Capítulo 25 - INFLUENCIA Y PROBLEMAS SOCIALES.

Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la institución (lo que la institución haga a la sociedad) o parecer como problema de la propia sociedad (lo que la institución puede hacer por la sociedad). Ambas conciernen a la organización por que la institución existe en una sociedad y comunidad.La sociedad moderna existe para suministrar un servicio específico a la sociedad, por lo tanto, tiene que existir en una sociedad

Capítulo 28 - LA ETICA DE LA RESPONSABILIDAD. Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir, trampear, sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educación moral del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una ética específica de los negocios, ni se necesita. Solo se necesita aplicar castigos rigurosos a los individuos que ceden a la tentación.

Grupos de liderazgo pero no líderes.Un problema ético peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de las instituciones son colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de organizaciones, pero individualmente no es más que otro empleado.Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como líderes. Son miembros de un grupo de liderazgo. En esencia, la condición de miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se expresa con el término “profesional”, la pertenencia a dicho grupo confiere jerarquía, posición, prominencia y autoridad, pero también impone deberes. Pedir que todos los gerentes sean líderes es demasiado, pero como miembro de un grupo de liderazgo enfrenta las exigencias de la ética profesional.

“Primum non nocere”.La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 años con el juramento hipocrático.Ningún profesional puede jurar que beneficiará a su cliente, a lo sumo puede intentarlo. Pero puede prometer que n lo dañará intencionalmente, y el cliente debe confiar en el profesional.El profesional debe actuar con autonomía, no puede ser controlado por el cliente, tiene que actuar privadamente en cuanto a la decisión debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero el fundamento de su autonomía es que se ve consagrado al interés público. Entonces un profesional es “ un ente privado en el sentido de que actúa con autonomía, y no está sujeto a control político e ideológico. Pero es un individuo público en el sentido de que el bienestar de su cliente impone límites a sus actos y palabras. Y la fórmula primum non nosere, “no hacer daño consciente” es la regla básica de la ética profesional. Y los ejecutivos no se ajustan a ella por:

1. La retribución de los ejecutivos y la desigualdad económica.Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los países desarrollados a medida que aumenta os ingresos personales y nacionales.En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1. Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acentúa más, pero origina un efecto corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos.Pero la causa principal de esta ilusión está por las cifras antes de descontar impuestos de unos pocos individuos que están a la cabeza de grandes organizaciones y por los suplementos que se les otorgan a los ejecutivos.

2. El peligro de las cadenas doradas.Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como forma de retribución, pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no favorece a la eficacia de la empresa ya que ata a los trabajadores improductivos. Esto sería factible es sociedades como la japonesa con empleo vitalicio, pero en EEUU constituyen un factor antisocial.

3. La retórica del motivo ganancial.Con su retórica los gerentes impiden que el público comprenda la realidad económica. Ello viola el requerimiento de no hacer año consciente.Este discurso que hace hincapié en la ganancia es traducido por la gente en ”que existen algunos capitalista anónimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la sociedad debe facilitar el cumplimiento de ese deseo”.

Capítulo 29 - EL POR QUE DE LOS ADMINISTRADORES

Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales, además son el recurso más costoso de la mayoría de las empresas que se deprecia en formas más rápida y requiere reposición constante (se requieren muchos años para formar un equipo de administración pero un instante de desgobierno para destruirlo).El aumento en capacitación de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los mismos.La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador esté determinada por como se lo dirige.Las relaciones con la jerarquía superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeño de la empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un gerente.Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relación con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de él; la relaciones con otros departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente administran.

El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford.Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni administración, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes. El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la función más que en la delegación originada en el patrón.

General Motors, la contraprueba.Fueron empresas contemporáneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas podía sobrevivir, pero Solan trazó el plan de actividad y de la estructura de GM y convirtió a este grupo indisciplinado en un equipo de administración los que le posibilitó alcanzar el primer lugar en el mercado y nunca lo soltó.Los administradores y la administración representan la necesidad específica de la empresa comercial, su órgano específico y su estructura fundamental. Se requiere de la administración por que la tarea es difícil y complicada.

Desde el punto de vista legal, la administración aparece todavía como una delegación originada en la propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la administración precede e incluso supera en jerarquía a la propiedad, por lo menos en la gran empresa. Si el propietario no se subordina a la necesidad de administración de la empresa, su propiedad (aunque legalmente irrestricta) se verá limitada, o incluso anulada.Hay que tener en cuenta que la administración no se desarrollo a partir de la pequeña empresa administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibió para empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas.

La administración como “cambio de base”.El paso de una empresa que el propietario-empresario podía dirigir con sus ayudantes a otra que requiere una administración es lo que los físicos denominaron “cambio de fase” (salto de un estado de la materia líquido a sólido).La administración se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamaño y determinado nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su sucesora, sino su substituta.La línea divisoria está entre los 300 y 1000 empleados, pero quizás es más importante la complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinación, cooperación, sincronización y comunicación lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los planes no se convierten en acción, o lo que es peor distintas partes de los planes se desarrollan con distintas velocidades.

Capítulo 30 - CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA GERENTE

La definición tradicional de manager o gerente era la persona “responsable del trabajo de otros”. En su momento ésta definición cumplió su propósito de diferenciar la función de gerente de la del propietario.Sin embargo, la definición no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa había personas con cargos de responsabilidad, que pertenecían a la administración pero no dirigían a nadie.La definición concentra la atención en los instrumentos de una tarea más que en la tarea misma.Esta visión de la administración es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la administración efectiva, la organización efectiva, y el rendimiento.El grupo de crecimiento más dinámico de cualquier organización es el de las personas que forman la dirección, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos.La definición tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un problema en el marco de la estructura, y también un problema para sí mismo. Su título, su retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una causa de insatisfacción.Los administradores en sentido tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en situaciones en las que ellos mismos no son los superiores, más aún, en situaciones en que están subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de carrera desprovistos de funciones administrativas tendrán que ser capaces de actuar como líderes de equipo. La separación tradicional entre administradores y no administradores está convirtiéndose cada vez más en un obstáculo y en un término de referencia inapropiado.

A principios de la década del 50 surge una nueva definición de gerente como “contribuyente representado por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad”. Esto equipara más al administrador con el gerente.Esto permitió pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar el aumento al ascenso del cargo de gerente (posición de responsabilidad por el trabajo ajeno).Pero esta nueva definición solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual continúa convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarquía de gerente. Se privilegia la importancia del poder y la autoridad más que la responsabilidad y el aporte.Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificación de las personas que asumen responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organización.De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores según la definición tradicional, no lo son de acuerdo a lo último mencionado. Pero como debemos denominar a estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominación de “grupo administrativo” donde habrá personas cuya función incluya la tradicional función gerencial, habrá otros que no afrontan esta responsabilidad, y habrá un tercer grupo intermedio formado por personas cuyo cargo es el de líder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta gerencia (especialistas).Aunque el resultado no sea muy exacto, la definición del grupo administrativo por la función y la responsabilidad nos permite determinar la relación entre el administrador y el profesional de carrera.El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la relación de su área de saber y conocimiento experto con el desempeño y los resultados de toda la organización; existe problema de comunicación.El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el administrador no es su jefe; éste es su guía. El administrativo. es el canal por donde el profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtención de resultados y determinar las necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro.Por lo tanto, el profesional de carrera será y debe ser el superior de su administrador o gerente. Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia área de saber no es un auténtico profesional de carrera y se convierte en un técnico subordinado.En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigírseles lo mismo que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales solo en que su responsabilidad y su desempeño contemplan una dimensión suplementaria. La diferencia entre el gerente de investigación de mercado que tiene un personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin personal es de medios más que de contribución , y mucho menos de función. Ambos son parte de la administración y administradores.

Capítulo 31: El administrador y su trabajo

La condición de administrador requiere más que un título, un amplio despacho y otros símbolos de jerarquía. Exige competencia y desempeño de alto nivel.Un administrador afronta dos tareas específicas:1) Creación de un conjunto auténtico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o débiles), es decir una entidad

productiva que rinde más que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto también requiere que en cada uno de sus actos el administrador considere simultáneamente el desempeño y los resultados de la empresa como un todo, así como las distintas actividades necesarias para realizar un despeño sincronizado.El administrador debe plantearse simultáneamente lo siguiente: ¿en qué consiste el mejor desempeño empresario, y en ese sentido qué se exige de qué actividades? y ¿cuáles son los mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cómo mejorarán de ese modo los resultados empresarios?2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato así como en relación con los objetivos y principios básicos de largo plazo. Vive y actúa en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeño de toda la empresa y del el papel que él mismo representa.El trabajo del administrador: La mayoría de los administradores dedican parte de su tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada función y todas son necesarias y hay que hacerlas bien.El trabajo del gerente tiene 5 operaciones básicas:1) Fija objetivos. Determina cuáles son, cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos.2) Organización. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades3) Motiva y comunica. 4) Medición. Establece patrones de medida, analiza el desempeño y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.5) Desarrolla a la gente.(incluido el mismo).Estas operaciones son formales .Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero porque son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que él hace en el ejercicio de su función. Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeño, y para realizar un esfuerzo sistemático de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeño como gerente.Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en todas las operaciones de su trabajo.

Capítulo 32 - DISEÑO Y CONTENIDO DE LOS CARGOS GERENCIALES.

El cargo de administrador debe basarse en un tarea sea imprescindible para alcanzar los objetivos de la empresa, debiendo ser real y que realice una contribución efectiva. El administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos de desempeño más que por su propio jefe. Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos gerenciales necesarios. El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo debe tener su propia autoridad y responsabilidad, pues los administradores deben administrar, debiendo implicar un desafío máximo, y resumir en sí mismo la responsabilidad máxima y realizar la máxima contribución.

Errores usuales en el diseño de los cargos gerenciales.1-Hacer una cargo tan pequeño que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial será muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecerá hasta su jubilación.

Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se sentirá frustrada, y experimentará la sensación de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar su situación y amenazar su seguridad.Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos años. En general un cargo diseñado con excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organización.Los cargos deben aportar satisfacción en el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si la principal satisfacción del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.2-Diseñar un cargo que en realidad no configura un cargo “ayudante de”. El cargo gerencial debe tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamárselo a rendir cuentas.Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su función, su propósito y sus objetivos.3-El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo. La administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”.4-En lo posible, el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que él administra Es un error diseñar un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperación y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la que la mayoría de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos cosas simultáneamente.5-Los títulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de función.La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el título solo cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian.Los títulos crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacíos (reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son “productores de viudas”. En muchas empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar la razón. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario reestructurarlo.

Estructura de cargos y responsabilidad.¿La organización debe estructurarse de modo que los cargos concuerden con la gente? ¿O debe ser funcional de modo que las personas se adapten a los cargos?La gente tiene que llenar los cargos, y por lo tanto éstos deben adaptarse a los individuos. Por lo tanto tendremos que diseñar cargos que se adapten realmente a la gente, que respondan a sus necesidades, y satisfagan a sus expectativas.Tampoco cabe duda que la estructura de organización tenga que ser impersonal, y centrarse en las tareas. De lo contrario, es imposible tener continuidad, y contar con personas que continúan el trabajo de sus predecesores. Si el cargo se diseña en relación

con un individuo más que con la tarea, habrá que estructurarlo cada vez que cambia el ocupante. Pero esto trae como consecuencia que reestructurar un cargo significa generalmente reestructurar una serie de cargos, desplazar personas y trastornar a todo el mundo.Por lo tanto, el diseño de un cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un diseño que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hábitos y pautas de comportamiento. Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de trabajo.

El alcance de las relaciones gerenciales.En primer lugar, el principio del alcance del control rara vez se cita como corresponde. Lo que importa no es cuántas personas están subordinadas a un administrador. Es cuántas personas que trabajan cooperando entre sí se subordinan a un administrador. Lo que cuenta es el número de relaciones más que el número de individuos.El segundo defecto del argumento basado en el alcance de control es que supone que la principal relación del administrador es la que mantiene en sentido descendente. Pero todos los gerentes tienen un superior y la relación en sentido ascendente tiene por lo menos la misma importancia que la relación con los subordinados. No se debe dejar de lado la importancia de las relaciones colaterales que mantiene los gerentes para poder realizar su trabajo con mayor efectividad.Por lo tanto, en realidad necesitamos reemplazar el concepto del alcance de control por otro como es: el alcance de las relaciones gerenciales.Este alcance es fundamental en el diseño de un cargo administrativo.En primer lugar definen el lugar del gerente dentro de la estructura administrativa; definen su cargo; y fijan límitesLa única área donde se deben determinar límites estrechos es en las relaciones colaterales. Si su número es muy elevado, se las tratará de manera superficial, y los efectos repercutirán en el funcionamiento de toda la organización como en la realización de la función y los objetivos del administrador.

Definición del cargo de gerente.Puede definirse de varios modos:1-La función específica, el cargo mismo. Debe ser un cargo permanente y continuo y que parece necesario por un período prolongado.2-La definición funcional del cargo. La guía y la descripción de cargos son el enunciado de las tareas de un cargo. Las asignaciones de tareas son los objetivos y las metas, y por lo tanto requieren propósitos específicos, un plazo, un enunciado claro de las responsabilidades y un buen método de medición que permita obtener retroacción a partir de los resultados.3-Se puede definir mediante relaciones ascendentes, descendentes y laterales.4-Mediante la información necesaria para el cargo y por el lugar del administrador en el flujo de la información.La responsabilidad por la elaboración de las cuatro dimensiones de su cargo es la principal responsabilidad del administrador. Su superior tiene tanto el deber como la responsabilidad de aprobar o no lo que cada gerente propone.

La autoridad del administrador.Decir que a cada administrador debe asignarse el alcance y la autoridad más amplios posibles, es repetir el principio de que a las decisiones se las debe tomar lo más cerca

posible de donde se realiza la acción. Sin embargo, por sus efectos este requerimiento determina un acentuado desvío respecto del concepto tradicional de delegación a partir de la autoridad superior.Cuando organizamos el cargo del administrador debemos partir de la base y continuar en sentido ascendente, es decir comenzar por las actividades de la “línea de fuego” (producción, venta, etc.)Los administradores que están en esta línea llenan los cargos administrativos básicos; por lo tanto los cargos de la administración superior, su propósito es contribuir a la realización del trabajo del administrador de primera línea. Considerados estructuralmente toda la autoridad y responsabilidad se centran en el administrador de primera línea y se transfiere al superior lo que él no puede hacer personalmente.No debe pretenderse que el administrador de primera línea adopte decisiones que no están a su alcance. Un hombre responsable del rendimiento inmediato no dispone de tiempo, para adoptar decisiones de largo plazo. Por lo tanto, es necesario indicar explícitamente las decisiones que un gerente no puede adoptar en el marco de su tarea; en todos los demás casos, se presume que dispone de la autoridad y la responsabilidad necesarias.

El administrador sus superiores, sus subordinados y la empresa.El administrado mantiene con sus subordinados relaciones bilaterales, ya sea formal e informal.Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior necesita para realizar sus objetivos; debe meditar lo que él y su unidad necesitan hacer, y de que modo deben hacerlo para conseguir que el superior se desempeñe eficazmente.El administrador tiene responsabilidades en sentido descendente, en relación con sus subordinados; necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige; debe ayudarlos a que determinen sus propios objetivos y que los realicen; debe colaborar con asesoramiento y enseñarles a que se desempeñen mejor. En síntesis, debe “asistir” a sus subordinados.Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre en el desempeño que ella tiene que aportar al éxito de la empresa; deben centrarse siempre y exclusivamente en la realización superior.Los mismos objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que él mismo tiene que hacer para ayudar a sus subordinados a realizar sus propios objetivos. El gerente siempre debe apuntar al conjunto de la empresa.Finalmente el gerente está obligado hacia la empresa, pues su cargo y su función se basan en las necesidades objetivas de la empresa más que en el título o la delegación de poder.Por consiguiente, todos los administradores deben deducir de los objetivos de la empresa la definición de sus propios objetivos y los de las unidades que ellos encabezan.

Capítulo 33 - DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LOS ADMINISTRADORES.

Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administración y los administradores difícilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.

Por que el desarrollo administrativo.Las decisiones empresariales básicas necesitan cada vez más tiempo para dar frutos. La administración esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el número de

relaciones a tener en cuenta. También por el aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnológico. Además intenta garantizar la supervivencia de las empresas.

Por que el directorio gerencial.El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra la autorrealización como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la organización donde de desempeña.

Lo que el desarrollo administrativo no es.1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a las necesidades de desarrollo del individuo.2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial (son ejercicios inútiles).3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propósito es conferir confiabilidad a un individuo.Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y de las relaciones administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende cambiarle la personalidad.

Las dos dimensiones del desarrollo.Una es el desarrollo de la administración y la otra es el desarrollo del administrador.El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de carrera necesitará esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de más que en lo interior.El desarrollo del administrador concentra su atención el la persona, su propósito es capacitar a la persona para que se desempeñe eficazmente en las tareas que fije la alta dirección.

Capítulo 34 - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

¿Cuáles deben ser los objetivos de un administrador?Para obtener esfuerzos equilibrados los objetivos de todos los administradores en todos los niveles y todas las áreas también deben contemplar consideraciones vinculadas con el corto y el largo plazo. Y, por supuesto, los objetivos deben incluir los objetivos empresarios intangibles y tangibles, del tipo de la organización y el desarrollo de los administradores, el desempeño y las actitudes de los trabajadores y la responsabilidad pública. Los objetivos deben permitir medir el resultado y deben estar claramente formulados.“Los nuevos administradores medios son profesionales basados en el conocimiento, por lo que sus actos y decisiones están destinados a ejercer una influencia importante y directa sobre la empresa, su capacidad de desempeño y su orientación. Si bien no pueden adoptar algunas decisiones básicas (qué es nuestra empresa y qué debería ser) en relación con estas aportan el conocimiento esencial sin el cual no puede adoptarse la decisión básica o por lo menos no puede hacérselo efectivamente.” (CAP. 35).

¿Cómo deben definirse los objetivos de los administradores y quién debe hacerlo?El gerente debe conocer las metas de la empresa, qué se espera de él, cómo se lo evaluará y cómo. El proceso debe ser a través de comunicaciones hacia arriba, por lo que exige una predisposición del superior a escuchar como un mecanismo que permita a los administradores ser oído.

Capítulo 37: APTITUDES GERENCIALESLa decisión efectiva:Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas. Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistemático y estandarizado de la decisión son los japoneses. Sus decisiones son sumamente efectivas.

¿Como adoptan decisiones los japoneses?Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organización hasta que llegan a un acuerdo. Sólo entonces adoptan la decisión.Los japoneses se destacan por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El occidental y el japonés aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisión. En el occidente el eje es la respuesta al interrogante. Para el japonés el elemento importante de la decisión es definir el problema. Los pasos cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión y a que se refiere la misma. Y en este paso procuran alcanzar un consenso. Para ellos este paso es la esencia de la decisión. La respuesta a la cuestión se desprende de su definición.Durante el proceso que precede la decisión, no se menciona el carácter probable de la respuesta. Esto se realiza para que la gente no se vea obligada a tomar partido, una vez que todos han tomado partido, la decisión representará una victoria para un bando y una derrota para el otro.Por lo tanto el eje del proceso es determinar el carácter real de la decisión y no su formulación. Su resultado es la obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de ella) de un cambio de comportamiento.Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de la decisión, afirman que están en la etapa de acción. En ese momento la alta dirección remite la decisión a la gente apropiada.

Ventajas del proceso:1- Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo.2- Luego no necesitan imponer la decisión ya que todos están convencidos de antemano.3- Aclara en qué punto de la organización será bien acogida la respuesta y donde habrá

resistencia.Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un compromiso hasta que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Obliga a tomar decisiones importantes. Se necesita un número elevado de personas durante demasiado tiempo, por lo tanto es muy engorroso para cuestiones secundarias. En nuestro caso se sabe que los administradores adoptan un número excesivamente elevado de pequeñas decisiones. Y nada causa tantos problemas como esto.

Elementos esenciales del método japonés:1-Concentrar la atención en definir el carácter de la decisión.2-Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y opiniones.3- El eje del asunto está en las alternativas mas que en la decisión apropiada

Hechos u opiniones:Una decisión es un juicio. Es un elección entre alternativas. Rara vez implica elegir el acierto o error, pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de acción, ninguno de los cuales es probablemente válido.

Para tomar una decisión se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son mas que hipótesis no comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las comprara con la realidad.Para determinar que es un hecho se necesita una decisión acerca de los criterios de pertinencia y acerca de las pautas de medida apropiadas. Este es el eje de las decisiones efectivas.Obtener primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia.Solo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede determinar el carácter de esta.

La necesidad de disenso y alternativas:Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria:1) Evita que el responsable de la decisión se convierta en prisionero de la organización.2) Para aportar alternativas a la decisión.3) Para estimular la imaginación.

El inconveniente de tener razón:La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente discrepa.El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo después se preocupa en determinar quien tiene razón y quien está equivocado.Por intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista comete un error y carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe obligarse a percibir a la oposición como un medio de meditar las alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen de todos los aspectos fundamentales de un problema importante.

¿Es necesaria una decisión?Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada.Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se adopta medidas. Lo mismo vale para la oportunidad.El problema no se resolverá por si mismo, pero es improbable que se convierta en una degeneración maligna. Hay oportunidad de introducir mejoras, mas que de promover un cambio real y una innovación pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no actuamos probablemente sobreviviremos, pero si actuamos estaremos mejor.El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el riesgo de la inacción.Pautas:- actuar si en último análisis los beneficios superan mucho el costo y el riesgo.- actuar o no actuar, pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso.

¿Quién debe ejecutar el trabajo?Verificar que todos los que tendrán algo que ver con la efectividad de la decisión, se hayan visto obligados a participar en la discusión. Esto es capacidad de persuasión.También es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo de la decisión. No se ha adoptado ninguna decisión si la ejecución de los pasos específicos no se convirtió en tarea de trabajo y responsabilidad de alguien.Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas:¿Quién debe hacerlo?, ¿Quién debe saber de esta decisión? ¿Qué acción debe desarrollarse? ¿Cuál debe ser la acción, de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla?

La acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla.

La retroacciónEs necesario que la decisión incluya una forma de retroacción par obtener una comprobación en relación con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la decisión. Pocas decisiones actúan como uno anticipó.A menos que haya retroacción a partir de los resultados de una decisión, es improbable que esta aporte los resultados deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen claramente y un esfuerzo organización de seguimiento.

Capítulo 38: COMUNICACIONES GERENCIALES

Cada vez hay menos comunicación. Mientas tanto hay una explosión de información. Todo el mundo tiene acceso a una inagotable cantidad de datos. Aspectos fundamentales: La comunicación: 1-es percepción, 2-es expectativa 3-plantea exigencias, 4-es distinta a información 1-El sonido es comunicación. Destinatario es quien se comunica. Comunicador es la persona que emite la comunicación. A menos que haya alguien que oiga no hay comunicación. Solo hay ruido. Un comunicador no comunica, posibilita que un destinatario perciba. La percepción es experiencia. Uno puede comunicar solo en el lenguaje del destinatario o ajustándose a sus términos. No podemos percibir a menos que también concibamos. Pero tampoco podemos formar conceptos si no podemos percibir. Comunicar un concepto es imposible a menos que el destinatario perciba. Las limitaciones mas importantes de la percepción suelen ser culturales o emocionales mas que físicas.2- En general percibimos lo que esperamos percibir, por lo tanto antes de comunicar debemos saber que espera ver y oír el destinatario.3- Las palabras tienen carga emocional, por lo tanto la retención es selectiva mediante la asociación emocional. La comunicación es siempre propaganda. El emisor siempre desea introducir algo.La comunicación plantea exigencias, reclama que el destinatario llegue a ser algo, haga algo, crea en algo. Apela a la motivación. Si concuerda con las aspiraciones, los valores y los propósitos del destinatario son poderosos.4- Donde la comunicación es percepción, la información es lógica. Como tal la información es puramente formal y carece de significado. Es impersonal mas que interpersonal, los requerimientos de información efectiva son contrarios a los de comunicación efectiva. La información presupone comunicación.

¿Por qué las decisiones en sentido decreciente no pueden ser eficaces?Porque supone que quién expresa, comunica.Se necesita una comunicación ascendente, originada en los que perciben y orientada a los que quieren percibir.El acto de atender tampoco es eficaz. Atender es un prerrequisito de la comunicación. La teoría del acto de atender no tiene en cuenta que las comunicaciones implican exigencias. No destaca las preferencias, deseos, valores y aspiraciones de los subordinados.La explosión de la información exige comunicaciones funcionales. Cuanto mas impersonal e informal sea el proceso de información, mas dependerá de las comunicaciones. Cuanto mas efectivo el proceso de información, mas impersonal y formal llegará a ser, mas separará a los seres humanos y por eso mismo requerirá esfuerzos separados, pero también mucho mayores de restablecer las comunicaciones.

Capítulo 39 - CONTROLES, CONTROL Y ADMINISTRACIÓN

El aumento del número de controles no siempre determina mayor control.Control es distinto a controles.

Controles ControlSinónimo de Mediación e información DirecciónRelación con Medios FinTratan con Hechos ocurridos ExpectativasSon Analíticos NormativosSe ocupa de Lo que era y lo que es Lo que debería ser

En la tarea del gerente los controles son un medio para un fin, el fin es el control.Controller es un miembro de la empresa a quien se le asigna la preparación de los controles. Este puede abusar de su función usando sus controles para obtener el control de la empresa. De este modo se promueve el total descontrol de la compañía.El sistema de control en una situación social-humana es volitivo. Las situaciones sociales requieren una decisión basado en supuestos, en expectativas que no contemplan la probabilidad y que pueden juzgarse con plausibilidad.

Características de los controles1- No pueden ser objetivos ni neutrales: En una empresa los controles determinan metas y valores. No son objetivos. Son inevitablemente morales.2- Necesitan centrarse en los resultados: La empresa existe para contribuir a la sociedad, la economía y los individuos. En esta los resultados existen solo externamente. La esfera externa es mucho menos accesible que el sector interno.3- Se necesitan controles para los hechos mensurables y los que no son mensurables.

Especificaciones de los controles:a) Deben ser económicos: ¿Cuál es la información mínima que necesito para saber que ejerzo controlb) Deben ser significativos: Siempre deben relacionarse con los objetivos fundamentales.c) Deben ser apropiados: Es la mas importante pero la que menos se cumpled) Deben ser congruentes: Corresponde al administrador meditar que clase de medición es congruente con el fenómeno que se propone medir.e) Deben ser oportunos: La dimensión temporal de los controles es muy similar a su congruencia.f) Deben ser sencillos: Los complicados no son eficaces. Son fuente de confusión.g) Deben tener carácter operativo: Es necesario que la acción sea su eje.

Capítulo 40: EL ADMINISTRADOR Y LAS CIENCIAS DE LA ADMINITRACIÓN

Las ciencias de la administración son herramientas que tienen un elevado potencial de aporte. El administrado debe entender cual es el propósito de las ciencias de la administración. Debe saber que aportes debe esperar de ellas.¿Por qué las ciencias de la administración no aportan resultados?Es la idea de que la empresa industrial y comercial es un sistema de orden superior: Un sistema cuyas partes son los seres humanos que aportan su saber, habilidad y su consagración a una actividad conjunta. La interdependencia caracteriza a los sistemas auténticos.

Para que el trabajo hecho por la administración sea fecundo, esta debe primero definir su universo, la naturaleza específica de su contenido.Postulados de la administración* La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores determinados humanamente.* Las mediciones en la empresa son símbolos tan complejos como el dinero.* La actividad económica es necesariamente el compromiso de recursos actuales con un futuro incierto. Crear y afrontar riesgos son funciones básicas de la empresa.* Dentro y fuera de la empresa hay un cambio irreversible constante.

El temor a afrontar riesgos:El riesgo es inherente al compromiso de los recursos actuales con expectativas futuras.La meta principal de las ciencias de la administración debe ser colocar a la empresa en condiciones de afrontar el riesgo apropiado.Condiciones de la ciencia de la administración:1- Respetarse a si misma en medida suficiente como disciplina diferenciada y auténtica.2- Qué tomo en cuenta su propio contenido.

Lo que los administradores necesitan saber:Cuatro exigencias y expectativas:- Que los científicos de la administración comprueben los supuestos- Que intensifiquen las preguntas que hay que formular.- Que formules alternativas mas que soluciones- Que se centre en la comprensión mas que en las fórmulas.

Capítulo 41: ORGANIZACIÓNANIZACIÓN GERENCIAL

En la actualidad, los conocidos y probados diseños estructurales de la organización funcional y descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organización no parte de la estructura sino de los elementos constitutivos y que no existe un diseño acertado y universal.Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organización orientados hacia la reorganización de empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las más espectaculares en las últimas décadas. Todos parecen consagrados a una interminable labor de reorganización y ser reorganización. La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada en una guía segura al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del desempeño, para la pequeña y para la gran empresa.Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez más el centro de gravedad cualquier economía desarrollada. Emplean el mayor número de personas, aportan y absorben la parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de la organización. Son entidades multiproductos, aplican varias tecnologías y venden en diferentes mercados. Son entidades diversificadas. Su problema principal es la organización de la complejidad y la diversidad. Son empresas multinacionales. Deben preocuparse en su diseño y estructura organización en la creación de una organización acorde con el flujo de información.El problema organización básico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en el conocimiento. Son el sector de crecimiento más dinámico de toda empresa.Pero, el diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un enfoque sistemático. Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la organización (las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que están determinados por la contribución que realizan).

La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos y las metas de una institucional. La estrategia determina el propósito de la estructura.Tres clases de trabajo 1) Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas.2) Trabajo de dirección, con sus propias tareas y requerimientos.3) Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en el sector de la alta dirección.

Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo.Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseño de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situación. 2) La teoría tradicional de la organización conoce una sola clase de estructura aplicable: la organización escalar (pirámide jerárquica). En la actualidad se sostiene que la forma y a la estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo -la forma, el tamaño, las tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propósito de la estructura es que cada individua haga lo suyo. Pero la jerarquía es también es también una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la organización en cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decisión para cortar con interminables debates. La organización será inevitablemente destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequívoca. Una buena estructura organización requiere tanto una estructura jerárquica de autoridad y decisión, una pirámide, como la capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base permanente y temporaria.3) Estas batallas entre la organización centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la organización escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere, que permite el desempeño y el aporte de la gente.

Capítulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓNANIZACIÓN.

No existen recetas para el diseño de los elementos constitutivos o de la estructura misma. Pero se puede indicar con claridad cuales son los enfoques acertados y cuales son los no serán eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organización tiene que partir de los resultados deseados.Las actividades fundamentales: son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el diseño de organización parte de los siguientes interrogantes: ¿En qué área se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? ¿En qué área la falta de desempeño amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? ¿Cuáles son los valores realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero la preocupación principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el éxito de una estrategia empresaria y para la realización de los objetivos de la firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades.Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia, se requiere un nuevo análisis de las actividades fundamentales y una adopción de la estructura a las mismas.El análisis de los aportes: si nos atenemos a su contribución, hay 4 grupos principales de actividades:* Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeño total de la empresa.

Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y actividades de información.* Actividades de apoyo: son necesarias pero en sí mismas no producen resultados, y producen resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de conciencia (crean visión, fijan normas); asesoramiento y enseñanza; actividades de relaciones.* Actividades de higiene y atención interna: no mantienen relación directa o indirecta con los resultados de la empresa, son actividades auxiliares.* Actividad de dirección empresaria.Las actividades de conciencia: es necesario que estén claramente separadas. La función de conciencia que consiste en aportar visión, fijar normas y controlar el rendimiento comparándolo con esas normas, es una función de la alta dirección. Pero ésta debe trabajar con todo el grupo administrativo. Es una labor de un individuo más que de un grupo. Solo las áreas que son vitales y fundamentales par el éxito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en áreas de conciencia. La única actividad que debe subordinarse a un hombree que está a cargo de la actividad de conciencia es el control del desempeño real de los administradores. Pues no basta tener una visión y fijar normas, es necesario juzgar regularmente el desempeño de la organización sobre la base de dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es recordar constantemente lo que la organización debería hacer y no hace.Conferir efectividad a los elencos de servicio: se refiere a las actividades de asesoramiento y enseñanza. Su número debe ser reducido, solo asignadas a áreas fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseñanza deben concentrar la atención en un número reducido de áreas esenciales. Estos grupos deben abandonar la tarea anterior antes de iniciar otra nueva. Los dos rostros de la información: no se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es decir, que tienen que ser simultáneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es determinar cuales deben agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organización el trabajo de información.Higiene y mantenimiento interno: es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues de lo contrario no se las ejecutará. El problema es que ni siquiera indirectamente están relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la organización tiende a menospreciarlas.

Capítulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.

La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones.Análisis de decisiones: si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad.Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias: 1) el grado de futurabilidad de la decisión: ¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?

2) la influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa: si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión. 3) el número de factores cualitativos que participan de la misma: principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes. 4) según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas: la decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente.Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados. Análisis de relaciones: nos indica adónde pertenece cierto componente. La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.Los 4 análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible.Síntomas de organización defectuosa: no existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas.El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.

Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una sobrecarga.La “organizacionicitis” como enfermedad crónica: todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organizaciónanicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia.

Capítulo 44: LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO.

El arquitecto de la organización dispone hoy de 5 principios de diseño, es decir, de 5 estructuras organizacionales diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones:* La estructura funcional de Fayol* La descentralización federal de Sloan* La organización de equipos* La descentralización simulada* La estructura de sistemas.Lógica de diseño: el trabajo y la tarea son sin duda una dimensión genérica de la administración; y dos de los principios de diseño se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estáticas y móviles. En la organización funcional, las “etapas del trabajo” y las “habilidades” son estáticas; el trabajo se desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como estático y las habilidades forman el equipo específico requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea.En sí mismos, los resultados y el desempeño son una dimensión administrativa tan válida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralización disponibles, la descentralización federal y la descentralización simulada, se realizan alrededor de esa dimensión. Son diseños concentrados en los resultados.Pero a diferencia de la organización funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son alternativos. La descentralización federal es un “óptimo”, la descentralización simulada es un “mal menor” al que debe apelarse únicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la descentralización federal.Las relaciones constituyen también una dimensión genérica de la administración. El principio de los diseños de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las relaciones será muy compleja y carecerá de claridadEsta clasificación general indica que aún podría desarrollarse por lo menos principio de diseño adicional. La decisión es una dimensión administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeño, y las relaciones. Un principio de diseño de

estructura de la organización centrado en la decisión es por lo menos una posibilidad teórica.Cada uno de los principios debe ser el mejor en relación con ciertas tareas estructurales.Especificaciones formales: por definición, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por el contrario, se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas” y las formas tienen que satisfacer especificaciones “formales”. La estructura debe satisfacer requerimientos mínimos respecto de claridad, economía, dirección de la visión, estabilidad y adaptabilidad, perpetuación y la autorrenovación.1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organización debe saber cuál es lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir para obtener lo que necesita.2- Economía: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente. La estructura de realización debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación.3- La dirección de la visión: la estructura de la organización debe orientar la visión de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento más que hacia los esfuerzos, y debe orientar la visión hacia los resultados.4- Comprender la tarea propia y la tarea común: una organización debe permitir a cada componente administrativo y a cada individuo, la comprensión de la tarea. Ello significa que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite definición, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea misma. Pero además, una organización debe posibilitar la comprensión de la tarea en da afronte una situación turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la organización requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podrá sobrevivir.7- Perpetuación y autorrenovación: una organización tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación. La organización debe ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el aprendizaje constante. Además, es necesaria una estructura de organización accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y capaces de ejecutarlas.Estructuras operativa, innovadora y de dirección superior: la administración operativa es la responsable de la ejecución del trabajo y la obtención de los resultados de empresa actual; la administración innovadora, es responsable de la creación de la empresa futura, y la alta dirección debe ser capaz de dirigir, aportar la visión y determinar el curso de la empresa moderna y futura.

Capitulo.45: DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y EQUIPO.

Todos los trabajos, físicos o mentales, pueden organización de tres modos:* Por etapas en el proceso.*De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.* agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en sí mismo estacionario.

La “organización funcional” (Fayol) es la organización del trabajo en “grupos afines de habilidad”. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posición del trabajador permanece tiene carácter fijo.En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son “fijos”. Los trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor.Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseñadas, son nuevos.El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organización debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseño, o los dos.

La estructura funcional.El diseño funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un “hogar”. Todos comprenden su tarea. Es una organización de gran estabilidad.Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difícil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en general tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas.Por un lado, es económica, en el sentido que muy pocas personar en la cúspide se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es antieconómica porque aparecen fricciones en la medida en que la organización se vuelve más compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno.Donde es aplicable, la organización funcional impone mínimas exigencias psicológicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza más allá de ciertos límites relativamente estrechos de tamaño y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. La virtud fundamental y también el defecto esencial de la organización funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su función es la más importante, subordinando los intereses de las demás funciones a ella. Las comunicaciones son bastante buenas en la pequeña organización funcional. Se deterioran tan pronto la organización crece en tamaño. La gente se especializa cada vez más, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad.Como estructura de decisión, la organización funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel más elevado. Solamente el hombre que está en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organización tiende a interpretar erróneamente las decisiones y a aplicarlas mal.Asimismo, la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organización funcional asigne importancia a la adquisición del conocimiento de la propia organización, pero es intrínsecamente importante no exhibir una “curiosidad impropia” acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalización estrecha.Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementación de metas y mediciones específicas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa típica no hallamos estas condiciones.Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta dirección representa un “trabajo” específico, pero no es un trabajo funcional. Y

este tipo de organización es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplicó ha determinado una dirección empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organización funcional; es incompatible con ella.El funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue diseñado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que empleaban únicamente trabajadores manuales para realizar un único tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboración simple y pocos mercado que atender, sin mucho campo para la innovación. Cualquier entidad más compleja o más dinámica exige características que este modelo no posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas de la organización, apartándolas del rendimiento y orientándolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamaño, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y no como el principio

El equipoUn equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización (“el hogar”), que colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasión el liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa específica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos y juniors.La misión del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composición puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura más o menos estable aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultáneamente a una serie de equipos.Lo que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseño de los equipos requiere una misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian con frecuencia. Si no existe una misión permanente, no hay organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc.Una fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en ella.Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la tarea común. Por lo tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo.El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y también mucha adaptabilidad.Pero tiene también graves defectos: carece de claridad, a menos que el líder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economía es reducida: gran parte de la energía se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre entienden su propia tarea específica, cada uno puede estar tan

interesado en lo que los otros están haciendo que presta escasa atención a su propia labor. Los equipos apenas son mejores que la organización funcional en lo que hace a la preparación de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeño. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisión, deben verificarse que se sitúen en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas.Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a raíz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organización. Ninguna fuerza de tareas puede ser “tolerante” y funcionar. Pero la principal limitación de la estructura por equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros.La limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseño utilizable en el trabajo de la alta dirección; es el principio de diseño preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la organización, es un complemento.Diseño por equipos y organización basada en el conocimiento.El área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización funcional dará la mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definición.Las pautas tradicionales de funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja en un proceso inútil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta a la organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. También es necesario ocuparnos de los especialistas en sí mismos, y dirigirlos.Un número cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un “hogar” funcional, pero ejecutará su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organización basada en el conocimiento gravitará cada vez más sobre dos ejes: un eje funcional, la administración del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administración del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organizaciones, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organización, como el trabajo de la dirección superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitirá conferir efectividad a la habilidad funcional en la organización basada en el conocimiento.

Capitulo. 46: DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL Y SIMULADA.

En la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia “empresa autónoma”.

Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas autónomas de una estructura descentralizada están diseñadas de modo que sean suficientemente pequeñas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus defectos.La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la suma total de los esfuerzos. La descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué resultados perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autónoma.Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las empresas autónomas de una cía. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante uniformidad.De los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más se aproxima a la satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es también el que más largo alcance posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autónomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse como una empresa autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la dirección superior para las tareas que le son propias.La descentralización federal posee gran claridad y considerable economía. Facilita a cada miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.Concentra la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y los resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la concentración en lo viejo y trillado.Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el único principio de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquías superiores) comparten una visión común y una percepción común, tienden a comunicarse fácilmente.Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio.En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeño y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad.Como la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están limitadas por el alcance del control; está limitado únicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa.Además, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un período bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la compañía, ni para el propio hombre.

Este principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las empresas federales autónomas.La descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina.La descentralización no debe crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionará si se define claramente la labor de la dirección superior. La prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la Dirección Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Específicamente, deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos:

º Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios de la cía.La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso fundamental, representado por el capital (su suministro y su inversión), quien no puede cederlas a las unidades autónomas de una organización federal.El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de toda la compañía., y no de determinar la unidad. Las políticas de la empresa con respecto a la gente son responsabilidad de la Dirección Superior.En una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo separado; no puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas. La descentralización exige controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autónomas como la Dirección Superior. Deben saber qué se espera de cada empresa, qué se entiende por rendimiento y qué procesos son importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas. En una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con “informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior. necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta dirección.Una estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para lograr un mejor desempeño de toda la firma.La descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño: cuando la estructura funcional supera el tamaño medio. Pero también hay límites de tamaño aquí, si alcanzan cierto tamaño que las vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los “imperios funcionales”.Pero la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es excesivamente pequeño depende de la actividad. Cuando las unidades son muy pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño de equipos más que el funcional.El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad.Las empresas autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza fuera de la cía.); estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas.

Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y diversificada. Requiere sólida información central y controles y mediciones unificados.

¿Qué es una “empresa”?La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado.Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz.

Descentralización Simulada.La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un “honorario standard”. Por Ej. Empresas de productos químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica propia, diversidad de productos). Es aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen tamaño y complejidad semejantes.La Dirección Superior es difícil y abunda en problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea organizadora.La Dirección Superior carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto.En al Dirección Superior son particularmente insatisfactoria la economía, las comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por el desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia”y “distribuciones de costos”.No existe una base objetiva.Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energías en delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en resolver disputas entre ellas, etc.La Dirección Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad superior.En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta dirección, ni tampoco al innovador.La regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”. Mientras una empresa funcional funcione (tamaño pequeña. o mediana) no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la descentralización federal Pero aún con

todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible con la lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (empresas de transporte).

Capitulo 47: DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS.

La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos los restantes principios de diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea.Algunos de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea específica y después suspenden su relación con la estructura de sistemas.El ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organización donde se aplicó la organización de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresa multinacional.Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la necesidad de integrar en una unidad de acción las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lógica y en relación con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendrá ninguna efectividad. Pero todos los componentes deben orientarse a una meta común. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo “propio” y lo “apropiado”.El diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fácil saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solución duradera. No se percibe claramente dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones básicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economía interna.Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de personas al proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misión y el propósito esenciales.

Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma responsabilidad mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir la responsabilidad propia de la alta dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada miembro un elevado orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el sistema.Es difícil de aplicar, y debe que evitarse su utilización cuando pueden usarse estructuras más simples, pero hay que conocerla muchachos...

Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS.Para diseñar una organización ¿hay que partir de una “organización ideal” o hay que ser pragmático? ¿Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseño a las consideraciones especiales de una organización en particular? Ambos enfoques son necesarios y debe usárselos paralelamente. El diseño de una organización debe basarse en un “ideal” (en un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la misión de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e impone limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo de la alta dirección y el trabajo innovador.Por lo tanto, al diseñar una organización hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es necesario comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que subyacen en el “diseño organizativo ideal”. El diseño de una organización es simultáneamente concepto y validación experimental, o constituye un diseño defectuoso.

La Necesidad de Sencillez.La estructura organizativa más simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de organización es “buena” por los problemas que no suscita. Cuanto más simple la estructura, menores posibilidades de que se desvíe.Pero no existe un principio. de diseño perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa más simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseño: el funcional para y el de equipo para la alta dirección y el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente organizado.Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetría, un principio de diseño más allá de sus límites inherentes es buscarse problemas.Algunos principios son más problemáticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los principios de diseño son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede usárselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el máximo “ajuste”, el diseño de organización debe partir de una clara concentración en las actividades fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales. Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseño más simple posible.La organización. es un medio para un fin más que un fin en sí mismo. La buena estructura es el prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en sí misma. La prueba de la salud de la empresa no es la claridad o perfección de su estructura; es el rendimiento de la gente.