Pedro Espino Vargas -Plan estrategico electrosur

PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL 2009 - 2013

JUNIO 2010

P l a n E s t r a t é g i c o E m p r e s a r i a l 2 0 0 9 - 2 0 1 3

2

INDICE

Pág

1. Rol de la empresa 4

2. Misión 6

3. Visión, Valores y Factores de Éxito 7

4. Diagnóstico General 10

4.1 Análisis del Entorno General 10

4.2 Análisis del Entorno Específico 18

4.3 Matriz de Factores Externos 27

4.4 Matriz de Factores Internos 28

5. Objetivos Estratégicos 31

6. Articulación con Objetivos de FONAFE 33 MINEM y OSINERGMIN

7. Mapa Estratégico 34

Pág

8. Objetivos Específicos 35

8.1 Perspectiva Financiera 35

8.2 Perspectiva del Cliente 36

8.3 Perspectiva del Proceso Interno 37

8.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 38

9. Estrategias, Indicadores de Desempeño 39 y Metas

9.1 Perspectiva Financiera 39

9.2 Perspectiva del Cliente 42

9.3 Perspectiva del Proceso Interno 47

9.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento 48

10. Matriz Estratégica Corporativa empresas 51 distribuidoras del FONAFE - ELSE


3

INTRODUCCION

El Plan desarrollado, está dirigido al fortalecimiento estratégico de Electro Sur Este S.A.A. y su propósito es constituirse en una guía para la Alta Dirección, el plantel gerencial, y las unidades operativas para una adecuada administración de las estrategias de la organización. Hoy en día las organizaciones modernas, están inmersas en el logro de una nueva forma de trabajo, con una mayor interacción entre su gente, trabajo en equipo, enfoque por procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parámetros que se van cultivando hasta formar parte del accionar cotidiano de estas organizaciones. Asimismo, la importancia del Capital Intelectual, reflejado en las competencias individuales de la gente, los niveles de comunicación, las sinergias grupales, las relaciones con clientes, son aspectos que van captando la máxima atención de sus directivos para lograr el éxito y resultados trascendentales. Todos estos aspectos nos llevan a la conclusión, que en estos tiempos requerimos herramientas de administración altamente dinámicas que nos permitan estar siempre al frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener un entendimiento total de la Estrategia y con mecanismos sencillos de comunicación y difusión a toda la organización. Al respecto Electro Sur Este S.A.A., ha desarrollado su Plan Estratégico, siguiendo los lineamientos de elaboración de los Planes Estratégicos para las empresas bajo el ámbito del FONAFE (Acuerdo de Directorio N° 001-2008/019-FONAFE), en el que se ha considerado la aplicación del Balanced Scorecard como instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos exitosos. Así mismo, se ha incorporado al Plan Estratégico Empresarial, la matriz estratégica corporativa, adecuando los objetivos estratégicos de esta a la estrategia empresarial, según lo establecido en el Oficio SIED 340-2010/DE/FONAFE del 02 de junio del 2010.


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1.0 ROL DE LA EMPRESA

Electro Sur Este S.A.A. es una Sociedad Anónima Abierta, concesionaria de la distribución de energía eléctrica, comprendiendo dentro de su área de concesión las regiones de Cusco, Apurímac, Madre de Dios y la Provincia de Sucre en la Región Ayacucho. Su sede principal está ubicada en la Av. Mariscal Sucre N° 400 del distrito de Santiago, provincia y Región Cusco.

El objeto social de Electro Sur Este S.A.A. es la distribución y comercialización de energía eléctrica en las zonas de concesión otorgadas por el estado peruano, así como la generación y transmisión eléctrica en los sistemas aislados. La empresa fue constituida mediante Escritura Pública el 27 de abril de 1984, tomando como base la R.M. N° 318-83-EM/DGE del 21 de diciembre de 1983 y la Ley General de Electricidad 23406, con su reglamento DS-031-82-EM/V.

A partir de 1992, con la promulgación del Decreto Ley Nº 25844 “Ley de Concesiones Eléctricas” y su Reglamento D.S. Nº 009-93-EM, y tras la derogatoria de los dispositivos señalados precedentemente, se dio inicio al proceso de transformación estructural y funcional del subsector eléctrico. Las reformas han significado en realidad la reestructuración de los diferentes mercados de la cadena eléctrica: generación, transmisión y distribución, así como la aparición de nuevos actores, una nueva estructura organizacional y un cambio en los objetivos de abastecimiento de una actividad que estaba concebida como servicio público.

Bajo el marco establecido, en 1994 se procedió a la escisión en la empresa de las actividades de generación y transmisión, encargando dichas responsabilidades a dos nuevas empresas: Empresa de Generación Machupicchu S.A. y Empresa de Transmisión del Sur respectivamente.

En 1999, se vuelve a producir una escisión, la misma que dio origen a la constitución de una nueva empresa, formada en base a la Gerencia Sub Regional Puno. De esta manera nace la Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad “Electro Puno S.A.A.” la misma que se ajusta a lo establecido en el Artículo 372 de la Ley General de Sociedades.

En los últimos años, el área de concesión de Electro Sur Este, ha venido incrementándose como producto del crecimiento de la demanda eléctrica y expansión de nuestras redes eléctricas, es así que a finales del 2009 se tiene 10,316 km² de área de concesión.

Así mismo, la inversión en la ampliación de nuestras redes eléctricas, ha tenido importantes crecimientos en los últimos cinco años; para redes de baja tensión, media tensión y número de sub estaciones de distribución, los crecimientos han sido del orden de 37%, 33% y 35% respectivamente.


5

La implementación de nuevas tecnologías, también ha sido un factor positivo en la gestión de Electro Sur Este en los últimos años, es así que se ha implementado el Sistema SCADA que permite operar desde el centro de control las subestaciones principales del ámbito de nuestra empresa, reduciendo costos operativos.

En la actualidad, la Empresa mantiene como giro principal la distribución y comercialización de energía eléctrica con sistemas de generación menores.


6

2.0 MISION

Misión Empresarial

El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas. De esta manera los líderes de ELSE coincidieron en elaborar una propuesta de nueva Misión de la Empresa:

Esta misión empresarial, está alineada y concordada a la misión establecida para las Empresas Distribuidoras de la Corporación FONAFE, la cuál es la siguiente: “Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar su calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad social”.


7

3.0 VISION, VALORES Y FACTORES CRITICOS DE EXITO

3.1 VISION

Visión Empresarial Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. De esta manera los líderes de ELSE coincidieron en elaborar una propuesta de nueva visión de la Empresa:

Esta visión empresarial, está alineada y concordada a la visión establecida para las Empresas Distribuidoras de la Corporación FONAFE, la cuál es la siguiente: “Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable”.


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3.2 VALORES

Los valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional de la misma. El conjunto de valores a inculcar y a liderar son los siguientes:

Liderazgo

Responsabilidad Social

Espíritu Empresarial

Identificación con la empresa

Eficiencia

Integridad en nuestras acciones

Trabajo en equipo

Vocación de servicio


9

3.3 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Se puede entender por factores críticos de éxito como aquellos componentes clave del negocio, los cuales una empresa no puede

evadir si pretende ser competitiva, es más, tiene la obligación de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo un mejor control de los mismos, y así garantizar la excelencia de la Empresa. De esta manera se definieron los factores críticos de ELSE:

Factores Críticos de Exito

• Generación hidráulica propia • Personal calificado, motivado y con experiencia • Planeamiento del personal • Planificación infraestructura eléctrica adecuada • Estructura organizacional para el manejo de proyectos


10

6.8

7.7

8.9

9.8

0.9

0.0 5.0 10.0 15.0

2005

2006

2007

2008

2009

%

Añ

os

PBI Real

4.0 DIAGNOSTICO GENERAL

4.1 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL Producto Bruto Interno (PBI) La economía del Perú en los últimos años viene mostrando una clara tendencia creciente, lo que es consistente tanto a nivel país como a nivel regional (Cusco, Apurímac y Madre de Dios) y del subsector eléctrico. Sin embargo en el 2009 el crecimiento del PBI fue de 0.9% debido a la crisis financiera internacional, existe consenso que en el largo plazo dicha tendencia de crecimiento se mantendrá.

Variable Años

2005 2006 2007 2008 2009

PBI Real (%) Variación Porcentual

6.8 7.7 8.9 9.8 0.9

Variable Años

2005 2006 2007 2008 2009

PBI Anual País 148,639,982 160,145,454 174,406,871 191,505,210 193,155,165

UM: Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994 Fuente: BCRP Elaboración: Propia


11

Podemos observar en las gráficas el crecimiento año a año del PBI en los departamentos del área de concesión de la empresa, así como a nivel sector.

UM: Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994

Variable Años

2004 2005 2006 2007 2008

PBI Anual Sector 2,930,597 3,094,386 3,307,452 3,587,670 3,866,532

CAGR: (Compounded Annual Growth Rate) Tasa de Crecimiento Anual Promedio

Fuente : INEI Elaboración: Propia

Región Años

2004 2005 2006 2007 2008

Cusco 3,123,972 3,399,360 3,801,775 4,166,288 4,466,897

Apurímac 602,752 647,375 705,842 725,416 746,771

Madre de Dios 494,147 544,045 565,344 626,829 674,783

CAGR Cusco 9.35% CAGR Apurímac 5.50% CAGR Madre de Dios 8.10%

CAGR PBI Anual 7.17%

0500,000

1,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,000

2004 2005 2006 2007 2008

Mil

es d

e N

uev

os

So

les

Años

PBI Anual: Sector Electricidad y Agua

PBI …

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

2004 2005 2006 2007 2008

Mil

es d

e N

uev

os

So

les

Años

PBI por Regiones

Cusco


12

Pobreza Extrema La pobreza en el Perú se redujo en el 2008, lo que representó una disminución de tres puntos porcentuales con respecto al año anterior a raíz de un significativo incremento de los ingresos en los sectores más pobres. La pobreza en la población peruana bajó de 39,3% en el 2007 a 36,2% en el 2008. Asimismo, la pobreza extrema se redujo de 13,7% en el 2007 a 12,6% en el 2008. Sin embargo, podemos resaltar que existen departamentos como el caso del Cusco, donde por segundo año consecutivo la pobreza ha aumentado.

UM: Porcentaje respecto del total de población de cada año y ámbito geográfico Fuente : INEI Elaboración: Propia

0

20

40

2004 2005 2006 2007 2008

%

Años

Población en Situación de Pobreza Extrema Según Regiones

Cusco

Apurimac

Madre de Dios

Región Años

2004 2005 2006 2007 2008

Cusco 23.5 22.3 22.8 27.8 29.0

Apurímac 28 34.7 39.7 29.7 33.3

Madre de Dios 6.3 9.4 4.3 1.8 3.9


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Crecimiento Poblacional La población total del Perú, según los resultados del último Censo Nacional de Población que ejecutó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), es de 28,220,764 habitantes. Cada año la población del Perú crece en 399 mil habitantes, esto significa que la población ha presentado un crecimiento promedio anual para el periodo 1993 – 2007 de 1,6%, lo cual confirma la tendencia decreciente observada en los últimos 46 años. Entre los censos de 1981 y 1993, el crecimiento poblacional fue de 2,0% por año. Este nivel fue mayor en el período intercensal 1972 – 1981 (2,6% anual).

CAGR: (Compounded Annual Growth Rate)

Tasa de Crecimiento Anual Promedio

Fuente : INEI Elaboración : Propia

Variable Años

1972 1981 1993 2005 2007 Población Total 14,121,564 17,762,231 22,639,443 27,219,264 28,220,764 CAGR PBI Anual 7.17%

Región Años

1972 1981 1993 2007 Cusco 715,237 832,504 1,028,763 1,171,403 Apurímac 308,613 323,346 381,997 404,190

Madre de Dios 21,304 33,007 67,008 109,555

CAGR Cusco 17.87% CAGR Apurímac 9.41% CAGR MdeDios 72.61%

-

10,000,000

20,000,000

30,000,000

1972 1981 1993 2005 2007

Po

bla

ció

n

Años

Población Total

Población Total

-

500,000

1,000,000

1,500,000

1972 1981 1993 2007

Po

bla

ció

n

Años

Población Censada por Regiones

Cusco


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Densidad Poblacional por Regiones La densidad poblacional es un indicador que nos permite observar la relación que existe entre el número de habitantes y la superficie territorial de una región. El Perú a nivel departamental presenta una densidad poblacional bien diferenciada. El departamento de Madre de Dios tiene una de las menores tasas de densidad del país en el 2007. En general, la densidad para la zona de concesión de ELSE se ha incrementado en los últimos años.

UM: Habitantes por kilómetro cuadrado


- 5.00 10.00 15.00 20.00

1972

1981

1993

2007

Densidad

Añ

os

Densidad de la Población Censada Según Regiones

Madre de Dios

Apurimac

Cusco

Región Años

1972 1981 1993 2007

Cusco 9.90 11.60 14.30 16.30 Apurímac 14.80 15.15 18.30 19.30 Madre de Dios 0.20 0.40 0.80 1.30


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PEA y Viviendas con Servicios de Energía Eléctrica La población económicamente activa de las regiones del área de concesión de Electro Sur Este, es básicamente absorbida por las actividades agrícolas, Según el último Censo, el INEI muestra las siguientes cifras para estas actividades (Cusco 37.8%, Apurímac 49.5%, Madre de Dios 17.1%) y comerciales (Cusco 13.6%, Apurímac 10.1%, Madre de Dios 13.6% ).

Región Población PEA % Cusco 1,171,403 431,986 36.88 Apurímac 404,190 116,085 28.72 Madre de Dios 109,555 50,592 46.18

UM: Habitantes


En cuanto a los servicios básicos, Para las regiones de Cusco, Apurímac y Madre de Dios, el número de viviendas con servicio de agua dentro del domicilio tiene las siguientes cifras (40.9%, 32.3% y 23.8% respectivamente). En el cuadro adjunto, se muestra las cifras para número de viviendas con servicio de alumbrado eléctrico.

UM: Viviendas


Regiones Nro.

viviendas

Nro. Viviendas con Alumbrado

Eléctrico %

Cusco 358,498 188,985 52.72 Apurímac 148,069 59,295 40.05 Madre de Dios 30,201 18,102 59.94


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Venta de Energía Eléctrica La evolución de la venta de energía eléctrica en el Perú ha sido positiva para los últimos años en la venta a clientes libres y a clientes regulados. Las perspectivas del mercado para la zona de concesión de ELSE continúan siendo crecientes. Sin embargo debe tenerse en consideración la nueva normativa aprobada por el Ministerio de Energía y Minas, que brinda a los usuarios cuya demanda se ubique dentro del rango de potencia establecido en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad el derecho a optar entre la condición de Usuario Regulado o Usuario Libre, conforme a lo establecido en la Ley No. 28832 y en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad.

UM: Gigawatt hora a nivel país

Fuente : MINEM Elaboración: Propia

Variable Años

2005 2006 2007 2008 2009

Venta de Energía Total 20,711 22,406 24,974 26,964 27,197

Clientes Libres 9,587 10,247 11,747 12,395 11,997

Clientes Regulados 11,124 12,159 13,228 14,569 15,200

-

10,000

20,000

30,000

2005 2006 2007 2008 2009

Gigawatts Hora

Años

Venta de Energía - Gigawatts Hora

Venta de Energía …

-

5,000

10,000

15,000

20,000

2005 2006 2007 2008 2009

Gigawatts Hora

Años

Venta de Energía - Clientes Libres y Regulados

Clientes Libres

Clientes Regulados


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Máxima Demanda del Sistema Eléctrico Interconectado En el Perú a lo largo de los últimos años se observa un crecimiento constante en los niveles de demanda de electricidad la cual es producto de un mayor dinamismo de los sectores industriales y sobre todo por la demanda generada por los nuevos proyectos mineros. Sin embargo, esta mayor dinámica de la economía peruana y el crecimiento no dimensionado de la demanda de energía han empezado a generar problemas de desabastecimiento debido a las limitaciones de generación en el corto plazo.

UM: Megawatt a nivel país

Fuente : MINEM Elaboración: Propia

-

2,000

4,000

6,000

2005 2006 2007 2008 2009

Megawatts

Años

Maxima Demanda País

Maxima Demanda

Variable Años

2005 2006 2007 2008 2009

Máxima Demanda 3,305 3,580 3,966 4,199 4,392


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4.2 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO Zona de Concesión El área de concesión vigente de Electro Sur Este es la suma de las áreas de las regiones Cusco, Apurímac y Madre de Dios, que fueron otorgadas en concesión definitiva para el desarrollo de actividades de distribución de energía eléctrica con carácter de Servicio Público de Electricidad llegando a cubrir 10,316 km². Al cierre del 2009 la empresa atiende a 306,071 clientes con un total de 5,561 subestaciones. Las actividades más importantes se concentran en el turismo, comercio y en pequeña escala la industria y agricultura.

*Incluye la extensión de la provincia de Sucre de la Región Apurímac

Fuente : ELSE Elaboración: Propia

Región

Variables

Extensión Geográfica

Km2

Porcentaje Territorio Nacional

Área Vigente 2009 Km2

Cusco 72,104 5.6 7,243

Apurímac (*) 20,896 1.6 2,673

Madre de Dios 85,183 6.6 400

TOTAL 178,183 13.9 10,316


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Clientes Los clientes son cada vez más exigentes, requieren mayor atención y calidad tanto en el servicio como en el suministro de energía y exigen precios más económicos. Los ingresos principales de la empresa se obtienen de la prestación del servicio público de electricidad. Dentro de la concesión definida donde opera Electro Sur Este S.A.A. se observa la preponderancia de clientes sujetos a regulación de precios, los cuales deben recurrir necesariamente a la empresa para acceder al servicio eléctrico. El crecimiento de nuestros clientes, en los últimos años, ha motivado la implementación de nuevos centros de atención, mejorando de esta manera los requerimientos del usuario. Así mismo, los índices de calidad de servicio y suministro, están siendo monitoreados constantemente, ambos por procedimientos establecidos por el Osinergmin, índices que se encuentran dentro de las tolerancias y de percepción favorable de nuestros clientes. En encuestas realizadas en nuestra área de concesión, el servicio de suministro de energía eléctrica, es el mejor percibido por nuestros clientes, frente a los otros servicios públicos. En tanto las tarifas son calculadas a través de procesos regulatorios, éstas son percibidas por los usuarios, aún como elevadas. Proveedores De Energía Eléctrica La empresa, para atender los requerimientos de energía, recurre a la compra y a la producción propia, constituyéndose en proveedores externos, la empresa generadora Machupicchu (EGEMSA), la Central Hidroeléctrica de Langui S.A. y otras generadoras del COES. Asimismo, la empresa cuenta con producción propia, en volúmenes de menor escala. De Servicios La empresa, para sus propios trabajos de mantenimiento y ampliación de redes eléctricas, requiere de proveedores de tecnología eléctrica que ofertan transformadores, cables, postes, conductores y ferretería en general. Se incluye así mismo proveedores de


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tecnología de información quienes ofrecen equipos y suministros para la operación de las redes de computadoras utilizadas en las operaciones regulares. Frente a ellos tenemos un alto poder de negociación debido a los volúmenes demandados, a la oferta existente que es mayor a la demanda y a la fuerte competencia entre proveedores. Este poder de negociación nos permite obtener menores precios y un calendario de entregas y pagos de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

Entidades Relacionadas Entidades públicas o privadas que prestan servicios similares EGEMSA, es la única empresa que presta servicios similares, pero solo en la atención de clientes libres, puesto que no puede ofrecer sus servicios al mercado regulado, mercado que es atendido en su totalidad por Electro Sur Este. Entidades públicas o privadas relacionadas con la Empresa Las empresas con las que Electro Sur Este, tiene estrecha relación son: FONAFE empresa a la cual pertenece Electro Sur Este Ministerio de Energía y Minas Osinergmin CONASEV BCRP INEI Gobiernos Locales, Regionales Etc.


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Número de Clientes

Los clientes en el área de concesión de la empresa se incrementaron durante el ejercicio 2009 en 19,399 Con lo que se alcanzaron 306,071 clientes. La tasa de crecimiento anual promedio de clientes de los últimos cuatro años es de 6.5%.

En el ejercicio 2009, se registró un 6.8% de incremento del número de clientes. El mayor crecimiento de clientes se explica por mayores ejecuciones de proyectos de electrificación, principalmente los financiados por Municipalidades con fondos provenientes del canon gasífero, los proyectos del FONER y del “shock” de inversiones.

UM: Gigawatt hora a nivel empresa

Fuente: ELSE CAGR: (Compounded Annual Growth Rate) Elaboración: Propia Tasa de Crecimiento Anual Promedio

Región Años

2005 2006 2007 2008 2009

Cusco 171,448 179,149 188,919 204,907 213,761

Apurímac 55,088 58,095 63,428 66,321 74,314

Madre de Dios 11,827 13,011 14,162 15,444 17,996

TOTAL 238,363 250,255 266,509 286,672 306,071

CAGR Cusco 7.63%

CAGR Apurímac 10.49%

CAGR MdeDios 8.69%

M. de Dios

5.88% Apurímac24.28%

Cusco69.84%

Clientes por Regiones


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Cobertura Eléctrica

El coeficiente de electrificación de ELSE al cierre del 2009 fue de 78.08%, habiéndose incrementado en este periodo en 3.7 puntos porcentuales. La Región Cusco cuenta con el mayor coeficiente de electrificación con 82.33%, sin embargo la región que se ha visto beneficiada con mayor incremento de este indicador fue la Región de Madre de Dios con 8.31 puntos porcentuales.

Región Años

2005 2006 2007 2008 2009

Cusco 70.02 72.10 74.93 78.89 82.33

Apurímac 55.48 57.32 61.30 65.69 68.93

Madre de Dios 54.93 58.49 61.62 65.05 73.36

Total 65.40 67.49 70.63 74.42 78.08 UM: % de electrificación

Fuente : ELSE CAGR: (Compounded Annual Growth Rate) Elaboración: Propia Tasa de Crecimiento Anual Promedio

Venta de Energía

La venta de energía al mercado regulado y clientes libres alcanzó un volumen de 390,278 MW.h en el 2009. Comparando con el ejercicio 2008, se generó un incremento en el volumen físico de 8.5% en la venta de energía. La Región Apurímac desde hace cuatro años y en forma sostenida presenta tasas de crecimiento anuales altas en las venta de energía, habiéndose registrado por ejemplo para el ejercicio 2008 un crecimiento de orden de 11.8% y para el 2009 17%, por el incremento en los consumos de potencia y energía de dos clientes libres con que la empresa cuenta en esta región.



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Región Años

2005 2006 2007 2008 2009

Cusco 198,423 218,267 235,633 250,760 263,036

Apurímac 43,693 54,793 72,834 81,422 95,261

Madre de Dios 18,526 20,337 22,950 27,382 31,981

TOTAL 260,642 293,397 331,417 359,564 390,278 UM: Megawatt hora a nivel empresa

CAGR: (Compounded Annual Growth Rate)

Tasa de Crecimiento Anual Promedio Fuente: ELSE Elaboración: Propia

-

100,000

200,000

300,000

2005 2007 2009

MW.h

Año

Venta de Energía (MW.h)

Cusco

Apurímac

Madre de Dios



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Compra de Energía

La compra de energía durante el 2009 fue de 396,907 MW.h como volumen neto, que se traduce en un crecimiento del orden de 18% con referencia al 2008. La Región Apurímac mantiene desde hace cuatro años tasas de crecimiento elevadas, habiendo registrado para el ejercicio del 2008 un crecimiento de 27% y para el 2009 uno de 23% aproximadamente, por la necesidad de cubrir las crecientes demandas de potencia y energía principalmente de los clientes libres. En el 2009 se empezó a comprar energía para la Región de Madre de Dios, esto a partir de la incorporación de esta región al sistema interconectado nacional.

Región Años

2005 2006 2007 2008 2009

Cusco 221,635 239,646 259,529 277,257 291,771

Apurímac 21,437 28,845 46,674 59,157 72,447

Madre de Dios 32,689

Total 243,072 268,491 306,203 336,414 396,907 UM: Megawatt hora a nivel empresa

CAGR: (Compounded Annual Growth Rate) Fuente: ELSE Tasa de Crecimiento Anual Promedio Elaboración: Propia

Cusco, 73.51%

Apurímac, 18.25%

Madre de Dios, 8.24%

Compra de Energía - 2009

Cusco

Apurímac

CAGR Cusco 9.60% CAGR Apurímac 50.07% CAGR Madre de Dios ---


25

Nivel de Pérdidas de Energía

El nivel de pérdidas de energía alcanzado en el ejercicio 2009 fue de 11.15%, menor en 0.14% con respecto al año anterior. Esta ligera disminución se debe al resultado de las inversiones realizadas en la reducción de este indicador.

UM: % de Pérdidas de energía

Fuente: ELSE Elaboración: Propia

- 5.00 10.00 15.00

2005

2006

2007

2008

2009

%

Añ

os

Nivel de Pérdidas de Energía

Madre de Dios

Apurímac

Cusco

Región Años

2005 2006 2007 2008 2009

Cusco 10.84 10.65 11.28 11.30 11.24

Apurímac 12.64 10.49 10.11 11.26 10.23

Madre de Dios 10.06 12.76 14.26 11.24 13.08

TOTAL 11.09 10.77 11.24 11.29 11.15


26

Generación de Energía

La empresa cuenta con dos diferentes tipos de generación, térmica e hidráulica, en las diferentes regiones de la zona de concesión. Al final del año 2009 la empresa produjo 52,304 MW.h de energía, inferior en 25,265 MW.h respecto al ejercicio anterior. La mayor autoproducción se realizó en la Región Apurímac que representa el 70%, Madre de Dios y Cusco con el 30% de la producción total. La menor autoproducción registrada en el 2009 se debe a la interconexión de la ciudad de Puerto Maldonado al Sistema Interconectado Nacional, a través de la línea de transmisión San Gabán Puerto Maldonado.

UM: Megawatt hora a nivel empresa Fuente: ELSE Elaboración: Propia

Cusco15%

Apurímac70%

Madre de Dios15%

Producción de Energía (MW.h) 2009

Cusco

Apurímac

Madre de Dios

Región Años

2005 2006 2007 2008 2009

Cusco 3,829 6,318 7,162 9,190 8,143

Apurímac 30,009 33,637 35,536 35,402 36,522

Madre de Dios 21,877 24,187 28,150 32,977 7,639

TOTAL 55,715 64,142 70,848 77,569 52,304


27

4.3 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS Oportunidades

La reactivación de la economía nacional tras la etapa final de la crisis económica mundial permitirá el incremento del consumo de electricidad, así como la instalación de clientes potenciales en hotelería, turismo y minería.

Existe la posibilidad de elevar el nivel de electrificación de la empresa atendiendo la demanda insatisfecha de la concesión, con la ejecución de nuevos proyectos de electrificación, sean estos ejecutados directamente o en conjunto con el gobierno.

Hay posibilidades de desarrollo de nuevos negocios para la empresa que permitan incrementar la rentabilidad de la misma, nuevas centrales hidroeléctricas de generación, nuevas subestaciones, proyectos de energía solar y un centro de servicios de soporte tecnológico para otras empresas de la región.

Puede implementarse un modelo de financiamiento que permita negociar los nuevos proyectos de inversiones con inversionistas privados, Pro-inversión o con el FONAFE, para de esta manera obtener financiamiento al menor costo posible para el desarrollo de nuevos proyectos.

Es factible atender la demanda creciente del mercado garantizando el suministro a través del mantenimiento de las redes existentes y la implantación de nuevas redes integradas al sistema nacional.

Amenazas

Excesos en el marco regulatorio y fiscal que disminuyen el atractivo del sector eléctrico, además existen disposiciones que exigen aprobaciones que dificultan el proceso de inversión necesaria en la empresa.

Factores culturales negativos como vandalismo, robos, clandestinidad y morosidad incrementan las pérdidas de energía, y por


28

4.4 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS Fortalezas

Nuestro mercado por la misma naturaleza del negocio se encuentra en una posición privilegiada, pues somos los únicos distribuidores de energía en el ámbito de la concesión sin competidores directos.

La empresa cuenta con proyectos para mejorar la capacidad instalada en transmisión y distribución en función del crecimiento del mercado.

Presencia de personal calificado y capacitado, con conocimiento del negocio, lo cual contribuye a mejorar la continuidad del servicio y a satisfacer a los clientes.

Aplicación de la tercerización o contratación de Services en algunas actividades, que permiten ahorros sustanciales en costos.

La empresa cuenta con sistemas informáticos de desarrollo propio

lo tanto reducen la utilidad de la empresa.

Capacidad de los clientes libres de negociar directamente con los generadores, lo que permite que éstos últimos suministren directamente energía, afectando los ingresos de la empresa.

Insuficiencia de oferta energética para abastecer la demanda creciente de los próximos años.

Cambios en la matriz energética del país por parte del MINEM lo cual llevaría a una mayor utilización de energías alternativas o productos sustitutos, lo que se traduce como menores ingresos para la empresa.

Disminución del recurso hídrico en el mundo lo que conlleva a un uso eficiente de los recursos naturales no renovables.


29

Se cuenta con un sistema georeferenciado desarrollado que tiene un porcentaje significativo de registros de clientes e infraestructura eléctrica.

La empresa cuenta con un plan de capacitación que promueve la formación y actualización de los trabajadores en las actividades empresariales.

La empresa cuenta con capacidad de generación hidráulica propia.

Adecuado nivel de automatización para la operación y control de los sistemas eléctricos.

Sistema de Gestión de Calidad de los procesos comerciales

Capacidad de endeudamiento

Locales comerciales propios

La empresa cuenta con redes eléctricas propias, que permite la distribución de la energía eléctrica, dentro de su concesión

Debilidades

La infraestructura eléctrica se encuentra deteriorada, para lo cual se viene aplicando mantenimiento y reposición priorizada para reducir las pérdidas técnicas y las interrupciones.

Falta de un estudio integral acerca del mercado a fin de desarrollar nuevos productos e impulsar mayor venta de energía.

Falta de trabajo en equipo para la construcción de un modelo financiero de inversiones y de una planificación de actividades de la empresa.

No existe una integración de los trabajadores de los Services a las actividades de la empresa.

Bajo clima laboral de la empresa debido a una mala distribución de la carga laboral y las funciones, una deficiente


30

administración del recurso humano, un sistema de remuneraciones inadecuado, falta de liderazgo por parte de la plana gerencial de la empresa y por falta de una eficiente comunicación interna.

Falta de posicionamiento de la marca, imagen institucional, y comunicación eficiente de la empresa hacia el público.

Bajo rendimiento del personal con edad alta en la empresa.

El marketing y las promociones vienen siendo desarrolladas lentamente lo cual no contribuye al acercamiento del cliente hacia la empresa.

Existe una estructura organizacional inadecuada.

La empresa es dependiente de la asignación presupuestal del FONAFE.

Falta de una formalización y certificación de los procesos claves de la empresa.

Limitaciones normativas en la contratación de nuevo personal para ocupar puestos vacantes.

Falta de planificación de proyectos de crecimiento de redes eléctricas generan mayor gasto en las inversiones para corregir y superar las distancias mínimas de seguridad exigidas por ley.

Falta de una evaluación y aprobación financiera de los proyectos de inversión que permita la medición de parámetros importantes (VAN, rentabilidad) para la priorización de decisiones de inversión.

El sistema georeferenciado no está actualizado al 100%, lo que limita la adecuada toma de decisiones.


31

5.0 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Objetivos Estratégicos Generales


32

Objetivos Estratégicos Específicos


33

6.0 ALINEAMIENTO CON OBJETIVOS DEL FONAFE MINEM Y OSINERGMIN

Objetivo Estratégico FONAFE Objetivo Estratégico MINEM Objetivo Estratégico OSINERGMIN Objetivo Estratégico Empresa

Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del holding y

encargos

Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético, priorizando la inversión privada y la

diversificación de la matriz energética; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora

de las condiciones de vida de la población.

Incrementar la eficiencia en el uso de los recursos

Lograr una rentabilidad adecuada

Fortalecer la actividad empresarial del Estado

Contar con una organización transparente, eficiente eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a través de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente

calificado y con una cultura de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al usuario.

Fortalecer la imagen institucional / Mejorar la protección a la población / Desarrollar un proceso integrado de

comunicación oportuna y de relacionamiento con los grupos de

interés

Mejorar la imagen empresarial

Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector

Energía y Minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones

armoniosas entre las empresas del sector energético y la sociedad civi l.

Mejorar la protección a la población Fomentar la responsabilidad social y la preservación del medio ambiente

Promover la transparencia en la gestión de las

empresas del holding y encargos



Generar confianza a la inversión / Asegurar la autonomía y transparencia

institucional

Fortalecer la transparencia en la gestión

Fortalecer la imagen de la corporación FONAFE



Impulsar un abastecimiento energético suficiente, eficiente y de calidad / Mejorar los procesos de soporte /

Contribuir a la mejora de la gestión de las empresas menos eficientes que

supervisamos / Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos

Optimizar la gestión de la empresa

Reforzar los valores, la comunicación y el

desarrollo del personal



Contar con capital humano de alto desempeño / Implementar sistemas de

TIC que soporten los procesos

Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la

empresa


34

7.0 MAPA ESTRATEGICO


35

8.0 OBJETIVOS ESPECIFICOS Perspectiva Financiera

Objetivos Descripción 1) Tener una rentabilidad sostenida • Obtener una rentabilidad sostenida de acuerdo a

los estándares de las empresas distribuidoras de la corporación FONAFE.

• Incrementar la generación hidráulica para incrementar los márgenes operativos.

• Desarrollar proyectos de inversión en redes y subestaciones que signifiquen un incremento del margen operativo

2) Mantener el equilibrio económico • Mantener el equilibrio económico en todas las actividades empresariales con el concepto de beneficio – costo.

3) Reducir el riesgo operacional • Minimizar el impacto de las actividades que nos generen riesgo de pérdida de valor.


36

Perspectiva del Cliente

Objetivos Descripción 4) Mejorar la satisfacción del cliente • Brindar un servicio con estándares de calidad,

confiabilidad, seguridad y sostenibilidad. • Cubrir las expectativas de los clientes, al

brindarles un servicio de calidad alta, atención personalizada y oportuna.

5) Mejorar la cobertura del servicio • Incrementar el número de clientes en BT y MT.

6) Promover los usos productivos de la energía eléctrica

• Contribuir a la generación de valor, tanto para la empresa como para las poblaciones rurales, a través del desarrollo de proyectos de usos productivos de la energía que mejoren el nivel de vida.

7) Cumplir con la Directiva de Transparencia

• Brindar un servicio con transparencia en la gestión empresarial.


37

Perspectiva del Proceso Interno

Objetivos Descripción 8) Fortalecer el control de la gestión empresarial.

• Implementar sistemas de control empresariales. • Ordenamiento, mejora y certificación de los

procesos internos, así como la sistematización de los procesos claves.


38

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Descripción 9) Fortalecer valores empresariales • Fomentar la práctica de los valores empresariales

en los trabajadores. 10) Fortalecer el sistema de comunicación interna

• Fomentar y fortalecer los canales de la comunicación internos.

11) Fortalecer el desarrollar del personal

• Promover el talento personal y reforzar las competencias de manera que contribuyan en forma efectiva al logro de los objetivos trazados.


39

9.0 ESTRATEGIAS, INDICADORES DE DESEMPEÑO Y METAS


Perspectiva Financiera

Objetivo 1: Tener una rentabilidad sostenida

Responsable: Ramiro Chávez Serrano, Gerente de Administración y Finanzas

INDICADORES

ESTRATÉGICOS UNIDAD FORMULA DE CALCULO FRECUENCIA

METAS 2009 2010 2011 2012 2013

M1 Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje (Utilidad o Pérdida Neta / Total

Patrimonio al cierre del año anterior) x 100

Anual 2.78 4.12 4.03 3.94 3.94 M2 Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje

(Utilidad o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre del año

anterior) x 100 Anual 4.25 5.17 5.37 5.36 5.36

M3 Margen operativo Porcentaje (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Ingresos Brutos) x 100 Anual 11.97 14.60 14.60 14.60 14.60

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS TIEMPO ESTIMADO ÁREA

RESPONSABLE PRESUPUESTO ESTIMADO Inicio Fin

A1 Incrementar las ventas Permanente Permanente C, R, RM -

A2 Promover usos de energía en horas fuera de punta Julio 2010 Continuo C,RA, RM S/. 40,000


40

Objetivo 2: Mantener el equilibrio económico

Responsable: Octavio Taboada Chacón, Gerente Comercial Ramiro Chávez Serrano, Gerente de Administración y Finanzas

INDICADORES


METAS 2009 2010 2011 2012 2013

M4 Indice de cobrabilidad Porcentaje (Cobranza Total / Facturación Total) x 100

Anual 96.47 96.70 96.70 96.70 96.70

M5 Eficiencia administrativa Porcentaje (Gastos de Administración / Total Ingresos Brutos) x 100 Anual 5.23 5.31 5.31 5.31 5.31

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS TIEMPO ESTIMADO ÁREA


A3 Programar campañas de reducción de morosidad de acuerdo a montos de deudas

Julio 2009 Continuo C, RA, RM -

A4 Controlar los gastos de personal Julio 2009 Continuo A -


41

Objetivo 3: Reducir el riesgo operacional

Responsable: Fredy González de la Vega, Gerente de Ingeniería

INDICADORES


METAS 2009 2010 2011 2012 2013

M6 Indice de pérdidas de energía Porcentaje ((KW.h Distribuidos – KW.h

Facturados)/KW.h Distribuidos) x 100

Anual 11.15 11.04 10.70 10.50 10.30

M7 Nivel de accidentabilidad Número Número de Accidentes Fatales Ocurridos*

Anual 2 0 0 0 0

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

TIEMPO ESTIMADO ÁREA RESPONSABLE

PRESUPUESTO ESTIMADO Inicio Fin

A5 Formular y ejecutar el plan de acción de reducción de pérdidas

Julio 2009 Diciembre 2013

I, C, RA, RM S/. 720,000

A6 Capacitar al personal en temas de seguridad

Julio 2009 Continuo I, C, RA, RM S/. 100,000

A7 Realizar auditorías de seguridad Julio 2010 Diciembre

2013 IM S/. 300,000

A8 Difusión del riesgo eléctrico a la comunidad Julio 2009 Continuo GRP S/. 20,000

*Accidentes de personal propio de la empresa


42


Perspectiva del Cliente

Objetivo 4: Mejorar la satisfacción del cliente

Responsable: Octavio Taboada Chacón, Gerente Comercial Fredy Gonzales de la Vega, Gerente de Ingeniería

INDICADORES

ESTRATÉGICOS UNIDAD FORMULA DE CALCULO FRECUENCIA METAS

2009 2010 2011 2012 2013

M8 Duración promedio de interrupciones del sistema – SAIDI

Horas Σ (Usuarios afectados x

Duración de la interrupción en horas ) / Total usuarios

Anual 41.59 38.11 32.00 28.00 22.00 M9

Frecuencia promedio de interrupciones del sistema - SAIFI

Veces Σ (Usuarios afectados x Número

de interrupciones) / Total usuarios

Anual 22.75 16.63 16.00 14.00 11.00 M10 Gestión de reclamos Porcentaje

(Número de Reclamos Atendidos / Número de

Reclamos Presentados) x 100 Anual 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00

M11 Grado de satisfacción del cliente Porcentaje

(Número Clientes Satisfechos / Número Clientes Encuestados)

x 100 Anual 37.02 37.00 43.00 45.00 50.00

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS



A9 Mejorar indicadores de calidad de servicio Julio 2009 Diciembre

2013 C, R, RM S/. 460,000


43

Objetivo 4: Mejorar la satisfacción del cliente

Responsable: Octavio Taboada Chacón, Gerente Comercial Fredy Gonzales de la Vega, Gerente de Ingeniería

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

TIEMPO ESTIMADO ÁREA RESPONSABLE PRESUPUESTO ESTIMADO

Inicio Fin

A10 Mejorar confiabilidad de los sistemas eléctricos Julio 2009

Diciembre 2013 IP S/ 5,925,000

A11 Priorizar mantenimiento preventivo Julio 2010 Diciembre

2013 IM Incluida en iniciativa anterior

A12 Formular y ejecutar el plan de Marketing Julio 2010 Diciembre

2013 CM S/. 300,000

A13 Implementar centros de control automatizados

Junio 2009 Diciembre 2013

IO S/ 3.150,000

A14 Identificar necesidades de clientes libres Julio 2010 Diciembre

2013 CM S/. 20,000


44

Objetivo 5: Mejorar la cobertura de servicio

Responsable: Luis Grajeda Puelles, Gerente de Planeamiento y Control de Gestión

INDICADORES


2009 2010 2011 2012 2013

M12 Coeficiente de electrificación Porcentaje

((Número de clientes x número de personas por familia )/

Población de la concesión) x 100

Anual 78.08 83.32 85.16 87.16 90.50

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

TIEMPO ESTIMADO ÁREA


A15 Gestionar con proyectos de inversión con el MINEM Agosto 2009 Diciembre

2013 E, C, RA, RM -

A16 Desarrollar campañas de incorporación de clientes a redes existentes

Julio 2009 Continuo C, RA, RM S/. 15,000

A17 Desarrollar y ejecutar proyectos de electrificación rentable Julio 2009 Continuo CV,E, I S/ 135,000,000


45

Objetivo 6: Promover los usos productivos de la energía eléctrica

Responsable: Octavio Taboada Chacón, Gerente Comercial

INDICADORES


METAS 2009 2010 2011 2012 2013

M13 Actividades promovidas para uso productivo que incrementen el consumo de energía

Porcentaje (Número de Actividades

Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Anual -- 100 100 100 100

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

TIEMPO ESTIMADO ÁREA


A18 Desarrollar proyectos de uso productivo Permanente Permanente CM -


46

Objetivo 7: Cumplir con la directiva de transparencia

Responsable: Luis Grajeda Puelles, Gerente de Planeamiento y Control de Gestión

INDICADORES


2009 2010 2011 2012 2013

M14 Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia Porcentaje

Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia

de FONAFE vigente Anual 98.08 100 100 100 100

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS


Inicio Fin

A22 Establecer procesos internos para cumplimiento de la directiva de transparencia

Julio 2009 Continuo E -


47

9.3 ESTRATEGIAS, INDICADORES DE DESEMPEÑO Y METAS Procesos Internos

Objetivo 8: Fortalecer el control de la gestión empresarial

Responsable: Luis Grajeda Puelles, Gerente de Planeamiento y Control de Gestión Octavio Taboada Chacón, Gerente Comercial

INDICADORES


METAS 2009 2010 2011 2012 2013

M15 Implementación del Sistema de Control Interno - COSO Porcentaje

(Número de Actividades Implementadas / Número de

Actividades Programadas) x 100 Anual -- 100 100 100 100

M16 Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC

Porcentaje (Número de Actividades


Anual -- 100 100 100 100

M17 Procesos certificados y recertificados Porcentaje

(Número de Procesos Certificados o Recertificados /

Número de Procesos Certificados o Recertificados

Programados) x 100

Anual -- 100 100 100 100

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS


Inicio Fin

A23 Realizar inventario de procesos Julio 2010 Agosto 2010 CSGC S/ 20,000

A24 Seguimiento y mejora de procesos Julio 2009 Continuo CSGC S/ 40,000

A25 Realizar Benchmarking Julio 2009 Cada año CSGC S/ 20,000


48

9.4 ESTRATEGIAS, INDICADORES DE DESEMPEÑO Y METAS Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo 9: Fortalecer valores empresariales


INDICADORES


2009 2010 2011 2012 2013

M18 Eventos de difusión y evaluación de valores Porcentaje


Actividades Programadas) x 100 Anual -- 100 100 100 100

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS



A36 Programar actividades de fortalecimiento de valores empresariales

Julio 2009 Continuo A S/ 50,000


49

Objetivo10: Fortalecer sistema de comunicación interna


INDICADORES


2009 2010 2011 2012 2013

M19 Mecanismos de comunicación Porcentaje (Número de Actividades


Anual -- 100 100 100 100

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS


Inicio Fin

A37 Programar actividades de fortalecimiento de comunicación interna

Agosto 2010 Diciembre 2013 A S/ 50,000


50

Objetivo11: Fortalecer el desarrollo del personal


INDICADORES


2009 2010 2011 2012 2013

M20 Cumplimiento del Programa de Capacitación Porcentaje


Actividades Programadas) x 100 Anual 100 100 100 100 100

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS


Inicio Fin

A38 Programar el plan de capacitación de acuerdo a competencias de trabajadores

Julio 2010 Diciembre 2013 AH S/. 1,500,000


51

10. MATRIZ ESTRATEGICA CORPORATIVA EMPRESAS DISTRIBUIDORAS FONAFE

2009 /1 2010 2011 2012 2013

Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje 2.78 4.12 4.03 3.94 3.94(Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100

Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje 4.25 5.17 5.37 5.36 5.36 (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Act ivo al cierre del año anterior) x 100

Margen operativo Porcentaje 11.97 14.60 14.60 14.60 14.60 (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Ingresos Brutos) x 100

Índice de cobrabilidad Porcentaje 96.47 96.70 96.70 96.70 96.70 (Cobranza Total / Facturación Total) x 100

Eficiencia administrativa Porcentaje 5.23 5.31 5.31 5.31 5.31 (Gastos de Administración / Total Ingresos Brutos) x 100

Índice de pérdidas de energía Porcentaje 11.15 11.04 10.70 10.50 10.30 ((KWh Distribuidos - KWh Facturados)/KWh Distribuidos) x 100

Nivel de accidentabilidad Número 2 0 0 0 0 Número de Accidentes Fatales Ocurridos

Duración promedio de interrupciones del sistema - SAIDI

Horas 41.59 38.11 32.00 28.00 22.00Σ (Usuarios afectados x Duración de la interrupción en horas ) / Total usuarios

Frecuencia promedio de interrupciones del sistema - SAIFI

Veces 22.75 16.63 16.00 14.00 11.00 Σ (Usuarios afectados x Número de interrupciones) / Total usuarios

Gestión de reclamos Porcentaje 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00(Número de Reclamos Atendidos / Número de Reclamos Presentados) x 100

Grado de sat isfacción del cliente Porcentaje 37.02 37.00 43.00 45.00 50.00 (Número Clientes Satisfechos / Número Clientes Encuestados) x 100

Mejorar la cobertura del servicio

Coeficiente de electrificación Porcentaje 78.08 83.32 85.16 87.16 90.50((Número de clientes x número de personas por familia )/ Población de la concesión) x 100

Fomentar la responsabilidad social y la preservación del medio ambiente

Promover los usos productivos de la energía eléctrica

Actividades promovidas para uso productivo que incrementen el consumo de energía

Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de Actividades Implementadas / Número de Act ividades Programadas) x 100

Promover la transparencia en la gestión de las empresas del holding y encargos

Fortalecer la transparencia en la gestión

Cumplir con la directiva de transparencia

Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia

Porcentaje 98.09 100.00 100.00 100.00 100.00Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de FONAFE vigente

Implementación del Sistema de Control Interno - COSO

Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00 (Número de Act ividades Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC

Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de Act ividades Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Procesos cert ificados y recert ificados Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00 (Número de Procesos Cert ificados o Recertificados / Número de Procesos Cert ificados o Recertificados Programados) x 100

Fortalecer valores empresariales

Eventos de difusión y evaluación de valores Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00

(Número de Actividades Realizadas / Número de Act ividades Programadas) x 100

Fortalecer sistema de comunicación interna

Mecanismos de comunicación Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de Actividades Realizadas / Número de Act ividades Programadas) x 100

Fortalecer al desarrollo del personal

Cumplimiento del Programa de Capacitación Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

(Número de Act ividades Implementadas / Número de Actividades Programadas) x 100

Nota: /1 Se considera la información de ejecución al cierre 2009.

Objetivo Estratégico Empresa

Objetivo Específico Empresa

Indicador

Visión corporativa: "Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable".

Misión corporativa: “Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar su calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad social”.

Unidad de Medida

PerspectivaObjetivo Estratégico

FONAFE

Fortalecer la actividad empresarial del Estado

Mejorar la imagen empresarial

Forma de cálculo

Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del holding y encargos

Lograr una rentabilidad adecuada

Tener una rentabilidad sostenida

Reducir el riesgo operacional

Meta

Financiera

Fortalecer el control de gestión empresarial

Mantener el equilibrio económico

Mejorar la sat isfacción del Cliente

Aprendizaje y crecimiento

Reforzar los valores, la comunicación y el desarrollo del personal

Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa

Proceso InternoFortalecer la imagen de la corporación FONAFE

Optimizar la gestión de la empresa

Cliente

Pedro Espino Vargas -Plan estrategico electrosur

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