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Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020 Planificación Estratégica Madrid – Julio 2016
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Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
Planificación Estratégica
Madrid – Julio 2016
2 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
3 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
Análisis DAFO
Misión Visión Valores
Objetivos Estratégicos
Ejes y líneas estratégicas
Formulación Estratégica
El presente documento define las actividades singulares para los próximos años del IdISSC, con el objetivo
de concretar un modelo conceptual de las iniciativas estratégicas en el ámbito de la investigación del
Instituto.
Para la definición del Modelo Estratégico se ha contado con la información recabada de las entrevistas
realizadas a los coordinadores de las áreas científicas y personal clave del IdISSC, así como del
análisis de situación del Instituto, con la finalidad de definir las diferentes etapas de la planificación y
formulación estratégica en base a dicha información:
• Análisis DAFO que permite conocer la situación actual del Instituto para el diseño de la
estrategia de los próximos años.
• Reflexión sobre la Misión, Visión y Valores del IdISSC en el marco de la I+D+i.
• Definición de los objetivos estratégicos que definan la Formulación Estratégica,
identificando los grandes Ejes Estratégicos sobre los que se establezcan las futuras actividades
en el ámbito de la I+D+i en el Instituto y sobre los que se definirán los Planes de Acción.
Planes de Acción
Factores Internos
(análisis de la situación actual del IdISSC)
Expectativas
de la organización
(entrevistas)
Factores externos (contexto actual)
4 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
El análisis del entorno se enmarca en el contexto de las iniciativas de financiación existentes, tanto públicas
de ámbito internacional, nacional y regional, como provenientes del sector privado (de la industria).
Financiación Pública Financiación Privada
Industria
Otros
instrumentos de
financiación
privada
Nacional
• Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación 2013-2016
• Acción estratégica en Salud
• Compra Pública Innovadora
Autonómico
• Estrategia Regional de Investigación e Innovación de Madrid
Internacional
• Horizonte 2020
• Fondos FEDER
5 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
La investigación biosanitaria debe hacer frente a los nuevos retos del entorno sanitario orientados al
desarrollo de medicamentos más eficaces, apoyado en las nuevas tecnologías y a un modelo eficiente de
investigación en red.
Principales tendencias de I+D+i
SISTEMA SANITARIO SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA
SANITARIO Y ASIGNACIÓN EFICIENTE DE RECURSOS
MAYOR DEMANDA DE EVIDENCIAS EN SALUD
Creación de CONSORCIOS para el fomento de la INVESTIGACIÓN COLABORATIVA
TRASLACIONAL entre básicos y clínicos
TRANSFERENCIA DE RESULTADOS de
investigación a la sociedad y al mercado
Desarrollo de tecnología genómica, proteómica y
metabolómica para lograr una MEDICINA
PERSONALIZADA
Desarrollo de investigación en el ámbito de las TERAPIAS
AVANZADAS, impulsando la terapia génica y celular
Realización de EECC bajo un nuevo reglamento y
compartición responsable de los datos
Creación de REGISTROS DE DATOS DE PACIENTES
para ampliar el conocimiento de los resultados en salud a nivel
asistencial
Capacidad de gestionar grandes volúmenes de datos a través de
los “BIG DATA”
Incremento del impacto de las POLÍTICAS DE I+D+I EN
LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA.
1. Introducción
6 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
A nivel europeo el principal instrumento de financiación es el Programa Horizonte 2020, con un periodo de vigencia entre 2014-
2020. Las líneas de financiación del Programa H2020 en el ámbito de la salud y la investigación biomédica cuentan con un marco
presupuestario estimado de 80.000 Mn € destinado a investigación. Estos fondos suponen una oportunidad de obtener
financiación estable y establecimiento de proyectos colaborativos con instituciones de referencia internacional. Las
convocatorias de H2020 son muy competitivas, no obstante las instituciones han de apostar en dedicar recursos y esfuerzos para
acceder a esta financiación.
El Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) supone una importante fuente de recursos en el ámbito de la investigación.
El 22% de su inversión está destinada a potenciar la I+D+i. La asignación para España es cercana a los 20.000 M€, de los que el
32% se destina a proyectos de I+D+i y TICS.
A nivel estatal, la Acción Estratégica en Salud 2015 proporciona ayudas específicas para Institutos de Investigación Sanitaria
acreditados por el ISCIII. Otras iniciativas estatales en el ámbito de I+D+i fomentan la internacionalización de las actividades de
I+D+i, el desarrollo de infraestructuras científicas y tecnológicas y la creación de empresas de base tecnológicas.
En la Comunidad de Madrid el marco que regula las actividades de investigación biomédica viene definido principalmente por la
Estrategia Regional de Investigación e Innovación para una Especialización Inteligente (RIS3). La estrategia es una vía de
acceso al Programa Operativo del FEDER regional. La inversión FEDER a través del Programa Operativo Regional en la
Comunidad de Madrid es de casi 500 M€, de los que casi un 41,6% corresponden con el Objetivo Temático 1 de Refuerzo de la
investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación.
La Comunidad de Madrid se posiciona como la comunidad autónoma que mayor inversión dedica a actividades de I+D, con un
25,8% de la inversión total de España en estas actividades. La Comunidad cuenta con un gran número de instituciones de
referencia en el ámbito de la I+D biosanitaria, además de parques tecnológicos y empresas que suponen una ventaja
competitiva en la comunidad para el desarrollo de investigación científica y tecnológica de calidad.
El modelo de investigación de los sistemas sanitarios ha de estar orientado a las principales tendencias biosanitarias, a la
investigación colaborativa y al fomento de la innovación abierta. La puesta en marcha de registros de pacientes y el
desarrollo tecnológico para el análisis masivo de datos se convertirá en una herramienta que apueste por la transparencia y
ayude en la toma de decisiones en el ámbito de la salud.
Principales conclusiones del Análisis del entorno de la I+D+i.
1. Introducción
7 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
El análisis de la situación interna del IdISSC tiene como objetivo conocer la evolución del Instituto en los
últimos 5 años respecto a su organización, recursos obtenidos, capacidades y resultados científicos y de
transferencia generados.
Esta información está contenida en el Análisis de Situación
Org
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ció
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Re
cu
rso
s
• Estructura organizativa
• Estructura Científica
• Recursos humanos
• Fuentes de financiación
• Infraestructuras de soporte y plataformas
Ca
pa
cid
ad
es
• Grupos de Investigación
• Proyectos y EECC desarrollados
•Alianzas
• Comunicación y difusión
• Formación
Re
su
lta
do
s
• Producción científica
• Tesis doctorales
• Actividad de transferencia
8 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Análisis interno IdISSC. Conclusiones
Principales conclusiones del Análisis interno del IdISSC.
El IdISSC posee un total de 634 profesionales en 2015. En los últimos años se ha incrementado el número de profesionales
adscritos al Instituto, así como el número de grupos de investigación. El incremento de la masa crítica del Instituto confiere a la
institución una mayor capacidad para impulsar la competitividad y la actividad investigadora de calidad.
En 2015, un 77% de profesionales del IdISSC desarrolla su actividad en el HCSC, mientras que un 23% tiene lugar en la Universidad
Complutense. Esto refleja que la mayor proporción de actividad investigadora se realiza en el Hospital, lo que confiere a la
investigación un carácter fundamentalmente asistencial y clínico.
Es importante destacar la enorme proyección que se ha producido en el personal contratado por la FIBHCSC de 2011 a 2015, lo
que es un reflejo del esfuerzo de la estructura de gestión del IdISSC en la distribución de los recursos y acciones de reinversión.
La distribución del personal investigador en las áreas de investigación es heterogénea, siendo las de mayor número de profesionales
en 2015 las Áreas de Otros Grandes Sistemas (31,2% de los profesionales) y Neurociencias (30,3% de los profesionales). En relación
a los grupos de investigación, son igualmente las Áreas de Otros Grandes Sistemas y de Neurociencias las que están conformadas
por el mayor número de grupos (22 y 17 grupos de investigación respectivamente). El número de personal y de grupos en cada área
es el reflejo de las características particulares de cada una de ellas y redunda en el grado de colaboración e interacción entre los
grupos de investigación y en la disparidad temática de sus líneas de investigación.
De un total de 62 grupos que desarrollan su investigación en las áreas científicas del IdISSC en 2015, 48 corresponden a grupos
consolidados. El Área de Neurociencias es la que presenta un mayor número de grupos consolidados (14 grupos) seguida de Otros
Grandes Sistemas (13 grupos). El carácter primordialmente consolidado de los grupos es la evidencia de que el Instituto cuenta con
investigadores con una trayectoria destacada en el desarrollo de proyectos de investigación y en la calidad de sus publicaciones
científicas.
Los grupos de investigación del IdISSC participan activamente en diferentes iniciativas de colaboración en red. Concretamente, en
2015, los grupos de investigación participan en 9 de las 17 Redes de investigación y en el CIBER de Diabetes y enfermedades
Metabólicas Asociadas (CIBERDEM) del ISCIII, colaborando en distintos programas de investigación cooperativa. La participación en
estas iniciativas colaborativas permite a los investigadores del IdISSC afianzar las colaboración con otros grupos científicos y
estar en la vanguardia de la actividad investigadora en cada ámbito.
9 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
Principales conclusiones del Análisis interno del IdISSC.
1. Introducción
De 2011 a 2015 el IdISSC ha obtenido un total de 40,50M€ de financiación provenientes de subvenciones públicas, convenios de
colaboración, donaciones y ensayos clínicos. En los últimos dos años de estudio la financiación decrece, sin embargo se alcanza el
máximo valor en 2014 (9,21 M€). La captación de recursos por EECC casi duplica la cuantía en el transcurso del periodo. La
consolidación en el IdISSC de estructuras eficientes para el adecuado desarrollo y gestión de ensayos clínicos, ha permitido posicionar al
IdISSC entre uno de los Institutos de referencia en el desarrollo de ensayos clínicos (sexto lugar en el último ranking de resultados
de los Institutos de Investigación Sanitaria publicado).
En el período de estudio 2011-2015 un 98,61% de los proyectos públicos iniciados en el IdISSC corresponde a proyectos competitivos.
En el caso de los proyectos privados, un 33,93% son de naturaleza competitiva. De 2011 a 2014 el número de proyectos totales ha
experimentado un crecimiento progresivo. A pesar del contexto financiero actual, la capacidad de los grupos de investigación del
IdISSC es favorable en la captación de fondos competitivos, tanto públicos como privados.
En el período de estudio 2011-2015 el IdISSC ha mantenido una producción total de publicaciones creciente. El Instituto destaca por
la alta calidad de las publicaciones de sus grupos de investigación, siendo el Área de Oncología la de mayor proporción de publicaciones
en primer cuartil (casi un 50% de promedio de 2011 a 2015). El Área de Otros Grandes Sistemas presenta el número más alto de
publicaciones en el período, aunque hay que considerar que es el área con más grupos de investigación comparado con otras Áreas. El
Área de Neurociencias es la que presenta un mayor crecimiento en el número de publicaciones (47% de 2011 a 2015), seguido del
Área de Otros Grandes Sistemas (39%).Estos resultados han permitido posicionar al IdISSC entre los diez primeros Institutos de
Investigación Sanitaria por sus resultados de producción científica (según el último ranking de resultados de los Institutos de
Investigación Sanitaria publicado).
Los resultados obtenidos en actividades de transferencia en el IdISSC han sido limitados durante el período de estudio, reflejándose
en un bajo número de patentes solicitadas y concedidas. Estos resultados evidencian la necesidad de impulsar iniciativas de
innovación, acorde a la importancia que se da a la innovación orientada hacia la transferencia del conocimiento al sector productivo
desde los centros de investigación biomédica de referencia a nivel nacional.
10 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
11 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
El Análisis DAFO está basado en las conclusiones recogidas del análisis interno del Instituto y del análisis
del entorno de la I+D+i con la finalidad de orientar la Planificación Estratégica.
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Análisis DAFO
12 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Debilidades (1/2)
Algunas áreas presentan limitaciones en la interacción de
los grupos de investigación y por ende en el desarrollo de
proyectos colaborativos. Esta limitación también se
evidencia con grupos de otras áreas científicas del IdISSC.
El IdISSC está condicionado en estos próximos años a la
pérdida de investigadores de gran relevancia científica
y a la consecuente necesidad de garantizar el relevo
generacional.
Existe cierta disparidad de temáticas entre las líneas de
investigación de una misma área de investigación que
dificulta en algunos casos el establecimiento de
sinergias, así como objetivos y proyectos comunes de
área.
En general, y para salvaguardar el carácter asistencial de
los centros hospitalarios, la actividad investigadora no se
valora adecuadamente. Desde los propios servicios de los
hospitales se deben adoptar medidas que reconozcan las
actividades de investigación en la carrera profesional.
Se echa en falta un mayor esfuerzo en impulsar una
política de RRHH y de atracción de talento que permita la
consolidación del personal investigador y de manera similar
personal de apoyo para las Unidades Transversales de
Soporte.
Se evidencia una limitación de espacios dentro del
HCSC para la ubicación de Unidades Transversales de
Soporte o destinados a laboratorios de investigación.
Existe un margen de mejora en el desarrollo y
mantenimiento de las plataformas comunes de apoyo,
siendo algunas de ellas gestionadas desde los propios
servicios asistenciales del HCSC.
Existe un margen de mejora en las acciones de
comunicación interna entre los profesionales de las
actividades desarrolladas por el IdISSC y las oportunidades
que representa la pertenencia al Instituto.
INVESTIGACIÓN Y ESTRUCTURA CIENTÍFICA GESTIÓN, EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS
13 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
RELACIONES, INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
A pesar del interés en la organización por la participación en
proyectos europeos, la financiación en este ámbito continúa
siendo escasa, siendo la financiación pública procedente de
convocatorias nacionales competitivas el principal foco al
que se dirigen los grupos de investigación.
Existe un cierto desconocimiento entre los grupos de
investigación en relación a las oportunidades de
financiación externas adicionales a las que
tradicionalmente han tenido acceso.
A pesar de la actividad desarrollada por la Unidad de
Innovación, principalmente en la promoción y difusión de
proyectos innovadores relacionados con el ámbito sanitario,
los resultados obtenidos por actividades de
transferencia son aun limitados en el Instituto.
Se percibe desde los propios grupos de investigación una
dificultad en el desarrollo y gestión de proyectos con
orientación a la transferencia tecnológica.
Existe un margen de mejora en la formación e información
de los profesionales del IdISSC en innovación y en el
fomento de una cultura innovadora en la organización.
Se demanda un mayor esfuerzo en el apoyo profesional
para la gestión de las actividades de transferencia y en
las actividades de comunicación y relación con
empresas del entorno científico-tecnológico.
RECURSOS FINANCIEROS
Debilidades (2/2)
14 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Amenazas (1/2)
En los últimos años se ha incrementado el número de
Institutos de Investigación Sanitaria (IIS) acreditados, lo
que supone un aumento de la competencia entre ellos.
En general, los IIS se ven limitados en la puesta en
marcha de medidas que impulsen la atracción de
nuevos talentos y la estabilidad profesional.
Se mantiene la cultura hospitalaria tradicional siendo la
carga asistencial de los profesionales sanitarios alta, lo
que dificulta el desarrollo de las actividades de investigación
e innovación por parte de investigadores clínicos.
Las grandes corporaciones sanitarias privadas cada vez
más se están dotando de estructuras de soporte a la I+D
orientadas a la promoción de actividades de investigación,
principalmente con interés en el desarrollo de EECC.
El fomento del relevo generacional en los grupos de
investigación es limitado debido a la situación
presupuestaria por la que se ven sumidas las instituciones.
En general, las plataformas o unidades de soporte no
están centralizadas y carecen de personal suficiente, lo
que dificulta su sostenibilidad y hace que los profesionales
busquen el soporte que necesitan en otras instituciones de
referencia.
INVESTIGACIÓN Y ESTRUCTURA CIENTÍFICA GESTIÓN, EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS
15 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Amenazas (2/2) RELACIONES, INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
Actualmente, la colaboración entre grupos de investigación
y el sector empresarial en el desarrollo de proyectos
conjuntos es limitada debido principalmente a la falta de
tejido productivo propio en sectores de media y alta
tecnología.
En este sentido, el desarrollo de proyectos de
transferencia y traslación a la práctica clínica es escasa.
Las instituciones carecen de reglamentos específicos
que faciliten la transferencia de los resultados de
investigación a la práctica asistencial y que favorezcan el
retorno de la inversión en mejoras sanitarias para la
sociedad.
RECURSOS FINANCIEROS
Los fondos destinados a la I+D+i están condicionados por la
crisis económica y financiera, así como por una mayor
competencia en la captación de recursos.
Actualmente las iniciativas de mecenazgo son escasas lo
que hace que los investigadores tengan dificultad para la
captación de fondos privados.
En general, la disminución de recursos de los fondos
destinados a la I+D+i, se traduce en una disminución de
los recursos financieros de las instituciones para
ayudas internas.
16 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Fortalezas (1/2)
La actividad desarrollada en el IdISSC ha mantenido unos
niveles crecientes de producción científica de alto
impacto, medido tanto en número de publicaciones, como
en FI acumulado y FI medio.
El IdISSC se posiciona entre los diez primeros IIS en
cuanto a sus resultados científicos, medidos a partir de los
principales indicadores de producción científica.
A nivel científico se evidencian como líneas verticales
referentes las áreas de Cardiología, Oncología,
Neurología e Inflamación, Infección, Inmunidad y
Alergia.
El Instituto cuenta con grupos de investigación de
referencia en su campo científico que les permite
posicionarse como coordinadores y/o partners de proyectos
europeos, así como participar de forma destacable en
diferentes iniciativas de investigación cooperativa.
El IdISSC se encuentra entre los seis IIS con mayor
actividad en ensayos clínicos, considerado como uno de
los principales indicadores de resultados aplicables a la
mejora de la salud.
INVESTIGACIÓN Y ESTRUCTURA CIENTÍFICA GESTIÓN, EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS
El IdISSC cuenta con una estructura de gestión
consolidada que permite dar soporte a los grupos de
investigación en el desarrollo de su actividad.
En el Hospital Clínico San Carlos se encuentran ubicadas
doce Unidades Transversales de Soporte a la
investigación a disposición de todo el personal del IdISSC.
El IdISSC cuenta con estructuras eficientes para la
correcta gestión y desarrollo de los ensayos clínicos, a
través del Comité Ético de Investigación Clínica (CEIC) y de
la Unidad de Investigación Clínica y de Ensayos Clínicos
(UICEC).
Además, el Hospital Clínico San Carlos es coordinador de la
Plataforma SCReN de Ensayos Clínicos (Spanish Clinical
Research Network), promovida y financiada por el ISCIII
con el objetivo de reforzar la investigación clínica
independiente.
La alta actividad desarrollada en ensayos clínicos supone
un pilar importante en la institución y puede promover
igualmente la especialización en el desarrollo de ensayos
en fases tempranas.
El IdISSC presenta una actividad destacada en cuanto a
iniciativas formativas. Además, la UAMI cuenta con una
dilatada experiencia en el desarrollo de actividades
formativas en metodología de la investigación.
17 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Fortalezas (2/2)
RELACIONES, INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
La financiación captada por el IdISSC procedente de EECC
supone el 46% del total en el periodo 2011-2015, y el
volumen de financiación por EECC casi se ha duplicado en
los últimos años con un aumento de la participación en
ensayos clínicos de los grupos de investigación.
Los grupos de investigación del IdISSC presentan una
importante capacidad para la obtención de fondos
competitivos, a pesar del contexto financiero actual,
manteniendo en el periodo los niveles de financiación
procedentes de entidades públicas y con una tendencia
positiva en la participación en proyectos europeos.
En general los grupos de investigación muestran buena
disposición en el desarrollo de proyectos colaborativos
con entidades públicas y privadas fomentando la actividad
multidisciplinar y cooperativa, con la participación de grupos
de la misma área u otras áreas, así como con grupos
externos al IdISSC.
Muestra de ello es el impulso en la participación en
convocatorias de proyectos europeos, la participación en
convocatorias de Proyectos Integrados de Excelencia del
ISCIII, así como en la convocatoria de Retos del MINECO.
Desde el IdISSC existe una apuesta firme por el impulso
de la innovación orientada al paciente y a la mejora de
los procesos asistenciales.
Desde la Unidad de Innovación se apuesta por estimular el
desarrollo de alianzas con el mundo empresarial para la
transferencia de tecnología
La incubadora de ideas actúa como iniciativa activa de la
Unidad de Innovación generadora de nuevas innovaciones y
oportunidades de relación con agentes internos y externos
de investigación.
RECURSOS FINANCIEROS
18 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Oportunidades (1/2)
La Acción Estratégica en Salud (AES) es un programa
que apuesta por la formación de investigadores básicos y
clínicos en el ámbito hospitalario. Las instituciones
biosanitarias han de alinearse con las políticas nacionales
para la consolidación de su personal investigador.
En la Comunidad de Madrid se concentra un elevado
número de Centros de investigación, Institutos de
Investigación Sanitaria y Universidades de referencia
nacional e internacional. La consolidación del IdISSC en
colaboración con la Universidad Complutense de Madrid, le
confiere una ventaja competitiva para desarrollo de
proyectos de investigación en cooperación con grupos
básicos.
La Plataforma de Unidades de Investigación Clínica y Ensayos Clínicos (SCReN), de la que el Hospital Clínico San Carlos es coordinador, promueve el desarrollo de investigación clínica independiente y de ensayos clínicos no comerciales, orientados a resolver los problemas asistenciales identificados por los propios profesionales sanitarios de los servicios de salud.
El nuevo RD 1090/2015 de Ensayos Clínicos fomenta los EE.CC. no comerciales y un solo CEIm de evaluación por cada ensayo.
Las infraestructuras, plataformas y equipos disponibles
en el IdISSC permiten adaptarse a las necesidades
sanitarias del entorno, ofreciendo oportunidades para el
desarrollo de actividades de investigación clínica y
traslacional y para la puesta en marcha de iniciativas
innovadoras en el ámbito asistencial.
Es destacable la apuesta por parte del HCSC para la
adecuación de la sala blanca, lo que supondrá una
oportunidad para el Instituto de reforzar su actividad
investigadora en terapias avanzadas.
Las instituciones que, como en el caso del IdISSC,
apuesten por la puesta en marcha y consolidación de
estructuras de soporte para el desarrollo de Ensayos
Clínicos, tendrán una destacable oportunidad para su
consolidación como institución de referencia en
investigación clínica y evaluación farmacológica.
El fomento de la innovación tecnológica y el desarrollo y
evaluación de tecnologías sanitarias son iniciativas por
las que están apostando instituciones de referencia en el
entorno investigador.
Existe una demanda creciente en relación a la integración e
interoperabilidad de los datos asistenciales en el mercado,
lo cual abre un abanico de nuevas oportunidades de
desarrollo orientados al registro y explotación de datos
clínicos.
INVESTIGACIÓN Y ESTRUCTURA CIENTÍFICA GESTIÓN, EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS
19 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
2. Análisis DAFO
Oportunidades (2/2)
RELACIONES, INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
Las principales fuentes de financiación para
actividades de investigación se presentan a través de
la Programas Europeos (H2020), Programas Nacionales
y fondos de capital privado, entre otras.
El Fondo Europeo de Desarrollo Regional representa
una importante fuente de recursos, con un 22% de la
inversión destinada a impulsar actividades de I+D+i.
La Estrategia Regional de Investigación e Innovación
de la Comunidad de Madrid (RIS3) es una vía de
acceso a los recursos FEDER dentro del Programa
Operativo Regional 2014-2020. Entre las áreas
priorizadas están Salud y Biotecnología.
Iniciativas privadas promovidas por la industria
farmacéutica fomentan la participación de las
instituciones en el desarrollo de ensayos clínicos
comerciales que supongan una inversión para su
actividad.
Con el nuevo borrador del Proyecto de RD por el que se
regula la financiación y fijación de precios de
medicamentos, con fecha 18 de septiembre de 2015, se
incluyen medidas de promoción de la I+D+i, importantes
como criterio para la inclusión de medicamentos o
impacto en la clasificación Profarma. El Plan Profarma
definido de 2017 a 2020 asegura la continuidad de la
inversión de la industria farmacéutica a entidades
públicas en los próximos años.
La futura incorporación del CSIC y la UPM al
Convenio del IdISSC permitirá a la institución ganar en
competitividad, ampliar opciones de colaboración entre
grupos y acercar más la investigación básica al plano
clínico.
A nivel nacional son pocas las instituciones sanitarias
que apuestan por la innovación en la práctica clínica
y asistencial. Las instituciones que fomenten la
mejora asistencial mediante transformaciones en la
gestión clínica, organización y procesos de los centros
sanitarios, tendrán una oportunidad competitiva de
éxito en el desarrollo de su actividad.
Actualmente existen importantes iniciativas para la
creación de registros de datos de pacientes y de
resultados en salud. Las instituciones han de apostar
por estas medidas que favorecen la transparencia y
ayudan en la toma de decisiones clínicas.
La Comunidad de Madrid es un entorno propicio en
el que las empresas del ámbito biosanitario fomentan
la colaboración con las instituciones públicas,
promoviendo la inversión en actividades de I+D.
El entorno investigador posibilita la consolidación de
colaboraciones ya existentes con otras instituciones
geográficamente cercanas.
RECURSOS FINANCIEROS
20 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
21 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Áreas científicas
La estructura científica debe configurarse hacia un Modelo de Instituto que favorezca la interrelación entre
los grupos de investigación, favoreciendo el desarrollo de proyectos colaborativos que permitan la sinergia
entre las diferentes Áreas Científicas.
Cardiovascular
Inflamación, Infección, Inmunidad,
Alergia
Neurociencia OncologíaOtros grandes
sistemas
Unidades de soporte a la investigación
Oncología
Inflamación, Infección, Inmunidad y Alergia
Neurociencia
Cardiología
Otros Grandes Sistemas
MODELO DE INTERRELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS CIENTÍFICAS
• Las Áreas Científicas han de definirse estratégicamente de forma que se fomente la coordinación e interrelación entre los diferentes grupos
de investigación.
• Para definir una nueva estructura científica será necesario realizar una reformulación de las Áreas actuales en base a los nuevos retos
estratégicos del Instituto y a las capacidades y potencial de los grupos que las conforman.
UNIDADES DE SOPORTE A LA INVESTIGACIÓN
22 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
Oncología
Inflamación, Infección, Inmunidad y Alergia
Neurociencia
Cardiología
Otros Grandes Sistemas
PROGRAMA ESTRATÉGICO 1
PROGRAMA ESTRATÉGICO 2 PROGRAMA ESTRATÉGICO 3
PROGRAMA ESTRATÉGICO N
3. Reformulación estratégica. Programas Estratégicos de Investigación
Los grupos de investigación de las Áreas Científicas del Instituto han de orientar su actividad investigadora
hacia el desarrollo de Programas Estratégicos de Investigación definidos en base a las necesidades del
Hospital y a la mejora de la calidad asistencial de los pacientes.
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DE INVESTIGACIÓN
• El Modelo debe apostar por la definición de Programas
Estratégicos de Investigación que permitan integrar equipos
multidisciplinares y que fomenten el desarrollo de proyectos
ambiciosos en la frontera del conocimiento, orientados a
conseguir mejoras en la práctica clínica asistencial.
• La orientación de estos Programas es altamente transversal y
colaborativa, fomentando la interrelación entre las diferentes
Áreas Científicas del IdISSC.
• Dentro de cada uno de estos Programas Estratégicos se
definirán una serie de proyectos de investigación que
promuevan la colaboración entre grupos de investigación de
distintas Áreas.
• Cada Programa estará coordinado por un responsable que
fomente la participación y la colaboración entre los grupos para
el desarrollo de los proyectos.
• La actividad investigadora orientada a estos Programas ha de
ser la base para el desarrollo del Plan Científico Cooperativo.
23 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programas Estratégicos de Investigación
Los Programas Estratégicos se configuran en torno a grandes áreas temáticas y serán materializados con el
desarrollo de proyectos específicos sobre cada una de ellas, con la participación de distintos grupos de
investigación y estructuras del IdISSC.
PROGRAMA ESTRATÉGICO 1
PROGRAMA ESTRATÉGICO 2
Proyecto 1.1
Proyecto 1.2
Proyecto 2.1
Proyecto 2.2
PROGRAMA ESTRATÉGICO 3
PROGRAMA ESTRATÉGICO 4
Proyecto 3.1
Proyecto 3.2
Proyecto 4.1
Proyecto 4.2
PROGRAMA ESTRATÉGICO N
Proyecto n.1
Proyecto n.2
GR
UP
OS
DE
IN
VE
ST
IGA
CIÓ
N
Los proyectos de
investigación transversales
que se definan en cada uno de
los Programas estarán
conformados por equipos
multidisciplinares a partir de
grupos de investigación del
IdISSC, así como de otras
posibles instituciones.
…………………
24 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programas Estratégicos de Investigación
Entre los Programas Estratégicos se articulan los de Investigación Clínica y de Innovación Asistencial con el
objetivo de desarrollar, entre otros aspectos, evaluaciones farmacológicas y tecnológicas, así como la
evaluación económica de los resultados en salud generados.
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN
CLÍNICA
PROGRAMA DE INNOVACIÓN
ASISTENCIAL
ENSAYOS CLÍNICOS COMERCIALES
ENSAYOS CLÍNICOS NO COMERCIALES
INNOVACIÓN EN GESTIÓN CLÍNICA Y
PROCESOS ASISTENCIALES
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍAS
EVALUACIÓN ECONÓMICA DE
RESULTADOS EN SALUD
FARMACOLÓGICA
TECNOLÓGICA
GR
UP
OS
DE
IN
VE
ST
IGA
CIÓ
N
25 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programa de Investigación Clínica
Aproximadamente un 70% de los ensayos clínicos que se desarrollan en España están promovidos y financiados por la industria
farmacéutica.
En la última década, la inversión de la industria farmacéutica en ensayos clínicos crece en aproximadamente un 63% en España.
Farmaindustria constituyó en 2005 la Plataforma de Medicamentos Innovadores con el propósito de fomentar la cooperación
público-privada en investigación biomédica en España. Esta iniciativa se ha materializado en dos programas concretos: el de
cooperación Farma-Biotech y el Proyecto Best de excelencia en investigación clínica.
ENSAYOS CLÍNICOS COMERCIALES
ENSAYOS CLÍNICOS NO COMERCIALES
En los últimos años surge la necesidad de promover iniciativas de investigación clínica independiente que no son promovidas por la
industria, y que intentan resolver problemas identificados por los profesionales de los sistemas sanitarios que afectan directamente a sus
pacientes.
Este tipo de proyectos representa cerca del 30% de los ensayos clínicos que se realizan.
Con el objetivo de garantizar el futuro de este tipo de ensayos clínicos en España, el Instituto de Salud Carlos III puso en marcha la
Plataforma de Unidades de Investigación Clínica y Ensayos Clínicos (SCReN -Spanish Clinical Research Network). El Hospital Clínico
San Carlos de Madrid actúa como coordinador de esta Plataforma.
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA
26 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programa de Investigación Clínica
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA
• Promover que el IdISSC actúe como plataforma de gestión de ensayos clínicos comerciales y no comerciales en el marco del Hospital
Clínico San Carlos que le permita ser referente en investigación clínica.
• Promover el desarrollo de proyectos de evaluación farmacológica de nuevos fármacos innovadores, incluyendo el diseño, la modelización
farmacocinética y farmacodinámica y los aspectos éticos, regulatorios y administrativos de los ensayos que se desarrollen.
• Generar un modelo que promueva la búsqueda de socios y facilite el reclutamiento de pacientes externos para potenciar la
competitividad del Instituto, y propiciar la participación de la industria en el desarrollo de ensayos clínicos y de evaluaciones farmacológicas.
• Favorecer que el Instituto actúe como plataforma de reclutamiento de pacientes, y como agente facilitador de evaluaciones
farmacológicas abierto a las necesidades del sistema sanitario, considerándose el Hospital como proveedor de pacientes para el desarrollo
de ensayos clínicos y como proveedor científico de los resultados de las evaluaciones.
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA
• PROVEEDOR CIENTÍFICO DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN
• PROVEEDOR DE PACIENTES PARA ENSAYOS CLÍNICOS
INSTITUTO COMO AGENTE
FACILITADOR Y PLATAFORMA DE
RECLUTAMIENTO
COLABORACIONES
INDUSTRIA
FARMACÉUTICA
INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN
SANITARIA
27 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programa de Investigación Clínica
El Programa se apoyará en tres estructuras de apoyo:
• Comité Ético de Investigación Clínica del Hospital Clínico San Carlos (CEIC).
• Unidad de Investigación Clínica y Ensayos Clínicos del IdISSC (UICEC).
• Plataforma SCReN (Spanish Clinical Research Network) (ISCIII).
Estas estructuras, actualmente en funcionamiento, presentan las siguientes características:
• Intervienen en la gestión coordinada y el desarrollo de los ensayos clínicos en el IdISSC, lo que supone una fortaleza
en la puesta en marcha del Programa de Investigación Clínica del Instituto.
• Han de dotarse con los recursos adecuados para que puedan consolidarse, con apoyo activo de la UICEC como
unidad gestora de los ensayos.
• Actualmente, el Hospital Clínico San Carlos es el coordinador de la Plataforma SCReN y tiene definidos procesos de
evaluación farmacológica aplicables a ensayos clínicos que se desarrollen en coordinación con otras instituciones
sanitarias.
UICEC CEIC
ALGUNAS ACTIVIDADES PREVISTAS EN EL PROGRAMA
• Definición de Programas de alto impacto en evaluación de fármacos.
• Análisis prospectivos a un año para el desarrollo de estudios de Real Evidence.
• Desarrollo de ensayos clínicos en sujetos sanos.
• Procedimientos controlados fuera del circuito asistencial en pacientes, especialmente en ensayos clínicos independientes y ensayos
de empresas farmacéuticas.
• Servicios de farmacovigilancia, de análisis estadístico y de gestión de datos.
PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA
28 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programa de Innovación Asistencial
El Hospital, como centro orientado al paciente, ha de desarrollar iniciativas innovadoras que permitan mejorar la gestión clínica del mismo,
su estructura organizativa y los procesos asistenciales propios del Hospital.
En este sentido, se potenciarán iniciativas que agilicen los procesos y que optimicen la gestión entre los distintos servicios asistenciales,
para mejorar la satisfacción tanto de los profesionales sanitarios como de los pacientes.
INNOVACIÓN EN GESTIÓN CLÍNICA Y
PROCESOS ASISTENCIALES
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
El Programa de Innovación Asistencial potenciará el desarrollo de las ideas innovadoras generadas a partir del conocimiento científico, la
capacidad y los resultados de investigación de los grupos que conforman el IdISSC. La investigación estará orientada al desarrollo de
nuevas innovaciones tecnológicas que mejoren la calidad asistencial (dispositivos médicos, TICs, softwares, fármacos innovadores, etc.).
Las iniciativas del Programa apoyarán a la institución en la conceptualización, el diseño y el desarrollo de soluciones transformadoras
para el ámbito sanitario que requieran de un soporte tecnológico. Este desarrollo partirá de problemas sin resolver y de necesidades no
cubiertas en el Hospital, y que hayan podido ser planteadas por los pacientes, los profesionales sanitarios, los gestores o los investigadores.
EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍAS
El Hospital Universitario Clínico San Carlos actuará como institución evaluadora de tecnologías sanitarias (propias y/o externas),
siendo centro de referencia de este tipo de actividad en la Comunidad de Madrid.
Se establecerá para ello Subprogramas de Evaluación Tecnológica orientados a las necesidades asistenciales del Hospital, que permita
al Hospital actuar como centro de referencia en estas actividades.
PROGRAMA DE INNOVACIÓN ASISTENCIAL
29 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programa de Innovación Asistencial
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN ASISTENCIAL
• Materializar y valorizar las ideas innovadoras del Instituto, con el fin de convertir al Hospital en un motor de innovación
que transforme el conocimiento en valor para el propio centro y para la sociedad.
• Servir de apoyo a los investigadores que tengan ideas innovadoras en el ámbito sanitario-tecnológico, para impulsar el
desarrollo de proyectos que puedan convertirse en futuros productos y servicios que mejoren la calidad de vida de
los pacientes y proporcionen retorno a la sociedad.
• Liderar, en el contexto estratégico en el que se quiere orientar el Instituto, un nuevo modelo de Living Lab, permitiendo
que el Hospital Clínico San Carlos actúe como un Centro de Innovación donde se desarrollen las ideas generadas y se
lleven a cabo iniciativas innovadoras orientadas a la mejora asistencial y a la mejora de la experiencia de los pacientes
durante el proceso asistencial.
PROGRAMA DE INNOVACIÓN ASISTENCIAL
PROGRAMA DE
INNOVACIÓN ASISTENCIAL
MODELO LIVING LAB
CENTRO DE INNOVACIÓN
GENERACIÓN DE IDEAS MOTOR DE TRANSFORMACIÓN DE LA INNOVACIÓN
ORIENTACIÓN
A PACIENTE
30 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
3. Reformulación estratégica. Programa de Innovación Asistencial
• El Programa de Innovación Asistencial del IdISSC se focalizará en tres líneas estratégicas fundamentales sobre las que se
desarrollarán diferentes iniciativas orientadas a la mejora asistencial y a la mejora de la experiencia de los pacientes durante el
proceso asistencial:
• El Programa de Innovación Asistencial se apoyará en la Unidad de Innovación del IdISSC. Las iniciativas desarrolladas por
cada línea del Programa se nutrirán principalmente de la actividad científica e innovadora de los grupos de investigación.
Igualmente, la INCUBADORA DE IDEAS, que actúa como plataforma de encuentro entre profesionales sanitarios,
investigadores y gestores, favorecerá la generación de nuevas ideas.
• Gracias a la Incubadora de Ideas se genera un ecosistema de innovación y emprendimiento idóneo para el desarrollo de
proyectos innovadores en el seno del Hospital.
PROGRAMA DE INNOVACIÓN ASISTENCIAL
PROGRAMA DE INNOVACIÓN
ASISTENCIAL
INNOVACIÓN EN GESTIÓN CLÍNICA Y
PROCESOS ASISTENCIALES
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍAS
31 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
32 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
4. Misión y visión
Una vez planteada la reformulación estratégica que quiere alcanzar el IdISSC se ha revisado la misión, visión
y valores de la institución acordes al nuevo modelo.
MISIÓN
Impulsar y consolidar las actividades de investigación e innovación biomédica de los grupos que integran el
Instituto, construyendo así una organización de excelencia donde se genere conocimiento científico
orientado a la práctica asistencial sanitaria y mejora de la salud de los ciudadanos, mediante el impulso de
actividades de investigación básicas, clínicas y traslacionales, el fomento de la innovación, así como la
capacitación y el reconocimiento de los profesionales, todo ello sustentado en una gestión dinámica de los
recursos y capacidades.
VISIÓN
Ser una organización de excelencia científica con visibilidad internacional, que realice investigación en red y
que apueste por la innovación, el desarrollo tecnológico y la evaluación de los resultados en salud,
desarrollando una investigación sostenible y fomentando la igualdad de género.
VALORES
Los Valores del Instituto de Investigación Sanitaria del Hospital Clínico son la accesibilidad, transparencia,
orientación al cliente, mejora continua y respeto. Con todo ello, los grupos de interés del Instituto son los
siguientes:
Ciudadanos : como razón y objetivo final de la investigación.
Investigadores: actores básicos para la consecución de resultados.
Instituciones participantes: como entorno corporativo matriz de los investigadores, sin el que sería
imposible el desarrollo de la misión.
Organismos financiadores, públicos y privados: indispensables para el desarrollo de la actividad y
reguladores de las normas de actuación.
Entidades proveedoras de servicios relacionados y desarrolladoras empresariales: como
elementos capaces de apoyar la aplicación final de la investigación al ámbito social.
33 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
34 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
5. Objetivos Estratégicos
Para alcanzar el desarrollo del nuevo modelo de Instituto acorde con la Misión y Visión del mismo, se definen
los siguientes Objetivos Estratégicos:
Ob
jeti
vo
s E
str
até
gic
os
Orientar la actividad investigadora e innovadora del IdISSC en base a la demanda generada en la practica clínica y fomentando una investigación traslacional.
Fortalecer la masa crítica investigadora del IdISSC favoreciendo la atracción y estabilización de talento e incrementar así la competitividad y excelencia científica de la organización.
Fortalecer la estructura del IdISSC mediante la mejora y diversificación de sus fuentes de financiación, la adecuación de la gestión y organización y la eficiente gestión de sus infraestructuras.
Fomentar la colaboración y sinergias promoviendo Programas Estratégicos de Investigación (PEI), como instrumentos transversales de actividad científica.
Aumentar la capacidad de influencia en los agentes del entorno científico, tecnológico y empresarial a través del establecimiento de nuevas relaciones y alianzas con los mismos.
Potenciar la visibilidad del IdISSC a través de estrategias de comunicación y difusión tanto a nivel interno entre sus profesionales, como en el entorno del Instituto.
1
2
3
4
5
6
35 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
36 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
6. Ejes y Líneas estratégicas
Para la consecución de los objetivos estratégicos se definen los siguientes ejes y líneas de acción sobre los
que se basará la modelización estratégica del IdISSC:
Situación Actual
Situación Deseable
EJE 3: FINANCIACIÓN.
El objetivo es implantar iniciativas que favorezcan la captación de nuevas fuentes de financiación y consolidación de las ya existentes, que permitan el fortalecimiento de la estructura y la realización de proyectos de investigación con un alto nivel de competitividad y excelencia.
EJE 1: ORGANIZACION.
El objetivo es adecuar la estructura interna en línea con los Programas Estratégicos de Investigación definidos y las UTS, orientada a un modelo científico mas integrado y competitivo.
EJE 2: RELACION Y VISIBILIDAD.
El objetivo es establecer los mecanismos de colaboración del Instituto con los principales agentes del entorno, así como instituciones nacionales e internacionales, con el fin de impulsar el desarrollo de proyectos de investigación trasversales y de innovación.
MODELO CIENTÍFICO
UNIDADES DE SOPORTE
A LA INVESTIGACIÓN E
INFRAESTRUCTURAS
RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIÓN
ALIANZAS
FINANCIACIÓN
NACIONAL
FINANCIACIÓN
INTERNACIONAL
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
37 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
6. Ejes y Líneas estratégicas
Cada eje estratégico define planes de acción en los que se fundamentan las actuaciones concretas
orientadas en el desarrollo del modelo del Plan Estratégico:
EJ
ES
E
ST
RA
TÉ
GIC
OS
1. ORGANIZACIÓN
2. RELACIÓN Y VISIBILIDAD
3. FINANCIACIÓN
MODELO CIENTÍFICO
1.1. Plan de puesta en marcha de Programas Estratégicos de Investigación
(PEI)
Finalidad: Crear Programas Estratégicos de Investigación (PEI) que permitan
dinamizar el desarrollo de proyectos colaborativos, transversales e innovadores.
UNIDADES DE SOPORTE A LA INVESTIGACIÓN E INFRAESTRUCTURAS
1.2. Plan para el uso eficiente de las infraestructuras del IdISSC
Finalidad: Realizar una evaluación de los recursos disponibles para mejorar la
gestión los servicios de investigación del IdISSC.
RECURSOS HUMANOS
1.3. Plan de fortalecimiento y de intensificación de los Recursos Humanos
Finalidad: Establecer medidas que fomenten la incorporación de profesionales a
las actividades de investigación desarrolladas en el Instituto y favorecer el
desarrollo de la carrera investigadora.
PLANES DE ACCIÓN
EJE 1: ORGANIZACION.
El objetivo es adecuar la estructura interna en línea con los Programas Estratégicos de Investigación definidos y las UTS, orientada a un modelo científico mas integrado y competitivo.
38 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
6. Ejes y Líneas estratégicas E
JE
S
ES
TR
AT
ÉG
ICO
S
1. ORGANIZACIÓN
2. RELACIÓN Y VISIBILIDAD
3. FINANCIACIÓN
COMUNICACIÓN
2.1. Plan de comunicación interna y de interacción entre los grupos
de investigación del IdISSC
Finalidad: Establecer canales que garanticen la comunicación entre todo
el personal del IdISSC y medidas que favorezcan las relaciones entre los
grupos de investigación del Instituto.
2.2. Plan de comunicación y difusión externa
Finalidad: Establecer medidas de divulgación de las actividades de
investigación desarrolladas en el Instituto fomentando la visibilidad del
IdISSC al exterior y su imagen de marca.
ALIANZAS
2.3. Plan de reacreditación del Instituto y establecimiento de
alianzas con los agentes del entorno
Finalidad: Obtener la reacreditación como Instituto de Investigación
Sanitaria e Impulsar el establecimiento de alianzas con agentes del
entorno investigador y el tejido empresarial para el desarrollo de
proyectos de investigación colaborativa.
2.4. Plan de comercialización con los agentes del entorno
Finalidad: Impulsar el establecimiento de colaboraciones con el tejido
empresarial para el desarrollo de proyectos de investigación colaborativa,
con especial orientación al mercado.
Cada eje estratégico define líneas de acción en las que se fundamentan actuaciones concretas orientadas en
el desarrollo del modelo del Plan Estratégico:
PLANES DE ACCIÓN
EJE 2: RELACION Y VISIBILIDAD.
El objetivo es establecer los mecanismos de colaboración del Instituto con los principales agentes del entorno, así como instituciones nacionales e internacionales, con el fin de impulsar el desarrollo de proyectos de investigación trasversales y de innovación.
39 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
6. Ejes y Líneas estratégicas E
JE
S
ES
TR
AT
ÉG
ICO
S
1. ORGANIZACIÓN
2. RELACIÓN Y VISIBILIDAD
3. FINANCIACIÓN
FINANCIACIÓN NACIONAL
3.1. Plan de financiación pública y privada
Finalidad: Promover la búsqueda de instrumentos de financiación
pública y privada para las actividades de investigación e innovación
desarrolladas en el IdISSC.
FINANCIACIÓN INTERNACIONAL
3.2. Plan de financiación internacional competitiva
Finalidad: Potenciar desde el IdISSC la formación de consorcios
internacionales competitivos y la participación en proyectos de
convocatorias europeas.
Cada eje estratégico define líneas de acción en las que se fundamentan actuaciones concretas orientadas en
el desarrollo del modelo del Plan Estratégico:
PLANES DE ACCIÓN
EJE 3: FINANCIACIÓN.
El objetivo es implantar iniciativas que favorezcan la captación de nuevas fuentes de financiación y consolidación de las ya existentes, que permitan el fortalecimiento de la estructura y la realización de proyectos de investigación con un alto nivel de competitividad y excelencia.
40 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
1. Introducción
2. Análisis DAFO
3. Reformulación estratégica
4. Misión, Visión y Valores
5. Objetivos estratégicos
6. Ejes y Líneas estratégicas
7. Desarrollo de Planes de Acción
Índice de contenidos
41 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
Los planes de acción definen los objetivos, actividades a desarrollar, indicadores de resultados e indica los
responsables y cronograma del plan.
7. Desarrollo de Planes de Acción
Título del Plan de acción
Finalidad
Propósito del Plan de
acción
Actividades del Plan
Descripción de las actividades
que se llevarán a cabo con el
propósito de garantizar la
implantación del Plan
Responsables
Personal encargado de la
gestión y desarrollo del Plan
de acción
Indicadores de seguimiento
Puntos claves que permiten medir y analizar el grado de cumplimiento
del Plan. Cada indicador se asocia a objetivos estratégicos concretos
que facilitan el análisis de su grado de cumplimiento.
Tiempo de ejecución
Periodo de tiempo estimado
para la realización de las
actividades.
Fecha de inicio y Fin previsto
42 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Crear un grupo de trabajo coordinado desde la Dirección Científica y los representantes de Área que dé soporte en la definición y configuración de los Programas
Estratégicos de Investigación (PEI) orientados al modelo estratégico del IdISSC. Dar especial relevancia a los dos borradores ya prediseñados de Investigación Clínica e
Innovación Asistencial.
• Definir, para cada PEI, la temática, los objetivos, las actividades a desarrollar, las dependencia de Unidades Transversales de Soporte existentes en el Instituto, los grupos de
investigación implicados en la temática, un coordinador, la duración aproximada de los mismos y mención a los espacios y equipamiento (si fuera pertinente).
• Contemplar en el Informe de Revisión por la Dirección anual el desarrollo del Plan Científico Cooperativo (PCC) a través de los PEI que se definan anualmente.
• Reforzar cada uno de los Programas Estratégicos de Investigación con personal especializado en función de las necesidades de los proyectos que se desarrollen.
• Promover actuaciones para la puesta en marcha de los PEI, fundamentalmente mediante la asignación o cofinanciación de recursos económicos en el marco de las
convocatorias de financiación internas de IdISSC (en función de la disponibilidad de recursos) o igualmente mediante la búsqueda de fuentes de financiación específicas para
su puesta en marcha.
• Articular Proyectos de Investigación en el marco de cada uno de los Programas, fomentando el trabajo colaborativo entre grupos de investigación e iniciando los mecanismos
necesarios para solicitar su financiación a través de diferentes convocatorias.
• Gestionar y evaluar científicamente los Programas.
o Evaluación de la calidad científica y viabilidad de los proyectos, por parte de la Dirección Científica, o en quien esta delegue interna o externamente, en base al
carácter innovador, aplicabilidad, objetivos, plan de trabajo y presupuesto de los proyectos, entre otros aspectos.
o Seguimiento y/o evaluación del desarrollo de los proyectos dentro de cada PEI, para asegurar el cumplimiento de los objetivos de investigación definidos en los
mismos.
o Mecanismos de evaluación de cada PEI.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Dirección Científica
Dirección del Órgano de Gestión
Gestor de Institutos
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
1.1. Plan de puesta en marcha de Programas Estratégicos de Investigación (PEI)
Eje 1. Organización. MODELO CIENTÍFICO
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nº de propuestas de PEI recibidas anualmente OE 1 Financiación captada y Nº de proyectos asociados a los PEI OE 1 y 4
Nº de publicaciones en colaboración intra-instituto OE 1
Nº de proyectos de cada PEI evaluados por el equipo
evaluador OE 1 y 4
Crear Programas Estratégicos de Investigación (PEI) que permitan dinamizar el
desarrollo de proyectos colaborativos, trasversales e innovadores.
42
43 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
• Desarrollar en cada una de las UTS fichas de actividad que incluyan entre otros aspectos: demanda de los servicios, equipos, recursos disponibles, actividades formativas,
cartera de servicios, tarifas etc. Estos informes se actualizarán de forma periódica para el adecuado seguimiento del funcionamiento de las UTS.
• Analizar, conjuntamente entre el Gestor de Calidad y Procesos, la Dirección de Gestión y la Dirección Científica, la situación actual de las UTS en base a las fichas de
actividad, con el propósito de detectar necesidades y/o mejoras de las unidades de soporte del IdISSC.
o Identificar las principales necesidades de recursos humanos de las UTS.
o Detectar las necesidades de espacios y equipamiento para la correcta prestación de servicios.
o Evaluar la implantación de nuevas unidades de soporte en el IdISSC en función de las necesidades de la actividad investigadora y al modelo científico orientado al
desarrollo de los PEI.
• Establecer anualmente un presupuesto para invertir en el mantenimiento del equipamiento y formación a investigadores.
• Impulsar la Terapia Celular como respuesta a las demandas del entorno a través de la UTS Ud. Terapia Celular - Sala Blanca.
• Mantener el trabajo de mejora continua de los procesos y procedimientos integrantes del Sistema de Gestión de Calidad del IdISSC.
• Impulsar las certificaciones de Calidad en aquellas UTS que por sus objetivos y servicios tenga más interés (ej. Ud. Innovación).
• De manera continua, según las necesidades que vayan surgiendo de los investigadores, analizar conjuntamente entre el Gestor de Calidad y Procesos, la Dirección de
Gestión y la Dirección Científica el equipamiento de investigación disponible en el Instituto, sus necesidades y tratar de hacerles frente aprovechando las oportunidades para
la financiación de infraestructuras que surjan.
• Difundir periódicamente la oferta de cada una de las plataformas, así como las normas de uso y de buenas practicas, mediante las medidas de difusión contempladas en los
planes de acción 2.1 de comunicación interna y 2.2 de comunicación externa.
• Fomentar la participación del personal asociado a las UTS en actividades formativas para que aumenten su visibilidad.
• Fomentar la autosuficiencia de las UTS a través del apoyo a los Coordinadores de la UTS en la elaboración de tarifas y la visibilidad de las UTS.
• Incrementar la comunicación entre la Unidad de Técnica de Gestión del IdISSC y la Unidad de Apoyo Metodológico a la Investigación, a fin de conseguir una mayor
coordinación de las acciones de formación y apoyo metodológico a los investigadores.
Dirección Científica
Dirección de Gestión
Gestor de Calidad y Procesos
Coordinadores de las UTS
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
1.2. Plan para el uso eficiente de las infraestructuras del IdISSC
Realizar una evaluación de los recursos disponibles para mejorar la gestión los
servicios de investigación del IdISSC.
Eje 1. Organización. UNIDADES DE SOPORTE A LA INVESTIGACIÓN E INFRAESTRUCTURAS
43
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
% de equipos con actividad de mantenimiento en el año OE 3 Nº de facturas por servicios de la UTS OE 3
Nº Actividades formativas organizadas por las UTS OE 3
Nº de Procedimientos del Sistema de Calidad del IdISSC
actualizados o incorporados anualmente OE 3 Porcentaje de UTS con información actualizada disponible en la web OE 3
ACTIVIDADES DEL PLAN
44 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Fomentar entre los profesionales la participación en convocatorias de intensificación del ISCIII y/o privadas y apoyarles en la preparación de las documentación.
• Mantener y promover ayudas internas de financiación de RRHH de acuerdo a las necesidades del Instituto:
o Impulsar desde el IdISSC la cofinanciación de RRHH para facilitar la incorporación de los investigadores (en función de la disponibilidad de recursos).
o Impulsar desde el IdISSC las demandas de personal cualificado a las UTS en función de las necesidades detectadas y la disponibilidad de recursos.
• Impulsar actividades de incentivación de la actividad investigadora:
o Mantener y reforzar la iniciativa de los premios IdISSC a los grupos de investigación.
o Difusión de las oportunidades de estancias en centros de investigación nacionales/internacionales para aumentar el conocimiento científico y técnico de los
profesionales.
• Implicar al personal facultativo, MIR y enfermeras en el desarrollo de proyectos de investigación:
o Fomentar su participación en proyectos de investigación dentro de los grupos del IdISSC más afines a través de la labor del Gestor de Institutos.
o Fomentar actividades de difusión enmarcadas en el plan de acción 2.2 de comunicación externa para aumentar la visibilidad del Instituto.
• Potenciar la formación transversal y especializada del personal del IdISSC así como recoger las iniciativas de ofertas formativa a iniciativa de los distintos investigadores.
• Crear un grupo de trabajo para diseñar y poner en marcha acciones específicas para grupos emergentes, con el objeto de favorecer el desarrollo de su carrera investigadora
(ejemplo: difusión de convocatorias de manera específica, mejorar su visibilidad a través de su participación en Seminarios IdISSC,, entre otras)
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Dirección Científica
Dirección del Órgano de Gestión
Secretaría Técnica
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
1.3. Plan de fortalecimiento y de intensificación de los Recursos Humanos
Eje 1. Organización. RECURSOS HUMANOS
Establecer medidas que fomenten la incorporación de profesionales a las
actividades de investigación desarrolladas en el Instituto y favorecer el desarrollo
de la carrera investigadora.
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nº contrataciones de personal realizadas en un año vinculadas
a la labor del IdISSC (diferenciando Intensificaciones, contratos
públicos RRHH, estabilizaciones y Apoyo a PEI).
OE 2 Nº de investigadores IdISSC respecto al año anterior. OE 2
Nº de grupos dados de baja del IdISSC en el año en curso. OE 2 Nº de actividades de formación gestionadas desde la Unidad
Técnica de Gestión del IdISSC en el año OE 2
Nº de grupos incorporados al IdISSC en el año en curso. OE 2 Personal de grupos emergentes que aparecen como colaboradores
en proyectos del Plan Nacional concedidos en el año anterior. OE 2 44
45 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Mantener, por parte Unidad Técnica de Gestión, las medidas de difusión habituales empleadas en el Instituto: la periodicidad de difusión vía página web, correo electrónico y
en el tablón de anuncios del IdISSC. Como mínimo deberán incorporar:
o Convocatorias nacionales e internacionales de interés identificadas, informando de las condiciones, cuantía, destinatarios, procedimientos administrativos y plazos
de cada una de ellas (ver Planes de Acción 3.1 de financiación pública y privada y 3.2 de financiación internacional competitiva).
o Capacidades y servicios de las UTS que fomenten su utilización, informando del personal responsable de las mismas, servicios, tarifas establecidas, etc. (ver Plan
de Acción 1.2 de consolidación de las UTS).
o Eventos, jornadas e iniciativas similares organizadas en el IdISSC (ver Plan de Acción 2.2. de comunicación y difusión externa).
• Establecer una dinámica proactiva entre el Gestor de Institutos y los grupos de investigación del IdISSC, mediante reuniones periódicas que recopilen la actividad
investigadora de cada uno, en la que se evidencien las potenciales relaciones entre grupos de investigación:
o Establecer un calendario de reuniones para detectar sinergias que puedan dar lugar a PEI y/o actividades colaborativas.
o Organizar seminarios periódicos donde se genere intercambio de opiniones entre los grupos de investigación. Los seminarios podrán organizarse intra-áreas, inter-
áreas o invitando a conferenciantes externos que traten temas de interés para las áreas de investigación.
• Realizar un seguimiento de las actividades de comunicación internas con el fin de analizar el resultado de las acciones implantadas.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Dirección Científica
Gestor de Institutos
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
2.1. Plan de comunicación interna y de interacción entre los grupos de investigación del IdISSC
Eje 2. Relación y visibilidad. COMUNICACIÓN
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nº de reuniones «multigrupo» desarrolladas por el Gestor de
Institutos a lo largo del año OE 1 y 6
Porcentaje de grupos visitados anualmente por el Gestor de
Institutos OE 6
Nº de difusiones anuales enviadas OE 6
Establecer canales que garanticen la comunicación entre todo el personal del
IdISSC y medidas que favorezcan las relaciones entre los grupos de investigación
del Instituto.
45
46 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Divulgar a los agentes de interés del IdISSC (ver Plan 2.1. de comunicación interna), las actividades desarrolladas y los resultados de investigación más destacados
obtenidos en el IdISSC, reforzando asimismo las herramientas de difusión y promoción externa del Instituto:
o Adecuar los contenidos de la página web potenciando aspectos relacionados con la transferencia tecnológica y la búsqueda de colaboraciones. Publicar a modo de
calendario las principales actividades programadas.
o Dar mayor visibilidad al Instituto mediante el empleo de las redes sociales habituales de promoción de la Unidad de Innovación del IdISSC (Twitter, Facebook y
LinkedIn).
o Ampliar los contactos con medios de comunicación del sector sanitario y biotecnológico y fomentar la aparición en los medios (prensa, radio y televisión).
o Participar activamente en eventos de difusión científica nacionales, en iniciativas de divulgación social y en las actividades promovidas en el HCSC desde Aula
Zarco.
• Dar a conocer a la sociedad actividades de interés científico a través del apartado de Microdonaciones en la web del IdISSC.
• Difundir las actividades del IdISSC con el fin de acercar la investigación a nuevos profesionales sanitarios (ej. bienvenida a cada promoción de MIR).
• Facilitar la realización de espacios de networking para impulsar la visibilidad del Instituto y favorecer el establecimiento de alianzas con agentes externos (ver Plan 2.3. de
alianzas con los agentes del entorno), tanto para el desarrollo de proyectos de investigación como la promoción de actividades de transferencia de resultados.
• Mantener la mejora constante en la presentación de memoria anual de actividades de investigación, a fin de que sea más intuitiva e ilustrativa del potencial del Instituto.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Dirección Científica
Gestor de Instituto
Coordinador UTS de Innovación
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
2.2. Plan de comunicación y difusión externa
Eje 2. Relación y visibilidad. COMUNICACIÓN
Establecer medidas de divulgación de las actividades de investigación
desarrolladas en el Instituto fomentando la visibilidad del IdISSC al exterior y su
imagen de marca.
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Registro de visitas a la página web del IdISSC OE 6 Nº de eventos de comunicación organizados por el IdISSC OE 6
Registro de seguidores en redes sociales de Innovación OE 6
Nº acuerdos de confidencialidad firmados en el año OE 1 y 3 46
47 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Contratar los servicios de apoyo necesario para el proceso de reacreditación.
• Desde la Unidad Técnica de Gestión se llevará a cabo el análisis interno y preparación de la documentación en la fase pre-auditoría para la reacreditación.
• Ejecutar la fase de Auditoría de Reacreditación y post-auditoría.
• Identificar los principales agentes del entorno investigador (científico-tecnológico y empresarial) y evaluar la posible colaboración con ellos en base a objetivos estratégicos de
investigación comunes y a acuerdos previos existentes con los grupos de investigación del IdISSC.
• Propiciar la formalización de convenios de adscripción al IdISSC con los siguientes agentes:
o Consejo Superior de Investigaciones Científicas.
o Universidad Politécnica de Madrid.
• Establecer relación con el Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares, como centro de referencia en investigación cardiovascular que potencie las actividades
definidas dentro del Programa de Investigación Clínica del IdISSC.
• Buscar espacios de colaboración con la recientemente creada Fundación para la Investigación e Innovación Biomédica de Atención Primaria de la Comunidad de Madrid en
aquellas iniciativas de investigación en atención primaria que pudieran surgir de investigadores del IdISSC.
• Se tendrán en cuenta las áreas de investigación del Instituto y las prioridades que en cada momento pueda haber para la composición de las comisiones y consejos asesores
a fin de que estos orienten sobre alianzas de interés para el Instituto. Estas podrán ser de carácter nacional o internacional.
• Consolidar la participación del Instituto en las redes y consorcios de investigación cooperativa donde actualmente tiene participación, e impulsar la participación en nuevas
redes y/o CIBER.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Dirección Científica
Dirección del Órgano de Gestión
Secretaría Técnica
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
2.3. Plan de Reacreditación del Instituto y establecimiento de alianzas con los agentes del entorno
Eje 2. Relación y visibilidad. ALIANZAS
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Nº de entidades constituyentes del IdISSC respecto al año
anterior OE 5
Participaciones en redes/plataformas/CIBER de los grupos
del IdISSC OE 5
Obtener la Reacreditación como Instituto de investigación Sanitaria e Impulsar el
establecimiento de alianzas con agentes del entorno investigador y el tejido
empresarial para el desarrollo de proyectos de investigación colaborativa.
47
48 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Diseñar un portfolio con proyectos innovadores y de ámbito tecnológico del IdISSC, para presentarlo a los agentes externos, con al menos la descripción de la actividad
investigadora y su potencial para el desarrollo de tecnología (ver empleo del portfolio en Plan de acción 3.1. de financiación pública y privada).
• Fomentar el establecimiento de reuniones con los agentes identificados (ej. Jornada de Networking definidas en el Plan de Acción 2.2. pueden suponer un canal para la
formalización de estas reuniones), y propiciar así el desarrollo de proyectos específicos de colaboración alineados con la estrategia del Instituto (orientada al desarrollo de los
PEI, colaboraciones público-privadas, generación de consorcios internacionales, creación de Unidades Mixtas de Investigación, etc.).
• Definir, para cada agente identificado, un modelo específico de colaboración en función de su tipología e intereses mutuos (modelo de convenio de colaboración, contrato,
etc.).
• Identificar empresas que puedan potencialmente actuar como «Ente promotor observador» en la investigación desarrollada por los grupos.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Gestor de Institutos
Coordinador UTS de Innovación
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
2.4. Plan de comercialización con los agentes del entorno
Eje 2. Relación y visibilidad. ALIANZAS
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Número de convenios de colaboración formalizados con
agentes externos OE 5
Actos de transferencia de la Unidad de Innovación OE 5
Impulsar el establecimiento de colaboraciones con el tejido empresarial para el
desarrollo de proyectos de investigación colaborativa, con especial orientación al
mercado.
48
49 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Desde la Unidad Técnica de Gestión identificar las principales fuentes de financiación nacional de la I+D, revisando sus objetivos, condiciones, cuantía, destinatarios y
procedimientos administrativos:
o Financiación pública: Búsqueda activa de convocatorias públicas nacionales (Acción Estratégica en Salud, MINECO, Comunidad de Madrid, CDTI, etc.).
o Financiación privada: Búsqueda activa de oportunidades para atraer fondos de capital riesgo y de inversión, microdonaciones, etc. Se hará uso de un portfolio con los
proyectos más innovadores y de ámbito tecnológico del IdISSC, de forma que pueda presentarse a inversores privados (ver actividad de diseño del portfolio en el Plan
de Acción 2.3. de alianzas con agentes del entorno).
o Financiación público-privada: Fomento activo de iniciativas de relación con entidades privadas, con especial foco en la formación de Unidades Mixtas de Investigación
(ver actividades del Plan de Acción 2.3. Plan de alianzas con los agentes del entorno), apostando por programas de compra público-innovadora (CPI), etc.
• Priorizar aquellas vías de financiación a las que podría acceder el IdISSC alineadas con los Programas Estratégicos de Investigación, en función de la estrategia marcada para
el Instituto y los requerimientos del mercado.
• Difundir periódicamente los instrumentos identificados a los investigadores del IdISSC (ver Plan de Acción 2.1. de comunicación interna).
• Consolidar el apoyo administrativo en las convocatorias con el fin de consolidar las fuentes de financiación.
• Activar mecanismos para realizar microdonaciones desde la web.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Dirección del Órgano de Gestión
Secretaría Técnica
Gestor de Instituto
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
3.1. Plan de financiación pública y privada
Eje 3. Financiación. FINANCIACIÓN NACIONAL
49
Promover la búsqueda de instrumentos de financiación pública y privada para las
actividades de investigación e innovación desarrolladas en el IdISSC.
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Porcentaje de financiación de las distintas fuentes del
IdISSC (incluyendo estudios y ensayos clínicos,
financiación pública, privada, convenios, donaciones…)
OE 3
Financiación de las distintas fuentes del IdISSC (incluyendo
estudios y ensayos clínicos, financiación pública, privada,
convenios, donaciones…)
OE 3
50 Plan Estratégico de Investigación 2016 – 2020
• Desde la Unidad Técnica de Gestión identificar las principales fuentes de financiación internacionales, principalmente a nivel europeo, analizándolas por prioridades
temáticas, tipos de convocatorias, requisitos, trámites administrativos, plazos, etc.
• Identificar las líneas de investigación priorizadas por los programas internacionales (principalmente del Programa H2020 y NIH, entre otros) que estén alineados con los
objetivos de investigación definidos en cada uno de los Programas Estratégicos de Investigación del IdISSC.
• Difundir periódicamente a los investigadores información sobre las convocatorias identificadas (ver Plan de Acción 2.1. de comunicación interna):
o Informar al personal investigador de las convocatorias de proyectos alineadas con sus líneas de investigación, que puedan solicitar con el tiempo suficiente para su
adecuada gestión.
o Informar y apoyar a los investigadores de los procedimientos administrativos que se deben seguir para la participación en proyectos europeos.
• Incentivar a los investigadores para que soliciten proyectos internacionales coordinados, fomentando la creación de consorcios competitivos para la participación en
proyectos de investigación europeos, contando para ello si es preciso con asesoramiento experto.
• Establecer contacto directo y periódico con las oficinas de proyectos europeos del ISCIII y CDTI para estar puntualmente informado de las novedades en las convocatorias
internacionales.
• Apoyo por parte de la Unidad de Gestión del IdISSC en la gestión de los procedimientos administrativos de cada convocatoria.
FINALIDAD
ACTIVIDADES DEL PLAN
Gestor de proyectos internacionales
Dirección del Órgano de Gestión
Fecha de Inicio: Septiembre 2016
Fecha de Fin: Septiembre 2021
RESPONSABLES TIEMPO DE EJECUCIÓN
3.2. Plan de financiación internacional competitiva
Eje 3. Financiación. FINANCIACIÓN INTERNACIONAL
50
Potenciar desde el IdISCC la formación de consorcios internacionales competitivos
y la participación en proyectos de convocatorias europeas.
INDICADOR OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Número de proyectos internacionales solicitados OE 3 Número de proyectos internacionales concedidos OE 3
Financiación obtenida por fondos internacionales en el año en
curso OE 3
Porcentaje de financiación obtenida por fondos
internacionales respecto al total en el año en curso OE 3
Con la colaboración y apoyo de:
