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PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA (PEM)

Por: Ing. Carlos H. Olvera

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Título de la obra: PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA (PEM)

D.R.© 2012, por Carlos Olvera Jáuregui.

Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra por

cualquier medio. Se autorizan breves citas en artículos y

comentarios bibliográficos, periodísticos, radiofónicos y

televisivos, dando al autor y al editor los créditos

correspondientes.

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Contenido 1.- Introducción .............................................................................. 4

2.- Manufactura de Clase Mundial (WCM) ..................................... 7

3.- Una Herramienta de Mejora: El OEE ....................................... 15

Factores de Reducción de Capacidad ......................................... 18

Cálculo del OEE ........................................................................... 25

Importancia del OEE ................................................................... 29

El OEE y el Punto de Equilibrio (PE) ............................................ 31

4.- Teoría de las Restricciones (TOC) ............................................ 37

Proceso de Mejora Continua ...................................................... 44

5.- Stream 20/80 para lograr la Clase Mundial ............................. 47

Cinco pasos para el Alto Desempeño ......................................... 50

6.- PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA (PEM)................................... 55

I. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (debería, no debería) ............ 57

II. PROPOSITO (Por qué) ............................................................. 61

III.OBJETIVOS (Qué) .................................................................... 72

IV. ANALISIS DE DISPONIBILIDAD Y ACCIONES PARA LA

MEJORA .................................................................................. 76

V. ANALISIS DE DESEMPEÑO Y ACCIONES PARA LA MEJORA .... 82

VI. ANALISIS DE CALIDAD Y ACCIONES PARA LA MEJORA ......... 88

Conclusiones ............................................................................... 104

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1.- Introducción

Debido al crecimiento en la competencia globalizada, acentuado en las últimas décadas, las empresas modernas no solo deben producir productos de primera calidad y al menor costo; también deben satisfacer la demanda de sus compradores. Esto significa surtir los productos que el cliente solicita, a un precio competitivo, en el tiempo que los requiere. Cuando la demanda de un producto crece, el fabricante debe decidir si puede satisfacer esta nueva demanda. El aceptar nuevos pedidos que no puedan ser surtidos después, puede resultar en un verdadero desastre, con graves repercusiones para la empresa y el producto. Cuando revisamos la capacidad a la que fue diseñada nuestra línea de producción, nos damos cuenta que la utilización de la misma, en términos de porcentaje, nunca excede el 60% o el 70% de su capacidad, como se expresa en la siguiente gráfica:

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¿Qué es lo que ocurre con el resto de la capacidad, que no está siendo aprovechada? Es muy simple: Las pérdidas se deben a fallas ocurridas en las máquinas, falta de material, desbalanceo en la línea o problemas de calidad, entre muchas otras. Los fabricantes del siglo XXI no pueden seguir pensando en niveles de eficiencia menores al 70%, como aceptables para una operación con competencia globalizada. EL Plan Estratégico de Mejora PEM (Strategic Improvement Plan SIP) es una herramienta diseñada para coadyuvar a las empresas a mejorar sus niveles de eficiencia y/o desempeño al máximo posible, tomando en cuenta algunas de las filosofías o metodologías que existen actualmente para lograrlo. Los principios básicos de mejora en que se apoya el PEM son los siguientes: 1.-El Concepto de Manufactura de Clase Mundial (WCM) 2.- El Indicador Clave de Desempeño utilizado por el TPM para determinar la Eficiencia Global del Equipo (OEE) 3.- La Teoría de Restricciones diseñada por Eliyahu Goldrat para la Mejora Continua 4.- El concepto de Stream 20/80 para lograr la Clase Mundial En los siguientes capítulos se ofrece un resumen de los conceptos relevantes de estas metodologías, sin pretender hacer un tratado o análisis intensivo de cada una. En caso de que el lector deseé una mayor información al respecto, se sugiere consultar libros específicos o artículos relacionados, realizados por expertos en el tema. Cabe señalar que el presente documento está pensado para cualquier tipo de industria de manufactura, por lo que

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podrá ser utilizado indistintamente por cualquier empresa que tenga el reto de mejorar su operación. La creciente Competencia Global, la necesidad de aprovechar los Activos Productivos, así como contribuir a la Reducción en el consumo de energía y alcanzar Procesos Sustentables, provoca en las empresas una incesante búsqueda de mejoras que generen un alto nivel de productividad. El resultado de la aplicación de los conceptos y metodologías incluidas en este manual, harán que el interesado logre la mejora continua que requieren los Equipos de Alto Desempeño, como requisito indispensable para alcanzar la “Manufactura de Clase Mundial”.

Ing. Carlos H. Olvera

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2.- Manufactura de Clase Mundial (WCM)

La Manufactura de Clase Mundial (World Class Manufacturing) en el mundo industrial es sinónimo de Excelencia. El concepto WCM quiere decir "Fábrica de Clase Mundial" es decir de Primera División. Es la fábrica a la que las demás del mismo sector quieren parecerse a ella. WCM no sólo supone un mejoramiento en la calidad de los productos, sino además, una completa reestructuración de la organización, de las relaciones entre empleados y gerentes y de los procesos de producción. A pesar de los buenos resultados que esta concepción del funcionamiento de la industria manufacturera ha tenido mundialmente (particularmente en Japón, en donde el fenómeno se ha desarrollado con mayor vigor), su adopción en países occidentales en las últimas décadas ha sido escasa o “tibia” por parte del mundo fabril, sin embargo, dadas las características de competitividad global, el número de empresas que se ocupan en establecer este nivel de eficiencia es cada vez mayor. WCM implica ser competitivo en manufactura a niveles de los mejores en el mundo. Algunos de los conceptos de mejora que incluye son:

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1. Desarrollo de Personal 2. Seguridad para el personal 3. Higiene y Ambiente de Trabajo 4. Medio Ambiente 5. Servicio al Cliente 6. Nivel de Satisfacción del cliente 7. Control Total de la Calidad del producto 8. Reducción de Costos

Nota: Cabe mencionar que se podría escribir un libro completo aplicado a estos ocho conceptos fundamentales, sin embargo no es el objetivo de este estudio. Se sugiere al lector indagar sobre estos temas en forma personal, en función del tipo de empresa que representa. Se puede apreciar que los primeros 6 conceptos tienen que ver primordialmente con la Organización o Misión de la empresa, mientras que los conceptos 7 y 8 se refieren a las actividades que se realizan directamente en la línea de producción (que son las actividades a que nos referiremos en este estudio), entendiendo que mejorar no sólo supone una modernización de los equipos, sino aprovechar al máximo los recursos humanos. A continuación, se brinda un panorama general de los diversos aspectos a ser considerados por parte de todos los involucrados en los procesos de manufactura:

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Excelencia en manufactura

La Excelencia en manufactura depende de cuatro factores clave:

1. Conocimiento de las necesidades del cliente 2. Negociar eficientemente con los proveedores 3. Incrementar la Productividad 4. Reducir errores en la producción

Una vez más, los dos primeros conceptos dependen de factores externos que deberán ser satisfechos por las áreas correspondientes (ventas, ingeniería, compras, etc.) Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con sus Proveedores, Compradores, Distribuidores y Clientes, mediante la adopción de nuevos procedimientos y conceptos. En lo que concierne a las operaciones de la planta (conceptos 3 y 4), muchos fabricantes exitosos adoptan metodologías para incrementar la productividad, tales como el Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, TPM), el Justo a Tiempo (Just in Time, JIT), además de estrategias de control de la calidad comprobadamente más productivas, tales como el Control Estadístico de Procesos (Statistical Process Control, SPC), la Administración Total de la Calidad (Total Quality Management, TQM) y Six Sigma. La aplicación de dichas técnicas permite a las empresas:

1. Aprovechar la Capacidad instalada al máximo.

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2. Disminuir los tiempos de entrega. 3. Incrementar el volumen de ventas. 4. Aprovechar los espacios de la fábrica. 5. Disminuir los inventarios de productos en proceso. 6. Automatizar el control de inventario. 7. Eliminar al máximo los montacargas. 8. Implementar los equipos existentes para mejorar la

capacidad de producción. 9. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y

partes. 10. Eliminar personal improductivo.

La Manufactura de Clase Mundial se centra en la capacidad de brindar a la operación los recursos necesarios para una mejora continua. El cambio presenta siempre ciertas dificultades, sin embargo, involucrar a los empleados que trabajan como dependientes en los procesos de toma de decisión y de resolución de problemas, facilita el panorama en este sentido. “Cero Defectos” y “Cero Retrasos”

“Antes que cualquier otra

civilización, los mayas originaron un

concepto revolucionario: El Cero…”

El concepto de “Cero Defectos” comenzó en Estados Unidos en los años 60s y se volvió un elemento fundamental de la planificación estratégica de las últimas décadas. Este

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concepto es el fundamento del Control Total de la Calidad, que abarca todos los sectores de la compañía y su éxito yace en el hecho de que constituye una medición tangible del desempeño de la misma. La reducción de los tiempos de entrega o “Cero Retrasos” se ha vuelto también un método poderoso y simple para medir el desempeño de una compañía. No se necesita ser un “genio” para saber que una fábrica sólo puede reducir los tiempos de entrega resolviendo los problemas que causan los retrasos. Habilidades de los operarios Desde el punto de vista del modelo japonés de WCM, las responsabilidades del empleado son muy diferentes a las que tenían en el sistema tradicional de manufactura: Anteriormente, lo importante era poner en marcha la

maquinaria. Ahora, lo importante es saber cómo simplificar la puesta en marcha de la misma.

Anteriormente, el trabajo del operario era ver funcionar la máquina. Ahora, se trata de una rutina bien sincronizada, en la que el operador debe pensar cuál será la próxima mejora que debe ser implementada.

Bajo el viejo sistema, la línea de producción estaba conformada por tareas tan simples que cualquier trabajador no calificado podía hacer. Ahora, los trabajadores de la línea deben asumir diversas tareas, recolectar información y resolver problemas.

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La Meta en este caso es la reducción en los tiempos de operación para una mayor productividad y aprovechamiento de la línea. El personal gerencial como actores de reparto En el sistema simplificado WCM, las tareas de la gente que respalda al personal (especialistas, ingenieros, gerentes, etc.) están dirigidas a añadir valor al proceso y evitar pérdidas y otros factores que incrementan los costos. Una forma práctica de incrementar la productividad se logra localizando las oficinas de los tomadores de decisiones en la fábrica misma, tan cerca de las estaciones de trabajo como sea posible; esta acción colocará a los encargados de resolver los problemas en el lugar adecuado, justo donde tienen lugar los problemas ligados a la producción y no en una oficina cómoda y climatizada, lejos de donde está la verdadera acción. Producción Simplificada El concepto de producción simplificada genera una influencia efectiva en cada miembro del personal. Dicha influencia se traduce en un mejor apoyo utilizando menos gente, con el consiguiente ahorro en gastos de operación. Sera responsabilidad de los equipos de mejora encontrar formas o procesos para eficientar la operación, las cuales pueden considerar:

1. Obtener una mejor calidad en los productos con

menos gente en el departamento de calidad.

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2. Dar mejor mantenimiento (correctivo, preventivo, predictivo) con menos gente en el departamento de mantenimiento.

3. Mejorar la logística de la producción con menos controladores de la producción.

4. Tener una mejor administración de materiales con menos personal y más tiempo aprovechado al manipularlo.

5. Contar con Información confiable y en tiempo real para coadyuvar en la toma de decisiones.

Visión de Clase Mundial La Manufactura de Clase Mundial requiere de un flujo rápido del producto y de una estrecha relación entre personas y procesos. La mayoría de las fábricas (incluidas las de 1er mundo), fueron mal organizadas desde su inicio y tomará mucho tiempo y dinero reorganizarlas. Los ingenieros que diseñaron los procesos laborales, los gerentes que organizaron al personal y los ingenieros que diseñaron la distribución de la maquinaria en el lugar (lay-out), conceptualizaron ineficazmente la organización de la fábrica, olvidándose de la importante relación que hay entre el entorno, la gente y las máquinas. El resultado: un flujo más lento y deteriorado del proceso. Para lograr la Manufactura de Clase Mundial, empiece por verificar que las personas, los procesos y las máquinas estén alineados entre sí. Esto le dará un tiempo de respuesta sustancial, le permitirá constituir equipos efectivos y le ayudará a reducir las pérdidas de desempeño e ineficiencias del proceso.

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World Class Manufacturing en el mundo industrial

es sinónimo de Excelencia.

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3.- Una Herramienta de Mejora: El OEE

Existen numerosos indicadores de desempeño o KPI’s que le permiten a una empresa conocer su Productividad1 en diferentes aspectos de los procesos de manufactura. Uno de ellos es el indicador llamado OEE. OEE es el acrónimo para Overall Equipment Effectiveness (en español Efectividad Global del Equipo) y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo (o Disponibilidad), las pérdidas de velocidad (o Desempeño) y las pérdidas por productos mal elaborados (o Calidad) El concepto de OEE nace como un Indicador Clave de Desempeño (Key Performance Indicator, KPI) asociado a un

1 Productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

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programa estándar de mejora de la producción llamado Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, TPM) creado por el Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas (Japan Institute of Plant Maintenance, JIPM) en 1971. Aunque el objetivo principal del programa TPM es la reducción de costos, es posible (y deseable) establecer otros objetivos orientados al incremento en la productividad, tales como:

Cumplimiento de programas de producción Utilización efectiva de activos Sustentabilidad con el medio ambiente

Capacidad Instalada vs. Capacidad Real El concepto de Capacidad Instalada, de la línea, está asociado a una capacidad que solo podríamos obtener bajo condiciones “ideales” de operación. Esto significaría que no se esperarían eventos de paro o falla como cortes de electricidad, alimentación a tiempo de materias primas, fallas de máquina o falta de operarios capacitados, entre muchos otros. Dado que sería imposible producir sin considerar estos factores, el concepto de Capacidad Real o Aprovechable es aquella que se puede obtener bajo condiciones “reales” de operación. La relación que existe entre estos dos conceptos es la medición del OEE, que mide la efectividad en la utilización

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de un equipo o línea de producción con respecto a su capacidad instalada. Concepto de Medición “Para poder mejorar cualquier proceso productivo es necesario medirlo, ya que es bien sabido que no puedes mejorar lo que no puedes medir…” Medir ciertas características de un proceso es lo que nos permite saber dónde nos encontramos, antes, durante y después de una iniciativa de mejora y en su caso, nos indica qué tan benéfica ha sido. Para que una empresa logre la Clase Mundial, debe dar puntual atención a la medición de las pérdidas en productividad. El OEE está basado en medir el 100% de la Efectividad con respecto a la producción programada y cuantificar las pérdidas por Disponibilidad, Desempeño y Calidad. A pesar de que cada usuario puede tener un nombre distinto para su sistema de reporte de eficiencias o clasificación de paros en su línea, es importante identificarlos para mejorarlos. Claramente, paros mayores de máquina (o las grandes esperas) merecen la atención de departamentos como el de Mantenimiento o el de Suministros, las pérdidas por Desechos (Scraps) y

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Retrabajos, ocupan la atención del departamento de Calidad, mientras que las pérdidas por Desempeño o Rendimiento (Velocidades reducidas, Fallas Menores de Máquina y Micro-Paros) ocupan al área de Producción y Mejora Continua.

Factores de Reducción de Capacidad

A continuación se presenta una clasificación de los principales factores que afectan la capacidad de la línea:

No existe una regla escrita en cuanto a la clasificación de estos conceptos; mientras que algunas empresas clasifican los cambios de herramental y limpieza de la máquina como actividades fuera de programa, otras consideran su

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clasificación dentro del área de Disponibilidad, ya que es un tiempo en donde la máquina esta parada y no se está utilizando su capacidad para producir. Otro ejemplo son los paros de línea ocasionados por sequías o paros prolongados mayores a 2 minutos, los cuales podrían dejar de ser microparos (Desempeño) y clasificarse como fallas de Disponibilidad. La clasificación que se le dé a los conceptos no es importante en sí; lo fundamental es considerarlos dentro de los tiempos que habrán de medirse y mejorarse mediante diferentes soluciones a implementar. OEE y su relación con el TPM El indicador OEE es una cifra porcentual que representa la eficiencia de una máquina, celda de trabajo o línea de producción. La métrica OEE informa sobre las pérdidas en el proceso y enlaza la toma de decisiones financieras con el rendimiento de las operaciones en la planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. El OEE mide la efectividad de las máquinas o líneas a través de un porcentaje, que es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier proceso de producción: Disponibilidad: tiempo real de la máquina produciendo Desempeño o Rendimiento: producción real de la

máquina en un determinado periodo de tiempo Calidad: producción generada sin defectos

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Las 6 Grandes Pérdidas El OEE analiza y clasifica los diferentes tipos de pérdidas que pueden producirse en un proceso productivo. Esta clasificación proviene del TPM, en el que se definen “Seis Grandes Pérdidas” como la causa de ineficiencia. Estas pérdidas hacen reducir el tiempo efectivo de proceso y la producción óptima a alcanzar y son clasificadas como: PERDIDAS DE TIEMPO (DISPONIBILIDAD):

1. Fallas 2. Esperas

PERDIDAS DE VELOCIDAD (RENDIMIENTO o DESEMPEÑO):

3. Microparos 4. Velocidad Reducida

PERDIDAS DE CALIDAD:

5. Deshechos (Scrap) 6. Retrabajos

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Pérdidas de Tiempo (Disminución por Disponibilidad)

“La pérdida de tiempo puede define como el tiempo durante el cual la línea debería haber estado produciendo pero no fue así, es decir, ningún producto terminado salió de la línea” Las pérdidas por este concepto son: 1.- Fallas: Un repentino e inesperado Paro de la línea o Falla en alguna máquina genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de esta disfunción puede ser técnica u organizativa. Algunos ejemplos de fallas pueden ser: Fallas de máquina o BREAKDOWNS, error al operar la máquina o un mantenimiento pobre del equipo. El OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece. 2.- Esperas: El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está en espera. La línea puede quedarse en estado de espera por varios motivos; por ej. cambio de herramental, tiempo requerido para el arranque o paro, mantenimiento correctivo o paro programado para comer o cenar.

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En el caso de un cambio (cambiar herramientas, útiles u otras partes), la máquina normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo. La técnica de cambio de herramental en un minuto SMED (en inglés Single Minute Exchange of Die) define el tiempo de cambio como “el tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote”. Para el OEE, el tiempo de cambio es el tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún producto. Pérdidas de Velocidad (Disminución por Rendimiento o Desempeño)

“Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando, pero no a su velocidad máxima”

Existen dos tipos de pérdidas de velocidad: 3.- Microparos: Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o atoramientos en las cintas transportadoras. Estos pequeños problemas o microparos pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina.

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En teoría, los microparos son un tipo de pérdida de tiempo, sin embargo, al ser tan pequeños (normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de Disponibilidad. 4.- Velocidad Reducida: La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o de diseño. En muchos casos, la velocidad de producción se ha reducido para evitar otras pérdidas, tales como defectos de calidad y fallas. Las pérdidas debidas a velocidades reducidas son por tanto, en la mayoría de los casos, ignoradas o infravaloradas. Pérdidas de Calidad (Disminución por Calidad) “Las pérdidas por calidad ocurren cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera” Se pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad: 5.- Desechos (Scrap): Los Desechos son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad, incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor. El objetivo es “cero defectos”, esto es, fabricar siempre productos de primera calidad, desde la primera vez.

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Algunos tipos de pérdida de Calidad son:

1. Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros productos no cumplen las especificaciones de calidad.

2. Los productos del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no cumplen las especificaciones.

3. Aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricación y consecuentemente, se consideran una Merma o Pérdida.

Normalmente, este tipo de pérdidas se consideran inevitables, sin embargo, el volumen generado puede ser sorprendentemente grande. 6.- Retrabajos: Los productos Retrabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad desde la primera vez, pero pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto no cumplió las especificaciones de calidad a la primera y por tanto, supone un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurre con el scrap).

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Cálculo del OEE

En donde: OEE= F/A (% DE EFECTIVIDAD TOTAL) F: Piezas Buenas A: Capacidad de la Restricción (pzs/min) X Tiempo programado (min) En consecuencia, el OEE que representa la Efectividad Total del equipo o la línea, será el producto de las eficiencias por DISPONIBILIDAD, DESEMPEÑO y CALIDAD. OEE= B/A X D/C X F/E (% DISPONIBILIDAD X % DESEMPEÑO X % CALIDAD) Nota: Los conceptos de Tiempo B y D deben convertirse a piezas equivalentes, multiplicando el valor de tiempo por la

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Capacidad de la Restricción. Los conceptos C y E son valores en piezas. De igual manera, si al OEE calculado le sumamos los paros por DISPONIBILIDAD, las pérdidas por DESEMPEÑO y las mermas por CALIDAD, el resultado deberá ser 100%. OEE + PAROS DISPONIBILIDAD + PERDIDAS DESEMPEÑO + MERMAS CALIDAD = 100% Cálculo de las pérdidas por Disponibilidad Al Tiempo total que se destina para la operación de una línea de producción se le conoce como TIEMPO PROGRAMADO (A) o en ocasiones, TIEMPO DISPONIBLE (en Inglés Available Time). En general puede tratarse de una semana, un turno de 8 horas, un día completo o el tiempo que requiere un lote de producción. Si al tiempo programado le quitamos las PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD que incluyen: Fallas de Equipo (Breakdowns), Cambios de Formato, Falta de Insumos, etc., podremos identificar el TIEMPO DE OPERACIÓN (B) o Uptime. Pérdidas por Disponibilidad = B/A X 100

En donde: B: Tiempo de Operación A: Tiempo Programado Cálculo de las pérdidas por Desempeño

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Si al TIEMPO DE OPERACIÓN (B) lo multiplicamos por la Capacidad Instantánea expresada en piezas por minuto, obtenemos la PRODUCCION PREVISTA (C), que es aquella producción que obtendríamos si la velocidad Instantánea se mantuviera constante durante el Tiempo de operación. Sin embargo, existen una serie de factores identificados como pérdidas por DESEMPEÑO que limitan la productividad en este periodo, el cual se identifica como TIEMPO PROCESANDO (D). Ejemplo de estos factores son las Velocidades Reducidas, Fallas menores de la máquina, así como interferencias sobre la línea denominadas Microparos (identificados como Bloqueos y Sequías), Falta de Materiales Externos a la línea y Falta de Operador. Pérdidas por Desempeño = D/C X 100

En donde: D: Tiempo Procesando C: Producción Prevista Cálculo de las pérdidas por Calidad La eficiencia de CALIDAD se obtiene de la relación entre PIEZAS BUENAS (F) (una vez que hemos quitado las Mermas por Calidad, que incluyen el Scrap y Retrabajos) y la PRODUCCION REAL (E). Pérdidas por Calidad = F/E X 100

En donde: F: Piezas Buenas E: Producción Real

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Debido a que la producción diaria no se corresponde con la situación ideal, es necesario mostrar las desviaciones y buscar la forma de eliminarlas. El conseguir y obtener de forma clara las Seis Grandes Pérdidas (la diferencia entre la situación ideal y la actual), es por tanto el primer paso para empezar a mejorar. Al utilizar una metodología estandarizada como el OEE para medir las Seis Grandes Pérdidas, los tecnólogos pueden centrar su atención en las mismas para su eliminación, ya que una vez conocidas no serán admisibles. Resultados del OEE El cálculo del OEE genera información diaria sobre el nivel de efectividad de una línea o conjunto de máquinas. Además, identifica en cuál (o cuáles) de las “Seis Grandes Pérdidas” se debe centrar el análisis y solución en orden de prioridad. El OEE no es sólo un indicador que mide el rendimiento de un sistema productivo; es un instrumento importante para realizar mejoras específicas, una vez que ya hemos priorizado las pérdidas. Implicación del equipo de producción La efectividad de un equipo afecta en primer lugar a los operarios de producción de la planta. Por tanto, ellos son los primeros que deben implicarse en entender y calcular el OEE así como en planificar e implementar las mejoras en la línea para ir reduciendo de forma continúa las pérdidas de efectividad. Efecto sobre los supervisores

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Los efectos de trabajar con los datos del OEE para los Supervisores o Jefe de Planta pueden ser los siguientes:

1. Aprender con lujo de detalle la forma en que sus

máquinas procesan los materiales. 2. Ser capaz de dirigir indagaciones sobre donde ocurren

las pérdidas y cuáles son sus consecuencias. 3. Proporcionar información a sus operarios y a otros

empleados implicados en el proceso de mejora continua de las máquinas.

4. Informar a sus superiores sobre el estado en que se encuentran sus máquinas y los resultados de las mejoras realizadas en ellas.

Efecto sobre los operarios La medición diaria sobre el Desempeño o Performance, permite al operario lo siguiente:

1. Familiarizarse con los aspectos técnicos de las máquinas y la forma en la que procesan los materiales.

2. Focalizar su atención en las pérdidas. 3. Desarrollar un sentimiento de propiedad cada vez más

fuerte con su línea de producción.

Importancia del OEE

El valor del OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia, utilizando la siguiente clasificación:

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Porcentaje de OEE Calificación Clasificación

OEE < 65 % Inaceptable Muy baja CompetitividadSe producen importantes

pérdidas económicas

65 % < OEE < 75 % Baja CompetitividadAceptable sólo si se esta en

proceso de mejora

75 % < OEE < 85 %Competitividad

ligeramente baja

Continuar con la mejora para

avanzar hacia la Clase Mundial

85 % < OEE < 95 % Buena CompetitividadEntra en valores de Clase

Mundial

OEE > 95 % Excelente CompetitividadValores de Clase Mundial

(WCM)

Clasificación OEE

Finalmente, el OEE es el Indicador para cumplir con los requisitos de calidad y de mejora continua exigidos por la Certificación ISO 9001.

Conclusiones Generales respecto al OEE

1. El OEE es una herramienta de fácil manejo, con un lenguaje y definiciones accesibles para todos (operarios y directivos) que proporciona información sobre el nivel de efectividad de una máquina específica o una línea de producción.

2. Al referenciar la efectividad de la máquina con el máximo absoluto de disponibilidad, velocidad y calidad podemos focalizarnos íntegramente en las pérdidas y con ello en el potencial de mejora existente; al multiplicar los tres componentes se convierte en un indicador o KPI que refleja el cociente entre lo que estamos fabricando y lo que en teoría deberíamos estar fabricando durante un periodo de tiempo concreto.

3. La información referida a las pérdidas, permite a los equipos de producción desarrollar mejoras específicas

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enfocadas a los problemas detectados y por tanto, orientar el OEE a la disminución del costo de producción, sobre la base del incremento en productividad y la disminución o erradicación de pérdidas.

4. El OEE es un indicador fiable debido a que su cálculo no puede ser corrompido. Una vez que los estándares han sido establecidos, no tiene sentido dar información incorrecta. Cada uno de los tres factores que lo componen pueden ser alterado, pero el OEE permanece estable, ya que siempre lo podemos calcular como la relación entre las piezas buenas obtenidas y las piezas que teóricamente deberíamos haber obtenido en el espacio de tiempo considerado. Los equipos de producción sólo podrían ocultar al proporcionar información errónea qué pérdida es la mayor y/o que mejoras tendrán el efecto deseado.

5. El OEE nos permite ubicar a la empresa dentro del rango de fabricación de Clase Mundial (ver Manufactura de Clase Mundial, CAP 2). Aquellas empresas que están debajo del nivel aceptable del 85% tienen un largo camino por recorrer todavía.

El OEE y el Punto de Equilibrio (PE)

El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, está dado por el volumen de ventas para el cual los ingresos totales se hacen igual a los costos totales. En otras palabras, es el nivel de actividad para el cual no hay pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio financiero de una empresa relaciona tres conceptos fundamentales:

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1. El Ingreso: generado por el número de piezas vendidas, multiplicadas por su precio de venta.

2. La suma de Costos Fijos: que es la parte del Costo Total que la empresa gasta, independientemente de su nivel de actividad.

3. EL Costo Variable: que está en función de la cantidad de unidades producidas, multiplicadas por su costo primo. A mayor nivel de actividad, mayor el costo variable.

Lo anterior puede graficarse de la siguiente manera:

Gráfica de Punto de Equilibrio Importancia del Punto de Equilibrio El Punto de Equilibrio es utilizado en las empresas para determinar la rentabilidad de vender un determinado producto. La importancia de este concepto radica en

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determinar cuál es el número mínimo de piezas que debemos producir, para igualar los ingresos a los costos. Se entiende que un número menor de piezas, hará que la empresa pierda dinero cada vez que se produce este artículo. Por el contrario, cualquier número de piezas adicional generará una utilidad. El enfoque clásico para mejorar el desempeño utilizando el Punto de Equilibrio, incluye:

1. Para la parte de Costo Fijo: una reducción irrestricta de todos los costos fijos, vía recorte de personal, degradación de salarios, restricción de gastos improductivos, etc.

2. Para la parte de Costo Variable: negociación con proveedores para obtener mejores condiciones y descuentos, diferentes acciones (que no requieran inversiones mayores), para incrementar la productividad y programas continuos para disminuir problemas de calidad.

3. Para la parte del Throughput: Mayor producción con menos mermas.

La aplicación de uno o todos los puntos mencionados, tendrá como efecto una disminución proporcional en el costo de producción y por ende un mayor margen de utilidad para la operación. Sin embargo, es normal que algunas de las soluciones propuestas, difícilmente logran sostenerse durante un periodo razonable.

Cálculo del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio lo podemos calcular en unidades monetarias (pesos, USD) o en unidades físicas (pzs).

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Dado que el P.E. se logra cuando los Ingresos Totales (IT) igualan a la suma de los Costos Fijos (CF) más los Costos Variables (CV) totales, podemos establecer:

IT = CF + CV

En donde:

IT = núm. de piezas (NP) X precio de venta (PV)

CV = núm. de piezas (NP) X costo unitario (CU)

Por tanto:

(NP X PV) = CF + (NP X CU)

NP (PV – CU) = CF

NP = CF / (PV – CU) (PIEZAS PARA PUNTO DE EQUILIBRIO)

Capacidad Real vs. Punto de Equilibrio

Si asociamos la Capacidad Real de la línea, en relación al número de piezas y lo mostramos en la gráfica de P.E., podemos determinar que tan alejados estamos del punto de equilibrio y cuál es el posible margen de utilidad, bajo las actuales condiciones de operación.

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De igual manera, si a partir de este punto de Capacidad Real, graficamos el OEE de la línea, tendremos la siguiente gráfica:

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Bajo este esquema, es fácil apreciar cual es el costo de la ineficiencia de la línea y cuál el costo de oportunidad, al mejorar las áreas de Disponibilidad, Desempeño o Calidad, por lo que es de esperarse que cualquier acción de mejora en estos conceptos, permitirá el incremento en el margen de utilidad esperado, según se muestra en la siguiente gráfica.

Gráfica de maximización del Margen de Utilidad a través del OEE

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4.- Teoría de las Restricciones (TOC)

La Teoría de las restricciones (Theory of Constraints, TOC) fue creada en 1984 por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 (según Inc. Magazine), se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, a la cual llamó: La Meta. La Teoría de Restricciones es una filosofía que permite enfocar a las compañías en lo necesario para alcanzar la Meta. El nombre viene de la premisa de que cualquier sistema está limitado en alcanzar su meta por un número

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muy pequeño de restricciones y que siempre hay -al menos-una restricción. El proceso de la TOC busca la identificación de la restricción y reestructura al resto de la organización alrededor de ella, a través de cinco pasos que permiten el Proceso de Mejora Continua. La metodología de los pasos se menciona más adelante. Restricciones

Una Restricción o “cuello de botella” es todo aquello que previene al sistema de alcanzar su meta. Existen muchas maneras de identificarlas, pero el principio fundamental de la TOC es que hay al menos una importante y como máximo unas cuantas en cualquier sistema.

Las restricciones pueden ser internas o externas al sistema. Una Restricción Interna se evidencia cuando la demanda del mercado es mayor a lo que el sistema puede producir. En este caso, la atención de la organización debe centrase en descubrir cuál es la restricción y siguiendo los cinco pasos, mejorarla o eliminarla. Una Restricción Externa existe cuando el sistema es capaz de producir más de lo que el mercado demanda. En este caso, la organización debe encontrar mecanismos para crear una mayor demanda de sus productos o servicios. Tipos de Restricciones En toda empresa existen dos tipos de restricciones: 1. Restricciones Físicas: Son equipos, máquinas, instalaciones, recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

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2. Restricciones Políticas: Todas las reglas que previenen que la empresa alcance su meta. Throughput, Inventarios y Gastos de Operación La base fundamental de la TOC es que las organizaciones pueden ser medidas y controladas por las variaciones en tres conceptos: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación: Throughput: Es el dinero que entra al

sistema, generado por las ventas. Inventario: Es el dinero que el sistema

invierte, para vender sus productos o servicios.

Gastos de Operación: Es el dinero que el sistema gasta para cambiar el Inventario en Throughput.

Teoría de la Cadena La TOC considera que las operaciones en una planta se comportan como una cadena de eslabones. Cada eslabón equivale a una operación dentro de la planta: compras, moldeo, ensamble, mantenimiento, etc. De igual manera, la cadena se extiende a otras áreas de la empresa: ventas, finanzas, crédito y cobranzas, almacenes, embarques, etc. La cadena es normalmente larga y resistente. Si a la cadena se le aplican dos fuerzas opuestas en los extremos, hasta el límite de su

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resistencia, uno de los eslabones, el más débil en este caso, se romperá. Si se coloca un nuevo eslabón, -más reforzado-, en lugar del que se rompió, la cadena se volverá a romper de otro eslabón más débil (ya que el nuevo esta reforzado), y si se repite la operación de reemplazo de todos los eslabones, la cadena se seguirá rompiendo, siempre del eslabón más débil. La conclusión de este ejercicio es que no importa cuánto se refuercen uno o todos los eslabones, siempre se romperá el más débil y que, no necesariamente, se está reforzando la cadena. En las organizaciones, basta con que una de las operaciones de la planta falle para que el proceso productivo se interrumpa y con ello el Throughput. Variables Estadísticas y Sucesos Dependientes Las Variables Estadísticas dentro de un proceso se pueden entender como fluctuaciones en la Capacidad Esperada de la operación, máquina u operario, o como duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad. Esto quiere decir que una máquina o una persona, puede variar su rendimiento a través del tiempo. Las máquinas varían su desempeño por problemas de mantenimiento o falta de materia prima; las personas, por cansancio o fatiga. Estas variaciones deben considerarse como normales dentro de un proceso. Lo importante en este caso es la posibilidad de anticipar estas variaciones. Dado que conocemos el efecto, debemos enfocar nuestro análisis en la causa y resolverla antes de que suceda.

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Los Sucesos Dependientes se refieren a una serie de eventos que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar, o que están condicionados a otros. Cualquier línea de producción nos permite afirmar que ningún proceso puede adelantarse, si antes no sucede el que le antepone. La combinación de ambos conceptos, hace que las empresas “sufran” graves pérdidas de eficiencia en sus procesos, entendiendo que una Variable Estadística afectará irremediablemente al proceso anterior o el siguiente Suceso Dependiente en la línea.

El Concepto del Tambor-Buffer-Cuerda (D-B-R) En el lenguaje de la TOC, los Cuellos de botella o Restricciones que determinan la salida de la producción son llamados Tambores (en inglés Drums), por la similitud al ritmo que establece un tambor en un desfile.

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De esta analogía proviene el método llamado Tambor–Buffer–Cuerda (Drum-Buffer-Rope por sus siglas en inglés DBR) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos.

La técnica DBR indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requieren para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada).

El Tambor es la restricción física de la planta. Es el centro de trabajo o máquina que limita al sistema entero a producir más, por lo que el tiempo que se pierde en la restricción no es recuperable. En consecuencia, el resto de la planta dependerá del ritmo que marque el Tambor, por lo que es importante asegurar que este nunca se pare, ya sea por: problemas de mantenimiento, materiales por procesar, espacio para almacenar lo procesado, que no se detenga por el siguiente proceso y/o que todo lo que fabrique la restricción, no se rechace.

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El Buffer (inventario de protección en español) tiene como objeto proteger al Tambor para que siempre exista trabajo fluyendo hacia él, “amortiguando” cualquier desviación. Los Buffers en el sistema DBR se calculan en base a tiempo (seg, min, etc.) como unidad de medida, en vez de cantidad de material. Esto hace que la prioridad del sistema opere estrictamente en función del tiempo en que un producto debe estar frente al Tambor. Finalmente, para asegurar que exista material en la Restricción, pero que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el Tambor, la Cuerda limita la velocidad a la cual se liberan los materiales en la planta.

Se puede suponer una analogía al amarrar una cuerda o soga desde la restricción a la primera operación de la línea. La liberación de materias primas y materiales a la planta, está “atada” al ritmo que marca el Tambor; ningún material puede entregarse a la planta más allá de lo que la “longitud de la cuerda” permita. Esto sincroniza todas las operaciones a la capacidad de la restricción, lográndose un flujo de materiales eficaz y uniforme a través de la compleja red de procesos de la fábrica.

Este método de programación DBR puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer las demandas aleatorias de sus clientes.

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Proceso de Mejora Continua

La TOC se basa en la premisa de que el logro de los objetivos está limitado por al menos una restricción en el proceso. En consecuencia, solo incrementando el flujo a través de la Restricción es posible incrementar el Throughput. Para lograr el incremento en el Throughput se deben aplicar los cinco pasos de mejora continua siguientes:

1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema. 2. Decidir cómo explotarla(s). 3. Subordinar todo a la decisión anterior. 4. Incrementar la restricción del sistema. 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una

restricción, regresar al paso (1) pero no permitir que la inercia se convierta en la restricción

Objetivos de una empresa La aplicación de los conceptos enunciados por la TOC permite a la empresa generar una mayor Utilidad, incrementar su Retorno De Inversión (ROI), además de evitar los problemas relacionados con el Flujo de Efectivo.

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Para alcanzarlo, es necesario lograr un incremento en la Facturación o Throughput, al mismo tiempo que bajen los inventarios y los Gastos de Operación. Estas acciones marcarán la diferencia entre acercarse o alejarse de la meta, según se representa en el diagrama siguiente:

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Y.. ¿Cuál es la Meta?

“Ganar dinero hoy y en el futuro”.

Eliyahu M. Goldratt

(1947-2011)

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5.- Stream 20/802 para lograr la Clase

Mundial

El Principio de Pareto En 1906, el economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923), creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, notando que el 20% de las personas poseían el 80% de la riqueza. Pareto enunció su principio basándose en el denominado conocimiento empírico; observó que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los “pocos que tienen mucho” y los “muchos que tienen poco”, estableciendo que el grupo minoritario, formado por el 20% de población, ostentaba el 80% de la riqueza y el grupo mayoritario,

2 Descripción y Logo de STREAM 20/80 por cortesía de STREAM

PRODUCT FLOW S.A. de C.V.

D.R.© 2008 EDUARDO JOSE PORCHINI CANO

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formado por el 80% de población, poseía el 20% restante; proporción conocida como Principio de Pareto, o regla del 80-20. En los años 40s, el Dr. Joseph M. Jurán, pionero del movimiento por la Calidad Total, estableció la existencia de un Principio Universal que denominó "los pocos esenciales y los muchos triviales". Como resultado de sus observaciones, el Dr. Jurán concluyó que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas, identificándolo con el principio enunciado por Pareto. Aunque estas cifras son arbitrarias, no son exactas y pueden variar, su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular. La regla del 80/20 aplica en la mayoría de las actividades de la empresa (ventas, mantenimiento, producción, finanzas, etc.) tanto como a eventos en general, incluyendo individuales. El principio de Pareto o regla del 80/20 sirve como recordatorio para enfocar nuestro esfuerzo en aquellas actividades (20%) que verdaderamente producen altos rendimientos (80%). Desde el siglo pasado a la fecha, los ingenieros han sido indoctrinados en las escuelas bajo esta premisa, lo que ha provocado en consecuencia, que al ocuparse del 80% de los problemas, consideren que su trabajo como responsables de la operación es aceptable o está concluido. Bajo las condiciones actuales de competitividad y globalización, nada podría estar más alejado de la realidad.

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Las grandes filosofías de mejora (TPM, Kaizen, Justo a Tiempo JIT, Lean-Sigma, etc.) aparecieron en etapas de la historia donde la necesidad de progreso llevó a generaciones a innovar nuevos métodos y herramientas, enfocadas primordialmente a resolver fallas en las áreas de Disponibilidad y Calidad, dado que -por su naturaleza-, pueden ser fácilmente detectadas y resueltas, logrando que las líneas de producción pudieran alcanzar niveles de hasta un 70 u 80 % de eficiencia, cumpliendo con el principio fundamental anterior.

Para lograr una eficiencia mayor al 85% (WCM) es necesario controlar el 80% y ocuparse del 20%

Concepto del 20 Desarrollada en México por el Ing. Eduardo Porchini en 2008, la metodología STREAM 20/80 está enfocada a la medición y atención de todas las restricciones que ocurren durante el flujo del producto durante su manufactura, con un enfoque que alcanza los Microparos que afectan el desempeño de la línea durante el proceso de producción.

La Teoría Stream 20/80 considera que al atender las fallas de Desempeño, tales como microparos, velocidades reducidas y fallas menores de las máquinas, el sistema genera en consecuencia la solución de las otras dos (Disponibilidad y Calidad) Aspectos fundamentales

1. Stream 20/80 considera que la Ley de Pareto

privilegia la atención a los conceptos mayores (80%) olvidándose de los demás (20%)

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2. En un ambiente de competencia de Clase Mundial, cualquier merma o interrupción en el flujo (sin importar su naturaleza o magnitud), es determinante.

3. A diferencia de la TOC que se concentra en las restricciones del sistema, la 20/80 se enfoca en el Flujo del producto como base fundamental del análisis para la mejora.

4. Es una metodología fundamental para los Equipos de Alto Desempeño.

Beneficios de la aplicación del concepto

La aplicación continua de la metodología Stream 20/80

ofrece grandes beneficios, a saber: 1. Mejora en productividad en el área de Desempeño,

las cuales pueden variar desde un 1 hasta un 8%, dependiendo del diseño de la línea y la condición mecánica de las máquinas o transportadores.

2. Las mejoras en Desempeño son permanentes, a diferencia de las otras dos, que pueden variar en el tiempo.

3. La aplicación del 20/80 favorece la mejora continua en áreas que no son normalmente consideradas, por lo que su contribución a la mejora del sistema es casi inmediata.

Cinco pasos para el Alto Desempeño

La metodología 20/80 propone cinco pasos concretos para lograr un alto desempeño en las líneas de producción, con los cuales crea la cultura necesaria para que el proceso

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alcance el nivel adecuado y que el propio sistema genere las ideas necesarias para alcanzar la mejora.

Los cinco pasos para el alto desempeño son:

1. CONTROLAR: Reducir la variabilidad del proceso 2. ANALIZAR: Donde estoy y adonde quiero llegar 3. OPTIMIZAR: Aprovechar la capacidad existente 4. INCREMENTAR: Elevar la capacidad integrando

nuevos elementos 5. MANTENER: Sostener los nuevos estándares de

mejora

Entendiendo el Concepto

La metodología Stream 20/80 aplica en todo tipo de actividad que involucre un proceso, varias restricciones, una labor de equipo y una necesidad irrestricta de incrementar el desempeño (performance en inglés) del sistema.

Para entender su alcance, podemos utilizar un ejemplo clásico de alta competitividad, relacionándolo con las actividades que desarrolla una escudería en la categoría Fórmula 1, para lograr el campeonato.

1. Controlar: Lograr tiempos en la pista de forma constante, contando con un motor que no se averíe antes de terminar la carrera.

2. Analizar: una vez lograda la reducción en la variabilidad del proceso, la escudería podrá establecer el objetivo a alcanzar en los próximos años. Equipos como Ferrari o McLaren cuentan con presupuestos millonarios para

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desarrollar sus autos y pilotos, sin embargo, es posible establecer un plan estratégico a 3 o 5 años, para alcanzar el campeonato.

3. Optimizar: La escudería debe aprovechar al máximo los recursos existentes; el equipo en el Pit debe lograr cambios de neumáticos en 4 o 5 segundos, el equipo de logística debe planear con exactitud la carga de combustible y los neumáticos a utilizar durante la carrera (dependiendo de las condiciones propias de la pista y del ambiente exterior), en función de una estrategia inteligente y agresiva. Cabe hacer notar que para ésta etapa, el costo financiero adicional debe ser mínimo o nulo, ya que únicamente se trata de una optimización de los recursos existentes. La escudería podrá esperar posiciones de salida dentro de los primeros diez lugares y algunos “pódiums” en segundos o terceros lugares, eventualmente.

4. Incrementar: La siguiente etapa será la de mayores cambios e inversiones. En base a las recomendaciones de la TOC, la escudería deberá considerar la contratación de un piloto más experimentado, modificar el diseño aerodinámico del auto, realizar cambios de neumáticos en 3 o 4 segundos como máximo, lograr posiciones de salida dentro de los primeros cinco lugares, incluyendo algunas posiciones de inicio (pole positions) y una relación equipo-máquina-piloto de excelencia.

Como resultado de lo anterior, se podrán esperar primeros lugares en algunas carreras, para lograr, en pocos años, el deseado campeonato mundial de F1, tanto para el piloto como para la escudería. Ejemplos de esta etapa son los equipos Red Bull y Mercedes, que han

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sabido incrementar sus posibilidades adicionando estos elementos.

5. Mantener: Posiblemente la etapa más difícil en cualquier actividad es mantener la posición de liderazgo indefinidamente. Escuderías como Williams y Brown lograron figurar en algún momento determinado, sin embargo no lograron mantener su posición a través del tiempo.

El alcance de la 20/80 contiene una visión a corto, mediano y largo plazo para alcanzar los objetivos propuestos. Si hiciéramos un análisis similar para un atleta olímpico o para una línea de producción, la metodología de los 5 pasos permitiría establecer la estrategia necesaria para lograr el objetivo: una medalla de oro en la próxima olimpiada, o un incremento en el OEE a valores de Clase Mundial.

STREAM 20/80 fue creada dentro de ámbitos de manufactura, por lo que su impacto se representa

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normalmente mediante indicadores relacionados con la productividad. Sin embargo, su repetida aplicación y la solidez de los conceptos que maneja, llevan a descubrir una filosofía de aplicación en muchos ámbitos de negocios e incluso del desempeño personal.

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6.- PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA (PEM)

El Plan Estratégico de Mejora PEM es una herramienta desarrollada para coadyuvar a los grupos de mejora a alcanzar niveles de productividad superiores al 85% (clasificación OEE) con objeto de obtener el reconocimiento de Clase Mundial. Cabe aclarar que el PEM está diseñado para ser utilizado por cualquier tipo de empresa de manufactura, ensamble, embotellado, etc. Por la misma razón, será necesario eliminar algunos conceptos que se puedan considerar innecesarios, y/o adicionar conceptos que por su naturaleza específica, no hayan sido tomados en cuenta. La intención es que sirva como guía para lograr los objetivos. Cualquier acción de mejora será de enorme valor para cualquier proyecto. Al final del libro se incluye la página completa del PEM, mostrando los valores utilizados en el ejemplo (pág. 107). Esta tabla puede ser solicitada al autor en el mail proporcionado al final del libro (ver Conclusiones, CAP 7), o

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podrá ser elaborado por cualquier persona del equipo de mejora, adicionando información específica del proyecto. Se sugiere que una vez terminado el PEM, se imprima en un tamaño adecuado y sea pegado a una pared durante el tiempo que dure el proyecto. NOMBRE DE LA EMPRESA Y PROYECTO Para llenar el PEM hay que empezar por colocar el nombre y el logo de la empresa en la parte superior izquierda. Mencionar a que proyecto nos estamos refiriendo y establecer la fecha de arranque del plan. Esta fecha será la referencia respecto al tiempo en que se logren los objetivos establecidos.

Algunas empresas llaman a sus proyectos en forma impersonal, como “Proyecto de mejora de la línea 5” o “Plan Cero Defectos línea mecanizados”.

El nombre define el alcance del plan en forma directa. Otras empresas como la NASA, prefieren llamar a sus proyectos con nombres “Clave” como “Apolo” o “Géminis”. La razón de estos nombres es estratégica, ya que confiere un aspecto de “proyecto secreto” en el cual participaran solamente “los elegidos de la empresa” (The Right Stuff 3).

3 The Right Stuff es una película estadounidense de 1983, dirigida por

Philip Kaufman. Adaptación del libro de Tom Wolfe, "The Right Stuff"

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Un nombre clave del proyecto puede servir para idear un logo que se pueda colocar en una camiseta o uniforme, junto al logo de la empresa, creando un ambiente de compromiso para el equipo de mejora con el plan. Es importante considerar que la motivación del personal es fundamental para alcanzar los objetivos fijados. I. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (debería, no debería) En esta sección se colocan los principios fundamentales que definen los debería o no debería en que se basa la empresa para tomar decisiones a corto, mediano y largo plazo. Pueden definirse como la “Tabla de Moisés con los Mandamientos” que constituyen a la empresa y los cimientos con que se construye la Visión de los accionistas.

(1979), sobre los pilotos de pruebas que fueron seleccionados para el

Proyecto Mercurio, el primer proyecto de los Estados Unidos para enviar

personas al espacio.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES (debería, no

debería)

1. Ser una Empresa de Clase Mundial

2. Lider de Marca

3.-

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Principios como: “Ser una Empresa de Clase Mundial” o “Ser la empresa Líder en los productos que servimos” pueden influir de manera positiva en la toma de decisiones, para lograr los objetivos del proyecto. MISION DE LA EMPRESA La Misión es la razón de ser de la empresa; el motivo por el cual existe. Asimismo, es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal Misión, a saber: La necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar y los productos o servicios a ofertar. El PEM considera importante contar con la Misión de la empresa, con objeto de alinear los objetivos del proyecto dentro de los parámetros en que se establece. PROMESA DE MARCA La Promesa de Marca es lo que ésta dice que hará por sus clientes, o dicho de otro modo, lo que sus clientes perciben que pueden esperar de ella.

MISION DE LA EMPRESA

Satisfacer las necesidades del cliente interno

y externo, desarrollando, fabricando y

comercializando productos y servicios de

excelente calidad.

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Si sólo pudiéramos decir una cosa acerca de nuestra marca, debería ser ésta. De ella nace toda la comunicación y es la inspiración para los empleados. De igual manera, es lo que mueve a la empresa para mejorar constantemente.

La promesa de marca es fundamental en el PEM para alinear el proyecto de mejora con las necesidades de la empresa ante sus clientes. Una imagen publicitaria relativa al producto y la promesa de marca puede ser un buen recordatorio para el equipo de mejora.

ORIENTACION DEL PROYECTO DE MEJORA La primera sección (a la izquierda) del PEM provee un espacio para colocar datos relevantes de la empresa tales como los Principios Fundamentales en los que basa su operación, la Misión del negocio y la Promesa de Marca.

ORIENTACION

Disponibilidad: MTBF, MTTR

Calidad: "0" Defectos

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Esta información nos permitirá establecer cuál es la Orientación propia del proyecto a mejorar. Ej: Si la Misión de la empresa tiene que ver con Rentabilidad, es muy probable que la Orientación del proyecto sea el Incremento en la Productividad, mientras que si la Promesa de Marca tiene que ver con la Satisfacción del Cliente, una orientación del proyecto hacia la Calidad podría ser más adecuada. Conocer la Orientación del proyecto es importante, ya que podrá ser la justificación para realizar las inversiones requeridas por el proyecto. EQUIPO (Quién lo va a hacer) En esta sección se establecen los nombres del equipo responsable de la mejora, mismos que participarán durante el tiempo que dure el proyecto, hasta su realización.

La importancia de esta lista radica en conocer a las personas con que se cuenta, sus áreas de experiencia y disponibilidad de tiempo para llevar a cabo el proyecto hasta su terminación.

DPTO

PROY

ING

PROD

CAL

MATMO

EQUIPO (Quién)

NOMBRE

Iván Olvera

Claudio Fernández

Eduardo Velázquez

Luisa Pérez

Luz del Carmen Serrano

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Cabe mencionar que en caso de lograr los objetivos propuestos, estas serán las personas que reciban el Reconocimiento y Premio estipulados en la sección correspondiente.

II. PROPOSITO (Por qué)

Una vez completada la primera sección de datos de la empresa, podemos pasar a la segunda sección, relacionada con las características propias de la línea. Establecer el Propósito de la mejora es posiblemente la pregunta más importante de todo el PEM: ¿Por qué la dirección ha decido hacer ésta mejora? ¿Cuál es el propósito principal? ¿Obedece a una razón comercial, estratégica o financiera? El PROPOSITO constituye el corazón del proyecto. Es la razón por la cual se dedicará tiempo valioso de personas y recursos financieros para lograr el objetivo. Cabe aclarar que, en ocasiones, el proceso de mejora de una línea o proceso no se realiza por un propósito en particular; basta con que exista un proceso de mejora continua o una iniciativa de productividad para justificarlo. “En alguna ocasión se le preguntó a un alpinista porqué quería ascender cierta montaña; la razón que expuso fue simplemente: Porque está ahí…”

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Nota: Las razones para llevar a cabo un proyecto pueden variar dependiendo de las propias necesidades de la empresa, sin embargo, es importante considerar que los resultados que se obtengan de esta iniciativa, servirán de referencia para futuros proyectos con respecto al equipo, proveedores externos y el costo-beneficio. DATOS DE LA LINEA En esta sección identificamos las características de la línea que se pretende mejorar.

1. Satisfacer la nueva demanda del producto

PROPOSITO (Por qué)

2. Reducir costos de fabricación

3. Rentabilidad del producto

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LINEA 5 SHAMPOO PZS

TIEMPO

(min)

Capacidad de DISEÑO (pzs/min): 400

Tiempo Programado (min) 4320

Piezas Esperadas en el T.P. 1,728,000

Piezas Buenas (pzs): 1,220,000 3050.0

Piezas Malas (pzs): 51,840 129.6

Tiempo Línea Parada (min): 950.0

Tiempo Teórico Microparos 190.4

TOTAL 4320.0

Precio de Venta Prom ($)

Semanas por año

FACTURACION por AÑO ($)

$25.00

50

$1,525,000,000

DATOS DE LA LINEA

Capacidad de Diseño CD (pzs/min): Es la capacidad en pzs/min establecida por el fabricante de la máquina restricción, o el proceso más lento en la línea. Este valor establece la capacidad de la línea bajo condiciones ideales (ver Capacidad Instalada vs. Capacidad Real, CAP 3), por lo que se convierte en el parámetro de referencia de nuestro análisis. Como dato para nuestro ejemplo práctico (DEP) utilizaremos: 400 pzs/min

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Tiempo Programado TP (min): Se refiere al periodo de tiempo (en minutos) que transcurre desde que arrancamos la línea de producción hasta que la paramos, con objeto de iniciar un nuevo evento: i.e. término de la jornada por fin de semana, cambio de producto, mantenimiento preventivo, etc. Nota: Se entiende que al momento de arrancar la línea, esta cuenta con materia prima, operadores, empaques, cajas, o lo necesario para la fabricación del producto. DEP: Se establece una producción en dos turnos, de lunes a sábado = 16 horas X 6 días X 60 min = 4320 min Nota: Para facilitar el estudio, se sugiere establecer una semana completa de producción, ya que como se verá más adelante, esto facilita el cálculo de Impacto en la facturación durante un año, sin embargo, será decisión del equipo de mejora establecer este concepto. Piezas Esperadas en el TP: (CALCULO) Multiplicando el tiempo programado (TP) por la capacidad de diseño de la línea (CD), se puede conocer la cantidad de piezas que se esperaría en el periodo de tiempo programado. Este valor representa la cantidad de piezas que se podrían obtener bajo condiciones ideales de operación. DEP = 400 X 4320 = 1,728,000 pzs Piezas Buenas (pzs): Este dato se puede tomar de los reportes de producción reales obtenidos en las últimas semanas. Dado que el número de piezas producidas variará por semana, se puede establecer un promedio de piezas en

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el periodo de tiempo, o suponer la menor cantidad obtenida para hacer más crítico el cálculo del OEE. DEP = 1,220,000 pzs Este valor dividido entre la capacidad de diseño (CD) establece la cantidad de minutos equivalentes al número de piezas buenas, o Tiempo de Piezas Buenas TPB, requerido para el cálculo de los % de Eficiencia. DEP: TPB = 1,220,000 / 400 = 3,050 min Piezas Malas (pzs): Este dato se toma de los reportes de calidad reales obtenidos en las últimas semanas. Dado que el número de piezas puede variar, se puede establecer un promedio de piezas en el periodo de tiempo, o suponer la mayor cantidad obtenida, para hacer más crítico el cálculo de % Calidad. DEP = 51,840 pzs Este valor dividido entre la capacidad de diseño (CD) establece la cantidad de minutos equivalentes al número de piezas malas, o Tiempo de Piezas Malas TPM, requerido para el cálculo del % de Calidad. DEP: TPM = 51,840/ 400 = 129.6 min Tiempo Línea Parada TLP (min): Este dato se toma del reporte de producción obtenido en las últimas semanas e incluye las suma de tiempos en que la línea estuvo parada por diferentes razones (i.e. ajustes de máquina, mantenimiento correctivo, cambio de herramental, etc.) o tiempos clasificados como fallas de Disponibilidad. Dado que el número de minutos puede variar, se puede establecer un promedio de tiempo o suponer la mayor cantidad obtenida, para hacer más crítico el cálculo de % de Disponibilidad.

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DEP: TLP = 950 min Tiempo Teórico Microparos (min) TTM: Este dato supone la suma de tiempos de fallas o microparos asociados al Desempeño, originados por bloqueos momentáneos de la línea, velocidades reducidas, sequías, falta de insumos, etc. que pueden ser menores a uno o dos minutos. Dado que no es un dato fácil de obtener físicamente y conocemos los valores de tiempo restantes, se puede calcular matemáticamente: TP = TPB + TPM + TLP + TTM = 3,050 + 129.6 + 950 + TTM = 4,320 min Por lo que: TTM = 190.4 min Precio de Venta Promedio ($): Es el precio de venta del producto (en M.N. o USD) que se fabrica en la línea, el cual servirá para establecer datos de referencia a valor monetario, a saber:

1. Facturación por año: Se calcula multiplicando el precio de venta por el número de piezas buenas producidas en un año.

2. Impacto en el Throughput: Es el valor de facturación

que representan las piezas rechazadas por mala Calidad y las no obtenidas por fallas de Disponibilidad y Rendimiento en el periodo de un año. Si bien es cierto que esta facturación solo se podría alcanzar bajo condiciones ideales de operación, representa el costo de oportunidad de la línea: los recursos que se

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apliquen para la mejora, siempre se deberán comparar con este valor.

3. Valor de Punto de Equilibrio (ver Cálculo del Punto de

Equilibrio, CAP 3) Como dato para nuestro ejemplo práctico (DEP) utilizaremos: $25.00 M.N. / pieza Semanas por Año: Para nuestro ejemplo se suponen 50 semanas por año, considerando uno o varios paros programados para mantenimiento preventivo, equivalentes a dos semanas de trabajo. Este valor es estimado y deberá ser ajustado de acuerdo a las necesidades propias de la línea. DEP: 50 semanas / año Impacto en Throughput (IT) Esta cantidad refleja el monto anualizado (en M.N o USD) de las piezas que no fueron producidas (y vendidas) por la línea en el periodo programado (debido a problemas asociados con Disponibilidad, Desempeño y Calidad) y el monto que representa cada punto porcentual de OEE en el Throughput (facturación) anual de la línea. La importancia de estos valores radica en que nos permiten conocer el monto que no estamos aprovechando de

por año ($)

$635,000,000

IMPACTO EN THROUGHPUT

por punto % OEE

$21,600,000

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nuestra línea y el costo de cada punto porcentual de ineficiencia. Para nuestro ejemplo: IT por año = (Pzs esperadas – Pzs buenas) X P.V. X Sem/año IT = (1, 728,000 – 1, 220,000) X 25.00 X 50 = $635,000,000.-

Dado que el número de piezas buenas divididas entre las piezas esperadas nos da el % de OEE, si dividimos el IT entre el valor restante, el cálculo nos dará el costo por punto porcentual de ineficiencia. De esta manera: Impacto por punto % OEE = IT / (100 – OEE) = 635,000,000/ (100 – 70.6) = $21,600,000.- Nota: Con objeto de contar con un valor que pueda servir como parámetro respecto a otros periodos, se sugiere realizar el cálculo de impacto por periodos de un año. Una vez realizada la mejora, la cantidad obtenida podrá ser verificada con datos reales de operación. ¿DONDE ESTAMOS? Una vez ingresados los datos de la línea, el PEM calculará automáticamente los valores de OEE y % de Disponibilidad, Desempeño y Calidad actuales, estableciendo cual es la situación de eficiencia con que opera la línea. NOTA: Para efecto de comparación, se sugiere que los datos calculados sean comparados con los datos que se tengan de la línea, obtenidos por cualquier otra metodología y en su caso, corregir la desviación.

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70.60%

21.99%

4.41%

3.00%

100.00%

OEE Actual

Disponibilidad

Desempeño

Calidad

Total

¿DONDE ESTAMOS?

Las fórmulas se establecen como sigue: OEE Actual = Pzs buenas / Pzs esperadas = 1,220,000 / 1,728,000 = 70.60 % % Disponibilidad = T máquina parada / T programado = 950 / 4320 = 21.99 % % Desempeño = T microparos / T programado = 190.4 / 4320 = 4.41 % % Calidad = Pzs malas / Pzs esperadas = 51,840 / 1728,000 = 3.00 % TOTAL = 100.00 % Nota: los cálculos pueden ser realizados en piezas o en tiempo equivalente. El resultado matemático será el mismo. ¿A DONDE QUEREMOS LLEGAR? La tabla de porcentajes calculados por el PEM, en base a los datos ingresados de la línea muestran los niveles de eficiencia (o ineficiencia) que se tienen actualmente. De acuerdo a la clasificación del OEE (ver Importancia del OEE, CAP 3), un valor menor al 75% implica una clasificación de Baja Competitividad, aceptable sólo si se está en proceso de mejora. De igual manera, un valor menor a 85% de OEE,

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clasifica a la línea como de Competitividad ligeramente baja, implicando continuar con el plan de mejora para avanzar hacia valores de Clase Mundial. Cabe recordar que para que una línea esté en niveles de 85% de OEE y de acuerdo a la fórmula:

OEE= % DISP X % REND X % CALIDAD Los máximos porcentajes aceptables para Clase Mundial de los otros conceptos deben ser:

85% OEE = 0.9 (DISP) X 0.98 (CALIDAD) X 0.97 (DESEMP)

(O una variante de los mismos) Lo anterior es FUNDAMENTAL para el PEM, ya que establece los valores que debemos considerar para alcanzar la Clase Mundial, a saber:

Un máximo de 10 % de tiempo de paro de máquina por DISPONIBILIDAD

Un máximo de 2% para piezas rechazadas por CALIDAD

Un máximo de 5% de tiempos ineficientes originados por Microparos por DESEMPEÑO

Capacidad Actual (pzs/min): Este valor se calcula dividiendo el número de piezas buenas obtenidas en el periodo, entre el tiempo programado (minutos totales del periodo). Sirve como referencia respecto a la capacidad de diseño de la línea, ya que muestra que tan lejos o que tan cerca estamos de este valor.

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282Capacidad Actual (pz/min):

Para nuestro ejemplo, el dato comparativo será de: % de eficiencia = Capacidad Actual / Capacidad de Diseño = 280 / 400 = 70.6 % Que es el mismo valor obtenido para el OEE. Nota: Vale la pena mencionar que el valor de Capacidad de Diseño considera algún porcentaje de ineficiencia en los MTBF4 y MTTR5 establecidos, lo que implica que la máquina podría producir más piezas que las aceptadas por el fabricante. INDICADOR ANALOGICO DEL OEE: Una forma visual para ubicar nuestra situación actual se establece en el indicador analógico. Los rangos de operación en ROJO (Inaceptable), AMARILLO (Aceptable, por mejorar) y VERDE (Valores de WCM) nos permiten ubicar en donde estamos y a donde queremos llegar como objetivo de mejora (OEE OBJETIVO), el cual será calculado más adelante.

4 MTBF: Acrónimo de Mean Time Betwen Failures (Tiempo medio entre fallas), es la media aritmética promedio del tiempo que transcurre entre fallos de un sistema (Tiempo en que la máquina está produciendo) 5 MTTR: Acrónimo de Mean Time To Repair (Tiempo medio para

reparación), mide el tiempo promedio que el sistema tarda en reparar la

máquina (Tiempo en que la máquina esta parada)

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EL valor de OLGR (OEE LINE GUINESS RECORD) es el valor máximo histórico de eficiencia (OEE) obtenido por la línea en algún periodo de tiempo. Si la línea ya se encuentra en un proceso de mejora, es posible que el valor calculado sea el mejor obtenido a la fecha, por lo que será el OLGR a considerar a futuro.

NOTA: Este formato de cálculo puede ser actualizado cuantas veces sea necesario, introduciendo datos de la línea reales por periodos de control. Esto permitirá al equipo medir los beneficios de la mejora o el resultado de las decisiones. III. OBJETIVOS (Qué)

FECHA OBJETIVO: En esta sección se colocará en primer lugar, la fecha a la que nos hemos comprometido con la dirección de la empresa a llevar a cabo el plan de mejora, la cual se puede estimar en un mes, seis meses o hasta un año, dependiendo del alcance pretendido. Para determinar una fecha objetivo REAL, se recomienda tomar en cuenta los siguientes parámetros:

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1. Las necesidades propias de la empresa (demanda, reducción de costos, plan estratégico, etc.), para contar con esta mejora.

2. El tiempo que el equipo de mejora pueda dedicar a su realización.

3. El tiempo de muestreo y análisis que se requiera, para encontrar las áreas de oportunidad.

4. El dinero disponible para realizar los cambios o mejoras propuestas (presupuesto aprobado)

5. El tiempo de entrega de los proveedores de equipo. 6. El tiempo que tarde el personal de producción en

adaptarse a las nuevas condiciones de operación de la línea.

7. Plataforma de arranque en el incremento en la productividad.

En seguida, se cuenta con un listado, (tan extenso y detallado como sea necesario), en donde se mencionen los objetivos generales del proyecto. Se recomienda mencionar al menos un objetivo de los tres conceptos de ineficiencia como objetivo a alcanzar, sin

CHK

1

2

3

4

Fecha Objetivo: antes del 31 Dic 2013

Incrementar el OEE

OBJETIVOS (Qué)

Disminuir problemas de DISPONIBILIDAD

Eliminar MICROPAROS

Disminuir problemas de CALIDAD

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embargo, esto dependerá de los objetivos propios de cada proyecto. La columna de CHK servirá para marcar con una paloma o color, cuando el objetivo en particular, haya sido alcanzado definitivamente. En la siguiente sección se verán las acciones correspondientes, generadas de estos objetivos. Nota: En caso de que la fecha objetivo no se cumpla, el equipo de mejora estará consciente en que habrá perdido la posibilidad al bono o premio de cumplimiento que se menciona más adelante. Se sugiere que antes de que se llegue a la fecha, se realice una junta para establecer una nueva fecha objetivo e informar a la Dirección o solicitante del proyecto, las causas del incumplimiento. BALANCED SCORECARD (BSC): De acuerdo a los especialistas en la materia, el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI en español) o Balanced Scorecard (BSC en inglés), es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, el cual proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Dicho de otra manera, es una herramienta que nos permite ver en donde estábamos y donde estamos actualmente para facilitar la toma de decisiones.

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ANT ACT TEND

65.00% 70.60% +

27.00% 21.99% +

6.00% 4.41% +

2.00% 3.00% -100.00% 100.00%

BALANCED SCORECARD

OEE

Disponibilidad

Desempeño

Calidad

Total En nuestro caso, el BSC es una herramienta que nos permite medir los avances en el PEM, de una forma gráfica. La tabla cuenta con una columna de datos anteriores (ANT), en la cual debemos poner los índices de eficiencia alcanzados en alguna fecha anterior al inicio del plan (preferentemente de seis meses a un año anterior), y los datos actuales (ACT), con objeto de observar las mejoras o retrocesos que se han tenido de ese tiempo a la fecha. Los datos actuales se integran en forma automática (dato en azul). En nuestro ejemplo podemos observar que los problemas de Calidad se han incrementado de un 2% a un 3%, lo que sugiere que debemos hacer un énfasis importante en este concepto. TENDENCIA: Los colores de Tendencia indican aquellos conceptos en donde se logró una mejora (verde con +), o un retroceso (rojo con -). En el caso en que los números sean los mismos, se puede establecer un color amarillo con = para diferenciarlo de los otros dos. NOTA: El ejercicio de BSC se puede hacer en forma rutinaria durante el tiempo que dure la implementación del proyecto. El formato visual permite a los ejecutores saber, de una sola

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mirada, si los cambios o implementaciones realizadas a la fecha están dando el resultado esperado. OEE OBJETIVO: Dado que el OEE objetivo no debe ser un valor que se logre “Por Decreto”, se sugiere que, partiendo del objetivo esperado por la dirección, las alternativas de mejora sean analizadas a detalle, con bases reales de implementación (según se menciona a continuación), por lo que será un dato al cual regresaremos más adelante (ver pág. 64) NOTA: Cabe hacer notar que en el PEM el dato de OEE Objetivo es resultado de un cálculo matemático, en base a proyecciones de ensayo y error, hasta lograr un acuerdo consensuado con el equipo de mejora. Una vez acordado el OEE Objetivo, se calculará el Impacto potencial en facturación y se analizarán los reconocimientos y premios a ofrecer (ver pág. 67). IV. ANALISIS DE DISPONIBILIDAD Y ACCIONES PARA LA

MEJORA

En esta sección se realizará un análisis de los paros y fallas registradas en la operación de la línea, con el fin de encontrar áreas de oportunidad para la mejora, asignar acciones, fechas y responsables y finalmente, medir el impacto en throughput que ocasiona el concepto de DISPONIBILIDAD en el OEE (ver Pérdidas de Tiempo, CAP 3).

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Análisis de Disponibilidad (Cómo) Situación actual: Realizar un listado (tan extenso como sea necesario) de todos los conceptos que ocasionan paros o fallas de DISPONIBILIDAD en la operación de la línea, según se describió en el capítulo del OEE (ver Factores de Reducción de Capacidad, CAP 3), incluyendo aquellos conceptos que, por su naturaleza, puedan ser específicos de la línea en cuestión. Cada uno de estos conceptos debe tener un tiempo registrado, los cuales deberán ser incluidos y sumados en la tabla en minutos. Necesariamente, el resultado debe ser el mismo tiempo registrado en la tabla de datos de la línea. Para nuestro ejemplo, éste fue de 950 minutos. El porcentaje que representa cada uno de estos conceptos es calculado automáticamente por el PEM. Este valor servirá de base para establecer un Pareto de prioridades, debiendo resolver en primer lugar, las fallas que representen un mayor impacto (ver Principio de Pareto, CAP 5)

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min % Mejora %

1Paros de Máquina 320.0 7.41% 200.0 4.63%

2 Cambio de Programa 200.0 4.63% 150.0 3.47%

3 Cambio de Producto 90.0 2.08% 45.0 1.04%

4 Cambio de Herramental 130.0 3.01% 60.0 1.39%

5 Tiempo de Arranque 40.0 0.93% 30.0 0.69%

6Tiempo de Paro 88.0 2.04% 50.0 1.16%

7 Manteniemiento correctivo 35.0 0.81% 30.0 0.69%

8 Insumos 25.0 0.58% 25.0 0.58%

9 Otros 22.0 0.51% 22.0 0.51%

TOTAL 950.0 21.99% 612.0 14.17%

REFERENCIA: 950.0 21.99% 338.0 < DIF

Situación actual

Análisis de Disponibilidad (Cómo)

Nota: Si los tiempos parciales no suman el total, puede ser indicio de que los tiempos de paro o falla de la línea no están siendo clasificados correctamente. Este evento deberá ser corregido para futuras revisiones, ya que el análisis debe ser en base a una medición real. Como siguiente paso, se sugiere utilizar los mismos valores parciales en la columna de mejora. Esto nos permitirá verificar que las sumas son correctas y será el punto de partida para establecer los tiempos de mejora. Nota: Cuando se realice este proceso, se verificará que el cálculo de la diferencia DIF es 0.00 (cero) y el porcentaje de Disponibilidad es el mismo inicial.

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A continuación, el equipo podrá establecer los tiempos razonables que pueden ser comprometidos para la mejora. Para nuestro ejemplo, se establece que los paros de maquina (1) mejorarán de 320 min a 200 min, con lo cual se logrará una mejora de 120 min o 37.5% en este concepto. ¿Qué deberá hacer el equipo para lograr esta reducción? Las mejoras se pueden esperar en los tiempos de mantenimiento correctivo (MTTR), problemas mecánicos de la máquina, paros programados durante el día, cortes de energía, etc. Cada caso deberá ser sujeto a evaluación, de acuerdo a la problemática a resolver. Utilizando el mismo criterio, se analizarán todos los tiempos susceptibles de mejora. A continuación algunos ejemplos: (2) Cambio de Programa: Reducción de 50 min al considerar programas de fabricación más largos. (3) Cambio de Producto: Reducción de 45 min al considerar un tiempo de limpieza más corto, o un menor número de SKUS. (5) Tiempo de Arranque: Reducción de 10 min a través de capacitación y/o motivación al operador. El resultado de las acciones a realizar se escribirá en la parte baja de esta sección, adicionando el nombre del responsable y la fecha compromiso. Nota: Se espera que en esta etapa, el proceso de análisis requiera dos o más revisiones por parte del equipo ya que, una vez analizadas las tres secciones de fallas, es posible que no estemos cerca del % OEE objetivo esperado. En este caso, se deberá hacer un nuevo análisis y encontrar nuevas áreas de oportunidad, hasta llegar al OEE objetivo.

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Para nuestro ejemplo, el total de minutos será de 950 – 612 = 338 minutos, lo que equivale a una mejora del 35.5% en este concepto, para un nuevo OEE Objetivo de Disponibilidad de 14.17%.

Si graficamos estos números en el indicador analógico, notaremos que el valor actual de 21.9 % está en el sector rojo, mientras que el valor objetivo de 14.17 % está dentro de la zona amarilla, lo que indica que este valor deberá ser mejorado a futuro si deseamos tener valores de Clase Mundial (ver Importancia del OEE, CAP 3), sin embargo, para nuestro ejemplo lo consideramos como suficiente. ACCIONES DE MEJORA: Cada tiempo de mejora comprometido ocasionará una o varias Acciones de Mejora, las cuales deberán ser detalladas en esta sección incluyendo al responsable y la fecha de terminación. Se sugiere que al inicio se marque el número de la semana y cuando sea posible, se establezca la fecha compromiso. De esta manera, la persona responsable sabrá cuáles son sus responsabilidades y la fecha en que se espera sean cumplidas.

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PEM

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RESP semana CHK

1 COJ 12

2 COJ 14

3 ROB 18

4 JMP 18

5 ILN 20

ACCIONES DE MEJORA

Disminuir MTTR

Instalación máquina alineadora

Capacitación a equipo mtmo

Programas más largos

Mantenimiento predictivo

IMPORTANTE: Dado que algunas de estas acciones tendrán un costo en tiempo o dinero, deberá considerarse otro análisis, para la solicitud de personal o aprobación de presupuesto. La columna de CHK servirá para marcar con una paloma o color, cuando el objetivo en particular, haya sido alcanzado definitivamente. NOTA: A medida que se implementen las modificaciones propuestas, es de esperarse que exista una mejora marginal en el desempeño de la línea, hasta lograr el objetivo. En caso de no obtener resultados, se puede pensar que la acción propuesta no está resolviendo el problema de la Restricción, por tanto no ocasionará una mejora efectiva y medible. % Disponibilidad Objetivo y su Impacto en el Throughput Una vez calculado el OEE objetivo para DISPONIBILIDAD, se puede estimar cual será su impacto en el Throughput (ver Throughput /Teoría de Restricciones CAP 4) ocasionado por la mejora y cuanto representa cada punto porcentual por este concepto.

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PEM

82

14.17%

21.99%

7.82%

% DISP OBJETIVO:

REFERENCIA :

Decremento

IMPACTO THROUGHPUT/año ($)

$169,000,000 Para nuestro ejemplo, el OEE DISP inicial es del 21.99 % y el

objetivo de 14.17%, por lo que se tendrá un decremento del

7.82% por este concepto.

El cálculo del impacto en el Throughput IET, se puede obtener con la siguiente fórmula: IET = Pzs esperadas X Precio de Venta X Número de semanas X % de Decremento en Disponibilidad IET = 1,728,000 X 25 X 50 X 0.0782 = $169,000,000.-/año Lo que equivale a $21M por cada punto porcentual. Esta cantidad podrá ser utilizada como base para la obtención de recursos requeridos para la mejora. Es de esperarse un Retorno de la Inversión RDI muy corto.

V. ANALISIS DE DESEMPEÑO Y ACCIONES PARA LA MEJORA

En esta sección se realizará un análisis de los microparos, velocidades reducidas y sequías que ocurren durante la operación de la línea, con el fin de encontrar áreas de oportunidad para la mejora, asignar acciones, fechas y responsables y finalmente, medir el impacto en throughput

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PEM

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que ocasiona el concepto de DESEMPEÑO en el OEE (ver Pérdidas de Velocidad, CAP 3). Análisis de Desempeño (Cómo) Situación actual: Realizar un listado (tan extenso como sea necesario) de todos los conceptos que ocasionan paros o fallas de DESEMPEÑO en la operación de la línea, según se describió en el capítulo del OEE (ver Factores de Reducción de Capacidad, CAP 3), incluyendo aquellos conceptos que, por su naturaleza, puedan ser específicos de la línea en cuestión. Cada uno de estos conceptos debe tener un tiempo registrado o estimado, los cuales deberán ser incluidos y sumados en la tabla en minutos. Necesariamente, el resultado debe ser el mismo tiempo calculado en la tabla de datos de la línea. Para nuestro ejemplo, éste fue de 190.4 minutos.

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PEM

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min % Mejora %

1Velocidades Reducidas 80.0 1.85% 60.0 1.39%

2 Bloqueos 45.0 1.04% 30.0 0.69%

3 Sequías 18.0 0.42% 12.0 0.28%

4 Insumos 15.0 0.35% 10.0 0.23%

5 Fallas de máquina 0.00% 0.0 0.00%

6Otros microparos 10.4 0.24% 6.0 0.14%

7 0.00% 0.00%

8 0.00% 0.00%

9 Otros 22.0 0.51% 22.0 0.51%

TOTAL 190.4 4.41% 140.0 3.24%

REFERENCIA: 190.4 4.41% 50 < DIF

Situación actual

Análisis de Desempeño (Cómo)

NOTA: En caso de que el problema de microparos sea considerable, y no se cuente con información detallada al respecto, se sugiere realizar un análisis de flujo de línea para cada máquina restricción y una simulación virtual del sistema, con lo cual se podrán encontrar diferentes alternativas de mejora. El porcentaje que representa cada uno de estos conceptos es calculado automáticamente por el PEM. Este valor servirá de base para establecer un Pareto de prioridades, debiendo resolver en primer lugar, las fallas que representen un mayor impacto (ver Principio de Pareto, CAP 5)

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PEM

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Nota: Si los tiempos parciales no suman el total, puede ser indicio de que los tiempos de falla ocasionados por microparos en la línea no están siendo medidos o clasificados correctamente. Este evento deberá ser corregido para futuras revisiones, ya que el análisis debe ser en base a una medición real. Como siguiente paso, se sugiere utilizar los mismos valores parciales en la columna de mejora. Esto nos permitirá verificar que las sumas son correctas y será el punto de partida para establecer los tiempos de mejora. Nota: Cuando se realice este proceso, se verificará que el cálculo de diferencia DIF es 0.00 (cero) y el porcentaje de Desempeño es el mismo inicial. Como siguiente paso, el equipo podrá establecer los tiempos razonables que pueden ser comprometidos para la mejora. ¿Qué debemos implementar en la línea para lograr ésta reducción? Nuevamente, cada caso deberá ser analizado en particular, de acuerdo a la problemática a resolver. A continuación algunos ejemplos: (1) Velocidades reducidas mejoraran de 80 min a 60 min, incrementando la velocidad de los transportadores e instalando un Buffer a la entrada de la restricción. (2) Bloqueos: Reducción de 15 min adicionando guías ajustables antes de la llenadora. (3) Sequías: Reducción de 6 min al incrementar la capacidad de la máquina alineadora.

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PEM

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Para nuestro ejemplo, el total de minutos será de 190.4 – 140 = 50 minutos, lo que equivale a una mejora del 26.2% en este concepto, para un nuevo OEE de Desempeño de 3.24%.

Si graficamos estos números en el indicador analógico, notaremos que el valor actual de 4.41 está dentro de la zona amarilla, mientras que el valor objetivo de 3.24 % está dentro de la zona verde, lo que indica que una vez que se logre la mejora, la línea ya estará en valores de Clase Mundial (ver Importancia del OEE, CAP 3). ACCIONES DE MEJORA: Cada tiempo de mejora comprometido, ocasionará una o varias Acciones de Mejora, las cuales deberán ser detalladas en esta sección incluyendo al responsable y la fecha de terminación. Se sugiere que al inicio se marque el número de la semana y cuando sea posible, se establezca la fecha compromiso. De esta manera, la persona responsable sabrá cuáles son sus responsabilidades y la fecha en que se espera sean cumplidas.

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PEM

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RESP semana CHK

1 EFL 16

2 EPC 26

3 RIT 27

4 ROB 28

5 JMP 29

6 COJ 30Cambio de velocidad transportador

Salida de Montacargas

Emplayadora

Relocalizacion sensores

Simulación del sistema

ACCIONES DE MEJORA

Buffer acumulación llenadora

IMPORTANTE: Dado que algunas de estas acciones tendrán un costo en tiempo o dinero, deberá considerarse otro análisis, para la solicitud de personal o aprobación de presupuesto. La columna de CHK servirá para marcar con una paloma o color, cuando el objetivo en particular, haya sido alcanzado definitivamente. NOTA: A medida que se implementen las modificaciones propuestas, es de esperarse que exista una mejora marginal en el desempeño de la línea, hasta lograr el objetivo. En caso de no obtener resultados, se puede pensar que la acción propuesta no está resolviendo el problema de la Restricción, por tanto no ocasionara una mejora efectiva y medible. % Desempeño Objetivo y su Impacto en el Throughput Una vez calculado el OEE objetivo para DESEMPEÑO, se puede estimar cual será su impacto en el Throughput ocasionado por la mejora y cuanto representa cada punto porcentual por este concepto.

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Para nuestro ejemplo, el OEE DESP inicial es del 4.41 % y el objetivo de 3.24%, por lo que se tendrá un decremento del 1.17% por este concepto. El cálculo del impacto en el Throughput IET, se puede obtener con la siguiente fórmula: IET = Pzs esperadas X Precio de Venta X Número de semanas X % de Decremento en Desempeño IET = 1,728,000 X 25 X 50 X 0.0117 = $25,200,000/año Lo que equivale a $21M por cada punto porcentual (mismo valor calculado en Disponibilidad) Esta cantidad podrá ser utilizada como base para la obtención de recursos requeridos para la mejora. Es de esperarse un Retorno de la Inversión RDI muy corto. VI. ANALISIS DE CALIDAD Y ACCIONES PARA LA MEJORA

En esta sección se realizara un análisis de los problemas de calidad (rechazos, mermas, retrabajos, etc.) registradas en la operación de la línea, con el fin de encontrar áreas de oportunidad para la mejora, asignar acciones, fechas y responsables y finalmente, medir el impacto en throughput

3.24%

4.41%

1.17%

% DESEMP OBJETIVO:

REFERENCIA :

Decremento

IMPACTO THROUGHPUT/año ($)

$25,200,000

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que ocasiona el concepto de CALIDAD en el OEE (ver Factores de Reducción, CAP 3). Análisis de Calidad (Cómo) Situación actual: Realizar un listado (tan extenso como sea necesario) de todos los conceptos que ocasionan pérdidas de CALIDAD en la operación de la línea, según se describió en el capítulo del OEE, incluyendo aquellos conceptos que, por su naturaleza, puedan ser específicos de la línea en cuestión. Cada uno de estos conceptos debe tener un número registrado de piezas rechazadas por mala calidad, los cuales deberán ser incluidos y sumados en la tabla en piezas. Necesariamente, el resultado debe ser el mismo número de piezas registrado en la tabla de datos de la línea. Para nuestro ejemplo, éste fue de 51,840 piezas. NOTA: En caso de que el problema de Calidad sea considerable (superior al 3%), se sugiere considerar la metodología SIX-Sigma como herramienta para mejorar el desempeño de la línea. Existen publicaciones y empresas especializadas en México, avocadas a este concepto. El porcentaje que representa cada uno de estos conceptos es calculado automáticamente por el PEM. Este valor servirá de base para establecer un Pareto de prioridades, debiendo resolver en primer lugar, las pérdidas que representen un mayor impacto (ver Principio de Pareto, CAP 5)

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PEM

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pzs % Mejora %

1Mermas 25,000 1.45% 12,000 0.69%

2 Envases 20,000 1.16% 13,000 0.75%

3 Producto 3,500 0.20% 2,000 0.12%

4 Retrabajos 2,470 0.14% 1,000 0.06%

5 Materia Prima 0.00% 0.00%

60.00% 0.00%

7 0.00% 0.00%

8 0.00% 0.00%

9 Otros 870 0.05% 700 0.04%

TOTAL 51,840 3.00% 28,700 1.66%

REFERENCIA: 51,840 3.00% 23,140 < DIF

Situación actual

Análisis de Calidad (Cómo)

Nota: Si el número de piezas parciales no suman el total, puede ser indicio de que las piezas rechazadas en la línea no están siendo contabilizadas correctamente. Esta situación deberá ser corregida para futuras revisiones, ya que el análisis debe ser en base a una medición real. Como siguiente paso, se sugiere utilizar los mismos valores parciales en la columna de mejora. Esto nos permitirá verificar que las sumas son correctas y será el punto de partida para establecer las acciones de mejora. Nota: Cuando se realice este proceso, se verificará que el cálculo de diferencia DIF es 0.00 (cero) y el porcentaje de Calidad es el mismo inicial.

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PEM

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Como siguiente paso, el equipo podrá establecer las acciones a realizar para lograr la mejora. ¿Qué debemos implementar en la línea para lograr esta reducción? Nuevamente, cada caso deberá ser analizado en particular, de acuerdo a la problemática a resolver. A continuación algunos ejemplos: (1) Mermas: Reducción de 25,000 pzs a 12,000 pzs, realizando mejoras en el sistema de etiquetado. (2) Envases: Reducción de 20,000 pzs a 13,000 pzs utilizando un nuevo proveedor de botellas. (3) Producto: Reducción de 3,500 pzs a 2,000 pzs realizando ajustes en el sistema de llenado.

Para nuestro ejemplo, el total de piezas será de 51,840 – 28,700 = 23,140 pzs, lo que equivale a una mejora del 44.6% en este concepto, para un nuevo OEE de Calidad de 1.66%.

Si graficamos estos números en el indicador analógico, notaremos que el valor actual de 3.0 % está en la zona amarilla, mientras que el valor objetivo de 1.66 % está dentro de la zona verde, lo que indica que una vez que se logre la mejora, la línea ya estará en valores de Clase Mundial (ver Importancia del OEE, CAP 3)

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ACCIONES DE MEJORA: Cada lote de piezas no rechazadas comprometido, ocasionará una o varias Acciones de Mejora, las cuales deberán ser detalladas en esta sección incluyendo al responsable y la fecha de terminación. Se sugiere que al inicio se marque el número de la semana y cuando sea posible, se establezca la fecha compromiso. De esta manera, la persona responsable sabrá cuáles son sus responsabilidades y la fecha en que se espera sean cumplidas.

RESP semana CHK

1 EFL 16

2 EPC 26

3 TRP 26

4 JOB 30

5 EFL 32

6 RIT 40

7 JMP 40

Capacitación al equipo de calidad

Metodología 6 sigma

Proceso de soldadura

Paletizadora

Cambio de etiqueta

Cambio de pegamento

ACCIONES DE MEJORA

Proveedor botellas

IMPORTANTE: Dado que algunas de estas acciones tendrán un costo en tiempo o dinero, deberá considerarse otro análisis, para la solicitud de personal o aprobación de presupuesto. La columna de CHK servirá para marcar con una paloma o color, cuando el objetivo en particular, haya sido alcanzado definitivamente. NOTA: A medida que se implementen las modificaciones propuestas, es de esperarse que exista una mejora marginal en el desempeño de la línea, hasta lograr el objetivo.

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PEM

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% Calidad Objetivo y su Impacto en el Throughput Una vez calculado el OEE objetivo para CALIDAD, se puede estimar cual será el impacto en Throughput ocasionado por la mejora y cuanto representa cada punto porcentual por este concepto.

Para nuestro ejemplo, el OEE CAL inicial es del 3.00 % y el objetivo de 1.66%, por lo que se tendrá un decremento del 1.34% por este concepto. El cálculo del impacto en el Throughput IET, se puede obtener con la siguiente fórmula: IET = Pzs esperadas X Precio de Venta X Número de semanas X % de Decremento en Calidad IET = 1,728,000 X 25 X 50 X 0.0134 = $28,925,000/año El impacto también se puede calcular considerando el diferencial en piezas rechazadas, de esta manera: IEF = 23,140 X 25 X 50 = $28,925,000/año

1.66%

3.00%

1.34%

% CALIDAD OBJETIVO:

REFERENCIA :

Decremento

IMPACTO THROUGHPUT/año ($)

$28,925,000

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Lo que equivale a $21M por cada punto porcentual (mismo valor calculado en Desempeño y Disponibilidad) Esta cantidad podrá ser utilizada como base para la obtención de recursos requeridos para la mejora. Es de esperarse un Retorno de la Inversión RDI muy corto. OEE Objetivo y su Impacto en el Throughput Una vez realizado el análisis de mejora por cada concepto de ineficiencia, el PEM calculará automáticamente el OEE Objetivo, el cual se logrará en función de las acciones que se realicen durante el desarrollo del proyecto. Para nuestro ejemplo, el OEE objetivo será de 80.93% y deberá ser alcanzado antes de la fecha objetivo para considerar el proyecto de mejora un éxito.

El impacto en Throughput puede calcularse de la siguiente manera: IET = Pzs esperadas X Precio de Venta X Número de semanas X % de Incremento en OEE IET = 1,728,000 X 25 X 50 X 0.1033 = $223,125,000/año

80.93%

70.60%

10.33%

OEE OBJETIVO:

REFERENCIA :

Incremento en el OEE

IMPACTO THROUGHPUT/año ($)

$223,125,000

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NOTA: Para facilitar el análisis del PEM, se determinó el Throughput (Facturación adicional obtenida del incremento en el OEE) como un KPI aceptable para la evaluación de un proyecto, sin embargo, este valor puede cambiarse por la Utilidad por pieza (Precio de venta – Costo del producto) o por el Costo marginal (Precio de venta – Materiales) si el responsable del proyecto lo considera adecuado. Los datos que se obtengan solamente variarán en monto, pero servirán de manera similar para la toma de decisiones. Reconocimientos y Premios “Un equipo motivado con una Expectativa Alta, siempre hará un mejor trabajo que un equipo que no espera nada por su labor…” Una vez conocido el OEE objetivo y su impacto en el Throughput (o en la Utilidad) que esta mejora tendrá en la operación, será necesario determinar los Reconocimientos y/o Premios (bonos) que el equipo responsable de la mejora pueda obtener por el esfuerzo, experiencia y dedicación que cada uno de ellos aporte, para lograr el éxito del proyecto. ¿Cómo determinar el tamaño del premio? ¿Cómo evaluar si este será escaso, suficiente o atractivo? No es tarea sencilla, pero es esencial que debe cumplir con algunas premisas o

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reglas del juego (según se menciona más adelante), las cuales deben ser aceptadas por ambas partes: el equipo y la empresa. En la tabla siguiente se sugieren criterios de cumplimiento, en relación al objetivo esperado en nuestro ejemplo, en donde el OEE inicial es de 70.6% y el OEE objetivo de 80.93%:

BONO

0%

2%

5%

10%

RECONOCIMIENTOS OEE

NADA 72%

RELOJ + VIAJE A DISNEYLANDIA y EPCOT > 83 %

CENA EN RESTAURANT 3 ESTRELLAS 73 a 79 %

RELOJ + VIAJE A CAN CUN 80 a 83 %

El criterio utilizado por el PEM para establecer los montos, puede ser el siguiente:

i. En caso de que se llegue a la fecha objetivo y el incremento en el OEE sea marginal (menor a dos o tres puntos), el equipo no obtendrá ningún reconocimiento en absoluto, además de cuestionar su participación como equipo, para otros proyectos en el futuro.

ii. Una vez logrado el incremento hasta un punto antes del OEE objetivo, se podrá hacer un reconocimiento (i.e. una cena en un buen restaurante, acompañados de sus parejas, o similar). Se debe recordar que un reconocimiento de este tipo, ante las personas que más nos importan, puede tener un efecto muy positivo en un individuo. Por otro lado, si este reconocimiento es acompañando con un bono monetario (puede ser un % con respecto al salario de cada persona en el equipo), el efecto será todavía mayor.

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PEM

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Nota: Se sugiere que este premio se otorgue inmediatamente después de conseguir la mejora (avalada y documentada) y no esperar a la fecha objetivo; de esta manera, el equipo luchará con mayor ímpetu para lograr el OEE Objetivo y más.

iii. Una vez logrado o superado el OEE objetivo, en costo, tiempo y desempeño, el equipo podrá recibir un premio sustancial del cual pueda sentirse orgulloso y satisfecho. En la tabla se sugiere un viaje con su familia a un lugar en donde pueda dedicarse a su familia y descansar (puede ser una playa, un tour, etc.) además de un recuerdo simbólico o Token que le permita recordar su participación; un reloj, una medalla o un certificado pueden ser adecuados en este caso.

iv. Finalmente, si las implementaciones realizadas en la línea superan las expectativas iniciales, con valores arriba de lo esperado, es recomendable premiar al equipo en forma generosa. En este caso se sugiere un premio que represente algo difícil de alcanzar por el individuo; tal vez un viaje a Europa, un crucero en yate o algo similar, sin olvidar la parte del Token. De esta manera se creará un ambiente de expectativa para futuros proyectos y otros equipos participantes.

Para efectos de motivación, se sugiere incluir en el PEM fotos o anuncios de los premios que se obtendrán en las diferentes etapas. En futuros proyectos, se podrán incluir fotos de equipos que hayan participado en otros proyectos exitosos de mejora. NOTA: Se sugiere que los niveles de cumplimiento sean negociados con el equipo de trabajo, antes de solicitar su autorización al encargado del proyecto o de la Planta.

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Premisas y/o Reglas del Juego: Con objeto de evitar malos entendidos o expectativas falsas,

al momento de determinar los premios o reconocimientos que tendrán a lugar, se sugiere establecer por escrito las premisas o reglas que determinarán el cumplimiento efectivo de los trabajos.

A continuación, algunos ejemplos:

1. Una vez acordadas las fechas objetivo, OEE objetivos, acciones a realizar, monto del presupuesto, etc., establecidos en el PEM, estos serán respetados durante todo el desarrollo del proyecto.

2. Si por alguna razón específica, las condiciones del proyecto hubieran de ser modificadas antes de la fecha objetivo (i.e. nueva fecha objetivo, incremento anticipado de la demanda mayor al esperado, etc.) se deberá realizar un nuevo PEM y establecer las nuevas condiciones de mejora.

3. En caso de cumplir los objetivos acordados, en fecha y presupuesto, el equipo de mejora deberá recibir todos los reconocimientos y bonos acordados (PREMISA FUNDAMENTAL)

4. Si algún elemento del equipo decidiera separarse del proyecto o de su asignación, antes de la fecha objetivo o del cumplimiento de los mismos, no gozará de premio alguno al término del proyecto.

5. En caso de que uno o varios integrantes del equipo, no cumplieran con sus asignaciones en tiempo o resultado, el equipo completo deberá sufrir el impacto. Se espera que todo el equipo esté pendiente

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de los avances o problemas, y que participen en la realización de todas las acciones de mejora.

6. Un integrante del equipo, que por motivos de carga de trabajo o cualquier otro motivo, deje de participar en el desarrollo del mismo, deberá ser retirado del equipo y suplantado por otra persona con capacidad similar.

Análisis FODA El análisis FODA (en inglés SWOT), es una herramienta analítica que permite al equipo de mejora trabajar con la información que se tiene sobre el equipo, la empresa y el proyecto, con objeto de examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y/o Amenazas que pueden afectar la realización del mismo, mismas que deberán ser incorporados en las secciones incluidas en la parte superior del PEM.

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En nuestro caso, representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del proyecto y el entorno dentro el cual será implementado y sus probabilidades de éxito o fracaso. La intención del análisis FODA es eliminar hasta donde sea posible, las Debilidades que contiene el proyecto para convertirlas en Fortalezas y las Amenazas que ponen en riesgo el proyecto para convertirlas a su vez, en Oportunidades. Recomendaciones sobre el análisis FODA

El proceso del FODA debe ser interfuncional y con la

participación de todo el equipo. Al realizar el análisis, descubriremos que conocemos y

que desconocemos sobre el proyecto. El FODA nos servirá para decidir si requerimos más información (previo al arranque) o si asumimos ciertos riesgos.

Es importante que constantemente, se revisen las innovaciones implementadas, en función de los cuatro conceptos. Algunos podrían cambiar durante el desarrollo del proyecto.

El FODA no es algo que se realice una sola vez, al inicio del proyecto, y no se tome en cuenta después; es un procedimiento que debe ajustarse durante el desarrollo del mismo y que servirá como base para futuros proyectos.

FORTALEZAS: Algunos conceptos como “Contar con un equipo con experiencia” o un “Apoyo total de la Dirección de la empresa” serán fundamentales para lograr el éxito de

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PEM

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un proyecto, sin embargo puede haber otros conceptos de igual importancia:

1

2

3

4

Ya se han logrado mejoras en otros proyectos similares

Se tiene el apoyo total de la Dirección

FORTALEZAS

Contamos con un equipo con experiencia

i.e: En caso de ser necesario un elemento que no esté incluido en el equipo, se sugiere solicitar este recurso ante el responsable del proyecto para obtener sus servicios, si esto representará una Fortaleza importante. La lista de Fortalezas podrá ser tan amplia como el equipo considere necesario. OPORTUNIDADES: En esta sección deberán anotarse aquellos conceptos que, bajo un análisis realista y con datos neutros, puedan servir para superar los objetivos del PEM.

Antes de iniciar el proyecto, el equipo debe estar convencido que los cambios a realizar son factibles, alcanzables o inclusive, superables. Nota: “Un equipo que sale a la cancha con la idea de que van a perder el partido, seguramente lo perderá sin

1

2

3

4

Los problemas de Calidad y Disponibilidad son de fácil solución

La adquisición de la máquina restricción permitirá una mejora adicional

OPORTUNIDADES para la superación del PEM

El Objetivo propuesto es alcanzable y real

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remedio. El pensamiento del equipo debe ser “ganador” desde un principio…” DEBILIDADES: En esta sección se anotarán todos aquellos conceptos que el equipo considere impedimentos o razones para no alcanzar el objetivo solicitado. Es posible que algunos conceptos susciten discusiones dentro del equipo o hacia la Dirección; esto deberá ser considerado normal y hasta cierto punto, deseable, ya que podrán analizarse aquellos factores que no se tomaron en cuenta y que deben resolverse para alcanzar el éxito.

1

2

3

4

5

La Dirección no está suficientemente involucrada

El personal de Produccción no está suficientemente motivado

No contamos con el recurso humano completo

DEBILIDADES

El presupuesto autorizado es insuficiente

Algunos conceptos que se consideren DEBILIDADES tendrán que ser negociados con el responsable del proyecto. Como se dijo anteriormente, El Objetivo principal será convertir las Debilidades en Fortalezas en el plazo más corto posible. AMENAZAS: Finalmente, se sugiere realizar una lista de datos neutros y realistas de todos aquellos conceptos que pudieran influir para no alcanzar el éxito en la realización del proyecto.

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1

2

3

4

5

En el pasado, los bonos no han sido respetados

El nuevo diseño del envase es demasiado problemático

El personal de producción no está involucarado

AMENAZAS para la realización del PEM

La línea presenta demasiados problemas de mantenimiento

Se sugiere incluir aquellos conceptos que no sean del conocimiento de la Dirección o los Dptos. de Ventas o Finanzas, tales como problemas de mantenimiento en la línea, restricciones de flujo en los nuevos envases, capacitación al personal, disponibilidad de tiempo, apoyo por parte de producción para realizar las modificaciones, malas experiencias anteriores en el otorgamiento de premios o bonos en proyectos anteriores, etc. El equipo deberá considerar todos aquellos conceptos que pueden ser causa del fracaso en la implementación de la línea.

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Conclusiones

La competencia global impulsa a las empresas a mejorar los estándares de desempeño en varias dimensiones, que incluyen la Calidad, el Costo de manufactura, la Productividad, el Tiempo de introducción de los productos y la Sustentabilidad. Se espera que aquellas empresas que no lo hagan, terminen por cerrar sus puertas, dejando su lugar y mercado a empresas más comprometidas con esta realidad. Existen varias metodologías y herramientas que permiten a las empresas encontrar nuevas áreas de oportunidad. Se recomienda a los grupos de mejora que analicen todas las alternativas disponibles y decidan cuáles son las que mejor aplican en sus procesos (ver Mapa Mental de WCM, pág. 106) El PEM es solamente una herramienta de control que sirve para establecer, en forma clara y objetiva, todos aquellos conceptos que pueden influir en el éxito o fracaso de la mejora pretendida. Considerando el procedimiento sugerido por la metodología STREAM 20/80 (ver Cinco Pasos de Alto Desempeño, CAP 5), el PEM equivale al paso 2: ¿Donde estoy? y ¿Cuál es el OEE objetivo?

Page 106: PEM - Carlos – Olvera EDITADO COLOR.pdf · PEM 7 2.- Manufactura de Clase Mundial (WCM) La Manufactura de Clase Mundial (World Class Manufacturing) en el mundo industrial es sinónimo

PEM

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El Equipo de Mejora deberá lograr los objetivos establecidos por la Dirección, en base a su dedicación, convencimiento y experiencia. Como en todos los eventos en que participa un equipo, los resultados que se obtengan de ello, serán una experiencia profesional motivadora.

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