Plan Estrategico Hospital de Basurto

PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012

2Hospital de BasurtoPLAN ESTRATÉGICO 2008-2012

Objetivos 5

Logros y déficits 17

Índice

2

Ámbito de actividad 13

Misión, Visión y Valores 33

5

Entorno 7

Retos, objetivos e iniciativas estratégicas 39

3

4

7

6

Escenario a futuro y demandas de los grupos de interés 25

1

Anexos 6588


1. Objetivos


El presente Plan Estratégico, que comprende el período de 2008 a 2012, se enmarca dentro de la dinámica asumida por el Hospital de Basurto en su Modelo de Gestión Excelente basado en EFQM, considerando la planificación estratégica como una herramienta importante para establecer sus objetivos a largo y medio plazo y definir las estrategias y acciones a poner en marcha en los próximos cinco años.

El Hospital, en este plan, ha querido dar un paso mas, introduciendo el Despliegue de objetivos a los procesos tanto asistenciales como de apoyo haciendo partícipes a toda la organización, e implicando a los servicios en la definición y en la consecución de los objetivos.

El equipo de Dirección del Hospital se ha planteado abordar un nuevo proceso de reflexión sobre la base de los planesrealizados en años precedentes, el grado de cumplimiento del último plan (2003-2007), sus contenidos y posibles déficits existentes, alineando sus objetivos con las políticas del Plan Estratégico de Osakidetza 2008-2012.

Así mismo, se es consciente que el futuro del Hospital está determinado por los escenarios derivados de los cambios que se van a producir en nuestro entorno y en el Hospital, derivados del desarrollo de la Sanidad Publica, de la propia evolución de las variables demográficas y sociales, y de la voluntad de todos los integrantes del Hospital. Estas variables van a constituir nuestros ámbitos clave de referencia y de análisis, a objeto de que el Hospital de Basurto pueda proporcionarrespuestas proactivas a las necesidades y demandas que van a plantear nuestros grupos de interés.

El cumplimiento de este Plan Estratégico solo será posible por la adhesión de los profesionales al mismo y por su reflexión de futuro, con esta perspectiva integral derivada del Modelo de Excelencia de la EFQM. Por ello la participación en la definición de las estrategias y la fijación de los objetivos ha sido una preocupación constante a lo largo de la realización del Plan, habiendo participado en su elaboración, junto con la Dirección, un importante número de profesionales del Hospital.

1.1. Objetivo general

4. FASES Y CONTENIDOS DEL PROYECTO: Proceso general

Objetivos1.


2. Entorno


2.1. Bilbao: nuestro ámbito de actuación

El Hospital de Basurto tiene su ámbito de actuación principal en la Villa de Bilbao.

Los ciudadanos empadronados suponen el 80% de los pacientes atendidos y el resto de pacientes provienen de otras comarcas sanitarias.

El Hospital ofrece atención especializada en ocho ambulatorios, realizándose en éstos el 67,11% del total de las consultas.

Los servicios de atención primaria en el área de Bilbao se proveen por una organización específica: Comarca de Bilbao.

Bilbao cuenta también con un hospital de larga estancia: Santa Marina.

Las Consultas de psiquiatría ambulatoria dependen de la organización: Salud Mental Extrahospitalariade Bizkaia

Saez de Buruaga

Entorno2.


Fuente: Anuario Socioeconómico de Bilbao 2006

2.2. Bilbao: Datos de población

a. Datos generales de población:Bilbao cuenta con 354.918 habitantes (padrón municipal 2006) y concentra al 39,2% de la población del Bilbao metropolitano, (905.030 habitantes) y al 31% de Bizkaia (1.139.863habitantes).

En los últimos años, la población de Bilbao presenta un ligero crecimiento.

b. Distribución de la población y densidad:La población bilbaína queda distribuida proporcionalmente a lo largo de sus ocho distritos, siendo el de mayor población Ibaiondo, con el 16,2% del total, seguido de Deusto y Abando.

Sin embargo, esta proporción se hace más desigual si analizamos la densidad de cada distrito, que pasa de los 246,2 habitantes por hectárea en Begoña y 242,5 en Abando, a los 47,6 de Basurto- Zorroza y los 59,4 de Ibaiondo.

De un análisis padronal entre los años 1996-2006 se observa que esta evolución no afecta por igual a los distintos distritos del municipio. Los que han ido perdiendo población en este periodo son Uribarri (-9,4%), Begoña (-9,2%), Otxarkoaga-Txurdinaga (-3,4%) , Deusto (-3,4%) y Abando (-1,8%), a favor de Ibaiondo(13,7%), Rekalde (2,6%) y Basurto-Zorroza (0,8%).

Entorno2.


Fuente: Anuario Socioeconómico de Bilbao 2006

2.3. Bilbao: Datos sociodemográficos

c. Datos sociodemográficos:La proporción de sexos de la población bilbaína muestra una

mayor presencia de mujeres, que supone el 52,6%, peso que

se mantiene a lo largo de los años. Es destacable cómo la

supremacía de los varones se concentra entre los 0 a los 40 años

y el de las mujeres de 40 en adelante.

En este decenio 1996-2006 la evolución muestra una tendencia

de envejecimiento poblacional:

Disminuye la importancia relativa que el grupo de

edad menor de 19 años tiene en el total de la población.

El peso de la población comprendida entre 20 y 65

años se mantiene en un 63,5% de media;

Los mayores de 65 años aumentan progresivamente,

casi 3 puntos, del 18,6% al 21,2%.

Por cada 100 personas menores de 20 años hay 139,6 mayores

de 65 años. El índice medio en Europa es del 91,3. De seguir la

tendencia actual se convertirá en una de las zonas más

envejecidas de la Unión Europea.

Entorno2.


Fuentes: Anuario Socioeconómico de Bilbao 2006 e Informe Ikuspegi 2006

2.4. Bilbao: Datos de inmigración

d. Datos de inmigración:

La población extranjera se ha quintuplicado en esta comarca sanitaria de 1999 hasta 2005. De 3.000 empadronados en 1999 ha pasado a más de 16.200 en 2005. En Bilbao reside el mayor volumen de personas extranjeras de toda la CAPV.

En cuanto a la procedencia u origen de la inmigración podemos observar que algunas áreas geográficas o países de procedencia han crecido muy por encima de la media: tanto los procedentes de la Europa no comunitaria (2.612) y África (2.931) como singularmente los de Latinoamérica (9.712).

En Bilbao conviven ciudadanos/as de 132 nacionalidades, si bien los países sudamericanos constituyen el 58,4% del conjunto de la inmigración; predominan entre ellos, Colombia (19,3%) y Bolivia (11,9%).

En lo que respecta a su distribución, hay que resaltar que mientras unos barrios presentan una proporción de extranjería pequeña 1,8% (Txurdinaga), otros superan el 24% de su población (Bilbao La Vieja).

Por otra parte la población extranjera se incorpora en las edades intermedias, en las que la actividad económica y la capacidad reproductiva son más intensas y por tanto el incremento de nacimientos de niños.

El Hospital de Basurto hoy

Entorno2.


3. Ámbito de Actividad


3.1. Dimensión y datos básicos

El Hospital de Basurto es hoy, en cuanto a volumen de actividad y de pacientes tratados, el tercer Hospital de la Comunidad Autónoma y de la red pública de Osakidetza.Como Hospital de Agudos tiene 45 servicios, que asumen la mayor parte de las especialidades médicas y quirúrgicas propias de un Hospital terciario. Tiene un volumen de ingresos superior a los 35.000 pacientes y realiza mas de 625.000 consultas entre el Hospital y los ocho ambulatorios distribuidos por la ciudad de Bilbao.Al cierre de 2007, el Hospital cuenta con una plantilla de 3.223 trabajadores.Como Hospital universitario imparte formación pregrado y postgrado.Su actividad investigadora se encuentra en un proceso de crecimiento en ensayos clínicos, proyectos y personal dedicado.

610.589

1.092

2.952

13.654

141.567

2.352

19.583

6,11

206.869

33.874

691

2005

625.608603.843Consultas

1.2121.167Hospitalización a Domicilio

3.6992.836Hospital de día Quirúrgico

19.27412.119Hospital de día Médico

137.761141.064Urgencias

2.4142.202Partos

27.41720.064Intervenciones quirúr.

5,825,97Estancia Media/días

206.770202.843Estancias

35.51634.001Ingresos

20072003ACTIVIDAD ASISTENCIAL

693699Camas

3.2233.0962.880Plantilla Total

190

204

268

560

1.012

641

5

2003

203204Resto

218208Celadores/as

292278Administrativos/as

630618Auxiliares Enfer.

1.1611.097DUE, Técnicos/as

714685Facultativos/as

20072005PERSONAL

55Directivos

190201195Medicina (alumnos)

8

206

89

2003

88Matronas (postgrado)

194195Enfermería (alumnos)

20072005DOCENCIA

151128MIR

6

29

2003

1511Becarios

1316Proyectos financiados

5231Ensayos C. activos

20072005INVESTIGACIÓN

Ámbito de actividad3.


3.2. Dimensión y datos básicos

Las inversiones en equipamiento tecnológico en el año 2007 han alcanzando un total cercano a los 2 millones de Euros, que unido a otras inversiones en obras e instalaciones superan los 7millones de Euros.

La tecnología de laboratorios, radiodiagnóstico, radioterapia, medicina nuclear y quirófanos han constituido el ámbito prioritario de la inversión.

Los gastos totales de explotación han superado a los 234 millones de Euros en 2007.

Los gastos de personal representan algo más del 66% del total de gastos originados por el Hospital.

170.380.724

24.290.633

15.784.228

16.238.508

114.067.355

2003

234.832.634198.810.015Total Gastos de Explotación

31.591.72227.283.705Otros Gastos

21.932.78318.688.412Material Sanitario

25.369.82021.686.842Productos Farmacéuticos

20072005RESUMEN DE GASTOS

155.938.309131.151.056Personal

62.338202.791624.607Informática (micro)

3.428.0972.741.6125.946.674Obras

457.946419.11744.336Instalaciones

5.788.0515.296.4528.460.897TOTAL I. ESTRATÉGICAS

1.695.1551.466.1501.146.870TOTAL I. PROPIAS

7.483.2066.762.6039.607.767TOTAL INVERSIONES

1.932.932

2005

1.845.280

2003

1.839.670Equipamiento tecnológico

2007INVERSIONES

1Láser Quirúrgico1Esterotaxia mama

Navegador Electrofisiología

Eco-Dopler

Electrofisiología

Hemodinámica

Braquiterapia

Gammacámara

TECNOLOGIA

11Cobaltoterapia

32Acelerador lineal

11Angiógrafo digital

13TAC

11RNM

NºNºTECNOLOGIA

21TAC Planificador



El Hospital, fundado hace ahora 100 años,

mantiene su estructura pabellonal original,

que le confiere una singular distribución.

El entorno ajardinado del Hospital

proporciona a los pacientes un clima de

descanso y de relajación mayor .

Ello propicia una organización de la

actividad hospitalaria con una gestión más

autónoma de los Servicios.

La logística adquiere un nivel mayor de

complejidad compensada por la falta de

aglomeración.

La distribución de espacios influye en otros

aspectos como las comunicaciones, los

traslados, la dimensión de plantilla y el

coste de mantenimiento.

3.3. Estructura pabellonal



4. Logros y déficits del

periodo 2003-2007


A lo largo de los cinco años de vigencia del plan estratégico anterior ha habido una serie de hechos que han determinado este período y cuya influencia ha sido determinante para la situación actual del Hospital.

En el ámbito interno del Hospital, han caracterizado el período estratégico anterior:

La fuerte inversión en tecnología y obra civil (reforma hospitalaria) que ha posibilitado al Hospital continuar su

proceso de actualización:

La unificación de los laboratorios

El refuerzo de los servicios generales

La remodelación y ampliación del Bloque Quirúrgico

Incremento de camas de críticos (unidad de cuidados intermedios)

La elaboración y aprobación del II Plan Director de Remodelación, ha permitido planificar los espacios físicos y la

funcionalidad del Hospital, que por sus peculiares características arquitectónicas y su estructura de pabellones requiere

de planteamientos específicos.

A nivel de gestión, la apuesta por la implantación del Modelo de excelencia EFQM como modelo de Gestión

integral. Lo que ha derivado en la consecución de la Q de Plata (2005) y ha creado en el Hospital una cultura de calidad.

El crecimiento de la actividad de las alternativas de Hospitalización, cuya implantación y desarrollo dinámico ha

consolidado los nuevos modelos ambulatorios de alternativas a la hospitalización.

Unos resultados económicos equilibrados derivados de una gestión económica - financiera eficiente y

disciplinada.

4.1.1 Rasgos más característicos : Ámbito Interno

Logros y déficits del periodo 2003-20074.


En el ámbito externo, así mismo, algunos acontecimientos han determinado la actividad y la gestión del Hospital:

El Plan de Salud 2002-2010 donde se priorizan determinadas áreas entre las que se encuentran, el cáncer, las

enfermedades cardiovasculares, la diabetes mellitus, la salud mental y lesiones accidentales; además de las

enfermedades infecciosas.

El Plan Estratégico 2003-2007 y el Plan de Calidad 2003-2007 de Osakidetza han marcado las líneas de trabajo

y han establecido las metas del conjunto del Ente Público.

En el ámbito de la demografía, el progresivo envejecimiento de la población de Bilbao, ha conllevado un

incremento de la cronificación de las patologías y el consiguiente incremento de demanda sanitaria.

La emergencia de ciudadanos usuarios/pacientes más exigentes, conocedores de sus derechos y más

demandantes con la resolutividad y con los plazos.

La irrupción del fenómeno de la inmigración, ha hecho que se incremente la actividad del Hospital en algunas áreas

concretas.

La situación de conflictividad laboral en el sector sanitario, especialmente a lo largo del último periodo.

4.1.2 Rasgos más característicos : Ámbito Externo



A lo largo del periodo estratégico anterior se han conseguido logros importantes y también se han producido déficits constituyendo ambas realidades el punto de partida hoy del Hospital.

a. En el ámbito asistencial y del paciente: En el capítulo de logros:

El desarrollo de servicios estratégicos para el Hospital como la atención oncológica, áreas de críticos, los de apoyo al diagnóstico(laboratorios, radiología) o áreas de atención ambulatoria.

Unos buenos cuidados sanitarios en el ámbito de la hospitalización, con alta cualificación del personal de enfermería.

Ha habido una mejora significativa de la gestión asistencial centrada en:

Un incremento de la productividad quirúrgica y un desarrollo significativo de las alternativas a la hospitalización, con incremento importante de la actividad en CMA, HDIA y HDOM , de manera que sitúan al Hospital en línea para avanzar en la ambulatorización de manera más generalizada y coordinada.

Se han establecido y formalizado acuerdos de derivación con otros hospitales de la Red, especialmente con Santa Marina, lo que ha permitido liberar al Hospital de procesos de larga estancia y proporcionar una mayor capacidad de absorción de los procesos específicamente agudos.

Pero también se han producido déficits de este período estratégico, aparecen como más significativos:

La necesidad de continuar incrementando las camas de hospitalización, las camas de críticos y mayor número de quirófanos.

Existen ámbitos de mejora en la agilidad del proceso de urgencias y se mantienen demoras en consulta y en pruebas complementarias, a pesar de que presentan una tendencia positiva de mejora.

Existe un déficit de espacios en Consultas lo que conlleva en determinadas ocasiones a una masificación. Por otra parte, el sistema de información en este proceso, es mejorable.La relación poco formalizada con la A.P., genera un déficit en la continuidad y rapidez del proceso de diagnóstico y de tratamiento y provoca con frecuencia duplicidades de pruebas y derivaciones inadecuadas.

En el ámbito de la organización asistencial, se tiene la percepción que es mejorable la coordinación de los servicios clínicos entre síy las unidades de enfermería correspondientes.

4.2.1 Logros y déficit del período estratégico anterior (i)



b. En el ámbito de la gestión :

En el capítulo de los logros:

Se ha consolidado el modelo de excelencia EFQM como herramienta de gestión del Hospital consiguiéndose la Q de plata de Euskalit y la certificación ISO de numerosos procesos del Hospital.

Se ha introducido de manera progresiva la gestión por procesos, especialmente en procesos Estratégicos; procesos de Apoyo, y en algunos procesos Asistenciales.

El Plan Estratégico se ha consolidado como herramienta para la gestión de la Dirección.

Se ha realizado una buena gestión de la Docencia, especialmente postgrado, con incrementos importantes de residentes y del número de especialidades acreditadas.

Se ha realizado una eficiente gestión económica, logrando un equilibrio económico- financiero y se ha gestionado la inversión habiéndose atraído y adelantado importantes recursos de tipo estratégico.

En el capítulo de déficits del anterior período estratégico cabe resaltar:

Como consecuencia de la complejidad y diversidad de los servicios, la implantación de la gestión por procesos en los procesos asistenciales no ha avanzado suficientemente.La conflictividad laboral, la variable implicación de los mandos intermedios, la escasa implantación de herramientas para facilitar dicha gestión y la necesidad de mejorar en comunicación y reconocimiento, aparecen como causas que dificultan avanzar en la satisfacción e implicación de las personas con el proyecto del Hospital.La gestión por objetivos no se ha desplegado en la totalidad de los servicios tanto en lo que afecta a los objetivos asistenciales, de personas o económicosLa investigación, sin bien ha habido iniciativas de interés no ha alcanzado los niveles propios de un hospital terciario yuniversitario. El sistema informático asistencial del Hospital no se ha modernizado, lo que impacta en la práctica asistencial y en su gestión. No se ha mantenido una relación proactiva y estable con los diferentes agentes del entorno como son otros hospitales de la Red, centros de investigación, empresas, universidad, e Instituciones. Es mejorable la relación con la universidad y buscar sinergias entre ambas instituciones.

4.2.2 Logros y déficit del período estratégico anterior (ii)



En relación al cumplimiento de los objetivos fijados en el plan anterior cabe resaltar los siguientes aspectos:

1. Se han superado, de manera significativa, las previsiones propuestas en el plan en lo que afecta a:

Incrementar la ambulatorización, especialmente Hospitalización de Día y CMA, no obstante, aún se dispone de recorrido en el futuro.

Se ha logrado una reducción del tiempo de espera quirúrgico, que se considera va a verse potenciado por el nuevo bloque quirúrgico en los próximos años.

La demora de la lista de espera en consultas ha mejorado, resaltando también la disminución en la demora de la lista de espera de pruebas complementarias.

Se ha logrado disminuir la infección nosocomial (IN), si bien habrá que mantener el esfuerzo en el futuro.

Si bien se alcanza el objetivo previsto de seguridad del medicamento, se han iniciado algunas actuaciones de mejora en el ultimo periodo del plan, disponiendo de mucho recorrido en el futuro.

2. No se han llegado a conseguir los objetivos planteados en:

Aumentar la satisfacción con el confort y las instalaciones, que viene derivado de la existencia aún de habitaciones con tres camas y la existencia permanente de obras en el Hospital, así como de los crecientes niveles de exigencia por parte del paciente.

Lograr una mayor satisfacción con la información asistencial. Si bien se alcanza el objetivo macro, hay recorrido de mejora de este dimensión en algunos servicios/ unidades.

Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados, donde se ha dado un cambio en el sistema de recogida de datos, registrándose hechos que antes no se registraban.

Aunque se ha mejorado no se ha llegado a cumplir los objetivos asociados a la disminución de la Lista de Espera en consultas y pruebas complementarias.

4.3. Grado de cumplimiento de objetivos del Plan Estratégico anterior.

4. Logros y déficits del periodo 2003-2007


Buenos cuidados sanitarios en Hospitalización.

Buen posicionamiento en la implantación de alternativas a la

Hospitalización y en procesos de ambulatorización.

Existencia de determinados Servicios referentes capaces de

generar desarrollos futuros.

Mucha actividad de consultas y buena accesibilidad por su

distribución en el Hospital y en los ambulatorios de Bilbao

El Hospital es atractivo para los profesionales.

Hay una buena gestión de la docencia pregrado, postgrado y

formación continua.

Mejora del nivel tecnológico con las nuevas inversiones y Plan

Director de remodelación avanzado en su despliegue.

Gestión por el modelo de Excelencia EFQM asumido por

Dirección y con un buen desarrollo (Q de plata de Euskalit).

Experiencias positivas en la implantación de la Gestión por

Procesos en parte de los servicios del Hospital.

Buena gestión financiera y positiva captación de inversiones.

Existen aun déficits en cuanto a camas, quirófanos y espacios,

especialmente de Consultas Intrahospitalarias.

Son mejorables los mecanismos internos de coordinación entre

procesos (Urgencias y Hospitalización).

Se requiere de resultados mejorables en la percepción de la

información ofrecida al paciente.

Es deseable avanzar hacia una plantilla más equilibrada en

edad.

Es necesario la implantación de un modelo más homogéneo en

la gestión de los Servicios.

No se dispone de una gestión formalizada del conocimiento.

Es muy mejorable la actividad de investigación.

Es mejorable la gestión de alianzas tanto institucionales como

con centros tecnológicos y empresas.

Hay resistencias en la Gestión por Procesos en los llamados

macro procesos asistenciales (Hospitalización, Urgencias, CCEE)

DEBILIDADESFORTALEZAS

4.5 Puntos fuertes y ámbitos de mejora del Hospital

Situación de partida: nuestros logros y déficits4.


5. Escenario a futuro

y demanda de los

grupos de interés


El Hospital vive en un entorno que le condiciona y que a su vez le proporciona oportunidades para su desarrollo y para llevar a cabo su Misión. Se hace preciso, por tanto, analizar aquellos factores externos que van a tener una mayor incidencia y que van a determinar su desarrollo. La evolución demográfica, los cambios sociológicos, los acontecimientos políticos y económicos, la evolución de las tecnologías inciden en forma de condicionante o de oportunidad y es necesario establecer estrategias especificas del Hospital

Dentro de ese entorno se sitúan los grupos de interés del Hospital que tienen determinadas necesidades y demandas que el Hospital debe considerar de cara a proporcionar una respuesta adecuada.

Dentro de estos grupos de interés hemos considerado los siguientes grupos de interés significativos:

Los usuarios / pacientes y acompañantes

El Departamento de Sanidad y Osakidetza

Las personas que trabajamos en el Hospital

La atención primaria

Los hospitales de media y larga estancia y otros de agudos de nuestro entorno

La Universidad

La industria farmacéutica y los centros o empresas tecnológicas

La sociedad y, en concreto, la comunidad de Bilbao, sus Instituciones y asociaciones

Los factores del entorno junto con las demandas y necesidades de los grupos de interés van a generar un nuevo escenario que va a determinar los nuevos paradigmas sobre los que el Hospital va a desarrollar su actividad.

Escenario a futuro y demandas de los grupos de interés5.


5.1. Escenario a futuro e implicaciones para el Hospital

En los próximos años se van a producir cambios importantes en el perfil del paciente, pudiéndose distinguir las siguientes tendencias

A. La emergencia de un Paciente, supuestamente mejor informado, más exigente y conocedor de sus derechos, más demandante con la resolutividad, con los plazos y con la eficacia médica. Este paciente no se conformará con recibir un servicio “suficiente” sino que su demandaserá la de recibir una atención sin demoras altamente resolutiva y lo más personalizada posible. Comenzará a adoptar una postura activa de cliente, se dará un incremento de la presión relacionada con la reclamación de derechos y la judicialización. Ello va a exigir cambios organizativos importantes orientados a desarrollar procesos mas integrados y además los profesionales tendrán que asumir el dominio de las habilidades y competencias de trato al paciente y de información.

B. Una Población envejecida y con enfermedades crónicas: A la vista de la pirámide de población de la comarca se va a producir un incremento de la población envejecida, con múltiples patologías crónicas, con menores apoyos familiares. Ello obliga a plantearse:

modelos de organización sanitaria diferentes que potencien la coordinación con la AP e incrementen su capacidad resolutiva,

que propicien las derivaciones con mayor agilidad hacia hospitales de larga estancia y centros sociosanitarios,

y/o a crear dentro del Hospital fórmulas y estructuras que permitan el tratamiento de los pacientes en su propio entorno sin motivar la hospitalización tradicional.

C. Un incremento de la población inmigrante: En los próximos años está previsto que continúe la entrada de población inmigrante en la comarca. Está población presenta unas características sociodemográficas muy diferenciadas que ejercerán una gran presión sobre determinados Servicios del Hospital, como Pediatría, Ginecología, Urgencias, Psiquiatría y Servicios generales clínicos. El Hospital se va a ver obligado a desarrollar estrategias específicas, articular sistemas de comunicación por efecto del multilinguismo y de una relación adaptada a su cultura, así como a contribuir en la educación y la formación en hábitos sanitarios y a la utilización de la sanidad en estos colectivos.

D. La influencia de las asociaciones de pacientes sobre Osakidetza, el Departamento de Sanidad y sobre la opinión pública va a continuar ganando poder. Será fundamental desarrollar marcos de colaboración con estas asociaciones.

A. Cambios y demandas provenientes del PACIENTE

5. Escenario a futuro y demandas de los grupos de interés


Respecto a las directrices derivadas del Departamento de Sanidad y Osakidetza , fundamentalmente son tres los elementos que van a ejercer una importante influencia en el Hospital durante los próximos cuatro años;

a. El Plan de Salud de la CAV 2002-2010

b. El Plan estratégico de Osakidetza 2008 -2012

c. Encuesta de Salud del País Vasco 2007. Departamento de Sanidad

El Plan de Salud 2002-2010 plantea como temas prioritarios aquellas patologías con alta prevalencia. En función de estas políticas sanitarias el Hospital se verá obligado a continuar en las intensificación y mejora de las enfermedades oncológicas, cardiovasculares, neurológicas, mentales, diabetes mellitus y patologías propias de la mujer. Cabe resaltar que el Plan de Salud, termina en el año 2010 por lo que exigirá, con el nuevo plan, adaptar la estrategia del Hospital a las nuevas directrices marcadas.

El Plan Estratégico de Osakidetza 2008-2012 apuesta como líneas preferentes por la innovación, la sostenibilidad, la perdurabilidad del sistema o los compromisos con la ciudadanía. El Hospital de Basurto deberá alinear sus líneas estratégicas con estos aspectos preferentes a fin de apoyar el cumplimiento de objetivos del Ente.

Ante la previsión del aumento de la presión asistencial, las demandas de los usuarios y la generalización de tecnologías en el ámbito de la sociedad, parece ineludible impulsar un proceso de reflexión y de previsible reorganización del modelo de asistencia.

Va a ser obligado profundizar en un sistema global más resolutivo para lo que será necesario realizar una gestión más formalizada e integrada de los distintos niveles de la asistencia y de una mayor interacción tanto con la Atención Primaria como con los hospitales de crónicos.

El liderazgo de este reto de reforma del Modelo asistencial va a ser clave para el posterior desarrollo del modelo resultante. El Hospital de Basurto reúne características adecuadas para abordar junto con los agentes implicados ( Atención primaria, hospitales de crónicos, Asistencia social etc.) el nuevo diseño de dicho modelo.

En los próximos años va a continuar aumentando el nivel de complejidad en los procesos de enfermería y se van a implantar nuevas especialidades. Será necesaria la acreditación docente, y la adaptación a esta nueva realidad.

B. Cambios y demandas provenientes de la POLITICA SANITARIA DE LA CAPV

5.1. Escenario de futuro e implicaciones para el Hospital



En los próximos años van a acentuarse diversos aspectos en el ámbito de las personas y del mercado de trabajo y que van a tener una

importancia creciente y una incidencia directa a corto plazo :

La escasez de profesionales sanitarios va a dificultar y dar una complejidad creciente a la captación, retención y adhesión de los

profesionales. Se van a producir mayores niveles de exigencia y va a ser preciso, desde el Hospital, activar políticas más activas de

integración y de motivación (desarrollo profesional atractivo, modelos de contratación, horarios o disponibilidad, mayor libertad contractual,

compatibilidad con la investigación y/o la docencia, etc. )

Esta previsible escasez de profesionales propiciará las alianzas con los otros hospitales para una gestión de los recursos humanos

mas racional ínter organizaciones y en función de las necesidades.

El envejecimiento de la plantilla del Hospital. Se va a dar una concentración importante de profesionales cerca de su jubilación en

próximos períodos lo que va a incidir tanto en la actividad, como en la transmisión de la experiencia y los conocimientos y también en la

renovación de la línea de mando de los servicios y unidades.

La feminización de la plantilla: constituye otro fenómeno que continuará en aumento y que se debe afrontar. Ello va a incidir en la

introducción de nuevos valores en el propio Hospital y en el plano de la organización va a exigir avanzar en la conciliación de la vida

laboral y familiar, siendo necesaria una actitud de innovación y articular políticas mas integrales de RR.HH.

La acción sindical reivindicativa pudiera continuar. Será clave mejorar la satisfacción de las personas, su implicación y el trabajo

en equipo. Para ello será preciso articular modelos de gestión de personas mas integrados y mejorar los canales de comunicación

internos, con el propósito de generar un ambiente de confianza.

Nuevas incorporaciones de profesionales con cultura hospitalaria diferente a la de Basurto, por lo que se necesitaría trabajar en

la definición de los valores y de la cultura propia de Basurto y establecer mecanismos para su integración.

C. Cambios y demandas provenientes de las PERSONAS




La tecnología y la innovación se van a convertir, en los próximos años, en factores clave para la competitividad en todos los ámbitos y sin

duda en la sanidad como sector dinámico y con importante presencia de la tecnología, la innovación y la investigación.

Hay una serie de hechos que se pueden considerar como una Oportunidad a aprovechar:

La política prioritaria del Gobierno Vasco sobre investigación e innovación. Existen importantes recursos para el impulso de la

investigación y de la innovación. El Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación, aprobado por el Gobierno Vasco en julio de 2007 y con la

Agencia Vasca de la Innovación (Innobasque) como elemento tractor, marca las directrices generales para convertir a la CAPV en un

núcleo de ciencia y tecnología de referencia en el ámbito Europeo.

La existencia en la CAPV de un brote importante de centros tecnológicos y empresariales orientados a la investigación de

productos BIO. Estos centros consideran hoy estratégicos los productos y desarrollos relacionados con la salud lo que constituye

una oportunidad para el Hospital en base a propiciar alianzas que permitan ámbitos de cooperación.

Madurez de la fundación BIOEF como gestora y coordinadora de la actividad investigadora y de innovación de Osakidetza en todos

los ámbitos tanto clínicos como de gestión. La introducción en redes tanto estatales como internacionales va a depender de manera

importante de las relaciones a establecer con BIOEF y con la iniciativa y disponibilidad del Hospital para innovar.

Incremento de la “competencia” investigadora en el ámbito de los Centros de Osakidetza, especialmente los considerados

como terciarios, como exigencia estratégica y como necesidad para el desarrollo de sus profesionales.

Formalización del acuerdo UPV- Departamento de Sanidad, la posible ubicación de la Facultad de Medicina en la cercanía del

Hospital, puede ser motivo de mejora de las relaciones de ambas instituciones con repercusión directa en la docencia y

formación.

Otros hechos van a incidir de manera significativa derivados de los desarrollos tecnológicos como:

Desarrollo e implantación de la historia clínica electrónica, implantación de la digitalización de la imagen, introducción de las nuevas tecnologías de la Información (la tarjeta electrónica sanitaria, digitalización de la receta, la utilización de Internet y de la telefonía como instrumentos de accesibilidad al sistema sanitario).

D. Cambios y demandas provenientes de la TECNOLOGÍA y de la INNOVACIÓN




5.2. Ámbitos de oportunidad y motivos de preocupaciónEstos escenarios con los cambios previsibles generan en el Hospital ámbitos de oportunidad pero también determinadas amenazas para dar una respuesta adecuada y que es preciso contemplar

OPORTUNIDADES

Política de Osakidetza de ir hacia un nuevo modelo de asistencia y de relación A.P. y especializada.

Comarca sanitaria delimitada y con recursos de A.P., y de larga estancia.

Comarca de A.P. con claros planteamientos de colaboración y similar cultura de procesos.

Desarrollo/implantación de la historia clínica única informatizada.

Desarrollo de nuevas técnicas y tecnologías no invasivas.

Cercanía física de la Universidad y numerosos profesionales compartidos por el Hospital y Universidad.

Impulso del GV a la innovación y desarrollo de tecnologías Bio.

Emergencia en la CAPV de empresas con productos BIOcon necesidades de colaboración de profesionales sanitarios.

Posible incremento de la dotación económica del GV a la sanidad pública y sus planes de inversiones.

Desarrollo de especialidades en Enfermería.

Se espera un incremento de la demanda asistencial, especialmente en el área de Hospitalización derivado de un paciente anciano y de procesos pluripatológicos .

Emergencia de un usuario, con mayores niveles de exigencia.

Crecimiento de la demanda de un paciente inmigranteque tiene necesidades diferentes.

Incremento de la competencia entre hospitales para asumir nuevas subespecialidades o tecnologías.

Aparición de proyectos de sanidad privada.

Escasez de profesionales y fuerte competencia en la captación de los mismos.

Posible continuación de la conflictividad laboral.

Crecimiento de la presión social de las asociaciones de pacientes.

Escenario de crisis económica que puede repercutir en la dotación económica de la sanidad pública.

AMENAZAS



6. Misión, Visión y Valores


La Misión y Visión del Hospital de Basurto

6.1. La Misión

La Misión es para el Hospital la definición de su propia razón de ser y supone, para las personas de la organización, el objetivo último al que deben contribuir y los principios que deben regir en su consecución.

Misión , Visión y Valores6.

MISIÓN DEL HOSPITAL DE BASURTO

Proporcionar asistencia sanitaria especializada de calidad a losProporcionar asistencia sanitaria especializada de calidad a losciudadanos/as de Bilbao y ciudadanos/as de Bilbao y BizkaiaBizkaia, y desarrollar nuestra vocaci, y desarrollar nuestra vocacióón docente n docente e investigadora, contribuyendo a satisfacer las necesidades de se investigadora, contribuyendo a satisfacer las necesidades de salud y el alud y el

bienestar de la comunidad.bienestar de la comunidad.

Son principios y guSon principios y guíías de nuestra Misias de nuestra Misióón:n:

El paciente como centro de nuestra actividad.

La equidad, eficiencia y calidad del servicio sanitario.

El desarrollo y la satisfacción de los profesionales.

La excelencia en la gestión y en la innovación.

Las alianzas con la Atención Primaria y con los Hospitales de media/larga estancia.


6.2. La Visión

La Visión es la expresión de la imagen que deseamos para el Hospital en el futuro y debe servir para marcar, en el presente, el rumbo que debe seguir la organización.

Misión , Visión y Valores6.

VISIÓN DEL HOSPITAL DE BASURTO

Queremos ser un hospital universitario reconocido por ciudadanosQueremos ser un hospital universitario reconocido por ciudadanos/as, /as, profesionales y entorno social como excelente en la asistencia, profesionales y entorno social como excelente en la asistencia, la docencia y la la docencia y la

investigaciinvestigacióón, e incorporar la innovacin, e incorporar la innovacióón en todos los n en todos los áámbitos de actividad.mbitos de actividad.

HOSPITAL UNIVERSITARIO EXCELENTE:HOSPITAL UNIVERSITARIO EXCELENTE:

Queremos ser para los ciudadanos/as de Bilbaociudadanos/as de Bilbao su Hospital de referencia,

que proporciona soluciones a sus problemas de salud.

Queremos ser para los profesionalesprofesionales un Hospital atractivo, valorado por la

eficacia clínica, el nivel tecnológico y una gestión de calidad.

Queremos ser, para las Instituciones y OrganizacionesInstituciones y Organizaciones de nuestro entorno,

un colaborador necesario para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos

y el bienestar de la Comunidad.

Queremos ser referentes en docencia docencia y situar la investigaciinvestigacióónn en niveles de

excelencia

INNOVACIINNOVACIÓÓN EN TODOS LOS N EN TODOS LOS

ÁÁMBITOS DE ACTIVIDADMBITOS DE ACTIVIDAD

Queremos integrar la innovación en

nuestra cultura como un instrumento

de mejora

SIGNIFICADO DE LA VISISIGNIFICADO DE LA VISIÓÓNN


Queremos orientar nuestro trabajo hacia la mejora de los resultados en beneficiode los pacientes y de la comunidad, contribuyendo a la sostenibilidad del sistema sanitario público.

ORIENTACIÓN A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS

Apostamos por una organización comprometida con el cambio, capaz de adelantarse a las necesidades de los pacientes y aportarles soluciones innovadoras

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Apostamos por una gestión integral y eficaz del conocimiento existente, así comola difusión del mismo.

DIFUNDIR Y COMPARTIR CONOCIMIENTOS

Consideramos que la participación activa y el trabajo en equipo tienen una incidencia fundamental en la eficacia y en la eficiencia de las actividades.

PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO

Abogamos por la profesionalidad, basada en la actualización de los conocimientos y en el desarrollo permanente de las competencias.

PROFESIONALIDAD

Asumimos nuestro compromiso con el paciente, donde la eficacia clínica y el trato personalizado constituyan los indicadores mas significativos de este valor.

COMPROMISO CON EL PACIENTE

Ámbito del los Valores Valores del Hospital

6.3. Los Valores (i)Los Valores que caracterizan a nuestro Hospital y que constituyen los grandes impulsores de nuestros comportamientos se concretan en:

6. Misión , Visión y Valores


Implicación en los objetivos del Servicio/ Proceso/Hospital

Planificación, despliegue, control y mejora

Rigor de funcionamiento

Sensibilidad en la utilización de los recursos y sus costes.

ORIENTACIÓN A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS

Integrar la cultura de la innovación y la excelencia

Adaptación y flexibilidad ante los cambiosCAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Disponibilidad para aprender y formar

Apertura a la transmisión de conocimientos y de buenas prácticasDIFUNDIR Y COMPARTIR CONOCIMIENTOS

Capacidad de relación/ interacción.

Participación en proyectos y en actividades de mejoraPARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO

Desarrollo de las competencias profesionales

Actualización permanente de los conocimientos

Ética profesional

PROFESIONALIDAD

Consideración integral del paciente

Eficacia clínica

Atención y trato personalizado

Información adecuada

COMPROMISO CON EL PACIENTE

Comportamientos básicos del Hospital y de las personas Valores del Hospital

6.3. Los Valores (ii)Los Valores que caracterizan a nuestro Hospital y que constituyen los grandes impulsores de nuestros comportamientos se concretan en:

6. Misión , Visión y Valores


7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas


RETO 1 Modelo

asistencial y eficacia

RETO 2. Orientación

Usuario/ paciente

RETO 3Personas

RETO 4Docencia,

investigacióne innovación

RETO 5Sostenibilidady compromiso

con la Sociedad

7.1. Retos del Hospital para los próximos años

Las exigencias derivadas de nuestra Misión, Visión y Valores junto con las demanda de nuestros grupos de interés y de los escenarios previsibles nos lleva a plantearnos los siguientes retos de futuro.

El reto 1 nos va a permitir avanzar hacia un modelo de asistencia más integrado, más eficaz, donde se explicite de manera integral una orientación a resultados que afecte a todas las dimensiones de actividad asistencial del hospital.

El reto 2 nos compromete con el usuario/ paciente, a la mejora del trato, información, confort, dolor … por ser las dimensiones de preocupación de los ciudadanos.

El reto 3 está orientado a las personas que conforman la realidad del Hospital, apostando por su implicación en los objetivos, su capacitación profesional, su desarrollo profesional y por satisfacer sus expectativas respecto al Hospital.

En el reto 4 nos proponemos avanzar en la consideración Universitaria del Hospital en el que la docencia, la investigación y la innovación formen parte de su quehacer diario.

El reto 5 nos compromete al aprovechamiento eficiente de los recursos y a mantener una relación fluida con la sociedad como destinataria de nuestra actividad.



7.

7.2. Objetivos estratégicos, metas e iniciativas

RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA

Buscamos desarrollar con la atención primaria un modelo de asistencia mas integrado y orientado al paciente, en base a articular planes de gestión asistenciales conjuntos, herramientas de actuación compartidas y mecanismos de colaboración y coordinación.

Apostamos por articular alianzas y protocolos de colaboración con los hospitales de media y larga estancia y también con otros hospitales de agudos, con los que tenemos potencialidades de complementariedad para buscar sinergias.

Vamos a incrementar la actividad asistencial, avanzar hacia una mayor especialización de nuestros servicios y mejorar la eficacia clínica.

Queremos progresar en la resolutividad y en la ambulatorización como parte clave de este modelo asistencial.

Apostamos por mejorar la accesibilidad, desde la perspectiva de mejorar los tiempos de respuesta y de agilidad de los sistemas administrativos relacionados con el paciente.

Retos, objetivos e iniciativas estratégicas


P4;P5; P6Indicadores específicos de siguiente NivelMEJORAR LA ATENCIÓN EN URGENCIAS1.8

< 18 días<25 díasDemora media (CCEE) P5, P6,P7.1,P8< 45 días<55 díasDemora media (LEQ)

MEJORAR LA ACCESIBILIDAD DEL PACIENTE1.7

P4,P5,P6P7,P8,P9Indicadores específicos de siguiente NivelMEJORAR LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD DEL PACIENTE1.6

P5,P6,P764%60%% Ambulatorizados/

AmbulatorizablesAVANZAR EN LA AMBULATORIZACIÓN1.5

P4,P6,P85,355,70Estancia mediaOPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE ESTANCIA EN

HOSPITALIZACIÓN1.4

P1,P5, P6,P7, P8

38.34035.500Nº de Altas

(Hospitalización)

P1FASE 5

(100%)

FASE 1

(20%)Grado de cumplimiento

del proyecto

PLANIFICAR E IMPLANTAR UN MODELO ASISTENCIAL INTEGRADO EN ALIANZA CON LA ATENCION PRIMARIA

1.1

P1, P4,P5,P6,P7,P8,P9124

Número de acuerdos /protocolos

formalizados con otros hospitales

ESTABLECER ALIANZAS CON HOSPITALES DE MEDIA Y LARGA ESTANCIA Y OTROS HOSPITALES DE AGUDOS

1.2

59.85052.540Complejidad

(peso total GRDs)

ProcesosMeta 12Meta 08

1.3


INCREMENTAR LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL, LA COMPLEJIDAD Y LA ESPECIALIZACIÓN

Indicador ObjetivosCod.


+

+

+

+

+

+

+ Ver objetivos de segundo nivel


Participar activamente en el grupo de trabajo para analizar AP y A. Especializada y avanzar hacia una asistencia más integral y redefinir la atención al paciente crónico.

Creación de un grupo de trabajo (hospitalización, consultas, urgencias, HDOM) para analizar y priorizar temas, planificar y lanzar acciones de trabajo conjunto con A.P.

Pilotar la implantación de la Historia Clínica única entre Atención Primaria y Especializada.

P1

P4,P5,

P6,P7,

P8,P9

P1

P

Establecer acuerdos con los hospitales de media y larga estancia mediante guías clínicas y protocolos.

Analizar riesgos/beneficios de la cartera actual de servicios y el modo de aprovechamiento de sinergias con otros centros de la red.

Iniciativas Estratégicas

12

FASE 5 (100%)

Meta

2012

Meta

2008

4

FASE 1

(20%)

1.2

1.1

RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (1/7)

Número de acuerdos /protocolos

formalizados con otros hospitales

ESTABLECER ALIANZAS CON HOSPITALES DE MEDIA Y LARGA ESTANCIA Y OTROS HOSPITALES DE AGUDOS

Grado de cumplimiento del proyecto

PLANIFICAR E IMPLANTAR UN MODELO ASISTENCIAL INTEGRADO EN ALIANZA CON LA ATENCION PRIMARIA




1.3.3

1.3.2

1.3.1

Establecimiento de protocolos en los Servicios para adecuar las consultas sucesivas.424.000416.000Nº consultas sucesivas

Incrementar la eficiencia de las consultas y su capacidad de resolución.

Incremento de horarios de actividad en consultas.P5

232.000215.000Nº primeras consultasIncrementar la actividad de Consultas

Valorar y desplegar consultas monográficas en los servicios.8373Nº consultas monográficas

Plan de especialización de las secciones en los servicios.

Creación de unidades multidisciplinares para el diagnóstico y tratamiento de patologías complejas.P1,P5

P6,P7,P8

3929Número de secciones y unidades multidisciplinaresIncrementar la especialización

de los servicios y potenciar unidades funcionales multidisciplinares

59.85052.540Complejidad

(peso total GRDs)

Incremento de horarios de actividad en hospitalización, quirófanos, consultas y pruebas.

Puesta en marcha de las ampliaciones estructurales del hospital (camas, quirófanos paritorios, consultas, …)

Ver Iniciativas específicas por objetivo.

P6,P7

P1,P5P6,P7,

P8

P

Mejorar la elaboración y codificación de los informes de alta.


1,5500

38.340

Meta

2012

Meta

2008

1,4800

35.500

1.3


Peso medio

(GRDs)Incrementar la complejidad de la hospitalización

Nº de Altas

(Hospitalización)

INCREMENTAR LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL, LA COMPLEJIDAD Y LA ESPECIALIZACIÓN



--


Mejorar la demora de pruebas diagnósticas: analizar las causas y actuar sobre las más relevantes.

Optimizar el circuito y la preparación quirúrgica para disminuir las estancias preoperatorias.

P60.090.17EMP total programados (días)

Reducir las estancias preoperatorias en cirugía programada

1.4.2

1.4.3

1.4.1

Establecer acuerdos a medio y largo plazo con los hospitales de media y larga estancia mediante guías clínicas y protocolos.

P4, P6550450Nº de traslados desde

hospitalización

Aumentar los traslados a hospitales de media y larga estancia

Identificar los procesos susceptibles de transferir a alternativas a la hospitalización en todos los Servicios y desarrollarlos.

Creación de una unidad de evolución de corta estancia en Urgencias.

Agilizar las pruebas diagnósticas en pacientes hospitalizados.


P6

P4,P6,P8

P

Diseñar, sistematizar e implantar el proceso de Hospitalización y certificarlo ISO9001:2000.


Implantado

5,35

Meta

2012

Meta

2008

Planificación

5,701.4


Gestión de procesos en hospitalización

Mejorar la organización y la eficiencia de la hospitalización

Estancia mediaOPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE ESTANCIA EN HOSPITALIZACIÓN



--


Analizar e implantar circuitos rápidos en patologías susceptibles de esta modalidad.

P514.4007.200Nº de C.A.R.

Aumentar las consultas de alta resolución

1.5.5

Incrementar el nº de camas de unidades de corta estancia.

Incrementar patologías susceptibles de tratar en la corta estancia.

P63.3002.200Nº de altas en unidaes de corta

estancia

Incrementar la actividad en unidades de corta estancia1.5.4

Incrementar el número de pacientes susceptibles de HDOM, potenciando la relación con los servicios del Hospital y acuerdos con AP.

P6 ; P7.31.5001.300Nº de altas en HDOMIncrementar la actividad de Hospitalización a Domicilio1.5.3

1.5.2

1.5.1

Incrementar los procedimientos por Servicios susceptibles de HDIA.

P6 ; P7.260.00030.000Nº procedimientos HDIAIncrementar actividad del Hospital de Día

Identificar los procesos susceptibles de transferir a alternativas a la hospitalización en todos los Servicios y desarrollarlo.


P6 ; P7.1

P5,P6,P7

P

Aumentar los procesos susceptibles de CMA.


54%

64%

Meta

2012

Meta

2008

46%

60%1.5


% de CMAIncrementar la cirugía mayor ambulatoria (CMA)

% Ambulatorizados/ Ambulatorizables

AVANZAR EN LA AMBULATORIZACIÓN



--


Protocolizar la gestión de accidentes y estandarizar la recogida homogénea de los datos.

P6<0.60<0.90% de accidentes en pacientes

hospitalizados

Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados1.6.4

Desarrollo y consolidación de la comisión de UPP como organismo impulsor del despliegue de iniciativas a acometer en esta materia.

P6<1.9 %<2 %% UPP

Reducir el nivel de úlceras postingreso (U.P.P.)1.6.3

1.6.2

1.6.1

Optimizar la implantación del sistema de notificación de eventos adversos y gestionar su incidencia.

P4,P5,P6,P7,P8,P9>50>16

nº declaraciones registradas como graves

Minimizar los efectos adversos producidos por los medicamentos

Potenciar la cultura de seguridad respecto a los pacientes.

Analizar los reingresos de menos de 15 días, por servicios.

Protocolizar la utilización de hemoderivados para minimizar su utilización.


P6

P4,P5,P6,P7,P8,P9

P

Continuar con el desarrollo y despliegue de la actividad de la comisión de IN.


< 4.5

Meta

2012

Meta

2008

5

1.6


Prevalencia de IN (pacientes)Disminuir la Infección Nosocomial (I.N.)

Objetivos específicos de siguiente NivelMEJORAR LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD DEL PACIENTE



--



< 18 días<25 díasDemora media (CCEE)

Ampliar horarios de consultas y de las PPCC.

Reducir el tiempo de demora entre consulta y prueba.

Mejorar la utilización de medios diagnósticos dentro de las consultas.

Estudiar mecanismos que faciliten la optimización de las citas y trámites administrativos.

Avanzar en la implantación de sistemas de citas vía telemática.

Reducir las inasistencias en consultas y PPCC.

Avanzar en consultas vía telemática con la atención primaria.

P5; P80%<15 %% pacientes con demora

máxima

> 1 mes en primera consulta

Disminuir la demora de las Consultas intra y extrahospitalarias

1.7.2

100%100%% tratamientos quirúrgicos de

CCAR < 3 meses

1.7.1

100%100%% tratamientos quirúrgicos en

pacientes oncológicos

< 1 mes


P6; P8

P5, P6

P7.1

P8

P

Mejorar la ocupación de los quirófanos.

Mejorar el sistema de planificación quirúrgica.

Incremento de nº de quirófanos (Plan Director) y de horas de utilización.

Continuar con el plan de identificación y traspaso de procesos susceptibles de pasar a CMA.

Adecuar las derivaciones quirúrgicas a otros centros.


0

< 45 días

Meta

2012

Meta

2008

<2

<55 días

1.7


% Pacientes en demora LEQ

> 5 meses

Disminuir la demora de la Lista de Espera Quirúrgica (LEQ)

Demora media (LEQ)MEJORAR LA ACCESIBILIDADDEL PACIENTE


--



1.3501.150Nº de traslados desde Urgencias a otros centros

P4;P5; P6

< 15%<17%% urgencias ingresadas

Mejorar la adecuación de los ingresos1.8.2

1.8.1

Diseñar, sistematizar e implantar el proceso de Urgencias.Agilización de traslados a planta y optimizar la gestión de camas.Protocolizar los motivos de ingreso en hospitalización, traslado a otros centros y los susceptibles de ser tratados en AP.Disminuir la estancia en Urgencias (% pacientes con estancia > a 24 horas en Urgencias). Mejorar desde Urgencias la gestión del acceso a consulta rápida vía automatización.Mejorar la derivación de pacientes a hospitales de media-larga estancia.Pactar procesos para Consultas rápidas con Servicios. Trabajar conjuntamente con atención primaria las derivaciones a urgencias y el trabajo de los PACS.

P Iniciativas Estratégicas

< 10 min

Meta

2012

Meta

2008

<20 min

1.8


Demora media hasta atención por el médico (en régimen

ambulatorio)

Mejorar la rapidez y agilidad del proceso de Urgencias

Objetivos específicos de siguiente NivelMEJORAR LA ATENCIÓN EN URGENCIAS


--


7.


RETO 2. ORIENTACION AL USUARIO / PACIENTE

Los valores de la sanidad vasca respecto a la equidad, la accesibilidad, la comunicación y el trato; la emergencia

de usuarios con mayores exigencias y nivel de conocimientos; pacientes pluripatológicos, de edades avanzadas y

con necesidades especificas sanitarias y sociales ; y el incremento del paciente inmigrante, hace que el Hospital

apueste por una sensibilización ante las necesidades y demandas de estos colectivos y dar una respuesta eficaz y

personalizada a cada uno de ellos.

Todo ello hace plantearnos los siguientes objetivos:

Mejorar la calidad de trato al usuario/paciente.

Mejorar la información y la comunicación con el paciente y su familia

Mejorar los niveles de confort de las instalaciones.

Mejorar la percepción positiva con el alivio del dolor

Mejorar la accesibilidad en sus diferentes ámbitos. Los aspectos arquitectónicos para personas mayores y

discapacitadas, así como la accesibilidad de los trámites para relacionarse con el Hospital. (*)

Mejorar la agilidad de la atención y disminuir las demoras (*)

(*) Nota: Estas dimensiones han quedado recogidas con indicadores de resultado en el R1. Concretamente en los indicadores

asociados al 1.7. El análisis de percepción se recogerá de manera pormenorizada en el análisis de encuestas por procesos ,

servicios y unidades, de ser el caso.



P4,P5,P6,P7,P8,P9>95%>95%

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre la valoración de la asistencia recibida

INCREMENTAR LA VALORACIÓN POSITIVA GLOBAL CON EL HOSPITAL2.5

P4,P5,P6,P7,P8,P9>95%ESPECÍFICA POR MACROPROCESO

% de respuestas positivas sobre la eliminación del dolor (totalmente + Bastante

MEJORAR LA PERCPECIÓN POSITIVA CON EL ALIVIO DEL DOLOR2.4

P4,P5,P6,P7,P8,P9ESPECIFICA POR MACRO PROCESOS

ESPECÍFICA POR MACRO PROCESOS

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre el confort y comodidad de las habitaciones y salas de espera

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL CONFORT Y LAS INSTALACIONES2.3

P4,P5,P6,P7,P8,P9>95%


% de respuestas positivas (E+MB+B) de la amabilidad y respeto hacia los pacientes y familiares.

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL TRATO PROPORCIONADO POR EL PERSONAL SANITARIO2.1

P4,P5,P6,P7,P8,P9>95%ESPECÍFICA POR MACRO

PROCESOS

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre la información proporcionada por el personal sanitario

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR EL PERSONAL SANITARIO2.2


RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO PACIENTE



Atendiendo al análisis de tendencias en la segmentación de los resultados de encuestas de los ciclos anteriores (2003-2007), se presentan los objetivos- metas- para la perspectiva de paciente, desglosado por los 4 procesos macroasistenciales: Hospitalización; CCEE; Urgencias y Alternativas a la Hospitalización (HDOM + CMA+HDIA)

Esta segmentación no excluye a los procesos que tienen encuestas específicas que contemplarán las metas establecidas según su modalidad asistencial o atendiendo a la evolución o tendencia de los resultados de encuestas aplicables a su Cuadro de Mando de Proceso.

Las iniciativas estratégicas planteadas para cada objetivo estratégico, tiene aplicación a todos los procesos asistenciales del Hospital



CCEE (P5)> 95%> 90%

ALT.HOS (P7)> 95%> 95%

URG (P4)> 95%> 91%

> 95%

> 95%

> 95%

> 95%Realizar una mayor explotación de las encuestas por procesos, servicios y unidades. Incidir en el personal para mejorar.Implantar el "cheque de viaje" informativo en procesos estándar.Mejorar la información de resultados en pruebas complementarias y tratamientos. Adecuar las franjas horarias de información a pacientes en hospitalización.Protocolizar la información del proceso asistencial al paciente y su familia.Fomentar la continuidad en la atención por los mismos profesionales.Fomentar el uso del Euskera de acuerdo al Plan de Normalización del Euskera en Osakidetza.Avanzar en la adecuación del Servicio a la realidad lingüística y cultural del paciente.Mejorar la gestión de las citas: respetar horarios, carteles informativos, información tiempos de espera.

HOSP (P6)> 93%

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre la

información proporcionada por el personal sanitario

Aumentar la satisfacción con la INFORMACIÓN proporcionada por el personal sanitario

2.2

ALT.HOS (P7)> 95%

URG (P4)> 95%

CCEE (P5)> 95%> 92.5%

Realizar una mayor explotación de las encuestas por procesos, servicios y unidades. Incidir en el personal para mejorar.

Poner en marcha acciones de sensibilización y formación en comunicación, empatía y atención más personalizada al paciente.

Enfatizar la calidad del trato en los criterios del plan de acogida del nuevo personal.

HOSP (P6)

P Iniciativas EstratégicasMeta

2012

Meta

2008

> 95%

2.1

RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO/ PACIENTE (1/2)

% de respuestas positivas (E+MB+B) de la amabilidad

y respeto hacia los pacientes y familiares.

Aumentar la satisfacción con el TRATO proporcionado por el personal sanitario




Iniciativas asociadas a los objetivos 2.1- 2.4 e iniciativas de mejora recogidas en el análisis por procesos.

P4,P5,P6, P7> 95%> 95%

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre la

valoración de la asistencia recibida

Incrementar la valoración positivaglobal con el Hospital

2.5

CCEE (P5)--------

ALT.HOS (P7)> 95%> 80%

URG (P4)> 95%> 80%

> 95%

>75%

>90%

> 95%

Protocolizar el tratamiento del dolor en las diferentes áreas del hospital (hospitalización, urgencias …)

HOSP (P6)> 90%% de respuestas positivas sobre

la eliminación del dolor (totalmente + Bastante)

Mejorar la percepción positiva con el alivio del dolor

2.4

ALT. HOS (P7)> 95%

URG (P4)> 60%

CCEE (P5)>90%>85%

Avanzar en el confort de las habitaciones (desaparición de terceras camas, baños compartidos…).

Mejora de la infraestructura en consultas (IH + EH).

Mejorar los sistemas de Restauración.

Garantizar el acompañamiento a los pacientes.

Mejorar la accesibilidad física al Hospital (señalítica, acompañamiento, …)

Identificar y establecer mejoras para la reducción de barreras físicas, auditivas o visuales, idiomáticas …

HOSP (P6)

P Iniciativas EstratégicasMeta

2012

Meta

2008

>85%

2.3

RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO/ PACIENTE (2/2)

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre el confort y

comodidad de las habitaciones y salas de

espera

Aumentar la satisfacción con el CONFORT y las instalaciones



7.


RETO 3. GESTION DE LAS PERSONAS

La importancia de las personas en el Hospital, el valor del conocimiento y de la experiencia adquiridas, el grado de madurez de la organización, pero también, la insatisfacción en el colectivo humano, la composición sociológica de la plantilla y la escasez futura de profesionales, así como la necesidad de mantener un desarrollo constante y actualizado de los profesionales en base a la formación y a la transmisión de la experiencia, demanda abordar la gestión de los recursos humanos con planteamientos propios y decididos, buscando una gestión integral de las personas con la participación de toda la línea de mando.

Ante esta realidad el Hospital se plantea cuatro objetivos claves:

Avanzar en un desarrollo de las competencias – conocimientos , aptitudes y actitudes - de todos los que conforman el Hospital en base a definir las necesidades de formación y dar respuesta a las mismas y propiciar herramientas para una implantación eficaz del desarrollo profesional

Apostar por el liderazgo participativo, que favorezca una gestión integral de los Servicios y Unidades con repercusión en la motivación y en la adhesión de todos a los objetivos del Hospital

Favorecer los diferentes aspectos que contribuyen a la satisfacción de las personas como son la información, la comunicación y la participación así como la conciliación de la vida profesional y personal

Avanzar en el establecimiento de planes y medidas con el fin de garantizar la seguridad en el ámbito laboral .



2.52.6

Índice de incidencia por accidente de trabajo y enfermedad profesional

<0.55%<0.57%

Índice de gravedad (jornadas perdidas/nº horas trabajadas)*1000

P2

>5.1> 4.6

Índice de satisfacción con la Seguridad y Salud laboral ( Encuesta de personas)

INCREMENTAR LOS NIVELES DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL3.4

P2> 87>79

% de respuestas positivas ≥5 (Encuesta de personas)

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS3.3

P2>5.5>5

Índice de satisfacción de liderazgo

(encuesta de personas)

DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES3.1

P2OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVELAVANZAR EN LA MEJORA DE LA CAPACITACIÓN DE LOS PROFESIONALES3.2


RETO 3. GESTIÓN DE PERSONAS



+

Ver objetivos de segundo nivel+

+



3.2.2

3.2.1

5.2

Δ 10%

acumulado

4.7

Δ 2%

P2Índice de satisfacción

con la formación (Encuesta personas)

Aumentar la valoración positiva de la formación

Optimizar la implantación del desarrollo profesional.

Planificar y desplegar la formación en base a competencias: diagnóstico de situación, ampliar alcance, planes priorizados y evaluación de la eficacia.

Avanzar en la definición de puestos de trabajo basados en competencias.

P2

Recursos dedicados a formación (gastos directos Hospital)

Extender el alcance de la formación e incrementar los recursos dedicados a formación

P2Objetivos específicos de siguiente nivelAVANZAR EN LA CAPACITACIÓN DE LOS PROFESIONALES3.2

Desarrollar el modelo de Liderazgo: revisión del perfil, desarrollo de competencias e implantación de una herramienta de autoevaluación.

Optimizar el funcionamiento y la gestión de los Servicios e implicarlos en la gestión por procesos.

Alinear los objetivos y la gestión de los Servicios con los Planes de Gestión del Hospital.

Avanzar en la introducción de herramientas de gestión en los Servicios.

P2


>5.5

Meta

2012

Meta

2008

>53.1

RETO 3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS (1/2)

Índice de satisfacción de liderazgo

(Encuesta de personas)

DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES


--



2.52.6Índice de incidencia por accidente de

trabajo y enfermedad profesional

< 0.55%<0.57%Índice de gravedad (jornadas

perdidas/nº horas trabajadas)*1000

Obtener la Certificación en OHSAS 18.000

Generación de planes específicos de seguridad y de prevención de las enfermedades profesionales.

P2

> 5.1> 4.6Índice de satisfacción con la Seguridad y

Salud laboral ( Encuesta de personas)

INCREMENTAR LOS NIVELES DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

3.4

Identificar e impulsar mecanismos de participación (reuniones periódicas en los servicios, equipos de mejora, equipos de procesos, sesiones clínicas, comités … )

Elaborar un sistema de reconocimiento específico del Hospital de Basurto.

Gestionar la política de conciliación.

Potenciar la transmisión de los objetivos del Plan de Gestión por parte de los líderes.Estructurar la información a Servicios, y las reuniones de despliegue al 1er y 2º nivel de gestión de los servicios.

P2

P2

Aumentar la valoración positiva con el reconocimiento

3.3.3

P2> 600300Nº profesionales que participan en grupos

formales activos/año

> 87 P2>79

> 5.4> 4.9índice de satisfacción con el

reconocimiento


P2

> 6> 5.3

índice de satisfacción con la información/ comunicación


Aumentar la valoración positiva con la información/ comunicación

3.3.2

3.3.1



> 5.7

Meta

2012

Meta

2008

> 5.1

3.3

RETO 3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS (2/2)

índice de satisfacción con la participación

(Encuesta de personas)Aumentar la valoración positiva de la participación

% de respuestas positivas ≥5


AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS


--


7.

RETO 4: DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN

La condición de Hospital Universitario de Basurto, los antecedentes de la Facultad de Medicina y la Escuela de Enfermería, la Docencia tanto en su vertiente de pregrado como postgrado; la emergencia en la CAPV de una política de innovación y de investigación con prioridad en temas BIO relacionados con la salud; plantea afrontar los siguientes retos e iniciativas:

Avanzar en nuestra condición docente, tanto pregrado como postgrado en medicina y enfermería, y por unas relaciones estables y firmes con la Universidad.

Estructurar y potenciar la investigación en base a líneas prioritarias y estratégicas para el Hospital como elementos diferenciadores, alineándose con ellos los planes específicos de investigación de los diferentes Servicios.

Establecer y potenciar alianzas con la universidad, los centros tecnológicos de la CAPV y la industria farmacéutica y de productos BIO en estrecha colaboración con BIOEF.

Aprovechar el conocimiento de la organización y sus personas, gestionándolo en base a un sistema que propicie la generación, tratamiento y su difusión tanto en el ámbito interno como externo.

Introducir la innovación a todos los niveles y en los diferentes ámbitos del Hospital (tecnológico, procesos, organización y gestión) como una cultura diferenciadora de la organización y como un instrumento válido y motivador para el desarrollo de sus profesionales.




51

P3100%40%% procesos con proyectos innovadores

POTENCIAR E IMPULSAR LA INNOVACIÓN4.4

P11OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVELDESARROLLAR Y POTENCIAR LA INVESTIGACIÓN4.3

P10OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVELDESARROLLAR Y POTENCIAR LA DOCENCIA

4.1

P1Nº de jornadas de buenas prácticasIMPULSAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO4.2


RETO4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN



+

Ver objetivos de segundo nivel+

+



51

214168Nº de residentes

(MIR + EIR)

>50%42%% de residentes que optan por Basurto

como primera opción en Bizkaia

Desarrollar un modelo de gestión del conocimiento (espacios, infraestructura, intranet, antena tecnológica).

Iniciar sesiones de difusión en buenas prácticas con alcance a nivel interno y externo del hospital.

P1Nº de jornadas de buenas prácticas

IMPULSAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.2

Diseñar una encuesta en colaboración con las facultades de Medicina y Enfermería.

Coordinación de los profesionales dedicados a actividades docentes.

Dentro del convenio Departamento de Sanidad-UPV, regularizar las relaciones Hospital-Facultad Medicina-Escuela Enfermería.

Potenciar y facilitar la función tutorial.

Diseñar e implantar la encuesta de satisfacción en postgrado de Enfermería.

Pactar programas de docencia MIR con otros centros, en especialidades que precisen rotaciones no ofertadas en el Hospital.

P10

P10

Incrementar la capacidad acreditada

4.1.3

118109Nº de Tutores Pregrado y en

prácticas

P10Objetivos específicos de siguiente nivel

3629Especialidades acreditadas

P10

80%75%Índice de Satisfacción global de MIR y

EIRMejorar la formación postgrado

4.1.2

4.1.1



> 75%

Meta

2012

Meta

2008

4.1

RETO 4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN (1/2)

Índice de satisfacción con la formación pregradoIntegrar la formación

pregrado en la actividad ordinaria

DESARROLLAR Y POTENCIAR LA DOCENCIA


--



100%40%

Diseñar e implantar el proceso de innovación.

Desarrollar un Plan de Tecnología.

Elaborar un Plan de Sistemas de Información.

Buscar apoyos de financiación externa (€) para subvencionar proyectos innovadores.

P3% procesos con proyectos innovadores

POTENCIAR LA INNOVACIÓN

4.4

Consolidar la Unidad de Investigación transversal (Liderazgo/tracción/espacio físico).

Capacitar/formar en metodologías de investigación básica y aplicada tanto a Facultativos como Enfermería.

Establecer alianzas con Universidad, Centros Tecnológicos, Industria farmacéutica y BIOEF.

Buscar apoyos de financiación externa (€).P11

Potenciar los ensayos clínicos

4.3.2

P11Objetivos específicos de siguiente nivel

5043Nº ensayos activos al año

P11164123Publicaciones con factor de impacto

4.3.1



33

Meta

2012

Meta

2008

23

4.3

RETO 4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN (2/2)

Nº de proyectos de investigación financiados por fuentes externas Potenciar las líneas

estratégicas de investigación

DESARROLLAR Y POTENCIAR LA INVESTIGACIÓN


--


7.

RETO 5: SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD

El Hospital, como institución pública, se debe a la sociedad y tiene como responsabilidad gestionar, de manera adecuada, sus recursos, así como establecer con dicha sociedad relaciones de cercanía en base a la comunicación.

Así nos planteamos los siguientes objetivos en cuanto a la relación del Hospital con la sociedad:

Avanzar con las inversiones estratégicas iniciadas y definidas en el II Plan Director de Remodelación, orientando dichas inversiones hacia una mejora de la atención al conjunto de usuarios / pacientes y del trabajo de los profesionales.

Gestionar con eficiencia los recursos económicos disponibles manteniendo el equilibrio económico-financiero

Crear fórmulas de información y de comunicación fluida con la sociedad y con sus instituciones y aportar conocimiento y servicios que respondan a sus necesidades.

Articular iniciativas para mejorar la contribución del Hospital a la sostenibilidad medioambiental.




P1,P14EMASISO 14.001Certificaciones

medioambientalesCONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL5.4

P1>8.5>8

Índice de satisfacción positiva con la información (encuesta sociedad)

MANTENER UNA INFORMACION FLUIDA CON LA SOCIEDAD Y SUS INSTITUCIONES5.3

P150%23%

Grado de cumplimiento de las acciones planificadas anualmente

DESARROLLAR EL II PLAN DIRECTOR DE REMODELACIÓN5.1

P1200Cuenta de Resultados

MANTENER UN EQUILIBRIO ECONÓMICO-FINANCIERO (RESPECTO A LA FINANCIACIÓN DISPONIBLE)5.2


RETO 5. SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD





Realizar planes de mejora sobre factores medioambientales de incidencia e impacto del Hospital.

P1,P14EMASISO 14.001Certificaciones medioambientales

CONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL

5.4

Elaborar un plan de comunicación externa.

Diseño y realización de actividades educativas de salud y bienestar en la comunidad.

Elaborar el Mapa de relaciones con otras instituciones sanitarias y sociales.

Potenciar actos de divulgación sobre procesos de salud (ponencias, mesas, acciones informativas/formativas a Asociaciones, centros…)

P1>8.5>8

Índice de satisfacción con la información (encuesta sociedad)

MANTENER UNA INFORMACION FLUIDA CON LA SOCIEDAD Y SUS INSTITUCIONES5.3

Apoyar con información y asesoramiento a los centros de gasto (Servicios) sobre el consumo de recursos.

Realizar planes de gestión equilibrados y cumplirlos.

P1200Cuenta de Resultados

MANTENER UN EQUILIBRIO ECONÓMICO-FINANCIERO (RESPECTO A LA FINANCIACIÓN DISPONIBLE)

5.2

Planificar adecuadamente los planes anuales y plurianuales y vigilar su desarrollo.

Revisar el II Plan Director de Remodelación.

P1


50%

Meta

2012

Meta

2008

23%5.1

RETO 5. SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD (1/1)

Grado de cumplimiento de las acciones planificadas anualmente

DESARROLLAR EL II PLAN DIRECTOR DE REMODELACIÓN



8. Anexos


P12 Gestión económico financieraP13 AprovisionamientoP14 MantenimientoP15 Sistemas de informaciónP16 Hostelería P17 Archivo y documentación clínica

P10 Docencia P11 Investigación

P8 Apoyo al Diagnóstico.

P9 Apoyo al Tratamiento

P4. UrgenciasP5 ConsultasP6 HospitalizaciónP7 Alternativas a la

Hospitalización: P7.1. CMA /P7.2. HDIA P7.3. HDOM

P1. Planificación y Gestión Estratégica

P2 Gestión y Desarrollo de personas

P3 Gestión de lnnovación y Tecnología

P12 Gestión económico financieraP13 AprovisionamientoP14 MantenimientoP15 Sistemas de informaciónP16 Hostelería P17 Archivo y documentación clínica

P10 Docencia P11 Investigación

P8 Apoyo al Diagnóstico.

P9 Apoyo al Tratamiento

P4. UrgenciasP5 ConsultasP6 HospitalizaciónP7 Alternativas a la

Hospitalización: P7.1. CMA /P7.2. HDIA P7.3. HDOM

P1. Planificación y Gestión Estratégica

P2 Gestión y Desarrollo de personas

P3 Gestión de lnnovación y Tecnología

PLANIFICACIPLANIFICACIÓÓN Y GESTIN Y GESTIÓÓN N ESTRATESTRATÉÉGICAGICA

GESTIGESTIÓÓN DE LA INNOVACIN DE LA INNOVACIÓÓNNY TECNOLOGY TECNOLOGÍÍA A

GESTIÓN ECONÓMICOFINANCIERA APROVISIONAMIENTO MANTENIMIENTO

SISTEMAS DEINFORMACIÓN HOSTELERÍA

GESTIÓN Y DESARROLLODE PERSONAS

ARCHIVO Y DOCUMENTACIÓN

CLÍNICA

CCLLIIEENNTTEE

CCLLIIEENNTTEE

CONSULTASCONSULTAS

URGENCIASURGENCIAS

HOSPITALIZACIHOSPITALIZACIÓÓNN

DOCENCIADOCENCIA

OTRAS EXPLORACIONESOTRAS EXPLORACIONES

LABORATORIOLABORATORIO RADIODIAGNRADIODIAGNÓÓSTICOSTICO

ANATOMANATOMÍÍA PATOLA PATOLÓÓGICAGICA

PROCESOS DE APOYO AL DIAGNPROCESOS DE APOYO AL DIAGNÓÓSTICOSTICO

MAPA DE PROCESOS HOSPITAL DE BASURTO . CERTIFICACIONES.

Alternativas a la HospitalizaciAlternativas a la Hospitalizacióónn

HOSPITALIZACIHOSPITALIZACIÓÓN DE DN DE DÍÍAA

HDOMHDOM

REHABILITACIREHABILITACIÓÓNN

DIDIÁÁLISISLISIS

RADIOTERAPIARADIOTERAPIA

PROCESOS DE APOYO AL TRATAMIENTOPROCESOS DE APOYO AL TRATAMIENTO

BANCO DE SANGREBANCO DE SANGRE

FARMACIAFARMACIA

INVESTIGACIINVESTIGACIÓÓNN

El proceso está documentado ( Responsable, Misión, Alcance, Descripción de Interacciones, actividades, CMP. Se mide y se revisa. Tiene una certificación en ISO 9001: 2000

El proceso se está revisando, diseñando y documentando. En los procesos asistenciales se prevé una certificación a corto/ medio plazo.

El proceso no está diseñado ni documentado, ni tiene responsables, objetivos …

CMACMA

HDMHDM

Anexos8.

Anexo.1 – Mapa de Procesos


Anexo.2 – Cuadro de mando estratégico (i)

Anexos8.

Cod. Objetivos Indicador Meta 08 Meta 12 Procesos

1.2ESTABLECER ALIANZAS CON HOSPITALES DE MEDIA Y LARGA ESTANCIA Y OTROS

HOSPITALES DE AGUDOS

Número de acuerdos /protocolos formalizados con otros hospitales

4 12P1,

P4,P5,P6,P7,P8,P9

Nº de Altas

(Hospitalización)

Complejidad (peso total GRDs)) 52.540 59.850

1.4OPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE ESTANCIA EN

HOSPITALIZACIÓNEstancia media 5,7 5,35 P4,P6,P8

1.5 AVANZAR EN LA AMBULATORIZACIÓN% Ambulatorizados/

Ambulatorizables60% 64% P5,P6,P7

1.6MEJORAR LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD

DEL PACIENTEP4,P5,P6P7,P8,P9

Demora media (LEQ) <55 días < 45 días

Demora media (CCEE) <25 días < 18 días

1.8 MEJORAR LA ATENCIÓN EN URGENCIAS P4,P5, P6


2.1AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL

TRATO PROPORCIONADO POR EL PERSONAL SANITARIO

% de respuestas positivas (E+MB+B) de la amabilidad y respeto hacia los pacientes y

familiares.


>95%P4,P5,P6,P7,P8,

P9

2.3AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL

CONFORT Y LAS INSTALACIONES

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre el confort y

comodidad de las habitaciones y salas de espera


ESPECÍFICA POR MACRO

PROCESOS

P4,P5,P6,P7,P8, P9

2.4MEJORAR LA PERCPECIÓN POSITIVA CON

EL ALIVIO DEL DOLOR

% de respuestas positivas sobre la eliminación del dolor (totalmente +

Bastante

ESPECÍFICA POR MACROPROCESO

>95%P4,P5,P6,P7,P8,

P9

2.5INCREMENTAR LA VALORACIÓN POSITIVA

CON EL HOSPITAL

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre la valoración de la

asistencia recibida>95% >95%

P4,P5,P6,P7,P8, P 9

Indicadores específicos de siguiente Nivel

RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO PACIENTE

2.2AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON LA

INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR EL PERSONAL SANITARIO

% de respuestas positivas (E+MB+B) sobre la información proporcionada por el personal

sanitario


>95%

P4,P5,P6,P7,P8, P9

1.7 MEJORAR LA ACCESIBILIDADDEL PACIENTE P5, P6,P7.1,P8

1.3INCREMENTAR LA ACTIVIDAD

ASISTENCIAL, LA COMPLEJIDAD Y LA ESPECIALIZACIÓN

35.500 38.340P1,P5, P6,P7, P8

Indicadores específicos de siguiente Nivel


1.1PLANIFICAR E IMPLANTAR UN MODELO

ASISTENCIAL INTEGRADO EN ALIANZA CON LA ATENCION PRIMARIA

Grado de cumplimiento del proyecto FASE 5

(100%)P1

FASE 1 (20%)


Anexos8.

Anexo.1- Cuadro de mando estratégico (ii)


3.2AVANZAR EN LA MEJORA DE LA

CAPACITACIÓN DE LOS PROFESIONALES P2

3.3AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LAS

PERSONAS% de respuestas positivas ≥5

(encuesta de personas)>79 > 87 P2

Índice de satisfacción con la Seguridad y Salud laboral (encuesta

de personas)> 4.6 > 5.1

Índice de gravedad (jornadas perdidas/nº horas trabajadas)*1000

<0.57% < 0.55%

Índice de incidencia por accidente de trabajo y enfermedad profesional

2.6 2.5


4.1 DESARROLLAR Y POTENCIAR LA DOCENCIA P10

4.2IMPULSAR LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO Nº de jornadas de buenas prácticas 1 5 P1

4.3DESARROLLAR Y POTENCIAR LA

INVESTIGACIÓN P11

4.4 POTENCIAR E IMPULSAR LA INNOVACIÓN% procesos con proyectos

innovadores 40% 100% P3


5.2MANTENER UN EQUILIBRIO ECONÓMICO-

FINANCIERO (RESPECTO A LA FINANCIACIÓN DISPONIBLE)

Cuenta de Resultados 0 0 P12

5.3MANTENER UNA INFORMACION FLUIDA

CON LA SOCIEDAD Y SUS INSTITUCIONES Índice de satisfacción positiva con la

información (encuesta sociedad)>8 >8.5 P1

5.4CONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD

MEDIOAMBIENTALCertificaciones medioambientales ISO 14.001 EMAS P1,P14

P1 50%5.1DESARROLLAR EL II PLAN DIRECTOR DE

REMODELACIÓNGrado de cumplimiento de las

acciones planificadas anualmente23%

RETO4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN

OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL

OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL

RETO 5. SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD

INDICADORES ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL

3.4INCREMENTAR LOS NIVELES DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

P2

RETO 3. GESTIÓN DE PERSONAS

3.1DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS

LÍDERES>5 >5.5 P2

Índice de satisfacción de liderazgo (encuesta de personas)


Anexo.3 – Grupos de Trabajo

Artola Serna, MertxeDarpón Sierra, JonGuerra Zaldua, NicolásHerrero Heredero, RafaelIbarra Hernández, KarmeleLozano Otero, AratxuMezkorta Echaurren, KoldoOnandia Ocerin, MarinaRegúlez Ariño, PilarRuiz Echevarria, AmaiaUrrutia Johansson, IsabelZuazo Ocamica, Isabel

GRUPOS DE CONTRASTE Y ENTREVISTASEQUIPO PLANIFICADOR

Aguilera Celorrio, LucianoAguirre Salcedo, José MªAlmena Gómez, AratxuAnza Aurtenetxe, Mª SoledadApezetxea Celaya, AntxonArana Basterrechea, JosefiArrieta Lezama, JavierAxpe Fernández, MaiteBeltrán de Heredia, José MªBilbao Ayo, ElenaBilbao Ercoreca, PatxiBueno Legido, IñakiCantalapiedra Suárez, RaquelCisterna Cáncer, RamónDel Cura Rodríguez, JoséDelgado Rubio, AlfonsoEchániz Urcelay, IñigoEchave Ruiz, LourdesEguileor, Gurtubay, ManuelElorza Olabegoya, José RamónEscobar Martínez, AntonioFraca Padilla, MercedesGallo Careaga, EvaGallo Fernández, IñakiGaray Rubio, TeresaGarcía Barcina, Mª JesúsGómez Palacios, ÁngelGonzález Torres, M. ÁngelGórgolas Ortiz, Mª CarmenGrande Icaran, TxominGutiérrez Avellanosa, ConsueloHidalgo Charro, José FélixIbarmia Lahuerta, JosebaIntxaurraga Zuluaga, Lourdes

Jainaga Gómez, MarisaJuez Fernández, BenjamínLabayru Usoz, JuanLarrea Arechabaleta, ItziarLarruscain Zorroza, Juan IgnacioLópez Benito, ArantxaLópez García, ElenaLópez Valverde, MiguelMaestre Olabarrieta, MiriamMartín Urreta, Juan CarlosMartínez Ortiz de Zárate, MikelMéndez Martín, Jaime J.Miguel de la Villa, FelipeMolinero de Miguel, EnriqueMartínez de Prado, PurificaciónMuñoz Tena, RamónOrive Cura, VictorPascual Ibarra, LoretoRecalde Pérez, BegoñaRodríguez Antigüedad, AlfredoSalazar Hernández, JulioSánchez González, ElenaTaibo Asencor, MikelUlloa Iglesias, Mª JoseUnda Urzaiz, MiguelUrbaneja Arrue, AmeliaUriarte García, EnriqueValtierra Aragón, MaiteValtierra Pérez, AliciaVarona Peinador, MercedesVega Manrique, ReyesVivanco González, EstherYurrebaso Ibarretxe, Mª JesúsZabala L. de Maturana, Aitor

Anexos8.

Plan Estrategico Hospital de Basurto

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