PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO - unal.edu.co

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Proyecto cultural y colectivo de nacioacuten

PLAN DE ACCIOacuteN ESTRATEacuteGICO1 2019-2021

Decanatura Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales

Bogotaacute DC Julio 10 de 2019

1 Plan De Accioacuten aprobado por el Consejo de Facultad del 10 de julio de 2019 (Consejo De Facultad Acta 20 de 2019)






TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIOacuteN 4

2 MARCO LEGAL 7

21 Ley 30 de 1992 7

22 Decreto 1210 de 1993 7

23 Acuerdo 11 de 2005 8 Funciones del Consejo Superior Universitario 9 Funciones del Rector 9 Funciones del Consejo Acadeacutemico 9 Funciones del Consejo de Sede 10 Funciones del Decano 10 Funciones del Consejo de Facultad 10

24 Acuerdo 238 de 2017 ndash Reacutegimen de Planeacioacuten y Evaluacioacuten Permanente de Resultados 11

25 Procedimientos del Sistema de Gestioacuten de Calidad 12 Procedimiento de Elaboracioacuten presentacioacuten y aprobacioacuten de planes de desarrollo a nivel sede facultad y plan global de desarrollo 12 Elaboracioacuten de plan de accioacuten institucional 13

3 BREVE CONTEXTO HISTOacuteRICO DE LA FACULTAD 15

31 Los inicios La Universidad Central de Bogotaacute y la Escuela de Jurisprudencia 15

32 El renacer La Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia y la Escuela de Derecho segunda mitad del siglo XIX 17

Facultad de Derecho y Ciencia Poliacutetica 21

33 La Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales en el Siglo XX 22 Las primeras tres deacutecadas 22 La reforma de los antildeos 30 25 El Bogotazo y La deacutecada de los 40 26 La caiacuteda de la Dictadura de Rojas y los antildeos cincuenta y sesenta 28 Los antildeos sesentas 29 Las tres uacuteltimas deacutecadas del Siglo XX 31

34 La Facultad en nuestros diacuteas (Siglo XXI) 34

4 MARCO METODOLOacuteGICO 37

41 Teoriacutea de la Organizacioacuten y Planeacioacuten Estrateacutegica 37

42 Perspectivas sobre el proceso de formacioacuten de estrategias 39 Modelo Lineal Proceso racional 41 Modelo adaptativo Proceso emergente 42 Modelo interpretativo proceso simboacutelico 42






43 Planeacioacuten Estrateacutegica en el contexto de las Universidades y la Educacioacuten Superior 44

44 Modelos de planeacioacuten estrateacutegica en Universidades 48

45 Propuesta de Modelo de Planeacioacuten Estrateacutegica para la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia 52

Componentes del Plan Estrateacutegico 59

5 PROPUESTA PLAN DE ACCIOacuteN FACULTAD DE DERECHO CIENCIAS SOCIALES Y POLIacuteTICAS 2019-2021 63

51 Misioacuten de la Facultad 63

52 Visioacuten de la Facultad 63

53 Objetivos 64

54 Formulacioacuten de Ejes Programas Objetivos y Acciones estrateacutegicas en la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia 64

EJES ESTRATEacuteGICOS 64 PLAN DE IMPLEMENTACIOacuteN 72

6 Bibliografiacutea 95






1 INTRODUCCIOacuteN ldquoGestionar es pronosticar y planificar organizar ordenar coordinar y controlar Prever y planificar significa exami-nar el futuro y elaborar el plan de accioacutenrdquo ndash Henry Fayol (1916)

La formulacioacuten del principal instrumento de planeacioacuten de una institucioacuten con la re-levancia de la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia la institucioacuten de educacioacuten superior puacuteblica maacutes importante del paiacutes es un complejo proceso colectivo de planeacioacuten estrateacutegica que exige pro-fundas reflexiones sobre su patrimonio histoacuterico su situacioacuten actual y su futuro deseable y alcanzable Este reto de importante trascendencia pretende describir una ldquohoja de rutardquo que oriente las acciones acadeacutemicas investigativas de extensioacuten y ad-ministrativas de la Facultad hacia el cumplimiento de sus objetivos misionales y es-trateacutegicos

Maacutes de 190 antildeos han transcurrido desde el nacimiento de la Universidad Puacuteblica de Bogotaacute y maacutes de 150 antildeos a partir de la fundacioacuten de la Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia tiempo en el que cientos de hombres y mujeres desta-cados de la Facultad han sido y siguen siendo actores protagonistas en la construc-cioacuten del proyecto social poliacutetico y juriacutedico de la Nacioacuten Este patrimonio histoacuterico y cultural se constituye en uno de los activos maacutes valiosos de la Facultad y una de las fortalezas que se deben aprovechar y potencializar para maximizar las oportunidades del contexto actual y afrontar las grandes incertidumbres y desafiacuteos que el paiacutes y el mundo contemporaacuteneo imponen

En el contexto actual las turbulentas condiciones econoacutemicas sociales poliacuteticas tecnoloacutegicas legales y ambientales del paiacutes y del mundo requieren que la Facultad se adapte raacutepidamente para lograr sus propoacutesitos (Chance 2010) Esta adaptacioacuten ha sido abordada histoacutericamente por las instituciones educativas y sus dependencias con procesos y modelos de planificacioacuten que permiten guiar las acciones y determinar el uso optimo de los recursos disponibles Mas recientemente se ha venido desplegando un movimiento para que las instituciones de educacioacuten adopten un ldquoenfoque de pensamiento estrateacutegicordquo lo que resulta en un nuevo significado del proceso de planeacioacuten estrateacutegica (Guerra Zamora Hernandez y Menchaca 2017) Los componentes esenciales de este proceso incluyen el desarrollo de declaraciones de misioacuten y visioacuten realizar exploraciones de los contextos internos y externos establecer prioridades estrateacutegicas y desarrollar un plan de accioacuten (Hinton 2012 Luxton 2005 Paris 2003) Un enfoque de pensamiento estrateacutegico es maacutes sensorial e impulsado por las partes interesadas porque requiere que los liacutederes analicen y sinteticen la informacioacuten que presentan todos los actores (Evans 2007) Con este enfoque de pensamiento en este documento se propone un modelo de planeacioacuten






para la Facultad con dos componentes uno estrateacutegico (a largo plazo 3 antildeos) y uno operativo (a mediano y corto plazo trimestral semestral y anual)

A la luz del Sistema de Planeacioacuten de la Universidad el Plan de Accioacuten tambieacuten es considerado como un instrumento de gestioacuten que fortalece a la institucioacuten en sus componentes estructurales y misionales mejora sus procedimientos mitiga los ries-gos e impactos negativos de situaciones internas y externas y de igual forma imple-menta programas de mejora tanto generales como localizados para la superacioacuten de debilidades o deficiencias (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Uni-versitario Acuerdo 011 2005)

Bajo esta loacutegica en el presente documento la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia estructura y presenta su Plan de Accioacuten Estrateacutegico para la vigencia correspondiente al periodo 2019-2021 El texto se organiza en 6 capiacutetulos que incluyen la presente introduccioacuten En el segundo capiacute-tulo se describe el marco legal que sustenta legalmente la elaboracioacuten del Plan de Accioacuten de la Facultad y sentildeala algunos lineamientos del proceso de planeacioacuten

El tercer capiacutetulo corresponde a una breve descripcioacuten del contexto histoacuterico de la Facultad con el cual se busca identificar en el largo camino recorrido elementos de reflexioacuten que aporten al ejercicio de planificacioacuten y reconocer en el patrimonio histoacute-rico un baluarte insignia de la Facultad

Posteriormente se elabora un marco metodoloacutegico (Capiacutetulo 4) resultado de una re-visioacuten sistemaacutetica de literatura cientiacutefica sobre la planeacioacuten en la educacioacuten supe-rior Se parte de la evolucioacuten de la teoriacutea de la organizacioacuten y la planeacioacuten estrateacute-gica en teacuterminos generales la descripcioacuten de las perspectivas sobre el proceso de formacioacuten de estrategias la planeacioacuten estrateacutegica en el contexto concreto de la edu-cacioacuten superior y las universidades y se concluye con la propuesta de un modelo de planeacioacuten estrateacutegica para la Facultad

Finalmente en el capiacutetulo 5 se consolida la Propuesta de Plan de Accioacuten de la Facul-tad construida armoacutenicamente con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad 2019-2021 ldquoProyecto Cultural y Colectivo de la Nacioacutenrdquo y el Plan de Accioacuten de Sede (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 art 35deg) Siguiendo el modelo propuesto en el marco teoacuterico se propone un Plan de Accioacuten de caraacutecter estrateacutegico con un periodo temporal de 3 antildeos (coherente con la temporalidad del Plan Global y el Plan de Accioacuten de Sede) que responde a la necesidad de contar con un instrumento de largo plazo Esta propuesta se compone de unas bases (declaracioacuten de la misioacuten) unos componentes de soporte (visioacuten y va-lores de la Facultad ejes y programas estrateacutegicos institucionales) y el plan de imple-mentacioacuten (estrategias objetivos especiacuteficos acciones y metas)






Una vez ajustado y aprobado el presente plan estrateacutegico la Facultad deberaacute iniciar la fase de planeacioacuten operativa en la que las Dependencias Relacionadas de cada ac-cioacuten estrateacutegica definiraacuten conjuntamente y en detalle los pasos a seguir para el cum-plimiento de las metas y los recursos adicionales necesarios para llevarlos a cabo Con estos insumos se ajustaraacuten los presupuestos y se definiraacuten los mecanismos de evaluacioacuten y control El producto de esa fase operativa seraacute un Plan de Accioacuten Opera-tivo con temporalidades anuales semestrales y trimestrales

Se propone que cada dependencia elabore su plan de accioacuten de manera armoacutenica con el Plan Global de Desarrollo2 el Plan de Accioacuten de Sede y el Plan de Accioacuten de la Fa-cultad Para garantizar una implementacioacuten exitosa del Plan se crea una relacioacuten de interdependencia y no jeraacuterquica en estos cuatro niveles (Universidad Sede Facul-tad y Dependencia) esto implica que el Plan de la Facultad no es una agregacioacuten de los planes de las dependencias Seguacuten la metodologiacutea las dependencias formulan sus propios objetivos y estrategias considerando tanto los objetivos y estrategias defini-dos por la Universidad la Facultad y la Sede como las caracteriacutesticas de sus contex-tos particulares

2 Aprobado por el Consejo Superior Universitario en sesioacuten extraordinaria del 29 de marzo de 2019 Universidad Nacional de Colombia 2019 Consejo Superior Universitario aprueba Plan Global de Desarrollo de la UN Agencia de Noticias UN Recuperado de httpsagenciadenoticiasunaleducodetallearti-cleconsejo-superior-universitario-aprueba-plan-global-de-desarrollo-de-la-unhtml






2 MARCO LEGAL

En el presente acaacutepite se presentan las leyes decretos normas y actos administrati-vos que sustentan legalmente y justifican la elaboracioacuten del Plan de Accioacuten de la Fa-cultad de Derecho para la vigencia 2019-2021

21 Ley 30 de 1992

El Congreso de la Repuacuteblica expidioacute el 28 de diciembre de 1992 la Ley 30 por medio de la cual se organiza el servicio puacuteblico de la educacioacuten superior En armoniacutea con lo establecido en el artiacuteculo 69 de la Constitucioacuten Poliacutetica (principio de autonomiacutea uni-versitaria3) la Ley 30 reconoce el derecho de las universidades para darse y modifi-car sus estatutos (Ley 30 1992 art 28)

Esta misma norma sentildeala que las Universidades Estatales y Oficiales deben elaborar de manera perioacutedica planes de desarrollo institucionales que tengan en considera-cioacuten estrategias de planeacioacuten a nivel nacional y regional (Ley 30 1992 art 83deg)

22 Decreto 1210 de 1993

Dando cumplimiento a lo ordenado por el artiacuteculo 142 de la Ley 30 de 1992 la Presi-dencia de la Repuacuteblica emitioacute el Decreto 1210 de 1993 ldquoPor el cual se reestructura el reacutegimen Orgaacutenico Especial de la Universidad Nacional de Colombiardquo De esta manera el artiacuteculo 1deg del precitado Decreto dispone que la Universidad podraacute adelantar pla-nes programas y proyectos por si sola dentro de su capacidad de autonomiacutea En

3 Seguacuten la Corte Constitucional la autonomiacutea universitaria tiene dos dimensiones la primera referida a la autorregulacioacuten filosoacutefica ligada a la libertad de pensamiento y la segunda encaminada a la auto-determinacioacuten administrativa en cuanto a la organizacioacuten interna de sus instituciones y su nivel con-tractual (Corte Constitucional sentencia T-239 2018) Resalta eacuteste Alto Tribunal que

La autonomiacutea universitaria tiene dos dimensiones (i) la autorregulacioacuten filosoacutefica ligada a la libertad de pensamiento y (ii) la autodeterminacioacuten administrativa relativa a la organizacioacuten interna de las instituciones dentro de la cual se encuentra la autonomiacutea contractual La uacuteltima dimensioacuten permite (a) darse y modificar sus propios estatutos (b) esta-blecer los mecanismos que faciliten la eleccioacuten designacioacuten y periodos de sus directivos y administradores (c) desarro-llar sus planes de estudio y sus programas acadeacutemicos formativos docentes cientiacuteficos y culturales (d) seleccionar a sus profesores y admitir a sus alumnos (e) asumir la elaboracioacuten y aprobacioacuten de sus presupuestos y (f) administrar sus propios bienes y recursos Ahora bien la autonomiacutea universitaria bajo ninguna de estas dimensiones ampara aque-llas actuaciones que afectan injustificadamente los derechos fundamentales de los miembros de la comunidad universita-ria y que al ser arbitrarias no se ajustan a paraacutemetros de razonabilidad y proporcionalidad De ese modo la autono-miacutea universitaria no implica una potestad absoluta y su ejercicio encuentra sus liacutemites en la imposibilidad de desconocer los derechos fundamentales de sus trabajadores y estudiantes






igual sentido la Universidad tiene la capacidad para organizarse gobernarse desig-nar sus propias autoridades y para dictar normas y reglamentos (Decreto 1210 1993 art 3deg) Asimismo sentildeala que son funciones del Rector entre otras liderar el proceso de planeacioacuten de la Universidad procurando la integracioacuten de las sedes y el desarro-llo armoacutenico de la Universidad en su conjunto y presentar al Consejo Acadeacutemico el plan global de desarrollo (Presidencia de la Repuacuteblica de Colombia Decreto 1210 Ar-tiacuteculo 14 1993) ademaacutes dentro de las funciones del Consejo Superior Universitario se encuentra la aprobacioacuten modificacioacuten y evaluacioacuten del plan global de desarrollo de la Universidad (Decreto 1210 1993 art 12deg)

23 Acuerdo 11 de 2005

El Acuerdo 011 de 2005 ldquoPor el cual se adopta el Estatuto General de la Universidad Nacional de Colombiardquo (el cual deroga el Acuerdo 013 de 1999) establece la natura-leza de la Universidad Nacional de Colombia como oacutergano puacuteblico estatal autoacutenomo e independiente de rango constitucional (Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia 1991 art 113deg) con la capacidad de regirse por sus propios estatutos (Universidad Nacio-nal de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 art 1deg)

Ahora bien con relacioacuten a los principios que rigen la Universidad el Acuerdo 011 de 2005 expresa que los procesos acadeacutemicos administrativos financieros y todos los demaacutes que garanticen el cumplimiento de la misioacuten organizacional estaacuten orientados por el Consejo Superior Universitario el Consejo Acadeacutemico y el Rector de la Univer-sidad con el propoacutesito de conservar una unidad de criterio y la efectividad de las po-liacuteticas institucionales En igual sentido esta norma consagra que para efectos de conservar esa unidad de criterios en el desarrollo gestioacuten y logro de la misioacuten y fines de la Universidad las diferentes dependencias de la Universidad deben organizar y desarrollar sus funciones con orientacioacuten a la coordinacioacuten y armonizacioacuten de la ges-tioacuten (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 nuacutem 2deg art 4deg)

De otra parte en cuanto al reacutegimen de autonomiacutea se tiene que el artiacuteculo 5deg del Acuerdo 11 de 2005 determina que la Universidad tiene la capacidad de regular con independencia empero con sujecioacuten a la Constitucioacuten Poliacutetica y a la Ley su propia normatividad para el correcto funcionamiento y cuenta con la facultad de determinar los instrumentos de seguimiento de sus objetivos misionales En consecuencia la Universidad puede determinar el reacutegimen de planeacioacuten y de evaluacioacuten permanente de sus resultados Dentro de estos instrumentos se encuentra la adopcioacuten de un plan global de desarrollo y planes de accioacuten focalizados todo en el marco de una poliacutetica institucional de planeacioacuten estrateacutegica que permite fortalecer a la institucioacuten en sus componentes estructurales y misionales mejorar sus procedimientos mitigar los






riesgos e impactos de situaciones internas y externas e igualmente implementar programas de mejora tanto generales como localizados para la superacioacuten de debili-dades o deficiencias (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universi-tario Acuerdo 011 2005)

Una Universidad Puacuteblica que responde a las necesidades del paiacutes y la sociedad a la cual presta sus servicios debe permitirse la autorreflexioacuten y el reconocimiento insti-tucional y por demaacutes el crecimiento o superacioacuten constante de sus propias metas

Funciones del Consejo Superior Universitario

El Consejo Superior Universitario es el que aprueba modifica y evaluacutea el Plan Global de Desarrollo presentado por la Rectoriacutea de la Universidad el cual debe ser sometido a consideracioacuten del Consejo Acadeacutemico (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 nuacutem 1deg art 14deg)

Funciones del Rector

Seguacuten el Acuerdo 011 el Rector tiene entre otras las funciones de orientar el proceso de planeacioacuten de la Universidad buscando la integracioacuten de las Sedes y el desarrollo armoacutenico de la institucioacuten en su conjunto y de las Sedes y Facultades de acuerdo con sus iniciativas y creatividad presentar al Consejo Acadeacutemico y al Consejo Superior Universitario el Plan Global de Desarrollo y velar por su cumplimiento y ejecucioacuten realizar las convocatorias a los claustros y colegiaturas dentro de los primeros seis meses del periacuteodo con el fin de proponer las poliacuteticas generales de la Universidad (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 nuacutem 2deg art 16deg)

Funciones del Consejo Acadeacutemico

El Consejo Acadeacutemico de la Facultad participa en la formulacioacuten del Plan Global de Desarrollo de la Universidad para someterlo a consideracioacuten del Consejo Superior Universitario (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 nuacutem 6deg art 22deg)






Funciones del Consejo de Sede

El Consejo de Sede tiene entre otras funciones las de disponer de las medidas nece-sarias que permitan la ejecucioacuten de las poliacuteticas planes programas y proyectos defi-nidos a Nivel Nacional y los que de manera concordante sean adoptados para la Sede convocar coordinar y dirigir el proceso de participacioacuten de la Sede en la formu-lacioacuten del Plan Global de Desarrollo y del Plan de Accioacuten de la Sede aprobar el Plan de Accioacuten de la Sede de manera armoacutenica con el Plan Global de Desarrollo y estable-cer y aplicar sistemas de evaluacioacuten del Plan (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 art 29deg)

Funciones del Decano

El Decano debe orientar las acciones de la Facultad promoviendo la integracioacuten de la docencia la investigacioacuten la extensioacuten la interdisciplinariedad y los altos niveles de calidad en las actividades misionales de la Universidad para ello en el marco del cumplimiento de sus funciones por delegacioacuten expresa de la normatividad universi-taria le corresponde ser la maacutexima autoridad acadeacutemica y administrativa dentro de la Facultad que se encuentra a su cargo Asiacute es funcioacuten del Decano presentar un in-forme anual de gestioacuten al Rector de la Universidad quien a su vez lo presentaraacute con sus observaciones y comentarios al Consejo Superior Universitario De igual forma el Decano debe asegurar el cumplimiento y ejecucioacuten de todas las normas reglamen-tos poliacuteticas y directrices en todas las materias de naturaleza acadeacutemica financiera y administrativa las cuales son trazadas por el Consejo Superior Universitario el Con-sejo Acadeacutemico el Rector y demaacutes autoridades yo dependencias de la Universidad (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 art 37deg)

Funciones del Consejo de Facultad

Corresponde al Consejo de Facultad la definicioacuten de las poliacuteticas especiacuteficas de la Fa-cultad y sugerir poliacuteticas generales para la Universidad asiacute como adoptar reglamen-tos internos de acuerdo con su competencia y sugerir cambios en la estructura fun-cional para ser llevados al Consejo Superior Universitario disponer de las medidas necesarias para la adecuada ejecucioacuten de poliacuteticas planes programas y proyectos de-finidos a Nivel Nacional de Sede y los que de manera concordante se adopten para la Facultad convocar coordinar y dirigir el proceso participativo de la Facultad en el proceso de formulacioacuten del Plan Global de Desarrollo de los Planes de Accioacuten de la Sede y el Plan de Accioacuten






de la Facultad aprobar el Plan de Accioacuten de la Facultad el cual se construye de manera armoacutenica con el Plan Global de Desarrollo de la Universidad y el Plan de Accioacuten de la Sede estableciendo y aplicando sistemas de evaluacioacuten institucional del Plan (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 011 2005 art 35deg)

24 Acuerdo 238 de 2017 ndash Reacutegimen de Planeacioacuten y Evaluacioacuten Permanente de Resultados

El Consejo Superior Universitario expidioacute el Acuerdo 238 de 2017 por medio del cual se adopta el Reacutegimen de Planeacioacuten y de Evaluacioacuten permanente de resultados de la Universidad Nacional de Colombia Mismo que debe ser aplicado por las autori-dades y dependencias de todos los niveles de la Universidad (Universidad Nacional de Colombia Consejo Superior Universitario Acuerdo 238 2017 arts 1deg y 2deg)

Este Acuerdo define el Sistema de Planeacioacuten como

ldquoEl conjunto de talentos capacidades instrumentos procesos recursos instancias y au-toridades que se articulan adecuadamente con el propoacutesito de planear y gestionar el desa-rrollo institucional a corto mediano y largo plazo garantizando el cumplimiento de los fines institucionales y se caracteriza por su condicioacuten unificadora de la planeacioacuten estra-teacutegica institucional y la planeacioacuten taacutectica sentildealando de manera armoacutenica y coherente la ruta para el desarrollo de la Universidadrdquo (Acuerdo 238 2017 art 4deg)

Como lo menciona el acuerdo este sistema de planeacioacuten estaacute compuesto por la pla-neacioacuten estrateacutegica la planeacioacuten taacutectica el monitoreo el seguimiento y evaluacioacuten y el proceso de rendicioacuten de cuentas (Ilustracioacuten 1)

Ilustracioacuten 1 Sistema de Planeacioacuten y Evaluacioacuten Permanente de Resultados de la Universidad Nacional de Colombia

Fuente Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Co-lombia (2019) sobre la base del Acuerdo 238 (2017 art 4ordm)

Sistema de Planeacioacuten

Planeacioacuten Estrateacutegica

Planeacioacuten Taacutectica

Monitoreo seguimiento y

evaluacioacuten

Rendicioacuten de cuentas






En este mismo sentido se encuentra que el sistema de planeacioacuten cuenta con los ins-trumentos y herramientas tales como el Plan Estrateacutegico Institucional el Sistema In-tegrado de Estadiacutesticas e Indicadores las audiencias informes y otros mecanismos del proceso de rendicioacuten de cuentas (Acuerdo 238 2017 art 6deg)

Ahora bien especiacuteficamente con relacioacuten a los planes de accioacuten (considerados como instrumentos de gestioacuten que permiten orientar los recursos de la institucioacuten al logro de los objetivos y metas del Plan Global de Desarrollo y los fines misionales) el Acuerdo 238 de 2017 consagra que una vez aprobado el Plan Global de Desarrollo los vicerrectores y directores de Sede a traveacutes de las oficinas de planeacioacuten elabora-raacuten y presentaran la propuesta de Plan de Accioacuten de Sede al Consejo de Sede o cuerpo colegiado que haga sus veces para su estudio y aprobacioacuten Una vez surtido este paso se obtiene como resultado el Plan de Accioacuten de Sede el cual incluye las ac-ciones y proyectos que se ejecutaran a nivel central de sede y en las facultades (Acuerdo 238 2017 arts 30deg y 31deg)

25 Procedimientos del Sistema de Gestioacuten de Calidad

En el escenario del ldquoSistema Integrado de Gestioacuten Acadeacutemica Administrativa y Am-biental - SIGArdquo la construccioacuten del Plan de Accioacuten de la Facultad es uno de los pro-ductos o salidas de los procesos estrateacutegicos institucionales particularmente del macro proceso ldquodireccionamiento institucionalrdquo del proceso de ldquoPlaneacioacuten institu-cionalrdquo y del subproceso ldquoFormulacioacuten de plan global de desarrollo planes de accioacuten institucional por sedes y facultadesrdquo En este escenario el manual de procesos y pro-cedimientos definioacute algunos procedimientos que se consideran relevantes para la es-tructuracioacuten del presente instrumento de planeacioacuten

Procedimiento de Elaboracioacuten presentacioacuten y aprobacioacuten de planes de desarrollo a nivel sede facultad y plan global de desarrollo

Este procedimiento tiene el objetivo de establecer la orientacioacuten estrateacutegica de la Universidad en sus distintos niveles para definir las acciones especiacuteficas a desarro-llar De acuerdo con este procedimiento la Decanatura de la Facultad elabora el Plan de Accioacuten a partir del documento de Plan Global de Desarrollo formulado y consoli-dado por la Rectoriacutea y de los insumos derivados de los claustros universitarios de la Facultad Una vez elaborado este Plan es presentado al cuerpo colegiado correspon-diente (Consejo de Facultad) para su aprobacioacuten o para su posterior ajuste en caso de ser requerido (Ilustracioacuten 2)






Ilustracioacuten 2 Procedimiento de aprobacioacuten del Plan de Accioacuten de la Facultad

Fuente Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Co-lombia (2019) sobre la base del ldquoProcedimiento de Elaboracioacuten presentacioacuten y aprobacioacuten de planes de desarrollo a nivel sede facultad y plan global de desarrollordquo

Elaboracioacuten de plan de accioacuten institucional

De acuerdo con el Sistema de Gestioacuten el procedimiento de elaboracioacuten del Plan de Accioacuten Institucional tiene el objetivo de ldquodefinir los proyectos seguacuten anaacutelisis de via-bilidad elegibilidad y priorizacioacuten que conforman el Plan de Accioacuten Institucional bi-anual para concretar el Plan Global de Desarrollo y los Planes de Desarrollo de los de-maacutes niveles en objetivos y metas maacutes especiacuteficasrdquo

En lo relativo a la elaboracioacuten del Plan de Accioacuten de la Facultad el procedimiento es-tablece una serie de actividades secuenciales a desarrollar Inicialmente la Decana-tura solicita los perfiles de los proyectos a las dependencias de la Facultad los cuales deben apoyar la funcioacuten misional de la Facultad y estar enmarcados dentro del Plan de Desarrollo

Posteriormente estos proyectos son clasificados seguacuten su viabilidad y elegibilidad y se seleccionan los posibles perfiles Con los perfiles seleccionados se da concepto de viabilidad yo ajuste para posteriormente realizar la seleccioacuten de los proyectos a rea-lizar Estos proyectos seleccionados son finalmente priorizados y finalmente con es-tos insumos se elabora el Plan de Accioacuten de la Facultad (Ilustracioacuten 3)






Ilustracioacuten 3 Procedimiento para la elaboracioacuten del Plan de Accioacuten de la Facultad

Fuente Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Co-lombia (2019) sobre la base del ldquoProcedimiento de Elaboracioacuten de plan de accioacuten institucio-nalrdquo






3 BREVE CONTEXTO HISTOacuteRICO DE LA FACULTAD

En el presente acaacutepite se presenta una breve resentildea histoacuterica de la Facultad cons-truida principalmente sobre la base del estudio publicado por la abogada Carol Villa-mil Ardila (2001) el cual como su tiacutetulo lo indica se trata de una primera aproxima-cioacuten histoacuterica a la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia

31 Los inicios La Universidad Central de Bogotaacute y la Escuela de Jurispruden-cia

La historia de la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales inevitablemente se funde desde sus inicios en los albores de la Universidad la cual nace con cinco fa-cultades o escuelas Jurisprudencia Filosofiacutea Medicina Teologiacutea y Ciencias Naturales (Villamil Ardila 2001) Este precedente fundamental puede ser considerado como una piedra solida en la reconstruccioacuten histoacuterica de la Facultad

A la luz de la conmemoracioacuten del Sesquicentenario de la Universidad celebrado en el antildeo 2017 se pueden identificar dos antecedentes relacionados con la fecha del nata-licio de la Universidad y de la Facultad

El primero de ellos data del antildeo 1826 antildeo que vio germinar las universidades puacutebli-cas de Quito Caracas y Bogotaacute producto de la materializacioacuten del suentildeo de ldquocons-truir universidades para formar a los dirigentes de la Nacioacutenrdquo impulsado por Santan-der y Boliacutevar (Villamil 2001) Seriacutea la Ley del 10 de marzo de 1826 sancionada por el propio Santander el 18 de marzo la que estableceriacutea en su Artiacuteculo 42 la creacioacuten de las universidades centrales ldquoEn las capitales de los departamentos de Cundinamarca Vene-zuela y Ecuador se estableceraacuten universidades centrales que abracen con maacutes extensioacuten la ense-ntildeanza de las ciencias y artesrdquo (Cacua Prada 1999)

El segundo antecedente importante sobre el surgimiento de la Facultad y la Universi-dad tiene asiento en la Ley 66 del 22 de septiembre de 1867 sancionada durante el gobierno de Santos Acosta por la cual se autorizoacute al poder ejecutivo para ldquohellip obtener la organizacioacuten de una universidad en la capital de la Repuacuteblica la cual llevaraacute el nombre de lsquoUniversidad Nacional de los Estados Unidos de Colombiarsquordquo (Ley 66 1867 Art 1) hito que seriacutea institucionalizado como referente de la fundacioacuten oficial de la Universidad y consecuentemente de la Facultad Para efectos del presente documento nos remon-taremos al primer precedente para esbozar algunos hechos importantes en el periodo previo a la fundacioacuten






La mencionada Ley del 18 de marzo de 1826 establecioacute en su artiacuteculo 33 que las en-sentildeanzas o caacutetedras para las clases de jurisprudencia y teologiacutea seriacutean las de ldquo prin-cipios de legislacioacuten universal de instituciones e historia de derecho civil romano de derecho pa-trio de derecho puacuteblico y poliacutetico y de constitucioacuten de economiacutea poliacutetica de derecho puacuteblico eclesiaacutestico de instituciones canoacutenicas de historia eclesiaacutestica fundamentos de la religioacuten y lu-gares teoloacutegicos de instituciones teoloacutegicas y morales de sagrada escritura y estudios apologeacuteticos de la religioacutenrdquo (Cacua 1999) constituyeacutendose en el primer referente del contenido de la ensentildeanza del derecho

No obstante el Decreto Reglamentario 1 del 3 de octubre de 1826 por el cual se au-torizoacute al poder ejecutivo para formar el plan de estudios dispuso por una parte que la ensentildeanza literaria en las universidades se distribuiriacutea en las clases de ldquohellip 1ordf de Literatura y bellas letras 2ordf de filosofiacutea y ciencias naturales 3ordf de medicina 4ordf de Jurispru-dencia y 5ordf de teologiacuteardquo y de otro lado establecioacute que la clase de jurisprudencia debiacutea comprender las siguientes caacutetedras ldquohellipuna de principios de Legislacioacuten universal y de Legis-lacioacuten civil y penal una de Derecho puacuteblico poliacutetico constitucioacuten y ciencia administrativa una de Historia e Instituciones del Derecho civil romano y de derecho patrio una de Economiacutea poliacute-tica una de Derecho internacional o de gentes y una de Derecho puacuteblico eclesiaacutestico instituciones canoacutenicas disciplina e historia eclesiaacutestica y suma de conciliosrdquo (Decreto Reglamentario 1 1826 Arts 141 y 145)

En desarrollo de la Ley el 20 de octubre de 1826 el vicepresidente Francisco de Paula Santander dictoacute un Decreto por el cual dispuso la instalacioacuten solemne de la Universidad Central el diacutea 20 de noviembre de 1826 estableciendo para su uso los siguientes edificios La iglesia de San Carlos el edificio de aulas del Colegio San Bar-tolomeacute la casa y solar contigua y la parte del edificio del Colegio San Bartolomeacute de-nominada ldquola Boticardquo (Cacua 1999) La inauguracioacuten de la Universidad Central ten-driacutea lugar el 25 de diciembre del mismo antildeo en la Iglesia San Ignacio y su primer rector seriacutea Fernando Caycedo y Floacuterez Las caacutetedras de jurisprudencia iniciariacutean su funcionamiento en el Colegio San Bartolomeacute (Villamil 2001)

Desde su preludio la Facultad o Escuela de Jurisprudencia dio lugar a diversos deba-tes de cortes filosoacuteficos econoacutemicos y religiosos Una de las principales discusiones se dio en torno al estudio de los textos de Jeremiacuteas Bentham y Juan Bautista Say y los planteamientos sobre el utilitarismo el sensualismo y la economiacutea claacutesica El uso de estos textos fue incluso el argumento causal sustentado por el Gobierno de la participacioacuten de profesores y estudiantes en los hechos ocurridos el 25 de septiem-bre de 1828 (Noche Septembrina) en los que se atentoacute contra la vida del ldquolibertadorrdquo Simoacuten Boliacutevar como reaccioacuten a la instauracioacuten mediante decreto de la dictadura Bo-livariana (Ospina Pentildea 2017)

Otro de los aspectos distintivos de este periodo inicial fue el privilegio que se le dio a la ensentildeanza universitaria de la jurisprudencia y la medicina tal como lo establecioacute






el Artiacuteculo 16 de la Ley 4 de 1840 en la que se dispuso que ldquoLas universidades quedan bajo la direccioacuten del poder ejecutivo i en ellas se ensentildearaacuten de preferencia la jurisprudencia y la medicinardquo(Ley 4 1840) Tambieacuten se destaca el marcado control ejercido por el go-bierno de turno sobre la universidad como se aprecia en la norma antes citada y for-talecido con la Ley 1 de 1842 que distinguioacute como director general de la Instruccioacuten Puacuteblica al Secretario del Interior y Relaciones Exteriores y la Ley 7 de 1842 que en su artiacuteculo 2 otorgoacute facultades al poder ejecutivo de ldquodictar los reglamentos i oacuterdenes ne-cesarias para la organizacioacuten i direccioacuten de estos establecimientos nombramiento suspensioacuten i destitucioacuten de los empleados recaudacioacuten contabilidad e inversioacuten de fondos i rentas conserva-cioacuten administracioacuten i enajenacioacuten de sus bienes creacioacuten dotacioacuten i supresioacuten de caacutetedras i so-bre todo lo demaacutes relativo a la ensentildeanzardquo (Ley 7 1842 Art 2)

En el gobierno del militar Joseacute Hilario Loacutepez (elegido el 7 de marzo de 1849) las uni-versidades perdieron fuerza Con la expedicioacuten de una Ley del 15 de mayo de 1850 se establecioacute la libertad de ensentildeanza en todos los ramos de las ciencias las artes y las letras fortaleciendo asiacute la formacioacuten de artesanos se eliminaron los tiacutetulos acadeacute-micos para el ejercicio de profesiones y se suprimieron las universidades

Esta primera etapa de experimentacioacuten constituye el preaacutembulo de la apertura de la Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia hoy Universidad Nacional de Colombia

32 El renacer La Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia y la Escuela de Derecho segunda mitad del siglo XIX

El 22 de septiembre de 1867 se expidioacute la Ley 66 que autorizoacute ldquohellip al Poder Ejecutivo para que entre en arreglos con el Gobierno del Estado Soberano de Cundinamarca i con las muni-cipalidades de Bogotaacute con el objeto de obtener la organizacioacuten de una Universidad en la capital de la Repuacuteblica la que llevaraacute el nombre de lsquoUniversidad Nacional de los Estados Unidos de Co-lombiarsquo (Ley 66 1867 Art 1) La Universidad se reconstituyoacute con seis Escuelas o ins-titutos especiales 1) Escuela de derecho 2) Escuela de medicina 3) Escuela de cien-cias naturales 4) Escuela de ingenieros 5) Escuela o Instituto de artes y oficios y 6) Escuela de literatura y filosofiacutea (Ley 66 1867 Art 2)

Desde los primeros antildeos del establecimiento de la Universidad y hasta los antildeos treinta del Siglo XX se mantendriacutea el control y dependencia gubernamental de la Universidad y una autonomiacutea bastante relativa Prueba de lo anterior es lo estable-cido en la Ley 66 de 1867 en la cual se definioacute que los reglamentos de la Universidad y de las escuelas seriacutean dictados por el Gobierno de la Unioacuten los nombramientos de directores catedraacuteticos administradores recaudadores y demaacutes empleados de la Universidad seriacutean nombrados por primera vez por el Poder Ejecutivo y posterior-mente por los oacuterganos de la misma Universidad (composicioacuten determinada por el






Gobierno) Tambieacuten se determinoacute que las rentas estariacutean constituidas por 1) las que corresponden al Colegio San Bartolomeacute 2) las que destine la Asamblea de Cundina-marca y la Municipalidad 3) las que vote el Congreso para el sostenimiento del insti-tuto de artes y oficios y 4) las que anualmente se destinen en el presupuesto de gas-tos nacionales para cubrir el deacuteficit (Ley 66 1867 Art 2) De otro lado el estatuto universitario establecioacute un estricto reacutegimen correccional para estudiantes prohi-biendo la conformacioacuten de grupos en pasillos o patios con sanciones que iban desde privacioacuten de cama hasta arresto simple (Villamil 2001)

En el mes de febrero de 1868 se iniciaron las clases en la Universidad con la Escuela de Literatura y Filosofiacutea la Escuela de Ciencias Naturales Medicina e Ingenieriacutea bajo la direccioacuten del primer rector de la Universidad (Doctor Manuel Ancizar) sin em-bargo seriacutea hasta el antildeo 1869 que la Escuela de Derecho iniciariacutea labores Las prime-ras clases de Derecho se dictaron el en Colegio San Bartolomeacute gracias a dos contra-tos suscritos el 15 de diciembre de 1867 y el 2 de enero de 1868 entre el gobernador del Estado de Cundinamarca y Antonio Vargas Vega el primero y entre el Gobierno Nacional y el mismo Vargas Vega el segundo los que permitieron la incorporacioacuten del Colegio a la Universidad y la entrada de la Escuela de Derecho a la institucioacuten El Dr Vargas Vega seriacutea entonces el primer rector del Colegio y de las Escuelas de Dere-cho y de Literatura y Filosofiacutea las cuales funcionaban en las instalaciones del Cole-gio De acuerdo con el capiacutetulo XXII del Estatuto de la Universidad de ese antildeo las materias de ensentildeanza de la Escuela de Derecho se dividieron en 12 cursos 1) Prole-goacutemenos del Derecho y Derecho Romano 2) Ciencia Constitucional y Derecho Cons-titucional 3) Ciencia Administrativa y Derecho Administrativo durante el primer antildeo 4) Derecho Civil Espantildeol 5) Derecho Civil Patrio 6) Derecho Mercantil y Leyes Fiscales durante el segundo antildeo 7) Ciencia de la Legislacioacuten Civil y Penal 8) Dere-cho Internacional y Tratados Puacuteblicos y 9) Economiacutea Poliacutetica y Estadiacutestica durante el tercer antildeo y 10) Organizacioacuten Judicial y Pruebas Judiciales 11) Derecho Penal y Procedimientos Judiciales y 12) Taacutecticas de las Asambleas y Oratoria Parlamentaria y Forense durante el cuarto y uacuteltimo antildeo (Villamil 2001)

Durante el antildeo 1870 la reforma educativa de Salgar4 creoacute la Direccioacuten General de Ins-truccioacuten Puacuteblica como apeacutendice de la Secretariacutea General del Interior y Relaciones Ex-teriores con la Facultad de dirigir y vigilar la Universidad En este mismo antildeo se es-grimiacutean argumentos para el cierre de la universidad basados en el bajo nuacutemero de estudiantes que seguacuten el informe del Rector Manuel Ancizar esta cifra ascendiacutea a 356 de los cuales solo 8 asistiacutean a la Escuela de Derecho (Anciacutezar 1869) En este mismo antildeo el debate sobre los textos de ensentildeanza del Derecho y la Filosofiacutea tomo un nuevo aire las posturas a favor y en contra del sensualismo y el utilitarismo en el marco de la discusioacuten de un proyecto de ley en la que se definiacutean los textos de

4 Eustorgio Salgar Moreno Salazar abogado de la Universidad Central (hoy Universidad Nacional de Colombia) fue el octavo presidente de los Estados Unidos de Colombia






estudio de filosofiacutea Las obras de Bentham y Tracy causaron incluso enfrentamien-tos entre partidos y entre sus representantes en el Congreso Esto derivo en la renun-cia del Dr Ancizar (opositor a los textos) como rector de la Universidad en el antildeo 1871 mismo antildeo en el que se otorgariacutea el primer tiacutetulo de doctor en Derecho a Ma-nuel Mariacutea Fajardo (Villamil 2001)

En 1872 se reformoacute el Plan de Estudios de Derecho reducieacutendose de cuatro a tres el nuacutemero de antildeos necesarios para el desarrollo de los 9 cursos (antes 12) requeridos para optar al tiacutetulo el Primer antildeo 1) Ciencia Constitucional y Administrativa y Dere-cho Constitucional y Administrativo de la Unioacuten 2) Ciencia de la Legislacioacuten Civil y Penal y 3) Economiacutea Poliacutetica y Leyes Fiscales de la Unioacuten el Segundo antildeo 4) Prolegoacute-menos del Derecho y Derecho Romano 5) Derecho Civil Nacional y 6) Derecho In-ternacional Tratados Puacuteblicos de la Unioacuten y Taacutectica de las Asambleas legislativas y el Tercer antildeo 7) Ciencia de la Organizacioacuten Judicial y de las Pruebas Judiciales 8) Es-tudio Comparativo del Derecho Civil Penal y Comercial de los Estados Unidos de la Unioacuten y 9) Organizacioacuten Judicial y Procedimientos Judiciales de la Unioacuten y estudio Comparativo de la Organizacioacuten Judicial y Procedimientos Judiciales de los Estados y de la misma (Decreto Orgaacutenico 1872)

El antildeo siguiente se libroacute un periodo de guerra civil confrontacioacuten entre radicales y antiradicales (Guerra de las Escuelas) en la que la Universidad y la Facultad fueron protagonistas La causa de la disputa fue el tipo de ensentildeanza impartida en las Escue-las de la Universidad Nacional considerada inmoral y contraria a los fines estatales seguacuten los antiradicales El Colegio San Bartolomeacute sede de la Escuela de Derecho sir-vioacute de albergue de las escuadras militares de los soldados radicales Por esta circuns-tancia la Universidad y la Escuela de Derecho fueron cerradas entre el 21 de agosto de 1876 y el 22 de febrero de 1877

En los antildeos posteriores se expediriacutean las leyes 10 de 1978 y 106 de 1880 con las cuales se creoacute la Secretariacutea de Estado de Instruccioacuten Puacuteblica y el Ministerio Nacional de Instruccioacuten mantenieacutendose la dependencia de la Universidad con el Gobierno En 1881 a traveacutes del Decreto 167 se reformoacute el pensum de la Escuela de Derecho in-troduciendo el requisito de Practica Forense Posteriormente el 12 de enero de 1882 se creoacute un nuevo Reglamento orgaacutenico de la Universidad el cual sostuvo el control por parte del Ejecutivo y modificoacute el Plan de Estudio de Derecho fijando las siguien-tes materias 1) Ciencia y Derecho Constitucional y Ciencia y Derecho Administra-tivo 2) Ciencia de la Legislacioacuten y Filosofiacutea del Derecho 3) Economiacutea Poliacutetica Esta-diacutestica y Legislacioacuten Fiscal 4) Derecho Romano explicado histoacutericamente como resultado de las costumbres y civilizacioacuten romana 5) Derecho Civil Nacional clase primera Derecho Internacional y Tratados Puacuteblicos 6) Ciencia de la Organizacioacuten Ju-dicial y de las Pruebas Judiciales 7) Derecho Civil Nacional (clase segunda) y Legisla-cioacuten Civil Sudamericana comparada 8) Organizacioacuten Judicial y Procedimientos Judi-ciales de la Unioacuten 9) Derecho Comercial Teoriacutea y Legislacioacuten de Bancos Moneda y






Seguros y 10) Praacutectica Forense (Estatuto Orgaacutenico 1882) Las discusiones morales y religiosas siguieron vigentes y la Universidad era sentildealada por su liacutenea anticlerical y considerada inmoral

En medio de estos debates en 1884 tuvo lugar una nueva reforma al plan de estu-dios de Derecho en la que se establecieron los cursos de 1) Filosofiacutea del Derecho 2) Ciencia de la Legislacioacuten Civil y Penal y Sistema Financiero de la Unioacuten y de los Esta-dos 3) Economiacutea Poliacutetica Estadiacutestica y Legislacioacuten Fiscal 4) Ciencia y Derecho Cons-titucional Historia Constitucional de la Unioacuten y de los Estados Ciencia y Derecho administrativo y Taacutectica de las Asambleas 5) Derecho Romano Comparado con el Es-pantildeol 6) Derecho Internacional Puacuteblico y Privado e Historia Diplomaacutetica de Colom-bia 7) Curso primero de Derecho Civil Nacional 8) Curso segundo de Derecho Civil Nacional 9) Derecho Comercial Comparado y Teoriacutea de los Bancos de las Monedas y los Seguros 10) Ciencia de la Organizacioacuten Judicial y de las Pruebas Judiciales y 11) Coacutedigo Judicial Nacional y Praacutectica Forense (Decreto 854 1884)

A partir de 1885 antildeo de una nueva guerra civil (periodo en que la Universidad fue cerrada) la injerencia eclesiaacutestica sobre la Universidad se hizo maacutes relevante tanto asiacute que se realizaban ejercicios como retiros espirituales y se ejercioacute un control per-manente de los actos y costumbres de estudiantes dentro y fuera de los recintos uni-versitarios Una vez finalizada la guerra el Colegio San Bartolomeacute fue entregado a la comunidad jesuita obligando a que la Facultad de Derecho se traslade al Colegio Ma-yor de Nuestra Sentildeora del Rosario incorporado a la universidad Nacional de Colom-bia mediante Decreto 544 de 1885

El antildeo siguiente se integroacute la Universidad con las facultades de Filosofiacutea y Letras Ciencias Matemaacuteticas Derecho Ciencias Naturales y Medicina y Cirugiacutea y se deter-minoacute que el rector seriacutea el Ministro de Instruccioacuten Puacuteblica (Decreto 596 1886) La reglamentacioacuten creo tambieacuten el Consejo General de la Facultad integrado por todos los profesores y presidido por el rector y se dispuso que en ldquotodo establecimiento de instruccioacuten sea puacuteblico oacute privado que se incorpore a la Universidad Nacional deberaacute darse ense-ntildeanza de religioacuten catoacutelica por textos aprobados por la Autoridad eclesiaacutestica y bajo la inspec-cioacuten de paacuterroco del respectivo lugarrdquo (Decreto 596 1886 Art 12) El Artiacuteculo 22 definioacute los siguientes cursos para la Facultad 1) Filosofiacutea del Derecho 2) Instituciones de Derecho Romano y Su Historia 3) Instituciones del Derecho Espantildeol y su Historia 4) Instituciones de Derecho Puacuteblico de los Pueblos Antiguos y Modernos Estudio espe-cial del Derecho Puacuteblico en Colombia 5) Derecho Civil Colombiano (primer curso) 6) Derecho Mercantil Comparado 7) Economiacutea Poliacutetica Estadiacutestica y Elementos de Ha-cienda Puacuteblica 8) Derecho Internacional Puacuteblico y Privado 9) Derecho Civil Colom-biano (segundo curso) 10) Derecho Penal y Pruebas judiciales 11) Derecho Procesal Civil y Penal y Praacutectica Forense y 12) Derecho Puacuteblico Eclesiaacutestico Este periodo ldquoRosaristardquo y conservador causoacute el desplazamiento de los liberales de la instruccioacuten






puacuteblica quienes fundariacutean en 1886 la Universidad Externado de Colombia y la Uni-versidad Republicana

Facultad de Derecho y Ciencia Poliacutetica

En 1889 la Facultad ganoacute en autonomiacutea gracias a la expedicioacuten del Decreto 62 el cual segregoacute de los Colegios San Bartolomeacute y Mayor de Nuestra Sentildeora del Rosario la Fa-cultad denominada entonces de ldquoDerecho y Ciencia Poliacuteticardquo y dispuso que esta quedariacutea en un local separado En el antildeo siguiente se nombroacute rector al Dr Joseacute Igna-cio Trujillo quien expidioacute un nuevo reglamento aprobado por el presidente Carlos Holguiacuten en el cual se acogeriacutean directrices relacionadas con la religioacuten la disciplina el plan de estudios y participacioacuten estudiantil El artiacuteculo 59 del reglamento estruc-turo para la carrera de Derecho los siguientes cursos 1) Instituciones de Derecho Ro-mano y su Historia 2) Instituciones de Derecho Espantildeol y su Historia 3) Filosofiacutea del Derecho 4) Derecho Puacuteblico de los Pueblos Antiguos y Modernos y especial-mente de la Repuacuteblica de Colombia 5) Derecho Civil Patrio (primer curso) 6) Dere-cho Mercantil Comparado 7) Derecho Internacional Puacuteblico y Privado 8) Derecho Puacuteblico Eclesiaacutestico 9) Derecho Civil Patrio (segundo curso) 10) Economiacutea Poliacutetica Estadiacutestica etc 11) Derecho Procesal Civil y Penal y Praacutectica Forense y 12) Derecho Penal y Pruebas Judiciales (Villamil 2001)

La Ley 122 de 1890 abrioacute las puertas a la internacionalizacioacuten de la Universidad per-mitiendo la contratacioacuten de profesores extranjeros como la llegada del profesor fran-ceacutes Edmond Champeau en 1894 la cual imprimiriacutea una transformacioacuten a los estudios de Derecho en Colombia De otro lado en 1890 apareceriacutea la primera Sociedad Aca-deacutemica de la Facultad denominada ldquoSociedad Camilo Torresrdquo y se formariacutean comi-siones de criacutetica sobre diferentes aacutereas del Derecho Por su parte el control estatal y eclesial seguiriacutea marcando la vida de la Universidad

Nuevamente la guerra civil de luchas partidistas entre Liberales y Nacionales (1985) tomariacutea partido y afectariacutea el transcurrir de la Facultad entre los meses de enero y marzo Finalizada la guerra (15 de marzo de 1895) y reiniciadas las clases el aconte-cer estable seriacutea interrumpido por la fundacioacuten de la ldquoSociedad Juriacutedicardquo en el antildeo de 1897 la que conformada por alumnos y profesores de la Facultad de Derecho y Cien-cia Poliacutetica publico escritos acadeacutemicos en su Revista Juriacutedica

El final de siglo se caracterizoacute nuevamente por vientos beacutelicos partidistas entre Libe-rales y Conservadores materializados con el estallido de la ldquoGuerra de los mil diacuteasrdquo en octubre de 1899 la cual terminariacutea finalizando el antildeo 1902 Durante este periodo la Universidad y la Facultad cerraron nuevamente sus puertas






33 La Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales en el Siglo XX

Las primeras tres deacutecadas

Terminada la guerra la Universidad se reabririacutea nuevamente en 1903 manteniendo la desarticulacioacuten causada por la baja interaccioacuten entre facultades y el control minu-cioso del Gobierno Las debilidades en las finanzas por bajos presupuestos en infra-estructura por las deficientes instalaciones y la falta de laboratorios en bibliotecas por la baja cantidad de material bibliograacutefico y la precaria remuneracioacuten a funciona-rios y profesores se conservariacutean en el nuevo siglo

Pero tambieacuten entrariacutean a escena nuevos elementos que a futuro seriacutean fundamenta-les en la consolidacioacuten de las reformas de los antildeos treinta La participacioacuten mayorita-ria de profesores conservadores la estabilidad relativa del plan de estudios la parti-cipacioacuten de estudiantes y profesores en las reflexiones acadeacutemicas y en el desarrollo de las instituciones juriacutedicas y poliacuteticas del paiacutes generaron transformaciones que propiciaron la propagacioacuten de reflexiones y cambios estructurales

En 1903 el ministro de Instruccioacuten Puacuteblica Antonio Joseacute Uribe5 egresado de la Fa-cultad presentoacute al Congreso un proyecto que originoacute la Ley 39 de 1903 sobre la Ins-truccioacuten Puacuteblica la cual pretendioacute que la ldquoinstruccioacuten profesional sea profunda se-vera y praacutectica con el objeto de limitar el nuacutemero de doctores y de que los que se formen en ella honren por su ciencia a la Repuacuteblicardquo (Villamil 2001) Sin embargo estas reformas fueron superficiales se mantuvieron el control del Gobierno los oacuterga-nos de direccioacuten la desarticulacioacuten de las facultades y el caraacutecter confesional de la educacioacuten

En lo acadeacutemico se introdujeron modificaciones en la duracioacuten de los estudios de las facultades estableciendo que los cursos necesarios para obtener el titulo de doctor en derecho y ciencias poliacuteticas se dividiraacuten en 5 antildeos por lo menos (Ley 39 1903 art 29) Tambieacuten se establecioacute como obligatorio por lo menos un antildeo de practica para optar al tiacutetulo (Ibiacutedem art 30)

La Ley 39 seriacutea reglamentada en 1904 por el Decreto 491 de 1904 en el cual se intro-duce aunque de manera restringida la autonomiacutea universitaria

ldquoComo cada una de las Facultades necesita de autonomiacutea para su desarrollo y debido fun-cionamiento el Gobierno intervendraacute en ellas solamente como patrono que como inspector de su reacutegimen interno y para garantizarles su independencia y su medio de accioacuten procu-raraacute que cada una tenga su local y rentas propiasrdquo (Decreto 491 1904 art 156)

5 En 1984 obtuvo el tiacutetulo de doctor en derecho y ciencias poliacuteticas y antildeos despueacutes se convertiriacutea en Rector (Villamil 2001)






Pero esta y las demaacutes disposiciones del Decreto no concedieron la posibilidad de forjar los propios destinos de la universidad y en contraste someteriacutean a la institu-cioacuten al control del gobierno en aspectos antes no presentados

Posteriormente en 1906 se expide el reglamento de la Facultad de Derecho y Cien-cias Poliacuteticas (Decreto 369 1906) Este estatuto establecioacute como requisito de in-greso un examen en franceacutes castellano idioma latiacuten filosofiacutea e historia universal Otro requisito fue el de imponer la firma del acudiente en la matricula quien debiacutea contar con residencia en Bogotaacute y ldquoreconocido respetordquo y estariacutea obligado a respon-der por las conductas sociales y morales del acudido

El reglamento fijariacutea el plan de estudios desarrollado en cuatro antildeos (a pesar de lo es-tablecido en la Ley 39 de 1903) con los cursos de Filosofiacutea del Derecho Derecho Constitucional y Administrativo Derecho Romano (primer curso) y Derecho Civil (primer curso) para el primer antildeo Derecho Internacional Puacuteblico Derecho Civil (se-gundo curso) Derecho Romano (segundo curso) y Derecho Canoacutenico y Procedimien-tos Eclesiaacutesticos para el segundo antildeo Economiacutea Poliacutetica Derecho Civil (tercer curso) Derecho Penal y Procedimiento Criminal Organizacioacuten y Procedimientos Ci-viles y Practica Forense6 para el tercer antildeo y Derecho Internacional Privado Dere-cho Mercantil y Legislacioacuten Fiscal Derecho Civil (cuarto curso) y Pruebas Judiciales en el cuarto antildeo Adicionalmente los estudiantes debiacutean presentar cinco preparato-rios y un examen final de tesis de caraacutecter oral y rendidos ante jurado

Fuera de la direccioacuten ejercida por el rector y el Consejo Directivo la administracioacuten de la Facultad estaba en cabeza del secretario

Bajo el desarrollo institucional de la Universidad y de las facultades surgen iniciati-vas de conformar sociedades cientiacuteficas organizadas en cada una de las facultades como foros de profundizacioacuten difusioacuten del pensamiento acadeacutemico y espacios de construccioacuten solidaria entre estudiantes

En 1908 se reintegra la Sociedad Juriacutedica de la Universidad Nacional la cual activariacutea la existencia de la Facultad y marcariacutea positivamente su desarrollo En 1908 aparece el primer nuacutemero de la ldquoRevista Juriacutedica oacutergano de difusioacuten de la Sociedad Juriacutedicardquo instrumento de difusioacuten de la organizacioacuten la cual se publicoacute ininterrumpidamente hasta los antildeos treinta El objetivo institucional del oacutergano fue ldquoestrechar los viacutenculos entre los alumnos de la Facultad desarrollar los haacutebitos de estudio y difundir las no-ciones de la justicia y del derechordquo (Villamil 2001)

Las asociaciones tomaron fuerza y en 1911 se constituiriacutea la Asociacioacuten General de Estudiantes Colombianos convocada principalmente por las sociedades acadeacutemicas de la Universidad Nacional En 1913 producto de las iniciativas de asociacioacuten estu-diantil se celebroacute el Octavo Congreso Internacional de Estudiantes (Nueva York) en

6 En este aspecto el reglamento fue fiel a la ley






el cual se propuso la vinculacioacuten de las organizaciones estudiantiles a la Corda Fra-tes Federacioacuten Internacional de Estudiantes con sede en Boston Tambieacuten se con-creto el ldquoIII Congreso de Estudiantes de la Gran Colombiardquo (Guayaquil 1920) que contoacute con la participacioacuten de autoridades de gobierno y de las universidades A pesar de que estas importantes iniciativas permitieron la consolidacioacuten de demandas estu-diantiles que se convirtieron en posturas visionarias de lo que sucederiacutea en los antildeos treinta y cuarenta las verdaderas reformas tardariacutean maacutes tiempo en materializarse Dichas propuestas fueron recogidas en el Congreso de Estudiantes de la Ciudad de Ibagueacute (Ibagueacute 1928)

Los treinta primeros antildeos del siglo XX no generaron en la Facultad mayores innova-ciones con excepcioacuten del rol protagoacutenico de la Sociedad Juriacutedica los esfuerzos aisla-dos fueron insuficientes para una reforma En cuanto al plan de estudios este per-manecioacute sin modificaciones hasta el antildeo 1927 en el que se expidioacute un nuevo reglamento En este nuevo estatuto se amplioacute el curriacuteculo de cuatro a cinco antildeos y se introdujeron las materias de Estadiacutestica Medicina Legal Sociologiacutea y Derecho Ro-mano (tercer curso) Este reglamento mantuvo el control del Consejo Directivo sobre los textos de ensentildeanza de la Facultad los cuales eran aprobados o rechazados te-niendo en cuenta el contenido acadeacutemico y moral impidiendo la libertad de caacutetedra

En 1926 se expidioacute el Decreto 571 que teniacutea el propoacutesito de garantizar las calidades de los aspirantes a la ensentildeanza universitaria En este decreto se establecieron algu-nos requisitos la comprobacioacuten de la mayoriacutea de diecisiete antildeos la presentacioacuten sa-tisfactoria de estudios completos de secundaria y la praacutectica de un examen de revi-sioacuten uacuteltimo que serviriacutea como requisito de admisioacuten y dariacutea la base para la creacioacuten del sistema de admisioacuten que se instaurariacutea antildeos despueacutes

Dentro de las innovaciones de este periodo se destaca la creacioacuten de la Facultad de Ciencias Econoacutemicas y Sociales (1928) como organismo dependiente de la Facultad de Derecho y la publicacioacuten de los Anales de la Facultad de Derecho y Ciencias Poliacuteticas de la Universidad Nacional publicaciones que desde 1925 fueron distribuidos en todas las universidades del paiacutes y vendidos como doctrina para abogados

En los antildeos finales de la deacutecada de los antildeos veinte y los primeros antildeos de los treinta se presentaron elementos para la construccioacuten de la reforma a nivel poliacutetico y educa-tivo Eventos como la peacuterdida de Panamaacute (que generaron indignacioacuten general) la cri-sis fiscal y econoacutemica la industrializacioacuten y la urbanizacioacuten la produccioacuten y comer-cializacioacuten de cafeacute el surgimiento de movimientos sociales y poliacuteticos diferentes a los tradicionales la masacre de las bananeras7 y la separacioacuten de los Ministerios de Instruccioacuten y Salubridad fueron decisivos para la caiacuteda de la supremaciacutea conserva-dora que generoacute la llegada de un nuevo orden institucional y econoacutemico

7 Denuncias lideradas por Jorge Eliecer Gaitaacuten egresado y profesor de la Facultad






La destitucioacuten de Luis Augusto Cuervo alcalde de Bogotaacute (1929) por las denuncias sobre corrupcioacuten en el manejo del tranviacutea y del acueducto produjo la reaccioacuten de los liberales y otras organizaciones sociales y poliacuteticas incluyendo las universitarias (Fe-deracioacuten de Estudiantes) propiciando protestas y disturbios que desembocariacutean en el asesinato de Gonzalo Bravo Peacuterez8 estudiante de la Facultad y la destitucioacuten de ldquola roscardquo (8 de junio de 1929)

La reforma de los antildeos 30

Tres antildeos maacutes tarde Germaacuten Arciniegas (exestudiante de la Facultad no graduado) presentoacute ante el Congreso el Proyecto de Ley Orgaacutenica de la Universidad antesala de la reforma universitaria de 1935 Este proyecto pretendiacutea otorgar reconocimiento de personeriacutea juriacutedica a la Universidad crear la figura de presidente de la Universidad asignar al secretario general un tesorero y un contador y darle direccioacuten de institu-cioacuten al Gran Consejo Directivo conformado por el presidente los rectores de facul-tad jefes de departamento delegados del personal docente antiguos alumnos y es-tudiantes De igual forma este proyecto buscaba formular legalmente la extensioacuten universitaria y la creacioacuten de una dependencia para la extensioacuten y la difusioacuten de la actividad cientiacutefica por medio de exalumnos las publicaciones y radio Por uacuteltimo proponiacutea la contratacioacuten de profesores foraacuteneos y la conformacioacuten gremial de estu-diantes A pesar de que esta iniciativa fue negada constituye un acontecimiento de la concepcioacuten de la universidad y sentoacute la base de la reforma de 1935

Esta reforma fue gestada en el gobierno de Alfonso Loacutepez Pumarejo quien la justi-ficoacute a partir de la universidad puacuteblica Pese a la oposicioacuten el proyecto de ley fue pre-sentado por Carlos Garciacutea Prada en la Caacutemara de Representantes iniciativa aprobada el 4 de diciembre de 1935 mediante la Ley 68 de 1935 La reforma otorgo personeriacutea juriacutedica a la Universidad y la integroacute con las facultades de Medicina Farmacia y Odontologiacutea Derecho y Ciencias Poliacuteticas Medicina Veterinaria Matemaacuteticas e Inge-nieriacutea y la Escuela de Bellas Artes el Conservatorio de Muacutesica el Instituto Nacional de Radium el Museo Nacional y el Observatorio Astronoacutemico Nacional

De igual manera se dio un gobierno a la Universidad encabezado por un Consejo Di-rectivo constituido por nueve miembros (tres de ellos representantes del presi-dente) presidido por el ministro de Educacioacuten en el que tambieacuten era parte el rector (elegido de terna presentada por el presidente) el secretario general y el sindico Las facultades teniacutean la direccioacuten del decano y del Consejo Directivo integrado ademaacutes del decano por dos profesores (designado por el mismo Consejo) un profesor ele-gido por los profesores y un estudiante de uacuteltimo semestre

8 Este hecho constituiria la conmemoracioacuten antildeo tras antildeo de la fiesta del estudiante cada 8 de junio






En esta ley tambieacuten se logroacute la construccioacuten de la ciudad universitaria (Ley 68 1935 art 5) se inicio la carrera docente y la eleccioacuten de profesores por concurso y se creoacute el departamento psicopedagoacutegico con la misioacuten de disentildear los exaacutemenes de admi-sioacuten Estas disposiciones germinaron en los primeros indicios reales de la autonomiacutea Asiacute la institucioacuten comenzoacute a auto determinarse a partir de los oacuterganos directivos se promovieron la libertad de caacutetedra los nuevos meacutetodos las nuevas ciencias y los nuevos contenidos

En la Facultad se extendieron estas reformas tambieacuten aunque con menor extensioacuten hacia lo acadeacutemico De la revisioacuten del pensum de Derecho se ampliaron los estudios de Derecho Administrativo y Derecho Mercantil se abrieron las especializaciones de Derecho Penal y la de Derecho Administrativo (por lo que se contratoacute para esta uacutel-tima al profesor suizo Hermann Meyer Lindergerg) De igual manera se establecioacute que una vez el estudiante era admitido a cualquier carrera debiacutea cursar un antildeo pre-paratorio de introduccioacuten y orientacioacuten profesional

Estas reformas impulsariacutean tambieacuten un acontecimiento con profundos impactos so-ciales la admisioacuten desde 1936 de mujeres a la Universidad

Frente al campus en 1938 comenzoacute la construccioacuten del edificio de la Facultad con el proyecto inicial de Alberto Wills Ferro el cual finalizariacutea su primera etapa en 1940 Sin embargo la dotacioacuten del edificio se extendioacute hasta 1942 antildeo en el que los estu-diantes de la Facultad se mudaron del Claustro Santa Clara a la ldquociudad blancardquo9

Estos nuevos contextos propiciaron un repensar de la misioacuten de la universidad que en palabras del rector Gabriel Durana Camacho ldquo(hellip) no es solamente la formacioacuten de profesionales especializados (hellip) estaacute llamada a intervenir en la formacioacuten de la con-ciencia nacional y a la colaboracioacuten ampliamente en las condiciones de vida de nues-tro paiacutesrdquo (Villamil 2001)

En teacuterminos agregados la reforma materializariacutea los suentildeos universitarios de autono-miacutea libertad de caacutetedra y la participacioacuten de estudiantes en los Consejos Directivos En esta eacutepoca tambieacuten se presentoacute un crecimiento de la planta docente que pasoacute de un promedio de 22 a sesenta en los antildeos cuarenta

El Bogotazo y La deacutecada de los 40

Nuevas facetas de la vida universitaria y la Facultad presentaron complejidades desde diferentes aspectos Los estudiantes fueron cada ves maacutes activos e inquietos

9 Los edificios de las facultades de Derecho y Ciencias Poliacuteticas Arquitectura Ciencias Naturales Veterinaria el Observatorio Astronoacutemico y el programa de educacioacuten fiacutesica terminados en 1940 fueron pintados de color blanco por lo que se los denominoacute ldquociudad blancardquo (Villamil 2001)






El nuevo campus brindoacute renovados espacios para la creacioacuten de una verdadera comu-nidad acadeacutemica La Sociedad Juriacutedica renacioacute en 1943 y con esta la Revista Juriacutedica publicacioacuten que abordoacute iniciativas de diversa iacutendole incluyendo la creacioacuten de un consultorio juriacutedico de caraacutecter gratuito para brindar asesoriacutea juriacutedica a las personas de escasos recursos La Facultad fue la uacutenica en brindar formacioacuten humaniacutestica por lo que se constituyoacute en el centro del anaacutelisis de la realidad del paiacutes de todas las facul-tades

En los antildeos cuarenta tambieacuten nacieron las primeras iniciativas investigativas en aacutereas del Derecho En 1945 se creoacute el Instituto de Altos Estudios e Investigacioacuten que buscaba vincular a la universidad a los mejores intelectuales del paiacutes y del exte-rior para fomentar el desarrollo de la investigacioacuten

De igual manera se conformaron distintos institutos anexos a la Facultad que poste-riormente se transformariacutean en programas de posgrado Particularmente el creado en 1966 se consolidariacutea en el antecedente de la carrera de Ciencia Poliacutetica Se creoacute el Instituto de Filosofiacutea y Letras en 1945 como apeacutendice de la Facultad de Derecho y Ciencias Poliacuteticas al igual que en 1946 el Instituto de Ciencias Penales y el de Dere-cho al Trabajo Con la finalidad de capacitar abogados para las sociedades comercia-les autoacutenomas y demaacutes que funcionaban en el paiacutes se creoacute en 1946 el Instituto de Administracioacuten de Sociedades

Estas iniciativas permitieron el desarrollo de la formacioacuten y la investigacioacuten en aacutereas del Derecho innovadoras para la eacutepoca la vinculacioacuten de un nuacutemero significativo de profesores y la definicioacuten de bases de estudios de posgrado

Otro hecho importante de la deacutecada de los cuarenta fue la llegada de Gerardo Molina (egresado y profesor de la Facultad) a la Rectoriacutea de la Universidad en 1944 Este re-conocido gestor y liacuteder de izquierda gestoacute iniciativas importantes para la Facultad y la universidad Algunos de los esfuerzos importantes impulsados por Molina fueron la adquisicioacuten de la imprenta la publicacioacuten y distribucioacuten de numerosas publicacio-nes a nivel nacional e internacional (incluyendo la Revista de la Universidad Nacional) la materializacioacuten de la Divisioacuten de Extensioacuten Cultural Universitaria y el intercambio y la invitacioacuten de acadeacutemicos de universidades extranjeras

Con relacioacuten a los contenidos acadeacutemicos del pregrado el pensum de 1927 se man-tuvo con reducidas modificaciones hasta 1961 En este periodo se introdujeron las materias de praacutectica forense se intensificaron seminarios en aacutereas tradicionales del Derecho y se mantuvieron los cursos asociados a la formacioacuten moral y catoacutelica de es-tudiantes

Los uacuteltimos antildeos de la deacutecada de los cuarenta traeriacutean tensiones con impactos direc-tos sobre la Universidad y la Facultad En 1947 se presentoacute una huelga universitaria por las dificultades en el funcionamiento de algunas facultades Algunos meses






despueacutes se presentoacute el Bogotazo que tras la muerte de uno de los egresados y profe-sores de la Facultad seriacutea el causante de las revueltas populares

Este hecho histoacuterico seriacutea observado desde la iglesia como una gesta comunista lide-rada en parte por el rector de la universidad lo que causariacutea transformaciones en la praacutectica A partir de este suceso se exigioacute a los aspirantes una constancia de fe se contoacute en los programas curriculares con cursos de Cultura Religiosa y de Eacutetica Social Catoacutelica y se intensifico la presencia de cleacuterigos en la planta de profesores de la Uni-versidad Tambieacuten se negoacute la participacioacuten de estudiantes en los oacuterganos directivos se redujo el periodo de decanos a un antildeo y se suspendieron los concursos docentes (Decreto 0063 1951) decisiones gubernamentales que motivariacutean la renuncia de di-ferentes profesores

La caiacuteda de la Dictadura de Rojas y los antildeos cincuenta y sesenta

A mediados del antildeo 1954 se inicioacute el fin de la dictadura de Rojas En junio de este antildeo (8 de junio) luego de marcha conmemorativa del diacutea del estudiante (Carnaval es-tudiantil) que se llevoacute a cabo en medio del tenso ambiente universitario10 se presen-taron en el campus enfrentamientos entre los estudiantes y la policiacutea (con orden de dispersar las manifestaciones) causando la muerte de un estudiante de la Facultad de medicina Los estudiantes trasladaron en custodia el cuerpo del estudiante asesi-nado a las instalaciones de la Facultad de Derecho donde se llevariacutea a cabo una nu-merosa asamblea que contoacute con la presencia directiva del decano de la Facultad Abel Naranjo y algunos ministros del presidente Rojas En esta asamblea se solicitoacute la divulgacioacuten de estos hechos al paiacutes la solucioacuten de la problemaacutetica de la Facultad de Odontologiacutea la renuncia del rector y una audiencia con Rojas

Ese mismo diacutea en horas de la noche el comiteacute organizador de la eleccioacuten de la reina del carnaval estudiantil se convirtioacute en la federacioacuten estudiantil y organizoacute para el diacutea siguiente (9 de junio) una manifestacioacuten que partiriacutea desde la Facultad de Dere-cho y se conduciriacutea hacia la plaza de Boliacutevar Esta convocatoria reunioacute maacutes de diez mil estudiantes pero no lograriacutean llegar al Capitolio La manifestacioacuten fue intercep-tada en la carrera seacuteptima con avenida Jimeacutenez por un grupo de militares y se pre-sentaron muacuteltiples disparos El resultado varios estudiantes heridos ocho estudian-tes muertos y la detencioacuten de 500 personas entre las que se encontraban varios profesores de la Facultad el decano de la Facultad y un ex rector de la Universidad

10 En la Facultad de Odontologiacutea se presentaban conflictos entre estudiantes y directivas en la de Derecho se suscitaban enfrentamientos entre estudiantes seguidores de Abel Naranjo Villegas (conservador) y Antonio Garciacutea (Socialista) Adicionalmente la negativa inicial para autorizar la marcha por parte del Gobierno fueron elementos de las tensiones del momento






Estos hechos generaron la indignacioacuten de partidos poliacuteticos y de los estudiantes uacutelti-mos que se convirtieron en el bastioacuten de la lucha contra la dictadura y adelantaron continuas manifestaciones que cesaron hasta el 10 de mayo de 1957 fecha que pon-driacutea punto final a la dictadura de Rojas Los sucesos descritos fundaron las bases del movimiento estudiantil los estudiantes vieron la capacidad de liderar en incidir en causas poliacuteticas y sociales se optoacute por una posicioacuten menos sumisa de los estudiantes ante los gobiernos de turno se diversificoacute la planta docente y la comunidad estu-diantil con la llegada de nuevos docentes y un mayor nuacutemero de estudiantes y se motivaron nuevas iniciativas que fueron insumo para la reconstruccioacuten de la forma de ser del estudiante universitario

Con la llegada de los conservadores al poder se comenzoacute a preparar la denominada contrarreforma de 1958 La nueva junta militar definioacute una nueva forma de direccioacuten universitaria que redujo la participacioacuten de estudiantes en los oacuterganos directivos de la Universidad (Decreto 136 1958) dando participacioacuten mayoritaria a sectores exter-nos a la academia Se conformoacute la ldquoConsiliaturardquo como maacuteximo oacutergano directivo ins-titucional que se caracterizoacute por la participacioacuten sin voto del rector la participacioacuten de la iglesia y de asociaciones y corporaciones nacionales y la reduccioacuten de la repre-sentacioacuten profesoral y estudiantil Decisiones que generaron el rechazo de la comuni-dad universitaria

En 1963 se expidioacute la Ley 65 que cambioacute estas disposiciones con un espiacuteritu menos confesional que redujo los intereses sectarios en lo religioso y lo poliacutetico A pesar de que la injerencia del gobierno no terminoacute la Universidad empezoacute a tener una mayor capacidad de definicioacuten Bajo este nuevo reacutegimen se definioacute a la Universidad como un ldquoestablecimiento puacuteblico de caraacutecter docente autoacutenomo y descentralizado con personeriacutea juriacutedica gobierno patrimonio y rentas propiasrdquo (Decreto 65 1963 art 1) Tambieacuten se establecioacute el gobierno de la Universidad en cabeza del Consejo Superior Universitario la Rectoriacutea el Consejo Acadeacutemico y los Consejos Directivos de las Fa-cultades y Escuelas (Decreto 65 1963 art 9) esquema que se mantendriacutea hasta 1980

Los antildeos sesentas

La deacutecada de los setentas se caracterizoacute por reformas administrativas movimientos estudiantiles el aumento de la poblacioacuten universitaria y el surgimiento intensivo de las clases medias y populares

La concepcioacuten de la autonomiacutea universitaria no solo se limitoacute a la reclamacioacuten de es-pacios presupuestos u oacuterganos directivos propios si no que trascendioacute hacia la liber-tad de pensamiento de caacutetedra y de afinidad poliacutetica






En 1961 se reforma nuevamente el plan de estudios de Derecho el cual quedoacute con-formado de la siguiente manera 1) Primer antildeo Derecho Constitucional General De-recho Civil (general y personas) Introduccioacuten al Derecho Derecho Romano I Econo-miacutea Poliacutetica General Sociologiacutea General y Americana Humanidades Idiomas (franceacutes) Doctrinas sociales y Preseminario 2) Segundo antildeo Derecho Constitucional Colombiano Derecho Civil (bienes) Derecho Penal General Derecho Laboral (Indivi-dual) Derecho Internacional Puacuteblico y Americano Derecho Romano II Economiacutea Colombiana Idiomas (franceacutes) Preseminario y Medicina Legal 3) Tercer antildeo Dere-cho Administrativo General Derecho Civil (Obligaciones) Derecho Penal Colombiano (Tiacutetulos I a X del Coacutedigo Penal) Derecho Laboral (Colectivo y Seguridad Social) Mi-nas y Petroacuteleos Hacienda Puacuteblica Legislacioacuten Tributaria Idiomas y Seminario 4) Cuarto antildeo Derecho Administrativo Colombiano Derecho Civil (Contratos) Derecho Civil (Familia) Derecho Penal Colombiano (Tiacutetulos XI a XVI del Coacutedigo Penal) Dere-cho Comercial General Derecho Procesal Civil General Derecho Procesal Penal De-recho Cooperativo Idiomas y Seminario y 5) Filosofiacutea del Derecho Derecho Civil (Sucesiones) Derecho Comercial Especial Derecho Internacional Privado Derecho Probatorio Derecho Procesal Civil Especial Derecho Procesal Laboral Derecho Canoacute-nico Eacutetica Profesional Idiomas y Seminario (Praacutectica Forense)

Esta reforma se motiva por las reflexiones acerca la desactualizacioacuten del programa y su incapacidad de adaptarse a las situaciones reales del paiacutes debido que el plan de estudios fue praacutecticamente calcado de los programas de Derecho que se adelantaban en las universidades de Pariacutes y Roma En parte por lo anterior en 1966 durante la decanatura de Abel Naranjo Villegas se formuloacute un nuevo modelo acadeacutemico que buscaba la intensificacioacuten de las materias juriacutedicas fundamentales la formacioacuten cul-tural y el fortalecimiento de la investigacioacuten cientiacutefica Bajo este nuevo modelo el pensum se dividioacute en materias baacutesicas de la formacioacuten juriacutedica (Derecho Constitucio-nal Civil Laboral y los preseminarios) cursadas en los dos primeros antildeos y en una parte de especializacioacuten de algunas aacutereas como Derecho Poliacutetico Derecho Privado Derecho Penal o Derecho Laboral

Durante esta deacutecada se fortalecieron los institutos de especializacioacuten creados ante-riormente y se amplioacute la planta docente Para 1963 la Facultad teniacutea maacutes de ochenta miembros en su cuerpo profesoral

En 1966 nace el Instituto de Estudios Poliacuteticos como un oacutergano interfacultades sus-crito a la Facultad de Derecho y Ciencias Poliacuteticas (Acuerdo 46 1966) con la finali-dad de ldquola organizacioacuten y desarrollo de programas docentes y promover coordinar y ejecutar investigaciones en el campo de la ciencia poliacuteticardquo (Revista Juriacutedica 1966) el cual se constituye en el antecedente de la Ciencia Poliacutetica en la Universidad Se adoptoacute para este instituto un pensum de cuatro semestres 1) Primer semestre Cien-cia Poliacutetica Historia Economiacutea Historia y Filosofiacutea de las Ciencias y Matemaacuteticas para Ciencias Sociales 2) Ciencia Poliacutetica II Historia de las Ideas Poliacuteticas I






Sociologiacutea Antropologiacutea Meacutetodos y Teacutecnicas de Investigacioacuten Social y Seminario I 3) Tercer semestre Ciencia Poliacutetica III Ciencia Poliacutetica IV Historia de las Ideas Poliacute-ticas II Ciencia Poliacutetica Aplicada I Antropologiacutea Poliacutetica y Seminario II y 4) Teoriacutea de la Administracioacuten Relaciones internacionales Teoriacutea de la Integracioacuten Ciencia Poliacutetica Aplicada II Historia y Anaacutelisis del Sistema Juriacutedico o Legal Colombiano y Se-minario III

Durante esta deacutecada se vieron fortalecidos los sistemas de bienestar estudiantil la cultura los ideales revolucionarios (alimentados por la revolucioacuten cubana y la revo-lucioacuten cultural china) el volumen de participacioacuten de la poblacioacuten universitaria el campus la academia la organizacioacuten entre otros aspectos Lo anterior convirtioacute a la Facultad y la Universidad en verdaderos espacios de diversidad de confluencia de saberes y diferencias

Las tres uacuteltimas deacutecadas del Siglo XX

Las uacuteltimas deacutecadas del Siglo XX fueron caracterizadas por cambios en las poliacuteticas educativas y la violencia dentro y fuera de la institucioacuten que pusieron a prueba las capacidades de transformacioacuten de la Universidad y de la Facultad

Una universidad libre de proselitismos partidistas se encontrariacutea en un permanente enfrentamiento con el Gobierno con las fuerzas armadas y con otros muchos actores de origen non sancto en su mayoriacutea Algunos cambios en la vida de la Universidad ca-racterizaron principalmente los antildeos setentas y ochentas disturbios permanentes ocupaciones militares persecucioacuten a estudiantes y profesores cierres maacutes frecuentes y prolongados transformaciones en la poliacutetica de bienestar fueron algunos de estos cambios que marcaron los finales del Siglo XX

Los antildeos setenta y los primeros antildeos de los ochenta fueron una eacutepoca en la que se constituyeron la beligerancia estudiantil los enfrentamientos entre estudiantes y di-rectivos la persecucioacuten oficial contra la actividad universitaria y el protagonismo institucional como elemento de alteracioacuten del orden puacuteblico La relacioacuten de la Uni-versidad con los medios de comunicacioacuten se transformoacute Los medios pasaron su de cubrir y divulgar los procesos formativos acadeacutemico y de debate a focalizarse en el orden puacuteblico

En cuanto a los contenidos curriculares y la educacioacuten en general sufrieron grandes criacuteticas que postularon la necesidad de perfeccionar la praacutectica acadeacutemica lo que motivoacute la conformacioacuten de la comisioacuten de estudio en pro de la reforma en la Facultad en 1970 En este mismo antildeo el Gobierno expidioacute los decretos 970 971 1390 y 1391 que dieron nuevas directrices a los estudios del Derecho y el ejercicio de la profesioacuten del abogado Tambieacuten se establecieron los periodos semestrales en la Facultad






Con el acuerdo 26 de 1971 el Consejo Superior Universitario definioacute el pensum de Derecho en diez semestre con las siguientes asignaturas 1) Introduccioacuten a la Ciencia del Derecho Introduccioacuten a la Ciencia Poliacutetica Historia de la Cultura Derecho Ro-mano I Sociologiacutea General y Preseminario 2) Derecho Constitucional General Meacuteto-dos y Teacutecnicas de Investigacioacuten Social Derecho Civil General Meacutetodos y Teacutecnicas de Investigacioacuten Social Derecho Civil General Sociologiacutea Juriacutedica y Economiacutea I 3) De-recho Constitucional Colombiano Hacienda Puacuteblica Derecho Civil Bienes Historia del Sistema Juriacutedico o Legal Colombiano Derecho Penal y Economiacutea II 4) Derecho Administrativo I Derecho Internacional Puacuteblico Derecho Civil Obligaciones Electiva I (Cientiacutefico Juriacutedico) Derecho Penal II y Electiva I (complementaria) 5) Teoriacutea Ge-neral del Proceso Derecho Laboral I Derecho Administrativo II Derecho Civil Con-tratos Derecho Penal III y Electiva II (complementaria) 6) Derecho Laboral II Dere-cho Comercial I Electiva (Cientiacutefico Juriacutedico) Derecho Civil Familia Derecho Penal IV y Derecho Penal V 7) Derecho Comercial II Derecho Civil Sucesiones Filosofiacutea del Derecho Derecho Procesal Civil Cliacutenica Juriacutedica Civil y Medicina Legal 8) Dere-cho Procesal Penal Derecho Procesal Administrativo Derecho Procesal Laboral Cliacute-nica Juriacutedica Penal Cliacutenica Juriacutedica Administrativa y Cliacutenica Juriacutedica Laboral 9) De-recho Probatorio Derecho Internacional Privado Asignatura Obligatoria (Opcioacuten I) Asignatura Obligatoria (Opcioacuten II) Asignatura Obligatoria (Opcioacuten III) y seminario de monografiacutea y 10) Deontologiacutea Juriacutedica Asignatura Obligatoria (Opcioacuten IV) Asigna-tura Obligatoria (Opcioacuten V) Asignatura Obligatoria (Opcioacuten VI) y Seminario de Mono-grafiacutea II

Como se puede apreciar este nuevo plan presentariacutea una flexibilidad antes descono-cida en el programa de Derecho al igual que se facilitariacutea la organizacioacuten de nuacutecleos (Cientiacutefico Juriacutedico Teacutecnico Juriacutedico complementario y de trabajo praacutectico y mono-grafiacutea) con la semestralizacioacuten

Sin embargo poco tiempo despueacutes (en 1972) una nueva reforma retomariacutea el es-quema anual definioacute un total de siete preparatorios y reemplazoacute la tesis por una mo-nografiacutea El nuevo plan dio mayor importancia a las cliacutenicas y mantuvo algunos cur-sos semestrales con fines de profundizacioacuten

Hasta el antildeo 1984 se presentoacute un nuevo cambio curricular (Acuerdo 3 1984) pro-ducto de nuevos llamamientos de buscar un nuevo dinamismo pedagoacutegico que su-pere el meacutetodo expositivo y memoriacutestico Pero esta nueva reforma no estaba desti-nada a perdurar mucho tiempo En mayo del 84 se presentariacutea el cierre maacutes largo (maacutes de un antildeo) de la historia contemporaacutenea de la Universidad ocasionado por en-frentamientos y disputas de toda iacutendole

En 1985 se reabririacutea la Universidad con el reto de construir un nuevo paradigma uni-versitario En este proceso constructivo se reformariacutean los programas de bienestar universitario los esquemas de los curriacuteculos el sistema de matriacuteculas y los espacios






y mecanismos de interrelacioacuten El cierre de la cafeteriacutea central y de las residencias que antes eran consideradas la base de las poliacuteticas de bienestar propiciaron cam-bios en el sistema de bienestar que se fortalecioacute en las aacutereas de salud preacutestamo a es-tudiantes deportes y recreacioacuten cultura apoyo a proyectos estudiantiles y progra-mas de admisioacuten especial En este escenario la Facultad generoacute una nueva reforma del curriacuteculo de derecho con el objetivo de generar nuevas discusiones sobre el aprendizaje y la praacutectica del Derecho

Luego en 1992 una nueva reforma establecioacute el sistema de liquidacioacuten de matriacutecu-las sobre un esquema nuevo que permitiacutean calcular el valor de la matriacutecula a partir de ocho variables que representaban las ldquoposibilidades reales del nuacutecleo familiarrdquo

En cuanto a las protestas en la Facultad se mantuvieron algunos que protagonizaban enfrentamientos entre siacute y por medidas directivas sin embargo la participacioacuten dis-minuyoacute y tendioacute a la clandestinidad Las manifestaciones se presentaban por ldquotrope-lesrdquo con la participacioacuten de algunos sectores estudiantiles o por protestas laborales marchas y asambleas que incluyeron una participacioacuten maacutes amplia Estas dos viacuteas de manifestacioacuten puacuteblica auacuten se conservan en la actualidad

En la segunda mitad de los antildeos ochenta se presentoacute una nueva reforma curricular creada con base en la evaluacioacuten curricular por parte de las directivas En la evalua-cioacuten los directivos consideraron cuestiones tales como la falta de alternativas para analizar cuestiones poliacuteticas o referentes al funcionamiento del derecho en el medio social la excesiva oferta de materias y la tendencia a la especializacioacuten de la forma-cioacuten en desmedro de la formacioacuten baacutesica Esta evaluacioacuten y la reforma generada mo-tivaron una marcada divisioacuten entre dos tendencias la socio juriacutedica y la teacutecnico juriacute-dica La Facultad se organizoacute entonces en los departamentos de Derecho Puacuteblico Privado Estudios Poliacuteticos y Estudios Socio Juriacutedico y semestralizoacute los estudios

En 1986 se definioacute la estructura de los posgrados que hasta finales del Siglo XX per-mitieron la creacioacuten de cinco nuevos programas de especializacioacuten y uno de maes-triacutea

Luego de seis antildeos se establecioacute un nuevo plan de estudios que incluyoacute mayor flexi-bilidad para elegir asignaturas y se organizoacute el programa en las aacutereas de Derecho Pri-vado Econoacutemico Derecho Puacuteblico Teoriacutea del Derecho y Sistemas Poliacuteticos Consul-torio Juriacutedico y Monografiacutea (Acuerdo 24 1992)

En 1994 se crea la carrera de Ciencia Poliacutetica en la Facultad la cual contribuyoacute a di-namizar los espacios los proyectos culturales poliacuteticos y de investigacioacuten (Acuerdo 105 1994) La visioacuten de un estudio autoacutenomo del objeto poliacutetico fue una expectativa desde comienzos de siglo El acuerdo 20 de 1994 conformoacute el pensum de la carrera en cinco aacutereas 1) el Aacuterea de Teoriacutea Poliacutetica con las asignaturas de Introduccioacuten a las Ciencias Poliacuteticas Ideas Poliacuteticas I Ideas Poliacuteticas II Teoriacutea del Estado Teoriacutea del






Poder Sistemas Poliacuteticos Sistema Poliacutetico Colombiano Ciencias de la Administra-cioacuten Partidos Poliacuteticos y Sistema Electoral Seminario de Cultura Poliacutetica y Poliacuteticas Puacuteblicas 2) el Aacuterea Juriacutedica con las asignaturas de Derecho Constitucional General Derecho Constitucional Colombiano Derecho Internacional Puacuteblico y Derecho Admi-nistrativo 3) el Aacuterea de Historia y Economiacutea con las asignaturas de Introduccioacuten a la Economiacutea Historia Poliacutetico ndash Econoacutemica de Colombia Economiacutea Colombiana Poliacute-tica Econoacutemica y Seminario de Problemas de Historia Contemporaacutenea 4) el Aacuterea de Apoyo a la Investigacioacuten con las asignaturas de Meacutetodos Cuantitativos para Ciencias So-ciales Taller de Investigacioacuten Seminario de Monografiacutea I y Seminario de Monografiacutea II y 5) el Aacuterea de Relaciones internacionales con Teoriacutea de las Relaciones Internacionales Historia de las Relaciones Internacionales Seminario de Problemas de Poliacutetica Inter-nacional Seminario de Integracioacuten Econoacutemico-Poliacutetica Seminario de Problemas Lati-noamericanos dos asignaturas de contexto cuatro asignaturas electivas y cinco asig-naturas tomadas de las liacuteneas de profundizacioacuten en Teoriacuteas Poliacuteticas Administracioacuten Puacuteblica y Relaciones Internacionales

Finalmente en 1998 se adopta una nueva estructura del programa de derecho que mantuvo en gran medida las caracteriacutesticas de la organizacioacuten anterior de 1992

34 La Facultad en nuestros diacuteas (Siglo XXI)

El presente siglo ha traiacutedo nuevas caracteriacutesticas y turbulencias desde diferentes as-pectos del macro entorno universitario La globalizacioacuten se ha intensificado plan-teando nuevos escenarios de internacionalizacioacuten y relacionamiento global que faci-litan el intercambio y movilidad estudiantil y docente asiacute como el desarrollo conjunto de eventos acadeacutemicos y trabajos de investigacioacuten y de extensioacuten la expan-sioacuten de la digitalizacioacuten la llegada de la era de la informacioacuten la cuarta revolucioacuten industrial y el desarrollo acelerado de nuevas tecnologiacuteas y de la inteligencia artifi-cial exigen una raacutepida adaptacioacuten y transformacioacuten de la Facultad y la Universidad

En cuanto a las protestas y manifestaciones acadeacutemicas se puede una reduccioacuten en la violencia material pero una mayor cantidad de manifestaciones Un elemento par-ticular es el incremento en el uso de las nuevas tecnologiacuteas para las convocatorias y la difusioacuten de informacioacuten Las marchas y los paros parecen movilizar una mayor cantidad de asociaciones y sectores (no solo del sector de la educacioacuten) que apoyan las iniciativas estudiantiles

Desde la oferta acadeacutemica en los primeros antildeos del siglo XXI en la Facultad se ha presentado una intensificacioacuten de los programas de posgrado Hoy en diacutea la Facultad cuenta con 12 programas de especializacioacuten (Anaacutelisis de Poliacuteticas Puacuteblicas Derecho Administrativo Derecho Constitucional Derecho de Familia Derecho del Trabajo






Derecho Privado Econoacutemico Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanita-rio Instituciones Juriacutedicas de la Seguridad Social Instituciones Juriacutedico Penales Ins-tituciones Juriacutedico Procesales Justicia Viacutectimas y Construccioacuten de Paz y Mercados y Poliacuteticas de Suelo en Ameacuterica Latina) cuatro programas de maestriacutea (Maestriacutea en Biociencias y Derecho Maestriacutea en Derecho Maestriacutea en Poliacuteticas Puacuteblicas y Maes-triacutea en Estudios Poliacuteticos Latinoamericanos) y dos programas de doctorado (Docto-rado en Estudios Poliacuteticos y Relaciones Internacionales y Doctorado en Derecho)11

En el antildeo 2007 se establecieron los lineamientos baacutesicos para el proceso de forma-cioacuten de los estudiantes de la Universidad Nacional de Colombia a traveacutes de sus pro-gramas curriculares (Acuerdo 033 200712) Estos lineamientos son el producto del proceso iniciado en el 2001 de autoevaluacioacuten y evaluacioacuten externa de los progra-mas curriculares de pregrado y posgrado que permitioacute identificar fortalezas y debili-dades en la formacioacuten de los estudiantes

De manera particular los programas de pregrado en Derecho y Ciencia Poliacutetica fue-ron reformados con las resoluciones 003 A y B de 2009 respectivamente

Actualmente el programa curricular de Derecho cuenta con 180 creacuteditos distribuidos en tres componentes a) Componente de fundamentacioacuten (36 creacuteditos exigidos 30 creacuteditos para asignaturas obligatorias y 6 creacuteditos para asignaturas optativas) b) Componente de Formacioacuten Disciplinar o profesional 108 creacuteditos exigidos 98 para asignaturas obligatorias y diez 10 para asignaturas optativas y c) Componente de li-bre Eleccioacuten 36 creacuteditos exigidos que corresponden al 20 del total de creacuteditos del plan de estudios (Resolucioacuten 003 A 2009)

Por su lado el programa de Ciencia Poliacutetica cuenta con 126 creacuteditos distribuidos en los mismos tres componentes a) Componente de fundamentacioacuten (30 creacuteditos exigi-dos 24 creacuteditos para asignaturas obligatorias y 6 creacuteditos para asignaturas optati-vas) b) Componente de Formacioacuten Disciplinar o profesional 66 creacuteditos exigidos 57 para asignaturas obligatorias y diez 9 para asignaturas optativas y c) Componente de libre Eleccioacuten 30 creacuteditos exigidos que corresponden al 20 del total de creacuteditos del plan de estudios (Resolucioacuten 003 B 2009)

Los programas de pregrado de Derecho y Ciencia Poliacutetica iniciaron el proceso de au-toevaluacioacuten lograron su acreditacioacuten en los antildeos 2014 y 2016 respectivamente

11 Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia (2019) Paacutegina Web de la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales Formacioacuten posgrados Recuperado de httpderechobogotaunaleducoformacionposgradoespecializaciones 12 Este acto derogoacute el Acuerdo 037 de 2005 por el cual se definieron y reglamentaron los programas curriculares de pregrado y de postgrado que ofrece la Universidad Nacional de Colombia











4 MARCO METODOLOacuteGICO

41 Teoriacutea de la Organizacioacuten y Planeacioacuten Estrateacutegica

No existe en la literatura un claro consenso sobre la fecha de origen de la planeacioacuten estrateacutegica Algunos autores sentildealan que sus raiacuteces conceptuales se encuentran en los primeros modelos militares desarrollados y documentados en Asia y Europa desde la edad antigua (Lerner 1999 Albon Iqbal y Pearson 2016) Otros autores asocian el nacimiento de la Planeacioacuten Estrateacutegica con los cimientos de la Teoriacutea de la Organizacioacuten que bien podriacutean remontarse a la antiguumledad y a la edad media pues seriacutean Aristoacuteteles y Maquiavelo los primeros en escribir sobre la importancia de los modelos de direccioacuten y la utilizacioacuten efectiva del poder (Shafritz Ott y Jang 2016) Sin embargo muchos investigadores del origen de la teoriacutea de la organizacioacuten coin-ciden en que su geacutenesis se da Gran Bretantildea durante el siglo XVIII con el inicio del sis-tema fabril y la Revolucioacuten Industrial (Aacutelamo Vera 1995)

Este periodo se caracterizoacute por fuertes transformaciones econoacutemicas sociales y tec-noloacutegicas Se pasoacute de un sistema econoacutemico rural basando en la agricultura y el co-mercio a una economiacutea urbana industrializada y mecanizada las mejoras en las con-diciones salubres y alimentarias disminuyeron las tasas de mortalidad incrementaacutendose extraordinariamente la poblacioacuten se intensificoacute el uso del carboacuten como fuente de energiacutea foacutesil no renovable sustituyendo el uso intensivo de la ma-dera

Durante este periodo fueron revolucionarios los estudios del filoacutesofo y economista escoceacutes Adam Smith conocido como el padre de la economiacutea moderna los cuales se enfocaron en el anaacutelisis de la centralizacioacuten de los equipos y del trabajo en las faacutebri-cas la divisioacuten especializada del trabajo y las rentabilidades econoacutemicas de los equi-pos industriales Su obra An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1776) diserta sobre la optimizacioacuten de la organizacioacuten en una faacutebrica de alfileres y siembra las bases de la teoriacutea de la organizacioacuten

Maacutes de un siglo despueacutes de finalizada la Revolucioacuten Industrial el estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856) el franceacutes Henri Fayol (1841) y el alemaacuten Maximi-lian Karl Emil Weber (1864) escribiriacutean paacuteginas fundamentales en la historia de la teoriacutea de la administracioacuten y la organizacioacuten

Taylor conocido como el padre de la organizacioacuten cientiacutefica concentroacute sus investigacio-nes en la maximizacioacuten de la eficiencia desde el estudio del trabajo en el nivel opera-tivo Sus aportes sustituyeron el modelo empiacuterico en el que el trabajador se encar-gaba de planificar y ejecutar sus labores de acuerdo con su experiencia por un modelo en el que la gerencia






ldquo1) elabora una ciencia para la ejecucioacuten de cada una de las operaciones del trabajo

2) selecciona cientiacuteficamente a los trabajadores los adiestra ensentildea y forma

3) colabora cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

4) comparte el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual con los obreros y

5) Estudia para promover mejores oportunidades para el empleado pero de manera asociadardquo13

Fayol por su parte considerado el fundador de la escuela claacutesica de la administracioacuten de empresas enfocoacute su estudio hacia el nivel directivo de la organizacioacuten con una visioacuten maacutes estructural y general En la obra que describe sus propuestas Administration in-dustrielle et geacuteneacuterale (1916) establecioacute seis grupos de funciones de una empresa (teacutecni-cas comerciales financieras de seguridad contables y administrativas) definioacute las funciones del proceso correcto de administracioacuten (planificar organizar dirigir contro-lar y prever) y organizoacute las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos (unidad de mando autoridad y responsabilidad unidad de direccioacuten centralizacioacuten subordinacioacuten del intereacutes particular al general disciplina divisioacuten del trabajo orden jerarquiacutea justa remuneracioacuten equidad estabilidad del personal iniciativa y trabajo en equipo)

Finalmente para Aacutelamo (1995) la obra de Weber es fundamental en la introduccioacuten de las organizaciones como aacuterea distintiva de estudio e investigacioacuten en el aacutembito de las ciencias sociales con la traduccioacuten al ingleacutes de sus estudios sobre la burocracia (1922 1947)

Pero si bien estos antecedentes fueron fundamentales en la construccioacuten de las bases de la planeacioacuten estrateacutegica esta aacuterea de estudio solo fue vista como una disciplina y praacutectica estructurada de administracioacuten hasta los antildeos posteriores a la Segunda Gue-rra Mundial en alguacuten momento entre los antildeos cincuenta y setenta (Dooris Kelley y Trainer 2004) Luego fue muy popular y generalizada entre mediados de la deacutecada de los sesentas y mitad de la deacutecada de los antildeos setentas cuando se creiacutea que era la respuesta a praacutecticamente todos los problemas de las organizaciones y las empresas estadounidenses estaban obsesionadas con la planificacioacuten estrateacutegica

Seriacutea hasta el antildeo 1955 que la teoriacutea de la organizacioacuten dejariacutea los primeros rastros en los iacutendices de revistas especializadas con la publicacioacuten de cinco trabajos sobre la burocracia un tipo particular de organizaciones en la American Sociological Review (Aacutelamo 1993)

Posteriormente en 1956 la aparicioacuten de las revistas Administrative Science Quarterly y Academy of Management Journal publicaciones de corte interdisciplinario encargadas

13 Taylor F (1911) The Principles of Scientific Management New York Harper amp Brothers






exclusivamente del estudio e investigacioacuten de la administracioacuten y comportamiento de las organizaciones fortaleceriacutean el estudio investigativo de la administracioacuten y las organizaciones (Ibiacutedem) Diez antildeos despueacutes apareceriacutea expliacutecitamente en la revista American Journal of Sociology el toacutepico de las organizaciones como una categoriacutea inves-tigativa distintiva dentro de la disciplina de la sociologiacutea (Freeman J 1982)

De acuerdo con Lerner (1999) es posible identificar algunas generaciones de la pla-neacioacuten estrateacutegica Durante los antildeos cincuenta el auacuten vigente modelo de anaacutelisis DOFA (SWOT por sus siglas en ingleacutes) creado por el norteamericano Albert S Humphrey dominoacute esta disciplina seguido por los modelos de estrategia cuantitati-vos y cualitativos que fueron protagonistas en la deacutecada de los sesentas A comien-zos de la deacutecada de los ochentas el ldquomodelo de creacioacuten de valor para el accionistardquo propuesto por Jack Francis Welch como CEO de la multinacional General Electric y el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter fueron el estaacutendar de la planeacioacuten estrateacutegica

Seguacuten Gouillart (1995) el resto de la deacutecada de 1980 fue dictado por la intencioacuten es-trateacutegica y las competencias baacutesicas y las organizaciones centradas en el mercado Finalmente La transformacioacuten del negocio se convirtioacute en una realidad en la deacutecada de 1990 Los modelos posteriores y maacutes nuevos de planificacioacuten estrateacutegica se cen-traron en la adaptabilidad al cambio la flexibilidad y la importancia del pensamiento estrateacutegico y el aprendizaje organizativo La agilidad estrateacutegica es cada vez maacutes im-portante que la estrategia en siacute misma porque la capacidad de la organizacioacuten para tener eacutexito ldquotiene maacutes que ver con su capacidad para transformarse a siacute misma con-tinuamente que si tiene la estrategia correcta Ser estrateacutegicamente aacutegil permite a las organizaciones transformar sus estrategias dependiendo de los cambios en sus entornosrdquo (Gouillart 1995)

En suma la buacutesqueda del origen de la planificacioacuten estrateacutegica podriacutea resultar in-cluso utoacutepica para algunos ya que la planificacioacuten puede considerarse como un pro-ceso evolutivo Si bien se pueden ubicar ciertas piedras de datacioacuten la planificacioacuten estrateacutegica no posee un solo evento de origen No obstante lo que estaacute claro es que las uacuteltimas deacutecadas han sido un periacuteodo de auge para la planificacioacuten estrateacutegica un desarrollo en el que la educacioacuten superior y las universidades han sido protagonistas

42 Perspectivas sobre el proceso de formacioacuten de estrategias

Etimoloacutegicamente la palabra estrategia proviene del vocablo strategos (en latiacuten strate-gĭa y en griego antiguo στρατηγία) utilizado en la Antigua Grecia para designar al ge-neral de mando de un ejeacutercito El concepto de estrategia fue aplicado por primera vez por el militar chino Sun Tzu en el tratado militar El arte de la Guerra escrito a






comienzos del Siglo V aC y se utilizoacute para referirse el arte de emplear las batallas para ganar el objeto de la guerra (Griffith 1963) Posteriormente nace el concepto de gran estrategia el cual se utilizoacute inicialmente por los historiadores de finales del siglo V aC e inicios del siglo IV aC (Vg Tuciacutedides) para referirse al arte de emplear los re-cursos de una nacioacuten para alcanzar los objetivos poliacuteticos

En el contexto acadeacutemico el concepto de estrategia fue introducido por el matemaacute-tico huacutengaro Jhon Von Neumann y el economista alemaacuten Oskar Morgenstern dentro del campo de estudio de modelos matemaacuteticos de interaccioacuten estrateacutegica entre to-madores de decisiones racionales denominado Teoriacutea de Juegos La aplicacioacuten de este concepto se extiende a todos los campos de las ciencias sociales la loacutegica y las cien-cias computacionales y hace relacioacuten a ldquoun plan que especifica las elecciones que un jugador tomaraacute en cada situacioacuten posiblerdquo (Von Neumann y Morgenstern 1953 p 79)

En el campo de la organizacioacuten una de las primeras referencias del uso del teacutermino aunque de manera impliacutecita es la desarrollada por Drucker (1954) quien utiliza el concepto como la respuesta conjunta a las preguntas iquestQueacute es nuestro negocio y iquestqueacute deberiacutea ser en el futuro A partir de estos indicios y en el marco del aacutembito que nos compete el concepto de estrategia ha sido utilizado libremente por distintos au-tores sin que exista un consenso concreto Seguacuten Hax y Majluf (1988) las definicio-nes relevantes en el campo organizacional se podriacutean agrupar en torno a seis dimen-siones que conceptualizan la estrategia como

1 Un medio para instaurar los propoacutesitos de las organizaciones en teacuterminos de sus objetivos a largo plazo sus planes de accioacuten y sus prioridades en la asigna-cioacuten de recursos (Chandler 1962 Schendel y Hatten 1972)

2 Una expresioacuten del dominio competitivo de la organizacioacuten o como respuesta a las cuestiones sobre a los negocios en los que estaacute y quiere estar una organiza-cioacuten y sobre la clase de organizacioacuten que es o desea ser (Learned Andrews Christensen y Guth 1965 Drucker 1954)

3 Un proyecto global coherente y unificado que le permite a las organizaciones asegurarse que sus objetivos baacutesicos se alcancen (Glueck 1976)

4 Una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas (Argyris 1985 Steiner y Miner 1977)

5 Un instrumento para lograr posicionarse competitiva sostenible y rentable-mente frente a las fuerzas determinadas por la competencia (Porter 1985)

6 Fuerza motivante para los diferentes grupos de intereacutes (stakeholders) quienes afectan el cumplimiento de los objetivos organizacionales o se ven afectados por el cumplimiento de los mismos (Freeman R E 1984 Chaffee 1985)

Los breves antecedentes y el dimensionamiento expuestos permiten deducir que el teacutermino estrategia ha sido utilizado con una importante libertad y adicionalmente






que es un constructo multidimensional por lo que acordar un consenso respecto a una definicioacuten es una tarea de difiacutecil resolucioacuten Ante tal variedad de conceptos de estrategia existen diversas perspectivas para abordar sus procesos de formacioacuten Aacutelamo (1995) y Chaffee (1985) argumentan que los modelos para la formulacioacuten de estrategias se pueden clasificar en tres tipos perfectamente diferenciados el modelo lineal el modelo adaptativo y el modelo imperativo de estrategia

Modelo Lineal Proceso racional

El modelo lineal ha sido ampliamente adoptado y se encuentra fundamentado en la planificacioacuten formal Este modelo es etiquetado con el teacutermino lineal por sus impli-caciones de accioacuten metoacutedica directa y secuencial vinculada a la planificacioacuten Chaf-fee (1985) afirma que el modelo lineal estaacute relacionado con la definicioacuten de estrate-gia propuesta por Chandler quien afirma que La estrategia es la determinacioacuten de los objetivos baacutesicos a largo plazo de una empresa y la adopcioacuten de los cursos de ac-cioacuten y la asignacioacuten de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos (1962 p 13)

Seguacuten este planteamiento una estrategia estaacute conformada por decisiones acciones o planes integrados orientados al establecimiento y alcance de unas metas viables para la organizacioacuten Con el propoacutesito de cumplir con los objetivos propuestos las organizaciones modifican sus relaciones con el entorno mediante el cambio de sus servicios productos o mercados o adelantando acciones de emprendimiento

En este modelo el personal directivo sigue un proceso racional para la toma de deci-siones en el cual se identifican los objetivos se generan diferentes viacuteas para alcan-zarlos se valoran las probabilidades y viabilidades de cada una de las alternativas y por uacuteltimo se definen cuales opciones se implementaraacuten

En este proceso racional las directivas exploran las tendencias y condiciones exter-nas potencializando las externalidades favorables y evitando o contrarrestando las no favorables

Existen algunas limitaciones de las estrategias lineales para ejercicios de planeacioacuten en la educacioacuten superior debido a la diversidad de objetivos contradictorios que se presentan en el sector educativo la dificultad de pronosticar con precisioacuten muchas circunstancias claves del entorno y la imposibilidad de blindar a las instituciones de los impactos del entorno Adicionalmente las normas que exigen una elevada partici-pacioacuten para la toma de decisiones y las rigideces organizativas (vg titularidad del profesorado su especializacioacuten y la imposibilidad de trasladar plantas fiacutesicas) impri-men dificultad en la generacioacuten de cambios (Aacutelamo 1995)






Modelo adaptativo Proceso emergente

El modelo desarrollado para la formulacioacuten de estrategias adaptativas reconoce los entornos volaacutetiles y la prioridad de las organizaciones para adaptarse al entorno como una condicioacuten de supervivencia

Este modelo se relaciona con la definicioacuten de estrategia propuesta por Hofer quien afirma que la estrategia estaacute ldquorelacionada con el desarrollo de un ajuste viable entre las oportunidades y riesgos presentes en el entorno externo y las capacidades y re-cursos de la organizacioacuten para explotar estas oportunidadesrdquo (Hofer 1973 p 3) En este planteamiento se espera que la organizacioacuten lleve a cabo evaluaciones perma-nentes de los contextos internos y externos y a partir de esta evaluacioacuten se lleven a cabo ajustes en la organizacioacuten que permitan la ldquoalineacioacuten exitosa entre las oportu-nidades y los riesgos del entorno por un lado y entre las capacidades y los recursos de la organizacioacuten por otrordquo (Miles y Cameron 1982 p 14)

Este modelo se fundamenta en la visioacuten orgaacutenica de las organizaciones consideraacuten-dolas como entidades uacutenicas con una variedad de partes funcionales que interactuacutean con diferentes facetas de un entorno dinaacutemico Esta interaccioacuten tiene el propoacutesito de generar los recursos necesarios para cumplir con los propoacutesitos y garantizar la su-pervivencia de la organizacioacuten para lo cual se debe sintonizar la entidad con las fluc-tuaciones de la demanda y reorientarla de acuerdo a las necesidades con el objetivo de mantener o incrementar el flujo de recursos recibidos del entorno (Aacutelamo 1995)

Los problemas estrateacutegicos de este modelo surgen cuando se presentan crisis de los recursos como las restricciones presupuestarias y las limitaciones financieras o cuando se presentan cambios en la demanda como las reducciones de estudiantes matriculados Para enfrentar estas dificultades estrateacutegicas las organizaciones pue-den anticipar el futuro monitorear los factores claves del entorno e identificar las oportunidades y amenazas (Ibiacutedem)

Modelo interpretativo proceso simboacutelico

Las estrategias interpretativas se asocian al intereacutes por la cultura corporativa y la di-reccioacuten simboacutelica Pese a que el modelo interpretativo no tiene auacuten unos paraacutemetros claros se puede sugerir que este modelo percibe a la organizacioacuten desde la teoriacutea del contrato social en lugar de hacerlo desde una perspectiva orgaacutenica o bioloacutegica (Keeley 1980) Desde esta oacuteptica el modelo concibe a la organizacioacuten como un con-junto de acuerdos cooperativos a los que se adhieren libremente los individuos Te-niendo en cuenta lo anterior las organizaciones existen entre tanto tengan la






capacidad de atraer una cantidad suficiente de individuos a participar de manera cooperativa en un intercambio mutuamente beneficioso

Para Berger y Luckmann (1966) las estrategias interpretativas suponen que la reali-dad se construye socialmente por lo tanto no es algo objetivo o externo al individuo que pueda percibirse de forma correcta o incorrecta Bajo este supuesto la realidad podriacutea definirse mediante un proceso de intercambio social en el cual ldquolas percepciones son afirmadas modificadas o reemplazadas de acuerdo a su congruencia aparente con las percep-ciones de otras personasrdquo (Chaffe 1985 p 93)

Chaffe (1985) afirma que la estrategia para el modelo interpretativo puede ser defi-nida como un conjunto de metaacuteforas14 orientadoras o marcos referenciales que posibi-litan que las partes interesadas conozcan la organizacioacuten y el entorno de la misma En este panorama los grupos de intereacutes tienen incentivos para actuar y creer de tal manera que se produzcan resultados positivos para las organizaciones (Ibiacutedem)

Una aplicacioacuten del modelo interpretativo fue formulada por Pettigrew (1977) quien definioacute el concepto de estrategia como el resultado de la resolucioacuten parcial de los di-lemas externos e internos a las organizaciones Dentro de las contribuciones innova-doras aportadas por el autor se destacan 1) el intereacutes por la direccioacuten en la edifica-cioacuten de significados y siacutembolos como elementos neuraacutelgicos de la estrategia y 2) el eacutenfasis por la legitimidad en lugar de buscar el alcance de objetivos estrateacutegicos tiacutepi-cos como el beneficio o la productividad (Chaffe 1985 p 93)

Otro estudio relevante en la aplicacioacuten del modelo fue el que realizaron Andre Van Cauwenbergh y Karel Cool (1982) quienes precisan la estrategia como el ldquocomporta-miento calculado en situaciones no programadasrdquo (p 246) En este estudio los auto-res proponen la ldquoposicioacuten central de la gerencia media en el proceso de formulacioacuten de estrategias al igual que sentildealan que administrar la cultura organizacional es una poderosa herramientardquo (Chaffe 1985 p 93) De manera congruente con el intereacutes por la cultura organizacional Dirsmith y Covaleski (1983) acotan el concepto de ldquonormas estrateacutegicasrdquo

Posturas de accioacuten a nivel institucional que sirven como estaacutendares vinculan-tes para los miembros de un grupo tanto internos como externos a la organi-zacioacuten en cuanto a lo que la organizacioacuten puede y no puede hacer que sirven para guiar un comportamiento aceptable (hellip) las normas estrateacutegicas implican el establecimiento de mapas de la realidad o imaacutegenes de las organizaciones y sus entornos por parte de la administracioacuten (p 137)

Con fundamento en lo anterior la eficacia de la direccioacuten estrateacutegica del modelo in-terpretativo implica la utilizacioacuten de la totalidad de formas de comunicacioacuten y de

14 El teacutermino plural metaacuteforas se utiliza porque el sostenimiento de lazos sociales en la organizacioacuten evita forzar acuerdos sobre interpretaciones uacutenicas (Weick amp Daft 1983)






siacutembolos que permitan representar la realidad colectiva de las partes En este modelo los siacutembolos y la comunicacioacuten cobran una relevancia trascendental para que las par-tes puedan crear modificar delimitar e interpretar sus propias interacciones y sus percepciones de satisfaccioacuten

Los problemas estrateacutegicos en este modelo se producen con las crisis de credibilidad que se presentan cuando los participantes no reciben una respuesta satisfactoria so-bre la razoacuten por la cual pertenecen a la organizacioacuten Bajo este modelo las principa-les acciones se encaminan al desarrollo de siacutembolos y conceptos que orienten a las partes y al mejoramiento de las comunicaciones internas y externas de la organiza-cioacuten

43 Planeacioacuten Estrateacutegica en el contexto de las Universidades y la Educacioacuten Superior

La relacioacuten entre la planeacioacuten estrateacutegica y la educacioacuten superior se enfocoacute original-mente en el desarrollo de las instalaciones y la planificacioacuten de los espacios El pri-mer encuentro formal y significativo de planificadores de educacioacuten superior se llevoacute a cabo en 1959 en un programa de verano del Instituto Tecnoloacutegico de Massachu-setts (MIT por sus siglas en ingleacutes) al que asistieron veinticinco planificadores de campus Posteriormente y tras una serie de reuniones esporaacutedicas en los antildeos subsi-guientes los miembros clave de ese grupo todos con antecedentes en planeacioacuten fiacute-sica formariacutean en 1966 la Society for College and University Planning15 (Holmes 1985)

Durante la deacutecada de los 70s las nuevas tendencias demograacuteficas econoacutemicas y tec-noloacutegicas llevariacutean a la educacioacuten superior a experimentar inestabilidades significati-vas Dificultades financieras se hicieron evidentes se registraron crecimientos en los costos que sobrepasaban la inflacioacuten y se presentaron fracturas en el apoyo puacuteblico a la educacioacuten superior (Dorris et al 2002)

Este nuevo contexto generoacute cambios en las ideas que se teniacutean sobre la planeacioacuten estrateacutegica en el ambiente universitario En un comienzo el origen de la planeacioacuten dentro del aacutembito de los negocios y las empresas era visto con desconfianza por parte de las universidades Las instituciones educativas se mostraron reacias a adop-tar una mentalidad corporativa para enfrentar sus desafiacuteos y se resistieron a los lla-mamientos de reformadores con mentalidad de eficiencia quienes alentaban a dirigir las universidades maacutes como empresas (Hinton 2012) Conceptos como desarrollo del producto crecimiento del sector participacioacuten en el mercado y gestioacuten del

15 La Sociedad Para la Planificacioacuten Universitaria es una comunidad de liacutederes de educacioacuten superior responsables de la integracioacuten de la planificacioacuten en los campus y de los profesionales de apoyo (SCUP 2018)






riesgo eran ajenos a la cultura universitaria y las universidades no se concebiacutean a siacute mismas como instituciones prestadoras de servicios a clientes (Albon et al 2016)

Los procesos de planeacioacuten en esta deacutecada tuvieron una variedad de obstaacuteculos atri-buibles a cuestiones relacionadas con la estructura universitaria como la descentrali-zacioacuten del poder la autonomiacutea profesional y la tenencia acadeacutemica el deacutebil acopla-miento de muacuteltiples unidades acadeacutemicas estructuras complejas de comiteacutes y la intervencioacuten del gobierno (Hardy 1991)

Ya en la deacutecada de los 80s la planeacioacuten estrateacutegica tuvo una mayor aceptacioacuten y fue utilizada como una herramienta racional que condujo al avance ordenado y sistemaacute-tico de la organizacioacuten acadeacutemica

Guiados por una misioacuten honorable los liacutederes de las instituciones de educacioacuten su-perior podiacutean con modelos racionales marchar a traveacutes de una serie de pasos es-tructurados y actualizar su visioacuten

La planeacioacuten estrateacutegica emergioacute entonces como una solucioacuten potencial para desa-rrollar una postura proactiva en entornos de mayor competitividad y matriacuteculas fluc-tuantes cambios en la demografiacutea de los estudiantes financiamiento inconsistente y costos de espiral e involucroacute una mayor responsabilidad en la rendicioacuten de cuentas y el crecimiento de los estaacutendares para la acreditacioacuten (Aleong 2007)

Los modelos con enfoques lineales emergieron presentando una serie cognitiva de funciones identificacioacuten y priorizacioacuten de partes interesadas clave (key stakehol-ders) anaacutelisis del entorno anaacutelisis situacional como el SWOT (Anaacutelisis DOFA) espe-cificacioacuten de competencias baacutesicas y competencias distintivas formulacioacuten de estra-tegias establecimiento de metas definicioacuten de objetivos configuracioacuten de pasos de accioacuten que culminan en la actividad y los bucles de retroalimentacioacuten evaluativos

Estos modelos racionales seguiriacutean generando novedosos e interesantes aportes a la planeacioacuten para la educacioacuten superior como los Criterios Educativos de Baldrige para la Excelencia en el Desempentildeo -liderazgo planeacioacuten estrateacutegica enfoque a es-tudiantes grupos de intereacutes y el mercado medicioacuten anaacutelisis y gestioacuten del conoci-miento enfoque al personal y a la Facultad gestioacuten de los procesos y resultados del desempentildeo organizacional- y el Balanced Scorecard (Baldrige 2005 Kaplan y Norton 1992)

Durante los 80s y hasta finales de siglo la visibilidad y el volumen de estudios de planificacioacuten estrateacutegica en la academia entraron en ascenso La publicacioacuten titulada Academic Strategy (Keller 1983) marcariacutea un punto de quiebre a partir del cual las universidades mirariacutean con mayor cercaniacutea la planeacioacuten estrateacutegica El trabajo de Keller seria galardonado como el libro de educacioacuten superior maacutes influyente de la deacute-cada por el New York Times y la revista Change (Dorris et al 2002 p 7)






Sin embargo y pese a este pequentildeo auge en un comienzo los planes estrateacutegicos planteaban objetivos limitados y poco realistas (Cowburn 2005) y en algunos casos se elaboraron solo para cumplir con las solicitudes de las partes interesadas finan-ciadores del gobierno estudiantes padres exalumnos y puacuteblico en general (Carron 2010 Chance 2010) De manera frecuente la planeacioacuten estrateacutegica se convirtioacute en una actividad meramente simboacutelica disentildeada como un elemento promocional de las universidades sin un reconocimiento profundo de los contextos externos y de pla-nes que se adapten a los desafiacuteos venideros (Hinton 2012) Seguacuten de Haan (2014) los planes estrateacutegicos se utilizaron como instrumentos retoacutericos en lugar herra-mientas praacutecticas de accioacuten

En la deacutecada de los noventas los acreditadores promovieron la planificacioacuten estrateacute-gica como una condicioacuten necesaria para la eficacia organizativa y las instituciones de educacioacuten superior debiacutean desarrollar planes estrateacutegicos para cumplir con los requi-sitos de acreditacioacuten (Guerra Zamora Hernandez y Menchaca 2017) Los Estaacutenda-res de Reconocimiento del Consejo para la Acreditacioacuten de la Educacioacuten Superior de 1998 establecieron como expectativa la evidencia de poliacuteticas y procedimientos que enfaticen la planificacioacuten e implementacioacuten de estrategias para el cambio (Dorris et al 2002 p 7)

Siguiendo a Albon et al (2016) a lo largo de esta deacutecada las perspectivas de la pla-neacioacuten estrateacutegica cambiaron draacutesticamente en el universo acadeacutemico debido a que los liacutederes de las universidades fueron conscientes de un mundo cada vez maacutes globa-lizado y competitivo en el que ya no existiacutea un ldquostatus quordquo para un campus (Wilkinson Taylor Peterson y de Lourdes Machado-Taylor 2007) La buacutesqueda de un caraacutecter distintivo institucional la identificacioacuten de un nicho uacutenico en el mercado de la educacioacuten superior y la capacidad de atraer y mantener los mejores estudiantes profesores y personal se convirtieron en puntos criacuteticos para la viabilidad de las uni-versidades a largo plazo (Aleong 2007 Keller 1999)

Sin embargo pese al importante esfuerzo desplegado y al incremento de la eficiencia gracias a los avances tecnoloacutegicos la planeacioacuten estrateacutegica dejoacute muchas universida-des fragmentadas sin la capacidad para enfrentarse con eficacia a los cambios socia-les respondiendo de manera reactiva y no proactiva a los desafiacuteos (Baer Duin y Ramaley 2008) Se presentaron grandes brechas entre la planeacioacuten y la implemen-tacioacuten debido a que el propoacutesito fue el de crear el plan en lugar de utilizarlo e imple-mentarlo (Cowburn 2005 de Haan 2014 Sevier 2003)

En el momento en que la planeacioacuten estrateacutegica se convertiacutea en una praacutectica comuacuten en la educacioacuten superior sus criacuteticas se fortalecieron y sus iniciativas fueron dura-mente cuestionadas por considerarse demasiado lineales por confiar excesivamente en la informacioacuten disponible por estar muy formalizadas y estructuradas por igno-rar el contexto de la organizacioacuten y la cultura y por desalentar los cambios creativos






y positivos A pesar de esto los administradores de las universidades y los planifica-dores reconocieron que la planeacioacuten estrateacutegica no debiacutea realizarse exclusivamente en el nivel directivo y que por el contrario debiacutea abarcar todos los niveles al interior de la organizacioacuten concluyendo que es necesario crear un plan estrateacutegico en colabo-racioacuten con el personal docente el personal administrativo y los propios estudiantes (Albon et al 2016 p 209)

A pesar de que las criacuteticas previas sobre la planeacioacuten estrateacutegica se concentraron en el pensamiento simplista de causa efecto y en el enfoque mecanicista teacutecnico y ra-cional adoptado por los liacutederes universitarios las visiones contemporaacuteneas se han vuelto maacutes sofisticadas acerca de coacutemo se define la planeacioacuten estrateacutegica y de las li-mitaciones de las teoriacuteas y practicas anteriores (Albon et al 2016 Sevier 2003)

En la primera deacutecada del siglo XXI por ejemplo crecioacute el reconocimiento de la natu-raleza compleja y dinaacutemica de los contextos universitarios y se identificoacute que a me-nos que los planeadores estrateacutegicos sean capaces de modificar sus planes a medida que cambien las circunstancias es poco probable que los planes sean exitosos en el corto o largo plazo (West 2008)

Si bien los modelos lineales por pasos el enfoque basado en problemas y el enfoque de visioacuten u objetivos siguen siendo las metodologiacuteas predominantes de la planeacioacuten estrateacutegica en el sector educativo autores como Mintzberg (1994) Keller (1999) y Baer et al (2008) sentildealan que estos modelos de hoja de ruta (lineales) no son reco-mendables en entornos turbulentos y cambiantes en los que operan las universida-des y por lo tanto recomiendan enfoques modificados con una comprensioacuten maacutes amplia del cambio y que enmarquen creatividad la iteracioacuten la capacidad de res-puesta la flexibilidad y la inclusioacuten Autores como Chance (2010) recomiendan los modelos de planeacioacuten estrateacutegica que incorporan dinaacutemicas de espiral para la toma de decisiones pensamiento de disentildeo aprendizaje interactivo e improvisacioacuten por considerar que estos modelos tienen una mejor aplicabilidad en los escenarios con-temporaacuteneos

Algunos autores como Wilkinson et al (2007) Carron (2010) y Hinton (2012) sugie-ren tres conceptos centrales para el desarrollo de los actuales ejercicios de planea-cioacuten estrateacutegica en las universidades

En primer lugar cualquier enfoque adoptado por la institucioacuten para adelantar el ejer-cicio debe ser observado solo como una guiacutea pues los procesos de planeacioacuten deben ajustarse a las necesidades y circunstancias particulares Si bien es cierto que adop-tar un modelo sirve como punto de referencia no existe un solo camino para realizar la planeacioacuten estrateacutegica (Keller 1999)

En segundo lugar la planeacioacuten requiere de la participacioacuten activa de una base am-plia de partes En este punto se requiere especial atencioacuten para determinar que






partes interesadas se vincularan al proceso y cuando y como contribuiriacutean a la cons-truccioacuten del plan Lograr un empoderamiento y apropiacioacuten de las partes interesadas y transmitir un sentido de gobernabilidad compartido son elementos esenciales para la sostenibilidad de las herramientas desarrolladas y para los procesos de cambio (Chance 2010)

Finalmente debe existir una coherencia entre lo planificado y lo implementado para lo cual es fundamental que se adelanten revisiones y ajustes continuos en cada etapa del proceso de planeacioacuten Las revisiones y ajustes en cada etapa no solo gene-ran congruencia entre lo planeado e implementado sino que adicionalmente pro-mueve la flexibilidad a medida que se identifican nuevos conocimientos aumen-tando la probabilidad de alineacioacuten entre la planeacioacuten la accioacuten y el cambio (Ibiacutedem)

44 Modelos de planeacioacuten estrateacutegica en Universidades

El concepto de Planeacioacuten estrateacutegica tiene una diversidad de definiciones seguacuten di-ferentes autores y contextos y al igual que el propio concepto de estrategia no exis-ten fuertes consensos que faciliten la acotacioacuten del mismo Con el propoacutesito de en-causar el presente ejercicio hacia la construccioacuten de un documento de referencia que le permita a la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional definir un marco de referencia para construir un plan de accioacuten que le con-duzca al cumplimiento de sus objetivos y propoacutesitos nos referimos a las definiciones de planeacioacuten estrateacutegica dentro de los teacuterminos utilizados por investigaciones en el campo de la educacioacuten superior y las universidades

Asiacute dentro de la revisioacuten sistemaacutetica de literatura que se adelantoacute para la construc-cioacuten del presente acaacutepite encontramos algunas definiciones de planeacioacuten estrateacute-gica

bull Proceso de desarrollo y mantenimiento de ajuste estrateacutegico entre la organiza-cioacuten y sus oportunidades cambiantes de marketing (Kotler y Murphy 1981 p471)

bull Proceso de direccioacuten cuyo objetivo es compatibilizar a la organizacioacuten con su entorno de tal forma que eacutesta alcance el eacutexito en el mismo (Aacutelamo 1995 p 167)

bull Proceso complejo y continuo de cambio organizativo (Lerner 1999 p 20) bull Procedimientos cronoloacutegicos paso a paso sistematizados para desarrollar o

coordinar la estrategia de una organizacioacuten (Johnson Scholes y Whittington 2005 p 568)






bull Proceso que resulta en el desarrollo de un plan estrateacutegico Este plan identifica la direccioacuten futura de una institucioacuten y esquematiza la forma en la que se lo-graraacute esa direccioacuten (Luxon 2005 p 7)

bull Comprende la planeacioacuten de estrategias y de acciones el despliegue de planes coacutemo cambian los planes si las circunstancias exigen cambios y coacutemo se man-tienen y miden los logros (Baldrige 2005 p 40)

bull Proceso de evaluacioacuten realista de la organizacioacuten y su entorno y la alineacioacuten o correspondencia de la organizacioacuten con ese entorno (Hughes y White 2005 p 41)

bull Proceso de usar un criterio sistemaacutetico y riguroso de investigacioacuten para formu-lar implementar y controlar las expectativas de la organizacioacuten (Torres Lima Villafaacuten Aguilar y Aacutelvarez Medina 2008 p 3)

bull Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacioacuten obtie-nen procesan y analizan informacioacuten pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situacioacuten presente de la institucioacuten asiacute como su nivel de compe-titividad con el propoacutesito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro (Serna Goacutemez 2008 p 55)

bull Proceso a traveacutes del cual las instituciones confrontan y enmarcan sus principa-les decisiones estrateacutegicas (Norris y Poulton 2010 p 17)

bull Herramienta de gestioacuten que sirve para ayudar a una organizacioacuten a mejorar su desempentildeo asegurar que sus miembros trabajen con los mismos objetivos y ajustar continuamente la direccioacuten de la organizacioacuten a los cambios del entorno en funcioacuten de los resultados obtenidos (Chance 2010 p 10)

bull Proceso dinaacutemico que establece para doacutende va una organizacioacuten y coacutemo llegaraacute alliacute (Albon Iqbal y Pearson 2016 p 224)

Seguacuten lo anterior si bien es cierto que existe diversidad de interpretaciones sobre la Planeacioacuten Estrateacutegica podemos identificar patrones conceptuales como el teacutermino ldquoprocesordquo el cual puede definirse como un ldquoConjunto de las fases sucesivas de un fe-noacutemeno natural o de un proceso artificialrdquo16 En este sentido la planeacioacuten estrateacute-gica se percibe como la consecucioacuten de una serie de pasos que conducen a una finali-dad en teacuterminos estrateacutegicos

No obstante cabe precisar que no existe ni deberiacutea existir una uacutenica foacutermula para el desarrollo de ejercicios de planeacioacuten estrateacutegica sino que este proceso debe ajus-tarse de manera flexible y dinaacutemica a las diversas circunstancias que caracterizan los contextos de cada universidad Bajo este escenario existen diferentes tipos de mode-los y pasos que describen estos procesos seguacuten diferentes autores

16 Real Academia Espantildeola [RAE] (2014) Diccionario de la lengua espantildeola Versioacuten en liacutenea de la 23ordf Edicioacuten Tricentenario Raees Recuperado de httpsdleraeesid=UFbxsxz






Kotler y Murphy (1981) proponen un modelo del proceso de planeacioacuten estrateacutegica que inicia con un minucioso anaacutelisis del entorno actual y futuro de la institucioacuten Luego la organizacioacuten debe revisar sus principales recursos para poder determinar lo que puede lograr El anaacutelisis de entornos y recursos permite formular objetivos nuevos y apropiados dentro del horizonte de la planeacioacuten Una vez formulados los objeti-vos la institucioacuten continuacutea con el desarrollo de estrategias en donde las estrategias con mayor beneficio efectividad y eficiencia se seleccionan para el cumplimiento de los logros Las estrategias definidas en el proceso implican generalmente cambios en la estructura organizacional que deben ser llevados a cabo para su implementacioacuten Final-mente la atencioacuten se centra en mejorar los sistemas de informacioacuten planeacioacuten y con-trol de la institucioacuten que garanticen la efectividad de las estrategias definidas (p 471)

Aacutelamo (1995) define un modelo que contempla tanto la planeacioacuten estrateacutegica como la planeacioacuten operativa Para este autor el proceso de planeacioacuten en una institucioacuten educativa inicia con una preplanificacioacuten etapa en la que se adelantan acciones para lograr el apoyo y compromiso de los diferentes niveles organizativos Posteriormente se adelanta el anaacutelisis de los contextos internos y externos de la institucioacuten Una vez ade-lantados los anaacutelisis contextuales la institucioacuten tiene herramientas para clarificar y declarar su misioacuten y su visioacuten y se procede a formular los objetivos y estrategias tanto a nivel institucional como a nivel de unidades o dependencias Con los objetivos especiacuteficos y acciones estrateacutegicas de las distintas unidades organizativas se elabora el presu-puesto anual y finalmente se establecen los mecanismos de control que permitan su-pervisar los compromisos estrateacutegicos y operativos acordados (p 168-174)

Lerner (1999) hace referencia a tres modelos baacutesicos que originaron los modelos de planeacioacuten estrateacutegica De acuerdo con este autor el anaacutelisis DOFA el modelo de Igor Ansoff de anaacutelisis de brechas y el modelo de las cinco fuerzas de Porter funda-ron las bases de los modelos de planificacioacuten desarrollados (p 26)

Hughes (2005) afirma que el modelo de planeacioacuten estrateacutegica en las Universidades requiere por lo menos el agotamiento de tres actividades Primero la institucioacuten debe descubrir sus fortalezas y debilidades segundo debe identificar las oportunidades y amenazas de su entorno y tercero debe definir coacutemo puede responder de la mejor manera a ambos (p 41) El autor adapta un modelo de inteligencia competitiva para la educacioacuten superior el cual se describe en un proceso de cuatro pasos que inclu-yen la planeacioacuten y definicioacuten de objetivos la recoleccioacuten y organizacioacuten de la infor-macioacuten de entrada el anaacutelisis y la diseminacioacuten de inteligencia a los miembros de la organizacioacuten (Ibiacutedem p 46)

Luxton (2005) sentildeala que en teacuterminos generales el proceso de planeacioacuten estrateacute-gica se puede dividir en las aacutereas de descripcioacuten del perfil de la institucioacuten escaneo del entorno desarrollo de estrategias y plan de implementacioacuten (p 19)






Wilkinson et al (2007) presentan un modelo con seis fases La primera fase es la planeacioacuten del Plan donde se establecen los compromisos con la planificacioacuten y se establece el proceso de planeacioacuten a desarrollar En la segunda fase se establece el marco institucional poniendo sobre el foco paraacutemetros importantes como las expec-tativas formales e informales los valores y creencias centrales y la misioacuten La tercera fase permite identificar y determinar las fortalezas debilidades oportunidades y amenazas internas y externas En la cuarta fase los resultados de las fases dos y tres permiten establecer una visioacuten institucional La quinta fase de objetivos son las ini-ciativas generales que deben perseguirse para lograr la visioacuten Y en la fase sexta so-bre la operacionalizacioacuten se ponen en marcha los procesos necesarios para alcanzar los objetivos estrateacutegicos y la realizacioacuten de la visioacuten institucional (p 19)

Para Carron (2010) el proceso de planeacioacuten estrateacutegica trata baacutesicamente de la res-puesta sistemaacutetica a cuatro preguntas 1 iquestDoacutende estamos hoy 2 iquestDoacutende nos gusta-riacutea estar en el futuro 3 iquestCoacutemo vamos a llegar y 4 iquestCoacutemo sabemos que nos esta-mos moviendo en la direccioacuten correcta Cada pregunta sistemaacutetica se corresponde con un conjunto de actividades de planeacioacuten especiacuteficas 1 Diagnoacutestico que con-siste en un anaacutelisis de la situacioacuten actual en el sector y sus entornos 2 Formulacioacuten de poliacuteticas seleccioacuten de objetivos y estrategias generales 3 Preparacioacuten del plan definicioacuten de objetivos precisos y balance de objetivos y medios y 4 Monitoreo me-dicioacuten del progreso y toma de acciones correctivas (p 14)

Por otra parte el proceso estrateacutegico descrito por Kettunen (2010) inicia con el diag-noacutestico de factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportuni-dades y amenazas) informacioacuten que sirve como insumo para el proceso estrateacutegico incrementar el conocimiento interno y para motivar el mejoramiento de la calidad El plan de accioacuten el plan de recursos humanos el presupuesto y otros planes son luego utilizados para la implementacioacuten del plan estrateacutegico preciso a traveacutes de la organiza-cioacuten El monitoreo de estos planes es parte de la revisioacuten perioacutedica del proceso de administracioacuten Los presupuestos acciones y los planes de recursos humanos deben ser balanceados consistentemente para lograr consensos para el periodo de planea-cioacuten (p 18)

El plan de accioacuten define objetivos estrateacutegicos medidas y valores objetivo que de-ben ser considerados por las distintas unidades administrativas De acuerdo con el modelo el sistema de informacioacuten de gestioacuten incluye los planes detallados y utiliza el Balanced Scorecard para integrar tanto la planificacioacuten futura como la garantiacutea de calidad (Ibiacutedem)

Norris y Poulton (2010) realizan una adaptacioacuten del modelo desarrollado por Bryson (2004) Para ellos el proceso de planeacioacuten estrateacutegico reuacutene las disciplinas de anaacuteli-sis intuicioacuten creatividad y sentido praacutectico para crear estrategias que puedan posi-cionar exitosamente a una institucioacuten enfrentando la competencia y las condiciones






cambiantes El modelo incluye la articulacioacuten de la misioacuten y valores institucionales evaluacioacuten del ambiente anaacutelisis de brechas la declaracioacuten de la visioacuten reflexioacuten y planeacioacuten formulacioacuten de decisiones estrateacutegicas y estrategias acciones medicio-nes evaluacioacuten y refinamiento (p 37)

A manera de conclusioacuten se observan diversos modelos del proceso de planeacioacuten es-trateacutegica formulados para la educacioacuten superior y universidades pero no es el objeto del presente capiacutetulo agotar la amplia literatura que sobre el tema puede investi-garse sino estructurar un marco metodoloacutegico suficiente que permita proponer un modelo de planeacioacuten para la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia y de esta manera abordar con solidez el ejercicio de planeacioacuten estrateacutegica para la formulacioacuten sistemaacutetica y dinaacutemica de su Plan es-trateacutegico de Accioacuten

45 Propuesta de Modelo de Planeacioacuten Estrateacutegica para la Facultad de Dere-cho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia

Inicialmente es importante mencionar que los instrumentos de planeacioacuten de la Universidad Nacional de Colombia tiene una naturaleza jerarquica como se puede deducir del marco legal del documento En primer lugar la Universidad define sus componentes ejes y objetivos estrateacutegicos en el Plan Global de Desarrollo y en el Plan Estrateacutegico Institucional Estos son los prinicipales instrumentos de planeacioacuten de la Universidad El Plan Global de Desarrollo 2019-2021 ldquoProyecto Cultural y Colectivo de la Nacioacuten rdquo aprobado por el Consejo Superior Univeritario en sesioacuten extraordinaria del 29 de marzo de 2019 reune los lineamientos estrateacutegicos que orientan el curso de accioacuten de la UN en los proacuteximos tres antildeos A partir de estas directrices se armonizan y construyen los planes de accioacuten de la Sede de las facultades y de las diferentes dependencias que componen la organizacioacuten (Ver Ilustracioacuten 4)

Pero a pesar de que los documentos tengan un orden para garantizar una implementacioacuten exitosa del Plan se debe crear una relacioacuten de interdependencia y no jeraacuterquica en estos cuatro niveles (Universidad Sede Facultad y Dependencia) esto implica que el Plan de la Facultad no es una agregacioacuten de los planes de las dependencias Seguacuten la metodologiacutea las dependencias formulan sus propios objetivos y estrategias considerando tanto los objetivos y estrategias definidos por la Universidad la Facultad y la Sede como las caracteriacutesticas de sus contextos especiacuteficos






Ilustracioacuten 4 Jerarquiacutea de la Planeacioacuten Estrateacutegica UN

Fuente Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Co-lombia (2019) sobre la base del Marco Legal del presente documento

En particular el presente ejercicio tiene un alcance a nivel de la Facultad pero se construye armonicamente sobre la base del Plan Global de Desarrollo Institucional y el Plan de Accioacuten de Sede y se alimenta de los insumos que suministraron las diferentes dependencias de la Facultad en diciembre de 2018

La propuesta de modelo para el proceso de planeacioacuten estrateacutegica en la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia toma elementos de los modelos planteados por Aacutelamo (1995) Lerner (1999) Luxton (2005) Carron (2010) Kettunen (2010) y Norris y Poulton (2010) De igual forma se adoptan los componentes de un plan estrateacutegico y el proceso para desarrollar imple-mentar y revisar un proceso de planeacioacuten que Hinton (2012) recomienda en ldquoA Practical Guide to Strategic Planning in Higher Educationrdquo

En la






Ilustracioacuten 5 se esboza el modelo para el proceso de planeacioacuten estrateacutegica pro-puesto Al igual que Aacutelamo (1995) este modelo diferencia los dos tipos de planifica-cioacuten maacutes generalmente aceptados la planificacioacuten estrateacutegica y la planificacioacuten ope-rativa






Ilustracioacuten 5 Modelo para el proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica en la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales

Fuente Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Co-lombia (2019) con base en el modelo de Aacutelamo (1995)

Preplanificacioacuten

El proceso inicia con una etapa de preplanificacioacuten que como se mencionoacute anterior-mente consiste en el conjunto de actividades dirigidas a lograr el apoyo y compro-miso de los diferentes niveles de la Facultad Esta etapa inicio formalmente el 1 de agosto de 2018 con la suscripcioacuten de una Orden de Prestacioacuten de Servicio para con-tratar un profesional que apoye a impulsar desde la Decanatura el proceso de planea-cioacuten estrateacutegica en la Facultad disentildee y elabore los documentos y herramientas ne-cesarios para llevar a cabo este proceso liderado por el sentildeor Decano

Dentro de esta etapa se gestionoacute igualmente la realizacioacuten de los Claustros de estu-diantes y docentes de la Facultad realizados el 18 y 19 de septiembre de 2018 (Claus-tro de Docentes del Departamento de Derecho) 19 de septiembre de 2018 (Claustro de Docentes del Departamento de Ciencia Poliacutetica) 24 de septiembre de 2018 (Claus-tro de Estudiantes) y el 26 de septiembre de 2018 (Claustro de la Facultad) Estos claustros fueron el espacio de participacioacuten colectiva en el proceso de planeacioacuten institucional en donde los participantes debatieron las apuestas estrateacutegicas de la Rectoriacutea y retroalimentaron las propuestas expuestas en el documento Plan Global de Desarrollo Proyecto Cultural y Colectivo de la Nacioacuten ndash Ideas Rectoras V1

Durante los meses de noviembre y diciembre de 2018 se adelantaron actividades para lograr el apoyo de las diferentes dependencias en la construccioacuten del Plan de Accioacuten de la Facultad De la revisioacuten del Plan de Accioacuten 2016-2018 se disentildeoacute y con-solidoacute con apoyo de las diferentes unidades organizacionales una matriz de segui-miento al cumplimiento de las acciones para cada liacutenea estrateacutegica programa y meta del Plan De igual manera con base en los resultados del balance del Plan de Accioacuten 2016-2018 se consolidaron las propuestas de proyectos formuladas por las depen-dencias de la Facultad que se consideran prioritarias para el cumplimiento de los

Proceso de planificacioacuten operativaProceso de planificacioacuten estrateacutegica

Revisioacuten de la

Misioacuten

Anaacutelisis Contexto Externo

Anaacutelisis Contexto Interno

Objetivos y Estrategias Facultad

Revisioacuten de la

Visioacuten

PGD

Objetivos y Estrategias Dependencias acadeacutemicas

Objetivos y Estrategias Dependencias

Investigacioacuten y extensioacuten


Administrativas


Plan de Accioacuten

Operativo de la Facultad

Ajuste al Presupuesto

Evaluacioacuten y control

DOFA Anaacutelisis de Brechas

Plan de Accioacuten

Estrateacutegico de la

Facultad






fines misionales en el marco del Plan de Accioacuten 2019-2020 Estas propuestas son las que en definitiva estructuran el plan de accioacuten operativo de la Facultad

Otra de las acciones que hacen parte de esta primera etapa fue el disentildeo de un for-mulario de encuesta dirigido a estudiantes docentes egresados personal directivo y personal administrativo de la Facultad el cual fue divulgado por correo masivo du-rante el mes de diciembre de 2018 Este instrumento de levantamiento de informa-cioacuten tambieacuten surge de la necesidad de contar con la participacioacuten colectiva de la co-munidad de la Facultad en la formulacioacuten del Plan

Finalmente dentro del comiteacute asesor de programas de posgrado de Derecho se abrioacute un espacio durante las sesiones de los meses de febrero marzo y abril de 2019 en el que se adelantoacute la revisioacuten del marco metodoloacutegico y el anaacutelisis de los contextos in-terno y externo De igual manera se elaboroacute por parte de los docentes del comiteacute un diagnoacutestico de los diferentes problemas que se han identificado por ejes temaacuteticos con un enfoque de marco loacutegico

Anaacutelisis de Contexto Externo

La etapa de Anaacutelisis de Contexto Externo se abordoacute con la herramienta estrateacutegica PEST que permite describir una serie de factores del macro entorno estrateacutegico en el que trabaja la Facultad Con este instrumento se exploran los factores Poliacuteticos Eco-noacutemicos Sociales y Tecnoloacutegicos como un componente de la planeacioacuten estrateacutegica En esta etapa se pueden identificar las oportunidades y amenazas que plantea el en-torno de la Facultad para que con base en este diagnoacutestico se formulen objetivos y acciones estrateacutegicas encaminadas a explotar las oportunidades y a neutralizar las amenazas

Anaacutelisis de Contexto Interno

Con el propoacutesito de conocer las capacidades institucionales se requiere adelantar un anaacutelisis de las acciones internas operaciones estructura recursos y habilidades in-ternas que tiene la Facultad Con este anaacutelisis de pueden identificar las fortalezas y debilidades institucionales que aunadas a las oportunidades y amenazas subrayadas en la fase anterior permiten la formulacioacuten de los objetivos y acciones estrateacutegicas En esta etapa se desarrolla un anaacutelisis de estudiantes docentes investigacioacuten exten-sioacuten los servicios internos a la comunidad universitaria y el sistema de administra-cioacuten y direccioacuten






Declaracioacuten de la misioacuten

La base de cualquier plan estrateacutegico es la declaracioacuten de la misioacuten institucional Esta declaracioacuten traza en un lenguaje conciso el por queacute la institucioacuten existe y lo que quiere lograr con sus operaciones De acuerdo con el modelo esta etapa se realiza una vez finalizadas las fases de evaluacioacuten interna y externa pues se brindan ele-mentos necesarios para la construccioacuten de esta declaracioacuten Con los meacutetodos de pla-neacioacuten estrateacutegica contemporaacuteneos esta etapa se convirtioacute en un factor limitante en el proceso de planificacioacuten En primer lugar porque puede ser muy difiacutecil que a traveacutes del lenguaje se tamicen aiacuteslen e identifiquen especiacuteficamente y de comuacuten acuerdo todos aquellos elementos de la declaracioacuten que sean la base de todas las ac-tividades de la institucioacuten La segunda limitacioacuten de las declaraciones de misioacuten inte-grales es que la mayoriacutea de ellas estaacuten repletas de declaraciones sobre la cultura y va-lores institucionales Si bien es fundamental para revelar coacutemo la institucioacuten se diferencioacute de otras con caracteriacutesticas similares el efecto de estas afirmaciones fue que virtualmente la institucioacuten debe evaluarlas y valorarlas como parte de la efectivi-dad institucional Con todos los otros aspectos del sistema de evaluacioacuten necesarios para supervisar el desarrollo de mediciones para los valores tal vez no era la priori-dad criacutetica (Hinton 2012 p 9)

En el momento de la elaboracioacuten del presente documento la misioacuten de la Facultad ya ha sido declarada previamente por lo que el objetivo en esta etapa es brindar ele-mentos de anaacutelisis al Consejo de Facultad o a un eventual Comiteacute de Planeacioacuten para que reafirme o replantee esta declaracioacuten de la misioacuten

Formulacioacuten de la visioacuten

La formulacioacuten de la visioacuten institucional es uno de los componentes maacutes importan-tes del plan estrateacutegico La declaracioacuten de la visioacuten es una descripcioacuten clara de lo que la institucioacuten pretende ser en un determinado periodo de tiempo Esta visioacuten define la posicioacuten estrateacutegica de la institucioacuten en el futuro y los elementos especiacuteficos de esa posicioacuten relacionados con la declaracioacuten de la misioacuten (Hinton 2012 p 9)

En el momento de la elaboracioacuten del presente documento la visioacuten de la Facultad ya ha sido declarada previamente por lo que el objetivo en esta etapa es brindar ele-mentos de anaacutelisis al Consejo de Facultad o a un eventual Comiteacute de Planeacioacuten para que reafirme o replantee esta declaracioacuten de la visioacuten






Objetivos y acciones estrateacutegicas facultad

La etapa de formulacioacuten de los objetivos y estrategias orientadas a las acciones puede ser considerada la etapa central del proceso Teniendo en cuenta la naturaleza de la planeacioacuten en la UN el marco para la formulacioacuten de objetivos y acciones estra-teacutegicas en la Facultad se enmarca en las liacuteneas de poliacutetica ejes objetivos estrateacutegicos y programas aprobados por el Consejo Superior Universitario en el Plan Global de Desarrollo 2019-2021 ldquoProyecto Cultural y Colectivo de la Nacioacuten rdquo Esta etapa se apoya en los resultados de un anaacutelisis DOFA que se construye con la informacioacuten recolectada de los anaacutelisis de contextos externos e internos la aplicacioacuten del formulario de encuesta de Planeacioacuten Estrateacutegica mencionado en la etapa de preplanificacioacuten y entrevistas aplicadas a una muestra determiniacutestica seleccionada de personal docente

Objetivos y acciones estrateacutegicas de las unidades

El modelo de planeacioacuten estrateacutegica propuesto se desarrolla en cuatro niveles de ma-nera simultaacutenea La Universidad La Sede La Facultad y las UnidadesDependencias organizativas de la Facultad Estas dependencias son en amplio sentido todas aque-llas partes de la institucioacuten que requieren planes formales y pueden agruparse en la Decanatura la Vicedecanatura Acadeacutemica la Vicedecanatura de Investigacioacuten y Ex-tensioacuten (el Instituto de Investigaciones Juriacutedico Sociales Gerardo Molina UNIJUS el Centro de Extensioacuten y Educacioacuten Continua el Consultorio Juriacutedico ldquoJaime Pardo Lealrdquo y el Centro de Conciliacioacuten) el Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho el Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica la Direccioacuten de Bienestar la Uni-dad Administrativa la Secretariacutea de Facultad (Unidad de Informaacutetica y Comunicacio-nes Oficina de Gestioacuten Documental Archivo sateacutelite Audiovisuales y Biblioteca) la Oficina de Calidad el Grupo de Autoevaluacioacuten Acreditacioacuten y Mejoramiento Conti-nuo el Proyecto de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales y el Programa de Acompantildeamiento Acadeacutemico

Para garantizar una implementacioacuten exitosa del Plan se crea una relacioacuten de interde-pendencia y no jeraacuterquica en estos cuatro niveles esto implica que el Plan de la Fa-cultad no es una agregacioacuten de los planes de las dependencias Seguacuten la metodologiacutea la Facultad y sus dependencias formulan sus propios objetivos y estrategias conside-rando tanto los objetivos y estrategias definidos por la Universidad como las carac-teriacutesticas intriacutensecas de sus entornos particulares De esta manera se obtienen los planes de las dependencias documentos que incluyen iniciativas orientadas al logro de los objetivos y estrategias de la Universidad






Presupuestos

Con los objetivos especiacuteficos y acciones estrateacutegicas de las diferentes unidades orga-nizativas se ajusta el presupuesto anual de la Facultad Este presupuesto no se for-mula uacutenicamente con la informacioacuten histoacuterica sino que tambieacuten se abstrae de los compromisos derivados del plan estrateacutegico formulado

Evaluacioacuten y Control

Si bien la etapa de evaluacioacuten y control en siacute misma no hace parte del proceso de pla-neacioacuten estrateacutegica si estaacuten fuertemente relacionados Es crucial para el eacutexito del plan estrateacutegico medir el cumplimiento de los objetivos y metas estrateacutegicas y ope-rativas propuestas tanto a nivel de Facultad como a nivel de Dependencias Este pro-ceso de evaluacioacuten control se basa en el anaacutelisis de los resultados de las actividades planificadas la comparacioacuten con las liacuteneas de base y la adopcioacuten de acciones correc-tivas necesarias que conduzcan a ajustes en los planes estrateacutegicos y operativos

Componentes del Plan Estrateacutegico

Los planes estrateacutegicos contemporaacuteneos tienen muacuteltiples componentes con propoacutesi-tos especiacuteficos Estos componentes son herramientas de planeacioacuten utilizados de manera separada o en grupos pero su desarrollo suele ser necesariamente una pro-gresioacuten lineal Uno de los propoacutesitos del proceso de planeacioacuten es lograr que estos componentes individuales se encuentren alienados entre si y se apoyen mutuamente (Hinton 2012 p 12)

Si bien teacutecnicamente no hace parte del plan estrateacutegico el establecimiento de la mi-sioacuten institucional constituye las bases o cimientos del plan pues todo el contenido del plan estrateacutegico debe estar alineado con la misioacuten Ademaacutes de la declaracioacuten de la misioacuten una declaracioacuten de la visioacuten unos objetivos institucionales y una declaracioacuten de valores opcional comprenden los documentos de soporte que componen el con-texto de un plan estrateacutegico Estos documentos de soporte suministran puntos espe-ciacuteficos de direccionamiento en el proceso de planeacioacuten La declaracioacuten de la visioacuten es la expresioacuten de las aspiraciones institucionales y estaacute basada en el anaacutelisis del am-biente de la institucioacuten Los objetivos institucionales suministran mecanismos para evaluar del progreso de la institucioacuten hacia el alcance de la visioacuten y la declaracioacuten de valores describe la manera en la que la institucioacuten trabajaraacute para alcanzar sus objeti-vos (Hinton 2012 p 12)






El nuacutecleo del Plan Estrateacutegico de la Facultad estaacute compuesto por los Ejes Estrateacutegicos de la Universidad los Programas los propoacutesitos y objetivos especiacuteficos y el plan de implementacioacuten Traducir los propoacutesitos y objetivos especiacuteficos en un plan de tra-bajo es la funcioacuten del plan de implementacioacuten

Ilustracioacuten 6 Componentes del Plan Estrateacutegico

Fuente Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Co-lombia (2019) sobre la base de Hinton (2012)

La llave del eacutexito para mantener un plan estrateacutegico flexible y continuamente actuali-zado es llevar a cabo de manera continua una evaluacioacuten y revisioacuten De mantenerse esta revisioacuten sistemaacutetica el proceso de planeacioacuten puede continuar durante el tiempo que la Facultad lo desee Con este propoacutesito se sugiere adelantar un proceso de desarrollo implementacioacuten y revisioacuten del proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica des-crito por Hinton (2012) el cual se ilustra en la

BasesbullDeclaracioacuten de la Misioacuten

Componentes de soporte

bullValoresbullObjetivos institucionalesbullVisioacuten

Plan estrateacutegico

bullEjes EstrateacutegicosbullPlan de implementacioacutenbullProgramasbullObjetivos y acciones estrateacutegicas






Ilustracioacuten 7 y se lleva a cabo en un proceso ciacuteclico de 4 tiempos






Ilustracioacuten 7 Proceso de desarrollo implementacioacuten y revisioacuten de un proceso de planeacioacuten estrateacutegica


En un primer momento se adelanta el inicio del ciclo de planeacioacuten en donde se rea-lizan las fases de preplanificacioacuten el anaacutelisis de contextos el anaacutelisis DOFA en anaacuteli-sis de brechas la revisioacuten de las declaraciones de la misioacuten y visioacuten el desarrollo de objetivos y propoacutesitos y el desarrollo del plan de implementacioacuten En un segundo momento se realizan revisiones perioacutedicas del progreso en la implementacioacuten del plan considerada una etapa criacutetica del proceso En esta parte se levanta la informa-cioacuten estadiacutestica que permita hacer un diagnoacutestico del cumplimiento de las metas propuestas en el plan se difunde la informacioacuten de seguimiento y control y se plan-tean los ajustes y correcciones necesarios al plan En un tercer momento se plantea el fin de la revisioacuten del plan en el cual se revisa el cumplimiento final de objetivos los logros adicionalmente alcanzados y la continuidad de objetivos y propoacutesitos Fi-nalmente se realiza la preplanificacioacuten del nuevo plan partiendo de unos hallazgos preliminares se evaluacutea el eacutexito del proceso y se revisa la conformacioacuten del comiteacute de planeacioacuten que lideraraacute el nuevo proceso de planeacioacuten

Revisioacuten trimestral del progreso

Fin de la revisioacuten del PlanbullCumplimiento de objetivosbullLogros adicionalesbullAplicabilidad continua de

objetivospropoacutesitos

Pre Planeacioacuten del nuevo planbullDesarrollar hallazgos

preliminaresbullEvaluar el eacutexito del procesobullRevisiar comiteacute de

planeacioacutencargo

Inicio del Ciclo de PlaneacioacutenbullPreplanificacioacutenbullAnaacutelisis del contextobullDOFA y anaacutelisis de brechasbullRevisioacuten de la misioacutenvisioacutenbullDesarrollo de objetivos y

propoacutesitosbullDesarrollo del plan de

implementacioacuten






5 PROPUESTA PLAN DE ACCIOacuteN FACULTAD DE DERECHO CIEN-CIAS SOCIALES Y POLIacuteTICAS 2019-2021

51 Misioacuten de la Facultad17

ldquoLa misioacuten fundamental de la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales es formar profesionales e investigadores que con bases cientiacuteficas eacuteticas y humaniacutesti-cas puedan ser agentes de cambio de la sociedad colombiana personas integrales ciudadanos libres que promuevan los valores democraacuteticos la tolerancia y el com-promiso con los deberes civiles y los derechos humanos

Tambieacuten poner al servicio de la sociedad la produccioacuten acadeacutemica y cientiacutefica para la solucioacuten de los problemas nacionales y de la sociedad en general como centro de un pensamiento pluralista abierto a todas las corrientes y a todos los sectores sociales eacutetnicos regionales y localesrdquo

52 Visioacuten de la Facultad

ldquoEsta Facultad se mantendraacute como una de las primeras Facultades de Derecho Cien-cias Poliacuteticas y Sociales del paiacutes y buscaraacute constituirse en uno de los centros acadeacute-micos maacutes importantes de Ameacuterica Latina y el Caribe

Ademaacutes debe ser centro del conocimiento juriacutedico y poliacutetico de la nacioacuten colombiana y asesor cientiacutefico de las poliacuteticas puacuteblicas en su aacutembito de accioacuten liderando proce-sos para la consolidacioacuten del estado social y democraacutetico de derecho pilar funda-mental en la construccioacuten de nacioacuten

En consecuencia debe promover la excelencia en la formacioacuten investigacioacuten exten-sioacuten bienestar y gestioacuten para continuar como una Facultad con altos estaacutendares de calidad reconocidos a nivel nacional e internacionalrdquo18

17 Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia (Sf) Paacutegina de internet de la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales Sede Bogotaacute Bogotaacute DC Decanatura Recuperado de httpderechobogotaunaleducola-facultadestructuradecanatura 18 Ibiacutedem






53 Objetivos

ldquo(hellip)

1 Propender por la excelencia acadeacutemica entendida esta como la posibilidad de dar res-puesta a las necesidades de aprendizaje asiacute como de construir y reconstruir las praacutecticas educativas en el marco de estaacutendares de calidad

2 Fortalecer las actividades de investigacioacuten vinculando a los integrantes de la comunidad acadeacutemica en sus diferentes niveles pregrado posgrado semilleros grupos de investigacioacuten y observatorios

3 Robustecer la extensioacuten en la Facultad mejorando los procesos que den respuesta oportuna a las necesidades de la sociedad afianzando su posicionamiento

4 Brindar condiciones para el ldquoestar-bienrdquo y el ldquobuen-vivirrdquo de la comunidad universitaria en la Facultad

5 Promover valores tales como equidad responsabilidad diaacutelogo honestidad solidaridad pertenencia y respeto asiacute mismo la construccioacuten de tejido colectivo avanzando en la gene-racioacuten de espacios para la integracioacuten de estudiantes docentes administrativos y egresa-dos

6 Fortalecer los lazos administrativos para cimentar y mejorar los iacutendices de calidad lo cual garantizaraacute respuestas oportunas de las dependencias a las necesidades de los miembros de la comunidadrdquo19

54 Formulacioacuten de Ejes Programas Objetivos y Acciones estrateacutegicas en la Fa-cultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia

EJES ESTRATEacuteGICOS20

El planteamiento de los cuatro ejes estrateacutegicos del Plan de Accioacuten toma como linea-mientos las propuestas del Plan Global de Desarrollo 2019-2021 ldquoProyecto Cultural y Colectivo de la Nacioacutenrdquo Los ejes estrateacutegicos del Plan Global de Desarrollo corres-ponden a una visioacuten orgaacutenica de la Universidad desde el equipo directivo de la insti-tucioacuten y se pueden asumir como sentildeales interpretativas de las aacutereas en las que inci-den las iniciativas del Plan Global

19 Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de la Universidad Nacional de Colombia (Sf) Paacutegina de internet de la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales Sede Bogotaacute Bogotaacute DC Decanatura Recuperado de httpderechobogotaunaleducola-facultadestructuradecanatura 20 El acaacutepite trae textualmente los ejes estrateacutegicos formulados en Plan Global de Desarrollo 2019-2022 ldquoProyecto Cultural y Colectivo de la Nacioacutenrdquo (UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Direc-cioacuten Nacional de Planeacioacuten y Estadiacutestica 2019 paacutegs 28-33)






Eje estrateacutegico no 1 Hacia una organizacioacuten centrada en el aprendizaje colaborativo

Este cambio de paradigma implica una verdadera armonizacioacuten de las aacutereas misiona-les que conlleva un proceso de autoevaluacioacuten permanente y una trasformacioacuten desde lo curricular lo pedagoacutegico y lo didaacutectico que contemple el fortalecimiento de la calidad docente y la innovacioacuten pedagoacutegica Lo anterior con el propoacutesito de gene-rar una educacioacuten incluyente de calidad centrada en el aprendizaje de los estudian-tes y en su formacioacuten como ciudadanos integrales autoacutenomos responsables y que respetan al otro

Se trata de una formacioacuten centrada en la pregunta y en la construccioacuten colectiva de conocimiento que desarrolle al mismo tiempo las competencias asociadas a la vida acadeacutemica (la lectura la escritura la argumentacioacuten la orientacioacuten racional de las ac-ciones) y la capacidad de convivir armoacutenicamente de trabajar solidariamente y de establecer y mantener una comunicacioacuten veraz sincera recta y comprometida con el propoacutesito de la comprensioacuten mutua21

Avanzar en estas trasformaciones requiere el desarrollo de una cultura acadeacutemica la cual se construye desde la tradicioacuten escrita y el diaacutelogo racional razonado y razona-ble Lo primero implica el acumulado histoacuterico que ha conservado la academia gra-cias a la escritura (las ciencias las artes las teacutecnicas las leyes y pautas sociales y mo-rales las filosofiacuteas y las religiones) y lo segundo alude al modo como el contacto con el texto (el ejercicio de la lectura y la escritura) potencia la capacidad de comprender y argumentar y hace posible reconocer diferencias y establecer consensos en las in-terpretaciones de los fenoacutemenos y los acontecimientos El diaacutelogo acadeacutemico parte del conocimiento compartido y ampliacutea el conocimiento con nuevas interpretaciones Quien argumenta en la academia es capaz de dar razoacuten de los fundamentos de sus propios puntos de vista y puede hacer expliacutecitas las razones de sus elecciones Tam-bieacuten reconoce sus liacutemites y es capaz de ponerse en el lugar del otro y de replantear y cambiar sus presupuestos cuando descubre que no se sostienen racionalmente La cultura acadeacutemica resulta de la combinacioacuten entre la tradicioacuten escrita que permite acceder al conocimiento la discusioacuten racional que enriquece y permite compartir el conocimiento y la capacidad de actuar a partir del conocimiento y de la interaccioacuten con otros intercambiando argumentos racionales En un proyecto de investigacioacuten se estudia la historia del problema se trabaja solidariamente en grupo y se planean las acciones tambieacuten se replantean los caminos atendiendo a lo que se aprende y se dis-cute

21 Estas son las cuatro pretensiones de validez de la comunicacioacuten establecidas por J Habermas en ldquoiquestQueacute significa Pragmaacutetica Universalrdquo (en Habermas 1976 Teoriacutea de la Accioacuten Comunicativa com-plementos y estudios previos Rei Meacutexico)






En la cultura acadeacutemica basada en la lectura de la escritura y de la argumentacioacuten se desarrollan competencias baacutesicas la interpretativa (asignar o reconocer un sen-tido) la argumentativa (explicar cuestionar comprender criticar fundamentar o justificar) y la propositiva (que implica anticipar pensar de antemano disentildear pro-yectar e imaginar las consecuencias posibles de una accioacuten) Asiacute mismo requiere del deseo y la voluntad de saber que corresponde maacutes a las actitudes y disposiciones que a las herramientas y a los procesos

La distincioacuten entre deseo y voluntad de saber es importante para reconocer la especi-ficidad de la cultura acadeacutemica Los saberes acadeacutemicos se expresan en lenguajes ela-borados que involucran teoriacuteas y conceptos abstractos y complejos Con frecuencia es necesario aprender un lenguaje (por ejemplo las matemaacuteticas avanzadas) sin sa-ber auacuten doacutende ese lenguaje podraacute aplicarse El placer de dominar un campo implica con frecuencia poner la voluntad al servicio del esfuerzo de comprender el lenguaje propio de ese campo Ya no se trata del solo placer de saber se requiere voluntad de saber El premio a esa voluntad es grande el placer de conocer aumenta con la difi-cultad Se aprende a amar el trabajo de la investigacioacuten La investigacioacuten se convierte en una pasioacuten en una vocacioacuten

La Universidad Nacional de Colombia aspira a formar liacutederes del cambio eacutetico con responsabilidad social Esto implica poner el eacutenfasis en la formacioacuten integral en sus distintas dimensiones acadeacutemica eacutetica y esteacutetica o de la sensibilidad La Universi-dad Nacional es una universidad puacuteblica cuyas responsabilidades con la sociedad y el Estado son prioritarias En este sentido ademaacutes de su compromiso con la excelencia acadeacutemica para la institucioacuten es especialmente relevante formar profesionales eacuteti-cos dispuestos a asumir su responsabilidad social A la eacutetica acadeacutemica aludida an-tes esto es a la voluntad de saber coacutemo buacutesqueda sin pausa del conocimiento se antildeade en la Universidad Nacional como universidad puacuteblica la preocupacioacuten por el mediano y largo plazo el intereacutes por los grandes problemas nacionales y su obliga-cioacuten de atender al intereacutes general por encima de los intereses privados individuales o de grupo Esta formacioacuten eacutetica en teacuterminos de Martha Nussbaum implica la edu-cacioacuten socraacutetica que desarrolla el pensamiento criacutetico y la reflexioacuten la imaginacioacuten narrativa que nos permite imaginar al otro y ldquoponernos en su lugarrdquo y la conciencia planetaria que nos hace ciudadanos de un mundo cuya supervivencia depende de nuestra capacidad de cuidarlo y de nuestra responsabilidad a largo plazo con la hu-manidad

El compromiso con la alta calidad del ejercicio profesional con la construccioacuten de co-nocimiento y con la sociedad se expresa en cada una de las funciones misionales de la Universidad La docencia en particular se orienta maacutes allaacute de la excelencia acadeacute-mica a la formacioacuten de liacutederes del cambio eacutetico capaces de llevar a todos los espa-cios de su accioacuten como ciudadanos y como profesionales los principios de la






buacutesqueda de la verdad la coherencia entre el pensar el sentir y el actuar la respon-sabilidad social la justicia y la equidad

La formacioacuten eacutetica esteacutetica y humaniacutestica es esencial para asumir el cambio cultural asociado a la necesidad del paiacutes de continuar avanzando hacia la realizacioacuten de una sociedad equitativa y en paz Para ello es importante emplear pedagogiacuteas maacutes centra-das en el estudiante e incluir en todas las aacutereas una fundamentacioacuten que responda a las necesidades de una formacioacuten que permita el goce de las creaciones del arte y la cultura que logre la coherencia antes mencionada y que promueva la solidaridad y el cuidado de siacute del otro y del mundo compartido

Eje estrateacutegico no 2 Avanzando en el futuro proacuteximo hacia la investigacioacuten y creacioacuten artiacutestica como factor de desarrollo innovacioacuten social innovacioacuten tecnoloacutegica y emprendimiento con valor creador

Colombia ha avanzado en materia de fortalecimiento de la poliacutetica puacuteblica en ciencia tecnologiacutea e innovacioacuten en la buacutesqueda de estrategias para diversificar las fuentes de financiacioacuten (daacutendole cada vez maacutes forma al Sistema Nacional de Ciencia Tecno-logiacutea e Innovacioacuten y Competitividad) y en instrumentos e institucionalidad para la regionalizacioacuten Sin embargo el desarrollo cientiacutefico y tecnoloacutegico de las uacuteltimas deacute-cadas ha transformado posiblemente maacutes a la sociedad de lo que los gobiernos han modificado la educacioacuten superior y de lo que eacutesta se ha modificado a siacute misma22

Aspectos como la creatividad la innovacioacuten el liderazgo y el espiacuteritu emprendedor son cada vez maacutes valorados en la sociedad del conocimiento lo que impone nuevos retos a la Universidad en materia de armonizacioacuten de las funciones misionales La Universidad Nacional de Colombia tiene la responsabilidad de fomentar la investiga-cioacuten la extensioacuten el desarrollo de la creatividad y el pensamiento criacutetico en espacios interdisciplinarios y de experimentacioacuten con formas de organizacioacuten acadeacutemica que permitan resolver de manera eacutetica y colaborativa cuestionamientos individuales del entorno y de la sociedad La creatividad genera cambios y apoyada en la innovacioacuten permite que esos cambios sean exitosos y generen impactos apropiados asociados a nuevos productos procesos o servicios tecnoloacutegicos que impulsan el conocimiento la economiacutea el bienestar humano y ambiental

Tal evolucioacuten exige innovar en las estructuras tradicionales de las instituciones de educacioacuten superior para que dirijan sus esfuerzos hacia una mayor participacioacuten en la vida puacuteblica en los problemas y en los escenarios de toma de decisiones tanto

22 Consejo Nacional de Educacioacuten Superior CESU (2014) Acuerdo por lo Superior 2034 ldquoPropuesta de poliacutetica puacuteblica para la excelencia de la educacioacuten superior en Colombia en el escenario de la pazrdquo pp 99-101






nacionales como internacionales Asiacute ldquoEl principal desafiacuteo en materia de investiga-cioacuten es tejer las poliacuteticas de apoyo a la educacioacuten superior en el nuevo entramado de relaciones y coordinaciones del Sistema Nacional de Ciencia Tecnologiacutea e Innova-cioacuten ampliando su significado y sentido hacia la innovacioacuten social y la produccioacuten artiacutestica y culturalrdquo23 Sin olvidar que la investigacioacuten debe promover el mayor desa-rrollo de la ciudadaniacutea y la civilidad para lograr una mejor calidad de vida y la super-vivencia adecuada y responsable de las futuras generaciones

Por esto la Universidad debe desarrollar estrategias que incrementen su capacidad de generar y usar el conocimiento humano cultural y social para derivar nuevas aplicaciones en todos los campos de la ciencia y la tecnologiacutea y tambieacuten para lograr contribuir a la felicidad y la satisfaccioacuten de aquellos que asiacute se lo propongan Ello im-plica un fortalecimiento de su propia institucionalidad y del talento humano que es capaz de generar y usar ese conocimiento a traveacutes de la investigacioacuten y la innovacioacuten Debe promover la apropiacioacuten social del conocimiento a traveacutes de la difusioacuten la co-creacioacuten y la transferencia Y debe articularse con las regiones a traveacutes del disentildeo y ejecucioacuten de planes de cooperacioacuten para la investigacioacuten para el fortalecimiento de los Sistemas Regionales de Ciencia Tecnologiacutea e Innovacioacuten y para mejorar la infra-estructura tecnoloacutegica compartiendo recursos por ejemplo mediante la adquisicioacuten de equipos robustos entre otras acciones

Lo anterior se deriva de la Poliacutetica Nacional de Ciencia Tecnologiacutea e Innovacioacuten que establece que ldquocuando se habla de investigacioacuten se hace alusioacuten al proceso de inves-tigacioacuten y desarrollo experimental (I+D) definido como el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemaacutetica para incrementar el volumen de los conocimientos huma-nos culturales y sociales y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplica-ciones en todos los campos de la ciencia y la tecnologiacutea Involucra la investigacioacuten baacutesica aplicada y el desarrollo experimentalrdquo24 Asiacute mismo cada vez es maacutes claro el papel de las ciencias sociales y humanas y la creacioacuten artiacutestica y cultural en el pro-ceso de construccioacuten de sociedad En tal sentido tal y como sentildealoacute la Conferencia Regional de Educacioacuten Superior ndash CRES ldquolos estudios humaniacutesticos sociales y artiacutesti-cos son tan importantes como la generacioacuten y socializacioacuten del conocimiento en las aacutereas de ciencias exactas naturales y tecnologiacuteas de produccioacutenrdquo25

En tal sentido la Universidad Nacional de Colombia como proyecto cultural y colec-tivo de nacioacuten se debe fundamentar en la gestioacuten del conocimiento y debe avanzar en el futuro proacuteximo hacia la innovacioacuten social la innovacioacuten tecnoloacutegica y el em-prendimiento con valor creado para la generacioacuten de bienestar social sostenibilidad ambiental y desarrollo econoacutemico Se trata de que la Universidad abarque los

23 Consejo Nacional de Educacioacuten Superior CESU (2014) Ibid Paacuteg101 24 CONPES 3582 de 2009 Paacuteg 8 25 Declaracioacuten de la Conferencia Regional de Educacioacuten Superior CRES (2008 literal e numeral 7) Ci-tado por Consejo Nacional de Educacioacuten Superior CESU (2014) Op cit Paacuteg101






grandes problemas sociales econoacutemicos poliacuteticos y ambientales de la sociedad desde el desarrollo de actividades cientiacuteficas tecnoloacutegicas de innovacioacuten tecnoloacutegica y social y emprendimiento con el fin de proponer e implementar nuevas soluciones estructurales a dichos problemas en el marco de su propoacutesito superior Es responsa-bilidad de la Universidad de sus docentes y de sus estudiantes pensar soluciones a los problemas fundamentales de esta eacutepoca

Eje estrateacutegico no 3 La Universidad como proyecto cultural26 de la Nacioacuten se orienta a la construc-cioacuten desde el conocimiento de una sociedad flexible sostenible y en paz que se transforma y adapta permanentemente

En la construccioacuten de nacioacuten la Universidad debe asumir el reto de transitar de los escritorios a los territorios27 De acuerdo con la constitucioacuten poliacutetica uno de los apor-tes fundamentales de la educacioacuten es ldquoformar a los colombianos en el respeto de los derechos humanos a la paz y a la democraciardquo28 por su parte la Ley 30 de 1992 esta-blece que ldquola educacioacuten superior es un servicio puacuteblico cultural inherente a la finali-dad social del Estadordquo y uno de sus objetivos es ldquotrabajar por la creacioacuten el desarro-llo y la transmisioacuten del conocimiento en todas sus formas y expresiones y promover su utilizacioacuten en todos los campos para solucionar las necesidades del paiacutesrdquo29

Hoy una de las grandes necesidades es la construccioacuten de nacioacuten y la reconstruccioacuten de tejido social con todo lo que eso conlleva En consecuencia la relacioacuten de la cien-cia de la tecnologiacutea y de la cultura con la sociedad adquiere matices importantes que deben considerarse no solamente por el hecho de que la Universidad es parte fundamental de la sociedad sino porque tiene responsabilidades en contribuir en su quehacer con los grandes desafiacuteos nacionales

26 Seguacuten la UNESCO ldquoLa cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos distintivos espirituales y materiales intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca ademaacutes de las artes y las letras los modos de vida las maneras de vivir juntos los sistemas de valores las tradiciones y las creenciasrdquo Declaracioacuten Universal de la UNESCO sobre la Diversidad Cul-tural (2001) Su Convencioacuten sobre la Proteccioacuten y Promocioacuten de la Diversidad de las Expresiones Cul-turales aprobada en 2005 afirma que ldquola diversidad cultural es una caracteriacutestica esencial de la huma-nidadrdquo ldquoCrea un mundo rico y variado que acrecienta la gama de posibilidades y nutre las capacidades y los valores humanos y constituye por lo tanto uno de los principales motores del desarrollo soste-nible de las comunidades los pueblos y las nacionesrdquo Por tanto la Convencioacuten se esfuerza por forta-lecer la creatividad la produccioacuten la distribucioacuten y el disfrute de los bienes y servicios culturales es-pecialmente mediante la preservacioacuten de las industrias relacionadas en los paiacuteses en desarrollo httpwwwunorgesglobalissuesculture consultada el 21 de agosto de 2018 27 Contribucioacuten del Centro de Pensamiento y Seguimiento al Dialogo de Paz con la colaboracioacuten de la profesora Teresa Mosquera de la Facultad de Ciencias Agrarias y del Centro de Pensamiento en Desa-rrollo Sostenible de la Sede Manizales 28 Artiacuteculo 67 de la Constitucioacuten Poliacutetica de Colombia 29 Artiacuteculo 2 y Artiacuteculo 6 de la Ley 30 de 1992 ldquoPor la cual se organiza el servicio puacuteblico de la Educa-cioacuten Superiorrdquo






Un referente importante del actuar de la Universidad Puacuteblica es la agenda 2030 para el desarrollo sostenible de la ONU30 Esta agenda que aborda el problema del desa-rrollo en tres dimensiones (econoacutemica social y ambiental) consiste en un amplio plan de accioacuten a favor de las personas el planeta y la prosperidad y le ha dado a la educacioacuten un lugar central para avanzar en estos propoacutesitos

Las universidades y especialmente la Universidad Nacional de Colombia no solo son las instituciones responsables de formar a quienes tienen la aspiracioacuten de conver-tirse en profesionales en distintos campos del saber -incluidos los niveles maacuteximos de doctorados y posdoctorados- ademaacutes deben contribuir a la solucioacuten de los pro-blemas locales nacionales y del mundo con su investigacioacuten conocimiento acumu-lado y capacidad pedagoacutegica proyectaacutendose hacia la sociedad e interactuando con ella a traveacutes de la extensioacuten y la transferencia de conocimientos aportando su expe-riencia y capacidad de reflexioacuten Estas instituciones deben garantizar el afianza-miento en la identidad nacional en la buacutesqueda de mayores espacios de paz y recon-ciliacioacuten donde se promueva la inclusioacuten en la diversidad el avance hacia una sociedad maacutes justa y maacutes equitativa

Eje estrateacutegico no 4 Organizacioacuten sisteacutemica y efectiva que evoluciona a traveacutes del liderazgo colectivo

A traveacutes del Acuerdo 11 del 2005 la Universidad Nacional de Colombia definioacute los principios que rigen su organizacioacuten interna las funciones y responsabilidades de sus niveles cuerpos colegiados dependencias y procesos asiacute como el marco eacutetico de sus actuaciones Seguacuten el Estatuto General el modelo de gestioacuten organizacional tiene como objeto garantizar el alcance de la visioacuten el cumplimento adecuado de las acti-vidades misionales y el logro de los fines institucionales Hoy los problemas que en-frenta la gestioacuten acadeacutemica y administrativa de esta compleja organizacioacuten requieren de iniciativas que evaluacuteen e impulsen mecanismos para la aplicacioacuten integral de los principios rectores que definen a la universidad del Estado en su caraacutecter de entidad nacional con presencia y enfoque territorial para que con un liderazgo colectivo y desde la diversidad y respeto por la diferencia construya un proyecto consensuado de Universidad al servicio de la sociedad

Transcurridos 25 antildeos de la expedicioacuten del Decreto 1210 de 1993 que definioacute el reacutegi-men especial de la Universidad se hace indispensable una evaluacioacuten integral al mo-delo de gestioacuten institucional que permita avanzar en la superacioacuten de importantes problemas como la debilidad en la sostenibilidad del modelo de desarrollo institu-cional la discontinuidad en las poliacuteticas planes y programas la prevalencia de un

30 ONU Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) consultado el 17 de julio de 2018 en httpswwwcepalorgestemasagenda-2030-desarrollo-sostenibleobjetivos-desarrollo-sostenible-ods






pensamiento de corto plazo en la gestioacuten la percepcioacuten de una limitada participacioacuten de la comunidad universitaria en sus decisiones y el cuestionamiento al modelo de gobierno universitario sin importar quien lo ejerza la excesiva centralizacioacuten de de-cisiones y procesos en el nivel nacional y la desconexioacuten entre instancias niveles de-pendencias sedes y facultades el exceso de informacioacuten pero deacutebil comunicacioacuten in-terna y externa el atraso y desarticulacioacuten en los sistemas de informacioacuten y fragmentacioacuten en las fuentes de informacioacuten y en los datos la deacutebil gestioacuten docu-mental orientada a los procesos administrativos en ausencia de programas de asegu-ramiento de la calidad y claras poliacuteticas de gestioacuten

Este eje del plan busca fortalecer valores como la transparencia la equidad la justi-cia la responsabilidad la rectitud y la inclusioacuten propendiendo por el mejoramiento institucional y la excelencia y calidad en sus procesos promover la prevencioacuten del riesgo y su gestioacuten junto con el uso eficiente y razonable de los recursos provistos por la sociedad articular el conocimiento institucional con las necesidades y dinaacutemi-cas de las comunidades en condicioacuten de vulnerabilidad sector productivo y el es-tado y generar desde el saber acadeacutemico un impacto positivo en el desarrollo sus-tentable y con equidad del paiacutes

Ello requiere por supuesto de cambios en la cultura organizacional para transformar principios valores y creencias profundamente arraigadas asiacute como fomentar nuevas pautas de comportamiento y eventualmente nuevas estructuras de gobierno y ges-tioacuten Estos cambios implican aprovechar la capacidad de anaacutelisis y siacutentesis para que la diversidad y creatividad de su comunidad universitaria puedan apostar por un li-derazgo colectivo en direccioacuten de una mayor capacidad de resiliencia y sostenibili-dad de la organizacioacuten En este sentido este eje busca re direccionar el rol de la ges-tioacuten organizacional para que funcione como eje dinamizador de los procesos de transformacioacuten planteados y se armonice con sus funciones misionales

Por lo tanto se requiere de una comunidad universitaria participante en el desarrollo institucional capaz de armonizar su diversidad y diferencias a favor del fortaleci-miento de sus funciones misionales y de la dimensioacuten de la gestioacuten acadeacutemica y ad-ministrativa atendiendo a las necesidades y requerimientos de los entornos institu-cionales y sociales para responder adecuadamente a las expectativas que la sociedad tiene de la primera institucioacuten de educacioacuten superior puacuteblica del paiacutes

PLAN DE IMPLEMENTACIOacuteN

PROGRAMA 1 FACULTAD QUE SE TRANSFORMA PARA FORMAR SERES INTEGRALES Y AUTOacuteNOMOS CON ACTITUDES CIUDADANAS COMO AGENTES DE CAMBIO EacuteTICO Y

CULTURAL CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

ESTRATEGIA OBJETIVO

ESTRATEacuteGICO ACCIOacuteN DESCRIPCIOacuteN

DEPENDENCIAS RELACIONADAS

1

Promover la reflexioacuten sobre los fines de la Facultad evaluar la reforma acadeacutemica iniciada en el 2008 y a partir de estas dos acciones colectivas avanzar en la formulacioacuten de una poliacutetica acadeacutemica orientada a fortalecer la formacioacuten integral y el cumplimiento de los fines de la Universidad Nacional de Colombia

1

Promover una discusioacuten general sobre la formacioacuten el curriacuteculo y la pedagogiacutea en la Facultad

1

Diagnosticar los modelos pedagoacutegicos por nuacutecleos baacutesicos y campos de conocimiento

-Vicedecanatura Acadeacutemica -Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten -Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho -Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica

2

Generar mantener y transformar espacios de discusioacuten inclusivos y participativos que permitan solidificar las comunidades de conocimiento de la Facultad

- Decanatura - Vicedecanatura acadeacutemica - Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado








ESTRATEGIA OBJETIVO



2

Reconocer analizar y difundir experiencias pedagoacutegicas particularmente significativas y explorar nuevas praacutecticas y nuevas formas de relacioacuten entre ensentildeantes y ensentildeados

1

Promover eventos acadeacutemicos sobre experiencias pedagoacutegicas innovadoras en la Facultad

- Decanatura - Vicedecanatura acadeacutemica - Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Secretariacutea acadeacutemica - Unidad de Comunicaciones e Informaacutetica

3

Analizar la evolucioacuten de los planes de estudio de las praacutecticas pedagoacutegicas y de las formas de integracioacuten entre las funciones misionales a partir de la reforma acadeacutemica de 2008 para comprender sus impactos y formular propuestas de mejoramiento y actualizacioacuten

1

Evaluar el impacto de la reforma acadeacutemica de 2008 en la evolucioacuten los planes de estudio de los diferentes programas las praacutecticas pedagoacutegicas y las formas de integracioacuten

- Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado

4

Realizar una revisioacuten de los fundamentos de la formacioacuten que ofrece la Facultad en sus diferentes programas acadeacutemicos para avanzar en el cumplimiento de los fines formativos particularmente








ESTRATEGIA OBJETIVO



en lo relativo a la formacioacuten de profesionales e investigadores con soacutelidos cientiacuteficos y humaniacutesticos que sean al mismo tiempo ciudadanos libres y socialmente responsables comprometidos con los deberes civiles y los derechos humanos y capaces de liderar los cambios eacuteticos y sociales que requiere el paiacutes (Decreto 1210 1993 art 2)

1

Evaluar los fundamentos de formacioacuten de los diferentes programas acadeacutemicos de la Facultad en cumplimiento de los fines formativos (Decreto 1210 1993 art 2)

-Decanatura -Vicedecanatura Acadeacutemica -Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten -Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho -Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Centro de Extensioacuten -UNIJUS

5

Contribuir a la armonizacioacuten de las funciones de docencia investigacioacuten y extensioacuten y promover la interdisciplinariedad en los procesos de formacioacuten

1

Formular un modelo de armonizacioacuten de los procesos misionales de docencia investigacioacuten y extensioacuten en el marco del Sistema Integrado de Gestioacuten Acadeacutemica Administrativa y Ambiental

- Decanatura- Vicedecanatura acadeacutemica- Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten- Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho- Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica- Oficina de Calidad






PROGRAMA 2 COBERTURA RESPONSABLE COMO FACTOR DE EQUIDAD Y DE DEMOCRATIZACIOacuteN DEL CONOCIMIENTO

ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Se propone un propone una estrategia que consolide la admisioacuten desde una evaluacioacuten multidimensional que incorpore los elementos descritos en el diagnoacutestico (Direccioacuten Nacional de Planeacioacuten y Estadiacutestica 2019 paacutegs 41-42) y que sirva de soporte para una oferta acadeacutemica con cobertura responsable

1

Evaluar la admisioacuten y proponer los ajustes que requiera para una Facultad comprometida con una cobertura responsable

1

Adelantar la evaluacioacuten del proceso de la admisioacuten a los programas de la Facultad

- Decanatura - Vicedecanatura acadeacutemica - Vicedecanatura acadeacutemica - Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado

2

Ofrecer informacioacuten sobre la poblacioacuten aspirante a los programas curriculares de la Facultad como apoyo para la toma de decisiones acadeacutemicas de las aacutereas curriculares y de bienestar

1

Analizar la informacioacuten sobre la poblacioacuten aspirante a los programas curriculares de la facultad como insumo para la toma de decisiones

- Decanatura - Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica







ESTRATEGIA OBJETIVO



3

Establecer mecanismos de comunicacioacuten apoyados en herramientas digitales tales como redes sociales con el fin de lograr que los aspirantes tomen decisiones con menor nivel de incertidumbre

1

Promover una estrategia de comunicacioacuten dirigida a los aspirantes de los programas de la facultad con herramientas digitales

- Decanatura - Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Unidad de comunicaciones e informaacutetica

PROGRAMA 3 INNOVACIOacuteN ACADEacuteMICA COMO MOTOR DE CAMBIO

ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Se propone como estrategia de apropiacioacuten institucional de los aprendizajes la construccioacuten de comunidades de praacutectica y aprendizaje entendidas como redes de colaboracioacuten en las que diferentes actores desarrollan iniciativas pedagoacutegicas de manera compartida El reto consiste en promover el diaacutelogo entre docentes y estudiantes de la Facultad y de otras disciplinas facultades y sedes y brindar las condiciones para que ese diaacutelogo fructifique en innovaciones institucionalizadas







ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Consolidar una cultura de innovacioacuten pedagoacutegica a partir de la construccioacuten de un ecosistema universitario de innovacioacuten pedagoacutegica que empodere a comunidades de aprendizaje y praacutectica como los protagonistas de transformaciones significativas

1

Formular metodologiacuteas y teacutecnicas pedagoacutegicas innovadoras con el uso de recursos digitales y tecnologiacuteas de la informacioacuten y las comunicaciones (objetos virtuales de aprendizaje)

- Decanatura - Vicedecanatura acadeacutemica - Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Unidad de comunicaciones e informaacutetica - Oficina de calidad

2

Evaluar la creacioacuten de programas virtuales

PROGRAMA 4 ACOMPANtildeAMIENTO PARA LA FACULTAD QUE APRENDE

ESTRATEGIA OBJETIVO



1 Fortalecimiento de las escuelas de tutores y consolidacioacuten de los comiteacutes tutoriales

1

Optimizar los diferentes escenarios de acompantildeamiento que requieren estudiantes y profesores en la Facultad que aprende

1

Diagnosticar fortalecer y optimizar los diferentes escenarios de acompantildeamiento acadeacutemico

- Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de







ESTRATEGIA OBJETIVO



2

Fortalecer del Programa de Tutoriacuteas Estudiantiles y gestionar el apoyo de los Grupos de Estudio Autoacutenomo en las aacutereas del Derecho y Ciencia Poliacutetica promoviendo la participacioacuten de estudiantes docentes los comiteacutes tutoriales y los comiteacutes asesores de programa

Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Comiteacutes Tutoriales - Unidad de comunicaciones e informaacutetica

3

Aumentar la cobertura y participacioacuten inclusiva en los diferentes espacios o estrategias de acompantildeamiento acadeacutemico priorizando en la poblacioacuten estudiantil de primeros semestres y los programas de admisioacuten especial

2 Buenas praacutecticas de gestioacuten acadeacutemica

1

Garantizar el acompantildeamiento institucional para los docentes vinculados en cargos acadeacutemico-administrativos

1

Fortalecer la formacioacuten y las competencias del personal docente en el rol administrativo que permita empoderar a los comiteacutes asesores de programa


PROGRAMA 5 FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA DE LA AUTOEVALUACIOacuteN Y SEGUIMIENTO DE LA CALIDAD ACADEacuteMICA

ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Evaluacioacuten continua en los programas curriculares de la Facultad y cualificacioacuten de los programas curriculares a partir del acompantildeamiento y seguimiento de procesos de autoevaluacioacuten

1 Incentivar la evaluacioacuten continua en los programas curriculares de la Facultad







ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Fomentar los procesos de autoevaluacioacuten con fines de mejoramiento (programas que se encuentran en estado ldquoNo autoevaluadordquo) acreditacioacuten por primera vez y reacreditacioacuten de los programas acadeacutemicos con ajuste a los nuevos lineamientos de acreditacioacuten

- Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Directores de programa - Autoevaluacioacuten Acreditacioacuten y Mejoramiento continuo

2

Proveer de un mecanismo para apoyar la realizacioacuten de algunas de las acciones de mejoramiento propuestas por los programas

1

Articular y ajustar el Plan de Accioacuten Operativo de la Facultad con las acciones de mejoramiento propuestas por los diferentes programas en proceso de autoevaluacioacuten con el propoacutesito de lograr la planificacioacuten ejecucioacuten control y seguimiento de las acciones


2

Adaptacioacuten a los nuevos lineamientos de acreditacioacuten de programas curriculares del MEN y capacitacioacuten continua de los diferentes actores del proceso

1

Capacitar a los actores en los lineamientos vigentes y establecer mecanismos de retroalimentacioacuten para adaptar el modelo







ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Gestionar talleres de capacitacioacuten con expertos asesores externos yo internos sobre los lineamientos de acreditacioacuten de programas curriculares vigentes

- Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Directores de programa - Autoevaluacioacuten Acreditacioacuten y Mejoramiento continuo - Unidad de Comunicacioacuten e Informaacutetica

3 Acreditacioacuten de programas curriculares ante agencias internacionales

1

Auscultar el proceso acreditacioacuten de programas curriculares de la Facultad ante agencias internacionales

1

Diagnosticar las oportunidades de acreditacioacuten de los programas curriculares de la Facultad ante agencias internacionales

- Vicedecanatura acadeacutemica - Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho - Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica - Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Directores de programa -Autoevaluacioacuten Acreditacioacuten y Mejoramiento continuo

2

Fomentar la participacioacuten de los programas curriculares en procesos de evaluacioacuten externa nacional e internacional







ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Fomentar una estrategia de participacioacuten de los programas de la Facultad en procesos de evaluacioacuten externa nacional e internacional


PROGRAMA 6 RECONOCIMIENTO Y VISIBILIZACIOacuteN DE LAS CAPACIDADES DE LA COMUNIDAD ACADEacuteMICA DE LA FACULTAD Y SUS RELACIONES PARA RESPONDER A LOS RETOS DE PAIacuteS A TRAVEacuteS DE LA GENERACIOacuteN DE NUEVO CONOCIMIENTO EL TRABAJO

COLABORATIVO E INTERDISCIPLINARIO LA CREACIOacuteN LA INNOVACIOacuteN SOCIAL Y TECNOLOacuteGICA Y EL EMPRENDIMIENTO

ESTRATEGIA OBJETIVO



1 Formacioacuten desde la integracioacuten con la investigacioacuten la creacioacuten y la extensioacuten

1

Promover el liderazgo y el compromiso social de los estudiantes de pregrado y posgrado de la Facultad como gestores de transformacioacuten social desde la investigacioacuten y la extensioacuten de manera tal que se formen como ciudadanos iacutentegros con autonomiacutea capacidad criacutetica y conciencia social que interioricen apropien y generen conocimiento cientiacutefico tecnoloacutegico innovador y artiacutestico para aportar a la construccioacuten de nacioacuten

1

Fomentar la planificacioacuten en las convocatorias dirigidas a los profesores y estudiantes y sus diferentes grupos de investigacioacuten

- Vicedecanatura de In-vestigacioacuten y Extensioacuten - Aacuterea Curricular y De-partamento de Derecho - Aacuterea Curricular y De-partamento de Ciencia Poliacutetica 2

Promocionar los Semilleros de investigacioacuten








ESTRATEGIA OBJETIVO



3

Establecer lineamientos y tender puentes suficientes para facilitar la articulacioacuten de la Extensioacuten y la Investigacioacuten en la Facultad

- Comiteacutes de programas de pregrado - Comiteacutes de programas de posgrado - Centro de Extensioacuten - Oficina de calidad

4

Aumentar el impacto social que se pueda lograr a traveacutes de las actividades propias de la Extensioacuten tanto a nivel de la sociedad general y todos sus sectores como a nivel acadeacutemico al interior de la Facultad

2

La investigacioacuten como motor para impulsar la movilidad y la cooperacioacuten nacional e internacional como camino de liderazgo y empoderamiento con sentido eacutetico

1

Fortalecer las relaciones exteriores de la Facultad en los aacutembitos nacional e internacional mediante la cualificacioacuten de gestioacuten en materia de movilidad entrante y saliente de estudiantes docentes investigadores y creadores y por cuyo intermedio se consoliden el liderazgo y el empoderamiento con sentido eacutetico

1

Adelantar un estudio de diagnoacutestico y priorizacioacuten de los convenios de cooperacioacuten nacional e internacional de la Facultad Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales

-Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten -Vicedecanatura acadeacutemica -Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho -Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica -Comiteacutes de programas de pregrado -Comiteacutes de programas de posgrado -Proyecto de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales PRII

2

Consolidar la estrategia de internacionalizacioacuten y movilizacioacuten que permita planificar y gestionar acciones encaminadas al fortalecimiento de las relaciones de la Facultad a nivel internacional y local








ESTRATEGIA OBJETIVO



3 Relacionamiento estrateacutegico trabajo colaborativo alianzas y co ndash creacioacuten

1

Promover y gestionar en la Facultad el trabajo colaborativo interna y externamente fomentando la conformacioacuten de alianzas nacionales e internacionales con los diferentes actores de los sistemas de investigacioacuten y extensioacuten con el fin de incursionar estrateacutegicamente en escenarios que articulen a la academia con el Estado las regiones las comunidades y el sector productivo

1

Disentildear e implementar un plan de relacionamiento estrateacutegico de la Facultad con el propoacutesito de fortalecer y crear sinergias y alianzas de cooperacioacuten y asociacioacuten con actores de intereacutes a nivel nacional e internacional

-Decanatura -Vicedecanatura acadeacutemica -Proyecto de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales PRII

4

Fortalecimiento de los laboratorios de la Facultad como base fundamental para contribuir a la excelencia institucional y al desarrollo del paiacutes

1

Fortalecer las capacidades fiacutesicas teacutecnicas tecnoloacutegicas y digitales de la Facultad los instrumentos para su gestioacuten y promover el aseguramiento de la calidad que permitan garantizar la confiabilidad de los resultados de las actividades de formacioacuten investigacioacuten extensioacuten creacioacuten innovacioacuten social innovacioacuten tecnoloacutegica y emprendimiento mediante el trabajo colaborativo de los diferentes actores internos y externos








ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Formular y desarrollar un proyecto de ldquoLaboratorio de Meacutetodos Cuantitativos de Investigacioacutenrdquo con el propoacutesito de dotar a la Facultad con infraestructura fiacutesica y tecnoloacutegica que permita enriquecer la ensentildeanza e investigacioacuten socio poliacutetica y juriacutedica a partir de meacutetodos cuantitativos anaacutelisis estadiacutestico estadiacutestica espacial anaacutelisis de datos (cortes transversales series de tiempo y panel de datos) inteligencia artificial aprendizaje de maacutequina y buacutesquedas en bases de datos

-Decanatura -Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten -Vicedecanatura acadeacutemica -Secretariacutea Acadeacutemica -Unidad de Comunicaciones e informaacutetica

2

Formular y desarrollar un proyecto de ldquoLaboratorio de Salas de Audienciardquo que permita ofrecer espacios de experimentacioacuten y praacutectica a los estudiantes para el desarrollo de competencias en teacutecnicas de oralidad procesal con talleres experimentales simulados

5 Publicacioacuten difusioacuten y visibilizacioacuten de la produccioacuten acadeacutemica de la Facultad

1

Garantizar la incorporacioacuten de contenidos de los documentos acadeacutemicos y cientiacuteficos publicados por la Facultad y su difusioacuten en el marco del Programa de Apoyo a las Publicaciones Seriadas ndash PAPS y el proceso de gestioacuten de la Biblioteca Digital

1

Fortalecer la visibilidad y gestioacuten editorial electroacutenica de las revistas de la Facultad

- Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten -Centro de Extensioacuten - UNIJUS -Secretariacutea Acadeacutemica -Unidad de Comunicaciones e informaacutetica








ESTRATEGIA OBJETIVO



2

Posicionar la generacioacuten de conocimiento en la Facultad y sus resultados fortaleciendo sus medios de divulgacioacuten y trabajando de forma articulada con Unimedios y las dependencias que conforman el Sistema de Investigacioacuten

1

Fortalecer los medios de divulgacioacuten del conocimiento generado en la Facultad y sus resultados


6 Fortalecimiento de la produccioacuten Editorial de la Facultad y desarrollo institucional sostenible

1

Fomentar la cultura del conocimiento e investigacioacuten cientiacutefica en la sociedad a traveacutes de la divulgacioacuten y difusioacuten de la ciencia tecnologiacutea e innovacioacuten sensibilizando a la poblacioacuten sobre el papel fundamental de estos en el desarrollo social y econoacutemico del paiacutes

1

Desarrollar una estrategia de divulgacioacuten y difusioacuten que incluya un componente de sensibilizacioacuten a la poblacioacuten sobre el papel fundamental del conocimiento e investigacioacuten cientiacutefica en el desarrollo social y econoacutemico del paiacutes


2

Promover los espacios y me-dios que permitan la difusioacuten y consulta de la informacioacuten editorial








ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Generar nuevos espacios innovadores de difusioacuten y consulta de informacioacuten editorial


7

Escuela Permanente de Pensamiento Universitario en el marco de los Objetivos del Desarrollo Sostenible

1

Apoyar el posicionamiento de la Escuela Permanente de Pensamiento Universitario (EPPU) como instancia de fomento de alianzas entre la UN y entidades del Estado para lograr reconocimiento de nuestra universidad como asesor vaacutelido del Estado y como referente en el aacutembito de los centros de pensamiento del paiacutes

1

Fortalecer los centros de pensamiento de la Escuela Permanente de Pensamiento Universitario en los que participa la Facultad y promover la creacioacuten de nuevos Centros de Pensamiento

-Vicedecanatura de Investigacioacuten y Extensioacuten -Centro de Extensioacuten - UNIJUS -Centros de pensamiento (director y coordinador acadeacutemico)

8 Consolidacioacuten de la Red de egresados de la Facultad

1

Conformar una red de egresados nacional e internacional con alcance interinstitucional que fortalezca las relaciones entre la Facultad y el Estado y el sector productivo y beneficie a la sociedad a la comunidad acadeacutemica y a los mismos egresados

1

Robustecer base de datos de egresados de la Facultad que facilite el relacionamiento con los egresados

-Direccioacuten de Bienestar








ESTRATEGIA OBJETIVO



2

Formular estrategias de seguimiento y fortalecimiento del relacionamiento con egresados


2

Incentivar a los estudiantes de los programas curriculares de pregrado para que continuacuteen sus estudios de posgrado a traveacutes de la admisioacuten anticipada

1

Fortalecer el proceso de formacioacuten post-gradual de nuestros egresados

- Vicedecanatura acadeacutemica -Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho -Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica -Comiteacutes de programas de pregrado -Comiteacutes de programas de posgrado

PROGRAMA 7 FORTALECIMIENTO DE LA PARTICIPACIOacuteN DE LA FACULTAD EN LA CONSTRUCCIOacuteN DE OPINIOacuteN PUacuteBLICA INFORMADA LA APROPIACIOacuteN SOCIAL DEL

CONOCIMIENTO Y LA FORMULACIOacuteN DE POLIacuteTICAS PUacuteBLICAS

ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Producir y difundir contenidos que fomenten la apropiacioacuten social del conocimiento la formacioacuten ciudadana y el reconocimiento de la diversidad cultural

1

Promover la apropiacioacuten social del conocimiento y el reconocimiento de la diversidad cultural de la nacioacuten a partir de la produccioacuten de piezas de comunicacioacuten especializadas

1

Formular estrategias para la apropiacioacuten del conocimiento y el reconocimiento de la diversidad cultural de la nacioacuten

-Todas las dependencias

2 Fortalecer el Consultorio Juriacutedico y el Centro de Conciliacioacuten de la Facultad








ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Promover el fortalecimiento del Consultorio Juriacutedico y el Centro de Conciliacioacuten con propuestas administrativas y estructurales

1

Evaluar reformas estructurales administrativas y reglamentarias en todas las dependencias de la Facultad priorizando en el Consultorio Juriacutedico y Centro de Conciliacioacuten buscando la divulgacioacuten efectiva de servicios y certificaciones de calidad

-Consultorio Juriacutedico -Centro de Extensioacuten

3

Conformacioacuten e implementacioacuten de instrumentos que aporten desde las ciencias juriacutedicas y poliacuteticas acciones de la Facultad como actor fundamental en la consolidacioacuten de la paz

1

Ampliar y fortalecer la participacioacuten de la Facultad en las acciones que la Nacioacuten requiere hacia la consolidacioacuten de la paz

1

Aportar desde los programas acadeacutemicos los proyectos de investigacioacuten y de extensioacuten de la Facultad acciones que la Nacioacuten requiere para consolidar la Paz

-Vicedecanatura acadeacutemica -Vicedecanatura de investigacioacuten y extensioacuten -Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho -Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica

4

Fortalecimiento de la oferta acadeacutemica investigativa y de extensioacuten de la Facultad en las Sedes de la UN

1

Posicionar la gestioacuten de la Facultad en las diferentes Sedes de la Universidad como parte del compromiso con el desarrollo de la nacioacuten y de las regiones








ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Promover la oferta de programas acadeacutemicos y gestionar proyectos de investigacioacuten y extensioacuten de la Facultad para las diferentes Sedes de la UN con priorizacioacuten en la Sede de la Paz (Valledupar) la Sede Tumaco y las Sedes de Frontera

-Decanatura -Vicedecanatura acadeacutemica -Vicedecanatura de investigacioacuten y extensioacuten -Aacuterea Curricular y Departamento de Derecho -Aacuterea Curricular y Departamento de Ciencia Poliacutetica

PROGRAMA 8 FACULTAD SALUDABLE INCLUYENTE DIVERSA DIALOGANTE Y TRANSFORMADORA

ESTRATEGIA OBJETIVO



1 Potencializar el sistema de bienestar universitario

1

Potencializar las liacuteneas estrateacutegicas para la prestacioacuten de servicios del Sistema de Bienestar Universitario en la Facultad

1

Crear mantener y potencializar las liacuteneas estrateacutegicas del Sistema de Bienestar de la Facultad


2

Diagnosticar los resultados derivados de las estrategias y acciones adelantadas por las instancias de bienestar y acadeacutemicas en el marco del Sistema de Acompantildeamiento Estudiantil ndash SAE

1

Evaluar los resultados de los programas de bienestar y acadeacutemicos de la Facultad dentro del Sistema de Acompantildeamiento Estudiantil

-Vicedecanatura acadeacutemica -Direccioacuten de Bienestar -Programa de Acompantildeamiento Acadeacutemico

2 Educacioacuten Inclusiva

1

Fortalecer desde el Sistema de Bienestar Universitario la poliacutetica de educacioacuten inclusiva que responda a las particularidades de los integrantes de la comunidad universitaria y promueva una







ESTRATEGIA OBJETIVO



cultura institucional incluyente

1

Promover a traveacutes del desarrollo del Sistema de Bienestar de la Facultad la poliacutetica de educacioacuten inclusiva que responda a las particularidades de la comunidad universitaria de la Facultad y promueva la cultura incluyente


3 Facultad promotora de salud

1

Participar en la implementacioacuten de la poliacutetica institucional de Universidad Saludable al 2021

1

Promover el desarrollo de la poliacutetica institucional de Universidad Saludable en la Facultad


PROGRAMA 9 TRANSFORMACIOacuteN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y DE LA GESTIOacuteN INSTITUCIONAL

ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Simplificacioacuten de procesos desde su valor agregado orientado a la satisfaccioacuten de las necesidades de usuarios internos y externos

1

Fortalecer el modelo de gestioacuten por procesos y de la Facultad para facilitar el ejercicio de las funciones misionales y satisfacer las necesidades de las personas naturales y juriacutedicas vinculadas o interesadas

1

Mejorar el desempentildeo (eficiencia y eficacia) y la optimizacioacuten de los procesos de la Facultad a traveacutes de la gestioacuten de los procesos que se deben disentildear modelar organizar documentar y optimizar de forma continua

-Decanatura -Vicedecanatura Acadeacutemica -Oficina de Calidad







ESTRATEGIA OBJETIVO



2 Fortalecimiento de la Gestioacuten Documental y del Patrimonio Documental

1

Fortalecer la gestioacuten documental como proceso estrateacutegico que aporta valor a los fines misionales de la Facultad mediante la gestioacuten del archivo como espacio para la gestioacuten de conocimiento acadeacutemico y administrativo y la proteccioacuten del Patrimonio Documental como un recurso para la formacioacuten investigacioacuten extensioacuten y creacioacuten artiacutestica

1

Utilizar eficientemente y optimizar los sistemas de informacioacuten y herramientas digitales para administrar y controlar el flujo de documentos dentro de la Facultad

-Todas las depen-dencias

3 Hacia una cultura de transformacioacuten digital

1

Proponer estrategias de gestioacuten del cambio con enfoque hacia la Transformacioacuten Digital UN 2030

1

Formular estrategias de gestioacuten de cambio con enfoque hacia la Transformacioacuten Digital de la Facultad en consonancia con las directrices institucionales


4 Gestioacuten para el desarrollo del talento humano docente y administrativo

1

Promover la gestioacuten del Talento Humano de la Facultad mediante la implementacioacuten de poliacuteticas estrategias y mecanismos que contribuyan al desarrollo integral de los servidores puacuteblicos fomentando la calidad en la prestacioacuten del servicio para ser un referente nacional en la gestioacuten de talento humano universitario mediante la transparencia y







ESTRATEGIA OBJETIVO



eficacia en la prestacioacuten del servicio

1

Formular poliacuteticas estrategias y mecanismos que contribuyan al desarrollo integral de los servidores puacuteblicos de la Facultad evaluando la incorporacioacuten de personal por orden de trabajo para los servicios acadeacutemicos y Administrativos

-Todas las Dependencias

5 Transparencia y comunicacioacuten con la sociedad

1

Fortalecer la imagen y buen nombre de la Facultad y promocionar sus valores logros y aportes al desarrollo del paiacutes mediante estrategias de comunicacioacuten convergentes

1

Formular estrategias de comunicacioacuten de la Facultad para fortalecer su imagen y buen nombre

-Decanatura -Secretariacutea Acadeacutemica -Unidad de Comunicaciones e Informaacutetica

6

Promover la toma de decisiones de la Facultad basada en evidencia el anaacutelisis y evaluacioacuten de los datos y la informacioacuten

1

Institucionalizar el modelo para la gestioacuten de informacioacuten ndashdocumental y cuantitativa- que reconozca las necesidades de cada una de las dependencias de la universidad frente a cada sistema de informacioacuten

1

Adoptar modelo de gestioacuten de informacioacuten reconociendo las necesidades de la Facultad en sus sistemas de informacioacuten y promoviendo una toma de








ESTRATEGIA OBJETIVO



decisiones basada en evidencia

7 Gestionar el trabajo interfacultades

1

Promover el desarrollo institucional sostenible de la Facultad con el fortalecimiento del trabajo Interfacultades

1

Gestionar proyectos interfacultades y la accioacuten coordinada de proyectos de extensioacuten para el desarrollo institucional sostenible de la Facultad


8 Fortalecer la comunicacioacuten interna

1 Adoptar una poliacutetica de comunicacioacuten interna de la Facultad

1

Formular estrategias de comunicacioacuten a los diferentes grupos de intereacutes a partir de la poliacutetica de comunicacioacuten interna de la Facultad


9 Adoptar y ajustar los modelos de gestioacuten financiera y contable

1

Adoptar el modelo de gestioacuten financiera y presupuestal con miras a lograr una utilizacioacuten maacutes eficiente de los recursos puacuteblicos a la vez que se identifican fuentes alternativas de financiacioacuten

1

Adecuar el modelo de gestioacuten financiera y presupuestal de la Facultad

-Decanatura -Vicedecanatura Acadeacutemica -Unidad Administrativa -Oficina de Calidad

10 Fortalecer el desarrollo de la infraestructura fiacutesica de la Facultad

1

Formular estrategias encaminadas a garantizar el desarrollo de las actividades acadeacutemicas y administrativas de la Facultad a traveacutes de la gestioacuten de la administracioacuten de bienes infraestructura planta fiacutesica y campus de la







ESTRATEGIA OBJETIVO



Facultad buscando superar la dispersioacuten de sedes fiacutesicas

1

Elaborar un Plan Estrateacutegico de desarrollo fiacutesico de la Facultad y presentarlo a instancias nacionales


PROGRAMA 10 FACULTAD CONTRA LA DESIGUALDAD DE GEacuteNERO Y LAS VIOLENCIAS BASADAS EN GEacuteNERO Y DIVERSIDAD SEXUAL

ESTRATEGIA OBJETIVO



1

Avanzar en la construccioacuten de una estrategia contra la desigualdad de geacutenero y las violencias basadas en geacutenero y diversidad sexual transversal a todos los niveles procesos y actores

1

Disentildear e implementar estrategias que permitan caracterizar visibilizar prevenir y atender las violencias basadas en geacutenero y las violencias sexuales en la Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales de manera articulada con las diferentes instancias universitarias competentes

1

Construir estrategias transversales que permita abordar con toda la comunidad acadeacutemica esta problemaacutetica y avanzar en la definicioacuten de escenarios para su tramitacioacuten







Decanatura | Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales | Sede Bogotaacute

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West A (2008) Being Strategic in HE Management Perspectives 12(3) 73-77

Wilkinson R B Taylor J S Peterson A amp de Lourdes Machado-Taylor M (2007) A Practical Guide to Strategic Enrollment Management Planning in Higher Education Virginia Beach VA Educational Policy Institute






TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIOacuteN 4

2 MARCO LEGAL 7

21 Ley 30 de 1992 7

22 Decreto 1210 de 1993 7

23 Acuerdo 11 de 2005 8 Funciones del Consejo Superior Universitario 9 Funciones del Rector 9 Funciones del Consejo Acadeacutemico 9 Funciones del Consejo de Sede 10 Funciones del Decano 10 Funciones del Consejo de Facultad 10

24 Acuerdo 238 de 2017 ndash Reacutegimen de Planeacioacuten y Evaluacioacuten Permanente de Resultados 11

25 Procedimientos del Sistema de Gestioacuten de Calidad 12 Procedimiento de Elaboracioacuten presentacioacuten y aprobacioacuten de planes de desarrollo a nivel sede facultad y plan global de desarrollo 12 Elaboracioacuten de plan de accioacuten institucional 13

3 BREVE CONTEXTO HISTOacuteRICO DE LA FACULTAD 15

31 Los inicios La Universidad Central de Bogotaacute y la Escuela de Jurisprudencia 15

32 El renacer La Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia y la Escuela de Derecho segunda mitad del siglo XIX 17

Facultad de Derecho y Ciencia Poliacutetica 21

33 La Facultad de Derecho Ciencias Poliacuteticas y Sociales en el Siglo XX 22 Las primeras tres deacutecadas 22 La reforma de los antildeos 30 25 El Bogotazo y La deacutecada de los 40 26 La caiacuteda de la Dictadura de Rojas y los antildeos cincuenta y sesenta 28 Los antildeos sesentas 29 Las tres uacuteltimas deacutecadas del Siglo XX 31

34 La Facultad en nuestros diacuteas (Siglo XXI) 34

4 MARCO METODOLOacuteGICO 37

41 Teoriacutea de la Organizacioacuten y Planeacioacuten Estrateacutegica 37

42 Perspectivas sobre el proceso de formacioacuten de estrategias 39 Modelo Lineal Proceso racional 41 Modelo adaptativo Proceso emergente 42 Modelo interpretativo proceso simboacutelico 42













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21 Ley 30 de 1992



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