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Recursos Humanos y Gobierno Electrónico Diputación Provincial de Jaén Plaza de San Francisco, 2 – 23071 Jaén Tel. 953 24 80 90 Fax. 953 24 81 48 C-e.: [email protected] www.dipujaen.es

PLAN DE CALIDAD DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL

DE JAÉN

RECURSOS HUMANOS Y GOBIERNO ELECTRÓNICO

EVALUACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

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I. La Calidad y El Sector Público.................................................................................3

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “CALIDAD”

ENTORNO Y RETOS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

ESTRATEGIAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

MARCO LEGISLATIVO

CALIDAD DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE JAÉN

II. El Plan de Calidad ................................................................................................17

ANTECEDENTES AL PLAN DE CALIDAD

PLAN DE CALIDAD

OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PLAN

ESQUEMA DEL PLAN DE CALIDAD

III. Objetivos Estratégicos del Plan de Calidad..........................................................28

PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

IV. Itinerarios de Excelencia......................................................................................36

INTRODUCCIÓN

ITINERARIO DE EXCELENCIA I y II

ITINERARIO DE EXCELENCIA III y IV

V. Anexos .................................................................................................................78

BIBLIOGRAFÍA

MODELO EFQM

CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE ACTUACIONES

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LA CALIDAD Y EL SECTOR PÚBLICO

SECCIÓN I

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EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “CALIDAD”

El concepto de “calidad” ha evolucionado a lo largo de la historia moldeando y enriqueciendo su significado, variando su orientación en función de las necesidades y situaciones históricas.

Buscando en la historia se identifican los primeros ejemplos de calidad en la Edad Media, cuando los artesanos establecieron sistemas para asegurar que los productos que entregaban a sus clientes cumplían los requisitos necesarios de calidad. En la época Fenicia, los inspectores establecían las especificaciones gubernamentales, aceptaban o rechazaban productos e incluso castigaban a quienes producían un bien defectuoso. En el siglo XV, los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel.

Pero no es hasta la Revolución Industrial, con el inicio de la producción en masa de productos estandarizados cuando solidifica el término “calidad”. Parte del proceso de producción consistía en inspeccionar los productos terminados para separar aquellos que se consideraban aceptables de aquellos que no lo eran. La responsabilidad de la calidad de los productos recaía sobre el departamento de producción.

Éste sistema no era estable, el objetivo del área de producción era cumplir con los plazos y cantidades fijados y no evaluar la calidad de los productos. Se establecieron penalizaciones importantes por incumplimiento de plazos y cantidades, mientras que las penalizaciones eran leves si la calidad era inferior. La dirección concluyó que la calidad de los productos sufría debido a la estructura del sistema, para solucionarlo se creó un puesto de inspector jefe independiente del área de producción.

En 1924, Walter Shewhart desarrollo el sistema de control estadístico de la calidad, lo que proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa.

En los años 60, los sistemas de calidad comenzaron a desarrollarse en Japón, a partir de las ideas introducidas Deming y Juran. Después de la Segunda Guerra Mundial aparecen conceptos como Kaizen (mejora continua desde un enfoque global) y el despliegue de las políticas de calidad que aseguran que las estrategias de calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización. Este proceso genera su primer impacto económico importante durante la década de los setenta, cuando los productos japoneses comenzaron a invadir los mercados occidentales mostrando mejores prestaciones y menores costos.

Esta etapa representa la evolución del concepto de calidad desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una gestión más extensa donde las mejoras no podrían tener lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de la organización.

Bounds en el año 1994 definió cuatro etapas en la evolución de la calidad:

• InspecciónInspecciónInspecciónInspección (siglo XIX): Caracterizado por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.

• Control estadístico del proceso Control estadístico del proceso Control estadístico del proceso Control estadístico del proceso (década del treinta): Enfocada al control de procesos y la aparición de métodos estadísticos para ese fin y para la reducción de los niveles de inspección del producto.

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• Aseguramiento de la calidadAseguramiento de la calidadAseguramiento de la calidadAseguramiento de la calidad (década de los cincuenta): Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la empresa en el diseño, planificación y ejecución de políticas de calidad.

• Etapa de la administración o gestión de la calidad total Etapa de la administración o gestión de la calidad total Etapa de la administración o gestión de la calidad total Etapa de la administración o gestión de la calidad total (TQM-Total Quality Management, década de los ochenta): Se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad competitiva.

Las connotaciones del término “calidad” y la adopción de diversos significados justificaron la conveniencia de sustituir dicho término por el de “excelencia en la gestión” dejando el término “calidad” para hacer referencia a instrumentos de gestión de la Excelencia.

A partir de la década de los 80, las circunstancias políticas, económicas, tecnológicas y sociales, marcan un punto de inflexión en la gestión y estructura de las Administraciones Públicas. Este cambio obliga a replantearse los parámetros de buena gestión y funcionamiento.

La fuerza del liderazgo político y de estrategias coherentes de modernización hacen que se pase de una situación en la que el estado proporciona seguridad jurídica, protección de los derechos individuales, salvaguarda de la ciudadanía como titulares de derecho, a otra caracterizada por eficiencia administrativa, participación de la población en la definición de los servicios, de búsqueda de resultados y de mejora de la calidad.

• SEGURIDAD JURÍDICA

• PROTECCIÓN DERECHOSFUNDAMENTALES

• SALVAGUARDIA DE LACIUDADÍA COMO T ITULAR DE

DERECHO

• EFICIENCIA ADMINISTRATIVA

• PARTICIPACIÓN DE LACIUDADANÍA EN LA DEFINICIÓNSERVICIOS

• BÚSQUEDA DE RESULTADOS

• MEJORA DE CALIDAD

Para poder adaptarse a esta nueva situación y dar respuesta a las exigencias de los ciudadanos y Ayuntamientos, diferentes administraciones públicas a todos los niveles (local, regional y nacional, entes de derecho público y otras organizaciones educativas y sanitarias) se han planteado y han emprendido iniciativas de modernización que alteran sustancialmente su modo de gestión tradicional.

La calidad en la Administración Pública implica la prestación de servicios asumiendo una serie de compromisos políticos con respecto a los servicios demandados por los usuarios y la comunidad en su conjunto, de manera económica, efectiva, eficiente y equitativa. La calidad constituye así una filosofía y una metodología instrumental orientadas al objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía.

La búsqueda de la excelencia es un proceso continuo. Éste carácter inalcanzable, constituye el corazón que mantiene a la organización pública siempre atenta al entorno, las necesidades de la ciudadanía, y sus propios recursos, capacidades y rendimiento, con el anhelo de mejorar continuamente y adaptarse a los diferentes escenarios.

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ENTORNO Y RETOS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

A lo largo de las dos últimas décadas, España ha estado inmersa en un proceso de cambios :

• La promulgación de la Constitución de 1978 establece una nueva ordenación del Estado y apuesta por el reconocimiento de los territorios históricos y por la descentralización política y administrativa.

• Con la incorporación a la Unión Europea, España abre sus puertas al exterior y se intensifican progresivamente las relaciones económicas y culturales y los flujos de información y de influencia; aumenta la movilidad de los ciudadanos y se incrementa el dinamismo de las empresas.

Debido a estos cambios la sociedad española se ha modernizado y se adentra en el siglo XXI cargada de expectativas y de esperanzas, de desafíos y de oportunidades. Las Administraciones no pueden permanecer insensibles a estos cambios ya que es un subsistema del sistema social y por ello es alcanzada inexorablemente por los procesos de cambio que afectan al conjunto de los ciudadanos.

En los últimos años las Administraciones públicas han estado inmersas en un profundo cambio de funcionamiento, han pasado de estar caracterizadas como burocráticas, orientadas hacia sí mismas y complejas a ser Administraciones cada vez más abiertas, orientadas a los ciudadanos, prestadoras de servicios, integradas en su entorno, permeables y sensibles a los cambios y necesidades de la sociedad.

Estos cambios han sido más profundos en ciertas áreas de la administración, especialmente en aquellas ligados a la gestión tributaria y en los servicios de atención al ciudadano, mientras que otras no han cambiado tan rápidamente dado que arrastran una inercia más grande que dificulta la introducción de nuevos paradigmas de gestión. Cada vez es más evidente que enfrentarse a los cambios drásticos del entorno no puede hacerse desde el paradigma de funcionamiento tradicional de la Administración.

En este entorno, aún en desarrollo, se comienzan a sustituir las palabras Administrar por Gestionar, la expresión Administrado por la de Ciudadano, y a usar la palabra Cliente aplicada a las relaciones de la ciudadanía con la Administración.

En tiempos de globalización, de cambios rápidos y de complejidad, la fortaleza del Estado reposa en un modelo de Administración capaz de responder a las exigencias que plantea ese nuevo contexto. Un Estado avanzado necesita Administraciones flexibles, dinámicas y adaptativas.

Cabe destacar dos factores que afectan la capacidad de producir servicios de públicos de calidad:

• Las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones: Las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones: Las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones: Las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones: Internet como canal relacional se ha consolidado como primer canal de atención. Es de prever un aumento de la demanda de servicios de información y de resolución de trámites municipales a través de nuevos medios (Telefonía 3G, PDA’s, etc.)

• Los cambios constantes de la demanda ciudadana: Los cambios constantes de la demanda ciudadana: Los cambios constantes de la demanda ciudadana: Los cambios constantes de la demanda ciudadana: Las Administraciones Públicas deben anticipar a los cambios en las necesidades de sus usuarios, no sólo planificando adecuadamente las campañas y eventos que afecten al servicio, sino también investigando la evolución de la demanda y las expectativas de sus usuarios.

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Seguramente el reto más significativo al que se enfrentan hoy las Administraciones Públicas sea el mantenimiento y la mejora de la calidad de los servicios que prestan dentro de un entorno en constante cambio y de utilización masiva de las nuevas tecnologías.

Para que los servicios prestados sean cada vez de mayor calidad se hace imprescindible introducir en los órganos y organismos públicos sistemas de calidad en la gestión, incorporar metodología de mejora continua y adoptar los principios de esta filosofía de gestión.

Con el fin de mejorar la calidad de los servicios en las administraciones públicas, las estrategias más utilizadas son:

• Evaluar los servicios, sus procesos y sus resultados

• Implantar la mejora continua

• Establecer compromisos de calidad

• Mejorar la regulación y simplificar los procedimientos

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ESTRATEGIAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

A continuación se detallan las estrategias en la mejora de prestación de servicios, más utilizada en las Administraciones Públicas:

Evaluar los servicios, sus procesos y sus resultadosEvaluar los servicios, sus procesos y sus resultadosEvaluar los servicios, sus procesos y sus resultadosEvaluar los servicios, sus procesos y sus resultados

Las acciones de mejora de la calidad de los servicios deben tener su origen en una evaluación integral de las unidades responsables de su prestación.

En una Administración Pública generalmente se prestan servicios cuyos procesos son simultáneos a su utilización. Ante la creciente exigencia de un mejor servicio, se requiere una actitud diferente por parte de la Administración que conlleva modificar sus esquemas habituales.

Evaluar los servicios permite analizar las causas que han generado los resultados y la implicación de las personas y los recursos. Dicha evaluación permite, por un lado, desvelar, de forma precisa, si el servicio se presta según las expectativas de la ciudadanía, y por el otro, definir el coste e identificar los condicionantes de los resultados.

En definitiva, el objetivo es determinar los niveles de calidad de los servicios prestados, publicarlos y facilitar su medición estableciendo indicadores.

Implantar la mejora continuaImplantar la mejora continuaImplantar la mejora continuaImplantar la mejora continua

Una vez evaluados los servicios se deben implantar planes de mejora basados en información suministrada por las evaluaciones. La importancia de la evaluación radica en conocer la situación en que se encuentra la unidad examinada.

El análisis pondrá en relieve los puntos fuertes que se deben aprovechar y potenciar y las áreas de mejora sobre las que se debe actuar para corregir aquello que funciona mal o aquello que se pueda lograr una mayor calidad de servicio.

La implantación de la mejora continua requiere la adopción de las siguientes medidas:

• Diseñar e implantar planes de mejora a partir de los resultados de la evaluación.

• Integrar la planificación para la mejora en la vida de las unidades.

• Obtener resultados mediante la planificación para la mejora.

Establecer compromisos de calidadEstablecer compromisos de calidadEstablecer compromisos de calidadEstablecer compromisos de calidad

Par lograr una mejora de la calidad de los servicios prestados se deben impulsar medidas que expliciten compromisos fuertes de mejora de la calidad por parte de la administración.

Dicho compromiso implica la necesidad de aunar esfuerzos entre diferentes unidades administrativas. Para ofrecer un servicio de calidad, todas y cada una de las unidades implicadas deben preocuparse por mejora la calidad de los procesos de los que sean responsables.

Mejorar la regulación y simplificar los procedimientosMejorar la regulación y simplificar los procedimientosMejorar la regulación y simplificar los procedimientosMejorar la regulación y simplificar los procedimientos

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El elemento crucial a la hora de prestar un servicio de calidad lo constituye la ordenación de los procedimientos a seguir para su prestación. Debido a que en los servicios prestados por una Administración Publica suelen coincidir en el tiempo quien lo presta y quien lo recibe, la existencia de trámites innecesarios o desorganizados influyen negativamente en los resultados y satisfacción de los usuarios. Como consecuencia toma vital importancia la mejora de los procesos. Se debe tener en cuenta una perspectiva más amplia de modificación, siempre y cuando proceda, de los marcos normativos en los que los procedimientos se apoyan.

Para la mejora de los procedimientos se debe tener en cuenta:

• Escuchar a los usuarios

• Incluir en la planificación tareas de simplificación de procedimientos

• Mejorar la regulación

• Ejecutar planes destinados a eliminar o simplificar procedimientos

• Impulsar el ahorro de costes mediante la mejora de los procedimientos

• Mejorar los procedimientos mediante uso de tecnología

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MARCO LEGISLATIVO

A lo largo de los últimos años, la necesidad de establecer mejoras de productividad y calidad en servicios prestados se ha convertido en una realidad. Las Administraciones Publicas están implantando medidas que permitan ofrecer servicios eficientes y de calidad a su ciudadanía a través de herramientas y sistemas de calidad.

Modernización, innovación, aprendizaje continuo, son conceptos empleados en la actualidad para denominar el cambio en la forma de trabajar de la Administración Pública.

Estos conceptos, responden a la necesidad y el deseo compartido de contar con instituciones y organismos públicos adaptados a los nuevos usos y costumbres de los ciudadanos del siglo XXI, y tienen como objetivo fundamental, prestar un mejor servicio a los ciudadanos.

Este esfuerzo se ha materializado en planes de actuación y normativas a nivel europeo, nacional y autonómico.

MARCO EUROPEOMARCO EUROPEOMARCO EUROPEOMARCO EUROPEO

La Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo del 8 de junio del 2000, tiene por objetivo crear un marco jurídico que garantice la libre circulación de los servicios de la sociedad de la información entre Estados miembros y no armonizar el campo de la legislación penal en sí.

Directiva 2002/21/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 7 de marzo de 2002, relativa a un marco regulador común de las redes y los servicios de comunicaciones electrónicas.

La Estrategia de Lisboa, aprobado en el Consejo Europeo 23-24 de marzo de 2000, define la estrategia de la Unión Europea en materia de Sociedad de la Información

El plan de acción eEurope 2005, sucede al plan de acción 2002 , orientado sobre todo hacia la extensión de la conectividad a Internet en Europa. El nuevo plan de acción pretende traducir esta conectividad en un aumento de la productividad económica y una mejora de la calidad y la accesibilidad de los servicios en favor del conjunto de los ciudadanos europeos, basándose en una infraestructura de banda ancha segura y disponible para la mayoría.

“i2010 – Una Sociedad de la Información europea para el crecimiento y el empleo”. Se rige por las directrices de la estrategia de Lisboa. Define tres políticas prioritarias:

• Creación de un mercado único, abierto y competitivo de la sociedad de la información y los servicios de contenidos dentro de la UE.

• Incremento de la inversión de la UE en un 80% en investigación sobre tecnologías de la comunicación e información.

• Incentivar una sociedad de la información dentro de la UE.

En este marco, es decisivo coordinar la acción de los Estados miembros para facilitar la convergencia digital y afrontar los desafíos vinculados a la sociedad de la información.

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MARCO NACIONALMARCO NACIONALMARCO NACIONALMARCO NACIONAL

Acuerdo de Consejo de Ministros, en su reunión de 4 de mayo de 2007, el impulso del Programa de Mejora de la Reglamentación y Reducción de Cargas Administrativas y se comprometió a la elaboración de un Plan de Acción con objetivos y medidas concretas. La finalidad del presente Plan de Acción es la dinamización del tejido empresarial español, que las empresas españolas cuenten con un entorno reglamentario ágil y dinámico para poder mejorar la capacidad de competir.

La resolución del 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración Pública, aprueba las directrices para el desarrollo de los programas para la mejora de la calidad establecido en el RD 951/2005.

El Real Decreto 951/2005, del 29 de julio, establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado e integra seis programas de mejora continua de los servicios que incluye análisis de la demanda y evaluación de la satisfacción de los usuarios , Cartas de Servicio, quejas y sugerencias, evaluación de la calidad de las organizaciones, reconocimiento y observatorio de la calidad.

El Real Decreto 208/1996, del 9 de febrero, regula los Servicios de Información Administrativa y Atención al Ciudadano.

El Plan de Modernización Tecnológica de la Administración Pública 2004-2007 (Plan conecta) se basa en cinco pautas de actuación, que engloban los 43 proyectos previstos. El objetivo principal es modernizar la Administración General del Estado mediante el impulso de tecnologías de la información y comunicaciones, así como mejorar la calidad de los servicios prestados, reducción de tiempos de espera, incremento de la satisfacción y percepción de la ciudadanía, la formación permanente de los empleados públicos y simplificación administrativa.

El Plan de Medidas 2006-2008 para la mejora de la Administración (Plan Moderniza) se basa en dieciséis medidas que tienen por objetivo impulsar los servicios públicos, con una organización moderna, flexible y eficaz, apostando por la implantación de la Administración Electrónica.

Trabajando en tres áreas de actuación:

• Mejora de la relación con los ciudadanos

• Mejora de la Organización

• Mejora de la función Pública.

El Plan Avanza 2006 – 2010 (como parte del programa Ingenio) apuesta por el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento. El Plan agrupa todas las políticas de I+D+I en éste ámbito, se estructura en cuatro áreas de actuación, en las que se engloban las más de 600 actuaciones puestas en marcha en colaboración con organismos de la Administración General del Estado, las Comunidades y Ciudades Autónomas, las Entidades Locales y las Entidades sin Fines Lucrativos (ESFL).

PLAN AUTONÓMICOPLAN AUTONÓMICOPLAN AUTONÓMICOPLAN AUTONÓMICO

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El Plan de Innovación y Modernización de Andalucía (PIMA). En la línea estratégica de gestión y coordinación de la i-Administración, establece el papel de la Administración Pública en el nuevo contexto de la Sociedad de la Información como productora de servicios públicos de calidad que tienen como centro a la ciudadanía, que es la impulsora y el ejemplo de procesos innovadores.

El Plan Director de Organización para la calidad de los servicios (PLADOCS), aprobado en Consejo de Gobierno en julio de 2002, se configura en torno a cinco estrategias, cada una de las cuales se divide en programas. El plan estratégico busca mediante el uso de nuevas tecnologías de la información y el conocimiento y herramientas de calidad facilitar y agilizar la relación de la ciudadanía con la Administración para mejorar la calidad de los servicios públicos.

El Decreto 317/2003, del 18 de noviembre, regula las Cartas de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos. Las disposiciones contenidas en el mismo son de aplicación a los órganos y unidades de la Administración General de la junta de Andalucía y sus Organismos Autónomos. En el artículo 14 el decreto establece que la evaluación de la calidad en la gestión debe basarse en instrumentos ampliamente contrastados, como es el Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión adaptado al Sector Público (Modelo EFQM Sector Público), elaborado por la Fundación Europea de Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management)”.

El Decreto 177/2005, del 19 de julio, modificó el ámbito de aplicación del Decreto 317/2003, ampliándolo a todas las organizaciones, organismos y entidades dependientes de la Junta de Andalucía. Ésta ampliación surgió como resultado de la experiencia y el interés mostrado por distintas entidades y organizaciones de carácter público no contempladas en el ámbito de aplicación del Decreto 317/2003.

La Estrategia para la Modernización de los Servicios Públicos 2006 – 2010, aprobada en Consejo de Gobierno en junio de 2006. Los objetivos perseguidos son:

• Orientada a la ciudadanía, como eje central de todas sus actuaciones.

• Participativa y orientada a satisfacer las expectativas de la ciudadanía.

• Dirigida por valores, objetivos y resultados.

Es un instrumento de carácter estratégico y transversal que coordina las actuaciones de las distintas Consejerías, traduciéndose en un programa operativo de acciones cuya implantación y desarrollo se considera necesario para acometer con éxito la mejora de la calidad de los servicios y la modernización de la organización administrativa de la Junta de Andalucía.

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CALIDAD DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE JAÉN

La Diputación Provincial de Jaén entiende la Calidad, como la prestación de servicios que se adaptan a las necesidades y expectativas de los Ayuntamientos, ciudadanos y ciudadanas, poniendo en valor la aportación de las personas que componen la organización y al menor coste posible.

La Calidad es algo subjetivo, que depende de la percepción del usuario/a en relación al servicio recibido. En la Diputación Provincial de Jaén la idea de cliente se extiende, no solo a los Ayuntamientos de la provincia, sino también a los ciudadanos y ciudadanas de la provincia, los empleados y empleadas de estos Ayuntamientos, sus equipos de gobierno, los empleados y empleadas de la Diputación Provincial, sus directivos y responsables políticos.

Todas y cada una de las áreas que componen la Diputación Provincial tienen la obligación de desarrollar sus funciones con calidad. La calidad depende de todas las personas que integran la organización, desde el Presidente y los Diputados a los directores, técnicos, administrativos, etc. Todos deben buscar la mejora continua en el ámbito de sus responsabilidades.

En este contexto se crea la Oficina de Evaluación y Calidad de los Servicios, para afrontar los compromisos de calidad y eficiencia adoptados por la Diputación Provincial de Jaén. Se plantea como modelo de actuación:

• Apostar por una actuación transversal, creando un marco de referencia común en materia de calidad y mejora de los servicios provinciales, el Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén.

• Implementación por áreas u organismos autónomos, atendiendo a las actuaciones y medidas de mejora que las distintas unidades consideren idóneas, dentro de ese marco de referencia al que se irán incorporando según su grado de madurez en gestión de la calidad .

• Oficina de calidad, como órgano que elabore, impulse y articule dicho Plan de Calidad para toda la Diputación Provincial.

La Oficina de Evaluación y Calidad actúa como agente del cambio, elaborando un marco general de actuación y aunando esfuerzos con unos objetivos claramente definidos que han de ser necesariamente complementarios entre sí y coherentes con las necesidades de la Diputación Provincial en cuanto a la mejora de la calidad de sus servicios.

Este programa de cambio se abordará con el desarrollo e implantación del Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén.

En todo el proceso de cambio, la Oficina actuará como unidad horizontal encargada del impulso de la modernización de los servicios públicos, bajo las directrices comunes del Plan de Calidad.

Hacer de los servicios que presta la Diputación Provincial de Jaén, unos servicios de calidad es una prioridad del gobierno provincial, que demanda un compromiso activo de directivos, mandos intermedios y personal, la implicación de proveedores y la participación de Ayuntamientos y ciudadanía.

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Para cumplir dicho compromiso de calidad y eficiencia en la prestación de servicios, se han definido unas líneas de actuación y objetivos de calidad para la Oficina de EvalOficina de EvalOficina de EvalOficina de Evaluación y Calidaduación y Calidaduación y Calidaduación y Calidad. Las líneas de actuación son:

– Calidad en los Servicios Públicos

– Mejora Organizativa

– Participación/Escucha de los Ayuntamientos y Ciudadanos

Y los objetivos de calidad para la Oficina de Evaluación y Calidad son:

1. Medir y evaluar la percepción de Ayuntamientos y ciudadanos y el nivel de calidad de los servicios prestados

2. Facilitar el acceso a los servicios prestados, estableciendo y comunicando estándares y compromisos de calidad

3. Identificar, simplificar y agilizar los procesos

4. Implementar una sistemática en la gestión. (P-D-C-A)

5. Promover la implantación de sistemas de gestión de la calidad

6. Identificar y compartir experiencias de interés

7. Impulsar la formación en calidad

Tanto los objetivos de calidad como la red de programas que se pondrán en marcha para conseguirlos, se definen en el presente Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén. Dicho documento será referencia en materia de calidad y mejora de los Servicios Públicos.

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EL PLAN DE CALIDAD

SECCIÓN II

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ANTECEDENTES AL PLAN DE CALIDAD

La Diputación Provincial de Jaén, continuando con el proceso iniciado en el 2002 con los planes Heraclea 21 y Talento: Plan Integral de Recursos Humanos, quiere llevar a cabo una nueva alineación de su estrategia de modernización con las tendencias principales y las líneas en las que se está trabajando tanto a nivel autonómico, nacional y europeo. Para afrontar los compromisos de calidad y eficiencia adoptados por la Diputación Provincial de Jaén se propone apostar por una actuación transversal, creando un marco de referencia común en materia de calidad y mejora de los servicios provinciales.

Para lograr dicho objetivo, se comienza a trabajar en dos direcciones:

• Plan ETicQa

• El Modelo de Gestión Integral

Plan ETicQaPlan ETicQaPlan ETicQaPlan ETicQa

ETicQa (Empleados Públicos, Tecnología y Calidad al servicio de Ayuntamientos y ciudadanos), con una vigencia desde el año 2007 al 2011 y que a grandes rasgos persigue seguir avanzando en la modernización e innovación de la administración provincial a través de tres ejes:

• PerPerPerPersonas: sonas: sonas: sonas: Un nuevo modo de gestión y dirección requiere, inevitablemente, cambios en la organización actual y en la forma de trabajar de las personas, de forma que se garantice la disposición de una estructura organizativa y un equipo de trabajo alineados con la nueva filosofía. En términos organizativos debemos buscar la flexibilidad en la gestión. Bajo estas premisas, la Administración Provincial se ha de centrar principalmente en el diseño, planificación y gestión de políticas públicas y prestación de servicios de valor para la ciudadanía.

• Tecnología:Tecnología:Tecnología:Tecnología: La tecnología ha de ser considerada como un medio para hacer posible el cambio. La modernización administrativa debe venir marcada por un objetivo esencial, que es la puesta a disposición de los ciudadanos, empresas y empleados y gestores públicos de soluciones tecnológicas, que contribuyan a mejorar los canales de comunicación y el acceso de los ciudadanos a los servicios públicos; a mejorar los procesos de trabajo internos así como a la integración de información entre los distintos niveles de administración.

• Calidad:Calidad:Calidad:Calidad: Con el objetivo de impulsar y fomentar la excelencia y la mejora continua en las áreas, organismos autónomos y empresas de la Administración Provincial. Para ello, será necesario promover una cultura de calidad, a través del asesoramiento, la formación a los empleados públicos y la implantación de herramientas y un modelo de gestión único para toda la Diputación Provincial, que permita responder a las necesidades y expectativas de los ciudadanos y ciudadanas como beneficiarios de los derechos públicos reconocidos en nuestra Constitución.

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El Modelo de Gestión IntegralEl Modelo de Gestión IntegralEl Modelo de Gestión IntegralEl Modelo de Gestión Integral

El Modelo de Gestión Integral (MGI) se diseña e implanta con el objetivo de responder a ETicQa. El MGI alinea los aspectos operativos y de soporte con las grandes líneas estratégicas definidas desde la Diputación Provincial.

Perspectiva OperativaPerspectiva OperativaPerspectiva OperativaPerspectiva Operativa

El objetivo global se materializa en definir e implantar un nuevo Modelo de Gestión que permita convertir a la Diputación de Jaén en una administración moderna, orientada a la prestación de servicios y a la construcción de relaciones transparentes y de valor con sus “clientes”, especialmente los Ayuntamientos.

Perspectiva TecnológicaPerspectiva TecnológicaPerspectiva TecnológicaPerspectiva Tecnológica

Desde un punto de vista tecnológico, el proceso de modernización tiene distintas vertientes:

• Adecuar los sistemas actuales a los requerimientos derivados del nuevo Modelo Operativo.

• Abordar un proceso de modernización tecnológica de los sistemas actuales que integran el Plan Director de la Diputación de Jaén que permita, de una parte,

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adecuarse a los requerimientos derivados de la Ley 11/2007 de Derecho de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos y, de otra, alcanzar la “administración sin papel”.

ETICQA

CALIDAD

TECNOLOGÍA

PERSONAS

REFERENCIALES

MGI

PLAN DE CALIDAD

DESPLIEGUE

ACTUACIONES PLAN CALIDAD

ACTUACIONES OPERATIVAS

ACTUACIONES TECNOLÓGICAS

ETICQA

CALIDAD

TECNOLOGÍA

PERSONAS

ETICQA

CALIDAD

TECNOLOGÍA

PERSONAS

REFERENCIALES

MGI

PLAN DE CALIDAD

REFERENCIALES

MGI

PLAN DE CALIDAD

DESPLIEGUE




DESPLIEGUE




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PLAN DE CALIDAD

El presente Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén surge como propuesta en el Debate del Estado de la Provincia del 22 de octubre del año 2008, constituyendo un nuevo avance en el compromiso de mejora en la prestación de servicios.

El Plan de Calidad se configura como el instrumento idóneo para construir una Administración Provincial cohesionada, ágil, al servicio de Ayuntamientos y ciudadanos prestando servicios que se adecuan a sus necesidades y expectativas.

El plan busca cohesionar las dos iniciativas existentes (ETicQa y el Modelo de Gestión Integral) para crear un sistema que aúne todos los esfuerzos de la Diputación Provincial de Jaén en una misma dirección.

Para ello, las dimensiones trabajadas de manera aislada, se integraran de manera que conforman herramientas de calidad e itinerarios coherentes, en línea con el mapa estratégico marcado en ETicQa, y adecuadas a las necesidades actuales de las distintas áreas y organismos autónomos, según su grado de madurez organizativa, coordinando en la administración provincial proyectos transversales en materia de calidad, modernización y mejora continua.

ETIcQaETIcQa

SIN PLAN DE CALIDAD

CON PLAN DE CALIDAD

ETIcQaETIcQa

SIN PLAN DE CALIDAD

CON PLAN DE CALIDAD

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El Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén ha ido evolucionando desde la idea inicial hasta la constitución del presente documento, cuyo objetivo es ser el documento de referencia en materia de calidad y mejora de los servicios en la Diputación Provincial.

El éxito de un programa de cambio, requiere la definición de unos objetivos concretos que se quieren alcanzar, complementarios entre sí y coherentes con las necesidades de la corporación.

Con el fin de definir los objetivos del Plan, la Oficina de Evaluación y Calidad de los Servicios, analizó las necesidades detectadas en la Diputación Provincial y definió los objetivos a alcanzar para solventar dichas necesidades.

Estructurando las necesidades en dos líneas estratégicas, para el Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén:

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• Mejorar el funcionamiento interno de la Administración Provincial.

• Mejorar la satisfacción de Ayuntamientos y ciudadanos de la provincia.

Para lograrlo, se definieron cuatro ejes transversales de actuación:

• Planificación

• Servicios

• Procesos

• Resultados

La Diputación Provincial de Jaén apuesta fuertemente por el modelo EFQM de Excelencia en la Gestión como referencia, y busca su implantación progresiva del modelo en toda la organización a través del presente Plan de Calidad.

Por ello, aunque se ha mantenido la idea inicial, se han redefinido las líneas estratégicas y las actuaciones en objetivos estratégicos y líneas de actividad con el fin de adaptar el Plan de Calidad al modelo EFQM de Excelencia en la Gestión, pero siempre respondiendo a las necesidades detectadas .

Por otro lado, el presente Plan de Calidad, da respuesta a los objetivos estratégicos que establece el plan ETicQa:

• Cartas de Servicios

• Ampliar y diversificar la cooperación con los municipios.

• Dirección por objetivos

• Excelencia en la gestión: Modelo EFQM

o Gestión por Procesos

o Orientación a usuarios

Agrupando y articulando el MGI, el modelo ETicQa y el modelo EFQM de excelencia. En el cuarto capítulo del Plan de Calidad, Itinerarios de Excelencia, se identifican, en cada uno de los programas, las implicaciones para el modelo EFQM de gestión y para ETicQa.

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MEJORA

INTERNA

SATISFACCIÓN

DE USUARIOS

CALIDAD

EticQa


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OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PLAN

El Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén irá destinado a complementar y enriquecer las dimensiones diseñadas en el MGI atendiendo a parámetros de calidad. El marco de trabajo para el desarrollo del Plan de Calidad se basará en las líneas estratégicas de la Diputación Provincial de Jaén:

• Mejorar el funcionamiento interno de la Diputación Provincial.

• Mejorar la satisfacción de Ayuntamientos y Ciudadanía de la provincia.

Con el fin de dar respuesta a las necesidades de la Diputación Provincial, se establecen cuatro objetivos estratégicos para la actuación del Plan de Calidad:

• Planificación y Evaluación:Planificación y Evaluación:Planificación y Evaluación:Planificación y Evaluación: La excelencia requiere una planificación y evaluación de las actuaciones a llevar a cabo.

• Orientación al cliente: Orientación al cliente: Orientación al cliente: Orientación al cliente: La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el Ayuntamiento y ciudadanía.

• Gestión por procesos y Hechos:Gestión por procesos y Hechos:Gestión por procesos y Hechos:Gestión por procesos y Hechos: La Excelencia consiste en gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

• OriOriOriOrientación a Resultados:entación a Resultados:entación a Resultados:entación a Resultados: La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización

La filosofía así como el desarrollo del Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén se encuentra enmarcado dentro del modelo EFQM de Excelenciamodelo EFQM de Excelenciamodelo EFQM de Excelenciamodelo EFQM de Excelencia.




SATISFACCIÓN

MEJORA

INTERNA

USUARIOS


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ESQUEMA DEL PLAN DE CALIDAD

Con el fin de alinear las actuaciones con la misión marcada por el Área de Organización, Recursos Humanos y Nuevas Tecnologías, el Plan de Calidad se vertebra de la siguiente forma:

MISIÓN

La misión da sentido y orientación a lasactividades del Área de Organización, RecursosHumanos yNuevas Tecnologías.

Desarrollar políticas e implantar prácticas al objeto defacilitar el trabajo de nuestros usuarios poniendo a sudisposición las personas, la tecnología y los procesos másadecuados para prestar servicios públicos con eficacia yeficiencia adaptados a las necesidades de los municipios.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Las objetivos estratégicos marcan ladirección del Plan de Calidad.

El Plan establece 4 Objetivos Estratégicos:1. Planificación y Evaluación2. Orientaciónal Cliente3. Gestión porprocesos y Hechos4. Orientacióna Resultados

LÍNEA DE ACTIVIDAD

Líneas concretas y delimitadas paraalcanzar los objetivos de calidad.

El Plan establece nueve Líneas de Actividad.

Programas a desarrollar para elavance de las líneas de actividad .

El Plan establece los programas aimplantarpara cada línea de actividad.

PROGRAMAS

El Plan de Calidad 2007-2011 se articula en torno a cuatro objetivos estratégicos y en nueve líneas de actuación que constituyen la base imprescindible y prioritaria de la estrategia de actuación de la Diputación Provincial de Jaén para el Mandato.

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GARANTIZAR LA GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS EFICAZ Y EFICIEN TE

DEFINIR LAS BASES DE LA MEJORA EN LAS ACTIVIDADES DESARROLLAD AS EN LOSPROCESOS


CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS

OFRECER GARANTÍAS E INFORMACIÓN A LOS AYUNTAMIENTOS Y CIUDADANOS


IDENTIFICAR Y COMPARTIR EXPERIENCIAS DE INTERÉS

MEJORAR LA CAPACIDAD Y HABILIDADES DEL PERSONAL PARA EL DESAR ROLLO DEPOLÍTICAS TRANSVERSALES DE MEJORA CONTINUA .

OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS

ESTABLECER SISTEMAS DE MEDICIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO L ÍNEA DE ACTIVIDAD



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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE CALIDAD

SECCIÓN III

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La estrategia de calidad de la Diputación Provincial de Jaén implica una relación entre la organización, sus funciones, atribuciones, principios de funcionamiento, objetivos, valores de servicio público, su estructura y servicios que presta a la sociedad, así como el entorno de la misma.

Así, podría entenderse por estrategia de calidad de la Diputación Provincial de Jaén el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas, programas y planes para alcanzarlos, con el objeto de prestar los servicios demandados por la ciudadanía y Ayuntamientos, en el desarrollo de las competencias que tiene asignadas por la sociedad.

La planificación debe basarse en los principios o valores de la excelencia en el servicio público, instrumentalizándose en información relevante y global, recogida de forma sistemática y que deberá incluir las aportaciones que puedan hacer todos los grupos de interés, información relativa al diagnóstico del rendimiento, investigación, conocimiento adquirido y la creatividad e innovación, actuaciones todas ellas contempladas en el Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén.

Se configura la planificación como la mejor metodología para consensuar y definir actuaciones para la provincia.

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La Diputación Provincial debe orientar sus esfuerzos, por un lado, a elaborar una planificación progresiva, coherente y ordenada de las diferentes líneas de acción de las áreas de la Diputación Provincial, y por el otro, a evaluar la implantación y consecución de los objetivos previamente propuestos para el año.

Una vez presentada la línea de actividad del primer objetivo estratégico, a continuación se ofrece el detalle de las actuaciones y programas que recoge el Plan de Calidad con el fin de alcanzar dicho objetivo

Línea de Actividad

DescripciónLínea de Actividad

Programas

Planificación y Evaluación

Planificar y evaluar anualmente la implantación del Plan de Calidad en las distintas áreas de la Diputación Provincial de Jaén.

Planificación

Evaluación


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La Diputación Provincial debe orientar sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, quienes son, en última instancia, los árbitros de la calidad del servicio.

El objetivo de la Diputación Provincial al prestar un servicio es satisfacer las necesidades de los clientes que hacen uso del mismo (Ayuntamientos, ciudadanos, ciudadanas). Si el servicio se quiere prestar con calidad, la Diputación Provincial debe responder a la necesidad conforme a las expectativas del cliente (amabilidad, rapidez, papeleo estrictamente necesario, tiempos de espera reducidos, efectividad, limpieza, etc.).

Por ello, para poder prestar servicios de calidad es necesario conocer las necesidades de los prospectivos usuarios/as y qué expectativas han desarrollado sobre el servicio. El método más sencillo y fiable es preguntárselo directamente a los clientes.

Una vez identificadas las expectativas y las percepciones que el cliente tiene sobre el servicio se identificará el gap entre las mismas. Éste análisis permitirá identificar por un lado áreas de mejora y por el otro la satisfacción del cliente con el servicio prestado.

Un servicio será considerado de calidad cuando las expectativas y percepciones del mismo converjan. Pudiéndose producir dos situaciones distintas:

• Expectativas > percepciones: Insatisfacción del usuario.

• Expectativas < percepciones: Gasto innecesario en el servicio.

Para ofrecer un servicio de calidad es imprescindible hacer uso de herramientas fiables para poder medir. No se puede mejorar aquello que no se puede medir.

Una vez identificadas las expectativas y las percepciones se debe realizar un seguimiento de su evolución y estar siempre alerta en el caso de que algo no vaya bien. La Diputación Provincial debe ser flexible y ágil, en el caso de que en algo vaya mal se tiene que responder con rapidez y contundencia.

“LAS ORGANIZACIONES EXCELELAS ORGANIZACIONES EXCELELAS ORGANIZACIONES EXCELELAS ORGANIZACIONES EXCELENTES ANTICIPAN DE MANERA EFICAZ CUÁLES SERÁN LAS NTES ANTICIPAN DE MANERA EFICAZ CUÁLES SERÁN LAS NTES ANTICIPAN DE MANERA EFICAZ CUÁLES SERÁN LAS NTES ANTICIPAN DE MANERA EFICAZ CUÁLES SERÁN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES Y ACTÚAN EN EL PRESENTE PARA NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES Y ACTÚAN EN EL PRESENTE PARA NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES Y ACTÚAN EN EL PRESENTE PARA NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES Y ACTÚAN EN EL PRESENTE PARA SATISFACERLAS Y, SI ES POSIBLE, EXCEDERLAS; DAN SEGUIMIENTO Y ANALIZAN LAS SATISFACERLAS Y, SI ES POSIBLE, EXCEDERLAS; DAN SEGUIMIENTO Y ANALIZAN LAS SATISFACERLAS Y, SI ES POSIBLE, EXCEDERLAS; DAN SEGUIMIENTO Y ANALIZAN LAS SATISFACERLAS Y, SI ES POSIBLE, EXCEDERLAS; DAN SEGUIMIENTO Y ANALIZAN LAS EXPERIENCIAS Y PERCEPCIONES DE SUS CLIENTES Y, CUANDO ALGO VEXPERIENCIAS Y PERCEPCIONES DE SUS CLIENTES Y, CUANDO ALGO VEXPERIENCIAS Y PERCEPCIONES DE SUS CLIENTES Y, CUANDO ALGO VEXPERIENCIAS Y PERCEPCIONES DE SUS CLIENTES Y, CUANDO ALGO VA MAL, RESPONDEN A MAL, RESPONDEN A MAL, RESPONDEN A MAL, RESPONDEN CON RAPIDEZ Y DE FORMA EFICAZ.”CON RAPIDEZ Y DE FORMA EFICAZ.”CON RAPIDEZ Y DE FORMA EFICAZ.”CON RAPIDEZ Y DE FORMA EFICAZ.”

Una vez presentadas las dos líneas de actividad del segundo objetivo estratégico, a continuación se ofrece el detalle de las actuaciones y programas que recoge el Plan de Calidad con el fin de alcanzar dicho objetivo.

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Línea de Actividad

DescripciónLínea de Actividad

Programas

Conocer expectativas de usuarios de servicios.

Conocer las necesidades y expectativas de Ayuntamientos y ciudadanía mediante la medición y evaluación de la percepción de Ayuntamientos y ciudadanos y el nivel de calidad de los servicios prestados.

Encuestas de Satisfacción.

Sistemas de sugerencias y reclamaciones.

Grupos Focales.

Ofrecer garantías e información a los ciudadanos y Ayuntamientos.

Dar garantías en los servicios prestados a través del establecimiento y comunicación de compromisos en la prestación de los mismos.

Cartas de Servicio.

Guía de Servicio.

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La Diputación Provincial debe adoptar una gestión por procesos orientados a la prestación de servicios públicos. Gestionando las actividades encaminadas al desarrollo de su estrategia, en términos de procesos, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad.

Los procesos de prestación de servicio deberán aportar cada vez más valor al ciudadano, que deberán ser contemplados como destinatarios y árbitros de la calidad. Pero también deberán aportar valor a otros grupos de interés, estando alineados con la misión, estrategia y objetivos estratégicos de la Diputación Provincial.

La filosofía inherente a la gestión por procesos, supone el paso de una visión administrativa, en la que el ciudadano tenía un papel de administrado, a una gestora y, por tanto, un cambio cultural radical, que no es ni más ni menos que situar al ciudadano como eje fundamental de la prestación pública municipal.

La importancia de la gestión por procesos radica en que:

• Orienta los procesos a la satisfacción de necesidades y expectativas.

• Facilita el control y prevención de errores y mejora continua de los procesos.

• Mejora la competitividad de la Diputación Provincial.

• Optimiza la gestión de los recursos disponibles.

• Mejora la adaptabilidad y flexibilidad al cambio, ganando agilidad y anticipación ante cambios del entorno y de necesidades de los Ayuntamientos y de la ciudadanía.

• Involucra e implica a las personas en la política y estrategia de la organización, orientada a la satisfacción de la ciudadanía.

• Promueve la innovación, creatividad, sensibilidad por el servicio público y espíritu emprendedor de las personas.

• Permite la homogenización de actividades y el apoyo en el desempeño de las competencias en cada puesto de trabajo.

• Permite una visión sistemática y global de las actividades de la organización.

“UN CONJUNTO DE PROCESOS CLARO E“UN CONJUNTO DE PROCESOS CLARO E“UN CONJUNTO DE PROCESOS CLARO E“UN CONJUNTO DE PROCESOS CLARO E INTEGRADO HACE POSIBLE Y GARANTIZA LA INTEGRADO HACE POSIBLE Y GARANTIZA LA INTEGRADO HACE POSIBLE Y GARANTIZA LA INTEGRADO HACE POSIBLE Y GARANTIZA LA IMPLANTACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y PLANES DE LA IMPLANTACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y PLANES DE LA IMPLANTACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y PLANES DE LA IMPLANTACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y PLANES DE LA ORGANIZACIÓN. ESTOS PROCESOS SE DESPLIEGAN, GESTIONAN Y MEJORAN DE FORMA ORGANIZACIÓN. ESTOS PROCESOS SE DESPLIEGAN, GESTIONAN Y MEJORAN DE FORMA ORGANIZACIÓN. ESTOS PROCESOS SE DESPLIEGAN, GESTIONAN Y MEJORAN DE FORMA ORGANIZACIÓN. ESTOS PROCESOS SE DESPLIEGAN, GESTIONAN Y MEJORAN DE FORMA EFICAZ EN LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LA ORGANIZACIÓN. LAS DECISEFICAZ EN LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LA ORGANIZACIÓN. LAS DECISEFICAZ EN LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LA ORGANIZACIÓN. LAS DECISEFICAZ EN LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LA ORGANIZACIÓN. LAS DECISIONES SE BASAN EN IONES SE BASAN EN IONES SE BASAN EN IONES SE BASAN EN UNA INFORMACIÓN UNA INFORMACIÓN UNA INFORMACIÓN UNA INFORMACIÓN ----FIABLE Y BASADA EN DATOS DE LOS RESULTADOS ACTUALES Y FIABLE Y BASADA EN DATOS DE LOS RESULTADOS ACTUALES Y FIABLE Y BASADA EN DATOS DE LOS RESULTADOS ACTUALES Y FIABLE Y BASADA EN DATOS DE LOS RESULTADOS ACTUALES Y PREVISTOS, DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS, LAS NECESIDADES, PREVISTOS, DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS, LAS NECESIDADES, PREVISTOS, DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS, LAS NECESIDADES, PREVISTOS, DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS, LAS NECESIDADES, EXPECTATIVAS Y EXPERIENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS, Y EL RENDIMIENTO DE OTRAS EXPECTATIVAS Y EXPERIENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS, Y EL RENDIMIENTO DE OTRAS EXPECTATIVAS Y EXPERIENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS, Y EL RENDIMIENTO DE OTRAS EXPECTATIVAS Y EXPERIENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS, Y EL RENDIMIENTO DE OTRAS ORGANIZACIONES.ORGANIZACIONES.ORGANIZACIONES.ORGANIZACIONES.””””

de 98


Una vez presentadas las cuatro líneas de actividad del tercer objetivo estratégico, a continuación se ofrece el detalle de las actuaciones y programas que recoge el Plan de Calidad con el fin de alcanzar el dicho objetivo:

Línea de Actividad DescripciónLínea de Actividad

Programas

Garantizar la gestión deservicios públicos eficaz yeficiente.

Diseño y gestión sistemática de los procesos

Mapa de procesos.

Definición Procesos.

Definir las bases de la mejora en las actividades desarrolladas en los procesos

Simplificar y agilizar los procesos Mejora de Procesos.

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

Rediseño de Procesos

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La Diputación Provincial debe orientar sus actuaciones a satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (personal, ciudadanos, ciudadanas, Ayuntamientos y otras Administraciones Públicas), buscando el equilibrio y priorizando.

La base de la mejora continua se basa, por un lado, en la creación de valor sostenido para los diferentes grupos de interés, y por el otro, en los mecanismos de seguimiento y evaluación de las planes actuaciones y programas .

El proceso de mejora continua, creación de valor, lleva consigo un esfuerzo constante por parte de las personas implicadas. Los empleados/as públicos son por tanto fundamentales a la hora de abordar cualquier proyecto de calidad, ya que siempre supone una modificación en los procesos y en las formas de gestionar una organización de cara a lograr la excelencia.

Se debe sensibilizar al personal, implicarle en todo momento en el proceso de mejora. Cualquier proyecto de calidad que impulse requiere para su éxito una participación activa de los empleados, tanto a nivel personal, como de grupo o equipo.

Se deben establecer mecanismos que permitan seguir y evaluar las actuaciones y programas implantados, optimizando así los resultados obtenidos. Para ello es imprescindible planificar y establecer sistemas de medición.

“LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES RECOGEN INFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS “LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES RECOGEN INFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS “LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES RECOGEN INFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS “LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES RECOGEN INFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS ACTUALES Y FUTUROS, UTILIZÁNDOLA PARA ESTABLECER, IMPLANTAR Y REVISAR SUS POLÍTICAS, ACTUALES Y FUTUROS, UTILIZÁNDOLA PARA ESTABLECER, IMPLANTAR Y REVISAR SUS POLÍTICAS, ACTUALES Y FUTUROS, UTILIZÁNDOLA PARA ESTABLECER, IMPLANTAR Y REVISAR SUS POLÍTICAS, ACTUALES Y FUTUROS, UTILIZÁNDOLA PARA ESTABLECER, IMPLANTAR Y REVISAR SUS POLÍTICAS, ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, MEDIDAS Y PLANES A COESTRATEGIAS, OBJETIVOS, MEDIDAS Y PLANES A COESTRATEGIAS, OBJETIVOS, MEDIDAS Y PLANES A COESTRATEGIAS, OBJETIVOS, MEDIDAS Y PLANES A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO. LA RTO, MEDIO Y LARGO PLAZO. LA RTO, MEDIO Y LARGO PLAZO. LA RTO, MEDIO Y LARGO PLAZO. LA INFORMACIÓN RECOGIDA LES AYUDA TAMBIÉN A DESARROLLAR Y ALCANZAR UN CONJUNTO INFORMACIÓN RECOGIDA LES AYUDA TAMBIÉN A DESARROLLAR Y ALCANZAR UN CONJUNTO INFORMACIÓN RECOGIDA LES AYUDA TAMBIÉN A DESARROLLAR Y ALCANZAR UN CONJUNTO INFORMACIÓN RECOGIDA LES AYUDA TAMBIÉN A DESARROLLAR Y ALCANZAR UN CONJUNTO EQUILIBRADO DE RESULTADOS PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS.”EQUILIBRADO DE RESULTADOS PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS.”EQUILIBRADO DE RESULTADOS PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS.”EQUILIBRADO DE RESULTADOS PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS.”

Una vez presentadas las cuatro líneas de actividad del cuarto objetivo estratégico, a continuación se ofrece el detalle de las actuaciones y programas que recoge el Plan de Calidad con el fin de alcanzar el dicho objetivo:

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Línea de Actividad DescripciónLínea de Actividad

Programas

Establecer sistemas de medición.

Crear la estructura de medición que permita evaluar los planes, metas y acciones.

Sistema de Indicadores

Cuadro de Mando Integral

Optimizar el rendimiento y los resultados.

Evaluar, aprender y mejorar los programas desarrollados en el Plan de Calidad.

Autoevaluación EFQM

Normas ISO

Certificaciones de Cartas

Identificar y compartir experiencias de interés.

Identificar y divulgar experiencias exitosas en materia de calidad, tanto dentro de la propia administración provincial como en otras administraciones o instituciones.

Intercambio de experiencias

Boletín de Calidad

Buenas Prácticas

Benckmarking

Mejorar la capacidad y habilidades del personal para el desarrollo de políticas transversales de mejora continua.

Orientar las capacidades de las personas para alcanzar los objetivos de calidad de la Diputación Provincial. Impulsar la formación en calidad

Plan de Formación

Competencias de Calidad

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ITINERARIOS DE EXCELENCIA

SECCIÓN IV

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INTRODUCCIÓN

El Plan de Calidad pretende completar y enriquecer las dimensiones diseñadas en el Modelo de Gestión Integral atendiendo a parámetros de Calidad. Para ello, las dimensiones trabajadas de manera aislada como partes del Modelo, se integraran de manera que conformen los itinerarios de excelencia a través de diferentes programas coherentes y adecuados a las necesidades de las diferentes Áreas según su grado de madurez.

En ésta Sección del Plan de Calidad se establecen los itinerarios de excelencia que dan cumplimiento a los objetivos estratégicos definidos en el Plan. En relación a los programas se desarrollan los siguientes aspectos

• Definición.

• Descripción y objetivos

• Beneficios

• Relación con otros programas

• Impacto en el Modelo EFQM

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Recurso

s Humanos y

Gobierno Electró

nico

Diputación Provincial de Ja

én

Plaza de San Francisc

o, 2 – 23071 Ja

én

Tel. 9

53 24 80 90 Fax. 953 24 81 48

C-e.: o

[email protected]

www.dipujaen.es

O RIENT ACIÓN AL CLI ENT E

G ESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

ORIENTACIÓN A RESULT ADOS

MEJORA

INTERNA

SATISF ACCIÓN

DE USUARIOS

CALIDAD

EticQa

PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓ N

• Intercambio Experiencias

Gestión por Procesos y Hechos

Orientación al Cliente

• Encuestas de Satisfacción

• Sistemas de sugerencias y reclamaciones.

• Grupos Focales• Cartas de Servicio

• Guía de Servicio

• Mapa de procesos.

• Definición Procesos.• Mejora de Procesos.

• Rediseño de Procesos

Orientación a Resultados

• CMI

• Sistema Indicadores

• ISO

• Autoev. EFQM

• Certificaciones CS

• Benchmarking

• Boletín de Calidad• Formación en Calidad

• Buenas Prácticas

Planificación y Evaluación

• Planificar y Evaluar

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Recurso

s Humanos y

Gobierno Electró

nico


én


o, 2 – 23071 Ja

én

Tel. 9

53 24 80 90 Fax. 953 24 81 48

C-e.: o

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www.dipujaen.es

Objetivo Estratégico (1)

Objetivo Estratégico (1)

Objetivo intermedio

Objetivo intermedio

ProgramaPrograma

Pasos Intermedios

Pasos Intermedios

Programas: La caja roja representa uno de los programas definidos en el Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén.

Pasos intermedios: La caja gris muestra los pasos intermedios por los que hay que pasar para alcanzar los programas del Plan de Calidad de la Diputación Provincial de Jaén.

Objetivo Estratégico: La caja azul muestra en que punto del flujograma existe interacción entre los distintos objetivos estratégicos del Programa de Calidad. El número entre paréntesis indica el punto de entrada en el objetivo estratégico destino y el punto de salida del mismo.

Objetivo Intermedio: El óvalo identifica la finalidad perseguida con las cajas que se encuentran dentro del óvalo.

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Recurso

s Humanos y

Gobierno Electró

nico


én


o, 2 – 23071 Ja

én

Tel. 9

53 24 80 90 Fax. 953 24 81 48

C-e.: o

[email protected]

www.dipujaen.es

ITIN

ER

AR

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XC

ELE

NC

IA I y II

Gestión por Procesos y Hechos (1)

Conocer el nivel de prestaciones

Guías de Servicio

Identif icar Servicios Prestados

Identificación de servicios

Compromisos

Cartas de Servicio

OE 2: ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Identificación de Necesidades

Sugerencias y Reclamación

Diseño Procedimiento Gestión S&R

Comunicación interna

Designación de Unidad

responsable

Seguimiento del Programa

Encuestas de Satisfacción

Diseño del modelo de encuestas

Proceso de Identif icación

Análisis de Resultados

Trabajo de Campo

Grupos Focales

Preparación de Reunión

Def inición de objetivo y

participantes

Interpretación de Resultados

Reunión

Orientación a Resultados y Evaluación

(1)

Planif icar Evaluar

OE 1: PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN

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GUIA DE SERVICIO

¿QUÉ ES?¿QUÉ ES?¿QUÉ ES?¿QUÉ ES?

La guía de servicios es un documento dinámico en el que se identificarán todos los servicios presados desde la Diputación Provincial, bien sean internos, aquellos que se prestan para unidades o áreas de la Diputación Provincial, o externos, aquellos que se prestan a la ciudadanía y Ayuntamientos.

DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOSDESCRIPCIÓN Y OBJETIVOSDESCRIPCIÓN Y OBJETIVOSDESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS

Los objetivos de la guía de servicios son tener identificados todos los servicios prestados por la Diputación Provincial y dar a conocer, tanto a la ciudadanía, como a los Ayuntamientos aquellos servicios externos que se prestan desde la Diputación Provincial.

La importancia de disponer de una completa guía de servicios no radica únicamente en la consecución de sus objetivos, sino que es la base para la elaboración de otros programas de calidad, como pueden ser las cartas de servicio, o servir de apoyo para programas como encuestas de satisfacción y sistemas de sugerencias y reclamaciones.

Los pasos a seguir para poder elaborar una guía de servicios son:

• Definir la estructura de la Guía de Servicio.

• Establecer campos a identificar en cada servicio.

• Identificar todos los servicios prestados por la Diputación Provincial.

• Definir cada uno de los servicios en función de la estructura y campos definidos.

• Publicación.

BENEFICIOSBENEFICIOSBENEFICIOSBENEFICIOS

• Identificar todos los servicios prestados por la diputación.

• Dar a conocer los servicios prestados a los Ayuntamientos y ciudadanía.

• Ofrecer una información homogénea de cada uno de los servicios.

• Base para continuar construyendo programas destinados a la mejora de la calidad de los servicios.

RELACIÓN CON OTROS PROGRAMASRELACIÓN CON OTROS PROGRAMASRELACIÓN CON OTROS PROGRAMASRELACIÓN CON OTROS PROGRAMAS

La implantación de éste programa no requiere implantación previa de otros programas.

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IMPACTO EN EL MODELO EFQMIMPACTO EN EL MODELO EFQMIMPACTO EN EL MODELO EFQMIMPACTO EN EL MODELO EFQM

La puesta en marcha de éste programa impactará en el Modelo EFQM en los siguientes criterios y subcriterios:

• Criterio 5:

• Subcriterio 5e

IMPACTO EN ETicQaIMPACTO EN ETicQaIMPACTO EN ETicQaIMPACTO EN ETicQa

MAPA CALIDAD

CAPACIDADES Y RECURSOS

USUARIOS

DE MISIÓN / VALORES

PROCESOS INTERNOS

Agentes Modificadores Resultados

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SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES


Un sistema de sugerencias y reclamaciones es un instrumento puesto a disposición de los Ayuntamientos y ciudadania, a través del cual podrán formular iniciativas o sugerencias y reclamaciones que estimen convenientes sobre el funcionamiento de los servicios públicos prestados por la Diputación Provincial de Jaén, con el fin de mejorar la calidad de los mismos.


Se pretende impulsar el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones en la Diputación Provincial para continuar con la implantación de una cultura orientada a satisfacer de manera efectiva las demandas de la ciudadanía.

La Diputación Provincial debe disponer de mecanismos eficaces para alcanzar altos niveles de satisfacción. La mejora de los procesos de atención al ciudadano es uno de los principios básicos que rigen la modernización de la Diputación Provincial.

Se consideran reclamaciones las informaciones facilitadas por los interesados para poner en conocimiento de la Diputación Provincial un mal funcionamiento de los servicios públicos. Sin embargo, se consideran sugerencias las informaciones que tienen por objeto la mejora de la calidad de los servicios públicos, el incremento de la eficiencia del personal o materiales de la Diputación provincial, el ahorro del gasto público, la simplificación o supresión de trámites innecesarios, o cualquier otra medida que suponga un mayor grado de satisfacción de las necesidades de la ciudadanía.

Las sugerencias y reclamaciones recibidas deberán registrarse, asignarse al área que se hará responsable de su tramitación y responderá a la misma de forma rápida y personalizada. Facilitando a los propios gestores y a los ciudadano el estado de tramitación de la sugerencia o reclamación presentada.

Cada reclamación o sugerencia, motivarán la apertura de un expediente, donde se incluirán cuantas actuaciones sean practicadas en relación con ellas y los informes que se reciban de las Áreas y Organismos Autónomos afectados.

• La metodología básica, requeriría las siguientes fases:

• Designación de Unidad responsable

• Comunicación interna

• Diseño Procedimiento Gestión S&R

• Seguimiento del Programa

¿BENEFICIOS?¿BENEFICIOS?¿BENEFICIOS?¿BENEFICIOS?

• Conocer de primera mano la opinión de los Ayuntamientos y ciudadanía sobre los servicios.

• Posibilidad de ofrecer un servicio ajustado a las necesidades de la ciudadanía.

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• Mejora de la comunicación entre ciudadanía, Ayuntamientos y la Diputación Provincial.

• Desarrollo de una cultura de participación.

• La ciudadanía percibe una imagen cercana de la Diputación Provincial



IMPACTO EN IMPACTO EN IMPACTO EN IMPACTO EN EL MODELO EFQMEL MODELO EFQMEL MODELO EFQMEL MODELO EFQM


• Criterio 5: • Subcriterio 5e

• Criterio 6: • Subcriterio 6a • Subcriterio 6b

• Criterio 9: • Subcriterio 9a


MAPA CALIDAD


USUARIOS


PROCESOS INTERNOS

GRUPOS FOCALES


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¿QUÉ SON?¿QUÉ SON?¿QUÉ SON?¿QUÉ SON?

El grupo focal es una técnica para realizar estudios cualitativos. Es una metodología basada en reuniones, en las que un grupo de personas indaga acerca de actitudes y reacciones frente a un servicio, proceso, concepto o idea. Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones.

Si se logra generar un ambiente adecuado y se controlan las variables necesarias, se obtiene información valiosa tanto del contexto, relaciones y actores directamente involucrados en la temática en estudio.


Generalmente el objetivo es identificar puntos de mejora en procesos y servicios prestados, pero éste puede variar en función del objetivo específico del grupo focal. Se busca que el personal participe e involucre en los procedimientos de mejora llevados a cabo.

La técnica de grupos focales busca identificar información asociada a conocimientos, actitudes, sentimientos y experiencias que no serian posibles de obtener, con suficiente profundidad, mediante otras técnicas tradicionales.

La herramienta de Grupos Focales es muy útil para recolectar gran cantidad de datos en un período de tiempo relativamente corto y para realizar un examen más exhaustivo de temas a través de la dinámica de una discusión.

La metodología se resume en siete etapas:

• Definición de objetivos del estudio.

• Definición de los participantes del Grupo Focal.

• Preparación de preguntas de estímulo.

• Selección del moderador del Grupo Focal.

• Reunión.

• Interpretación de la información obtenida.


• Personal más participativo e involucrado.

• Mejora en la calidad de los servicios prestados.

• Identificación de ideas de mejora.

• Intercambio de experiencias.

RELACIÓN CON OTRRELACIÓN CON OTRRELACIÓN CON OTRRELACIÓN CON OTROS PROGRAMASOS PROGRAMASOS PROGRAMASOS PROGRAMAS


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• Criterio 3: • Subcriterio 3c

• Criterio 5: • Subcriterio 5a • Subcriterio 5b • Subcriterio 5c • Subcriterio 5e

• Criterio 7: • Subcriterio 7b


MAPA CALIDAD


USUARIOS


PROCESOS INTERNOS


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ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN


Las encuestas de Satisfacción son una herramienta que permite medir la satisfacción de la población objetivo. Éstas se pueden dirigir a la ciudadanía y Ayuntamientos con el objetivo de adaptar y mejorar los servicios ofertados desde la Diputación Provincial o a los empleados con el objetivo de conocer su percepción del puesto y entorno de trabajo.


El conocimiento exhaustivo de la percepción y la expectativa que los usuarios y usuarias de los servicios es uno de los pilares fundamentales para asegurar el éxito de la Diputación Provincial.

En la actualidad muchas organizaciones utilizan esta herramienta para conocer áreas de mejora en la prestación del servicio o realización del producto, probablemente, el conocimiento de la satisfacción ciudadana sea el mejor método para la identificación de las necesidades que permitan la mejora continua en la prestación.

La metodología se resume en las siguientes etapas:

• Identificación y definición de los servicios prestados

• Identificación de usuarios

• Identificación de dimensiones y atributos de calidad en los servicios prestados

• Diseño y validación de cuestionarios

• Determinación de la muestra

• Planificación del trabajo de campo

• Grabación y tratamiento de datos

• Análisis de resultados

• Elaboración del plan de acción en base a los resultados obtenidos


• Disponer de un sistema objetivo que recoja el nivel de satisfacción de la ciudadanía con los servicios.

• Manejar un medio para valorar la calidad de vida en la provincia.

• Establecer las líneas de mejora de los servicios teniendo en cuenta la opinión de usuarios y usuarias.

• Ayuntemientos y ciudadanía más involucrada y satisfecha con las mejoras llevadas a cabo

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• Criterio 5: • Subcriterio 5e

• Criterio 6: • Subcriterio 6ª


MAPA CALIDAD


USUARIOS


PROCESOS INTERNOS


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CARTA DE SERVICIO


Las Cartas de Servicio son un documento que tiene por objetivo informar al usuario o usuaria del servicio prestado y de los niveles de calidad asumidos. Representando compromisos de calidad de servicio frente al usuario del mismo (Ayuntamientos y ciudadanía).


Se pretende impulsar el Sistema de Cartas de Servicios en la Diputación Provincial como instrumento para informar a los usuarios sobre los compromisos que asumen y los servicios que prestan las distintas unidades, así como para evaluar la calidad en la gestión mediante el establecimiento de indicadores de gestión y estándares de calidad.

Con esta herramienta de calidad, se pretende:

• Desarrollar una Diputación Provincial sensible y receptiva, que garantiza la máxima calidad de los servicios que presta.

• Ampliar y facilitar a los Ayuntamientos y ciudadanía el conocimiento y acceso a los servicios que presta la Diputación Provincial.

• Fomentar el compromiso del personal con una cultura orientada a la ciudadanía y a la mejora continua.

Los Ayuntamientos y ciudadanía tiene derecho a conocer por anticipado cuáles son los servicios que le presta la administración con la mayor garantía de calidad, hecho que se acentúa aún más en el caso de la administración local al ser quien presta los servicios más cercanos.

Las cartas de servicio son algo más que un instrumento de comunicación, ya que facilita la transparencia y eficiencia en las unidades que las elaboran y las publican.

Así también, fomenta la participación de los usuarios, en la evaluación de la calidad de los servicios que reciben, ya que les facilitan los canales de participación para la mejora continua de los mismos.

Las cartas de servicio, como compromisos con los Ayuntamientos y ciudadanía y como herramientas de la gestión de calidad, tienen también una vertiente interna, ya que plantean exigencias, compromisos y oportunidades para el desarrollo y la mejora de la propia organización.

El desarrollo e implantación de un Sistema de Cartas de Servicios es por todo ello, concebido como un elemento clave para la Diputación Provincial de Jaén, en su estrategia de desarrollo y mejora de la Organización.

La metodología de cartas de servicio se resumen a continuación:

• Selección del servicio

• Constitución equipo de trabajo

• Determinación de expectativas del cliente

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• Identificación de procesos ligados a los servicios de la carta

• Comparación de expectativas del cliente con nivel de prestación

• Establecimiento de indicadores y compromisos

• Redacción y aprobación de la carta

• Seguimiento, Revisión y Actualización de la carta


• Dar a conocer los servicios y los niveles de calidad ofertados por la Diputación Provincial.

• Desarrollar una Administración sensible y receptiva, que garantiza la máxima calidad de los servicios prestados.

• Facilitar la transparencia y eficiencia en las unidades que prestan el servicio.

• Mejorar la satisfacción y la participación de los usuarios del servicio.

• Evaluar eficazmente la calidad de los servicios prestados.

• Comprometer al personal con la cultura de orientación a la clientela.


Antes de implantar el programa de cartas de servicio se requieren que estén en funcionamiento un número mínimo de programas.

De los que se enumeran a continuación, al menos uno de ellos, con el fin de identificar las necesidades y expectativas de la ciudadanía:

• Encuestas de Satisfacción.

• Sugerencias y Reclamaciones.

• Grupos Focales.

Además es necesario que estén implantados los siguientes:

• Guía de Servicio.

• Definición y Fichas de proceso.

• Sistema de indicadores.

• Mapa de Procesos.

• Mejora y Rediseño de procesos.

• Evaluación y Revisión Resultados.

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• Criterio 5: • Subcriterio 5b • Subcriterio 5e




MAPA CALIDAD


USUARIOS


PROCESOS INTERNOS


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Recurso

s Humanos y

Gobierno Electró

nico


én


o, 2 – 23071 Ja

én

Tel. 9

53 24 80 90 Fax. 953 24 81 48

C-e.: o

[email protected]

www.dipujaen.es

ITIN

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IO D

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ELE

NC

IA III y IV

Boletín de Calidad

Evaluación y Revisión de Resultados

Benchmarking

Sistema de indicadores

Buenas Prácticas

Cuadro de Mando Integral

Formación calidad

Intercambio de experiencias

EstrategiaElaboración de

indicadores

Medición

Identif icación de Procesos

Mapa de procesos

Def inición y f ichas de procesos

Mejora y Rediseño de

Procesos

Orientación al Cliente (1)



OE4: Orientación a Resultados

OE3: Gestión por Procesos y Hechos

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MAPA DE PROCESOS


El mapa de procesos es un esquema a gran nivel de los procesos que conforman la Diputación Provincial. El mapa de procesos debe recoger todos los procesos que se lleven a cabo en la organización, procesos estratégicos, claves o operativos y de soporte.


La identificación de los grandes procesos de la Diputación Provincial permitirá elaborar el mapa de procesos. En el proceso de identificación, se deberán valorar los siguientes criterios:

• Aporten valor añadido.

• Sean Sistemáticos

• Sean observables y cuantificables.

Cada uno de los procesos identificados, se deberán clasificar como:

• Estratégicos: Son procesos que relacionan la organización con su entorno y definen sus políticas y estrategias, alineadas con su misión, visión y valores, marcando las directrices y límites de actuación para el resto de los procesos.

• Claves o operativos: Los procesos que constituyen la razón de ser de la organización, facilitando la consecución de la misión y permitiendo el desarrollo de la planificación y estrategia de la organización. Se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas del ciudadano, aportándole valor o incidiendo directamente en su satisfacción.

• De soporte : Los procesos que facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave y generan valor añadido al cliente interno. Por ejemplo, procesos de gestión Económico-Financiera, de Compras y Abastecimiento, de Personal, de las tecnologías de la información, etc.

Los mapas de procesos, dependiendo del nivel de detalle podran ser de:

• Primer Nivel, los procesos se representan a nivel global de los grandes procesos de la Diputación Provincial, de forma sencilla y simplificada.

• Segundo Nivel, el mapa de procesos recoge los diferentes subprocesos que componen los procesos.

• Tercer Nivel, el mapa de procesos recoge las actividades que componen los procesos.


• Visión en conjunto de todos los procesos de la Diputación Provincial

• Identificación de procesos

• Clasificación de procesos

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IMPACTO EN EL MODELO EFIMPACTO EN EL MODELO EFIMPACTO EN EL MODELO EFIMPACTO EN EL MODELO EFQMQMQMQM


• Criterio 2: • Subcriterio 2d



MAPA CALIDAD


USUARIOS


PROCESOS INTERNOS


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DEFINICIÓN DE FICHAS DE PROCESOS


Una vez identificados los procesos se debe definir, para cada uno de ellos, los agentes y elementos que intervienen.


Los agentes de un proceso, son:

• Entradas: Son todos los recursos necesarios para poder llevar a cabo el proceso. Estos recursos se refieren desde aquellos económicos hasta los recursos humanos.

• Salidas: Son los productos o servicios producidos por el proceso en cuestión. Deben tener en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios Y/o usuarias.

• Cliente: destinatarios de la salida del proceso, pueden ser clientes internos o externos.

• Proveedor: las funciones de las personas que alimentan el proceso con sus entradas.

• Propietario del proceso: responsable del proceso.

• Otros agentes implicados: los agentes, distintos a los ya mencionados, que tengan interés en las actividades y rendimiento del proceso.

Además se deben definir, para cada uno de los procesos otros elementos como son el título y objetivo del proceso, alcance, documentación, controles y descripción ,incluyendo contenido, límite y actividades.

Para la implantación de éste programa, se requiere:

• Definición de campos a definir (agentes y elementos)

• Reuniones con responsables de los procesos

• Elaboración de Fichas

• Revisión y aprobación de fichas.


• Eliminación de procesos que no aporten valor.

• Información detallada de cómo y para qué se utiliza un proceso.

• Identificación de responsabilidades sobre el proceso.


La implantación de éste programa requiere la implantación del programa mapa de procesos.

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USUARIOS


PROCESOS INTERNOS


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MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS


La mejora y rediseño de procesos es un sistema que impulsara la mejora de los procesos de la Diputación Provincial de Jaén, se busca la continuidad en el tiempo y no la puntualidad del mismo, ya que es un sistema de mejora continua.


El objetivo es mejorar la calidad de los servicios prestados, ya que un servicio nace como consecuencia de procesos de trabajo. Se busca favorecer la visión horizontal de la Diputación y la eliminación de los reinos de taifas.

Un proceso es la secuencia ordenada de actividades interrelacionadas entre sí, necesarias para dar respuesta o prestar un servicio a la ciudadanía o Ayuntamientos, como destinatario, usuario o beneficiario de los servicios o prestaciones públicas, que transforman unos inputs en unos outputs y que crean valor intrínseco para éstos. Los procesos se caracterizan por:

• Estar orientados a crear valor, obtener resultados, satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía y Ayuntamientos y dar respuesta a las funciones asignadas a la organización.

• Compromiso de inicio y final definido.

• Reflejar los flujos de información, documentos y materiales.

• Reflejar las relaciones existentes.

• Son horizontales, atraviesan diferentes unidades funcionales.

La creación de valor del proceso se juzgará en base al análisis de los parámetros de eficacia, la eficiencia y la flexibilidad o adaptabilidad.

La metodología se resume en cuatro pasos, en cada uno de ellos participarán equipos de trabajo constituidos por personas directamente involucradas en el proceso a mejorar:

• Identificación de procesos de trabajo.

• Análisis de la situación actual del proceso.

• Definición de posibles mejoras en los procesos

• Decisión sobre mejoras a implantar y evaluación de resultados.


• Mejora en la calidad de los servicios prestados.

• Ordenar , clasificar y mejorar procesos de trabajo.

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• Mejorar la coordinación entre departamentos que intervienen en un mismo proceso.

• Facilitar el conocimiento de los resultados finales del trabajo más allá de la parte que realiza cada una de ellas desde su puesto de trabajo.

• Inicio de un sistema de gestión por procesos.


La implantación de éste programa requiere la implantación previa de los siguientes programas:

• Definición y fichas de procesos

• Sistema de Indicadores

• Evaluación y Revisión de Resultados.





MAPA CALIDAD


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PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN EN CALIDAD


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El programa de formación en calidad, busca el diseño de un programa específico de formación en herramientas de calidad para todo el personal de la Diputación Provincial de Jaén.


Éste programa tiene por finalidad elaborar e impartir un programa de formación sobre calidad, con un enfoque fuertemente operativo y orientado al cliente, al personal de la Diputación Provincial de Jaén.

Los objetivos, dependiendo del área y puesto del personal, serán:

• Promover una cultura de calidad.

• Proporcionar herramientas básicas de resolución de problemas.

• Proporcionar herramientas avanzadas de calidad.

• Tutorías para la implantación de proyectos

Para el diseño del plan de formación se debe:

• Identificar las necesidades de cada puesto.

• Identificar la formación sobre calidad del personal.

• Comparar necesidades con conocimientos.

• Estructuración de cursos.


• Cultura de calidad en la Diputación Provincial.

• Posibilidad de implantar programas de mejora continua.

• Mayor involucración del personal en la implantación del Plan de Calidad.

• Mejor calidad de servicio.





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BOLETIN DE CALIDAD


Es una herramienta que permite difundir e informar paródicamente, bien mediante publicación electrónica o publicación física, los conocimientos y novedades identificadas que tengan relación con la mejora de calidad en los servicios prestados por la Diputación Provincial.


Los objetivos del boletín de calidad son difundir información sobre el desarrollo de los distintos programas de la calidad en la Diputación Provincial, dar a conocer nuevas iniciativas, comunicar logros alcanzados, reconocer el esfuerzo realizado por personas y áreas para la consecución de los objetivos establecidos, etc.

El Boletín de calidad es una forma de comunicación que llegará a todas las áreas de la Diputación Provincial y permitirá que todo el personal este informado de las nuevas iniciativas y se sienta partícipe de las mismas.


• Promoción de iniciativas sobre calidad

• Sentimiento de reconocimiento.

• Personal informado sobre las novedades que se refieran a calidad.

• Motivación a seguir trabajando con un enfoque basado en calidad.





• Criterio 3: • Subcriterio 3d




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PROCESOS INTERNOS

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INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS


El intercambio de experiencias es un medio para dar a conocer experiencias y conocimientos adquiridos por el personal de la Diputación Provincial en el desarrollo de sus funciones.

El intercambio de experiencias utiliza diferentes técnicas para conseguir implicar, atraer e inspirar al personal, utilizando un lenguaje cotidiano y una puesta en escena que sea considerada más interesante y divertida.


El objetivo del intercambio de experiencias es trasmitir el conocimiento previamente adquirido por los trabajadores al resto de la Diputación Provincial. Se trata no solo de transmitir el conocimiento explícito sino también el tácito.

El conocimiento tácito es aquel que aun poseyéndolo difícilmente se puede explicitar. Es subjetivo y está basado en la experiencia personal y fuertemente ligado a la acción de los individuos en un contexto determinado. Sabemos más de lo que podemos contar, y todo lo que sabemos es difícil expresarlo en palabras o datos. En muchas ocasiones el conocimiento, como acto, sucede cuando una circunstancia nos lo solicita, no en vacío.

Compartir conocimiento es la base de la innovación y mejora, una organización es innovadora cuando facilita el espacio adecuado para compartirlo. En esta línea es importante conocer lo que la organización ya sabe, recurriendo a las personas que la componen.

Para la realización de éste programa se requiere:

• Seleccionar experiencias a compartir.

• Identificar los elementos clave de la experiencia.

• Definir medio por el que difundir l mensaje.

• Difusión del mensaje.

BENEFICIOS:BENEFICIOS:BENEFICIOS:BENEFICIOS:

• Transmisión del conocimiento tácito en la Diputación Provincial.

• Reconocimiento del conocimiento adquirido.

• Mayor implicación del personal en la mejora de calidad del servicio.

• Creación tanto del conocimiento como del contexto donde surgió. Mejora de la transmisión de conocimiento preciso y significativo.


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Antes de implantar el programa de intercambio de experiencias se requieren que estén en funcionamiento un número mínimo de programas.

De los que se enumeran a continuación, al menos uno de ellos:

• Cuadro de Mando Integral.

• Sistema de Indicadores.


• Evaluación y Revisión de Resultados.

• Benchmarking.

• Buenas Prácticas.




• Criterio 7. • Subcriterio 7b


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PROCESOS INTERNOS

AUTOEVALAUCIÓN EFQM


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EL Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no obligatorio que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Consta de nueve criterios sobre los que se articula la autoevaluación.


La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados comparados con el Modelo de Excelencia. Este marco de permite a las organizaciones:

• Identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora

• Determinar una puntuación que sirve de base a la organización para la comparación con otras organizaciones y la propia evolución de las mejoras en la gestión

La autoevaluación se desarrolla en una serie de pasos:

• Implicación y Compromiso de la Dirección

• Comunicación a la Organización

• Selección / Formación del Equipo Evaluador

• Proceso de Autoevaluación Tutorizada

• Reunión de Consenso

• Informe de Diagnóstico y Posicionamiento

• Comunicación de Resultados

• Análisis de Áreas de Mejora y Definición de planes de acción

• Integración en la planificación estratégica


• Conocer en todo momento la situación de la organización.

• Valorar, otorgando la correspondiente puntuación, la actuación de la organización en todos y cada uno de los criterios establecidos en el Modelo.

• Detectar los puntos fuertes o áreas de mejora de la organización y definir aquellas en las que se debe mejorar.


Antes de implantar el programa de autoevaluación EFQM se requieren que estén en funcionamiento alguno de los programas para con ello evaluar la gestión de la organización .

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• Todos los criterios

IMPACTO ETicQIMPACTO ETicQIMPACTO ETicQIMPACTO ETicQaaaa

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CERTIFICACIÓN ISO 9000


Método de gestión para las organizaciones que está soportado por una estructura documental y fundamentado en una filosofía de actuación homogénea y constante búsqueda de la mejora.


El diseño, desarrollo, implantación y posterior certificación de un Sistema de Gestión de la Calidad, es

• Una ayuda en la gestión

• Proceso de mejora

• Revisar y mejorar procesos

• Escribir lo que se hace

• Estandarizar

• Evidenciar las actividades con registros

Para alcanzar dichos objetivos, será necesario:

• Evaluar el estado inicial de los procesos

• Identificar los atributos del servicio valorados por los clientes/usuarios de los servicios prestados, estableciendo el nivel de calidad a alcanzar y midiendo la satisfacción de los clientes/usuarios respecto al servicio recibido.

• Elaborar toda la documentación que de soporte al Sistema de Gestión de la Calidad:

– Manual de Gestión de la Calidad

– Procedimientos Operativos

– Procedimientos de Calidad

– Fichas de Proceso

• Realizar una auditoría de pre-certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, con el objeto de verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos


• Medición de la satisfacción de los usuarios del servicio. Identificación de sus expectativas.

• Tratamiento de las reclamaciones de los usuarios.

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• Canal de comunicación interno y externo.

• Organiza y estandariza funciones y actividades a través del análisis mesurado y sincero de las actividades realizadas.

• Genera dinámica de mejora continua.

• Profesionaliza el desempeño de actividades.

• Mejora la formación.


Antes de implantar el programa de certificación ISO 9000 se requieren que estén en funcionamiento alguno de los programas para con ello evaluar la gestión de la organización .

IMPACTO ENIMPACTO ENIMPACTO ENIMPACTO EN EL MODELO EFQM EL MODELO EFQM EL MODELO EFQM EL MODELO EFQM


• Todos los criterios

IMPACTO ETicQaIMPACTO ETicQaIMPACTO ETicQaIMPACTO ETicQa

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PROCESOS INTERNOS

BUENAS PRÁCTICAS


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El programa de buenas prácticas tiene una doble vertiente, una interna, en la que se identifican de una forma objetiva las mejores prácticas o procedimientos de actuación dentro de la Diputación Provincial, y una externa, en la que dichas mejores prácticas se identifican en otras organizaciones.

DESCRIPCIÓN Y OBJETDESCRIPCIÓN Y OBJETDESCRIPCIÓN Y OBJETDESCRIPCIÓN Y OBJETIVOSIVOSIVOSIVOS

Una vez identificadas las mejores prácticas, bien internamente o externamente, se procede a analizarlas y estudiarlas para determinar sus puntos fuertes y tratar de adaptarlo a procedimientos que compartan características similares, siempre teniendo en cuenta las características individuales.


• Mejorar procedimientos internos por adaptación.

• Reconocimiento del trabajo bien hecho.


Antes de implantar el programa de buenas prácticas se requieren que estén en funcionamiento un número mínimo de programas.


• Sistema de indicadores

• Cuadro de Mando Integral


• Evaluación y Revisión de indicadores

• Benchmarking

IIIIMPACTO EN EL MODELO EFQMMPACTO EN EL MODELO EFQMMPACTO EN EL MODELO EFQMMPACTO EN EL MODELO EFQM



• Criterio 5: • Subcriterio 5b • Subcriterio 5c



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BENCHMARKING


Es una herramienta que permite identificar las mejores prácticas y usar este conocimiento para la mejora continua de los productos, servicios y sistemas de la Diputación Provincial, con el fin de incrementar la capacidad para proporcionar una mejora de la satisfacción de Ayuntamientos y ciudadanía.


La palabra benchmarking es un anglicismo traducible al castellano como comparativa.

El benchmarking se utiliza para:

• Para comparar el rendimiento de los procesos de las distintas áreas de la Diputación Provincial.

• Para mejorar internamente los niveles de rendimiento de nuestra organización.

• Para comparar el rendimiento de los procesos de la Diputación Provincial con otras organizaciones líderes en la práctica a comparar.

• Para determinar cómo otras organizaciones consiguen sus niveles de rendimiento.

El Benchmarking es:

• Un proceso continuo.

• Un proceso de investigación que provee de información valiosa.

• Un proceso de aprendizaje y búsqueda de ideas de otros.

• Un proceso que requiere disciplina y consume tiempo.

• Una herramienta viable que nos permite usar la información para realizar mejoras virtuales en cualquier proceso del negocio.

Hay que tener en cuenta que el benchmarking no es un método de copia e imitación sino de aprendizaje y adaptación.


Las beneficios que aporta la técnica de benchmarking son:

• Maximizar rendimiento de los procesos.

• Aumentar la calidad de los servicios prestados.

• Identificar mejores prácticas y formas de mejora.

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• Aumento de la satisfacción del cliente.


Antes de implantar el programa de benchmarking se requieren que estén en funcionamiento un número mínimo de programas.


• Sistema de indicadores

• Cuadro de Mando Integral


• Evaluación y Revisión de indicadores



• Criterio 6 • Criterio 7 • Criterio 8 • Criterio 9


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CUADRO DE MANDO INTEGRAL


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El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta muy útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Se considera una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la Diputación Provincial en un conjunto coherente de indicadores.


El cuadro de mando proporciona al equipo de gobierno y equipo directivo la información necesaria para conducir a la Diputación Provincial hacia el éxito en el futuro. En este sentido el cuadro de mando es un instrumento que recoge de forma sintética y sistematizada la información relevante sobre la gestión, actuaciones y consecución de los objetivos de la Diputación Provincial, con la finalidad de ser utilizada, especialmente en el proceso de toma de decisiones.

El CMI es un conjunto de medidas que traducen la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación, proporcionando de este modo un sistema de gestión y medición de la estrategia.

En el sentido más puro el CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: medidas financieras, los clientes, los procesos internos y la formación y el crecimiento. En su traducción a la administración pública el cuadro de mando mide los resultados económicos de la Diputación Provincial, la satisfacción de la ciudadanía con los servicios, los resultados de los procesos de prestación de los servicios y el desarrollo del personal de la Diputación Provincial.

El cuadro de mando es un instrumento de síntesis que agrupa la información más relevante, convirtiéndose en un sistema de gestión que permite conocer rápidamente el estado de la situación de la organización de una forma rápida y global. No es por tanto un sistema de información exhaustiva de la organización.

Los pasos generales para la implantación de un CMI, son:

• Diagnósticos de la situación inicial

• Reuniones con equipo de gobierno y equipo directivo, con el fin de:

• Definir la misión, visión y estrategia.

• Proponer indicadores y objetivos internos y externos.

• Elaboración de indicadores y objetivos en función de las perspectivas.

• Taller con equipo de gobierno y equipo directivo para consensuar indicadores y objetivos

• Elaboración de equipos con personal de distintos niveles jerárquicos

• Elaboración de equipos de trabajo con personal de distintos niveles jerárquicos.

• Grupos de trabajo:

• Trabajar indicadores y objetivos establecidos

• Identificar información necesaria y disponible

• Establecer relaciones causa efecto

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• Revisión del diseño del CMI

• Elaboración del plan de implantación


• Plasmar la estrategia en actuaciones y planes específicos.

• Enlazar objetivos estratégicos a presupuestos.

• Establecer objetivos a corto en procesos sobre medidas importantes y significativas.

• Medir resultados deseados.

• Comparar resultados obtenidos con resultados deseados.

• Respuesta más flexible y dinámica cuando se identifican deficiencias.

• Alineación de mediadas de actuación con la consecución de los objetivos establecidos.

• Identificar mecanismos y proporcionar recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.





• Criterio 2: • Subcriterio 2c • Subcriterio 2d



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SISTEMA DE INDICADORES


Un sistema de indicadores es un conjunto integrado de indicadores para los que se han definido jerarquías y relaciones.

Un indicador es una medida cuantificable, utilizada para evaluar la eficiencia, eficacia y la calidad de una acción determinada.


Un sistema de indicadores es un sistema de obtención de información interna, que ayuda a alinear los objetivos individuales con los de la Diputación Provincial. Es importante el apoyo de la dirección en la implantación y diseño del sistema.

Los indicadores se establecerán en los procesos más críticos y donde puedan ofrecer la información más relevante. Cada indicador debe reunir las siguientes características:

• Cuantificables: Se puedan agregar, calcular y la comparar.

• Eficientes: Se pueda obtener conclusiones de los datos.

• Apropiados: medidas correctas de las cosas correctas.

• Normalizados: Se puedan comparar dentro y fuera de la Diputación Provincial.

• Fiables: Pequeños márgenes de error.

• No “Molestos: No deben interrumpir el trabajo.

Para implantar un sistema de indicadores, se debe:

• Analizar la situación inicial.

• Elaborar equipos de trabajo.

• Seleccionar procesos críticos.

• Elaborar indicadores.

• Medir y analizar resultados, identificando posibles modificaciones.

• Aprobar indicadores.

• Seguimiento y revisión.


• Medir resultados deseados.

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• Comparar resultados obtenidos con resultados deseados.

• Mejora de procesos utilizando datos objetivos.











MAPA CALIDAD


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PROCESOS INTERNOS


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BIBLIOGRAFÍA ANEXO I

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BIBLIOGRAFÍA

• Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europea y del Consejo, de 8 de junio de 2000, relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la sociedad de la información, en particular el comercio electrónico en el mercado interior.

• Decreto 177/2005, de 19 de julio, por el que se modifica el Decreto 317/2003, de 18 de noviembre, por el que se regulan las Cartas de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los servicios públicos.

• Decreto 317/2003, de 18 de noviembre, por el que se regulan las Cartas de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos.

• Directiva 2002/21/CE del Parlamento Europea y del Consejo, de 7 de marzo de 2002 relativa a un marco regulador común de las redes y los servicios de comunicaciones electrónicas

• eEurope 2005: Una sociedad de la información para todos. Comisión de las Comunidades Europeas, 2002.

• El Plan Avanza 2006 – 2010. Ministerio de Administraciones Públicas.

• Empleados públicos, tecnología y calidad al servicio de ayuntamientos y ciudadanos, Diputación de Jaen.

• Estrategia para la Modernización de los Servicios Públicos 2006 – 2010. Junta de Andalucía, 2006.

• Plan de Innovación y Modernización de Andalucía. Junta de Andalucía, Conserjería de Innovación, Ciencia y Empresa.

• Plan Director de Organización para la Calidad de los Servicios 2002-2005. Junta de Andalucía, 2002.

• Plan Conecta. Ministerio de Administraciones Públicas.

• Plan Moderniza. Ministerio de Administraciones Públicas.

• Real Decreto 208/1996, de 9 de febrero, por el que se regulan los Servicios de Información Administrativa y Atención al Ciudadano.

• Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado

• Libro Blanco para la Mejora de los Servicios Públicos. Madrid: Ministerio de Administraciones Públicas, 2000.

• Martín Castilla, Juan Ignacio. Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. Madrid: Ministerio de Administraciones Públicas, Secretaría General Técnica, 2006.

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EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

ANEXO II

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y asistir a las organizaciones de Europa Occidental para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial.

EL Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello alineando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la dirección de la organización.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no obligatorio que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.

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EXCELENCIA

DEFINICIÓN DE EXCELENCIA DE EFQM

La definición de excelencia del Modelo EFQM lo que persigue esd estacar la práctica de la práctica de gestión y logro de resultados basados en los conceptos fundamentales de excelencia, los cuales incluyen orientación a resultados, orientación a cliente, liderazgo y constancia en los propósitos, procesos y hechos, involucración de las personas, mejora continua e innovación, beneficio mutuo de los partners, y responsabilidad pública, es decir, los conceptos de excelencia son la expresión mas tangible de excelencia.

“La excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la aplicación de ocho conceptos fundamentales”

La definición de excelencia para cada uno de estos conceptos fundamentales es la que a continuación se presenta:

Orientación a resultados: “La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización”

Orientación al cliente: “La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente”

Liderazgo y coherencia en los objetivos: “La Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además sea coherente con toda la organización”

Gestión por procesos y hechos: “Excelencia en gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados”

Desarrollo e implicación de las personas: “Excelencia en maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación”

Aprendizaje innovación y mejora continuos: “Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio, aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora”

Desarrollo de alianzas: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor”

OrientaciOrientaci óón al clienten al cliente

GestiGesti óón por n por procesos y hechosprocesos y hechos

Desarrollo e Desarrollo e implicaciimplicaci óón de la n de la

PersonasPersonasAprendizaje Aprendizaje

innovaciinnovaci óón & mejora n & mejora continuoscontinuos

Desarrollo de Desarrollo de alianzasalianzas

Liderazgo y Liderazgo y coherencia en los coherencia en los

objetivosobjetivos

OrientaciOrientaci óón hacia los n hacia los resultadosresultados

Responsabilidad Social Responsabilidad Social de la organizacide la organizaci óónn

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Responsabilidad social de la organización: “Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad”

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EL MODELO EFQM

El Modelo EFQM es una estructura no prescriptiva que reconoce que hay muchos enfoques para alcanzar la excelencia obtenida en todos los aspectos del rendimiento.

El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados por subcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se verá que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre si, estos son:

Agentes facilitadores (5 criterios): constituyen las “palancas” sobre las que debe actuar la organización para alcanzar los resultados.

Resultados (4 criterios): constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organización como consecuencia de la gestión realizada por los agentes.

Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.

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La lógica que subyace en la aplicación del Modelo se fundamenta en una estructura dinámica y una ponderación de cada uno de los criterios que lo componen.

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados comparados con el Modelo de Excelencia. Este marco de permite a las organizaciones:

Identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora

Determinar una puntuación que sirve de base a la organización para la comparación con otras organizaciones y la propia evolución de las mejoras en la gestión

La autoevaluación se desarrolla en una serie de pasos:

Liderazgo10%

(100 pts.)

Liderazgo10%

(100 pts.)

Personas9% (90 Pts..)

Personas9% (90 Pts..)

Política yestrategia

8% (80 pts.)

Política yestrategia

8% (80 pts.)

ResultadosClave15%

(150 pts.)

ResultadosClave15%

(150 pts.)

Resultados en las Personas

9% (90 pts.)

Resultados en las Personas

9% (90 pts.)

Procesos14%

(140 pts.)

Procesos14%

(140 pts.)

Resultados en los Clientes

20% (200 pts.)

Resultados en los Clientes

20% (200 pts.)

Resultados en la Sociedad

6% (60 pts.)

Resultados en la Sociedad

6% (60 pts.)

Innovación y Aprendizaje

Alianzas y Recursos

9% (90 pts.)

Alianzas y Recursos

9% (90 pts.)

Agentes Facilitadores Resultados

RESULTADOSRESULTADOS

AGENTES FACILITADORES

AGENTES FACILITADORES

CONDUCTORES

CAUSA

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Implicación y Compromiso de la Dirección

Comunicación a la Organización

Selección / Formación del Equipo Evaluador

Proceso de Autoevaluación Tutorizada

Reunión de Consenso

Informe de Diagnóstico y Posicionamiento

Comunicación de Resultados

Análisis de Áreas de Mejora y Definición de planes de acción

Integración en la planificación estratégica

de 98


de 98


Cuestionario de Diagnóstico Página Cuestionario de Diagnóstico Página Cuestionario de Diagnóstico Página Cuestionario de Diagnóstico Página 2222

de 98


de 98


CuestCuestCuestCuestionario de Diagnóstico Página ionario de Diagnóstico Página ionario de Diagnóstico Página ionario de Diagnóstico Página 4444

de 98


de 98


Anexo IV: P RIORIZACIÓN DE ACTUACIONES

PRIORIZACIÓN DE LAS ACTUACIONES EN SERVICIOS / PROCESOSPRIORIZACIÓN DE LAS ACTUACIONES EN SERVICIOS / PROCESOSPRIORIZACIÓN DE LAS ACTUACIONES EN SERVICIOS / PROCESOSPRIORIZACIÓN DE LAS ACTUACIONES EN SERVICIOS / PROCESOS Para determinar la prioridad de actuaciones en procesos se propone el análisis de las características de la prestación servicios fruto de la realización de dichos procesos. Para ello se definen los siguientes elementos:

o Impacto del Servicio: el servicio prestado va dirigido a una parte o a la totalidad de los usuarios externos, internos o mixtos, por lo que el nivel de calidad con el que se preste el servicio afectará a unos u otros. Dentro de este elemento se han distinguido cuatro tipos de perfil de clientes a la que puede ir destinado el Servicio:

� Ayuntamientos: cuando los destinatarios de la prestación del servicio son los Ayuntamientos la Provincia de Jaén.

� Ciudadanía: cuando el servicio vaya dirigido a toda la ciudadanía en general.

` Empresas: cuando el servicio esté dirigido a un colectivo concreto formado por empresarios o asociaciones profesionales de un determinado sector o ámbito de actuación.

` Administraciones Públicas: cuando los servicios vayan dirigidos a administraciones públicas, instituciones, asociaciones.

` Servicios Internos: cuando los servicios vayan dirigidos a otras áreas u Organismos Autónomos de la Diputación Provincial de Jaén.

o Relevancia del Servicio: Con el fin de identificar la relevancia de los servicios prestados, se han establecido dos criterios de valoración:

` Volumen: cuanto mayor sea el volumen de peticiones para el acceso al servicio, mayor será su relevancia.

` Político: es posible que un servicio no implique un elevado volumen pero que sus actuaciones sean de un importante impacto en la totalidad de la sociedad.

o Transversalidad de los Servicios: este elemento pretende determinar si los servicios prestados implican la coordinación de unidades organizativas de distintos ámbitos de actuación.

IMPACTOIMPACTOIMPACTOIMPACTO

RELEVANCIA DEL RELEVANCIA DEL RELEVANCIA DEL RELEVANCIA DEL SERVICIOSERVICIOSERVICIOSERVICIO

TRANSVERSALIDADTRANSVERSALIDADTRANSVERSALIDADTRANSVERSALIDAD

Ayuntamientos Ciudadanía Empresas Administraciones Públicas Servicios Internos

Volumen Política

Soporte Coordinación

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Se distinguen los siguientes tipos de transversalidad: ` De Soporte: cuando los servicios ofrecidos tienen un impacto en la manera en

que se prestan los servicios finales al cliente. Estos servicios generalmente los prestan unidades organizativas internas como pueden ser: Gestión del personal, Gestión económica y presupuestaria. Sus servicios no tienen un impacto directo en el cliente pero es necesario que sus servicios estén definidos dentro de unos parámetros de calidad que permitan a las unidades prestadoras del servicio finalista alcanzar compromisos que den respuesta a las necesidades del cliente.

` De Coordinación: son servicios ofrecidos generalmente desde unidades organizativas de servicios centrales o de dirección que no prestan un servicio directo al cliente pero que tienen la responsabilidad de coordinar a las unidades prestadoras.

Maria joseMaria joseMaria joseMaria jose

IMPACTOIMPACTOIMPACTOIMPACTO RELEVANCIARELEVANCIARELEVANCIARELEVANCIA TRANVERSALIDADTRANVERSALIDADTRANVERSALIDADTRANVERSALIDAD SERVICISERVICISERVICISERVICIOOOO

AyuntamientoAyuntamientoAyuntamientoAyuntamiento CiudadaníaCiudadaníaCiudadaníaCiudadanía EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa AAPPAAPPAAPPAAPP Servicios Servicios Servicios Servicios InternosInternosInternosInternos

No relevanciaNo relevanciaNo relevanciaNo relevancia VolumenVolumenVolumenVolumen PolíticoPolíticoPolíticoPolítico No No No No transversaltransversaltransversaltransversal

SoporteSoporteSoporteSoporte CoordinaciónCoordinaciónCoordinaciónCoordinación

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