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PROCESO GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACION

Código:PL-GSI-008

Fecha de aplicación:

31 de enero de 2019

PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y

LAS COMUNICACIONES – PETI – CEHANI 2019

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COPIA CONTROLADA No.

COPIA

COPIA NO

CONTROLADA

CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO

REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE LA

MODIFICACIÓN MEJORAMIENTO


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Contenido 1. OBJETIVOS .................................................................................................................... 7

2. ALCANCE........................................................................................................................ 8

3. MARCO NORMATIVO .................................................................................................... 9

4. RUPTURAS ESTRATÉGICAS ..................................................................................... 11

5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................... 13

5.1. DOMINIO ESTRATEGIA DE TI ............................................................................. 13

5.1.1. Misión: ................................................................................................................ 14

5.1.2. Visión: ................................................................................................................. 15

5.1.3. Valores Corporativos: ......................................................................................... 15

5.1.4. Objetivos Estratégicos: ...................................................................................... 16

5.1.5. Procesos:............................................................................................................ 18

5.1.6. Organigrama: ..................................................................................................... 19

5.1.7. Sistemas de Información: .................................................................................. 20

5.2. DOMINIO GOBIERNO DE TI ................................................................................ 21

5.2.1. Comité de TIC: ................................................................................................... 22

5.2.2. Estructura organizativa del área de TI: .............................................................. 23

5.2.3. Talento Humano: ................................................................................................ 23

5.3. DOMINIO GESTIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................. 23

5.4. DOMINIO SISTEMAS DE INFORMACIÓN ........................................................... 25

5.5. DOMINIO SERVICIOS TECNOLÓGICOS ............................................................ 26

5.6. DOMINIO USO Y APROPIACIÓN......................................................................... 28

5.7. ANALISIS FINACIERO .......................................................................................... 33

5.8. GOBIERNO DIGITAL ............................................................................................ 33

5.9. ESTANDARES DE ACREDITACION / GERENCIA DE LA INFORMACION (GI) 35

6. ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 37

6.1. MAPA ESTRATEGICO .......................................................................................... 37

6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y UBICACIÓN DEL ÁREA DE GESTION DE

SISTEMAS DE INFORMACION ....................................................................................... 38


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6.3. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ................................................................. 39

6.4. ESTANDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACION ...................................... 40

6.5. PROCESOS DE TI ................................................................................................ 46

6.6. ALINEACION DE TI CON LOS PROCESOS, CON LAS AREAS

ORGANIZACIONALES Y CON LAS ESTRATEGIAS ...................................................... 48

6.6.1. Matriz procesos Vs estrategias .......................................................................... 49

6.6.2. Matriz sistemas Vs Procesos ............................................................................. 51

6.6.3. Matriz estrategias Vs Organización ................................................................... 55

6.6.4. Matriz sistemas Vs organización ....................................................................... 58

7. MODELO PARA LA GESTIÓN DE TI PROPUESTO................................................... 62

7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI ................................................................... 62

7.2. ESTRATEGIA DE TI .............................................................................................. 63

7.2.1. Alineación de la estrategia de TI con los objetivos estratégicos de TI ............. 63

7.2.2. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los propósitos de Gobierno

Digital 63

7.2.3. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los estándares de

acreditación de Gerencia de la información ..................................................................... 66

7.3. GOBIERNO DE TI ................................................................................................. 70

7.4. GESTION DE INFORMACION .............................................................................. 74

7.5. SISTEMAS DE INFORMACION ............................................................................ 76

7.6. SERVICIOS TECNOLOGICOS ............................................................................. 77

7.7. USO Y APROPIACION .......................................................................................... 78

8. MODELO DE PLANEACIÓN ........................................................................................ 79

8.1. LINEAMIENTOS QUE RIGEN EL PETI ................................................................ 79

8.2. ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS.......................................... 79

8.3. PLAN MAESTRO O MAPA DE RUTA .................................................................. 80

8.4. PRESUPUESTO NECESARIO ............................................................................. 84

9. PLAN DE COMUNICACIONES Y DIVULGACION DEL PETI ..................................... 86

LISTA DE TABLAS


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Tabla 1: Madurez de la Estrategia TI ------------------------------------------------------------------ 14

Tabla 2: Objetivos Estratégicos ------------------------------------------------------------------------ 16

Tabla 3: Inventario de Procesos ------------------------------------------------------------------------ 18

Tabla 4: Componentes Organizativos ---------------------------------------------------------------- 19

Tabla 5: Inventario de Sistemas de Información ------------------------------------------------- 20

Tabla 6: Madurez de Gobierno de TI ------------------------------------------------------------------ 22

Tabla 7: Madurez de Gestión de Información ------------------------------------------------------ 24

Tabla 8: Madurez de Sistemas de Información ---------------------------------------------------- 25

Tabla 9: Madurez de Servicios Tecnológicos ------------------------------------------------------ 26

Tabla 10: Madurez del Uso y Apropiación ---------------------------------------------------------- 28

Tabla 11: Lista de Entrevistados ----------------------------------------------------------------------- 29

Tabla 12: TI Más Utilizado --------------------------------------------------------------------------------- 29

Tabla 13: Actividades Sin Apoyo de TI --------------------------------------------------------------- 30

Tabla 14: Cambios TI Sugeridos ------------------------------------------------------------------------ 31

Tabla 15: Evaluación Índice de Gobierno Digital ------------------------------------------------- 34

Tabla 16: Autoevaluación Estándares de Gerencia de la Información ------------------- 35

Tabla 17: Detalle de Estándares de Gerencia de la Información ---------------------------- 41

Tabla 18: Matriz Procesos Vs Estrategias ---------------------------------------------------------- 50

Tabla 19: Tabulación de Procesos --------------------------------------------------------------------- 50

Tabla 20: Matriz Sistemas Vs Procesos-------------------------------------------------------------- 52

Tabla 21: Tabulación de Procesos --------------------------------------------------------------------- 53

Tabla 22: Matriz Estrategias Vs Organización ----------------------------------------------------- 56

Tabla 23: Tabulación Organización ------------------------------------------------------------------- 56

Tabla 24: Matriz Sistemas Vs Organización -------------------------------------------------------- 59

Tabla 25: Tabulación Organización ------------------------------------------------------------------- 59

Tabla 26: Matriz Objetivos Estratégicos Vs Gobierno Digital -------------------------------- 64

Tabla 27: Tabulación Objetivos Estratégicos ------------------------------------------------------ 66

Tabla 28: Matriz Estándares de Gerencia de la Información Vs Objetivos

Estratégicos ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 67

Tabla 29: Tabulación Objetivos Estratégicos ------------------------------------------------------ 69

Tabla 30: Indicadores de TI ------------------------------------------------------------------------------- 71


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Tabla 31: Priorización Actividades Sin Apoyo de TI -------------------------------------------- 80

Tabla 32: Priorización Cambios Sugeridos --------------------------------------------------------- 81

Tabla 33: Activiades a Desarrollar Por Cada Dominio Del MRAE -------------------------- 83

Tabla 34: Presupuesto Por Actividades ------------------------------------------------------------- 85


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Madurez de TI ------------------------------------------------------------------------------------ 11

Figura 2: Nivel de Madurez de la Gestión Con TI ------------------------------------------------- 13

Figura 3: Mapa Estratégico CEHANI ------------------------------------------------------------------ 37

Figura 4: Organigrama Institucional ------------------------------------------------------------------ 38

Figura 5: Mapa de Procesos ----------------------------------------------------------------------------- 47

Figura 6: Subprocesos Área de GSI ------------------------------------------------------------------- 48

Figura 7: Procesos Vs Estrategias -------------------------------------------------------------------- 54

Figura 8: Organización Vs Estrategias --------------------------------------------------------------- 61

Figura 9: Organigrama Proceso GSI Propuesto -------------------------------------------------- 73


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1. OBJETIVOS

Elaborar el documento que contiene el Plan Estratégico de Tecnologías de

Información – PETI – que se convierta en la carta de navegación para la entidad en

materia de TI.

Emplear en enfoque del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial – MRAE

– para que el ejercicio de construcción del PETI responda estratégicamente a las

necesidades de la entidad.

Alinear el documento PETI con la política Gobierno Digital, el Modelo Integrado de

Planeación y Gestión – MIPG – y los estándares de acreditación relacionados con

la gerencia de la información del sistema único de acreditación.


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2. ALCANCE

El Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) del CEHANI E.S.E. se proyecta

a tres años de vigencia comprendidos entre el año 2019 y el 2021, tiempo en el cual el

mismo documento será objeto de revisiones y ajustes, por lo menos uno por año, dado los

continuos cambios tecnológicos, los internos que adelante la entidad y los que sufran las

políticas de TI a nivel Nacional.

Este documento será un habilitador de la política gobierno digital, promulgada mediante

decreto 1008 de junio 14 de 2018, así como también ayudará al logro de uno de los objetivos

del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) relacionado con fortalecer y

promover la efectiva participación ciudadana, por otra parte se convertirá en un apoyo

fundamental para que los estándares de acreditación de Gestión de Información dentro de

la entidad se habiliten y logren evaluaciones superiores.

Por otra parte el presente documento PETI se construye y se enfoca en el Marco de

Referencia de Arquitectura Empresarial en sus dominios de Estrategia de TI, Gobierno de

TI, Información, Sistemas de Información, Servicios Tecnológicos y Uso y Apropiación,

marco sugerido por el Ministerio de las TIC (MINTIC) y soportado en el modelo de gestión

de TI IT4+.


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3. MARCO NORMATIVO

Las siguientes normas se aplican y sustentan la elaboración del documento PETI.

Ley 1712 del 06 de marzo de 2014, ley de transparencia y del derecho de acceso a la

información pública nacional y se dictan otras disposiciones.

Ley 1226 del 31 de diciembre de 2008, por la cual se dictan las disposiciones generales

del habeas data y se regula el manejo de información contenida en bases de datos

personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de servicios y la proveniente

de terceros países y se dictan otras disposiciones.

Ley 1581 del 17 de octubre de 2012, por la cual se dictan disposiciones generales para

la protección de datos personales.

Decreto Ley 019 de enero 10 de 2012, por medio de la cual se dictan normas para

suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en

la administración pública.

Decreto 415 del 07 de marzo de 2016, Por el cual se adiciona el Decreto Único

Reglamentario del sector de la Función Pública, Decreto Número 1083 de 2015, en lo

relacionado con la definición de los lineamientos para el fortalecimiento institucional en

materia de tecnologías de la información y las comunicaciones.

Decreto 1078 del 26 de mayo de 2015, por medio del cual se expide el decreto único

reglamentario del sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Decreto 1008 del 14 de Junio de 2018, por medio del cual se establecen los

lineamientos generales de la política Gobierno Digital.

Resolución 3564 del 31 de diciembre de 2015, por medio de la cual se establecen los

lineamientos respecto de los estándares para publicación y divulgación de la

información.

Resolución 1995 del 08 de julio de 1995, por la cual se establecen normas para el

manejo de historia clínica.

Documento CONPES 3670, lineamientos de políticas para la continuidad de los

programas de acceso y servicio universal a las tecnologías de la información y las

comunicaciones.


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Directiva presidencial 04 del 03 de abril de 2012, eficiencia administrativa y lineamientos

de la política cero papel en la administración pública.

Directiva presidencial 09 del 23 de noviembre de 2010, directrices para la elaboración y

articulación de los planes estratégicos sectoriales e institucionales e implementación del

sistema de monitoreo de gestión y resultados.

Manual operativo MIPG

Manual de la implementación de la estrategia Gobierno Digital.


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4. RUPTURAS ESTRATÉGICAS

Para poder determinar cuales son los paradigmas a romper en materia de TI dentro de la

entidad y por cada uno de los dominios del MRAE, se aplica al profesional universitario del

área de Gestión de Sistemas de Información una encuesta estratégica tendiente a buscar

el estado de madurez actual de la Gestión de TI dentro de la organización, lo que da como

resultado la siguiente gráfica que muestra el consolidado por cada dominio y el promedio

general del estado actual de la madurez de TI dentro de la entidad.

Figura 1: Madurez de TI

Analizando el gráfico anterior da como resultado el planteamiento de las siguientes rupturas

estratégicas de acuerdo a los ítems evaluados.

0,45

0,43

0,20

0,22

1,14

0,36

0,33

-

1

2

3

4

5

6CONSOLIDADO

ESTRATEGIA DE TI

GOBIERNO DE TI

GESTION DEINFORMACION

SISTEMA DEINFORMACION

SERVICIOSTECNOLOGICOS

USO Y APROPIACION

Madurez de la Gestión de TI


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Planear una estrategia de TI de tal forma que se mire a los componentes TI como un

factor que agrega valor y que aporta al logro de los objetivos estratégicos del plan de

desarrollo institucional.

Organizar el área de Gestión de Sistemas de Información al interior, con estructura

organizacional, procesos, procedimientos, funciones y roles bien definidos y

documentados y que estén alineados con el modelo de gestión de la entidad.

Gestionar la información de manera adecuada, controlando el ciclo de vida de la misma,

realizando análisis de variaciones y correlaciones, contando con un inventario de

información acorde a la entidad, para que esta se convierta en una herramienta

fundamental y apoye la toma de decisiones por parte de la alta dirección.

Disponer la información de manera sencilla, confiable y segura de tal forma que todas

las partes interesadas cuenten con la información que requieren, en el momento

preciso.

Identificar las necesidades de sistematización, de manejo de información y de apoyo a

los procesos de la entidad con sistemas de información, estableciendo claramente

acuerdos de desarrollo.

Definir las necesidades de operación que tienen los sistemas de información teniendo

en cuenta la capacidad actual y requerida bajo criterios de disponibilidad, rendimiento y

seguridad, teniendo en cuenta el presupuesto destinado.

Contar con capacidades tecnológicas para brindar un soporte técnico adecuado a los

usuarios, fijando para ello una correcta práctica de gestión de incidentes.

Llevar a cabo actividades de formación para incentivar el uso, apropiación y desarrollo

de habilidades relacionadas con TI.


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5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para poder establecer un diagnóstico real y hacer un contexto de la situación actual se

aplica la encuesta de “Madurez de la Gestión Con TI”, la cual contempla los seis dominios

del MRAE y se aplica al líder del proceso de Gestión de Sistemas de Información, la escala

de evaluación corresponde de cero a seis puntos donde cero es que no se aplica, 1 se

aplica muy poco y 6 es totalmente aplicado. En los cuadros siguientes se muestra el

resultado de la encuesta por cada dominio y la puntuación inicia con cero y al lado izquierdo

y termina con seis al lado derecho. La siguiente gráfica muestra el consolidado de la

aplicación de la encuesta, en cada eje se encuentra la etiqueta del resultado para cada

dominio y en el eje central el promedio general o consolidado de los seis dominios.

Figura 2: Nivel de Madurez de la Gestión Con TI

5.1. DOMINIO ESTRATEGIA DE TI

1,87

1,20

1,40

1,60

4,00

3,00

0,00

-

1

2

3

4

5

6Nivel de Madurez

ESTRATEGIA DE TI

GOBIERNO DE TI

GESTION DEINFORMACION

SISTEMA DEINFORMACION

SERVICIOSTECNOLOGICOS

USO Y APROPIACION

Nivel de madurez de la gestión con TI


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Como se puede observar en la gráfica anterior el eje que muestra la madurez del dominio

de la estrategia TI se encuentra con un valor de 1.20 de 6 puntos posibles, la fuente que da

lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Tabla 1: Madurez de la Estrategia TI

El área de Gestión de Sistemas de Información de la entidad no tiene un direccionamiento

estratégico exclusivo del área sino que este obedece al general planteado desde la alta

dirección y todas las dependencias le apuntan a este direccionamiento estratégico,

entonces para lograr establecer el direccionamiento estratégico de la entidad se trabaja con

el documento del plan de desarrollo institucional 2016 – 2020, denominado “SU SALUD Y

BIENESTAR NUESTRA RESPONSABILIDAD”, de este plan se extrae insumos como la

Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos, por otra parte del mapa de procesos se

obtiene el inventario de procesos, del organigrama actual de la entidad se obtiene los

componentes organizativos y áreas principales, por ultimo desde la oficina de Gestión de

Sistemas de Información se obtiene el inventario de sistemas de información que soportan

la actividad diaria de la entidad, resultado del estudio de estos documentos se tiene:

5.1.1. Misión:

CEHANI E.S.E. es una Empresa Social del Estado, de II Nivel de Complejidad que presta

servicios de salud especializados en promoción de la salud y prevención de la enfermedad,

diagnóstico, tratamiento y habilitación-rehabilitación, con o en riesgo de afectación en las

áreas cognitiva, auditiva, visual, de comunicación y neurológica; con mejoramiento continuo


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y un equipo humano comprometido; acompañando al usuario, su familia y comunidad;

amigable con el medio ambiente y amplia participación social; gestionando nuestros

recursos con racionalidad económica en forma transparente y honesta como Empresa

Social del Estado.

5.1.2. Visión:

Para el año 2020, el CEHANI E.S.E. Será una Empresa Social del Estado acreditada y

reconocida a nivel nacional por su modelo de atención, certificada como institución verde

en el sector salud, contribuyendo al bienestar del usuario, familia y comunidad.

5.1.3. Valores Corporativos:

Trabajo en equipo: Trabajamos con una visión, respetando y valorando nuestras

diferencias, fortaleciendo las relaciones interpersonales y priorizando el éxito del equipo

por encima del éxito individual.

Ética: Sostenemos una conducta transparente, honesta y preocupada por la dignidad

de todas las personas con las que interactuamos.

Honestidad: Los trabajadores del CEHANI actúan con rectitud, transparencia y

coherencia con lo que piensan, expresan y hacen.

Respeto: Los trabajadores del CEHANI se apoyan en la igualdad y el deseo sincero de

hacer algo por los demás, comprendiendo las necesidades básicas del ser humano y

tolerando sus debilidades. Se profesa el respeto por cada uno, por la profesión u oficio,

por el trabajo que se realiza, por el usuario, por las normas y conductas personales y

sociales que impone la naturaleza humana, la comunidad y la sociedad.

Lealtad: Los trabajadores de la entidad son fieles con los principios y valores

institucionales para contribuir con el desarrollo del CEHANI.

Responsabilidad: Construimos relaciones de confianza en la ejecución de nuestras

tareas orientadas al logro de los resultados esperados. Asumimos un rol activo en

nuestra labor diaria y comprendemos la trascendencia de nuestras acciones

individuales y colectivas.


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Compromiso: Asumimos nuestras tareas comprometidos con la institución, enfocando

nuestro esfuerzo a brindar atención de calidad a nuestros usuarios su familia y

comunidad.

Eficiencia: Logramos nuestros objetivos utilizando procesos y métodos de trabajo que

optimizan nuestro desempeño con la mejor utilización de recursos.

5.1.4. Objetivos Estratégicos:

Desde el documento del plan de desarrollo institucional de la entidad se puede extraer los

siguientes objetivos estratégicos:

Tabla 2: Objetivos Estratégicos

LINEA

ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2016 – 2020

O1 Fortalecimiento

y ampliación de

servicios de

salud

Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud

O2 Elaboración de proyectos de inversión

O3 Vincular nuevas especialidades y profesionales especialistas

O4 Fortalecer la seguridad del paciente

O5 Prestar servicios centrada en el usuario, familia y comunidad

O6 Sostenibilidad

administrativa y

financiera

Definir el plan de reordenamiento físico del CEHANI

O7 Diseñar un sistema de información integrado

O8 Mantener sin riesgo financiero

O9 Control sistema de activos

O1

0

Capacidad

organizacional

Programa de Capacitación del talento humano

O1

1 Programa de desarrollo del talento humano

O1

2 Humanización

O1

3 Fortalecer el Sistema de Gestión de calidad


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LINEA

ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2016 – 2020

O1

4

Sistema

integrado de

gestión

Implementación sistema de garantía de calidad

O1

5 MECI

O1

6 Seguridad y Salud en el trabajo

O1

7 Gestión del Riesgo

O1

8

Gestión

ambiental y

social

Adoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y

saludables

O1

9

Reducir, tratar y disposición de manera segura los residuos

hospitalarios

O2

0 Liderazgo de la salud ambiental

O2

1 Gestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura

O2

2 Responsabilidad Social empresarial

Los anteriores objetivos estratégicos agrupados en cinco líneas estratégicas están

enfocados en el fortalecimiento de los servicios de salud que actualmente presta la entidad

y pensando en una futura ampliación, integrado a esto el lograr una estabilidad financiera,

con talento humano idóneo y con una adecuada gestión ambiental. Por otra parte se puede

observar que dentro de la línea estratégica de sostenibilidad administrativa y financiera se

tiene planeado un objetivo estratégico denominado “diseñar un sistema de información

integrado” lo que permite establecer que a través de este objetivo la entidad fortalecerá el

manejo adecuado de la información, soportar sus procesos con sistemas de información y

con esto lograr una correcta y oportuna toma de decisiones en todos los niveles de la

entidad.


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5.1.5. Procesos:

De acuerdo al mapa de procesos actual de la entidad se han identificado los siguientes

procesos:

Tabla 3: Inventario de Procesos

INVENTARIO DE PROCESOS

P1 Direccionamiento estratégico

P2 Gestión de la calidad

P3 Gestión admisión y registro del usuario

P4 Gestión en cirugía ambulatoria

P5 Gestión participación social y atención al

usuario

P6 Gestión de habilitación y rehabilitación

P7 Gestión de ayudas diagnósticas

P8 Gestión servicio farmacéutico

P9 Gestión humana

P10 Gestión jurídica

P11 Gestión adquisición de bienes y servicios

P12 Gestión financiera

P13 Gestión apoyo logístico

P14 Gestión sistemas de información

P15 Gestión tecnológica

Los anteriores procesos de acuerdo al mapa actual de la entidad se encuentran agrupados

en procesos de direccionamiento, procesos misionales, procesos de apoyo y de gestión y

evaluación. En el mapa de procesos actual se puede determinar que el procesos de Gestión

de Sistemas de Información se encuentra catalogado como proceso de apoyo, lo que es

correcto ya que los sistemas de información soportan de manera transversal a toda la

organización.


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5.1.6. Organigrama:

De la estructura orgánica actual de la entidad, fijada por procesos, se puede extraer los

siguientes componentes organizativos:

Tabla 4: Componentes Organizativos

ESTRUCTURA ORGANICA

Junta directiva

Oficial de cumplimiento SARLAFT

Gerencia

OA-PSAU Oficina asesora de participación social y atención al

usuario

OA-CI Oficina asesora de control interno

OA-JC Oficina asesora jurídica y contratación

OA-GC Oficina asesora gestión de calidad

SGT Subgerencia técnica

UF-CEE Unidad funcional consulta externa especializada

UF-AD Unidad funcional apoyo diagnóstico

UF-AT Unidad funcional apoyo terapéutico

UF-CA Unidad funcional cirugía ambulatoria

UF-SF Unidad funcional servicio farmacéutico

SGAF Subgerencia administrativa y financiera

UF-THU Talento humano

UF-PTO Presupuesto

UF-AL Apoyo logístico

UF-CTB Contabilidad

UF-AT Apoyo tecnológico

UF-TP Tesorería y pagaduría

UF-FC Facturación y cartera

UF-GD Gestión documental


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Como se puede observar la estructura orgánica de la entidad carece de una unidad

funcional de Gestión de Sistemas de Información, que por su naturaleza debe estar adscrito

a la subgerencia administrativa y financiera, lo que deja ver una clara inconsistencia entre

el mapa de procesos y el organigrama, mas aún cuando dentro de los objetivos estratégicos

existe uno que apunta directamente al liderazgo de Gestión de Sistemas de Información.

Aunque dentro de la organización existe una oficina con personal asignado denominada

Gestión de Sistemas de Información, situación que amerita una revisión exhaustiva del

organigrama tendiente a la ubicación estratégica del área de gestión de sistemas de

información ya que este es un componente que ha pasado, en todas las organizaciones, de

ser simple soporte técnico a una unidad estratégica que genera valor ya que la información

se ha convertido en uno de los activos más importantes de las entidades y los avances

tecnológicos en materia de TIC son frecuentes. Hecho que justifica que la entidad tenga un

departamento, área o coordinación de Gestión de Sistemas de Información debidamente

reconocida y con capacidades para soportar los procesos actuales y con visión de

crecimiento. Se observa y se hace la claridad que el componente de apoyo tecnológico

obedece a la administración de equipos biomédicos y tecnológicos que soportan los

procesos misionales de la entidad, mas no a los equipos de cómputo y tecnologías de

información.

5.1.7. Sistemas de Información:

El inventario de sistemas de información de la entidad se lo construye con la oficina de

Gestión de Sistemas de Información y como resultado de este levantamiento de información

se tiene lo siguiente:

Tabla 5: Inventario de Sistemas de Información

SISTEMAS DE INFORMACION

S1 Compuconta módulo contabilidad

S2 Compuconta módulo Presupuesto

S3 Compuconta módulo Tesorería

S4 Compuconta módulo Almacén y

devolutivos


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SISTEMAS DE INFORMACION

S5 Compuconta módulo Activos fijos

S6 Compuconta módulo NIIF

S7 Compuconta módulo Nomina

S8 Compuconta módulo Facturación

S9 Compuconta módulo Historia clínica

S10 Compuconta módulo Cartera y glosas

S11 Compuconta módulo Admisiones

S12 Compuconta módulo Farmacia

S13 Compuconta módulo Agenda médica

S14 Compuconta módulo Contratación

S15 Compuconta módulo Gestión de calidad

S16 Control de ingreso

El tema de sistemas de información se reduce a un solo sistema denominado

COMPUCONTA en cual soporta todos los procesos de la entidad y es integral, a pesar de

encontrarse en proceso de implementación y ajustes es el sistema en el que se soporta

toda la actividad diaria de la entidad.

5.2. DOMINIO GOBIERNO DE TI

Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de

Gobierno de TI le corresponde el valor promedio de 1.4 de 6 puntos posibles, la fuente que

da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.


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Tabla 6: Madurez de Gobierno de TI

En cuanto al gobierno de TI de la entidad en la actualidad tal y como se indicó en el aparte

de este documento relacionado con el organigrama no tiene conformado como tal el

departamento de TI o GSI que sea visible, aunque dentro del mapa de procesos aparece

relacionado como un proceso de apoyo con el nombre de Gestión de Sistemas de

Información (GSI), el cual cuenta con sus documentos de caracterización con el código FC-

GSI-001, desde donde se puede evidenciar que a este proceso se encuentra además de la

Gestión de Sistemas propiamente dicha también el componente de Gestión Documental.

Por otra parte dentro de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), se

observa que el proceso GSI cuenta con procedimientos, directrices, instructivos, protocolos,

planes y su respectivo Plan Operativo Anual (POA), lo que deja ver que la entidad a nivel

general tiene muy bien organizada su plataforma estratégica.

5.2.1. Comité de TIC:

La entidad no cuenta con un comité de TIC como órgano de dirección, gestión y control en

materia de TI, teniendo en cuenta lo anterior es pertinente recomendar a la entidad la

creación y puesta en operación del comité TIC mediante un acto administrativo en el cual

se establezca claramente el objetivo, funcionarios que lo integran con su respectivo rol y

con unas funciones específicas.


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5.2.2. Estructura organizativa del área de TI:

El área de TI o Gestión de Sistemas de Información (GSI) no cuenta con una estructura

orgánica interna que evidencie de manera jerárquica los roles de las personas que trabajan

dentro del área, de esta manera también es pertinente recomendar a la entidad estructurar

el área de GSI en la cual se evidencie roles y responsabilidades sobre los procesos y

procedimientos que tiene a su cargo la oficina y adaptándola teniendo en cuenta lo que

sugiere el modelo IT4+, creado por el Ministerio de las TI (MINTIC) para entidades oficiales.

5.2.3. Talento Humano:

El área de GSI cuenta con un (1) profesional universitario adscrito a la planta de

provisionales de la entidad que está a cargo de la dependencia como líder de GSI quien es

el directo responsable del buen funcionamiento de esta dependencia, por otra parte cuenta

con un (1) técnico en Gestión documental vinculado a la planta de personal de la entidad,

un (1) técnico en comunicaciones y un (1) técnico de mantenimiento de sistemas y equipos

informáticos vinculados bajo la modalidad de contrato u orden de prestación de servicios.

Lo anterior reafirma lo manifestado anteriormente en el sentido de que al área de GSI

también se le tiene delegado las responsabilidades sobre la Gestión Documental y se

evidencia también que se le están asignando la gestión sobre el proceso de

Comunicaciones de la entidad, de ser así se recomienda actualizar al proceso de GSI con

el nuevo componente y funciones específicas delegadas, para que de esta manera la

estructura orgánica de GSI responda a los requerimientos de la entidad.

5.3. DOMINIO GESTIÓN DE INFORMACIÓN


Gestión de Información TI le corresponde el valor promedio de 1.6 de 6 puntos posibles, la

fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.


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Tabla 7: Madurez de Gestión de Información

Existen dentro del proceso de GSI establecido un procedimiento identificado con el código

PR-GSI-012, relacionado con la administración de sistemas de información y cuyo objetivo

es “garantizar el funcionamiento de la plataforma tecnológica utilizando herramientas que

permitan la administración y aseguramiento de la información así como la utilización de

hardware y software actualizado”, el procedimiento en una de las actividades contempla la

realización de las copias de seguridad y en otra del desarrollo de la estrategia Gobierno en

Línea lo que es ahora Gobierno Digital.

Dentro del mismo proceso se cuenta con directrices de seguridad de la información que va

desde los equipos de cómputo de escritorio hasta los servidores de la entidad, también se

cuenta con un instructivo para la asignación de claves y contraseñas, por otro lado existe

documentado un protocolo para el uso adecuado de recursos informáticos y documentados

dos planes uno de la política gobierno en línea, el cual debe actualizarse bajo los

lineamientos de Gobierno Digital y otro de gerencia de la información.

El proceso no contempla actividades de tratamiento de la información que soporten la toma

de decisiones en todos los niveles, ni tampoco existen indicadores para medir la efectividad

de la información suministrada y por lo tanto no existen responsables de esas actividades

y procedimientos que se pueden derivar de la implementación del procedimiento de gestión

de la información.

1¿La información para el análisis y la toma de decisiones se toma

directamente de los sistemas de información?

2¿Los indicadores empleados permiten comprobar que se han

alcanzado las mentas esperadas?

3¿Tienen definidos procesos de gestión de información para

recolección, validación, consolidación y publicación?

4¿La información suministrada a la alta dirección apoya la toma de

decisiones relacionadas con el logro de los objetivos estratégicos?

5

¿El Sector comparte información entre sus entidades, a través de los

sistemas de información integrados, posibilitando acciones para

establecer nuevas estrategias sectoriales?

GESTION INFORMACIÓN


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5.4. DOMINIO SISTEMAS DE INFORMACIÓN


Sistemas de Información le corresponde el valor promedio de 4.0 de 6 puntos posibles, la


Tabla 8: Madurez de Sistemas de Información

Se puede mirar que este dominio es uno de los que mas elevada calificación obtiene dentro

del grupo de los seis, esto se debe a que la entidad ha realizado un gran esfuerzo en

recursos económicos y humanos para lograr la implementación de un sistema de

información integral que soporta la mayoría de sus procesos, la consolidación de este

sistema en la entidad se ha dado poco a poco y ha alcanzado una gran madurez en el

componente financiero.

Para analizar los sistemas de información de la entidad se ha elaborado un listado de los

sistemas de información o los módulos que los contienen, pero de manera general al

entidad cuenta con un software integral denominado COMPUCONTA, el cual consta de

varios módulos, 15 en total y adicional a esto cuenta con un software de control de ingreso.

Compuconta: Este sistema de información en la actualidad cuenta con 15 módulos, los

cuales soportan la actividad misional de la entidad al igual que los procesos de apoyo ya

que se trata de un sistema integral, por otra parte en la actualidad la entidad se encuentra

en proceso de implementación del módulo de Gestión de Calidad el cual soportará toda la

actividad estratégica. Este software cuenta con licencia de uso para la entidad y el soporte

1¿Los sistemas de información existentes tienen un control

descentralizado, poca planeación y un manejo general básico?

2¿Los sistemas de información cuentan con documentación que

permita dar soporte y mantenimiento adecuados?

3¿Monitorean y miden el desempeño de los sistemas de información,

para tomar acciones cuando presente algún tipo de fallo?

4¿Se ha logrado la integración de aplicaciones, acorde a la planeación

establecida y adecuándose a las necesidades de los procesos?

5¿Se innova desde el punto de vista técnico y de los procesos y no

según las coyunturas situacionales de la entidad?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN


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técnico lo presta directamente el proveedor a través de la suscripción de un contrato anual

de mantenimiento del sistema el cual se renueva año tras año.

Control de ingreso: Software utilizado para el control de acceso del personal de planta de

la entidad, el cual es utilizado por la oficina de recursos humanos.

Correo electrónico: Las cuentas de correo electrónico oficiales de la entidad se

encuentran adquiridas de manera gratuita a través de Google Mail, con capacidad para 50

cuentas las cuales han llegado al tope, no se cuenta con un servidor de correo propio o con

una versión Premium de cuentas de correo para garantizar que la totalidad de las cuentas

requeridas se asignen.

En cuanto al licenciamiento de los sistemas operativos de servidores, manejadores de

bases de datos y ofimática la entidad cuenta con la totalidad de las licencias de los

programas.

5.5. DOMINIO SERVICIOS TECNOLÓGICOS


Servicios Tecnológicos le corresponde el valor promedio de 3.0 de 6 puntos posibles, la


Tabla 9: Madurez de Servicios Tecnológicos

1¿Cuentan con soporte técnico especializado para apoyar las

solicitudes de soporte de los usuarios?

2¿Tienen definidos ANS sobre los servicios tecnológicos que se prestan

a los usuarios?

3¿Tienen las capacidades suficientes para suministrar los servicios

solicitados, acorde con la demanda?

4¿Los servicios prestados cumplen con los niveles de seguridad

requeridos por la entidad?

5¿El acceso a las aplicaciones para disponer de los servicios se hace a

través de múltiples canales (web, móvil, etc)?

SERVICIOS TECNOLÓGICOS


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La entidad para mejorar el servicio que presta cuenta con 100 computadores de los cuales

11 son portátiles y 89 de escritorio, todos son de propiedad de la entidad, por otra parte se

tiene que la entidad cuenta con 31 impresoras en su mayoría multifuncionales las cuales

para dar cobertura a todas la oficinas se comparten a través de la red de datos. Tanto de

los equipos de cómputo como de las impresoras el mantenimiento preventivo y correctivo

lo realiza la oficina de sistemas a través del técnico contratista y del líder del proceso.

Por otra parte la administración de los sistemas de información está al frente de la oficina

de gestión de sistemas de información en cabeza del líder del proceso, la responsabilidad

del mantenimiento de servidores y bases de datos del sistema de información se realiza

mediante una llamada telefónica o reportando el incidente directamente a la oficina de

gestión de sistemas de información, se carece de un soporte técnico soportado con mesa

de ayuda que permita hacer la gestión de incidentes, establecer el punto único de contacto

y escalamiento de incidentes en niveles claramente definidos.

En cuanto a copias de seguridad de los sistemas de información y las bases de datos se

realiza a diario en un dispositivo de almacenamiento externo (disco duro) conectado al

servidor y este permanece en el mismo lugar, este procedimiento a pesar de estar

documentado no cumple con los requerimientos mínimos para el respaldo de copias, en

este mismo ítem la entidad no cuenta con servicio de almacenamiento externo de las copias

de seguridad, todo permanece dentro de la misma.

La infraestructura de TI no se encuentra ubicada dentro de un Datacenter propiamente

dicho, sino que existe un punto central donde se encuentran los servidores de aplicaciones

de bases de datos y en este mismo cuarto se encuentra el rack de comunicaciones o centro

de cableado desde donde se distribuye la red de datos a las diferentes oficinas dejando ver

claramente una topología estrella, por otra parte al entidad cuenta con circuito cerrado de

televisión en un cuarto que presta el servicio de oficina para el técnico de soporte de

sistemas. La entidad no cuenta con una ilustración gráfica de la topología física y lógica de

la red como tampoco de la red inalámbrica WiFi.


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La entidad no cuenta con una mesa de servicios que permita el registro de incidentes,

seguimiento a los mismos y el escalonamiento por niveles de servicio, de tal forma que le

permita a la entidad ejerce control sobre este proceso y gestionar los indicadores derivados

del mismo, esta mesa de servicios debe contar además con un punto único de contacto y

a la vez debe permitir llevar el control del inventario y las hojas de vida de los equipos.

5.6. DOMINIO USO Y APROPIACIÓN

Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de Uso

y Apropiación le corresponde el valor promedio de 0.0 de 6 puntos posibles, la fuente que

da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.

Tabla 10: Madurez del Uso y Apropiación

La primera conclusión que deja el cuadro y la gráfica es que en el componente de uso y

apropiación la entidad no ha desarrollado ningún tipo de iniciativas tendientes a promover

espacios de capacitación en TI con los usuarios. Por otra parte para poder determinar el

nivel de uso y apropiación de la tecnología en la entidad y corroborar lo que muestra la tabla

se realizó el levantamiento de información con la parte directiva de la entidad, a los cuales

se les aplicó la entrevista estratégica indagando entre otras cosas las siguientes:

Principales actividades que se realizan en cada área

Herramientas de TI que apoyan las actividades

Actividades que no tienen apoyo de TI

1¿Se desarrolla la formación del personal en TI, según los planes de

capacitación concertados con Talento Humano?

2¿Miden el nivel de satisfacción de los usuarios de TI, a través de

encuestas con indicadores?

3¿La oferta servicios de TI es comunicada y divulgada apropiadamente

para su apropiación a los usuarios?

4

¿Se promueven experiencias de aprendizaje alternativo, a través de

herramientas como e-learning, para el fomento del uso y la

apropiación TI?

5¿Miden el nivel de uso de los servicios de TI, utilizando herramientas

automáticas?

USO Y APROPIACION


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Cambios sugeridos para mejorar la realización de las actividades

Recursos dedicados a TI

El siguiente cuadro muestra la relación de entrevistas estratégicas realizadas

Tabla 11: Lista de Entrevistados

ENTREVISTADO CARGO

Isabel Cabrera Calvache Subgerente Administrativa y Financiera

Eduardo Antonio Gallardo Martínez Profesional Universitario de Recursos Humanos

Claudia Cabrera Moncayo Coordinadora Consulta Externa

Yenit Eufemia Campaña Imbaquí Técnico Administrativo Gestión Documental

María Isabel Lucero Gestión Jurídica y Contratación

Rocío Insuasty Villota Subgerente Técnico

Carlos Eraso Tesorero General

Andrea Catherine Criollo Chalaca Coordinadora Ayudas Diagnósticas y Oftalmología

Jesús Alexander Buchely Guerra Profesional Universitario Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica

Ruth Nieber Martínez Gestión Participación Social y Atención al Usuario

Cristian Eduardo Eraso Burbano Coordinador Servicio Farmacéutico

Ana Milena Arroyo Profesional Universitario Oficina Asesora de Calidad

Yuly Enríquez Ochoa Coordinadora Quirófano

Producto de la aplicación de las entrevistas se tiene el siguiente consolidado y análisis. Los

entrevistados coinciden en el uso de las siguientes herramientas de TI mas frecuentemente

para apoyar sus actividades cotidianas.

Tabla 12: TI Más Utilizado

HERRAMIENTAS TI MAS UTILIZADAS

Excel, Word, Power Point

Compuconta

Correo electrónico

Internet

Computadores

Impresoras

Scanner


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Carpetas compartidas

Teléfonos

Celulares personales

El cuadro anterior muestra como el paquete de ofimática es uno de los mas utilizados por

el personal de la entidad, junto con el sistema de información COMPUCONTA, que es como

ya se dijo el programa integral que apoya el trabajo en los procesos y tareas diarias dentro

de la entidad, por otra parte el servicio de internet, el correo electrónico, por supuesto los

computadores e impresoras igualmente apoyan todas las actividades diarias que realiza el

personal.

Como respuesta a una de las preguntas de la entrevista estratégica se encuentra cuales

son las actividades que se realizan dentro de las áreas y que no tienen el apoyo de TI o

que este es muy poco, lo que da como resultado lo siguiente:

Tabla 13: Actividades Sin Apoyo de TI

ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI

AREA ACTIVIDADES

Subgerencia Administrativa y Financiera

Seguimiento a cartera

Informes estadísticos

Análisis de costos por servicio

Recursos Humanos

Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimiento

Acceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles

Coordinación Consulta Externa

Informes de producción del área

Revisión y entrega de facturación

Gestión Documental Gestión documental

Recuperación de Memoria

Gestión Jurídica Agendas de la oficina

Tesorero General Clasificación de cuentas por pagar

Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica

PGIRS

Bitácora de temperatura de piscina

Bitácora de clorificación de agua

Bitácora de limpieza y desinfección

Bitácora de pesaje de residuos


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Servicio Farmacéutico Recepción de ordenes y soportes

Asesora Calidad Base de datos SARLAFT

Control de gestión de impactos ambientales

Quirófano

Listas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente

Notas de pacientes potenciales evocados

Al igual en respuesta al interrogante relacionado con lo que los usuarios cambiarían de la

forma en como realizan sus actividades se recogieron las siguientes:

Tabla 14: Cambios TI Sugeridos

CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES

AREA REQUERIMIENTO

Subgerencia Administrativa y Financiera

Informes de facturación y cartera mas completos

Información de indicadores ajustada a la realidad

Información financiera consolidada y generada desde el sistema

Informes gerenciales oportunos para la toma de decisiones

Informes de nómina detallados

Recursos Humanos

Compuconta no satisface las necesidades

Espacio adecuado para capacitaciones

Plataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personal

Videos institucionales para salud en el trabajo

Generar archivos desde sistema para plataformas de SS

Coordinación Consulta Externa

Equipos obsoletos

Impresora para psicología

Informes de producción por área deberían salir del sistema

Software amigable con el usuario en modulo historia clínica

Asignar responsable para referencia y contrarreferencia

Gestión Documental

Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativo

Apoyo con personal

Scanner de alta definición y de trabajo pesado

Software para gestión documental

Equipo de microfilmación

Crear museo investigativo

Gestión Jurídica y Contratación

Mejorar la planeación de contratación por cada proceso

Ajustar el proceso de contratación con Recursos Humanos


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AREA REQUERIMIENTO

Subgerencia Técnica

Compuconta que valide fuentes de información y reportes

Intranet en lugar de carpetas compartidas

En compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatorios

Call Center

Restricciones de acceso a internet a redes sociales

Restricción al uso de USB

Tesorero General Reporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días

Ayudas Diagnósticas y Oftalmología

Estadísticas confiables y completas desde compuconta

informes de producción debe salir de manera confiable desde compuconta

Informes con gráficos comparativos para toma de decisiones

Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurología

Discos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes

Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica

Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatorios

Sistematización de bitácoras manuales

Agilidad del sistema para asignar responsables de activos

Hace falta dos computadores portátiles para personal de apoyo

Sistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado

Atención al Usuario y Participación Social

Hacen falta cuatro computadores portátiles

Plan de minutos y datos con equipo celular y WhatsApp

Adecuación de instalaciones físicas

Impresora a color para impresiones de campañas de atención al usuario

Proyector portátil

No se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivo

Las encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicas

Diseño de página WEB orientada al usuario final

Las respuestas desde comunicaciones son lentas

Intranet

Chat interno de comunicación

Aplicación móvil para citas médicas y PQRSF

Tablet para aplicar encuestas de satisfacción del usuario


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AREA REQUERIMIENTO

Servicio Farmacéutico

Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entrega

El sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes

Calidad

Continuar con la implementación del módulo de calidad de compuconta

Crear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos

Dotar de 4 computadores en el área

Quirófano

Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemas

Implementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugía

Compuconta mas intuitivo y amigable

Mantenimiento de equipos de cómputo

5.7. ANALISIS FINACIERO

De acuerdo a como se ha venido realizando el presupuesto de la entidad año tras año se

tiene que este se realiza de manera general o global, dentro del presupuesto no se observa

un rubro específico para la gestión de TI propiamente dicho sino que para este tipo de

necesidades se destinan recursos a partir del rubro de mantenimiento y soporte técnico de

acuerdo a como se vayan presentando las necesidades y los gastos se autoricen desde la

alta dirección. Se puede decir también que los recursos para necesidades tecnológicas

urgentes los prioriza cada área en el respectivo Plan Anual de Adquisiciones.

5.8. GOBIERNO DIGITAL

Frente a la implementación de la política de Gobierno Digital el CEHANI E.S.E. ha venido

trabajando con los lineamientos de la Estrategia Gobierno En Línea (GEL) y el respectivo

manual de implementación, ahora con la nueva política Gobierno Digital regulada mediante

decreto 1008 del 14 de junio de 2018 la entidad se ve en la obligación de adoptar dicha

política con sus dos componentes; TIC para el estado y TIC para la sociedad, sus tres ejes


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habilitadores y los cinco propósitos que esta persigue, transición, que desde el MINTIC y

de acuerdo al manual de implementación de la política, no debe ser traumática para ninguna

entidad ya que se debe aprovechar al máximo los avances logrados con la estrategia

Gobierno En Línea. En cuanto a la implementación de GEL la entidad ha logrado avances

importantes obteniendo los siguientes resultados en la evaluación GEL del 2017 que realiza

el MINTIC a través de la dirección de Gobierno Digital.

Tabla 15: Evaluación Índice de Gobierno Digital

ITEM EVALUADO PUNTAJE

IGD 2017 77,1

Empoderamiento de los ciudadanos a partir del acceso a la información pública, la apertura de

datos, la rendición de cuentas y la participación de la sociedad en el Gobierno, a través de medios

medios electrónicos

72,5

Fortalecimiento de la gestión de TI a través de la planeación estratégica y gobierno de TI, la gestión

de sistemas de información e infraestructura tecnológica y el uso y aprovechamiento de TI

76,8

Gestión, calidad y aprovechamiento de la información para la toma de decisiones.

78,4

Recursos dedicados para Seguridad de la Información

77,5

Apoyo de la alta dirección para la implementación del componente de Seguridad y Privacidad de la

Información 76,9

Gestión de los riesgos de Seguridad de la información en la entidad

76,7

Como lo muestra el cuadro anterior el promedio de la evaluación del índice de gobierno

digital antes gobierno en línea se encuentra sobre el 77.1 %, por encima de la media

nacional, este informe es tomado del reporte del FURAG que realiza la entidad de manera

periódica, se evidencia en este que tiene una ligera desviación a favor de la entidad en el

sentido y que de acuerdo al análisis realizado por esta consultoría, la implementación de la

política gobierno digital es mirada como una oportunidad por la entidad y no se encuentra

en un nivel de madurez tan alto como lo muestra el reporte anterior, se sugiere revisar de


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manera detenida dicho reporte y evaluar los aspectos que realmente se están cumpliendo

a cabalidad y cuales no. De todas maneras la autoevaluación a conciencia debe ser el punto

de partida para lograr que la implementación de política Gobierno Digital sea orientada por

el camino correcto y con actividades y proyectos acordes a las necesidades y

requerimientos de la entidad.

5.9. ESTANDARES DE ACREDITACION / GERENCIA DE LA INFORMACION

(GI)

La entidad pretende en el año 2019 ser una institución acreditada en salud para lo cual se

basa en estándares para el cumplimiento de requisitos mínimos los cuales son verificables

y evaluables en una escala de 1 a 5, para establecer la línea base se toma como referencia

la autoevaluación que la entidad realizó al interior para saber en que estado se encuentra

y acciones de mejora para lograr una puntuación por encima de la media de tal forma que

se cumpla con los estándares y se logre la acreditación. Como producto de la

autoevaluación se tiene el siguiente consolidado.

Tabla 16: Autoevaluación Estándares de Gerencia de la Información

GRUPO DE ESTÁNDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACIÓN

No DE ESTÁNDAR CODIGO CALIFICACIÓN

Estándar 140 GI1 3

Estándar 141 GI2 2,6



Estándar 144 GI5 3


Estándar 146 GI7 2




Estándar 150 GI11 1

Estándar 151 GI12 2


Estándar 153 GIMCC1 3,1 TOTAL 2,6


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Como se puede observar en los resultados consolidados anteriores, se tiene un promedio

total de 2,6 de avance sobre 5 es decir la entidad se encuentra ligeramente por encima de

la calificación media. Los puntos clave a mejorar se encuentra en la gerencia de la

información como tal ya que este estándar muestra una calificación de 2, en cuanto al

estándar que muestra evaluación de 1 punto corresponde a gestiones internas con la

subgerencia técnica para definir el listado de acrónimos que se van a utilizar dentro de la

entidad y hacer un despliegue para sean conocidos por todas las personas involucradas en

el manejo de historia clínica digital. En términos generales la entidad debe profundizar en

el tema de tratamiento y gestión de la información, definiendo claramente fuentes de

información, tratamiento de la misma, ciclo de vida y medios de publicación y divulgación

con técnicas orientadas hacia la minería de datos, en el capítulo relacionado con el modelo

estratégico planteado para la entidad se profundizará en este tema y se dejarán claramente

establecido el modelo para el tratamiento de la información.


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6. ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO

En esta parte del plan de TI se realiza el análisis del modelo operativo y organizacional de

la entidad, se determina las necesidades de información y lo mas importante la alineación

de los procesos y las áreas con TI y como estas ayudan a la consecución de los objetivos

estratégicos planteados en el plan de desarrollo institucional.

6.1. MAPA ESTRATEGICO

Figura 3: Mapa Estratégico CEHANI

Como se puede observar el mapa estratégico de la entidad obedece al lineamiento

estratégico propuesto en el plan de desarrollo institucional “SU SALUD Y BIENESTAR

NUESTRA RESPONSABILIDAD”, en el cual se observa claramente las cinco líneas

estratégicas, interrelación entre ellas y los objetivos estratégicos propiamente dichos, todo

centrado en la atención al usuario, su familia y la comunidad de manera humanizada, al

final todo esto se lo realiza apuntando al logro de la acreditación de la entidad.


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6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y UBICACIÓN DEL ÁREA DE

GESTION DE SISTEMAS DE INFORMACION

Figura 4: Organigrama Institucional

En el gráfico anterior nos muestra el organigrama actual de la entidad, en el cual se puede

observar claramente la existencia de dos grandes subgerencias, la administrativa y

financiera y la técnica, llama la atención dentro de este esquema que el área de Gestión de

Sistemas de información (GSI) no se encuentra ubicada por ninguna parte del organigrama,

por lo tanto se recomienda realizar los ajustes necesarios para que el área sea reconocida

como tal y aparezca, por su naturaleza, dentro de la subgerencia administrativa y financiera.

Se observa también que existe dentro del esquema el área de Gestión Documental, la cual

es adscrita al área de GSI, por lo tanto esta no debería aparecer como área funcional


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independiente sino que dentro de GSI tal como se encuentra en funcionamiento en la

actualidad dentro de la entidad.

6.3. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

En la actualidad la entidad cuenta con la certificación de ICONTEC en la norma ISO-9001,

la cual se relaciona con la gestión de la calidad, a partir de esta certificación la entidad ha

plantado las siguientes políticas:

Política de Calidad y Sistema Integrado de Gestión

El CEHANI E.S.E. se compromete a desarrollar el Sistema Obligatorio de Garantía de la

Calidad y el Sistema de Gestión de Calidad para las entidades públicas y dar sostenibilidad

a todos sus procesos para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la

satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y comunidad.

Política de Seguridad del Paciente

El CEHANI E.S.E. se compromete a mantener el Programa de Seguridad del Paciente con

el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de

atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la

disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de

atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente.

Política de Insumos

El CEHANI E.S.E. se compromete a proveer los insumos necesarios para el desarrollo de

su objeto mediante un proceso planificado, moderno, seguro y transparente que permita la

adquisición de elementos de la mejor calidad a precios razonables.

Política del Talento Humano

El CEHANI E.S.E. se compromete a promover el desarrollo de competencias de sus

trabajadores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal

comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de

servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento

humano.


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Política Ambiental

El CEHANI E.S.E. se compromete a ser líderes en la promoción de la salud ambiental

generando modelos de prácticas sustentables en términos ambientales y económicamente

sensatas para toda la sociedad y la comunidad global.

Política de Sostenibilidad Financiera

El CEHANI E.S.E. Garantizar la sostenibilidad financiera y el uso racional y eficiente de los

recursos de la entidad.

Política de Contabilidad

El CEHANI E.S.E. se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos

deforma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable,

relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la

administración y control de los recursos financieros disponibles.

Política de Cero Papel

El CEHANI E.S.E. se compromete aplicar buenas prácticas para reducir el consumo de

papel, de acuerdo con el Programa Gobierno en línea. Se debe promover el uso preferente

de herramientas electrónicas, evitando el uso y consumo de papel en los procesos de

gestión al interior de la Entidad.

Política de Responsabilidad Social

El CEHANI E.S.E. entendida como el comportamiento que debe adoptar una empresa ante

sus grupos de interés y la sociedad en su conjunto, lo que la obliga a cumplir determinados

compromisos, por lo tanto, debe contribuir con el desarrollo sostenible que incluye la salud

y el bienestar de la sociedad; tomando en consideración las expectativas de las partes

interesadas, cumpliendo con la legislación aplicable y el respeto por los Derechos

Humanos.

6.4. ESTANDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACION

Teniendo en cuenta que la entidad en un futuro cercano le apunta a conseguir la

acreditación en salud, es importante tener presente los estándares de gerencia de la

información los cuales son tomados del manual de acreditación en salud ambulatorio y

hospitalario de Colombia, estos estándares es importante tenerlos presentes ya que el área


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de GSI es la directa responsable del manejo de la información en la entidad y debe entender

y asimilar la información como un bien o activo importante, así como también la debe

considerar un bien público al cual se debe garantizar el acceso. Estos estándares son los

siguientes:

Tabla 17: Detalle de Estándares de Gerencia de la Información

ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS

140 GI1 Existen procesos para identificar, responder a

las necesidades y evaluar la efectividad de

información de los usuarios y sus

familias, los colaboradores, y todos

los procesos de la organización

•Identificadas en los procesos de atención.

•Relacionadas con el direccionamiento y la planeación de la organización.

• De asignación de recursos.

• De docencia-servicio.

• Investigación.

• Salud pública.

• Promoción y prevención.

•Del paciente y su familia durante su atención.

• Mejoramiento de la calidad.

141 GI2 Existe un proceso para planificar la gestión de

la información en la organización; este

proceso está documentado,

implementado y evaluado en un plan de

gerencia de la información

•La identificación de las necesidades de información.

•Un proceso de implementación basado en prioridades.

•La recolección sistemática y permanente de la información necesaria y relevante que permita a la dirección y a cada uno de los procesos, la toma oportuna y efectiva de decisiones.

•Flujo de la información.

•Minería de datos.

•Almacenamiento, conservación y depuración de la información.

•Seguridad y confidencialidad de la información.

•Uso de la información.

•El uso de nuevas tecnologías para el manejo de la información.

•Recolección sistemática de las necesidades, las opiniones y los niveles de satisfacción de los clientes del sistema de información.


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•Cualquier disfunción en el sistema de información es recolectada, analizada y resuelta.

•La información soporta la gestión de los procesos relacionados con la atención al cliente de la organización.

•Identificación de espacios gerenciales y técnicos para el análisis de la información.

•Definición de indicadores corporativos que incluyan: Seguridad del paciente, humanización, gestión del riesgo y gestión de la tecnología.

•Comparación con mejores prácticas.

•Sistema de medición, evaluación y mejoramiento del plan.

142 GI3 Cuando el análisis periódico de la

información detecta variaciones no esperadas o no deseables en el

desempeño de los procesos, la

organización realiza análisis de causas y genera acciones de

mejoramiento continuo

•La organización garantiza el diseño y el seguimiento de protocolos por cumplir, en caso de variaciones observadas.

•La organización tiene prevista la existencia de grupos o mecanismos interdisciplinarios para evaluar variaciones no esperadas.

•Realiza seguimiento a las decisiones adoptadas frente a una brecha en la información.

•Se hace énfasis en las decisiones para el mejoramiento continuo.

•Las acciones se comunican a los colaboradores de los procesos relacionados para que se hagan parte del mejoramiento.

143 GI4 La adopción de tecnologías de la

información y comunicaciones tendrá

en cuenta:

•Los costos asociados.

•El entrenamiento al personal.

•Los aspectos éticos.

•La relación existente entre tecnología y personal (número de equipos, cobertura, etc.).

144 GI5 Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados para

garantizar la seguridad y

•La seguridad y la confidencialidad.

•Acceso no autorizado.

•Pérdida de información.

•Manipulación.

•Mal uso de los equipos y de la información, para fines distintos a los


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confidencialidad de la información

legalmente contemplados por la organización.

•Deterioro, de todo tipo, de los archivos.

•Los registros médicos no pueden dejarse o archivarse en sitios físicos donde no esté restringido el acceso a visitantes o personal no autorizado.

•Existe un procedimiento para la asignación de claves de acceso.

•Existencia de backups y copias redundantes de información.

•Control documental y de registros.

•Indicadores de seguridad de la información.

145 GI6 Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal para transmitir los datos y la

información. La transmisión garantiza:

•Oportunidad.

•Facilidad de acceso.

•Confiabilidad y validez de la información.

•Seguridad.

•Veracidad.

146 GI7 Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan obtener la información

en forma oportuna, veraz,

clara y conciliada.

•La transmisión del dato.

•La definición de responsables de cada paso en la gestión del dato.

•Los permisos asignados a cada responsable.

•La validación y la conciliación entre los datos recolectados y gestionados en forma física y/o electrónica.

•La generación de información útil en los niveles operativos.

•La evaluación de la calidad y coherencia de datos generados.

147 GI8 Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información

asistencial y administrativa. La información

asistencial es aquella generada de los

procesos de atención a los pacientes y su

familia.

•Este proceso soporta la toma de decisiones relacionadas con la organización.

•La información consolidada está disponible para la comparación con respecto a mejores prácticas.

•Existen indicadores a los que se hace seguimiento sistemático.

•Los indicadores clínicos y operativos son divulgados, conocidos y utilizados por el personal directamente responsable.


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148 GI9 La gestión de la información relacionada

con los registros clínicos, sea en medio

físico o electrónico, garantiza la calidad, la

seguridad y la accesibilidad de los

mismos.

•Orden. Legibilidad y concordancia clínico-patológica.

•Claridad y actualización de los registros clínicos.

•Adecuado archivo de los registros clínicos y fácil disponibilidad cuando sean requeridos.

•Auditoría sistemática y periódica a la calidad de forma y contenido de los registros clínicos.

•Garantía de la custodia de los registros clínicos.

•Unicidad de los registros clínicos para cada usuario.

•Sistema de identificación y numeración unificado para todos los registros clínicos.

•Esquema del proceso de transición a historia clínica electrónica.

•Sistemas de chequeo para evitar errores en la identificación de los usuarios.

•Sistemas de alarma redundante para las condiciones que lo ameriten.

•Procesos para la entrega de los resúmenes de historia clínica solicitados por las autoridades competentes o los mismos usuarios.

•La organización garantiza que en los procesos de la gerencia de información es posible verificar si el usuario ha asistido previamente a la institución, en qué fechas, qué profesional lo ha atendido, qué exámenes se le han ordenado, etc.

•Cuando se tenga un sistema mixto de registro de atenciones (electrónico y manual), se debe garantizar que haya un solo sistema de identificación del paciente, para que el contenido de las atenciones esté disponible para cualquier prestador y se le pueda hacer auditoría integral al registro.


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149 GI10 Existe un plan de contingencia diseñado,

implementado y evaluado que garantice

el normal funcionamiento de los

sistemas de información de la organización,

sean manuales, automatizados,

o ambos. Cualquier disfunción en el sistema

es recolectada, analizada y resuelta. Lo

anterior incluye mecanismos

para prevenir eventos adversos relacionados con el manejo de los

sistemas de información en

especial alarmas en historia clínica.

150 GI11 Le corresponde a la gerencia de la

información incorporar en los sistemas

informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos o siglas definidas por la

organización en los procesos de atención

médica, así como en la gestión de

medicamentos. Esto incluye mecanismos

para garantizar que se previenen eventos

adversos asociados al uso de acrónimos o por

confusión en las órdenes

médicas.

151 GI12 La toma de decisiones en todos los procesos

•Se cuenta con mecanismos para validar la información.


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de la organización se fundamenta en la

información recolectada, analizada, validada y procesada a partir de la gerencia de

la información.

•La información es comparada con referentes internacionales y se hacen los ajustes necesarios (riesgo, gravedad, complejidad, etc.).

•Se articula información clínica y administrativa.

•Se presentan resultados con base en indicadores y tendencias.

•Los procesos de mejoramiento institucional están soportados en información validada que articula mejoramiento asistencial y mejoramiento administrativo.

152 GI13 Existen procesos diseñados,

implementados y evaluados de educación

y comunicación orientados

a desplegar información a clientes internos y

externos.

ESTANDAR DE MEJORAMIENTO

153 GIMCC1 La gestión de las oportunidades de

mejora consideradas en el proceso

organizacional de mejoramiento continuo, que apliquen al grupo

de estándares, se desarrolla teniendo en

cuenta:

•El enfoque organizacional del mejoramiento continuo.

•La implementación de oportunidades de mejora priorizadas y la remoción de barreras de mejoramiento, por parte de los equipos de autoevaluación, los equipos de mejora y los demás colaboradores de la organización.

•La articulación de oportunidades de mejora que tengan relación entre los diferentes procesos y grupos de estándares.

•El seguimiento a los resultados del mejoramiento, la verificación del cierre de ciclo, el mantenimiento y el aseguramiento de la calidad.

•La comunicación de los resultados.

6.5. PROCESOS DE TI


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Para poder determinar los procesos asociados al área de TI es importante realizar el estudio

del mapa de procesos de la entidad de manera general y luego identificar los procesos

asociados a GSI, el siguiente gráfico muestra el mapa de procesos actual de la entidad.

Figura 5: Mapa de Procesos

En el gráfico anterior se puede apreciar que los procesos se encuentran asociados en

procesos de direccionamiento, procesos misionales, procesos de evaluación y procesos

de apoyo, dentro de este grupo se encuentra el proceso de GSI como debe ser, todo

centrado en que a partir de las necesidades de los clientes lograr la satisfacción del mismo

y de las partes interesads.

Por otra parte el proceso de GSI no se encuentra desagregado en los procesos que le han

sido asignados o que en el momento se encuentra ejecutando. Como se observa el proceso

de gestión documental no aparece en ningún grupo de procesos, ya que este se encuentra

asociado a GSI, lo que refuerza la recomendación de crear dentro del organigrama el área


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de GSI par que tanto el mapa de procesos como el organigrama guarden coherencia y las

actividades sean coordinadas desde un punto específico.

El siguiente gráfico muestra lo que en la actualidad es el área de GSI de la entidad, lo cual

se resumen en la ejecución de tres procesos, la gestión documental, el soporte técnico a

incidentes y la realización de las copias de seguridad.

Figura 6: Subprocesos Área de GSI

6.6. ALINEACION DE TI CON LOS PROCESOS, CON LAS AREAS

ORGANIZACIONALES Y CON LAS ESTRATEGIAS

En el estudio de los puntos anteriores relacionados con el análisis de la situación actual se

determinó cuatro componentes fundamentales para lograr construir una serie de matrices

que nos ayudarán a tener un mejor entendimiento estratégico y determinar que tan

alineados están los sistemas de información con cada uno de los componentes, en seguida

se muestra la construcción de cada matriz y el respectivo análisis de la misma, al igual que

la construcción de un gráfico cruzando las variables para ilustrar de mejor manera la

alineación estratégica actual de la entidad.

Gestión de Copias de Seguridad

Soporte Técnico

Gestión Documental


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Es importante recalcar que como este documento del PETI es dinámico y los factores que

influyen en su formulación de igual manera lo son, entonces estas matrices deben

actualizarse las veces que sea necesario y puede resultar por cambios en las estrategias,

cambios o inclusión de nuevos sistemas de información, cambios en el organigrama y

cambios en los procesos.

6.6.1. Matriz procesos Vs estrategias

La construcción de esta matriz es muy sencilla ya que se coloca sobre el eje vertical los

procesos y sobre el eje horizontal las estrategias, se debe interpretar como el impacto que

tienen los procesos para el logro de las estrategias. Para ubicar el resultado en cada celda

de cruce de procesos y estrategias se utiliza las letras M y m, donde M es mayor impacto

del proceso para el logro de las estrategias y m es menor impacto.

Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,

por cada M se asigna 3 puntos y por cada m se asigna 2 puntos. El cuadro siguiente muestra

el resultado de la construcción de la matriz.


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Tabla 18: Matriz Procesos Vs Estrategias

El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda

Tabla 19: Tabulación de Procesos

PROCESOS PUNTAJE

Direccionamiento estratégico 52

Gestión de la calidad 47

Gestión de habilitación y rehabilitación 23

Gestión humana 23

Gestión apoyo logístico 23

Gestión de ayudas diagnósticas 20

ESTRATEGIAS

PROCESOS

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Direccionamiento estratégico M M M m M M m m m m M M M m m M m m m m M

Gestión de la calidad m m m M m m m m m m m M M M m M m m m m m

Gestión admisión y registro del usuario M M m m m m

Gestión en cirugía ambulatoria M M m m m m

Gestión participación social y atención al usuario M M m m m m M

Gestión de habilitación y rehabilitación M M M M M m m m m

Gestión de ayudas diagnósticas M M M M m m m m

Gestión servicio farmacéutico M M m m m m M

Gestión humana m M M M m m m M M

Gestión jurídica M m m m m m

Gestión adquisición de bienes y servicios M m m m m

Gestión financiera M M m m m m

Gestión apoyo logístico M m m m m M M M M

Gestión sistemas de información m M m m

Gestión tecnológica M m m m m

Control de gestion M M M M


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PROCESOS PUNTAJE Gestión participación social y atención al usuario 17

Gestión servicio farmacéutico 17

Gestión admisión y registro del usuario 14

Gestión en cirugía ambulatoria 14

Gestión financiera 14

Gestión jurídica 13

Control de gestión 12

Gestión adquisición de bienes y servicios 11

Gestión tecnológica 11

Gestión sistemas de información 6

Los resultados de la matriz y el cuadro anteriores muestran que el proceso de

Direccionamiento Estratégico es el que mas puntaje obtiene con un total de 52, indicando

esto que este proceso es el que mas responsabilidades directas tiene para que los objetivos

estratégicos se alcancen, seguido de Gestión de Calidad con 47 puntos, en seguida se

encuentran los procesos misionales y de apoyo con puntajes casi que similares.

Llama la atención que la estrategia denominada “Diseñar un sistema de información

integrado” carece de proceso responsable, por lo tanto esta estrategia no se va a poder

cumplir dentro del plan de desarrollo institucional de igual manera lo muestra el documento

del plan de desarrollo institucional donde a esta estrategia no se le han asignado actividades

para poderla cumplir. Aunque de manera natural y por funciones específicas debería estar

asignada la responsabilidad al proceso de GSI, el cual dentro de la matriz y el cuadro de

puntajes tiene el menor, esto se debe a que GSI no está involucrado de manera directa en

la consecución de las estrategias.

6.6.2. Matriz sistemas Vs Procesos

La construcción de esta matriz es similar a la anterior, en el eje vertical se ubican los

sistemas de información y en el eje horizontal los procesos de la entidad, se debe interpretar

como el apoyo actual de los sistemas de información a los procesos. Para ubicar el

resultado en cada celda de cruce de sistemas y procesos se utiliza las letras A, P y A/P,


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donde A es que el proceso está actualmente apoyado por un sistema de información, P es

que está planeado darle apoyo con un sistema de información y A/P significa que está

apoyado y que además se planea realizar ajustes.

Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,

por cada A se asigna 3 puntos, por cada P se asigna 1 punto y por cada A/P se asigna 3

puntos. El cuadro siguiente muestra el resultado de la construcción de la matriz.

Tabla 20: Matriz Sistemas Vs Procesos

PROCESOS

SISTEMAS

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nCompuconta módulo contabilidad A

Compuconta módulo Presupuesto A

Compuconta módulo Tesorería A

Compuconta módulo Almacén y devolutivos A A A

Compuconta módulo Activos fi jos A A A A

Compuconta módulo NIIF A

Compuconta módulo Nomina A

Compuconta módulo Facturación A A A

Compuconta módulo Historia clínica A A A

Compuconta módulo Cartera y glosas A

Compuconta módulo Admisiones A A

Compuconta módulo Farmacia A

Compuconta módulo Agenda médica A A A A

Compuconta módulo Contratación A

Compuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A A

Control de ingreso de personal A

Correo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A


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El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda

Tabla 21: Tabulación de Procesos

PROCESOS PUNTAJE

Gestión financiera 30

Gestión de ayudas diagnósticas 18

Gestión en cirugía ambulatoria 15

Gestión servicio farmacéutico 15

Gestión admisión y registro del usuario 12

Gestión de habilitación y rehabilitación 12

Gestión humana 12

Gestión apoyo logístico 12

Gestión tecnológica 12

Gestión sistemas de información 9

Direccionamiento estratégico 6

Gestión de la calidad 6 Gestión participación social y atención al usuario 6

Gestión jurídica 6

Gestión adquisición de bienes y servicios 6

Control de gestión 6

Analizando los resultados de los cuadros anteriores se tiene que el proceso de Gestión

financiera es el que mas apoyo de los sistemas de información tiene con un puntaje de 30

puntos, seguido del proceso de gestión de ayudas diagnósticas con un puntaje de 18, en

seguida se encuentran tres procesos con el mismo puntaje de 15 y así sucesivamente en

rangos cortos el conjunto de procesos misionales, con 6 puntos por debajo de la tabla se

encuentran los procesos de direccionamiento estratégico, calidad, GPSAU, jurídica y

control de gestión, llama la atención en este aspecto que un proceso fuerte que tiene la

responsabilidad de la atención a los usuarios se encuentre en la parte baja de la tabla,

permitiendo concluir de manera anticipada que este es un proceso con responsabilidades

grandes sobre las estrategias y con poco apoyo de sistemas de información.


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Paso seguido es construir la gráfica en la cual se cruzan los dos cuadros de valores

resultado de las matrices anteriores, en la gráfica se ubica sobre el eje horizontal los

procesos de la organización y sobre el eje vertical las dos calificaciones obtenidas, estos

valores se encuentran normalizados para facilitar su trazo y poder realizar una mejor

interpretación de los resultados encontrados. En el gráfico se ilustra sobre la línea azul el

resultado de las estrategias y sobre al línea roja el resultado de los sistemas de información.

Figura 7: Procesos Vs Estrategias

Para interpretar lo que la gráfica nos muestra es importante realizar la siguiente aclaración

en el sentido de que el proceso de direccionamiento estratégico y gestión de la calidad por

el hecho de tener adscrita la planeación de la entidad son las que mas responsabilidades

tienen sobre las estrategias lo que es correcto por lo tanto para la interpretación no serán

tenidos en cuenta estos dos procesos.

En la gráfica podemos observar varios picos importantes entre ellos los siguientes, el

proceso de gestión de cirugía ambulatoria es suficientemente apoyado por los sistemas

mientras que su responsabilidad o impacto sobre las estrategias es mas bajo, de manera

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

ESTRATEGIAS

SISTEMAS


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similar ocurre con los procesos de gestión de habilitación y rehabilitación y gestión de

ayudas diagnósticas, el proceso de gestión financiera presenta un pico muy importante y

marcado sobre la gráfica de sistemas, dando a entender que es suficientemente apoyado

por los sistemas de información y que su responsabilidad sobre las estrategias es muy baja,

esto es correcto ya que es un proceso netamente administrativo que se encarga de

desarrollar actividades contables netamente y que para desarrollarlas de manera adecuada

se requiere de un sistema de información igualmente adecuado que soporte la totalidad de

los procesos, en el punto del proceso de gestión de sistemas de información vemos que

tiene poca responsabilidad sobre las estrategias a pesar de haber una de ellas relacionada

directamente con el proceso, pero el proceso como tal de sistemas de información tiene un

buen apoyo de sistemas, dejando claro que este proceso es poco importante para la

organización, el comportamiento normal de la gráfica en este aspecto es que debería subir

la responsabilidad sobre las estrategias y debería estar a la par con los sistemas de

información ya que este proceso debe mirarse con transversal a la organización y apoya de

manera indiscutible a todos los procesos ya sea en mayor o menor medida.

6.6.3. Matriz estrategias Vs Organización

La construcción de esta matriz es muy similar a las anteriores, se coloca sobre el eje vertical

las estrategias de la entidad y sobre el eje de horizontal los componentes organizativos

sacados del organigrama institucional.

Por medio de esta matriz se logra establecer el grado de responsabilidad y participación

que tienen los componentes de la organización sobre el logro de las estrategias

institucionales, para tener en cuenta en esta matriz es que no puede quedar ninguna

estrategia sin un responsable primario o directo, para un mejor entendimiento se utiliza la

siguiente nomenclatura dentro de los campos de la matriz, se ubica una P para significar

que es una responsabilidad Primaria o Directa del componente organizativo sobre las

estrategias, se utiliza una M, para significar que es una Responsabilidad Mayor y una m,

para significar que es una Responsabilidad Menor.


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Posteriormente a la construcción de la matriz se asigna los puntajes a cada celda, de la

siguiente manera, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se asigna 2 puntos y por cada

m se asigna 1 punto, ahora veamos el resultado de la construcción de dicha matriz.

Tabla 22: Matriz Estrategias Vs Organización

Tabla 23: Tabulación Organización

ORGANIZACIÓN PUNTAJE

Gerencia 63

Subgerencia administrativa y financiera 53

Subgerencia técnica 42

Oficina asesora gestión de calidad 31

Talento humano 28

ORGANIZACION

ESTRATEGIAS

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Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud P P P M M M M M P

Elaboración de proyectos de inversión P P M M m

Vincular nuevas especialidades y profesionales especialistas P P P m P M P M m m

Fortalecer la seguridad del paciente m P M m P M M M M M M M m m m m m m m m

Prestar servicios centrada en el usuario, familia y comunidad P P P P P P P P M m M

Definir el plan de reordenamiento físico del CEHANI P P P M m m

Diseñar un sistema de información integrado

Mantener sin riesgo financiero P M P P P M M

Control sistema de activos P M P P P M M

Programa de Capacitación del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m m

Programa de desarrollo del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m m

Humanización m P P m m m m m m m m m P P m m m m m m m

Fortalecer el Sistema de Gestión de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M M

Implementación sistema de garantía de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M M

MECI/MIPG P M P M P M M M M M M M M M M M M M M M

Seguridad y Salud en el trabajo P M M M M M M M M M P P M M M M M M M

Gestión del Riesgo P m P m M m m m m m m M M m m m m m m m

Adoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y saludables P m m M m m m m m m P m m P m m m m m

Reducir, tratar y disposición de manera segura los residuos hospitalarios P m m M m m m m m m P m m P m m m m m

Liderazgo de la salud ambiental P M P m m m m m M m

Gestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura P P P P P

Responsabilidad Social empresarial M P P m m M M m m m m m M m m m m m m m m


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Presupuesto 27

Unidad funcional servicio farmacéutico 26

Apoyo logístico 25

Oficina asesora de participación social y atención al usuario 24

Unidad funcional consulta externa especializada 23

Unidad funcional apoyo diagnóstico 23

Unidad funcional apoyo terapéutico 23

Unidad funcional cirugía ambulatoria 23

Contabilidad 22

Facturación y cartera 22

Tesorería y pagaduría 20

Oficina asesora jurídica y contratación 19

Apoyo tecnológico 18

Gestión documental 17

Oficina asesora de control interno 12

Junta directiva 10

De los cuadros anteriores se puede concluir que la gerencia y las dos subgerencias tienen

la responsabilidad sobre la consecución de las estrategias, lo que es normal en toda

organización, es decir la línea de mando está muy bien determinada y cada subgerencia

tiene a su cargo aspectos o actividades que ayudan a que cada objetivo estratégico se

consolide y se consiga. Luego en el medio de la tabla se encuentran los componentes

misionales de la entidad y por ultimo los componentes de apoyo, es decir se reafirma la

cadena jerárquica.

Importante para tener en cuenta es que la estrategia denominada diseño de un sistema de

información integrado no tiene responsable directo para ser conseguido, ni tampoco

responsable en mayor o menor medida, es decir la fila se encuentra en blanco, de manera

natural esta estrategia debería recaer su máxima responsabilidad sobre la oficina de

Gestión de sistemas de información, pero recordemos que dentro del esquema organizativo

esta no se encuentra identificada a pesar de existir un proceso que en realidad funciona

dentro de la entidad y que tiene asignado responsabilidades y tareas específicas.


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6.6.4. Matriz sistemas Vs organización

Esta matriz se construye para lograr determinar que tanto soportan los Sistemas de

Información a la organización, ubicando en el eje vertical los sistemas de información y en

el eje horizontal los componentes organizativos, en cada celda de la matriz se marca con

una A al soporte actual que el sistema brinda al componente de la organización, con una P

al soporte que se tiene planeado dar al componente organizativo y un una A/P al soporte

actual y planeado para el componente.

Para obtener los puntajes de cada celda dentro de la matriz, se asignan puntajes de la

siguiente manera con 3 puntos al soporte actual, 1 punto al soporte planeado y 3 puntos al

soporte actual y planeado, lo que da como resultado los siguientes cuadros.


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Tabla 24: Matriz Sistemas Vs Organización

Tabla 25: Tabulación Organización


Subgerencia administrativa y financiera 39

Subgerencia técnica 18

Facturación y cartera 15

Oficina asesora de participación social y atención al usuario 12

Unidad funcional consulta externa especializada 12

Unidad funcional apoyo diagnóstico 12

ORGANIZACION

SISTEMAS

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Compuconta módulo contabilidad A A

Compuconta módulo Presupuesto A A

Compuconta módulo Tesorería A A

Compuconta módulo Almacén y devolutivos A A A

Compuconta módulo Activos fi jos A A A

Compuconta módulo NIIF A A

Compuconta módulo Nomina A A

Compuconta módulo Facturación A A

Compuconta módulo Historia clínica A A A A A

Compuconta módulo Cartera y glosas A A

Compuconta módulo Admisiones A A

Compuconta módulo Farmacia A A A

Compuconta módulo Agenda médica A A A A A A

Compuconta módulo Contratación A A

Compuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Control de ingreso A A

Correo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A


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Unidad funcional apoyo terapéutico 12

Unidad funcional cirugía ambulatoria 12

Talento humano 12

Apoyo logístico 12

Contabilidad 12

Apoyo tecnológico 12

Oficina asesora de control interno 9

Unidad funcional servicio farmacéutico 9

Presupuesto 9

Tesorería y pagaduría 9

Gerencia 6

Oficina asesora jurídica y contratación 6

Oficina asesora gestión de calidad 6

Gestión documental 6

Junta directiva 0

Los cuadros anteriores muestran que las dos subgerencias están soportadas en mayor

medida por sistemas de información, en el centro de la tabla con 12 puntos se encuentran

la mayoría de unidades funcionales misionales y en el fondo de la tabla se encuentra con 6

puntos la gerencia, jurídica, gestión de calidad, gestión documental y con cero puntos la

junta directiva, para tener un mejor panorama en este aspecto es importante analizar la

siguiente gráfica.


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Figura 8: Organización Vs Estrategias

La gráfica a nivel general muestra que el apoyo de los sistemas hacia los componentes

organizativos está por debajo de las responsabilidades sobre las estrategias, solo se

observa un pico inverso aunque no muy marcado en la subgerencia administrativa y

financiera y en facturación y cartera. Esto significa que si bien existe un sistema de

información que soporta la actividad de la entidad este no es suficiente para que los

componentes organizativos tomen decisiones acertadas frente a las estrategias, es aquí

donde el sistema de información debe ser un soporte fundamental para apoyar la toma de

decisiones correcta y acertada con información en tiempo real y verificable.

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0,20

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mac

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Sub

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nci

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Co

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dad

Ap

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tec

no

lógi

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rerí

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pag

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Fact

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n y

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Ges

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n d

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ESTRATEGIAS

SISTEMAS


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7. MODELO PARA LA GESTIÓN DE TI PROPUESTO

Es indispensable para la entidad contar con una propuesta de la situación deseada para la

gestión de TI, que al igual que en el diagnostico sea planteada teniendo en cuenta los

dominios del MRAE, buscando siempre que la tecnología sea la que contribuya al

mejoramiento de la gestión de la entidad, apoyando los procesos y brindando información

de manera oportuna para una correcta toma de decisiones en todos los niveles, mirando la

información como bien público, acercando mas la entidad a sus usuarios internos y externos

y haciendo visible a la comunidad en general y a los grupos de interés la gestión llevada a

cabo, para generar confianza y garantizar transparencia.

7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI

A continuación se formulan los siguientes objetivos estratégicos de TI alineados con los

objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, posteriormente se indicará la

alineación de estos objetivos con los propósitos de la política Gobierno Digital y con los

estándares de acreditación relacionados con la Gerencia de la Información.

Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para

la recolección, análisis y publicación de información.

Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI

acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios

tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como mínimo.

Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos

los procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose

en la fuente única de información para la entidad.

Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con

un adecuado soporte técnico.

Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial

las relacionadas con la seguridad y privacidad de la información.


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Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que

estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro

de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la

política gobierno digital y los estándares de acreditación.

Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los

esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a

través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos.

7.2. ESTRATEGIA DE TI

La estrategia de TI para la entidad debe estar necesariamente orientada a la consecución

del objetivo estratégico del plan de desarrollo denominado “Diseñar un sistema de

información integrado” y para que esto se pueda lograr se hace necesario promover el uso

y apropiación de las TI por parte de todos los usuarios, la oficina de GSI debe proporcionar

los servicios tecnológicos suficientes para el correcto funcionamiento de la aplicación

integral y por ultimo vincular el área de GSI al organigrama institucional y al interior de esta

área se debe acoger un modelo de gestión de TI acorde a las necesidades de la entidad y

que responda a los requerimientos en materia de TI, con roles y responsabilidades.

7.2.1. Alineación de la estrategia de TI con los objetivos estratégicos de TI

La estrategia de TI planteada anteriormente se alinea con los objetivos estratégicos de TI

ya que los dos componentes en si responden a los requerimientos que la entidad tiene en

materia de Gestión de TI, teniendo en cuenta los dominios del MRAE.

7.2.2. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los propósitos de

Gobierno Digital


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Tabla 26: Matriz Objetivos Estratégicos Vs Gobierno Digital

Las convenciones utilizadas en la matriz anterior son las siguientes:

PROPOSITOS DE GOBIERNO DIGITAL

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI

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Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con

herramientas para la recolección, análisis y publicación de informaciónM P m

Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina

de GSI acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información,

servicios tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como

mínimo

m P m m M

Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y

automatizar todos los procesos y que entregue información útil para la toma

de decisiones convirtiéndose en la fuente única de información para la

entidad

P M m

Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios

tecnológicos con un adecuado soporte técnicoM P

Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad,

en especial las relacionadas con la seguridad y privacidad de la informaciónP M m m

Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal

forma que estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y

que apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo

institucional, los lineamientos de la política gobierno digital y los estándares

de acreditación

M m m P P

Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar

que los esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI

sean productivas, a través de un plan de capacitación concertado con el área

de recursos humanos

M P m P


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P: Apoyo principal del objetivo estratégico de TI para conseguir el propósito de Gobierno

Digital.

M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.

m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.

Como se puede observar en el cuadro anterior cada objetivo estratégico de TI formulado le

apunta de alguna manera a la consolidación de los propósitos de la política Gobierno Digital,

ya que cada objetivo estratégico para conseguirse debe contar con proyectos y actividades

que se enfocarán el conseguir que cada habilitador se consolide y por lo tanto los

componentes principales de la política Gobierno Digital.

Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se

asigna 2 puntos y por cada m se asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el

siguiente consolidado.


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Tabla 27: Tabulación Objetivos Estratégicos

Lo que da a entender que el objetivo estratégico mas importante para desplegar la política

Gobierno Digital dentro de la Entidad es el de liderar planes, programas y proyectos de TI

al interior de la entidad, lo que resulta del todo correcto, ya que este objetivo es

prácticamente la gestión del área de TI en quien recae la responsabilidad de la

implementación de dicha política, en la parte baja de la tabla se encuentra la disponibilidad

y continuidad de los servicios TI de la Entidad, lo que se sustenta en un correcto, adecuado

y eficiente soporte técnico, obedeciendo esto a que la oficina de GSI debe convertirse en

una área gestora de proyectos y que el soporte técnico debe pasar a ser un pilar

fundamental para lograr los objetivos.

7.2.3. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los estándares de

acreditación de Gerencia de la información

PUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

10


estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de

los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la

política gobierno digital y los estándares de acreditación

9



través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos

8


acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,

planeación de TI y sistemas de información como mínimo

7Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las

relacionadas con la seguridad y privacidad de la información

6Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la

recolección, análisis y publicación de información

6

Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los

procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la

fuente única de información para la entidad

5Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con

un adecuado soporte técnico


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Tabla 28: Matriz Estándares de Gerencia de la Información Vs Objetivos

Estratégicos


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OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI

ESTANDARES GERENCIA DE LA INFORMACION

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man

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Existen procesos para identificar, responder a las necesidades y

evaluar la efectividad de información de los usuarios y sus familias,

los colaboradores, y todos los procesos de la organización.

M m M M

Existe un proceso para planificar la gestión de la información en la

organización; este proceso está documentado, implementado y

evaluado en un plan de gerencia de la información

M m M m m

Cuando el análisis periódico de la información detecta variaciones no

esperadas o no deseables en el desempeño de los procesos, la

organización realiza análisis de causas y genera acciones de

mejoramiento continuo

M M m m M

La adopción de tecnologías de la información y comunicaciones

tendrá en cuenta costos, entrenamiento del personal, cobertura,

ética

m M M M

Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados

para garantizar la seguridad y confidencialidad de la informaciónM m M

Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal

para transmitir los datos y la informaciónm M m m M

Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan

obtener la información en forma oportuna, veraz, clara y conciliadaM M m m m M

Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información

asistencial y administrativa. La información asistencial es aquella

generada de los procesos de atención a los pacientes y su familia.

m M M m m M

La gestión de la información relacionada con los registros clínicos,

sea en medio físico o electrónico, garantiza la calidad, la seguridad y

la accesibilidad de los mismos.

m M M m M

Existe un plan de contingencia diseñado, implementado y evaluado

que garantice el normal funcionamiento de los sistemas de

información de la organización, sean manuales, automatizados, o

ambos. Cualquier disfunción en el sistema es recolectada, analizada

y resuelta. Lo anterior incluye mecanismos para prevenir eventos

adversos relacionados con el manejo de los sistemas de información

en especial alarmas en historia clínica

M m M m M m

Le corresponde a la gerencia de la información incorporar en los

sistemas informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos

o siglas definidas por la organización en los procesos de atención

médica, así como en la gestión de medicamentos. Esto incluye

mecanismos para garantizar que se previenen eventos adversos

asociados al uso de acrónimos o por confusión en las órdenes

médicas.

m m M m

La toma de decisiones en todos los procesos de la organización se

fundamenta en la información recolectada, analizada, validada y

procesada a partir de la gerencia de la información.

M M m M

Existen procesos diseñados, implementados y evaluados de

educación y comunicación orientados a desplegar información a

clientes internos y externos.

M m m M m


Código:PL-GSI-008


31 de enero de 2019




Las convenciones utilizadas en la anterior tabal son las siguientes:

M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de

gerencia de la información.

m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de

gerencia de la información.

Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada M se asigna 2 puntos y por cada m se

asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el siguiente consolidado.

Tabla 29: Tabulación Objetivos Estratégicos

Se observa en la parte alta de la tabla al objetivo relacionado con liderar planes, programas

y proyectos de TI al interior de la entidad, reforzando lo dicho en el cuadro de alineación

con la política Gobierno Digital y de manera similar encontramos en la parte baja de la tabla

PUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

21


estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de

los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la

política gobierno digital y los estándares de acreditación

16Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las

relacionadas con la seguridad y privacidad de la información

15

Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los

procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la

fuente única de información para la entidad

14


acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,

planeación de TI y sistemas de información como mínimo

12Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la

recolección, análisis y publicación de información

10



través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos

7Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con

un adecuado soporte técnico


Código:PL-GSI-008


31 de enero de 2019




la disponibilidad y continuidad de los servicios TI de la entidad. Estos comportamientos nos

dan a entender que las actividades que se van a programar para cada uno de los objetivos

estratégicos de TI se deben priorizar las relacionadas con el objetivo antes mencionado y

que está en la parte superior de la tabla y así sucesivamente con las demás.

7.3. GOBIERNO DE TI

Dentro de la entidad el gobierno de TI debe ser orientado a conseguir una estructura

orgánica interna del área de GSI de tal forma que unifique los procesos, los recursos y la

información y contribuya a que estos permanezcan o se alineen con los objetivos

estratégicos de TI y los planteados en el Plan de Desarrollo Institucional.

Por otra parte es fundamental que la entidad y el área de GSI oriente sus esfuerzos en

adoptar prácticas de planificación y organización para que esto conduzca a la maximización

de los beneficios y capitalizar las oportunidades para de esta manera lograr una ventaja

competitiva frente a los demás actores del sector de prestación de servicios de salud y sin

perder de vista la esencia de la entidad que es la atención a los pacientes y sus familias

con calidad.

Para la gestión de proyectos relacionados con TI dentro de la entidad, el área de GSI es

quien debe liderar todas estas iniciativas desde la planeación, pasando por la ejecución y

realizando un buen seguimiento a los proyectos de TI. Para los proyectos que incluyan

componentes de TI y cuyo liderazgo esté en otras áreas, GSI debe liderar el componente

de TI que tenga el proyecto.

Para resumir los aspectos anteriores es necesario que el área de GSI tenga en cuenta los

componentes mínimos necesarios que se relacionan con proyectos de TI como son definir

el alcance, los costos, el tiempo, el recurso humano necesario, calidad de los entregables,

gestión de riesgos.


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Para la gestión de proveedores el área de GSI debe ser quien lidere y administre todos

los contratos que se suscriban con los proveedores para el desarrollo de cada uno de los

proyectos relacionados con TI, teniendo en cuenta los principios básicos de toda

contratación como son dirección, supervisión, seguimiento, control y recibo a satisfacción

de los bienes y servicios contratados, sin salirse de lo dispuesto por la entidad en materia

de contratación contemplados dentro del manual. Por otra parte es imperativo que en los

contratos suscritos con los proveedores se establezca los Acuerdos de Niveles de Servicio

(ANS) de manera clara para de esta manera realizar la respectiva gestión y seguimiento al

contrato y por ende los respectivos indicadores del servicio prestado, para los casos en los

que sea necesario que el proveedor disponga de una mesa de ayuda o mesa de servicios

se deberán establecer claramente el proceso de atención de tickets o incidentes con sus

respectivos niveles, alcances de cada nivel y tiempos máximos de atención.

En cuanto a indicadores de seguimiento el área de GSI debe incorporar los indicadores

asociados al modelo de gestión que pretende acoger e implementar con los nuevos

procesos y procedimientos, por lo tanto debe incorporar a sus indicadores los siguientes:

Tabla 30: Indicadores de TI

NOMBRE INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR

Nivel de ejecución del PETI (Asociado al proceso Planear y dar lineamientos de TI)

Medir en avance en la ejecución de los proyectos y actividades del plan estratégico de TI

Bases de datos con aseguramiento (Asociado al proceso de Gestión de información)

Medir que las bases de datos cumplan los requisitos de conformidad con los procesos de gestión de T.I.

Disponibilidad de información en medios de TI (Asociado al proceso de Gestión de Información)

Medir el uso efectivo de los sistemas y servicios de información de la entidad

Capacidad disponible (Asociado al proceso de Gestión de servicios tecnológicos)

Medir el nivel de operación para mantener el uso de los sistemas de información con base en la plataforma tecnológica

Oportunidad en la solución a novedades de la plataforma tecnológica(Asociado al proceso de Gestión de servicios tecnológicos)

Medir la oportunidad en la solución de novedades para mantener el uso de los sistemas de información con base en la plataforma tecnológica


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En la tabla anterior se puede observar que son indicadores de gestión muy acordes al

modelo planteado y que responden al seguimiento y evaluación de la eficiencia de la oficina

de GSI, ahora bien si la entidad considera pertinente deberá incluir mas indicadores o

suprimir algunos que apunten a mejorar la gestión y operación de la oficina.

En cuanto al aspecto relacionado con los procesos del área de GSI como se miró en el

diagnóstico la oficina cuenta con procesos establecidos y documentados para el área de

GSI, mas sin embargo se hace necesario reevaluar estos procesos e incorporar algunos

del modelo IT4+, ya que con los que cuenta en la actualidad son netamente operativos y

no tiene clara la gestión y liderazgo que debe tener la oficina de GSI para consolidar los

proyectos de TI, apoyar la consolidación de la política Gobierno Digital, el Modelo Integrado

de Planeación y Gestión (MIPG) y responder de manera adecuada a lo que exige cada uno

de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la Información. Por lo

tanto se sugiere que al menos cuente con los siguientes procesos:

Planeación de TI: Que tendrá como objetivo formular y desarrollar las políticas, planes,

programas y proyectos de TI, garantizando que estos se encuentren alineados con los

objetivos estratégicos de TI, el plan de acción institucional y sobre todo con los procesos

misionales y de apoyo, promoviendo la generación de valor estratégico sobre la

capacidad y las inversiones realizadas.

Gestión de la Información: Cuyo objetivo será gestionar la información institucional

almacenada en las bases de datos, garantizando la confidencialidad, integridad y

disponibilidad de la misma, para así brindar apoyo a la correcta toma de decisiones

basado en información en todos los niveles.

Sistemas de Información: Que tendrá como objetivo llevara a cabo la implementación,

normalización, actualización y soporte adecuado a los sistemas de información,

propendiendo siempre por dar soluciones que estén en armonía con el modelo de

gestión de la entidad, apoyo a los procesos y aporte a la toma de decisiones.

Servicios tecnológicos: El cual propenderá por la prestación de servicios TI parar

garantizar el uso de los sistemas de información a través de operación continúa, soporte

a los usuarios, administración y mantenimiento de la infraestructura tecnológica.


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Teniendo en cuenta lo anterior y los ajustes propuestos a los procesos para el área de GSI,

se hace necesario en primer lugar que la entidad incorpore dentro de su organigrama

institucional el área de GSI como tal, adscrita a la Subgerencia Administrativa y Financiera

y que contemple dentro de esta el proceso de Gestión Documental que lo tiene incorporado

como una de sus responsabilidades.

El organigrama interno de GSI quedaría bajo la siguiente propuesta, como se ilustra en el

siguiente gráfico:

Figura 9: Organigrama Proceso GSI Propuesto

Como se puede observar en el organigrama interno del área de GSI propuesto se destacan

los procesos anteriormente propuestos, vemos la planeación de TI por encima de los demás

componentes dando a entender que es un proceso transversal que apoya a todos los

procesos del área, luego se desagrega en tres componentes mas que son la gestión de la

información y sistemas de información, que será el proceso que ayudará a consolidar la

estrategia gobierno digital y responderá en mayor medida a los requerimientos de los

Gestión de Sistemas de Información (GSI)

Gestión de la Información y Sistemas de Información

Análisis de información

Mantenimiento y soporte de sistemas

de información

Gestión de Servicios Tecnológicos

Mantenimiento preventivo y

correctivo de equipos

Copias de seguridad

Gestión Documental

Archivo general

Archivo clínico

Planeación de TI


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estándares de acreditación, luego se observa la gestión de servicios tecnológicos que se

encargará de garantizar la continuidad, disponibilidad y la capacidad tecnológica para

soportar los requerimientos de los sistemas de información y de información como tal,

deberá garantizar que los equipos, redes y demás componentes funcionen de manera

adecuada para soportar la actividad diaria de la entidad, por ultimo aparece la gestión

documental que es un subproceso ya consolidado y que aportará al soporte de la

información en los diferentes medios.

Cabe aclarar que la estructura propuesta no implica mas personal para la entidad, sino que

este obedece a un modelo por procesos en el cual se puede asignar un líder para cada cual

y con gestión en diferentes componentes, pero recalcando que el tratamiento y manejo de

la información es fundamental para que se pueda cumplir con las exigencias de gobierno

digital y de los estándares de acreditación, es decir se sugiere que esta responsabilidad

sea delegada a parte del líder del proceso en una persona con el perfil idóneo para realizar

la gestión de este componente de manera adecuada y que responda a todos los

requerimientos que en la materia se deben cumplir.

7.4. GESTION DE INFORMACION

Para la entidad gestionar información debe ser un ejercicio encaminado hacia el usuario y

su familia, se debe contemplar tanto usuarios internos como externos y la información debe

ser considerada un activo importante para la gestión y tendiente a la mejora de los servicios

que se ofrecen.

De acuerdo al manual para la implementación de la política gobierno digital y los

requerimientos de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la

información, la entidad debe contemplar los siguientes aspectos relacionados con la

información.

Constituir una fuente única de información

Calidad de la información


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Considerar la información como bien público

Información disponible en tiempo real

Y la información como servicio

Dentro de la entidad no existen procesos ni procedimientos relacionados con el manejo y

tratamiento de la información ni se cuenta con una herramienta de análisis, por lo tanto la

entidad debe iniciar cuanto antes en la estructuración de procedimientos para la gestión de

la información los cuales contemplen como mínimo lo siguiente:

Recolección de la información

Análisis de la información

Validación y control de la información

Establecer indicadores para el seguimiento y control

Para la publicación de la información, la entidad debe orientarse a la apertura de datos,

a la fecha no se han realizado ejercicios de publicación de datos abiertos para abrirse a la

innovación, generar empoderamiento por parte de los ciudadanos, para que estos conozcan

el impacto de las políticas de la entidad, para que estos puedan realizar el control social y

la entidad se muestre con transparencia.

La publicación de la información requiere un despliegue de comunicación, retroalimentación

e interacción constante entre la entidad y quienes hacen uso de información, así como

también la publicación de la información lleva consigo acciones para promover el uso de la

información publicada, realizar seguimiento e identificar el valor agradado que se está

generando como producto de la utilización.

Por último la publicación de información o de apertura de datos debe estar acorde con lo

sugerido en la guía de apertura de datos de la estrategia Gobierno Digital la cual tiene que

ver con la identificación y publicación de datos, comunicar promover el uso y monitorear la

calidad y el uso que se le da lo publicado.


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7.5. SISTEMAS DE INFORMACION

Como se comentó en el aparte de diagnóstico del presente documento, la entidad soporta

toda su actividad de todos los procesos en el sistema de información COMPUCONTA, el

cual necesariamente se convierte en la fuente única de información y soportará el proceso

de toma de decisiones. Dentro de la entidad no se ha iniciado con procesos de desarrollo

de software para apoyar tareas que se realizan de manera manual, se cuenta con el

administrador de la página WEB y redes sociales oficiales, que son los medios en los cuales

se publica información de interés para los pacientes y la comunidad.

Teniendo en cuenta lo anterior la entidad debe mantener el soporte técnico continuo sobre

el sistema de información que soporta la actividad, debe contar con un profesional que

brinde el soporte técnico de nivel 1 de manera oportuna y canalice y gestione ante el

proveedor del sistema aquellos requerimientos que necesiten soluciones de su parte en el

menor tiempo posible de tal forma que no se afecte la prestación del servicio ni se

interrumpa la continuidad de los procesos. Para garantizar esto se deben establecer

acuerdos de nivel de servicio con el proveedor con tiempos y calidad de los entregables,

esto en el contrato que se realiza de manera anual y al cual se le debe hacer un seguimiento

estricto.

Para garantizar un correcto soporte técnico y un seguimiento detallado se hace necesario

que la entidad adopte un programa o sistema de información para la gestión mediante

tickets, lo que se denomina mesa de ayuda.

La entidad debe pensar en el mediano plazo iniciar con procesos de desarrollo de software

y/o aplicaciones tendiente a mejorar aquellos procesos que se realizan de manera manual,

esta actividad debe ser diseñada de acuerdo a como lo sugiere el modelo de gestión de TI

IT4+ en el proceso de sistemas de información el cual debe incluir como mínimo:

Definición de acuerdos de desarrollo

Desarrollo de los sistemas de información

Actualización y mantenimiento de sistemas de información


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Implementación de sistemas de información

Las aplicaciones y sistemas de información que resulten de dicho proceso deben ser

integrados a la aplicación COMPUCONTA para propender por la disponibilidad e integridad

de la información y que esta repose en un solo lugar.

7.6. SERVICIOS TECNOLOGICOS

Los servicios tecnológicos de la entidad deben ser garantizados de manera continua, con

una alta disponibilidad y con la suficiente capacidad para responder a las necesidades de

los sistemas de información, procesamiento de información y apoyo a la toma de decisiones

en todos los niveles. Para esto es necesario que:

Desde la oficina de GSI se asegure que la capacidad de los servicios tecnológicos están

controlados en su desempeño y debe generarse un plan de capacidad con proyecciones

de crecimiento de acuerdo al crecimiento mismo de la entidad.

Se deben establecer acuerdos de nivel de servicio relacionados con los servicios

tecnológicos de tal manera que se pueda ejercer gestión y control sobre los entregables

y soportes técnicos relacionados con los servicios TI.

GSI debe garantizar la disponibilidad de los servicios tecnológicos en el momento que

los usuarios los requieran.

GSI debe garantizar la disponibilidad, confidencialidad e integridad de la información,

fijando para esto políticas y procedimientos conducentes a garantizar un correcto uso

de los sistemas y salvaguarda de la información.

GSI debe realizar una correcta administración y gestión de incidentes que se generen

sobre los servicios tecnológicos apoyado con una mesa de ayuda en la cual se haya

fijado el punto único de contacto.

Lo anterior se puede lograr siempre y cuando la entidad cuente con una red de datos

certificada, servidores no obsoletos, licenciados y en funcionamiento, red eléctrica regulada

y construida con los estándares que reglamentan la materia, cuente con una política de


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introducción de tecnología, procedimientos de copias de seguridad y respaldo de sistemas

de información, bases de datos e información relevante, licenciamiento de todo el software

que se utilice y la definición de políticas de TI.

Es de anotar que la entidad no cuenta con un plan de recuperación y restablecimiento del

servicio frente a la ocurrencia de eventos adversos y catastróficos que afecten en gran

medida el normal funcionamiento de los sistemas de información y que afecten la prestación

del servicio.

7.7. USO Y APROPIACION

En este aspecto la entidad debe involucrar a todos los funcionarios en el uso de la

tecnología, ya sea esta hardware o software de tal forma que sea un apoyo incondicional

en las tareas diarias que se desarrollan y que garantice que los esfuerzos e inversiones en

materia de TI que realice la entidad no sean realizadas en vano sino que por el contrario

existe usabilidad y apropiación.

Para garantizar el uso y apropiación de TI por parte del personal se deben generar espacios

acordes para las capacitaciones, desarrollar tareas de sensibilización frente al uso y

apropiación de TI, procesos de evaluación de los contenidos impartidos y por último la

apropiación que consiste en que una herramienta pasa de ser desconocida a de uso diario

y frecuente en las tareas.

Las actividades de uso y apropiación de TI dentro de la entidad debe partir de una

caracterización de los usuarios para de esta manera adelantar planes de capacitación de

acuerdo a las necesidades, logrando incrementar los productos funcionales basados en

tecnología que permitan disminuir la manualidad o agilizar los trámites, mejorar la usabilidad

de los sistemas de información institucionales para que su uso sea ágil y natural,

disminuyendo la resistencia de uso y agilizando la prestación del servicio, crear plataformas

o utilizar las ya existentes para el entrenamiento y reentrenamiento continuo que permitan

articular las tecnologías dentro del contexto de la institución, tanto con el personal existente

como con el que se vincula recientemente.


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MODELO DE PLANEACIÓN

7.8. LINEAMIENTOS QUE RIGEN EL PETI

Los proyectos del presente documento PETI se alinean con la metodología IT4+ y el Marco

de Referencia de Arquitectura Empresarial establecido por el MinTic. De acuerdo a las

necesidades encontradas en el área de GSI y en general en la entidad, se proponen varios

proyectos que contribuirán al cierre de brechas de tecnología existentes a nivel interno y

externo.

7.9. ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS

Las actividades estratégicas de TI a desarrollar en la entidad se plantean teniendo en

cuenta el plan de desarrollo institucional denominado “Su salud y bienestar, nuestra

responsabilidad”, los objetivos que este persigue y teniendo en cuenta que las TI son un

instrumento de apoyo para lograr consolidar los objetivos y no son una solución en si misma.

Antes de proceder al planteamiento de actividades es importante mencionar las

oportunidades de TI que se tienen en la entidad:

Red de cableado estructurado certificada

Infraestructura tecnológica de equipos de cómputo de punta

Canal de comunicaciones y servicio de internet a través de fibra óptica

Sistema de información integrado

Licencias actualizadas y debidamente legalizadas

Disposición a la innovación tecnológica

Portal WEB

Canales electrónicos de comunicación (redes sociales)

Correo electrónico institucional

Personal calificado del área de Gestión de la Información


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Procesos del área de TI documentados

Disponibilidad de red WiFi

7.10. PLAN MAESTRO O MAPA DE RUTA

Teniendo en cuenta las anteriores oportunidades de TI detectadas en la entidad y los

resultados de las entrevistas realizadas a los líderes de los procesos es posible establecer

las iniciativas de TI para la entidad en el corto mediano y largo plazo, en este punto es

importante recalcar que se fijan las acciones a seguir en materia de TI en el periodo de

vigencia del PETI.

Como producto de las entrevistas es posible establecer las actividades que se realizan de

manera cotidiana y que no tienen apoyo de TI y que de alguna manera son susceptibles de

apoyarlas con tecnología para mejorar los tiempos de respuesta y evitar reprocesos.

Tabla 31: Priorización Actividades Sin Apoyo de TI


PLAZO ACTIVIDADES

NA Revisión y entrega de facturación

Clasificación de cuentas por pagar

Co

rto

Pla

zo

Seguimiento a cartera

Informes estadísticos

Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimiento

Informes de producción del área

Bitácora de temperatura de piscina

Bitácora de clorificación de agua

Bitácora de limpieza y desinfección

Bitácora de pesaje de residuos

Listas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente

Me

dia

no

Pla

zo

Análisis de costos por servicio

Acceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles

Gestión documental

Agendas de la oficina Jurídica


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PLAZO ACTIVIDADES

Recepción de órdenes y soportes

Base de datos SARLAFT

Notas de pacientes potenciales evocados

La

rgo

Pla

zo Recuperación de Memoria

PGIRS

Control de gestión de impactos ambientales

Por otra y como resultado de las mismas entrevistas es posible extraer las sugerencias de

cambio propuestas por líderes entrevistados.

Tabla 32: Priorización Cambios Sugeridos


PLAZO REQUERIMIENTO

No

Ap

lica

Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativo

Apoyo con personal para gestión documental

Crear museo investigativo

Mejorar la planeación de contratación por cada proceso

Ajustar el proceso de contratación con Recursos Humanos

Adecuación de instalaciones físicas

Crear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos

Co

rto

Pla

zo

Informes de facturación y cartera mas completos

Información de indicadores ajustada a la realidad

Información financiera consolidada y generada desde el sistema

Informes gerenciales oportunos para la toma de decisiones

Informes de nómina detallados

Compuconta no satisface las necesidades

Generar archivos desde sistema para plataformas de SS

Equipos obsoletos

Impresora para psicología

Informes de producción por área deberían salir del sistema

Software amigable con el usuario en modulo historia clínica

Asignar responsable para referencia y contra referencia

Compuconta que valide fuentes de información y reportes

Intranet en lugar de carpetas compartidas

En compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatorios


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PLAZO REQUERIMIENTO

Restricción al uso de USB

Reporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días

Estadísticas confiables y completas desde compuconta

informes de producción debe salir de manera confiable desde compuconta

Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurología

Discos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes

Sistematización de bitácoras manuales

Agilidad del sistema para asignar responsables de activos

Sistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado

Hacen falta cuatro computadores portátiles

Plan de minutos y datos con equipo celular y WhatsApp

Impresora a color para impresiones de campañas de atención al usuario

No se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivo

Las encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicas

Diseño de página WEB orientada al usuario final

Las respuestas desde comunicaciones son lentas

Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entrega

El sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes

Continuar con la implementación del módulo de calidad de compuconta

Dotar de 4 compuadores en el área

Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemas

Implementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugía

Compuconta mas intuitivo y amigable

Mantenimiento de equipos de cómputo

Me

dia

no

Pla

zo

Espacio adecuado para capacitaciones

Plataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personal

Videos institucionales para salud en el trabajo

Escanner de alta definición y de trabajo pesado

Software para gestión documental

Call Center

Restricciones de acceso a internet a redes sociales

Informes con gráficos comparativos para toma de decisiones


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PLAZO REQUERIMIENTO

Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatorios

Hace falta dos computadores portátiles para personal de apoyo

Proyector portátil

Intranet

Chat interno de comunicación

Aplicación móvil para citas médicas y PQRSF

Tabletas para aplicar encuestas de satisfacción del usuario

LP Equipo de microfilmación

A continuación se presentan las actividades a desarrollar enfocadas y resumidas dentro

de cada uno de los dominios del MRAE del MinTic.

Tabla 33: Activiades a Desarrollar Por Cada Dominio Del MRAE

DOMINOS DEL MRAE

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Estrategia de TI

Construir el PETI

Seguimiento al PETI

Alinear los objetivos estratégicos de TI con Gobierno Digital

Alinear los objetivos estratégicos de TI con estándares de Gerencia de la Información del SUA

Gobierno de TI

Conformar el comité de TI

Actualizar procesos del área incluyendo gestión de la información

Incorporar el proceso de GSI al organigrama

Adoptar la estructura interna del área de TI propuesta

Actualizar los indicadores del área de GSI según nuevos procesos

Formular políticas de TI, en especial la de seguridad y privacidad de la información

Revisión y seguimiento a las políticas de TI

Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información

Revisar y actualizar los riesgos de GSI y la forma de mitigarlos

Gestión de Información

Establecer la o las fuentes únicas de información

Contar con herramientas de análisis de información

Implementar minería de datos

Formular el plan de gerencia de la información


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DOMINOS DEL MRAE

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Habilitar y fortalecer los canales electrónicos para la publicación de información

Sistemas de

Información

Implementar el aplicativo de mesa de servicios para equipos de cómputo y biomédicos

Sistematizar las hojas de vida de los equipos de cómputo y biomédicos

Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles

Desarrollo de aplicaciones móviles

Brindar soporte técnico sobre COMPUCONTA de manera oportuna

Hacer gestión sobre los ajustes en COMPUCONTA, relacionados en el presente documento y los que se presenten en el desarrollo de las actividades diarias

Implementar software para la gestión documental

Plataformas virtuales para inducción y reinducción de personal

Servicios Tecnológic

os

Formular el plan de contingencia y recuperación frente a eventos adversos

Ampliar la cobertura de la red WiFi

Adquisición de servidores con sus respectivas licencias

Red de datos con equipos de seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología

Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo

Contar con un canal de internet de respaldo

Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos

Habilitar servicios de chat, encuestas, consultas, etc

Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA

Realizar mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de cómputo, UPS, redes

Uso y Apropiació

n

Diseñar al plan para promover el uso y apropiación de TI

Caracterizar los usuarios de los sistemas de información y proponer acciones de capacitación según los perfiles y niveles de conocimiento

Mejorar la usabilidad del sistema de información COMPUCONTA de tal forma que sea ágil y natural y genere poca resistencia

7.11. PRESUPUESTO NECESARIO

Para poder realizar un ejercicio de presupuesto es necesario determinar que tipo de

actividades requieren asignación de recursos para poderse llevar a cabo y cuales no,

partiendo de esto se tiene lo siguiente:


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Tabla 34: Presupuesto Por Actividades

ACTIVIDADES A DESARROLLAR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL

Construir el PETI 4.000.000 0 0 4.000.000

Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información 5.000.000 0 0 5.000.000

Contar con herramientas de análisis de información 10.000.000 2.000.000 2.000.000 14.000.000

Formular el plan de gerencia de la información 0 3.000.000 0 3.000.000

Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles 0 7.000.000 0 7.000.000

Implementar software para la gestión documental 0 15.000.000 0 15.000.000

Ampliar la cobertura de la red WiFi 10.000.000 10.000.000 0 20.000.000

Adquisición de servidores con sus respectivas licencias 0

150.000.000 0 150.000.000

Red de datos con seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología 0

200.000.000 35.000.000 235.000.000

Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo 20.000.000 20.000.000 20.000.000 60.000.000

Contar con un canal de internet de respaldo 30.000.000 30.000.000 60.000.000

Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos 10.000.000 10.000.000 10.000.000 30.000.000

Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA 15.000.000 15.000.000 15.000.000 45.000.000

TOTAL INVERSION 74.000.000

462.000.000

112.000.000 648.000.000


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8. PLAN DE COMUNICACIONES Y DIVULGACION DEL PETI

Las actividades a desarrollar para dar a conocer el documento del Plan Estratégico de

Tecnologías de Información PETI son las siguientes:

Socialización del documento con líderes de procesos

Despliegue del documento con todos los funcionarios de la entidad

Publicación del documento en la página WEB institucional.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Firma

Nombre RICARDO ANDRES AGUIRRE ISABEL CABRERA – JHON JAIRO FIGUEROA RIGOBERTO MELO ZAMBRANO

Cargo /

Rol Contratista

Subgerente Administrativa y Financiera –

Líder GSI Gerente

PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LAS ... · PROCESO GESTIÓN SISTEMAS DE...

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