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PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2011

“EMPOPASTO SOMOS TODOS”

2

EDUARDO ALVARADO SANTANDER

Alcalde Municipio de Pasto

ACCIONISTAS

MUNICIPIO DE PASTO

DEPARTAMENTO DE NARIÑO

INSTITUTO DEPARTAMENTAL DE SALUD

CORFONAR

TELENARIÑO

JUNTA DIRECTIVA

EDUARDO ALVARADO SANTANDER, Alcalde Municipio de Pasto

LIANA YELA GUERRERO, Directora Departamento Planeación Municipal

RICARDO ORTIZ, Director Departamento de Infraestructura Municipal

HUGO RAMIRO ROSERO, Secretario de Gestión y Saneamiento Ambiental

ANTONIO NAVARRO WOLF, Gobernador de Nariño

MIGUEL PAREDES, Director Departamento de Contratación Municipal

GERMAN RODRIGUEZ, Director INVIPASTO

SILVIA PAZ BASTIDAS, Directora Salud Municipal

CARLOS MELO, Director Instituto Valorización Municipal

ANA BELEN ARTEAGA, Directora Instituto Departamental de Salud

3

EQUIPO DE DIRECCIÓN EMPOPASTO S.A. E.S.P.

JAIRO ENRIQUE LASSO MEDINA, Gerente

RAMIRO ERASO BELALCÁZAR, Jefe Oficina Asesora de Planeación

JOSE ANTONIO TORRES, Jefe Oficina Asesora Jurídica

LUIS FERNANDO MUTIS, Jefe Oficina Control Interno

OSCAR FERNANDO RUANO, Jefe Oficina Control Interno Disciplinario

HUGO RICARDO HORMAZA, Subgerente Administrativa y Financiera

AYDA APARO LUNA PAZ, Subgerenta Comercial

GLORIA RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, Subgerenta de Operaciones

EDUARDO DE LOS RÍOS ORDOÑEZ, Subgerente de Infraestructura

LUCIA ACOSTA DE LEYTON, Jefe Administrativa de Talento Humano ( e )

SANTIAGO GARCIA, Jefe Administrativa de Apoyo Logístico

JESUS ORBES MOREANO, Jefe Administrativo de Finanzas

JOSE IGNACIO MIRANDA, Jefe Operativo de Operaciones

WILTON JAVIER ERASO, Jefe Operativo de Interventoría

JAIME PEREZ, Jefe Operativo de Diseños

ALEXANDRA YANDAR SANCHEZ, Tesorera

MAURICIO BURBANO, Revisora Fiscal

4

EQUIPO STAFF DE PLANEAMIENTO

Jairo Lasso Medina Gerente

Ramiro Eraso Belalcázar Jefe Oficina Asesora de Planeación

José Antonio Torres Jefe Oficina Asesora Jurídica Oscar Fernando Ruano, Jefe Oficina Control Interno Disciplinario Eduardo de los Rios Subgerente de Infraestructura

Gloria Rodriguez Subgerente de Operaciones

Ayda Amparo Luna Subgerente Comercial

Hugo Hormaza Subgerente Administrativo y Financiero

Gloria Román Jefe Administrativa de Talento Humano

Jesús Orbes Moreano Jefe Administrativo de Finanzas

Santiago Garcia Jefe Administrativo de Apoyo Logístico

José Ignacio Miranda Jefe Operativo de Producción

Jaime Pérez Jefe Operativo de Diseños

Wilton Javier Erazo Jefe Operativo de Interventoría

Lucia Acosta Coordinadora de Archivo

Aulo Erazo Ingeniero Oficina de Diseños

Giovanni Calvache Químico de Producción

Liliana Andrade Abogada Oficina Jurídica

Janeth Obando Profesional Oficina de Planeación

Victoria Benavides Profesional Oficina de Planeación

Humberto Benavides Profesional Oficina de Planeación

Iván Moran Profesional de Tecnología

Fanny Yolanda Paz Auxiliar Administrativa I

Javier Rosero Trabajador Área Financiera

Iván Paz Digitador Subgerencia Comercial

José Luis Ortega Lector Subgerencia Comercial

Amelia Recalde Abogada Subgerencia Comercial

Diego Escandón Lector Subgerencia Comercial

Hermes Gonzales Trabajador Oficina de Redes

Hugo Erazo Coordinador de Cuadrilla

Henry Cupacan Trabajador Oficina de Redes

Oscar Igua Lector

Carlos Bustamante Trabajador Subgerencia de Operaciones

Emiliano Delgado Operador

Janeth Arcos Ayudante de Operación

Jaime Pantoja Ayudante de Operación

Harold Montufar Andrade Consultor Metodológico

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TABLA DE CONTENIDO

1. MARCO METODOLÓGICO Y RESULTADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. RESEÑA HISTÓRICA Y CARÁCTER JURIDICO EMPRESARIAL

2.2. CARACTERIZACIÓN ORGANIZACIONAL.

3. EL ESTADO DEL ARTE DE EMPOPASTO AÑO 2008.

3.1. EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE EMPOPASTO PERIODO 2004‐2007

3.2. MATRIZ HERMENÉUTICA DE EMPOPASTO AÑO 2008.

4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE EMPOPASTO A DICIEMBRE DE 2007

4.1. PROCESO DE PRODUCCION

4.2. PROCESO DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

4.3. PROCESO COMERCIAL

4.4. PROCESOS DE A POYO

5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 2008

5.1. IDENTIFICACION DEL DOFA POR CADA UNO DE LOS PROCESOS Y PLENARIAS

5.2. JERARQUIZACIÓN DE FACTORES CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS.

5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO EFE.

5.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI.

5.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC.

6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

7. COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS POSIBLES

7.1. MATRIZ FODA.

7.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PEEA.

7.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA MIE.

7.4. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA.

8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.

8.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICA MCPE.

8.2. MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS.

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Numero de Participaciones

Tabla 2. Programas Estratégicos

Tabla 3. Plan Operativo de Inversiones

Tabla 4. Fuentes de Financiamiento

Tabla 5. Cálculo de recursos propios para inversiones

Tabla 6. Redes de Acueducto y Alcantarillado del Plan de Movilidad

Tabla 7. Programa municipal ciudad y agua

Tabla 8. Programa municipal alcantarillado urbano

Tabla 9. Plan Tarifario de Obras y proyectos (Res CRA 287 DE 2004)

Tabla 10. Composición Accionaria de ACUAPASTO S.A. 1974

Tabla 11. Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 1977



Tabla 14. Relación de Procesos y Líderes 2006

Tabla 15. Evaluación al cumplimiento Plan de Desarrollo EMPOPASTO 2004‐2007

Tabla 16. Variación en el Precio de los Insumos Químicos

Tabla 17. Variación en el Precio de los Insumos Químicos para cada planta

Tabla 18. Indicadores de gestión del Proceso de Producción.

Tabla 19. Suscriptores de acueducto y alcantarillado a diciembre de 2007

Tabla 20. Comparativo de recaudos años 2006 y 2007

Tabla 21. Subsidios años 2006 y 2007

Tabla 22. Índice de agua no contabilizada 2007

Tabla 23. Indicadores de gestión Proceso Comercial 2007

Tabla 24. Comparativo de ingresos años 2006 y 2007

Tabla 25. Composición presupuesto de inversión 2007

Tabla 26. Relación de ingresos, gastos y margen EBITDA

Tabla 27. Resumen indicadores financieros con corte diciembre de 2007

Tabla 28. Etapas de la formulación matricial estratégica

Tabla 29. Jerarquización DOFA empresarial

Tabla 30. Principales factores claves de Empresas de similar tamaño

Tabla 31. Los factores claves del éxito fueron

Tabla 32. Estrategias genéricas matriz PEEA

Tabla 33. Plan de inversiones crédito con el BID

Tabla 34. Indicadores de gestión EMPOPASTO

Tabla 35. Plan de Inversiones ‐ Sistema de gestión integral empresarial

Tabla 36. Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado

Tabla 37. Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2)

7

Tabla 38. Plan de inversiones ‐ Gestión comercial enfocada al cliente

Tabla 39. Plan de inversiones ‐ Fortalecimiento organizacional

Tabla 40. Plan de inversiones ‐ Buen gobierno corporativo

Tabla 41. Plan de inversiones ‐ Acuerdo laboral empresarial

Tabla 42. Plan de inversiones ‐ Gestión de insumos

Tabla 43. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental

Tabla 44. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental (2)


Tabla 46. Plan de inversiones ‐ Articulación interinstitucional de servicios de acueducto y alcantarillado

Tabla 47. Plan de inversiones ‐ Crecimiento y expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado

Tabla 48. Sistema de gestión integral empresarial

Tabla 49. Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado

Tabla 50. Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2)

Tabla 51. Gestión comercial enfocada al cliente

Tabla 52. Fortalecimiento organizacional

Tabla 53. Buen gobierno corporativo

Tabla 54. Acuerdo laboral empresarial

Tabla 55. Gestión de insumos

Tabla 56. Gestión para la sostenibilidad ambiental

Tabla 57. Gestión para la sostenibilidad ambiental (2)


Tabla 59. Articulación empresarial de los servicios de acueducto y alcantarillado

Tabla 60. Crecimiento, expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado

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ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Organigrama de EMPOPASTO Acuerdo 01 de 2002

Gráfica 2. Mapa de Procesos Sistema de Gestión de Calidad 2005

Gráfica 3. Marco lógico del Plan Estratégico

Gráfica 4. Formulación estratégica Plan de EMPOPASTO 2004‐2007

Gráfica 5. Relación de facturación versus recaudo año 2007

Gráfica 6. Cartera por edades

Gráfica 7. Equipos participantes en la formulación del Plan Estratégico

Gráfica 8. Posición de EMPOPASTO en la matriz PEEA

Gráfica 9. Estrategias alternativas matriz gran estrategia

Gráfica 10. Posición de EMPOPASTO matriz gran estrategia

ÍNDICEDE MATRICES

Matriz 1. Hermeneútica de insumos investigativos

Matriz 2. Evaluación del factor externo EFE

Matriz 3. Evaluación del factor interno EFI

Matriz 4. Perfil competitivo MPC

Matriz 5. Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA

Matriz 6. Interna Externa

Matriz 7. Cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES

ANEXO 2. FICHAS DE ALCANCE DE PROYECTOS

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1. MARCO METODOLÓGICO Y RESULTADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

En el año 2008, la nueva Gerencia de EMPOPASTO, decide afianzar el concepto de Planeación y Gerencia Estratégica, y en varios Comités de Dirección se determina adelantar la formulación colectiva y participativa del Plan Estratégico 2008 – 2011 “EMPOPASTO Somos Todos”, a través de una metodología incluyente y de conformación de equipos de expertos internos y externos.

Basados en el lema de fortalecer los procesos positivos y corregir los negativos, el nuevo equipo directivo validó los desarrollos del Plan de Desarrollo 2004-2007 y los diversos insumos investigativos sobre desarrollo, modernización empresarial, caracterización organizacional, aspectos históricos y propuestas lideres de modernización

La planeación estratégica permite ver el futuro escalonadamente, tomando como inicio el pensamiento estratégico interno de los directivos y trabajadores, con el apoyo de equipos profesionales – operativos por procesos y el apoyo del pensamiento externo de los usuarios, instituciones, sectores sociales y autoridades.

La metodología utilizada cumplió una secuencia lógica por cinco fases y ocho etapas, que iniciaron con una amplia voluntad de la Alta Gerencia de participación activa de todos y todas quienes hacen parte de la Empresa, decisión que quedó enteramente evidenciada mediante la conformación de varios equipos a nivel interno, cuya actividad permanente permitió avanzar en colectivo durante todas las jornadas de construcción del Plan, contabilizándose seiscientas cuarenta (640 asistencias de trabajadores e interesados en este proceso.

Tabla 1. Numero de Participaciones

FECHA HORA LUGAR ASISTENTESNo DE

ASISTENTESTEMA

13 de marzo de 2008 07:15 a.m. Planta Centenario Trabajadores Producción 29 Lanzamiento Plan Estrategico "Empopasto somos todos"

13 de marzo de 2008 02:00 p.m. Sala de Juntas ‐ Centro Trabajadores Sede Centro 94 Lanzamiento Plan Estrategico "Empopasto somos todos"

14 de marzo de 2008 07:00 a.m. Auditorio Mijitayo Trabajadores Sede Mijitayo 65 Lanzamiento Plan Estrategico "Empopasto somos todos"

2 de abril de 2008 02:00 p.m. Hotel Fernando Plaza Procesos de apoyo 44Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA

2 de abril de 2008 07:00 a.m. Auditorio MijitayoProceso Operación Acueducto y Alcantarillado

49Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA

4 de abril de 2008 08:00 a.m. Auditorio Mijitayo Proceso Producción 21Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA

4 de abril de 2008 04:00 p.m. Hotel Fernando Plaza Proceso Comercial 42Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA

9 de abril de 2008 08:00 a.m. Hotel Fernando PlazaEquipo Externo‐Concejo Municipal

16Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA

22 de abril de 2008 07:30 a.m. Club de caza y pezcaEquipo directivo y equipo staff

55 Construcción Matriz DOFA y las estrategias

24 de abril de 2008 02:00 p.m. Hotel Fernando PlazaEquipo directivo y equipo staff


26 de abril de 2008 08:00 a.m. Auditorio MijitayoEquipo directivo y equipo staff


6 de mayo de 2008 02:00 p.m. Auditorio MijitayoEquipo directivo y equipo staff

23 Matriz perfil competitivo y Matriz DOFA

8 de mayo de 2008 02:00 p.m. Auditorio Mijitayo Equipo directivo ampliado 21Formulación de matriz de posición estratégicca y evaluación de la acción

10 de mayo de 2008 08:00 p.m. Auditorio Mijitayo Equipo directivo ampliado 18 Matriz de perfil interno y externo y matriz gran estrategia

13 de mayo de 2008 02:00 p.m. Auditorio MijitayoEquipo directivo y equipo staff

24 Formulación de matriz cuantitativa de planeación estratégica

15 de mayo de 2008 02:00 p.m. Auditorio Mijitayo Equipo directivo ampliado 18 Formulación de objetivos, estrategias y metas

27 de mayo de 2008 08:00 a.m. Oficinas tres SedesEquipo directivo y equipo staff

24 Revisión DOFA y Matriz Objetivos estratégicos

4 de junio de 2008 08:00 a.m. Chachagui Equipo directivo 10 Revisión y ajustes Plan estrategico9 ‐ 20 de junio de 2008 05:00 p.m. Sala de Juntas ‐ Centro Equipo directivo 16 Construcción Plan Operativo y de Inversiones

640

PLAN ESTRATEGICO 2008‐2011 "EMPOPASTO SOMOS TODOS"

TOTAL ASISTENCIAS

10

Con los equipos bases, directivo y staff se determinaron nueves (9) matrices que servirían de insumo para abordar más adelante la gran estrategia:

Matriz 1. Hermeneútica de insumos investigativos.

Matriz 2. Evaluación del factor externo EFE.

Matriz 3. Evaluación del factor interno EFI.

Matriz 4. Perfil competitivo MPC.

Matriz 5. Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA.

Matriz 6. Interna Externa.

Matriz 7. Cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE.

Matriz 8. Objetivos estratégicos, metas e indicadores

Matriz 9. La gran estrategia.

Luego de definir la estrategia genérica y de hacer todas las comparaciones competitivas posibles, que identifican claramente el estado actual o posición estratégica de la Empresa, con el equipo staff de expertos y estrategas, se avanzó en la formulación estratégica y operativa del Plan, enfatizando el diseño de metas e indicadores, para lo cual se realizaron catorce jornadas de formulación estratégico-operativa.

El producto es una herramienta ágil que debe servir para tomar decisiones de manera cotidiana, para ello se propuso la implantación del software de Tablero balanceado de Gestión, el cual reportará informes de avance de las metas y los indicadores trazados en el plan estratégico.

La fase final de la formulación estratégica le correspondió al diseño y formulación de la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE), cuyo resultado es el de seleccionar la estrategia genérica definitiva para desarrollar en los próximos cuatro años y que se relaciona estrechamente con el cumplimiento de la misión de la empresa. La gran estrategia es entonces el: Desarrollo del servicio: Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos En la última etapa, se procedió a elaborar el Plan Operativo de Inversiones y de Proyectos, para lo cual cada dependencia formuló las fichas de proyectos y se realizaron varias jornadas con el Equipo Directivo para ajustar los valores de los proyectos y definir la financiación del Plan Estratégico acorde con la realidad financiero de ingresos y egresos de EMPOPASTO. El Plan Operativo se materializa mediante ciento nueve (109) proyectos, enmarcados en diez (10) Programas Estratégicos, asociados éstos a 41 objetivos, 70 estrategias y 61 metas, que la Empresa deberá desarrollar en el presente cuatrienio:

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Tabla 2. Programas Estratégicos

PROGRAMA OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPRESARIAL 2 4 4

DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA TECNOLOGIA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

9 19 14

GESTION COMERCIAL ENFOCADA AL CLIENTE 3 4 5

FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL 5 5 7

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 5 6 5

ACUERDO LABORAL EMPRESARIAL 1 3 2

GESTION DE INSUMOS 4 6 6

GESTION PARA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL 7 13 8

ARTICULACION INTERINSTITUC IONAL DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

2 7 6

CRECIMIENTO Y EXPANSION DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

3 3 4

TOTAL 41 70 61

El Plan Estratégico entonces, exige inversiones por valor total de ciento treinta mil trescientos diecinueve millones doscientos noventa y cuatro mil ciento un pesos ( $ 130.319.294.101), cuya distribución por programas y flujo de caja se indica en la tabla siguiente:

Tabla 3. Plan Operativo de Inversiones

No. PROGRAMA VALOR TOTAL % 2008 2009 2010 2011

1 Sistema de Gestión Integral Empresarial 2.616.000.000 2,0% 683.500.000 1.187.500.000 422.500.000 322.500.000

2 Desarrollo de la Infraestructura y la Tecnologia de Acueducto y Alcantarillado 114.805.702.881 88,1% 23.588.922.002 35.820.419.915 38.021.712.464 17.374.648.500

3 Gestión Comercial Enfocada al Cliente 1.570.000.000 1,2% 340.000.000 445.000.000 425.000.000 360.000.000

4 Fortalecimiento Organizacional 1.893.761.106 1,5% 501.761.106 512.000.000 440.000.000 440.000.000

5 Buen Gobierno Corporativo 322.000.000 0,2% 217.000.000 105.000.000 - -

6 Acuerdo Laboral Empresarial 115.000.000 0,1% 55.000.000 60.000.000 - -

7 Gestión de Insumos 2.634.393.614 2,0% 495.000.000 870.393.614 595.000.000 674.000.000

8 Gestión para la Sostenibilidad Ambiental 5.204.081.084 4,0% 1.694.081.084 1.315.000.000 1.040.000.000 1.155.000.000

9 Articulación Interinstitucional de los servicios de acueducto y alcantarillado 1.073.355.416 0,8% 94.200.000 381.310.000 294.553.600 303.291.816

10 Crecimiento y expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado 85.000.000 0,1% 20.000.000 35.000.000 15.000.000 15.000.000

TOTAL 130.319.294.101 100% 27.689.464.192 40.731.623.529 41.253.766.064 20.644.440.316

PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " - PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES

El Plan Operativo discriminado por programas, estrategias, metas, indicadores, proyectos y la anualización de los valores presupuestados se muestra en las tablas del Anexo No. 1. Complementariamente se encuentra en el Anexo No. 2 las fichas con la descripción del alcance a ejecutarse en cada proyecto, correspondientes a todos los programas estratégicos.

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El Plan se financiará con los ingresos que Empopasto obtiene de la facturación de los servicios de acueducto y alcantarillado que se destinan a inversiones, previstos en la suma de $ 70.719.294.101 para el cuatrienio; así mismo se proyecta obtener recursos de crédito, especialmente a través del Banco Interamericano de Desarrollo, por $ 43.000.000.000. El Municipio de Pasto estima aportar la suma de $ 15.000.000.000, con destino a la realización de obras de acueducto y alcantarillado en los ejes viales del Plan de Movilidad y, finalmente, se espera obtener reinversiones por $ 1.600.000.000 provenientes de la transferencia que la entidad hace a Corponariño por concepto de tasa retributiva.

Tabla 4. Fuentes de Financiamiento

FUENTES 2008 2009 2010 20111 TOTAL

RECURSOS PROPIOS 27.689.464.192 13.941.006.884 14.288.451.465 14.800.371.560 70.719.294.101

APORTE MUNICIPIO PASTO 0 0 15.000.000.000 0 15.000.000.000

RECURSOS DE CREDITO 0 26.310.616.645 11.485.314.599 5.204.068.756 43.000.000.000

REINVERSION TASA RETRIBUTIVA 0 480.000.000 480.000.000 640.000.000 1.600.000.000

TOTAL 27.689.464.192 40.731.623.529 41.253.766.064 20.644.440.316 130.319.294.101

FUENTES FINANCIAMIENTO PLAN

Las proyecciones financieras para calcular el techo que se puede destinar a inversiones con recursos propios, se indican a continuación:

Tabla 5. Cálculo de recursos propios para inversiones

INGRESOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

VENTA DE SERVICIOS

RECAUDO TARIFAS 28.135.877.348 29.286.040.203 30.560.922.075 31.632.873.178 119.615.712.804

SUBSIDIOS MUNICIPIO 2.902.940.049 3.105.957.601 4.265.614.920 4.434.372.643 14.708.885.213

OTROS INGRESOS 1.138.182.624 719.400.000 789.240.000 870.847.000 3.517.669.624

RECURSOS CRDITO TASA COMPENSADA 1.068.000.000 0 0 0 1.068.000.000

RECURSOS PROYECTO PIEDRAS 12.660.256.644 0 0 0 12.660.256.644

RECURSOS INFRAFONDO BID 900.000.000 900.000.000

TOTAL INGRESOS 46.805.256.665 33.111.397.804 35.615.776.995 36.938.092.821 152.470.524.285

EGRESOS DE OPERACIÓN 9.363.731.881 8.890.403.635 10.589.419.285 10.964.965.088 39.808.519.889

EGRESOS DE FUNCIONAMIENTO 9.752.060.592 10.279.987.285 10.737.906.245 11.172.756.173 41.942.710.295

TOTAL OPERACIÓN Y FUNCIONAMIENTO 19.115.792.473 19.170.390.920 21.327.325.530 22.137.721.261 81.751.230.184

TECHO PARA INVERSIONES 27.689.464.192 13.941.006.884 14.288.451.465 14.800.371.560 70.719.294.101

PROYECCION INGRESOS

El Plan Estratégico de EMPOPASTO incluye las inversiones que el Municipio de Pasto requiere para habilitar los ejes viales a intervenirse con las obras del PLAN INTEGRAL DE TRÁNSITO Y TRANSPORTE PARA LA CIUDAD DE PASTO, el cual se constituye en el proyecto central de infraestructura a ejecutarse durante la administración del señor Alcalde de Pasto, Dr. Eduardo Alvarado Santander, en el presente cuatrienio. Las obras de rehabilitación y reposición de redes

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de acueducto y alcantarillado para estos ejes viales tendrán un costo estimado en más de cincuenta y tres mil millones de pesos ($ 53.000 millones) que se financiarán enteramente con recursos de Empopasto y del Municipio.

Tabla 6. Redes de Acueducto y Alcantarillado del Plan de Movilidad

ACUEDUCTO ALCANTARILLADO SUMA A Y A

1 Carrera 27 entre Av. Panamericana y calle 22 1.952.105.882 14.697.256.128 16.649.362.010

2 Gallinacera desde Pedagojico hasta Bella Vista 1.507.639.182 3.202.730.256 4.710.369.438

3 Calle 16 entre cra 22 y Hospital San Pedro (cr 43) 2.870.587.875 3.987.098.206 6.857.686.081

4 Calle 17 entre cr 14 a 19 y 22 a 27 786.315.782 1.922.925.892 2.709.241.674

5 Calle 18 entre cra 3 (Av Idema) y cra 20 ( Acueducto y Colector Suroriental) 1.023.434.693 5.656.558.333 6.679.993.026

6 Calle 20 entre cra 19 y cra 32 1.989.306.324 2.992.467.923 4.981.774.247

7 Carrera 19 entre cll 12 (Av Boyacá) y cll 22 499.253.675 7.999.288.242 8.498.541.917

8 Carrera 19 desde río Pasto hasta acceso a Planta Centenario 259.016.115 0 259.016.115

9 Calle 6sur carrera 26 y Sumatambo 278.103.035 2.107.369.301 2.385.472.336

11.165.762.563 42.565.694.281 53.731.456.844

PROYECTO

OBRAS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO PLAN MOVILIDAD PASTO

TOTALES

Por otra parte, el Plan integra los compromisos que EMPOPASTO ha adquirido en el marco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 – 2011 “Queremos más, podemos mas”, referentes a metas establecidas en los programas CIUDAD Y AGUA y ALCANTARILLADO URBANO.

Tabla 7. Programa municipal ciudad y agua LÍNEAS BÁSICAS DE INTERVENCIÓN PRIORIZADAS

CON LA COMUNIDAD META PERIODO 2008 - 2011

Nuevas redes de distribución de acueducto construidas. Se construirá 10 kilómetros de nuevas redes de distribución de acueducto.

Redes de acueducto urbano rehabilitadas o repuestas. Se rehabilitará o repondrá 20 kilómetros de redes de acueducto urbano, con prioridad en el Sistema Estratégico de Transporte Público Colectivo.

Incremento del numero de suscriptores que accederán al servicio de acueducto urbano.

Se incrementará en 6.000, los usuarios que accederán al servicio de acueducto urbano.

Ampliación de la oferta de agua tratada disponible para el servicio de acueducto urbano.

Se ampliará en 250 litros por segundo la oferta de agua tratada disponible para el servicio de acueducto urbano.

Ejecución del proyecto de aprovechamiento de la quebrada Las Piedras.

Se construirá en un 100% el proyecto de aprovechamiento de la quebrada Las Piedras.

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Oferta de agua potable cumpliendo con los índices de calidad físicos, químicos y bacteriológicos.

Se mantendrá entre 0 y 5 el índice de Riesgo de Consumo de Agua - IRCA en el sector urbano.

Reducción del índice de agua no contabilizada en el sistema de acueducto urbano Se reducirá al 37% el índice de agua no contabilizada.

Realización de estudios para identificar nuevas fuentes de abastecimiento de agua para consumo humano que satisfaga la demanda en el sector urbano a mediano y largo plazo

Se realizará 1 estudio para identificar nuevas fuentes de abastecimiento de agua para consumo humano que satisfaga la demanda en el sector urbano a mediano y largo plazo.

Tabla 8. Programa municipal alcantarillado urbano LÍNEAS BÁSICAS DE INTERVENCIÓN PRIORIZADAS

CON LA COMUNIDAD META PERIODO 2008 - 2011

Redes de alcantarillado construidas rehabilitadas o repuestas.

Se construirá, rehabilitará o repondrá 50 kilómetros de redes de alcantarillado urbano, con prioridad en el Sistema Estratégico de Transporte público Colectivo.

Incremento del numero de suscriptores que accederán al servicio de alcantarillado urbano.

Se incrementará en 6.000, los usuarios que accederán al servicio de alcantarillado urbano.

Reducción del número de descargas directas de aguas residuales efectuadas al río Pasto.

Se reducirá en 1 el número de descargas directas de aguas servidas sobre el río Pasto en su trayecto urbano.

Gestión con CORPONARIÑO para realizar los Estudios para la planta de tratamiento

Se realizará 1 estudio de preinversión para la construcción de una planta de tratamiento de aguas residuales del sector urbano, en articulación con CORPONARIÑO

Otro referente determinante para definir las inversiones en el horizonte del Plan Estratégico lo ha constituido el Plan de Obras e Inversiones en un periodo de 10 años, del 2005 al 2013, que hace parte del esquema de costos y tarifas vigente en Empopasto a partir de la aplicación de la Resolución CRA 287 de 2004. En este sentido, el Plan ha contemplado la ejecución de las obras incluidas en el contrato regulatorio que la Empresa tiene con sus usuarios, de manera que en el cuatrienio 2008 – 2011 los proyectos obtengan la continuidad que obliga el marco tarifario.

De los cuarenta y tres (43) proyectos tarifarios hay dos (2) que por diversas razones el Plan Estratégico no contempla, sobre los cual se informará a la Comisión de Regulación de Agua y Saneamiento – CRA. Son ellos:

El manejo de aguas residuales en los barrios Rosal de Oriente y Popular : es un sector no atendido por Empopasto

Interceptor Chapal: se aplaza esta inversión para el año 2012, debido a que es prioritario para la ciudad de Pasto ejecutar las obras hidrosanitarias articuladas al Plan de Movilidad de la ciudad.

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Tabla 9. Plan Tarifario de Obras y proyectos (Res CRA 287 DE 2004)

No. PROYECTO COMPONENTE PROGRAMA PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2011

1 CONSERVACION Y MANEJO DE AREAS DERECARGA HIDRICA

CONSERVACION Y MANEJO DE AREAS DE RECARGAHIDRICA Gestión para la sostenibilidad ambiental

2 REFORESTACION DE LAS MICROCUENCASABASTECEDORAS DEL ACUEDUCTO DE PASTO

REFORESTACION DE LAS MICROCUENCASABASTECEDORAS DEL ACUEDUCTO DE PASTO Gestión para la sostenibilidad ambiental

3SISTEMA DE MONITOREO HIDROMETEREOLOGICODE LAS CUENCAS ABASTECEDORAS DE AGUA

SISTEMA DE MONITOREO HIDROMETEREOLOGICODE LAS CUENCAS ABASTECEDORAS DE AGUA Gestión para la sostenibilidad ambiental

4 PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO PREINVERSION PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DEPASTO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

5 PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO EJECUCION DE OBRAS DE PLAN MAESTRO DEACUEDUCTO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

6 PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO REPOSICION DE REDES DE ACUEDUCTO PORCOMUNAS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

7 PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO REPOSICION REDES MATRICES Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A8 PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO IMPLEMENTACIÓN DE REDES MATRICES Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

9 ESTUDIO DE NUEVAS FUENTES DE AGUA PARAPASTO

ESTUDIO DE NUEVAS FUENTES DE AGUA PARAPASTO. El Plan Tarifario lo contempla en el año 2013

10 OPTIMIZACIÓN CAPTACION MIJITAYO OPTIMIZACION Y MEJORAMIENTO CAPTACIONMIJITAYO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

11 REHABILITACION Y REGULACION RED DEDISTRIBUCION LAS BANDERAS - BRICEÑO

ESTUDIO Y DISEÑO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

12 SECTORIZACION DE REDES DE ACUEDUCTO YREDUCCION DEL IANC

MACROMEDICION Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


OPTIMIZACION PLANO DE PRESIONES Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


OPTIMIZACION DE LA OPERACIÓN DE LA RED Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


OPTIMIZACIÓN DEL TALLER DE MEDIDORES DEEMPOPASTO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

16 APROVECHAMIENTO DE LA Q. LAS PIEDRAS PARAEL ACUEDUCTO DE PASTO

CONSTRUCCION BOCATOMA Y DESARENADOR Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


CONSTRUCCION ADUCCION, CONDUCCION YCASETA DE INTERCONEXION Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


ESTUDIOS, DISEÑOS Y CONSTRUCCION DE LAPLANTA DE POTABILIZACION Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


DISEÑO Y CONSTRUCCION RED DE DISTRIBUCION Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

20 TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALESDE PASTO. Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

21 MANEJO DE AGUAS RESIDUALES DE LOS BARRIOSPOPULAR Y ROSAL DE ORIENTE

MANEJO DE AGUAS RESIDUALES DEL LOS BARRIOSPOPULAR Y ROSAL DE ORIENTE No se incluye en Plan Estratégico 2008 - 2011

22 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO CENTRO ESTUDIOS Y DISEÑOS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A23 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO CENTRO CONSTRUCCION Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A24 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA COLECTOR SEPARADO MIJITAYO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A25 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA II ETAPA COLECTOR SEPARADO ANGANOY Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

26PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA EMPALME COLECTOR SANITARIO ARANDA AL

INTERCEPTOR LATERAL IZQUIERDO PARALELO ALRIO PASTO

Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

27 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA INTERCEPTOR CHAPAL No se incluye en Plan Estratégico 2008 - 2011

28 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA PROLONGACION DEL INTERCEPTOR LATERALIZQUIERDO PARALELO AL RIO PASTO El Plan Tarifario lo contempla en el año 2013

29 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA COLECTOR SURORIENTAL Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

30 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA COLECTORES SEPARADOS SECTOR ARANDA -CORAZON DE JESUS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

31 REHABILITACION DE REDES DE ACUEDUCTO VIAPANAMERICANA Y CALZADAS PARALELAS

REHABILITACION DE REDES DE ACUEDUCTO VIAPANAMERICANA Y CALZADAS PARALELAS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

32 REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADOVIA PANAEMRICANA Y CALZADAS PARALELAS

REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADOVIA PANAMERICANA Y CALZADAS PARALELAS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

33 COLECTOR SALAZAR MEJIA - MARILUZ- AVENIDAPANAMERICANA

ESTUDIOS Y DISEÑOS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

34 COLECTOR SALAZAR MEJIA - MARILUZ- AVENIDAPANAMERICANA

CONSTRUCCION COLECTORES SEPARADOS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

35 COLECTOR SEPARADO ZONA DE EXPANSIONNORORIENTAL


36 COLECTOR SEPARADO ZONA DE EXPANSIONNORORIENTAL


37 REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADOPOR COMUNAS


38 REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADOPOR COMUNAS


39 OPTIMIZACIÓN LINEA GRAVEDAD CRUZ DEAMARILLO - PLANTA CENTENARIO

OPTIMIZACIÓN LINEA GRAVEDAD CRUZ DEAMARILLO - PLANTA CENTENARIO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

40OPTIMIZACION Y AMPLIACION DEINFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO

AMPLIACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEALMACENAMIENTO DE COAGULANTES. Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


MONTAJE SISTEMA DE CLORACION PLANTASCENTENARIO Y MIJITAYO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


OPTIMIZACION DE UNIDADES DE PROCESOS PLANTA CENTENARIO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A


MANEJO DE LODOS Y VERTIMIENTOS EN PLANTACENTENARIO Y MIJITAYO Gestión para la sostenibilidad ambiental


REPOSICION DE EQUIPO ELECTROMECANICODIFERENTE A BOMBEO PLANTAS CENTENARIO YMIJTAYO

Gestión de Insumos


REHABILITACION ESTACIONES DE BOMBEOCENTENARIO Gestión de Insumos


MEDICION EN LINEA DE PARAMETROS DE CALIDADDE AGUA Y DOSIFICACION AUTOMATICA DE CLORO Gestión para la sostenibilidad ambiental

47OPTIMIZACION LINEAS DE ADUCCION YCONDUCCION

CERRAMIENTO Y/O ENTUBAMIENTO CANAL DECONDUCCION RIO PASTO - PLANTA EL CENTENARIO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

48 OPTIMIZACION DE LABORATORIOS PLANTAS DEPOTABILIZACION

OPTIMIZACION DE LABORATORIOS PLANTAS DEPOTABILIZACION Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A

49 OPTIMIZACION DE LABORATORIOS PLANTAS DEPOTABILIZACION

IMPLEMENTACION DE LABORATORIOS DE AGUASRESIDUALES Articulación interinstitucional de los servicios de A y A

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La empresa EMPOPASTO deberá hacer grandes esfuerzos a través de una óptima gestión financiera para lograr recaudar los recursos necesarios para financiamiento del Plan.

EMPOPASTO S.A. E.S.P. como entidad pública se rige presupuestalmente por lo preceptuado en el Decreto 115 de 1996, el Decreto 4730 de 2005 y Decreto 353 de 1998. Los ingresos proyectados para financiar el Plan Estratégico se fundamentan en el actual modelo tarifario aprobado por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico –CRA, basado en la Resolución CRA 287de 2004 y acuerdo 06 de 2006 expedido por la Junta Directiva de EMPOPASTO S.A. E.S.P, de fecha 22 de febrero de 2006, de conformidad con la Ley 142 de 1994.

Los principales supuestos básicos tenidos en cuenta para la proyección son:

Un crecimiento promedio anual de tarifas de 6.2%, resultado de la indexación regulatoria que se aplica a las empresas prestadoras de acueducto y alcantarillado según las variaciones del Índice de Precios al Consumidor certificado por el DANE.

Crecimiento de usuarios de 1.200 suscriptores por año.

El año 2008 fue proyectado teniendo en cuenta un índice de recaudo efectivo del 93% y a partir del 2009 en adelante se espera alcanzar un 94% de recaudo efectivo.

Los ingresos tienen un crecimiento superior al promedio de los años anteriores al 2008 puesto que se espera tener una recuperación del índice de agua no contabilizada por mayor gestión comercial que permita reducir en 3 puntos porcentuales dicho índice a partir de 2009.

Se espera cubrir en su totalidad los subsidios a la factura de los usuarios de estratos 1, 2 y 3, que debe otorgar el Municipio y el traslado oportuno de dichos a Empopasto a través del Fondo de Solidaridad y Redistribución de Ingresos.

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2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. RESEÑA HISTÓRICA Y CARÁCTER JURIDICO EMPRESARIAL

La empresa tiene una historia cercana a 34 años, fecha en la cual su madurez organizacional y su perfil competitivo con responsabilidad social, la hace prospectar con mucha fuerza en el horizonte cercano como una empresa líder en el sur occidente colombiano.

Mirando hacia atrás, encontramos una referencia muy importante de la creación de la empresa: “Con el apoyo del INSFOPAL a fines de 1974 se originó la separación de ACUANARIÑO de la entonces llamada División Pasto, para constituir una entidad jurídica independiente con autonomía organizacional y económica.

La entidad se conformó como sociedad de economía mixta, con carácter de Sociedad Anónima, firmándose la escritura de constitución número 2605 el 26 de septiembre de 1974, en la Notaría Segunda de este circuito, con la denominación de “Acueducto y Alcantarillado de Pasto S.A.” utilizando la sigla ACUAPASTO S.A. como razón social”.1

Tabla 10. Composición Accionaria de ACUAPASTO S.A. 1974 Capital Social $60.000.000

Capital Suscrito y Pagado $36.340.970 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES

REPRESENTADAS ACUANARIÑO 2.913.077

MUNICIPIO DE PASTO 720.990DEPARTAMENTO DE NARIÑO 10

INSFOPAL 10INSTITUTO NAL DE PROGRAMAS ESPECIALES 10

TOTAL ACCIONES 3.634.097Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011

Posteriormente, con escritura pública número 1439 del 26 de mayo de 1977, ante la Notaría Segunda del Círculo de Pasto, se protocolizó la resolución número 1340 del 28 de abril de 1977 de la Superintendencia de Sociedades y acta número 3 del 2 de abril de 1977 de la Asamblea General de accionistas mediante la cual se autoriza la reforma total de estatutos de la Sociedad denominada “Acueductos y Alcantarillados de Pasto S.A.” ACUAPASTO.

La reforma vital quedó plasmada así: “Capítulo I.- “Nombre. Naturaleza jurídica. Duración. Cláusula primera. El organismo en que se transforma la sociedad se denominará Empresa de Obras Sanitarias de Pasto S.A. y podrá utilizar la sigla “EMPOPASTO S.A.”. Cláusula segunda. La Empresa en un organismo descentralizado del orden municipal, perteneciente al sector salud y sometida a las reglas propias de las empresas industriales y comerciales del Estado.

1 Documento Plan de Desarrollo. Oficina de Planeación EMPOPASTO. 2004.

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Tabla 11. Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 1977 Capital Social $60.000.000

Capital Suscrito y Pagado $36.340.970 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES

REPRESENTADAS ACUANARIÑO 2.913.077

MUNICIPIO DE PASTO 720.990 GOBERNACIÓN DE NARIÑO 10

INSFOPAL 10 INSTITUTO NACIONAL DE SALUD 10

TOTAL ACCIONES 3.634.097 Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011

Hacia 1996, ante la situación de la empresa, el Departamento Nacional de Planeación, contrató un estudio con la firma “Deloitte Touche Tohmatsu” sobre participación público privada. Se propone la participación privada en la empresa, frente a lo cual la administración, con un equipo de asesores, analizó las ventajas y desventajas que dicha situación traería, concluyendo que no sería beneficiosa para el municipio de Pasto.

Por ello se implementa un modelo de gestión con la connotación de Empresa Pública, manteniendo la institucionalidad jurídica.

Mediante escritura pública número 5201 del 31 de diciembre de 1998 y Acuerdo 10 del 15 de diciembre de 1998, la sociedad denominada Empresa de Obras Sanitarias de Pasto “EMPOPASTO S.A.”, sociedad entre entidades públicas, composición accionaria 100% perteneciente a capital público, constituida bajo la forma de sociedad anónima, del orden municipal, de segundo grado, que se rige por las normas aplicables a las empresas industriales y comerciales del Estado, conforme al decreto 130 de 1976 y por la Ley 142 de 1994, se define como Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios.

Que en cuanto a su conformación, composición accionaria, aportes y colocación de acciones se debe seguir las estipulaciones de la Ley 142 de 1994 y en lo que ésta no lo determine se aplicarán las reglas de Código de Comercio sobre las sociedades anónimas.


Capital Social $60.000.000 Capital Suscrito y Pagado $60.000.000

COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES REPRESENTADAS MUNICIPIO DE PASTO 3.085.903

DEPARTAMENTO DE NARIÑO 10INSTITUTO NACIONAL DE SALUD 10

CORFONAR 1.000EMPONAR 2.913.077

TOTAL ACCIONES 6.000.000Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011

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Por autorización del Consejo Directivo de la entidad que consta en acto administrativo 0220 de 1996 se autorizó a EMPOPASTO, readquirir 2.913.977 acciones que eran de propiedad de EMPONAR.

En 1998 TELENARIÑO adquirió 15.000 acciones de EMPOPASTO.

Teniendo en cuenta que en asamblea extraordinaria de fecha 12 de octubre de 2001, TELENARIÑO cambió su naturaleza jurídica a empresa de economía mixta y CORFONAR es sociedad de economía mixta, siendo accionistas de EMPOPASTO implicó que su capital no sea netamente público. Aspecto que obligó al cambio de naturaleza jurídica, adoptada mediante Escritura Pública Nº 6442 del 20 de noviembre de 2002, así:

“CAPITULO I. NOMBRE, NATURALEZA, DOMICILIO Y DURACIÓN. ARTÍCULO PRIMERO. NOMBRE: La sociedad se denominará “Empresa de Obras Sanitarias de Pasto, EMPOPASTO S.A. - Empresa de Servicios Públicos.” ARTÍCULO SEGUNDO: NATURALEZA JURÍDICA: EMPOPASTO es una Sociedad Anónima por Acciones, constituida como Empresa de Servicios Pública Mixta, por la composición y origen del capital, de acuerdo con el Artículo 14.6 de la Ley 142 de 1994.”


Capital Social $60.000.000 Capital Suscrito y Pagado $31.019.230

COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES REPRESENTADAS MUNICIPIO DE PASTO 3.085.903

DEPARTAMENTO DE NARIÑO 10 INSTITUTO NACIONAL DE SALUD 10

CORFONAR 1.000 TELENARIÑO 15.000

TOTAL ACCIONES 3.101.923 Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011

Actualmente, se aplica el régimen laboral de trabajadores oficiales y empleados públicos. Sin embargo el Artículo 41 de la Ley 142 de 1994 establece:

“Las personas que presten sus servicios a las empresas de servicios públicos privadas o mixtas, tendrán el carácter de trabajadores particulares y estarán sometidas a las normas del Código Sustantivo del Trabajo y a lo dispuesto en esta ley. Las personas que presten sus servicios a aquellas empresas que a partir de la vigencia de esta ley se acojan a lo establecido en el parágrafo del Artículo 17, se regirán por las normas establecidas en el Artículo 5º del Decreto-Ley 3135 de 1968.2


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2.2. CARACTERIZACIÓN ORGANIZACIONAL.

En los últimos años no se ha presentado una reorganización de la estructura orgánica, no obstante que la empresa está adoptando el Sistema de Gestión de Calidad y en transición hacia una gestión por procesos y no por dependencias.

Es imperativo y así lo establece un objetivo estratégico del presente Plan, la adecuación de la planta de personal a las nuevas tendencias y modernización de EMPOPASTO, no solo para los próximos cuatro años objeto de la Misión institucional, sino en cumplimento de su Visión con el horizonte de tiempo hacia el año 2019.

En el anterior plan de desarrollo empresarial se definieron algunos aspectos temáticos en torno a la caracterización de la planta de personal y se estructuró un organigrama con cuatro subgerencias, cuatro oficinas asesoras y siete secciones, todas ellas reportando a la Gerencia General, como se indica en la figura siguiente:

Gráfica 1. Organigrama de EMPOPASTO Acuerdo 01 de 2002

Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011

Revisora Fiscal

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

JUNTA DIRECTIVA

Gerencia

Oficina de Planeación Oficina de Control Interno

Oficina Jurídica Oficina de Control Disciplinario

Departamento Comercial

Departamento Infraestructura

Departamento de Producción

Departamento Administrativo

Sección Redes

Sección Diseños

Sección Interventoría

Sección de Operaciones Sección Financiera

Sección Apoyo Logístico

Sección Talento Humano

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“Actualmente la planta de personal de EMPOPASTO, se compone de ciento ochenta y ocho (188) servidores públicos de los cuales ciento sesenta y ocho (168) son trabajadores oficiales, los cuales representan el 89.3% de la planta de personal y 20 empleados públicos, que corresponde al 11.7% del total de trabajadores al servicio de la empresa, personal que a su vez se encuentra distribuido entre las diferentes dependencias, en la forma como se observa en el organigrama y al tenor de lo dispuesto en el Acuerdo de Junta Directiva 01 del 26 de noviembre 2002. Las funciones, así como los requisitos para el ejercicio del respectivo cargo, se describen en el Manual de Funciones y Requisitos de los cargos de EMPOPASTO S.A. E.S.P., adoptado mediante Resolución Nº 1039 del 1 de noviembre de 2002. Por su parte, los trabajadores oficiales se encuentran vinculados mediante contrato de trabajo a término indefinido y su régimen salarial y prestacional se rige por el Decreto 3135 de 1968 y por la Convención Colectiva de Trabajo, para aquellos trabajadores que ingresaron con anterioridad al 29 de agosto de 2002 y solo por la normativa legal contenida en el Decreto 3135 de 1968, 1848 de 1969 y 1919 de 2002 para quienes ingresaron con posterioridad a esta fecha”. 3

Toda esta normatividad organizacional y sus instrumentos de administración, se mejoraron con la puesta en marcha del Sistema de Gestión de Calidad. El diagrama del proceso integral es el siguiente:

Gráfica 2. Mapa de Procesos Sistema de Gestión de Calidad 2005


El Sistema de Gestión de Calidad para EMPOPASTO S.A. E.S.P., se definió y documentó de acuerdo con la NTC GP1000:2004, ISO 9001:2000 y NTC ISO/IEC 17025:2005, de la siguiente manera:


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Identificación de Procesos: Conocimiento de los procesos que se realizan en la Empresa y que tienen el objeto de cumplir con los requerimientos del cliente.

Agrupación de procesos: Luego de conocer e identificar los diferentes procesos, se procede a agruparlos según el tipo de función que desempeñan dentro del Sistema de Gestión de Calidad, quedando de la siguiente manera:

Procesos Estratégicos: se realizan para brindar dirección a la Actividad, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único.

Procesos Misionales: Los necesarios para el funcionamiento y razón de ser de la empresa. Procesos de Apoyo: son necesarios para el control y la mejora del sistema. Secuencia e interacción de los procesos

El organigrama adoptado en el año 2002 y el sistema de gestión de calidad implementado en el año 2005, se cruzan en sus objetivos estratégicos y se combina los Procesos con los respectivos cargos:

Tabla 14. Relación de Procesos y Líderes 2006

PROCESO LIDER

Dirección Gerente

Producción Subgerente de Operaciones

Operación del Sistema de Acueducto OSAC Subgerente de Infraestructura

Operación del Sistema de Alcantarillado OSAL Subgerente de Infraestructura

Comercialización Subgerente Comercial

Adquisición de Bienes y Servicios Subgerente Administrativo y Financiero.

Gestión Calidad Jefe oficina Control Interno

Financiero Jefe Administrativo de Finanzas

Talento Humano Jefe Administrativo Talento Humano

Sistemas de Información y Planeación Jefe Oficina Asesora de Planeación

Mantenimiento de la Infraestructura Física Jefe Administrativo de Apoyo Logístico


De allí que EMPOPASTO pretende centrar su actividad organizacional en la gestión por procesos. Un proceso comprende diversas actividades realizadas por varias áreas, que añaden un valor ofreciendo un servicio o producto a su cliente o a su usuario.

Otras herramienta que ayuda en la caracterización organizacional, es la implementación del MECI 1000: 2005, Modelo estándar de Control Interno, establecido por la Ley 87 de 1003 y el decreto 1599 de 2005.

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El MECI proporciona una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación, generando un mayor desempeño institucional orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales y contribución a los fines esenciales del Estado.

Con posterioridad se estableció el Sistema de Desarrollo Administrativo, establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto 3622 de 2005, se define como el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos y financieros de las entidades de la administración pública, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional. Es el tercer sistema que se agrega a la caracterización organizacional de EMPOPASTO y que permite su crecimiento como líder en la región.

Un desarrollo posterior al sistema de gestión de calidad, el MECI y el sistema de desarrollo administrativo, lo viene a constituir el sistema administrativo integral del riesgo SAIR, que fundamenta una metodología detallada y sencilla para la identificación, análisis y valoración de los riesgos, controles, tratamientos y mapas de riesgos.

El SAIR pretende administrar de forma planificada aquellos riesgos o eventualidades que potencialmente pueden afectar el cumplimiento de la empresa. Según la Oficina de Control Interno, esta metodología se diseña teniendo en cuenta el modelo Neozelandés Australiano 4360 y en el cumplimiento de la ley 87 de 1994, con sus decretos reglamentarios. Por tal razón, la empresa mediante circular 020 de 2006, conformó un equipo interno de administración del riesgo por procesos.

Finalmente se adopta una filosofía central empresarial de Mejoramiento Continuo, donde todos los sistemas se retroalimentan y fortalecen, mejorando en la corrección y asumiendo las bondades y logros. Estos insumos y desarrollos organizacionales se tuvieron muy en cuenta en la formulación del Plan estratégico Somos Todos y son el punto de partida para mejorar el nivel organizacional de la empresa.

FASES Y ETAPAS METODOLOGICAS

FASE I. ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL

FASE UNO. ETAPA UNO: Profundización del marco teórico - conceptual de la planeación y la dirección estratégica.

FASE UNO. ETAPA DOS: Realización del documento “Estado del arte de EMPOPASTO 2008”: el consultor y el Equipo Staff de Planeación Estratégica (ESPE) sistematizó con base en el pensamiento sistémico y sintético, los referentes existentes en la Empresa, a saber:

Evaluación del Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004 – 2007. Líneas generales en Agua Potable y Saneamiento Básico de los Planes de Desarrollo

Nacional, Departamental y Municipal para los años 2008 - 2011. Esquemas de los 14 estudios e investigaciones existentes en la Empresa: Memorias misiones oficiales del BID. Consultaría en Gobierno Corporativo. Consultoría en rehabilitación y mejoramiento de redes de acueducto y alcantarillado.

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Informe de patología de las estructuras de producción. Sistema de gestión de la calidad NTCGP 1000:2004 y NTC ISO/IEC 17025:2005. Informe de auditoría interna de calidad y planes de mejoramiento. Informe MECI. Informe POT 2002 – 2012 Pasto Realidad Posible. Planes parciales de ordenamiento territorial. Plan integral de tránsito y transporte de Pasto.

El documento del estado del arte, que aglutina 120 folios, se compone de tres secciones:

Sección uno. Compila las tendencias nacionales y políticas normativas del sector de agua potable y saneamiento básico, retomadas de los estudios realizados por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. De igual forma se compila las políticas departamentales y municipales sobre el sector para el periodo 2008-2011.

Sección dos. Interpreta la evaluación del Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004-2007, a partir del trabajo realizado por la Oficina de Planeación de la Empresa.

Sección tres. Presenta en documento aparte, el Informe de Gestión de la empresa, periodo 2007, donde se consignan indicadores y metas acumuladas de cuatro años.

El estado del arte no determina la situación actual de la empresa, pero si es un punto de partida para el análisis estratégico, ya que trae el pasado al presente, para construir el futuro de los próximos cuatro años. En ese sentido es el documento base, para el debate y discusión, de donde se tomaron datos importantes para las mesas de trabajo en plenarias y equipos, tanto internos como externos.

FASE UNO. ETAPA TRES: Conformación de equipos, socialización y jornadas de formulación. Se conformaron equipos a nivel interno y externo, teniendo en cuenta la calidad de expertos; en un primer momento se desarrollaron tres (3) jornadas de socialización metodológica, mediante la convocatoria y participación activa en plenarias, con el objetivo de contrastar el documento “Estado del arte EMPOPASTO 2008” y avanzar en el análisis situacional.

Es importante destacar la alta participación en la realización del DOFA por Procesos. En estas jornadas participó la mayoría de funcionarios, empleados y trabajadores, donde cada uno en la metodología Metaplan escribió y debatió las principales amenazas y oportunidades en el análisis del ambiente externo y las principales fortalezas y debilidades en el análisis del ambiente interno. Se realizaron cuatro (4) plenarias DOFA internas y una (1) externa.

FASE UNO. ETAPA CUATRO: Formulación de matrices. Con los ocho equipos conformados y ampliados al personal que el EDPE determinó, se realizaron doce jornadas participativas para jerarquizar las variables DOFA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; en este momento también se usó la metodología del metaplan, brainstroinming (lluvia de ideas), opinión de expertos y jerarquización. En un segundo memento el ESPE ampliado diseñó seis (6) matrices:

La matriz del perfil competitivo MPC. La matriz de evaluación del factor externo EFE La matriz de evaluación del factor interno EFI La matriz DOFA.

25

Matriz Interna Externa MIE La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEEA.

FASE II. FORMULACION ESTATEGICA: Es la parte más importante de la formulación del Plan Estratégico (PE), que permitió definir el camino a recorrer en los próximos cuatro años de desarrollo empresarial. Se define y selecciona la estrategia genérica y a partir de allí se reconstruye la misión empresarial. FASE DOS. ETAPA UNO: Se inicia con el ESPE diseñando dos matrices:

• Matriz gran estrategia MGE. • Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE.

FASE DOS. ETAPA DOS: Se unen los equipos EDPE y ESPE ampliado, en varias jornadas para desarrollar y acordar las estrategias y desglosarlas en sus componentes:

Gráfica 3. Marco lógico del Plan Estratégico

Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011 FASE III. PROGRAMA DE INVERSIONES Y FINANCIACION

Plan Estratégico

FODA – Formulación de 8 Matrices

Metas e Indicadores

Políticas y recursos

MISION VISION Objetivos Estratégicos

Estrategias

Estado del arte

26

FASE TRES. ETAPA UNO: Inició con una gran jornada interna y externa de presentación preliminar de la formulación estratégica, basados en fichas de presentación y en donde se recogen las sugerencias y aportes finales en un ambiente colectivo de participación. El resultado se consigna en una matriz de objetivos estratégicos. En esta misma jornada se estableció un cronograma, para concertar los compromisos de los actores internos y externos en cuanto a la asignación de recursos y aportes de contrapartidas para lograr los objetivos y metas diseñadas.

FASE TRES. ETAPA DOS: Los EDPE y ESPE ampliado en sus jornadas, entregaron como resultado un plan operativo y de inversiones, en aplicativo Excel, con sus respectivos responsables, periodos, proyecciones y fijación de indicadores de evaluación. En esta fase se determinan los proyectos para su diseño, formulación e implementación.

FASE IV. CUADRO DE MANDO INTEGRAL: La consultoría proyectó un aplicativo en Excel, que permitirá a la Gerencia de la Empresa y la Oficina de Planeación, realizar un seguimiento permanente, al cumplimiento de indicadores y estrategias, a través de la metodología del Balanced Scorecard. Se trata de que la secuencia lógica de objetivos, metas, indicadores y proyectos, estén en un software, el cual presente resultado de avance ene l cumplimento de lo trazado en el plan.

FASE VI. SOCIALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO: En una gran jornada con actores internos y externos, con presencia de las autoridades respectivas, en medio escrito y presentación multimedia, se socializó el Plan Estratégico de EMPOPASTO 2008 – 2011.

27

3. EL ESTADO DEL ARTE DE EMPOPASTO AÑO 2008.

3.1. EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE EMPOPASTO PERIODO 2004‐2007

En esta primera fase, se pretende con la información procesada, que los insumos investigativos y estudios realizados sobre EMPOPASTO, nos den una visión aproximada sobre su realidad, antes de entrar a contrastarla con la opinión de los expertos en los trabajos de los diversos comités.

El Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004-2007 se formuló de manera participativa y concertada con todos los trabajadores de EMPOPASTO, quienes prepararon diez (10) estudios parciales. Se decidió articular plenamente la estrategia empresarial al Programa de Gobierno y al Plan de Desarrollo del Municipio de Pasto “PASTO MEJOR” 2004-2007, formulando cinco programas empresariales de inversiones en el contexto de siete (7) ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Municipal.

Nuestro punto de partida es la evaluación del plan de desarrollo, en especial del periodo 2004 – 2007. En las conclusiones sobre la ejecución del mismo, tenemos que el porcentaje de ejecución sobre 40 grandes proyectos es del 65% en una escala de 1 a 100, siendo el porcentaje de no ejecución del 15% y el de ejecución parcial del 20%. (Ver tabla 1). A diferencia del plan 2000-2004, el cual presenta un nivel de ejecución de 6,5% y de ejecución parcial de 67,7%.

Gráfica 4. Formulación estratégica Plan de EMPOPASTO 2004‐2007

28

Tabla 15. Evaluación al cumplimiento Plan de Desarrollo EMPOPASTO 2004‐2007

Q Ejecutado No ejecutado Parcialmente

ejecutado > 60%

Programa Desarrollo Tecnológico e Infraestructura 18 9 22,5% 4 10,00% 5 12,50%

Programa autosuficiencia financiera 6 3 7,50% 2 5,00% 1 2,50%

Programa sostenibilidad recurso hídrico 7 6 15,00% 0 0,00% 1 2,50%

Programa eficiencia recurso humano 9 8 20,00% 0 0,00% 1 2,50%

TOTAL 43 26 65% 6 15% 8 20%

Fuente: Consultoría 14‐2008. Marzo 2008.

3.2. MATRIZ HERMENÉUTICA DE EMPOPASTO AÑO 2008.

En el marco del trámite de la operación de crédito ante el Banco Interamericano de Desarrollo se han hecho varios análisis de la situación organizacional de EMPOPASTO que han realizado un aporte teórico fundamental para el fortalecimiento empresarial de EMPOPASTO.

En tal sentido se ha elaborado una matriz que sintetiza las principales tesis de cada investigación realizada y que aporta al estado del arte.

Matriz 1. Hermeneútica de insumos investigativos

SISTEMA GESTIÓN CALIDAD

MISIÓN BID GOBIERNO CORPORATIVO

ESTRUCTURA DE PROPIEDAD

Sociedad Anónima por Acciones, Empresa de

Servicios Públicos, dedicada a la producción

y comercialización de Agua Potable

Domiciliaria, a la conducción de Aguas

Servidas y su tratamiento

99% es propiedad del Municipio de Pasto

Es una amenaza y a la vez es una oportunidad

PERCEPCIÓN SOBRE LA GERENCIA

Planificar y dirigir la Empresa para el

cumplimiento de su

Nivel de desarrollo fiduciario satisfactorio, avances en la definición de su mapa de procesos,

La Gerencia rota 2,4 años promedio

29

FUNCIÓN DE LA JUNTA

DIRECTIVA

objeto social, llevando a cabo el seguimiento y control de los planes

adoptados para la consecución del mismo.

su manual de funciones y competencias, su sistema

de seguimiento a los planes de gestión anuales

y el sistema de administración de riesgos

en desarrollo.

La mayor parte de sesiones son

presupuestarias

PERCEPCIÓN SOBRE LA

PLANEACION

Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004-

2007 es la continuación del proceso de

incorporación de herramientas gerenciales modernas y participativas

al esfuerzo administrativo. La

organización exploró la realidad de la Empresa,

obteniendo un diagnóstico de sus

limitaciones y potencialidades para

encaminarse al diseño y construcción del futuro.

No se ha logrado un plan de largo plazo sino

Proyectos.

PERCEPCIÓN SOBRE LA ALCALDÍA

El análisis financiero del Municipio de Pasto durante las últimas tres gestiones indica que la situación financiera de

la municipalidad es adecuada

Los proyectos de cabildos aplazan los

proyectos de la empresa


CONTABILIDAD

Manejo y control de los recursos financieros recaudados para el

cumplimiento de los objetivos misionales de

la empresa.

La situación financiera 2006 se considera

satisfactoria, facturó US $10,77 millones por

un total de 12,21 millones de m3 de agua

Los recursos del municipio y la empresa

se mezclan

PERCEPCIÓN SOBRE LAS FINANZAS

En 2003 a 2005 se ha destruido valor, según

análisis EVA

PERCEPCIÓN SOBRE LOS SUBSIDIOS

EMPOPASTO S.A. E.S.P. entrega a sus

clientes Agua Potable, asegurando la calidad y

confiabilidad de resultados

fisicoquímicos, de

Transferencias del municipio a la Empresa

por efectos de la Ley 715 (durante el 2006

fue de US $1,01 millones).

Más de 33.396 millones el municipio le debe por subsidios (Cifra mucho

menor, que debe precisarse)


CONVENCIÓN

Plan de Jubilación anticipada con apoyo al

desarrollo de una política de talento

humano, incorporando un plan de capacitación

Obliga a compensar por estatus y no por productividad

30

manera continua y en cantidad suficiente y presta el servicio de

recolección y transporte de aguas residuales y

pluviales, a precio equitativo, atendiendo en

forma oportuna y efectiva los

requerimientos de servicios asociados, para

lo cual cuenta con personal competente,

capacidad tecnológica y procesos normalizados

con enfoque de mejoramiento continuo”

y un sistema de evaluación de desempeño.

PERCEPCIÓN SOBRE EL FUTURO

Servicios de Acueducto y Alcantarillado de

buena calidad, eficientes y auto-

sostenibles en el largo plazo para la población urbana y rural de Pasto

Implementar buenas prácticas de gobierno

corporativo GC

PERCEPCIÓN SOBRE EL

SECTOR DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

El rezago tarifario, con relación al costo del

servicio, se disminuyó de 25% a 15%,

generando margen operativo para

inversiones (No entiendo de que trata)

El CONPES 3385 de 2005 permite ampliar el

horizonte de competitividad para las

ESP en composición accionaria e inversiones

Fuente: Consultoría 14‐2008. Marzo 2008.

31

4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE EMPOPASTO A DICIEMBRE DE 20074

4.1. PROCESO DE PRODUCCION

El proceso de producción y control de calidad de agua para el consumo de los habitantes de la ciudad de Pasto conjuga acciones que permiten mejorar los niveles de satisfacción del cliente, contribuyendo a la disminución de costos de producción y a la optimización del uso de activos básicos y determinantes en la operación de este componente del sistema de acueducto. La Satisfacción del cliente se centra en la calidad del agua suministrada demostrada a través de indicadores físico químicos y microbiológicos, y en la misma medida lo concerniente a lo operacional referido a la continuidad y funcionalidad de equipos por medio del mantenimiento efectivo preventivo y correctivo de los mismos.

La gestión en el costo de producción de un metro cúbico de agua tratada integra variables tales como: las características o calidad del agua cruda, el consumo y precio de los insumos utilizados en la transformación de la materia prima para la oferta del producto que cumple con los requerimientos de calidad exigidos en la legislación colombiana y los niveles de aplicación en espectros de alta precisión en la determinación y replicabilidad de dosificaciones acordes con los requerimientos, medidos a través de indicadores.

Continuidad en Plantas

Este aspecto hace referencia al suministro de agua continuo desde cada una de las Plantas de Tratamiento considerando además las zonas de presión a las que sirven. La continuidad en el servicio se fundamenta en acciones de mantenimiento de la infraestructura física o unidades de proceso y de equipos para los cuales se garantiza estado de funcionalidad y operatividad adecuada. Como resultado de la gestión se prestó el servicio desde plantas el 99.37% del tiempo.

Consumo de insumos químicos utilizados en el tratamiento del agua

La evaluación del consumo de insumos se hace mediante un indicador que cuantifica el gasto de cada uno de los productos por cada metro cúbico de agua producida. Los insumos utilizados en el proceso de potabilización de agua son: Sulfato de Aluminio tipo B líquido, Policloruro de Aluminio; Cloro y Cal Hidratada a los cuales se hará referencia considerando tanto la variable de consumo, como el precio por kilogramo, incidentes en el costo de producción. El indicador se expresa como Índice de Consumo de Insumos (ICI) en gr/m3 y el Índice de Variación se expresa como IVCI en % y compara el ICI del periodo actual 2007, con el periodo anterior 2006.

Costo de los Insumos Químicos para Tratamiento

El Costo de los insumos químicos utilizados en el tratamiento del agua para consumo humano se analiza a la luz de dos variables: Consumo de cada producto y su correspondiente precio, puesto que el incremento en el precio o en el gasto o en los dos factores impactan el resultado en el costo de producción.

4 Basado en el informe por Subgerencias y Oficinas a 31 de diciembre de 2007. EMPOPASTO.

32

Tabla 16. Variación en el Precio de los Insumos Químicos

Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.

Se observa una variación importante en el precio del cloro, cal e igualmente policloruro, sin desconocer que la variación promedio del precio del policloruro alcanzó el valor registrado debido a que el insumo se adquirió a diferentes precios con tendencia a la baja en dos espacios de tiempo, de junio a octubre por valor de $1.500/Kg. y en noviembre a $1.299.20/Kg., frente al precio de compra de $1.566/Kg. en los cinco primeros meses del año 2007.

Tabla 17. Variación en el Precio de los Insumos Químicos para cada planta


Como puede observarse en la tabla 9, los costos causados respecto al año anterior son superiores en un 44.47%, afectados sustancialmente por el gasto y precio del policloruro de aluminio, puesto que el ahorro causado en el consumo de sulfato y cal absorben el mayor costo en cloro.

Indicadores de gestión.

33

Tabla 18. Indicadores de gestión del Proceso de Producción.


4.2. PROCESOS DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE ACUEDUCTO Y DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO

La sección operativa de redes tiene bajo su responsabilidad el manejo operativo de redes de acueducto y alcantarillado, mediante estos procedimientos contribuye al cumplimiento de los objetivos misionales de la empresa, por un lado la parte operativa donde se ha implementado y desarrollado un mejoramiento continuo en sus procedimientos de mantenimiento preventivo y correctivo de las redes de acueducto y alcantarillado. Por otra parte; liderando las actividades de control de pérdidas, encaminando su accionar a la optimización del sistema de distribución de agua potable y reducción de las aguas no contabilizada. Esto ha llevado a obtener unos buenos resultados de una gestión empresarial; donde los componentes tanto administrativos como operativos interactúen en sus decisiones en forma activa y eficaz, que redunda en que todos las Subgerencias de la Empresa han asumido el modelo de planeación técnica basado en la realidad actual de la empresa y las herramientas tecnológicas y operativas con que se cuentan, para posicionarla a EMPOPASTO SA ESP como una empresa líder a nivel nacional.

34

En el año 2007 se presentaron 8.300 reportes efectivamente atendidos acudiendo al procedimiento de atención inmediata aplicado en la sección, siendo de esta manera el 68.65% que corresponde a 5.698 reportes atenciones en el sistema de acueducto y el 31.35% que corresponde a 2.602 reportes atenciones en el sistema de alcantarillado. Para toda la atención de estos reportes se procedió a la atención de acuerdo al Sistema de Gestión de la Calidad implantado en la sección, con visitas personalizadas y en forma evaluativa por parte de personal de la empresa. En comparación con el año 2006 la atención de reportes atendidos por la Sección Operativa de Redes en el año 2007 presento un aumento del 24.71%. Dentro de las atenciones de acueducto se puede observar un aumento del 32.38%, y en Alcantarillado un aumento del 0.50%. Sectorización Dentro del procedimiento de operación de acueducto, la actividad de sectorización de redes de acueducto, resulta un insumo imprescindible para el direccionamiento de esfuerzos para la reducción del índice de agua no contabilizada. Mediante la inversión final ejecutada en proyectos de materialización de la sectorización hidráulica y optimización de la red de acueducto de Pasto, se priorizaron las acciones tendientes al control y reducción del IANC en sectores como Centenario bajo, Mijitayo, San Felipe y Cujacal. Agua no contabilizada Las actividades que competen directamente a la identificación, control y reducción de agua no contabilizada son:

Búsqueda sistemática de fugas Identificación de irregularidades en acometidas de acueducto Georeferenciación y encuesta de nuevos usuarios

Durante el año 2007, se consolidaron los anteriores procedimientos los cuales fueron documentados, no solamente en la ejecución de los mismos, sino además en los formatos donde se consignan los resultados de cada actividad, de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad, implementado en la Empresa. Cada una de estas actividades tiene por objeto, la reducción de las pérdidas técnicas y comerciales, además de la inclusión de nuevos usuarios al SIG, con el fin de ser utilizado este insumo para la modelación hidráulica y la asignación de caudales por consumos, igualmente para la sectorización comercial, que debe ser congruente con la sectorización hidráulica.

35

4.3. PROCESO COMERCIAL

Comportamiento de los suscriptores

Al finalizar la vigencia del año 2007, se observa un incremento de 1.661 suscriptores en el servicio de acueducto y de 1.644 suscriptores en alcantarillado. El incremento con respecto a 2006 es del 2.7%.

El crecimiento más relevante se presentó en el estrato 1 con una participación de 540 nuevos suscriptores, seguido por los estratos 3 y 2, respectivamente.

Conservando la tendencia histórica, los mayores crecimientos ocurren en suscriptores residenciales clasificados dentro de los estratos subsidiados, que en total aportaron un 72.13% del crecimiento total.

Por el contrario, los usuarios de estratos altos no presentan variaciones significativas en su cantidad.

Dentro de los usos no residenciales, el comercial presenta un significativo crecimiento del con respecto al año anterior del 4.27%, representado en 236 suscriptores. En los demás usos hubo incremento poco significativo.

El número de suscriptores de acueducto y alcantarillado se viene incrementando paulatinamente en EMPOPASTO, lo que permite concluir que la Empresa ha mejorado la cobertura de los servicios en la ciudad de Pasto.

En cuanto a la distribución de los suscriptores, se contabilizan 62.687 usuarios; el 90.2% corresponde al uso residencial y el 9.8% son no residenciales.

Los usuarios residenciales suman 56.550 matrículas; de ellos el 85.6% corresponde a los estratos subsidiados (1, 2, 3) y el 3.15% corresponde a estratos contributivos (5 y 6).

Esta distribución socioeconómica de la demanda, obliga al Municipio a transferir a EMPOPASTO recursos significativos para otorgar los subsidios en el servicio de agua potable y alcantarillado a través del Fondo de Solidaridad y Redistribución del los Ingresos.

Tabla 19. Suscriptores de acueducto y alcantarillado a diciembre de 2007 SUSCRIPTORES ACUEDUCTO

Usos y Estratos

Año Participación Año Participación Variación

Neta 2.006 % 2.007 %

1 7.934 13,00 8.474 13,52 540

2 22.090 36,20 22.411 35,75 321

36

3 17.222 28,22 17.559 28,01 337

4 6.160 10,09 6.323 10,09 163

5 1.743 2,86 1.771 2,83 28

6 13 0,02 12 0,02 -1

INDUSTRIAL 56 0,09 73 0,12 17

COMERCIAL 5.527 9,06 5.763 9,19 236

OFICIAL 236 0,39 241 0,38 5

ESPECIAL 45 0,07 60 0,10 15

TOTAL 61.026 100,00 62.687 100,00 1.661

SUSCRIPTORES ALCANTARILLADO

Usos y Estratos

Participación Participación Variación

Neta 2.006 % 2.007 %

1 7.722 12,72 8.254 13,24 532

2 22.034 36,30 22.355 35,86 321

3 17.195 28,33 17.529 28,12 334

4 6.155 10,14 6.318 10,14 163

5 1.743 2,87 1.771 2,84 28

6 13 0,02 12 0,02 -1

INDUSTRIAL 44 0,07 61 0,10 17

COMERCIAL 5.511 9,08 5.740 9,21 229

OFICIAL 233 0,38 238 0,38 5

ESPECIAL 43 0,07 59 0,09 16

TOTAL 60.693 100,00 62.337 100,00 1.644


En las tablas anteriores se indica la variación anual comparada del número de usuarios de los servicios de acueducto y alcantarillado. Al cierre de 2007, hay 350 suscriptores menos en alcantarillado, que son los matriculados que no realizan vertimientos a la red de alcantarillado de Empopasto y por consiguiente no son objeto de factura en dicho servicio.

37

Gestión de Ingresos Facturación

Los ingresos directos provienen de recursos por facturación de los servicios de acueducto y alcantarillado, discriminados en cargos fijos, cargos variables por unidad de consumo y tasas ambientales, de uso de acueducto y retributiva por vertimientos.

En la composición de los ingresos en el 2007, el mayor porcentaje lo aportó el consumo de acueducto, representado en un 52%, seguido por el servicio de alcantarillado con el 29% y el cargo fijo de acueducto con el 8% y cargo fijo alcantarillado con el 7,3%. Las tasas ambientales aportan el 3,2% de los ingresos.

El recaudo global en la vigencia 2007 en pesos corrientes, creció en un 5,51% con respecto al año anterior, representado en $ 1.279.282.470, aportado especialmente en los meses de marzo, abril y octubre. No obstante este incremento obedece estrictamente al incremento en el número de suscriptores y no a la gestión de cartera, como veremos más adelante.

Tabla 20. Comparativo de recaudos años 2006 y 2007

COMPARATIVO DE RECAUDOS 2006 - 2007 MES 2006 2007 VARIACION

Enero 1.759.867.234 1.890.611.237 7,43

Febrero 1.713.455.473 1.854.508.682 8,23

Marzo 2.038.720.230 2.298.036.725 12,72

Abril 1.875.355.297 2.088.517.690 11,37

Mayo 2.010.413.389 1.960.840.154 -2,47

Junio 1.953.037.842 2.021.720.460 3,52

Julio 1.877.391.863 1.985.324.503 5,75

Agosto 2.094.354.719 2.097.865.988 0,17

Septiembre 2.117.520.384 2.028.636.081 -4,20

Octubre 1.926.843.642 2.181.631.647 13,22

Noviembre 1.937.355.602 2.074.663.392 7,09

Diciembre 1.927.779.745 2.029.021.331 5,25

TOTAL 23.232.095.420 24.511.377.890 5,51

38


Al compararse en el siguiente cuadro la facturación versus el recaudo mes a mes, observamos que el indicador de eficiencia del recaudo para el año 2007 fue del 92.97%, debido al impacto en el bajo recaudo que se obtuvo en los dos primeros meses del año, cuyo indicador no superó el 85%.

En el mes de marzo el indicador sobrepasó el 100% por recuperación de cartera de vigencias anteriores, compensando de alguna manera los meses anteriores.

La diferencia entre la facturación y el recaudo en el año 2007 es de $ 1.852.935.482, que es el valor correspondiente a la cartera corriente de la vigencia.

Gráfica 5. Relación de facturación versus recaudo año 2007


Gestión de Cartera

Pese a que iniciando la vigencia 2007, se empezó a mostrar una gestión en el cobro de la cartera de la Empresa, que dio como resultado una disminución paulatina de la misma, hasta el mes de Julio, cuando alcanzó una disminución del 4,0%; en el análisis global, cerrando el mes de Diciembre presentó un crecimiento del 8,97%, representado en $ 275.312.930 más que el año inmediatamente anterior.

Gráfica 6. Cartera por edades


15%

6%

10%

39

En el análisis del comportamiento de la cartera por edades, encontramos que a diciembre 31 el rango de mayor impacto en el total, es la que sobrepasa los 12 meses de morosidad que asciende a $ 1.394.151.413 con una participación del 42%, que corresponde a 31.971 facturas; seguida por la cartera que presenta morosidad entre 7 y 12 meses con una participación del 19% por valor de $ 651.244.493, y que corresponde a 9.742 facturas.

Subsidios.

Los suscriptores clasificados en los estratos 1, 2 y 3, son objeto de subsidios a la factura de pago de los servicios de acueducto y alcantarillado, tanto para el cargo fijo como para el cargo por consumo, tasas de uso y retributiva, en un porcentaje del 50%, 40%, y 15% respectivamente. La contribución a los estratos 5 y 6, y usos industrial y comercial, es del 50%, 60%, 30% y 50%, respectivamente.

De acuerdo con la composición de los suscriptores, el 77.3% son objeto de subsidios, el 9.3% son suscriptores pertenecientes a los estratos 5, 6 y usos industrial, comercial, y el 10.6% correspondiente al estrato 4, usos oficial y especial que no aportan ni son objeto de subsidio.

Durante 2007, el Municipio otorgó subsidios por valor de $ 3.241.914, con incremento de 2,74% respecto a 2006. De esta suma, $ 801 millones se descontaron de la obligación municipal, en forma de aporte bajo condición a los estratos 1, 2 y 3, correspondiente al valor del proyecto de la quebrada Las Piedras, que no se cobra a los usuarios de dichos estratos.

Tabla 21. Subsidios años 2006 y 2007

2006 2007 VARIACION %

TOTAL SUBSIDIOS ACUEDUCTO -2.918.175 -3.139.347 7,6TOTAL APORTES ACUEDUCTO 1.105.670 1.228.487 11,1TOTAL SUBSIDIOS ALCANTARILLADO -2.106.780 -2.169.248 3,0TOTAL APORTES ALCANTARILLADO 763.724 838.195 9,8

3.155.562- 3.241.914- 2,74TOTAL

CONSOLIDADO DE SUBSIDIOS Y APORTES 2006 - 2007

CONCEPTO


Índice de agua no contabilizada

Aplicando la relación definida en la normatividad de acueducto, el índice de agua no contabilizada en la vigencia 2007 fue de 42.18%, que corresponde a la relación existente entre el agua distribuida y el volumen de agua facturada a los usuarios.

40

Tabla 22. Índice de agua no contabilizada 2007

ENERO 1,012,530 1,073,486 1,758,102 1,721,531 42.41 37.64 -4.76 FEBRERO 1,029,416 1,072,510 1,595,292 1,558,972 35.47 31.20 -4.27 MARZO 992,388 1,023,977 1,756,137 1,789,872 43.49 42.79 -0.70 ABRIL 1,018,684 976,922 1,663,566 1,724,203 38.77 43.34 4.58 MAYO 1,016,634 1,009,202 1,770,206 1,819,601 42.57 44.54 1.97 JUNIO 1,022,053 992,244 1,693,098 1,764,570 39.63 43.77 4.13 JULIO 995,802 1,034,086 1,708,982 1,811,812 41.73 42.93 1.19 AGOSTO 982,610 990,163 1,673,181 1,793,643 41.27 44.80 3.52 SEPTIEMBR 994,688 1,036,009 1,674,433 1,797,638 40.60 42.37 1.77 OCTUBRE 1,020,672 1,030,926 1,750,711 1,787,384 41.70 42.32 0.62 NOVIEMBRE 999,337 969,750 1,626,234 1,719,087 38.55 43.59 5.04 DICIEMBRE 1,008,264 996,545 1,710,993 1,820,318 41.07 45.25 4.18

12,093,078 12,205,820 20,380,935 21,108,632 40.66 42.18 1.51

I.A.N.C. 2007

VARIACION %

INDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA 2006 - 2007

MESES METROS CUBICOS

FACTURADOS

METROS CUBICOS

FACTURADOS

AGUA ENVIADA A LA CIUDAD 2006

AGUA ENVIADA A LA CIUDAD 2006

I.A.N.C. 2006


Debemos señalar que este indicador se encuentra ubicado en la franja promedia a nivel nacional que caracteriza a empresas similares.

Tabla 23. Indicadores de gestión Proceso Comercial 2007

INDICADORES GESTION COMERCIAL 2006 - 2007

INDICADOR 2006 2007 VARIACION

Valor facturación ($) 24,421,945,720 26,364313.372 7.98

Valor Recaudo ($) 23,232,095,420 24,511.377,890 5.50

Índice efectivo de recaudo (%) 89 91 1.46

Índice de recaudo facturación mensual (%) 95 93 -2.35

Metros cúbicos facturados 12,093,079 12,205,820 0.93

No. de peticiones y quejas 14,710 18,201 23.73

No. de reclamos presentados 10,423 9,955 -4.49

No. de reclamos procedentes 9,635 9,751 1.20

Índice de PQRs por facturación 3% 4% 9.48%

Valor de la cartera ($) 3,070,855,926 3,346,168,856 8.97


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4.4. PROCESOS DE APOYO

GESTION FINANCIERA

Gestión presupuestal. Ingresos

Durante la vigencia fiscal 2007, EMPOPASTO S.A. E.S.P. obtuvo ingresos totales por valor de $25.323 millones

El principal recaudo proviene de los ingresos directos con una participación del 92%, seguido de los ingresos indirectos con el 5%, los ingresos financieros e ingresos varios participan con el 3%.

Los ingresos directos ascendieron a $23.300 millones, los ingresos por prestación de servicio de acueducto ascendieron a $13.319 millones, representando el 57%, seguido del servicio de alcantarillado con un recaudo de $8.091 millones, representado el 35%, seguido por recuperación de cartera de ingresos directos con $1.186 millones representando el 5% y tasas ambientales con $704 millones representando el 3% de los ingresos directos.

Los ingresos indirectos ascendieron a $1.191 millones.

Tabla 24. Comparativo de ingresos años 2006 y 2007

Concepto 2,006 2,007 variación

Acueducto 11,277,408 13,318,933 18%

Alcantarillado 7,812,650 8,090,667 4%

Recuperación de Cartera 1,730,571 1,186,414 -31%

Tasas Ambientales 1,039,598 704,212 -32%

Ingresos Indirectos 1,302,104 1,190,995 -9%

Ingresos Financieros 177,831 366,255 106%

Ingresos Varios 557,606 466,520 -16%

TOTALES 23,897,767 25,323,995 6%


La ejecución comparativa de ingresos de la vigencia fiscal 2007 frente a diciembre 2006 muestra un crecimiento global del 6%, teniendo las mayores variaciones positivas el rubro de acueducto con el 18%, alcantarillado con el 4% e ingresos financieros con el 106% de incremento, sin embargo se muestran variaciones negativas en recuperación de cartera directa con el -31%, tasas ambientales con el -32%, ingresos indirectos con el -9% e ingresos varios con el -16%

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Composición del presupuesto de Inversión

El presupuesto de inversión tuvo una ejecución de $19.461 millones, del cual el 48% corresponde a Plan Maestro de alcantarillado, seguido de Agua para Pasto con el 25%, luego Agua y saneamiento básico para el campo con el 14%, conservación y manejo de recurso hídrico, gobierno con vocación de servicio, finanzas sanas e inversión administrativa participan con el 13%.

Tabla 25. Composición presupuesto de inversión 2007

Concepto Aprobado Disponibilidades

Emitidas Registros Pagos Participa

ción

AGUA PARA PASTO 16,345,594 5,581,935 4,952,592 3,278,958 25%

PLAN MAESTRO ALCANT. 11,025,264 9,427,977 9,427,977 5,970,233 48%

CONSERVACION Y MANEJO DEL RECURSO H. 1,432,439 1,184,878 1,184,878 1,112,679 6%

GOBIERNO CON VOCACION DE SERVICIO 604,321 520,087 520,087 418,786 3%

FINANZAS SANAS 505,000 417,387 417,387 323,188 2%

AGUA Y SANEAMIENTO BÁSICO PARA EL CAMPO 3,437,659 2,629,239 2,629,239 1,658,126 14%

INVERSION ADMINISTRATIVA 412,601 329,196 329,196 226,527 2%

TOTALES 33,762,878 20,090,698 19,461,355 12,988,498 100%


Desempeño Operacional y Financiero

Al cierre de la vigencia fiscal 2007 Empopasto S.A E.S.P. presentó un excedente neto de $4.557 millones mostrándose un crecimiento del 131% con respecto al resultado presentado en el año inmediatamente anterior, explicados principalmente por el incremento de sus ingresos operacionales que crecieron el 9.3% que pasaron de $25.449 millones a $27.820 millones debido a la incorporación de nuevos usuarios en los servicios de acueducto y alcantarillado que se incrementaron en 1.661 y 1.657 nuevas conexiones respectivamente, representando un incremento del 2.7%. De igual manera otro factor que incidió en los ingresos fue el crecimiento de la tarifa promedio producto de ajuste inflacionario que fue en promedio del 8%.

El EBITDA mostró un incremento del 31% pasando de $6.811 millones en 2006 a $8.934 millones en 2007 de igual manera el excedente operacional pasó de $2.600 millones en el año 2006 a $4.449 millones en 2007 representando un incremento del 71%, dichos resultados son explicados por el crecimiento de los ingresos operacionales que fue de 9.3%, es decir crecieron en $2.370 millones, los costos y gastos de operación y mantenimiento se mantuvieron estables y

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tan sólo crecieron un 1.33% pasando de $18.638 millones en 2006 a $18.885 millones en 2007, es decir se incrementaron en $247 millones.

Resultados Operacionales Empopasto S.A. E.S.P.

Tabla 26. Relación de ingresos, gastos y margen EBITDA


El comportamiento de los costos de operación y mantenimiento muestran incrementos importantes en insumos químicos y energía eléctrica de producción, los primeros debido al incremento de consumo de policloruro que pasó de 113.365 kilogramos a 320.287 kilogramos, debido a mayores exigencias en calidad de agua y en cuanto a energía se presentaron mayores bombeos a los presentados en el año anterior, en contraste se presentaron disminuciones en gastos administrativos debido principalmente a que en 2007 se tuvo menores valores pagados por sentencias judiciales en contra de la empresa y en el componente de servicios personales no se tuvo amortización de cálculo actuarial para 2007 debido al traslado de pensionados al Instituto de Seguros Sociales, mientras que en 2006 ascendió a $875.6 millones

Los ingresos financieros presentaron un incremento del 61.7% representado en el incremento de rendimientos financieros de depósitos en cuentas y títulos bancarios de igual forma se tuvo un incremento por financiación de los servicios producto de la suscripción de acuerdos de pago realizados por el Departamento Comercial. El margen neto se ubicó en 16% siendo superior en el 100% con respecto al presentado en 2006, estos resultados obtenidos por la empresa consolidan la autosostenibilidad financiera y mejora sus indicadores financieros para asumir sus compromisos de obligaciones y la ejecución de su plan de inversiones.

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Tabla 27. Resumen indicadores financieros con corte diciembre de 2007

RENDIMIENTO 2005 2006 2007

Rentabilidad del Activo 1.16% 3.14% 6.31%

Rentabilidad del Patrimonio (ROE) 2% 6% 12%

Margen Bruto 34% 40% 40%

Margen Neto 3% 8% 16%

LIQUIDEZ

Razón Corriente 1.2 1.6 1.7

Prueba Acida 1.2 1.51 1.61

Capital de Trabajo 3,662 7,621 11,204

ENDEUDAMIENTO

Razón de Endeudamiento 50% 47% 48%

Deuda Financiera 9% 7% 10%

Deuda laboral y pensional 39% 43% 37%

GENERACION DE VALOR

Utilidad (miles de $) 714,624 1,972,763 4,557,076

EBITDA (miles de $) 5,387,863 6,811,469 8,934,423

Margen EBITDA 26% 27% 32%

WACC 13% 9% 10.95%

EVA (miles de $) -3,907,122 -2,110,758 32,132


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5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 2008

El análisis interno y externo se ejecuta a través de la aplicación de la metodología Metaplan. Se realizan cuatro grandes plenarias internas para la formulación del DOFA, las que se refuerzan con una plenaria de la Alta Gerencia. En la parte externa se hace un importante DOFA aplicando la metodología de dialogo de expertos, provenientes de diversas instituciones y ONGs. El esquema operativo que se implementó fue el de equipos, tal como se observa en el siguiente grafico.

Los resultados obtenidos se plasman en las Tablas siguientes, que interpretan las variables DOFA formuladas por los equipos:

Gráfica 7. Equipos participantes en la formulación del Plan Estratégico

Fuente: Consultoría 14‐2008. Marzo 2008

Equipo Proceso Comercial

Equipo Proceso Operaciones

Equipo Proceso Producción

Equipo Procesos de Apoyo

Equipo Externo

Alcaldía

Equipo Externo Interinstitucional

PLENARIAS

Equipo

Staff

Equipo

Directivo

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5.1. IDENTIFICACION DEL DOFA POR CADA UNO DE LOS PROCESOS Y PLENARIAS

OPORTUNIDADES PROCESO DE OPERACION

OPOTUNIDADES PROCESOS DE APOYO

OPORTUNIDADES PROCESO PRODUCCION

OPORTUNIDADES PROCESO COMERCIAL

La nueva formulación de la política nacional, favorece la inversión para el recurso hídrico. Posición empresarial privilegiada en el mercado. Competitividad y autosostenibilidad de la

empresa. Ampliación de red de acueducto y alcantarillado a través de la ejecución del Proyecto Las Piedras.

Empopasto es la empresa operadora de servicios de acueducto y alcantarillado con mayor experiencia técnica, legal, financiera y jurídica en la región.

Existencia de políticas internacionales, nacionales y locales, para protección de fuentes de agua saneamiento ambiental.

Participación comunitaria relacionada con el cuidado de los recursos naturales en el sector rural y urbano.

Préstamo con el BID para inversión de infraestructura y conservación de abastecimiento.

Empopasto podría ofrecer asesoría tecnológica a nivel de manejo de equipos, mantenimiento, operación y administración, aplicados a la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado.

Obligación legal en la implementación de un sistema de Gestión de Calidad.

Disponibilidad para copiar caudales abundantes en épocas de lluvia para distribución regulada, aprovechado condiciones topográficas favorables para embalsamiento de agua.

Disponibilidad de recursos para inversión en programas a nivel nacional y local.

Acceso a recursos de crédito del BID, para fortalecimiento de la empresa en su infraestructura de redes de acueducto y alcantarillado, gestión ambiental y buen gobierno.

Participación ciudadana en campañas ecológicas, para la protección del medio ambiente.

Aprovechamiento de los recursos económicos nacionales y de crédito, para construcción o ampliación de acueductos para beneficio de la comunidad.

Ampliación de la prestación del servicio.

Supervigilar el cumplimiento de pago oportuno de aportes municipales de subsidios.

Regulación normativa del sector de agua potable y saneamiento básico.

Políticas y regulaciones para proteger el medio ambiente y las fuentes de recursos hídricos que garantizan la continuidad y calidad del servicio.

Las políticas de orden nacional, departamental y local favorecen la consecución de objetivos de la empresa.

La formulación del Plan Departamental de Agua. Disponibilidad territorial de varias fuentes de abastecimiento.

Oferta de servicios a otras empresas en procesos de evaluación, asesoría y análisis de laboratorios.

Existencia real de participación en el Plan de desarrollo

Propender por una nueva estructura de capital de la empresa a través de la oferta y colocación de acciones en el mercado, de los socios liquidados y en proceso de liquidación.

Existencia de recursos del sistema nacional de participación, para incrementar la cobertura y calidad del servicio de acueducto y alcantarillado.

Política nacional, departamental y local dirigida al mejoramiento del sector de agua y saneamiento.

Posibilidades reales de inversión para crecimiento de la empresa y a favor de la comunidad.

Ampliación y actualización de la ley vigente en cuanto a protección del recurso hídrico, para garantizar la sostenibilidad y continuidad de la prestación del servicio.

Facilidad de acceso a los recursos financieros de la banca nacional e internacional. Disponibilidad de fuentes de almacenamiento. Existencia de recursos naturales.

Prevalencia de recursos hídricos a futuro. Existencia de condiciones normativas para oferta de acciones en el mercado.

Gestionar internacionalmente nuevas tecnologías y recursos económicos para el tratamiento y purificación del agua

Redistribución de ingresos por subsidios.

Capacidad instalada para vender servicios a otras empresas.

Existencia de la necesidad de un buen servicio de acueducto y alcantarillado por parte de los usuarios.

Financiamiento por parte del Estado.

La empresa puede ofrecer mejores servicios técnicos y tecnológicos a nivel nacional e internacional.

Libre prestación de servicios públicos domiciliarios hace que la empresa asuma un proceso continuo de mejoramiento.

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AMENAZAS PROCESO DE OPERACION

AMENAZAS PROCESOS DE APOYO

AMENAZAS PROCESO PRODUCCION

AMENAZAS PROCESO COMERCIAL

Los contratistas no siempre garantizan la calidad profesional de su trabajo.

Falta de organización empresarial de acueducto y alcantarillado en el sector rural. Competencia con otras empresas en el mercado. Incumplimiento de préstamos internacionales

perjudicaría el desarrollo futuro de la empresa. El crédito con el BID puede disminuir costos laborales en los diferentes regímenes de contratación, generando una “masacre laboral”

No contar con una planta de tratamiento de aguas residuales. La politiquería. La no continuidad de los planes establecidos por

cambios de personal directivo (politiquería).

La confianza en ser la única empresa prestadora de servicio, no permite la contemplación de posibilidades de competencia con nuevas empresas comercializadoras de agua potable a futuro.

Influencia externa (politiquería, alcaldía) relacionada con las contrataciones.

Las condiciones socioeconómicas actuales, afectan directamente la cultura de pago del usuario, atentando contra la sostenibilidad económica de la empresa.

Influencia política en asuntos internos de la empresa.

La burocracia, que no permite en la mayoría de los casos la contratación de personal calificado por sus meritos, sino por favores políticos.

Riesgo a la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (volcán Galeras, lluvias, terremotos)

Riesgo pos amenazas naturales afectando directamente la infraestructura de la empresa y las fuentes de agua.

Privatización de la empresa.

Baja cantidad y deficiente calidad de la oferta hídrica. Fluctuación de las tasas cambiarias.

Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas directamente con la baja calidad en el suministro de agua

Falta de control de constructores y usuarios sin legalizar, aumentando el índice de agua no contabilizada.

La posible privatización de Empopasto afectaría económicamente al usuario. Posible desmonte del cargo fijo en el congreso. Aumento progresivo en los costos de maquinaria

e insumos. Influencia de políticas nacionales que perjudiquen a la empresa.

La estructura de mercado compuesta en su mayoría por los estratos 1, 2, 3 subsidiados, amenazan los ingresos de facturación.

El usuario no tiene suficiente cultura de pago oportuno.

Alta contaminación microbiológica por descargas de aguas residuales a las fuentes de agua.

Riesgo en la infraestructura por amenazas naturales.

Riesgos ocasionados por fenómenos naturales, una eventual erupción del volcán Galeras, sismos, deslizamientos e inundaciones. (Planta Mijitayo está ubicada en zona de amenaza volcánica)

Políticas neoliberales de privatización.

Poca cultura, comercialización y escaso sentido de pertenencia comunitaria, frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables.

Deforestación.

Una nueva estructura de capital afectaría directamente a los empleados.

La situación económica y los bajos ingresos, afectan la capacidad de pago del usuario.

El taponamiento de vías, genera represamiento, afectando el suministro de sustancias químicas.

Personal capacitado por la empresa que maneja el conocimiento y ya no está vinculado a Empopasto.

La escasa conciencia ambiental, en cuanto a contaminación de cuencas hídricas e irracionales consumos de agua.

Sanciones legales impuestas a la empresa por incumplimiento de la normatividad legal vigente, generando pérdidas económicas y de imagen institucional.

La entidad de control ambiental no ejerce sus funciones adecuadamente, descargas desconocidas generan mal olor y sabor al agua, que no pueden ser removidos por los sistemas de tratamiento que tiene la empresa.

¿Cómo se puede pagar la deuda con el BID a que va adquirir la empresa?

Robo de contadores, rejillas y tapas de las cámaras.

Aparición de nuevas empresas prestadoras del mismo servicio que Empopasto.

Inconsistencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos, entre la empresa prestadora del servicio de agua potable y la entidad de vigilancia y control, generando riesgo en la calificación del IRCA en niveles no aceptados.

La reforma de la ley 142 al eliminar el cargo fijo, afectaría los ingresos para cubrir el costo medio de administración.

Incremento de agua no contabilizada.

La vulnerabilidad de los sistemas, aunada a las debilidades en los planes de Contingencia Municipales, potencializan el impacto ecológico generado por diferentes fuentes de contaminación.

Intervención en el mercado de nuevas empresas, generando competencia a Empopasto.

Vulnerabilidad de las fuentes abastecedoras de agua, por diversos factores sociales.

Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.

Solicitud por parte de los accionistas en la distribución de excedentes.

Alta presión antrópica de los recursos naturales en las cuencas hidrográficas abastecedoras.

Escasa colaboración de la comunidad en el cuidado de los recursos tanto de Empopasto como de ella misma.

Asociaciones nacionales que puedan debilitar el buen funcionamiento de la empresa.

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Deterioro progresivo de la calidad del agua, disminución de la oferta hídrica de las fuentes de abastecimiento.

El Plan Departamental de Agua puede atrasar proyectos en marcha.

Falta de cultura de las comunidades localizadas en el área de influencia de las cuencas, frente al manejo y conservación de los recursos naturales.

Alta presión antrópica en las cuencas abastecedoras de agua, deteriorando los recursos hídricos.

Vulnerabilidad de los sistemas de aducción, por actuación de grupos al margen de la ley.

FORTALEZAS PROCESO DE OPERACION

FORTALEZAS PROCESOS DE APOYO

FORTALEZAS PROCESO PRODUCCION

FORTALEZAS PROCESO COMERCIAL

Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado.

Potencial profesional y técnico de la empresa. Talento humano calificado. La empresa cuenta con talento humano altamente calificado en todas las áreas.

El proyecto “Las Piedras” permitiría mayor fortalecimiento de la empresa.

Existencia de información documentada, que aporta al cumplimiento de los objetivos empresariales, permitiendo la continuidad de las operaciones.

Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio, permiten afianzar a la empresa en el mercado con credibilidad y confianza.

Existencia de plataformas tecnológicas y flexibles que apoyan los diferentes procesos de la empresa, en cumplimiento de las normas y leyes establecidas.

Calidad en la ejecución de los contratos.

Excelente calidad del agua potable dada la aceptabilidad microbiológica del 100% y fisicoquímica del 95%. Continuidad en la prestación del servicio en un 95%

Contar con tecnología de punta y personal calificado por la normatividad en la prestación de servicios de agua potable.

Compromiso de los trabajadores en el cumplimiento de las metas propuestas.

Contar con el conocimiento específico de la operación de los sistemas, tanto en lo técnico, operativo y administrativo, la apropiación de trabajadores internos y externos hacia la conservación de objetos comunes.

Reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa con relación al ciudadano y los recursos hídricos que abastecen el acueducto de Pasto.

Trabajadores con sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa.

La empresa es rentable y sostenible, permitiendo capacidad de endeudamiento.

La prestación de un buen servicio al usuario. Capacidad para gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera de la empresa.

La construcción participativa y activa de todos en la construcción del plan de Empopasto 2008 – 2011.

Empopasto es la única empresa prestadora del servicio de agua potable, tratamiento de aguas residuales y pluviales.

Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC

Cumplimiento en la obligación legal de implementación de un sistema de gestión de calidad que incluye la identificación, valoración y control de riesgos.

Disponibilidad de terrenos adquiridos por la empresa, permitiendo la preservación de áreas naturales estratégicas y prioritarias en la regulación del recurso hídrico.

La empresa cuenta con infraestructura necesaria para la ejecución de proyectos ambiciosos, como el tratamiento de aguas residuales en beneficio del sector rural.

Amplia cobertura de suministro de agua potable y recolección de aguas servidas en la ciudad.

Alto porcentaje de cumplimiento de las metas y objetivos propuestos en el Plan de Desarrollo.

Capacidad en el desarrollo de tópicos y líneas de investigación definidas por la empresa.

La empresa busca el mejoramiento continuo en la optimización de los procesos de calidad.

La adquisición de equipos de tecnología para identificación de fugas. Buena atención al usuario. Calidad en la prestación del servicio en

capacidad y continuidad. Prestación de servicio de manera continua y oportuna.

Desarrollo de la infraestructura tecnológica de la empresa y capacitación del personal. Ser únicos en el mercado, no tener competencia.

Contar con personal que maneja el conocimiento sobre el tratamiento de aguas residuales y el mejoramiento del agua potable en el sector rural

Altos niveles de rentabilidad de la empresa, proyectando sostenibilidad financiera.

Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.

Interés de los directivos de la empresa por generar espacios de participación.

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DEBILIDADES PROCESO DE OPERACION

DEBILIDADES PROCESOS DE APOYO

DEBILIDADES PROCESO PRODUCCION

DEBILIDADES PROCESO COMERCIAL

La falta de continuidad en la administración, no garantiza la continuidad de los procesos.

Marcada diferencia salarial entre trabajadores convencionados y no convencionados. Falta eficiencia en la ejecución de los recursos. Alto índice de agua no contabilizada.

Cobro exagerado de impuestos a Empopasto, caso Corponariño.

Sistemas de información desarticulados, no hay un sistema de interfases que contribuya a la confiabilidad a nivel de empresa, la información se maneja por áreas.

Falta de sentido de pertenencia y corresponsabilidad de los trabajadores hacia la empresa, generando conflictos de orden laboral que afectan el desarrollo institucional.

Falta de continuidad en los procesos como consecuencia de cambios continuos de administración.

No contar con un sistema de evaluación de competencias para todos los trabajadores.

Deficientes canales de comunicación en doble vía; horizontal y vertical.

Administración y operarios realmente no trabajan unidos por el mejoramiento de la empresa. Alta cartera morosa.

Alto índice de agua no contabilizada. Infraestructura interna que ocasiona hacinamiento en algunos sitios de trabajo, generando incomodidad. Incumplimiento en el horario de trabajo.

Falta de planeación en la inversión de recursos, desvió de los mismos a intermediarios.

Desigualdad salarial entre empleados, diferencias en el régimen laboral; trabajadores convencionados, no convencionados, contratistas por prestación de servicios.

Insuficientes recursos financieros para atender las necesidades de inversión social.

Altos costos laborales y pensiónales afectan el crecimiento progresivo de la empresa.

Falta inclusión de los trabajadores en la toma de decisiones, proyectos, inversiones y contratación.

Trabajadores incapacitados por motivos de salud para trabajar en ciertas competencias que demandan esfuerzo.

Falta de sentido de pertenencia y compromiso con las actividades de la empresa, por algunos directivos de la empresa.

Respuesta tardía a las necesidades del proceso de producción por parte de otras dependencias.

Contrataciones innecesarias con intermediarios.

Inexistencia de una estrategia de recuperación de cartera morosa. Resistencia al cambio. Falta de incentivos y estímulos para el personal,

deficiencia en relaciones humanas.

Deficiente clima laboral por críticas destructivas que impiden trabajo en equipo.

Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos, para cumplir con las exigencias de la regulación.

Falta de un sistema gerencial de información. Las áreas de la empresa trabajan dispersas, no permitiendo el trabajo en equipo.

Ausencia de estudios previos en la parte técnica y de identificación de necesidades para la adquisición de nuevas plataformas tecnológicas, tanto en hardware y software

Insuficiencia y obsolescencia de equipos, materiales, herramientas y maquinarías para el mejoramiento del trabajo.

No contar con personal calificado en ciertas competencias laborales. Inexistencia de contrataciones por meritocracia.

Falta de continuidad en cortes y suspensiones, acumula el costo de la cartera morosa.

Sobrecarga laboral en algunas áreas por falta de eficiencia.

Falta de personal capacitado para la realización de planeación estratégica.

Falta de integración entre el quehacer ambiental de la empresa y su área de gestión ambiental.

Falta de seguimiento en los diferentes procedimientos de los procesos.

Ausencia de un programa de representación adecuado a las necesidades del personal, para mejorar su productividad.

Falta de capacitación en cuanto a seguridad industrial. Despotismo, autoritarismo y acoso laboral de los jefes a sus trabajadores.

No entregar las facturas de cobro a tiempo, demorando el recaudo, aumentando costos en la generación de un duplicado.

Ausencia de planes maestro de acueducto y alcantarillado actualizados. Deficiente clima laboral. No contar con un sistema de evaluación de

desempeño laboral.

Banco de medidores incipiente sin certificación, esto impide a la empresa sancionar los fraudes.

La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de operación de la empresa.

Falta de continuidad con los procesos, cambios permanentes de administración.

No hay equidad de oportunidades de capacitación entre empleados.

División interna ocasionada por la diferencia de régimen laboral.

La división entre la sedes, administrativa y técnica de Empopasto, la sede centro está mal ubicada, existe vulnerabilidad por riesgos naturales.

Altos costos laborales y pensiónales. No existe unidad de criterios para los procesos de contratación.

División interna por discriminación salarial, perjudicando el clima laboral.

Falta de mano de obra para dar cumplimiento a todas las funciones y satisfacer a los usuarios.

Clima laboral conflictivo. Inadecuada estructura organizacional. Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.

Falta de incentivos para motivar a los empleados.

Incumplimiento el horario de trabajo. Falta de planeación. No se dispone de sondas de toxicidad en las bocatomas, para generar alarmas y mitigar los riesgos.

La tramitología interna impide el accionar oportuno en codificación y ruteo para nuevos suscriptores, dificultando el cobro oportuno de facturas y recaudo.

Falta de motivación a los trabajadores. Sistema de gestión de calidad desactualizado. No existe una estructura funcional para procesos de control de calidad de agua, y aseguramiento

Carencia de estudios previos de costo – beneficio dentro de la empresa y la

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de la calidad del laboratorio de agua. contratación en general.

Falta fortalecer el proceso de incorporación de nuevos suscriptores entre subgerencia comercial, infraestructura y demás áreas.

Ausencia de un mecanismo eficiente para la contratación de funcionarios (personas naturales) idóneos.

No existe una estructura funcional para la atención del movimiento preventivo y curativo del parque de equipos electromecánicos, eléctricos, electrónicos y mecánicos.

La cota sanitaria existente, margina a algunos barrios del servicio de agua potable.

División interna por diferencia de vinculación laboral, afectando el clima organizacional.

Alto grado de obsolescencia de las redes de acueducto y alcantarillado

No se dispone de personal suficiente para realizar labores de infraestructura.

Falta inversión para compra de terrenos en las fuentes de agua.

Marcada división y estigmatización laboral al interior de la empresa, oposición al personal profesional y directivo de la misma.

Falta de visión estratégica en la perspectiva de ampliación y rehabilitación de la infraestructura de abastecimiento de agua.

Falta de procesos de evaluación de desempeño para administrativos y trabajadores.

Debilidad en el desarrollo de procesos de construcción de obras.

La inestabilidad laboral relacionada con los contratistas, no permite la construcción de procesos, dificultando el cumplimiento de objetivos propuestos en cada uno de los procesos.

No se evidencia acciones de mitigación para la reducción de factores que contribuyen al deterioro de agua de las fuentes abastecedoras.

Falta de uso de equipos existentes en la empresa. Prevención y rechazo a las políticas de cambio, sin reconocer que propenden por el mejoramiento institucional. Jefes (malos) que deberían cambiarse. Vulnerabilidad estructural de algunos elementos del sistema de acueducto y alcantarillado. Escasa difusión de conocimientos adquiridos. Reformas administrativas inadecuadas. Inexistencia de un programa integral de manejo del recurso humano. Falta de pertenencia de algunos trabajadores con la entidad, falta de conciencia colectiva hacia lo institucional, dificultando el cumplimiento de los fines y propósitos de Empopasto.

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OPORTUNIDADES EQUIPO EXTERNO

AMENAZAS EQUIPO EXTERNO

FORTALEZAS EQUIPO EXTERNO

DEBILIDADES EQUIPO EXTERNO

Recursos nacionales disponibles para mitigación de consecuencias, a los habitantes afectados por el riesgo del volcán Galeras. Los nuevos asentamientos necesitarán redes de acueducto y alcantarillado

Los acueductos rurales, veredales, no cuentan con criterios técnicos de manejo, suministrando agua no apta para el consumo humano, se necesita cooperación inmediata de Empopasto.

Toda inversión futura de movilidad debe tener en cuenta el Estudio de las Redes en el centro de la ciudad.

No existe unidad de planeación entre el municipio, las empresas de servicios públicos.

La renovación arquitectónica urbana del centro de la ciudad, “edificios de apartamentos” incrementan el número de usuarios.

La cuenca de Río Bobo presenta contaminación por agroquímicos y agentes microbiológicos, por asentamientos humanos cerca de la cuenca.

Empopasto es la única empresa del mercado, prestadora del servicio de acueducto y alcantarillado.

Falta compensación social de inversión internacional, no se conocen planes de intervención social.

Posibilidades de acceso a recursos económicos internacionales, para proyectos de conservación ambiental, potencializando el accionar de Empopasto.

La contaminación del Río Pasto es crítica, falta un Plan de Saneamiento y Manejo de Vertimientos.

El Sistema de Gestión de Calidad es una buena alternativa para el mejoramiento en la prestación de servicios de la empresa.

No existe planeación adecuada (costos – tiempo) en la ejecución de los proyectos.

Posibilidad de establecer convenios, reglas claras, entre las empresas de servicios públicos y el municipio.

El propietario de la cuenca Las Piedras, es el municipio de Tangua.

Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales, que permiten competitividad de la empresa.

No hay estudios de identificación de posibles alternativas de recurso hídrico, para abastecimiento a largo plazo.

Las comunidades pueden asumir la creación y el fortalecimiento de empresa organizada en el sector rural, con acompañamiento de Empopasto.

Falta cultura de planeación municipal continua, por lo tanto no existe Plan Ambiental.

La planeación estratégica, es una herramienta que contribuye al empoderamiento ciudadano y empresarial.

Inconsistencia en la estructura accionaría de la empresa. (publica, privada, mixta)

Colciencias podría financiar investigaciones “centro de desarrollo tecnológico para la gestión integral del recurso hídrico”.

Uso irracional del agua en el sector rural y urbano.

Débil intervención de Empopasto en las cuencas de Mijitayo, Río Pasto y Río Bobo.

Venta del modelo empresarial a otros municipios. Escasas fuentes de agua cercanas a la ciudad. No existe claridad sobre el aforo de la cuenca Las Piedras, y su sostenibilidad.

La oferta de acciones en el mercado puede contemplar a los usuarios como futuros accionistas.

No existe un Plan de Contingencia para regulación Hídrica del Proyecto las Piedras.

Exagerada carga pensional debilita la viabilidad financiera de la empresa.

La conformación del Fondo de Solidaridad y Redistribución de ingresos

La sobretasa ambiental supera los 11.000 millones y el retorno es de 1000 millones.

Elevado índice de cartera morosa mayor a 12 meses.

Políticas nacionales y municipales, para protección de cuencas y recurso hídrico.

La demanda ante Corte suprema de Justicia de 76 trabajadores incrementaría los costos laborales

La vulnerabilidad política reduce la competencia técnica de Empopasto.

La solidez financiera de la empresa, permite su participación en la bolsa de valores.

El desempleo, afecta la capacidad de pago del usuario, incrementando la cartera morosa.

Falta de un Plan de Ordenamiento del Recurso Hídrico.

El proyecto de Movilidad afectará los usos y cambio de redes, especialmente en la zona comercial.

Falta del Plan Eficiente del Manejo y Ahorro de Agua.

No existe claridad en los sobrecostos (redes de servicios públicos) del Plan de Movilidad.

Algunos medidores son obsoletos, presentando lecturas erróneas.

Falta de una planta de Tratamiento de Aguas Residuales.

Falta mayor agilidad en la recepción en el proceso de recepción de proyectos privados.

Alta deforestación, cerca de las cuencas de abastecimiento. Proceso deficiente en lecturas de consumo.

El usuario no está satisfecho con la calidad del agua.

Constantes reclamos de usuarios por problemas de facturación.

Hace falta el ajuste del P.O.T; socialización y óptima ejecución de los Planes Parciales. Especificación clara de la zona de expansión urbana.

Existen dificultades entre los proyectos de construcción y el proceso de facturación.

Existencia de poblaciones vulnerables sin capacidad de pago.

No existe señalización adecuada, en la realización de trabajos en la ciudad.

Falta de recursos de para inversión en acueducto Falta planeación en los permisos para renovación

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y alcantarillado, en la zona rural. y reposición de redes de acueducto y alcantarillado.

Falta de cultura ciudadana y ambiental en cuanto al tema de los subsidios.

Rigidez en las alternativas de pago para cartera morosa.

Desconocimiento por parte del municipio del Sistema Integral de Gestión Ambiental y ley de cuencas en planeación territorial.

Inexistencia de intervención sobre alcantarillado pluvial ( inundaciones Río Pasto)

Falta inversión integral en el sector rural. Falta unidad de criterio para manejo de agua entre la empresa y Corponariño.

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PLENARIA DOFA DIRECTIVOS.

OPORTUNIDADES AMENAZAS. Articulación con el Plan de Desarrollo Municipal, Plan de Movilidad. Alta contaminación de la fuente agua del río Pasto.

Crecimiento poblacional, implica ampliación de cobertura. Falta de protección a las fuentes de agua. Falta de reservas protegidas.

Pertenecer a asociaciones como Adesco, que le permiten trabajar y generar políticas nacionales en beneficio del sector.

Crecimiento en la demanda en la reposición de redes de acueducto y alcantarillado.

Identificar experiencias exitosas en empresas del sector, adecuar esas experiencias a las necesidades de Empopasto, Tecnología de punta.

Expansión de la demanda de los servicios de acueducto y alcantarillado, que no remunere los costos de prestación a Empopasto.

Buenas políticas crediticias en la banca nacional e internacional, que facilitan la inversión. Cambios frecuentes en la normatividad que regula la empresa.

Posibilidad de la expansión en la prestación del servicio. Deterioro del medio ambiente, por falta de control de las entidades competentes.

Ser una empresa prestadora de servicios públicos de acueducto y alcantarillado única en la ciudad, que puede acreditar gestión técnica administrativa y legal que se adapte a los cambios normativos y tecnológicos.

Mercado atractivo para operadores externos, que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando el impacto social de la misma.

Plan Departamental de Agua. Dependencia de algunos proveedores.

Ofrecer un servicio vital para la comunidad. Disminución progresiva en la oferta hídrica, deterioro de las características de las aguas de las fuentes de abastecimiento, alto grado de contaminación fisicoquímica y microbiológica.

Ampliación de la cota del servicio por entrada en operación del proyecto las Piedras.

Incertidumbre ciudadana frente al proyecto de las Piedras, tanto en inversión financiera como en su objetivo final, solucionar el problema de escasez de agua durante 10 o 15 años.

No hay competencia para la empresa. Contingencias posibles de diversa índole, por afectación del volcán Galeras y otras amenazas naturales.

Operación de crédito BID para mejorar los sistemas de acueducto y alcantarillado e implementar un sistema sostenible y autónomo.

Plan maestro de alcantarillado, por la implementación del Plan de Movilidad.

Aprovechar los recursos financieros que brinda el S.G.P para el saneamiento básico de acueducto y alcantarillado.

Vulnerabilidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado, por estar ubicados en territorio de riesgo geológico.

Existencia en el entorno de aliados efectivos que contribuyan al buen uso y protección del recurso hídrico y del medio ambiente.

Influencia externa inconveniente sobre las decisiones empresariales.

Densificación de la ciudad. Las nuevas políticas que exigen grandes inversiones financieras, que generan desbalance en la estructura de tarifas y proyección empresarial.

Mercado potencial, ampliar la cobertura del servicio de acueducto y alcantarillado en el sector rural.

Comentarios de los usuarios frente a la mala prestación del servicio, en especial en los medios de comunicación.

FORTALEZAS DEBILIDADES.

Buena generación de flujo de caja, permite cumplir con las inversiones propuestas.

Inexistencia de un sistema integrado de gestión que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos y financieros) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad.

Planeación estratégica construida por todos, como una herramienta gerencial para dirigir los destinos de la empresa.

Falta de una unidad de gestión en el sistema de alcantarillado, donde se agrupe las tendencias de modernización, desde l punto de vista integral.

Equipo directivo con grandes capacidades e idoneidad, conocimiento compromiso y ganas de trabar por el crecimiento de la empresa.

Estructura organizacional desfasada de la realidad de la empresa.

Alta cobertura en redes y capacidad de operación del sistema de acueducto y alcantarillado en el municipio. Debilidad en políticas de selección del personal.

Buen nivel de cumplimiento del marco normativo y regulación del sector de acueducto y alcantarillado. Desajuste de escalas salariales.

Plan operativo enfocado al desarrollo de la empresa. Incertidumbre jurídica. Alta capacidad de gestión ante organismos nacionales, dad la credibilidad por una administración seria.

Manual de funciones y planta de personal no ajustado a las necesidades de la empresa.

Existencia del sistema de Gestión de Calidad. Falta de un mecanismo de gerencia por resultados, seguimiento al cumplimiento de metas y objetivos.

Conciencia colectiva tanto del personal de planta como de los contratistas, en que la vinculación a la empresa genera estatus ante la ciudadanía.

No se asume el impacto del estado del sistema de distribución en la calidad del agua (biopelícula, ingreso de sólidos por daños, etc.)

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Buen nivel técnico de los funcionarios. Débil programa de mejoramiento en cuanto a infraestructura en cuanto a eliminación de puntos muertos en la red.

Existencia de patrimonio que respalda a la empresa. Falta de trabajo en equipo para alcanzar los procesos establecidos. Capacidad de trabajo en equipo, alto sentido de pertenencia y responsabilidad, liderazgo.

Existencia de una cultura organizacional desfasada de las necesidades institucionales de la empresa.

Respuesta tardía a requerimientos realizados a otras dependencias. No hay imagen corporativa estandarizada. Débil gobierno corporativo en la coexistencia de varios regímenes laborales, que restringe la capacidad de negociación de la empresa. Falta de una estrategia integral de comunicación, Resistencia al cambio tecnológico. No existe interfaz entre los diferentes aplicativos por obsolescencia tecnológica. Practicas inadecuadas en la orientación sindical. Convención colectiva de trabajo. Legalidad de la convención 2002. Impacto económico. Falta de tecnología asociada a la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado. Ausencia de un sistema de evaluación que permita implementar programas y planes de incentivos. No existe sentido de pertenencia por parte de algunos funcionarios de la empresa. Insuficiente tecnología y falta de procedimientos precisos para asegurar la calidad del agua potable. Viabilidad empresarial incierta por posibles contingencias laborales. Indeterminación de la política ambiental de la empresa, frente a su responsabilidad como usuaria del recurso hídrico. Incertidumbre sobre la naturaleza jurídica de la empresa y su composición accionaría. Inadecuadas instalaciones, sin normas de salud ocupacional, mal ubicadas, mal distribuidas, poco funcionales, para brindar mejor atención al usuario. Falta de personal suficiente en los equipos de trabajo, falta permanencia de los mismos en la integralidad de los procesos. Alto índice de agua no contabilizada. Infraestructura de redes de acueducto, alcantarillado y de Planta de Centenario en mal estado. Falta de rotación de los puestos y funciones de trabajo, genera personal no activo, por el contrario limita la capacidad de rendimiento de los empleados. Elevado número de personal incapacitado para realizar las funciones asignadas, generando contingencias permanentes, para asignar los turnos tanto de lectura como en la distribución de la factura. Obsolescencia del sistema de distribución y limitación en capacidad hidráulica. Manejo de poder a través del control de la información, bajo sentido de pertenencia, desintegración entre las áreas, baja creatividad en el desempeño. Falta de conocimiento y ampliación de los procedimientos del sistema de gestión de calidad. Indicios de corrupción en el personal de la empresa, baja capacidad productiva de algunos funcionarios, débil estructura organizacional, posiciones prepotentes, abuso de poder manifiesto.

5.2. JERARQUIZACIÓN DE FACTORES CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS.

En una plenaria ampliada de los Equipos Directivos, Staff y por cada uno de los cuatro procesos, se realizó la jerarquización DOFA, en donde en un ambiente de debate y consenso, se depuró los extensos listados obtenidos de las plenarias DOFA internas y externas.

55

La jornada inició con la capacitación sobre la ruta de formulación estratégica y operativa del Plan EMPOPASTO SOMOS TODOS, en donde se hizo énfasis en el análisis subjetivo – objetivo, la explicación del sesgo del halo y el compromiso que deben asumir los expertos y estrategas en sus apreciaciones y debates.

Tabla 28. Etapas de la formulación matricial estratégica

Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz Matriz Matriz

Evaluación de los factores externos

Perfil Competitivo Evaluación de los factores internos

EFE MPC EFI

Etapa 2: Etapa de la adecuación y comparación

Matriz Matriz Matriz Matriz

Amenazas Oportunidades

Debilidades Fortalezas DOFA

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

PEEA

Interna Externa MIE

Gran Estrategia MGE

Etapa 3: Etapa de la decisión

Matriz

Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE

Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.

El siguiente es el resultado de la jerarquización DOFA empresarial:

Tabla 29. Jerarquización DOFA empresarial

Cód. OPORTUNIDADES

1 Es una empresa de servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado única en la ciudad, que presta un servicio vital a la comunidad.

2 Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales que permiten acceder a créditos, recursos no reembolsables, participaciones, regalías, subsidios y transferencias.

3 Existencia de entidades del sistema nacional ambiental y aliados estratégicos, que apoyan planes, programas y proyectos de conservación y manejo de recursos hídricos.

4 Demanda creciente del servicio de acueducto y alcantarillado.

5 Posibilidad de capitalización de la empresa por nuevos inversionistas.

6 Ampliación del perímetro sanitario.

7 Existencia del Plan Departamental del Agua y Saneamiento Básico.

8 Existencia en el entorno de necesidades técnicas y tecnológicas, que pueden ser satisfechas por la empresa.

9 Existencia de condiciones naturales (topográficas y climatológicas) favorables para aprovechamiento de futuros proyectos de abastecimiento.

10 Existencia de un marco normativo y regulatorio y de una política sectorial sólida.

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Cód. AMENAZAS

1 Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa de la empresa.

2 Condiciones socioeconómicas desfavorables.

3 Inadecuada cultura de pago.

4 Inexistencia en los requisitos exigidos por planeación municipal y curadurías urbanas de la matrícula de acueducto para procesos de construcción.

5 Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento.

6 Posibilidad de fallo a favor de los trabajadores, reconociendo beneficios convencionales, retroactivos, poniendo en riesgo la estabilidad financiera.

7 Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (Volcán Galeras, lluvias, terremotos y otras)

8 Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas con la baja calidad y cantidad del recurso agua.

9 Poca cultura y escaso sentido de pertenencia comunitaria frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables.

10 Hurto continuado de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado

11 Vulnerabilidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado, por actuación de grupos al margen de la ley.

12 Incongruencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos entre Empopasto y la entidad de vigilancia y control , generando riesgo en la calificación del IRCA

13 Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.

14 Prácticas inapropiadas de constructores, urbanizadores y usuarios frente al uso y manejo adecuado del agua y legalización de matriculas.

15 Falta de articulación entre planeamiento municipal y empresas de servicios públicos

16 Inexistencia de prestadores que garanticen la sostenibilidad de los servicios de Acueducto y Alcantarillado en el sector rural del municipio.

17 Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas.

18 Inexistencia de una política ambiental municipal.

19 Mercado atractivo para operadores externos que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando su impacto social.

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Cód. FORTALEZAS

1 Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio, permiten afianzar a la empresa en el mercado con credibilidad y confianza.

2 Capacidad de respuesta para atender las demandas en los sistemas de acueducto y alcantarillado

3 Existe el conocimiento específico de la operación de los sistemas tanto en lo técnico, operativo y administrativo.

4 Existen espacios de participación de construcción colectiva empresarial.

5 Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC

6 Capacidad de gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera.

7 Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.

8 Existe sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa.

9 Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado.

10 Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales que permiten competitividad en la empresa.

58

Cód. DEBILIDADES

1 Deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad

2 Deficiente sistema de administración de personal

3 Falta de unidad de criterios en la aplicación de las normas jurídicas, e incertidumbre jurídica. (contratación, naturaleza jurídica de la empresa)

4 Deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de mantenimiento de las redes de acueducto

5 Practicas inadecuadas de algunos directivos en la orientación sindical.

6 Infraestructura locativa inadecuada

7 Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del sistema de acueducto y alcantarillado

8 Desactualización de la política ambiental de la empresa

9 Alto índice de agua no contabilizada

10 Debilidades en la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad (alcance de los procedimientos, auditoría, seguimiento e interiorización en el personal).

11 La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de funcionamiento de la empresa

12 Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.

13 Alto grado de obsolescencia de la infraestructura de acueducto y alcantarillado

14 Falta de acciones de socialización y sensibilización del Proyecto Las Piedras.

15 Débil gestión en la recuperación de cartera morosa.

16 Falta de continuidad en los planes y proyectos de la empresa por rotación del personal directivo

17 Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación

18 Dependencia de proveedores para el suministro de algunos insumos y materiales

19 Débil Gobierno Corporativo

20 Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral

21 Cultura organizacional que no favorece el desarrollo empresarial.

22 Lentitud en los procesos disciplinarios e inequidad en los fallos emitidos por la oficina de control interno disciplinario.

23 Altos costos pensionales y laborales.

Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.

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5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO EFE.

El EDPE y el ESPE en jornada de análisis y debate, realizó el análisis de cada una de las oportunidades y amenazas, dándole un peso a cada variable y su respectivo rango de calificación, donde cuatro (4) es la oportunidad mayor y uno (1) es la amenaza mayor.

Matriz 2. Evaluación del factor externo EFE

PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 MATRIZ 2. EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO EFE

FACTORES CLAVES EXTERNOS Peso Rango de calificación

Valor sopesado

Cód. OPORTUNIDADES

1 Es una empresa de servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado única en la ciudad, que presta un servicio vital a la comunidad. 0,062 4 0,249

2 Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales que permiten acceder a créditos, recursos no reembolsables, participaciones, regalías, subsidios y transferencias.

0,057 4 0,229

3 Existencia de entidades del sistema nacional ambiental y aliados estratégicos, que apoyan planes, programas y proyectos de conservación y manejo de recursos hídricos.

0,058 4 0,233

4 Demanda creciente del servicio de acueducto y alcantarillado. 0,036 3 0,108

5 Posibilidad de capitalización de la empresa por nuevos inversionistas. 0,031 3 0,094

6 Ampliación del perímetro sanitario. 0,032 3 0,095

7 Existencia del Plan Departamental del Agua y Saneamiento Básico. 0,019 3 0,057

8 Existencia en el entorno de necesidades técnicas y tecnológicas, que pueden ser satisfechas por la empresa. 0,033 3 0,098

9 Existencia de condiciones naturales (topográficas y climatológicas) favorables para aprovechamiento de futuros proyectos de abastecimiento. 0,031 3 0,093

10 Existencia de un marco normativo y regulatorio y de una política sectorial sólida. 0,029 3 0,087

Cód. AMENAZAS

1 Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa de la empresa. 0,056 1 0,056

2 Condiciones socioeconómicas desfavorables. 0,032 2 0,064

3 Inadecuada cultura de pago. 0,023 2 0,046

4 Inexistencia en los requisitos exigidos por planeación municipal y curadurías urbanas de la matrícula de acueducto para procesos de construcción. 0,017 2 0,033

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5 Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento. 0,043 2 0,086

6 Posibilidad de fallo a favor de los trabajadores, reconociendo beneficios convencionales, retroactivos, poniendo en riesgo la estabilidad financiera. 0,048 1 0,048

7 Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (Volcán Galeras, lluvias, terremotos y otras) 0,052 1 0,052

8 Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas con la baja calidad y cantidad del recurso agua. 0,062 1 0,062

9 Poca cultura y escaso sentido de pertenencia comunitaria frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables. 0,034 1 0,034

10 Hurto continuado de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado 0,028 2 0,055

11 Vulnerabilidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado, por actuación de grupos al margen de la ley. 0,021 2 0,043

12 Incongruencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos entre Empopasto y la entidad de vigilancia y control , generando riesgo en la calificación del IRCA

0,041 1 0,041

13 Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos. 0,023 2 0,045

14 Prácticas inapropiadas de constructores, urbanizadores y usuarios frente al uso y manejo adecuado del agua y legalización de matriculas. 0,029 1 0,029

15 Falta de articulación entre planeamiento municipal y empresas de servicios públicos 0,022 2 0,043

16 Inexistencia de prestadores que garanticen la sostenibilidad de los servicios de Acueducto y Alcantarillado en el sector rural del municipio. 0,019 2 0,037

17 Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas. 0,028 2 0,057

18 Inexistencia de una política ambiental municipal. 0,021 2 0,042

19 Mercado atractivo para operadores externos que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando su impacto social. 0,015 2 0,030

Valor Total Sopesado 1,000 2,245


El análisis estratégico de los puntajes finales expresa:

Puntajes rango 1 a 2: Débil situación externa, mayores amenazas contra la empresa.

Puntajes rango 2 a 3: Promedio.

Puntajes rango 3 a 4: Fuerte situación externa, mayores oportunidades aprovechadas por la

empresa

El valor final de 2,25 significa que EMPOPASTO tiene oportunidades por utilizar, de tal manera que sus mayores amenazas pueden ser neutralizadas a través de estrategias de desarrollo, que posteriormente se anotan en el presente Plan.

61

Si bien es cierto que la Empresa es un Monopolio, no debe descuidar el aspecto de la nueva normatividad en donde la ley permite la entrada de operadores privados en el mercado y de formas mixtas como lo son las Empresas Departamentales de Agua Potable y Saneamiento Básico. 5.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI.

El EDPE y el ESPE en jornada de análisis y debate, realizó el análisis de cada una de las fortalezas y debilidades, dándole un peso a cada variable y su respectivo rango de calificación, donde cuatro (4) es la fortaleza mayor y uno (1) es la debilidad mayor.

Matriz 3. Evaluación del factor interno EFI

PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 MATRIZ 3. EVALUACION DEL FACTOR INTERNO EFI

FACTORES CLAVES INTERNOS Peso Rango de calificación

Valor sopesado

Cód. FORTALEZAS

1 Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio, permiten afianzar a la empresa en el mercado con credibilidad y confianza.

0,070 4 0,281

2 Capacidad de respuesta para atender las demandas en los sistemas de acueducto y alcantarillado 0,032 3 0,095

3 Existe el conocimiento específico de la operación de los sistemas tanto en lo técnico, operativo y administrativo. 0,046 4 0,186

4 Existen espacios de participación de construcción colectiva empresarial. 0,025 3 0,075

5 Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC

0,022 3 0,066

6 Capacidad de gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera. 0,054 4 0,216

7 Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo. 0,021 3 0,063

8 Existe sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa. 0,032 3 0,096

9 Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado. 0,041 4 0,164

10 Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales que permiten competitividad en la empresa. 0,022 3 0,066

Cód. DEBILIDADES

1

Deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación ) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad

0,058 1 0,058

2 Deficiente sistema de administración de personal 0,032 1 0,032

3 Falta de unidad de criterios en la aplicación de las normas jurídicas, e incertidumbre jurídica. (contratación, naturaleza jurídica de la empresa) 0,033 1 0,033

4 deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de mantenimiento de las redes de acueducto 0,022 2 0,043

5 Practicas inadecuadas de algunos directivos en la orientación sindical. 0,016 2 0,031

6 Infraestructura locativa inadecuada 0,027 1 0,027

7 Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del sistema de acueducto y alcantarillado 0,043 1 0,043

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8 Desactualización de la política ambiental de la empresa 0,029 1 0,029

9 Alto índice de agua no contabilizada 0,046 1 0,046

10 Debilidades en la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad (alcance de los procedimientos, auditoría, seguimiento e interiorización en el personal).

0,017 2 0,034

11 La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de funcionamiento de la empresa 0,034 1 0,034

12 Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones. 0,019 2 0,039

13 Alto grado de obsolescencia de la infraestructura de acueducto y alcantarillado 0,047 1 0,047

14 Falta de acciones de socialización y sensibilización del Proyecto Las Piedras. 0,011 2 0,023

15 Débil gestión en la recuperación de cartera morosa. 0,021 2 0,042

16 Falta de continuidad en los planes y proyectos de la empresa por rotación del personal directivo 0,015 2 0,030

17 Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación 0,022 2 0,045

18 Dependencia de proveedores para el suministro de algunos insumos y materiales 0,015 2 0,030

19 Débil gobierno corporativo 0,029 1 0,029

20 Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral 0,035 1 0,035

21 Cultura organizacional que no favorece el desarrollo empresarial. 0,018 2 0,036

22 Lentitud en los procesos disciplinarios e inequidad en los fallos emitidos por la oficina de control interno disciplinario. 0,012 2 0,024

23 Altos costos pensionales y laborales. 0,033 1 0,033

Valor Total Sopesado 1,000 2,129


El análisis estratégico de los puntajes finales expresa:

Puntajes rango 1 a 2: Débil situación interna.

Puntajes rango 2 a 3: Promedio.

Puntajes rango 3 a 4: Fuerte situación interna.

El valor final de 2,13 significa que EMPOPASTO está en proceso de fortalecimiento interno, que puede aprender de sus errores y aprovechar sus fortalezas para posicionarse como una empresa competitiva con responsabilidad social. El deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad, se ha diagnosticado como el principal problema interno, que amerita el cumplimiento estricto de la posterior estrategia formulada en el presente Plan. La Alta Gerencia debe posicionar la empresa en el rango promedio de 2.5, que permite mayor seguridad y tranquilidad en abordar sus problemas internos.

63

5.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC.

La metodología de la planeación estratégica recomienda comparar la empresa con sus más fuertes competidores en el mercado. En el actual momento EMPOPASTO es un monopolio. Sin embargo la Alta Gerencia y el equipo planificador tomaron la decisión de comparar la empresa con empresas de igual tamaño del centro y sur occidente de Colombia, como un marco referencial de competitividad y comparación de los factores claves del éxito de la empresa en el sector de acueducto y alcantarilladlo. La matriz del perfil competitivo se diseñó de la siguiente manera:

Matriz 4. Perfil competitivo MPC

PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 MATRIZ 4. PERFIL COMPETITIVO MPC

EMPOPASTO AGUAS DE MANIZALES AYA POPAYAN AGUAS DE

PEREIRA

Factores claves éxito Peso Rango de calificaci

ón

Valor sopesado

Rango de calificaci

ón

Valor sopesado

Rango de calificaci

ón

Valor sopesado

Rango de calificaci

ón

Valor sopesado

Monopolio 0,050 4 0,20 4 0,20 4 0,20 4 0,20

Margen EBITDA 0,150 2 0,30 4 0,60 1 0,15 4 0,60Dotación promedio anual x habitante 0,075 2 0,15 3 0,23 3 0,23 4 0,30Ingreso promedio facturado x metro cúbico 0,150 2 0,30 3 0,45 1 0,15 4 0,60

IANC 0,150 1 0,15 4 0,60 1 0,15 3 0,45

Planeación y Gerencia Estratégica 0,100 2 0,20 2 0,20 1 0,10 4 0,40

Nivel de endeudamiento 0,100 1 0,10 3 0,30 2 0,20 4 0,40Costos laborales sobre ingresos operacionales 0,150 1 0,15 4 0,60 1 0,15 1 0,15

NSU 0,075 3 0,23 3 0,23 3 0,23 4 0,30VALORES SOPESADOS

TOTALES 1,000 1,78 3,40 1,55 3,40


Tabla 30. Principales factores claves de Empresas de similar tamaño

INDICADORES EMPOPASTO AGUAS DE MANIZALES AYA POPAYAN AYA DE PEREIRA

Población 327.239 hab 358.105 hab 238.420 hab 375.287 hab

Usuarios sobre población total 19,00% 17,00% 23,00% 23,00%

Dotación anual m3 x hab 37.30 m3 52.84 m3 52.71 m3 64.55 m3

Capital de trabajo $7.620.513.000 $10.173.188.060 $5.261.000.000 $30.352.394.344

Ingreso facturado x m3 $2.279 $2.383 $1.507 $2.339

Nivel endeudamiento 48,00% 19,00% 21,00% 15,00%

64

Índice de ANC 42,20% 28,21% 43% 34,11%

Ingresos operacionales $27.819.704.555 $45.082.355.243 $18.939.238.651 $56.671.691.992

Producción m3 facturados 12.206.059 m318.921.682 m3

12.568.131 m3 24.225.853 m3

Costos laborales sobre ingresos operacionales 34% 18% 32% 30%

Margen Neto 8% 17% ND 15%

EBITDA $4.613.859.000 $14.169.317.860 ND $22.069.800.439

Margen EBITDA 18% 40% ND 43%

Nivel de satisfacción del usuario 68,00% 67,50% 66,00% 75,45%

Datos suministrados por la Oficina de Planeación, SUI y Equipo de expertos de EMPOPASTO y Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. Para realizar un análisis más detallado, se escogieron tres empresas: Empresa Aguas de Manizales SA ESP. Empresa Aguas y Alcantarillado de Pereira SA ESP. Empresa Aguas y Alcantarillado de Popayán SA ESP.

Los factores claves del éxito fueron los siguientes:

Tabla 31. Los factores claves del éxito fueron

Factores claves éxito

Monopolio

Margen EBITDA

Dotación promedio anual x habitante

Ingreso promedio facturado x m3

IANC

Planeación y Gerencia Estratégica

Nivel de endeudamiento

Costos laborales sobre ingresos operacionales

NSU

Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. A cada factor clave del éxito se le asignó un peso en relación con el sector de acueducto y alcantarillado a nivel nacional o de carácter empresarial. Cada empresa de igual manera recibió un rango de calificación entre 1 y 4, para definir la importancia del factor clave en la empresa. Se multiplicó y se sumo los valores sopesados para encontrar unos resultados finales. A juicio del equipo de planificación, las empresas Acueducto y Alcantarillado de Pereira SA ESP y Aguas de Manizales SA ESP. reciben una calificación de 3.40, significando una alta posición competitiva en el sector y la región, producto de su alto margen EBITDA, el alto nivel de NSU, el mayor ingreso operacional promedio facturado, buen nivel de IANC y excelente nivel de endeudamiento.

65

La empresa Aguas y Alcantarillado de Popayán SA ESP, tiene la menor calificación de 1.55, siendo todos los factores claves débiles y manifestando un alto índice en la dotación anual promedio. EMPOPASTO SA ESP, tiene una calificación de 1.78, que comparado con las calificaciones lideres se puede considerar como una empresa en proceso de afianzar competitividad. Los indicadores que más afectan es el porcentaje de costos laborales sobre ingresos (el más alto de las tres empresas), el alto nivel de endeudamiento y el alto nivel de IANC. Tiene excelente puntuación en su condición de Monopolio y en el NSU. En las estrategias definidas, un gran esfuerzo está orientado a logar mayores niveles de competitividad.

6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

En varias jornadas especiales, que inicio con una inducción en la redacción de misión, visión y valores, tanto el equipo general como los equipos definidos para tal fin, redactaron esta importante herramienta gerencial y empresarial, que define claramente los nuevos aspectos internos y externos analizados en las matrices EFE, EFI y MPC.

MISION

Somos una Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de acueducto, alcantarillado, conexos y asociados;

altamente efectiva, que contribuye a mejorar la calidad de vida de sus clientes, con responsabilidad social, sostenibilidad económica y ambiental,

en un mercado amplio y competitivo.

VISON

EMPOPASTO será en el año 2019,

una empresa líder de servicios públicos domiciliarios en el suroccidente de Colombia, que ha mejorado significativamente el nivel de desarrollo humano

en su área de cobertura.

66

VALORES a) Responsabilidad: “Nuestras acciones están ligadas al bienestar de los habitantes y son parte fundamental para el desarrollo de la ciudad de Pasto”. b) Calidad: “Hacemos las cosas bien desde el comienzo, nos preocupamos por satisfacer al cliente interno y externo de EMPOPASTO S.A. E.S.P.” c) Competitividad: “Haremos todas las acciones de liderazgo necesarias para permanecer en el mercado”. d) Pertenencia: “EMPOPASTO S.A. E.S.P.” es nuestra empresa y nosotros somos EMPOPASTO”. e) Rentabilidad: “Emplearemos de la mejor manera los recursos de EMPOPASTO S.A. E.S.P. para generar sostenibilidad financiera.

67

7. COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS POSIBLES

Con los insumos obtenidos en el diseño DOFA por procesos, la jerarquización DOFA empresarial, el diseño de la matriz externa EFA, la matriz interna EFI y la matriz de comparación competitiva con otras empresas MPC, se pasa a la segunda etapa de la formulación matricial estratégica, dominada etapa de la comparación. 7.1. MATRIZ FODA.

Se lista las principales amenazas y oportunidades en el eje vertical y las principales debilidades y fortalezas en el eje horizontal. Luego se cruzan las diversas variables y se establece cuatro tipos de estrategias, que ya definen los caminos y posibles objetivos estratégicos a plantear en los próximos cuatro años: Estrategias Fortalezas Oportunidades: Están orientadas a aprovechar lo más importante de la visón empresarial, la fuerte posición interna y su excelente posición externa, lo que conlleva a consolidar las ventajas de EMPOPASTO.

ESTRATEGIAS FO

Involucrar planes, programas y proyectos de conservación y manejo de los recursos naturales, aprovechando la existencia de entidades del Sistema Nacional Ambiental, los aliados estratégicos, accediendo a fuentes de recursos locales, nacionales o internacionales Diseñar y formular un portafolio de servicios técnicos, tecnológicos y de asesoría, de acuerdo a las necesidades regionales y locales del entorno y a las posibilidades de la Empresa. Ofertar servicios de Acueducto y Alcantarillado al sector urbano y rural, aprovechando la posibilidad de ampliar el perímetro sanitario y aprovechando las posibilidades brindadas por el Plan Departamental de Aguas, teniendo en cuenta que EMPOPASTO cuenta con calidad de agua reconocida a nivel nacional, el conocimiento especifico en la operación de los sistemas y la capacidad de respuesta para atender la demanda. Democratización de la propiedad accionaria de la empresa a través de la venta de acciones. Emisión de bonos para la obtención de recursos a bajo costo y a plazos favorables.

Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. Estrategias Debilidades Oportunidades: Están orientadas a aprovechar las oportunidades externas para minimizar las debilidades internas, de tal forma que la ventajosa posición del entorno aprovechada en su máxima posibilidad haga posible que los problemas más agudos internos de la empresa sean controlados o eliminados.

68

ESTRATEGIAS DO Aprovechar recursos financieros existentes en el entorno, para implementar un sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad. Buscar la capitalización con nuevos inversionistas, gestionar recursos externos y del sistema nacional ambiental, para incrementar la capacidad de inversión en recuperación de la infraestructura física asociada a los servicios de Acueducto y Alcantarillado, en programas de reducción de IANC y mejoramiento de tecnología. Aprovechar la existencia de necesidades técnicas y tecnológicas en el entorno, utilizando los recursos de crédito y otros para formular los planes y programas de Acueducto y Alcantarillado y su implementación Destinar recursos financieros de crédito y de otras fuentes, para desarrollar la ampliación del perímetro sanitario, mejorando las condiciones hidráulicas y el mantenimiento de las redes

Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. Estrategias Fortalezas Amenazas: Están orientadas a aprovechar las fortalezas internas para minimizar las amenazas externas, de tal forma que la ventajosa posición de solidez interna aprovechada en su máxima posibilidad haga posible que las amenazas más graves de la empresa sean controlados o eliminados.

ESTRATEGIAS FA

Inversión en manejo, protección y conservación de las fuentes abastecedoras. Implementación de un plan integral de manejo de residuos sólidos y líquidos en el sector rural, con influencia directa a las fuentes abastecedoras Investigar sistemas alternativos de tratamiento para potabilización del agua. Capacidad de gestionar recursos para subsidiar el costo de los servicios a poblaciones vulnerables. Promover alianzas para vincular a poblaciones vulnerables en programas que generen ingresos económicos. Implementación de proyectos de conservación, regulación preservación y restauración en las cuencas altas de los ríos Pasto y Bobo. Fomento de la participación comunitaria en proyectos de inversión social ambiental, fortalecimiento del componente de saneamiento básico para disminuir la contaminación. Implementación de STAR. Identificación de usuarios altamente contaminantes, inclusión de nuevos usuarios de alcantarillado que drenan al sistema. Separación de caudales sanitarios y pluviales. Control de las inversiones que CORPONARIÑO recauda con las Tasas Retributivas. Implementar sistema de gobierno corporativo (autonomía financiera y administrativa). Democratización de acciones. Programas de control y vigilancia, implementación de nuevas tecnologías para garantizar seguridad en las estructuras de acueductos y alcantarillado Estudios de vulnerabilidad y planes de contingencia, reforzamiento estructural de infraestructura, implementación de Plan de mitigación del riesgo.


69

Estrategias Debilidades Amenazas: Están orientadas a contrarrestar, minimizar o eliminar las principales amenazas y debilidades, a través del cruce de dichas variables y así contrarrestar la débil posición interna y la vulnerable posición externa. Los puntajes negativos del análisis EFE, EFI y MPC se debe a la gran cantidad de amenazas y debilidades diagnosticas por los expertos en cada una de las plenarias. Las estrategias que formula la empresa en gran parte está orientad a la corrección, la nueva posición empresarial pretende fortalecer los logros y por supuesto posicionarse competitivamente con la responsabilidad social exigida a las empresas de servicios públicos domiciliarios.

ESTRATEGIAS DA

Desplazar funcionarios a sectores geográficos, para que a través de líderes comunitarios se pueda recuperar cartera y hacer cobros. Implementar programas y proyectos ambientales. Agilizar el desarrollo del proyecto de Gobierno Corporativo, para que sea de obligatorio cumplimiento.

Reposición por etapas de la infraestructura según las disponibilidades técnicas y financieras posibles.

Facilitar unos escenarios para negociación de la convención colectiva.

Continuar con programas de sensibilización de pago oportuno y ahorro de agua en contraprestación del servicio prestado

Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. 7.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PEEA.

Esta matriz cruza el análisis de la dimensión externa donde toma las variables fortaleza de la industria y la estabilidad ambiental y la dimensión interna donde toma las variables fortaleza financiera y ventaja competitiva. En valores asignados ente -6 y +6, se suma los totales por variable y en una división entre el número de variables analizadas nos presenta los puntajes promedio. La sumatoria de los promedios de la fortaleza de la industria con la ventaja competitiva nos da el resultado (x) en el plano cartesiano. La sumatoria de los promedios de la fortaleza financiera y la estabilidad ambiental nos da el resultado (y) del plano cartesiano. La intersección de los resultados (x, y), nos da la posición de la empresa en los cuadrantes identificados por la metodología de la planeación estratégica, identificando su POSICION y procediendo a realizar la evaluación de la acción.

70

Matriz 5. Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA

PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 MATRIZ 5. POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PEEA

No Fuerza

Financiera FF

Peso Fuerza de la

Industria FI

PesoEstabilidad del

Ambiente EA

Peso Ventaja

Competitiva VC

Peso

1 Ingresos operacionales por servicios

5 Potencial de crecimiento 4 Marco

regulatorio -3 NSU -3

2 Nivel de endeudamiento 3 Potencial de

utilidades. 2 Tasa de inflación -2 Calidad del

servicio -3

3 Costos laborales sobre ingresos operacionales

2 Estabilidad financiera. 4 Desarrollo

tecnológico -3

Dotación promedio anual por habitante

-2

4 EVA 3 Conocimientos tecnológicos. 3 Riesgos

naturales -5 Ingreso promedio por metro cúbico

-3

5 Margen EBITDA 3 Financiación externa 5 Injerencia

política -4 Know How. Conocimiento tecnológico

-3

6 Margen Neto 4 Financiación interna 4

Condiciones socioeconómicas de la población Necesidades Básicas Insatisfechas NBI

-5

Planeación y Gerencia Estratégica. BSC. Tablero B de G

-5

7 Prueba Acida (liquidez) 5

Penetración en el mercado nacional

3 Riesgos de orden público -3 IANC -5

8 Nivel de deuda financiera 5

Planes DepartamentalesDe Agua y Saneamiento - Empresas Departamentales de Economía Mixta

3 Sostenibilidad del recurso hídrico

-5 Sostenibilidad del servicio -2

9 Rotación de cartera 3

Infraestructura de Saneamiento Básico

-4

PT 33 28 -30 -30

Pro FF 3,7 FI 3,5 EA -3,8 VC -3,3 Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.

71

Tabla 32. Estrategias genéricas matriz PEEA

Cuadrante II. Conservador Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación concéntrica

Cuadrante I. Agresivo Penetración en el mercado Penetración de producto Desarrollo de producto Integrativas Diversificación

Cuadrante III. Defensivo Atrincheramiento Reducción Despojo Liquidación Diversificación concéntrica

Cuadrante IV. Competitivo Integrativas Penetración en el mercado Desarrollo del mercado o servicio Joint Venture


Valor eje Y: -0,1 FF + EA Y

Valor eje X: 0,2 FI + VC X

Gráfica 8. Posición de EMPOPASTO en la matriz PEEA

+ 1 FF VC FI 0 +0,2 ‐1 +1 ‐0,1 ‐1 EA


72

La empresa se ubicó en el cuadrante IV, caracterizado como estrategias de tipo competitivo. La plenaria de expertos y estrategas, luego de analizar las diversas estrategias, seleccionó como estrategia alternativa posible el desarrollo del servicio y el desarrollo del mercado.

Estrategia Competitiva Intensiva

Desarrollo del servicio: Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos

Desarrollo del mercado: Prestación del servicio en diversas zonas geográficas para incrementar la participación en el mercado.

Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. 7.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA MIE.

La matriz interna externa, retoma los datos finales de las matrices EFE y EFI, y una grilla de nueve cuadrantes ubica la empresa según sea el punto de intersección de los ejes. El equipo de expertos y estrategas deciden no diseñar la matriz del Boston Consulting Group, debido a que en la empresa tiene unidad funcional y no divisional, además porque en el momento se esta comercializando un único producto. Para el eje (x) se toma el valor final de la matriz EFI. Para el eje (y) se toma el valor final de la matriz EFE. Las estrategias genéricas, que se proponen para cada cuadrante, son las siguientes:

CUADRANTES I, II, IV

Crecimiento y Desarrollo:

Estrategias intensivas: penetración del mercado, desarrollo mercado o producto

Estrategias Integrativas: atrás, adelante, horizontal

CUADRANTES III, V, VII

Estrategias de Retención y Mantenimiento

Estrategias de penetración en el mercado y/o desarrollo del producto

CUADRANTES VI, VIII, IX

Estrategias para Cosechar o eliminar

73

Matriz 6. Interna Externa

PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 – 2011 EFE

4

ALTO

I

II

III

3

MED

IO

IV

V

VI

2

BAJO

VII

IX

1 EFI

4 3 2 1

FUERTE PROMEDIO DEBIL Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.

Luego de cruzar los datos de la matriz EFE (2,25) posición media en el entorno y los datos de la matriz EFI (2,13) posición promedio en lo interno, se ubicó a EMPOPASTO en el cuadrante V, caracterizado como de Retención y Mantenimiento. La estrategia genérica recomendada y escogida por los expertos, es la de Desarrollo del Servicio. No es escoge la estrategia de penetración en el mercado. 7.4. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA.

Para el diseño de esta matriz, se toman dos variables, para el eje (x) se pasan los valores de la variable Ventaja Competitiva analizados en la matriz PEEA, que están en un rango de 0 a -6. La intersección para el eje x no es cero (0) sino la media de la variable VC. Para este caso el origen es -3.

74

Para el eje (y) se toman los promedios del crecimiento porcentual de los ingresos del último año en todo el sector. Para ser consecuentes con el análisis de la matriz MPC, se tomó las empresas comparadas. Según datos de las 1001 empresas en Colombia en el año 2007, el crecimiento del sector de agua potable y alcantarillado fue del 6%. La metodología recomienda que el promedio de crecimiento de la industria sea la intersección del eje (y). Para nuestro análisis las empresas comparadas crecieron en promedio en el 11,53%, siendo este dato el origen o intersección del eje (y). Las empresas que crecieron superior al promedio se ubican en el umbral positivo del eje. Las empresas que crecieron por debajo del promedio se ubican en el umbral negativo del eje. La intersección de los valores (x,y) nos ubica la empresa en el cuadrante respectivo. En el cuadrante que corresponda existen estrategias genéricas recomendables. Tal como se aprecia en el siguiente grafico:

Gráfica 9. Estrategias alternativas matriz gran estrategia


CUADRANTE I Excelente posición estratégica: Tomar ventaja de oportunidades, asumir riesgos CUADRANTE II Evaluar seriamente el enfoque en el mercado, no aptas para competir, inefectivas CUADRANTE III Débil posición competitiva, se debe cambiar drásticamente y de inmediato CUADRANTE IV Fuerte posición competitiva, nivel alto de flujos de fondos.

75

EMPRESAS Crec. Ingresos Pereira 11,6Manizales 16,2Acuaviva 9Empopasto 9,31

11,53

Gráfica 10. Posición de EMPOPASTO matriz gran estrategia 14,53%

13,53% 12,53%

‐5 ‐4

‐3

‐2 ‐1 0 VC 11,53% VC 10,31% 9,53%

9,31% 8,31% CMI%


Con un crecimiento del 11,53% promedio, habiendo crecido la empresa al 9,31% en el último año, EMPOPASTO se ubica en el cuadrante III, caracterizado como “débil posición competitiva, se debe cambiar drásticamente y de inmediato”. En un profundo análisis, el grupo de expertos, recomienda se tenga en cuenta la estrategia genérica Diversificación concéntrica.

Estrategia de diversificación

Diversificación concéntrica: Prestación de nuevos servicios relacionados Con un crecimiento del 6% promedio de toda la industria, habiendo crecido la empresa al 9,31% en el último año, EMPOPASTO se ubica en el cuadrante II, caracterizado como “Evaluar seriamente el enfoque en el mercado, no aptas para competir, ineficaces”. En un análisis de la consultoría, para este cuadrante también se recomienda la estrategia Desarrollo del producto o del servicio, igual resultado de las matrices anteriores.

76

8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.

La fase final de la formulación estratégica le corresponde al diseño y formulación de la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE), la cual cruza las variables factores claves del éxito de la industria y su incidencia en seleccionar una estrategia alternativa posible. Por supuesto el resultado del análisis de la matriz MCPE es el de seleccionar definitivamente la estrategia genérica para desarrollar en los próximos cuatro años y que se relaciona estrechamente con el cumplimiento de la misión de la empresa. Luego la formulación estratégica se define en una etapa trascendental de la planeación, es la identificación de los objetivos estratégicos y el acompañamiento de sus respectivas estrategias puntuales, empresariales o por procesos. Para ello, se diseña y formula la matriz de objetivos estratégicos, metas e indicadores. 8.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICA MCPE.

Se hace la valoración final de atractividad, para seleccionar una de las tres estrategias: 1. Desarrollo del mercado: Prestación del servicio en diversas zonas geográficas incrementa

la participación en el mercado. MPEEA. 2. Desarrollo del servicio: Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos.

MPEEA. 3. Diversificación concéntrica: Prestación de nuevos servicios relacionados. MGE

Matriz 7. Cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE

PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008-2011 MATRIZCUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

¿Tendrá algún efecto este factor clave en la selección de las estrategias que se están evaluando? 1 2 3

Factores críticos para el éxito. C A TA A TA A TA

OPORTUNIDADES

1 Es una empresa de servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado única en la ciudad.

4 4 16 2 8 1 4

2 Existencia de entidades del SNA y aliados estratégicos, que apoyan planes, programas y proyectos

4 2 8 4 16 1 4

3 Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales 4 3 12 4 16 2 8

4 Demanda creciente del servicio de acueducto y alcantarillado. 3 4 12 3 9 1 3

5 Existencia en el entorno de necesidades técnicas y tecnológicas, que pueden ser satisfechas por la empresa.

3 4 12 2 6 3 9

77

6 Ampliación del perímetro sanitario. 3 4 12 3 9 1 3

7 Posibilidad de capitalización de la empresa por nuevos inversionistas. 3 3 9 4 12 2 6

8 Existencia de condiciones naturales (topográficas y climatológicas) favorables 3 3 9 4 12 2 6

9 Existencia de un marco normativo y regulatorio y de una política sectorial sólida. 3 2 6 4 12 1 3

10 Existencia del Plan Departamental del Agua y Saneamiento Básico. 3 2 6 3 9 1 3

AMENAZAS

1 Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento. 2 1 2 4 8 1 2

2 Condiciones socioeconómicas desfavorables. 2 2 4 4 8 1 2

3

Deterioro progresivo de cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas con baja calidad y cantidad

1 3 3 4 4 2 2

4

Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas.

2 0 0 0 0 0 0

5

Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa de la empresa.

1 4 4 3 3 2 2

6 Hurto continuado de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado 2 1 2 4 8 1 2

7 Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales 1 2 2 4 4 1 1

8

Posibilidad de fallo a favor de los trabajadores, reconociendo beneficios convencionales, retroactivos, poniendo en riesgo la estabilidad financiera.

1 3 3 4 4 1 1

9 Inadecuada cultura de pago. 2 1 2 4 8 1 2

10 Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos. 2 2 4 4 8 1 2

FORTALEZAS

1 Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio. 4 4 16 3 12 2 8

2 Capacidad de gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera. 4 3 12 4 16 2 8

3

Existe el conocimiento específico de la operación de los sistemas tanto en lo técnico, operativo y administrativo.

4 4 16 2 8 3 12

4

Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado.

4 3 12 4 16 2 8

5 Existe sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa. 3 3 9 4 12 2 6

6 Capacidad de respuesta para atender las demandas en los sistemas de acueducto y alcantarillado

3 3 9 4 12 1 3

7 Existen espacios de participación de construcción colectiva empresarial. 3 3 9 4 12 1 3

78

8 Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales que permiten competitividad.

3 4 12 3 9 2 6

9

Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC

3 3 9 4 12 2 6

10 Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.

3 4 12 3 9 2 6

DEBILIDADES

1

Deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos.

1 2 2 4 4 2 2

2 Alto grado de obsolescencia de la infraestructura de acueducto y alcantarillado 1 3 3 4 4 1 1

3 Alto índice de agua no contabilizada 1 1 1 4 4 1 1

4

Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación

2 2 4 3 6 2 4

5 Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del sistema de acueducto y alcantarillado

1 4 4 2 2 1 1

6

Deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de mantenimiento de redes de acueducto

2 3 6 4 8 1 2

7 Débil gestión en la recuperación de cartera morosa. 2 1 2 3 6 1 2

8 Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.

2 3 6 4 8 1 2

9 Cultura organizacional que no favorece el desarrollo empresarial. 2 2 4 2 4 1 2

10 Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral

1 4 4 4 4 3 3

RESULTADO TOTAL DE ATRACTIVIDAD

280

332

151

Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. A este resultado se llega luego de listar el DOFA jerarquizado por pesos sopesados, luego de haber obtenido los resultados finales de las matrices EFE y EFI. A la pregunta: ¿Tendrá algún efecto este factor clave en la selección de las estrategias que se están evaluando?, se responde por parte de los expertos de manera positiva o negativa. Si es positivo, se califica la incidencia del factor clave en la selección de la alternativa estratégica con resultados de 1 a 4, dependiendo de la atractividad o aceptación de la estrategia. Las calificaciones se multiplican por el peso dado a las variables. El resultado final es la sumatoria de los totales de atractividad La estrategia alternativa seleccionada con mayor puntaje es: Desarrollo del servicio. Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos

79

8.2. MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS.

Se entiende por objetivos estratégicos, aquellas grandes líneas de investigación, acción y gestión, que la empresa se propone conquistar en logros para los próximos cuatro años. Las metas son las expresiones cuantitativas, medibles, alcanzables, en términos de un año, en el nivel de resultado o producto, que la empresa se compromete alcanzar para el logro efectivo de los objetivos estratégicos. Los indicadores son las razones porcentuales, matemáticas o absolutas, que identifican el punto de llegada para ser realmente efectivo y competitivo. Para realizar esta matriz se retomó la matriz DOFA, en donde se listó las principales amenazas y debilidades de la empresa, diagnosticadas como los problemas a nivel interno y externo. Para cada variable se retoma las estrategias DOFA, se relacionan con la estrategia genérica y la Misión, se retoman los anteriores objetivos trazados (Plan Municipal de Desarrollo, Misión BID, Estudio Tarifario, Estudio Patología, Estudio Ambiental, otros). Con la consciencia de tener claro las fortalezas y oportunidades, de igual manera se trazan nuevas estrategias puntuales y empresariales, que permiten resolver los problemas encontrados, pero también cumplir con el norte estratégico. Se realizan dos jornadas finales con el EDPE, en donde avanza con la formulación de la matriz de objetivos estratégicos y se da la sustentación técnica y financiera sobre la fijación de las metas y los indicadores.

Tabla 33. Plan de inversiones crédito con el BID

Fuente: Oficina de Planeación EMPOPASTO.

80

Tabla 34. Indicadores de gestión EMPOPASTO EMPRESA DE OBRAS SANITARIAS DE PASTO. EMPOPASTO S.A E.S.P

INDICADORES DE GESTION Y RESULTADOS AÑO 2007 INDICADORES FINANCIEROS

INDICADOR DATOS LOGRO / 2007

Participación de gastos de personal

gastos de personal + costos de personal 32%

ingresos operacionales

Participación de gastos generales

Gastos Generales 18%

Ingresos corrientes totales

Participación de las transferencias corrientes

Transferencias corrientes 13% Ingresos corrientes totales

Participación del servicio de la deuda

Servicio de la deuda 2%


Participación de los gastos en la operación comercial

Operación comercial 27%


Participación de la inversión Inversiones

83% Ingresos corrientes totales

Eficiencia en el gasto Total egresos

65% Ingresos corrientes totales

Eficiencia en el recaudo Valor recaudado

93% Valor facturado

Rotación de cartera

Cuentas por cobrar a particulares *365 0

Valor facturado a particulares

Cuentas por cobrar uso oficial * 365 124

valor facturado uso oficial

Cuentas por cobrar * 365 54

valor facturado

Índice de liquidez Activo corriente

1,66 Pasivo corriente

Endeudamiento total Pasivo total

48% activo total

Índice de rentabilidad operacional

Utilidad operacional 9%

Ingresos operacionales

INDICADORES LABORALES

INDICADOR DATOS LOGRO / 2007

Índice de empleados Total trabajadores *1000

3,00 No Suscriptores

Índice de empleados mas contratos a termino fijo

Total trabajadores *1000 3,33

No Suscriptores

Cobertura de capacitación No de trabajadores capacitados

100% No de trabajadores de planta

81

No promedio horas de capacitación

No total de horas de capacitación 8,20

No de trabajadores capacitados

Eficiencia laboral Costo de personal

202 Volumen producida (M3)

INDICADORES DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO INDICADOR DATOS LOGRO / 2007

Cobertura del servicio de acueducto

No de suscriptores de acueducto 93,2%

No de viviendas

Efectividad de atención de daños en la red

Daños en la red reparados 100%

Daños en la red reportados

Efectividad de atención de daños en domiciliarias

Daños en domiciliarias reparados 100%

Daños en domiciliarias reportados

Daños de acueducto No de daños promedio al mes 475

Cobertura del servicio de alcantarillado

No de suscriptores de alcantarillado 92,9% No de viviendas

Efectividad de atención de daños en la red

Daños en la red reparados 100%

Daños en la red reportados Daños de alcantarilladlo No de daños promedio al mes 217

Efectividad en los cortes Cortes ejecutados

131% Cortes programados

Efectividad en las Reconexiones

Reconexiones ejecutadas 117%

Reconexiones programadas

Efectividad en los pagos por Reconexión

No de usuarios que pagan el servicio 56%

No de cortes realizados

Índice de continuidad 1- horas suspendidas * No de usuarios afectados

99,4% horas totales por año * No total de usuarios

Índice promedio de reclamos

Número total de PQRs 45%

Número de suscriptores

Aceptabilidad del agua (%) calidad del agua

No de análisis bacteriológicos aceptables 100%

No de análisis bacteriológicos realizados

Cobertura de medición efectiva

No de medidores funcionando 89%

No de usuarios de acueducto

Índice de agua no contabilizada (IANC)

Agua enviada - agua facturada * 100 42,18%

Agua enviada

Fuente: Oficina de Planeación EMPOPASTO. Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales.

82

ANEXO 1. PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES

83

Tabla 35. Plan de Inversiones ‐ Sistema de gestión integral empresarial

PROBLEMA D-A OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS METAS INDICADOR PROYECTOS VALOR 2.008 2009 2010 2011

Formulación y aprobaciòn del Plan Estratègico de Desarrollo de EMPOPASTO , vigencia 2008-2011

11.000.000 11.000.000 0 0 0

Diseño, socializaciòn y puesta en marcha de sistema integral para la gestión empresarial (Fase 1 y Fase 2)

140.000.000 20.000.000 120.000.000 0 0

Soporte, actualizaciòn y mantenimiento de la plataforma informática y tecnològica de EMPOPASTO (scada-sig-sinergy, sofmired-Producción)

1.400.000.000 600.000.000 300.000.000 300.000.000 200.000.000

Soporte, actualizaciòn y mantenimiento del aplicativo de inventarios de EMPOPASTO - APOTEOSYS

300.000.000 0 100.000.000 100.000.000 100.000.000

Actualizaciòn del Sistema de Informaciòn Comercial 600.000.000 0 600.000.000 0 0

Gestionar la Certificación del SGC en la NTCGP- 1000

1 Certificación NTCGP 1000 SGC certificado Implementación del SGC en EMPOPASTO

y su certificación en norma NTC-GP-1000 120.000.000 30.000.000 60.000.000 15.000.000 15.000.000

Adoptar el SGC, SAIR y MECI como

instancia de Alta Gerencia

1 Instancia de gestión

Instancia de gestión

implementadaInstancia de SGC-SAIR y MECI 15.000.000 15.000.000 0 0 0

2.616.000.000 683.500.000 1.187.500.000 422.500.000 322.500.000

7.500.000 7.500.000 Formaciòn y capacitación de los servidores de EMPOPASTO 30.000.000 7.500.000 7.500.000

Debilidades en la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión

de Calidad

Mejorar y mantener el sistema de gestión de calidad SGC, Sistema

de atencion integral del riesgo SAIR y MECI

Formación continua en SGC, MECI y

SAIR

250 servidores y contratistas participantes

PROGRAMA ESTRATEGICO: SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPRESARIAL

# participantes / 250

PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES

Deficiente sistema de gestión integral,

que articule el planeamiento,

control y evaluación de todos los

recursos

Implementar un sistema efectivo de gestión integral empresarial

Articular el planeamiento,

ejecución, control y evaluación de todos

los recursos (técnicos, humanos,

financieros, tecnológicos y de comunicación).

1 Sistema

Sistema de Gestión Integral

empresarial implementado.

84

Tabla 36. Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado


REHABILITACION CONDUCCIONESDE AGUA CRUDA 645.000.000 0 145.000.000 500.000.000 0

CERRAMIENTO CANAL CENTENARIO 686.390.000 86.390.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000

Rehabilitación, reposición yrehabilitación redes de acueducto 5.850.210.039 2.876.324.039 940.600.000 989.660.000 1.043.626.000

Redes de acueducto ejes viales del Plan de Movilidad 11.165.762.563 0 1.843.214.307 5.094.854.811 4.227.693.446

CONSTRUCCION DESAGUE CANAL CENTENARIO 96.667.988 96.667.988 0 0 0

Rehabilitación, reposición yrehabilitación redes de alcantarillado 10.843.474.823 4.773.453.832 1.927.498.789 2.020.248.668 2.122.273.534

Redes de alcantarillado ejes viales del Plan de Movilidad 42.565.694.281 0 19.424.455.970 14.808.028.484 8.333.209.828

Estudios y diseños de ingenieria del sistema de colectores de alcantarillado de Pasto (INFRAFONDO)

768.750.000 768.750.000 0 0 0

APROVECHAMIENTO QUEBRADA LASPIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DEPASTO Fase 1

12.660.256.644 12.660.256.644 0 0 0

APROVECHAMIENTO QUEBRADA LASPIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DEPASTO Fase 2

15.000.000.000 0 8.000.000.000 7.000.000.000 0

DISEÑOS Y ESTUDIOS ECONOMICOSY AMBIENTALES DE PTAP PIEDRAS YCONDUCCIONES (INFRAFONDO)

451.000.000 451.000.000 0 0 0

AMPLIACION CAPACIDAD DEALMACENAMIENTO PARACOAGULANTES EN CENTENARIO YMIJITAYO

141.349.150 0 98.650.850 0 42.698.300

Infraestructura de almacenamiento y dosificación de Cloro y Cal en PTAPs. 256.000.000 0 16.000.000 240.000.000 0

Mejoramiento de la infraestrucutra de laboratorios en PATPs 140.000.000 0 140.000.000 0

1 Plan Maestro Acueducto PMAC

PMAC formulado

1 Estudio Nuevas fuentes de

abastecimiento

Estudio formulado

1 Plan Maestro Alcantarillado

PMAL

PMAL formulado Plan Maestro de Alcantarillado 1.200.000.000 0 0 1.200.000.000 0

Formular los planes maestros de acueducto y

alcantarillado con visión al año 2030.

Aprovechar recursos financieros existentes

en el entorno, para formular los planes

maestros.

Alto grado de obsolescencia y limitación de la

infraestructura para la expansión de los

sistemas de acueducto y alcantarillado

20 Km Rehabiltacion y

Reposición acueducto; 10 Km

nueva red acueducto

Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del

sistema de acueducto y alcantarillado

Preinversión e inversión en rehabilitación (R),

expansión (E) y reposición (R) de la

infraestructura, continuando con los

planes maestros existentes.

0

Km red materializada /30 Km red programada

250 litros por segundo (lps)

capacidad instalada

0 800.000.000 Plan Maestro de Acueducto 0

lps instalados/ 250 lps

programados

800.000.000

120 m3 adicionales de almacenamiento

Volumen Instalado / 120

m3

programados

50 Km Rehabiltación

Expansión Reposición

alcantarillado

Km RER logrados / 50

Km RER programados


PROGRAMA ESTRATEGICO: DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA TECNOLOGIA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

Rehabilitar (R), Expandir (E) y Reponer (R) la

infraestructura de acueducto y alcantarillado

85

Tabla 37. Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2)


Realizar diagnóstico y los estudios de preinversión.

1 Estudio de preinversión

Estudio de preinversión formulado

Estudios de factibilidad y diseños - 0 0 0 0

Gestionar los recursos necesarios para la

ejecución de las obras

1 Programa de gestión de recursos

Recursos gestionados Operación de créditos - 0 0 0 0

Mantenimiento de la infraestructura domiciliaria - Revisión con taller móvil 500.000.000 100.000.000 200.000.000 100.000.000 100.000.000

Manejo Social y jurídico en programas de reducción de perdidas 126.000.000 36.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000

Reducción de causales de no lectura 240.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 Estudio jurídico y normativo paradefinir causales de no lectura - 0 0 0 0

Reducción y Control de Agua noContabilizada 4.170.147.393 1.130.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.040.147.393

Montaje y certificación del banco de medidores

1 Banco de medidores

Banco medidores

implementado y certificado

Implementación y Certificacion Banco de medidores 400.000.000 150.000.000 200.000.000 25.000.000 25.000.000

1 Estudio de preinversión

Estudio formulado

ESTUDIO DE OPTIMIZACION DE PUNTOS CRITICOS EN REDES DE ACUEDUCTO

35.000.000 0 35.000.000 0 0

75% reducción puntos muertos

críticos

Porcentaje de reducción

INTERVENCION DE PUNTOS MUERTOS CRITICOS 200.000.000 0 0 200.000.000 0

Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las

exigencias de la regulación (calidad de

agua)

Mejorar las condiciones de las

unidades de proceso de

filtración de agua

Seleccionar e implementar la

tecnología para lavado agua-aire en unidades

de filtración

Turbiedad no mayor a 2 UNT

Parámetro de turbiedad

OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO

4.000.000.000 0 1.500.000.000 2.500.000.000 0

Implementar nuevas tecnologías para

garantizar seguridad de los sistemas.

Realizar convenios interadministrativos que

garanticen seguridad

Implementar acciones administrativas,

judiciales y comunitarias, tendientes a prevenir y reprimir el

hurto

1 Estudio de vulnerabilidad

Estudio realizado

ESTUDIO DE VULNERABILIDAD DE ESTRUCTURAS DE ABASTECIMIENTO Y OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO

1.250.000.000 286.079.499 0 963.920.501 0

75% de estructuras de alta

vulnerabilidad

Estructuras de alta

vulnerabilidad reforzadas

Reforzamiento Estructural de la Infraestructura de Abastecimiento y Tratamiento Agua (Prioridad canal Centenario)

0 0 0 0 0

Articular los planes de contingencia con el

CLOPAD y CREPAD

1 Plan de contigencia

Plan de contigencia operando

Elaboración del Plan de Contingencia 50.000.000 0 50.000.000 0 0

Infraestructura locativa inadecuada

Adecuar la infraestructura locativa a las

necesidades de la empresa

Gestionar y destinar los recursos necesarios para garantizar una

infraestructura locativa adecuada

1 Nueva sede administrativa

Nueva sede administrativa funcionando

Adecuación de instalaciones locativas 564.000.000 114.000.000 150.000.000 150.000.000 150.000.000

114.805.702.881 23.588.922.002 35.820.419.915 38.021.712.464 17.374.648.500

Porcentaje de disminución de

accesorios robados

Hurto constante de los accesorios de los

sistemas de acueducto y alcantarillado

Reducir el número anual de

accesorios hurtados

Disminuir en un 60% el robo de los

accesorios

Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de

Empopasto por amenazas naturales (Volcán Galeras, lluvias,

terremotos y otras)

Reducir el riesgo de vulnerabilidad

Realización de estudios de vulnerabilidad ante

efectos sísmicos e implementación de

alternativas de reforzamiento

estructural

La incidencia de la implementación del Plan

de Movilidad, en el planeamiento de la infraestructura de

Acueducto y Alcantarillado.

Deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de

mantenimiento de las redes de acueducto

Mejorar el funcionamiento

hidráulico de la red

Reducir los puntos muertos, de

sobrepresión y subpresión.

Formular e implementar el Plan de Reducción y

Control de Perdidas (PCP)

Priorizar la ejecución de las obras necesarias para viabilizar el

Plan de Movilidad

IANC

Alto índice de agua no contabilizada (IANC)

Reducir y controlar el IANC

Reducción del IANC en 5%

0 0Se ejecutarán acciones interinstitucionales 0 0 0

86

Tabla 38. Plan de inversiones ‐ Gestión comercial enfocada al cliente


Implementar la jurisdicción coactiva

Recuperación de lacartera morosa 620.000.000 120.000.000 180.000.000 180.000.000 140.000.000

Implementar acciones jurídicas, técnicas y

operativas tendientes a recuperar la cartera

morosa.

Cobro coactivo 360.000.000 120.000.000 100.000.000 80.000.000 60.000.000

Condiciones socioeconómicas

desfavorables (clientes en extrema

pobreza).

Seleccionar alternativas de pago

del servicio de clientes en extrema

pobreza

Identificar clientes en extrema pobreza.

50% de usuarios de población

pobre pagan el servicio

La población identificada en

pobreza absoluta paga el

servicio a EMPOPASTO

Tratamiento usuarios en extrema probreza 60.000.000 0 20.000.000 20.000.000 20.000.000

Divulgación de lagestión Comercial"agua, una fuente devida para todos"

270.000.000 50.000.000 70.000.000 70.000.000 80.000.000

Disminución de PQRS 200.000.000 40.000.000 60.000.000 60.000.000 40.000.000

Implementar una política de incentivos enfocada al cliente

1 Política de incentivos

Política de incentivos implementada

Incentivos para buenosusuarios 60.000.000 10.000.000 15.000.000 15.000.000 20.000.000

1.570.000.000 340.000.000 445.000.000 425.000.000 360.000.000

Inadecuada cultura de pago.

Mejorar la cultura de pago

Desplegar programas de sensibilización y dar

a conocer a la ciudadanía la gestión

de la Empresa.

3 Programas de sensibilización y

capacitación


PROGRAMA ESTRATEGICO: GESTION COMERCIAL ENFOCADA AL CLIENTE

Débil gestión en la recuperación de cartera morosa.

Definir y adoptar una política de

cobro de cartera

Recuperación del 75% de la

cartera morosa oficial y del 40%

de la cartera global

Índice de reducción de

cartera morosa

Barrios visitados

87

Tabla 39. Plan de inversiones ‐ Fortalecimiento organizacional

‐18238894


Identificar el estado del clima laboral

Promover escenarios que faciliten el mejoramiento del

clima laboralImplementar plan de

formación, incentivos y apoyo permanente en

actividades de bienestar social y psicología

organizacional

CAPACITACION 280.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000

Estudio de altenativas parauna nueva estructura de laadministración

20.000.000 0 20.000.000 0 0

Proyectos de desarrolloadministrativo y Financiero 711.761.106 231.761.106 160.000.000 160.000.000 160.000.000

Plan de Salud Ocupacional yBienestar Social 800.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000

Adoptar un sistema degestión de talento humano yproceso de evaluación deldesempeño

30.000.000 0 30.000.000 0 0

Moralización y transparencia en la administración pública 21.000.000 0 7.000.000 7.000.000 7.000.000

Actualización administrativa interna de la Oficina de Control Interno Disciplinario

10.000.000 0 4.000.000 3.000.000 3.000.000

Practicas inadecuadas de

algunos directivos en la orientación

sindical.

Fortalecer las buenas relaciones obrero - patronales

Buscar y lograr acuerdos de mutuo beneficio 1 Acuerdo Acuerdo logrado

Programa de cultura organizacional y clima

laboral0 0 0 0 0

1.893.761.106 501.761.106 512.000.000 440.000.000 440.000.000

Consolidar mecanismos de gestión y control con base

en la aplicación rigurosa del Código Único Disciplinario

Emitir fallos dentro del termino legal Fallos emitidos

0 0Programa de cultura organizacional y clima laboral

21.000.000 0 21.000.000

Sistema de gestión del talento humano y

evaluación del desempeño

implementado

Lentitud en los procesos

disciplinarios e inequidad en los

fallos emitidos por la oficina de control

interno disciplinario.

Producir fallos disciplinarios oportunos y equitativos

Plan organizacional y de clima laboral implementado

Deficiente sistema de administración de

personal

Adoptar un sistema de gestión del

talento humano y de evaluación del

desempeño

Identificar, evaluar y concertar condiciones

enfocadas a desarrollar las competencias del talento

humano y de evaluación del desempeño

1 Reorganización administrativa

1 Sistema de gestión del talento humano y

de evaluación del desempeño

Cultura organizacional “Y CLIMA LABORAL” que no favorece el

desarrollo empresarial.

Formular e implementar un

programa de cultura organizacional y

clima laboral.


PROGRAMA ESTRATEGICO: FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Nueva estructura administrativa funcionando

La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de

funcionamiento de la empresa

Ajustar la estructura organizacional a las necesidades de la

empresa

1 Plan de cultura organizacional y clima

laboral

Realizar el estudio de reordenamiento

organizacional y aplicar sus resultados

88

Tabla 40. Plan de inversiones ‐ Buen gobierno corporativo


Una nueva estructura de capital podría afectar a usuarios y empleados

Propender por una estructura de capital que

garantice la sostenibilidad empresarial

Aplicar los resultados de las consultorias: Analisis de la

situacion laboral de EMPOPASTO y propuestas para la mitigación de riesgos

asociados, Análisis de estructura operacional e

inventario y avaluo de activos fijos de EMPOPASTO

2 Consultorias Consultorias aplicadas

APLICAR PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO 182.000.000 182.000.000 0 0 0

Débil gobierno corporativoImplementar buenas

prácticas de Gobierno Corporativo

Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo

1 Plan de acción de Gobierno Corporativo

Plan de acción de Gobierno

Corporativo implementado

APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (Fidel Cuellar)

50.000.000 30.000.000 20.000.000 0 0

Falta de continuidad en los planes y proyectos de la empresa por rotación del

personal directivo

Fortalecer el proceso de planeamiento con

evaluacion y monitoreo constante

Adoptar el plan de accion de gobierno corporativo en lo

pertinente a los periodos de gestion, sujeta a evaluacion del

desempeño.

1Tablero Balanceado de

Gestion

Tablero balanceado de

gestion implemetado

Adquisición, pruebas y puesta en marcha, incluyendo capacitación de software aplicativo de BSC.

60.000.000 0 60.000.000 0 0

Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa

de la empresa.

Fortalecer la gobernabilidad y

autonomía administrativa

Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo

1 Plan de acción de Gobierno Corporativo

Plan de acción de Gobierno

Corporativo implementado

APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (Fidel Cuellar)

0 0 0 0 0

1 Actualizar el estatuto de

contratación.

Estatuto de contratación actualizado

ESTUDIO, ANALISIS Y ACTUALIZACION DEL ESTATUTO DE CONTRATACION.

5.000.000 5.000.000 0 0 0

1 Reordenamiento de la Oficina

Juridica

Reordenamiento de la Oficina

Juridica implementado

REORDENAMIENTO DE LA OFICINA JURIDICA 25.000.000 0 25.000.000 0 0

322.000.000 217.000.000 105.000.000 0 0

Socializar y aplicar el marco juridico, mediante capacitación

y seguimiento


PROGRAMA ESTRATEGICO: BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Falta de unidad de criterios en la aplicación de las

normas jurídicas, e incertidumbre jurídica.

Unificar y Garantizar la seguridad juridica de la

empresa

89

Tabla 41. Plan de inversiones ‐ Acuerdo laboral empresarial


ANALISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL DE EMPOPASTO S.A E.S.P. Y PROPUESTA PARA LA MITIGACION DE RIESGOS ASOCIADOS

55.000.000 55.000.000 0 0 0

ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN EXTENSIVA DE LA CONVENCION COLECTIVA A TODOS LOS TRABAJADORE DE EMPOPASTO.

40.000.000 0 40.000.000 0 0

ACUERDO LABORAL 0 0 0 0 0

100% de pensionados transferibles

IDENTIFICACION DE LOS JUBILADOS TRANSFERIBLES AL ISS

0 0 0 0 0

1 Programa de reubicación por

invalidez

CONTRATACION DE UN MEDICO LABORALISTA PARA FORMULACION DE UN PROGRAMA DE REUBICACION

20.000.000 0 20.000.000 0 0

115.000.000 55.000.000 60.000.000 - -

Costos pensionales y

laborales competitivos


PROGRAMA ESTRATEGICO: ACUERDO LABORAL EMPRESARIAL

Lograr un nuevo acuerdo social que

solucione las diferencias salariales y los riesgos en materia

laboral

Negociación laboral

1 Acuerdo laboral

Acuerdo laboral logrado

Marcada diferencia salarial, que genera

inconformidad, desmotivación y

alteración del clima laboral

Transferir los pensionados de la empresa al ISS y aplicar retiro por invalidez a través

de ARP

90

Tabla 42. Plan de inversiones ‐ Gestión de insumos

10156592,4


Adoptar mecanismos de operación para

regular consumos de energia

10% reduccion en consumo de

energia

Porcentaje de reducción

MEJORAMIENTO TECNICO Y OPERATIVO DEL COMPONENTE DE ENERGIA ELECTRICA Y EQUIPOS ASOCIADOS EN PTAPs

1.414.393.614 250.000.000 464.393.614 300.000.000 400.000.000

Comprar energia en el mercado

nacional a mejores precios

1 Contrato anual de

compra de energia

Contrato anual legalizado COMPRA DE ENERGIA 0 0 0 0 0

Aplicar alternativas de tratamiento que

optimicen el consumo de

insumos químicos

1 alternativa probada a nivel de laboratorio

Alternativa probada

ESTUDIO DE LA REMOCIÓN DE MATERIA ORGÁNICA MEDIANTE PROCESO AVANZADO DE OXIDACIÓN CWPO”, Y APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA AJUSTE DE DOSIFICACIONES DE INSUMOS QUIMICOS

Pasa a AMBIENTAL 0 0 0 0

Dotación de Equipos para Laboratorio 225.000.000 17.000.000 79.000.000 60.000.000 69.000.000

Dotación de equipos y herramientas, parque automotor 675.000.000 75.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000

SISTEMA ADMINISTRATIVO LOGISTICO Y MANEJO DE INVENTARIOS

260.000.000 150.000.000 90.000.000 20.000.000 0

Promover asociatividad nacional para regular precios

Buscar la intervencion de

los organismos de control y

regulacion

1 Acuerdo nacional

Acuerdo nacional logrado

ALIANZA ESTRATEGICA ENTRE EMPRESAS DEL SECTOR PARA MANEJO DE PROVEEDORES

30.000.000 0 15.000.000 10.000.000 5.000.000

2.634.393.614 495.000.000 870.393.614 595.000.000 674.000.000

5.000.000 0

ADOPCION DE UN REGISTRO DE PROVEEDORES ACORDE CON LA EMPRESA REALIZANDO UN SEGUIMIENTO Y EVALUACION SOBRE EL MISMO

3.000.000 22.000.000

Dependencia de proveedores para el suministro de

algunos insumos y materiales Buscar en el

mercado nuevos proveedores

Realizar investigación de

mercados

1 Registro nuevos

proveedores

Registro de proveedores actualizado

Diseñar e implementar un

Plan de inventarios y adquisiciones

1 Plan de inventarios y adquisiciones


PROGRAMA ESTRATEGICO: GESTION DE INSUMOS

30.000.000

Plan de inventarios y adquisiciones implementado

Incremento progresivo de los

costos de insumos para tratamiento

Explorar alternativas de tratamiento y producción

Falta de materiales,

herramientas, equipos y

maquinaria para desempeñar

eficientemente la funciones.

Disponer los recursos

necesarios para la oportuna atencion

de los servicios

91

Tabla 43. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental

PROBLEMA D-A OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS METAS INDICADOR PROYECTOS VALOR 2.008 2.009 2.010 2011

Desactualización de la política ambiental de la

empresa

Actualizar la política ambiental de la

empresa

Formular e implementar el plan de

gestión ambiental

1 Plan de gestión ambiental

Plan de gestión ambiental

implementado

Formulación Plan Gestión Ambiental EMPOPASTO 2008-2012 20.000.000 20.000.000 0 0 0

Convenio Parques Nacionales - Manejo microcuenca Mijitayo 29.581.084 9.581.084 10.000.000 10.000.000 0

Proyecto alternativas productivas en el páramo Las Ovejas 50.000.000 50.000.000 0 0 0

200 Hectareas reforestadas

Hectareas reforestadas / 200

Reforestación de bosques protectores con participación comunitaria en áreas deforestadas de las cuencas altas del río Pasto y Bobo (Producciòn material vegetal, franja Rio Bobo, mantenimiento )

450.000.000 150.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

300 Hectareas compradas

Hectareas compradas / 300

Compra de predios en las cuencas altas de los ríos Pasto y Bobo 430.000.000 130.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

80% predios comprados con Plan

de manejo ambiental

Porcentaje de predios con PMA

Implementación de Planes de Manejo de predios adquiridos 200.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

Eliminar 1 punto de vertimiento de

aguas residuales

1 punto de vertimiento eliminado

Empalme de colector de alcantarillado al Interceptor lateral del Rio Pasto

Recursos Redes Infraestructura 0 0 0 0

Integración de equipo y seguimiento a la Alianza Ambiental Interinstitucional

0 0 0 0 0

Segunda etapa del convenio Ciclos propedéuticos 40.000.000 40.000.000 0 0 0

25 instituciones del sector rural y urbano atendias

No. de instituciones atendidas / 25

1 Programas de sensibilización y educación

1 Programa implementado

Poca cultura y escaso sentido de pertenencia comunitaria frente al

uso, manejo, conservación y

protección de los recursos naturales

renovables.

Mejorar la cultura ambiental de la

ciudadanía

30.000.000 30.000.000 Adelantar programas de sensibilización y

capacitación ambiental

Fortalecer la alianza interinstitucional de

protección ambiental

1 Programa interinstitucional

30.000.000 Fortalecimiento y consolidación del proyecto Clubes Defensores del Agua

35.000.000

Programa implementado


PROGRAMA ESTRATEGICO: GESTION PARA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

125.000.000

Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas

abastecedoras relacionadas con la

baja calidad y cantidad del recurso agua.

Disminuir el deterioro de los recursos

hídricos

Implementación de proyectos para recuperación de microcuencas y

descontaminación hídrica con

participación comunitaria

aprovechando diferentes recursos de

cofinanciación.

100 unidades agropecuarias implementadas

unidades agropecuarias

implementadas/100

92

Tabla 44. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental (2) PROBLEMA D-A OBJETIVO

ESTRATEGICO ESTRATEGIAS METAS INDICADOR PROYECTOS VALOR 2.008 2.009 2.010 2011

Actualización del Plan de Manejo y Ordenamiento de la cuenca del rio Pasto ( convenio interinstitucional)

30.000.000 30.000.000 0 0 0

MONITOREO Y CONTROL DE CALIDAD DE AGUA CRUDA Y TRATADA CON SISTEMAS DE ALERTA

900.000.000 0 300.000.000 300.000.000 300.000.000

Investigación remoción de materia organica y patógenos en agua para consumo, mediante proceso avanzado de oxidación CWPO

65.000.000 20.000.000 45.000.000 0 0

Creación de reservas naturales en los predios de propiedad de Empopasto y otras entidades en las cuencas altas de los rios pasto y bobo

60.000.000 0 20.000.000 20.000.000 20.000.000

Estudio Hidrológico y de calidad del agua de las diferentes fuentes que conforman la red hídrica del rio Pasto

60.000.000 0 60.000.000 0 0

MEDICION DE VARIABLES HIDROCLIMATOLOGICAS EN FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE AGUA ACTUALES Y POTENCIALES (GESTIONAR CONVENIO )

625.000.000 85.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000

Manejo de residuos líquidos y vertimientos de aguas residuales en las márgenes del río Pasto. (GESTION RESIDUOS SOLIDOS)

240.000.000 40.000.000 50.000.000 50.000.000 100.000.000

Implementación de sistemas de tratamiento de agua residuales en la zona de influencia del proyecto Aprovechamiento de la quebrada Las Piedras

260.000.000 100.000.000 100.000.000 30.000.000 30.000.000

Investigación de impacto de acción antrópica sobre calidad de agua en cuenca Rio Pasto y acciones de mitigación

90.000.000 40.000.000 50.000.000 0 0

Estudios de identificación de regulaciòn de caudales cuenca Rio Bobo

120.000.000 70.000.000 50.000.000 0 0

Estudio de Impacto Ambiental del PAPS (INFRAFONDO) 512.500.000 512.500.000 0 0 0

1 Programa ambiental

implementado

Política ambiental municipal deficiente

Contribuir al desarrollo de la política ambiental

municipal

Participar en la ejecución de la politica ambiental municipal,

con enfasis en la sostenibilidad del

recurso hidrico

1 Programa ambiental articulado

con el municipio

93


PROBLEMA D-A OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS METAS INDICADOR PROYECTOS VALOR 2.008 2.009 2.010 2011

Estudio de Tratamiento y Manejo de Lodos en Centenario 95.000.000 20.000.000 75.000.000

CARACTERIZACION DE AGUAS RESIDUALES DOMESTICAS 280.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000

Formulación del Plan de Saneamiento y Manejo de vertimientos

10.000.000 10.000.000 0 0 0

Falta de acciones de socialización y

sensibilización del Proyecto Las Piedras.

Posicionar a la entidad en la opinión pùblica

Socializar y sensibilizar las acciones de la

Empresa en todos los ámbitos

1 Plan de comunicaciones

Proyecto socializado

El agua que Pasto necesita - Ciudad Líquida 160.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000

Convenio 08 Gobernacíón - Alcaldia -Alternativas productivas zona influencia Piedras

90.000.000 90.000.000 0 0 0

Mejoramiento de la productividad del minifundios microcuenca quebrada Las Piedras

262.000.000 82.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000

5.204.081.084 1.694.081.084 1.315.000.000 1.040.000.000 1.155.000.000

Fortalecer el convenio interinstitucional 1 Convenio

Adelantar estudios de sistemas de

depuración de aguas residuales domésticas

Tasas retributivas onerosas por no

disponer de sistemas de depuración de las

aguas residuales domésticas.

Disminuir el valor facturado de la tasa

retributiva

La fuente hídrica del proyecto Las Piedras,

está ubicada en el municipio de Tangua

Garantizar la sostenibilidad integral

del proyecto

1 Plan de manejo de vertimientos

Plan de manejo de vertimientos

implementado

Convenio

94

Tabla 46. Plan de inversiones ‐ Articulación interinstitucional de los servicios de acueducto y alcantarillado


Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.

Proponer mecanismos de control y aplicación en

cuanto al uso de suelos1 Propuesta integral Propuesta

presentada

Definición, formulación y concertación de una propuesta interinstitucional relativa al uso de suelos, incluyendo inventario de afectaciones

20.000.000 20.000.000 0 0

100% de proyectos estratégicos concertados

Porcentaje de concertación

100% de planes de accion concertados

Porcentaje de concertación

Inexistencia en los requisitos exigidos por planeación municipal y curadurías

urbanas de la matrícula de acueducto para procesos de

construcción.

Establecer como requisito adicional para la expedición

de la licencia de construcción, el pago de la

matricula privisional de acueducto y alcantarillado

1 Propuesta de acto administrativo

Acto administrativo promulgado

Convenio interinstitucionalcon planeación ycuradurías

0 0 0 0 0

Prácticas inapropiadas de constructores, urbanizadores

y usuarios frente al uso y manejo adecuado del agua y legalización de matriculas.

Aplicar la norma en cuanto a la defraudación de fluidos

100% de conexiones fraudulentas identificadas

matriculadas y/o depuradas

Porcentaje de matrículas

Identificación y corrección deirregularidades en las acometidas de acueducto

400.000.000 50.000.000 150.000.000 100.000.000 100.000.000

Coordinar y ejecutar procesos de validación de técnicas analíticas, entre la

entidad de control y vigilancia de la calidad del

agua y EMPOPASTO.

4 Parámetros Parámetros validados y controlados

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE AGUA 193.355.416 21.250.000 54.060.000 57.303.600 60.741.816

Gestionar la acreditación del laboratorio de aguas 1 Acreditación Laboratorio

acreditado

ACREDITACION DEL LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA DE EMPOPASTO S.A. E.S.P.

450.000.000 12.950.000 157.250.000 137.250.000 142.550.000

1.073.355.416 94.200.000 381.310.000 294.553.600 303.291.816

0 0

Incongruencia en los resultados de análisis

fisicoquímicos y microbiológicos entre

Empopasto y la entidad de vigilancia y control ,

generando riesgo en la calificación del IRCA

Lograr la congruencia en los resultados de

los análisis

Constituir mesa interinstitucional permanente con reglamento operativo para la concertación de planes y programas sectoriales de infraestructura y servicios públicos domiciliarios

10.000.000 10.000.000 0


PROGRAMA ESTRATEGICO: ARTICULACION INTERINSTITUCIONAL DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

Articular con la Alcaldia Municipal lo

referente a la planeación territorial y

al ajuste del POT

Falta de articulación entre planeamiento municipal y

empresas de servicios públicos

Concertar la ejecución de planes y programas en mesa

interinstitucional

95

Tabla 47. Plan de inversiones ‐ Crecimiento y expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado


Implementación del programa de Fortalecimiento Institucional de las oganizaciones corregimentales rurales prestadoras de AyA con base en la metodologia del MAVDT

60.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000

Formular una propuesta para el Fortalecimiento Institucional de las organizaciones prestadoras de AyA en los municipios menores de Nariño con base en la metodologia del MAVDT, inlcyendo AOM, en el marco del Plan Departamental de Agua

10.000.000 0 10.000.000 0 0

Formular y divulgar un portafolio de servicios de administración, operación y mantenimiento de sistemas de Acueducto y Saneamiento Básico para el sector suburbano de Pasto y el sector rural del municipio.

10.000.000 0 10.000.000 0 0

Expansión de la demanda de los servicios de

acueducto y alcantarillado que no remunere los costos

de prestación a EMPOPASTO

Garantizar la remuneración de los servicios aplicando la politica de solidaridad

y redistribución de ingresos en el marco

de la estructura

Promover y gestionar el pago

total de los subsidios facturados

100% de subsidios

girados por el municipio

Porcentaje de subsidios girados

GESTION Y SUPERVISION DE SUBSIDIOS 5.000.000 5.000.000 0 0 0

Desarrollar el servicio

Desarrollar el mercado

85.000.000 20.000.000 35.000.000 15.000.000 15.000.000


Plan estratégico empresarial ejecutado 0

Inexistencia de prestadores que garanticen la

sostenibilidad de los servicios de Acueducto y Alcantarillado en el sector

rural del municipio.

Ampliar la oferta de servicios hacia el

sector rural y suburbano

Ofertar un portafolio de

servicios para el sector rural y suburbano

Mercado atractivo para operadores externos que

puedan absorber la operación, manejo y administración de la

empresa, desplazando su impacto social.

Consolidar el liderazgo de EMPOPASTO en el

ambito regional, con presencia nacional

1 Portafolio de servicios

PROGRAMA ESTRATEGICO: CRECIMIENTO Y EXPANSION DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

01 Plan

estratégico empresarial

00 0

Servicios disponibles para el sector rural y

suburbano

Plan estratégico empresarial ejecutado

96

ANEXO 2. FICHAS DE ALCANCE DE PROYECTOS

97

Tabla 48. Sistema de gestión integral empresarial PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPRESARIAL

N° NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN VALOR

OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar un sistema efectivo de gestión integral empresarial

1 FORMULACION Y APROBACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLO DE EMPOPASTO , VIGENCIA 2008-2011. Se trata de construir paraEMPOPASTO S.A. E.S.P., de manera técnica, colectiva y concertada, la carta de navegación de la empresa, con proyección de corto, mediano y largo plazo. 11.000.000

2

DISEÑO, SOCIALIZACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE SISTEMA INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (Fase 1 y Fase 2). Diseñar un programaque fortalezca y apoye el sistema de gestión de la empresa, contribuyendo a la realización de su misión, sincronizando y sintonizando a todo el personal de unaorganización con la estrategia empresarial. Que además facilite la toma de decisiones suministrando la información requerida para la determinación de lasacciones que conlleven a alcanzar los objetivos planeados.

140.000.000

3

SOPORTE, ACTUALIZACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA PLATAFORMA INFORMATICA Y TECNOLOGICA DE EMPOPASTO (scada-sig-sinergy, sofmired-Producción). Las aplicaciones como SIG (Sistema de Información Geográfica), Sinergy (sistema de gestión del talento humano), SCADA (macromedición) ydemás aplicaciones y plataformas instaladas en la Subgerencia Operativa de Producción como son: Streaming Current, IQNET y Medición volumétrica decoagulantes. Requieren un mantenimiento constante, un soporte y su actualización en el software, equipos y hardware necesario para el normal y buenfuncionamiento de las aplicaciones, las cuales han sido adquiridas por la empresa para mejorar sus procesos.

1.400.000.000

4

SOPORTE, ACTUALIZACIÒN Y MANTENIMIENTO DEL APLICATIVO DE INVENTARIOS DE EMPOPASTO - APOTEOSYS. El sistema Apoteosys secompone de dos grandes módulos, como son: el CONTABLE y ADMINISTRATIVO. El módulo contable está compuesto por CONTABILIDAD, PRESUPUESTO,TESORERIA, y el administrativo compuesto por INVENTARIOS, COMPRAS Y ACTIVOS FIJOS. Para contar con un inventario real de los activos de la empresase hace necesaria mantener la plataforma informática actualizada y al día con relación a los bienes de la empresa. El soporte y actualización del sistemaApoteosys involucra todos los módulos adquiridos.

300.000.000

5ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN COMERCIAL. Realizar la reingeniería del sistema de información comercial para mejorar característicascomo interfaz de usuario, para hacer más amigable la aplicación y fácil uso para los usuarios finales en la generación de los reportes de acuerdo a lasnecesidades de cada usuario del sistema, e interfazar la aplicación con los demás sistemas existentes.

600.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar y mantener el sistema de gestión de calidad SGC, Sistema de atencion integral del riesgo SAIR y MECI

6 FORMACION Y CAPACITACION DE LOS SERVIDORES DE EMPOPASTO. Formación continua en SGC, MECI y SAIR. 30.000.000

7 IMPLEMENTACION DEL SGC EN EMPOPASTO Y SU CERTIFICACION EN NORMA NTC-GP-1000. Contratar una consultoría para retomar y continuar con losprocesos de Implementación del SGC y certificación en la norma NTCGP- 1000. 120.000.000

8 INSTANCIA DE SGC-SAIR y MECI. Incluir en el "Estudio de altenativas para una nueva estructura de la administración" la instancia de gestiòn y administraciónde SGC,SAIR y MECI 15.000.000

TOTAL 2.616.000.000

98

Tabla 49. Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011


OBJETIVO ESTRATEGICO: Rehabilitar (R), Expandir (E) y Reponer (R) la infraestructura de acueducto y alcantarillado.

9 REHABILITACION CONDUCCIONES DE AGUA CRUDA. Preinversión e Inversión en Rehabilitación ®, Expansión (E), y Reposición ® de la Infraestructura,continuando con los planes maestros existentes 645.000.000

10CERRAMIENTO CANAL CENTENARIO. Preinversión e Inversión en Rehabilitación ®, Expansión (E), y Reposición ® de la Infraestructura, continuando conlos planes maestros existentes. Construcción cerramiento canal de conducción de agua cruda, en una longitud de 600 ml. 686.390.000

11REHABILITACION Y REPOSICION REDES DE ACUEDUCTO. El proyecto contempla la rehabilitación y reposición de redes de acueducto en diferentessectores de la ciudad, donde haya mayor inidce de ocurrencia de daños, ademas se tiene en cuenta la edad de las tuberias y la inicdencia en la calidad delagua.

5.850.210.039

12 REDES DE ACUEDUCTO EJES VIALES DEL PLAN DE MOVILIDAD. Proyectos priorizados en plan de movilidad del municipio de Pasto 11.165.762.563

13CONSTRUCCION DESAGUE CANAL CENTENARIO. Preinversión e Inversión en Rehabilitación (R), Expansión (E) y Reposición (R) de la Infraestructura,Continuando con los Planes Maestros Existentes. 96.667.988

14REPOSICION Y REHABILITACION REDES DE ALCANTARILLADO. El proyecto contempla la rehabilitación y reposición de redes de alcantarillado endiferentes sectores de la ciudad, donde haya mayor inidce de ocurrencia de daños, ademas se tiene en cuenta la edad de las tuberias y la vulnerabilidad a losfenomenos climaticos.

10.843.474.823

15 REDES DE ALCANTARILLADO EJES VIALES DEL PLAN DE MOVILIDAD. Proyectos priorizados en plan de movilidad del municipio de Pasto 42.565.694.281

16 ESTUDIOS Y DISEÑOS DE INGENIERIA DEL SISTEMA DE COLECTORES DE ALCANTARILLADO DE PASTO (INFRAFONDO) 768.750.000

17APROVECHAMIENTO QUEBRADA LAS PIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DE PASTO. FASE I Construir el proyecto como alternativa para aumentar elcaudal de agua disponible para satisfacer la demanda futura de Pasto y de las zonas de expansión, permitir elevar la cota sanitaria, incrementar la cobertura ygarantizar la continuidad del servicio, como alternativa de solución frente a la disminución de los caudales de las actuales fuentes abastecedoras de agua.

12.660.256.644

18APROVECHAMIENTO QUEBRADA LAS PIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DE PASTO. FASE II Construir el proyecto como alternativa para aumentar elcaudal de agua disponible para satisfacer la demanda futura de Pasto y de las zonas de expansión, permitir elevar la cota sanitaria, incrementar la cobertura ygarantizar la continuidad del servicio, como alternativa de solución frente a la disminución de los caudales de las actuales fuentes abastecedoras de agua.

15.000.000.000

19 DISEÑOS Y ESTUDIOS ECONOMICOS Y AMBIENTALES DE PTAP PIEDRAS Y CONDUCCIONES (INFRAFONDO) 451.000.000

20

AMPLIACION CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO PARA COAGULANTES EN CENTENARIO Y MIJITAYO. Ampliar la capacidad de almacenamiento de coagulantes en las Plantas Centenario y Mijitayo para disponer oportuna y normativamente del recurso. 141.349.150

21

INFRAESTRUCTURA DE ALMACENAMIENTO Y DOSIFICACION DE CLORO Y CAL EN PTAPs. Gestionar y Destinar los Recursos Necesarios paraGarantizar una Infraestructura Locativa Adecuada. Diseñar y Construir las Salas de Almacenamiento y Dosificación de Cloro y Cal en las Plantas de Tratamiento Centenario, Mijitayo y San Felipe, cumpliendocon las Normas NTC 18001 y 18002 y el Reglamento Técnico de Agua Potable y Saneamiento Básico RAS 2000.

256.000.000

22

MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA DE LABORATORIOS PATPs. Gestionar y Destinar los Recursos Necesarios para Garantizar unaInfraestructura Locativa Adecuada. Generar las condiciones ambientales y locativas exigidas en la normatividad vigente para los laboratorios de agua potable, residual y microbiológico ubicadosen las Plantas de Tratamiento.

140.000.000

PROGRAMA EMPRESARIAL: DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA TECNOLOGIA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

99

Tabla 50. Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2) N° NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN VALOR

OBJETIVO ESTRATEGICO: Formular los planes maestros de acueducto y alcantarillado con visión al año 2030.

23 PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO. a preinversión comprende, la inspección detallada en campo con videosonda, levantamiento topografico, estudio desuelos, diseño hidrahulico, diseño geotecnico, diseño estructural. 800.000.000

24 PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO. La preinversión comprende, la inspección detallada en campo con videosonda, levantamiento topografico, estudiode suelos, diseño hidrahulico, diseño geotecnico, diseño estructural. 1.200.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Priorizar la ejecución de las obras necesarias para viabilizar el Plan de Movilidad25 ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y DISEÑOS 0

26 OPERACIÓN DE CREDITOS 0

OBJETIVO ESTRATEGICO: Reducir y controlar el IANC

27

REDUCCION Y CONTROL DE AGUA NO CONTABILIZADA. Reducir el Índice de Agua no Contabilizada IANC.Macromedición a la salida de tanques y en el sistema de distribuciónSectorización Hdca. para el Control y Reducción de Pérdidas Técnicas y Comerciales, con priorización hacia los sectores pertenecientes a Mijitayo, SanFelipe, y Centenario Alto, Bajo y Cujacales Reducción y control de pérdidas técnicas a través de la búsqueda sistemática de fugas y regulación de presiones.Seguimiento a Reducción de Pérdidas Comerciales.

4.170.147.393

28MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA DOMICILIARIA - REVISIÓN CON TALLER MOVIL. Proyecto autofinanciable (2 operarios) más costos demateriales por mantenimiento. La idea del proyecto es hacer seguimiento a las causales de no lectura y en el momento de la detección, hacer la reparacióncon el taller móvil.

500.000.000

29 MANEJO SOCIAL Y JURIDICO EN PROGRAMAS DE REDUCCION DE PERDIDAS. Vinculación de trabajadores sociales. 126.000.000

30 REDUCCION DE CAUSALES DE NO LECTURA. Reducir el IANC para lograr medición efectiva, elaborar un estudio jurídico y normativo para redefinir lascausales de no lectura y hacer seguimiento a lectores en terreno 240.000.000

31 ESTUDIO JURIDICO Y NORMATIVO PARA DEFINIR CAUSALES DE NO LECTURA. Conceptualizacion de acciones – socialización – sensibilización. 0

32 CERTIFICACION BANCO DE MEDIDORES. Se requiere acondicionar el banco de medidores de la empresa, retomando lo existente y mejorando tecnologia yadecuaciones para implementarlo y certificarlo. 400.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar el funcionamiento hidráulico de la red

33 ESTUDIO DE OPTIMIZACION DE PUNTOS CRITICOS EN REDES DE ACUEDUCTO. Reducir los puntos muertos, de sobrepresión y subpresión 35.000.000

34 INTERVENCION DE PUNTOS MUERTOS CRITICOS. Reducir los Puntos Muertos Críticos en Red 200.000.000

35

OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO. Seleccionar e implementar Tecnología delavado agua aire en 17 unidades de filtración en las PTAPs Centenario y Mijitayo.Implementar tanques de contacto de cloro en Centenario y Mijitayo o estructuras alternas para garantizar mezcla y tiempos de contacto 4.000.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Reducir el riesgo de vulnerabilidad

36

ESTUDIO DE VULNERABILIDAD DE ESTRUCTURAS DE ABASTECIMIENTO Y OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DETRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO. Realización de estudios de vulnerabilidad ante efectos sísmicos e implementación de alternativas dereforzamiento estructural. Optimización de Estructuras en Plantas de Tratamiento.

1.250.000.000

37ELABORACION DE PLAN DE CONTIGENCIA. Formular Plan de Contingencia Integral para EMPOPASTO S.A. E.S.P. Articular El Plan de Contingencia de EMPOPASTO con el CLOPAD y CREPAD 50.000.000

38 ADECUACION DE INSTALACIONES LOCATIVAS. Gestionar y destinar los recursos necesarios para garantizar una infraestructura locativa adecuada. 564.000.000

TOTAL 114.805.702.881

100

Tabla 51. Gestión comercial enfocada al cliente PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: GESTION COMERCIAL ENFOCADA AL CLIENTE.


OBJETIVO ESTRATEGICO: Definir y adoptar una política de cobro de cartera

39 RECUPERACION DE CARTERA MOROSA. Recuperar la cartera, recurriendo a los mecanismos jurídicos, técnicos y operativos, haciendo énfasisen la cartera mayor a 12 meses. (Incluye personal, herramientas y adecuaciones locativas para bodega y oficinas) 620.000.000

40 COBRO COACTIVO. Crear dentro de la Subgerencia Comercial la oficina de recaudo y cobranza, que retome las funciones de cobro de la carteracorriente y morosa; cobro prejuridico y juridico y todas las acciones de recaudo normal y de cartera. 360.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Seleccionar alternativas de pago del servicio de clientes en extrema pobreza

41TRATAMIENTO A USUARIOS EN EXTREMA POBREZA. Identificar los usuarios en extrema pobreza y sensibilizarlos sobre el uso adecuado yracional del agua potable. Facilitarles la reparacióbn de las redes hidráhulicas y buscar convenios interinstitucionales para ayudas económicas ysociales.

60.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar la cultura de pago.

42DIVULGACIÓN DE LA GESTION COMERCIAL "agua, una fuente de vida para todos". Fortalecimiento de programas de sensibilización yacercamiento a la comunidad, que implica contacto directo de la empresa con el usuario en su barrio , especilamente para sensibilizarlo respecto aluso que debe dar al agua potable.

270.000.000

43DISMINUCION DE PQRs. Desplegar rogramas de capacitacion en los barrios de la ciudad para atender directamente al usuario sus pqrs y evitarque congestione el centro de atención y bajar el indice de reclamos especialmente los procedentes 200.000.000

44

INCENTIVOS PARA BUENOS USUARIOS. incentivar al usuario cumplido para que siga pagando al día su factura y al moroso para que evite larecarga de intereses de mora a través de sorteos y premios, como lo hacen las grandes empresas comerciales y de servicios 60.000.000

TOTAL 1.570.000.000

101

Tabla 52. Fortalecimiento organizacional PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL.


OBJETIVO ESTRATEGICO: Formular e implementar un programa de cultura organizacional y clima laboral.

45

PROGRAMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL. 1. evaluacion del clima organizacional y cultura organizacional predominante2. desarrollar un programa dirigido al mejoramiento del clima laboral 3. desarrollar un programa dirigido a fortalecer y mejorar la cultura organizacional que estimule el desarrollo del talento humano y de la empresa

21.000.000

46CAPACITACION. Proyecto integral de capacitación del talento humano de EMPOPASTO S.A. E.S.P. en áreas y programas pertinentes con lasnecesidades priorizadas por la Empresa. 280.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Ajustar la estructura organizacional a las necesidades de la empresa

47ESTUDIO DE LATERNATIVAS PARA UNA NUEVA ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACION. Contratar a un grupo consultor que realice una evaluaciónde la estructura organizacional actual y presente una alternativa de reordenamiento o reestructuración acorde a las necesidades reales de nuestraempresa.

20.000.000

48 PROYECTOS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO. : Universidad empresa, Centro Documentación, calculo actuarial,Costos ABC,Apoyo Contable 711.761.106

OBJETIVO ESTRATEGICO: Adopción de un sistema de gestión del talento humano y evaluación de desempeño.

49 PLAN DE SALUD OCUPACIONAL Y BIENESTAR SOCIAL. Ejecución de los programas y proyectos establecidos en el Plan de Salud Ocupacional ybienestar social de EMPOPASTO S.A. E.S.P. 800.000.000

50

ADOPTAR UN SISTEMA DE GESTION DE TALENTO HUMANO Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO. 1. Identificación de funciones, atribuciones, red de relaciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y competencias laborales de cada uno de los funcionarios y trabajadores de la empresa2. Actualización del Manual de Funciones con el enfoque de Competencias Laborales3. Definición de un Marco General del Proceso de Evaluación de Desempeño 4. Sensibilización y Capacitación a Funcionarios y Trabajadores sobre el Proceso de Evaluación del Desempeño5. Desarrollo de Talleres de Entrenamiento dirigido a Evaluadores y Evaluados: Entrenamientos sobre Retroalimentación y Elaboración de Bitácoras de Hechos y Datos, Definición de Roles, Establecimiento de Acuerdos.6. Diseño de Formatos de Evaluación de conformidad con Competencias, Resultados y Acuerdos 7. Implementación de la Evaluación de Desempeño 8. Seguimiento

30.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Producir fallos disciplinarios oportunos y equitativos

51

MORALIZACIÓN Y TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Orientar los programas de prevención y sensibilización al personal de la Empresa, para que no incurran en faltas que ocasionen perjuicio o daño e impidan su ejercicio en la función pública.Con la divulgación de las campañas preventivas sobre el Régimen Disciplinario de los Servidores Públicos, se busca brindar herramientas a los funcionarios de EMPOPASTO S.A. E.S.P., en materia disciplinaria para que actúen con pleno conocimiento tanto de sus derechos como de sus obligaciones y prohibiciones.

21.000.000

52

ACTUALIZACIÓN ADMINISTRATIVA INTERNA DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO. La Oficina de Control Interno Disciplinario desarrollará métodos de trabajo que agilicen y permitan un mayo control de la actividad procesal adelantada en el Despacho, en aras de lograr una actualización administrativa de la dependencia. Escuchar y resolver en los términos de Ley establecidos con imparcialidad y transparencia, los hechos irregulares presentados dentro de la Empresa e Investigar las irregularidades cometidas por los funcionarios, sancionando las posibles faltas disciplinarias que pudiesen ocasionar daño o perjuicio, garantizando el derecho de defensa

10.000.000

TOTAL 1.893.761.106

102

Tabla 53. Buen gobierno corporativo PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

N° NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN VALOROBJETIVO ESTRATEGICO: Propender por una estructura de capital que garantice la sostenibilidad empresarial

53APLICAR PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO. Aplicar los resultados de las consultorias: Analisis de la situacion laboral deEMPOPASTO y propuestas para la mitigación de riesgos asociados, Análisis de estructura operacional e inventario y avaluo de activos fijos deEMPOPASTO

182.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar buenas prácticas de Gobierno Corporativo

54 APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (FidelCuellar). Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo 50.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer el proceso de planeamiento con evaluacion y monitoreo constante.

55 ADQUISICIÓN, PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA , INCLUYENDO CAPACITACIÓN DE SOFTWARE APLICATIVO DE BSC. 60.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer la gobernabilidad y autonomía administrativa

56 APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (FidelCuellar). Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo 0

OBJETIVO ESTRATEGICO: Unificar y Garantizar la seguridad juridica de la empresa

57 ESTUDIO, ANALISIS Y ACTUALIZACION DEL ESTATUTO DE CONTRATACION. presentacion a la empresa de un estatuto de contratacioneficiente, eficaz y que ayude al logro de los objetivos de la empresa como tambien que garantice el objeto social. 5.000.000

58 REORDENAMIENTO DE LA OFICINA JURIDICA. Modificar la estructura organizativa de la oficina juridica. 25.000.000

TOTAL 322.000.000

103

Tabla 54. Acuerdo laboral empresarial PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: ACUERDO LABORAL EMPRESARIAL

N° NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN VALOROBJETIVO ESTRATEGICO: Lograr un nuevo acuerdo social que solucione las diferencias salariales y los riesgos en materia laboral

59

ANALISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL DE EMPOPASTO S.A E.S.P. Y PROPUESTA PARA LA MITIGACION DE RIESGOS ASOCIADOS. Contratación del análisis de la situación laboral con recursos de infrafondo BID, que contenga el cálculo actuarial y ayude a la presentación de la situación económica actual de la Empresa a los trabajadores.

55.000.000

60

ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN EXTENSIVA DE LA CONVENCION COLECTIVA A TODOS LOS TRABAJADORE DE EMPOPASTO. Contratación de una firma consultora de profesionales que valore los costos del impacto de la aplicación extensiva de la Convención Colectiva a todos los trabajadores y plantee alternativas de negociación inmediatas y fórmulas legales que conlleven a la sostenibilidad de la Empresa.

40.000.000

61

ACUERDO LABORAL. Contratación del análisis de la situación laboral con recursos de infrafondo BID, que contenga el cálculo actuarial y ayude a la presentación de la situación económica actual de la Empresa a los trabajadores. 0

62

IDENTIFICACION DE LOS JUBILADOS TRANSFERIBLES AL ISS. Contratación de un estudio sobre la situación pensional e identificación de los jubilados que son objeto de transferencia al ISS, obteniendo para ello la documentación necesaria. 0

63

CONTRATACION DE UN MEDICO LABORALISTA PARA FORMULACION DE UN PROGRAMA DE REUBICACION. Presentación de trabajadores con invalidez ante la Junta Calificadora de Invalidez con el fin de conseguir su derecho pensional y formulación de un programa de reubicación acorde al porcentaje de afectación de los trabajadores. 20.000.000

TOTAL 115.000.000

104

Tabla 55. Gestión de insumos PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: GESTION DE INSUMOS

N° NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN VALOROBJETIVO ESTRATEGICO: Explorar alternativas de tratamiento y producción.

64

MEJORAMIENTO TECNICO Y OPERATIVO DEL COMPONENTE DE ENERGIA ELECTRICA Y EQUIPOS ASOCIADOS EN PTAPs. Diagnóstico, Preinversión e Inversión del Sistema Eléctrico y Equipos Electromecánicos para Reducción de Pérdidas de Energía en PTAPs. y mejoramiento de eficiencias operativas de equipos.Renovación Equipos Electromecánicos (Bombas, Floculadores, Subestación) en Centenario y Mijitayo.Estandarización Condiciones de Operación de Bombas en franjas de menor costo de energía en PTAPs.Reducción de Pérdidas Técnicas y Comerciales de Agua en Sectores Alimentados por Bombeo para Ajustar la Demanda y Disminuir Requerimientos de Bombeo, específicamente en Zona Alta y Cujacales del Stma. Centenario. Redistribución de sectores de alimentación de Cujacal Bajo a Cujacal Alto.

1.414.393.614

65 COMPRA DE ENERGIA. Comprar Energía en el Mercado Nacional a Mejores Precios. 0

OBJETIVO ESTRATEGICO: Disponer los recursos necesarios para la oportuna atencion de los servicios

66 DOTACION DE EQUIPOS PARA LABORATORIO. Dotación de Equipos de Laboratorio para el Control de la Calidad de Agua y Aseguramiento de la Calidad, bajo norma NTC 17025:2005. 225.000.000

67 DOTACIÓN DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS, PARQUE AUTOMOTOR. Diseñar e implementar un Plan de inventarios y adquisiciones 675.000.000

68

SISTEMA ADMINISTRATIVO LOGISTICO Y MANEJO DE INVENTARIOS. Mediante la Asesoría especializada y profesional se pretende articular al sistema de gestión empresarial, un sistema administrativo logístico que proporcione las herramientas principales para un proceso de abastecimiento estratégico, incluyendo la base legal y los principios que regulan las contrataciones, así como el proceso logístico integrado, el plan anual de contratación y adquisiciones e inventarios, y su interacción con otros instrumentos de gestión como son los procesos de selección, el comité de compras, formulación de contratos, otras adquisiciones, Manejo de Garantías con el fin de garantizar la satisfacción de los clientes internos y externos cumpliendo con los criterios de celeridad, costo y calidad.

260.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Promover asociatividad nacional para regular precios.

69ALIANZA ESTRATEGICA ENTRE EMPRESAS DEL SECTOR PARA MANEJO DE PROVEEDORES. Conocer y aplicar los beneficios y regulaciones queexistan en las diferentes agremiaciones y asociaciones existentes y de las cuales EMPOPASTO SA ESP forme parte y de las que no buscar su inclusión endichas agremiaciones.

30.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Buscar en el mercado nuevos proveedores

70

ADOPCION DE UN REGISTRO DE PROVEEDORES ACORDE CON LA EMPRESA REALIZANDO UN SEGUIMIENTO Y EVALUACION SOBRE EL MISMO.Buscar la mejor estrategia que garantice a EMPOPASTO SA ESP contratar con los proveedores que mejor opción presenten frente a las necesidades de laEmpresa, realizando una correcta evaluación y seguimiento sobre los servicios prestados, para lo cual se revisaran las alternativas y registros a nivel nacionalque para este fin se encuentren.

30.000.000

TOTAL 2.634.393.614

105

Tabla 56. Gestión para la sostenibilidad ambiental PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: GESTION PARA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL


OBJETIVO ESTRATEGICO: Actualizar la política ambiental de la empresa

71 FORMULACION DEL PLAN DE GESTION AMBIENTAL EMPOPASTO 2008-2012. Consolidación de perfiles de proyectos que permitan direccionar el componente ambiental de Plan de gestión ambiental de la empresa en el corto y mediano plazo. 20.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Disminuir el deterioro de los recursos hídricos72 CONVENIO PARQUES NACIONALES - MANEJO MICROCUENCA MIJITAYO. Establecer mecanismos de sostenibilidad mediante la conformación

de reservas Naturales y fincas integrales diversificando las actividades productivas de los agricultores. 29.581.084

73PROYECTO ALTERNATIVAS PRODUCTIVAS EN EL PARAMO LAS OVEJAS. implementación de huertas caseras, consolidación de microempresarios del agro en la zona, protección de ecosistemas estratégicos para la regulación hidrológica en aras de mejorar las condiciones socioeconomicas de la población beneficiada.

50.000.000

74REFORESTACION DE BOSQUES PROTECTORES CON PARTICIPACION COMUNITARIA EN AREAS DEFORESTADAS DE LAS CUENCAS DEL RIO PASTO Y BOBO (Producciòn material vegetal, franja Rio Bobo, mantenimiento ) Restaurar áreas que por actividades antropicas hayan perdido la capacidad de regular las fuentes hídricas mediante establecimiento de coberturas forestales de tipo protector productor.

450.000.000

75

COMPRA DE PREDIOS EN LAS CUENCAS ALTAS DE LOS RIOS PASTO Y BOBO. Conformación de reservas forestales para lo cual se realiza el siguiente procedimiento: Recepción documentos de ofertas de predio, estudio técnico para la definición de la conveniencia de la compra, estudio de títulos, avalúo comercial con énfasis en lo ambiental, negociación del inmueble, elaboración de minutas, procedimientos notariales, registro del bien ante la oficina de instrumentos públicos, pago del valor negociado y acto de recibo de la propiedad.

430.000.000

76

IMPLEMENTACION DE PLANES DE MANEJO DE PREDIOS ADQUIRIDOS. Delimitación de cada uno de los predios mediante el desarrollo de actividades tales como apertura de trochas, instalación en mojones en concreto, construcción de cercas en alambre de púas e instalación de vallas que permitan definir con claridad las áreas adquiridas en las cuencas altas de los ríos Pasto y bobo 200.000.000

77 EMPALME COLECTOR DE ALCANTARILLADO AL INTERCEPTOR LATERAL DEL RIO PASTO. Implementacion de oproyectos para recuperación de microcuencas y descontaminación hidrica con participación comunitaria, aprovechando diferentes recursos de cofinanciación.

Recursos redes infraestructura

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar la cultura ambiental de la ciudadanía.

78 INTEGRACION DE EQUIPO Y SEGUIMIENTO A LA ALIANZA AMBIENTAL INTERINSTITUCIONAL. Fortalecer la alianza interinstitucional de protección ambiental 0

79 SEGUNDA ETAPA DEL CONVENIO CICLOS PROPEDEUTICOS. Fortalecer la alianza interinstitucional de protección ambiental 40.000.000

80 FORTALECIMIENTO Y CONSOLIDACION DEL PROYECTO CLUBES DEFENSORES DEL AGUA. Adelantar programas de sensibilización y capacitación ambiental 125.000.000

106

Tabla 57. Gestión para la sostenibilidad ambiental (2) N° NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN VALOR

OBJETIVO ESTRATEGICO: Contribuir al desarrollo de la política ambiental municipal

81ACTUALIZACION DEL PLAN DE MANEJO Y ORDENAMIENTO DE LA CUENCA DEL RIO PASTO ( convenio interinstitucional). Actualizar el Plan de Manejo existente mediante la priorización de los principales problemas que afectan la oferta medio ambiental, especialmente el recurso hídrico de la cuenca alta del río Pasto.

30.000.000

82MONITOREO Y CONTROL DE CALIDAD DE AGUA CRUDA Y TRATADA CON SISTEMAS DE ALERTA. Controlar con sistemas de calidad de agua en línea las unidades de proceso para obtener respuestas en menor tiempo y tener un mayor control sobre la calidad del agua. 900.000.000

83

INVESTIGACION Y REMOCION DE MATERIA ORGANICA Y PATOGENOS EN AGUA PARA CONSUMO, MEDIANTE PROCESO AVANZADO DE OXIDACION CWPO. Articular entre la Academia y EMPOPASTO la ejecución del Estudio de la Remoción de Materia Orgánica y Patógenos de Agua Natural para Consumo, Mediante el Proceso Avanzado de Oxidación CWPO”. 65.000.000

84CREACION DE RESERVAS NATURALES EN LOS PREDIOS DE PROPIEDAD DE EMPOPASTO Y OTRAS ENTIDADES EN LAS CUENCAS ALTAS DE LOS RIOS PASTO Y BOBO. Formular, sustentar y llevar a aprobación una propuesta de creación de reservas naturales en los predios de EMPOPASTO cumpliendo los procedimientos y requisitos establecidos por el MAVDT para tal efecto, de acuerdo con la ley-decreto

60.000.000

85

ESTUDIO HIDROLOGICO Y DE CALIDAD DEL AGUA DE LAS DIFERENTES FUENTES QUE CONFORMAN LA RONDA HIDRICA DEL RIO PASTO. Reconocimiento de cada una de las unidades hidrológicas aguas arriba de la bocatoma Centenario, realizando trabajos de Aforo, toma de muestras para el análisis físico químico del agua en la parte baja, media y alta de las diferentes microcuencas. 60.000.000

86

MEDICION DE VARIABLES HIDROCLIMATOLOGICAS EN FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE AGUA ACTUALES Y POTENCIALES (GESTIONAR CONVENIO ) Modernizar, operar y mantener las estaciones Hidrometeorológicas instaladas en las cuencas abastecedoras del acueducto de Pasto, incluyendo el procesamiento de información de variables incidentes en el comportamiento hidrológico, con participación interinstitucional.

625.000.000

87 MANEJO DE RESIDUOS LIQUIDOS Y VERTIMIENTOS DE AGUAS RESIDUALES EN LAS MARGENES DEL RIO PASTO. (GESTION RESIDUOS SOLIDOS) 240.000.000

88 IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES EN LA ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO APROVECHAMIENTO DE LA QUEBRADA LAS PIEDRAS 260.000.000

89INVESTIGACION DE IMPACTO DE ACCION ANTROPICA SOBRE CALIDAD DE AGUA EN CUENCA RIO PASTO Y ACCIONES DE MITIGACIÓN.Determinar la incidencia que tienen las actividades agropecuarias en la contaminación del recurso hídrico por las diferentes sustancias utilizadas

90.000.000

90 ESTUDIOS DE IDENTIFICACION Y REGULACION DE CAUDALES CUENCA RIO BOBO. Construir estructuras en concreto de acuerdo a las condiciones de la fuente concesionada 120.000.000

91 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL DE PAPS (INFRAFONDO) 512.500.000

107



OBJETIVO ESTRATEGICO: Disminuir el valor facturado de la tasa retributivaContribuir al desarrollo de la política ambientalmunicipal

92 ESTUDIO DE TRATAMIENTO Y MANEJO DE LODOS CENTENARIO. Adelantar Estudios de Tratamiento y Manejo de Lodos Resultantes de los Procesos Unitarios de la Planta de Agua Potable Centenario. 95.000.000

93 CARACTERIZACION DE AGUAS RESIDUALES DOMESTICAS 280.000.000

94 FORMULACION DEL PLAN DE SANEAMIENTO Y MANEJO DE VERTIMIENTOS 10.000.000

95 OBJETIVO ESTRATEGICO: Posicionar a la entidad en la opinión pública

96 EL AGUA QUE PASTO NECESITA - CIUDAD LIQUIDA. Socializar y sensibilizar las acciones de la empresa en todos los ambitos. 160.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Garantizar la sostenibilidad integral del proyecto

97CONVENIO 08 GOBERNACION - ALCALDIA- ALTERNATIVAS PRODUCTIVAS ZONA INFLUENCIA LAS PIEDRAS. Establecer granjas integrales agro ecológicas con cuatro componentes productivas a fin de mejor las condiciones socio económicas de los habitantes del sector de Santander , el Palmar y el Cerotal en los municipios de Pasto y Tangua

90.000.000

98MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE MINIFUNDIOS MICROCUENCA QUEBRADA LAS PIEDRAS. Diversificaron de las actividades pecuaria implementando explotaciones de especies menores y agropecuarias con el establecimiento de Unidades Agrícolas Familiares con énfasis en la fruticultura y la protección de áreas de importancia para la conservación de la biodiversidad dentro de los predios.

262.000.000

TOTAL 5.204.081.084

108

Tabla 59. Articulación empresarial de los servicios de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011


OBJETIVO ESTRATEGICO: Articular con la Alcaldia Municipal lo referente a la planeación territorial y al ajuste del POT

99 DEFINICION, FORMULACION Y CONCERTACION DE UNA PROPUESTA INTERINSTITUCIONAL RELATIVA AL USO DE SUELOS, INCLUYENDO INVENTARIO DE AFECTACIONES. Se trata de Proponer mecanismos conjuntos de control y aplicación en cuanto al uso de suelos 20.000.000

100 CONSTITUIR UNA MESA INTERINSTITUCIONAL PERMANENTE CON REGLAMENTO OPERATIVO PARA LA CONCERTACION DE PLANES Y PROGRAMAS SECTORIALES DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS PUBLICOS DOMICILIARIOS. 10.000.000

101 CONVENIO INTERINSTITUCIONAL CON PLANEACION Y CURADURIAS. Realizar convenio entre la alcaldia, Empopasto y las curadurias con el fin de incluir dentro de los requisitos para obtener al licencia de construcción, la matricula provisional de acueducto y alcantarillado 0

102 IDENTIFICACION Y CORRECCION DE IRREGULARIDADES EN LAS ACOMETIDAS DE ACUEDUCTO. Fraudes, Clandestinos y Fraude en medidor, vinculación de equipo de seguimiento y control, Fortalecimiento jurídico-comercial, Reforma del contrato de condiciones uniformes 400.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Lograr la congruencia en los resultados de los análisis

103

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE AGUA. Coordinar y Ejecutar Procesos de Validación de Técnicas Analíticas, entre la Entidad de Control y Vigilancia de la Calidad del Agua y EMPOPASTO. 193.355.416

104

ACREDITACION DEL LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA DE EMPOPASTO S.A. E.S.P. Participar en los procesos de Pruebas de Evaluación de desempeño del Laboratorio y el Programa de Intercalibración de Control de Calidad Para Agua Potable – PICCAP. Desarrollar Procesos de Pre auditorías y Auditorías de Calidad bajo norma NTC/ISO/IEC 17025:2005.Implementación y Mantenimiento de los Procedimientos de Control de Calidad de Agua y Aseguramiento de la Calidad.

450.000.000

TOTAL 1.073.355.416

PROGRAMA EMPRESARIAL: ARTICULACION INTERINSTITUCIONAL DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

109

Tabla 60. Crecimiento, expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011PROGRAMA EMPRESARIAL: CRECIMIENTO Y EXPANSION DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO


OBJETIVO ESTRATEGICO: Ampliar la oferta de servicios hacia el sector rural y suburbano

105

IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES CORREGIMENTALES RURALES PRESTADORAS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO CON BASE EN LA METODOLOGIA DEL MAVDT. Fortalecer la gestión de las empresas especialmente en los siguientes elementos: Organización, Administración , Comercialización, Financiación , Operación y Mantenimiento, así como en las funciones transversales de Dirección y Planeación e Información.

60.000.000

106

FORMULAR UNA PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE A Y A EN LOS MUNICIPIOS MENORES DE NARIÑO CON BASE EN LA METODOLOGÍA DEL MAVDT, INCLUYENDO AOM, EN EL MARCO DEL PLAN DEPARTAMENTAL DE AGUA. Fortalecer la gestión de las empresas especialmente en los siguientes elementos: Organización, Administración, Comercialización, Financiación, Operación y Mantenimiento, así como en las funciones transversales de Dirección y Planeación e Información, siguiendo la metodología del MAVDT e incluyendo AOM, en el marco del Plan Departamental de Agua.

10.000.000

107

FORMULAR Y DIVULGAR UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE ACUEDUCTO Y SANEAMIENTO BÁSICO PARA EL SECTOR SUBURBANO DE PASTO Y EL SECTOR RURAL DEL MUNICIPIO. Preparar información que recoja la experiencia y el conocimiento de la empresa en administración, operación y mantenimiento de sistemas de Acueducto y Saneamiento Básico, para formular un portafolio de servicios, abierto a la región.

10.000.000

OBJETIVO ESTRATEGICO: Garantizar la remuneración de los servicios aplicando la politica de solidaridad y redistribuciónde ingresos en el marco de la estructura tarifaria

108 GESTION Y SUPERVISION DE SUBSIDIOS. Promover y gestionar el pago total de los subsidios facturados por EMPOPASTO S.A. E.S.P. 5.000.000

109 PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL EJECUTADO. Implementar el plan estrategico, con enfasis en el desarrollo del servicio y del mercado. 0

TOTAL 85.000.000

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