PERFILES Y COMPETENCIAS PARA LA …...El estudio exploratorio se ha basado en la revisión de la...

1

Perfiles y competencias para la internacionalización

Rosa Colomé, Susana González, Eva Pahissa, Mercè Roca, Muntsa Vilalta

PERFILES Y COMPETENCIAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

informe_es.indd 1 16/4/15 10:56

2

Estimados señores / Estimadas señoras:

La Escola Superior de Comerç Internacional (ESCI-UPF) se creó hace 20 años a partir de una iniciativa conjunta del Departamento de Industria de la Gene-ralitat de Catalunya y de la Universitat Pompeu Fabra. Su mandato fundacional es formar profesionales para ayudar a la internacionalización de las empresas catalanas.

La internacionalización de las empresas tiene una importancia vital. A pesar de que en los últimos años han aumentado tanto el número de empresas expor-tadoras como el peso de las exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB, todavía existe potencial de crecimiento para poder incorporar más empresas y más volumen de ventas a los mercados internacionales.

La evolución de los últimos años ha evidenciado que las empresas interna-cionalizadas han pasado la crisis con mejores resultados que las demás. Las empresas que operan en mercados internacionales han podido mantener o aumentar ventas y diversificar sus riesgos mejor que aquellas que dependen exclusivamente del mercado interior.

Además, la exposición a los mercados internacionales da a las empresas, y por extensión al conjunto de la economía, las claves para mejorar la gestión, para innovar en productos y procesos y, en definitiva, para aumentar de forma sos-tenida su productividad y competitividad. La internacionalización ha dejado de ser una opción empresarial y se ha convertido en una necesidad para poder crecer y competir con éxito en la economía global.

La internacionalización de las empresas pasa por distintos estadios. Exportar significa iniciar un recorrido empresarial largo, que pasa primero por decidirlo y luego por trabajar en la apertura de mercados y en el desarrollo de todas las fases de expansión internacional, para terminar, en muchos casos, con la implan-tación de filiales en terceros países y la expatriación de técnicos y directivos. Para llevar a cabo con éxito cada fase del proceso hay que buscar las fórmulas más convenientes y encontrar a las personas más adecuadas en cada situación.

En definitiva, la cadena de valor es ahora global y esto requiere profesionales con una formación y una mentalidad adecuadas, preparados y dispuestos a tra-bajar en entornos culturalmente diversos. Identificar las habilidades y las com-petencias que se precisan en los distintos estadios de la internacionalización empresarial es el objeto del estudio que hoy presentamos.

La misión de ESCI-UPF es justamente la formación de los futuros actores del proceso de internacionalización empresarial. El presente estudio nos ha per-mitido comprobar el perfil que se pide a los profesionales en diferentes mo-mentos del proceso y para diferentes tipologías de actividades y departamen-tos empresariales.

Agradecemos a amec su colaboración en la realización de este estudio y reite-ramos nuestra voluntad de seguir siendo una parte activa del proceso de inter-nacionalización de la economía catalana.

Xavier Cuadras Director de ESCI-UPF


3


Estimados señores / Estimadas señoras:

Presentamos aquí el estudio Perfiles y competencias para la internacionalización, realizado conjuntamente por ESCI-UPF y amec como entidades referentes en el ámbito de los negocios internacionales y conscientes de la importancia que los equipos de personas han tenido en los procesos actuales de internacionali-zación de la empresa.

Hablar de equipos profesionales para la internacionalización interesa a las em-presas y nos acerca a la propia función de la Universidad: formar a los profesio-nales cualificados del futuro.

El presente estudio nos permite identificar qué perfiles son necesarios y soli-citados por las empresas y qué oferta formativa puede adecuarse mejor a las demandas actuales del mercado para las distintas posiciones: directivas, técni-cas y administrativas. Nos ayuda, asimismo, a identificar el recorrido necesario para apoyar a nuestras empresas en la búsqueda del talento para la internacio-nalización.

El estudio también nos invita a reflexionar sobre los diferentes estadios de in-ternacionalización de las empresas y la relevancia de los perfiles en cada caso: desde la iniciación a la exportación, la expansión y el crecimiento internacional hasta la implantación de filiales en el exterior.

Ha sido un placer colaborar con ESCI-UPF coincidiendo con la celebración del 20º aniversario de su fundación. Desde amec consideramos imprescindible tra-bajar para acercar el conocimiento universitario a las necesidades reales del mercado, y en concreto de la empresa, y este estudio conjunto es una pequeña muestra de ello. Esperamos les resulte de interés.

Cordialmente,

Joan Tristany Director general de amec


4


5


Índice

1. Introducción

2. Objectivos

3. Metodología

4. Estudio exploratorio

4.1. Detalles técnicos del estudio exploratorio

4.2. Resultados de la fase exploratoria

4.2.1. Marco conceptual

4.2.2. Principales conclusiones del análisis exploratori

5. Estudio cuantitativo

5.1. Detalles técnicos del estudio cuantitativo

5.2. Resultados del estudio cuantitativo

5.2.1. Descripción de las empresas encuestadas

5.2.2. Perfil de los profesionales del departamento internacional

5.2.3. Perfil de los profesionales expatriados

5.2.4. Captación de profesionales para las actividades internacionales

6. Conclusiones

7. Anexos

Anexo 1. Fuentes documentales para la revisión de la literatura Anexo 2. Protocolo focus group Anexo 3. Curriculum vitae de los participantes en el focus group Anexo 4. Cuestionario encuesta Anexo 5. Países a los que exportan las empresas encuestadas

6

6

7

8

8

10

10

11

14

14

14

14

18

21

21

24

25

25 26 27 30 34


6

1. Introducción

En la situación actual de entorno competitivo global, el factor de la internacionalización es un elemento clave en la estrategia de continuidad y crecimiento de la empresa. El desarrollo de la actividad exportadora implica la crea-ción y gestión de un departamento de exportación, con profesionales orientados y formados para desarrollarla.

El presente estudio, realizado por la escuela de nego-cios internacionales ESCI-UPF coincidiendo con su 20º aniversario y la asociación empresarial amec, busca identificar las capacidades y el talento de los profesio-nales que encajan con las necesidades de las empresas en su proceso de internacionalización. El estudio anali-za los perfiles competenciales, las habilidades y los co-nocimientos que precisan las empresas y las principales fuentes de captación que emplean para obtenerlos.

El estudio aborda las necesidades de la empresa inter-nacional en todas sus fases, desde la iniciación de la venta al exterior y la consolidación de las exportaciones hasta la implantación internacional. Incluye el análisis de los perfiles que la empresa requiere en una etapa madura de internacionalización, en la que puede llegar a tomar la decisión de crear una filial en el país de des-tino y plantearse la expatriación de personas como una opción posible para el desarrollo de la actividad de la filial, ya sea comercial o productiva.

Los resultados presentados en el informe proceden de varias fuentes. En primera instancia, se ha revisado la literatura existente para generar el marco conceptual del estudio. Asimismo, se ha llevado a cabo una revisión sistemática de las ofertas laborales publicadas en los principales sitios web de captación de recursos para la empresa internacional. El análisis exploratorio ha culmi-nado con la realización de dos focus groups: uno con ex-pertos en la internacionalización empresarial y otro con empresarios y directivos de empresas internacionales, para ganar profundidad en la temática.

Los resultados del análisis exploratorio han servido para definir un cuestionario y hacer una encuesta a 117 empresas catalanas con actividad internacional. Esto ha permitido dimensionar la realidad percibida, así como identificar tendencias en la contratación de profesiona-les para la exportación y para la expatriación.

El presente estudio contribuye a alinear las necesida-des de las empresas en procesos de internacionaliza-ción con la oferta de contenidos de conocimiento de la Universidad, un paso más para acortar la distancia en-tre el mundo empresarial y el mundo del conocimiento universitario.

2. Objetivos

El estudio se realiza con el objetivo final de lograr que las competencias de los profesionales de los departamentos in-ternacionales encajen mejor con las necesidades de las em-presas exportadoras, evaluando las necesidades actuales y orientando las acciones formativas que deberían per-mitir una mejor adecuación.

Con esta intención, el estudio identifica, por una parte, los perfiles profesionales y las competencias solicitadas en los departamentos de exportación y en el momento de la expatriación. Por otra parte, se valoran los conocimien-tos específicos —técnicos, de gestión e idiomáticos— ne-cesarios para desarrollar con eficacia las actividades pro-pias de la internacionalización y se evalúan los procesos de captación de talento para la internacionalización.


7


3. Metodología

El presente informe se ha nutrido de distintas fuentes de información cuantitativa y cualitativa con el objeto de profundizar en el análisis de los perfiles y las com-petencias para la internacionalización de las empresas.

En una primera fase de investigación se explotaron las fuentes secundarias. Por un lado se realizó una revisión sistemática de la literatura que aborda este tema. Por otro, se recogieron y analizaron 82 ofertas laborales para los puestos de interés (departamento internacio-nal y expatriación) con la finalidad de esbozar el patrón competencial solicitado.

Sobre la base del conocimiento adquirido se generó un protocolo para la realización de dos grupos de dis-cusión en formato focus group. Los invitados al primer grupo fueron expertos en los procesos de internacio-nalización de las empresas en lo relativo a cuestiones laborales, fiscales, de recursos humanos, etc. En el se-gundo se reunieron directivos de empresas con una gran proyección internacional.

A partir de las conclusiones derivadas de los grupos de discusión, se elaboró un formulario para la recogida de datos cuantitativos mediante la realización de una encuesta en la que participaron 117 directivos de empresas con proyección internacional. La encuesta permite analizar cuál es el perfil de directivo, técnico, administrativo y expatriado en la empresa internacio-nal actual. Permite conocer asimismo las principales fuentes de captación de personal capacitado para los puestos de trabajo mencionados, las necesidades pen-dientes de cubrir y las dificultades con las que se topan algunas empresas para satisfacer esas demandas.

Gráfico 1. Diagrama

Revisión de la literatura existente

Análisis de ofertas laborales

Expertos en internacionalización

Directivos de empresas con proyección internacional

Encuesta enviada a una base de 957 empresas

Análisis conjunto de los resultados y elaboración

del informe

Fuentes secundarias Grupos de discusión Encuesta Conclusiones


8

4. Estudio exploratorio

4.1. Detalles técnicos del estudio exploratorio

El estudio exploratorio se ha basado en la revisión de la literatura existente, en un análisis sistemático de las ofertas laborales publicadas en internet por varias orga-nizaciones especializadas en selección de personal para la internacionalización y en la realización de dos focus groups. A continuación se aportan los detalles técnicos.

a) Estudio de fuentes documentales

El estudio parte del análisis y la revisión de estudios, ar-tículos e informes publicados por:

Escuelas de negocios y centros universitarios

Consultorías especializadas

Revistas especializadas y otros medios

Académicos y especialistas

Blogs de expatriados

Webs de expatriados

El listado completo de las fuentes consultadas se en-cuentra en el anexo 1.

Tabla 1. Fuentes de las ofertas laborales analizadas

*Incluye: Catenon, infoempleo, Talent Search People, Laboris, ICSA, Barcelona Activa, Trabajos.com entre otras.

Fuente

Infojobs

Michael Page

Page Personnel

Icex

Career Builder

Otras*

Total

%

49 %

18 %

8 %

8 %

4 %

14 %

100 %

Núm. repeticiones

36

13

6

6

3

18

82

b) Estudio de ofertas laborales

Se ha realizado a partir del análisis de 82 ofertas de trabajo publicadas en el entorno de internet por las principales organizaciones especializadas en selección de personal para la internacionalización (búsqueda efectuada de octubre del 2013 a marzo del 2014). Se ha analizado y estructurado la información relativa a los requisitos de las ofertas de trabajo publicadas en fun-ción de los siguientes conceptos: conocimientos, habi-lidades, actitudes, experiencia y retribución. La tabla 1 muestra las fuentes de ofertas laborales analizadas, el número de ofertas por fuente y el porcentaje que re-presentan sobre el total recogido.


9


c) Focus group

La realización de un estudio cualitativo basado en di-námicas de grupo ha permitido sacar conclusiones re-levantes en relación con las tendencias en la selección y contratación de personas para el departamento de internacionalización y para procesos de expatriación. Asimismo, ha constituido la base para definir el cuestio-nario en cuanto a lenguaje y contenidos.

Se han realizado dos reuniones de focus group. La pri-mera con expertos y profesionales con contrastada opi-nión en temas relacionados con la selección de perso-nal, la gestión de recursos humanos y las estrategias de expatriación. La segunda con un grupo de directivos de empresas internacionalizadas, con experiencia en equi-pos de exportación y en expatriación.

El objetivo de las reuniones de grupo es obtener infor-mación relevante y de calidad que permita sacar con-clusiones cualitativas y que, al mismo tiempo, pueda servir de base para definir la encuesta del estudio cuan-titativo. En cuanto a la metodología empleada, un espe-cialista en investigación de mercados ha dinamizado los encuentros a partir de un cuestionario semiestructu-rado que guía el discurso de la sesión. En el anexo 2 se incluye el protocolo para la realización del focus group.

Las reuniones se celebraron el 14 de noviembre del 2013 en las oficinas de amec. A continuación se incluye la lista de los asistentes a cada uno de los focus groups.

Reunión de expertos:

Albert Collado – GARRIGUES (socio codirector del Departamento de Derecho Fiscal y Tributario)

Judith Sans – ERNST & YOUNG (socia del Departa-mento de Human Capital)

Francesc González – ICSA (socio y director general de ICSA Grupo y director del Área de Consultoría)

Toni Pinar – EADA / TEAM CONCEPT (socio fundador)

Rafel Martínez – MERCER (socio director para la zona del Mediterráneo y worldwide partner)

Eduardo Conde – SEELIGER Y CONDE (socio, con-sejero de SUMA CAPITAL, SGECR, consejero de EUROMANAGER, S.L.)

Xavier Climent – ACC10 (director del Área de Coo-peración Empresarial y Expansión Internacional)

Reunión de empresas:

Jaume Alsina – ENCOFRADOS ALSINA (coordina-dor/responsable de las áreas de negocio Nacional, Internacional y Marketing)

Sergio Portugués – ESTEVE QUÍMICA (director de ventas)

Agustí Escarré – ESCARRÉ (fundador y director)

David Ruiz – MEDICLINICS (Export Area Manager para América y director de la delegación americana de SANIFLOW Corp.)

David Cosculluela - NINCO (director general)

El anexo 3 ofrece más datos sobre las trayectorias pro-fesionales de los participantes en ambos focus groups.


10

4.2. Resultados de la fase exploratoria

4.2.1. Marco conceptual

Derivado del análisis exploratorio se definió el marco conceptual de la investigación. Las etapas del proceso de internacionalización contempladas y las actividades que se relacionan con dichas etapas se muestran en la tabla 2.

También, en lo relativo a la dotación de personal para filiales empresariales, se asume el enfoque desarro-llado por Perlmutter (1969), según el cual las ten-dencias seguidas por las empresas internacionales en materia de provisión de personal se dividen en cuatro puntos de vista posibles (véase tabla 3).

De la revisión de ofertas y los focus groups se deduce que las principales denominaciones de los perfiles en los departamentos de exportación son los que figuran en el siguiente listado:

Perfiles directivos

Area Manager Internacional

Director comercial internacional

Director comercial (país)

Sales Manager

Estadio inicial

Apertura de mercado Notoriedad de marca Aplicación de valores

Prospectiva

Departamento de exportación

Dirección del equipo comercial

Estadio de crecimiento

Penetración/Facturación Posicionamiento de marca Transmisión de valores

Análisis de mercado

Departamento internacional

Dirección del equipo internacional

Estadio de implantación

Fidelización Consolidación de la marca Transmisión de valores

Análisis y control

Departamento internacional + filial

Dirección de la filial Comunicación con la central

Tabla 2. Etapas del proceso de internacionalización

Etnocéntrico

La organización dirige sus filiales extranjeras con directivos expatriados del país de origen

Policéntrico

La organización gestiona sus subsidiarias extranjeras con nacionales de los países de destino

Geocéntrico

La empresa asigna a las operaciones extranjeras los directivos que considera más competentes, independientemente de su nacionalidad

Regional

La organización puede decidir dirigir sus negocios extranjeros con personas cuyo perfil se ajuste a la región concreta donde se desarrolla la actividad

Tabla 3. Enfoques para la provisión de recursos humanos


11


Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Experiencia

Remuneración media: 35.000 €

Título genérico Título sector Idiomas Otros

Negociación Comunicación Comercial Organización

Persona proactiva, resolutiva, con iniciativa y/o liderazgo Viajar Otras

No exige experiencia 0-2 años 3-5 años Más de 5 años

78,40 % 23,00 % 89,20 % 32,43 %

50,00 % 36,50 % 33,80 % 32,40 %

27,00 % 62,20 % 58,11 %

10,80 % 24,30 % 39,20 % 25,70 %

% sobre el total de ofertas

Tabla 4. Resultados del análisis sistemático de ofertas laborales

Director de exportación / Jefe de exportación

Retail Operations Director

Gerente sector alimentación (país)

Subdirector comercial (país)

Export Area Manager / Export Manager

Responsable de desarrollo internacional

Delegado de ventas (país)

Perfiles técnicos

Comercial sénior de exportación

Técnico comercial internacional / Técnico comercial de exportación

Comercial internacional

Técnico de expansión internacional

Técnico en comercio exterior

Técnico de marketing internacional

Comercial Back Office Export

Técnico de administración internacional

4.2.2. Principales conclusiones del análisis exploratorio

Estructuramos los resultados en dos apartados: «Per-files del departamento internacional» y «Perfiles de los trabajadores expatriados».

Perfiles del departamento internacional

A continuación, la tabla 4 detalla la información recogida del análisis sistemático de las ofertas laborales en cuanto a competencias, habilidades y conocimientos necesarios en los departamentos internacionales.

Del análisis de resultados destacamos que:

Más del 70 % de las ofertas de trabajo publicadas solicitan titulación genérica. El conocimiento de idiomas es básico e imprescindible. Saber idiomas no aporta valor de por sí, pero es indispensable si se quiere ser elegible para posiciones de internaciona-lización. La tendencia generalizada es la demanda de más de un idioma para una determinada posición.

El 20 % de las ofertas para el departamento interna-cional concretan formación de sector o específica de área, principalmente formación en ingeniería (5 %), en comercio exterior o ADE (3 %) o máster en co-mercio exterior (2 %).

Los ámbitos de conocimiento que se explicitan en las ofertas publicadas están relacionados con cono-cimientos operativos. Por el orden en el que se men-

cionan son: ofimática, incoterms, conocimientos financieros y SAP.

Existen criterios subjetivos que prevalecen sobre los conocimientos técnicos, como por ejemplo la ca-pacidad de liderazgo y la «autogestión».

Las competencias y habilidades solicitadas son, por orden: negociación (50 %), comunicación (36,50 %), comercial (33,80 %) y organización (32,40 %).

El 62,20 % de las ofertas explicitan disposición a via-jar y el 27 % solicitan actitudes proactivas, resoluti-vas, con iniciativa y liderazgo.

La falta de relación entre la experiencia solicitada y la posición que se ofrece parece indicar que los fac-tores internos asociados a la empresa (conocimien-to y confianza) tienen más peso para las organiza-ción que la experiencia.

El nivel de retribución se referencia en las ofertas para posiciones de cuadros intermedios y directo-res y se mueve en la franja de 21.000 € a 72.000 €, siendo la media de 35.500 €.


12

1. Hunter se asocia con capacidades de explorador o cazador, mientras que farmer se relaciona con cualidades de mantenimiento y preservación.

Del focus group se derivan las siguientes reflexiones in-teresantes en lo relativo a las necesidades competen-ciales para la internacionalización:

El estadio de internacionalización, los objetivos de la empresa y el proceso de adaptación de la empre-sa al mercado determinan la contratación de los perfiles denominados hunter o farmer.1 Los per-files que se buscan deben adaptarse al estadio de internacionalización de la empresa. En la fase inicial suelen buscarse profesionales de perfil explorador o hunter, con habilidades de autogestión, comunica-ción y negociación. En fases de crecimiento se tien-de a demandar líderes con habilidades de gestión de equipos. Por último, en fases de consolidación y mantenimiento, la necesidad imperante suele ser de perfiles de controlador o farmer, es decir, profe-sionales transparentes, estables y con gran cono-cimiento de la cultura de empresa y de la cultura del país de destino. Así, los perfiles hunter son ade-cuados para los objetivos de expansión de negocio, mientras que los farmer mantienen la presencia de la marca y sus valores en el mercado. En mercados con alto riesgo de adaptación se requieren perfiles hun-ter, mientras que los mercados maduros se nutren de perfiles farmer.

La empresa trata de aumentar su ventaja compe-titiva mediante la contratación de personal para el departamento de internacionalización con valores y expectativas en la línea de la organización. La ca-pacidad de transmisión de los valores de la empresa es un elemento crítico de éxito en la permanencia y los resultados del equipo de internacionalización. La formación en el modelo propio y único de cada empresa y en los valores corporativos aparece pues como un elemento principal, especialmente en las organizaciones con una mayor experiencia en pro-cesos de internacionalización. La formación en valo-res y la promoción interna forman parte de la políti-ca de recursos humanos de organizaciones con una amplia experiencia internacional.

Los directivos y cuadros intermedios forman el co-lectivo que lidera el proceso de internacionaliza-ción, para lo cual el talento y la formación son de especial importancia. Por su parte, los especialistas tienen un papel muy significativo en sectores que requieren personas expertas. De ahí que numerosas empresas valoren de forma especialmente positiva los perfiles técnicos con formación en management.

Las competencias y habilidades necesarias para los de-partamentos de internacionalización son:

Adaptabilidad cultural/social

Comunicación

Identificación de oportunidades

Liderazgo

Automotivación/Autogestión

Compromiso

Flexibilidad

Rigor

Trabajo en equipo

Resistencia al fracaso

Proactividad/Iniciativa

Creatividad

Visión comercial

Las habilidades y competencias más difíciles de encon-trar para los perfiles profesionales del departamento internacional son:

Capacidad de comunicación

Empatía

Capacidad de análisis para identificar oportunida-des

Espíritu emprendedor combinado con comunica-ción

Resistencia al fracaso, aprendizaje del fracaso

Trabajo en equipo

Liderazgo

Multiculturalidad

Automotivación

Autogestión

Autoestima

Perfiles de los trabajadores expatriados

Del focus group se derivan las siguientes conclusiones respecto a la expatriación de profesionales:

Se observa una tendencia a eliminar la dicotomía «mercado doméstico» versus «mercado internacio-nal» a favor del concepto de «mercado global» y trabajo «por proyecto».

El papel de un expatriado es actuar como agente de socialización y transmitir el know-how y los valores de la empresa.

En situación de crisis económica, la expatriación se ha normalizado, de modo que la compensación que implicaba históricamente ha dejado de hacerse efectiva. Esta situación permite el acceso al traba-jo de jóvenes en un mundo global. El riesgo de esta nueva tendencia es que a menudo se asigna la res-ponsabilidad de actividades estratégicas (interna-cionalización) a profesionales con poca experiencia.

En relación con el punto anterior, la empresa perci-be la experiencia internacional que aporta la posi-ción de expatriado como un valor añadido al cargo, casi como parte de la retribución, por lo que se han


13


reducido de forma sustancial los privilegios históri-cos para el expatriado. No obstante, siguen estando mejor remunerados que en posiciones equivalentes en el país de origen. Solamente en determinados sectores, como el financiero, implica la expatriación realmente un upgrade de la posición en la empresa.

La tendencia actual es contratar más directivos lo-cales y menos expatriados debido al coste que acos-tumbran a suponer.

Necesidades actuales y fuentes de captación de talento

Del análisis de las ofertas laborales para departa-mentos internacionales se derivan los resultados siguientes en cuanto a la captación de profesionales para la internacionalización:

Los cuadros intermedios representan el 60 % de las ofertas publicadas por las empresas para departa-mentos de internacionalización, siendo el 40 % per-files técnicos.

No existe una relación directa entre la experiencia y el nivel de perfil que se solicita. El 39,20 % pide una experiencia de entre 3 y 5 años, mientas que un 25,70 % indica que la oferta se dirige a profe-sionales que superen los 5 años de experiencia. Un 24,30 % acepta una experiencia de menos de 3 años, y el 10,80 % no lo explicita.

Por su parte, el focus group aporta las siguientes re-flexiones sobre el proceso de captación de talento para posiciones profesionales relacionadas con la internacionalización:

La vocación internacional de la empresa y la impli-cación del máximo responsable de la organización permiten optimizar los procesos de selección del equipo del departamento de internacionalización.

Las decisiones sobre la incorporación de personas al departamento internacional las toman conjunta-mente el director general y el responsable de área y recursos humanos, en caso de que exista tal depar-tamento. En empresas de mayores dimensiones, la participación de la dirección general es menor.

La formación in-company se percibe como importan-te, pero con una realidad distinta según el tamaño de la empresa. Para la pyme, la formación es el reco-rrido dentro de la empresa y, en cualquier caso, se ofrece a petición de la persona. En la gran empresa multinacional, en cambio, suele haber un desarrollo de carrera planificado.

Hay margen para posicionar la Universidad en el top of mind de la formación necesaria para las posicio-nes del departamento internacional. La formación en formato máster aparece tímidamente como una opción, pero es poco evidente para las empresas. El

concepto «emprendedor» es una actitud a la que la empresa aspira para los perfiles solicitados.

La principal fuente de captación de talento para la internacionalización es la promoción interna. No obstante, es una posibilidad más factible en las em-presas de mayores dimensiones.

La empresa española sufre de inexperiencia cuando se trata de identificar talento dentro de la propia or-ganización.

Las fuentes de captación a través de la red son, por ahora, complementarias. Uno de sus usos puede ser validar el CV (en LinkedIn, por ejemplo). Infojobs es muy utilizado, pero resulta poco eficaz.

Las bolsas de trabajo de las universidades se utili-zan, pero no se sitúan entre las primeras opciones contempladas. Se requiere una elaboración previa de la demanda.

Gana fuerza la captación a través de networking, so-bre todo en posiciones técnicas de cuadros inter-medios. El head hunting se usa poco, y la selección a través de empresas especializadas sólo para algunos cargos directivos.

Los errores más habituales en la captación de talen-to son:

No invertir.

No tener proyecto estratégico.

No conocer el mercado de destino.

No tener paciencia (la maduración es lenta).

Pensar a corto plazo.

Dejar grandes proyectos en manos de los que menos saben.

Generar expectativas que no se pueden cumplir.

Ansia colonizadora. No respetar la cultura de destino.

No conocer la cultura de la empresa.

No vincular al DG con el proyecto.

Buscar perfiles sin una reflexión previa sobre el estadio de internacionalización en el país.

No comunicarse.

Expatriar sin tener en cuenta la situación personal y familiar.

No conocer ni adaptarse a la cultura del país de destino.

No estar preparados para el fracaso y la frustración.

No disponer de una metodología.


14

Datos básicos

El gráfico 2 muestra la distribución de las empresas por sectores de actividad. El perfil de empresas del estudio pertenece mayoritariamente al sector industrial.

El volumen de negocio de las empresas incluidas en la muestra tiene un rango de entre 100.000 € y 920.000.000 €. La media es de 38 millones de euros y la mediana es de 6 millones de euros.2 El gráfico 3 presen-ta la distribución de la muestra en lo relativo al volumen de negocio.

5. Estudio cuantitativo

5.1. Detalles técnicos del estudio cuantitativo

A continuación se presentan las características técnicas de la encuesta realizada a directivos de empresas inter-nacionales con el objetivo de contrastar las conclusio-nes extraídas del estudio exploratorio a nivel cuantitati-vo y con mayor representatividad.

Como base de la encuesta se utilizó el listado de 957 empresas que tienen relación con las instituciones que llevan a cabo el estudio. La encuesta se mandó por co-rreo electrónico y luego se realizó un seguimiento tele-fónico para lograr el máximo número posible de regis-tros válidos (de febrero a abril del 2014). Han resultado 117 encuestas válidas.

Los objetivos básicos de la encuesta surgidos del estu-dio cualitativo y de la revisión de la literatura estructu-ran los principales apartados del cuestionario (véase el anexo 4), que se describen a continuación:

La definición del perfil de director, técnico y admi-nistrativo del departamento internacional en térmi-nos de competencias y habilidades, conocimientos técnicos, formación reglada demandada e idiomas.

La definición del perfil de expatriado en términos de competencias y habilidades.

Necesidades actuales del departamento internacional y proceso de selección empleado por las empresas. Asimismo, dificultades para cubrir dichas necesidades.

Datos complementarios descriptivos: sector de actividad, grado de exportación (en porcentaje de ventas, años que lleva exportando, número de im-plantaciones productivas y comerciales), estructura del departamento internacional (número de trabaja-dores en el departamento) y países de destino de la exportación y expatriación.

5.2. Resultados del estudio cuantitativo

5.2.1. Descripción de las empresas encuestadas

A continuación se presentan las características de las empresas encuestadas, incluida una descripción de su actividad internacional y la indicación de las que cuen-tan con trabajadores expatriados.

2. En la variable «volumen de negocio» hay un caso atípico que se ha retirado de los cálculos estadísticos básicos. Se trata de una multinacional que presenta un volumen de negocio superior a los 2.000 millones de euros.

Industria Construcción Comercio/Retail Otros servicios

Gráfico 2. Sector de actividad (n=115)

77 %

4 %10 %

9 %

(p. ej. turismo)

Gráfico 3. Volumen de negocio en 2013 (n=105)

21 %

46 %

21 %12 %

Microempresas <2M€

Empresas pequeñas 2-10M€

Empresas medianas 10-50M€

Empresas grandes >50M€


15


Las empresas de la muestra presentan una media de 27 países a los que exportan, con un rango entre la empre-sa que acaba de iniciar la internacionalización y la que exporta a 138 países. El gráfico 6 presenta el número de países a los que exportaron las empresas encuestadas.

El número de implantaciones productivas y comerciales en los países de destino es indicativo del estadio de inter-nacionalización de las empresas. Los datos (véase la tabla 5) muestran que un 64 % de las empresas encuestadas tienen alguna implantación comercial y el 41 % alguna implantación productiva. Si nos centramos en las que tienen más implantaciones, identificamos que un 5 % de la muestra posee más de 10 implantaciones produc-tivas y un 6 % más de 10 implantaciones comerciales. En el extremo opuesto, un 64 % no tiene ninguna im-plantación productiva, un 46 % ninguna implantación comercial y el 40 % no tiene ninguna implantación (ni productiva ni comercial).

El país destacado como principal destino de las exporta-ciones de las empresas encuestadas es Francia (26 %), seguido de EE.UU. (9,6 %), Marruecos (6,7 %), Alema-nia (5,8 %) y México, Rusia y Turquía (con un 4,8 % cada

Actividad internacional

Las ventas al extranjero representan una media del 50 % de la cifra de negocio de las empresas encuesta-das. El 95 % de la muestra vendió internacionalmente en 2013. El 5 % que no lo hizo, corresponde a empresas que han iniciado el camino de la internacionalización en 2014 (véase el gráfico 4).

Las empresas de la muestra, de media, iniciaron su acti-vidad internacional hace 20 años, con un rango que va desde la empresa que acaba de iniciar su internacionali-zación hasta la que hace 138 años que hizo lo propio. El gráfico 5 presenta la distribución de las empresas de la muestra en función de los años transcurridos desde el inicio de su actividad exportadora.

5 %

10 %8 %

30 %

20 %

26 %

0 % <10 % 11-25 % 26-50 % 51-75 % >75 %

Gráfico 4. Porcentaje de ventas internacionales en 2013 (n=106)

7 %

26 %29 %

16 % 16 %

5 %2 %

<2 años >50 años3-10 11-20 21-30 31-40 41-50

Gráfico 5. Años transcurridos desde que se inició la internacionalización (n=103)

46 46 14 %

24 % 25 %22 %

8 %5 %

2 %

<3 países 4-10 11-25 26-50 51-75 76-100 >100

Gráfico 6. Número de países a los que exportó en 2013 (n=111)

Número de implantaciones

Ninguna Hasta 5 Entre 6 y 10 Entre 11 y 15 Entre 16 y 20 Más de 20

Productivas

59 (64 %) 27 (29 %)

1 (1 %) 0 (0 %) 1 (1 %) 4 (4 %)

Comerciales

44 (46 %) 39 (41 %)

6 (6 %) 2 (2 %) 1 (1 %) 3 (3 %)

Tabla 5. Número de implantaciones productivas y comerciales en 2013


16

empresas que expatrían es de 89 y 35 millones de euros respectivamente, muy superior a la media y mediana de toda la muestra, de 39 y 6 millones de euros respectivamente.

El porcentaje de ventas internacionales medio es del 65 % para las empresas que expatrían trabajado-res, frente el 50 % global de la muestra.

Un análisis detallado de la distribución de ventas in-ternacionales pone de manifiesto que todas las em-

uno). La tabla completa de esta clasificación puede con-sultarse en el anexo 5. Por otra parte, los países que se encuentran en las primeras cuatro posiciones en cuan-to a exportación para las empresas encuestadas son Francia, nuevamente, con un 14,2 %, y a continuación EE.UU. (6,5 %), Alemania (6,2 %), el Reino Unido (6 %) y México (6 %). La tabla completa se incluye también en el anexo 5.

El número de trabajadores del departamento o área in-ternacional es un elemento clave en el proceso de inter-nacionalización de las empresas. La muestra presenta empresas que tienen mayoritariamente (un 69 %) un equipo de menos de 5 personas en el área internacional y sólo un 14 % cuentan con equipos de más de 10 per-sonas (véase el gráfico 7).

Expatriación de trabajadores

Si nos centramos en el número de trabajadores expa-triados en 2013, identificamos que las empresas en-cuestadas presentan unos índices de expatriación re-ducidos. El 83 % no tenía trabajadores expatriados en 2013 y sólo un 2,7 % tenía cinco o más trabajadores expatriados (tabla 6).

Los datos sobre expatriación se complementan con la información recogida sobre los años transcurridos des-de la primera expatriación de trabajadores, según los cuales el 43 % de las empresas hace menos de 5 años que empezó la expatriación y un 33 % la inició hace más de 10 años (tabla 7).

En este punto, nos centramos en las empresas que tie-nen actualmente trabajadores expatriados y analiza-mos sus características. A continuación se destacan sus principales rasgos:

La media y mediana de volumen de negocio de las

69 %

16 %8 % 1 %

5 %

<5 6-10 11-10 21-30 >30

Gráfico 7. Número de personas en el departamento internacional (n=110)

Ninguno

1

2

3

4

5

Más de 5

91 (82,7 %)

6 (5,5 %)

6 (5,5 %)

2 (1,8 %)

2 (1,8 %)

1 (0,9 %)

2 (1,8 %)

Tabla 6. Número de trabajadores expatriados en 2013 (n=110)

Número de trabajadores expatriados

Hace 5 años o menos

Entre 6 y 10 años

Entre 11 y 15 años

Entre 16 y 20 años

Más de 20 años

9 (42,9 %)

5 (23,8 %)

3 (14,3 %)

2 (9,5 %)

2 (9,5 %)

Tabla 7. Años transcurridos desde que empezó la expatriación (n=21)

Años transcurridos desde que empezó la expatriación de trabajadores

41 %

41 %

26 %

20 %

30 %

24 %

18 %

0 %

10 % 20 % 30 % 40 %

>75 %

51-75 %

26-50 %

<25 %

0 %

Gráfico 8. Porcentaje de ventas internacionales (n=106)

Empresas que tienen expatriados

Total


17


presas con expatriados exportan más del 25 % de la facturación, y que un 41 % lo hace en un porcentaje superior al 75 % (véase el gráfico 8). Este dato con-trasta con el porcentaje correspondiente para toda la muestra, situado en el 26 %.

Las empresas que expatrían trabajadores hace 25 años que exportan de media, 5 años más que consi-derando todas las empresas encuestadas.

Si analizamos con mayor detalle la distribución, ob-servamos que sólo el 11 % lleva menos de 10 años exportando (frente al 32 % de la muestra completa). Además, en el caso de las empresas con expatriados, el 40 % lleva más de 30 años exportando (frente al 23 % de la muestra completa). Pueden observarse estos resultados en el gráfico 9.

Finalmente, si nos centramos en el número de países a los que exporta la empresa, advertimos que las que tienen expatriados exportan de media a 42 países, 15 más que en la muestra completa de empresas encuestadas. En el gráfico 10 se observa que sólo el 39 % de las empresas con expatriados exporta a menos de 25 países (frente al 63 % de la muestra completa), mientras que el 23 % exporta a más de 50 países (frente al 15 % de la muestra completa).

6 % 6 % 6 % 6 %

28 %

11 %

39 %

<2 años 3-10 11-20 21-30 31-40 41-50 >50

Gráfico 9. Años transcurridos desde que se inició la internacionalización (empresas que tienen expatriados) (n=18)

6 %11 %

22 %

39 %

11 %6 % 6 %

<3 países 51-75 76-1004-10 11-25 26-50 >100

Gráfico 10. Número de países a los que exportó en 2013 (empresas que tienen expatriados) (n=18)

China

México

EE.UU.

Brasil

Francia

Marruecos

Reino Unido

Chile

Alemania

Australia

Azerbaiyán

Colombia

Perú

Pakistán

República Dominicana

Rusia

Turquía

Total

8

6

4

3

3

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

%

20,5 %

15,4 %

10,3 %

7,7 %

7,7 %

5,1 %

5,1 %

5,1 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

Tabla 8. Países de destino de los trabajadores expatriados en 2013

Los países de destino de los trabajadores expatria-dos son China (20,5 %), seguido de México, EE.UU., Brasil y Francia. La tabla 8 muestra los resultados completos.


18

5.2.2. Perfil de los profesionales del departamento internacional

El estudio ha versado sobre los tres perfiles genéricos de profesionales del departamento internacional: el perfil de director, el perfil de técnico de producto o ser-vicio y el perfil de administrativo de gestión y operativa internacional. A continuación se describen los resulta-dos de la encuesta en lo relativo a competencias, habi-lidades y conocimientos técnicos necesarios para de-sarrollar las labores de cada uno de dichos perfiles, así como la formación reglada y el conocimiento de idiomas que se requiere a los profesionales del departamento internacional.

6 %6 %6 %

9 %

10 %

14 %

17 %

7 %

1 %

18 %

1 %

0 %

2 %

7 %

8 %

11 %11 %

10 %

11 %

1 % 1 % 1 %

2 %

3 % 3 %

8 %

6 % 6 % 6 %

7 % 7 % 7 %

5 %

16 %

17 %17 %

17 %

3 %

9 %

Adaptabili-dad cultural/

social

Comunicación Liderazgo Compromiso Flexibilidad Rigor Trabajo en equipo



CreatividadAutomotivación/Autogestión


Director Técnico Administrativo

Gráfico 11. Competencias y habilidades demandadas en el departamento internacional (n=93, n=92, n=93)

Competencias y habilidades demandadas en el departamento internacional

El estudio cualitativo permitió identificar el listado de competencias y habilidades que se requieren en un de-partamento internacional. La encuesta pedía a las em-presas que indicasen las 3 más importantes para cada perfil genérico identificado en el departamento inter-nacional. Los resultados comparativos aparecen en el gráfico 11 y la tabla 9.

Adaptabilidad cultural/social

Comunicación


Liderazgo

Automotivación/Autogestión

Compromiso

Flexibilidad

Rigor

Trabajo en equipo



Creatividad

Visión comercial

Total

Director

6 %

9 %

17 %

18 %

2 %

8 %

1 %

3 %

6 %

3 %

7 %

1 %

17 %

100 %

Técnico

6 %

10 %

7 %

1 %

7 %

11 %

8 %

6 %

17 %

3 %

10 %

7 %

7 %

100 %

Administrativo

6 %

14 %

1 %

0 %

9 %

11 %

6 %

16 %

17 %

1 %

11 %

2 %

5 %

100 %

Perfil DI*

6 %

11 %

8 %

7 %

6 %

10 %

5 %

8 %

13 %

2 %

9 %

3 %

10 %

100 %

Tabla 9. Competencias y habilidades demandadas en el departamento internacional (n=93, n=92, n=93)

* Perfil Departamento Internacional

Visión comercial


19


De estos resultados, destacamos lo siguiente:

Las tres competencias más importantes para la fun-ción de dirección son el liderazgo (18 %), la capaci-dad de identificación de oportunidades (17 %) y la visión comercial (17 %).

Para el perfil técnico se pide capacidad de trabajo en equipo (17 %), compromiso (11 %), habilidades de comunicación (10 %) y proactividad/iniciativa (10 %).

El perfil administrativo se caracteriza por requerir capacidad de trabajo en equipo (17 %), rigor (16 %) y habilidades de comunicación (14 %).

De forma general, si observamos el porcentaje de en-cuestados que indica cada competencia como impor-tante para los distintos perfiles, se identifica que, en el departamento internacional, las competencias más relevantes son la capacidad de trabajo en equipo (13 %), la comunicación (11 %), el compromiso (10 %) y la visión comercial (10 %). Estos resultados confirman los obtenidos en la fase exploratoria.

Comercial/Marketing

Conocimientos técnicos de producto

Conocimientos financieros

Operativa de comercio internacional

Marketing digital

Informática

Management

Director

27 %

18 %

13 %

16 %

4 %

1 %

22 %

Técnico

17 %

32 %

2 %

15 %

13 %

16 %

6 %

Administrativo

10 %

10 %

17 %

30 %

9 %

22 %

2 %

Total

18 %

20 %

11 %

20 %

8 %

13 %

10 %

Tabla 10. Conocimientos técnicos demandados en el departamento internacional (n=95, n=98, n=99)

Conocimientos técnicos demandados en el departamento internacional

La encuesta pedía evaluar los tres conocimientos técni-cos solicitados para cada uno de los perfiles genéricos identificados en el departamento internacional. Los re-sultados comparativos se presentan en el gráfico 12 y la tabla 10.


27 %

17 % 17 %16 %

15 %

30 %

16 %

22 % 22 %

10 %

18 %

32 %

13 %

2 % 2 %1 %

3 %

13 %

9 %10 %

Comercial / Marketing

Conocimientos técnicos de producto

Operativa de comercio internacional

InformáticaConocimientos financieros

Marketing digital Management

Gráfico 12. Conocimientos técnicos demandados en el departamento internacional (n=95, n=98, n=99)

6 %


20

Si nos centramos en cada perfil, sacamos las siguientes conclusiones:

Los conocimientos más relevantes para la función de dirección son los correspondientes al área co-mercial / marketing (27 %), management (22 %), co-nocimientos técnicos de producto (18 %) y operati-va de comercio internacional (16 %).

Los más importantes para el perfil técnico son los conocimientos técnicos de producto (32 %), conocimientos de la función comercial / marke-ting (17 %), informática (16 %) y operativa de co-mercio internacional (15 %).

Los conocimientos más importantes para la función de administrativo son los relativos a la operativa de comercio internacional (30 %), informática (22 %) y conocimientos financieros (17 %).

De forma general, si observamos el porcentaje de en-cuestados que indican cada área de conocimiento como importante para los distintos perfiles, se identifica que, en el departamento internacional, las más importantes son la operativa de comercio internacional (20 %), los conocimientos técnicos de producto (20 %) y los cono-cimientos del área comercial / marketing (18 %). Ade-más de las competencias, las habilidades y los conoci-mientos técnicos necesarios, las ofertas laborales para los perfiles de estos departamentos se complementan con requisitos de formación reglada e idiomas.

Formación demandada para el departamento internacional

Los resultados de la encuesta permiten identificar los estudios de formación reglada que encajan con los re-quisitos de las funciones desarrolladas en el departa-mento internacional. La tabla 11 muestra el porcentaje de encuestados que indicaron cada programa de estu-dios como uno de los cuatro más valorados al contratar perfiles para el departamento internacional.

Un análisis general de los resultados muestra que las empresas priorizan la formación de grado en Comercio Internacional / Negocios Internacionales, seguida de la formación de posgrado Máster en Comercio Interna-cional. La tabla 11 muestra los resultados obtenidos.

Dado que la formación en grado y posgrado son com-plementarias y no excluyentes, los resultados deben analizarse por separado. Los gráficos 13 y 14 muestran la importancia de cada uno de los estudios de grado y posgrado, respectivamente, en función del número de encuestados que los marcaron entre los más importan-tes para el departamento internacional.

En la formación de grado, los resultados muestran que las empresas priorizan, por orden de importancia, el Grado en Comercio Internacional / Negocios Interna-cionales (39 %), las ingenierías (25 %) y ADE (21 %).

Administración y Dirección de Empresas (ADE)

Económicas

Telecomunicaciones

Derecho

Ingenierías

Comercio Internacional / Negocios Internacionales

Máster en Business Administration

Máster en Comercio Internacional

Máster en conocimientos técnicos (ingenierías)

Máster en International Business

Máster en Retail Internacional

OtrasCiclo formativo, carreras científicas, Máster en Ventas Internacionales, Máster en Marketing Digital Internacional

12 %

4 %

3 %

1 %

14 %

22 %

6 %

18 %

5 %

12 %

1 %

2 %

Si debe contratar a alguien para el Departamento Internacional, ¿qué formación prioriza?

Tabla 11. Formación reglada demandada para el departamento internacional (n=107)

Comercio internacional/ Negocios internacionales

Ingenierías

Administración y Direc-ción de Empresas (ADE)

Económicas

Telecomunicaciones

Otras

Derecho

39 %

25 %

21 %

7 %

5 %

3 %

1 %

Gráfico 13. Formación de grado demandada en el departamento internacional

Gráfico 14. Formación continua demandada en el departamento internacional

Máster en Comercio Internacional

Máster en International Business

Máster en Business Administration

Máster en Retail Internacional

Otros

Máster en conocimientos técnicos

(ingenierías)

41 %

27 %

14 %

13 %

3 %

2 %


21


En lo que respecta a la formación de posgrado, las em-presas priorizan, por orden de importancia, el Máster en Comercio Internacional (41 %), el Máster en Inter-national Business (27 %) y el Máster en Business Admi-nistration (14 %).

Aparte de la formación reglada, el 62 % de las empre-sas encuestadas afirman realizar formación in-company (dentro de la empresa). La formación in-company se centra en idiomas, en aspectos técnicos de los produc-tos y en habilidades comerciales y de gestión.

Idiomas demandados para el departamento internacional

El focus grup indicó que el inglés se ha convertido en un elemento imprescindible para los perfiles que trabajan en el departamento internacional. La encuesta valoraba qué otros idiomas, además del inglés, son necesarios. Se pidió a las empresas que indicasen los dos idiomas más importantes aparte del inglés.

El francés (50 %), el alemán (24 %) y el ruso (11 %) son los idiomas que un porcentaje mayor de encuestados indi-caron entre los dos más relevantes además del inglés. La tabla 12 muestra los resultados para todos los idiomas.

5.2.3. Perfil de los profesionales expatriados

El estudio cualitativo permitió identificar el listado de competencias y habilidades demandadas a un expatria-do. Basándose en esta información, la encuesta pedía a las empresas que indicasen las 3 competencias o habili-dades más importantes. El gráfico 15 muestra los resul-tados correspondientes.

Idioma

Francés

Alemán

Ruso

Chino

Portugués3

Árabe

Italiano

Japonés

%

50 %

24 %

11 %

7 %

3 %

2 %

2 %

0 %

Tabla 12. Idiomas necesarios en el departamento internacional, además del inglés (n=105)

3. La respuesta permitía a la empresa añadir idiomas no indicados, y cabe destacar que hubo tres idiomas que se añadieron unánimemente: portugués, árabe e italiano.

Los resultados presentados indican que las competencias y habilidades más valoradas, por orden de importancia, son: adaptabilidad cultural (21,5 %), compromiso (11,7 %) y capacidad de automotivación y autogestión (10,4 %).

5.2.4. Captación de profesionales para las actividades internacionales

A continuación se presentan los resultados del estudio relativos a las actuales necesidades de profesionales, a las principales dificultades para cubrirlas y a las fuen-tes de captación, tanto del departamento internacional como para el objetivo específico de expatriación.

21,5 %

11,7 %

10,4 %

8,6 %

8,6 %

8,6 %

7,4 %

6,1 %

5,5 %

4,9 %

3,7 %

2,5 %

0,6 %

Automotivación/ Autogestión


Compromiso

Visión comercial

Liderazgo

Comunicación


Trabajo en equipo

Flexibilidad

Rigor


Creatividad

Adaptabilidad cultural

Gráfico 15. Principales competencias y habilidades demandadas al expatriado (n=55)


22

Si analizamos cada perfil por separado, se aprecia que el que presenta mayor dificultad es el técnico, ya que sólo el 36 % de la muestra indica no tener dificultades. En cambio, el perfil de administrativo es el más fácil de cu-brir, puesto que el 59 % de los encuestados señalan no tener dificultades para esas posiciones.

Además de la valoración cuantitativa, las empresas identificaron las dificultades más relevantes para encontrar perfiles adecuados para el departamento (en formato de pregunta abierta). El 18 % respondió que las principales dificultades son la falta de forma-ción en idiomas y la falta de conocimiento técnico del producto que hay que exportar. Este último punto es especialmente importante para las empresas indus-triales, en las que el conocimiento del producto es un requisito indispensable.

Dificultades para encontrar perfiles para la expatriación

Entre las empresas con trabajadores expatriados, un 47 % indicaron no tener dificultades importantes para hallar perfiles para la expatriación. En cambio, el 40 % manifestó tener ciertas dificultades y el 13 % muchas dificultades. La principal dificultad identificada es la re-sistencia del propio candidato a la expatriación por mo-tivos personales.

Necesidad actual de profesionales para el departamento internacional

La encuesta preguntaba a las empresas si actualmente tenían necesidad de director, técnico y/o administrativo en su departamento internacional. Como se muestra en la tabla 13, un 50 % no necesitaba cubrir ninguna posi-ción en el momento de responder a la encuesta, un 23,6 % tenía que cubrir posiciones de técnico, un 19,7 % de administrativo y un 7,1 % de director.

Necesidades actuales de trabajadores expatriados

La encuesta pedía a las empresas que indicasen los per-files (director, técnico y/o administrativo) que precisa-ban cubrir actualmente en sus filiales. Los resultados muestran que un 70,7 % de las empresas no necesita-ban cubrir ninguna posición, un 19,5 % tenía que cubrir la de técnico, un 6,1 % la de director y un 3,7 % la de administrativo (véase la tabla 14).

Dificultades para encontrar perfiles para el departamento internacional

La encuesta solicitaba una valoración de la dificultad de hallar profesionales para el departamento internacio-nal con los perfiles director, técnico y administrativo. El gráfico 16 muestra el grado de dificultad indicado (sin dificultades, algunas dificultades, muchas dificultades) para cada perfil del departamento internacional.

Perfil

Director

Técnico (de producto/servicio)

Administrativo (gestión documental y operativa internacional)

Ninguno

%

7,1 %

23,6 %

19,7 %

49,6 %

Tabla 13. Necesidades actuales en el departamento internacional (n=105)

Perfil

Director

Técnico (de producto/servicio)

Administrativo (gestión documental y operativa internacional)

Ninguno

%

6,1 %

19,5 %

3,7 %

70,7 %

Tabla 14. Necesidades actuales de perfiles de expatriados (n=82)


49 %36 %

59 %

21 % 21 %8 %

31 %44 %

33 %

Gráfico 16. Dificultades para encontrar perfiles adecuados para el departamento internacional (n=101, n=101, n=95)

Sin dificultades Algunas dificultades Muchas dificultades


23


Los resultados muestran que la empresa utiliza la con-tratación en el país de la filial en el 49 % de los casos, en segundo lugar la contratación en el país de la matriz, en el 30 % de los casos, y, finalmente, la promoción interna en el 21 % de los casos.

Para el perfil profesional de director, el procedimiento más habitual es la contratación en el país de la matriz de la empresa (45 %). La contratación en el país de la filial es el procedimiento más empleado para los perfiles de técnico (51 %) y administrativo (71 %).

El gráfico 18 ilustra las respuesta para cada perfil.

Fuentes de captación para el departamento internacional

En cuanto a los recursos para contratar profesiona-les para el departamento internacional, se pidió a los encuestados que identificasen las principales fuentes de captación. Los resultados globales se ilustran en el gráfico 17.

El análisis de los resultados muestra que la red de con-tactos (27,4 %), las empresas de selección (21,2 %) y la bolsa de trabajo de las universidades (15 %) son las principales fuentes de captación de talento. El 1,8 % de las empresas añadieron «otras» (pregunta abierta), que incluían las bolsas de organismos oficiales (ACC10, ICEX), la promoción interna y la captación de profesio-nales en activo en la competencia.

Procedimientos para incorporar trabajadores a las filiales

El focus group identificó que, en el caso de los expatria-dos, existen tres procedimientos diferenciados para contratar trabajadores para las filiales:

La contratación en el país de la matriz de la empresa con el objetivo de realizar primero un breve período de formación y proceder luego a la expatriación.

La contratación directa en el país de la filial.

La promoción interna de algún trabajador de la ma-triz, conocedor de la cultura de la empresa.

La encuesta pidió a las empresas que identificasen cuál de estos procedimientos utilizan para incorporar a los expatriados, distinguiendo entre los perfiles genéricos de director, técnico y administrativo.

Red de contactos

Empresas de selección

Portales online

Otras

Bolsa de trabajo de las universidades

LinkedIn y otras redes sociales

Asociaciones empresariales

Directamente a través de nuestra web

9,1 %

10,6 %

12,4 %

15 %

21,2 %

27,4 %

1,8 %

2,6 %

Gráfico 17. Principales fuentes de captación de talento (n=111)

Gráfico 18. Procedimiento para incorporar perfiles a las filiales (n=49, n=55, n=38)


45 %

25 % 18 %

27 % 24 %11 %

29 %51 % 71 %

Contratación en el país de la casa matriz de la empresa

Contratación en el país de la filial

Promoción interna


24

6. ConclusionesLas principales conclusiones del estudio Perfiles y com-petencias para la internacionalización, realizado por la Escola Superior de Comerç Internacional (ESCI-UPF) y amec, son las siguientes:

En un entorno representativo de la empresa in-dustrial exportadora, el 70 % de las empresas cuenta con un equipo en el departamento inter-nacional de máximo 5 personas. Aunque no siem-pre el tamaño empresarial es una variable clave para la exportación, el estudio indica una relación directa entre la dimensión de la empresa y el esta-dio de internacionalización. Las empresas de ma-yores dimensiones tienen más años de experien-cia, exportan más, a más países y el 17 % de ellas contratan expatriados para sus filiales.

En los departamentos internacionales, las compe-tencias y habilidades preferidas por las empresas, por orden de importancia, son: capacidad para trabajar en equipo, compromiso y visión empresa-rial. Para directivos se busca capacidad de lideraz-go; para posiciones técnicas se busca iniciativa y para los perfiles administrativos, rigor.

La fase de internacionalización y la estrategia in-ternacional de la empresa marcan los perfiles para el departamento internacional: según el argot de recursos humanos, perfiles hunter para estadios y estrategias de expansión y apertura de mercados y perfiles farmer para estadios más maduros de im-plantación y mantenimiento de negocio en el merca-do internacional.

Para los perfiles de expatriados, las empresas pre-fieren, por orden, las competencias y habilidades de adaptabilidad cultural, compromiso y automotiva-ción/autogestión.

Es una tendencia que los perfiles de expatriados son cada vez más técnicos, más jóvenes y con menos ex-periencia, pero en línea con los valores y el estadio de internacionalización de la empresa. Los paquetes de compensación son más restrictivos.

El conocimiento de idiomas es importante, y mucho. El francés es el idioma más demandado, aparte del inglés, que es un básico imprescindible. Este resulta-do responde a la realidad actual, en que el principal destino de las exportaciones es Francia. El alemán, el ruso y el chino ganan posiciones.

La formación es importante, pero debe adecuarse al entorno empresarial específico. Cabe destacar como relevantes las formaciones siguientes: forma-ción en comercio internacional, formación en cono-cimiento técnico de producto y formación en marke-ting y comercial.

Un ingeniero con formación reglada en negocios internacionales / comercio internacional es hoy en día en perfil ganador para la empresa industrial ex-portadora. Casi el 40 % de las empresas valoran los másters en Comercio Internacional / International Business.

Existe una tendencia creciente a la contratación de perfiles en destino, incluso en posiciones directi-vas. El 29 % contrata en el país de la filial. La impor-tancia de mantener los valores empresariales por medio del directivo lleva a la empresa a ejercer la promoción interna (45 %) y la contratación en ori-gen (27 %). En posiciones más técnicas, el porcen-taje de contratación en destino se eleva de forma importante, 51 % para técnicos y 71 % en el caso de posiciones administrativas. Esta situación destaca el valor de la red exterior y de procesos internacionali-zados en la captación de perfiles.

Así, la principal fuente de captación es la red de contactos off y online. Organizaciones como amec generan redes interesantes y específicas. A pesar de todo, las empresas tienen también en cuenta a los profesionales de selección (21 %) y las bolsas de tra-bajo universitarias para primeros empleos (15 %).

En general, podemos decir que se observa una ten-dencia a eliminar la dicotomía «mercado nacional» ver-sus «mercado internacional» a favor del concepto de «mercado global» y del trabajo «por proyecto». En esta situación de entorno, las empresas acceden a nuevas formas de relacionarse con los equipos internacionales y valoran más aspectos culturales, de compromiso, de autogestión y de comunicación.


25


7. Anexos

Anexo 1. Fuentes documentales para la revisión de la literatura

AADD (2005) Curso Superior. Estrategia y gestión del comercio exterior. Unidad didáctica 5: Organización de la empresa exportadora. Madrid: ICEX.

AQU (2005) Eines per a l’adaptació dels ensenyaments a l’EEES. Barcelona. http://www.ub.edu/geologia/recursos/documents/Eines_cat.pdf

Arizkuren Eleta, Amaia; Francke Ramm, Lourdes; Baniandrés Abendaño, Josune (2008) La importancia de la adaptación de los expatriados para el éxito de la gestión internacional de RR.HH. Madrid: ICEX, ESTE. http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/mostrarDocumento/?doc=4054458

Bastida Domínguez, María (2007) «El capital humano internacional como fuente de ventaja competitiva». Boletín Económico ICE, núm. 2917, 59-73. http://biblioteca.hegoa.ehu.es/system/ebooks/16629/original/Capital_humano_internacional.pdf

Cano Borrego, Mª José; Bevia Gonzalez, Begoña; Orihuela Orellana, Jorge (2012) Tendencias hacia la internacionalización de las pymes españolas en 2011. Madrid: EOI. http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-75394/tendencias-hacia-la-internacionalizacion-de-las-pymes-espanolas-2011

Carpenter, Mason A.; Sanders, Gerard (2001) «Bundling human capital with organizational context: the impact of international assignment experience on multinational firm performance and CEO pay». Academy of Management Journal, vol. 44(3), 493-511.

Chew, Janet (2004) «Managing MNC Expatriates through Crises: A Challenge for International Human Resource Management». Research and Practice in Human Resource Management, vol. 12(2), 1-30. http://rphrm.curtin.edu.au/2004/issue2/expats.html

CIDEC (1999) «Competencias profesionales. Enfoques y modelos a debate». Cuadernos de trabajo - Formación, Empleo, Cualificaciones, núm. 27. http://www.oei.es/etp/competencias_profesionales_enfoques_modelos_debate_cidec.pdf

EY; IESE Busines School (2013) El proceso de expatriación en empresas multinacionales: visión del expatriado. Madrid. http://www.iese.edu/en/files/Informe%20Expatriados %28para %20web %29_tcm4-38593.pdf

EY; IESE Business School (2013) Políticas de expatriación en el contexto económico actual. Visión de las empresas. Madrid. http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-293.pdf

Fundación CYD (2010) «La Universidad y la empresa española». Colección documentos CYD, núm. 14. http://pendientedemigracion.ucm.es/cont/descargas/documento37353.pdf?pg=cont/descargas/documento37353.pdf

Gómez López-Egea, Sandalio; Fernández Prieto, Lourdes (2005) Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión de las empresas y de las personas. Madrid: IESE Business School. http://www.iese.edu/es/files_html/5_16929.pdf

Harvey, Michael; Novicevic, Milorad M. (2001) «Selecting expatriates for increasingly complex global assignments». Career Development International, vol. 6(2), 69-87.

Harzing, Anne-Wil; Pinnington, Ashly (2004) International Human Resource Management. Londres: SAGE Publications Ltd.

Hill, Charles W. L. (2003) International Business: Compet-ing in the global marketplace. Boston: Mc Graw-Hill.

Manev, Ivan M.; Stevenson, William B. (2001) «Nationality, cultural distance, and expatriate status: effects on the managerial network in a multinational enterprise». Journal of International Business Studies, vol. 32(2), 285-303.

Mendenhall, Mark E.; Willey, Carolyn (1994) «Strangers in a Strange Land. The relationship between expatriate adjustment and impression management». American Behavioral Scientist, vol. 37(5), 605-620.

Mendoza, Xavier (2012) Retos de futuro de la multinacional española. Tercer Informe del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME). Barcelona: ESADE, ICEX. http://itemsweb.esade.edu/wi/Prensa/OEME_2011_Media.pdf

Pascual Faura, Marcelo; Escalera Izquierdo, Gregorio (2006) «La gestión de la expatriación: conceptos y etapas clave». Boletín Económico ICEX, núm. 2970, 43-53. http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2870_43-53__236D7818FACA64F374BDE468C3B048BB.pdf

People Matters; EMS Employee Mobility Solutions (2013) Gestión Internacional del Capital Humano en las Empresas Españolas. Madrid. http://www.peoplematters.com/estudio_gestion_internacional_del_capital_humano.aspx


26

Perlmutter, H. (1969) «Some management problems in spaceship earth. The mega firm and the global industrial estate». Academy of Management Journal, vol. 12; p. 59-94.

Roca Trescents, Josep; Roca Puigvert, Mercè (2010) «Expectativas ante la expatriación profesional». Revista Experiencias ICEX, núm. 4. http://www.icex.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n04_art01.pdf

Selmer, Jan (1995) Expatriate management: new ideas for international business. Nueva York: Praeger.

Shaffer, Margaret A.; Harrison, David A.; Gilley, K. Matthew (1999) «Dimensions, determinants, and differences in the expatriate adjustment process». Journal of International Business Studies, vol. 30, 557-581.

Streling, Moa (2008) How Swedish MNCs Select their Expatriates (Master Thesis). Luleå University of Technology. http://epubl.ltu.se/1402-1552/2008/007/LTU-DUPP-08007-SE.pdf

Varner, Iris I.; M. Palmer, Teresa (2002) «Successful Expatriation and Organizational Strategies». Review of Business, vol. 23(2), 8-11.

Vidal, Miguel Ángel; Alcalá, Miguel Ángel; Vera, Sebastian (2003) La gestión internacional de recursos humanos en España. Madrid: Deloitte & Touche. http://www.gallardopartners.com/blog/wp-content/uploads/2011/02/DT-informe.pdf

Anexo 2. Protocolo focus group 31/10/2013

Protocolo guía para la realización de focus groups

Sobre el perfil del profesional en un departamento de exportación:

¿Qué cargos se están solicitando? ¿Variación en fun-ción del estadio de internacionalización?

¿Qué perfil se pide? Conocimiento, habilidades, acti-tudes, experiencia, retribución.

¿Se valoran los másters en comercio exterior? ¿Por qué?

¿Se valoran los grados en negocios internacionales? ¿Por qué?

¿Quién toma la decisión en la empresa?

¿Ha evolucionado el perfil profesional? ¿El perfil es distinto en función del cargo que tienen?

¿Con qué barreras financieras, legales y fiscales se encuentran la pymes?

Sobre el perfil del expatriado:

¿Qué cargos se están pidiendo en expatriación?

¿Es importante el tipo de país?

¿Existe preferencia entre persona del país de desti-no o del país de origen?

¿Existen preferencias en la tercera cultura? ¿Cuál es la evolución?

¿Qué pide la empresa a un expatriado? Conocimien-to, habilidades, actitudes, experiencia, retribución.

¿Se valoran los másters en comercio exterior? ¿Por qué?

¿Por cuánto tiempo?

¿Quién toma la decisión dentro de la empresa?

¿Ha evolucionado el perfil profesional? ¿El perfil es distinto en función del cargo que tienen?

¿Con qué barreras financieras, legales y fiscales se encuentran las pymes?


27


Sobre el proceso de decisión en la captación de talento:

¿Qué peso tienen, en el proceso de toma de decisión para la selección de la persona, los objetivos de im-plantación (expandir negocio versus transmitir cono-cimiento)?

¿La promoción interna es importante para la expa-triación? ¿En qué posiciones?

¿Cuándo se plantea la empresa buscar selección ex-terna? ¿Por qué?

¿Se ha variado el proceso en los últimos años? ¿Ma-yor profesionalización del proceso?

¿Varía en función del estadio de internacionaliza-ción en el que se encuentra la empresa?

¿Fuentes de reclutamiento/captación? ¿Dónde? Di-rectamente a través del web, a amigos, empresas de selección, redes sociales, el papel de las universida-des o escuelas de negocios, el papel de las organiza-ciones como amec.

Errores más frecuentes.

¿Son distintos los procesos de las grandes empresas y las pymes?

¿Resulta fácil acceder a buenos candidatos? ¿Por qué? ¿Qué falta?

¿Complementan la formación? Internamente, uni-versidades, organizaciones empresariales, etc. ¿En qué?

¿Cómo se evalúan las distintas competencias (cono-cimiento, habilidades, actitud)?

Competencias imprescindibles, ideales y deseables.

Competencias más escasas o difíciles de encontrar y por qué.

¿Se realiza formación interna? ¿Las empresas tienen la capacidad de formar? ¿Cómo lo hacen?

¿Qué falta?

¿Qué sobra?

Deberían saber qué perfiles se piden en todo el depar-tamento (técnico, director, comercial...)

Anexo 3. Curriculum vitae de los participantes en el focus group

Jaume Alsina Casalduero

Coordinador/Responsable en Encofrados Alsina de las áreas de negocio Nacional, Internacional y Marketing.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pompeu Fabra. Posgrado en Direc-ción Comercial Internacional Avanzada por ESCI-UPF. Liderazgos y compromiso cívico - Programa Vicens Vi-ves en ESADE.

Trayectoria en departamentos de marketing e interna-cionales de empresas multinacionales.

Miembro del Comité ÁGORA, que pertenece a la Aso-ciación Catalana de la Empresa Familiar.

F. Xavier Climent Morató

Director de Área de Cooperación Empresarial y Expan-sión Internacional de ACC10.

Economista de empresa, M.A. en Comercio Exterior, B.A. en Market Research.

Experiencia como responsable de estudios de mercado, consultor de comercio exterior, director internacional de marca, director de nuevos proyectos y consultor de gerencia.

Participación en agencias de mejora de la competitivi-dad empresarial en responsabilidades de promoción exterior y proyectos globales de implantación.

Albert Collado Armengol

Socio codirector del departamento de Derecho Fiscal y Tributario de Garrigues en Barcelona.

Experto y asesor en fiscalidad internacional. Ha partici-pado en proyectos de internacionalización de empresas españolas. Coordinador de la apertura de Garrigues en China e impulsor del desarrollo de la firma en Latinoa-mérica.

Copresidente del Comité Fiscal de la International Bar Association (2011-2012). Miembro del Consejo del Centre d’Estudis Internacionals de Barcelona. Presi-dente del Comité Legal y Fiscal de la Asociación Espa-ñola de Directivos.


28

Eduardo Conde

Socio de SEELIGER Y CONDE, consejero de SUMA CAPITAL, SGECR, consejero de EUROMANAGER, S.L.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelo-na, PDG por el IESE y certificado por la Escuela Euro-pea de Coaching.

Experiencia de más de 13 años en la banca de negocios, en el BANCO DE PROGRESO, S.A. (GRUPO MARCH) y en CAIXABANK, S.A.

Miembro de la Junta Directiva de ACG y responsable de membership, miembro del Comité Ejecutivo y del Pa-tronato de Fundación Codespa en Madrid y vicepresi-dente de la Fundación Codespa Cataluña.

Pertenece asimismo al Patronato de la Fundación PROANE y de la FUNDACIÓN SEELIGER Y CONDE.

David Cosculluela

Graduado en Negocios y Marketing Internacionales por ESCI-UPF y diplomado en Dirección General en el IESE. Director general de NINCO.

Ha desarrollado toda su carrera profesional en NIN-CO desde su fundación en 1993. Antes de alcanzar la dirección general fue responsable de exportación orga-nizando la distribución a más de 35 mercados, director de marketing y director comercial.

En el ámbito académico es profesor de Expansión Inter-nacional en el GNMI de ESCI-UPF y profesor del Mas-ter of Science in International Business en ESCI-UPF y la Barcelona School of Management.

Agustí Escarré Arumí

Fundador y director de la empresa EAS, especializada en la automatización y el control de acabados y tintura textil. Actualmente con delegaciones en Brasil y Perú.

Estudió Ingeniería de Telecomunicaciones en la UPC.

Forma parte del Comité Directivo de Amtex (Asocia-ción Española de Fabricantes de Maquinaria Textil).

Francesc González Navarro

Socio y director general de ICSA Grup y director del Área de Consultoría.

Ingeniero superior industrial por la UPC y máster por ESADE.

Experiencia internacional en Francia, Portugal, Polonia y México desde la posición de director general en em-presas del sector de la construcción.

Profesor de Política Retributiva, miembro del Consejo Asesor de amec, de la Comisión de Gestión Empresa-rial del Colegio de Ingenieros Industriales de Cataluña y miembro del Tribunal Laboral de Cataluña.

Rafel Martínez

Socio director de Mercer Consulting para la zona medi-terránea y worldwide partner de la firma.

Más de 15 años de experiencia en consultoría de Recur-sos Humanos. Profesor en Recursos Humanos en EUN-CET y ESADE y profesor invitado en la Universidad de Tilburg (Holanda).

Ha sido vocal de la Junta Directiva de Inverco y presi-dente de la agrupación de fondos de pensiones. Actual-mente es vicepresidente del Club sectorial de Seguros de ESADE.

Toni Pinar Casanova

Economista, socio fundador de Team Concept (consul-tora especializada en marketing industrial).

Director de los programas de Dirección Comercial y Key Account Management de EADA y profesor asocia-do del departamento de Economía de la Empresa de la UAB.

Ha sido consultor de estrategia comercial y marketing en multinacionales como Deloitte y Ernst & Young.


29


Sergio Portugués Bachmann

Director de Ventas en Esteve Química, S.A.

Licenciado en Comercio Internacional en ESCI-UPF. Máster en Gestión de la Empresa Industrial en el IQS. PDD en el IESE.

Más de 15 años de experiencia en el sector químico-far-macéutico en el ámbito de las ventas. Especialista en el mercado japonés y norteamericano.

David Ruiz De Austri

Export Area Manager de MEDICLINICS para América y director de la delegación americana de SANIFLOW Corp.

Licenciado en Económicas por la UPV. Máster en Direc-ción de Comercio Internacional por la Cámara de Comer-cio de Álava. Máster en International E-business por la Fundación CECO-ICEX.

Experiencia de más de 15 años en la gestión de departa-mentos de exportación. Especialización en mercados asiá-ticos, Oceanía, territorio americano y latinoamericano.

Judith Sans Oto

Socia del Departamento de Human Capital de Ernst & Young Abogados.

Licenciada en Derecho por la UIC y la UNED. Máster en Tributación por el Centre Abat Oliba.

Más de 18 años de experiencia en asesoramiento de servicios de movilidad internacional, expatriación, tri-butación de personas físicas y equity plans.

Colaboradora habitual de El Mundo Digital y Expansión. Participa como ponente en foros y cursos internacio-nales. Ha participado, conjuntamente con el IESE, en la elaboración de varios manuales sobre las políticas de expatriación.


30


Datos de contacto de la empresa

Razón social: _____________________________________________________________________________________________________________

Persona de contacto: __________________________________________________________________________________________________

E-mail: __________________________________________________________________________________________________

Sector: (seleccionar) Industria Construcción Comercio-Retail Otros servicios

A. Datos generales de la empresa

1. Volumen de negocio (facturación en euros) en 2013:

_____________________________________________________

2. Volumen de ventas internacionales (en euros) en 2013:

_____________________________________________________

3. Año en el que su empresa inició las ventas internacionales:

_____________________________________________________

4. Número de países a los que exportó en 2013:

_____________________________________________________

5. Número de implantaciones productivas en 2013:

_____________________________________________________

6. Número de implantaciones comerciales en 2013:

_____________________________________________________

7. Número de personas que trabajan actualmente en el Departamento/Área Internacional:

_____________________________________________________

8. Año en el que su empresa inició la expatriación de trabajadores:

_____________________________________________________

9. Número de trabajadores expatriados actualmente:

_____________________________________________________

10. Indique, por orden de importancia, los 4 principales países a los que su empresa exportó en 2013:

1 ___________________ 3 ___________________

2 ___________________ 4 ___________________

11. Indique, por orden de importancia, los 4 principales países donde su empresa tiene trabajadores expatria-dos en la actualidad:

1 ___________________ 3 ___________________

2 ___________________ 4 ___________________

B. Perfiles del Departamento Internacional

_____________________________________________________

12.¿Qué puestos de la siguiente lista necesita ocupar en el Departamento Internacional de su empresa?

a. Director

b. Técnico (de producto/servicio)

c. Administrativo (gestión documental y operativa internacional)

d. Ninguno

Anexo 4. Cuestionario encuesta


31


¿Cuáles son las principales competencias y habilidades que pide a su Departamento Internacional? Indique las 3 más importantes para cada cargo.

14. ¿Qué conocimientos técnicos necesita en su Depar-tamento Internacional? Marque los 3 más importantes para cada cargo.

Competencias

a. Adaptabilidad cultural/social

b. Comunicación

c. Identificación de oportunidades

d. Liderazgo

e. Automotivación/Autogestión

f. Compromiso

g. Flexibilidad

h. Rigor

i. Trabajo en equipo

j. Resistencia al fracaso

k. Proactividad/Iniciativa

l. Creatividad

n. Visión comercial


Competencias

a. Comercial/Marketing

b. Conocimientos técnicos de producto

c. Conocimientos financieros

d. Operativa de comercio internacional

e. Marketing digital

f. Informática

g. Management



32

18. Además del inglés, ¿qué otros idiomas son necesa-rios en su Departamento Internacional? Indique los 2 más importantes.

a. Francés

b. Alemán

c. Japonés

d. Chino

e. Ruso

f. Otros

____________________________________________________

19. ¿Cuáles son las principales fuentes de captación de talento en su Departamento Internacional? Marque las 3 más importantes.

a. Red de contactos

b. Bolsa de trabajo de las universidades

c. Empresas de selección

d. Portales online

e. Asociaciones empresariales

f. LinkedIn y otras redes sociales

g. Directamente a través de nuestra web

h. Otras

____________________________________________________

15. Si debe contratar a alguien para el Departamento Internacional, ¿qué formación prioriza? Marque las 4 más importantes.

16. En su empresa, ¿tiene dificultades para encontrar perfiles adecuados para el Departamento Internacional?

17. Realizan formación in-company (en la empresa)?

a. Sí

b. No

¿En qué áreas de conocimiento?

____________________________________________________

Formación

a. Administración y Dirección de Empresas (ADE)

b. Económicas

c. Telecomunicaciones

d. Derecho

e. Ingenierías

f. Comercio Internacional/Neg. internacionales

g. Máster en Business Administration

h. Máster en Comercio Internacional

i. Máster en conocimientos técnicos (ingenierías)

j. Máster en International Business

k. Máster en Retail Internacional

l. Otras: ___________________________________________

a. Sin dificultades

b. Algunas dificultades

c. Muchas dificultades

¿Por qué? ___________________________________________

Director Técnico Admin.


33


C. Perfil de los trabajadores expatriados

20. ¿Cuáles de los puestos siguientes necesita cubrir actualmente en sus filiales?

a. Director

b. Técnico (de producto/servicio)

c. Administrativo (gestión documental y operativa internacional)

d. Ninguno

¿Qué competencias y habilidades debe tener principal-mente un expatriado? Indique las 3 más importantes.

a. Adaptabilidad cultural/social

b. Comunicación

c. Identificación de oportunidades

d. Liderazgo

e. Automotivación/Autogestión

f. Compromiso

g. Flexibilidad

h. Rigor

i. Trabajo en equipo

j. Resistencia al fracaso

k. Proactividad/Iniciativa

l. Creatividad

n. Visión comercial

¿Qué procedimientos utiliza para incorporar trabajado-res a sus filiales?

Procedimientos

a. Contratación en el país de la casa matriz de la empresa

b. Contratación en el país de la filial

c. Promoción interna


23. ¿Tiene dificultades su empresa para encontrar per-files idóneos para la expatriación?

a. Sin dificultades relevantes

b. Algunas dificultade

c. Muchas dificultades

En caso de tener dificultades, ¿puede especificar cuáles son?

____________________________________________________


34

Anexo 5. Países a los que exportan las empresas encuestadas

Principal país al que la empresa exportó en 2013

Listado de países incluidos entre los 4 más importantes a los que las empresas exportaron en 2013

Francia

EE.UU.

Marruecos

Alemania

México

Rusia

Turquía

Brasil

Italia

Reino Unido

Holanda

Argelia

Australia

Qatar

Chile

China

Arabia Saudita

Austria

Azerbaiyán

Dinamarca

Filipinas

Indonesia

Irán

Panamá

Perú

Polonia

Portugal

Sudáfrica

Suecia

Venezuela

Francia

EE.UU.

Alemania

Reino Unido

México

Italia

Brasil

Portugal

Chile

Rusia

Marruecos

Holanda

Turquía

China

Australia

Polonia

Sudáfrica

Argelia

Perú

Suecia

Arabia Saudita

Colombia

Dinamarca

Indonesia

Israel

República Dominicana

Venezuela

Argentina

Finlandia

Irán

Japón

Noruega

Suiza

Austria

Bélgica

Bulgaria

Corea del Sur

Panamá

Qatar

Primero

27

10

7

6

5

5

5

4

4

4

3

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

%

26,0 %

9,6 %

6,7 %

5,8 %

4,8 %

4,8 %

4,8 %

3,8 %

3,8 %

3,8 %

2,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

Primero

55

25

24

23

20

17

16

16

16

15

12

10

10

8

7

7

6

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

2

%

14,2 %

6,5 %

6,2 %

6,0 %

5,2 %

4,4 %

4,1 %

4,1 %

4,1 %

3,9 %

3,1 %

2,6 %

2,6 %

2,1 %

1,8 %

1,8 %

1,6 %

1,3 %

1,3 %

1,3 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %


35


Primero

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

%

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

Rumanía

Túnez

Ucrania

Azerbaiyán

Bolivia

Camerún

Canadá

Cuba

Ecuador

El Salvador

Emiratos Árabes

Eslovenia

Filipinas

Grecia

Hungría

Irlanda

Libia

Lituania

Nigeria

Omán

Senegal

Serbia

Taiwán


36

Título del estudio: Perfiles y competencias para la internacionalización

© Rosa Colomé, directora del Programa de Prácticas en Empresa en ESCI-UPF © Susana González, Departamento de Información y Estudios de amec © Eva Pahissa, Departamento Internacional de amec © Mercè Roca, directora del Master in International Business en ESCI-UPF © Muntsa Vilalta, subdirectora general de amec

© amec, 2015 © ESCI-UPF International Business, 2015

Traducción: Mercè Bolló Diseño y maquetación: Unamalaidea.com

Reservados todos los derechos. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema infor-mático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autoriza-ción previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.

Printed in Spain


PERFILES Y COMPETENCIAS PARA LA …...El estudio exploratorio se ha basado en la revisión de la...

Documents

Transcript of PERFILES Y COMPETENCIAS PARA LA …...El estudio exploratorio se ha basado en la revisión de la...