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ISBN del tomo 3: 84-95336-04-9ISBN de la obra completa: 84-95336-01-4Depósito Legal: M. 39.803-1999

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS.

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INDICE

1. Introducción 72. Hako 113. Beyschlag 234. Index 485. Neumag 756. Sinte 907. Proasa 998. PVR 1059. Goitek System 117

10. Contravisión 12711. Medeval 13612. Stationery Company 14913. Buxton Wall Mcpeake 156

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO III

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MÓDULO IIICasos prácticos de gestiónde la tecnología

1. INTRODUCCIÓN

En este tercer módulo se incluyen 12 casos prácticos quemuestran, a modo de ejemplo, actividades desarrolladas enel área de la gestión de la tecnología por empresas reales, ylos resultados y beneficios que a través de ellas han obteni-do. Estos 12 casos prácticos se basan en información obte-nida de distintas fuentes:

m La primera y más importante fuente de información entodos los casos ha sido la propia empresa. En este sentidose han mantenido entrevistas con directivos y empleados decada una de las 12 empresas, para obtener información ac-tualizada y de primera mano.m La documentación proporcionada por las propias empre-sas.m Como complemento a las fuentes anteriores también seutilizó información de dominio público. Este tipo de infor-mación se utilizó básicamente en la etapa inicial en que seseleccionaron las empresas sobre las que se desarrollaríanposteriormente los casos.

La descripción de cada uno de los 12 casos ha sido cheque-ada y aprobada por las empresas correspondientes previa-mente a su inclusión en el presente documento. Algunas delas empresas han solicitado omitir cierta información quehan considerado confidencial, e incluso que se ocultara elnombre de la empresa. En ese sentido, en dos de los casos,los nombres no se corresponden con los nombres reales dela empresa, lo que por otra parte no impide que todo el con-tenido de los casos se refiera a situaciones, actividades, de-cisiones y resultados reales.Esta introducción a los casos prácticos, que de forma indi-vidual se presentan a continuación en este módulo III, se haestructurado en las secciones siguientes:

m Definición de los casos prácticos de la GT, que descri-be las líneas generales utilizadas para desarrollar cada casopráctico, de acuerdo a un formato o patrón común.m Descripción de los casos prácticos de la GT, que inclu-ye una breve descripción de cada uno de los casos prácticos.

m Análisis general de los casos prácticos de la GT, queda una visión general sobre cómo encajan los casos prácti-cos en la estructura y enfoque general de TEMAGUIDE, ymuestra de forma resumida las herramientas del módulo IIa las que hace referencia, implícita o explícitamente, cadacaso.

1.1. Definición de los casos prácticos de la gestiónde la tecnología

Los casos prácticos tratan de mostrar cómo son considera-dos en la práctica los asuntos relacionados con la gestión dela tecnología por empresas de diferentes sectores, dimen-sión y características. Complementan el contenido de lasherramientas del módulo II de la siguiente manera:

m Algunos casos prácticos muestran la utilización de lasherramientas de la GT por parte de empresas. De esemodo, se presentan las dificultades que encuentran las em-presas en su utilización y se demuestra cómo habitualmentees necesario adaptar las herramientas de la GT a la situaciónparticular de la empresa que las está aplicando.m Otros casos prácticos se centran más en cómo enfocanlas empresas la gestión de la tecnología en su conjunto,donde la aplicación de las herramientas específicas de laGT es menos relevante que la «gestión» de la tecnología yde la innovación de la empresa tratada de forma global.

Debido a la diversidad de la naturaleza del conjunto de ca-sos (difieren en cuanto a los sectores en los que están im-plicados, en el tamaño de las empresas, en el enfoque de laactividades de gestión de la tecnología, etc.), el desarrollode los casos prácticos se ha realizado de un modo flexible. Si bien se ha permitido cierta flexibilidad, se ha seguidouna estructura general común como guía general, tanto parala obtención de información como para la preparación ypresentación de los casos:

m Historia de la empresa, con la descripción de la situa-ción anterior y actual de la empresa, su estrategia general,


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su entorno competitivo y, en resumen, todos los datos queayuden a transmitir y entender las características básicas dela empresa.m El contexto en el que tiene lugar la gestión de la tec-nología en la empresa, que refleja cómo se hacían las cosasantes de la incorporación de las actividades de la gestión dela tecnología. Esta parte no tiene sentido en ciertos casosprácticos, dado que en algunos de ellos dicho contexto an-terior no existía al tratarse de empresas de reciente creaciónen las que la gestión de la tecnología ha estado presentedesde el inicio de las actividades de la empresa (por ejem-plo, en los casos de GOITEK y SINTE).m Las herramientas de la GT utilizadas y las activida-des realizadas, cuya descripción forma el núcleo del casopráctico, si bien el nivel de detalle alcanzado en este puntotambién varía significativamente.m Los resultados obtenidos, bien de la aplicación de lasherramientas de la GT específicas o de la gestión general dela tecnología y de la innovación, incluyendo tanto el impac-to inmediato de las actividades, como el impacto final (si seconoce) sobre el nivel general de competitividad de la em-presa. Algunos casos se basan en la descripción de la em-presa en el momento actual, y por lo tanto no se conocenlos resultados a medio-largo plazo.m Lecciones que hay que aprender, que resume los men-sajes principales de los casos prácticos.

En cualquier caso, aunque esta estructura forma la base im-plícita de los casos, en cada uno de ellos se han realizadolas adaptaciones que se han considerado necesarias.

1.2. Descripción de los casos prácticos de gestión de latecnología

A continuación se describen brevemente los contenidos decada uno de los 12 casos prácticos de la GT.

1 HAKO. Después de comenzar un extenso programa dedesarrollo de nuevos productos, HAKO, con un organigra-ma estructurado en funciones, se enfrentó a un substancial

problema de interfaces. Este caso muestra la concepción eintroducción de una gestión de proyectos plurifuncionalesapropiada para superar esos problemas. Se identifican fac-tores críticos para la introducción y gestión de equipos detrabajo pluri-funcionales.2 BEYSCHLAG. BEYSCHLAG no optimiza sus proce-sos con el objetivo único de reducir sus propios costes deproducción, sino que al mismo tiempo trata de aportar au-mentos de productividad en los procesos de sus clientes.Por lo tanto, la gestión satisfactoria de una colaboraciónentre suministrador-cliente en el proceso de innovaciónes un factor clave para la fuerte posición competitiva deBEYSCHLAG en su sector. El caso práctico muestra comoBEYSCHLAG gestiona esta asociación con sus clientes enprocesos de innovación.3 I N D E X . Este caso práctico muestra la utilización dela información de las patentes en la planificación estra-tégica de la I+D. Dado que el liderazgo tecnológico esuno de los elementos principales de la estrategia de nego-cio de INDEX, es de vital importancia supervisar y eva-luar los cambios tecnológicos en su entorno competitivo.Por esta razón se lleva a cabo un análisis de la cartera dep a t e n t e s de INDEX y de 20 de sus más importantes com-petidores, nacionales e internacionales.4 N E U M A G . Este caso práctico ilustra cómo consiguióNEUMAG desarrollar una tecnología nueva, analizando cui-dadosamente el estado del arte tecnológico a través de docu-mentos de patentes. Además, se describe el sistema de in-formación de patentes asistido por ordenador (PATIS) utili-zado en NEUMAG para el control continuo y sistemático desu entorno competitivo. Se resumen los factores críticos parael uso eficaz de los sistemas de información de patentes.5 SINTE. SINTE es una empresa del sector del equipa-miento de protección y control para servicios de telecomu-nicaciones creada en 1993 por un grupo de expertos. Aun-que la idea original era trabajar en el negocio de la consul-toría, la identificación de un nicho de mercado importante,unida al conocimiento tecnológico de los fundadores y laimplantación de un sofisticado proceso de fabricación y dedesarrollo de productos (para PYMES), permitieron a la


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empresa re-inventarse y establecerse como un competidorimportante en el sector.6 PROASA. Este caso muestra un negocio familiar que hacrecido espectacularmente en los últimos diez años, y queahora está creando e introduciendo sistemas y una organi-zación específica al nivel estratégico y operativo, paratratar el desarrollo de nuevos productos, especialmenteen lo que se refiere a la evaluación de ideas de nuevos pro-ductos.7 PVR. Es una pequeña empresa de un sector muy tradi-cional: la extracción de piedra natural y su transformaciónen baldosas, tejas y otros productos ornamentales. La em-presa identificó una innovación como un factor clave de suestrategia: la adquisición de nuevo equipamiento (que, enprimer lugar, tenía que ser desarrollado por una tercera em-presa, con la colaboración de PVR) para aumentar la efica-cia y la calidad del proceso de producción.8 GOITEK. Es una empresa creada en 1992 a partir de lacolaboración de dos organizaciones de investigación bajocontrato, con la idea de, partiendo de una cierta especiali-zación en comunicaciones, explotar un nicho de mercado enel campo de productos y servicios de CAD/CAM. El desa-rrollo de la empresa se basó en la existencia de unos objeti-vos claros desde el principio, y en una posterior definicióne implantación de una estrategia tecnológica apropiada.9 CONTRAVISION. Ha concedido licencias de explota-ción de su tecnología a importantes empresas internaciona-les, que se ha aplicado por todo el mundo. Se ha reforzadola gestión en esa organización «virtual» para satisfacer lademanda de los potenciales clientes y facilitar el desarrolloestratégico.10 MEDEVAL. Ha ideado una estrategia tecnológicaque le permitirá crecer manteniendo la ventajas competiti-vas propias de una empresa pequeña, especializada y cerca-na a sus clientes. El conocimiento y experiencia de la em-presa se puede usar para modificar las decisiones de la car-tera de I+D en el sector farmacéutico y de las cienciasbiológicas.11 STATIONERY COMPANY. Utilizando enfoques sim-ples y fomentando el trabajo en equipo en la gestión de la

producción, esta empresa ha preparado a sus empleadospara un entorno de futuro más turbulento. El diseño deequipamiento en el sector es avanzado, pero las TI estimu-larán nuevas oportunidades de mercado y relaciones conclientes. 12 BWMcP. Innovó rápida y eficazmente para satisfacerlas necesidades del proyecto de un cliente; la innovaciónfue significativa al nivel estratégico. Se está monitorizandode qué modo el CAD, el prototipado rápido y la realidadvirtual pueden influir sobre los métodos de gestión del tra-bajo en red y en equipos distribuidos, para prever cuándose deberá volver a innovar.

1.3. Análisis general de los casos prácticos de GT

Esta sección está dedicada a proporcionar una visión ycomprensión general del conjunto de casos prácticos inclui-dos en TEMAGUIDE. La mayoría de los casos prácticosofrecen distintas posibilidades, según cómo se describan yqué aspectos se enfaticen.Habitualmente, los casos prácticos que se utilizan en in-vestigaciones o cursos de gestión analizan retrospectiva-mente un acontecimiento o la historia de una empresa ysirven de base para debatir temas en la línea de: «y si ...»,¡imagínate si hubieran hecho esto!, o ¿deberían haber he-cho esto otro?La gestión de la tecnología puede verse beneficiada de ma-nera significativa cuando los directivos toman en considera-ción las experiencias de otras empresas. Una experienciapráctica puede ser de mucha utilidad en el contexto de unadiscusión teórica sobre una técnica o enfoque, incluso cuan-do la empresa del caso práctico es muy distinta a la propia.Algunos de los casos prácticos de la GT incluidos en TE-MAGUIDE se centran principalmente en la situación actualde la empresa y las perspectivas en el futuro. «¿Qué puedenhacer ahora?» o «¿qué es lo siguiente que pueden hacer?»,«¿qué herramientas de la GT son relevantes para ese tipo desituación?», «¿cómo cambiará la situación y qué herramien-tas de la GT pueden ser necesarias en el futuro?». Por el

contrario, otros casos describen cómo ha tratado en el pasa-do una empresa alguna experiencia relevante relativa a lagestión de la tecnología.Todos los casos tratan, de un modo u otro, tanto los aspec-tos estratégicos como los operativos de la innovación, dadoque ambos están unidos de forma inseparable: para enten-der la implantación, hay que tener una idea clara de la es-trategia que subyace detrás, y para crear una estrategia, hayque ser capaz de ponerla en práctica.Aunque hay casos prácticos que tratan, con más o menosdetalles, el mismo elemento del proceso de innovación se-gún el modelo del módulo I, las diferencias en cuanto a si-tuaciones, actividades, herramientas, etc., les hacen propor-cionar lecciones diferentes y valiosas para cada uno. Porponer un ejemplo, tanto GOITEK como PROASA tratan elelemento FOCALIZAR; sin embargo:

m el caso GOITEK se centra en la definición de la estrate-gia de la tecnología,m mientras que el caso PROASAse centra en los mecanis-mos para poner a punto las actividades de I+D de acuerdocon la estrategia de la empresa.

Hay casos, como los de INDEX y NEUMAG, que muestranel uso de algunas herramientas de un modo bastante formaly estructurado, mientras que otras, como el de PVR, mues-tran un modo más informal y ad-hoc de llevar a cabo cier-tas actividades de gestión de la tecnología.En los casos prácticos en su conjunto están representadoslos sectores industriales, tanto maduros como de alta tecno-logía, así como el sector servicios. Desde un punto de vistatecnológico, también la cobertura es amplia. Incluso desdeel punto de vista del tamaño de las empresas, hay una am-plia representación, incluyéndose casos de micro-empresas,PYMES y empresas de tamaño medio-grande.En cualquier caso, todos los casos prácticos describen situa-ciones que son relevantes para las PYMES. Las caracterís-ticas de estas empresas se pueden comparar, lo que ayudaráa los usuarios de TEMAGUIDE a pensar con más detalle en

los aspectos de los casos que se encuentren más cercanos asu propia situación. Esto, a su vez, ayudará al usuario a per-cibir una mayor relevancia en el resto de casos prácticos deTEMAGUIDE.Las empresas más grandes pueden aprender de los casosprácticos, dado que muchas grandes empresas han estadointentando en los últimos años deshacerse de las desventa-jas de las estructuras burocráticas y adquirir las caracterís-ticas de empresas más pequeñas —flexibilidad, capacidadde reacción, un equipo de gestión integrado, capacidad em-presarial, etc.Por el contrario, las empresas más pequeñas se quejan amenudo, y con razón, de que sufren una profunda carenciade recursos de gestión o de tiempo.Las grandes empresas han intentado de diversas formasoperar como las PYMES. Este proceso de cambio en sumodo de actuar ha tenido un fuerte impacto en aquellas em-presas que les suministran componentes y servicios, e in-cluso ha creado nuevos mercados para otras empresas. Aho-ra, muchas empresas son parte de una cadena de suministroo red que opera como «organización virtual». En la actuali-dad, para entender las necesidades de gestión de la tecnolo-gía de una empresa, hay que entender las necesidades degestión de la tecnología de la red u «organización virtual»en la que opera.Cada vez es menos importante y tiene menos sentido descri-bir una empresa según una clasificación sectorial, dado quelos productos y servicios que proporciona pueden servir aempresas de distintos sectores, y los procesos que se utilizanno tienen por qué estar basados en una tecnología única. Lastecnologías electromecánicas y de información se usan hori-zontalmente en muchas áreas de negocio; las industrias far-macéutica y de biotecnología están convergiendo en «sani-dad e higiene»; los supermercados se convierten en bancos;las gasolineras en tiendas de alimentación, etc.La tabla 1.1 muestra las herramientas de la GT para las quese puede obtener alguna enseñanza de cada caso práctico dela GT.


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Evaluación medioambiental

Mejora continua

Herramienta muy relevante para el caso prácticoAlgunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en el caso práctico

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de ferechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Prospectiva tecnológica

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Tabla 1.1. Relación entre casos prácticos y herramientas de la GT.

2. HAKO

2.1. Resumen

Debido a un descenso drástico de la facturación y los bene-ficios, la alta dirección de HAKO decidió poner en marchaun extenso programa de desarrollo de nuevos productos.Sin embargo, la intensificación de las actividades de desa-rrollo causó substanciales problemas de interfaz dentro dela organización que seguía una estructura tradicional porfunciones. En particular, resultó problemática la coopera-ción entre los departamentos de I+D, marketing, compras yproducción. Para solucionar estos problemas, la direccióndecidió introducir equipos de proyecto plurifuncionales.

En este caso práctico se describe la conceptualización eimplantación de la gestión de proyectos plurifuncionales.En primer lugar, se esboza un esquema del sistema degestión del proceso de desarrollo de nuevos productosdel que se partía en HAKO, y los problemas de interfaceresultantes. Después se presenta el concepto de gestiónde proyecto pluri-funcional elegido, se describe el proce-so de su implantación en HAKO, y se muestran las ven-tajas de este nuevo enfoque de gestión de proyectos y suimpacto en los resultados económicos de HAKO. Final-mente se comentan otra serie de medidas para realizarmejoras, y se resumen los factores críticos de éxito parala introducción y gestión de los equipos de proyectosp l u r i f u n c i o n a l e s .


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2.2. Historia de la Empresa

Información general

Desde que el fundador de la empresa, Hans Koch, inven-tara en 1924 el primer cultivador rotatorio de pequeño ta-maño, HAKO ha crecido hasta ser uno de los fabricantesinternacionales líderes en tecnología especializada para lalimpieza industrial y el mantenimiento del suelo. En la ac-tualidad, el programa de productos de HAKO va desde laspequeñas máquinas barredoras con tracción manual, lasbarredoras automáticas de hojas y basura, hasta las máqui-nas limpiadoras de grandes prestaciones. El GrupoHAKO-International, incluyendo sus filiales en el extran-jero, tiene aproximadamente unos 1.500 empleados, alcan-zando el grupo una facturación conjunta de aproximada-mente 400 millones de marcos alemanes. HAKO-We r k e ,la matriz del Grupo HAKO-International, se encuentraubicada en Bad Oldesloe, al norte de Alemania, donde seencuentran centralizados los departamentos de administra-ción y desarrollo, así como las plantas de fabricación demayor tamaño.

Estrategia de negocio

Al principio, HAKO se especializó en máquinas y tractorescompactos para el cultivo y el mantenimiento del suelo,produciendo series pequeñas. Sin embargo, desde los años60, el programa de productos ha ido creciendo de formacontinuada. En la actualidad, la gama de productos deHAKO «para un entorno más limpio y agradable» ofrece unamplio programa que incluye desde máquinas pulidoras ybarredoras de pequeño tamaño con tracción manual, barre-doras de hojas y basura, aspiradores compactos, hasta má-quinas de limpiar de grandes prestaciones, aspiradoras deciudad para grandes áreas, y tractores compactos versátiles. HAKO sigue una estrategia basada en la calidad. La altatecnología se transfiere a productos de alta calidad a pre-

cios altos. Además de vender máquinas, HAKO ofrece unextenso servicio de asesoría técnica y de atención al clien-te (por ejemplo, entrega de piezas de recambio en 24 ho-ras) a través de una red de centros de venta y servicio.Gracias esta estrategia, HAKO es líder del mercado euro-peo en el área de maquinaria para limpieza industrial ymantenimiento del suelo.

Contexto del caso práctico

Tras varios años de crecimiento continuo, HAKO se en-frentó a condiciones adversas al principio de los años 90.El aumento de la presión de la competencia, en particulardebido a la imitación de productos de HAKO y a la másfavorable estructura de costes de los suministradores ex-tranjeros, unido a la recesión económica y la debilidad fi-nanciera en Alemania de aquellos años, llevaron aHAKO a experimentar drásticos descensos en la factura-ción y los beneficios. Por lo tanto, la dirección de HAKOdecidió invertir en el desarrollo de nuevos productos in-novadores para recuperar la cuota de mercado perdida yabrir nuevos segmentos de mercado. Se lanzó un extensoprograma de desarrollo de nuevos productos. Esto llevó aintensificar las actividades de desarrollo lo que, por otraparte, provocó serios problemas de coordinación entrelos departamentos implicados. Los procesos de desarro-llo llevaron demasiado tiempo y fueron muy caros. En al-gunos casos, la calidad de los nuevos productos resultóinsatisfactoria, lo que hizo necesario realizar modifica-ciones costosas en las siguientes fases del proceso de de-sarrollo. Todo esto era debido en gran parte a la clásicaestructura organizativa de HAKO. Esta estructura dividi-da en distintas funciones empresariales por las que discu-rrían los procesos o proyectos de forma secuencial, resul-taba inflexible para el nuevo y más complejo programade desarrollo de nuevos productos. Por lo tanto, la direc-ción decidió introducir una gestión de proyectos pluri-funcional para mejorar los procesos de desarrollo de nue-vos productos.


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Las preguntas que se responden en las siguientes seccio-nes son: ¿cuáles eran los problemas sustanciales de los«tradicionales» procesos de desarrollo de productos enHAKO?, ¿cuáles fueron las consecuencias de esos proble-mas que dieron lugar a la implantación de un sistema efi-caz de gestión de proyectos plurifuncionales?, ¿cómo seconceptualizó esa gestión de proyectos plurifuncionales?,¿qué problemas y barreras se produjeron durante la intro-ducción de esos nuevos conceptos y cómo se superaron?

Estas cuestiones servirán de guía para la exposición deeste caso práctico.

2.3. Problemas de los procesos de desarrollo de nuevosproductos de partida

La estructura organizativa por funciones (ver figura 2.1) re-sultó ser el principal problema de la cada vez más impor-tante actividad de desarrollo de nuevos productos.

Figura 2.1. Organigrama (1992).

Esta estructura organizativa había funcionado bien para pro-cesos rutinarios como la producción y venta de los primerosproductos de HAKO. Los desarrollos de modificacionessimples llevados a cabo por el departamento de desarrollotambién funcionaban bien. Pero esta estructura comenzó aresultar inadecuada para las más exigentes y extensas labo-

res de desarrollo contempladas dentro del nuevo programade productos. Hasta ese momento, la gestión y ejecución detodos los desarrollos de nuevos productos era responsabili-dad de la dirección de un departamento funcional, en la ma-yoría de los casos el director del departamento de I+D. Amedida que los proyectos de desarrollo aumentaban en vo-


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lumen y complejidad (los presupuestos de los proyectos va-rían entre 0,5 millones y 4 millones de marcos alemanes, yun proyecto puede durar hasta 48 meses), las necesidades desu gestión acababan sobrecargando al director de ese depar-tamento. Aunque éste era principalmente un problema cuan-titativo, la coordinación y cooperación de los distintos de-partamentos funcionales implicados resultó ser todavía más

problemática. Además de la coordinación del personal delos distintos departamentos de desarrollo propiamente di-chos (ingeniería de diseño, ingeniería eléctrica y pruebas),había muchos otros departamentos como compras, progra-mación de producción, producción, marketing, publicidad,logística de ventas, servicio posventa, calidad, implicadosen el desarrollo del nuevo producto (ver figura 2.2).

Figura 2.2. Personal implicado en el proceso de desarrollo.

Dado que el director funcional del departamento de I+Dno tenía autoridad fuera de su propio departamento, cuan-do se cooperaba con empleados de otros departamentos seproducían substanciales problemas de coordinación (ver

herramienta de gestión de interfaces). Las fronteras entredepartamentos de esta estructura organizativa por funcio-nes causaban bastantes problemas de interfaces (ver figu-ra 2.3).


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Figura 2.3. Problemas causados por interfaces de organización.

Especialmente dentro de los departamentos que debíancompaginar procesos de innovación y procesos rutinarios,como por ejemplo los de planificación, tanto de comprascomo de producción, y el de producción, prevalecía la«actuación anónima» del departamento, sin ninguna res-ponsabilidad personal de los individuos hacia las tareas dedesarrollo del nuevo producto. Las actividades rutinariastenían prioridad sobre los proyectos de desarrollo, y mu-

chas veces se entendía la cooperación durante los proyec-tos de desarrollo como una «perturbación de la rutina».Por ejemplo, el departamento de compras únicamente con-sideraba necesario obtener información sobre los preciosde piezas a incorporar cuando el prototipo ya había sidoconstruido. También surgieron problemas de interfaces en-tre los departamentos de desarrollo y producción. En unaocasión, el departamento de programación de producción


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se dio cuenta muy poco antes de empezar una producciónen serie que se había desarrollado un componente que re-sultaba demasiado grande para procesarlo en el taller depintura interno. Además, a menudo ocurría que el departa-mento de marketing no estaba suficientemente implicadoen I+D. Como resultado de ello, en las últimas fases deldesarrollo era necesario realizar cambios complejos de di-seño que llevaban mucho tiempo para satisfacer las nece-sidades del cliente. Además de esos problemas de org a n i-zación, no se utilizaban las herramientas adecuadas degestión de proyectos en los procesos de desarrollo de nue-vos productos de (ver herramienta gestión de proyectos enel módulo II).En resumen, en la estructura organizativa por funciones deHAKO prevalecía una fuerte tendencia a «pensar dentrodel departamento». Algunos esfuerzos serios llevados acabo por parte del director responsable del departamentode diseño no habían conseguido superar esas interfaces or-ganizativas. Además, no se disponía de instrumentos ymétodos de gestión de proyectos eficaces. Estos proble-mas, así como la trayectoria de la empresa, motivaron laselección de un concepto adecuado de equipos pluri-fun-cionales de proyectos, y la introducción de este sistema degestión de proyectos en la empresa para recuperar partedel empuje característico de las pequeñas empresas. Elcentro de atención era:

m Destacar los principios básicos de la gestión plurifuncio-nal de proyectos.

m Evitar un concepto de gestión de proyectos sobredimen-sionado.

m Resaltar la importancia de la cooperación entre las dis-tintas funciones, especialmente en las primeras fases delproyecto.

m Integrar los métodos de planificación e informaciónexistentes.

m Analizar y superar las potenciales barreras al cambio deorganización durante la conceptualización e implantacióndel sistema de gestión de proyectos.

De acuerdo con el enfoque arriba detallado, se desarrolló unconcepto específico apropiado para la empresa y una estra-tegia para su implantación.

2.4. Diseño conceptual de un sistema de gestiónde proyectos plurifuncionales

Se estableció un diseño conceptual de un sistema de gestiónde proyectos plurifuncionales específico para la empresasobre los principios básicos de gestión de proyectos:

m Responsabilidad personalizada.

m Una «filosofía» empresarial integradora, tanto a travésde la introducción de jefes de proyecto como de equipos deproyecto.

m Procedimientos dirigidos al objetivo, poniendo mayorénfasis en la definición de los objetivos de proyecto y en lacooperación en las primeras fases del proyecto.

m Flexibilidad de la organización y de los procesos a tra-vés de una gestión de proyecto de matriz flexible.

En consecuencia, resultaba de especial importancia conse-guir una nueva concienciación para superar las interfaces yadvertir la necesidad de disponer de equipos de proyectoque incluyeran miembros de los distintos departamentos.De acuerdo con esto se adoptó un nuevo organigrama. Secrearon nuevos puestos de trabajo y nuevos mecanismos decoordinación, se cambiaron las competencias y las respon-sabilidades, y se mejoraron los instrumentos de control yplanificación ya existentes.En HAKO se implantó una organización matricial como es-tructura organizativa básica adecuada para el desarrollo denuevos productos en lugar de una organización de funcio-nes específicas. Esto quiere decir que sobre la estructura je-rárquica vertical funcional se superpone una estructura ho-rizontal orientada al proyecto. Por lo tanto, la responsabili-dad y la autoridad se dividen entre el sistema de líneas funcionales y la propia estructura del proyecto. Los emple-ados que se encuentran en el medio informan a dos perso-


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Figura 2.4. La gestión matricial de proyectos.

nas: verticalmente al director de su departamento funcionaly horizontalmente al director del proyecto. Estas dos estruc-turas superpuestas forman una matriz con líneas sobre las

que se presentan informes, se dan instrucciones, se coordi-nan las actividades y se establecen comunicaciones (ver fi-gura 2.4).

En particular, las razones para elegir una organización ma-tricial fueron:

m La fuerte adaptación a los objetivos del proyecto.m La responsabilidad personal de los directores del pro-yecto.m La promoción de la cooperación entre distintas funcio-nes para superar las interfaces.

m El buen flujo de información y la transmisión de know-how entre los proyectos y los departamentos funcionales es -pecializados.

Además, este enfoque matricial permite una asignación muyflexible de recursos humanos, y la coordinación e integra-ción de los principales proyectos de desarrollo de nuevosproductos y del restante trabajo incremental de desarrollo.


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La dirección de HAKO tiene la función de promover losproyectos (ver figura 2.4). La dirección es el punto de re-ferencia para las decisiones del proyecto que estén más alládel alcance de la autoridad del director de proyecto. Comopromotor del proyecto, entre las responsabilidades de la di-rección está el proporcionar una dirección estratégica a losproyectos, asignar el director del proyecto, realizar y aprobarcambios en el proyecto, tomar decisiones sobre las necesida-des del proyecto, y revisar su progreso (decidir los hitos).Además, la dirección es responsable de establecer las priori-dades estratégicas y de resolver conflictos entre los direc-tores del proyecto y los directores de los departamentos fun-cionales.La función del director de proyecto es fundamental parala gestión de cada proyecto en particular. El director de pro-yecto es responsable de la dirección general y de la coordi-nación del proyecto durante todas sus fases, para así alcan-zar los resultados deseados dentro de un presupuesto esta-blecido y en los plazos programados. En la práctica, eldirector de proyecto es un «empresario dentro de la empre-sa», el principio implícito de la responsabilidad personifica-da. Su principal tarea es la integración de los esfuerzos detodas las personas que contribuyen al proyecto. Las ampliasresponsabilidades del puesto en cuanto a planificación, pro-gramación, negociación, comunicación, control, toma dedecisiones e información, requieren candidatos con un exi-gente perfil en cuanto a conocimiento, capacidades metodo-lógicas y de trato social.El equipo de part i c i p a n t e s del proyecto incluye amiembros de todos los departamentos funcionales que es-tán implicados en el desarrollo de un nuevo producto(ver figura 2.4). Por lo tanto, un equipo de proyecto típi-co en HAKO se compone de más de diez miembros. Lasresponsabilidades de los miembros del equipo son salva-guardar los intereses de sus departamentos funcionales,cooperar a la hora de definir los objetivos del proyecto, yrealizar las tareas específicas dentro del proyecto relacio-

nadas con su propio trabajo en su departamento funcionale s p e c í f i c o .El enfoque matricial permite a HAKO integrar los procesosde desarrollo de nuevos productos dentro del org a n i g r a m aexistente de un modo muy flexible: los miembros del equipocontribuyen como participantes del proyecto desde sus de-partamentos funcionales. Los miembros del equipo de pro-yecto que vienen de departamentos como marketing, serviciopost-venta o calidad, colaboran a tiempo parcial y puedenparticipar en varios proyectos simultáneamente, mientras queel personal del área de desarrollo es asignado prácticamente atiempo completo a un único proyecto. De acuerdo con esto,los proyectos tienen una especie de «equipo central» de has-ta siete personas de los departamentos del área de desarrollo;pruebas, ingeniería eléctrica e ingeniería de diseño.Los conflictos entre los directores de proyectos y los direc-tores de departamentos funcionales exigen una atención es-pecial. La solución de los potenciales conflictos que puedensurgir en torno a la escasez de recursos y tiempo de trabajodisponible requieren que todas las personas implicadas ten-gan ganas de cooperar. Esto exige que la dirección esta-blezca claramente las prioridades y que defina con cuidadolas funciones en la organización. HAKO, en términos sim-plificados, aceptó las siguientes responsabilidades compar-tidas: el director de un proyecto es responsable del qué (al-cance del proyecto) y cuándo (programación del proyecto),mientras que los directores funcionales son responsables dequién y cómo se hace el trabajo.El entorno de múltiples proyectos en el departamento deI+D exige un sistema adecuado para la gestión de múltiplesproyectos. En este sentido, el antiguo departamento de con-trol de desarrollo se cambió por un «centro de apoyo a lagestión de proyectos». Además de varias funciones auxilia-res, este departamento integra los requisitos de los diversosproyectos con las actividades de desarrollo en curso, y ayu-da a los directores de proyectos a planificarlos y controlar-los (ver figura 2.5).


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Figura 2.5. La gestión de proyectos múltiples.

Un modelo estándar de fases ya establecido en la empresa sir-ve como marco para la planificación y el control de los pro-yectos (ver figura 2.6). Sin embargo, a diferencia de lo que

ocurría anteriormente, este modelo de fases se ve como un ins-trumento de planificación flexible, con hitos que se puedenadaptar fácilmente a los requisitos específicos de los proyectos.


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2.5. Estrategias para la implantación

Los cambios organizativos, como la introducción de técni-cas de gestión para proyectos plurifuncionales, exigen ge-neralmente significativos ajustes de las actitudes, entendi-mientos, responsabilidades, métodos y herramientas de in-formación previamente existentes en la organización. Porlo tanto, existía una multitud de factores que podían supo-ner barreras a esos cambios. En HAKO, se enfrentaron adistintas barreras contra la introducción de la gestión de

proyectos y hubo que tratarlas convenientemente. Porejemplo, entre los empleados del departamento de I+Dprevalecía un cierto escepticismo hacia el nuevo org a n i-grama. Muchas personas se acordaban del fallido intentode introducir métodos de caminos críticos unos años antes.Otros pensaban que la gestión de proyectos podía ser sim-plemente una nueva moda y que, al final, todo volvería aquedar como antes.Los directores funcionales de los departamentos implica-dos no sólo estaban preocupados porque se perturbabansus actividades rutinarias, sino que además tenían miedode llegar a perder poder y prestigio. Las responsabilidadescompartidas se percibían como una señal de debilidad porparte de los directores funcionales. Esto era así especial-mente en el caso del director del departamento de I+D,que había dirigido todos los proyectos de desarrollo en elpasado. Se esperaba que los futuros directores de proyecto se ajus-taran a un perfil exigente, tal y como se ha mencionadoanteriormente. Pero en un «clima de cambios espontáneosen las especificaciones de los requisitos de los productos»,la gente del departamento de I+D temía que aumentaransus responsabilidades a la hora de alcanzar los hitos y es-pecificaciones planificados. En algunos casos, la compren-sión intelectual que se necesitaba de los procesos, métodos,instrumentos y documentos de la nueva organización llegóa causar problemas sustanciales a las personas implicadas.Todos estos motivos llevaron inevitablemente al nacimien-to de barreras y a una resistencia a la introducción de lagestión de proyectos plurifuncionales. Sin embargo, tam-bién hubo empleados y directores de departamento quevieron la necesidad del cambio y las oportunidades queesos cambios representaban para la org a n i z a c i ó n .La superación y mitigación de esas barreras exigió un es-fuerzo importante. La dirección desarrolló una estrategiapara superar las potenciales barreras a la implantación dela gestión de proyectos. El momento elegido para la intro-ducción del concepto de gestión de proyectos fue favora-ble puesto que la introducción del sistema de calidad ISO-9000 ya había creado una cierta «atmósfera de cambio». A

Figura 2.6. Fases e hitos de proyectos de desarrollo de nuevosproductos.

Plan de producción


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iniciativa de la dirección, se pidió ayuda al Instituto parala Investigación de la Gestión de la Innovación de la Uni-versidad de Kiel. El Instituto y el director del departamen-to de I+D debatieron distintos enfoques posibles para lagestión de proyectos. Se estableció un compromiso entreel ideal teórico y lo que se podría llegar a realizar enHAKO en los siguientes años. La gestión de proyectospluri-funcionales específica de la empresa que se obtuvocomo resultado se plasmó en un manual y se integró en ladocumentación de la ISO-9000. Este concepto se basó deforma consciente en instrumentos de planificación ya exis-tentes con lo que se evitaba la aparición de una resistenciainnecesaria. Un asunto de gran importancia fue remarcaruna y otra vez los principios básicos de la gestión de pro-yectos, y, en particular, el concepto de equipos de proyec-to. Algunos empleados y directores de departamento espe-cialmente motivados y con una actitud positiva hacia losequipos de proyecto y a la colaboración interdepartamen-tal, se implicaron a fondo en la elaboración del conceptode la gestión de proyectos.Al enfrentarse a la emergente resistencia de algunos direc-tores de departamento, se acordó que cada dirección fun-cional se podría reservar el derecho a seleccionar a los em-pleados que fueran a ser designados para trabajar en losequipos de desarrollo de productos. El director del departa-mento de diseño mantuvo las funciones de director de pro-yecto en dos ó tres proyectos durante el período de transi-ción. Algunos empleados con capacidades superiores o es-pecialmente motivados fueron nombrados directores deproyecto y además se contrataron dos directores de proyec-to nuevos. La introducción de la gestión de proyectos fueacompañada de un completo programa de formación y edu-cación. El director del departamento de I+D explicó losconceptos necesarios sobre las herramientas, los métodos yla organización a todas las personas implicadas. Al princi-pio, se utilizaron proyectos seleccionados como vehículosde formación y educación. Esos proyectos, bajo el lideraz-go de directores de proyecto muy motivados, se utilizaroncomo prototipos para probar las nuevas prácticas y méto-dos, y demostrar al equipo del proyecto y a toda la org a n i-

zación, en qué consistía realmente una gestión de proyectopluri-funcional, y de qué modo se podía beneficiar HAKOde ella.Sin embargo fue de vital importancia concienciar a las per-sonas de la necesidad de un cambio. Se recordó a las fac-ciones críticas los antiguos problemas de interfaces. La altadirección desempeñó un papel crucial para superar esosproblemas al demostrar a través de la comunicación y de supropio comportamiento que las nuevas prácticas eran im-portantes para el futuro de la empresa. Fue importante con-ceptualizar e implantar un concepto concluyente en sí mis-mo, que quizá no se correspondiera con el ideal teórico,pero que podía ser aceptado por la mayoría de las personasafectadas, y que encajaría de forma óptima con la trayecto-ria de la empresa.

2.6. Impacto sobre el rendimiento

La introducción de nuevos productos ha llevado a récordsde ventas en los últimos años. La facturación total del gru-po HAKO ha pasado de menos de 300 millones de marcosalemanes en 1992 a unos 400 millones en 1997. En el seg-mento de mercado más importante, la maquinaria para lalimpieza industrial y de oficinas, la cuota de facturación to-tal resultante de los productos introducidos en los últimostres años aumentó de un 23% en 1988 a un 61% en 1994.HAKO entró con éxito en nuevos segmentos de mercado yrecuperó cuotas de mercado de sus competidores. En gene-ral, HAKO ha fortalecido su posición como líder del mer-cado en el sector de la maquinaria para la limpieza indus-trial y el mantenimiento del suelo.Según la dirección de HAKO, las razones de este impre-sionante giro hay que buscarlas en la mejora de los pro-cesos de desarrollo de nuevos productos. La forma depensar dentro de la empresa ha cambiado de manera sig-nificativa. En la actualidad la idea de equipos de proyec-tos plurifuncionales está muy establecida y ha tomadocuerpo en las mentes de los directivos y empleados deHAKO. Hoy en día, los proyectos de desarrollo de nuevos


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productos no se consideran una molestia, sino que seaceptan como trabajos suplementarios necesarios para lastareas rutinarias de las funciones. La coordinación y coo-peración entre los departamentos funcionales mejoró demanera importante. En la actualidad, los equipos de pro-yectos pluri-funcionales están apoyados por todos los de-partamentos. Esto demuestra que la estrategia de implan-tación ha resultado satisfactoria.Los problemas de interfaces han sido superados. Todas lasfunciones importantes, en especial el servicio post-venta, eldepartamento de marketing, el de compras y el de progra-mación de la producción están integradas desde las prime-ras fases. En consecuencia, ha mejorado significativamentela correcta definición de los objetivos de los proyectos,siendo mejor orientados hacia el mercado. Todo esto sepuede ilustrar con dos breves ejemplos.

m En primer lugar, gracias a la involucración del serviciopostventa y el departamento de marketing en los proyectosdesde su inicio, se conceptualizó el rediseño de un tipo desecadora más pequeña según las necesidades del cliente.Con unos requerimientos técnicos bastante discretos, lasmejoras introducidas han llevado a obtener un gran éxito demercado con la secadora re-diseñada.

m En segundo lugar, durante la fase de conceptualizaciónde otro proyecto, el desarrollo de un aspirador nuevo ymás grande, el departamento de marketing vio la necesi-dad urgente de acortar de forma considerable el tiempo dedesarrollo planificado. Se aceleró el proyecto en una espe-cie de «programa de choque». El equipo multi-funcionaldel proyecto se convirtió en un equipo específico, lo quequiere decir que todos los miembros del equipo del depar-tamento de I+D se trasladaron a una oficina y trabajaron atiempo completo en ese proyecto de desarrollo. Inclusopara todos los otros miembros del equipo que no estabanasignados a tiempo completo a ese proyecto, cualquiercontribución a ese proyecto de desarrollo tenía prioridadabsoluta. Como resultado, se alcanzó la reducción detiempo deseada y se pudo introducir la máquina en el mer-cado varios meses antes de lo planeado al principio. Esto

demuestra la flexibilidad y eficacia de la gestión de pro-yectos implantada en HAKO.

2.7. Otras medidas para la mejora

Un cambio de organización como la introducción de equi-pos de proyecto pluri-funcionales es un proyecto innovadorcomplejo en sí mismo y lleva un tiempo considerable. Porlo tanto, sin menoscabar el éxito ya alcanzado por la gestiónde proyectos de HAKO, se podrían mencionar otras medi-das para la mejora. En este caso, HAKO ha programado es-tablecer en un futuro inmediato planes incentivadores paralos directores de proyecto y los miembros de los equipos, ymedidas de contabilidad interna apropiadas para el trabajoen proyectos.Al crecer el reconocimiento del impacto que han tenido losnombramientos de los directores de proyecto y el compro-miso de los miembros de los equipos, resulta cada vez másnotoria la necesidad de disponer de un plan de incentivosmás adecuado. Dado que los proyectos de desarrollo empie-zan y terminan y tienen que enfrentarse a ciertas inseguri-dades técnicas y de mercado, las tareas de gestión de losproyectos podrían verse como algo menos seguro y menosatractivo que las tareas meramente funcionales. Por ello ha-brá que ofrecer incentivos adecuados en HAKO en el futu-ro, para atraer a las personas más cualificadas. Además delos incentivos económicos, como el reparto de beneficios ylas bonificaciones, se podría ofrecer a los directores de pro-yectos y a los miembros de los equipos un sistema eficaz dedesarrollo de carreras profesionales.Por el momento, a efectos de costes, en los proyectos dedesarrollo sólo se contabilizan las horas de trabajo de losmiembros de los equipos de proyectos del departamentode desarrollo, mientras que las horas de trabajo de otrosdepartamentos, como del servicio postventa, del marke-ting o de compras, no se incluyen. Para realizar un análi-sis preciso de los beneficios de los proyectos de desarro-llo de nuevos productos se debería considerar la contribu-ción de todos los departamentos implicados en los pro-


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yectos. Además de resultar una adecuada evaluación de laactuación, esta política de precios internos de la empresapodría ayudar a resolver conflictos de recursos sobre elescaso tiempo de trabajo entre proyectos y actividadesf u n c i o n a l e s .

2.8. Conclusiones. Lecciones que hay que aprender

Como se puede ver en este caso, hay varios aspectos que sedeben tener en consideración al introducir equipos de pro-yectos plurifuncionales. Los principales factores del éxitode la gestión de equipos plurifuncionales de proyectos parael desarrollo de nuevos productos podrían resumirse de lasiguiente manera:

m Integrar pronto a todos los departamentos implica-dos: La definición adecuada de los objetivos del proyectoes fundamental para el desarrollo de nuevos productos. Porconsiguiente, todos los departamentos implicados, en parti-cular el servicio postventa, los departamentos de marke-ting, compras y programación de la producción, se tienenque integrar en el proyecto durante sus primeras fases.m Todos los directores de departamento deben apoyarel trabajo en equipo: Una organización de matriz de pro-yectos, con sus potenciales conflictos entre los directores deproyectos y los directores de departamentos funcionales,exige un esfuerzo y unas ganas de cooperar por parte de to-das las personas implicadas. Se necesita un apoyo especialpara los equipos plurifuncionales de proyecto por parte delos directores de departamento, que tienen que aceptar quelos proyectos de desarrollo son suplementos necesarios paralas tareas rutinarias de las funciones.m Función de la alta dire c c i ó n : La alta dirección deHAKO ha promovido constantemente la introducción de unadirección plurifuncional de los proyectos. La alta direccióndesempeñó un papel muy importante para superar las barre-ras contra el cambio transmitiendo la importancia de las nue-vas prácticas para el futuro de la empresa Esta influencia esfundamental para resolver conflictos de recursos entre losproyectos y los departamentos funcionales (ver sección 2.3).

m Motivar a través de la responsabilidad y del compro-miso: El caso de HAKO demuestra que se puede establecerun planteamiento empresarial integrador a través de la in-troducción de equipos plurifuncionales de proyectos. Por lotanto, la responsabilidad y el compromiso personal son im-portantes para explotar los recursos de personal de la em-presa del modo más eficaz.m Función de los directores de proyectos: Como se des-cribía anteriormente, las amplias responsabilidades del di-rector del proyecto le exigen un conocimiento sustancial,unas capacidades metodológicas y unas cualidades sociales.Los directores de proyecto deben estar muy motivados ytienen que formarse adecuadamente para poder cumplir supapel básico en la gestión de los proyectos de desarrollo denuevos productos.m Analizar las condiciones específicas de una empresa:HAKO evitó una gestión de proyecto sobredimensionada.La conceptualización de un sistema de gestión de proyectosque encajara con el historial de la empresa y que se basaraen métodos de planificación e información que ya existie-ran, fue la clave de la introducción con éxito de los equiposplurifuncionales de proyectos.m Estrategia de implantación a largo plazo: Los cam-bios de organización, como la introducción de técnicas degestión de proyectos plurifuncionales, llevan su tiempo.Hay que establecer una estrategia a largo plazo que resulteadecuada para superar las barreras contra la introducción deequipos plurifuncionales de proyectos.

3. BEYSCHLAG

3.1. Resumen

BEYSCHLAG es una empresa de tamaño mediano situadaen el norte de Alemania. Suministra productos que suponenuna pequeña parte dentro de los presupuestos de comprasde sus clientes. Sin embargo, el impacto que una eventualincorporación de componentes de baja calidad puede tener

sobre el coste y la calidad de los productos finales produci-dos por sus clientes es enorme. BEYSCHLAG ha consegui-do comunicar a sus clientes las ventajas de su alta calidad,gracias al análisis de los procesos comunes entre BEYSCH-LAG (proveedor) y sus clientes. BEYSCHLAG no sólo op-timiza sus procesos con el objetivo de reducir sus propioscostes de producción, sino también con el de alcanzar lasmayores ganancias en productividad de los procesos de susclientes. Por lo tanto, la satisfactoria gestión de la colabo -ración entre suminstrador-cliente en el proceso de inno -vación es clave para la fuerte posición competitiva deBEYSCHLAG en su sector.El presente caso muestra cómo BEYSCHLAG gestiona lacolaboración con sus clientes en los procesos de innova-ción. Para ello se describen dos innovaciones que son elcentro del negocio de BEYSCHLAG en la actualidad. Ade-más se presenta el concepto de logística de BEYSCHLAG,que también fue desarrollado junto a sus clientes. Tanto lainnovación de producto como de proceso son una parte in-tegral de la estrategia de BEYSCHLAG. Además de algu-nos aspectos generales que van más allá de los temas degestión de la tecnología, pero que han contribuido de formaimportante al éxito de BEYSCHLAG, el caso identifica deforma especial todos aquellos factores que son importantespara una correcta gestión de las colaboraciones en los pro-cesos de innovación. Esto incluye los aspectos siguientes:¿cómo se elige al socio adecuado?, ¿cómo se llega a un so-cio?, ¿cómo se gestionan los proyectos en cooperación conel socio?, ¿qué papel desempeña la alta dirección?, ¿cómose comunican los socios durante el proceso de innovación?,¿cómo se tratan las necesidades del cliente?, ¿cómo se po-nen límites a la involucración del cliente? y ¿cómo se esta-blece una confianza mutua en una colaboración?BEYSCHLAG ha logrado diferenciar sus productos en unmercado muy competitivo, lo que le permite cobrar preciosmás altos que sus competidores, y de forma simultánea au-mentar la productividad de sus clientes. BEYSCHLAG haencontrado la clave de las colaboraciones con éxito en lasque se benefician ambas partes. Esta empresa se ha conver-tido en un líder del mercado y de la tecnología en Europa,

siendo uno de los proveedores preferidos de casi todos losmás conocidos fabricantes europeos de componentes elec-trónicos que operan en su mercado (por ejemplo: Alcatel,Bosch, Ericsson, Nokia, Siemens, etc.). La preferencia deestos clientes se ha manifestado a través de los muchos ycontinuos premios recibidos como reconocimiento a su ac-tuación en temas de calidad, fiabilidad y servicio. Las expe-riencias de BEYSCHLAG pueden ser consideradas comoun excelente punto de referencia de las «mejores prácticas»en gestión de la tecnología.

3.2. Historia de la empresa

Historia e información general

El Dr. Bernhard BEYSCHLAG fundó BEYSCHLAG en1931 en Berlín. En aquella época, el espectro de productosconsistía en rectificadores y componentes eléctricos dirigi-do a la creciente industria de la radio. Entre ellos se incluí-an las resistencias, que continúan siendo la base de la gamade productos de BEYSCHLAG en la actualidad. Despuésde la guerra, se volvió a abrir BEYSCHLAG y se trasladó ala isla de Sylt, situada en el Mar del Norte. En 1966, seabrió una planta de producción en Heide, cerca de Hambur-go. En 1974 se trasladaron las oficinas centrales y otras ins-talaciones de producción de Sylt a Heide. Desde 1971BEYSCHLAG es propiedad de Philips GmbH, Hamburgo.Hoy en día, las instalaciones de producción, ingeniería yoficinas en Heide ocupan unos 50.000 metros cuadrados.En 1996, BEYSCHLAG tenía 578 empleados y las ventasanuales ascendían a 93 millones de marcos alemanes.BEYSCHLAG se considera líder del mercado en el campode los productos de resistencias de capa fina. Su cuota delmercado mundial asciende al 20%. La empresa sólo tenía lamitad de su tamaño actual cuando se iniciaron las estrate-gias que aquí se describen.La gama de productos de BEYSCHLAG en la actualidadincluye resistencias de circuito integrado de capa fina, tanto


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en diseño plano como cilíndrico, resistencias para aplica-ciones especializadas, y redes o conjuntos de resistenciasespecíficas para clientes. La actual gama de productos deBEYSCHLAG refleja los importantes cambios tecnológicosque ocurrieron durante los años ochenta. En primer lugar, lasustitución de la tecnología de capas de carbono por la tec-nología de capas de metal con núcleos cerámicos de alta ca-pacidad, y, en segundo lugar, la introducción de resistenciasde capa fina sin plomo como componentes más adecuadosen el contexto de la moderna TMS (Tecnología de Montajeen Superficies). En 1996, sólo un 0,5% del total de sus ven-tas provenía de las resistencias de capa de carbono; el 71%de las ventas totales se originaba de la familia de productosASME (Adhesivos de la Superficie Metálica del Electrodo)que había sido introducida en 1984, y un 4,5% del más re-ciente desarrollo de capas finas, es decir, el CCM (Circuitode Capa de Metal) que fue lanzado en 1994. El 24% restan-te de las ventas venía de productos de resistencias con plo-mo basados en tecnología de capa fina de metal.Los productos de BEYSCHLAG tienen aplicación en nu-merosos mercados: en biotecnología, microelectrónica,electrónica industrial, telecomunicaciones y en la electróni-ca para automoción. Analizando las ventas totales en 1996según aplicaciones de mercado, se observa como un 33%de las ventas totales se originó en el sector de las comuni-caciones, un 23% en el sector automoción y un 21% enaplicaciones industriales. El resto venía de ventas a travésde otros canales de distribución (18%) o de aplicaciones declientes (4%) o aplicaciones informáticas (1%).Según la empresa, el mercado de resistencias estándar estácreciendo a un ritmo medio de 5-10% por año, mientras queel mercado de resistencias para tecnología de montaje TMS(ASME, CCM) crece mucho más rápidamente, a un ritmomedio del 15-30%. La gama de productos de resistencia decapa fina ASME es el estándar industrial aceptado en Euro-pa para productos de resistencias TMS de confianza y altacalidad. Los productos ASME pueden encontrarse normal-mente en aplicaciones electrónicas industriales y de auto-moción como airbags, sistemas de control de motor, cua-dros de mandos, etc. La creciente necesidad de miniaturizar

los circuitos electrónicos, en particular en la industria de lastelecomunicaciones, ha llevado al desarrollo de las resisten-cias CCM. Este tipo de resistencias se emplea fundamen-talmente en teléfonos móviles. BEYSCHLAG dispone de una red de distribución mundialde representantes y de distribuidores. Las exportacionescontribuyen en un 51% a las ventas totales, de las que un33% se origina en Europa, un 11% en la región asiática odel Pacífico, y un 7% en América o África.En 1996, BEYSCHLAG gastó un 11% de sus ventas en I+D;un 1% de esos gastos de I+D se dedicaron a proyectos deI+D con un horizonte de planificación superior a cinco años.

Estrategia empresarial

La estrategia empresarial de BEYSCHLAG se centra clara-mente en una tecnología particular o un segmento de mer-cado. El principal objetivo de BEYSCHLAG es ser el fa-bricante líder de productos de resistencias basados en tec-nología de capa de metal fina. Este enfoque se formuló aprincipios de los años 80 cuando BEYSCHLAG, basándoseen una evaluación del futuro desarrollo del mercado y de latecnología, trasladó sus actividades de los mercados de laelectrónica del consumidor al mercado profesional. El cam-bio previsto del sector ha llevado al desarrollo de una gamade nuevos productos basada en tecnología de capa fina(ASME, CCM) que se han convertido en la clave del nego-cio de BEYSCHLAG en la actualidad.


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Componentes activos

Condesadores

Componentes electromecánicos

Resistencias de capa fina

Otros componentes pasivos

Otras resistencias

32 52

27 5

2 29

34 2

3 10

2 2

PRODUCTOS VOLUMEN EN % VALOR EN %

Figura 3.1. Estructura de mercado 1994 (Europa occidental).

FUENTE: BEYSCHLAG GmbH.

Si bien BEYSCHLAG suministra productos que suponenuna parte pequeña en los presupuestos de sus clientes (verfigura 3.1), el impacto que la utilización de componentes debaja calidad puede tener en el coste y calidad de los pro-ductos finales de los clientes es enorme. Como consecuen-cia, los clientes están muy interesados en eliminar ese ries-go. Por lo tanto, BEYSCHLAG adoptó una estrategia denegocio basada en una colaboración cercana con sus clien-tes. Su principal objetivo es alcanzar una optimización con-junta de los procesos, más allá de los límites de cada uno.BEYSCHLAG comunica el potencial de sus productos conrespecto a las mejoras en el coste total, tiempo y calidad entoda la cadena de valor, desde el proveedor hasta el clien-te. BEYSCHLAG no sólo optimiza sus procesos inter-nos con objeto de reducir su propio coste de producción,sino que también selecciona sus procedimientos y las carac-terísticas de sus productos para que ofrezcan la más alta efi-cacia en los procesos de fabricación de sus clientes y en elproceso de transporte desde BEYSCHLAG hasta las insta-laciones de producción de los clientes. Esta estrategia, queBEYSCHLAG conoce como «Economía de Alcance», des-cansa en dos pilares fundamentales, la innovación y la lo-gística.BEYSCHLAG se considera a sí misma una empresa queestablece tendencias en el campo de las resistencias decapas finas con respecto a la excelencia tecnológica desus productos. BEYSCHLAG pretende ser líder de la tec-nología en este sector particular a través de la mejora einnovación continuas. De hecho, BEYSCHLAG muestrauna larga historia de innovaciones, en la que muchos desus productos han llegado a ser un estándar mundial (verfigura 3.2). Como dice el Director General, «O fabrica -mos lo mejor, o no fabricamos nada». El esfuerzo innova-dor se dirige a satisfacer los requisitos de los procesos de

producción de sus clientes. Según BEYSCHLAG, losproductos de alta calidad dan lugar a altas ganancias eneficacia por parte de los clientes y, por consiguiente re-sultan muy importantes para alcanzar ventajas competiti-vas sustanciales.Además de suministrar productos de la más alta calidad,BEYSCHLAG ofrece a sus clientes un paquete de servi-cios que optimiza el proceso logístico entre el proveedor yel cliente, desde que se efectúa el pedido hasta que real-mente se usa el producto en el proceso de producción delcliente. Este paquete de servicios se denomina «conceptotriple cero» y ofrece al cliente «cero stock», «cero plazode espera» y «cero defectos». Este concepto logístico sebasa principalmente en el EDI (Intercambio Electrónicode Datos) con los clientes y en una fabricación controladapor un código de barras. De esta forma, los productos deBEYSCHLAG asumen más bien el carácter de un serviciohecho a medida para responder a los requisitos de los pro-pios procesos de producción de los clientes. Además delproducto en sí, estos servicios crean un valor añadido im-portante (por ejemplo, los acuerdos del envío a stock y delenvío a la línea de producción permiten una reducciónsustancial, e incluso la eliminación total, de la inspecciónde los bienes que se van recibiendo, de la identificacióndel producto, del etiquetado y transporte adicionales a lalínea de producción) para el cliente y por lo tanto se con-sideran un medio importante de diferenciar BEYSCHLAGde su competencia. Es obvio que los dos aspectos de la es-trategia de la «economía de alcance» de BEYSCHLAGdependen entre sí. La calidad de sus productos influye so-bre el proceso logístico ya que los acuerdos de calidad es-pecifican que los productos sin errores no necesitan estarsujetos a la inspección de los bienes que entran en las ins-talaciones de los clientes.


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Como resultado, BEYSCHLAG pudo diferenciar sus pro-ductos en un mercado muy competitivo. Su estrategia lepermite cobrar precios más altos que sus competidores yaque ofrecen además un aumento en la productividad desus clientes. La alta dirección de BEYSCHLAG pone es-pecial énfasis en que BEYSCHLAG «no compite en pre -cios, sino en calidad y servicio, lo que crea un valor aña -dido visible para sus clientes». Como resume el directorgeneral: «los fabricantes europeos no pueden alcanzar

una posición competitiva sólo a través de la reducción delcoste interno; hay que adoptar formas de reducir el costede los productos de nuestros clientes que no dependan deltodo del precio de nuestros propios productos. En otraspalabras, en el actual mercado global, en el que «com -prar» una parte del mercado cada vez es más difícil, de -bemos ofrecer una ventaja competitiva a través de la efi -cacia de los procesos, para así «provocar» el aumento denuestra cuota de merc a d o . »


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Figura 3.2. Informe de innovaciones de BEYSCHLAG y su importancia para el cliente.

AÑO INNOVACIÓN TRASCENDENCIA PARA EL CLIENTE

1954 Resistencia axial como un producto en masa Calidad a bajo coste

1957 Derivación con montaje automático Racionalización

1963 El tamaño más pequeño, 0207 Estándar mundial en la actualidad

1971 El tamaño más pequeño, 0204 Densidad de embalaje

1979 Capa de metal sobre cerámica Alta disipación de energía

1981 Series armónicas Reducción de tipos

1984 Mini ASME de capa de metal Calidad en TMS

1985 Envío a stock Economía

1986 EDI (comercio sin igual) Racionalización, calidad de datos

1987 Just in time Reducción de inventario

1988 Micro ASME Miniturización de TMS

1989 1% tolerancia estándar Reducción de tipos

1990 IMT para micromontaje Superminiaturización

1991 Capa de metal ASRA Miniaturización ahorra espacio

1992 Cero defectos para productos en masa Reducción de coste

1993 Colaboración logística Flexibilidad

1994 Circuito de capa de metal CCM Capacidad de procesado

1995 CCM 0603 Miniaturización


La figura 3.3 resume los objetivos empresariales más rele-vantes de BEYSCHLAG. Es importante darse cuenta deque la estrategia de BEYSCHLAG es consistente a lo largode todas las áreas funcionales y jerárquicas de su organiza-ción. El cumplimiento de estrictos estándares de calidadpara sus productos y la fabricación eficaz de grandes volú-menes (unos 25 millones de resistencias al día) exigen unas instalaciones de producción adecuadas. Para ello,BEYSCHLAG desarrolla y construye su propia maquinariade fabricación. Las colaboraciones con un número selectode proveedores garantizan el suministro de material de grancalidad, en línea con su estrategia general. Se ha desarrolla-do y comunicado, a través de una declaración de cometidos,una cultura corporativa que fomenta un clima emprendedore innovador en toda la organización.

Contexto del caso e incidencia en la estrategiade negocio general

¿Cómo gestionó BEYSCHLAG la colaboración con susclientes en el proceso de innovación?. Para responder aesta pregunta se expone el caso del desarrollo e implanta-ción de una nueva generación de productos de resistencias(resistencia ASME) basados en tecnología TMS. A d e m á s ,se presenta el concepto logístico de BEYSCHLAG, quetambién se ha desarrollado junto a sus clientes. Tiene lamisma intención estratégica que el desarrollo de los pro-ductos de resistencias TMS, es decir, optimizar los proce-sos entre el proveedor y el cliente en la cadena de valor in-tegrada. En términos del nuevo concepto logístico, tanto lainnovación de producto como la innovación de proceso


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1. Líder en tecnología de capafina

2. Líder en innovación yproducción

3. Colaboración con los clientes

4. Colaboración con losproveedores

5. Estructura de organización decara al cliente

6. Refuerzo de los beneficiosfinancieros

7. Desarrollo de los empleados

Queremos ser los líderes mundiales en el campo de las resistencias basadas en tecnología de capa fina (ASME,CCM).

Queremos desarrollar las mejores resistencias con circuito integrado de capa de metal. Fabricamos esos pro-ductos con la mayor rentabilidad y flexibilidad posible.

Queremos ofrecer a nuestros clientes un servicio completo, incluyendo el producto y todos los servicios corres-pondientes que garanticen la mayor calidad y den valor añadido al cliente.

Queremos establecer una colaboración cercana con nuestros proveedores más importantes, para optimizar lasestructuras de coste integradas y aumentar nuestra propia innovación.

Queremos establecer una estructura de organización que esté dirigida a las necesidades de nuestros clientes ydel mercado.

Queremos hacer realidad unos beneficios excelentes, con inversiones innovadoras de cara al futuro y conconciencia del coste.

Queremos aumentar el carácter emprendedor de nuestros empleados y promover su sentido de la responsabi-l i d a d .

OBJETIVOS ....Y SU SIGNIFICADO....

Figura 3.3. Objetivos de BEYSCHLAG.


son parte integral de la estrategia empresarial de la «eco-nomía de alcance» de BEYSCHLAG, y por lo tanto debenser consideradas conjuntamente. Después de haber desa-rrollado la línea de productos de resistencias ASME, sehan realizado adaptaciones y extensiones de los procesosde gestión de innovación conjunta con los clientes; porejemplo, algunas actividades que se llevaron a cabo de unmodo más o menos informal se han convertido ahora enuna gestión estructurada de proyectos. Algunos de estosaspectos se destacarán al describir brevemente la últimainnovación de BEYSCHLAG, la resistencia CCM. Sine m b a rgo, la base del enfoque de BEYSCHLAG para coo-perar junto a sus clientes en los procesos de innovación to-davía no ha cambiado. En resumen, este caso práctico cubreel núcleo de la estrategia de negocio de BEYSCHLAG. E laspecto más importante de este caso es identificar esosfactores que eran y son críticos para el éxito de esas cola-boraciones en innovación en BEYSCHLAG, que son resu-midas en la sección 3.7.

3.3. Desarrollo de los productos de resistencias ASME

Situación previa

A principios de los años ochenta, un grupo de directivosde BEYSCHLAG de los departamentos de I+D y produc-ción se reunieron con miembros de la alta dirección pararealizar un exhaustivo brainstorming. Las principalescuestiones que tenían que responder eran: «¿cuáles son losdesarrollos de mercado y tecnológicos que tienen más po-sibilidades de ocurrir en los próximos diez años?, y ¿cómodebería reaccionar BEYSCHLAG ante esos retos?». Lacomposición de los participantes de esa reunión reflejaque percibían la importancia de formular estrategias dedesarrollo de nuevos productos y su ejecución. I+D es ellugar central de las actividades de ingeniería y desarrollo.Dado que el comportamiento en cuanto a calidad y preciode las resistencias producidas en grandes series es muy

importante para el éxito de un nuevo producto, los asuntosrelacionados con la fabricación había que situarlos en lí-nea con I+D. La tarea de la alta dirección era proporcionarinformación sobre las necesidades de los clientes y apoyarlos resultados que surgieran. En resumen, disponían de in-formación de todas las funciones relevantes que se debíanintegrar en los procesos de innovación, es decir, I+D, pro-ducción y marketing. Ese enfoque pluri-funcional ayuda aresolver problemas de interfaces, lo que resulta importan-te durante las primeras etapas (generación de la idea) detodo el proceso de innovación. Con esa reunión se alcanzóuna formulación conjunta de objetivos. La visión compar-tida del proceso de desarrollo de nuevos productos fue co-municada a toda la organización. La presencia de la altadirección permitió contar con un «promotor capacitado»para el proyecto general.Los directivos de BEYSCHLAG estaban convencidos deque la futura tendencia en el campo de las resistenciassería la reducción de los costes de montaje para las resis-tencias en circuitos impresos, ya que, en el caso de com-ponentes de bajo precio como las resistencias, los costesde montaje pueden llegar a superar el precio del compo-nente. Esto se podría lograr con la aplicación de tecnolo-gía de montaje TMS donde las resistencias se montan di-rectamente en los circuitos. La tecnología TMS había es-tado disponible antes; Blaupunkt había registrado unaprimera patente en 1956. La tecnología TMS exigía eldesarrollo de nuevas resistencias que se llamaban DMS(dispositivos de montaje en superficie). En comparacióncon el estándar previo del sector, en el que se utilizabaresistencias de plomo, las resistencias DMS prometíandisminuir de manera sustancial los costes de montaje yaprovechar mejor el escaso espacio disponible en el cir-cuito. Los dos criterios se consideraron extremadamentevaliosos para responder a los significativos cambios enlas demandas de los clientes en el sector de la electróni-ca profesional, en especial, la aparición de aplicacionesde la electrónica en el sector automoción. Además de lasventajas del coste, otro de los factores críticos de éxitopara los nuevos productos de resistencias DMS era la ca-


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pacidad del proveedor de adherirse a los viejos estánda-res de calidad conocidos desde los productos de las resis-tencias de plomo. Por lo tanto, la tecnología de produc-ción continuaba siendo un asunto importante que habíaque resolver en BEYSCHLAG.La reunión hizo que los directivos de BEYSCHLAG ad-quirieran confianza en el hecho de que el futuro pertene-cía a las resistencias que se pudieran utilizar para la tec-nología de montaje TMS. Esto llevó al desarrollo de laprimera generación de productos DMS que se llamóASME. BEYSCHLAG quería ser el fabricante líder deesa nueva tecnología para nuevas aplicaciones. Por lo tan-to, el foco estratégico de BEYSCHLAG se trasladó de laelectrónica de consumidor a los mercados de electrónicaprofesional (automoción, aplicaciones industriales y tele-comunicaciones) dado que el primer grupo de empresasno percibiría las ventajas de la nueva tecnología y, por lotanto, se mantendría fiel al antiguo grupo de productos deresistencias. BEYSCHLAG sabía que tenía que comuni-car las ventajas de esa nueva tecnología a sus clientes. Es-taban convencidos de que la mejor manera de alcanzarsus objetivos y los de sus clientes era a través de una co-laboración cercana con ellos en el proceso de innovación.Si los clientes no apoyaban ese significativo cambio en latecnología de resistencias, el riesgo de desarrollar nuevasresistencias DMS habría sido demasiado alto. Por lo tan-to, los clientes tenían que implicarse desde el principiodel proceso de innovación. Sin embargo, la iniciativa deuna nueva generación de productos de resistencias partióprincipalmente de BEYSCHLAG. Su decisión de desarro-llar productos de resistencias DMS se desviaba funda-mentalmente del estándar del sector en ese momento en elque sus competidores estaban haciendo justo lo contrario,es decir, más reducciones de coste de los productos de re-sistencias existentes basados en tecnología de capa decarbono. Gestionó un nuevo mercado de una manera sa-tisfactoria, basándose en su propia competencia tecnoló-gica en el desarrollo y fabricación de resistencias. En esepunto fue donde se creó una innovación empujada por latecnología (technology push).

El establecimiento de la colaboración

La selección de los socios adecuados. En el caso deBEYSCHLAG, se utilizaron dos criterios importantes paraidentificar a los socios adecuados para el proceso de inno-vación:

1. En primer lugar, los socios potenciales tenían que enten-der el problema, tenían que darse cuenta de las ventajas delas posibles soluciones, y tenían que mostrar un deseo departicipar de forma activa en el proceso de resolución deproblemas. Como dice el director general: «Si un cliente nocumple esos criterios, olvídalo».2. En segundo lugar, BEYSCHLAG buscaba empresaspunteras en sus respectivos sectores. Se considera que lasempresas líderes en tecnología dan una mejor respuesta alas ideas innovadoras, dado que intentan ir por delante desus competidores. En este caso encontramos parecidos conel concepto de «usuario líder» (ver análisis de mercado enmódulo II). Los usuarios líderes son considerados una im-portante fuente de información para el desarrollo de nuevosproductos, dado que proporcionan pistas sobre las futurasnecesidades del mercado. Los usuarios líderes esperan obte-ner grandes beneficios de una solución a una necesidad ypor lo tanto proporcionan la mejor información al provee-dor, es decir, cuanto más grande es el beneficio que unusuario dado espera obtener de un producto nuevo, mayorserá su esfuerzo e interés para alcanzar una solución. Porconsiguiente, los «usuarios líderes» son los que mejor cum-plen los criterios mencionados anteriormente. El considerara los líderes en tecnología como punto de referencia es máscoherente con la propia estrategia de BEYSCHLAG al serel número uno en su sector.En el caso de las resistencias ASME, Bosch fue el sociomás importante en el proceso de innovación. Se conside-raba a Bosch como el líder tecnológico y de mercado enel mercado objetivo (automoción) en ese momento. Eltener a Bosch como cliente número uno, sería una buenareferencia para todo el sector. Como dice el director ge-neral: «Si funciona en Bosch, funciona en todas part e s » .


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Sin embargo, además de Bosch se implicaron en el pro-ceso de innovación otras diez empresas (como por ejem-plo, VDO, Siemens, SEL-Alcatel, Wandel & Goler-mann), aunque de un modo menos intenso que Bosch.De esta forma se asegura que el producto sea aceptadopor numerosos clientes en el mercado y se evita que ter-mine siendo un producto de nicho que satisfaga las ne-cesidades de un solo cliente. Además, una colaboracióncon un cliente líder en el sector ayuda a superar la posi-ble oposición a nuevos productos dentro de la propiae m p r e s a .Ponerse en contacto con el colaborador. La propia altadirección de BEYSCHLAG estableció el primer contactocon el socio potencial («apertura de puerta»). Era muy im-portante asegurarse el apoyo de la alta dirección del sociodado que eran ellos quienes tomaban las decisiones rele-vantes. Sin el apoyo de la alta dirección del socio, el pro-yecto de innovación tenía todas las posibilidades de fraca-s a r. Además, la alta dirección de BEYSCHLAG buscabacontactos cercanos en cuanto al uso del nuevo productopor parte del colaborador. Esto podría darse en los depar-tamentos de I+D o producción. El departamento de com-pras del cliente no era el contacto adecuado dado que nopodía proporcionar la información necesaria y podría noestar interesado en nuevas soluciones. Como dice el direc-tor general de BEYSCHLAG: «De lo último que quería -mos hablar era de precios. Queríamos conocer los pro b l e -mas de nuestros clientes y encontrar soluciones con lasque las dos empresas se sintieran bien». El director técni-co de BEYSCHLAG es quien habitualmente estableceesos primeros contactos dado que el conocimiento tecno-lógico es fundamental para entender el problema del clien-te y para volver a transmitir la información al laboratoriode I+D de BEYSCHLAG. Como consecuencia, el perso-nal de marketing de BEYSCHLAG no debía visitar alcliente para evitar que se filtrara información. Algunas ve-ces, miembros del personal del departamento de I+Dacompañan al director técnico para permitir una comuni-cación directa con los usuarios del nuevo producto. La co-municación directa entre I+D y las áreas de utilización del

cliente es muy importante. Las relaciones personales sonespecialmente útiles a la hora de establecer los primeroscontactos con los clientes. Con el tiempo, hay que desa-rrollar y ampliar esas relaciones ya que construir una basede confianza es un paso importante para asegurar una co-operación futura.La motivación de los clientes para cooperar. Los clien-tes tenían que percibir los beneficios derivados de la inno-vación y por lo tanto había que convencerlos de que tení-an un socio competente. Según el punto de vista deBEYSCHLAG, nunca se debe hablar del producto encuestión (las resistencias) ni preguntar al cliente qué nece-sita. Los clientes no tienen interés en comprar un produc-to o una tecnología particular. En cambio, habría que pre-guntar a los clientes sobre los problemas a los que se en-frentan y discutir las posibilidades de resolver esosproblemas juntos. Para ello, es importante tener toda la in-formación que sea posible sobre los clientes, con objeto deser capaces de hacer las preguntas adecuadas y anticiparsea los problemas. Como dice el director general: « N e c e s i t a -mos saberlo todo sobre nuestros clientes: sus estrategias,sus objetivos, los problemas que tienen. Basándonos enesa información, tenemos que presentarles maneras de en -contrar soluciones conjuntas a estos problemas de las quese pueden beneficiar las dos partes. Tenemos que pensarpor nuestros clientes». La alta dirección de BEYSCHLAG estaba totalmente in-formada de las estrategias de sus clientes (por ejemplo, laincorporación de componentes electrónicos en el sectordel automóvil). BEYSCHLAG conocía algunos de losproyectos de innovación de Bosch por aquel entonces(ABS) y supo de los problemas de fabricación que afec-taban a las resistencias. Esos problemas sólo se podíanresolver con las nuevas resistencias DMS con tecnologíade montaje TMS. Se puede obtener información sobre lasestrategias a largo plazo y los objetivos de los clientes demuchas formas distintas: por ejemplo, las presentacionesde los altos directivos de Bosch en la ceremonia de pre-mios a la calidad que se conceden a sus mejores provee-dores (entre ellos BEYSCHLAG) revelaron algunos de


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los aspectos más importantes de los planes a largo plazode Bosch y sus consecuencias para los proveedores. Estarea de la alta dirección de BEYSCHLAG el transmitiresa información a las actividades de la empresa.BEYSCHLAG afirma que merece la pena ser exigente yconsciente de las propias capacidades cuando se hablacon los clientes: «Invitamos al cliente a que rete a nues -tra empre s a » . Sin embargo, esto sólo se puede hacer conclientes específicos y muy exigentes que entienden el en-foque de BEYSCHLAG. Como dice el director general:«Si un cliente no se puede permitir nuestros pro d u c t o s ,debe estar haciendo algo mal». Es importante saber quela larga experiencia de BEYSCHLAG en innovación enel sector ha establecido su reputación como vanguardista.Por lo tanto, BEYSCHLAG no se enfrenta a problemasde credibilidad, como puede ser el caso de otros compe-tidores menos conocidos. Además, BEYSCHLAG estáconvencido de que hablar de precios no es importante.Hay que focalizarse en los asuntos relativos a la produc-t i v i d a d .

Implantación de colaboraciones en el procesode innovación

Colaboración justa. Es importante establecer una con-fianza mutua entre los socios desde el principio y hacerque se mantenga a lo largo de todo el periodo de colabo-ración. Es necesaria una imparcialidad para buscar solu-ciones que beneficien a los dos socios. BEYSCHLAG in-tenta establecer un ambiente de confianza por medio deuna política de comunicación muy abierta en la que se daal cliente toda la información importante. Por ejemplo,BEYSCHLAG dio a conocer a sus clientes los costes quehabía previsto para la capacidad de producción de DMS;de este modo proporcionaba pruebas documentales sobresu estrategia a largo plazo y demostraba su compromisode suministrar la cantidad de resistencias DMS necesariay de garantizarla para el futuro. Los clientes tenían queestar convencidos de que no se les dejaría solos en nin-

gún momento y de que también podían contar conBEYSCHLAG en el futuro. Como dice el director gene-ral: « N u e s t ros clientes necesitaban saber hacia dóndenos dirigíamos».La estructura organizativa de BEYSCHLAG. Por aquelentonces, BEYSCHLAG no tenía un sistema formal degestión de proyectos, si bien se utilizaban actividades yherramientas que normalmente se consideran propias dela gestión de proyectos, y lo que es más importante, todos losdepartamentos funcionales importantes en BEYSCHLAGestaban implicados en el proceso de innovación y traba-jaban juntos como un equipo. Esto incluía especialmentea las funciones de departamentos clave como I+D, mar-keting y producción. La alta dirección estaba implicadacontinuamente y controlaba el proyecto completo. Seaseguraba que la información actualizada estuviera dis-ponible en algunos hitos y que se intercambiara entre losmiembros del proyecto. Las decisiones sobre la continui-dad del proyecto de innovación siempre se basaban en lainformación revisada. Se celebraban muchas reunionesinformativas internas entre todos los miembros del pro-yecto para coordinar actividades. Además, hubo muchascomidas de trabajo informales. BEYSCHLAG llevó acabo las actividades de innovación más importantes, sinestablecer ningún equipo de desarrollo conjunto con elcliente líder. La función de la alta dirección. La alta dirección deBEYSCHLAG desempeña el papel más importante parauna colaboración satisfactoria. Establece y extiende las re-laciones con la alta dirección del cliente, y su implicacióncontinua a lo largo de todo el proceso de innovación respal-da el compromiso de BEYSCHLAG con sus clientes. Comodice el director general: «Tenemos que demostrar que hace -mos lo que prometemos». Cuando surgía algún problemadurante la colaboración, la alta dirección era responsable deresolverlo.La alta dirección de BEYSCHLAG promueve activamentelas actividades de innovación en la empresa. El desarrollode las primeras resistencias DMS encontró una oposiciónen la organización que había que superar. En algunos mo-


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mentos hubo que tomar decisiones sobre la continuidaddel proyecto, ya que los datos financieros no parecían muyprometedores, sobre todo al principio del proyecto de in-novación. Sin embargo, la alta dirección estaba determina-da a desarrollar una nueva resistencia porque creía fir-memente en su potencial en el mercado. El hecho de queBosch fuera su cliente más importante ayudó a superar lao p o s i c i ó n .La comunicación durante el proceso de innovación.Durante todo el proceso de innovación se mantuvo una co-municación continua entre los socios a todos los niveles.Se dio más importancia a la comunicación informal que alos intercambios a través de mecanismos formales. Porparte de BEYSCHLAG existía una gran demanda de in-formación. La alta dirección exige que se contacte con elcliente para pedir información siempre que se necesite.Durante el proceso del proyecto de innovación, el área deutilización del cliente (I+D, producción) se convierte en elinterlocutor más importante para el personal de I+D deBEYSCHLAG. Como dice el director general: «Las per -sonas competentes en tecnología tienen que hablar conlas personas que van a utilizar nuestros nuevos pro d u c -t o s » . Aunque no se utilizó un enfoque de QFD en un sen-tido estricto, se desarrollaron algunas actividades clave deesta metodología para aglutinar distintos puntos de vistasobre las especificaciones del producto final en una baseheurística. Se celebraron muchas reuniones en las oficinasde los dos socios durante el proceso de innovación. Enesas reuniones, BEYSCHLAG consideraba muy importan-te comunicar la competencia tecnológica por todos losmedios y del modo más convincente que fuera posible.Además, las relaciones personales se fomentaron a travésde actividades informales que tenían lugar en casi todaslas reuniones.El tratamiento de las necesidades del cliente. B E Y S C H L A Gse considera una empresa vanguardista en el campo de lasresistencias. Avala su liderazgo tecnológico a través de in-novaciones constantes. Por lo tanto, en el caso de los pro-ductos ASME, también fue BEYSCHLAG quien asumióel papel de ser el primero en desarrollar ese tipo de resis-

tencias. BEYSCHLAG cree que sólo se puede entender yresponder a las necesidades de los clientes en cuanto acompetencias estratégicas y tecnológicas por medio de co-laboraciones. Como dice el director general: «Los clientesno sabían qué era lo que realmente necesitaban en esemomento. Solamente a través de una colaboración tecno -lógica con nuestros clientes más importantes pudimosconvencerles de las ventajas de la nueva tecnología. Al fi -nal, las dos empresas se beneficiaro n . » En este caso, laexcelente reputación de BEYSCHLAG en el sector de-muestra competencia y credibilidad, lo cual es importantepara que el cliente participe en el proceso de innovación.Por lo tanto, la estrategia de BEYSCHLAG es permanecersiempre en la punta de lanza del desarrollo tecnológico. Sepuede actuar sobre los nuevos mercados con innovacionesen colaboración que dirigen al cliente en la dirección de-s e a d a .El alcance de la implicación del cliente. Los clientes esta-ban constantemente implicados en todo el proceso de inno-vación. La mayor parte de los requisitos específicos de losrespectivos clientes se incorporaban al nuevo producto. Sine m b a rgo, BEYSCHLAG insiste en que sólo fueron acepta-das las especificaciones de producto adicionales que podí-an generalizarse para otros clientes. BEYSCHLAG vuelvea insistir en las ventajas de una colaboración estrecha en laque existe la oportunidad de convencer al cliente de queuna característica específica sería superflua. Además, losprecios de esos nuevos productos permitían incorporar to-dos los requisitos adicionales de los clientes. La implica-ción del cliente no supuso un aumento en los plazos del de-sarrollo, y éstos tampoco se consideraban factores decisi-vos. Los clientes estaban dispuestos a aceptar algunosretrasos debido a la importancia de esa innovación y siem-pre estaban informados sobre el progreso del proyecto. Laalta dirección de BEYSCHLAG no percibe riesgos impor-tantes en mantener una relación estrecha con sus clientes.Sin embargo, la dirección cree que es importante incluir amás de un cliente en el proceso de innovación para asegu-rar una aceptación del mercado más amplia y para evitard e p e n d e n c i a s .


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Otros aspectos

La entrada tecnológica en el mercado. Se entregó la tec-nología para productos DMS al principal competidor deBEYSCHLAG para establecer un nuevo estándar en el sec-tor. Además, los clientes más importantes exigían tener unasegunda fuente de suministros.La provisión de tecnología de producción complemen-t a r i a . Como señalábamos anteriormente, los productos deresistencias DMS alcanzan su potencial total sólo si se danjunto a tecnología de montaje TMS. Por consiguiente,BEYSCHLAG decidió incluir a los fabricantes de maqui-naria TMS en el proceso de innovación dado que el dise-ño del nuevo producto tenía que ir a la par con los requi-sitos de fabricación, lo que es de suma importancia para lafiabilidad de las resistencias DMS en los productos finalesde los clientes. Hasta aquí, BEYSCHLAG se centraba enlos procesos de los clientes para proporcionar una solu-ción para el sistema por la que las resistencias se coloca-ran en el circuito.La existencia de equipos de gestión informales más alláde los límites de la empresa o del depart a m e n t o . A r a í zde relaciones informales mantenidas con anterioridad, laalta dirección de BEYSCHLAG empezó a establecer equi-pos con miembros de las distintas funciones y empresas,formados por personal de los clientes, de los proveedoresy de BEYSCHLAG. Los equipos variaban con respecto adistintos clientes y se componían de un máximo de cincopersonas. El principal objetivo de los equipos era identifi-car oportunidades para aumentar la productividad a lo lar-go de toda la cadena de valor, desde sus propios provee-dores hasta el propio BEYSCHLAG y sus clientes (ges-tión de recursos conjunta). En este caso, se usaronintensamente algunas herramientas como el b e n c h m a r k i n go las auditorías. Los equipos se reunían regularmente demodo informal, generaban valiosas ideas sobre innovacio-nes de posibles productos y optimización de procesos, y,

después, iniciaban el desarrollo y las actividades de im-p l a n t a c i ó n .

3.4. Desarrollo de los Servicios de Logísticade BEYSCHLAG

Ajuste estratégico

El desarrollo de la línea de producto ASME marcó el caminopara establecer un concepto de servicio de logística alrededorde la nueva línea de producto con tecnología DMS, con el finde optimizar los procesos entre BEYSCHLAG y sus clientescon respecto a temas de calidad, coste y tiempo (figura 3.4).El concepto de logística se tenía que basar en una garantíade «cero defectos» para el cliente puesto que el objetivo deBEYSCHLAG era suministrar las resistencias en cualquiermomento, en cualquier cantidad, directamente al depar-tamento de fabricación de sus clientes, convirtiendo el de-partamento de compras del cliente en algo superfluo. Laimportancia del concepto de «cero defectos» es obvia des-de el momento en que los componentes pasivos se usan alprincipio del proceso de ensamblaje y las consecuencias delos posibles errores se multiplican progresivamente en lassiguientes fases de la producción. Si, por ejemplo, habíaque convencer al cliente de que eliminara todo el control decalidad de los nuevos productos, el compromiso deBEYSCHLAG de suministrar resistencias con «cero defec-tos» sería fundamental. Este objetivo de calidad se podíaalcanzar con productos de resistencias basados en tecnolo-gía DMS. Tanto la innovación de producto (ASME) comola innovación de proceso (servicios logísticos) son elemen-tos clave integrados en la estrategia empresarial deBEYSCHLAG. La lista de innovaciones de BEYSCHLAGmuestra el desarrollo paralelo de mejoras en innovacionesde productos y servicios (figura 3.2).


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Análisis del proceso con el cliente

El desarrollo de un concepto de logística competitivo exi-ge un análisis detallado de los pasos del proceso entre elproveedor y el cliente. En este caso, BEYSCHLAG exami-nó varios procesos con distintos clientes para su línea deproducto principal, es decir, las resistencias de capa fina. Aligual que en las cooperaciones en innovaciones de produc-to, se experimentó con diversos clientes para poder llegar aun concepto logístico que evitara soluciones de nichos.

Una de las empresas con las que trabajó estrechamen-te BEYSCHLAG en este aspecto fue Alcatel Bell. En elartículo del cuadro anexo («BEYSCHLAG crea valorañadido con un stock de clientes controlado»), se mues-tra el punto de vista de Alcatel Bell sobre la coopera-ción. El análisis identificó 55 pasos en el proceso paracubrir el hueco que tradicionalmente existía entre el pro-veedor y su cliente. Estos pasos se desglosan en la figu-ra 3.5.


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Figura 3.4. Colaboración de proceso.


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1. Consultoría

2. Información

3. Presupuesto

4. Crear un archivo de datos

5. Cálculo de requisitos

6. Presentación de pedidos

7. Reserva de pedidos sin fallos

8. Comprobación de reserva de pedido

9. Confirmación de pedido

10. Procesamiento de confirmación de pedido

11. Producción bajo SPC (control de calidad)

12. Establecimiento de stock (pequeños stock de reserva de apoyo)

13. Imprimir albarán (contenido por caja)

14. Comisiones

15. Verificación de identidad (código de barras)

16. Verificación de cantidad (código de barras)

17. Etiqueta específica de los clientes (alfanumérica)

18. Etiqueta específica de los clientes (código de barras)

19. Comprobar legibilidad del código de barras

20. Empaquetar según secuencia de albarán para desempaquetar el pedido

21. Inclusión de instrucciones para desempaquetar

22. Preparación clara de cajas

23. Seleccionar y pagar un transporte JIT

24. Acordar entrega JIT

25. Transferencia electrónica del albarán el día de la entrega

26. Sistema activo de recordatorio de entrega

27. Proceso de recordatorio de entrega Romano, 0, 0, 0

28. Recibir, informar y comprobar bienes recibidos contra orden de pedido

29. Informar y procesar daños de transporte

30. Devolución y remplazo de bienes

31. Informar/Reclamar cajas que falten y/o que estén dañadas

32. Devolución y reemplazo de bienes

33. Desempaquetar los bienes

34. Identificación

35. Verificación de cantidad

36. Etiquetado interno con el número de material del cliente

37. Envío a control de calidad

Pasos del proceso Proveedor Cliente

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Figura 3.5. Pasos del proceso entre el proveedor y el cliente


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Los procesos que se daban en la parte del cliente, es decir,pedidos, compras, control de calidad, pruebas, colocacióny mantenimiento, se analizaban sistemáticamente para po-der identificar factores de coste que BEYSCHLAG pudie-ra reducir. El análisis mostraba de un modo claro que lasposibilidades reales de reducir el coste eran bastante másaltas en los procesos operacionales que en la producciónde resistencias en sí. La figura 3.6 muestra que los costesfuncionales son más altos que los costes del productocomo tal. Por lo tanto, además de reducir los costes inter-

nos, había que dar prioridad total a los factores de costeproducidos por los clientes de BEYSCHLAG. Este concep-to se conoce como «coste de propiedad» y BEYSCHLAGelige como blanco sus nuevos productos y servicios paraoptimizar todos los costes en la cadena de valor, inclu-yendo las operaciones de sus clientes. La figura 3.5 ilus-tra los 55 pasos del proceso, en los que BEYSCHLAGofrece servicios adicionales y en los que las actividadesse han reducido o eliminado gracias a la logística deB E Y S C H L A G .

BEYSCHLAG ofrece servicio que puede reducir o eliminar el proceso para el cliente.

Claves:

Actividad del proveedor (BEYSCHLAG) o del cliente.

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38. Preparación de control de calidad

39. Control de calidad

40. Quejas de calidad

41. Empaquetar componentes por debajo de estándar

42. Reenviar al proveedor

43. Devolución y reemplazo

44. Bienes en stock

45. Material pedido/trasladado

46. Material almacenado en línea de producción

47. Identificación de material sin fallos antes de su montaje

48. Componente de procesado

49. Comprobación

50. Reparación

51. Comprobación

52. Transporte / Envío

53. Devolución de productos defectuosos

54. Reparación de averías

55. Re-envío del producto

Pasos del proceso Proveedor Cliente

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Figura 3.5. Pasos del proceso entre el proveedor y el cliente (continuación).


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Elementos clave del servicio logísticode BEYSCHLAG

La logística de BEYSCHLAG se basa en el «concepto detriple cero», es decir, conseguir «cero stock», «cero pla-zo de espera» y «cero defectos». Estos tres aspectos sontremendamente importantes para el cliente. La implanta-ción satisfactoria de este concepto exige un flujo de in-formación constante, rápido y sin errores entre el clientey el proveedor, así como la capacidad, en cualquier mo-mento, de identificar, ubicar y controlar cada artículo in-dividual dentro del proceso de producción o de entrega.El servicio logístico de BEYSCHLAG se basa en una fa-bricación controlada por códigos de barras e intercambioelectrónico de datos. Se consigue un control total sobreel flujo de material e información por medio de códigosde barras únicos que se colocan en todos los artículos.Esto permite una identificación inmediata de cada pro-

ducto, su ubicación en el proceso de producción, y la su-pervisión y control del proceso de producción y de entre-ga (trazabilidad).En base al análisis de los 55 pasos del proceso, BEYSCH-LAG ofrece a sus clientes distintas soluciones para encajarel proceso logístico con los requisitos individuales de cadacliente. Entre los ejemplos de servicios logísticos se inclu-y e n :

m Acuerdos just-in-time, en los que BEYSCHLAG aceptala responsabilidad de suministrar los productos en un plazode tiempo acordado.m Acuerdos de calidad, que incluyen acuerdos de «envíoa stock» y «envío a línea de producción», lo que permiteuna reducción sustancial, o incluso la eliminación, de la ins-pección de los bienes, la identificación y control de los pro-ductos, un etiquetado adicional y el transporte hasta la líneade producción.

Figura 3.6. Logística de BEYSCHLAG.


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m Un servicio rápido, en el que BEYSCHLAG se com-promete de modo firme a suministrar a las instalaciones delos clientes en Europa occidental con unos plazos de pro-ducción de una máximo de tres días y un plazo de entregade 24 horas.m Otros servicios, que incluyen el concepto de entregakanban y acuerdos de almacenamiento de inventario.

En total, los clientes pueden elegir de entre casi 164 ele-mentos logísticos y, hoy en día, BEYSCHLAG ofrece másde 500 soluciones de logística diferentes a sus clientes.BEYSCHLAG desarrolló su propio software, dado que elsoftware estándar disponible resulta insuficiente en la ma-yoría de los casos.La implantación de un sistema logístico eficaz exige unaserie de adaptaciones significativas por parte del cliente.En este sentido, BEYSCHLAG ofrece una especie deservicio de consultoría a sus clientes para identificar ac-ciones de mejora de sus procesos. Muchas veces, partedel personal de BEYSCHLAG sirve de promotor para su-perar la oposición por parte del cliente ya que esa clasede concepto logístico lleva a ajustes sustanciales o a laeliminación completa de ciertos pasos del proceso delcliente. En el caso de Alcatel-Bell, se establecieron equi-pos de proyecto conjuntos. Además, la dirección deBEYSCHLAG hace hincapié en el hecho de que la cola-boración, confianza y seriedad son muy importantes paralos sistemas logísticos compartidos entre empresas; comodice el director de logística: «Entendemos que existe unalto riesgo percibido por el cliente a la hora de confiarplenamente en un pro v e e d o r, teniendo el stock de envíosgestionado por el pro v e e d o r, no teniendo un control decalidad de los bienes recibidos, etc. Por lo tanto, tene -mos que crear una confianza en una colaboración estre -cha, en la que se dé a los clientes la impresión de que es -tán implicados en el proceso de desarrollo para encon -trar soluciones a los problemas y las dos empresas sepuedan beneficiar. Aunque tengamos un conocimientom a y o r, no debemos ser arrogantes. Se puede convencer alos clientes para que cambien las cosas en su propio be -

neficio. Además, cumplimos nuestras promesas por enci -ma de todo».Para acceder a posibles nuevos clientes, el director de lo-gística de BEYSCHLAG visita de forma regular empresasjunto al director de marketing o con miembros de la alta di-rección. Aprovecha la oportunidad para echar un vistazo alas instalaciones de producción de la empresa y sus opera-ciones de inventario. Más adelante, se fija una serie de reu-niones con el personal directivo de la empresa, en especialcon personal de los departamentos de calidad y/o produc-ción: «Esas personas entienden el potencial de aumentar lap roductividad si cambiamos los procesos logísticos». De unmodo idealista, y basándose en esas soluciones, más ade-lante también se implica al departamento de compras. Des-pués de esas reuniones, BEYSCHLAG ofrece unos prime-ros elementos «básicos» de su servicio logístico a los clien-tes para mostrar un valor añadido inmediato. Se cree queéste es el argumento más convincente. Además, la excelen-te reputación de BEYSCHLAG en el sector también ayudaa convencer a los clientes.

3.5. Desarrollo de recientes productos de resistenciasDMS (CCM)

Origen y elección de los colaboradores

Las nuevas aplicaciones de los clientes (especialmente enel sector de las telecomunicaciones) llevaron a la necesi-dad de una mayor miniaturización de las resistencias.Como primera respuesta a ese cambio de demanda porparte de sus clientes, BEYSCHLAG desarrolló una ver-sión más pequeña de la primera resistencia ASME (Micro-ASME), que se introdujo en 1988. Sin embargo, la presiónpor miniaturizar, junto con las dificultades para mantenerla calidad de fabricación y los precios relativamente altospara el Micro-ASME, convencieron a la alta dirección deBEYSCHLAG de la necesidad de desarrollar un nuevotipo de resistencia, el CCM. Bajo una perspectiva a corto


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plazo, el CCM pretendía satisfacer los requisitos de mi-niaturización de los clientes. Bajo una perspectiva a larg oplazo, el CCM podría llegar a sustituir a las resistenciasASME, dado que podría dar lugar a importantes ventajasde precio si se fabricaba y vendía en grandes cantidades.Para ello, había que convencer a otros clientes para queadoptaran la nueva resistencia, con lo que surgió el pro-blema de que la mayoría de esos clientes por el momentono necesitaban resistencias miniaturizadas y, en las prime-ras etapas del proceso de desarrollo, no se podían percibirlas ventajas de coste a largo plazo. La alta dirección deBEYSCHLAG estaba convencida de que el CCM era larespuesta a los cambiantes requisitos del mercado y, unavez más, vio la oportunidad de crear otra tendencia tecno-lógica en el sector: «Puede que muchos clientes no pien -sen en pasado mañana. Nosotros éramos la base del mer -cado, conocíamos las ventajas del CCM a largo plazo yestábamos convencidos de que hacíamos lo correcto». E r aimportante encontrar el socio adecuado para el desarrollodel CCM.Como en el caso del desarrollo del ASME, se seleccionóun «usuario líder» en base a dos criterios: su entendi-miento del problema y los beneficios que le aportaba lasolución, así como ser líder en el sector correspondiente.Al contrario que con el desarrollo del ASME, Bosch nohabría sido un socio adecuado en el caso del CCM.Bosch no hacía honor a las ventajas iniciales del produc-to del CCM dado que sus aplicaciones de resistencias noexigían una mayor miniaturización. En ese momento, lasventajas de coste a largo plazo no eran obvias paraBosch. Además, BEYSCHLAG tenía que llevar a caboun enfoque global para colocar su producto en el mer-cado mundial. Las empresas alemanas con las que habíamantenido estrechas relaciones con anterioridad no de-sempeñaban un papel importante en el mercado de latelefonía móvil internacional en aquel momento, y porlo tanto, no se las veía como los socios de desarrollo ade-cuados. Se identificó a N o k i a como el mejor «usuariolíder» para el desarrollo del CCM, dado que necesita-ba resistencias en miniatura para sus teléfonos móvi-

les. Además, BEYSCHLAG consideraba que Nokia erapionera en la tecnología y en el mercado de los teléfo-nos móviles en aquel momento y un socio que « e n t e n -día nuestra estrategia». Por supuesto, la elección deBEYSCHLAG de un «usuario líder» apropiado varía conrespecto al contenido del proyecto de innovación. El ac-ceso a Nokia como «usuario líder» fue posible porquehabía sido cliente de BEYSCHLAG con anterioridad ylas dos empresas se conocían bien. Se utilizaron las rela-ciones del personal de BEYSCHLAG en el departamentode marketing y en la alta dirección para establecer losprimeros contactos.

Gestión del proceso de desarrollo

El desarrollo de la resistencia CCM con Nokia muestra bá-sicamente los mismos aspectos que ya se han identificadocomo las características más importantes del enfoque deBEYSCHLAG a la hora de gestionar colaboraciones conclientes importantes en el proceso de innovación. En los úl-timos años se han integrado esas actividades en una gestiónde proyectos estructurada. Por lo tanto, a continuación semuestran los distintos pasos de gestión de proyectos que sellevaron a cabo en el desarrollo de la resistencia CCM encolaboración con Nokia.Basándose en sus propios puntos de vista y sus com-petencias, BEYSCHLAG desarrolló un primer concep-to de la nueva resistencia y lo presentó al «usuario líder»con dos objetivos principales: (1) establecer un proble-ma de conciencia por parte del cliente y dejar claro quesólo BEYSCHLAG podía ofrecer una solución a es-tos problemas, y (2) obtener una reacción por parte delc l i e n t e .Sin embargo, BEYSCHLAG sabía que la definición delos requisitos para el nuevo producto por parte del «usua-rio líder» sólo satisfaría sus propias necesidades, lo queno garantizaba la aceptación del nuevo producto en elmercado. Dado que BEYSCHLAG pretendía lograr una


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aceptación más amplia e intentaba evitar nichos de mer-cado y dependencias de los clientes, se llevó a cabo unestudio de mercado a gran escala para identificar las es-pecificaciones de los productos solicitados por otras em-presas. Basándose en los resultados del estudio de mer-cado, BEYSCHLAG añadió otras cualidades del produc-to a los requisitos que ya había planteado Nokia. Comoresultado, se describió el producto en una lista preliminarde requisitos.Se evaluó la lista preliminar de requisitos según cuatrocriterios: (1) el ajuste estratégico; (2) la capacidad pa-ra alcanzar los objetivos tecnológicos; (3) la capacidadpara mantener el programa de plazos y (4) los resultadoseconómicos. La alta dirección de BEYSCHLAG insisteen el hecho de que siempre se tiene que evaluar las inno-vaciones bajo una perspectiva a largo plazo. A p r i m e -ra vista, no siempre se amortizan las innovaciones. Enesta primera fase de investigación se implicaron todas lasfunciones departamentales importantes y se desarrollaronlas especificaciones finales del producto. Basándose enesta información, la alta dirección tomó la decisión finalde comenzar el proyecto de desarrollo. En el caso de No-kia, sus requisitos iniciales fueron tomados como obliga-torios para las especificaciones finales del producto. Sine m b a rgo, Nokia aceptó características adicionales delproducto que BEYSCHLAG consideraba necesarias por-que preveía una miniaturización mayor de las resisten-cias en el futuro. BEYSCHLAG estimaba que un 80%del producto final quedaba cubierto por los requisitos deNokia, mientras que había que añadir un 20% para ase-gurar una aceptación mayor en el mercado. Se proporcio-nó a Nokia esas cualidades adicionales sin ningún costea d i c i o n a l .Después de que la alta dirección decidiera empezar el pro-yecto de innovación, se estableció una gestión formal delproyecto en BEYSCHLAG. Se creó un equipo de gestiónen el que estaban presentes todas las funciones departa-mentales importantes, especialmente marketing y produc-ción. El equipo de gestión estaba continuamente supervisa-do por la alta dirección. Se establecieron especificaciones

finales del producto e hitos en la colaboración con el«usuario líder».Al terminar la primera etapa de desarrollo (un 50% delesfuerzo del desarrollo total), se probó el nuevo productoen el entorno de fabricación del cliente. Esta operaciónse hacía sin coste alguno para el cliente, dado que el testes muy importante y no hay muchas empresas que corranel riesgo implícito cuando se prueban productos total-mente nuevos. En ese momento, BEYSCHLAG conside-ró que era muy importante mantener una conversaciónabierta y honesta con el cliente. Se debía dar al clientetoda la información relevante (por ejemplo, los resulta-dos de las pruebas realizadas en las propias instalacio-nes) y se debía mencionar explícitamente todos los pro-blemas, sin esconder nada. Después del test, se mantu-vieron una serie de conversaciones entre el cliente yBEYSCHLAG. En ese momento había que realizar loscambios más importantes en las potenciales caracterís-ticas del producto (punto de congelación). Es en ese mo-mento cuando se impone un límite a la implicación delcliente en el proceso de innovación. Si los clientes insis-ten en cambios concretos, se realizan a cargo del clientepudiendo suponer retrasos de entrada en el mercado yprecios más altos. Según BEYSCHLAG, los clientesaceptan habitualmente este procedimiento.Durante las fases de producción del proyecto piloto y deproducción en serie no se aceptaron cambios en las especi-ficaciones del nuevo producto. En ese punto, Nokia comen-zó a pedir grandes cantidades de resistencias CCM.BEYSCHLAG concedió a Nokia tiempo de liderazgo delmercado para que utilizara sus productos. Sin embargo, nose alcanzaron acuerdos de confidencialidad ni contratos ex-clusivos de suministro. Además, de aquella colaboración nosurgió ningún derecho de propiedad intelectual (por ejem-plo, patentes).Durante el proyecto de desarrollo no se establecieron equi-pos de proyecto conjuntos. Sin embargo, ambas empresasacordaron los hitos del proyecto y las características delproducto. Nokia llevó a cabo auditorías antes y durante elproyecto de innovación.


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Principales problemas

BEYSCHLAG considera que el reto más importante es elacceso a sus clientes antes y durante el proyecto de inno-vación.Los «usuarios líderes» de BEYSCHLAG provienen exclu-sivamente de Europa, lo que se ve como una desventajaimportante a la luz de la globalización de los mercadosmundiales. Sin embargo, BEYSCHLAG encuentra dificul-tades a la hora de acceder a «usuarios líderes» en el ámbi-to internacional, especialmente asiáticos. Para conseguirese acceso, se señalan los puntos fuertes característicos deBEYSCHLAG, es decir, su logística y su registro de inno-vaciones, y se hace hincapié en las ganancias que puedeobtener el cliente en productividad. Y lo más importante,las relaciones operativas entre BEYSCHLAG y los poten-ciales «usuarios líderes» son la clave del éxito. El conven-cer al cliente de que BEYSCHLAG es el socio adecuadolleva tiempo; hay que establecer una confianza y se nece-sita paciencia. La excelente reputación que BEYSCHLAGse ha forjado ayuda a acceder a nuevos «usuarios líderes».Muchas veces se utilizan relaciones personales entreBEYSCHLAG y algunos clientes para identificar «usua-rios líderes». Pero esto puede dar problemas puesto quelos «usuarios líderes» adecuados hay que seleccionarlossegún los objetivos específicos de colaboración tal y comose explicaba en el caso de la resistencia CCM, en el quehabía que encontrar un nuevo «usuario líder». Además, elhecho de confiar en los contactos personales puede resul-tar erróneo puesto que esas relaciones se pueden rompercuando personas concretas dejan la empresa. En este caso,hay que tomar medidas para evitar esa dependencia. En elpasado, esto llevó a un fracaso con un «usuario líder» im-p o r t a n t e .La constante integración de los clientes en el proceso de in-novación exige que los miembros del equipo de desarrollode proyectos de BEYSCHLAG busquen información delcliente de manera activa durante toda la colaboración. Enese terreno, la alta dirección de BEYSCHLAG necesita yexige persistencia.

Otros desarrollos

Hoy en día, BEYSCHLAG mantiene relaciones estrechascon unos cuantos clientes destacados, como son Bosch,Ericsson, Nokia, Alcatel y Siemens. Se ha establecido unagestión de cuentas clave dirigido por la alta dirección paracada una de esas empresas.En concreto, BEYSCHLAG pretende desarrollar un nuevoproducto de resistencias para el sector de las telecomunica-ciones. El objetivo del proyecto es realizar una miniaturiza-ción aún mayor, que exige unas especificaciones del pro-ducto y unas capacidades de procesado completamente nue-vas. BEYSCHLAG no sabe todavía cómo alcanzar esosobjetivos. Por lo tanto, se pretende identificar un posible so-cio y formar equipos de proyecto conjuntos, dado que la or-denación detallada de cada paso de desarrollo se consideraalgo realmente importante. Además, los proveedores esta-rán implicados en el proyecto de innovación (como fue elcaso de la resistencia ASME), porque se espera que aparez-can cambios en los procesos de fabricación.

3.6. Impacto en el rendimiento

Las ventas de BEYSCHLAG, en términos de volumen yfacturación se han duplicado desde la introducción de lasresistencias DMS en 1984. En la actualidad, más de dos ter-cios de las ventas de BEYSCHLAG provienen de resisten-cias basadas en DMS, que han reemplazado paulatinamentede la línea de productos BEYSCHLAG a los productos deresistencias de plomo. En 1996, las ventas anuales alcanza-ron los 93 millones de marcos alemanes y el porcentaje demercado de BEYSCHLAG, en el área de las resistenciasDMS de capa fina, se eleva al 20% (hay que añadir otrosdatos de porcentajes de mercado para Europa). Reforzar subase de clientes con empresas cuyos productos exigen re-sistencias de alta calidad para las aplicaciones electrónicasindustriales, y retirarse del mercado de productos electróni-cos para el consumidor les llevó a un importante crecimien-to de beneficios.

La satisfacción de estos clientes también queda expresadapor los muchos premios concedidos a BEYSCHLAG en re-conocimiento al rendimiento de la empresa en calidad, fia-bilidad y servicio (figura 3.7). Por ejemplo, el grupo Boschconcede premios cada dos años para reconocer la «calidady rendimiento excepcionales». Desde su introducción en1987, BEYSCHLAG lo ha recibido siempre. En 1995, se leconcedió un premio adicional para honrar esta excepcionalconstancia durante diez años. Los premios de este tipo sevaloran mucho en la empresa como indicadores visibles de

la fuerte confianza que existe entre la empresa y sus clien-tes, que es la base fundamental de la satisfactoria gestión delas colaboraciones empresariales hechas a medida entreBEYSCHLAG y sus clientes.Recientemente, BEYSCHLAG ha recibido un premio porsu «gestión del coste con el cliente», concedido por el Ins-tituto Alemán para la Productividad y la Calidad. Dichopremio está dirigido a las prácticas exitosas en empresas,cuyos resultados se presentan como ejemplos de calidad yproductividad sobresalientes.


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Según BEYSCHLAG, estas impresionantes cifras fueronel resultado de su capacidad de justificar precios más al-tos haciendo que la calidad del producto y los serviciosdirigidos al cliente fueran transparentes en el mercado.Hoy en día, BEYSCHLAG es el proveedor favorito decasi todos los más importantes fabricantes de electrónica

Europeos dentro de su sector de mercado (por ejemplo,Alcatel, Bosch, Ericsson, Nokia, Siemens, etc.). Se con-sidera que este estatus es muy importante dado que elconcepto de proveedor preferido provocará una aún ma-yor reducción de proveedores a la que muchos no so-b r e v i v i r á n .

ALCATEL

BOSCH

BOSCH

Grundig

Siemens

Siemens

Hella

Honeywell AG

Landis & Gyr

Premio a la calidad en plazos1991, 1992, 1994, 1995 y 1996

1985/86, 1987/88, 1989/90, 1991/92, 1993/94Premio especial a los diez años como proveedor preferido 19951995/1996

Anderson, USAPremio al proveedor preferido 1994, 1995 y 1996

Premio a la calidad sobresaliente y al rendimiento especial 1996

ÖN WERK BERLINProveedor preferido 1991, 1992, 1993, 1994, 1995, 1996

Werk Bruchsal «los mejores juntos». Premio (logística) 1996

Premio a la calidad, cooperación y fiabilidad

Proveedor del año 1996 y proveedor europeo del año 1996

Huddinge, SchwedenProveedor del año 1995

CLIENTE PREMIO

Figura 3.7. Premios de calidad de BEYSCHLAG.


En este caso práctico se han expuesto los principales ele-mentos que han contribuido al éxito de BEYSCHLAG. Es-tos factores de éxito se puede agrupar en tres categorías: (1)los aspectos generales que no forman necesariamente partede los asuntos de la gestión de la tecnología; (2) la gestiónde las colaboraciones entre proveedor-cliente en el procesode innovación y (3) las técnicas utilizadas para resolver losproblemas de interfaces.

Aspectos generales

m Enfoque: La estrategia empresarial tiene un enfoqueclaro tecnológico y de mercado, aspectos que ayudaron aBEYSCHLAG a posicionarse en el sector y a desarrollarcompetencias distintivas sobre las que se han creado venta-jas competitivas importantes.m Consistencia: La estrategia empresarial es consistenteen todas las áreas funcionales y jerárquicas de la empresa.m Innovación: La innovación se amortiza. BEYSCHLAGtiene un importante historial de innovaciones de productos,procesos y servicios. La excelencia tecnológica es la fuentefundamental de la ventaja competitiva de BEYSCHLAG.La reputación de BEYSCHLAG como creador de tenden-cias en el sector facilita la introducción de innovaciones enel mercado, lo que perpetúa su posición de líder.m C o l a b o r a c i ó n : Las asociaciones con los clientes sonmás que meras cooperaciones. A lo largo de las entrevistasmantenidas, el personal de BEYSCHLAG siempre hizo hin-capié en que una colaboración eficaz se basa en la comuni-cación abierta, a veces informal, en una confianza mutua, enel equilibrio y fiabilidad de un esfuerzo conjunto para resol-ver problemas y del que se beneficien las dos partes.m Resolución de problemas: BEYSCHLAG no sólo su-ministra productos sino que además, resuelve problemaspara sus clientes. BEYSCHLAG cree que los clientes no es-tán interesados en comprar un producto o tecnología en par-ticular. En lugar de eso, se debería preguntar a los clientes

cuáles son los problemas a que se enfrentan en la actualidady ofrecerles la oportunidad de resolverlos conjuntamente. Es-tos problemas se deben abordar con un enfoque abierto, puesampliar las perspectivas lleva más fácilmente a innovaciones.Estos planteamientos han llevado a BEYSCHLAG a enten-der sus «productos» como un servicio hecho a medida en elque las innovaciones de los productos y servicios de logís-tica aseguran la optimización de los procesos compartidosentre las empresas del proveedor y del cliente.m Corporativismo: BEYSCHLAG ha desarrollado unacultura corporativa que estimula la responsabilidad y la in-novación. La alta dirección vive esta filosofía y la transmi-te a los empleados por medio de declaraciones de objetivosy tareas. m Conocer al cliente: La alta dirección de BEYSCHLAGcree firmemente que es muy importante tener toda la infor-mación que sea posible sobre los clientes para poder hacerlas preguntas adecuadas y anticiparse a los problemas demismos. Es función de la alta dirección de BEYSCHLAGreunir esa información, valorar sus implicaciones paraBEYSCHLAG y transformar ese conocimiento en respues-tas estratégicas adecuadas. En particular, se considera muyvaliosa la información sobre estrategias y objetivos a largoplazo. Basándose en ese conocimiento, BEYSCHLAG seanticipa a las futuras tendencias del mercado y presenta mo-dos de encontrar soluciones conjuntas a los problemas delos clientes; es decir, ayudan a los clientes a alcanzar susobjetivos estratégicos.

Gestión de las colaboraciones entre proveedor-clienteen el proceso de innovación

1. Elegir al socio adecuado: La elección del socio adecua-do exige un examen minucioso de los posibles clientes se-gún sus características de «usuario líder». Los clientes conlos que se ha mantenido relaciones estrechas en el pasado,y que por consiguiente resultan accesibles, pueden no serlos «usuarios líderes» adecuados. BEYSCHLAG elige losclientes que cree que se van a beneficiar de la innovación.


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Esto aumenta el deseo del socio de participar activamenteen el proceso de innovación, lo que es fundamental parauna cooperación satisfactoria. Como muestran los dosejemplos del caso práctico, BEYSCHLAG utilizó «usuarioslíderes» distintos dependiendo del contenido de la innova-ción. Además, BEYSCHLAG realiza acercamientos a em-presas destacadas en su sector para posibles colaboraciones,puesto que esas empresas responden mejor a la idea de in-novación y se ven como las más adecuadas para proporcio-nar visiones importantes sobre futuras necesidades del mer-cado. Considerar a esas empresas como referencia resultacoherente con la propia estrategia de BEYSCHLAG de cre-ar tendencias en su sector. Sin embargo, las empresas sinuna reputación establecida en su sector particular puedenenfrentarse a problemas de credibilidad cuando se acercan alas empresas líderes.2. Acceder al socio: Es importante motivar al socio a queparticipe en el proyecto de innovación. Durante los prime-ros contactos, la alta dirección de BEYSCHLAG preguntacuáles son los problemas de sus clientes y habla de lasoportunidades de resolver conjuntamente esos problemas.Como se mencionaba anteriormente, sólo se pueden hacerlas preguntas adecuadas si se posee toda la información im-portante sobre los objetivos del cliente. BEYSCHLAG hacehincapié en la productividad para el cliente y en evitarcompetir sólo en precios. Por lo tanto, BEYSCHLAG bus-ca contactos cercanos al área de utilización del nuevo pro-ducto por parte del socio (por ejemplo, producción) dadoque sólo se puede comunicar las ventajas en productividad aaquéllos que, de hecho, utilizan productos de BEYSCHLAGen los procesos de producción. El personal de BEYSCHLAGque contacta al cliente dispone del conocimiento y la expe-riencia técnica necesarios para transferir los requisitos delos clientes a sus propios laboratorios de I+D. Para termi-nar, hay que garantizar el apoyo de la alta dirección de losclientes.3. Gestión de proyectos: BEYSCHLAG utiliza una ges-tión de proyectos estructurada en procesos definidos, hitos,actividades de supervisión, etc. Establece una serie de he-rramientas para resolver problemas de interfaces internos y

externos; y lo que es aún más importante, utiliza un enfoqueplurifuncional en sus equipos de proyecto a lo largo de todoel proyecto de innovación (ver más abajo el punto sobreinstrumentos de gestión de interfaces). Se establecen los pa-sos del proyecto en equilibrio con los de su «usuario líder»de tal manera que el alcance de la interacción dependerá delgrado de la innovación.4. Función de la alta dirección: La alta dirección deBEYSCHLAG está continuamente implicada durante elproyecto de innovación y desempeña un papel fundamentalcon respecto a aspectos externos e internos. Establece y ex-tiende relaciones con la alta dirección del cliente y dejaconstancia del compromiso de BEYSCHLAG con susclientes. Cuando hay problemas los resuelve la alta direc-ción. De puertas adentro, la alta dirección fomenta las acti-vidades innovadoras para superar la resistencia que puedaexistir dentro de la organización.5. Comunicación: durante todo el proceso de innovaciónhay que garantizar una comunicación constante entre lossocios a todos los niveles jerárquicos. El intercambio de in-formación debería ser menos formal, siendo necesario esta-blecer canales de comunicación informales. El personal deBEYSCHLAG exige mucha información y contacta con elcliente siempre que lo necesita. Durante el desarrollo delproyecto de innovación, el área de utilización del clientepasa a ser el interlocutor más importante. Los técnicos tie-nen que hablar con las personas que van a usar los nuevosproductos. Aunque no se utilizó una herramienta como elQFD en sentido estricto, se realizaron algunas de las activi-dades clave de esta técnica para disponer de los distintospuntos de vista sobre las especificaciones del producto fi-nal. Durante el proceso de innovación se fomenta la comu-nicación a través de reuniones frecuentes, y se trata de es-trechar las relaciones personales.6. Tratamiento de las necesidades del cliente: BEYSCH-LAG cree que por medio de la colaboración puede llegar aajustar las necesidades de su cliente según sus propias com-petencias tecnológicas y estrategias. Esto resulta importantedado que los clientes no siempre saben lo que podrán nece-sitar en el futuro. El desarrollo de la resistencia ASME


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Técnicas para resolver los problemas de interfaces

La figura 3.8 resume los instrumentos para la gestión de in-terfaces utilizados en BEYSCHLAG. Puede ser que estos

instrumentos no estén articulados por la dirección deBEYSCHLAG de forma explícita y en un sentido formal,sin embargo, las actividades que cada instrumento implicason en la práctica realizadas en BEYSCHLAG.

muestra claramente que se puede guiar un nuevo mercado através de innovaciones resultado de colaboraciones, en lasque se lleva a los clientes en la dirección deseada. Al con-trario de las creencias tradicionales, la implicación delcliente en los procesos de innovación puede que no llevesolamente a un aumento de los progresos innovadores. Lacredibilidad sigue siendo un asunto importante al respecto yla reputación de BEYSCHLAG como impulsor y establece-dor de tendencias es muy valiosa.7. Límites a la implicación del cliente: El caso que nosocupa pone de manifiesto dos de los límites más importan-tes a la implicación del cliente en el proceso de innovación:(1) BEYSCHLAG sólo aceptaría las especificaciones adi-cionales del producto que dieran lugar a un valor añadidovisible para BEYSCHLAG. Se vuelve a dar importancia alas ventajas de una colaboración estrecha, en la que existala oportunidad de convencer al cliente de que una caracte-rística específica es superflua. Asimismo, BEYSCHLAGtiene un «punto de congelación» en el proceso de desarro-

llo, después del cual ya no acepta cambios en las especifi-caciones del producto o se traspasa totalmente al cliente lasconsecuencias de estos cambios. (2) BEYSCHLAG adoptamedidas (por ejemplo, estudios de mercado, más allá del«usuario líder» respectivo) para incluir los requisitos deotros clientes en el desarrollo del nuevo producto, y así ga-rantizar una aceptación de mercado más amplia y evitar so-luciones de nicho y dependencias.8. Colaboración justa: BEYSCHLAG insiste en lograr unequilibrio justo a la hora de encontrar soluciones que bene-ficien a las dos partes. Al principio y durante toda la cola-boración, es importante establecer y crear una confianzamutua entre los socios. Se fomenta la confianza con muchasmedidas, como la comunicación abierta e informal, la adhe-rencia a una fiabilidad estricta, el fomento de relacionespersonales en reuniones informales y actividades de tipo so-cial, etc. Esta colaboración justa expresa la actitud deBEYSCHLAG hacia la gestión de colaboraciones empresa-riales individuales.


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BEYSCHLAG CREA VALOR AÑADIDO CON UN STOCK CONTROLADO DE CLIENTES

El stock controlado de clientes (SCC), también conocido como stock de envíos, era una práctica habitual en las indus-tria de bebidas y en el sector automoción, pero muy raramente empleado en el sector electrónico. A mediados de 1993,BEYSCHLAG comenzó una serie de conversaciones con Alcatel Gunzenhausen sobre cómo alcanzar un mayor recor-te de gastos; se presentó el stock de envíos como una de las posibilidades. Para abril de 1994, ya llevadas a cabo todaslos arreglos organizativos, el proyecto del stock de envíos entró en su fase piloto. Se necesitaron varias reuniones paracoordinar las distintas acciones a desarrollar tanto por parte de Alcatel, como por parte de BEYSCHLAG. En esta fasedebían ser analizadas muchas incertidumbres.

Gracias a la dirección de Alcatel en Gunzenhausen (en particular, al departamento de compras) el nuevo sistema pron-to inspiró confianza. La fase de aceptación suele ser mucho más larga en las empresas de gran tamaño. AunqueBEYSCHLAG ya tenía experiencia similar con una cuenta empresa extranjera, el proyecto conjunto con Alcatel resul-taba todo un reto.

FUENTE: Extracto de una revista especializada.


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GLOSARIO

n Tecnología de montaje en superficie (TMS)/dispositivos de montaje en superficie (DMS). El reto de encontrar métodos de montaje racionalesy que ahorren espacio ha llevado a nuevos componentes sin conectores. Estos componentes se montan directamente en la superficie, de ahí el nom-bre de «dispositivos de montaje en superficie» abreviado como DMS. La tecnología de montaje correspondiente se denomina TMS, tecnología demontaje en superficie. Es posible montar DMS en las dos partes del circuito impreso. Esto, junto al hecho de que no hay conectores, permite unareducción considerable del tamaño del circuito. Resistencias-DMS: surgieron dos tipos de resistencias TMS, cuyas características y procesos defabricación son muy distintos:

● — Resistencias SM cilíndricas (ASME).● — Resistencias SM rectangulares (circuito impreso plano).● La tecnología más moderna se refiere a la tecnología de capa fina y de capa gruesa en este campo.n Resistencias A S M E . ASME es una abreviatura que corresponde a adhesivos de la superficie metálica del electrodo. Los métodos de fabricación de

resistencias ASME son parecidos a los que se utilizan para las tradicionales resistencias de capa de metal con plomo. Se deposita una capa de metalal vacío en una barra de cerámica con gran contenido de óxido de aluminio (proceso de capa fina). Después se cubre las resistencias con unos cas-quetes y se cortan al valor necesitado de forma helicoidal con un rayo láser. La resistencia recortada se protege de la influencia del entorno poniendouna capa de laca entre los casquetes. Estas partes se cubren por galvanoplastia con un revestimiento de estaño soldado de varias capas.

n Resistencias de montaje en superficies rectangulares (circuito impreso plano): Para la mayoría de las aplicaciones, la capa de resistencia estáimpresa en pantalla sobre un substrato cerámico y después quemado (tecnología de capa gruesa). En el proceso de impresión se predeterminan losniveles de resistencia seleccionando composiciones de pasta de impresión de distinta conductividad, y se ajusta el valor final de cada resistenciaindividual dentro de las tolerancias exigidas por medio de un láser o de chorros de arena. Las conexiones terminales se forman imprimiendo unabase conductiva, que luego se galvaniza con níquel, y se terminan con una capa superficial de soldadura de estaño. Para proporcionar una protec-ción frente a las influencias del entorno se cubre la superficie de la resistencia con un recubrimiento aislante. Como alternativa, también existencircuitos integrados planos con capas de resistencia que consisten en una capa de metal fina. Se puede conseguir varios niveles de resistencia contolerancias muy cercanas, similares a las resistencias cilíndricas.

n ¿ASME o resistencias de MS rectangular? Los desarrollos internos de BEYSCHLAG podrían haber permitido la producción del tipo rectangu-lar, MINI-ASME y MICRO-ASME. Las características exigidas por la electrónica profesional actual, es decir, la estabilidad a largo plazo, la tole-rancias precisas, los bajos coeficientes de temperatura y la alta capacidad de carga, llevaron a BEYSCHLAG a restringir la fabricación del resis-tencias de MS a gran escala para MINI-ASME y MICRO-ASME utilizando tecnología de capa de metal.

● Para alcanzar una miniaturización mayor, BEYSCHLAG creó la resistencia de MS rectangular de capa de metal. Muchos años de experiencia en la fabri-cación de tecnología de capa de metal han llevado a un diseño único que mantiene muchas de las ventajas inherentes al MINI-ASME y al MICRO-ASME.

● Tanto MINI-ASME como MICRO-ASME exigen un espacio parecido a los resistencias SM rectangulares de tamaño 1206 o 0805 respectivamen-te. Sin embargo, la superficie útil de la capa de resistencia de MINI-ASME y MICRO-ASME, es un 40% más grande.

n Resistencia de circuito integrado de capa fina (CCM 0603). En el pasado, BEYSCHLAG desarrolló resistencias de capa de metal montadas ensuperficie del tamaño DIN 0204 (comparadas con el tamaño CECC RR 1206), el MINI-ASME. Se ha alcanzado el límite para componentes cilín-dricos con la introducción del MICRO-ASME (tamaño DIN 0102, comparable al tamaño CECC RR 0805). Ahora se ha dado un paso más haciala miniaturización con la resistencia de circuito integrado plano de tamaño CECC RR 0603. La resistencia de capa fina CCM 0603 combina lasconocidas ventajas de la tecnología de capa fina con la forma de un circuito integrado plano 0603, adecuado para un ensamblaje más fácil.

Estructura

Proceso

n Formación de equipos plurifuncionales deproyecto.

n Personal preparado para integrarse en las sub-culturas.

n Análisis de las características de apoyo a lacolaboración al elegir personal.

n Formación conjunta de objetivos y metas.n Desarrollo de puntos de vista.n Reuniones de información internas.

n Asegurar información actualizada sobre planespor medio de intercambio de información.

n Ingeniería simultánea.n Cultura de empresa que apoya la coopera-

ción.n Planificación y control de hitos.n QFD.

ORIENTACIÓN PERSONAL IMPERSONAL

Figura 3.8. Instrumentos de gestión de interfaces utilizados en BEYSCHLAG.

4. INDEX

4.1. Resumen

INDEX es un destacado fabricante de tamaño medio de má-quinas rotativas de CNC (control numérico por computador),situado al Sur de Alemania. Dado que el liderazgo tecnológi-co es un elemento básico en la estrategia de INDEX, resultamuy importante supervisar y evaluar los cambios tecnológi-cos en su entorno competitivo. INDEX buscaba instrumentosque le permitieran (1) supervisar las actividades tecnológicasde su competencia; (2) evaluar los puntos fuertes y débiles enel ámbito tecnológico de la empresa frente a su competenciay (3) mejorar la toma de decisiones estratégicas de I+D. Esteúltimo aspecto era muy importante puesto que los gastos deI+D, que aumentaban continuamente, hacían necesaria unadistribución eficaz de los recursos de I+D.La información que proporciona el estudio de las patentespuede cubrir las necesidades mencionadas anteriormente: (1)la información sobre las patentes de todos los competidoresimportantes de INDEX se encuentra disponible; (2) las pa-tentes son un indicador adecuado de las actividades de I+D;(3) las patentes son en muchas ocasiones la única fuente deinformación para reconocer los cambios tecnológicos, espe-cialmente en comparación con otras fuentes de informacióny (4) los análisis de las patentes ofrecen una atractiva rela-ción coste-beneficio para el usuario (la información de pa-tentes resulta fácil de conseguir, presenta una cobertura in-ternacional, un alto contenido de información, etc., todo elloal bajo coste que supone el acceso a bases de datos).El presente caso ilustra dos aspectos importantes de los aná-lisis estratégicos de patentes: En primer lugar, se lleva acabo un análisis de la cartera de patentes de INDEX y de 20de sus principales competidores nacionales e internaciona-les. En segundo lugar, se muestra el uso de la informaciónque suministran las patentes para realizar prospectivas tec-nológicas. Los dos análisis de patentes ilustran las ventajasque presenta la información sobre patentes para los objeti-vos estratégicos de planificación de I+D. El principal obje-

tivo del caso es ilustrar la implantación de esos instru-mentos dado que en muchas ocasiones la aceptación de losinstrumentos sugeridos, especialmente por parte de la altadirección, depende de que se pruebe su viabilidad. En elcaso se evalúan los resultados de los análisis de patentescon respecto a los requisitos de información específicos deINDEX, y, finalmente, se plantean una serie de recomen-daciones generales para un uso eficaz de la información depatentes en el proceso de planificación estratégica.



La fábrica de máquina-herramienta «Werzeugmaschinenfa-brik INDEX, Hahn & Kolb» fue fundada en 1914 por Her-mann Hahn en Esslingen (Baden-Württemberg). Poco des-pués de su fundación, se vendieron las primeras máquinasrotativas controladas por sistemas de levas INDEX I y II.Karl Tessky se unió a la empresa como director técnico en1922 y se convirtió en socio en 1929. En 1938, la empresapasó a llamarse «INDEX -Werke Hahn & Tessky». Antesde la guerra, INDEX tenía 1.200 empleados. INDEX tuvoque ser reconstruida después de la guerra, abriéndose nue-vas plantas de producción junto a las antiguas instalaciones,entonces ocupadas por el ejército de Estados Unidos. IN-DEX retomó la producción de maquinaria rotativa controla-da por sistemas de levas. Se abrió una nueva oficina de ven-tas en Stuttgart (Baden-Württemberg). En 1954, INDEXpudo trasladarse a sus antiguas instalaciones y para 1956 lasplantas de producción y ventas se habían unificado de nue-vo en Esslingen.Hoy en día, las plantas de producción, ingeniería, marketingy administración se encuentran en Esslingen. Existe otraplanta de producción en Deizisau (Baden-Württemberg), ydurante más de treinta años, INDEX ha tenido una plantasubsidiaria de fabricación en Brasil. INDEX posee redes deventas propias en Estados Unidos y Francia. En 1997,

PAUTAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN. MÓDULO III

48

INDEX tenía 1.550 empleados y sus ventas anuales ascen-dían a 470 millones de marcos alemanes. Recientemente,INDEX ha comprado su antiguo competidor Traub AG, loque supone en 1997 un aumento de facturación de 130 mi-llones de marcos alemanes y 450 empleados. INDEX seconsidera el líder del mercado de las máquinas rotativas enEuropa. Las exportaciones de INDEX contribuyen en un

46% a las ventas totales, siendo sus mercados internaciona-les más importantes por orden decreciente, los Estados Uni-dos, Francia, Suiza, Italia, Reino Unido y Suecia. Desde sufundación, INDEX ha permanecido como empresa privada.En la actualidad, un 85% del capital de INDEX pertenece auna fundación privada de la familia Hahn y el 15% restantees de la familia Tessky.


49

1914

1924

1954

1967

1970

1973

1975

1982

1985

1992

1996

Torno de un sólo eje INDEX 1 controlado por sistema de levas.

Tornos de herramientas revólver INDEX 12-30 controlados por sistema de levas. Esta maquinaria se construyó hasta principios de losaños ochenta.

Torno de un solo eje equipado con torno de herramienta revólver INDEX B30-B60.

Torno programable de herramienta revólver sin levas INDEX E/ER. Este torno se equipó con un sistema de control hidroeléctrico sinl e v a s .

Primer torno del tipo INDEX NC G60/200NC.

INDEX-DNC que puede utilizarse para controlar tornos desde un ordenador central.

Torno de seis ejes INDEX, tipo MS25, que todavía existe en el mercado.

Presentación del INDEX GS30-primer torno INDEX NC capaz de retromecanizado. Primer torno de seis ejes del tipo INDEX MS50 con-trolado numéricamente en el mundo.

INDEX GSC integra el eje Y en los tornos NC. Fue el primer torno capaz de actuar como fresadora en tecnología de 4 y 5 ejes.

Sistema de maquinaria modular configurable por relación-línea INDEX G200, empezando con tornos de 2 ejes hasta centros de fresadorotativo de 10 ejes.La línea vertical INDEX V200 integra el manipulado de piezas y componentes en el husillo principal de recogida.

INDEX presenta la línea de velocidad ABC. Esta máquina totalmente controlada numéricamente sustituye a los tornos de revólver con-trolados por levas.

Figura 4.1. Historia de las principales innovaciones llevadas a cabo en INDEX.

Durante años, INDEX había construido maquinaria rotativaautomática controlada por levas con lo que la empresa habíaconseguido una excelente reputación en todo el mundo. A f i-nales de los años sesenta, INDEX desarrolló máquinas numé-ricas controladas por programas flexibles, y completó su gamade productos con máquinas automáticas multiejes. En los añossetenta y ochenta, INDEX añadió la tecnología CNC (controlnumérico por ordenador) a sus productos. Esta tecnología esun componente indispensable de las modernas máquinas rota-tivas CNC. El actual programa de fabricación de INDEX se

compone de cuatro líneas principales; máquinas rotativas uni-versales, máquinas rotativas verticales, máquinas rotativas deun sólo punto, y máquinas automáticas rotativas multieje.Los productos de INDEX tienen aplicación en varios mer-cados: automóvil, servicios sanitarios, ingeniería mecánica,plantas llave en mano, instrumental médico, aviación, etc.Entre todas estas aplicaciones, las más importantes paraINDEX son las que están directa o indirectamente relacio-nadas con el sector del automóvil, ya que casi un 60% deltotal de las ventas se generan en esta área.


La estrategia empresarial de INDEX presenta un objetivoclaro. El principal objetivo de INDEX es ser el fabricantenúmero uno en el mercado de máquinas rotativas. Algunosde los competidores más importantes de INDEX siguen unenfoque estratégico distinto.El principal objetivo de INDEX es ser líder del mercado yde la tecnología en máquinas rotativas. En concreto, consi-dera el liderazgo tecnológico un elemento fundamentalpara alcanzar ventajas competitivas prolongadas. INDEXse considera una empresa pionera en su sector en lo relati-vo a la excelencia tecnológica de sus productos. INDEX

pretende conseguir el liderazgo tecnológico en su sector através de la mejora continua y de la innovación. Este plan-teamiento general se refleja mejor en la misión básica deINDEX, que viene a decir: «permanenter fortschritt imd re h e n » (progreso continuo en rotativas). De hecho, IN-DEX ha seguido una trayectoria continuada en el desarro-llo de innovaciones (ver figura 4.1). INDEX gasta un 9%de sus ventas totales en investigación y desarrollo (I+D), locual está bastante por encima de la media de su sector. Paraavalar y mantener esta destacada posición, INDEX sigueuna estrategia de patentes muy activa a través de la cual seprotegen las innovaciones más importantes, tanto nacionalcomo internacionalmente.


50

Figura 4.2. Diseño modular para máquina herramienta.


51

El diseño modular de las máquinas rotativas es el desarrollotecnológico de INDEX más reciente (figura 4.2), con el queINDEX ha respondido a la creciente competencia en su sec-tor, especialmente por parte de las empresas japonesas. Es-tas empresas han aumentado su participación en el mercadoproduciendo máquinas-herramienta estándar en grandes se-ries que puede lanzarse al mercado a bajo precio. Los fabri-cantes de máquinas-herramienta alemanes reaccionaron aese reto competitivo desarrollando máquinas-herramientamás sofisticadas, lo cual por otra parte, les confinaba en ni-chos de mercado de alta tecnología. El diseño modular de sus productos permite a INDEX dis-minuir los costes de producción y, al mismo tiempo, fo-mentar la flexibilidad con respecto a los requisitos específi-cos de sus clientes. La reducción de costes se consigue,principalmente, con precios por unidad más baratos paracada módulo, plazos de producción más cortos y esfuerzosde mantenimiento menores. Estos productos se han ido in-troduciendo en los últimos cinco años y vienen a suponercasi el 100% de las ventas de 1997. Hay que resaltar el he-cho de que esta importante reestructuración tuvo lugar prin-cipalmente entre los años 1991 a 1994, un periodo en quetodo el sector de máquinas-herramienta de Alemania sufríauna seria recesión.Además, INDEX pretende conseguir una muy alta calidadde producto, lo que exige unas plantas de producción ade-cuadas. INDEX tiene una gran gama de productos, y la ma-yor parte de los componentes integrados en los mismos sefabrican en la propia empresa. Como dice el director demarketing: «Tenemos un enorme conocimiento técnico den-tro de nuestro proceso de producción. Como líderes tecno-lógicos, no podemos simplemente comprar componentes anuestros proveedores». Es importante destacar que la estrategia de INDEX es cohe-rente en todas las áreas funcionales y jerárquicas dentro dela organización. Por ejemplo, solamente un selecto grupo deproveedores proporciona material de alta calidad y maqui-naria de producción, y solamente se utiliza el equipamientomás moderno en el proceso de desarrollo y construcción delos nuevos productos. Asimismo, se ha establecido una cul-

tura corporativa que fomenta un clima innovador y corpora-tivo en toda la organización. Por último, la dirección de IN-DEX hace hincapié en la «continuidad» como un valor im-portante para la empresa, especialmente en lo que respectaa sus empleados. INDEX da importancia a la formación delnuevo personal y gran parte de sus empleados y directivospermanecen en INDEX hasta su jubilación.Para resumir, el elemento principal de la estrategia empre-sarial de INDEX es conseguir el liderazgo del mercado y dela tecnología por medio de la innovación continua. El dise-ño modular de última generación de máquinas rotativasCNC permite a INDEX ofrecer productos a medida de lasnecesidades de sus clientes a precios competitivos. La di-rección de INDEX hace hincapié en que INDEX tiene unareputación excelente en su sector por la calidad de sus pro-ductos. Este nivel de calidad permite mantener niveles deprecios más altos que los de sus competidores. Por consi-guiente, INDEX no compite en precio sino que su armacompetitiva es el hecho de aumentar la productividad parasus clientes. Como dice el director general: «El recorte decostes es necesario, pero no suficiente. Tenemos que desa-rrollar productos inteligentes con los que nuestros clientesconsigan aumentar su productividad». Por lo tanto, los prin-cipales clientes de INDEX son empresas con productos conaltos requisitos. Ese tipo de empresas reconocen los pro-ductos de alta calidad y su sensibilidad al precio es menor.

Contexto del caso e incidencia en la estrategia generalde la empresa

Un aspecto importante de la gestión de la tecnología es es-tablecer un sistema de monitorización tecnológica que per-mita a la empresa anticiparse a los cambios tecnológicosque se produzcan en su entorno competitivo, los cuales pue-den implicar tanto posibilidades de nuevas oportunidadesde negocio, como riesgos en los negocios existentes. Lasdecisiones estratégicas de I+D se pueden basar en esta in-formación. Sin embargo, el nivel de información disponiblesobre las estrategias de I+D de la competencia es habitual-

mente insuficiente, ya que suele ser difícil conseguir infor-mación al respecto. Esta falta de información puede atri-buirse en primera instancia al hecho de que, normalmente,las empresas no suelen ofrecer sus cifras de I+D para su pu-blicación, y cuando se publican, éstas no aparecen desglo-sadas por unidades de negocio o áreas tecnológicos. Ade-más, resulta casi imposible comparar ese tipo de datos de-bido a las diferencias de criterios en su medición. Por otraparte, la mayoría de las empresas basan sus actividades desupervisión tecnológica en fuentes de información como fe-rias, análisis de productos, etc., que únicamente les permi-ten detectar cambios tecnológicos una vez que el nuevoproducto se ha introducido en el mercado. En consecuencia,en muchas ocasiones no se dispone del tiempo suficientepara reaccionar de forma eficaz a los retos tecnológicos.Dado que el liderazgo tecnológico es un elemento clave dela estrategia empresarial de INDEX, monitorizar y evaluarlos cambios tecnológicos en su entorno competitivo es degran importancia para la empresa. INDEX buscaba un ins-trumento que le permitiera (1) monitorizar las actividadestecnológicas de sus competidores; (2) evaluar en compara-ción a sus competidores sus puntos fuertes y débiles en elámbito de la tecnología y (3) mejorar los sistemas de tomade decisiones estratégicas de I+D. Este último aspecto erade especial importancia ya que el aumento constante de losgastos de I+D exigía una distribución eficaz de los recursosdisponibles. Un requisito importante de la empresa era queel instrumento debía ajustarse al entorno específico de unaPYME, es decir, debía tenerse en cuenta las limitaciones derecursos de personal y de recursos financieros, y la poca fa-miliaridad con herramientas de gestión de la tecnología. Se contrastó con los directores de I+D la posibilidad de uti-lizar la información que se puede obtener de los datos sobrelas patentes para la consecución de los objetivos detalladosanteriormente. En un principio, se discutieron con INDEXlas ventajas que ofrece la información de las patentes: (1) seencuentran disponibles los datos sobre patentes de todos loscompetidores importantes, mientras que la mayoría de ellosno tienen la obligación de publicar sus cifras de ventas o deI+D. Además, las patentes se encuentran clasificadas temá-

ticamente, lo cual podía facilitar la focalización de aquéllasrelativas a las áreas tecnológicas de interés para INDEX. Laempresa conocía la existencia de bases de datos de patentes,pero no percibía el potencial de la recuperación y evalua-ción sistemática de este tipo de datos; (2) el análisis de laspatentes puede ayudar a identificar aquellas actividades deI+D con potencial de transformarse en innovaciones y, másadelante, en éxitos de mercado. El deseo de analizar los da-tos de las patentes estaba positivamente influido por el he-cho de que INDEX estaba desarrollando una estrategia depatentes activa, en la que se protegían las innovaciones im-portantes a través de numerosas solicitudes de concesión depatentes; (3) en comparación con otras fuentes de informa-ción, las patentes son frecuentemente la única manera de re-conocer los cambios tecnológicos a tiempo. Antes de la im-plantación de los sistemas basados en datos de patentesmostrados en este caso, INDEX reconocía los movimientosde su competencia por otras fuentes, (por ejemplo, a travésde ferias), y eran conscientes de que la información a travésde ellas obtenida les llegaba demasiado tarde; (4) se hizohincapié en la atractiva relación entre coste-beneficio de la información de las patentes (una recuperación fácil, una cobertura internacional, un alto contenido de informa-ción, etc., a un bajo coste de acceso a bases de datos); sinembargo, si bien los directivos de I+D estaban de acuerdosobre las posibles ventajas de la información de las pa-tentes, eran bastante escépticos en lo relativo al tiempo y di-nero que tendrían que dedicar a los análisis de patentes.Se sugirió estudiar las carteras de patentes a nivel de em-presa y a nivel tecnológico y utilizar el análisis de patentescomo un instrumento de prospectiva tecnológica. El núcleodel ejercicio se encontraba en la implantación de esos ins-trumentos, dado que la aceptación de esos instrumentos, es-pecialmente por parte de la alta dirección, dependería deuna prueba de su viabilidad. Por lo tanto, el objetivo de estecaso práctico es principalmente superar la falta de informa-ción sobre las ventajas de la información sobre patentes.Junto a INDEX, en el siguiente análisis de patentes se in-cluyen 20 de sus principales competidores; 10 en Alemania,4 en otros países europeos, y 6 en Japón.


52

4.3. Cartera de patentes en el ámbito empresarial

Definición de los indicadores de las patentes y recuperación de datos

Se utilizó la cartera de patentes a nivel de empresa paraevaluar la estrategia general de patentes de las 21 empresas.

Para ello, se reúnen los datos correspondientes al períodocomprendido entre 1981 y 1992 de dos bases de datos depatentes: la base de datos PATDPA del Registro Alemán dePatentes (RAP), y la base de datos internacional de patentesdel Índice Mundial de Patentes (WPI). En la figura 4.3 seilustran los comandos para recuperar datos de patentes delas dos bases de datos.


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Figura 4.3. Formulación de comandos para la recuperación de datos de las bases de datos PATDPA y WPI.

Paso de I. PATDPA

recuperación Comando de recuperación Contenido del comando Indicador de la patente

L1 S (Nombre de la empresa) PAC Solicitudes de concesión de la patente

L2 S L1 no U/DT Exclusión de derechos de uso

L3 S L2 no (DE/PC Y EP/FC) Exclusión de solicitudes de patentesparalelas en la EPO

L4 S L3 y (1981-1992) /PRY Definición del marco temporal Solicitudes de concesión de patentes (CP)

L5 S L4 y (PG/NTE o PGR/NTE) Patentes concedidas (PC)

L6 S L4 no L5 no Z/NTE Patentes bajo examen (PuE) Proporción de patentes concedidas (PC)

L7 S L5 no Z/NTE Patentes válidas o en vigor (PV) Proporción de patentes en vigor (PV)

L8 S L4 y DE/PC Solicitudes de concesión de patentes con Alemania comopaís de la patente

SEL SELL L8 PN Número de solicitudes de concesión de patente

L9 S E números / RPN Citas de patentes Relación de citas (Cit-Ratio)

II. WPI

L1 S (Nombre de la empresa) PA Solicitudes de concesión de patentes

L2 S L1 y JP/PCS Solicitudes de concesión de patentes en Japón (JP) Proporción de patentes JP

L3 S L1 y US/PCS Patentes en EEUU (PEU) Proporción de patentes PEU

En base a los datos de patentes conseguidos de ambas basesde datos, se calculan cinco indicadores por empresa que ha-cen referencia bien a la actividad patentadora de cada unade ellas como a la calidad de sus patentes.

1 . Solicitudes de concesión de patentes (CP): El núme-ro de solicitudes de concesión de patentes en el RegistroAlemán de Patentes (RAP) es un indicador de la actividad

patentadora de cada empresa. Al haber incluido en el aná-lisis algunas empresas no alemanas, de Japón y otros paí-ses europeos, hay que tener en cuenta que su actividad pa-tentadora según este indicador puede estar infravaloradafrente a la de los competidores alemanes, ya que estos úl-timos podríamos decir que «juegan en casa». Sin embarg o ,se debe tener en cuenta que las solicitudes de concesión depatentes extranjeras son habitualmente de mayor calidad

que las patentes nacionales. Por lo tanto, era de esperarque las solicitudes de concesión de patentes en el RAP d elas empresas no alemanas fueran de mayor calidad que lassolicitudes de concesión de patentes nacionales de suscompetidores alemanes. Según esto, en un principio se es-peraba que las estrategias de patentes de las empresas noalemanas se caracterizaran por una menor actividad y unacalidad superior en comparación con sus competidoresa l e m a n e s .2. Proporción de patentes concedidas (%PC): Una paten-te sólo se concederá si la invención tecnológica presentaelementos tecnológicos nuevos. Por lo tanto, normalmenteuna patente concedida es de mayor calidad tecnológica queuna mera solicitud de concesión de patente. El índice de pa-tentes concedidas puede diferir substancialmente entre em-presas y puede presentar fuertes desviaciones con respectoal número de solicitudes. En este caso, el indicador de laproporción de patentes concedidas se calcula como el nú-mero de patentes concedidas (PC) sobre el número de soli-citudes de concesión de patentes (CP) menos el número depatentes en observación (PeO) en el RAP (es decir, propor-ción de PC = PC/CP – PeO).3 . Proporción de patentes en vigor (%PV): Una vez con-cedida una patente, ésta se encuentra en vigor mientras sepaguen las correspondientes cuotas de protección y mante-nimiento. En muchos casos, habría que plantearse si las pa-tentes en vigor resultan o no valiosas desde el punto de vis-ta económico para la empresa, es decir, habría que ver si elbeneficio económico obtenido es superior al coste de man-tenimiento de la patente. La proporción de patentes en vi-gor será mayor cuanto mayor sea el tiempo de manteni-miento de las patentes de la empresa, lo cual a su vez de-penderá de la calidad de las mismas. Por lo tanto, laproporción de patentes en vigor es un indicador aceptadode la calidad de las patentes. La proporción de patentes envigor mide el número de patentes en vigor (PV) sobre elnúmero de patentes concedidas (PC) (es decir, la propor-ción de PV = PV/PC).4. Proporción de patentes en Estados Unidos (PEU): Lasolicitud de concesión de una patente internacional se con-

sidera más valiosa, ya que el coste de obtener una patenteinternacional es bastante más alto que el de una nacional.En este caso, se toman las patentes en los Estados Unidospuesto que se considera que éstas son, en términos econó-micos, un indicador adecuado de las patentes importantes.La proporción de patentes en Estados Unidos mide el nú-mero de patentes en Estados Unidos (PEU) sobre el núme-ro de solicitudes de concesión de patentes (CP) (es decir,proporción de PEU = PEU/CP).5 . Ratio de citas (Cit-Ratio): El número de citas o referen-cias a una patente en posteriores documentos de patentestambién se puede considerar como una señal de una inven-ción importante. En este caso, tomamos como indicador elratio de citas (Cit-Ratio) que mide el número de citas o re-ferencias a las patentes de una empresa frente al número desolicitudes de concesión de patentes de la misma (es decir,Cit-Ratio = citas de patentes/solicitudes de patentes).

La cartera de patentes es una representación en dos dimen-siones que ayuda a identificar y clasificar las estrategias delas patentes. Estas dos dimensiones son la actividad paten-tadora de cada empresa y la calidad de sus patentes. Porconsiguiente, en base a los cinco indicadores de patentes in-dividuales anteriores, hay que definir para cada empresa losdos siguientes indicadores adicionales:

1. Calidad de las patentes: La calidad de las patentes semide con un índice compuesto a partir de los indicadoresanteriores que reflejan la calidad de las patentes, en concre-to, la proporción de patentes concedidas, la proporción depatentes en vigor, la proporción de patentes en los EstadosUnidos, y el ratio de citas.2. Actividad patentadora: La actividad patentadora deuna empresa se mide por la relación entre su correspon-diente número de solicitudes de concesión de patentes y elnúmero medio de solicitudes de concesión de patentes delas 21 empresas, (es decir, la actividad patentadora de cadaempresa = número de solicitudes de concesión de patentespor empresa/número medio de solicitudes de concesión depatentes de las 21 empresas).


54

Evaluación de las estrategias de patentes

Las estrategias de patentes de cada una de las empresasson representadas en la figura 4.4 en base a los indicado-res calculados. Las abreviaturas GE, JP y EP correspondenrespectivamente a empresa alemana, japonesa y europea.Sobre dicha figura se pueden hacer los siguientes comen-tarios:

m En las empresas alemanas se observan unas proporcio-nes medias del 65% para PC, del 31% para PEU, del 69%para PV y del 0,69 para el ratio de citas. La proporción es-pecialmente alta de patentes en vigor (%PV) indica la granimportancia comercial de dichas patentes en las empresascorrespondientes. El valor tomado por este indicador au-menta a medida que disminuye el tamaño de la empresa, loque apoya la idea de que las pequeñas empresas poseenmenos patentes pero más importantes en términos relativos.Las empresas alemanas más pequeñas como GE5, GE6,GE7, GE9, GE10 y GE11, muestran unas proporciones muyaltas de patentes en vigor. Como se suponía con anteriori-dad, la inclusión de empresas no alemanas, especialmentelas japonesas, provoca un aumento en los valores medios delos indicadores de calidad de las patentes. En concreto,

comparando los valores medios de los indicadores para lasempresas alemanas con los correspondientes a la totalidadde las empresas, se observan aumentos significativos a fa-vor de este último grupo en los indicadores de la proporciónde PEU (49%), el índice de PV (79%) y el ratio de citas(0,75).m La calidad de las patentes de las empresas japonesas esalta, como se puede apreciar en sus proporciones más altasde patentes en vigor y de patentes en los Estados Unidos(93%, 80%), y su ratio de citas superior más alto (1,16), conrespecto al resto de grupos de empresas analizados. m INDEX es la empresa más activa (CP = 73). Además,las altas proporciones de PC (78%), de PEU (64%) y su altoratio de citas (1,20) refleja la gran calidad de sus solicitudesde concesión de patentes. Sin embargo, la proporción de PV(48%) es baja en comparación con el resto de empresas.Esto puede atribuirse a que la tecnología patentada haya caído en desuso, lo cual a su vez puede ser debido a doscausas. En primer lugar, los rápidos cambios tecnológicoshan podido llevar a acortamientos de los ciclos tecnológicosy de vida de los productos, con lo que las patentes enveje-cen rápidamente. En segundo lugar, puede ser que la em-presa haya llevado a cabo y patentado innovaciones queposteriormente han fracasado en el mercado.


55

m La empresa GE4, la segunda más activa (CP = 58), tie-ne muchas patentes pero de menor calidad, especialmente silas comparamos con las de INDEX. Esto se refleja en lasproporciones más bajas de PC (69%), de PV (37%) y en sumenor ratio de citas (0,36). En el caso particular de esta em-

presa vemos como los indicadores de calidad añaden infor-mación, ya que dentro de un nivel de actividad patentadorasimilar las diferencias entre empresas deben buscarse en lacalidad de sus patentes. Este aspecto también es importantepara las empresas GE8 y EP1.


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Figura 4.4. Indicadores de patentes para cada empresa.

% de % de % de % de % de Cit-Empresas CP PC PeO PV PEU JP JP PEU PC PEO PV Ratio

GE1 28 16 3 14 12 5 0,18 0,43 0,64 0,11 0,88 0,5

GE2 51 32 11 18 17 2 0,04 0,33 0,8 0,22 0,56 1,04

INDEX 73 50 9 24 47 14 0,19 0,64 0,78 0,12 0,48 1,20

GE4 58 38 3 14 39 41 0,71 0,67 0,69 0,05 0,37 0,36

GE5 6 4 0 3 0 0 0 0 0,67 0 0,75 1,83

GE6 9 4 2 4 0 0 0 0 0,57 0,22 1 0,00

GE7 14 9 1 7 5 3 0,21 0,36 0,69 0,07 0,78 0,5

GE8 25 10 1 1 9 1 0,04 0,36 0,42 0,04 0,1 0,48

GE9 6 2 2 2 1 1 0,17 0,17 0,5 0,33 1 0

GE10 7 6 0 4 0 0 0 0 0,86 0 0,67 1,43

GE11 5 1 3 1 2 3 0,6 0,4 0,5 0,6 1 0,2

GE (Media) 25,6 15,6 3,2 8,36 12,0 6,4 0,19 0,31 0,65 0,16 0,69 0,69

EP1 23 9 0 4 11 - - 0,48 0,39 0 0,44 0,39

EP2 11 5 4 5 0 - - 0 0,71 0,36 1 0,00

EP3 9 5 2 5 9 - - 1 0,71 0,22 1 0,56

EP4 3 2 1 2 2 - - 0,67 1 0,33 1 0,33

EP(Media) 11,5 5,3 1,8 4,0 5,5 - - 0,54 0,70 0,23 0,86 0,32

JP1 34 20 10 15 29 - - 0,85 0,83 0,29 0,75 1,15

JP2 6 2 4 2 6 - - 1 1 0,67 1 0,83

JP3 27 15 4 11 27 - - 1 0,65 0,15 0,73 2,93

JP4 31 16 13 16 31 - - 1 0,89 0,42 1 0,45

JP5 13 1 4 1 6 - - 0,46 0,11 0,31 1 0,08

JP6 4 2 1 2 2 - - 0,5 0,67 0,25 1 1,5

JP(Media) 19,2 9,3 6,0 7,8 16,8 - - 0,80 0,69 0,35 0,93 1,16

Total (Media) 21,1 11,9 3,7 7,4 12,1 - - 0,49 0,67 0,23 0,79 0,75

GE = Empresa alemana; EP= Empresa europea; JP = Empresa japonesa

FUENTE:PATDPA, WPI.

Las estrategias de patentes se pueden representar gráfica-mente en una cartera de patentes. En la figura 4.5 se mues-tra un ejemplo. El comportamiento de las 21 empresas enrelación a las patentes se puede clasificar en cuatro catego-rías o tipos de estrategia diferentes. Las líneas de referenciaen la cartera de patentes representan los valores medios delas 21 empresas en cada una de las dos dimensiones de lacartera. Aquellas empresas más activas patentando y conpatentes de alta calidad, se sitúan en el cuadrante superiorderecho de la figura 4.5. Se les considera los líderes tecno-lógicos del sector. En este sentido, un grupo de siete em-presas (GE1, GE2, INDEX, GE4, JP1, JP3, JP4) parece serla fuerza motora del sector. Como se observa, las empresasjaponesas tienen un gran número de patentes de alta calidad

en el RAP. Por consiguiente, se puede asumir que dichasempresas compiten con productos innovadores en el merca-do alemán. Además, parece que la competencia más impor-tante para los fabricantes de máquinas-herramienta alema-nes viene de Japón y no de otros países europeos. Las em-presas situadas en el cuadrante superior izquierdo actúancomo patentadores más selectivos con patentes de alta cali-dad. Aquí se sitúan las empresas más pequeñas, las que noregistran muchas patentes. Sin embargo, no hay que subes-timar el potencial tecnológico de estas empresas ya que lacalidad de su posición en patentes es alta. Por lo tanto, elcomportamiento en patentes de estas empresas debe ser ob-servado y examinado con cuidado en la supervisión de loscompetidores tecnológicos.


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Figura 4.5. Identificación de las estrategias en patentes en las carteras de patentes.

Actividad patentadora

Resumen y conclusiones

Se han identificado y evaluado las posiciones tecnológicasa nivel de empresa. Esto permite realizar una primera valo-ración del nivel de actividad de los esfuerzos de I+D conrespecto a la competencia, y de su diferenciación según lacalidad alcanzada por la posición tecnológica general. Siuna empresa se encuentra en los cuadrantes más bajos de lacartera de patentes, básicamente tendría que replantearse yevaluar sus actividades de I+D. Además, se puede identifi-car a los competidores que pueden llegar a ser una amena-za tecnológica para una empresa. Mientras que la cartera depatentes al nivel de empresa contiene información útil parala evaluación de las estrategias generales de I+D, no pro-porciona información sobre las variaciones en las posicio-nes de las empresas según sus áreas tecnológicas específi-cas. Por lo tanto, no se puede identificar ni evaluar las dife-rencias en cuanto al énfasis tecnológico, es decir, los puntosfuertes en tecnología de las empresas pueden variar segúnel campo tecnológico respectivo.

4.4. Cartera de patentes relacionadas con áreastecnológicas

La cartera de patentes relacionadas con áreas tecnológicasse puede utilizar para evaluar los puntos fuertes y débiles devarias empresas competidoras en áreas tecnológicas dife-rentes. Además, se evalúa cada área tecnológica según suatractivo. Esta información puede resultar valiosa en las de-cisiones estratégicas de inversión en I+D.

Definición de áreas tecnológicas

A través de conversaciones con los expertos de la empresa seidentificaron cinco áreas tecnológicas relevantes. El área tec-nológica 1 (AT1) cubre conceptos de maquinaria y compo-nentes de maquinaria. Dado que la mayoría de las patentespertenecían a la AT1, este área se subdivide a su vez en otras

tres subáreas para diferenciar las patentes dirigidas hacia eldesarrollo de nuevos conceptos de maquinaria. El área tecno-lógica 1.1 (AT1.1) incluye las patentes que llevan asociado unalto potencial innovador, el área tecnológica 1.2 (AT1.2) in-cluye las patentes que se refieren a componentes de maquina-ria que se pueden separar de la máquina-herramienta (piezasaccesorias), y por último el área tecnológica 1.3 (AT1.3) sefocaliza en los dispositivos de energía para máquina-herra-mienta. El área tecnológica 2 (AT2) cubre las tecnologías deautomatización para herramientas utilizadas en máquinas-he-rramienta para procesar el componente, mientras que el áreatecnológica 3 (AT3) cubre las tecnologías de automatizaciónpara que se procesen los componentes en las máquinas-herra-mienta. Lo que se refiere a patentes de tecnologías de controlpara máquinas-herramienta, se asignan al área tecnológica 4( AT4). El área tecnológica 5 (AT5) cubre fundamentalmentelos desarrollos tecnológicos cuyo objetivo es mejorar y refor-zar el conjunto de procesos que tiene que llevar a cabo la má-quina-herramienta (por ejemplo, tecnologías láser).

Recuperación de datos

El siguiente análisis se basó en las patentes para las cuáles sesolicitaron concesiones por parte de las 21 empresas en elR A P entre 1981 y 1992. Los datos de las patentes proveníanotra vez de la PAT D PA. Puesto que el caso práctico se llevóa cabo a finales de 1994, sólo se pudieron incluir las solici-tudes de concesión de patentes que se habían registrado has-ta finales de 1992, debido a que tenía que pasar un períodode tiempo de 18 meses entre la fecha de prioridad de la soli-citud de concesión de la patente y su publicación. Durantelos años 1988 a 1992, se recuperaron las solicitudes de con-cesión de patentes que se creía que reflejaban los últimos de-sarrollos tecnológicos. Para cubrir el período de tiempo an-terior a 1988, se incluyó en el análisis las patentes que toda-vía estaban en vigor en la época del caso, a finales de 1994.Este doble enfoque asegura la valoración adecuada de la ca-pacidad tecnológica de cada empresa en el momento en quese analizaron las carteras de patentes. La capacidad tecnoló-


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gica de cada empresa se caracteriza por dos elementos: (1)su inventario de patentes que todavía se usan comercialmen-te; (2) el número de solicitudes recientes para la concesiónde patentes, lo que supone una señal de las últimas activida-des tecnológicas. La utilización de las patentes en vigor in-tensifica el significado de los posicionamientos ilustrados enlas carteras de patentes, ya que, como se ha visto anterior-mente, el porcentaje de patentes en vigor es un buen indica-dor de la calidad de las solicitudes de concesión de patentes. En primer lugar hay que asignar las patentes a las áreas tec-nológicas definidas anteriormente. Se puede asignar las pa-tentes según la Clasificación Internacional de Patentes(CIP). Sin embargo, este enfoque ha resultado ser proble-mático, ya que las clases que componen el CIP no siempredan una imagen clara del contenido tecnológico fundamen-tal de cada patente individual. En algunos casos, ésta puede

ser la intención del solicitante de la patente, cuando buscaesconder patentes en clases de CIP que no están relaciona-das con la tecnología protegida.Por consiguiente, se escogió un enfoque distinto. En base ala información contenida en los documentos de las patentesy a la experiencia y conocimiento del personal de la empre-sa (en especial de los tres directores de I+D más veteranos),se asignaron las patentes según las cinco áreas tecnológicasdefinidas anteriormente. El proceso de asignación se realizódurante un seminario con los directores de I+D, en el quetodos estuvieron de acuerdo en la asignación final de pa-tentes a sus áreas tecnológicas respectivas. Resultó ser muyútil que la base de datos de PATDPA permitiera echar unvistazo a los documentos de patentes completos, incluyendoel sumario técnico, en el que se describe con detalle todo elcontenido tecnológico de las invenciones.


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Figura 4.6. Relación entre las patentes, las áreas tecnológicas y la clasificación CIP.

Además, se utilizaron las clasificaciones CIP s u p l e m e n-tarias y principales que el registro de patentes habíaasignado a cada patente. En muchos casos, la esencia delinvento tecnológico no coincidía con la clase CIP a s i g-nada. Asimismo, en un considerable número de patentes,sólo la clase CIP suplementaria proporcionaba la infor-mación necesaria para asignar la patente al área tecnoló-gica correcta. Como ejemplo, la figura 4.6 muestra esteprocedimiento de asignación para la tecnología de con-trol (AT 4 ) .

Construcción de las carteras de patentes

La construcción de las carteras de patentes requiere la defi-nición de tres elementos: la posición relativa de las pa-tentes, el atractivo de la tecnología y la importancia de latecnología:La posición relativa de las patentes de una empresa enun área tecnológica concreta mide el número de patentesque posee la empresa con respecto al número de patentesde un competidor en dicha área tecnológica. En estecaso, para cada área tecnológica se tomó como referenciala empresa con el mayor número de patentes, (es decir, elnúmero de patentes de la empresa en el área tecnológi-ca/número de patentes del competidor más activo en elárea tecnológica). Por lo tanto, el valor máximo para laposición relativa de las patentes en cada área tecnológicaes 1.El atractivo de la tecnología se mide calculando los ín-dices de crecimiento de las solicitudes de concesión depatentes en el RAP correspondientes a aquellas clasesC I P más importantes para el área tecnológica en cues-tión. Se calcularon dos índices de crecimiento de solici-tudes de patentes distintos: (1) el índice de crecimientorelativo (ICR), que mide el crecimiento medio de las so-licitudes de patentes en el área tecnológica en cuestión,en relación al crecimiento medio de las solicitudes de pa-tentes totales en todas las áreas tecnológicas, definidas entodo el período de tiempo del análisis desde 1981 hasta

1992; (2) para valorar los cambios recientes en las ten-dencias del crecimiento de las solicitudes de patentes, secalcula también el desarrollo relativo de los índices decrecimiento (DRIC). Este indicador se calcula relacio-nando el crecimiento relativo de las solicitudes de pa-tentes en el período 1987-1992 con el crecimiento relati-vo de solicitudes de patentes en el periodo anterior 1981-1986. De esta forma se comprueba si el crecimiento depatentes en una determinada área tecnológica sigue unaevolución creciente o decreciente.Sin embargo, este método de calcular los índices de cre-cimiento de las solicitudes de patentes para evaluar elatractivo de las áreas tecnológicas no se podía utilizar enel caso del AT5 por dos razones: (1) la mayoría de las pa-tentes asignadas al AT5 (procesos de máquina) se extien-den por varias clases de CIP, en las que la actividad delas patentes está dominada totalmente por aquellas em-presas que ya habían ofrecido esas tecnologías en sugama de productos estándar. Sin embargo, para las em-presas incluidas en este caso práctico, las cuales pertene-cen a un sector específico dentro del sector de la máquina-herramienta, esas solicitudes de patentes representan im-portantes innovaciones para sus tipos de máquinas-herramienta; (2) las clases CIP del AT1 y del AT5 se su-perponían. En consecuencia, hubo que adoptar otra formade medir el atractivo de la AT5. En concreto, se confió enlos juicios subjetivos de los directores de I+D implicadosen el caso, que valoraron unánimemente dicha área tec-nológica como la más atractiva en comparación con lasotras áreas tecnológicas. El AT5 se incluyó en la carterade patentes con el índice de atractivo tecnológico mása l t o .La importancia de un área tecnológica en la cartera depatentes se mide por el número de patentes que una em-presa tiene en una área tecnológica en relación al núme-ro total de patentes que posee la empresa (es decir, elnúmero de patentes por empresa en un área tecnológi-ca/el número total de patentes de la empresa). La impor-tancia tecnológica muestra la distribución de las patentesentre las distintas áreas tecnológicas y, por lo tanto, in-


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dica las prioridades en las actividades de I+D de cadae m p r e s a .

Evaluación rstratégica de las posiciones en la carterade patentes

Dentro del conjunto de 21 empresas considerado inicial-mente se identificó un subgrupo de empresas caracterizadaspor seguir una estrategia de patentes más activa y de mayor

calidad. Esas empresas (GE1, GE2, INDEX, GE4, JP1,JP2) poseían un potencial tecnológico superior que el delresto de empresas consideradas.La empresa JP4 fue excluida ya que se observó que la mayo-ría de sus patentes se referían a áreas tecnológicas, y por tan-to a productos, que las otras empresas no ofertaban. Para quela presentación de la cartera de patentes resulte más sencillase limita al subgrupo de 6 empresas con una estrategia de pa-tentes más activa y de mayor calidad. La figura 4.7 muestrala cartera de patentes de este grupo de 6 empresas.


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Figura 4.7. Cartera de patentes en las áreas tecnológicas 1 a 5.

GE3 = INDEX.

Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 4

En el eje de las ordenadas se mide el atractivo de las tecno-logías por el índice de crecimiento relativo (ICR). En el ejede abscisas, se muestra la posición relativa de las patentespor área tecnológica. El poseedor del mayor número de pa-tentes en cada área tecnológica se puede identificar fácil-mente en la parte derecha de la cartera de patentes. El ta-maño de los círculos refleja la importancia del área tecnoló-gica correspondiente en cada empresa. Las anotaciones dela figura 4.7 hay que leerlas de la siguiente manera: GE4/5describe la posición de las patentes de la empresa alemananúm. 4 en la AT 5. De la misma forma, JP 3/4 describe laposición de las patentes de la empresa japonesa núm. 3 enla AT4. Analizando el posicionamiento de las empresas in-dividuales en la cartera de patentes se pueden realizar las si-guientes observaciones:

m INDEX es la empresa con mayor número de patentes enla AT1. Este área tecnológica tiene la mayor prioridad den-tro de la actividad de patentes de la empresa. Los esfuerzostecnológicos parecen estar dirigidos principalmente hacia eldesarrollo de nuevos conceptos de maquinaria y de compo-nentes de maquinaria. Si consideramos además la fuerte po-sición de las patentes de INDEX en la AT5, se puede dedu-cir que sus actividades de I+D se llevan a cabo fundamen-talmente para mejorar las características existentes de lasmáquinas-herramienta añadiéndoles nuevos procesos. IN-DEX mantiene una fuerte posición en las AT2 y AT3, peroesas áreas tecnológicas reciben menos atención comparadascon la AT1. Es destacable el débil posicionamiento de IN-DEX en la AT4, un área con un alto atractivo tecnológicodominada por los competidores japoneses. Esta situaciónpuede verse como una desventaja competitiva, especial-mente en comparación con las empresas japonesas. Para re-sumir la posición de las patentes de INDEX, resulta claroque mantiene unas posiciones de patentes fuertes en todaslas áreas tecnológicas excepto en la AT4. Parece que la em-presa persigue una estrategia de I+D exhaustiva, en la quese lleva a cabo actividades de I+D en todas las áreas tecno-lógicas relevantes para su sector, pero con una focalizaciónen la AT1. En otras palabras, la capacidad de desarrollar

conceptos innovadores de maquinaria parece ser la compe-tencia central o el valor tecnológico central de la empresa.m Al contrario que INDEX, el esfuerzo tecnológico de laempresa GE1 no varía según las áreas tecnológicas. Cadaárea tecnológica, excepto en el caso del AT5, tiene casi lamisma importancia. La débil posición de la empresa GE1en la AT1 es sorprendente, especialmente si la comparamoscon INDEX y las empresas GE4 y GE2. Por otro lado, laempresa GE1 tiene una posición de patentes fuerte en elárea tecnológica 2 y es la empresa con el mayor número depatentes en la AT3. La empresa GE1 parece haber dedicadosus recursos de I+D a la mejora de las tecnologías de auto-matización en cuanto a lo que se refiere a herramientas ycomponentes. Esta es la competencia tecnológica central dela empresa, mientras que el desarrollo de nuevos conceptosde maquinaria parece desempeña un papel secundario. Ade-más, la reducida importancia de la atractiva AT5 puede serproblemática.m La empresa GE4 es la segunda poseedora de patentesmás fuerte en el AT1, pues se destaca más que INDEX enesta área tecnológica. Asimismo, es la empresa con mayornúmero de patentes en la AT5. En contraste con INDEX,esta empresa casi no tiene patentes en otras áreas tecnoló-gicas que no sean la AT5 y la AT1. La empresa GE4concentra sus actividades de I+D en el desarrollo de con-ceptos de maquinaria, componentes y nuevos procesos,desentendiéndose de las tecnologías de automatización yc o n t r o l .m La posición de la empresa GE2 en la cartera de patenteses parecida a la posición de INDEX. La empresa GE2 es laprimera en la AT2, la tecnología menos atractiva, y mantie-ne una posición fuerte en la AT3. Sin embargo, el centro deatención tecnológico, como indica la medida de la impor-tancia tecnológica, es la AT1, en la que la empresa alcanzala tercera posición relativa de patentes. Por lo tanto, se pue-de deducir que la empresa GE2 también toma un enfoqueglobal para sus actividades de I+D. Sin embargo, sumás débil posicionamiento en la AT1 y la desatención de laAT5 sugieren una desventaja tecnológica comparada conINDEX.


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m Las empresas japonesas JP1 y JP3, presentan aparente-mente una diferencia clara con respecto a las posicionesde las patentes de sus competidores alemanes. Mantienenuna posición de patentes fuerte en la AT4, el área tecnoló-gica más relevante para sus actividades de I+D. Por otrolado, estas empresas presentan un reducido número de pa-tentes en las áreas tecnológicas «tradicionales» de máqui-na-herramienta, es decir, en las AT1, AT2 y AT3. Obvia-mente, las empresas alemanas y las japonesas tienen dife-rentes puntos de vista sobre las tecnologías centralesimportantes en el sector. Es interesante indicar que las dosempresas japonesas poseen patentes en el área tecnológicamás atractiva, es decir, la AT5. En resumen, la gran mayo-ría de las patentes japonesas pertenecen a áreas tecnológi-

cas muy atractivas, siendo su centro de atención tecnoló-gico la AT4. En definitiva, las empresas japonesas supo-nen una importante amenaza competitiva en el aspectot e c n o l ó g i c o .

La evaluación de las posiciones de las patentes depende engran medida del atractivo de las tecnologías que se esténconsiderando. Como ya se ha tratado anteriormente, se hadefinido una segunda medida de atractivo tecnológico conla idea subyacente de reconocer los cambios recientes acae-cidos en la tendencia de crecimiento de las solicitudes deconcesión de patentes. La figura 4.9 muestra una segundacartera de patentes que utiliza el DRIC como medida deatractivo tecnológico.


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Figura 4.8. Cartera de patentes en las áreas tecnológicas 1 a 5.

GE3 = INDEX.

Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 4

De las figuras 4.7 y 4.8 se puede extraer las siguientes con-clusiones en lo que respecta al atractivo de cada área tecno-lógica:

m Las AT3 y AT5 reciben unos índices de atractivo altosindependientemente del índice de crecimiento utilizadopara medir el atractivo tecnológico. Por lo tanto, una posi-ción fuerte de las patentes en dichas áreas tecnológicas debeser valorada positivamente. Según la opinión de los exper-tos, el potencial de desarrollo de la AT5 se considera másimportante, dado que se cree que los nuevos desarrollos tec-nológicos en esta área tienen mayor impacto competitivo.Por consiguiente, hay que vigilar y reconocer inmedia-tamente los movimientos competitivos en este área tecnoló-gica y considerarlos en el momento de la toma de decisio-nes estratégicas de inversiones en I+D.m La AT2 recibe unas valoraciones de atractivo bajas, in-dependientemente del índice que se tome para su medición.Por lo tanto, nuevas inversiones en este área tecnológicason difícilmente justificables.m En la figura 4.8 se puede apreciar el alto atractivo tec-nológico de la AT1. Por lo tanto, el desarrollo de nuevosconceptos de maquinaria debería ser un elemento esencialde las actividades de I+D. Mantener una posición de pa-tentes fuerte en este área tecnológica debe considerarse fa-vorablemente.m La figura 4.7, en la que se usó el ICR para medir elatractivo tecnológico, se puede observar el gran atractivodel AT4. Las solicitudes de concesión de patentes en esteárea tecnológica durante el período que cubre este análisisfueron numerosas. Por lo tanto, se puede suponer un granimpacto de esta tecnología en la situación competitiva delsector de la máquina-herramienta. Sin embargo, según la fi-gura 4.9, en la que se usó el DRIC para medir el atractivo

tecnológico, la valoración de la AT4 es diferente, ya que, enlos últimos años, las solicitudes de concesión de patentes hadecrecido de modo sustancial. Esta evolución aconseja queno se realicen más inversiones de I+D en esta tecnología.

Las posiciones de las patentes en la AT1 se examinan en de-talle en las figuras 4.9 y 4.10, donde la AT1 se divide entres áreas tecnológicas más específicas. Estas tres áreas sonen concreto: los conceptos de máquina innovadores en laAT1.1, los componentes accesorios en la AT1.2, y los dis-positivos de energía en la AT1.3. Como en el caso anterior,las figuras corresponden a dos carteras de patentes diferen-tes según el indicador para medir el atractivo de la tecnolo-gía utilizado. A la vista de las figuras se pueden destacar lossiguientes aspectos:

m La fuerte posición de INDEX en la AT1.1 respalda lasuposición de que esta empresa lidera el desarrollo tecnoló-gico en esta área. Solamente la empresa GE2 mantiene unaposición de patentes comparable. Por otra parte, parece ne-cesario hacer una nueva valoración de la fuerte posición delas patentes de la empresa GE4 apreciada anteriormente enla AT1, puesto que sólo un pequeño número de patentes serelaciona con el desarrollo de nuevos conceptos de maqui-naria, mientras que la mayoría de las patentes del AT1 se re-fiere a componentes accesorios de las máquinas-herramien-ta. En consecuencia, este análisis más detallado demuestraque la posición de la empresa GE4 en la AT1 no es tan fuer-te como parecía en un principio. Las empresas japonesasmantienen la posición de patentes más débil en la AT1 y, enespecial, en la AT1.1.m Además, hay que señalar la posición dominante de laspatentes de INDEX en la AT1.3, que parece ser el área tec-nológica más atractiva dentro de la AT1.


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Figura 4.9. Cartera de patentes en el área tecnológica 1.

GE3 = INDEX.

– Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 1.3


Como resumen de lo mostrado en las carteras de patentes seidentifican a continuación las implicaciones estratégicaspara las empresas individuales:

m INDEX mantiene unas posiciones de patentes fuertes entodas las áreas tecnológicas definidas, excepto en la AT3. Estolleva a la conclusión de que esta empresa desarrolla y vendeproductos completos que exigen mucha tecnología. En este

caso, se verifica la observación cuando se analizan las carterasde patentes en el ámbito empresarial, en el que INDEX apare-ce como un líder tecnológico, en especial entre los fabricantesde máquinas-herramienta alemanes (figura 4.5). Dentro de estemarco estratégico global, INDEX pone especial énfasis en lafutura mejora y desarrollo de los conceptos de la maquinaria.Esto se refleja en las fuertes posiciones de sus patentes en lasAT1, AT3 y AT5. Es en este punto en el que se encuentra lacompetencia tecnológica central de la empresa. Dado que di-chas tres áreas tecnológicas reciben además unas altas valora-


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Figura 4.10. Cartera de patentes en el área tecnológica 1.

GE3 = INDEX

– Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 1.3

ciones de atractivo tecnológico, el posicionamiento de INDEXen las mismas debe valorarse de modo positivo, y es aconseja-ble realizar más inversiones de I+D. En el caso particular delas tecnologías de automatización, parece que INDEX estámejor posicionada en la AT3 que en la AT 2 .m El análisis de las posiciones de las patentes ha mostradodiferencias estratégicas entre la empresa GE1 e INDEX. Elcentro de atención tecnológico de las actividades de I+D dela empresa GE1 era la mejora o desarrollo de tecnologías deautomatización. Esto viene indicado por las fuertes posicio-nes de sus patentes en las AT2 y AT3. Ya que el análisis delas estrategias de las patentes reveló una gran importancia co-mercial de las existencias de patentes en la empresa, en espe-cial su alto número de patentes en vigor (figura 4.4), se pue-de argumentar que esta empresa ha logrado una ventaja com-petitiva en tecnologías de automatización. Sin embarg o ,debido al bajo índice de atractivo de la AT2, hay que obser-var el fuerte posicionamiento de la empresa en este área des-de un punto de vista crítico. Las probabilidades de que se ge-neren oportunidades de desarrollo futuro prometedoras enesta área tecnológica no son altas, y, probablemente, su im-pacto competitivo descienda. Por otro lado, la empresa GE2muestra unas posiciones de patentes débiles en áreas tecnoló-gicas que se refieren al desarrollo de nuevos conceptos demaquinaria, es decir, en la AT1 y AT1.1 y, en especial, en laAT5. Teniendo en cuenta el atractivo de estas áreas tecnoló-gicas, debería recomendarse la reorientación de los esfuerzosde I+D en favor de esas áreas tecnológicas. m La empresa GE2 muestra posiciones similares a IN-DEX. Sin embargo, parece que INDEX disfruta de un lide-razgo tecnológico en el desarrollo de nuevos conceptos demaquinaria, especialmente en lo que respecta a la AT5. Losfuturos esfuerzos de I+D de la empresa GE2 deberían diri-girse a cubrir ese vacío tecnológico.m En el caso de GE4 su fuerte posicionamiento en la AT1 hasido analizado en mayor detalle, y se ha observado que sola-mente unas pocas patentes en este área se dirigen al desarrollode nuevas máquinas. Por el contrario GE4 tiene un alto núme-ro de patentes que se refieren a componentes y accesorios demáquinas herramienta, lo que explica su bajo índice de pa-

tentes en vigor (figura 4.6). Esto confirma la suposición de quelas patentes poco importantes desde un punto de vista econó-mico son más sensibles a las fluctuaciones económicas, ya queen periodos de recesión se solicitan menos patentes nuevas yes más probable que no se renueven las ya existentes.m En cuanto a los competidores japoneses, éstos muestranfuertes posiciones de patentes en la AT4. Si a este hecho aña-dimos el alto grado de calidad de las patentes japonesas ob-servado a través del análisis de las estrategias de patentes (fi-gura 4.5), es razonable pensar que las empresas japonesashan transformado con éxito sus capacidades tecnológicas enventajas competitivas. Hasta el momento, la posición compe-titiva de las empresas japonesas ha estado apoyada en susfuertes posiciones en las “tecnología de control”. Sin embar-go, dado que el impacto de esta tecnología desciende demodo gradual, como demuestra el indicador DRIC de atracti-vo tecnológico, será importante para ellas reforzar su posi-ción tecnológica en otras áreas tecnológicas más atractivas,es decir, el desarrollo de nuevos conceptos de maquinaria.m Hay que prestar una atención especial a la AT4, puestoque las empresas japonesas mantienen fuertes posiciones enesta área tecnológica, mientras que las empresas alemanasparecen haber descuidado esta tecnología. Parece que exis-te una visión significativamente distinta sobre las tecnolo-gías básicas entre los fabricantes de máquinas-herramientaalemanes y japoneses. Por lo tanto, se examina esta áreatecnológica con mayor detalle. Se pretendía valorar la capa-cidad de los datos de las patentes para reflejar la difusión dela tecnología CNC (control numérico por ordenador) en eltiempo y, así, probar si resultaba adecuada para realizarprospectiva tecnológica.

4.5. Prospectiva tecnológica

Recuperación de datos

Los datos de las patentes provenían del PATDPA que cons-taba de patentes que habían sido archivadas en el Registro


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Alemán de Patentes (RAP) desde el año 1968. Esos docu-mentos sobre patentes pueden consistir en solicitudes deconcesión de patentes vía mecanismos del Tratado de Coo-peración de Patentes (PCT), solicitudes de concesión depatentes en el Registro de Patentes Europeo (EPO) conAlemania como estado designado para la protección de laspatentes, o bien, en solicitudes de concesión de patentes di-rectas en el RAP. Ya que el 90% de las solicitudes de pa-tentes generales en la EPO piden que Alemania sea un es-tado designado, la PATDPA proporciona una imagen casicompleta de las actividades de las patentes alemanas y eu-ropeas. Dado que existen diferencias internacionales en elcomportamiento de las patentes, hay que interpretar con

cuidado una comparación entre la actividad de las patentesalemanas y japonesas en tecnología CNC en la RAP. Comoen el caso de las carteras de patentes, las solicitudes deconcesión de patentes alemanas disfrutaban de la llamada«ventaja del país materno», lo que podría llevar a una posi-ble sobrevaloración de la actividad de patentes alemana.

Actividad de las patentes en tecnología CNC

En la figura 4.11 se muestra las solicitudes alemanas, japo-nesas y generales para la concesión de patentes en tecnolo-gía CNC entre 1968 y 1992.


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Figura 4.11 . D e s a r rollo de solicitudes para la concesión de patentes en el Registro Alemán de Patentes en Tecnología CNC (1968-1992).

FUENTE: PARDPA.

Antes de 1979, se puede observar una actividad de pa-tentes estable. El número de solicitudes de patentes ale-manas era superior al número de solicitudes de patentesjaponesas. Entre 1978 y 1980, el número general de soli-citudes de patentes aumentó de forma sustancial, puescasi se multiplicó por cuatro: de las 36 solicitudes al añode 1978 a las 124 de 1980. Este aumento en la actividadtotal de patentes fue causado principalmente por el au-mento de las solicitudes de patentes japonesas. En esteperíodo de tiempo, la actividad de patentes alemana des-cendió ligeramente. Entre 1981 y 1984, la actividad depatentes general se mantuvo constante. Sin embargo, lassolicitudes anuales japonesas fueron cuatro veces más al-tas que las alemanas. Después de 1984, la actividad depatentes en tecnología CNC aumentó considerablemente,pues casi se duplicó: de las 150 solicitudes al año en1984 a un punto máximo de 271 solicitudes al año en1989. De nuevo, este repentino aumento venía determi-nado por la actividad patentadora de las empresas japo-nesas. En 1989, el número de solicitudes de patentes ja-ponesas era casi seis veces el de las alemanas. De 1990en adelante, la actividad de patentes general ha decreci-do. Este desarrollo se ha visto influenciado en gran partepor un descenso de la actividad japonesa. Es interesanteremarcar que la actividad de patentes alemana, al contra-rio que la tendencia de patentes general, aumentó demodo sustancial en 1992. Esto se puede interpretar comoun reflejo del intento de los productores de máquinas-he-rramienta alemanes de atacar la fuerte posición de mer-cado de sus competidores japoneses en tecnología CNC.Sin embargo, las solicitudes de patentes anuales de Japónseguían siendo más altas.Si miramos a la figura 4.11, vemos que la evolución dela actividad patentadora en tecnología CNC sigue bási-camente el modelo de difusión de la tecnología basa-do en patentes. En la fase I, anterior a 1981, se desarro-lló la nueva tecnología. El primer aumento de la activi-dad patentadora general entre 1979 y 1989 señala cla-ramente el final de la fase de desarrollo tecnológico yla llegada de la nueva tecnología a productos de máqui-

na-herramienta. En este período, el número de solicitu-des de patentes era relativamente pequeño. En la fase II,entre 1980 y 1984, la estabilidad en la actividad paten-tadora refleja un asentamiento en la orientación de losesfuerzos de I+D, que en base a las primeras experienciasde mercado, se dirigían a adaptar la nueva tecnología ala medida de las necesidades del mercado. El resulta-do de este proceso de consolidación se puede ver en lafase III, después de 1984. En esta etapa se produce unrepentino aumento de la actividad de patentes hasta lle-gar a un segundo punto máximo en 1989, casi 2,5 vecesmás alto que el primer máximo en 1980, que reflejael aumento del mercado de la nueva tecnología a nivelglobal. En resumen, es evidente que la actividad de pa-tentes en tecnología CNC siguió un modelo de desarrolloque se ajusta al de el proceso de difusión de nuevas tec-n o l o g í a s .La figura 4.12 ilustra el desarrollo acumulado de las solici-tudes japonesas, alemanas y totales para las concesiones depatentes en tecnología CNC desde 1968. En 1980, el número acumulado de patentes japonesas entecnología CNC sobrepasó el alemán, y en 1992 era casi3,5 veces más alto. La supremacía de las patentes japo-nesas se acentúa si se tiene en cuenta que se está anali-zando la actividad patentadora en el RAP (Registro A l e-mán de Patentes), y que por tanto, la actividad patenta-dora de las empresas alemanas está sobredimesionada. Sise observa la curva del desarrollo acumulado de las soli-citudes totales, se aprecia claramente la forma de unacurva-S, que diferencia tres fases distintas en el desarro-llo de la tecnología:

1 . Antes de 1979, se había desarrollado la n u e v a t e c n o l o-gía. Todavía no se había integrado la tecnología e m e rg e n t een los nuevos productos y el impacto competitivo era bas-tante bajo.2. En el período entre 1979 y 1988, el repentino aumentoexponencial en la actividad acumulada en patentes indicabala etapa de crecimiento de la nueva tecnología. El impactocompetitivo de la tecnología aumentó, aunque todavía la


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tecnología no se había incorporado totalmente a los produc-tos. En esta etapa, se podría denominar a la tecnologíacomo tecnología de paso.3 . Desde 1989, han aumentado las solicitudes a un ritmomucho más bajo. En concreto, ha descendido el creci-miento de las patentes japonesas. Por tanto, se puede ar-gumentar que la tecnología ha entrado en una etapa dem a d u re z , en la que el crecimiento marginal de las mejorastecnológicas, como indicaba la actividad de las patentes,tiene forma cóncava. La tecnología se ha difundido en elmercado y el impacto competitivo se mantiene alto. Estatecnología se ha convertido en tecnología c l a v e en el sec-tor de máquinas-herramienta. 4. De acuerdo al modelo de desarrollo tecnológico de las

curvas S, se puede predecir la futura entrada de la tecnolo-gía CNC a una etapa de saturación. En esta etapa, el im-pacto competitivo desciende de forma gradual y la tecnolo-gía pasa a ser una tecnología de base en el sector. Esta in-formación resulta muy importante para las futurasestrategias de inversiones en I+D para las empresas fabri-cantes de máquinas-herramienta. Según la información ob-tenida hasta el momento, la tecnología CNC se encuentraen una etapa madura, en la que el potencial de nuevos pro-gresos tecnológicos parece ser limitado. Otro inconvenienteimportante para las inversiones futuras en tecnología CNCproviene de la fuerte posición de las patentes de las empre-sas japonesas como un obstáculo legal para los futuros de-sarrollos en tecnología CNC.


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Figura 4.12. Desarrollo de las solicitudes de patentes acumuladas en la GPO en tecnología CNC (1968-1992).

FUENTE: PATDPA.


El desarrollo de la actividad en patentes en tecnologíaCNC desde 1968 muestra como los cambios en la acti-vidad de patentes en el tiempo se corresponden con di-ferentes etapas en el desarrollo de la tecnología CNC.Por lo tanto, los datos de las patentes son una herra-mienta útil para predecir los desarrollos tecnológicos, ypor consiguiente, la evaluación continua y sistemáticade los mismos se constituye en un elemento importante

para las actividades de vigilancia tecnológica de las em-p r e s a s .Se ha mostrado cómo las empresas japonesas dominaron laactividad de patentes de la RAP en la tecnología CNC desdesu aparición a finales de los años setenta, y su introducción enel mercado a mediados de los ochenta. De modo paralelo aldesarrollo de la actividad de patentes en la tecnología CNC,los resultados de la balanza comercial en el área de máquinas-herramienta entre Japón y Alemania cambiaron substancial-mente a favor de las empresas japonesas (ver figura 4.13).


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Figura 4.13. Desarrollo de las importaciones alemanas CNC de Japón, índices de intercambio anual entre el yen y el marco ale-mán y actividad relativa de las patentes entre Japón y Alemania en el RAP(1978-1991).

FUENTE: PATDPA.

Importaciones de CNC (millones de marcos)

Nota: APR = Ratio entre la APR de Japón y la APR de Alemania en la AT4 “tecnología de control”.Ex-ratio índice: 1972 = 100

Actividad patentadora relativa (APR)

Las empresas alemanas perdieron su antigua posición do-minante en el mercado global de máquinas-herramienta. En1975, las empresas alemanas fabricantes de máquinas-he-rramienta significaban el 17,6% de la producción totalmundial, 30,4% de las exportaciones totales mundiales y elratio alemán de exportación-importación era del 8,3. En esemismo año, Japón representaba el 7,8% de la produccióntotal mundial, el 5,2 % de las exportaciones totales y teníaun índice de exportación-importación del 2,2.%. Para 1990,las cuotas del mercado habían cambiado de forma impor-tante. La cuota de producción total mundial de las empresasalemanas fabricantes de máquinas-herramienta permanecíaestable en un 18,9%, mientras que la cuota de exportacio-nes descendía hasta un 23,6%, y el ratio de exportaciones-importaciones bajaba a un 2,4%. Por el contrario, Japón au-mentaba su cuota de producción total mundial a un 23,2%,sus exportaciones a un 18,3% y alcanzaba un ratio de ex-portaciones-importaciones del 6,2%.Las empresas japonesas cambiaron con éxito la base de lacompetitividad en el sector de la máquina-herramienta alintroducir la innovadora tecnología CNC. Por lo tanto, ladébil posición de las empresas alemanas en la AT4 observa-da en las carteras de patentes debe entenderse como una im-portante desventaja competitiva. Cuando resultó obvia lallegada de esta nueva tecnología, las empresas tuvieron quereaccionar al reto tecnológico ajustando sus actividades deI+D. El análisis de las solicitudes de patentes relativas atecnología CNC en la RAP muestra un aumento sustancialde la actividad de patentes, muy superior al índice de pa-tentes anterior (primer punto máximo en la figura 4.11), locual era una señal de la llegada de la nueva tecnología. Esteejemplo muestra cómo las empresas tuvieron la oportunidadde reaccionar a ese reto tecnológico ya que la difusión agran escala de la tecnología en el mercado ocurrió unosaños después. Incluso se podrían haber reconocido señales

de aviso anteriores si se hubieran analizado las solicitudesde patentes del registro de patentes japonés. Es importanteinvestigar con detalle la actividad de patentes de los com-petidores en el registro de patentes de su país de origen, yaque los inventos tecnológicos se pueden registrar inicial-mente a nivel nacional.


De este caso práctico se extraen las siguientes conclusionesimportantes:

1. Una implantación satisfactoria de las carteras de pa-tentes para la planificación estratégica de I+D y la utiliza-ción de técnicas de prospectiva tecnológica basadas en in-formación de las patentes.

2. Ambos instrumentos proporcionan una valiosa informa -ción para: (1) la supervisión de los desarrollos tecnológicosdentro del entorno competitivo de la empresa; (2) la evalua-ción de las posiciones tecnológicas en relación con la com-petencia, y (3) la toma de decisiones estratégicas de I+D.Las recomendaciones correspondientes se han expuesto enlos análisis anteriores.

3. Basándose en la experiencia del caso, se puede resumirunas recomendaciones para un uso eficaz de las carterasde patentes (figura 4.14):

— En lo que concierne a la estructura general de las carte-ras de patentes, se debe evitar análisis excesivamente foca-lizados. Especialmente, si el análisis se limita exclusiva-mente a las tecnologías que resultan conocidas para la em-presa en cuestión, es recomendable examinar también loscambios tecnológicos importantes en otras áreas, por ejem-plo, en los competidores o proveedores.


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— Las solicitudes de patentes son el i n d i c a d o r básico a uti-l i z a r en las carteras de patentes, ya que reflejan los últimosdesarrollos tecnológicos y están disponibles de inmediato,desde el mismo momento en que se publica la patente. La in-clusión de las patentes en vigor como un indicador de calidadde las solicitudes de patentes aumenta el significado de lasposiciones en las carteras de patentes, ya que las patentes envigor tienden a dirigirse hacia esas tecnologías con un bene-ficio comercial importante para la empresa individual. Si se

incluyen competidores internacionales, habrá que asegurarsede que el número de patentes sea comparable.

— También es muy importantes la asignación apropiadade patentes a las áreas tecnológicas. En este caso, se haconseguido una asignación detallada y precisa en cinco áre-as tecnológicas en base a la información obtenida de los do-cumentos de las patentes. Si se asignan las patentes basán-dose únicamente en la clasificación CIP, es posible que los


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Aspectos generales

Indicadores de patentes

Asignación

Posición relativa de las patentes

Atractivo de la tecnología

Análisis complementarios

n Amplio enfoque para valorar todas las tecnologías relevantes (por ejemplo, tecnologías de com-petidores, proveedores).

n Selección de indicadores de patentes apropiados.

■ — Solicitudes de patentes (últimos desarrollos de I+D).

■ — Provisión de patentes (patentes en vigor, indicador de calidad de patentes).

■ — Comparación internacional.

n Uso de información completa en documentos de patentes (en concreto, los resúmenes).

n Asignación de patentes en base sólo a clases CIPproblemáticas.

n Inclusión del inevitable conocimiento y experiencia técnicos.

n El más importante solicitante de patentes como punto de referencia - si todas las empresas com-piten entre sí.

n Competidor más importante como punto de referencia - si hay una competición recíproca.

n Uso predominante de criterios objetivos.

■ — Índices de crecimiento basados en una – clasificación de patentes principales y suplementarias.

■ — Índices de crecimiento relativo; recientes desarrollos de crecimiento de patentes - nivel totalde solicitudes de patentes.

n Validación de criterios objetivos según una evaluación subjetiva (inclusión de conocimiento delmercado).

n Carteras de patentes con varias medidas de atractivo tecnológico.

n Análisis de las estrategias de patentes al nivel de empresa.

■ — Identificación de los competidores relevantes; valoración de la calidad de la posición generalde las patentes.

n Coordinación de las carteras de patentes con las carteras de mercados.

ASPECTOS DE LA UTILIZACIÓN RECOMENDACIONES

Figura 4.14. Recomendaciones para un uso eficaz de las carteras de patentes.

resultados no sean correctos. Esto tiene que sopesarse fren-te a las ventajas de una asignación más fácil y automáticacaso por caso. En cualquier caso para la realización de es-tos análisis es imprescindible disponer de un conocimientoy experiencia técnica adecuados.

— El cálculo de las posiciones relativas de las patentesno da problemas. En caso de que todas las empresas que seestán teniendo en consideración compitan unas contra otras,debería utilizarse como punto de referencia al solicitante depatentes más fuerte en un área tecnológica. En caso de com-petencia recíproca, habría que usar como referencia en cadaárea tecnológica al competidor más fuerte.

— La evaluación de las posiciones de las patentes depende,principalmente, del atractivo tecnológico. Por tanto, esmuy importante usar una medida válida para el atractivo delas tecnologías incluidas en las carteras de patentes. En estecaso, se ha confiado exclusivamente en medidas objetivasdel atractivo tecnológico, es decir, en los índices de creci-miento de las solicitudes de patentes. El atractivo de unatecnología puede ser sensible a la medida de atractivo se-leccionada. Hay que tener esto en cuenta cuando se extrai-gan las recomendaciones estratégicas de este tipo de carte-ras de patentes. Parece aconsejable diseñar distintas carterasde patentes con distintas medidas del atractivo tecnológicopara así poder respaldar los distintos puntos de vista y susimplicaciones para la planificación estratégica de I+D.

— Habría que c o m p l e m e n t a r las carteras de patentes alnivel de las áreas tecnológicas con un análisis de carterasde patentes al nivel de la empresa. En ese caso, se puedevalorar la calidad general de las posiciones de las pa-tentes e identificar a los competidores importantes. A d e-más, la cartera de patentes es una herramienta de planifi-cación en el ámbito tecnológico cuyos resultados debe-rían compaginarse con los de otros instrumentos deplanificación estratégica con objeto de evitar llegar aconclusiones basadas en aspectos puramente tecnológi-cos ajenos a la estrategia global de la empresa y del mer-

cado. Se han sugerido métodos para integrar las carterasde patentes y el mercado.

4. La demostración de la viabilidad de los instrumentos deanálisis de patentes propuestos reforzó la conciencia yaceptación de los mismos dentro de la empresa. Los direc-tivos de INDEX reconocieron la utilidad de estos instru-mentos por la importancia de la información que podíanaportar al proceso de planificación estratégica de la I+D.

5 . La relación positiva entre c o s t e - b e n e f i c i o . En cuantoa consideraciones de coste-beneficio, los instrumentos pa-recían muy atractivos para los que los utilizaban. El costede la recuperación de datos de las bases de datos de pa-tentes ascendía a unos 5,000 marcos alemanes y fue nece-sario un seminario de medio día con los directivos vetera-nos de I+D para definir las áreas tecnológicas. Sin embar-go, no se puede generalizar los costes de los análisis dedatos de las patentes, ya que dependen de la profundidadcon que se realice la búsqueda de patentes y del conoci-miento y experiencia del analista. En cualquier caso, loscostes de recuperación de datos de las patentes son relati-vamente bajos, si se comparan con los correspondientes aotras fuentes de información tecnológica.

6. Se percibe la necesidad de una inclusión continua deinformación de patentes en el proceso de planificaciónestratégica. En base a sucesivas experiencias positivas,INDEX acabó adoptando los análisis de patentes como par-te de sus actividades de supervisión de sus competidorestecnológicos. Para ello, se han realizado algunos ajustes enla organización de forma que ahora existe una persona en-cargada de los análisis de las patentes.

Como muestran las experiencias de este caso práctico, sólose puede alcanzar un uso óptimo de la información de pa-tentes en la planificación estratégica a través de la inclusióndel conocimiento y de la experiencia técnica en la recupera-ción datos y en el proceso de su análisis. Por lo tanto, noparece aconsejable la opción de subcontratar los análisis es-tratégicos de datos de patentes a agencias de información oespecialistas externos.


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5. NEUMAG

5.1. Resumen

NEUMAG es una empresa de tamaño medio situada enNeumüsnster, Alemania. Es una empresa de ingeniería y fa-bricación dedicada al diseño y construcción de plantas ymaquinaria para la producción de fibras sintéticas. NEU-MAG consiguió desarrollar una nueva tecnología analizan-do el estado del arte de la tecnología a través del análisis dedocumentos de patentes. De esta forma se desarrolló, en unperíodo corto de tiempo y con un coste reducido, una nue-va tecnología, el sistema de alas transversales (WITRAS).NEUMAG fue capaz de desafiar la posición competitivadel competidor más grande y puntero de su sector, y se con-virtió en el proveedor líder de un segmento particular delmercado. Desde que estas experiencias positivas pusierande relieve las ventajas de los análisis de datos de patentesen la empresa, se ha implantado un sistema de informaciónde patentes por ordenador (PATIS), lo que permite realizaruna evaluación sistemática y continua de la información re-levante de patentes. Este sistema de información de pa-tentes satisface los requisitos específicos de una PYME tí-pica. Este caso práctico describe la implantación en una or-ganización de un sistema de información de patentesatendiendo a los requisitos específicos de la empresa. Semuestran las ventajas de PATIS y se resumen los factorescríticos más importantes para el uso efectivo de PATIS den-tro del proceso de planificación estratégica de la empresa.



NEUMAG (Neumünstersche Maschinen -und A n l a g e n b a uGmbH) se fundó en 1948 como una empresa de ingeniería yfabricación que diseñaba y construía plantas y maquinaria

para la producción de fibras sintéticas. Durante los últimos50 años, NEUMAG ha suministrado maquinaria a importan-tes productores de fibras sintéticas de todo el mundo. La es-trecha colaboración de NEUMAG con sus clientes se re-monta a los orígenes del sector. Durante el período de creci-miento rápido, se desarrollaron muchas máquinas nuevas ylíneas de producción completas, que se fabricaban y comer-cializaban en base a los requerimientos de los productoresde fibras y al propio conocimiento técnico de NEUMAG.En los últimos años, el desarrollo de máquinas productorasde fibras sufrió un cambio drástico, en concreto, en lo querespecta a la capacidad de procesamiento por unidad de áreade planta, a la velocidad del proceso y a la productividad delas máquinas. Sin subestimar la necesidad de constantes au-mentos en la productividad, se hizo hincapié en el desarrollode líneas compactas autocontroladas y totalmente integra-das, lo que supuso un cambio pasando de la producción decomponentes en máquina diferentes a los procesos obten-ción de fibras de alta calidad en un solo paso y con ahorrode espacio en planta. Con este tipo de maquinaria ya no eran ecesario el conocimiento técnico y químico del proceso, deforma que las líneas compactas automatizadas de NEUMAG,junto con las resinas de fibras en aquel momento ya disponi-bles, capacitaban a los fabricantes de fibras sintéticas paraproducir sus propias confecciones de filamentos o fibras tex-tiles de muy buena calidad. El laboratorio de NEUMAG,equipado con cinco máquinas capaces de producir todo tipode fibras textiles y realizar pruebas de filamentos e hilos, ycontando con la experiencia de sus ingenieros de proceso,permite asegurar unas condiciones de proceso eficaces y unaalta calidad en la confección. Por lo tanto, NEUMAG se en-cuentra ahora en una posición en la que puede diseñar y su-ministrar todo el equipamiento necesario para la producciónde todo tipo de filamentos y fibras textiles, desde virutashasta bobinas o madejas acabadas.En la actualidad, las oficinas centrales de NEUMAG, sus ins-talaciones de producción, investigación y desarrollo (I+D) yadministración se encuentran en Neumünster, Alemania. Elprograma de producción abarca líneas de producción y má-quinas especiales para fibras sintéticas y filamentos con ca-


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pacidad superiores a 250 toneladas/día, que operan a veloci-dades de hasta 7,000 m/min. Entre 1991 y 1997, las ventastotales de NEUMAG se repartían en tres grupos de produc-tos: fibras textiles básicas (49%), filamentos (32%) y rayón(19%). En 1997, NEUMAG tenía unos 500 empleados yunas ventas anuales de 150 millones de marcos alemanes. Un95% de las ventas provenía de las exportaciones, en particu-lar a Estados Unidos, Italia, Bélgica y China. Entre 1991 y1997, aproximadamente, un 48% de las ventas provenía deAsia, un 39% de Europa, un 17% de América y un 5% deÁfrica. NEUMAG tiene tres subsidiarias en el extranjero: Pe-kín/China, Bombay/India y Charlotte/Estados Unidos. Desde1976, el 65% del capital de NEUMAG pertenece al DeutscheBabcock Borsin AG, uno de los fabricantes más grandes deplantas y maquinaria de Alemania. El 35% restante pertenecea la empresa japonesa Murata Machinery Ltd.


La estrategia empresarial de NEUMAG se centra en sus clien-tes. El planteamiento básico se expresa en la declaración de lamisión de la empresa: «Usted es el cliente. Usted es la fuentede todo el negocio. Usted es el centro de nuestros esfuerzos».Esta estrategia asegura que se buscan las mejores condicionespara satisfacer las fluctuantes necesidades del mercado. Por lotanto, NEUMAG orienta sus actividades según las necesida-des del cliente. Esta orientación total al cliente afecta a todoslos niveles de la organización, es decir, se exige la partici-pación de todos los miembros de la empresa «desde el presi-dente hasta cada trabajador individual». NEUMAG diseña yfabrica plantas de producción según los requerimientos parti-culares de cada cliente. Durante la fase de preparación, en laque trabaja conjuntamente con el cliente, se proporciona unservicio excelente a través de ingenieros con experiencia, des-de el primer estudio de viabilidad hasta la obtención de la pri-mera fibra. Según la alta dirección, la capacidad de NEU-MAG para ofrecer a sus clientes soluciones completas a me-dida es una de las razones por las que NEUMAG ocupa suactual posición de líder en el mercado.

El objetivo de NEUMAG es establecer colaboraciones dura-deras con sus clientes. Como se dice en la declaración de mi-sión de la empresa, «No estamos interesados en dirigir un ne-gocio rápido y no reduciremos ningún esfuerzo para servir anuestros clientes después de que hayan firmado un contrato.Queremos ser los socios de nuestros clientes durante años ydécadas, queremos que nuestros clientes tengan éxito, porquesolamente los clientes satisfechos son «clientes leales» y me-jorarán nuestra excelente reputación en el mundo». A s i m i s-mo, se considera un elemento importante establecer una con-fianza entre el proveedor y los clientes y NEUMAG se con-sidera como una empresa en la que se puede confiar.Además de estar dirigidos al cliente, la excelencia tecnoló-gica y las innovaciones continuas son también consideradasbásicas para el éxito de cualquier negocio. NEUMAG pre-tende ser líder en tecnología en su segmento de mercado.Por consiguiente, la dirección de I+D de NEUMAG buscacontinuamente desarrollar nuevos productos o mejorar losque ya existen. Para documentar y mantener esta posiciónde líder, NEUMAG desarrolla una estrategia de patentes ac-tiva, en la que se protegen las innovaciones más importan-tes tanto a nivel nacional como internacional. Además, laspatentes se usan como instrumentos de marketing para de-mostrar la excelencia tecnológica y diferenciarse de la com-petencia, como ejemplo, se puede mencionar el reciente de-sarrollo de un sistema de alas transversales (WITRAS).La estrategia de NEUMAG de buscar la excelencia tecnoló-gica es coherente y se extiende a todas las áreas funcionalesy a todos los niveles jerárquicos de la organización. Única-mente se acude a un selecto grupo de proveedores que pro-porcionan material y maquinaria de producción de alta cali-dad, y se utiliza el equipamiento más moderno en el desa-rrollo y proceso de construcción de los nuevos productos.Asimismo, se ha establecido una cultura corporativa que in-tensifica un clima emprendedor e innovador por toda la or-ganización. Por último, la alta dirección de NEUMAG creeque, para conseguir logros técnicos importantes, es indispen-sable contar con empleados bien cualificados y comprometi-dos. Por lo tanto, NEUMAG proporciona una formación re-gular para sus empleados en su propio centro de formación.


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Contexto del caso e incidencia en la estrategiaempresarial general

El departamento de I+D juega un papel importante en la es-trategia de negocio de NEUMAG puesto que es la fuentemás importante de innovaciones indispensables para mante-ner un rendimiento económico sostenido. NEUMAG es unaempresa relativamente pequeña, y como suele ocurrir en estetipo de empresas, la dirección de I+D sostiene que le faltanlos recursos necesarios para llevar a cabo por cuenta propialas labores de I+D necesarias en las áreas tecnológicas rele-vantes para la empresa. Sin embargo, NEUMAG sigue elmétodo de recoger información técnica importante de fuen-tes externas para incorporar ese conocimiento a sus procesosde I+D. Como se mostrará en este caso, NEUMAG toma elestado de arte de la tecnología como punto de referenciapara alcanzar y mantener una postura líder en su sector.NEUMAG pretende elaborar un seguimiento tecnológico ba-sándose en un análisis detallado y profundo de los documen-tos de las patentes. La dirección de I+D en NEUMAG confíaen que los análisis de patentes satisfarán sus requerimientosde información. Dentro de este sistema de seguimiento ycontrol, un elemento central es evaluar las patentes de loscompetidores de NEUMAG. De esas patentes, los ingenierosde desarrollo de NEUMAG pueden obtener información de-tallada sobre el conocimiento técnico y tecnológico de otroscompetidores de mayor dimensión. Antes de empezar ningúnproyecto de I+D, los ingenieros de NEUMAG deben realizarun análisis de patentes relativos a tecnologías vanguardistas.A través de esos análisis, se puede evitar «inventos repeti-dos» y se puede generar ideas para nuevos productos o po-tenciales soluciones técnicas. Este sistema conlleva impor-tantes reducciones de coste y de tiempo de desarrollo.Pero las cosas no siempre han sido así en NEUMAG. Du-rante los años ochenta, la posición competitiva de NEU-MAG iba empeorando poco a poco, y la empresa se enfren-taba al peligro de convertirse en un imitador tecnológico.Como reacción ante esa situación, la alta dirección decidiócambiar totalmente la estrategia de I+D, que desde entonceslucha por mantener el liderazgo tecnológico. Sin embarg o ,

en aquella época, los recursos financieros y de personal eranlimitados. Por consiguiente, la empresa se vio obligada abuscar un modo alternativo de mejorar substancialmente suposición tecnológica. Se pensó que los análisis de patenteseran un instrumento efectivo y eficaz para analizar la tecno-logía más puntera en el sector en el que operaba NEUMAG.En concreto, NEUMAG buscó patentes registradas por uncompetidor mayor que, en aquellos momentos, era la re-ferencia más adecuada.Este caso presenta dos aspectos diferentes. En primer lugar,se ilustra la utilidad de la información de patentes para elseguimiento de la tecnología de los competidores. En estesentido, se muestra cómo NEUMAG consiguió desarrollaruna nueva tecnología en un período de tiempo considera-blemente corto y con un ahorro de costes por medio de aná-lisis detallados del estado del arte de la tecnología más pun-tera extraídos de documentos de patentes. NEUMAG tam-bién fue capaz de desafiar la posición competitiva de laempresa más potente del sector, y se convirtió en el prove-edor principal de un segmento concreto del mercado. En se-gundo lugar, dado que estas experiencias positivas demos-traron las ventajas de los análisis de patentes, se ha implan-tado en NEUMAG un sistema de información de patentesinformatizado (PATIS) que permite realizar una evalua-ción constante y sistemática de la información de patentesrelevante y generar una documentación adecuada de la mis-ma. Este sistema de información de patentes satisface losrequerimientos específicos de una PYME típica. El casodescribe la implantación de PATIS en la organización conrespecto a los requerimientos de información específicos deNEUMAG, destacándose sus ventajas, para finalmente re-sumir los factores críticos para su uso eficaz dentro del pro-ceso de planificación estratégica.

5.3. Seguimiento de la tecnología de los competidoresbasado en las patentes: un ejemplo

Uno de los componentes más importantes de las plantas ymaquinaria de NEUMAG es el carrete o bobinadora que es


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capaz de enrollar fibras químicas a una velocidad máximade 7.000 m/min. En el proceso de bobinado los hilos semueven unas 1.000 veces por minuto de derecha a izquier-da y hacia atrás por una unidad transversal. Este movimien-to determina el ancho de devanado de la bobina. En 1992,los ingenieros de desarrollo de NEUMAG se dieron cuentaque los competidores japoneses y alemanes habían desarro-llado unos sistemas transversales de alas que permitían asus clientes conseguir velocidades de bobinado más eleva-

das. El componente utilizado por NEUMAG (un sistematransversal de ejes de leva) llegaba a su límite técnico a unavelocidad de unos 4.500 m/min. Otro problema era que losintervalos de mantenimiento de las máquinas de hilar coneste componente específico habían descendido de formaconstante. La alta dirección de NEUMAG llegó a la con-clusión de que, a largo plazo, la empresa sólo podría so-brevivir si cambiaba su estrategia y luchaba por un lideraz-go tecnológico en sus mercados.


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Figura 5.1. Sistema transversal de alas (WITRAS).

HILO

BOBINA

GUÍA

ROTOR

CORREA

ALA

Uno de los primeros pasos a dar en este cambio era el de-sarrollo de un sistema transversal más potente, ya que seconsideraba que era la tecnología clave en ese sector. Sine m b a rgo, el proyecto de I+D se llevó a cabo con una pre-sión de tiempo extrema desde el principio porque NEU-MAG tenía que ponerse al día con los competidores lomás rápidamente posible. Por lo tanto, se llevó a cabouna búsqueda de patentes exhaustiva de lo más modernoen ese área tecnológica específica antes de empezar elproyecto de I+D. Después de un análisis detallado de losderechos de propiedad relevantes identificados, se com-prendieron bien los sistemas transversales de los compe-tidores, se evaluaron con relación a varios criterios, y secompararon las ventajas e inconvenientes de cada uno deellos. El equipo de proyectos de desarrollo de NEUMAGdescubrió que un competidor alemán había desarrolladouna solución técnica bastante simple, que daba unos re-sultados excelentes. Estas máquinas permitían la mayor

velocidad de bobinado entre todos los sistemas identifi-cados. Sin embargo, ese sistema estaba protegido en todoel mundo por varias patentes, incluyendo Alemania, don-de se habían concedido más de 20 patentes a ese compe-t i d o r. Se analizaron en detalle los documentos de dichas20 patentes, y se identificaron dos patentes básicas querecogían las características fundamentales protegidas delinvento. Seguidamente, se analizaron frase a frase esasdos patentes básicas para entender todas las posibles so-luciones técnicas, los conceptos protegidos, todas lasdescripciones y cifras. El objetivo de los ingenieros eracombinar las ventajas del sistema del competidor con laspropias competencias de NEUMAG. Lo más importantede todo era asegurarse que no se violaban los derechosdel competidor. Después de cinco intentos, se consiguióavanzar y se desarrolló completamente la nueva bobina-dora de NEUMAG. La figura 5.1 ilustra el WITRAS deN E U M A G .


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Figura 5.2. Protección de las tecnologías principales de NEUMAG a través de los derechos de propiedad.

FUENTE: Neumag GmbH.

En principio, WITRAS es un mecanismo simple compues-to de dos ó más sistemas transversales de alas que se mue-ven con una correa y se colocan como si fueran tejas. Lasolución de NEUMAG es la única en el mundo que no su-fre daños cuando se rompe la correa. Esto mejora una delas mayores deficiencias del producto del competidor. Conel apoyo del conocimiento y la experiencia de dos aboga-dos especializados en el área de patentes, quedó claro quela nueva bobinadora de NEUMAG no violaba las patentesdel competidor. El responsable del departamento de I+Ddemostró que la colocación de los componentes del siste-ma transversal de NEUMAG era distinta, y que, por lotanto, no se violaban los derechos de las patentes de loscompetidores. Después de una primera valoración del cos-te de producción, se construyó un prototipo y se hicierondos solicitudes de patentes en el registro alemán (RAP).En la actualidad, el WITRAS de NEUMAG está protegidopor cinco familias de patentes en todo el mundo. Se haconvertido en la tecnología central de NEUMAG y es labase de muchos nuevos productos dentro de la categoríade producto más importante de NEUMAG (ver figura5.2). Todas las bobinadoras que se incorporan a las má-quinas y sistemas de NEUMAG tienen este componente.Hoy en día, se puede considerar el WITRAS de NEU-MAG como el producto más avanzado y satisfactorio desu clase. Es interesante mencionar que el antiguo competi-dor alemán, que antes dominaba el mercado, perdió cuotade mercado en este segmento de productos, que fue absor-bida por NEUMAG.El período de tiempo comprendido desde el inicio del pro-yecto de I+D hasta el comienzo de la producción en serieabarcó poco más de dos años. La figura 5.3 resume los dis-tintos pasos del proyecto de I+D. La dirección de I+D deNEUMAG estima que el análisis detallado de la informa-ción de las patentes llevó a una reducción considerable delos tiempos de desarrollo y a una reducción de costes de un30%. Sin embargo, lo realmente importante de este caso esque NEUMAG no habría sido capaz de desarrollar la nuevabobinadora si no hubiera investigado fuentes de informa-ción externas.

Este caso indica claramente que, para una empresa de ta-maño medio como NEUMAG, el uso de la información so-bre patentes ofrece una amplia serie de ventajas (ver análi-sis de patentes en el módulo II).Los datos de las patentes están disponibles públicamente, in-cluso los correspondientes a las empresas que no tienen que


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Figura 5.3. La implantación de la información de patentesdurante el proceso de desarrollo.

[FUENTE: Neumag GmbH.

publicar ninguna información de I+D. Por lo tanto, los ingenie-ros de NEUMAG disponían de un medio para informarse fá-cilmente de las actividades creativas de sus competidores. Se-gún el director del departamento de I+D: «NEUMAG es unaempresa mediana. Nuestros ingenieros deben ser conscientesde que los ingenieros de nuestra competencia también llevan acabo un excelente trabajo de desarrollo». En una ocasión, antesde que NEUMAG empezara con el seguimiento tecnológicobasado en las patentes, sucedió que no se descubrió una inno-vación de producto de un competidor importante hasta que sepresentó al público en una feria. Cuando se buscó la patente,resultó que el competidor ya la había solicitado un año y medioantes. Por consiguiente, el realizar un seguimiento de la tecno-logía de los competidores acorta de forma importante el tiem-po de respuesta a los nuevos desarrollos de los competidores.Los documentos de las patentes contienen mucha informa-ción técnica. La dirección de I+D de NEUMAG cree que lamayor parte del conocimiento de las áreas tecnológicas re-levantes para la empresa está descrito en los documentos depatentes, así que insta a los ingenieros de desarrollo a ana-lizar en detalle el estado de arte de la tecnología más mo-derna para usar las ideas de la tecnología de sus competido-res como base para sus propios inventos, lo que, finalmen-te, lleva a una reducción de tiempo y a un coste menor.El análisis de los documentos de las patentes ayuda a evitar«inventos repetidos», lo que conduce a un coste de desarro-llo más reducido.Las experiencias positivas del caso WITRAS descrito ante-riormente hicieron ver a NEUMAG y a su alta dirección losbeneficios de los análisis de las patentes. En consecuencia,se decidió definir un marco de organización adecuado paraintegrar el análisis sistemático y continuo de la informaciónde las patentes en los procesos de planificación estratégica.La experiencia adquirida en la generación de WITRAS ayu-dó a reconocer que la búsqueda de patentes de forma ma-nual puede ser muy laboriosa y llevar mucho tiempo. Porconsiguiente, NEUMAG optó por un sistema de informa-ción de patentes asistido por ordenador (PATIS) para reali-zar la recuperación, evaluación, distribución y documenta-ción de los documentos de patentes a gran escala.

5.4. Implantación del PATIS

Situación anterior

El uso intensivo de la información de patentes en NEUMAGllevó al establecimiento de una unidad específica en la or-ganización responsable de la recuperación y administraciónde los datos relevantes sobre patentes. En general, la direc-ción de I+D de NEUMAG asignó la realización de las si-guientes tareas a esta unidad:

1. Seguimiento de la tecnología más puntera (competido-res, tecnologías).2. Documentación de información sobre las patentes.3. Distribución de la información sobre las patentes entrelos empleados, equipos de I+D, etc. (ver figura 5.4).


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Figura 5.4. Distribución de información sobre las patentes.


El uso como única fuente de información de las publicacio-nes impresas semanales de los extractos de los documentosde las patentes hacía imposible controlar totalmente las ac-tividades de I+D de los competidores, puesto que esas pu-blicaciones sólo se organizan en clases CIP y no por solici-tudes de patentes. Por consiguiente, no era posible controlarlas patentes registradas fuera de las clases CIP selecciona-das. Además, el hecho de que sólo se tuvieran en cuenta lasclases CIP relativas a las actividades tecnológicas relevan-tes para NEUMAG y no a las de sus competidores intensi-

ficaba esta deficiencia. Por lo tanto, existía el riesgo de queNEUMAG no identificara a tiempo nuevas áreas tecnológi-cas emergentes. No es sorprendente que se diera el caso deque no se descubriera la innovación de productos de un com-petidor importante porque las patentes relevantes se habíanregistrado en clases CIP no controladas por NEUMAG. Ade-más, las actividades tecnológicas de los competidores ex-tranjeros, especialmente de Estados Unidos y Japón, podíanno haberse detectado en aquellos casos en los que esas em-presas no hubieran solicitado los derechos de propiedad en

Antes de la implantación del PATIS, estas tareas se llevabana cabo de forma manual en el departamento de I+D deNEUMAG. En aquella época ya se realizaba regularmenteun seguimiento de las áreas tecnológicas relevantes paraNEUMAG. Con este fin, el departamento de patentes de laempresa matriz de NEUMAG (Deutsche Babcock AG) envia-ba al departamento de I+D de NEUMAG publicaciones impre-sas semanales con extractos de los documentos de las patentes( « Wila-Hefte»). Después se analizaban esas publicaciones conrespecto a las clases de CIP (Clasificación Internacional de Pa-tentes) que se consideraban relevantes para NEUMAG. Si seidentificaba algún aspecto importante, se pedía todo el docu-mento de la patente al departamento de patentes de la empre-

sa matriz o a otros proveedores externos de información de pa-tentes, por ejemplo, a la Cámara de Comercio de Hamburg o ,que dispone de una delegación del Registro Alemán de Pa-tentes (RAP). Después de analizar las patentes, se enviaba par-te de los documentos al departamento de patentes de la em-presa matriz, y parte al departamento de I+D de NEUMAG. Eldepartamento de I+D distribuía todos los documentos de pa-tentes entre empleados seleccionados. Basándose en el trabajode cada empleado, se distribuían las patentes según su conte-nido técnico. Los documentos de patentes eran recibidos ensecuencia por unos 34 empleados (ver figura 5.4).Este modo de procesar la información de las patentes causóalgunos problemas serios (ver figura 5.5):


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Falta de perfección

Falta de inmediatez

Falta de flexibilidad

Falta de documentación adecuada

● No se decubrían los inventos de los competidores registrados fuera de las clases de CPI definidas.

● No se reconocían las nuevas tecnologías emergentes.

● No se controlaban las actividades en patentes de importantes competidores japoneses y america-nos en sus registros de patentes nacionales.

Se retrasaba la respuesta a las deficiencias tecnológicas de sus competidores, es decir, no se detec-taban a tiempo los desarrollos tecnológicos

No se garantizaba la adaptación de perfiles de búsqueda a las cambiantes necesidades de informa-ción, específicas de NEUMAG.

No se daban cuenta de la pérdida de importante información sobre las patentes y, por lo tanto, dedesarrollos de tecnología importantes.

PROBLEMAS CONSECUENCIAS

Figura 5.5. Problemas de la administración de la información de patentes antes del PATIS.


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el registro de patentes europeo (EPO) o alemán (RAP). Sitenemos en cuenta la importancia de la competencia inter-nacional y de los mercados globales para NEUMAG, resul-ta evidente que los análisis de las patentes según este plan-teamiento tienen un alcance insuficiente.Otro problema de la administración manual de los datos delas patentes es su falta de inmediatez. En primer lugar, en laspublicaciones impresas se encuentran los documentos de pa-tentes que se han publicado tres meses antes en el RAP y elEPO. Además, las dificultades de organización y los erroresde comunicación entre el departamento de patentes de la em-presa matriz y el departamento de I+D de NEUMAG, asícomo la evaluación manual de la información de las patentes,llevaban mucho tiempo. Si consideramos que una búsquedade patentes referida a la tecnología más puntera sólo se podíaformular después de la definición de un proyecto de desarro-llo específico, muchas veces, los avances tecnológicos de loscompetidores se descubrían demasiado tarde, lo que hacíaimposible una respuesta adecuada por parte de NEUMAG.Otro problema lo causaba la distribución interna de docu-mentos relevantes sobre las patentes. Como la distribuciónentre los empleados estaba organizada en orden sucesivo, nose podía calcular por adelantado el tiempo total de distribu-ción. Si, por ejemplo, un empleado estaba de viaje en el ex-tranjero, el tiempo de distribución se extendía. Además, eraimposible controlar la circulación de los documentos con loque no se podía localizar un documento concreto en un mo-mento dado. Por lo tanto, nadie controlaba si se perdían do-cumentos de patentes, es decir, información técnica valiosa.En resumen, la administración, basada en papel, de la infor-mación sobre patentes de NEUMAG era insatisfactoria eincompleta. La información de las patentes sólo estaba dis-ponible con un retraso considerable. A medida que la super-visión del creciente número de clases CIP relevantes y elanálisis manual de los documentos de patentes importantesllevaban cada vez más tiempo de trabajo, se hizo necesariomejorar el sistema de administración de las patentes. Porconsiguiente, la alta dirección de NEUMAG decidió desa-rrollar e implantar un sistema de información de patentescon soporte informático (PATIS).

Implantación

Para la implantación de PATIS se formularon los siguientesrequisitos:

1. PATIS tenía que garantizar la supervisión completa e in-mediata de todos los últimos desarrollos tecnológicos en lasáreas relevantes para NEUMAG así como de las activida-des tecnológicas de sus competidores. Como consecuenciade ello, era indispensable actualizar los datos requeridos enintervalos de tiempo cortos. 2. La estructura de PATIS tenía que satisfacer los requisitosde información específicos. Esto quiere decir que tenía queser posible realizar búsquedas de patentes tanto en bases dedatos bibliográficas como en bases de datos de texto com-pleto dependiendo del objetivo buscado.3. PATIS debía permitir la documentación de patentes detal modo que fuera fácil acceder a la información. Además,se tenía que organizar los documentos de las patentes segúndistintos criterios de selección (inventor, solicitante, clasifi-cación CIP, etc.) para facilitar su evaluación sistemática.

Una alternativa interesante para las PYMES es la subcontrata-ción de actividades de análisis de patentes a proveedores de in-formación externos, especialmente si se cuenta con recursosde personal y financieros limitados. En general, en cualquierbúsqueda de patentes, la mayor ventaja de los análisis internosde los datos de las patentes es la integración en los mismos delconocimiento y de la experiencia técnica de la empresa. Estoayuda a formular unos objetivos de la investigación apropia-dos, garantiza el direccionamiento de la búsqueda de las pa-tentes según las necesidades de información de la empresa enp a r t i c u l a r, y permite una evaluación directa de la informaciónobtenida con respecto a su impacto sobre la posición compe-titiva de la empresa individual. Debido al dinámico entornotecnológico en que se mueve NEUMAG, la dirección de I+Dde la empresa consideró que sería necesario llevar a cabo ajus-tes continuos de los perfiles de búsqueda para una supervisióntecnológica eficaz de los competidores, así que decidió desa-rrollar una solución interna. Era demasiado difícil dar explica-ciones de los detalles técnicos a los proveedores externos de

información sobre patentes, en especial en las primeras fasesde planificación del proyecto de I+D, porque les faltaba el co-nocimiento y la experiencia suficientes en el área de la pro-ducción de fibras sintéticas. Por este motivo, los ingenieros deI+D de NEUMAG, en su función de futuros usuarios de la in-formación de patentes, se implicaron en el proceso de defini-ción del perfil de búsqueda. Se creía que su implicación mejo-raría la eficacia y eficiencia de la recuperación de datos de laspatentes, y que fomentaría la aceptación de PATIS por parte delos empleados de NEUMAG.La estructura básica de PATIS se basa en la siguiente idea:«El sistema se tiene que adaptar a la gente, y no al revés».Esto quiere decir que NEUMAG intentaba que los requisi-tos personales exigidos a los posibles usuarios de PATIS

fueran mínimos para mejorar la aceptación individual. Porconsiguiente, la dirección de I+D decidió establecer unabase de datos de patentes interna que cubriera todas las pa-tentes en las áreas tecnológicas relevantes para NEUMAGy todas las patentes registradas por sus competidores. Lasfuentes de datos que alimentaron la base de datos internafueron CD-ROM y bases de datos de patentes on-line. Laselección de las bases de datos adecuadas se realizó segúnlas necesidades de información particulares de NEUMAG.Se aseguró, además, que la base de datos de patentes inter-na y los CD-ROM usadas para investigaciones de patentesadicionales fueran fáciles de manejar y estuvieran libres defunciones superfluas. La figura 5.6 ilustra la estructura dePATIS tal y como se usa en NEUMAG hoy en día.


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Figura 5.6. Estructura de PATIS.


Las bases de datos de CD-ROM (DEPA R O M -A C T,DEPAROM-U ver glosario) llegan al departamento de I+Dde NEUMAG todas las semanas y en base a ellas se anali-zan los cambios que conciernen al estado de arte de las tec-nologías que son importantes para NEUMAG. Con este finse desarrollaron perfiles de búsqueda automáticos en losque se tenía en consideración las áreas tecnológicas y loscompetidores relevantes de NEUMAG. Para el trabajo deI+D, a veces es necesario tener un documento de patente enversión impresa, ya que el trabajar solamente en el monitorcon documentos de patentes reduce la creatividad de un in-geniero, y, por lo tanto, su inventiva. Por consiguiente, losdocumentos de patentes identificados se imprimen y distri-buyen entre un grupo de ingenieros seleccionados.Anteriormente se había observado que los competidores uti-lizaban expresiones extrañas en sus solicitudes de concesiónde patentes para esconder el verdadero contenido subyacen-te en sus inventos. Además, en muchas ocasiones trataban deesconder las patentes en clases CIP inadecuadas. Por consi-guiente, se asigna una palabra clave específica del sistemade NEUMAG a cada patente de cada competidor y se alma-cena junto con la información bibliográfica correspondienteen la base de datos de patentes interna de NEUMAG. Deeste modo, la base de datos de patentes interna permite a losusuarios llevar a cabo búsquedas de patentes en base a suspropias palabras clave. Esta base de datos se actualiza todaslas semanas. Además, los documentos de patentes relevantesencontrados en otras fuentes de información, por ejemplo,documentos de patentes extranjeras que se han descubiertoal realizar otras búsquedas de patentes, etc., también se al-macenan en la base de datos interna.Al principio de cada proyecto de desarrollo, los ingenieros deNEUMAG evalúan el estado del arte en la tecnología tratada.Considerando que pueden tratarse de áreas tecnológicas tra-dicionales, inicialmente se buscan las patentes relevantes enla base de datos interna. En el caso de áreas tecnológicase m e rgentes, las búsquedas en la base de datos de patentes in-terna puede que no resulten suficientes. Por los tanto, se lle-va a cabo otras búsquedas de patentes complementarias enotros CD-ROM que contienen otros datos bibliográficos de

patentes (por ejemplo, KOMPA K T, ESPACE-ACCESS, verglosario). La información adicional sobre patentes obtenidaen estas búsquedas también es almacenada en la base de da-tos interna. Una vez identificadas las patentes relevantes, lostextos completos correspondientes (incluyendo la informa-ción técnica) se extraen de otros CD-ROM (DEPA R O M -A C T, DEPAROM-U). En este proceso, un 95% de las pa-tentes supervisadas se obtiene de los CD-ROMs, pidiéndoseel resto a la Cámara de Comercio de Hamburgo (los docu-mentos solicitados llegan a NEUMAG en unos dos días). Aveces, también se utilizan los servicios del departamento depatentes de la empresa matriz, puesto que disponen de acce-so a un mayor número de bases de datos de patentes o n - l i n e .Finalmente, en base al descubrimiento de áreas tecnológi-cas emergentes, la aparición de nuevos competidores deNEUMAG y sus propias innovaciones de productos y pro-cesos, se adaptan los objetivos y perfiles de búsqueda.El mantenimiento de PATIS exige que al menos haya un em-pleado con un buen conocimiento de los tipos y funciones delas patentes que son importantes para NEUMAG. Para sercapaz de evaluar el efecto de las patentes en la posicióncompetitiva de NEUMAG, esta persona debe poseer conoci-miento y experiencia técnica, y debe conocer la estrategia deI+D de NEUMAG, sus competidores relevantes y sus mer-cados. La tarea más difícil es juzgar la utilidad de las pa-tentes identificadas para la base de datos de patentes interna,ya que, algunas veces, el contenido de las mismas puede irmás allá de las capacidades técnicas de NEUMAG. El res-ponsable de esta tarea en NEUMAG es el director de I+D.La recuperación de datos de las patentes es llevada a cabopor un especialista formado en el uso de bases de datos.El desarrollo e implantación de PATIS en NEUMAG se llevoa cabo sin ningún tipo de apoyo por parte del departamento depatentes de la matriz. La alta dirección de NEUMAG arg u-mentaba que las estructuras de personal y técnicas de las dosempresas no permitían una cooperación eficaz. Además, secree que únicamente los ingenieros de NEUMAG están fami-liarizados con el estado del arte de la tecnología en el entornocompetitivo de NEUMAG para poder formular y actualizarperfiles de búsqueda precisos (ver flexibilidad, figura 5.6).


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Ventajas y problemas

En comparación con la situación anterior en lo relativo a re-cuperación de información y documentación de patentes enNEUMAG, PATIS ofrece las siguientes ventajas:

1. PATIS libera a los ingenieros de NEUMAG de la bús-queda manual de patentes, que llevaba mucho tiempo y su-ponía mucho trabajo administrativo. El manejo de papel essustituido por búsquedas de patentes automáticas.2. PATIS permite que se realice un seguimiento efectivodel estado de arte de la tecnología, ya que se basa en basesde datos (por ejemplo, los CD-ROM), que permiten cubrirlas actividades de patentes en todas las áreas tecnológicasrelevantes para NEUMAG y para sus competidores.3. Ha mejorado la actualización de la información relevan-te de patentes, porque los CD-ROM se publican todas lassemanas.4. Antes de empezar un proyecto de I+D, se pide a los in-genieros de NEUMAG que ellos mismos lleven a cabo bús-quedas de patentes en PATIS, en lugar de solicitarlo al de-partamento de patentes de la matriz. Con esto se ahorra untiempo de desarrollo valioso.5. El especial diseño de los filtros de recuperación haceque el uso de PATIS sea muy simple, es decir, no es nece-sario aprender un lenguaje de recuperación sofisticado.Además, las terminales de trabajo en la que llevan a cabolas búsquedas de las patentes poseen grandes pantallas (21pulgadas), potentes procesadores, unidades de CD y accesoa la red de ordenadores interna. En un futuro próximo eluso de PATIS estará descentralizado, pudiéndose realizarconsultas a la base de datos de patentes interna desde todoslos ordenadores personales de NEUMAG. Estos dos aspec-tos, fácil de operar y acceso cómodo, han ayudado a mejo-rar la aceptación de PATIS entre los empleados de NEU-MAG.6 . La implantación de una base de datos de patentes internaamplía las posibilidades de realizar análisis estratégicos de pa-tentes, por ejemplo, para examinar la posición de las patentesde NEUMAG frente a la de sus competidores por medio del

análisis de las carteras de patentes (ver el caso de INDEX).

Otros desarrollos

En su forma actual, PATIS todavía presenta algunas de-ficiencias que hay que resolver en un futuro cercano. Estoincluye la ampliación de fuentes de datos, el aumento de laautomatización, la integración de las herramientas de eva-luación de las patentes, el aumento de la aceptación entre elpersonal de I+D y la asimilación con actividades similaresde la empresa matriz.Las solicitudes de patentes en los registros de patentes ja-ponés y de los Estados Unidos todavía no están controladas.La alta dirección de NEUMAG cree que no es necesario unseguimiento de las solicitudes de patentes en los EstadosUnidos y Japón porque todos los competidores también so-licitan derechos de propiedad en los registros alemán y eu-ropeo. Sin embargo, con el seguimiento de las solicitudesde patentes de los competidores en sus registros nacionalescorrespondientes, se accedería antes a la información de suspatentes, puesto que las patentes extranjeras, normalmente,se registran con cierto retraso. En 1998, NEUMAG podrácontrolar las patentes japonesas ya que serán publicadas enCD-ROM.También hay que resolver los problemas técnicos relativos ala integración de distintos programas de software. Por elmomento es imposible transmitir datos automáticamente delas fuente de información de patentes (por ejemplo, CD-ROM) a la base de datos de patentes interna. En este senti-do, NEUMAG tiene previsto desarrollar un nuevo softwareque permita la transmisión directa de la información, y co-dificar cada patente que haya que almacenar en la base dedatos interna según unos criterios predeterminados.También hay planes futuros de incorporar en 1998 una herra-mienta de análisis automático en la base de datos. Esta herra-mienta facilitará el proceso de las actividades de seguimientotecnológico de los competidores y fomentará su calidad. Porejemplo, se podrá ilustrar el desarrollo del número de solici-tudes de patentes de un competidor por área tecnológica en el


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tiempo. Además, la herramienta desplegará automáticamenteun mensaje cada vez que un competidor solicite por primeravez una patente en un área tecnológica específica. El objeti-vo de esta herramienta es obtener información fiable y de unmodo rápido sobre cualquier cambio que se produzca en lasáreas tecnológicas relevantes para NEUMAG. Además, estaherramienta se puede ampliar con la implementación de unmódulo para evaluar las actividades estratégicas en patentesde NEUMAG frente a las de sus competidores. En este mó-dulo se calcularán varios indicadores de patentes y se podráevaluar la posición relativa en patentes de NEUMAG en dis-tintas áreas tecnológicas con respecto a sus principales com-petidores, por ejemplo, por medio de las carteras de patentes(ver INDEX). Estos indicadores de patentes deberían actuali-zarse automáticamente cada vez que la base de datos cambia. Algunos empleados de NEUMAG (no pertenecientes al de-partamento de I+D) todavía no han reconocido las ventajasde analizar las patentes en general y, en concreto, de utilizarPATIS, y en consecuencia no lo utilizan. Para poner reme-dio a esta situación, se va a organizar un curso de formacióninterna para mejorar la aceptación y el uso de PATIS enNEUMAG.Se ha programado una colaboración con el departamento depatentes de la empresa matriz para 1999. En ese momento, labase de datos de patentes interna de la matriz se actualizaráde forma regular a través de Internet desde Neumünster. Ade-más, NEUMAG enviará los CD-ROM al departamento depatentes de la casa matriz en donde se realizará una bús-queda con los perfiles de búsqueda de otras filiales. A largoplazo, se establecerá una base de datos de patentes conjun-ta para todas las filiales, para que se beneficien de las posi-bles sinergias tecnológicas entre empresas.Con el tiempo, NEUMAG pretende extender toda la basede datos interna a una base de datos de conocimientos en laque, además de documentos sobre patentes, se almacenetodo tipo de información sobre tecnologías de NEUMAG,clientes, mercados, etc.

5.5. Política de patentes

Además de ser una fuente de información, las patentes sonun medio para proteger los inventos de un modo legal.NEUMAG lleva más de cuarenta años protegiendo sus in-ventos con patentes y otros derechos de la propiedad. Laalta dirección de NEUMAG está convencida de que lasventajas tecnológicas deben ser protegidas y se ha seguidouna política activa y estratégica de patentes para muchos desus inventos (ver sección 5.3).Uno de los principios básicos de la política de patentes deNEUMAG es que sólo se presentan solicitudes de patentesde aquellos inventos en los que en caso de una eventual vio-lación por parte de empresas competidoras de los derechosprotegidos, ésta pueda ser probada legalmente. Además, elinvento debe suponer un impacto económico importantepara el negocio de NEUMAG. Otro pilar de la política depatentes de NEUMAG es luchar por una solicitud tempranapara la concesión de las patentes de sus inventos, es decir,antes de que se construya el prototipo. Todas las patentes seregistran primero nacionalmente en el RAP. Para aseguraruna rápida protección del invento en cuestión, se exige unexamen inmediato de la solicitud de la patente. Después, ladirección de I+D de NEUMAG decide si se deben registrarsolicitudes de patentes extranjeras adicionales. En general,los inventos importantes se protegen con patentes mundia-les (ver figura 5.1). Debido a su entorno tecnológico diná-mico, se considera que el índice de estancamiento del cono-cimiento tecnológico es relativamente alto. Por lo tanto,NEUMAG nunca exige el período de protección máximode veinte años para sus patentes alemanas y europeas. Seevalúa regularmente el beneficio económico aportado porlas patentes registradas, de tal forma que si estos beneficiosno justifican los gastos de protección, las patentes no serenuevan.


Este caso consta de dos elementos que, junto a otros facto-res, han contribuido al éxito de NEUMAG. Los principalesfactores de éxito relativos a los sistemas de supervisión tec-


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nológica de los competidores basada en las patentes, son lossiguientes:1. Apoyo de la alta dirección: La implantación de un se-guimiento tecnológico de los competidores basado en laspatentes necesita el apoyo de la alta dirección. Esta ayuda aobtener los recursos necesarios y a superar las barreras in-ternas, por ejemplo, las causadas por el síndrome del «no seha inventado aquí». Además, había que dejar claro que lainformación de las patentes es muy valiosa para la empresay que ese tipo de información se utiliza para tomar decisio-nes empresariales.2. Seguimiento interno: Las mayores ventajas del análisisinterno de los datos de las patentes es la integración del co-nocimiento y de la experiencia de la empresa. Esto ayuda aformular los objetivos de investigación apropiados, garanti-za que las búsquedas de patentes respondan a las necesida-des de información de la empresa individual, y permite laevaluación directa de la información de las patentes conrespecto a su impacto en la posición competitiva de la em-presa. Si se contratan proveedores externos de informaciónsobre patentes para realizar estos análisis, hay que asegurar-se de que el conocimiento y la experiencia de la empresa seintegren en la búsqueda de las patentes, para garantizar unarecuperación de datos eficaz y para facilitar el proceso detransmisión de información de patentes en el proceso deplanificación estratégica de la empresa.3 . R e s p o n s a b i l i d a d : El rendimiento de los análisis de laspatentes debe asignarse a una unidad de organización fija,preferentemente asociada a I+D, ya que la experiencia técni-ca es fundamental para la formulación de estrategias de bús-queda y para la valoración de los resultados. Esta tarea po-dría recaer en un grupo de personas en empresas más gran-des o en un grupo más reducido en el caso de NEUMAG.4. Continuidad: La información de las patentes no deberíarecogerse y evaluarse en una base de datos ad hoc. La recu-peración continua y sistemática, y la evaluación de la infor-mación sobre patentes es muy importante para el éxito decualquier sistema de supervisión tecnológica de los compe-tidores.5. Requisitos de proyecto: Se debería exigir a los equipos

de I+D que lleven a cabo búsquedas de patentes antes deiniciar el trabajo de proyectos de I+D. Se debería actualizarel status de las patentes, según el proceso vaya avanzando.Se deberían incluir evaluaciones en ciertos hitos del pro-yecto de I+D con una revisión de la posición de las patentesde NEUMAG y de sus competidores en el área tecnológicacorrespondiente.6. Formación: Hay que formar regularmente en el uso delas bases de datos de patentes y los lenguajes de recupera-ción a los empleados encargados de ello.7. Aceptación: Es necesario que los ingenieros de NEU-MAG se den cuenta de que, con el tiempo, su conocimien-to técnico se está quedando obsoleto. Para actualizar ese co-nocimiento, y de ese modo mantener sus capacidades de de-sarrollo, tienen que analizar los desarrollos tecnológicos enlas áreas tecnológicas relevantes, según se documenta a tra-vés de las patentes. El director del departamento de desa-rrollo de NEUMAG considera indispensable el reconoci-miento de los empleados de sus propias limitaciones, parauna adecuada supervisión tecnológica de los competidoresbasada en las patentes.8. Conocimiento de los beneficios y de las limitacionesde los derechos de la propiedad: Es necesario un uso óp-timo del conocimiento técnico de las patentes de los com-petidores, así como una protección óptima de sus propiosinventos y un conocimiento profundo sobre las implicacio-nes de los derechos de propiedad. Según el director de I+D:«Eludir una patente de un competidor siempre conlleva elriesgo de violación». Se viola una patente si una nueva so-lución técnica es equivalente al invento protegido; sin em-bargo, el término «equivalente» no es muy preciso. Es ne-cesario contar con la colaboración de un abogado experi-mentado en el área de patentes para poder juzgar si unapatente viola otra patente o no; incluso es más importanteun abogado en patentes para la formulación de las reclama-ciones en caso de violación de una patente de la empresa.9 . Demostración de los beneficios: La mejor manera dedemostrar la utilidad de la información de patentes para lasupervisión de los competidores es mostrar sus beneficios.El caso presentado muestra cómo NEUMAG consiguió de-


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sarrollar una nueva tecnología, analizando con detenimientoel estado del arte de la tecnología, a través de documentos depatentes. Así fue posible desarrollar una nueva tecnología enun período corto de tiempo, y con un importante ahorro enlos costes de desarrollo. NEUMAG también desafió la posi-ción competitiva de empresas más grandes e importantes yse convirtió en el proveedor líder en un segmento del mer-cado concreto. Es obvio que los beneficios derivados de lainformación de las patentes exceden en mucho el coste de larecuperación de datos. La dirección de NEUMAG comparteesta opinión. Por lo tanto, el argumento inicial de oponerse alas búsquedas de patentes debido a sus altos costes aparen-tes, no parece presentar mucha visión de futuro.

El uso intensivo de la información sobre patentes para una su-pervisión tecnológica de sus competidores exigía a NEU-MAG un sistema de información de patentes constante ysistemático. El caso ha ilustrado claramente cómo la im-plantación del sistema de información de patentes por or-denador (PATIS) ha mejorado de modo sustancial la efica-cia y eficiencia de la recuperación y la documentación deinformación relevante de patentes. Algunos factores de éxi-to para la implantación de PATIS son:

1. Definición y adaptación de los requisitos de informa-ción: Es fundamental para cualquier sistema de informa-ción sobre patentes que se definan las necesidades de infor-mación del usuario. En NEUMAG, se ha desarrollado y es-tructurado PATIS según los requisitos de informaciónespecíficos de la empresa. Esto determina el alcance reque-rido de las fuentes de información, es decir, la selección delas bases de datos de patentes apropiadas (por ejemplo, CD-ROM), así como la estructura de la base de datos de pa-tentes interna. Hay que valorar de modo regular el alcancey la estructura del sistema de información de patentes conrespecto a las cambiantes necesidades de información, elprocesamiento de la información y la evaluación de la in-formación. Por consiguiente, en NEUMAG se ha mejoradoPATIS constantemente. Además, la definición de las necesi-dades de información inicial ayuda a evitar costosas e inne-

cesarias soluciones de última hora, aspecto especialmenteimportante para las PYME. 2 . Instalación de una unidad organizativa: Cuando se im-plantó PATIS, se creó una unidad organizativa en el departa-mento de I+D de NEUMAG, con un empleado responsablede las actividades de búsqueda y administración. Además, sealmacenan los CD-ROM en su oficina. La instalación de uni-dades organizativas especiales asegura el mantenimiento dePATIS y evita que esas actividades permanezcan escondidastras la actividad empresarial del día a día.3 . S i m p l i c i d a d : La dirección de I+D de NEUMAG trató deque PATIS fuera sencillo de utilizar. Su uso es simple y no esnecesario conocer ningún lenguaje de recuperación. A d e m á s ,PATIS no presenta funciones superfluas. Por lo tanto, cual-quier nuevo usuario de PATIS sólo necesita una breve intro-ducción y un curso de formación corto antes de acceder alsistema. Como consecuencia de esto, la aceptación de PAT I Sentre los empleados de NEUMAG es bastante alta.4 . Actualización y mejora continua: Debido al entorno tec-nológico dinámico de NEUMAG, es fundamental realizar ac-tualizaciones y mejoras continuas del sistema de informaciónde patentes, para que resulte eficaz y eficiente. Esto quiere de-cir que la base de datos interna de patentes se actualiza, por lomenos, cada dos semanas. Además, como NEUMAG es unaempresa de ingeniería y fabricación con una gama de produc-tos muy amplia, hay que supervisar muchas áreas tecnológi-cas. Asimismo, también hay que controlar las nuevas áreastecnológicas emergentes. Por consiguiente, los perfiles de bús-queda se adaptan continuamente a los cambios en el entornotecnológico de NEUMAG. Para esto es necesario un emplea-do que presente dos cualidades: un conocimiento detallado delos derechos de la propiedad y un conocimiento profundo delas áreas tecnológicas de NEUMAG y de sus mercados. EnNEUMAG, esta tarea la realiza el Director de I+D.5 . Situación de PATIS en el análisis estratégico de pa-t e n t e s : Hay que ampliar PATIS por medio de herramientasque permitan una evaluación estratégica de la posición de laspatentes de NEUMAG frente a sus competidores, con res-pecto a distintas áreas tecnológicas, por ejemplo, a través delas carteras de patentes (ver INDEX). Estas herramientas pro-


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porcionan información importante para respaldar decisionesde inversiones de I+D. Sería bueno que esas herramientas seactualizaran automáticamente tan pronto como cambiara labase de datos. Eso permitiría reconocer inmediatamente loscambios tecnológicos dinámicos, que son relevantes para laposición competitiva de NEUMAG. NEUMAG pretende in-tegrar este elemento en PATIS en un futuro cercano.

6. SINTE

6.1. Resumen

Sistemas Integrados, S.A. (a partir de ahora SINTE), es unaempresa de fabricación que opera en el sector de sistemasintegrados para centralitas de telecomunicaciones, que fuefundada en 1993 por un grupo de expertos con amplia ex-periencia en el sector. Aunque la idea original consistía entrabajar en el sector de consultoría, la identificación de unimportante nicho de mercado desatendido por las grandesmultinacionales que dominaban el sector, la experienciatecnológica de sus fundadores, que dominaban todos los te-rrenos tecnológicos necesarios, el profundo conocimientode los mercados y la definición y puesta en práctica de unsofisticado sistema de desarrollo de producto y proceso defabricación (para una PYME), han permitido a la empresaestablecerse como un competidor relevante, tanto dentro deEspaña como en otros mercados.En cinco años, la empresa ha desarrollado una gama casicompleta de productos y ha disfrutado de un rápido creci-miento y consolidación en el mercado. La empresa inclusoparticipa en varios comités internacionales de normaliza-ción sobre su producto. Todo ello fue posible por la articu-lación de las actividades de la empresa alrededor del proce-so de desarrollo de producto en el que se implica directa-mente el 60% de su personal.

6.2. Historia

SINTE fue creada en 1993 por un grupo de directores de dis-tintos departamentos de una unidad de negocio que pertene-cía a una multinacional fabricante de equipos electrónicos(altamente diversificada en diversos campos de fabricación).Las discrepancias con la empresa principal sobre la direcciónestratégica de la unidad de negocio llevaron a esos directoresa intentar establecer su propio negocio, con su propio capital.Inicialmente se dedicó a servicios de consultoría, aunquetras un breve período en el que establecieron enlaces conlas principales «utilities» con intereses en el sector de lastelecomunicaciones, se dieron cuenta que las mayores opor-tunidades se presentaban en la fabricación de sistemas elec-trónicos altamente especializados.En aquel entonces, las « u t i l i t i e s » que operaban en este sectorse enfrentaban a problemas que debían resolverse con ese tipode sistemas. En particular, los protocolos de comunicación es-taban todavía en desarrollo, los sistemas de comunicación de-bían ser mejorados y estas empresas debían ser capaces de in-formar acerca del estado y de las condiciones de operación.El mercado español estaba abierto a la competencia extran-jera, siendo los principales competidores las multinaciona-les Siemens y ATT. Estas dos empresas trabajaban con suspropios sistemas, que presentaban problemas de compatibi-lidad cuando se trataba de integrar en ellos equipos de otrosproveedores. Esto favorecía claramente a estas grandes em-presas, que mantenían de esta forma un mercado cautivo.Sin embargo, en esta situación SINTE percibió una oportuni-dad para entrar en el mercado que fue aprovechada. SINTEse planteó desde el principio desarrollar un sistema abiertoque permitiera la conexión de distintos componentes y mó-dulos de diferentes fabricantes, lo que ayudaría al desarro-llo del mercado, liberando a las «utilities» de su dependen-cia de los grandes proveedores de sistemas.


Una vez descubierta esta oportunidad, SINTE basó su estra-tegia empresarial en el desarrollo de una completa gama deproductos en el campo de los sistemas de centralitas de te-


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lecomunicaciones. Para finales de 1997 habían desarrolladoel 80% de su gama de productos.Cuando SINTE consideró desarrollar una nueva gama de pro-ductos, se estaba utilizando una caja con distintas funcionespara cada conexión de la línea de telecomunicaciones, lo quellevaba a una gran cantidad de cajas de control y a un controldisperso y muy poco práctico. SINTE se dio cuenta de que elestado del arte en esta tecnología era capaz de aportar al mer-cado una solución mejor que la que existía en aquel momento.La solución desarrollada por SINTE consistía en una terminalque integrara las funciones de control y detección de fallos enun único sistema, que permitiría un mejor control de las dis-tintas líneas a la vez que aumentaba la fiabilidad de la opera-ción y que incorporaba la autorrevisión y una pantalla con in-formación sobre las condiciones de funcionamiento.Los retos principales a que se enfrentó la empresa en lapuesta en práctica de esta estrategia fueron los siguientes:

m La necesidad de dedicar un gran esfuerzo de forma per-manente al desarrollo del producto y, por lo tanto, la nece-sidad de desarrollar estándares internos muy elevados.m Desarrollar nuevos productos con la misma fiabilidadque los que ya existían en el mercado.m La obligación de participar en foros de homologacióninternacional para este tipo de producto.m La obligación de desarrollar capacidades tecnológicasinternas avanzadas, así como disponer de unos RecursosHumanos altamente cualificados.

Factores motores del diseño de los nuevos productos

Una vez establecida la estrategia y las líneas generales queguiarían el desarrollo de producto, SINTE identificó los re-quisitos básicos exigidos por el mercado que deberían serconsiderados en el desarrollo de los productos. Estos requi-sitos eran:

m Los nuevos productos deberían ser lo más estándar posi-ble, y ser tan sencillos de configurar que permitieran unasencilla adaptación a las necesidades de los clientes.

m Deberían incorporar nuevas funciones que no existieranen los equipos disponibles en el mercado. En ese sentido,deberían permitir una comunicación interna con otros siste-mas y también aportar una información completa sobre lascondiciones operativas.m Deberían integrar todas las funciones de protección y dedetección de fallos en una única caja, de tal manera que lainstalación, mantenimiento y comunicaciones internas re-sultaran mucho más sencillos y económicos.m Deberían utilizar la tecnología más avanzada.m Deberían introducir innovaciones conceptuales y tecno-lógicas, sin cambiar la práctica habitual de sus usuarios.

Basándose en estos requisitos, SINTE ha desarrolladouna gama casi completa de productos innovadores que,desde el punto de vista tecnológico, incluyen nueva tec-nología digital y permiten la integración de distintas fun-ciones dentro del mismo equipo. También incorporanpuertas de comunicación que permiten una gestión a dis-tancia. SINTE decidió empezar con productos para lasgamas baja a media en términos de potencia y seguir másadelante con productos para las gamas alta y muy alta delm e r c a d o .Desde el punto de vista conceptual, los nuevos productos deSINTE aúnan dentro de un mismo bloque todas las funcio-nes que antes se encontraban separadas en distintas máqui-nas. Ello ha reducido significativamente los costes asocia-dos al ciclo de vida de estos productos y ha aumentado sufiabilidad en general. Ha permitido a la empresa alcanzaraltos niveles de modularidad y estandarización en el hard -ware y software de su equipamiento.La cuestión clave es cómo ha sido capaz una empresa tanjoven de desarrollar una gama completa de productos total-mente nuevos, bastante complejos y robustos. La respuestaes el disponer de un proceso de desarrollo del producto biendefinido.

6.3. El proceso de desarrollo de producto (PDP)


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Los 20 años de experiencia, participando y gestionando dis-tintos aspectos del desarrollo de producto, con los que con-taban la mayoría de los fundadores de la empresa fue unpunto clave para definir, establecer, implantar y «lubri-car»un proceso de desarrollo de nuevos productos bastantesofisticado (para una PYME). También fue importante lafuerte convicción compartida por los fundadores, hoymiembros del consejo, y por aquel entonces implicados enla estrategia y en las funciones diarias de la empresa, de quelos nuevos productos serían la savia de la empresa y la úni-ca estrategia posible para competir contra Siemens y em-presas similares.

Los aspectos clave del proceso de desarrollo de producto(PDP a partir de ahora) de SINTE son los siguientes:

m Implicación multidisciplinar en el proceso a lo largo detodas sus fases, desde el proceso de evaluación previo al di-seño conceptual del producto hasta cada una de las diferen-tes actividades comprendidas dentro de su desarrollo.m Una abierta y sólida colaboración con los clientes prin-cipales durante el proceso de desarrollo, tal y como lo des-cribe el director general: «Seguimos una política abiertacon nuestros clientes, lo que hace que nos involucremosmucho en sus problemas.»m Una estrecha colaboración con una red de proveedores,


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Figura 6.1. Pasos principales del proceso de desarrollo del producto de SINTE.

ya que SINTE subcontrata la mayoría de las actividades ycomponentes que no son clave en sus productos.m Un profundo conocimiento del mercado, de los distintossectores tecnológicos que resultan necesarios para sus pro-ductos, y de su sector en general.m Un diseño modular que permite un desarrollo más rápi-do y económico de una gama completa de productos.

Estos aspectos básicos quedan reflejados en las principalesactividades y pasos que forman parte del PDP de SINTE(ver figura 6.1).

6.4. Fases estratégicas del PDP

Lanzamiento de propuestas

El lanzamiento de las propuestas de nuevos productos consti-tuye una de las actividades clave en el proceso de desarrollode los productos de SINTE. Cualquier miembro del personalde la organización puede lanzar una propuesta comercial (conuna definición conceptual de un nuevo producto) incluyendouna descripción del producto y del mercado, así como fechaspotenciales, posibles competidores, precio y relaciones conlos productos existentes, etc. En un sector de alta intensidadtecnológica como en el que opera SINTE, sólo es posible ob-tener contribuciones relevantes del personal cuando éste estásuficientemente cualificado y cuenta con los sistemas adecua-dos de apoyo a sus actividades. SINTE se caracteriza por:

m Un personal altamente cualificado, (el 98% posee títulouniversitario, la mayor parte en Telecomunicaciones, Físicay Tecnologías de la Información).m Una rigurosa política de formación continua. SINTEpaga la formación especializada dado que cree que la edu-cación universitaria es sólo la base sobre la que se puededesarrollar un conocimiento mucho más específico.m Un claro conocimiento y un continuo uso de las fuentesde información (revistas, seminarios, exposiciones, contac-tos con clientes, etc.).

m Un proceso ad hoc de identificación de «tecnologíasdisponibles» que permite a SINTE conocer cuándo estánpreparadas las nuevas tecnologías para su integración ennuevos productos.

Las propuestas conceptuales de los empleados pasan a la di-rección para su análisis; las que reciben el visto bueno si-guen adelante. De allí pasan, en primer lugar, a la direccióntécnica, donde se determinan en detalle los aspectos técni-cos y de costes y, en segundo lugar, al departamento co-mercial, donde se analizan los aspectos comerciales y secuantifican el mercado, el precio objetivo, etc.

Evaluación de las propuestas

El director general tiene un papel clave en la primera cribade las propuestas. En principio, la empresa analiza y evalúatodas las propuestas, utilizando un sistema de evaluaciónque las clasifica atendiendo a sus expectativas de éxito eco-nómico. La rentabilidad esperada del nuevo producto seanaliza en base a los costes de desarrollo, los costes finalesdel producto, la relación con los productos y tecnologías yaexistentes en la empresa y con el esperado rendimiento delmismo en el mercado.La empresa siempre dispone de muchas más propuestas ensu cartera de las que puede llevar a cabo, por lo que existeun mecanismo de selección que se basa en su evaluación yen el establecimiento de prioridades, para poder seleccionarlas más adecuadas.Esta evaluación de las distintas propuestas la lleva a cabo elConsejo de Dirección, formado por un equipo de personascon amplia experiencia en el sector, que tienen un conoci-miento perfecto de las peculiaridades de su negocio. Variosde los miembros del Consejo ocupan puestos de direccióndentro de la empresa, lo que les permite tener una visiónmuy clara de su negocio.

Especificaciones previas


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El nuevo producto a desarrollar es definido en detalle tantoen lo que respecta a sus aspectos técnicos como a los co-merciales, generándose y evaluándose distintas alternativaspara cada desarrollo. Finalmente, el comité técnico eligeuna de esas alternativas, tras un proceso de evaluación. Esecomité técnico está formado por personas de los departa-mentos de calidad, oficina técnica, comercial, financiero yproducción, lo que les permite considerar en conjunto todoslos aspectos del producto a desarrollar.La resolución de problemas durante la toma de decisiones enla manera de desarrollar un producto se basa en una clara esti-mación de los costes. Una de las decisiones típicas es si desa-rrollar parte del producto a través de h a rd w a re o s o f t w a re . E s etipo de decisión, que hasta hace muy poco tiempo resultabamuy difícil, ahora se resuelve con facilidad utilizando métodossistemáticos de estimar los costes en ambas opciones.En esta fase, la información sobre el nuevo producto todavíano es suficiente, y la empresa suele realizar actividades deb e n c h m a r k i n g , ingeniería inversa con productos similares decompetidores ya comercializados, y análisis de mercado, has-

ta obtener una clara idea sobre la rentabilidad futura.

Planificación

Una vez se completan las especificaciones del nuevo desa-rrollo, se analiza el tiempo necesario para llevarlo a cabo yla fecha de comienzo más adecuada, teniendo en cuenta losdesarrollos que ya están en marcha y los planificados. Unade las características más importantes que deberíamos seña-lar en este proceso es el tiempo de comercialización (time-to-market), es decir, el tiempo total que necesita la empresadesde la aprobación de la propuesta hasta el lanzamientodel producto en el mercado.Una vez se decide la fecha de comienzo, se determina elequipo que lo desarrollará. En este momento se seleccio-na el director del proyecto y el equipo de diseñadores(especialistas de cada una de las áreas técnicas de la em-presa: h a rd w a re, software, sistemas y normalización). Elcarácter dinámico de estos equipos permite una gran in-


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Figura 6.2. Estructura y organización de los proyectos.

teracción entre los conocimientos de todas las áreas de laempresa. SINTE dispone de expertos al mando de lascuatro áreas técnicas (los directores de área), que debendar su aprobación a cada modificación (con respecto asus correspondientes áreas) realizada en el producto a lol a rgo del proceso, así como en cualquier producto yae x i s t e n t e .El director de área interviene en el lanzamiento de pro-puestas, así como en la aprobación de modificaciones deproductos ya existentes y en los que se encuentren en víasde desarrollo. Estas personas se encargan de asegurar elcumplimiento de los compromisos tecnológicos de la em-presa en su área tecnológica correspondiente, conociendoen profundidad el estado del arte de la industria y realizan-do una labor de vigilancia tecnológica para guíar a la em-presa hacia la incorporación de nuevos estándares tecnoló-gicos.Uno de los factores condicionantes más importantes al quese enfrentan los nuevos productos es la compatibilidad tec-nológica con los productos ya existentes y con las eleccio-nes tecnológicas tomadas por la empresa. Estas eleccionestecnológicas que deben ser compatibles con ciertos estánda-res de la industria son claves para el futuro de la empresa,dado que el nivel de dinamismo tecnológico en el sectorelectrónico en el que opera SINTE es muy alto. Ello ha lle-vado a la empresa a desarrollar un proceso de vigilanciatecnológica y de toma de decisiones para hacer un segui-miento de las nuevas tendencias tecnológicas. Este procesoes liderado por los directores de área y en él participan lamayoría de los técnicos y directivos de la empresa.Gracias a este proceso SINTE ha comprendido que las nue-vas tecnologías y productos que surgen por el rápido ritmode cambio tecnológico no siempre tienen éxito en el merca-do. SINTE solamente acepta cambios tecnológicos una vezlos ha aceptado el mercado, no cuando son introducidos pri-mero por las multinacionales.El resultado final de esta fase es una documentación quecontiene toda la información necesaria para comenzar el de-sarrollo. Si eso no es así, no se consideran completadas lasfases de especificación previa y planificación, y la informa-

ción se completaría realizando un análisis de mercado y/oestudios técnicos.

6.5. Fases de implantación de PDP

Diseño y desarrollo

SINTE ha estado desarrollando una gama de productosnuevos muy innovadores. La arquitectura del diseño deesta gama fue concebida para posibilitar la estandariza-ción y modularidad del h a rd w a re y del s o f t w a re. La ar-quitectura se basó en un producto base, altamente opti-mizado, sobre el que se añadían elementos específicospara obtener las distintas aplicaciones. En particular, esteproceso resultó de gran importancia para el software, quese vio complementado por un innovador sistema de con-trol de calidad. Tradicionalmente, la adición de nuevascaracterísticas al s o f t w a re requería la revisión de todo elcódigo y no sólo del módulo que se fuera a añadir. Paraevitar ese problema, SINTE desarrolló una plataforma des o f t w a re a la que se podían incorporar nuevas caracterís-ticas fácilmente.Se distinguen dos tipos de desarrollo en SINTE: Uno es eldesarrollo de un producto totalmente nuevo y el otro es lamejora de productos ya existentes. A continuación se expo-ne el desarrollo de un nuevo producto en SINTE, lo quesuele requerir aproximadamente un año y medio.La primera acción que se debe llevar a cabo consiste en es-tablecer las especificaciones previamente definidas. El nue-vo desarrollo debería adaptarse a las peculiaridades de lospropios sistemas operativos de SINTE, a los factores condi-cionantes del hardware y a las demandas de los mercadosen que se vaya a entrar (lenguajes, módulos, versiones, etc.).También se define un protocolo de pruebas que más adelan-te permitirá a la empresa conocer el nivel de cumplimientodel desarrollo con respecto a los objetivos. Esta fase siem-pre debería completarse antes de la fecha de comienzo deldesarrollo.


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La filosofía de la ingeniería concurrente está muy asen-tada en la manera en que trabajan las personas implica-das, y también llega a los agentes externos implicados enel desarrollo (clientes, empresas de ingeniería, laborato-rios, proveedores, etc.). Se mantiene una estrecha rela-ción con el cliente a lo largo de todo el proceso de desa-rrollo del producto. En SINTE existe una persona res-ponsable por cada uno de los clientes (con relación anuevos desarrollos), lo que crea una gran relación deconfianza, que es uno de los factores clave en este nego-cio, dado que el número de clientes es muy reducido(servicios de telecomunicaciones) y no se pueden permi-tir perderlos. Las distintas actividades de comunicacióncon el cliente están controladas por el departamento co-m e r c i a l .Al principio del desarrollo, se establece el equipo acorda-do en las especificaciones previas (podrían existir cambiosen su disponibilidad) y el proyecto recibe todos los recur-sos necesarios para cumplir la fecha de terminación deter-m i n a d a .La confianza de SINTE en la creatividad y capacidad desus equipos de desarrollo es destacable. La empresasiempre intenta lanzar productos que incluyan nuevas ca-racterísticas (siempre sujetas a la demanda del mercado)a un precio reducido. La calidad y nivel de formacióndel personal de SINTE es uno de los pilares sobre los quese basa esta confianza. La empresa contrata a estudiantesde los dos últimos cursos universitarios, y les ayuda apreparar su proyecto fin de carrera mientras trabajan amedia jornada. Más adelante, la empresa contratará a losque hayan avanzado con éxito durante los dos años ante-riores y hayan sido capaces de implicarse en actividadesc l a v e .Los hitos principales en la fase de diseño y desarrollo son:

m Modelo inicial. Sirve para comprobar cómo funciona lainterfaz con el cliente, y se decide y aprueba durante unareunión de consenso (RC) del comité técnico.m P rototipo. Se trata de la primera versión del produc-to y se atiene al protocolo de pruebas previamente defi-

nido. Se analizan sus resultados durante otra reunión dec o n s e n s o .m Series piloto. El departamento de fabricación preparaseries y pruebas piloto que se entregan al cliente por un pe-

ríodo de prueba. Los cambios adecuados se realizan sobreel producto a partir de la información obtenida del departa-mento de fabricación y de los clientes, y finalmente se fa-brica en serie para su lanzamiento al mercado.m Fabricación. Los componentes y piezas de montaje sefabrican externamente. SINTE está al cargo del montaje fi-nal y del control de calidad, que lo realiza en un equipo depruebas automático.Como norma general, SINTE mantiene todas las acti-vidades clave en sus instalaciones y subcontrata las queno se consideran críticas. El director general dice que«centrando los esfuerzos de la empresa en las labores demayor valor añadido, y subcontratando el resto a una


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Figura 6.3. Etapas de diseño y desarrollo de SINTE

bien desarrollada red de proveedores, somos capaces delograr la flexibilidad que necesitamos para responder alas exigencias del mercado y de disponer de la concen-tración requerida para pensar constantemente en el desa-rrollo de nuevos productos». En ese sentido, llevan acabo el diseño y desarrollo de los productos, compras, to-das las pruebas de las piezas, subsistemas y producto fi-nal, mientras subcontratan diversas actividades talescomo las de fabricación y montaje de la mayoría de loss u b s i s t e m a s .Entre los factores condicionantes principales a que se en-frenta el producto, se encuentra la demanda del mercado deuna fiabilidad operativa del 100%. Ello ha llevado a la em-presa a realizar un diseño robusto basado en las siguientesacciones:

m El software del equipo incluye una auto-revisión que realiza pruebas al 97% de sus funciones.m El equipo se suministraba con un doble procesador; si elprimero fallaba, el segundo le substituía.m El equipo incluye una caja negra que registra todas lascondiciones de funcionamiento. Esa caja negra es funda-mental para la mejora continua del diseño de las máquinas.m No hay piezas de recambio. Cuando una máquina se es-tropea, se substituye totalmente y se analizan las posiblescausas del fallo.m El equipo permite hacer un seguimiento completo, loque aporta un conocimiento muy detallado del funciona-miento de todos los componentes a lo largo del ciclo devida del producto.m El usuario recibe formación sobre el uso del equipo, conel objetivo de evitar averías provocadas por un uso inco-rrecto.m El equipo está certificado por laboratorios acreditados (UE)m El equipo tiene una garantía de por vida.

Otra de las peculiaridades que condiciona el desarrollo delos productos en SINTE es la decisión de entrar en el mer-cado como fabricantes de una gama completa de pro-ductos. Ello requiere un gran esfuerzo en el desarrollo de

productos (60% del personal está directamente involucra-do en esa tarea) y un crecimiento en los recursos humanosdisponibles para poder adquirir el tamaño adecuado. Si-multáneamente, casi nunca se abandona el desarrollo deuno de sus productos ya que, aunque su desarrollo no re-sulte rentable, su «efecto indirecto» sobre el resto de losproductos y proyectos podría resultar rentable en términosg l o b a l e s .La calidad de su diseño y la política comunicativa con susclientes obligan a SINTE a mantener un completo segui-miento de sus productos y de sus componentes a lo largo desu ciclo de vida. Este seguimiento permite lo siguiente:

m Llevar a cabo mejoras en el funcionamiento del produc-to.m Mejorar la asistencia al cliente.m Aprender cuál es el funcionamiento de los componentesa lo largo del tiempo.m Cuando se detecta un mal funcionamiento se conocenbien las problemáticas particulares de cada cliente, lo quepermite solucionar el problema según las necesidades espe-cíficas de los mismos.

La experiencia y conocimiento en las tecnologías relevantespara su negocio es otra de las características destacables deSINTE. De hecho, SINTE participa en el desarrollo de es-tándares internacionales con organizaciones como ANSI, yparticipa en comités técnicos en los que también participansus clientes. A través de este alto nivel de implicaciónSINTE transmite a sus clientes una imagen de alta compe-tencia tecnológica.

Gestión de los proyectos

Cada uno de los equipos de proyecto está formado por va-rios diseñadores pertenecientes a las cuatro áreas de conoci-miento de la empresa y un director de proyecto que puedeactuar al mismo tiempo como diseñador. El área con el ma-yor peso es la de desarrollo de software y normalmente dis-


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pone de más de un diseñador por proyecto.El reto principal del proyecto consiste en completar el desa-rrollo según la estimación de tiempo y costes. En concreto,es importante que el equipo defina cada uno de los prototi-pos en el tiempo especificado, por lo que será responsablede todas las labores, tanto internas como externas.Al principio del desarrollo y tomando como base las espe-cificaciones previas y la planificación preparada al princi-pio del proyecto, el director del proyecto definirá, junto conlos diseñadores, un diagrama de barras (GANTT, ver figura1 2 . 1 del módulo II) con las tareas y su tiempo de entrega.La decisión de cómo se debería realizar cada tarea la tomael director del proyecto, pero el tiempo de entrega es asig-nado por el diseñador que la realizará. De esa manera, seestablece un compromiso inicial entre los participantes yuna mayor responsabilidad para la consecución de los obje-tivos finales.La posibilidad de contratar ciertas tareas y pruebas a em-presas de ingeniería y a laboratorios externos se analiza alprincipio del proyecto. Las empresas de ingeniería se sub-contratan con el objetivo principal de reducir el tiempo dedesarrollo. Las labores que se hayan de subcontratar, laspruebas que se vayan a realizar en laboratorios externos, asícomo la planificación temporal se deciden al preparar elproyecto detallado y su GANTT. También se definen lasdistintas reuniones de consenso (RC) que se vayan a man-tener a lo largo del proyecto para resolver cualquier dificul-tad técnica que pudiera surgir o para la toma de decisiones.Esas RC también pueden ser convocadas durante el proyec-to, por el líder o los directores de área, cuando surge la ne-cesidad de tomar una decisión importante o corregir unadesviación.En estas reuniones participa el equipo del proyecto y per-sonas de los departamentos de fabricación y comercial. To-dos los temas tratados y las decisiones tomadas en cada RCson registrados en las correspondientes actas de estas reu-n i o n e s .Se mantiene un libro de proyecto que contiene toda la in-formación que surge durante el desarrollo del mismo. Tam-bién existen una serie de procedimientos operativos con

respecto a la ejecución del proyecto y al desarrollo del pro-ducto que se basan en el manual de calidad. Las labores dedesarrollo de software están apoyadas por una herramientaCASE que permite un mejor control del desarrollo.Los proyectos se dividen en tareas y guías (obtenidas de librosde proyectos anteriores) que se establecen en base a los pro-ductos existentes más parecidos. Los participantes indican eltiempo de ejecución de sus tareas al director del proyecto, aun-que siempre los controla el director de área correspondiente, yentonces se transforma el proyecto en un diagrama GANTT.


El continuo desarrollo de la gama de productos SINTE ha con-solidado la empresa como proveedora fiable de las principalesempresas españolas de servicios de telecomunicaciones y al-gunas de las principales empresas europeas. El reto para el año2000 consiste en conseguir que los ingresos provenientes delos clientes españoles no superen el 50% del total de ingresos.En 1997, la empresa tenía 78 empleados, 95% de los cualesdisponían de título universitario, y alcanzó una facturaciónde casi ocho millones de euros.Esos objetivos no podrían haber sido alcanzados si

m No se dispusiera de una estrategia clara basada en unconcepto de producto perfectamente enfocado para ocuparun nicho de mercado obviado por los principales competi-dores (los más relevantes eran grandes multinacionales). Eneste sentido, fue muy importante aprovecharse de la oportu-nidad ofrecida por la evolución de la tecnología a aquéllosque quisieron aprovecharla.m La existencia de un proceso de desarrollo de productobien definido que permitió introducir productos nuevos,complejos y robustos en el mercado. Un proceso de desa-rrollo informal habría tenido dificultades para alcanzar elnivel de calidad y servicio exigido por el mercado.m De hecho, el proceso de desarrollo del producto esel proceso principal que se realiza en la empresa y que ar-ticula el resto de las actividades. La innovación es la fuer-


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Figura 6.4. Evolución de las cifras de SINTE.

za motora de la empresa. Así como otras empresas se es-tablecen sobre la base de una producción muy eficiente,SINTE está pensada para desarrollar productos con eficien-cia y eficacia.m Un perfecto conocimiento del mercado, de la tecnologíay de todo el entorno industrial relacionado con la empresa.SINTE es realmente una organización del conocimiento,donde el saber organizativo se encuentra al mismo nivelque el conocimiento tecnológico y del mercado. El flujo deese conocimiento por toda la organización, así como lafuerte barrera creada contra nuevos competidores en el sec-tor, representan una característica distintiva de esta empre-sa.

El caso de SINTE se podría considerar bastante común enentornos de alta tecnología sujetos a cambios continuos,donde la evolución de la tecnología provoca el nacimientodiario de nuevas oportunidades para las PYMES.

7. PROASA

7.1. Resumen

PROASA es una empresa de la industria alimentaria que hacrecido muy rápidamente, si bien durante la última décadaha tenido problemas para mantener su crecimiento. Partedel problema (y la solución ilustrada a través de este caso)se debía a la mala gestión estratégica de la tecnología. Laempresa está luchando por superar esa situación basándoseen una gestión más específica y sistemática, apoyándose enuna participación pluridisciplinar en el desarrollo de nuevosproductos, tanto en el ámbito estratégico como en el opera-tivo, y en una gestión más eficaz de los recursos internos yexternos.


Productos Alimenticios, S.A. (a partir de ahora, PROASA)

es un negocio familiar que opera en el sector alimentarioespañol. En 1996, sus ingresos fueron de 100 millones deEuros. Las ventas nacionales se han estancado durante lostres últimos años, tras una década de crecimiento especta-c u l a r, provocado por un gran esfuerzo comercial y unaelevada demanda de los productos ofrecidos. T é c n i c a m e n-te, PROASA siempre ha sido una empresa innovadoradentro de su mercado, pero en los dos últimos años se hanproducido fallos significativos en el lanzamiento de nue-vos productos, debido a razones técnicas. Ello ha limitadosu alcance competitivo, dado que la competencia ha redu-cido distancias.La industria de la alimentación es uno de los sectores másimportantes en el ámbito español, formado por un elevadonúmero de PYMES, y más de 200 empresas con más de200 empleados. La competencia es fuerte en todos los seg-mentos de mercado y en la última década muchas empresashan conseguido ventajas competitivas con la introducciónde mejoras en sus sistemas de producción y distribución.Sin embargo, las grandes empresas no dedican un esfuerzoadecuado a las actividades de I+D.

7.3. Situación de partida (ver figura 7.1)

El bajo crecimiento, o incluso se podría hablar de estanca-miento, de las ventas de PROASA durante los dos últimosaños, se debe en parte a la dificultad que ha encontradoPROASA para el desarrollo de nuevas oportunidades de ne-gocio. La empresa se encuentra altamente descentralizada yla coordinación entre las distintas funciones es débil, debi-do principalmente a la lenta implantación de sistemas degestión provocado por su rápido crecimiento anterior (todolo que se producía se vendía, y la mayoría de los esfuerzosse centraban en producir cada vez más). Ello ha tenidocomo resultado lo siguiente:

m La evolución de la empresa está marcada por su fuerzade ventas, que únicamente prevé innovaciones puntuales einmediatas (ampliación de las líneas de producto). Los pro-yectos a largo plazo y los proyectos tecnológicos no se hantenido en cuenta hasta hace muy poco tiempo.m No existía una función centralizada que tuviera una vi-sión general estratégica de la cartera de productos (el de-


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Figura 7.1. Ventas y tendencias de los empleados de PROASA: 1985-1996.

Millones ptas.

partamento de marketing sólo estaba formado por una per-sona hasta agosto de 1996).m No existía una verdadera función de I+D para coordi-nar todos los temas de desarrollo y producción implica-dos en el lanzamiento de nuevos productos; los aspectostécnicos del desarrollo de un nuevo producto se subcon-trataba, con lo que prácticamente no había aprendizajei n t e r n o .m Los proyectos se solían iniciar sin analizar previamen-te en profundidad su mercado y aspectos técnicos. Ellocondujo al lanzamiento de nuevos productos con muypoca demanda en el mercado, y a aumentar los costes deproducción debido a que los lotes de producción eran muyl i m i t a d o s .

Además, en el mercado nacional de PROASA existe unasobrecapacidad de producción, que se traduce en una grandiversificación de los competidores, y en una guerra de pre-cios en algunas de las categorías de productos.

7.4. Reorganización de los lanzamientos de nuevosproductos

Habiendo reconocido la necesidad de coordinar todas lasfunciones implicadas en la gestión técnica de las activida-des de I+D, y para disponer de una visión estratégica de lacartera de proyectos, PROASA decidió crear un c o m i t ég e s t o r pluridisciplinar que se encargara, inicialmente, delos lanzamientos de los nuevos productos. Ese comité esta-ba inicialmente compuesto de siete personas: el director deventas, el director de marketing y uno de sus ayudantes, eldirector de operaciones y uno de los directores de planta,el director de aseguramiento de la calidad y el director téc-n i c o .Durante sus primeras reuniones (la primera tuvo lugar ennoviembre de 1996), se definió:

m La responsabilidad y alcance del comité gestor: se de-cidió que su objetivo principal consistiría en aprobar los

nuevos proyectos y tomar la decisión de seguir adelante ono con los mismos tras el análisis en sus hitos críticos. Esadecisión llevó al establecimiento de árboles de decisión (verfigura 7.2) y a la definición de los requisitos básicos de ges-tión de proyectos necesarios para cada uno de los proyec-tos.m Los proyectos en que trabajaba o se suponía queiba a trabajar cada área funcional: se estableció laprioridad de cada proyecto según sus implicaciones em-presariales. Cuando el comité comenzó a trabajar, dispo-nía de una lista inicial que incluía cuarenta y siete pro-yectos sobre nuevos productos potenciales, en distintasfases, la mayoría de los cuales iban a aportar un marg e nempresarial marginal. Tras examinar y evaluar los pro-yectos, la lista inicial se redujo a los quince más intere-santes, seis de los cuales ya se han lanzado y completa-do. Además, el lanzamiento de estos productos ha tenidolugar dentro del calendario previsto, lo que contrasta conla descoordinación con que se producían los lanzamien-tos anteriormente.m Criterios para establecer las prioridades: en elpasado no existían y ahora se introducen y utilizan ri-gurosamente. Algunos de los criterios seleccionados fue-r o n :

— Volumen de ventas: en el pasado se lanzaban proyectossin prospectivas de su volumen de ventas, lo que en algunoscasos llevó a realizar inversiones en equipos que al final nose amortizaban. Además, PROASA, debido a su significati-va estructura de costes fijos, requiere un volumen significa-tivo de ventas que los soporte.— Efecto de canibalismo: Anteriormente, el efecto de ca-nibalismo en el lanzamiento de nuevos productos, que im-plica un mayor volumen de ventas de nuevas referencias acosta de la disminución de otras ya existentes, no había sidoanalizado de forma explícita.— Rentabilidad: se necesitaban nuevos productos parallegar a ciertos márgenes.— Acoplamiento estratégico: se lanzaron algunos pro-ductos que no resultaban consistentes con la gama de pro-


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ductos de la empresa o con la imagen de marca, lo que al fi-nal llevó a que fueran abandonados.

m Exigir una propuesta estructurada de cada proyec-to, que demuestre que el mismo encaja dentro de una

lógica empresarial/estratégica. La primera consideraciónfue que los proyectos debían estar guiados por el mercado,independientemente de que constituyeran innovaciones in-crementales, radicales o totalmente «rompedoras». Otro de


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Figura 7.2. Árboles de decisión para cada tipo de proyecto.

los requisitos es que, debido al fuerte entorno competitivo,los nuevos productos debían calcularse y desarrollarse enbase a un coste objetivo, en lugar de seguir el enfoque tra-dicional de calcular su precio de venta a través de la apli-cación de un margen a su coste.Una de las principales dificultades prácticas ha consistidoen establecer una manera exhaustiva pero sintética de

transmitir la información necesaria para la evaluación deun proyecto dentro de un contexto estratégico. Además, laevaluación de proyectos tiende a focalizarse en exceso ensu aspecto cuantitativo, obviando temas cualitativos críti-cos para su éxito, como su orientación hacia el mercadocorrecto. Los temas que se consideraban críticos para lacorrecta evaluación de proyectos quedan reflejados en la


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Figura 7.3. Formulario de evaluación de proyectos.

NUEVOS PRODUCTOS DE PROASA

figura 7.3. Los temas tecnológicos, aunque no estaban ex-plícitamente incluidos en el formulario de evaluación deproyectos, se tienen en cuenta en la descripción de los pro-ductos y envases, así como en los anexos que explican laestructura de costes del producto previsto.Además, desde el punto de vista de la gestión del proyec-to, ahora se distingue si los proyectos se dirigen hacia:

1. Pequeñas mejoras de producto o proceso.2. Ampliar una línea de producto.3. Aperturas a nuevas áreas de negocio y/o grandes inver-siones.

Las diferencias principales entre ellos es el creciente nivelde implicación del Comité Gestor, y la validación de sumercado utilizando herramientas para la investigación demercados.Durante una de las reuniones ya descrita se definió una lis-ta de 15 proyectos potenciales, tras el estudio y selección,basándose en los criterios arriba mencionados, de un totalde 42 propuestas. Antiguamente, se habrían aprobado los 42proyectos hasta un mayor o menor nivel, superando los re-cursos disponibles, con lo que:

m Se habría provocado una serie de retrasos inevitables.m Habrían estado guiados por partes distintas de la org a n i-zación, sin coordinación con otros departamentos. Pore j e m p l o :

— Comprados desde el departamento de ventas.— Desarrollados por cualquiera de las dos plantas, sin queninguna de ellas conociera la existencia del trabajo de laotra.— Lanzado sin el conocimiento de los departamentos deventas o marketing, lo que produciría un marketing mix(producto, precio, promoción-comunicación, lugar-distribu-ción) inadecuado.

m Aumentado el riesgo de problemas con los productos,debido a que se habrían lanzado productos no sujetos a las

pruebas convenientes.La implantación de los proyectos arriba mencionados seestá desarrollando dentro de un marco temporal razonable,y 6 de ellos ya están siendo implantados un año después delcomienzo del proceso.En las siguientes reuniones del comité gestor se aprecióuna considerable dificultad para concertar las reuniones,debido a la alta posición que ocupaban los miembros (to-dos altos ejecutivos), el alto número de miembros y ladistancia geográfica (los miembros eran de tres lugaresdiferentes). Estos factores fueron considerados como unimportante problema en lo que ha sido considerado comoárea crítica, para la que la flexibilidad de respuesta es una c t i v o .

Como consecuencia, el comité gestor ha decidido reducir elnúmero de sus miembros a tres directores:

m El d i re c t o r de marketing: responsable de coordi-nar con el director de ventas antes de las reuniones. Suprincipal responsabilidad consiste en analizar todos lostemas estratégicos de mercado (tanto desde el punto devista del consumidor, como desde el de la venta al porm e n o r ) .m El director de operaciones: responsable de aportar todala información y requisitos de producción.m El d i re c t o r técnico: esta persona es miembro de la fa-milia fundadora, con una excepcional creatividad y capa-cidades de implantación técnica. Sin embargo, debido auna falta de formación formal, reconoció que necesitaríaapoyo para la gestión de ciertas áreas (seguridad del pro-ducto, procedimientos operativos, diseño de experimen-tos, etc.) Además, esta persona no disponía de los recur-sos humanos internos adecuados, y dependía, principal-mente, del departamento de calidad, un consultor profe-sional, y del apoyo de expertos externos en desarrollo dep r o d u c t o .

El objetivo de ese comité gestor reducido consiste en esta-blecer un esquema para el proceso de decisión, que aporta-


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ría una mayor flexibilidad operativa al proceso de tomas dedecisiones.Mientras tanto, a través de las discusiones estratégicas quese están desarrollando, dos temas de gestión han alcanzadouna relevancia significativa:m La función de I+D es crítica para la organización perohabía, como ya se ha mencionado antes, una falta de espe-cialistas en la empresa (es decir, recursos humanos de I+D)que pudieran implantar las decisiones estratégicas alcanza-das en el comité gestor.m Los lanzamientos de nuevos productos exigían una es-trecha coordinación entre todas las funciones-departamen-tos y unas buenas capacidades de gestión.m Además, a través de este proceso se identificaron cuatrocapacidades tecnológicas clave, que por otra parte no esta-ban suficientemente cubiertas en la empresa.

Como consecuencia se decidió contratar, por el momento, dos«directores técnicos de producto» que, como su nombre indi-ca, combinarían las competencias técnicas con las de gestión.Finalmente, el comité gestor reducido acaba de ser implan-tado en el momento de redactar este caso. Por lo tanto es to-davía demasiado pronto para comentar su funcionamiento alargo plazo.

7.5. Resultados obtenidos

En el momento de la redacción del presente caso, resultademasiado pronto para aportar resultados concluyentes, sibien las acciones iniciadas por PROASA han producidohasta el momento algunos resultados intermedios. En parti-cular, las primeras reuniones han conseguido:

m Un programa de desarrollo de nuevos productos mejora-do (aunque todavía existe mucho campo para nuevas mejo-ras en su eficiencia) y mejor coordinado.m Reforzar los recursos humanos en el campo tecnoló-gico, cuya misión es aportar una ventaja competitiva através de la diferenciación y de las ventajas en costes.

m Incluso, aún más importante, desde el punto de vista dela cultura empresarial, la empresa se ha concienciado delimpacto estratégico de los nuevos productos y de los proce-sos de gestión de la tecnología sobre el negocio, que se tra-ducen en:

— La contratación en el departamento de marketing de undirector de producto a jornada completa que se responsabi-liza del lanzamiento de nuevos productos.— La creación de lo que todavía hoy es un departamentode I+D en estado embrionario, con la contratación de un es-pecialista en este sector que guíe el proceso de I+D. Ade-más, la importancia de esta persona se ha centrado en lascapacidades técnicas y simultáneamente en la gestión deáreas que están en la frontera con la tecnología (marketingy ventas).

m Se ha establecido una lista de prioridades para las dis-tintas propuestas, con el efecto de concentrar los recursosen los proyectos más relevantes.m Se ha demostrado la falta de proyectos dirigidos a nue-vas áreas de negocio, o a las tecnologías básicas, requeridaspara resolver parte de los actuales temas técnicos.m La inversión en una nueva línea de producción que hallevado a la implantación de una significativa mejora delproducto en una categoría estratégica de producto.m Varios (5-10) lanzamientos de nuevos productos y otrosocho en preparación, listos para su lanzamiento durante laprimera mitad de 1998.

8. PVR

8.1. Resumen

PVR es una pequeña empresa que trabaja en un sector muytradicional, como es la extracción de roca (tradicionalmentepizarra) en canteras al aire libre y su transformación en lo-sas, mampostería y otros productos ornamentales. En este


105

caso se muestra cómo la empresa emprendió una innova-ción que constituyó un factor clave de su estrategia: la ad-quisición de nuevo equipamiento (el cual primero debía serdesarrollado por una tercera empresa, en colaboración conPVR) para aumentar la eficiencia y calidad del proceso deproducción.

8.2. Historia

Escenario global

La historia de la pizarra como elemento de revestimientode la construcción es tan antigua en Europa como laconstrucción misma. Ello se debe a que se trata de unaroca natural que presenta ciertas características que la hacen idónea para esta actividad como son: su fácil exfo-liación, su gran dureza y su fácil colocación, lo que lahace perfecta para ser utilizada como cubierta en los te-j a d o s .La fabricación de losas de pizarra tiene un gran merca-do potencial por sus excelentes propiedades ornamenta-les y estructurales. Sin embargo, la industria de la piza-rra, y de la roca ornamental en general,se encuentra pordebajo de esa demanda debido al bajo nivel tecnológicohasta ahora conseguido, lo que se refleja en un volumende ventas bajo y en un producto de calidad pobre, muydependiente de mano de obra manual y con procesos pro-ductivos en los que se originan grandes cantidades ded e s h e c h o s .Esta actividad industrial, en la que las innovaciones tecno-lógicas están poco introducidas, es desarrollada por peque-ñas empresas localizadas principalmente en zonas de Espa-ña, Italia, Grecia, Portugal y los países escandinavos, dondeescasean otros recursos industriales.

Breve historia y perfil actual de PVR

Hace ya más de cuatrocientos años, la pizarra obtenida enlas canteras de Villar del Rey (Badajoz) era enviada en ca-rros hasta Sevilla. Esa experiencia de PVR estableció unaimportante cultura social que ha influido significativamenteen el proceso de innovación.PVR es una pequeña empresa dedicada a la extracción alaire libre de piedra natural (tradicionalmente pizarra y másrecientemente granito) y su transformación en tejas, mam-postería y otros productos pétreos. Se halla ubicada en Vi-llar del Rey, en la provincia de Badajoz, y obtuvo en 1995unos ingresos de 3,25 millones de euros con 90 empleados,20 de los cuales eran fijos.PVR fue fundada a principios de los años ochenta paraexplotar las antiguas canteras de Villar del Rey. En la ac-tualidad ocupa un área total de 96 hectáreas, de las cuales2.500 m2 están cubiertas. Esta empresa pretende adquirir unprofundo conocimiento de los trabajos en cantera y cambiarlos antiguos métodos, comenzando el camino hacia su mo-dernización. PVR es la primera empresa española de estesector que obtiene el certificado internacional ISO 9002. Latabla 8.1 muestra las cifras más importantes de la empresaen la actualidad.

Oportunidades de mejora

PVR, tras una larga experiencia en el negocio de las losasde pizarra para tejados, y conociendo el mercado potencialde este producto en Europa y América del Norte, creía queel enfoque que se estaba utilizando en aquel momento re-sultaba obsoleto y que la extracción y acabado del productorequerían una gran mejora. En aquel momento existía muypoca, si es que la había, maquinaria específica para la piza-rra. Por lo tanto, PVR se dio cuenta de que podría obteneruna ventaja competitiva si fuese capaz de innovar incorpo-rando tecnología que aportara soluciones a sus principalesproblemas:

m El sistema de extracción de piedra natural era obsoletoy obtenía una baja productividad.


106

m El sistema de corte y procesado de las piedras vírge-nes dependía en aquel momento de máquinas importadasde terceros países que no eran específicas para los materia-les tratados y no permitían a PVR desarrollar nuevos pro-ductos.

El siguiente capítulo presenta la estrategia seguida por PVRpara responder a estos dos problemas.

8.3. Estrategia de PVR

Tras una detallada investigación, se confirmó la excelentecalidad de la roca de las canteras de la región y se calculóque el volumen del depósito equivaldría aproximadamentea tres millones de metros cúbicos de pizarra utilizable. Enbase a esta gran reserva se realizó una cuidada planificaciónde su futura explotación.El núcleo de la estrategia seguida por PVR estaba dirigidoa la automatización del proceso de producción, con lo quese conseguiría tanto una reducción de los costes como unosniveles de calidad y de servicio a los clientes superiores alos de sus competidores. La introducción de nuevos siste-mas de producción y la constante investigación tecnológica


107

Fecha de constitución

Propietario

Ventas

Personal

Ratio de crecimiento

Productos principales

Mercados

Competidores

Procesos

Grado de madurez de productos y procesos

Patentes propias

Compras de tecnología en los últimos años

1 9 8 3

La empresa pertenece a un accionista español (85%) y a dos accionistas británicos individuales(15%).

Aproximadamente 3.5 millones de euros/año (580 millones de pesetas)

90 empleados

Entre un 30-40% durante los 3 últimos años

Básicamente losas

Exporta el 90% de su producción. Sus principales mercados son Reino Unido y USA

La alta calidad de los materiales extraídos en la región le permite competir en posición ventajosacontra sus principales competidores situados en Galicia, Italia, Grecia, Suecia y Noruega

Extracción de los materiales en cantera. Transporte a la planta de producción, cortado de los bloquesen cubos, exfoliación manual de formas, y acabado manual de las pizarras

La tecnología de extracción de piedra está en su fase de madurez. Sin embargo, PVR está en unafase de innovación tecnológica debido a su preocupación y esfuerzo por encontrar nuevos avancesy adquirir y adaptar tecnología para mejorar la productividad de la empresa

Ninguna

Equipamiento diverso para la extracción y manipulación de bloques de pizarra

PERFIL

ACTIVIDADES

TECNOLOGÍA

Tabla 8.1. PVR: perfil empresarial en 1996.

debían contribuir (y de hecho así ha sido) al aumento pro-gresivo de la capacidad de producción, a conseguir mejoresresultados, a una mejora de calidad de los productos finalesy a la diversificación del producto final. En la misma línea,la empresa ha obtenido recientemente el certificado de cali-dad ISO 9000.Por lo tanto, los objetivos a corto y medio plazo consistí-an en desarrollar nuevos sistemas de extracción y elabo-ración de piedra, dado que los que se estaban utilizandopor aquel entonces estaban desfasados y presentabanunos índices muy bajos de productividad. Simultánea-mente, la empresa mostraba un especial interés por la fa-bricación de productos de piedra con un mayor valorañadido, como encimeras para cocinas, recubrimientospara escaleras, etc.Paralelamente se desarrolló otro objetivo estratégico, el de-sarrollo de la línea de negocio del granito, adentrándosemás en la cadena de valor, al integrar verticalmente no sólo

la extracción sino también el cortado y elaboración de laspiedras vírgenes, para obtener nuevos productos.Resumiendo, la estrategia de PVR se centró en los siguien-tes objetivos:

m Comenzar un proceso de modernización de la empresa,que se centrara principalmente en dos líneas:

A. La mejora del actual proceso de fabricaciónB. La integración vertical de más actividades que antes nodesarrollaba PVR.

m Financiar estos proyectos con fondos adicionales defuentes públicas, ya fueran de programas europeos, na-cionales, o regionales.

A. Estrategia específica para mejorar el sistema de extracción de granito


108

Figura 8.1. Proceso de fabricación de PVR.

En el caso de PVR, resultaba necesario mejorar el siste-ma de extracción del granito debido a la baja eficienciade la técnica utilizada. Hasta entonces, PVR había estadoutilizando métodos desfasados (intensivos en mano deobra) que requerían una significativa y urgente actualiza-ción. El impacto de esta etapa del proceso productivo enla estructura de costes del negocio resultaba demasiadoe l e v a d o .La extracción de granito se realizaba con máquinas de ter-ceros países que normalmente no eran específicas para di-cho material. Por lo tanto, PVR necesitaba diseñar y fabri-car una nueva máquina específica para la extracción delgranito.El objetivo a conseguir era que los bloques de granito quese extrajeran pudieran ser bloques de granito de un tamañosignificativamente mayor, lo que posibilitaría la introduc-ción de una mayor cantidad de materia prima en el procesode fabricación (ver figura 8.1). Como resultado, el procesoresultaría más eficiente.La implantación de esta línea estratégica exigía:

1. Identificar un proveedor de tecnología que pudiera desa-rrollar una nueva máquina adecuada al sistema de extrac-ción del granito.2 . Obtener fondos públicos para sufragar parte de loscostes financieros del proyecto, ya que PVR sería in-capaz de aportar todos los fondos para este nuevo desa-r r o l l o .

B. Estrategia específica para desarrollar nuevosproductos mejorando el sistema de corte yprocesado de piedra en bruto

PVR perseguía en paralelo otra línea estratégica para desa-rrollar nuevos productos de pizarra para el futuro. Para po-ner en marcha este proyecto, PVR necesitaba identificar unmayor número de agentes colaboradores que en el caso delproyecto de transferencia tecnológica del sistema de extrac-

ción. En concreto, se necesitaba la colaboración de los si-guientes agentes:

1. Socios tecnológicos que pudieran aportar el conocimien-to necesario para diseñar la nueva línea de producción (uni-versidades, centros tecnológicos, empresas).2 . Un fabricante de máquinas a quien le pudiera intere-sar fabricar las nuevas máquinas para la línea de produc-ción. El interés de esta empresa se centraría en desarro-llar un nicho de mercado dentro del sector de la piedrao r n a m e n t a l .3. Una empresa comercial de losas a quien le interesaranuevos productos de losas.

Además, PVR sólo podría ser capaz de desarrollar este pro-yecto con el apoyo financiero de los programas públicos.En cualquier caso, PVR afrontó en primer lugar la me-jora de la antigua línea de producción, debido a la dis-ponibilidad de fondos europeos y a la decisión tomadapor la empresa de mejorar primero sus actividades actua-les antes de lanzarse a nuevos productos y nuevos merca-dos. El resto del caso se centra en la descripción del primer pro-yecto: la transferencia de la tecnología para mejorar el sis-tema de extracción del granito.

8.4. El origen del proyecto de transferencia tecnológica

Siguiendo la política general de la empresa, el Director Ge-neral de PVR analizó los programas públicos de la Comi-sión Europea para presentar una propuesta de financiaciónpara el proyecto. Como resultado, PVR obtuvo fondos de laUE para adquirir la tecnología que necesitaba y desarrollaruna fase piloto para demostrar la viabilidad de la tecnologíaa implantar en la empresa.La estructura y papel de cada agente participante en el pro-yecto quedan representados en la figura 8.2. Aparte dePVR, los demás participantes son:

m La Comisión Europea, que aportó los fondos para el pro-


109

yecto y llevó a cabo las actividades de control y evaluación.m El asesor técnico, una empresa de consultoría que ac-tuaba como coordinadora evaluando el proceso desde unpunto de vista global.m El agente operativo regional, que representaba los inte-reses del negocio y del sector en el proyecto.m El proveedor tecnológico, que aportaba la tecnología yapoyaba todo el proyecto desde el punto de vista técnico.

Como se deduce de la figura, el desarrollo de una cola-boración eficaz con los diferentes participantes en el pro-yecto requería a PVR el despliegue de una amplia gamade capacidades. El desarrollo y la integración interna deestas capacidades innovadoras fue un proceso de apren-dizaje a través de la experiencia obtenida a lo largo del

desarrollo del proyecto. En este sentido, la adopción deestas nuevas capacidades es uno de los valores más im-portantes de este tipo de proyectos europeos en colabo-r a c i ó n .

La gestión del proyecto

La carga de las actividades de gestión asociada a los pro-yectos de colaboración no debe menospreciarse. En estecaso en particular, el disponer de la capacidad necesariapara gestionar eficazmente el proyecto resultaba clave parael éxito del mismo. PVR, como promotor, asumió la res-ponsabilidad de la gestión del proyecto, dado que este pro-yecto era de una importancia estratégica para mantener su


110

Figura 8.2. Los socios en el proyecto de transferencia tecnológica de PVR.

posición en el sector ornamental, a través de nuevos pro-ductos y tecnologías. PVR nombró un director de proyec-to altamente cualificado y con experiencia previa en la ges-tión de proyectos europeos.La organización de la gestión del proyecto se diseño de formasencilla para facilitar el proceso de toma de decisiones y evitarduplicar los esfuerzos. Estaba formada por un director de pro-yecto con la colaboración de una empresa de consultoría encalidad de asesor técnico. El director del proyecto era el res-ponsable de la gestión general y de la coordinación técnica delproyecto, así como de las relaciones con la comisión.Para llevar a cabo la coordinación, planificación, control einformación de cada tarea, el director del proyecto tuvo queaplicar sus conocimientos adquiridos a través de la expe-riencia en proyectos internacionales. Su gran historial eneste tipo de proyectos fue clave para que las actividades degestión resultaran eficaces.El director del proyecto presentaba a PVR unos informesperiódicos sobre el progreso del trabajo, basándose en unaplanificación detallada y regularmente actualizada. Estosinformes incluían información sobre los progresos técnicos,los resultados obtenidos y el cumplimiento del programa detrabajo. De la misma manera, cada 6 meses, el director delproyecto debía preparar una visión general consolidada dela situación presupuestaria del proyecto.Sin embargo, a pesar de la amplia experiencia del directordel proyecto en proyectos internacionales, PVR se enfrentóa algunas dificultades en la consecución de la sinergia ne-cesaria entre los distintos socios:

m Para llevar a cabo las labores en el tiempo previsto.m Independientemente de los distintos idiomas, el proble-ma consistía en «traducir» el sofisticado lenguaje técnico deVolvo (el proveedor de la tecnología) al típico «lenguaje delas PYMES» al que estaba habituado el personal de PVR.m Hacer que el personal de Volvo y PVR trabajaran juntos.

8.5. El proceso de transferencia tecnológica

La figura 8.3 muestra las distintas tareas del proyecto, lasrelaciones existentes entre ellas y el papel jugado por cadasocio en cada una de ellas. Algunas de las tareas más im-portantes se describen más adelante en mayor detalle.

Identificación de la nueva tecnología

PVR necesitaba identificar una tecnología de extracción degranito que mejorara la eficiencia de su propio proceso. Du-rante los meses anteriores al comienzo del proyecto, el di-rector general de PVR celebró diversas reuniones con elpersonal técnico de la empresa para definir la demanda tec-nológica real de PVR.En cierta manera, la identificación de la tecnología a adquiriry del proveedor tecnológico se llevaron a cabo en paralelo.Para la selección del proveedor tecnológico PVR contó con lacolaboración de una empresa de consultoría que actuó comoasesor técnico. Como base para esta selección únicamente seconsideraron los fabricantes europeos de maquinaria (no másde veinte) dado que esta era una de las limitaciones que im-ponía la condición de proyecto europeo. Entre PVR y el ase-sor técnico identificaron una breve lista de empresas y reali-zaron una labor de cribado para evaluar las posibilidades quecada una de ellas ofrecía para su participación en el proyecto.

Selección y validación de la tecnología seleccionada

El proceso de selección de la tecnología tuvo como resulta-do dos tecnologías adecuadas para ser transferidas:

m Tecnología para la extracción de granito: esta tecnologíatendría un impacto sobre las dos primeras etapas del proce-so productivo de PVR; el sistema de extracción y el trans-porte de la materia prima.m Tecnología para el corte de roca utilizando hebra de dia-mante, que tendría impacto sobre la tercera etapa, el cortado.

Tras un profundo análisis de ambas tecnologías, se selec-


111


112

Figura 8.3. Diagrama de flujo del proyecto.

cionó la primera, dado que se consideró que resultaba lamás adecuada por varios motivos:

m El impacto de las etapas productivas afectadas en los re-sultados de toda la línea de producción, en términos de cos-tes/beneficio.m Experiencias positivas anteriores de PVR en la utiliza-ción de equipamiento de Volvo.m La madurez de todas las tecnologías analizadas. El po-tencial de la explotación de la tecnología seleccionada era,en principio, muy significativo.m La falta de dificultades serias para adaptar la tecnologíaVolvo a los requisitos de PVR. De hecho, este proceso po-dría encajar fácilmente en el proyecto europeo, lo que re-presentaba otra ventaja.

En cualquier caso, en esta ocasión la comparación entre lasdos tecnologías (y las etapas productivas con ellas relacio-nadas) no eran suficientes para llegar a una decisión clara.Argumentos «ocasionales», tales como la facilidad para ob-tener fondos de la Unión Europea también debían ser consi-derados, y quizá pudieran ser los factores que finalmentedesnivelaran la balanza.

Negociación del contrato

Una vez seleccionada la tecnología, comenzaron las con-versaciones con el potencial proveedor, la empresa sueca deequipamientos para la construcción Volvo.Durante las negociaciones, el asesor técnico mantuvo variasreuniones de coordinación con Volvo, los asesores legalesde Volvo, PVR y CEX. Durante las negociaciones del con-trato surgieron varios problemas, tales como:

m El precio final de la nueva máquina de extracción, que ajuicio de PVR debía ser menor de lo inicialmente estimadopor Volvo.m El llegar a un acuerdo en lo relativo al punto anteriorsólo fue posible cuando Volvo percibió y contempló el pro-yecto como una oportunidad de negocio, al desarrollar una

máquina nueva para un mercado también bastante nuevopara ellos (el sector ornamental). En este sentido, los fondosde la Unión Europea no sólo fueron claves para PVR, sinotambién para Volvo que pudo desarrollar una nueva máqui-na dentro de unos parámetros de coste más que aceptables(de hecho se trató de la adaptación de una máquina antigua).m La colaboración entre una PYME y una gran multina-cional, que en este caso resultó más sencilla de lo que po-dría esperarse gracias al papel jugado por el asesor técnico.m La discusión de los términos legales relacionados con elcálculo de las futuras ventas.

El proceso de transferencia

Un paso importante fue la definición del proceso de trans-ferencia tecnológica, tanto en términos de las tareas a desa-rrollar como de su calendario.La tecnología a transferir implicaba el equipamiento nece-sario para la extracción de granito, compuesto básicamentede una excavadora especial con varios accesorios. Aunquela tecnología era muy importante, el éxito del proceso detransferencia dependió mucho de la confianza y de las bue-nas relaciones personales que se establecieron entre el per-sonal técnico de ambas organizaciones, conseguido a travésde diversas reuniones mantenidas en España y Suecia de lasque se obtuvieron resultados positivos.La formación tanto del director técnico de PVR como delos trabajadores que se iban a implicar en el proceso de pro-ducción constituía otro de los factores clave. Las activida-des de formación se centraron en:

m Aprender el uso correcto de la nueva máquina.m El mantenimiento del nuevo equipamiento, en particu-lar, cómo repararlo tras sus potenciales averías.

Hitos del proyecto

Al término de las negociaciones, se firmó el contrato entrePVR y Volvo. La tabla 8.2 muestra los hitos clave a lo largo


113

de todo el proceso. El período comprendido desde la firmadel contrato hasta que la tecnología se encontraba en funcio-namiento fue de aproximadamente un año. Las interferenciasque un proyecto de estas características puede provocar enuna PYME no deben obviarse, y deben ser tenidas en cuentadesde el principio. Tal y como PVR preveía, la empresa de-bía encontrarse preparada para un proceso a veces difícil.

8.6. Resultados empresariales

La nueva tecnología ha permitido a PVR obtener beneficiostangibles y muy significativos en términos de:

m La mejora del producto/proceso.m Una adaptación organizativa.m Con el tiempo, mejoras en los resultados de la empresa.

Un análisis de algunos de los indicadores cuantitativos rela-cionados con los beneficios arriba mencionados muestraclaramente el impacto del proyecto en PVR. La figura 8.4muestra el impacto intermedio y final de los resultados delproyecto.

Mejora del producto/proceso

La nueva tecnología permite aumentar el valor añadido delos productos existentes de PVR y la extracción de bloquesde granito de mayor tamaño (con más o menos un 30% de

aumento en su valor).

Adaptación organizativa

El personal de la empresa participó junto al proveedor dela tecnología en la adaptación de ésta a las necesidadesparticulares de la empresa. Se nombró a una persona res-ponsable de la tecnología transferida, dos personas en-c a rgadas del funcionamiento del nuevo equipo, y dos másde su mantenimiento. De una forma u otra, todas estaspersonas debían contribuir a que funcionara el nuevo pro-c e s o .

Mejoras en los resultados de la empresa

La nueva tecnología para la extracción de granito ha tenidocomo resultado un aumento de ventas anual aproximado de625.000 euros, dado que PVR ha triplicado su capacidadproductiva y ha sido capaz de introducir la producción adi-cional en el mercado. La composición de esta producciónadicional no es uniforme:

m En parte se debe al aumento de la producción de los pro-ductos estándar de PVR, que normalmente se venden amercados ya existentes a través de su oficina comercial ubi-cada en Londres.


114

Firma del contrato

Especificación de las necesidades tecnológicas

Adaptación de la tecnología

Actividades de formación

Entrega y primeras pruebas

Control

Programado inicialmente para septiembre de 1995, retratos en la negociación ocasio-naron que la firma se realizara en octubre

Realizado por personal de Volvo con el apoyo de personal de PVR

Adaptación y validación de la tecnología para las condiciones y particularidades delsector de la piedra ornamental

Varios cursos de formación en España y Suecia

Realizado básicamente por PVR con la asistencia de Volvo

Volvo evalúa periódicamente los resultados del proyecto

10-95

11-95

1-96

2-96

5-96

9-96

FASE DEL PROYECTO FECHA ASPECTOS CLAVE

Tabla 8.2. Hitos del proyecto.


115

m En parte se debe a la venta de materia prima en nuevosmercados.

La capacidad de extracción se ha multiplicado por tres y eltiempo de extracción del granito se ha reducido también auna tercera parte. Además, la nueva tecnología, también requiere un menor coste en términos de explosivos, bro-cas, etc., y el trabajo que antes era realizado por dos máqui-nas (excavadora y cavadora) ahora lo hace sólo una.


Las conclusiones principales del proyecto se pueden resu-mir en los siguientes puntos.

Aspectos tecnológicos

Incluso los negocios tradicionales, en fases muy maduras,pueden beneficiarse de la incorporación de nueva tecnología(nueva para el negocio) que podría haber sido desarrollada y

Figura 8.4. Resultados del proyecto.

fabricada originalmente para su uso en otros sectores. En estecaso, es necesaria cierta creatividad para identificar las tec-nologías existentes que puedan ser adaptadas con facilidad.Las PYMES suelen conocer sus necesidades tecnológicasmuy bien, aunque no siempre son capaces de responder aellas articulando un proyecto como en el caso presentado.En este sentido, para poder realizar un proyecto individualo con el apoyo de asesores técnicos, las PYMES necesitanidentificar sus necesidades tecnológicas en términos opera-tivos. Además, las PYMES también pueden carecer del co-nocimiento necesario sobre los aspectos legales y financie-ros en los que se verían involucradas en los procesos de ad-quisición de nueva tecnología. Los programas públicos sonciertamente un gran apoyo, aunque habitualmente se debensuperar muchos problemas para llegar a la ventanilla co-rrecta de la administración pública para desarrollar el pro-yecto.

Aspectos administrativos

La frustración que pueden generar los procedimientos de so-licitud de subvenciones públicas es una de las barreras másimportantes al uso de fondos públicos, especialmente para lasPYMES. En el caso de PVR, el conocimiento que poseía suDirector General de la burocracia de la administración públi-ca permitió a PVR tener acceso y utilizar las ayudas públicas.Era muy consciente de que se necesitaba mucha informaciónburocrática y que el proceso de selección es muy largo. Fi-nalmente, también sabía que los fondos no se transferían enun plazo corto de tiempo, lo que puede constituir un factorcrítico en algunos proyectos de transferencia tecnológica.

Aspectos financieros

Resulta obvio que ésta es la primera razón en la mente de lamayoría de los directores de empresas, especialmente en el


116

Aumento anual de ventas

Reducción de costes

Creación de empleo

Aumento capacidad

Reducción tiempo de maduración

Mantenimiento tecnología interna

Mantenimiento tecnología externa

625.000 euros

n Costes de mano de obra reducidos a la mitad

n Menos coste de transporte

n Menos coste de explosivos

2 nuevos empleados

10 empleados en la cantera

Multiplicar por 3

Tiempo de extracción reducido a una tercera parte

Reducción al 20%

Reducción al 80%

OBJETIVOS RESULTADOS

Tabla 8.3. Resumen de los resultados obtenidos.

caso de las PYMES, cuando se plantean el desarrollo de unproyecto de transferencia tecnológica financiada por unprograma público. Sin embargo, al final del proyecto, lapercepción de los mismos directores puede variar, cuandose consideran otros tipos de resultados obtenidos, talescomo la introducción de capacidades de innovación dentrode la cultura de la empresa. Esto es claramente lo que suce-dió en el caso de PVR.

Capacidades de innovación

En términos generales, las empresas obtienen un efecto po-sitivo de la participación en proyectos de cooperación inter-nacional. Quizás, además de los fondos, éste sea uno de los

efectos más importantes de los proyectos de cooperaciónentre socios de distintos países. Los efectos de la transfe-rencia tecnológica en el sector empresarial se resumen en lafigura 8.5.


117

Figura 8.5. Efectos de la transferencia de tecnología en el sector empresarial.

9. GOITEK SYSTEM

9.1. Resumen

GOITEK SYSTEM, S.L. (a partir de este momento GS) fuecreada en 1992 como resultado de la colaboración entre dosorganizaciones de investigación, Tekniker (CTT) y FatronikSystem, S.A. (FS), con la idea de explotar un nicho de mer-cado dentro del campo de productos y servicios CAD/CAMy de las comunicaciones especializadas. En 1996, GS em-pleaba a 10 personas y tenía unos ingresos de 200 millonesde pesetas. La existencia desde el principio de unos objeti-vos claros y la posterior definición e implantación de unaestrategia tecnológica adecuada, articulada alrededor deldesarrollo de nuevos productos y apoyada por su carácterinnovador, ha permitido a GS situarse en la actualidad enuna posición consolidada, y con un futuro abierto y prome-tedor.

9.2. Historia

CTT es una organización dedicada al desarrollo de activida-des de Investigación y Desarrollo Tecnológico (I+DT) bajocontrato, enfocada especialmente a satisfacer las necesida-des tecnológicas de la industria metal-mecánica. En 1990,CTT tenía unos ingresos totales de 579 millones de pesetas,y disponía de 100 empleados, la mayoría de los cuales alta-mente cualificados.FS es un centro creado por varias empresas fabricantes demáquinas-herramienta del País Vasco, que en conjunto re-presentan el 30% de la facturación del sector en el ámbitonacional (70.000 millones de pesetas en 1987) y el 45% delas exportaciones (25.000 millones de pesetas en el mismoaño). Las actividades realizadas por FS son: el desarrollo deproyectos de innovación tecnológica y la implantación desistemas de fabricación flexibles dentro de las empresas delgrupo.El mercado de servicios y equipamiento CAD/CAM es des-

de finales de los años ochenta uno de los mercados más im-portantes de ambas organizaciones. Cuando este mercadoadquirió cierta relevancia, ambas organizaciones, indivi-dualmente, crearon unidades de negocio (UN) específicasen dicha área que se caracterizaban por:

m Unidades pequeñas con personal técnico y comercialmuy especializado.m Una clara orientación hacia las necesidades del mercado.m El compromiso de responder a las necesidades detectadas.m Una gama de productos limitada, con una UN orientadahacia CAD y la otra hacia CAM.

Por lo que respecta al mercado de los productos y serviciosCAD/CAM, se caracteriza por tener unas necesidades muyespecíficas:

m Una formación muy especializada de los usuarios delsistema (con grandes diferencias entre los usuarios de CADy de CAM).m Apoyo en la elección e implantación de los sistemas.m La personalización de los sistemas al enfrentarse a nece-sidades específicas de las empresas.m Apoyo técnico postventa (nuevas versiones, manteni-miento, formación avanzada, etc.).

Simultáneamente, en el negocio de CAD/CAM, ambas or-ganizaciones competían con otras organizaciones de muydistinta naturaleza:

m Distribuidores de empresas multinacionales caracteriza-das por el hecho de ofrecer sus productos con un conjuntode servicios básico. En algunos casos algunas tenían unagama de productos muy amplia.m Empresas de ingeniería especializada con capacidadessimilares a las de las UN.

En este contexto, pese a disponer de ciertas ventajas com-petitivas (básicamente, su conocimiento del mercado y susaltas cualificaciones tecnológicas), las UN de FS y CTT seenfrentaban a algunas limitaciones importantes:


118

m La imposibilidad de ofrecer una gama de productos comola ofrecida por los distribuidores de las multinacionales.m Las actividades de las UN no formaban parte del negociocentral de CTT o FS, por lo que no acaparaban la atenciónnecesaria para competir con éxito en el mercado.m Una falta de flexibilidad comercial a la hora de respon-der a los cambios del mercado.m El bajo margen comercial y operativo al distribuir a ter-ceras partes.

9.3. La creación de GOITEK SYSTEM (ver figura 9.1)

Aunque la creación de las respectivas UN en el área deCAD/CAM en CTT y FS partía de ideas y objetivos simila-res, existían algunas diferencias entre ambas:

m Una se dirigía hacia el mercado de la máquina-herra-mienta y la otra a la industria metal-mecánica.m Una se centraba en soluciones CAM y la otra en solu-ciones CAD y sistemas de comunicación en planta (OPCS -On-Plant Communication Systems).m La unidad empresarial creada por CTT se desarrolló rá-pidamente creando una empresa, GOITEK, lo cual no ocu-rrió en el caso de la UN de FS.El desarrollo natural de las actividades de ambas UN, exi-gido por sus correspondientes mercados, les obligó a apor-tar una mayor cantidad de productos y servicios deCAD/CAM, lo que a su vez les obligaba a utilizar un mayornúmero de recursos, provocando que ambas UN se enfren-taran en una clara competencia.Al aumentar la demanda de recursos y la creciente competiti-vidad que podía erosionar las oportunidades de crecimiento y


119

Figura 9.1. El proceso de creación de GOITEK SYSTEM (GS).

9.4. Estrategia de GOITEK SYSTEM

Al principio, la nueva empresa comienza a trabajar sobre labase de una sencilla estrategia, que responde a la lógica dela creación del proceso de una nueva empresa. Los puntosprincipales de dicha estrategia fueron:

m Cada empresa posee el 50% de las acciones, con la po-sibilidad de vender parte al personal de GS, pero siempremanteniendo la mayoría de las acciones.

m Ambas organizaciones transfieren sus correspondientesclientes a GS.

m Ambas organizaciones cesan en sus actividades de co-mercialización de productos/servicios de CAD/CAM quepasan a ser canalizadas desde GS.m En términos de productos, establecen el objetivo de de-sarrollar sus propios productos, reduciendo la dependenciade proveedores extranjeros.m CTT se compromete a realizar todo desarrollo de pro-ducto que GS necesite.

Gama de productos

En su origen, GS ofrece tres tipos distintos de productoprincipales, además de suministrar a menor escala un con-junto de productos menores complementarios. La figura 9.2muestra la evolución de la gama de productos, en cada unode los pasos seguidos hasta la creación de GS. Estos pro-ductos son los siguientes:

m Un producto CAM llamado TEKSOFT, de una empresaamericana.m Un producto CAD llamado ANVIL 5.000, también deuna empresa líder en este sector.m Un producto de desarrollo propio, el sistema de comuni-cación en planta llamado TEKNET.

El producto desarrollado internamente tiene dos aplica-ciones, uno como sistema de control para la información

destinada a las máquinas de Control Numérico, y otracomo sistema de recogida de información en planta. Elobjetivo de GOITEK a medio plazo consiste en obtener ymantener el 50% de sus ingresos derivados de sus propiosp r o d u c t o s .

Mercado

Inicialmente, GS hereda los clientes de las antiguas UN.De esta forma, se mantienen unos ingresos regulares tantopor la asistencia técnica como por la actualización de lossistemas de estos antiguos clientes, así como por el apoyotécnico prestado para el desarrollo de nuevas aplicaciones.Esta base inicial de clientes se convierte en un mercadoinicial para GS, ya que pueden estar dispuestos a realizarmayores inversiones en sistemas CAD/CAM. El conoci-miento previo de las necesidades de las industrias metal-mecánica y de máquina-herramienta en el área CAD/CAMfue de gran ayuda en la definición de la estrategia comer-cial de GS.El mercado completo al que se dirige GS es más amplioque la suma de los mercados a los que se dirigían las uni-dades de negocio de las que surge. La creación de unaempresa independiente dedicada exclusivamente al nego-cio CAD/CAM, con su propia gama de productos y mayo-res recursos, ha conducido a disponer de una capacidadsuficiente que permite pensar en la conquista de nuevosm e r c a d o s .La estrategia comercial inicial de GS persigue los siguien-tes objetivos:

m Fortalecer su presencia en el mercado local, y en parti-cular en el sector de máquina-herramienta.m Adquirir relevancia en el ámbito nacional en lo que res-pecta a los productos propios.m Establecer una cadena de distribución de sus productospor toda España.m Alcanzar un nivel significativo de exportaciones de susproductos.


120

Estos objetivos fueron en gran medida alcanzados tan sólocuatro años después de la creación de GS, con la excep-ción del referido a las exportaciones. En 1996, los ingre-sos por exportaciones únicamente representan un 5% delos ingresos totales de GS, cifra muy alejada del objetivop r e v i s t o .

Financiación

Dado que sus costes de constitución fueron bajos, GS nonecesitó inicialmente una financiación especial. La únicainversión realizada fue en equipamiento de sistemas deh a rd w a re y s o f t w a re de CAD/CAM. Dado que GS dispo-nía de un mercado inicial desde su origen, no existió lanecesidad de realizar estudios de mercado ni de «gastar»el tiempo creando bases de clientes. El contar con estemercado de partida podía considerarse como un recurso

financiero. Los costes principales a que se enfrenta laempresa son costes de personal y costes de instalación deo f i c i n a s .Para cubrir estos costes, tanto CTT como FS aportaronh a rd w a re y s o f t w a re de CAD/CAM de sus propias unida-des de negocio, y FS alquiló un pequeño local en Elgoi-bar en el que se emplazó GS. Los resultados de la em-presa son suficientes para financiar las oficinas y el restode costes.Al comenzar la empresa sus actividades, surgieron nuevasdemandas financieras originadas por los costes de desarro-llo de los nuevos productos. La empresa realizó inversionesen I+DT por valor de 30 millones de pesetas anuales desde1992 hasta 1995, y de 20 millones desde 1995 a 1996. GSfinanció tales inversiones con la ayuda conseguida de pro-gramas públicos nacionales y regionales de apoyo al desa-rrollo tecnológico, los cuales han cofinanciado aproximada-mente hasta el 50% de los costes de desarrollo.


121

Figura 9.2. Evolución de la gama de productos y mercados de GS.

Recursos humanos

Se llevó a cabo un análisis básico de la base de conocimien-to que debería tener la nueva empresa. Los recursos humanosde GS se constituyeron a partir del personal de las anterioresUN, así como de personal adicional seleccionado para las ne-cesidades identificadas no cubiertas por los primeros.El aspecto más relevante en este sentido fue la selección deun director general con un perfil técnico-comercial y con unespíritu emprendedor, capaz de liderar la empresa en todassus facetas.

9.5. Estrategia tecnológica y desarrollo de productos

El hecho de tratarse de un negocio que operaba con tecno-logía avanzada y de surgir de la colaboración de dos orga-nizaciones de investigación bajo contrato, llevó a GS a con-cretar su estrategia global en una estrategia tecnológica másexplícita, que se desarrolló sobre dos vectores básicos:

m Los sistemas CAD/CAM, junto con los servicios asocia-dos que el mercado necesita.m El desarrollo de sus propios productos con los que se pre-tendía alcanzar el 50% de los ingresos totales a medio plazo.

Los productos CAD/CAM distribuidos por GS son compe-titivos. Los atributos de sus productos, ilustrados por la ta-bla 9.1, responden eficazmente a las necesidades de losclientes sobre los que se focaliza la empresa.

Aunque en principio se ofrecen soluciones capaces defuncionar tanto en PC como en estaciones de trabajo, laplataforma PC es la que finalmente triunfa y sobre la queGS apuesta para el futuro. Esta preferencia se debe al he-cho de que una de las principales demandas de los usua-rios de productos CAD/CAM es la reducción del preciodel h a rd w a re y del s o f t w a re, sin disminuir las funcionesy características de los sistemas. Hoy en día, debido a lasavanzadas características de procesado de los PC y a laexistencia de sistemas operativos avanzados para el tra-bajo en red, existe una multitud de sistemas comple-tos que operan sobre plataforma PC con muy buenos re-s u l t a d o s .Los servicios asociados a estos productos han evoluciona-do con el tiempo, según el nivel de madurez y de conoci-miento que el mercado haya desarrollado en dichas tecno-logías. Inicialmente, las empresas recibían mucho apoyo através de la formación de los usuarios, la personalizaciónde los sistemas y la asistencia durante el desarrollo deltrabajo diario con estos sistemas. Más adelante, al acos-tumbrarse el mercado a estas tecnologías, la demanda deservicios se redujo, centrándose principalmente en elmantenimiento de los sistemas y en la actualización de lasv e r s i o n e s .La decisión de desarrollar un sistema de comunicacionesen planta fue considerada como la mejor opción. El desa-rrollo de un sistema CAD o CAM era muy arriesgado, de-bido al potencial económico de las empresas que lidera-ban este mercado. Sin embargo, el desarrollo de un siste-ma de comunicaciones en planta fue considerado factible,dado que los productos estándar de CAD/CAM no ofrecí-an al mercado todo lo que éste demandaba, mientras quesu desarrollo resultaba mucho menos costoso en tiempo yd i n e r o .Desde su creación, GS ha desarrollado y comercializadonuevos productos con un índice de éxito muy alto. Este éxi-to se ha basado en una constante transferencia de tecnologíay un mecanismo de desarrollo de productos en colaboracióncon CTT (ver figura 9.3). Esta colaboración es convenientedebido al pequeño tamaño de GS y a la gran capacidad in-


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n Facilidad de uson Intercambios de información estándarn Programación paramétrica

n Mecanismos de 2 a 5 ejesn Alta versatilidad para diferentes máquinasn Planes de trabajo flexibles

n Diseño 3Dn Superficies complejasn Integración componentes-sistema

CAD/CAM

CAM

CAD

Tabla 9.1. Atributos de los productos de GS.

vestigadora de CTT en el área de sistemas de comunica-ción, entre otras. Ese mecanismo se basa en las siguientescondiciones:

m Los desarrollos de nuevos productos responden a nece-sidades del mercado.m Las actividades de I+DT de GS se subcontratan a CTT.m El contacto con el mercado lo realiza permanentemen-te GS.m CTT se encarga de realizar una labor de vigilancia tec-nológica, aunque en parte es detectada y exigida por el pro-pio mercado.m Como eje central de la comunicación entre ambas em-presas, GS mantiene dos de sus empleados en las oficinasde CTT. Estas dos personas, que funcionalmente siguen de-pendiendo de GS, están encargadas de transmitir permanen-te y continuamente los requisitos de mercado a CTT en pa-ralelo a su trabajo diario dirigido a dicho mercado. Tambiénestán encargadas de realizar un seguimiento de la evolución

del desarrollo de los nuevos productos y de validar parte delprogreso.

Este mecanismo de transferencia de tecnología permitióel desarrollo de una línea modular de productos en elárea de sistemas de comunicaciones en planta denomina-da T E K N E T, la cual está formada hasta hoy por los si-guientes tres módulos:

m TEKNET 1000, un sistema de control de los controlesnuméricos de las máquinas (CNs).m T E K N E T CD, un sistema de recogida de datos en planta.m T E K N E T E P F, un sistema de información para el ope-r a d o r.

El primer producto en esta línea fue el TEKNET 1000, elresultado de un proyecto de cooperación entre CTT y FS,basado en gran medida en un sistema alemán previamentedistribuido por la UN de FS, el DLOG. El estrecho margen


123

Figura 9.3. Mecanismos de transferencia de tecnología entre GS y CTT.

comercial obtenido en su distribución, la falta de un sistemaadecuado para la personalización de los mandos de losCNs, y la decisión de los creadores de GS de que la nuevaempresa dispusiera de su propio producto, fueron las razo-nes que les llevaron a desarrollar TEKNET 1000. Este pro-ducto presenta la ventaja competitiva de permitir la perso-nalización de sus post-procesadores para ser utilizados porcualquier tipo de CN.Las posibilidades que se derivaron de este sistema de co-municaciones en planta condujeron a posteriores desarro-llos, que principalmente implicaban un sencillo cambio enel uso del producto. Este sistema de comunicación, usadoinicialmente para pasar información del puesto de diseño alas máquinas de CN, se adaptó más adelante a la obtenciónde información sobre el estado y funcionamiento de las má-quinas, convirtiéndose, por lo tanto, en un sistema de reco-gida de información en planta. El desarrollo más modernoaplicado en este sistema es la conversión de la transmisiónde información a las máquinas en transmisión de informa-ción al operador.El montaje final de los productos y el desarrollo de s o f t -w a re asociado es realizado por FS, mientras que los dis-tintos componentes que forman los sistemas son fabrica-dos por empresas locales. Mientras que los componentesindividuales se pueden encontrar fácilmente en el merca-do, el producto final y el s o f t w a re que contiene confor-man un producto de base tecnológica diferenciado. Estose refleja en las implicaciones que estos nuevos desarro-llos han tenido en lo que respecta a los derechos de lapropiedad industrial, que se han reducido a patentar losproductos finales sin necesidad de patentar ningún com-p o n e n t e .

9.6. Situación actual

En la actualidad, GS ha consolidado su posición en el mer-cado. También ha tenido éxito con todos los productos queha desarrollado internamente, los cuales representan en laactualidad la mitad de sus ingresos.

La posición competitiva de la empresa se basa en la dife-renciación de sus productos y servicios de comunicacióny de CAD/CAM con respecto a los productos habitualesen este campo ofrecidos en el mercado. La empresa tieneuna gama de productos propios completa, algo que muypocas empresas son capaces de ofrecer. Este sector estáprincipalmente dominado por multinacionales america-nas que se limitan a ofrecer sus productos junto a un con-junto de servicios estándar de apoyo al cliente en mer-cados locales. El problema surge cuando el cliente (nor-malmente una PYME) desea un producto o servicio es-pecializado. En este caso, el distribuidor de la multina-cional se ve limitado a ofrecer los servicios de la multi-nacional a un coste que resulta demasiado caro para lasPYMES. Es en este contexto donde las empresas comoGS, capaces de realizar desarrollos que estén directamen-te unidos a las necesidades del mercado, tiene una claraventaja competitiva frente a estas grandes multinacio-n a l e s .La evolución del volumen de facturación de GS (ver tabla9.2) refleja la progresiva importancia adquirida por los pro-ductos propios, llegando a representar el 33% del volumende facturación en 1996, y casi un 40% en 1997. Además, lacontribución de los productos propios de la empresa al mar-gen operativo es superior a la contribución de la distribu-ción de productos ajenos, ya que gran parte de la factura-ción correspondiente a éstos se destina al pago de licenciasa las empresas propietarias.En 1996 se produce una clara caída en la cifra del volumende facturación de los sistemas CAD (-30 millones de pese-tas) debida al cambio de los productos distribuidos. Lasventas de A N V I L 5.000 se detuvieron dado que se estabaalcanzando el final de su ciclo de vida y porque sólo ope-raba en estaciones de trabajo. Simultáneamente, comenzóla distribución de un sistema CAD llamado SOLIDWORKS, un producto con mucho éxito en todo el mundo.El nuevo sistema funciona en PC y en consecuencia resul-ta mucho más económico. Se trata de un sistema en tres di-mensiones con generación automática de planos de dos di-mensiones, que se ajusta a la evolución de las necesidades


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del mercado. GS espera sobrepasar con este producto, du-rante 1997, las ventas obtenida por los sistemas CAD en1 9 9 5 .La caída de las ventas de T E K N E T 1000 se explica porqueestán surgiendo soluciones para evitar la necesidad de utilizarestos sistemas. Sin embargo, las ventas del sistema de reco-gida de información (TEKNET CD) auguran un gran futuropara dicho producto. GS espera mantener un índice de creci-miento para este producto similar al de los últimos años.En cualquier caso, GS es la única empresa que en la actua-lidad ofrece ambos tipos de productos, y espera mantenerlas cifras de ventas del TEKNET 1000 en base a las aplica-ciones conjuntas de este sistema con el sistema de recogidade información TEKNET CD.Las actividades de I+DT se han centrado en estos dos pro-ductos, percibiéndose un paulatino abandono del desarro-llo de sistemas de control de máquinas (TEKNET 1 0 0 0 )que, aunque sigue contribuyendo de forma importante alas cifras de ventas, es un producto que con el tiempo de-saparecerá. El tercer producto de su propia línea, el T E K-N E T E P F, es un producto que están empezando a ser co-mercializado en la actualidad y todavía no ha producidoun importante volumen de facturación.


No existe un único factor que, por sí mismo, explique eléxito de GS en la actualidad. La consolidación de la empre-

sa se debe a una combinación de factores, todos igualmenteimportantes.En primer lugar, GS adopta una estrategia de diferenciaciónglobal, por una parte forzada por la necesidad de competirfrente a poderosas multinacionales, y por otra facilitada porel entorno altamente cualificado en el que nace y que le per-mite disponer permanentemente de las capacidades necesa-rias. Esta estrategia global se basa en un creciente nicho demercado que demanda tanto los sistemas estándar mundia-les como el conjunto creciente de productos y servicios de-sarrollados por GS.Esta estrategia se lleva a cabo apoyada por un adecua-do uso ad hoc de recursos internos y externos. Finalmen-te, pero lo más importante, es la articulación de los fac-tores arriba mencionados alrededor de una estrategia tec-nológica, cuyos elementos más relevantes fueron los si-g u i e n t e s :

m Una selección adecuada de productos y mercados, apro-vechándose de los nichos de mercado que no estaban bienatendidos por la competencia.m Un proceso ad-hoc de desarrollo de productos, que par-ta de la correcta identificación de los requisitos de los clien-tes.m Una adquisición segura de la tecnología necesaria paralos nuevos productos, dado que el producto alemán tomadocomo base en sus desarrollos era bien conocido y probadopor GS.


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CAD 40 76 87 85 55

CAM 50 60 60 65 65

TEKNET 0 24 43 50 60

TEKNET 1000 0 17 27 26 20

TEKNET CD 0 7 16 24 40

TOTAL 90 160 190 200 180

1992 1993 1994 1995 1996

Tabla 9.2. Evolución del volumen de facturación de GS.

Cifras en millones de pts.

m Un uso extensivo de fondos externos que complementa-ran el capital interno para financiar los costes de desarrollode los productos.m Trabajo en red con las empresas madre para el desarrollode productos y con los proveedores para la fabricación, loque permitió una organización virtual de I+DT. Por lo gene-ral, la utilización de recursos externos adecuados y fácilmen-te disponibles es uno de los factores clave de la empresa.

m Un vigilancia permanente sobre la tecnología y elm e r c a d o .

La estrategia citada no se diseñó de manera muy formal.Con el tiempo, la flexibilidad mostrada por GS para adaptarla estrategia de tal forma que pueda responder a los cam-bios del mercado es otro factor que ha contribuido de ma-nera significativa a su éxito global.


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LOS PRODUCTOS CAD/CAM

El CAD (Diseño Asistido por Ordenador) es un software que permite el diseño de productos a través de dibujos realizados con ordenador. Existendistintos tipos de sistemas CAD: bidimensionales (2D), paramétricos y tridimensionales (3D).Los sistemas bidimensionales son los más sencillos. Sirven para dibujar planos y medidas de piezas, tal y como haría un delineante a mano. Su utili-dad se basa en el hecho de que los planos pueden ser más fácilmente modificados, se pueden analizar las distancias y medidas en los diagramas re-sultantes con mayor exactitud que cuando se ha realizado a mano, y se puede dibujar y extrapolar figuras geométricas con mayor facilidad. Un avance sobre los sistemas bidimensionales son los paramétricos bidimensionales, que mejoran ampliamente los rasgos de los sistemas 2D. Estossistemas permiten dibujar planos de una pieza pero, en lugar de contener información específica, contienen variables y parámetros. La ejecución deun programa adjunto a los paramétricos permite a la persona que está desarrollando el proyecto preparar una definición final de la pieza con muchamayor rapidez que si tuviera que empezar de cero, y normalmente cumpliendo las normas de diseño técnico de la empresa.Los sistemas tridimensionales son más completos. Permiten el diseño de una pieza tridimensional o de un conjunto de piezas y disponen de capaci-dades de procesamiento matemático, que calculan volúmenes (y por lo tanto también el peso), centros de gravedad, curvas complejas o superficies.La tendencia es a utilizar estos últimos sistemas cada vez con mayor frecuencia porque, entre sus funciones, se encuentra la generación semi-auto-mática de suficientes vistas para la definición del conjunto o de la pieza, lo que ahorra mucho trabajo. Las últimas versiones incluyen una función lla-mada geometría de variaciones, que constituye un paso adelante frente a los paramétricos tridimensionales.El CAM (Fabricación Asistida por Ordenador) es un software que permite la simulación del mecanizado de piezas, así como la generación de pro-gramas de control numérico que permiten a las máquinas de control numérico mecanizar las piezas. Ese tipo de máquinas requiere muy poca atenciónde los operarios, e incluso pueden realizar de forma automática tanto el mecanizado de las piezas como su carga y descarga, e incluso el cambio deherramientas.Existe una clasificación de los sistemas CAM, atendiendo al número de ejes que puede controlar. Los sistemas más sencillos son los de dos dimen-siones que pueden generar de forma sencilla programas de mecanizado de piezas planas.Los sistemas más complejos tienen cinco ó más ejes y simulan las operaciones de mecanizado en tres dimensiones. Son capaces de calcular rutas decorte de herramientas muy complejas y de generar programas de control numérico para una gran variedad de máquinas.Debido a la gran cantidad de máquinas y fabricantes existentes, los programas de control numérico generados por los sistemas CAM se crean a me-dida de las características específicas de las máquinas que vayan a utilizarlos.

10. CONTRAVISIÓN

10.1. Introducción

El negocio de esta empresa consiste en la concesión de li -cencias de una tecnología de proceso para la producción deun cristal reflectante especial (ver figura10.1). Entre otras

aplicaciones de este cristal cabe destacar las encontradas enindustria de la construcción, las industrias del ocio y la in-dustria automovilística. La empresa desarrolló el proceso defabricación de este cristal innovador hace diez años y, gra-cias a una adecuada visión estratégica, decidió explotarlopor medio de acuerdos de licencias. En la actualidad existenvarias colaboraciones formales así como redes informalescon proveedores de tecnología.


127

Figura 10.1. CONTRAVISION

La innovación de CONTRAVISION ha recibido el prestigio-so premio Príncipe de Gales a la Innovación y a la Produc-ción, y el premio a la Innovación en la Construcción en 1987.Además de la concesión de licencias, la empresa también sededica a promover su tecnología, buscar nuevas aplicacio-nes y a generar ventas para sus instalaciones de fabricación«virtuales».

10.2. Visión general

La innovación de CONTRAVISION comenzó en 1983. Ro-land Hill trabajaba para una asesoría de ingeniería civil y uncliente le solicitó que diseñara una pista de squash para uncampeonato internacional. La pista debía permitir a los es-pectadores y a las cámaras de televisión ver el partido, pero


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los jugadores no se podían distraer o ser molestados por losacontecimientos y movimientos que se produjeran fuera dela pista. CONTRAVISION Ltd se estableció en el ReinoUnido en 1985 para explotar la tecnología que posibilitó la«pista de squash transparente».CONTRAVISION concede licencias para la utilización desus patentes, marcas registradas y conocimientos. CON-TRAVISION tiene patentes registradas en 21 países.En 1986, se crea CONTRAVISION Supplies Ltd con el ob-jeto de fabricar y suministrar productos de CONTRAVI-SION para distintas aplicaciones. Existe un agente en Amé-rica del Norte, con base en Atlanta, Georgia (CONTRAVI-SION North America Inc.).Las oficinas centrales de CONTRAVISION tienen su sedeen Manchester, Reino Unido. La empresa trabaja con licen-ciatarios, clientes y colaboradores en muchos países:

m Entre los licenciatarios de CONTRAVISION se encuen-tran empresas como 3M, Flexcon y Toppan.m Sus clientes corporativos incluyen: British A i r w a y s ,C a t e r p i l l a r, Coca Cola, Jaguar, Komatsu, Nestlé, Nokia yVo l v o .m Los usuarios finales del producto son todas aquellas per-sonas que utilizan sus múltiples aplicaciones. Se trata deuna innovación tecnológica con profundas implicacionespara el paisaje urbano y para los entornos de comercios yoficinas.

La empresa ha experimentado fracasos y éxitos y ha necesi-tado mantener una postura perseverante y entusiasta duran-te un período de varios años, en los que ha defendido supatente con fuerza. Ello ha constituido un gran esfuerzopara una pequeña empresa como CONTRAVISION (unasdiez personas en la sede central entre empleados y directi-vos). Recientemente ha ampliado su plantilla para fortalecersu capacidad comercial y ha nombrado a un director no eje-cutivo con gran experiencia en la transferencia de tecnolo-gía y en la explotación tecnológica. En la actualidad se estaplanteando la necesidad de considerar y responder a lasoportunidades ofrecidas por la tecnología de Internet.

CONTRAVISION es una innovación que fue generada, yhasta cierto punto todavía lo es, por «technology push». Hasido necesario educar a los mercados para reconocer susventajas. No se trata de un producto esencial, como fárma-cos para enfermedades, o mejores componentes para tiposde máquinas ya existentes. Los mercados se crean estimu-lando la conciencia de que existen oportunidades de uso enuna gran gama de aplicaciones, y esto depende mucho de lacreatividad de los «clientes intermedios», como los arqui-tectos, diseñadores de interiores y agencias de publicidad.Las aplicaciones son innovadoras y por lo tanto no han sidofáciles de encajar en cadenas de suministro ya establecidas.La tecnología es una barrera para la entrada en el mercadode empresas competidoras sin licencia pero, a pesar de ello,CONTRAVISION se ha visto forzada a defender en variasocasiones los derechos que le confieren sus patentes. Parauna pequeña empresa, los costes legales que esto suponeconstituyen una significativa carga sobre sus recursos ytiempo, y desvía el esfuerzo de la dirección de sus funcio-nes operativas y estratégicas.

10.3. El Proceso de CONTRAVISION y cómo funciona

El proceso de CONTRAVISION consiste en la impresiónde un modelo de silueta opaca de puntos sobre un substra-to transparente o un cristal. Estos puntos cambian el colordel substrato o cristal según se mire de uno u otro lado. Elproceso sólo funciona si los puntos se imprimen uno sobreotro con una gran precisión, lo que se denomina regis-tro exacto. Ese registro exacto no resultaba posible ante-riormente, aunque se alcanzaba una precisión de un«2.000avo» de pulgada.El lado del substrato o cristal que debe parecer transparentese cubre de puntos negros, ya que éstos no reflejan la luz.Por el contrario, los demás colores sí reflejan la luz en ma-yor o menor medida, siendo el blanco el más reflectante, loque hace que la superficie actúe como un espejo. Las cuali-dades reflectoras son además importantes, por que si bien laluz podría pasar entre los puntos, con las distintas calidades

reflectoras de los diferentes colores se consigue el efecto deque no pase luz entre los huecos entre puntos.

10.4. La historia de la empresa, la invención y la innovación

En 1986 el producto era tan innovador que resultaba difícildeterminar el tamaño del mercado. Se identificaron sietemercados básicos: objetos novedosos, publicidad sobre ven-tanas, arquitectura y diseño de interiores, transporte, com-ponentes de vehículos, seguridad y publicidad. La segmen-tación del mercado en 1997 sigue encajando en esa clasifi-cación. La principal decisión estratégica requerida en 1987consistió en definir la manera óptima de focalizar los recur-sos de la empresa.Con la colaboración de varios alumnos de un curso MBA serealizó un estudio para investigar diferentes estrategias em-presariales alternativas. En 1987 se firmaron acuerdos conla Avery International Corporation de los Estados Unidos yFasson Europa (parte de Avery) en Europa occidental. Tam-bién se firmó un acuerdo con Toppan Printing Company.Avery Inc atendía a un mercado de consumidores e indus-trias muy diverso. En Estados Unidos el negocio se org a n i-zó para ser gestionado por la división de Materiales Espe-ciales Fasson de Av e r y. Otra empresa de Av e r y, White Grap-hics Systems (la tercera mayor empresa de impresión sobrepantalla en Estados Unidos), fue la encargada de una subli-cencia piloto. A otras empresas de Avery se les encargó enCanadá y Méjico utilizar la capacidad de fabricación deWhite Graphics Systems durante el período inicial.En Europa, Avery utilizaba Fasson Europe. Fasson Europeestableció una Unidad de Sistemas CONTRAVISION conpersonal especializado utilizando las instalaciones de pro-ducción de los talleres de impresión de White Lasq en Am-

beres, Bélgica. El éxito en Europa fue limitado, debido engran parte al despliegue de un esfuerzo comercial inadecua-do. La estrategia de conceder un número restringido de sub-licencias tuvo un éxito relativo.En 1990, Toppan Printing Company en Japón tenía un vo-lumen de facturación de 3.500 millones de dólares america-nos. Se trataba de la segunda imprenta del mundo (despuésde Dai Nippon) dentro de la impresión en película de po-liester para escaparates de tiendas minoristas, etc. Antes decomercializar los productos de CONTRAVISION, invirtie-ron en un programa de I+D para contrastar la aplicación dela tecnología en productos de construcción, señales lumino-sas y material de puntos de venta.CONTRAVISION decidió solicitar por cada licencia unacantidad inicial, unos royalties mínimos y una tarifa en casode cancelación. Con el tiempo ha demostrado ser una buenaestrategia, considerando que Avery cancelaba el acuerdo en1989.Poster Print Publications adquirió la empresa White LasqInternational de Avery Inc en Bélgica. Ese emplazamientosuministra materiales de CONTRAVISION a otras empre-sas con licencia como el Grupo Swire en Hong Kong.CONTRAVISION North America Inc fue fundada en 1991.Una de las actividades iniciales de esa empresa consistía ennegociar nuevas licencias con las empresas a quien Averyhabía otorgado sub-licencias originalmente.Los acuerdos con Avery en Europa no fueron tan prósperoscomo era de esperar al principio y han sido recientementere-negociados. La explicación de estos resultados medio-cres pudiera ser que el producto de CONTRAVISION noencajaba lo suficientemente bien en la división particularcon la que se trabajó.En 1993, Roland Hill identificó a 3M como una de las em-presas más adecuadas para establecer una colaboración (vertabla 10.1)


129

10.6. Gama de productos

Se han identificado más de 400 aplicaciones de CONTRA-VISION. Las aplicaciones principales son: puertas y venta-nas de puntos de venta, exposiciones en comercios, publici-dad en autobuses y taxis, señales, componentes de la cons-

trucción, ilustraciones gráficas en vehículos, seguridad, ynovedades.La figura 10.2 muestra los cuatro tipos principales de pro-ductos, dependiendo de los requisitos de funcionamiento,calidad, coste, transparencia u opacidad, facilidad de aplica-ción, tipo de impresión a utilizar, etc.

10.5. Propiedad intelectual

Los derechos de la propiedad intelectual de CONTRAVI-SION incluyen patentes, marcas registradas y «know-how».

El nombre CONTRAVISION está registrado internacional-mente, y la patente principal caduca en el año 2005.La tabla 10.2 sintetiza la importancia de la evaluación de lapropiedad industrial.


130

Uno de los problemas que se presentaban era cómo enfocar la negociación de forma óptima con la empresa e identificar el interlocutor adecuado. Laexperiencia de acuerdos previos resultaba valiosa, pero la organización de 3M era totalmente distinta. 3M es en sí misma una empresa altamente in-novadora para la que la adquisición de tecnología externa no constituye una prioridad. Para preparar un acercamiento correcto, CONTRAVISION ana-lizó su propia gama de áreas de aplicación (basándose en una combinación de tecnología y mercados) y las comparó en un diagrama con una visióngeneral de la organización de 3M. Así confirmaron que existía una base lógica que permitiría animar a 3M a optar por una licencia. Al desarrollar eseanálisis y especialmente ahora que tantas empresas recurren a la subcontratación y/o estructuras descentralizadas, resulta importante examinar la ca-dena de suministro en cada categoría de producto relevante para comprender la relación entre una empresa y sus mercados y cualquier proveedor decomponentes o materiales. Las empresas son cada vez más flexibles y tienen una mayor capacidad de respuesta frente a las necesidades cambiantesdel mercado, por lo que la ausencia de una división empresarial o actividad relevante en el momento del análisis no tiene por qué implicar una ca-racterística permanente.

Tabla 10.1. El caso de 3M.

La importancia de la evaluación de la propiedad intelectual está ilustrada por el dramático aumento del valor de mercado de BTG (anteriormente «Bri-tish Technology Group»). Este comentario también ilustra la dificultad de valorar la propiedad intelectual en situaciones únicas. CONTRAVISION esun «negocio único.»

En 1992, BTG fue privatizada por el gobierno del Reino Unido. Se estableció su precio de venta por 28 millones de libras esterlinas, de acuerdo a lasestimaciones de los asesores del gobierno que consideraron que habría un interés muy limitado por sus acciones. En 1995, la valoración bursátil de laempresa alcanzó 38 millones de libras esterlinas, y al final de 1997 se valoró en 600 millones (mil millones de dólares USA). «Esta sorprendente per-cepción del valor de la empresa refleja una rápida curva de aprendizaje de los inversores. BTG es un negocio único y ha costado tiempo encontrar unsistema adecuado para medirlo» («Financial Times», 4 de diciembre de 1997).

Tabla 10.2. Valoración de la propiedad intelectual.


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Aplicaciones

CONTRAVISION® es un producto patentado único queaporta vida y color a cualquier superficie transparente. Pre-senta numerosas aplicaciones como por ejemplo:

m Se puede utilizar en zonas de aduanas y seguridad parapermitir las observaciones unilaterales («ocultas») de lospasajeros o visitantes.m Se puede utilizar para imprimir logotipos y nombres deempresas en puertas o ventanas de cristal, por ejemplo en lazona de recepción de un negocio.m Se puede utilizar en las ventanas de autobuses, taxis ycabinas telefónicas para presentar publicidad o imágenes ar-tísticas visibles únicamente desde el exterior, manteniendola intimidad y la luminosidad para los que se encuentran enel interior.m Puede transformar las ventanas de un establecimiento

comercial en anuncios espectaculares, preservando las pro-piedades esenciales de una ventana —clara visión exterior eiluminación natural.m Se pude utilizar en gafas de sol para conseguir un efec-to divertido o novedoso.m Se puede imprimir en cualquier forma, tamaño o combi-nación de colores.

Segmentos de mercado

La segmentación del mercado identificado por la empresase muestra en la tabla 10.3.Son numerosas las empresas que han aplicado la tecnologíade CONTRAVISION, entre las que se pueden mencionarCaterpillar, Jaguar, Coca-Cola, Volvo, Komatsu, Pepsi, Fri-to-Lay, Honda, Jeep, McDonalds, Walt Disney, LA Gear,Mercury, Marlboro, Pizza Hut, Firestone y Rothmans.

n Calidad superior, impresión de registro exacta.n Materiales claros sin perforar, típicamente poliester ultra claro sensible a la presión.n Adecuado para marcas corporativas, anuncios y diseños arquitectónicos a largo plazo.n Imágenes por impresión en pantalla, impresión digital o aerógrafo.

n Materiales perforados opacos y claros.n Fácil de aplicar. Se adapta a las promociones de las tiendas de alimentos y restaurantes de comida rápida.n Imágenes por impresión en pantalla, impresión digital o aerógrafo.

n Impresión en litografías utilizando el «sistema de registro de solapamiento».n Típicamente película de colgar.n Adecuado para anuncios promocionales a largo plazo.

n Impresión en pantalla usando el «sistema de registro de solapamiento».n Típicamente película de colgar.n Adecuado para anuncios promocionales a medio plazo.

CONTRAVISION XR:

CONTRAVISION Performance

CONTRAVISION LITHOLINE

CONTRAVISION SCREENLINE

Tabla 10.2. Gama de productos de CONTRAVISION.

Los productos arriba citados están cubiertos por la patente británica núm. 2165292 y sus patentes correspondientes en otros 20 países.

10.7. La empresa y la tecnología

El término CONTRAVISION® se refiere a:m La innovación y la tecnología de proceso que la apoya, ya las aplicaciones o productos a través de ella conseguidos.m La empresa que promueve, desarrolla y explota la tec-nología de CONTRAVISION®

Los productos de CONTRAVISION son fabricados por em-presas con licencia de la tecnología de CONTRAVISION yse pueden solicitar directamente a esas empresas. También sepueden solicitar a la rama comercial de CONTRAV I S I O N( C O N T R AVISION Supplies Ltd), la cual puede encargar lafabricación de productos a distintas empresas. En la actuali-dad es la única empresa con licencia de la patente en Europa.Existen dos «empresas virtuales» asociadas a la tecnologíade CONTRAVISION, la rama comercial CONTRAVISIONSupplies Ltd y sus proveedores, y CONTRAVISION Ltd y

el grupo de empresas que fabrica y promueve los productosbajo licencia. En este último grupo se incluyen 3M, Flexcony Toppan. 3M es muy conocida por su carácter innovadordentro del campo de los adhesivos con productos dirigidosa una muy amplia gama de aplicaciones. Toppan, una em-presa japonesa, es la segunda mayor imprenta de películade poliester en el mundo.La mayoría de las aplicaciones de CONTRAVISION se di-señan para una ubicación o edificio específico, con objetode ilustrar una imagen que resulte adecuada para la zona encuestión. Ciertos productos como las puertas de entrada auna tienda, o las puertas de congeladores y cámaras frigorí-ficas en los supermercados podrían llevar aplicadas imáge-nes de la organización a la que pertenecen. De la mismamanera, las cabinas telefónicas podrían ser decoradas con laimagen corporativa de la empresa de telecomunicaciones.La utilización de la tecnología de CONTRAVISION en unadeterminada aplicación, resulta de las decisiones de diseña-


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1. ÓpticoGafas, camuflaje de ojos, máscaras para el rostro, etc.

2. PublicidadPuntos de venta, publicidad exterior, gráficas de flotas, adhesivos para coches, etc.Identidad corporativa, identidad de marca, publicidad promocional.a. Publicidad de espacio (exterior/interior).b. Promoción de acontecimientos normalmente con licencia independiente.c. Personajes y diseños con licencia.

3. EdificiosVentanas, puertas, mamparas de cristal, decoración, símbolos, mobiliario urbano, señales de tráfico, cabinas telefónicas.

4. AutomóvilComponentes, ventanas, luces, sistemas de seguridad para conductores.

5. SeguridadPaneles de observación oculta, protectores de lentes CCTV.

6. Editoriales, papeleríaTapas transparentes, efectos especiales.

7. Empaquetado, etiquetasEtiquetas transparentes para líquidos claros, etc., etiquetas y sellos de seguridad.

8. VariosJuegos, novedades, productos promocionales, regalos, recuerdos, cortinas de ducha, paraguas, etc.

Tabla 10.3. Segmentos de mercado definidos por la empresa

dores de producto, diseñadores gráficos, arquitectos, dise-ñadores de interiores, etc. Todas esas categorías de profe-sionales deben ser conscientes de las características y po-tencial del producto y disponer de forma rápida y eficaz detoda la información relevante para identificar y especificarlas aplicaciones en sus propias situaciones. La utilizaciónde CONTRAVISION puede provenir de la solicitud de uncliente consciente de la existencia del producto a su arqui-tecto o publicista, o en sentido inverso, puede ser el arqui-tecto o publicista quien sugiere a su cliente la utilización deCONTRAVISION. Ambas alternativas necesitan de un es-fuerzo de difusión del producto que podría requerir la dedi-cación de una partida presupuestaria para publicidad, bien aescala global o en mercados clave. Internet puede ser en es-tos momentos una alternativa para la difusión de informa-ción a un coste mucho más reducido que el resto de meca-nismos tradicionales.Existe un servicio de asesoría a través del cual los poten-ciales clientes pueden apreciar in situ la sutileza y singula-ridad de CONTRAVISION y su poder e impacto sobre unaubicación o aplicación específicos. Para ello, es posible pre-parar prototipos en sólo unos pocos días utilizando impre-sión digital con una buena relación entre coste y eficacia.La marca del cliente, su logotipo, publicidad o cualquierimagen se pueden transformar rápidamente en una gráficatransparente.Con el aumento de capacidad de los sistemas CAD para laplanificación arquitectónica, y la facilidad con que se pue-den manipular las imágenes en un ordenador, es fácil intuirla utilización en un futuro próximo de simuladores paraayudar a los clientes a visualizar y modificar sus diseños yconseguir un proceso de diseño más interactivo. Ciertamen-te CONTRAVISION necesita mantenerse informada sobreesas posibilidades y considerar cómo debería utilizar es-tas técnicas para apoyar a quienes poseen sus licencias.CONTRAVISION podría establecer un nuevo servicio dediseño para potenciar estas aplicaciones y ayudar a respon-der de forma más eficaz a las consultas. Como alternativa,este nuevo servicio podría trabajar en colaboración conagencias de diseño, lo que facilitaría las simulaciones. El

servicio ayudaría a difundir el nombre de la empresa y susproductos, al mismo tiempo que complementaría las emer-gentes oportunidades de Internet al poder ser transmitidoslos ficheros de datos electrónicamente. El servicio se consi-deraría una extensión de las existentes capacidades de ase-soría, o se podría organizar como una nueva división o unanueva empresa dentro del grupo.El know-how es de extrema importancia para la empresa.En una empresa virtual como CONTRAVISION, constituyela «tecnología» de la empresa. El know-how es imprescindi-ble para las negociaciones de contratos de ventas y licen-cias, y en la planificación estratégica y como base de de-fensa de las infracciones de patentes. Proteger los conoci-mientos es un aspecto de la gestión de la tecnología quetiene implicaciones para la gestión de los derechos de lapropiedad intelectual, la gestión de recursos humanos, y enparticular para la gestión de la formación y la planificaciónde contingencias. Dentro del modelo de gestión de la tecno-logía de TEMAGUIDE, todo esto formaría parte del ele-mento «APRENDER».

Gestión de la tecnología

Dado que la empresa fue creada para desarrollar y comer-cializar la tecnología de CONTRAVISION, existieron origi-nalmente menos limitaciones para el planteamiento de laestrategia empresarial que si la innovación hubiese sido ex-plotada por una empresa existente como por ejemplo, unaempresa de cristalería o una empresa de impresión. Estasúltimas probablemente habrían buscado una estrategia deexplotación que encajara con sus competencias actuales ysu objetivo hubiese sido probablemente vender más cristalo conseguir sistemas de impresión distintos para diferentesmercados. De la misma forma, si el invento hubiera perte-necido a una empresa de equipamiento deportivo o a unaempresa de la construcción (ambos escenarios perfectamen-te razonables, dado que fue el diseño de una pista de squashlo que estimuló el invento), la empresa propietaria no ha-bría estado motivada para buscar la amplia gama de aplica-


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ciones del mercado que de hecho tenía el producto. Esta-bleciendo una nueva empresa que otorgara licencias sobrela tecnología en distintas áreas, en lugar de contactar conuna única empresa para que la explotara, no se imponían li-mitaciones iniciales de capacidad de producción o de capa-cidad tecnológica.Sin embargo, esta libertad también se podía ver como unproblema. La pregunta a responder era: ¿dónde se deberíaaplicar la tecnología primero? Si el objetivo de la estrategiaempresarial de CONTRAVISION hubiera sido generar ne-gocio adicional para una empresa del sector impresión yaexistente, el reto a que se enfrentó Roland Hill habría resul-tado mucho más sencillo.En 1984 se utilizaron técnicas de creatividad como parte delejercicio de desarrollo empresarial. En concreto, en 1995 seutilizó de manera informal el análisis de las competenciasclave para determinar el encaje estratégico entre 3M y lasaplicaciones de los productos de CONTRAVISION.La gran gama de aplicaciones de CONTRAVISION haceque la tecnología resulte relevante para muchas empresas,algunas de las cuales pueden estar únicamente interesadasen alguno de sus múltiples usos. El esfuerzo requerido paranegociar las licencias de la tecnología y el posterior sopor-te a los licenciatarios es tan elevado que es necesario foca-lizarse en la situación más adecuada. Para CONTRAVI-SION era estratégicamente interesante encontrar licenciata-rios innovadores que buscaran nuevos mercados ytecnologías de aplicación, dedicando un esfuerzo a la ex-plotación de su licencia.A la hora de la concesión de licencias, CONTRAVISIONprefiere las grandes empresas ya que pueden garantizar unamayor penetración en el mercado global. Sin embargo, estetipo de empresas están interesadas habitualmente en nego-cios que generen grandes volúmenes de facturación, loscuales normalmente se consiguen más fácilmente a travésde fusiones y adquisiciones que desarrollando una innova-ción. Por otra parte, existe también el riesgo de que empre-sas grandes, en principio adecuadas como licenciatarias, po-drían en la práctica relegar a un segundo plano o ignorar laexplotación de los derechos que les confiere su licencia.

Otro problema a tener en cuenta consiste en identificar uncontacto adecuado dentro de una gran empresa y convencera esa persona del valor de la tecnología ofrecida. En caso deque no se consiga convencer a este primer contacto, podríaresultar difícil acercarse a otras secciones de la empresa.Estas conversaciones pueden fracasar debido a que la pre-sentación no interese al director y sus objetivos empresaria-les, aunque encaje idealmente dentro de los objetivos cor-porativos del grupo en el que opere su empresa.En ocasiones se puede disponer de la oportunidad de expli-car lo que la licencia puede ofrecer a los directivos de lasempresas potencialmente clientes. En este caso, resultaríainadecuado limitarse a presentar la tecnología e ilustrar susventajas para los usuarios finales, sino que sería necesariomostrar cómo encaja con los objetivos de la empresa. Esorequiere conocimiento interno e información sobre la es-tructura y los mercados de la empresa. Esta información sedebe interpretar de tal manera que encaje en el perfil demercado de la tecnología que se ofrece. Este tipo de análi-sis lo realizó CONTRAVISION cuando contactó con 3M.La complejidad de dicho análisis estaba en línea con lacomplejidad de la estructura organizativa de 3M.En los primeros años noventa, un período en que muchasempresas estaban en fase de reestructuración por distintasrazones, era importante que toda la información estuvieraactualizada. En el caso de 3M, CONTRAVISION se acercómás a la división de Ciencias de la Vida y Servicios Corpo-rativos.


Este caso ilustra cómo se puede explotar una tecnología in-novadora a través de las licencias. En concreto, muestra elestablecimiento de una nueva empresa para gestionar lasoportunidades de la concesión de licencias. Esta empresa haido más allá de una simple negociación de licencias, reali-zando otras actividades asociadas, relativas a la comerciali-zación del producto, el refinado de la tecnología, la asesoríay el establecimiento de una empresa virtual. Esta ruta de-


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mostró ser tan problemática e insegura (aunque en un senti-do diferente) como la innovación a través de una empresaya existente.La empresa no es sólo una empresa de base tecnológica.También es una empresa que gestiona la tecnología, es decir,busca nuevas oportunidades; desarrolla continuamente la tec-nología y sus aplicaciones para cubrir las necesidades de lasoportunidades ya existentes; defiende su posición competiti-va, y promueve nuevos usos de la tecnología ya existente.La empresa (y Roland Hill en particular) ha aprendido mu-cho sobre los métodos de protección de patentes, explota-ción de los derechos de la propiedad intelectual y métodosde financiar nuevos desarrollos tecnológicos. Han aprendi-do más de lo que inicialmente se pensaba, dado que la ne-cesidad de proteger sus patentes tan duramente no era pre-vista en 1985. Las actividades relacionadas con la defensade las patentes han supuesto una desviación de esfuerzos ypor consiguiente una disminución de la capacidad de ges-tionar los requisitos operativos y estratégicos de la empresa.Hoy en día, varios años más tarde, la empresa puede con-tratar recursos adicionales para desarrollar su capacidad co-mercial y centrarse en las oportunidades prioritarias para eldesarrollo de su negocio. Si la estructura financiera y degestión de la empresa hubiera sido distinta, y si el consejode dirección hubiera desplegado los recursos con más agre-sividad en lugar de financiar el desarrollo tan «precavida-mente» a partir de los verdaderos ingresos, quizá se habríanpodido distribuir con más eficacia las responsabilidades dela gestión. La esencial defensa quizá no hubiese limitadolos desarrollos estratégicos. Pero el caso no trata de cómopodrían haber sido las cosas sino de cómo fueron realmen-te y cómo son en la actualidad, y de la relevancia de la ges-tión de la tecnología. El caso brinda la oportunidad a direc-tores de otras empresas de establecer comparaciones y pa-ralelismos con sus propias organizaciones.La empresa sigue siendo una empresa pequeña a pesar deltremendo potencial de la tecnología a nivel mundial. Si sehubiera contado en un principio con aportaciones de capitalexterno y con un equipo de dirección con experiencia enoperaciones a gran escala, se habría dedicado más atención

en las primeras fases a la disponibilidad de recursos y a laseparación y adjudicación de las responsabilidades funciona-les (marketing, desarrollo de la tecnología, estrategia, etc.).Sólo hoy se está introduciendo esa estrategia. Hasta hacepoco, los recursos humanos se determinaban con precau-ción, según los ingresos obtenidos por las licencias, en lugarde depender de la disponibilidad del capital.La vida de la patente principal se acerca a su fin (expira enel año 2005). Sin embargo, esta situación no se debería ana-lizar de forma pesimista, ya que la empresa, a través de dis-tintas medidas, ha alcanzado grandes éxitos y tiene a su al-cance un abanico de oportunidades. La experiencia anteriorha generado una serie de conocimientos, en particular, so-bre los problemas a que se enfrentaba la empresa titular dela licencia, y cómo evitarlos.Como caso, la empresa presenta muchas características queresultarán familiares para las empresas de pequeño tamaño,por lo que las lecciones en el área de la gestión de la tecno-logía se pueden generalizar más fácilmente.La situación de este caso es muy especial. No muchas inno-vaciones se pueden considerar «la innovación más promete-dora de la década». No muchas empresas han sido estable-cidas como «empresas virtuales», aunque ahora hay cadavez más que se están convirtiendo en «virtuales». La explo-tación de la tecnología y del conocimiento probablementese convierta en una estrategia empresarial más común, alreestructurarse las empresas para poder especializarse ysubcontratar.Decidir cómo explotar de manera óptima una cartera deoportunidades cuando se dispone de recursos limitados esun problema común en I+D y marketing. Por lo tanto, laslecciones que podemos extraer de este caso podrían resultarútiles para una gran gama de directores.Las empresas que sean potenciales titulares de licencias tec-nológicas tienen una perspectiva distinta de las empresasque las conceden. Esas perspectivas no han sido examina-das en este caso, pero se pueden intuir, por lo menos par-cialmente. Los lectores que se encuentren en situaciones si-milares deberían ser capaces de considerar esa perspectiva(o la perspectiva de un proveedor) y, analizándola, aprender


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a gestionar su propia situación más eficazmente. La resolu-ción creativa de problemas aplicada en esa dirección quizámerezca la pena. Por ejemplo, ¿cómo se puede atraer a po-tenciales licenciatarios a CONTRAVISION, en lugar de queCONTRAVISION tenga que acercarse a ellos? La creativi-dad también se podría aplicar a diseñar o modificar las es-trategias de explotación de los licenciatarios; la negociaciónde una licencia no motiva automáticamente a su titular a ex-plotarla con energía.La creatividad es obviamente relevante para identificar laamplia gama de aplicaciones de la tecnología y fue impor-tante para (a) preparar el plan empresarial y (b) acercarse apotenciales licenciatarios. Era importante no sólo animarlospor el potencial de innovación, sino demostrar que esasaplicaciones eran relevantes para la estrategia empresarialdel potencial titular de la licencia. Sin embargo, el proble-ma real no es soñar con más aplicaciones; consiste en di-fundir y consolidar la concienciación de sólo unas pocasaplicaciones importantes.

11. MEDEVAL

11.1. Historia

M E D E VA L es una empresa dedicada a evaluar la farmacolo-gía clínica de los medicamentos durante las primeras fases del

desarrollo del fármaco. Surgió de una investigación universi-taria en farmacocinética que logró prestigio internacional. Laempresa fue fundada en 1983 por un profesor de farmacia,Malcom Rowlands, que actuó como gerente a media jornadahasta 1988. En 1988 el entonces director técnico, Stephen To-ons, se convirtió en gerente, el profesor Rowlands en Presi-dente, y el Director Médico se retiró. Hoy MEDEVA L t r a b a-ja en todos los aspectos de la farmacología clínica. Está ubi-cada en el Parque Científico de Manchester y en 1997 ampliósus instalaciones en aproximadamente un 30%. Ver en la fi-gura 11.1 la declaración de misión de MEDEVA L .Sus servicios para las industrias de investigación farmacéu-tica y biológica incluyen:

m Primera administración a seres humanos.m El desarrollo y aplicación de métodos farmacológicos ybioanalíticos totalmente validados.m El análisis de población farmacocinética/farmacodiná-mica de los datos obtenidos durante las fases II y III de laspruebas clínicas.

Sus instalaciones incluyen una unidad de investigación clí-nica con 30 camas, organizadas en cinco áreas, un laborato-rio bioanalítico totalmente equipado acreditado por el certi-ficado GLP del Departamento de Salud del Reino Unido(DSRU) y un laboratorio patológico clínico multidisciplinaracreditado por NAMAS (ISO 90002) (sólo existen 2 labo-ratorios así en el Reino Unido).


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En 1996, MEDEVAL firmó un acuerdo de marketing con elLaboratorio Central de Toxicología (parte del grupo Zene-ca) que le permitía a MEDEVAL ofrecer a sus clientes pro-gramas de desarrollo clínico en sus primeras fases, que ibandesde la evaluación de seguridad pre-clínica hasta las fasesI/II de las pruebas clínicas.La primera filial de MEDEVAL (Neuraxis) fue fundada en

1996. Se dedicaba a la cuantificación, en las primeras eta-pas del desarrollo clínico, de las repercusiones de los fár-macos sobre el SNC (sistema nervioso central). Neuraxisdispone de un conjunto de unidades de investigación pluri-funcionales totalmente equipadas.Los hitos en los desarrollos de la empresa quedan ilustradosen la tabla 11.1.


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Figura 11.1. Declaración de misión de MEDEVAL.

MEDEVAL

«Nuestra meta es ser internacionalmente reconocidos como líderes de la investigación farmacológica

aplicada a humanos, consiguiéndolo a través de la búsqueda de la excelencia

científica y clínica, y motivados por el éxito comercial.»

1983n Fundación de MEDEVAL; una unidad con 6 camasn Llevó a cabo 7 estudios menores —con 4 empleados en su primer año de operación—

1989n MEDEVALse traslada al Parque Científico de Manchestern 1 unidad de investigación clínica con 24 camasn Ampliación de su laboratorio e instalaciones bioanalíticas

1994n Se abre el Laboratorio Patológico Clínico en las instalaciones, con 2 empleados

1995n Nueva ampliación de las instalaciones internas; acreditación tras 9 meses de su apertura; el personal aumenta a 4n 3 nuevas alas (5 en total), aumentando el número total de camas a 30.n Redecoración de las zonas de preparación clínica; redecoración de las instalaciones de los voluntarios; nuevas zonas de recepción para las visitas ylos voluntarios

1996n Acuerdo de cooperación de marketing firmado con el Laboratorio de Toxicología Central (LTC)n Patología clínica, farmacocinética y gestión de datos se trasladan a nuevas instalaciones junto al laboratorio bioanalítico existente.n Formación de la primera filial de MEDEVAL, neuraxis, dedicada a la investigación de los efectos de los fármacos en el sistema nervioso central(SNC)n El laboratorio bioanalítico obtiene el certificado GLPdel Departamento de Salud del Reino Unido.n Se añade una instalación de sala limpia nivel D con un sistema aislante para la administración aséptica de fármacos.

Tabla 11.1. Hitos en la historia de MEDEVAL.

11.2. La Relevancia de la Gestión de la Tecnología

MEDEVAL emplea en la actualidad a más de 50 personas.Varios de los miembros del consejo llevan en la empresadesde su fundación. Una de las claves de las actividades dela empresa, y en general de todas las organizaciones de in-vestigación bajo contrato (OIC), es que para sus clientes lasubcontratación de actividades que no son básicas represen-ta una ventaja. En este sentido, resulta esencial para el de-sarrollo estratégico de MEDEVAL comprender los procesosempresariales y la importancia de la gestión de la tecnolo-gía en las empresas clientes.Las pruebas clínicas son esenciales para cumplir los requisi-tos normativos y comprender la eficacia farmacológica, perono tienen por qué ser consideradas clave para el negocio deuna empresa farmacéutica. Existen oportunidades para OICcomo MEDEVAL de mejorar su servicio básico añadiendovalor e información sobre los progresos en el proceso de de-

sarrollo de fármacos, sobre el mercado de esos fármacos osobre sus probables resultados en entidades químicas o bio-lógicas relacionadas. Esta potencial contribución ayuda amejorar la eficacia general del departamento de I+D y de losprogramas de innovación de los clientes, que resulta espe-cialmente importante cuando existe una fuerte presión paraacelerar el proceso de desarrollo de los fármacos.MEDEVAL ofrece sus servicios a empresas farmacéuticasen la etapa inicial, aunque crítica, del proceso de desarrollode sus productos. La identificación de problemas en estaetapa puede resultar clave para la toma de decisiones rela-cionadas con la selección y terminación de proyectos dentrode la cartera de I+D (ver evaluación de proyectos y gestiónde proyectos en el módulo II).Los procesos de las pruebas clínicas se estructuran tradi-cionalmente en fases, tal y como muestra la figura 11.2.MEDEVAL ofrece servicios principalmente relacionadoscon la fase I.

En 1997 se diseñó una página web de MEDEVAL que pue-de encontrarse en la dirección de Internet. Su dirección es:http://www.MEDEVAL.com.

Confianza pública

Se utilizan voluntarios en los procesos de las pruebas clí-nicas (ver tabla 11.2). Por lo tanto, la empresa siempreestá expuesta al escrutinio público. Además de mantener

la seguridad y ser conscientes de la calidad, por razonesobvias resulta especialmente importante hacer ver públi-camente que los sistemas y procedimientos utilizados sonextremadamente seguros y demostrar su calidad. El públi-co necesita tener confianza en la ciencia y en la tecnolo-gía de la empresa. Eso podría significar para la empresaen el futuro implicarse cada vez más en la presentación ycomunicación al gran público de los avances científicos.Internet podría ser la herramienta o medio más adecuadopara ello.


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Se reclutan voluntarios de la comunidad local para participar en pruebas de fármacos, muy cuidadosamente controladas, en seres humanos. Dado quela empresa se encuentra ubicada en un parque científico muy cercano a la universidad resulta habitual atraer a alumnos como voluntarios. Se les com-pensa por las molestias, lo cual de ninguna manera se debe entender como un pago por asumir ningún tipo de riesgo implícito. Los estudios habitual-mente requieren voluntarios sanos, aunque ocasionalmente se necesiten pacientes con una cierta enfermedad. Se lleva a cabo un riguroso control delos voluntarios y una revisión médica muy precisa durante los estudios.Algunos de los medicamentos que se investigan ya se están utilizando en los hospitales y los recetan los médicos de medicina general para tratar dis-tintas dolencias, tales como la presión sanguínea alta, el asma, la epilepsia, y la artritis. Normalmente las medicinas estudiadas se encuentran en lasprimeras fases de investigación y desarrollo.

Tabla 11.2. El caso de los voluntarios.


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En los últimos diez años, el trabajo en red se ha convertidoen una práctica habitual en la industria farmacéutica y bio-tecnológica, tanto entre las propias empresas como entre és-tas y equipos de investigación de universidades. Sin embar-go, esta forma de trabajo no es uno de los factores princi-pales en el desarrollo de MEDEVAL, aunque haya nacido araíz de una investigación universitaria, ya que las relacionesde MEDEVAL han tenido lugar primordialmente en base ala fórmula tradicional de trabajos bajo contrato. Su primer

acuerdo de trabajo en red (un acuerdo de marketing conjun-to con el Departamento Central de Toxicología, DCT) nofue negociado hasta 1996. Las tendencias empresariales po-drían conducir a la empresa hacia el trabajo en red pero re-sulta poco probable que esto requiera cambios importantesen la estructura organizativa o en la adopción de distintosmétodos de trabajo. A pesar del reciente acuerdo con elDCT la estrategia actual de la empresa no contempla unamayor implicación en el trabajo en red.

Figura 11.2. Fases del proceso de las pruebas clínicas.

Muchos de los sistemas y procedimientos necesarios para ini-ciar y aprovecharse del trabajo en red se desarrollaron de for-ma natural durante la práctica de actividades de consultoría ode investigación bajo contrato, entre los que cabe mencionar:capacidades de comunicación personal, definición de proyec-tos y mercados, capacidad de dirección de proyectos y siste-mas de gestión de la calidad. La empresa ha tenido éxito en sunicho de mercado y ha diseñado una estrategia tecnológica di-ferenciada que implica el establecimiento de un grupo de em-presas «satélite». Las empresas satélite conformarán una efi-caz red interna de organizaciones en distintas áreas especiali-zadas, como por ejemplo la neurociencia. Cada una de estasempresas desarrollará sus operaciones a pequeña escala, lo queles permitirá mantener estrechos contactos personales con susclientes. Neuraxis es la primera de estas empresas satélites.También existen buenas perspectivas para que la empresadesarrolle todavía más sus actividades de consultoría utili-zando una red de investigadores de la universidad, en lugarde simplemente contratar nuevos consultores. El equipo dedirección ha analizado esta posibilidad y han llegado a laconclusión de que esa actividad podría establecerse tambiéncomo una empresa satélite. Una ventaja del trabajo en red

con asesores académicos sería el disponer de la ampliagama de conocimientos que estos expertos en conjunto po-seen. Esta estrategia explotaría una competencia clave sig-nificativa de la organización, su experiencia en la gestión deproyectos en un entorno muy controlado y consciente de laimportancia de la calidad. También se puede convertir enuna nueva ruta para la creación de empresas a partir de lasuniversidades. A partir del Technology Foresight Exercise(ejercicio de prospectiva) del Reino Unido, ha existido uncreciente interés por las incubadoras empresariales, espe-cialmente dentro del sector de la salud.

11.3. Tendencias de la industria y de la gestión de latecnología en el contexto industrial

Los temas de actualidad más relevantes para la industriafarmacéutica se muestran en la tabla 11.3. Estos temas hansido seleccionados de los temas tratados en una conferenciainternacional de organizaciones de investigación bajo con-trato (OIC) para la industria farmacéutica. La conferenciase celebró en Lisboa en diciembre de 1997.


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n Desarrollo de fármacos bajo contrato. ¿Qué quiere la industria?

n OIC. ¿Qué ofrecen, tanto ahora como en el futuro?

n Contratos. ¿Qué quiere la industria, y qué se encuentra disponible?

n El futuro de las evaluaciones pre-clínicas de seguridad en la farmacia y la cosmética

n Estructuras organizativas óptimas para OIC en las primeras etapas del desarrollo clínico

n El futuro de las TI y de Internet en las pruebas clínicas en Europa

n Subcontratar TI en la industria farmacológica

n Gestión del emplazamiento clínico. ¿Funcionará el modelo americano en Europa?

n Farmacoeconomía versus medicina basada en evidencias. ¿Qué necesitamos de los OIC?

n Capital riesgo y su papel en los OIC.

Tabla 11.3. Temas de las organizaciones de investigación bajo contrato (OIC) relacionados con el sector farmacéutico.

La formulación de preguntas dentro de cada tema en el cua-dro anterior refleja que no existen respuestas definitivas,pero que las empresas en general, tanto las OIC como susclientes, están interesadas en la emergencia de nuevos pa-peles en la industria. Esto es indicativo de un entorno muydinámico, y casi turbulento, que se ve reforzado por las fu-siones y adquisiciones que se están produciendo en los ser-vicios de atención sanitaria así como en el desarrollo y fa-bricación de fármacos. En este entorno, donde son habitua-les las fusiones y adquisiciones entre OIC, resultaimportante que las empresas controlen cuidadosamente lasactividades y movimientos en el sector. La razón de ello noes sólo reconocer las implicaciones estratégicas para la pro-pia empresa, sino también responder a las implicaciones in-mediatas al nivel operativo. Resulta vital disponer de infor-mación actualizada sobre los clientes y sus colaboradores yevaluar las implicaciones de potenciales fusiones.El gerente de MEDEVAL presentó una ponencia en la con-ferencia de Lisboa en la que exponía su punto de vista so-bre estas tendencias, y cómo una pequeña OIC especializa-da como MEDEVAL podía responder a ellas de forma efi-caz. Defendió que las OIC de tamaño reducido puedeninfluir significativamente sobre estas tendencias y como re-sultado mantener su capacidad de suministrar a sus clientesun servicio superior. Para ello deben reconocer y explotarlas oportunidades disponibles en su nicho estratégico, y nofijarse como objetivo el convertirse en OIC generalistas(cubriendo una gran variedad de áreas).Es probable que las OIC de mayor tamaño y generalistas seencuentren sometidas a una mayor presión que las unidadesde menor tamaño a la hora de satisfacer los intereses de losaccionistas por conseguir un resultado financiero en conti-nua mejora, y esa presión podría limitar el esfuerzo dedica-do al desarrollo de una base tecnológica más potente. La in-dustria depende cada vez más de las universidades y del ac-ceso a la investigación básica, lo cual, por otra parte, llevaasociado grandes niveles de incertidumbre. Las OIC de me-nor tamaño, y en particular aquéllas que han surgido de lasuniversidades, no sólo persiguen la mejora de su rendimien-to económico, sino que también tratan de desarrollar un va-

lioso papel como consultores para construir avances y co-nocimientos científicos. Las OIC de mayor tamaño, con in-versiones muy superiores en infraestructuras físicas, estánobligadas a buscar contratos de mayor tamaño para podergestionar sus instalaciones con más eficacia. Garantizarcontratos importantes probablemente resulte más sencillo sise pueden desarrollar todas las fases del proceso de laspruebas clínicas para un cliente. Las últimas fases (las fases3 y 4) suelen ser contratos mucho más importantes que loscorrespondientes a estudios de fases anteriores.Así como existen muchas OIC de tamaño reducido, haymuy pocas organizaciones grandes en funcionamiento den-tro de esta industria. Quintiles es probablemente la organi-zación de investigación bajo contrato de mayor tamaño enel mundo, con más de 8.000 profesionales dentro de 62 uni-dades operativas repartidas en 22 países del mundo.Las OIC de menor tamaño pueden ofrecer servicios a medi-da y plantearse como meta añadir valor a las actividades delos clientes, en lugar de adaptar sus servicios a los criteriosfinancieros. En una situación altamente competitiva, las or-ganizaciones de mayor tamaño podrían plantear propuestaspara las fases iniciales de los desarrollos de las empresas aun precio atractivo, negociando el trabajo de las últimas fa-ses con mayores beneficios. Para evitar que se desarrolleeste tipo de competencia estratégica, las organizaciones demenor tamaño deben demostrar alguna ventaja en su ges-tión de la tecnología, como niveles más especializados o su-periores de conocimiento.Existen nichos y servicios de mercado que se pueden ofre-cer a los clientes. No es necesario crecer ni buscar a todacosta competir con las grandes empresas. Si la empresaprefiere maximizar su valor en vista de una potencial ad-quisición por terceros, podría buscar una ventaja compe-titiva única del mismo modo que si fuera a luchar contraellos. El total reconocimiento de estas oportunidades es-tratégicas no sólo requiere que los equipos de dirección delas OIC sean conscientes de las tendencias industriales,sino que los accionistas de la OIC modifiquen su actitudfrente al rendimiento financiero llegando a un equilibrioentre las expectativas a corto y largo plazo. También se re-


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quiere una mayor comprensión y un enfoque más creativopara la presentación de la relación entre las inversiones enI+D y la cotización de las acciones o el valor de los acti-vos de una empresa.El sector farmacéutico y el de la biotecnología han estadoentre los sectores con mayor glamour, con precios de ac-ciones muy altos pero volátiles. Muchas empresas hansido altamente valoradas basándose en su capital intelec-tual y en su conocimiento comercial, en lugar de en susproductos fabricados. Se han establecido colaboraciones yredes entre muchas de las empresas de esta industria paraobtener acceso a un conocimiento valioso. Esto ha sido es-pecialmente así desde que la biotecnología hizo posibletransformar los métodos de desarrollo de fármacos, pasan-do de las búsquedas y selección de un gran número de en-tidades químicas al diseño de estructuras moleculares y deentidades biológicas.

11.4. Pruebas clínicas y la investigación bajo contrato

Existen más de 3.000 OIC al servicio de la industria farma-céutica en el mundo. La mayor parte de ellas se concentranen unos pocos países, en Europa y Escandinavia, Japón yAmérica del Norte. Algunas de ellas se dedican a la gestióny realización de pruebas clínicas.Las pruebas clínicas son una parte esencial del proceso dedesarrollo de los fármacos. Existen muchos aspectos rutina-rios de las pruebas clínicas y el cumplimiento de los proce-dimientos éticos y normativos es vital. Hay muchas venta-jas en la subcontratación de las pruebas y, por lo tanto, bue-nas razones para que las OIC faciliten dichos servicios.Algunas OIC promueven su capacidad de ofrecer un «servi-cio completo». Por ejemplo, Quintiles es una «empresa dealcance mundial de desarrollo de fármacos que aporta unagama completa de servicios de investigación bajo contrato alas industrias farmacéutica y biotecnológica». Los serviciosprofesionales de la empresa incluyen «pruebas clínicas ygestión de datos, análisis bioestadístico, formulación y em-paquetado de fármacos para pruebas clínicas, servicios de

laboratorio centralizados para pruebas clínicas, pruebas pre-clínicas y de fase I, diseño de estudios, asesoría estratégicay normativa, y economía sanitaria.» Su sede se encuentracerca del Research Triangle Park, en Carolina del Norte ydispone de 34 unidades operativas en 16 países.IBRD-ROSTRUM es una organización multinacional quepresta apoyo en los «desarrollos farmacéuticos, biotecnoló-gicos, biológicos y de mecanismos a través de servicios deconsultoría, control clínico, gestión de proyectos, gestión dedatos, estadísticas, redacción o asuntos normativos». Estetipo de OIC tiene como objetivo «ayudar a las empresasdesde los inicios del desarrollo de producto hasta su regis-tro mundial, adentrándose en actividades de post-marketingy enfatizando su investigación de la fase IV, la supervisiónpost-marketing, y la farmacoeconomía». Su objetivo es«aportar una gama completa de servicios para ayudar a susclientes a alcanzar un alto nivel de calidad y programas rá-pidos de desarrollo de fármacos, de forma que la relaciónentre costes y eficacia resulte rentable, mientras comple-mentan sus capacidades y recursos en un compromiso mu-tuo de excelencia ética y científica».La industria de las OIC está por sí misma sujeta a las fusio-nes y adquisiciones. Por ejemplo, en febrero de 1996, Quin-tiles adquirió PMC, la mayor organización de investigaciónbajo contrato de Suecia, con 50 empleados. PMC gestionapruebas clínicas y tiene una unidad de evaluación de prue-bas clínicas de fase I y un laboratorio analítico. Con estaadquisición Quintiles reforzó su presencia internacional.Quintiles ha establecido dentro de su organización generaluna serie de divisiones que son básicamente OIC especiali-zadas que se encargan de áreas terapéuticas que requierenun conocimiento experto particular.Posiblemente sería necesario plantearse la necesidad de esta-blecer acuerdos entre las OIC de menor tamaño en el ámbitointernacional. La creación de redes formadas por OIC de pe-queño tamaño podría aportar a sus integrantes una serie debeneficios, por ejemplo en el aspecto de su promoción co-mercial, y cada OIC podría mantener mejor sus propias ca-pacidades y escala de operaciones. Cada una podría manteneruna estrategia independiente en lugar de adaptarse a la estra-


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tegia y filosofía de la red, ofreciendo en conjunto un serviciomás amplio y global. De esta forma dispondrían de un acce-so más sencillo a una mayor gama de conocimientos exper-

tos en distintas áreas terapéuticas, y dicha estrategia actuaríacomo defensa contra potenciales adquisiciones. La red podríaconvertirse en una organización virtual.


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La farmacocinética

La farmacocinética es el estudio de las reacciones a los fármacos cuando se toman. El tema surgió en la década de los años sesenta, cuando las tec-nologías de la información empezaron a facilitar el seguimiento de lo que ocurría con los fármacos dentro del cuerpo. En la misma época, el interéspúblico y gubernamental por los efectos de los fármacos aumentaba debido a la publicidad asociada a la talidomida.En 1973, se fundó una nueva revista — la Revista de Farmacocinética y Biofarmacia—. Su editor europeo, y uno de los editores fundadores, fue elprofesor Malcom Rowland, Presidente de MEDEVAL.Malcom Rowland estableció MEDEVAL para vender conocimiento experto generado en investigaciones universitarias en el campo de la farmacoci-nética. Fue gerente de MEDEVAL durante los cinco primeros años. La empresa se estableció inicialmente dentro del laboratorio del departamento,siendo la universidad su principal accionista.

Tabla 11.4. Farmacocinética.

11.5. La aplicabilidad de las herramientas de la gestiónde la tecnología

M E D E VA L está entrando en una nueva fase de su desa-rrollo que dependerá del éxito que se consiga en su estra-tegia de creación de empresas satélite. Neuraxis es la pri-mera de ellas. La razón por la que se decidió a utilizar estafórmula particular de estrategia tecnológica fue para man-tener el crecimiento sin perder las características que leaportaban su ventaja competitiva, que consistía en ofrecerun servicio excelente a sus clientes a través de una estruc-tura organizativa plana. Se pensaba que esta calidad deservicio a los clientes, el estrecho contacto que se mante-nía con los mismos, y en consecuencia, la gestión de losproyectos, podía deteriorarse si la organización crecía mu-cho más, y especialmente, si se transformaba en una org a-nización jerárquica. La empresa estaba entrando en nuevas áreas tecnológicasdebido a los avances de la farmacología, etc. Un análisis delas competencias clave del negocio confirmó la compren-sión intuitiva de la empresa de cómo retener con éxito a susclientes frente a la competencia de las empresas de mayortamaño. Al expandirse la base tecnológica de la empresa re-sultaba cada vez más difícil que los directores y profesiona-

les individuales se mantuvieran al día de la tecnología másmoderna y de los requisitos de los clientes, a no ser que seadoptara la estrategia adecuada. Esta estrategia elegida per-mitiría a los directores de las empresas satélite centrarse ensu propio nicho de mercado.Diversas herramientas de gestión de la tecnología son rele-vantes para esta situación empresarial. Por una parte se pue-de utilizar el establecimiento de modelos de procesos em-presariales para facilitar la gestión del conocimiento, y porotra, puede ser interesante realizar algún tipo de ejercicio deprospectiva tecnológica (se ha integrado totalmente en laformulación de la estrategia tecnológica).

11.6. Cambios en las actividades de I+D y el proceso delas pruebas clínicas

Las fases tradicionales del proceso de I+D y de innovaciónestán cambiando, se están confundiendo las definiciones delas fases y las prácticas son diferentes. Esto es debido a va-rias razones relacionadas con la naturaleza rápidamentecambiante del proceso de desarrollo de fármacos y de la es-tructura industrial, como son: los cambios normativos en lasupervisión de la seguridad de productos de nuevo registro,


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un mayor énfasis en el desarrollo acelerado, o un mayor usode los datos económicos para colocar un producto en elmercado. En la actualidad se espera que los servicios de lasOIC vayan mucho más allá de las operaciones básicas delas pruebas clínicas, ayudando a sus clientes en aspectos re-lativos al marketing, precios y retornos. El tipo de serviciovaría dependiendo de la fase del proceso de desarrollo en laque se produzca, pero como en cualquier innovación se-cuencial, la información que se comunique en las primerasetapas resultará mucho más valiosa que la información quese entregue más adelante, cuando los cambios resultan mu-cho más caros.MEDEVAL trabaja para o con empresas farmacéuticas in-ternacionales, y con un número creciente de empresas debiotecnología. La forma en que ambos grupos de organiza-ciones desarrollan sus actividades de I+D e innovación hacambiado muy rápidamente en los últimos años, y la em-presa ha respondido eficazmente a estos cambios. Debido ala estrategia que siempre ha adoptado, ha sido capaz de ex-plotar esta situación cambiante y de distinguirse claramentede la competencia.La industria farmacéutica está experimentando con labora-torios virtuales. Pequeños equipos de investigadores buscanen universidades y empresas nuevos desarrollos prometedo-res en lugar de centrarse en conceptos desarrollados dentrode la propia empresa. Las principales empresas patrocinan ymantienen departamentos universitarios y grandes progra-mas externos de investigación para encontrar nuevas ideasy mantenerse al día con respecto al estado del arte en lasnuevas temáticas. En el otro extremo vemos que las mismasgrandes empresas están descubriendo nuevas estrategiasempresariales basadas en las fusiones con otros proveedoresde atención sanitaria como los distribuidores farmacéuticos.Dentro del sector se está cuestionando la conveniencia demantener internamente las actividades de fabricación de losfármacos, existiendo la posibilidad de subcontratar empre-sas fabricantes de fármacos bajo contrato. Con el crecientedesarrollo de esta tendencia hacia el trabajo virtual, la ges-tión del conocimiento se convertirá en un factor cada vezmás importante.

I+D en las universidades

En 1996, el sector farmacéutico en el Reino Unido gastó untotal de dos mil setecientos millones de libras en investiga-ción y desarrollo, de los que un 86% correspondía a las tresprincipales empresas (Glaxo Wellcome, SmithKline Bee-cham y Zeneca). Este total incluye tanto el trabajo de desa-rrollo, como los costes de obtener una aprobación normati-va para los nuevos compuestos.Un porcentaje bastante significativo de la investigación delReino Unido en este sector se realiza dentro de las univer-sidades. Aproximadamente, en éstas se han dedicado mildoscientos millones a la investigación y enseñanza en lasáreas de salud o de las ciencias biológicas, lo que viene arepresentar un 11% de toda la investigación y enseñanza enel Reino Unido. Las universidades están a menudo implicadas en el desarro-llo de pruebas clínicas para la industria. En el Reino Unidoestos trabajos se realizan en hospitales ubicados e integra-dos dentro de las facultades de medicina de las universida-des. Los grupos de investigación de estos hospitales funcio-nan a un alto nivel de calidad y deben cumplir con los re-quisitos que las inspecciones normativas y las empresasclientes les imponen. Algunos departamentos universitariosde farmacología clínica cuentan con unidades de pruebasclínicas de Fase I, con un nivel similar al de las existentesen la industria, y que además disfrutan de una ubicaciónprivilegiada dentro de hospitales, lo cual presenta clarasventajas en términos de seguridad y apoyo médico, compa-radas con las ubicaciones aisladas del entorno de la investi-gación industrial.

11.7. Áreas relevantes de la gestión de la tecnología

«Gestionar la capacidad existente» es importante por losestándares de seguridad y aseguramiento de la calidad, asícomo por el rendimiento financiero. MEDEVAL dispone deaproximadamente 40 contratos relativamente pequeños alaño. Como comparación, algunas OIC de mayor tamaño

pueden tener contratos únicos de trabajo en la fase II ofase III que individualmente pueden superar el volumen defacturación anual de MEDEVAL.La compra de un equipo que MEDEVALtiene pendiente re -alizar podría facilitar algunos contratos que pueden consi-derarse como «negocio existente» más que nuevos tipos deoportunidades empresariales. La decisión de comprarlo esun tema de gestión de la tecnología relativo al «desarrollode capacidades futuras». La decisión es importante por elcoste de la compra y por la existencia de la alternativa decomprar el equipamiento a un proveedor no habitual de laindustria pero que presenta ciertas ventajas tecnológicas,caso en el que habría que analizar su efecto en los clientes.Para evaluar las opiniones de los clientes podría resultar útilun análisis QFD (despliegue de la función de calidad; veranálisis de mercado en el módulo II). Los diseñadores deequipamiento podrían haber utilizado esta técnica en su de-sarrollo.A los clientes les preocupa aumentar la velocidad de entradade sus productos en el mercado. Este requisito no afecta aM E D E VA L de la misma manera en que podría influir sobreun proveedor de componentes en una cadena de suministro.M E D E VA L no puede responder a los requisitos de los clien-tes para obtener un nuevo producto simplemente trabajandomás rápidamente. Se puede conseguir un aumento de la ve-locidad de comercialización para un cliente trabajando conél en colaboración y de forma más inteligente, en lugar desimplemente más deprisa. La información obtenida en laspruebas puede ser un input que hay que considerar en las fu-turas decisiones de selección de proyectos de I+D.Son importantes las áreas de especialización médica (porejemplo, nefrología, oncología, psiquiatría, reumatología,gastroenterología, anestesiología, medicina respiratoria). Eldisponer de contactos estrechos con una universidad facili-ta el acceso a este conocimiento experto, si así se requiere,aunque en general la empresa no ha explotado el trabajo enred como solución.«Desarrollar capacidades futuras». El próspero desarrolloincremental de la empresa ilustra la importancia de desarro-llar las futuras capacidades de forma realista. MEDEVAL

ha sido una empresa surgida de la universidad que ha al-canzado un gran éxito y que ha estado sujeta a una gestiónfinanciera conservadora.Comparada con el crecimiento de Quintiles, el crecimientoha sido muy pequeño, pero el estilo de trabajar o la estrate-gia tecnológica ha tenido como resultado una empresa quepromueve la capacidad de I+D para la universidad y paralos clientes.En un futuro, se podría explotar el trabajo en red como par-te de un servicio de asesoría, utilizando a los académicos dela universidad como consultores para abarcar una gama másamplia de proyectos de desarrollo farmacéutico de la quehasta ahora se ha ocupado la empresa.

Auditoría de la tecnología

La empresa ha realizado una auditoría de sus instalaciones.La auditoría fue realizada por requisitos de gestión de la ca-lidad y no como una auditoría de innovación o de capacida-des, aunque se podría considerar una auditoría de la tecno-logía. El documento resultante es valioso para la nego-ciación de contratos con nuevos clientes, ya que muestra latecnología o base de conocimiento de la empresa, o su «ca-pacidad». También constituye un documento de marketing,que muestra las áreas o servicios funcionales de la empresa(ver la tabla 11.5).

Lecciones

Podemos extraer una lección principal de este caso: la for-mulación de la estrategia tecnológica no necesita ser unproceso explícito y no necesita realizarse con el apoyo deconsultores externos. Sin embargo, requiere un buen cono-cimiento interno de las tendencias de las industrias relevan-tes y una profunda comprensión de lo que se necesita parasatisfacer los requisitos de los clientes y la forma en quecambian dichos requisitos. Además de los requisitos técni-cos y de las consideraciones comerciales o contractuales se


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deben examinar los factores que determinan la satisfacciónde los clientes. Puede existir un valor añadido para el clien-te que no es fácilmente percibido o detectado por el pro-veedor; si se logra identificar, representará un factor impor-tante para atraer al cliente. En algunos casos existen facto-res diferenciadores que hacen que un cliente se incline porun proveedor u otro. En el caso de MEDEVAL, su métodode gestión de los clientes es uno de estos factores.La formulación de la estrategia tecnológica también necesi-ta una buena comprensión de factores internos como la mo-tivación de los individuos clave en los equipos de dirección.El Gerente de esta empresa ha trabajado en ella durante másde nueve años y ha resultado de gran importancia para suéxito hasta ahora. Hace unos cinco años, cuando se convir-tió en Gerente, implantó ciertos cambios en las responsabi-lidades y estilo de trabajo del equipo directivo que tienen sureflejo en una creciente cartera de pedidos. El sistema de in-centivos en este tipo de empresas requiere probablementeuna revisión periódica, pero quizás no se perciba que estasrevisiones son al mismo tiempo una oportunidad para cam-biar la estrategia tecnológica.

La empresa ofrece a sus empleados a través de sus proyec-tos una mezcla de actividades que resulta estimulante en unsentido intelectual. En otras empresas la necesidad de des-cubrir esta motivación o de obtener una opinión consensua-da acerca de la dirección a seguir en un futuro podría sermás problemática.La formulación de la estrategia en esta fase del ciclo devida de una empresa lleva a formular preguntas sobre laspercepciones y motivaciones del accionariado. La industriarecientemente ha estado sujeta a una intensa actividad defusiones y adquisiciones. Es importante tener en cuenta me-didas de contingencia.Una lección general que se podría extraer del estudio de estecaso para aquellas empresas que estén pensando en trabajaren red o utilizar cualquier otra técnica de gestión de la tec -nología contemporánea que se encuentre de moda, podríaser examinar en primer lugar el contexto en el que opera lae m p resa y entonces analizar si la técnica resulta re a l m e n t enecesaria o si se necesita algún tipo de enfoque especialpara su implementación. Quizás se descubra que la empre s aya se encuentra utilizando esa técnica de manera informal.


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Diseño de estudio

Seguridad

Interacciones de fármacos

Conocimiento técnico particular que se encuentra en:

n Las interacciones cinéticas y/o dinámicasn La warfarina, el alcohol y la antipirina

Bioequivalencia

n Incluye sistemas nuevos y endógenos de entrega/ substancias recombinantes

Estudios con etiquetas de radio

n MEDEVAL tiene la licencia para poseer y administrar substancias con etiqueta de radion Dispone de servicio radioquímico

Cardiovascular

Control ECG

n Cardiografía de bioimpedancia para medidas no invasivas de la producción cardíaca, incluyendo la intervalos de tiempo estólico no invasivos.n Evaluación por doppler/ultrasonidos de los efectos vasculares periféricos/cerebralesn Control holter

Tabla 11.5. Áreas o servicios funcionales de MEDEVAL.


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Enfermedades renales

Extenso panel de pacientes con distintos niveles de impedimento renal

Gastrointestinal

n Manometrían Entubación gastrointestinal proximal/distal

Endocrino

n Uso de sucedáneos para evaluar los efectos hormonalesn Diseño nuevo de estudio utilizando un control reductor de los productos químicos de las hormonas endógenas para examinar los efectos de las pre-paraciones hormonales administradas

— Somatostatina/hormona del crecimiento— Goserelina/testosterona

Respiratorio

n Enfermedades bronquialesn Gases en sangren Evaluación de la depresión respiratoria

Sistema nervioso central (via neuraxis)

Anestésicos

Agentes de inducciónAgentes de bloqueo neuromuscular

Modelos farmacocinéticos/farmacodinámicos

Paramétricos o no paramétricos

Farmacocinética/Farmacodinámica de población

Análisis de datos dispersosNONMEK, P-PHARM

Farmacocinética/Estadística

De enfoques sencillos no compartamentales y análisis detallados

n Simulacionesn Cinética de metabolitosn Deconvolución

Bioanálisis

n GLPacreditado (programa de cumplimiento UK DoH)n Pruebas de fármacos parentales y/o metabolitos

— Implantación/extensión de pruebas existentes

— Desarrollo de nuevas pruebas totalmente validadas

— Conocimiento experto del bioanálisis de compuestos quirales

n Centro internacionalmente reconocido por la excelencia del bioanálisis de ® y (S) warfarina y sus metabolitos

Patología clínica

n NAMAS (ISO 9002)n Los servicios rutinarios ofrecidos incluyen: bioquímica, coagulación, criba de abuso de fármacos o drogas, hematología, inmunología.

Tabla 11.5. Áreas o servicios funcionales de MEDEVAL (continuación).

11.8. El caso de Neuraxis

Neuraxis es una empresa filial de MEDEVAL, dedicada a laevaluación de la acción de los fármacos sobre el SNC. Uti-lizando modelos validados de distintos desórdenes psiquiá-tricos u otros métodos no invasivos para cuantificar la acti-vidad del SNC, Neuraxis puede aportar pruebas iniciales dela eficacia de los fármacos. Neuraxis integra las aportaciones de MEDEVAL, el conoci-miento experto de la psiquiatría clínica de la Universidad deManchester, y Cerebrus, la primera empresa de investiga-ción de neurociencia del Reino Unido.

A través de esta colaboración, Neuraxis aporta un cono-cimiento experto en psicofarmacología superior al decualquier otra Organización de investigación bajo contra-to (OIC). Aporta el enlace esencial entre los modelos far-macológicos preclínicos en animales y los estudios con-vencionales de eficacia en pacientes. Además de este pa-pel de interface, puede aportar una información tempranay a menudo clave sobre la futura estrategia de desarrolloclínico a través del estudio y clasificación de la actividaddel SNC.Neuraxis está involucrada en las actividades y áreas tera-péuticas mostradas en la tabla 11.6.


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Ansiedadn Condiciones de aversión clásicas, un modelo ansiedad condicionadan Simulación de hablar en público, un modelo de ansiedad no condicionadan Pánico inducido por CO2n Evaluaciones fisiológicas y de cuestionariosn Técnicas de despliegue del triptofann Detección de eficacia de una amplia gama de desórdenes de ansiedad (por ejemplo, GAD, pánico, PTSD)

Síndrome de abstinenciaEvaluación de la respuesta psicofisiológica al síndrome de abstinencia producido por opiáceos

DemenciaUn conjunto de retos de las funciones de la memoria y de ejecución

DepresiónResistencia a las pruebas de estrésEvaluaciones de cortisol en saliva

DolorModelo de dolor frío para analgésicos de mediación central

Esquizofrenian Amplia experiencia de estudios en pacientes y sus familiaresn Evaluaciones neurofisológicas de las funciones de la memoria y de ejecuciónn Estudios longitudinales en pacientesn Índices fisiológicos de la actividad putativa neuroléptica

Técnicas neurofisiológicas fármaco-EEGn Análisis del espectro de podern Mapa cerebral EEGn Potenciales evocadosn Polisomonografían Pruebas de propensión al sueño (MSLT, MWT)n Control EEG continuo

Fisiología periférican Actividad electrodérmican Índice de latidosn Temperatura de la pieln Movimientos oculares (seguimiento sacádico y seguido)

Tabla 11.6. Actividades y áreas terapéuticas de neuraxis.

11.9. El éxito pasado y futuro de la empresa

MEDEVAL tiene pendiente tomar una decisión sobre lacompra de un equipamiento importante. Existen tecnologíasy proveedores competidores. Uno de los equipos ofertadoses convencional dentro de la industria; el otro es relativa-mente innovador. La empresa cree que sería ventajoso con-vertirse en pionero y comprar (o alquilar) el equipo del nue-vo proveedor. La calidad de la decisión es muy importantey tendrá consecuencias a largo plazo. Se ha previsto que elQFD podría contribuir en la decisión y que la informaciónde la aplicación de esta técnica entonces se podría utilizaren un marco de selección de proyectos. Durante la prepara-ción del estudio del presente caso, la situación ha progresa-do; no ha sido necesario aplicar el QFD para preparar unaadecuada justificación empresarial, pero se han reconocidootros factores que deben ser considerados, por lo que toda-vía se trata de una controvertida y dura decisión.El éxito de la empresa, según creen ellos mismos, dependede sus estrechas relaciones con los clientes y de su estrate-gia de «pensamiento claro». MEDEVAL añade valor a losservicios ofrecidos a sus clientes al ayudar al cliente a pla-nificar y decidir cómo se entrega el servicio y cómo utilizarde forma óptima la información que reciba. Esta comunica-ción es de gran ayuda para los clientes de MEDEVAL ensus decisiones generales sobre la cartera de I+D. Este tipode trabajo se puede considerar como una actividad de con-sultoría aplicada al desarrollo de fármacos, y distingue aMEDEVAL de las organizaciones que ofrecen servicios deinvestigación simplemente como agentes subcontratados.MEDEVAL quiere mantener esta capacidad de trabajar enestrecha relación con los clientes y esta determinación estáguiando el futuro desarrollo de la empresa. En estos mo-mentos está entrando en una fase de crecimiento en la quese añadirán nuevas actividades a través de la formación deempresas satélite. Recientemente ha formado una nuevaempresa para trabajar con clientes dentro del área del desa-rrollo de fármacos neurológicos.Hasta cierto punto, la estructura y la estrategia de la empre-sa son un accidente histórico, aunque ahora el equipo de di-

rección tiene confianza en que el tipo de organización queestán desarrollando presenta ventajas que son adecuadaspara las necesidades actuales y futuras de las industrias far-macéutica y de la biotecnología. Este juicio se basa en elanálisis de las tendencias organizativas y de I+D en la in-dustria y en el análisis de las estrategias de desarrollo de suscompetidores.En el futuro a medio plazo hay oportunidades de ofrecerservicios a equipos de investigación en las universidades, loque requerirá adaptarse a nuevas formas de trabajo en cola-boración.Sorprendentemente, esta empresa hasta ahora no se ha im-plicado en el trabajo en red de forma extensa, a pesar de lafuerte tendencia en este sentido en esta industria. En su lu-gar, la empresa ha operado como la mayoría del resto de lasOICs (es decir, trabajando para los clientes en base a unarelación contractual).La empresa tiene una base tecnológica con altos niveles deconocimiento especializado, aunque contrariamente a otrasmuchas pequeñas empresas de biotecnología, su estrategiacomercial no se basa en ensalzar sus niveles de conoci-miento. En lugar de sus excelentes credenciales académi-cos, MEDEVAL enfatiza en su publicidad comercial la ca-pacidad de sus instalaciones de laboratorio y de pruebas, ysus sistemas y procedimientos de gestión de la calidad ensus procesos de negociación de contratos.La empresa combina el conocimiento experto académico,farmacéutico y médico, pudiendo afrontar los estudios far-macológicos clínicos más complejos, y ayudando a susclientes en el diseño de estudios y en la interpretación dedatos analíticos.

12. STATIONERY COMPANY

12.1. El presente

STATIONERY COMPANY (SC) es una empresa dedicadaa la fabricación de sobres, un producto muy básico. La em-


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presa opera desde ubicaciones situadas en tres ciudades in-glesas diferentes y emplea a aproximadamente 150 perso-nas. Las instalaciones de producción en el Norte de Inglate-rra se encuentran en las diversas plantas de un almacén re-convertido, ubicado en el centro de la ciudad. La distri-bución en planta de estas instalaciones hace que algunas delas mejoras deseadas por la dirección de producción resul-ten difíciles de implantar.

El proceso de producción incluye operaciones de corte ydoblado de papel, y la impresión de logotipos empresarialesy remites, etc. El sobre como producto tiene una gran gamade tamaños, formas, tipos de papel y otros rasgos, comoventanas, cierre fácil e impresión de tarifa pre-pagada.Los clientes utilizan sobres individualizados para sus comu-nicaciones habituales, incluyendo envíos con cupón de res-puesta franqueada para la realización de encuestas, parafacturación o para promover las ventas por correo. Ello re-quiere sobres de tamaños y formas diferentes que puedancomunicar una especial imagen corporativa. Los tamañosde los lotes de fabricación son relativamente pequeños si secomparan con los utilizados por los fabricantes de sobresestándar. SC es uno de los mayores fabricantes de sobres in-dividualizados en Europa.En esta industria, la base de clientes tiende a ser local o re-gional. Quizás ello se deba a que los clientes no percibanque el producto pueda presentar ninguna ventaja intrínseca

significativa. Los clientes tratan el producto como un pro-ducto básico a pesar de que sea un producto «personaliza-do» y como tal se compre más por el valor percibido quepor su precio. Dado que el coste de los sobres no suponehabitualmente para los clientes una parte importante delcoste total asociado a su utilización (comparado, por ejem-plo, con el coste del correo, mano de obra y gestión de labase de datos), no merece la pena dedicar esfuerzo a lacomparación de precios y proveedores.La transparencia de la empresa y la relación amistosa entrelos representantes de SC y sus clientes son factores clavepara lograr la lealtad de éstos. En general, se cree que losclientes prefieren comprar a empresas locales, quizás porqueeso refuerza su percepción del valor obtenido y su confian-za en que se puedan despachar los materiales rápidamente.Otra posible factor puede ser la preferencia de los clientesde apoyar los negocios locales siempre que resulte posible.SC opera en tres ubicaciones distintas por razones históri-cas y por sus adquisiciones estratégicas. Cada ubicación seencuentra a aproximadamente 200 km de distancia de lasdemás. El tiempo y esfuerzo de la dirección es superior porla complejidad añadida de gestionar operaciones en ubica-ciones múltiples, pero las diferencias en el equipamiento yen los sistemas de producción entre las plantas ofrecenoportunidades de distinguir los pedidos y mejorar laeficiencia de las herramientas, del tiempo de preparación,etc. Por ejemplo, una de las plantas se utiliza para lotes degran tamaño. El cliente no tiene porqué apreciar si su pedi-do ha sido producido en la fábrica local o a 200 km de dis-tancia. Los servicios de entrega inmediata y los de entregaal día siguiente aseguran una rápida respuesta.Se está investigando la implantación de sistemas de gestiónde la información diferentes en tres emplazamientos distin-tos y pronto se habrá completado un sistema común. Estesistema facilitará la ingeniería sincronizada de producción ymejoras de gestión de la producción. El equipo comercial esmóvil y necesita estar informado de los calendarios de pro-ducción para poder responder de forma rápida y eficaz a lasconsultas de los clientes, lo que requiere una coordinaciónentre las tres ubicaciones.


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Figura 12.1. P roductos de la empresa de artículos de papelería.

En la preparación de las planchas de impresión puede exis-tir una componente artística o creativa en relación a los di-seños de los clientes, en el caso de que no existan previa-mente. Esta labor puede ser realizada por los diseñadoresgráficos del propio cliente o por una agencia subcontratada,pero SC ha establecido recientemente su propio servicio dediseño y ha instalado una conexión RDSI. Las imágenes ygráficos transmitidos por fax y correo electrónico aceleranel funcionamiento general del servicio y hacen que el servi-cio de ventas/diseño resulte más interactivo.Muchos de los problemas sufridos por esta empresa resulta-rán familiares para muchas empresas de pequeño y media-no tamaño de cualquier sector industrial. En particular, mu-chas PYMES estarán familiarizadas con la falta de eficien-cia que conlleva el operar en instalaciones no diseñadasespecíficamente para el uso que se les está dando, y en lasque es complicado acometer adaptaciones en la distribuciónen planta por sus limitaciones constructivas.SC obviamente no es una empresa de alta tecnología o in-tensiva en investigación, aunque utiliza mucha tecnologíaembebida en su propio equipamiento y herramientas. Elequipamiento en esta industria es relativamente maduro ysu diseño es bastante estable, aunque se han producido con-tinuas mejoras dentro de la industria de suministros de equi-pos, con la incorporación de sensores de control, sistemasde medición electrónica y sistemas de control de procesos.Las adaptaciones y compras de nuevo equipamiento son in-frecuentes y necesitan justificarse muy cuidadosamente. Lafiabilidad del equipamiento, y por lo tanto, un manteni-miento planificado es una fuente de ventaja competitiva. Unequipamiento relativamente antiguo puede funcionar a me-nudo correctamente con una rutina de mantenimiento ade-cuada.Además, disponiendo de una serie de máquinas y herra-mientas «viejas» puede ser posible la fabricación ocasionalde ciertos artículos que se encuentran fuera de los paráme-tros del nuevo equipamiento. La capacidad de ofrecer unagama exhaustiva aporta a la empresa una ventaja comercialy erige una barrera contra las nuevas empresas que deseenentrar en el sector. SC dispone de un gran inventario de

«cuchillas» (máquinas de corte) que resultan relativamentecaras de producir. Estas herramientas se etiquetan y regis-tran sistemáticamente en una base de datos y el almacénque las guarda está siendo reestructurado para mejorar lavelocidad y facilidad de acceso. La empresa puede ahorraruna considerable cantidad de dinero si es capaz de identifi-car rápidamente si tiene en almacén la cuchilla necesariapara fabricar un tamaño específico de sobre. Por otra parte,el tamaño del sobre se puede ajustar ligeramente al que lascuchillas disponibles pueden fabricar, siempre y cuando semantenga dentro del nivel de tolerancia de las especifi-caciones originales del cliente. Si no existe un control de in-ventario correcto, es posible que se encargue la fabricaciónde nuevas cuchillas sin necesidad.Una alternativa a mantener un amplio inventario de herra-mientas puede ser el trabajo en red o la subcontratación deotras empresas, en el caso de aceptar un pedido inusual. Sinembargo, no es recomendable debido a que introduciría mu-chas incertidumbres y dificultades de programación. A con-tinuación se muestran estrategias alternativas basadas en losdesarrollos de la tecnología.

12.2. El futuro

En este sector puede ser interesante que los agentes actúencomo jefes de ventas o diseñadores intermediarios, interpre-tando los «requisitos y especificaciones» de los clientes.Esos agentes podrían trabajar con un grupo de empresas se-leccionadas según los requisitos particulares, lo que, en tér-minos modernos, se podría entonces considerar una «orga-nización virtual». Las imprentas ya existentes podrían apor-tar ese servicio de agencia complementando así su propiagama de artículos de papelería (notas de papel con encabe-zamiento, tarjetas de visita, etc.). La industria de la impre-sión está sufriendo un cambio como resultado de las impor-tantes operaciones de franquicia.El nivel de uso de las Tecnologías de la Información (TI)por parte de los clientes impone el grado óptimo de uso deéstas en la interfaz entre cliente y diseño. Al mismo tiempo


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que cada vez resulta más sencillo y eficiente equipar conordenadores portátiles y fax/módems un equipo comercialmóvil convencional, resulta también más accesible el dispo-ner de un equipo comercial fijo que funcione desde la pro-pia empresa en base a la utilización del teléfono, el fax y unsistema adecuado de TI. A medida que los clientes vayanaumentando su capacidad de utilización eficaz de las TI,será conveniente realizar una re-ingeniería de los procesosempresariales en la interface con el cliente. El equipo co-mercial podría reducir su implicación en los aspectos rela-cionados con el diseño y producción para satisfacer los pe-didos existentes, para centrarse en la investigación de mer-cado dirigida a introducir nuevos servicios y en las accionesde marketing para entrar en nuevas áreas geográficas.Se ha establecido una nueva instalación de diseño asistidopor ordenador (CAD) que abre nuevos tipos de relacioneselectrónicas, con «intermediarios» tales como agencias dediseño gráfico, empresas de impresión y proveedores de pa-pel, así como clientes. Meterse en la curva de aprendizajees importante. Algunos clientes pueden preferir mucha inte-racción en la realización de sus diseños, mientras que otrospueden preferir hacer el pedido lo más sencillo y rápido po-sible. La manera óptima de presentar el servicio a los clien-tes se puede adaptar con mucho detalle. También podría de-terminarse con antelación la forma de presentarlo en un fu-turo servicio a través de Internet; probablemente sea posibleen un futuro próximo que Internet incorpore una interfaz dediseño gráfico en lugar de simplemente un formulario depedido alfanumérico o una consulta por correo electrónico.Internet ofrece oportunidades radicalmente nuevas a estaempresa. Se puede promover de la manera habitual, dise-ñando una atractiva página web y, como resultado, su mer-cado se convertiría en internacional. Una búsqueda actualen Internet identifica a fabricantes de «sobres personaliza-dos» en Nueva York que producen una gama de artículoscaros como sobres antiguos, en pergamino, movimientos ar-tísticos y artesanales y art deco.El uso de Internet por parte de potenciales clientes y otrosproveedores de sobres podría con el tiempo exponer a laempresa a una competencia internacional. Las percepciones

que tengan los clientes sobre los precios que quizá debanpagar por un pedido se podrían ver influidas por los preciosque aparecieran en la publicidad en Internet. El problemapodría tardar varios años en llegar, o podría producirse «dela noche a la mañana». En esta fase de la difusión del usode Internet, se debe tener en cuenta no sólo si las empresasclientes están conectadas a Internet, sino también quiénestienen acceso a la red dentro de dichas empresas. Los típi-cos compradores de sobres suelen ser los ayudantes de di-rección comercial o el personal administrativo, quienes típi-camente recibirán los catálogos de los proveedores de artí-culos de papelería. Esas personas habitualmente no tienenpor qué tener acceso a Internet.Utilizar Internet podría promover el servicio de diseño grá-fico como actividad complementaria a la fabricación de so-bres. La competencia clave de la empresa podría extender-se gradualmente para ofrecer al mercado el diseño de artí-culos de papelería y no sólo de sobres. Se podría estimularla creatividad pensando en el potencial de Internet, aunquecualquier idea interesante podría ser desarrollada de la ma-nera convencional independientemente del impacto de In-ternet. De hecho, la empresa ya se está extendiendo haciauna instalación de «producto completo», que apoye a susclientes en el diseño de artículos de papelería y «empaque-tado de documentos», y no sólo en la fabricación de sobres.Ese nivel de decisión requiere una formulación de la estra-tegia tecnológica que se ha de combinar sinérgicamente conel uso de técnicas creativas.Se utilizó una sencilla técnica visual para analizar dónde ycómo el trabajo y la información sobre los pedidos pasan deuna actividad a otra: se desplegó un hilo sobre un tableropara demostrar los movimientos físicos de la mercancía ylos flujos de información; los clavos en el tablero represen-taban las máquinas o las operaciones administrativas. Estasimulación de la ruta del proceso se utilizó para explicar loscambios deseables entre los «trabajadores» y para implicaral equipo de producción en la implantación de los cambios.El ingeniero graduado en producción que organizó este aná-lisis, contratado recientemente, ha garantizado, a través desu propio estilo de trabajo personal, una mayor motivación


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y cohesión del equipo de producción. Este ingeniero haaprendido a realizar muchos de los trabajos de producción,incluyendo los menos populares. Las razones para ello son:(a) ser capaz de cubrir necesidades en caso de emergencia,(b) comprender en profundidad los procesos, y (c) conse-guir que su credibilidad en el equipo sea alta.Se podría haber organizado una simulación informática dela ruta del proceso, y dado que el ingeniero de produccióntiene buenos contactos en la universidad, él mismo podríahaber preparado el modelo en varias semanas. Sin embargo,él enfatiza el valor de utilizar las técnicas más sencillas,siempre que sea posible, para mantener al equipo de pro-ducción implicado y con una actitud positiva frente a loscambios. Este ingeniero argumenta que el equipo de pro-ducción toleraría un fracaso ocasional cuando vieran y en-tendieran que el enfoque adoptado tiene un valor práctico,pero no tolerarían el fracaso si se dedicara demasiado tiem-po a un análisis teórico que no se pudiera implantar con fa-cilidad.Los sistemas CAD, la gestión de los datos de los productos,y la ingeniería de valor pueden ayudar en el proceso de ra-cionalización de partes. Además, el equipo comercial y dediseño podría intentar influir sobre las especificaciones delos clientes para hacer que el pedido se adaptara a unas di-mensiones para las que ya existiera la herramienta adecua-da. Hay dos desarrollos tecnológicos que podrían resultarútiles: un catálogo basado en principios de estimación para-métrica; un sistema CAD que recortara las dimensiones delos sobres para ajustarse a un sistema dimensional que sebasara en los tamaños preferidos para los modelos de cu-chillas disponibles. Ambas tecnologías deberían resultar fá-ciles de actualizar y de adaptarse a las nuevas herramientasque se fueran introduciendo.

12.3. La estrategia

La empresa tiene una capacidad de gestión superior a lamedia. Los miembros de su dirección han cursado algúnmáster y han utilizado un programa de colaboración de una

universidad local para contratar a dos ingenieros de produc-ción en actividades de desarrollo estratégico. Es seguro quesin estos recursos humanos y su capacidad analítica adicio-nal, la empresa tendría dificultades para progresar más alláde la resolución cotidiana de problemas y alcanzar mejorasestratégicas. Sin embargo, las mejoras realizadas se caracte-rizan por su sencillez, y pese a ello han aportado importan-tes beneficios. La gestión de la tecnología no tiene por quéser una tarea sofisticada.El centro principal de los esfuerzos de los ingenieros deproducción ha sido la mejora continua de la dirección defabricación, logística, procedimientos de mantenimiento,control de compras, sistemas de información, control de in-ventario, etc. Anteriormente ya se han comentado algunasinnovaciones y discontinuidades potenciales. Las funcionesy adquisiciones pueden resultar más probables en una em-presa liderada por directores graduados en un curso máster,y cualquier acontecimiento de estas características podríaprovocar implicaciones estratégicas, incluyendo aspectosrelacionados con la gestión de la tecnología. La necesidadde coordinar diferentes ubicaciones ya se ha comentado. Esprobable realizar un benchmarking de los índices de rendi-miento financiero, el cual podría conducir posteriormente ala realización de un benchmarking de la gestión de produc-ción y de la gestión de la calidad.En general, es razonable suponer que un director con algúnmáster de gestión empresarial tendrá una visión más ampliay sistemática frente a proyectos de crecimiento, diversifica-ción, expectativas de rendimiento, representación de lasparticipaciones, etc., que el tipo de director que habitual-mente se puede encontrar en muchas PYMES. Una cualifi-cación máster no equivale automáticamente a un genio em-presarial, pero asegura una cierta capacidad analítica.A un nivel más bajo, en las actividades de ingeniería, ges-tión y supervisión de las operaciones, los ingenieros gra-duados en producción constituyen una gran influencia y tie-nen unas amplias competencias y un fácil acceso al directorgeneral y al resto de la dirección. En cualquier caso, la em-presa ha adoptado una cultura de creación de equipos rela-tivamente informal.


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La empresa realizó dos auditorías de capacidades paraidentificar las necesidades de formación individuales. Cadauna fue realizada en menos de un día utilizando un sencillocuestionario diseñado internamente. Transcurrieron docemeses entre las dos auditorías. Las necesidades de forma-ción han sido cubiertas mayoritariamente a través de pro-gramas internos de formación y rotación de puestos de tra-bajo, y han tenido importantes implicaciones para los pro-cedimientos de mantenimiento, para la continuidad durantebajas por enfermedad y durante el tiempo de parada de lamaquinaria y para promover y facilitar la innovación y lamejora. Una de las razones por las que se llevaron a caboestas auditorías fue para facilitar la rotación de los puestosde trabajo. El director general ha sido el responsable de estaactividad y sus revisiones anuales subsiguientes. Estas audi-torías se constituyen en una base contra la que se puedeanalizar la introducción en el futuro de otras técnicas degestión de la tecnología. Además, ayuda a crear una culturaen la que se pueden comentar conceptos como el control delinventario y la empresa ajustada, dado que la relevanciapráctica y la importancia de los mismos se comprende in-mediatamente.Esta sencilla auditoría ha pavimentado el camino hacia fu-turas auditorías más sofisticadas y hacia una formaciónmás extensiva y programas de desarrollo. La auditoría seha considerado un mecanismo útil, dado que no se aumen-taron las expectativas de los empleados en exceso y quesus beneficios se consolidaron rápidamente. Recoger datossin relevancia para oportunidades de mejora realistas po-dría haber resultado contraproducente tanto a corto comoa largo plazo.La cultura positiva creada facilita otros cambios como unacreciente informatización. Los cambios evolutivos en losprocesos empresariales sobre el servicio de diseño gráficopodrían ser más interesantes que los cambios planificadosdado que los primeros se pueden basar en una respuesta in-tuitiva a las preferencias de los clientes. La ingeniería devalor se ha practicado de forma intuitiva y es posible enfa-tizarla y «formalizarla»; se puede introducir fácilmente eimplicar a una gran gama de empleados. Además de los be-

neficios directos, la ingeniería de valor puede servir comoun mecanismo de mejora continua. En cualquier caso, eneste tipo de negocio, necesita aplicarse a los equipos y mé-todos de procesos y al producto; resulta extremadamente di-fícil identificar las mejoras de los costes en el producto. Enel ejemplo citado anteriormente de una base de datos de cu-chillas, los cambios no habrían sido eficaces si el equipo deproducción no hubiera cooperado en el desarrollo y uso deun eficiente sistema de códigos que indicara las ubicacionesdel almacenaje. El nuevo sistema acelera la entrega de pe-didos y reduce los costes.Se ha desarrollado una política de homologación del sumi-nistro de sensores y otras piezas críticas de maquinaria. Porello, las rutinas de mantenimiento resultan más sencillas eintroducen una mayor flexibilidad y alcance de los equiposde producción con capacidades múltiples. Los principios sonfáciles de comprender y son muy conocidos por la mayoríade los ingenieros de producción, aunque su implantaciónpuede ser difícil si la cultura de los trabajadores no es la ade-cuada. En la actualidad, los equipos de producción sabenclaramente dónde pueden investigar y llevar a cabo repara-ciones y mejoras sin consultar con la dirección, y saben quépiezas de repuesto pueden pedir y a qué proveedores, etc. Si-multáneamente, la dependencia de las empresas de sus pro-veedores de equipos se ha reducido a través del uso de em-presas locales de ingeniería. Ello fortalece las competenciasde los equipos de mantenimiento y mejora la satisfacciónlaboral, a la vez que desarrolla una infraestructura menosvulnerable. Gracias a estos enfoques, la fiabilidad de la ma-quinaria ha mejorado, por lo que los imprevistos y repara-ciones consumen mucho menos tiempo en la actualidad quehace dos años.Otra potencial área de actuación es el modelizado de pro-cesos empresariales o modelos de actividades, que se puedeutilizar para identificar mejoras de una naturaleza similar alas identificadas a través del método de la «hebra y los cla-vos», pero que resulten más difíciles de definir. Los inge-nieros de producción son precavidos a la hora de introducirun método complejo si no se identifican de antemano lospotenciales beneficios: no quieren utilizar la técnica sin im-


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plicar a otros empleados, por lo que necesitan justificar elenfoque aplicado. Se ha identificado una herramienta desoftware para el benchmarking del «status de fabricación anivel mundial», que parece lo suficientemente relevantepara las necesidades de la empresa como para merecer ulte-riores investigaciones. El profesor universitario que super-visa a los ingenieros de producción está familiarizado conel software y lo ha utilizado en actividades educativas. Estesoftware fue desarrollado por un consultor independienteque vive cerca de la base norte de la empresa.

12.4. Amenazas y oportunidades estratégicas

Pueden surgir muchas oportunidades y amenazas para estenegocio provocadas por las tendencias y acontecimientosexternos y por el impacto de las nuevas tecnologías. En estecaso, se han identificado tanto las amenazas como las opor-tunidades de Internet. Las diferencias entre una empresamedia y una empresa con gran éxito en el mismo sector em-presarial pueden ser difíciles de discernir. Puede resultarcomplicado asociar una diferencia en el rendimiento a facto-res o innovaciones empresariales específicas, o a la utiliza-ción de una herramienta o técnica en particular. Se trata másbien del resultado de un esfuerzo colectivo lo que provoca elimpacto buscado. La información y comprensión sobre lasherramientas y las técnicas pueden preparar a las empresasfrente a amenazas y oportunidades externas imprevistas.En la actualidad, para SC estar cerca de una gran ciudad pa-rece ser un factor importante, ya que la cercanía es uno delo principales criterios de compra de sus clientes. Si los de-sarrollos de Internet y de las TI hacen que el mundo se con-vierta en un entorno más virtual, la situación podría cam-biar drásticamente. Los clientes podrían estar dispuestos aencargar sobres personalizados en Internet (de la mismamanera que pueden efectuar un sencillo pedido por teléfonoy fax) y este cambio podría modificar sus preferencias a lahora de utilizar a las empresas locales como proveedores. Las tecnologías de impresión, corte y doblado se encuen-tran en un momento maduro y estable (en la actualidad)

pero siempre es adecuado realizar una continua búsqueda ycontrol de la bibliografía del sector. Además, se podrían in-troducir nuevos materiales y adhesivos. Se debería contro-lar el impacto de las tecnologías digitales sobre las necesi-dades de impresión. Varias industrias están utilizando losllamados «prototipos rápidos», por lo que se podría analizarqué significan y cómo se podrían explotar exactamente eneste sector. La práctica habitual de la industria de la impre-sión establece que los clientes deben visitar la fábrica paracomprobar las «pruebas» y hace mucho tiempo que SC rea-liza una prueba final; pero ¿sugieren los «prototipos rápi-dos» un proceso mucho más interactivo?, ¿resulta técnica-mente factible?Las actividades de la competencia suelen representar unaseria amenaza para la mayoría de las empresas. Si SC nohubiera puesto en marcha su servicio de diseño gráfico,¿habrían obtenido sus competidores una ventaja por consi-derárseles los innovadores? El servicio aumenta la lealtadde los clientes y aporta niveles adicionales de convenienciapara el cliente. En algunos casos, puede descargar a losclientes de sus responsabilidades en el diseño, creando unservicio de valor añadido. En este sentido, SC instaló unsistema Macintosh para que fuera compatible con las aseso-rías de diseño gráfico, aunque los clientes finales probable-mente tengan sistemas informáticos basados en PC.Mucho más significativa que cualquiera de estas posibilida-des es la amenaza, visible incluso para observadores profa-nos, de que las tecnologías de la información (el correoelectrónico, la videoconferencia e Internet) consigan que elcorreo postal acabe siendo prescindible. Si fuera así, nosdeberíamos preguntar cuál es la escala temporal que se pre-vé para que esto ocurra y cómo debería responder un fabri-cante de sobres antes de que se produzca este cambio. ¿Quénos dice la bibliografía sobre gestión de la tecnología acer-ca de anteriores situaciones en que se substituyó una tecno-logía, como la substitución de la válvula termoiónica por eltransistor, o del transistor por el microprocesador? ¿Cómo ydurante cuánto tiempo sobreviven los nichos de mercado enesta situación? ¿Se trata de una amenaza real o virtual?¿Cuál es el impacto sobre los niveles de competitividad?


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¿Saldrán los competidores del mercado más rápidamente delo esperado debido a las percepciones de sus accionistas, oaumentará el nivel de competitividad al reducirse el niveldel mercado? ¿Cómo se debería definir la competencia cla-ve de una empresa en esta situación, y por lo tanto, cuál esla estrategia tecnológica más apropiada? Quizá, en vista deestas incertidumbres, la decisión de poner en marcha unservicio de diseño gráfico tenga un impacto mucho mayordel esperado.El negocio es relativamente especializado y la maquinariade producción está dedicada a la fabricación de sobres.Cualquier diversificación hacia nuevos territorios pudierarequerir que se realizara a través de una adquisición o fu-sión y no a través de un cambio incremental. Si es así,¿cómo debe la empresa analizar «la manera de desarrollarsus futuras capacidades» dentro de las responsabilidades dela gestión de la tecnología? (ver los modelos de gestión dela tecnología en el módulo I). Hasta el momento, se ha con-cedido mayor importancia a la «gestión y mejora de las ac-tividades existentes». El pensamiento creativo ha llevado agrandes empresas como Xerox a redefinir su declaración demisión e identidad corporativa. Xerox se convirtió en «laempresa de los documentos», en lugar de simplemente enun servicio de fotocopias, porque creía que existía un granfuturo en el procesado de documentos sobre papel, y que laelectrónica empujaría su desarrollo en lugar de detenerlo.

12.5. Centrarse en actividades de gestión de la tecnología

SC no es la típica empresa utilizada para ilustrar un caso so-bre la gestión de la tecnología, si el objetivo del ejercicioconsiste en enfatizar la importancia de la gestión de la in-novación, y si el caso ha de mostrar un gran impacto. Lamayor parte de la innovación aplicada a esta empresa hasido incremental y ha tenido como meta la eficiencia pro-ductiva, en lugar del diseño del producto. Pero se trata deuna empresa PYME típica y la gestión de la tecnología esrelevante para muchas, sino todas, las PYMES. Por lo tan-

to, los estudios de casos deberían demostrar la relevancia dela innovación, más que su promoción, como clave del éxitocomercial.La empresa ha avanzado progresivamente hacia una mayorproductividad, eficiencia, calidad, fiabilidad, flexibilidad ycapacidad de respuesta. Está involucrándose en actividadesde diseño que, durante varios años, ha sido anunciado comoel siguiente paso para las empresas que han alcanzado altosniveles en sus actividades de fabricación. Este paso puedeconvertir a SC en una empresa de servicios, en lugar de unaempresa de fabricación, lo cual quizás tampoco sea algoinesperado.SC ha dedicado principalmente sus esfuerzos a «gestionar ymejorar sus actividades actuales». Tras unos años de esfuer-zo, hoy es capaz de consolidarse en esta mejora y progresarhacia temas relativos a la gestión estratégica de la tecnolo-gía. Ahora debe determinar la mejor manera de «desarrollarsus futuras capacidades«.El desarrollo de futuras capacidades no ha representado unagran preocupación hasta el momento, aunque la empresaahora deberá reforzar sus actividades de recogida de infor-mación y conocimiento sobre el futuro impacto de las TIsobre los procesos empresariales y las tendencias del mer-cado. En la actualidad, se está llevando a cabo un estudio delos sistemas y necesidades internas de información, que ten-drá que tener en cuenta el impacto sobre los procesos em-presariales en los departamentos de ventas, comercial y decontrol de producción. Todo ello, y la creación de la mejorestrategia para una solución, es la gestión de la tecnología.

13. BUXTON WALL MCPEAKE

13.1. Introducción

BUXTON WALL MCPEAKE (BWMcP) es una experi-mentada consultoría de diseño especializada en el diseño deproductos y en el diseño gráfico para una amplia gama declientes (ver figura 13.1).


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El DISEÑO siempre ha sido la clave del éxito de un pro -ducto en el mercado. En el entorno actual, cada vez máscompetitivo, el tiempo de llegada hasta el mercado es cru -cial. Empleando tecnología informática muy actualizada,podemos reducir drásticamente los tiempos de ajuste deldesarrollo sin sacrificar la creatividad y la calidad. Utiliza -

mos las más modernas técnicas de modelado en sólido y vi -sualización para ayudar a nuestros clientes a desarrollar elmejor producto para el mercado. Somos usuarios compro -metidos y experimentados de la técnica de prototipado rá -pido y de avanzadas tecnologías de fabricación, que permi -ten a los productos alcanzar el mercado en el tiempo másbreve posible.

BWMcP se estableció a principios de la década de losochenta. La empresa se compone de tres socios y un núme-ro variable de empleados, que ha fluctuado alrededor de 12,según los ciclos empresariales y las progresiones naturalesde sus carreras.La empresa tiene su base en el norte de Inglaterra y ha tra-bajado principalmente para empresas de esa región dentrodel área del diseño de productos. Entre sus clientes se en-cuentran importantes y conocidas empresas multinaciona-les, así como empresas especializadas de menor tamañocon base tecnológica. En particular, la empresa ha diseña-do instrumentos, equipos de laboratorio y herramientaseléctricas. BWMcP siempre ha mantenido el equilibrio entre el trabajode diseño de productos y el trabajo de diseño gráfico. Elprimero se centra en la apariencia y funcionalidad de unproducto y su facilidad de fabricación, mientras que el se-gundo incluye actividades de imagen, publicidad y promo-ción. Más recientemente, la empresa también ha empezadoa ofrecer diseños para los nuevos medios (páginas en Inter-net, etc.).El diseño de producto puede referirse a modificaciones deproductos ya existentes para mejorar su rendimiento, cum-plir la legislación, estética, ergonomía, etc. En ciertos casos,podría existir la necesidad de cambiar la imagen que unagama de productos ya existente pudiera tener en el merca-do. En otras ocasiones, el cliente podría estar interesado enel desarrollo de un producto totalmente nuevo o en la intro-ducción de una nueva gama de productos. La capacidad deofrecer diseño gráfico para apoyar la introducción y comer-cialización de cualquiera de estos productos resulta un ser-vicio asociado útil.


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Figura 13.1. Diseños de BWMcP.

13.2. Historia y contexto. BWMcP y el negocio de las consultorías de diseño en el Reino Unido

Durante las dos últimas décadas, el Reino Unido ha experi-mentado un declive en el sector industrial y un crecimientodel sector servicios. El sector del diseño está dominado porlas consultorías de diseño gráfico. En países como Dina-marca y Suecia son más numerosos los diseñadores de pro-ducto que los diseñadores gráficos. En Suecia, el diseñográfico está estrechamente ligado a la publicidad y es pocohabitual encontrar consultorías especializadas en diseñográfico. En el Reino Unido, el diseño gráfico es más amplioe incluye la identidad corporativa, folletos y panfletos. Lasconsultorías del Reino Unido también pueden ofrecer servi-cios de diseño de interiores y de diseño de producto.Las consultorías del Reino Unido son de mayor tamañoque las de Dinamarca y Suecia y están gestionadas conapoyo administrativo. En Dinamarca y Suecia es más ha-bitual encontrar diseñadores que trabajan de forma inde-pendiente o en sus propias empresas, en lugar de empresasde consultoría.Se calcula que en la década de los ochenta, en las casi 3.000empresas del sector de las consultorías de diseño en el Rei-no Unido, se emplearon entre 40 y 50 mil diseñadores y secontrataron cerca de 7.000 licenciados al año. El volumen defacturación de algunas empresas de consultoría crecía a unritmo del 30% anual. Esas empresas servían a una ampliagama de sectores empresariales como; productos de consu-mo, industrias del ocio, editoriales, radio y televisión, etc.La recesión a principios de la década de los noventa provo-có que algunas empresas recortaran su oferta y se especiali-zaran y que otras se hicieran más plurifuncionales o queofrecieran consultoría de gestión además del conocimientoexperto en diseño. La tecnología ha acelerado el proceso dediseño, ha reducido las barreras para que nuevas empresasentren en el sector, y ha facilitado la operatividad interna-cional de las empresas.Debido al cambio e incertidumbre creciente en la industriaresulta difícil atribuir los beneficios causados por la innova-ción organizativa o tecnológica a mejoras empresariales es-

pecíficas. Cualquier empresa debe funcionar bien en todoslos aspectos, incluido el de la gestión de la tecnología.Los socios y empleados de BWMcP están formados más enel área de diseño que en la de ingeniería. Los clientes de susservicios de diseño de productos industriales son principal-mente empresas de fabricación que utilizan sus propios in-genieros de diseño y de producción dentro de sus equiposde desarrollo de nuevos productos. Los clientes tienden aelegir las consultorías por su personalidad, competencia yfama. El nivel de cooperación entre los clientes y el consul-tor y el estilo personal de trabajo del consultor son impor-tantes. Mientras los ingenieros se centran en cálculos y mé-todos lógicos y de búsqueda de información para la resolu-ción de problemas, los diseñadores enfatizan el uso de laintuición y enfoques visuales y sensuales para hallar solu-ciones.La relación empresarial entre el cliente y la consultoría enel Reino Unido tradicionalmente ha sido ad hoc (es decir,con contratos aislados e infrecuentes). En otros países comoDinamarca y Suecia, la relación estratégica entre los clien-tes y las consultorías es más habitual.

13.3. Ingersoll Rand y BWMcP

La asociación entre Ingersoll Rand y BWMcP tuvo éxito yresultó significativa para ambas organizaciones. IngersollRand buscaba una asociación en lugar de limitarse a esta-blecer una colaboración puntual a través de un contrato oproyecto. Aunque esta colaboración se producía en un perí-odo relativamente corto en proporción al tiempo total delproyecto de desarrollo de nuevo producto, provocó unatransmisión de conocimiento hacia otros proyectos. En par-ticular, motivó a BWMcP a adquirir software CAD en tresdimensiones y de maquetas sólidas y a introducir el prototi-pado rápido en su estrategia de consultoría.Se enfatizó la importancia de la confianza en las relaciones,en lugar de seguir los requisitos tradicionales de los contra-tos. Ello representó un primer paso hacia el trabajo en red,abandonando el modelo de trabajo tradicional seguido en


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las consultorías. Ingersoll Rand confiaba en BWMcP cuan-do se debía tomar una decisión importante (por ejemplo,incluir un amortiguador de vibraciones innovador) y cuan-do se autorizaban herramientas sin un prototipo de imagenfinal.Los beneficios del trabajo en red en el desarrollo de nuevosproductos se hacen más patentes cuando en el proceso cola-boran no sólo dos organizaciones sino varias, como porejemplo: el equipo de proyecto del cliente, un comité de di-rección, ingenieros de producción, un consultor sobre ergo-nomía, una oficina de prototipado rápido, fabricantes de he-rramientas, etc. En cada proyecto, cada uno de estos agen-tes colaboradores aprende algo más sobre la dinámica deltrabajo en red, y de esta forma mejorará la eficiencia del si-guiente proyecto. La importancia de todo ello queda resal-

tada por el hecho de que, a pesar de la facilidad de la trans-misión de ficheros por correo electrónico, hay algunos ca-sos en que las empresas se han acercado físicamente a susconsultores de diseño o han negociado una movilidad recí-proca en proyectos estratégicos.

Irgo-Pic

El proyecto que motivó la adquisición de maquetas sólidasCAD en BWMcP consistía en el diseño y lanzamiento almercado de una herramienta eléctrica para la industria de laconstrucción (Irgo-Pic, un cortador neumático de hormi-gón). Este proyecto también provocó que se utilizara porprimera vez el prototipado rápido.


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Figura 13.2. I r g o - P i c .

El cliente (Ingersoll Rand) es la filial en el Reino Unido deuna organización multinacional estadounidense. Se establecióen 1921 en Londres, con un almacén en Manchester. La fa-bricación comenzó en Manchester en 1933. El Grupo Interna-tional Power Tools (con aproximadamente 300 empleados enel Reino Unido) fabrica lonjas y comercializa herramientasmanuales de propulsión de aire, como rascadores, astilladoras,brocas, herramientas de impacto y pisones de arena.El diseño de este nuevo producto era muy importante y elapretado calendario planificado para su introducción en elmercado suponía un gran desafío. Se planificó un calenda-rio de 18 meses. El uso del prototipado rápido en el proce-so fue facilitado gracias a la colaboración de un ejecutivode USA que informó y asesoró tanto al cliente como a laconsultoría de diseño. Tanto la consultoría de diseño comoIngersoll Rand UK aprendieron en paralelo cuál era el po-tencial de esta nueva tecnología.La herramienta fue la primera herramienta eléctrica diseña-da por Ingersoll Rand en Europa, en lugar de en USA (At-hens, Pennsylvania). Alcanzó un rendimiento ergonómicosuperior y una rápida aceptación en el mercado.Uno de los factores influyentes en el diseño de la herra-mienta fue la cambiante legislación sanitaria y de seguridaden Europa, especialmente en Alemania. El Irgo-Pic fue di-señado para resultar más ligero (10 kg. de peso) y obtenerel mismo rendimiento que una máquina más pesada (13kg.). Así se reducirían las vibraciones de manos y brazos yse facilitaría su uso. La reducción del peso se consiguió uti-lizando polímeros y se incorporó un innovador aislador devibraciones (el «aislante Vibra-Smooth»). Al mismo tiempo,era necesario dotar a la herramienta de una apariencia ro-busta, debido a las expectativas de los usuarios y las condi-ciones habituales en los emplazamientos de la construcción.La decisión de utilizar el aislador resultó crucial. Sin él, elproducto habría supuesto únicamente un desarrollo incre-mental del tipo «nosotros también». Sin embargo, el calenda-rio para el lanzamiento del producto era muy ajustado, y laincorporación del aislador significaba introducir mayor in-certidumbre en el proyecto, lo que probablemente retrasaríasu finalización. Aparte de las razones de mercado usuales,

este proyecto resultaba simbólica y políticamente importanteporque se trataba del primer proyecto de diseño europeo den-tro de la empresa y formaba parte del plan estratégico de es-tablecer un Centro Europeo de Diseño de la empresa.El mecanismo Vibra Smooth es un caso de innovación queilustra cómo la explotación comercial y el éxito de la I+Dque condujo a su desarrollo no dependieron principalmentedel éxito técnico, sino de diversas condiciones y calendarioscomerciales del proyecto Irgo-Pic: el hecho de que se pudie-ra tolerar un diseño radical en lugar de un «nosotros tam-bién»; el estatus de la legislación europea; la oportunidadpresentada dentro del proyecto general; la credibilidad delnuevo Centro Europeo de Diseño; el deseo de lanzar el Cen-tro con una fuerte imagen de diseño con el primer producto.Aunque los planteamientos del Centro Europeo de Diseñoconsistirían en gran parte en imitar lo que se hacía en los Es-tados Unidos (por ejemplo, los equipos de diseño de produc-to, la ingeniería concurrente, los grupos de usuarios y el pro-totipado rápido), no existía ningún precedente para el pro-yecto y como consecuencia había menos limitaciones ded i s e ñ o .El equipo de desarrollo que fue organizado se componía deun ingeniero de fabricación con experiencia, un director demarketing y un diseñador de ingeniería. Todos ellos fueronreclutados de Ingersoll Rand en el Reino Unido. Este equi-po debía informar al comité de dirección que incluía repre-sentantes de la dirección financiera, calidad, compras, fabri-cación y de la dirección general.La información sobre la investigación del mercado (centra-da en las necesidades de los usuarios, en la normativa, y enla posición de los productos) y la información de ventas y elanálisis de la competencia se complementaron con consul-tas a un grupo de más de cincuenta distribuidores y usuariosfinales. El grupo pudo evaluar los conceptos de diseño y va-lidar las especificaciones del producto.El grupo de usuarios discutió las características que preferí-an y las características deseables en productos ya existentesy en los conceptos propuestos, así como cualquier aspectonegativo observado. Este proceso de consulta se podríacomparar a una aplicación informal del QFD, sin utilizar las


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matrices del QFD. Para ayudar al grupo de usuarios a arti-cular sus opiniones, se descubrió que resultaba útil utilizarlos productos y prototipos de la competencia.Se tomó la decisión de establecer el objetivo de llegar a unproducto de alto nivel a un precio elevado, y para anticipar-se a la esperada normativa europea sobre sanidad y seguri-dad se realizó un benchmarking del rendimiento y capaci-dad de los productos de la competencia para determinar elposicionamiento de este nuevo producto en términos derendimiento/precio.En base a estos antecedentes, se encargó a BWMcP el dise-ño de una nueva carcasa y se solicitó su apoyo para confir-mar que se podía incorporar el aislador de vibraciones.BWMcP tuvo que aceptar trabajar dentro del ajustado ca-lendario que había sido establecido. El «campeón de pro-ducto» en la organización del cliente también quería unaimagen del nuevo producto que lo diferenciara y que tuvie-ra un fuerte impacto en el mercado. Antes de dos semanas,BWMcP había construido una maqueta en cartón que de-mostró ser una información visual muy importante, origi-nando una reacción del equipo de clientes que sorprendió aBWMcP. Esta maqueta permitió identificar ciertas limita-ciones ergonómicas. En consecuencia, BWMcP subcontratóun ergonomista como asesor especializado.Se concibió muy rápidamente un nuevo diseño y el equipoy el comité de dirección decidieron apoyar la opinión deBWMcP de incorporar el aislador. A pesar de los riesgos noles gustaba la alternativa de producir otro producto poco in-novador del tipo «nosotros también». El desarrollo final delmecanismo de Vibra Smooth se estaba realizando en parale-lo. BWMcP, tan sólo unas semanas después, tuvo que con-trolar los cambios y evaluar sus implicaciones para el dise-ño de la funda.El ajustado calendario animó fuertemente al cliente a utili-zar la tecnología de prototipado rápido. El cliente, BWMcP,y el fabricante de herramientas visitaron Formation Engine-ering (una oficina de prototipado rápido establecida en1991 en Gloucestershire) para comentar y evaluar los requi-sitos. En esta reunión se les explicó que la maqueta costaríael doble que una maqueta tradicional, pero su elaboración

resultaría mucho más rápida.El cliente insistió en que el molde propuesto para la carca-sa del cuerpo (excepto el asa) debía ser de una pieza paraevitar costuras, ya que éstas podrían «sugerir» una sensa-ción de debilidad a los usuarios finales, alejada de la ima-gen robusta que el mercado exigía. Esta especificación deuna única pieza aumentó la dificultad y el coste de la fabri-cación del molde.BWMcP también necesitaba colaborar con Formation paraconvertir sus dibujos bidimensionales CAD en maquetastridimensionales preparadas para convertirse en prototiposrápidos. BWMcP, por lo tanto, invirtió en la tecnología demaquetado sólido (aproximadamente 45 k euros en softwa -re y una estación de trabajo) si bien continua, como suelenhacer la mayoría de los consultores de diseño, apoyándoseen los especialistas externos en prototipado rápido. Debidoa la novedad de la tecnología, al principio (es decir, en 1993y 1994), justo después del proyecto Irgo-Pic, se presentó laoportunidad de que BWMcP y Formation trabajaran juntasen varias ocasiones y que promovieran mutuamente sus ne-gocios. Desde entonces se ha producido un moderado au-mento en el número de oficinas y universidades que ofrecenestos servicios. Ahora se puede intercambiar ficheros muyfácilmente con conexiones RDSI. En la actualidad, losclientes también disponen del mismo software y pueden in-tercambiar ficheros con BWMcP.Debido a la complejidad que supuso la generación de lacarcasa en una pieza única y por la necesidad de interpretarlos ficheros bidimensionales CAD de BWMcP, la produc-ción del modelo del molde costó 10 días en lugar de los 4inicialmente previstos.Ingersoll Rand dirigió la mayor parte del resto del proyectodespués de que Formation generara el modelo tridimensio-nal CAD. Desde 1994, el producto ganó dos prestigiosospremios al diseño y vendió el doble que su antecesor.

13.4. Gestión de la tecnología

Una consultoría de diseño de producto aporta un servicio


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que puede apoyar o formar parte directamente de los proce-sos de desarrollo de producto de la organización de uncliente. Por lo tanto, la consultoría puede considerarse partede los recursos de gestión de la tecnología de la organiza-ción del cliente. Los aspectos de la gestión de la tecnologíaen los que se analizan este tipo de necesidades en una em-presa de fabricación resultarán familiares a muchos de losusuarios de TEMAGUIDE.Una consultoría de diseño también tiene sus propios y con-siderables recursos tecnológicos que necesitan gestionarseadecuadamente. Dado que una consultoría aporta un servi-cio y suele tratarse de un grupo relativamente pequeño deempleados que trabajan en el entorno de una oficina, podríasorprender a muchos de los usuarios de TEMAGUIDE pen-sar en la gestión de la tecnología en este contexto.Una consultoría de diseño necesita utilizar ordenadores yotro equipamiento para preparar sus diseños y hacer ma-quetas y prototipos. Este es el hardware de la empresa deconsultoría. Los ordenadores, y en general todos los recur-sos relacionados con las tecnologías de la información, su-ponen una importante inversión tanto para las pequeñascomo para las grandes empresas, especialmente cuando senecesitan estaciones de trabajo de alto rendimiento tipo Si-licon Graphics y Sun, en lugar de PC o Apple Macintosh. Elrápido ritmo del cambio en el rendimiento, los precios e in-cluso en las funciones de los ordenadores, hace que las de-cisiones sobre inversiones y estrategias relativos a las TI re-sulten complicadas. La planificación de las actualizacionesy su justificación financiera requieren un estudio muy deta-llado de cómo distribuir las actividades laborales tanto acorto como a largo plazo. La decisión de comprar nuevoequipamiento para responder a un pico de trabajo de unproyecto podría ser vital para el éxito del proyecto perocaro o no óptimo a medio plazo, si es probable que puedadisponerse de máquinas mejores o más económicas a cortoplazo. La decisión no es sólo una decisión financiera dadoque también implica el desarrollo de capacidades y la fami-liarización con los nuevos sistemas. Decidir cómo utilizarlas TI de forma estratégica introduce mayor complejidad eincertidumbre. La teoría de la gestión de la tecnología toda-

vía no dispone de respuestas sencillas o perfectas para estosproblemas y para encontrar soluciones es necesario utilizary adaptar una combinación de distintas herramientas de laGT. En este sentido puede ser interesante utilizar las técni-cas creativas y algunas herramientas básicas como los dia-gramas de flujo y las matrices, y buscar información sobrelas estrategias de las TI de la competencia o de los clientes.Por ejemplo, las técnicas creativas han sido utilizadas paraevitar que la implantación de un sistema fracase, como haocurrido en grandes sistemas como algunas administracio-nes de hospitales e instituciones financieras, ayudando aequilibrar carencias de conocimiento que quizá los análisisde los sistemas y las herramientas de ingeniería de procesosempresariales no permiten identificar.El equipamiento para la fabricación de maquetas puede es-tar ubicado en talleres pertenecientes a la consultoría o entalleres gestionados por empresas especializadas en la fabri-cación de maquetas. En BWMcP siempre se ha utilizado lascapacidades e instalaciones de fabricantes de maquetas ex-ternos para que los esfuerzos de los diseñadores y los es-fuerzos de gestión de la empresa se pudieran centrar en elcontacto con el cliente y en el desarrollo de conceptos. Tra-dicionalmente la fabricación de maquetas se ha subcontrata-do, pero en la actualidad, las relaciones entre consultores yfabricantes de maquetas y entre los consultores y los clien-tes está cambiando. La colaboración y el trabajo en red soncada vez más habituales y adecuados para dirigir estas acti-vidades. La velocidad del desarrollo de producto, y en con-secuencia el uso de la ingeniería simultánea o concurrente,es lo que está provocando estos cambios. Los desarrollos dela tecnología, como el prototipado rápido, están reforzandolas tendencias y presentan muy serias implicaciones estraté-gicas para las empresas que fabrican maquetas. El naci-miento de la tecnología de la realidad virtual para ayudar avisualizar y comunicar conceptos y prototipos aumentarádichas implicaciones.Además del hardware, las consultorías necesitan softwarede diseño y visualización y software para hacer borradoresy preparar las instrucciones de fabricación (para las herra-mientas y los moldes o para el diseño de los moldes, etc.).


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Este tipo de software CAD/CAM ha evolucionado rápida-mente y en los últimos años se ha convertido en un softwa-re más integrado. La consultoría también puede disponer debases de datos sobre las propiedades de los materiales y so-bre las especificaciones de la maquinaria (para garantizarque se puedan fabricar las piezas eficazmente y que presen-ten las características funcionales deseadas).Cada vez son más las empresas que trabajan en red y quereducen sus actividades operativas a competencias clave através de la subcontratación estratégica, apoyándose enayuda externa para preparar sus dibujos y planos para lasnuevas piezas de los componentes. El énfasis de este tipo detrabajo puede ser la viabilidad y las ventajas de fabricaciónutilizando materiales nuevos o avanzados, o las pruebas delos prototipos y la preparación de las instrucciones finalesde fabricación. La imagen de la pieza en dicha situaciónpuede no ser importante. Las piezas se pueden hacer des-pués para el cliente a través de una red de empresas de pro-veedores y el cliente se puede convertir en una empresamás ajustada o de fabricación «virtual». La tendencia hacialas empresas ajustadas o virtuales ofrece un nuevo papeladicional a las consultorías de diseño, especialmente aaquéllas que tengan una fuerte base de ingeniería así comouna dimensión creativa. Hasta hace poco, el cliente típicopodría haber considerado ese aspecto del trabajo como par-te de su departamento interno de ingeniería de producción ysubcontratarlo habría sido inadecuado y/o considerado de-masiado caro. Ahora los métodos de contabilidad y de con-trol de los proyectos de diseño, tales como los sistemas decostes basados en actividades, la ingeniería de valor y eltarget costing, centran la atención en procesos empresaria-les más específicos y se puede evaluar con mayor precisiónel uso de consultorías de diseño.

13.5. Estrategia de mercado y estrategia tecnológica

Las dos actividades de consultoría establecidas (diseño deproductos y diseño gráfico) se complementan tanto en unsentido comercial como en un sentido técnico. Comercial-

mente un contrato en una de estas áreas de actividad puedeayudar a conseguir nuevos clientes para la otra, gracias alestablecimiento de nuevos contactos. Técnicamente puedeexistir una fertilización cruzada de ideas creativas entre losdiseñadores gráficos y los diseñadores de productos, y am-bos pueden tener acceso al mismo software y a las mismasmaquetas de CAD para proyectos relacionados. Lo que mu-chos clientes buscan en una consultoría de diseño externa esun equipo de personas creativas que puedan generar nuevasideas libremente. Esta capacidad de generar nuevas ideas yconceptos se debe equilibrar con una sólida comprensiónpráctica de las industrias y productos particulares. Una ter-cera actividad, centrada en los nuevos medios como Inter-net, también resulta compatible, y además introduce laoportunidad de acceder a clientes nuevos adicionales.Al promocionar labores de diseño gráfico resulta lógico di-rigirse a empresas similares o relacionadas con las de losclientes objetivo en el área de diseño de producto. De estaforma, las bases de datos de clientes se pueden mantenercon más facilidad y el apoyo a los clientes puede estar me-jor coordinado. Además se presentan ventajas adicionales.Las empresas no tienen porqué ser fabricantes de productos,sino que pueden estar involucradas en el suministro de pie-zas de componentes al fabricante o en la distribución, repa-ración y mantenimiento del producto. Los contratos de di-seño de nuevos productos se podrían estimular en la con-sultoría a través de contactos inesperados entre una empresacliente satisfecha y empresas clientes potenciales. Estas úl-timas, en una situación ideal, podrían trabajar en áreas queconstituyeran sectores empresariales objetivo. Una pequeñaconsultoría de diseño necesita centrarse en sectores particu-lares para desarrollar su experiencia y conocimiento de losmateriales, técnicas de producción, mercados y homologa-ciones en dichas industrias.De la misma manera, podría ser más sencillo garantizarcontratos de diseño gráfico si ya se posee una amplia repu-tación en el diseño de productos en la misma industria.Además del hardware y del software, la empresa está ad-quiriendo «conocimiento» constantemente en base a la ex-periencia y a la comprensión de las industrias de sus clien-


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tes. Para mantener la base del conocimiento de la empresa,resulta útil el concepto de competencia clave y el análisisde las competencias clave. Se debe especificar el nivel deespecialización admisible.

13.6. Lecciones de gestión de la tecnología

Este caso se podría considerar ilustrativo de un proceso deinnovación más amplio, que comienza con la situación oproyecto del cliente. La gestión de la tecnología no es sólouna oportunidad de mejora empresarial, y para la situaciónde una pequeña empresa puede resultar motivador pensaren los requisitos de los proyectos desde otra perspectiva.Este caso también ilustra cómo adquirir nueva tecnologíaeficientemente y cómo aprender con rapidez (más allá de lanecesidad inmediata de manejar los nuevos equipos) paraexpandir los beneficios más allá de las fronteras de un pro-yecto. Existe la necesidad de aprender y desarrollar nuevascapacidades y descubrir cómo explotar el nuevo equipa-miento y la capacidad comercial estratégicamente y cómoprepararse mejor para absorber y beneficiarse de futuras in-versiones.La empresa fue una de las consultorías de diseño pioneras enel uso de los sistemas CAD en tres dimensiones y del equi-pamiento de prototipado rápido, Aprincipios de la década delos años noventa aquello representó ventajas inmediatas ydistinguió a la empresa. Sin embargo, se debe de alguna ma-nera mantener la ventaja competitiva en un lapso de tiempomás largo. Otras consultorías rápidamente han alcanzado ala empresa y la ventaja de ser la pionera ha desaparecido. Laempresa debe aprender a utilizar el software de modo máscreativo y eficaz que sus competidores. Trabajar rápida yelectrónicamente se convierte en una norma obligada.Los clientes podrían utilizar el mismo tipo de equipamientode maquetas CAD dentro de su propia departamento de di-seño, lo que facilitaría la comunicación y permitiría a laconsultoría centrarse en su propia contribución al procesode diseño.Este caso ilustra cómo para BWMcP los aspectos de la ges-

tión de la tecnología relacionados con la «gestión de suspropias actividades existentes» podían avanzar en paraleloal «desarrollo de futuras capacidades».

13.7. Impacto en BWMcP

BWMcP buscó distintos tipos y proveedores de maquetassólidas en CAD y evaluó distintos sistemas. Parecía claroque existía la necesidad de abandonar la plataforma Macin-tosh con la que estaban familiarizados y que era la más tí-pica dentro del área del diseño industrial. Compraron unsistema con base Unix y formaron a su propio personal parautilizarlo, tras recibir una formación preliminar del provee-dor. En paralelo, la empresa trabajó con una agencia de pro-totipado rápido situada a unos 250 km de distancia. Traba-jar con los fabricantes de modelos era algo habitual, por loque comenzar a trabajar en red con la agencia de prototipa-do rápido no provocó ningún problema. Se desarrolló unaasociación informal de trabajo en red con esa agencia, enque cada uno promovía la otra organización cuando se pre-sentaba una oportunidad adecuada para hacerlo.Las lecciones que podemos transmitir de este caso se rela-cionan con: la adopción y uso con éxito de las maquetas deCAD y de la tecnología de prototipado rápido («desarro-llando futuras capacidades» y su «implantación»); el con-trol y evaluación de las revisiones de software («gestionarlas actividades existentes» y «buscar» y «centrar» activida-des); realizar prospectivas y predicciones sobre la aplica-ción de la realidad virtual (también «desarrollar futuras ca-pacidades » y «buscar»). Podemos ver todas esas leccionesdentro del contexto de la utilización de Internet como unaherramienta de comercialización y de gestión de un peque-ño negocio «basado en el conocimiento». Los cambiantesrecursos y requisitos de diseño de los clientes se pueden in-vestigar para mostrar la realidad del trabajo virtual.El CAD tridimensional y el prototipado rápido son sistemascada vez más establecidos, y son cada vez más poderosos ysofisticados, por lo que la visualización se convertirá enmás sencilla y más virtual. Las aplicaciones del software de


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realidad virtual están avanzando muy rápidamente y mejo-rarán este proceso. Por lo tanto, el trabajo virtual no sóloserá organizativo, sino también electrónico entre el cliente ylos proveedores y se podrá convertir en más interactivo conlos usuarios finales y los clientes en una «investigación demercado virtual». Dentro de estas redes, el papel de la con-sultoría de diseño puede cambiar drásticamente en un futu-ro a corto y medio plazo. Cada vez son más utilizadas laspresentaciones multimedia para apoyar el lanzamiento deproductos, las decisiones de pre-producción, el apoyo post-venta, etc., y quizá se puedan utilizar para convencer a lospatrocinadores internos de I+D y a los campeones de inno-vación de que los recursos asociados a un proyecto deberíanampliarse. Al aumentar este tipo de información, el consul-tor se convierte en un consultor de gestión del diseño, ade-más de ser un consultor de diseño.

13.8. El futuro

El futuro de las consultorías de diseño se verá muy influidopor los desarrollos tecnológicos. Deben mantenerse al díacon las implicaciones en la gestión y con el potencial de di-

seño.Uno de los problemas del trabajo de consultoría, especial-mente en organizaciones de consultoría de pequeño tamaño,consiste en cómo suavizar la variabilidad de la corriente deingresos. Los factores que promueven el trabajo en red y lascolaboraciones también apoyarán una mayor diversidad deusos de los servicios de consultoría al reestructurarse las or-ganizaciones tradicionales y subcontratarse actividades me-nos importantes. Estos nuevos tipos de oportunidades debenser identificados por las consultorías de diseño, y si bieninicialmente pueden ser interpretadas como amenazas o in-terrupciones del negocio existente, en el futuro pueden con-vertirse en nuevos enfoques o nuevos servicios.La nueva era del trabajo en red y de la subcontratación enel desarrollo de productos puede estar trayendo nuevas acti-tudes y nuevas formas de trabajar que permitan a las con-sultorías de diseño garantizar el trabajo en los «buenos» yen los «malos» tiempos. En los «malos tiempos» (recesióneconómica) los clientes quizá necesiten explotar el conoci-miento externo experto como recurso virtual porque no lotengan disponible en su empresa. En los «buenos tiempos»,los clientes necesitan encontrar una ventaja competitiva adi-cional a través de factores no basados en el precio, tales


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ADE (CASTILLA Y LEÓN)ADER (LA RIOJA)ALCATEL ANDERSEN CONSULTINGARTHUR ANDERSENAYUNTAMIENTO DE GIJÓNBANCO SANTANDER CENTRAL HISPANOBILBAO BIZKAIA KUTXACAJA DE AHORROS Y MONTE DE PIEDAD DEMADRIDCÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DEMADRIDCENTRO DE CÁLCULO DE SABADELLCETENASA (NAVARRA)CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA (JUNTADE ANDALUCÍA)D.G. INVESTIGACIÓN C.A. MADRIDDRAGADOS Y CONSTRUCCIONESENDESAENRESAERICSSONFREIXENETFUNDACIÓ CATALANA PER A LA RECERCAFUNDACIÓN AIRTEL MÓVILFUNDACIÓN BANCO BILBAO-VIZCAYAFUNDACIÓN BARRIÉ DE LA MAZAFUNDACIÓN FOCUSFUNDACIÓN RAMÓN ARECESFUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESAFUNDECYT (EXTREMADURA)

GAS NATURAL SDG.GRUPO ANTOLÍN IRAUSA, S.A.GRUPO DURO FELGUERAGRUPO INDRAGRUPO LECHE PASCUALGRUPO PRISAGRUPO SPRIHIDROELÉCTRICA DEL CANTÁBRICOIBERDROLAIBERIAIGAPE (GALICIA)IMPIVAINSTITUTO DE FOMENTO DE LA REGIÓN DEMURCIAINSTITUTO DE FOMENTO REGIONAL (PRINCIPA-DO DE ASTURIAS)MERCAPITALPATENTES TALGOREPSOLSENASASEPESSOCINTECSODERCAN (CANTABRIA)SOFESA (CANARIAS)TÉCNICAS REUNIDASTELEFÓNICA TGI (TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN)TRW DIRECCIONES DE VEHÍCULOSUNIÓN FENOSA

COTEC es una fundación de origen empresarial que tiene como misión contribuir al desarrollo del país mediante el fomento de la innovación tecnológica en la empresa y en la sociedad españolas.

T emaguide es una herramienta de trabajo que pretende facilitar el entendimiento y la prácticade la gestión de la tecnología y la innovación en las empresas. Proporciona un marco para quela alta dirección y los mandos intermedios profundicen en el conocimiento de este aspecto de

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