UNIDAD III

UNIDAD III

INTRODUCCIN A LA PLANEACION

3.1.-CONCEPTO DE PLANEACIN.

3.2- PRINCIPIOS DE PLANEACIN.

3.3 -IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

- DIFERENCIA ENTRE EL PLAN Y LA PLANEACIN.

3.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.

3.4 - ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN.

3.4.1 PROPSITOS.

3.4.2 OBJETIVOS, DEFINICIN, CLASIFICACIN.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATEGIA, DEFINICIN E IMPORTANCIA.

3.4.3 ESTRATEGIA, DEFINICIN E IMPORTANCIA.

-PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIAS.

3.4.4 POLTICAS:

-CLASIFICACIN POR SU ORIGEN.

-CLASIFICACIN POR SU JERARQUA.

3.4.5 REGLAS

3.4.6 PROCEDIMIENTOS

3.4.7 PROGRAMAS

3.4.8 PRESUPUESTOS

3.4.9 PLANES

-TIPOS DE PLANES

3.5 TCNICAS DE LA PLANEACIN

-PRONSTICOS

-RUTA CRTICA (MTODO DE REDES).

-RBOL DE DECISIONES

UNIDAD III

INTRODUCCIN A LA PLANEACION

3.1.-CONCEPTO DE PLANEACIN.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.1

Agustn Reyes Ponce

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados.

George R. Terry.

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Mnch Galindo y Garca Martnez.

3.2- PRINCIPIOS DE PLANEACIN.

PRINCIPIOS

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional.

Para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamiento precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.

La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.

3. Flexibilidad. A elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes del holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.

5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo(largo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

3.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del provenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas.

5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.

7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.

8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.

15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

3.4 - ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN.

3.4.1 PROPSITOS.

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizados as:

En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.

IMPORTANCIA DE LOS PROPSITOS.

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes.

Identificar a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

CARACTERSTICAS QUE DEBE REUNIR LOS PROPSITOS.

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

Evitar dogmatizarlos.

Deben estar acordes a los valore institucionales del grupo social.

No deben utilizarse para intereses personales, sino para bienestar de la organizacin.

Deben implantarse, si es que no se han considerado.

No deben definirse con frases ambiguas y vacas.

3.4.2 OBJETIVOS, DEFINICIN, CLASIFICACIN.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATEGIA, DEFINICIN E IMPORTANCIA.

CONCEPTO DE OBJETIVOSteiner concluye que un objetivo se refiere a un resultado a que se desea o necesita lograr dentro de un periodo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma mas concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos.

La palabra objetivo proviene del latn objetum que significa cosa que se arroja delante.

Munch y Garca Martnez consideran que los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Se puede definir un objetivo como el principal elemento de la planeacin que consiste en definir lo que se desea llevar a cabo de una manera cuantitativa y especificando el tiempo en el que habr de culminarse.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS.

Segn los conceptos de objetivos se puede concluir que se requiere de parmetros para poder medir el alcance de los objetivos. Por ello los objetivos pueden clasificarse de acuerdo al tiempo que abarquen y a la complejidad de su determinacin.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO AL

TIEMPO QUE ABARQUEN..

Los objetivos pueden clasificarse a largo, mediano y corto plazo y esta clasificacin depender de lo que la empresa considere sus planes a largo, mediano o corto plazo.

Los objetivos a largo plazo son aquellos que requieren de un lapso mayor a cinco aos en su realizacin. Los objetivos a mediano plazo son aquellos que requieren de un plazo mayor de un ao pero menor de cinco aos para su realizacin. Y los objetivos a corto plazo son los que requieren un tiempo menor a un ao en su cumplimiento.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO A SU

TRASCENDENCIA

Los objetivos pueden ser considerados estratgicos, tcticos y operativos.

Los primeros objetivos que se establecen son los objetivos de los cuales se tiene una mayor informacin para su determinacin con mayor exactitud. Conforme se avanza en la experiencia del establecimiento de objetivos la empresa puede pronosticar aquellos objetivos que sern factibles de realizar, pudiendo as establecer sus objetivos estratgicos, de ellos se desprenden los objetivos tcticos, que son los objetivos de cada una de las reas funcionales de la empresa y que se requiere su establecimiento para poder sealar cuales sern los objetivos operacionales de cada seccin de la empresa o de cada trabajador mismo.

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

George Steiner marca diez guas que deben observarse en la redaccin de los objetivos:

a) Conveniencia f) Motivador

b) Mensurabilidad a travs del tiempo. g) Comprensibilidad

c) Factibilidad. h) obligatoriedad de cumplimiento

d) Aceptabilidad. i) Participacin de personas.

e) Flexibilidad j) Relacionar objetivos entre s.

MTODOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS.

Son diversos los mtodos que pueden emplearse pero bsicamente se puede decir que los siguientes puntos permitirn una buena base para el establecimiento de los objetivos, y son:

A) Tomar en consideracin la experiencia. Fundamentndose en hechos pasados.

B) Tendencias adaptadas a fuerzas futuras.

C) Tendencia de la Industria y participacin en el mercado.

D) Utilizacin de recursos.

E) Negociacin.

F) Dictaminado por la alta direccin.

G) Reiteracin con estrategia.

H) Resultados del anlisis de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa.

I) Tomar en consideracin las estrategias para su cumplimiento.

3.4.3 ESTRATEGIA, DEFINICIN E IMPORTANCIA.

-PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIAS.Lourdes Munich Galindo y Jos Garca Martnez dicen que las estrategias con cursos de accin, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Alfredo Chadler define a la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurase de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

LAS ESTRATEGIAS CONTIENEN LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS

Incluyen consideraciones competitivas

Su vigencia est estrechamente vinculada a la de los objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica.

Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

A continuacin se definen algunos tipos de estrategias:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios suele representar la ventaja competitiva que les permite superar el desempeo de los rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. Pueden escoger tres enfoques genricos competitivos:

Liderazgo en costos.

Diferenciacin.

Concentracin.

Estas estrategias se denominan genricas todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios o sin nimo de lucro.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

La meta de una compaa en la bsqueda de la ventaja competitiva al crear un producto - bien o servicio - percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no pueden, significa que puede establecer un precio superior. considerablemente por encima del promedio industrial

Las Empresa que siguen una estrategia de bajo costo pueden intentar dar alcance a la curva de experiencia de tal manera que puedan reducir sus costos de fabricacin.

Ventajas y desventajas

El lder en costos se protege de los rivales industriales mediante su ventaja en costos reducidos tambin significa que se vera menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos, y menos afectado por una cada en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos. De otra parte, puesto que el liderazgo de precios se puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos.

Los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado, el lder en costos puede reducir sus precios para competir con ello y conservar su participacin en el mercado.

Barrera de Entrada pues otras organizaciones no pueden ingresar en la industria y quebrar los costos o precios del lder. Por tanto el lder en costos se encuentra relativamente seguro siempre y cuando mantenga su ventaja en costos; y el precio es la clave para lograr una significativa cantidad de compradores.

Los principales riesgos en el enfoque de el liderazgo en costos se oculta en las habilidades de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al lder en costos en su propio terreno.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Esta estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto - bien o servicio - percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no pueden, significa que puede establecer un precio superior. considerablemente por encima del promedio industrial

Un diferenciador escoge un alto nivel y ambiente de la industria

Una compaa puede competir de manera efectiva en un negocio o industria y puede elegir entre las diversas estrategias que puede adoptar con el fin de maximizar la ventaja competitiva y la rentabilidad. Las empresa pueden explotar su ventaja competitiva y competir en una industria en forma efectiva.

3.4.4 POLTICAS:

-CLASIFICACIN POR SU ORIGEN.

-CLASIFICACIN POR SU JERARQUA.

POLTICAS

Definicin. Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carcter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organizacin. Son normas que orientan la accione en situaciones que se repiten una y otra vez.

Caractersticas de las polticas

- Son una gua para la toma de decisiones

- Son criterios generales que orientan la accin

- Son expresiones cualitativas y condicionales

- Son flexibles,

Clasificacin de las polticas por su origen:

Externas. Son las que se formulan en la organizacin como respuesta a condiciones externas como condiciones legales, sindicales, etc.

Formuladas. Son las que se elaboran de manera precisa, y concierne y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir una rea determinada.

Consultadas. Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los superiores en situaciones de carcter repetitivo.

Implcitas. Son las que surgen de la costumbre.

Las polticas pueden confundirse con las reglas aun que las polticas se deriven de las normas, las que a su vez se dividen en genricas y concretas.

Ejemplos de Polticas.

Poltica: Las ventas al contado que rebasen los n$ 1,0000 .00 pueden tener un descuento no mayor al 5%

Tipo Operacional de ventas

Razn de ser: fomentar el pago al contado por parte de los clientes que permita elevar la liquidez de la organizacin

Responsable: gerencia de ventas

De su cumplimiento: supervisores y vendedores.

Poltica. El personal podr gozar de sus vacaciones una vez cumplido un ano de su ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del rea afectada.

tipo: general de personal

Razn de ser: contar con el personal suficiente para la operacin normal de la organizacin

Responsable: Gerente de personal

de su cumplimiento: jefes de rea y comisin de vigilancia.

Poltica: Los automviles asignados a los ejecutivos sern sustituidos por lo menos cada 3 anos

Tipo: operacional de compras

Razn de ser: mantener los automviles emprimas condiciones de uso as como racionalizar las adquisiciones

Responsable de su cumplimiento: Jefe de compras.

Las normas concretas dan origen a las reglas y las genricas a las polticas. Las reglas permiten analizar casos concretos son inflexibles su violacin causa sancin y no proporciona margen para la toma de decisiones..

3.4.5 REGLASUna regla determina el curso de accin que se debe seguir frente a un problema particular. Las reglas permiten dotar de uniformidad a la toma de decisiones. Un procedimiento operativo estndar, POE, es una serie de reglas que deben seguir los empleados en una secuencia particular al enfrentar cierto tipo de problema.

Las personas que ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica, comnmente, su incumplimiento se sanciona. Las reglas no dan margen de interpretacin.

3.4.6 PROCEDIMIENTOS

CONCEPTO:

Son un plan que establece el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo competitivo.

IMPORTANCIA:

Tiene actividades

Se enfoca a realizar un trabajo repetitivo

Los procedimientos estn formados por un conjunto de mtodos y el mtodo indica la forma que debe realizarse un trabajo.

Ejemplos de procedimientos.

Ventas

Surtidos de materiales para almacn

Contratacin de personal

Adquisicin de materiales

Realizacin del inventario

Registro contable

Estos serian procedimientos administrativos, los que indicaran el orden lgico que deben seguir las actividades y los mtodos para dichas actividades. Las actividades y los mtodos para dichas actividades. As tenemos que una cosa seria el procedimiento para realizar la cobranza y otra seria la forma o manera de realizarla: por ejemplo enviar recordatorios a los deudores, o enviar al cobrador para presionar al cliente para que nos pague.

3.4.7 PROGRAMAS

CONCEPTO DE PROGRAMA.

Jos Garca Martnez y Lourdes Munch, definen al programa como un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Steiner considera que todos los enfoques para identificar los programas de estrategias pueden lograrse en un proceso de planeacin estratgica formal o pueden ser usados individualmente fuera de un programa de planeacin formal. Es importante efectuar una descripcin grfica de la realizacin de la estrategia como puede ser a travs de grficas de Gantt donde se vea el avance de los logros.

A continuacin se mencionan los puntos que Steiner propone se tomen en consideracin para identificar y analizar la descripcin grfica de una estrategia:

1. Identificar y evaluar las concentraciones producto/mercado dominantes.

-Ventas por clasificacin de clientes.

- Ventas por grupo principal de producto

- Ventas por canal de distribucin

- Ventas por categora precio y calidad

- Ventas por distribucin geogrfica.

2. Identificar y evaluar unidades y /o actividades que reciben el mayor despliegue de los recursos de la empresa.

- Participacin en el mercado

- Calidad del producto.

- Precio del producto

- Aceptacin del producto por el cliente

- Margen de utilidades

- capacidad de la planta.

- Capacidades directas.

4. Identificar las estrategias financieras.

- Proporcin deuda/equidad.

- Proporcin de activos y pasivos actuales

- Distribucin de dividendos

- Posicin del efectivo.

5. Determinar las estrategias personales de los ejecutivos claves.

- Orientacin de riesgos- Perspectiva de tiempo

- Empresarial.

- Orientacin funcional: produccin, mercadeo, finanzas, etc.

- Consenso

6. Determinar la descripcin grfica analtica de estrategias.

- Intervalos de evaluaciones de estrategias

- Mtodos para evaluar estrategias.

Puede hacerse referencia a la Matriz de Mercado Producto como se muestra a continuacin. para as programar el paso de una etapa a otra a la que se desee llegar.

3.4.8 PRESUPUESTOS

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/ o especfico, que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/ o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico.

CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente.

Es un plan expresado en trminos cuantitativos.

Es general porque se establece para toda la empresa.

Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas en que est dividida la organizacin.

Es diseado para un periodo determinado.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO.

Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables.

Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee una metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.

Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.

Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.

En un medio de control que permite controlar operaciones.

Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

3.4.9 PLANES

-TIPOS DE PLANESLos planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tiene lineamientos especficos para su elaboracin, existen algunas observaciones, comunes a todas, que deben regir cualquier plan, para que su diseo sea efectivo.

1. Autorizacin. Slo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados.

2. Objetividad. Deben fundamentarse en datos y elementos cientficos.

3. actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a los cambios de la empresa.

4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa.

5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible.

6. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes los pondrn en prctica.

7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos.

8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin.

TIPOS DE PLANES

Esttica: se encarga de:

a) El desarrollo de un plan

b) La creacin de una ruta crtica

c) La creacin de un sentido de la direccin futura de la institucin

Dinmica: es el proceso que debe implementarse como:

a) Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades

b) Una estructura formal de lnea o staff con responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad

c) Es un proceso que requiere de apoyo que incluya:

1. La obtencin, manejo y flujo de informacin

2. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos

3. Tcnicas analticas

4. Instrumentos para evaluaciones

Externa (estratgica): a) Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo

b) La perspectiva en que se ubica el proceso de planeacin estratgica, es integral, abarca todos los mbitos de la organizacin

c) Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar

d) Implica un proceso continuo totalmente dinmico adaptable a las condiciones cambiantes del entorno conforme se valla haciendo necesario

e) Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situacin determinada, afecta integralmente a la organizacin

f) Se circunscribe a las reas de mayor referencia jerrquica de una organizacin

g) El proceso de formulacin es continuo, pero su ejecucin est vinculada al anlisis de oportunidades, riesgos, problemas, fuerzas y debilidades, tanto internas como externas

h) Implica un alto de creatividad, anlisis crtico y reflexin-previsin

i) El manejo del factor incertidumbre desempea un papel importante en la elaboracin de este tipo de planes

j) La informacin requerida para planes estratgicos se refiere a situaciones futuras de la institucin, de carcter privado, a su mercado y a su medio ambiente circundante

k) Constituye la pauta bajo la cual habr de realizarse la planeacin tctica subsecuente

l) Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado

Interna (tctica):

Est enfocada a la clarificacin de objetivos instruccionales y a la solucin de problemas por medio de un anlisis racional.

Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institucin orientando a la planeacin interna, para:

a) Eficientar las operaciones

b) Promover el crecimiento y desarrollo institucional

Para mas informacin consultar:

http://unamosapuntes.tripod.com/3.5 TCNICAS DE LA PLANEACIN

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.

La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas vara y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.

-PRONSTICOS

El pronstico implica predecir, proyectar p estimar sucesos o condiciones futuras del entorno de un organizacin. Como parte importante del proceso de planeacin, se relaciona principalmente con hechos o condiciones externas (fuera del control de la direccin) de importancia para la sobrevivencia y crecimiento de una empresa. Casi todos los pronsticos se basan en la extrapolacin.

El pronstico es incierto, pero necesario. Los administradores deben usar todo lo que est a su disposicin para prever hechos y condiciones futuros. Tres recursos para la elaboracin de pronsticos escenarios, tcnica Delphi y simulacin son de amplio uso en la planeacin estratgica. Dado que los tres persiguen la compresin del probable futuro, no son mutuamente excluyentes.

ESCENARIOS.

Un escenario es una descripcin por escrito de un posible futuro. Con los escenarios se busca:

Ofrecer una amplia variedad con base en las cuales evaluar estrategias.

Ofrecer una visin ms amplia de posibles sucesos.

Contribuir a la identificacin de sucesos que justifiquen el desarrollo de planes de contingencias.

Ayudar a los administradores y otros empleados a identificar patrones, generalizaciones e interrelaciones.

TCNICA DELPHI

Llamada as en referencia al famoso orculo griego de la antigedad (Delfos), la Tcnica Delphi es un recurso de pronstico basado en el consenso de un panel de expertos. Los expertos pulen paso a paso sus opiniones, obviamente no es infalible. Sin embargo, el consenso obtenido tiende a ser mucho ms exacto que la opinin de un solo experto. Este mtodo fue creado por la Rand Corporation a principios de la dcada de 1950 para disponer de juicios de expertos sobre el nmero de bombas atmicas soviticas que seran necesarias para causar una cantidad especfica de daos a Estados Unidos. La tcnica Delphi es reconocida en la actualidad como un recurso de gran importancia para la planeacin estratgica.

La tcnica Delphi implica tres pasos bsicos.

1. Envo de un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno de los expertos conoce la identidad de los dems. En el cuestionario se piden estimaciones numricas de especificaciones tecnolgicas o de posibilidades de mercado. Se solicitan tambin fechas esperadas y la asignacin de probabilidades a cada una las posibilidades.

2. Elaboracin de un resumen de la primera ronda. Este informe muestra el promedio, mediana y los rangos de cuartil de las respuestas. El reporte se enva junto con una versin modificada del cuestionario a quienes respondieron el primer cuestionario. stos deben revisar, en su caso, sus primeras estimaciones o justificar sus opiniones originales.

3. Elaboracin de un resumen de la segunda ronda. A menudo este informe da cuenta del desarrollo de un consenso. En un tercer cuestionario se pide a los expertos indicar si estn de acuerdo con el consenso emergente y dar las explicaciones del caso. Para evitar acuerdos incondicionales, se les pide tambin identificar razones por las cuales no se sumaran al consenso.

Por lo general es recomendable que se efecten tres rondas. Aunque podran realizarse ms, es comn que los expertos comiencen a desertar tras la tercera ronda a causa de sus compromisos de tiempo. El nmero de participantes puede ir de apenas unos cuantos a ms de 100, dependiendo de los resultados deseados. Cuando el asunto en cuestin es suficiente especfico, se recomienda una escala de quince a veinte participantes. A medida que aumenta el de la muestra (nmero de expertos), aumenta tambin el grado de coordinacin requerido, as como los costos.

SIMULACIN.

Una simulacin es una representacin de un sistema real. En el modelo de simulacin suele describirse el comportamiento del sistema real (o de alguno de sus aspectos) en trminos cuantitativos o cualitativos; por ejemplo, en la simulacin de una organizacin puede mostrarse los probables efectos de variables externas (como tasa de inflacin, cambio de precios de competidores y tasa de desempleo) en las ventas, utilidades y prdidas de una empresa.

La simulacin se utiliza a menudo para pronosticar los efectos de cambios en el entorno y decisiones administrativas internas en una organizacin, departamental o SBU. La meta de la simulacin es reproducir o poner a prueba la realidad sin necesidad de experimentarla. En su mayora, las simulaciones ofrecen a la direccin la posibilidad de responder a numerosas preguntas del tipo qu pasara si...?. por ejemplo, a cunto ascenderan el ao prximo nuestras utilidades si la inflacin fuera del 12 por ciento y abriramos dos nuevas plantas? Para responder a estas preguntas, los analistas suelen desarrollar complejas ecuaciones y servirse de computadoras para realizar muchos de los clculos requeridos por cada paso. Modelos como ste pueden ser tiles para simular prcticamente cualquier rea de inters (utilidades, ventas y utilidades por accin, por ejemplo) en busca de un necesario pronstico.

-RUTA CRTICA (MTODO DE REDES).

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la compaa Dupont, junto con la divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de Dupont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocastcos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. Es otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.

Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

DEFINICIN.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse de un tiempo crtico y al costo ptimo.

USOS.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

3. Que se desee el costo de operacin ms bajo dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, etc.

-RBOL DE DECISIONESeste modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se representa con lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.

El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y recuperaciones de estas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se pueden comprender las variedad de posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados.

Los rboles de decisin reubican amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

Con este mtodo es posible identificar las posibles alternativas y se muestra como las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el rbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuales son los resultados y cual de las alternativas es la mas conveniente y la que produce un mayor rendimiento. Sus componentes son:

Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.

Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.

Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos.

RBOL DE DECISIN.

Inflacin (0.6)

$10 000

Inversin A

Estable(0.4)

$6 000

Inflacin (0.6)

$12 000

Accin

Inversin B

Estable(0.4)

$5 000

Inflacin(0.6)

$7 000

Inversin C

Estable(0.4)

$7 000

Estructura en forma de rbol que representa un conjunto de decisiones. Estas decisiones generan reglas para la clasificacin de un conjunto de datos.

1 Reyes Ponce Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Mxico. Editorial Limusa. 1973.

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