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GORLIZ OSPITALEA

HOSPITAL GORLIZ

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PLAN ESTRATÉGICO 2014-2020

Haciendo camino… desde 1919 1919tik… bidea egiten

UN SIGLO DE EXPERIENCIAS

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ÍNDICE:

1. Presentación Página 3

2. Metodología Página 4

3. Fases del Plan Página 7

4. Participantes Página 8

5. Reflexión Estratégica Página 9

6. Análisis DAFO Página 12

7. Misión, Visión y Valores Página 16

8. Objetivos Estratégicos Página 19

9. Despliegue a Procesos y Proyectos Página 26

10. Anexos Página 28

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1. Presentación: En el Hospital Gorliz, Osakidetza, renovamos nuestro plan estratégico, proponiendo un periodo

de vigencia 2014-2020.

Los planes anteriores nos han ayudado a definir los objetivos a alcanzar y las estrategias para

lograrlos. Es por ello, que para nosotros, resulta de vital importancia, sabiendo también que no

es un proceso matemático exacto que nos lleva automáticamente al resultado esperado.

También está impregnado del arte en su ejecución.

Esta conjunción, se nos muestra de manera interesante estimulando la creatividad y la

innovación como herramientas para conseguir los objetivos.

Este PE 2014-2020, es el instrumento que ha de ayudarnos a responder a la sociedad con el

compromiso que tiene nuestro Hospital de resolver las necesidades de los ciudadanos.

Enfocamos éste plan con responsabilidad social, asegurando las acciones correctas con los

estándares de calidad exigidos, incorporando la innovación, la creatividad, el uso de las

tecnologías y Tics, y relacionándonos con otros ámbitos que prestan servicios, como el social.

El paciente está en el centro de éste foco.

Las reflexiones que hemos hecho los profesionales junto con representantes de la sociedad,

otras organizaciones y pacientes, nos han llevado a éste Plan 2014-2020.

Pretendemos, que dentro de siete años, el Hospital siga sirviendo a la sociedad de la manera

adecuada. Para desarrollarlo se necesita de todos nosotros.

Este plan nos servirá para que cada uno de nosotros despleguemos todo lo que nos ayude a

responder a los desafíos planteados. Para ello contamos con el liderazgo ejercido a través de

los Directivos, Jefaturas, y Líderes de procesos, que representan aproximadamente el 17% de

la plantilla.

Agradezco la participación y el esfuerzo de todas las personas que de una u otra manera han

contribuido a hacerlo realidad.

Ya conocemos el camino, y caminar juntos es lo que ayuda a que lo que hacemos tenga

sentido.

Carmen Rodríguez Rodríguez

Gerente del Hospital Gorliz

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2. Metodología

La metodología empleada para la revisión de la estrategia del Hospital Gorliz en el periodo

2014-2020 se ha basado en el despliegue de los principios de la mejora continua y en la voluntad de una construcción compartida a través de un canal y discurso abiertos.

Su diseño se enmarca en las referencias conceptuales de gestión empleadas ISO y modelo

EFQM y su base procedimental se encuentra en el Proceso de Gestión de la Estrategia vigente en el Centro.

Como es sabido, la planificación de la estrategia responde también a la necesidad de dar

cumplida cobertura a los requisitos de nuestros modelos de gestión (Requisitos 4, 5.4 y 5.6 de la Norma ISO 9001 y requisitos 4, 4.3 y 4.6 de la Norma ISO 14001) así como el criterio 2 Estrategia de la fundación EFQM.

El proceso de elaboración ha seguido un modelo secuencial compuesto de cinco fases y su

marco temporal ha sido de 10 meses (mayo 2013-marzo 2014).

La fase Preliminar ha tenido por objeto la organización del programa de trabajo y la definición

de criterios de elaboración del Plan por parte dl equipo directivo del Hospital.

Esta primera etapa ha comprendido, las siguientes actuaciones:

Elaboración de un programa de trabajo validado por la dirección para la ejecución del

proceso de revisión de la estrategia del centro. Determinación de los centros y documentación de referencia. Determinación de la composición de los equipos de trabajo para la fase de participación y

enriquecimiento del plan Benchmarking: se han visitado y/o contactado con unidades de Calidad de los hospitales

referentes así como con la Organización Central de Osakidetza para valorar sus metodologías de planificación y despliegue de la estrategia.

Se han seleccionado como centros de referencia a aquellos que pos su trayectoria y prácticas

de gestión han sido reconocidos por instituciones de prestigio en el ámbito nacional e internacional. Atendiendo a las características de nuestro centro (atención a pacientes subagudos) y a la importancia atribuida al principio integrador se han seleccionado organizaciones hospitalarias y de atención primaria. Entre ellas: Hospital Galdakao. Q de oro 2009 y premio iberoamericano 2010 Hospital Universitario Cruces. Q de plata 2008 Comarca Bilbao. Q de oro 2008 y Hospital Universitario Basurto. Q de plata 2005 Hospital Santa Marina. Q de plata 2004 Comarca Uribe. Q de plata 2004

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Las principales fuentes de documentación han sido:

Eligiendo Salud, Ganamos. Plan de Salud 2012-2020 de la CAPV. Dpto. de Salud del

Gobierno Vasco. Vitoria-Gasteiz 2012

Líneas Estratégicas y Planes de Acción 2013-2016 Osakidetza, 2013.

Se han determinado los criterios de participación de profesionales y grupos de interés así

como las actividades orientadas al estímulo de la participación y creatividad,

concretamente dos World Café que se celebran los días 6 y 15 de noviembre de 2013.

En consonancia con el nuevo Plan de Salud y atendiendo a su orientación anual de carácter

“deslizante”, se plantea un Plan Estratégico con un horizonte temporal para despliegue en

2014-2020. La monitorización de su alcance se realizará sistemáticamente a través de las

revisiones de los Planes de Gestión Anuales y sus correspondientes adaptaciones acordes a

los análisis de situación correspondientes.

En una siguiente etapa, Fase de Diagnóstico, se han realizado un análisis de la información

externa e interna, una revisión de la misión y valores así como una valoración del plan

estratégico anterior (2008-2012)..

A continuación se ha procedido a la definición del contenido estratégico en el que se ha

ajustado al redacción de la Visión del Centro y se han elaborado los Objetivos estratégicos

con sus áreas de desarrollo e indicadores.

Finalizada esta fase con la participación de grupos de interés, se avanzará hacia el

despliegue de los Objetivos Estratégicos a través de procesos, proyectos y unidades para

continuar con la subsiguiente fase de evaluación, revisión y perfeccionamiento.

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Todo el proceso de reflexión puede sintetizarse en este sencillo esquema:

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3. Fases del Plan

FASE 0. PRELIMINAR0.1 Organización del Plan de Trabajo

0.2 Definición de criterios de elaboración0.3 Determinación de centros y documentos de referencia

0.4 Benchmarking

FASE 1. DIAGNÓSTICO1.1 Análisis (Plan Estratégico anterior, Entorno, Contraste Externo Euskalit…)

1.2 Revisión de MISIÓN y VALORES1.3 Alineamiento con directrices Departamento Salu y Osakidetza (O. Central)

FASE 2. DEFINICIÓN DEL CONTENIDO ESTRATÉGICO2.1 Revisión de la VISIÓN

2.2 Definición de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2.3 Revisión del Cuadro de Mando

2.4 Contrastes con profesionales y grupos de interés externos: World Cafés2.5 Revisión de conclusiones con anfitriones de World Cafés

2.6Redacción definitiva del documento del Plan

FASE 3. DESPLIEGUE3.1 Revisión del MAPA DE PROCESOS

3.2 Despliegue de Objetivos por Procesos y Unidades o Proyectos3.3 Definición del sistema de seguimiento: Plan de gestión Anual +Revisión Sistema

3.4 Comunicación

FASE 4. EVALUACIÓN, REVISIÓN Y PERFECCIONAMIENTO

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4. Participantes

Con la intención de alcanzar una cota elevada de participación de los grupos de interés del centro en la elaboración del Plan Estratégico 2014-2020, se diseña una estrategia de impulso de la participación orientada en dos ámbitos: interno y externo que se materializa con la organización de dos World Café.

Para el primero de ellos se plantean dos acciones:

Organización de un World Café INTERNO

Generación de una fase adicional en la que los anfitriones se incorporan para revisar e incorporar las aportaciones recogidas en el World Café.

Para lograr una participación elevada y al mismo tiempo representativa en la mejor medida posible de las diferentes perspectivas organizativas y profesionales en el World Café Interno, se elabora una matriz en la que se cruzan las siguientes variables:

Participante

Proceso Unidad Categoría Profesional

Como resultado del análisis realizado bajo esos criterios se obtiene un listado de 42 participantes, lo que representa aproximadamente un 15% del total de profesionales del Hospital. (Ver relación nominal, procesos, unidades y categoría en la sección Anexos)

Para la organización del World Café Externo se sigue un criterio semejante, en cuanto a

cantidad y representatividad, buscando la participación de personas y organizaciones

vinculadas con el quehacer de nuestro Hospital. Fruto de ese enfoque se obtiene el siguiente

listado de 20 participantes en representación de los principales grupos de interés del centro.

(Ver participantes e instituciones representadas en la sección Anexos)

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5. Reflexión Estratégica

Valoración del Plan Estratégico 2008-2012

Tanto los objetivos relacionados con el despliegue de la Visión (11) como los objetivos

relacionados con la Estrategia (18) se alcanzan en su mayoría (>80%).

Ocho de los objetivos relacionados con la Visión se alcanzan en su totalidad. Los tres restantes

se logran en torno al 80%. De los 22 indicadores definidos para su monitorización, se logran 19

(86%) y sólo tres (14%) quedan sin alcanzarse.

Las causas guardan relación principalmente con decisiones de la estructura de gestión de

Osakidetza. Así, por ejemplo, el objetivo N3: Ser el principal centro en rehabilitación

extrahospitalaria de Bizkaia, no pudo alcanzarse por falta de la autorización necesaria por

parte de la dirección territorial de Bizkaia. Por su parte, el alcance del Objetivo N8: Aumentar

y/o optimizar la actividad (con 66 camas para medicina interna y 113 de rehabilitación) se vio

condicionado por las instrucciones derivadas de los Contrato Programa a los que está sujeta la

gestión anual de nuestro centro.

Los objetivos:

Al-1: Potenciar la gestión por procesos

Al-10: Mejorar el trato al usuario/paciente

Al-14: Consensuar acuerdos formales con las unidades docentes (se alcanza con la Unidad

docente de Medicina Familiar y Comunitaria)

P-1: Aumentar la participación en la gestión

P-2: Mejorar la comunicación

Logran buenos resultados, aunque no llegan al 100%. La perspectiva de su alcance fue

prolongada en el tiempo a los ejercicios 2012 y 2013.

El Plan estratégico se valora muy positivamente por su utilidad orientadora. Se aprecia que la

situación actual del Hospital es esencialmente concordante con las intenciones definidas en

2008 como escenarios a alcanzar. Su estructura, aunque excesivamente detallada a algunos

niveles, ha permitido dirigir y monitorizar las acciones a desplegar para cada Objetivo

Estratégico.

Así pues, podría decirse que el Plan 2008-2011 ha sido un faro muy interesante para la

planificación financiera y de servicios de nuestro Hospital.

En este marco de valoración del viejo Plan se analizan la Visión y Valores considerando

necesario reformularlas de acuerdo a nuevas claves (integración, perspectiva económica,

enfoques hacia la sostenibilidad del sistema) así como al interés en lograr unas formulaciones

sencillas y fácilmente comprensibles.

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Análisis del Entorno:

Se valora el entorno, tanto en clave de actualidad, como de previsiones de futuro en los

ámbitos económico, social y sanitario.

A continuación se exponen las claves del contexto externo analizadas por su papel

condicionante:

ENTORNO

1.Entorno económico y sostenibilidad

2. Envejecimiento poblacional (Dependencia, fragilidad…)

3. Incremento de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) y nuevas tecnologías

4. Variabilidad en el modelo social (tipologías familiares, multiculturalidad…)

5. Incremento del nivel de exigencia poblacional a la resolución de los problemas de salud

6. Existencia de otras instituciones prestadoras de salud coincidentes con nuestra actividad

7. Variabilidad de la prestación de los servicios sociales

8. Incertidumbres sobre el sistema (falta credibilidad…)

9. Modelos integradores en la atención/prestación

10.Presencia participativa/activa de la población en las decisiones sobre salud (cogestión)

11. Sociedad sensible y exigente con el medioambiente

Análisis Interno:

Seguidamente se aborda el contexto interno analizando las variables:

RETOS 1. Gestionar eficientemente; conseguir los objetivos con la utilización de los recursos disponibles. Utilizar para ello los criterios de la gobernanza: transparencia y rendición de cuentas.

2. Reflexionar sobre nuevas prestaciones y modos de servir

3. Reflexionar y adaptarnos a las nuevas tecnologías y TICs

4. Incorporar la variabilidad de los condicionantes sociales a nuestra prestaciones

5. Gestionar expectativas y rediseñar el tipo de relación profesional-paciente/familia

6. Mantenernos con los altos estándares de nuestra actividad replanteándonos constantemente nuestro posicionamiento en el sector 7. Rediseñar nuestra propia prestación incorporando las prestaciones sociales a nuestras decisiones.

8. Ser creíbles

9. Encuadrar nuestra actividad en los modelos integradores

10. Impulsar el cambio cultural/profesional con relación a la participación de la población en las decisiones sobre salud (cogestión)

11. Responder como hospital a las exigencias medioambientales

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Utilizamos la matriz DAFO como herramienta de análisis obteniendo una perspectiva de las

AMENAZAS-OPORTUNIDADES, así como de las FORTALEZAS-DEBILIDADES de nuestro Hospital

que se exponen en otro apartado de este documento.

La propuesta de un Plan Estratégico deslizante que se materializa a través de una secuencia

anual de Planes de Gestión y un despliegue a través de procesos y proyectos se resume en la

siguiente imagen:

Amenazas Oportunidades

Debilidades Supervivencia Reordenamiento

Fortalezas Defensiva Ofensiva

SUPERVIVENCIA (D-A) Superar Debilidades para

minimizar Amenazas

REORIENTACIÓN ó ADAPTATIVO (D-O)

Superar Debilidades para aprovechar Oportunidades

DEFENSIVA (F-A) Potenciar Fortalezaspara

minimizar Amenazas

OFENSIVA (F-O) Potenciar Fortalezas para

aprovechar Oportunidades

lan nual

lan nual

lan nual

lan nual

lan nual

lan nual

lan nual

I I

E E I 2 -2 2

I I

I I

E I E E

E

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6. Análisis DAFO

ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES

1.Entorno económico-

sostenibilidad

Déficit financiero Explorar modelos de adaptación

No responder a necesidades planteadas Planificar más dinámicamente

Pérdida de imagen Explorar modelos de adaptación

Disminución de inversiones Retos/estímulo/afán de superación

Miedo/incertidumbre Solvencia económica

Inmovilismo Con crisis mejores ofertas

Complejidad en la sostenibilidad

2. Envejecimiento poblacional

(Dependencia, fragilidad…)

Paciente más complejo y caro Planificar más eficazmente

Paciente más demandante Nuevos programas

Exigencia social Poner el acento en la prevención

Consensos sociales

Co-responsabilidad

Co-gestión

Acercarnos al cuidado sensible

Aúna la mirada del sector salud

3. Incremento de las TICs y nuevas tecnologías

Coste económico Nuevos aprendizajes

Déficit de conocimiento Agilidad en la gestión

Rechazo profesional Mejorar nuestras intervenciones

Volumen de tecnología y TICs (sector muy cambiante)

Nuevas prestaciones

Complejidad Seguridad

Inexcusable su incorporación

4. Variabilidad en el modelo social (tipologías

familiares, multiculturalidad…)

Exigencia de intervención en el sector salud Abrir un proceso de adaptaciones

Cambio en el apoyo familiar Coordinarnos con Servicios sociales

Complejiza nuestras respuestas

Falta de credibilidad de nuestras actuaciones

5. Incremento del nivel de exigencia poblacional

a la resolución de los problemas de salud

Cuestionamiento de las intervenciones en salud Mejorar el conocimiento

Socialización de los conocimientos en salud Socialización de los conocimientos en salud

Exigencias no contempladas entre nuestras prestaciones

Mejorar la transparencia

Incremento sobre incorporación de tecnología y tratamientos.

Trabajar los entornos de la seguridad

Poner al paciente en el centro del sistema

Incorporar al paciente en la gestión de su salud

Mejorar los aspectos éticos y de trato al paciente

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ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES

6. Existencia de otras instituciones prestadoras de salud coincidentes con

nuestra actividad

Pérdida de control sobre lo nuestro Replanteamiento de nuestras intervenciones

Pérdida de visibilidad Aportar visión de mejora

Sometidos a comparación de resultados Trabajar los entornos de la seguridad

Impulsar el Benchmarking

7. Ineficiencia en la prestación de los servicios sociales

Aumento de la exigencia en el hospital Nos obliga a pensar en el beneficio del paciente

Inequidad Ser más proactivos

Complejidad de la gestión Explorar vías colaborativas

Complejidad de la gestión Entender el lenguaje de lo social

Costes no contemplados

Incurrir en situaciones de respuesta inadecuada (sobrexposición a los riesgos hospitalarios)

8. Incertidumbres sobre el sistema (falta de credibilidad…)

Descrédito Reflexión más ajustada y atinadamente sobre lo que hacemos

Dificultad de llegar con las intervenciones conocer sus expectativas

Variación en los modelos de exigencia hacia el sector

Mejorar mi comunicación con pacientes, familias y ámbito social

Mejorar nuestra información, la transparencia

9. Modelos integradores en la atención/prestación

Pérdida del status quo Trabajar en red

Pérdida/dilución del know how en el modelo Optimizar recursos

Aprender de otros

Enseñar a otros

Incorporar transversalidad

Interdisciplinar e interorganizacional

10.Presencia participativa/activa de la

población en las decisiones sobre salud

(cogestión)

Pone en evidencia posibles déficits de conocimiento y/o comunicación

Avanzar o mejorar sobre conocimiento y comunicación

Ruptura cultural Mejorar en el trato

Mejorar la credibilidad que tenemos con el paciente

11. Sociedad sensible y

exigente con el medioambiente

Aumenta el nivel de exigencia Incorporar las claves medioambientales a nuestra práctica profesional

Miedo a no responder adecuadamente a los requerimientos medioambientales

Gestionar más eficientemente

Generar desequilibrios económicos

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RETOS DEBILIDADES FORTALEZAS

1. Gestión eficiente; consecución de objetivos con la utilización de los recursos disponibles.

Utilizando para ello los criterios de la gobernanza:

transparencia y rendición de cuentas.

Gastos inducidos Habito de priorizar y rendir cuentas

Falta de adecuación entre financiación necesaria y recibida

Buena relación con proveedores

Escasez de recursos. Presupuesto escaso Buena calidad de suministros

Falta de compromiso/comprensión de los profesionales para ofrecer una atención equitativa/sostenible

Buenas herramientas de gestión

Escaso margen de maniobra (al estar en continuo aline amiento)

Gestión muy directa de los recursos

Entorno social tensionado Trayectoria ya ajustada

Experiencia previa trabajando en este entorno (interiorizado para cualquier entorno)

Formamos parte de un sistema de salud

Tenemos modelos de gestión orientados a la coparticipación, y utilizando liderazgo compartido

2. Reflexionar sobre nuevas prestaciones y

modos de servir

Tendencia a volver al modelo antiguo Somos capaces de captar nuevas ofertas de modelos del entorno y d e ponerlos en marcha en el hospital

Inercia: miedo o resistencia al cambio ("acostumbramiento")

Voluntad de algunos profesionales para nuevas formulas de prestaciones

Contexto de prestaciones cerrado Capacidad de responder con inmediatez

Tamaño de nuestra organización

Renovación de la plantilla

Acostumbrados a la constante adaptación al cambio y Capacidad para innovar(por la propia historia de nuestro hospital)

Trabajo por proceso

3. Reflexión y adaptación a las nuevas tecnologías

y TICs

Pacientes de edad avanzada que limita el uso de algunas tecnologías, incluso TICs que podrían mejorar su tratamiento

Capacidad de buscar y estudiar alternativas. Necesidad de alineamiento

Cultura tecnológica escasa Progresivo avance de la población en su uso (TICs)

Escasas oportunidades económicas para incorporar algunas de ellas a nivel local

Formamos parte de un sistema de salud

"Acostumbramiento" a resolver/funcionar con lo que conocemos

Conocimiento de las limitaciones de la tecnologías y de nuestras propias limitaciones

4. Incorporar la variabilidad del modelo

social a nuestra prestaciones

Genera percepción de que no forma parte de nuestro hacer cotidiano.

Trayectoria de la incorporación a la práctica del enfoque socio familiar

Déficit formativo para manejar estas situaciones

Se reconoce la necesidad de empoderarnos en este campo

Percepción de descontrol Los resultados de las experiencias ya existentes son satisfactorios

Falta de consensos con el ámbito social (percepciones personales, presunciones…)

Exige variabilidad en nuestra respuesta

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RETOS DEBILIDADES FORTALEZAS

5. Gestionar expectativas y rediseñar el tipo de relación profesional-

paciente/familia

Dados algunos modelos familiares no hay facilidades para llegar a gestionar expectativas

Capacidad de aprendizaje

Faltan habilidades específicas suficientes para gestionar esas expectativas

Interiorización de la necesidad de responder de otra manera. Sabemos que hay que hacerlo de otra manera y lo tenemos Incorporado como algo positivo

Expectativas importadas e inducidas por otros profesionales

Incorporación de nuevos profesionales con más formación en la incorporación de este enfoque

Respuestas inadecuadas

6. Mantenernos con los altos estándares de nuestra actividad replanteándonos

constantemente nuestro posicionamiento en el

sector

No disponer siempre de toda la información necesaria

Herramientas de comparación y benchmarking

"miedo escénico" Tenemos herramientas exhaustivas para el conocimiento de nuestra actividad

No se ha percibido como una necesidad Capacidad de incorporar otro conocimiento

Trabajamos con criterios de necesidad de ubicarnos como prestadores en el sector salud

Experiencia histórica de apertura

7. Rediseñar nuestra propia prestación

incorporando aspectos sociales

Falta de consenso sobre los criterios sociales a incorporar en nuestras actuaciones

Incorporación del enfoque social en los procesos

Falta de la percepción de esta necesidad por parte de los profesionales

Existen dinámicas constructivas con las instituciones prestadoras

8. Ser creíbles

Percepción de que somos creíbles "per se" Capacidad de objetivar nuestras actuaciones a través de la información y las evidencias

Dificultades para transmitir lo que hacemos, cómo y para qué lo hacemos

Capacidad para ser escuchados. Somos un sector visualizable

Inseguridad en lo que hacemos Trabajamos con herramientas que nos garantizan resultados de seguridad en lo que hacemos y también en el paciente

la historia del hospital Apertura, transparencia, disponibilidad para ser conocidos

9. Encuadrar nuestra actividad en estos

modelos

falta de costumbre Nuestra actividad es integrable "per se"

dificultades para el trabajo en equipo Grado de competencia de los profesionales

temor a "perder", inseguridades, desconfianza, baja autoestima

Disponibilidad de herramientas organizacionales que facilitan posibles modelos integradores (microsistemas, relación integrada de actividad, Osabide…)

10. Cambio cultural/profesional

Déficits formativos previos (comunicación, relaciones sociales…)

Experiencias positivas en cogestión del cuidado en la Unidad de Paliativos

Inseguridad en nuestros planteamientos

Temor a "perder" poder

11. Responder como hospital a las exigencias

medioambientales

No extensión total de la concienciación Trayectoria con resultados satisfactorios

Usuarios externos poco concienciados Buena recogida de datos con comparaciones y benchmarking

El diseño abierto del hospital puede influir negativamente

Acciones programadas a medio plazo. Plan Director

Costes del producto respetuoso medioambientalmente

Proceso certificado

Costes derivados de la ubicación en espacio protegido y el carácter de edificio protegido

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7. Misión, Visión y Valores

*Hospital de Subagudos: centro que ofrece atención a personas con procesos que no requieren

la utilización de medidas diagnósticas ni terapéuticas de alta complejidad.

Un hospital que atiende, fundamentalmente, a pacientes con patología no aguda en fase de

estabilización, convalecencia, cuidado paliativo y tratamiento rehabilitador.

I I

Queremos ser un hospital bien integrado con los demás niveles asistenciales, líder en la provisión de cuidados subagudos*, reconocido por la eficiencia, sostenibilidad y transparencia de sus actuaciones y el respeto al medio ambiente. Un centro investigador, docente e innovador que promueve la participación de pacientes, familias e instituciones y fomenta la implicación y el orgullo de las personas que trabajan en él

I I Como Hospital de subagudos perteneciente a la red sanitaria pública vasca, atendemos con calidad, equidad y responsabilidad social a la población de Bizkaia, cumpliendo con los requerimientos de este nivel de atención e incorporando criterios de sostenibilidad.

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Equipo de personas: Basamos nuestra actividad en el trabajo conjunto de personas que comparten objetivos, ideas y conocimiento. Creamos un contexto multidisciplinar de participación y colaboración que convive con la asunción individual de responsabilidades. En ese marco nos respetamos y reconocemos mutuamente. Reconocidos: Las opiniones de todas las personas son valoradas, respetada y considerada para la toma de decisiones. Confianza: Fiabilidad. Actitud que propicia la seguridad y la participación activa Generosidad Altruismo. Disposición para el esfuerzo en beneficio de otros. Implicación: Expresa la voluntad de compromiso con el que trabajamos, tanto con las personas como con la sociedad. Dinamismo: Lo entendemos como la voluntad de mejora continua y la aproximación permanente a las mejores prácticas y conocimiento de la actividad que desarrollamos. Reflexión: Capacidad para ver más allá de lo evidente, actitud que se orienta a considerar detenidamente las situaciones con la finalidad de lograr las mejores conclusiones. Espíritu Innovador: Es la capacidad para generar ideas y buscar los mejores resultados con un esfuerzo sostenible. Somos profesionales abiertos al cambio, inconformistas, que buscamos nuevas alternativas y asumimos el riesgo de equivocarnos. Eficiencia: La entendemos como la capacidad para buscar los mejores resultados con un esfuerzo sostenible. Conocimiento: Interpretado como los saberes y habilidades aprendidas de la propia formación, de la experiencia y de todas aquellas mejores evidencias que enriquecen a todos y cada uno de los profesionales Excelencia: Objetivo final que orienta nuestro trabajo hacia el logro de resultados que satisfagan plenamente a todos nuestros grupos de interés. Lo relacionamos con la agilidad en la gestión y con la capacidad para responder, de forma sostenible, a los cambios de las necesidades y expectativas de estos grupos.

E Equipo de personas con sentimiento de pertenencia que trabaja

participativamente en el que todos somos reconocidos, se genera confianza y se trabaja con generosidad

Implicarse y comprometerse con las personas y la sociedad

Dinamismo, constante reflexión para responder adecuadamente a las

necesidades de las personas con espíritu innovador para la mejora continua y la eficiencia.

Conocimiento adquirido por la experiencia y por la incorporación

permanente de áreas que nos ayudan a progresar en la búsqueda de la excelencia.

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El despliegue de estos valores en la acción cotidiana de nuestro centro se puede visualiza a través de la siguiente tabla:

HOSPITAL GORLIZ DONDE SE EJERCE PAPEL DE LOS LIDERES

Liderar Equipos

Propiciar el reconocimiento

Favoracer la comunicación

Clarificar Objetivos

Impulsar y facilitar acciones al equipo que permitan

establecer compromisos con las personas y la sociedad

Impulsar la colaboración y las expectativas de los grupos de

interés

Equipos de Mejora Fomentar la participación y creatividad

Sesiones Formativas Impartir formación

Procesos, Servicios y Unidades Participar en euditorias, autoevaluaciones,…

Gestión por procesos Liderar los equipos de procesos

Colaboraciones externas Fomentar el Benchmarking

En la actividad diaríaEnfocar la acciones de forma eficiente y generar áreas de

mejora continua

Detectar nuevos saberes y habilidades

Identificar necesidades y déficits de conocimiento

Facilitar el despliegue y puesta en valor de ese conocimiento

Equipo de personas con sentimiento de pertenencia que

trabaja participativamente en el que todos somos reconocidos,

se genera confianza y se trabaja con generosidad

EQUIPOS DE TRABAJO (Equipos de Proceso,

Equipos de Unidad, Equipos de Mejora…)

Implicarse y comprometerse con las personas y la sociedad En la actividad diaría

Dinamismo, constante reflexión para responder

adecuadamente a las necesidades de las personas con espíritu

innovador para la mejora continua y la eficiencia.

Conocimiento adquirido por la experiencia y por la

incorporación permanente de áreas que nos ayudan a

progresar en la búsqueda de la excelencia.

En la actividad diaria de todos los

profesionales

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8. Objetivos Estratégicos Atendiendo a los anteriores análisis y orientados especialmente a los retos identificados

en los mismos, se redactan los Ejes Estratégicos agrupados en las grandes áreas de:

PROFESIONALES + ORGANIZACIÓN + PERSONAS (PACIENTES)

Y con los siguientes seis Objetivos Estratégicos:

ORGANIZACIÓN ÁGIL Y EFICIENTE

LOS PROFESIONALESUN VALOR CLAVE

ATENCIÓN CENTRADA

EN LA

PERSONA

2. Reforzar la dimensión social de nuestras prestaciones

1. Consolidar y avanzar acciones, programas y proyectos de impacto

medioambiental orientados a las personas y su salud

PERSONAS

3. Potenciar la innovación y tecnologías en el trabajo de los profesionales

4. Reorientar nuestro posicionamiento profesional

5. Trabajar con criterios de Sostenibilidad económica y Gobernanza

6. Promover adaptaciones asistenciales con el objetivo integrador

PROFESIONALES

ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2014-2020

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Relación de los Objetivos Estratégicos del Hospital Gorliz con las Líneas

Estratégicas de Osakidetza 2013-2016

Objetivos Estratégicos buscan la coherencia y alineamiento con Osakidetza .

Para su mejor operatividad y seguimiento se propone la estructura:

Innovación y Tecnologías

Posicionamiento de Profesionales

Sostenibilidad

Objetivo integrador

Estrategias medioambientales

Dimensión social

REORIENTAR POSICIONAMIENTO

PROFESIONALES

INNOVACION Y TECNOLOGÍAS

INCORPORARDIMENSIÓN

SOCIAL

CONSOLIDAR Y AVANZAR ACCIONES

MEDIOAMBIENTALES

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

Y GOBERNANZA

OBJETIVO INTEGRADOR

3. Reflexión y adaptación a las nuevas tecnologías y TICs

2. Reflexionar sobre nuevas prestaciones y modos de servir8. Ser creíbles10. Cambio cultural/profesional

4. Incorporar la variabilidad del modelo social a nuestras prestaciones5.Gestionar expectativas y rediseñar el tipo de relación profesional-paciente-familia7. Rediseñar nuestra propia prestación incorporando aspectos sociales

1. Gestión eficiente, consecución de objetivos con la utilizaciónde los recursos. disponibles...

6. Mantenernos en los altos estándares de nuestra actividad…9. Encuadrar nuestra actividad en estos modelos

11. Responder comohospital a las exigenciasmedioambientales

Objetivo

Estratégico

Área de Desarrollo

Acciones y Proyectos Indicadores

21

GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

A continuación se presentan los Objetivos de acuerdo a la mencionada estructura:

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

23

GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2014-2020ÁREA-PROCESO-

UNIDAD FUNCIONALACCIONES-PROYECTOS EVIDENCIAS

IMPACTO SOBRE LA

VISIÓN

4. Reorientar nuestro posicionamiento profesional: Desarrollar Proyectos de Empoderamiento profesional Informes de progreso

Desarrollar Proyectos de Habilidades sociales/relacionales Informes de progreso

Planes de Comunicación de Resultados/ActividadesNº de comunicaciones/publicaciones/

realizados de actividad realizada

Avanzar en el Liderazgo compartido

Nº personas formadas en liderazgo compartido

Nº de personas o grupos trabajando con

criterios de liderazgo compartido

Promover la Actitud y Gestión del cambio Plan director

Desarrollar competencias/habilidades para el manejo y gestión de la

información necesaria con criterios de anticipación

Eventos realizados orientados hacia el

desarrollo de estas competencias

Avanzar en la percep ción del uso del euskera como factor de mejora de la

atención alas personas (trabajadores, pacientes y familiares)Documento de Evaluación del Plan

Impulsar el uso del euskera a las herramientas y documentación de

gestión, laboral y asistencial.Documento de Evaluación del Plan

Implementar el segundo plan de euskera del hospital Documento de Evaluación del Plan

Gestion de la

Estrategia Dotar de la Información sufIciente

Documento que identifica la información

necesaria por ámbitos profesionales

LÍDERES EN LA

PROVISIÓN DE

CUIDADOS

SUBAGUDOS,

SOSTENIBILIDAD,

INNOVADOR,

IMPLICACIÓN Y

ORGULLO DE LAS

PERSONAS

Plan de Euskera

Gestión Personas:

PR. Gestión

Conocimiento

Alineados con Objetivo Estratégico 4 de Osakidetza: Protagonismo

e Implicación Profesional

Objetivo 4.1 Practicar una política de transparencia y de

corresponsabilidad que favorezca la identificación de los

profesionales con Osakidetza, la participación y el desarrollo de un

modelo de liderazgo.

Objetivo 4.3 Potenciar la óptima cualificación y el

desarrolloprofesional del personal mediante el desarrollo de un

modelo estratégico de gestión de la formación Objetivo

4.5 Avanzar en la normalización del uso del euskera incentivando el

proceso de euskaldunización y, entendiendo la atención en euskera

como un compromiso de la Organización con la calidad de la

asistencia y con las personas

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

9. Despliegue a Procesos y Proyectos

Una vez elaborados los Objetivos y acciones estratégicas se hace necesario planificar

su despliegue a la estructura de procesos del Hospital. Para ello se realiza un análisis

matricial, por un lado de los ejes Visión-Objetivos estratégicos, y por otro, de los

Objetivos Estratégicos con los Procesos del Centro.

De ese análisis se deducen los Factores Críticos de Éxito (FCE) o condiciones necesarias

o favorecedoras del logro de los objetivos previstos. Estos FCE serán aquellos Objetivos

Estratégicos que más van a contribuir al alcance de los Resultados Finales (Objetivos de

la Visión) planificados para el periodo 2014-2020.

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Avanzar en estrategias medioambientales 4 5 1 6 2 3 18

Reforzar la dimensión social de nuestras prestaciones 5 2 1 1 1 6 1 2 17Potenciar la innovación y tecnologías en el trabajo de los

profesionales 6 2 1 6 2 2 17

Reorientar nuestro posicionamiento profesional 4 4 1 1 1 1 6 2 5 5 25Trabajar con criterios de sostenibilidad económica y

gobernanza 6 6 5 2 4 4 23

Promover adaptaciones asistenciales con el objetivo integrador 6 2 2 5 1 2 16

MATRIZ PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

GRADO DE

CONTRIBUCIÓN

Un centro

investigador

Docente

innovador

participación de

pacientes,

familias e

instituciones

orgullo de las

personas que

trabajan en él

hospital bien

integrado

líder en la

provisión de

cuidados

subagudos

reconocido por la

eficiencia

reconocido por

sostenibilidad

reconocido por

transparencia de

sus actuaciones

respeto al medio

ambiente

Estrategia Seguridad Conocimiento AsistencialGestión de

Pacientes

Unidades

Apoyo

Gestión de

PersonasLogística

Economico-

Financiero

Estrategias medioambientales 56 24 29 21 15 23 16 53 52

Dimensión social 43 24 20 53 42 50 19 19 25

Innovación y Tecnologías 45 33 46 53 29 26 35 36 38

Posicionamiento profesional 35 35 56 57 28 27 50 23 18

Sostenibilidad y gobernanza 57 23 27 32 29 37 38 40 52

Objetivo integrador 46 28 28 47 57 52 23 21 20

Totales 282 167 206 263 200 215 181 192 205

MATRIZ DE PROCESOS Y EJES ESTRATÉGICOS

Ejes EstratégicosPROCESOS

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

GESTIÓN

COMUNICACIÓNGESTIÓN ESTRATEGIA

GESTIÓN SEGURIDAD

DEL PACIENTEPROCESOS

ESTRATÉGICOS

PROCESOS

DE APOYOGESTIÓN PERSONAS

GESTIÓN

ECONÓMICA-

FINANCIERA

MACRO PROCESO ASISTENCIAL

PROCESOS

OPERATIVOS

Versión 20140227

GESTIÓN PACIENTES

MAPA DE PROCESOSGORLIZ OSPITALEA

HOSPITAL GORLIZ

GESTIÓN COMUNICACIÓNGESTIÓN ESTRATEGIAGESTIÓN SEGURIDAD DEL

PACIENTEPROCESOS

ESTRATÉGICOS

PROCESOS

DE APOYO GESTIÓN PACIENTES GESTIÓN PERSONASGESTIÓN

ECONÓMICA-FINANCIERA

DAÑO CEREBRAL

HOSPITALIZACIÓN

REHABILITACIÓNALTA INTENSIDAD

TRAUMATOLOGIA

GENERAL

EXTRAHOSPITAL

REHABILITACIÓN

MEDIA Y BAJA INTENSIDAD

GENERAL EXTRAHOSPITALARIA

PROCESOS

OPERATIVOS

Versión 20140227

MACROPROCESO ASISTENCIAL

GENERAL UTR HOSPITAL

HOSPITALIZACIÓN

MEDICINA

INTERNA CUIDADOS PALIATIVOS

ESTABILIZACIÓN

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

10. Anexos

Participantes Proceso Unidad Categoría

Carlos Arribas ADA Admisión Médico UGS

Begoña Uribe G. Conocimiento RRHH Técnico

Iñaki Díaz Informática y G. Conocimiento( Información) Informática Técnico

Xabier Intxaurbe G. Conocimiento(Investigación) UTR Fisioterapeuta

Jasone Dobaran Comunicación 3ªI DUE

Alberto Santo Tomás GP&MC Calidad Técnico

Mª Luz Seco Seguridad 2ªD Supervisora

Encarni Cabezuelo Seguridad (Identificación Inequívoca) 3ªI Supervisora

Iñaki Camiruaga Seguridad (UPP) 2ªI Supervisora

Susana Pinedo Rhb Daño Cerebral 2ªD Médico

M. Miranda Daño Cerebral (Disfagia) 2ªD Médico

Ana Herrero Rhb Trauma y Caídas 1ªD Médico

Mª Mar García Rhb General 2ªI Médico

Valentín Riaño C.Paliativos 3ªI Médico

Estibaliz Ordoñez C. Paliativos (T.Físicas Oncopaliativo) UTR Fisioterapeuta

Teresa Pereira Estabilización 3ªD Médico

Rafa Ilardia Farmacia y Errores Medicación Farmacia Farmacéutico

Begoña Bereziartua SAPU y DC SAPU T.Social

Pilar Sabugal Altas Hospital Supervisora

Alberto Gordoa Salud Laboral Salud Laboral Técnico Prevención R. Laborales

Alfredo González Medio Ambiente Sº. Generales Jefatura

Nekane Jauregui Apoyo Tto Rhb UTR Supervisora

Inma Arranz Compras Compras Técnico

Lisi Angusto RHB Extrahosp. Supervisora

Roberto Manjón Comunicación, G. Conocimiento Euskera Técnico

Iñaki Cámara RX TER

Carmen Rodriguez Estrategia Gerencia Directivo

Isabel Montes Macro Hospitalización Dir. Médica Directivo

Regina Igartua Macro Hospitalización Dir. Enfermería Directivo

Idoia Sagarminaga RRHH Dir. RRHH Directivo

Juan Luis Lapuente G. Económica y Compras Dir.Económic. Directivo

María Landa Rhb Trauma 2ªI Aux. Eª

Ana Rosa Arteaga PR Seguridad S Generales DUE

Rosa Sarria UTR Aux. Eª

Arantxa Iragüen ADA Admisión Aux. Adm.

Mª Luisa Marín Hospital Celador

Isabel Egozkue Limpieza y eliminación Residuos Limpieza Op. Servicio

David López Cocina Op. Servicio

Beatriz Raya Neuropsic. Neuropsicóloga

Rafa Ibarrondo Medio Ambiente Mantenimiento Oficial

Arantza Larrabaster Información Aux. Adm.

Cristina Pérez Seguridad(Nutrición) Cocina Dietista

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

Participantes Centro o Institución

JOSE MANUEL FERNANDEZ PACIENTE DC

ROSA MARIA GARCIA FAMILIAR PACIENTE UCPAL

IGNACIO GONZALEZ COLEGIO ENFERMERIA BIZKAIA

JOSEBA ACHUTEGUI COLEGIO MEDICOS BIZKAIA

JOSU ZUBIA DEPARTAMENTO DE SALUD

CARLOS SOLA OSAKIDETZA: ORGANIZACIÓN CENTRAL

AGUSTIN MARTINEZ H.UNIVERSITARIO DE CRUCES

JULEN BALLESTEROS H. S. ELOY

JESUS LARRAÑAGA COMARCA BILBAO

ANTON ELORRIAGA COMARCA URIBE

ANDER LARRAZABAL COMARCA EZKERRALDEA

ENRIQUE MAIZ COMARCA INTERIOR

LOURDES ZURBANOBEASKOETXEA DIPUTACION FORAL B: ACCION SOCIAL

ENRIQUE HILARIO UPV-EHU

JAVIER MORATINOS S.JOSE DE CALASANZ

GALDER LASUEN EUSKALIT

JAVI VARGAS AMBULANCIAS BIZKAIA

MAITE AZANZA SODEXO

IKER VILLANUEVA EUSKALDUNA (Lavandería)

LOREA MENDOZA BIOEF

EXTERNO

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

World Café Externo

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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ

World Café Interno