PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE...

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE MELEXA S.A.S.

JUAN DAVID CAMARGO ALONSO JUAN GUILLERMO LÓPEZ QUINTANA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

2016

DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE TRANSPORTE Y

DISTRIBUCIÓN DE MELEXA S.A.S

JUAN DAVID CAMARGO ALONSO JUAN GUILLERMO LÓPEZ QUINTANA

Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero de Producción

Tutor del proyecto Manuel Alfonso Mayorga

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

2016

RESUMEN EJECUTIVO Melexa S.A.S es una empresa con una trayectoria de más de 40 años en la comercialización de productos eléctricos y de comunicaciones, actualmente es el líder en el mercado nacional y cuenta con 8 sedes ubicadas en diferentes ciudades del país y una sede en la ciudad de Panamá; recientemente la empresa empezó a ser parte del grupo Sonepar, multinacional dedicada a la distribución de productos eléctricos, con presencia en más de 35 países, ventas anuales de 16.3 billones de euros y número uno en 18 de los países donde se encuentra presente. De acuerdo a lo evidenciado en Melexa S.A.S , se desarrolló un diagnóstico con el fin de entender la gestión actual que se realiza del proceso de transporte y distribución para definir un plan estratégico que permita la prestación de un servicio más eficiente para Melexa S.A.S , buscando con ello disminuir los costos relacionados con la distribución tanto a nivel local como nacional, así mismo minimizando los reprocesos en los despachos y controlando los tiempos de entrega de una manera eficiente. El diagnóstico realizado permitió identificar las causas por las cuales se presentan dichos sobrecostos y reprocesos, y con base en eso se estructuró un plan de trabajo con estrategias y un plan de acción concreto para poder definir un proceso de transporte acorde a las necesidades de los clientes y de Melexa S.A.S. Para el desarrollo de lo anterior, se usaron diferentes metodologías como las cinco fuerzas de Porter, lo que permitió realizar un análisis del macro y micro entorno en el que se desenvuelve Melexa S.A.S; algunas herramientas metodológicas como la Matriz del Perfil Competitivo, DOFA permitieron profundizar en la problemática abordándola de la manera más completa. Como resultado del uso de esos modelos y herramientas se identificó que la empresa tiene una gestión del proceso de transportes y distribución carente de controles y de lineamientos que permitan desarrollar el proceso encaminado a conseguir la meta esperada por Melexa S.A.S, es decir, aunque es muy claro a donde se quiere llegar con una cifra especifica de gastos por fletes, no se han desarrollado los mecanismos que permitan poder direccionar el trabajo en pro de conseguir esa meta. Para dar solución a lo anterior se propone un plan estratégico mediante la metodología de BalancedScorecard, en la cual se definen objetivos para cada una de las perspectivas, como son la financiera, la de clientes, procesos y recursos. Esos objetivos tienen unos indicadores mediante los cuales se puede medir el resultado obtenido. Dentro de e estrategias se propone:

• Controlar los errores de Facturación de Transportadoras • Desarrollar una política de despachos por costo de fletes y frecuencia de

entregas • Desarrollar una política para manejo de fletes en las devoluciones de clientes • Aumentar la efectividad de la flota interna (camionetas y motos) • Implementar un Software de Planeación de rutas

TABLA DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................. 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 9 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 10 1. GENERALIDADES ................................................................................................. 11

1.1. PROBLEMA ........................................................................................................ 11

1.1.1. Descripción del problema .......................................................................... 11

1.1.2 Formulación de la pregunta ........................................................................... 11

1.2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 11

1.2.1 Objetivo General ........................................................................................... 11

1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................... 12

1.3. ALCANCE Y MARCO METODOLÓGICO ........................................................ 12

2. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 13

2.1. MARCO HISTÓRICO ....................................................................................... 13

2.1.1. Sector Económico ........................................................................................ 13

2.1.2. La Organización ........................................................................................... 14

2.2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 15

3. DIAGNÓSTICO ...................................................................................................... 17

3.1 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO .................................................................. 17

3.1.1 Diagnóstico del Micro Entorno: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ............. 17

3.1.2 Matriz De Análisis y Perfil Competitivo .......................................................... 24

3.2. DIAGNÓSTICO INTERNO.................................................................................. 31

3.2.1 Matriz DOFA ................................................................................................. 31

3.2.2 Diagramas Causa – efecto ............................................................................ 35

4. FORMULACION DE PROPUESTA ........................................................................ 38

4.1 FORMULACIÓN Y DISEÑO ................................................................................ 38

4.2 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................ 44

5. CONCLUSIONES .................................................................................................. 56 6. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 57 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 58

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1 Entrada Potencial de Empresas ............................................................................. 18

Cuadro 2 Poder de Negociación de los Clientes .................................................................. 19

Cuadro 3 Amenaza de productos sustitutos .......................................................................... 19

Cuadro 4 Poder de Negociación de los Proveedores .......................................................... 20

Cuadro 5 Rivalidad entre los competidores existentes ........................................................ 21

Cuadro 6 Matriz DOFA .............................................................................................................. 33

Cuadro 7 Mando Integral .......................................................................................................... 41

Cuadro 8 Validación facturación Transportadoras ............................................................... 44

Cuadro 9 Herramienta para control de fletes ........................................................................ 46

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Ubicación geográfica Melexa Bogotá ...................................................................... 14

Figura 2 Modelo Metodológico y Herramientas .................................................................... 15

Figura 3 Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................................... 17

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Participación Proveedores Melexa S.A.S ............................................................. 21

Gráfico 2 Participación de Melexa S.A.S en el Mercado Colombiano .............................. 22

Gráfico 3 Análisis de Crecimiento Melexa S.A.S y Competidores 2007 – 2013 .............. 23

Gráfico 4 Análisis de Participación Competidores Vs Melexa S.A.S ................................. 23

Gráfico 5 Indicador de devoluciones ....................................................................................... 51

Gráfico 6 Efectividad de camionetas ...................................................................................... 52

Gráfico 7 Efectividad de las motos .......................................................................................... 53

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Matriz de analisis competitivo........................................................................... 24 Tabla 2 Matriz del Perfil competitivo.............................................................................. 29 Tabla 3 Número de despachos por Cliente ................................................................... 48 Tabla 4 Costo Mínimo Fletes ........................................................................................ 49 Tabla 5 Valor Mínimo de los pedidos ............................................................................ 50 Tabla 6 Comparativo Costos Transportadoras .............................................................. 54 Tabla 7 Proyección costos de fletes .............................................................................. 55

INTRODUCCIÓN

En Melexa S.A.S se realizó un diagnóstico a la organización para la identificación y el planteamiento de soluciones encaminadas a optimizar su gestión del transporte y distribución. Uno de los principales diferenciadores de Melexa S.A.S y que ha sido clave para conseguir su posición como líder en el mercado colombiano, es la entrega de materiales eléctricos en cualquier parte del país, sin que esto signifique un costo adicional para el cliente, y es que ninguna de las empre de la competencia ofrece una cobertura similar. El diagnóstico inicial que se hizo cuando se elaboró la oferta de servicios, identifica la problemática como la ausencia de mecanismos de control del transporte tanto local como nacional; transporte local entendido como los despachos que se realizan desde cualquiera de las sedes de Melexa S.A.S hacia su zona de cobertura, y despachos realizados más allá de esa región se maneja como transporte nacional y se realiza a través de trasportadoras subcontratadas; adicional a eso se identificó que hay un débil control de la productividad de las entregas locales y nacionales, así como de la facturación generada por las transportadoras utilizadas para las entregas nacionales, y de procedimientos/políticas que no están claramente definidas hacia el interior de la organización y hacia el mismo cliente; una vez realizado todo el proceso de revisión, se identifica que la problemática tiene su origen principalmente en la ausencia de mecanismos de control y de políticas claras para el manejo de los despachos. A lo largo del documento que se presenta a continuación, se muestran los resultados obtenidos en el análisis del macro y micro entorno en el que se desarrolla Melexa S.A.S, y así mismo el resultado del análisis detallado que se hizo de su entorno inmediato y puntualmente de la problemática. Posterior a los análisis realizados y las conclusiones generadas a partir de cada uno de los modelos y herramientas usadas, se genera un plan estratégico con acciones para la implementación de un plan de acción que va acompañado de unos indicadores y un tiempo estimado de implementación, con el fin de guiar a Melexa S.A.S en el proceso de desarrollo. Adicional, se plantean las políticas que se considera pertinente empezar a usar para poder garantizar el cumplimiento del objetivo de Melexa S.A.S del gasto de fletes, y finalmente se propone el diseño de las herramientas que Melexa S.A.S requiere para poder empezar a realizar un mejor control de proceso de transporte y distribución, tanto a nivel local como nacional. Ese conjunto de acciones son el resultado del trabajo que se ha venido desarrollado y con el cual se espera que Melexa S.A.S pueda cumplir su expectativa de la reducción de costos y la prestación de un mejor servicio a los clientes y más eficiente. Finalmente se aportan las conclusiones y recomendaciones que se pueden extraer del trabajo desarrollado y mediante las cuales se expone a Melexa S.A.S la viabilidad y pertinencia de ejecutarlas estrategias propuestas y su consecuente plan de acción.

JUSTIFICACIÓN

Actualmente en Melexa S.A.S, los fletes que se pagan en la distribución de materiales, corresponden al segundo costo más alto de la compañía después de la nómina, lo anterior ha preocupado a la empresa y sus directivos dirigiendo su vista hacia esta problemática. Hoy no se enfrenta solamente un alto costo, también hay un impacto negativo en la percepción de los clientes por las entregas a destiempo. De manera general, se evidencia que no hay un control adecuado de rutas, no existe una planificación adecuada en los despachos, hay un gran desconocimiento sobre el precio que debe tener un despacho para que sea rentable, el flujo de despachos nacionales es muy alto y la facturación en algunas transportadoras es semanal, lo que no permite tener un adecuado control, además que solo hay una persona, que administra todo. En busca de proporcionar una solución integral a la compañía Melexa S.A.S, se busca realizar un planteamiento estratégico para administrar mejor la flota local, la distribución nacional a partir del costo rentable, y reducir el costo e impacto que ha generado la mala administración del transporte.

1. GENERALIDADES 1.1. PROBLEMA

1.1.1. Descripción del problema Melexa S.A.S es una empresa que se dedica a la distribución de materiales eléctricos y de telecomunicaciones, tiene operación en 8 regionales en el país y distribuye materiales a nivel nacional. Teniendo en cuenta la operación de la empresa, uno de los temas más sensibles corresponde al transporte y el manejo de los fletes generados por el ejercicio de la entrega de pedidos. Actualmente en Melexa S.A.S, los fletes que se pagan en la distribución de materiales, corresponden al segundo costo más alto de la compañía después de la nomina. Lo anterior ha preocupado a la empresa y a sus directivos, dirigiendo su vista hacia este tema. Hoy no se enfrenta solamente un alto costo, también hay un impacto negativo en la percepción de los clientes por las entregas a destiempo, dobles despachos de pedidos, devoluciones de materiales por rutas ineficientes, constantes urgencias de entregas de material y poca disponibilidad de camionetas y/o motorizados para realizar estas entregas.

1.1.2 Formulación de la pregunta ¿Cómo establecer un plan de mejoramiento para la gestión del transporte y la distribución, que reduzca los costos generados por los fletes, optimice la administración de rutas locales y nacionales y mejore la percepción de los clientes en las entregas de pedidos.? 1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General Diseñar un plan de mejoramiento para la gestión de transporte y distribución de Melexa S.A.S.

1.2.2 Objetivos específicos • Realizar un diagnóstico que permita identificar la situación actual de la organización

y del proceso de gestión de transporte y distribución.

• Diseñar y Construir un Cuadro de Mando Integral que permita a Melexa S.A.S realizar seguimiento y control de los objetivos estratégicos propuestos.

• Diseñar el plan de mejoramiento para la gestión del transporte y distribución de la

organización a fin de eliminar sobrecostos y reprocesos identificados. 1.3. ALCANCE Y MARCO METODOLÓGICO Esta dado para analizar toda la gestión de transporte y rutas de distribución y plantear un plan de mejoramiento, para garantizar la prestación de un servicio más eficiente tanto para los clientes como para MELEXA S.A.S, en pro de disminuir los costos relacionados con la distribución tanto a nivel local como nacional, así mismo minimizando los reprocesos en los despachos y controlando los tiempos de entrega de una manera eficiente. A partir del análisis, se busca identificar la razón de dichos sobrecostos y reprocesos, buscando estructurar una gestión de despachos acorde a las necesidades de los clientes y de MELEXA S.A.S , lo anterior partiendo de lo general a lo particular, apoyados en metodologías como las cinco fuerzas de Porter, la matriz DOFA y el diagrama Ishikawa. Para poder desarrollar los modelos fue necesaria una primera etapa de recolección de información, apoyados en entrevistas y estadísticas que maneja la empresa. Después de haber comprendido el macro y micro entorno en el que se desenvuelve Melexa S.A.S y así mismo las características de su esquema de trabajo interno, se realiza una priorización de esos hallazgos con el fin de determinar de una manera concreta la problemática de Melexa S.A.S, y la forma en la que se puede mejorar su gestión de distribución y transporte. En una segunda etapa del desarrollo, se realizó la formulación de la propuesta de un plan estratégico para la mejora de la gestión de distribución y transporte en Melexa S.A.S , plan que busca reorientar la organización en la forma en la que se realiza la planeación de los despachos, el control de las entregas y los recursos (camionetas motos y transportadoras) y así mismo reorientarlos hacia la definición de políticas más claras para el mismo cliente, de manera que hayan lineamientos específicos que permitan una mejor administración de los recursos a favor de las finanzas de Melexa S.A.S y así mismo de los clientes. Dentro de la formulación de la propuesta del plan estratégico, se propone una serie de herramientas para que Melexa S.A.S pueda realizar un control más efectivo a este proceso de distribución y transporte.

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO HISTÓRICO

2.1.1. Sector Económico

La compañía Melexa S.A.S se encuentra en el sector económico según clasificación CIIU de la siguiente manera:

Código CIIU: 4663 Descripción: Comercio al por mayor de materiales de construcción, articulos de ferreteria, pinturas, producto de vidrio, equipo y materiales de fontanería y calefacción. Esta clasificación anteriormente mencionada incluye: El comercio al por mayor de madera no trabajada y productos resultantes de la elaboración primaria de la madera, comercio al por mayor de pinturas y barnices, y materiales de construcción como arena y gravilla, y comercio al por mayor de papel de empapelar y revestimiento para suelos. • El comercio al por mayor de vidrio plano, comercio al por mayor de artículos de ferretería y cerraduras, comercio al por mayor de calentadores de agua, y comercio al por mayor de sanitarios (bañeras, lavabos, inodoros y otros sanitarios de porcelana). • El comercio al por mayor de estructuras metálicas o armazones, y partes de estructuras metálicas (elaboradas de acero), y productos similares para uso estructural. • El comercio al por mayor de equipo para la instalación de sanitarios tales como: tubos, tuberías, accesorios, grifos, derivaciones, conexiones, tuberías de caucho, etcétera. • El comercio al por mayor de herramientas de ferretería como martillos, sierras, destornilladores, taladros y otras herramientas de mano.

2.1.2. La Organización

La empresa fue fundada por el señor Alfonso Rodríguez en la ciudad de Bogotá en el año de 1973, en sus inicios se dedicó a la venta de alambre magneto y productos aislantes para bobinado de motores, con el nombre de Electro bobinas. Posteriormente en el año de 1998 se realiza la apertura de la sucursal en la ciudad de Barranquilla con un completo inventario de productos, entre los años 2000 al 2012 se realizan la apertura de las sucursales de Cali, Medellín, Pereira, Panamá, Bucaramanga, Cartagena y Neiva. En el año de 2015 se establecen relaciones con Alcatel-Lucent, Celta, Bosch y Honeywell. Para el año de 2016 amplia cobertura geográfica, servicios de soporte y capacitación. Cuenta con aproximadamente 22.000 referencias y una excelente capacidad de respuesta a las necesidades de más de 6.500 clientes, adicionalmente cuenta con el apoyo de equipo competente, conformado por más de 400 personas, con una fuerza comercial profesional y especializada por mercados. En la siguiente imagen se muestra la ubicación de las sedes de Bogotá tomada satelitalmente para obtener una mejor perspectiva de su ibicación en la ciudad y contextualizar de mejor manera.

Figura 1 Ubicación geográfica Melexa Bogotá

Fuente: http://Melexa S.A.S.com/contactenos/

2.2. MARCO TEÓRICO

En la figura 2 se ilustran las metodologías que se usaron para el desarrollo del plan de mejoramiento planteado para Melexa S.A.S.

Figura 2 Modelo Metodológico y Herramientas

Fuente: Autores 2016 A continuación se realizará una breve descripción de cada metodología, con el fin de encasillar el problema de estudio dentro de un espacio de conocimiento teórico ya existente.

• Ishikawa: conocido también como causa efecto o diagrama de espina de pez, es

una forma de organizar y representar las diferentes teorias propuestas sobre las cau de un problema.

• Dofa: es la sigla usada para referirse a una herramienta analitica que le permitira trabbajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

• Plan estrategico:es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

• Cinco fuerzas de Porter: Las Cinco Fuerzas de Porter, herramienta de gestión desarrollada por Michael Porter (1980), permite analizar una industria específica a través las cinco fuerzasque intervienen en el sector y el grado de competencia que hay, de manera que se pueden establecer estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades detectadas y hacer frente a las amenazas, e cinco fuerzas corresponden a: rivalidad entre competidores, amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de ingreso de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, y poder de negociación de los consumidores. Por otra parte, “comprender las cinco fuerzas competitivas, así como sus cau subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de una industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia (y la rentabilidad) a lo largo del tiempo” Porter (2009, p. 33)

• Matriz del analisis y perfil competitivo:Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

3.1 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO Con el fin de realizar un análisis detallado del entorno en el que se desenvuelve S.A.S, se usaron herramientas como las 5 fuerzas de Pcompetitivo y un diagnóstico internopermiten entender las variables que pueden estar influenciando tanto positiva como negativamente en su desempeño. 3.1.1 Diagnóstico del Micro Entorno: Análisis de las 5 Fuerzas de Port A partir del modelo de las Cinco Fuerzas de Porterrealizó un análisis de la industria en la que se encuentra de poder conocer mejor el entorno en el que se desarrolla el negocio, y con base en esto poder diseñar posteriormente las estrategias que se requieran para poder hacer una mejor gestión.

Fuente: Diagrama propuesto por Porter (1980) A continuación, se presenta enfuerzas de Porter:

Figura 3 Cinco Fuerzas de Porter

3. DIAGNÓSTICO

DIAGNÓSTICO

Con el fin de realizar un análisis detallado del entorno en el que se desenvuelve amientas como las 5 fuerzas de Porter, análisis de perfil

interno a través del DOFA y el diagrama de Ishikawapermiten entender las variables que pueden estar influenciando tanto positiva como negativamente en su desempeño.

Diagnóstico del Micro Entorno: Análisis de las 5 Fuerzas de Port

las Cinco Fuerzas de Porter según se ilustra en el figura realizó un análisis de la industria en la que se encuentra MELEXA S.A.Sde poder conocer mejor el entorno en el que se desarrolla el negocio, y con base en esto poder diseñar posteriormente las estrategias que se requieran para poder hacer

iagrama propuesto por Porter (1980)

presenta en el cuadro 1, donde se hace realiza el análisis

Cinco Fuerzas de Porter

Con el fin de realizar un análisis detallado del entorno en el que se desenvuelve Melexa orter, análisis de perfil

del DOFA y el diagrama de Ishikawa, que permiten entender las variables que pueden estar influenciando tanto positiva como

Diagnóstico del Micro Entorno: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

se ilustra en el figura 3, se MELEXA S.A.S S.A., con el fin

de poder conocer mejor el entorno en el que se desarrolla el negocio, y con base en esto poder diseñar posteriormente las estrategias que se requieran para poder hacer

el análisis de las 5

Cuadro 1 Entrada Potencial de Empresas

Pregunta filtro Notas

¿Las grandes empre tienen una ventaja en costo o desempeño?

MELEXA S.A.S es la empresa más grande en el mercado Colombiano según cifras de ventas, sin embargo, el competidor que sigue en tamaño tiene unos tiempos de entrega favorables para el cliente aunque su red de distribución no tiene cubrimiento en todo el país.

¿Es necesario mucho capital para entrar en la industrial?

Uno de los atractivos de este negocio para el cliente es el full line, una empresa donde puedan encontrar el portafolio de productos más completo. MELEXA S.A.S tiene el portafolio más amplio con alrededor de 27.000 referencias y un inventario de más de 35 Mil M.

¿Hay dificultad de acceso a canales de distribución?

Uno de los canales de distribución son los integradores, mediante los cuales se llega al cliente final. Los principales integradores son clientes de Melexa S.A.S y con los cuales se tienen alianzas estratégicas.

¿Hay curva de aprendizaje? Es una curva de aprendizaje importante del modelo de negocio en todos los aspectos, principalmente en logística y atención de necesidades de clientes según su segmentación.

¿Su producto o servicio tiene características únicas que le den costos más bajos?

Por el contrario tiene características que hacen que sus precios sean un poco más altos que los de otros competidores, ya que se manejan marcas reconocidas que tienen unos precios más altos en el mercado que fabricantes de otras marcas.

¿Existe dificultad de cambiar de marca?

Los clientes de este sector buscan un distribuidor full line en donde puedan encontrar toda la gama de productos que requieren, lo cual genera una ventaja para Melexa S.A.S al contar con el portafolio más completo de productos, así mismo la red de distribución que garantiza las entregas en cualquier parte del país sin ningún costo adicional para el cliente.

¿Hay posibles fusiones entre competidores actuales?

Hay un grupo empresarial IE Grupo que está comprando empre pequeñas de la competencia y con lo cual ha logrado ganar mercado rápidamente

¿Es atractivo el mercado Colombiano para competidores extranjeros?

Si lo es, por esta razón Sonepar que es una firma francesa con presencia en más de 40 países se interesó en llegar a Colombia y es así que Melexa S.A.S ahora hace parte de esta multinacional.

Fuente: Autores, 2016 De acuerdo a los resultados del cuadro 1, se pueden evidenciar algunos aspectos que representan una barrera importante para no permitir la entrada de competidores o empre en el modelo de negocio de Melexa S.A.S, y es que, aunque la distribución de productos eléctricos diferentes empre del país lo realizan, el valor agregado del full line

(Portafolio de productos integral) que maneja Melexa S.A.S representa una ventaja diferencial de difícil imitación. Este aspecto por lo tanto se cataloga de Medio impacto. A continuación se evidencia el cuadro 2, un análisis de la segunda fuerza de Porter. Cuadro 2 Poder de Negociación de los Clientes

Pregunta filtro Notas ¿Hay una gran cantidad de

clientes? El Pareto de los clientes de MELEXA S.A.S es bastante extenso, y atiende a más de 7000 clientes.

¿El cliente hace frente a un costo significativo si cambia

de proveedor?

El costo no es significativo.

¿Puede el cliente integrarse hacia atrás?

Es difícil entrar en el mercado, se requiere una inversión muy alta para poder tener un inventario que garantice suplir las necesidades de los clientes, además de la red de distribución que se requiere y los costos asociados a esta.

¿Los clientes no son muy sensibles al precio?

Se atienden cuatro mercados diferentes, Industria, Institucional, Construcción y Comercio. Los clientes más sensibles a los precios son los del mercado Comercio.

¿Su producto es único en cierto grado o tiene una

marca reconocida?

Los productos que se distribuyen son de marcas reconocidas, y dos de estas marcas como son Rockwell Automation y Siemon son de distribución exclusiva para COL y Panamá por parte de MELEXA S.A.S

Fuente: Autores 2016 Si bien para el cliente no es costoso cambiar de proveedor, Melexa S.A.S cuenta con una alta cantidad de clientes Pareto (más de 1000), que le permiten disminuir su dependencia de estos, sin embargo, su enfoque esta dado en retenerlos por el costo que representa para su fuerza comercial y el conseguir nuevos clientes para lograr las ventas propuestas. En el cuadro 3 La tercera fuerza de Porter para la compañía. Melexa S.A.S. Cuadro 3 Amenaza de productos sustitutos Pregunta filtro Notas

Los sustitutos tienen limitaciones de desempeño que no

compensan su precio bajo. O, su funcionamiento no es justificado

por su precio alto.

Los productos sustitutos tienen la limitante de que aunque son de precios más bajos no tienen el respaldo de fábrica que si tienen los que son ofrecidos en el portafolio de MELEXA S.A.S, así mismo, no todos estos productos sustitutos cumplen la normatividad que se requiere y tienen las pruebas de calidad y certificados requeridos.

¿El cliente incurre en costos al No todos los clientes requieren productos certificados y

Pregunta filtro Notas cambiar a un sustituto? con respaldo de fábrica, por lo tanto para algunos de

ellos es más fácil moverse hacia los productos sustitutos

¿Su cliente no tiene un sustituto verdadero?

No todos los productos del portafolio que se ofrece tienen sustitutos.

¿No es probable que su cliente cambie a un sustituto?

Para un pequeño segmento de clientes que no requieren productos que estén certificados o que cumplan con ciertas reglamentaciones es más fácil cambiarse a productos sustitutos, sin embargo, dentro del portafolio de productos que ofrece MELEXA S.A.S hay de gama alta y baja pensando en satisfacer la necesidad de estos de precios bajos.

Fuente: Autores 2016 Este es un factor de bajo impacto, debido a que no todos los productos tienen sustitutos en el mercado, aunque se puede hablar de diferentes marcas que se distribuyen, las cuales hay la posibilidad que Melexa S.A.S no las tenga dentro de su portafolio, sin embargo, el valor agregado que ofrece la empresa al cliente en este aspecto, es garantizar que lo que se distribuye cumple los estándares de calidad y tiene los certificados que garantizan el cumplimiento de sus requerimientos técnicos. El cuadro 4, muestra la cuarta fuerza de Porter. Cuadro 4 Poder de Negociación de los Proveedores

Pregunta filtro Notas

¿Es barato y rápido cambiar entre proveedores?

No es barato ni rápido, teniendo en cuenta que son marcas reconocidas con mucho tiempo de trayectoria trabajando con MELEXA S.A.S.

¿Mis proveedores encuentran difícil entrar a mi negocio

(integración hacia adelante)?

Es difícil por el canal de distribución que se requiere para llegar a los clientes y por qué el cliente busca un único proveedor que supla todas sus necesidades de adquisición de productos eléctricos. Sin embargo hay algunos proveedores que lo están haciendo especialmente para aquellos proyectos de más cuantía.

¿Tengo muchos proveedores potenciales?

No son muchos los proveedores potenciales, anualmente se puede entrar a máximo dos proveedores estratégicos.

¿Mi negocio es importante para mis proveedores?

Es importante porque se convierte en una extensión para alcanzar a los clientes más fácilmente.

¿Los proveedores exclusivos que maneja MELEXA S.A.S. que

presión ejercen?

Rockwell Automation que es una de las marcas con distribución exclusiva para MELEXA S.A.S en COL y Panamá representa el 23% de las ventas y esto genera una presión fuerte y de supervisión de este proveedor hacia MELEXA S.A.S

Fuente: Autores 2016

Melexa S.A.S cuenta con más de 100 proveedores tiene una participación como la que se muestra en el gráfico1, de acuerdo al número de ítems comprados durante el primer semestre del 2014: Gráfico 1 Participación Proveedores Melexa S.A.S

Fuente: Elaborado por Melexa S.A.S año 2014 Como se muestra en el gráfico 1, Rockwell Automation representa el 23% del total de las ventas de Melexa S.A.S, por lo tanto, su influencia en las decisiones de Melexa S.A.SS.A.S también tienen un peso importante. Este factor, por lo tanto, es de alto impacto. Por último se tiene la quinta fuerza de Porter, analizada en el cuadro 5 que a continuación se presenta. Cuadro 5 Rivalidad entre los competidores existentes Pregunta filtro Notas

¿La industria está creciendo rápidamente?

El mercado está creciendo y el que actualmente está se encuentra distribuido entre varios competidores.

Los costos fijos son una porción relativamente baja del costo total Los costos fijos son altos.

¿Mi producto es complejo y se requiere una comprensión

detallada por parte del cliente?

El producto que se maneja no es complejo para todos los mercados, para algunos se requieren especificaciones técnicas detalladas.

¿Todos mis competidores son aproximadamente del mismo

tamaño de mi empresa? Son competidores más pequeños.

¿Los competidores están diversificados más que

concentrados en algún producto?

No están diversificados, el portafolio es similar aunque su segmentación y enfoque en el servicio no es el mismo que maneja MELEXA S.A.S


El mercado en el que desenvuelve competidores, sin embargo, Melexa S.A.Smuestra en la gráfico 2. Gráfico 2 Participación de Melexa S.A.S

Fuente: Súper sociedades – Información Mercadeo Se tomaron en cuenta las ventas de los 60Melexa S.A.S tiene el mayor porcentaje del mercado, debe mantener sus estrategias alineadas y en constante innovación para poder se En el gráfico 3 se muestra la tendencia de crecimiento de sus principales competidores desde el año 2007 hasta el 2013. Si bien en el año 2009 2010 IE Group representan un importante crecimiento, este compra que realizo de compañías más pequeñas del mismo sector, pero a partifecha, su crecimiento parece no solo no se ha dado sino que ha ido decayendo.

El mercado en el que desenvuelve Melexa S.A.S, se cuenta con más de 50 Melexa S.A.S es la empresa líder a nivel nacional como se

Melexa S.A.S en el Mercado Colombiano

Información Mercadeo Melexa S.A.S año 2013

Se tomaron en cuenta las ventas de los 60 distribuidores más importantes. Sítiene el mayor porcentaje del mercado, debe mantener sus estrategias

alineadas y en constante innovación para poder seguir garantizando su posición.

3 se muestra la tendencia de crecimiento de Melexa S.A.Ssus principales competidores desde el año 2007 hasta el 2013. Si bien en el año 2009 2010 IE Group representan un importante crecimiento, este está precedido por la compra que realizo de compañías más pequeñas del mismo sector, pero a partifecha, su crecimiento parece no solo no se ha dado sino que ha ido decayendo.

con más de 50 es la empresa líder a nivel nacional como se

año 2013

importantes. Sí bien tiene el mayor porcentaje del mercado, debe mantener sus estrategias

guir garantizando su posición.

Melexa S.A.S en relación a sus principales competidores desde el año 2007 hasta el 2013. Si bien en el año 2009 -

precedido por la compra que realizo de compañías más pequeñas del mismo sector, pero a partir de esa fecha, su crecimiento parece no solo no se ha dado sino que ha ido decayendo.

Gráfico 3 Análisis de Crecimiento

Fuente: Elaborado por Melexa S.A.Sde sociedades En el gráfico 4se evidencia la participación que ha tenido de eléctricos en relación a sus principales competidores, evidenciando que por lo menos desde el 2013 ha mantenido su liderazgo a nivel nacional. Gráfico 4 Análisis de Participación Competidores Vs

Fuente: Elaborado por Melexa S.A.S Finalmente después de haber realizado algunos filtros a partir de preguntas realizadas a personas de Melexa S.A.S

Análisis de Crecimiento Melexa S.A.S y Competidores 2007 –

Melexa S.A.S año 2013 con información de Superintendencia

se evidencia la participación que ha tenido Melexa S.A.Sde eléctricos en relación a sus principales competidores, evidenciando que por lo menos desde el 2013 ha mantenido su liderazgo a nivel nacional.

Análisis de Participación Competidores Vs Melexa S.A.S

Melexa S.A.S año 2013

Finalmente después de haber realizado algunos filtros a partir de preguntas realizadas que ocupan cargos directivos, tales como el Gerente de

2013

año 2013 con información de Superintendencia

Melexa S.A.S en el mercado de eléctricos en relación a sus principales competidores, evidenciando que por lo

Finalmente después de haber realizado algunos filtros a partir de preguntas realizadas que ocupan cargos directivos, tales como el Gerente de

Tecnología, la Gerente de Compras, Gerente Administrativo, Director de Transportes e inventarios, entre otros se consolidó el siguiente esquema de las Cinco Fuerzas de Porter: Con el análisis realizado se puede concluir que el factor de las Cinco Fuerzas de Porter que más representa un alto impacto es el poder de los fabricantes, y es que Melexa S.A.S al ser una empresa de distribución con un enfoque full line (Portafolio de productos integral) y que además ha basado su crecimiento en las alianzas estrategias con las fábricas, requiere un trabajo aunado con ellos en un proceso gana-gana que favorezca a las dos partes. 3.1.2 Matriz De Análisis y Perfil Competitivo La Matriz de análisis competitivo (MAC) es una herramienta que permite según los factores identificados en cada una de las fuerzas descritas en el numeral anterior, dar una ponderación por afectación del análisis, la cual está determinada de la siguiente manera:

• Bajo = 1 • Medio Bajo = 2 • Medio = 3 • Medio Alto = 4 • Alto Alto = 5

Tras realizar el análisis y la investigación sobre las condiciones y comportamientos claves dentro de cada una de las fuerzas se identifica en el cuadro 6 el análisis competitivo. Tabla 1 Matriz de analisis competitivo

MATRIZ DE ANÁLISIS COMPETITIVO

Fuerzas Determinación de Factores

Comportamiento Clave de cada Fuerza

Evaluación

Bajo (- -)

Medio Bajo (-)

Medio (Neutro)

Medio Alto (+)

Alto Alto (+ +)

1 2 3 4 5

Entrada potencial de empre

MELEXA S.A.S es la empresa más grande en el mercado Colombiano según cifras de ventas, sin embargo, el competidor que sigue en tamaño tiene unos tiempos de entrega favorables para el cliente aunque su red de distribución no tiene cubrimiento en todo el país.

X

Uno de los atractivos de este negocio para el cliente es el full line, una empresa donde puedan encontrar el portafolio de productos más completo. MELEXA S.A.S tiene el portafolio más amplio con alrededor de

x




Evaluación

Bajo (- -)

Medio Bajo (-)

Medio (Neutro)

Medio Alto (+)

Alto Alto (+ +)

1 2 3 4 5 27.000 referencias y un inventario de más de 35 Mil M.

Uno de los canales de distribución son los integradores, mediante los cuales se llega al cliente final. Los principales integradores son clientes de Melexa S.A.S y con los cuales se tienen alianzas estratégicas.

x

Es una curva de aprendizaje importante del modelo de negocio en todos los aspectos, principalmente en logística y atención de necesidades de clientes según su segmentación.

x

Por el contrario tiene características que hacen que sus precios sean un poco más altos que los de otros competidores, ya que se manejan marcas reconocidas que tienen unos precios más altos en el mercado que fabricantes de otras marcas.

x

Los clientes de este sector buscan un distribuidor full line en donde puedan encontrar toda la gama de productos que requieren, lo cual genera una ventaja para Melexa S.A.S al contar con el portafolio más completo de productos, así mismo la red de distribución que garantiza las entregas en cualquier parte del país sin ningún costo adicional para el cliente.

x

Hay un grupo empresarial IE Grupo que está comprando empre pequeñas de la competencia y con lo cual ha logrado ganar mercado rápidamente

x

Si lo es, por esta razón Sonepar que es una firma francesa con presencia en más de 40 países se interesó en llegar a Colombia y es así que Melexa S.A.S ahora hace parte de esta multinacional.

x

Poder de negociación de los clientes

El Pareto de los clientes de MELEXA S.A.S es bastante extenso, y atiende a más de 7000 clientes.

x

El costo no es significativo. x Es difícil entrar en el mercado, se requiere una inversión muy alta para poder tener un inventario que garantice suplir las necesidades de los clientes, además de la red de distribución que se requiere y los costos asociados a esta.

x




Evaluación

Bajo (- -)

Medio Bajo (-)

Medio (Neutro)

Medio Alto (+)

Alto Alto (+ +)

1 2 3 4 5 Se atienden cuatro mercados diferentes, Industria, Institucional, Construcción y Comercio. Los clientes más sensibles a los precios son los del mercado Comercio.

x

Los productos que se distribuyen son de marcas reconocidas, y dos de estas marcas como son Rockwell Automation y Siemon son de distribución exclusiva para COL y Panamá por parte de MELEXA S.A.S

x

Amenaza de Productos sustitutos

Los productos sustitutos tienen la limitante de que aunque son de precios más bajos no tienen el respaldo de fábrica que si tienen los que son ofrecidos en el portafolio de MELEXA S.A.S, así mismo, no todos estos productos sustitutos cumplen la normatividad que se requiere y tienen las pruebas de calidad y certificados requeridos.

x

No todos los clientes requieren productos certificados y con respaldo de fábrica, por lo tanto para algunos de ellos es más fácil moverse hacia los productos sustitutos

x

No todos los productos del portafolio que se ofrece tienen sustitutos. x Para un pequeño segmento de clientes que no requieren productos que estén certificados o que cumplan con ciertas reglamentaciones es más fácil cambiarse a productos sustitutos, sin embargo, dentro del portafolio de productos que ofrece MELEXA S.A.S hay de gama alta y baja pensando en satisfacer la necesidad de estos de precios bajos.

x

Poder de negociación de los proveedores

No es barato ni rápido, teniendo en cuenta que son marcas reconocidas con mucho tiempo de trayectoria trabajando con MELEXA S.A.S.

x

Es difícil por el canal de distribución que se requiere para llegar a los clientes y por qué el cliente busca un único proveedor que supla todas sus necesidades de adquisición de productos eléctricos. Sin embargo hay algunos proveedores que lo están haciendo especialmente para aquellos proyectos de más cuantía.

x

No son muchos los proveedores potenciales, anualmente se puede entrar a máximo dos proveedores estratégicos. x

Es importante porque se convierte en una x




Evaluación

Bajo (- -)

Medio Bajo (-)

Medio (Neutro)

Medio Alto (+)

Alto Alto (+ +)

1 2 3 4 5 extensión para alcanzar a los clientes más fácilmente. Rockwell Automation que es una de las marcas con distribución exclusiva para MELEXA S.A.S en COL y Panamá representa el 23% de las ventas y esto genera una presión fuerte y de supervisión de este proveedor hacia MELEXA S.A.S

x

Rivalidad entre los competidores

El mercado está creciendo y el que actualmente está se encuentra distribuido entre varios competidores.

x

Los costos fijos son altos. x

El producto que se maneja no es complejo para todos los mercados, para algunos se requieren especificaciones técnicas detalladas.

x

Son competidores más pequeños. x No están diversificados, el portafolio es similar aunque su segmentación y enfoque en el servicio no es el mismo que maneja MELEXA S.A.S.

x

Como se puede ver en la Matriz anterior, si bien todos los aspectos identificados son importantes y relevantes para Melexa S.A.S., y requieren su atención, el de mayor impacto es el de poder de negociación de los proveedores, pues representan una alta influencia en la toma de decisiones de la organización y en la definición de estrategias guiadas a cumplir las expectativas de las fábricas en términos de cumplimiento de presupuesto y enfoque comercial. A continuación se identificará como se encuentra Melexa S.A.S y sus principales competidores, con respecto a los factores claves de éxito de la industria, para ello se ilustraran en el cuadro 7 el análisis de la industria o perfil competitivo. Los factores de éxito utilizados para la realización de la matriz, fueron suministrados por la compañía, los cuales están basados en encuestas realizadas a los clientes y la percepción de las compañías de la industria.

Entre los más importantes se tomaron los siguientes diez factores:

1. Entrega Oportuna de Pedidos: Entrega de los productos dentro de los plazos establecidos, con el fin de que los clientes reciban los productos según fue acordado, garantizando la satisfacción del cliente.

2. Precios Bajos: Garantizarle al cliente precios acordes con la calidad y cualidades del producto. Manteniendo siempre al máximo los precios bajos y accesibles.

3. Calidad de los Productos: Ofrecer productos de alta calidad, con reconocimiento internacional y que cumplan con los requerimientos de los clientes.

4. Atención al Cliente: Ofrecer al cliente un asesoramiento que le permita tener la información clara y completa acerca de los productos ofrecido, de las ventajas y cualidades de los mismos, así como ofrecer un servicio posventa, que le haga un seguimiento al cliente y los problema que se pueden presentar.

5. Disponibilidad del Producto: Garantizar existencias de los productos

solicitados por el mercado en las cantidades necesarias, para poder contar en todo momento con el inventario suficiente para satisfacer las necesidades del cliente. Adicionalmente contar con los mecanismos para lograr un reabastecimiento en el menor tiempo posible.

6. Facilidades de Pago: Ofrecer a los clientes la posibilidad de pagar con

cualquier medio de pago, como también ofrecer diferentes plazos y cupos de acuerdo a las necesidades y posibilidades del cliente.

7. Variedad de Productos: Tener un amplio portafolio de productos que

permitan ofrecerle a los clientes una gran variedad de productos a los clientes con el fin de satisfacer de forma más exacta sus necesidades.

8. Asesoría Técnica: Contar con vendedores y asesores comerciales que cuenten con el conocimiento necesario para ofrecer a los clientes las mejores y más completas opciones, con el fin de satisfacer su necesidades.

9. Cotizaciones Oportunas: Ofrecer a los clientes la información de los productos, precios, condiciones de entrega y condiciones de pago, en el menor tiempo posible con el fin de facilitar la toma de decisiones.

10. Transparencia: Hace referencia a la transparencia en los negocios, es decir garantizar que no se hace ningún tipo de negocio ilícito, no hay sobornos, entre otros.

Tabla 2 Matriz del Perfil competitivo

Factores clave de éxito

Peso

MELEXA S.A.S. IE GROUP REDES ELÉCTRICAS S.A.

RG DISTRIBUCIONES LIMITADAS

MATERIALES ELÉCTRICOS Y

MECÁNICOS

Calificación Calificación Ponderada





1. Entrega Oportuna de

Pedidos 20% 4 0.8 3 0.6 4 0.8 3 0.6 3 0.6

2. Precios Bajos 17% 3 0.51 3 0.51 4 0.68 3 0.51 3 0.51

3. Calidad de los Productos 15% 5 0.75 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45

4. Atención al Cliente 13% 4 0.52 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39

5. Disponibilidad del Producto. 10% 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

6. Facilidades de Pago 8% 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

7. Variedad de Productos 7% 5 0.35 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21

8. Asesoría Técnica 5.5% 4 0.22 3 0.165 3 0.165 3 0.165 3 0.165

9. Cotizaciones Oportunas 4% 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12

10. Transparencia 0.5% 5 0.025 4 0.02 4 0.02 4 0.02 4 0.02

TOTAL 100%

4.015

3.135

3.575

3.005

3.005

Fuente: Elaboración a partir de la Encuesta de servicio al cliente en Melexa S.A.S

Como resultado la aplicación de la herramienta Matriz de perfil competitivo se pudo definir que Melexa S.A.S se encuentra actualmente por encima del promedio de la industria con un puntaje de 4.015, lo que la hace la empresa que mejor desempeño tiene seguida por REDES ELÉCTRICA S.A. con 3.575, IE GRUPO CON 3.135, y RG DISTRIBUCIONES LIMITADAS y MATERIALES ELÉCTRICOS Y MECÁNICOS LTDA con 3.005 y que en cada uno de los factores de éxito de la industria se está enfocando en ser la mejor con el fin de poder mantener su ventaja competitiva, lo cual también se ve reflejado en la preferencia que tiene los clientes por la compañía, sin embargo también se pudieron identificar algunos aspectos a mejorar como son los siguientes: • En el factor de entrega oportuna de pedidos, MELEXA S.A.S aun cuenta con la

posibilidad de seguir creciendo y mejorando su respuesta, adicionalmente debe tener en cuenta que REDES ELÉCTRICAS S.A., también tiene una buena puntuación en este factor que a demas es el de mayor importancia le dan los clientes, por lo cual sería interesante analizar que hacen ellos, que en Melexa S.A.S se pueda imitar.

• Con respecto a los precios bajos, aunque MELEXA S.A.S maneja los precios acorde a la calidad y características del servicio que ofrece, el cual tiene aspectos que lo diferencian sustancialmente de las demás compañías, debe analizar el impacto que esto puede tener en el cliente, a la hora de decidirse por una u otra compañía.

• En cuanto a la Atención al Cliente, MELEXA S.A.S aunque en la actualidad está

haciendo uso de diferentes medios para atender las demandas de los clientes debe buscar un diferenciador claro hacia el cliente que le permita mejorar este aspecto, en el que aún tiene un amplio rango de acción y permitan mejorar ante su competencia.

• En el factor de cotizaciones oportunas, que aunque no es de los factores que mayor importancia le da el cliente, pude generar un impacto en las ventas y en el reconocimiento de la compañía.

Con relación a los demás factores de éxito, aunque MELEXA S.A.S cuenta con una calificación mayor al promedio, debe seguir buscando las formas de mantener esta ventaja, enfocándose siempre en los aspectos que más valora el cliente con el fin de satisfacer siempre sus necesidades y teniendo en cuenta que los mercados son variables.

3.2. DIAGNÓSTICO INTERNO 3.2.1 Matriz DOFA A continuación, se puede ver el cuadro 8 Matriz DOFA, donde se evidencia las interacciones específicas que tiene cada una de las estrategias, entre los factores Internos y Externos. Matriz DOFA (Amenazas, Oportunidades, Debilidades, y Fortalezas) El uso de la matriz DOFA no solo permite ver de una forma concreta las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, sino que también permite ver cómo se pueden relacionar estas, con el fin de desarrollar estrategias que permitan aprovechar las Oportunidades y Fortalezas, y atacar las Debilidades y Amenazas. La primera surgen de la interacción entre las Oportunidades y las Fortalezas, las cuales dan “Estrategias Ofensivas”, las cuales buscan usar las fortalezas internas para poder aprovechar las oportunidades externas que se presentan, estas estrategias están orientadas en buscar el crecimiento y desarrollo de la compañía, entre las que se identificaron las siguientes:

• Evolucionar el Portafolio de Servicios. • Apoyarse en la buena imagen de la compañía para atraer nuevos fabricantes y

mejorar las condiciones con los existentes. • Buscar otras fuentes de inversión con el fin de expandir la compañía a nivel

nacional y ganar mayor cobertura. • Desarrollo nuevos servicios para satisfacer a los clientes. • Fusión con compañías de la industria • Disponibilidad de producto por regional • Desarrollar nuevos canales de venta

La segunda interacción se da entre las Oportunidades y las Debilidades, las cuales generan “Estrategias de Reorientación”, las cuales tiene como objetivos definir planes que permitan superar las debilidades con las que cuenta la organización, para poder aprovechar las oportunidades, entre las que se identificaron las siguientes:

• Ampliar oferta de productos que no se encuentran en el portafolio actual. • Capacitación al personal de la compañía sobre orientación al servicio y el trato al

cliente. • Realizar estudios de mercado que permitan entender la demanda de cada

segmento, y poder desarrollar alternativas más específicas. • Desarrollar esquemas de distribución, ofertas de valor o portafolios de servicios

adaptados a las necesidades de mercados, segmentos o grupos de cuentas objetivo.

• Ampliar la base de gerentes y asesores comerciales.

• Definir un Plan de Continuidad de Negocios (BCP), con el fin de establecer las contingencias ante los riesgos de disponibilidad de las operaciones.

La tercera interacción surge entre las Amenazas y las Fortalezas, esta genera “Estrategias Defensivas”, las cuales tiene como objetivos establecer acciones que permitan usar los factores internos que tiene la compañía a su favor, para anticipar y tratar de evitar las amenazas que presenta el entorno, entre las que se identificaron las siguientes:

• Evolucionar la oferta de valor relacionada con el servicio y los productos ofrecidos.

• Expansión a otras regiones y países. • Estrategias de fidelización de los clientes. • Fomentar los especialistas de mercado como una propuesta de valor única. • Definir programas de carrera, incentivos y valoración. • Establecer alianzas exclusivas con nuevos proveedores reconocidos. • Aumentar las entregas directamente del proveedor. • Desarrollar nuevos canales de venta. • Desarrollar escuela para los asesores comercial con el fin que todos tengan

conocimiento completo del portafolio, lo que les permite asesorar a nivel técnico al cliente cuando se requiera.

La cuarta y última interacción se da entre las Amenazas y las Debilidades para poder desarrollar las “Estrategias de Supervivencia”, las cuales buscan minimizar los efectos que las amenazas y las debilidades pueden tener sobre la consecución de los objetivos, identificando las siguientes:

• Creación de un Portal de Clientes. • Elaboración de Cotizaciones y Compras Online. • Establecer un modelo operacional de largo plazo en el que se incluyan posibles

eventos futuros. • Divulgar por medio de actividades y en la Intranet, los planes de la compañía y

los objetivos estratégicos. • Ofrecer nuevos servicios como Proyectos o Acuerdos Maestros que consisten

en compras de diferentes líneas por montos altos que se van despachando a medida que el cliente lo va solicitando (Garantiza disponibilidad de producto y precios).

• Alianza con Escuelas de idiomas para capacitar al personal en una segunda lengua.

Cuadro 6 Matriz DOFA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Amplia cobertura de mercado F2. Amplio portafolio de productos F3. Relaciones estratégicas con fabricantes reconocidos F4. Productos distribuidos de calidad F5. Especialistas de producto. F6. Experiencia, trayectoria y respaldo. F7. Extensa red de distribución y de almacenamiento F8. Certificación TRACE F9. Sistemas de información y comunicaciones de avanzada F10. Sólida estructura organizacional.

D1. Falta de procesos logísticos claros, prácticos y rigurosos D2. Lentitud en el desarrollo de ofertas de valor a segmentos. D3. Débil cultura de planeación, medición y seguimiento D4. Falta de orientación al servicio. D5. Débil difusión de planes de la compañía D6. Ausencia de planes de continuidad del negocio. D7. Cambios desordenados en el modelo operacional. D8. Falta desarrollar mecanismos de retención del talento humano D9. Bajo nivel de bilingüismo D10. Alta dependencia de las capacidades de los gerentes regionales y asesores comerciales

OP

OR

TU

NID

AD

ES

O1. Aumento en la demanda de Nuevos Productos. O2. Firma de Tratados de Libre Comercio. O3. Adquisición y Fusión con compañías de la Industria. O4. Territorios sin cobertura comercial permanente. O5. Cultura de CRM en desarrollo. O6. Llegada de nuevas inversiones. O7. Crecimiento del Mercado. O8. Mejoras en la Infraestructura.

Estrategias Ofensivas (Crecimiento y Desarrollo) 1. Evolucionar el Portafolio de Servicios. (O1, O2, F1, F2, F4) 2. Apoyarse en la buena imagen de la compañía para atraer nuevos fabricantes y mejorar las condiciones con los existentes. (O2, O3, O7, F2, F3, F6, F10) 3. Buscar otras fuentes de inversión con el fin de expandir la compañía a nivel nacional y ganar mayor cobertura. (O4, O6, O7, F6, F10). 4. Desarrollo nuevos servicios para satisfacer a los clientes. (O7, F5, F6) 5. Fusión con compañías de la industria (O3, O4, F1, F2) 6. Disponibilidad de producto por regional (O4, F7) 7. Desarrollar nuevos canales de venta (O8, O7, O4, F1, F10)

Estrategias Fortalecedoras (Ventajas de las Oportunidades) 1. Ampliar oferta de productos y servicios que no se encuentran en el portafolio actual. (O1, D2) 2. Capacitación al personal de la compañía sobre orientación al servicio y el trato al cliente. (O7, O5, D4) 3. Realizar estudios de mercado que permitan entender la demanda de cada segmento, y poder desarrollar alternativas. (O1,O7, D2) 4. Desarrollar esquemas de distribución, ofertas de valor o portafolios de servicios adaptados a las necesidades de mercados, segmentos o grupos de cuentas objetivo. (O8, D1,D2) 5. Ampliar la base de gerentes y asesores comerciales (O7, D10) 6. Definir un Plan de Continuidad de Negocios, con el fin de establecer las contingencias ante los riesgos de disponibilidad de las operaciones. (O7, D6)

FACTORES

INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Amplia cobertura de mercado F2. Amplio portafolio de productos F3. Relaciones estratégicas con fabricantes reconocidos F4. Productos distribuidos de calidad F5. Especialistas de producto. F6. Experiencia, trayectoria y respaldo. F7. Extensa red de distribución y de almacenamiento F8. Certificación ISO 9001 y Certificación TRACE F9. Sistemas de información y comunicaciones de avanzada F10. Sólida estructura organizacional.

D1. Falta de procesos logísticos claros, prácticos y rigurosos D2. Lentitud en el desarrollo de ofertas de valor a segmentos. D3. Débil cultura de planeación, medición y seguimiento D4. Falta de orientación al servicio. D5. Débil difusión de planes de la compañía D6. Ausencia de planes de continuidad del negocio. D7. Cambios desordenados en el modelo operacional. D8. Falta desarrollar mecanismos de retención del talento humano D9. Bajo nivel de bilingüismo D10. Alta dependencia de las capacidades de los gerentes regionales y asesores comerciales

AM

EN

AZ

AS

A1. Adquisiciones y fusiones entre fabricantes. A2. Bajos costos de operación de pequeños competidores o de competidores especializados. A3. Llegada de competidores extranjeros. A4. Movimientos de los competidores hacia el modelo de negocio de MELEXA S.A.S A5. Facilidad de acceso a tecnologías clave por parte de la competencia. A6. Acceso a múltiples opciones por parte de los clientes. A7. Alto nivel de endeudamiento con los bancos A8. Retiro de personal clave de la compañía.

Estrategias Defensivas (Anticiparse a las circunstancias) 1. Evolucionar la oferta de valor relacionada con el servicio y los productos ofrecidos. (A2, F1,F2,F5,F6) 2. Expansión a otras regiones y países. (A1, A3, F2, F3) 3. Estrategias de fidelización de los clientes. (A2, A3, A4, F6) 4. Fomentar los especialistas de mercado como una propuesta de valor única. (A2, A4, F5) 5. Definir programas de carrera, incentivos y valoración. (A8, F6, F10) 6. Establecer alianzas exclusivas con nuevos proveedores reconocidos. (A1, A3, F3) 7. Aumentar las entregas directamente del proveedor. (A2, A3, A6, F3, F7) 8. Desarrollar nuevos canales de venta. (A3, A6, F2, F4) 7. Desarrollar escuela para los asesores comercial con el fin que todos tengan conocimiento completo del portafolio, lo que les permite asesorar a nivel técnico al cliente cuando se requiera. . (A3, A6, F5)

Estrategias de Cambio (Planes para mejorar) 1. Creación de un Portal de Clientes con la información más relevante para estos. (A6, D1, D2, D4) 2. Elaboración de Cotizaciones y Compras Online (A3, A4, A6, D1, D4) 3. Establecer un modelo operacional de largo plazo en el que se incluyan posibles eventos futuros. (A2, D7) 4. Evolucionar el manejo de Balance Score Card. (A7, D3) 5. Administración del inventario en sitio (A2, A3, A4, D1) 6. Divulgar por medio de actividades y en la Intranet, los planes de la compañía y los objetivos estratégicos (A7, D3, D5) 7. Ofrecer nuevos servicios como Proyectos o Acuerdos Maestros que consisten en compras de diferentes líneas por montos altos que se van despachando a medida que el cliente lo va solicitando (Garantiza disponibilidad de producto y precios). (A3, A4, A6, D2, D4) 8. Alianza con Escuelas de idiomas para capacitar al personal en una segunda lengua. (A8, D9)


3.2.2 Diagramas Causa – efecto Con el fin de desarrollar un análisis detallado de todas las caugenerando la actual deficiencia del control de los fletes, se realizó el siguiente diagrama de causa – efecto con la colaboración de algunos de logística de Melexa S.A.S. E caufigura 3: Figura 3 Diagrama Causa – Efecto


Herramientas:

• Los datos de costos de fletes están en archivos de transportadora nacional contratada portiene una matriz de costos que va de acuerdo a la ciudad de origen y el destino, adicional a este valor cobran un costo de seguro para responder en casodel material, y finalmente tienen un valor mínimo de costo de flete. Esos valores varían dependiendo de la transportadora. La información de esos valores se encuentran en archivos de Excel que están en poder del Director de Transportes e Inventarios, pero se encuentran desactualizados, y no están al alcance de todos los interesados.

efecto

Con el fin de desarrollar un análisis detallado de todas las causas que pueden estar generando la actual deficiencia del control de los fletes, se realizó el siguiente diagrama

con la colaboración de algunos de los integrantes del grupo de . E causas identificadas se explican a continuación en la

Efecto

Los datos de costos de fletes están en archivos de Excel desactualizados:transportadora nacional contratada por Melexa S.A.SS.A.S para los despachos

costos que va de acuerdo a la ciudad de origen y el destino, adicional a este valor cobran un costo de seguro para responder en casodel material, y finalmente tienen un valor mínimo de costo de flete. Esos valores varían dependiendo de la transportadora. La información de esos valores se encuentran en archivos de Excel que están en poder del Director de Transportes e

arios, pero se encuentran desactualizados, y no están al alcance de todos los

que pueden estar generando la actual deficiencia del control de los fletes, se realizó el siguiente diagrama

los integrantes del grupo de an a continuación en la

Excel desactualizados: Cada S.A.S para los despachos

costos que va de acuerdo a la ciudad de origen y el destino, adicional a este valor cobran un costo de seguro para responder en caso de pérdida del material, y finalmente tienen un valor mínimo de costo de flete. Esos valores varían dependiendo de la transportadora. La información de esos valores se encuentran en archivos de Excel que están en poder del Director de Transportes e

arios, pero se encuentran desactualizados, y no están al alcance de todos los

• No hay donde registra los valores de los fletes: el costo del flete se define de acuerdo al peso del material que se va a despachar y con base en los valores que maneja cada una de las transportadoras. Esos valores se calculan en el momento de la liquidación de la guía (documento que se entrega a la transportadora y que relaciona el peso del material y costo del flete), pero esa información no queda registrada en ninguna base de datos de Melexa S.A.S, de manera que posteriormente permita una fácil validación.

• No hay herramientas de planificación de rutas: la planificación de las rutas locales, es decir, aquellas que se hacen dentro de la misma regional de la bodega de la cual se despacha, la realiza el jefe de bodega, tomando como base su conocimiento de la zona y las entregas que se programan o se van generando para el día a día. Sin embargo, no se está teniendo en cuenta la frecuencia de las entregas de los clientes y su ubicación, de manera que se puedan establecer compromisos de entrega que permitan reducir los costos de los fletes y una mejor utilización de los recursos.

Hombre

• Falta de parámetros claros para hacer control de costos de fletes: El desconocimiento de la fórmula de cálculo de los fletes que usa cada transportadora, la falta de información actualizada sobre los valores de cada despacho, dificulta el poder realizar un control de fletes fácilmente y eficaz. Trata de separar estos párrafos, pues da la impresión de estar “apretujado” el documento • Falta de tiempo para realizar un control manual: en relación a las transportadoras, cuando llega la facturación no es fácil efectuar la verificación del valor cobrado, puesto que implicaría calcular uno a uno cada valor de forma manual y teniendo como base las tablas de valores que maneja cada transportadora. En cuanto a los despachos locales, no hay información a la mano para poder controlar la productividad de cada uno de los recursos con los que se cuenta (camioneta o motos), pues tendría que sacarse manualmente la información del número de diligencias realizadas por cada uno de esos recursos y comparar los resultados por regional y a nivel nacional, día a día. • Desconocimiento del método del cálculo de fletes: la negociación realizada con cada transportadora y el método de cálculo del valor de los fletes no está en un documento, el conocimiento de esto está en manos del Director de Transporte de Inventarios, sin embargo, se requiere que esa información sea de conocimiento de otros cargos, por ejemplo de aquellos que realizan la revisión de la facturación e incluso del área comercial, de manera que puedan determinar fácilmente si un despacho cumple con las características para asumir el costo del flete, o si su valor excede lo que para Melexa S.A.S es rentable.

Método

• No hay una política para el manejo de fletes para los despachos: no se han definido unos parámetros claros acerca del valor máximo que se debe aceptar para el costo de un flete, así como tampoco es claro para el área comercial que deben tener en cuenta para poder definir si es viable realizar un despacho a una determinada zona o no. • Todas las transportadoras tienen métodos de cálculo de los valores de fletes de forma diferente: esto dificulta realizar el control, especialmente porque actualmente no se cuenta con herramientas que permitan hacerlo de manera automática sino que sería de forma manual. • No es fácil validar la facturación realizada por la transportadora: las facturas que llegan actualmente no se revisan en detalle para saber si el cobro corresponde o no a la realidad de los despachos realizados, esto por la complejidad asociada a esa verificación. • No hay una política para el manejo del costo de los fletes por devoluciones del cliente: Actualmente Melexa S.A.S asume el costo total por las devoluciones que se realizan, ya sea que estas sean responsabilidad de los clientes o no, y no hay ninguna política que definida como se deben manejar esos costos de fletes por devoluciones.

Mediciones

• No hay mediciones de productividad de la flota (camionetas y motos): actualmente no se mide cuantas diligencias se programan para camionetas o motos y si estas son efectivas o no, no se sacan estadísticas que permitan comparar por recurso (camioneta o moto) su desempeño y adicional comparar resultados para cada una de las bodegas/regionales. Por lo tanto no se hace una gestión específica que permita mejorar ese desempeño, para lograr mejorar tiempos de entrega, y disminuir los costos al aumentar la productividad. Así mismo, esto no permite determinar si tal vez las ineficiencias asociadas a las entregas y baja productividad podrían estar generando el aumento de recursos innecesarios. • Se desconoce información de despacho de los clientes (cantidad, ubicación y frecuencia): el desconocer esta situación genera que a un mismo cliente se le realicen varias entregas en la semana, y así se incrementen los costos de los fletes. Especialmente con aquellos que se encuentran fuera del perímetro urbano y que son más costosos en tiempo y dinero invertido. Si se conociera esta información se podrían llegar a acordar con el cliente fechas de entrega que permitan a Melexa S.A.S realizar los despachos de una forma más rentable. • No es claro que transportadora brinda mejores precios dependiente de la regional de donde se despache: Melexa S.A.S maneja varias transportadoras, pero no es claro como determinar cuál usar a la hora de realizar un despacho, lo cual puede estar repercutiendo en el incremento de costos innecesarios.

4. FORMULACION DE PROPUESTA 4.1 FORMULACIÓN Y DISEÑO Con base en los resultados de cada una de las herramientas y modelos usados, cinco Fuerzas de Porter, Dofa, diagrama de Ishikawa se logra entender de una manera detallada la problemática que afronta Melexa S.A.S en relación al deficiente control de los despachos, el costo más alto de la empresa dentro de su modelo de operación. Con base en ese entendimiento de las causas, se plantea a continuación el plan de mejoramiento que una vez dada su implementación puede ayudar a Melexa S.A.S a contar con la información necesaria para hacer una mejor gestión de su proceso transporte y distribución. En la figura 4 se demarca las estrategias que Melexa S.A.S debe seguir para poder gestionar con mejores resultados su proceso de distribución y transporte, enmarcados dentro de las cuatro perspectivas del BalancedScorecard. En estas estrategias se muestran con una codificación que inicia con la letra del nombre de la perspectiva, seguido de un consecutivo numérico que inicia con el uno (1), ejemplo: primera estrategia de la perspectiva financiera (F1). Figura 4 Mapa Estratégico

Fuente: Autores 2016 Lo que se propone en el mapa anterior, está enfocado en aprovechar las ventajas con las que cuenta la organización y contrarrestar sus desventajas, de acuerdo a lo identificado a través del diagrama de Ishikawa y demás modelos metodológicos realizados. Se proponen cuatro ejes principales dentro de la estrategia: Perspectiva Financiera:

• Control de Facturación de Transportadoras: Se propone como una estrategia fundamental dentro del proceso de mejora, el control detallado de la facturación de Melexa S.A.S, que en lo corrido de un año 2014 estuvo alrededor de 4000 millones de pesos, según cifras presentadas por su proceso de contabilidad. Por lo tanto es indispensable empezar a realizar un control riguroso de la facturación dada por la transportadora, de manera que Melexa S.A.S pueda estar seguro que el valor facturado corresponde a la realidad de los pedidos despachados. Para lo anterior se propone que Melexa S.A.S. genere un campo en la intranet en el cual la bodega pueda colocar el peso del material despachado y de manera automática el sistema calcule el valor del flete. De esta forma, cuando la facturación de la transportadora llegue, será fácil consultar en el sistema si los valores detallados en la factura son reales o presentan alguna inconsistencia.

Perspectiva de clientes:

• Política de despachos de acuerdo a costo de fletes y frecuencia de entregas: Actualmente Melexa S.A.S realiza los despachos sin tener en cuenta un valor mínimo del costo del material para garantizar que cubre el valor del flete

esperado, es decir, que sea inferior al 1,7% del valor de la venta, así mismo, no tiene en cuenta la frecuencia de entregas por cliente; la definición de una política en donde se den pautas claras para definir si un despacho es rentable o no al igual que acuerdos generados hacia el cliente, con base en la ubicación y frecuencia de entregas es clave para el generación del control del costo de fletes.

• Política para el manejo de fletes generados por devoluciones de clientes: Melexa S.A.SS.A.S asume el 100% del valor de los fletes originados por devoluciones, independientemente que la causa de la devolución sea por error del cliente, por lo que se propone definir una política en la que el cliente asuma parte del valor cuando el origen de la devolución se haya dado por error en la solicitud. De esta manera Melexa S.A.S puede disminuir los costos de los despachos e incluso disminuir el número de devoluciones, a través de una política más clara, documentada y de conocimiento de los clientes.

Perspectiva de procesos:

• Control de efectividad de la flota interna: Melexa S.A.S no tiene definido para las camionetas y motos un metodo de control de su productividad, con la finalidad de medir el numero de entregas diarias que se realizan con cada uno de estos recursos que tiene asignados para cada regional. Se propone dentro de esta estrategia desarrollar unas consultas en la intranet, en la que se ingresen cada una de las diligencias programadas para estos recursos, y se verifique si fueron efectivas o no, a partir de lo cual se espera que se pueda tener una medida exacta de la efectividd y asi poder empezar a gestionar una mejora en aquellos aspectos que se encuentre que son suceptibles de mejora. Lo que se espera es poder aumentar a partir de este control el numero de entregas efectividas para cada uno de los recursos.

Perspectiva de Recursos:

• Software de Planeación de rutas: a partir del desarrollo o compra de un software especializado en planeacion de rutas, Melexa S.A.S podría hacer un mejor control de sus recursos, siendo más eficiente en terminos de tiempo y dinero.

En el Desarrollo de Estrategias, se muestra la forma en la que Melexa S.A.S. debería llevar a cabo cada una de las que se describieron anteriormente. A continuación se describe el cuadro 7 mando integral que se propone a Melexa S.A.S, en el cual se enmarcan las acciones que se requiere llevar a cabo para desarrollar las estrategias planteadas, adicional se proponen los indicadores mediante los cuales se puede medir y tener un control de la efectividad de las acciones y del impacto generado.

Cuadro 7 Mando Integral

HALLAZGO ESTRATEGIA INDICADOR PLAN DE ACCIÓN RESPONSABLE TIEMPO

Los datos de costos de fletes están en archivos de Excel desactualizados

F1

#de errores de facturación de transportadoras

* Solicitar a cada una de las transportadoras la matriz de costos de fletes actualizada * Enviar la información actualizada a los jefes de bodega y auxiliar de logística

Director de Transportes de Inventarios

1 semana

No hay donde registrar los valores de los fletes

F1

* Revisar con los jefes de bodega y auxiliar de devoluciones la herramienta más útil que se podría usar para el registro de costo de fletes por despacho * Realizar el diseño de la herramienta * Solicitar a tecnología su creación * Implementar

Director de Almacenamiento y Distribución

1 Mes

Falta de tiempo para realizar un control manual No es fácil validar la facturación realizada por la transportadora

F1

* Automatizar el cálculo de los fletes por transportadora, de manera que se pueda calcular fácilmente el valor que debe ser cobrado para los despachos realizados en determinado periodo de tiempo


2 semanas

Desconocimiento del método de cálculo de fletes

F1

* Documentar el cálculo de costo de fletes por transportadora * Comunicar el método de calculo

Asistente de Calidad

1 semana


Falta de parámetros claros para hacer control de costos de fletes

C1

Gasto de fletes YOY**

* Capacitar a los jefes de bodega y auxiliares acerca del cálculo del costo de fletes por transportadora * Definir y comunicar políticas claras para determinar despachos rentables


1 Mes

Se desconoce información de despachos de los clientes: Cantidad y frecuencia

C1

* Generar reportes que permitan analizar la frecuencia de despacho que se realiza para los clientes, con el fin de poder realizar una mejor planeación de la rutas

Asistente de Calidad

2 semanas

No hay una política para el manejo de fletes para los despachos

C1

* Determinar la viabilidad de establecer una mejor planeación de despachos y acuerdos de entregas con los clientes de acuerdo a su frecuencia y ubicación que permita la optimización de los recursos y la disminución de los costos de fletes


1 Mes

No es claro que transportadora brinda mejores precios dependiente de la regional de donde se despache

C1

*Validar que transportadora ofrece mejores precios de despacho * Comunicar esa información a los jefes de bodega y área comercial para poder ejercer mayor control de los costos


2 semanas


No hay una política para el manejo del costo de los fletes por devoluciones

C2

* Establecer una política de manejo de fletes para los casos de devoluciones de material

Director de Almacenamiento y Distribución - Director de Transportes e Inventarios

2 semanas

No hay mediciones de productividad de la flota de camionetas y motos

P1

% de entregas efectivas

* Diseñar una consulta en la intranet de Melexa S.A.S de fácil manejo que permita realizar un seguimiento efectivo y fácil de la productividad de cada camión o moto, de manera que se puedan gestionar mejores resultados


2 semanas

No hay herramientas de planificación de rutas

R1

* Evaluar los diferentes software de planeación de rutas por georeferenciación * Viabilizar la compra e implementación de uno de esos software, o la creación de uno In-house

Gerente de Tecnología 1 Mes

Fuente: Autores 2016 ** YOY, significa por sus siglas en inglés year over year o de un año a otro, y es una forma de medición en la cual se usa una comparación respecto a los resultados del año anterior. Hacerlo de esta manera va a permitir realizar comparativos mes a mes para validar si efectivamente las políticas implementadas están logrando una reducción en los gastos.

4.2 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS En relación a las estrategias anteriormente mencionadas se han logrado ya algunos avances, los cuales se presentan a continuación: - Solicitar a cada una de las transportadoras la matriz de costos de fletes

actualizada:

Se solicito a las transportadoras los precios actualizados de los despachos.

Se realizó la verificación de una factura por cada una de las transportadoras, con el fin de determinar si los valores cobrados son exactos y reales. Recordar que la verificación que se puede hacer actualmente es completamente manual, y se debe tomar cada valor relacionado en la factura, verificar el lugar de destino, validar el valor que debe ser cobrado de acuerdo al peso y sumarle el valor asegurado. Después de la verificación se logró identificar para cada factura analizada las siguientes diferencias:

Cuadro 8 Validación facturación Transportadoras

Transprensa Redetrans Logicuartas Servientrega Estelar Total + 13.237 + 37.354 + 15.864 - 49.497 + 10.629 + 27.587

Fuente: Autores 2016 En total para las cinco facturas que se verificaron se efectúo un cobro adicional a Melexa S.A.S de 27.587 pesos. En el anexo número 1 Validación de Facturación de Transportadoras se encuentran cada uno de los valores verificados por factura.

- Evaluar los diferentes software de planeación de rutas por georeferenciación:

Se realizó la búsqueda de diferente software de mapeo y geo-referenciación de rutas, que permitan hacer una mejor planeación de los despachos, y se encontraron las siguientes opciones: Georeferenciar Colombia

• Planeación Estratégica con Información Geográfica - P.E.I.G. • Análisis de flujos logísticos. • Optimización de rutas. • Planificación de rutas de reparto y aprovisionamiento. • Definición y Análisis de ventanas horarias. • Diseño y localización de centros logísticos. • Cálculo y Gestión de distancias, tiempos y costos. • Cálculo y Optimización de rutas de transporte. • Gestión logística de flotas de vehículos.

• Definición y diseño de zonas de distribución (Zonas de venta). • Balanceo de zonas de venta de distribución. • Diseño de rutas Óptimas y ruteros de visita.

UniSolutions

• Reducir los gastos directos en combustible y neumáticos • Maximizar la capacidad de uso de vehículos • Reducir sus costos operativos entre un 15 y un 25 % • Minimizar el número de vehículos y rutas de entrega diarias • Garantizar el cumplimiento de horarios con sus clientes • Territorizar el mercado de forma óptima, simple y rápida.

Logisplan

• Localización automática en el mapa de los puntos de recogida, entrega o visita a partir de direcciones postales o geocoordenadas.

• Ubicación manual en el mapa de los puntos con direcciones erróneas o no disponibles. Representación gráfica de las rutas calculadas.

• Múltiples franjas horarias asociadas al cliente o servicio. • Vehículos y conductores preferentes, no disponibles o no admitidos por un

cliente. • Compartimentación de vehículos y control incompatibilidades entre productos • Parametrización mediante diferentes pesos de cada uno de los objetivos de

optimización: costes, kilómetros, tiempos, retrasos, etc. • Posibilidad de simulación y análisis de varios escenarios: adquisición de

vehículos, reorganización de zonas, etc Después de analizar las ventajas y funcionalidad que ofrece cada uno de los software, se sugiere que la mejor opción para tener en cuenta es Georeferenciar Colombia, pues además de ser un software muy completo, fue desarrollado en el país y por lo tanto tiene más facilidad para el soporte y asesoría. Dentro del proceso de control de calidad que se realiza para los despachos en Melexa S.A.S se tiene establecido que todo material se debe empacar, rotular y pesar y ese peso se registra en las notas de entrega, documento que se entrega al cliente. Pero el registro del peso, que es la base principal para el cálculo del costo de los fletes no está quedando registrado en el sistema de la intranet de la empresa. Se sugiere desarrollar un mecanismo para poder registrar esa información de manera que después se encuentre disponible para realizar cualquier tipo de verificación. A continuación se hace una propuesta de la herramienta que se puede utilizar para tal fin: Melexa S.A.S tiene dentro de su intranet la consulta llamada Despachos y Traslados, que tiene un diseño similar a lo ilustrado en el cuadro 9. Para poder calcular automáticamente la información del costo de flete se sugiere agregar los campos resaltados en color rojo. El ingreso de esa información permitirá poder calcular para cada despacho realizado el valor del flete, pero además permitirá poder contar con

datos históricos de información que analizada adecuadamente facilitaran una mejor gestión.

Cuadro 9 Herramienta para control de fletes

Fuente: Autores 2016 Como se mencionó anteriormente el peso es un requisito para la salida del material de la bodega, lo que se crea es un espacio en la herramienta adecuada para poderla registrar. Los datos resaltados en color naranja contienen listas desplegables para facilitar el ingreso de la información. Finalmente el campo de flete se llena automáticamente gracias a la información del peso y de la transportadora e ingresando en la programación de esta herramienta las fórmulas de cálculo que se usan. Las cuales se documentan a continuación: La liquidación en general para todas las trasportadoras se hace de acuerdo al destino y el peso asociado, hay que tener en cuenta también el valor asegurado y para algunas transportadoras el número de piezas. Estelar Express: El valor del flete para Estelar Express se calcula de la siguiente manera: (Valor del Kilo del destino * # de kilos asociados) + (0.005 * Valor declarado) = Valor del flete Para cada destino Estelar Express maneja un monto mínimo de cobro y es más o menos el equivalente a 30 kg. A manera de ejemplo si se despacha una mercancía

Nota de entregaOrden de ventaFecha O. de ventaACNº. FacturaFecha Factura

Fecha mantenimiento

Bodega

CódigoNombre

ValorFecha INGRESAR EL PESO DEL DESPACHO

GuiaPeso INDICAR DEPARTAMENTO y/o CIUDAD

Numero de piezasValor declaradoSobreporteV. Flete INDICAR MUNICIPIO ESPECIFICO DE ACUERDO A LA TRANSPORTADORA

Destino Cundinamarca ANAPOIMA (CUND)

TransportadoraNotaNo DespachadaCondición de Entrega

Observaciones

P01

3633TEXTILES LAFAYETTE S A S

$2.856.725

VALOR DEL FLETE

800000

DNE - DESPACHAR CON NE (HOY)

29/12/2014

Nota de Entrega

Cliente

Despacho

201283186SAB00899529/12/2014 07:34507 - Moncada Pena Melissa Margarita1078606729/12/2014 09:22

29/12/2014 08:21

Fecha de Entrega XXXXXXXXXXXXXXXXXXX

43111563XX

31927,5

Redetrans

Entrega al Cliente

inferior a este pesaje (15, 11, 25,22 etc.), Estelar Express cobrara lo equivalente a 30 kg. Transprensa: El valor del flete para Transprensa se calcula de la siguiente manera: (Valor del kilo del destino *(# de piezas * (20 ó 30 según corresponda))) + (Cuota de manejo) = Valor del flete Si solo es 1 pieza (caja, paquete etc.) se cobran 30 kg, para más de 2 piezas el valor cobrado por cada pieza es de 20 kg. En caso en el que el peso de Melexa S.A.S sea mayor a la relación de transprensa, se cobrara este y no el que corresponde a la relación de Transprensa. Redetrans: El valor del flete para Redetrans se calcula de la siguiente manera: (Valor del Kilo del destino * # de kilos asociados) + (Cuota de manejo) = Valor del flete Redetrans tiene una cuota mínima que se maneja de la siguiente manera: Si al realizar el cálculo, el flete tiene un valor inferior a 3000 se cobrara 6600 de lo contrario el valor mínimo cobrado será 10.800. Logicuartas: El valor del flete para Logicuartas se calcula de la siguiente manera: (Valor del kilo del destino *(# de piezas * (25)) + (Cuota de manejo) = Valor del flete En caso en el que el peso de Melexa S.A.S sea mayor a la relación de Logicuartas, se cobrara este y no el que corresponde a la relación de logicuartas. Paquetex El valor del flete para estelar Paquetex se calcula de la siguiente manera: (Valor del Kilo del destino * # de kilos asociados) + (0.005 * Valor declarado) = Valor del flete American Logistic El valor del flete para American se calcula de la siguiente manera: (Valor del kilo del destino* número de kilos asociados) + (Cuota de manejo) = Valor del flete Nota: El peso que se relaciona en “número de kilos asociados” corresponde al mayor entre el kilo real Melexa S.A.S. y el kilo calculado en American, según tabla de peso volumen ((Lado x lado x lado) / 2500)).

De esa manera el sistema podría calcular automáticamente el valor del flete por despacho, quedando registrada la información en la herramienta y facilitando así el control, y la verificación del cobro realizado por cada transportadora. Adicionalmente a esto se debe complementar con la generación de las siguientes acciones lo que permitirá llevar un mejor control de estos procesos: - Generar reportes que permitan analizar la frecuencia de despacho que se realiza

para los clientes, con el fin de poder realizar una mejor planeación de la rutas - Determinar la viabilidad de establecer una mejor planeación de despachos y

acuerdos de entregas con los clientes de acuerdo a su frecuencia y ubicación que permita la optimización de los recursos y la disminución de los costos de fletes

Hay clientes que generan órdenes de compra de manera recurrente durante la semana, algunos de estos están ubicados localmente y otros a las afueras de la ciudad, lo cual significa mayor tiempo de desplazamiento y costo de la entrega, por pago de peajes y mayor uso de combustible. Si se logra identificar adecuadamente aquellos clientes que requieren entregas permanentes a lo largo de la semana, así como aquellos clientes que están ubicados a las afueras de la ciudad también con entregas recurrentes, podría establecerse una negociación con algunos de ellos generando compromisos de entrega con determinada frecuencia. Hay casos, aunque son esporádicos donde las entregas son incluso repetidas en el mismo día, una en la mañana y otra en la tarde. En el anexo número 2 Relación Número de Despachos por Cliente se muestra el número de entregas realizadas para cada cliente en los últimos meses del año 2014, y a continuación se relaciona en la tabla 3 aquellos clientes con mayor número de entregas en ese mismo periodo de tiempo. Tabla 3 Número de despachos por Cliente

CLIENTE OCTUBRE NOVIEMBRE TOTAL GENERAL # semana 40 41 42 43 44 45 46 47 48

CONSTRUCTORA BOLIVAR CALI S A 4 15 10 15 20 11 13 9 14 111

TENARIS TUBOCARIBE LTDA 5 11 9 4 6 18 8 8 69

TRIPOLAR COLOMBIA S A S 3 10 5 10 10 4 7 10 7 66

JCR INGENIERIA ELECTRICA S A S 4 12 9 7 5 5 3 1 11 57

MONTAJES Y SERVICIOS DE INGENIERIA 1 10 4 7 10 5 6 8 6 57

SALAZAR SIERRA MAURICIO 3 5 7 4 7 2 7 10 7 52

DEXTERA S A S 6 6 4 7 4 5 8 12 52

REDES Y PROYECTOS DE ENERGIA S A 1 5 5 7 7 10 8 2 1 46

OMNICON SA 1 1 1 3 12 5 15 4 4 46

INTELPRO S A S 3 3 2 2 2 9 10 6 8 45

Fuente: Autores

A estos clientes se les está haciendo en promedio 7.8 entregas semanales, eso quiere decir que Melexa S.A.S puede estar haciendo incluso más de una entrega al día por cliente. Se puede entrar a evaluar la opción de realizar máximo dos o tres entregas por semana y consolidar el material, es beneficioso para Melexa S.A.S y finalmente para el cliente pues también invierte menos recursos y tiempo en las recepciones de los pedidos. Actualmente Melexa S.A.S buscando la satisfacción de sus clientes, realiza el despacho del material desde cualquier regional e incluso no tiene definido un valor mínimo que deba tener el pedido para realizar la entrega. Con el fin de establecer una política clara hacia el área comercial, las áreas de operaciones e incluso hacia el mismo cliente, se realizó un análisis del costo de los fletes por ciudad de destino, para poder fijar un monto mínimo del valor del pedido de modo que sea rentable el despacho entre ciudades, y se pueda cumplir con la meta que tienen Melexa S.A.S de tener un costo por trasportes inferior al 1,7% sobre el valor de las ventas. A continuación se relaciona la tabla 4, de valores mínimos de costos de fletes entre ciudades. Se toma como referencia para este cálculo los valores dados por Servientrega, ya que es la que tienen mayor cobertura a nivel nacional y por lo tanto podemos contar con toda la información requerida. Hay que tener en cuenta que, como el cálculo del costo del flete requiere el dato del peso del material, el ejercicio que se desarrolló se hace tomando como base el valor mínimo cobrado. Con esto se pretende determinar un tope mínimo en el valor que debe tener el pedido para que pueda ser aceptado su despacho entre regionales, garantizando así, que sea rentable para la compañía. Tabla 4 Costo Mínimo Fletes

Bodega destino/Bodega de origen

BODEGA DE DESPACHO

Bogotá Barranquilla Cali Medellín Pereira Bucaramanga Cartagena Neiva

Bogotá $10.268 $6.118 $6.118 $15.292 $9.184 $10.377 $6.818

Barranquilla $9.492 $9.534 $ 6.118 $ 9.352 $12.698 $15.980 $15.372

Cali $6.118 $10.268 $ 6.118 $15.292 $ 9.058 $10.186 $8.554

Medellín $ 6.118 $5.739 $6.118 $15.292 $ 6.118 $6.950 $10.584

Pereira $ 6.118 $10.268 $6.118 $ 6.118 $13.244 $10.173 $7.854

Bucaramanga $ 6.118 $ 6.922 $12.236 $ 6.118 $10.878 $8.799 $14.812

Cartagena $12.278 $ 3.781 $10.878 $ 6.118 $ 10.416 $13.244 $15.372

Neiva $ 6.454 $ 15.681 $11.746 $11.452 $10.626 $12.572 $15.055 Fuente: Autores

Con base en la información anterior y tomando la siguiente formula se puede determinar el valor mínimo del pedido para poder definir si se realiza o no el despacho. (Valor del costo del flete por regional / 1,7%)*100 El valor del costo del flete por regional se toma de la tabla 4 y el % es la meta esperada por Melexa S.A.S, en relación al costo de los fletes. Tabla 5 Valor Mínimo de los pedidos

Bodega destino/Bodega

de origen

BODEGA DE DESPACHO

Bogotá Barranquilla Cali Medellín Pereira Bucaramanga Cartagena Neiva

Bogotá $604.000 $359.882 $359.882 $311.294 $540.235 $610.400 $401.059

Barranquilla $558.353 $560.824 $359.882 $550.118 $746.941 $940.000 $904.235

Cali $359.882 $604.000 $359.882 $311.294 $532.824 $599.200 $503.176

Medellín $359.882 $337.600 $359.882 $311.294 $359.882 $408.800 $622.588

Pereira $359.882 $604.000 $359.882 $359.882 $779.059 $598.400 $462.000

Bucaramanga $359.882 $407.200 $719.765 $359.882 $639.882 $517.600 $871.294

Cartagena $722.235 $222.400 $639.882 $359.882 $612.706 $779.059 $904.235

Neiva $379.647 $922.400 $690.941 $673.647 $625.059 $739.529 $885.600 Fuente: Autores La tabla 5 muestra el valor mínimo que debe costar el material para que pueda ser despachado entre regionales, garantizando que su costo de transporte no exceda el 1,7% - También se debe establecer una política de manejo de fletes para los casos de

devoluciones de material Melexa S.A.S tiene algunas restricciones para la recepción de material en devolución, las cuales son: - No se aceptan devoluciones con más de 15 días calendario contados a partir de la

fecha de entrega de la mercancía al cliente. - No se recibe devolución de material con las siguientes características o códigos:

• Fabricación especial (ZZ1) • Contrapedidos (CP1) • Baja Rotación (BR1) • Con Aviso Muerto (MU1) • Consulta Valor (CV1) • Descontinuado (DE1) • Material fraccionado o modificado

Dentro de su política de devoluciones no hay ninguna aclaración acerca del pago del flete del material que retorna a causal atribuible al cliente, como por ejemplo error en lo solicitado, cantidades superiores a las que se necesitabaSe sugiere evaluar la creación de una política de cobro de fletes a clientes, cuando la causa de la devolución sea originada en el cliente, y que ese valor del flete pueda ser cobrado a través de una factura, o en su dentrega del material en devolucióntener en cuenta, que según las estadísticas deaño 2014 de enero a diciembredevoluciones, por lo tanto es necesario considerar el costo en el que se incurre en fletes a causa de esto. A continuación se relacionan las estadísticas de drepresentado en el gráfico 5. Gráfico 5 Indicador de devoluciones

Fuente: Informe Análisis devoluciones - Diseñar una consulta en la intranet de

realizar un seguimiento efectivo y facil de la productividad de cada camion o moto, de manera que se puedan gestionar mejores resultados

Actualmente Melexa S.A.Smanualmente en una planilla los pedidos que se envían, se hace una relación de las entregas realizadas por cada camioneta y moto. Pero esa información no se utiliza para evaluar la productividad de cada uno de esos recursos, en términos de diligencias programas y efectivas. En parte, debido a que esa información no está recopilada en alguna consulta, que permita fácilmente su manejo y gestión.

de su política de devoluciones no hay ninguna aclaración acerca del pago del flete del material que retorna a Melexa S.A.S , aun cuando la devolución sea por una causal atribuible al cliente, como por ejemplo error en lo solicitado, cantidades

necesitaban, entre otras. Se sugiere evaluar la creación de una política de cobro de fletes a clientes, cuando la causa de la devolución sea originada en el cliente, y que ese valor del flete pueda ser cobrado a través de una factura, o en su defecto solicitar al cliente que realice la

ega del material en devolución en las bodegas de Melexa S.A.S. según las estadísticas de Melexa S.A.S de las devoluciones del diciembre, en promedio el 15% de los pedidos creados tienen

devoluciones, por lo tanto es necesario considerar el costo en el que se incurre en

A continuación se relacionan las estadísticas de devolución para todo el año 2014

Indicador de devoluciones

Informe Análisis devoluciones de Melexa S.A.S

Diseñar una consulta en la intranet de Melexa S.A.S de facil manejo que permita realizar un seguimiento efectivo y facil de la productividad de cada camion o moto, de manera que se puedan gestionar mejores resultados

Melexa S.A.S realiza la programación de sus rutas e ingresa a planilla los pedidos que se envían, se hace una relación de las

entregas realizadas por cada camioneta y moto. Pero esa información no se utiliza para evaluar la productividad de cada uno de esos recursos, en términos de diligencias

. En parte, debido a que esa información no está recopilada en alguna consulta, que permita fácilmente su manejo y gestión.

de su política de devoluciones no hay ninguna aclaración acerca del pago del , aun cuando la devolución sea por una

causal atribuible al cliente, como por ejemplo error en lo solicitado, cantidades

Se sugiere evaluar la creación de una política de cobro de fletes a clientes, cuando la causa de la devolución sea originada en el cliente, y que ese valor del flete pueda ser

efecto solicitar al cliente que realice la . Es importante

las devoluciones del los pedidos creados tienen

devoluciones, por lo tanto es necesario considerar el costo en el que se incurre en

evolución para todo el año 2014

de facil manejo que permita realizar un seguimiento efectivo y facil de la productividad de cada camion o moto,

realiza la programación de sus rutas e ingresa a planilla los pedidos que se envían, se hace una relación de las

entregas realizadas por cada camioneta y moto. Pero esa información no se utiliza para evaluar la productividad de cada uno de esos recursos, en términos de diligencias

. En parte, debido a que esa información no está recopilada en

Con el fin de entender cuál puede ser la situación actual en términos de productividad de la flota, se recopilo información de loscamioneta de la bodega de Bogotá, en los meses de octubre a diciembre de 2014. Con base en esa información se realizó el siguiente análisis: En el gráfico 6, están numeradas las que actualmente están activas y trabajando con Melexa S.A.S. En ese gráficoefectivas realizadas por cada recurso es diferente, oscilando entre 353 a 1013 para el periodo de tiempo analizado, es decir, de octubre a diciembre de 2014; además del número de diligencias si se analiza la información en porcentaje de efectividad se puede ver que este está entre el 47% al 91%. Lo cual pone en evidencia que hay unos recursos más productivos que de estos recursos podría impactar positivamente en los despachos, con mejor servicio a los clientes por entregas a tiempo, y adicional en una reducción de los costos para Melexa S.A.S. Gráfico 6 Efectividad de camionetas

Fuente: Autores Así mismo sucede con las motos, pues en el evidencia que la efectividad en términos de porcentaje está entre el 91 y 93%, y el número de diligencias va desde 550 a 1000.

Con el fin de entender cuál puede ser la situación actual en términos de productividad e recopilo información de los despachos realizados por cada moto y

camioneta de la bodega de Bogotá, en los meses de octubre a diciembre de 2014. Con base en esa información se realizó el siguiente análisis:

, están numeradas las que actualmente están activas y trabajando con gráfico se puede evidenciar que el número de diligencias

efectivas realizadas por cada recurso es diferente, oscilando entre 353 a 1013 para el izado, es decir, de octubre a diciembre de 2014; además del

número de diligencias si se analiza la información en porcentaje de efectividad se puede ver que este está entre el 47% al 91%. Lo cual pone en evidencia que hay unos recursos más productivos que otros, y que una adecuada gestión de la información y de estos recursos podría impactar positivamente en los despachos, con mejor servicio a los clientes por entregas a tiempo, y adicional en una reducción de los costos para

Efectividad de camionetas

Así mismo sucede con las motos, pues en el gráfico 7, de Efectividad por Motoevidencia que la efectividad en términos de porcentaje está entre el 91 y 93%, y el número de diligencias va desde 550 a 1000.

Con el fin de entender cuál puede ser la situación actual en términos de productividad despachos realizados por cada moto y

camioneta de la bodega de Bogotá, en los meses de octubre a diciembre de 2014. Con

, están numeradas las que actualmente están activas y trabajando con se puede evidenciar que el número de diligencias

efectivas realizadas por cada recurso es diferente, oscilando entre 353 a 1013 para el izado, es decir, de octubre a diciembre de 2014; además del

número de diligencias si se analiza la información en porcentaje de efectividad se puede ver que este está entre el 47% al 91%. Lo cual pone en evidencia que hay unos

otros, y que una adecuada gestión de la información y de estos recursos podría impactar positivamente en los despachos, con mejor servicio a los clientes por entregas a tiempo, y adicional en una reducción de los costos para

Efectividad por Moto se evidencia que la efectividad en términos de porcentaje está entre el 91 y 93%, y el

Gráfico 7 Efectividad de las motos

Fuente: Autores Con el fin de subsanar lo anterior y poder empezar a realizar un mejor control de la flota local, tanto de motos como de camionetas, se propone a su intranet una consulta como la que se muestra a continuaciónmanera que fácilmente y en tiempo real, pueda contar con datos que le permitan tomar acciones oportunas. Figura 5 Herramienta control productividad de la flota

Fuente: Autores

Factura Nota Entrega Almacen Cliente

10780595 Bogotá 13724 LAMA INGENIERIA LTDA

0 201257436 Bogotá 23365 GENSER POWER S A S ESP

0 201257379 Bogotá 23365 GENSER POWER S A S ESP

Efectividad de las motos

Con el fin de subsanar lo anterior y poder empezar a realizar un mejor control de la flota local, tanto de motos como de camionetas, se propone a Melexa S.A.S implementar en su intranet una consulta como la que se muestra a continuación en la figura 5manera que fácilmente y en tiempo real, pueda contar con datos que le permitan tomar

Herramienta control productividad de la flota

Nombre Cliente Tipo Diligencia Fecha Diligencia

LAMA INGENIERIA LTDA Radicación Factura 2014-11-04 08:22:46

GENSER POWER S A S ESP Despachos 2014-11-04 08:22:58

GENSER POWER S A S ESP Despachos 2014-11-04 08:23:14

Con el fin de subsanar lo anterior y poder empezar a realizar un mejor control de la flota implementar en

en la figura 5, de manera que fácilmente y en tiempo real, pueda contar con datos que le permitan tomar

Transportadora Realizado

2014-11-04 08:22:46 MT6 SI

2014-11-04 08:22:58 MT6 SI

2014-11-04 08:23:14 MT6 SI

- Validar que transportadora ofrece mejores precios de despacho Melexa S.A.S se apoya para las entregas nacionales en transportadoras, siendo sus principales proveedores Servientrega (American Logistic) con un 57% de participación, Estelar Express LTDA con un 15% de participación, transportadora La Prensa (Transprensa) con un 10%, Redetrans con un 9%, Paquete Express SA (Paquetex) con el 4%, Logicuartas con el 3%, y otras transportadoras el 3%. Si se realiza el comparativo de precios entre transportadoras se pueden encontrar diferencias importantes entre los valores cobrados a cada destino; al identificar la mejor opción de transportadora de acuerdo a cada lugar de despacho, Melexa S.A.S. Podría hacer una mejor gestión de su proceso de transporte logrando incluso reducir el costo de las entregas. A continuación se presenta en la tabla 6 un comparativo entre la transportadora de mayor participación, es decir Servientrega, y las demás, y se muestra el porcentaje promedio de diferencia entre estas. Tabla 6 Comparativo Costos Transportadoras

SERVIENTREGA TRANSPRENSA LOGICUARTAS REDETRANS PAQUETEX ESTELAR

27% 23% -35% 14% 40% Fuente: Autores En el anexo número 3 Comparativo Precios Transportadoras se encuentra las tablas de valores para cada destino y el comparativo de cada transportadora con Servientrega. En la tabla 6 se muestran los porcentajes promedio de diferencia, para el caso de Transprensa se logró identificar que es en promedio un 27% más económica que Servientrega, Logicuartas un 23% más económico, Redetrans es por el contrario un 35% más costosa, Paquetex 14%, y finalmente Estelar un 40% más económico. Igual, es importante tener en cuenta que el valor presentado es promediado, pero la tabla de valores del anexo muestra la diferencia para cada destino. Si bien es cierto que Servientrega presenta ventajas de servicio importantes, como una mayor cobertura a nivel nacional, entrega digitalizada en su página Web de los documentos usados como soportes de las entregas, también es claro que su valor es más alto para los despachos. Melexa S.A.S, con base en esos valores, podría renegociar con las demás transportadoras la mejora en su servicio y empezar a ampliar su participación dentro del total de los despachos, así mismo, Melexa S.A.S puede establecer políticas claras en cada una de sus bodegas, ya teniendo cuales son las transportadoras que brindan mejores precios de acuerdo a cada destino, y podría dar como instrucción que siempre se debe usar para los despachos aquellas con precios más bajos que representan mayor rentabilidad para la empresa. Finalmente, se realizó un ejercicio para poder tener un índice del monto mínimo que habría podido economizar Melexa S.A.S si aplicara una política de despachos,

tomando como referencia el valor mínimo que debe costar el pedido para garantizar un costo de flete no superior al 1,7%. (Según tabla 5). El cálculo se hizo tomando como referencia los pedidos despachados en los meses de octubre y noviembre de 2014 a nivel nacional. Se tomaron los destinos realizados a las ciudades principales y entre las regionales de Melexa S.A.S, y con base en el valor mínimo por peso que maneja Servientrega se hizo el cálculo, a ese valor se descuenta el monto que debió haber pagado Melexa S.A.S, si el costo del material cumpliera con la política de despachos relacionada en la tabla 7 y de esa manera se obtiene el valor que se habría podido ahorrar en costos de fletes. Tabla 7 Proyección costos de fletes

MES COSTO DE FLETES Octubre 64.227.514

Noviembre 139.427.679 TOTAL 203.655.193

Fuente: Autores En la tabla 7 muestra un valor total de 203.655.193 millones que se pagaron por fletes durante los dos meses analizados, de material que no cumplía con el valor mínimo para ser aceptado en despacho, es decir, que no cumplía con un tope del 1,7% del valor de la venta. A esos 203.655.193 millones le descontamos 8.349.626 millones, que es lo que se debía haber pagado si los pedidos cumplieran con el valor mínimo que se propone, eso da un total de 195.305.567 millones, que Melexa S.A.S hubiera podido tener como ahorro con una política de despechos más clara y rigurosa. En el anexo número 4 Proyección Gastos por Fletes se muestra el detalle de la información analizada. Cabe resaltar que el valor que se tomó para el cálculo, es el mínimo cobrado por la transportadora, y adicional no se tomaron todos los lugares de destino, sino ciudades principales, lo cual quiere decir que el valor final podría ser superior. El costo total de los fletes en Melexa S.A.S para el año 2014 fue de 4.091.583.806 millones de pesos (Anexo No. 5 Reporte de Pagos de Fletes). Desafortunadamente al no contar con el registro del peso de cada uno de los despachos realizados, no se puede contar con una cifra exacta del valor que se ha pagado en meses o años anteriores por cada pedido, sino con una simulación como la que se presentó anteriormente, que es un valor que se puede tomar como referente para poder crear un escenario diferente en relación a la gestión de transporte y distribución. Si además se tomara ese valor referente y se hiciera una proyección para los demás meses del año, es decir, 195.305.567 por seis meses del año (teniendo en cuenta que ese es el valor de los meses de octubre y noviembre), se tendría un total de 1.171.833.402 millones de pesos al año, que Melexa S.A.S podría estar pagando de menos en su costo de fletes.

5. CONCLUSIONES

• A través de las cinco fuerzas de Porter se puedo encontrar que los factores que

representan la prioridad más alta para la empresa son los proveedores, debido a que se tienen alianzas específicas que generan que Melexa S.A.S no tenga muchas opciones de cambiarlos o sustituirlos por otros, lo que implica que su poder de negociación disminuye.

• Una de las cinco fuerzas de Porter que también requiere atención especial es la de los competidores, pues a pesar de que Melexa S.A.S actualmente tiene la mayor participación de mercado, los competidores también tienen una importante porción de este.

• La transportadora Estelar que es la que tiene mayor participación en los despachos de Melexa S.A.S. es la que así mismo representa los costos más altos.

• El valor promedio que debe tener un pedido para que pueda ser despachado

entre regionales garantizando que su costo de fletes no exceda el 1,7% debe ser de 542.000 pesos.

• Melexa S.A.S tiene clientes a los cuales les realiza hasta 7.8 entregas en una

semana, para los cuales se puede establecer acuerdos de entrega que permitan optimizar los recursos y programar entregas dos o tres veces por semana.

• Si se genera una política de manejo de fletes, garantizando que el valor del

pedido permita cumplir con la meta del 1.7% para gastos de fletes, Melexa S.A.S. podría llegar a ahorrar en el gasto total del año hasta un 25%. Es decir, según las cifras del año 2014 el valor total pagado por fletes fue de 4.091.583.806, y en caso de implementar la política del valor mínimo del pedido se podría generar un ahorro estimado en 1.171.833.402.

6. RECOMENDACIONES

• Comunicar a todos los miembros de la organización los objetivos de Melexa S.A.S S.A.S en torno al gasto de fletes y socializar las políticas definidas con el fin de orientar a todos hacia las acciones que se deben desarrollar para el cumplimiento de la meta esperada

• Medir de manera permanente el cumplimiento de las entregas por parte de las

transportadoras, para asegurar que el proceso hacia el cliente finalice correctamente.

• Cotizar el servicio de entregas con otras transportadoras para poder encontrar

mejores acuerdos de precios y tiempos de entrega

• Renegociar los precios con las transportadoras con las cuales se trabaja actualmente, buscando nivelarlas y tener precios más estandarizados de acuerdo a la zona de entrega

• Evaluar la viabilidad de realizar las entregas locales con camiones propios de

Melexa S.A.S.

BIBLIOGRAFÍA

• PORTER, Michael (2009). Ser Competitivo. España: Ibérica

• DAVID, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson

• SALAZAR, Hernando (2005), Planeación estratégica aplicada a cooperativas a cooperativas y demás formas asociativas y solidarias. Colombia: Universidad Cooperativa de Colombia

• JURAN Joseph M. Juran y la planificación de la calidad. Díaz de Santos. 1986.

• MILLA, Artemio (2005), La elaboración del plan estratégico y su implementación a través del cuadro de mando integral. Madrid: Díaz de Santos SA

• PORTAFOLIO, El incremento del PIB colombiano en el primer semestre del 2014 fue de 5,4% [via internet] < http://www.portafolio.co/economia/crecimiento-economia-colombia-segundo-trimestre-2014>

• SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA). Gestión estratégica programa formación de asesores de empresa [diapositivas]. FRANCO CLAVIJO, José Bautista. 2011. 29 diapositivas, color, letra, gráficos

• Guía Legal para hacer negocios en Colombia 2013. www. Proexport.com.co

• Guía de la Calidad. Recuperado el 27 de noviembre de 2013. http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo

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