PFG-PMO en Bolsa Nacional de Valores-2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) “Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores” Esteban Quesada Méndez PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Abril 2007
Transcript of PFG-PMO en Bolsa Nacional de Valores-2007
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
“Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores”
Esteban Quesada Méndez
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Abril 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(U.C.I.)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito
parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos
Master Yuri Kogan
TUTOR
Master Luis Diego Villalobos
LECTOR
Master Mariela Rodríguez
LECTOR
Esteban Quesada Méndez
SUSTENTANTE
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Dedicatoria
A mi madre por su entrega, cariño y ejemplo
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Agradecimientos
A mis compañeros de la maestría por que todos demostraron ser grandes
personas y grandes profesionales. Especialmente a Luis, Gustavo y Yorlen.
A Yuri, por su paciencia y apoyo en todo este proceso.
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INDICE Dedicatoria _______________________________________________________iii Agradecimientos __________________________________________________ iv Abreviaturas y Términos Importantes __________________________________viii Resumen Ejecutivo ________________________________________________ ix Capítulo 1. Introducción ____________________________________________1
1.1. Antecedentes ______________________________________________1 1.2. Problemática _______________________________________________2 1.3. Justificación________________________________________________2 1.4. Objetivos __________________________________________________3 1.4.1. Objetivos General _________________________________________3 1.4.2. Objetivos específicos_______________________________________3
Capítulo 2. Marco Teórico __________________________________________5 2.1. Marco Referencial ___________________________________________5
Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero________________6 Superintendencia General de Valores _______________________________6 Bolsas de Valores ______________________________________________7 Puestos de Bolsa _______________________________________________7 Agentes de Bolsa _______________________________________________7
2.2. Marco de Administración de Proyectos__________________________10 2.1.1. Grupos de Procesos ______________________________________14 2.1.2. Áreas de Conocimiento. ___________________________________15
Capítulo 3. Marco Metodológico_____________________________________17 3.1. Análisis de las necesidades de BNV____________________________18
Capítulo 4. Implantación de la Oficina de Proyectos _____________________20 4.1. Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de Valores______________________________________________20 4.1.1. Inicio __________________________________________________20 4.1.2. Planeación______________________________________________22 4.1.3. Encuesta de detección de necesidades _______________________23 4.2. Creación del Estándar_______________________________________25 4.2.1. Proceso de creación del estándar organizacional a la BNV ________25 4.2.2. Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos_________________30 4.2.2.1. Diseño e implementación de la estructura de seguimiento y control 30 4.3. Procedimientos de comunicación ______________________________32 4.3.1. Condiciones particulares de BNV ____________________________32 4.3.2. Creación de los procedimientos _____________________________32 4.3.2.1. Análisis de necesidades de información _____________________32 4.3.2.2. Canales de comunicación ________________________________33 4.4. Promoción y capacitación de Gerentes de Proyecto _______________34 4.4.1. Realidad de BNV _________________________________________34 4.4.2. Diseño e implementación de la capacitación ___________________36 4.5. Implantación de los sistemas de información _____________________40
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4.5.1. Investigación ____________________________________________40 4.5.2. Análisis del software ______________________________________42 4.5.3. Alcance del Proyecto de Implementación del EPM_______________45 4.5.3.1. Objetivos del Proyecto ___________________________________45 4.5.3.2. Entregables finales _____________________________________45
Capítulo 5. Conclusiones __________________________________________47 Capítulo 6. Recomendaciones ______________________________________52 7. Bibliografía ___________________________________________________54 8. Anexos ______________________________________________________55
Anexo 1 Charter del Proyecto ______________________________________55 Anexo 2 Declaración del Alcance ___________________________________59 Anexo 3 Estructura de Trabajo EDT / WBS____________________________63 Anexo 4 Cronograma_____________________________________________65
Anexo 5 Estándar Organizacional en gerencia de Proyectos para la Bolsa Nacional de Valores _______________________________________________________69 Anexo 6 Referencia Rápida de Metodología en Gerencia de Proyectos _______88 Anexo 7 Estándar de Reuniones Efectivas ______________________________91
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Índice de Cuadros Cuadro 2. 1 Promedio de volumen de negociación diario. datos en millones de colones ..... 10 Cuadro 4. 1 Índice del estándar organizacional...........................................................................27
Cuadro 4. 2 Temario de Estudios de la Capacitación Teórica....................................................36
Cuadro 4. 3 Herramientas de Software para Trabajo en Proyectos...........................................40
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Abreviaturas y Términos Importantes
BNV Bolsa Nacional de Valores
BOLCEN Asociación Centroamericana de Bolsas de Valores
EDT/WBS Estructura de Desglose de Trabajo/Work Breakdown Structure
MS Microsoft Project / MS Project
Herramienta de la compañía Microsoft que permite la planificación y control de proyectos mediante cronogramas, automatizando el manejo de recursos, tiempo y costo.
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una organización practica la administración de proyectos organizativos
Patrocinador Es la persona, área de la organización, que patrocina al proyecto con el fin de que el mismo sea llevado a cabo
PMI Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute)
PMO Project Management Oficce
SUGEVAL Superintendencia General de Valores
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Resumen Ejecutivo
En la actualidad existe una gran necesidad en las empresas competitivas por organizar mejor sus recursos, planear eficientemente su estrategia, planear de forma eficiente sus proyectos y en general por profesionalizar la gerencia de sus proyectos. Esta necesidad va generando que cada vez más se creen oficinas dedicadas a la mejora en la gerencia de proyectos, a coordinar recursos de los proyectos y a mejorar el manejo de portafolio de proyectos así como liderar la planeación estratégica. Este tipo de departamentos u oficinas se podrían denominar: Oficinas de Proyectos. “Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo” (PMI, 2004). Una vez que una organización decide implantar una Oficina de Proyectos o PMO (Project Management Oficce) surge la pregunta de por dónde comenzar y al ser este tipo de estructuras organizacionales algo nuevo, se presenta la necesidad de buscar casos de éxito en otras instituciones. Por esto se vuelve necesario documentar y analizar los casos de éxito que se estén dando en este momento. Este trabajo pretende ser un análisis de lo que se conceptualizó e implantó en la Bolsa Nacional de Valores como una Oficina de Proyectos. El éxito o no de la PMO todavía está por definirse, y también el lector podrá juzgar por si mismo. Aún así el trabajo pretende iluminar sobre lo que es considerado aciertos en el proceso basándose en la satisfacción del cliente interno y externo. Implantar una PMO es un reto hoy en día y representa para muchas empresas una forma de aclarase ellas mismas respecto a su capacidad de generar proyectos exitosamente. Cada PMO responde a necesidades particulares de su ambiente, cultura organizacional, historia y visión de futuro. Es decir, cada PMO es diferente y por lo tanto no debe tomarse este trabajo como una guía o receta. Es difícil definir un estándar genérico respecto a las PMOs y por eso el Project Management Institute (PMI) no se ha atrevido, hasta el momento, a publicar uno. Pero es posible y es necesario crear un estándar organizacional en Gerencia de Proyectos, como se lo propuso la PMO de la Bolsa Nacional de Valores. En el presente trabajo se puede encontrar información sobre los aciertos y desaciertos en el último año en la Bolsa Nacional de Valores. El objetivo principal es analizar el proceso de conceptualización e implantación de la PMO de la Bolsa Nacional de Valores, ofreciendo las lecciones aprendidas que ayudan al mejoramiento continuo del sistema de gerencia de proyectos en la BNV y sirven como buenas prácticas para otras organizaciones. Esto incluye analizar cómo se diseñó e implementó un estándar organizacional de Gerencia de Proyectos basado en los estándares del PMI y adaptado a las necesidades de BNV. También, documentar como se creó unos canales de comunicación y soporte
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entre los proyectos y la Gerencia que indicaran la salud del portafolio de proyectos estratégicos. Identificar cómo se planeó y organizó el proceso de capacitación y cómo se capacitaron los candidatos idóneos para ser Gerentes de Proyectos de los proyectos estratégicos de BNV en la teoría de Gerencia de Proyectos, y en las herramientas de Gestión de Proyectos. Se pretende también estudiar el proceso de implantación de los sistemas de información necesarios para centralizar la información de los proyectos y del portafolio de proyectos de BNV. Por último analizar el diseño e implementación del portafolio de proyectos. Para alcanzar estos objetivos, se utilizó las siguientes metodologías: búsqueda de fuentes de información, en primer lugar, las experiencias registradas por losl protagonistas de la implementación de la PMO en la Bolsa. Para obtener esta información se va a utilizar el método inductivo-deductivo. La investigación es principalmente investigación de campo. Se pretende analizar y registrar experiencias vividas en los proyectos ejecutados durante el 2006. Analizando los métodos y herramientas utilizados, aplicación de la teoría del PMI, prioridades planteadas en contraposición a las prioridades reales.
Algunas conclusiones importantes son: Se debe iniciar realizando un estudio de la realidad de su organización en el manejo de proyectos por medio de un análisis histórico de los proyectos. El objetivo de la PMO debe ser combinar la realidad de la organización con las mejores prácticas reconocidas mundialmente. Convertirse en una organización “proyectizada”, requiere tiempo, se debe iniciar un proceso gradual por medio del cual se vaya mostrando resultados útiles a la organización. Se debe buscar continuamente elevar el nivel de madurez de su organización en la Gestión de Proyectos realizando evaluaciones tipo OPM3 que indiquen en donde está y hacia donde se quiere llegar. Se debe buscar uno o varios patrocinadores que le den la fortaleza al proyecto de implantación y conseguir además aliados clave en la organización. Los estándares, metodologías y herramientas no deben convertirse en algo rígido, se debe adaptar a la realidad y dinamismo de su organización. La idea de juntar la capacitación en teoría de proyectos con el desarrollo real de un proyecto en muchos casos resultó exitosa, ya que el conocimiento se aplicaba inmediatamente de ser revisado en clase. No se debe buscar una herramienta de software para manejar profesionalmente los proyectos, se debe manejar profesionalmente los proyectos con una, varias o ninguna herramientas de software.
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Capítulo 1. Introducción
1.1. Antecedentes
Los primeros intentos por establecer una Bolsa de Comercio en Costa Rica datan
de la década de los 40's, cuando se fundó la "Bolsa de Valores de San José". Sin
embargo, ésta operó únicamente durante un año. Posteriormente, en septiembre
de 1970, un grupo de empresarios agrupados en la Cámara Nacional de Finanzas,
Inversiones y Crédito (CANAFIC) fundó la Bolsa Nacional de Valores (BNV). La
Bolsa celebró su primera sesión el 19 de agosto de 1976, inaugurada oficialmente
el 29 de septiembre de ese mismo año por el entonces Presidente de la República
Lic. Daniel Oduber Quirós (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
Actualmente la Bolsa es una empresa privada cuyo objeto es ser un facilitador de
las transacciones con valores o cualesquiera otros derechos de naturaleza
económica, incorporados en valores o no, y ser un importante promotor del
desarrollo del mercado de capitales. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
Con más de 30 años de experiencia y al ser el mercado de valores más antiguo de
la región centroamericana, la Bolsa ha contribuido significativamente al desarrollo
de los mercados de valores de la región y en particular al desarrollo de la
economía costarricense al propiciar la canalización del ahorro a la inversión
productiva lo que ha permitido generar una mayor riqueza nacional, mejores
fuentes de empleo, y en general un mejor nivel de vida para muchos
costarricenses. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
La Bolsa Nacional de Valores es dirigida por una Junta Directiva que es elegida
por medio de Asamblea General; sin embargo, el Gerente General y un grupo de
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ejecutivos son responsables de la operación, administración y desempeño de la
Bolsa. Esta infraestructura se ha visto fortalecida en los últimos años, con la
aparición de inversionistas institucionales como los fondos de inversión y de
pensiones, que además de constituir un componente importante en la demanda de
títulos valores, propician la emisión de papeles de largo plazo. (Bolsa Nacional de
Valores, 2005).
1.2. Problemática
En los últimos años la Bolsa se ha enfrentado a diferentes retos de crecimiento,
reestructuración y modernización que la han obligado a desarrollar diferentes
proyectos, relacionados principalmente con su plataforma tecnológica y el
desarrollo de nuevos mercados. Los cambios y retos continúan y al ser la Bolsa
una empresa con poco personal y muchos proyectos se ve obligada a involucrar
personal de mandos medios que apoyen a los Directores en la gerencia de los
proyectos. Se detecta entonces una necesidad: una estructura de apoyo a los
proyectos y a la planeación estratégica. Sumado a esto, un esfuerzo ordenado de
crear un sistema de gestión profesional de proyectos que incluye: desarrollo del
estándar, capacitación, utilización de herramientas de software, creación de un
portafolio de proyectos.
1.3. Justificación
El presente trabajo quiere ser un análisis de los aciertos y desaciertos del proceso
de implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores. Es importante que
existan registros de estas experiencias (uno de los requerimientos importantes del
estándar metodológico de PMI, que toca la documentación de proyectos, es el de
lecciones aprendidas) de manera que otras empresas puedan tomar lo bueno y
aplicarlo. Por ejemplo, si una empresa quiere comprar un software para manejar
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sus proyectos, la recomendación es que primero se defina un estándar
organizacional de gerencia de proyectos y luego comprar de la herramienta.
Existe la necesidad, en el ámbito académico, de crear un sistema de gerencia de
proyectos que toque diferentes aspectos de desarrollo de la organización y este
trabajo quiere aportar a este objetivo.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivos General
Analizar el proceso de conceptualización e implantación de la PMO de la Bolsa
Nacional de Valores, ofreciendo las lecciones aprendidas que ayudan al
mejoramiento continuo del sistema de gerencia de proyectos en la BNV y sirven
como buenas prácticas para otras organizaciones.
1.4.2. Objetivos específicos
A continuación se describen los objetivos específicos que pretende alcanzar el
presente proyecto.
• Analizar cómo se diseñó e implementó un estándar organizacional de
Gerencia de Proyectos basado en los estándares del PMI y adaptado a las
necesidades de BNV
• Identificar cómo se planeó, organizó el proceso de capacitación y cómo se
capacitó los candidatos idóneos para ser Gerentes de Proyectos de los
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proyectos estratégicos de BNV en la teoría de Gerencia de Proyectos, y en
las herramientas de Gestión de Proyectos
• Presentar como se creó unos canales de comunicación y soporte entre los
proyectos y la Gerencia que indicaran la salud del portafolio de proyectos
estratégicos
• Estudiar el proceso de implantación de los sistemas de información
necesarios para centralizar la información de los proyectos y del portafolio
de proyectos de BNV
• Analizar el diseño e implementación del portafolio de proyectos
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Capítulo 2. Marco Teórico
2.1. Marco Referencial
Las bolsas a nivel regional se encuentran lamentablemente aisladas. Como parte
de la visión de abrirse paso a nuevos mercados, la BNV impulsó a partir del
período 90-91 la creación de la Asociación Centroamericana de Bolsas de Valores
(BOLCEN), con ello se da un avance importante en la integración de las bolsas
regionales. El objetivo fundamental es promover el mercado de capitales regional-
bursátil de los países miembro, buscando llegar a tener un solo mercado con
varias Bolsas, con el fin de poder proyectarse a escala mundial y participar en
cualquier mercado internacional organizado. Para lograr dicho objetivo primordial,
las Bolsas miembro realizan continuamente programas y seminarios de
capacitación, fomentan el establecimiento de leyes, sistemas y mecanismos para
la transacción bursátil, que permitan en el futuro la negociación e intercambio de
manera ágil y eficaz de valores entre los países de la Asociación. (BOLCEN,
2006).
La Bolsa de Valores de Costa Rica fue fundada en septiembre 1970, comenzando
operaciones en 1976.
La Misión de la Bolsa de Nacional de Valores es: transformar la canalización del
ahorro hacia la inversión productiva del país. Además su Visión es: ser el
generador de riqueza y desarrollo del país.
Un sistema bursátil permite la negociación de diferentes valores, contribuyendo
con el establecimiento de los precios de mercado de un determinado instrumento y
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el costo de la intermediación. En ese sentido, el sistema bursátil está constituido
por un conjunto de oferentes y demandantes, los cuales interactúan en un
mercado establecido, facilitando el establecimiento de los precios de los distintos
valores. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
A través de los años, los sistemas bursátiles han ido evolucionando hasta llegar a
una estructura relativamente similar en el mundo entero, identificándose como
componentes del sistema: una autoridad central, las entidades organizadoras de
los mercados a nivel operativo, las compañías autorizadas para realizar las
transacciones, los proveedores de títulos valores y fondos por negociar, los
demandantes de los títulos valores y de forma más reciente, instituciones que se
dedican a la custodia de valores y otras dedicadas a la calificación de los mismos.
En el Sistema Bursátil de Costa Rica existen diversos participantes los cuales se
describen a continuación.
Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero
Es el Órgano de máxima jerarquía en el sistema bursátil, también llamado Consejo
Nacional, el cual nace con el fin de ejercer un mejor control de las distintas
superintendencias. Bajo su dirección funcionan: la Superintendencia General de
Entidades Financieras, la Superintendencia General de Valores y la
Superintendencia de Pensiones. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
Superintendencia General de Valores
La Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) es un Órgano de
desconcentración máxima adscrito al Banco Central, que actúa como principal
ente regulador y fiscalizador del mercado de valores costarricense. (Bolsa
Nacional de Valores, 2005).
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Bolsas de Valores
Las bolsas de valores tienen como papel primordial la organización general del
mercado, facilitar las transacciones con valores, así como ejercer funciones de
autorización, fiscalización y regulación conferidas por la Ley, sobre los Agentes y
Puestos de Bolsa. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
Puestos de Bolsa
Un Puesto de Bolsa es una sociedad anónima, autorizada por la Bolsa de Valores
correspondiente, cuya actividad principal es proponer, perfeccionar y ejecutar, por
cuenta de sus clientes o por cuenta propia, la compra o venta de valores, según
las disposiciones legales y reglamentarias correspondientes. (Bolsa Nacional de
Valores, 2005).
Agentes de Bolsa
Son las personas físicas representantes de un Puesto de Bolsa, titulares de una
credencial otorgada por la respectiva bolsa de valores, que realizan las actividades
bursátiles a nombre el Puesto ante los clientes y ante la Bolsa.
El Agente de Bolsa debe conducir todos los negocios con lealtad, claridad y
precisión, absteniéndose de prácticas que puedan inducir a error a las partes
contratantes, y de su capacidad depende, en gran medida, el desarrollo y la
dinámica del mercado de valores. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).
Emisores Los emisores son personas jurídicas que requieren de recursos financieros para
atender sus planes particulares en el corto, mediano o largo plazo, para lo cual
tienen la posibilidad de financiarse mediante la emisión de valores, ya sea deuda o
acciones. Por ello se dice que constituyen la oferta de valores en el sistema
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bursátil. Con el fin de brindarle transparencia al mercado, los emisores presentan
ante la Superintendencia General de Valores, las bolsas, los puestos
representantes y el público en general: información financiera periódica, un
prospecto informativo acerca de la emisión, de la empresa, de su actividad, y del
sector económico dentro del cual se desenvuelven, así como todo hecho relevante
que de alguna manera pudiera afectar el desenvolvimiento de la institución, la
cotización de los valores emitidos o su capacidad de pago. (Bolsa Nacional de
Valores, 2005).
Inversionistas Constituyen la contraparte de los emisores. En otras palabras, son las personas
físicas o jurídicas que disponen de recursos financieros, los cuales prestan a
cambio de la obtención de una ganancia. Con esos recursos, los inversionistas
giran instrucciones a los Puestos de Bolsa para la realización de su inversión,
mediante la compra de los valores emitidos por dichas empresas, tomando en
cuenta en su decisión, factores de riesgo y rentabilidad. De esta forma se
constituyen en la demanda por títulos valores en el sistema bursátil.
Dentro de los principios que son base de la elaboración, interpretación y aplicación
de las disposiciones y regulaciones determinadas tanto por el Consejo Nacional, la
Superintendencia, las Bolsas y los mismos Puestos de Bolsa, está el principio de
protección del inversionista. Lo anterior con el fin de brindarle a éste la seguridad
adecuada y fortalecer su confianza en el mercado de valores. (Bolsa Nacional de
Valores, 2005).
Central de Valores Son figuras creadas en los sistemas bursátiles con el fin de aumentar la seguridad
y agilidad en el trasiego de valores que son objeto de operaciones realizadas en
esos mercados.
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En Costa Rica opera desde 1983 la Central de Valores de la Bolsa Nacional de
Valores. S. A. (CEVAL), en un inicio como una dependencia de la Dirección de
Operaciones de la Bolsa Nacional de Valores, S.A., y a partir de 1993 como una
empresa subsidiaria de la BNV; si bien en todo este período, la CEVAL ha
concentrado sus operaciones en la custodia y administración de las transacciones
hechas con valores, cuenta con la organización que le permite prestar los demás
servicios que le autoriza la Ley Reguladora del Mercado de Valores. (Bolsa
Nacional de Valores, 2005).
Clasificadoras de Emisiones La decisión de invertir involucra elegir entre una gama amplia de posibilidades con
el fin de escoger la que se ajuste mejor a las necesidades particulares de cada
inversionista. Atendiendo a este fin, han surgido empresas dedicadas a la
calificación de riesgo de los valores inscritos en el Registro Nacional de Valores e
Intermediarios, sumándose como un elemento más de apoyo en la toma de
decisiones del inversionista. Una calificación de riesgo es una opinión acerca del
riesgo y capacidad de un emisor de un valor, de cumplir su obligación de pago del
capital e intereses, en los términos y plazos pactados. Para ello, las empresas
clasificadoras disponen de información actualizada sobre el emisor, el sector
económico al que pertenece y la economía en general. (Bolsa Nacional de
Valores, 2005).
El mercado costarricense se caracteriza por que negocia títulos de tipo: Deuda,
Acciones, Participaciones de los Fondos de Inversión. A continuación un ejemplo
de los volúmenes diarios promedios para el 2006
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Cuadro 2. 1 Promedio de Volumen de Negociación Diario. Datos en millones de colones
Promedio de Volumen de Negociación Diario Año y Mes 2006-10 2006-11 2006-12 2007-01 2007-02 2007-03 2007-04Días Bursátiles 21 22 16 22 20 22 3Mercado Primario 39,876.77 10,854.88 6,613.12 19,718.29 9,520.77 14,017.98 11,906.86
Deuda 26,665.63 25,226.72 21,742.50 24,118.12 30,142.24 22,671.24 6,235.04
Op. a Plazo 0 0 0 0 0 27.51 0
Acciones 399.3 86.66 808.02 250.52 180.1 265.65 146.64
Participaciones 1,017.91 530.87 600.69 410.42 600.49 866.08 1,360.14
Recompra 83,799.25 94,281.90 115,042.86 100,066.70 132,609.42 129,175.56 51,278.22
Mercado Liquidez 25,791.17 40,210.43 35,898.94 33,220.31 31,461.27 30,176.62 27,545.32 Total Negociación 177,550.02 171,191.45 180,706.14 177,784.35 204,514.29 197,200.63 98,472.22 Variación Mensual 1.04 -3.58 5.56 -1.62 15.04 -3.58 -50.07
2.2. Marco de Administración de Proyectos
La BNV es una institución en la que sus dueños son sus mismos clientes: los
puestos de bolsa. En este sentido sus clientes la ven como una plataforma para
impulsar sus negocios y como un centro de servicios. Además por ley, la bolsa
debe regular a sus clientes asegurando condiciones iguales y manteniendo
condiciones justas para todos los negocios bursátiles.
Para cumplir con estas funciones la bolsa desarrolla bastantes proyectos. La
categorización de proyectos, según Estándar de Portafolio de PMI, es: nuevos
productos, nuevos mercados, modernización de negocios, herramientas para
cálculo de precios, reglamentos claros, comercialización de información estadística
y muchos otros.
Pero primero debemos aclarar qué es un proyecto, y qué es administración de
proyectos; ya que ambos fungen como base de la guía propuesta en los
subsecuentes capítulos.
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Un proyecto consiste en la combinación de recursos organizacionales juntados
con el fin de crear algo que no existe previamente y que proveerá una capacidad
mayor en el diseño y ejecución de las estrategias de la organización. (Cleland,
1994).
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. (PMBoK, 2004).
La gerencia de proyectos es la planeación, organización, dirección y control de los
recursos para lograr un objetivo en un plazo determinado. Hoy en día es una
actividad que está tomando cada vez mayor importancia en las organizaciones.
Esto se debe a que los métodos, técnicas y herramientas que utiliza son cada vez
más sólidos, están basados en la práctica y permiten cumplir los objetivos de los
proyectos, principalmente aquellos de alto riesgo. Más aún, la aplicación de la
administración de proyectos no está limitada a un área de conocimiento o alguna
práctica organizacional.
“Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para
centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo” (PMBoK, 2004).
Se llamará a la PMO, que necesita la BNV, “torre de control” por que
consideramos que hace una analogía válida. Este tipo de PMO es la que apoya y
guía a los aviones (proyectos) y a sus pilotos (Gerentes de Proyecto) a no perder
el rumbo y a tener un despegue o aterrizaje sencillos. Además le muestra al piloto
el rumbo que debe seguir.
Características de la PMO estilo torre de control (Rodríguez, 2002)
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Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe
seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue
y el aterrizaje. Los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el
avión puede caer si las reglas no son seguidas
El gerente de la torre ayuda a los pilotos en:
• Gerencia del riesgo
• Definición de roles y responsabilidades
• Metodologías de comunicación
• Gestión del alcance
• Utilizar y transmitir lecciones aprendidas
• Herramientas de software
• Se garantiza que la metodología será seguida
• Constante mejora en los procesos
• Establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de
proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios
Criterios de éxito de la implementación de la PMO tipo Torre de Control
• Patrocinio de la alta administración.
• La PMO debe comenzar a operar de forma sencilla y focalizada en las
necesidades urgentes, principalmente para mostrar resultados rápidamente.
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A continuación se muestran los pasos más importantes a lograr en una primera
etapa de formación de la PMO.
o Crear un proyecto llamado: Creación de una PMO para la BNV
o Buscar el personal gestor del proyecto y capacitarlo
o Buscar personal interno que cumpla con el rol de Gerente de
Proyecto
o Reclutar a los mentores en Gerencia de Proyectos
o Crear una metodología propia de Gerencia de Proyectos, con lo
básico:
Acta constitutiva
Manejo del Alcance Después del Acta
Manejo de riesgo
Manejo de tiempo
Retroalimentar el proceso con lecciones aprendidas y mejoras
o Instalar y configurar una herramienta de software que maneje un
portafolio de proyectos y que muestre el uso de recursos en la
empresa
o Instalar y configurar alguna herramienta que sirva para el manejo del
tiempo
o Crear un plan de capacitación a los Gerentes de Proyecto en teoría
sobre Gerencia de Proyectos y en Destrezas Gerenciales
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o Diseñar y construir un Portafolio de Proyectos con los componentes
básicos para dar seguimiento a los proyectos de la organización
o Buscar capacitación para los miembros de la PMO.
2.1.1. Grupos de Procesos
El PMI (2004), dentro de su metodología propone cinco grupos de procesos como
instrumentos que permitan a los profesionales, establecer claramente el ciclo de
vida de los proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase
del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
En el presente trabajo se va a utilizar los cinco grupos de procesos en el análisis
de la elaboración del proyecto de la implantación de la PMO. Enfatizando en el
proceso de planeación el cual señala la estrategia para realizar el trabajo.
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Es la planeación a la que se le da el mayor peso en los grupos de procesos.
“Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas documentadas en la Carta
Constitutiva, lo cual nos indica qué pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del
Plan de Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cómo vamos a
lograrlo. Obtendremos un documento que contiene las nueve áreas descritas en el
capítulo 1 (tiempo, alcance, costo, riesgo, calidad, recurso humano, comunicación,
abastecimiento, integración) en forma integrada, que nos servirá como guía
completa y congruente para ejecutar y controlar el proyecto” (Chamoun, 2002).
2.1.2. Áreas de Conocimiento.
La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos puede
comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo
al realizar un proyecto. (PMBoK, 2004):
• Analizar y comprender el alcance
• Documentar los criterios específicos de los requerimientos del producto
• Comprender cómo tomar la información y transformarla en un plan detallado
del proyecto
• Preparar la estructura del desglose de trabajo (EDT / WBS)
• Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve de acuerdo a
la gestión planificada
• Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto
• Analizar los riesgos del proyecto
16
El objetivo de la integración es asegurar que los diferentes elementos del
proyecto sean propiamente coordinados. (Chamoun, 2002). Por ejemplo, para el
caso del proyecto de la implantación de la PMO en la Bolsa el plan de riesgos se
debe integrar con el plan del tiempo ya que si existen planes de mitigación, estos
van a afectar al cronograma.
La planeación del proyecto de implantación de una PMO es lo más importante
para asegurar un resultado exitoso. Se hicieron planes de la mayoría de las áreas
del conocimiento. Por ejemplo: el análisis de riesgos es uno de los planes de
mayor importancia, y se debe realizar con el mayor detalle posible. Consiste en
describir los riesgos, calificarlos y cuantificarlos. Luego se determinan los riesgos
más importantes y se definen los planes de mitigación y de contingencia.
17
Capítulo 3. Marco Metodológico
Las fuentes de información para la realización de este trabajo son en primer lugar,
las experiencias registradas por el protagonista principal de la implementación de
la PMO en la Bolsa, que es también el autor de este trabajo. Para obtener esta
información se va a utilizar el método inductivo-deductivo El método inductivo
utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de
las relaciones que existen entre ellos. Este enfoque implica separar los actos más
elementales para examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con
fenómenos similares, formular hipótesis y a través de la experimentación,
comprobarlas (Jurado, 2002). La información será luego sintetizada en los
capítulos de desarrollo del trabajo.
El cuestionario será una de las herramientas más importantes para la investigación
de campo. “El cuestionario es una técnica de evaluación que puede abarcar
aspectos cuantitativos y cualitativos. Su característica singular radica en que para
registrar la información se solicitada a los mismos sujetos, ésta tiene lugar de una
forma menos profunda e impersonal, que el "cara a cara" de la entrevista. Al
mismo tiempo, permite consultar a una población amplia de una manera rápida y
económica” (García, 2003)
El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas, normalmente de varios
tipos, preparado sistemática y cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que
interesan en una investigación o evaluación, y que puede ser aplicado en formas
variadas, entre las que destacan su administración a grupos o su envío por correo.
(García 2003)
18
Los cuestionarios se aplicarán a los involucrados principales en el proceso de
implantación de la PMO y la realización de los proyectos del plan estratégico del
2006.
La información obtenida en los cuestionarios será procesada y analizada con el
método analítico sintético, es decir se ordena la información, se analiza y se debe
buscar la mejor forma de sintetizarla en gráficos, tablas o resúmenes. La
investigación es principalmente investigación de campo. Se pretende analizar y
registrar experiencias vividas en los proyectos ejecutados durante el 2006. Se
quiere investigar, también, si el proceso planteado para la implantación de la PMO
fue el correcto y que desaciertos existieron. Para lograr esto se pretende utilizar el
método analítico sintético de manera que se parta de la observación del caso y se
vaya descomponiendo en sus pasos u objetivos. Finalmente se quiere documentar
los pasos llevaron al logro de la implantación de la PMO en la Bolsa.
3.1. Análisis de las necesidades de BNV
En los últimos años, la Bolsa ha buscado formas de mejorar la gestión de sus
proyectos. Para ello se investigó acerca de capacitación en Gerencia Profesional
de Proyectos, se compró herramientas de manejo de la configuración,
administración de cronogramas y repositorios de información. Otras iniciativas
intentaron crear procedimientos para ordenar la identificación de requerimientos y
el ciclo de construcción del software.
La Bolsa se interesó poco a poco en ir creando un proceso de maduración de su
metodología de Gerencia de Proyectos, animada principalmente por el
Departamento de Informática. Hasta ese momento no existía una metodología
formal de Gerencia de Proyectos en ninguno de los departamentos de la empresa,
incluyendo el de informática.
19
Las necesidades de ordenar los múltiples proyectos del Departamento de
Informática, impulsaron que se fueran buscando herramientas, capacitaciones y
procedimientos que ayudaran en la gestión de los proyectos.
Por otro lado, la cantidad de Gerentes de Proyecto profesionales era poca. No se
contaba con el rol de Gerente de Proyecto claramente definido, por lo que los
Directores de área fungían, en algunos momentos, como gerentes de proyecto y
en otras delegaban a colaboradores esta tarea. Sucedía entonces que,
dependiendo de qué tan ocupado estuviera el Director de Área, el proyecto
quedaba más como responsabilidad del colaborador o del Director de Área.
Se necesitaba también la coordinación de recursos entre los proyectos. Es decir,
qué recurso estaba ocupado en cuál proyecto y por cuánto tiempo. Este control se
vuelve muy necesario sobretodo para saber cuándo ocupar un recurso antes para
otro proyecto.
Los proyectos debían ser agrupados en un portafolio. Este portafolio debía ser
mantenido por una sola persona que llevara el pulso de cada proyecto y de su
estado. Debía crear reportes a la Gerencia de manera que se pudieran tomar
decisiones en el momento oportuno.
Todas estas necesidades llevaron a la Gerencia a crear una nueva Dirección
dentro de la estructura de la Bolsa. Esta Dirección debía buscar el éxito del Plan
Estratégico de la Bolsa y atender las necesidades mencionadas anteriormente. Se
llamó la Dirección de Gestión de Proyectos y se creó de maneara que reportara
directamente a la Gerencia.
20
Capítulo 4. Implantación de la Oficina de Proyectos
4.1. Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la
Bolsa Nacional de Valores
Una vez creada la Dirección, que incluía al Director de la oficina y un Coordinador
de Proyectos, se debía crear las funciones, responsabilidades, procedimientos,
herramientas y mecanismos de información y seguimiento de los proyectos. Para
lograr esto se decidió formalizar un proyecto llamado Implantación de la PMO en la
Bolsa Nacional de Valores.
Se crea, entonces, un proyecto con los 5 grupos de procesos propuestas por el
PMI: inicio, planeación, ejecución, seguimiento-control y cierre con el objetivo de
crear la Oficina de Proyectos (PMO) al mismo tiempo que aprender durante el
proceso sobre el estándar del PMI.
4.1.1. Inicio
Las necesidades y la idea de la gerencia de la Bolsa conducen a la creación de la
Dirección y la inclusión de las dos nuevas plazas: Director de la Oficina de
Proyectos y Coordinador de Proyectos. Es decir, se creó primero la estructura y
luego se inició el proyecto de implantación de la PMO. Esto, aunque parezca
contradictorio es la forma en que han iniciado muchas Oficinas de Proyecto.
El producto final de este proyecto es una plataforma para la Gerencia Profesional
de Proyectos. Un estándar organizacional que resuma las mejores prácticas de
Gerencia de Proyectos pero adaptada a las necesidades de BNV.
21
El producto además debía ser la primera iteración para alcanzar un nivel alto de
madurez en la Gerencia Profesional de Proyectos.
Algunos de los supuestos iniciales del proyecto fueron los siguientes:
• Los nuevos gerentes de proyecto están conscientes de su nueva
oportunidad y han gestionado con sus jefes respectivos el tiempo para la
combinación de sus responsabilidades diarias con las responsabilidades
intrínsecas a la Gerencia de los Proyectos.
• Las personas escogidas para ser Gerentes de Proyecto cuentan con las
habilidades personales mínimas de liderazgo, trabajo en equipo y
comunicación.
• La Oficina de Proyectos cuenta con el presupuesto necesario para ser
utilizado en capacitaciones y en consultorías.
• La PMO tendrá acceso a toda la información de los proyectos de la Bolsa.
• La PMO cuenta con el hardware necesario para colocar el software que
vaya a comprar para centralizar la información de los proyectos.
Existen restricciones también en este proyecto:
• La falta de tiempo, ya que estos objetivos deben alcanzarse en el
transcurso del 2006.
• Los recursos, ya que sólo se cuenta con dos personas para realizar todo el
trabajo.
22
4.1.2. Planeación
Para la etapa de planeación se creó una Estructura Detallada de Trabajo (EDT).
Esta EDT ayudó a enfocarse en los entregables que se quieren alcanzar durante
el año 2006 y en las actividades que llevan a estos entregables. Sus entregables
principales, y que se plantean en los objetivos, son:
• Creación del Estándar Organizacional
• Capacitación a los Gerentes de Proyecto
• Sistemas de información
• Portafolio de proyectos
• Mecanismos de comunicación
El proyecto de implantar una PMO es algo nuevo y de lo cual no se cuenta con
experiencia. Por esto el cronograma se construyó con base en juicio de expertos
con poca experiencia. Aún así se construyó un cronograma a nivel de hitos para el
año 2006.
Se decidió atender algunos de los entregables primero, dependiendo de la
importancia de los mismos. Por ejemplo, la capacitación a los Gerentes de
Proyecto y la creación del estándar organizacional para Bolsa fueron prioritarios.
Para priorizar se realizó una encuesta a los Directores de Área que diera una idea
más clara de los problemas que se debían atender primero.
Dentro de la planeación se incluyó un análisis de riesgos. Al estar iniciando una
PMO cuando antes no existía nada parecido, o sus integrantes nunca habían
participado en una y el hecho de que hay que convencer de su eficacia genera
23
una gran cantidad de riesgos. Se planeó algunas formas de mitigar los riesgos
principalmente:
• Comunicando a los involucrados de lo que se iba logrando
• Estudiando bastante literatura al respecto
• Entrevistando a personas que participaron en PMOs en otras
organizaciones
4.1.3. Encuesta de detección de necesidades
Se realizó una encuesta a los Directores en la cuál se buscó detectar las
principales necesidades que la PMO debía atender. El tema de proyectos contiene
muchos temas en los que se puede trabajar, pero no todos aplican a la realidad de
la institución. Por ejemplo, el tema de gestión de costos de los proyectos no se
detectó que fuera algo que se quisiera atender con urgencia. Principalmente por
que la mayoría de los proyectos se realizan con recursos internos.
La idea de la encuesta a los Directores de la Bolsa fue clave. El mostrar resultados
a las necesidades más urgentes de los Directores da credibilidad al trabajo de la
nueva PMO. Esta credibilidad es necesaria para el momento en que la PMO
proponga cambios que puedan generar resistencia.
A continuación se presentan las preguntas realizadas en la encuesta:
1. ¿Cuál es en su opinión el principal problema de BNV en Gestión de
Proyectos?
2. ¿Ha entregado UD. sus proyectos a tiempo? ¿Por qué?
24
3. ¿Utiliza UD. algún estándar para manejar sus proyectos? ¿Cuál?
4. ¿Cómo describiría las relaciones entre compañeros en los momentos de
mayor dificultad de sus proyectos?
5. ¿A que se debe el éxito en sus proyectos?
6. ¿Cómo es su relación con sus clientes internos?
7. ¿Se definen (al inicio) los criterios del éxito de sus proyectos y se revisan al
terminar?
8. ¿Se involucra adecuadamente al usuario final en la definición de
requerimientos y en el control de calidad?
9. ¿Se revisan los cronogramas de sus proyectos contra el avance?
10. ¿Cuál debería ser la dedicación de tiempo (en porcentaje) de un Gerente de
Proyecto, a un proyecto importante (mayor de 6 meses) y a uno normal
(menor de 6 meses), respecto a sus obligaciones diarias?
11. ¿En qué habilidades debería capacitarse a los Gerentes de Proyecto de
BNV?
12. ¿Cuál es la mejor forma en que la PMO puede ayudarle en sus proyectos?
Algunos de los resultados obtenidos en la encuesta fueron que:
1. Se debe crear una metodología (estándar organizacional) en Gerencia
Profesional de Proyectos
2. Existe una gestión inadecuada de proyectos cuando participan de varias
direcciones
3. Existe una inadecuada planeación del tiempo
4. Existe una inadecuada identificación de requerimientos
5. Destrezas necesarias de los Gerentes de Proyecto
a. Identificación de riesgos
25
b. Buen manejo de expectativas
c. Capacidad de delegar
d. Dominio del tema del proyecto
e. Capacidad de trabajar bajo presión
f. Compromiso de la gerencia del proyecto para que el proyecto salga
adelante
6. Habilidades en las que se debe capacitar al Gerente de Proyecto
a. Planeación
b. Organización y manejo del tiempo
c. Conocimiento del negocio
d. Comunicación
e. Destrezas: manejo del stress, resolución de problemas, liderazgo
f. Análisis y conceptualización de un proyecto
4.2. Creación del Estándar
4.2.1. Proceso de creación del estándar organizacional a la
BNV
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta una nueva PMO es el
diseñar, construir y mantener un estándar organizacional. Es un gran reto
principalmente por que es algo que es específico y único de cada organización.
La primera pregunta por hacer es: ¿cuáles son los estándares que existen en el
mercado? Para responder a esa pregunta se realizó una investigación. Existen
estándares como:
1. Project Management Institute (Estados Unidos)
26
a. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK). PMI Standard.
b. The Standard for Portfolio Management
c. The Standard for Program Management
d. Project Manager Competency Development Framework Practice
Standard for Work Breakdown Structure
e. Practice Standard for Earned Value Management
f. Construction Extention to a PMBoK
g. Government Extention to a PMBoK
2. Association for Project Management (Reino Unido)
3. PRINCE2 (Reino Unido)
4. P2M A guidebook of Project & Program Management for Enterprise
Innovation (Japón)
5. V-Model (Alemania)
6. ISO 10006:2003
7. ISO 10006-1997 Quality Management – Guidelines to quality in project
management
8. ISO 10007-1995 Quality Management – Guidelines for configuration
management
9. ISO 9000-2000 Quality Management Systems – Fundamentals and
Vocabulary
10. ISO 9004-2000 Quality Management Systems – Guidelines for
performance improvements
11. ISO 15188-2001 Project management guidelines for terminology
standardization
12. ISO 15288-2000 Life Cycle Management – System Life Cycle Processes
13. ISO/AWI 22799 Building construction – Process management –
Guidelines for project management systems
27
14. ISO/IEC TR 16326:1999 Software engineering – Guide for the application
of ISO/IEC 12207 to project management
Se decide seguir, en la Bolsa, la Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK), el estándar del PMI, principalmente por que es el
más utilizado a nivel mundial, existe soporte y capacitaciones en varias empresas
y universidades en Costa Rica y cumple con las necesidades de la PMO de la
Bolsa.
Una vez seleccionado el estándar, se procede a realizar una investigación
profunda del mismo. Se analiza sobretodo lo que se refiere al Inicio y Planeación
de los proyectos que son las áreas de mayor necesidad en BNV.
Se redacta una adaptación del estándar metodológico del PMI para la Bolsa que
incluye 5 grupos de procesos (inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y
cierre) y 7 áreas del conocimiento (integración, alcance, tiempo, calidad, recursos
humanos, comunicación y riesgos)
Se desarrolló un estándar organizacional que cumplió con las necesidades más
importantes en la gestión de proyectos. (ver Anexo 5)
A continuación se muestra el índice de dicho estándar organizacional:
Cuadro 4. 2 Índice del estándar organizacional
Introducción..................................................................................................................
Alcance.....................................................................................................................
Organización del documento ....................................................................................
Definiciones, Siglas y Abreviaciones ........................................................................
28
Referencias ..............................................................................................................
Marco teórico ...............................................................................................................
Procesos de Inicio........................................................................................................
Introducción ..............................................................................................................
Objetivos...................................................................................................................
Entregables ..............................................................................................................
Carta constitutiva ..................................................................................................
Descripción de los Entregables ................................................................................
Procesos de Planeación ..............................................................................................
Introducción ..............................................................................................................
Objetivos...................................................................................................................
Entregables y su Contenido......................................................................................
Descripción de los Entregables ................................................................................
Plan de Gestión del Alcance .................................................................................
Plan de Gestión del Tiempo..................................................................................
Plan de Gestión de Cambios ................................................................................
Plan de Gestión de la Comunicación ....................................................................
Plan de Gestión de la Calidad...............................................................................
Plan de Gestión de los Riesgos ............................................................................
Plan de Gestión del Recurso Humano..................................................................
Procesos de Ejecución y Control .................................................................................
Introducción ..............................................................................................................
Objetivos...................................................................................................................
Entregables y su Contenido......................................................................................
Control de riesgos.................................................................................................
Control y aseguramiento de la calidad..................................................................
Descripción de los Entregables ................................................................................
Control de riesgos.................................................................................................
Control y aseguramiento de la calidad..................................................................
29
Procesos de Cierre ......................................................................................................
Introducción ..............................................................................................................
Objetivos...................................................................................................................
Entregables y su Contenido......................................................................................
Descripción de los Entregables ................................................................................
Anexo I .........................................................................................................................
Proyectos con componente informático .......................................................................
El estándar cuenta con 21 páginas lo que lo hace bastante resumido. La idea fue
explicar cada punto de manera sencilla, condensando lo más posible, presentando
sólo la información necesaria.
Se creó también una guía rápida del uso del estándar. (ver Anexo 6) Esta guía
consta de dos páginas en forma de tabla con los grupos de procesos en la
izquierda y la descripción de qué hacer y cómo hacerlo a la derecha. En una
tercera columna se incluyó quién es el responsable de realizar esa tarea o
documento.
Dentro del documento del estándar organizacional y la guía rápida, se incluye una
sección para la integración de metodologías de la PMO y el Departamento de
Informática. Este aspecto es clave dentro de la estrategia para la implantación de
la PMO, no se debe competir con las metodologías ya existentes en la institución.
El acoplarse con otras metodologías como la de desarrollo de software en
términos en los que ambas partes estén a gusto garantiza que varios estarán
luchando por el mismo objetivo.
30
4.2.2. Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos
Una vez realizado el plan operativo anual de los proyectos que se quieren
implementar basados en la estrategia de la Bolsa, se asignó a la PMO la
responsabilidad de crear el portafolio de proyectos.
Es importante aclarar que la estrategia consiste principalmente en una misión,
visión, unos objetivos estratégicos y unos objetivos específicos a cada
Departamento.
Para la creación del portafolio no se siguió ningún estándar, más bien se creó una
estructura según lo que se necesitaba en ese momento y se fue mejorando
conforme se presentaron más requerimientos.
El Portafolio empezó con la información básica de los proyectos de manera que se
presentara a la Gerencia la información necesaria para tomar las decisiones
estratégicas. Esta información incluye: Nombre del Gerente de Proyectos, nombre
del Patrocinador, Fechas de inicio y fin, sub proyectos, principales problemas
encontrados, cambios al alcance, estado del proyecto (en ejecución, congelado,
cancelado, concluido). Actualmente se ha evolucionado a un Portafolio tipo
Balanced Scorecard o tablero de mando que incluye indicadores de éxito de los
proyectos y de la estrategia.
4.2.2.1. Diseño e implementación de la estructura de
seguimiento y control
Como se discutió anteriormente la PMO ayudó a montar una plataforma de flujo de
información de los proyectos y la estrategia de la Bolsa.
31
Además de montar la estructura de flujo de información se almacenó la
información en una base de datos y se clasificaron los proyectos según los
siguientes criterios:
1. Objetivo estratégico
2. Línea de negocio de la Bolsa
3. Periodo del año
4. Departamento
5. Estado de los Proyectos
6. Prioridad
Este análisis se colocó en unos informes que fueron revisados por los Directores
de manera que ellos tomaran decisiones como cuál proyecto era más importante,
cuál era más estratégico o debía realizarse primero. La PMO no es la encargada
de tomar este tipo de decisiones sobre los proyectos, pero de dar su opinión, en
esto y en otros temas como asignación del Gerente de Proyecto, disponibilidad de
recursos, manejo del proyecto, sugerencias sobre prioridades de los proyectos.
32
4.3. Procedimientos de comunicación
4.3.1. Condiciones particulares de BNV
La BNV es una empresa mediana (90 empleados) y los proyectos cuentan
normalmente entre 5 y 10 personas. Existen 10 departamentos. La Bolsa maneja
una cantidad importante de proyectos para su tamaño, cerca de 30 proyectos. Un
proyecto grande en la bolsa es de duración mayor a 6 meses y con participación
de más de 10 personas, uno mediano de menos de un año y con participación de
menos de 10 personas y uno pequeño con duración menor a 6 meses y con
participación de menos de 10 personas.
La PMO se le asignó entonces la tarea de recolectar la información de todos los
proyectos y clasificarlos según los objetivos estratégicos, clasificarlos por estado y
otros requerimientos.
Las comunicaciones son esenciales, en especial ya que un proyecto puede
involucrar a varias personas o, responder a la estrategia, de distintos
departamentos.
4.3.2. Creación de los procedimientos
4.3.2.1. Análisis de necesidades de información
Lo más importante de comunicar era el avance y las dificultades encontradas en
los proyectos. Además de informar al medio bursátil en los casos en que el
producto del proyecto impactaba a los usuarios finales de la BNV.
33
La gerencia necesitaba ver también el avance del portafolio de proyectos de
manera que pudiera corregir, en caso de que fuera necesario, la estrategia. La
gerencia necesita también comunicar a la Junta Directiva el avance en la
estrategia.
Los Directores necesitaban también de la información del estado de sus proyectos
de manera que pudieran canalizar esfuerzos.
Además de esta información se necesitaba otro tipo de información como era: los
principales inconvenientes en la gestión de los proyectos. Esta información era de
mucha relevancia ya que la PMO necesitaba estrategias para eliminar problemas
en común de los proyectos. Por ejemplo: manejo de reuniones efectivas. Se
identificó que las reuniones no eran muy efectivas por los que se creó un estándar
de manejo de reuniones para que los Gerentes de Proyecto lo utilizaran (ver
Anexo 7)
4.3.2.2. Canales de comunicación
Se pensaron los siguientes canales de comunicación:
La PMO se convirtió en la encargada de recolectar la información del avance en
los proyectos, y de clasificarlos. Cada Gerente de Proyecto debía llenar una
plantilla con la información solicitada, vía correo electrónico, de su proyecto. El
Gerente de Proyecto la enviaba a su Director de Área quien recolectaba toda la
información y la mandaba a la PMO.
La PMO se encargaba de clasificar la información, guardarla en una base de datos
y crear los informes necesarios para la Gerencia General.
34
La PMO realizaba análisis de la información de manera que se identificara
posibles problemas de gestión y problemas en la ejecución de la estrategia. Luego
en una reunión con todos los Directores presentaba sus resultados.
La PMO debía poner la información de los proyectos en un sitio en la red interna
de manera que estuviera al alcance de todos lo colaboradores de la Bolsa.
Además el Gerente General, cada semestre, presentaba a toda la empresa un
resumen del avance de la estrategia de la Bolsa.
El Gerente General debe presentar también al medio bursátil un estado del avance
de la estrategia de la Bolsa.
La información detallada de cada proyecto debía ser colocada en el MS Project
Server por el Gerente de Proyecto. Esto para los proyectos que estaban en
ejecución o congelados (es decir que contaban con cronograma hecho en MS
Project). Además la documentación de los proyectos se debía colocar en el
SharePoint Server. Esta herramienta se conecta al Project Server y provee uno o
varios sitios de Internet para manejo de documentos o plantillas para ingresar
información.
4.4. Promoción y capacitación de Gerentes de Proyecto
4.4.1. Realidad de BNV
Una vez seleccionado el equipo de Gerentes de Proyecto, el siguiente paso fue
buscar una capacitación en las destrezas técnicas y humanas necesarias para ser
Gerente de Proyecto. Las personas seleccionadas como Gerentes de Proyecto
(personal de mandos medios y trabajo operativo), en su mayoría, no conocía la
35
teoría sobre como se debe llevar un proyecto. La práctica si la conocían, ya que
habían tenido que llevar proyectos pequeños, medianos e inclusive grandes. La
única capacitación con la que contaban era con cursos muy básicos en Gerencia
de Proyecto y algunos tenían conocimientos de MS Project.
Se presenta el reto de formarlos en la teoría respecto a la Gerencia Profesional de
Proyectos. Se contacta con varios proveedores de capacitación y se hace un
análisis de los servicios de cada proveedor.
Una vez elegidos los proveedores, que mejor se ajustaron a la realidad y
presupuesto de la Bolsa, se analiza el contenido de sus propuestas para que
respondan a las necesidades reales de la Bolsa. Por ejemplo, en algunos casos se
identificó que ciertos temas no eran necesarios.
La organización de la capacitación se hace por medio un proyecto, es decir se
creó un Acta Constitutiva, Estructura Detallada de Trabajo y un Cronograma. Se
planeó el uso del recurso humano y se analizaron los riesgos.
En los casos en los que se tuvo que cambiar algún tema, reforzar otro, se hizo.
Siempre buscando la mejor formación de los nuevos Gerentes de Proyecto.
La capacitación sirvió además para ir formando el documento de Estándar
Organizacional que juntara las mejores prácticas respecto a Gerencia de
Proyectos. Es decir, lo que la PMO consideró que era útil y aplicable se fue
incluyendo en este documento consultando antes a los Gerentes de Proyecto.
36
4.4.2. Diseño e implementación de la capacitación
El proveedor que ofreció la mejor propuesta fue la UCI, con un programa resumido
de la maestría en Gerencia de Proyectos. Este programa incluyó los siguientes
temas:
Cuadro 4. 2 Temario de Estudios de la Capacitación Teórica
Marco conceptual la dirección de proyectos Introducción
Project Management Institute (PMI), sus principios, estándares y metodología
Qué es un proyecto
Éxitos y fracasos de proyectos
Qué es una administración de proyectos
Ciclo de vida de proyecto y organización Fases y ciclo de vida de proyectos
Los interesados (stakeholders) del proyecto
Influencias organizacionales
Influencias socioeconómicas
Director (gerente, gestor, administrador, coordinador) y líder del proyecto. Destrezas gerenciales para directores de proyectos.
Prácticas supervisadas
Áreas de conocimiento para la dirección de proyectos Gestión de la Integración Dos primeros documentos clave
Desarrollo del plan del proyecto
Dirección y gestión de la ejecución del plan del
proyecto
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Supervisión y control del trabajo del proyecto
Control integrado de cambios
Cierre del proyecto
Plantillas
Prácticas supervisadas
Gestión del Alcance
Planificación del alcance
Definición del alcance
Creación de la EDT-WBS
Verificación del alcance
Control del alcance
Plantillas
Prácticas supervisadas
Gestión de Tiempos
Definición de las actividades
Secuencia de actividades
Estimación de recursos de las actividades
Estimación de la duración de las actividades
Construcción de la red
Desarrollo del cronograma
Control del cronograma
Plantillas
Prácticas supervisadas
Gestión de la Calidad
Planificación de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de calidad
Prácticas supervisadas
Gestión del Recurso Humano
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Planificación de los recursos humanos
Adquisición del equipo del proyecto
Desarrollo del equipo
Gestión del equipo del
Proyecto
Prácticas supervisadas
Gestión de la Comunicación
Planificación de las comunicaciones
Distribución de la información
Reportes de rendimiento
Gestión a los interesados
Plantillas
Prácticas supervisadas
Gestión de Riesgos
Planificación de la gestión de riesgos
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planificación de la respuesta a los riesgos
Seguimiento y control de riesgos
Plantillas
Prácticas supervisadas
Además de estos temas se incluyó un módulo de MS Project Professional 2003
que incluía lo básico de la herramienta, así como la forma de trabajar conectado al
MS Project Server 2003.
39
En total la capacitación duró 100 horas. En un horario de 7:30 a 10:30 de la
mañana dos veces por semana. Para lograr que se utilizara tiempo laboral para
esta capacitación hubo que negociar con los Directores de Departamento y
explicarles el valor agregado que este curso iba a tener en el desempeño de su
gente y en el cumplimiento de sus objetivos.
La metodología que se siguió para la capacitación consistió en asignar a cada
participante un proyecto e ir desarrollando la documentación del mismo conforme
se fueran viendo los temas. Por ejemplo, al momento de ver el tema de análisis de
riesgos se dejó de tarea a cada uno que hiciera su definición de riesgos, su
cuantificación y calificación. Se presentaba al grupo algunos de los resultados
obtenidos de manera que entre todos se evacuaran dudas.
Dentro de la capacitación se combinó el uso de la herramienta MS Project
Professional con el tema de gestión del tiempo. Esta combinación se hizo con el
objetivo de que se aplicara al máximo el conocimiento teórico dentro de la
herramienta.
La PMO se encargó del seguimiento a toda la capacitación y de negociar los
cambios en contenido, metodología u otros ajustes necesarios.
También fue una función de la PMO la evaluación de los participantes al curso. Se
evaluó sobretodo: asistencia, cumplimiento de las tareas y en algunos casos se
hizo exámenes cortos.
40
4.5. Implantación de los sistemas de información
4.5.1. Investigación
El escoger un software para manejo de proyectos no es tarea sencilla. Existen
muchas herramientas en el mercado y todas prometen resolver los problemas
asociados a la planeación, control y almacenamiento de proyectos. Ejemplos:
Cuadro 4. 3 Herramientas de Software para Trabajo en Proyectos
Producto Descripción Project "Microsoft" Planificación
Open Plan Producto para realizar estimación y planificación Aligment Engine Optimización del portafolio
Niku Gestión de proyectos IT Artemis 7 V6 Estrategia de negocio
Primavera Planificación, presupuestos y estimaciones PlanView Gestión de proyectos y planificación
Analist pro 5.0 Gestión de ciclo de vida de proyectos
Corecon 4.0 Producto para realizar estimación en formato
WEB PSNEXT V1.7 Gestión de proyectos a nivel organización
Pteam Manager 1.5 Funciones de proyecto Risk Project Gestión de riesgos
WizdomLive 5.1.7 Gestor de documentación en formato WEB SEER-H 6.0 Estimación de proyectos, planificación y control
MPro Web 3.0 Colaboración en formato WEB WBS Chart Pro Creación de Diagramas WBS
Pero la pregunta principal debe ser: ¿para qué necesitamos la herramienta? Esta
pregunta no es simple responder al inicio de una PMO. Inclusive puede ser que no
se ocupe una herramienta sofisticada y con aprovechar herramientas como por
ejemplo MS Excel para llevar los calendarios y el MS Outlook para asignar tareas,
sea suficiente.
41
En el caso de la Bolsa se respondió a esa pregunta de la siguiente manera: el
producto resultante va a ser una plataforma tecnológica que apoye en la gestión
del portafolio de proyectos de BNV. El producto podrá ser utilizado por todas las
personas que participen en los proyectos, desde el patrocinador el cual podrá
ingresar a revisar el estado del proyecto, el gerente de proyecto que podrá crear
su cronograma de trabajo con tareas, recursos, costos y tiempos y asignar las
tareas a los integrantes del proyecto por medio de correo electrónico. Podrá
ingresarse documentos a un repositorio centralizado de los proyectos. Podrá
generarse reportes de tipo resumen o estadísticos. Por último los participantes del
proyecto podrán ingresar a reportar su avance por medio de la red interna.
La siguiente pregunta es ¿Cuál es la mejor opción?
Se debe entonces hacer una investigación sobre distintas herramientas. Se
tomaron al menos los siguientes criterios en cuenta:
• Precio de licencia
• Costo del soporte
• Facilidad de uso y de aprendizaje
• Soporte disponible en Internet
• Empresas consultoras y de soporte existentes en el mercado
Para el caso de la Bolsa el soporte de empresas conocedoras de la herramienta
fue un criterio decisivo. Aprovechando que la Bolsa contrata varias empresas para
el mantenimiento y soporte de su infraestructura informática, se encontró que
estas empresas podían ayudar con la tecnología Microsoft, es decir con la
instalación, soporte, configuración y mantenimiento del MS Project Professional y
MS Project Server.
42
Además el MS Project Professional es una herramienta que muchos conocían y
habían utilizado.
4.5.2. Análisis del software
Además se hizo diagnósticos de ventajas y desventajas, por ejemplo el siguiente
análisis de la plataforma EPM 2007 de Microsoft.
Project Server
Ventajas:
1. Se pueden crear cubos.
2. Entregables: hitos a los que me comprometo, ingresados en el SharePoint y
que se asocian con los proyectos
3. Integración más completa (comparado con versiones anteriores) y
programable entre aplicaciones de office.
4. Capacidad de reportes:
a. Reporting Data Service (RDS)
b. Nuevos reportes
c. Reportes a partir de los cubos
d. Integración con Excel, Visio, PowerPoint
5. Nueva funcionalidad de Timesheets con
e. Bitácora de modificación
f. Diferenciación entre tiempo planeado y tiempo trabajado.
g. Si se quiere se pueden crear independiente de proyectos y sin tener
una licencia de Project Professional
h. Captura de tiempo no sólo en actividades sino también en
actividades resumen, proyectos
6. Disponibilidad de recursos basado en estos diferentes tipos de tiempo
7. Centralización de los proyectos
43
a. Permite ver el estado de los proyectos en cualquier momento y sin
hacer esfuerzo de recolectar la información
b. Manejo de programas de proyectos
Desventajas:
1. Se necesita de alguien que lo instale, lo configure, lo administre y atienda
consultas de los usuarios. Tiempo aproximado:
i. Administrador: 8 h/sem en el primer mes y 3 h/sem en los
meses siguientes
ii. Soportista: 8 h/sem primeros dos meses y 1 hora la mes en
los meses siguientes
2. No se pueden usar las licencias de Project Professional 2003 y las licencias
de Project Professional 2002 en la versión 2007 del MS Project
3. Costos:
c. Costo de capacitación en la herramienta (contratando a Empresa X)
d. Costo de la instalación (contratando a Empresa X)
e. Costo administración y mantenimiento al año (Recurso interno)
4. Project Web Access ocupa .NET Framework versión 2.0.
5. No se puede migrar entre versiones de Sharepoint y el MS Project Server
2007 necesita SharePoint versión 3.0
6. Se ocupa hardware con gran capacidad. Por ejemplo: Pentium 4 y 1.5
Gigas de RAM
7. Ocupa SQL 2005
8. Precio de las licencias aumentó considerablemente. MS Project
Professional 2007 $XXX, MS Project Server 2007 $XXX
44
Project Professional
Ventajas
1. Crear Cronogramas con muchas facilidades como la secuenciación de
actividades, manejo de recursos, ruta crítica.
2. Reportes visuales de diagramas Gantt y otros múltiples tipos de reportes.
3. Llevar el control de los tiempos y costos de los proyectos
4. Estimación realista de tiempos. Más precisa por la flexibilidad de crear
calendarios para el proyecto, para tareas y para recursos
Desventajas:
1. El aprendizaje de la herramienta es lento y para dominarla se ocupa mucha
práctica
2. Cada usuario necesita una licencia individual que es costosa. Costo de la
versión 2007 con Software Assurance: $ XXX
3. Se pierden las licencias de MS Project 2002 y 2003 que no se pueden usar
con el MS Project Server 2007
SharePoint 3.0:
Ventajas
1. Crear formularios con validación
2. Utilización de plantillas, fáciles de crear, en línea
3. Se pueden crear fácilmente sitios para centralización de información y
documentación
4. Amplio soporte en Internet
5. La licencia es gratis
45
4.5.3. Alcance del Proyecto de Implementación del EPM
4.5.3.1. Objetivos del Proyecto
1. Definir las necesidades de BNV respecto a
a. Hardware y software.
b. Conexiones de red
c. Seguridad de red
2. Instalar las herramientas del EPM en los servidores.
3. Realizar pruebas en la nueva plataforma
4. Instalar el Project Professional en las máquinas de los Gerentes de
Proyecto
5. Configurar los servidores y los accesos locales para la utilización según
necesidades de BNV
6. Configurar el SharePoint y el Project Server para que se adapte a la
metodología de proyectos de BNV
7. Crear los sitios de la PMO y de la Dirección de Informática en el SharePoint
8. Capacitar al administrador de las herramientas
9. Capacitar a los gerentes de proyecto
4.5.3.2. Entregables finales
1. Informe de automatización de la metodología en Gerencia de Proyectos
2. Instalación de la solución EPM
3. Instalación del Project Professional
4. SharePoint y Project Server configurados
46
5. SharePoint y Project Server adaptados para trabajar con la metodología de
BNV
6. Administrador de la herramienta capacitado
7. Gerentes de Proyecto capacitados
47
Capítulo 5. Conclusiones
La implantación de una PMO es un cambio cultural. Este cambio requiere de una
gran dosis de entusiasmo y paciencia. Principalmente por que tratar de cambiar la
forma en que se trabaja en una organización es complicado y más aún, la forma
en que se llevan los proyectos. Las organizaciones siempre han manejado
proyectos, lo han hecho con procedimientos explícitos o implícitos, con
herramientas complicadas o sencillas. El objetivo de la PMO debe ser combinar la
realidad de la organización con las mejores prácticas reconocidas mundialmente.
Se debe tratar a cada proyecto de forma distinta. No es lo mismo un proyecto de
tipo legal que uno de informática. Tampoco es lo mismo un proyecto gerenciado
por una persona con experiencia que una que inicia. Hay proyectos que son muy
predecibles y hay otros que dependen mucho de factores externos. La PMO debe
ser hábil en combinar estos factores de manera que ayude al objetivo principal de
una organización, que es, clientes satisfechos.
El proceso de madurez en Gerencia de Proyectos toma tiempo y este tiempo está
directamente relacionado con la capacidad histórica de la empresa en realizar
esfuerzos organizacionales en establecer estándares externos, como ISO u otros
estándares internacionales, o estándares internos.
Inicie un proceso gradual por medio del cual vaya mostrando resultados útiles a la
organización. Es decir, de nada sirve presentar una metodología de 200 páginas
con muchas plantillas si nadie la va a utilizar. Es mejor presentar algo más
pequeño pero que la organización vea que hay resultados palpables a corto plazo.
Esta credibilidad da el derecho de incluir más componentes dentro de la
metodología.
48
Se debe crear un ambiente en la organización donde se maneje el mismo lenguaje
en torno la Gestión de Proyectos. Es decir, hay que promocionar la PMO y
enseñar con reuniones, charlas o documentos.
El principal reto es convencer de la conveniencia de llevar un proyecto de la forma
que propone la PMO. Para esto es necesario, en muchos casos, sentarse con el
Gerente de Proyecto o el equipo y acompañarlos en el desarrollo de un plan,
creación de una plantilla o utilización de alguna herramienta. En muchos casos la
resistencia al cambio no es otra cosa que desconocimiento.
El realizar una encuesta a los Ejecutivos definió mucho más claro la visión de la
PMO. Además se aseguró la PMO, el resolver los problemas más importantes
primero y buscar de esta manera ganar credibilidad.
El apoyo de la Gerencia General a la PMO fue importante para iniciar con el
apoyo suficiente. Es vital desde el inicio, contar con un Patrocinador de alto
calibre. En el caso de la Bolsa la Gerencia General estaba comprometida
completamente con el proyecto. Este elemento puede subestimarse, pero es
crítico.
El planear la implementación de una PMO, es en parte, planear también como se
va a vender una idea. Es un “apostolado” ya que hay que convencer de los
beneficios que genera una PMO en una organización y convencer no sólo con
palabras sino con hechos.
Al inicio no se tomó en cuenta la metodología del Departamento de Informática a
la hora de diseñar la de la PMO. Pero desde las primeras experiencias se vio que
era absolutamente necesario combinar ambas metodologías de trabajo. El no
hacerlo iba crear confusión y duplicación de roles. El combinar las dos
49
metodologías no significa crear una sola, sino más bien definir donde empieza una
y donde termina la otra, aclarar los roles dentro de cada una, definir claramente los
posibles escenarios en los que podrían estar involucradas y tomar decisiones
respecto a la forma que se manejaría.
El no haber tomado en cuenta la opinión de todos los Directos de Área desde el
inicio de la construcción del estándar organizacional fue un error. A los Gerentes
de Proyecto se les consultó sobre el estándar y aportaron sus criterios, pero a la
hora de presentárselo a los Directores de Área no estuvieron de acuerdo en
algunos puntos.
El estándar organizacional no debe ser una camisa de fuerza, sino más bien una
ayuda al proceso de llevar un proyecto. En la Bolsa se presentó el estándar
organizacional como una guía que ayuda a los Gerentes de Proyecto a no olvidar
aspectos esenciales de la gestión de un proyecto. El enseñar un estándar se
convierte al final en un balance entre exigir su uso y el proponer el mismo.
Conforme la empresa vaya adquiriendo más madurez en la Gerencia Profesional
de Proyectos se puede ir exigiendo y formalizando más su uso.
El estándar es indispensable para la auditoria de proyectos, comparando el mismo
estándar con la situación real de su uso. Esta función la debe realizar
preferiblemente la auditoria interna.
En un inicio se debe procurar que la información que solicite la PMO, respecto a
los proyectos, sea solamente la necesaria. Si se solicita mucha información se da
un fenómeno de rechazo y entonces la PMO comienza a manejar información
incompleta ya que o no se la entregan o tardan mucho en entregarla. Con el paso
del tiempo se va identificando cuál es la información que realmente es pertinente,
así que empezar con mucha información no es una buena decisión.
50
La herramienta MS Project Server no funcionó como una fuente fiable de
información. Si la mayoría de los Gerentes de Proyecto están aprendiendo a
utilizar el MS Project Professional y el MS Project Server entonces muchas veces
sucedió que ingresaban mal la información o si se topaban con algún problema
técnico entonces dejaban de utilizar la herramienta y la información quedaba
desactualizada. Además es un esfuerzo de cambio de cultura el pretender que
todos utilicen una herramienta para el manejo de proyectos. Este cambio cultural
respecto a la tecnología no es lo más importante al inicio de una PMO, lo
importante es la cultura de aplicación de conceptos y mejores prácticas.
La idea de juntar la capacitación con el desarrollo de un proyecto en muchos
casos resultó exitosa, ya que el conocimiento se aplicaba inmediatamente de ser
revisado en clase. Si alguien en ese momento estaba planeando su proyecto le
resultaba muy oportuno que le dieran herramientas que lo apoyaran en su gestión.
El conocimiento, con esta metodología, era aplicado inmediatamente a ser visto en
clase.
La buena selección de profesores fue crítica. Deben ser personas que transmitan
la teoría sobre proyectos con entusiasmo y que tengan experiencia en proyectos.
La idea de finalizar la capacitación con la publicación de un documento de
Estándar Organizacional para Bolsa, fue muy útil para que ellos asimilaran mejor
el compromiso de la documentación y requisitos que debían aplicar para llevar un
proyecto. Es diferente que se imponga a que ellos mismos durante la capacitación
lo crearan.
Las herramientas de software pueden incluir una gran variedad de funcionalidades
que a la hora de intentar implementarlas el usuario no las necesita, o no quiere
51
esforzarse en aprender su manejo. Este fenómeno de simplificación hay que
entenderlo muy bien por que puede ser que se gaste mucha energía en
implementar una funcionalidad y al final no se utiliza.
El tiempo de instalación de la plataforma de software puede ser
considerablemente mayor al estimado debido a problemas no previstos como:
1. Capacidad mínima del hardware
2. Dificultades con compatibilidad de productos Microsoft
3. Permisos de conexión entre servidores, permisos de instalación, creación
de Base de Datos en distintos servidores
4. Obstáculos como firewalls, seguridad de red
5. Manuales de instalación no incluyen información importante
La configuración de la herramienta debe ir acompañada de un proceso de
capacitación a algún recurso interno con conocimientos de soporte técnico
informático.
No se debe buscar una herramienta de software para manejar profesionalmente
los proyectos, se debe manejar profesionalmente los proyectos con una, varias o
ninguna herramientas de software. Si la PMO decide comprar una herramienta de
software se debe asegurar cómo le va sacar el mayor provecho. Se debe asegurar
también, que tendrá el soporte y capacitación suficientes para que su uso sea
oportuno y constante.
52
Capítulo 6. Recomendaciones
El estándar después de un año de funcionar y de revisar lo que se ha utilizado en
los proyectos, se puede concluir que tiene más de lo que realmente se necesita.
Existe una tendencia en los Gerentes de Proyecto a mantenerse en lo simple. Esto
es bueno por que los mantiene enfocados en los problemas del día a día. Y es
malo, por que puede hacerlos olvidar importantes componentes de una buena
planificación. El reto para futuros trabajos es definir el punto justo y para ello se
debe investigar más sobre distintos estándares internacionales y estándares
organizacionales ya existentes. Además revisar e investigar formas de hacer
sencillo la implementación del estándar, su aprendizaje y asimilación.
Se necesita realizar un estudio sobre la realidad de distintas organizaciones en el
manejo de proyectos por medio de un análisis histórico de los proyectos, haciendo
énfasis en los casos de éxito, no concentrándose demasiado en los casos muy
malos, ya que estos se deben generalmente a causas que son difíciles de
controlar en una PMO. De este análisis deben surgir recomendaciones para
estándares organizacionales, para capacitaciones y para compra de herramientas.
Se debe investigar más sobre si la capacitación en gerencia de proyectos es
menos importante que la capacitación en destrezas gerenciales. Al final, ¿el éxito
de gerenciar un proyecto se basa en manejar personas, resolver problemas,
negociar y manejar stress o es algo más mecánico y técnico?
La PMO debe ser un departamento de apoyo, inclusive debe apoyar a los
Gerentes de Proyecto con los problemas que puedan surgir con los
53
Patrocinadores o equipo de trabajo, para esto debe capacitarse más en
pedagogía, en apoyo a equipos y técnicas de transmisión efectiva de
conocimientos. Este tema se debe desarrollar más de manera que se incorpore
desde la conceptualización de una PMO.
Se debe investigar más sobre como la PMO puede elevar el nivel de madurez de
la organización en la Gestión de Proyectos. Evaluaciones tipo OPM3 pueden
indicar en donde se está y hacia donde quiere llegar. Pero cómo pasar de un nivel
a otro requiere de mucha planeación e investigación.
54
7. Bibliografía
• BOLCEN. Antecedentes. 2006. Disponible en http://www.bolcen.org • Bolsa Nacional de Valores. Información. 2005. Disponible en
www.bnv.co.cr • Chamoun, Yamal. 2002. Administración Profesional de Proyectos. Una
Guía Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos. McGraw Hill Interamericana. México. 268p
• Cleland, David I. Project Management Strategic Design and Implementation. McGraw-Hill, Inc. Segunda Edición, 1994. United States of America. 477p
• García Muñoz Tomás. El cuestionario como instrumento de investigación/evaluación. 2003. Se puede encontrar en: http://personal.telefonica.terra.es/web/medellinbadajoz/sociologia/El_Cuestionario.pdf. 29p
• Gido, Jack y James P. Clements. Administración Exitosa de Proyectos. Editorial Thomson, Segunda edición, 2003. Stetson University, Florida, E.U.A. 459p
• Jurado, Y. 2002. Técnicas de investigación documental. Manual para la elaboración de tesis, monografías, ensayos e informes académicos. International Thomson Editores. México. 236 p
• Kerszner, Harold. Project Management a systems approach to planning, scheduling and controlling. Editorial Jonh Wiley & Sons, 8th Edition, 2003. New, Jersey, USA. 890p
• P.M.I. (Project Management Institute). 2004. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBOK Guide, Tercera edición 2004. Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A. 392p
• Rodrígues Ivete, Sbragia Roberto y Gonsalez Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica. 2002
55
8. Anexos
Anexo 1 Charter del Proyecto
56
Información General del Proyecto
Nombre del Proyecto: Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores
Código de Proyecto PFG-IMPOBNV-2007
Fecha Creación Acta: 11 de Noviembre del 2006
Nombre Solicitante: Universidad para la Cooperación Internacional
Director de Proyecto: Esteban Quesada
Área de Aplicación (Sector / Actividad): Financiero
Áreas de Conocimiento / Procesos:
Alcance y Grupos de Procesos: 1. Inicialización 2. Planificación 3. Ejecución 4. Control y Seguimiento 5. Cierre
Fecha Inicio Proyecto: 11 de Noviembre del 2006
Fecha Fin Proyecto: 13 de marzo del 2007
Enfoque Del Proyecto Necesidad del Proyecto: (lo que da origen): El proyecto inicia cuando para la implantación de la PMO se decide utilizar las herramientas y el estándar del PMI. En ese momento se inicia un proyecto que en su primera etapa se propone como alcance la creación de una PMO y de las herramientas y procedimientos necesarios para profesionalizar los proyectos en BNV. Es importante entonces, no sólo compartir la experiencia de la creación e implantación de la PMO en una institución como la Bolsa sino que además presentar como se hizo utilizando los conceptos del PMI aprendidos durante la maestría. En la Bolsa lo que impulsó la creación de la PMO inicialmente fue la creciente complejidad de los proyectos que obligó a la maduración en la Gerencia de Proyectos. A esto se unió la necesidad de atender las preocupaciones inmediatas en Gerencia de Proyectos: atrasos en la entrega de proyectos debido a la mala planeación, poco análisis de riesgos, ineficiente uso de los recursos, mala documentación y comunicación. Además, históricamente gran parte de los Gerentes de Proyectos de BNV son involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de Gerentes de Proyectos apenas con base en la experiencia técnica. Esta falta de experiencia y asesoría en Gerencia de Proyectos dejó muchas veces los proyectos a la deriva en muchos de sus aspectos principales, tales como manejo del riesgo, control adecuado del proyecto y de la calidad. Justificación del impacto (Aporte y Resultados Esperados): Al final de este proyecto se espera contar con un análisis objetivo de los aciertos y desaciertos de la implantación de la PMO en BNV, las lecciones aprendidas y las recomendaciones para futuros procesos similares. El aporte es sobretodo a las empresas que en un futuro quieran implantar una PMO. Este trabajo les puede iluminar en las preguntas claves como son: ¿por donde comienzo? ¿Cuáles cosas son indispensables y cuáles no? ¿Cómo se creó un estándar en gerencia profesional de proyectos? Estas y muchas otras preguntas son las que intenta responder este
57
trabajo desde la realidad y condiciones particulares de la Bolsa Nacional de Valores. Las repuestas deben adaptarse a cada empresa pero definitivamente existen muchos factores que son comunes. Objetivos Del Proyecto Objetivo Estratégico Analizar el proceso de conceptualización e implantación de la PMO de BNV junto con las lecciones aprendidas Objetivo General del Proyecto: Realizar una evaluación del inicio, planeación, ejecución y control y cierre del proyecto de implantación de PMO en la Bolsa Nacional de Valores Objetivos Específicos del Proyecto:
1. Analizar cómo se diseñó e implementó un estándar de Gerencia de Proyectos basado en los estándares del PMI y adaptado a las necesidades de BNV.
2. Documentar como se creó un canal de comunicación y soporte entre los proyectos y la Gerencia que indique la salud del portafolio de proyectos estratégicos.
3. Analizar como se apoyó en la identificación, mitigación y solución de riesgos y conflictos en los proyectos estratégicos de BNV.
4. Identificar cómo se planeó y organizó el proceso de capacitación y cómo se capacitaron los candidatos idóneos para ser Gerentes de Proyectos de los proyectos estratégicos de BNV en la teoría de Gerencia de Proyectos, y en las herramientas de Gestión de Proyectos.
5. Estudiar el proceso de implantación de los sistemas de información necesarios para centralizar la información de los proyectos y del portafolio de proyectos de BNV
6. Analizar el diseño e implementación del portafolio de proyectos Restricciones y Supuestos: Existe la restricción de tiempo ya que esta oficina debe estar funcionando en el transcurso del 2006. Los recursos también son una restricción ya que sólo se cuenta con dos personas para realizar todo el trabajo. Un supuesto de este proyecto es que los nuevos gerentes de proyecto están conscientes de su nueva oportunidad y que han gestionado con sus jefes respectivos la combinación de sus responsabilidades diarias con las responsabilidades intrínsecas a la Gerencia de los Proyectos.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders): Clientes Directos:
Director de la PMO: influir efectivamente en los proyectos y en las demás jefaturas, también diseminar la cultura de proyectos y las lecciones aprendidas. Gerente General: cumplir exitosamente la cartera de proyectos estratégicos. Gerentes de Proyecto: recibir la capacitación
Clientes Indirectos:
1. Clientes de la BNV: Los clientes de la Bolsa que son las entidades financieras necesitan que sus solicitudes se resuelvan de forma
58
y herramientas necesarias para el éxito de sus proyectos. Recibir el apoyo de la PMO en resolución de conflictos y técnicas y herramientas. Directores de BNV: recibir el apoyo en metodología, herramientas y capacitación en Gerencia de Proyectos. Presentado Por:
Esteban Quesada Firma Fecha
Aprobado Por: Msc. Miguel Angel Vallejo Solis
Firma
Fecha
59
Anexo 2 Declaración del Alcance
60
Información General del Proyecto
Nombre del Proyecto: Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores
Código de Proyecto PFG-IMPOBNV-2007 Fecha Creación Acta:
11 de Noviembre del 2006 Nombre Solicitante:
Universidad para la Cooperación Internacional
Director de Proyecto: Esteban Quesada
Área de Aplicación (Sector / Actividad): Financiero
Áreas de Conocimiento / Procesos: Alcance y Grupos de Procesos:
6. Inicialización 7. Planificación 8. Ejecución 9. Control y Seguimiento 10. Cierre
Fecha Inicio Proyecto: 11 de Noviembre del 2006
Fecha Fin Proyecto: 13 de marzo del 2007
Enfoque Del Proyecto Necesidad del Proyecto: (lo que da origen): El proyecto inicia cuando para la implantación de la PMO se decide utilizar las herramientas y el estándar del PMI. En ese momento se inicia un proyecto que en su primera etapa se propone como alcance la creación de una PMO y de las herramientas y procedimientos necesarios para profesionalizar los proyectos en BNV. Es importante entonces, no sólo compartir la experiencia de la creación e implantación de la PMO en una institución como la Bolsa sino que además presentar como se hizo utilizando los conceptos del PMI aprendidos durante la maestría. En la Bolsa lo que impulsó la creación de la PMO inicialmente fue la creciente complejidad de los proyectos que obligó a la maduración en la Gerencia de Proyectos. A esto se unió la necesidad de atender las preocupaciones inmediatas en Gerencia de Proyectos: atrasos en la entrega de proyectos debido a la mala planeación, poco análisis de riesgos, ineficiente uso de los recursos, mala documentación y comunicación. Además, históricamente gran parte de los Gerentes de Proyectos de BNV son involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de Gerentes de Proyectos apenas con base en la experiencia técnica. Esta falta de experiencia y asesoría en Gerencia de Proyectos dejó muchas veces los proyectos a la deriva en muchos de sus aspectos principales, tales como manejo del riesgo, control adecuado del proyecto y de la calidad. Justificación del impacto (Aporte y Resultados Esperados): Al final de este proyecto se espera contar con un análisis objetivo de los aciertos y desaciertos de la implantación de la PMO en BNV, las lecciones aprendidas y las recomendaciones para futuros procesos similares. El aporte es sobretodo a las empresas que en un futuro quieran implantar una PMO. Este trabajo les puede iluminar en las preguntas claves como son: ¿por donde comienzo? ¿Cuáles cosas son indispensables y cuáles no? ¿Cómo se creó un estándar en gerencia profesional de proyectos? Estas y muchas otras preguntas son las que intenta responder este trabajo desde la realidad y condiciones particulares de la Bolsa Nacional de Valores. Las repuestas deben adaptarse a cada empresa pero definitivamente existen muchos factores que son comunes.
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Objetivos Del Proyecto Objetivo Estratégico Realizar una evaluación del inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto de implantación de PMO en la Bolsa Nacional de Valores. Objetivo General del Proyecto: Realizar una evaluación del inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto de implantación de PMO en la Bolsa Nacional de Valores Objetivos Específicos del Proyecto:
1. Analizar cómo se diseñó e implementó un estándar de Gerencia de Proyectos basado en los estándares del PMI y adaptado a las necesidades de BNV.
2. Documentar como se creó un canal de comunicación y soporte entre los proyectos y la Gerencia que indique la salud del portafolio de proyectos estratégicos.
3. Analizar como se apoyó en la identificación, mitigación y solución de riesgos y conflictos en los proyectos estratégicos de BNV.
4. Identificar cómo se planeó y organizó el proceso de capacitación y cómo se capacitaron los candidatos idóneos para ser Gerentes de Proyectos de los proyectos estratégicos de BNV en la teoría de Gerencia de Proyectos, y en las herramientas de Gestión de Proyectos.
5. Estudiar el proceso de implantación de los sistemas de información necesarios para centralizar la información de los proyectos y del portafolio de proyectos de BNV
6. Analizar el diseño e implementación del portafolio de proyectos Entregables
Producto Principal: Una evaluación del inicio, planeación, ejecución y control y cierre del proyecto de implantación de PMO en la Bolsa Nacional de Valores
Los Entregables del proyecto serán: Estándar adaptado de Gerencia Profesional de Proyectos Procedimientos de comunicación Promoción y capacitación de Gerentes de Proyecto Implantación de los sistemas de información Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos Recomendaciones del Proceso Conclusiones Exclusiones, Supuestos y Restricciones Exclusiones Supuestos Restricciones o limitaciones
La restricción que existe es la del tiempo ya que el proyecto debe estar terminado antes de marzo del 2007-
Aprobaciones
Presentado de Proyecto: Firma Fecha
62
Esteban Quesada
Aprobado Por: Msc. Miguel Vallejo Solís
Firma
Fecha
63
Anexo 3 Estructura de Trabajo EDT / WBS
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Anexo 4 Cronograma
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Anexo 5 Estándar Organizacional en gerencia de Proyectos para la Bolsa Nacional de Valores
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Introducción
Alcance El propósito principal de este documento es presentar el estándar en el que se fundamenta la metodología de gestión interna de proyectos de la Bolsa Nacional de Valores – BNV. Estándar que será utilizado en los proyectos del Portafolio de Proyectos Estratégicos de BNV. Organización del documento El documento está dividido en cuatro secciones: • Procesos de Inicio • Procesos de Planeación • Procesos de Ejecución y Control • Procesos de Cierre Cada sección del documento va a estar separada en las siguientes partes: • Introducción • Objetivos • Entregables y su contenido • Descripción de los entregables
El texto subrayado hace referencia documentos o plantillas específicas que se pueden encontrar en la red de la BNV
Al final del documento se encuentra la forma en que se debe coordinar un proyecto con el Departamento de Informática. Definiciones, Siglas y Abreviaciones
• BNV. Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica. • PMO: Project Management Office ó Oficina de Gestión de Proyectos. • PMI: Project Management Institute • PMBOK: Project Management Body of Knowledge
Referencias
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• Encuesta sobre necesidades en Gerencia de Proyectos realizada a los
Directores de BNV en febrero del 2006. • Guía de referencia rápida de metodología en gerencia de proyectos
Marco teórico La BNV ha implantado una Oficina de Gestión de Proyectos o PMO (Project Management Office) para aplicar y dar mantenimiento a un Estándar en Gerencia de Proyectos que es diseñado basado en el Estándar del Project Management Institute (PMI®) el Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). El objetivo es que el estándar sea usado en todos los proyectos derivados de la planeación estratégica de BNV y resuelva los problemas y necesidades de las Direcciones de BNV respecto a la Gerencia de Proyectos. El estándar es adaptable a los distintos tamaños y tipos de proyectos de la BNV. Los Proyectos pueden ser estratégicos o por mejoras internas. Se han identificado tres tamaños de proyecto:
• Proyectos Grandes (PG): De más de 6 meses y con equipos de más de 6 personas
• Proyectos Medianos (PM): entre 3 y 6 meses de duración o equipos menores a 6 personas.
• Proyectos Pequeños (PP): menores a 3 meses. Conforme el proyecto aumente en su tamaño, más entregables y herramientas serán necesarios. La PMO tiene la obligación de señalar estas diferencias para cada caso. A continuación se explicarán los 4 grandes procesos (inicio, planeación, ejecución y control y cierre) y sus sub procesos. Cada proceso contiene una serie de documentos que deben ser completados. Estos documentos deberán ser llenados por medio de las plantillas que propone la PMO y que serán colocadas en el sitio de la PMO en la sección de metodología. Una referencia al sitio de la PMO se puede encontrar en la página MyBNV.com. Este documento presenta también los links a estas plantillas. En conjunto con este documento se ha creado una Guía de Referencia Rápida de Metodología en Gerencia de Proyectos con la intención de resumir lo que aquí se explica.
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Procesos de Inicio Introducción Cada proyecto inicia con una idea, que debe ser una necesidad del mercado, o el producto de un proceso de innovación a lo interno de la Bolsa. Esta idea debe ser conceptualizada por el patrocinador y justificada ante la Gerencia, para luego ser autorizada e incorporada en el Portafolio de Proyectos Estratégicos. El Acta Constitutiva formaliza esta idea y provee la base para la comunicación y los acuerdos entre la Gerencia, Directores, Patrocinadores, Gerentes de Proyecto y demás involucrados en el proyecto. Objetivos
• Conceptualizar, justificar y autorizar un nuevo proyecto • Informar a las demás Direcciones, diferentes a la patrocinadora, sobre el nuevo
proyecto o servicio. • Dimensionar el impacto del nuevo proyecto en las diferentes áreas de la Bolsa.
Entregables Acta constitutiva Contenido:
• Objetivos • Descripción del Producto o Servicio • Justificación y Propósito • Entregables finales • Involucrados claves • Restricciones y supuestos • Riesgos
Descripción de los Entregables El Acta responde a la pregunta ¿Por qué se debe realizar este proyecto? Es importante entonces incluir las necesidades del negocio y los objetivos del proyecto. Los objetivos deben ser específicos y medibles. Describa el producto final de este proyecto. No sea demasiado detallista ya que el detalle se debe realizar en documentos posteriores.
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Enumere los entregables finales de este proyecto a nivel muy macro y, sólo en caso de que tenga la posibilidad de estimarlo, un aproximado del tiempo. Por ejemplo: los entregables podrían ser las fases del proyecto. Identifique a las personas y organizaciones activamente involucradas en el proyecto o aquellos cuyos intereses serán afectados. Indique las restricciones que afectan el proyecto (tiempo, presupuesto, calidad, tecnología), las cuales impactan el éxito del proyecto y ordénelas por nivel de importancia. Estas podrían ser también relaciones externas con otros proyectos o entidades que el proyecto debe considerar cumpliendo con lineamientos, contratos, estándares y/o certificaciones. Los supuestos son factores considerados como verdaderos para efectos de la planeación (disponibilidad o no de recursos, productos de otros proyectos o vendedores, habilidades del equipo, etc)
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Procesos de Planeación Introducción La fase de planeación es la más importante de todas, ya que es un proceso de análisis y sincronización de las tareas así como los procesos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Una vez definidas las tareas y procesos se determinan los recursos y tiempos asociados a estas. Es importante definir dentro de la planeación del alcance del proyecto una fase de seguimiento que determine la satisfacción de las expectativas iniciales a través del producto o servicio resultante del proyecto. Objetivos
• Definir el Plan de Gestión del Alcance • Definir una Estructura Detallada de Trabajo • Establecer el cronograma • Establecer la organización del trabajo • Establecer los diferentes planes subsidiarios que soportarán la ejecución del
proyecto (comunicación, recurso humano, calidad) • Analizar los riesgos del proyecto
Entregables y su Contenido
Planes de la Etapa de Planeación:
Contenido • Plan de Gestión del Alcance
o Estructura Detallada de Trabajo EDT o Necesidades o Criterios de aceptación
• Plan de Gestión del Tiempo o Secuencia de actividades o MS Project o Excel
• Plan de Gestión de Cambios o Solicitud de Cambios
• Plan de Gestión de la Comunicación o Matriz de comunicación
• Plan de Gestión de la Calidad o Estándares o Métricas o Mecanismos de Aseguramiento y Control
• Plan de Gestión de los Riesgos
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o Matriz de riesgos • Plan de Gestión del Recurso Humano
o Matriz de roles y funciones Descripción de los Entregables El Plan de Gestión del Proyecto se compone de todos los planes del proyecto. A continuación una descripción de los mismos. Plan de Gestión del Alcance Contenido
• Estructura Detallada de trabajo EDT • Necesidades • Criterios de aceptación
La Estructura Detallada de Trabajo (EDT) es una estructura de entregables del proyecto que organiza y define la totalidad del alcance del proyecto, o sea que lo que no se incluye en la EDT no es parte del proyecto. La EDT se utilizará en otras partes de la planeación del proyecto (calidad, cronograma, estimación de recursos) y por eso es tan importante. Se basa en la lista de entregables que se definió en el Acta Constitutiva. La EDT define el trabajo que se debe hacer y por lo tanto no necesariamente debe estar en orden secuencial. Se puede realizar en forma de esquema de árbol o en forma de lista; utilizando una herramienta como WBS Pro o MS Project o simplemente como un esquema en algún procesador de texto. Los niveles superiores deben escribirse usando sustantivos y los niveles inferiores usando verbos. Los niveles superiores representan los entregables y los niveles inferiores las tareas para realizar estos entregables (ver Figura 1) Los entregables se dividen en sub-entregables, paquetes de trabajo y así hasta llegar al nivel de tareas. Los paquetes de trabajo se caracterizan por que pueden ser asignadas a una persona o grupo. La cantidad de niveles dependerá de la complejidad de cada proyecto, pero el nivel uno debe comprender la totalidad del proyecto. El grado de descomposición (muchos niveles o pocos) dependerá de la profundidad con que se quiere controlar el proyecto y quedará a criterio de cada Gerente de Proyecto.
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Figura 1. Estratificación de una Estructura Detallada de trabajo (EDT) Las necesidades son otro componente del Alcance y definen de forma más detallada las necesidades del cliente. Si ya se tiene la EDT las necesidades son una descripción con más detalle de los primeros niveles. Por ejemplo si mi entregable principal es un sistema de negociación de títulos internacionales, la descripción de la necesidad puede ser: El usuario necesita un sistema con el cual negocie títulos del gobierno federal y que se conecte con el sistema de custodia internacional para realizar el movimiento de títulos… En este ejemplo de la creación de un sistema le Dirección de Informática deberá definir mayor detalle a través de los documentos que ellos definieron para ese fin por ejemplo: Documento de Visión Técnica del Producto y los Casos de Uso. Los criterios de éxito deben ser la forma en que se definirá más adelante en el proyecto si un entregable (primeros niveles de la EDT) es exitoso o no. Plan de Gestión del Tiempo
Contenido • Secuencia de actividades • MS Project o Excel
El plan de gestión de tiempo debe nacer de la EDT que se determinó en el Alcance. Se asignan los tiempos a las tareas, su secuencia y las posibles dependencias entre las
Proyecto
Partidas de trabajo (entregables superiores)
Sub entregables
Paquetes de trabajo
Sustantivos: Ej. “Sistema de reportes”
Verbos: Ej. “Desarrollar”
Tareas
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mismas. En caso de disponer de los recursos se deben asignar. Si realiza el cronograma con la herramienta MS Project entonces se debe calcular la ruta crítica del proyecto. Asegúrese de que está utilizando la correcta configuración de esfuerzo y tiempo a la hora de asignar el tiempo en las tareas. Por ejemplo si configuró la tarea “effort driven” o sea que el esfuerzo sea el que varíe y además configuró “fixed units” con unidades fijas entonces a la hora de agregar un segundo recurso a la tarea, el tiempo se mantiene fijo y el esfuerzo se reduce la mitad. Guarde la línea base del plan del proyecto una vez aprobado el cronograma. Se debe coordinar con la PMO para publicar el cronograma en el Servidor de Proyectos cuando los recursos del proyecto hayan sido negociados con los responsables de los mismos. En caso de que se quiera un mayor control asignar el trabajo a través del Outlook al momento de iniciar el proyecto.
Plan de Gestión de Cambios
Contenido • Plantilla de Control de Cambios
Cada cambio al plan del proyecto debe ser documentado. Un cambio en el Alcance, en el cronograma o en los demás planes debe ir acompañado de un mecanismo formal de aprobación. Para ello utilice la plantilla de cambios que propone la PMO. Los cambios pueden ser almacenados y controlados desde el Project Server. La plantilla de control de cambios debe indicar la causa del cambio, el impacto y llevar la firma del Patrocinador.
Plan de Gestión de la Comunicación Contenido
• Matriz de comunicación La planeación de la comunicación se basa en las necesidades de información de los involucrados claves. Incluye reportes de estado, informes de reunión, informar sobre nuevos riesgos encontrados, información sobre la línea base del proyecto, rendimiento del proyecto. En la etapa de planeación deben identificarse claramente estas necesidades de manera que durante el desarrollo del proyecto se sepa cómo y a quién se debe enviar cual información. Algunos mecanismos pueden ser informales, mientras que otros deben ser formales (información documentada y archivada) El Plan de Gestión de la Comunicación se aborda desde una doble perspectiva, la comunicación hacia adentro del proyecto y hacia agentes externos. Liste los involucrados claves del proyecto. Incluya:
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• Participantes internos: implicación directa en los desarrollos del proyecto. • Participantes indirectos: participación a través de reuniones de seguimiento,
información, o rondas de consultas (formales e informales). • Afectados (participantes pasivos): receptores de los nuevos desarrollos.
Asígnele a cada involucrado un grado de implicación o interés en el proyecto (bajo, medio, alto). Defina el contenido y el formato de la información que el proyecto va a generar dependiendo de la clasificación anterior. Plan de Gestión de la Calidad Contenido
• Estándares • Métricas • Mecanismos de Aseguramiento y Control
La planeación de la calidad consiste en apuntar a estándares de calidad que son relevantes para el proyecto y concebir un plan para alcanzarlos. Se basa en el alcance del proyecto, políticas de calidad de BNV y regulaciones externas. Un ejemplo de una política de calidad es: no se debe sacar un sistema al mercado que no haya sido antes probado por los usuarios. También para ciertos proyectos se necesite una aprobación por parte de alguna superintendencia. La forma más sencilla de crear un plan de calidad es asignar una acción de calidad a algunas actividades de la EDT. Y luego documentar cada uno de esas acciones. Es decir definir métricas que indican qué es lo que se va a medir y cómo se va a medir. Durante la fase de ejecución y control se irán revisando estas métricas contra lo ejecutado. Plan de Gestión de los Riesgos Contenido
• Matriz de riesgos La identificación, monitoreo y resolución de riesgos es una de las tareas más importantes para terminar un proyecto exitosamente. Parte muy importantes de controlar un proyecto es tener un proceso de gestión de riesgos. La idea del Plan de Gestión de Riesgos es documentar los riesgos potenciales, evaluarlos y priorizarlos. Luego documentar cómo se van a enfrentar o mitigar. La información de los riesgos debe ser incluida en la matriz de riesgos. Incluya los riesgos con un código dependiendo de la causa o categoría del riesgo (ver figura 2) y un
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consecutivo. Ejemplo: RT-001 indica que es un riesgo tecnológico y que es el riesgo número 1. Asigne también un responsable a cada riesgo. Algunas categorías de riesgos son:
Figura 2. Estructura Detalla de Categorías de Riesgos. En la identificación de los riesgos deben participar todos los involucrados en el proyecto de manera que se tome una muestra amplia de perspectivas. La matriz de riesgos debe incluir un análisis cuantitativo de riesgos. Tiene el objetivo de determinar el impacto que tienen los riesgos, cuál es la probabilidad de que ocurran y la priorización de acuerdo a estos dos factores. Identifique la probabilidad de que el riesgo ocurra y asígnele in valor entre 0 y 1. Haga lo mismo con el impacto. El efecto va a ser la multiplicación de estos dos factores.
Impacto
Probabilidad 0.05 0.2 0.4 0.6 0.8 0.8 0.04 0.16 0.32 0.48 0.64 0.6 0.03 0.12 0.24 0.36 0.48 0.4 0.02 0.08 0.16 0.24 0.32 0.2 0.01 0.04 0.08 0.12 0.16
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Tabla 1. Análisis cuantitativo de los riesgos. La tabla de análisis cuantitativo de los riesgos (Tabla 1) indica la evaluación del efecto sobre el proyecto basado en la calificación del riesgo. Si el producto del impacto por la posibilidad tiene una calificación a la izquierda la franja sombreada es un riesgo bajo, dentro de la franja es moderado y a la derecha es alto. Indique también en la matriz de riesgos la forma en que se va a mitigar cada riesgos y algún el plan de contingencia en caso de que se concrete el riesgo. Los demás planes pueden ser modificados producto de este análisis de riesgos. Los riesgos de calificación alta deben ser ingresados a la herramienta Project Server para su debido seguimiento. Para esto se debe ingresar en la sección de riesgos del proyecto. Plan de Gestión del Recurso Humano
Contenido • Matriz de roles y funciones
Los recursos del proyecto son principalmente: recursos materiales, equipo de cómputo, software y recurso humano. El Plan de Gestión del Recurso Humano es el proceso mediante el cual se determina cuáles recursos humanos necesito y de que manera los vamos a obtener. El plan incluye la determinación de la matriz de roles. En esta definición de responsabilidades se identifica la necesidad de recurso humano para realizar las tareas definidas en la EDT. El nivel de la EDT utilizado en esta matriz lo define el Gerente de Proyecto. En este planeamiento existe la restricción de la disponibilidad de las personas. Se debe negociar con los jefes funcionales para determinar la disponibilidad del recurso dentro del proyecto. Procesos de Ejecución y Control Introducción Los entregables del proceso de ejecución y control permiten dar seguimiento al trabajo planificado y programado en el Plan de Gestión del Proyecto
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El proceso de Gestión del Plan de Proyecto asegura que las actividades del proyecto planeadas son realizadas de un modo eficaz y eficiente. Sin un proceso de control de proyecto definido, cada equipo de proyecto ejecutaría proyectos usando sus propias y mejores prácticas, experiencia y métodos, mientras el control, rastreo de las actividades se perdería. Objetivos
• Lograr que se ejecute lo planeado de forma eficiente y efectiva • Controlar los cambios • Dar seguimiento a los riesgos • Asegurar la calidad de los entregables • Gestionar los cambios en el recurso humano
Entregables y su Contenido Control de riesgos
Contenido • Actualización a la matriz de riesgos • Actualización del plan de proyecto
Control y aseguramiento de la calidad
Contenido • Actualizaciones al Plan • Informes de Calidad
Descripción de los Entregables Control de riesgos Actualice semanalmente la matriz de riesgos con los nuevos riesgos o anulando los riesgos ya superados. En las reuniones de seguimiento del proyecto presente una actualización de la matriz de riesgos. Y de seguimiento a los responsables de mitigar los riesgos. En los casos en que se deba ejecutar un plan en respuesta a un riesgo actualice los demás planes del proyecto. Control y aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad incorpora un proceso de evaluar en general el comportamiento del proyecto constantemente para proporcionar la confianza que el proyecto satisfará los estándares de calidad relevantes.
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El control de calidad debería ser realizado en todas partes del proyecto. Los resultados de proyecto incluyen tanto resultados de producto, como entregables y resultados de la Gestión del Proyecto. El control de calidad a menudo es realizado por una unidad especializada, como el Departamento de Pruebas de la Dirección de Informática. Pero en un proyecto existen más entregables (Por ejemplo: manuales de usuario, presentaciones al medio, investigaciones de mercado.) por lo que se debe asignar a un equipo que se responsabilice por el control de la calidad de estos.
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Procesos de Cierre Introducción El proceso de cierre se encarga de verificar que el Plan de Gestión del Proyecto se haya ejecutado tal y como fue diseñado a través de un reporte final. El reporte final debe incluir los acuerdos y desaciertos en la gestión del proyecto, haciendo especial énfasis en las lecciones aprendidas. Además debe incluir un apartado por la aceptación de los entregables finales por parte del Patrocinador. El Reporte puede dejar una referencia a un anexo que se hará a futuro para medir el impacto y grado de satisfacción en el cliente final. En el reporte se debe dejar claro el tiempo en que se incluirá este anexo al documento final. Objetivos
• Verificar y documentar los productos entregables del proyecto. • Coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos
entregables por parte del cliente o del patrocinador. • Investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas
acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. • Iniciar la fase de evaluación y seguimiento del producto o servicio.
Entregables y su Contenido Reporte final
Contenido • Lecciones aprendidas • Aceptación formal • Reporte de satisfacción de los usuarios finales
Descripción de los Entregables Liste las lecciones aprendidas con este proyecto de manera que ayuden al éxito de futuros proyectos. El Reporte de satisfacción de los usuarios finales puede dejar una referencia a un anexo que se hará a futuro para medir el impacto y grado de satisfacción en el cliente final. En el reporte se debe dejar claro el tiempo en que se incluirá este anexo al documento final. Proyectos con componente informático En caso que el proyecto incluya un componente informático (software nuevo, cambios o actualización a un sistema, configuración de redes de comunicación), se debe pedir a la Dirección de Informática una estimación de dicha actividad. Esta estimación puede
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ser detallada en sub-actividades y sub-entregables basándose en la aplicación de la metodología BNV.NET de Departamento de Informática. Como mecanismo de sincronización entre el Estándar en Gerencia de Proyectos de la PMO y la metodología de construcción y actualización de software del Departamento de Informática se presenta a continuación la siguiente matriz de responsabilidades y comunicaciones. Cualquier otro documento descrito y desarrollado por la metodología de desarrollo de software (BNV.NET) debe ser incorporado al repositorio central y se debe notificar al Gerente del Proyecto de su creación.
Matriz de Responsabilidades PMO y BNV.NET Realizada por: PMO
Participación Detalle de la participación Mecanismo de comunicación Documento Función Encargado Acta Constitutiva Responsable Patrocinador Define el problema que se va a resolver con el producto o servicio Guardar en el repositorio central del proyecto
resultante de la ejecución del proyecto Notificar vía correo a los involucrados
Participa Gerente de Proyecto Elabora o ayuda en la elaboración del documento con los
insumos suministrados por el patrocinador
Revisa Gerencia General Autoriza el inicio o continuación del proyecto
Plan de Gestión Responsable Gerente de Proyecto Identifica todas las actividades que comprenden el proyecto, las cuales Guardar en el repositorio central del proyecto
del Alcance Definen todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido. Notificar vía correo a los involucrados
Participa Patrocinador
Revisa PMO
Visión técnica Responsable Líder técnico Define en términos técnicos las necesidades y las características Guardar en el repositorio central del proyecto
del producto del producto o servicio Notificar vía correo a los involucrados
Participa Gerente de Proyecto Revisa el documento y le da el visto bueno mediante entrevistas
realizadas por el equipo de la DI asociado al proyecto
Revisa Gerente de Proyecto Aclara las inquietudes y atiende a las reuniones para dar
Patrocinador una visión clara a DI de lo que se quiere
Matriz de Responsabilidades PMO y BNV.NET Realizada por: PMO
Participación Detalle de la participación Mecanismo de comunicación Documento Función Encargado
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Plan de desarrollo Responsable Líder técnico Define las iteraciones, actividades y los tiempos la información se debe Guardar en el repositorio central del proyecto de Software (PDS) pasar al Gerente de proyecto para afinar el plan del proyecto Notificar vía correo a los involucrados
Participa Equipo de Desarrollo Definen actividades y estiman tiempos asociadas al desarrollo de las mismas
Director de Informática Determina los recursos de DI que participarán en el desarrollo del proyecto
Revisa Director de Informática Revisa el PDS y le da el visto bueno
Lideres de TI Dan un estimado del impacto a su área
Lista de Riesgos Responsable Líder técnico Identifica los riesgos técnicos en el desarrollo del proyecto y posibles Guardar en el repositorio central del proyecto
maneras de mitigación de los mismos Notificar vía correo a los involucrados
Participa Gerente de Proyecto Valida e incorpora los riesgos técnicos al Plan de Gestión de Riesgos
Revisa Patrocinador
Plan de Pruebas Responsable Analista de Pruebas Define el plan de pruebas que se le van a realizar al Producto o servicio Guardar en el repositorio central del proyecto
definido en el PDS Notificar vía correo a los involucrados
Participa Líder de Desarrollo
Líder Técnico Valida el Plan de Pruebas
Analista de Pruebas Realiza Casos de Prueba para cada uno de los Casos de Uso
Analista de desarrollo Aclara dudas encontradas en los casos de uso del producto
Revisa Gerente de Proyecto Valida e incorpora el Plan de Pruebas al Plan de Gestión de la Calidad Guardar en el repositorio central del proyecto
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Existen distintos tipos de proyecto que contienen componente informático. A continuación se presenta una matriz con tipos de proyecto y los responsables de gerenciar el proyecto así como su patrocinador.
Tipo de proyecto
Proyectos mayores
Proyectos menores Service Pack Rearquitectura Incidencias
Software Nuevo, Cambios importantes a sistemas
Modificaciones a funcionalidad, reglas de negocio
Continuidad de un proyecto finalizado. Pulgas Funcionales. Solicitudes menores de usuarios externos o internos
Pulgas internas (No Funcionales) Mejoras
Mantenimiento de la operativa diaria
Gerencia del proyecto: Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
depende de donde proviene las solicitudes: informática y/o negocio Jefe de área de DI
Encargado de incidencia
Patrocinador: Director de área involucrada
Director de área involucrada Director de área involucrada Director de DI
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Anexo 6 Referencia Rápida de Metodología en Gerencia de Proyectos
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Anexo 7 Estándar de Reuniones Efectivas
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Introducción
En base a las debilidades detectadas en la BNV con respecto a la efectividad de las reuniones, se establece la siguiente guía para el manejo de reuniones efectivas. Los aspectos más relevantes que inciden negativamente en la gestión de las reuniones son:
• Impuntualidad • Planeación y ejecución deficiente de las reuniones • Falta de definición de objetivos claros • Reuniones no orientadas a lograr acuerdos
Descripción del estándar Preparando la Reunión
Si se desea que la reunión sea efectiva, la preparación es tan importante como la reunión misma, por lo tanto, es de primordial importancia que consideremos los siguientes aspectos: • Propósito u objetivo de la reunión. Muchas reuniones no se realizarían, si quien convoca a la misma, se pregunta si esta es necesaria, si el punto o los puntos pueden tocarse en otra ocasión, entonces, el consejo de oro será estar claro en el objetivo y los resultados que se esperan de la misma. • Agenda. Se debe preparar una agenda que incluya el objetivo, los temas a tratar, los insumos necesarios, la fecha de la reunión, la duración esperada, el lugar de la reunión y los participantes a la misma basándose en la plantilla para tales efectos (Ver Anexo Plantilla de Agenda de Reuniones) o en la plantilla creada para tal fin en la herramienta Outlook. • Insumos de la reunión. Si los participantes, deben de leer o preparar material previo, asegurémonos de que esto sea conocido a fin de que la reunión transcurra de la forma más expedita posible. • Sitio de la reunión y dispositivos auxiliares necesarios Previa toda invitación, estemos seguros de contar con la sala o sitio de reunión reservado y obviamente, que esta tenga capacidad y facilidades suficientes para albergar la reunión. Además contar con el equipo audiovisual, copias de documentos, papel de apuntes, lápices, pilots, café, bocadillos, etc. debe de ser arreglado previamente.
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• Participantes. Seleccione los participantes sobre la base de sus habilidades que le permitan contribuir a alcanzar los objetivos predeterminados. Convoque solamente a las personas necesarias. • Reglas de la reunión. Establezca claramente las reglas de la reunión y los lineamientos a seguir dentro de esta. • Al Último Minuto. Justo antes de la reunión, revise los documentos que usará en la reunión y asegúrese de que están completos. Visite el sitio de la reunión y asegúrese de que todo está en su sitio y correctamente. Revise que el equipo audiovisual funciona correctamente y de ser necesario, el aire acondicionado, teléfonos, pizarras, etc. Conduciendo la reunión
a. Abriendo la reunión
• Inicie la reunión con puntualidad • Si los participantes no se conocen, de unos minutos para que hagan una corta presentación. • Revise la agenda y refuerce el propósito y los objetivos que se esperan de la reunión • Defina el procedimiento para las discusiones y el método para alcanzar acuerdos • De ser necesario, asigne una persona para que tome notas y conclusiones • Indique qué persona será la responsable de conducir la reunión
b. Dirigiendo la reunión • Introduzca y discuta un punto a la vez • Motive la participación, busque diferentes puntos de vista y dé a todos oportunidad de opinar • Controle las discusiones, evite la monopolización y enfrentamientos personales, no se salga del punto • Mantenga la discusión en el tema y de mucha importancia al control del tiempo • Resuma frecuentemente, analice el progreso de la discusión y refuerce las opiniones expresadas
c. Conclusiones y cierre • Indique las conclusiones o soluciones acordadas, revise contra los objetivos previos y analice críticamente el por qué se alcanzaron o no
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• Si de la reunión debe salir un plan de acción, indíquelo claramente con responsables, metas, unidades de medida, tiempos, etc. • Resuma y finalice la reunión
d. Después de la reunión • Asegúrese de que las minutas y notas son preparadas y circuladas prontamente. Las minutas deben ser concisas (Ver Anexo Plantilla de Minuta de Reuniones). • Indique cualquier punto que pueda ayudar a planear, conducir y ser más efectivos la próxima reunión. El coordinador El coordinador será la persona encargada de convocar y conducir la reunión. Por esta razón será la máxima autoridad durante el desarrollo de la reunión. Entre sus responsabilidades están:
Iniciar la reunión a tiempo Crear un clima que permita la libertad de opinión Dar seguimiento a la agenda Mantener la discusión en el punto y no permitir desviaciones. Estimular la participación de todos los presentes, pero no hablar por
ellos Dar u obtener resúmenes exactos. Evitar generalizaciones Dar u obtener clarificación cuando hay opiniones vagas Promover el consenso en la toma de decisiones Facilitar la obtención de acuerdos o soluciones Finalizar la reunión revisando logros, asuntos no concluidos y especificar
acciones a ser tomadas y por quién Finalizar a tiempo
Además, el coordinador, tiene otras funciones importantes como las siguientes:
Prevenir conversaciones privadas al margen de la discusión general Indicar claramente cuando un aspecto u opinión es irrelevante al tema
en discusión Evitar discutir de personalidades o ridiculizar a un participante o grupo Enfocar el problema y no a la persona Abstenerse de entrar mucho en la discusión, dado su rol de conductor
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El participante Las responsabilidades del participante, lejos de ser pasivas, deben de ser activas y entre otras cosas podemos mencionar:
Su puntualidad Preparación de lectura o trabajo previo; cuando así lo es requerido. Mantenerse en actitud de activa escucha y no interrumpir. Aportar voluntariamente sus puntos de vista. No apartarse del tema y no extenderse con argumentos de situaciones
pasadas que no ayuden a la discusión No abstenerse de hacer comentarios, para luego hacerlos fuera de la
reunión
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Plantilla para crear una agenda de reunión
Agenda de Reunión Proyecto:
Moderador: Recursos: Proyector: SI/NO * (Recordar incluir en los requeridos del correo al recurso necesario) Computadora Portátil: SI/NO * (Recordar incluir solicitud a soporte técnico) Atención de reuniones: SI/NO * (Recordar incluir a la recepcionista dentro de los requeridos del correo) Objetivo: _________________________________________________________________ Temas a tratar:
a. Tema 1 (Responsable del tema)(Duración estimada) b. Tema 2 (Responsable del tema)(Duración estimada) c. Tema 3 (Responsable del tema)(Duración estimada)
* Si los temas a tratar son responsabilidad de diversas personas, se debe indicar quien es el principal responsable. Insumos necesarios para la reunión
a. (Nombre del funcionario y sus insumos a proporcionar) b. (Nombre del funcionario y sus insumos a proporcionar)
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Plantilla de Minuta de reunión Minuta de Reunión
Motivo / Proyecto
Motivo o Proyecto de la Reunión
Fecha 21/06/2006 Consecutivo DDMMYYYY-01 Hora Inicio 8:30 a.m. Hora Final 9:50 a.m. Participantes: Lista de Participantes (Nombre y Apellido) Ausentes: Lista de Ausentes (Nombre y Apellido) Temas Tratados:
d. Se revisó ligeramente el documento que fue enviado… e. Se revisó la información preparada por Alejandro, donde se explicó la
metodología empleada para … f. Se revisaron las propuestas de …
Acuerdos: c. Se acordó utilizar el material presentado por … d. Se escogieron las … e. Se acordó que el procedimiento se revisará y redactará en la próxima
reunión… f. Se estableció fecha de próximas dos reuniones …
Tareas, responsables y fechas de entrega
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Tarea Responsable Fecha de entrega Referencia/acuerdo Escanear documento… Participante 1 22 de Junio 2006 c.
Dar formato a documento y repartirlo
Participante 3 27 de junio 2006 c.
Leer el documento enviado por … y realizar
comentarios
TODOS 27 de junio 2006 c.
Calendarizar con el Jefe inmediato la presentación de…
Participante 2 27 de Junio 2006 d.
Complementar esquema de …
Participante 1 y Participante 2
27 de junio 2006 a.
