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La habitual alternancia entre períodos de prosperidad y de declinación de la actividad económica sería menos traumática para las empresas, si éstas contaran con un sistema de advertencia temprana y respuesta rápida que les permitiera desarrollar nuevos escenarios para gestionar y comercializar cuando la economía se derrumba. A este sistema, o marco estratégico para navegar en condiciones tan difíciles, lo hemos denominado “Chaotics”.

Acelerar los cambios, elevar los niveles de complejidad, escalar los ries-gos y la incertidumbre, son el pan cotidiano del marketing y su nueva realidad. Para de-fenderse del shock externo de las turbulencias y el caos, que puede destruir sus negocios, las compañías deben incrementar su capacidad de adaptación a todo nivel, pero especial-mente en las áreas de marketing y ventas.

En marketing, en particular, se requieren grandes profesionales, que posean la capaci-dad interna de esperar lo inesperado y que, en tiempos caóticos, puedan reinventar con-tinuamente los modelos de negocios y las estrategias de marketing, para ponerse rápida-mente a la altura de las circunstancias.

Las empresas suelen operar sistemas de marketing que son el resultado de años de en-sayo y error. Han desarrollado políticas, estrategias y tácticas para utilizar en investigación de marketing, fijación de precios, publicidad, promociones, exposiciones y otras herra-mientas que probablemente persistan porque brindan una sensación de seguridad. Si funcionaron en el pasado, es de suponer que lo harán en el futuro.

Pero existe un problema. El caos y las turbulencias se han incrementado, y están transformando el mundo de manera drástica. Hoy, los clientes experimentan cam-bios en sus intereses, presupuestos y valores. Los canales de distribución adoptan nuevas formas, mientras surgen nuevos canales de comunicación, aparecen nuevos competidores y se imponen nuevas leyes y regulaciones. La turbulencia está siem-pre presente.

Esto coloca a cada empresa en un punto de inflexión estratégico. O continúa con la misma estrategia, o reconoce la necesidad de una nueva. Pero no cabe duda de que, si no revisa sus políticas y herramientas de marketing, el nuevo ambiente la castigará y podría, incluso, llevarla a la quiebra. La primera tarea es reconocer los grandes cambios que tu-vieron lugar en el marketing.

El nuevo paisaje del marketingCuatro cambios clave se registraron últimamente en relación con el marketing: n Los clientes están mejor informados que nunca; en Internet o a través de contactos en redes

sociales, pueden averiguar casi todo acerca de un producto, un servicio o una empresa.n Los clientes están cada vez más dispuestos a comprar conocidas marcas propias de las tien-

das, cuando se las ofrecen a precio más bajo que las marcas establecidas y publicitadas. n Los competidores son capaces de copiar rápidamente cualquier producto o servicio,

lo cual reduce el retorno sobre la inversión del innovador. Las ventajas competitivas tie-nen hoy vida corta.

n Internet y las redes sociales dieron lugar a fuentes de información y medios de comu-nicación radicalmente novedosos, así como a nuevos canales de venta directa.

El panorama resultante reclama un cambio de mentalidad en los responsables del mar-keting. (Ver cuadro “Principales cambios en el modelo mental de los profesionales”.)

Nuestro propósito es alentar a las organizaciones a cuestionar sus actuales ideas y políti-cas de marketing. Para ello existe otro estímulo: observar las diferencias entre distintos nive-

LA NUEVACIENCIA DEL CAOSAdelAnto exclusivo del próximo libro de philip Kotler y John A. cAslione, que propone un sistemA pArA meJorAr lA cApAcidAd de respuestA de lAs empresAs en tiempos cAóticos.

Marketing | Estrategia

philip Kotler es conside-rado el padre del marke-ting moderno. profesor de marketing internacional en la escuela Kellogg, de la universidad northwestern, disertante en los más pres-tigiosos foros de negocios, y autor de innumerables libros y artículos, ha asesorado a grandes organizaciones como ibm, Ge, bank of America y At&t.

John A. caslione es fun-dador, presidente y ceo de Gcs business capital llc, una consultora es-pecializada en fusiones y adquisiciones internacio-nales.Ambos son autores de Chaotics: The Business of Managing and Marketing in The Age of Turbulence, libro del cual se resumió el capítulo 5 con el corres-pondiente permiso.Kotler, junto a neil rackham, serán los principales orado-res en el World marketing & sales Forum (20 y 21 de agosto de 2009). más infor-mación en: hsmglobal.com/ar/wmsf

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les de desempeño en marketing, tal como las describiera oportunamen-te Philip Kotler. (Ver cuadro “Mar-keting pobre, bueno y excelente”.)

Reacción habitual del marketing ante la crisis

Cualquiera sea la postura que asuma el marketing, ésta cambia-rá en tiempos de recesión, debido a que los clientes responderán a la crisis modificando su comporta-miento y su percepción del valor.

Consideremos, primero, a los consumidores. Ante la perspectiva de tiempos duros y un mayor ries-go de perder el trabajo, recortarán gastos y adoptarán conductas como las siguientes:

n Se orientarán hacia produc-tos y marcas de menor precio, in-cluyendo las marcas propias de las tiendas y los genéricos.

n Espaciarán o postergarán la com-pra de autos, muebles, grandes elec-trodomésticos y vacaciones caras.

Las empresas también implementarán medidas para recortar costos y conservar su ca-pital; entre ellas, reducir la producción y ordenar menor cantidad de insumos a los pro-veedores, y achicar la inversión de capital, afectando la demanda de acero, cemento, ma-quinaria y software.

Al enfrentar una situación de deterioro del mercado, toda compañía tiene que buscar con cuidado la forma de reducir los costos del marketing. He aquí una lista de medidas que se deben considerar:

n Reducir los costos de papel, fotografía y otros insumos, negociando precios o encon-trando proveedores más baratos.

n Cerrar las oficinas de ventas que no se utilizan lo suficiente, y hacer que los vendedores trabajen desde sus casas.

n Utilizar canales de comunicación menos costosos. (Por ejemplo, el e-mail, en reemplazo del correo directo.)

n Reemplazar los comerciales de TV de 30 segundos por relaciones públicas o nuevos medios digitales, para lograr mayor impacto.

n Suprimir en los productos y servicios algunas funciones que no parecen interesar a los usuarios.

n Realizar las reuniones de marketing y los eventos para clientes en instalaciones menos costosas.

Antes de encarar la reducción y reasignación del presupuesto de marketing, puede re-sultar de gran ayuda para el líder del área dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Posee un inventario completo de sus inversiones y puede identificar en ellas el gasto in-eficiente o desperdicio?

2. ¿Sus inversiones modifican el comportamiento de compra del cliente?3. ¿Sus inversiones están focalizadas en las barreras que encuentran los clientes cuando

intentan comprar productos de su marca?4. ¿Con sus inversiones obtiene la combinación adecuada de “palancas” de marketing? 5. ¿Cuenta con un sistema que le permita mantener las inversiones “ganadoras” y eliminar

las “perdedoras”?En los períodos recesivos no es fácil determinar cuál es la estrategia de marketing más

conveniente. No obstante, los momentos de crisis ofrecen nuevas oportunidades. Evaluar y alinear las actividades de marketing con las cinco preguntas básicas que acabamos de enunciar, le permitirá incrementar la efectividad y obtener un mayor retorno sobre la in-versión, a pesar de la economía.

Respuestas del marketing estratégico a las crisisLo principal que usted debe tener presente en los períodos de turbulencia es que es

muy probable que el comportamiento de los clientes cambie; por lo tanto, deberá estar preparado para adaptar su oferta a esos cambios. No alcanza con recortar costos. Es nece-

ANTESl Los profesionales de marketing piensan en los clientes.l Tratar de venderles a todos.l Organización por productos.l Fabricar todo dentro de la compañía.l Tener muchos proveedores.l Énfasis en los activos tangibles.

l Desarrollo de marca a través de la publicidad.l Obtener ganancias con cada venta.l Ganar participación de mercado.l Ser local.l Foco en los resultados financieros.l Foco en el beneficio para los accionistas.

PRINCIPALES CAmbIOS EN EL mODELO mENtAL DE LOS PROfESIONALESComo ya empieza a ocurrir en las compañías más inteligentes, hay que abandonar la forma de pensar tradicional y adoptar un modelo mental nuevo.

AHORAl Toda la compañía piensa en los clientes.l Tratar de ser la empresa con mejor servicio en los mercados objetivo.l Organización por segmentos de clientes.l Comprar más productos y servicios afuera.l Trabajar en sociedad con unos pocos proveedores.l Énfasis en los activos de marketing intangibles (marcas, valor del cliente, lealtad del canal, propiedad intelectual).l Desarrollo de marca a través de comunicaciones de marketing integradas.l Desarrollar el valor del cliente en el largo plazo.l Ganar participación en la billetera del cliente.l Ser “glocal” (global y local a la vez).l Foco en los resultados de marketing. l Foco en el beneficio para todos los interesados.

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sario adecuar la línea de productos y el paquete de servicios.

Pensemos en lo que haría un restaurante frente al aumento del costo de los alimentos, en un con-texto en el cual los consumidores intentan recortar gastos.

Por lo general, los restaurantes que están en esta situación optan por una o más de las siguientes alternativas:

n Achicar el tamaño de las por-ciones de comida.

n Bajar los precios. n Mantener los precios, pero

ofrecer algo más. n Bajar la calidad de los ingre-

dientes. (Aunque en este caso hay riesgo de que los clientes se decep-cionen y no regresen.)

Este restaurante tiene que decidir-se por el mejor mix de estrategias que permita que sus clientes sigan eligién-dolo, lo cual significa adoptar medi-

das que achiquen sus costos pero preserven su atractivo y su propuesta de valor. Al considerar una decisión como ésta, es importante observar el comportamiento de los competidores. En caso de que ellos hayan recortado sus precios, las opciones del restaurante están muy acotadas: puede implementar el mismo tipo de reducción o agregar beneficios significativos.

Las empresas deben pensar positivamente sobre las oportunidades que surgen de la cri-sis. Un importante banquero comentó una vez que su banco no podía hacer mucho para aumentar su cuota de mercado en tiempos normales; pero, cuando algunos de los compe-tidores se debilitaban, podía adquirir sus compañías a bajo precio, o ganar participación más fácilmente si estaba dispuesto a asumir algún riesgo.

Los profesionales de marketing se enfrentarán a nuevos desafíos en el futuro. En an-teriores vaivenes de la economía, así como durante verdaderas recesiones, aprendieron a mantener sus empresas en marcha. Una vez superadas esas crisis, volvieron a sus planes “orientados a repuntar”, confiados en que contaban con unos seis o siete años buenos por delante. Pero las cosas ya no son más así.

En la presente Era de la Turbulencia, los planes de marketing necesitan mostrar una gran capacidad de recuperación. Uno de los mayores desafíos será mantener, como mí-nimo, los presupuestos anteriores a la recesión y, de ser posible, incrementarlos. Por otra parte, a los profesionales de marketing se les exigirá como nunca antes que justifiquen sus gastos. También tendrán que afinar sus estrategias ante la posibilidad creciente de una de-flación, debido, entre otras razones, a que habrá clientes cada vez más asustadizos decidi-dos a posponer compras, con la ilusión de pagar menos más adelante.

La gente de marketing tendrá que desarrollar una nueva mentalidad, de modo de estar siempre en “alerta roja”, lista para activar programas de respuesta automática en momen-tos de turbulencia y caos. Ello implica tener en mente estos ocho factores:

1. Afianzar la participación de mercado en los segmentos de clientes más leales y ren-tables.

2. Ejercer una intensa presión sobre la participación de los competidores en esos seg-mentos centrales.

3. Hacer más investigación del cliente, ahora que los deseos y necesidades de los con-sumidores están en pleno cambio.

4. Incrementar, o al menos mantener, el presupuesto de marketing. 5. Enfocarse en lo seguro y poner énfasis en los valores centrales. 6. Descartar rápidamente los programas que no dan mucho resultado. 7. No recortar los precios de las mejores marcas. (Es preferible crear un producto o ser-

vicio diferente y ofrecerlo como una marca nueva, a un precio inferior.) 8. Rescatar los productos y marcas fuertes, y abandonar los débiles.

Cuestiones operacionales que enfrenta el departamento de marketingCuando se les ordene un recorte presupuestario, los ejecutivos de marketing podrán

argumentar que el presupuesto actual evita la rápida caída de las ventas. Pero no será fácil convencer de ello al CEO y al director de finanzas. Finalmente, habrá que revisar los gas-tos, área por área:

POBREImpulsado por el productoOrientado al mercado masivoOferta de productosProducto de calidad promedio Servicio de calidad promedioOrientado a la funciónReactivo a los competidoresExplotación del proveedor Explotación del representanteImpulsado por el precioVelocidad promedioJerarquíasVerticalmente integradoImpulsado por los accionistas

BUENOImpulsado por el mercadoOrientado a segmentosOferta de productos incrementadaSuperior al promedioSuperior al promedioOrientado al procesoLos competidores son punto de referenciaPreferencia por el proveedorApoyo al representanteImpulsado por la calidadSuperior al promedioRedOrganización aplanadaImpulsado por los interesados

EXCELENTEConducción del mercadoOrientado a nichosOferta de soluciones para el clienteLegendariaLegendariaOrientado al resultadoA los competidores se los pasa por encimaSociedad con el proveedorSociedad con el representanteImpulsado por el valorLegendariaTrabajo en equipoAlianzas estratégicasImpulsado por la sociedad

mARkEtINg PObRE, bUENO y ExCELENtE

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Investigación de marketing. No hay duda de que se necesita algo de investigación de mercado para entender a los clientes, si uno no quiere guiarse exclusivamente por su in-tuición y por las experiencias de la gente de ventas. Sin embargo, podrían cancelarse aque-llos costosos estudios planificados que demoran meses, y cuyas conclusiones son menos relevantes en tiempos turbulentos que en circunstancias normales.

Productos. Éste es el momento de reexaminar toda la línea de productos. En épocas normales hay tolerancia con los artículos que se venden lentamente, pero en tiempos de crisis conviene discontinuar los productos que tienen escasa posibilidad de generar ganancias.

Muchos de los productos que se venden bien —como las computadoras y las cáma-ras fotográficas— ofrecen muchas funciones que los clientes no utilizan. Si bien las compañías se enorgullecen de presentar lo último en tecnología, la crisis les brinda la oportunidad de producir modelos más simples, con una funcionalidad limitada, y venderlos a un precio menor.

Servicios. Muchas compañías ofrecen un paquete de servicios incorporado a la compra de sus productos. Por ejemplo, el hospital que adquiere un equipo de resonancia mag-nética de General Electric, obtiene un servicio de instalación, entrenamiento, manteni-miento y reparación. Pero es muy importante distinguir entre los servicios que resultan esenciales para la compra del producto y los que no lo son. Un área donde se podrían re-ducir costos es la de los servicios innecesarios, que cuestan a la compañía más de lo que valen para los usuarios.

Publicidad. Si la empresa invierte mucho en comerciales de 30 segundos, debe reducir o directamente eliminar esa publicidad. Esta última opción es la más adecuada cuando se trata de avisos que, en épocas de recesión, no comunican ninguna información rele-vante al cliente.

El responsable de marketing tiene que revisar las inversiones en medios tradicionales y re-cortar las destinadas a diarios y radios de mercados débiles. Hay que concentrar el gasto en los mercados fuertes de la compañía, y donde es posible defender y expandir su participación. Además, hay que trasladar algunos fondos a los nuevos medios digitales, que suelen ser menos costosos.

Precios. Sin duda habrá una gran presión para que la empresa reduzca sus precios, especialmente si la competencia ya lo hizo. Sin embargo, una opción mejor puede ser ofrecer beneficios adicionales. Si esta alternativa no funciona, quedan dos posibilidades: presentar versiones básicas más económicas, u ofrecer los mismos productos a un precio rebajado, aunque en ese caso se corre el riesgo de dañar la imagen de la marca.

Márgenes. Cuando se busca un equilibrio entre el volumen de ventas y los márgenes de ganancias, en mercados turbulentos, conviene:

3 ajustar los precios y la propuesta de valor a las necesidades cambiantes del cliente;3 mantener una mirada constante en los cambios repentinos que se dan en las estruc-

turas de precios, y3 actualizar permanentemente la información sobre sensibilidad al precio.

Distribución. Muchas compañías operan a través de intermediarios (mayoristas, minoris-tas, agentes y otros), que transportan y venden sus productos. Algunos lo hacen muy bien y otros no tanto. Pero, en presencia de un mercado deprimido, no es conveniente suprimir intermediarios. Lo ideal es motivarlos, a través de promociones e incentivos.

Cuestiones operacionales que enfrenta el departamento de ventasEs muy difícil seguir dirigiendo una empresa de la manera “usual”, cuando el pa-

norama económico está lejos de la normalidad. ¿En qué situación queda, entonces, la organización de ventas? Son circunstancias en las cuales los vendedores (y muchos de sus jefes) tienden al pánico. Por lo tanto, es importante que estos últimos, antes de perder la esperanza, comiencen a buscar oportunidades ocultas y que, una vez que las encuentren, se las comuniquen a sus respectivos equipos.

Primero, hay que identificar los puntos fuertes y débiles del equipo. Segundo, dejar ir a los vendedores cuyo bajo desempeño ha sido suficientemente comprobado. Tercero, no olvidar que la caída de la economía crea nuevas oportunidades, debido a que todo está cambiando. Marketing y ventas deben determinar cuáles son las nuevas propuestas de valor que los clientes necesitan.

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Aumentar la presión sobre el equipo de ventas no se traduce necesariamente en ganan-cias, ya que los clientes no responden bien cuando se sienten forzados a comprar.

Hay seis pasos claves que deben seguir los ejecutivos de ventas para elevar el rendimien-to de sus equipos:

1. Capacitar.2. Crear espíritu de equipo.3. No ceder a la tentación de rebajar precios para cerrar tratos. 4. Encontrar nuevas maneras de motivar al equipo de ventas.5. Mantener expectativas elevadas, pero no inalcanzables.6. Preservar la base salarial del equipo y no tocarla en los tiempos difíciles.

ConclusiónLas épocas turbulentas reclaman muchos cambios, tanto estratégicos como tácticos, en

los planes de marketing. No hay peor decisión que Imponer un recorte generalizado en el presupuesto del departamento. La persona que esté al frente tiene que defender el presu-puesto existente, porque mantenerlo es la mejor manera de apuntalar las ventas. Aunque tal vez no convenza al CEO y al director de finanzas, quienes procurarán reducir la inver-sión en publicidad, y en especial los costosos comerciales de 30 segundos.

Desde una perspectiva estratégica, las empresas deben enfocarse en satisfacer a sus clientes objetivo, prestando particular atención a los mejores de ellos.

Por otra parte, no pueden reducir costos sin antes entender qué está pasando por la cabeza de sus clientes, competidores, distribuidores y proveedores. ¿Qué problemas afec-tan a los compradores? ¿Qué ayuda les puede brindar la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Qué oportunidades se están creando mientras tanto? ¿Cuánto riesgo está dispuesta a tomar la compañía? Cada empresa debe actuar conforme a la promesa de preservar a sus clientes, su fortaleza de marca y sus objetivos de largo plazo.

Hemos revisado las principales actividades de marketing que podrían someterse a even-tuales ahorros de costos. Dado que todas las áreas de marketing interactúan, un recorte en una repercute sobre las demás. Es por ello que las organizaciones necesitan tener res-puestas estratégicas y tácticas disponibles para las épocas de recesión; vislumbrar escena-rios posibles y diseñar las respuestas adecuadas. l

© Gestión/Philip Kotler y John A. Caslione

Extraído, con autorización del editor, de Chaotics: The Business of Managing and Marketing in The Age of Turbulence. © 2009, Philip Kotler y John A. Caslione. Publicado por AMACOM, división de la American Management Association. Los lectores lo pueden solicitar en www.amazon.uk