la institución promoverá en sus diversas acciones el enfoque de gestión por resultados con el objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión y creando valor público en la prestación de los diferentes bienes y servicios. DESARROLLO TALENTO HUMANO: se generan las condiciones institucionales en el desarrollo de las competencias y capacidades, profesionales, técnicas y administrativas en el recurso humano, para su adaptación al cambio organizacional, cultural y tecnológico requerido en el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. GESTIÓN DE INVERSIÓN PÚBLICA: construcción permanente de capacidades institucionales hacia la ejecución de la inversión en programas y proyectos de calidad e impacto socioeconómico que fomenten la eficiencia en la actividad portuaria y el desarrollo integral de la región Huétar Caribe, considerando su carácter pluricultural. Los proyectos de inversión se programarán y ejecutarán de acuerdo a los estudios de factibilidad y viabilidad que garanticen la efectividad y la razonabilidad de la inversión. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN: los procesos, procedimientos y acciones institucionales se implementarán aprovechando las ventajas de las tecnologías de información avanzadas, que respondan a las necesidades operativas, administrativas, tecnológicas y financieras que requiera la institución en la prestación oportuna y efectiva de sus servicios a los usuarios.


28

GESTIÓN AMBIENTAL: JAPDEVA prestará sus servicios a los clientes y usuarios con un nivel de calidad, respeto por el medio ambiente que los haga sostenibles y adecuados a las necesidades de sus clientes, usuarios y trabajadores, en cumplimiento de la legislación vigente en materia ambiental a nivel nacional e internacional. SERVICIO PÚBLICO CONTINUO: es el esfuerzo constante por la implementación de acciones que garanticen la continuidad y funcionalidad de los servicios portuarios y la promoción del desarrollo socioeconómico del Caribe, considerando los retos que demanda el entorno nacional e internacional.

CONTROL INTERNO: será función implícita en los diversos procesos y procedimientos Institucionales, por lo tanto el titular subordinado y jerarca deben velar por su cumplimiento para fomentar la administración y uso eficiente de los recursos financieros, generales y humanos que garanticen la prestación del servicio público.

SERVICIO AL CLIENTE: proceso permanente de implementación proyectos y acciones estratégicas que aseguren la calidad de la gestión de sus servicios, aumentando la satisfacción de los clientes internos y externos que accedan a ellos, en procura del logro de los objetivos institucionales y la satisfacción de los clientes.

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN: se promoverá el trato con respeto, digno y de confianza para todas las personas, fomentando un ambiente laboral inclusivo que implica dar oportunidades y espacio en la institución para todos sus colaboradores y usuarios de los servicios, independiente de sus condiciones personales. Por lo que no se permite discriminación alguna en el trabajo por motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicación, opinión política, género, orientación sexual, identidad de género, religión, discapacidad, grupo étnico, nacionalidad o cualquier otra condición protegida por la ley. SALUD OCUPACIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: se promoverá la salud integral de las personas trabajadores en las diversas operaciones institucionales, procurando la protección del personal, los activos institucionales y de los clientes y usuarios, como enfoque de puerto seguro.

PATRIMONIO INSTITUCIONAL: se conservará e incrementará, fomentando una adecuada revaloración de los activos, su mantenimiento y generando condiciones para aumentarlos y con ello promover el crecimiento institucional que permita garantizar la prestación de servicios de conformidad con sus competencias. BIENES Y SERVICIOS DE CALIDAD: la gestión se centrará en mejorar la calidad de los bienes y servicios que la institución brinda a los clientes y usuarios, mediante el


29

compromiso de un servicio orientado a la mejora continua y en consulta a los usuarios para satisfacer las necesidades demandadas.

FISCALIZACIÓN DE CONCESIONES PORTUARIAS: garantizar a la sociedad costarricense la adecuada regulación y fiscalización de los contratos de concesión de obra pública y de servicios públicos portuarios, conforme a la legislación y al interés de los ciudadanos de contar con servicios portuarios oportunos, accesibles y de calidad.


30

II. ANALISIS SITUACIONAL INSTITUCIONAL

El análisis situacional institucional de JAPDEVA, realizado con la participación de representantes de las diferentes unidades de trabajo (técnicas y administrativas), permitió concretizar el momento actual, utilizando el FODA para obtener las perspectivas de los usuarios sobre la realidad presente y la prospectiva institucional.

Externo

La realidad institucional de JAPDEVA que enfrenta a lo externo, permite conocer los

diversos factores y elementos presentes en el alrededor, que interviene y condicionan el

accionar de la entidad, con lo cual se idéntica los diferentes aspectos relacionados con las

oportunidades y amenazas.

Las oportunidades son los factores que se pueden potenciar aún más por la institución

estableciendo con claridad los objetivos y metas; mientras las amenazas son los elementos

o peligros que enfrenta la institución y que deben ser trabajados para revertirlos,

considerando diferentes estrategias y promoviendo el liderazgo institucional.

Las principales oportunidades actuales de JAPDEVA identificadas se resumen en:

Emprender nuevos negocios e inversiones en servicios portuarios mediante alianzas público - privadas, potenciando el interés actual de inversionistas en la región del Caribe, con respecto al contexto internacional.

Generar nuevas modalidades de cargas y negocios de interés nacional e internacional (granelera, pesca, grava, multimodal, entre otras).

Fortalecer la planificación estratégica institucional en el mediano y largo plazo para promover la racionalidad y la eficiencia del uso de los recursos disponibles.

Ser eficientes y eficaces en la utilización del canon de la concesión TCM, impulsando proyectos estructurantes y dinamizadores para el desarrollo regional del Caribe.

Aprovechar la ubicación geográfica y estratégica de Limón en el Caribe para potenciar la generación de zonas francas, parques industriales y otras actividades productivas.


31

Establecer la plataforma logística (Zona Primaria) para mejorar los servicios conexos a la TCM y al área portuaria de Moín.

Integrar la Comunidad Portuaria del Caribe con los actores estratégicos como los Gobiernos Locales y entidades interesadas en la organización la logística portuaria y su desarrollo.

Impulsar el desarrollo de las actividades de turismo de Cruceros, Marina, y en los Canales del Norte.

Generar alianzas con institutos y universidades nacionales e internacionales interesadas en utilizar la capacidad institucional existente para atender las necesidades de formación de la comunidad portuaria (CENFOCAP).

Desarrollar la conectividad fluvial de las poblaciones de los canales del norte articulada a las rutas terrestres existentes para promover la sostenibilidad del área.

En relación las amenazas, estas fueron las identificadas:

La incidencia política interfiere en la direccionalidad técnica-objetiva de JAPDEVA y en la asignación de recursos requeridos para impulsar los procesos de desarrollo y portuarios.

Carencia de legislación oportuna y clara para el desarrollo marítimo portuario del país.

Los entes gubernamentales relacionados con las actividades portuarias se encuentra descoordinado y es limitada sus contribuciones en el proceso de modernización portuaria y requerida por JAPDEVA.

Los procesos de transformación para modernización institucional fueron lentos e inciertos al futuro por el poco apoyo gubernamental recibido en las administraciones pasadas.

La comunidad portuaria de Limón no cuenta con una estrategia intersectorial global (Gobierno locales, empresas, agentes navieros, agentes aduanales, agentes de transporte, instituciones gubernamentales) para integrar los servicios portuarios, aéreos, terrestres y ferroviarios.


32

La región Huétar Caribe no es competitiva en el contexto nacional por los bajos índices socioeconómicos y las necesidades de inversión en desarrollo de la región.

La falta de políticas de descentralización administrativa y orientaciones para la coordinación interinstitucional en el Caribe, genera desconfianza para la atracción de inversión en la región.

Competidores con estrategias de formación y capacitación marítima portuaria orientadas a las nuevas tendencias globalizadas del servicio portuario.

Las posibilidades de expansión portuaria en el Caribe son limitadas y de alto costo.

Escasez de recursos financieros ante el déficit fiscal del país para indemnizar la fuerza laboral de JAPDEVA hacia un adecuado y seguro proceso de transición socio laboral.

Interno

El análisis interno de la institución se visualiza considerando los factores o elementos

intrínsecos relacionados con la visualización propia, que se percibe, considerandos aspectos

de las fortalezas y debilidades existentes.

En cuanto a las diferentes fortalezas institucionales, estas son las que se identifican como

principales:

Prestadora de servicios portuarios, con prerrogativas de Autoridad Portuaria y promotora del desarrollo del Caribe.

Facultades legales de empresa pública para realizar todo tipo de negocios portuarios y desarrollo en el Caribe.

Capacidad instalada en infraestructura y equipo portuario para la prestación de diferentes servicios portuarios actuales y futuros.

Empresa estatal regional con autonomía financiera y de generación de recursos propios para ejecutar su misión.


33

Disponibilidad de bienes inmuebles bajo administración que pueden ser utilizados para el desarrollo de nuevos negocios.

Instalaciones físicas, técnicas, metodológicas y con recurso humano para capacitación y formación portuaria.

Conocimiento y experiencia del Recurso Humano en la actividad portuaria y de promoción de desarrollo.

Identidad de marca como JAPDEVA (reconocida nacional e internacionalmente).

Brindar un servicio portuario continuo 24/7 365 días al año.

Se cuenta con un marco orientador de desarrollo regional: Plan Regional de Competitividad y Ordenamiento Territorial Región Huétar Caribe 2015 – 2030.

Las principales debilidades institucionales que se identificaron, son las siguientes:

Carencia de un plan de inversión en tecnologías (software y hardware) que contribuyan a la automatización de los procesos para promover la eficiencia y efectividad de la prestación de bienes y servicios institucionales.

Estructura organizacional disfuncional con exceso de personal no supervisado y mal distribuido en unidades que no responden a los procesos sustantivos y estratégicos institucionales.

La injerencia política y la coadministración sindical afectan la gestión institucional.

Baja capacidad de JAPDEVA para hacer negocios, mercadear sus servicios y realizar la venta de nuevos servicios portuarios y de desarrollo regional.

Deficiente administración de los recursos disponibles de la institución por la prevalencia del enfoque paternalista en la prestación de los servicios portuarios y en el desarrollo regional.

Tendencia a la baja de los ingresos institucionales y el limitado presupuesto futuro (planillas, obras, proyectos, avances, entre otros.) por la pérdida de la carga de portacontenedores que se traslada a la TCM.

Ausencia de planificación institucional (instrumentos de mediano y largo plazo) que facilite la gestión institucional, programación de la inversión pública,


34

seguimiento de programas y el control interno.

Presupuesto institucional limitado y sin otras fuentes de financiamiento para impulsar el desarrollo regional y atender las inversiones portuarias requeridas.

Falta de autonomía institucional en la administración del recurso humano (coadministración por comisiones bipartitas de nombramiento de personal y procesos disciplinarios).

Carencia de una cultura de servicio al cliente como empresa facilitadora de servicios portuarios y de desarrollo regional.

Estrategias Institucionales

El análisis de la situación institucional de JAPDEVA utilizando la construcción del FODA, así

como la realización de los análisis DOFA y DAFO, permitió definir con la participación de los

representantes institucionales las diferentes estrategias institucionales para el periodo

2017 – 2022; las cuales se resumen en catorce acciones estratégicas, que deberán ser

atendidas por la institución, considerando las condicionales actuales que presenta la

realidad, tanto al interior y como el entorno.

Las estrategias establecidas del PEI 2017 – 2022, son las siguientes:

1. Estructura organizacional funcional hacia un modelo de gestión para resultados.

2. Planificación estratégica institucional y desarrollo de instrumentos.

3. Uso de tecnologías en los procesos y productos institucionales (JAPDEVA Digital).

4. Negocios y servicios complementarios a la actividad portuaria y desarrollo

(portafolio).

5. Cadena de servicios y suministros del comercio internacional.

6. Integración y desarrollo de la comunidad portuaria del Caribe.

7. Establecer un sistema tarifario competitivo con base en las economías de escala.


35

8. Liderazgo de JAPDEVA en la Coordinación interinstitucional de la agenda del

desarrollo regional del Caribe.

9. Fiscalización efectiva de Alianzas Público Privadas desarrollo portuario y del caribe

costarricense.

10. Fortalecimiento de la autonomía institucional y establecimiento de la política

portuaria nacional.

11. Gestión de la inversión pública y privada para dinamizar la economía regional.

12. Seguridad, Protección y Reducción de Vulnerabilidades a Desastres.

13. Puerto Verde (adopción del Código Ambiental de Autoridades y Empresas

Portuarias).

14. Gestión integral de las tierras JAPDEVA.


36

III. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

La programación se enuncia como el conjunto articulado de acciones establecidas para

resolver necesidades identificadas, donde se incluye el establecimiento de actividades,

objetivos y metas, la asignación de recursos necesarios, la identificación de los métodos de

trabajo, la cantidad y calidad de los resultados, los tiempos y la localización de las

actividades. Esta etapa de planificación comprende la programación económica social y la

programación presupuestaria7.

La programación institucional 2017 – 2022 parte de las acciones estratégicas identificadas a

partir del análisis situacional realizado (FODA) en JAPDEVA, con lo cual se establecieron los

siguientes objetivos generales estratégicos:

Aumentar los ingresos institucionales (nuevos negocios) y la reducción de costos.

Focalizar las acciones al servicio de naves y a la carga mixta, para atraer y conservar clientes.

Mejorar la productividad institucional en la gestión para resultados

Enfocar acciones institucionales en el mejoramiento de los índices de crecimiento y desarrollo de la región Caribe.

Promover la construcción y mantenimiento de la inversión pública institucional para la sostenibilidad portuaria del país en el Caribe, de conformidad con una política portuaria nacional.

Fortalecer las capacidades institucionales para la fiscalización de concesiones y desarrollo de alianzas público privadas.

Generar cultura institucional basada en competencias y habilidades de los funcionarios (sustantivas y nuevas áreas de trabajo institucional).

Los objetivos establecidos para el periodo 2017 – 2022 son considerados en la definición de

las actividades (programas o proyectos), metas, indicadores y responsables para cada una

de las 14 acciones estratégicas institucionales identificadas en los análisis DOFA y DAFO. El

resultado del análisis institucional de JAPDEVA de acuerdo con la programación estratégica,

se resume en la siguiente matriz: 7 MIDEPLAN. Glosario de Términos de Planificación, Presupuesto y Evaluación. Setiembre, 2012.


37

Cuadro 1

PROGRAMACIÓN PROGRAMATICA INSTITUCIONAL JAPDEVA

Estrategias, Actividades, Metas e Indicadores ESTRATEGIAS ACTIVIDADES METAS INDICADORES

1. Estructura organizacional hacia un modelo de gestión para resultados.

Actualización de los procesos y productos institucionales de JAPDEVA, de conformidad con PEI.

Establecer y oficializar los procesos, productos institucionales y estructura ocupacional de JAPDEVA en junio 2017.

Porcentaje de avance de los procesos y productos institucionales de JAPDEVA.

Reorganización organizacional y operativa de JAPDEVA.

Aprobar la reorganización institucional por el Concejo de Administración de JAPDEVA en mayo del 2017.

Reorganización institucional de JAPDEVA aprobada.

Gestión efectiva del talento humano institucional del futuro (visión).

Elaborar el manual del servicio de gestión del talento humano en setiembre 2018.

Manual del servicio de gestión del talento humano (perfiles, manuales y capacitación).

Implementación del modelo de gestión para resultados en la institución.

Alcanzar un 3.5 como índice de gestión para resultados de JAPDEVA en el 2022.

Índice de gestión para resultados de JAPDEVA.

2. Planificación estratégica institucional y desarrollo de instrumentos.

Plan Maestro Portuario 2018 – 2030 (actualización).

Actualizar el Plan Maestro Portuario en el mes de Diciembre 2018.

Plan Maestro Portuario.

Programación y seguimiento al Plan Estratégico Institucional.

Aprobación del PEI por parte del Consejo Administración en Abril 2017.

Plan Estratégico Institucional.


38

Articulación Plan Presupuesto (MAPP, POI, PEI, SEVRI) y seguimiento.

Articulación Plan Presupuesto institucional en el mes de Mayo 2017.

Articulación Plan Presupuesto de JAPDEVA.

Actualizar e Implementar el Plan Regional de Desarrollo del Caribe: Competitividad y Ordenamiento Territorial.

Implementación del Plan Regional de Desarrollo del Caribe al 2030.

Plan Regional de Desarrollo del Caribe.

Formulación, aprobación, publicación y seguimiento de la ejecución del Plan Institucional de Inversión Pública (PIIP).

Desarrollar el Plan Institucional de Inversión Pública de JAPDEVA.

Plan Institucional de Inversión Pública.

Elaboración, programación y seguimiento de la agenda de Cooperación Internacional Institucional de JAPDEVA.

Restablecer y definir las funciones en la Unidad de Planificación Institucional, Julio 2017.

Función institucional asignada a Unidad de Planificación Institucional.

3. Uso de tecnologías en los procesos y productos institucionales (JAPDEVA Digital).

Plan de Desarrollo Informático Institucional.

Elaborar el Plan de Desarrollo Informático Institucional en el mes de diciembre 2017.

Plan de Desarrollo Informático Institucional.

Desarrollar la red tecnológica para la conectividad del transporte marítimo, terrestre, aéreo y ferroviario (plataforma logística).

Operación de la red tecnológica para la conectividad del transporte, en Enero 2019.

Estructura de la red tecnológica para la conectividad del transporte.

Implementar del Programa Gobierno Digital en JAPDEVA.

Firma Digital en JAPDEVA a diciembre 2019.

Firma Digital en JAPDEVA.

Reactivar la Comisión Informática Institucional.

Comisión Informática Institucional, establecida en mayo, 2017.

Comisión Informática Institucional.


39

4. Negocios y servicios complementarios a la actividad portuaria y desarrollo (portafolio).

Establecer la Unidad de Negocios y Mercadeo de JAPDEVA.

Crear la Unidad de Mercadeo y Promoción, en Mayo 2017.

Unidad de Negocios y Mercadeo.

Determinar el portafolio de oportunidades viables de negocios institucionales (APP y otras modalidades) para JAPDEVA.

Contar con el portafolio de oportunidades de negocios en el mes de Julio 2017.

Portafolio de oportunidades de negocios del Caribe.

Establecer Alianzas Público Privadas en proyectos para fortalecer el desarrollo regional.

Desarrollar al menos 2 proyectos mediante alianzas públicos privadas en el 2022.

Cantidad de conversatorios o simposios.

Identificar y atraer oportunidades de negocios portuarios y conexos.

Establecer al menos 2 nuevos servicios portuarios y conexos al 2022.

Nuevos servicios portuarios y conexos establecidos.

5. Cadena de servicios y suministros del comercio internacional.

Generación de la coordinación Intergubernamental para el desarrollo logístico del comercio exterior.

Publicación de Decreto Ejecutivo para la Coordinación e Integración Logística, a diciembre del 2017.

Decreto Ejecutivo de Coordinación e integración logística de Caribe.

Plataforma Logística para el desarrollo portuario.

Establecer la Plataforma Logística para el desarrollo portuario al Enero 2018.

Plataforma Logística para el desarrollo portuario.

Impulsar los requerimientos de infraestructura para la conectividad del puerto con los centros de consumo y producción.

Programa de Acción para la Conectividad del Transporte Marítimo, en el mes de Marzo, 2018.

Programa de Acción para la Conectividad del Transporte Marítimo.


40

Operación interconectada de la Ventanilla de Información a Clientes y Usuarios de JAPDEVA (VUCE, VUM y VUP) y MOPT.

Ventanilla de Información a Clientes y Usuarios (VUCE, VUM y VUP) a Octubre, 2018.

Ventanilla de Información a Clientes y Usuarios (VUCE, VUM y VUP).

6. Integración y desarrollo de la comunidad portuaria del Caribe.

Identificación e Iintegración de los actores públicos y privados y los gobiernos locales en la comunidad portuaria del Caribe Costarricense.

Establecimiento de la Comisión de Alto Nivel de Desarrollo de la Comunidad Portuaria del Caribe a junio 2017.

Comisión de Alto Nivel de Desarrollo de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Elaboración del Plan Acción para el Fortalecimiento de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Plan Acción para el Desarrollo de la Comunidad Portuaria del Caribe a Noviembre 2017.

Plan Acción para el Desarrollo de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Facilitar los procesos de coordinación y de cooperación de los diferentes sectores en el desarrollo portuario del Caribe.

Articulación de la cooperación de los diferentes sectores en el desarrollo portuario del Caribe a Agosto 2017.

Número de proyectos de la Comunidad Portuaria del Caribe implementados.

Ejecución de proyectos (Impacto y dinamizadores) para el desarrollo portuario.

Implementar la menos 3 proyectos de desarrollo de la Comunidad Portuaria Diciembre 2022.

Número de proyectos ejecutados por la Comunidad Portuaria.

7. Establecer un sistema tarifario competitivo con base en las economías de escala.

Elaborar un Modelo dinámico de estructuración de tarifas de operación portuaria, incorporando criterios de volumen y frecuencia de arribos (recaladas), entre otras variables para la actualización de las tarifas.

Revisar y actualizar el modelo tarifario de los servicios portuarios de JAPDEVA; en el mes de Agosto 2017.

Modelo tarifario de servicios portuarios.


41

Reglamentar las tarifas enfocadas a la promoción de la competitividad en el mercado del transporte y servicios portuarios.

Establecer el reglamento de aplicación del modelo tarifario escalonado para atracción de cargas, a junio 2017.

Reglamento de aplicación del modelo tarifario escalonado para atracción de cargas.

8. Liderazgo de JAPDEVA en la Coordinación interinstitucional de la agenda del desarrollo regional del Caribe.

Fortalecimiento del Consejo Regional de Desarrollo del Caribe (COREDES PROLI).

Ejercer la coordinación y dirección regional, por medio del Consejo Regional de Desarrollo del Caribe (COREDES PROLI), mayo 2017, Diciembre 2022.

Consejo Regional de Desarrollo del Caribe (COREDES PROLI) operando.

Agenda Regional de Desarrollo Concertada y Efectiva (Plan Regional de Desarrollo: Competitividad y Ordenamiento).

Seguimiento de la Agenda Regional de Desarrollo, mayo 2017 – Diciembre, 2022.

Agenda Regional de Desarrollo.

Establecer sistema de monitoreo y evaluación del desarrollo regional.

Seguimiento al comportamiento de los Indicadores de desarrollo regional (IDS), Octubre 2017.

Indicadores socioeconómicos y ambientales de desarrollo regional.

9. Fiscalización efectiva de Alianzas Público Privadas desarrollo portuario y del caribe costarricense.

Creación de la Unidad de Fiscalización de Concesiones y APP de APDEVA.

Funcionamiento y fortalecimiento de la Unidad de Fiscalización de Concesiones y APP de APDEVA; a mayo 2017.

Unidad de Fiscalización de Concesiones y APP de APDEVA.

Establecer los manuales y procedimientos para fiscalización de concesiones y APP.

Manuales y procedimientos para fiscalización de concesiones y APP, Agosto, 2017.

Manuales y procedimientos para fiscalización de concesiones y APP.


42

10. Fortalecimiento de la autonomía institucional.

Reglamentar la Ley Orgánica de JAPDEVA.

Elaborar y publicar el reglamento de ley Orgánica de JAPDEVA (grupo interdisciplinario), a Noviembre 2017.

Reglamento de la Ley Orgánica publicado.

Publicación de la Política Portuaria Nacional.

Formulación, negociación y publicación oficial de la Política Portuaria Nacional, a Abril, 2018.

Política Portuaria Nacional

11. Gestión de la inversión pública y privada para dinamizar la economía regional.

Ejecución y seguimiento del Plan Institucional de Inversión Pública (PIIP).

Formular e implementar el Plan Institucional de Inversión Pública de JAPDEVA de Octubre, 2017 a Diciembre 2022.

Plan Institucional de Inversión Pública.

Unidad Gestora de Proyectos de JAPDEVA.

Establecer y consolidar la Unidad Gestora de Proyectos de JAPDEVA, junio 2017.

Unidad Gestora de Proyectos de JAPDEVA.

Comisión Institucional de Inversión Pública de JAPDEVA.

Coordinación y seguimiento mensual de los proyectos del Plan Institucional de Inversión Pública; Junio 2017.

Número de proyectos implementados y en operación.

Fideicomiso Fondo de Desarrollo Sostenible del Caribe (FODERESCA) y Fondo de educación Caribe; relacionados con la administración del canon de la TCM. Reorganización del FODELI.

Establecimiento del Fondo de Desarrollo Sostenible del Caribe (FODERESCA) a Julio 2017. Fondo de Educación Caribe y reorganización del FODELI

Fondo de Desarrollo Sostenible del Caribe (FODERESCA). Fondo de Educación Caribe y reorganización del FODELI


43

Actualización y seguimiento del Portafolio Institucional de Proyectos (Inversión Pública).

Creación del Banco Institucional de Proyectos y ejercer rectoría institucional a setiembre 2017.

Portafolio institucional de proyectos.

Construcción puesto de atraque 5,7 en Moín.

Construcción y operación del puesto de atraque 5,7 en Moín a Diciembre 2019

Puesto de atraque 5,7 en Moín.

12. Seguridad, Protección y Reducción de Vulnerabilidades a Desastres.

Revisión y actualización del Plan de Seguridad y Protección del patrimonio de JAPDEVA.

Actualización y ejecución del Plan de Seguridad y Protección de JAPDEVA junto con el SEVRI a Julio 2017.

Plan de Seguridad y Protección de JAPDEVA.

Desarrollo y aplicación de protocolos y procedimientos de seguridad y protección institucional.

Actualización y aplicación de protocolos y procedimientos de seguridad y protección institucional, a partir de Junio 2017.

Protocolos y procedimientos de seguridad y protección institucional.

Impulsar un programa de reducción de vulnerabilidad ante eventos de desastres.

Implementación del Programa de reducción de vulnerabilidad ante eventos de desastres, noviembre 2017.

Programa de reducción de vulnerabilidad ante eventos de desastres en JAPDEVA.

Fortalecimiento de la Comisión de Brigadas de JAPDEVA.

Capacitación y preparación permanente del Grupo de Brigadas de JAPDEVA a partir de mayo 2017.

Grupo de Brigadas de JAPDEVA.


44

13. Puerto Verde (adopción del Código Ambiental de Autoridades y Empresas Portuarias).

Desarrollar una cultura verde en

JAPDEVA hacia un Eco Ports.

Ejecutar los programas de: Programa de compras verdes, a partir Enero 2018. Programa de ahorro energético (combustibles y electricidad) a partir junio 2018. Programa de Uso racional del agua a partir junio 2018. Programa de Desechos sólidos y líquidos a partir junio 2017. Programa de embellecimiento y ornato de instalaciones y áreas a partir junio 2017.

Plan de compras verde de JAPDEVA. Programa de ahorro energético (combustibles y electricidad). Programa de uso racional del agua. Programa de Desechos sólidos y líquidos. Programa de embellecimiento y ornato de instalaciones y áreas.

Creación de la Unidad de Gestión Ambiental de JAPDEVA.

Unidad de Gestión Ambiental de JAPDEVA a partir Junio 2017.

Unidad de Gestión Ambiental de JAPDEVA.

Fortalecimiento de la Comisión de Gestión Ambienta de JAPDEVA.

Comisión de Gestión Ambiental a partir junio 2017.

Comisión de Gestión Ambiental.

Establecer negocios verdes portuarios (energía solar, entre otros).

Desarrollar 3 estudios de factibilidad de negocios verdes de JAPDEVA a mayo 2018.

Estudios de factibilidad de negocios verdes.

Actualizar e implementar el Programa de Gestión Ambiental Institucional de JAPDEVA.

Programa de Gestión Ambiental Institucional de JAPDEVA 2018 -2022, a Diciembre, 2017.

Programa de Gestión Ambiental Institucional de JAPDEVA.


45

14. Gestión integral de tierras JAPDEVA.

Determinar las tierras disponibles de JAPDEVA (Canales del Norte).

Revisar y validar el estudio registral de tierras de atención de JAPDEVA con el MINAE a agosto 2017.

Estudio registral inventario de tierras de Los Canales actualizado.

Establecer el modelo de gestión y desarrollo de las tierras (según las características y ubicación).

Adoptar modelo gestión integral por JAPDEVA para el manejo desarrollo de las tierras de Los Canales, agosto 2017.

Modelo gestión integral por JAPDEVA.

Desarrollo de oportunidades de negocios integrales en Los Canales del Norte.

Impulsar alternativas socioproductivas para mejorar las condiciones socioeconómicas de los habitantes de los Canales, a partir de junio 2017.

Número de acciones socioeconómicas implementadas anualmente en Los Canales.

Fuente: Comisión Institucional PEI JAPDEVA, abril, 2017.


46

IV. PROGRAMACIÓN OPERATIVA INSTITUCIONAL

La programación estratégica institucional se debe consolidar para su implementación en la

programación operativa institucional de JAPDEVA para el periodo 2017 – 2022. Con dicho propósito

se utiliza la técnica del Cuadro de mando Integral (CMI), herramienta que facilita el análisis y

plasmar las acciones institucionales en forma ordenada conforme a las dimensiones: Financieros: b:

Clientes; c: Procesos Internos y d: Aprendizaje y Crecimiento. Lo anterior, permite agrupar las

acciones estratégicas institucionales, metas, indicadores, actividades y responsables de la

ejecución, considerando las causas y efectos de los factores que se involucran en el accionar

institucional, conforme a la situación actual y la visión prospectiva establecida en el marco

conceptual institucional.

En este sentido, de conformidad con la programación operativa institucional definida (ver matrices

CMI), JAPDEVA para el periodo 2017 – 2022, las acciones establecidas requiere impulsar un modelo

de gestión por resultados, basado principalmente en la implementación y articulación de los

procesos de planificación, programación presupuestaria y evaluación (seguimiento de resultados).

Lo anterior conlleva reforzar y generar capacidades institucionales que permitan promover la

innovación, productividad, efectividad y transparencia en la prestación de los servicios portuarios y

de desarrollo requeridos para impulsar los objetivos del quehacer de la entidad.

La situación actual que prevalece en la institución y en el entorno de la región Huetar Caribe,

presenta valiosas oportunidades de innovación para el crecimiento y realizar replanteamientos en

la gestión institucional, con el objetivo de alcanzar resultados que dinamicen el desarrollo de

JAPDEVA y de la región Caribe, promoviendo el cumplimiento de la programación operativa

establecida de acuerdo con el CMI construido (ver cuadros 2, 3, 4, 5 y 6). Es mediante, la

integración de esfuerzos, la racionalidad y efectividad de los recursos existentes, la definición de

estrategias y el impulso adecuado de la gestión institucional, que conllevará alcanzar las metas

propuestas en el presente PEI para el periodo 2017 – 2022.

La estrategia definida y los alcances del PEI se visualiza en el diagrama de causa efecto entre los

factores definido y la programación operativa institucional reflejada a continuación en los cuadros

los cuadros 2, 3, 4, 5 y 6,


47


48

Cuadro 2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS Y METAS GENERALES

OBJETIVOS METAS INDICADORES LINEA BASE INICIATIVAS ACTIVIDADES

RESPONSABLES

FINANCIERA Aumentar los ingresos institucionales (nuevos negocios) y reducir costos.

Presupuesto en: 2918: 17.400

2019: 18.000

2020: 18.720

2021: 19.500

2022: 20.500

Porcentaje de incremento de presupuesto aprobado por la CGR.

Presupuesto institucional 2018 de 17.400 millones de colones.

Actualización de tarifas Diversificación de la logística portuaria Programa de movilidad voluntaria y pensiones. Nuevos negocios.

Gerente General UPI Unidad de Negocios Unidad Financiera Unidad Gestión Ambiental.

CLIENTES y

BENEFICIARIOS


Reducir en 5 horas la inactividad de los buques al 2022.

Número de horas reducidas de inactividad de los buques en puerto.

La inactividad de los buques para el 2016 es 24 horas.

Revisión de cartera mensual Indicadores de productividad.

Gerente General Intendentes de Terminales Portuarias.

Aumentar la cantidad anual de toneladas movilizadas por hora buque en un 3%.

Numero de Tonelaje movilizadas por hora buque atracado.

265 toneladas movilizadas por hora en el 2016.

Indicadores de productividad.

Gerente General Intendentes de Terminales Portuarias.


49


Mejorar la calidad de vida y el desarrollo social de las poblaciones del Caribe, en al menos para contar al menos un 8.5% de IPM al 2022.

Porcentaje de índice de Rezago Social de la Región Caribe.

El índice de pobreza Mulidimensional (IPM) de la región Caribe es de 10.3% para julio del 2015.

Coordinación y agenda de desarrollo regional Comunidad Portuaria. Mejoramiento de los servicios. Encuestas de calidad de servicios.

Gerente General. Gerente de Desarrollo. UPI. Unidad de Coordinación Regional.

PROCESOS INTERNOS

Mejorar la productividad institucional en la gestión para resultados.

Aumentar el ingreso promedio generado por funcionario, en un 10% para el 2018.

Ingreso promedio institucional por funcionario.

El ingreso promedio por funcionario de JAPDEVA, es de 29.7 millones para 2016.

Transformación institucional. Simplificación de trámites. Planificación institucional. Organización por procesos. Seguridad y protección.

Gerente General. UPI. Unidad Financiera / Proveeduría.

Promover la construcción y mantenimiento de la inversión pública.

Aumentar la inversión pública institucional a un 15% en promedio anual entre el 2017 – 2022.

Porcentaje destinado a gasto de inversión en JAPDEVA.

Las partidas de gasto de inversión del presupuesto de JAPDEVA es un 6,2% para el 2016.

Cultura de proyectos. Planificación institucional. Organización por procesos.

Gerente General. UPI. Unidad de Recursos Humanos. Unidad Financiera. Unidad Gestión Ambiental.


50


Cumplir en un 100% con la fiscalización de las concesiones actuales y futuras de JAPDEVA.

Porcentaje de cumplimiento de actividades de fiscalización de JAPDEVA.

No existe línea base.

Manuales de procedimientos. Organización por procesos. Reglamentos de operaciones portuarias. actualizados Unidad de fiscalización portuaria.

Gerente General. Gerencia Portuaria. Unidad de Recursos Humanos.

APRENDIZAJE CONOCIMIENTO


Iincorporar los valores institucionales en la evaluación del desempeño de los funcionarios para cumplimiento de los objetivos de la institución.

Porcentaje de cumplimiento de tres valores institucionales (Liderazgo, Servicio al Cliente y Excelencia), a incorporar en la evaluación de desempeño de los funcionarios.

Evaluación del Desempeño del funcionario, no incorpora estos tres valores institucionales.

Creación de Unidades estratégicas (Fiscalización, Negocios, Inversiones, Gestión Ambiental) Capacitación y formación. Selección de talento humano. Evaluación de desempeño.

Gerente General. UPI. Unidad de Recursos Humanos.

Fuente: Comisión Institucional PEI JAPDEVA, Abril, 2017.


51

Cuadro 3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS Y METAS ESPECÍFICAS DIMENSIÓN FINANCIERA


RESPONSABLES

a. FINANCIERA (general)

Aumentar los ingresos institucionales (nuevos negocios) y reducir costos.

Presupuesto en: 2018: 17.4008

2019: 18.0009

2020: 18.720

2021: 19.500

2022: 20.500

Porcentaje de incremento de presupuesto aprobado por la CGR.

Presupuesto institucional 2018 de 17.400 millones de colones.

Actualizar tarifas. Dar valor agregado a la carga y los servicios a las naves. Reorganización institucional. Nuevos negocios de carga convencional y nuevos proyectos de inversión.

Gerente General UPI Unidad de Negocios Unidad Financiera Unidad Gestión Ambiental.

1. Actualización de Tarifas

a. Cubrir los costos de los servicios prestados por JAPDEVA.

Asegurar que se cubran los costos incurridos por la institución en la prestación de los servicios portuarios.

Contar con las tarifas actualizadas de costos de servicio portuario y de desarrollo.

Costo por unidad del servicio a la carga movilizada.

El costo por unidad del servicio a la carga movilizada en 2016 es de 2.090 colones por tonelada trasegada.

Realizar el estudio de los centros de costos de los servicios portuarios que brinde JAPDEVA en el 2018. Actualizar la estructura tarifaria.

Gerencias General y Portuaria y UPI.

8 La tendencia es el incremento de la carga contenerizada por la modernización del transporte marítimo. De no realizarse acciones tendientes a aumentar la carga convencional por JAPDEVA, la

proyección de ingresos de la institución tiende a bajar en el 2019 a 16.600 millones, en el 2020 en 15.900 millones y en el 2021 en 15.200 millones. Fuente: Proyecciones Ingresos UPI JAPDEVA – 2016. 9 Se proyecta aumentar ingresos con la incorporación de nuevos proyectos de inversión por JAPDEVA.


52

b. Costo por atención del servicio a los barcos atendidos.

El costo de atención a las naves en 2016 es de 8.474.416 colones por nave.

Aprobación de estructura de costos por JAPDEVA. Gestión en ARESEP de la estructura tarifaria.

Gerencias General y Portuaria y UPI.

2. Transformación Institucional

a. Programa de apoyo a la Jubilación y congelamiento de plazas.

Facilitar el proceso de jubilación al personal que cuenta con el derecho.

Facilitar la pensión al menos a 70 funcionarios que tengan derecho al 2018.

Número de personas de JAPDEVA pensionadas.

El número de pensionados en JAPDEVA en el 2016 es de 29 funcionarios.

Coordinar con la CCSS y el MTSS. Implementar un programa de inducción en prejubilación.

Departamento de Recursos Humanos.

b. Programa de Traslado Horizontal Voluntario al Sector Público.

Establecer un programa de traslado de funcionarios de JAPDEVA a las Instituciones y Ministerios en sector público.

Trasladar a 270 funcionarios de JAPDEVA a las Instituciones y Ministerios en sector público al 2022.

Número de funcionarios de JAPDEVA incorporados en sector público.

O funcionarios. Decreto Ejecutivo. Coordinación Interinstitucional. Encuesta de funcionarios interesados. Coordinación y programa de traslado.

Presidencia Ejecutiva. Ministerio Presidencia. Ministerio Trabajo. DGSC.


53

c. Programa de Movilidad Laboral Voluntaria.

Desarrollar un proceso ordenado y de respeto al funcionario que se acoja al Programa de Movilidad Laboral Voluntaria.

Dar opción de Movilidad Laboral Voluntaria a 400 funcionarios a Diciembre del 2017.

Número de funcionarios de JAPDEVA que se acojan a la movilidad horizontal voluntaria.

O funcionarios. Decreto Ejecutivo Coordinación e Interinstitucional. Encuesta de funcionarios interesados. Coordinación institucional y programa de traslado.

Presidencia Ejecutiva. Ministerio Presidencia. Ministerio Trabajo. DGSC.

3. Reorganización Administrativa

a. Reorganización Institucional

Ajustar la estructura organizacional a las condiciones del entorno.

Aprobación de la estructura organizativa de JAPDEVA por MIDEPLAN e implementación en Noviembre, 2017.

Estructura organizativa de JAPDEVA por MIDEPLAN e implementación en Noviembre, 2017.

No se cuenta con la propuesta de estructura organizativa.

Aprobación del PEI 2017 - 2022 por JAPDEVA. Revisión de la estructura de organización. Análisis con los funcionarios y el sector sindical de la institución. Aprobación por el Consejo de Administración de JAPDEVA. Cumplir procedimientos institucionales. Implementación de la Estructura Organizacional.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia General UPI. Comisión Institucional de Reorganización Administrativa.


54

4. Reducción de Gastos Institucionales

a. Programa de Desarrollo Servicios Outsourcing en JAPDEVA (Limpieza, Mensajería, Mantenimiento, entre otros).

Reducir los costos operativos de JAPDEVA y mejorar los servicios a los clientes y beneficiarios.

Establecer al menos 2 dos servicios a Outsourcing (Limpieza, Mensajería, Mantenimiento) a diciembre 2018.

Número de proyectos outsourcing emprendidos en JAPDEVA.

O proyectos ejecutados

Realizar el análisis costo beneficio, para cada servicio institucional. Programación presupuestaria. Publicación y Contratación de servicios outsourcing. Control y supervisión de los servicios outsourcing contratados.

Gerencia General. UPI. Unidad de Proveeduría y Financiera.

b. Programa de Gestión Ambiental (PGA) de JAPDEVA.

Implementación del programa para el uso en forma racional de los servicios de electricidad, agua, combustibles, papel y tintas entre otros.

Reducir los gastos actuales en los servicios de electricidad, agua, combustibles, papel y tintas entre otros; en un 40% al 2019.

Porcentaje de reducción de gastos electricidad, agua, combustibles, papel y tintas.

Establecer las líneas base al 2016, de los gastos actuales institucionales en los servicios de electricidad, agua, combustibles, papel y tintas.

Revisión y actualización del PGA. Implementación del Programa. Control y Seguimiento.

Gerencia Portuaria. Gerencia Desarrollo. UPI. Unidad de Gestión Ambiental.


55

5. Gestión de Negocios e Inversiones

a. Especialización de la Terminal Limón en Turismo.

Acondicionar y emprender la atención de cruceros, la marina y desarrollo inmobiliario en la terminal de Limón.

Desarrollar al menos una Alianza Pública Privada para el desarrollo turístico de Limón a Diciembre del 2018.

Número de proyectos emprendidos en alianzas público privadas.

No existen proyectos ejecutados.

Realizar estudios de factibilidad y viabilidad de tres proyectos (cruceros, marina e inmobiliaria). Aprobación por el Consejo de Administración JAPDEVA.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia Portuaria Unidad Gestora de Proyectos. UPI.

b. Programa de promoción y uso de las instalaciones portuarias de Moin.

Aumentar los servicios a la carga y a los barcos (viajes de corta distancia, gráneles, entre otros).

Incrementar el Tonelaje de Carga General movilizado al 2022 en un 22%.

Toneladas de carga general movilizada al año.

4.561.318 toneladas de carga movilizada en el año 2016.

Establecer la Unidad de Negocios y Promoción. Agenda permanente de venta de los servicios portuarios.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia Portuaria Unidad de Negocios y Promoción.

c. Proyecto de construcción y operación de la Plataforma Logística mediante APP.

Facilitar la operación logística de la cadena de servicios y transporte de carga que ingresa y sale de las terminales de la TCM, Moín y Limón.

Establecer la plataforma logística que facilite y contribuya con efectividad de la cadena de servicios a las terminales, a partir de Diciembre, 2018.

Plataforma logística operando

Proyecto en idea. Estructurar el proyecto de plataforma logística. Definir los terrenos para la construcción de la plataforma. Formulación y evaluación del proyecto. Desarrollo informático de la logística. Construcción. Operación de la plataforma Logística.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia Portuaria. Unidad de Fiscalización. Unidad Gestora de Proyectos.


56

d. Programa de gestión integral territorial de los Canales Norte.

Promover el desarrollo integral de los Canales del Norte.

Implementación de proyectos socio-productivos en los Canales del Norte.

Número de proyectos socio-productivos en los Canales del Norte ejecutados y entregados por JAPDEVA.

Número proyectos anuales entregados a los grupos socioproductivos.

Plan de desarrollo Integral de Los Canales del Norte. Aprobación del Plan por el Consejo de Administración. Organización e identificación e implementación de proyectos. Control y seguimiento de proyectos.

Gerencia de Desarrollo. Unidad Canales del Norte.

e. Fideicomiso Fondo de Desarrollo Sostenible del Caribe (FODERESCA), para manejo del canon de la TCM.

Establecer e implementar el Fondo de Desarrollo Sostenible del Caribe (FODERESCA), en cumplimiento a lo dispuesto en el contrato de la concesión de la TCM.

Financiamiento de proyectos nucleadores de desarrollo regional Fondo de Desarrollo Sostenible del Caribe (FODERESCA), a partir de Julio 2017.

Número de proyectos financiados por el Fideicomiso

0 proyectos financiados

Establecimiento de Fideicomiso. Creación de Unidad Gestora de Proyectos. En JAPDEVA. Selección de proyectos para el Fideicomiso. Desarrollo de proyectos. Seguimiento del Fideicomiso.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia de Desarrollo. Unidad Gestora de Proyectos.


57

f. Proyecto de construcción y operación del Parque Industrial de JAPDEVA.

Generar oportunidades de ubicación de empresas industriales en Limón.

Urbanizar y alquilar 60.000 metros cuadrados para la instalación de empresas industriales en el Caribe, a Diciembre, 2019.

Número de metros cuadrados urbanizados que son alquilados para la ubicación de empresas industriales.

0 metros cuadrados urbanizados y alquilados.

Estudio de factibilidad. Financiamiento del proyecto. Obras de urbanización. Negociación con empresas a instar en el parque industrial. Seguimiento del proyecto.

Gerencia de Desarrollo. Unidad Gestora de Proyectos.



58

Cuadro 4

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS Y METAS ESPECÍFICAS DIMENSIÓN CLIENTES Y BENEFICIARIOS


RESPONSABLES

B. CLIENTES

y

BENEFICIARIOS (General)


Reducir en 5 horas la inactividad de los buques al 2022.

Número de horas reducidas de inactividad de los buques en puerto.

La inactividad de los buques para el 2016 es 24 horas.

Revisión de cartera mensual Indicadores de productividad.

Gerente General. Intendentes de Terminales Portuarias.

Aumentar la cantidad anual de toneladas movilizadas por hora buque en un 3%.

Numero de Tonelaje movilizadas por hora buque atracado.

265 toneladas movilizadas por hora en el 2016.

Indicadores de productividad.

Gerente General. Intendentes de Terminales Portuarias.

Fomentar acciones para la atracción y conservación de clientes.

Número de nuevos clientes utilizando los servicios a la carga de JAPDEVA.

Establecer la línea base del número de clientes,

Registro y seguimiento de Clientes. Negociación para la atracción de clientes adicionales. Atención personalizada de los clientes.

Gerente General. Intendentes de Terminales Portuarias. Unidad de Promoción y Mercadeo.


59


Mejorar la calidad de vida y el desarrollo social de las poblaciones del Caribe, en al menos para contar al menos un 8.5% de IPM al 2022.

Porcentaje de índice de Rezago Social de la Región Caribe.

El índice de pobreza Mulidimensional (IPM) de la región Caribe es de 10.3% para julio del 2015.

Coordinación y agenda de desarrollo regional Comunidad Portuaria. Mejoramiento de los servicios. Encuestas de calidad de servicios.

Gerente General. Gerente de Desarrollo. UPI. Unidad de Coordinación Regional.

1. Servicios a las Naves y a la Carga

a. Nuevos servicios de Valor agregado a la carga

Incrementar nuevos servicios para el aumento de ingresos por tonelada de carga movilizada, adicional a muellaje y almacenamiento.

Valorar alternativas de aumentar en un 20% los ingresos por tonelada de carga movilizada por el valor agregado.

Numero de alternativas adicionales implementadas para mayor valor agregado a la carga por tonelada métrica.

No se cuenta con línea base establecida.

Selección de iniciativas posibles de obtener valor agregado a la carga por tonelada métrica. Implementación y evaluación de iniciativas.

Gerencia Portuaria. Unidad Promoción

y Mercadeo.

b. Desarrollo de Servicios Logísticos.

Implementar negocios logísticos de mejoramiento en el transporte de mercancías a las terminales portuarias.

Establecer tres negocios de logística en el transporte de mercancías a las terminales portuarias, al menos al 2020.

Número de negocios logísticos de transporte de mercancías implementados

No se cuenta con línea base establecida.

Formulación y valoración de iniciativas. Implementación de iniciativas de interés. Operación y seguimientos de los proyectos establecidos.

Gerencia Portuaria. Unidad Promoción y Mercadeo.


60

c. Transporte marítimo regional (Internacional)

Promover el transporte marítimo regional en el Caribe.

Establecer nuevos servicios de transporte de corta distancia entre las Islas del Caribe y litoral, al menos tres servicios, al 2019.

Número de servicios establecidos de transporte de carga marítimo.

Existen servicios de transportes a San Andrés y a República Dominicana.

Realizar estudios de movilización de cargas. Valoración de empresas interesadas en el transporte.

Gerencia Portuaria. Unidad Promoción y Mercadeo.

d. Ventanilla de Información a Clientes y Usuarios (VUCE, VUM y VUP) de JAPDEVA y MOPT.

Coadyuvar el mejoramiento de la cadena de servicios y suministros del comercio internacional.

Tener la ventanilla de información a clientes y usuarios (VUCE, VUM, y VUP) funcionando en un 100% a Octubre 2018.

Porcentaje de avance

0 Coordinación interinstitucional para su implementación. Confección plan de trabajo.

Gerencia Portuaria. Intendencias. Contraloría de

Servicios. MOPT.

2. Sostenibilidad de los Servicios Portuarios

a. Desarrollo tecnológico en la automatización de los servicios de operación portuaria

Mejorar y agilizar los procesos de planificación, el control, las estadísticas y cobro de los servicios.

Automatizar los servicios de apoyo a la operación institucional de JAPDEVA, al menos a agosto del 2018.

Número de trámites y servicios automatizados.

0 servicios automatizados

Identificación de procesos institucionales}. Selección de trámites a automatizar. Desarrollo de la automatización y definición de equipo. Evaluación de los servicios.

Gerencia General Unidad de Informática. UPI. Comisión de Simplificación de Trámites Institucional.


61

b. Mantener tarifas de los servicios portuarias y de desarrollo actualizadas.

Actualizar las tarifas de los servicios que brinda la institución.

Lograr que los servicios de cobro institucional actualizados.

Número de servicios de cobro institucional actualizados.

La última actualización de tarifas aprobada por ARESEP, fue en marzo, 2012.

Creación de una estructura de costos institucional actualizada. Aplicación de la estructura de costos a las tarifas de los servicios.

Gerencia General. Unidad de Servicios Financieros. UPI.

c. Subsidio actual a los Cruceros.

Negociar la atención del subsidio de $42.000 a cada barco de cruceros que atiende JAPDEVA.

Eliminar el subsidio a los cruceros que realiza JAPDEVA por su imposibilidad, a partir de Noviembre, 2017.

Número de barcos de cruceros subsidiados.

El subsidio que se realiza es a 131 arribos de cruceros en la temporada 2016 – 2017.

Negociación con el Ministerio de Hacienda y con el ICT para cubrir los costos financieros y atender esta actividad estratégica para el país.

Presidencia Ejecutiva y Consejo de Administración de JAPDEVA.

3. Desarrollo Logístico Portuario

a. Plataforma Logística de Integración de Servicios.

Agilizar los procedimientos y mecanismos del transporte de carga en las diversas terminales portuarias del Caribe.

Construir y operar la plataforma Logística, abril 2018.

Porcentaje de avance de la operación de la plataforma Logística.

Idea de proyecto de Plataforma Logística

Determinar el proceso de construcción de la plataforma logística. Establecer el sistema informático para la conectividad de los servicios logísticos. Operar la red tecnológica y servicios de apoyo.

Gerencia General. Gerencia Portuaria. Unidad Gestora de Proyectos. Unidad Fiscalizadora de Concesiones. UPI.


62

b. Estudio de los procesos de servicios de cargas.

Mantener actualizados los diferentes procesos logísticos de los servicios de carga existentes en el Caribe.

Establecer anualmente al menos 5 negocios de aumento de manejo de carga interés de JAPDEVA.

Número de proyectos o negocios de transporte de carga.

No se cuenta con línea base.

Procesos logísticos de de carga en el caribe actualizados. Identificación de negocios para JAPDEVA. Desarrollo de proyectos y negocios de carga.

Gerencia Portuaria. Unidad Gestora de Proyectos. Unidad de Promoción y Negocios. UPI.

c. Conectividad Portuaria (Vial, férrea, aérea).

Promover el mejoramiento de la conectividad de las terminales portuarias del Caribe.

Impulsar cinco proyectos de conectividad vial en el Caribe: Ruta 32, Ruta 36 y puente Rio Sixaola, Ruta 257, Ruta 226 a Moin, Aeropuerto del Caribe, Tren, Cruce de la 32 y 36 al 2022.

Número de proyectos construidos y operando.

Iniciativas de proyectos en la agenda regional.

Negociación de los proyectos de inversión pública regional. Construcción de los proyectos. Operación y mantenimiento.

Gerencia Portuaria. Unidad Gestora de Proyectos. UPI.

d. Promoción y Negocios.

Desarrollar la promoción y negocios para la ampliación de servicios de carga y de logística en al región.

Incorporar al menos tres clientes o negocios adicionales anuales.

Número de nuevos negocios establecidos anualmente.


Contar con portafolio de negocios actualizado, Negociación con inversionistas y clientes interesados en los servicios promovidos por JAPDEVA.

Gerencia General. Unidad de Promoción y Negocios. UPI.


63

e. Alianzas Público Privadas en proyectos estratégicos de desarrollo logístico.

Impulsar el establecimiento de alianzas Público Privadas en proyectos estratégicos de desarrollo logístico.

Aumentar los servicios de carga en la terminal del Moín, en al menos un 8% anual a partir del 2017.

Número de alianzas Público Privadas en proyectos estratégicos de desarrollo logístico.


Promocionar las oportunidades de negocios en el Caribe. Realizar alianzas Público Privadas en proyectos estratégicos de desarrollo logístico. Fomentar proyectos de desarrollo industrial y servicios.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia General. Unidad de Promoción y Mercadeo.

4. Desarrollar la Comunidad Portuaria del Caribe

a. Organización de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Mantener la coordinación permanente con los diversos actores participantes de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Organizar y mantener operando la Comunidad Portuaria del Caribe, a partir de julio, 2017.

Número de proyectos impulsados por la Comunidad Portuaria del Caribe.

No se encuentra establecida la Comunidad Portuaria.

Integrar los diferentes actores relacionados con la Comunidad Portuaria del Caribe. Construir y dar seguimiento a la agenda de la Comunidad Portuaria.

Gerencia General. Unidad de Promoción y Mercadeo. Unidad de Coordinación Regional.

b. Impulso a proyectos de desarrollo de la Comunidad Portuaria.

Planificar y potenciar el desarrollo de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Promover la ejecución de los proyectos estratégicos claves para el desarrollo de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Número de proyectos ejecutados para el desarrollo de la Comunidad Portuaria.

Se requiere definir línea base.

Identificación de proyectos estratégicos. Seguimiento de la agenda de la Comunidad Portuaria del Caribe.

Presidencia Ejecutiva Gerencia Portuaria. Unidad de Promoción y Mercadeo. UPI.


64

c. Capacidades para el manejo de carga para el trasiego con naves de mayor escala (Full Contanier Celular)

Establecer condiciones para el trasiego de carga de gran escala en las terminales del Caribe costarricense.

Aumentar en un 10% para el 2022, la participación de la terminales del Caribe en la movilización de la carga con respecto a Centroamérica.

Porcentaje de participación de las terminales del Caribe costarricense en la movilización de carga de Centroamérica.

El porcentaje de carga trasegada en las terminales de Moín – Limón con respecto a Centroamérica, es de un 8.15%.

Valorar y planificar el desarrollo de servicios portuarios de gran escala. Atender iniciativas de APP para la inversión (Ej. AMEGA). Promover las condiciones portuarias del Caribe para el desarrollo del transporte portuario.

Gerencia Portuaria. Intendencias. Unidad de Promoción y Mercadeo. UPI.

d. Agencia de Desarrollo Económico Territorial del Caribe (ZEE).

Impulsar el Desarrollo Económico Territorial del Caribe con la participación de los actores económicos y sociales.

Aumentar en un 9.5% para el 2022, la participación del Caribe en el PIB nacional.

Porcentaje regional en el producto interno bruto (PIB)

El porcentaje de participación del Caribe en el PIB nacional es de aproximadamente 8.5%.

Involucrar de los municipios, actores económicos y sociales. Generar los incentivos para promover el desarrollo económico local. Fomentar la conectividad y la infraestructura de desarrollo.

Gerencia de Desarrollo. Unidad de Coordinación Regional. Unidad de Promoción y Mercadeo.


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e. Desarrollo y actualización de los planes reguladores de ordenamiento territorial en la región Caribe.

Incentivar y promover el marco adecuado de uso de la tierra que facilite las condiciones para el desarrollo económico local.

Lograr que al 2022 al menos 5 municipios de las 6 municipalidades del Caribe cuenten con planes reguladores de ordenamiento territorial en ejecución.

Número de municipios con planes reguladores de ordenamiento territorial vigentes y en ejecución.

0 Apoyo y coordinación con los municipios. Generación de capacidades municipales para la gestión del territorio. Monitoreo de la aplicación de los planes reguladores de ordenamiento territorial.

Gerencia de Desarrollo. Unidad de Coordinación Regional. Municipalidades del Caribe.

5. Almacenamiento de Cargas a Granel

a. Reordenamiento del área portuaria de Limón.

Reordenar el uso de las instalaciones de la Terminal Hernán Garrón Limón.

Determinar el uso de instalaciones para almacenaje de cargas, a partir del 2017.

Instalaciones para uso de almacenaje de cargas.

Disposiciones del Plan Maestro Portuario del 2008.

Revisar lo planteado en el Plan Maestro Portuario en el 2008.

Gerencia Portuaria. Unidad Gestora de Proyectos. UPI.

b. Uso de capacidad instalada de almacenamiento de Terminal de Limón.

Aprovechar las capacidades existentes de almacenamiento de instalaciones de la terminal de Limón.

Utilizar las instalaciones en venta de servicios de almacenamiento, a partir del 2017.

Número de metros cuadrados disponibles para almacenaje de mercancías.

Se requiere definir línea base.

Generar un programa de aprovechamiento de instalaciones. Impulso a la negociación de venta de servicios de almacenaje.

Gerencia Portuaria. Unidad Gestora de Proyectos. Unidad de Promoción y Negocios.


66

c. Desarrollo de capacidad de almacenamiento en Moín.

Crear capacidad de almacenaje de apoyo a la Terminal Portuaria de Moín.

Generar almacenamiento de carga para mejorar la Terminal de Moín, a partir del 2018.

Número de metros cuadrados para almacenaje de mercancías en Moín.

Se carece de capacidad de almacenaje de carga.

Identificar sitio para uso de cargas. Desarrollar instalaciones y patios de cargas Operar el servicio de almacenamiento.

Gerencia Portuaria. Unidad Gestora de Proyectos. Unidad de Promoción y Negocios. UPI.

6. Dirección y Coordinación Interinstitucional Regional y Agenda de Desarrollo

a. Coordinación Regional Institucional.

Generar el espacio regional en Caribe para la coordinación interinstitucional.

Funcionamiento del Consejo Regional de Desarrollo CORREDES PROLI al 2022.

Número de reuniones mensuales realizadas por el Directorio y las Comisiones Regionales Intersectoriales.

0 Funcionamiento de Secretaria Técnica del COREDES Convocatoria mensual al Directorio y Comisiones Regionales Intersectoriales. Seguimiento de acuerdos.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia de Desarrollo. UPI. Unidad de Coordinación Regional.

b. Agenda Regional de Desarrollo.

Mantener actualizada la ejecución de la agenda regional de desarrollo del Caribe.

Promover la implementación de al menos cinco proyectos anuales en promedio por Comisión Regional Intersectorial del COREDES.

Número de proyectos identificados por Comisiones Regionales Intersectoriales.

0 Selección de proyectos por las Comisiones Regionales. Intersectoriales. Inscripción de proyectos en el BPIP de MIDEPLAN. Reuniones de trabajo para avance de los proyectos. Informes trimestrales de ejecución de los proyectos.

Presidencia Ejecutiva. UPI. Gerencia de Desarrollo. Unidad de Coordinación Regional.


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c. Plan Regional de Desarrollo del Caribe.

Actualizar e implementar el Plan Regional de Desarrollo del Caribe.

Seguimiento y cumplimiento anual del Plan Regional de Desarrollo del Caribe.

Porcentaje de cumplimiento de las metas del Plan Regional de Desarrollo del Caribe.

Plan Regional de Desarrollo del Caribe. Formulado.

Coordinación con MIDEPLAN para el seguimiento. Informes semestrales de cumplimiento del plan.

Gerente de Desarrollo. Unidad Coordinación Regional.} MIDEPLAN.

d. Proceso de desconcentración administrativa de El Estado.

Impulsar el fortalecimiento de las instituciones con funciones vitales para el Caribe.

Mantener actualizado anualmente el inventario de funcionarios de las instituciones desconcentradas en la región del Caribe.

Numero de instituciones actualizadas anualmente.

0 Análisis de las instituciones por las Comisiones Intersectoriales Regionales. Negociación con las instituciones públicas de los procesos de desconcentración administrativa.

Unidad de Coordinación Regional. MIDEPLAN / Región Caribe.

e. Seguimiento de los índices de desarrollo sostenible regional.

Establecer un base de indicadores para monitorear el avance del desarrollo sostenible del Caribe.

Revisión y actualización anual del listado de indicadores seleccionados por el COREDES PROLI para el seguimiento, a partir del 2017.

Numero de indicadores seleccionados por el COREDES PROLI actualizados anualmente.

0 Selección de indicadores de seguimiento del desarrollo regional. Construcción de línea de base 2016. Actualización permanente de los indicadores. Análisis en las Comisiones Intersectoriales Regionales.

Gerencia de Desarrollo. Unidad de Coordinación Regional. UPI. MIDEPLAN / Región Caribe.



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OBJETIVOS Y METAS ESPECÍFICAS DIMENSIÓN PROCESOS INTERNOS


RESPONSABLES

C. PROCESOS INTERNOS (Generales).

Mejorar la productividad institucional en la gestión para resultados.

Aumentar el ingreso promedio generado por funcionario, en un 10% para el 2018.

Ingreso promedio institucional por funcionario.

El ingreso promedio por funcionario de JAPDEVA, es de 29.7 millones para 2016.


Gerente General. UPI. Unidad Financiera / Proveeduría.

Reducir el costo de operación por TM trasegada

Costo operacional por TM trasegada

El costo operacional por TM trasegada en JAPDEVA es de 3.543 colones, en el 2016


Gerente Portuario. Jefe de Operaciones. Intendencias. Dirección de Ingeniería Portuaria.


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Promover la construcción y mantenimiento de la inversión pública.

Aumentar la inversión pública institucional a un 15% en promedio anual entre el 2017 – 2022.


Las partidas de gasto de inversión del presupuesto de JAPDEVA es un 6.2% para el 2016.

Cultura de proyectos Institucionales. Organización por procesos. Seguimiento a proyectos estratégicos.

Gerente General. UPI. Unidad Financiera. Unidad Gestión Ambiental.


Realizar la fiscalización de las concesiones actuales y futuras.

Cumplimiento de actividades de fiscalización.

0 Manuales de procedimientos Organización por procesos. Reglamentos de operaciones portuarias actualizados. Unidad de fiscalización portuaria.


1. Transformación Institucional

a. Reforzamiento de Unidades de Trabajo de Apoyo de JAPDEVA.

Impulsar el funcionamiento de Unidades estratégicas para la transformación institucional.

Reforzar al menos tres Unidades fundamentales para la institución a marzo, 2017: UPI, Intendencia Portuaria y Recursos Humanos.

Tres Unidades funcionando adecuamente.

0 Redefinir las funciones y productos. Planes de trabajo de las Unidades. Reconformar los Equipos de Trabajo. Capacitación y formación. Seguimiento a la entrega de productos.



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b. Creación de cinco Unidades de trabajo estratégicas para la transformación institucional.

Establecer Unidades Estratégicas para una

oportuna, estratégica remozada y comprometida en marco de la Comunidad Portuaria del Caribe y el desarrollo del país.

Establecer cinco Unidades de Trabajo orientadas a la transformación de JAPDEVA, a Mayo 2017: Gestora de Proyectos; Coordinación Regional, Negocios y Promoción, Gestión Ambiental y Fiscalización de Concesiones.

Cinco Unidades establecidas y operando sobre el enfoque de Gestión para Resultados.

0 Establecer las funciones y productos. Planes de trabajo de las Unidades. Conformación de los Equipos de Trabajo. Capacitación e inducción. Seguimiento de los planes de trabajo.


c. Fusionar Unidades de Trabajo con duplicidades de funciones.

Eliminar las duplicidades administrativas y operativas de la institución en el 2017.

Establecer una estructura organizativa horizontal de JAPDEVA.

Número de Unidades con funciones duplicadas en la institución.

0 Identificar Unidades con funciones duplicadas Establecer funciones y productos Planes de trabajo de las Unidades Conformación de los Equipos de Trabajo Seguimiento a entrega de productos.



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d. Integración de oficinas administrativas en Limón.

Reducir costos e integrar las diferentes instancias administrativas y operativas de la institución.

Concentrar en el 2017 las diferentes dependencias de JAPDEVA en Limón.

Porcentaje de Unidades ubicadas en las instalaciones antigua bodega 5.

0 Reorganización administrativa. Acondicionamiento de oficinas en la Antigua Bodega 5 en Limón. Traslado de Unidades de trabajo.

Gerente General. Dirección Administrativa.

e. Gestión para Resultados.

Mejorar la productividad institución mediante la gestión para resultados.

Alcanzar un 3.5 al 2022 en el índice de Gestión para resultados de JAPDEVA.

Índice de Gestión para resultados de JAPDEVA.

Se requiere establecer la línea base institucional.

Aplicar la metodología país (MIDEPLAN – Ministerio de Hacienda). Incorporar los en los POI.

UPI. Gerencia General.

f. Reforzamiento de la autonomía institucional.

Clarificar y fortalecer vacíos institucionales que se deducen de la Ley actual de JAPDEVA.

Elaborar y publicar la reglamentación de aspectos estratégicos de la ley Orgánica de JAPDEVA (grupo interdisciplinario) a noviembre 2017.

Reglamento de artículos de la Ley Orgánica publicado (Ej. Artículo 5).

Idea de iniciativa de establecer la reglamentación a aspectos sustantivos de la Ley.

Establecer Comisión de Trabajo Institucional. Aprobación propuesta de reglamento de temas vitales por Consejo de Administración.

Presidencia Ejecutiva. Unidad de Asesoría Jurídica.

Política Portuaria Nacional.

Formulación, negociación y publicación oficial de la Política Portuaria Nacional, a Abril,

Decreto Ejecutivo de la Política Portuaria Nacional.

Idea de iniciativa de establecer la Política Portuaria Nacional.

Establecimiento de Comisión Inter - institucional Técnica (MOPT, JAPDEVA e INCOP). Formulación y

Ministro Rector Transportes. Presidencia Ejecutiva JAPDEVA. Director, Secretaría Sectorial de


72

2018. aprobación de la propuesta. Publicación de la Política Portuaria Nacional.

Transportes. UPI JAPDEVA e INCOP.

2. Cultura de Proyectos Institucional

a. Fortalecimiento de la inversión Pública a partir de recursos generados por la Institución

Promover la construcción y mantenimiento de la inversión pública institucional

Aumentar la inversión pública institucional a un 15% en promedio anual entre el 2017 – 2022


Las partidas de gastos de inversión del presupuesto institucional de JAPDEVA fue de un 6.2% en el 2016.

Cultura de proyectos Planificación institucional Organización por procesos.

Gerente General. UPI. Unidad de Recursos Humanos. Unidad Financiera. Unidad Gestión Ambiental.

b. Generación de apoyo institucional en Inversión Pública.

Establecer una Comisión Institucional de Inversión Pública.

Facilitar el apoyo institucional para la implementación de los proyectos de inversión pública en el periodo 2017 – 2022.

Número de proyectos anuales ejecutados por la institución de inversión pública.

No se tiene línea de bases establecida.

Establecer comisión. Reuniones mensuales. Plan de trabajo actualizado. Seguimiento de proyectos.

Presidencia Ejecutiva. UPI. Gerencia Portuaria.


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c. Construcción de Puesto 5-7 en la Terminal Portuaria Moín.

Ampliar la capacidad de la terminal Portuaria Moín para la carga a granel.

Construir el puesto 5 – 7 para aumentar la carga y descarga de productos a granel.

Muelle construido y operando.

Solicitud de permisos institucionales.

Permisos institucionales. Presupuestación de recursos. Licitación y otorgamiento Supervisión y Mantenimiento de obras.

Gerente General. UPI. Gerencia de Desarrollo. Gerencia Portuaria.

d. Dragado, acondicionamiento y equipamiento de la Terminal Portuaria Moín.

Aumentar la capacidad de calado de las embarcaciones y equipamiento para movilización de carga en la Terminal Portuaria Moín.

Ampliar a 13 metros de calado en la Terminal Portuaria Moín, en 2017.

Número de metros de calado de la Terminal Portuaria Moín.

El número de metros de calado de la Terminal Portuaria Moín es de 9.5 actualmente.

Contratar empresa para dragado. Supervisión de obras. Mantenimiento de obras. Equipamiento para movilización de carga.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia Portuaria. Unidad de Ingeniería.

e. Proyecto de desarrollo del parque industrial en Santa Rita de Blanco

Acondicionar las 10 hectáreas con servicios básicos para el desarrollo industrial y de actividades de logística.

Establecer la implementación del proyecto a enero 2019.

APP establecida para la ejecución del proyecto.

Perfil avanzado del proyecto.

Realizar el estudio de factibilidad y diseño. Establecer una APP.

Gerente General Departamento Legal Unidad Gestora de Proyectos


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f. Desarrollo Inmobiliario de JAPDEVA

Incentivar el crecimiento económico sostenible de la ciudad de Limón mediante la diversificación comercial y productiva, el turismo y la atracción de inversión.

Establecer la implementación del proyecto a diciembre 2018.

APP establecida para la ejecución del proyecto.

Perfil avanzado del proyecto.

Realizar el estudio de factibilidad y diseño. Segregar el área para el desarrollo inmobiliario. Establecer una APP.

Gerente General Departamento Legal Unidad Gestora de Proyectos

g. Mantenimiento de la Terminal de Limón (Hernán Garrón).

Mejorar las condiciones de operación portuaria de la Terminal de Limón (Hernán Garrón).

Mantenimiento y equipamiento de la Terminal de Limón (Hernán Garrón), en enero, 2019.

Terminal Portuaria de Limón (Hernán Garrón) operando adecuadamente.

0 Mantenimiento de instalaciones, mejora de la infraestructura física y equipamiento.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia Portuaria. Unidad de Ingeniería. UPI.

h. Actualización del Plan Maestro Portuario y de Desarrollo 2020-2050.

Contar con una visión de planificación portuaria y de desarrollo del Caribe a largo plazo a partir de la experiencia del Plan Maestro Portuario 2008.

Tener el Plan Maestro Portuario y de Desarrollo 2020-2050 en el 2019.

Plan maestro portuario y de desarrollo formulado y en implementación.

Plan maestro portuario elaborado en el 2008 que requiere ser actualizado por los cambios en el entorno e institucionales.

Actualizar el plan maestro portuario y de desarrollo. Reformular políticas de largo plazo. Aprobación por JAPDEVA y autoridades superiores.

Gerencial General. Gerencia Portuaria. Gerencia Desarrollo. UPI.


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3. Fiscalización de Concesiones y APP

a. Supervisión de concesiones y APP, otorgados por JAPDEVA (Unidad de Fiscalización Portuaria).

Realizar una eficiente gestión de las concesiones y de alianzas público privadas.

Realizar la fiscalización de las concesiones actuales y futuras.

Cumplimiento de actividades de fiscalización.

0 Manuales de procedimientos. Organización por procesos. Reglamentos de operaciones portuarias actualizados. Unidad de Fiscalización Portuaria.

Gerente General. Gerencia Portuaria. Unidad de Fiscalización Portuaria.

b. Generar nuevas APP de negocios de JAPDEVA

Impulsar el desarrollo de nuevos negocios por medio de APP que impulsen la actividad portuaria y el desarrollo en el Caribe.

impulsar tres APP de nuevos proyectos de interés de JAPDEVA al 2020.

Número de proyectos desarrollados mediante APP.

Una APP en proceso de ejecución.

Establecimiento de equipo de trabajo. Desarrollar el portafolio de proyectos de JAPDEVA. Fomentar la negoción de proyectos de interés de JAPDEVA.

Gerente General. Gerencia Portuaria. Unidad de Fiscalización.


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4. Desarrollo Tecnológico Institucional

a. Formulación y ejecución del Plan Informático Institucional.

Desarrollar el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y Comunicación.

Ajustar las TICs a los nuevos requerimientos y necesidades del mercado.

Porcentaje de cumplimiento de actividades en el plan.

0 Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y Comunicación.

Gerente General. UPI. Unidad de Informática UPI.

b. Tecnificar los procesos y la prestación de servicios de JAPDEVA.

Avanzar en el desarrollo tecnológico de los servicios prestados por JAPDEVA.

Incorporar los servicios prestados por JAPDEVA en la WEB.

Numero de servicios de JAPDEVA incorporados en la WEB.

No existe línea base

Organización por procesos. Sistematización de los procesos. Desarrollo tecnológico de los procesos y servicios institucionales. Mejoramiento continuo de los servicios.

Gerente General. Gerencia Portuaria. Unidad de Informática. UPI.

c. Intercambio Electrónico de Datos (EDI).

Impulsar el manejo de datos navieros y portuarios en forma efectiva y oportuna.

Utilizar la base electrónica de datos (EDI) para mejorar la comunicación con clientes y usuarios de los servicios portuarios, a partir del 2018.

Institución utilizando el leguaje EDI.

No se utiliza en la actualidad.

Establecer el lenguaje o sistema EDI de comunicación que es utilizado por el transporte marítimo. Mejorar la comunicación con los clientes y usuarios portuarios.

Intendencia Portuaria. Departamento de Sistemas. Departamento Administración Financiero.


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d. Implementar el Programa Gobierno Digital en JAPDEVA.

Promover la transparencia y la rendición de cuentas en la ejecución de los procesos y productos de JAPDEVA.

Implementación de la firma digital en JAPDEVA, a Diciembre del 2018.

Número de personas funcionarias implementado firma digital.

La personas funcionarias con firma digital a Diciembre del 2016 son 12 personas.

Cumplir lineamientos y directrices nacionales. Establecer los trámites y servicios institucionales. Mantener actualizada la información en la WEB.

Presidencia Ejecutiva. Oficina de Prensa. Unidad de Informática. UPI.

5. Planificación Institucional

a. Elaboración y seguimiento de instrumentos de planificación institucional.

Proporcionar los instrumentos de planificación requeridos para el desarrollo institucional.

Contar al menos al 2018 con cuatro instrumentos de planificación actualizados: PEI, POI y Plan de Desarrollo Portuario y planes de trabajo.

Numero de instrumentos de planificación institucionales vigentes.

Se cuenta con el POI 2017 y Plan regional de Desarrollo Caribe, aprobados.

Instrumentos de planificación institucionales aprobados por el Concejo de Administración de JAPDEVA.

Presidencia Elocutiva. Gerencia General. UPI.

b. Coordinación y seguimiento de la implementación del Plan de Trabajo Anual Institucional.

Mantener el norte institucional programado.

Lograr el cumplimiento anual de los diferentes Planes de Trabajo de las Unidades y Gerencias de la Institución.

Porcentaje de cumplimiento de los Planes de Trabajo por las Unidades y Gerencias de la institución.

El porcentaje de cumplimiento de los Planes de Trabajo por las Unidades y Gerencias en el 2016 fue de un 92%.

Seguimiento e los Planes de Trabajo con cada una e las Unidades de Trabajo y Gerencias.

Presidencia Ejecutiva. Gerencia General. UPI.


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c. Levantamiento de las funciones, productos y procesos institucionales.

Oficializar las funciones, productos y procesos institucionales en las diferentes Áreas de Trabajo de JAPDEVA.

Actualizar los productos y procedimientos institucionales en el 2017.

Manual de funciones, proceso y productos actualizado.

0 Estructura organizativa actualizada.

Gerencia General. UPI.

d. Programa de mejora institucional (Simplificación de trámites).

Mejorar los trámites de los servicios de la institución.

Atender el programa de mejora institucional de JAPDEVA a partir del 2017.

Porcentaje de avance del programa de mejora institucional de JAPDEVA aprobado por el MEIC.

0 Revisión de las funciones, procesos y productos y procedimientos institucionales. Mejoramiento de los trámites de los servicios. institucionales. Planes de mejora institucional.

Gerencia General. Comisión de Mejora Institucional. UPI.

6. Costa Rica desde El Caribe

a. Desarrollo de Agenda de integración con los Países del Caribe e Islas.

Promover la integración cultural y social de los pueblos del Caribe mediante la integración de Limón con resto

Establecer proyectos de desarrollo entre las Islas del Caribe y Limón, al menos 5 hasta el 2022.

Número de proyectos desarrollados en el marco Costa Rica desde El Caribe.

No se cuenta con proyectos establecidos.

Identificar proyectos de interés entre los países del Caribe con Costa Rica y promover su ejecución.

Gerencia General. UPI. U. Coordinación Regional. U. Promoción y Mercadeo. COREDES PROLI


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del Caribe.

b. Cooperación Internacional con las agencias del Desarrollo.

Incorporar a las agencias de desarrollo en la cooperación Sur Sur del Caribe y Costa Rica.

Impulsar proyectos enfocados a la cooperación entre los países del Caribe, al menos 6 hasta el 2022.

Número de proyectos en ejecución de cooperación internacional.

No se cuenta con proyectos identificados.

Revisar la oportunidad de emprender iniciativas de cooperación Sur Sur entre los países del Caribe.

Gerencia General. UPI. U. Coordinación Regional. Unidad de Promoción y Mercadeo. COREDES PROLI.

7. Seguridad, Protección y Reducción de Vulnerabilidades a Desastres

a. Plan de Seguridad y Protección de JAPDEVA.

Revisar y actualizar el Plan de Seguridad y Protección del patrimonio de JAPDEVA.

Actualizar y ejecución del Plan de Seguridad y Protección, junto con el SEVRI a Marzo 2017.

Plan de Seguridad y Protección actualizado.

Se cuenta con el Plan de Protección de Instalaciones Portuarias (Código PBIP).

Desarrollar las competencias del recurso humano en la materia.

Gerencia Portuaria. Gerencia General. Dirección de Seguridad. Intendencias. Control Interno.

b. Protocolos y procedimientos de seguridad y protección institucional.

Desarrollar y aplicar los protocolos y procedimientos de seguridad y protección institucional.

Actualizar y aplicar protocolos y procedimientos de seguridad y protección institucional a partir de Enero 2017.

Número de protocolos y procedimientos actualizados.

Se cuenta con los protocolos y procedimientos de seguridad y protección (Código PBIP).

Desarrollar las competencias del recurso humano en la materia.



80

c. Programa de reducción de vulnerabilidad ante eventos de desastres en JAPDEVA.

Impulsar un programa de reducción de vulnerabilidad ante eventos a desastres.

Implementación del Programa de reducción de vulnerabilidad ante eventos de desastres a noviembre 2017.

Programa de reducción de vulnerabilidad institucional.

0 Realizar el análisis de riesgos a desastres en la zona. Determinar el índice de vulnerabilidad ante desastres del patrimonio de JAPDEVA.


d. Grupo de brigadas de JAPDEVA.

Fortalecer la Comisión de Brigadas de JAPDEVA.

Capacitación y preparación del Grupo de Brigadas de JAPDEVA a partir de Abril 2017.

Número de capacitaciones y actividades realizadas por año.

No existe línea base establecida.

Coordinar a nivel interinstitucional con otras brigadas conformadas para la realización de capacitación y actividades relacionadas.




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OBJETIVOS Y METAS ESPECÍFICAS DIMENSIÓN APRENDIZAJE / CONOCIMIENTO


RESPONSABLES

D. APRENDIZAJE CONOCIMIENTO (General).


Fortalecer anualmente los valores instituciones y ética en función el cumplimiento de los objetivos.

Porcentaje de cumplimiento de tres valores institucionales (Liderazgo, Servicio al Cliente y Excelencia), a incorporar en la evaluación de desempeño de los funcionarios.

Evaluación del Desempeño de los funcionarios, incorporando al menos tres valores institucionales.

Realizar programa de evaluación del desempeño. Ejecutar la evaluación de desempeño. Seguimiento del proceso de evaluación de desempeño.


1. Evaluación de Desempeño del Personal

a. Desarrollo del programa institucional de evaluación de desempeño laboral.

Evaluar racionalmente el desempeño de los funcionarios colaboradores de la institución, considerando los valores de Liderazgo, Servicio al Cliente y Excelencia.

Lograr la evaluación anual del desempeño a los funcionarios de JAPDEVA.

Porcentaje de funcionarios evaluados anualmente.

100% de los funcionarios.

Revisión y actualización del sistema de evaluación de desempeño de los funcionarios utilizado por JAPDEVA. Aplicación del manual Revisión y evaluación de los resultados.



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b. Premio institucional a mérito del funcionario del año.

Realizar el reconocimiento anual a los tres funcionarios destacados.

Otorgar el premio anual de reconocimiento al mérito institucional a los funcionarios más destacados de la institución, a partir del 2018.

Certificado de reconocimiento al mérito institucional a los funcionarios más destacados.


Establecer los criterios y procedimientos de selección para otorgar reconocimiento al mérito institucional. Aplicación de los procedimientos. Realizar el acto anual de reconocimiento a los funcionarios.

Presidencia Ejecutiva. Unidad de Recursos Humanos.

2. Mejorar competencias del Talento Humano Institucional

a. Programa administración del talento humano institucional. (nombramiento de suplencias).

Desarrollar un programa de desarrollo del talento humano institucional que potencie las capacidades.

Tecnificar el nombramiento del talento humano institucional, a partir del 2017.

Programa de Talento Humano en ejecución y actualizado.


Revisar los procedimientos de reclutamiento, nombramiento del talento humano, incentivos y condiciones y relación. existentes. Establecer criterios de selección e inducción.

Presidencia Ejecutiva. Unidad de Recursos Humanos. UPI.


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b. Capacitación y formación del talento humano institucional (CENFOCAP)

Aumentar la preparación y formación de la fuerza laboral para la prestación de los servicios institucionales.

Mejorar anualmente las competencias del personal a través de actividades de formación y capacitación pertinente.

Porcentaje de personas funcionarias capacitadas y motivadas anualmente.


Programas (Cursos y becas) de formación anual para el desempeño laboral a los funcionarios. Programa de formación del talento Humano a través del CENFOCAP. Incorporar la opción de cobro por certificación portuaria.

Unidad de Recursos Humanos. Gerencia General. Jefaturas.

c. Formación de cuadros gerenciales para el relevo generacional portuario.

Atender las demandas de gestión portuaria de la institución para el relevo generacional.

Capacitar al menos dos funcionarios de la institución en gestión portuaria de alto nivel por año.

Número de funcionarios formados en gestión portuaria de alto nivel.

Se requiere establecer la línea base.

Identificar las necesidades de formación para la administración. Establecer programa de becas e incentivos de formación.

Unidad de Recursos Humanos. Gerencia General. Gerencia Portuaria.

d. Uso de herramientas tecnológicas por el personal.

Programas de actualización de herramientas tecnológicas.

Fomentar la productividad institucional con el uso de la Tecnología apropiada para la prestación de los servicios institucionales, a partir del 2017.

Porcentaje de personal con equipo informático en buenas condiciones.


Actualización permanente de las herramientas tecnológicas de trabajo.

Gerencia General. Depto. Informática. Jefaturas. Recursos Humanos.


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3. Fortalecer la Cultura Institucional de JAPDEVA

a. Apoyo a la Comisión de Valores Institucional.

Impulsar actividades que promuevan los valores institucionales.

Establecer el programa anual de la Comisión de Valores Institucionales, a partir del 2017.

Programa anual de la Comisión de Valores Institucionales aprobado por la Presidencia Ejecutiva.


Preparación y aprobación del programa anual de la Comisión de Valores Institucionales. Seguimiento mensual de la ejecución.

Gerente General. Gerencias y Jefaturas. Unidad de Recursos Humanos. Comisión de Valores Institucionales.

b. Programa de Desarrollo de la salud ocupacional.

Aumentar la las condiciones que ayuden a la Salud Ocupacional en la institución.

Establecer el programa anual de la Comisión de Salud ocupacional Institucional, a partir del 2017.

Programa anual de la Comisión de Salud Ocupacional aprobado por la Presidencia Ejecutiva.


Preparación y aprobación del programa anual de la Comisión de Salud Ocupacional Institucional. Seguimiento mensual de la ejecución.

Gerente General. Unidad de Recursos Humanos. Comisión de Salud Ocupacional.

c. Mejoramiento del clima organizacional institucional.

Contar con una fuerza laboral motivada y productiva.

Mejora del Clima Organizacional.

Porcentaje de oficinas que han mejorado ambiente laboral.


Crear espacios físicos agradables para el trabajo. Programa de mejora de la salud del personal. Servicio de comedor que permita mantener la salud del personal.

Unidad de Recursos Humanos. Jefaturas.



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V. PROCESOS INSTITUCIONALES

La gestión institucional de JAPDEVA se dinamizara en el desarrollo de tres macroprocesos y once

procesos identificados (ver diagrama) como estratégicos para el cumplimiento del PEI 2017 – 2022,

siendo los siguientes:

1. Autoridad Portuaria y Desarrollo

a. Planificación del Desarrollo Portuario y Regional.

b. Fiscalización y Supervisión de Concesiones.

c. Promoción y Mercado a nivel nacional e internacional.

2. Gestión del Desarrollo Caribe

a. Coordinación del Desarrollo Regional.

b. Fondo de Desarrollo Regional.

c. Desarrollo de los Canales del Norte.

d. Programas de Promoción del Desarrollo Local.

3. Gestión de Servicios Portuarios

a. Operaciones y Mantenimiento Portuario.

b. Plataforma Logística.

c. Atracción de Inversiones y Negocios.

d. Comunidad Portuaria Caribe.

La institución en la estructura organizacional debe reflejar la forma en que se cubren cada uno de

los macro procesos y procesos institucionales, con el propósito de facilitar en forma armonizada el

cumplimiento de las actividades o tareas que implica emprender una gestión institucional

innovadora y con la aplicación de las tecnologías de información, para obtener los productos

institucionales (bienes y servicios), que la institución requiere brindar con eficiencia y efectividad en

pro del desarrollo integral de la región del Caribe y a la sociedad costarricense.


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87

VI. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

El PEI 2017 – 2022 será implementado mediante una fuerte dinámica institucional a través de la programación anual que se realizará en forma rigurosa de acuerdo con el Plan Operativo Institucional (POI), por lo que su alineamiento se realizara a partir del 2017, por medio de la UPI y las diferentes áreas de trabajo institucional. En el esfuerzo de fortalecer la institución en el PEI 2017 – 2022, se concluye la importancia de concentrar acciones en al menos 10 temas estratégicos institucionales de atención inmediata; los cuales se refieren a la aplicación de medidas y acciones de urgencia, como los siguientes:

1- Realizar la reorganización institucional, así como obtener los recursos financieros para su

implementación.

2- Generar condiciones para el desarrollo de Talento Humano institucional.

3- Crear las 5 Unidades Estratégicas de Transformación de JAPDEVA.

4- Impulsar el desarrollo tecnológico institucional, para la efectividad de la gestión

institucional.

5- Desarrollar 3 APP como nuevos proyectos de JAPDEVA (Marina e Inmobiliaria, Plataforma

Logística, Granos Básicos).

6- Promover el aprovechamiento de la Terminal Hernán Garrón Salazar (Actualización del Plan

Maestro Portuario).

7- Emprender el dragado y equipamiento para la operación efectiva de las terminales Moín y

Limón.

8- Establecer los Fondos de Desarrollo Regional Sostenible y de Becas (Canon TCM).

9- Organizar y dinamizar la Comunidad Portuaria del Caribe (Agencia Económica Territorial

Caribe).

10- Fortalecer el liderazgo de JAPDEVA en el COREDES PROLI.

La implementación de las acciones estratégicas señaladas como urgentes para la implementación

del PEI 2017 – 2022, conlleva un fuerte liderazgo institucional, así como la disposición para

enfrentar los retos que conlleva el actual momento histórico de consolidar una institución,

requerida para promover el desarrollo del Caribe costarricense.


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ACRONIMOS

APMTerminal APM Terminals Moín Sociedad Anónima

APP Alianzas Público Privadas

CCSS Caja Costarricense de Seguro Social

CMI Cuadro de Mando Integral

COREDES PROLI Consejo Regional de Desarrollo Provincia de Limón

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

IPM Índice de Pobreza Multidimensional.

JAPDEVA Junta de Administración Portuaria y Desarrollo Económico de la Vertiente Atlántica

MIDEPLAN Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica

MOPT Ministerio de Obras Públicas y Transporte

MTSS Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

PEI Plan Estratégico Institucional

TCM Terminal de Contenedores de Moín

TICs Tecnologías de Información

UPI Unidad de Planificación Institucional

VA Valor Agregado

VUCE Ventana Única de Comercio Exterior

VUM Ventana Única Marítima

VUP Ventana Única Portuaria


89

BIBLIOGRAFÍA

AECI – IDESPO y UNICEF. Percepciones de los Costarricenses sobre la Población

Afrodescendiente. San José, 2010.

AAPA. Declaratoria de Mérida. XXV Congreso Latinoamericano de Puertos. Mérida, México, 2016. Mattar, Jorge y Perrotti, Daniel E. Planificación, Prospectiva y Gestión Pública. CEPAL. Santiago, Chile. 2014.

INEC. Encuesta Nacional de Hogares. Resultados Generales. San José, Julio 2016.

JAPDEVA. Plan de Competitividad Territorial. Región Huétar Atlántica 2012 – 2022. Limón,

2011.

MIDEPLAN. Glosario de Términos de Planificación, Presupuesto y Evaluación. San José. 2012.


90

ANEXO

a- Acuerdo No. 132-17 Artículo Único de la Sesión Extraordinaria No. 005-2017 celebrada

el 03 de Mayo, 2017. Aprobación del Plan Estratégico Institucional de JAPDEVA (PEI)

2017 – 2022.

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