PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIO

LA GRANJA DE AVESTRUCES

Galistruz

Página 2 de 102

INDICE 1. INTRODUCCIÓN: ........................................................................................................ 6 2. ENTORNO GENERAL ................................................................................................... 7

2.1. ENTORNO SOCIOCULTURAL ................................................................................. 8 2.2. ENTORNO ECONÓMICO ..................................................................................... 11

2.2.1. Entorno Global ............................................................................................ 11 2.2.2. Entorno Europeo ......................................................................................... 12 2.2.3. Entorno Nacional ......................................................................................... 13 2.2.4. Entorno Autonómico .................................................................................... 14

2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO .................................................................................. 16 2.3.1. Informática ................................................................................................. 16 2.3.2. Automatización ........................................................................................... 16 2.3.3. Alimentación ............................................................................................... 17 2.3.4. Ecología ...................................................................................................... 17

2.4. ENTORNO POLITICO-NORMATIVO ...................................................................... 18 2.4.1. Ámbitos de elaboración de la normativa ........................................................ 18

2.4.1.1. Organización Mundial de Sanidad Animal ............................................... 18 2.4.1.2. Consejo de Europa ............................................................................... 18 2.4.1.3. UNION EUROPEA .................................................................................. 19 2.4.1.4. ESPAÑA ............................................................................................... 21

2.4.2. Normativa ................................................................................................... 21 2.4.2.1. Normativa sobre el bienestar de los animales en la granja....................... 23 2.4.2.2. Normativa sobre el transporte de animales ............................................. 24 2.4.2.3. Normativa sobre la protección de los animales en el momento de su sacrificio 25

3. ENTORNO ESPECÍFICO ............................................................................................. 27 3.1. CLIENTES .......................................................................................................... 27 3.2. PROVEEDORES .................................................................................................. 32

3.2.1. Piensos y cereales ....................................................................................... 32 3.2.2. Granjas de cria ............................................................................................ 37 3.2.3. Equipos e instalaciones ................................................................................ 39 3.2.4. Medicamentos e higiene .............................................................................. 41

3.3. COMPETIDORES ................................................................................................ 43 3.3.1. La U.E. y Europa ......................................................................................... 43 3.3.2. España ....................................................................................................... 43

3.3.2.1. Estructura de las granjas ....................................................................... 45 3.3.2.2. Distribución del censo de granjas activas ............................................... 46

3.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS .............................................................................. 47 3.4.1. Carnes exóticas ........................................................................................... 47 3.4.2. Carnes saludables y de calidad ..................................................................... 48 3.4.3. Los precios al consumidor ............................................................................ 49 3.4.4. LAS EMPRESAS ........................................................................................... 49 3.4.5. Conclusiones ............................................................................................... 54

3.5. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA ..................................................................... 56

Galistruz

Página 3 de 102

3.5.1. Barreras de entrada ..................................................................................... 56 3.5.2. Barreras de salida ....................................................................................... 56

4. PLAN DIRECTOR ....................................................................................................... 57 4.1. VISIÓN .............................................................................................................. 58 4.2. MISIÓN ............................................................................................................. 58 4.3. FILOSOFÍA ........................................................................................................ 58 4.4. VALORES ........................................................................................................... 58 4.5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................ 59 4.6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................... 61

4.7.1. Plan director de negocio a 5 años. ................................................................ 62 4.7.2. 1er año ....................................................................................................... 63 4.7.3. 2º año ........................................................................................................ 64 4.7.4. 3er año ....................................................................................................... 65 4.7.5. 4º año ........................................................................................................ 65 4.7.6. 5º año ........................................................................................................ 66

4.8. RECURSOS ........................................................................................................ 68 4.8.1. Recursos Humanos ...................................................................................... 68 4.8.2. Recursos Materiales ..................................................................................... 69 4.8.3. Recursos Financieros ................................................................................... 71

4.9. PROCESOS ........................................................................................................ 72 4.9.1. Aprovisionamiento ....................................................................................... 72

4.9.1.1. Avestruces ........................................................................................... 72 4.9.1.2. Piensos y cereales ................................................................................ 72 4.9.1.3. Materiales ............................................................................................ 73 4.9.1.4. Servicios veterinarios ............................................................................ 73 4.9.1.5. Matadero ............................................................................................. 73

4.9.2. Cria y mantenimiento .................................................................................. 73 4.9.3. Administrativos ........................................................................................... 74

5. PLANES ESTRATÉGICOS ........................................................................................... 75 5.1. PLAN DE MARKETING ........................................................................................ 76

5.1.1. Plan de acción ............................................................................................. 77 5.1.1.1. Desarrollo de relaciones comerciales con granjas de avestruces. ............. 77 5.1.1.2. Desarrollo de contratos de suministro con restauradores locales. ............. 77 5.1.1.3. Desarrollo de relaciones comerciales con distribuidores de carne de avestruz al mercado europeo. ................................................................................ 78 5.1.1.4. Desarrollo de la marca. ......................................................................... 78 5.1.1.5. Desarrollo de relaciones comerciales con grandes y medianas superficies. 79

5.2. PLAN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 82 5.2.1. Organigrama ............................................................................................... 82 5.2.2. Perfiles profesionales ................................................................................... 82 5.2.3. Selección del personal ................................................................................. 84 5.2.4. Contratación ............................................................................................... 85 5.2.5. Política retributiva ....................................................................................... 85 5.2.6. Formación ................................................................................................... 86

5.3. PLAN DE PRODUCCIÓN ...................................................................................... 87

Galistruz

Página 4 de 102

5.3.1. Fase de reproducción. ................................................................................. 87 5.3.2. FASE DE INCUBACION. ................................................................................ 88 5.3.3. FASE DE CRIA, RECRIA Y CEBO. .................................................................. 89 5.3.4. ALIMENTACIÓN. ......................................................................................... 91

5.4. PLAN FINANCIERO ............................................................................................. 93

Galistruz

Página 5 de 102

Galistruz

Página 6 de 102

1. INTRODUCCIÓN: El presente documento tiene por objeto desarrollar el estudio previo necesario para el establecimiento de una explotación avícola dedicada a la cría y comercialización de avestruces para consumo. Se trata de una actividad que sufrió una gran expansión en el pasado en el momento de su irrupción en España pero que viene decayendo desde entonces.

Originalmente tras su introducción se consideró un negocio altamente rentable (debido a los elevados precios de venta) y ello produjo un desarrollo descontrolado lo que llevo a muchos negocios al cierre por falta de profesionalización.

Como todo negocio dedicado a la cría de animales es un negocio de largo plazo que

exige compromiso y dedicación y con un alto nivel de riesgo vinculado al peligro de enfermedades (gripe aviar) o fluctuaciones de los precios o la demanda vinculados a cambios externos.

La elevada inversión a realizar exige un estudio muy serio y pormenorizado del

proyecto de forma que se tengan en cuenta todos los condicionantes del negocio. En el presente estudio se desarrolla en primer lugar el análisis del entorno general y específico con el objetivo de identificar los factores externos que pueden influir sobre nuestra actividad.

En segundo lugar se desarrollan los planes estratégicos que marcarán las grandes líneas del negocio.

A continuación se exponen los planes directores que van a

regir el desarrollo de la actividad durante los 5 primeros años de actividad del proyecto.

En último se especifican los sistemas de control que se van a

utilizar para verificar y garantizar la consecución de los objetivos planteados en los diferentes planes.

Galistruz

Página 7 de 102

2. ENTORNO GENERAL

A continuación buscamos establecer un marco general de la situación a la que se enfrenta el proyecto en el momento de su estudio. Aunque pueda parecer poco específico y por lo tanto no muy importante para el negocio es necesario conocer la situación general actual para poder prever aquellas dificultades que se puedan dar por factores totalmente externos al sector y al negocio. Como se desarrolla más adelante las difíciles condiciones financieras a las que nos enfrentamos hoy en día pueden suponer un fuerte contratiempo para el establecimiento del negocio en lo referente a la búsqueda de financiación externa. Otros factores técnicos, sociales o normativos pueden igualmente condicionar la actividad como se analiza a continuación.

Galistruz

Página 8 de 102

2.1. ENTORNO SOCIOCULTURAL

En este apartado tratamos de dar unas pinceladas sobre el marco sociocultural en el

que se va a encontrar el proyecto de implantación de una granja de avestruces. El enfoque está orientado al análisis de los aspectos que suponen una amenaza o una oportunidad para dicho tipo de negocio.

Si analizamos a España como posible mercado

y estudiamos sus características actuales en el ámbito sociocultural nos encontramos con un país en continuo crecimiento económico que ha traído consigo importantes cambios, avances y modernizaciones de la sociedad.

Los últimos años han sido muy importantes en

lo referente al crecimiento demográfico, tras muchos años de estancamiento de la población, en unas pocas décadas, España ha pasado de ser un país netamente emisor de emigrantes a ser receptor de un intenso flujo migratorio. A partir de 1973, con la crisis del petróleo, la emigración de españoles al extranjero empezó a dejar de ser significativa y se produjo el retorno de muchos emigrantes españoles, forzado por el aumento del paro que golpeó a casi todos los países de acogida. El restablecimiento de la democracia coincidió con una fase de relativo equilibrio en los saldos migratorios netos, que se prolongó hasta mediados de la década de los noventa.

Sin embargo, en el extraordinario

dinamismo que ha mostrado la economía española desde entonces se encuentra el origen del fuerte crecimiento de la inmigración extranjera. Desde el año 2000, España ha presentado una de las mayores tasas de inmigración del mundo (de tres a cuatro veces mayor que la tasa media de Estados Unidos, ocho veces más que la francesa y sólo superada en términos relativos en el continente europeo por Chipre y Andorra [2] ) y ha sido, tras EEUU, el segundo país del planeta que más inmigrantes ha recibido en números absolutos. En los cinco años posteriores, la población extranjera se había multiplicado por cuatro, asentándose en el país casi tres

Población extranjera en España

Año Extranjeros censados % total

1981 198.042 0,52% 1986 241.971 0,63% 1991 360.655 0,91% 1996 542.314 1,37% 1998 637.085 1,60% 2000 923.879 2,28% 2001 1.370.657 3,33% 2002 1.977.946 4,73% 2003 2.664.168 6,24% 2004 3.034.326 7,02% 2005 3.730.610 8,46% 2006 4.144.166 9,27% 2007 4.482.568 9,93%

Galistruz

Página 9 de 102

millones de nuevos habitantes. Según el censo del 2006, el 9,27% de los residentes en España era de nacionalidad extranjera.

Adicionalmente al la cuestión relativa de la inmigración se presentan otras cuestiones

demográficas que tienen gran impacto en los mercados. El baby boom de los setenta está llegando en estos momentos a su madurez lo que provoca una pirámide poblacional muy desequilibrada con una gran concentración de población comprendida entre las edades de los 30 a los 45 años (sector de la población con mayor poder adquisitivo). La pirámide evidencia también el gran escalón que se produce a inicio de los ochenta y que augura una disminución de los consumidores futuros.

Algunos datos son los siguientes: Según los datos del INE para el 2005, se tienen los siguientes datos relacionados con

la natalidad en España: • Tasa de natalidad: 10,75 por mil. • Número medio de hijos por mujer:

1,346 • Edad media al nacimiento del

primer hijo: 29,33 años. • Edad media a la maternidad:

30,90 años. • Porcentaje de nacidos de madre

no casada: 26,57%. • El crecimiento vegetativo de la

población española en el 2005 fue del 1,82%.

La gráfica de la evolución demográfica muestra el fuerte repunte de la población que

se ha producido como consecuencia de la inmigración fundamentalmente en la última década. Todos estos factores conforman un marco significativamente diferente al de hace unos años y es conveniente analizarlo para acometer la puesta en marcha de un nuevo proyecto.

El crecimiento demográfico en general es

un buen augurio para el sector de la alimentación cuyo crecimiento está estrechamente ligado al mismo. Pero este crecimiento se basa en una fuerte inmigración y ello conlleva cambios socioculturales, la sociedad está cambiando a pasos agigantados, los inmigrantes suponen ya el 10% de la población y con ellos llegan cambios en las costumbres y se abren nuevas posibilidades de

Galistruz

Página 10 de 102

negocio. Nuevos alimentos encuentran en la población extranjera su nicho de mercado y lo “exótico” se pone de moda.

Otras cuestiones se presentan como cruciales a la hora de examinar la sociedad

española: • Cada vez se abandona más tarde la vivienda paterna • Aumenta vertiginosamente el número de hogares unipersonales (aumenta el

segmento de productos para 1 persona) • El aumento de la renta per cápita provoca la aparición de una fuerte clase media

con elevado poder adquisitivo ávida de novedades y “delicatessen” • Aumento de la conciencia social sobre la salud lo cual abre muchas posibilidades

para la comercialización de alimentos “sanos” • Las parejas tienen descendencia a partir de los 30 años de media • Las familias se componen fundamentalmente de 3 individuos (padres + 1 hijo). • La población actual tiene un elevado nivel formativo por lo que nos encontramos

con un consumidor mucho más exigente que en el pasado. Las costumbres españolas se van modificando en lo referente a las comidas y aumenta

progresivamente el número de comidas que se hacen fuera de casa debido fundamentalmente a condicionantes laborales (se potencia el sector de la restauración) los españoles se están volviendo vagos con la cocina y buscan opciones rápidas y cómodas para salir del paso lo que representa una oportunidad para el segmento de comida preparada.

De todos modos y a pesar de los fuertes cambios que la sociedad viene sufriendo

España sigue siendo un país de fuertes costumbres y con una tradición culinaria muy sólida que hace muy difícil la introducción de nuevos alimentos. Las familias son reacias a la preparación de platos novedosos con productos desconocidos como pueda ser el avestruz y su presencia en los hogares españoles es una apuesta difícil de ganar. España es un país de carne y pescado y la introducción de nuevos productos tiene que venir de la mano de la restauración y del sector delicatesen y gourmets, esta vía está sirviendo para introducir en los sectores de aumento de poder adquisitivo alimentos que en el pasado apenas tenían presencia como son otros tipos de carnes (ciervo, buey, pato etc.) y otros productos tradicionalmente inaccesibles (pescados ahumados, pates especiales, embutidos especiales, productos del mar(erizos etc.) conservas especiales).

En resumen nos encontramos con un país en expansión demográfica y

económica lo que supone una oportunidad debido al previsible aumento de la demanda pero con fuertes inconvenientes para la introducción de nuevos alimentos en la dieta convencional. El fuerte crecimiento del sector “deli” y de la comida sana es la oportunidad que hay que aprovechar para alimentos como el avestruz.

Galistruz

Página 11 de 102

2.2. ENTORNO ECONÓMICO

En el ambiente actual de preocupación al respecto de la “crisis” que acaba de llegar,

casi parece obligatorio pensar que la situación no es la más propicia para afrontar riesgos ni efectuar grandes inversiones, sin embargo, queremos hacer un análisis de la realidad de la situación económica actual y su prevista evolución a fin de formarnos una opinión más objetiva.

2.2.1. Entorno Global

Aunque la crisis subprime y el aumento de los precios del petróleo golpearon la economía de EEUU durante gran parte de 2007, otros mercados emergentes -especialmente China e India- parecen continuar con su buena marcha. Es muy probable que China siga creciendo (aunque quizá se vea reducido el incremento del 11% del 2007 debido a la bajada en la demanda de las exportaciones), India también debería ser capaz de mantener su alto crecimiento del PIB, incluso si es más lento que el 9% del año pasado. América Latina, por su parte, muestra un cauto optimismo pero podría ser testigo de un descenso moderado en 2008. Oriente Medio sigue siendo una zona "de riesgo elevado" ya que en 2008 no parece que vayan a reducirse los ataques terroristas, aunque parece que este tipo de incidentes no afectarán a las producciones de crudo ni a los ingresos del turismo, se calcula un crecimiento económico de la región de entre un 4% y un 5% (más del 5% en2007). En África, por primera vez desde 2003, el crecimiento del PIB debería quedarse por debajo del 5% en 2008, básicamente debido al debilitamiento de la demanda de materias primas.

Sin embargo, existe un cierto consenso de que en el 2008 los dos grandes motores de la economía mundial: EEUU y la Eurozona seguirán enfriándose. El FMI ha recortado recientemente la cifra prevista de crecimiento mundial al 4,1%, considerando a EEUU el “epicentro” de la presente desaceleración mundial.

Al respecto de la inflación, para 2007 en Estados Unidos fue de 4,1%, constituyendo el

mayor registro anual desde 1990, en la Zona Euro fue de 3,1%, la tasa más alta desde que existe la moneda única; la principal causa ha sido el incremento de precio de los commodities (trigo, electricidad, petróleo…), en este sentido, la desaceleración de Estados Unidos y su posible impacto sobre la economía China, que son los principales demandantes de este tipo de bienes, podrían afectar a la baja en el precio de los commodities y esto determinaría un alivio en los registros de inflación de los distintos países.

Una vez conocidas a principios de este 2008 las informaciones proporcionadas entre

otros organismos por el FMI que apuntaban a que la perspectiva para 2008 en EEUU había empeorado y que los riesgos de desaceleración se habían vuelto más pronunciados, el gobierno estadounidense ha anunciado una serie de medidas que constituyen un estímulo fiscal y monetario, la Casa Blanca ha hecho oficial un acuerdo para estimular la economía a través de un programa de 150.000 millones de dólares, o lo que es lo mismo, un 1% del PIB

Galistruz

Página 12 de 102

del país, que contempla recortes fiscales y subvenciones a empresas; el objetivo del plan es incentivar el consumo interno para relanzar la economía. Los recortes fiscales están encaminados a que los ciudadanos estadounidenses puedan gastar más, potenciando así la demanda.

La Fed recortó los tipos en enero, de modo que ahora se encuentran en el 3%. No

obstante, no ha sido el único recorte experimentado en los últimos meses: desde agosto de 2007 que estaban en el 5,25% se han rebajado en más de dos puntos, situándose ahora en su nivel más bajo desde junio de 2005.

Un reciente estudio elaborado por Euler Hermes arroja sobre el PIB los datos que se

muestran en la siguiente tabla:

VARIACIÓN PREVISTA PIB 2008

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

Mundial EEUU Japón ZonaEuro

EuropaCentral -

Este

China India

2007

PREVISIÓN 2008

2.2.2. Entorno Europeo

Dentro de la zona euro, parece también que los principales organismos internacionales lo tiene cada vez más claro: la expansión que ha disfrutado la economía europea en el último año y medio tendrá un final abrupto en 2008. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) estima el crecimiento de la zona euro para 2008 en el 1,9%. El vaticinio del Banco Central Europeo (BCE) es similar, con una predicción promedio del 2%, cada nuevo informe de previsiones supone un recorte adicional al crecimiento esperado para 2008, una señal inequívoca de la solidez de los indicios de una próxima desaceleración. A principios de diciembre de 2007, el Fondo Monetario Internacional aseguró que el PIB de la zona euro aumentará menos del 2% durante el 2008.

Los indicadores adelantados de la Oficina de Estadística Europea de 4 de enero de

2008 -Eurostat- informan al respecto de la inflación, corroborando que la subida del petróleo y de los alimentos también pasan factura a la zona euro. La zona euro cerró el año con una subida de precios del 3,1% respecto a diciembre de 2006. Ese 3,1% es el mayor incremento anual desde mayo de 2001. Según el Eurostat, el alto nivel de precios del segundo semestre del 2007 y la previsión de que la situación no cambiará de forma notable al menos hasta la

Galistruz

Página 13 de 102

primavera del 2008 dificultan la decisión del Banco Central Europeo sobre los tipos de interés, (el consejo de gobierno del BCE mantuvo el 06 de diciembre los tipos de interés en el 4%, pero volvió a enfatizar en el riesgo de que se produzca un incremento de los precios a medio plazo). La desaceleración económica y los problemas para encontrar financiación en los mercados internacionales por la crisis hipotecaria alientan un recorte de tipos, pero la amenaza de que la inflación siga alta a medio plazo empuja en dirección contraria.

Ofrece también el Eurostat datos sobre el desempleo: en noviembre del 2007 había en

la Unión Europea un total de 16,5 millones de desempleados, de los que 11 millones se encontraban en la zona euro. En un año, el desempleo se ha reducido en 1,9 millones personas en el conjunto de la UE y en un millón en los países de la moneda única. En el último año, el nivel de desempleo bajó en 23 de los 27 países comunitarios

Algunos analistas vaticinan que el crecimiento en la zona euro se verá en parte

lastrado por la fortaleza del euro, los altos precios del petróleo y la crisis crediticia desatada el pasado verano en EEUU. Aún así, subrayan en general que la economía europea seguirá sólida en 2008, gracias a la ausencia de desequilibrios y a las sólidas políticas monetarias y fiscales de la Unión Europea.

Según Bruselas, la demanda interna en toda Europa seguirá siendo fuerte gracias a

una mayor confianza de los consumidores, impulsada por un desempleo que tiene sus cifras más bajas desde principios de los años ochenta.

2.2.3. Entorno Nacional

Parece sin embargo que en España los principales organismos internacionales esperan esta desaceleración de una manera más “moderada”, el FMI estima la previsión de crecimiento para España en 2008 en el 2,7%, y alerta de la "corrección" en el mercado inmobiliario. Estas estimaciones están muy alejadas de la que mantiene el Gobierno español (un 3,1% para 2008), aunque también la previsión de la CE realizada en noviembre pasado, estimaba para España un crecimiento una décima superior a la del resto de socios.

Al respecto de la inflación, La OCDE, en su informe semestral de Previsiones de 6 de

diciembre de 2007, constata que en España se ha disparado hasta el 3,6%, que es también la cifra prevista como media para 2008, lo que significa 1,4 puntos porcentuales más que en el conjunto de la zona euro, y eso aunque el alza real de los salarios se ha mantenido moderada.

Nos hemos vuelto a situar a la cabeza del desempleo en la eurozona. Según los

últimos datos facilitados por la Oficina Estadística Europea (Eurostat), nuestro país tiene a fecha de noviembre del 2007, la tasa de paro más alta de los trece países que entonces conformaban la eurozona y también de los actuales quince miembros -incluye los datos de Chipre y Malta- con un 8,2% sobre la población activa, junto con Grecia y Portugal

Galistruz

Página 14 de 102

La fuerte subida de la inflación y los elevados tipos de interés están afectando negativamente a la capacidad de gasto de consumo de los hogares españoles. Asimismo, el gasto en vivienda se va desacelerando notablemente y se espera que llegue incluso a tasas de crecimiento negativas en 2008.

A esta caída en el crecimiento del consumo y en la construcción se podría llegar a unir

una disminución en el crecimiento de las exportaciones generada por la mayor inflación española, que está haciendo que algunas empresas pierden competitividad y como consecuencia sufrirán, antes o después, una disminución de la demanda de sus productos lo que les impedirá aumentar su producción y el empleo.

Parece que el principal problema de 2008 está en saber hasta qué punto llegarán las

repercusiones de la desaceleración del mercado de la vivienda, de ahí que muchos analistas tengan dudas sobre la capacidad de la economía española para mantener un ritmo de crecimiento generador de empleo cuando finalice el boom constructor que ha alimentado nuestra expansión económica durante el actual ciclo. En España, sin embargo, la construcción de infraestructuras públicas atravesará un momento expansivo en 2008 si atendemos a las cifras de licitación y al hecho de que habrá elecciones generales en el mes de marzo. Este componente puede permitir contrarrestar el enfriamiento en el mercado de la vivienda.

Dados los últimos acontecimientos, con el desplome del IBEX35, inflación al alza,

incremento de desempleo… hay analistas que alertan de que estos datos pueden generar lo que se llama la “paradoja del ahorro”, es decir, como los hogares y las empresas están preocupadas porque lleguen épocas de menor crecimiento, de más paro, la gente consume menos y ahorra más, preparándose para los malos tiempos. Esta reducción deprime la economía: las familias gastan menos y las empresas venden y producen menos, así que despiden trabajadores para compensar la bajada de las ventas y la producción, al final es posible que tanto los hogares como las empresas acaben peor, es decir, con menos rentas, que si no hubieran intentado actuar de forma responsable aumentando el ahorro y reduciendo sus gastos. La menor renta generada por la menor producción no solo dañará al consumo sino también al ahorro.

2.2.4. Entorno Autonómico

Según un estudio de la Fundación de las Cajas de Ahorros (Funcas), la industria sustituirá a la construcción como base del desarrollo de la economía gallega y a pesar de los síntomas de desaceleración de las economías europeas y del desplome que en los últimos días han experimentado los mercados bursátiles, el 2008 será un año de crecimiento para Galicia. Por primera vez en los últimos cinco años, la economía de la comunidad crecerá por encima de la media española, un 2,8%, dos décimas más que el conjunto de España. Los datos presentados por Funcas constatan una ligera desaceleración con respecto a años anteriores, pero que en Galicia será menor que en el resto de las comunidades; sin embargo y a pesar de esta cifra, los últimos datos parecen indicar que Galicia genera menos empleo que España, a pesar de que su PIB crece más.

Galistruz

Página 15 de 102

En los últimos días, el Presidente de la Xunta ha anunciado una serie de medidas que

considera dinamizarán en mayor medida la economía gallega, como son: licitación este año obra pública por importe de 1.575 millones de Euros o medidas para eliminar el riesgo de deslocalización productiva por motivos fiscales, entre las que se encuentran la reforma del impuesto de sucesiones y donaciones que prácticamente elimina esta tasa en el caso de la transmisión de empresas familiares y explotaciones agrarias.

Podemos concluir que previsiblemente, en el entorno económico más cercano que nos afecta, se combinarán los siguientes factores negativos que podrían favorecer la desaceleración:

• Inflación al alza. • Impacto que en el sector exportador tendrá un euro más apreciado y un entorno

mundial menos dinámico. • Mercado laboral a la baja.

Y que quizás los únicos factores positivos que jugarán a favor de la dinamización en la

economía sean:

• Estancamiento o posible bajada en los tipos de interés. • Mayor licitación pública.

Existe un estado de alerta global ante interrogantes que sólo se verán desvelados con

el discurrir del tiempo. Lo que sí parece claro, es que la perspectiva económica actual exige precaución, disponer dentro de nuestra empresa de capacidad de adaptación , habiendo elaborado un plan de negocio realista y “vivo”, en el sentido de que se debe actualizar constantemente para afrontar cambios no previstos.

Galistruz

Página 16 de 102

2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO

El análisis del entorno tecnológico desde un punto de vista general presenta una especial dificultad debido a la gran cantidad de avances que hay continuamente en casi todos los sectores de la ciencia.

En todo caso cabe resaltar los avances enormes que se están produciendo en

particular en distintos campos que pueden afectar directa o indirectamente a la cría y comercialización de los avestruces y de sus productos derivados.

2.3.1. Informática

El acelerado desarrollo de la informática en nuestros días y en los años venideros es algo a tener muy en cuenta ya que el adecuado empleo de las herramientas que la informática nos proporciona puedo darnos una ventaja competitiva importante. En particular el desarrollo de herramientas de software y bases de datos que permiten realizar la gestión de las empresas tanto desde un punto de vista administrativo (ERP, CRM, programas de gestión adaptados, etc.) como desde un punto de vista productivo (MES, MRP, programas adaptados, etc.).

Otro aspecto relacionado con la informática y que está impulsando lo que se

empieza a llamar la tercera revolución industrial es Internet. El acceso generalizado a Internet por parte de todo el mundo ha cambiado la forma de entender los negocios. En este momento no podemos pensar de forma local a la hora de plantear un negocio ya que la posibilidad de exponer nuestros productos en Internet hace que nuestros clientes puedan proceder de cualquier parte del mundo.

Es importante señalar, y estar al corriente, lo rápido que están cambiando las

tecnologías y la forma de enfocar los negocios al amparo de Internet, con cambios de mentalidad muy acelerados que hacen surgir oportunidades de negocio en ámbitos nuevos e inesperados, la imaginación no tiene límite en Internet y un buen ejemplo lo constituye la empresa Google.

2.3.2. Automatización

A pesar de que la cría de avestruces pueda parecer que tiene que ver poco con la automatización no podemos olvidar que en el caso del ganado vacuno se opinaba lo mismo y hoy hay granjas con un grado de automatización muy elevado llegando, incluso, a realizar el ordeñado de las vacas sin la intervención de las manos del operario.

La automatización de procesos está evolucionando día a día con la inclusión de

nuevas herramientas que permiten automatizar, hoy, procesos que ayer eran muy complicados. Destacar los grandes avances en tecnologías como la visión artificial, la

Galistruz

Página 17 de 102

robótica, los sistemas de identificación (RFID, código de barras, etc.), los sistemas de control (reguladores, autómatas ordenadores industriales, etc.), que permiten optimizar los procesos productivos y aumentar la calidad de los productos fabricados.

2.3.3. Alimentación

La importancia de la alimentación en la cría de los avestruces es vital y en este sentido se están produciendo avances tecnológicos muy importantes en los productos alimenticios con la aparición de distintos productos de diferentes características muy adaptados a las necesidades particulares de cada etapa de la vida de un avestruz.

Es importante señalar la evolución importantísima de los alimentos modificados

genéticamente que pueden hacer evolucionar los productos alimenticios en un futuro cercano.

2.3.4. Ecología

En los tiempos que nos toca vivir el tema de la ecología está tomando una importancia muy relevante y en este sentido resulta cada vez más importante que las economías sean sostenibles en sus métodos de producción y por que la legislación será cada vez más restrictiva (como ejemplo las continuas restricciones a la emisión de gases para la homologación de los automóviles).

La única forma de enfocar este futuro será aprovechando las nuevas

tecnologías que están apareciendo y que permiten y hacen económicamente viable el reciclado de los subproductos de los procesos industriales.

Galistruz

Página 18 de 102

2.4. ENTORNO POLITICO-NORMATIVO

En los últimos años se está dando una importancia creciente a las normas sobre bienestar animal debido a la confluencia de varios factores, entre los que podemos destacar:

Un mayor conocimiento en distintas disciplinas relacionadas con los animales de renta,

como son el comportamiento animal, la fisiología del estrés o el manejo correcto de los animales, la relación directa entre estos conocimientos y los niveles de producción estables y competitivos a medio y largo plazo, una mayor concienciación social sobre las necesidades de los animales y un rechazo hacia abusos que se consideran intolerables, no justificados ni moral ni económicamente.

De esta forma, una vez superados en el área de la Unión Europea los problemas de

abastecimiento de productos de primera necesidad (que dieron lugar a que los métodos de producción se orientasen fundamentalmente hacia un aumento de las cantidades obtenidas), se han empezado a fijar otros parámetros para cumplir con las demandas sociales en el ámbito de la producción ganadera. Y uno de esos parámetros, cada día más importante, es el bienestar animal.

2.4.1. Ámbitos de elaboración de la normativa

La normativa existente sobre bienestar animal de los animales de renta afecta a todas las fases de la producción, el transporte y el sacrificio. Esta normativa se elabora en diversos ámbitos: la Organización Mundial de Sanidad Animal, el Consejo de Europa, la Unión Europea y España. Dentro de España, existe normativa que es de aplicación en todo el territorio y también otra que sólo lo es en la Comunidad Autónoma que la promulga.

2.4.1.1. Organización Mundial de Sanidad Animal

El bienestar animal fue identificado como una de las prioridades del Plan Estratégico de la OIE para el período 2001-2005. Se ha decidido continuar con esta línea de trabajo y se han incluido aspectos específicos de bienestar animal en el Código Sanitario para los Animales Terrestres en los siguientes campos: transporte de animales por vía marítima y por vía terrestres, sacrificio de animales destinados al consumo humano y matanza de animales con fines de control sanitario.

2.4.1.2. Consejo de Europa

Mediante la elaboración de Convenios, Acuerdos y Recomendaciones, el Consejo de Europa contribuye a la creación de un espacio legal común europeo. En muchos casos, estos instrumentos sirven de referente en todo el continente y constituyen la base para la modificación y armonización de las legislaciones de los diferentes países

Galistruz

Página 19 de 102

en las diferentes áreas de trabajo. España entró a formar parte del Consejo de Europa en 1977.

Actualmente hay cinco convenios básicos referentes al bienestar animal. Estos Convenios son importantes no sólo por su carácter vinculante sino

también porque con frecuencia la Unión Europea los toma como documento base de trabajo para elaborar normativa en esta materia.

Los Convenios del Consejo de Europa en esta materia son: • Convenio para la Protección de los animales en el Transporte Internacional.

Realizado en París el 13 de diciembre de 1968. Firmado y ratificado por España. Entró en vigor el 3 de febrero de 1975 (BOE nº 266 de 6 de julio del 1975).

• Convenio para la Protección de los animales en Explotaciones Ganaderas. Realizado en Estrasburgo el 10 de marzo de 1976. Firmado y ratificado por España. Entró en vigor el 6 de noviembre de 1988 (BOE nº 259 de 28 de octubre de 1988).

• Convenio para la Protección de los Animales al Sacrificio. Hecho en Estrasburgo el 10 de mayo de 1979. No ha sido firmado ni ratificado por España.

• Convenio para la Protección de los Animales de Compañía. Elaborado en Estrasburgo en octubre de 1987. No ha sido firmado ni ratificado por España.

• Convenio para la Protección de los Animales de Experimentación. Realizado en Estrasburgo el 18 de marzo de 1986. Firmado y ratificado por España. Entró en vigor el 1 de enero de 1991 (BOE nº 256 de 25 de octubre de 1990).

2.4.1.3. UNION EUROPEA

La existencia y aplicación de normativa sobre protección animal diferente en los distintos Estados miembros de la Unión Europea, que podría suponer una distorsión de la competencia en los mercados comunitarios, ha animado a la Unión Europea al establecimiento de normas comunes, bajo la forma de Directivas (que deben ser transpuestas por cada Estado miembro a su ordenamiento jurídico interno) y Reglamentos (de aplicación directa). Muchas de las Directivas están inspiradas en los Convenios del Consejo de Europa.

Galistruz

Página 20 de 102

En el Tratado de Ámsterdam se introdujo un anexo sobre bienestar animal que dice lo siguiente: "TRATADO DE AMSTERDAM” por el que se modifica el Tratado de la Unión Europea, los Tratados constitutivos de las Comunidades Europeas y determinados actos conexos - Protocolos anejos al Tratado constitutivo de la Comunidad Europea - Protocolo sobre la protección y el bienestar de los animales LAS ALTAS PARTES CONTRATANTES DESEANDO garantizar una mayor protección y un mayor respeto del bienestar de los animales como seres sensibles,

HAN CONVENIDO en la disposición siguiente, que se incorporará como anexo al Tratado constitutivo de la Comunidad Europea: Al formular y aplicar las políticas comunitarias en materia de agricultura, transporte, mercado interior e investigación, la Comunidad y los Estados miembros tendrán plenamente en cuenta las exigencias en materia de bienestar de los animales, respetando al mismo tiempo las disposiciones legales o administrativas y las costumbres de los Estados miembros relativas, en particular, a ritos religiosos, tradiciones culturales y patrimonio regional." (B.O.E. nº 109 de 7 de mayo de 1999, pág. 17191)

La Agenda 2000 dio un impulso en esta materia, al establecer la obligatoriedad de su cumplimiento para el cobro de determinadas ayudas comunitarias. Así, en el Reglamento (CE) 1257/99 de 17 de mayo, art.5, se establece que las ayudas a la inversión se concederán a las explotaciones agrarias: "(...)- que cumplan las normas mínimas en materia de medio ambiente, higiene y bienestar de los animales", lo cual se tuvo en cuenta en lo desarrollado por medio de los programas operativos y de desarrollo rural que se han aprobado para el periodo 2000-2006.

En la 'Perspectiva política a largo plazo para una agricultura sostenible' - reforma a medio plazo -, profundizando y concretando en esta línea, en uno de los nuevos Reglamentos (Reglamento (CE) nº 1782/2003, del Consejo, de 29 de septiembre de 2003, - por el que se establecen disposiciones comunes aplicables a los regímenes de ayuda directa en el marco de la política agrícola común y se instauran determinados regímenes de ayuda a los agricultores y por el que se modifican varios reglamentos- ), se determina, en el artículo 3, que todo agricultor que reciba pagos directos deberá observar los requisitos legales de gestión a que se refiere el anexo III, entre los que se incluyen tres directivas relativas al bienestar animal, a partir del 1 de enero de 2007.

Por otro lado, el Reglamento (CE) nº 1783/2003, de 29 de septiembre, que modifica el Reglamento (CE) nº 1257/1999, sobre la ayuda al desarrollo rural a cargo del Fondo Europeo de Orientación y de Garantía Agrícola (FEOGA), reitera y clarifica las ayudas a las inversiones que se realicen para cumplir con normas recientemente

Galistruz

Página 21 de 102

establecidas, y establece ayudas a los agricultores que contraigan compromisos sobre bienestar animal que vayan más allá de las buenas prácticas de cría de animales ordinarias durante un mínimo de 5 años.

El control respecto al cumplimiento de las normas corresponde a los organismos competentes de las Comunidades Autónomas, que deberán enviar información de su actividad en este ámbito al Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, que actúa como coordinador de la acción de las Comunidades Autónomas, y como enlace entre éstas y la Unión Europea.

A partir del 1 de enero de 2006, es de aplicación el Reglamento (CE) Nº 882/2004, del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de abril de 2009, sobre los controles oficiales efectuados para garantizar la verificación del cumplimiento de la legislación en materia de piensos y alimentos y la normativa sobre salud animal y bienestar de los animales.

Por otra parte, la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria (EFSA) tiene un Panel sobre salud y bienestar animal, que trata las cuestiones relacionadas con el bienestar animal, fundamentalmente con los animales de producción, incluidos los peces.

2.4.1.4. ESPAÑA

En nuestro país, las primeras normas relativas a la protección animal datan de 1883, cuando una Real Orden establecía que los maestros, entre sus tareas docentes, debían inculcar entre sus alumnos sentimientos de benevolencia hacia los animales.

Hasta 1978 el Ministerio de la Gobernación fue el responsable de dictar normas

de esta materia, y vigilar su aplicación. El Decreto 2715/78 de 27 de octubre traspasa todos los cometidos en materia de protección animal al Ministerio de Agricultura.

La estructura orgánica básica del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

se desarrolla mediante el Real Decreto 1417/2004, de 11 de junio (BOE de 12 de junio), que atribuye a la Subdirección General de Ordenación y Buenas Prácticas Ganaderas las competencias del Departamento en materia de bienestar de los animales de producción.

2.4.2. Normativa

Desde el 8 de diciembre de 2007 es de aplicación la Ley 32/2007, de 7 de noviembre, para el cuidado de los animales, en su explotación, transporte, experimentación y sacrificio.

Galistruz

Página 22 de 102

El objetivo de esta Ley es establecer las normas básicas sobre el cuidado de los animales en la explotación, durante su transporte y en el momento de su sacrificio. También establece las normas básicas sobre los animales utilizados para experimentación y otros fines científicos.

Con esta Ley se completa la normativa nacional ya existente en la materia, incorporando al ordenamiento jurídico algunos aspectos de la legislación comunitaria en materia de protección animal, incluyendo la tipificación de infracciones y sanciones.

Si bien el ámbito de aplicación de la Ley se refiere a los animales mantenidos con fines económicos, la prohibición de las actividades consideradas más graves, tales como el abandono o la utilización de animales en peleas, se extienden también a los animales de compañía. También es de aplicación lo relativo a su transporte, siempre que éste se realice de forma colectiva.

Con objeto de poder comprobar el cumplimiento de la normativa, se regulan las inspecciones y se establecen las competencias inspectoras, por las que se determina que las administraciones públicas, en el ámbito de sus competencias, son las encargadas de realizar los controles necesarios para asegurar el cumplimiento de la normativa, así como de las disposiciones de las Comunidades Autónomas en esta materia, correspondiendo a la Administración General del Estado las inspecciones sobre los aspectos de la protección animal en materia de importación y exportación de animales y en los centros que dependen de ella.

También se contempla la posibilidad de adoptar medidas provisionales de carácter cautelar en casos de grave riesgo para la vida de los animales.

Además, se tipifican las distintas clases de infracciones, clasificándolas como leves, graves o muy graves, dependiendo de los criterios, por una parte de riesgo o daño para los animales y por otra, del grado de intencionalidad, estableciendo las sanciones que pueden aplicarse, que podrían consistir en un apercibimiento o en multas con importes comprendidos entre los 600 y los 100.000 euros.

Asimismo, se modifica la Ley 8/2003, de sanidad animal para prever, en la imposición de las sanciones por la comisión de infracciones, la posibilidad de una graduación más proporcional, teniendo en cuenta los casos en los que existe una cualificada disminución de la culpabilidad del imputado.

También se contempla el establecimiento, por parte del Ministerio de Educación y Ciencia, de un procedimiento excepcional para la acreditación de la formación y experiencia de los investigadores que trabajan con animales de experimentación.

La Ley Orgánica 15/2003, de 25 de noviembre, (BOE 26 de noviembre) modificó la Ley Orgánica 10/1995, del Código Penal, configurándose como delito el maltrato de los animales domésticos, manteniéndose como falta únicamente para los supuestos

Galistruz

Página 23 de 102

leves. Asimismo, se introduce como falta el abandono de animales.

En cuanto a la normativa específica, existe legislación que regula la protección de los animales de granja, durante su transporte y en el momento de su sacrificio.

2.4.2.1. Normativa sobre el bienestar de los animales en la granja

La normativa general básica en materia de bienestar de los animales en las granjas es el Real Decreto 348/2000 de 10 de marzo (modificado por RD 441/01 del Consejo de 27 de abril). Este Real Decreto es la transposición al ordenamiento jurídico español de la Directiva 98/58/CE, que incluye los principios de provisión de estabulación, comida, agua y cuidados adecuados a las necesidades fisiológicas y etológicas de los animales, de acuerdo con la experiencia adquirida y los conocimientos científicos. También incluye los requisitos que deben cumplir los cuidadores de los animales.

Este Real Decreto es aplicable a las granjas de todo animal, incluidos los peces, reptiles y anfibios, criado o mantenido para la producción de alimentos, lana, cuero, pieles o con otros fines agrícolas (si bien el Anexo no es aplicable a la producción de peces, reptiles ni anfibios).

Establece, entre otras cosas, la obligatoriedad de un libro de registro en la explotación en el que se anoten todos los tratamientos médicos realizados, así como el número de animales muertos descubiertos en las inspecciones que regularmente deben llevarse a cabo. Dicho registro debe ser conservado durante al menos 3 años.

Esta norma no se aplica a los animales que viven en el medio natural, los destinados a participar en competiciones, exposiciones o actos o actividades culturales o deportivas, los animales destinados a experimentación y los animales invertebrados.

La Decisión 2000/50/CE de la Comisión (DO L 19) armoniza el formato, el contenido y la periodicidad de los informes que deben remitirse a la Comisión Europea de acuerdo con la Directiva 98/58/CE.

Otras producciones avícolas

En cuanto al resto de las producciones avícolas, la única normativa Comunitaria específica es la Directiva 2007/43/CE, del Consejo, por la que se establecen las disposiciones mínimas para la protección de pollos destinados a la producción de carne. Esta Directiva debe transponerse al ordenamiento jurídico interno antes del 30 de junio de 2010.

Galistruz

Página 24 de 102

En el Real Decreto 1084/2005, de 16 de septiembre, de ordenación de la avicultura de carne se regulan algunos aspectos de bienestar animal.

Las condiciones para la producción de otras aves (incluidos los animales utilizados para la producción de foie-gras), vienen fijadas por las recomendaciones del Consejo de Europa incluidas en el punto A de este texto.

2.4.2.2. Normativa sobre el transporte de animales

A partir del 5 de enero de 2007 la normativa básica en esta materia es el Reglamento (CE) Nº 1/2005, del Consejo de 22 de diciembre de 2004, relativo a la protección de los animales durante el transporte y las operaciones conexas y por el que se modifican las Directivas 64/432/CEE y 93/119/CE y el Reglamento (CE) no 1255/97(DO L 3 de 5 de enero) Esta norma es complementada por el Real Decreto 751/2006, de 16 de junio, sobre autorización y registro de transportistas y medios de transporte de animales, y por el que se crea el Comité español de bienestar y protección de los animales de producción que establece la creación de un registro general de transportistas, contenedores y medios de transporte, de carácter nacional, que se nutrirá de los registros existentes en las Comunidades Autónomas. Con este Real Decreto se desarrolla el artículo 47 de la Ley 8/2003, de Sanidad animal, y lo relativo a registro de transportistas y medios de transporte previsto en el Reglamento (CE) nº 1/2005. Pueden destacarse algunos puntos de la nueva normativa, como los que se señalan a continuación, pero le sugerimos que se dirija a los Servicios Veterinarios Oficiales de su Comunidad Autónoma si tiene dudas en cuanto a la interpretación de la misma. Además, existe normativa autonómica específica que puede serle de aplicación en esta materia. En el caso de empresas transportistas de países no miembros de la Unión Europea que quieran ejercer su actividad profesional en España, tienen que dirigirse al Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. Algunos puntos a destacar de estas nuevas normativas son: » Se actualizan muchos aspectos relativos a los transportistas, medios de transporte y contenedores así como las condiciones para la autorización y registro de los mismos. » En particular, las condiciones de los transportistas, medios de transporte y contenedores que realizan viajes de más de 8 h han cambiado sustancialmente. » Los transportistas deben tener formación en materia de bienestar animal, y poseer una certificación en esta materia a partir del 5 de enero de 2008. » También debe tener esta formación el personal de los centros de concentración autorizados de acuerdo con la normativa comunitaria.

Galistruz

Página 25 de 102

» En cuanto a la documentación que acompaña a un movimiento de animales es de destacar la obligación de llevar a bordo del medio de transporte determinada documentación (copia de la autorización como transportista, autorización del medio de transporte, registro de actividad, etc.). » El antiguo "plan de viaje", para los desplazamientos de más de 8h de duración y que cruzan una frontera, pasa a denominarse ¿cuaderno de a bordo u hoja de ruta?, siendo su modelo y gestión distinta de la existente hasta ahora. » La nueva normativa ha introducido novedades para el transporte de algunos tipos de animales, según su edad y peso, y al transporte de équidos. La Decisión 2001/298/CE (DO L 102) modifica los modelos de certificado que debe acompañar a los animales, para asegurar que en el momento de la inspección se encontraban en condiciones de realizar el viaje. Las paradas obligatorias que deben realizar los transportes de animales cuando rebasen una determinada cantidad de horas (fijada en el Reglamento (CE) nº 1/2005, para cada especie) se deben llevar a cabo en los lugares autorizados al efecto por la autoridad competente, ya que no se denominan puntos de parada sino puestos de control. Las características de estos puestos de control vienen fijadas en el Reglamento (CE) nº 1255/97 del Consejo de 25 de junio de 1997 (DO L 174) -sobre criterios comunitarios que deben cumplir los puntos de parada y por el que se adapta el plan de vieja mencionado en el Anexo de la Directiva 91/628/CEE, (modificado por el R (CE) nº 1040/2003 del Consejo de 11 de junio de 2003 DO L 151 y por el Reglamento (CE) nº 1/2005)

2.4.2.3. Normativa sobre la protección de los animales en el momento de su sacrificio

La normativa vigente en materia de protección de los animales durante su

sacrificio tiene por objeto adoptar normas mínimas para garantizar que se evite cualquier dolor o sufrimiento innecesario, y asegurar a su vez el desarrollo racional de la producción y la realización del mercado interior de animales y productos animales, evitando posibles distorsiones a la competencia.

La norma básica en la materia es el RD 54/1995 de 20 de enero (BOE 15 de febrero) -En este Real Decreto se fijan las condiciones aplicables a la estabulación de los animales en los mataderos, la sujeción de los animales antes de su aturdimiento, sacrificio o matanza y los métodos autorizados para el aturdimiento y la matanza. Se regulan también las condiciones del sacrificio y matanza fuera de los mataderos. Se contempla asimismo la posibilidad de sacrificios realizados según determinados ritos religiosos.

Este Real Decreto no es aplicable a los experimentos científicos (que tiene su propia normativa), a los animales a los que se dé muerte en manifestaciones culturales

Galistruz

Página 26 de 102

y deportivas y a la caza silvestre.

Galistruz

Página 27 de 102

3. ENTORNO ESPECÍFICO

En el desarrollo del entorno específico examinaremos las facetas más específicas y vinculadas con el negocio como es el estudio de los posibles clientes, proveedores, competidores y productos sustitutivos. Con estos análisis obtendremos una visión más aproximada de la realidad con la que nos encontraremos a la hora del lanzamiento del proyecto.

3.1. CLIENTES

Para estudiar la viabilidad de la puesta en marcha de una granja de avestruces resulta especialmente importante conocer el mercado en el que se van a comercializar los posibles productos. Para poder describir cual es el entorno comercial en que se ubica el avestruz en primer lugar debemos aclarar cuáles son las diversas etapas del negocio cuáles son sus posibles productos a comercializar para poder a continuación estudiar el sector de clientes potenciales.

El desarrollo comercial de una granja de avestruces es lento y sigue el ritmo natural de

desarrollo del animal desde que se parte de un pequeño grupo de aves reproductoras (típicamente adquiridas en otras granjas nacionales o extranjeras) que comienzan año tras año a poner a ritmo máximo de 50/60 huevos por año y por hembra, durante los primeros años el objetivo comercial de la granja es crecer en número de reproductores y para ello la mayoría de la puesta debe emplearse en desarrollar nuevos productores y en el comercio de animales vivos con otras granjas para permitir un aumento sano (realizando cruces de aves no emparentadas) del número de aves en la granja. Este proceso en función del ritmo elegido de adquisición y de crecimiento interno puede llevar de 3 a 5 años hasta lograr un grupo sano de unas 30 ternas de reproductores (aproximadamente unos 100 animales orientados a la puesta). El desarrollo de un buen conjunto de reproductores es crucial en el futuro de la granja por lo que los tres primeros años la granja ha de mirar más hacia dentro que hacia fuera y debe concentrar sus recursos en el desarrollo en cualquier caso y dado el elevado número de puestas por animal existe un excedente de animales que se puede comercializar.

La granja incipiente debe centrarse en el comercio de animales vivos en cualquiera de

sus variantes:

• Pollos recién nacidos: estos animales reportan ingresos bajos pero también permiten comenzar pronto con la comercialización y con bajos costes de producción (costes de alimentación reducidos).

• Aves de hasta un año de edad: debido a la juventud de la granja los animales que

se alimenten más allá del año interesan para el propio crecimiento de la granja además de que al año los animales están en óptimas condiciones para el consumo.

Galistruz

Página 28 de 102

• Huevos fértiles o infértiles: los primeros se pueden vender a granjas para que los desarrollen, los segundos se venden como elementos decorativos o para consumo (equivalen a unos 25 huevos de gallina) aunque esta vía no resulta rentable. El huevo de avestruz es más valioso por el potencial de convertirse en un adulto que por su propio valor comercial, no resulta nada interesante la venta de huevos como línea de negocio.

Ante estas tres posibles vías de comercialización nos encontramos con 2 grandes sectores de clientes:

Mataderos

Los mataderos pueden adquirir animales para la venta de su carne, existen en Galicia 4 mataderos autorizados para realizar el sacrificio y despiece del avestruz.

Granjas

Las granjas son buenos clientes en los momentos iniciales de una granja, todas las granjas están interesadas en la compra de algunos animales vivos para mantener la granja sana con renovación de ejemplares, adicionalmente y ante la falta de madurez del negocio en sus inicios es preferible vender algo más barato a una granja el animal vivo que entrar en la gestión de su sacrificio y posterior comercialización (trato con distribuidores etc.).

Las granjas de avestruz viven en un sector sin competencia en el país, en el registro

figuran unas 300 granjas de las cuales muy pocas desarrollan una verdadera actividad comercial (entre 1000 y 1500 ejemplares al año), los propios productores consideran que la existencia de granjas vecinas favorece el negocio porque permite el intercambio de animales para mejorar la sangre del animal. Algunas de las más significativas son las siguientes:

• Censatruz (Zamora) • Avestruces Sánchez Ruiz (Leganes Madrid) • Skintruz (Colmenarejo, Madrid) • Avestruces de Aragón (Zaragoza) • Truz&Truz (San Agustín de Guadalix) El precio de un animal vivo de más de 12 meses puede rondar desde los 600 hasta los

3000 euros en función de que sea ya un reproductor válido o no. Es sin duda la primera y más rápida fuente de ingresos para el lanzamiento de la granja. El sector por desgracia está todavía poco organizado y cada productor lleva la batalla de forma independiente lo que dificulta las relaciones. Una de las mayores complejidades en la venta de animales vivos a granjas es la selección y valoración del animal (hay mucha desconfianza en cuanto a la verdadera valía de los animales, sobre todo aquellos que se adquieren para la reproducción) el otro inconveniente es el traslado que por las propias características físicas del animal (gran

Galistruz

Página 29 de 102

tamaño, fuerza, agresividad y velocidad) así como la falta de experiencia dificulta un traslado con garantías.

Por desgracia y debido al pequeño tamaño del sector en España existen muy pocos

datos fiables en cuanto al número de ejemplares que se comercializan en España, el número de animales en reproducción, el número de granjas operativas etc. El sector adolece de falta de madurez y a pesar de tratarse de un negocio rentable tiene muy poca progresión quizás debido a su largo plazo de amortización y entrada en rentabilidad y a la complejidad de implantación.

Cuando la granja ha superado sus primeros tres años de existencia y el número de

reproductores crece y se acerca al objetivo de 30 ternas, la granja comienza a estar en disposición de tener suficientes animales en edad de sacrificio para poder entrar en el mercado a comercializar la carne como producto. Llegados a este punto es el momento de buscar clientes distintos a los destacados hasta ahora y en función de lo vertical que se quiera hacer el negocio existen varias alternativas:

Venta de carne en fresco o congelada sin elaborar: Este tipo de producto tiene buena salida sobre todo para el mercado de centro Europa,

en los mercados de Alemania, Bélgica, Holanda y similares la carne de avestruz es un producto aceptado y extensamente consumido hasta el punto de que la producción interior es insuficiente y son grandes importadores de países con mejores condiciones climáticas para la cría del avestruz (climas más templados como España, Italia, Grecia y Sudamérica). Para la entrada en este mercado es necesario realizar la venta a través de grandes distribuidores que conocen el mercado de destino y es por este canal por el que se pueden vender grandes cantidades de carne (sobre todo congelada) a Centroeuropa. En estos momentos la demanda de estos mercados es superior a la oferta lo que mantiene los precios altos y permite un crecimiento del sector.

Por el contrario el mercado interno español es muy escaso para este tipo de producto,

apenas existe presencia en los puntos de venta tradicional de carne fresca o congelada (hiper, super y tiendas de alimentación). Algunas grandes superficies como Carrefour o el Corte Ingles ofrecen esta carne pero no de forma continuada. El problema principal para la entrada en este canal es el disponer de cantidades de producto de cierta magnitud y con continuidad para garantizar el suministro lo cual es difícil para las granjas existentes debido a su pequeño tamaño.

Otro canal de venta posible para la carne en fresco y congelada es el HORECA, es un

canal con mucho potencial, es un mercado en expansión y ávido de novedades para poder ofrecer diferenciación al cliente, la carne de avestruz puede tener buena aceptación como delicatesen siempre y cuando se pueda garantizar el suministro de forma permanente. Existen ya algunos locales en Galicia que ofrecen productos del avestruz pero su presencia en la carta es eventual debido a estos problemas de suministro.

Galistruz

Página 30 de 102

La mayor oportunidad para este producto puede sin embargo ubicarse en el canal de tiendas especializadas tipo “gourmet”, al tratarse de un alimento muy sano y de precio elevado puede encajar perfectamente en este tipo de canal y es más fácil responder a la demanda.

La venta por Internet es un canal que se está utilizando por empresas del sector para

poder llegar a más público con el producto, parece que puede existir una demanda latente importante dada las cualidades de la carne pero uno de los principales problemas para su venta es su rara presencia en los canales de venta. Este hecho se debe fundamentalmente a dos factores, en primer lugar, hoy por hoy el negocio más fácil, rentable y directo es la venta al por mayor de la carne a mercados europeos y en segundo lugar, satisfacer la demanda de canales como grandes superficies, supermercados y HORECA exige garantías de producción mínimas y las granjas pequeñas no tienen suficiente producción como para poder entrar en esos canales.

Venta de elaborados:

En un tercer estadio del negocio conviene pensar en la venta de productos elaborados

de la avestruz, en este caso debemos distinguir los productos de alimentación de los del resto.

Alimentos elaborados como hamburguesas, platos precocinados, embutidos etc.:

estos productos pueden encontrar un hueco en los mismos canales que la carne fresca y su producción no vinculada al ciclo de vida del animal puede facilitar el atender a la demanda. Ejemplos de comercialización de estos productos son las hamburguesas del bar Los Leones de Redondela.

Pieles:

Las pieles de avestruz son el producto más valioso de la misma, está considerada una piel de primera calidad y muy solicitada por los mercados, en este caso se trata de vender las pieles como mínimo ya curtidas para poder comercializar un producto con valor añadido puesto que las pieles en crudo tienen poco valor de mercado. Los clientes potenciales pueden ser empresas dedicadas a la realización de complementos de piel o con más facilidad intermediarios del mercado de las pieles.

Huevos:

La venta de huevos el peor de los negocios derivado de la cría del avestruz, se trata de una línea residual orientada a la venta de huevos decorativos (vía tienda de souvenir en fabrica u otras) o venta de huevos para alimentación, esta es sin duda la peor de todas ya que a pesar de ser equivalente a 24/25 huevos de gallina el huevo vale más de 25 veces el de gallina y el consumidor no va a encontrar útil emplear de una sola vez un huevo de semejante tamaño. La única línea de venta posible para el huevo son las otras granjas para intercambios o para crecimiento de la partida de reproductores.

Galistruz

Página 31 de 102

Plumas:

Las plumas de avestruz han sido en el pasado un negocio rentable orientado a su uso decorativo en trajes y disfraces de fiesta, en cualquier caso la retirada de las plumas para su venta dificulta el sacrificio no es hoy por hoy una línea de negocio viable a pesar de existir posibles clientes en el sector del textil interesados en el producto.

Para resumir los posibles clientes de una explotación de avestruces serán las granjas,

los mataderos, los restaurantes y las tiendas de alimentación. Es difícil valorar el tamaño del sector puesto que no existen estudios de mercado por tratarse de algo residual dentro del sector avícola. Esto dificulta enormente evaluar con números la capacidad del mercado de admitir a nuevas explotaciones. Para tomar la decisión nos tendremos que basar en nuestra propia experiencia. El conocimiento del sector que aporta uno de los socios nos hace pensar que existe una oferta insuficiente para el mercado en todos los segmentos comentados, no se trata de un estudio sino de una percepción basada en el trato con otras granjas y distribuidores dispuestos a comercializar más cantidades de avestruz si se dispusiese de ella.

Galistruz

Página 32 de 102

3.2. PROVEEDORES

3.2.1. Piensos y cereales

El pienso es un factor esencial en la producción avícola. Las producciones intensivas en ganadería, ante todo buscan un crecimiento y engorde

en peso del animal que sea rápido y con una distribución determinada de las grasas, dependiendo de cada ganadería, pero, ante todo, la efectividad en lo que se llama el índice de conversión, es decir, la proporción de engordado frente a la proporción de ingerido.

Todas las producciones intensivas intentan controlar este factor de manera exhaustiva

y el resto de elementos que afectan al mismo, como el estrés en animales, la digestividad de los alimentos, la temperatura, el movimiento que provoca bajadas en el índice, etc. Pero evidentemente el factor que más condiciona el índice de conversión es el pienso. Estos son formulados por las casas de piensos (que casi siempre son las empresas que integran a los ganaderos) y suministrados en todo caso por las integradoras a los granjeros.

La formulación se lleva a cabo a partir de unas materias generalmente comunes, en

casi todos los tipos de producción intensiva, pero variando la formulación (el porcentaje de cada una de las materias primas) en función de la especie y del periodo de desarrollo del animal.

Estas materias son esencialmente cereales, proteaginosas, turtós (subproductos

vegetales procedentes de la extracción de aceites de soja, girasol, lino oleaginoso o colza), subproductos de los cereales, forrajes, lactosueros, grasas y aceites líquidos de origen animal o vegetal (sebos, mantecas, grasas de aves, pescado), aceites residuales de fritura, complementos minerales, aditivos autorizados y harinas de pescado y, hasta el día 1 de enero del presente año, de carne.

A pesar de que las harinas de carne están prohibidas totalmente en la alimentación del

sector avícola desde el día 1 de enero del 2001, hemos de recordar que éstas, junto a las de pescado y parte de las grasas animales, se hacen a partir de despojos y se han aportado porque son la manera más barata de incluir en las raciones el contenido proteico necesario para una rápida y buena conformación del músculo, la parte esencial que queremos producir en el engorde. Productos como la soja o los turtós aportan proteínas a la ración, pero en proporciones mucho menores que lo pueden hacer los subproductos animales, por lo que la casa de pienso los usa en sus formulaciones, con lo cual evita asumir en sus costes formulaciones más caras. Así, han sido estos subproductos animales en forma de harinas o de grasas los que en muchos casos han traído los problemas en escándalos como los de las vacas locas o los de las dioxinas.

Galistruz

Página 33 de 102

Vaya por delante de todas maneras, como hemos dicho anteriormente, que sobre la composición del pienso el granjero carece de toda responsabilidad, pues el sistema de producción existente le excluye de forma total del control de este medio de producción, limitando su actuación en este campo a alimentar a su ganado con el pienso que le suministra la empresa integradora y soportando no pocos abusos referentes a mala calidad, en este sentido. TIPOS DE PIENSOS PARA LA CRIA DE AVESTRUCES.

Avestruces Arranque (0-3 meses de vida)

Avestruces Cría (3-8 meses)

Avestruces Cebo (más de 8 meses)

Avestruces Reproductoras (fase de puesta)

Avestruces Mantenimiento (fase de reposo).

ASOCIACIONES Y FABRICANTES DE PIENSOS.

Confederación Española de Fabricantes de Alimentos Compuestos para Animales. Diego de León, 54 – 28006 Madrid Tfno. 915633413 Fax 915615992 E-mail: cesfac@cesfac.es Asociación Gallega de Fabricantes de Piensos Compuestos (AGAFAC) Presidente: D. Ramón Collazo Trazar Director: D. Bruno Beade Dirección: Apartado de correos 466 - 15080 La Coruña Tlf. / Fax 981.17.43.54 agafac_galicia@yahoo.es / www.agafac.es ALMACENES CHAOS MONTERO S.L. C/ Músico Chané nº 24 - 27.600 SARRIA (LUGO) Telf. 982.53.02.76 Fax. 982.53.09.46 AVICOLA DE GALICIA S.A. C/ Barragans 34 -- 36.157 CAMPAÑÓ (PONTEVEDRA) Telf. 986.83.31.00 Fax. 986.87.17.99 BENJAMÍN VALLEDOR S.L. Coto da Pedreira s/n -- 27.100 FONSAGRADA (LUGO)

Galistruz

Página 34 de 102

Telf. 982.34.03.00 Fax. 982.34.00.50 BOGRAO S.L. C/ Iglesia - Merín, 14 -- 15.880 VEDRA (A CORUÑA) Telf. 981.50.33.56 Fax. 981.50.32.76 CARGILL ESPAÑA S.A. Ctra. Nal VI, Km 517 -- 27.147 SAN ESTEBAN DE URIZ - BEGONTE (LUGO) Telf. 982.39.20.50 Fax. 982.39.20.70 CEBIFRUT CEREALES S.L. Cta. Villagarcía-Cambados -- 36.620 VILAGARCIA (PONTEVEDRA) Telf. 986.55.46.59 Fax. 986 55 372 COPAGRO S.C.G. 15.550 MEIRÁS - VALDOVIÑO (A CORUÑA) Telf. 981.48.54.68 Fax. 981.48.52.35 COPORC S.C.G. Celas de Peiro, 22 -- 15.189 CULLEREDO (A CORUÑA) Telf. 981.66.83.28 Fax. 981.66.83.28 COREN S.C.G. P. I. San Cibrán das Viñas -- 32.911 SAN CIBRÁN DAS VIÑAS (ORENSE) Telf. 988 36 94 02 Fax. 988.38.37.86 EL PLANTEL DE BETANZOS S.C.G. Tercio s/n -- 15.314 VILLOZAS - PADERNE (A CORUÑA) Telf. 981.79.70.07 Fax. 981.79.71.16 EVIALIS GALICIA S.A. Espíritu Santo, 29, 30 -- 15.168 SOÑEIRO - SADA (A CORUÑA) Telf. 981.63.13.00 Fax. 981.63.13.45 FEIRACO S.C.G. 15.830 NEGRERIA (A CORUÑA) Telf. 981.81.83.40

Galistruz

Página 35 de 102

Fax. 981.88.57.02 GALLEGA DE CORRECTORES NAYDO SL C/ Severino Cobas, 92 -- 36.214 VIGO (PONTEVEDRA) Telf. 986.25.21.11 Fax. 986.37.96.37 GALPE S.A. Polig. Sabón, parc. 129 A -- 15.142 ARTEIXO (A CORUÑA) Telf. 981.60.01.19 Fax. 981.64.06.87 GENERAL GANADERA DEL NORTE S.L. Vizoño (Finca "El Abelar") -- 15.318 ABEGONDO (A CORUÑA) Telf. 981.67.31.25 Fax. 981.67.32.64 HERMANOS PICAÑO S.L. Iryda nº 69 -- 26.680 A ESTRADA (PONTEVEDRA) Telf. 986.57.17.74 Fax. 986.57.27.57 MELISANTO S.C.G. Agüeiros - Furelos -- 15.800 MELIDE (A CORUÑA) Telf. 981.50.60.26 Fax. 981.50.61.00 NOROESTE GANADERO S.A. (NORGASA) Muiños do Prado -- 15.660 CAMBRE (A CORUÑA) Telf. 981.67.51.5 Fax. 981.67.51.9 NUTRIMENTOS DEL CAMPO S.A. (NUCAMSA) Ctra. Lalín - Chantada -- 36.580 LA ROZA - DOZON (PONTEVEDRA) Telf. 986.78.08.3 Fax. 986.78.05.7 NUTRIMENTOS DEZA S.A. (NUDESA) 36.540 SILLEDA (PONTEVEDRA) Telf. 986.58.12.00 Fax. 986.58.11.58 OS IRMANDIÑOS S.C.G. LG A Rochela -- 27.795 RIBADEO (LUGO) Telf. 982.12.34.00 Fax. 982.12.34.10

Galistruz

Página 36 de 102

PIENSOS COINSA S.L. FERREIROS -- 27.615 SARRIA (LUGO) Telf. 982.53.14.50 Fax. 982.53.51.18 PIENSOS DEL SIL S.A. Polg. Sabón, parc. 11 B - 15.142 ARTEIXO (A CORUÑA) Telf. 981.60.03.22 Fax. 981.60.01.77 PIENSOS DUMBRIA S.L. 15.151 DUMBRIA - OLVEIRA (A CORUÑA) Telf. 981.74.15.07 Fax. 981.74.15.76 PIENSOS EL HORREO S.A. Políg. Ind. As Gándaras -- 36.400 PORRIÑO (PONTEVEDRA) Telf. 986.33.12.71 Fax. 986.33.02.00 PIENSOS FAUNA S.L. Borreiros s/n - 15.318 - Abegondo (A CORUÑA) Telf. 981.64.79.20 Fax. 981.64.79.42 PIENSOS FERREIRO DE PAZOS S.L. Ameixenda - Pazos -- 15.111 PONTECESO (A CORUÑA) Telf. 981.75.39.28 Fax. 981.71.37.55 PIENSOS GARCÍA CRESPO S.A. (PIGARCRE S.A.) 15.145 PAIOSACO - LARACHA (A CORUÑA) Telf. 981.60.50.22 Fax. 981.60.68.24 PIENSOS NANFOR S.A. 15.980 - LA ESCLAVITUD - PADRÓN (A CORUÑA) Telf. 981.50.98.00 Fax. 981.50.98.98 POLLÁN E HIJOS S.L. (PIENSOS ARA) Ramón Ferreiro Teijeiro 7 -- 27.377 MUIMENTA (LUGO) Telf. 982.52.81.03 Fax. 982.52.81.33 PROGANDO S.L. Políg. De Sabón, parc 7 -- 15.142 ARTEIXO (A CORUÑA)

Galistruz

Página 37 de 102

Telf. 982.52.81.03 Fax. 982.52.81.33 SAPROGAL S.A. Avda. del Ejército, 2 - 2º --15.006 A CORUÑA Telf. 667 129 761 Fax. 981 29 37 20 SARRIANA DE PIENSOS S.A. 27.600 BETOLE - BALMAO - SARRIA (LUGO) Telf. 982.53.05.11 Fax. 982.53.05.85

Hay muchos proveedores de piensos en la comunidad autónoma de Galicia, que es donde se pretende crear la granja de avestruces, por lo que el aprovisionamiento no planteará problemas.

La inestabilidad de precios debido al incremento de precios de los cereales, que se

utilizan cada vez mas como materia prima para la obtención de biocombustibles, si puede acarrear dificultades.

3.2.2. Granjas de cria

La colaboración con otras granjas se hace necesaria para el inicio de la explotación y para evitar problemas de consanguinidad con las crías continuadas.

Existen granjas en España que pueden proveer avestruces y huevos para su

incubación, aunque en los últimos años muchas de ellas se han visto obligadas a cerrar. La importación de avestruces es otra alternativa.

La explotación del avestruz está muy repartida a lo largo de toda la zona mundial, esto

es debido a que el avestruz se adapta muy bien a diferentes climas y zonas geográficas. Los países productores son: Sudáfrica, Namibia, Israel, Australia, Estados Unidos, Canadá, Francia, España, Gran

Bretaña, Holanda, Bélgica, Alemania, Italia, Ucrania. GRANJAS DE AVESTRUCES EN ESPAÑA COAVESTRUZ, empresa dedicada a la explotación del avestruz. Córdoba GRANJA DE AVESTRUCES, EMÚS Y ÑANDUS, Vizcaya GRANJA TARAIDOS, criadero de avestruces. Pontevedra

Galistruz

Página 38 de 102

L`ESTRUÇ DE L `URGELL, comercialización y distribución de avestruz. Lleida, RODESA STRUX, Explotación dedicada a la cría y reproducción de avestruces. Girona. VALLESTRUZ, C.S.A, cooperativa de criadores de avestruz. Córdoba, AVESTRUCES TENERIFE S.L., Venta de avestruces. Islas Canarias, EXTREMEÑA DE AVESTRUCES, S.L. Víctor M. Núñez de Arcos MONTEMOLIN (Badajoz). AVESTRUCES JIMENEZ, S.L. Dolores Vázquez Payan ECIJA (SEVILLA) AVES TRUST XXI, S.L. Juan Vicente Azorín Antón Aspe − Alicante7 GAESA Arcipreste Sánchez Gonzales, 13 02400 Hellín (Albacete) Tel. 967.22.51.37 IBERSTRUZ, S.L.S.U. Finca las Mechas, Ramacastañas 05418 Arenas de San Pedro (Ávila) Tel. 920.37.72.05 ECAE, S.L. Ctra. Moraleja-Arroyomolinos, Km. 3,500 28950 Moraleja de Enmedio (Madrid) Tel. 91.609.59.20

AVEXLE Enrique Sánchez León, 36 06440 Malpartida de la Serena (Badajoz) Tel. 924.77.67.87 AVESTRUCES MARJAL NOVA, S.L. Menorca (Baleares) Tel. 91.734.40.62 Fax 91.734.48.10 AVESTRUCES DE AZNALCOLLAR Ctra. Aznalcollar, km. 23 Sevilla Tel. 95.595.24.21

Galistruz

Página 39 de 102

LISABETH AVESTRUCES ESPAÑA, S.A. Transformación y elaboración de carne de avestruz y a partir del 15 de marzo a la producción de piensos. Disponen de 6.000 avestruces. (100%) (Albacete)

3.2.3. Equipos e instalaciones

Una granja de avestruces necesita el empleo de materiales que es de uso común en otros tipos de granjas por lo que el suministro no plantea dificultades a nivel nacional. Las empresas extranjeras tienen distribuidores y comercializan sus productos en España por lo se puede disponer de una oferta amplia.

Existe material específico para avestruces, como por ejemplo ovoscopios de gran

tamaño e incubadoras para huevos de avestruces. También para este tipo de material existe oferta a nivel nacional y el aprovisionamiento no será un problema.

Incluso es posible conseguir equipos más sofisticados como controles de temperatura

con programación por software, equipos de televigilancia para granjas, bebederos y comederos con programadores etc. Existen empresas especializadas en estos equipos y otras que tienen conocimientos y experiencia para crearlos.

MATERIAL Y EQUIPOS UTILIZADOS EN GRANJAS DE AVESTRUCES.

Termómetros de máxima y mínima. Equipos de desinfección, desinsectación y desratización. Vehículo para el transporte de animales, reparto de piensos y equipos. Silos almacenamiento de piensos.

Bebederos.

Instalaciones de calefacción.

Comederos.

Control de ambiente.

Dosificadores de piensos.

Incubadoras.

Cámaras de desinfección de huevos.

Galistruz

Página 40 de 102

Termómetro.

Higrómetro.

Ovoscopio.

Sistema de alarma.

Sistemas electrónicos de control.

PROVEEDORES DE EQUIPOS Y MATERIAL PARA GRANJAS EN ESPAÑA. Masalles Comercial S.A. C/ Balmes, 25 Teléfono 93.580.41.93 Fax 93.580.97.55 Apdo. de Correos 63 08291 Ripollet, Barcelona (España) www.masalles.com COPILOT SYSTEM C/. Sitges, 28 | 08800 Vilanova i la Geltrú | Barcelona | España Tel.: +34 93 814 2961 | Fax : +34 93 8145214 TIGSA Ctra. C-243 Km 9.8 08720 Vllafranca del Penedés. BARCELONA BIG DUTCHMAN Francisco Aritio, 68, nave 8E 19004 Guadalajara Tel.: +34 949 232 801 - Fax: +34 949 232 251 bdiberica@line-pro.es www.bigdutchma DIVAL Pol. Ind. Ciutat de Carlet c/ Llevant 12 46240 CARLET - Valencia Tel: +34 96 253 8065 - Fax: +34 96 299 3206 dival@dival-ekisa.comn.de EXAFAN Pol. Ind. Río Gállego calle D, Parc. 10 50840 SAN MATEO DE GÁLLEGO - ZARAGOZA Tel: +34 976 69 4530 - Fax: +34 976 69 0968 exafan@exafan.com www.exafan.com

Galistruz

Página 41 de 102

SISTEMAS HY-LO Ramón Turró, 100-104 08005 Barcelona Tel: +34 93 225 1806 - Fax: +34 93 225 1807 hylo@hylo.e.telefonica.net MAKER FARMS Avda. Alba Rosa, 55-57 17800 Olot - GIRONA Tel: +34 97 226 1260 - Fax: + 34 97 227 0661 correo@maker-farms.com www.maker-farms.com

3.2.4. Medicamentos e higiene Actualmente no existe un antibiótico, antimicótico o antihelmíntico que haya sido

suficientemente probado en los avestruces, debido a la relativamente reciente introducción del avestruz para la producción animal.

El uso específico de algún medicamento será decisión del veterinario y debería existir

un correcto diagnostico del problema que se está presentando. A continuación se presenta una lista de algunos medicamentos que han resultado

efectivos en casos que se han reportado:

Amoxicilina: 2,5 mg/kg. Sulfato de Amikacina: 2,5 mg/kg. Baytril: 0,75 mg/kg. Gentamicina: 1 mg/kg. Sulfa dimetoxina: 6-12 mg/kg. Tetraciclina: 4 mg/kg. Tribisen: 2 mg/kg. Trimetropin-Sulfadiazina: 10 mg/kg. Fenbendazol 15 mg/kg. Ivermectina: 200 mg/kg.

Para tratar los avestruces existen antibióticos, antimicóticos, antihelmínticos de diferentes casas comerciales y/o genéricos.

EMPRESAS SUMINSTRADORAS DE MEDICAMENTOS PARA AVES.

CENAVISA, S.A. LABORATORIOS. LABORATORIOS CALTIER

Galistruz

Página 42 de 102

VETERINARIA ESTEVE Laboratorios Dr. Esteve, S.A. Av. Mare de Déu de Montserrat, 221 08041 Barcelona España T (34) 93 446 6000 LABORATORIOS HIPRA S.A. Avda. La Selva, 135 17170 Amer - GERONA Tel: +34 972 43 0660 - Fax: +34 972 43 0803 hipra@hipra.com www.hipra.com INVESA C/ Esmeralda, 19-21 08950 Esplugues de Llobregat - BARCELONA Tel: +34 93 470 6270 - Fax: + 34 93 372 7556 invesa@invesagroup.com www.invesagroup.com

Galistruz

Página 43 de 102

3.3. COMPETIDORES

Incluir una introduccion

3.3.1. La U.E. y Europa A pesar de la rápida implantación del sector desde mediados de los ochenta, hablar de

censos de granjas es sumamente difícil, pues el hecho de que muchas explotaciones no estuvieran censadas, registradas o asociadas, sólo nos permiten indicar de modo aproximado que en 1997 existían entre 2.000 y 2.500 granjas de avestruces en Europa. La orientación del mercado hacia la producción mixta es más importante en Bélgica, Francia, Italia, Portugal y España. Posteriormente se desarrolla en otros, que han imitado con bastante fidelidad la evolución característica de la implantación de la actividad, como Polonia y distintos países del Este continental o Croacia. Actualmente, es escasa la implantación en Inglaterra o Dinamarca, que si registraron actividad años atrás.

El mercado europeo de la carne es hasta ahora incipiente, y en buena parte ha estado

basado en la importación desde terceros países, con lo que las estimaciones cuantitativas de la actividad son siempre diferentes, si atendemos a carne producida y carne comercializada. El último informe oficial sobre la actividad - F.A.O. (1999) - fija en 8.000 Tm. el consumo potencial de carne de avestruz para Europa.

3.3.2. España

Desde la instalación de la primera granja de avestruces en Madrid, el año 1.993, la cría de avestruces se ha desarrollado a gran velocidad. Hasta 1.995 las primeras granjas fueron gestionadas en su mayor parte por personas ajenas a la producción animal, que rentabilizaron en breve plazo la inversión realizada a través de la venta de aves para la creación de nuevas explotaciones. Fue un momento inicial, caracterizado por la escasa información sobre las peculiaridades de éstas aves en producción y no carente de especulación comercial. Muchas explotaciones se convierten en cierto modo en “almacenes de animales” destinados a venta, si bien es cierto que otra parte parten como verdaderas granjas con ciclo completo.

A partir de 1.996 se adaptan en algunos mataderos las primeras líneas de sacrificio para el faenado del avestruz, comenzando así los primeros tanteos de venta y comercialización de la carne a escala mínima y a alto precio de venta al público, abasteciendo buena parte del suministro mediante carne procedente del exterior (de países centroeuropeos y de Sudáfrica e Israel principalmente). La cabaña ganadera continúa incrementándose exponencialmente. Los precios de los animales vivos y de los piensos empleados en alimentación se mantienen muy elevados.

Galistruz

Página 44 de 102

Es a partir de 1.997 cuando los precios en vivo comienzan a caer dada la abundante

oferta de aves tras tres años de intensa actividad comercial y de iniciación al negocio. Los altos precios de venta de la carne de avestruz, aún en un mercado de escaso volumen y poco abastecido, también tienden levemente a la baja. Se continúa importando carne del exterior y se crean algunas nuevas salas en mataderos para el sacrificio. Se organizan las Asociaciones Regionales y la Asociación Nacional de Criadores (A.E.C.A.). En el año 1.998 se dispone de más de una docena de líneas de sacrificio para avestruces y se crean más granjas. La organización del sector sigue caminos bastante similares en las distintas Comunidades Autónomas, partiendo de una fase de especulación-irrupción con creación de granjas y atomización en pequeñas explotaciones, inicios de comercialización de productos y animales vivos y en algunos casos agrupamiento en asociaciones y cooperativas. Es en Cataluña donde se dan con mayor rapidez esos pasos. La comercialización de la carne aún es escasa en volumen y poco constante en el suministro y se realiza principalmente en mercados locales y en algunas grandes capitales, principalmente al sector de restauración y escasamente al comercio minorista de alimentación o a grandes superficies de alimentación. Crece la preocupación de los criadores debida principalmente a que las expectativas de sacrificio - por el número de aves disponibles en las granjas - son cada vez mayores, pero las posibilidades reales de comercialización aún no son las esperadas. A menor escala en estos años se llevan a cabo los primeros intentos de curtido y comercialización de pieles de avestruz de procedencia española, iniciándose así tímidos contactos con sectores paralelos al mundo del avestruz (industria de la curtición y marroquinería). A partir de 1999 continuaron mejorándose las estructuras para sacrificio de avestruces. Algunas grandes superficies de alimentación incluyen en su publicidad y venta la carne de avestruz dentro de la gama de carnes Aun hay un exceso de cabaña y de producto, que debe entrar en el mercado acompañado de una mejora en la demanda para los años venideros. Se mantiene cierto optimismo en el sector, en base al freno a la importación de carne desde Sudáfrica y países terceros-a raíz de la detección de un brote de fiebre hemorrágica de Crimea-Congo. A mediados del año 2000 se conocen en España los primeros casos de encefalopatía espongiforme bovina y el consumo de carne de avestruz crece hasta en un 400% (0) reactivándose el sector en el ultimo trimestre del 2000 y primer semestre del 2001, aunque con poca rentabilidad para algunas, ya que han padecido una descapitalización irreversible. Desaparece la A.E.C.A. así como otras asociaciones regionales. Afortunadamente, el Ministerio de Agricultura inicia los primeros contactos para estudiar y organizar el sector en el año 2002, lo que lleva a la creación de una nueva Asociación de Criadores de Avestruces (A.C.A.D.E.) de ámbito nacional, que ha iniciado su andadura en 2003.

Galistruz

Página 45 de 102

Evolución histórica del sector del avestruz en España

Año Nº de

granjas Venta

Venta carne

Aves sacrificadas

Kg de carne producidos

Observaciones

1993 1 100% 0% 0 0 Se monta la primera granja en Madrid

1995 50 100% 0% 0 0

1997 250 95% 5% 300 7.500 El censo de granjas se empieza a disparar

1999 900 80% 10% 1.000 25.000 Muchas granjas en situación alegal

Primeras tentativas de sacrificio y comercialización de la carne de avestruz, hasta principios de 1999 el 100% de los pollos producidos se vendían como futuros reproductores

2000 600 50% 10% 1.500 37.500 El mercado de venta de pollos como reproductores se satura y empiezan caer en picado los precios.

2002 200 10% 50% 2.000 50.000 Desaparece el criadorespeculador, queda el ganadero-empresario.

2004 90 5% 95% 7.500 187.500 El 2004 ha sido el primer año en la cría del avestruz en el que realmente el que “presiona” para tener avestruces es el que compra la carne, a diferencia de otros años que los que presionaban para poner granjas de avestruces eran vendedores de pollitos o reproductores con objetivos puramente especuladores en muchos casos

3.3.2.1. Estructura de las granjas

Factores de naturaleza medioambiental – la climatología - y económica - los elevados

costes de producción -, entre otras razones, no han favorecido la producción en algunas zonas del norte de España, a juzgar por el escaso número de granjas. Algunas granjas no han evolucionado adecuadamente en volumen de producción-rentabilidad, porque carecían de la superficie e infraestructuras necesarias. Otras han visto mermados sus ingresos por prolongar excesiva e inevitablemente la espera de mejoras en el mercado. Ciertos parámetros de rentabilidad no han podido mejorarse o no han sido aplicados, dado que en muchos casos la situación financiera y de mercado impidió ponerlos en práctica. Aún a falta de rigor los únicos datos disponibles son los censos de granjas realizados en la A.E.C.A. durante 1997 –100%- y 1998 -34% de participación. A estos datos habría que añadir las granjas no censadas, imposibles de determinar. Entre 1999 y 2001 se estabiliza la cabaña ganadera a la baja debido principalmente al cese en la actividad de buena parte de los productores. Se han seguido instalando aunque con mucha menor intensidad. El número de granjas en España puede haberse estabilizado en torno a las 120-130.El conjunto de la cabaña ganadera ha disminuido desde aquel año, siendo el tamaño medio de las granjas mayor. Algunos parámetros productivos obtenidos en 1998 pueden permanecer estables en la actualidad (35 huevos /hembra de media). Incubabilidad, fertilidad y viabilidad en la cría de pollos son parámetros a mejorar.

Galistruz

Página 46 de 102

Tabla 1. - CENSO AECA 1998 (*).

Parámetro Censo 97 Censo 98 Censo 98

Censo 99

Participación % 100 34 100 100

Granjas 72 194 487 388 (*) (datos extrapolados en negrita)

3.3.2.2. Distribución del censo de granjas activas 1.- Galicia, Asturias, Cantabria y País Vasco: 10% del total de granjas

Características: tamaño muy pequeño, distribución muy local. 2.- Madrid, Castilla-León y Castilla-La Mancha: 30% del censo

Características: Problemas en el crecimiento de los pollos por el extremado frío en invierno en zonas como Burgos. 3.- Andalucía y Extremadura: 15% del censo

Gran duración período puesta. 4.- Valencia y Murcia: 15% del censo 5.- Cataluña y Aragón: 25% del censo 6.- El 5% restante se reparte entre Navarra, Rioja, Islas Baleares y Canarias.

Granjas de avestruces en España Centro Sayagués del Avestruz, S.L. Actividad: Compraventa de avestruces y todos sus productos, reproductores adultos,

pollitos, huevos fértiles, para consumo y decoración, plumas, aceite, etc. Dirección: Camino Blanco, s/n., Mámoles de Sayago, Zamora, Castilla León, [España] Código Postal: 49213 Teléfono: 943632254 Fax: 943632254 Web: http://www.galeón.com/sayagues

Galistruz

Página 47 de 102

3.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La carne del avestruz está empezando a convertirse en una carne muy apreciada en Europa, Japón y Estados Unidos, por ser similar a la carne de vacuno en términos de aspecto (carne roja) sabor y textura y con el mismo aporte proteico, pero con la ventaja de ser baja en calorías, grasa y colesterol (su composición es similar a la de las carnes blancas como el pollo). Puede convertirse en la alternativa ideal para las personas que no pueden consumir carne roja. La forma en que se comercializa la carne va desde cortes finos hasta embutidos y hamburguesas.

Siendo el mercado de la carne de avestruz en nuestro país un mercado incipiente, el

cliente “potencial” que probará el avestruz por primera vez lo hará por:

• Curiosidad por lo nuevo o “exótico” • Por necesidad o gusto por la alimentación “saludable” y de “alta calidad” Partiendo de esta consideración, entendemos que los productos que podrán sustituir a

la carne de avestruz por satisfacer la misma necesidad y tener similares características, serán:

• Carnes exóticas: Carne de canguro, carne de cocodrilo, carne de ciervo, carne de

búfalo • Carnes saludables o de alta calidad: Aves de Corral, Carnes de Caza, Carne con

Denominación de Origen

3.4.1. Carnes exóticas Carne de Canguro La carne de canguro se puede conseguir fresca desde octubre hasta febrero, y

fundamentalmente importada de Australia, fuera de esta temporada se puede comprar congelada, ya que no existen granjas. Es una carne que debe estar al punto ya que si se cocina en exceso puede perder su sabor, quizá por eso es habitual prepararla como “carpaccio”.

La carne de canguro es conocida por su calidad y se considera una de las más

exquisitas entre las distintas carnes de caza. Es roja, muy parecida al solomillo de buey o solomillo de ternera pero más tierna y sabrosa, además de tener un ligero gusto a caza. Contiene, además, nutrientes esenciales, hierro y zinc principalmente, y al mismo tiempo, tiene la ventaja de su menor contenido de grasa: 2/100 gr, ante los 12/100 gr del vacuno.

Carne de Cocodrilo

Galistruz

Página 48 de 102

También muy saludable, aporta al organismo un buen número de proteínas, ácidos grasos no saturados, vitaminas y una variedad de elementos esenciales que el cuerpo humano requiere. Respecto a su sabor es difícil de definir para nuestro paladar (poco acostumbrado a su consumo) aunque podríamos decir que es el ‘eslabón perdido’ entre el pescado y la carne de pollo.

Carne de Ciervo La carne de ciervo de granja tiene un refinado sabor culinario (sin comparación con el

fuerte sabor del ciervo de caza). Es tierna, natural y limpia, de sabor suave y característico, y con una textura fina que se presta a una variedad de estilos y recetas. Con apenas grasa, bajo en calorías o bajo en colesterol, el venado tiene la ventaja de ser extremadamente saludable sin que por ello merme su sabor. Con una buena dosis de proteínas y hierro, hay quién la califica como la carne roja del nuevo milenio.

A su favor, decir que el consumidor español asocia y conoce este tipo de carne (por la

caza) lo que facilita su aceptación Carne de Búfalo Si comparamos la carne de búfalo con la del vacuno, tenemos que el sabor de la carne

de búfalo vs vacuno es igual o muy difícil de distinguir entre sí; en cuanto a la apariencia, la carne de búfalo es magra y algo más oscura; la grasa muy blanca contrasta con el color amarillo de la grasa del vacuno. Posee además características nutricionales (40% menos colesterol, 55% menos calorías, 11% más proteínas, 10% más de minerales) que la hacen también ideal para dietas. El búfalo constituye además una especie mucho más rentable que el vacuno, ya que vive una media de treinta años, frente a los nueve de una vaca.

3.4.2. Carnes saludables y de calidad Por ser ya conocidas dentro del mercado español, no nos pararemos ahora a analizar

las características de cada una de las carnes, si bien ofrecemos en la siguiente tabla un análisis nutricional comparativo que evidencia que dentro de las carnes más consumidas en nuestro país, las consideradas más “saludables” son el pollo (también el pavo) y la ternera; sin embargo, como se aprecia en la tabla, sus características nutricionales “saludables” son mejoradas por las de la carne de avestruz.

COMPARACIÓN NUTRICIONAL POR 100 GR DE CARNE

0

50

100

150

200

250

300

Proteína % Grasa Gr. Calorías KCal. Colesterol Mg.

Avestruz

Pollo

Cerdo

Ternera

Galistruz

Página 49 de 102

Fuentes: http://www.agroinformacion.com// Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Veterinarias. Estudio de Oportunidades de Inversiones para carnes Exóticas de la región de O´Higgins

3.4.3. Los precios al consumidor

En la tabla que se presenta a continuación se puede observar el precio del avestruz en comparación con el de otros productos sustitutivos

Precios Euro/Kilo

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Pollo

Pavo

Canguro

Cocodrilo

Ternera 1ª

Avestruz

Ciervo

(Precios aproximados por kilo de carne)

Si segmentásemos el mercado de estas carnes por precio, cómo vemos, al hablar de productos “delicatessen o de alta calidad”, la carne de avestruz está en el mismo segmento que sus sustitutivos, sin embargo, cuándo hablamos de productos “saludables” dónde el pollo y el pavo son los más similares al avestruz en características nutricionales, los segmentos por precio son muy distintos, un kilo de pollo o pavo cuesta alrededor de 3 euros y medio, mientras que un kilo de avestruz cuesta en torno a 18 euros.

3.4.4. LAS EMPRESAS

DISTRIBUIDORAS E IMPORTADORAS “SELECTOS”

CÁRNICAS GUADALENTÍN S.A.

CARRETERA DE GRANADA, POL. IND. LORCA PARC. I- 14 BUZÓN 6

30800 LORCA (MURCIA)

Tfno. 968460811

http://www.carnicasguadalentin.com/

Fecha de constitución: 23/12/1985

Galistruz

Página 50 de 102

Nº Empleados: 47 Desde 1985 ofrecen servicio de despiece y envasado al vacío de todo tipo de carnes

selectas. Personalizan los pedidos a medida de las necesidades de los clientes. Envasan al vacío y llevan al domicilio de profesionales de la carnicería y de la hostelería las mejores carnes seleccionadas de vacuno, ovino, porcino, aves, elaborados y carnes exóticas.

CÁRNICAS TORRECAZA S.L.

CALLE LUCIO LÓPEZ ALONSO

45513 SANTA CRUZ DE RETAMAR (TOLEDO)

Tfno. 925795640

http://www.carnicastorrecaza.com

Fecha de constitución: 08/05/2000 Nº Empleados: 15

Su especialidad son los productos de caza, lidia y carnes exóticas (avestruz, canguro, etc...). Son productores, con sala de despiece y almacén frigorífico. Hacen la distribución directa a hostelería y sirven a toda España a través de distribuidores. A parte de caza, lidia y carnes exóticas ofrecen distribución de carnes rojas, ibéricos y productos selectos.

EVOLUCIÓN VENTAS

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000

2004 2005 2006

AÑOS

MIL

ES

EU

RO

S

cárnicas guadalantín

cárnicas torrecaza

DISTRIBUIDORAS E IMPORTADORAS “EXÓTICAS”

MUSEE GOURMET S.L.

CALLE MODESTO LAFUENTE 29

28003 MADRID

Tfno. 912932015

http://www.museegourmet.com

Fecha de constitución: 19/07/2004 Nº Empleados: 3

Galistruz

Página 51 de 102

Musée Gourmet es distribuidor especializado en alimentos de importación de primera calidad. Sus principales productos son carnes y embutidos traídos de los cinco continentes. Llevan años abasteciendo a restaurantes de toda España.

AUSTRALIAN GOURMET S.L.

PLAZA MANE I FLAQUER, 2

08006 BARCELONA (BARCELONA)

Tfno. 934150850

http://www.australiangourmets.com/

Fecha de constitución: 25/02/1999 Nº Empleados:1 Australian Gourmet es una empresa con sede en Barcelona y especializada en vinos y

productos cárnicos procedentes de Australia y Nueva Zelanda, de alta calidad, altamente nutritivos y sin aditivos. Australian Gourmet introduce en España productos, dentro de la gama de carnes rojas, destinados a los paladares más exigentes en cuanto a calidad, higiene y fiabilidad. Todas las carnes distribuidas por Australian Gourmet vienen deshuesadas y limpias y proceden de animales que se crían en hábitats y grandes espacios naturales situados en estos países y que sólo se alimentan de pastos naturales.

EVOLUCIÓN VENTAS

0

100

200

300

400

500

600

700

2004 2005 2006

AÑO

MIL

ES

EU

RO

S

australian gourmet

musee gourmet

GRANJAS CARNES “EXÓTICAS”

VENISON DEER S.L.

CALLE ARBOLEDA 14

28031 MADRID

Tfno.913318922

http://www.venisondeer.com

Fecha de constitución: 25/01/2000 Nº Empleados: 1 Con su granja en Castilla – León, se constituye en la primera empresa en España

dedicada a la crianza de ciervos (europeos) para producción de carne de calidad. Los

Galistruz

Página 52 de 102

animales se crían en parques al aire libre, alimentados con cereales y se sacrifican en matadero homologado a una edad entre los 12 y los 14 meses. Ofrecen carne muy tierna, con una presentación uniforme y un suministro regular durante todo el año.

EVOLUCIÓN VENTAS

0

20

40

6080

100

120

140

160

2004 2005 2006

AÑO

MIL

ES

EU

RO

S

venison deer

CIENCIA Y TECNOLOGÍA PARA LA VIDA S.L. (CITEVI)

03 PQA GASTRAR, LG CASALPEITO 1

15317, ARANGA (A CORUÑA)

Tfno.981519600

http://www.uninova.org/citevi/centro2.html

Citevi S.l. es una iniciativa promovida por Enrique Vázquez y Manuel Freire, y con la colaboración de la Universidad de Santiago de Compostela (“Uninova”), inició su andadura en octubre de 1999 para la transformación y comercialización de derivados de la leche de búfala. El objetivo de Citevi es el desarrollo de la escala productiva de la cría de búfala, para ello dispone de una granja en el ayuntamiento de Boqueixón (parroquia de Gastrar). En un futuro próximo abrirán una estación transformadora de los derivados lácteos destinada a la elaboración de la mozzarella. También se encarga de la formación, asesoramiento y provisión de esta especie animal en Galicia, así como el aprovechamiento de otros productos de esta ganadería, como la carne y la piel. Encuadrada su actividad de momento en el epígrafe “Investigación científica y técnica” y siendo su objeto social “proyecto de investigación y desarrollo”, no se disponen en la actualidad de datos económicos.

PRODUCTORES CÁRNICOS TRADICIONALES

Existen en España, y desde luego en Galicia, multitud de productores de carne y aves, individuales, asociados en cooperativas, o granjas propiedad de las grandes industrias agroalimentarias, como ejemplo y para orientarnos con datos económicos en la producción de carnes saludables y de calidad “tradicionales” hemos optado por analizar los cercanos casos gallegos de caso de Coren y I.G.P. “Ternera Gallega”

Galistruz

Página 53 de 102

COREN

C/ JUAN XXIII, 33

32003 OURENSE

Tfno.988369400

http://www.coren.es

Fecha de constitución: 1961 Nº Empleados: 3.750 (directos) En su totalidad (piensos, vacuno, avícola) el Grupo Coren está formado actualmente

por 6.500 personas entre cooperativistas y empleados. Coren controla todos los eslabones de la cadena, desde la producción e industrialización, con fábrica de piensos, planta de incubación o granjas y matadero, hasta la comercialización a escala mayorista como fin del ciclo. Coren tiene 22 industrias en toda Galicia, entre las que hay cuatro centros de incubación que producen dos millones de pollos semanales, o lo que es lo mismo, más de 100 millones de pollos al año, el 18% de todo el mercado nacional.

En respuesta a la demanda de una alimentación sana, natural y de calidad, el Grupo

Coren ha respondido con el Pollo de Corral, los huevos camperos, los Omega 3 y ahora con el desarrollo de una línea de producción biológica, con más de 70 explotaciones en marcha. Coren ofrece también carne de pavo y pato tanto despiezado como elaborado.

La empresa ourensana ha sido distinguida como ejemplo de actividad dentro de los

estándar de bienestar animal por una sociedad inglesa con casi dos siglos de historia, la Royal Society for Cruelty to Animals (RSPCA), que ha concedido a Coren la certificación de Freedom Food por el cumplimiento de los estándar de bienestar animal. Es la primera empresa española que obtiene esta distinción y la primera de Europa en producción de pollo.

EVOLUCIÓN VENTAS

820000825000830000835000840000845000850000855000860000865000870000

2004 2005 2006

AÑO

MIL

ES

EU

RO

S

coren

CONSEJO REGULADOR DE LA I.G.P. TERNERA GALLEGA

RECINTO FERIAL DE AMIO SN

15891 SANTIAGO DE COMPOSTELA

Galistruz

Página 54 de 102

Tfno.981 575786

http://www.terneragallega.com

Fecha de constitución: 1989 Nº Empleados: 19 Nº Censados: 6.612 ganaderos, 71 industrias (salas de despiece, mataderos) La denominación geográfica de calidad “Ternera Gallega” es una denominación de

calidad que se creó en el año 1989. Toda la carne certificada y comercializada bajo el amparo de la IGP Ternera Gallega es exclusivamente de terneros que se criaron y se sacrificaron en Galicia, procedentes de razas autóctonas y sus cruces. Además tienen que superar un alto y riguroso programa de control integral.

Los terneros se sacrifican con menos de diez meses de edad, y pesan alrededor de 200

kilos canal, su alimentación se ha basado en leche materna, forrajes y concentrados procedentes de vegetales y exentos de subproductos animales o sustancias prohibidas. La carne, de textura suave y agradable sabor, se configura en una carne para paladares exquisitos y exigentes y que buscan una carne única.

La carne amparada por Ternera Gallega se presenta al consumidor perfectamente

identificada en cerca de 1.000 carnicerías, supermercados y superficies de gran distribución de toda España, que tienen su imagen corporativa.

En la I.G.P Ternera Gallega están inscritos más de 6.500 ganaderos con actividad, con

más de 100.000 terneros identificados.

EVOLUCIÓN VENTAS

60000620006400066000680007000072000740007600078000

2004 2005 2006

AÑO

MIL

ES

EU

RO

S

ternera gallega

3.4.5. Conclusiones Hemos tratado de buscar con este análisis productos que puedan realizar la misma

función que el el nuestro en el mercado. Estos productos entrarán en competencia directa con el nuestro, ya que cumplen la misma función dentro del mercado y satisfacen la misma necesidad en el consumidor. Entendemos que los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al nuestro, o aquellos por los que el consumidor tenga mayor propensión al consumo.

Siguiendo nuestro criterio de análisis:

Galistruz

Página 55 de 102

Carnes exóticas:

• Propensión al consumo: En este sentido la carne que se puede ver más favorecida

es la de ciervo, por su proximidad a las carnes de caza tradicionales en España. • Relación precio – rentabilidad: Quizás desde este punto de vista la carne de

canguro o de cocodrilo tengan una ligera ventaja frente a la de avestruz, sin embargo son carnes menos introducidas si cabe en nuestro mercado, por lo que no se ve claro el riesgo. Se trata de carnes presentes en nuestro mercado básicamente por importación, factor que de momento las encarece y dificulta su distribución, si bien, cómo hemos visto en el análisis de empresas existen granjas dedicadas a la cría de ciervos y búfalos, su nivel de producción e introducción es todavía muy bajo.

Carnes saludables o de alta calidad:

• Propensión al consumo: Parece evidente que el consumidor español tenderá al

consumo de productos “tradicionales”, la carne de ternera, es considerada “tradicionalmente” la carne de más calidad y la carne de pollo y pavo la más saludable.

• Relación precio – rentabilidad: También en este sentido los productos que hemos considerado como sustitutivos parten con una gran ventaja frente al nuestro. En el caso del pollo y del pavo, principales sustitutivos como “productos saludables” ambos constituyen una importante amenaza, los grandes gigantes industriales, las cooperativas y asociaciones de productores copan el mercado, han generado economías de escala que les ha permitido reducir sus precios. Dominan el ciclo completo, disminuyendo costes de producción, distribución y comercialización. En el caso de la ternera, principal sustitutivo como “producto de calidad” el consumidor final no encontrará en precio una diferencia notable, sin embargo, también el asociacionismo entre productores, en los últimos tiempos encuadrados en “denominaciones de origen” han facilitado la presencia masiva en supermercados y grandes superficies, de manera que se ha visto reducido el esfuerzo del consumidor para su adquisición.

Galistruz

Página 56 de 102

3.5. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA

3.5.1. Barreras de entrada En este apartado se describen las principales ddificultades para la creación de una granja de

avestruces. • La escasez de datos y la falta de canales de distribución estables. • Dificultad de acceso al mercado. • Necesidad de conocimientos nuevos sobre la cría de los avestruces. • Periodo de tiempo con escasos o nulos ingresos (aproximadamente 3 años). • Necesidad de financiación a largo plazo. • Necesidad de terrenos de gran extensión. • Falta de mataderos especializados

3.5.2. Barreras de salida En este apartado se describen las principales ddificultades para dejar el negocio de una granja de

avestruces. • La venta del terreno si este se ha comprado. • La venta de los animales.

Galistruz

Página 57 de 102

4. PLAN DIRECTOR Incluir un parrafo de introducción

Galistruz

Página 58 de 102

4.1. VISIÓN

Queremos convertirnos en el referente de un mercado por desarrollar en nuestra comunidad, consolidándonos como ejemplo de ganadería alternativa, basado en la economía de coste y la calidad del producto, buscando la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y la aportación de valor añadido para los accionistas.

4.2. MISIÓN

Somos una empresa agroindustrial conformada por un grupo de profesionales y

orientados por un amplio conocedor en el negocio de avestruz, lo que nos permite consolidar una empresa integradora, que abarca todos los aspectos de esta industria, desde la selección de reproductores, incubación altamente tecnificada, una adecuada crianza de pollos, así como estandarización de sus productos para comercializarlos.

4.3. FILOSOFÍA

Nuestra filosofía de empresa se basa en el control y perfecta interrelación de cada una

de las diferentes fases que intervienen en el proceso completo de los productos, desde la cría hasta que llega al consumidor, lo que permitirá la máxima supresión de intermediarios; todo ello reforzado con los últimos adelantos tecnológicos propios de nuestra actividad, la colaboración con otras granjas de avestruces a fin de potenciar la industria y un excelente equipo humano.

4.4. VALORES

• Trabajamos en equipo • Respetamos a las personas, a los animales y al medio ambiente • Optimizamos el uso de recursos para crear valor para la empresa • Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión • Nos comunicamos abierta y honestamente • Nos comprometemos con la comunidad

Galistruz

Página 59 de 102

4.5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El Escenario

Fortalezas Oportunidades

Nuestro producto es novedoso y saludable Aumenta la conciencia social sobre la salud y la demanda delicatessen

Contamos con personal experto dentro del medio productivo y reproductivo

No existe competencia importante

El mercado está desabastecido y las granjas existentes no cubren la demanda

Dominamos las tecnologías aplicadas a la gestión industrial Inexperiencia en el sector que fomenta el asociacionismo

Debilidades Amenazas

Período de implantación largo sin retorno de la inversión Desaceleración económica. Dificultades para encontrar financiación

Nuestro producto es caro en comparación con sus sustitutivos Los mercados de productos sustitutivos están organizados con economías de escala

Precisamos una gran extensión de terreno Extensión del minifundio en Galicia

Consideraciones sobre Atractivo del Mercado:

• El Tamaño actual del mercado es poco importante • La demanda de productos delicatesen y saludables crece de manera anual • La demanda actual es mayor que la oferta • La intensidad competitiva es baja

Capacidad para crear producto:

• Consideraciones sobre Posición Competitiva: • Posibilidad de generar alta cuota de mercado, actualmente #0# • Multitud de proveedores que generan poder de negociación y capacidad de

compra • Experiencia del capital humano • El coste de estructura es asumible (terreno en alquiler, recursos humanos

escasos, inversión en inmovilizado creciente) • Experiencia en desarrollo tecnológico

Dadas las características del mercado en el que nos movemos y nuestra situación

actual, hemos optado por utilizar en nuestro análisis estratégico la Matriz Mc Kinsey, que contrasta “Atractivo del Mercado” con “Posición Competitiva” (en lugar de por ejemplo la BCG que enfrenta Cuota de Mercado con Tasa de Crecimiento del Mercado)

Galistruz

Página 60 de 102

POSICIÓN COMPETITIVA DE LA

EMPRESA FUERTE MEDIA DÉBIL

AT

RA

CT

IVO

DE

L M

ER

CA

DO

ALTO

I IV VII

MEDIO

II V VIII

BAJO

III VI IX

Consideramos que el atractivo del mercado es medio – alto (mercado de pequeño

tamaño) y que la posición competitiva actual de la empresa es débil (aunque con fortalezas que la hacen de tendencia positiva).

Esto nos sitúa casi por completo en la casilla VII y en la zona amarilla de la matriz, lo

que se traduce en la siguiente posición estratégica:

• El negocio precisa de un profundo análisis • Debemos proteger y enfocar la inversión selectiva para: • Apoyar la diferenciación del producto • Aumentar la rentabilidad

Debemos defender nuestras fortalezas para acompañar con ellas la vitalización del

sector y buscando caminos para combatir las debilidades.

Galistruz

Página 61 de 102

4.6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Lograr la disposición de reproductores que produzcan la mayor cantidad de

pollos vivos y que éstos alcancen un peso óptimo para el sacrificio en el menor tiempo posible.

• Atención a la mejora de la especie y cruces entre los mejores reproductores. • Atención en la alimentación de la cabaña con forrajes naturales y piensos libres

de proteína animal adecuados a la especie. Sus precios deben ser ajustados al máximo sin perder un ápice su poder alimenticio.

• Generar la infraestructura necesaria para afrontar preparados la fase de comercialización.

• Aprovechamiento tecnológico máximo. • Realizar acuerdos con granjas colaboradoras para:

o Cubrir su demanda de animales vivos u otros a fin de obtener ingresos que cubran esta fase inicial del proyecto.

o Conseguir crear un registro histórico con las experiencias de cría de las granjas.

o Fortalecimiento del sector.

Galistruz

Página 62 de 102

4.7. PLAN DE NEGOCIO El objetivo del negocio es la cría de avestruces en cautividad para la comercialización

de animales vivos, carne y productos derivados.

Se trata por lo tanto de un negocio ganadero algo diferente a lo habitual por los condicionantes específicos del animal en cuestión.

Para el desarrollo de la cría de avestruces es necesario disponer de amplios terrenos

mayormente llanos, desprovistos de vegetación arbórea y con temperaturas suaves a lo largo del año. Ante estos condicionantes se considera como alternativa para su ubicación la zona geográfica del bajo Miño donde es posible encontrar dichos factores. Como fase previa a la implantación es crucial encontrar terrenos con las características adecuadas y que fundamentalmente se puedan explotar en régimen de alquiler para no incurrir en costosas adquisiciones difíciles de amortizar con un negocio de este tipo. Por ello son objetivo fundamental aquellos terrenos de cultivo sin uso y sin posibilidades de urbanizar cuyos propietarios estén dispuestos a trabajar con concesiones de varios años (mínimo 10 años).

Una vez establecida la explotación de acuerdo con el plan director de implantación del

proceso productivo comenzará la actividad conforme al siguiente modelo de negocio:

4.7.1. Plan director de negocio a 5 años. Para comprender el plan director es necesario conocer en primer lugar cual es el

objetivo de negocio que se pretende alcanzar. En cinco años se quiere desarrollar una explotación ganadera de unas 100 cabezas reproductoras agrupadas en 30 ternas (más sobrantes) que sean capaces de criar unos 1200 ejemplares anuales (cada terna de avestruces pone una media de 50/60 huevos anuales).

Dicho objetivo está orientado a ubicar la explotación a la cabeza del mercado en

producción y por lo tanto buscar la competitividad en la economía de escala, y satisfacer aquellos clientes que buscan garantía de suministro; este punto es en el que detectamos que fallan más las actuales explotaciones cuya producción es muy irregular y produce desabastecimiento con los problemas que conlleva para ciertos canales de comercialización.

Dado que el objetivo es ambicioso se trata de un plan de negocio con un periodo de

carencia de casi 5 años durante los cuales no existirá apenas retorno de inversión puesto que toda la actividad del negocio estará orientada a la consecución de una cabaña reproductora como la indicada.

De acuerdo con lo expuesto el plan se compone temporalmente de las siguientes

fases:

Galistruz

Página 63 de 102

4.7.2. 1er año Adquisición de la cabaña inicial compuesta por unos 12 animales (4 grupos

reproductores de 3 ejemplares). Durante los primeros 6 meses será necesario identificar cual es la mejor combinación de machos y hembras (hay que buscar la afinidad entre animales). Durante este periodo empezarán las primeras puestas pero a un ritmo muy inferior al objetivo de producción de 50/60 puestas anuales por grupo. De las primeras crías que podrían ascender a unas 120 unidades unas 30 permanecerán para llegar a reproductores, otras 30 se podrán cambiar por otros pollos de otras granjas de la misma edad para engordar y pasar a reproductores y el resto de animales se engordarán para comercializar vivos en algún momento entre los 6 meses y el año de vida. Dichos animales se venderán a otras granjas y a mataderos y supondrán a finales del primer año los primeros ingresos para la explotación. Los animales en esas condiciones pueden venderse dependiendo de los pesos por unos 300-800 euros cuando pasen de los 6 meses.

Galistruz

Página 64 de 102

4.7.3. 2º año

Gráfico de evolución de la puesta y la cría en función de los reproductores

12 24 24104 124

400

800 800

3.467

4.133

240

480 480

2.080

2.480

144

414 414

1872

2232

40 10 10 0 00

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1 2 3 4 5

Animales

reproductores

Puesta

Huevo viables

Cria para engorde y

venta

Cria para

intercambio para

rep.

Cria para reproducir

Galistruz

Página 65 de 102

Maduración de la cabaña reproductora, en función de los ingresos obtenidos será conveniente comprar más animales reproductores fértiles a otras granjas cuanto antes para poder aumentar el ritmo de puestas del grupo. Durante el segundo año se seguirá con la misma actividad que el primero engordando los pollos y reservando para la reproducción un porcentaje en este caso de un 30% (de los cuales también será conveniente intercambiar al menos la mitad con otras granjas) el resto de la puesta 70% se engordará para la venta con lo que los ingresos comenzarán a ascender durante el 2º semestre de este año.

4.7.4. 3er año Durante este año se enfocará la explotación hacia el aumento de productividad de la

cría ya que empezaremos a tener un número elevado de pollos en engorde y es crucial su supervivencia para el futuro de la explotación. En este año se reduce algo el número de ejemplares orientados a futuros reproductores lo que permite un aumento en las ventas de animales de 6 y 12 meses. Este es el primer año donde los ingresos empiezan a despuntar al empezar a ser importante el número de animales de engorde para venta que se pueden vender a los 12 meses con un significativo aumento del precio de venta, los 10-12 meses es la edad más adecuada para la venta del animal para sacrificio y venta de su carne para consumo. Es importante también contemplar en esta fase que se deben engordar los pollos durante más tiempo por lo que se disminuirá la proporción de pollos que se venden más jóvenes aumentando los que se engordan hasta los 10-12 meses.

4.7.5. 4º año

Se produce en este año un fuerte aumento de la puesta debido que se deja notar que empiezan a estar en edad fértil los primeros pollos separados para reproducción durante el

Ventas de animales 18/12 meses

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

Ventas hasta 18

meses

Ventas hasta 12

meses

Galistruz

Página 66 de 102

primer año (el grupo de reproductores aumenta mucho este año y la puesta en la misma proporción). En lo relativo a ventas durante este año es necesario consolidar el ritmo de crecimiento de ventas de pollos de más de 10 meses que son la fuente de ingresos más importante.

4.7.6. 5º año Consolidación del negocio de venta de pollos de 10-12 meses. Durante este año se

alcanzará previsiblemente la cabaña reproductora objetivo y se afianzará la producción anual de unos 1200 pollos anuales. Es a lo largo de este año cuando la explotación deberá definir un nuevo plan director orientado a la apertura de nuevos canales de comercialización. Hasta este momento el canal de venta era el matadero o la granjas, durante este año el número de pollos comercializados justifica una infraestructura comercial propia y la colocación directa del producto carne fresca y/o congelada directamente en el mercado europeo a través de intermediarios y en el canal nacional Horeca. El motivo por el que no se debe verticalizar el negocio hasta este momento es la necesidad de ser fuerte en lo más importante que es en la fiabilidad de la producción, con 1200 pollos anuales se pueden negociar importantes contratos de venta con grandes superficies, se puede garantizar el suministro en fresco para Horeca y se pueden enviar con regularidad partidas importantes a mercados externos. Adicionalmente el progresivo aumento de ventas proporciona un pulmón importante para acometer inversiones en red comercial y desarrollo de canales comerciales. Algunas incursiones en sectores como los supermercados de delicatesen podrían abordarse en el 3 año si la explotación está funcionando con garantías.

Estos son pasos que se deben ir dando de forma gradual a lo largo de finales del 4º

año y principios del 5º.

Ventas y margen de contribución

-500.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

Años

Total ingresos por ventas

Total coste de

alimentación

Margen de contribución

Galistruz

Página 67 de 102

En todo caso y durante todo el plan director, es necesario contemplar algunas fuentes adicionales de ingresos como es la venta de huevos y pollos de corta edad, el intercambio de animales reproductores con otras granjas, venta de reproductores (en pequeña proporción pero que puede ser muy rentable debido a su elevado precio 2000-3000 euros/animal). Dichas actividades sin embargo no son el núcleo del negocio y sólo se deberán realizar como medidas adicionales para ajustar excesos/defectos del plan reproductivo y aumentar ligeramente la rentabilidad de la planta.

Para finalizar debe quedar claro que la actividad comercial de la empresa deberá

seguir en todo momento al plan reproductor y a los resultados del mismo, puestas excepcionales pueden acortar los plazos del mismo modo que lo contrario lo puede ampliar. Como se observa en el último gráfico es el 5º año el primero en el que se puede hablar de unas ventas importantes en valor económico, de todos modos no hay que dejarse engañar porque dichas ventas deben cubrir los gastos en que se incurre para la cría que pueden suponer un 50% del precio de venta del mismo.

Galistruz

Página 68 de 102

4.8. RECURSOS

Para la consecución de los objetivos del Plan Director necesitaremos recursos

humanos, materiales y financieros.

4.8.1. Recursos Humanos

Para la explotación de una granja de avestruces no es necesario mucho personal. Necesitaremos un responsable o gerente de la granja que realizará las tareas propias

del cuidado y organización de la granja y la labor comercial de contacto con los clientes. Para ello esta persona deberá tener cierta experiencia en agricultura o ganadería,

formación en biología o titulación agropecuaria. Deberá tener, también, cierta capacidad comercial para el trato con los clientes.

La experiencia en el trato con estos animales es necesaria ya que, al tratarse de un

animal desconocido en estas latitudes, la mayor parte de los veterinarios desconocen sus enfermedades y su tratamiento.

Será necesario la contratación de un veterinario para el cuidado de la salud de los

animales y para las buena marcha de la incubación de los huevos, esto último es fundamental para la buena marcha de la granja ya que un problema en una incubadora puede ocasionar la perdida de todos los huevos de dicha incubadora con el perjuicio económico que eso supone.

Para ayudar al encargado se necesitará empleados con perfil similar al del encargado.

Se valorará muy positivamente la experiencia en este tipo de granjas para que la realización de las tareas necesarias se haga con el mayor rigor posible ya que de esto depende la calidad del producto resultante (engorde y baja mortalidad de las aves).

Con un personal fijo de 2 personas más el responsable de la granja se estima que

durante una jornada laboral se puede manejar 30 tríos incluyendo el cuidado de los reproductores adultos, incubación de los huevos y cuidado de animales de engorde y aves de reemplazo. El personal deberá recibir una adecuada y completa capacitación del manejo de los avestruces en las distintas etapas del ciclo productivo. En especial el manejo de la incubación.

Será necesario una persona para gestionar las tareas administrativas y de relación con

proveedores así como la atención al teléfono y a posibles visitas. Las necesidades de los recursos humanos y de sus perfiles se detallarán en el Plan

Estratégico de Recursos Humanos.

Galistruz

Página 69 de 102

4.8.2. Recursos Materiales Una granja de avestruces consta de una nave en la que se van realizar las cuatro

primeras fases (incubación, nacimiento, primeros cuidados e primeros meses); y un terreno exterior en el que se procederá al engorde de los animales y a la reproducción.

Teniendo en cuenta que vamos a criar 30 tríos reproductores y que el objetivo es

tener una producción del orden de 1200 animales/año necesitaremos un terreno del orden de 100 Ha que se repartirán de la siguiente forma:

• 45 Ha para los 30 tríos reproductores (1.500 a 2.500 m2 por trío). • 5 Ha para instalaciones de servicios e incubación. • 80 Ha para animales de engorde. El terreno tendrá las siguientes subdivisiones: • Una granja de desarrollo y reproducción de los animales. • Una zona de crecimiento para los primeros días del polluelo. • Un stand de información, venta de souvenirs... • Una zona de gestión de actividades económicas, organización de excursiones,

marketing... • Zona de incubadoras. Los pollos recién nacidos y hasta los tres meses de edad deben estar en un ambiente

controlado y salen al exterior cuando las condiciones climatológicas son favorables, es decir temperaturas altas y ausencia de lluvias. Para esto utilizamos naves con acceso al exterior, y en el interior disponemos de lámparas de calor. Distinguimos dentro de la nave unas zonas más calientes que otras y dejamos que los pollos elijan.

En cuanto al suelo, utilizamos slots de plástico que mantienen la cama seca porque si

utilizamos paja corremos el peligro de empachos, debido a que los pollos pequeños no seleccionan muy bien su alimento y pueden tragar un exceso de paja que forme una bola en su estómago causando la muerte. Es importante que estas zonas estén limpias y secas.

Posteriormente, la fase de engorde se realizará en un terreno abierto con zonas

cubiertas para la protección de las aves cuando las condiciones climatológicas no sean adecuadas.

En el caso de los reproductores, las instalaciones son muy parecidas a las de los

adultos. Lo único que añadimos son los nidos. Es una zona del corral, próxima a la salida (para facilitar la salida), donde hemos hecho un agujero de tres metros de diámetro, relleno de arena fina para que la hembra encuentre en él el sitio idóneo para incubar sus huevos.

El cercado perimetral va a depender de la edad del ave.

Galistruz

Página 70 de 102

Otra inversión significativa corresponde a lo relacionado al equipo de incubación y

primera cría. Esta partida comprende: • Incubadora. Puede ser de fabricación en serie o artesanal. A la hora de elegir la

fabricación artesanal, se debe tener en cuenta que no puede faltar un termómetro, un barómetro y un reloj, para controlar la temperatura, la humedad y el tiempo de balanceo de los huevos.

• Nacedora. Se utiliza para la eclosión de los huevos. Igual que en el caso de la

incubadora, se puede comprar de serie o hacerla manualmente.

Galistruz

Página 71 de 102

• Primeros cuidados. El animal debe permanecer en cuidados intensivos durante los

primeros días de vida. Estos se realizan en una especie de nacedora (pero más grande) que dispone de un foco de calor.

• Ovoscopio. Se usa para la comprobación del estado de los huevos, permitiendo observar las posibles deficiencias que sufra el feto.

4.8.3. Recursos Financieros El principal problema que encontramos para la financiación de nuestro proyecto es el

horizonte temporal para la generación de ingresos que puede llegar a los 5 años.

Una vez que se determinen las inversiones necesarias para la puesta en marcha del proyecto y las necesidades financieras para los primeros años carentes de ingresos, para su financiación disponemos de las siguientes líneas financieras:

1. Aportaciones de los socios: esta será la fuente fundamental de financiación en

los primeros momentos de arranque de nuestra empresa. 2. Productos bancarios: se solicitará de los bancos principalmente un préstamo a

largo plazo para poder mantener la actividad de la empresa durante los primeros 5 años. Posteriormente podremos contar con una línea de descuento y una póliza de crédito para el corto plazo del funcionamiento diario.

3. Subvenciones: se solicitarán subvenciones a las administraciones públicas tanto a nivel autonómico como estatal.

La cuantificación de las cantidades de estos recursos se analizarán en el plan

estratégico financiero.

Galistruz

Página 72 de 102

4.9. PROCESOS

4.9.1. Aprovisionamiento

4.9.1.1. Avestruces Pata iniciar la granja será necesario un mínimo de doce tríos adultos reproductores de

4 o 5 años de edad mínima. Estos avestruces necesarios para el inicio de la granja se comprarán a otras granjas.

El objetivo de la granja es aprovisionarse de las propias crías de la granja

seleccionando los mejores especímenes. El proceso comienza con la incubación en las que se seleccionan los huevos para

fututos reproductores. En función de las necesidades de la granja podrá ser necesaria la compra de huevos y

pollos, pero esto se procurara evitar abasteciéndose de los huevos generados en la granja. Esto será particularmente importante para evitar la consanguinidad que hará necesario aprovisionarse de crías o adultos en otras granjas.

4.9.1.2. Piensos y cereales Como ya se ha comentado la carne de avestruz tiene un precio elevado por lo

debemos ofrecer un producto de alta calidad. El pienso es un factor clave para obtener una alta calidad de la carne una buena fertilidad y un buen índice de conversión. En el análisis del entorno específico se ha visto que no tendremos problemas para encontrar proveedores de piensos, otra cosa será conseguir una formulación específica que nos permita alcanzar los objetivos de calidad y producción que nos hemos marcado.

Existen fabricantes de piensos (Purina, Biona, Hens Saprogal y Pascual) que tienen

formulaciones específicas para la alimentación de los avestruces pero que serán desconocidas para nosotros, que lo único que podremos realizar es emplearlas para valorar sus resultados.

Existen piensos completos que aportan todo lo necesario para la alimentación de los

avestruces, estos piensos son más caros. La alimentación de los avestruces se realizará con piensos completos y piensos con aportes alimenticios extras, con esto se consigue un menor coste.

Se emplearán forrajes, cereales y alimentos verdes como complemento para la

alimentación suministrados por agricultores cercanos a las granjas.

Galistruz

Página 73 de 102

La compra del pienso se realizará a granel en grandes cantidades, disponiendo la

granja de silos para su almacenamiento. Esto ayudará a conseguir mejores precios que mitiguen el incremento de precios que hubo estos años debido al incremento de precios de los cereales. Como ya se comento esto es debido al empleo de los cereales para obtener biocombustibles.

4.9.1.3. Materiales Los materiales necesarios para la construcción de la granja se aprovisionarán en los

almacenes de construcción y en las tiendas especializadas de material agrícola y ganadero. Se realizará la compra de un camión de 3500 Kg. para el transporte de materiales y un

remolque para el transporte de animales vivos.

4.9.1.4. Servicios veterinarios Dado el tamaño de la granja se contratará un veterinario que se ocupe de la salud e

higiene de los avestruces. Además será importante su participación para la implantación de microchips que garanticen la trazabilidad de los animales.

4.9.1.5. Matadero La venta de carne de matadero nos obligaría a disponer de una infraestructura mas

costosa, compuesta por transporte frigorífico y cámaras frigoríficas de fresco y congelado, por lo que inicialmente se realizará la venta de animales vivos.

Si por cuestiones de mercado nos interesa vender carne, se contratará el sacrificio y

despiece en un matadero autorizado. En Galicia hay mataderos autorizados para esta actividad.

En un plazo de 5 años tendremos un volumen de cabezas que nos permitiría pensar en

montar nuestro propio matadero y las instalaciones para la conservación de la carne.

4.9.2. Cria y mantenimiento

Cada semana se harán partidas para simplificar el proceso de forma que los nacimientos sean simultáneos por semanas.

Una vez dentro de la incubadora, los huevos se revisarán cada 10 días retirando los no

viables. El proceso de incubación termina a los 42 días.

Galistruz

Página 74 de 102

A los 39 o 40 días se sacarán de la incubadora y se meterán en la nacedora. En la nacedora permanecerán 2 días para después pasar a los recintos de los primeros

días durante una semana. La alimentación en esta etapa se realizará manualmente y se controlará el peso hasta que los pollos se puedan alimentar por sus propios medios.

A la semana pasarán a los invernaderos de cría durante un mes para después pasarlos

a recintos al aire libre hasta los cuatro meses y posteriormente a parques de engorde hasta los doce o catorce meses para luego venderlos o sacrificarlos.

En todo el proceso se irán seleccionando los mejores ejemplares para cría y

reproducción que se colocarán en parques independientes. A lo largo de todo el proceso se irán marcando con los métodos adecuados

(microchips, anillas, cintas de marcado, etc.) para asegurar la trazabilidad.

4.9.3. Administrativos La gestión administrativa no tendrá un volumen importante por lo que se contratará

con una gestoría. Transcurridos los cinco años (tiempo estimado para tener un movimiento de cabezas

importante) y si el volumen de trabajo aumenta se considerará la contratación de una persona para realizar esta actividad.

Galistruz

Página 75 de 102

5. PLANES ESTRATÉGICOS

Galistruz

Página 76 de 102

5.1. PLAN DE MARKETING

Conforme a lo desarrollado en el plan director de negocio se desarrolla el siguiente plan de marketing para desarrollar la comercialización de los productos que compondrán las ventas de la empresa. En primer lugar debemos aclarar cuales van a ser los productos a comercializar, según se especifica en el plan comercial, el negocio va a pasar por diferentes etapas en las cuales se comercializarán diferentes productos: Pollos vivos para su posterior engorde. Avestruces de 6 a 12 meses vivos. Avestruces de 12 a 18 meses vivos. Carne de avestruz en fresco (sacrificio y despiece subcontratado a mataderos) Carne de avestruz congelada. Elaborados de avestruz (pates, embutidos etc.) Plumas de avestruz. Piel de avestruz. Para cumplir con las expectativas del plan comercial será necesario desarrollar las relaciones comerciales necesarias con proveedores y clientes. Hablamos de ambos puesto que durante el desarrollo de este plan director las granjas de avestruces existentes van a funcionar como clientes y proveedores imprescindibles para el intercambio de animales, la compra de animales reproductores y la venta de animales para engorde. La primera actividad de promoción del negocio debe ser por tanto el establecimiento de unas buenas relaciones comerciales con las granjas. La segunda línea de negocio es la comercialización a través del canal HORECA, para ello se deberán desarrollar las relaciones con restaurantes cercanos para llegar a acuerdos de comercialización de carne en fresco. Es muy interesante desarrollar una actividad de promoción en los restaurantes mediante soportes gráficos que den a conocer la marca de la empresa y el avestruz como opción culinaria. La tercera línea de negocio y que se desarrollará paralelamente al crecimiento del volumen de animales a comercializar es la venta a grandes distribuidores europeos. El mercado europeo de avestruz debe ser el destino final de la mayor parte de la producción a partir del 4 año de actividad para ello es necesario establecer el canal de venta y para ello recurriremos a distribuidores ubicados en Cataluña que son grandes conocedores del mercado europeo y con los que se firmaran acuerdos para la exportación de grandes lotes de carne congelada.

La cuarta y última línea de negocio es el desarrollo de productos derivados (embutidos, pates, etc.) y su comercialización bajo marca propia. Para el desarrollo de esta actividad habrá que esperar también al cuarto año para disponer de suficientes animales como para

Galistruz

Página 77 de 102

garantizar una producción estable de derivados, lo más interesante será contratar la manufactura a terceros pero comercializar marca propia. Es muy interesante desarrollar desde el primer momento una imagen de marca que vayamos consolidando con los años de forma que cuando se vayan a comercializar productos estos cuenten con el respaldo de la marca y esta sea conocida en los mercados de alimentación. Dicha marca irá bajo la línea de ganadería ecológica apuntando a segmentos de precio alto.

Las labores de marketing a realizar para el desarrollo comercial de la empresa se basan fundamentalmente en técnicas de marketing directo en las primeras etapas y paralelamente pero con intención de emplearla en el futuro el desarrollo de marca comercial orientada al consumidor final mediante la promoción a través de los puntos de comercialización de los productos de la marca (restaurante y/o puntos de venta de carne en fresco)

5.1.1. Plan de acción

5.1.1.1. Desarrollo de relaciones comerciales con granjas de avestruces.

Esta labor se deberá desarrollar desde 1 o 2 años antes del inicio de la actividad de la explotación. Esta tarea tendrá un coste relativamente bajo dado que se desarrollará fundamentalmente mediante visitas personales a las distintas instalaciones por lo que será necesario contemplar una partida para viajes comerciales orientados a granjas durante los primeros años del negocio. En particular creemos que será necesario visitar anualmente unas 30 instalaciones por lo menos en una ocasión y hasta en 4 ocasiones aquellas granjas (entre 5 y 10) con las que vayamos a mantener relaciones comerciales. Debemos tener en cuenta que es importante la visita a la granja para poder valorar los ejemplares con los que se esté comercializando.

5.1.1.2. Desarrollo de contratos de suministro con restauradores locales.

A partir del segundo año la producción puede ser suficiente para proveer a algunos restaurantes cercanos. El desarrollo de este mercado pasa por visitar y ofrecer el producto con garantías de calidad y de suministro constante. En este punto se deberán lograr acuerdos para hacer figurar la marca comercial en la carta o en formatos publicitarios en la barra o en lugares visibles de los locales con objeto de empezar a dar a conocer la marca a consumidores finales que puedan posteriormente identificarla en otros puntos de venta. Para esta labor se dispondrá también de partidas presupuestarias para las visitas comerciales y las promociones de precio para facilitar la introducción del producto como partidas de carne de prueba con descuentos especiales etc.

Galistruz

Página 78 de 102

5.1.1.3. Desarrollo de relaciones comerciales con distribuidores de carne de avestruz al mercado europeo. Para ello será necesario viajar personalmente a la zona de Cataluña donde la

cría de avestruz es una actividad madura y contactar con los intermediarios existentes en la zona que nos podrán abrir las puertas a la exportación. Este canal deberá estar abierto antes del 3 er año puesto que para entonces el volumen a comercializar empezará a ser demasiado importante como para que granjas y restaurantes absorban la producción. Se dispondrán de nuevo partidas para viajes comerciales.

5.1.1.4. Desarrollo de la marca. Desde antes del comienzo de la actividad se comenzará con el desarrollo de

una marca comercial asociable con el avestruz y con la ganadería ecológica. Dicha marca será la siguiente:

El nombre recoge por una parte el origen gallego que creemos aporta un plus y por otro vincula inconfundiblemente el negocio con el avestruz. Esta marca comercial figurará en todos los soporte papel que tenga visibilidad para nuestros clientes, proveedores e incluso si es posible consumidor final. Hablamos de embalajes, logotipos en albaranes y facturas, trípticos y dípticos de información sobre el avestruz y sus ventajas.

Dentro de esta línea de acción procederemos al desarrollo de una página

web que fomente el conocimiento del avestruz y desarrolle sus posibilidades culinarias etc. Esta página puede en un determinado momento convertirse en canal de venta sobre todo orientado a carne congelada y elaborados.

Galistruz

Página 79 de 102

5.1.1.5. Desarrollo de relaciones comerciales con grandes y medianas superficies. Este punto se alcanzará siempre y cuando contemos con cierto valor en la marca que estamos desarrollando, el objeto de hacerlo así es contar con cierto poder de negociación con dichas superficies basado en dos pilares; la garantía de suministro constante (basado en una explotación extensa) y ser la única (previsiblemente) marca comercial de carne de avestruz con visibilidad para el consumidor final.

Posicionamiento de mercado:

El negocio se basa en un producto como el avestruz cuyo coste de producción lo sitúa en el segmento alto de alimentación de carnes en fresco puesto que hablamos de precios que se mueven entre los 20 y los 25 euros/kilo. Todos los productos de la marca serán procedentes de ganaderías ecológicas y orientadas a la comida sana. La mayor virtud de la carne de avestruz es su bajísimo contenido en grasas a pesar de tratarse de carne roja, estas características son las que se promocionarán de los productos para ubicarlos en segmentos de precio alto centrados en productos sanos, de calidad y máxima garantía.

Porque desarrollar una marca comercial en un ámbito como la avicultura En una explotación ganadera convencional no existe tradicionalmente ninguna relación

entre consumidor y ganadero, esta circunstancia es la que históricamente viene reduciendo los márgenes del productor por no contar con el poder de comercializar directamente sus productos. El objeto de desarrollar marca propia es fortalecer la posición de negociación con los intermediarios y distribuidores a medio y largo plazo. La integración vertical del negocio no es recomendable desde el punto de vista de la eficacia (no se puede ser bueno en todo) y no es lo que se pretende en este plan director; pero lo que si es cierto es que la marca comercial puede integrar verticalmente desde el ganadero hasta el punto de venta al vincular al consumidor con la marca propiedad de la explotación. Hoy por hoy parece la única manera de poder ganar poder en un mercado como el de la alimentación donde los intermediarios y grandes puntos de venta tienen el poder de controlar las ventas dando o quitando acceso a los mercados.

La integración vertical a través de la marca no consiste en figurar en todos los pasos

de la producción y comercialización. Por ejemplo en la fabricación de derivados de la avestruz el objetivo es suministrar el producto bruto y subcontratar el tratamiento y envasado de los productos a terceros pero con la marca propia para después colocar dichos productos a través de los canales existentes pero no directamente.

Otro valor positivo del desarrollo de marca comercial es el poder entrar en los

mercados de alto valor añadido; ubicados fundamentalmente en las tiendas de delicatessen y pequeños supermercados especializados. Sin marca es muy difícil presentarse en dichos

Galistruz

Página 80 de 102

mercados que pueden ser a medio plazo muy importantes para la comercialización de derivados de marca propia.

¿Cómo desarrollar la marca comercial? El desarrollo de una marca comercial supone un coste muy elevado por lo que para

hacerlo viable será necesario apoyarse en el poder que la explotación va a tener por su volumen productivo. Dicho volumen aporta un poder que es el de garantizar el suministro constante y el poder de surtir muchos mercados y monopolizar algunos de ellos. Como ya se comentó todos los soportes relacionados con la explotación deben de estar cuidados para desarrollar la marca (estudio de logotipos y papelería acorde con la marca), todos los contratos por canal Horeca deberán contar con un acuerdo de publicidad en el que la explotación suministrará soportes publicitarios que deberán estar en los locales, todos los acuerdos con distribuidores deberán orientarse a la comercialización bajo marca propia (se podrán establecer descuentos adicionales que sirvan de incentivo). Los derivados que se produzcan se deberán comercializar bajo la misma marca, desde el primer momento debemos figurar en Internet bajo la misma denominación como refuerzo al resto de acciones (hoy todo el mundo coteja en Internet aquello que ve por la calle por lo que contar con la web puede servir para que los consumidores que contacten con la marca en un restaurante puedan encontrar en Internet respuestas a sus curiosidades sobre el avestruz).

A largo plazo y en función de la evolución del negocio deberá plantearse la posibilidad

de la comercialización en directo vía Internet. Esta alternativa ya esta siendo utilizada por sectores como la agricultura (venta de fruta fresca recogida bajo petición y enviada a casa), el marisco (pedido online de producto fresco que se prepara y envía bajo pedido a cualquier punto de españa) y otros con gran éxito y debe ser un horizonte a considerar.

Para el desarrollo de este plan se considerará el siguiente presupuesto:

Presupuesto de Marketing 1er año 2º año

3er año 4º año 5º año

Visitas comerciales a granjas 15.000 10.500 6.300 6.300 6.300 Visitas comerciales a HORECA 1.800 1.000 1.000 1.000 1.000 Visitas comerciales a distribuidores 0 0 3.000 6.000 9.000 Desarrollo de marca 8.800 6.190 15.040 20.390 39.420

Diseño de marca 2.000 0 0 1.500 0 Logotipos y papeleria 800 1.000 1.200 1.500 1.700

Pagina Web 2.500 500 500 750 1.500 Publicidad en soportes para HORECA 3.000 2.500 2.000 2.000 2.000

Descuentos comerciales por uso de marca (1% sobre ventas) 0 1.190 4.140 4.140 19.220

Publicidad en puntos de venta 0 0 6.000 9.000 12.000 Uso de materiales con logo 500 1.000 1.200 1.500 3.000

Galistruz

Página 81 de 102

TOTAL 25.600 17.690 25.340 33.690 55.720

Galistruz

Página 82 de 102

5.2. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Para el desarrollo de las actividades de la granja de avestruces es necesario contar con un grupo de personas integrado, motivado y estable que pueda maximizar los resultados de la explotación.

Para ello vamos a desarrollar un plan de Recursos Humanos en el que determinaremos

el personal que será necesario, los puestos de trabajo y las tareas y funciones que se realizará en cada uno de ellos.

La empresa se acogerá al “Convenio Colectivo para las Granjas Avícolas y otros

Animales”.

5.2.1. Organigrama

5.2.2. Perfiles profesionales Definiremos, a continuación, los conocimientos, capacidades y habilidades que se

requieren para cada puesto:

GERENTE

REQUISITOS FUNCIONES Facilidad verbal Encargado del día a día

Capacidad de decisión Responsable de los aprovisionamientos

Experiencia previa Mantenimiento de las instalaciones

Capacidad de liderazgo Responsable de PRL

Capacidad de organización y trabajo en equipo

Representación de la empresa

Conocimiento sobre avestruces Negociar con los canales

GERENTE

VETERINARIO

ADMINISTRATIVO ENCARGADO

PEON

Galistruz

Página 83 de 102

Capacidad de trabajo Potenciar la imagen de marca

Capacidad de análisis y conocimientos de gestión

Aumentar la cartera de clientes

Disponibilidad horaria Fidelizar a los clientes

Conocimientos informáticos Evolución y seguimiento de los clientes

Conocimientos de contabilidad y finanzas Análisis de la demanda

Carnet de conducir Introducir el producto

Disponibilidad para viajar Quejas y sugerencias

VETERINARIO

REQUISITOS FUNCIONES

Licenciado en veterinaria Control de calidad en las distintas etapas de la cría

Capacidad intelectual Seguimiento individual de la evolución de las aves

Experiencia previa Encargado y responsable del riguroso cumplimiento de las condiciones higiénico-sanitarias

Capacidad de aprendizaje Asistencia veterinaria

Capacidad de organización y trabajo en equipo

Asesoramiento y formación del personal

Conocimiento sobre avestruces Responsable de la selección de las aves y de su alimentación

Capacidad de trabajo Organizar el trabajo de los oficiales y ayudantes avícolas a su cargo

Disponibilidad horaria

Carnet de conducir

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

REQUISITOS FUNCIONES Formación FP II o similar Registrar los flujos de entrada y salida

Capacidad intelectual Realizar presupuestos

Experiencia previa Control de tesoreria

Capacidad de aprendizaje Control de costes

Capacidad de organización y trabajo en equipo

Detectar y analizar desviaciones

Facilidad verbal Recibir llamadas

Galistruz

Página 84 de 102

Capacidad de trabajo Control administrativo

Capacidad de análisis y conocimientos de gestión

Recibir pedidos

Polivalencia Elaborar facturas

Conocimientos informáticos Contactar con bancos

Conocimientos de contabilidad y finanzas

Carnet de conducir

OFICIAL AVÍCOLA

REQUISITOS FUNCIONES

Capacidad de aprendizaje Transporte de aves y carne a mataderos y canal

Experiencia previa Ayudar al veterinario

Alimentar a las aves

Capacidad de trabajo en equipo Mantenimiento/limpieza de las instalaciones y de los animales

Conocimiento sobre avestruces Asegurar el cumplimiento de las norma higiénico-sanitarias

Capacidad de trabajo Cumplimiento de las normas de PRL

Polivalencia Detectar posibles problemas en las aves

Disponibilidad horaria Transmitir datos a administración

Carnet de conducir

Disponibilidad para conducir

5.2.3. Selección del personal

La selección del gerente se realizará por parte de los socios de la granja entre personal conocido con experiencia en este sector (bien por haber trabajado en una granja de avestruces o en otra granja avícola que puede tener problemática similar).

La selección del resto del personal será realizada por el gerente. Para la selección del personal se publicarán anuncios en los principales periódicos de

ámbito regional y en alguna de las principales páginas de selección de personal que encontramos en internet (por ejemplo Infojobs). Se insertaran anuncios de trabajo, también, en algún portal de internet de temática relacionada con la cría y cuidado de los avestruces u otro tipo de aves.

Galistruz

Página 85 de 102

5.2.4. Contratación El personal se irá contratando año a año en función de las necesidades de la granja en

los primeros 5 años de arranque y hasta que alcance su dimensión prevista momento en el cual alcanzaremos una plantilla estable.

Evolución de la contratación Año 1: este es el año de comienzo de la actividad de la granja por lo que las necesidades de personal son reducidas. Se contratará al gerente de la granja que procederá a la selección y compra de los primeros tríos reproductores así como a la contratación y supervisión de las instalaciones necesarias para el funcionamiento de la granja. Se seleccionará un veterinario con contrato en prácticas para proporcionarle la formación adecuada a medida que la granja se desarrolla de forma que cuando la granja esté a pleno rendimiento tenga suficiente experiencia. Se contratará un auxiliar administrativo y un ayudante avícola a lo largo del año. Año 2: en este año aumenta el número de animales que es necesario cuidar por lo que se promocionará al ayudante contratado el año anterior a oficial y se contratará un nuevo ayudante para que empiece a formarse en el cuidado de estas aves. Año 3: mantenemos al mismo personal. Año 4: se contratará una persona más para atender al creciente número de animales y de trabajo en la granja. Para ello se promocionará al ayudante a oficial y la nueva persona se contratará como ayudante.

5.2.5. Política retributiva

La política retributiva en estos 5 años tiene que ser de contención debido a que habrá muchos gastos tanto de inversión como de explotación pero los ingresos serán menores hasta que la granja alcance su régimen de funcionamiento que se prevé en el 5º año.

Se estipulan los siguientes sueldos según el convenio: • Gerente: se estipula un sueldo equiparable al de un titulado superior según

convenio y se complementa ese sueldo con un plus por la responsabilidad que conlleva el cargo.

Galistruz

Página 86 de 102

• Veterinario: se estipula un el sueldo que marca el convenio para titulados superiores. Hay que tener en cuenta que al estar contratado como trabajo en prácticas cobrará un 70% del sueldo del convenio el primer año y un 80% del sueldo el segundo año. A partir del tercer año cobrará el sueldo integro.

• Auxiliar Administrativo: cobrará el sueldo fijado por el convenio. Este puesto se cubrirá con un contrato en formación por lo que el salario será un 70%, un 75% y un 85% del salario fijado por el convenio durante el primer, segundo y tercer año respectivamente. A partir del cuarto año cobrará el sueldo fijado por el convenio.

• Oficial avícola: cobrará el sueldo fijado por el convenio. • Ayudante avícola: cobrará el sueldo fijado por el convenio. La siguiente tabla muestra las retribuciones del personal en los próximos 5 años. Se

considera una subida media del 5% anual. Para el cálculo del año 1 se parte de la última tabla salarial definitiva correspondiente al año 2007.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gerente 34.409,16 € 36.129,62 € 37.936,10 € 39.832,91 € 41.824,55 €

Veterinario 14.531,41 € 17.437,70 € 22.886,98 € 24.031,32 € 25.232,89 €

Auxiliar Administrativo 8.606,03 € 9.681,78 € 11.521,32 € 14.232,22 € 14.943,83 €

Oficial avícola 14.144,17 € 14.851,38 € 31.187,90 € 32.747,29 €

Ayudante avícola 12.481,70 € 13.105,78 € 13.761,07 € 14.449,12 € 15.171,58 €

Total 70.028,30 € 90.499,05 € 100.956,84 € 123.733,47 € 129.920,14 €

5.2.6. Formación Le daremos al capítulo de formación una gran importancia debido al desconocimiento

que hay sobre estas aves en general. Se buscará y proporcionará formación fundamentalmente al personal veterinario y será

éste quien de formación al resto del personal de forma continua tanto sobre el cuidado de las aves como sobre el cuidado y métodos para la cría de los polluelos y de los huevos.

Galistruz

Página 87 de 102

5.3. PLAN DE PRODUCCIÓN

5.3.1. Fase de reproducción.

La temporada de cría abarca aproximadamente los meses desde febrero hasta septiembre, siendo a mitad de temporada cuando la fertilidad es máxima. En esta época realizaremos la agrupación de los avestruces reproductivos para mejorar su puesta.

Dado los problemas que tenemos para encontrar terrenos y con el fin de conseguir un

mayor rendimiento en la producción, iremos a un modelo semintensivo de producción donde los avestruces no estarán ocupando grandes superficies.

Los avestruces reproductivos las alojaremos en corrales al aire libre adecuados para

este fin con el objeto de conseguir la mayor producción. En estos corrales agruparemos los avestruces en tríos (un macho y dos hembras), de esta forma podremos controlar mejor la puesta de cada hembra y la capacidad reproductiva del macho.

En el periodo de reproducción realizaremos las siguientes actividades: • Juntar machos y hembras en los corrales de reproductores. • Reparto de pienso diariamente, por la mañana y a la misma hora, controlando el

consumo. • Recogida diaria de huevos al anochecer. • Limpieza del corral.

En el periodo de reposo las tareas a realizar serán las siguientes: • Separación de machos y hembras ubicándolos en los corrales de invierno. • El pienso a utilizar será de mantenimiento ayudado con forraje. • Dos veces al año (primavera y otoño) se tratarán contra parásitos. • Revisión de las aves después del periodo reproductivo y antes de comenzar el

siguiente. • Reparación de corrales. • Cambio de arena de los nidos. • Análisis de resultados de la temporada anterior para realizar mejoras en la

siguiente.

Los datos obtenidos en cada temporada nos permitirán, seleccionar los mejores reproductores para la siguiente, por lo que entre otros analizaremos los siguientes parámetros:

• Productividad: Huevos puestos por hembra en la temporada. • Fecundidad: Porcentaje de huevos fecundos respecto al total de huevos cargados

en la incubadora. • Incubabilidad: Porcentaje de nacimientos a partir de los huevos cargados en la

incubadora.

Galistruz

Página 88 de 102

• Nacimientos: Porcentaje de nacimientos a partir de huevos fecundados.

5.3.2. FASE DE INCUBACION.

Esta fase es fundamental para obtener una alta producción y de calidad. Condición previa indispensable es disponer de un producto de buena calidad, de lo contrario no conseguiremos pollos sanos y fuertes. Recogida del huevo

Los nidos en los que se realice la puesta deben tener una buena estructura y una buena cobertura. Deberán estar limpios y secos.

La recogida del huevo deberá realizarse lo antes posible después de la puesta. Por

razones operativas los recogeremos al final del día. La higiene es un factor clave en la manipulación del huevo por lo que usaremos guantes adecuados para este fin. Limpieza y desinfección

Una vez recogidos los huevos pasaran a la sala de limpieza donde se limpiarán y desinfectarán. En esta fase la sala donde se manipulen y los materiales que se utilicen deben estar limpios y desinfectados. No tocaremos un huevo con el material que se halla utilizado para manipular o limpiar otro huevo para evitar riesgos de infección. Emplearemos un ovoscopio para el análisis de los huevos.

Una vez preparado el huevo lo marcaremos para identificarlo y tener trazabilidad en todo el proceso. Entre otros datos tendremos los siguientes:

• Número del huevo. • Origen. • Condiciones de puesta. • Parámetros de conservación. • Características del proceso de desinfección realizado. • Características del huevo en su recepción. • Parámetros de incubación. • Pesajes realizados. • Características del polluelo obtenido.

Conservación

Esta etapa es previa a la incubación y nos permitirá organizar el número de huevos a incubar y sus tiempos de incubación.

Galistruz

Página 89 de 102

Las condiciones de temperatura nos son demasiado críticas y los huevos estarán en una sala entre 15 y 20 ºC con un porcentaje de humedad entre 60 y 70 por 100.

Las condiciones de higiene serán altas para evitar posibles infecciones. El periodo de

conservación no será superior a 10 días. Incubación

Antes de pasar los huevos a la incubadora se deberán acondicionar antes a una temperatura de 25ºC para evitar el cambio brusco de temperatura que se produciría al entrar en la incubadora que estará entre 36,2 y 36,5 ºC con una humedad entre 20 y 35 por 100 y un intercambio de aire de 1,5 m3/hora/100 Kg huevo.

Los huevos los introduciremos en la incubadora por lotes y permanecerán en la

incubadora durante 39 días durante los cuales se realizarán volteos cada 2 o 4 horas (45º a cada lado de la vertical).

Los controles a realizar durante esta etapa son los siguientes: • Control del peso. • Fecundidad del huevo. • Localización de la cámara de aire en el huevo para su correcto posicionado en la

incubadora. • Detectar defectos en la cáscara del huevo. • Diagnosticar infecciones en los huevos. • Prevenir el proceso inicial de nacimiento del polluelo.

Nacimiento

En el día 39 los huevos pasarán a la nacedora donde estarán aproximadamente hasta el día 41 a una temperatura entre 0,5 y 1 ºC inferior a la de incubación con una humedad entre 25 y 75 por 100 y un intercambio de aire de 8 m3/hora/100 Kg huevo.

La nacedora la situaremos en otra sala distinta por motivos sanitarios. Los controles a realizar durante esta etapa son los siguientes:

• Mirajes del huevo para determinar la capacidad del polluelo para romper el huevo.. • Anotación de las incidencias que surjan en cada huevo. • Desinfectar el polluelo. • Marcar y abrir una ficha del polluelo.

5.3.3. FASE DE CRIA, RECRIA Y CEBO. Etapa hasta los 7 días

Galistruz

Página 90 de 102

En esta fase las necesidades de manejo, higiene y nutrición son altas y muy estrictas.

Si las condiciones no son las adecuadas, la mortalidad de los pollos es alta y la producción desde una perspectiva económica no será la esperada.

Desde el nacimiento hasta los tres meses el objetivo es conseguir que los pollitos sean

autosuficientes lo antes posible, para estimularemos su alimentación para conseguir un crecimiento equilibrado.

Una vez trasladados al módulo de cría se les suministrará alimento al 5º día. Hasta el

7º día permanecerán con el saco vitelino pero el presentarle el alimento antes de este día favorecerá su conocimiento del pienso y su aprendizaje para la alimentación.

El primer día o el segundo realizaremos la implantación de un microchip para

identificar a cada pollo. Etapa hasta los 3 meses

Desde la 1ª semana hasta los tres meses de edad se favorecerá el movimiento por el exterior si la temperatura lo permite.

La cría de los pollos la haremos en lotes de 20 a 25 pollos de igual tamaño y edad para

facilitar su manejo y el control sanitario. Pondremos varios puntos de alimentación (comederos y bebederos) y en el corral para

forzar el movimiento de los animales. El pienso se suministrará diariamente para tener un control sobre la alimentación y el incremento de peso de los avestruces. Realizaremos controles periódicos del peso de los avestruces con un número limitado de aves de cada lote para poder realizar medidas correctoras en la alimentación si fuera necesario.

En la naturaleza los avestruces comen excrementos que les ayudan en la digestión con

la micro-flora que contienen. Por razones de higiene en los corrales se minimizara la cantidad de excrementos y realizaremos el aporte de estos microorganismos por vía oral o añadiéndolos en los bebederos.

La temperatura de los avestruces hasta las 6 semanas debe estar entre 21 y 24 ºC por

lo que en esta fase la parte del corral cubierto estará acondicionado para prevenir posibles heladas.

En esta etapa de crecimiento de los pollos se recogerán los datos que nos permitan

realizar un adecuado seguimiento de las aves entre otros evolución del peso de las aves y tratamientos veterinarios realizados.

Galistruz

Página 91 de 102

Etapa desde los 3 meses hasta el sacrificio

En esta etapa son menos críticas las condiciones en las que se desarrollen los avestruces. Los trasladaremos a los parques de crecimiento y los organizaremos en lotes de 40 a 50 aves.

Los avestruces son autosuficientes a esta edad pero seguiremos suministrando el

pienso diariamente para controlar el crecimiento de las aves. Aunque el manejo de las aves no es tan crítico, debemos ser cuidadosos para evitar

daños en plumas y sobre todo la piel que es un elemento de gran valor. El sacrificio de los avestruces lo realizaremos en un matadero autorizado para ello.

Teniendo en cuenta el volumen de animales que manejaremos, podríamos crear un matadero en las instalaciones de la granja una vez alcanzada la producción máxima de la granja.

5.3.4. ALIMENTACIÓN.

La alimentación será diferente dependiendo de la etapa de crecimiento del avestruz. Antes del periodo de reproducción suministraremos un alimento poco energético para

evitar acumulación de grasa, que cambiaremos por un programa de sobrealimentación un mes antes del periodo reproductivo para favorecer el ciclo reproductivo.

Durante la etapa no reproductiva la alimentación será de mantenimiento,

suministrando el pienso, forraje y ensilado en comederos con el tamaño adecuado para que puedan comer todas las aves y la alimentación sea uniforme para todos los animales.

Los controles periódicos de las aves nos permitirán saber si la cantidad de alimento es

la adecuada.

PROGRAMA DE ALIMENTACION Grupo de edad Intervalo de peso

(Kg) Tipo de dieta Ingestión de

alimento (Kg/periodo)

1 día a 2 meses 0,8-18 Pre-arranque (21% proteinas)

22-25

2 a 4 meses 18-45 Arranque (19% proteinas)

55-60

4 a 6 meses 45-70 Crecimiento (16% proteínas)

90-95

Galistruz

Página 92 de 102

6 a 10 meses 70-95 Acabado (13% proteinas)

230-250

10 a 14 meses >95 Mantenimiento (10% proteinas)

300-320

COSTES ANUALES DE ALIMENTOS.

COSTE ALIMENTACION

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

€

1 día a 2 meses

2 a 4 meses

4 a 6 meses

6 a 10 meses

10 a 14 meses

TOTAL

Galistruz

Página 93 de 102

5.4. PLAN FINANCIERO

Entendemos nuestro plan financiero cómo la expresión cuantificada en términos monetarios, del plan a lp de la empresa (plan estratégico).

En consecuencia, hemos elaborado nuestro plan financiero a sabiendas de que, por

nuestro planteamiento de negocio, no vamos a conseguir beneficio durante los 4 primeros años y conocedores de que la supervivencia de la actividad dependerá de la financiación obtenida a través de socios y terceros.

Conviene recordar que el objetivo de nuestro plan de negocio, que queremos

confirmar con el plan financiero ahora desarrollado, es conseguir a partir del 5º año, la cabaña óptima con la que generar el volumen de producción suficiente para optimizar resultados. Supondrá por lo tanto un gran esfuerzo inversor, para apoyar el desarrollo de una industria innovadora y de gran potencial.

5.4.1. INVERSIÓN NECESARIA INVERSIÓN NECESARIA:

Notaría Escritura Registro 7.000 Cierre Perimetral 280.000 Naves de 300 m2 60.000 Imprevistos, Saneamiento, Invernaderos … 40.000 Trios Reproductores (8, 4 el 1º año, 4 el 2º año) 48.000 Incubadoras, Nacedoras 30.000 Elemento Transporte 46.000

INVERSIÓN INICIAL 511.000

Partiendo de estos datos, y dado que no es necesario realizar la instalación total de manera inicial, sino que está crecerá de manera progresiva con la implantación exitosa de la cabaña, hemos elaborado el siguiente calendario anual: INVERSIÓN NECESARIA POR PERÍODOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Notaría Escritura Registro 7.000 0 0 0 0 0

Cierre Perimetral 110.000 100.000 70.000 0 0 0

Naves de 300 m2 36.000 24.000 0 0 0 0

Imprevistos, Saneamiento, Invernaderos … 0 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000

Trios Reproductores (8, 4 el 1º año, 4 el 2º año) 24.000 24.000 0 0 0 0

Incubadoras, Nacedoras 30.000

Elemento Transporte 46.000 0 0 0 0 0

INVERSIÓN NECESARIA 253.000 156.000 78.000 8.000 8.000 8.000

5.4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Galistruz

Página 94 de 102

Al elaborar este plan financiero, estamos tratando de analizar de qué manera podremos convertir nuestros objetivos en realidades, como desarrollo global de la estrategia de nuestro proyecto: OBJETIVO DE VENTAS: 1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

Ventas de animales hasta 12 meses (uds) 50 50 100 200 500 Ventas de animales hasta 18 meses(uds) 0 94 364 314 1.672 Cifra de Ventas Esperada: 25.000 119.000 414.000 414.000 1.922.000 Precio de Venta Estimado hasta 12 meses: 500 € Precio de Venta Estimado hasta 18 meses: 1.000 €

OBJETIVO COSTES DIRECTOS: 1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

Animales adultos 12 104 124 144 144 Animales Engorde de temporada 224 434 434 1.872 2.232 Animales Engorde Año Anterior 0 94 364 314 1.672 Costes Alimentación Estimados: 50.800 176.400 294.400 572.000 1.187.200 Coste Alimentación Estimado animal adulto: 500 € Coste Alimentación Estimado animal engorde de temporada: 200 € Coste Alimentacíón Estimado animal engorde año anterior: 400 € Costes Agua Estimados: 1.199 3.211 4.684 11.836 20.564

Consumo Estimado por Animal: 8-10 litros

Coste Estimado m3 agua: 0,64 € M.D.O Directa 16.226 35.425 37.196 59.328 62.295 Sueldos Oficial Avícola + Ayudantes Avícolas

OBJETIVO DE EXISTENCIAS: 1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

Animales de Engorde 31 Diciembre: 174 384 334 1.672 1.732 Coste Directo Unitario: 305 407 421 294 325 Valor de las Existencias: 52.996 156.389 140.749 491.936 563.458 Incremento Existencias: 52.996 103.393 -15.641 351.187 71.523 Costes Alimentación 1 mes: 4.233 14.700 24.533 47.667 98.933 Valor de las Existencias: 4.233 14.700 24.533 47.667 98.933 Incremento Existencias: 4.233 10.467 9.833 23.133 51.267 Incremento Existencias Total: 57.230 113.860 -5.807 374.320 122.789 1.- Consideramos Existencias de animales a los animales de engorde vivos a 31 de diciembre de cada ejercicio 2.- Mantenemos siempre stock de otros aprovisionamientos necesarios para la alimentación de un mes de actividad 3.- Repercutimos el coste de alimentación de los tríos reproductores como coste unitario para los animales de engorde

OBJETIVO DE INCORPORACIÓN ACTIVO: 1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

Galistruz

Página 95 de 102

Animales Reproductores a 31 de diciembre: 12 104 124 144 144 Valor Inmovilizado: 24.000 208.000 248.000 288.000 288.000 Incremento Valor Inmovilizado: 24.000 184.000 40.000 40.000 0 Compras Iniciales: 24.000 24.000 0 0 0 Trabajos Realizados por la empresa: 0 160.000 40.000 40.000 0 1.- Valoramos nuestros tríos reproductores como inmovilizado a "precio de mercado", no están destinados a la venta, lo podemos considerar nuestra "maquinaria"

5.4.3. CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

CABAÑA

OBJETIVO CUENTA DE RESULTADOS 1er año 2º año 3er año 4º año 5º año

INGRESOS POR VENTAS 25.000 119.000 414.000 414.000 1.922.000

TRABAJOS REAL. X LA EMPRESA PARA INMOVILIZADO 0 160.000 40.000 40.000 0

COSTES DIRECTOS EXPLOTACIÓN:

-COSTES ALIMENTACIÓN -50.800 -176.400 -294.400 -572.000 -1.187.200

- AGUA (8-10 LITROS X ANIMAL) -1.199 -3.211 -4.684 -11.836 -20.564

- M.D.O. DIRECTA (PEONES) -16.226 -35.425 -37.196 -59.328 -62.295

- VARIACIÓN EXISTENCIAS 57.230 113.860 -5.807 374.320 122.789

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN BRUTO 14.005 177.824 111.913 185.156 774.731

margen unitario 463

COSTES INDIRECTOS EXPLOTACIÓN

- ENERGÍA (50 KW) -5.993 -6.592 -7.251 -7.976 -8.774

- GASTOS SANITARIOS -487 -1.063 -1.116 -1.780 -1.869

- LIMPIEZA (300 L AGUA X CORRAL) -953 -953 -953 -953 -953

- SEGURO (16 € X ANIMAL) -3.776 -7.328 -7.328 -31.616 -37.696

- MANTENIMIENTO INSTALACIONES -649 -1.417 -1.488 -2.373 -2.492

- COMBUSTIBLE -1.520 -3.040 -4.560 -6.080 -7.600

- ALQUILER PROGRESIVO (2 Ha POR TRIO) (450 € HECTÁREA/AÑO) -3.600 -7.200 -7.200 -31.200 -37.200

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN NETO -2.972 150.232 82.017 103.178 678.148

GASTOS FIJOS

- MARKETING -25.600 -17.690 -25.340 -33.690 -55.720

- ASESORÍA CONTABLE - FISCAL -2.400 -2.400 -2.400 -2.400 -2.400

- TELÉFONO, MANTENIMIENTO INFORMÁTICO -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000

- SUSCRIPCIONES, MATERIAL OFICINA … -1.800 -1.800 -1.800 -1.800 -1.800

- GASTOS FINANCIEROS 0 0 -18.000 -31.200 -32.400 - SUELDOS Y SALARIO (GERENTE, VETERINARIO, ADMINISTRATIVO) -74.811 -82.224 -94.048 -101.524 -106.602

- AMORTIZACIÓN -14.530 -24.164 -40.273 -43.610 -46.947

- APLICACIÓN A RESULTADOS SUBVENCIÓN 4.359 7.249 12.082 13.083 14.084

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -120.754 26.204 -90.761 -100.963 443.364

IMPUESTO -36.226 7.861 -27.228 -30.289 133.009

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS -84.528 18.342 -63.533 -70.674 310.355

Galistruz

Página 96 de 102

CASH - FLOW GENERADO POR LA ACTIVIDAD -167.813 -230.741 -96.763 -484.756 353.437

De la cuenta de resultados previsional concluir que, tal cómo planteábamos, el resultado positivo se genera a partir del 5º año, una vez obtenida la cabaña objetivo. Destacar también, que una vez alcanzado el volumen de producción objetivo, en el 5º año, esperamos superar con mucho el nivel de ventas de animales de hasta 18 meses con el que se alcanza el punto muerto. Calcularemos éste como el volumen de ventas de animales de más de 12 meses a partir del que cubriremos costes de estructura. Considerando que el margen unitario para los animales de más de 12 meses es de:

precio de venta animal adulto: 1.000,00

coste alimentación animal adulto 500,00

coste agua animal adulto 5,08

coste m.d.o. directa 37,26

margen unitario 457,66

Y que los costes de estructura una vez alcanzado el 5º año se estiman de: 331.367 €

Alcanzaremos el punto de equilibrio a partir de unas ventas de: 331.367 / 457,66 = 724 animales adultos Cuándo, cómo se desprende del plan, la granja estará en ese momento preparada para suministrar alrededor de 1.700 animales de más de 12 meses. Se desprende también de la cuenta de resultados previsional la necesidad de la explotación, considerando sólo el flujo efectivo (descontadas las amortizaciones, los traspasos a resultados de subvenciones y considerando los fondos inmovilizados en existencias o como trabajos de la empresa para el inmovilizado). Durante los 4 primeros años, para el desarrollo de la actividad, necesitaremos, además de las necesidades de inversión, del importe suficiente para financiar las necesidades de la explotación (en torno a 980.000 €)

5.4.4. NECESIDAD DE FINANCIACIÓN Conociendo ya nuestras necesidades de inversión y de la explotación, estamos en condiciones de establecer nuestro plan financiero, combinando de la que creemos la mejor manera, la financiación propia y ajena: NECESIDAD INVERSIÓN 511.000 NECESIDAD 4 PRIMEROS AÑOS DE ACTIVIDAD 980.073

NECESIDAD DE FINANCIACIÓN 1.491.073

APORTACIÓN SOCIOS (4 X 237.500 C/UNO) 950.000

PRESTAMOS BANCARIOS L/P 550.000

Galistruz

Página 97 de 102

(AMORTIZACIÓN PRÉSTAMOS HASTA 4º AÑO) -140.000 PÓLIZA CRÉDITO C/P (4º AÑO) 75.000

FINANCIACIÓN PROVEEDORES 4º AÑO 108.534

TOTAL FINANCIACIÓN 1.543.534

Si bien consideramos la posibilidad de obtener una subvención del 40% de la inversión (153.300 €), estamos pretendiendo disponer de un nivel de tesorería siempre superior a este importe, por no considerar la posible subvención como fuente de financiación que defina la viabilidad del proyecto. Otros cálculos que hemos necesitado para elaborar este plan financiero, además de la recopilación de datos necesarios para fijar el nivel óptimo de coste estructural, han sido la elaboración del calendario de amortización de préstamos y del cuadro de amortización por depreciación del inmovilizado: PRÉSTAMO NECESARIO POR PERÍODOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

PRÉSTAMO NECESARIO 1 0 300.000 0 0 0

PRÉSTAMO NECESARIO 2 0 250.000 0 0

AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO 1 0 0 0 30.000 30.000 30.000

AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO 2 0 0 0 0 25.000 25.000

PRÉSTAMO VIVO 1 0 0 300.000 270.000 240.000 210.000

PRÉSTAMO VIVO 2 0 0 0 250.000 225.000 200.000

TOTAL PRÉSTAMOS VIVOS 0 0 300.000 520.000 465.000 410.000

GASTOS FINANCIEROS 1 0 0 18.000 16.200 14.400 12.600

GASTOS FINANCIEROS 2 0 0 0 15.000 13.500 12.000

TOTAL GASTOS FINANCIEROS 0 0 18.000 31.200 27.900 24.600

CUADRO DE AMORTIZACIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cierre Perimetral 0 6.600 12.600 16.800 16.800 16.800 6%

Naves de 300 m2 0 2.160 3.600 3.600 3.600 3.600 6%

Imprevistos, Saneamiento, Invernaderos … 0 0 480 960 1.440 1.920 6%

Trios Reproductores 0 1.714 3.429 14.857 17.714 20.571 7%

Incubadoras, Nacedoras 0 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 5%

Elemento Transporte 0 2.556 2.556 2.556 2.556 2.556 6%

AMORTIZACIÓN DEL PERÍODO 0 14.530 24.164 40.273 43.610 46.947

AMORTIZACIÓN ACUMULADA 0 14.530 38.694 78.967 122.577 169.523

APLICACIÓN A RESULTADOS SUBVENCIÓN 4.359 7.249 12.082 13.083 14.084

SUBVENCIÓN GANADERÍA SOSTENIBLE 40% -153.300 -148.941 -141.692 -129.610 -116.527 -102.443

5.4.5. PREVISIÓN DE TESORERÍA PREVISIÓN TESORERÍA AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Galistruz

Página 98 de 102

SALDO INICIAL BANCOS 0 253.300 248.408 229.470 283.986 218.761 + COBROS DE LA EXPLOTACIÓN 23.958 115.083 401.708 414.000 1.859.167 - PAGOS DE LA EXPLOTACIÓN 175.850 328.022 489.192 841.226 1.458.469 - PAGOS HACIENDA PÚBLICA + APORTACIONES SOCIOS 100.000 400.000 50.000 350.000 + SUBVENCIONES DE CAPITAL 153.300 + ENTRADA POR PRÉSTAMOS 300.000 250.000 75.000 -75.000 - PAGOS INVERSIÓN 253.000 156.000 78.000 8.000 8.000

- AMORTIZACIÓN PRÉSTAMOS 0 0 30.000 55.000 55.000

NECESIDAD FINAL 253.300 248.408 229.470 283.986 218.761 481.458

* Política de Cobros: 50% contado, 50% 30 días * Política de Pagos: Explotación a 60 días, Inversión a 180 días (las inversiones se efectúan siempre a final de ejercicio, los préstamos se solicitan siempre a final de ejercicio) * En el año 4 solicitamos una póliza de crédito a 1 año para solucionar las tensiones puntuales de tesorería * Incorporamos los gastos financieros de la póliza solicitada en el año 4 a la cuenta de resultados

Dado que durante los 3 primeros años de actividad, la liquidez no va a depender del flujo de cobros sino que lo hará de la financiación obtenida vía fondos propios y financiación ajena, no consideramos necesario elaborar previsión de tesorería mensual más que a partir del 4º año, cuándo empiezan a despuntar las ventas.

PREV. TESORERÍA MENSUAL AÑ0 4 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

SALDO INICIAL BANCOS 283.986 288.360 292.733 249.136 555.539 511.941 460.344 416.747 373.150 329.552 285.955 242.358

+ COBROS DE LA EXPLOTACIÓN 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500 34.500

- PAGOS DE LA EXPLOTACIÓN 30.127 30.127 78.097 78.097 78.097 78.097 78.097 78.097 78.097 78.097 78.097 78.097

- PAGOS HACIENDA PÚBLICA

+ APORTACIONES SOCIOS 350.000

+ SUBVENCIONES DE CAPITAL

+ ENTRADA POR PRÉSTAMOS 75.000

- PAGOS INVERSIÓN 8.000

- AMORTIZACIÓN PRÉSTAMOS 55.000

NECESIDAD FINAL 288.360 292.733 249.136 555.539 511.941 460.344 416.747 373.150 329.552 285.955 242.358 218.761

PREV. TESORERÍA MENSUAL AÑ0 5 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

SALDO INICIAL BANCOS 218.761 257.202 283.477 309.575 335.673 361.771 379.869 405.967 432.066 458.164 484.262 510.360

+ COBROS DE LA EXPLOTACIÓN 97.333 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167 160.167

- PAGOS DE LA EXPLOTACIÓN 58.892 58.892 134.069 134.069 134.069 134.069 134.069 134.069 134.069 134.069 134.069 134.069

- PAGOS HACIENDA PÚBLICA

+ APORTACIONES SOCIOS

+ SUBVENCIONES DE CAPITAL

+ ENTRADA POR PRÉSTAMOS -75.000

- PAGOS INVERSIÓN 8.000

- AMORTIZACIÓN PRÉSTAMOS 55.000

NECESIDAD FINAL 257.202 283.477 309.575 335.673 361.771 379.869 405.967 432.066 458.164 484.262 510.360 481.458

Cómo se desprende de la previsión de tesorería tanto anual como mensual para los años 4 y 5, podemos escalonar las aportaciones de capital (vigilando el cumplimiento de las cifras mínimas de capital exigidas, ya que los fondos propios se ven mermados a causa de las pérdidas de los primeros 4 años) y las solicitudes de préstamos a lo largo de los años en función de las necesidades.

Galistruz

Página 99 de 102

A finales del año 4, y de no haber conseguido la subvención por ganadería sostenible, necesitaremos de la utilización de un medio de financiación a c/p por aproximadamente 75.000 € (que estaremos en condiciones de liquidar en menos de dos meses). A partir del año 5, y tal cómo reflejaba la cuenta de resultados previsional, empezaremos a generar flujo de caja positivo.

5.4.6. BALANCE PREVISIONAL Tratamos de perfilar la situación patrimonial a lo largo de estos 5 años de vida de nuestra empresa, si bien, a la hora de efectuar un análisis de la situación, nos centraremos en los datos que se obtengan para el año 5º, a fin de obtener un diagnóstico de la situación una vez generado el nivel de inversión en inmovilizado y circulante necesarios.

CABAÑA

OBJETIVO BALANCE DE SITUACIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

ACTIVO FIJO 246.000 387.470 601.306 609.033 613.423 574.477

INMOVILIZADO 246.000 402.000 640.000 688.000 736.000 744.000

AMORTIZACIÓN INMOVILIZADO -14.530 -38.694 -78.967 -122.577 -169.523

ACTIVO CIRCULANTE 253.300 342.906 433.883 522.112 861.495 1.223.933 EXISTENCIAS OTROS APROVISIONAMIENTOS 4.233 14.700 24.533 47.667 98.933

EXISTENCIAS ANIMALES 52.996 156.389 140.749 491.936 563.458

CLIENTES 1.042 4.958 17.250 17.250 80.083

TESORERÍA 253.300 248.408 229.470 283.986 218.761 481.458 H.P. DEUDORA 36.226 28.365 55.593 85.882 0

TOTAL ACTIVO 499.300 730.376 1.035.189 1.131.145 1.474.919 1.798.410

FONDOS PROPIOS 93.000 408.472 476.815 413.282 692.608 1.002.962 CAPITAL SOCIAL 100.000 500.000 550.000 550.000 900.000 900.000 RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES -7.000 -91.528 -73.185 -136.718 -207.392 RESULTADOS DEL EJERCICIO -7.000 -84.528 18.342 -63.533 -70.674 310.355 INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 153.300 148.941 141.692 129.610 116.527 102.443 SUBVENCIONES DE CAPITAL 153.300 148.941 141.692 129.610 116.527 102.443 PASIVO L/P 0 0 300.000 520.000 465.000 410.000 PRESTAMO BANCARIO 0 0 300.000 520.000 465.000 410.000 PASIVO C/P 253.000 172.963 116.682 68.253 200.784 283.005 POLIZA C/P 75.000 PROVEEDORES INMOVILIZADO 253.000 156.000 78.000 8.000 8.000 8.000 PROVEEDORES Y ACREEDORES 16.963 38.682 60.253 117.784 227.878 H.P. ACREEDORA 47.127

TOTAL PASIVO 499.300 730.376 1.035.189 1.131.145 1.474.919 1.798.410

Galistruz

Página 100 de 102

5.4.7. CAPITAL CIRCULANTE / NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

A.- CAPITALES PERMANENTES 246.300 557.413 918.507 1.062.892 1.274.135 1.515.405 B. -ACTIVO FIJO 246.000 387.470 601.306 609.033 613.423 574.477

(A-B) CAPITAL CIRCULANTE 300 169.943 317.201 453.859 660.711 940.929

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

A.- ACTIVO CIRCULANTE OPERATIVO 245.000 303.271 421.048 427.532 801.852 987.475 B.- PASIVO CIRCULANTE OPERATIVO 253.000 172.963 116.682 68.253 125.784 283.005

(A-B) NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS -8.000 130.309 304.366 359.279 676.068 704.470

EXCEDENTE TESORERÍA 8.300 39.635 12.835 94.580 -15.357 236.458

TESORERÍA OPERATIVA 245000

(el nivel de tesoraría operativa que se ha marcado supera el importe de la subvención posible en +/- 90.000 €, que es la cantidad que se considera se debe mantener como mínimo para atender imprevistos, hacer frente a inversiones necesarias etc)

Las diferencias presentadas entre nuestro Capital Circulante y nuestras Necesidades Operativas de Fondos, marcan los excedentes o necesidades de tesorería (con relación al nivel que hemos marcado como “tesorería operativa”, que hemos decidido mantener en +/- 90.000 € por encima del importe de la “posible subvención” (245.000 € aprox). A la vista del análisis efectuado, sólo en el año 4º bajaremos un poco de este nivel, si bien, podríamos, de verlo necesario, plantearnos la posibilidad de solicitar una póliza de crédito c/p por un importe un poco mayor a los 75.000 € planteados.

5.4.8. PIRÁMIDE DE RATIOS

Hemos elaborado esta pirámide de ratios basándonos en los datos obtenidos para el año 5, año en el que cumpliremos el objetivo de rentabilidad de la empresa:

Galistruz

Página 101 de 102

Del análisis obtenido con el árbol de ratios podemos concluir lo siguiente:

• La empresa a partir del 5º año, está en condiciones de ofrecer a los accionistas una rentabilidad en mucho superior (28,08%) a la que obtendrían si hubiesen invertido en un valor seguro (por ejemplo, letras del tesoro: 5%)

• Con la descomposición del ratio observamos que la estructura de financiamiento provoca

cierta mejora en la rentabilidad de la inversión que obedece al efecto del apalancamiento financiero (el coste de la deuda es mucho menor que la rentabilidad del activo) y al ahorro fiscal (menor impuesto al registrarse los intereses como gastos financieros); la estructura financiera elegida, por tanto, mejora la rentabilidad del accionista

• De la descomposición del concepto rentabilidad económica en sus dos variables, margen y

rotación observamos que, una vez alcanzada el objetivo de este plan en el 5º año, el margen comercial obtenido es elevado, si bien, deberemos trabajar sobre los costes si lo queremos incrementar y, sobre todo, establecer un plan comercial y de marketing para la segunda fase de vida de la empresa para a partir de las ventas, mejorar la rotación de los activos. Llegados a este nivel de producción, con la totalidad de tríos reproductores objetivo alcanzados, las necesidades de inversión se reducirán; será entonces cuándo incluso ligeros incrementos de las ventas harán aumentar con mucho la rotación, disparando, aún con el mismo nivel de costes de estructura, la rentabilidad.

Rentabilidad Financiera

(Beneficio Neto / Fondos Propios)

28,08%

Rentabilidad Económica (BAIT / Activo Total)

Estructura

Endeudamiento (Activo Total / Fondos Propios)

Efecto Fiscal (BN / BAT)

Efecto Coste

Deuda (BAT / BAIT)

26,45%

X 162,69%

X 70,00%

X 93,19%

Margen (BAIT / Ventas)

Rotación (Ventas / Activo Total)

Solvencia (Activo Total / Exigible Total)

Autonomía Financiera

(Exigible Total / Fondos Propios)

24,75%

X 106,87%

259,51%

X 62,69%

Galistruz

Página 102 de 102

• El ratio solvencia demuestra que, alcanzado en el 5º año el objetivo de inversiones de esta primera fase, la empresa tiene capacidad de hacer frente a sus deudas, si es necesario, realizando todos los activos.

6. CONTROL DE GESTIÓN

6.1. Seguimiento

Para el éxito del proyecto es preciso establecer mecanismos de control que nos permitan conocer el avance de la actividad del negocio y verificar periódicamente que la realidad se aproxima a los presupuestos y planes diseñados en este plan estratégico. Para poder llevar a cabo dicho control será necesario recoger periódicamente la información suficiente para el control. Se establecerán cuadros de mando para los diferentes objetos del control de la gestión que en nuestro caso se centrarán en un cuadro de mando de producción orientado a la gestión del plan de producción y otro para la gerencia donde se incluirá el seguimiento de la labor comercial y algunos indicadores financieros.

6.2. Cuadro integral de mando